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Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 1 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 2
Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 3 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 4
! Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn ! Chandler (1962):
qui signifie « conduire ».
! Dans le domaine militaire la stratégie est l'art de coordonner l'action de « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à
l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et
crise ou préserver la paix d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs »
! La stratégie d’entreprise :
! En 1963 A. Chandler est le premier à introduire le terme de • Consiste à :
« stratégie » dans le domaine de l’économie et de la gestion
• Fixer des objectifs à LT
! C’est l’orientation des activités d’une entreprise à long terme,
engageant fortement son avenir (notion d’irréversibilité) • Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les
! elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la objectifs fixés
reconfiguration des ressources et compétences de l’entreprise dans un
environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et • Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser un
aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, plan d’action.
financeurs, …)
Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 5 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 6
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! Porter (1982) : 2 grandes approches :
« La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages Adaptation stratégique Intention stratégique
concurrentiels durablement défendables » • basée sur le positionnement • basée sur le mouvement
• comment créer de la valeur plus que • comment créer de la valeur ?
• elle doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer
les concurrents ? • Origine : spécificités de
un avantage concurrentiel lui permettant de faire face à la
• Origine : spécificités du secteur l’entreprise
concurrence • Firme = portefeuille de ressources
d’activité
• ce sont les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les • Firme = portefeuille de domaine et de compétences
objectifs stratégiques fixés par les dirigeants d’activité stratégique (DAS) • Concilier des avantages
• S’adapter à l’environnement (analyse) concurrentiels multiples et non
• pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses
• Construire un avantage durables
concurrents
concurrentiel durable permettant • la stratégie se base sur la capacité
• elle doit à répondre à 3 questions : d’améliorer son positionnement / à la transformation et sur le
! Quel est mon métier?
concurrents mouvement
• SWOT (LCAG 1965) • Approche par les ressources
! Quel est mon avantage concurrentiel ? • Transformation permanente
• Avantage concurrentiel (Porter, 1982)
! Comment se développer?
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Au sein d’un même secteur, les entreprises choisissent entre 3 grands types
de stratégies de positionnement concurrentiel :
! Stratégies de coût / volume :
• Baisser les coûts/prix en produisant beaucoup
• Marchés banalisés, concurrence sur le prix
! Stratégies de différenciation / niche :
• Offrir une valeur ajoutée (VA) spécifique au client
2 – L’analyse et le diagnostic
• Différenciation par la marque, le produit, le service... : différenciation
par le haut stratégique
• Différenciation par les coûts (Low costs) : différenciation par le bas ! La segmentation stratégique
! Le diagnostic stratégique
! Stratégies de rupture
:
! Le diagnostic stratégique externe et interne
• Changer les règles du jeu / le « business model » ! Outils de diagnostic : le modèle SWOT et le modèle de M. Porter
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! La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise ! Consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une
a pour objet de les définir de façon précise pour rendre le analyse de l’entreprise et de son environnement
raisonnement stratégique plus pertinent ! Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné
afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de
! Vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la
projeter l’entreprise dans un futur maîtrisé
même
technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents, …
! Il est réalisé dans 2 directions :
! Permet d’identifier à moyen et long terme les opportunités de
! l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités,
création ou d'acquisition de nouvelles
activités, et les nécessités
menaces) : diagnostique externe
de développement ou d'abandon d'activités
actuelles
! l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et
! Le résultat est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité faiblesses) : diagnostique interne
Stratégique - DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une
! Il s’appuie sur des outils comme :
combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS)
! le modèle SWOT
(Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965)
! le modèle de M. Porter (M. Porter, 1982)
! les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (1960).
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! Modèle (SWOT ou LCAG) développé par Learned, Christensen, Raisonnement logique en 5 phases :
Andrews et Guth, professeurs à la Harvard Business School, en 1965 1. Évaluation externe : analyse de l’environnement
! identification des menaces et des opportunités dans l’environnement
! identification des facteurs clés de succès.
2. Évaluation interne : diagnostic de l’entreprise
! identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps
! identification des compétences distinctives par rapport à la
concurrence
! SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / Forces, 3. Recensement et évaluation de toutes les possibilités d’action
Faiblesses, Opportunités, Menaces) 4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité
! permet un diagnostic stratégique interne et externe pouvant être sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants)
approfondi par d’autres outils plus précis (modèle de Porter, modèles 5. Formulation de la stratégie, définitions des activités, des objectifs et
matriciels d’analyse de portefeuille d’activités, …) des moyens.
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Marché, Concurrence Organisation interne, hommes
Adaptation Le lien stratégie / systèmes
Adaptation
d’information
des processus
Structure du SI
métiers Stratégies Chaîne de Processus Systèmes
du
concurrentielles la valeur métiers d’information
dentification
secteur
Gestion du changement Marché, Concurrence Organisation interne, hommes
des éléments ! Outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser
lés de l’activité! Modèle développé par Michael Porter, professeur/chercheur à la
l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine
Harvard Business
Coût, School en 1982
Structure
Différenciation,
du
Adaptation
Stratégies Le lien stratégie Chaîne de Processus
Adaptation Systèmes / systèmes
d’Activité Stratégique (DAS)
deslaprocessus
d’information
ie Mise en œuvre deNiche,
la stratégie concurrentielles valeur métiers
du SI d’information
secteur métiers
Rupture ! Pour Porter la concurrence dans un secteur donné est déterminée
Modèle des Stratégies Identification Gestion du changement Marché, Concurrence par 5 forces
Organisation fondamentales qui influencent la manière dont
interne, hommes
! Comporte
5 forces 2 modèles
génériques principaux
des éléments:
Coût, l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence :
clés de l’activité Adaptation
Différenciation, Adaptation
Niche,concurrentielles : Structure des processus
! le modèle des 5 forces du métiers
du SI
Stratégies Chaîne de !Processus
l’entrée deSystèmesnouveaux concurrents (new entrants)
Rupture concurrentielles la valeur métiers d’information
Définition de la stratégie Mise en œuvre de secteur
la stratégie
Identification Gestion du changement ! la menace des produits de substitution (substituts)
" permet l’analyse
Modèle des de l’environnement
Stratégies concurrentiel
concurrentielle d’un 5 forces génériques des éléments
clés de l’activité
Coût,
! la pouvoir de négociation des clients (buyers)
! la chaine de valeur :
tivité Différenciation,
Niche,
Adaptation
! le
des pouvoirAdaptation
processus de négociation des fournisseurs (suppliers)
du SI
Rupture métiers
Définition de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie
" constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise ! la rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing
ces de M.E. Porter Modèle des Stratégies Identification
des éléments
Gestion du changement
firms).
5 forces génériques
clés de l’activité
La structure concurrentielle d’un
Pouvoir des Menace de nouveaux
Fournisseurs secteur d’activité
Alignement Stratégique des Systèmes
produits :
- nouveaux usages
d’Information - Bernard ESPINASSE - 21
Définition de la stratégie
Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE -
Mise en œuvre de la stratégie
22
- nouvelle technologie
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5. L'intensité de la rivalité dépend de : ! Outil d’analyse des activités spécifiques par lesquelles les sociétés
! La structure des coûts de l'industrie : les secteurs avec des coûts fixes peuvent créer de la valeur et dégager un avantage concurrentiel
élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production
en cassant les prix si nécessaire ! Permet de positionner l’ensemble des activités d’une entreprise : les
! La structure de la concurrence : managers peuvent ainsi décider des efforts que l’entreprise doit
! si grand nb de concurrents de petite/égale importance alors rivalité intense mettre en œuvre pour réduire ses coûts et dégager de plus grandes
! s’il y a un leader clairement identifié alors rivalité moindre
marges
! Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les
produits sont des matières premières génèrent une rivalité intense ! Divise les activités de l’entreprise en :
! Coûts de remplacement : la rivalité est moindre quand les acheteurs ont
! activités principales : directement impliquées dans la création
des coûts de permutation élevés.
! Objectifs stratégiques : d’une valeur pour le client. (ex : la logistique interne, la production,
! si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, alors la logistique externe, le marketing et le service après vente)
la rivalité plus intense ! activités de soutien : développement technologique, les
! si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie
mûre, alors rivalité moindre. ressources humaines, l’approvisionnement...
! Barrières de sortie : quand les barrières de sortie d’un secteur sont
élevées, les concurrents tendent à montrer une rivalité plus intense.
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Infrastructure de la firme Activités principales :
(ex: finance, planification, ...) ! Logistique interne : réception, stockage, gestion des stocks, planification
Gestion des ressources humaines du transport.
ACTIVITES
DE
SOUTIEN
! Opérations : l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel,
Développement technologique les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les
Valeur
créée
produits d'entrée en produit final.
Approvisionnements
(MARGE) ! Logistique externe : activités requises pour mettre le produit fini à
disposition des clients: entreposage, commande, transport, …
Logistique Logistique Marketing ! Marketing et ventes : activités liées à la mise sur le marché des produits :
Production Services
interne externe et ventes choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix,
gestion des détaillants, etc.
! Services : activités préservant et augmentant la valeur du produit : support
ACTIVITES PRINCIPALES à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des
pièces détachées, versions de mise à jour, etc.
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Activités de soutien : Porter a identifié 10 facteurs permettant d’économiser sur les coûts liés aux
activités de la chaîne de valeur :
! Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières,
! Économies d'échelle
SAV, pièces de rechange, immeubles, machines, …
! Apprentissage
! Développement de technologie : développement de technologie
pour aider les activités de la chaîne de valeur : R&D, automatisation ! Utilisation de capacité
de processus, conception, … ! Articulations parmi des activités
! Gestion des Ressources Humaines : activités liées au ! Corrélations parmi des unités d'affaires
recrutement, au développement (formation), à la politique de ! Degré d'intégration verticale
rémunération des employés et des dirigeants, … ! Synchronisation d'entrée du marché
! Infrastructure de la société : la direction générale, la gestion de la ! Ferme politique de coût ou de différentiation
planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques,
! Zone géographique
la gestion de la qualité, …
! Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts,
…)
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Comment créer un avantage de coût basé sur la chaîne de la valeur ?
! Une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des
différentes activités de la chaîne de la valeur ou la modifiant
! Un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités
primaires, mais aussi des activités de soutien
! Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut
être réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur
3 – Systèmes d’information et
Ainsi, une entreprise peut développer un avantage de coût : stratégie
! Soit en maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses ! Stratégie, TIC et SI : MIT90
concurrents ! Systèmes Stratégiques d’Information (SSI)
! Soit par "Reconfiguration" de sa chaîne de la valeur cad par des ! Systèmes d’Information Stratégique (SIS)
changements structurels comme : un nouveau procédé de production, de ! Complémentarité SIS et SSI
nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente des ventes. ! Cas du Yield Management
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! Au début, pas de SI pour la stratégie D’après M.S. Scott Morton « L’entreprise du futur », 1990:
! Cependant les TIC offrent de nouvelles opportunités stratégiques aux
organisations qui révisent leur mission et leur fonctionnement Environnement
STRUCTURE
technologique externe
! 1988 : Les SI comme levier stratégique visant à doter l’organisation
d’avantages compétitifs décisifs » (Wiseman)
!
1995 : MIT90, impact des SI sur les organisations, et en quoi les SI
peuvent modifier l’organisation et sa position concurrentielle (Scott Processus de
STRATEGIE TECHNOLOGIES
management
Morton) :
! Le SI peut impacter le fonctionnement et la culture de
Environnement
l’entreprise socio-économique externe INDIVIDUS et
ROLES Frontière
! Les TIC sont un facteur primordial de l’émergence du concept de l'entreprise
de SI dans la réflexion stratégique
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Schéma Scott Morton repris par Tardieu et Guthmann,: « Le triangle Tardieu et Guthman distinguent 2 grands types de SI
stratégique », 1991 :
stratégiques :
STRATEGIE
! les SI-S, SI à portée stratégique :
! que nous appellerons : « systèmes stratégiques
Système
d'Information d’information (SSI) »
stratégique
! apportent un avantage concurrentiel à l’entreprise
TECHNOLOGIES
STRUCTURE
de l'information
! les S-IS, systèmes d’information stratégique, de support à la
stratégie :
! Explicite le concept de SI stratégique
! Lien direct entre le SI et la stratégie ! que nous appellerons : « systèmes d’information
! Explicite la dichotomie entre : stratégique (SIS) »
• le SI composant de la stratégie ! enrichissent le processus de décision stratégique
• le SI objet de la stratégie
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! SIS : orientés sur le recherche d’information afin d’enrichire le processus
! méthodes traditionnelles (du type Merise) pas vraiment adaptées décisionnel stratégique
au niveau des raisonnements et de la démarche, ! SSI : conçus pour donner à l’organisation un avantage stratégique sur la
concurrence
! méthodes adaptées : ! Complémentarité :
! le SSI est générateur d’information pour le SIS
! conception d’entrepôt de données : ! les informations collectées et organisées dans le SIS peuvent s’avérer
pertinentes pour le développement des SSI :
" ELT, modélisation multidimensionnelle, OLAP, …
Systèmes
! méthodes de fouilles de données : Supporte de Stratégiques
STRATEGIE manière contrôlée la d’Information
" préparation des données, choix de méthodes adaptées et, (SSI)
interprétation des résultats, … Est supportée Est générateur
Sert au
par d'information
développement du
! modèles de recherche d’information : pour
Systèmes
" choix de méthodes de recherche et extraction d’information Aide à former et contrôler la
d’Information
Stratégiques
(SIS)
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! En mettant en œuvre une approche rationnelle de calcul des prix, le Secteurs privilégiés :
Yield Management apporte une solution optimisée de la mise en ! les transports : aérien, ferroviaires, …
adéquation de l’offre avec la demande ! l’hôtellerie et la restauration
! Permet de rentabiliser des gisements de revenus inexploités
! les cafés via les happy hours (17h-19h, …)
! Repose sur 3 principes fondamentaux :
! L’anticipation ! la location de voitures
! La segmentation ! les salons de coiffures (tarifs différenciés selon le jour de la semaine)
! La communication Vendre Entreprises concernées : toutes les entreprises ayant (notamment les
le bon entreprises de services):
produit
! un appareil de production rigide
Au bon ! avec des charges fixes importantes
prix
! une impossibilité de stockage ;
Au bon Au bon
client moment ! les produits non vendus sont perdus
! la capacité de prévoir leur activité (ex.: réservations, statistiques, …)
« Vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix » !…
Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 49 Alignement Stratégique des Systèmes d’Information - Bernard ESPINASSE - 50
Autres secteurs d’application du Yield Management : Le Yield Management repose sur 4 étapes (Capiez, 2003) :
! BtoC : la distribution de produit frais : les yoghourts en diminuant le prix PHASE DE PREVISION
Base de
données
Dans les transports ferroviaires, l’aérien et l’hôtellerie, la mise en place d’un Affichage des
disponibilités
tel système Yield permet :
Ouverture/Fermeture des
! d’augmenter le CA de 5 % à 10 % classes
Bahn qui n’utilise pas le Yield Management n’atteint pas les 50 %) PHASE D'APPRENTISSAGE
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Phase 1. La prévision : la base Phase 2. L'exécution
! a pour objectif d'ajuster les capacités en fonction de la demande ! utilise différents modules logiciels d'optimisation de l'offre par
et de stimuler certaines ventes, si nécessaire classe tarifaire,
! permet de déterminer le niveau de surréservation le plus juste
! pour définir des contingents pour chacune des classes et de
pour compenser les éventuels « no-show » ou annulations protéger celles qui sont les plus contributives.
! s'effectue à partir d'historiques de : réservations, taux
d'occupation, résultats, annulations, no show, déplacements, Phase 3. L'évaluation : le contrôle des performances
événements liés à l'activité, … ! vérifie les résultats financiers relatifs à la gestion des capacités,
! utilise des techniques de calculs comme : et l'efficacité des méthodes de prévisions utilisées en
! les moyennes mobiles (déterminer la demande future à partir d'une comparant les demandes estimées et réelles
moyenne des demandes des jours précédents) ou
! d’appuie sur différents indicateurs de performance calculés :
! le lissage exponentiel (simple, double ou triple selon le taux de
Ex : le revenu par unité disponible, le taux d'occupation, le prix
saisonnalité de l'activité, pour prévoir la demande de demain en
fonction de la demande la plus récente en utilisant des constantes de moyen unitaire, le taux de refus lié à un trop fort taux de
lissage comprises entre 0 et 1) surréservation, …
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! L’alignement stratégique (strategic alignment) exprime l'idée d'établir
et de suivre un cap
! L’alignement stratégique s'applique à 2 éléments :
• la stratégie de l'entreprise
• la stratégie « système d'information »
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! xxx
! Urbaniser ses SI
! Développer une informatique décisionnelle
efficace
!…
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