Les ples de comptitivit, des formes

organisationnelles aptes innover en gestion

des ressources humaines?
French Clusters: Organizational Forms Ready
to Innovate inHuman Resources Management?
Los polos de competitividad, formas organizacionales
aptas para innovar en gestin de los recursos humanos?
LUDIVINE CALAMEL CHRISTIAN DEFLIX FRANOIS PICHAULT
Grenoble Ecole de Management IAE Univ. Grenoble Alpes, CERAG, Universit de Lige - HEC Lige -
F-38000 Grenoble, France LENTIC/ ESCP-Europe, Paris
CNRS, CERAG, F-38000 Grenoble, France

RSUM ABSTRACT RESUMEN

Pour citer cet article: Calamel, L.& Deflix, C.& Pichault, F. (2016). Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes

Les mises en rseaux se dveloppent de par
le monde pour gnrer de linnovation col-
laborative; en France, elles prennent notam-
ment la forme des ples de comptitivit. particular the name of poles of competi-
La littrature a analys ces rseaux territo-
riaux dorganisations. Mais alors que leur
feuille de route consiste galement pro-
duire de linnovation managriale, via des
pratiques de gestion des ressources humaines
qui se situent linterface dorganisations
diffrentes, ltat des connaissances reste
faible sur ce point. Les ples de compti-
tivit franais reprsentent-ils une forme
organisationnelle innovant galement en
innover en gestion des ressources humaines ? Management international, 20(4), 146-157.
The settings of networks are getting devel- Las conexiones a una red se desarrollan en el
oped all over the world to generate collab- mundo para generar de la innovacin coo-
orative innovation; in France, they take in perativa; en Francia, toman, en particular,
la forma de los polos de competitividad
tiveness. The literature in management desde 2005. La literatura en gestin analiz
analyzed the operation of these territorial el comienzo y el funcionamiento de estas
networks of organizations. But whereas their redes territoriales de organizaciones, estado
roadmap also consists inproducing mana- cargadas llevar proyectos cooperativos de
gerial innovation, throughout practices of innovacin, y a largo plazo de generar nuevos
human resources management which are empleos. Pero mientras que su hoja de ruta
atthe interface of different organizations, consiste tambin en producir la innovacin
the state of knowledge remains weak on de gestin, mediante prcticas de gestin de
this point. Do the French clusters represent los recursos humanos que se sitan al interfaz
an organizational form also innovating in de organizaciones diferentes, el estado de los

gestion des ressources humaines? A laune
dune approche contextualiste, mais aussi
dun cadre thorique associant entrepre-
neuriat institutionnel et acteur-rseau, cet
article interroge les modalits de linnovation
managriale dans douze ples de comptiti-
vit franais. Il met en lumire la principale
innovation managriale de ces rseaux terri-
toriaux: linnovation de processus.
Mots cls: innovation managriale, ple
de comptitivit, gestion des ressources
humaines
term of human resources management? On
the basis of the contextualist approach, but
also of a theoretical framework associating
institutional entrepreneurship and actor-
network, this article questions the meth-
ods of the managerial innovation in twelve
French poles of competitiveness. It clari-
fies the managerial principal innovation of
these territorial networks: the innovation
of process.
Keywords: managerial innovation, french
clusters, human resources management
conocimientos sigue siendo escaso sobre este
punto. En que los polos de competitividad
franceses representan una forma organizativa
que innova tambin en gestin de los recursos
humanos? Al aliso de un enfoque contextua-
lista, y tambin de un marco terico asociando
empresariado institucional y protagonista-
red, este artculo pregunta las modalidades
de la innovacin de gestin en doce polos
de competitividad franceses. Saca a la luz
la principal innovacin de gestin de estas
redes territoriales: la innovacin de proceso.
Palabras clave: innovacin de gestin, polo
de competitividad, gestin de los recursos
humanos

P artenariats industriels, travail collaboratif, alliances techno-

logiques: les exemples abondent aujourdhui de collabora-
tions inter-organisationnelles, que ce soit entre des entreprises
de mme type, voire concurrentes, ou entre des entits de
natures varies. Les vingt dernires annes ont en effet vu le
dveloppement de nouveaux modles de cration de valeur, bass
sur le principe gnral de co-activit et concrtisant le faire
ensemble: que ce soit pour concevoir, produire ou distribuer,
firmes et entits diverses dcident de mutualiser leurs ressources
ou de coordonner leurs actions sur un primtre territorial ou
mondial, quand bien mme elles sont en comptition.
Le cas particulier des organisations se mettant en rseau sur le
primtre dun mme territoire se rvle particulirement riche
dexpriences et dobservations dans les sciences du manage-
ment (Poivret, 2010; Fu et al, 2014). Celles-ci ont pu en dtailler
les formes et modalits possibles (Boquet et al, 2009; Mendez
Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes innover en gestion des ressources humaines?
et Bardet, 2009; Chabault, 2010; Hussler et Muller, 2013), mais
aussi les dfis en termes de gestion de projet et de management
de linnovation (Barbier et Boissonnet, 2014; El Hadj et al, 2015;
Lind, 2015). La littrature sest notamment penche sur le cas des
ples de comptitivit: ces rseaux territoriaux dorganisation,
dfinis et labelliss par les autorits franaises depuis 2005, se
prsentent comme des usines projets devant produire de
linnovation essentiellement technologique, et terme gnrer
de nouveaux emplois. La ralit franaise a galement son pen-
dant en Belgique, au travers du plan Marshall lanc en 2005,
avec le mme objectif quen France: restaurer et amplifier la
dynamique dinnovation et de dveloppement des technologies.
Selon Culi et al, (2006), ces ples reprsentent lun des quatre
grands types de rseaux territoriaux dorganisation possibles,
aux cts des districts industriels, des systmes productifs
locaux ou encore des clusters observs par Porter (2000).
Ds leur lancement, le cahier des charges de ces ples affi-
chait un volet managrial ambitieux: dans le cas franais, il
leur tait demand de promouvoir un environnement global
favorable linnovation et aux acteurs du ple, en conduisant des
actions danimation, de mutualisation ou daccompagnement des
membres du ple sur des thmatiques telles que la formation et les
ressources humaines1. 71 ples ont dabord t officiellement
labelliss par le gouvernement en 2005, avant quune deuxime
phase, lautomne 2008, ne les scinde en trois catgories, selon
leur performance, avec une pression accrue pour treize ples
nayant pas atteint leurs objectifs. Puis le lancement de la phase
dite 2.0, en 2008, a non seulement confirm les trs forts espoirs
dinnovation technologique placs dans ces organisations, mais
aussi explicit une attente dinnovation plus organisationnelle
et managriale: en effet, outre la priorit rappele aux projets
collaboratifs et la confirmation des moyens allous cette poli-
tique, le Gouvernement a annonc la mise en place de nouveaux
dispositifs tels que les plateformes dinnovation, qui regroupent
des infrastructures et des quipements mutualiss de Recherche
et Dveloppement, et encourag la dclinaison dactions mana-
griales nouvelles et adaptes la ralit du rseau territorial.
Cette commande explicite de pratiques managriales inno-
vantes a-t-elle t honore? Un tel appel au renouvellement espr
des actions de gestion des ressources humaines a-t-il t entendu
et surtout mis en pratique? Force est de constater que ltat des
connaissances est singulirement rduit sur cette question,
les recherches disponibles faisant au mieux une description
ou une modlisation des pratiques observables (Arnaud et al,
2013; Chabault, 2013). Les ples de comptitivit sont-ils dans
les faits des formes dorganisations aptes innover en GRH?
Pour tenter de rpondre cette question, une premire par-
tie synthtisera les connaissances disponibles pour affiner le
questionnement et proposer un cadre thorique adapt (I). Puis
lobservation des actions mises en place par une douzaine de
ples de comptitivit nous donnera de voir que linnovation en
GRH nest pas dans les contenus et rside peu dans les contextes;
ltude de deux dispositifs particuliers nous permettra in fine
de discerner en revanche une innovation de processus (II).
1. Site officiel du Gouvernement franais: http://competitivite.gouv.fr/politique-des-poles-471.html
2. Site officiel des ples de comptitivit franais: http://www.competitivite.gouv.fr
3. Cet objectif de valorisation a t fortement accentu par la 3 phase des ples franais, dite 3.0, partir de 2012.
147
Etat de lart, problmatiqueet cadre thorique:
les ples de comptitivit, de linnovation
technique linnovation en gestion des
ressources humaines?
Parmi les diffrentes formes dorganisations en rseau, les ples
de comptitivit constituent des objets managriaux dsormais
bien identifis dans la littrature, et leurs pratiques de gestion
des ressources humaines (GRH) retiennent en particulier de plus
en plus lattention (I.1). Trs souvent focaliss sur linnovation
technologique, ces ples sont galement des lieux potentiels
dinnovation managriale (I.2). Afin de savoir si celle-ci est
rellement au rendez-vous, nous proposerons une approche
contextualiste, mais aussi un cadre thorique associant entre-
preneuriat institutionnel et acteur-rseau (I.3).
Les ples de comptitivit: des enjeux
managriaux progressivement identifis
Depuis la distinction fondatrice de Williamson (1985) entre
march et hirarchie, la littrature a mis en valeur lintrt
des formes organisationnelles en rseau pour dverrouiller
les contraintes managriales traditionnelles et ainsi favoriser
linnovation (Powell, 1990). Parmi ces formes dorganisations
en rseau se situent les rseaux territoriaux dorganisation
(Barabel et al, 2007; Poivret, 2010), dont les ples de comp-
titivit font partie. Par dfinition, ces ples associent au sein
dune mme zone gographique des entreprises, des centres de
recherche, des organismes de formation, des administrations
engags dans une dmarche partenariale destine dgager
des synergies autour de projets innovants conduits en commun
en direction dun (ou de) march(s) donn(s)2. Loriginalit des
ples de comptitivit, par rapport aux clusters amricains
ou districts industriels italiens, est donc, via une dmarche
impulse par lEtat autour dun thme industriel, de rassembler
sur un territoire le plus grand nombre dacteurs divers en vue
dassurer la comptitivit par linnovation. Le principe de base
dun ple est de susciter et favoriser des projets collaboratifs
dinnovation, i.e. des quipes-projets inter-organisationnelles,
regroupant sur plusieurs annes des collaborateurs en prove-
nance de mondes diffrents petite et moyenne entreprise,
grand groupe, laboratoire de recherche-; charge pour ces
projets collaboratifs de dvelopper conjointement de nouvelles
technologies ou de nouveaux services, permettant in fine une
valorisation sur un march3.
Les ples de comptitivit sont donc essentiellement des
organisations fdratives, composes dune quipe danimation
lgre de lordre de quelques salaris permanents et abritant
un nombre plus ou moins importants de projets collaboratifs.
Les thmes couverts par ces projets et les ples qui les accom-
pagnent sont multiples, avec une forte dominante technologique
et industrielle, mme sil existe quelques ples tourns vers les
biens de consommation, les transports ou la finance. Objets
managriaux au dbut mal identifis, les ples ont petit petit
attir lattention des chercheurs en management: sous langle du
148 Management international / International Management / Gestin Internacional
management des connaissances (Castro Gonalves, Chabault,
et Tixier, 2011; Barbier et Boissonnet, 2014), des processus
dinnovation (Makhtari, 2012), ou des relations stratgiques
et de mode de gouvernance (Chabault 2010).
La littrature sur les enjeux de GRH dans les ples existe
mais est plus rcente et moins dveloppe(Arnaud et al, 2013).
Pour autant, les enjeux en la matire sont critiques pour un ple
de comptitivit, pour au moins deux raisons. La premire est
que la circulation des savoirs que permettent la proximit et
la mobilit des salaris constitue une source davantages com-
ptitifs (Almeida et Kogut, 1999; Lam, 2005; Hervas-Oliver et
Albors-Garrigos, 2007; Jacquier-Roux et Paraponaris, 2011;
Calamel et Gallego-Roquelaure, 2014). La seconde raison est
que les ples de comptitivit rassemblent des salaris prove-
nant dorganisations varies, chacune appliquant des pratiques
et des rgles de GRH qui lui sont propres(CM International
et al, 2008, p. 105).
Les recherches rcentes menes pour rendre compte des
pratiques et dispositifs pour grer le facteur humain ont t
menes avec plusieurs angles de vue: la recrutement et la for-
mation des collaborateurs de demain (cabinet Alpha & Geste,
2008; Loubes et Bories-Azeau, 2010); la gestion des comptences
et la prospective des mtiers (Tixier, 2010); les carrires des
ingnieurs et chercheurs dune organisation lautre au sein
dun mme ple (Culi et al, 2014); le management des projets
collaboratifs dinnovation (Calamel et al, 2012; Gueye, 2015);
lmergence dune GRH territorialise (Deflix et Mazzilli, 2009)
voire territoriale (Bories-Azeau et Loubs, 2013).
Les ples, lieux dinnovation managriale
enpuissance
Les ples de comptitivit sont donc des rseaux territoriaux
dorganisations identifis depuis quelques annes, et leurs enjeux
de GRH apparaissent de plus en plus nettement aux yeux des
observateurs et des chercheurs. Qualifis souvent dusines
projets devant gnrer de linnovation de produit ou de service,
ces ples constituent galement, nous allons le voir, des lieux
possibles pour linnovation managriale.
Pour Hamel (2006), a management innovation can be
defined as a marked departure from traditional management
principles, processes, and practices or a departure from customary
organizational forms that significantly alters the way the work
of management is performed (pp.76-75). Cette innovation
managriale, que Birkinshaw et al. (2008) dfinissent comme la
gnration et lintroduction de pratiques managriales nouvelles
par rapport ltat de lart4, se rvle lexamen encourage,
probable et ncessaire dans les ples de comptitivit.
Linnovation managriale fait dabord lobjet dun encourage-
ment et une quasi-commande des pouvoirs publics lgard
des ples de comptitivit. En 2006, le Vice-Prsident dlgu
lenseignement suprieur et la recherche dune grande Rgion
franaise dclarait la ncessit dinnover de manire intimement
lie en matire technologique, commerciale, organisationnelle
et sociale. La mme anne, le Conseil conomique et social
4. The generation and implementation of a management practice, process, structure, or technique that is new to the state of the art and is intended to further
organizational goals (2008, p.829).
de la Rgion Rhne-Alpes soulignait, parmi les conditions de
succs des ples, la capacit des acteurs travailler ensemble
et gnrer des innovations technologiques bien sr, mais aussi
sociales, organisationnelles, managriales (CESR 2006, p. 3).
Du ct du Gouvernement franais, un document publi par
le Ministre de lEconomie, des Finances et de lEmploi incitait
peu de temps aprs, en janvier 2008, de bonnes pratiques au
sein des ples, et en particulier une gestion des comptences:
Une gestion des ressources humaines adapte est une des condi-
tions de succs des ples de comptitivit: le facteur humain est
dcisif pour animer le rseau dacteurs partenaires du ple et les
amener travailler ensemble.
Fortement encourage par les pouvoirs publics, linno-
vation managriale est galement probable dans les ples de
comptitivit. Nous avons vu en effet quil sagissait dun cas
particulier de rseaux territoriaux dorganisations: or, ltat de
lart sur les rseaux organisationnels donne voir que ceux-ci
sont frquemment des lieux dinnovation dans la manire de
mobiliser les ressources humaines. A titre dexemple, des dis-
positifs de prt de main duvre peuvent ainsi contribuer, de
manire intressante, au dveloppement dun territoire et la
sauvegarde de lemploi local (Calamel et Gallego-Roquelaure,
2014). De son ct, Martin (2006) a montr que la spcificit
de la relation demploi tripartite dans le cadre des groupements
demployeurs conduit peu peu leurs gestionnaires repenser
les pratiques de GRH, la rmunration tant un point de tension
particulier. Un premier bilan des pratiques mises en uvre ce
jour (Delalande et Buannic, 2006) fait ainsi ressortir des actions
mutualises de recrutement et de formation, qui saffranchissent
du cadre unilatral de la relation demploi classique. Mais cest
sans doute du ct des systmes productifs locaux (SPL) que lon
observe le plus de pratiques nouvelles en matire sociale (Brault,
2003): formations communes, listes de diffusion des curriculum
vitae, partage des comptences, mutualisation doutils Des
expriences similaires sont relates par Hall et Lansbury (2006)
dans le cadre des cosystmes de comptences australiens,
o diffrents partenaires impliqus dans le dveloppement
des comptences parviennent co-construire des initiatives
communes de formation sur une base industrielle rgionale.
Encourage et probable, linnovation managriale appa-
rat enfin comme ncessaire dans les ples de comptitivit.
Les travaux de Holmquist (2003), consacrs aux processus
dapprentissage intra- et interorganisationnels, considrent les
types dincertitudes que la collaboration entre partenaires peut
gnrer: celles-ci concernent la fois les risques pris en matire
dinnovation (exploration versus exploitation) et en matire de
partenariat (extension versus internalisation). Les acteurs dun
ple doivent en quelque sorte affronter un double dfi: explorer
de nouvelles perspectives, alors quil est plus facile pour eux
dexploiter des routines ayant fait leurs preuves, et collaborer
avec diffrentes organisations, alors quil est logiquement plus
ais de cooprer au sein de sa propre entit. Dans un projet
collaboratif, les partenaires doivent non seulement exprimen-
ter des dynamiques exploratoires et ouvertes, mais aussi faire
lapprentissage de la coopration avec des entits qui nont pas
ncessairement les mmes modes de fonctionnement ni les
Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes innover en gestion des ressources humaines?
mmes habitudes culturelles. De nouvelles mthodes ou des
dispositifs indits de gestion des ressources humaines sont donc
souvent indispensables pour faciliter ce double apprentissage.
Une approche contextualiste et un cadre
thorique associant entrepreneuriat
institutionnel et acteur-rseau
Dans des ples de comptitivit la GRH encore mal connue,
linnovation managriale est donc encourage, probable et
finalement ncessaire. Est-elle pour autant au rendez-vous au
sein de ces rseaux plus frquemment tourns vers linnovation
technologique? Pour traiter ce questionnement, nous distin-
guerons le contenu dune innovation en GRH, son contexte
dmergence et le processus par lequel elle se dploie, dans une
perspective que lon peut qualifier de contextualiste (Pettigrew,
1987; 1990). Une innovation managriale sera donc vue ici
comme une catgorie particulire dinnovation, ayant trait
une pratique de gestion effectivement mise en uvre, et qui est
nouvelle soit par son contenu (un outil nouveau), soit par son
contexte (par exemple, via lapplication un partenariat dun
instrument cr pour une organisation), soit par son processus
(une laboration ou une diffusion participative).
Nouveau contenu dans un contexte traditionnel, mais aussi
contenu classique dans un contextenouveau et/ou suivant un
processus original: linnovation managriale peut donc pr-
senter des visages multiples. Les deux derniers cas de figure
ainsi que leur ventuelle combinaison nous intressent plus
particulirement ici dans la mesure o ils sont susceptibles de
mieux cerner les initiatives menes dans le cadre des ples de
comptitivit. Les ples sont en effet souvent loccasion dun
largissement du contexte organisationnel de leurs membres,
puisquils mettent en troite relation des milieux industriels, des
centres de recherche universitaires, des organes de formation,
etc. Des dispositifs de gestion traditionnels tels quune car-
tographie des comptences prennent donc un tout autre sens
lorsquils sont tendus lensemble des partenaires concerns.
De la mme manire, si linnovation managriale intra-organi-
sationnelle est dj vue comme un processus faisant lobjet de
rapports de force entre acteurs (McCabe, 2002), la probabilit de
tensions et de conflits saccrot fortement lorsquon considre les
relations au sein de partenariats inter-organisationnels (Gupta
et al, 2006; Holmqvist, 2003). Il est aussi possible dy voir se
dvelopper des relations originales entre acteurs.
Lapproche contextualiste fournit davantage un mta-
cadre quune relle thorisation. Afin danalyser plus finement
la prsence ou labsence dinnovation managriale dans les
ples, nous associerons ici la thorie de lacteur-rseau et celle
de lentrepreneuriat institutionnel.
La thorie de lacteur-rseau (Callon, 1986; Akrich et al,
1988; Latour, 1989; Callon, 1991; Law et Hassard, 1999; Akrich
et al, 2006) insiste tout particulirement sur limportance du
processus par lequel un projet se droule et du contexte dans
lequel il sinscrit: un contenu particulirement novateur risque
bien de ne jamais se concrtiser si des actions spcifiques ne sont
pas menes pour le rendre appropri un contexte particulier,
mme si le prix payer est sa dnaturation. Un tel processus
de traduction consiste tablir des liens entre des lments
humains et non humains (outils, structures, lieux, etc.), appels
149
ici des actants, qui nont en apparence aucune relation les uns
avec les autres. Il sagit didentifier les enjeux des diffrents
protagonistes en prsence et de parvenir les traduire en un
problme commun rsoudre. Ce travail de problmatisation
passe par limplication de porte-paroles des diffrents groupes
dactants en vue daboutir la production dartefacts susceptibles
daugmenter petit petit la convergence entre les maillons du
rseau en cours de constitution. Des points de passage obligs,
synonymes de seuils dirrversibilit, sont ainsi franchis, per-
mettant llargissement du rseau et sa stabilisation progressive.
La thorie de lentrepreneuriat institutionnel (Greenwood et
al, 2002; Maguire et al, 2004) ou encore du travail institutionnel
(Lawrence et al, 2009; 2011) offre quant elle un cadre utile pour
penser le processus dinstitutionnalisation dune innovation, en
dautres termes sa contribution la transformation dun champ
institutionnel. Elle sintresse aux stratgies discursives mises
en uvre par les acteurs en charge de ce travail institutionnel:
cest en effet grce leur travail de thorisation, cest--dire
aux justifications quils sont capables de construire en reliant
de manire indite certaines causes et certains effets, quils
parviennent fdrer progressivement des acteurs dorigine
diverse, en profitant dlments perturbateurs, en testant les
premires versions de linnovation sous la forme de prototypes,
en veillant leur donner une forme matrielle de plus en plus
incontournable, etc.
Leca et al, (2006) ont dailleurs montr que ces deux thories
taient complmentaires et pouvaient sarticuler en plusieurs
phases distinctes, formant ainsi un cadre danalyse intgr:
la dcontextualisation de linnovation, par laquelle il sagit
dabord didentifier lensemble des entits humaines et non
humaines en prsence, ainsi que leurs enjeux respectifs,
pour les resituer ensuite dans un cadre plus large et gn-
ralement simplifi;
la problmatisation, cest--dire la formulation, partir des
noncs problmatiques en provenance des diffrents mail-
lons du rseau, dune controverse commune par rapport
laquelle les uns et les autres vont pouvoir se situer;
lintressement des acteurs qui consiste reprer des porte-
parole lgitimes des divers maillons du rseau et leur affecter
des missionsprcises;
lenrlement qui passe par la ralisation dinvestissements
de forme (reprsentations simplifies de lvolution de la
controverse par le biais de graphiques, de plans, de statis-
tiques, etc.)et la constitution de points de passage obligs
(lieux ou noncs susceptibles daugmenter la convergence
entre les maillons du rseau), offrant ainsi une matrialisa-
tion progressive de linnovation;
la recherche du soutien dallis avec qui les entrepreneurs
institutionnels pourront engager des ngociations sur la base
des investissements de forme produits au fur et mesure;
la stabilisation du rseau par une concentration des fonc-
tions de reprsentation dans les mains dun petit groupe
de porte-paroles, ce qui conduit lensemble du rseau tre
peru comme un seul acteur (irrversibilit).
150 Management international / International Management / Gestin Internacional

Lpreuve des faits: 12 ples de comptitivit
enqute dinnovation managriale
Lpreuve des faits ncessite de rassembler des observations de
terrain, que nous avons conduites sur douze de ples de comp-
titivit franais. Avec une mthode qualitative multi-cas (II.1),
nous avons pu observer labsence dinnovation managriale de
contenu et la faiblesse de linnovation managriale de contexte
(II.2). Pour autant, il nous a t possible de discerner une inno-
vation managriale de processus, notamment la faveur dun
travail dentrepreneur institutionnel et de mise en rseau (II.3).
Mthodologie: une tude qualitative sur douze
ples de comptitivit franais
Afin de questionner le caractre innovant des actions manag-
riales menes par ces rseaux territoriaux dorganisation que
sont les ples de comptitivit, notre recherche sest base sur
lanalyse des initiatives de gestion des ressources humaines
dveloppes par les quipes danimation de douze ples, nom-
ms dans lencadr 1 ci-dessous, au sein dune rgion Rhne-
Alpes, en France - traditionnellement marque par la prsence
dacteurs de la haute technologie.
Les observations ont t menes sur un mode qualitatif au
travers de trois moyens complmentaires:
dabord, lexploitation des documents publics disponibles
ainsi que ceux mis disposition par les ples: supports de
communication papier ou internet, diapositives internes
relatant une action dploye, etc. Ces documents ont per-
mis didentifier dune part des intentions de gestion, dautre
part lexistence de dispositifs cerner ensuite de plus prs;
ensuite, la conduite de deux sries successives dentretiens
semi-directifs auprs dune trois personnes de chaque ple
rencontr: dix-sept entretiens au premier semestre 2009, puis
treize entre 2010 et 2011. Le guide dentretien comportait des
questions sur le contexte et les ambitions spcifiques de chaque
ple, sur les dispositifs managriaux mis en uvre, ainsi que
sur la perception de leurs premiers rsultats, en particulier lors
de la seconde vague. Les premiers entretiens ont permis de
prciser les intentions de gestion repres dans les documents
et de reprer avec quelles reprsentations et objectifs les acteurs
mettaient en uvre les dispositifs, tandis que les entretiens de
la seconde vague ont permis didentifier dventuels premiers
rsultats. Nous avons tent de respecter les standards non-
cs par Yin (2003) et Eisenhardt (1989). Les entrevues ont t
enregistres puis transcrites dans leur intgralit. Chaque
personne rencontre nous a autoriss prendre des notes de
manire simultane en version numrique. Chaque compte
rendu dentretien a t envoy linterview afin quil valide
ou module certains de ses dires. Tous les entretiens ont donc
t relus et quelques fois moduls par les interviews.
enfin, les donnes ainsi rcoltes ont donn lieu deux ru-
nions de restitution avec les personnes interroges prc-
demment: cinq ples rhnalpins et un ple dIle-de-France
(invit titre de tmoin extrieur) ont particip la runion
du 26novembre 2009; sept ples taient prsents la runion
du 9 fvrier 2011. Ces deux sances ont permis de projeter une
cartographie des dispositifs recenss, de les faire complter
et prciser, et dengendrer de manire naturelle un change
de pratiques entre les porteurs de ces dmarches. Ce type de
restitution sest rvl particulirement riche: dune part, il
nous a permis de valider en direct les descriptions et refor-
mulations que nous avions mises, et, dautre part, il nous a
conduits, via les interpellations mutuelles entre praticiens,
purer les discours convenus et valider le contenu des
actions engages. Ces runions dchange ont donn lieu
des comptes rendus, envoys tous les participants et ples
nayant pas pu tre prsents mais souhaitant participer. Un
tel dispositif visait non seulement recueillir des pratiques,
mais instaurer une manire collaborative de fonctionner,
de faire communaut (Flix et al, 2009).
Afin de traiter les donnes issues de lobservation et des
interviews, une analyse thmatique a t ralise, de faon
temporelle, la lumire des trois composantes du cadre contex-
tualiste. Les donnes ont en outre t distingues suivant leurs
impacts court, moyen ou long terme.
De nombreuses actions managriales sans relle
innovation de contenu et avec peu dinnovation
decontexte
Les ples de comptitivit se sont dabord mis en ordre de marche
pour structurer leur gouvernance, attirer des adhsions et aider
leurs membres lancer des projets collaboratifs. Les questions
de management, demploi ou de formation nont donc pas t
immdiatement mises lagenda; il a fallu attendre le lancement

ENCADR 1
Liste des ples de comptitivit tudis
Les 12 ples tudis sur la priode 2009-2011 ont t les suivants:
Axelera (Lyon): chimie verte et environnement.
Arve-Industries Haute-Savoie Mont-Blanc (Cluses): dcolletage et mcatronique.
Imaginove (Lyon): mtiers du cinma, audiovisuel, multimdia et jeu vido.
LyonBioPle (Lyon): sant, biochimie, bouclier sanitaire.
Lyon Urban Truck & Bus (Lyon): transport collectif en ville par bus et camions.
Minalogic (Grenoble): micro-nano technologies et logiciel embarqu.
Plastipolis (Oyonnax): plasturgie.
Sporaltec (St Etienne): sport, loisir et sant.
Techtera (Lyon): textile.
Tenerrdis (Grenoble): nouvelles technologies de lnergie.
Trimatec (Pont St -Esprit): utilisation des technologies issues du nuclaire pour essaimage dans dautres secteurs dactivit.
ViaMca (St-Etienne): transport, quipement industriel, haute technologie.
Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes innover en gestion des ressources humaines? 151

de la phase dite 2.0 des ples pour que ces enjeux soient
abords de manire explicite, notamment suite des premiers
rapports dvaluation rendus par des cabinets de conseil et la
faveur dinvitations gouvernementales prcdemment voques5.
Nos observations interviennent un moment o les ples
sont dj structurs et leurs quipes danimation suffisamment
mres pour mettre en uvre des actions managriales autour ou
au service des projets collaboratifs. Nous avons alors entrepris
de rpertorier les dispositifs de gestion des ressources humaines
(GRH) mis en place par les douze ples de comptitivit de la
Rgion Rhne-Alpes, au cours des annes 2009 2011. Ces dispo-
sitifs se rvlant assez nombreux et disparates, nous en proposons
ici une premire lecture visuelle, au travers de la figure 1, qui les
classe selon deux dimensions: en abscisse, le terme ncessaire
aux rsultats du dispositif, et en ordonne le primtre de mise
en uvre de celui-ci. Daprs nos observations, la varit des
actions RH et plus particulirement les impacts de celles-ci dans
le temps sont diffrents; cest pourquoi une analyse temporelle
croise avec une analyse des pratiques mises en uvre nous parait
judicieuse afin de visualiser les pratiques RH ralises au sein des
ples. Cette analyse donne des indications sur la projection du
ple dans lavenir en termes de GRH ainsi que ses investissements
financiers et humains. Cela informe sur la politique et la stratgie
du ple (vision un an, moyen et long terme).
La figure permet de constater une multitude de dispositifs
lancs dans la douzaine de ples observs. Des actions mana-
griales visent des rsultats immdiats, linstar des sances
de brainstorming de Lyon Biople, quand dautres visent des
retombes plus long terme, comme les actions de commu-
nication autour des mtiers de Plastipolis; certains dispositifs
sont proposs un ou quelques adhrents, limage des dia-
gnostics ressources humaines du ple Viamca, tandis que
dautres couvrent lensemble du ple, comme les cartographies
de formations existantes chez Trimatec. Mais le nombre ne

FIGURE 1
Panorama de dispositifs de GRH6

Pratiques RH au niveau : Aide / Label : formations diplmantes

(Imaginove,LyonBioPole, LUTB, Minalogic, Plastipolis,
Sporaltec*, Tennerdis, Techteraet Trimatec)

Cartographie des formations

Projet emploi-comptences-formation
existantes /manquantes
(Tenerrdis)
Dun ensemble (Plastipolis, Trimatecet ViaMca)
plus tendu
Communication sur limage des mtiers /
que le ple de Accueil classes vertes pour lves du secondaire
Grille des comptences
comptitivit comportementales (Axelera) (Arve-Industries, Plastipoliset ViaMca)

Collecte des bonnes pratiques Projet de gestion territoriale des emplois (Plastipolis)
RH sur le territoire (ViaMca)

Du ple de Projet de cartographie des mtiers et mtiers Passerelles (Trimatec)

Plateforme grant CV
comptitivit et candidatures (Arve-Industries,
Imaginove, Minalogicet Sporaltec*)

Les jeudis dAxelera et

brainstorming autour de projets
(Axelera, LUTB, LyonBioPole et Minalogic)
Des projets
collaboratifs
Visite in situ dune organisation Plateforme de travail (Axeleraet LUTB)
adhrente (LUTB)

Soutien la cohsion et la gestion de projets (Minalogic)

De plusieurs
organisations Formations inter-entreprises (Arve-Industries et Minalogic)
adhrentes en
mme temps RDV de travail thmatiques et/ou cellule RH (Minalogic, Trimatec et ViaMca)

Mise disposition des salaris entre adhrents (Minalogic)

Dune Diagnostics RH pour les PME / BDD sociales

(Arve Industries, Plastipoliset ViaMca)
organisation
adhrente
la fois Support RH oprationnel (Techtera et Trimatec)

Rsultats CT Rsultats MT Rsultats LT

< 6 mois 6 24 mois Au-del de 2 ans

*Sporaltec nexiste plus en tant que ple de comptitivit en 2010

5. Dans son discours du 24 septembre 2008, le Premier Ministre invite mettre laccent dsormais sur la gestion des comptences, sur lattraction des talents,
et sur la visibilit internationale.
6. Les dispositifs apparaissant en 2011 sont plus clairs dans le schma.
152 Management international / International Management / Gestin Internacional
garantit en rien le caractre innovant des actions en jeu. Tous
ces dispositifs de management de linnovation mis en place par
les ples sont-ils eux-mmes innovants?
Il est dabord facile de rpondre quant linnovation de
contenu. Un rapide examen des diffrentes actions en jeu permet
en effet de conclure quaucun dispositif ne prsente de contenu
innovant, quils concernent le recrutement, la formation, ou
plus globalement la gestion des emplois et des comptences.
En particulier, les diagnostics ressources humaines mens
pour le compte dun adhrent, les changes de pratiques, ou
les plateformes au service du recrutement sont des dispositifs
largement dvelopps et prouvs.
Linnovation managriale, si elle nest pas dans le contenu,
rsiderait-elle alors dans le contexte dapplication, savoir le
rseau inter-organisationnel et territorial? On peut dans un
premier temps le penser, tant les acteurs rencontrs insistent
eux-mmes sur ce contexte particulier de fonctionnement.
Ainsi, pour ce dlgu gnral, le rle du ple est dtre tte de des pratiques de GRH partages entre des acteurs qui nont
rseau, afin de favoriser les connexions entre adhrents, sources
dinnovation et de valeur, quitte crer une sorte de base de
donnes relaye par le ple pour offrir des postes et permettre
certains de chercher les comptences ici ou ailleurs, chez nos
adhrents, entre eux, car il y a des potentiels: ce serait de faire
du recrutement au niveau plus large, sur tout lcosystme.
De fait, quelques tentatives dinnovations de contexte se dis-
tinguent dans nos observations. Cest le cas notamment des carto-
graphies de formations existantes ralises par Plastipolis, Trimatec
et Viamca. Lobjectif est de recenser et de proposer un panel des
formations prsentes sur un territoire donn, li limplantation
du ple. Trimatec a dailleurs mis en ligne, via son site internet,
un accs libre et gratuit ce recensement de formations: lutili-
sateur peut chercher via des critres prdfinis des organismes de
formation, une organisation non-adhrente au ple peut mme
y avoir accs librement. Limpact de cet outil va donc au-del des
adhrents du ple: il y a une extension du panier de formations
proposes, les acteurs cherchent mutualiser loffre de formation.
Cest un premier pas vers une innovation de contexte.
Deux autres exemples peuvent tre trouvs au sein du ple
Axelera. Dune part, les jeudis dAxelera permettent de ras-
sembler principalement les adhrents du ple une fois tous les
deux mois, dans diffrents lieux chaque fois, afin dchanger
sur leurs activits respectives, notamment sous forme de speed-
dating, prsentations flash et discussion autour dun cocktail
final. Cet vnement est rserv prioritairement aux adhrents
du ple; nanmoins, il reste ouvert aux professionnels de la
chimie et de lenvironnement. Vu lengouement quil suscite,
un site internet spcifique est cr; de ces rencontres peuvent
merger des projets collaboratifs et naissent des mises en rseau.
Dautre part, Axelera a mis en place des plateformes dinnova-
tions collaboratives en chimie-environnement, dont lobjectif
est daccompagner et dhberger des projets collaboratifs, leurs
donner accs des outils spcifiques et de hautes technologies,
davoir accs des zones privatives et espaces partags, etc. Le
ple joue ainsi un rle primordial dans la mise en rseau de ses
adhrents, mais aussi au-del; les organisations prsentes sur ce
territoire lyonnais et oeuvrant dans la chimie-environnement
peuvent avoir accs ces dispositifs qui leur permettent de
sortir de leur primtre habituel.
Les acteurs des ples de comptitivit dveloppent donc, en
le revendiquant, des dispositifs managriaux semblables ce
quon peut trouver au sein dune organisation donne, mais en
ltendant un contexte inter-organisationnel et en loccurrence
territorial. Le caractre innovant de ces dispositifs, pour rel
quil soit, est cependant rduit: les syndicats professionnels, les
associations de praticiens ou mme les chambres de commerce
ont depuis longtemps tabli, dans de nombreux territoires, des
actions inspires par le mme souci de mettre en rseau, de
susciter des partenariats, voire de permettre des collaborations
entre concurrents.
Au final, une innovation managriale de processus
Finalement, si linnovation managriale dans les ples de com-
ptitivit nest pas prsente en termes de contenu, et lest assez
peu en termes de contexte, lest-elledavantage en termes de
processus, cest--dire dans la manire de grer lintroduction
pas ncessairement lhabitude de cooprer? En effet, les ples
de comptitivit, par la varit structurelle des acteurs qui les
composent, sont des lieux dexprimentation potentielle, suscep-
tibles de construire des rapprochements parfois indits. Et cest
prcisment ce stade que nous avons fini par tre davantage
surpris par nos observations (Locke et al, 2008; Bajc, 2012).
Pour analyser les conditions dans lesquelles le processus
par lequel lintroduction dinitiatives de GRH peut conduire
une innovation managriale, nous approfondirons ici deux
cas, qui seront ensuite analyss la lumire de notre cadre
danalyse intgr.
La dlicate mise en uvre dune gestion
territoriale des emplois et des comptences
(GTEC)
Arve-Industries Haute-Savoie/Mont-Blanc est un des ples de
comptitivit de la Rgion Rhne-Alpes. Hritier dun ancien
systme productif local, ce ple regroupe au moment de nos
observations deux cent quatre-vingt trois adhrents, dont 90% de
PME uvrant dans les secteurs du dcolletage et de la mcatro-
nique, caractrises par une tradition de faible change entre elles.
Lquipe danimation du ple, ds ses premires rflexions en
2007, constate que les entits en prsence sont surtout des patrons
de petites entreprises, relativement isols les uns des autres, et
confronts quotidiennement des difficults de recrutement: les
mtiers du dcolletage sont en effet en tension, et ce dautant plus
que les candidats potentiels sont souvent attirs par les condi-
tions dembauche plus favorables pratiques en Suisse, quelques
dizaines de kilomtres de la valle. Un projet conu par le ple va
essayer de rsoudreces problmes de pnurie de main duvre:
Capital humain, lanc en 2008. Alors que les chefs dentre-
prise de la valle sont en concurrence les uns avec les autres tant
pour le carnet de commande que pour le recrutement de leurs
techniciens, lquipe du ple tente de les rassembler autour de
cet enjeu: Comment rtablir durablement ladquation entre les
ressources et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel
des entreprises du ple?. Lquipe du ple choisit de recourir
aux services dun consultant appartenant un cabinet de renom,
qui apporte des solutions simples et concrtes: des tableaux Excel
Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes innover en gestion des ressources humaines?
permettant, lissue dune ou deux journes dentretien au sein
dune PME, de dresser ltat des emplois et comptences dispo-
nibles et souhaites, ainsi quun intranet ouvert aux adhrents
du ple. Notons que laccompagnement propos chaque entit
volontaire reste gratuit, ce qui en renforce lattractivit.
La dynamique collective va nanmoins se gripper au bout de
quelques mois, pour plusieurs raisons. Il y a dabord des attentes
diffrentes qui se rvlent: certains dirigeants veulent effecti-
vement tre aids pour faire une GPEC, tandis que dautres
souhaitent seulement bnficier dun benchmarking des
pratiques, sans chercher sengager davantage dans un effort
danticipation. Il y a ensuite des vocabulaires diffrents pour
qualifier et dcrire les besoins: le consultant peine tablir une
grammaire commune pour recenser les postes non pourvus et les
comptences recherches, ce qui rduit la lisibilit de sa base de
donnes. Quand vient alors la crise conomique de 2008/2009,
le rseau nest pas encore stabilis et le ple manque dallis
suffisamment forts sur ce projet; les quelques PME passes par
la dmarche ne sont pas des porte-paroles assez nombreux et
lgitimes, et les autres adhrents du ple se consacrent alors
prioritairement aux actions de survie dans un contexte cono-
mique devenu tendu. Si un processus original de mise en lien et
un dbut de coopration entre entits concurrentes se sont bien
enclenchs, linnovation managriale de la GPEC territoriale
peine voir le jour. Pour autant, quelque temps plus tard, le ple
relance sa rflexion avec un nouveau projet baptis Talents
2020: lordre du jour, non seulement la poursuite dun travail
en faveur de limage et de la promotion des mtiers de la mca-
tronique, mais aussi une relance de la rflexion sur la GPEC
du territoire avec le syndicat professionnel du dcolletage
Les soubresauts dune mise disposition
desalaris entre adhrents dun mme ple
Intressons-nous prsent une autre exprience, celle dune mise
disposition de salaris au sein du ple Minalogic. Rassemblant
prs de 40000 salaris dans les secteurs des semi-conducteurs
et des logiciels embarqus sur Grenoble-Isre en particulier, ce
ple de classe mondiale fdre des acteurs conomiques varis:
grandes entreprises, tablissements de taille intermdiaire et
PME, centres de recherches, grandes coles et universits. La
dimension haute technologie du ple a trs tt conduit son
quipe danimation privilgier le lancement et le soutien de
projets collaboratifs dinnovation, au dtriment de rflexions
plus managriales ou ressources humaines. Mais quand vient
la crise conomique de 2008/2009, le dlgu gnral du ple et
son quipe considrent quil sagit daider certains adhrents en
difficult par une dmarche novatrice. Lenjeu est de faire com-
prendre aux adhrents que le territoire doit, pour rester offensif
et comptitif, dfendre ses comptences et ses talents. Selon ce
dlgu gnral, beaucoup de PME taient en difficult alors
quelles avaient intgr des experts et quelles risquaient de licencier;
des socits venaient me voir en me disant je veux bien dvelopper
ce projet dinnovation mais je nen ai pas les comptences. Alors
que chaque adhrent tait naturellement tent de faire face la
crise de manire isole, le dlgu gnral du ple est parvenu
poser le problme au niveau du territoire: comment conserver
les talents sur le territoire, mme si un adhrent donn peut ne
pas les garder pour des raisons conjoncturelles?
153
Le ple se tourne dabord, dans sa recherche dappuis pour
mettre en place des dmarches innovantes, vers la Direction du
Travail, qui il prsente son intention dorganiser des mises
disposition temporaires de personnel entre adhrents. Laccueil est
plus que mitig: On ma dabord dit que ctait hors-la-loi Et
je suis all voir plusieurs entreprises qui taient intresses mais
ne voulaient surtout pas quon en parle, par peur de produire une
image dfavorable. Le dlgu gnral repre mme rapidement
un risque de traduction concurrente avec des organisations syn-
dicales sensibles une possible prcarisation de la recherche. Il
parvient cependant impliquer un grand centre de recherches
public, adhrent de la premire heure et plaque tournante des
grands projets dinnovation de lagglomration. En effet, ce
centre dispose demplois dure dtermine non pourvus dans
la micro-lectronique, et serait prt accueillir de manire
temporaire des salaris dautres entreprises. Le dlgu gn-
ral repre loutil juridique pertinent, avec un article dune loi
exprimentale autorisant la mise disposition temporaire de
comptences entre adhrents dun mme ple. Des supports
de communication sont raliss pour inciter des adhrents
envisager la dmarche. Cest une socit prive du secteur de
la micro-lectronique qui va se rvler lalli le plus prcieux:
dans le cadre de son plan de sauvegarde de lemploi, elle sollicite
le ple pour viter des licenciements secs et mettre disposition
19 ingnieurs au sein du centre de recherches public, tout en les
conservant parmi ses salaris. Le rseau se stabilise en quelques
semaines autour de trois acteurs-clefs: le dlgu gnral du
ple, la Directrice des Ressources Humaines de lentreprise et le
responsable ressources humaines du centre de recherches public.
Ces derniers vont la fois mettre en place lingnierie concrte de
la dmarche offres demploi stipulant les comptences requises,
recherche de candidats disposant des comptences en question,
laboration des conditions contractuelles du dispositif tout
en la communiquant auprs des mdias, qui bientt ne voient
plus que lacteur Minalogic.
Dix-huit mois plus tard, la faveur dune conjoncture meil-
leure, la socit prive rintgre dans ses murs les 19 salaris
quelle navait cess de salarier, mais quelle avait en quelque
sorte expatris temporairement chez le centre de recherches
partenaires. Dans ce cas despce, linnovation en GRH nest sans
doute pas dans le contenu les mises disposition de personnel
existent en France depuis le dbut du sicle, notamment pour le
personnel ouvrier -, mais rside dans le processus: dune part,
en raison du dpassement des rticences des acteurs tradition-
nels et a priori lgitimes sur des questions demploi, comme
la Direction du Travail, et dautre part par la circulation de
comptences de haut niveau entre un acteur priv et un acteur
public. Lexprience sera reconduite par dautres entreprises
en 2012, et une troisime vague de mises disposition tait en
prparation en 2014. A chaque fois, cest une quinzaine de sala-
ris volontaires et diffrents que lentreprise cherche mettre
disposition auprs dun autre tablissement daccueil.
Discussion: linnovation managriale lie
auprocessus dextension
Ces deux cas dinnovation nous offrent loccasion de dployer, de
manire plus prcise, le cadre danalyse expos plus haut, combinant
les apports des thories de lacteur-rseau et de lentrepreneuriat
154 Management international / International Management / Gestin Internacional
institutionnel. Linnovation managriale en GRH dans les ples
de comptitivit consiste essentiellement franchir un certain
nombre dtapes de mise en relation dacteurs, de traduction
rciproque de leurs intrts, de convergence progressive de leurs
visions du monde, etc. en vue de co-construire des solutions de
GRH appropries. On voit ici toute limportance du travail insti-
tutionnel de la part dentrepreneurs nhsitant pas contourner les
rgles de fonctionnement habituelles et explorer les possibilits
de forger des configurations indites dacteurs (Lawrence et al,
2009; 2011). Le tableau 1 offre une analyse compare des deux
cas, en se rfrant aux diffrentes tapes de notre cadre danalyse.
Dans chaque cas, il y a bien une tentative de reprer les pr-
occupations des acteurs et de les situer dans un cadre plus large
(le territoire ou le ple), ce qui correspond ltape de dcon-
textualisation. Dans les deux cas, lquipe danimation du ple
se lance dans un travail de problmatisation. Cest toutefois ds
ce moment que lon peut constater quune problmatisation trop
rapidement esquisse, qui ne tient pas suffisamment compte des
intrts en prsence la concurrence entre patrons de PME que
lon entend faire collaborer conduit lmergence dattentes
divergentes lgard du projet commun, au grippage du proces-
sus denrlement et au non largissement du cercle dallis initial
(Arve-Industries). En revanche, une problmatisation qui prend
la mesure des besoins exprims (scuriser les emplois des experts
tout en permettant aux entreprises de rduire temporairement la
voilure pour faire face la crise) et explore des solutions adquates
(la mise disposition temporaire de personnel au sein des ples),
en se montrant attentive aux craintes et rsistances potentielles des
acteurs traditionnels du march de lemploi (tels que la Direction
du Travail et les syndicats), conduit llaboration dalliances
nouvelles (partenariat public/priv) et a finalement plus de chance
de faire voluer les reprsentations des acteurs en prsence pour
aboutir une stabilisation de linnovation (Minalogic).
TABLEAU 1
Le processus dinnovation managriale la lumire des thories de lacteur-rseau
et de lentrepreneuriat institutionnel
Vers la GTEC au sein du ple Arve-
Approche descriptive
Industries Haute-Savoie/Mont-Blanc
Dcontextualisation Ncessit de crer de la coopration
entre patrons de PME en concurrence
Problmatisation Mise en adquation des ressources
disponibles avec les besoins de main
duvre lchelle du territoire
Intressement Accompagnement gratuit de chaque
PME dans la mise en place dune GPEC
Enrlement Divergence des attentes non gre,
base de donnes non homognise
et devenant peu lisible => les outils
communs ne constituent pas des
points de passage obligs
Recherche du Faible nombre de porte-parole
soutien dallis lgitimes dans un contexte de crise o
chacun lutte avant tout pour sa survie
Stabilisation Tentative de relance dun nouveau
projet
Notons que, dans les deux cas, des formes dintressement ont
t mises au point (accompagnement gratuit de la GPEC, propo-
sition dune formule de mise disposition temporaire rpondant
aux besoins exprims). En outre, les tentatives denrlement ont
donn lieu des investissements de forme (base de donnes
dans le ple Arve-Industries, supports de communication dans
le ple Minalogic) mais cet ensemble de moyens ne parvient
constituer des points de passage obligs que sil sappuie sur
un travail de problmatisation dment men. Cest sans doute
l quest mise lpreuve la lgitimit des traducteurs. Le
recours un consultant provenant dun cabinet de renom ne
suffit pas, dans le ple Arve-Industries, impulser la dynamique
ncessaire l o, dans le ple Minalogic, lengagement personnel
du dlgu gnral et, sa suite, le travail dingnierie effectu
par le DRH dun centre de recherches public et son homologue
dune socit prive y parvient, jouant ainsi pleinement leur rle
dentrepreneurs institutionnels. Il est important de noter que la
stabilisation du rseau passe par le rle porteur dun petit nombre
dacteurs qui finit par rendre vidente la solution propose,
celle-ci pouvant dsormais tre active par de nouveaux parte-
naires chaque variation de cycle conomique.
Apparat ainsi la ncessit de prendre en compte la dyna-
mique temporelle loeuvre dans les processus dapprentissage
inter-organisationnel. Holmqvist (2003) insiste sur le fait que
ces processus peuvent aller:
de lexploitation vers lexploration (opening-up) ou en sens
inverse (focusing);
du niveau intra- au niveau inter-organisationnel (extension)
ou en sens inverse (internalisation).
Chacun de ces mouvements reprsente en fait une preuve
dans la mesure o il consiste tester lefficacit des disposi-
tifs dintressement et la force des traductions concurrentes
Mise disposition de personnel au sein du ple Minalogic
Ncessit de conserver les comptences dexperts sur
le territoire dans un contexte de restructuration
Conciliation entre besoins de scurisation des experts et besoins
de flexibilit des entreprises en proie une baisse conjoncturelle
des commandes
Proposition dune formule de mise disposition temporaire de
personnel entre adhrents
Prise en compte des craintes syndicales lgard de la
prcarisation du statut des experts et des rticences de la
Direction du Travail => appui sur une loi exprimentale et
production de supports de communication qui deviennent des
points de passage obligs
Dpassement des rticences des acteurs traditionnels du march
de lemploi et Implication active de nouveaux acteurs (centre de
recherches public, socit de micro-lectronique)
Reconduction ultrieure de lexprience avec de nouveaux
partenaires, autour dun noyau dentreprises militantes
=> volution globale des reprsentations autour de la mise
disposition
Les ples de comptitivit, des formes organisationnelles aptes innover en gestion des ressources humaines?
(Akrich,1991). On voit en particulier que cest en phase dexten-
sion que le travail de traduction joue un rle crucial. Lextension
apparat soprer avec beaucoup de difficult dans le cas du
ple Arve-Industries. Laccent y est mis ds le dpart sur un
projet de GPEC mais, par dfaut de problmatisation, certains
dirigeants prfrent le limiter une simple dmarche de bench-
marking, en vue dinternaliser les pratiques qui leur semblent
les plus pertinentes, tandis que dautres se montrent davantage
disposs tendre leur primtre de rflexion et dcouvrir
les besoins et ressources en comptences dautres dirigeants.
Dans le cas du ple Minalogic, cest dabord un mouvement
douverture technologique vers lexploration (opening-up) qui
guide lquipe danimation. Cependant, quand clate la crise
de 2008-2009, cest lextension du partenariat au niveau du ter-
ritoire (voir ce sujet le concept de skills ecosystem dvelopp
par Hall et Lansbury, 2006) qui est davantage mise en avant,
en tentant dempcher le repli sur soi des adhrents (tendance
linternalisation) grce la construction dalliances indites
entre acteurs publics et privs.
Conclusions
Malgr la multiplication observe dactions managriales, les
ples ne sont pas, proprement parler, des lieux dinnova-
tions de contenu. Les diffrents projets que nous avons tudis
tmoignent dune vision relativement classique des pratiques
de GRH, essentiellement centre sur le reprage, lattraction
et le dveloppement des comptences des salaris. Mais ce
que nous apporte la perspective contextualiste, cest la mise en
vidence des interactions entre le contenu dune innovation,
son contexte dintroduction et le processus par lequel elle se
dploie. Cest ce stade que la thorie de lacteur-rseau et celle
de lentrepreneuriat institutionnel sont apparues comme des
pistes dexplication pertinentes. Lanalyse compare de deux
cas nous a ainsi permis de souligner lingniosit dont il sagit
de faire preuve pour fdrer divers acteurs organisationnels
autour de la co-construction de dispositifs communs de GRH.
Il faut souligner ici lacharnement dun nombre rduit dacteurs
(le dlgu gnral du ple, le responsable ressources humaines
du centre de recherches public et la DRH de lentreprise) - que
lon peut qualifier dentrepreneurs institutionnels - prendre en
charge ce travail de traduction entre les intrts potentiellement
divergents en prsence. Aprs avoir tent dobtenir le soutien
dacteurs traditionnels du march de lemploi (Direction du
Travail, syndicats), les entrepreneurs institutionnels finissent
par forger des alliances avec des acteurs moins conventionnels
(un centre de recherches public, une socit prive de micro-
lectronique), permettant au dispositif de mise disposition de
prendre progressivement forme. Les uns et les autres apprennent
ainsi collaborer, peroivent la plus-value dune mutualisation de
ressources et se montrent finalement prts repartir dans dautres
aventures communes: un vritable apprentissage inter-organi-
sationnel sest opr (Holmqvist, 2003). Cest donc en concen-
trant leurs efforts sur les problmes communs que rencontrent
les membres dun ple, en effectuant un travail permanent de
traduction des enjeux et en mettant au point des investissements
de formes susceptibles de faire dialoguer les uns et les autres que
les entrepreneurs institutionnels jouent pleinement leur rle de
stimulation de linnovation managriale. Non pas tellement en
inventant de nouvelles formules ou de nouvelles techniques de
155
GRH, mais plutt en faisant merger des solutions originales
aux problmes qui se posent aux acteurs un moment donn
et en les engageant, de manire rflexive, dans un processus
de dplacement identitaire qui les sort de leurs routines et les
amne inventer ensemble de nouvelles manires de cooprer
(Provan et Kenis, 2008; Halbert, 2012). On peut parler ce sujet
de fonction de tercisation (Xhauflair et Pichault, 2012).
Plusieurs contributions se dgagent de cet article. Tout
dabord, sur un plan empirique, nous avons pu montrer quau-
del de linjonction des autorits de tutelle et de la probabilit que
des dispositifs se mettent en place dans des rseaux territoriaux
dorganisation, les ples de comptitivit, fabrique dinnova-
tion technologique, constituent bel et bien un espace privilgi
dapprentissage inter-organisationnel qui rend ncessaires les
innovations managriales, en particulier de processus, tant
donn les incertitudes que reprsente la coopration entre dif-
frentes entits, engages dans des dynamiques dexploration.
Ensuite, sur un plan thorique, nous sommes parvenus
combiner, travers lanalyse concrte des processus dinnovation
managriale luvre dans le cadre des ples de comptitivit,
les apports respectifs de la thorie no-institutionnelle et de la
thorie de lacteur-rseau, en suivant les propositions de Leca et
al (2006). La grille danalyse utilise suggre cet gard plusieurs
tapes cls: la dcontextualisation de linnovation, qui permet
de lui donner une ampleur plus vaste parce que dconnecte des
intrts particuliers et locaux; la problmatisation, cest--dire
la capacit formuler linnovation en des termes qui font sens
aux yeux des diffrents acteurs; lintressement de ces derniers
par une attribution de missionsprcises chacun; lenrlement
via la matrialisation progressive de linnovation dans des
objets ou des reprsentations simplifies; le soutien dallis qui
fortifient le rseau autour des objets ainsi crs; la stabilisation
du rseau par le biais de porte-paroles lgitimes. Nous avons
articul ce double clairage sur les dynamiques dapprentissage
inter-organisationnel dveloppes par Holmqvist (2003) en
considrant comme critiques les mouvements dextension du
partenariat, dans la mesure o ils mettent lpreuve ce dernier
et ncessitent le dploiement defforts particuliers de traduction.
Enfin, sur un plan plus managrial, nous soulignons lim-
portance des sances de restitution auprs des acteurs qui
leur permettent notamment de prendre en considration les
avances de chacun sur les diffrentes problmatiques RH
du moment, ce qui constitue un effet miroir important. Nous
insistons galement sur le travail de traduction ncessaire dans
le pilotage des ples de comptitivit. Il convient de le rendre
visible et de mettre en place des initiatives de formation qui
dveloppent les comptences des diffrents responsables dans
cette perspective. En outre, dans les dispositifs dvaluation de
lactivit des ples (au moment de leur labellisation et/ou du
renouvellement de leur accrditation), il importe dintgrer des
critres qui tiennent compte des efforts de traduction entrepris
en vue de promouvoir non seulement linnovation technologique
mais aussi linnovation managriale susceptible de renforcer le
potentiel de collaboration entre membres du ple.
Il est vident que dautres tudes empiriques seraient nces-
saires pour valider lhypothse de la primaut des innovations
de processus dans les ples de comptitivit, en explorant la
fois dautres ples (en France et ltranger) ainsi que dautres
156 Management international / International Management / Gestin Internacional
types de partenariats dinnovation (districts industriels, clus-
ters dentreprises, partenariats public-priv, rseaux collabo-
ratifs entreprises-universits, etc.). En outre, il conviendrait de
multiplier en lamatire les tudes longitudinales qui permet-
traient de mieux rendre compte de la dynamique temporelle
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