Demonchy

Janssen
Outils
Levy de
Stratégie
Sanogo

Dimercurio

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

 STRATEGIE
OUTILS

SOMMAIRE
Introduction 3

I L’environnement 5

Matrice de segmentation 8
Analyse PEST 12
Matrice d’orientation 14
Forces de la concurrence 16
Evaluation externe 18

II La capacité stratégique 19

Cycle de vie produit 22

Modèle PIMS 26
Evaluation interne 28
Matrice technologique 30
Décomposition du coût 34
La chaine de valeur 36
La courbe d’expérience 40

III Les analyses multicritères 43

Le diagnostic 46
Analyse SWOT 52
SWOT classique 54
Modèle RBV 56
Tableau de bord stratégique 59
Méthode du BCG 62
Méthode McKinsey 66
Méthode A. D. Little 72
Clarke et Brennan 76
Benchmarking 79

IV La prospective 83

Méthode DELPHI 86
 STRATEGIE
OUTILS

Méthode des scénarios 88

V Les manoeuvres stratégiques 91

Expansion et contraction 94
Le diamant de PORTER 96
Domination par les coûts 98
Stratégie politique 100
Levier opérationnel 102
Levier financier 104
Levier marketing 106
Levier de production 107
Diversification 108
Diversification de la clientèle 109
L’horloge stratégique 110

VI La plannification stratégique 113

Business Plan 116

Contrôle du plan 118
Plan opérationnel 120

VII Work programs 123

Objectifs 126
Leadership 127
L’envergure 128
Analyse environnementale 129
Positionnement concurrentiel 130
Surveillance macro-environnementale 131
Portefeuille de domaine 132
STRATEGIE
OUTILS

INTRODUCTION

3
 STRATEGIE
OUTILS

INTRODUCTION

La conception de cet ouvrage est entièrement

consacrée à la description et l’utilisation des
outils de stratégie destinés à des personnes
n’ayant pas le même niveau dans le domaine.

Sa structure s’organise autour d’un modèle

INTRODUCTION

précis emprunté aux théories des organisa-

tions :

1. Les outils d’analyse de l’environnement

2. Les outils d’analyse de la capacité d’une
entreprise
3. Les outils regroupant l’analyse de
l’environnement et l’analyse de la capacité
4. Les outils destinés aux manoeuvres
stratégiques
5. Les outils de la gestion stratégique

Ces outils interviennent dans le cadre de

l’aide à la réalisation des objectifs dessinés
par l’entreprise.

Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être

exhaustif de même il ne pourrait être tenu
pour responsable des mauvaises applications
des modèles suggérés.

4
STRATEGIE
OUTILS

L’ENVIRONNEMENT

5
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

INTRODUCTION

Introduction sur l’environnement : menaces

et opportunités
ENVIRONNEMENT

6
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
OUTILS

ENVIRONNEMENT

7
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE

Michael E. PORTER 6 Combiner ces matrices en une ou

deux globales du secteur

Professeur a la Havard Business 7 Eliminer les segments inutiles

School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le 8 Tester ces matrices en y portant la
meilleur article dans la Harvard position occupée par les concurrents
Business Review
Variables de segmentation:
Extrait de “Competitive Strategy”
1980 Variété du produit
SEGMENTATION

La dimension physique
Le niveau des prix
MATRICE DE

Les caractéristiques
Les technologies
UTILITE
Les moyens de production utilisés
Le conditionnement
Pour savoir où lutter dans un secteur et
Les performances
determiner quelle stratégie de concentration
Produits neufs et pièces de rechange
sera viable.
Produits, services annexes ou équipements
Produits bottelés et produit vendu séparément
DESCRIPTION
Le type de client
Le secteur du client
Veritable outil d’analyse et de segmentation
Ce qu’il compte faire du produit
d’un secteur.
Processus d’achat et responsable d’achat
La taille du client
Régime de propriété
CONSTRUCTION
Puissance financière
Structure des commandes
1 Identifier les variables de Démographie
segmentation Profil psychologique ou style de vie
Langue
2 Réduire leur nombre L’occasion d’achat

3 Identifier les catégories importantes Circuit de distribution

d’une variable
4 Tracer des matrices de segmentation
à deux dimensions
8 5 Eliminer les segments inutiles
Vente directe ou par des distributeurs
Vente par correspondance ou grossistes
Distributeurs ou courrier
Type des distributeurs ou détaillants
Distributeurs exclusifs ou non
Circuits potentiels
STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

La localisation géographique du client

Les localités, régions ou pays
Les zones climatiques
Les stades de développement

EXEMPLE D’UTILISATION

Demonstration pour le secteur des

equipements petroliers

4 variables de segmentation:
- Localisation géographique Complexité de la technologie du client
- Complexité de la technologie client Complexe Simple

SEGMENTATION
- Régime de propriété

MATRICE DE
- Type de client
Localisation géographique

Pays développés

Pays en développe- Inutile

ment

Type de client
Grandes sociétés Sociétés indépendan- Petites sociétés in-
pétrolières tes importantes dépendantes
Régime de propriété

Prive

Public Inutile Inutile

9
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE

Type de client / Régime de propriété

Grandes Grandes Sociétés in- Petites sociétés

sociétés sociétés dépendantes indépendantes
pétrolières pétrolières importantes privé privé
privé public
Régime de propriété

Pays développés Inutile

Complexe
SEGMENTATION

Pays développés Inutile Inutile

Simple
MATRICE DE

Pays en voie de Inutile Inutile Inutile

développement
simple

Segmentation du secteur des équipements

pétroliers

ANALYSE

Une fois la segmentation réalisé il

faut maintenant analyser la matrice de
segmentation pour savoir sur quel segment
lutter.

L’attrait du segment se juge suivant :

- la vigueur des 5 forces

- la dimension et la croissance
- Objectifs et ressources de la firme
- Interconnexions avec d’autres segments

10
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

Nombre de seg- Avantages Inconvénients

ments

Stratégie de con- Un Différenciation La surspécialisation

centration Spécialisation

Stratégie visant une Plusieurs Cible large Coûts additionnels

cible plus large Coûts

SEGMENTATION
MATRICE DE
LIMITES NOTRE OPINION

La segmentation est plus un art qu’une En période de croissance la

science, il est difficile de savoir s’il s’agit de segmentation est une solution
: stratégique viable cependant
ü Segment stratégique autonome dans le contexte d’une crise
ü Sous segment d’un segment un diagnostic interne sera
stratégique plus large préférable.

Le modèle n’explique jamais entièrement

l’ordre économique constaté.
Souvent un concurrent leader permet
d’identifier un segment stratégique.
La segmentation stratégique est difficile à
concevoir souvent une spécialisation étroite
dans un segment stratégique vaste explique la
position concurrentiel.

La représentation de la réalité en segments

stratégique n’est qu’un instantanée d’un
processus évolutif constant.

La domination d’un segment stratégique

ne préserve nullement contre la non
compétitivité face à des concurrents adoptant
une segmentation stratégique différente.
11
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

1. Quels facteurs environnementaux

affectent les organisations ?
Gerry Johnson 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les
plus importants aujourd’hui ? Et dans
Kevan Scholes les prochaines années ?
Frederic Frery
LIMITES

Cette analyse ne se contente que de fournir un

Extrait de «STRATEGIQUE»
inventaire.
traduit de «Exploring Corporate
Strategy»
2002
ANALYSE PEST

UTILITE

Analyse de l’environnement

ENVIRONNEMENT

Audit des influences environnementales

POUR QUI

Entreprise ou Organisation donnée

DESCRIPTION

Recenser les facteurs Politiques,

Economiques, Sociaux et Technologiques
influant sur l’organisation

UTILISATION

On utilise le tableau suivant qui permet de

contrôler que les influences environnementales
ont toutes été prises en compte.
12
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
OUTILS

Politique / Légale Economique

· Cycles économiques
· Lois sur les monopoles
· Evolution du PNB
· Lois sur la protection de
· Taux d’intérêt
’environnement
· Politique monétaire
· Politique fiscale
· Inflation
· Régulation du commerce extérieur
· Chômage
· Droit du Travail
· Revenu disponible
· Stabilité gouvernementale
· Disponibilité et coût de l’énergie

Socioculturel Technologique
· Démographie

ANALYSE PEST
· Dépenses publiques de R&D
· Distribution des revenus
· Investissements privés et publics sur la
· Mobilité sociale
technologie
· Changements de modes de vie
· Nouvelles découvertes,
· Attitude par rapport au loisir et au
développements
travail
· Vitesse des transferts technologiques
· Consumérisme
· Taux d’obsolescence
· Niveau d’éducation

13
 STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL

international. On considèrera ici les

dimensions suivantes :
Jean-Pierre BRECHET
1996 - L’attrait des pays ou des zones ;
- La position concurrentielle sur
Professeur Agrégé ces pays ou ces zones d’activités
des Universités, IAE, envisagées.
Université de Nantes
Le croisement de ces deux dimensions
Directeur de l’IAE de mars permet de mettre en avant les modalités
MATRICE D’ORIENTATION

1997 à juin 2002 souhaitables de développement international.

Président de l’Association Construction : La construction de cette

nationale des IAE de juin matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la
1999 à 2002 démarche est naturellement prospective
car envisageant un développement durable,
après détermination de chaque couple
UTILITE pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le
potentiel et la position concurrentielle :
Apprécier la possibilité d’une ouverture vers - Procéder à une distinction des
l’étranger… pays ou groupes de pays pertinents
comme zone de développement pour
l’activité considérée.
PROVENANCE - Apprécier l’attractivité de chaque
couple pays/prestations. On peut
par exemple retenir comme critère :
J.P. Bréchet - 1996 des facteurs environnementaux,
économiques, politiques et sociaux
(tels que le respect du droit de
POUR QUI propriété, l’ouverture du marché, les
données économiques, la stabilité
A priori, toutes les entreprises ayant des politique, les rapports avec la France,
échanges internationaux (ou souhaitant en etc.), des conditions d’offre et de
avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et concurrence dans le pays (telles que
ce quelle que soit la période (croissance ou la présence de puissants concurrents,
régression)… les caractéristiques des circuits de
distribution, etc.), des conditions de
la demande (telles que la taille et le
DEFINITION ET potentiel du marché, l’attitudes vis-à-
CONSTRUCTION vis des produits français, etc.).
- Apprécier la capacité
Principe : un raisonnement matriciel concurrentielle de l’entreprise pour
proche de ceux pratiqués pour l’analyse des chaque couple pays/prestations. Elle
portefeuilles d’activités peut être proposé sera appréciée de façon classique,
14 en ce qui concerne le développement au regard de la capacité de se doter
STRATEGIE INTERNATIONNAL
OUTILS

des ressources et des compétences

requises pour le développement, de la
capacité a maîtriser les facteurs clés
de succès.
- Porter les couples pays/prestations
sur la matrice au regard des
évaluations des 2 dimensions de
l’analyse. (cf. Utilisation)

MATRICE D’ORIENTATION
UTILISATION

Attractivité du pays

forte moyenne faible

forte Engagement affirmé Engagement affirmé Sélectivité

Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays

Modalités intégrées Modalités intégrées Exportation

(filiales commerciales (filiales commerciales
et/ou de production) et/ou de production)

moyenne Engagement affirmé Sélectivité Sélectivité prudente

Modalités intégrées Modalités marchandes Engagement faible de

(filiales commerciales (exportation) ou moyens
et/ou de production) partenariales avec
engagement limité de
moyens
faible Sélectivité Sélectivité prudente Sans intérêt

Partenariat Engagement faible de

moyens

LIMITES

Toujours s‘interroger quant à la pertinence

des indications d’orientation.

15
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE

POUR QUI
Michael E. PORTER
Quasi-totalité des organisations, publics ou
privées, de services ou industrielles.
Professeur à la Havard Business
School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le DESCRIPTION
meilleur article dans la Harvard Déterminer les forces qui structurent
Business Review la dynamique concurrentielle dans une
industrie.
Extrait de “Choix stratégiques et
concurrence” 1980 DETERMINANTS DES FORCES
CONCURRENCE
FORCES DE LA

Obstacles à l’entrée
économies d’échelle
UTILITE différences dans les produits protéges par des
brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur
Elaboration de la stratégie pour mieux ajoutée
comprendre quelles sont les forces à l’œuvre image de marque
dans l’environnement concurrentiel d’un coûts de conversion
domaine d’activité stratégique donné. besoins de capitaux
accès aux circuits de distribution

16
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

avantages absolus par les coûts :
-courbe d’expérience exclusive
-accès aux moyens de production
indispensables
-conception exclusive de produits à coût
réduit
politique gouvernementale
attente d’une riposte
Déterminants de la rivalité
croissance du secteur
surcapacité intermittente
différences dans les produits
image de marque
coûts de conversion des fournisseurs et des
firmes du secteur
présence des moyens de production de
remplacement
concentration des fournisseurs
importance de la quantité pour le fournisseur
rapport entre le coût et le total des achats
dans le secteur
effet des moyens de production sur le coût
ou la différenciation
menace d’intégration en aval par rapport à la
menace d’intégration
en amont par les firmes du secteur
produits de remplacement

CONCURRENCE
coûts de conversion

concentration et équilibre
complexité des informations
diversité des concurrents
enjeux pour la société-mère
obstacles à la sortie
Déterminants du pouvoir des clients
FORCES DE LA
Déterminants de la menace de produits de
remplacement capacité à se tirer d’affaire
niveau des prix relatifs des produits de
remplacement
coûts de conversion
propension des clients à acheter des produits
de remplacement

Pouvoir de négociation
concentration des clients par
rapport à la concentration des
firmes
quantités achetées
coûts de conversion des clients
par rapport aux coûts de conversion
de la firme
information des clients
capacité d’intégration en amont

Sensiblité au prix
Prix / total des achats
différences dans le produit
image de marque
quantités achetées
profits des clients
stimulants en faveur des responsables
des décisions

Déterminants du pouvoir des fournisseurs

Différenciation des moyens de production 17
 STRATEGIE
OUTILS
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’universite de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
EVALUATION EXETERNE
Extrait de “Stratégie de l’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
UTILITE
L’évaluation stratégique externe est
déclenchée, lorsque la logique d’expansion
ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou
lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y
aurait pas d’opportunités de diversification
plus intéressantes que les possibilités
d’amélioration interne.
DESCRIPTION
L’étude commence par la détermination
d’une liste de critères permettant d’effectuer
l’évaluation (14). Sont pris en compte :
- des critères économiques tels que :
rentabilité, croissance, absence de
fluctuation saisonnière des ventes,
degré de maturité du secteur, diversité
des technologies employées ;
- des critères de coûts d’accès à
l’industrie, appréhendés par la taille
des investissements à réaliser, le
nombre et la distribution des firmes
dans le secteur, l’importance des coûts
18 de transport, l’existence de brevets ou
FORMULATION STRATEGIQUE
le nombre de firmes prêtes à accepter
-
une fusion ;
des critères de synergie tels que
les compétences et les capacités
indispensables pour réussir, le partage
de frais généraux sur un plus grand
nombre de produits ou l’effet d’une
dimension accrue sur le coût de
revient.
La deuxième étape consiste , à partir d’une
liste générale de branches industrielles, à
éliminer celles qui cadrent mal avec les
critères de sélection retenus et les ressources
disponibles pour la diversification. Subsiste
ainsi une liste réduite.
Pour les secteurs retenus on cherche ensuite
à acquérir une information complémentaire
sur leur potentiel économique, leurs
caractéristiques concurrentielles et leurs
facteurs cruciaux de succès (le profil
compétitif de ceux qui réussissent) de façon à
établir un diagnostic de type grille de Harvard.
Une liste d’admissibilité apparaît alors.
Si plusieurs industries sont admissibles,
l’étape suivante consiste à les classer. I.
Ansoff suggère de procéder à un classement
multicritère sur la base des éléments définis à
l’étape (14).
La synergie peut toutefois être plus élevée,
si des adaptations structurelles sont
effectuées afin de mieux intégrer les activités
nouvelles aux activités anciennes. Avant de
hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste
structure qu’il serait souhaitable d’adopter,
et savoir si la direction est prête à mettre en
œuvre de telles modifications.
La fusion des classements établis permet
d’obtenir le classement final. La décision de
diversification pourra être alors prise.
STRATEGIE
OUTILS

II

LA CAPACITE STRATEGIQUE

19
 STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION

INTRODUCTION

Nous avons précédemment vu les

outils permettant d’analyser et de comprendre
l’environnement. Les stratégies dites
CAPACITE STRATEGIQUE

« gagnantes » dépendent aussi de la capacité

de l’organisation à saisir les opportunités et
éviter les menaces.
Nous nous intéressons maintenant
aux outils permettant d’analyser la « capacité
stratégique » d’une organisation.

Cette capacité va essentiellement

dépendre de 3 facteurs :

· Les ressources disponibles

· Les compétences mobilisables
· L’équilibre entre les ressources

L’audit des ressources va permettre

d’évaluer les ressources disponibles.

L’analyse de la Chaîne de valeur, les

analyses historiques, les normes sectorielles
vont permettre d’évaluer les compétences, en
les comparant.
Il y aussi le benchmarking ou étalonnage
pour comparer les compétences de
l’organisation avec les meilleures pratiques
connues dans d’autres industries.

Essayer d’établir la liste des points clés

(forces et faiblesses) avant d’avoir mener
ces analyses rend l’évaluation des ressources
quasi impossible. La synthèse des points
essentiels est cruciale via ces analyses.

20
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

CAPACITE STRATEGIQUE

21
 STRATEGIE
OUTILS
Thomas J. DEAN
Associate Professor of Strategy and
Organization Management. B.S.,
Pennsylvania State University;
M.B.A., Oklahoma State University;
Ph.D., University of Colorado
CYCLE DE VIE PRODUIT
Extrait de “” 1984
UTILITE
Créer une représentation de
l’évolution des caractéristiques du marché
d’un produit au cours du temps depuis son
introduction jusqu’à son retrait.
POUR QUI
Entreprises avec peu de produits
DESCRIPTION
Le cycle de vie d’un produit se définit
par une succession de phases dont l’intitulé
rappelle les principales étapes de la vie :
lancement, croissance, maturité et déclin.
CONSTRUCTION
La plus classique de cette évolution est
la courbe en forme de S. Elle est décomposée
en quatre phases précédemment citées. Cette
description suppose que l’on soit capable
22 d’identifier les différentes phases.
STRATEGIE PRODUITS
En général on utilise par exemple
une mesure de taux de croissance >10%
pour caractériser une phase de croissance et
<10% quand le produit commence à rentrer
dans une phase de maturité. D’autres types de
mesures peuvent être utilisés comme le taux
de changement technologique ou le rythme
de fréquence des modifications de produits.
UTILISATION
Au début du cycle, les ventes sont
faibles car les consommateurs connaissent
peu ou pas l’existence du produit. Avec
la diffusion du produit sur le marché, la
dissémination de l’information s’accélère et
contribue à l’accroissement des ventes. Puis
le marché atteint la saturation et les ventes se
stabilisent. C’est la maturité. Enfin le produit
vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux
produits. Les consommateurs se détournent
alors du produit. C’est la phase de déclin.
Les implications de ce concepts
en matière de gestion stratégique sont
relativement simples : chaque phase du
cycle de vie présente des caractéristiques
particulières et des problèmes spécifiques.
Il convient alors d’adapter en conséquences
les actions stratégiques. Pour la phase de
lancement, on doit persuader un nombre
croissant de personnes d’essayer le produit.
Pour la phase de croissance, une stratégie de
pénétration du marché est nécessaire, avec
volonté de fidéliser les clients. La phase de
maturité requiert d’essayer de dominer le
marché ou de procéder à sa segmentation.
Enfin pour la phase de déclin, on fait appel
à une rentabilisation immédiate, préparant le
retrait et la liquidation.
LIMITES
La première difficulté est d’être
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
OUTILS

capable d’identifier clairement la phase dans

laquelle on se trouve. La deuxième est de
savoir anticiper les passages d’une phase à
une autre, même s’il est possible de se référer
à des indices.
Une autres difficulté est due à la
pluralité des formes du cycle de vie du
produit. Le nombre des phases du cycle
n’a jamais été déterminé de façon précise
et la classique courbe en S n’est qu’un des

CYCLE DE VIE PRODUIT

nombreux cas.
Enfin la notion même de produit
induit un certain problème. On peut parler de
produits-classe, des formes de produit ou des
marques. Dans le premier cas, les produits
échappent au cycle «normal» car ces produits
satisfont des besoins de base. Dans le cas des
formes de produits, plusieurs études montrent
qu’elles échappent à la notion de succession
de phases.

Cycle de vie du produit

23
CYCLE DE VIE PRODUIT
STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PRODUITS

24
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
OUTILS

CYCLE DE VIE PRODUIT

Tableau d’après
Fox (1973)

25
 STRATEGIE
OUTILS
Program du Strategic
Planning Institute
1975 par l’initiative de General
Electric qui cherchait à expliquer
les différences de rentabilité
d’activités exercées dans des
conditions industrielles et
commerciales variables.
MODELE PIMS
UTILITE
Informer les adhérents sur les
explications de leurs différences de
performances par rapport à leurs concurrents
et pour stimuler les effets de décisions
stratégiques.
DESCRIPTION
Profit Impact of Market Strategy
Le Pims est une base de données
stratégiques, destinée à nourrir la recherche
empirique en matière d’activité et constitue
de ce fiat un outil utile à la planification
stratégique. Cette base de données reflète
l’expérience stratégique de plus de 2000
activités nord-américaines et européennes
allant des services à la fabrication de biens
d’équipement et ce sur une periode de 5 ans.
CONSTRUCTION
L’unité d’analyse est définie comme
une unité opérationnelle vendant un ensemble
26 de produits ou de services à un groupe précis
ANALYSE STRATEGIQUE
de clients, confrontée à un ensemble de
concurrents spécifiques, et pour lequel il est
possible de concevoir et mettre en œuvre une
stratégique spécifique.
UTILISATION
Grâce aux informations rassemblées,
on peut décrire l’environnement commercial,
les positions concurrentielles et la structure
du processus de production, les mouvements
stratégiques opérés et les résultats obtenus.
Le Pims peut fournir une évaluation
du taux de rentabilité «normal» d’une activité
donnée compte tenu de ses caractéristiques
commerciales, concurrentielles et productives,
ainsi qu’une projection des effets des
changements de telle ou telle composante de
la stratégie. Les entreprises obtiennent ainsi
des points de repère pour fixer des objectifs
de performance et analyser l’opportunité de
leurs manœuvres stratégiques.
Selon le PIMS, trente grands facteurs
universels expliquent, par leur combinaison,
près de 70% de la variation de la rentabilité à
long terme au sein des activités analysées.
Quelques-uns des apports les plus importants
du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant.
(Dont : les caractères intrinsèques de
l’activité (taux de croissance), la position
concurrentielle (part de marché et degré de
qualité) et la productivité du capital et du
travail (intensité capitalistique)).
LIMITES
Bien que les résultats de la base Pims
semblent se vérifier pour une large gamme
d’activités et de localisations géographiques,
il faut rester prudent dans la généralisation et
l’exploitation des constats pour la décision
stratégique.
De plus les données collectées
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

concernent généralement des activités en

phase de croissance ou de maturité, et ne
sont guère adaptées aux études longitudinales
sur longue période. De ce fait des problèmes
stratégiques tels que l’innovation, la
diversification, le déclin, échappent aux
investigations de la base de données.

MODELE PIMS

27
 STRATEGIE
OUTILS
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’universite de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
EVALUATION INTERNE
Extrait de “Stratégie de l’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
UTILITÉ
L’évaluation interne consiste à chiffrer un
écart stratégique, puis à se demander s’il
est possible de le combler en améliorant
simplement ce qui existe.
DESCRIPTION
Ecart stratégique
Consiste à mésurer la différence entre :
- La situation prévisible à laquelle on
parviendrait, si l’entreprise continuait
à fonctionner sur sa lancée actuelle et
n’entamait aucune action nouvelle.
- La situation souhaitée, qui découle des
objectifs généraux que se fixe la direction de
l’entreprise pour l’avenir.
En théorie il y a autant d’écarts stratégiques
qu’il y a de buts fixés par la direction générale
(écart de rentabilité, écart de croissance…).
28 Mais en pratique seul sera retenu l’objectif
FORMULATION STRATEGIQUE
considéré comme fondamental ( le résultat)
et c’est par rapport à lui que l’on appréciera
l’écart à combler par des stratégies. La
projection de référence sera donc une
extrapolation des résultats actuels, le calcul
étant réalisé en supposant :
- soit qu’aucun effort d’amélioration
n’est fait dans le futur : on incorpore
seulement l’incidence des actions
déjà engagées.
- Soit que le taux moyen d’amélioration
constaté dans le passé se poursuit dans
l’avenir.
CONSTRUCTION
Le raisonnement de l’évaluation interne :
L’analyse débute par le choix des objectifs
que les dirigeants désirent se donner.
Parallèlement, la projection de référence
est élaborée. Pour ce faire, les données
concernant les résultats antérieurs sont
extrapolées dans le futur, puis la courbe
obtenue est corrigée des facteurs nouveaux
qui risquent de perturber la tendance. La
comparaison des objectifs et de la projection
de référence permet d’obtenir une première
mesure de l’écart stratégique.
Ce gap peut correspondre à une réalité, ou
être dû à une mauvaise détermination des
objectifs ou de la prévision.
Aussi , avant daller plus loin I. Ansoff
suggère de réexaminer les objectifs afin
de vérifier s’ils sont compatibles avec les
possibilités de la firme.
Une deuxième prévision est effectuée
en reprenant les éléments de la grille de
HARVARD.
Le potentiel du secteur dans lequel la
firme se trouve implantée (l’analyse de
l’environnement) est d’abord étudié. I. Ansoff
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
OUTILS

propose de découper le secteur en différents montant total des ressources mobilisables

segments stratégiques, puis d’explorer
les stratégies victorieuses pratiquées dans
chacun d’eux ainsi que les perspectives de
ruptures (économiques, concurrentielles,
technologiques et socio-politiques) qui
pourraient s’y manifester.
Les forces et faiblesses futures de l’entreprise
sont également appréciées et des profils de
compétences par rapport à chaque segment
recensé sont établis.
pour mettre en œuvre des changements.
A partir des prévisions rectifiées, les
ressources disponibles pour améliorer ou
changer (moyens financiers, capital humain,
autres ressources) sont estimées et les
obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles
de nuire à de telles actions ( difficultés
d’approvisionnement, pénurie de main
–d’œuvre qualifiée) sont repérés.

EVALUATION INTERNE
En combinant l’analyse de l’environnement
et celle des forces et des faiblesses, une NOTRE AVIS
nouvelle prévision (ou prévision rectifiée)
est déterminée. La méthode reste selon nous
Celle-ci tient compte des évolutions du applicable à des entreprises
secteur, précise les forces que la firme doit pas trop complexe en
exploiter en priorité, et fournit des remèdes situation de croissance
à ses principales insuffisances. Elle se fonde
sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses
efforts à exploiter ses compétences, sans
toutefois se lancer dans la diversification.

La différence entre la prévision rectifiée et

la projection de référence forme l’écart à
combler en développant des tactiques qui
améliorant la compétitivité de la stratégie
actuelle (chez I. Ansoff, écart à combler par
l’expansion).
La différence entre les objectifs révisés et
la prévision rectifiée représente l’écart à
combler en changeant de stratégie (ou écart à
combler par la diversification).
La somme de l’écart à combler en améliorant
la stratégie actuelle et l’écart à combler
en changeant de stratégie constitue l’écart
stratégique total (voir schéma 1.3).
Dans de nombreuses entreprises, si les
mesures d’amélioration semblent combler
l’écart stratégique total, les dirigeants
s’abstiendront de courir le risque d’une
diversification et l’étude s’arrêtera là.

S’il est décidé de poursuivre l’analyse,

l’étape suivante consiste à déterminer le 29
 STRATEGIE
OUTILS
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’université de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
MATRICE TECHNOLOGIQUE
Extrait de “Stratégie de l’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
DESCRIPTION
Permet de diagnostiquer la situation
technologique de la firme
UTILITE
La technologie est susceptible de modifier :
. le degré de développement et la structure
d’une activité.
Certaines évolutions peuvent relancer
la croissance d’une industrie ; en lui
donnant une nouvelle jeunesse, alors que
d’autres sont susceptibles de ralentir son
développement, voire de provoquer un
phénomène d’obsolescence accélérée.
Des changements technologiques affectent
également le découpage de l’activité en
métiers homogènes : ils peuvent annihiler
les frontières entre des segments jusque
là distincts ou, au contraire, pousser au
développement de l’activité en créneaux
plus limités.
30
MODELES DE PORTEFEUILLE
Les modifications technologiques changent
enfin la structure de la concurrence au sein du
secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens
ou la volonté d’acquérir la technologie
nouvelle risquent de disparaître ; d’autres,
celles qui maîtrisent la nouveauté, entreront
plus facilement dans l’industrie ;
. Les positions concurrentielles de la
firme.
La technologie peut amener deux types
d’avantages concurrentiels :
- soit une économie des coûts.
- soit une opportunité de différenciation.
UTILISATION
Le diagnostic de la situation technologique
de la firme
Cela consiste à identifier les technologies
élémentaires qui entrent dans la mise en
œuvre des produits.
Ce recensement effectué, il convient de
cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités
pour réaliser la même activité. En comparant
les technologies utilisées par l’entreprise
avec celles adoptées par les concurrents, des
méthodes et procédés alternatifs apparaîtront.
Parmi les technologies répertoriées, il peut
être utile de distinguer celles que l’entreprise
utilise et maîtrise directement, celles que
l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas
directement (elle recourt à des fournisseurs
extérieurs), et celles qui ne sont encore que
très peu exploitées bien que l’entreprise les
maîtrise.
Notons que toutes les technologies n’ont
pas la même influence sur la concurrence en
ce sens que , la maîtrise de certaines d’entre
elles est primordiale pour réussir par ce
qu’elles sont des facteurs de différenciation
STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE
OUTILS

ou d’avantages de coûts, alors que d’autres patrimoine technologique de la firme et, en

ne sont qu’accessoires, car leur effet sur les
caractéristiques du produit ou sur son coût est
faible.
A ce propos le cabinet Arthur D. Little
distingue :
- les technologies de base, celles qui ont été
à l’origine de la réussite de l’activité, mais
qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées
mettant en parallèle le portefeuille de produits
/ marchés et les technologies parfaitement
maîtrisées, la solidité à terme de la stratégie
poursuivie est également appréciée.
L’analyse précédente donne une image
actuelle de la situation. Si l’on souhaite
cerner l’effet à long terme de la technologie
sur la stratégie, une prévision des évolutions

MATRICE TECHNOLOGIQUE
par les concurrents et qui ne constituent plus technologiques devient nécessaire. En
une arme essentielle ; principe le processus d’évolution est une
- les technologies clés, c’est-à-dire celles courbe logistique (ou courbe en S). mais
dont la maîtrise permet d’acquérir des le problème est de réussir à identifier où en
compétences distinctives et de faire la est la technologie dans son développement,
différence entre les concurrents ; quelle est sa tendance pour l’avenir, comment
- les technologies émergentes, c’est-à-dire évolue la technique substituant et comment
celles qui n’en sont qu’à leurs premières va se dérouler la substitution(ampleur,
applications, mais qui semblent avoir un durée, régularité du phénomène), sachant
potentiel important et qui pourraient devenir qu’habituellement les courbes ne sont qu’à
les technologies clés de demain ; peine esquissées.
- les technologies embryonnaires, ou celles
qui sont encore au stade de la recherche. Elles
peuvent être prometteuses mais sont pour
l’instant très risquées.
Pour chaque activité, il faudra déterminer
quel rôle joue telle technologie dans le jeu
concurrentiel, sachant que ce rôle n’est pas
immuable dans l’espace et qu’il évolue dans
le temps.

Le Stanford Research Institute (SRI)

développe une approche analogue. Il place
les technologies utilisées sur une matrice dont
les deux dimensions sont :
- l’impact des technologies sur la concur-
rence ;
- le degré de maîtrise des technologies par
l’entreprise.
Ce positionnement permet d’évaluer le La pertinence de la prévision dépend de la 31
 STRATEGIE
OUTILS
qualité des réponses à ces interrogations.
Le raisonnement de R. N. FOSTER , qui
tente de déceler à partir de quel point
une technologie atteint ses limites de
développement, est une aide précieuse. Selon
cet auteur, les dix symptômes annonciateurs
du vieillissement d’une technologie sont en
effet les suivants :
- l’intuition répandue, au sein de la
direction, que l’efficacité des services chargés
MATRICE TECHNOLOGIQUE
de la recherche développement s’amenuise ;
- une tendance à obtenir des améliorations
de procédés plutôt que des améliorations de
produits ;
- une tendance pour ces services, à prendre
du retard par rapport au calendrier prévu ;
- une perte de créativité dans la recherche
développement ;
- une dégradation cde l’ambiance dans les
services de R-D ;
- l’absence d’amélioration, malgré le
remplacement de certains cadres ;
- l’arrivée sur le marché de concurrents
ayant choisi des options technologiques
radicalement différentes ;
- la perte d’une part de marché dans un
domaine spécialisé ;
- des résultats de la R-D qui tendent à
devenir insensibles aux niveaux des budgets
qu’on lui consacre ;
- l’apparition de petits concurrents à
technologie nouvelle.
Il peut être utile également de restituer
l’évolution technologique dans le cadre
d’une analyse de filière. R. Pérez appréhende
la notion de filière sous trois aspects :
- un ensemble d’opérations techniques
correspondant à la transformation progressive
d’une matière première en produit fini ;
- un ensemble d’opérations économiques
se traduisant par une répartition des profits
aux différents stades ;
- un ensemble d’organisations (ateliers,
32 usines, entreprises, groupes industriels) plus
MODELES DE PORTEFEUILLE
ou moins autonomes sur le plan de leurs
stratégies et qui entretiennent entre elles des
relations de pouvoir.
La formulation et le choix d’une stratégie
technologique
Enoncé des stratégies possibles :
Pour disposer des capacités innovantes
nécessaires à son activité, toute entreprise doit
acquérir les technologies qui lui font défaut,
développer celles qu’elle a retenues , et
éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise
mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou
ses possibilités.
Quatre grands types de manoeuvres sont
proposés :
- la stratégie de l’innovateur ( ou du leader
technologique). Elle consiste à mener un
effort intense de recherche développement,
et à proposer des innovations originales
pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à
l’origine de toutes les avancées du secteur.
- la stratégie de suiveur. Moins hardie que
la précédente, cette orientation demande
également un bon potentiel technologique.
Elle consiste à observer les résultats
obtenus par le leader, en vue de cerner les
problématique qui restent à résoudre et
les éventuelles causes d’insatisfaction du
marché. Elle nécessite de disposer d’une
grande flexibilité pour être en mesure de se
lancer dès que le marché commence à croître.
Son but est d’éviter les coûts de recherche de
base ;
- la stratégie de développement de créneaux,
qui repose sur le choix et la concentration des
moyens sur un nombre limité d’applications
pour lesquelles une supériorité technologique
peut être atteinte ;
- la stratégie de rationalisation, elle est
STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE
OUTILS

adoptée lorsque la domination (par une

stratégie de leader ou de suiveur) sur la
gamme complète des technologies n’est plus
possible. Elle revient à concentrer ses efforts
sur un nombre limité de technologies clés et à
abandonner les projets non concurrentiels.

Ces quatre modalité se réduisent en fait au

dilemme suivant : faut-il être précurseur ou
suiveur ? La réponse dépend du caractère

MATRICE TECHNOLOGIQUE
durable de l’avance technologique possédée
ainsi que des avantages et des inconvénients
que crée la situation de précurseur.

La durabilité d’une avance technologique

dépend de quatre facteurs :
- l’efficience relative du département
recherche-Développement de l’entreprise
leader ;
- la source du progrès technologique
- la vitesse de diffusion de la technologie
au sein du secteur
- le fait que cette avance technologique
crée ou non des avantages de coûts
quasi permanents ou des opportunités de
différenciation durable.

La situation de précurseur a pour avantage :

- de renforcer la réputation de la firme aux
yeux des acheteurs ;
- de créer des coûts de conversion pour les
autres.
- d’avoir un accès privilégié à des ressources
rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt
que les autres ;
- d’autoriser la pratique de prix élevés.

Mais être précurseur :

- entraîne des coûts d’expérimentation
technologique et d’ouverture des marchés
particulièrement importants ;
- devient un handicap lorsque l’évolution
des besoins des clients rend obsolètes les
investissements de départ ou que l’avance
est facile à imiter. 33
 STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DU COUT

- Structure coût total

Francis J. Gouillart
Vice-président du groupe MAC
Cabinet international conseil
en Management à Cambridge
DECOMPOSITION DU COUT
- Structure du coût ajouté : ensemble des
éléments sur lesquels s’exerce directement la
bataille compétitive.
- Structure du prix de revient usine :
est généralement la plus communément

utilisée par la disponibilité des données de

production.
Extrait de “Stratégie pour une en-
treprise compétitive” 1989 - Structure du coût ajouté usine

UTILITÉ

Décomposer le coût d’une fonction pour

souligner les frais.

CONSTRUCTION

Les composantes du prix d’un produit, les

grandes masses de frais sont:
Exemple de structure
de coût
- Achats
- Coût usine
- Coût logistique
- Coût de vente
- Coût de R&D
- Coût de structure et d’administration
- Frais financiers

Il convient de définir le métier de l’entreprise

à travers les éléments de coût les plus
importants pour la compétitivité.

Définition des principales décompositions de

coût (voir figure 1)

- Structure du prix de vente : vision

34 complète du compte d’exploitation.
STRATEGIE
DYNAMIQUE DU COUT
OUTILS

DECOMPOSITION DU COUT
Figure 1

La décomposition du coût à pour but d’isoler

La structure éclatée du prix de revient usine
permet de mieux apprécier la compétitivité
usine sur un produit ou une fonction donnée.
le savoir faire à maîtriser c’est à dire les
opérations importantes pour la domination du
segment stratégique
Toute analyse des coûts permet de définir la
compétitivité de l’entreprise par rapport à
celle de ses concurrents.

Exemple : une unité de refroidissement liquide

35
 STRATEGIE
OUTILS
Michael E. PORTER
Professeur a la Havard Business
School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard
Business Review
LA CHAINE DE VALEUR
Extrait de “Competitive Strategy”
1980
DESCRIPTION
C’est la décomposition de l’entreprise en
activités pertinentes stratégiquement,
UTILITE
Comprendre le comportement des coûts,
Saisir les sources existantes et potentielles de
différenciation,
Analyser le rôle que joue la taille du champ
concurrentiel.
ELEMENTS DE BASE
Un système de valeur montre le flux
d’activités entre la chaîne de valeur de la
firme et les chaînes de valeur des autres
entités intervenant dans les processus de la
firme (fournisseurs, distributeurs et clients) :
- pour une firme non diversifiée (un seul
secteur), le système de valeur;
- pour une firme diversifiée.
36 Pour acquérir et conserver un avantage
AVANTAGE CONCURRENTIEL
concurrentiel, il faut :
- comprendre la chaîne de valeur de la firme,
- comprendre la façon dont la firme s’insère
dans le système général de la valeur.
Une chaîne de valeur est composée de 9
activités, liées entre elles et aux activités des
fournisseurs, distributeurs et clients, et d’une
marge
marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits
par la création des produits
C’est un indicateur de rentabilité de la firme,
elle permet de comprendre le comportement
des coûts de la firme, ainsi les chaînes de
valeur des fournisseurs et distributeurs ont
également une marge.
IDENTIFICATION DES
ACTIVITES
Les activités principales :
la logistique interne : activités associées à la
réception, au stockage et à l’affectation des
moyens de production nécessaires au produit
(manutention, contrôle des stocks…);
la production : activités associées à la
transformation des moyens de production en
produits finis (emballage, assemblage…);
la logistique externe : activités associées à
la collecte, au stockage et à la distribution
physique des produits aux clients
(entreposage des produits finis, traitement
des commandes…);
la commercialisation et la vente : activités
associées à la vente du produit auprès des
clients (publicité, force de vente…);
les services : activités associées aux services
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
OUTILS

LA CHAINE DE VALEUR

Figure 2

37
 STRATEGIE
OUTILS
visant à accroître ou maintenir la valeur du
produit (installation, réparation…);
Toutes ces activités sont présentes et jouent un
rôle dans l’avantage concurrentiel. Selon le
secteur, l’une ou l’autre de ces activités peut
avoir une importance vitale pour l’avantage
concurrentiel.
Les activités de soutien :
LA CHAINE DE VALEUR
les approvisionnements : c’est l’achat des
moyens de production (MP, fournitures,
machines, équipements de bureau…).
Cette activité est présente dans toutes les
activités de la firme (ex : fournitures de
laboratoire pour l’activité « développement
technologique ») mais certains articles sont
achetés directement par le département
traditionnel des achats, les directeurs d’usine,
les cadres administratifs, un représentant
ou le DG. Elle nécessite de la technologie,
son coût est très faible mais son impact
sur les coûts totaux et la différenciation est
important;
le développement technologique : c’est
l’amélioration du produit et du processus de
production. Cette activité est présente dans
toutes les activités de la firme (savoir-faire,
procédures ou technologie intégrée dans
des équipements) et est souvent associée au
département de l’ingénierie ou au groupe
chargé du développement. Elle a un rôle très
important pour l’avantage concurrentiel dans
tous les secteurs et même un rôle clé dans
certains (ex : dans la sidérurgie, la technologie
du processus de production est le plus grand
facteur de l’avantage concurrentiel);
la gestion des RH : elle est chargée du
recrutement, de l’embauche, de la formation,
du développement personnel et de la
rémunération des employés. Cette activité
38
est présente dans toutes les activités de la
AVANTAGE CONCURRENTIEL
firme (ex : recrutement des ingénieurs pour
l’activité « développement technologique
») et soutient l’ensemble de la firme (ex :
négociations collectives). Elle influe sur
l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle
joue dans l’évaluation des compétences et
des motivations des employés et dans le coût
de l’embauche et de la formation. C’est un
facteur clé de l’avantage concurrentiel dans
certains secteurs;
l’infrastructure de la firme : elle est composée
des activités de finance, comptabilité, gestion
de la qualité, planification, DG…Elle soutient
l’ensemble de la firme. Si la firme est non
diversifiée alors cette activité forme un tout,
sinon elle est partagée entre les divisions et
le siège central. C’est une source puissante
d’avantage concurrentiel.
ELABORATION
Les instructions pour l’élaboration de la
chaîne valeur d’une firme sont les suivantes :
- prendre la chaîne-type de valeur,
- identifier les activités créatrices de valeur,
- distinguer :
(1) les activités ayant des mécanismes
économiques propres,
(2) les activités ayant un impact poten-
tiel élevé sur la différenciation,
(3) les activités ayant des coûts élevés.
- décomposer les activités en :
(1) gardant les activités bien distinctes,
(2) regroupant les activités peu
importantes ou ayant les mêmes
mécanismes économiques,
(3) isolant les activités ayant des
mécanismes économiques propres (1),
(4) séparant et décomposant les activités
influençant fortement l’avantage
concurrentiel (2 et 3),
(5) fonction de l’impact de l’activité
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
OUTILS

sur l’avantage concurrentiel (ex : le

traitement des commandes va dans
l’activité « commercialisation »
plutôt que « logistique externe » car «
commercialisation » a un impact plus
fort sur l’avantage concurrentiel).

PROBLEME

Le manque de clarté des noms des activités

LA CHAINE DE VALEUR
entraîne une confusion dans les secteurs des
services (production, commercialisation et
vente et service après-vente),

NOTRE OPINION

La chaine est un élément

stratégique indispensable.

39
 STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS

· L’apprentissage
· La spécialisation du travail
Francis J. Gouillart · L’amélioration des produits et des
processus (innovation)
Vice-président du groupe MAC · Les économies d’échelle
Cabinet international conseil · Le “réglage organisationnel”
en Management à Cambridge
UTILISATION
LA COURBE D’EXPERIENCE

Une position concurrentielle

Extrait de “Stratégie pour une favorable correspondant à un faible niveau de
entreprise compétitive” 1989 coût dépend de l’accumulation de production
et d’une descente de la courbe d’expérience
plus rapide que celle de ses concurrents.

DEFINITION

Le phénomène d’expé-
rience consiste en ce que le coût
d’un travail répété décroît d’un
pourcentage fixe à chaque fois
que le volume total accumulé
de production double.

EXPLICATION

Le taux d’expérience
dépend plus de l’intervention
humaine dans le processus de
production que de la nature
du produit en lui-même.
En effet on observe des
effets d’expérience d’autant
plus élevés que le degré
d’intervention humaine dans
le processus de production est
important.
Voici les principales
explications retenues par Hax
et Majluf pour les origines de
l’effet d’expérience:
40
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
OUTILS

Dans ces conditions la part de marché peut Croissance Nb d’années necessaires aa

être considérée comme un indicateur de doublement d’expérience
l’expérience de production accumulée. La 0% 10
meilleur marge est alors obtenue par le 5% 8.3
producteur le plus important, c’est à dire celui 10% 7.2
qui a la plus forte part de marché. 20% 6.0
L’entreprise qui a la plus importante 50% 4.4
part de marché possède un avantage net
sur ses concurrents. Elle peut se contenter La position d’une société est d’autant plus

d’engranger des marges élevées ou pratiquer
une politique par les prix les plus bas
afin d’éliminer les entreprises les moins
performantes, accroître encore sa part
de marché et accentuer son avance. Les
entreprises les moins bien placées doivent
tout faire pour descendre leur courbe
d’expérience.
LA COURBE D’EXPERIENCE
forte que qu’elle est placée bas sur la courbe
d’expérience
Une société leader peut fixer un prix qui met
en perte ses concurrents (P1)
Une société leader peut fixer un prix qui lui
garantit des marges plus importantes (P2)

POSTULAT DE BASE

Coût unitaire d’une

fonction mesurée en
monnaie constante,
baisse d’un pour-
centage constant
chaque fois que
l’expérience cumulée
de l’entreprise sur
cette fonction double.

CONSTRUCTION

Hypotheses:
Expérience cumulée année 0
= 100
Production annuelle à l’année
0 = 10

41
 STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS

Les courbes de prix et de coût devraient se

suivre dans les grandes lignes mais comment
analyser une telle courbe dans un secteur
lent.

LIMITES

Cet outil provient d’un modèle empirique.

LA COURBE D’EXPERIENCE

C’est pourquoi il convient de prendre

quelques précautions avant de suivre les
recommandations stratégiques déduites du
phénomène d’expérience. La plupart de ces
recommandations renvoient à l’appréciation
des déterminants du jeu concurrentiel. Elles
portent sur les points suivants :

· La mesure de l’effet de l’expérience

ne doit pas se limiter à la fin de la
chaîne de valeur ajoutée.
· La courbe d’expérience n’est pas
nécessairement stable au cours du
temps.
· Tous les concurrents e présence ne
se situent pas nécessairement sur la
même courbe d’expérience.
· Les avantages du plus gros producteur
ne sont pas forcément hors de portée
des autres firmes.
· L’avantage de coût n’est pas
toujours le facteur clé de position
concurrentielle.
· L’accumulation de production ne
protège pas automatiquement des
manœuvres des concurrents.

Il n’existe pas d’étalon ou de référence

universel selon laquelle les coûts baissent
d’un pourcentage fixe à chaque accroissement
de volume.
Il n’existe pas de postulat de baisse universelle
(ex les industries en période de récession)
Si apprentissage et innovations nombreuses,
courbe d’expérience est un bon indicateur.
42
STRATEGIE
OUTILS

III

ANALYSE MULTICRITERES

43
 STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION

INTRODUCTION

Ces outils stratégiques analysent aussi bien

l’environnement que la capacité d’une
entreprise.
ANALYSE MULTICRITERES

Aussi nous avons decidé de les réunir

dans une catégorie à part qui permettra à
l’utilisateur de faire son choix.
Il faut cependant reconnaître que certains de
ces outils pourraient se décomposer en deux
outils destinés chacun à sa propre catégorie
d’analyse.

44
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

INTRODUCTION

45
 STRATEGIE
OUTILS
Harvard Business School
Founded in 1908,
The School also supports Harvard
Business School Publishing, which
includes the Harvard Business Re-
view (HBR), Case Studies, HBS
Press, Newsletters, and Interactive
Multimedia and Video.
LE DIAGNOSTIC
UTILITÉ
Le diagnostic conduit à découvrir et
structurer les problèmes qui appelleront une
ou des réponses stratégiques.
DESCRIPTION
L’objectif du diagnostic est de repérer
les menaces et opportunités que recèle
l’environnement et de les mettre en relation
avec les forces et faiblesses de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique a deux objectifs:
- Comprendre comment a évolué
l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est
établit et repérer ses forces et ses faiblesses.
- Préparer le plan stratégique de l’entreprise
pour les années à venir et étudier les
possibilités de développement de l’activité:
diversification, fusions, acquisitions…
(cf figure 1)
CONSTRUCTION
La première étape du diagnostic stratégique
46 est la segmentation stratégique. Elle a pour
ANALYSE STRATEGIQUE
but de délimiter les activités en repérant leurs
frontières, afin de faire un diagnostique par
activité.
Le diagnostic comporte deux étapes : analyse
interne et analyse externe (voir figure ci-
après).
Il faut déterminer, entre autres, les
compétences clés que la société étudiée
a mis en place ou qu’elle devra mettre
en place pour s’imposer sur son marché.
C’est l’analyse interne à l’entreprise qui
permet de déterminer ces compétences clés,
indispensables à l’entreprise pour créer de la
valeur.
La partie la plus difficile du diagnostic
stratégique demeure la synthèse des
informations obtenues durant les recherches.
Il faut classer les renseignements obtenus
selon la grille d’étude que l’on s’est fixée
(matrice SWOT par exemple) puis trier les
idées à retenir à l’intérieur de chaque partie
du tableau. On peut par exemple garder en
tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic
(plan stratégique à long terme, recherche
de partenaires, vente…) afin de classer les
informations selon ses propres objectifs.
Il existe plusieurs outils qui permettent de
faire un diagnostic : SWOT et grilles de
diagnostic.
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

LE DIAGNOSTIC

Figure 1

47
 STRATEGIE
OUTILS
Méthodologie du diagnostic :
Pour conduire un diagnostic, on doit
se servir de grilles d’analyse énumérant les
rubriques et questions clés auxquelles il faut
répondre.
1 Le diagnostic externe ou
d’environnement :
Afin de pouvoir décrire, analyser
et tenter de prévoir son environnement,
on pose des questions. On doit discerner
celles qui concernent les forces ou les
LE DIAGNOSTIC
variables susceptibles d’avoir une influence
significative ou substantielle sur l’avenir de
l’entreprise. Une façon classique d’analyser
l’environnement d’une entreprise consiste à
faire l’inventaire des acteurs qui le composent
et dont le comportement peut influencer
l’état de l’entreprise. On décrit alors
l’environnement par catégories d’éléments
ou de forces qui le composent.
Croisées avec les différents
niveaux d’analyse externe, les dimensions
d’environnement pourraient former la matrice
ci-dessous de diagnostic.
48
ANALYSE STRATEGIQUE
Une grille de diagnostic externe doit
comporter six rubriques :
- La demande (nature et caractéristiques,
taille de chaque segments, évolution)
- L’offre (équilibre offre/demande,
structure et nature des coûts, barrières
à l’entrée et la sortie, degrès de con-
centration du secteur)
- La concurrence (forces, facteurs
déterminants)
- L’approvisionnement (problèmes
d’approvisionnement)
- La technologie (prévisions techno-
logiques)
- L’environnement socio-politique
et culturel (resposabilité sociale de
l’entreprise)
2 Le diagnostic interne :
En parallèle de l’analyse de
l’environnement, l’entreprise doit procéder
à l’évaluation de ses capacités stratégiques,
de façon à déterminer son aptitude à saisir
les opportunités et à faire face aux menaces
repérées. Ce diagnostic peut être fait aux
différentes fonctions de l’entreprise :
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
- Diagnostic financier
Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux:
rentabilité, solvabilité, endettement et
flexibilité financière :
rentabilité : niveau et évolution des rentabilités
économique et financière
B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de
DUPONT DE NEMOURS)
B : bénéfice, V : ventes, A : actif = P : passif,
CP : capitaux propres
B/CP : rentabilité des capitaux propres
B/V : marge bénéficiaire, rentabilité
commerciale
V/A : rotation des capitaux, des actifs
A/CP : coefficient d’endettement, effet de
levier
solvabilité : capacité de l’entreprise à assurer
le paiement de ses dettes exigibles
(Valeurs réalisables et disponibles / dettes à
CT) ou (FdR net - BFE net)
endettement : dettes totales / situation nette
ou DLMT / situation nette et poids du
remboursement / revenus
flexibilité : capacité à dégager ou mobiliser
des ressources financières
- Diagnostic commercial
On évaluera ce diagnostic grâce à un grand
nombre de questions :
• la composition du portefeuille de produit;
• diagnostic par produit : CA, volume,
évolution (cycle de vie des produits),
parts de marché, nombre de clients,
répartition géographique, contribution
aux bénéfices, ressources consommées
• largeur de la gamme de produits;
• opinion des clients sur la Qualité De
Services;
• degré de fidélité la clientèle;
• degré de dépendance par rapport aux
nombres de clients;
OUTILS
• efficacité de la force de vente;
• efficacité des actions promotionnelles et
publicitaires;
• évolution prévisible des procédés de
distribution.
Pour tirer une synthèse de ces multiples
éléments, il est commode de les présenter
dans un tableau par produits qui permet un
classement en termes de perspective d’avenir
et suggère déjà des manœuvres stratégiques
souhaitables :
tableau
LE DIAGNOSTIC
- Diagnostic de production
De même ce diagnostic suppose l’examen
d’un grand nombre de questions :
• capacités de production, relativement aux
demandes du marché;
• flexibilité de l’appareil productif;
• qualité et ancienneté des équipements,
degré d’avance technique par rapports aux
concurrents;
• localisation des unités de production,
pertinence stratégique;
• procédés de fabrication utilisés;
• niveau et structure des coûts,
comparativement aux concurrents (cf.
BENCHMARKING, REENGINEERING);
• degré d’intégration verticale;
• disponibilité et coûts des
approvisionnements;
• performance de la fonction production, en
termes de qualité de produits et de délai de
fabrication.
La bonne connaissance de sa position sur
la courbe d’expérience sera très utile pour
envisager des choix d’investissements
productifs.
49
 STRATEGIE
OUTILS
- Diagnostic de recherche et déve-
loppement
La fonction R & D est la source d’avantages
concurrentiels de 2 façons principales :
- conception de nouveaux produits ou
amélioration de ceux existants
- méthodes de production plus efficaces
(coûts, délais, qualité)
Les interrogations porteront sur :
• le patrimoine technologique (technologies
maîtrisées, en développement, positionnement
LE DIAGNOSTIC
par rapport aux concurrents)
• le montant des ressources financières,
matérielles et humaines allouées;
• le potentiel de l’entreprise en recherche de
base, de développement et appliquée;
• les réalisations en matière de conceptions
de produits;
• les réalisations en matière d’innovation de
processus;
• la détention de brevets d’invention;
• la capacité à maîtriser la prévision
technologique;
• l’environnement de travail des équipes
de R & D et ses effets sur la créativité et
l’innovation;
- Diagnostic du personnel
L’analyse doit porter ici sur la composition
quantitative et qualitative des personnel, en
accordant une attention particulière à l’effectif
“cadre” et à ses compétences pour la conduite
de différentes stratégies de développement,
et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du
climat interne, de l’organisation du travail, et
des systèmes de récompense en usage dans
l’entreprise. C’est tout à la fois le climat
social, les performances et les potentiels qu’il
faut apprécier, tant au niveau individuel qu’à
50 celui des groupes et de l’entreprise dans son
ANALYSE STRATEGIQUE
ensemble.
- Diagnostic organisationnel
Les choix organisationnels, c’est-à-
dire ceux de la structure d’ensemble de
l’entreprise et des multiples systèmes de
gestion (planification, contrôle, évaluation,
etc...), font partie intégrante de la décision
stratégique.
Ce diagnostic est délicat à conduire faute
de méthodologie bien affirmée et de ses
dimensions socio-politique tout autant que
techno-économique. Ce diagnostic doit
consister à apprécier la cohérence entre le
mode d’organisation, les exigences de la
stratégie poursuivie exprimées en termes de
FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle,
économies d’échelle, capacité de réaction
rapide et d’adaptation à des demandes
variées de clientèles, etc ...) et les données de
contexte environnemental.
De façon plus précise, un audit organisationnel
doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse :
• l’organisation dans son ensemble;
• les groupes ou unités de travail;
• les tâches individuelles;
• les relations entre tâches et unités à
l’intérieur de l’organisation et avec d’autres
organisations.
A chacun de ces niveaux, il convient
d’apprécier :
• le contexte de fonctionnement;
• le design organisationnel;
• les performances.
Tableau à mettre
- Diagnostic culturel (force, type)
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

L’entreprise doit être considérée LIMITES

comme un système social à apprentissage où
certaines croyances et certains comportements
sont acquis, maintenus, évités ou éliminés.
Se forme ainsi une culture qui est transmise
aux nouveaux membres par un processus de
socialisation dont les systèmes de sélection,
de formation, de récompense et d’interaction
sociale constituent les vecteurs fondamentaux.
L’évaluation du degré de compatibilité entre
efforts stratégiques projetés et culture doit
faire partie du processus de planification
stratégique (Schwartz & Davis, 1981; Scholz
L’analyse et la synthèse des
informations que requiert l’application du
diagnostic posent des problèmes techniques
et organisationnels non négligeables.
Les difficultés du diagnostic :
- difficile au plan technique de
la collecte et de l’analyse de
l’information : pertinence, essentiel
versus accessoire, finesse;
- difficile en raison de ses implications

LE DIAGNOSTIC
, 1987). Si une évaluation complète prenant quant aux relations internes à
en compte, préconisée par Thévenet (1986), l’entreprise : groupes de pouvoir, jeux
l’histoire de l’entreprise, des fondateurs, la politiques.
nature du métier, le système de valeurs, les
rites, les symboles, mythes, etc, ... n’est pas
toujours réalisable.
Il faut au moins apprécier :
• la force de la culture d’entreprise (cf.
schéma ci-dessus) : elle dépend notamment
de l’existence d’actions symboliques, de
l’ancienneté de l’entreprise, de la durée de
présence des personnels,...
• le type de culture : il peut être apprécié sur
3 plans :
• la propension au changement : (Ansoff,
1979) culture stable, culture réactive, culture
anticipatrice, culture exploratrice, culture
créatrice;
• le fonctionnement interne : (Jones,
1983) culture «production», culture
«bureaucratique», culture
«professionnelle»;
• le mode d’insertion dans l’environnement
: (Astley & Van de Ven, 1983) déterministe,
volontariste.

tableau

51
 STRATEGIE
OUTILS
Gerry Johnson
Kevan Scholes
Frederic Frery
Extrait de «STRATEGIQUE»
traduit de «Exploring Corporate
Strategy»
2002
ANALYSE SWOT
UTILITÉ
Déterminer si la combinaison des forces
et faiblesses de l’organisation est à même de
faire face aux évolutions de l’environnement,
ou s’il est possible d’identifier ou de créer
d’éventuelles opportunités qui permettraient
de mieux tirer profit des ressources uniques
ou des compétences fondamentales de
l’organisation.
Une fois achevée, cette analyse doit permettre
de déterminer si l’organisation possède
d’ores et déjà les ressources et compétences
nécessaires pour répondre aux évolutions de
son environnement, si elle doit chercher à en
acquérir ou développer de nouvelles, ou bien
si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres
marchés.
DEFINITION
L’analyse SWOT résume les conclusions
essentielles de l’analyse de l’environnement et
de la capacité stratégique d’une organisation.
SWOT pour Strengths, Weaknesses,
52 Opportunities, Threats.
FORMULATION STRATEGIQUE
UTILISISATION
(intégrant le modèle RBV)
Le modèle originel comporte des
références à la notion de compétences
distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme :
les capacités financières, managériales,
fonctionnelles et organisationnelles, ainsi
que des notions plus intangibles comme
la réputation et l’histoire de l’entreprise.
Cependant, ces capacités ne provoquent
une performance que dans le cas d’une
rencontre de celles-ci avec les opportunité s
de l’environnement.
Le modèle RBV, de son côté, considère
que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci
possèdent des combinaisons spécifiques de
ressources stables dans le temps, à l’origine
de l’avantage concurrentiel. Le modèle
SWOT peut donc améliorer son efficacité
pour la décision s’il intègre le courant RBV
pour l’évaluation des forces et faiblesses de
la firme.
Les actifs stratégiques(sources de
l’avantage concurrentiel) sont issus des
ressources et compétences spécifiques de
la firme, et des facteurs stratégiques de
l’industrie. L’analyse externe à l’aide des
outils construits pour l’analyse stratégique
industrielle (5 forces…) donne une lecture
de ces facteurs. Le modèle RBV apporte
une lecture stratégique interne de la firme,
c’est à dire comment elle contribue à se
constituer un avantage concurrentiel à partir
des compétences et des ressources.
Les décisions stratégiques sont
produites à partir d’une évaluation des
caractéristiques de l’industrie et de la firme :
conséquences de l’analyse et point de départ
de al mise en œuvre d’une stratégie destinée
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
OUTILS

à combler les faiblesses et contrebalancer

les menaces, exploiter les forces et les
opportunités.

ANALYSE SWOT
LIMITES

Les composantes de cette analyse sont

interdépendantes, la classification S.W.O.T
doit être faite sans dogmatisme.

53
 STRATEGIE
OUTILS
K.Andrews
Extrait de « The concept of
Corporate strategy » 1980
SWOT CLASSIQUE
DEFINITION
Il faut relier les opportunités aux
ressources en identifiant les opportunités et
les risques sur un secteur d’activité.
Le schéma global consiste à évaluer les
opportunités que l’entrepreneur peut tenter
de s’approprier selon le niveau de risque qu’il
perçoit entre les compétences de sa firme et
l’environnement (strategy fit). Cette notion de
fit (convenable, ajusté, adapté) correspond à
une vision de la firme comme « boîte noire » :
ce n’est pas l’entreprise qui se construit des
compétences, mais elle cherche à se doter
des compétences nécessaires pour s’adapter
à l’environnement.
UTILISISATION
Ce modèle a l’avantage d’être attractif
en raison de sa logique cartésienne et de son
subjectivisme habilement habillé sous forme
de modèle schématique. Il peut s’appliquer à
une situation simple en permettant l’extraction
54 d’informations quantifiées.
ANALYSE STRATEGIQUE
Il permet surtout en situation
complexe de concevoir une schématisation
rapide d’une réalité, facilement exprimable
et diffusable dans l’organisation étant donné
que ce modèle est connu de toutes les écoles
et de tous les praticiens.
Surtout, il est reconnu par les dirigeants pour
sa simplicité.
Pour Andrews, la démarche d’utilisation du
modèle SWOT comporte 8 ensembles de
questions clés :
a) Quel est réellement le produit fabriqué
par l’entreprise ? Quelles sont les
fonctions qui servent le plus le produit
fini ? Vers quel type de fonctionnalité
peut-il être étendu ou adapté ?
b) Que se passe t’il sur le marché pour
notre produit ? Ce marché est-il en
train de s’élargir ou au contraire de se
contracter ? Et pourquoi ?
c) Quelles sont les principales forces
et faiblesses de notre entreprise ?
Quelles en sont les origines ?
d) L’entreprise comporte-t-elle une
compétence rare et significative,
voire distinctive ? Si oui, vers quelle
activité peut-elle être exploitée ?
e) Quelles sont les caractéristiques de
la structure d’industrie ? qui sont les
leaders ? Quelles sont les filiales des
grandes compagnies ? quoi
ou à quelle contrainte doit s’adapter
l’entreprise ? Quelles sont les
tendances de changements de
l’industrie ?
f) Quelles sont les principales forces
et faiblesses de la firme comparée
à ces principaux compétiteurs ou
aux leaders ? Qui imite l’autre ?
Quels avantages comparatifs peut
exploiter l’entreprise comparée à ces
concurrents ?
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce
que la combinaison entre le produit
et le marché se trouve à son optimum
stratégique ? Est-ce que la nature de
l’activité est suffisamment définie et
délimitée pour procurer des éléments
de différenciation ?
h) Quel serait le niveau de risque
acceptable si des opportunités se
présentaient ?
OUTILS
SWOT CLASSIQUE
LIMITES
Ce concept est normatif plutôt
qu’explicatif et ne traite pas des problèmes
de collecte et de traitement de l’information
et de la pertinence des données et des
jugements. De plus, il nie l’existence des
conflits entre les individus et les sources
internes d’accroissement des compétences.
55
 STRATEGIE
OUTILS
Initiated in the mid-1980s by
Wernerfelt (1984), Rumelt (1984)
and Barney (1986), and further de-
veloped by these and other writers.
MODELE RBV
ORIGINE
Héritage de l’économie évolutionniste,
le modèle Ressource-Based View se place
au cœur de l’entreprise pour déployer une
stratégie concurrentielle. Cette démarche
combine et coordonne plusieurs courants
de formalisation : le modèle RBV formalise
l’origine interne des performances, le
knowledge management introduit des critères
cognitifs aux comportements, le courant des
capacités dynamiques et des compétences
se concentre sur les changements dans les
actions collectives.
Le knowledge management implique
une réalité sociologique de la firme et, de plus
en plus, le management doit comporter des
facteurs psychologiques et pédagogiques.
DESCRIPTION
Sur le plan du contexte stratégique,
le modèle RBV vient compléter l’approche
industrielle. L’entreprise doit évaluer son
56 environnement et, au lieu de chercher à
ANALYSE MULTICRITERES
s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses
propres ressources comme levier de force et
imposer ses produits.
Sur le plan du contenu de la stratégie,
le courant des ressources se concentre sur les
processus, les savoirs et les compétences.
Les produits sont considérés comme des
conséquences des ressources et compétences
de la firme : les plans ne projettent plus
seulement des objectifs de part de marché,
mais également des objectifs de détention des
règles du jeu concurrentiel.
Sur le plan des processus, les
changements sont particulièrement profonds.
Alors que la stratégie était le plus souvent
prescrite et imposée, elle devient construite
et émergente. La vision du futur possible
des dirigeants devient également une source
de performance, alors qu’une perspective
industrielle nécessite une expertise du
secteur.
C’est sur ce plan cognitif que les
changements sont les plus importants. Les
entreprises se sont stabilisées autour d’un
paradigme stratégique, généralement de
la responsabilité des dirigeants. Il s’agit
donc de reconstruire de nouvelles pratiques
et un sens collectif en introduisant le
modèle des ressources et compétences,
tout en transformant des pratiques souvent
encore ajustées sur l’ancienne formulation
stratégique. Mais cette transition peut être
psychologiquement longue et socialement
coûteuse.
APPORT
Malgré leur difficulté d’acquisition,
leurs incomplétudes et leur faiblesse de
formalisation, les modèles de réflexion
stratégiques issus du courant RBV rétablissent
le lien entre l’environnement et les acteurs
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES
OUTILS

de l’entreprise. Ils apportent aussi un cadre

explicatif des mécanismes de croissance de
la firme. Ils contribuent tout particulièrement
à la compréhension et à la projection des
mécanismes de détention, de durabilité et de
spécificité de l’avantage concurrentiel.

LIMITES

Le modèle RBV comporte des

vertus explicatives incontestables mais reste
faiblement actionnable pour un dirigeant non
averti. Le courant des compétences, initié par

MODELE RBV
Hamel et Prahalad et largement repris depuis,
se distingue par la notion « d’intentionnalité »
de la stratégie comme effet de levier entre
le présent et le possible : mais en faisant
reposer la performance sur cette notion
subjective, il est difficile de distinguer une
rationalisation a posteriori d’une action
volontariste. Le modèle du knowledge-based
view importe des champs de réflexion peu
usités en management, comme la psychologie
cognitive ou la sociologie des connaissances,
domaines assez éloignés des connaissances
des dirigeants.

57
 STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE MULTICRITERES

SYNTHESE DE LA DEMARCHE
STRATEGIQUE RBV
MODELE RBV

58
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES
Francis J. Gouillart
Vice-président du groupe MAC
Cabinet international conseil
en Management à Cambridge
Extrait de “Stratégie pour une en-
treprise compétitive” 1989
UTILITE
Formuler une stratégie opérationnelle.
Recentrer la stratégie de l’entreprise.
Le tableau de bord stratégique (TBS) donne :
ü une struture
ü une mission à chaque entité
organisationnelle
DESCRIPTION
Le tableau de bord stratégique est une matrice
à 2 axes, les activités sur lesquels la société
a décidé de rentrer en concurrence et les
fonctions représentant les différentes étapes
de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de
chaque espace strategique sur l’ensemble des
activites retenues.
Il existe deux types distincts de tableau de
bord stratégique :
ü Le TBS d’une société (ses choix avec
ses avantages et ses inconvenients,
exogène)
ü Le TBS normatif (niveau de
spécialisation pertinent pour chaque
fonction, endogène)
OUTILS
PRE-REQUIS
Axes de segmentation par activité (une
activité c’est):
ü Un produit
ü Une technologie
ü Une application
ü Un secteur ou groupe d’utilisateurs
ü Une étendue géographique
Le raisonnement par fonction peut être
mené dans une structure de décomposition
simplifié :
TABLEAU DE BORD
ü R&D
ü Achats
STRATEGIQUE
ü Fabrication
ü Logistique
ü Marketing et vente
ü Services
ü Structure
ü Administratif
La notion des espaces stratégique :
C’est le niveau de spécialisation pertinent
pour chaque fonction. C’est le croisement des
notions de fonctions et d’activité.
Chaque espace stratégique peut être défini au
travers de 3 éléments :
ü Ses éléments constitutifs
ü Ses barrières quantitatives
ü Ses barrières qualitatives
On appelle positionnement stratégique
résultant (PSR) pour une activité la résultante
des positions occupés horizontalement sur
chaque espace stratégique et de la cohérence
verticale de ces positions d’autre part.
EXEMPLE
Voici le tableau de bord stratégique normatif
pour une société fabriquant des machines-
outils.
59
(Activité = 1 colonne,fonction = 1 ligne)
 TABLEAU DE BORD

60
STRATEGIQUE
Eléments clés de compétitivité Structure Distribution Commerciale Fabrication Conception
OUTILS
ANALYSE MULTICRITERES
STRATEGIE
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES
OUTILS

UTILISATION

L’axe de segmentation retenu par activités est

celui du type de clientèle, du mode d’achat
et de la taille de la clientèle (dispersée ou
concentrée). Les fonctions représentées
reprennent les grandes familles de fonction.
Puis nous nous interessons à tracer les
espaces stratégiques relatif à chaque fonction.
Puis nous définissons les positionnements
stratégiques résultants pour chacune des six
activités (éléments clés de compétitivité).
Ensuite il faut dessiner le contour de la
stratégie retenue (contour foncé sur le TBS).

TABLEAU DE BORD
Il est pratique de représenter sur le TBS les
contour généraux de la stratégie retenue,

STRATEGIQUE
correpondant à l’occupation des espaces
stratégiques choisis et aboutissants à des PSR
compétitifs. On peut ainsi au final formuler
un message clair de la stratégie retenue
(désinvestissement de certaines activités...).
A partir du TBS on peut raisonner de manière
à allouer les ressources nécéssaires aux
fonctions ou aux activités pour ameliorer le
PSR de chaque activité.

LIMITES

La définition des espaces stratégique, plus un

art qu’une science.
La complexité résultant du nombre d’activités
sur lesquelles une société est présente.

61
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

Jean-Paul Sallenave POUR QUI

A priori, toutes les entreprises sont

Diplômé de l’ESSEC, MBA à susceptibles d’utiliser cet outil…
Stanford, Docteur en Economie et
DESCRIPTION ET
Administration des entreprises CONSTRUCTION

Principe : produits et marchés sont

indissociables, c’est donc le couple
Extrait de “Direction Générale et
METHODE DU BCG

« produit-marché » qu’il faut gérer. Ce

stratégie d’entreprise” 1984
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
couple est également appelé domaine. On
peut regrouper plusieurs domaines offrant des
caractéristiques semblables et requérant des
stratégies similaires en ce que l‘on nomme
des Domaines d’Activités Stratégique
(DAS). On peut également rajouter une
troisième dimension, qui est la dimension
technologique (où fonction) lorsque le secteur
est plus complexe.
Part relative de
marché

Croissance
de la
demande

ENVIRONNEMENT

Il faut que « Revenus = f( Part de marché

relative) » et que « Investissements = f(
Croissance de la demande ». Plusieurs
phénomènes peuvent rendre ces équations
fausses (faible intensité capitalistique, régime
de contrôle des prix, contre-bande, demande
saisonnière, effets de mode, etc…)
62
Avec CP = contribution au profit et CC =
contribution à la croissance.
Construction : tout d’abord, le BCG imagina
dans les années 60 une représentation
graphique du portefeuille de domaines (Pdd).
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

Il décida de classer les domaines selon deux

axes : l’axe « part de marché relative » et
l’axe « croissance de la demande ».

Un corollaire financier de cette vision

graphique du Pdd serait ainsi :

Taux de rentabilité

METHODE DU BCG
Taux
d’investissement

Ensuite, il faut appliquer à ces graphiques

la notion de courbe de vie d’un produit
( démarrage, croissance, maturité et
vieillissement) afin d’aboutir à la notion de
cycle de vie stratégique :

Part relative de
marché

Croissance
de la
demande

63
 STRATEGIE
OUTILS
Taux de rentabilité
Taux
d’investissement
METHODE DU BCG
avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de
l’échec.
Ensuite, pour transformer le concept de Pdd
en un outil d’analyse stratégique, il faut en
quantifier les dimensions. On utilisera pour
ce faire une échelle semi-logarithmique, et
on suivra les étapes suivantes :
1. Déterminer la valeur du point
médian en ordonnée (valeur
moyenne de la croissance dans le
domaine étudié - échelle normale).
2. Graduer l’axe vertical (en fonction
de la valeur trouvée précédemment).
3. Graduer l’axe horizontal (cet axe
représente la part de marché relative
de l’entreprise ; le leader sur le
marché se positionne en fonction
du second, et tous les autres se
positionnent par rapport au leader
– échelle logarithmique).
4. Représenter et positionner les
domaines (chaque domaine sera
représenté par un cercle dont l’aire
sera proportionnelle au chiffre
64 d’affaire annuel réalisé par
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
l’entreprise sur ce domaine ; le centre
du cercle sera placé aux coordonnées
part de marché relative/croissance de
la demande).
UTILISATION
L’utilisation se fait par l’analyse du dernier
graphique ainsi obtenu :
o L’entreprise a un portefeuille
équilibré : les quatre quadrants sont
utilisés. Les vaches à lait pourvoient
aux besoins des dilemmes et
contribuent au profit. Les dilemmes
sont les gages de la croissance future.
Les vedettes soutiennent la croissance
actuelle. Quelques poids morts
permettent de maintenir le niveau du
chiffre d’affaire. Survie, croissance et
profit, les trois objectifs sont atteints.
o L’entreprise a un portefeuille
anémique : il ne contient que des
poids morts et des dilemmes (qui
finiront en poids morts par manque
de vaches à lait pour les financer).
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

Elle peut alors soit supprimer tous

les poids morts et se focaliser sur
quelques dilemmes, soit restructurer
l’entreprise (injection de capital par
exemple), soit fusionner avec une
entreprise souffrant de la deuxième
maladie : l’obésité.
o L’entreprise a un portefeuille obèse :
il y a surabondance de vaches à lait,
ce qui pose problème à long terme.
Cette entreprise risque de subir le
vieillissement de ses produits.

METHODE DU BCG
LIMITES

Le Pdd est un outil extrêmement dangereux

lorsqu’il est utilisé comme seul outil
stratégique. Voici les règles de sécurité à
respecter :

o Vérifier que la définition de chaque

domaine est opérationnelle et
uniforme pour tous les concurrents.
o Ne jamais utiliser le Pdd comme seul
outil d’analyse stratégique.
o L’analyse du portefeuille permet de
cerner les stratégies souhaitables
a priori. Il faut ensuite faire une
analyse concurrentielle avant de
décider si la stratégie souhaitable est
effectivement réalisable.
o Ne pas oublier que l’on doit avoir
« Revenus = f( Part de marché
relative) » et « Investissements = f(
Croissance de la demande) »…

NOTRE AVIS

Point de passage essentiel

lors d’une analyse
stratégique, quelle que soit
la méthode d’analyse de
portefeuille de domaines. 65
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Cabinet Mc KINSEY
Principe : cette méthode propose le
positionnement des DAS sur une grille de 9
cases. Son établissement requiert :
o le repérage des facteurs externes qui
déterminent l’attrait du secteur auquel
appartient une activité donnée
James O. McKinsey
METHODE Mc KINSEY

o celui des facteurs clés de succès dont

founded McKinsey & le degré de maîtrise fonde la force
Company in 1926. concurrentielle de l’entreprise.
Chacune de ces dimensions est appréciée
sur une échelle à trois dimensions, d’où le
tableau ci-après.

UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
ENVIRONNEMENT
Remédier au simplisme de l’approche
BCG dans l’évaluation des positions
concurrentielles.
POUR QUI
Construction : L’application de cette méthode
peut être décomposée en 8 étapes :
1. Définition des facteurs externes et
internes critiques
Les facteurs externes : caractéristiques
de base de l’industrie, structure de la
concurrence, aspects économiques, socio-
politiques, réglementaires, démographiques.
Les facteurs internes : ils correspondent
aux activités fonctionnelles pouvant être
mobilisées pour se battre vis-à-vis des
concurrents.
(Exemple type de liste : cf. annexe1)
2. Evaluation des facteurs externes
Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle
chaque facteur repéré contribue à rendre
le secteur plus ou moins attractif. Il est
utilisé une échelle d’évaluation qui facilite
l’opération.

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
66
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

Attrait de l’industrie

élevé moyen faible

Croissance

METHODE Mc KINSEY
Force compétitive

élevé Investir et croître Sélectivité

sélective

Croissance Moissonner,
moyen Sélectivité
sélective désinvestir

Moissonner, Moissonner,
faible Sélectivité
désinvestir désinvestir

On peut classer les facteurs en deux groupes
selon qu’ils affectent ou non toutes les
entreprises présentes de la même façon :
o les premiers, tels la taille et la
croissance du marché ou le niveau
de rentabilité du secteur, font l’objet
d’une appréciation immédiate.
o les seconds peuvent être mieux
analysés en prenant le concurrent
le plus important comme base de
comparaison.
Pour caractériser globalement le degré
d’attrait du secteur, on attribue des coefficients
de pondération aux différents facteurs pris en
compte, puis on calcule une note pondérée
qui sert de coordonnée pour l’établissement
de la matrice. (cf. annexe2)
3. Evaluation des facteurs internes
Là encore il est commode d’utiliser une
échelle en cinq points pour évaluer la force
relative de l’entreprise sur chaque facteur
repéré comme pertinent. (cf. annexe2)
4. Positionnement du DAS sur la
matrice
Connaissant les coordonnées du DAS, on
le positionnera au moyen de cercles dont
la surface représente la taille de l’industrie
considérée et la part de marché de l’entreprise
est visualisée par une zone hachurée.
5. Prévision des tendances pour
chaque facteur externe
Il s’agit de caractériser l’environnement
auquel l’entreprise aura à faire face dans
un avenir prévisible. (établissement de
scénarios)
67
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

6. Fixation de la position désirée de Attrait de l’industrie

chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à Force élevé moyen faible
accomplir pour chaque facteur contrôlable, compéti-
élevé I II III
de façon à atteindre une position compétitive tive
désirée. Ceci requiert l’explicitation de moyen II III IV
programmes d’action multi-fonctionnels. faible III IV IV
7. Etablissement de la
position désirée de
METHODE Mc KINSEY

chaque DAS sur la Priorités d’investissement

matrice
Après les étapes précédentes, Plan I II III IV
il est simple d’établir le d’alloca-
graphique représentant la tion des Agressif
nouvelle représentation du ressources
portefeuille. Modérés

8. Formulation de De main-
stratégies pour tien
chaque activité Mini-
Au positionnement d’un maux
DAS sur la matrice peuvent
être associées des priorités
d’investissement et des au-dessus de la diagonale : plans supérieurs
orientations stratégiques. à la norme
sur la diagonale : plans cohérents avec les
priorités d’investissements
UTILISATION en-dessous de la diagonale : plans inférieurs
à al norme
Voir tableau page suivante

On peut également par la suite vérifier la LIMITES

cohérence entre les priorités d’investissement
déduites de cette méthode et le volume des
allocations en cours :
68
Si elle présente l’avantage de la richesse
d’analyse en terme de positionnement
stratégique et de perspectives d’action, elle
introduit toute la complexité des évaluations
multi-dimensionnelles : illusion de pseudo-
scientificité, position moyenne en cas de
divergence entre les dirigeants quant aux
notations, standard uniforme quel que soit le
DAS pour une évaluation cohérente au plan
des critères de classification utilisés.
STRATEGIEPORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

Attrait de l’industrie
Elevé Moyen Faible
Développement Développement sélectif Sélectivité

- croître - identifier les segments de - maintenir la position d’ensemble

- maximiser l’investissement croissance et y investir fortement rechercher le cash-flow
- rechercher la domination - maintenir la position partout - investir pour assurer le maintien
- maintenir la position de leader en ailleurs - tester prudemment les opportunités
Elevé

luttant à outrance par l’investissement - croître sélectivement en tentant de croissance

METHODE Mc KINSEY
- concentrer tous les efforts sur la d’améliorer la position là où les - doubler la mise ou se retirer si la
maintien d’atouts élevés atouts peuvent être conservés, et - croissance n’est pas élevée
- maintenir la structure des marges concentrer les investissements dans - se spécialiser et rechercher les
ces domaines niches
- valoriser le potentiel de leadership - développer les alliances et les
par la segmentation coopérations
Développement sélectif Sélectivité Abandon sélectif

- évaluer le potentiel de leadership identifier les segments en croissance élaguer et minimiser

par segmentation se spécialiser l’investissement
- identifier les faiblesses et exploiter investir de façon sélective préparer le désinvestissement
Force compétitive

les forces concentrer les investissements et se croître de façon limitée ou se retirer

- conserver l’avantage après développer dans les seuls segments rechercher des niches à faible risque
Moyen

identification des segments de à bonne rentabilité et à faible risque et, en cas d’insuccès, envisager la
croissance sortie
- développer la capacité à contrer la multiplier les éléments de protection
concurrence
- éviter les investissements à grande
échelle
- améliorer la rentabilité par des
gains de productivité
Sélectivité Abandon sélectif Abandon

- se spécialiser, rechercher des niches - se spécialiser, rechercher des - minimiser les pertes en évitant
- considérer les acquisitions niches d’investir et en réduisant les coûts
moissonner sélectivement - considérer la sortie fixes
- réduire le niveau de risque dans - moissonner intensivement en - programmer la sortie et désinvestir
plusieurs segments, réduire la gamme élaguant
Faible

- sauvegarder la rentabilité et - rechercher la transformation des

rechercher le cash-flow même au prix coûts fixes en coûts variables
d’une perte de part de marché - se retirer sélectivement, par
segmentation, en rentabilisant par
analyse de la valeur et sélection des
clients
69
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

Annexe 1 et 2

Facteurs Attrait de l’industrie Forces de l’activité

Facteurs de marché Taille du marché et des principaux
segments
Taux de croissance annuelle du
marché et des segments
METHODE Mc KINSEY
Part sur le marché global et sur les
différents segments
Croissance annuelle de l’entreprise
et pour les différents segments

Diversité du marché Capacité d’influence sur le marché

Sensibilité aux prix, au service,
caractère cyclique
Clients captifs
Facteurs Types de concurrents
concurrentiels Degré de concentration
Entrées et sorties
Changements de parts
Degré et forme d’intégration
Facteurs financiers et Rentabilité, marges
économiques Economies d’échelle
Barrière à l’entrée et à la sortie
Taux d’emploi des capacités
Facteurs Maturité ou instabilité de la
technologiques technologie
Complexité
Différenciation
Brevets
Processus de fabrication
Facteurs Tendances sociales, environnement
sociopolitiques légal et réglementaire
Influence des groupes de pression
Influence des pouvoirs publics
Syndicalisation
Part des clients captifs
Changement de la part relative
Degré de vulnérabilité
Niveau d’intégration
Performance financière
Valeur ajoutée
Tout avantage concurrentiel
Problèmes pour l’entrée et la
sortie
Taux d’emploi des capacités
Capacité à faire face au
changement
Types et étendue des compétences
Patrimoine technologique
Flexibilité de l’entreprise
Pouvoir de négociation
Agressivité de l’entreprise
Réseau de relation

70
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

1) Evaluation des facteurs externes

Appréciations Notes
Fortement non-attractif 1
Moyennement non-attractif 2
Neutre 3
Moyennement attractif 4
Fortement attractif 5

METHODE Mc KINSEY
VARIABLES Poids Note Note pondérée
Taille du marché 0.10 3 0.30
Taux de croissance 0.20 4 0.80
Niveau de prix 0.05 2 0.10
Structure de la concurrence 0.05 5 0.25
Rentabilité 0.10 5 0.50
Maturité 0.05 5 0.25
Différenciation des marchés 0.15 2 0.30
Solvabilité de la clientèle 0.15 4 0.60
Tendances sociales 0.05 4 0.20
Contraintes légales 0.10 3 0.30
TOTAL 1.00 3.60

2) Evaluation des facteurs internes

Appréciations Notes
Désavantage concurrentiel sévère 1
Désavantage concurrentiel moyen 2
Situation équivalente 3
Avantage concurrentiel moyen 4
Avantage concurrentiel élevé 5

FACTEURS Poids Note Note pondérée

Part de marché 0.10 5 0.50
Profondeur ligne de produits 0.05 4 0.20
Efficacité force de vente 0.20 4 0.40
Efficacité publicité 0.05 4 0.20
Compétitivité prix 0.05 5 0.25
Effets d’expérience 0.15 4 0.60
Coût des matières 0.05 4 0.20
Qualité relative 0.15 4 0.60
Efficacité en R&D 0.05 4 0.20
Productivité 0.10 3 0.30
Image générale 0.05 4 0.20
TOTAL 1.00 4.05 71
 STRATEGIE
OUTILS
Cabinet A. D. Little
Arthur D. Little is the
world’s first management
consulting firm, founded
METHODE DE A. D. LITTLE
1886 in Cambridge,
Massachusetts, US.
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
ENVIRONNEMENT
Il faut que « Revenus = f( Part de marché
relative) » et que « Investissements = f(
Croissance de la demande ». Plusieurs
phénomènes peuvent rendre ces équations
fausses (faible intensité capitalistique, régime
de contrôle des prix, contre-bande, demande
saisonnière, effets de mode, etc…)
POUR QUI
72 A priori, toutes les entreprises sont susceptibles
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
Principe :
Cette méthode mesure l’ensemble des atouts
qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise
possède par rapport à ses concurrents.
L’ensemble des facteurs pris en compte fait
l’objet d’une notation comparée entre le DAS
considéré et les concurrents, puis, en tenant
compte d’une pondération, une évaluation
globale conduit à classer les DAS sur une
échelle à cinq positions distinctes.
Construction :
Les cinq positions sont :
o Les unités dominantes : celles qui
possèdent une supériorité évidente
en raison de leur nombre d’atouts.
L’entreprise contrôle ses concurrents
et dispose d’une marge considérable.
o Les unités fortes : celles qui disposent
de possibilités d’actions importantes.
L’entreprise bénéficie d’une certaine
indépendance d’action et sa position à
long terme ne dépend que très peu des
actions des concurrents.
o Les unités favorables : tout en
possédant certaines forces, elles
sont malgré tout contraintes par les
conditions créées par le leader du
marché. L’entreprise possède des
ressources et des compétences sur
lesquelles elle peut s’appuyer pour
améliorer sa position.
o Les unités défendables : celles qui
font preuve de défaillance dans la
maîtrise des facteurs clés de succès
essentiels. L’entreprise dégage des
résultats qui lui autorisent de se
maintenir, mais elle souffre de la
concurrence et peut difficilement
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

améliorer sa position.
o Les unités marginales : celles
qui ne doivent leur survie qu’à
la bienveillance des concurrents.
L’entreprise enregistre des résultats
insuffisants, mais dispose néanmoins
de quelques chances de s’en sortir, si
elle réagit en conséquence.

Une fois ces unités définies, il faut ensuite

METHODE DE A. D. LITTLE
définir l’état de maturité du secteur (défini par
extension du cycle de vie). Il existe là aussi
plusieurs états :
o Phase de démarrage
o Phase de croissance
o Phase de maturité
o Phase de vieillissement

On peut ensuite construire le tableau

suivant :

(avec pdm = parts de marché)

73
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

Maturité du secteur
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
dominante Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement
naturel
Efforts intenses pour Tenir la position en Tenir la position par
entrer sur le marché défendant la part de un investissement Tenir la position
marché compatible avec en évitant les
l’évolution du segment investissements
Tenir sa position Investir intensivement excessifs
METHODE DE A. D. LITTLE

en investissant à un pour créer une barrière

rythme plus rapide que à l’entrée de nouveaux Occuper les niches,
le marché concurrents coopérer
forte Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement
sélectif
Améliorer la position Améliorer la position Garder la position en se
par un effort intensif en tentant de croître développant au rythme Garder la position
en R&D et en plus rapidement que le du segment en évitant les
qualité, et un rythme marché investissements
d’investissement plus excessifs et
rapide que le marché Acheter des pdm rentabiliser
favorable Développement naturel Développement naturel Développement sélectif Développement
sélectif
Position Effort sélectif pour Tenter d’améliorer la Créer une niche
Compétitive acquérir une pdm position en achetant et développer des Rentabiliser (investir
des pdm barrières à l’entrée au minimum ou se
Tenter d’améliorer retirer pas à pas
la position par Minimiser
l’investissement l’investissement
défendable Développement naturel Développement sélectif Développement sélectif Retournement ou
abandon
Agir avec prudence et Trouver une niche Trouver une niche et
choisir avec précision et développer sa se cramponner avec Se retirer
le montant et la nature protection réinvestissement progressivement ou
des investissements minimal, ou se retirer désinvestir
Investissement minimal progressivement et
désinvestir Abandonner
marginale Retournement ou Retournement ou Retournement ou Abandon
abandon abandon abandon
Abandonner
Rechercher une Rechercher une Rechercher une rapidement
amélioration amélioration de la amélioration de la
de la position position concurrentielle position concurrentielle
concurrentielle, ou abandonner ou se retirer
ou procéder à la progressivement
74
liquidation
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS

UTILISATION LIMITES

On peut résumer le tableau précédent par Ces avantages se paient au prix de difficultés
le tableau suivant représentant les choix à la fois techniques et psychologiques lors
d’investissement et la gestion des risques : des analyses multidimensionnelles.

+-

METHODE DE A. D. LITTLE
Maturité du secteur
démarrage/ maturité/
croissance vieillissement
Forte rentabilité
Forte rentabilité
+
+
dominante faible besoin
fort besoin
forte d’investissement
d’investissement
=
=
Position fort excédent de
autofinancement
Compétitive liquidité
Faible rentabilité
Faible rentabilité
+
+
favorable fort besoin
faible besoin
défavorable d’investissement
d’investissement
marginale =
=
fort déficit de
autofinancement
liquidité
+ -+
+ -

Rentabilite
Risque concurrentiel
Besoins financiers
Risques sectoriels

Par rapport à la démarche du BCG, la

méthode ADL est supérieure sur au moins
deux points fondamentaux :
o Son champs d’application est plus
général : les facteurs d’analyse sont à
la fois qualitatifs et quantitatifs
o Ce qui implique un effort de
recherche des éléments décisifs
de la position stratégique et de la 75
concurrence…
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

Clarke et Brennan d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
1990
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION

Principe et construction: cette méthode

repose sur l’utilisation conjointe de quatre
portefeuilles :
CLARKE ET BRENNAN

o Le portefeuille produit-marché :
établi selon un schéma traditionnel

UTILITE

Le portefeuille de domaines est en Produits

quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines Marchés
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.

o Le portefeuille « ressources » :
ENVIRONNEMENT
C’est une méthode d’analyse de portefeuilles
d’activités, de ressources, de clients et de
technologies mettant en avant les synergies
possibles entre DAS. Cette méthodologie a
le mérite de poser clairement le problème
de la recherche des effets de synergie entre
activités, problème largement évacué par les
autres méthodes d’analyse de portefeuille.
destiné à identifier les principales
activités productives de l’entreprise et
à les évaluer en comparaison avec les
concurrents. Le croisement du rythme
de croissance de capacité pour chaque
activité avec sa position compétitive
fournit un diagnostic des forces et
faiblesses de l’entreprise.

76 POUR QUI
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Croissance
de capac-
ités
Cout relatif par unités
NB : la surface des cercles est proportionnelle
à la répartition des coûts totaux de l’entreprise
entre les différentes sources.
o Le portefeuille « clients » : il décrit
la composition de la clientèle de
l’entreprise en croisant le taux de
croissance des domaines d’activités
des clients (ou des groupes de
clients) avec leur part de marché
relative. L’importance de chaque
client est représentée par un cercle
proportionnel au volume de leurs
achats dans les produits considérés.
Croissance
de activités
Part de marché relative des
clients
OUTILS
o Le portefeuille « technologies » : il
visualise les capacités technologiques
de l’entreprise en terme de maîtrise
relative des technologies de degré
d’avenir variable.
CLARKE ET BRENNAN
Croissance
Force compétitive
NB : la taille des cercles représente le volume
des dépenses que l’entreprise consacre à
chaque technologie.
UTILISATION
L’analyse simultanée du portefeuille de
produits et de ressources attire l’attention sur
le potentiel d’effets croisés des décisions dans
la gestion des deux domaines. Par exemple,
une campagne de promotion d’un produit a
un effet sur la rationalisation d’emploi de
certaines ressources.
La confrontation du portefeuille de clients
avec les autres permet d’approfondir l’analyse
au niveau des phénomènes de synergie. Par
exemple, de la confrontation du portefeuille
ressources avec le portefeuille clients, il peut
ressortir que l’emploi de certaines ressources
est spécifique a tel ou tel client.
Cette démarche d’analyse s’inspire
de l’exemple de certaines entreprises 77
 STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES

japonaises…
Bien sur, ce ne sont pas tant les différents
schémas qui importent que les analyses
approfondies qu’il convient d’effectuer sur
ces paramètres stratégiques…

LIMITES

Les schéma sont peu utilisables directement,

ils nécessitent une étude approfondie afin
CLARKE ET BRENNAN

d’en tirer tout le potentiel.

De plus, sans création de rôles de coordination,
centralisation de la gestion de certaines
ressources, facilitation de la circulation
latérale d’informations, plans de carrière
des responsables prévoyant une rotation
suffisante des postes, il est peu probable que
l‘établissement de quelque matrice nouvelle
suffise à engendrer un esprit d’entreprise de
nature à profiter de phénomènes d synergie.

78
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
ENVIRONNEMENT
Le contexte concurrentiel révèle
des firmes dont les chaînes de valeur sont
configurées plus ou moins différemment. Ce
constat conduit à opérer des comparaisons
pour ensuite engager des actions d’ajustement
entre les pratiques actuelles de la firme
et celles de concurrents plus innovants.
Confronter les configurations de chaînes
de valeur, leurs degrés d’engagement pour
certains facteurs clés de succès (FCS), leurs
processus et routines différenciateurs ou
réducteurs de coûts encourage l’ajustement
de l’entreprise sur d’autres dispositions
stratégiques sans en supporter les risques ;
la pratique du benchmarking (étalonnage)
consiste à comprendre et s’approprier des
sources d’avantage concurrentiel (AC).
DESCRIPTION
La pratique du benchmarking interne
consiste à rechercher et diffuser les origines
de la performance entre les activités d’une
même entreprise.
OUTILS
La pratique du benchmarking externe
tente d’évaluer les effets des drivers *** et
leurs impacts sur l’avantage concurrentiel
(coûts, différenciation ou les deux) du
concurrent le plus performant d’une activité,
d’un groupe stratégique ou d’une industrie.
Le benchmarking consiste à
comparer les pratiques à l’origine des
résultats des firmes considérées comme les
plus performantes. Cette pratique aboutit à
accélérer l’apprentissage de l’organisation,
mais aussi à identifier des faiblesses qui
BENCHMARKING
risquent de ne plus être acceptables selon
l’influence des entreprises novatrices de
l’industrie.
Il convient alors d’analyser chaque
domaine d’activité stratégique.
Le benchmarking compétitif consiste
à repérer les principaux compétiteurs de
l’industrie pour évaluer leurs coûts de
production directs, les coûts générés par les
fonctions de soutien, les investissements
R&D et progrès technologiques, le niveau
de service proposé et l’efficacité de
l’organisation.
Le benchmarking comparatif consiste
à repérer la firme la plus performante toutes
industries confondues et selon un indicateur
de performances précis (création de valeur,
productivité des outils de production, rapidité
de réaction aux menaces, constitution
de barrières à l’entrée…). Cette forme
de benchmarking amène à s’approprier
des formes d’avantage concurrentiel que
d’autres ont su réaliser. Dans ce cas, l’enjeu
stratégique consiste à transférer les pratiques
d’une industrie à une autre, d’un contexte
de compétition à un autre, d’une situation
organisationnelle à une autre : cependant,
accepter et adapter des innovations d’un 79
 STRATEGIE
OUTILS
concurrent ne faisant pas partie de l’industrie
nécessite une forte capacité d’acceptation de
la part des acteurs de la firme.
*** Les drivers (moteurs de performance)
agissent sur la dynamique d’évolution des
activités de la chaîne de valeur.
Ils sont : les économies d’échelles, les
connaissances accumulées dans l’activité, les
différents liens entre les activités internes et
externes, les types d’aptitudes nécessaires à
l’activité, la capacité à partager l’activité avec
d’autres DAS, l’emplacement (géographique
BENCHMARKING
et géopolitique) des activités, le calendrier des
investissements, l’étendue des intégration
verticales dans l’activité, les relations
institutionnelles avec les collectivités du pays
et les choix des configurations des liens entre
les activités (liées ou isolées). Ces drivers
répondent à la question du « comment font
certaines firmes pour être performantes
dans certaines activités à moindre coûts
ou possédant une valeur supérieure aux
concurrents ? ».
Intégration verticale : désigne le
développement vers des activités adjacentes
de la chaîne de valeur, que ce soit vers
l’amont ou vers l’aval.
(Intégration horizontale : consiste en un
développement vers des activités qui sont
concurrentes ou complémentaires par rapport
aux activités existantes.)
PRATIQUE
A- La recherche d’un profil-partner
Repérer les drivers constitutifs
de l’avantage concurrentiel : il s’agit de
préserver les facteurs structurels intervenant
sur la dynamique d’évolution des activités
80 importantes (étapes clés de la chaîne de
ANALYSE STRATEGIQUE
valeur) lors de l’importation de nouvelles
pratiques.
Repérer les drivers des compétiteurs
et les drivers des firmes dont l’activité est
comparable à l’industrie de référence.
La construction de repères avec les
entreprises ciblées : après avoir constitué et
comparé les indicateurs propres aux drivers
de performances désirés, les dirigeants
évaluent les modifications envisageables sur
les étapes de la chaîne de valeur, l’influence
sur les parts de marchés détenues, la
conformité à l’identité de l’entreprise et la
mission formulée, le niveau d’automatisation
nécessaire. La pratique ne pose pas de
problème entre les activités d’un même
établissement ou au sein d’un même groupe
stratégique. Elle devient plus délicate avec
des entreprises plus « éloignées ».
B- Synthèse
Voir Figure 1
CONCLUSION ET RISQUES
La pratique du benchmarking
peut aboutir à une reconfiguration de la
chaîne de valeur. Les innovations issues du
benchmarking procurent des effets positifs
dans le seul cas où l’AC est préservé et
bénéficie ainsi d’un complément ou d’un
ajustement des FCS de certaines étapes.
Maintenir sa position exclusivement par le
recours au benchmarking sans se doter d’un
AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise.
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS

Chaîne de valeur

BENCHMARKING
de la firme

Identification Identification des Collecte des Evaluation des

des drivers étapes de la chaîne données des possibilités
d’AC et des de valeur au profils-partners d’implémentation
FCS de chaque niveau des processus des nouvelles
étape pratiques dans la
chaîne de valeur
sans dégrader les
drivers détenus

Voir Figure 1

81
STRATEGIE
OUTILS

IV

PROSPECTIVE

83
 STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION

l’entreprise et de son environnement général

et concurrentiel. Elle se déroule en neuf
étapes :
INTRODUCTION
- analyse du problème posé
- diagnostic de l’entreprise
Le terme de prospective est introduit - identification des variables
par Gaston Berger pour pallier les limites de clés internes et externes
la seule prévision qui construit un avenir à - appréhender la dynamique
l’image du passé. Au contraire, le prospective de l’entreprise dans son
se tourne vers un avenir résolument différent environnement
du passé: - élaborations des scénarios
«les problèmes changent plus d’environnement
vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces - mise en évidence des projets
PROSPECTIVE

changements est plus important que de cohérents

trouver des solutions qui s’appliqueraient à - évaluation des options
des problèmes passés» (Godet M., 1997, p. stratégiques
22) - décision des choix
La prospective est donc avant tout une stratégiques
méthode d’exploration de l’avenir. Mais - mise en œuvre du plan
cette méthode doit aussi éclairer l’action d’action.
présente pour améliorer et anticiper sur
l’avenir.

Malgré leurs concepts et leurs

pratiques très différentes, prospective et
stratégie sont deux approches généralement
très liées. Leur défi est anticiper pour agir. La
prospective et la stratégie sont indissociables;
la prospective s’interroge sur le «que peut-il
advenir?», la stratégie tente de répondre à la
question du «que pouvons-nous faire?». Ces
deux approches complémentaires reposent
sur des références et pratiques différentes,
rassemblées autour d’une méthode intégrée
définie par Michel Godet sous l’expression
de «prospective stratégique».

Le rôle de la prospective stratégique

est l’anticipation pour une action éclairée. Il
s’agit d’une réflexion collective et globale
face aux changements de l’environnement
stratégique.
Elle sert à proposer des orientations
84 stratégiques en fonction des compétences de
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

PROSPECTIVE

85
 STRATEGIE
OUTILS
METHODE DELPHI
UTILITE
La méthode Delphi a pour but de mettre
en évidence des convergences d’opinion et de
dégager certains consensus sur des sujets
précis, grâce à l’interrogation d’experts,
à l’aide de questionnaires successifs.
L’objectif le plus fréquent des études Delphi
est d’apporter l’éclairage des experts sur des
zones d’incertitude en vue d’une aide à la
décision.
CONSTRUCTION
Phase 1: formulation du problème
C’est une étape fondamentale dans la
réalisation d’un Delphi. En effet, dans
une méthode d’experts, l’importance de la
définition précise du domaine d’investigation
est d’autant plus grande qu’il faut être bien
certain que les experts recrutés ont tous la
même notion de ce domaine.
L’élaboration du questionnaire doit se faire
86
selon certaines règles: les questions doivent
PROSPECTIVE
être précises, quantifiables (elles portent par
exemple sur les probabilités de réalisation
d’hypothèses et /ou d’événements, le
plus souvent sur des dates de réalisation
d’événements), et indépendantes (la
réalisation supposée d’une des questions à
une date donnée n’a pas d’influence sur la
réalisation d’une autre question).
Phase 2: le choix des experts
Cette étape est d’autant plus importante
que le terme d’expert est ambigu.
Indépendamment de ses titres, de sa fonction
ou de son niveau hiérarchique, l’expert sera
choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.
Le manque d’indépendance des experts
peut constituer un inconvénient, c’est
pourquoi, par précaution, les experts sont
isolés et leurs avis sont recueillis par voie
postale et de façon anonyme: on obtient
donc l’opinion de chaque expert, et non
une opinion plus ou moins faussée par
un processus de groupe (pas de leader).
Phase 3: déroulement pratique et
exploitation des résultats
Le questionnaire est envoyé aux experts
(une centaine au moins car il faut tenir
compte des non-réponses et des abandons:
le groupe final ne doit pas être inférieur à
25). I1 est bien sur accompagné d’une note
de présentation précisant les buts, l’esprit
du Delphi, ainsi que les conditions pratiques
de déroulement de l’enquête (délai de
réponse précisé et anonymat garanti). De
plus, pour chaque question, l’expert doit
évaluer son propre niveau de compétence.
Des questionnaires successifs sont envoyés
afin de diminuer la dispersion des opinions,
et de préciser l’opinion consensuelle
STRATEGIE PROSPECTIVE
OUTILS

médiane. Au cours du deuxième tour, les NOTRE AVIS

experts, informés des résultats du premier
tour, doivent fournir une nouvelle réponse Méthode qui convient
et surtout sont tenus de la justifier si elle est bien aux applications
fortement déviante par rapport au groupe. Au décisionnelles, mais elle doit
cours du troisième tour, on demande à chaque être adaptée en fonction de
expert de commenter les arguments des l’objectif de l’étude pour
déviants. Quant au quatrième tour, il donne la prospective. Elle est
la réponse définitive: opinion consensuelle beaucoup moins utilisées que
médiane et dispersion des opinions. la méthode des scénarios.

LIMITES

METHODE DELPHI
L’un des avantages du Delphi est la quasi
certitude d’obtenir un consensus à l’issue
des questionnaires successifs (mais attention:
convergence ne signifie pas cohérence). Par
ailleurs, l’information recueillie au cours
de l’enquête sur les événements, tendances,
ruptures déterminants pour l’évolution future
du problème étudié est généralement riche
et abondante. Enfin, cette méthode peut
s’utiliser tant dans le domaine de la gestion,
de l’économie, la technologie que dans celui
des sciences sociales.

Plusieurs contraintes limitent la portée de

la méthode qui se révèle longue, coûteuse,
fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle.
La procédure contraignante (plusieurs tours
d’enquête) est, de plus, discutable car seuls
les experts qui sortent de la norme doivent
justifier leur position. Toutefois, on peut aussi
considérer que l’opinion des déviants est, en
termes prospectifs, plus intéressante que celle
de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les
interactions possibles entre les hypothèses
considérées ne sont pas prises en compte et
est même par construction évitée, ce qui a
conduit les promoteurs de la méthode Delphi
à développer des méthodes d’impacts croisés
probabilistes.

87
 STRATEGIE
OUTILS
Issue des travaux de Gaston Berger,
de Jean Fourastié, puis de Jacques
Lesourne et de l’équipe de Sema
Prospective, elle a été popularisée
par les ouvrages de Michel Godet et
son équipe du CNAM, et par la revue
Futuribles
METHODE DES SCENARIOS
UTILITE
La technique des scénarios a été
développer pour représenter différentes
configurations de l’environnement futur de
la firme et envisager des stratégies flexibles
permettant de s’adapter à ces visions du
futur.
DEFINITION
La méthode des scénarios présente
l’avantage de reposer sur une élaboration
collective des scénarios et des stratégies, et
partant, de consolider un consensus au sein
des participants, tant sur la vision qu’ils ont
des futurs possibles (les scénarios), que sur
les choix qui leur sont offerts (stratégies).
CONSTRUCTION
Plus précisément la méthode des scénarios est
soumise aux étapes suivantes:
1/ Construction de la base
88 il s’agit de considérer l’état du système actuel,
PROSPECTIVE
les variables clés (analyse structurelle) et les
enjeux stratégiques (analyse stratégique).
2/ Balayage du champ des possibles
une fois les variables et les stratégies
identifiées, il s’agit de faire varier des jeux
d’hypothèses en retenant les dimensions et
configurations les plus probables (analyse
morphologique).
3/ Élaboration des scénarios
basée sur le résultat des deux phases
précédentes.
LE TYPE DE SCÉNARIOS
ENVISAGÉS
Il existe plusieurs types de scénarios,
classés en fonction de leur vraisemblance
(plus ou moins probable) et en fonction de
leur nature. On distingue à ce titre:
• Les scénarios d’extrapolation qui prolongent
les tendances actuelles vers l’avenir.
• Les scénarios d’anticipation, qui au
contraire, partent d’une situation future pour
envisager le chemin à parcourir depuis la
situation présente.
Michel Godet présente par exemple
les scénarios de référence (d’extrapolation
ou d’anticipation) qui apparaissent comme
les plus probables, les scénarios tendanciels
(extrapolation plus ou moins probables) et les
scénarios contrastés (d’anticipation, et donc
peu probables). (Godet M., 1997, pp. 91-93).
1/ Le scenario tendantiel
Le scénario tendanciel s’appuie sur
l’extrapolation de tendances présentes vers
le futur; «les scénarios tendanciels s’efforcent
de dessiner à grands traits des images de
situations futures, en s’attachant à mettre en
évidence les divers cheminements possibles
STRATEGIE PROSPECTIVE
OUTILS

susceptibles d’y conduire» (Decouflé A.,

1972, p. 40). Si pendant longtemps les NOTRE AVIS
scénarios tendanciels apparaissaient comme
les plus probables, on sait aujourd’hui dans Une des meilleurs méthodes
un monde où les changements sont plus mais qui nécessite des experts
rapides, que les tendances révélées peuvent et a donc un coût élevé.
correspondre à des ruptures profondes par
rapport au présent.

2/Le scenario contraste

METHODE DES SCENARIOS

Pendant longtemps, les scénarios contrastés
se basaient sur une démarche anticipative et
imaginative, rendant le jeu d’hypothèses peu
probables. Mais comme le souligne Michel
Godet «la pratique a fait naître une autre
définition du scénario contrasté répondant
aussi à une attitude exploratoire parcourant
une évolution pour aboutir à une situation»
(Godet M., 1997, p. 92).

UTILISATION

Comme la méthode peut paraître

assez fastidieuse, on se limite souvent à 3
scénarios : un optimiste, un pessimiste et un
intermédiaire par exemple.
Le stratégies envisagées sont alors
testées dans le contexte offert par les scénarios
retenus. Les décisions, qui ne dépendent pas
des hypothèses des scénarios retenus, peuvent
être mises en application immédiatement.
L’entreprise doit se doter d’un
système de surveillance lui permettant de
déceler les évolutions possibles vers l’un des
scénarios envisagés afin d’adopter les choix
stratégiques.

LIMITES

Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et

l’incertitude sont les plus élevés.
Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie
sectorielle. 89
METHODE DES SCENARIOS

STRATEGIE
OUTILS
PROSPECTIVE

L’approche
intégrée
selon
Michel Godet
1997

90
STRATEGIE
OUTILS

MANOEUVRES

91
 STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION

INTRODUCTION

Ces outils vont permettre d’orienter la firme

vers l’acquisition d’un avantage concurren-
tiel.
MANOEUVRES

92
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

MANOEUVRES

93
 STRATEGIE
OUTILS
H. Kurt Christensen
Ph. D., Professeur de manage-
ment et de strategie, J. L. Kellogg
Graduate School of Management
Northwestern University
EXPANSION & CONTRACTION
Extrait de “The portable MBA in
Strategy” 1994
RAISONS DE CHANGEMENTS
D’ENVERGURE
- les changements de l’environnment
concurrentiel
- Applications prometteuses de R&D
- consommateur à la recherche d’une offre
plus large
- actionnaires impatients
CHOIX STRATEGIQUE
Croissance interne
Une entreprise développe en interne un
nouveau secteur d’activité, elle part de zero.
Plus ce nouveau domaine est lié en terme
de technologie-produit, de technologie-
process, de marché, et de clientèle, plus
il est facile de développer en interne.
Moins il est lié plus il y a de ressources et
compétences complémentaires à integrer. E.
Ralph Biggadike « The Risky Business of
Diversification » s’est rendu compte que le
développement interne de nouveaux secteurs
d’activité générait au mieux des bénéfices
94 modestes.
DOMAINES D’ACTIVITES
Acquisition
Avantages :
- plus rapides à réaliser
- plus d’informations à la
disposition de l’acheteur
potentiel.
- économies des echecs d’un
développement en interne
Inconvenients :
- pas toute les informations,
mauvaises surprises
- acquisition coûteuse
- integration de l’entreprise
acquise peut être difficile
Alliances stratégiques
A vérifier:
- la motivation
- les conflits potentiels d’intérêt
- la durée idéale de l’alliance
- le niveau d’integrité
Bénéfices potentiels des alliances souvent
immédiatement apparents, tandis que le
potentiel négatif l’est moins.
Cession d’actifs
Vendre un ou plusieurs domaines d’activité
de son portefeuille pour :
- corriger une erreur d’acquisition
- faire face a un changement dans
l’environnement concurrentiel
- céder une entite acquise pendant
l’expansion d’un marché, inutile
dans sa phase de maturité
- pallier à des difficultés
financieres
STRATEGIE
DOMAINES D’ACTIVITES
OUTILS

Comment procéder:
- céder son activité à une autre
entreprise
- vente sous forme de LBO (cas
de rachat d’entreprise finance par
l’endettement)
- spin-off (essaimage,

EXPANSION & CONTRACTION

fonctionnement autonome)
- récolte (continuité d’exploitation
mais désinvestissement)

NOTRE OPINION

A savoir surtout pour une

cession d’actifs en période de
récession

95
 STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL

- L’impact du contexte concurrentiel national

Michael E. PORTER améliore les efforts d’innovation.
- Les caractéristiques des marchés nationaux
permettent d’être plus rapidement en contact
avec les variations des conditions de la
demande et de percevoir les changements.

UTILISATION
LE DIAMANT DE PORTER

Extrait de « L’avantage
Modélisation en losange reprenant les quatre
concurrentiel des nations »
déterminants de la performance locale à
d’après Strategique
l’origine des innovations, de la croissance, de
la productivité (figure 1).

- Les quantités et coûts financiers : évaluer

UTILITE
Au niveau national, pour les gouvernements de
définir quelles politiques pourraient permettre
d’améliorer l’avantage concurrentiel de leur
industrie.
S’appuyer sur les spécificités locales pour
établir un avantage global,, et ne plus se baser
sue les facteurs des pays étrangers.
POUR QUI
les facteurs de production.
- Les conditions de la demande : évaluer le
niveau d’exigence de la clientèle, les facteurs
influençant l’innovation.
- Les industries connexes : accélération
des échanges, de l’efficacité, des stocks de
connaissances et l’innovation.
- Stratégies des entreprises : quelle est la
nature de la compétition nationale et les
déterminants sociologiques favorisant des
investissements durables à l’origine du
développement concurrentiel.

Nation, gouvernement EXEMPLE

Japon ou Suède où le droit du travail rend le

DESCRIPTION
Ce modèle suggère qu’il existe des raisons
au fait que certaines nations ou certaines
industries au sein d’une même nation sont
plus compétitives que d’autre.
licenciement très difficiles à robotisation et
automatisation.
Multilinguisme des Suisses à banques
LIMITES

PRINCIPE Le gouvernement français a agit à contrario en

ne cherchant pas à développer la concurrence
- La performance compétitive d’une nation comme le suggère le modèle. (Alcatel,
dépend de la performance de l’ensemble des Usinor…)
96 firmes la composant.
STRATEGIE
INTERNATIONNAL
OUTILS

LE DIAMANT DE PORTER
Figure 1

NOTRE AVIS

Enfin un modèle d’analyse

internationnal de la
concurrence internationnale
dont les conditions de
réussite dépendent des
spécificités locales des
firmes.

97
 STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PAR LES COUTS

- Liaisons
- Interconnexions
Michael E. PORTER - Intégration
- Calendrier
Professeur a la Havard Business - Mesures discrétionnaires
School, a recu en 1979 le McK- - Localisation
- Facteurs institutionnels
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard Il s’agit d’étudier les coûts par rapport à
Business Review ces facteurs et donc comment réduire ses
coûts. Une fois ces facteurs étudiés, il faut
faire attention aux interactions qui peuvent
Extrait de “Competitive Strategy”
renforcer ou neutraliser les facteurs.
1980
PAR LES COUTS
DOMINATION

UTILISATION

Une firme doit analyser le

UTILITÉ
Acquérir un avantage par les coûts permet de
pratiquer deux politiques différentes :
- Pratiquer les prix les plus bas tout en
ne réduisant pas sa marge
- Augmenter sa marge tout en ne
changeant pas les prix
DESCRIPTION
comportement des coûts au fil du temps.
Cela permet de prévoir l’évolution des coûts
et d’acquérir un avantage si la firme sait
anticiper.
Il s’agit également de faire attention
à la durabilité de l’avantage concurrentiel.
Pour devenir leader, il faut avoir un avantage
durable.
Pour acquérir un avantage par les
coûts, il existe deux moyens : contrôler les
facteurs d’évolution des coûts ou remodeler
la Chaîne de Valeur.

Une entreprise acquiert un avantage par les Méthode pour acquérir un avantage
coûts si elle exerce ses activités créatrices de par les coûts :
valeur à un coût cumulé inférieur à celui de
ses concurrents. - Contrôle des facteurs d’évolution des coûts

- Contrôle de l’échelle :
CONSTRUCTION · identifier les échelles pertinentes
en considérant celles qui
Il existe dix grands facteurs commandent les coûts au sein de
d’évolution des coûts : la chaîne de valeur.
- Economies d’échelle · Exploiter les économies
- Apprentissage et effet de d’échelle là où la firme a une
diffusion position favorable.
98 - Utilisation des capacités
STRATEGIE
STRATEGIE PAR LES COUTS
- Contrôle de l’apprentissage
· Gérer la courbe d’apprentissage
· Conserver la propriété exclusive
de l’apprentissage
· Apprendre auprès des
concurrents
- Contrôle des effets de l’utilisation des
capacités
· Niveler le volume d’activité
· Réduire les inconvénients des
fluctuation du volume d’activité
- Contrôle des liaisons
· Exploiter les liaisons entre
coûts à l’intérieur de la chaîne de
valeur
· Travailler en collaboration avec
les fournisseurs et les circuits de
distribution pour exploiter les
liaisons verticales
- Contrôle des interconnexions
· Mettre en commun les activités
intéressantes
· Transférer un savoir-faire dans
la gestion d’activités semblables
- Contrôle de l’intégration
· Procéder à un examen
systématique des possibilités
d’intégration et de dé-intégration
- Contrôle du calendrier
· Exploiter les avantages réservés
au précurseur ou à la firme qui
attend avant de s’élancer
· Organiser le calendrier des
achats en fonction du cycle
d’affaires
- Contrôle des mesures discrétionnaires
· Modifier des mesures
qui ne contribuent pas à la
différentiation
OUTILS
· Investir dans des technologies
qui permettent d’orienter les
facteurs d’évolution des coûts
dans un sens favorable à la firme
- Contrôle de la localisation
- Contrôle des facteurs institutionnels
· Ne pas les considérer comme
donnés
- Approvisionnements et avantage par les
coûts
DOMINATION PAR LES
· Calibrer les spécificités des
moyens de production achetés de
façon à satisfaire plus précisément
les besoins
· Renforcer le pouvoir de
COUTS
négociation grâce à la politique
d’achat
· Sélectionner les fournisseurs qui
conviennent et gérer leurs coûts
- Remodelage de la chaîne de valeur
· Des changements radicaux de
la position relative en terme de
coûts, lorsqu’une firme adopte
une chaîne de valeur différente de
celle de ses concurrents
- Remodelage des activités situés en aval
· Pouvoir de négociation de
la firme a une influence sur
l’efficacité d’un remodelage en
aval
· Coûts en aval = part importante
du prix payé par le client, ce qui
implique une baisse des coûts si il
y a remodelage des activités
- Stratégie de concentration
99
 STRATEGIE
OUTILS
Liam Fahey
Barbara Bigelow
Ph. D. Clark University
John F. Mahon
Ph. D., Boston University
STRATEGIE POLITIQUE
Extrait de “The portable MBA in
Strategy” 1994
PROBLEMATIQUE
La stratégie politique est l’ensemble des
actions entreprises par une société sur la scène
politque, légale, judiciaire ou sociale, de
manière à s’assurer une position d’avantage
et d’influence sur les autres acteurs.
LES ACTIONS
Actions a cible étroite
- Lobbying (dons à un parti
politique)
- Echange de lettres (PDG écrit à
un député sur un sujet particulier)
- Orateur (participation à un
colloque)
- Oeuvre de bienfaisance (dons)
- Gestion de crise
(communication)
Activités à cible large
- Prise de position
- Gestion de l’image (publicité)
- Relations publiques/affaires
publiques (campagne de presse
100 pour contrer de mauvais articles)
WORK PROGRAM
- Relations avec la collectivité
locale (financement d’activités
locales)
-Témoignage devant une
commission d’en-quête
parlementaire
- Analyse de risque politique
(risques pour les employés avant
implémentation)
LES QUESTIONS CLES
Problèmes
Quels problèmes rencontrent l’entreprise en
ce moment ?
A quel stade de son cycle de vie se trouve
chacun des problèmes rencontrés ?
Quels problèmes sont susceptibles
d’apparaître dans un avenir proche ?
Quels problèmes l’entreprise devrait-elle
soulever et/ou défendre ?
De quel genre de problèmes s’agit-il ?
Quels sont les enjeux de l’entreprise dans
chacun de ces problèmes ?
Quels sont les alternatives dont dispose
l’entreprise pour gérer le problème ?
Partenaires
Quels partenaires peut-on identifier
actuellement pour chaque problème ?
Quels partenaires sont susceptibles
d’apparaître pour chaque problème ?
Quels sont les demandes et les revendications
des partenaires ?
Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils
peser sur l’entreprise ?
Quelles sont les ressources actuelles ou
futures de pouvoir et d’influence dont dispose
l’entreprise pour chaque problème ?
Quelles sont les alternatives dont dispose
l’entreprise pour gérer les partenaires ?
Arênes
Dans quel arêne debat-on du problème
STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS

actuel?
Peut-on changer d’arêne ?
Dans quel arêne sera susceptible d’être
débattu chacun des prochains problèmes ?
Quelles sont les alternatives dont dispose
l’entreprise pour selectionner une arêne et y
agir ?

STRATEGIE POLITIQUE
NOTRE OPINION

Stratégie vitale pour une

entreprise et ne pas négliger
les arênes plus officieuces
lieu ou se déroule aussi la
stratégie politique.

101
 STRATEGIE
OUTILS
Jean-Paul Sallenave
Diplome de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et
Administration des entreprises
LEVIER OPERATIONNEL
Extrait de “Direction Générale et
stratégie d’entreprise” 1984
UTILITE
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure
croissance soutenable.
ENVIRONNEMENT
Favorable en période d’expansion, mais
risqué en cas de récession.
POUR QUI
Industries.
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe : la structure des coûts de l’entreprise,
et notamment la répartition entre frais fixes
et frais variables, affecte le taux de profit
de l’entreprise. Le but est donc de montrer
comment des différences de taux d’intensité
102 capitalistique conduisent à des différences de
THÉORIE DES LEVIERS
taux de profit.
Construction : tout d’abord, il nous faut
connaître certaines valeurs :
o les coûts fixes
o les coûts variables
Ensuite, il faut imaginer en fonction du
volume vendu, le chiffre d’affaire réalisé, et
ainsi en déduire notre point d’isoprofit.
Le levier opérationnel est alors défini comme
étant le changement relatif du profit induit
d’un changement relatif de volume :
L = (Dp/p)/(DQ/Q)
On peut également, pour comparer différents
leviers opérationnels, utiliser la formule :
Levier opérationnel = Marge brute/Bénéfice
UTILISATION
Si une firme a un grand levier opérationnel
(entreprise intégrée, à forte intensité
capitalistique, dotant son produit d’une forte
valeur ajoutée), elle a tout intérêt à augmenter
sa production au-delà du point d’isoprofit.
Si une firme a un petit levier opérationnel
(entreprise non intégrée, à faible intensité
capitalistique, à faible valeur ajoutée), alors
l’atteinte d’un profit n’est pas tributaire
d’un volume de vente élevé. Elle pourra par
exemple disperser ses ressources sur plusieurs
activités économiques…
LIMITES
Le levier opérationnel multiplie le bénéfice
de l’entreprise lorsqu’elle opère au-delà de
son point mort, il multiplie aussi ses pertes
en deçà. Il est donc favorable à l’entreprise
STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS
OUTILS

en période d’expansion, mais augmente son

risque dans une conjoncture de récession.
Il faut également pouvoir supporter
financièrement les charges de structure…

LEVIER OPERATIONNEL

103
 STRATEGIE
OUTILS
THÉORIE DES LEVIERS

Jean-Paul Sallenave
Diplome de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et
Administration des entreprises
capitaux propres).
Construction : l’utilisation de cet outil
est permise lorsque l’entreprise a un
investissement à faire. Il s’agit alors de
bien analyser la situation, et en particulier
de connaître aussi bien certains chiffres
concrets que des chiffres supposés. Il nous
faut connaître:

- p = bénéfice net d’exploitation

Extrait de “Direction Générale et (supposé)
LEVIER FINANCIER

stratégie d’entreprise” 1984 - i = taux d’intérêt moyen net

payé sur l’ensemble de la
dette
- D = dette totale
- A = actif total
UTILITE - E = fonds propres
- p = taux de rétention
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de Une fois ces chiffres trouvés, on peut alors
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure calculer la rentabilité économique avant
croissance soutenable. paiement des frais financiers :

r’a = p/A
ENVIRONNEMENT
ainsi que la rentabilité économique après
A ne pas utiliser en période d’inflation paiement des frais financiers :
(problèmes avec les taux d’intérêts) !
ra = (p - iD)/A.

POUR QUI Il faut ensuite calculer la rentabilité

financière :
Les industries et les entreprises de service
re = ra * Levier financier

DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe : Si une firme emprunte des fonds
à un taux d’intérêts donné et les investit à
un taux de rentabilité supérieur au coût du
loyer de l’argent, elle réalise un profit sur des
fonds qui ne lui appartiennent pas (à l’inverse
104 des profits réalisés par l’investissement de
En effet, on a :
Levier financier = Actifs/Capitaux propres =
A/E = (D + E)/E = 1 + D/E.
A la suite de ces calculs, une étude est
nécessaire pour établir l’intérêt que peut
apporter cet outil.
STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS
OUTILS

UTILISATION

Une entreprise qui n’utilise pas le levier

financier aura bien entendu :

r’a = ra. (car i = 0)

L’utilisation de ce levier diminue donc la

rentabilité économique, mais augmente la
rentabilité financière.
De plus, si on considère que G est la
croissance soutenable, avec :

LEVIER FINANCIER
G = [D/E * (r’a – i) * p + r’a * p]

on s’aperçoit alors qu’utiliser le levier

financier permet à l’entreprise de soutenir
une plus forte croissance.

LIMITES

Lorsque le taux d’intérêts devient supérieur à

la rentabilité économique, le levier financier
joue contre l’entreprise. Il augmente
également le risque de cette entreprise en
période d’inflation. Il est donc peu utilisable
dans les PME…
De plus, il faut être en bonne santé financière
afin que les banques acceptent de prêter de
l‘argent.

NOTRE AVIS

Utile pour les enterprises

concernées car concret.

105
 STRATEGIE
OUTILS
Jean-Paul Sallenave
Diplome de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et
Administration des entreprises
LEVIER DE MARKETING
Extrait de “Direction Générale et
stratégie d’entreprise” 1984
UTILITÉ
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure
croissance soutenable.
ENVIRONNEMENT
Favorable en période d’expansion, mais
risqué en cas de récession.
POUR QUI
Principalement pour les petites entreprises, et
les entreprises de service.
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe :
Rechercher la rentabilité dans l’amélioration
de la marge et du taux de rotation des actifs.
106 Pour cela, on va chercher à influer sur le
THÉORIE DES LEVIERS
prix de vente (levier marketing-prix) et sur
le circuit de distribution (levier marketing-
distribution). Ainsi on va toucher directement
le taux de rentabilité des ventes (ROS) et le
taux de rotation des actifs…
Construction :
En ce qui concerne l’amélioration du prix de
vente, il existe deux possibilités :
o la segmentation du marché
o la différenciation du produit
Ces deux techniques vont souvent de pair…
En ce qui concerne le circuit de distribution,
son amélioration passe par l’utilisation d’un
système à paliers multiples. On différencie
en fait la valeur tangible (le produit lui-
même) d’un produit et sa valeur intangible
(son renom, …), afin de vendre les deux
séparément.
Concrètement, on parle de franchise
(technologie de management) et de licence
(technologie de production).
UTILISATION
Lors de l’utilisation du levier marketing-
distribution, l’avantage est lié à
l’investissement est réalisé par le franchisé.
Ainsi les revenus augmentent sans que l’actif
change. C’est l’investissement des franchisés
qui fait levier sur les franchiseurs et augmente
le taux de rotation des actifs.
LIMITES
Segmenter un marché et différencier un
produit coûtent cher, il s’agit donc de bien
cerner le produit et le marché.
STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS
Jean-Paul Sallenave
Diplôme de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et
Administration des entreprises
Extrait de “Direction Générale et
stratégie d’entreprise” 1984
UTILITÉ
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure
croissance soutenable.
ENVIRONNEMENT
Favorable en période d’expansion, mais
risqué en cas de récession.
POUR QUI
Industries lourdes dont les produits sont peu
différenciables.
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe : dans un tel contexte, les écarts
de prix ne peuvent pas se justifier par la
différenciation, mais seulement au niveau des
coûts unitaires et des quantités vendues. Il faut
alors utiliser l’effet d’expérience (abaissement
OUTILS
des coûts unitaires par l’amélioration de la
production ) pour accroître ses profits.
Construction :
voir l’outil courbe d’expérience
UTILISATION
On remarque dans les calculs précédents le
LEVIER DE PRODUCTION
rôle très important de la croissance dans la
mesure du levier de production. Donc plus la
croissance est importante, plus les bienfaits
de ce levier se feront sentir.
On remarque également que la pente
d’expérience est impliquée dans la mesure de
ce levier, or on a observé que ce coefficient
était très important dans les industries les
plus intensives en capital, c’est à dire dans
celles qui ont les charges de structure les plus
élevées, donc le plus grand levier opérationnel.
D’ou l’importance de l’utilisation de ce levier
dans les industries lourdes…
LIMITES
Comme on vient de le voir, plusieurs facteurs
réservent ce levier aux industries lourdes. On
peut noter également que son utilisation n’est
intéressante que si l’on se trouve en période
de croissance et en période de stabilité des
prix.
Il faut également être capable de
supporter financièrement l’accumulation
d’expérience…
NOTRE AVIS
Très ciblé, et tout
simplement basé sur la
courbe d’expérience
107
 STRATEGIE
OUTILS
DOMAINES D’ACTIVITE

réinvestissant la trésorerie excédentaire dans

H. Kurt Christensen
Ph. D., Professeur de manage-
ment et de strategie, J. L. Kellogg
Graduate School of Management
Northwestern University
Extrait de “The portable MBA in
DIVERSIFICATION
de nouveaux secteurs d’activités.
Erreur de raisonnement : les coûts d’entrée sur
un marché et d’apprentissage nécessaire pour
maitrîser la gestion d’un nouveau domaine
d’activité depassent considérablement
l’avantage fiscal.
5ème motif : exploiter les synergies entre les
unités d’un groupe ou entre une entreprise
et sa maison mère. Accroître les revenus ou
réduire les coûts en partageant des ressources

Strategy” 1994 ou en transférant des compétences d’une

unité à une autre.
Raisonnement sans vice de forme.

MOTIFS DE DIVERSIFICATION

1er motif : Tirer parti de ce que l’acheteur

percoit comme une occasion exceptionnelle.
Erreur de raisonnement : Possibilité
d’incoherence entre opportunités et ressources
de l’entreprise.

2ème motif : Pallier le faible potentiel de

croissance des marchés/produits actuels.
Erreur de raisonnement : reconnaître
l’absence d’opportunités sur un secteur
d’activités n’entraine pas la capacité à reussir
sur un autre.

3ème motif : créer un flux plus régulier de

bénéfice.
Erreur de raisonnement : diversifications
engagées ont un potentiel positif très modeste
et un potentiel négatif considerable. Echec le
plus souvent.

4ème motif : éviter que les investisseurs

particuliers parmi les actionnaires ne subissent
108 une double imposition de leurs dividendes en
STRATEGIE DIVERSIFICATION
OUTILS

La croissance des petites firme, notamment

Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion à l’université de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
leur passage d’un marché régional à un
marché national voire international est de
cette nature.
Dans ce cas, la diversification de clientèle
s’accompagne souvent d’une standardisation
de la fabrication et d’une diminution de la
gamme des produits vendus.

EXEMPLE

Extrait de “Stratégie de l’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
DIVERSIFICATION DE LA
l’artisan menuiserie qui réalisait auparavant
tous les travaux de menuiserie courante
se développe à l’échelon régional puis
national avec une spécialité : la fabrication
de meubles de cuisines.

CLIENTELE
UTILITE

Recherchée pour des raisons de croissance AVANTAGE

ou de protection contre la concurrence.
la diversification de la clientèle est
également un moyen pour se garantir contre
ENVIRONNEMENT la concurrence future. Dans la mesure où
l’entreprise occupe une part importante du
En période de croissance marché, elle freine le développement de
concurrent éventuel.

POUR QUI

Grosse entreprise

DÉSCRIPTION

Opportunité d’exporter , de vendre dans

d’autres régions ou de vendre à une nouvelle
catégorie de clients de la même région. Elle
permet de produire plus et donc d’abaisser les
coûts unitaires de fabrications et de recherche,
mais elle oblige à des investissements
commerciaux relativement lourds.
Avantageuse dans le long terme, cette
possibilité se traduit fréquemment par une
détérioration de la rentabilité à court terme. 109
 STRATEGIE
OUTILS
Extrait de “Strategor”
L’HORLOGE STRATEGIQUE
DESCRIPTION
Les stratégies génériques sont les approches
(réduction de prix, différenciation,
focalisation) qui permettent d’établir un
avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.
UTILISATION
La stratégie de prix (trajectoire
2) : Cette stratégie consiste à proposer une
offre dont la valeur perçue est comparable à
celle des offres concurrentes, mais à un prix
inférieur.
Pour cela, il existe plusieurs approches :
1. Conquérir une part de marché
supérieure à celle des concurrents,
afin de jouer sur les avantages de coûts
dégagés par les économies d’échelle,
le pouvoir de négociation et l’effet
d’expérience.
2. Se concentrer sur les aspects de la
chaîne de valeur qui sont valorisées par
110 les clients et sous-traiter les fonctions
MANOEUVRES
pouvant être mieux assurées par des
spécialistes externes.
La stratégie de prix permet d’obtenir
un avantage concurrentiel lorsque (a) la
sensibilité des clients aux prix est importante
et (b) l’entreprise possède un avantage
de coûts difficilement imitable par ses
concurrents.
La stratégie de différenciation
(trajectoire 1,4 et 5) : Cette stratégie consiste
à proposer une offre dont la valeur perçue est
différente de celle des offres des concurrents.
Comme vu sur le schéma, il est possible
de réduire (trajectoire 1) ou d’accroître
(trajectoire 4) la valeur perçue.
Dans le premier cas, la diminution
de la valeur permet de réduire les coûts (le
produit ou service est plus simple et ainsi
moins coûteux), mais impose une baisse
de prix pour que l’offre reste attractive.
On appelle aussi cette méthode : stratégie
d’épuration, il s’agit donc de proposer pour
un prix réduit une offre dont la valeur perçue
est inférieur à celle de la concurrence.
Dans le second cas, le surcroît de
valeur entraîne généralement des coûts
supplémentaires devant être compensés
par une hausse des prix ou de volume. On
appelle aussi cette méthode : stratégie de
sophistication, il s’agit ici de proposer un
produit ou un service dont la valeur est jugée
supérieure à celle des offres concurrentes.
En utilisant ce surcroît de valeur, il
est possible d’augmenter la part de marché
(trajectoire 4) ou encore d’accroître les
marges en pratiquants des prix supérieurs
(trajectoire 5)
STRATEGIE MANOEUVRES
Il est nécessaire, soit de réduire plus
le coût que le prix (différenciation vers le
bas), soit d’augmenter plus le prix que le coût
(différenciation vers le haut) afin que le profit
soit supérieur à celui des concurrents.
La stratégie hybride (trajectoire
3) : Cette stratégie consiste à proposer
simultanément un surcroît de valeur et une
réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes. Ici, le succès dépend à la fois de
la capacité à générer de la valeur en répondant
aux besoins des clients, mais également d’une
structure de coûts suffisamment optimisée
pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en
maintenant une capacité d’investissement
suffisante pour entretenir et renouveler les
facteurs de différenciation.
OUTILS
L’HORLOGE STRATEGIQUE
La stratégie hybride peut s’avérer
préférable dans les cas suivants :
· Lorsqu’il est possible de
produire et écouler des
volumes très supérieurs à ceux
de la concurrence, les marges
peuvent rester élevées grâce à
l’effet d’expérience.
· Lorsqu’il est possible
d’identifier clairement les
compétences fondamentales
sur lesquelles la différenciation
est établie, on peut réduire
fortement les coûts des autres
fonctions.
· Lorsqu’il existe un segment
de marché qui présente des
besoins spécifiques mais qui
privilégie des prix bas. 111
 STRATEGIE
OUTILS
MANOEUVRES

· Lorsqu’il est nécessaire de

pénétrer sur un marché où des
concurrents sont déjà établis.
L’objectif consiste à prendre
des parts de marché, à créer
une diversion et à établir un
tremplin à partir duquel de
nouveaux développements
sont possibles. Cependant,
avant d’envisager ce type de
L’HORLOGE STRATEGIQUE

stratégie, il est nécessaire de

s’assurer que (a) la structure
de coûts globale permet de se
contenter de faibles marges
et (b) qu’une deuxième
phase a été prévue, une fois
la pénétration sur le marché
réussie.

Les trajectoires 6,7 et 8 sont des

stratégies vouées à l’échec.

Les stratégies de focalisation ou

stratégie de niche, consistent à proposer une
offre très fortement différenciée qui ne peut
attirer qu’une frange de clientèle.

112
STRATEGIE
OUTILS

VI

PLANNIFICATION

113
 STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION

INTRODUCTION

Lors de la phase de formulation stratégique,

la recherche et l’évaluation des manoeuvres
possibles ont permis :
- d’apprécier l’intérêt relatif de chacune
d’elles et d’opter pour celles qui
apparaissent les meilleurs ;
- de s’assurer que les gains
PLANNIFICATION

supplémentaires issus de celles-ci

autorisent l’atteinte des objectifs.

Avec la planification opérationnelle ou

le business plan, l’entreprise va s’efforcer
de traduire les orientations retenues en
actions détaillées et d’établir un lien entre la
réflexion stratégique et le système budgétaire.
Puis par le biais d’une procédure de contrôle
spécifique, elle testera le degré de mise en
œuvre des options choisies et leur degré
d’adéquation au contexte rencontré.

114
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

PLANNIFICATION

115
 STRATEGIE
OUTILS
J.P. Helfer
J. Kalika
J.Orsoni
Extrait de « Management, stratégie et
organisation », Paris Vuibert, 2ème éd,
1998
BUSINESS PLAN
UTILITE
Un business plan est une autre façon
de s’assurer de la faisabilité des choix
stratégiques.
DESCRIPTION
C’est un document de synthèse qui présente
de manière précise un projet et dont l’objectif
est de convaincre des investisseurs de sa
pertinence et de sa qualité. Il fait apparaître
l’intérêt commercial, la cohérence d’ensemble
et le réalisme financier du projet.
Il est établi :
- dans la phase de démarrage d’une
entreprise, afin d’obtenir des concours
financiers ;
- dans la phase de croissance, lorsque
l’entreprise demande sa cotation au nouveau
marché ;
- accessoirement, lorsque l’entreprise
sollicite des crédits concernant un programme
d’investissements.
116 Pour les dirigeants et les créateurs , il
PLANNIFICATION
constitue aussi un document de réflexion
et peut devenir un instrument de gestion et
de contrôle. Comme le plan opérationnel,
il fait le lien entre les choix stratégiques et
la gestion courante (les budgets). S’il est le
résultat d’une concertation entre les divisions
et si, tout au long de son établissement, il est
largement communiqué et commenté, il peut
contribuer à faire adhérer le personnel au
projet. Au sein d’un groupe, il peut rendre
objectif le dialogue entre le siège et les
filiales.
CONTENU
Un business plan comporte assez souvent les
rubriques suivantes :
• une présentation générale : qui
permet de comprendre rapidement le projet
sans avoir à lire l’ensemble du dossier et
doit convaincre le lecteur de poursuivre sa
lecture. Elle met en évidence le valeur que le
projet peut créer pour les clients, l’avantage
concurrentiel qu’il procure et la rentabilité
que les dirigeant en attendent sur une période
donnée ;
• le résumé opérationnel ou executive
summary : il complète les informations
données dans la présentation du projet. C’est
une note de synthèse qui doit capturer tous les
points pertinents de l’ensemble du plan.
• la description quantitative
et qualitative de l’activité et de son
environnement : elle comprend :
-la présentation des acteurs
-l’activité ou le produit
-le marché : nature de la
demande, taille du marché
-le mode de distribution
-la communication
-les aspects juridiques
STRATEGIE PLANNIFICATION
OUTILS

-les partenaires
-le planning de mise en œuvre :
dates clés, PERT ;

•les aspects financiers des opérations :

plan de financement, compte de résultat
prévisionnel sur trois ans, plan de trésorerie
mensuel.

BUSINESS PLAN

117
 STRATEGIE
OUTILS
J.P. Helfer
J. Kalika
J.Orsoni
Extrait de « Management, stratégie
CONTROLE DU PLAN
et organisation », Paris Vuibert,
2ème éd, 1998
UTILITE
S’assurer de la validité du paln operationnel
ou du business plan.
DESCRIPTION
Il peut se situer en à trois niveaux :
• le contrôle de la mise en œuvre des
orientations retenues : il correspond à deux
modalités :
-un contrôle à posteriori sur les performances
obtenues, permettant de s’assurer que la
stratégie et les plans opérationnels ont bien
été réalises ;
-un contrôle à priori pour vérifier que les
objectifs stratégiques et les plans tactiques
sont effectivement repris dans la les
prévisions budgétaires.
• le contrôle de la validité des prévisions :
il est plus dynamique, il consiste à vérifier, de
façon périodique ou lors d’une modification
majeure intervenue dans l’environnement,
si les hypothèses de la réflexion stratégique
118 et les prévisions faites sur l’évolution de
PLANNIFICATION
l’entreprise sont toujours pertinentes. Il
se matérialise par une actualisation de la
stratégie et la programmation de nouvelles
actions tactiques.
Ce contrôle forme un volet fondamental de
la procédure, car il conditionne l’utilité et
l’efficacité même du plan et ses possibilités
d’adaptation au changement.
• le contrôle de l’adaptation des méthodes
de planification à la situation et à la culture
de l’entreprise : la réussite du plan réside
pour partie :
-dans une utilisation pertinente de ses outils ;
-dans l’absence de réactions négatives vis-à-
vis des méthodes employées.
Il est donc capital que, périodiquement,
l’on procède à une critique constructive des
instruments de planification, afin que ceux-ci
puissent s’adapter à l’évolution de la culture
de l’entreprise.
PROCEDURES DE CONTROLE
DU PLAN
A chaque type de contrôle, on peut faire
correspondre une procédure spécifique :
Système budgétaire et contrôle de la mise
en œuvre des orientations :
Qui consiste à s’assurer que les choix du
plan sont bien repris dans les engagements
budgétaires.
Planification glissante et contrôle de la
validité des prévisions :
Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise
sur une période trop longue, les plans sont
assez souvent glissants.
Principe : chaque année, la période annuelle
qui suit est détachée du plan et sert de base
à la confection des budgets. Dans le même
temps, une nouvelle année est ajoutée au
plan, puis l’ensemble de la période qui en
STRATEGIE PLANNIFICATION
OUTILS

résulte est réexaminé.

Exemple : soit un plan de 3ans. Fin 2002,
l’année 2003 est détachée du plan 2003-
2005 pour servir de base à la construction
des budgets. On ajoute au plan l’année 2006,
et l’ensemble de la période 2004-2006 est
révisé.
Avec ce principe une même année est
étudiée plusieurs fois avant d’être traduite
en engagement budgétaires (dans l’exemple
précédent, l’année 2003 aura été analysée
successivement dans les plans 2001-2003,

CONTROLE DU PLAN
2002-2004, 2003-2005, avant de faire l’objet
d’une quatrième mise au point lors de la
confection des budgets) .
Définition : le plan glissant permet, chaque
année, de tester les hypothèses de bas qui
sous-tendent le raisonnement et d’introduire,
dans celui-ci, les modifications majeures
de l’environnement intervenues depuis le
précédent cycle de planification.
Utilité : c’est un instrument de contrôle de
la validité des prévisions. Il a pour point de
départ le contrôle de la mise en œuvre (c’est
au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on
est tenté d’apporter des modifications à ce
qui est prévu) et il débouche sur une mise à
jour de la stratégie et des plans opérationnels.

Contrôle de l’adéquation des méthodes :

La critique des méthodes s’exerce
naturellement au fur et à mesure de
l’avancement des travaux. Cependant, en
fin de cycle, il peut être utile de reprendre
ces diverses observations afin d’en faire une
synthèse et d’en tirer les conséquences pour
les travaux futurs.

119
 STRATEGIE
OUTILS
J.P. Helfer
J. Kalika
J.Orsoni
Extrait de « Management, stratégie
PLAN OPERATIONNEL
et organisation », Paris Vuibert,
2ème éd, 1998
UTILITE
Il correspond au double besoin :
- de vérifier la cohérence d’ensemble des
choix effectués lors de la phase de réflexion
stratégique.
- De s’assurer que cette cohérence subsistera
au cours de l’exécution des orientations.
Il s’agit d’établir le cahier des charges des
départements et des projets transversaux, de
façon à faire en sorte que toutes les décisions
de mise en application soient prises en temps
utile.
Assez souvent un, un plan prévisionnel
raisonne à un horizon de deux à trois ans et
débouche sur des décisions à prendre dans le
cadre du budget.
Cet horizon dépend du degré de certitude
de l’environnement et des délais requis
pour disposer des principaux moyens de
production nécessaires à la réalisation du
niveau d’activité souhaité.
Plus l’horizon exploré s’éloigne, plus le
niveau de détails se réduits. Ainsi l’analyse
de la troisième année d’un plan triennal est
forcément plus globale de celle des premières
et deuxième années.
120
PLANNIFICATION
DESCRIPTION
Alors que la réflexion stratégique pécise
les grandes orientations qui permettront
à l’entreprise de prendre un avanvtage
décisif sur la concurrence, la palnification
opérationnelle s’intéresse à la tactique pour
y parvenir.
Aussi , le plan opérationnel a pour buts :
- d’améliorer le fonctionnement des activités
existantes en programmant des actions de
progrès ;
- de prévoir et de définir les décisions à
prendre pour mettre en œuvre les nouvelles
orientations ;
- de chiffrer l’ensemble des recettes et des
dépenses qui en découlent afin de s’assurer
de la cohérence d’ensemble.
Planifier l’amélioration du
fonctionnement des activités existantes
Dans la réflexion stratégique,
l(accroissement des performances est
essentiellement obtenu par un examen
minutieux de l’environnement externe. Avec
la planification opérationnelle, on complète
cette analyse en s’intéressant davantage à
l’environnement interne et en proposant
des actions de progrès visant à rendre plus
efficients les modes de gestion des activité
actuelles. Des plans de domaines sont donc
établis par grand domaine. Il s’agit de :
-déterminer les gains de productivité à
obtenir sur les périodes futures ;
-répartir l’effort à accomplir entre un
certain nombre de projets correspondant à
la recherche d’améliorations de méthodes
jugées défectueuses ;
- préciser la responsabilité et le calendrier
des études à mener.
Programmer les orientations stratégiques
retenues :
STRATEGIE PLANNIFICATION
Il est indispensable de déterminer les dates
auxquelles « au plus tard » devront être prises
les décisions concernant chaque manœuvre
stratégique et cela par les techniques
d’ordonnancement telles que la méthode
PERT permettent d’établir ce planing.
Chiffrer l’ensemble des recettes et des
dépenses
Après avoir déterminer les stratégies
et les actions de progrès, chaque centre
de responsabilité estime les dépenses
d’équipement et de fonctionnement qui lui
seront nécessaires et les recettes qu’il pense
pouvoir obtenir.
Le but du travail est ici d’atteindre, après
addition des plans des différents centres, une
cohérence :
•verticale, entre les objectifs globaux
déterminés dans le cadre de la
procédure de réflexion stratégique et les
objectifs particuliers assignés lors de la
présente phase aux différents centres
de responsabilités ;
•horizontale, entre les différents centres,
en vérifiant :
- qu’il n’y a pas de contradiction
entre les actions de détails
envisagées ;
- que les problèmes de frontières
et d’intégration ont été
convenablement résolus ;
- que les moyens ne font pas
double emploi.
CONSTRUCTION
Elle se déroule généralement en trois étapes :
La préparation des données de base :
Les données de base comprennent
OUTILS
essentiellement :
-les objectifs globaux et les stratégies
adoptées par la direction générale ;
-des hypothèses de travail, un calendrier et des
règles de procédure assurant l’homogénéité
des chiffrages.
L’élaboration des plans d’action sectoriels
Pour chaque domaine d’activité, les
opérationnels comportent :
PLAN OPERATIONNEL
-les objectifs à atteindre (niveau d’activité, de
rentabilité, de qualité, de productivité, etc.)
fixés après accord entre le responsable du
département et la direction générale ;
-les programmes à mettre en œuvre pour
réaliser les stratégies retenues et mener à
bien les actions de progrès. Ces programmes
précisent les actions à entreprendre , les
résultats à atteindre, le calendrier des
réalisations et des responsabilités mises en
jeu ;
-une prévision des moyens nécessaires
(notamment une estimation du niveau
des effectifs et des investissements
indispensables) ;
-des éléments d’évaluation, calculés à partir
des moyens nécessaires et des recettes
attendues.
La structure de ces plans dépend de la
structure des segments stratégiques et du
degré de délégation de l’autorité.
La détermination et l’approbation du plan
d’ensemble
En final, les plans d’actions sectoriels sont
consolidés dans un plan d’ensemble. Ce
dernier est ensuite approuvé par la direction
générale et éventuellement diffusé.
• La consolidation des plans d’action
sectoriels
Qui consiste à établir des documents 121
 STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION

de synthèses pluriannuels tels que :

- des comptes de résultat prévisionnels
(globaux ou par domaine d’activité),
- des bilans et des tableaux de
financement prévisionnels ;
- des plans d’investissements et des
plans d’effectifs,
- puis à examiner les problèmes
fondamentaux qui pourraient se poser
pendant la période étudiée (évolution
des équilibres financiers,etc.).
PLAN OPERATIONNEL

Au cours de ce travail, le service

chargé d’effectuer les calculs (service
du plan, contrôleur de gestion, etc.)
doit également vérifier :
-que les principales questions
soulevées lors de la réflexion
stratégique ont bien été traitées ;
- que des incohérences ne subsistent
pas entre les différents plans d’action
sectoriels ;
- que des erreurs matérielles de
calcul ne se sont pas glissées dans les
évaluations.

• Approbation et diffusion du plan

d’ensemble

Qui se réalise en l’état ou sous réserve de

quelques modifications mineures. A ce stade,
il n’est pas possible de reprendre dans son
entier la planification d’un domaine d’activité
ou de l’ensemble.

122
STRATEGIE
OUTILS

VII

WORK PROGRAM

123
 STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM

INTRODUCTION

Les work programs ne sont pas des outils

à proprement parler comme nous les avons
rencontrés jusqu’à present. Cependant ils
permettent d’ouvrir un champ de réflexion
nécessaire sur certaines idées ou concept.
WORK PROGRAM

124
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS

WORK PROGRAM

125
 STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM

Actionnaires/propriétaires: Quelle rentabil-

Liam Fahey ité veut elle atteindre ? Quels benefices doiv-
ent être recherchés pour tel ou tel investisse-
Professeur de gestion Bobson Col- ment spécifique ?
lege Visiting Professor Cranfield Salariés: A quel niveau d’experience profes-
sionnelle l’entreprise veut-elle former ses
School of Management collaborateurs, à tous les echelons ?
Gouvernement: Comment l’entreprise peut-
elle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs
fixés par telle ou telle administration ?
Extrait de “The portable MBA in Clients: Quel niveau de satisfaction du client
Strategy” 1994 et quelle valeur ajoutée pour lui l’entreprise
veut-elle proposer ? Comment l’entreprise
peut-elle aider ses clients a atteindre leurs
objectifs ?
OBJECTIFS

Société: De quelles manières l’entreprise

QUESTIONS CLES veut-elle faire la démonstration qu’elle est
une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des pro-
Quels objectifs l’entreprise veut-elle at- jets sociaux spécifiques auxquels l’entreprise
teindre sur le marché ? souhaite contribuer financièrement ou de
toute autre manière ?
Vision ou intention: Sur le marché le plus
large, quelle position l’entreprise souhaite-t-
elle occuper dans 5, 10, 15 ans ?
Métiers: Quels métiers principaux et sec-
ondaires l’entreprise souhaite-t-elle appren-
dre, continuer d’exercer ou abandonner ?
Position: Quel rang l’entreprise souhaite-t-
elle occuper dans l’exercice de chacun de ces
métiers en termes de parts de marché ?
Produits: En fonction de chacune de ses
gammes de produit:
- Quelles parts de marché veut-elle gagner, en
combien de temps ?
- Quels segments de nouveaux clients veut-
elle attirer ?
- De quels concurrents souhaite-t-elle se dé-
marquer ?
Différenciation: Quel type de différenciation
l’entreprise souhaite-t-elle établir ?

Quels bénéfices ou quels intérêts

l’entreprise veut-elle assurer a ses differ-
126 ents partenaires ?
STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS

des caracteristiques essentielles de produits ?

Liam Fahey
Professeur de gestion Bobson Col-
lege Visiting Professor Cranfield
School of Management
L’entreprise est-elle perçue comme novatrice
en matière de fonctionnalité des produits ?
L’entreprise est-elle perçue comme novatrice
en matière de service, de distribution ou de
livraison ?

Extrait de “The portable MBA in

Strategy” 1994

LEADERSHIP
INDICATEURS CLES

L’entreprise élabore-t-elle des visions origi-

nales de ce a quoi son secteur d’activités
pourrait ressembler dans l’avenir ?

L’entreprise est-elle pionnère en terme

d’introduction de produits nouveaux sur le
marché ?

L’entreprise est-elle pionnère en terme

d’association entre différents produits qui
auparavant n’étaient pas liés ?

L’entreprise domine-t-elle le marché dans

les domaines de l’extension des gammes de
produits et de la modification des produits
existants ?

L’entreprise est-elle a l’origine d’une évolu-

tion de perception et d’utilisation des produits
ou des solutions par les clients ?

L’entreprise parvient-elle a creer de nouveaux

consommateurs ?

L’entreprise est-elle a la pointe des évolutions

technologiques susceptibles de faire évoluer 127
 STRATEGIE
OUTILS
Liam Fahey
Professeur de gestion Bobson Col-
lege Visiting Professor Cranfield
School of Management
Extrait de “The portable MBA in
Strategy” 1994
L’ENVERGURE
PROBLEMATIQUE
Quel envergure choisir dans la conduite de
stratégie.
QUESTIONS CLES
Au niveau d’un groupe:
Envergure-métier: Quels sont les métiers de
l’entreprise ? Quels métiers l’entreprise veut-
elle intégrer ?
Envergure-partenaires: De quels parte-
naires l’entreprise peut elle se rapprocher
pour atteindre ses objectifs ?
Envergure-synergie: Dans quelle mesure les
différents métiers de l’entreprise doivent-ils
etre mis en relations les uns avec les autres ?
Doivent-ils l’être systématiquement ?
Moyens pour faire évoluer l’envergure:
Développement interne, acquisitions, allianc-
es, cessions; alignement avec les partenaires
ou opposition.
Questions stratégiques: Dans quel sect-
eur l’entreprise doit elle investir, maintenir
le niveau actuel d’investissement, réduire
128 l’investissement ou se désengager ?
WORK PROGRAM
Defis stratégiques: Comment le groupe
peut-il valoriser sa présence dans chacun des
secteurs où il est present ? Quelles pourraient
être les bases d’une synergie entre deux ou
plusieurs centre de profit ?
Au niveau des centres de profit:
Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de
produits l’entreprise veut-elle commercial-
iser ?
Envergure-client: Quels segments de
marché l’entreprise veut-elle toucher ? A
quels besoins des consommateurs l’entreprise
veut-elle répondre ?
Envergure-géographique: Dans quelles
zones géographiques l’entreprise veut-elle
proposer ses produits aux cibles de consom-
mateurs qu’elle a définie ?
Envergure-verticale: Quelles relations
l’entreprise entretient- elle avec ses fournis-
seurs et ses clients ?
Envergure-partenaires: De quels parte-
naires l’entreprise peut elle se rapprocher
pour atteindre ses objectifs ?
Moyens pour faire évoluer l’envergure:
Ajouter ou éliminer des produits, des cibles,
pénétrer ou quitter une zone géographique,
s’aligner sur les partenaires ou s’y opposer.
Questions stratégiques: Dans quels produits
l’entreprise doit -elle investir, maintenir
le niveau actuel d’investissement, reduire
l’investissement ou se désengager ?
Défis stratégiques: Comment les opportu-
nités peuvent-elles etre identifiées et saisies
? Quelle est la meilleure stratégie pour attein-
dre cet objectif ?
STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS

V.K. NARAYANAN

Ph. D. professeur de gestion

stratégique, Kansas University

Extrait de “The portable MBA in

Strategy” 1994

ENVIRONNEMENTALE
ANALYSE
UTILITE

Déterminer le cadre analytique pour identifi-

er, pister, projeter et évaluer les changements
significatifs du macro-environnement.

CONSTRUCTION

1 Surveiller l’environnement afin de détect-

er les changements en cours et émergeant.

2 Contrôler des tendances et des modèles

spécifiques de l’environnement pour en dé-
terminer l’évolution.

3 Prévoir l’orientation future des change-

ments de l’environnement.

4 Evaluer les changements de l’environ-

nement actuels et futurs en fonction de leurs
implications stratégiqes et organisationnelles

129
 STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM

Marque
Image en tant que produit
Liam FAHEY haut de gamme
Notoriété de la qualité du
Professeur de gestion Bobson Col- service
lege Visiting Professor Cranfield
Vente et relation clientèle:
School of Management Force de vente qui peut com-
mercialiser de nombreux
produits
Relation étroite avec des
Extrait de “The portable MBA in canaux de distributionLiens
Strategy” 1994 historiqeus avec les clients
finaux importants
POSITIONNEMENT
CONCURENTIEL

Prix:
Prix catalogue
FACTEURS CLES DE SUCCES Prix avec remise
Rapport qualité-prix
Gamme de produits: Etendue de la gamme Rapport valeur-prix

Caractéristiques du produit:
Style
Design
Options
Dimension et forme

Fonctionnalité du produit:
Performance
Fiabilité
Durée de vie
Vitesse
Goût

Service:
Assistance technique
Formation

Disponibilité:
A travers les canaux de distri-
bution
Possibilité d’acheter en gros
Délai de disponibilité

130 Image et notoriété:

STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS

Liam FAHEY

Professeur de gestion Bobson Col-

lege Visiting Professor Cranfield
School of Management

Extrait de “The portable MBA in

SURVEILLANCE MACRO
Strategy” 1994

ENVIRONNEMENTALE
QUESTIONS CLES

- Quels sont les segments pertinents du

macro-environnement ?

- Quelles sont les tendances actuelles et

émergeantes ?

- Quels sont les modèles actuels et émer-

geants ?

- Quels sont les indicateurs de ces tendances

et de ces modèles ?

- Quelle est l’évolution hisdtorique de ces

tendances et de ces modèles ?

- Quel est le degré de changement pour cha-

cun de ces modèles ?

LIMITES

La surveillance est un art et non une sci-

ence qui dépend des jugements émis par les
analystes.

131
 STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM

Extrait de «Strategor»

Grille comparative des trois

modèles instrumentaux
PORTEFEUILLE DE
DOMAINES

BCG Mc KINSEY ADL

Instrumentalité Respecte la Non réducteur

dynamique et la Met en avant la
diversité des structures différenciation
Points forts concurrentielles

Réductionnisme seul Subjectivité Non instrumentale

avantage concurrentiel Instrumentalité limitée Très subjectif
: le coût Empirisme Grille de tri d’activités
Points faibles

Activités de volume Entreprise diversifiées Sélection

types conglomérats (diversification
élagage) pour des
Utilisation entreprises à activités
liées
132