L - Audit Export PDF

L’Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME
Brahim ALLALI*, Ph.D.
L’AUDIT EXPORT,
OUTIL STRATEGIQUE POUR LE
DEVELOPPEMENT
INTERNATIONAL DES PME
Casablanca 2003
____________________________________________________________________
*
L’Auteur est Professeur à HEC Montréal
0
L’Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME
AVANT-PROPOS
Imaginez que vous deviez voyager en voiture à un millier de
kilomètres de chez vous, quelque part où vous n’avez jamais
été auparavant. Vous mettriez-vous derrière le volant de votre
voiture et commenceriez-vous votre voyage ? Certainement
pas. Même quand votre voiture est neuve et performante, il
vous faudra à tout le moins procéder à un ensemble de
vérifications d’usage : niveaux d’huile et d’eau, pression des
roues, qualité des pneus, balais d’essuie-glaces, disponibilité
d’une roue de secours, d’un cric, etc. Il vous faudra également
faire le plein de carburant, vous munir d’un kit de survie, d’une
torche et probablement aussi d’une carte routière. Certains font
aussi des recherches sur l’endroit où ils comptent se rendre,
font peut-être des réservations et poseraient des questions à des
gens qui y sont déjà allés.
Ces quelques réflexes qui nous paraissent tout à fait
normaux sont souvent oubliés quand il s’agit d’exporter. De
nombreuses entreprises apprennent en effet à leurs dépens que,
sans une préparation sérieuse, sans une vérification
approfondie et un développement de leurs capacités, leurs
chances de réussite sur les marchés étrangers sont quasiment
nulles. Les fissures sur le marché local se transforment très vite
en crevasses abyssales à l’étranger.
Quand j’enseignais au Cycle Supérieur de Commerce
International (CSCI) de l’ISCAE à Casablanca, de nombreux
étudiants me demandaient de leur recommander un ouvrage de
base pour les aider à auditer ce qu’il est convenu d’appeler
dans le cadre dudit cycle, l’entreprise-support. En effet, l’une des
activités pédagogiques du CSCI consistait à appliquer les
enseignements dispensés ex cathedra au niveau d’une entreprise
engagée dans le commerce international ou dont les dirigeants
sont disposés à l’internationaliser. L’absence d’ouvrages offrant
une perspective globale d’audit-export rendait en effet la tâche
extrêmement ardue.
1
L’exercice de la fonction de consultant auprès de

nombreuses entreprises et d’organismes associés au
développement des exportations, m’a fait comprendre
l’ampleur de la lacune. Quoi qu’on dise, les PME dans la
plupart des pays en développement mais aussi dans certains
pays développés, sont livrées à elles-mêmes quand il s’agit
d’exporter. L’encadrement qui leur est proposé se limite
souvent à leur communiquer la liste d’importateurs étrangers
qui seraient intéressés par leurs produits ou services ou à leur
proposer de participer à telle ou telle manifestation
commerciale à l’étranger. Pas étonnant alors de voir de
nombreux dirigeants de PME préférer se focaliser sur leur
marché national au lieu d’aller s’aventurer dans des contrées
qu’ils ne connaissent pas ou mal.
De ces constats est venue l’idée de rédiger cet ouvrage
dont le seul mérite est peut-être d’exister. La participation en
tant que formateur à l’atelier de formation d’auditeurs à
l’exportation organisé conjointement à Casablanca en 1999 par
le Centre de Commerce International CNUCED/OMC (CCI), le
Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE),
l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des
Entreprises (ISCAE), l’Office de Formation Professionnelle et de
la Promotion du Travail (OFPPT), la Fédération des Industries
Métalliques, Métallurgiques et Électriques (FIMME), m’a
réconforté dans l’idée de rédiger cet ouvrage.
L’approche adoptée dans cet ouvrage est basée à la fois
sur mon expérience de professeur de différentes disciplines
liées au commerce international et à la gestion stratégique
internationale des organisations aussi bien au Maroc qu’au
Canada, et sur une carrière de consultant dans les mêmes
domaines. Elle s’inspire en partie également de ma
participation en tant que formateur à différents ateliers
organisés par le CCI, la CNUCED, l’Agence
Intergouvernementale de la Francophonie et le Centre
Islamique de Développement du Commerce.
2
Je reste conscient que cet ouvrage présente de

nombreuses lacunes et limites. Je dois avouer que j’ai failli
plusieurs fois l’étouffer dans l’œuf. Si je suis allé de l’avant et
décidé de lui donner naissance, c’est parce que je veux qu’il soit
un premier pas dans le droit chemin. Je suis certain que les
commentaires des lecteurs me permettront d’en améliorer
d’autres éditions à venir. En fait, en parlant de pérégrinations,
ne vaudrait-il pas mieux faire un premier pas dans le droit
chemin plutôt que de rester chez soi ?
L’ouvrage est composé de deux grandes parties : dans
une première partie, la démarche générale de l’audit est
présentée autour des trois composantes de ce dernier : audit de
la stratégie et développement des capacités compétitives de
l’entreprise, audit et développement des capacités marketing,
de production et financières de la firme et enfin, audit et gestion
des transactions. Cette partie est suivie de deux annexes : la
première reprend les principaux points à couvrir dans l’audit et
en fait un check-list ; la seconde consiste en un cas d’application
permettant à l’auditeur de s’entraîner sur les différents concepts
et outils développés dans l’ouvrage. La deuxième partie de ce
dernier consiste en un manuel d’application offrant différents
tableaux et grilles permettant de procéder à l’audit. Ces outils
sont eux-mêmes présentés suivant le même ordre que les
composantes de l’ouvrage pour faciliter leur intégration dans
l’analyse.
Cet ouvrage est destiné aussi bien aux étudiants des
divers cycles en commerce international, qu’aux cadres et chefs
d’entreprises intéressés par l’exportation ainsi qu’aux
consultants désireux de se lancer dans l’activité d’audit-export.
Les professeurs pourront utiliser le cas pour illustrer
l’enseignement de différentes matières liées au commerce
international et la gestion internationale. Un bref guide
pédagogique pour l’utilisation du cas est disponible à
l’intention des professeurs qui pourront l’obtenir en écrivant à
l’éditeur.
3
Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans

remercier le Centre de commerce international
(CNUCED/OMC) qui nous a autorisé à consulter et à utiliser
son fonds documentaire. Nous voudrions également remercier
de nombreuses personnes qui nous ont soutenu et aidé à
différentes phases de rédaction de cet ouvrage et notamment :
M. Allal Rachdi, Directeur Général du CIDC qui a rendu
possible la publication de cet ouvrage grâce notamment à ses
encouragements, ses conseils et son soutien à la fois moral,
logistique et financier. Nous remercions également notre ami
M. El Hassane Hzaine, Directeur des études et de la formation
au CIDC pour ses précieux commentaires et sa contribution à la
révision de plusieurs parties de l’ouvrage. Nos remerciements
vont également à nos amis Abdellah Amallah et Abderrahim
Amri professeurs de l’enseignement supérieur respectivement
à l’ISCAE et à l’école Hassania (EHTP) qui ont vécu avec nous
la première expérience d’enseignement de l’audit-export.
D’autres personnes nous ont également apporté leur soutien
dans cette entreprise. Devant l’impossibilité de les remercier
individuellement, nous leur disons à tous : un Grand Merci !
Brahim Allali
Montréal le 30 mars 2003
4
PHILOSOPHIE ET
DÉMARCHE GÉNÉRALE DE
L'AUDIT-EXPORT
I- Introduction
II - Audit et notions avoisinantes
III - Auditeur
IV - Philosophie générale de l’audit-export
V- Formes de l’audit-export
VI - Risques et limites de l’audit-export
VII - Démarche générale de l’audit-export
5
I - INTRODUCTION
«Si vous voulez cinq avis sur un problème économique, faites

discuter quatre économistes». Cette boutade peu flatteuse à
l’égard des économistes, s’applique avec plus de justesse aux
spécialistes de l’audit1 et surtout de l’audit-export. La
divergence des avis quant à la perception de cette notion
provient d’un ensemble de raisons dont notamment les
suivantes :
- D’abord, les situations auxquelles la notion, mais aussi les

outils de l’audit pourraient s’appliquer, sont d’une diversité
inqualifiable. En effet, l’audit tend de plus en plus à devenir
une notion fourre-tout et surtout passe-partout qu’on utilise
à tout bout de champ. Parfois même, elle est utilisée plus pour
montrer qu’on est in et qu’on utilise des outils modernes de
gestion que pour des raisons de véritable nécessité. Mais les
situations dans lesquelles elle est utilisée à bon escient sont
aussi légion. De plus en plus d’entreprises et d’autres
organismes découvrent les vertus de l’audit et se dotent des
outils nécessaires pour le mettre en place ;
- Ensuite, l’audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent

varier considérablement en fonction de ceux qui le
pratiquent. En effet, alors que les uns le mettent en œuvre
pour prendre connaissance de la situation avant d’agir,
d’autres l’utilisent par obligation légale, comme certains
établissements publics ou pour se conformer à certaines
normes sectorielles, comme dans le cas du benchmarking ou
encore, quand les indicateurs de gestion sont au rouge et l’on
voudrait identifier le mal en vue de l’extirper. D’autre part,
de nombreux acteurs sont susceptibles de procéder à
l’audit : cadres d’entreprise, consultants, banquiers,
1
Martinet, A.C. Diagnostic stratégique, Vuibert Entreprise, collection dirigée
par J.P. Helfer & J. Orsoni, Paris 1988.
6
auditeurs publics, acheteurs potentiels de l’entreprise, etc.

Chacun de ces acteurs est mû par des objectifs différents et a
des attentes spécifiques de l’audit. Pas étonnant alors que
selon les cas étudiés, les informations disponibles, les outils
mis en œuvre, les objectifs poursuivis, les préoccupations de
l’auditeur … l’on arrive à des résultats différents et par
conséquent, à des recommandations parfois contradictoires
entre les auditeurs.
- Enfin, la notion d’audit est souvent indûment confondue

avec des notions avoisinantes mais différentes comme celles
de diagnostic, analyse et évaluation. Nous découvrirons ci-
après que ces notions bien qu’utilisées indifféremment dans
le langage courant, souvent pour éviter les répétitions, sont
loin d’être interchangeables.
D’autre part, l’audit peut être occasionnel ou permanent. Dans

le premier cas et surtout dans les PME, l’audit n’est souvent mis
en œuvre qu’à l’apparition d’un problème grave qu’on n’arrive
pas à circonscrire ou à l’occasion d’une décision stratégique
ayant des implications sérieuses sur le devenir de l’entreprise
comme celle de s’internationaliser. Cependant, dans pareils cas
et surtout à l’apparition de problèmes graves, il est souvent trop
tard pour remédier à la situation et on ne peut que constater les
dégâts après coup. Par contre, quand l’audit fait partie du
système de gestion de l’entreprise, il s’intègre dans les
méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de
bord de l’entreprise de voyants permettant de mieux la gérer
dans un environnement de plus en plus turbulent.
II – AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES
La notion d’audit est souvent indûment interchangée avec des

notions voisines mais différentes. Les notions les plus
couramment confondues avec l’audit sont le diagnostic, analyse
et l’évaluation. Nous essayerons ci-après de les distinguer les
7
unes des autres pour savoir dans quels cas il conviendrait

d’utiliser la notion d’audit.
1. Diagnostic
La notion de diagnostic est empruntée au jargon médical dans

lequel elle signifie : identification d’une maladie par ses
symptômes2. Cependant, si sa signification ne semble pas poser
de problèmes en médecine, il en est tout autrement en gestion.
En effet, elle suppose que l’on soit capable de définir l’état de
bonne santé de l’entreprise et d’avoir une liste des symptômes
des différents types de dysfonctionnements afin que l’on puisse
identifier «les maladies de l’entreprise» à partir desdits
symptômes. Or, la réalité de l’entreprise est loin de pouvoir se
prêter à une telle caricature. Par conséquent, on se contente
souvent de réduire le diagnostic à l’analyse MOFF (menaces,
opportunités, forces et faiblesses) en termes relatifs par rapport
à des objectifs, des concurrents, etc.
2. Analyse
Contrairement au diagnostic qui constitue une présentation des

MOFF, l’analyse est un processus consistant en la
«décomposition d’un corps, d’une substance en ses éléments
constitutifs … [c’est l’] étude faite en vue de discerner les
parties d’un tout, de déterminer ou d’expliquer les rapports
qu’elles entretiennent les unes avec les autres. [c’est aussi l’]
ensemble des travaux comprenant l’étude détaillée d’un
problème, la conception d’une méthode permettant de le
résoudre et la définition précise du traitement … 3». En règle
générale, le diagnostic ne peut avoir lieu que suite à une
analyse.
2 Martinet, Op. Cit. p. 14.

3 Le Petit Larousse illustré, Dictionnaire encyclopédique, Paris 1993.
8
3. Évaluation
Le terme évaluation consiste à «déterminer la valeur, le prix,

l’importance de» quelque chose, en l’occurrence, l’entreprise. Il
est souvent question d’évaluation à l’occasion de l’achat ou de
la vente d’une firme ou d’un fonds de commerce. Il s’ensuit que
ce terme n’est que de peu d’utilité pour nous qui cherchons à
auditer l’entreprise candidate à exporter.
4. Audit
Le dictionnaire4 définit le terme comme étant la «procédure de

contrôle de la comptabilité et de la gestion d’une entreprise et
de l’exécution de ses objectifs.» Cependant, cette définition si
elle dit l’essentiel de l’audit, ne dit pas tout. En effet, elle ne
distingue pas nettement entre l’audit et l’analyse dans la
mesure où cette dernière serait plus globale que l’audit, et ses
situations d’application serait plus nombreuses. Ensuite, l’audit
n’est pas toujours fait pour des fins de contrôle. Il est aussi et
surtout un outil de gestion quotidienne et stratégique. Enfin,
l’audit suppose la comparaison par rapport à des références ou
des normes préétablies.
Dans cette perspective, retenons pour le moment que l’audit-

export consiste en l’étude permanente ou intermittente de la
capacité de l’entreprise à exporter durablement sur les marchés
étrangers. La référence de base dans ce cas est la satisfaction du
consommateur. Cette capacité porte sur cinq principaux volets :
sa stratégie, son marketing, sa production, ses finances, et ses
transactions, de même que sur les relations systémiques qu’ils
entretiennent les uns avec les autres.
4 Idem.
9
III - AUDITEUR
Quand l’audit ne leur est pas imposé de l’extérieur, les

dirigeants de l’entreprise ont généralement le choix entre la
constitution d’une équipe interne d’auditeurs ou l’engagement
d’un consultant ou d’un groupe de consultants externes.
Chacune des ses deux possibilités présente des avantages et des
inconvénients :
1. Auditeur(s) interne(s)
L’avantage de recourir à cette formule est surtout pécuniaire. Il

n’est pas rare cependant que le choix d’une telle solution soit
mû par des raisons de compétences internes rares ou
inaccessibles à l’extérieur ou encore par des raisons de
confidentialité des informations pouvant être recueillies.
Cependant, une telle formule présente de nombreux
inconvénients. En effet, les auditeurs internes sont souvent
incapables de prendre suffisamment de recul par rapport à
l’entreprise pour porter un regard objectif et neutre sur ses
activités. D’autre part, les liens interpersonnels des auditeurs
internes avec leurs collègues au travail peuvent les amener à les
ménager d’une façon ou d’une autre ou, a contrario, à exagérer
certaines situations ou à faire prévaloir un point de vue qu’ils
n’auraient pas été capables d’imposer autrement.
2. Auditeur(s) externe(s)
Le recours à un ou plusieurs auditeurs externes permet certes

de pallier les inconvénients du recours à une équipe interne
mais n’en pose pas moins des problèmes et des limites. En effet,
l’auditeur externe est presque par définition cher. D’autre part,
bon nombre de ceux qui s’improvisent auditeurs sont en fait
des spécialistes d’un domaine particulier sur lequel ils tendent à
focaliser toute leur attention lors de l’audit délaissant d’autres
10
champs qui peuvent être plus importants. La plupart de ceux

qui se disent auditeurs sont d’anciens comptables ou analystes
financiers convertis en auditeurs. Pas étonnant alors de les voir
privilégier l’analyse des documents comptables et financiers au
détriment de l’analyse sur le terrain. Un autre risque associé au
recours aux auditeurs externes a trait à la pilule miracle que
beaucoup d’entre eux tendent à faire avaler à leurs clients quel
que soit le type de situation. Chaque auditeur semble
privilégier une piste qu’il recommande à toutes les entreprises
auditées. Ainsi, certains semblent recommander dans tous les
cas la création d’un département export alors que la fonction
d’exportation peut, très valablement, être gérée par la cellule
commerciale actuelle. D’autres conseillent de sous-traiter
entièrement la gestion des transactions alors que l’entreprise
regorge de compétences capables de le faire.
D’autre part, quoiqu’on dise, l’utilisation d’un auditeur externe

soulève l’épineux problème d’accès à l’information. Faut-il tout
donner à l’auditeur au risque de retrouver des informations
sensibles passées aux concurrents ou doit-on au contraire
limiter son accès aux données au risque de se retrouver avec un
rapport d’audit au mieux incomplet, au pire qui induit en
erreur ?
Il n’existe malheureusement pas de réponse définitive à cette

question. La situation est à évaluer au cas par cas. Cependant, il
semble qu’une combinaison entre les deux formules apporte
des solutions plus satisfaisantes. Chacune des parties palliera
les inconvénients de l’autre au profit de la qualité de l’audit.
IV - PHILOSOPHIE GÉNÉRALE DE L’AUDIT-

EXPORT
Il était largement admis jusqu’à ces dernières années, que pour

exporter, une entreprise doit d’abord avoir fait ses preuves sur
le marché local. Cela correspond globalement à l’image
11
professée par les adeptes de la méthode dite d’Uppsala qui

stipulait que l’internationalisation des firmes suivait un
processus séquentiel ou étapiste composé des principales
phases suivantes :
- Pas d’exportation
- Exportation à travers un intermédiaire
- Exportation directe
- Implantation d’une filiale à l’étranger.
La théorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait

également s’inscrire dans la même logique progressiste
quoiqu’elle porte davantage sur les grandes firmes. Il était
supposé dans une telle logique que l’entreprise s’engage sur le
marché international au fur et à mesure que son apprentissage
et ses connaissances augmentaient. Or, force est de constater
que de nombreuses firmes naissent internationales et vouent
l’ensemble de leurs activités à la satisfaction des besoins des
consommateurs étrangers. Cela est surtout vrai dans le cas
d’entreprises technologiques qui, du fait de la standardisation
des besoins sur les marchés, n’éprouvent aucune peine à
s’attaquer dès leur création aux différents marchés. Cela vaut
également et de plus en plus pour d’autres secteurs d’activité
au gré de la globalisation et de la contraction des espaces
physiques et culturels qu’elle a entraînée. Qui plus est, certains
dirigeants d’entreprise se reconnaissent davantage comme
exportateurs que comme vendeurs sur le marché local. Le
dirigeant d’une entreprise de la ville de Brossard au Québec qui
exporte 100% de sa production de haricots canberry nous
confiait récemment : «Moi je sais exporter mais je ne sais pas
vendre sur le marché local. Je trouve le marché local beaucoup
plus difficile et contraignant que le marché étranger. En effet,
non seulement je dois aller négocier l’achat de mètres linéaires
et de têtes de gondole dans les magasins, mais je dois
également me conformer aux exigences de l’administration de
tutelle.»
12
Dans cette situation, la finalité et la philosophie même de

l’audit-export s’en trouvent affectées. En effet, il ne s’agit plus
(pas toujours en tous cas) d’étudier la capacité de l’entreprise à
exporter sur la base de ses performances et réalisations actuelles
et passées sur le marché local. Il ne s’agit plus – non plus – de
procéder volontairement à cet audit à l’occasion de la prise de
décision de l’internationalisation. L’internationalisation n’est
plus en effet un choix délibéré des dirigeants de l’entreprise
qu’ils peuvent faire à un moment donné. L’abolition ou, du
moins, la grande perméabilité et permissivité des frontières
nationales, l’avènement de l’économie du savoir, la contraction
des distances du fait des progrès prodigieux dans les
télécommunications, la standardisation poussée des goûts et
des besoins, … font que l’internationalisation devienne un
impératif impérieux, un nouveau contexte qui se substitue
entièrement à l’ancien. En un mot, l’entreprise n’a plus d’autres
choix que de s’internationaliser ou de périr. Beaucoup de firmes
l’ont appris à leurs dépens quand elles se sont vues délogés de
leur propre marché traditionnel par des entreprises étrangères
plus entreprenantes.
Que devient alors l’audit-export dans ce nouveau contexte ?

N’a-t-il plus sa raison d’être ? Faut-il tout simplement
l’abandonner ? Tout au contraire. L’audit-export s’impose avec
plus de force et d’acuité dans un contexte où les entreprises
s’internationalisent spontanément et «naturellement».
Cependant, comme l’internationalisation n’est plus un choix,
l’audit également ne l’est plus. Il ne suffit plus en effet de faire
faire un audit à l’occasion quand des difficultés surgissent ou
quand une nouvelle réorientation est imprimée à l’entreprise.
L’audit doit être banalisé dans l’entreprise comme les autres
outils de gestion. Il s’agit à tout moment de savoir d’où l’on
vient, où l’on va, qu’est-ce qu’on veut et peut atteindre et
comment le faire. Il s’agit aussi d’avoir les réponses à ces
questions pour les principaux acteurs du secteur d’activité au
sein duquel nous intervenons.
13
V – FORMES DE L’AUDIT-EXPORT
Au delà de son caractère occasionnel ou permanent, l’audit-

export peut revêtir de nombreuses formes en fonction des
raisons incitant le dirigeant à décider de la conduite d’un audit
de même que des outils et compétences disponibles à
l’auditeur. D’une manière générale, on peut distinguer entre les
six principales formes suivantes d’audit-export : limité,
thématique, général, global, opérationnel et stratégique.
1. Audit-export limité
L’audit-export est dit limité quand il poursuit une mission

précise et circonscrite comme par exemple, identifier les raisons
de retard dans les livraisons ou encore, expliquer les problèmes
de coordination entre les départements Ventes et Production.
2. Audit-export thématique
Comme son nom l’indique, un audit-export thématique porte

sur un thème ou domaine particulier. C’est le cas par exemple
lorsque l’auditeur étudie la capacité de la fonction marketing ou
du système de distribution à faire face aux obligations et
activités induites par l’internationalisation de l’entreprise.
Cependant, dans le langage courant, on parle d’audit marketing
ou d’audit du système de distribution en laissant tomber le mot
export, ce qui est de nature à le confondre avec les missions
d’audit portant sur ces fonctions sur le marché local.
14
Le dirigeant peut assigner pour mission à l’auditeur de «faire le

tour» de toutes les fonctions et activités impliquées de près ou
de loin dans la gestion internationale de l’entreprise et
d’identifier les éventuels dysfonctionnements et problèmes.
3 Audit-export global
Dans la pratique, un audit-export global n’est pas très différent

de l’audit général. Cependant, «global» implique non
seulement l’audit de toutes les parties mais également et
surtout celui des relations entre les parties et de leur
fonctionnement d’ensemble. En effet, le problème, si problème
il pourrait y avoir, pourrait fort bien provenir de la relation
entre deux fonctions ou deux centres d’activités qui tournent
parfaitement bien quand elles sont considérées séparément.
4. Audit-export opérationnel
L’audit-export opérationnel porte sur des aspects de la gestion

courante ou opérationnelle de l’entreprise «qui relève[nt] …
d’une logique d’optimisation, d’amélioration du
fonctionnement à l’intérieur des règles du jeu, d’actions
quotidiennes … 5». A travers ce type d’audit, le dirigeant de
l’entreprise cherche à atteindre des résultats lui permettant de
prendre des actions immédiates. Sont par conséquent exclues
de ce type d’audit, toutes les considérations relatives à la
mission de l’entreprise, à sa politique et son orientation
générale, à son devenir à moyen et long terme, etc.
15
5. Audit-export stratégique
Beaucoup de missions d’audit se limitent aux fonctions

opérationnelles de l’entreprise et omettent de tenir compte de la
gestion stratégique. Cette dernière «obéit à une logique de
positionnement et d’innovation, de façonnement des règles du
jeu, d’allocation des ressources clés …». Le tableau 1 résume les
caractéristiques de ces deux modes de gestion : stratégique et
opérationnel.
L’audit-export stratégique contrairement à l’audit de type

opérationnel qui se préoccupe de l’amélioration de la gestion de
tous les jours, s’intéresse à ce qui constitue le potentiel de
l’entreprise à l’exportation. Autrement dit, il se préoccupe de
répondre de la manière la plus claire et la plus complète
possible, à la question suivante : l’entreprise dispose-t-elle des
capacités (de toutes sortes) nécessaires pour réussir à
l’exportation ?
Dans ce document, la notion d’audit-export désigne l’audit-

export stratégique global même en l’absence des qualificatifs
stratégique et global.
16
Tableau 1 : Modes de gestion stratégique et opérationnel6
Caractéristiques Mode stratégique Mode opérationnel
Finalité Re(création) du potentiel Exploitation du

de l’entreprise potentiel de l’entreprise
But Efficacité : atteinte des Efficience : améliorer
objectifs sur une longue les rendements à court
période terme
Type de «Fait-on les choses qu’il «Fait-on les choses
questionnement faut?» comme il faut?»
«Mot d’ordre» Innover Optimiser
Type de démarche Entrepreneuriale Incrémentale
(amélioration à la
marge
Attitude Créer, modifier, peser sur Gérer à l’intérieur des
les «règles du jeu» règles du jeu
(notamment
concurrentielles)
Concrétisation Décisions Actions quotidiennes
d’investissements
stratégiques
6 Idem. p. 18.
17
VI – RISQUES ET LIMITES DE L’AUDIT-EXPORT
Il serait naïf de croire que l’audit-export constitue une science

exacte. Bien que ses mérites soient de plus en plus reconnus et
loués, de nombreuses limites lui sont associées. L’auditeur de
même que le dirigeant de l’entreprise auditée et, le cas échéant,
le responsable de l’organisme commanditaire de l’audit doivent
en être conscients de manière à éviter d’accorder aux
conclusions de l’audit plus de crédit qu’elles n’en méritent.
Parmi les risques et limites les plus souvent rencontrés, nous
citons la subjectivité de l’auditeur, l’omission d’une variable
clef, l’éparpillement analytique, l’insuffisance de l’information,
la fiabilité des informations et enfin, la désinformation
1. Subjectivité de l’auditeur
De tous les risques et limites de l’audit, ceux inhérents à la

subjectivité de l’auditeur sont les plus fréquents. Ces risques
peuvent prendre de nombreuses formes dont les suivantes :
1.1. Différences de perception
Une même réalité peut être perçue différemment par différentes

personnes. De nombreuses anecdotes, métaphores et fables
peuvent être citées à cet égard. Celle de l’éléphant et des six
aveugles est très connue. Nous estimons utile de la rappeler ci-
après :
____________________________________________________________________
Six chercheurs d’Hindoustan,
Tous avides de savoir,
S’en allèrent voir l’éléphant
Espérant tous, dans le noir
(Ils étaient aveugles, les pauvres !)
S’en faire quand même une notion
Grâce à leur don d’observation.
18
S’approchant de la bête,
Le premier arrivé se cogne
A son flanc vaste et puissant.
Il trébuche, juste et braille :
«Dieu du ciel, mais cet éléphant,
C’est une véritable muraille !»
Le deuxième palpe une défense,

S’écrit : «Holà ! Qu’est-ce que c’est ?
Si rond, si lisse et si pointu ?
J’en mettrais ma main au feu,
Ce que j’ai là, sous les yeux,
Ressemble bien à un épieu !»
Le troisième s’approche à son tour,

Et rencontre, en tâtonnant,
La trompe remuante de l’animal
Se tortillant dans sa main.
«Il me semble que cet éléphant
Ressemble à un serpent !»
Le quatrième tend la main

Et trouve un genou sur sa route.
«Mes amis, pour moi aucun doute !
Il n’y là rien d’étonnant.
Il est bien clair que l’éléphant
C’est tout à fait comme un pin !»
Le cinquième tombe sur l’oreille

Et s’écrie : «À quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
À quoi cette bête est pareille.
Un éléphant ? Quelle merveille !
C’est tout comme un éventail !»
À peine s’approche-t-il de l’animal

Que, s’accrochant à la queue,
19
Le sixième, sans penser à mal,

Affirme d’un ton solennel :
«Cette chose merveilleuse que nous avons là
Est tout à fait comme une ficelle !»
Et ainsi, nos chercheurs d’Hindoustan

Se disputaient aveuglément.
Chacun défendant son opinion.
Certain d’être dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison …
Mais tous pataugeaient dans l’erreur !
Moralité
Souvent, dans les débats théologiques,
On s’accable ainsi d’invectives
Sans se soucier le moins du monde
De ce que l’autre a bien voulu dire.
Et de quoi dispute-t-on si fort ?
D’un éléphant que personne n’a vu
Poème de John Godfrey Saxe7 (1816-1887)
Ainsi, en fonction de leur formation de base, de leur expérience

professionnelle et de la vie, de leurs préoccupations, … les
auditeurs tendront à privilégier tel ou tel aspect au détriment
d’autres. Peu d’auditeurs sont suffisamment polyvalents pour
répartir leurs efforts et leur attention équitablement sur les
différentes activités auditées. Cela est de nature à générer des
conclusions incomplètes, voire erronées. Fonder une décision
d’internationalisation sur de telles conclusions pourrait s’avérer
désastreux pour l’entreprise. Un auditeur formé en Gestion des
opérations et de la production (GOP) par exemple, serait tenté
d’accorder plus d’attention et d’importance à son domaine
d’expertise. Il pourrait ainsi conclure à l’aptitude de l’entreprise
7
Cité par Mintzberg, H. ; Ahlstrand, B. & Lampel, J., Safari en pays stratégie,
Ed. Village mondial, 1999.
20
à exporter sur la base de sa vérification de la conformité

technique de ses produits. En l’absence de besoins sur le
marché que lesdits produits pourraient satisfaire, il serait vain
pour l’entreprise de vouloir pénétrer le marché étranger. Une
décision d’exportation prise sur cette base se traduirait par un
investissement faramineux mais vain qui pourrait fragiliser
l’entreprise et hypothéquer son avenir.
1.2. Différences d’interprétation
Une même réalité même quand elle est perçue de la même

façon par différentes personnes, pourrait donner lieu à des
interprétations différentes. La boutade des quatre économistes
citée au début de cette partie est assez édifiante à cet égard.
Celle de l’entreprise de chaussures qui a envoyé deux analystes
étudier un marché est souvent citée à ce sujet. Cette entreprise
qui voulait étudier le potentiel dudit marché s’est retrouvée
avec une description identique de la situation. Les deux
analystes sont en effet revenus avec le constat que le marché
compte vingt-cinq millions d’habitants qui marchent tous les
pieds nus. Cependant, alors que le premier analyste en tire la
conclusion qu’il n’y a rien à faire sur ce marché parce que les
gens, habitués depuis fort longtemps à marcher les pieds nus,
n’ont pas besoin de chaussures, le second en tire une conclusion
diamétralement opposée. Il estime en effet que l’entreprise
pourrait, dès sa pénétration du marché, vendre vingt-cinq
millions de paires de chaussures.
1.3. Effets subjectifs
L’auditeur peut, souvent à son insu, tomber victime de

nombreux effets subjectifs qui affectent la manière dont il voit,
perçoit et considère les faits et situations.
Ainsi, peut-il être affecté par l’effet d’ordre dans lequel les
activités sont auditées. Le fait par exemple d’auditer la stratégie
21
après les capacités pourrait inciter l’auditeur à recommander

l’ajustement de la stratégie en fonction des capacités alors que
l’ordre inverse pourrait lui suggérer le développement des
capacités à la lumière de la stratégie mise en œuvre.
L’auditeur pourrait également être influencé par l’effet

d’assimilation. C’est le cas lorsque l’auditeur se trouve influencé
par les conclusions tirées d’un audit antérieur de la même
entreprise ou d’une entreprise différente. Il pourrait
difficilement dans ce cas, s’empêcher de comparer ses
trouvailles avec les conclusions antérieures et tendrait à faire
son appréciation de la situation en conséquence.
Un autre effet susceptible d’influencer l’auditeur est celui dit

l’effet Pygmalion. Il s’agit de l’influence des préjugés positifs ou
négatifs que l’auditeur pourrait avoir sur l’entreprise avant ou
au cours de l’audit. Le fait par exemple d’apprendre que telle
entreprise triche dans la composition chimique de ses produits,
inciterait l’auditeur à s’appesantir sur la fonction Production et
parfois même à refaire une partie de son audit dans l’espoir
inavoué et parfois inconscient de trouver ce qui pourrait
confirmer ses doutes.
Enfin, l’effet de contraste est celui qui est causé par l’audit d’une
entreprise ou d’une activité forte, juste après une autre faible ou
inversement. L’appréciation par l’auditeur dans pareils cas se
trouve influencée par la situation antérieure. Ainsi, tendra-t-il à
se montrer plus indulgent vis à vis des faiblesses de l’activité ou
de l’entreprise forte quand cette dernière est auditée après une
autre faible ou, à l’inverse, à dédaigner les forces de l’entreprise
ou de l’activité relativement faible s’il avait commencé par une
autre plus forte.
2. L’omission d’une variable clef dans l’audit
22
L’oubli de tenir compte d’une variable clef dans l’audit-export

pourrait fragiliser, voire rendre complètement erronées les
conclusions auxquelles l’auditeur pourrait parvenir. Brilman
cite le cas d’une entreprise où le ratio stocks/ventes était jugé
excessif alors que le stock était composé essentiellement de
pièces de rechange très rares et très chères sur le marché8.
3. Éparpillement analytique
On entend par éparpillement analytique la dispersion de

l’auditeur entre différentes fonctions et/ou domaines ou encore
ce qu’on appelle le papillonnement. En effet, certains auditeurs
sautillent d’une activité à une autre sans s’être complètement
imprégnés de la logique propre à chacune d’elle. Cela amène
l’auditeur non seulement à être victime de ce qu’on a appelé ci-
dessus les effets subjectifs, mais également et surtout à «louper»
de nombreuses variables clefs qui ne se révèlent au jour qu’une
fois cette logique intrinsèque à chacune des activités auditées
est comprise.
4. Insuffisance de l’information
Il n’est pas rare de voir certains dirigeants et cadres d’entreprise

décréter un véritable embargo sur les informations auxquelles
l’auditeur, surtout externe, serait autorisé à avoir accès. Bien
que les raisons motivant une telle discrétion soient
compréhensibles, un audit ne peut aucunement aboutir sans
informations suffisantes. En l’absence d’informations,
l’auditeur serait amené à tirer des conclusions qui ne reflètent
pas nécessairement la réalité des choses. Prendre ensuite la
décision de s’internationaliser sur cette base, serait grave et
préjudiciable pour l’entreprise.
8 Brilman, Jean, Méthode de diagnostic, Institut d’administration des

entreprises (IAE-Université Entreprise, mai 1984, p. 7.
23
5. Fiabilité des informations
Un audit est aussi bon que les informations sur lesquelles il se

base. Ainsi, en l’absence d’un système de collecte, de stockage,
de traitement et d’actualisation des informations, la mission de
l’auditeur serait presque impossible. Bien que l’auditeur doive
s’assurer autant que faire se peut de la fiabilité des informations
recueillies, il ne peut pas toujours établir avec certitude la
véracité des données qui lui sont communiquées. Il n’a souvent
ni le temps ni les outils nécessaires pour ce faire. Dans certains
cas, l’auditeur pourrait faire de la production d’informations
primaires. Cependant, le coût élevé des missions d’audit de
même que le temps généralement court qui est imparti à ces
missions, ne permettent pas de le faire systématiquement.
Aussi, est-il nécessaire de s’assurer de la disponibilité, de la
fiabilité et de l’accessibilité des informations nécessaires avant
même de commencer la mission d’audit.
6. Désinformation
Encore plus grave que le non-accès à l’information et leur

manque de fiabilité est indéniablement la désinformation. Il est
question de désinformation quand des informations fausses ou
falsifiées sont sciemment et intentionnellement communiquées
à l’auditeur dans le but de l’induire en erreur et/ou de brouiller
son jugement. L’objectif pourrait être de l’amener à conclure à
l’aptitude ou, parfois à l’inaptitude de l’entreprise à exporter
alors que la réalité est différente. Le premier cas pourrait être
rencontré quand les dirigeants de l’entreprise cherchent à
inciter la banque ou des bailleurs de fonds à leur accorder des
financements pour soi-disant faire face à l’effort d’exportation.
Le second cas pourrait être illustré par l’exemple de cette
entreprise dont les ouvriers surexploités et sous-payés
percevaient le lancement dans l’exportation comme une
exacerbation de leur corvée sans contrepartie.
24
7. Comment se prémunir contre les risques inhérents

à l’audit-export ?
Il n’existe malheureusement pas de réponse définitive et

convaincante à cette question. Néanmoins, les précautions
suivantes, si elles n’éliminent pas complètement les risques
susmentionnés, permettent à tout le moins de les atténuer :
7.1. Constituer une équipe d’auditeurs
La composition d’une équipe d’au moins deux auditeurs

permet de réduire la plupart des risques liés à la subjectivité.
Bien que la plupart des équipes soient dans les faits constituées
sur une base arbitraire, il est souhaitable qu’il soit tenu compte
dans la composition de l’équipe de plusieurs critères dont
notamment les suivants : complémentarité des compétences et
des expériences, complémentarités des profils
psychographiques (par exemple un introverti avec un extraverti ;
un intuitif avec un rationnel, etc.), un auditeur interne avec un
externe (en plus d’atténuer les effets subjectifs, cela permettrait
de résoudre le problème de la confidentialité de certaines
données auxquelles seule l’auditeur interne pourrait avoir
accès), etc.
7.2. S’assurer de l’engagement et de la collaboration des

dirigeants
Un audit-export ne peut pas se faire sans l’engagement de

l’équipe dirigeante. Sinon, les auditeurs éprouveraient
beaucoup de mal à faire leur travail correctement et, quand bien
même ils seraient parvenus à des conclusions, ces dernières
risqueraient fort bien d’être jetées aux oubliettes. L’expérience
prouve que, ce n’est pas parce que c’est le dirigeant qui
commande l’audit qu’il s’engage pour autant à collaborer. Il a
été dit plus haut que les objectifs pour lesquels un dirigeant
25
peut demander qu’un audit soit conduit dans son entreprise

peuvent varier considérablement. Ce fait ne doit donc
aucunement être considéré comme une preuve d’engagement.
Les auditeurs doivent impérativement s’assurer de la volonté
de l’équipe dirigeante de collaborer lors des réunions
préparatoires de l’audit.
7.3. Bien définir la nature et la portée de la mission
Cela permettrait aussi bien aux auditeurs qu’aux dirigeants de

l’entreprise d’accorder leurs violons et de savoir quelles sont les
questions pour lesquelles ils doivent chercher des réponses.
Une telle définition permettrait également de délimiter les
responsabilités et pouvoirs de l’équipe d’audit.
7.4. S’assurer de l’existence et de l’accessibilité des

informations
L’accès aux informations ne devrait pas poser de problèmes, du

moins pour l’auditeur interne, si l’engagement et la
collaboration de l’équipe dirigeante ont été sollicités et obtenus
au préalable. Si des informations importantes ne sont pas
disponibles, par exemple dans une entreprise ne disposant pas
d’une comptabilité analytique, les auditeurs doivent s’attendre
à ce que leur mission dure plus longtemps que prévu. Dans
pareils cas en effet, il serait nécessaire de produire de
nombreuses données manquantes afin de pouvoir tirer les
conclusions qui s’imposent. Il serait nécessaire également d’en
tenir compte dans la composition de l’équipe en s’adjoignant un
auditeur spécialiste de la question.
7.5. Tenir des réunions de suivi et de coordination
De telles réunions tenues sur une base périodique, permettent

de confronter les résultats et de vérifier les interprétations qui
en sont faites. Elles permettent également de réorienter la
26
mission d’audit sur la base des conclusions tirées des activités

auditées. Ces réunions doivent se faire entre les auditeurs aussi
souvent qu’ils le peuvent (par exemple à la fin de chaque
journée), et avec la direction, de temps à autre (par exemple une
fois par semaine).
7.6. Discuter des résultats avec ceux qui sont sur le terrain
Personne ne connaît une activité ou fonction mieux que celui

qui l’exécute sur une base quotidienne. L’auditeur gagne
énormément à discuter avec les personnes dont les activités
sont auditées, de leur perception et de leur interprétation des
faits observés. Il serait aussi parfois souhaitable de faire valider
les conclusions par ces personnes avant de les intégrer dans le
rapport.
7.7. Procéder par triangulation
La triangulation consiste à s’assurer de la justesse et de la

validité d’une information en la comparant avec une autre ou
d’autres provenant de sources différentes. Cette précaution
permet de vérifier la fiabilité des informations recueillies, de les
compléter les cas échéant, ainsi que d’identifier les informations
erronées ou falsifiées. Cela pourrait parfois inciter l’auditeur à
réorienter sa recherche vers une piste que de telles informations
cherchaient à cacher. De nombreuses possibilités de
triangulation existent à cet égard. Ainsi, pouvons-nous citer :
l’examen des archives, l’études des documents comptables et
financiers, l’observation, la discussion avec les gens,
l’expérimentation, les visites aux lieux d’activités à différents
moments, etc.
27
VII – DÉMARCHE GÉNÉRALE DE L’AUDIT-

EXPORT
La littérature abonde de modèles d’audit susceptibles d’être

utilisés pour étudier la capacité de l’entreprise à exporter
durablement. Cependant, rares sont les ouvrages présentant
une démarche générale d’audit-export dans le sens stratégique
et global évoqué ci-haut.
Martinet9 catégorise les démarches présentées dans les

ouvrages traitant de la question dans les trois principales
classes suivantes :
- Les démarches descriptives comme celle présentée dans l’ouvrage

de Shaer10. Elles sont généralement présentées sous forme de
Check-lists ou de questionnaires dans lesquels l’auditeur peut
puiser les questions lui permettant de recueillir les informations
pertinentes à son étude ;
- Les démarches formalisées comme celles développées par les

grands cabinets de conseil : Boston Consulting Group (BCG),
Arthur D. Little (ADL), McKinsey, etc. Ces différentes
démarches sont développées dans la partie «Audit de la
stratégie» ;
- Les démarches ouvertes comme par exemple celle de l’analyse de

la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de
Michael Porter. Ces démarches ne se limitent pas à définir la
position concurrentielle de la firme dans le marché mais
permettent de dessiner une véritable carte des forces
concurrentielles intervenant sur le marché ou intervenant dans
le secteur d’activité de la firme. En se basant sur une grille

10 Shaer, J.J., Le check-up de la PME, Ed. d’Organisation.
28
théorique, cette démarche reste ouverte dans le sens où elle

laisse une marge de jugement et de manœuvre à l’analyste et où
elle peut se faire différemment selon l’architecture d’ensemble
des forces concurrentielles sur le marché. Cette démarche est
également présentée dans la partie «Audit de la stratégie».
Figure 1 : Composantes du programme d’audit-export11
Stratégie
compétitive
Management
Capacités
compétitives Gestion des
transactions
La démarche générale adoptée dans cet ouvrage se veut

intégratrice dans le sens où elle peut s’accommoder des
différentes démarches présentées ci-dessus pourvu qu’elles
permettent de comprendre la situation d’ensemble de
l’entreprise. Elle se fonde sur l’intégration de la stratégie et des
activités opérationnelles et s’articule autour des trois grandes
composantes suivantes qui constitue l’ossature du programme
(figure 1) :
11 Cette démarche s’inspire largement de celle du Centre de commerce

international CNUCED/OMC. D’ailleurs, dans la préparation de cet
ouvrage, nous avons utilisé certaines publications du CCI que nous tenons à
remercier de nous avoir autorisé à ce faire.
29
- Audit et développement de la stratégie compétitive de

l’entreprise ;
- Audit et développement des capacités organisationnelles en
relation avec l’orientation stratégique de la firme ;
- Audit et gestion des transactions internationales sur la base des
deux composantes ci-dessus.
En plus de ces trois composantes du programme d’audit-

export, le dirigeant de l’entreprise ou l’équipe dirigeante joue
un rôle primordial dans le déclenchement, la conduite et la
systématisation de l’audit. En effet, rares sont les cas où un
audit a été conduit contre la volonté des dirigeants de
l’entreprise sauf s’il est décidé dans le cadre d’un rachat. Même
quand il est conduit, l’audit ne pourra jamais s’intégrer dans la
philosophie de gestion de l’entreprise sans la prise de
conscience et le consentement de l’équipe dirigeante. Ceci est
d’autant plus vrai que dans les entreprises de taille petite ou
moyenne, tout ou presque dans l’entreprise gravite autour du
dirigeant qui cumule souvent plusieurs rôles. En d’autres
termes, il est possible de regarder l’audit-export sous deux
angles différents : (1) Il est possible de le considérer comme une
boîte à outils à laquelle le dirigeant pourrait avoir recours au
besoin soit pour prendre réellement connaissance de la
situation de l’entreprise, soit encore pour légitimer certaines de
ses décisions qui seraient autrement mal acceptées. C’est le cas
par exemple quand l’audit est décidé par le dirigeant pour
prouver à ses associés ou à son banquier que l’entreprise est
capable d’exporter et qu’une injection de fonds
supplémentaires est justifiée. (2) Il est également possible de
considérer l’audit-export comme un état d’esprit consistant
pour le dirigeant à reconnaître les vertus et mérites de l’audit-
export et d’accepter les conclusions de l’audit quelles qu’elles
soient. Dans ce deuxième cas, l’audit est souvent systématisé,
voire institutionnalisé dans l’entreprise comme un mode de
gestion consistant à s’informer constamment sur la situation
avant d’agir.
30
La première composante du programme d’audit-export se

consacre au niveau stratégique de l’audit et vise à transcender
les préoccupations de la gestion courante de l’entreprise en vue
d’examiner si l’entreprise dispose d’une stratégie cohérente. Il
s’agit en d’autres termes de savoir si les décisions et actions de
l’entreprise sont mises en œuvre sur la base d’un fil conducteur
leur imprimant une cohérence et une logique d’ensemble ou
non. L’audit de la stratégie se propose à cet égard de vérifier,
d’ajuster et de développer la stratégie de l’entreprise en relation
avec :
- l’identification des besoins, problèmes et tendances du
marché ;
- les forces concurrentielles directes et indirectes, actuelles et
potentielles en présence ;
- les capacités et ressources actuelles et potentielles de
l’entreprise et éventuellement de son ou de ses réseaux.
L’objectif recherché à travers cette démarche est de développer

l’adéquation de l’entreprise avec le marché et le renforcement
de son avantage concurrentiel à travers la satisfaction des
besoins et la réponse aux problèmes et tendances du marché
tout en tenant compte des forces et capacités en présence.
La deuxième composante est consacrée à l’audit et au

développement des capacités de l’entreprise en relation avec la
stratégie compétitive définie. Le terme capacités doit s’entendre
au sens le plus large et englobe aussi bien les capacités
organisationnelles que managériales nécessaires à la mise en
œuvre des orientations stratégiques décidées par l’entreprise.
L’audit doit établir à cet égard si l’entreprise a les moyens de
ses ambitions et dans la négative, ce qu’il faut pour développer
les capacités nécessaires. Trois catégories de fonctions sont
prises en considération à ce sujet : la fonction production, la
fonction marketing et la fonction finance. L’objectif de la
première, la fonction production, est de vérifier si l’entreprise a
la capacité de produire ce que le marché désire dans des
31
conditions satisfaisante de qualité et d’efficience permettant à

l’entreprise de se positionner en conformité avec ses
orientations stratégiques ; l’audit de la deuxième fonction, la
fonction marketing, vise à s’assurer que l’entreprise est capable
de mettre ce qu’elle produit sur le marché et à communiquer
son positionnement de même que les solutions qu’elle apporte
à la clientèle ciblée ; enfin, l’audit de la fonction finance s’attelle
à la tâche de vérifier si l’entreprise est capable de se procurer et
d’administrer les fonds nécessaires à son développement
toujours en relation avec les options stratégiques prises.
Étant par essence globale, l’audit des capacités ne peut ignorer

les relations entre ces trois fonctions et leur articulation.
Chacune des trois fonctions est en effet auditée en relation avec
les deux autres, avec les orientations stratégiques de l’entreprise
et en prenant en considération ses implications tactiques sur les
transactions quotidiennes.
La troisième composante porte sur l’audit et la gestion des

transactions à l’exportation. En effet, une bonne stratégie
concurrentielle et des capacités appropriées sont des conditions
nécessaires mais pas suffisantes pour réussir à exporter
durablement. Encore faut-il que l’entreprise sache les traduire
en transactions fructueuses sur une base quotidienne. Cette
composante du programme vise justement à auditer la capacité
de l’entreprise à gérer et à développer ces transactions en
relation avec la stratégie décidée et les capacités disponibles ou
potentielle de la firme. Toutes les fonctions opérationnelles liées
à la gestion des transactions à l’exportation sont concernées par
cette partie de l’audit de la réception de la commande jusqu’au
recouvrement de la créance.
La démarche générale de l’audit-export présentée dans cet
ouvrage peut être schématisée de la façon décrite à la figure 2.
On constate que la démarche générale de l’audit-export
comporte trois principales phases :
32
- La phase préparatoire qui commence avec la prise de

conscience par le dirigeant ou l’équipe dirigeante de la
nécessité d’exporter et le besoin de commander un audit-
export pour ce faire. Durant cette phase également, l’équipe
d’auditeurs est constituée et la nature de même que la
portée de la mission à lui confier sont définies en vertu d’un
cahier de charges si la direction est consciente et/ou, lors
d’une ou de plusieurs réunions préparatoires. Une fois
constituée, l’équipe d’auditeurs doit également se réunir
pour décider des modalités pratiques de conduite de
l’audit : variables clefs à étudier, planning et séquence de
l’audit, outils d’audit à utiliser, interprétation des données,
planning des réunions de coordination, etc.
- La deuxième phase porte sur la conduite de l’audit-export.

Elle commence habituellement par l’étude de
l’environnement général, sectoriel et de la concurrence afin
de déterminer par la suite le type de stratégie qu’il convient
pour l’entreprise de mettre en œuvre en termes de
définition du marché, de segmentation, de positionnement
et d’innovation. Sur cette base, il devient plus facile par la
suite d’auditer la stratégie adoptée par l’entreprise et
d’identifier les ajustements à faire pour développer une
stratégie compétitive. Il est possible cependant de
commencer par étudier d’abord les capacités disponibles
dans l’entreprise avant de procéder à l’étude de la stratégie.
Néanmoins, le fait de commencer par l’étude de la stratégie
permet aux auditeurs de définir le fil conducteur qui
imprime une cohérence et une logique à l’ensemble des
activités et fonctions de l’entreprise. Comme cela est
expliqué en détails dans la partie de ce document consacrée
à l’audit des capacités, l’examen de ces dernières porte sur
les trois fonctions principales : marketing, production et
finance.
33
Figure 2 : Schéma général de l’audit-export

Orientation internationale du dirigeant
Saturation du marché local
Décision de procéder à Prise de conscience de Acharnement de la concurrence
Produit à la fin de son cycle
l’audit-export la nécessité d’exporter
Réception d’une commande non sollicitée
Etc.
Décision du nombre et de la composition

Constitution de Choix des compétences
Phase préparatoire l’équipe d’auditeurs Etc.
Définition nature et
S’assurer de leur engagement et collaboration
portée de la mission
Utilité et valeur des résultats attendus
Avec les
Accès à l’information
dirigeants Modalités pratiques et logistiques : durée, …
Réunions de
préparation
Check-list des variables clefs
Entre Conception des outils de l’audit
auditeurs Planning et séquence de l’audit
Planning des réunions de coordination
Etc.
Marché servi
Segmentation Audit
Positionnement externe
Innovation
34
____________________________________________________________________
udit-export
Environnement
· général Audit de la
· sectoriel Avantage
stratégie
· concurrence concurrentiel
Audit
Bouclage de l’audit-export interne
Fonction marketing
Audit des
Fonction production
capacités
Fonction finance
Prospection
Audit des
Gestion et logistique de la commande
transactions
Gestion des paiements
35
Réunion de clôture et
rédaction du rapport
Avec les Entre

dirigeants Auditeurs
- Validation des - Harmonisation

résultats interm- des conclusions
édiaires - Rédaction des
- Présentation des recommandations
conclusions et du - Suggestion du
plan d’action plan d’action
Mise en œuvre et suivi du

plan d’action
36
Une fois ces capacités étudiées en relation avec les choix

stratégiques retenus, il est procédé à l’étude de la capacité de
l’entreprise à gérer des transactions à l’exportation. Il s’agit
essentiellement de la traduction des choix stratégiques et des
capacités de l’entreprise en opérations courantes de tous les
jours.
- La troisième et dernière phase est consacrée au bouclage de la

mission d’audit-export. Elle comporte les réunions de clôture
dont l’objectif est d’harmoniser les conclusions des auditeurs
avant de les traduire sous forme de recommandations et de
plan d’action à proposer à l’équipe dirigeante. Cette dernière
peut d’ailleurs être associée à ces réunions d’harmonisation afin
de valider certaines interprétations avant qu’elles ne soient
transformées en projets d’actions. Théoriquement, une fois le
rapport final de l’audit présenté et validé, la mission des
auditeurs prend fin. Il n’est pas rare cependant de voir l’équipe
d’auditeurs associée à la mise en œuvre et/ou au suivi des
recommandations faites surtout s’il s’agit d’auditeurs internes.
____________________________________________________________________
37
COMPOSANTE 1
AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA
STRATÉGIE
I- Concept de stratégie et de mission
II - Typologie de la stratégie
III - Stratégie : à la recherche d’un bâton d’aveugle
IV - Audit externe de l’entreprise

1. Différents types d’environnement
2. Analyse du degré d’attraction d’un secteur
3. Segmentation et définition du marché
4. Économie d’envergure
5. Positionnement
6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique
V- Audit interne
1. Compétences et vision de l’équipe dirigeante
2. Chaîne de valeur : notions de base
3. Chaîne de valeur et positionnement concurrentiel
4. Innovation et positionnement
5. Conduire la recherche pour la stratégie
COMPOSANTE 1
38
AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA
STRATÉGIE12
I – CONCEPT DE STRATEGIE ET DE MISSION
La stratégie peut être définie comme le moyen par lequel

l’entreprise choisit les domaines d’activité dans lesquels elle
entend être présente et l’allocation des ressources nécessaires
pour s’y maintenir et se développer. Dans un contexte d’audit-
export, l'entreprise peut être appréhendée au niveau de deux
principales fonctions : la production et le marketing, et la
stratégie est susceptible d’être saisie à travers trois dimensions :
la segmentation stratégique (quoi produire), le positionnement
concurrentiel (pour qui produire) et l’innovation technologique
(comment produire). La conjonction des réponses à ces trois
questions forme la mission de l’entreprise.
1. La segmentation stratégique : la segmentation stratégique

vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise
(produits, marchés, technologies, outils de production, etc.), les
ensembles pertinents, homogènes du point de vue de la
formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des
ressources, à partir desquels on pourra construire la réflexion
stratégique.
2. Le positionnement concurrentiel : le succès d’une entreprise

s’explique principalement par la position qu’elle a réussi à
occuper dans son industrie. Par exemple, si ses résultats
financiers sont performants, c’est parce que l'entreprise dispose
12
Nous remercions Alidou Ouedraogo de l’école des HEC Montréal pour sa
précieuse collaboration à la rédaction de cette partie.
39
de ressources, de compétences distinctives valorisées par le

marché.
3. L’innovation technologique : l’innovation technologique

était en général considérée comme un phénomène externe qui
s’impose à l’entreprise comme une donnée de son
environnement concurrentiel. Or désormais, l’innovation
technologique qu’elle soit subie ou provoquée par l’entreprise
elle-même peut avoir des effets décisifs sur sa position
concurrentielle.
Ainsi, la mission de l'entreprise peut-elle se définir en termes de

ce qu'elle produit, pour qui et comment elle le fait. Chaque
couple produit/marché doit être défini séparément et une
stratégie doit être élaborée pour chaque couple. Afin de
développer une stratégie, une entreprise doit segmenter son
marché et définir son positionnement. La segmentation ne doit
pas se limiter uniquement aux utilisateurs finals mais doit
concerner toute personne susceptible d'influencer le processus
d'achat comme les prescripteurs, les intermédiaires, etc.
II – TYPOLOGIE DE LA STRATEGIE
Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des

États-Unis et plus précisément de Harvard Business School
dans les années soixante, avec notamment le célèbre modèle
LCAG (des noms des professeurs Learned, Christensen,
Andrews et Guth). Ce modèle stratégique assez simpliste
propose d’orienter la décision stratégique de l’entreprise en
relation avec l’analyse interne et externe. Depuis lors, de
nombreux autres modèles ont été développés à travers le
monde. Toutefois, les modèles d’analyse stratégique étudiés
jusqu’à présent partagent une faiblesse commune : ils sont tous
des modèles basés sur la concurrence. Lorsque celle-ci n’existe
pas ou prend des formes très éloignées de la libre concurrence,
l’audit stratégique doit avoir recours à d’autres approches
40
(alliances stratégiques, joint-ventures, accords de coopération,

contrat de licence, de franchise, stratégies relationnelles, etc.).
L’auditeur doit être conscient que dans de nombreux pays,
l’approche stratégique ne dépend plus seulement des règles de
la libre concurrence mais repose également sur les stratégies
relationnelles. Une stratégie est dite relationnelle, lorsqu’elle se
fonde non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des
relations privilégiées que l’entreprise établit avec certains
partenaires de son environnement. Ce type de stratégie s’ajoute
à la panoplie de stratégies étudiées jusqu’à présent, dites
concurrentielles. Une telle stratégie s’appuie sur trois dimensions
que sont la recherche de sécurité, la valeur d’un domaine
d’activité et la compétence de l’entreprise.
L’équipe des professeurs de l’école des HEC-Paris propose huit

stratégies associées à l’approche relationnelle :
1. Stratégie du champion : c’est celle de l’entreprise qui, dans

un domaine d’activité considéré, fait un bon score sur les trois
dimensions : le domaine a une forte valeur, l’entreprise a une
compétence affirmée et a su créer des sécurités relationnelles
élevées.
2. Stratégie sans filet : c’est celle de l’entreprise qui ignore la

sécurité que pourrait lui apporter des relations privilégiées et
qui mise tout sur sa propre compétence et sur la valeur du
domaine d’activité qui l’intéresse.
3. Stratégie aventureuse : elle se distingue de la stratégie sans

filet par le fait que l’entreprise prend le risque de se lancer dans
un domaine à forte valeur sans être assurée de ses propres
compétences dans le domaine et sans aucune sécurité
relationnelle.
4. Stratégie de fils à papa : elle s’approche de la précédente

stratégie mais à cette importante différence près que le manque
41
de compétences affirmées est compensé par une forte sécurité

relationnelle (auprès des pouvoirs publics) et au nom de
l’importance stratégique du domaine d’activité considéré pour
l’État.
5. Stratégie d’assisté : cette stratégie s’apparente à la

précédente avec cependant un changement essentiel : le
domaine d’activité considéré a une valeur faible. Cela ne veut
pas dire qu’il ne soit pas important pour l’État qui, au contraire,
va soutenir l’entreprise, pourtant peu compétente, pour qu’elle
poursuive cette activité.
6. Stratégie philanthrope : c’est la même que celle de l’assisté,

mais cette fois, les aides (de l’État en général) vont à une
entreprise tout à fait compétente dans un domaine d’activité
qui lui, a une faible valeur.
7. Stratégie technicienne : la compétence est affirmée mais dans

un domaine à faible valeur et non compensé par de
quelconques sécurités relationnelles.
8. Stratégie suicidaire : l’entreprise fait un mauvais score sur

les trois dimensions : elle cherche à se maintenir dans un
domaine d’activité à faible valeur, alors que ses compétences
déclinent, sans avoir recours en échange à une sécurité
relationnelle importante.
III - STRATÉGIE : À LA RECHERCHE D’UN

BÂTON D’AVEUGLE
La mondialisation des activités économiques, les innovations

technologiques qui se bousculent, l’émergence de nouveaux
rapports humains, l’amélioration continue des opérations et la
satisfaction de la clientèle font dorénavant partie du quotidien.
Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais
miser sur de grandes qualités distinctives : la capacité
42
d’appliquer et de partager leur savoir, s’adapter aux

changements, faire preuve de curiosité, d’ouverture, de
souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en équipe.
En somme, ce qui caractérise la gestion stratégique aujourd’hui
est l’explosion de la technologie de l’information et l’incroyable
complexité des contextes et des phénomènes. Sur ce plan, ni la
petite entreprise ni l’entreprise monoproduit n’échappent à
cela. La complexité n’épargne plus aucune organisation. En
conséquence, trouver ou donner un sens à sa réalité est une
nécessité importante pour le gestionnaire. Dans la pratique, les
gestionnaires qui réussissent font à maintes reprises preuve
d’une capacité à comprendre, souvent de manière intuitive, et à
créer qui est impressionnante. Ainsi, la démarche du
gestionnaire corrobore bien la méthode décrite par Hippocrate.
La méthode décrite par Hippocrate s’apparente à la situation

du médecin qui doit agir malgré l’insuffisance de ses
connaissances et malgré beaucoup d’incertitudes sur les
relations de cause à effet. Pour que le médecin d’Hippocrate
prenne ses décisions, il lui faut d’abord une familiarité intime,
intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systématique
de ces choses et enfin une approche pour y penser. Le
gestionnaire se trouve souvent dans une situation similaire à
celle du médecin d’Hippocrate. En effet, il lui faut un
instrument pour mettre de l’ordre, une sorte de bâton d’aveugle.
Le cadre stratégique proposé par Hippocrate pour comprendre
les systèmes sociaux, comme les entreprises et leur
fonctionnement ou, encore le bâton d’aveugle d’Hippocrate,
repose sur six points :
- Le gestionnaire doit disposer d’un schéma conceptuel,

nécessaire à l’investigation ou à la compréhension, une sorte de
référence pour l’action ;
- Ce schéma conceptuel n’est pas une question de vrai ou faux,

mais une question de convenance. En d’autres termes, le test
43
d’un schéma conceptuel n’est pas de savoir s’il est vrai ou faux
mais s’il est utile et convenable ;
- Ce schéma doit être utilisé. Ce n’est pas un objet

d’apprentissage théorique, mais un instrument à travailler ;
- Ce schéma conceptuel n’est pas universel. Il ne peut être
utilisé que pour comprendre une classe de phénomènes ou agir
sur eux. C’est en quelque sorte un instrument un peu primitif,
plutôt qu’un instrument hautement sophistiqué ;
- Ce schéma doit être utilisé aussi longtemps qu’il apporte une

aide ;
- Il faut être préparé pour le jour où une autre façon de penser

sera plus utile.
IV - AUDIT EXTERNE DE L’ENTREPRISE
1. Différents types d’environnement
On distingue généralement deux types d’environnement dans

une organisation : l’environnement interne et l’environnement
externe. Dans cette section, il s’agit principalement de faire
l’analyse de l’environnement externe. L’environnement interne
fait l’objet de la prochaine section.
L’environnement externe de l’entreprise est constitué de

l’environnement général d’une part et de l’environnement
immédiat d’autre part. L’environnement général (ou macro-
environnement) exerce un effet plus ou moins diffus sur les
organisations et regroupe des éléments économiques, politiques
et juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et
internationaux ; quant à l’environnement immédiat (micro-
environnement), il touche plus directement certaines activités
organisationnelles et regroupe les clients, les fournisseurs, les
44
concurrents établis, les nouveaux concurrents ainsi que les

produits ou les services substituts.
L’analyse et l’évaluation de l’environnement externe aident les

gestionnaires à déterminer les possibilités et les dangers que
recèle ce dernier. Au niveau des possibilités de l’environnement
externe, ce sont autant de composantes qui offrent à une
organisation l’occasion de se développer. Au niveau des
dangers, ce sont essentiellement des éléments de
l’environnement externe qui remettent en cause le bien-être
d’une organisation. Ils se manifestent, par exemple, lorsqu’un
concurrent étranger s’implante sur le marché ou qu’une
entreprise rivale lance un nouveau produit ou service sur le
marché.
1.1. Environnement général
Les composantes de l’environnement général influent sur

l’ensemble des objectifs et des décisions stratégiques des
organisations. Chaque élément de l’environnement externe
comprend en effet des conditions et des activités qui peuvent
avoir une influence sur cette organisation. Cet environnement
regroupe généralement des éléments économiques, politiques et
juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et internationaux,
et il comprend aussi les intervenants externes.
1.1.1. Environnement économique
La prospérité d’une entreprise ou d’une industrie dépend

sensiblement des conditions économiques. Ces dernières
déterminent le niveau d’activité dans le milieu des affaires.
Ainsi, une hausse des impôts sur les sociétés et le revenu des
particuliers se traduit par une diminution des bénéfices des
entreprises et du revenu disponible des contribuables, laquelle
peut influer négativement sur les dépenses d’investissement et
de consommation.
45
1.1.2. Environnement politique et juridique
Cet environnement a trait généralement à un ensemble de

politiques dont les suivantes : politique monétaire, politique
fiscale et politique légale.
1.1.3. Environnement technologique
Plusieurs points sont concernés par ce type d’environnement :

capacités technologiques des entreprises, accroissement de la
productivité et de la compétitivité internationale, lien entre les
entreprises, les ressources technologiques et l’expertise, etc.
1.1.4. Environnement social
Différents points peuvent être regroupés ici comme la question

de la légalité en matière d’emploi, le harcèlement au travail, les
droits des handicapés, etc.
1.1.5. Environnement éthique
On peut y trouver les questions relatives à la formation du

personnel, la prise de conscience de l’environnement
écologique, le recyclage des produits, etc.
1.1.6. Environnement international
Dans ce cadre, on parle de plus en plus de la mondialisation de

l’économie, des chocs culturels, de la contraction de l’horizon
temporel favorisée par les NTIC, de la dilatation des espaces de
fonctionnement permise par les prodigieux progrès
technologiques et la réduction des coûts de transport, etc.
1.1.7. Intervenants externes
46
Plusieurs intervenant peuvent être recensés dont :
- la communauté
- les organismes de réglementation
- les associations professionnelles
- les groupes de pression
1.2. Environnement immédiat
Puisque l’environnement général exerce une influence à long

terme difficile à cerner, les dirigeants d’entreprise doivent
prêter une attention particulière aux composantes de
l’environnement immédiat, qui touchent plus directement
certaines de leurs activités. Michael Porter a résumé l’ensemble
des composantes de cet environnement dans son modèle de
l’analyse concurrentielle dénommé modèle des cinq forces
concurrentielles (figure 3) :
- Intensité de la concurrence : concurrents nombreux ou

équilibrés, croissance lente de l’activité, coûts fixes élevés ou
produit périssable, absence de différenciation du produit,
barrière de sortie élevées.
- Pouvoir des fournisseurs : niveau de concentration des
acheteurs, pourcentage du chiffre d’affaires réalisé, produits
différenciés ou non, menace d’intégration.
- Pouvoir des clients : niveau de concentration des acheteurs,
pourcentage du chiffre d’affaires réalisé, produits
différenciés ou non, menace d’intégration.
- Nouveaux concurrents (entrants potentiels) : les économies
d’échelle, les besoins en capitaux, la différenciation des
firmes, l’accès aux réseaux de distribution
- Produits-substituts : évolutions technologiques, technologies
naissantes (multimédia, génie génétique) ou nouveaux
matériaux.
47
Figure 3 : les cinq forces concurrentielles de Porter
Menace des entrants Menace produits de

potentiels substitution
Rivalités inter-
entreprises
Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation des
fournisseurs clients
48
____________________________________________________________________
2. Analyse du degré d’attraction d’un secteur

d’activité
L’auditeur doit être capable d’aider l’entreprise à surveiller

l’évolution de l’environnement et à s’y adapter. En effet, on ne
pratique pas la même stratégie selon que l’on se trouve dans un
domaine d’activité porteur ou dans un domaine en déclin.
L’évaluation du caractère attractif de ce domaine est une étape
importante du raisonnement stratégique. Toutefois, il est
important de fonder l’analyse de la valeur d’un domaine
d’activité à la fois sur des critères objectifs, permettant de
définir sa valeur intrinsèque, et sur des critères propres à
chacun des concurrents pour mesurer la valeur relative que le
domaine représente pour chacun d’eux.
2.1. Valeur intrinsèque
La valeur intrinsèque peut être analysée en fonction du taux de

croissance et du cycle de vie d’un produit ou la maturité d’un
domaine d’activité.
2.1.1. Taux de croissance
La disparition d’une activité peut être due à l’apparition d’une

nouvelle technologie satisfaisant mieux le besoin auquel la
première répondait. Moins radicale qu’une disparition pure et
simple, la baisse tendancielle du taux de croissance de la
____________________________________________________________________
demande finale constitue également un symptôme de

vieillissement. Par ailleurs, d’autres indicateurs tels que le taux
de pénétration ou le taux de consommation permettent de
mesurer le taux de croissance d’un domaine d’activité.
Cependant, les taux de pénétration et de consommation
(pourcentage de la population disposant du bien d’équipement
49
en question) peuvent être différents. Par exemple, une

comparaison de certains pays industriels donnerait un taux de
pénétration du téléviseur couleur assez similaire. En revanche,
le taux de renouvellement est beaucoup plus important au
Japon (tous les 3 à 4 ans) qu'en Europe (tous les 7 à 8 ans).
Ainsi, la consommation d’un tel équipement y est beaucoup
plus soutenue, et les débouchés sont plus importants.
2.1.2. Cycle de vie du produit ou maturité d’un domaine

d’activité
Se basant sur une extension de l’idée de cycle de vie du produit,

le concept de maturité introduit des éléments qualitatifs et
prospectifs ignorés par le seul taux de croissance. Le cycle de
vie du produit traduit les évolutions probables au cours du
temps du chiffre d’affaires et de la rentabilité d’un produit
donné. Il représente les différentes phases de l’histoire
commerciale d’un produit (démarrage, croissance, maturité et
déclin). On détermine dès lors la maturité d’un domaine
d’activité en analysant le cycle de vie de tous les produits
pouvant lui être rattachés.
2.2. Valeur relative
Pour évaluer les chances de succès d’une entreprise dans un

domaine d’activité, il est impératif de corriger l’évaluation
intrinsèque, qui ne tient pas compte de sa position spécifique,
afin de définir la valeur relative du domaine d’activité
considéré. En effet, quelle que soit la maturité du domaine que
l’on analyse, on corrigera sa valeur intrinsèque pour tenir
compte de la capacité de réussite de l’entreprise. Or, tout
domaine d’activité requiert des compétences particulières : la
capacité de les maîtriser détermine pour l’entreprise la valeur
du domaine. Un domaine dans lequel une entreprise n’a
aucune chance de réussir aura une valeur relative nulle, même
si sa valeur intrinsèque est forte.
50
3. Segmentation et définition du marché
L’entreprise se doit de définir, avec autant de précision que

possible, le marché sur lequel elle compte intervenir. Pour
définir le marché, il est nécessaire d'utiliser des variables de
définition. Les principales en sont :
- Les variables géographiques

- Les variables démographiques
- Les variables psycho-sociographiques
- Les variables liées au style de vie
- Les variables décrivant les différences de personnalité
- Les variables se basant sur les différences culturelles
- Les variables se basant sur la distinction entre classes sociales
Il est également possible de procéder à la combinaison de deux

ou plusieurs de ces variables pour définir le marché.
Cependant, le domaine d’activité est l’unité d’analyse sur
laquelle s’appuie le raisonnement stratégique. La segmentation
des activités de l’entreprise a pour objectif de définir cette unité
de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix
stratégiques à effectuer.
La segmentation consiste à distinguer un ensemble plus ou

moins homogène de consommateurs, sur la base d’un ou de
plusieurs critères discriminatoires. Un fabricant de babouches
pour femmes par exemple, constituera son segment de clientèle
en fonction des critères de sexe et de tenue vestimentaire
(femmes attachées aux traditions de port de babouches). C’est
en quelque sorte la réponse à la question: Qui achète le produit?
Une fois segmenté, le marché devient plus aisé à étudier.
La segmentation se base sur l'identification des clients et de

leurs besoins et désirs. Un segment est à cibler si l'entreprise a
51
de quoi satisfaire ses besoins et attentes mieux que ses

concurrents. Le segment doit être d'une taille optimum. Il doit
être suffisamment grand pour permettre de générer des profits.
S'il est trop grand, la probabilité d'attirer la concurrence sera
très élevée et l'entreprise aura beaucoup de difficultés à devenir
le seul ou le principal fournisseur. La taille optimum du
segment pourrait permettre à l'entreprise d'y trouver une niche
intéressante.
En outre, l’organisation de l’entreprise peut regrouper

artificiellement plusieurs domaines d’activité différents, comme
elle peut, inversement, scinder un même domaine d’activité en
plusieurs centres de décisions autonomes. Face à cette diversité,
l’auditeur-export doit réaliser un travail ardu de segmentation
stratégique. Mais il est important de souligner qu’une
segmentation stratégique diffère généralement d’une
segmentation marketing.
3.1. Segmentation stratégique et segmentation marketing
La segmentation marketing se concentre sur des savoir-faire

commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de
l’activité, en particulier les facteurs technologiques. Elle s’inscrit
en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en
rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et
long terme comme le fait la segmentation stratégique.
3.2. Objectifs de la segmentation stratégique
Pour l’auditeur, l’objectif poursuivi par la segmentation

stratégique est de fournir aux dirigeants d’entreprise une
représentation du champ concurrentiel dans un domaine
d’activité. Pour ce faire, la segmentation stratégique doit
s’appuyer sur une analyse des compétences requises pour être
compétitif dans un segment donné. Elle cherche notamment à
effectuer un découpage et un regroupement qui permettront
52
l’allocation et l’affectation des investissements et des ressources

les plus judicieuses.
3.3. Segmentation par découpage et regroupement
Le découpage consiste à considérer l’entreprise globalement et

à rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui
constituent son activité. Cette méthode est difficile à mettre en
œuvre car il est souvent délicat d’obtenir les informations
nécessaires. C’est malheureusement la seule approche possible
lorsqu’on se trouve face à une entreprise monoproduit. Le
regroupement consiste à partir des produits (ou services)
commercialisés par l’entreprise pour les regrouper en segments
stratégiques.
3.3.1. Critères de découpage
Afin de segmenter, l'entreprise aura besoin de choisir des

critères de segmentation lui permettant d'aller au delà de la
simple définition du marché basée sur les variables de
définition. Les principaux critères sont les suivants :
- Problème que le produit ou son utilisation permettra de

résoudre ou le besoin insatisfait ;
- Bénéfice ou avantage escompté par le client de la
consommation de ce produit ;
- Habitudes de consommation du client ou de l'acheteur ou
raisons pour lesquelles il utilise le produit ;
- Type de clientèle concerné ;
- Circuits de distribution ;
- Concurrence ;
- Technologie ;
- Structure des coûts.
3.3.2. Critères de regroupement
53
- Interchangeabilité des produits ;

- Partage de ressources.
L’expérience montre qu’une mauvaise segmentation conduit à

l’échec, tandis qu’une analyse pertinente est un atout pour
réussir. Ainsi, de la qualité de la segmentation stratégique
dépendent donc l’efficacité de l’analyse et la valeur des choix
qui en résultent.
Pourtant, il n’existe pas de méthode infaillible pour réussir une

segmentation ; seule une démarche itérative où le résultat d’une
segmentation donnée est confronté en permanence aux effets
qu’elle produit sur la stratégie reste possible.
En résumé, la segmentation permettra à l'entreprise d'identifier

les segments :
- composés d'acheteurs éprouvant le même besoin ou ayant le

même problème, les mêmes attentes quant aux avantages à
tirer de la consommation du produit et les mêmes habitudes
d'achat ;
- d'une taille optimum permettant de réaliser des profits
satisfaisants ;
- pas trop investis par la concurrence.
4. Économie d’envergure
L’économie d’envergure qu’apporte un segment stratégique se

définit à partir de l’étendue de participation d’une activité par
rapport à l’envergure horizontale, verticale et géographique :
- Envergure horizontale : nombre de produits, de clients et de

technologies utilisés.
54
- Envergure verticale : relations que l’activité considérée

entretient avec les activités en amont et en aval sur une
chaîne industrielle ;
- Envergure géographique : nombre de régions

géographiques (locale, régionale et internationale).
Par exemple, le développement d’une stratégie peut impliquer

des changements dans l’une ou l’autre de ces trois dimensions :
l’expansion ou la contraction de la dimension verticale de
l'envergure se justifie au regard des critères suivants : réduction
des coûts de transaction, augmentation de la valeur ajoutée,
l’importance de l’investissement en capital et exploitation de
l’effet de levier et des synergies interactivités. Par ailleurs, la
dimension géographique de l’envergure implique la définition
d’un certain nombre de déterminants, notamment : le risque
pays, l’adaptation aux conditions stratégiques de chaque
contexte et les déterminants légaux.
En général, les méthodes de changement d’envergure

(contraction du segment stratégique, expansion, etc.) peuvent
reposer sur la croissance interne, l’acquisition, la cession
d’actifs, les partenariats et les alliances stratégiques.
5. Positionnement
Une fois le marché et le segment identifiés, il est nécessaire

pour l'entreprise de s'assurer que son offre aux individus
composant ce segment est préférée à celles des concurrents. Il
est donc nécessaire que l'offre réponde aux besoins et désirs de
ces consommateurs, ainsi qu'à leurs attentes en termes
d'avantages escomptés et d'habitudes d'achat.
Afin de formuler la politique de positionnement, il est

nécessaire de prendre en considération les caractéristiques
suivantes :
55
- Caractéristiques génériques : ce sont celles qui sont liées aux

besoins utilisés dans le processus d'identification des
segments du marché ;
- Caractéristiques physiques : sont celles liées aux attributs et

propriétés physiques du produit: poids, dimension, etc.
- Caractéristiques "complémentaires" : prix, image et

distribution.
En définissant son activité, l'entreprise définit également sa

concurrence. Le fait pour l'entreprise d'entrer sur un marché, de
changer d'activité ou de produire de nouveaux produits,
pourrait se traduire par un changement de ses concurrents. Il
est donc nécessaire pour l'entreprise de connaître ses
concurrents pour pouvoir se préparer à faire face à leur
pression.
L'entreprise doit chercher à devenir plus efficiente que ses

concurrents en réduisant ses coûts de production et tous ses
autres coûts. Mais cette approche présente plusieurs limites.
C'est la raison pour laquelle il est nécessaire de chercher à
mieux satisfaire les besoins et désirs du marché. La
segmentation et le positionnement permettent justement de
sortir de ce dilemme en permettant à l'entreprise de se
concentrer sur ses consommateurs en se rapprochant de leur
perception de l'offre idéale. Ainsi, l'entreprise pourra-t-elle
réduire les pressions de la concurrence en se différenciant dans
l'esprit du consommateur.
Il est possible également pour l'entreprise de chercher un gap

dans le marché et de le combler. Elle devient ainsi la première
entreprise dans ce domaine et pourrait ériger des barrières à
l'entrée des autres concurrents.
56
Quelle que soit l'option choisie par l'entreprise, les concurrents

ne resteront pas inactifs. Afin de pouvoir contrer leur action,
l'entreprise doit continuellement revoir ce qu'elle fait à travers
la segmentation et le positionnement mais aussi à travers
l’innovation.
6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique
6.1. Principaux modèles de portefeuille
Parmi les différents modèles d'analyse de portefeuille

d'activités proposés, nous présenterons trois modèles qui sont
parmi les plus couramment utilisés :
- La matrice BCG (Boston Consulting Group)

- La matrice ADL
- La matrice McKinsey
Ces trois modèles permettent de représenter les produits de

l'entreprise sur une matrice grâce à l'utilisation de deux
dimensions. Les matrices d'analyse stratégique BCG, ADL et
McKinsey sont des outils conçus à l'origine pour gérer le
portefeuille d'activités de l'entreprise mais elles peuvent
également être utilisées pour l'analyse d'un portefeuille de
marchés - pays afin d'identifier les marchés d'exportation les plus
attractifs pour l'entreprise sur la base de l'attrait du marché et
de la position de l'entreprise sur ce marché par rapport à la
concurrence. Les trois modèles sont semblables et se
distinguent uniquement par le choix des critères employés pour
mesurer ces deux dimensions.
6.1. 1. Matrice du BCG
L'analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de

critères :
57
L’attrait du marché est mesuré par le taux de croissance du

marché. Le taux de croissance du marché indique le taux
d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le
potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a
de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa
place.
La position de l'entreprise sur le marché est mesurée par la part

de marché relative de l’entreprise pour chacune de ses activités
par rapport au principal concurrent. La part de marché relative
est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du
principal concurrent.
Dans cette analyse du portefeuille, chaque produit du

portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un
cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle
au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la
matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du
cercle. L'abscisse correspond à la part de marché relative et
l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur
d'activité. Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue
d'ensemble des produits et des activités de l'entreprise par
rapport aux critères retenus.
Selon sa position dans la matrice, le produit de l’entreprise peut

appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles
correspondent une ou plusieurs options stratégiques (figure 4) :
- Un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part

de marché élevée) est un produit prometteur pour
l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et
génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur
ce produit et le développer en y investissant afin de
maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont
amenés à devenir progressivement des vaches à lait.
58
Figure 4 : Matrice du BCG
Fort VEDETTES DILEMMES
Utilisation de liquidités
Contribuent à la croissance Contribuent à la croissance
et s’autofinancent Réclament des liquidités
Taux de
croissance du
secteur
VACHES Á LAIT POIDS MORTS
Génèrent des liquidités Ne contribuent ni à la
croissance ni
Faible l’autofinancement
Forte
Faible
Part de marché dans le secteur
Génération de liquidités
VACHES A LAIT POIDS MORTS

Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la
croissance croissance ni aux profits
Fournissent des liquidités
59
____________________________________________________________________
- Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché

faible) est souvent peu rentable commercialement et ne
génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y
investir pour maintenir, voire accroître ses parts de marché
(ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise
a donc le choix entre investir dans ce produit ou
l'abandonner.
- Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui

génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui
doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins
proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de
financer d'autres activités (notamment les vedettes et les
dilemmes).
- Un produit poids mort (faible taux de croissance et faible part

de marché) ne contribue ni à la croissance ni à la rentabilité
de l’entreprise. Il constitue le plus souvent un fardeau dont
l’entreprise pourrait se débarrasser.
6.1.2. Matrice d’Arthur D. Little (ADL)
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des

deux variables suivantes : degré de maturité de l’activité d’une
part, et la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine
d’activité (figure 5).
____________________________________________________________________
Le degré de maturité de l’activité est fondé sur les quatre phases

du cycle de vie. Se basant sur le taux de croissance de l’activité,
il mesure comme dans le modèle du BCG, les besoins financiers
des activités qui sont importants dans les deux premières
phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Une activité
60
en démarrage est évidemment davantage sujette à ce type de

mutations qu’une activité mûre et stable.
61
Figure 5 : Matrice Arthur D. Little
Démarrage - +
Dominante
Développement naturel
Position concurrentielle Forte
Risque concurrentiel
Rentabilité
Développement sélectif
Favorable
Défavorable Réorientation
Marginale
Abandon
+ -
61
____________________________________________________________________
La position concurrentielle mesure la force relative de l’entreprise

sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.
Il existe un lien étroit entre la position concurrentielle de
l'entreprise et sa rentabilité sur le segment. Par ailleurs, la force
de l’entreprise sur ces facteurs clés est également significative
du risque concurrentiel qu’elle encourt sur cette activité. Plus la
position concurrentielle de l’entreprise est forte, plus le risque
est faible et inversement.
On peut isoler de cette matrice trois prescriptions stratégiques :

(1) Le développement naturel qui suppose l’engagement de
toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement,
correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une
bonne position concurrentielle, mais intègre également la
totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage) ; (2) Le
développement sélectif pour les activités à position
concurrentielle moyenne, voire faible; l’objectif est d’atteindre
une meilleure position et donc une meilleure rentabilité ; (3)
Enfin, l’abandon est préférable pour les activités à peu de
rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est
faible.
6.1.3. Matrice de McKinsey
Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à

neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et
position concurrentielle - sont constituées de critères
____________________________________________________________________
composites (figure 6) :
L'attrait du marché par rapport aux différents produits de

l'entreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur
une liste de critères propres à chaque entreprise (par exemple :
taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonnières,
62
intensité de la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires,

restrictions sur les importations, contrôle des prix, stabilité
économique et politique, climat social, accessibilité du marché,
bureaucratie, inflation). Chacun de ces critères est évalué sur
une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui
attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de l'attrait du
marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée
des cotes de l'ensemble de ces critères ;
La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses

différents produits est également appréciée par un indicateur
composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché
de l'entreprise, l'importance de ses ressources financières,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de
qualité, l'originalité du produit, l'image et la réputation du
produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau
de service offert. Chacun de ces critères est évalué sur une
échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue
une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de la position
concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond
à la moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.
Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des

produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage
qu'ils représentent par rapport à ce dernier. Sur la base des
résultats obtenus pour ces deux critères composites, les
produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des neuf
cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes
options stratégiques et d'investissement. Les activités actuelles
de l'entreprise sont représentées par des cercles de surface
proportionnelle à leur chiffre d'affaires.
63
Figure 6 : Matrice de McKinsey
Attrait du marché
Elevé Moyen Faible
Elevée
Position concurrentielle
Moyenne Investir /
croître
Sélectivité /
revenu
Faible
Récolter /
désinvestir
64
____________________________________________________________________
- Produits stratégiques dont l'attrait est important car

l'entreprise occupe une position dominante dans un marché
en expansion. pour ces produits. L'entreprise doit concentrer
ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du
produit, en publicité) dans ces produits pour favoriser la
croissance et accroître encore ses compétences distinctives ;
- Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les

parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir
dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe
néanmoins une bonne position. Pour ces produits,
l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. Elle doit
surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils
sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités
- La dernière catégorie est composée de deux types de

produits : pour la première, le choix stratégique est assez
difficile car le marché pour ce produit semble très attractif
mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle
nécessaire pour l'aborder - peut-être parce qu'elle n'a pas le
bon produit. L'entreprise peut soit désinvestir si la
croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces
marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant
sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources
financières le lui permettent ; la deuxième est composée de
produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de
marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est
également faible. L'entreprise doit réduire les
____________________________________________________________________
investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la

récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle
abandonne certaines activités. Une exception à l'abandon
peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés génèrent
en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.
65
La matrice de McKinsey est intéressante mais n'est

généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification
des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et
ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par
ailleurs, cet outil ésotérique exige la collecte d'un grand nombre
d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du marché
peuvent être relativement limitées. Par contre, l'évaluation des
forces de l'entreprise sur chaque marché suppose des
recherches plus approfondies. L'analyse ne pourra donc être
entreprise que sur un nombre très limité de produits et de
marchés.
6.2. Limites des modèles de portefeuille
Les modèles de portefeuille ont amélioré l’analyse et la

réflexion stratégique à trois titres :
- En fournissant un cadre et une méthode simples d’analyse

et de comparaison d’activités différentes.
- En accroissant la qualité des stratégies élaborées
- En permettant une allocation sélective et rigoureuse des
ressources de l’entreprise
Il convient cependant de mentionner que ces modèles

comportent des limites techniques et opérationnelles,
conjoncturelles et structurelles (voir tableau 2).
66
Tableau 2 : Portée et limites des modèles d’analyse (BCG,

ADL et McKinsey)
BCG ADL McKINSEY
Points forts Instrumentalité Respecte la Non réducteur

dynamique et la Met en avant la
diversité des différenciation
structures
concurrentielles
Points faibles Réductionnisme Subjectivité Non
seul FCS : le coût Instrumentalité instrumental
Empirique, limitée Très subjectif
Grille de tri
d’activités
Champ Activités de Entreprises Sélection pour
d’application volume diversifiées (type les entreprises à
conglomérats activités liées
V - AUDIT INTERNE
1. Compétences et vision de l’équipe dirigeante
L’auditeur doit vérifier si l’équipe dirigeante dispose des

compétences requises et d’une vision pour faire face à la
complexité aussi bien au niveau interne qu’externe de son
entreprise. Il faut cependant noter que la nature et l’importance
relative des compétences requises des gestionnaires varient en
fonction de leurs fonctions, leurs responsabilités et leur position
hiérarchique. Au niveau de la compétence, quatre compétences
fondamentales sont requises pour un gestionnaire.
Les compétences techniques : les gestionnaires doivent posséder

des compétences techniques pour s’acquitter de tâches
spécialisées, surtout à l’échelon hiérarchique inférieur. Ainsi, un
responsable des approvisionnements est tenu de s’intéresser
67
aux catalogues, à la fiabilité des fournisseurs, à la qualité des

produits et à leur prix.
Les compétences en relations interpersonnelles : les compétences en

matière de relations interpersonnelles donnent la capacité de
former des équipes, de stimuler une organisation et de fournir
une motivation à un individu ou à un groupe. Ainsi, tout
gestionnaire devrait posséder des compétences en matière de
relations interpersonnelles, peu importe son secteur d’activité
(commercialisation, production, finance ou autre) et son niveau
hiérarchique (directeur général ou chef d’usine). Les
gestionnaires qui démontrent les meilleures habiletés à cet
égard peuvent connaître une grande réussite tout en gagnant la
sympathie et le respect de leurs subordonnés.
Les compétences conceptuelles : les compétences en matière de

conceptualisation et de vision résident dans la capacité
d’envisager une organisation dans sa globalité. Les
gestionnaires doivent avoir une vision globale des choses et
reconnaître les effets d’une décision stratégique tant sur leur
organisation que sur l’ensemble de la société. Ainsi, le chef
d’usine doit réfléchir à la manière de réduire ses coûts et un
directeur commercial, à la manière d’accroître le volume de ses
ventes.
Les compétences de communication : les compétences en matière

de communication permettent de recevoir et de transmettre de
l’information. Les gestionnaires doivent maîtriser l’art de la
communication. Étant donné qu’un gestionnaire passe
beaucoup de temps à communiquer avec ses supérieurs, ses
collègues et ses subordonnés, des compétences en
communication s’avèrent indispensables. Par ailleurs, ce type
de compétence aura une plus grande importance dans l’avenir
en raison de la flexibilité et de la complexité accrue des
organisations.
68
Au niveau de la vision : le dirigeant d’entreprise doit

développer une vision hors du commun du développement de
son organisation. On attribue généralement aux dirigeants
d’entreprise trois grands rôles : architecte de la finalité de
l’organisation, leader organisationnel et leader personnel.
De manière plus spécifique, le dirigeant est le gardien des
objectifs corporatifs. Pour ce faire, il doit présider au processus
d’établissement des objectifs et d’attribution des ressources,
faire des choix parmi des options stratégiques différentes,
défendre les buts de l’organisation contre les attaques externes
et contre l’érosion interne. En outre, les qualités les plus
cruciales qui sont les plus généralement requises sont la
capacité intellectuelle de conceptualiser la finalité et la capacité
de l’infuser avec un certain degré de magnétisme.
2. Chaîne de valeur : notions de base
Développée par Porter, la chaîne de valeur permet de faire la

distinction entre les activités de base et les fonctions de soutien.
Chaque maillon de la chaîne correspond à une fonction qui
nécessite la mise en œuvre d’un ensemble de compétences.
Certains auteurs ont pris l’habitude de regrouper ces
compétences selon trois groupes de natures différentes :
Les compétences économiques : que l’on peut mettre en œuvre à

chacun des différents stades de la chaîne pour en améliorer le
fonctionnement :
- Technologie
- Fabrication
- Capacité de production
- Coûts de production
- Marketing
- Service après vente
69
Figure 7 : Chaîne de valeur de l’entreprise
Infrastructure de la firme
Activités de
Gestion des ressources humaines
soutien
Marge
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercial Services Marge

interne externe isation et
vente
70
____________________________________________________________________
Dans le cadre de l’audit-export des capacités, nous ramenons

toutes ces fonctions aux trois suivantes : marketing, production
et finance. Cependant, nous les entendons au sens le plus large
possible.
Les compétences de gestion : acquises dans certaines fonctions

telles que :
- Finance
- Gestion de trésorerie
- Gestion du personnel
- Organisation
- Processus de contrôle
- Système de communication
Les compétences psychologiques : qui sont aux frontières des

sciences de gestion. Elles consistent en l’assimilation par
l’entreprise des règles comportementales de l’univers dans
lequel elle évolue. Par exemple, les fabricants de matériel
électronique médical illustrent bien ce dernier point en,
maîtrisant les méandres des systèmes hospitaliers.
3. Chaîne de valeur et positionnement concurrentiel
L’auditeur doit être capable de relier la chaîne de valeur à la

position concurrentielle de l’entreprise. En effet, tous ces efforts
destinés à se doter d’avantages que les clients valoriseront n’ont
d’autre but que de figurer en bonne position dans la lutte
____________________________________________________________________
concurrentielle. La production par exemple poursuit quatre

principaux objectifs :
- Produire et livrer les quantités requises

- Avec la qualité demandée
- À temps
71
- À un coût acceptable.
L'importance de ces objectifs est mise en valeur s'ils constituent
la base de la stratégie de positionnement de l'entreprise. Si cette
stratégie nécessite par exemple que l'entreprise produise un
bien dans une version plus petite, la production doit pouvoir le
faire, etc.
La position concurrentielle d’une entreprise est une somme

d’avantages et de désavantages. Un avantage concurrentiel
correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de
succès qui permettra d’évaluer la position concurrentielle d’une
entreprise. Pour mesurer la position concurrentielle, quatre
critères sont généralement suggérés :
- Détermination des critères : les facteurs clés de succès

- Appréciation de leur poids relatif
- Appréciation du degré de maîtrise de l’entreprise et de ses
concurrents
- Appréciation globale.
L’appréciation proposée constitue une photographie du

contexte concurrentiel et de la position relative des différents
concurrents. Mais ce contexte évolue sous la pression des forces
de l’environnement et sous l’action des concurrents. Autrement
dit, il faut prendre en compte les modifications du degré de
maîtrise que les concurrents en ont. Il faut aussi innover dans
les façons de faire de l’entreprise pour se démarquer de la
concurrence.
4. Innovation et positionnement
Afin qu'elle soit considérée comme une innovation par le

consommateur, l'action ou la modification doit être perçue
comme n'ayant jamais existé auparavant et qu'elle réponde à
ses besoins et désirs. En d'autres termes, elle doit satisfaire à
l'un ou à plusieurs des critères de segmentation suscités.
72
L'innovation doit être accompagnée d'un investissement

considérable non seulement en production mais également et
surtout, en marketing. La recherche stratégique en marketing
permet de positionner les innovations. Il est également
nécessaire de communiquer l'innovation aux acheteurs actuels
et potentiels.
L'innovation doit être continue de manière à permettre à

l'entreprise d'avoir toujours une avance sur les concurrents. Elle
ne doit pas se limiter au produit mais doit concerner également
le processus. L'innovation peut jouer un rôle déterminant dans
le repositionnement du produit et sert de ce fait, de support à la
stratégie de positionnement de l'entreprise.
5. Conduire la recherche pour la stratégie
Il est nécessaire, pour définir et réviser la stratégie de

l'entreprise, de collecter et d'analyser les informations
commerciales. Ces informations permettent à l'entreprise de
rester informée des besoins et désirs du marché et comment les
produits et services de l'entreprise sont perçus et reçus par les
consommateurs.
Disposant de ces informations, le dirigeant de l'entreprise

pourrait améliorer l'efficacité et l'efficience de ses décisions de
positionnement et de segmentation. Ceci est d'autant plus vrai
et plus important que les marchés étrangers peuvent être très
différents du marché local de l'entreprise. La recherche
permettra au dirigeant d'identifier les caractéristiques du
marché et d'optimiser ses décisions marketing.
La recherche permettra également au dirigeant de se renseigner

sur les concurrents étrangers et de découvrir les zones
d'insatisfaction résiduelle sur le marché qu'elle pourrait
satisfaire. Il pourra également profiter de ces informations pour
développer la capacité d'innovation de sa firme.
73
Composante 1
Audit et développement de la stratégie

Principaux points à considérer par l’auditeur
- Marché cible de l’entreprise

- Mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle produit, pour qui, et
comment elle le fait
- Segment(s) stratégique(s) de l’entreprise et les critère(s) ayant
servi à sa définition
- Type de stratégie mise en œuvre par l’entreprise
- Environnement général et immédiat de l’entreprise en termes de
menaces et d’opportunités
- Secteur d’activité de l’entreprise en termes de menaces et
d’opportunités
- Degré d’attraction du secteur d’activité sur la base de ses valeurs
intrinsèque et relative
- Envergure horizontale, verticale et géographique de l’entreprise
- Positionnement stratégique de l’entreprise en termes de
caractéristiques génériques, physiques et complémentaires
- Composition du portefeuille d’activité et position concurrentielle
de la firme sur la base d’un ou de plusieurs modèles d’analyse
- Compétences et faiblesses de l’équipe dirigeante
- Nature et portée de la vision de l’équipe dirigeante
- Grandes composantes de la chaîne de valeur de l’entreprise
74
COMPOSANTE 2
AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES
CAPACITÉS A L’EXPORTATION
I- Audit et développement des capacités marketing

1. Évolution de la relation entreprise - client
2. Capacité de l’entreprise à écouter son marché
3. Produit de l’entreprise comme solution
4. Capacité de concevoir des solutions : notion de
satisfacteur
5. Capacité organisationnelle de l’entreprise à l’exportation
II - Audit et développement des capacités de production

1. Capacité de s’approvisionner en inputs nécessaires
2. Capacité de produire « les satisfacteurs » …
3. Capacité de produire la qualité requise
4. Capacité d’assurer la maintenance industrielle et
l’efficience
III - Audit et développement des capacités financières

1. Existence et tenue à jour des documents et états de
synthèse
2. Capacité de calculer les coûts et prix à l’exportation
3. Capacité de se procurer les fonds nécessaires …
4. Capacité d’apprécier les performances à l’exportation
75
COMPOSANTE 2
AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS A
L’EXPORTATION
Avoir une stratégie compétitive est une condition nécessaire

mais pas suffisante pour réussir dans l’exportation. Encore faut-
il disposer des capacités et ressources nécessaires pour ce faire.
Ainsi, l’objectif de l’audit des capacités en vue de leur
développement, est de vérifier la capacité de l’entreprise à
interagir avec son marché, à produire ce que ce dernier désire et
à gérer convenablement les implications financières de ses
activités. Tout cela bien entendu, en étroite relation avec les
orientations stratégiques prises ou que l’entreprise se doit de
prendre en vertu du triptyque segmentation – positionnement –
innovation expliqué dans le cadre de la première composante.
Pour les besoins de la présentation, les capacités de l’entreprise
sont regroupées ici en trois grandes catégories correspondant
aux trois fonctions suivantes : marketing, production et finance
(figure 3).
Bien qu’elle ne soit que sous-entendue, la dimension humaine

est bien évidemment présente dans les trois catégories de
capacités et ce, à un double niveau : d’abord, parce que les
capacités de quelques types qu’elles soient, ne peuvent être
dissociées des êtres humains qui les incarnent ; ensuite, parce
que c’est la vision de l’équipe dirigeante, son style de
management et son interaction avec les autres personnes qui
travaillent à tous les niveaux de la hiérarchie dans l’entreprise,
qui canalisent ces capacités dans telle direction ou telle autre.
76
Figure 3 : Types de capacités compétitives de l’entreprise
- Capacité de lire les signaux du

marché : besoins, problèmes et
Capacités tendances
- Capacité de produire des solutions
marketing - Capacité de communiquer son
positionnement au marché
Management
Capacités de Capacités
production financières
- Capacité de s’approvisionner en inputs - Capacité de produire et de gérer les

- Capacité de produire informations financières
- Capacité d’assurer la qualité - Capacité de se procurer les fonds
- Capacité d’assurer la maintenance nécessaires
industrielle et l’efficience - Capacité de suivre la rentabilité
77
____________________________________________________________________
I – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS

MARKETING
Dans un poème célèbre intitulé «Le Fourreur et la peau de

l’Ours»13, Raymond LINDON a écrit :
Deux trappeurs, fort à court d’argent

Par un joli matin s’en furent
Chez un de leurs amis, marchand
Tenant boutique de fourrure.
«Nous avons de la marchandise»,
Dirent-ils après les bonjours
Et sortirent de leur valise
Une magnifique peau d’ours.
C’était le roi des ours, au compte de
Ces gens.
Foin du vision, des zibelines,
De l’astrakan et de l’hermine,
L’ours était bien plus rare et bien plus élégant.
Mais l’ami fourreur n’eut cure.
Inébranlable comme un roc,
Il disait «gardez vos fourrures
Je n’ai déjà que trop de stock,
Je n’achète plus maintenant
Que si j’ai déjà le client.
C’est là le secret des affaires :
Pour bien y réussir il faut
Se garder, dit-il aux compères,
____________________________________________________________________
De tuer l’ours avant d’avoir vendu sa peau»
13LINDON, Raymond, Guide du nouveau savoir-vivre, Édition Albin Michel

1971
78
Quoi qu’on dise, on ne saurait mieux illustrer la philosophie du

marketing et partant des affaires, que ces mots pleins de sagesse
et surtout de bon sens.
En effet, le client constitue le point focal de l’activité de
l’entreprise. De la connaissance de ce client et de la
compréhension de ses besoins, problèmes et attentes exprimés
ou latents, va dépendre une grande partie de la réussite de
l’entreprise. Cependant, si le client semble régner sans partage
aujourd’hui, ce ne fut pas toujours le cas. En effet, pendant de
nombreuses générations, il a dû se contenter de ce que les
entreprises voulaient bien lui produire comme le bref rappel
historique ci-après en témoigne.
1. Évolution de la relation entreprise – client
L’histoire de la relation entreprise / clientèle, peut être

décomposée en quatre principales phases successives comme
cela ressort de la figure 8 ci-après :
Figure 8 : Évolution historique de la relation entreprise -

client
Phase de production Phase de vente Phase de marketing

Phase sociale
Jusqu’au début du XXe siècle 1920 1950

1970 Présent
Quoique les dates indiquées ci-dessus correspondent davantage

au cas des États-Unis, la même évolution est globalement
constatée ailleurs dans le monde, y compris dans les pays en
développement, mais à des dates et à des niveaux différents.
79
1.1. Phase de production
Durant cette phase, prévalait au sein de l’entreprise la fonction

production. En effet, la demande exprimée sur la marché était
de loin supérieure aux capacités de production des entreprises.
Moralité : cette dernière était assurée de pouvoir vendre tout ce
qu’elle produisait. Le management concentrait ses efforts sur la
recherche de moyens destinés à accroître les quantités
fabriquées au coût le plus bas pour maximiser le profit.
1.2. Phase de vente
Du fait de l’augmentation des revenus (sauf pendant la crise

des années 30), les individus ont commencé à exprimer leur
désir de disposer d’une gamme étendue de produits. La
concurrence entre les entreprises s’est accrue et les canaux de
distribution se sont élargis pour répondre aux besoins des
consommateurs. La fonction Ventes est devenue prépondérante
au niveau des entreprises pour permettre de toucher les
acheteurs avant les concurrents. Les vendeurs utilisaient
surtout des techniques de pression pour vendre leurs produits,
ce qui a fini par ternir quelque peu l’image de marque de ce
métier.
1.3. Phase de marketing
Comme on peut le constater, cette phase a débuté aux États-

Unis en même temps que la démarche scientifique de la qualité
sous l’influence des travaux de Juran et Deming. Le
développement des moyens de production, de même que
l’accroissement des revenus, ont favorisé le passage des
techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les
besoins des consommateurs. C’est le marketing et non plus la
vente, qui devient la priorité des entreprises. Le département
Fabrication ou Production ne peut plus imposer aux
consommateurs de plus en plus exigeants, l’achat de produits
80
conçus par l’entreprise sans prendre en considération les

attentes du marché. La force de vente est devenue incapable de
faire écouler des produits ne correspondant pas aux besoins des
consommateurs.
Pour pouvoir survivre, une entreprise n’a plus d’autres choix

que de fabriquer des produits conformes aux attentes de la
clientèle ou de disparaître. Les concurrents se font toujours un
plaisir de récupérer les clients insatisfaits.
1.4. Phase sociale
Bien que la démarche marketing reste la pierre angulaire de la

stratégie des entreprises modernes, les décideurs marketing
prennent de plus en plus en considération, l’impact social de
leurs décisions. «La phase sociale peut être considérée à la fois
comme une stratégie de survie face à l’inquiétante diminution
des ressources naturelles (sources d’énergie, atmosphère non
polluée) et comme une stratégie à visage humain destinée à
fournir non seulement des biens matériels, mais aussi des
produits et des services qui assurent une meilleure qualité de
vie. Le passage du matérialisme à l’humanisme qui en résulte
exige des entreprises qu’elles traitent les problèmes mis en
lumière par les préoccupations relatives à l’environnement, par
les réactions négatives des consommateurs ou par des
législations restrictives. Á mesure que la société s’enrichit, ses
exigences se déplacent des biens aux services»14.
Il est évident que bon nombre de PME se trouvent aujourd’hui

à la première ou à la seconde phase. L’approche bazarriste de la
vente n’est plus aussi efficace qu’elle l’était il y a quelques
années. C’est peut être ce qui explique la crise de nombreuses
entreprises dans les pays en développement mais également
dans certains pays développés. En effet, sans la prise en
14ISCAE – Casablanca : Cours pratique de marketing au Cycle supérieur de

commerce international.
81
considération des besoins des consommateurs au niveau même

de la conception des produits, il serait difficile de braver la
concurrence internationale farouche sur les marchés étrangers.
Il serait difficile même de continuer à vendre sur le marché
national.
On voit donc que le marketing et la qualité sont indissociables
comme les bras d’une paire de ciseaux qui ne peuvent couper
que s’ils sont ensemble. Nous reviendrons plus tard sur cette
dimension de la qualité quand nous traiterons de l’audit de la
production.
2. Capacité de l’entreprise à écouter et lire son

marché
Comment prendre en considération les besoins, problèmes et

attentes de la clientèle pour mieux la satisfaire ? La réponse à
cette question varie en fonction des produits mais aussi du
triptyque segmentation – positionnement – innovation présenté
dans le cadre de la composante stratégique. Mais dans tous les
cas, on ne pourrait faire du marketing en mettant seulement en
œuvre des outils de marketing (études de marché, publicité,
promotion, ...). Le marketing c’est avant tout la disposition des
dirigeants de l’entreprise et de ses employés à tous les niveaux,
à accepter la souveraineté du consommateur. Autrement dit, la
conception des produits doit être dictée par le consommateur
en fonction de ses propres besoins et attentes. L’audit de cette
disposition est des plus ardus dans la mesure où il implique des
dimensions psychologiques difficiles à mesurer.
Les grilles et questionnaires suggérés dans le manuel

d’application annexé à l’ouvrage, permettent cependant de se
faire une idée assez claire de la capacité de l’entreprise à
écouter les besoins, problèmes et tendances de son marché. En
effet, à moins que l’entreprise ne soit de taille à dicter ses lois et
volontés sur le marché ce qui provient généralement d’une
situation monopolistique peu commune de nos jours, elle se
82
doit de tendre l’oreille aux signaux provenant du marché. Le

décryptement de ces signaux afin de les traduire en occasions
d’affaires se fait, en règle générale, à travers l’observation des
changements dans l’environnement générateurs de besoins, de
problèmes et de tendances (figure 9).
83
Figure 9 : Naissance des occasions d’affaires

Capacités de
Changements l’entreprise
dans Besoins
l’environnement
Occasion
Problèmes Idée de d’affaires
solution
Tendances
83
____________________________________________________________________
2.1. Besoins
Selon Maslow, chaque individu a des besoins qu'il cherche à

satisfaire. L'insatisfaction d'un besoin provoquerait une action
visant à chercher les moyens de le satisfaire. Maslow classe ces
besoins en cinq catégories représentées dans la pyramide
suivante (figure 10). Les niveaux inférieurs représentent les
besoins élémentaires ; ceux qui sont en haut correspondent aux
besoins évolués :
____________________________________________________________________
84
Figure 10 : Pyramide des besoins selon Maslow
Besoin de … 5. réalisation de soi ou

d'auto-accomplissement
4. estime et considération (égocentrique)
3. appartenance à un groupe et échanges sociaux
2. sécurité : élimination de l'incertitude (cadre défini) et maintien de

l'acquis assuré
1. physiologiques : survie organique, bien être physique et matériel (respiration,

alimentation, activité, …)
85
____________________________________________________________________
On attribue à Maslow de dire que, pour tenir debout, la

pyramide a besoin de tous ses étages. Autrement dit, on ne
peut pas chercher par exemple à satisfaire les besoins de
réalisation de soi, si les besoins physiologiques ou de sécurité
ne sont pas satisfaits. Chaque niveau ne devient donc motivant
que s'il n'est pas satisfait et que si les niveaux inférieurs le sont
déjà suffisamment.
Les spécialistes15 ont recensé cinq difficultés majeures lors du

recueil de ces besoins :
1. Il est très aisé pour le client d’expliquer ce qu’il n’aime pas

dans un produit qu’il a utilisé, mais il lui est beaucoup plus
difficile d’expliquer ce qu’il attend d’un produit virtuel ;
2. Quelles que soient les méthodes utilisées, les besoins

exprimés par le client ne suffisent pas ; il est des fonctions
importantes du futur produit ou service qu’il considère
comme acquises une fois pour toute et qu’il omettra de
préciser ;
3. Le client a tendance à privilégier le comment par rapport au

quoi, donc de donner une solution plutôt que de formuler
une demande, ce qui nuit à la compréhension et engendre
des erreurs d’interprétation de la part du concepteur ;
4. En vue de satisfaire le client, l’entreprise doit savoir
____________________________________________________________________
dissocier la qualité indispensable, de la qualité attractive ;
5. De par son expérience personnelle d’une catégorie de

produits donnée, le client développe un vocabulaire souvent
imagé qui rend ardues l’interprétation des données
15
Raphaël Fiorentino, Quality Function Deployment, Afnor, Coll. A savoir
86
concernant ses besoins et leur transformation en

caractéristiques techniques.
En règle générale, le consommateur n’est pas conscient de tous

ses besoins. D’où la nécessité de le sonder pour découvrir ses
besoins latents ainsi que ceux qu’il considère comme acquis et,
par conséquent, n’exprime pas.
2.2. Problèmes
De nombreuses occasions d’affaires prennent naissance suite à

l’identification d’un problème non résolu ou dont la solution
actuelle n’est pas satisfaisante. L’entreprise entreprenante doit
scruter l’environnement à la recherche de problèmes auxquels
elle est capable d’apporter des solutions meilleures.
2.3. Tendances
Contrairement au phénomène de la mode qui est généralement

de courte durée, la tendance a une espérance de vie plus
longue. L’observation de l’environnement permet de déceler de
nombreuses tendances porteuses. Ainsi, de plus en plus de gens
par exemple semblent préoccupés par leur forme physique ; la
population des pays développés est de plus en plus vieillissante
; tout le monde veut se connecter à l’Internet ; etc. L’entreprise
peut déceler dans son environnement de nombreuses tendances
correspondant à son savoir-faire et qu’elle peut transformer en
occasions d’affaires.
3. Produit de l’entreprise comme solution
Un produit quel qu’il soit peut être approché sous différents

angles. Ainsi, est-il possible de l’appréhender à l’aide d’une
approche philosophique, économique, de production, de valeur
ou marketing.
87
3.1. Approche philosophique
Dans le cadre de cette approche qu’on peut également qualifier

de psychologique, on s’intéresse davantage à la satisfaction
morale et/ou spirituelle que procure la possession et/ou
l’utilisation du produit ou du service en question. La
commercialisation de nombreux produits et services met
justement l’emphase sur cette approche pour accroître ses
ventes.
3.2. Approche économique
Cette approche se base sur l’ensemble des caractéristiques

physiques et fonctionnelles qui déterminent le produit.
3.3. Approche «production»
Ce qui est le plus important dans cette approche, c’est le degré

de conformité des produits ou des services par rapport à des
normes ou standards qui définissent sa qualité.
3.4. Approche valeur
Le produit n’est considéré dans cette approche qu’en fonction

de sa valeur ou de son coût d’obtention. C’est justement dans ce
cadre que l’on parle du rapport qualité-prix.
3.5. Approche marketing
C’est justement l’approche qui nous intéresse le plus ici. Le

produit ou le service est défini dans cette approche sur la base
de sa capacité à satisfaire un besoin et/ou à résoudre un
problème de la clientèle. Dans cette approche, les traditionnels
quatre «P» du marketing-mix sont approchés différemment
comme le montre le tableau 3.
88
On constate par conséquent que l’entreprise et le client ne

suivent pas toujours la même logique même quand l’entreprise
croit faire du marketing. Ainsi, est-il primordial dans le cadre
d’une mission d’audit-export de vérifier la capacité de
l’entreprise à concevoir des solutions aux besoins, problèmes et
attentes des clients sur le marché.
Tableau 3 : Ingrédients du marketing-mix dans les logiques

de l’entreprise et du client
Les ingrédients du marketing-mix
Dans la logique de l’entreprise Dans la logique du client
Même dans des Pour le

Produit entreprises qui disent Solution consommateur, ce
faire du marketing, qui importe le plus
l’approche des produits ce n’est pas le
est surtout une approche produit (ou le
de production. service) en tant que
tel mais plutôt la
solution qu’il
apporte à son besoin
ou problème
L’entreprise ne peut pas Le consommateur
Prix faire autrement que de Valeur lui, ne voit pas le
considérer le prix comme prix de la même
une fonction des coûts de façon. Pour lui, c’est
production et de la la valeur qu’il donne
marge qu’elle juge à la solution que
comme raisonnable ledit produit ou
service lui apporte
L’entreprise multiplie les Ce qui compte le
Promotion efforts pour amener le Commu- plus pour le client,
client à s’intéresser à son nication c’est la crédibilité de
produit / service et à la communication
l’acheter que l’entreprise
établit avec lui et la
confiance qu’il
témoigne à sa
promesse de
satisfaire son besoin
89
Pour l’entreprise, le Pour le client,

Place produit doit être Accessibi disponibilité ne rime
(distributio distribué de manière à le lité pas toujours avec
n) rendre disponible dans accessibilité. Ce qui
des endroits permettant compte pour lui
d’optimiser ses ventes c’est de pouvoir
sur le marché accéder à une
solution
satisfaisante à son
besoin ou problème
quand il en a besoin
4. Capacité de concevoir des solutions : notion de

satisfacteur
Afin que les signaux perçus soient transformés en occasions

d’affaires exploitables, il est nécessaire d’être capable de
concevoir des solutions permettant de satisfaire les besoins et
problèmes ressentis par le client ou de se conformer aux
tendances de l’environnement. La solution ainsi conçue est
connue sous le nom de Satisfacteur. Un satisfacteur c’est tout
produit ou service permettant de satisfaire un besoin, de
résoudre un problème ou d’inscrire l’entreprise dans une
tendance ascendante du marché.
Le satisfacteur doit être défini en étroite relation avec la
dimension stratégique. En effet, sans connaissance du marché
visé, du segment ciblé et du positionnement, il n’est pas
possible de concevoir un véritable satisfacteur. Cependant, il est
nécessaire de le traduire aussi au niveau de la capacité
organisationnelle de l’entreprise.
Afin de définir le satisfacteur et, par conséquent, de vérifier la

capacité de l’entreprise à le concevoir, il est nécessaire de le
décomposer en ses éléments constitutifs. En effet, le satisfacteur
se compose de deux catégories d’éléments : les tangibles et les
intangibles. Ces derniers peuvent être de base ou dynamiques
(figure 11).
90
Figure 11 : Satisfacteur
Tangibles
SATISFACTEUR
Intangibles
De base Dynamiques
91
____________________________________________________________________
4.1. Tangibles du satisfacteur
Est appelé tangible tout élément physique du produit ou de

l’entreprise permettant d’être vu, touché, etc. Ainsi, un client
qui achète une voiture s’attend-il à ce qu’elle ait une consistance
physique lui permettant de remplir les besoins (dans ce cas, de
transport et de locomotion) pour lesquels il l’a achetée.
L’absence du tangible pose un sérieux problème de
visualisation quand il s’agit de présenter au client un certain
nombre de biens immatériels ou de services comme l’assurance
et les voyages.
4.2. Intangibles de base
Un intangible de base est tout élément non matériel, et par

conséquent non tangible, permettant au produit ou service
(donc satisfacteur) ou à l’entreprise d’être considéré par le
marché potentiel. C’est le minimum de satisfaction que tout
consommateur s’attend à se procurer de l’achat du produit ou
du service. Sans l’intangible de base, inutile même d’aller sur le
marché. C’est en quelque sorte le ticket d’entrée. Quand un
client achète une voiture dans l’exemple précédent, il s’attend
au moins à ce qu’elle roule à une certaine vitesse. Parmi les
éléments intangibles de base on peut citer la fonctionnalité, la
sécurité, la qualité, la continuité, la conformité, la transparence,
etc.
4.3. Intangibles dynamiques

____________________________________________________________________
Contrairement aux intangibles de base qui permettent au

produit, service ou à l’entreprise elle-même d’être considéré par
le marché, l’intangible dynamique est l’élément qui lui permet
d’être choisi par ledit marché. Autrement dit, il s’agit de
répondre à la question de savoir qu’est-ce qui fait vendre notre
92
produit ou service en particulier. L’intangible dynamique

comporte deux principales parties : le composant principal qui est
le bénéfice majeur que le client cherche quand il s’identifie avec
son achat et qui définit le segment du marché sur la base des
caractéristiques comportementales du client (on peut également
l’appeler le critère de segmentation) ; et le positionneur qui
permet de positionner le client par rapport à tous ceux qui
appartiennent au même segment que lui. Le premier élément
(permettant la segmentation) ne doit généralement pas varier
dans la stratégie de l’entreprise à long terme alors que le second
(le positionneur) peut évoluer dans le temps.
Parmi les intangibles dynamiques, on trouve la rationalité, le
prestige, la tradition, le service, la technologie, la mode,
l’esthétique, etc.
Bien que ce soit l’entreprise qui conçoit le produit ou le service
(satisfacteur), c’est le client qui valorise tel ou tel élément
comme étant l’intangible dynamique par son acte d’achat.
D’ailleurs, la notion de satisfacteur elle-même suppose cela
comme expliqué précédemment.
Des grilles et questions sont proposés dans le manuel

d’application pour auditer la capacité de l’entreprise à assurer
aussi bien les tangibles que les intangibles de base et
dynamiques. La compilation des réponses aux différentes
questions correspondantes permet de définir la capacité des
produits ou services de l’entreprise à apporter des solutions aux
besoins et problèmes des clients et, par conséquent, à jouer leur
rôle de satisfacteurs.
5. Capacité de communiquer le positionnement de

l’entreprise au segment
Il ne suffit pas d’avoir la capacité de concevoir et de produire le

satisfacteur, il est nécessaire de le faire savoir aussi bien au sein
de son entreprise que vis-à-vis de la clientèle. Il est également
93
primordial de pouvoir communiquer le positionnement visé

par l’entreprise (figure 12).
94
Figure 12 : Capacité de communication de l’entreprise16
Communiquer en Communiquer en
interne externe
Créer ou renforcer Communiquer le

la confiance positionnement
Augmenter la satisfaction du client
16 Cours du Centre de commerce international sur la compétitivité internationale
94
____________________________________________________________________
La communication marketing s’entend dans le sens de

l’ensemble des signaux et messages émis par l’entreprise en
direction de son environnement et en particulier du segment
ciblé. Les moyens mis en œuvre pour ce faire sont très variés et
nombreux mais complémentaires s’ils ont été conçus en
fonction des choix stratégiques de l’entreprise : produit,
marque, échantillons, publicité, radio, TV, foires, etc.
Quatre décisions semblent particulièrement déterminantes dans

la communication marketing :
- L’identification précise du segment destinataire. Si une

stratégie compétitive a été bien définie dans l’entreprise,
cette identification ne doit normalement pas poser de
problèmes particuliers ;
- La conception du message approprié à transmettre à ce

segment : qu’est-ce qu’on veut communiquer qui soit
susceptible de susciter la réaction désirée ;
- Le choix du moyen permettant une transmission la plus efficace

(et souvent aussi la moins coûteuse et la plus rapide)
possible dudit message ;
- Le choix du moment opportun pour la transmission du

message.
____________________________________________________________________
L’articulation des choix faits concernant ces quatre décisions

donne lieu à la conception d’un programme de communication
marketing permettant :
95
- d’informer le segment de l’existence et de la disponibilité du

satisfacteur ainsi que de ses éléments tangibles et intangibles
en insistant davantage sur ceux permettant de positionner la
solution et/ou l’entreprise ;
- d’attirer l’attention du segment au satisfacteur au moment

et/ou à l’endroit désiré : par exemple quand l’intensité du
besoin se trouve à son maximum ;
- stimuler l’intérêt du segment pour l’achat de la solution

proposée plutôt que d’une autre en insistant essentiellement
sur l’intangible dynamique positionneur ;
- créer chez le segment le désir d’action à l’aide généralement

de messages simples, clairs, précis et souvent répétitifs.
La participation aux manifestations commerciales : foires, salons et

expositions commerciales, semble particulièrement appréciée
par de nombreuses entreprises en raison de ses nombreux
avantages. En effet, non seulement une telle participation
permet de suivre l’évolution des besoins, attentes et tendances
sur leur marché cible, mais elle facilite également la collecte
d’informations sur les concurrents, la communication du
positionnement de l’entreprise au segment cible ainsi que la
prospection, à proprement parler.
Les manifestations commerciales internationales offrent aux

entreprises une excellente occasion de se faire connaître, de voir
ce que font les entreprises concurrentes et de faire des études de
marché. On peut généralement participer aux foires et salons à
l'étranger, de trois façons différentes :
- Les dirigeants et/ou cadres de l’entreprise peuvent

participer en tant que visiteurs. Ils peuvent voir qui sont les
concurrents, jauger le marché et dresser une liste de
personnes-ressources en vue d'un suivi ultérieur ;
96
- Les responsables de l’entreprise peuvent aussi participer en

tant qu'exposants. Bien que cela soit plus coûteux, exposer
dans une manifestation commerciale peut permettre à
l’entreprise de se faire connaître, de communiquer le
positionnement désiré, d'établir des contacts et d'accroître le
prestige ;
- La troisième possibilité est de participer à des discussions

entre experts ou de faire une présentation. De nombreuses
conférences et tables rondes sont proposées en marge de ces
manifestations. Une entreprise qu'on invite à faire une
présentation s'assure d'être très en vue sans devoir assumer
les frais liés à l'exposition.
97
Figure 13 : Stratégie d’entreprise et communication marketing17
Les personnes composant le segment doivent être définies

avec précision en termes de caractéristiques
SEGMENTATION démographiques, économiques, psycho-sociographiques et
comportementales. Les personnes visées par le message
Identification de la cible que doivent être également identifiées en termes de besoins non
l’entreprise veut servir satisfaits ou de problèmes non résolus.
En plus des caractéristiques habituelles de clarté, de

POSITIONNEMENT précision, de simplicité et de concision, le message doit
décrire les caractéristiques physiques, génériques (besoins et
Définition de ce que l’entreprise problèmes satisfaits), et complémentaires (prix, image et
veut communiquer distribution).
17
Cours du CCI op. cit.
98
____________________________________________________________________
Comme cela a été expliqué précédemment, pour qu’elle soit

efficace, la communication marketing doit se faire en relation
avec les options stratégiques prises par l’entreprise. Ainsi, la
stratégie permet d’identifier l’audience que l’entreprise
voudrait servir (segmentation) et de définir le contenu de ce
qu’elle désire lui communiquer (positionnement). Cette relation
entre stratégie et communication marketing est schématisée à la
figure 13.
6. Capacité organisationnelle de l’entreprise à

l’exportation
L’entreprise exportatrice ou candidate à l’exportation pourrait

se contenter de répondre à des commandes non sollicitées
venant de l’étranger tout en concentrant ses efforts sur le
marché local. Elle pourrait également se montrer plus active à
l’exportation en allant chercher des occasions d’affaires sur les
marchés étrangers comme elle pourrait être créée dès le début
pour exporter. Mis à part le premier cas où il ne s’agit pas
réellement d’une activité exportatrice, l’entreprise devra
s’assurer de disposer d’une capacité organisationnelle à
l’exportation. Cette dernière doit s’entendre non seulement en
termes de compétences techniques et managériales à mettre en
place, mais également de structures de gestion de l’activité à
l’exportation et de relations de ces dernières avec les autres
entités de l’entreprise.
____________________________________________________________________
6.1. Structure à l’exportation
La structure à l’exportation peut prendre de nombreuses

formes selon :
- la taille de l’entreprise ;
99
- l’intensité de l’engagement réel ou potentiel dans

l’exportation ;
- la complexité des opérations à réaliser
- les compétences dont l’entreprise dispose dans les métiers
de l’international ;
- etc.
Ainsi, sur la base de ces principaux critères, la structure peut

prendre l’une ou l’autre des formes suivantes :
6.1.1. Structure simplifiée
Dans ce cas, la cellule d’exportation est placée sous la

responsabilité du dirigeant lui-même ou d’un responsable
commercial ou administratif indépendant. Si la cellule est mise
sous l’autorité d’un responsable commercial indépendant, cela
signifie que l’entreprise accorde plus d’importance à l’obtention
des commandes et à l’aspect relationnel avec la clientèle sur les
marchés étrangers. En effet, le responsable commercial à
l’export qui exerce ses fonctions indépendamment de son
collègue le responsable commercial du marché local, s’assigne
pour tâches essentielles de suivre l’évolution des besoins et
goûts sur les marchés étrangers, d’obtenir des commandes et de
gérer la relation avec la clientèle. Quand l’entité chargée des
exportations est sous la tutelle du responsable administratif
indépendant (cela suppose bien entendu qu’il existe un autre
responsable administratif pour le marché local), cela veut dire
que l’entreprise met l’emphase davantage sur l’administration
des exportations. Les tâches commerciales pourraient, dans ce
cas, être dévolues au département commercial ou encore sous-
traitées à l’extérieur de l’entreprise.
Ce type de structure souvent rencontré dans les PME, entretient

des relations directes avec la production, les services
comptables et financiers, etc. Cependant, au fur et à mesure que
l’activité exportatrice se développe et/ou la taille de l’entreprise
100
augmente, les relations se complexifient nécessitant le recours à

des formes plus étoffées de structures à l’exportation.
6.1.2. Structure autonome
Dans ce cas, une structure indépendante de la direction

commerciale et/ou administrative est mise en place. Elle est
souvent organisée par zone géographique (exemple : zone
Europe, zone Afrique, etc.) ou par gamme de produits
(exemple : produits agro-alimentaires, produits chimiques, etc.).
Elle comporte souvent une cellule de cotation qui entretient
d’étroites relations avec la production ainsi qu’avec les
transitaires, de même qu’une cellule d’administration des
ventes.
6.1.3. Structure développée
Ce type de structure est souvent rencontré dans les entreprises

ayant une part prépondérante des exportations dans le chiffre
d’affaires. L’organisation de la structure, parfois appelée
Division internationale est souvent faite par zone
géographique, par ligne de produit ainsi que par type de
clientèle. Á l’image de l’organisation d’une entreprise, la
structure dispose de ses propres services Commercial,
Comptabilité et finance, Administration des ventes, etc.
6.2. Audit de la structure organisationnelle à l’exportation
L’audit de la structure organisationnelle à l’exportation doit se

faire à quatre niveaux essentiels :
- Au niveau de la structure elle-même ;

- au niveau des relations que la structure entretient avec les
autres services au sein de l’entreprise ;
- au niveau des relations que la structure entretient avec les
auxiliaires à l’exportation sur le marché local : transitaires,
transporteurs, etc. ;
101
- au niveau de l’activité de la structure sur les marchés

étrangers.
6.2.1. Au niveau de la structure
L’auditeur doit étudier l’adéquation de la structure à

l’exportation par rapport au volume d’activité actuelle ou
potentielle ainsi qu’aux responsabilités et aux tâches à exécuter.
Il doit également se pencher sur les compétences des personnes
qui y travaillent. Ce dernier point est d’une importance capitale.
En effet, ce sont souvent ces compétences qui font la différence
sur le marché entre une entreprise dynamique et une autre
atone. À ce niveau, l’auditeur doit vérifier les principaux points
suivants :
- Les compétences en techniques d’exportation des personnes

qui travaillent dans la structure. Connaissent-elles les
différents outils de prospection, de promotion, de paiement,
de compensation commerciale, etc.
- Maîtrisent-elles les langues étrangères les plus couramment
utilisées surtout sur le ou les marchés visés ?
- Connaissent-elles les formalités de dédouanement à
l’exportation ?
- Connaissent-elles les pays étrangers visés ?
- Maîtrisent-elles les techniques de cotation, d’assurance à
l’exportation, de couverture contre les risques sur les
marchés étrangers ?
- Etc.
En outre, l’auditeur doit vérifier l’existence d’un secrétariat

multilingue au sein de la structure, capable de répondre aux
demandes de renseignements, de faire des offres, de rédiger le
matériel publi-promotionnel ou d’en vérifier la qualité de la
traduction, etc.
6.2.2. Au niveau des relations internes de la structure
102
L’auditeur doit étudier les relations que la structure entretient

avec les autres services de l’entreprise qui interviennent d’une
façon ou d’une autre dans le processus d’exportation :
Production, Facturation, Expédition, Assistance technique, etc.
Il doit en particulier se demander s’il ne serait pas plus simple
et plus efficace de faire autrement et s’il y a des déperditions
d’information ou de temps dans les processus relationnels mis
en place du fait de l’appartenance des différents services à des
tutelles différentes.
6.2.3. Au niveau des relations avec les auxiliaires à

l’exportation
Dans bon nombre de cas, la réussite à l’exportation dépend de

la compétence et de l’efficacité de ces auxiliaires. L’auditeur
doit se poser un certain nombre de questions sur la nature, la
fiabilité et la fluidité des relations que la structure entretient
avec ces auxiliaires. En effet, si le transitaire par exemple met
plusieurs jours pour communiquer à l’entreprise les éléments
nécessaires pour établir l’offre, il se peut que l’opportunité que
l’entreprise cherchait à saisir sur le marché soit déjà passée.
6.2.4. Au niveau de l’activité de la structure sur les marchés

étrangers
L’auditeur doit identifier la méthode suivie par la structure

pour approcher les marchés étrangers et déterminer si elle
correspond aux choix stratégiques de l’entreprise : critères
explicites ou non de choix des marchés étrangers ; existence et
cohérence d’un programme de prospection et d’identification
des occasions d’affaires sur les marchés étrangers ; manière de
s’informer sur les marchés étrangers ; types de partenariats ou
d’alliances que l’entreprise y noue ; sélection des intermédiaires
; gestion des réseaux de distribution à l’étranger ; participation
aux foire et salons à l’étranger, etc. Ce doit être également
l’occasion pour l’auditeur d’étudier les supports marketing
103
utilisés par la structure pour la promotion et la communication

avec le segment.
En raison de la fréquence de leur utilisation mais aussi des

coûts assez élevés qu’ils impliquent, les voyages d’affaires et la
participation aux manifestations commerciales doivent être
particulièrement scrutés par l’auditeur. Ainsi, concernant la
planification des voyages d’affaires, doit-il vérifier en
particulier :
- l’existence d’un programme de voyages d’affaires aux

marchés cibles et sa concordance avec les choix stratégiques
de la firme ;
- la clarté des objectifs visés à travers de tels voyages ;
- l’identification des sources d’aide et d’assistance aux
déplacements des exportateurs à l’étranger ;
- l’existence de mécanismes de suivi de tels voyages
Cette préparation devrait aider les responsables de l’entreprise

à rendre les voyages d'affaires internationaux plus rentables,
productifs et axés sur les résultats. Il devrait atténuer certaines
incertitudes et aider ces responsables à prévoir certains des
risques liés aux voyages d'affaires internationaux.
Les grilles et questionnaires proposés dans le manuel

d’application sont destinés à aider l’auditeur dans cette tâche
bien qu’il soit encouragé à ne pas se limiter à ces outils et à en
développer d’autres en fonction des situations étudiées. Cela
viendra toutefois avec l’habitude et l’expérience.
Quant à la planification de la participation aux manifestations

commerciales : foires, salons et expositions, l’existence d’un
programme offre les principaux avantages suivants :
104
- Il permet de déterminer les foires, salons et expositions

auxquels l’entreprise devrait participer compte tenu de ses
choix stratégiques ;
- Définir les principaux objectifs de la participation à de telles
manifestations ;
- Établir le planning pour la participation à ces
manifestations.
Une bonne préparation aide les responsables de l’entreprise à

déterminer et à choisir le type de manifestation commerciale
qui peut contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Elle leur permet d'identifier les sources d'information sur les
manifestations qui les intéressent et de choisir celles auxquelles
ils souhaiteraient participer.
L'entreprise devra élaborer un ensemble d'objectifs et préparer

un budget en vue de la participation à une manifestation
commerciale. En général, la préparation d'un plan d'entrée sur
un marché étranger comporte les étapes suivantes :
- Choisir les manifestations commerciales permettant

d’atteindre les objectifs stratégiques ;
- Sélectionner celles qui semblent les plus prioritaires et
rassembler les informations les concernant ;
- Identifier les sources d'aide pour participer à de telles
manifestations ;
- Définir les objectifs tactiques de la participation en relation
avec les choix stratégiques ;
- Préparer un budget de participation en collaboration avec
les services financiers de l’entreprise ;
- Établir le planning de participation à chacune des
manifestations choisies.
L’auditeur doit s’assurer de la capacité de la structure à l’export
à établir de tels programmes de prospection et de participation
aux manifestations à l’étranger en conformité avec les choix
stratégiques de la firme.
105
Composante 2
Audit et développement des capacités à l’exportation

Partie 1 : Audit et développement des capacités marketing
(En relation avec les réponses données aux questions précédentes)
- Manière dont l’entreprise détecte les besoins, problèmes et

tendances sur son marché
- Besoins, problèmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de
l’entreprise permet(tent) de satisfaire
- Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur,
communication et accessibilité
- Éléments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du (des)
produit(s) / service(s)
- Message que l’entreprise communique / veut communiquer au
segment en insistant sur les caractéristiques génériques, physiques
et complémentaires
- Média(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message
- Programme de communication marketing en termes d’objectifs,
contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.
- Programme de participation aux manifestations commerciales à
l’étranger en termes d’objectifs, choix, contenu, budget,
responsables, timing, contrôle, etc.
- Programme de voyages d’affaires en termes d’objectifs, contenu,
budget, responsables, timing, contrôle, etc.
- Existence et organisation d’une structure à l’exportation
- Compétences techniques et linguistiques de ceux qui y travaillent
- Nature des relations que la structure entretient avec les services
internes à l’entreprise
- Nature des relations que la structure entretient avec les auxiliaires
externes à l’exportation
- Méthodes de choix et de pénétration des marchés étrangers
106
- Programme de prospection : objectifs, contenu, budget, timing,

responsables, contrôle, etc.
- Informations sur les marchés étrangers : sources, supports,
budget, fiabilité, etc.
- Gestion des distributeurs étrangers : moyens, recrutement,
contrôle, support, etc.
- Communication avec le segment : supports promotionnels, etc.
II – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES

CAPACITÉS DE PRODUCTION
L’objectif de cette activité est de vérifier et, le cas échéant, de

construire les capacités de production sur la base du triptyque
stratégique : segmentation – positionnement - innovation. Il
s’agit en d’autres termes, de s’assurer que l’entreprise a la
capacité de produire ce que le marché désire ou, à défaut, de
savoir ce qu’il faut faire pour y parvenir sur la base du
positionnement choisi par l’entreprise. A cet effet, l’auditeur
doit étudier :
- la capacité de l’entreprise de s’approvisionner en inputs

nécessaires ;
- la capacité de produire les satisfacteurs en quantités
suffisantes ;
- la capacité de produire la qualité requise ;
- la capacité d’assurer la maintenance industrielle et
l’efficience.
1. Capacité de s’approvisionner en inputs nécessaires
De nombreux spécialistes s’accordent à dire que l’entreprise

gagne d’abord par ses achats. Les économies de coûts réalisées
en amont se trouvent parfois décuplées en amont au moment
de l’obtention du produit fini. De même, tout gaspillage ou
compromis sur la qualité des inputs, se traduit
107
immanquablement pas d’énormes déperditions en aval. Ceci est

d’autant plus vrai que l’on ne se rende souvent compte de la
défectuosité du produit qu’une fois engagés un certain nombre
de frais tout au long du processus de production. Par
conséquent, l’audit des approvisionnements en inputs et autres
consommables revêt une importance particulière.
L’audit de cette capacité doit amener l’auditeur à trouver

réponse à un ensemble de questions dont les suivantes :
- De quels inputs l’entreprise a-t-elle besoin pour produire les

satisfacteurs demandés par le marché ?
- Quelle(s) quantité(s) et qualité l’entreprise doit-elle s’assurer
pour ce faire ?
- Est-il nécessaire d’en constituer des stocks et si oui, de
combien ?
- Quand en a-t-elle besoin et selon quelle fréquence ?
- Combien ces inputs coûtent-ils ?
- Où peut-elle se les procurer ?
Le manuel d’application annexé à l’ouvrage comporte d’autres

questions que l’auditeur soit se poser pour se faire une idée
claire sur la capacité de l’entreprise à s’assurer
l’approvisionnement en inputs nécessaires et, le cas échéant, ce
qu’il faut pour développer une telle capacité.
Cependant, les approvisionnements sont conditionnés par un

certain nombre de paramètres qu’il convient également de
vérifier pour bien auditer cette capacité. Ainsi, est-il nécessaire
pour l’auditeur de se questionner sur la relation de la politique
d’approvisionnement avec les prévisions de vente qui sont,
elles-mêmes, tributaires de l’évolution des besoins et des goûts
sur le marché. Cette capacité est également déterminée par la
disponibilité et parfois aussi par la saisonnalité des inputs et
par les possibilités de stockage. La figure 14 décrit cette relation.
108
Figure 14 : Approvisionnement en inputs
Triptyque stratégique de l’entreprise

Segmentation / positionnement / innovation
Observation de Détection des Prévision des Prévisions de la

l’environnement tendances ventes production
Pouvoir de négociation Spécification des

des fournisseurs Achat Programme inputs nécessaires
des d’approvisionnement
inputs
Saisonnalité des
Pouvoir de négociation approvisionnements
de la firme
Volatilité des coûts

Capacités financières Politique et capacité de
de l’entreprise stockage Périssabilité des inputs
109
____________________________________________________________________
On constate dans ce schéma que l’approvisionnement en inputs

fait intervenir les trois types de capacités présentées dans cette
partie à savoir les capacités marketing, de production et
financière. En plus, il fait intervenir le niveau stratégique à
travers le triptyque segmentation – positionnement –
innovation. Ainsi, si ce dernier permet de savoir sur quel
marché on intervient, quel type de clients on se propose de
servir et quel positionnement on veut communiquer au
segment, la capacité marketing permet d’anticiper l’évolution
des besoins, problèmes et tendances et prévoit le niveau futur
des ventes. C’est sur la base de cette prévision et des solutions
(satisfacteurs) envisagées qu’on peut savoir de quels types
d’inputs on aura besoin et dans quelles quantités. La
connaissance des spécificités et caractéristiques des inputs
requis, des capacités et possibilités de stockage elles-mêmes
motivées par les capacités financières de l’entreprise ainsi que
par les conditions d’offre des inputs (volatilité de coûts,
saisonnalité, etc.) et leurs caractéristiques intrinsèques
(périssabilité, obsolescence, etc.), rend possible l’élaboration
d’un programme d’approvisionnement en inputs. Le niveau
stratégique intervient également à ce niveau dans la mesure où
les relations avec les fournisseurs sont souvent déterminées par
le pouvoir de négociation des parties en présence sur le marché
de même que les autres forces concurrentielles étudiées dans le
cadre de la partie «Audit et développement de la stratégie».
L’auditeur se doit, non seulement de chercher des informations

lui permettant de répondre aux différentes questions posées au
____________________________________________________________________
début de cette section, mais également de vérifier l’adéquation

et la cohérence des différentes relations indiquées et proposer,
le cas échéant, des ajustements permettant de les rendre plus
fluides.
110
2. Capacité de produire les satisfacteurs dans les

quantités nécessaires
La capacité de produire peut être appréhendée sous deux

angles différents mais complémentaires :
- Au niveau des éléments nécessaires à la production qui

peuvent ou non être physiques : site d’implantation, moyens
de production, procédés de fabrication, etc.;
- Au niveau de la capacité d’adaptation du processus de
production pour s’adapter ou anticiper les changements
dans l’environnement afin de soutenir le positionnement
choisi par l’entreprise.
Le fait de parler de la capacité de produire les

satisfacteurs renvoie donc à cette double capacité dans la
mesure où lorsque le positionnement n’est plus soutenu faute
de souplesse dans le processus de production, on cesse de
parler de satisfacteur. L’auditeur doit veiller à suivre cette
relation étroite entre la production tout court et la production
de satisfacteurs. Seule le seconde garantit la cohérence
stratégique des activités de l’entreprise. Le schéma suivant
retrace les relations de la production avec les deux autres
capacités clefs de cette partie à savoir : le marketing et les
finances.
111
Figure 15 : Fonction production et ses relations avec le marketing et la finance18
Chaînes de
distribution
Produit fini
Marché
Main d’œuvre
Commande
Estimation de
ressources et de coûts
Prospection Fonction Fonction
production financière
Fonction
marketing Ordre de
fabrication
Infrastructures
Inputs Equipements
18 Inspiré de différentes publications du CCI.
112
____________________________________________________________________
La capacité de produire implique un ensemble d’aptitudes

permettant de produire le satisfacteur dans les conditions les
meilleures de coûts, de délais et d’efficacité. Ainsi, implique-t-
elle notamment :
- la capacité de choisir le meilleur emplacement pour les

infrastructures de production ;
- la capacité d’agencer les opérations de production d’une
manière permettant d’éviter les gaspillages et les
déperditions et d’augmenter l’efficacité ;
- la capacité de déterminer et de mettre en œuvre les procédés
de fabrication permettant d’assurer le niveau le plus efficace
– si possible optimum – de la production ;
- la capacité de mettre en place des procédures de contrôle et
de suivi des inputs ;
- la capacité de prendre complètement en charge les
commandes depuis leur réception et jusqu’à la sortie du
produit fini ;
- la capacité d’adapter rapidement tout le système de
production en fonction des changements dans
l’environnement.
Il est d’usage d’exprimer la capacité de production en termes

d’unités produites (exemple : nombre de voitures fabriquées),
d’unités d’inputs (exemple : nombre de places assises dans un
autocar ou de couverts dans un restaurant). En outre, les
spécialistes de la production distinguent entre deux principales
sortes de capacités de production :
____________________________________________________________________
- La capacité normale qui est celle résultant de l’utilisation

normale des ressources habituelles de l’entreprise (exemple :
nombre d’unités utilisées pendant une journée normale de
huit heures de travail et sur la base de l’utilisation du
matériel d’une façon normale) ;
113
- La capacité maximum qui résulte de l’utilisation maximum

des ressources de l’entreprise (exemple : nombre d’unités
produites pendant une journée de travail de 24 heures et en
utilisant le matériel à la pleine capacité autorisée par le
constructeur).
Il est même parfois constaté que certaines entreprises peuvent

aller au delà de cette capacité en imposant un régime excessif
au matériel et aux hommes (exemple : un camionneur qui
surcharge son camion au delà du poids maximum indiqué par
le constructeur).
L’audit de la capacité de produire les satisfacteurs, outre le fait

de s’assurer de la fabrication suivant le triptyque stratégique,
doit vérifier l’utilisation de la capacité utilisée et la possibilité
de l’augmenter ou de lui apporter des modifications en cas de
besoin.
L’auditeur doit également étudier un ensemble de points dont

notamment les suivants :
2.1. Système de production
Plusieurs systèmes de production s’offrent à l’entreprise dont

les suivants :
2.1.1. Système de production à la chaîne
Dans un tel système, le travail s’effectue d’une manière

continue sans interruption où chaque machine effectue la même
opération sur la pièce usinée. Cette dernière subit un usinage
progressif au fur et à mesure qu’elle passe dans la chaîne
jusqu’à sa sortie en tant que produit fini. Ce système de
production est convenable pour la production standardisée
permettant le stockage de produits finis et quand la demande
de ces derniers est stable. Cependant, la disposition des
114
machines doit être faite de manière à synchroniser leurs

opérations pour éviter les temps morts et les gaspillages. De
même, une machine défectueuse ou qui tombe en panne
entraîne l’arrêt de toute la chaîne ou la perte de la production.
Une autre contrainte liée à ce type de système de production est
que la capacité de production maximum est toujours celle de la
machine la moins performante (exemple : si la capacité de
toutes les machines est de 1000 unités à l’heure chacune et celle
de la machine la moins performante d’entre elles n’est que de
100, la capacité de production sera limitée à 100 unités).
2.1.2. Système de production par lot (ou par fournée ou batch)
Dans la production par lot, les machines sont disposées et le

processus organisé en fonction de chaque lot de produits à
fabriquer. Ce type de système est approprié pour la fabrication
de produits spécifiques ou sur mesure. Il convient pour un type
de positionnement visant des besoins spécifiques (et donc basé
sur des produits non standardisés).
2.1.3. Système de production à station fixe
Pour certains produits de grosse dimension comme les trains,

les navires et les avions, ce sont les machines qui viennent au
produit fabriqué plutôt que l’inverse. Il va de soi que ce
système n’est pas convenable pour les PME.
L’auditeur doit vérifier, en fonction du fameux triptyque

stratégique, si le système de production mis en place est
convenable ou pas. Si l’entreprise vise par exemple à satisfaire
des besoins spécifiques d’une niche du marché, il va de soi que
le système de production par lot ou un système offrant les
mêmes avantages, serait le plus convenable.
2.2. Aménagement de l’aire de production
115
L’aire de production de l’entreprise peut être aménagée de

différentes façons. Ainsi, est-il possible de l’aménager en
fonction du type de production, du produit, des deux ou,
encore en fonction de l’activité.
2.2.1. Aménagement en fonction de l’aire de production
Dans un tel aménagement, les machines et outils sont disposés

dans la même aire de manière à pouvoir être sollicités au
besoin. Cette disposition convient à l’entreprise qui fabrique
une assez grande variété de produits souvent faits sur
commande et pour lesquels le processus de production ne suit
pas la même séquence. Un atelier de soudure par exemple,
serait aménagé suivant ce modèle.
2.2.2. Aménagement en fonction du produit
Dans ce type d’aménagement, le nombre de produits que

l’entreprise fabrique est limité et ces derniers sont plutôt
standardisés et sont parfois de grande dimension. Cela permet
une certaine automatisation qui réduit les coûts et accroît la
spécialisation. De même, dans ce genre d’aménagement, les
commandes sont généralement constantes et portent sur de
grandes quantités. La disposition d’une entreprise de
fabrication de véhicules automobiles pourrait être un exemple
de ce genre d’aménagement.
2.2.3. Aménagement combiné (type de production / produit)
Il est possible de combiner les deux types d’aménagement ci-

dessus dans les deux cas suivants : (1) quand l’entreprise
fabrique des produits standardisés et d’autres sur mesure (un
atelier de soudure qui fabrique des brouettes pour un grand
magasin et, en même temps, accepte des commandes
spécifiques) ; (2) quand l’entreprise fabrique des produits sur
mesure mais dont une partie de la production peut être
116
standardisée (exemple : dans l’exemple de l’atelier de soudure

ci-dessus, les opérations de déroulement et du découpage de la
tôle peuvent être standardisées aussi bien pour la fabrication
des brouettes que pour les commandes spécifiques).
2.2.4. Aménagement en fonction de l’activité
C’est le genre d’activité où l’entreprise s’adonne à plusieurs

activités, complémentaires ou non, qui sollicitent différents
types d’aménagement. (dans le même exemple ci-dessus, il
arrive que l’atelier de soudure reçoive des commandes pour la
fabrication de portes, fenêtres et rampes métalliques nécessitant
leur installation sur le lieu d’utilisation. Ainsi, le matériel
nécessaire à une telle opération comme le poste de soudure, les
scies métalliques et les perceuses, peut être aménagé de
manière à ce qu’il puisse être utilisé dans l’atelier et transporté
sur le lieu d’installation des produits fabriqués). Il va de soi
qu’un tel aménagement n’est que de peu d’utilité dans le cas
des exportations sauf dans les cas où l’entreprise est
adjudicataire de marchés à l’étranger où elle doit assurer
également l’installation des produits vendus.
L’auditeur doit étudier la concordance entre tous ces éléments

et proposer des ajustements en fonction de son appréciation de
leur cohérence d’ensemble.
3. Capacité de produire la qualité requise
Il ne faut pas oublier que c’est le client qui détermine la qualité.

C’est en effet sa perception de ce qui est produit ou service de
qualité et ce qui ne l’est pas qui prime en dernier ressort. Cela
est vrai pour tous les produits et services, mais il l’est
davantage dans le cas de produits non standardisés. En effet,
du fait de leur caractère spécifique motivé justement par la
nécessité de les adapter aux besoins et attentes du client, c’est
par référence à leur capacité à satisfaire ces derniers que leur
117
qualité ou non-qualité est déterminée. Qui plus est, pour ce

genre de produits et services, il n’existe souvent pas de
références pouvant servir à établir leur niveau de qualité
comme c’est le cas pour les produits standardisés.
Cantonner la qualité au niveau des produits et services est une

vision très réductrice et appauvrissante de la qualité. En effet, la
qualité est totale ou elle n’est pas. La qualité doit être perçue
comme un style de vie, un état d’esprit dont l’objectif est d’assurer
l’amélioration continue à tous les niveaux.
De plus en plus et du fait de la mondialisation et de son

corollaire la standardisation croissante des besoins (d’aucuns
parlent de la tendance à l’américanisation, voire à la coca-
colisation des styles de vie), il est devenu possible de normaliser,
dans une certaine mesure, la conception de la qualité. Ainsi,
voit-on apparaître des normes universelles du type ISO-9000 et
ISO-14000 visant à assurer un minimum de qualité aux
consommateurs. Ces derniers, ne voyant souvent de l’entreprise
que le produit ou le service qu’ils consomment, trouvent dans
l’accréditation de certaines entreprises (on parle de certification)
par référence à telle ou telle norme, une sorte d’apaisement qui
les incite à faire affaire avec l’entreprise en question plutôt
qu’avec une autre non certifiée.
Il ne nous appartient pas ici de demander à l’auditeur-export de

se transformer en expert de la qualité ni de certifier la
conformité de telle entreprise ou de son produit/service ou
processus de fabrication à telle norme. Cependant, l’auditeur
doit se poser un certain nombre de questions sur le souci de la
qualité dans l’entreprise. La grille-questionnaire dans le manuel
d’application comporte de nombreuses questions susceptibles
de permettre à l’auditeur de se faire une idée sur les
préoccupations de la qualité dans l’entreprise. D’autre part, il
doit vérifier l’existence de systèmes de contrôle de la qualité
118
dans l’entreprise et proposer, le cas échéant, les ajustements qui

s’imposent.
119
Il existe trois types de contrôle de la qualité :
- Le contrôle d’entrée qui consiste à procéder à la vérification des

matières premières, pièces, éléments constitutifs, etc., au
moment où ils sont livrés à l’entreprise. Le but du contrôle à ce
stade est d’éviter que des fournitures ne correspondant pas aux
exigences de la qualité, ne s’introduisent dans le processus.
- Le contrôle du processus : ce type de contrôle a pour objectif

d’empêcher la fabrication d’articles de qualité inacceptable.
- Le contrôle final : ce contrôle intervient à la sortie du stade de

fabrication. Il a pour but d’éviter que des produits défectueux
ne soient expédiés aux clients.
Des développements qui précédent, il ressort qu’il est impératif

d’agir très tôt avant même l’apparition de non-conformités ou
de défaillances ; c’est la prévention prospective. En effet,
l’action de contrôle sera moins coûteuse si elle intervient avant
la fabrication du produit, c’est-à-dire sur des paramètres
indépendants du type de produit réalisé. L’entreprise
s’affranchira ainsi des problèmes de contrôle a posteriori. Ceci
implique l’utilisation efficace de la connaissance et de
l’expérience acquise des procédés pour effectuer le choix des
paramètres et définir leurs niveaux optima.
Le produit fini sera influencé par plusieurs sources de

variations affectant le procédé, comme le milieu, la matière
première utilisée, la main d’œuvre, la méthode, le matériel, le
climat, etc. Ces différents paramètres agissent individuellement
ou combinés. Ils peuvent même avoir des interactions pouvant
affecter le procédé ou le produit obtenu.
120
Les causes pouvant affecter le procédé sont de deux ordres :
- Les causes communes qui sont liées au procédé et qui

dépendent des choix techniques, technologiques, humains, etc.
Ces causes ont généralement une influence faible sur les
procédés et sont indépendantes les unes des autres.
- Les causes spéciales qui revêtent un caractère exceptionnel et

provoquent de fortes variations.
121
Figure 16 : Exemple de Causes Communes19
MILIEU MATERIEL MESURE
Humidité Charge Reproductibilité
Température Machine Réplicabilité PRODUIT
Outillage
Changement de lot Expérience SCE
Durée de stockage
Vigilance
METHODE MATIERE MAIN D’OEUVRE
INFORMATION
19 Hervé Garin, MSP: Maîtrise statistique des procédés, Afnor, Coll. A savoir, p.10
121
____________________________________________________________________
4. Capacité d’assurer la maintenance industrielle et

l’efficience
Quand nous avons parlé des inconvénients du système de

production en chaîne, nous avons précisé que toute panne ou
défectuosité d’une machine se traduit automatiquement par
l’arrêt de toute la chaîne, voire par la perte de la production.
Des cas pareils sont malheureusement très fréquents surtout
dans les PME des pays en développement, entre autres, en
raison du manque d’entretien des machines. Cela est d’autant
plus grave que parfois l’entreprise fonctionne au delà de sa
capacité maximum de production (c’est le cas par exemple de
certaines activités saisonnières ou d’entreprises ne connaissant
pas leur capacité de production réelle et qui acceptent des
commandes à livrer à des échéances très serrées). Une petite
panne, une rupture de stocks de matières premières, une
rupture d’électricité, un ouvrier spécialisé qui s’absente, et c’est
parfois tout un marché qui est perdu à jamais. Bien qu’on ne
puisse pas toujours prévenir tous les imprévus, la prise de
certaines précautions est de nature à les limiter au maximum :
une bonne gestion des stocks, la connaissance de sa capacité de
production réelle, la négociation avec les clients d’échéances
laissant une petite marge à l’entreprise pour parer à ce genre
d’éventualités, la polyvalence du personnel (et aussi sa
motivation pour éviter les grèves par exemple), etc., sont des
moyens efficaces pour prévenir ce genre d’incidents
malencontreux. Toute aussi importante est la maintenance des
____________________________________________________________________
machines et la disponibilité de techniciens et de pièces de

rechange pour remplacer celles qui tombent souvent en panne.
Outre la maintenance, des temps d’arrêt des machines doivent

être aménagés pour limiter l’usure des pièces. Une attention
122
particulière doit être accordée au respect des instructions

contenues dans les manuels d’utilisation des machines.
L’efficience quant à elle se définit comme étant l’augmentation

d’unités d’output par unité d’input. Elle se conçoit aussi bien
pour les machines que pour les humains (dans ce cas on parle
davantage de productivité). L’efficience peut être assurée à
travers un ensemble de mesures dont les suivantes :
- Analyse des opérations pour supprimer celles qui sont

superflues ;
- Choix des inputs de qualité pour éviter les gaspillages ;
- Adopter le juste-à-temps (JAT) dans la mesure du possible
(il existe beaucoup de cas ou le JAT est déconseillé comme
lorsque les délais de livraison ne sont pas sûrs ou que les
prix des matières sont susceptibles d’augmenter ou que les
matières ne sont pas toujours disponibles, etc.) ;
- Améliorer les méthodes de fabrication pour fluidifier et
optimiser cette dernière ;
- Même quand l’entreprise fait surtout du sur-mesure, étudier
la possibilité de standardiser certaines parties du processus ;
- Mettre en place un programme de réduction de coûts ;
- Mettre en place un système de rémunération basé sur
l’efficience ;
Il a été dit au début de ce document que l’auditeur gagnerait à

discuter avec les gens à l’occasion de son audit des activités. Ce
chapitre lui offre justement l’occasion de demander aux
employés comment il serait possible d’accroître l’efficience.
123
Composante 2

Partie II : Audit et développement des capacités de production
- Nature, quantité(s) et qualité des inputs nécessaires

- Opportunité de stocker ou de faire du JAT : spécification des
inputs, capacité de stockage, volatilité du marché, délais incertains
de livraison, etc.
- Périodicité et fréquence des approvisionnements
- Coûts des inputs et autres frais d’approche
- Sources d’approvisionnements
- Programme d’approvisionnement : relations avec prévisions de
vente, saisonnalité, suivi, responsables, etc.
- Relations de la production avec les autres services de l’entreprise
et surtout avec le marketing et les finances
- Sites et infrastructures de production
- Agencement et séquence des opérations de production
- Procédures et niveaux de contrôle tout au long du processus de
production
- Processus de prise en charge des commandes
- Flexibilité du système de production
- Capacité normale et maximum de production et capacité
réellement utilisée
- Type d’organisation du système de production
- Type d’aménagement du lieu de production
- Certification qualité : conception, produit, processus, etc.
- Nature et fréquence de la maintenance industrielle
- Existence d’un programme d’efficience et de réduction des coûts
124
- Existence d’un programme de motivation du personnel et

d’accroissement de la productivité
III – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES

CAPACITÉS FINANCIÈRES
Tôt ou tard, l'auditeur devra se pencher sur la question du

financement et de la rentabilité de l'entreprise exportatrice ou
candidate à l'exportation. Si l'audit des parties antérieures a été
bien fait, l'auditeur ne devrait pas normalement rencontrer de
grandes difficultés à procéder à l'audit financier. Dans cette
partie, nous nous intéresserons à quatre types de capacités
financières ou liées au financement dans l'entreprise :
- L’existence et la tenue à jour de documents et états de

synthèse concernant l'activité exportatrice ;
- La capacité de calculer les coûts et prix à l'exportation ;
- La capacité de se procurer les fonds nécessaires au
financement des activités à l'exportation ; et enfin,
- La capacité d'apprécier les performances à l'exportation.
1. Existence et tenue à jour des documents et états de

synthèse
Les documents et états de synthèse comptables et financiers

permettent non seulement de suivre l'activité de l'entreprise
mais également de se procurer les fonds nécessaires puisque les
partenaires externes de l'entreprise et les bailleurs de fonds ne
voient souvent d'elle que ce que véhiculent ces documents
comme image. En plus, ces documents permettent de se
conformer aux exigences des organismes gouvernementaux
dans la mesure où toute entreprise est tenue de présenter ses
livres de comptes aux autorités, entre autres, pour leur
permettre de calculer et/ou de vérifier le montant d'impôt à
payer. Cependant, nous ne nous intéressons aucunement ici à
cette obligation légale de tenir ces documents et états. Ce qui
125
importe le plus pour nous ici, c'est le caractère instrumental et

informationnel de ces documents dans la mesure où ils
permettent de suivre la situation financière de l'entreprise.
Pour suivre la situation comptable et financière de ses activités,

toute entreprise est tenue de mettre en place et de gérer des
systèmes permettant d'enregistrer les informations générées par
l'exercice desdites activités et de produire des rapports et des
états facilitant la prise de décisions. Pour ce faire, la fonction
Finance met en place et gère les principaux systèmes suivants :
- Un système de comptabilité financière basé sur la tenue

d'une comptabilité générale ;
- Un système de comptabilité analytique permettant de
générer des programmes de calcul de coûts et de répartition
des charges de différentes natures ;
1.1. Système de comptabilité financière
C'est le système de base permettant d'établir les documents et

états de synthèse. L'objectif de ce type de comptabilité est de
diffuser l'information envers les utilisateurs extérieurs,
information enregistrée suivant les usages et pratiques de la
comptabilité générale. Quand elle est bien tenue, cette dernière
permet d'enregistrer toutes les opérations donnant lieu à des
flux comptables, c'est-à-dire, impliquant des entrées ou sorties
de fonds ou la constatation de charges : achats, ventes,
amortissements, etc. L'enregistrement de ces opérations donne
lieu à la production de pièces comptables tenues d'une façon
conventionnelle et qui servent de base à la production des états
de synthèse : Bilan, compte de pertes et de profits, compte
d’exploitation générale, etc.
L'avantage d'un tel système est qu'il permet de suivre la

situation des différents comptes au fur et à mesure que les
opérations sont exécutées. Cependant, il ne permet pas de
126
produire directement des données plus raffinées comme celles

pouvant servir dans le calcul et l'analyse des coûts. D'où l'utilité
de mettre en place un système de comptabilité analytique.
1.2. Système de comptabilité analytique
La comptabilité financière se heurte à de nombreuses limites

quand il s'agit de calculer les coûts ou de mesurer la rentabilité
et les performances de telle activité ou de telle unité. C'est
justement le rôle de la comptabilité analytique souvent appelée
Analyse des coûts. La comptabilité analytique se base sur les
données collectées et enregistrées par les comptabilités générale
et financière. Elle n’est généralement pas obligatoire surtout
pour les PME. Pourtant, son utilité est des plus grandes en
matière de prise de décision. Elle permet en particulier de
répondre aux principales questions suivantes : quelle est la
nature des coûts et charges et à quelles activités sont-ils
imputables ? Comment ces coûts et charges évoluent-ils ?
Comment peut-on améliorer la compétitivité ? Bien que la
comptabilité analytique ne permette pas de répondre
directement à cette dernière question, le fait qu’elle identifie les
sources de coûts et leur évolution aide à savoir dans quelle
activité il est possible de réduire les coûts, quelle activité ou
produit n’est pas rentable, etc.
1.2.1. Nature des coûts
Il existe deux grands types de coûts dont il faut tenir compte

dans la comptabilité analytique : les coûts directs et les coûts
indirects (figure 17).
- Les coûts directs : sont ceux qu’on peut directement imputer

au produit ou à la pièce fabriquée : coûts de matières
premières, de main d’œuvre directement liée à la fabrication
de la pièce, etc. Le total des coûts directs constitue le prix de
127
revient direct du produit en question. Il peut être calculé

directement à partir des documents comptables.
- Les coûts indirects : sont ceux qu’on ne peut pas imputer

directement à la production d’un bien quelconque. Ils ne
peuvent y être imputés qu’indirectement à travers
l’application d’une clef (ou d’un pourcentage) de
répartition. D’où leur appellation de coûts indirects : coûts
des matières utilisées dans le processus de production
comme le carburant ou l’énergie pour certaines machines, le
coût de la main d’œuvre non directement affectée à la
fabrication d’un produit comme le salaire d’un ingénieur,
du dirigeant ou du comptable, le loyer, l’assurance, etc.
1.2.2. Variabilité des coûts
Les coûts ne varient pas tous de la même façon par rapport au

niveau d’activité de l’entreprise. Certains d’entre eux en sont
même plus ou moins indépendants. D’une manière générale, on
distingue deux grandes catégories de coûts par rapport à cette
question de variabilité : les coûts fixes et les coûts variables.
128
Figure 17 : Décomposition des coûts dans la comptabilité analytique
Coûts Coûts
directs indirects
Frais de
C. Matériel Fiches Paie Fact. frais mana- Marketing Production Finance
(CV) (CV) (CV) (surtout CF) (surtout CF) (surtout CF)
gement
Matériel Travail Dépenses Charges Marketing Production Finance

direct direct directes (surtout CF) (surtout CF)
dans tâches (CF/V)
Prix de Coût de Frais Coûts non productifs

revient dir. production généraux
Coût total
129
____________________________________________________________________
- Coûts fixes (CF) : il s’agit des coûts qui ne varient pas en

fonction de l’activité comme le loyer, les salaires des
employés de l’administration, etc. Ainsi, au fur et à mesure
que le volume de production augmente, le coût fixe par
unité produite baisse du fait de la répartition des coûts fixes
sur un plus grand nombre d’unités. Cependant, il n’est pas
tout à fait vrai de dire que ces coûts sont fixes. Á titre
d’exemple, à partir d’un certain niveau d’activité, le local
actuel devient trop exigu nécessitant son extension ou la
location d’un autre. De même, il faudra engager d’autres
employés pour faire face à la masse de travail considérable
générée par l’accroissement du volume d’activité. Ces coûts
augmentent donc par palier plutôt que proportionnellement
à l’activité.
- Coûts variables (CV) : contrairement aux coûts fixes, ces CV

varient plus ou moins proportionnellement au volume de
l’activité : matières premières, salaire des pigistes, etc.
Cependant, là aussi tous les CV ne sont pas totalement
variables. Certains d’entre eux comportent une partie fixe :
exemple salaire d’un vendeur rémunéré au fixe plus une
commission proportionnelle à l’activité.
L’auditeur doit vérifier non seulement que les différents

documents de synthèse générés par ces systèmes de
comptabilité existent, mais qu’ils sont tenus à jour et que
l’entreprise est capable de déterminer les différents coûts
____________________________________________________________________
inhérents à ses activités à l’exportation.
2. Capacité de calculer les coûts et prix à l’exportation
La prise de conscience des choix stratégiques de l’entreprise

surtout en matière de positionnement, éclaire la décision
130
afférente à la politique de prix à adopter (Audit et

développement de la stratégie). D’autre part, la disponibilité de
systèmes de comptabilités financière et analytique fiables rend
facile le calcul des coûts des produits destinés à l’exportation
(Audit et développement des capacités financières). De même,
l’existence d’une structure organisationnelle à l’exportation qui
entretient de bonnes relations avec les auxiliaires à l’exportation
et qui dispose d’un système efficace d’information sur les
marchés étrangers (Audit et développement des capacités
marketing), facilite le passage du coût de production au prix de
vente suivant l’Incoterm choisi (Audit et gestion des
transactions). Ainsi, la capacité de calculer les coûts et prix à
l’exportation se base d’abord sur l’articulation des différentes
composantes du programme au sein de l’entreprise. Tout
chaînon manquant ou qui ne remplit pas correctement ses
fonctions, perturbe le processus et introduit des biais dans la
logique du système.
L’auditeur doit s’assurer que l’entreprise dispose de

compétences capables de déterminer les éléments composant
les coûts fixes et les coûts variables, les coûts directs et ceux
indirects et la base sur laquelle ces derniers sont répartis sur les
unités produites. Il doit également vérifier la capacité de
distinguer les coûts pertinents de ceux impertinents. Un coût
pertinent est celui qui dépend et peut varier en fonction d’une
décision. Ainsi, le coût de l’assurance de l’exportation pourrait
être considéré comme un coût pertinent dans la mesure où il
n’est engagé que si l’entreprise décide d’exporter et qu’elle
désire (elle ou son client étranger) assurer la marchandise
quand l’assurance n’est pas obligatoire. Par contre, l’emballage
direct de la marchandise serait un coût impertinent par rapport
à la décision d’exporter dans la mesure où il ne dépend pas de
cette décision et qu’il faut l’engager dans tous les cas. En règle
générale, tous les coûts fixes sont des coûts impertinents.
L’auditeur doit aussi vérifier la capacité d’utiliser différentes
méthodes pour calculer les coûts des produits destinés à
131
l’exportation et d’apprécier leur incidence sur le prix de vente

et sur le bénéfice réalisé.
L’auditeur doit également s’assurer que l’entreprise dispose des
compétences à même de calculer le point mort ou ce qu’on
appelle également le seuil de rentabilité. Ce dernier correspond
au niveau d’activité où l’entreprise ne fait ni perte ni bénéfice
ou, en d’autres termes, génère suffisamment de revenus pour
couvrir l’ensemble de ses coûts sans faire de profit. Il est
d’autant plus important qu’il permet de fonder de nombreuses
décisions en matière de détermination de coûts, de fixation de
prix et de calcul de la rentabilité. Par exemple :
- Si on baisse le prix ou on l’augmente, quel en serait l’impact

sur les bénéfices ?
- Combien l’entreprise doit-elle produire et vendre d’unités
pour couvrir ses coûts totaux ?
- Combien d’unités doit-elle vendre pour atteindre un certain
taux de rentabilité ?
- Quel serait l’impact d’une augmentation ou d’une
diminution du volume de la production sur le coût fixe
unitaire ?
Le point mort se base sur la relation suivante :
Bénéfice = (prix de vente * nombre d’unités vendues) –

(coûts fixes + coûts variables)
On a d’une part :
Prix de vente * nombre d’unités vendues = chiffre

d’affaires
Et d’autre part :
Coûts fixes + coûts variables = coûts totaux
132
Le point mort est égal à :
Bénéfice = chiffre d’affaires – coûts totaux = 0
Il reste à déterminer la quantité (Q) à produire pour vérifier

cette relation. Ainsi, si on considère que (PV) est le point de
vente fixé ou projeté par l’entreprise, (CVU) est le coût variable
unitaire, (CF) est le coût fixe, et (B) est le bénéfice, on aura :
PV * Q = CVU + CF + B
(PV), (CVU), (CF) étant connus (à partir des données de la

comptabilité analytique), on peut facilement calculer la valeur
de (Q) pour un (B) nul.
À partir de cette relation, on peut estimer l’impact de toute

décision au niveau d’une variable sur les autres. Par exemple, si
on veut augmenter le bénéfice de 20% pour une quantité
constante donnée, de combien doit-on réduire le prix de vente ?
Bien qu’elle soit techniquement une opération financière, la
décision de déterminer le prix de vente est avant tout une
décision stratégique conditionnée par le positionnement choisi
et par les considérations marketing. Néanmoins, si on se limite
à l’aspect technique de la détermination du prix, c’est à dire si
l’on se base uniquement sur une approche coût on faisant
abstraction des considérations stratégiques et marketing
évoquées ci-dessus, plusieurs possibilités sont offertes à
l’entreprise. Les méthodes rappelées ci-après sont les plus
fréquemment rencontrées :
2.1. Détermination du prix à partir du point mort
Sur la base du point mort, l’entreprise détermine différents

niveaux d’activité en fonction du bénéfice qu’elle souhaite
réaliser. Ainsi, peut-elle aisément déterminer les prix de vente
correspondants comme expliqués ci-dessus.
133
2.2. Marge bénéficiaire ajoutée au coût total unitaire
Dans cette méthode, un certain pourcentage représentant la

marge bénéficiaire (par exemple 20%) est ajoutée au coût total
unitaire du produit.
2.3. Marge bénéficiaire ajoutée au coût marginal
Dans ce cas, le coût unitaire du produit ne comprend que les

coûts variables unitaires à l’exclusion des coûts fixes auxquels
on ajoute une marge bénéficiaire donnée.
2.4. Marge brute sur le prix de vente
Dans cette méthode, on se base sur le prix de vente pour fixer le

montant de la marge brute. Ainsi par exemple, si le prix de
revient unitaire est de 5 et si on souhaite réaliser une marge
bénéficiaire représentant 20% du prix de vente, ce dernier serait
égal à : 5 / (1-20%) = 6,25.
2.5. Méthode du coût marginal
Les coûts fixes étant dans tous les cas supportés par l’entreprise
quel que soit le niveau de son activité, les dirigeants peuvent
parfois accepter certaines commandes à un prix qui ne tient
compte que des coûts variables de production. Tout montant
dépassant ce coût marginal apporte une contribution à la
réduction des coûts fixes unitaires et par conséquent, accroît la
compétitivité de l’entreprise à travers la réduction de ces coûts
totaux.
2.6. Méthode soustractive
Dans cette méthode, les considérations du marché ne sont pas

évincées. En effet, c’est à partir du prix de vente souhaité sur le
134
marché en fonction des considérations marketing et du

positionnement, que les différents coûts sont déduits. S’il est
positif, le montant restant après défalcation des différents coûts
représente la marge bénéficiaire. Par contre, s’il est négatif, cela
signifie que non seulement le prix du marché ne permet pas de
réaliser de bénéfice, mais il ne couvre même pas les coûts de
production.
3. Capacité de se procurer les fonds nécessaires au

financement des activités à l'exportation
Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants d’entreprises et,

malheureusement, aussi beaucoup d’auditeurs croient, cette
capacité ne dépend pas de la disponibilité dans l’entreprise
d’actifs susceptibles d’être nantis. Un premier élément de cette
capacité réside dans la disponibilité et la crédibilité des états de
synthèse comptables et financiers évoqués plus haut et bien
d’autres : bilan, compte de résultats prévisionnels, tableau de
trésorerie prévisionnelle, frais d’exploitation, tableau de
financement, budget prévisionnel, etc. Bien avant de vérifier
quelles garanties l’entreprise peut offrir, le banquier prend
d’abord sa décision d’accorder ou non le financement dont
l’entreprise a besoin sur la base de son étude de ces documents.
Il va de soi que l’auditeur ne peut pas se substituer au banquier

pour établir avec certitude que l’entreprise mérite ou ne mérite
pas d’obtenir un financement donné. Cependant, il lui est
possible de se prononcer sur la crédibilité que lui inspire la
vérification de cette capacité. Les manuels d’analyse financière
recèlent de méthodes et de formules pour évaluer ladite
capacité. Néanmoins, c’est la crédibilité et la cohérence
d’ensemble qui doivent en dernier ressort motiver la décision et
non la conformité d’un ratio.
À titre de rappel, certains ratios suscitent une attention

particulière de la part des analystes financiers de cette capacité :
135
3.1. Capacité d’endettement
Elle est généralement mesurée par le ratio suivant :
Dettes à moyen et long termes / Capitaux permanents (c’est à

dire les capitaux propres + les dettes à moyen et long termes).
Beaucoup d’analystes estiment que si ce ratio représente moins

de 0,50, l’entreprise dispose d’une capacité d’endettement égale
au différentiel par rapport à 0,50.
3.2. Capacité de remboursement
Les bailleurs de fonds se soucient de savoir si leurs concours à

l’entreprise seront remboursés. L’un des ratios les plus utilisés à
cet égard est le suivant :
Dettes à long et moyen termes / Marge brute

d’autofinancement > ou = 3
Autrement dit, il est estimé que la marge brute

d’autofinancement doit pouvoir couvrir au moins le tiers des
dettes à long et moyen termes.
Il existe bien entendu de nombreux autres ratios pour mesurer

cette capacité. Cependant, l’appréciation de cette dernière revêt,
est c’est une bonne chose, une forte charge subjective. Il
appartient en effet à l’analyste, et dans notre cas à l’auditeur, de
dire si le dossier de l’entreprise lui inspire confiance ou non.
Les quelques questions et grilles dans le manuel d’application
ont pour objectif d’aider l’auditeur à se faire une idée de cette
capacité.
Cette capacité ne porte pas uniquement sur l’obtention de

fonds. Elle concerne aussi la connaissance des formules
136
destinées au financement des exportations et à la couverture

des risques de changes. Est-ce que les responsables de
l’entreprise les connaissent ? Est-ce qu’ils savent comment les
demander et les obtenir ? Est-ce qu’ils savent comment et en
fonction de quoi arbitrer entre ces différentes formules ? Etc.
Autant de questions et bien d’autres que l’auditeur doit poser et
se poser.
4. Capacité d'apprécier les performances à

l'exportation
Si cette section fait partie de la composante «Audit et

développement des capacités financières» c’est seulement parce
que les méthodes d’appréciation des performances les plus
fréquemment utilisées sont les méthodes financières. Ceci ne
doit pas cependant occulter le fait que la sanction ultime des
performances c’est le marché et donc le client. Il ne faut pas
oublier non plus que ce sont aussi les personnes qui travaillent
dans l’entreprise qui permettent de réaliser ces performances.
Ainsi, la formule de succès semble être une combinaison des
trois éléments que nous désignons sous le sigle PME («P» pour
personnes, «M» pour marché et «E» pour entreprise). La
combinaison de ces éléments donne ce que nous appelons le
trèfle gagnant schématisé dans la figure 18.
Figure 18 : Trèfle gagnant
M E
137
Ainsi, si l’entreprise (E) vise la rentabilité et les personnes (P)

travaillant dans et avec l’entreprise cherchent la motivation, le
marché (M) lui, cherche la satisfaction. Autrement dit, sans
satisfaction de la clientèle, ce qui nous renvoie au niveau
stratégique, pas de motivation et surtout pas de rentabilité.
Il s’ensuit que les performances à l’exportation doivent

s’apprécier d’abord en termes d’augmentation de la satisfaction
et de la capacité de l’entreprise à produire des satisfacteurs.
Mais, on sait aussi que, grâce aux systèmes d’enregistrement
des informations, toutes les opérations ont un impact direct sur
les résultats et qu’on peut se fier aux résultats enregistrés par
l’entreprise pour apprécier les performances. Cela est sans
aucun doute vrai. On ne doit pas oublier cependant que les
résultats sont influencés par un ensemble de facteurs dans
lesquels on trouve certes ceux afférents à l’augmentation de la
satisfaction mais également d’autres. On y trouve par exemple
des facteurs relatifs aux opérations sur le marché interne, on y
trouve même des opérations exceptionnelles ne se rapportant
pas du tout à l’exploitation normale de l’entreprise (exemple :
vente du terrain qu’occupait l’usine en plein centre de la ville
où les prix on connu une augmentation vertigineuse permettant
ainsi la réalisation d’une plus-value exceptionnelle). De ce fait,
il est prudent de savoir ce qu’on étudie pour apprécier les
performances à l’exportation. C’est pour dire que malgré
l’abondance des instruments d’appréciation de la situation
financière de l’entreprise et de ses performances comme ceux
proposés dans le manuel d’application, il faut se garder de tirer
des conclusions hâtives.
138
COMPOSANTE 2

Partie III : Audit et développement des capacités financières
- Existence et fiabilité des comptabilités générale et financière de

l’entreprise
- Crédibilité et cohérence des documents et états de synthèse
- Existence d’une comptabilité analytique et manière dont les coûts
sont répartis et analysés
- Distinction entre les coûts des produits et activités sur les marchés
local et étranger
- Maîtrise et connaissance des différentes méthodes de calcul des
coûts des produits destinés à l’exportation et appréciation de leur
incidence sur le prix de vente et les bénéfices réalisés
- Capacité d’endettement de l’entreprise
- Capacité de remboursement de l’entreprise
- Connaissance et utilisation des formules de financement des
exportations et de couverture des risques de change
- Connaissance et utilisation des critères d’arbitrage entre ces
formules
- Connaissance des méthodes d’appréciation des performances à
l’exportation
- Calculs de rentabilité à l’exportation utilisés et leur portée
139
COMPOSANTE 3
AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS
A L’EXPORT
I- Prospection et obtention de la commande

1. Prospection
2. Demande de renseignements
3. Offre de prix à l’exportation et contrat commercial
4. Obtention de la commande
II - Gestion et logistique de la commande

1. Production de la commande
2. Logistique de la commande
3. Expédition de la marchandise
III - Gestion des paiements

1. Modes de paiement internationaux
2. Modes de paiement monétaires
140
COMPOSANTE 3
AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS Á
L’EXPORTATION
L’audit des transactions à l’exportation porte sur la capacité de

l’entreprise à traduire ses choix stratégiques (en matière de
segmentation, positionnement et innovation) et ses capacités
(en marketing, production et finance) en transactions concrètes
sur le terrain.
Pour la commodité de la présentation dans cette partie, on va

suivre le processus chronologique des transactions à
l’exportation selon le schéma décrit à la figure 19.
141
Figure 19 : Processus d’obtention et d’exécution d’une commande à l’exportation
Choix stratégiques de l’entreprise Capacités de l’entreprise

(Segmentation / positionnement / (Marketing / production /
innovation finance)
À travers les agents mais aussi par envoi de

Prospection matériel promotionnel et surtout participation
aux foires et salons
Prospection et Demande de renseignements Étape facultative : l’entreprise peut recevoir

obtention de la directement la commande
commande Seulement si une demande est reçue. Après
vérification, envoi de prix suivant
Offre de vente Incoterm(s) et communication de l’offre de
vente.
Parfois après négociation. La commande est

Obtention de la commande reçue seulement si le client accepte l’offre de
vente
À la réception de la commande et les
vérifications, la production est lancée suivant
Production de la commande
les spécifications convenues avec le client
Gestion et
logistique de la
commande Logistique de la commande Emballage, marquage, étiquetage,
unitarisation, facturation, etc.
142
Expédition
____________________________________________________________________
Choix du mode de transport, documents

d’exportation, assurance, formalités de
passage en douane
Modalités de paiement : compte ouvert,

transfert simple, remise documentaire, crédit
Gestion des documentaire
paiements
143
Dans le schéma ci-dessus, les titres en gras correspondent aux

têtes de chapitres de cette troisième composante. Chacun de ces
titres regroupe une ou plusieurs étapes dans le processus
d’obtention et d’exécution d’une commande à l’exportation.
I – PROSPECTION ET OBTENTION DE LA
COMMANDE
Comme indiqué dans le schéma de la figure 19, ce chapitre

porte sur les principales étapes suivantes :
- Prospection ;
- Demande de renseignements ;
- Offre de prix à l’exportation et contrat commercial ;
- Obtention de la commande.
Notre objectif dans ce document n’étant pas de donner un cours

sur les techniques d’exportation, nous nous limitons à rappeler
le processus général et en particulier les aspects sur lesquels
l’auditeur doit porter le plus son attention.
1. Prospection
La politique de prospection doit s’appuyer sur le programme

général établi par la structure organisationnelle à l’exportation.
L’auditeur doit avoir déjà vérifié l’existence dudit programme
et sa conformité au triptyque stratégique lors de son audit des
____________________________________________________________________
capacités marketing à l’exportation. Á ce stade, l’auditeur doit

vérifier comment le programme de prospection est exécuté
dans la réalité.
La prospection peut se faire de plusieurs manières dont les

suivantes :
144
- Envoi de catalogues, listes de prix, échantillons et autres

matériels publicitaires et promotionnels aux clients ciblés ;
- Publicité sur le marché étranger pour toucher le segment
visé ;
- Collaboration avec les agents et intermédiaires de
l’entreprise pour ce faire ;
- Participation aux foires, salons et expositions organisés dans
le pays en question ou dans un autre pays servant de
tremplin pour la pénétration du marché visé (certaines
foires ont une audience régionale voire internationale
comme ANUGA en Allemagne pour les produits
alimentaires) ;
- Participation à des missions commerciales dans le pays visé
;
- Voyages d’affaires effectués dans le marché en question ;
- Etc.
Encore une fois, le choix des médias et moyens de la

communication marketing est une décision que l’auditeur doit
étudier lors de son audit stratégique et des capacités. Ici, nous
étudierons particulièrement comment les voyages d’affaires et
la participation aux foires, salons et missions commerciales sont
programmés et exécutés.
1.1. Voyages d’affaires
L’auditeur doit s’assurer que les voyages d’affaires effectués

sont conformes au programme établi ou, à défaut, que la
décision fortuite de les organiser est motivée par des raisons
justifiables et ne va pas à l’encontre des choix stratégiques de
l’entreprise.
L’auditeur doit vérifier en particulier que les principales tâches

suivantes sont bien exécutées conformément au programme :
145
- Définition des objectifs : les responsables savent-ils ce qu’ils

souhaitent accomplir en se rendant dans le pays cible ?
- Utilisation des sources d'aide à l’exportation : ont-ils utilisé
les concours offerts par les organismes de soutien aux
exportateurs pour leurs déplacements à l'étranger ?
- Préparation du voyage : ont-ils dressé une liste des points à
vérifier lors des voyages d’affaires ?
- Tâches particulières à accomplir au cours de la visite : ont-ils
dressé une liste claire d'objectifs et de tâches à accomplir au
cours de la visite au marché avant de partir ?
- Supports marketing : ont-ils dressé une liste des supports
marketing à emmener avec eux au marché ?
- Suivi : comment font-ils le suivi du voyage après leur
retour?
1.2. Participation aux foires, salons et expositions à l’étranger
L’existence d’un programme de prospection permet également

aux responsables de l’entreprise de savoir à quelles
manifestations ils doivent participer pour atteindre leurs
objectifs stratégiques. L’auditeur doit vérifier à cet égard, que la
participation se fait suivant le programme établi par la structure
export ou, à défaut, que les raisons incitant à participer à une
manifestation non programmée sont valables compte tenu
d’une réorientation stratégique décidée suite à l’apparition
d’une nouvelle situation. Comme pour les voyages d’affaires,
l’auditeur doit vérifier la conformité des réalisations par
rapport au programme et proposer, le cas échéant, les mesures
nécessaires pour assurer une meilleure conformité.
2. Demande de renseignements
Une demande de renseignements est souvent le résultat

d’efforts promotionnels et de prospection fort laborieux. Elle
peut être aussi spontanée quand le produit de l’entreprise (ou
son service) est découvert d’une façon ou d’une autre par un
146
distributeur ou un client étranger. Dans un cas comme dans

l’autre, le client manifeste un intérêt pour le produit (rappelons-
nous qu’il s’agit là d’un objectif de la communication marketing
tel qu’expliqué dans la partie «Audit et développement des
capacités marketing». Cependant, la fait qu’il demande des
renseignements montre qu’il n’est pas encore décidé à l’acheter
et qu’il souhaiterait s’informer davantage sur le produit /
service lui même ou sur ses conditions de vente et/ou de
livraison avant de prendre sa décision finale. Ainsi, cette
occasion est-elle une excellente opportunité pour l’entreprise de
transformer la curiosité en transaction commerciale.
Une entreprise bien préparée n’aura pas de difficultés à

rassembler les informations nécessaires et à les envoyer au
client dans les délais les plus brefs. Cependant, il peut arriver
que certains renseignements demandés par le client portent sur
des aspects exceptionnels qui nécessiteraient un certain temps
pour leur préparation (Par exemple : un client qui voudrait
savoir s’il est possible pour l’entreprise d’accepter un paiement
en nature pour sa marchandise). Dans un cas pareil où la
préparation et l’envoi des informations demandés prendraient
un certain temps, l’entreprise devrait accuser immédiatement
réception de la commande et donner une date limite pour
l’envoi des informations.
La préparation d’une réponse comportant les informations

demandées s’appelle une offre et revêt dans certaines
législations, un caractère juridique contraignant pour
l’exportateur (Par exemple : si l’entreprise fait une offre ouverte
de prix, c’est-à-dire sans indication de durée de validité,
l’importateur pourrait ne passer sa commande qu’une fois le
prix de la marchandise a connu une forte augmentation et
exiger que l’entreprise lui applique l’ancien prix). Aussi, est-il
de la plus haute importance de procéder à certaines
vérifications avant l’envoi de l’offre. D’une manière générale,
les éléments à vérifier peuvent varier considérablement d’un
147
pays à un autres. Par conséquent, l’auditeur doit être

suffisamment familiarisé avec les pratiques des affaires
spécifiques à son pays pour savoir quelles vérifications doivent
être faites. Mises à part ces spécificités nationales, la vérification
doit porter sur les principaux éléments suivants en fonction
d’éventuelles spécifications contenues dans la demande :
- La disponibilité des inputs et matières nécessaires à la

fabrication du produit selon les spécifications demandées ;
- La probabilité d’une augmentation des prix des inputs dans
un futur prévisible ;
- La possibilité de fabriquer le produit en question à la date
demandée (celle-ci peut changer par la suite en fonction de
la date de réception de la commande) compte tenu des
commandes en cours de fabrication ;
- La faisabilité de la livraison de la marchandise par le mode
de transport habituel ou celui demandé par le client ;
- L’existence des conditions de transport souhaitées ou
demandées par le client (Par exemple : le client demande le
recours à un mode de transport direct sans transbordement,
alors qu’il n’existe pas de ligne de transport directe entre les
deux pays rendant obligatoire le passage par un pays tiers) ;
- L’acceptabilité du mode de paiement et du délai choisis ou
souhaités par le client (Par exemple, le client souhaiterait
payer la marchandise à 120 jours de délai et en partie contre
sa propre marchandise) ;
- La situation financière et de crédit du client. Quand il s’agit
d’un nouveau client, il serait sage de demander des
renseignements commerciaux à son banquier ;
- L’existence d’éventuelles restrictions commerciales ou de
change dans ou concernant le pays de l’importateur (Par
exemple : pays faisant l’objet d’un embargo, etc.) ;
- Etc.
L’auditeur doit s’assurer que de telles vérifications sont

systématisées dans l’entreprise ou s’il existe des problèmes dus
148
à un manque de vérification. Ceci est d’autant plus important

qu’un problème qui surgit par la suite (par exemple, on se rend
compte à la réception de la commande que la capacité de
production est utilisée à son maximum et qu’il n’est pas
possible d’honorer la commande selon les termes de l’offre)
risquerait non seulement de faire perdre le client, mais aussi de
saper l’image de l’entreprise sur le marché en question.
L’auditeur doit faire très attention au phénomène de routine
qui tend à s’installer dans certaines entreprises. En effet, à force
de travailler sur un marché, les employés développent une
certaine connaissance dudit marché qui les pousse parfois à
faire l’économie de vérifier tel ou tel aspect.
Un autre point paraît fondamentalement intéressant au sujet

des demandes de renseignements. L’auditeur doit identifier de
qui les demandes de renseignements émanent et si elles
proviennent de personnes que l’entreprise a ciblées ou d’autres.
C’est également un moyen efficace et économique de mesurer
l’audience des médias utilisés pour toucher la clientèle. Ainsi, si
80% de clients potentiels qui demandent des renseignements
l’ont fait suite à la participation de l’entreprise à un salon
professionnel, cela devrait inciter à la réflexion aussi bien
l’auditeur que les responsables de l’entreprise.
3. Offre de prix à l’exportation et contrat commercial
3.1. Offre de prix à l’exportation : la cotation
La cotation s’entend généralement dans le sens de l’offre de

prix à l’exportation en réponse ou non à une demande de
renseignements. Avant de voir quelles sont les vérifications qui
s’imposent à ce niveau et les points auxquels l’auditeur doit
porter son attention, rappelons les termes de commerce
international (Incoterms) sur lesquels sont généralement basées
les offres de prix.
149
3.1.1. Termes de commerce international (Incoterms)
L’éloignement géographique de l’acheteur et du vendeur et leur

utilisation de langues souvent différentes, accroissent le risque
de fausses interprétations des accords commerciaux et peuvent
générer des litiges qu’il serait possible d’éviter en recourant à
des termes ou signes conventionnels. C’est justement l’objectif
recherché par la Chambre de Commerce Internationale de Paris,
à travers la conception des Incoterms ou termes commerciaux.
Il s’agit d’expressions conventionnelles ayant une signification
standardisée dans la quasi totalité des pays.
Afin de tenir compte de l’évolution des pratiques commerciales

internationales et des progrès technologiques en matière de
transport des marchandises, des amendements et améliorations
sont périodiquement introduites sur ces Incoterms. Il existe
actuellement 13 Incoterms adoptés lors de la dernière révision
qui a eu lieu en 2000 (tableau 4).
Chacun de ces Incoterms implique des droits et obligations

pour chacune des parties au contrat : importateur et
exportateur. Le fait d’accepter un Incoterm signifie que l’on
s’engage à assumer un certain nombre de frais de même qu’un
ensemble de risques variables suivant l’Incoterm choisi20.
Cependant, bien que l’usage de ces Incoterms soit très répandu,
ils n’ont pas une portée universelle. L’entreprise doit choisir le
ou les Incoterms qui répondent le mieux à sa stratégie, objectifs
et capacités. Ainsi, une entreprise qui dispose d’un excellent
réseau d’auxiliaires à l’exportation aussi bien dans son pays que
dans celui qu’elle cible comme marché, aurait intérêt à choisir
des Incoterms lui permettant de contrôler la majeure partie du
20
Le lecteur doit se référer aux manuels de commerce international ainsi
qu’aux publications de la Chambre de commerce international à Paris et
surtout à celle intitulée «Incoterms 2000» pour connaître les droits et
obligations correspondant à chacun des 13 Incoterms.
150
processus d’acheminement de la marchandise. Cependant,

même dans le cas contraire, la structure export doit être en
mesure d’établir la cotation suivant l’Incoterm choisi par son
client. Ainsi, si ce dernier souhaiterait recevoir sa marchandise
jusque devant sa porte (Rendu droits acquittés ou «DDP»),
l’entreprise doit être en mesure de lui communiquer un prix
DDP. La vérification de cette aptitude est généralement faite
lors de l’audit des capacités organisationnelles de la structure
export. Cependant, le fait de connaître les Incoterms est une
chose mais celui de les appliquer dans l’élaboration de la
cotation en est toute une autre.
151
Tableau 4 : Incoterms issus de la révision de 2000
Incoterms Code International
- A l’usine (lieu convenu) EXW (EX WORKS)

- Franco transporteur (lieu FCA (FREE CARRIER)
convenu) FAS (FREE ALONGSIDE
- Franco le long du navire (port SHIP)
d’embarquement convenu)
- Franco à bord (port FOB (FREE ON BOARD)
d’embarquement) CFR (COST AND FREIGHT)
- Coût et fret (port de destination) CIF21 (COST, INSURANCE
- Coût, assurance et fret (port de AND FREIGHT)
destination convenu) CPT (CARRIAGE PAID TO
- Port payé jusqu’à (destination) ..)
- Port payé, assurance comprise CIP (CARRIAGE AND
jusqu’à ... (destination) INSURANCE PAID TO …)
- Rendu frontière (lieu convenu) DAF (DELIVERED AT
- Rendu Ex Ship (port destination) FRONTIER)
- Rendu à quai (droits acquittés) ... DES (DELIVERED EX SHIP)
- Rendu droits non acquittés (dest.) DEQ (DELIVERED EX
- Rendu droits acquittés QUAY)
(destination) DDU (DELIVERED DUTY
UNPAID)
DDP (DELIVERED DUTY
PAID)
Chacun des Incoterms doit être suivi de l’indication du lieu

correspondant ainsi que la mention «Incoterms 2000» pour
lever toute équivoque dans l’esprit des utilisateurs.
21Dans de nombreux pays francophones, cet Incoterm est aussi connu sous
son abréviation française (CAF) qui veut dire : coût, assurance et fret.
152
3.1.2. Élaboration de la cotation
Comme cela a été précisé plus haut, l’élaboration de la cotation

ne doit se faire qu’après avoir procédé à un ensemble de
vérifications.
La préparation en elle-même de la cotation comporte les

principales étapes suivantes :
3.1.2.1. Calculer le prix de vente
On a soutenu plus haut que cette faculté fait partie des

capacités de l’entreprise et doit être vérifiée à l’occasion de
l’audit de ses capacités aussi bien marketing que financières.
Cependant, comme on l’a dit pour les Incoterms, savoir faire et
faire sont deux choses différentes. Aussi, l’auditeur doit vérifier
comment la détermination du prix de vente d’une commande
spécifique est faite dans la pratique en fonction des quantités
demandées et des Incoterms souhaités.
La liste suivante indique les éléments de prix dont il faudra

tenir compte pour aller du prix de revient (tel que calculé par la
fonction financière) au prix de livraison CIF (ou CAF) et
inversement. Il conviendra pour arriver au prix de vente sur le
marché ou au prix DDP, d'ajouter les différents frais, et
éventuellement la marge du distributeur, engagés sur le marché
étranger.
153
Liste de calcul du prix à l’exportation à partir du prix de

revient
Unité............ Poids brut............. Volume............. Nombre

par tonne..............
1. A. Coût de l'unité...............
B. Coût d'une tonne..................................................................
2. Profit..........................et montant..............................................
3. Commission d'agence..............................................................
4. Export, Chiffre d'affaires, ou autre taxe................................
5. Étiquetage spécial, conteneurs................................................
6. Emballage..................................................................................
7. Marquage...................................................................................
8. Armatures ou fardeaux............................................................
9. Transport jusqu'à l'aire d'expédition,
d'embarcation ou autre .....................................................
10. Fret d'approche. Voyage et transporteur..............................
Minimum connaissement............................................
Frais d'approche à la tonne..........................................
11. Frais de déchargement.............................................................
12. Surestaries, entreposage frigorifique, charges
semblables à la tonne...............................................................
13. Terminaux. Vérification. Poids................Volume................
Montant / tonne.......................................................................
14. Colis encombrant ou colis lourd.............................................
15. Autres frais................................................................................
16. Factures consulaires.................................................................
17. Fret maritime. Vérification. Poids................Volume.....
En pontée...........En cale...........Ventilée........Tx/tonne..
............................
Minimum connaissement............Devises.........Montant
............................
18. Commission du transitaire...........................................
............................
154
19. Total dans votre devise..............................................

............................
20. Déduction crédit à l'export ou remise.........................
............................
21. Montant net dans votre devise...................................
............................
22. Assurance maritime (a) valeur à la tonne (21) ...........
(b) plus 10%............(c) montant à assurer.................
type...............taux...........prime dans votre devise......
............................
23. Charges financières (pour vente à crédit)...................
............................
24. Assurance-crédit export............................................
............................
25. CAF dans votre devise (21+22+23+24)...............
............................
26. Convertis en US, sterling ou autre devise..................
............................
3.1.2.2. Convertir le prix dans la devise choisie
Souvent, le choix de la devise de facturation incombe à

l’exportateur mais il arrive parfois que l’importateur exige la
facturation dans une devise quelconque. Avant d’accepter,
l’exportateur doit s’assurer que la devise choisie est convertible
ou à défaut, qu’il existe un accord de paiement entre son pays et
celui de l’importateur et que la devise en question ne connaît
pas de fortes fluctuations pouvant générer des pertes de change
pour l’entreprise.
L’auditeur doit vérifier comment cette opération de cotation est

faite et à quels niveaux se situent les éventuels
dysfonctionnements. Il doit également se demander si cette
opération est exécutée conformément aux capacités de
l’entreprise ou si des opérations que l’entreprise serait capable
155
d’intégrer sont actuellement sous-traitées à l’extérieur sans

raison valable.
3.2. Contrat commercial
L’entreprise doit disposer des conditions de vente standards

qui lui permettent de couvrir sa responsabilité et de garantir le
paiement. Bien que l’entreprise doive faire rédiger ces
conditions sur ses documents de commerce utilisés dans
l’exportation, certaines commandes peuvent émaner de pays où
certaines de ces conditions n’ont aucune valeur juridique et/ou
il est nécessaire de prévoir d’autres clauses et conditions pour
renforcer la garantie ou pour limiter la responsabilité. Aussi,
est-il nécessaire de vérifier si des clauses additionnelles ne sont
pas à ajouter au contrat commercial proposé au client étranger.
Le contrat de vente également appelé contrat commercial est un

accord conclu entre le vendeur et l’acheteur ayant pour base
une offre soumise à acceptation. L’offre est une proposition de
contrat, adressée habituellement à une ou plusieurs personnes
déterminées. L’offre peut être faite verbalement ou par écrit ou
peut être implicite compte tenu de la manière d’agir de
l’offrant. Elle doit être adressée à la ou aux personnes partie(s)
audit contrat.
L’acceptation est la déclaration du destinataire qui fait

connaître son acquiescement à une offre. Elle doit être
irrévocable et sans réserve. Une acceptation conditionnelle
constitue une contre-proposition qui, à son tour, doit être
acceptée si le contrat se conclut. L’acceptation peut être orale,
écrite, ou impliquée par le comportement de l’acceptant.
Il n’existe pas de contrat-type qui puisse servir de modèle à

n’importe quel accord d’exportation. Toutefois, certaines
conditions générales minima se retrouvent dans ce genre de
156
contrat. En particulier, l’offre, et surtout le contrat, doivent

contenir un ensemble de renseignements dont les suivants :
- Nom et adresse des parties : il faut spécifier clairement et

complètement les parties à un accord d’exportation. En
particulier :
- Informations sur l’offrant :
- son identité
- son adresse complète, ses numéros de téléphone et /
ou de télécopieur ou de télex.
- Nom et adresse du destinataire de l’offre
- Renseignements sur les marchandises qui doivent être

vendues ou achetées : produits, normes et spécifications. Le
contrat d’exportation doit désigner explicitement le nom du
produit à exporter, y compris les noms techniques (si tel est
le cas), les dimensions du produit, les normes et
spécifications nationales ou internationales, ainsi que les
besoins spécifiques de l’acheteur et les éventuelles
spécifications particulières. Il doit également désigner la
quantité en chiffres et en lettres, la qualité, l’origine, la
couleur, les marques de commerce s’il y a lieu, etc. De
même, les conditions d’emballage, d’étiquetage, de
marquage et d’unitarisation doivent être spécifiées dans le
contrat.
- Licences et autorisations : formuler clairement si la

transaction exige des licences d’importation ou
d’exportation et préciser qui aura la responsabilité et la
charge de les obtenir. En effet, l’obtention de licences
d’importation peut être difficile dans le pays de l’acheteur.
- Valeur totale : le montant total de la transaction doit être

indiqué en chiffres et en lettres, en spécifiant la monnaie de
règlement.
157
- Termes de paiement: montant, modalités et monnaie de

règlement. Lors de la fixation des différents termes de
paiement, l’exportateur doit spécifier si les prix sont basés
sur le cours de change de la monnaie du pays concerné ou
sur la base d’une autre devise (par exemple le dollar
américain). Les fluctuations des taux de change doivent
également être bien examinées.
- Les termes de conditions de livraison : les modalités de

livraison doivent être fixées conformément aux termes
commerciaux internationaux (Incoterms). La destination ou
le lieu de la livraison de la marchandise doivent être
clairement définis. Il faut également spécifier si le délai de
livraison part de la date de la signature du contrat, de la
date de la notification ou de la réception d’une lettre de
crédit irrévocable et confirmée ou à partir de la date de
réception par le vendeur de l’avis d’émission de la licence
d’importation.
- Retard de livraison : définir les préjudices que peut subir

l’acheteur à la suite d’éventuels retards de livraison dus à
d’autres raisons que la force majeure.
- Force majeure ou justification de non-exécution du contrat :

le contrat doit inclure des clauses qui stipulent les
circonstances qui justifieraient la non-exécution de l’accord :
ce sont les clauses de force majeure. Elles définissent les
effets permettant à l’une des parties de se dispenser de ses
obligations lors de la survenance de telles circonstances
durant la période de validité du contrat.
- Inspection : les parties doivent formuler clairement la

nature, la manière, les aspects et l’agence d’inspection des
biens. À l’heure actuelle, la plupart des produits font l’objet
d’inspection avant expédition par des agences désignées ;
certains acheteurs étrangers peuvent imposer leurs propres
conditions et leur agence.
158
- Conditions de transport : la partie qui sera responsable de

l’obtention des licences nécessaires et accomplira les
formalités douanières doit être désignée.
- Chargement partiel, transbordement et groupage de
chargements : indiquer expressément si les parties ont
convenu un acheminement partiel ou un transbordement,
ainsi que le port de transbordement et le nombre
d’expéditions si des chargements partiels ont été convenus.
Le contrat doit stipuler également si les marchandises
doivent être acheminées sous un système de «groupage»
avec d’autres chargements.
- Taxes, droits et charges : définir clairement la partie qui

assumera les taxes. Les termes de livraison (par exemple, le
prix indiqué par le vendeur) comprennent, en principe, les
taxes, droits et charges relatives à l’exportation des
marchandises. De tels prélèvements, s’ils sont requis dans le
pays destinataire, sont à la charge de l’acheteur.
- Remises et commissions : stipuler le montant de la remise ou

de la commission et la partie qui la prend en charge, ainsi
que le mode de calcul du taux de la commission. Les taux de
remise ou de commission peuvent être inclus ou non dans le
prix à l’exportation négocié par les parties.
- Assurances : le contrat doit inclure explicitement l’assurance

des marchandises contre la perte, l’avarie ou la destruction
qui peuvent survenir durant le voyage. Il faut spécifier le
type de risques couverts par l’assurance.
- Les autres documents d’exportation nécessaires pour

accomplir les différentes formalités.
- Caution : le contrat doit préciser la durée des cautions s’il y

a lieu.
- Date de transfert de responsabilité entre le vendeur et
l’acheteur.
159
- Conditions de transfert du titre de propriété

- Loi applicable au contrat et tribunaux compétents en cas de
litiges.
- Dispositions de règlement des différends éventuels et
solution des conflits : comme des manquements aux
obligations contractuelles par l’une ou l’autre partie peuvent
se produire, il est conseillé de spécifier des moyens de
solution de conflits dans les contrats d’achat ou de vente ; de
telles dispositions devraient refléter le droit applicable au
contrat.
- Arbitrage : insérer dans l’accord une clause d’arbitrage afin

de faciliter un règlement rapide et à l’amiable en cas de
conflit ou de différend. Dans ce cas, il serait prudent de se
mettre d’accord sur une instance d’arbitrage.
- Tout autre point que l’offrant considère comme devant
s’appliquer au contrat proposé, par exemple, la référence à
des conditions générales de vente.
- Signatures des parties.
Il est possible, voire parfois souhaitable, de donner au client le

choix entre plusieurs modalités de livraison, Incoterms, etc.,
sauf si les stipulations du client sont très claires et précises à
l’égard des modalités choisies.
Une fois prête, l’offre de prix doit être, le cas échéant, traduite
dans la langue du pays de l’importateur (par le secrétariat
multilingue) et rédigée si nécessaire sur une facture pro forma
(certains pays exigent une facture pro forma) pour la délivrance
d’une licence d’importation. La rédaction doit être faite d’une
manière soignée et professionnelle et les mesures converties
éventuellement dans celles du pays destinataire (certains pays
n’utilisent pas le système métrique).
160
4. Obtention de la commande
Si le client accepte l’offre, la commande ne tardera pas à venir.

Il est cependant d’usage dans les entreprises exportatrices
structurées d’assurer le suivi de l’offre. Ainsi, si après quelque
temps le client ne se manifeste pas, il serait souhaitable que
l’entreprise le relance. Cela ne réussit pas à tous les coups, mais
si le client était indécis, cette manifestation de
professionnalisme pourrait l’inciter à passer sa commande.
Il n’est pas rare non plus que le client, avant de passer

commande, veuille négocier certaines conditions avec
l’entreprise ou demander des explications supplémentaires sur
l’une des conditions de l’offre.
Cette étape bien que paraissant évidente ou de peu

d’importance, constitue une occasion de la plus haute
importance pour l’auditeur pour étudier un ensemble de points
dont les suivants :
- Combien de personnes initient des demandes de

renseignements mais ne passent pas de commandes ? Cela
pourrait s’expliquer par de nombreuses raisons dont par
exemple, une erreur de segmentation, la qualité de l’offre, le
prix trop cher, les conditions de vente inacceptables, etc. ;
- Qui sont les personnes qui passent commande et qui sont

celles qui ne le font pas ? Cette information pourrait
permettre d’affiner la segmentation de la clientèle ;
- Quelles sont les conditions de vente et de livraison qui sont

les plus demandées ? Cette information pourrait amener les
dirigeants de l’entreprise à concevoir une offre standard
pour la plupart des clients permettant ainsi d’économiser
des coûts et des délais ;
161
- Quels sont les points qui font le plus l’objet de négociation

après l’envoi de l’offre ? Cela permettrait de préparer un
argumentaire de vente ou d’assouplir les conditions
concernant le point en question ;
- Etc.
Composante 3
Audit et gestion des transactions à l’exportation

Partie I : Prospection et obtention de la commande
- Conformité des actions de prospection avec le programme établi

- Manière(s) et forme(s) de réalisation de la prospection
- Collaboration avec les agents et intermédiaires sur les marchés
étrangers concernant les actions de prospection et de promotion
- Conformité des voyages d’affaires et de la participation aux
manifestations commerciales avec le programme établi : choix des
pays, budget, responsabilités, suivi, etc.
- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de ces
voyages et participations
- Justification des actions non planifiées
- Manière(s) dont les demandes de renseignements sont traitées et
suivies
- Nature, délais et utilité des vérifications faites à la réception de ces
demandes
- Utilisation des demandes comme base pour mesurer l’efficacité des
actions de prospection et de promotion
- Connaissance et utilisation des différents Incoterms
- Capacité opérationnelle d’établir des cotations sur la base de
différents Incoterms
162
- Choix des devises de facturation et conversion des offres de prix

dans ces devises
- Existence de conditions de vente standardisées et leur adaptation
en fonction des situations
- Suivi de l’offre faite au client : méthodes, outils, périodicité, etc.
- Raisons de la non passation des commandes suite aux offres
II – GESTION ET LOGISTIQUE DE LA
COMMANDE
Cette phase comporte les principales étapes suivantes :
- Production de la commande
- Logistique de la commande
- Expédition de la commande
1. Production de la commande
Cette étape comporte deux principales composantes : la

vérification d’une part, et la réalisation de la production d’autre
part.
1.1. Vérifications
Les vérifications à la réception de la commande doivent porter

sur un ensemble de points :
- Conformité de la commande avec l’offre compte tenu

d’éventuels amendements qui pourraient lui être apportés
suite aux négociations ;
- Disponibilité des inputs nécessaires à la fabrication
(vérification auprès de la production). En effet, la situation
pourrait avoir changé entre-temps ;
163
- Situation de crédit du client. Il se peut que la situation du

client ait changé entre-temps comme il se peut qu’il ait
dépassé sa limite de crédit ;
- Possibilité de préparer la marchandise commandée à temps ;
- Disponibilité du mode de transport dans les délais prescrits ;
- Etc.
Une fois les vérifications d’usage faites, la production est lancée

et l’espace de fret est réservé sur le moyen de transport choisi.
Si l’entreprise n’est pas capable de s’exécuter dans les délais
prescrits du fait du planning de production ou de la non
disponibilité du mode de transport, elle doit en aviser
immédiatement le client et lui suggérer la date la plus proche
pour honorer sa commande.
L’auditeur doit étudier si ces vérifications sont faites et s’il y a

eu des problèmes dus à un manque ou à une insuffisance de
vérification.
1.2. Réalisation de la production
Nous avons vu lors de l’audit des capacités de production qu’à

la réception de la commande, la production passe elle-même
commande des inputs, de la main d’œuvre, du matériel et
infrastructures nécessaires à sa fabrication (figure 15). Certaines
commandes spécifiques nécessitent une disposition particulière
du système de production. Aussi, la production doit-elle être
étroitement associée à l’étape de vérification préalable à l’envoi
de l’acceptation au client.
Une attention particulière doit être portée lors de cette étape

aux spécifications de la marchandise convenues avec le client et
la conformité de la production par rapport à un éventuel
échantillon ou prototype montré au client. Il n’y a rien de plus
désagréable pour le client que de recevoir une marchandise
différente de l’échantillon qui lui a été montré. De nombreuses
164
entreprises sélectionnent leurs échantillons avec soin pour

amener le client à passer sa commande puis se permettent de
lui envoyer une marchandise d’une qualité inférieure par la
suite. C’est la raison pour laquelle nous nous intéressons ici à la
capacité d’exporter durablement, ce qui suppose que
l’entreprise accorde une importance particulière à son image et
à la durabilité de sa relation avec la clientèle.
2. Logistique de la commande
Cette partie porte sur un ensemble d’aspects logistiques dont

notamment :
- l’emballage ;
- le marquage ;
- l’étiquetage ;
- l’unitarisation ;
- la facturation et l’établissement des documents
d’exportation.
L’auditeur doit vérifier ces aspects logistiques qui constituent

souvent le maillon faible de la chaîne de l’exportation. De
nombreuses études montrent que les problèmes enregistrés au
niveau de l’exportation auraient pu être évités ou, du moins
atténués, si l’entreprise avait accordé plus d’importance à ces
opérations. Recevoir de la marchandise cassée, avariée ou en
retard ne plaît certainement pas au client et est de nature à
porter un coup dur à la crédibilité de l’entreprise voire à la
continuité de sa présence sur un marché donné. Tout au long de
ce document, nous avons présenté l’auditeur surtout en tant
que conseiller de l’entreprise. Son rôle ne consiste pas
uniquement à vérifier, il est aussi et surtout de recommander
des manières plus efficaces de procéder. Ici aussi, l’auditeur
doit aider l’entreprise à améliorer sa gestion logistique.
165
2.1. Emballage des marchandises
Quel que soit le mode de transport choisi, le produit a besoin

d’être emballé. Le choix de l’emballage va cependant dépendre
d’un certain nombre de facteurs dont notamment:
- les caractéristiques du produit

- le mode de transport choisi
- les conditions climatiques durant les étapes du voyage
- les exigences du client
- les réglementations gouvernementales ou autres
- les modes de manutention durant les phases du transport
- etc.
Encadré no. 1
L’emballage doit être suffisamment robuste pour résister aux aléas

du transport (vol, manutention brutale, corrosion, chutes, empilage,
etc.), mais aussi léger et compact que possible pour permettre la
réduction des coûts de transport. Il est estimé en effet, que 80% des
marchandises sont transportées en fonction du volume plutôt que du
poids. Réduire les dimensions des colis expédiés de quelques
centimètres, permet de réduire le montant du fret sur une grande
quantité.
L’exportateur doit tenir compte d’un certain nombre de dommages

susceptibles de survenir durant le voyage et notamment aux phases
suivantes:
- Lorsque les marchandises sont chargées à l’usine de

l’exportateur
- Lorsqu’elles sont transbordées d’un mode de transport à un
autre
- Lors des vérifications douanières
- Lorsqu’elles sont transportées par différents modes de transport
pouvant occasionner de hautes et basses pressions
166
- Lors du débarquement au port de destination

- Lorsque les marchandises sont déchargées dans les entrepôts de
l’acheteur.
Certains articles sont sensibles à l’humidité et aux variations de

températures. En conséquence, le choix du type approprié
d’emballage va dépendre à chaque fois des particularités du produit à
exporter. Mais quel que soit la nature du produit, certaines mesures
sont à prendre :
Préparation préalable à l’emballage
Avant l’emballage, il importe de dépoussiérer l’article, de le nettoyer,

et / ou de le faire sécher pour prévenir les risques de rouille et de
moisissure.
Voici quelques mesures préconisées par le Centre Coréen de

Conception et d’Emballage dont le siège est à Séoul :
- Articles textiles : sécher et dépoussiérer.

- produits en bois : nettoyer, sécher.
- Objets laqués : nettoyer.
- Produits en marbre ou en pierre : nettoyer.
- Articles en jade et en os : nettoyer.
- Bijoux et articles en métaux non précieux : dépoussiérer, effacer
les empreintes digitales.
- Objets en métal : dépoussiérer, effacer les empreintes digitales.
- Articles en verre : nettoyer.
- Objets en osier, paille ou matières végétales analogues : sécher.
- Articles et vêtements en cuir : nettoyer, sécher.
- Objets en papier : nettoyer, sécher.
- Articles fabriqués à l’aide de coquillages : nettoyer.
Choix du type d’emballage unitaire
La fonction primordiale de l’emballage est de protéger l’article contre

les dommages matériels auxquels il pourrait être exposé durant les
différentes phases du transport vers l’acheteur étranger.
167
Les principaux dommages susceptibles de survenir lors du processus

d’acheminement des marchandises, sont les suivants d’après le
Centre coréen de conception et d’emballage:
- Objets en métal : risques liés à l’air, à l’humidité ou à l’eau salée,

qui peuvent avoir pour effet de ternir ou de corroder : chocs et
pressions pouvant déformer les objets.
- Objets en bois : griffures, dommages ou dégâts dus à l’humidité
et aux insectes.
- Articles en cuir : humidité ou sécheresse excessive modifiant la
souplesse du cuir; décoloration et tâches.
- Articles en verre : chocs des articles entre eux ou contre des
surfaces extérieures, provoquant le bris des objets.
- Articles textile : moisissures et dégâts provoqués par les insectes;
décoloration due à la lumière; poussière.
- Objets en osier, en paille, etc.: pressions causant des
aplatissements; humidité et dégâts qui en résultent.
- Objets en terre cuite : décoloration, casse.
Le type d’emballage unitaire sera choisi en fonction de tous ces

facteurs:
Matériaux et dimensions
Les boîtes en carton et en panneaux de fibres ondulés sont largement

utilisés pour l’emballage unitaire des articles à l'exportation. Les
dimensions dépendent des produits à emballer mais également des
dimensions du contenant extérieur et, le cas échéant, des palettes ou
des conteneurs de fret. Il est conseillé de prévoir un conditionnement
unitaire ajusté aux dimensions standard des palettes ou conteneurs
où les articles emballés seront placés. Pour une dimension extérieure
de 600 X 400 mm par exemple, correspondra un emballage unitaire
de 200 X 400, voire même de 150 X 100 mm. Les espaces vides
seront comblés avec des matériaux de remplissage.
Humidité
En fonction de la nature du produit à emballer, l’exportateur doit se

demander s’il ne doit pas choisir un emballage qui protège de
l’humidité. Pour prévenir les risques d’humidité, il est possible :
168
- d’ajouter un siccatif (par exemple le gel de silice)

- de limiter la surface de l’emballage,
- d’éviter le contact avec des matériaux humides,
- de bien sécher les objets avant l’emballage.
Dégâts matériels
Pour les produits fragiles comme les articles de poterie, de céramique

ou ceux faits en verre, l’emballage doit pouvoir résister aux chocs. Il
est conseillé d’utiliser des matériaux de rembourrage à l’intérieur du
contenant (feuilles de plastique à bulles ou mousse de plastique,
rognures de papier, etc.)
Articles lourds
Pour ce genre d’articles, il est nécessaire d’utiliser des boîtes en

carton suffisamment épais pour protéger les produits, ou le cas
échéant, des caisses en bois.
Articles de faible volume
Ces articles sont de trop petites dimensions pour se prêter à un

emballage unitaire. Il est donc nécessaire de les conditionner en vrac.
Il est cependant recommandé de compartimenter les caisses ou
cartons pour assurer la protection des différents articles.
Emboîtage
Les éléments d’emballage doivent tous s’insérer les uns dans les
autres. C’est ainsi que l’objet conditionné doit pouvoir s’insérer dans
son emballage extérieur sans qu’il y ait de jeu. L’emballage extérieur
sera lui même adapté aux palettes et conteneurs.
Compilé à partir de différents numéros de

FORUM du commerce international
CCI-CNUCED/OMC
L’auditeur doit vérifier que l’emballage joue les rôles qui lui
sont dévolus et en particulier celui de protéger la marchandise
contre les différents risques (voir encadré 1). L’emballage
169
immédiat du produit doit en plus susciter l’intérêt de la

clientèle suivant le positionnement souhaité et informer le
consommateur, suivant le cas, sur la composition, le mode
d’emploi, le poids, l’origine, etc. Il doit également vérifier que la
langue du texte écrit sur l’emballage correspond bien à celle
habituellement utilisée dans le pays du client.
2.2. Marquage des marchandises
Le marquage des marchandises consiste à inscrire sur les colis

ou sur les produits expédiées, un certain nombre d’indications.
Les marques les plus importantes sont les suivantes:
2.2.1. Marque d’origine
Cette marque indique le pays d’origine des produits exportés. Il

est nécessaire que cette marque soit claire et ne prête pas à
confusion. Le fait par exemple de marquer «Fabriqué à Paris»,
ne suffit pas, car il n’est pas évident que l’agent douanier ou les
entreprises de transport ou de manutention dans les différents
ports et aéroports du monde, sachent s’il s’agit de Paris, France
et non de Paris, Texas. Il est donc nécessaire d’indiquer le nom
du pays sans équivoque.
L’indication de l’origine est très importante dans la mesure où

elle pourrait éviter à l’acheteur de payer les droits de douane
ou, à tout le moins, de réduire ces derniers, si le pays
exportateur bénéficie de préférences tarifaires dans le pays du
client.
La marque d’origine doit être lisible, indélébile et facilement

visible. En outre, certains pays ont des règles particulières de
marquage qu’il faut connaître. De même, si l’article ne peut pas
être marqué lui même, il est nécessaire de marquer le contenant
extérieur.
170
2.2.2. Autres marques
Des marques conventionnelles colportant des images claires

comme «Craint l’humidité», «Ne pas utiliser de crochets», etc.
peuvent être portées sur l’emballage pour en faciliter le
transport et la manutention et réduire ainsi, les risques de
dégâts et d’avaries aux marchandises transportées. Il est
cependant d’usage de remplacer ces indications par des icônes
conventionnelles pour en faciliter la compréhension dans les
pays parlant des langues différentes surtout qu’il n’est pas rare
que la marchandise soit manutentionnée par des dockers
illettrés. Ainsi, au lieu d’écrire «Fragile», l’image d’un verre ou
d’un verre cassé véhiculerait le même message dans l’esprit des
manutentionnaires.
De même, il est important d’indiquer le nombre de colis et à

quel groupe appartient un colis particulier. La caisse marquée
1/10 par exemple, est la première d’un envoi de dix caisses.
2.3. Étiquetage
L’étiquette doit porter d’une manière visible, lisible et

indélébile, les principales informations suivantes:
- Nom et adresse de l’exportateur

- Poids et volume des marchandises
- Ingrédients
- Nom et adresse du destinataire
- Port de déchargement
- Autres détails importants
Il est fortement conseillé que ces informations soient données

dans la langue et les unités de poids et de mesure du pays de
l’importateur.
171
2.4. Unitarisation
Il ne fait pas de doute que l’une des phases les plus sensibles du
transport des produits et qui occasionne le plus de dégâts aux
articles transportés, concerne la manutention des colis
transportés jusqu’au marché d’exportation.
L’une des méthodes de manutention consiste à traiter les

marchandises de formes et de dimensions différentes,
séparément. C’est la méthode dite de manutention fractionnée.
Cependant, pour réduire les frais aussi bien de manutention
que de transport, il est de plus en plus fait recours à
l’unitarisation.
L’unitarisation consiste à regrouper et à manutentionner de

petits articles sous la forme d’unités de format standardisé, au
moyen de matériel mécanisé. Cette méthode permet de réduire
la durée de travail occasionné par le déplacement des
marchandises, limite considérablement les risques de vol et
d’avarie et partant, génère des économies substantielles sur les
coûts de manutention et de fret.
Les types de chargement unitaire de marchandises

comprennent :
- la conteneurisation
- la palettisation
- les navires roll-on / roll-off
- les navires porte-barges
- les cargaisons pré-élinguées.
2.4.1. Conteneurisation
C’est la forme de chargement unitaire la plus connue. Elle

consiste à emballer les marchandises dans des conteneurs
normalisés afin de les rendre facilement et rapidement
172
adaptables à l’équipement de manutention correspondant. La

rapidité de la manutention est très importante et permet de
réduire la durée du transport. En effet, le moyen du transport
choisi passerait beaucoup moins de temps à charger et à
décharger la marchandise.
Les marchandises conteneurisées sont assurées contre le vol et

les dégâts matériels, sauf peut-être lors de la visite douanière.
Cependant, dans la plupart des pays, le code des douanes
prévoit la présence de l’exportateur ou de son mandataire lors
de la visite. Une autre solution serait de recourir au
dédouanement à domicile que les douanes de nombreux pays
offrent aux exportateurs.
Il existe deux type de conteneurs: 20 pieds et 40 pieds. Il est

recommandé de remplir le conteneur ou, à défaut, d’utiliser des
matériaux de rembourrage pour éviter que les marchandises
conteneurisées ne soient affectées par les mouvements du
transport. Une autre méthode largement utilisée consiste à
procéder au groupage, c’est-à-dire à remplir le conteneur de
marchandises appartenant à différents exportateurs si chacun
de ces derniers expédie un lot ne permettant pas de remplir
tout le conteneur. Cette méthode présentant, outre sa
commodité, des avantages économiques certains, de nombreux
agents transitaires et/ou de transport offrent ce service à leur
clientèle. Certains se sont même établis comme groupeurs.
2.4.2. Palettisation
Dans ce mode d’unitarisation, les marchandises sont

transportées sur des plaques de bois ou de métal appelées
palettes. Ces dernières ont une taille standard afin d’être
soulevées et posées par terre de façon rapide et simple, par des
chariots élévateurs à fourche et autres matériels de
manutention.
173
La palette européenne a une dimension de 120 X 80 cm. Les

unités sont maintenues par des bandes d’acier ou des câbles
tendus. Une fois chargées, les palettes sont empilées les unes
sur les autres ou en rayons.
Parfois, les compagnies de transport déduisent 5 à 12% de leurs

coûts de fret pour les marchandises palettisées du fait de la
facilité de leur manutention.
2.4.3. Navires porte-barges
Cette méthode de manutention est convenable pour les ports ne

disposant pas de facilités pour recevoir de gros navires. Les
marchandises sont placées sur des barges qui sont remorquées
jusqu’au navire qui soulève l’unité complète à bord. Ce système
est également dit Lash ou ponton-allège.
2.4.4. Cargaison pré-élinguée
Cette méthode consiste à grouper les marchandises déjà

élinguées et à les charger au moyen de grues afin que le
matériel de manutention puisse être utilisé le moins longtemps
possible à chaque opération de chargement et de déchargement.
2.5. Facturation
La facture est établie à partir de la Fiche de production et de la

Commande. Aussi, l’une des principales vérifications à faire à ce
niveau est de comparer la facture à la commande elle-même
établie sur la base de l’offre de vente comme cela a été expliqué
précédemment. Les deux documents, commande et facture,
doivent concorder à tous les points. Toute discordance doit être
relevée et corrigée. L’auditeur doit vérifier si des problèmes de
discordance n’ont pas été relevés par le passé et étudier
l’implication de tels incidents sur la continuité de la relation
174
avec le même client. Les principaux points à vérifier sont les

suivants :
- Nom et adresse du client ;

- Désignation exacte de la marchandise ;
- Quantité de la marchandise ;
- Prix unitaire et total ;
- Poids brut et net ;
- Devise de facturation ;
- Incoterm choisi et lieu de livraison ;
- Mode de transport choisi ;
- Modalités de paiement ;
- Etc.
Bien entendu, la facture doit être établie sur papier en-tête en

autant d’exemplaires originaux que nécessaire ou que spécifié
dans la commande et/ou dans le contrat. Il arrive parfois que
l’importateur demande l’homologation de la facture par un
organisme quelconque. Dans ce cas, l’auditeur doit s’assurer
que cette formalité est également satisfaite.
3. Expédition de la marchandise
Cette partie porte sur les principales opérations suivantes :
- Choix du mode de transport ;

- Documents d’exportation ;
- Assurance de la cargaison ;
- Formalités de passage en douane.
3.1. Choix du mode de transport
3.1.1. Modes de transport
Encore une fois et au risque de nous répéter de nombreuses

fois, nous n’avons pas la prétention de faire de cet ouvrage un
175
manuel de techniques de commerce international. Le lecteur

intéressé trouvera de nombreux ouvrages de bonne qualité où il
pourra approfondir ses connaissances en matière de techniques
d’exportation et de commerce international. Les rappels que
nous faisons dans ce document n’ont pour prétention que de
rafraîchir la mémoire de l’auditeur et d’attirer son attention sur
des aspects qui fondent notre conception des outils de l’audit.
Ainsi, l’auditeur pourrait vérifier les soubassements ayant
présidé à l’élaboration desdits outils et prendre position par
rapport à eux selon qu’il partage ou non notre conception de
leurs soubassements. C’est surtout dans cet esprit que lesdits
rappels sont faits.
Cette précision étant faite, on peut recenser trois principaux

modes de transport international : maritime, aérien et terrestre.
D’autres variantes de ces trois modes se sont développées au fil
du temps à tel point qu’on rencontre aujourd’hui de nombreux
modes développant chacun ses propres outils et logiques. Ces
modes sont les suivants :
- Maritime : il s’agit du mode le plus ancien mais aussi le plus

codifié et réglementé. Généralement, c’est le mode de
transport préféré (on dirait même le mode de transport par
défaut) quand des conditions spéciales ne s’appliquent pas :
périssabilité du produit, mode, pays d’expédition et/ou de
destination enclavés, etc. Cette préférence s’explique non
seulement par la capacité de tonnage qu’aucun autre mode
ne peut offrir, mais également parce que ce mode reste de
loin le plus économique. Pas étonnant alors qu’un
pourcentage très élevé du commerce extérieur des pays non
enclavés soit assuré par ce mode de transport. De même, la
conteneurisation et le développement du transport réfrigéré
ont étendu la suprématie de ce mode dans des domaines
qui commençaient à lui échapper ;
176
- Aérien : beaucoup plus récent, mais aussi plus coûteux que

le précédent, ce mode s’est imposé comme un moyen de
transport incontournable pour certains produits qui auraient
continué autrement à être connus seulement des résidents
du pays où ils sont produits. Il s’agit surtout des produits
périssables et de ceux de la mode ;
- Terrestre : le transport terrestre a lui aussi fait une percée

spectaculaire surtout dans le transport intracontinental.
L’assouplissement des procédures de transit douanier a été
pour beaucoup dans ce développement fulgurant. De
même, les progrès technologiques ont rendu le transport
réfrigéré de produits périssables possible, faisant par la
même occasion de ce type de transport une solution de
rechange plus économique au transport aérien
intracontinental. Le développement du transport ferroviaire
oblige à introduire une précision sémantique de taille. En
effet, il est de plus en plus d’usage de parler du transport
international routier (TIR) pour le distinguer du transport
ferroviaire qui est lui aussi une forme de transport terrestre ;
- Ferroviaire : ce mode a connu lui aussi un développement

considérable. L’essor économique de pays comme les États-
Unis et le Canada au XIXè siècle, est souvent attribué à ce
mode de transport. Cependant, le réseau ferroviaire étant
généralement moins étoffé que le réseau routier, ce dernier
reste largement préféré sauf pour les destinations
connectées au réseau ;
- Fluvial : il s’agit d’une variante du transport maritime qui

n’est cependant possible que lorsque le pays exportateur
et/ou importateur est connecté par des voies d’eau
navigables.
- Multimodal : appelé également Intermodal, ce mode n’est pas

à vrai dire un mode alternatif. Comme son nom l’indique, il
177
constitue la combinaison de deux modes ou plus, utilisés

entre les frontières des pays expéditeur et destinataire.
Plusieurs modes sont susceptibles d’être combinés entre
eux : train, camion / Bateau, train, avion, etc. ;
- Postal : du fait de sa rapidité et de sa simplicité, ce mode est

souvent utilisé pour l’acheminement de petits colis. Il est
approprié pour l’envoi d’échantillons commerciaux et de
petites commandes ;
- Messagerie : les services de messagerie ont connu ces

dernières années un développement extraordinaire. Comme
le mode postal, ce moyen est surtout approprié pour l’envoi
de petits colis.
3.1.2. Paramètres de choix du mode de transport
Les bases de choix du mode de transport se trouvent déjà dans

le contrat commercial ainsi que dans la commande passée par le
client. En effet, c’est à ce moment là que le choix du mode
approprié pour acheminer la marchandise est fait. En fait, il ne
s’agit que rarement de choix. Certains produits ou certains
marchés obligent à recourir impérativement à un mode de
transport à l’exclusion de tout autre. Imaginez le cas extrême
d’un pays insulaire qui, de plus, fait l’objet d’un embargo
aérien. Quel choix reste-t-il à faire ? D’une manière générale, il
est possible de recenser quatre paramètres susceptibles de
présider, séparément ou d’une manière concomitante, au choix
du mode convenable :
- La nature du produit exporté : en effet, s’il s’agit d’un produit

périssable, il ne serait pas possible de choisir un mode de
transport lent. Pensez à des tomates trop mûres ou même
pourries qui arrivent sur le marché. Qui en voudrait ? Dans
le même ordre d’idées, un produit dont les caractéristiques
sont susceptibles de changer s’il n’est pas livré dans des
178
délais très courts (Exemple : le beurre pouvant se

transformer en beurre rance) ou un produit de mode
(Exemple : costumes de bain de la collection d’été de
l’année) nécessiterait aussi le choix d’un mode de transport
rapide. De même, si la marchandise est trop lourde et sa
valeur relativement faible (Exemple : têtes de marteaux), il
serait impensable de la transporter par voie aérienne en
raison du coût trop élevé pour ce faire. Un produit
volumineux mais léger (Exemple : maisons mobiles)
poserait le même type de problème. C’est donc en fonction
d’abord du produit à transporter : sa valeur, son poids, sa
nature, ses caractéristiques, etc., que le choix du mode de
transport est fait.
- Les besoins et impératifs du client : parfois le client a besoin du

produit dans les délais les plus brefs même si ce dernier
n’est ni périssable, ni susceptible de changer de nature, ni
dont la mode risque d’être passée. C’est le cas par exemple
quand le client se serait lui-même engagé à livrer le produit
à une certaine échéance (dans le cadre de marchés publics
par exemple).
- Les conditions de transport : de nombreux cas peuvent être

recensés où même quand un mode de transport paraît le
plus approprié compte tenu du produit et des besoins, il
serait tout simplement impraticable pour une raison ou
pour une autre. Imaginez le cas où, bien que le transport
routier ou ferroviaire soit le mieux indiqué, la fermeture des
frontières terrestres du pays rend le passage des camions ou
encore des trains impossible. Imaginez aussi le cas où le
transport maritime ne peut pas être choisi du fait d’une
grève de dockers dont on ne voit pas l’issue à court terme.
- Le coût de transport : en situation normale et toutes choses

étant égales par ailleurs, ce facteur joue un rôle déterminant
dans le choix du mode de transport.
179
3.2. Documents d’exportation
La vente de la marchandise par le fabricant ou l’exportateur, est

matérialisée par l’établissement de certains documents
justificatifs. D’autres documents seront établis tout au long du
processus de transfert des marchandises de l’exportateur à
l’importateur. D’une manière générale, ces documents peuvent
être ramenés aux cinq catégories suivantes:
- Documents administratifs
- Documents commerciaux
- Documents d’assurance
- Documents de transport
- Documents divers
3.2.1. Documents administratifs
En règle générale, toutes les exportations sauf celles n’ayant pas

de valeur commerciale ou ne donnant pas lieu à un règlement
financier, doivent faire l’objet d’un titre d’exportation. Il s’agit
d’un document administratif permettant le passage de la
marchandise en douane et le suivi du rapatriement du produit
d’exportation.
3.2.2. Documents commerciaux
Il s’agit des documents établis dans le but de préparer, de

concrétiser ou de justifier la transaction commerciale. Si la
facture commerciale demeure le document le plus important,
d’autres pièces sont également utilisées dans le cadre de la
transaction.
180
3.2.2.1. Facture pro forma
La facture pro forma n’est pas une facture définitive. Le but

recherché à travers son établissement, est juste de permettre la
conclusion de la transaction commerciale ou l’obtention par
l’importateur des autorisations ou dotations nécessaires pour
assurer l’importation. Elle constitue souvent une première
formalisation de l’accord commercial conclu entre l’exportateur
et l’importateur. Comme cela a été expliqué précédemment,
l’exportateur l’établit et l’envoie au client qui, s’il est d’accord,
va passer commande ou, le cas échéant, fait les démarches
nécessaires pour demander la licence d’importation ou faire
ouvrir un accréditif auprès de sa banque.
La facture pro forma est établie selon les mêmes règles que la
facture commerciale à cette différence près que le mot Facture,
doit être suivi de la mention Pro forma. Les principales
indications qu’elle doit comporter sont les suivantes:
- Identification complète de l’exportateur

- Identification de l’importateur
- Date d’établissement
- Désignation détaillée de la marchandise: nature, quantité,
poids, prix unitaire, prix total, remises éventuelles,
Incoterm, éventuellement nombre de colis, etc.
- Conditions de livraison
- Conditions de transport
- Conditions de paiement
- Durée de validité de l’offre
La facture pro forma peut être valablement remplacée par un

contrat commercial ou un simple télex à condition que les
indications ci-dessus soient respectées.
181
3.2.2.2. Facture commerciale
Également appelée Facture définitive, ce document est le plus

important de tous les documents commerciaux et constitue la
base juridique de toute la transaction.
La facture commerciale doit comporter les mêmes indications

énoncées précédemment sauf pour la durée de validité, dans la
mesure où l’objectif recherché de ce document est non pas la
formalisation d’une proposition comme c’est le cas de la facture
pro forma, mais la constatation d’une vente à l’exportation.
3.2.2.3. Facture consulaire
Il s’agit d’un document de plus en plus rare dans les opérations

de commerce international. Quelques pays seulement
continuent d’en exiger la production pour permettre l’entrée
sur leur territoire de certaines marchandises. La facture
consulaire est, comme son nom l’indique, établie et/ou
homologuée par les autorités consulaires du pays importateur
sur la base de la facture commerciale.
3.2.3. Documents d’assurance
L’entreprise exportatrice peut obtenir deux types de documents

d’assurance :
3.2.3.1. Police d’assurance globale ou flottante
Les entreprises ayant un courant d’affaires régulier avec

l’étranger ont intérêt à souscrire des polices d’assurance dite
globales ou flottantes qui leur permettent de couvrir les risques
encourus sur leurs opérations pendant toute l’année. A
l’occasion de chaque opération, il leur sera délivré un certificat
d’assurance attestant de l’existence de l’assurance.
182
3.2.3.2. Contrat d’assurance
L’entreprise pourrait souscrire un contrat d’assurance séparé à

l’occasion de chaque opération d’exportation. La compagnie
d’assurance produirait dans ce cas, un document prouvant que
les risques désignés dans le contrat sont assurés dans le cadre
de la transaction en question.
3.2.4. Documents de transport
Lorsque l’entreprise exportatrice aura décidé du mode de

transport approprié, de concert avec l’importateur étranger, elle
remettra la marchandise au transporteur choisi qui produira un
titre de transport. Le tableau suivant indique pour chaque
mode de transport, le titre correspondant:
Tableau 5 : Modes et titres de transport
Mode de transport Titre correspondant

· Maritime · Connaissement
· Fluvial · Connaissement fluvial
· Aérien · Lettre de Transport Aérien (LTA)
· Terrestre · Convention Marchandise Routière
· Ferroviaire (CMR)
· Multimodal · Duplicata de la Lettre de Voiture
· Connaissement Intermodal (ou titre
· Postal de transport intermodal)
· Récépissé postal
Tous ces titres de transport sont à la fois des contrats de

transport déterminant les droits et obligations des parties et des
reçus des marchandises confiées au transporteur. Seul le
connaissement remplit en plus la fonction de titre de propriété
de la marchandise permettant d’en disposer librement. En
d’autres termes, le détenteur d’un connaissement dûment établi
à son nom ou à ordre, a le droit d’enlever la marchandise
183
correspondante ou de la vendre en transmettant le

connaissement par endossement.
3.2.5. Documents divers
En plus des documents énoncés plus haut et qui sont les plus
fréquemment utilisés dans le commerce international, d’autres
peuvent également être demandés par l’importateur ou exigés
par la réglementation de son pays. Il s’agit notamment des
documents suivants :
3.2.5.1. Certificat d’origine
Dans un certain nombre de pays conférant au pays de

l’exportateur un avantage tarifaire ou autre, il est
habituellement demandé à l’exportateur de produire un
certificat prouvant que la marchandise est d’origine et de
provenance de ce pays.
3.2.5.2. Note de poids et liste de colisage
Il s’agit de documents établis par l’exportateur spontanément

ou à la demande de l’importateur. La note de poids a pour
objectif d’indiquer le poids brut et net des marchandises
exportées. Si elle donne également des indications sur le
nombre et les marques des colis, elle est dite Note de poids et de
colisage. Ces dernières indications peuvent faire l’objet d’un
document distinct. Dans ce cas, il sera appelé Liste de colisage.
3.2.5.3. Certificat d’inspection
Parfois, l’importateur, de son propre chef ou pour se conformer

à la réglementation de son pays, demande que la marchandise
soit inspectée par un organisme agrée (ex. Société Générale de
Surveillance, Veritas, etc.) avant son expédition. Une telle
184
inspection donne lieu à l’établissement d’un certificat

d’inspection.
D’autres documents peuvent accessoirement être demandés par

l’importateur.
3.3. Assurance de la cargaison
Il existe deux types d’assurance : l’assurance à l’exportation

d’une part et l’assurance de la cargaison d’autre part. La
première, généralement proposée par un organisme
d’assurance souvent pour le compte de l’État comme la Coface
en France, Hermès en Allemagne et EximBank aux États-Unis,
SMAEX au Maroc, etc., couvre de nombreux risques : risque
commercial ou de non paiement, risque politique, risque
catastrophique, etc. De même, ces organismes proposent
souvent des formules d’assurance qui couvrent les risques liés à
la participation aux foires et à la prospection. L’assurance à la
cargaison quant à elle, se subdivise en deux types :
- Assurance tous risques, et

- Assurance Franco Avaries Particulières Sauf ...
3.3.1. Assurance tous risques
Comme son nom l’indique, cette assurance couvre tous les

risques assurables. Les risques relevant de cas de force majeure
ne sont pas normalement assurables. C’est le cas notamment
des cas d’émeutes, de guerres, de grèves, d’expropriation et
confiscation, etc. Afin que l’exportateur puisse se prémunir
contre ces risques, il lui faudra payer une surprime
proportionnelle au risque à couvrir.
185
3.3.2. Assurance Franco Avaries Particulières Sauf ... (F.A.P.

Sauf ...)
Au cours de son transport, une marchandise peut être

endommagée, soit du fait des conditions du transport, soit
parce que le transporteur ou son mandataire se trouve dans
l’obligation de sacrifier une partie de la cargaison pour sauver
le reste des marchandises transportées. Ce cas est rencontré
surtout dans le transport maritime dont les conditions rendent
parfois inévitable de jeter des marchandises par dessus bord
pour alléger le navire.
En tout état de cause, lorsque l’avarie n’est pas commune à
toute la cargaison, elle est dite particulière. L’assurance souscrite
pour couvrir ce genre d’avaries, doit stipuler expressément
quelles sont les avaries couvertes. Toutes les avaries non
mentionnées dans le contrat d’assurance, sont par conséquent,
non assurées.
L’audit de l’exécution des transactions d’exportation doit porter

également sur cet aspect. D’abord, lors de la vérification de la
concordance entre la facture et la commande, l’auditeur doit
s’assurer si le client demande que la marchandise soit assurée.
Ensuite, même dans le cas où cette stipulation n’est pas
présente, l’Incoterm et le mode de paiement choisis font courir
certains risques à l’exportateur. Il est par conséquent dans
l’intérêt de ce dernier de veiller à assurer sa marchandise même
si cela n’est pas demandé par l’acheteur. Les risques encourus
peuvent cependant être couverts par une assurance globale. Le
choix des avaries et risques à assurer dépend généralement de
beaucoup de facteurs : conditions de transport, qualité de
l’emballage, conditions de sécurité, etc.
3.4. Formalités de passage en douane
La marchandise exportée se trouve régie par, au moins, deux

types de réglementations douanières :
186
- La réglementation nationale du pays de l’exportateur

régissant les exportations ;
- La réglementation du pays importateur concernant les
importations.
Dans certains cas, une ou plusieurs réglementations tierces

peuvent également s’appliquer. C’est le cas par exemple quand
la marchandise transite par le territoire d’un pays tiers ou
encore, quand la marchandise exportée est régie par une
convention internationale (exemple : produits dangereux), un
accord bilatéral, multilatéral (exemple : les produits textiles) ou
plurilatéral (exemple : aéronefs). Pour la commodité de la
présentation, nous regroupons les procédures afférentes à ces
réglementations en trois catégories :
- Procédures douanières dans le pays de l’exportateur ;

- Procédures douanières durant le transit de la marchandise ;
et
- Procédures douanières dans le pays importateur.
Il ne nous appartient pas ici de faire un cours sur ces trois types
de procédures mais seulement d’en rappeler le principe et
d’insister sur les points les plus importants à auditer lors d’une
mission d’audit-export.
3.4.1. Procédures douanières dans le pays exportateur
La capacité d’accomplir ces procédures a été vérifiée lors de

l’audit des capacités de l’entreprise et en particulier, à
l’occasion de l’audit des relations de la structure export avec les
auxiliaires externes à l’exportation. La question que l’auditeur
devait s’être posé à ce moment là, était de savoir si l’entreprise
avait suffisamment de compétences capables de procéder à ces
opérations de dédouanement à l’exportation ou non ? Dans la
négative, avait-elle des relations avec des agents, transitaires et
187
autres auxiliaires compétents dans ce domaine ? A la lumière

de la réponse à ces questions et aux autres que l’auditeur s’était
posé à ce moment là, il doit vérifier maintenant comment les
opérations de dédouanement sont réellement exécutées à
l’occasion de l’expédition des marchandises.
Ainsi, l’auditeur doit-il se poser un ensemble de questions

portant sur les principaux points suivants :
- La possibilité de procéder à un dédouanement à domicile ;

- Son coût – bénéfice par rapport à un dédouanement normal;
- Possibilité de groupage des marchandises ;
- Délai d’obtention des autorisations nécessaires ;
- Suivi de la marchandise jusqu’à son embarquement et
départ ;
- Etc.
Il va de soi que si la marchandise est régie par une convention

internationale, un accord bilatéral, multilatéral ou plurilatéral,
l’auditeur doit vérifier si les formalités correspondantes ont été
prévues et accomplies.
3.4.2. Procédures douanières durant le transit
Ces procédures s’appliquent surtout au transport international

de marchandises par route, rails ou fleuve. La plupart des pays
ont adhéré au système des carnets TIR qui permet de réduire le
temps et les coûts à l’occasion du transit des marchandises par
le territoire des pays membres.
3.4.3. Procédures douanières dans le pays de l’importateur
Bien que l’accomplissement des formalités douanières dans le

pays importateur soit généralement fait par l’importateur lui-
même ou ses mandataires, il peut arriver que l’exportateur soit
sollicité pour s’en charger. C’est le cas quand le client choisit
188
l’un des Incoterms stipulant cette obligation pour l’exportateur

(exemple DDP). Ce dernier devrait par conséquent, du moins
pour les pays correspondant à son marché prioritaire,
développer des compétences internes (au niveau de la structure
export) ou externe (au niveau du transitaire ou de l’agent en
douane attitré de l’entreprise) de manière à ce qu’il puisse
répondre à de telles demandes. Cela peut parfois inciter un
client à préférer l’entreprise disposant de telles capacités à une
autre. En outre, bien qu’il ne s’en charge pas lui-même,
l’exportateur pourrait être amené à conseiller à un client
étranger novice, la procédure à suivre pour accomplir ces
formalités.
La vérification de la dernière capacité doit être normalement
faite lors de l’audit des capacités marketing, mais sa mise en
œuvre sur le terrain, est à vérifier au niveau de l’exécution des
transactions.
Composante 3
Audit et gestion des transactions à l’exportation

Partie II : Gestion et logistique de la commande
- Méthode(s) et critères de vérification des commandes reçues

- Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,
spécifications des inputs, conformité par rapport à l’échantillon ou
au prototype, commande d’inputs, de matériel, de main d’œuvre,
d’infrastructure, etc.
- Qualité et paramètres de choix de l’emballage en fonction du
produit, du mode de transport, etc.
- Rôle(s) assigné(s) à l’emballage : protéger la marchandise, susciter
l’intérêt, informer, etc.
- Méthode(s) et critères de marquage des colis et des produits
- Formes et critères d’unitarisation
- Paramètres et critères de choix du mode de transport
189
- Types, coûts et utilité des documents d’exportation établis

- Paramètres de choix de l’assurance cargaison
- Étendue et nature des risques couverts et coûts correspondants
- Responsabilité de l’accomplissement des formalités douanières par
rapport aux compétences internes et externes, à l’efficacité et au
coûts/délais
- Possibilité et coûts de dédouanement à domicile
- Possibilité et coûts de groupage
- Suivi de la marchandise jusqu’à l’embarquement
- Suivi durant le transit
- Suivi dans le pays de l’importateur
III – GESTION DES PAIEMENTS
Exporter c’est bien, se faire payer c’est encore mieux.

Nombreux sont les exportateurs qui éprouvent en effet,
beaucoup de difficultés à se faire payer faute d’avoir pris les
précautions nécessaires. D’aucuns répugnent même à exporter
nonobstant l’existence d’un produit exportable de peur de se
faire arnaquer ou de commettre une gaffe qui les empêche de
recevoir leur dû. L’objectif de cette section est de rappeler
succinctement les principaux modes de paiement
internationaux et surtout de faire ressortir les points qui
doivent particulièrement attirer l’attention de l’auditeur.
1. Modes de paiement internationaux
Il existe de nombreux modes de paiement permettant

d’éteindre la dette de l’importateur vis-à-vis de l’exportateur. Il
serait possible de regrouper ces différents modes suivant la
nature du flux qu’ils génèrent, en trois catégories :
- Les modes de paiement monétaires : il s’agit des modes de

paiement les plus courants en commerce international. Ces
derniers impliquent le transfert de sommes monétaires
190
(argent comptant, cheque, traite, virement, etc.) de

l’importateur à l’exportateur représentant la valeur de la
marchandise exportée ;
- Les modes de paiement financiers : c’est le cas par exemple,
quand l’exportateur reçoit en paiement de sa créance, des
actifs financiers (actions, obligations, etc.) représentant la
valeur de sa marchandise (Exemple : une entreprise qui livre
des biens d’équipement et reçoit en contrepartie, des titres
de propriété dans le capital de l’entreprise qui les a achetés);
- Les modes de paiement physiques : il s’agit d’une forme

moderne de troc ou de compensation commerciale où des
biens ou services sont échangés en tout ou en partie contre
d’autres biens ou services (Exemple : une entreprise qui
vend des biens d’équipement et qui reçoit en paiement une
partie de la production de l’usine représentant la valeur des
biens exportés).
L’objectif de ce document ne permettant pas d’entrer dans le

détail des deux derniers modes d’ailleurs fort peu utilisés, nous
nous contenterons ici de rappeler les principaux modes de
paiement monétaires et de faire ressortir les points majeurs qui
doivent attirer l’attention de l’auditeur.
2. Modes de paiement monétaires
Cette catégorie comporte une grande diversité de modes qui

n’ont souvent de commun que le caractère monétaire du
paiement. Ainsi, ce dernier peut-il être fait en argent sonnant et
trébuchant, payé d’avance, par le truchement d’un compte
ouvert, contre remise de documents à la banque, contre
l’ouverture d’un crédit documentaire qui peut lui-même se
présenter sous différentes formes, etc. Nous nous contenterons
ici de présenter les formes les plus courantes mais aussi les plus
compliquées de paiement monétaire. L’auditeur qui maîtrise
ces formes n’aura aucun mal à vérifier la manière dont les
191
autres formes sont faites. Mais avant de présenter ces différents

modes, essayons de rappeler comment le choix du mode est
fait :
2.1. Choix du mode de paiement
Plusieurs critères fondent le choix de la méthode de paiement

appropriée. Ainsi, est-il possible d’en citer les suivants :
- Méthode choisie par l’importateur dans la mesure où elle
n’entre pas en contradiction avec les intérêts de
l’exportateur ;
- Solvabilité et bonne moralité de l’acheteur étranger ;
- Confiance que l’exportateur témoigne à l’acheteur et à sa
situation ;
- Pratiques courantes dans l’industrie ;
- Conditions de paiements acceptées / offertes par les
concurrents ;
- Caractère unique / différencié ou standard du produit ;
- Taille de la commande passée par l’acheteur ;
- Besoins financiers de l’entreprise ;
- Coûts et risques inhérents à chacun des modes ;
- Compétences de l’entreprise dans le domaine ;
- Etc.
L’auditeur, à travers sa connaissance de l’entreprise et de son

secteur, jaugera ces différents points et formulera, le cas
échéant, les recommandations qu’il juge nécessaires pour
remédier à la situation.
2.2. Paiement d’avance
Comme on peut l’imaginer, ce mode de paiement n’est que très

rarement utilisé. En effet, l’entreprise doit être en situation de
monopole de droit ou de fait et/ou le besoin ressenti par les
clients si intense, qu’ils n’ont d’autres solutions que d’accepter
de payer d’avance. Il est cependant possible de rencontrer des
192
situations où ce mode s’impose. C’est le cas par exemple quand

le produit commandé est très personnalisé et qu’il n’est pas
possible de le vendre ailleurs si le client initial se désiste. Dans
une situation pareille, le paiement total ou partiel est remis à
l’entreprise exportatrice à la commande ou avant l’expédition
de la marchandise.
2.3. Paiement en compte ouvert
Ce mode de paiement consiste en l’ouverture d’un compte au

nom de l’importateur dans lequel seront imputées toutes les
transactions passées avec ledit client. Le solde du compte fera
l’objet d’un paiement périodique suivant les modalités
convenues au moment de l’ouverture. Ce mode offre l’avantage
de la simplicité et du coût très faible de gestion dans la mesure
où on fait l’économie des commissions et frais bancaires payés à
l’occasion de chaque transaction. Cependant, il suppose la
régularité de la relation. En effet, le courant d’affaires doit être
assez soutenu avec le même client pour justifier le recours à un
mode pareil. D’autre part, le paiement du solde dépend de la
loyauté et du bon vouloir du client, ce qui fait de ce mode un
moyen de paiement excessivement risqué. Par conséquent, le
recours à ce mode doit faire l’objet d’une étude approfondie au
préalable et ne se faire, dans la mesure du possible, que si
l’entreprise dispose de moyens de pression lui conférant
l’assurance de se faire payer (Exemple : une entreprise qui
achète la tôle d’un fournisseur étranger auquel elle vend des
tubes galvanisés fabriqués à partir de la tôle. Chaque partie
détient sur l’autre une créance).
2.4. Transfert simple
Dans le cas du recours à ce mode, la transaction s’articule

autour de trois principales phases comme cela est décrit dans la
figure 20 :
193
Figure 20 : Transfert simple
Phase 1
Expédition de
marchandises
Phase 2
Exportateur Envoi de documents Importateur
Phase 3
Paiement
194
____________________________________________________________________
L’entreprise exportatrice envoie la marchandise au client

étranger suivant les dispositions du contrat commercial (phase
1) et lui fait parvenir également les documents qui lui
permettent de l’enlever (phase 2). Par la suite, l’importateur fait
parvenir le paiement à l’entreprise (phase 3). Ce mode offre
l’avantage de la simplicité mais présente de nombreux risques
pour l’entreprise exportatrice. En effet, une fois la commande
passée, le client étranger peut se désister comme il peut prendre
livraison de la marchandise et ne pas payer. Par conséquent,
outre la confiance élevée qu’un tel mode suppose, il est
nécessaire de n’y recourir que si l’exportateur dispose de
moyens de pression lui donnant l’assurance de se faire payer.
2.5. Encaissement (ou remise) documentaire
Pour pallier les limites du transfert simple, il serait possible de

recourir à l’encaissement (ou remise) documentaire. Dans ce
mode, les documents permettant à l’importateur de prendre
possession des marchandises, lui sont remis par l’intermédiaire
de la banque contre le paiement s’il s’agit d’une opération à vue
ou, contre l’acceptation d’une traite dans le cas d’une
transaction à crédit. Les étapes de la réalisation du paiement sur
la base de ce mode sont les suivantes (figure 21) :
1. L’entreprise exportatrice envoie les marchandises suivant

les dispositions de l’accord commercial entre les deux
parties ;
2. L’exportateur remet les documents stipulés dans le contrat
____________________________________________________________________
et permettant de prendre possession de la marchandise à sa

banque avec pour instruction, de ne les délivrer à l’acheteur
étranger que contre paiement (on parle de documents contre
paiement) ou contre l’acceptation d’une traite (on parle dans
ce cas de documents contre acceptation) ;
195
3. La banque de l’entreprise exportatrice fait suivre les

documents et les instructions à son correspondant dans le
pays de l’importateur ;
4. La banque étrangère avise l’importateur de l’arrivée des
documents (ce dernier aura été ou sera avisé de l’arrivée des
marchandises par le transporteur ou son agent) et l’invite à
venir les retirer contre paiement ou contre acceptation d’une
traite ;
5. L’importateur paie le montant ou accepte la traite tirée sur
lui et prend possession des documents lui permettant
d’enlever la marchandise ;
6. La banque fait suivre le paiement ou la traite acceptée à la
banque de l’exportateur ;
7. La banque de l’exportateur crédite le compte de ce dernier
ou lui remet la traite acceptée pour recouvrement à
l’échéance.
196
Figure 21 : Encaissement (Remise) documentaire
Exportateur Importateur
1
4
7
2
5
3
Banque Banque
6
197
____________________________________________________________________
Ce mode permet certes de pallier certaines insuffisances du

transfert simple mais n’en présente pas moins d’autres. En effet,
le client peut toujours se désister de prendre livraison de la
marchandise même quand cette dernière a déjà été expédiée. Le
problème risque moins de se poser quand il s’agit d’une
marchandise standardisée qui pourrait être écoulée sur le même
marché. Cependant, quand il s’agit d’une marchandise faite sur
mesure ou quand l’entreprise ne peut pas trouver un autre
acquéreur sur place, elle n’aurait d’autres choix que de la
rapatrier à ses frais ou de l’abandonner sur place. Cette dernière
solution pourrait même dans certains cas ne pas être possible.
Comme pour le transfert simple, l’entreprise ne doit accepter ce
mode qu’après étude de la solvabilité et de la bonne moralité
du client et, autant que faire se peut, en disposant de garanties
ou de moyens de pression lui permettant de se faire payer.
En outre, la remise documentaire, du fait de l’intervention des

banques (au moins deux), est une opération relativement
onéreuse. Il s’agit de savoir dès le début qui doit payer les
commissions et frais bancaires.
2.6. Crédit documentaire
Pour se prémunir contre les risques inhérents aux modes de

paiement précédents, il serait possible de recourir au crédit
documentaire.
____________________________________________________________________
Encadré no. 2
Un crédit documentaire est un « arrangement (…) en vertu duquel une

banque (« la banque émettrice ») agissant à la demande et sur instructions
d’un client (« le donneur d’ordre ») ou pour son propre compte :
198
1. est tenue d’effectuer un paiement à un tiers le bénéficiaire) ou à son

ordre, ou d’accepter et payer des effets de commerce (traites) tirés par la
bénéficiaire, ou
2. autorise une autre banque à effectuer ledit paiement ou à accepter le(s)
dit(s) effet(s) de commerce (traite(s)).
3. autorise une autre banque à négocier contre remise des documents
stipulés, pour autant que les termes et conditions du crédit soient
respectés
(Brochure 500 de la CCI, Art. 1)
Ainsi, du fait de l’intervention de la banque pour garantir le

bon dénouement de l’opération, l’entreprise exportatrice a plus
de chance d’être payée. Le déroulement de la transaction dans
le cadre de ce mode de paiement peut être schématisé de la
façon décrite à la figure 22.
Il existe trois principaux types de crédit documentaire :

révocable, irrévocable et, enfin, irrévocable et confirmé.
- Révocable : le crédit est dit révocable quand l’une des parties
(souvent le client étranger mais ce peut-être aussi l’une des
banques), le révoque, c’est à dire l’annule. Cependant, il ne
peut l’annuler que si la marchandise commandée n’a pas
encore été expédiée ;
- Irrévocable : le crédit est dit irrévocable s’il ne peut être
annulé qu’avec le consentement des parties. Ce type de
crédit confère donc plus de garantie à l’exportateur surtout
si la commande porte sur des produits personnalisés ;
- Irrévocable et confirmé : dans ce cas, non seulement le crédit
est irrévocable mais en plus, la banque du pays de
l’exportateur ajoute sa confirmation, c’est à dire s’engage à
payer à la réception des documents conformes. Ainsi, même
dans le cas extrême où la banque étrangère qui a ouvert le
crédit et le garantit fait faillite ou que le gouvernement du
pays interdit le transfert pour une raison ou une autre,
l’exportateur est assuré d’être payé par sa propre banque.
199
Figure 22 : Crédit documentaire
1 Importateur
Exportateur
5
4 8
6
2
7
Banque Banque
3
200
(1) L’entreprise se met d’accord avec le client étranger sur le

contrat commercial et décide avec lui de recourir au crédit
documentaire comme mode de paiement ;
(2) Le client étranger donne ses instructions à sa banque pour
ouvrir un crédit documentaire (autrement dit à donner son
engagement de payer) au profit de l’exportateur ;
(3) La banque de l’importateur (dite banque émettrice) procède
à l’ouverture du crédit documentaire auprès de la banque
de l’exportateur (dite banque notificatrice), en lui demandant
éventuellement d’ajouter sa confirmation (la confirmation
n’est ajoutée que si elle est stipulée dans le contrat
commercial et vaut engagement de la banque de
l’exportateur de payer ce dernier s’il s’exécute
conformément à l’accord. Dans ce cas la banque est dite
confirmatrice. La banque peut cependant refuser de
confirmer le crédit)
(4) La banque notificatrice / confirmatrice informe
l’exportateur (dit bénéficiaire) de l’ouverture en sa faveur
d’un crédit documentaire.
(5) l’exportateur bénéficiaire expédie la marchandise suivant
les instructions du client étranger (dit donneur d’ordre) et
obtient les documents demandés ;
(6) L’exportateur remet les documents demandés à sa banque
;
(7) Après vérification de la conformité matérielle des
documents présentés, la banque notificatrice /
confirmatrice, les envoie à la banque émettrice. Si le crédit
est confirmé, la banque paie immédiatement l’exportateur
si le crédit est à vue ou accepte de signer une traite s’il est à
échéance) ;
(8) A la réception des documents conformes, la banque
émettrice les remet à l’importateur pour qu’il puisse
prendre possession de sa marchandises, et envoie la valeur
convenue à la banque notificatrice pour la remettre à
201
l’exportateur (si le paiement est à échéance, la banque

émettrice envoie la traite signée).
Le crédit documentaire quand il est irrévocable et confirmé,

permet de couvrir le maximum de risques. Encore faut-il que
l’entreprise honore parfaitement ses engagements. Toute
discordance, (si anodine soit-elle) relevée dans les documents
par rapport à ce qui a été convenu entre l’entreprise et son
client étranger, libère la banque de son engagement de payer
sauf si l’acheteur étranger accepte de lever la réserve c’est-à-dire,
accepte les documents malgré la discordance relevée. Ainsi, le
fait d’avoir accepté par exemple de livrer la marchandise
directement sans transbordement alors qu’il n’existe pas de
ligne de transport qui dessert le pays directement, constitue une
réserve qui pourrait mettre l’entreprise à la merci d’un client de
mauvaise foi. D’où l’utilité des vérifications recommandées
avant l’acceptation de la commande.
Composante 3
Audit et gestion des transactions

Partie III : Gestion des paiements internationaux
(En relation avec les réponses aux questions précédentes)
- Maîtrise opérationnelle des techniques et moyens de paiement

internationaux
- Paramètres et critères de choix des modes de paiement
- Justification des cas de paiement d’avance : nature spécifique et
personnalisée du produit, …
- Justification des cas de compte ouvert : nature des risques
encourus, garanties détenues par l’entreprise, etc.
- Justification des cas de transfert simple : nature des risques
202
- Justification des cas de remise documentaire : idem

- Justification des cas de crédit documentaire révocable : idem
- Justification des cas de crédit documentaire irrévocable mais non
confirmé : idem
- Étude des cas de double couverture des mêmes risques par un
moyen de paiement et une assurance : par exemple crédit
documentaire irrévocable et confirmé et assurance à l’exportation
contre le risque politique.
- Paiements en souffrance : nature des opérations, cause de la
souffrance, etc.
203
CONCLUSION
Si vous avez lu jusqu’ici, vous devez vraisemblablement vous

demander s’il est possible pour une seule personne de maîtriser
toutes les connaissances disciplinaires nécessaires et tous les
outils méthodologiques pour procéder par elle-même à l’audit-
export. Si c’est le cas, vous avez parfaitement raison. C’est
d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons beaucoup insisté
dès le premier chapitre sur l’utilité de constituer une équipe
d’auditeurs sur la base de la complémentarité de ses membres.
L’audit-export est en effet une démarche multidisciplinaire. Il
est des domaines où très rares sont ceux qui peuvent se targuer
de pouvoir auditer l’ensemble des activités et fonctions des
entreprises exportatrices ou candidates à l’exportation. C’est
d’ailleurs dans cet esprit de compétences individuelles limitées
que les chapitres précédents ont été rédigés. Bien que nous
n’ayons manqué aucune occasion pour souligner cette
évidence, nous avons tout de même rappelé certains concepts et
notions qui nous paraissaient importants pour la
compréhension de la démarche d’ensemble de l’audit-export.
Les chapitres précédents se sont articulés autour des trois

principales composantes de l’audit-export à savoir : l’audit et
développement de la stratégie compétitive de l’entreprise,
l’audit et développement des capacités organisationnelles en
relation avec l’orientation stratégique de la firme et enfin,
l’audit et gestion des transactions internationales sur la base des
deux composantes précédentes. L’articulation de ces trois
____________________________________________________________________
composantes est assurée par le management comme cela a été

expliqué au premier chapitre. Chacun des trois chapitres
dévolus à la présentation des outils d’audit desdites
composantes a été suivi d’un rappel des principaux points à
couvrir dans l’audit de la composante en question. L’annexe I
de l’ouvrage reprend ces différents points et constitue une sorte
204
de check-list permettant à l’auditeur de forger les outils

nécessaires pour procéder à l’audit. De même, un cas inspiré de
faits réels (Cui-Zine) est présenté à l’annexe II dans l’objectif de
permettre à l’auditeur d’appliquer les différents concepts et
outils présentés dans l’ouvrage. Pour ce faire, des grilles et
tableaux sont proposés dans le manuel d’application annexé au
présent ouvrage. Loin de constituer un guide universel, ces
grilles et tableaux doivent inciter l’auditeur à en concevoir
d’autres en fonction des situations à étudier. Nous
encourageons vivement les étudiants et auditeurs novices à
procéder à l’analyse du cas à l’aide des différents tableaux et
grilles proposés avant d’aller sur le terrain.
Dans cet ouvrage, nous nous sommes focalisé exclusivement

sur la phase 2 du schéma général de l’audit-export (Figure 2)
consacrée à la conduite dudit audit. C’est en effet cette phase
qui implique la mise en œuvre des techniques et outils d’audit.
Ainsi, avons-nous passé presque sous silence la phase 1
consacrée à la préparation de l’audit en raison de son caractère
idiosyncratique. Nous n’avons pas développé non plus la phase
3 relative au bouclage de l’audit et à la rédaction du rapport.
Comme la première, cette phase fait appel à des compétences
interpersonnelles et souvent non techniques. Néanmoins, nous
jugeons judicieux d’apporter ci-après un bref complément aux
quelques explications données en marge de la figure 2 à la fin
du premier chapitre.
Le bouclage de la mission d’audit comporte en règle générale

trois principales étapes : les réunions d’harmonisation, la
rédaction du rapport et enfin, le plan d’action consécutif à la
réunion de validation.
Les réunions d’harmonisation ont, comme leur nom l’indique,

pour objectif d’harmoniser les conclusions des auditeurs quand
la mission d’audit est conduite par plus d’un auditeur. Nous
avons expliqué précédemment que les mêmes faits suscitent
205
souvent des interprétations différentes, voire contradictoires,

des personnes qui les relatent. Aussi, des séances
d’harmonisation permettront aux auditeurs d’accorder leurs
violons et d’éviter toute cacophonie susceptible de donner un
sentiment de flottement et d’insécurité aux responsables de
l’entreprise. Dans le cadre de ces séances, les auditeurs ont
intérêt à classer leurs conclusions en trois grandes classes : les
recommandations communes sur lesquelles les auditeurs sont
d’accord ; les recommandations rapprochées sur lesquelles les
positions des auditeurs ne sont pas identiques mais ne sont pas
non plus opposées et enfin, les recommandations opposées. Si
la première classe de recommandations ne pose pas problème,
la deuxième et surtout la troisième classe doivent faire l’objet
d’un travail minutieux de clarification et d’analyse. C’est la
raison pour laquelle nous recommandons aux auditeurs de
conserver toutes leurs notes pour pouvoir les rapprocher avec
celles de leurs collègues durant cette phase.
Les recommandations des deuxième et troisième classes

devront être comparées et chacun des auditeurs doit justifier et
argumenter sa recommandation. En règle générale, une telle
comparaison des argumentations permet d’aplanir les
difficultés et d’amener les auditeurs à adopter une
recommandation commune. Cependant, parfois les positions
restent irréconciliables. C’est le cas notamment quand les
recommandations émanent d’auditeurs ayant les mêmes
spécialités. De nombreuses possibilités sont offertes aux
auditeurs pour arriver à un accord dans pareils cas. Ainsi, dans
la pratique, il n’est pas rare de voir les auditeurs refaire l’audit
d’une fonction quelconque à la recherche d’arguments militant
en faveur de telle ou telle recommandation. Il faut cependant
éviter dans pareil cas que la volonté de voir sa recommandation
adoptée aveugle le jugement de l’auditeur. Une autre possibilité
serait de confier la mission de refaire l’audit de la fonction ou
de l’activité en question à un auditeur autre que ceux en
désaccord. Il est également possible que le chef de mission, s’il
206
dispose des capacités professionnelles requises, tranche dans la

question en fonction de sa lecture de l’ensemble des faits et
recommandations à sa disposition.
Sur la base des recommandations ainsi harmonisées, l’auditeur

ou le chef de mission doit rédiger un rapport dans lequel il
consigne et argumente tous les constats relevés. La
structuration du rapport peut suivre un ordre chronologique en
commençant par les fonctions et activités auditées en premier et
ainsi de suite jusqu’à la fin de la mission. Cependant, il est
fréquent que ladite structuration suive un ordre fonctionnel. Il
est également possible de suivre l’ordre suggéré dans cet
ouvrage en procédant à la présentation des constats et des
recommandations suivant la séquence des composantes de
l’audit.
Quel que soit l’ordre choisi, une fois le rapport rédigé, il va

falloir le remettre à l’équipe dirigeante et fixer avec elle une
réunion pour la présentation et la discussion des commentaires
présentés. Les auditeurs devront laisser suffisamment de temps
à l’équipe dirigeante pour lire les commentaires et
recommandations. La réunion de validation a pour objectif, non
seulement de présenter les commentaires des auditeurs mais
également et surtout d’écouter ceux de l’équipe dirigeante. En
effet, de nombreux faits relevés ne sont compris qu’une fois
situés dans leur contexte réel par l’équipe dirigeante qui, de par
sa position, a une lecture globale de la situation. Les
explications données par cette équipe permettent souvent de
repenser certains commentaires et de revoir certaines
conclusions.
Souvent, sur la base de la réunion de validation, un deuxième

rapport d’audit est rédigé et présenté. C’est fréquemment
l’occasion de faire des recommandations présentées un plan
d’action à proposer à l’équipe dirigeante. Ledit plan d’action
présente les mesures proposées par les auditeurs pour remédier
207
à la situation et pour augmenter le potentiel de l’entreprise à

l’exportation. L’expérience nous enseigne aussi que c’est une
excellente façon pour l’auditeur d’obtenir un second mandat
pour mettre en œuvre et suivre la réalisation de son plan
d’action si ce dernier est adopté. Une belle façon aussi de
répondre à ceux qui disent que les conseillers recommandent
souvent des solutions irréalisables.
ANNEXE I
CHECK-LIST DES POINTS Á COUVRIR DANS

L’AUDIT
I- COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE

LA STRATÉGIE
- Marché cible de l’entreprise

- Mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle produit, pour
qui, et comment elle le fait
- Segment(s) stratégique(s) de l’entreprise et les critère(s)
ayant servi à sa définition
- Type de stratégie mise en œuvre par l’entreprise
- Environnement général et immédiat de l’entreprise en
termes de menaces et d’opportunités
- Secteur d’activité de l’entreprise en termes de menaces et
d’opportunités
- Degré d’attraction du secteur d’activité sur la base de ses
valeurs intrinsèque et relative
- Envergure horizontale, verticale et géographique de
l’entreprise
- Positionnement stratégique de l’entreprise en termes de
caractéristiques génériques, physiques et complémentaires
208
- Composition du portefeuille d’activité et position

concurrentielle de la firme sur la base d’un ou de plusieurs
modèles d’analyse
- Compétences et faiblesses de l’équipe dirigeante
- Nature et portée de la vision de l’équipe dirigeante
- Grandes composantes de la chaîne de valeur de l’entreprise
II - COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES

CAPACITÉS À L’EXPORTATION
1. Audit et développement des capacités marketing
- Manière dont l’entreprise détecte les besoins, problèmes et

tendances sur son marché
- Besoins, problèmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de
l’entreprise permet(tent) de satisfaire
- Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur,
communication et accessibilité
- Éléments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du
(des) produit(s) / service(s)
- Message que l’entreprise communique / veut communiquer
au segment en insistant sur les caractéristiques génériques,
physiques et complémentaires
- Média(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message
- Programme de communication marketing en termes
d’objectifs, contenu, budget, responsables, timing, contrôle,
etc.
- Programme de participation aux manifestations
commerciales à l’étranger en termes d’objectifs, choix,
- Programme de voyages d’affaires en termes d’objectifs,
- Existence et organisation d’une structure à l’exportation
- Compétences techniques et linguistiques de ceux qui y
travaillent
209
- Nature des relations que la structure entretient avec les

services internes à l’entreprise
- Nature des relations que la structure entretient avec les
auxiliaires externes à l’exportation
- Méthodes de choix et de pénétration des marchés étrangers
- Programme de prospection : objectifs, contenu, budget,
timing, responsables, contrôle, etc.
- Informations sur les marchés étrangers : sources, supports,
budget, fiabilité, etc.
- Gestion des distributeurs étrangers : moyens, recrutement,
contrôle, support, etc.
- Communication avec le segment : supports promotionnels,
etc.
2. Audit et développement des capacités de production
- Nature, quantité(s) et qualité des inputs nécessaires

- Opportunité de stocker ou de faire du JAT : spécification des
inputs, capacité de stockage, volatilité du marché, délais
incertains de livraison, etc.
- Périodicité et fréquence des approvisionnements
- Coûts des inputs et autres frais d’approche
- Sources d’approvisionnements
- Programme d’approvisionnement : relations avec prévisions
de vente, saisonnalité, suivi, responsables, etc.
- Relations de la production avec les autres services de
l’entreprise et surtout avec le marketing et les finances
- Sites et infrastructures de production
- Agencement et séquence des opérations de production
- Procédures et niveaux de contrôle tout au long du processus
de production
- Processus de prise en charge des commandes
- Flexibilité du système de production
- Capacité normale et maximum de production et capacité
réellement utilisée
- Type d’organisation du système de production
210
- Type d’aménagement du lieu de production

- Certification qualité : conception, produit, processus, etc.
- Nature et fréquence de la maintenance industrielle
- Existence d’un programme d’efficience et de réduction des
coûts
- Existence d’un programme de motivation du personnel et
d’accroissement de la productivité
3. Audit et développement des capacités financières
- Existence et fiabilité des comptabilités générale et financière

de l’entreprise
- Crédibilité et cohérence des documents et états de synthèse
- Existence d’une comptabilité analytique et manière dont les
coûts sont répartis et analysés
- Distinction entre les coûts des produits et activités sur les
marchés local et étranger
- Maîtrise et connaissance des différentes méthodes de calcul
des coûts des produits destinés à l’exportation et
appréciation de leur incidence sur le prix de vente et les
bénéfices réalisés
- Capacité d’endettement de l’entreprise
- Capacité de remboursement de l’entreprise
- Connaissance et utilisation des formules de financement des
exportations et de couverture des risques de change
- Connaissance et utilisation des critères d’arbitrage entre ces
formules
- Connaissance des méthodes d’appréciation des
performances à l’exportation
- Calculs de rentabilité à l’exportation utilisés et leur portée
III - COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES

TRANSACTIONS À L’EXPORTATION
1. Prospection et obtention de la commande
211
- Conformité des actions de prospection avec le programme

établi
- Manière(s) et forme(s) de réalisation de la prospection
- Collaboration avec les agents et intermédiaires sur les
marchés étrangers concernant les actions de prospection et
de promotion
- Conformité des voyages d’affaires et de la participation aux
manifestations commerciales avec le programme établi :
choix des pays, budget, responsabilités, suivi, etc.
- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de
ces voyages et participations
- Justification des actions non planifiées
- Manière(s) dont les demandes de renseignements sont
traitées et suivies
- Nature, délais et utilité des vérifications faites à la réception
de ces demandes
- Utilisation des demandes comme base pour mesurer
l’efficacité des actions de prospection et de promotion
- Connaissance et utilisation des différents Incoterms
- Capacité opérationnelle d’établir des cotations sur la base de
- Choix des devises de facturation et conversion des offres de
prix dans ces devises
- Existence de conditions de vente standardisées et leur
adaptation en fonction des situations
- Suivi de l’offre faite au client : méthodes, outils, périodicité,
etc.
- Raisons de la non passation des commandes suite aux offres
2. Gestion et logistique de la commande
- Méthode(s) et critères de vérification des commandes reçues

- Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,
spécifications des inputs, conformité par rapport à
l’échantillon ou au prototype, commande d’inputs, de
matériel, de main d’œuvre, d’infrastructure, etc.
212
- Qualité et paramètres de choix de l’emballage en fonction

du produit, du mode de transport, etc.
- Rôle(s) assigné(s) à l’emballage : protéger la marchandise,
susciter l’intérêt, informer, etc.
- Méthode(s) et critères de marquage des colis et des produits
- Formes et critères d’unitarisation
- Paramètres et critères de choix du mode de transport
- Types, coûts et utilité des documents d’exportation établis
- Paramètres de choix de l’assurance cargaison
- Étendue et nature des risques couverts et coûts
correspondants
- Responsabilité de l’accomplissement des formalités
douanières par rapport aux compétences internes et
externes, à l’efficacité et au coûts/délais
- Possibilité et coûts de dédouanement à domicile
- Possibilité et coûts de groupage
- Suivi de la marchandise jusqu’à l’embarquement
- Suivi durant le transit
- Suivi dans le pays de l’importateur
3. Gestion des paiements internationaux
- Maîtrise opérationnelle des techniques et moyens de

paiement internationaux
- Paramètres et critères de choix des modes de paiement
- Justification des cas de paiement d’avance : nature
spécifique et personnalisée du produit, …
- Justification des cas de compte ouvert : nature des risques
- Justification des cas de transfert simple : nature des risques
- Justification des cas de remise documentaire : idem
- Justification des cas de crédit documentaire révocable : idem
- Justification des cas de crédit documentaire irrévocable mais
non confirmé : idem
213
- Étude des cas de double couverture des mêmes risques par

un moyen de paiement et une assurance : par exemple crédit
documentaire irrévocable et confirmé et assurance à
l’exportation contre le risque politique.
- Paiements en souffrance : nature des opérations, cause de la
souffrance, etc.
ANNEXE II
CAS CUI-ZINE22
De l’immense fenêtre de son luxueux bureau, Saïd Zine, l’air

songeur et perplexe, regarde les ouvriers d’expédition s’affairer
à charger les dernières caisses d’autocuiseurs dans le container.
Ce peut être la dernière cargaison que Cui-Zine pourrait vendre
sur le marché gabonais. En effet, plus tôt ce matin, le jeune
directeur général adjoint a reçu un fax de l’agent de la
compagnie à Libreville l’informant de l’entrée en vigueur
imminente de nouvelles normes techniques sur les autocuiseurs
d’importation. Le décès tragique et fort médiatisé d’une
ménagère, suite à l’explosion de sa cocotte, a incité les autorités
gabonaises à adopter les normes européennes les plus sévères
quant à l’importation des autocuiseurs.
1. Présentation et évolution historique
Cui-Zine est une entreprise marocaine spécialisée dans la

fabrication d’articles de cuisine et, en particulier, d’autocuiseurs
de marque Fast cook plus connue sous le diminutif populaire de
Faty. Á sa création en 1958 par un ancien colon français, elle
portait le nom de Stop-Car et était spécialisée dans la
22
Ce cas est inspiré de faits réels. Cependant, pour cause de confidentialité
des informations ainsi que pour les besoins de son utilisation pédagogique,
il a été radicalement modifié. Les noms, aussi bien des produits que des
personnes, sont inventés par l’auteur.
214
fabrication de systèmes de freinage pour véhicules automobiles.

Ce n’est qu’en 1973, avec l’entrée en vigueur de la loi sur la
marocanisation, que l’entreprise change, non seulement de nom
en devenant Cui-Zine, mais également d’activité et de
propriétaire, avec sa reprise par la famille Zine, une grande
famille casablancaise très connue dans la vente en gros
d’appareils électro-ménagers.
De l’entreprise créée en 1958, seuls le local de 10 000 mètres

carrés situé sur la route côtière entre Casablanca et
Mohammedia, et quelques petits appareils à usage général
comme les bascules et les élévateurs, survivent à la
reconversion de l’activité. Le reste du matériel est cédé à un
ferrailleur casablancais suite à une vente aux enchères.
Après la reprise de l’affaire en 1973, Hamid Zine, le PDG,

achète une chaîne complète de fabrication d’articles de cuisine
en inox et aluminium auprès d’un fabricant espagnol mis en
faillite. Quelques mois plus tard, vers le début de 1974,
l’entreprise se lance dans la fabrication de casseroles et de
gamelles en inox et en aluminium, et de plats en aluminium.
Elle doit cependant abandonner la fabrication des plats en 1990,
suite à l’entrée sur le territoire marocain, de plats en
contrebande de l’Algérie à des prix défiant toute concurrence.
La même année et suite à la participation à la foire commerciale
de Frankfurt en Allemagne, Cui-Zine se lance dans la
fabrication d’autocuiseurs, également appelés cocottes minute.
Ces derniers ne tardent pas à devenir le produit phare de
l’entreprise et représentent en 1999, près de 50 % du chiffre
d’affaires dont un tiers à l’exportation.
Le lancement de cette nouvelle activité coïncide avec l’arrivée

dans l’entreprise de Saïd Zine, fils aîné de Hamid, qui rentre au
Maroc après des études en administration des affaires à
l’université Erasmus à Rotterdam aux Pays-Bas. Son succès
dans les premières missions qui lui ont été confiées par son
215
père, le propulse au poste de directeur général adjoint,

également chargé du commercial et du développement des
exportations.
En 1992, sous la pression des membres de la famille qui

cherchent à développer des synergies avec leur activité
principale, la vente en gros d’appareils électro-ménagers, Cui-
Zine se lance dans le montage, sous licence italienne, de
cuisinières à gaz de marque Lorenzo. Cette deuxième
diversification s’avère des plus heureuses. En 1998, les ventes
de cuisinières assemblées localement représentent déjà 40% du
chiffre d’affaires ; l’activité initiale de fabrication de plats,
gamelles et casseroles n’intervient plus que pour 10% dans les
ventes totales de Cui-Zine.
2. Organisation de Cui-Zine
Dès le début des années 90, Hamid renforce progressivement le

caractère familial de l’entreprise en confiant les principaux
postes de responsabilité à sa progéniture. Ainsi, charge-t-il son
fils aîné, Saïd, de la direction effective de Cui-Zine bien qu’il
conserve formellement sont titre de PDG. Le cadet Issam,
ingénieur d’application en métallurgie de l’université de
Madrid, est chargé du département technique et d’assurance
qualité depuis 1993. La benjamine Assia, fraîchement diplômée
en commerce international de l’institut supérieur de commerce
et d’administration des entreprises de Casablanca, occupe le
poste de responsable des ressources humaines depuis 1995.
Assia supervise de près également le travail du comptable et,
au besoin, prête main forte à Saïd pour la préparation de
commandes destinées à l’exportation. Plusieurs tentatives
d’élaborer un organigramme formel de l’entreprise ont échoué
en raison des affinités familiales et des frictions de pouvoir.
Plusieurs sont ceux dans la famille Zine qui voient, en effet,
d’un mauvais œil l’intronisation informelle de Saïd. Cependant,
la présence effective de Hamid dans l’entreprise étouffe les voix
216
contestataires et surtout celle de son frère Kacem bien que ce

dernier détienne 10 % des actions de l’entreprise. Kacem, qui
était le bras droit de Hamid à la reprise de la compagnie, a vu
ses pouvoirs s’amenuiser au fur et à mesure que ceux de Hamid
se renforçaient. Qui plus est, l’éviction de son fils Ali de
l’entreprise où il s’occupait de la production suite à une grève
du personnel de l’usine, a attisé les dissensions au sein de la
famille.
Cui-Zine compte en 1999 un peu plus de 90 employés dont une

quinzaine de cadres et d’ingénieurs contre 25 seulement
d’employés à la reprise de l’affaire en 1973. Il faut dire que ce
sont les deux nouvelles activités : la fabrication d’autocuiseurs
en 1990, et le montage de cuisinières à gaz en 1992, qui ont
nécessité le renforcement de l’effectif. Cependant, depuis 1993
Cui-Zine ne procède qu’aux recrutements de remplacement et
fait recours, en cas de besoin, à des ouvriers temporaires pour
faire face à l’augmentation de la demande surtout
d’autocuiseurs à l’approche du mois sacré de ramadan. Il n’est
pas rare à certaines périodes de l’année de trouver, dès l’aurore,
une longue file de demandeurs d’emplois devant l’usine.
Aussi bien l’usine que les bureaux administratifs et

commerciaux sont situés sur la route côtière. Cependant, bien
que juridiquement distincts de l’entreprise, les deux magasins
de gros appartenant aux membres de la famille et qui se
trouvent respectivement à Casablanca et à Rabat, jouent en fait
le rôle de comptoirs commerciaux pour Cui-Zine.
3. Produits de l’entreprise
Cui-Zine fabrique quatre familles de produits : les

autocuiseurs ; les cuisinières dont elle assure uniquement le
montage ; les gamelles et les casseroles.
217
Les autocuiseurs sont fabriqués en cinq dimensions différentes :

2 litres ; 4 litres ; 6 litres ; 8 litres ; et 10 litres. Bien que la
production de toutes ces dimensions soit standardisée, les 6
litres et 8 litres interviennent chacune pour le tiers de la
production d’autocuiseurs. La fabrication se fait par
emboutissage à partir de deux types de métaux : l’inox et
l’aluminium. Cependant, alors que toute la production se faisait
initialement en aluminium, ce dernier ne représente plus en
1999 qu’environ 20% de la production et ne cesse de perdre du
terrain au profit de l’inox très prisé par les ménagères en raison
de son esthétique et de sa résistance à la corrosion. Si la
fabrication de la pièce maîtresse est faite par emboutissage,
l’entreprise recourt à la technique de sertissage pour la
réalisation des accessoires, et à l’injection pour les pièces en
Bakélite comme les anses. Faty présente de nombreux avantages
par rapport aux produits concurrents : prix de 5 à 10% moins
cher ; distribution intensive sur tout le territoire ; bonne
popularité grâce à une campagne publicitaire télévisée ; etc.
Cependant, Faty reste beaucoup moins connue que le leader du
marché SEB®.
Le montage des cuisinières se fait dans un atelier contigu à

l’aire de production des autocuiseurs, casseroles et gamelles. Le
succès remporté par cette activité a justifié l’extension de
l’atelier en 1997. En outre, la construction d’un four à émail a
permis à l’entreprise d’augmenter considérablement sa valeur
ajoutée en intégrant l’activité de peinture des cuisinières alors
qu’elle devait importer les parties de la cuisinière déjà
émaillées. Deux modèles de cuisinières à gaz ayant les mêmes
dimensions et quatre feux chacun, sont montés par Cui-Zine :
un modèle à porte fermée ; et un deuxième modèle vitré dit à
hublot. Depuis l’intégration de l’activité peinture, l’entreprise,
outre le fait de résoudre les problèmes liés aux égratignures
constatées dans l’émail de certaines pièces importées, a adapté
davantage son offre en proposant ses deux modèles de
cuisinières en différents coloris. De nombreux clients et
218
distributeurs avaient en effet émis le souhait de voir les

cuisinières offertes en différentes couleurs pour mieux se
marier avec le reste du décor. Les cuisinières Lorenzo sont
réputées pour leur grande fiabilité et leur caractère
économique. Cependant, elles sont relativement moins bien
appréciées et surtout moins présentes sur le marché que des
marques comme Strafor®, Arthur Martin®, Fagor®, etc.
Comme pour les autocuiseurs, les gamelles sont fabriquées

suivant les mêmes techniques de production et les mêmes
dimensions, à partir de l’aluminium et de l’inox. L’aluminium
est, là également, en perte continue de vitesse. Suite à de
nombreuses demandes et recommandations reçues des
distributeurs et de la clientèle, l’entreprise songe à fabriquer des
gamelles émaillées pour relancer cette activité moribonde qui
ne représente plus qu’à peine 3% du chiffre d’affaires, contre
près de 50% au début de l’entreprise. L’acharnement de la
concurrence et des produits de contrebande, place cette activité
dans une situation on ne peut plus critique sur le marché.
Les casseroles sont offertes par ensembles de cinq casseroles de

dimensions standards, en aluminium et en inox. La vente de
casseroles intervient pour 7 % environ du chiffre d’affaires mais
semble présenter encore un certain potentiel malgré la baisse
continue de sa part relative. Cui-Zine songe également à se
lancer dans la fabrication de casseroles émaillées hautement
résistantes et non adhésives. Elle cherche, pour ce faire, à
maîtriser la technologie nécessaire et compte sur la
collaboration de son partenaire italien.
4. Secteur d’activité et concurrence
Cui-Zine fait partie du secteur des industries mécaniques,

métallurgiques et électriques (IMME), et plus précisément de la
branche «Ouvrages en métaux». Les entreprises opérant dans le
cadre de cette branche représentent en 1997 environ 44 % de
219
l’ensemble des entreprises du secteur des IMME et

interviennent pour 36 % de son chiffre d’affaires. Ce dernier est
passé de 7 milliards de dirhams23 pour la branche en 1990, à 9,5
milliards de dirhams en 1997, soit une progression annuelle
moyenne de 4,4 % alors que le secteur n’a évolué que de 3% par
an sur la même période24. La production de la branche
représente, quant à elle, 35 % du secteur des IMME en 1997 et
est passée de 5,4 milliards de dirhams en 1990 à 7,8 milliards en
199725, marquant ainsi une augmentation annuelle moyenne de
5,3 %. Les exportations ne représentent que 12 % de celles du
secteur des IMME en 1997. Cependant, elles ont doublé entre
1990 et 1997 passant de 0,19 milliards de dirhams à 0,38
milliards alors que celles du secteur ont pratiquement stagné
durant cette période.
Le sous-secteur des autocuiseurs connaît une concurrence

acharnée entre les fabricants. Deux entreprises y occupent une
place prépondérante. Il s’agit de la Manufacture marocaine
d’aluminium (MMA) filiale de la multinationale française
Pechiney, qui possède une unité de fabrication à Mohammedia
à 30 kilomètres environ de Casablanca, et de Precima qui
dispose, elle aussi, d’une usine dans la même ville. C’est MMA
qui fabrique, sous licence, la cocotte minute SEB® leader du
marché avec une part de près de 60 %. Cependant, les
dispositions du contrat de licence ne lui permettent pas
d’exporter. Precima quant à elle, fabrique les autocuiseurs de
marque Express® assez présente sur le marché marocain mais
aussi à l’exportation et surtout sur l’Arabie Saoudite, l’Egypte et
la Palestine.
23 1 dirham marocain (MAD) équivaut à environ 0,14 dollars canadiens et à

0,10 dollars américain.
24 Voir annexes 4 et 5.
25 La différence entre le chiffre d’affaires et la production s’explique par les
importations.
220
D’autres marques, surtout espagnoles comme Fagor® et

Magefesa® et aussi portugaises, sont également présentes sur le
marché à travers les filières d’importation régulière ou encore,
grâce à la contrebande. La part de marché détenue par ces
marques est estimée à environ 10 %.
Le sous-secteur reste tout de même difficilement accessible. De

nombreuses entreprises qui y ont vu une opportunité certaine,
ont dû mettre la clef sous la porte. C’est le cas, entre autres, de
Ahsen-Inox qui a lancé sur le marché la cocotte Yamanda® et
qui a dû se retirer du marché en raison de problèmes liés à la
qualité. D’autres se sont essayés sans succès à l’importation à
partir de la Chine. La réaction systématique et véhémente du
leader SEB qui procède immédiatement à la baisse de ses prix
dès qu’une nouvelle entreprise fait son entrée sur le marché,
dissuade les plus téméraires des prétendants. De même, les
coûts d’entrée trop élevés en raison du caractère capitalistique
de l’industrie, les exigences draconiennes liées à la qualité ainsi
que l’importance de l’effet d’expérience, constituent des
barrières efficaces à l’entrée de nouvelles entreprises.
À l’exportation, seule Precima semble être relativement active

surtout sur certains pays du moyen Orient. Ses chances
d’exporter sur l’Europe ou l’Amérique du Nord ne semblent
pas assez grandes en raison des exigences de qualité, mais
également de la forte présence, surtout en Europe, de SEB®. En
effet, si MMA ne peut pas exporter directement, les
autocuiseurs de marque SEB® sont présents dans 120 pays
répartis sur les cinq continents à travers la multinationale
française SEB. En 1997, cette dernière absorbe le leader du
marché brésilien ARNO et ouvre des bureaux de représentation
dans différents pays dont l’Egypte. Sa stratégie à l’exportation
s’articule autour de trois principaux axes : concentration sur
quelques familles de produits phares ; innovation permanente
sur le plan technologique ; et mondialisation de l’activité. Le
221
chiffre d’affaires de SEB s’élève en 1998 à 11,6 milliards de

francs français dont 74 % sont réalisés en dehors de la France.
Les inputs nécessaires à la fabrication des autocuiseurs et

surtout l’aluminium et l’inox, sont importés d’Europe. Les
fournisseurs sont organisés en oligopole concentré
principalement en France, en Espagne et en Italie. Cette
organisation met les manufacturiers marocains dans une
position de faiblesse et ne leur permet pas de négocier des
conditions de vente favorables ni d’imposer des délais de
livraison avantageux. Il n’est pas rare en effet que ces délais
atteignent les six mois alors que les entreprises marocaines se
seraient engagées sur des délais de livraison auprès de leur
clientèle.
5. Marché local de Cui-Zine
Bien qu’elle intervienne, de par la diversité de ses produits, sur

différents marchés, Cui-Zine s’intéresse plus particulièrement à
celui des autocuiseurs qu’elle veut d’ailleurs développer à
travers l’exportation, pour dynamiser l’activité qui connaît un
certain tassement en 199826. La préférence de l’entreprise pour
ce produit s’explique par de nombreuses raisons : tout d’abord,
les autocuiseurs constituent aujourd’hui son produit phare qui
représente la moitié de son chiffre d’affaires. Ensuite, les
dispositions contractuelles avec son partenaire italien,
l’empêchent de développer le marché des cuisinières à
l’exportation. De même, les casseroles et gamelles ne semblent
pas présenter un fort potentiel à moins de lancer une gamme
émaillée, à fond résistant et anti-adhésif. Cependant, le manque
de maîtrise de la technologie nécessaire pour ce faire, oblige
Cui-Zine à retarder le démarrage d’un tel projet. Enfin, les
premières exportations sur le Gabon, le Sénégal et l’Arabie
Saoudite se sont révélées assez prometteuses. En effet, en
26
Voir Annexe 1
222
l’espace d’une année, les exportations se sont élevées à près

d’un tiers des ventes totales des autocuiseurs.
Il est possible de distinguer deux grandes catégories de

clientèles susceptibles d’être ciblées par Cui-Zine : jeunes
ménagères pour leur premier achat, d’une part, et celles déjà
équipées souhaitant renouveler leurs autocuiseurs, d’autre part.
Cependant, l’entreprise ne dispose d’aucune information
permettant de déterminer la part de chacune de ces catégories
dans son chiffre d’affaires. Ce dernier a connu une croissance
soutenue jusque en 1997 passant de 2 millions de dirhams en
1975 à 7 millions en 1985, puis à 18 millions en 1995. En 1997, il
grimpe à plus de 24 millions avant de retomber à 23 millions en
1998 marquant ainsi la première baisse enregistrée par
l’entreprise depuis son acquisition en 1973. L’entreprise attribue
cette baisse à l’absence de prospection et également à divers
incidents avec les clients consécutifs à des retards de livraison
et à l’envoi de produits non conformes. Saïd Zine compte
cependant remédier à ces problèmes lui-même. La part des
autocuiseurs dans ce chiffre d’affaires total a évolué d’une façon
significative. Ainsi, est-elle passée de 2 % en 1987 à 30 % en
1995, à 35 % en 1996, à 40% en 1997, et à près de 50 % en 1998.
Distribués dans les magasins d’ustensiles et d’articles

ménagers, les autocuiseurs fabriqués par l’entreprise sont
accompagnés d’un certificat de garantie de trois ans et d’un
livret illustré de recettes culinaires en arabe et en français. À
l’approche du mois sacré de ramadan, l’entreprise passe une
publicité télévisée de vingt secondes, mettant l’accent sur la
rapidité de cuisson et la sécurité d’utilisation des autocuiseurs.
Néanmoins, beaucoup de ménagères continuent de préférer les
autocuiseurs SEB en raison notamment de la garantie morale
que leur apporte une marque internationale aussi réputée
même si son prix est d’environ 10% plus cher.
223
6. Marché à l’exportation
Cui-zine n’a commencé à exporter qu’en 1990 suite à sa seule et

unique participation à une foire commerciale en l’occurrence, la
foire internationale de Frankfurt en Allemagne. La gamme de
casseroles en inox s’est assez bien vendue jusqu’en 1991 sur le
marché gabonais à travers un agent rencontré à Frankfurt.
Cependant, en 1992, la clientèle gabonaise s’est détournée du
produit qu’elle trouvait peu robuste. Quand Cui-Zine a
commencé à exporter les autocuiseurs en 1998, les agents
étrangers y ont trouvé une opportunité très intéressante. La
part des exportations dans les ventes totales des autocuiseurs
est passée en effet, de 0 % à environ 32 % en l’espace d’une
année. Il est même attendu que la part des exportations dans le
chiffre d’affaires autocuiseurs, passe à plus de 60 % en l’an
2000. Cependant, les données disponibles laissent planer un
doute sur la rentabilité de cette activité à l’exportation.
En 1999, l’entreprise exporte ses autocuiseurs sur les marchés

saoudien et sénégalais en plus du marché gabonais. Les
exportations sur ces pays représentent respectivement 20 %, 10
% et 70 %. À part l’agent gabonais qui a été rencontré en 1987 à
la foire de Frankfurt, ce sont les autres agents qui ont pris
l’initiative de contacter l’entreprise en 1997 pour manifester leur
intérêt pour l’importation du produit sur leurs marchés
respectifs. Aucun responsable de Cui-Zine n’a encore voyagé
dans ces pays ; toutes les formalités de négociation et de
signature du contrat d’agence ayant été accomplies par
correspondance. Cependant, l’agent saoudien, qui semble
éprouver des difficultés pour la promotion du produit en raison
de son prix jugé trop cher, ne cesse, depuis quelques mois, de
demander à Saïd de visiter le marché saoudien et désire
renégocier certaines clauses de son contrat d’exclusivité qu’il
trouve peu appropriées.
224
C’est Saïd qui s’occupe en personne des exportations. Ses autres

occupations lui laissent cependant peu de temps à consacrer à
la promotion des exportations. Toutes les activités liées à la
logistique externe sont sous-traitées auprès du transitaire. Les
cotations qui donnaient des insomnies à Saïd en 1987 quand
l’entreprise a commencé à exporter des casseroles, ne semblent
plus l’inquiéter aujourd’hui. Ce qu’on appelle à Cui-Zine
«l’expérience des casseroles», aura servi à quelque chose.
Toutes les ventes à l’étranger se font aujourd’hui en dirham
marocain, FOB - Aéroport de Casablanca-Mohamed V. Les
exportations sont couvertes par une assurance annuelle
souscrite auprès d’une compagnie casablancaise connue. Les
paiements se font par transfert simple à la réception de la
marchandise. Il arrive parfois que les agents se plaignent des
retards de livraison occasionnés par les ruptures de stock d’inox
et d’aluminium. En effet, se trouvant à la merci de ses
fournisseurs étrangers, Cui-Zine n’a d’autres choix que
d’attendre d’être approvisionnée pour commencer la
production et ce, quand bien même elle aurait donné son
accord pour la livraison a une date déterminée. C’est ce qui
explique aussi le fait que l’entreprise préfère recourir
systématiquement au transport aérien pour respecter les
échéances convenues ou pour réduire les délais de retard même
si les coûts de ce mode de transport sont élevés.
A priori, les prix de vente à l’exportation sont les mêmes que

ceux appliqués sur le marché local. Aussi bien pour les uns que
pour les autres, et même en l’absence d’une comptabilité
analytique, Saïd, fidèle à la tradition de son père, calcule le coût
direct de production auquel il ajoute 30 % à titre de coûts
indirects. Le coût total ainsi obtenu est augmenté de 20 %
représentant la marge bénéficiaire de l’entreprise. À
l’exportation, les frais d’approche dont les détails sont
communiqués par le transitaire, sont ajoutés au prix ainsi
obtenu pour calculer le coût FOB.
225
7. Perspectives de développement international
Sous la pression de la concurrence qui se fait de plus en plus

vive sur le marché local, Saïd Zine compte se tourner davantage
vers les exportations. Ainsi, prévoit-il de visiter les trois
marchés sur lesquels Cui-Zine exporte en plus de son voyage
en Italie qu’il ne cesse de reporter depuis fin 1997. Il compte
également augmenter les dépenses de publicité à l’étranger de
leur niveau actuel de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires à
l’exportation. Il envisage en outre se joindre à la prochaine
mission commerciale du Centre marocain de promotion des
exportations dans l’un des pays de l’Afrique francophone ou du
moyen Orient qui restent les deux régions privilégiées de Cui-
Zine. En effet, les autocuiseurs de cette dernière n’étant pas
certifiés conformes aux normes européennes et nord
américaines, ces régions restent, pour le moment, les seuls
débouchés potentiels à l’exportation. C’est la raison pour
laquelle, l’arrivée du fax de l’agent gabonais a jeté Saïd Zine
dans le désarroi. Il ne sait plus quoi faire, lui qui comptait
utiliser le marché gabonais comme tremplin pour pénétrer
toute la région.
226
ANNEXE AU CAS N° 1
Quelques données financières de CUI-ZINE
1995 1996 1997 1998
CA total 17 417 19 496 18 615 16 803
Dotations d'exploitation 726 1 014 1 366 1 375
Résultat net 99 156 422 -663
Charges d'exploitation 17 767 21 865 23 424 21 835
Nombre de personnes 90 90 90 90
Résultat net/capitaux 2% 4% 9% -17 %

propres
Résultat net/CA 1% 1% 2% -4 %
ANNEXE AU CAS N° 2
Soldes intermédiaires de gestion de CUI-ZINE
1995 1996 1997 1998
Ventes produits finis 17 417 19 496 18 615 16 803
Achats consommés 14 157,5 17 755 18 475 17 235
Variation stock 779 -311 -12 99
Production 18 196 19 185 18 603 16 902
Valeur ajoutée 4039 1 430 128 -333
% achats 78 % 93 % 99 % 102 %
consommés/production
227
ANNEXE AU CAS N° 3
Bilan de CUI-ZINE
ACTIF
1995 1996 1997 1998
Immobilisations 4 006 4 014 5 534 5 518
Valeurs immobilisées 4 006 4 014 5 534 5 518
Stock 2 305 1 236 875 1 825
Créances 7 014 9 390 7 630 8 323
Actifs circulants 9 319 10 626 8 505 10 148
Trésorerie liquide 672 1 317 2 750 2 075
Total 13 997 15 957 16 789 17 741
PASSIF
1995 1996 1997 1998
Capitaux propres 4 121 4 231 4 499 3 810

Dettes de financement 3 536 3 522 2 454 2 922
( dont CCA) "3 363" "3 350" "2 281" "2 799"
Capitaux permanents 7 657 7 753 6 953 6 732
Dettes du passif 6 161 8 135 9 591 10 853

circulant
Trésorerie 179 69 245 156
Total 13997 15957 16789 17741
228
MANUEL D’APPLICATION
Composante 1 (C1)
Audit et développement
de la stratégie
229
COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE
C1.1 MISSION DE L’ENTREPRISE
Définissez la mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle

produit, pour qui et comment. Cependant, dans certaines
formulations de mission, on trouve que l’accent est mis sur tel
ou tel aspect que l’entreprise voudrait mettre en valeur :
données historiques (exemple : maison créée en 1870) ; raison
d’être de l’entreprise (exemple : Swatch : un style de vie) ; etc.
230
Segmentation
stratégique
Pour qui produire ?
Positionnement
concurrentiel
Quoi produire ? Mission de l’entreprise
Innovation
technologique
Comment produire ?
231
____________________________________________________________________

DE LA STRATÉGIE
C1.2 MARCHE CIBLE DE L’ENTREPRISE
Indiquez les activités / produits en termes de pourcentage de la

production ou du chiffre d’affaires et leur ventilation par
rapport aux marchés servis. Exemple : l’activité de réparation
représente 30% du chiffre d’affaires d’une entreprise
industrielle et se ventile de la manière suivante sur les
différents marchés servis : administration publique 50 % ;
sociétés de transport 30 % ; fermes agricoles 20 %.
Vérifiez la dépendance vis-à-vis des activités / produits et des
marchés : y a-t-il une activité, un produit ou un segment de
marché qui représente une part importante du chiffre
d’affaires ? Lesquels ? Pourquoi ?
100
Activités / produits de l’entreprise en %
50
____________________________________________________________________
232
A B C D E F
Marchés / segments

DE LA STRATÉGIE
C1.3 SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Critères de segmentation Questions
Critères de découpage
- Type de clientèle concerné Quels sont les types de clientèles

visés par nos produits ?
- Fonction d’usage Quelles sont les fonctions que

remplissent nos produits ? Quels
besoins comblent-ils ?
- Circuits de distribution Quels sont les canaux de

distribution les plus adaptés
pour rejoindre les clients ?
- Concurrence
A quels types de concurrents
faisons-nous face ? Quelle est la
menace de nouveaux entrants ou
- Technologie de remplacement ?
Quelle technologie est la plus

- Structure des coûts adaptée ? Pouvons-nous innover
?
Comment pouvons nous réduire

les coûts?
Critères de regroupement
- Substituabilité Quels sont les produits
substituables aux nôtres ?
Quelles sont les caractéristiques
de ces produits ?
- Partage de ressources
Quels types de ressources
233
peuvent être partagées entre les

différents produits ?

DE LA STRATÉGIE
C1.4 IDENTIFICATION DES MENACES,

OPPORTUNITES ET TENDANCES DE
L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Que s’est-il passé d’important dans l’environnement général de

l’entreprise ces cinq dernières années ?
-
-
-
-
-
Que s’est-il passé d’important dans l’environnement immédiat

de l’entreprise ces cinq dernières années ?
-
-
-
-
-
Identifiez et décrivez cinq opportunités dans l’environnement
de l’entreprise
1.
234
2.
3.
4.
5.
Identifiez et décrivez cinq menaces dans l’environnement de

l’entreprise
1.
2.
3.
4.
5.
Décrivez brièvement les implications tendancielles de ces

opportunités et menaces sur l’entreprise.
Comment voyez-vous l’évolution de l’environnement dans un

horizon de :
Trois ans ?
Cinq ans ?
Identifiez et décrivez les principales tendances de

l’environnement de l’entreprise
235
Quelles sont les implications futures de ces opportunités et

menaces de l’environnement sur l’entreprise ?

DE LA STRATÉGIE
C1.5 IDENTIFICATION DES MENACES,

OPPORTUNITES ET TENDANCES DU SECTEUR
D’ACTIVITE
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Combien le secteur d’activité compte-t-il de fournisseurs auprès

desquels l’entreprise peut s’approvisionner ? Lesquels d’entre
eux sont concentrés ?
Les produits achetés auprès des fournisseurs sont-ils uniques,

différenciés ou standardisés ?
Les coûts de sortie du secteur d’activité sont-ils élevés ?
Existe-t-il des produits de substitution à ceux habituellement

achetés auprès des fournisseurs ?
Est-il possible d’intégrer au sein de l’entreprise l’activité des

fournisseurs ? A quels coûts ? Avec quel niveau de
satisfaction ?
Pouvoir de négociation des clients
236
La clientèle est-elle atomisée ou concentrée ? Qui sont les

principaux clients sur le marché ?
Quelle est la part du marché que détient le principal client ?
Les produits offerts sur le marché sont-ils différenciés ou

standardisés ? Et ceux de l’entreprise ?
Est-il possible pour les clients d’intégrer toute ou partie de

l’activité actuellement réalisée par l’entreprise ?
Menaces d’entrants potentiels
Est-il possible pour l’entreprise de réaliser des économies

d’échelle ? A quelles conditions ? Quelles implications cela
aura-t-il sur la compétitivité de l’entreprise et sur le marché ?
De combien de capitaux un nouvel entrant aura-t-il besoin pour

produire et vendre sur le marché de l’entreprise ?
Est-il possible pour l’entreprise de se différencier suffisamment

pour se distinguer des entrants potentiels ?
L’entreprise a-t-elle un accès exclusif à la distribution que les

nouveaux entrants ne pourront pas imiter ?
Existe-t-il d’autres obstacles à l’entrée du secteur

indépendamment de l’échelle ?
Produits de substitution
Quelle est l’élasticité des produits et services de l’entreprise ?
Existe-t-il d’autres produits et services interchangeables avec

ceux de l’entreprise ? Si oui, remplissent-ils les mêmes fonctions
237
que ceux de l’entreprise ? Quel différentiel de coûts est-il

possible de relever entre eux ?
Rivalités interfirmes
Les concurrents de l’entreprise sont-ils nombreux ? Qui sont les

plus importants parmi eux ? Combien représentent-ils en
termes de parts de marché ?
Quel est le taux de croissance de l’industrie ?
S’agit-il de produits périssables ? Différenciés ?
Les coûts fixes dans le secteur d’activité sont-ils élevés ?
Existe-t-il des barrières à la sortie du secteur ? Comment sont

elles ?

DE LA STRATÉGIE
C1.6 DEGRÉ D’ATTRACTION DU SECTEUR

D’ACTIVITÉ
Faible Moyen Fort
Rentabilité moyenne du secteur

intrinsèq
Valeur
ue du
Taux de croissance du
secteur*
238
Maturité du secteur
d’activité**
Taux de pénétration dans

le secteur***
Taux de renouvellement
dans le secteur****
Valeur relative du secteur
Capitaux exigés (en % du C.A)
Internationalisation
(Exportations / chiffre d’affaires
total)
* Le taux de croissance représente le taux moyen de croissance

les ventes totales des entreprises fabriquant un produit
directement concurrent ou interchangeable avec celui de
l’entreprise en termes d’usage et du prix.
** La maturité du secteur est déterminée sur la base de son taux

de croissance.
Taux de croissance Marché actuel Marché à terme

Négatif ou nul En déclin Inexistant
Inférieur à 5% Saturé Déclin
5 à 10% Mature Saturation
10 à 20% Croissance Maturité
239
Plus de 20% Embryonnaire Variation

importante
*** Combien représentent les personnes qui achètent le produit

ou service offert par les entreprises du secteur, en pourcentage
de la population totale ?
**** Après combien d’années en moyennes les clients achètent-

ils le produit (ou service) à nouveau après le premier achat ?

DE LA STRATÉGIE
C1.7 DÉTERMINATION DE L’ÉCONOMIE

D’ENVERGURE
Economie d’envergure Questions
Envergure horizontale De combien de produits est

constitué la gamme de l’entreprise
? Combien de clients sont servis
par l’entreprise ? quelles sont les
technologies utilisées par
l’entreprise ?
Envergure verticale Quelles sont les étapes qui

composent le processus achat-
transformation-vente de
l’entreprise ? Quelle(s) partie(s) de
ce processus est (sont) sous-
traitée(s) à l’extérieur ?
240
Envergure géographique Quel(s) marché(s) géographique(s)

est (sont) desservi(s) par
l’entreprise ?

DE LA STRATÉGIE
C1.8 POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
Caractéristiques du Questions
positionnement
Caractéristiques génériques Quels sont les besoins et les désirs de

nos clients actuels ? Comment
semblent-ils évoluer ? Comment
pourraient-ils évoluer dans deux,
trois ou cinq ans?
Quels sont les besoins et les désirs

des clients de nos concurrents ?
Comment évoluent-ils ? En quoi sont-
ils différents de ceux de nos propres
clients ?
Quels sont les besoins et les désirs

des clients de nos concurrents
indirects ? En quoi sont-ils différents
de ceux de nos propres clients ?
241
Caractéristiques physiques Comment l’entreprise pourrait-elle se

différencier en termes de :
· étendue de la gamme de produits
?
· Caractéristiques des produits ?
· Fonctionnalité ?
Caractéristiques Comment l’entreprise pourrait-elle se

"complémentaires" différencier en termes de :
· Service ?
· Disponibilité ?
· Image et réputation ?
· Vente et relationnel ?
· Prix ?

DE LA STRATÉGIE
C1.9 COMPOSITION DU PORTEFEUILLE

D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES DE
L’ENTREPRISE
Positionnez les activités / produits de l’entreprise sur la matrice

du BCG en utilisant des cercles dont la taille représente le
chiffre d’affaires de ladite activité / produit par rapport au
chiffre d’affaires total de l’entreprise. Le diamètre du cercle (en
millimètres) est calculé sur la base de la formule suivante : ½
Ön/100 où n désigne le chiffre d’affaires de l’activité par
rapport au chiffre d’affaires total. Exemple : l’activité A réalise
un chiffre d’affaires représentant 30 % du chiffre d’affaires total
de la firme. Le diamètre du cercle sera par conséquent égal à :
242
½ Ö30/100 = 27 mm.
Le taux de croissance du secteur représente le taux moyen de

croissance des ventes des entreprises fabriquant un produit
directement concurrent ou parfaitement substituable à celui de
l’entreprise. Exemple : trois entreprises seulement A, B et C
interviennent sur un secteur donné. Le taux croissance de leur
vente est respectivement de 25 %, 20 % et 15 %. Le taux de
croissance est alors de :
[(25 + 20 + 15) / 3 ] X 100 = 20 %.
La connaissance de ce taux permet également de calculer le

degré de maturité du secteur.
La part de marché de l’entreprise est calculée par rapport au

chiffre total du secteur. Exemple : Si les ventes totales d’un
produit X et de tous les produits substituts sont égales à 200
unités et si les ventes de l’entreprise A s’élèvent à 40 unités, sa
part de marché serait égale à :
(40/200) X 100 = 20 %
Afin de pouvoir déterminer si la part de marché de l’entreprise

est forte ou faible, il faudra calculer l’indice concurrentiel.
Exemple : les parts de marché A, B et C est respectivement de
20%, 30 % et 40 %. Le reste, soit 10 % représente les ventes de
divers petits concurrents. L’indice concurrentiel de l’entreprise
A sera de :
[20/(30 + 40 + 10)/3] X 100 =
243
244
Matrice du BCG
Fort VEDETTES DILEMMES
Utilisation de liquidités
Taux de
croissance
du secteur
VACHES A LAIT POIDS MORTS
Faible
Forte
Faible
Part de marché dans le secteur
Génération de liquidités
Faites la même chose en utilisant cette fois-ci la matrice d’ADL.
245
____________________________________________________________________
Matrice Arthur D. Little
Démarrage Croissance Maturité Déclin - +
Dominante
Position concurrentielle Développement

Forte naturel
Risque concurrentiel
Développement
Rentabilité
Favorable sélectif
Défavorable Réorientation
Marginale
Abandon
+ -
246

DE LA STRATÉGIE
C1.10 ÉVALUATION DE LA COMPÉTENCE DE

L’ÉQUIPE DIRIGEANTE
Compétences de l’équipe dirigeantes Questions
Quel est le niveau de formation

Compétences techniques
du dirigeant ? Quelle est son
expérience technique ?
Compétences en relations Que font les gestionnaires pour

interpersonnelles associer les employés dans la
marche de l’entreprise ? Que
font-ils pour s’assurer que tout
va bien dans l’entreprise ?
Les gestionnaires sont-ils

Compétences conceptuelles
capables de prévoir le
développement futur de leur
secteur ?
____________________________________________________________________
Quels sont les moyens de

Compétences en communication
communication avec les
employés dont dispose
l’entreprise ? Les employés ont-
ils une bonne compréhension de
la stratégie de l’entreprise ?
247

DE LA STRATÉGIE
C1.11 VISION DE L'ÉQUIPE DIRIGEANTE
- Comment l’équipe dirigeante percevait-elle l'environnement

de l’entreprise il y a quelques années (ou au début de
l’exportation si l’entreprise exporte déjà) et comment cette
perception a-t-elle évolué au fil du temps ?
- Les dirigeants sont-ils conscients des règles de succès dans

leur secteur d'activité ?
- Sont-ils conscients des principales tendances qui ont marqué

leur secteur d'activité ces dernières années ?
- Pouvaient-ils prédire, il y a quelques années, le

positionnement actuel de l'entreprise dans son environnement ?
- Si l’entreprise exporte déjà, comment percevaient-ils

l'environnement des affaires quand la décision d’exporter a été
prise ?
- Quel(s) étai(en)t leur(s) objectif(s) en décidant

d'internationaliser l'entreprise ?
- Estiment-ils aujourd’hui que l’entreprise a atteint cet (ces)

objectif(s) ? Sinon, dans quelle proportion l'a (les a)-t-elle
atteint(s) ?
- Comment ont-ils communiqué cet (ces) objectif(s) à leurs

collaborateurs dans l'entreprise ?
248
- Ces derniers l'(les) ont-ils épousé(s) sans résistance ?

Comment les éventuelles difficultés ont-elles été surmontées ?
- Quels sont les principaux changements que les dirigeants ont

introduits dans l'entreprise pour faciliter la réalisation de cet
(ces) objectif(s) ?
- Ont-ils dû apporter des changements à cet (ces) objectif(s) ou

aux moyens mis en œuvre en cours de route ? Pourquoi et
comment ?
- Comment les dirigeants voient-ils leur entreprise dans 1 an ? 3

ans ? 5 ans ?
- Qu'est-ce qu’ils aimeraient laisser derrière eux ?

DE LA STRATÉGIE
C1.12 CHAINE DE VALEUR DE L’ENTREPRISE
Décrivez chacune des activités de soutien et principales de

l’entreprise et localisez les différentes possibilités de
différenciation dans le secteur en question. Par exemple : il est
possible de se différencier au niveau de l’activité principale
«logistique externe» en distribuant les produits à travers les
pharmacies (ex. pâtes dentifrices) ; en ouvrant les
dimanches (ex. un garage de mécanique générale) ; ou en
assurant le montage et l’installation des produits livrés (ex.
meubles en kit, électro-ménager).
249
Chaîne de valeur de l’entreprise
Infrastructure de la firme
de soutien
Gestion des ressources humaines
Activités
Marge
Développement
technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercia- Services

interne externe lisation et Marge
vente
250
____________________________________________________________________
Possibilités de différenciation au niveau de la chaîne de valeur
Activités de la chaîne Description de Possibilités de

L’activité différenciation
Infrastructure de
Activités de soutien
l’entreprise
GRH
Développement
technologique
Approvisionnements
Logistique interne
Production
principales
Activités
Logistique externe
Commercialisation
Services
251

DES CAPACITÉS
C2M.1 DÉTECTION DES CHANGEMENTS DE

L’ENVIRONNEMENT
Le but de cette grille est d’aider l’auditeur à étudier la capacité

de l’entreprise à suivre et à détecter et/ou à anticiper les
changements dans l’environnement de l’entreprise et comment
les dirigeants décèlent dans ces derniers des besoins, problèmes
et tendances susceptibles d’être transformés en opportunités.
Types de Moyens de Exemple de détection de

Changements détection besoins, problèmes et
tendances
Démographiques
Géographiques
Technologiques
Culturels
Économiques
Administratifs
Politiques
____________________________________________________________________
Juridiques
Environnementaux
Sociaux
Monétaires
Fiscaux
252
Etc.

DES CAPACITÉS
C2M.2 POTENTIEL SATISFACTEUR DU

PRODUIT/SERVICE
Cette grille est conçue dans le but d’aider l’auditeur à examiner

si le produit de l’entreprise apporte une solution quelconque au
consommateur et par conséquent, s’il mérite d’être qualifié de
satisfacteur. Le consommateur achèterait le produit s’il lui
permet de satisfaire un besoin physiologique ou psychologique,
de résoudre un problème ou de s’inscrire dans une tendance du
marché. Si l’auditeur éprouve des difficultés à définir la nature
de la solution apportée, il doit se poser des questions sur les
raisons qui expliquent l’achat du produit par les clients et
vérifier si ces raisons sont durables ou seulement éphémères.
Produit ou Nature de la solution apportée

Service
Besoin Problème Tendance
Produit ou service A
253

DES CAPACITÉS
C2M.2.1 POTENTIEL SATISFACTEUR DU

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES BESOINS
SATISFAITS
La grille suivante permet d’approfondir les résultats de la grille

C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services
apportant une solution à un besoin, la nature précise de ce
dernier. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apportée et le besoin ressenti et
permet de savoir s’il reste éventuellement une zone
d’insatisfaction résiduelle que les concurrents pourraient
exploiter.
Produits ou services
Nature des besoins
satisfaits
A B C D E
Physiologiques
De sécurité
D’appartenance
D’estime de soi
De réalisation
254

DES CAPACITÉS

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES
PROBLÈMES RESOLUS

C2.2. en reprenant pour chacun des produits ou services
apportant une solution à un problème, la nature précise de ce
dernier. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apportée et le problème
rencontré et permet de savoir s’il reste éventuellement une zone
exploiter.
Nature des
problèmes
résolus A B C D E
Physiques
De santé
Monétaires
Professionnels
Conjugaux
255
Etc.
DES CAPACITÉS

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES
TENDANCES SUIVIES

C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services
permettant de s’inscrire dans une tendance, la nature précise de
cette dernière. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apportée et la tendance décelée
et permet de savoir s’il reste éventuellement une zone
exploiter.
Nature des
tendances suivies
A B C D E
Démographiques
D’apprentissage
De mise en forme
De maillage
Vestimentaires
Etc.
256

DES CAPACITÉS
C2M.3.1 INTANGIBLE DE BASE DU

SATISFACTEUR
Les cases de la grille suivante doivent être complétées par des

mots décrivant le tangible qui sera utilisé pour mettre en valeur
l’intangible de base correspondant. Un même tangible peut
correspondre à deux ou plusieurs intangibles. Cependant, s’il
est fréquemment utilisé, il se transformerait en un tangible
critique dans le développement du satisfacteur.
Solution Valeur Communication Accessibilité
Fonctionnalité
Sécurité
Qualité
Continuité
Conformité
Honnêteté
Etc.
257

DES CAPACITÉS
C2M.3.2 INTANGIBLE DYNAMIQUE DU

SATISFACTEUR
Les cases de la grille suivante doivent être complétées par des

mots décrivant le tangible qui sera utilisé pour mettre en valeur
l’intangible de base correspondant. Un même tangible peut
correspondre à deux ou plusieurs intangibles. Cependant, s’il
est fréquemment utilisé, il se transformerait en un tangible
critique dans le développement du satisfacteur. Un facteur
seulement doit être choisi pour les cases de segment et un autre
pour celles concernant le positionnement.
Solution Valeur Communication Accessibilité
Rationalité
Prestige
SEGMENT
Tradition
Service
Technologie
Autre (à
préciser)
POSITIO
NNEME
Rationalité
NT
Prestige
258
Tradition
Service
Technologie
Autre (à
préciser)

DES CAPACITÉS
C2M.4 MESSAGE DU POSITIONNEMENT
La grille suivante n’est utilisée que si l’entreprise est consciente

de son positionnement et si un message a été défini en
conséquence.
Les cases correspondant aux caractéristiques mises en valeur

dans le message doivent être décrites dans la case
correspondante et le message doit être étudié à la lumière de sa
cible, de son budget et de son timing. D’autres colonnes
pourraient être ajoutées au besoin pour décrire la responsabilité
de la conduite de la campagne ainsi que pour ajouter des
observations le cas échéant.
Produit, Caractéristiques d’appui Cible Budget Timing

service ou
activité
Physiques Généri Complém
ques entaires
259

DES CAPACITÉS
C2M.5 PROGRAMME DE COMMUNICATION

MARKETING
La grille suivante suggérée à titre purement indicatif, n’est

utilisée que si l’entreprise dispose d’un programme de
communication marketing. Dans ce cas, l’auditeur doit étudier
ce dernier en termes de l’objectif recherché par l’entreprise à
travers la communication, mais également le contenu, le
budget, le responsable, le timing choisi. La colonne
observations peut être utilisée pour désigner l’instrument mis
en œuvre et/ou la concordance avec les objectifs stratégiques et
la cible destinataire de la communication, etc.
Points d’appui Objectifs Contenu Budget Responsable Timi Observa

ng tions
Notoriété Nous
considérer
Attractivité Nous
choisir
260
Réactivité Susciter
l’intérêt
Inquiéter

DES CAPACITÉS
C2M.6 PROGRAMME DE PARTICIPATION AUX

MANIFESTATIONS COMMERCIALES ET
VOYAGES A L’ÉTRANGER
Comme pour le programme de communication marketing,

l’auditeur doit se poser un ensemble de questions sur le choix
des manifestations auxquelles l’entreprise participe ou envisage
de participer et des pays à visiter. Ainsi, doit-il se demander en
particulier :
· Comment les manifestations (et les pays) sont choisis ?

· Dans quel(s) objectif(s) l’entreprise y participe ou prévoit
d’y participer (ou de visiter) ?
· En quoi cela servira ses objectifs et choix stratégiques
(segmentation, positionnement, innovation) ?
261
· Quel budget est alloué à de telles participations (et visites) et

comment cadre-t-il avec les retombées escomptées de ces
participations (et visites) ?
· Qui est responsable de ces participations (et visites) et
quelles sont ses compétences et ses pouvoirs de décision ?
· Quelle est la fréquence de ces participations (et visites) et
quel est leur timing ?
· Comment le suivi de réalisation des objectifs de l’an passé
est-il assuré ? Quels apprentissages en sont tirés ?
· Etc.
Les deux grilles suivantes pourraient être utilisées pour faciliter

l’audit de ce programme :
La première grille doit être complétée de manière à étudier la
concordance entre les objectifs de participation et de visite et
leur aptitude à y répondre en termes de son thème central ainsi
que de la population qu’elle vise et de la région géographique
qu’elle couvre.
Manifestation Thème de la Public Région Objectif Observations

commerciale manifestation cible visée de
participati
on
La deuxième grille vise à permettre de vérifier pour chaque

manifestation, les conditions de la participation en termes de
budget, de responsables, de timing, de contrôle, etc.
Manifestation Responsables Timing Budget Modalités Observations

commerciale de
contrôle
262
Moyennant de légères modifications, ces grilles peuvent être

utilisées pour les voyages aussi.

DES CAPACITÉS
C2M.7 STRUCTURE A L’EXPORTATION
L’auditeur doit se poser de nombreuses questions quant à

l’organisation de la fonction export. La grille suivante a pour
objectif de l’aider à identifier les activités à exécuter, les
responsabilités, les contrôles, les relations internes et externes
de la structure export, etc.
Objectifs Resp. Quand Moyens Contrôle Obs.
Information
Stratégie
Support
marketing
Prospection
Contrats
Cotation
Production
Logistique
Règlement
Suivi
Bien qu’il soit possible d’apprécier la nature et la qualité des

relations que la structure entretient avec les autres fonctions,
l’auditeur pourrait s’inspirer de la grille suivante pour ce faire.
263
Fonctions / Nature des relations Observa

Auxiliaires tions
Bloquan Difficiles Moyennes Bonnes
tes
Finance
Internes Production
Administration
Logistique
Autres
Transitaires
Agents
Externes
Transporteurs
Autres

DES CAPACITÉS
C2M.8 DÉCISION D’EXPORTATION
Comment la décision d’exportation a-t-elle été prise ?
D’une manière réactive ?
C’est le cas quand la décision est mue par l’une et/ou l’autre
des motivations suivantes de l’équipe dirigeante :
264
Motivation réactive Définition Impact sur la décision
Pression de la Peur de perte provenant des

concurrence marchés étrangers en raison des
activités internationales des
concurrents
Surproduction Pléthore de stocks invendus
Ventes locales en Pertes de recettes et/ou de parts

déclin de marché
Capacité Sous-utilisation de la capacité de
excédentaire production
Saturation du Tassement des ventes sur le
marché local marché local
Proximité des ports Proximité physique des ports,
d’entrée aéroports, fleuves, voie ferrée,
etc. facilitant l’acheminement des
marchandises
Commande non Réception de commandes non
sollicitée sollicitées ou de demandes de
renseignements de l’étranger
Durcissement Mise en œuvre d’une nouvelle
d’accès au marché norme ou loi rendant difficile la
vente sur le marché de produits
non-conformes
Délocalisation du Surtout pour les PME travaillant
principal client en sous-traitance
Incitations Avantages de toute nature
gouvernementales donnée par le gouvernements
aux exportateurs
D’une manière proactive ?
C’est le cas quand la décision est prise sur la base de l’une

et/ou de l’autre des motivations suivantes :
265
Motivation proactive Définition Impact sur la

décision
Informations exclusivesConnaissance de la clientèle, du
marché, des interstices, etc. conférant
à la PME un avantage concurrentiel
Impulsion Vision, désir, enthousiasme vis-à-vis
entrepreneuriale de l’internationalisation
Produits ou services Produits ou services non disponibles
uniques chez la concurrence
Avantages marketing Savoir marketing spécialisé
différenciant la firme de ses
concurrents
Avantage de profits Rentabilité de l’activité
internationale supérieure à celle du
marché local
Avantage technologique Savoir technologique non disponible
ailleurs
Réseau unique Disponibilité d’un réseau local ou
international facilitant
l’internationalisation
L’auditeur doit déterminer la nature de la ou des motivations

qui expliquent le plus la décision d’exportation. Cette dernière
peut être prise sur la base de motivations appartenant aux deux
tableaux. Dans ce cas, et si l’auditeur ne peut pas trancher, la
décision serait dite interactive.
266

DES CAPACITÉS
C2M.9 ACTION MARKETING Á L’EXPORTATION
Comment l’entreprise développe-t-elle ses actions marketing à

l’exportation ?
Centre de promotion
Autres (à préciser)
Agent à l’étranger
Agence locale de
Activité intégrée
des exportations
communication
Auxiliaire local
Observations
Documentation en langues
étrangères
Marketing direct et télémarketing
Analyse des besoins
Choix et participation aux foires
Publicité, promotion et prospection
Visites à la clientèle
Conception des échantillons
Promotion sur site web
Journées portes ouvertes
Relations publiques
Séminaires
Séances de démonstration
Autres (à spécifier)
267

DES CAPACITÉS
C2M.10 EXÉCUTION ET SUIVI DES ACTIONS

MARKETING A L’EXPORTATION
La grille suivante a pour objectif d’aider l’auditeur à vérifier

comment les actions marketing sont programmées et de
proposer le cas échéant, les mesures nécessaires pour les
améliorer.
Activités Respo. Timing Budget Moyens Obs.
Prospection
Promotion
Potentialisation
Suivi
268

DES CAPACITÉS
C2M.11 INFORMATION A L’EXPORTATION
L’auditeur doit donner les explications nécessaires dans les

cases correspondant ressources utilisées en fonction des
différents thèmes d’information. Il doit particulièrement
spécifier le support informationnel, la fiabilité et, le cas échéant,
le coût de l’information obtenue.
Thèmes Ressources Ressources externes Observations

internes
Clients existants
Clients potentiels
Prospects
Concurrents locaux
Concurrents étrangers
Fournisseurs locaux
Fournisseurs étrangers
Sous-traitants locaux
Sous-traitants
étrangers
Technologie
Dynamisme des
marchés
Réglementation locale
Réglementation
étrangère
Réglementation
internationale
Distributeurs et agents
étrangers
269
Logistique à
l’exportation
Etc.

DES CAPACITÉS
C2M.12 GESTION DE LA DISTRIBUTION

L’auditeur doit se poser un ensemble de questions dont les
suivantes :
· L’entreprise dispose-t-elle d’un réseau de distribution à
l’étranger ?
· Sur quelle base les distributeurs sont sélectionnés ?
expérience, couverture géographique, participation aux
frais, dynamisme, accessibilité, etc.
· Ces critères correspondent-ils aux choix stratégiques de
l’entreprise ?
· Existe-t-il un plan annuel de la distribution dans
l’entreprise ? Si oui, les différentes actions prévues sont-elles
réalisées ?
· Comment les objectifs de distribution sont négociés et/ou
fixés avec les distributeurs ?
· Comment les budgets sont-ils définis avec les distributeurs ?
· Des visites aux distributeurs sont-elles planifiées et
exécutées ? Quel en est l’objectif ? La périodicité ? Le coût ?
Le suivi ? Etc.
· Existe-t-il un plan de formation des distributeurs ?
Comment est-il monté et exécuté ?
· Comment se fait la communication avec les distributeurs ?
· Des supports marketing sont-ils mis à la disposition des
distributeurs ?
· Comment les distributeurs sont-ils motivés ?
· Comment sont-ils contrôlés et suivis ?
· Etc.
270
Composante 2 (C2)
Audit et développement des

capacités à l’exportation

capacités de production
C2P
271

DES CAPACITÉS
C2P.1 APPROVISIONNEMENT EN INPUTS
La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur à déterminer la

nature, la qualité, la quantité, le coût et la provenance des
inputs et consommables nécessaires pour la production d’un
bien quelconque. L’auditeur peut l’utiliser de deux principales
manières différentes :
· L’auditeur peut compléter la grille en y inscrivant les

références, montants et quantités correspondant à chaque
type d’input ;
· Il peut également inscrire ses remarques et observations
correspondant aux différentes rubriques de la grille : par
exemple : coût trop élevé ; fournisseur ne respectant pas ses
délais de livraison ;
· L’auditeur peut combiner les deux façons ci-dessus en
inscrivant les montants, quantités et références suivis de ses
remarques et commentaires sur les différentes rubriques.
La colonne «observations» peut être consacrée à l’appréciation

de l’auditeur quant à la manière dont les différents inputs sont
combinés et/ou à la nature périssable ou non des inputs, etc.
Inputs et consommables nécessaires

Produits Observati
Input 1 : ? Input 2 : ? ons
Qlté Qté Coût Frs. Qlté Qté Coût Frs
.
A
272
La deuxième grille ci-après permet à l’auditeur de recueillir

plus de détails concernant les inputs en relation avec les
modalités de leur approvisionnement. L’auditeur doit spécifier,
dans la première colonne, s’il s’agit d’un produit périssable ;
dans la deuxième, si le fournisseur accorde des facilités de
paiement et respecte les délais de livraison ; dans la troisième,
s’il impose des quantités minima ; dans la quatrième, si les
coûts sont stables ou instables ; et dans la dernière, si l’input en
question est saisonnier, rare ou abondant. Bien entendu,
l’auditeur est encouragé à ajouter d’autres colonnes en fonction
de la situation auditée.
Inputs Périssabilité Fournisseur Commande Volatilité Saisonnalité/

minimum des coûts abondance
Input 1 : ?
Input 2 : ?

DES CAPACITÉS
C2P.2 STOCKAGE OU JUSTE-Á-TEMPS ?
L’auditeur doit vérifier si l’une ou plusieurs des conditions

suivantes se vérifient dans le cas de l’entreprise étudiée. Si c’est
le cas, l’entreprise a davantage intérêt à stocker.
Conditions d’approvisionnement Oui Non Observ.
Inflation élevée
Incertitude des livraisons
Pénurie des produits
Faible valorisation
273
Rotation rapide
Produit non périssable
Par contre, si les conditions suivantes prévalent, l’entreprise a davantage

intérêt à s’approvisionner en JAT :
Conditions d’approvisionnement Oui Non Observ.
Inflation faible
Fluctuations de change favorables
Prévision de baisse des cours
Obsolescence rapide
Frais de magasinage élevés
Matières abondantes
Contrôle des délais de livraison
Coût d’Assurance élevé
Produit périssable
274

DES CAPACITÉS
C2P.3 PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT
A l’occasion de l’audit de la production, l’auditeur doit se poser

un ensemble de questions dont les suivantes :
· Les approvisionnements en inputs et consommables sont-ils

planifiés en relation avec les prévisions de vente ?
· Comment les approvisionnements en inputs saisonniers

sont-ils gérés ?
· Qui est responsable de l’approvisionnement et quelles

relations entretient-il avec les autres services et en
particulier avec la production, les ventes, les finances ?
· Comment et dans quelles conditions les inputs sont-ils

stockés et manutentionnés ?
· Qui dans l’entreprise assure le suivi des

approvisionnements ?
· Existe-t-il un système de suivi des coûts des inputs et qui en

est responsable ? Ce responsable a-t-il un pouvoir
décisionnel en matière de lancement d’ordres d’achat ?
Sinon, comment la procédure de lancement de tels ordres
est-elle gérée au sein de l’entreprise ?
· Quel délai s’écoule en moyenne avant que les responsables

s’aperçoivent que le niveau minimum de stock a été atteint ?
275
· Quel délai s’écoule en moyenne entre ce constat et

l’approvisionnement effectif en produits manquants ?
· Comment la qualité des inputs est-elle contrôlée et suivie ?

DES CAPACITÉS
C2P.4 CAPACITÉ DE PRODUCTION
La grille suivante a pour but de permettre à l’auditeur

d’apprécier les éléments du système de production et de
suggérer, le cas échéant, les améliorations à leur apporter.
Eléments du système Appréciation Améliorations à

de production apporter
Faible Moyen Bon
Site de production
Infrastructure de
production
Agencement et séquence
des opérations
Procédures et niveaux
de contrôle
Prise en charge des
commandes
Flexibilité du système
Capacité normale de
production
Capacité maximum de
production
Capacité utilisée
Type d’organisation du
système
276
Aménagement de l’aire
de production
Autres (à spécifier)

DES CAPACITÉS
C2P.5 PRODUIRE LA QUALITÉ27
Ouverture sur l’environnement Oui En cours Non

1) L’organisation Qualité permet de détecter
rapidement les insatisfactions client
2) La « montée » et l’analyse des

informations depuis le personnel de contact/
les commerciaux... est bien organisée
3) Les résultats Qualité sont comparés à ceux

de la concurrence
4) L’entreprise est en état de « veille »

permanente (technologique, concurrentielle,
normative, méthodologique....)
5) La participation à des manifestations

extérieures donne lieu à des retours
d’information systématique
6) Certains clients sont associés à notre

démarche Qualité
7) Les messages relatifs à la Qualité sont

d’abord diffusés au personnel, puis aux
médias
27
Chantal Cerkvic, Qualité et communication, Ed. AFNOR, Coll. A SAVOIR, pp.
14-17.
277
Management de la qualité Oui En cours Non

1) La Direction est formée à la Qualité, à sa
gestion et à son pilotage
2) L’attitude des comportements, objectifs,

directives, décisions de la Direction contribuent
à l’amélioration continue et collective de la
Qualité
3) La Direction a nommé officiellement un

délégué à la Qualité
4) Les objectifs Qualité sont régulièrement

déclinés en plans d’action à tous les niveaux de
l’entreprise
5) La Direction s’assure de la compréhension et

de l’appropriation des objectifs Qualité à tous les
niveaux de l’entreprise
6) Les procédures sont rédigées et mises à jour

de façon participative
7) Il existe des méthodes pour communiquer au

personnel l’évolution du savoir-faire et des
« règles de l’Art »
Maîtrise et Assurance de la Qualité Oui En cours Non

1) Les collaborateurs sont informés rapidement
des réussites de l’entreprise (nouveaux marchés,
dépassement d’objectifs, distinctions...)
2) Des méthodes et outils de Maîtrise de la

Qualité sont utilisés dans tous les services
3) L’entreprise dispose de circuits formalisés de

communication et de sélection des fournisseurs
et sous-traitants externes
4) L’entreprise dispose de circuits formalisés de

communication et de traitement des non-
conformités (non satisfaction aux exigences
exprimées)
5) Des indicateurs de suivi de la communication

Qualité sont mis en place afin de s’assurer de
l’efficience des moyens utilisés
278
6) La mise en place et le suivi d’actions

correctives s’appliquent aussi à la
communication Qualité
7) Les résultats des audits Qualité sont

commentés au personnel concerné
Valeurs Qualité Oui En cours Non

1) La politique Qualité s’appuie sur des valeurs
reconnues comme légitimes à l’intérieur de
l’entreprise
2) La communication Qualité valorise

l’importance de la satisfaction et la fidélité des
clients
3) La communication Qualité contribue à

augmenter la fierté au travail de chacun
4. La communication Qualité s’appuie sur les

ACTES et non sur les DIRES
5) Les besoins en formation Qualité sont détectés

et pris en considération à tous les niveaux
6) Les modes d’évaluation et de promotion du

personnel encouragent les comportements
orientés « PREVENTION » plutôt qu’
« ACTIONS-POMPIER »
7) Les moyens de reconnaissance contribuent à

l’amélioration collective de la Qualité
Participation des acteurs Oui En cours Non

1) Le travail en groupe est répandu dans
l’entreprise
2) La documentation relative à la Qualité est

accessible à tous (physiquement et
intellectuellement)
3) Le personnel concerné par des

investissements, des projets, des plans d’action
... est préalablement consulté
279
4) Il est facile de s’adresser aux échelons

supérieurs pour faire « monter » des
informations, suggestions, propositions, ...
5) Les suggestions du personnel font l’objet d’un

examen rigoureux et d’un retour d’information
auprès des intéressés.
6) Les responsabilités en matière de Qualité sont

clairement définies
7) Le journal Qualité fait l’objet de propositions

spontanées d’articles illustrations.
Maillage interne Oui En cours Non

1) Chaque fonction est informée et comprend le
rôle des autres fonctions de l’entreprise
2) Les circuits d’information inter-fonctions sont

bien définis
3) Certaines relations inter-fonctions de type

« relations client-fournisseur interne » font
l’objet de procédures formalisées, voire de
contrats internes
4) La transmission du savoir est facilitée par la

communication entre services
5) Il y a des réunions d’échanges entre les

différents responsables Qualité de l’entreprise
6) Il y a des présentations de démarches et

résultats Qualité inter-sites
7) Les responsables Qualité « montrent

l’exemple »
280

DES CAPACITÉS
C2P.6 MAINTENANCE, EFFICIENCE ET

PRODUCTIVITÉ
La grille de synthèse suivante vise à permettre à l’auditeur de

se faire une idée sur les programmes de maintenance
industrielle, d’efficience et de réduction des coûts ainsi que de
la motivation et de l’amélioration de la productivité.
Maintenance Efficience Motivation et Obs.

industrielle et réduction productivité
de coûts
Existence d’un
programme structuré et
cohérent
Qualité du programme
Eléments concernés par

le programme
Responsables
Fréquence et périodicité
Implication des services

concernés
Coûts
Suivi des résultats
Recommandations
d’ensemble
281
Composante 2 (C2)

capacités à l’exportation

capacités financières
C2F
282

DES CAPACITÉS
C2F.1 SYSTÈME COMPTABLE ET CALCUL DES

COÛTS
· L’entreprise dispose-t-elle d’un système fiable et cohérent de

comptabilité générale et financière ?
· Les enregistrements comptables sont-ils faits régulièrement
suivant les normes comptables ?
· Les états de synthèse produits à partir de ces documents
sont-ils clairs, fiables et exploitables ?
· L’entreprise tient-elle une comptabilité analytique ? Si oui,
cette dernière est-elle fiable ?
· Est-il distingué entre les différents coûts par nature, par
activité et/ou par marché ?
· Comment et selon quels critères se fait la répartition des
différents coûts ?
· Les employés des services concernés maîtrisent-ils les
différentes méthodes de calcul des coûts ? Laquelle utilisent-
ils le plus fréquemment ? Pourquoi ?
· Peuvent-ils apprécier l’incidence de la méthode utilisée sur
le prix de vente des produits destinés à l’exportation ? Font-
ils un arbitrage entre les méthodes sur la base de cette
incidence ?
Totale Partielle Inexistante
Comptabilité générale et
financière
Comptabilité analytique
Capacité d’utiliser les

méthodes de calcul des
coûts
283
Capacité d’isoler les coûts

locaux
Capacité d’évaluer les
risques de change
Capacité d’évaluer
l’impact financier d’une
augmentation des ventes
Capacité d’évaluer
l’impact d’un allongement
des délais de paiement
Etc.

DES CAPACITÉS
C2F.2 ANALYSE FINANCIÈRE
L’analyse financière vise, dans le cadre de l’audit-export, à

déterminer les possibilités de financement des choix
stratégiques de l’entreprise. Elle se base sur quatre principales
composantes connues sous l’abréviation STAR : structure ;
trésorerie ; activité ; et rentabilité.
STRUCTURE
L’auditeur doit étudier les principaux points suivants :
· Actif net
· Capitaux responsables
· Fonds de roulement
· Autonomie financière
284
TRÉSORERIE
Les principaux aspects à prendre en considération sont les

suivants :
· Trésorerie nette
· Besoins en fonds de roulement
· Liquidités et disponibilités
ACTIVITÉ
A ce niveau, l’auditeur doit accorder une attention particulière

aux points suivants :
· Chiffre d’affaires en termes déflatés et son évolution sur les

3 à 5 dernières années
· Décomposition du chiffre d’affaires et l’évolution des
différentes masses sur la même période
· Évolution des différents indicateurs en termes relatifs (de
préférence de la production) et analyse des écarts
significatifs
RENTABILITÉ
Les principaux points à considérer sont les suivants :
· Excédent brut d’exploitation et son évolution en termes

relatifs de la production
· Bénéfice net et son évolution en termes relatifs de la
production
· Ratio bénéfice net / capitaux propres et son évolution
· Capacité d’autofinancement et marge brute
d’autofinancement et leur évolution
285
En relation avec l’objectif énoncé qui est celui de déterminer la

capacité de financement des choix stratégiques, cette analyse
doit vérifier ladite capacité à deux niveaux essentiels :
· Au niveau interne, l’auditeur doit apprécier les possibilités

d’augmentation du capital et la capacité d’autofinancement ;
· Au niveau externe, l’auditeur doit vérifier les capacités

d’endettement et de remboursement de l’entreprise, ainsi
que son effet de levier.
Il doit également vérifier, à l’occasion de cette analyse, les

risques opérationnels et financiers inhérents au fonds de
roulement, aux besoins en fonds de roulement, à la trésorerie
nette, etc.
286
Récapitulatif de quelques ratios significatifs28
1. Ratios de structure financière
Intitulé Numérateur Dénominateur Signification

Autonomie Capitaux propres Total passif Mesure le niveau
financière Dettes totales Total passif d’indépendance financière
de l’entreprise vis à vis des
sources de financement
externes.
Mesure la capacité
Capitaux propres Capitaux d’endettement potentielle.
Endettement permanents Elle peut traduire une
à terme situation de flexibilité
Dettes à long et Capitaux financière ou, au contraire,
moyen terme permanents de saturation de cette
capacité.
Dettes à long et Capacité Traduit le nombre d’années
moyen terme d’autofinanceme nécessaires pour
nt rembourser la totalité des
Capacité de (CAF) dettes à long et moyen
rembourse- termes (LMT) grâce à sa
ment CAF
Résultat Charges Indique le degré de
d’exploitation financières couverture des charges
financières par le résultat
d’exploitation
Capacité Service de la Traduit la capacité de
d’autofinancement dette (principal et l’entreprise à faire face au
intérêts) remboursement de sa dette
à LMT
Traduit l’existence d’un
Ratio de Capitaux Immobilisations fonds de roulement positif
fonds de permanents nettes s’il est supérieur à 1, et d’un
roulement29 fonds de roulement négatif
s’il est inférieur à 1
28
Nous tenons à remercier Mohamed Boumessmar, Expert-comptable à
Casablanca qui nous a communiqué l’essentiel des ratios présentés dans
cette section.
29 Fonds de roulement (FDR) = capitaux permanents – immobilisations
nettes
Besoin en fonds de roulement (BFR) = actifs circulants – passifs circulants
Trésorerie nette = FDR – BFR = trésorerie active – trésorerie passive
287
2. Ratios de gestion ou de besoin en fonds de roulement
Intitulé Numérateur dénominateur Signification

Délai moyen Stock moyen de Achats Délai moyen d’écoulement
d’écoulement marchandises X revendus de des stocks en nombre de jours
des stocks 360 marchandises
Stock moyen de Achats Délai moyen avant la
matières consommés de consommation des matières
premières, matières et premières, matières et
matières et fournitures fournitures
fournitures
consommables X
360
Stock moyen de Production Délai moyen d’écoulement
produits finis X vendue des stocks de produits finis
360
Délai moyen Encours moyen Chiffre Nombre de jours moyens
de de clients X 360 d’affaires TTC formant le crédit accordé par
recouvrement l’entreprise à ses clients
des créances
clients
Délai moyen Encours moyen Achats TTC Nombre de jours moyens
du crédit de fournisseurs X formant le crédit obtenu par
fournisseurs 360 l’entreprise auprès de ses
fournisseurs
3. Ratios de rentabilité
Rentabilité Résultat Chiffre d’affairesPrésente le niveau de
d’exploitation d’exploitation rentabilité compte non
tenu de l’impact de la
politique financière et des
éléments exceptionnels et
de l’impôt sur les résultats
Rentabilité Excédent brut Actif économique Présente le niveau de
économique d’exploitation (actif immobilisé rentabilité compte non
d’exploitation + tenu de l’impact des
fonds de amortissements, de la
roulement) politique financière et des
éléments exceptionnels et
de l’impôt sur les résultats
Rentabilité Résultat net Capitaux propres Indique la rentabilité des
financière capitaux engagés par les
actionnaires.
288
Ratio de synthèse de l’analyse de la rentabilité :
R= Résultat net/Capitaux propres = (résultat net / chiffre

d’affaires) X (chiffre d’affaires /actif total) X ( passif /capitaux
propres)
Marge Rotation de Ratio

commerciale l’actif d’endettement
4. Ratios de liquidité

Liquidité Actif circulant y Passif circulant Mesure l’aptitude de
générale compris la trésorerie y compris la l’entreprise à faire face à ses
trésorerie dettes à court terme au
moyen de son actif à court
terme
289

DES CAPACITÉS
C2F.3 FINANCEMENT DES EXPORTATIONS ET

COUVERTURE CONTRE LES RISQUES DE
CHANGE
Les formules de financement et de couverture des risques sont-

elles connues et utilisées dans l’entreprise ?
Comment l’arbitrage est-il fait entre ces différentes formules ?
Quels sont les moyens utilisés pour sécuriser la gestion

financière internationale de l’entreprise ?
Financement Protection contre Protection contre

externe les risques les autres risques
commerciaux
Fonds de roulement
Instruments et
formules financiers
Gestion financière
interne
Concours externes
290
Composante 3 (C3)
Audit et gestion des

transactions à l’exportation
291
COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES

TRANSACTIONS
C3.1 ACTIONS DE PROSPECTION
· Les actions de prospection sont-elles conformes au

programme établi ?
· De quelle(s) manière(s) et sous quelle(s) forme(s) sont-elles

exécutées ?
· Qui en est responsable dans l’entreprise ? Est-ce la même

personne qui décide du programme de prospection ? Si oui,
comment l’exécution du programme est-elle contrôlée et
suivie ? Sinon, quel type de relation les deux personnes
entretiennent-elles ?
· Y a-t-il des actions de prospection non planifiées qui sont

menées ? Comment sont-elles justifiées ?
· Quelle(s) forme(s) de collaboration les agents et

intermédiaires étrangers apportent-ils à la réalisation des
actions de prospection ?
· Les voyages d’affaires et les participations aux

manifestations commerciales sont-ils conformes au
programme établi ?
· Comment sont justifiés les voyages et participations non

planifiés ?
· Quels sont les supports de prospection qui sont utilisés ?
292
Actions Conformité Qualité Support / Observ.

assistance
Prospection
Voyages d’affaires
Participation aux foires et

salons
Autres actions de prospection
293

TRANSACTIONS
C3.2 GESTION DES PRIX A L’EXPORTATION
Éléments à Fréquence Confor

vérifier mité à la Obs.
Jamais Parfois Souvent Toujours stratégie
Le client dicte le prix

de vente
L’entreprise s’aligne
sur le prix du marché
Le prix résulte des

négociations
Le prix résulte des

calculs de coûts et de
la marge
Les conditions de
paiement sont
prioritaires par
rapport au prix
Les clients ne passent
pas commande après
l’envoi de l’offre
Le prix est utilisé
comme support de
positionnement
Les prix sont réputés
trop chers pour les
clients
Les prix sont jugés
raisonnables par les
clients
Les produits sont
considérés bon marché
par les clients
294
Il arrive que les clients

demandent la révision
des prix

TRANSACTIONS
C3.3 OBTENTION DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur à se poser un

ensemble de questions sur la manière dont les demandes de
renseignements sont réceptionnées et traitées.
Éléments à Fréquence
vérifier Supports Obs.
Parfois Souvent Toujours
Accusé de réception
des demandes de
renseignements
Vérifications capacité
et planning de
production
Vérification inputs et
consommables
Vérifications
disponibilité du
matériel
Vérifications juridiques
Vérification fret
Vérification logistique
Vérification du crédit
du client
Autres vérifications
295
Élaboration d’une offre

de vente
Élaboration d’une
cotation suivant
Traduction de l’offre
dans la langue du
client
Conversion dans la
devise appropriée
Suivi de l’offre

TRANSACTIONS
C3.4 GESTION DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur dans sa mission

de vérification de la manière dont la commande reçue est gérée.
Il appartient à l’auditeur d’ajouter d’autres éléments à vérifier
et/ou d’autres colonnes en fonction de la situation de
l’entreprise auditée.
Éléments à Existence Qualité Support Observa

vérifier tions
Oui Non Bonne Mauvaise
Existence de
critères de
vérification des
commandes reçues
Existence de
procédures de
vérification
Conformité par
rapport à l’offre
296
Vérifications
juridiques
Vérifications
logistiques
Vérifications des
inputs et
consommables
Vérification de la
situation du client
Procédures de
lancement de la
production
Suivi de la
commande
Réservation du fret
Vérification des
modes de
paiement choisis
Système
statistique : analyse
des commandes
par rapport aux
offres
Etc.

TRANSACTIONS
C3.5 LOGISTIQUE DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur dans sa mission

de vérification de la manière dont la logistique de la commande
est gérée. Il appartient à l’auditeur d’ajouter d’autres éléments à
vérifier et/ou d’autres colonnes en fonction de la situation de
l’entreprise auditée.
297
Éléments à Existence Qualité Support Observati

vérifier ons
Oui Non Bonne Mauv
aise
Critères et méthodes
de choix de
l’emballage
Procédures de
marquage des colis
Système de contrôle
de la qualité
Méthodes et
procédures
d’unitarisation
Méthodes de choix
du mode de
transport
Procédures
d’élaboration des
documents
Système d’assurance
à l’exportation
Formalités et
procédures de
dédouanement
Techniques de
groupage
Suivi de la cargaison
Etc.
298

TRANSACTIONS
C3.6 PARTENAIRES LOGISTIQUES
Activité Transitaire Agent en Compagnie Compagnie

intégrée douane de transport de transport
Documentation
Emballage
Modes de
transport
Assurance
Suivi de la
marchandise
Divers
299

TRANSACTIONS
C3.7 GESTION DES PAIEMENTS

INTERNATIONAUX
Maîtrise Instruments Défaillances Observations
Critères de choix des

modes de paiements
Techniques de
paiement
Prise de conscience
des risques encourus
Existence de
garanties de
paiement
Couverture contre
les risques
commerciaux
Couverture contre
les risques de change
Couverture contre
les risques
techniques et de
fabrication
Couverture contre
les risques politiques
Couverture contre
les risques naturels
Niveau de créances
douteuses et/ou en
souffrance
300
301

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L’Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Brahim ALLALI*, Ph.D.

L’exercice de la fonction de consultant auprès de

Je reste conscient que cet ouvrage présente de

Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans

«Si vous voulez cinq avis sur un problème économique, faites

- D’abord, les situations auxquelles la notion, mais aussi les

- Ensuite, l’audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent

auditeurs publics, acheteurs potentiels de l’entreprise, etc.

- Enfin, la notion d’audit est souvent indûment confondue

D’autre part, l’audit peut être occasionnel ou permanent. Dans

II – AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES

La notion d’audit est souvent indûment interchangée avec des

unes des autres pour savoir dans quels cas il conviendrait

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Contrairement au diagnostic qui constitue une présentation des

2 Martinet, Op. Cit. p. 14.

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Le dictionnaire4 définit le terme comme étant la «procédure de

Dans cette perspective, retenons pour le moment que l’audit-

Quand l’audit ne leur est pas imposé de l’extérieur, les

L’avantage de recourir à cette formule est surtout pécuniaire. Il

Le recours à un ou plusieurs auditeurs externes permet certes

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D’autre part, quoiqu’on dise, l’utilisation d’un auditeur externe

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IV - PHILOSOPHIE GÉNÉRALE DE L’AUDIT-

Il était largement admis jusqu’à ces dernières années, que pour

professée par les adeptes de la méthode dite d’Uppsala qui

La théorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait

Dans cette situation, la finalité et la philosophie même de

Que devient alors l’audit-export dans ce nouveau contexte ?

Au delà de son caractère occasionnel ou permanent, l’audit-

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Comme son nom l’indique, un audit-export thématique porte

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Caractéristiques Mode stratégique Mode opérationnel

Finalité Re(création) du potentiel Exploitation du

VI – RISQUES ET LIMITES DE L’AUDIT-EXPORT

Il serait naïf de croire que l’audit-export constitue une science

De tous les risques et limites de l’audit, ceux inhérents à la

1.1. Différences de perception

Une même réalité peut être perçue différemment par différentes

Le deuxième palpe une défense,

Le troisième s’approche à son tour,

Le quatrième tend la main

Le cinquième tombe sur l’oreille

À peine s’approche-t-il de l’animal

Le sixième, sans penser à mal,

Et ainsi, nos chercheurs d’Hindoustan

Poème de John Godfrey Saxe7 (1816-1887)