FINANCIAL SERVICES

La maîtrise
du risque
systémique

kpmg.fr
Sommaire

I Définition des SIFIs 2

A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI pour définir les SIFIs 2

B Les banques globales à caractère systémique (G-SIBs) 3

II Les obligations pesant sur les SIFIs 5

A Une exigence supplémentaire en capital pour les G-SIBs 5

B Une supervision renforcée 6

C La mise en place de procédures de relance et de résolution

de crise pour les G-SIFIs 7

D Un projet européen sur la gestion de crise 10

E Une collecte additionnelle de données pour les G-SIBs 11

III Les implications pour les établissements 12

IV Domaines d’expertise de KPMG sur les différentes étapes

d’un plan de relance ou de résolution 13

V Calendrier  14

VI Lexique  15

Cette publication se fonde sur les textes européens et internationaux publiés au plus tard le 18 novembre 2011.
 La maîtrise du risque systémique
I Définition des SIFIs
“
Identifier les
établissements bancaires
mondiaux qui, par leur
taille ou la nature de leurs
activités, sont susceptibles
de déstabiliser l’économie
„
mondiale en cas de faillite.
2|
La crise financière de 2007-2009 a montré que la faillite de certaines institutions
financières de premier plan était susceptible d’avoir un impact brutal sur la stabilité
financière et sur l’ensemble de l’économie. Elle a également mis en lumière
l’absence de systèmes permettant de gérer les institutions financières en difficulté
ou de règles sur les mesures à prendre par les autorités en cas de crise financière.
Pour prévenir la survenance de telles crises à l’avenir, de multiples initiatives ont
été engagées à la demande du G20, par le Comité de Stabilité Financière (CSF)1
et le Comité de Bâle2. L’une des mesures les plus emblématiques est la création
d’une réglementation spécifique pour les « Institutions Financières d’Importance
Systémique » (SIFIs), de façon à limiter « l’aléa moral » dont elles bénéficient. Ces
mesures seront mises en place à compter de 2012, avec une application obligatoire
en 2019.
A la suite de la crise financière de 2007-2008, le Fonds Monétaire International (FMI),
le Conseil de Stabilité Financière (CSF) et la Banque des Règlements Internationaux
(BRI) ont retenu une série de critères permettant d’identifier une « SIFI » opérant sur
le marché national (cf. § I.A). Une institution dite systémique est un établissement
financier dont une faillite aurait de lourdes conséquences sur le système financier
et l’économie réelle, notamment en raison de sa taille, sa complexité et son
interdépendance. Un établissement financier d’importance systémique mondiale est
alors qualifié de « G-SIFI ».
Le Comité de Bâle a apporté des précisions sur l’application de ces critères pour les
banques mondiales systémiques (Global Systemic International Banks ou « G-SIBs »)
(cf. § I.B).
A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI
pour définir les SIFIs3
D’après le FMI, le CSF et la BRI, trois critères permettent d’identifier une SIFI.
Ces critères sont :
• Critère n°1 : la taille : la taille serait appréciée selon les mêmes critères que
ceux permettant de définir l’exposition totale du ratio de levier Bâle 3.
• Critère n°2 : l’interconnexion avec d’autres institutions financières : le lien avec
les autres institutions financières (prêts aux institutions financières, détention de
titres émis par d’autres institutions financières, valeur de marché des repos, etc.).
• Critère n°3 : la capacité de substitution par une autre institution fournissant les
mêmes services : i.e. dans quelle mesure le système financier est-il dépendant
des services fournis par un établissement et quelles seraient les conséquences
sur le système financier si celui-ci disparaissait.
1 CSF, Consultative Document, Effective Resolution of Systemically Important Financial Institutions,
Recommendations and Timelines, 19 July 2011
2 Basel Committee on Banking Supervision, Resolution policies and frameworks - progress so far, July
2011 ; Basel Committee on Banking Supervision, Consultative Document, Global systemically impor-
tant banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, July 2011.
3 Rapport du FMI-CSF-BRI soumis aux Ministres des Finances du G20 et des gouverneurs de banques
centrales d’octobre 2009.
 La maîtrise du risque systémique

A noter que ces indicateurs ne se limitent pas aux seules banques mais concernent
l’ensemble des institutions financières (les compagnies d’assurance, les fournisseurs
d’infrastructures de marché ainsi que d’autres institutions financières non bancaires
qui peuvent donc être qualifiées de SIFIs).

B Les banques globales à caractère

systémique (G-SIBs)
Le Comité de Bâle rajoute deux critères par rapport à ceux mentionnés
précédemment pour apprécier le poids systémique d’une banque mondiale (G-SIB) :
• Critère n°4 : les activités internationales : actifs et passifs transfrontaliers.
Il sera plus difficile de mettre en œuvre des mesures de résolution pour un
établissement dont une grande partie de ses activités sont à l’international.
• Critère n°5 : la complexité des activités : cette dernière se mesure à travers
les dérivés OTC, les actifs dont la juste valeur ne peut être déterminée par des
données observables, les actifs financiers disponibles à la vente, la détention
de titres financiers du trading book, etc.
Les cinq critères mentionnés ci-dessus, qui permettent de définir le caractère
systémique d’une banque internationale, ont un poids identique de 20%. Le comité
de Bâle a identifié différents indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour chacun des
cinq critères, avec un poids identique au sein d’une catégorie donnée (cf. tableau
ci-dessous).
Pour chaque banque, la notation d’un indicateur individuel s’obtient en divisant
le score de la banque concernée par le score global de l’ensemble des banques
de l’échantillon pour l’indicateur donné. A noter que des tests additionnels seront
effectués par le Comité de Bâle d’ici mars 2012 visant à s’assurer de la fiabilité des
indicateurs retenus.

Une méthodologie d’identification des G-SIBs utilisant 5 indicateurs (1)

Indicateurs Sous-indicateurs Pondération
Activités transfrontières (20%) Créances 10%
Engagements 10%
Taille (20%) Total des expositions (ratio d’effet de levier BIII) 20%
Interconnexion (20%) Actifs intra financiers 6,67%
Passifs intra financiers 6,67%
Ratio de financement de gros 6,67%
Non substituabilité (20%) Actifs en conservation 6,67%
Opérations à travers de systèmes de paiement et de règlement 6,67%
Montant des transactions sur des marchés de dette et de titres 6,67%
Complexité (20%) Valeur notionnelle des dérivés sur OTC 6,67%
Actifs de niveau 3 6,67%
Valeur du trading book et des actifs disponibles à la vente 6,67%
(1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre 2011.

|3
 La maîtrise du risque systémique

Le Comité de Bâle considère que l’importance systémique d’une institution doit être
évaluée en fonction de l’impact qu’une faillite de l’établissement pourrait avoir sur le

“
système financier plutôt qu’en fonction de la probabilité que ce risque n’arrive. Par
ailleurs, la qualité des mesures de résolution dans une juridiction donnée ne doit pas
Le Conseil de Stabilité jouer de rôle dans le processus d’identification des G-SIBs.
Financière a publié à Lors du G20 de novembre 2011, le Conseil de Stabilité Financière a publié une
l’occasion du G20 de première liste de 29 banques d’importance systémique mondiale sur un échantillon
Cannes une liste de retenu de 73 banques et sur la base des données disponibles à fin 2009. Cette
29 banques réputées liste repose sur la méthodologie définie par le Comité de Bâle et inclut deux
systémiques.
„ établissements ajoutés sur la base du jugement du superviseur national.

Les établissements identifiés sont listés ci-après :

Les 29 établissements systémiques identifiés par le CSF en novembre 2011

Bank of America JP Morgan Chase
Bank of China Lloyds Banking Group
Bank of New York Mellon Mitsubishi UFJ FG
BPCE Mizuho FG
Barclays Morgan Stanley
BNP Paribas Nordea
Citigroup Royal Bank of Scotland
Commerzbank Santander
Credit Suisse Société Générale
Deutsche Bank State Street
Dexia Sumitomo Mitsui FG
Goldman Sachs UBS
Groupe Crédit Agricole Unicredit Group
HSBC Wells Fargo
ING Bank

“
Une surveillance renforcée
Cette liste sera mise à jour annuellement et publiée en novembre de chaque année.
La méthodologie définie par le Comité de Bâle devrait quant à elle faire l’objet d’une
pour ces établissements revue tous les trois ans.
dont la liste sera revue Si cette première liste ne recense que des banques dites mondiales, les travaux du
chaque année. CSF et du Comité de Bâle permettront d’identifier à l’avenir les entités financières
Des établissements non non bancaires, notamment les compagnies d’assurance.
bancaires figureront Des ratios de fonds propres plus élevés seront demandés à partir de 2016 aux
établissements recensés sur la liste qui sera établie en novembre 2014.

„
également sur la liste à
l’avenir.

4|
 La maîtrise du risque systémique

II Les obligations pesant sur les SIFIs

Quelles implications pour les établissements systémiques ?

“ Un ensemble de mesures Les objectifs discutés lors du G20 et les travaux menés par le CSF et le Comité de
Bâle visent à ce qu’aucun établissement financier ne puisse être considéré comme
visant à réduire la trop important pour pouvoir faire faillite. Il faut donc veiller à ce qu’une faillite des
probabilité et l’impact banques ne mette pas en péril la stabilité financière en général et que ce ne soit pas
d’une faillite de banques au contribuable d’assumer le coût de la résolution des banques.
qualifiées par le passé de

„
En effet, l’importance des déficits des pays et les récents risques liés à un défaut
« too big to fail ». de la dette souveraine peuvent laisser penser que les Etats ne seraient pas capables
de protéger leurs économies respectives. Il convient donc de mettre en place des
dispositifs plus aptes à prendre en charge les défaillances bancaires transfrontalières,
notamment afin d’éviter que les Etats n’aient d’autre choix que de renflouer leur
secteur bancaire, et d’en faire supporter le coût au contribuable.

A Une exigence supplémentaire en capital

“Pour les établissements

pour les G-SIBs
La méthodologie définie par le Comité de Bâle (cf. ci-dessus § I.B.), avec cinq critères
systémiques, des exigences
permettant d’apprécier le caractère systémique d’une institution financière, et un
en fonds propres plus poids identique de 20% pour chacun d’entre eux, permet d’obtenir un score final par

„
élevées par rapport à leurs institution.
concurrents. Les institutions financières sont alors réparties dans quatre catégories, fonction de
leur risque systémique, correspondant chacune à une charge additionnelle de capital
(Common Equity Tier One1) de 1%, 1,5%, 2% et 2,5%. Une charge complémentaire
de 1% des actifs pondérés pourrait être demandée si le poids systémique de
l’institution augmentait.

Un classement des G-SIBs en fonction de leurs résultats par rapport aux 5 indicateurs de systémicité (1)
Bucket Score Capacité d’absorption additionnelle minimale
5 (vide) D- 3,5%
4 C-D 2,5%
3 B-C 2,0%
2 A-B 1,5%
1 Seuil d’inclusion – A 1,0%
(1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks: assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre 2011.

1 Noyau dur des fonds propres de base

|5
 La maîtrise du risque systémique
“
Un ratio de fonds propres
durs (Common Equity
Tier One) de 7 % est
exigé sous Bâle 3 pour
l’ensemble des banques.
Les établissements
systémiques devront
afficher 1% à 2,5 % de
Common Equity Tier One
supplémentaires à partir de
2016, soit un ratio minimum
„
global entre 8 et 9,5%.
“
Une supervision renforcée
qui passe par la création
„
d’autorités de résolution
6|
Le Comité de Bâle insiste sur le fait que les exigences supplémentaires en capital
demandées constituent des exigences minimales. Les autorités nationales sont
libres d’imposer des exigences plus élevées.
Le montant de charge additionnelle en fonds propres est défini en fonction du score
appliqué à chacun des cinq critères. Ces exigences additionnelles porteront le niveau
minimum de ratio de Common Equity Tier One de 7% sous Bâle 3 à 8 - 9,5% pour
les établissements systémiques.
A noter que cette charge additionnelle en fonds propres s’ajoute aux autres
exigences prudentielles. Ainsi, la charge en fonds propres pour le risque systémique
peut s’ajouter au coussin contra-cyclique, ce qui peut potentiellement porter le
niveau de Common Equity Tier One à 12%.
Lors du G20 de Cannes en novembre 2011, il a été décidé que les exigences
supplémentaires en capital seront demandées à partir de janvier 2016 sur la base
de la liste de G-SIFIs qui sera établie en novembre 2014. Les surcharges en capital
seront introduites parallèlement aux exigences Bâle 3 relatives aux coussins de
conservation et contra-cyclique entre janvier 2016 et fin 2018, avec une application
obligatoire à compter du 1er janvier 2019.
Le Comité de Bâle insiste sur le fait que le coût lié à l’exigence de ratios de fonds
propres plus élevés pour les G-SIBs est inférieur aux avantages attendus, i.e. éviter
la probabilité d’une crise financière systémique.
B Une supervision renforcée
A travers le cadre défini par le CSF, les établissements systémiques feront l’objet
d’une attention accrue de la part des superviseurs. Ainsi des autorités de résolution
seront créées au niveau national, chargées d’assurer la planification et la gestion de
crise de tout type d’établissement systémique.
Ces autorités pourraient ainsi décider, le cas échéant, de :
• démettre d’office les dirigeants de l’établissement, nommer un administrateur
spécial doté de tous les pouvoirs et chargé d’élaborer un plan de résolution,
• faciliter et valider le transfert ou la vente d’actifs et passifs,
• établir un véhicule de gestion des actifs de l’entité,
• obliger l’établissement à faire des changements structurels ou
organisationnels,
• transférer tout ou partie des activités de l’établissement vers une banque
relais,
• exiger des transferts de portefeuilles pour les compagnies d’assurance,
• réduire les dettes de l’établissement notamment via des mécanismes de
« bail-in »,
• décider d’une augmentation de capital,
• etc.
Le CSF encourage fortement les autorités de résolution à trouver des solutions de
coopération avec les autorités de résolution étrangères.
Des groupes de gestion de crise1 seront instaurés pour les G-SIFIs, avec la
participation des autorités de supervision et de résolution. Des accords de
coopération internationale spécifiques devront être mis en place entre les différentes
autorités concernées pour chacun de ces établissements.
1 Crisis Management Groups (CMG)

“
Des plans de résolution
à mettre en œuvre
d’ici fin 2012 pour les
29 établissements
systémiques identifiés
par le Conseil de Stabilité
Financière, sur la base de la
méthodologie définie par le
Comité de Bâle.
„ G-SIFIs
“
Des mesures visant à
accroitre le niveau de
capital et la liquidité,
et à anticiper des
cessions d’actifs et une
„
restructuration du passif.
La maîtrise du risque systémique
Les autorités devront également s’assurer que les G-SIFIs ont mis en place des plans
de relance et de résolution, faisant l’objet d’une mise à jour et d’une revue régulière.
Les autorités devront mener l’évaluation de ces plans1 en coordination avec le groupe
de gestion de crise. Pour cela, trois étapes ont été définies par le CSF : la faisabilité
des stratégies de résolution identifiées ; l’évaluation de l’impact systémique ; les
actions de résolution envisagées.
C La mise en place de procédures de
relance et de résolution de crise2 pour les
L’objectif des régimes de résolution est d’anticiper la résolution d’une défaillance
d’établissement dont la faillite aurait un impact sur la stabilité financière en précisant
par avance et de façon détaillée la manière dont il pourrait être démantelé et
liquidé de façon ordonnée. Il s’agit donc d’une obligation, pour tout établissement
systémique global identifié par le CSF sur la base de la méthodologie définie par
le Comité de Bâle, de préparer des plans de relance et de résolution robustes et
crédibles.
Les autorités de résolution et de supervision devront s’assurer que ces plans sont
mis à jour régulièrement, au moins de façon annuelle, et revus de façon périodique
au sein du groupe de gestion de crise de l’établissement. Ces plans feront
également l’objet d’une revue régulière par les autorités de résolution qui pourraient
demander le cas échéant aux G-SIFIs de revoir leur plan s’il était jugé insuffisant.
Les exigences en matière de plan de relance et de résolution devront être mises en
œuvre d’ici la fin 2012 pour les 29 établissements qualifiés de G-SIFIs lors du G20 de
Cannes de novembre 2011.
1) Plans de relance3
Les autorités de résolution et de supervision doivent s’assurer que les
établissements concernés mettent en place des plans de relance. Ces plans doivent
servir de guide au rétablissement, dans l’éventualité où l’établissement serait
confronté à de graves difficultés. Dans cette phase, l’établissement n’est pas entré
en régime de résolution de crise et demeure donc en principe sous le contrôle
de son management, bien que les autorités puissent exiger la mise en place de
mesures spécifiques à travers leur pouvoir de supervision.
Les RCP visent donc à réduire le profil de risque de l’établissement et à maintenir le
niveau de capital. Des choix stratégiques tels que la restructuration du passif ou le
démantèlement de certaines lignes de métier pourront être opérés.
Principales caractéristiques d’un plan de relance
L’établissement doit identifier les mesures nécessaires au renforcement de son
niveau de capital (via une recapitalisation après des pertes exceptionnelles, des
mesures de conservation du capital telles que la suspension des dividendes, etc.).
L’établissement doit identifier les mesures de restructuration possibles de son
activité : ventes possibles de filiales, séparations de lignes de métiers, etc.
L’établissement doit évaluer la solidité de ses scénarios de stress en termes
de liquidité, notamment en identifiant des mesures permettant d’assurer une
diversification des sources de financement. L’établissement doit également
envisager de possibles transferts d’actifs et de liquidité au sein du groupe.
1 Resolvability Assessments
2 Recovery and Resolution Plan (RRP)
3 Recovery Plan (RCP)
|7
 La maîtrise du risque systémique

L’établissement doit mettre en place un dispositif organisationnel et opérationnel

(i.e. fonctionnement des processus internes, des systèmes IT, accès ininterrompu
aux facilités de compensation et de règlement, etc.) lui permettant de continuer à
remplir ses fonctions essentielles et son activité dans une phase de résolution de
crise.
L’établissement doit développer une stratégie de communication avec les marchés
financiers et les actionnaires, afin de limiter les doutes quant à sa continuité
d’exploitation. Il doit également fournir aux superviseurs du groupe et des pays
d’accueil tout le niveau d’information nécessaire.
L’établissement doit préparer la mise en place des mesures indiquées ci-dessus en
indiquant l’état d’avancement, les étapes réalisées et celles à venir dans un délai
défini, ce qui inclus la mise en place d’une gouvernance adéquate et d’un processus
de gestion de crise.

Responsabilités d’un plan de relance

La direction générale est responsable de la mise en place, du maintien et de
l’exécution du plan de relance. Les autorités de résolution doivent quant à elles
le revoir, évaluer sa crédibilité et sa capacité à être effectivement mis en œuvre si
nécessaire.
L’établissement doit mettre à jour le plan de façon régulière, et à la lumière
d’événements pouvant changer de façon significative l’organisation, la stratégie,
ou l’exposition au risque de l’établissement. L’établissement doit revoir de façon
régulière les hypothèses sur lesquelles reposent les plans, les adapter si nécessaire
et fournir l’information aux autorités.
L’établissement doit mettre en place une structure de gouvernance solide. Cela
passe par une définition claire des responsabilités de la direction générale, des
membres du conseil, etc.

Le plan de relance préparé par l’établissement doit notamment permettre de :

• Identifier de nouvelles sources permettant d’accroitre les niveaux de
capital et de liquidité.
• Anticiper et faciliter la cession rapide d’actifs ou de lignes de
métiers (notamment via une réduction de la taille du bilan, une revue de
l’externalisation des services partagés, une rationalisation des entités
juridiques).
• Fournir des données et des informations nécessaires à la mise en place
d’une résolution de défaillance qui puissent être communiquées à
l’autorité de résolution.

8|
 La maîtrise du risque systémique

2) Plans de résolution1
Les plans de résolution de crise constituent un guide afin d’identifier des pistes de
sortie de crise sans exposer le contribuable à un risque de pertes et sans affecter le
reste de l’économie, notamment si les mesures envisagées à travers les plans de
relance se révélaient insuffisantes.

Caractéristiques d’un plan de résolution

Les autorités doivent établir les conditions réglementaires et légales qui permettent
la mise en place d’actions officielles (ex : seuils et périmètre d’intervention).
Les autorités doivent pouvoir identifier les stratégies potentielles de résolution et
les pré-requis nécessaires pour faciliter leur mise en place, en tenant compte des
accords de coordination transfrontalière.
Les plans de résolution doivent notamment contenir de l’information détaillée sur :
• Les interdépendances qui peuvent exister entre les différentes lignes de
métiers et avec d’autres entités du même groupe et les impacts des plans de
résolution sur ces dernières, les marchés et autres établissements ayant des
lignes de métiers semblables.
• Les différentes sources de financement disponibles (identification des
déposants bénéficiant d’une garantie et ceux n’en bénéficiant pas).
• Les processus pour s’assurer un accès ininterrompu aux chambres de
compensation et de règlements, aux plateformes d’échange et de trading.
• Les processus pour assurer la continuité des procédures internes et la
présence sur les marchés.
• Les modalités de mise en œuvre de stratégies de communication adéquates et
de coopération transfrontalière.
• Les fonctions économiques et financières considérées comme critiques et les
mesures envisagées pour garantir leur continuité.

Responsabilités des plans de résolution

Les autorités sont responsables du développement, du maintien et de l’exécution
des stratégies de résolution définies dans le plan. Toutefois, l’établissement doit
leur communiquer les informations nécessaires pour définir ce plan et les autorités
doivent s’assurer que les établissements sont en mesure de le faire.
Les autorités doivent établir une structure de gouvernance solide. Les responsabilités
relatives au développement, à la revue et l’approbation des plans de résolution
doivent être clairement définies.
Les RRP doivent devenir un élément à part entière de la supervision par les autorités.
Le Conseil de Stabilité Financière met en évidence quatre domaines pour lesquels
la complexité des opérations exercées par les SIFIs peut rendre difficile la mise en
place des plans de résolution :
• Les systèmes d’information
• Les contrats de service (SLA)
• La complexité des opérations et les expositions intragroupes
• Les opérations de paiement

1 Resolution Plan (RSP)

|9
 La maîtrise du risque systémique

Le plan de résolution doit inclure des mesures visant notamment à :

• Simplifier la structure juridique, organisationnelle, et financière de
l’établissement (avec des réflexions à mener sur un choix d’organisation
en filiales ou succursales).
• Garantir la continuité des services financiers essentiels, identifier les
fonctions économiques critiques afin qu’elles puissent être transférées
rapidement le cas échéant.
• Limiter l’exposition de l’établissement aux autres institutions financières.
• Permettre la conversion d’instruments de dette en capital.
• Maintenir à jour les données et toute autre information sur la structure du
groupe, les activités, les expositions intragroupes, etc.

D Un projet européen sur la gestion de crise

Le cadre européen de résolution des défaillances, actuellement proposé par la
Commission Européenne, comporte trois types de mesures1 :

“ Un projet de directive
• des mesures de préparation et de prévention (renforcement de la surveillance,
transfert des actifs afin de faciliter la gestion des liquidités intragroupe, plans
européenne sur la gestion de sauvetage et de résolution des défaillances, pouvoirs de prévention) ;
de crise est attendu d’ici • une intervention précoce des autorités de surveillance (pouvoirs de
fin 2011
„ •
surveillance, mise en œuvre des plans de sauvetage, administrateur spécial) ;
des instruments et des pouvoirs de résolution (vente par les autorités de
tout ou partie des activités sans accord des actionnaires, recours à une
banque relais, séparation des actifs, pouvoir de transférer les actifs, actions,
engagements de l’établissement, pouvoir de radier ou annuler les actions,
pouvoir de dévaloriser ou convertir les créances d’un établissement défaillant,
pouvoir de remplacer les instances dirigeantes, etc.).
La Commission Européenne s’efforce d’assurer une cohérence avec les travaux
menés au niveau international par le Conseil de Stabilité Financière et le Comité de
Bâle.
Comme le précise la Commission Européenne, l’un des principaux défis consiste
à mettre en place un dispositif efficace qui garantisse une coordination et
une coopération optimales entre les autorités afin de réduire au minimum les
répercussions négatives éventuelles lorsqu’une banque transfrontalière fait faillite.
La Commission Européenne est par ailleurs favorable à la mise en place de
mécanismes de financement communs permettant d’éviter l’utilisation de l’argent
des contribuables, notamment via la création de fonds nationaux de résolution
des défaillances bancaires constitués ex ante, lesquels seraient alimentés par des
contributions versées par les banques, afin de servir à faciliter une faillite ordonnée.
Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire est attendu d’ici la
fin de l’année 2011.

1 Commission Européenne : Consultation sur les détails techniques du projet de cadre européen de
gestion des crises, 6 janvier 2011; Communication sur l’établissement d’un nouveau cadre européen
pour la gestion de crise dans le secteur financier, 20 octobre 2010 ; Communication sur les fonds de
résolution des défaillances bancaires, 26 mai 2010.

10 |
 La maîtrise du risque systémique

E Une collecte additionnelle de données

pour les G-SIBs
Dans son document consultatif du 6 octobre 2011, le CSF insiste sur le fait que le
manque d’information de qualité relative aux G-SIBs a eu de lourdes conséquences
durant la crise financière. La capacité des autorités à réagir de façon collective
et rapide a été entravée par le manque de données de qualité sur les banques,
notamment sur les sujets suivants : le risque de concentration, le risque de marché,
le risque de financement, le risque de contagion, le risque souverain.
C’est pourquoi le CSF propose la création d’un modèle standard de données que

“
Le CSF propose la création
devront compléter les banques globales d’importance systémique. L’objectif est de
mieux connaitre les interconnexions entre les grandes banques globales et d’assurer
un maximum de synergies entre les différentes sources de données utilisées pour
d’un modèle standard
l’analyse macro prudentielle et la supervision. Il pourrait également être demandé
de données que devront

„
à d’autres larges banques internationales ou à des banques jugées d’importance
compléter les G-SIBs systémique au niveau national de compléter ce modèle. Une réflexion similaire afin
d’améliorer les informations collectées sur les grandes institutions financières non
bancaires est en cours, notamment pour les compagnies d’assurance ou les hedge
funds, et devra être initiée pour d’autres types de structure.
Quatre axes de données sont concernés par la collecte envisagée :
• Données d’une institution vis-à-vis d’une autre institution (« I-I data ») : Collecte
des expositions bilatérales envers les principales contreparties de la G-SIB à
l’actif et au passif, ventilées par type d’instruments, sur la base de données
consolidées.
• Données d’une institution vis-à-vis d’un ensemble (marché national, secteur,
etc.) (« I-A data ») : Collecte des expositions de crédit et des dépendances
de financement à l’égard d’un pays, d’un marché, d’un secteur afin de
mieux évaluer le risque de concentration et les vulnérabilités (ex : exposition
consolidée de la G-SIB vis-à-vis d’une dette gouvernementale d’un pays donné).
• Données structurelles et indicateurs d’importance systémique : Collecte de
données afin de faciliter l’évaluation de l’importance systémique de l’entité.
Trois catégories d’information sont concernées : provision des services
financiers clés et indicateurs d’importance systémique, indicateurs de
résilience (ex : revenus, provisions, actifs pondérés, capital, etc.), structure du
groupe.
• Données ad-hoc : Parallèlement à la collecte régulière de données prédéfinies,
une collecte ponctuelle de données est envisagée pour répondre au besoin
croissant d’information pour évaluer l’apparition d’un risque systémique.
Le calendrier de collecte de données envisagé s’étale sur trois ans avec une phase 1
réalisée d’ici fin 2012, une phase 2 d’ici fin 2013, et la phase 3 d’ici fin 2014.

| 11
 La maîtrise du risque systémique

III Les implications pour les établissements

La mise en place des RRP constitue un défi pour les établissements :

Implication des RRP Qu’est-ce que les établissements doivent faire ?

Identification des sources -C

 omprendre les raisons qui obligent à préparer un RRP et à restructurer les activités afin de gérer
de risque systémique les conflits entre les objectifs opérationnels et la stabilité macro financière.
- Identifier toute fonction économique critique qui pourrait être à l’origine d’un risque systémique
à travers les activités menées par l’établissement.
- Identifier comment la structure juridique actuelle de l’entreprise, sa structure opérationnelle,
sa dispersion géographique, son niveau de capital et de liquidité permettront de faire face aux
sources de risque systémique.
Haut niveau de - Définir les différentes options de redressement et de résolution de crise.
planification - Evaluer la faisabilité, ainsi que les coûts et les avantages des différents scénarios envisagés.
- Identifier les sources potentielles de capital et de liquidité. Envisager la possibilité d’une
restructuration de l’entité juridique.
- Identifier comment les mécanismes de chaque étape d’un RRP doivent être déclenchés.
Impact sur le business -D
 éterminer quelles sont les activités viables et attractives compte tenu de l’ampleur des
model réformes réglementaires à venir et des pressions exercées.
- Trouver un équilibre entre le coût des exigences réglementaires supplémentaires et l’impact sur la
valeur économique de l’établissement.
-E
 valuer l’étendue des mesures de réduction de coût pour contrebalancer le coût des réformes
réglementaires.
- Evaluer les conséquences en termes de prix et disponibilité des produits et des services.
-E
 stimer si certaines fonctions économiques critiques peuvent être viables en étant uniquement
d’utilité publique.
- Estimer les impacts de pénétrer ou sortir d’un marché étranger.
-E
 stimer les coûts de mise en œuvre d’un plan de résolution et les changements opérationnels
que cette flexibilité necessite.
Développement et mise - Adopter un cadre de gouvernance et de gestion du risque qui prenne en compte les différentes
en œuvre des RRP options envisagées en termes de restructuration, capital, liquidité et reporting, etc. et qui puisse
répondre de façon appropriée aux scénarios de crise.
- Définir les rôles et responsabilités dans la mise en œuvre des RRP.
-E
 stimer dans quelle mesure les autorités de résolution vont exiger la séparation des entités
juridiques au sein d’un groupe, à travers des restrictions financières (expositions intra-groupes) et
opérationelles (services partagés).
- Identifier les mesures qui doivent être prises en termes de rationalisation des entités juridiques,
et d’autres restructurations, organisationnelles et opérationnelles.
-E
 tablir et maintenir des informations à jour sur la structure de l’établissement, ses activités, ses
expositions intragroupes, les expositions avec d’autres établissements financiers, etc.
- Etablir des règles et procédures pour tester, maintenir et mettre à jour les RRP.

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 La maîtrise du risque systémique

IV Domaines d’expertise de KPMG

sur les différentes étapes
d’un plan de relance ou de résolution

KPMG peut vous accompagner dans la conception et la mise en place d’un plan de
relance ou de résolution.
Les quatre phases de l’accompagnement sont reprises ci-dessous :

Etape 4 :
Etape 1 : Etape 2 : Etape 3 : Mise à jour régulière,
Identification Analyse de l’état Planification revue du processus
des métiers et actuel du plan de la résolution et établissement
des opérations clés de résolution de crise d’une feuille
de route

Point de contrôle Point de contrôle Point de contrôle

Comprendre les Analyse des Plan de résolution

spécificités des Identifier tous les inderdépendances et pour les fonctions
métiers, des obstacles éventuels à validation des actions critiques et les métiers
opérations clés, les la mise en place d’un envisagées dans le clés ; définir un plan
préoccupations des plan de résolution. plan de résolution d’action et les revues
régulateurs. Définir les avec les principaux à effectuer.
priorités de l’étape 2. actionnaires.

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 La maîtrise du risque systémique

V Calendrier

Octobre 2009
FMI-BRI-CSF, Guidance to Assess the Systemic Importance of Financial Institutions,
Markets and Instruments

Printemps 2010
Consultation de la Commission européenne sur la question du règlement des crises
transfrontalières et de celle des mécanismes de résolution

Juillet 2011
CSF, Document Consultatif, Effective Resolution of Systemically Important Financial
Institutions, Recommendations and Timelines

Comité de Bâle, Resolution policies and frameworks - progress so far

Comité de Bâle, Document Consultatif, Global systemically important banks:

Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement

Octobre 2011
CSF, Key attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions
CSF, Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision, Progress report on
implementing the recommendations on enhanced supervision
CSF, Document Consultatif, Understanding Financial Linkages: A common Data
Template for Global Systemically Important Banks

Novembre 2011
Comité de Bâle, Rules text & Cover notes, Global systemically important banks:
assessment methodology and the additional loss absorbency requirement
Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire devrait être publié.

Fin 2012
Les 29 établissements systémiques identifiés en novembre 2011 devront avoir
préparé des plans de relance et de résolution. Ces derniers seront revus par les
autorités de résolution.

2016
Les établissements systémiques identifiés en novembre 2014 seront soumis aux
exigences supplémentaires en capital, avec une application obligatoire à partir de 2019.

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 La maîtrise du risque systémique

VI Lexique

Risque systémique
Le risque systémique est un risque de brutale dégradation de la stabilité financière,
provoqué par une rupture dans le fonctionnement des services financiers et
répercuté sur l’économie réelle (source : rapport Lepetit sur le risque systémique
d’avril 2010)

Dettes bail-in
Bail-in contractuel : notion d’instruments de dette prévoyant de façon contractuelle
une réduction ou une conversion en capital à la main de l’autorité prudentielle en cas
de reconnaissance d’une crise systémique sur l’établissement.
Bail-in statutaire : la reconnaissance par la loi d’un pouvoir additionnel à la main de
l’autorité prudentielle de réduire ou de convertir en capital des instruments de dette
en cas de reconnaissance d’une crise systémique sur l’établissement.
(source : rapport Lepetit - février 2011)

Living wills
Il s’agit des testaments bancaires, i.e. ensemble de dispositions prévues avant
toute crise pour organiser la restructuration d’un établissement, qui pourraient être
imposés aux établissements par voie prudentielle de manière à faciliter la gestion
d’une crise. (source rapport Lepetit – février 2011)

Capital contingent
Le capital contingent correspond à la notion d’instruments de dette prévoyant de
façon contractuelle une réduction en capital ou une conversion en capital sur la base
d’événement déclencheur objectif tel que le passage du Tier 1 sous un niveau cible.
(source rapport Lepetit - février 2011)

Bad bank / good bank / bridge bank

Le démembrement d’un établissement peut se faire en isolant la « bad bank » qui
constitue la partie malsaine d’un établissement, de la « good bank » ou partie saine
de l’établissement. La « bridge bank » ou banque relais est le terme utilisé pour
désigner une institution provisoire établie durant la procédure de résolution pour
prendre le contrôle et assurer le bon fonctionnement des fonctions essentielles
d’un établissement en faillite. (source : rapport Lepetit - février 2011 et Document
Consultatif CSF de Juillet 2011)

Shadow banking system

Le shadow banking fait référence au secteur non régulé. En effet, si l’on tend vers un
encadrement plus strict des banques, cela peut inciter à migrer les risques vers les
secteurs non régulés. Le CSF recommande donc de mettre en place les modalités d’une
surveillance de l’ensemble du financement intermédiaire y compris non bancaire avec
une régulation concentrée sur les acteurs financiers qui pratiquent la transformation de
maturité, le levier, le transfert de risque de crédit (source ACP Mai 2011)

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Contacts
Marie-Christine Jolys
Associée
Responsable du département Réglementation bancaire
Tél : 01 55 68 69 19
E-mail : mjolys@kpmg.fr

Vicky Papaevangelou
Associée
Responsable Advisory Banque
Tél. : 01 55 68 71 14
E-mail : vpapaevangelou@kpmg.fr

Julien Genoux
Associé
Advisory Banque
Tél. : 01 55 68 67 04
E-mail : jgenoux@kpmg.fr

Raphaël Jacquemard
Associé
Transaction Services - Secteur bancaire
Tél. : 01 55 68 70 32
E-mail : rjacquemard@kpmg.fr

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