Les indispensables en Management HEC

La Stratégie

Sans doute la partie la plus importante et la plus décisive de l’épreuve, puisqu’elle pose les bases du
contexte, présente l’entreprise et son environnement, et révèles les divers enjeux et problématiques
du cas, mais également car toute information ou analyse pertinente dégagée lors de cette partie
pourra (devra ?) enrichir votre réflexion pour les parties suivantes, chaque question devra donc faire
l’objet de la plus grande attention. En effet, dès le début, le correcteur pourra voir si vous avez bien
compris le cas ou si vous êtes totalement à côté de la plaque, et rater la partie stratégie est souvent
synonyme de mauvaise note, ou en tout cas, très rarement de bonne.

1) Présenter le métier, les finalités et les domaines d’activité stratégique de l’entreprise

Même si cette question ne pose normalement aucun problème à personne puisque savoir lire est à
peu près le seul prérequis pour pouvoir y répondre. C’est pourtant peut-être le moment de
commencer, dès le début, à se distinguer des autres candidats. En effet, là où la plupart se seront
contentés de donner la bonne réponse, rien ne vous empêche d’aller au-delà de cela et de DEFINIR
LES TERMES CLES de la question. Si, officiellement, cela n’est pas exigé par le barème, les rapports de
jury ne cesse de mette l’accent sur le fait que les candidats définissant systématiquement les points
clés des questions sont clairement valorisés. De fait, avant d’écrire bêtement la même chose que le
candidat lambda, rien ne vous empêche de commencer par la définition du terme, puis de sauter une
ligne (pour aérer la copie) et donner la réponse. Cela donne :

« Le métier d’une entreprise est l’ensemble de ses savoir-faire et de ses compétences dans un
domaine technique, commercial, financier ou organisationnel qu’elle maîtrise afin de proposer des
produits ou des services adaptés à la demande.

Le métier de l’entreprise X est …

La finalité d’une entreprise représente l’orientation stratégique de la mobilisation de ses

ressources et de ses compétences sur le long terme. Elle peut être économique, sociale ou/et
(surtout et puisque c’est presque tout le temps les trois à la fois) sociétale.

Les domaines d’activités stratégiques d’une entreprise correspondent à un ensemble homogène de

produits mobilisant des métiers, des compétences et des technologies similaires pour lesquels il
est possible de mettre en œuvre une stratégie globale afin de satisfaire les besoins de la clientèle
visée. »

Cela ne semble pas grand-chose, et peut même apparaître comme une perte de temps dans une
épreuve où celui-ci est votre pire ennemi pour certains, mais faites cela pour chaque question qui
aborde un élément clé du programme et vous vous assurez des points bonus pour votre note
finale.

2) Analyser l’environnement de l’entreprise pour en dégager les opportunités et les menaces

Tout simplement la base. S’il y a bien une question à laquelle vous n’échapperez pas, c’est bien
celle-là, car elle est tout simplement essentielle pour comprendre le contexte dans lequel évolue
l’entreprise. Celle-ci est également plutôt bien réussie par la majorité des candidats. C’est pourquoi
faire un effort sur la forme, la clarté et la lisibilité de vos réponses ne pourra que faire plaisir au
correcteur qui trouvera beaucoup moins douloureux la lecture de vos 3 pages de diagnostic
externe :

« Pour analyser l’environnement de l’entreprise, nous allons d’abord utiliser la méthode PESTEL
qui est une méthode d’analyse du macro environnement de l’entreprise selon les composantes
Politique, économique, socioculturel, technologique, environnemental et légal afin d’en dégager
les opportunités et les menaces. »

Remarque : La présentation en tableau, pour cette question, est vivement conseillée. Cela permet
vraiment d’aérer votre copie, de clarifier et bien séparer, vos réponses et éviter que votre correcteur
ne se perde dans des pavés indigestes. En effet, le modèle ci-dessus distingue clairement quelle
réponse appartient à quelle composante et montre si c’est une opportunité ou une menace, et vous
n’avez qu’à faire des tirets s’il y en a plusieurs. CEPENDANT, cela ne vous dispense en rien de rédiger
vos réponses et de justifier vos choix. Ecrivez comme d’habitude, même si c’est dans un tableau,
sinon vous donner l’impression d’avoir rendu un brouillon.

« Ensuite, afin d’avoir une analyse complète de l’environnement de l’entreprise, nous allons
mobiliser la méthode des 5 forces +1 concurrentielles de Porter qui est une méthode d’analyse du
micro environnement de l’entreprise en fonction de l’intensité concurrentielle, du pouvoir de
négociation des clients et des fournisseurs, des barrières à l’entrée, de la menace des produits de
substitution et de l’influence de l’Etat afin, là aussi, d’en dégager les opportunités et les menaces
pour l’entreprise. »

A la fin de vos diagnostics, même si le sujet ne vous y invite pas, rien ne vous empêche, si vous
pensez avoir le temps, de donner une brève conclusion sur les tendances globales de
l’environnement (mais rapide 4-5 lignes pas plus).
3) Analyser les ressources et les compétences de l’entreprise en dégageant ses forces et ses
faiblesses

Pour cette question, la présentation sous forme de tableau se révèlera encore une fois très
pertinente pour nous éviter des gros pâtés illisibles et incompréhensibles, donc on ne se prive pas
et on commence par décrire les méthodes employées par une phrase d’introduction :

« Afin d’analyser les ressources de l’entreprise, nous allons mobiliser la méthode d’analyse de
Penrose qui consiste à identifier les forces et les faiblesses des ressources tangibles de l’entreprise
(c’est-à-dire matérielles, humaines et financières) et intangibles (réputation, image, savoirs, savoir-
faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques). »

« Ensuite, nous allons utiliser la distinction de Hamel et Prahalad qui distingue les compétences
générales (capacités à gérer les processus de finalisation, d’organisation, d’animation, de contrôle
et d’information, soit les compétences managériales générales), compétences
spécifiques (capacités à gérer les différentes fonctions come R&D, production ,marketing…) et les
compétences transversales (capacités à gérer les processus internes comme la gestion de la qualité
et externes comme les relations avec les partenaires : fournisseurs, distributeurs…). »

Là encore, vous pouvez très bien, si vous avez le temps, de dresser un petit bilan général, toute
initiative personnelle sera appréciée (si elle est pertinente et bien réalisée) par le correcteur.

4) Identifier les Facteurs Clés de Succès du marché et les avantages concurrentiels de l’entreprise

Si vous avez bien suivi, vous devez avoir compris qu’avant de répondre à la question, il faut définir
ces termes pour bien montrer que vous maîtriser ces notions (et au passage, remarquer la définition
vous évitera de partir dans développements totalement hors-sujets) :

« Les facteurs clés de succès d’un marché sont les paramètres stratégiques dont la maîtrise
conditionne le succès de l’entreprise par rapport aux concurrents. Identifier les Facteurs clés de
succès régissant le secteur permet de comprendre sur quels leviers agir pour être performant.

Un avantage concurrentiel est un avantage commercial, productif ou organisationnel dont dispose

l’entreprise et qui lui permet de se distinguer de la concurrence ne l’ayant pas. Bien souvent, cet
avantage concurrentiel résulte de la maîtrise de l’un des facteurs clés de succès régissant le
marché. »

5) Identifier les choix stratégiques de l’entreprise et apprécier la pertinence de ceux-ci

Ici, il n’y a pas vraiment le choix, il faut connaître son cours et surtout bien faire attention à ne pas
mélanger les différentes sortes de stratégie. Quant à la pertinence, il faut avoir en tête les principaux
avantages et inconvénients de chacune des stratégies et les comparer par rapport à la situation de
l’entreprise :

« Une stratégie est un ensemble de décisions qui engage l’entreprise sur le long terme. Elle peut
mettre en jeu la pérennité de l’entreprise. Les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants
de l’entreprise. La stratégie engage donc les ressources et les compétences dont dispose
l’entreprise et vise à les mobiliser pour sa mise en œuvre. »

Une fois ce petit rappel effectué, distinguez les stratégies globales et les stratégies de domaines puis
donner les stratégies opérées par l’entreprise en justifiant par la définition :

« La stratégie globale part de l’analyse des facteurs clés de succès identifiés dans chaque domaine
d’activité de l’entreprise. Son objectif est en fonction du niveau de maîtrise par l’entreprise de ces
FCS, de déterminer, au niveau global, les orientations stratégiques qui sont les plus opportunes.

La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul domaine
d’activité afin d’en avoir la maîtrise et de profiter d’un effet d’expérience sur ce dernier. Elle
permet de se spécialiser sur le métier où l’entreprise a un bon niveau de compétence qui lui
confère un avantage concurrentiel décisif

La diversification correspond à une évolution de la stratégie qui se concrétise par un changement

de domaine d’activité stratégique. Igor Ansoff distingue quatre formes de diversification :

-la diversification horizontale consiste à développer de nouvelles activités ayant un lien

technologique et/ou commercial avec celle(s) déjà existante(s) ;

-la diversification verticale se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval afin
d’éviter la dépendance vis-à- vis des fournisseurs, des sous-traitants et des circuits de distribution ;

– la diversification concentrique est assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits ou
des services semblables pour des clients différents ou bien de fabriquer des produits ou des
services nouveaux pour des clients identiques ;

-la diversification conglomérale, la plus en rupture pour l’entreprise, consiste à fabriquer des
produits différents pour des clients différents.
La stratégie d’intégration consiste à rassembler des activités sous une autorité commune.
L’entreprise choisit donc de faire en interne au lieu

de faire faire à l’extérieur

L’externalisation est une stratégie utilisée pour bénéficier des services d’entreprises spécialisées.
En effet, externaliser permet de confier à des entreprises plus spécialisées certaines activités
jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise.

Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les plus
pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d’activité (DAS). Il s’agit de mettre
en place sa stratégie de domaine d’activité à partir des facteurs clés de succès identifiés dans
chaque DAS.

La domination par les coûts consiste à devenir l’entreprise qui réussit à réduire le plus ses coûts,
notamment pour conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable. Cette stratégie
conduit souvent à une production ou une distribution de masse en grande série de façon à
atteindre la taille suffisante ou la taille critique qui permette à l’entreprise de bénéficier de
synergies.

Une stratégie de différenciation consiste à proposer une offre différente de celle des concurrents.
Cette stratégie peut être menée :

– en proposant une offre spécifique, plus attractive que celle des concurrents, basée sur les
caractéristiques des produits (différenciation par le haut).

– en dépouillant l’offre de ses aspects les plus coûteux de manière à adopter un positionnement
low cost (différenciation par le
bas).

La stratégie de focalisation, présentée par M. Porter en 1980, consiste à se concentrer sur un

marché très spécifique (marché de niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les entreprises
déjà présentes sur l’ensemble du marché. »

Avec toutes ces définitions dans un coin de la tête, vous êtes certains d’identifier quelles seront
celles mises en œuvre par l’entreprise. Bien sûre, il ne s’agit pas de tout ressortir dans le seul but
d’impressionner le plus possible le correcteur. Il s’agit plutôt de définir celles mobilisées par
l’entreprise afin de justifier vos affirmations, vos réponses. De même, il ne sert à rien de recracher
les avantages et les limites de chaque stratégie, vous n’avez pas le temps et ce n’est pas ce qu’on
vous demande. Cependant, il est très important de les avoir en tête afin de voir, par rapport à la
situation actuelle de l’entreprise, si, au final, les stratégies mobilisées sont pertinentes ou sont une
erreur, et vous permettra de justifier rapidement, clairement et de façon pertinente vos réponses.

6) Identifier les modalités de développement de l’entreprise

« La croissance organique ou interne est l’accroissement de la taille de l’entreprise, la création de

capacités nouvelles (industrielle, commerciale, recherche) qui s’appuie sur les ressources propres
de l’entreprise. Elle se traduit par une augmentation des facteurs (capital et travail) utilisés dans le
cadre de l’activité de cette dernière dans le but d’améliorer ses parts de marché et les résultats
obtenus.

La croissance externe peut passer par l’acquisition d’entreprises ou d’actifs existants (matériels,
immatériels, financiers), La prise de participation qui consiste, pour une entreprise, à acquérir une
partie du capital d’une autre entreprise mais peuvent également passer notamment par des
fusions.

La croissance conjointe consiste pour deux ou plusieurs entreprises à mener à bien un projet ou
une action en coordonnant leurs moyens et compétences plutôt que d’être en concurrence ou de
procéder à un rapprochement de type croissance externe.
L’internationalisation peut se traduire par l’exportation des produits, l’implantation commerciale à
travers des bureaux, des entrepôts, des succursales ou des filiales, les relations contractuelles de
transfert de savoir-faire comme la franchise, la mise en place de joint-ventures ou d’entreprises
conjointes, l’implantation d’unités industrielles à l’étranger.

L’Analyse financière

Si la stratégie est le dossier le plus important du cas qu’il ne faut surtout pas louper, celui abordant
l’analyse financière sera le second moment où le correcteur va vous attendre au tournant et
constitue un outil de discrimination très efficace entre les candidats. En effet, c’est uniquement (ou
presque) dans ce dossier que vous devrez faire face à des calculs, ce qui laisse sur le carreau une
première catégorie de candidats qui ne savent pas les calculs élémentaires. Puis, cela permet de faire
le tri entre ceux qui sont capables de comprendre et interpréter leur résultat, de proposer des
explications pertinentes aux problèmes ou à la bonne santé financière et économique de l’entreprise
voire de proposer des solutions ou des points d’améliorations, et une deuxième catégorie de
candidats qui ont le mérite d’avoir les calculs justes mais qui ont simplement recopié les formules
dans leur calculette sans pouvoir dresser un diagnostic de la situation par derrière. Enfin, la troisième
catégorie contient ceux qui en plus de savoir calculer, interpréter, expliquer et proposer, démontre
qu’elle est capable de faire des liens entre les dossiers, notamment avec celui de la stratégie et
qu’elle enrichie sa réflexion des constats réalisés auparavant.

1) Analyser la structure financière de l’entreprise

Voici une formulation (c’est celle du sujet 2016) qui pourrait éventuellement en perdre quelques-
uns. D’habitude, les sujets demandent clairement d’établir le bilan fonctionnel, ou au moins,
demande de calculer le FRNG, Le BFR et la trésorerie nette, ce qui oblige à construire le bilan
fonctionnel. Ici, le candidat doit faire l’effort d’effectuer tout cela sans que l’on lui demande
clairement. Mais bon, pour analyser la structure financière d’une entreprise il n’y a pas 36 façons
donc normalement, la formulation de la consigne ne doit quand même pas poser de problème.
Remarque : Le sujet vous demandera sûrement de faire les calculs pour N et N-1 (ou bien il vous
donnera les valeurs pour N-1). Mettez le tout sous forme de tableau en positionnant côte à côte les
colonnes N et N-1, cela facilitera grandement la comparaison et l’analyse de l’évolution de la
situation financière entre les deux années. De plus, il est très important de faire les deux calculs pour
la trésorerie nette. Cela vous permettra de vous rassurer et d’être certains de vos réponses mais
surtout, cela montre au correcteur qui vous maîtrisez les deux méthodes.

2) Proposer un diagnostic financier

Quelques conseils : – Vérifiez en premier lieu que l’équilibre financier de base est bien respecté,
c’est-à-dire que l’entreprise possède un FRNG positif et donc qu’elle finance bien du long terme (les
immobilisations) avec des ressources à long terme et que cela lui permet d’avoir une certaine marge
de sécurité pour pouvoir financer un éventuel BFR

 Essayez d’expliquer les causes du BFR (ou bien de la ressource en fond de roulement, c’est-
à-dire d’un BFR négatif). Cela vient d’une mauvaise gestion des stocks ? (Trop long ?), de
délais de paiement accordés par les fournisseurs trop courts ? De délais accordés aux
clients trop long ?
  Un BFR positif n’est pas forcément une catastrophe, cela peut être tout simplement
normal. Cela dépend du secteur d’activité. Faîtes preuve d’esprit critique

 Tirez des conclusions logiques quant à l’impact du BFR et du FRNG sur la trésorerie (Un BFR
trop important ou un FRNG insuffisant plombera la trésorerie)

 Proposez des solutions et des leviers d’actions (réduire les délais de paiements accordés,
essayez d’en négocier de nouveaux avec les fournisseurs …)

 Faîtes des liens avec les autres dossiers, notamment la stratégie (La mauvaise situation
financière de l’entreprise peut être engendrée par de mauvais choix stratégiques
impliquant des investissements trop lourds et risqués par exemple…)

 Utilisez les ratios que l’énoncé a pu éventuellement vous faire calculer ou qu’il vous donne
directement, ils servent justement à ça !

3) Proposer un diagnostic de la performance économique de l’entreprise

Cette fois, il va falloir utiliser les soldes intermédiaires de gestion. Mais ce n’est pas la peine de tous
les calculer. L’énoncé vous donnera sûrement certains soldes déjà calculés de l’année précédente,
contentez-vous donc de calculer ceux-là car cela signifie que la comparaison entre les deux années
sera intéressante et pertinente surtout en fonction de ces indicateurs. Petit récapitulatif des plus
utiles, et les plus courants :

Remarque : Comme pour la trésorerie dans l’analyse financière, et pour les mêmes raisons, faîtes les
deux méthodes pour le calcul de la CAF. Pour vous aider à mémoriser les formules, tout ce que vous
ne prenez pas en compte pour le calcul d’une méthode vous devez le prendre en compte pour le
calcul de l’autre. Au final, tout doit avoir été utilisé dans le compte de résultat après le calcul de la
CAF par les deux méthodes.

Quelques conseils pour le commentaire : – Comparez l’évolution des divers indicateurs au fil du
temps

 Pensez à utiliser les ratios calculés ou donnés par l’énoncé

 Si on vous donne la norme dans le secteur ou les ratios des concurrents, utilisez-les
également pour situer l’entreprise par rapport à son environnement

 Recherchez les causes de la détérioration ou de l’amélioration du résultat net, mais aussi

des autres indicateurs (car c’est bien souvent en comprenant comment ceux-ci ont évolué
que l’on peut expliquer l’évolution du résultat)

 Encore une fois, faîtes des liens avec les autres dossiers et dans ce cas-là, pas seulement
avec la stratégie (une masse salariale en hausse beaucoup trop important viendra plomber
l’EBE de l’entreprise et donc par conséquent, le résultat net, le problème est donc à
l’origine, une mauvaise gestion des ressources humaines, aucune GPEC par exemple ?)

 Proposez des solutions (GPEC et réduction de la masse salariale dans le cas précédent…)

 Ne vous fiez pas aux apparences ! Un résultat net positif n’est pas forcément bon signe si
celui-ci provient de produits exceptionnels (cession d’immobilisation avec une très bonne
plus-value) conséquent et permettant de compenser un résultat d’exploitation mitigée !

4) Calculer les taux de rentabilités économiques et financières

La plupart du temps, lorsque le sujet vous demande de calculer des ratios pour vous aiguiller dans
vos diagnostics, celui-ci vous donne la formule car ce qui intéresse les concepteurs, ce n’est pas votre
capacité à apprendre par cœur des tonnes de formules mais votre capacité à les comprendre, à les
utiliser et avoir une réflexion critique grâce à leur utilisation. Cependant, ces deux ratios font offices
d’exceptions puisque parfois leur formule n’est pas donnée. Mais outre le fait de ne pas vouloir
prendre de risque, ce qui est important, et attendu, c’est de bien comprendre les enjeux autours de
ces ratios. De fait, avant de les calculer, une bonne petite définition s’impose :

« Le taux de rentabilité économique mesure la capacité des capitaux investis à générer un bénéfice
brut indépendamment de l’impôt et du mode de financement. Il est utile aux dirigeants de
l’entreprise pour comparer avec la rentabilité brute des autres entreprises du même secteur, aux
banquiers pour vérifier la rentabilité de l’entreprise et voir si l’entreprise est pérenne ou pas.
Surtout, si l’entreprise emprunte et que le taux d’intérêt est inférieur au taux de rentabilité
économique, l’entreprise bénéficiera d’un effet de levier qui améliorera la rentabilité financière de
l’entreprise, mais dans le cas contraire, elle sera affectée par un effet de massue qui alourdira son
endettement.

Taux de rentabilité économique = Résultat d’exploitation / (Immobilisations brutes + BFRE)

Le taux de rentabilité financière mesure la capacité des capitaux propres apportés par les
actionnaires à générer du bénéfice net. Il permet aux actionnaires de connaître la rentabilité de leurs
apports. Ainsi, une entreprise avec une rentabilité financière élevée attirera plus d’actionnaires et
d’investisseurs potentiels car cela signifie qu’il y a potentiellement de gros dividendes à obtenir dans
cette entreprise.

Taux de rentabilité financière = Résultat Net / Capitaux Propres

Calculs des coûts et investissements

On ne vous demandera jamais de calculer le coût de revient d’un produit en employant la méthode
des centres d’analyses ou bien des coûts par activité. Cela est bien trop long et cela ne correspond
pas / plus à l’esprit de l’épreuve qui cherche avant tout à évaluer votre capacité de réflexion en
mobilisant des outils de gestion spécifiques qui peuvent éventuellement nécessiter des calculs mais
qui resteront dans l’ensemble assez simple. Il en va de même pour ce qui est des calculs concernant
le financement des investissements. Calculer des Flux nets de trésorerie, un délai de récupération du
capital investi ou encore une VAN, c’est trop long et trop technique. Le sujet abordera le thème des
investissements d’une autre manière, notamment grâce à l’analyse financière (l’entreprise peut-elle
emprunter pour investir, n’est-elle pas déjà trop endettée ? C’est pourquoi la démarche visant à
déterminer un seuil de rentabilité pour une activité envisagé nécessitant des investissements est de
plus en plus récurrente.

Déterminer le seuil critique de l’activité

« Le taux de marge exprime le pourcentage du prix de vente qui reste à l’entreprise après avoir tenu
compte des coûts variables
Le seuil de rentabilité est atteint lorsque les coûts fixes sont couverts par la marge sur coûts variables
totale, donc, lorsque le résultat est nul.

La marge de sécurité représente le montant de chiffre d’affaires qui peut éventuellement être
supprimé pour quelque raison que ce soit, sans entraîner de perte pour l’entreprise

L’indice de sécurité représente le pourcentage de chiffre d’affaires qui peut être supprimé sans
entraîner de pertes pour l’entreprise.

Le levier opérationnel exprime le pourcentage de variation du résultat obtenu, pour une variation en
pourcentage du chiffre d’affaires »

les quelques questions abordant cette partie du programme sont pourtant des points faciles à
prendre puisqu’il ne s’agit que de, soit connaître son cours, soit bien analyser les annexes.

I- Mettre en évidence les principaux avantages d’un PGI

« Un progiciel de gestion intégré est un progiciel dont l’objet est de satisfaire les besoins de tous les
services de l’entreprise. Il est composé de plusieurs modules interdépendants et paramétrables. Il
permet en fonction des autorisations allouées aux utilisateurs de regrouper au sein d’une même base
les données comptables, commerciales, de production… »

Remarque : la question ne demande que les avantages. Pour autant, si vous avez le temps, n’hésitez
pas aussi à mettre en évidence les défauts (et inversement). Cela montrera à votre correcteur que
maîtrisez le concept dans son intégralité, et cela vaut pour toutes les questions du type : Donner les
avantages/inconvénients de…

II- Justifier la cohérence du SI avec les choix stratégiques de l’entreprise

« Le système d’information est vu comme l’ensemble des éléments participant à la gestion, au
stockage, au traitement et à la diffusion de l’information au sein de l’entreprise. Le système
d’information doit être vu comme l’interaction de sous-ensembles technologiques, organisationnels
et humains permettant d’acquérir, de traiter, de stocker, de communiquer des informations. Il doit
comprendre qu’un accès normalisé et rationnel aux informations favorise la cohérence et la
pertinence de l’action.

Le modèle de Venkatraman permet de mettre en évidence différents co-alignements possibles entre

stratégie d’entreprise et SI :

• L’alignement par recherche de l’adéquation (cas le plus courant) (Exemple : acheter de nouveaux
ordinateurs ou de licences logicielles suite à une vague d’embauche de nouveaux salariés.)

• L’alignement stratégique pour développer un potentiel technologique

• Développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie

• Développement d’un avantage concurrentiel basé sur les SI

Il existe une interaction information / action : l’information permet la décision puis l’action, l’action
elle-même produit de l’information. Le SI tend à fluidifier ce lien en réduisant le délai (par
l’automatisation) entre la disponibilité ou la production d’une information pertinente et l’action. Plus
le lien entre information et action est court, plus l’entreprise est disponible, réactive, efficiente donc
potentiellement rentable et capable de se différencier. »

Le Marketing

Dans ce dossier, les questions abordées seront très rarement techniques. C’est pourquoi nous ne
nous attarderont pas sur celles-ci. On pourra éventuellement vous demander de calculer un chiffre
d’affaires prévisionnel grâce à la méthode des moindres carrés mais c’est tout. Nous allons plutôt
nous concentrer sur la rédaction et les définitions des questions théoriques, car ce sont des
questions parfaitement abordables lorsque l’on connaît son cours. Mais encore une fois, il ne s’agit
pas de se perdre dans les définitions (surtout dans le marketing, il est très tentant de définir chaque
notion mais cela deviendrait interminable), contentez-vous d’expliciter la notion sur laquelle on vous
interroge ainsi que la méthode que vous allez employer pour l’analyser (les tableaux, selon moi,
seront encore de précieux alliés).

1) Présenter et analyser la politique de produit de l’entreprise

« Le produit est une offre présentée sur un marché, qu’elle soit un service ou un bien, vendue ou
non. Celui-ci peut-être un bien durable ou non, à la fréquence d’achat importante ou réfléchis, et de
consommation ou industriel. La politique de produit peut être présentée en analysant les valeurs de
ce produit (usage/signe), la qualité (norme, label,), le design (packaging du contenant et du décor), la
marque, la stratégie (gamme longue, large, profonde, cohérence) ainsi que son cycle de
vie. »

2) Présenter et analyser la politique de prix de l’entreprise

« Le prix doit permettre d’atteindre des objectifs financiers (maximisation du profit, du CA,
rentabilité, survie) et commerciaux (recherche d’une part de marché, d’une image, lutte contre la
concurrence, promotion d’une gamme). La fixation du prix doit prendre en compte certaines
contraintes internes (place dans le cycle de vie, coûts et capacité de production) et externes (prix
d’acceptabilité du consommateur, celui de la concurrence, coût de la distribution). Après avoir
considéré ces différentes contraintes, l’entreprise peut mettre en place une politique :

– De pénétration avec un prix bas afin de conquérir une large PDM

– – d’écrémage avec un prix élevé pour cibler une clientèle limitée

– De prix différenciés : pour un même produit, des prix différents selon les clients, les lieux, …
(yield management)

-D’alignement sur les prix de la concurrence

3) Présenter et analyser la politique de distribution de l’entreprise

Un circuit de distribution est constitué par l’ensemble des intermédiaires utilisés successivement par
une entreprise pour transférer ses produits jusqu’au client final. Ce circuit peut être court, direct ou
long et l’entreprise peut adopter une distribution uni canal ou multicanale (utilisation simplement de
points de ventes physiques dans une certaine zone de chalandise et/ou recours au e-commerce).

4) Présenter et analyser la politique de communication de l’entreprise

La politique de communication se caractérise par son objectif (faire connaître, faire aimer ou faire
acheter), le message (l’idée à transmettre), La cible (ensemble d’individus ou d’organisation à qui on
veut communiquer pour atteindre un objectif précis (one to many, one to few, one to one) et le canal
utilisé (support média comme la télévision, la radio, la presse et hors-média comme le parrainage ou
l’évènementiel). »

Si la présentation sous forme de tableau vous perturbe vraiment, vous pouvez toujours vous en
passez mais gardez bien en tête ces grilles d’analyse pour être certain de ne pas oublier d’éléments à
critiquer et surtout distinguez bien chaque composante sur votre copie pour éviter les énormes
paragraphes infâmes.

La Gestion des Ressources Humaines

Là aussi, aucun calcul ne sera demandé (ou alors cela ne sera vraiment pas compliqué et ne servira
simplement qu’à nourrir et aiguiller votre réflexion). Ce seront surtout des questions de réflexions
sur le cas et parfois même de basiques questions de cours (qu’il est donc hors de question de louper).

1) Déterminer dans quelle mesure la mise en œuvre d’une GPEC peut aider l’entreprise dans sa
gestion du personnel

« La mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet de recenser
les ressources futures (départ à la retraite, pyramide des âges, aspiration des collaborateurs…) et les
besoins futurs (selon les choix stratégiques, la concurrence, la demande, l’évolution technologique…)
et ainsi établir un diagnostic des compétences requises et donc celles à acquérir (formation,
recrutement) et celles à réduire (plan social, licenciement…) afin d’assurer une adéquation parfaite
entre les besoins, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs (besoins de certaines qualifications ou
compétences) et les ressources en personnel. »

2) Présentez les avantages et limites des différentes modalités de recrutement et déterminer quel
est le moyen le plus pertinent

« Les raisons qui peuvent pousser une entreprise à recruter sont :

– Un accroissement de la production

– Une politique d’extension

– Faire face à un afflux (temporaire) d’activité et ainsi répondre à une hausse (parfois soudaine)
de la demande

– Réorganiser sa structure

– S’adapter à l’évolution de son environnement

– Faire face à des départs

– Un besoin de compétences et de qualifications spécifiques

– Des ressources humaines insuffisantes

D’une manière générale, une entreprise, dans son processus de recrutement fera face à des
contraintes :

– Financières (cela aura forcément un coût pour l’entreprise)

– Humaines (certains postes sont difficiles à pourvoir, certaines compétences nécessaires sont
rares, certains métiers sont nécessaires mais ne sont pas attirants)

– Matérielles (demande du temps, peut nécessiter des déplacements, plusieurs tests…)

Selon les raisons et les problèmes rencontrés, le recrutement interne ou externe sera plus ou moins
pertinent : »

3) Analyser la politique de rémunération de l’entreprise et discuter de sa pertinence

« La rémunération est à la fois un COÛT pour l’organisation et un REVENU pour les apporteurs de
travail. Elle peut être individuelle ou collective, variable ou fixe, directe ou différée. La rémunération
peut se décomposer en 4 grandes catégories :

– la rémunération principale (salaires et primes, atteinte d’objectif de performance individuel ou/et

collectif)

– les périphériques légaux (La participation aux résultats, L’intéressement, Les plans d’épargne (PEE,
PEI, PERCO), L’actionnariat salarié (POA, actions gratuites)

– les avantages en nature (Prestations fournies gratuitement par l’employeur ou moyennant une
participation du salarié inférieure à la valeur réelle).

– les périphériques éloignés (La retraite supplémentaire, La protection sociale complémentaire :

individuelle ou collective, Le Compte Epargne Temps) »

4) Mettre en évidence les leviers de motivation dont dispose une entreprise et analyser ceux mis
en œuvre par …. pour motiver ses salariés.

Voilà un exemple typique de question purement théorique où, d’ailleurs, la mobilisation de théories
d’auteurs sera vraiment appréciée. Même si vous ne pouvez faire une analyse de la politique de
rémunération reprenant tous les critères proposés par les théories, n’hésitez pas à les écrire après
votre phrase d’introduction (cela prend 5 minutes) puis faîtes référence à celle que vous jugez
pertinent de mobiliser dans votre tableau d’analyse :

« Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que son
objectif soit atteint. La motivation au travail a un effet sur la qualité du travail et sur l’efficacité des
salariés et donc par conséquent, sur la performance économique de l’entreprise et sa rentabilité.

Frederick Taylor affirmait que la motivation est fondée sur le gain.

Elton Mayo considère lui que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques et que les
conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les
travailleurs.

Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés
avec, tout en bas, la satisfaction des besoins primaires physiologiques, puis le besoin de sécurité,
celui d’appartenance, d’estime et enfin d’accomplissement

Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d’hygiène (salaire, conditions
de travail, la sécurité) dont la satisfaction est indispensable au risque de démotiver les salariés mais
qui ne peuvent être source de motivation supplémentaire et les facteurs de motivation (la
responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie.)
qui ne sont véritablement que les seuls leviers sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer la
motivation de ses salariés.

Enfin, Victor Vroom a établi la théorie des attentes reposant sur trois concepts : l’expectation (la
probabilité de réussir à bénéficier effectivement d’une récompense valorisante selon ses capacités),
l’instrumentalité (est ce que la récompense vaut la peine de faire tant d’effort ?) et la valence (valeur
que l’individu attribut à la récompense). »