Amelioration Du Temps de Cycle - LAKRAMTI Firdaous - 2929

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques

www.fst-usmba.ac.ma
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Année Universitaire : 2014-2015

GI
Master Sciences et Techniques en Génie Industriel
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et
Techniques
Amélioration du temps de cycle dans la zone couture

Lieu : LEAR CORPORATION Tanger
Référence : 18/15-MGI
Présenté par :
LAKRAMTI Firdaous
NAFIE Chaymae
Soutenu Le 27 Juin 2015 devant le jury composé de :
- Mme. TAJRI Ikram (encadrante FST)

- Mr. EL HEDDAD Kamal (encadrant société)
- Mr. HAMEDI El Habib (examinateur)
- Mr. RJEB Mohammed (examinateur)
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Faculté des Sciences et Techniques - Fès
 B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0) 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 35 60 82 14
Dédicaces
A dieu source de toute connaissance
Nous dédions ce travail :
A nos très chers parents
Les mots nous manquent pour exprimer toute la reconnaissance, la fierté et le profond amour
que nous vous portons pour les sacrifices que vous avez consentis pour notre réussite, que
vous trouvez ici le témoignage de notre attachement, notre reconnaissance, gratitude et
respect, que dieu vous préserve bonne santé et longue vie. Tous nos sentiments de
reconnaissance pour vous.
A nos professeurs
Qui ont pris en charge notre enseignement afin que nous puissions enrichir nos
connaissances, nous espérons que nous serons le fruit mur de vos efforts et que nous ferons
l’objet de votre fierté aussi.
A nos frères & sœurs
Proches de nos cœurs, vous étiez toujours l’épaule solide, l’oreille attentive compréhensive.
Votre amour, votre aide et votre confiance en nous, nous ont été d’un grand soutien,
Que ce travail soit pour vous l’expression de notre gratitude et de toute notre affection.
A nos amis
Pour les moments agréables et inoubliables que nous avons passés ensemble.
1
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques
www.fst-usmba.ac.ma
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Remerciements
Nous voudrons saisir cette occasion pour exprimer nos vifs remerciements et l’expression
sincère de notre gratitude à l’ensemble des fonctionnaires de Lear Corporation Tanger , pour
nous avoir prêté main forte , et préconisé des conseils d’ordre pratique louables et précieux
durant les différentes étapes du stage que nous avons eu à effectuer parmi eux .
Nous tenons à remercier au même titre notre encadrante de stage Mme « El Fathi Rabia
» pour ses précieux conseils, ainsi que la compréhension et l’entière disponibilité dont elle a
fait preuve à l’égard de notre rythme de travail.
Nous présentons une grande reconnaissance à Mme « Tajri Ikram » notre encadrante qui nous
a enrichis avec sa vision critique des faits et son savoir-faire, ainsi que sa disponibilité à
encadrer ce travail et surtout pour sa patience.
Nous ne pouvons laisser passer cette occasion sans rendre hommage à tout le corps
professoral et administratif de la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.
Enfin, nous tenons à remercier toute personne ayant contribué, de près ou de loin à
l’achèvement de notre projet de fin d’études.
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Faculté des Sciences et Techniques - Fès
 B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0) 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 35 60 82 14
Liste des figures
Figure 1 : Les clients de LEAR dans le monde ...................................................................................... 13
Figure 2 : Divisions de Lear Tanger ....................................................................................................... 14
Figure 3 : Produits de Lear Corporation ............................................................................................... 14
Figure 4 : Organigramme de Lear Corporation .................................................................................... 15
Figure 5: Exemples des sièges automobiles ......................................................................................... 17
Figure 6 : Composants d'un siège automobile ..................................................................................... 18
Figure 7: Exemple de composants d'une coiffe ................................................................................. 18
Figure 8 : Différents types de coiffe ..................................................................................................... 19
Figure 9 : Processus de fabrication d'une coiffe .................................................................................. 19
Figure 10: Projets de Lear Trim Tanger ................................................................................................ 21
Figure 11 : Taches du projet ................................................................................................................. 24
Figure 12: Digramme de GANTT ........................................................................................................... 24
Figure 13 : Logigramme de couture ..................................................................................................... 29
Figure 14 : Diagramme Pareto de la demande journalière par projet ................................................ 30
Figure 15 : Distribution de la demande journalière par projet à TRIM 2............................................ 31
Figure 16 : Diagramme de Pareto de la production annuelle des références P32S ........................... 34
Figure 17: diagramme de Pareto de la production annuelle des références de A515 ....................... 35
Figure 18 : Le rendement du mois de février des chaînes du projet P32S ......................................... 37
Figure 19 : Graphe du rendement des chaînes du projet A515 pendant le mois de février .............. 38
Figure 20 : Diagramme ISHIKAWA de la capacité objectif non atteinte ............................................. 40
Figure 21 : Graphe radar des causes du problème et leurs poids ....................................................... 41
Figure 22: Process Flow ........................................................................................................................ 45
Figure 23 : Plan d’action des modes de défaillance............................................................................. 52
Figure 24 : Mode opératoire actuel ..................................................................................................... 56
Figure 25 : Implantation machines P32S.............................................................................................. 70
Figure 26 : Implantation machines A515 ............................................................................................. 71
Figure 27 : Synoptique d’élaboration du nouveau mode opératoire ................................................. 88
Figure 28 : Exemple du nouveau mode opératoire validé .................................................................. 89
Figure 29 : Synoptique de l’élaboration de la fiche de consigne au poste ......................................... 90
Figure 30 : Exemple de la fiche de consigne au poste validée ............................................................ 91
Figure 31 : L’approvisionnement dans la chaîne CAV A515 ................................................................ 94
Figure 32 : Nouvel approvisionnement dans la chaîne ....................................................................... 96
Figure 33 : Schémas explicatif de la position initiale de la MP dans chaine ....................................... 97
Figure 34 : nouvel emplacement de la palette dans la chaine ............................................................ 99
Figure 35: Porte-tiroirs ....................................................................................................................... 100
Figure 36 : L’approvisionnement depuis le grand stock .................................................................... 100
Figure 37 : L’approvisionnement depuis le nouveau stock ............................................................... 101
Figure 39 : Histogramme récapitulatif des gains (Temps) pour P32S .............................................. 110
Figure 40 : Histogramme récapitulatif des gains (Temps) pour A515 ............................................... 112
Figure 41 : Histogramme comparatif entre potentiel avant, actuel et objectif pour P32S .............. 116
Figure 42 : Histogramme comparatif entre potentiel avant, actuel et objectif pour A515 ............. 120
3
Liste des tableaux
Tableau 1 : Historique de LEAR TRIM TANGER .................................................................................... 12
Tableau 2 : Fiche technique de LEAR TRIM ................................................................................... 13
Tableau 3 : La méthode QQOQCP ........................................................................................................ 28
Tableau 4 : La demande journalière par projet dans le site TRIM 1............................................. 30
Tableau 5 : La demande journalière par projet dans le site TRIM 2............................................. 31
Tableau 6 : Nombre de ligne par type de coiffe dans P32S ............................................................. 32
Tableau 7 : Nombre de chaînes par type de coiffe............................................................................ 33
Tableau 8 : La production annuelle des références du projet P32S ............................................... 33
Tableau 9 : pourcentage de la production de chacune des références du projet A515 ................. 35
Tableau 10 : Ressources humaines et matérielles du projet P32S .................................................. 36
Tableau 11 : Ressources humaines et matérielles du projet A515 .................................................. 36
Tableau 12 : Le rendement hebdomadaire du mois de février des chaînes du projet P32S ........ 37
Tableau 13 : Le rendement des chaînes hebdomadaire des chaines du projet A515 .................... 38
Tableau 14 : La grille des votes pondérés ............................................................................................ 41
Tableau 15 : Echelle AMDEC ............................................................................................................ 47
Tableau 16 : AMDEC processus du projet ‘A515’ et ‘ P32S ‘ ........................................................ 51
Tableau 17 : Evaluation du niveau des 5S......................................................................................... 55
Tableau 18 : Actions correctives des anomalies................................................................................ 55
Tableau 19 : La méthode RULA ........................................................................................................ 62
Tableau 20 : Capabilité d’un processus ................................................................................................ 63
Tableau 21 : Etudes de capabilité du mois de Février ......................................................................... 64
Tableau 22 Les temps chronométrés des opérations du CAV P32S ............................................... 67
Tableau 23 : Les temps chronométrés des opérations du CAV A515 ............................................. 67
Tableau 24 : Valeurs de travail et base de fragmentation du projet P32S ..................................... 68
Tableau 25 : Valeurs de travail et base de fragmentation du projet A515 .................................... 69
Tableau 26 : Equilibrage de la chaine P32S CUIR........................................................................... 73
Tableau 27 : Equilibrage de la chaine CAV A515 ............................................................................ 74
Tableau 28 : Tableau récapitulatif des taux de saturation de la référence P32S CUIR ............... 75
Tableau 29 : Tableau récapitulatif des taux de saturation de la référence A515 Fyber ............... 76
Tableau 30 : Potentiel de production par poste de la référence P32S ............................................ 77
Tableau 31 : Potentiel de production par poste de la référence A515 Fyber ................................. 78
Tableau 32 : Relevés chrono des postes goulots de P32S ................................................................. 80
Tableau 33 : Relevés chrono des postes goulots d’A515 .................................................................. 80
Tableau 34 : Analyse détaillé des sous opérations du CAV CUIR P32S ........................................ 81
Tableau 35 : Analyse détaillé des sous opérations du DAV CUIR P32S ........................................ 82
Tableau 36 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR CUIR P32S ........................................ 82
Tableau 37 : Analyse détaillé des sous opérations du DAR CUIR P32S ........................................ 82
Tableau 38 : Analyse détaillé des sous opérations du CAV A51 FYBER RECOLORE ............... 83
Tableau 39 : Analyse détaillé des sous opérations du DAV A51 FYBER RECOLORE ............... 83
Tableau 40 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR A51 FYBER RECOLORE ............... 84
Tableau 41 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR A51 FYBER RECOLORE ............... 84
Tableau 42 : Avantages du nouveau mode opératoire ..................................................................... 87
Tableau 43 : Les améliorations proposées ........................................................................................... 93
Tableau 44 : Les temps d’approvisionnement .................................................................................. 95
Tableau 45 : Nouveaux temps de déplacement dans la chaîne CAVA515 ..................................... 96
4
Tableau 46 : calcul du Barycentre ..................................................................................................... 98
Tableau 47 : les coordonnées du barycentre ..................................................................................... 98
Tableau 48 : écart des temps d’approvisionnement ......................................................................... 98
Tableau 49 : Le temps d’approvisionnement .................................................................................. 100
Tableau 50 : Suivi machine ABL ..................................................................................................... 102
Tableau 51 : Nouvelles données collectées de la machine ABL ........................................................ 104
Tableau 52 : Améliorations apportées aux postures ...................................................................... 106
Tableau 53 : Mesure des performances des améliorations pour CAV P32S CUIR .................... 109
Tableau 54: Mesure des performances des améliorations pour A51 FYBER RECOLORE ...... 112
Tableau 55 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAV P32S ........... 114
Tableau 56 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAV P32S ........... 115
Tableau 57 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAR P32S ........... 115
Tableau 58 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAR P32S ........... 116
Tableau 59 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAV A51 FYBER
RECOLORE ...................................................................................................................................... 117
Tableau 60 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAV A51 ............. 118
Tableau 61 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAR A51 FYBER
RECOLORE ...................................................................................................................................... 119
Tableau 62 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAR A51 FYBER
RECOLORE ...................................................................................................................................... 120
Tableau 63: Gain prévisionnel pour la référence P32S CUIR ...................................................... 122
Tableau 64 : Gain prévisionnel pour la référence A515 FYBER RECOLORE .......................... 123
Tableau 65 : Gain prévisionnel des deux points d’approvisionnement ........................................ 123
5
Abréviations et terminologie
A N
A515 : Voiture C3 / DS3 NOK : Non Ok
A58 : Citroën C3 Picasso
A7 : Peugeot 207
A9 : Peugeot 208 P
ABL : Machine de couture airbag PBS : Production Board System
PS : Zone de Produit Semi-fini
B P32S : Nissan Qashqai
B12 : Nissan Tiida
BF : Base de fragmentation P32T : Renault Qashqai
BOM : Bill of material
R
C RSB : Rear Sit Back (CAR)
CAR : Coussin Arrière
RSC : Rear Sit Cover (DAV)
CAV : Coussin Avant
C.N.S.S : Caisse nationale de sécurité sociale
S
D S.A.S : Société Anonyme Simplifier
DAR : Dossier Arrière
DAV : Dossier Avant
T
E TFZ : Tanger Free Zone
E3 : Citroën Cactus T. Std : Temps Standard
F
FSB : Front Sit Back (DAR) V
FSC : Front Sit Cover (CAV) VT : Valeur de travail
X11/12 : Nissan vanette
I X61 : Renault kangoo
IT : Information technology
M Z
MP : Matières premières Zips : Fermeture à glissière
6
Table de matières
DEDICACES ................................................................................................................................. 1
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ 2
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................................... 3
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................. 4
ABREVIATIONS ET TERMINOLOGIES ............................................................................................ 6
TABLE DE MATIERES .................................................................................................................. 7
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 10
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET LA PROBLEMATIQUE............... 11
1.1. Présentation de LEAR CORPORATION ............................................................................ 12
1.1.1. Historique de LEAR TRIM TANGER ...................................................................... 12
1.1.2. Fiche technique ............................................................................................................ 13
1.1.3. Marchés et produits ..................................................................................................... 14
1.1.4. Organigramme de LEAR CORPORATION ............................................................ 15
1.1.5. Missions des départements ......................................................................................... 16
1.2. Présentation des produits et processus de LEAR TANGER ............................................... 17
1.2.1. Produits de LEAR CORPORATION TANGER ...................................................... 17
1.2.2. Processus de fabrication d’une coiffe......................................................................... 19
1.2.3. Les projets de LEAR TRIM TANGER ..................................................................... 20
2.1. Cadre du projet ..................................................................................................................... 22
2.1.1. Problématique .............................................................................................................. 22
2.1.2. Missions ........................................................................................................................ 22
2.1.3. Contraintes du projet .................................................................................................. 22
2.1.4. Démarche de travail .................................................................................................... 22
2.1.5. Planification du projet ................................................................................................ 23
2.2. La démarche DMAIC ........................................................................................................... 25
2.3. La théorie des contraintes : .................................................................................................. 25
Conclusion ........................................................................................................................................ 26
CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROBLEME, CRITERES DE CHOIX DES PROJETS ET REFERENCES
HIGH RUNNER ET ANALYSE DES CAUSES DES PROBLEMES DE RENDEMENT.............................. 27
2.1 Définir ......................................................................................................................................... 28
Définition du problème par la méthode QQOQCP .................................................................. 28
2.2 Critère de choix du projet .......................................................................................................... 30
2.2.1. Définition des projets choisis ...................................................................................... 32
7
2.2.2. Critère du choix de la référence High Runner.......................................................... 33
2.2.3. Ressources humaines et matérielles ........................................................................... 36
2.3. Etude du rendement ............................................................................................................. 37
2.3.1. Rendement du mois de ‘ Février ‘ .............................................................................. 37
2.3.2. Brainstorming des causes de la productivité Objectif non atteinte ........................ 39
2.3.3. Diagramme d’ISHIKAWA ......................................................................................... 39
2.3.4. Le vote pondéré des causes les plus probables derrière la perte de productivité : 40
CHAPITRE 3 : MESURE ET ANALYSE DU PROJET ....................................................................... 43
3.1. Diagnostic de l’existant ........................................................................................................ 44
3.1.1. Process Flow Chart...................................................................................................... 44
3.1.2. Etude AMDEC ............................................................................................................. 46
3.1.3. Analyse des postes........................................................................................................ 52
3.2. Mesure de l’existant ............................................................................................................. 56
3.2.1. Etude ergonomique par la méthode RULA .............................................................. 56
3.2.2. Etude de la capabilité de la machine ABL ................................................................ 62
3.3. Etude technique des projets.................................................................................................. 65
3.3.1. Chronométrage de diagnostic ..................................................................................... 65
3.3.2. Equilibrages et lay-out actuels ................................................................................... 69
3.3.3. Potentiel de production par poste .............................................................................. 76
3.4. Analyse détaillée des postes goulots ..................................................................................... 79
3.4.1. Chronométrage d’étude des postes goulots ............................................................... 79
3.4.2. Temps détaillé des goulots .......................................................................................... 81
3.4.3. Analyse des temps détaillée des postes goulots ......................................................... 84
CHAPITRE 4 : LA MISE EN PLACE DES ACTIONS D’AMELIORATION ............................................ 86
4.1. La documentation ................................................................................................................. 87
4.1.1. Mise à jour du mode Opératoire ................................................................................ 87
4.1.2. Elaboration des fiches de consignes au poste ............................................................ 90
4.2. Aménagement et accessoires ................................................................................................ 92
4.3. Approvisionnement ............................................................................................................... 93
4.3.1. Approvisionnement en matière première .................................................................. 93
4.3.2. Les deux points d’approvisionnement ....................................................................... 95
4.3.3. Méthode du Barycentre pour CAV CUIR P32S ....................................................... 97
4.3.4. Approvisionnement en accessoires ............................................................................. 99
4.4. Suivi de la machine ABL.................................................................................................... 101
CHAPITRE 5 : EVALUATION DES AMELIORATIONS................................................................... 103
5.1. Contrôler ............................................................................................................................. 104
Contrôle de la capabilité machine ABL................................................................................... 104
8
5.2. Confirmer les effets ............................................................................................................ 105
5.1.2. RULA après amélioration ......................................................................................... 105
5.1.3. Chronométrage de confirmation des postes goulots ............................................... 107
5.1.4. Mesure des performances ......................................................................................... 113
CHAPITRE 6 : ETUDE DES GAINS ............................................................................................. 121
6.1. Le gain des postes goulots .................................................................................................. 122
6.2. Estimation des gains des propositions : ............................................................................. 123
6.2.1. Gain par deux points d’approvisionnement ............................................................ 123
6.2.2. Gain par la méthode du barycentre ......................................................................... 124
6.2.3. Gain du porte-tiroirs ................................................................................................. 124
CONCLUSION .......................................................................................................................... 126
ANNEXES ............................................................................................................................. 127
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................. 128
9
Introduction
De nos jours, l’amélioration de la qualité, la productivité, la sécurité et le climat de travail

sont devenus une priorité pour les entreprises industrielles. Ce défi implique pour les industries
la maitrise et la modernisation des processus de fabrication, car la moindre erreur peut s’avérer
désastreuse. L’organisation est donc un élément indispensable non seulement pour la
simplification du travail de l’homme, mais aussi pour l’augmentation de la productivité afin de
conquérir de nouveaux marchés ou au moins garder les actuels.
Notre projet« Amélioration du temps de cycle» s’inscrit dans cette optique d’amélioration
en vue d’atteindre des gains considérables. Afin de perfectionner cette politique, nous
chercherons à éliminer toutes les anomalies existantes dans le système de travail de LEAR
TRIM, partant du principe que tout goulot est une opportunité d'amélioration.
Pour ce faire nous avons tout d’abord commencé par présenter, dans le 1er chapitre,
l’entreprise d’accueil : LEAR CORPORATION, avec une description détaillée de son
processus de production. Nous avons ensuite délimité, dans le second chapitre, le contexte du
projet avec la présentation de la problématique et la démarche suivie pour atteindre l’objectif
visé. La définition du problème et le choix des projets sur lesquels nous allons mener notre
étude ont fait l’objet du troisième chapitre.
Les 4ème et 5ème chapitres ont été dédiés au diagnostic, mesure de l’état actuel et aux
actions d’amélioration proposées, l’évaluation de ces actions d’amélioration a fait l’objet du
sixième chapitre. Enfin, nous avons consacré le dernier chapitre à une étude des gains dans le
but de quantifier les ajouts des actions d’amélioration.
10
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et problématique
CHAPITRE 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et la
problématique
11
1.1. Présentation de LEAR CORPORATION

LEAR CORPORATION est une société américaine spécialisée dans la fabrication et la
distribution d'équipements intérieurs automobiles. À la fin de juin 2009, elle était le deuxième
fabricant des sièges automobiles au monde. Elle possède 242 unités de production dans 36 pays
dans le monde.
1.1.1. Historique de LEAR TRIM TANGER
LEAR CORPORATION est présente au Maroc à travers ses différents sites à Tanger,
Kenitra et Rabat. Le tableau ci-dessous résume l’historique de LEAR TRIM TANGER :
Date Evénement
Mai 2008 Acquisition de la société SUNVIAUTO
Juillet 2008 Début de l’activité de coupe à Trim1
Mars 2009 Consolidation de la coupe et de la couture dans TRIM 1
Juin 2009 lancement du programme A51 (Stand Up Couture)
Octobre 2009 Obtention de la certification TS 16949
Décembre 2009 3éme shift commence le travail dans le processus de
couture
Avril 2010 Mise en œuvre complète de l’expédition en vrac
Juillet 2010 Certification TS 16949 (1er tour)
- Acquisition du nouveau bâtiment Lear Trim2.
Septembre 2010 - Commencement de la coupe en cuir à l’intérieur
(projet D25).
- Société décernée pour deux nouveaux projets.
Août/Septembre/Octobre/Novembre 2011 Début de production des projets A7, Fiat 198, X11, X61,
X76
Juillet 2013 Démarrage de TRIM 2 pour les nouveaux projets Nissan et
Ford
Octobre/Novembre/Décembre 2013 Lancement du projet P32S
Janvier/Février/Mars 2014 Début du projet Ford Mondeo

Fin de l’année 2014 Démarrage du projet P32T
Tableau 1 : Historique de LEAR TRIM TANGER
12 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Clients de Lear
La société Lear est connue comme étant presque le fournisseur de tous les grands
fabricants du secteur automobile comme :
 Audi
 BMW
 Ford
 Citroën
 Mercedes
 OPEL
 PORSHE
 TOYOTA
 VOLSWAGEN
 NISSAN
 PEUGEOT Figure 1 : Les clients de LEAR dans le monde
Lear Trim Tanger est le fournisseur d’une panoplie d’usines de Lear en Europe comme :
 Lear Cergy France.
 Lear Courbouton France.
 Lear Epila Spain.
 Lear Vaidemoro Spain.
 Lear Senec Slovakla.
 Lear Cassino Italie.
 Lear Melfi Italie.
1.1.2. Fiche technique
Nom/ Raison Sociale LEAR AUTOMTIVE MOROCCO TRIM

Forme Juridique Société anonyme simplifiée S.A.S
Activité Confection des coiffes automobiles
Effectif 2323 dont une quarantaine de salariés
Date de création Mai 2008
N° CNSS 6513990
Chiffre d’affaire du 1er trimestre 2010 133.000.000 DHS
Adresse ILOT 10 Pavillon C Zone franche GZENAYA Tanger.
Téléphone +212 5 39 39 85 00
Fax +212 5 39 39 44 20
Tableau 2 : Fiche technique de Lear Trim

13 Tanger
Rapport de Stage : Master Génie Industriel
1.1.3. Marchés et produits
1.1.3.1. A-Divisions
La multinationale Lear Corporation opère dans différentes divisions d’activités

illustrées sur le schéma ci-dessous :
Lear corporation
Appuis-têtes
Siège automobiles Câblage automobile
automobiles
Figure 2 : Divisions de Lear Tanger
1.1.3.2. Produits
Le groupe Lear Automotive conçoit, à travers ses unités de production réparties dans
les quatre coins du globe, des modules majeurs de véhicule à savoir : Les sièges intérieurs,
l’habillage des portes, garnitures de pavillons, systèmes de distribution électrique et
électronique ainsi que les composants de la climatisation et tableaux de bord.
Figure 3 : Produits de Lear Corporation

1.1.4. Organigramme de LEAR CORPORATION
Les relations hiérarchiques entre les différents départements et services sont formalisées par l’organigramme suivant :
Figure 4 : Organigramme de Lear Corporation

Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande

tous les services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d’en contrôler le respect
des effets. Alors que la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie
hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).
Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de
décisions et leurs cohérences.
1.1.5. Missions des départements
Lear compte maints départements qui contribuent à son essor, en l’occurrence :

 Département ingénierie :
Adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par les directions
engineering et qualité du groupe, ainsi qu’au lancement des nouveaux projets et la gestion
des modifications des clients.
 Département de production :
Réaliser les programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit
en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
 Département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.
 Département logistique :
Optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une
gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
 Département des ressources humaines :

Disposer en permanence et à temps des effectifs suffisants, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines.
 Département finance :
Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les
pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière
de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

 Département maintenance :
Assurer l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale d’équipements.
1.2. Présentation des produits et processus de LEAR TANGER

1.2.1. Produits de LEAR CORPORATION TANGER
a. Sièges automobiles
Le siège de véhicule est un élément indispensable dans tous les véhicules. Il permet
au conducteur de se positionner correctement dans son véhicule et d’autre part assure le confort
des passagers éventuels.
Comme dans l’ameublement, les sièges de véhicules sont adaptés aux types de véhicules,
à la sécurité, au confort, à la mode en vigueur et aux exigences économiques, en utilisant toutes
les techniques modernes qu’elles soient mécaniques, électriques ou électroniques. Il représente
en moyenne environ 5 % du coût de fabrication d'un véhicule.
Figure 5: Exemples des sièges automobiles

Généralement un siège est composé d’armatures, d’une coiffe qui sera fixée sur la mousse
et d’un ensemble d’accessoires assurant diverses fonctions de sécurité et de confort.

Figure 6 : Composants d'un siège automobile
b. Définition d’une coiffe automobile
C’est un assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixation. Voir figure ci-dessous.
Figure 7: Exemple de composants d'une coiffe
Figure 7 : Coiffe automobile

c. Les quatre types d’une coiffe automobile
Types de
Coiffe
Coussin Dossier
Arrière Avant Avant Arrière
1/3
2/3
Figure 8 : Différents types de coiffe
Il existe quatre types de coiffe, les cousins avant (CAV) et arrière (CAR) qui constituent
la partie sur laquelle on s’assoit et les dossiers avant (DAV) et arrière (DAR) qui constituent la
partie sur laquelle on s’adosse.
1.1.2 Processus de fabrication d’une coiffe
Le processus de fabrication des coiffes passe par de nombreuses étapes :
Figure 9 : Processus1. Réceptiond'une

de fabrication matière
coiffepremière

La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle pour

s’assurer de sa qualité. L’unité de coupe Trim s’occupe du découpage des différentes matières
et se situe ainsi comme fournisseur interne pour l’unité de couture.
 Matelassage
L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain

nombre de couches des différents tissus utilisés pour les différents projets.
 La coupe
La coupe des gabarits textiles se fait sur des machines de découpe automatique : GERBER
et LECTRA SYSTEM.
Ces machines permettent de découper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modèle
spécifié pour chaque projet.
 La couture des coiffes
Le magasin des produits semi finis alimente les différentes chaines avec les empiècements
selon le besoin de chaque projet, les chaines en forme U s’engage pour faire la couture de la
coiffe demandé.
 Contrôle qualité
A la fin de chaque chaîne, un poste de contrôle assure la vérification des coiffes et leur
identification numérique par un code-barres avant de les transmettre à la zone de Stockage
temporaire des coiffes.
 Emballage
Le produit conforme sera emballé sur le poste d’emballage et par la suite placé dans des
boxes.
1.2.2. Les projets de LEAR TRIM TANGER
L’unité de Lear Tanger fournit ses produits pour des clients de masse, les grands
fabricants d’automobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault, Citroën et Ford
présentent la majeure clientèle de Lear Trim. La figure ci-dessous représente les différents
projets et leurs voitures correspondantes :

Figure 10: Projets de Lear Trim Tanger
Conclusion :
Après avoir donné un aperçu sur l’organisme d’accueil et son domaine d’activité, ainsi
que le travail demandé dans le cadre de ce projet de fin d’études, on abordera la présentation
du projet.

1.2 Cadre du projet

1.2.2 Problématique
Dans le contexte économique actuel, le secteur industriel est soumis à une très forte
pression concurrentielle. Dans le cadre d’une politique générale visant à augmenter sa part de
marché, l’entreprise LEAR CORPORATION, doit améliorer sa productivité pour atteindre les
objectifs visés, qui correspondent principalement à la satisfaction clients dans les meilleurs
délais et cela passe par l’amélioration du temps de cycle produit.
Etant donné que plusieurs projets sont en phase de démarrage, l’apparition d’un ensemble
d’anomalies est inévitable. L’état actuel de la zone couture montre un manque d’accoutumance
des opérateurs, une mauvaise implantation et organisation des postes de travail. Ainsi que de
mauvaises conditions ergonomiques de travail. Tous ces problèmes pèsent lourdement sur la
productivité.
1.2.3 Missions
 Description et analyse de l’existant.

 Identification des problèmes.
 Mesure et analyse des problèmes.
 Proposition d’un plan d’action pour pallier aux problèmes détectés.
 Estimation des gains.
 Interprétation des résultats.
1.2.4 Contraintes du projet
La réalisation de ce projet doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes détaillées
ci-dessous :
 Le respect de la période fixée pour la finalisation du projet.

 Le travail réalisé dans chaque partie du projet doit être validé par les responsables.
 Les données issues des études réalisées ainsi que les documents internes de la société
sont à titre confidentiel, leur utilisation doit être limitée aux finalités du projet.
1.2.5 Démarche de travail
Pour la réalisation du projet et en vue d’accomplir notre mission, nous avons opté pour
la démarche qui suit :

1. Diagnostique et analyse : identifier les projets en cours dans l’ensemble des lignes de
couture (TRIM 1, TRIM 2).
a) Analyse des demandes journalières du volume annuel de production et du
rendement.
b) Détermination des projets High Runner 1.
c) Analyse des références du projet High Runner.
d) Détermination des références High Runner :
i. Définir les accessoires utilisés.
ii. Définir les machines qui réalisent le montage des coiffes.
iii. Définir les opérations de montage des empiècements.
2. Chronométrage de diagnostic.
3. Identification des postes goulot.
4. Détection des éléments non maitrisables.
5. Proposition des solutions d’améliorations et leurs mises en place.
6. Chiffrage des gains.
1.2.6 Planification du projet
Afin d’atteindre les objectifs souhaités et gérer parfaitement la durée du projet, il a été
utile de procéder à une planification de projet et cela pour mieux gérer le temps et les ressources
allouées à ce travail.
La planification est l’élément le plus important de la gestion de projet. Décomposer un

projet en de petites unités, dites tâches est le point de départ d’une planification plus élaborée
en terme de calendrier, de capacité et de ressources. Une fois le cahier de charges validé, un
plan de travail va être établi en décomposant le projet en un ensemble de groupes de tâches.
Nous avons utilisé le Diagramme de GANTT, qui est un outil de planification de projet
et qui a pour but de planifier le projet et de rendre son suivi et son avancement plus simple, ce
dernier permet aussi de visualiser l’enchainement et la durée des différentes tâches du projet.
Ci-dessous un tableau regroupant l’ensemble des tâches à accomplir pour la réalisation.
1
: Dominant.

Figure 11 : Taches du projet
Figure 12: Digramme de GANTT

1.3 La démarche DMAIC

Notre étude sera élaborée suivant la démarche DMAIC qui est une méthodologie de
conduite de chantier d’amélioration et qui apporte une amélioration mesurable et significative
aux processus existants qui tombent au-dessous des spécifications. Elle peut être utilisée
lorsqu'un produit ou un processus est en vigueur dans votre entreprise mais ne satisfait pas les
spécifications du client ou autrement on n’atteint pas la performance adéquate.
DMAIC est l'acronyme de cinq phases interconnectées :
 Définir : la définition des objectifs et de l’étendue du projet.

 Mesurer : la mesure de la performance du processus ou de la procédure en cours.
 Analyser : la différence existante entre la performance actuelle et celle qui est
recherchée.
 Innover : l’énoncé des moyens et voies possibles pour atteindre le niveau recherché.
 Contrôler : la vérification des changements obtenus et la réitération du processus.
1.4 La théorie des contraintes :

La théorie des contraintes, TOC (Theory Of Constraints) est une approche qui a pour
hypothèse la liaison des gains et des pertes au poste goulot, et il faut donc gérer toute la
production à partir de ce goulot d’étranglement.
Les conséquences de l’hypothèse de base sont :
- Tout gain de production sur le poste goulot est un gain pour tout le système.
- Toute perte de production sur le poste goulot est une perte pour tout le système.
- Toute perte ou gain de production sur un poste non-goulot n’est qu'un leurre.
Le processus TOC se compose de 5 étapes :
1) Identifier le poste goulot :

- C’est le poste le plus chargé (le temps le plus élevé de la gamme
d’opérations).
- Il est généralement entouré d’encours et les postes qui le suivent
subissent les attentes.
2) Exploiter le poste goulot au maximum (100%) :
- Prémunir contre les risques probables qui peuvent causer un arrêt.
3) Subordonner tous les autres postes au poste goulot :

- Subordonner la planification des matières et celle des livraisons à la

cadence du goulot
4) Optimiser de façon continue le goulot pour qu'il devienne un poste non-goulot
5) Passer au nouveau poste goulot et appliquer le même processus
Dans notre étude nous allons nous contenter des 4 premières étapes, et nous allons laisser
le soin à LEAR TRIM CORPORATION l’amélioration continue des autres postes goulots à
travers l’application du même processus.
Conclusion
Il ressort de cette brève présentation du contexte général du projet, un environnement
favorable à la gestion efficace de la circulation des flux et notamment à l’atteinte de l’objectif.
Dans ce cadre, on va commencer par un diagnostic de l’existant puis une modélisation et une
analyse de la situation actuelle et enfin nous passerons directement à la réalisation du projet.

Chapitre 2 : définition du problème
CHAPITRE 2
Chapitre 3 : Définition du problème, critères de choix des projets et
références High Runner et analyse des causes des problèmes de
rendement

Chapitre 2 : Définition du problème
2.1 Définir
Définition du problème par la méthode QQOQCP
La définition du problème est la première étape à franchir vers une bonne résolution. Nous
procédons à une formalisation du problème, suivie par un diagnostic de l’état actuel. C’est ce
qui nous permettra de cibler nos champs d’actions. Le problème sera d’autant mieux défini si
on peut le chiffrer à l’aide des indicateurs qui le synthétisent. Une méthode couramment utilisée
pour définir le problème est le QQOQPC Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Pourquoi ? Comment ?
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour
l’ensemble du groupe.
Quelle est la nature du problème ?

 Les temps de cycle ne sont pas mis à jour,
Quoi ?  La production objective n’est pas atteinte.
 Les postes sont mal organisés.
Qui est concerné ?
Qui ?
Les départements : ingénierie, production, qualité et maintenance.
En quel Lieu réside le problème ?
Ou ?
Zone couture de Lear corporation Tanger
Quand le problème a été découvert ?
Quand ?
2 ans après le démarrage des projets
Comment allons-nous résoudre le problème ?
 Nous pouvons remarquer la criticité du problème depuis les postes
Comment ?
goulots dans les lignes de production et aussi à travers l’état des postes
qui ne respectent pas les 5S.
 Le rendement hebdomadaire est inférieur à l’objectif
Pourquoi faut-il résoudre le problème ?

 Les exigences clients.
Pourquoi ?  La compétitivité.
 L’amélioration continue des performances.
Tableau 3 : La méthode QQOQCP

2.1.1 Définition et diagnostic du processus couture
Dans le but de mieux définir les problèmes de non productivité, nous devons dans un
premier temps comprendre les flux organisationnels entre différentes étapes du processus
couture qui fait l’objet de notre projet, pour cela nous proposons un Logigramme explicatif qui
englobe toutes les tâches par lesquelles nous devons passer.
Logigramme du processus couture
Nous avons établi le logigramme ci-dessous qui résume la démarche suivie depuis la réception
de l’ordre de couture jusqu’à l’expédition.
Figure 13 : Logigramme de couture

2.2 Critère de choix du projet

Dans le but de mener une étude minutieuse qui rapportera un gain remarquable à LEAR
TRIM MOROCCO, nous avons collecté des données relatives à la demande journalière de
chaque projet comme l’indique les tableaux suivants :
 Le site TRIM 1 :
Demande journalière
PROJETS en cours %Projet % cumulés Projets
en pièces
P32S 7350 58% 58%
FORD 2750 22% 79%

ARMREST +
1500 12% 91%
BOLSTERS
B12 1120 9% 100%
Total 12720
Tableau 4 : La demande journalière par projet dans le site TRIM 1
PARETO des Projets TRIM1

8000 120%
7000
100%
6000
80%
5000
4000 60%
3000
40%
2000
20%
1000
0 0%
P32S FORD ARMREST + BOLSTERS B12
Demande journalière en pièces %PROJETS
Figure 14 : Diagramme Pareto de la demande journalière par projet

D’après le diagramme Pareto de la demande journalière dans le site TRIM 1 on remarque

que 80% de la demande est atteinte par les projets P32S et FORD, mais vu la contrainte de
temps nous avons travaillé uniquement sur le projet P32S, ce dernier représente 58% de la
demande journalière du site 1.
 Le site TRIM 2 :
Projet en cours Demande Journalière Pourcentage Pourcentage cumulé
A515 5390 46,75% 46,75%

E3 1560 13,53% 60,28%
X61 1180 10,23% 70,51%
X11/X12 1060 9,19% 79,71%
A9 840 7,29% 86,99%
A58 700 6,07% 93,06%
P32T 600 5,20% 98,27%
A7 120 1,04% 99,31%
EOS 80 0,69% 100,00%
Total 11530
Tableau 5 : La demande journalière par projet dans le site TRIM 2

6000 100,00%
90,00%
5000
80,00%
70,00%
4000
60,00%
3000 50,00%
40,00%
2000
30,00%
20,00%
1000
10,00%
0 0,00%
A515 E3 X61 X11/X12 A9 A58 P32T A7 EOS
Demande Journalière Pourcentage cumulé
Figure 15 : Distribution de la demande journalière par projet à TRIM 2

D’après le diagramme PARETO , nous avons remarqué que les projets : A515, E3, X61,
X11 occupent 80% de la production annuelle totale et vu la contrainte du temps nous nous
sommes contentées de limiter notre étude sur le projet A515 dont la demande journalière
représente 46.75% de la demande totale.
2.2.1 Définition des projets choisis
a. Présentation du projet P32S (TRIM 1)
Dans le projet P32S on peut distinguer 5 références : P32S CUIR, P32S MIS CUIR, P32S
MID, P32S LOW, P32S ARM. Ces sous projets eux même peuvent se répartir en 36 références
dont le client principal est NISSAN QASHQAI.
Les références se répartissent sur 9 lignes, selon le planning de production adapté à la

demande client. Ces 36 références sont travaillées à proportions différentes, cependant il reste
une référence plus travaillée que les autres et représente une part de chiffre d’affaire importante
(modèle High Runner). C’est le cas pour P32S FULL LEATHER, qui fera l’objet de notre
étude.
Type de Coiffe Nombre de ligne

DAR 2
CAR 2
DAV 2
CAV 3
Tableau 6 : Nombre de ligne par type de coiffe dans P32S
b. Présentation du projet A515 (TRIM 2):
Le projet A515 se décompose en deux sous projets : A51 et A55 qui correspondent
respectivement aux deux voitures CITROEN C3 (5 portes) et DS3 (3 portes), ce projet qui
représente 46.75% du total de la production de LEAR TRIM MOROCCO 2 couvre cinq chaînes
sur vingt-quatre.
La décomposition de la production des coiffes de ces voitures sur les cinq chaînes est
comme suit :

Coiffes Nombre de chaîne
COUSSIN AVANT 1
DOSSIER AVANT 2
COUSSIN ARRIERE 1
DOSSIER ARRIERE 1
Tableau 7 : Nombre de chaînes par type de coiffe
Au niveau de chacune de ces lignes une multitude de références se planifie chaque année
selon la demande client, cette variété est due au design intérieur de la voiture, ses différents
modèles et ses différentes couleurs. La différence entre ces références au niveau de la couture
réside dans l’ajout de quelques opérations supplémentaires ou des empiècements (surpiquage,
poche …), au type de la matière (cuir, tep, tissu …) et à la couleur et titre du fil.
2.2.2 Critère du choix de la référence High Runner
Le critère du choix des références sur lesquelles nous allons mener notre étude est le
volume de la production annuelle de chacune des références sur les deux sites.
a. Pour le site N° 1
Désignation Volume Pourcentage Pourcentage cumulé
P32S CUIR 85902 41% 41%
P32S MID 56310 27% 68%
P32S LOW 30536 15% 82%
P32S Mi-cuir 25634 12% 94%
P32S ALCANTARA 12200 6% 100%
Total 210582
Tableau 8 : La production annuelle des références du projet P32S

100000 120%
90000 Production annuelle dans le site TRIM 1

100%
80000
70000
80%
60000
50000 60%
40000
40%
30000
20000
20%
10000
0 0%
P32S CUIR P32S MID P32S LOW P32S Mi-cuir P32S ALCANTARA
Volume Pourcentage cumulé
Figure 16 : Diagramme de Pareto de la production annuelle des références P32S
Le diagramme Pareto montre que les références High Runner sont :
 P32SCUIR
 P32S MID
 P32S LOW
La référence P32S CUIR consomme seule 41% du volume annuel de production raison pour
laquelle nous allons travailler sur cette référence
b. Pour le site N° 2
Le tableau ci-dessous représente le pourcentage de la production de chacune des

références du projet A515.

Désignation Volume Pourcentage Pourcentage cumulé

A51 FYBER RECOLORE 57860 32,05% 32,05%
A51 BRASILIA 37380 20,70% 52,75%
A55 FINITION 2 RAYADOS MISTRAL 31201 17,28% 70,03%
A51 EXCL GLOSS DINAMICA 18577 10,29% 80,32%
A51 LEVEL1 ESSENTIEL MISTRAL 13276 7,35% 87,68%
AKINEN MISTRAL 7868 4,36% 92,03%
A55 SPORT LEATHER MISTRAL 2866 1,59% 93,62%
A55 MODERN TECHNO 2757 1,53% 95,15%
A55 FINITION 1 STURM MISTRAL 2725 1,51% 96,66%
A55 CUIR INFINITY 1320 0,73% 97,39%
A51 RAYADOS BRONZE ECOCHIC 1122 0,62% 98,01%
A51 CUIR REDBLOCK 730 0,40% 98,41%
A55 LEATHER DS UP 580 0,32% 98,74%
A51 OPTION LEATHER MISTRAL 562 0,31% 99,05%
A55 SPORT LEATHER LAMA 460 0,25% 99,30%
A51 L3 EXC DINAMICA LAMA 5 440 0,24% 99,55%
AKINEN NOIR BAGA 380 0,21% 99,76%
A51 LEVEL 2 CHIC MIST 201 0,11% 99,87%
A51 ESSENTIEL MISTRAL VITAMINE 120 0,07% 99,93%
AKINEN INFINITE 120 0,07% 100,00%
Total 180545
Tableau 9 : pourcentage de la production de chacune des références du projet A515
Le diagramme PARETO ci-dessous nous permettra de déterminer les références appelées

High Runner qui représentent 80 % de la production totale annuelle.
62500 100,0%
60000 95,0%
57500 90,0%
55000
52500 85,0%
50000 80,0%
47500 75,0%
45000 70,0%
42500
40000 65,0%
37500 60,0%
35000 55,0%
32500 50,0%
30000
27500 45,0%
25000 40,0%
22500 35,0%
20000 30,0%
17500
15000 25,0%
12500 20,0%
10000 15,0%
7500 10,0%
5000
2500 5,0%
0 0,0%
Volume Pourcentage cumulé

Figure 17: diagramme de Pareto de la production annuelle des références de A515

Le diagramme Pareto montre que les références High Runner sont :
 A51 FYBER RECOLORE

 A51 BRASILIA
 A55 FINITION 2 RAYADOS MISTRAL
 A51 EXCL ANDORRE GLOSS DINAMICA
Vu que la différence entre les quatre références réside au niveau du tissu, nous allons
baser notre étude sur la référence A51 FYBER RECOLORE dont le pourcentage s’élève à
32.05% soit le 1/3 du volume annuel total.
2.2.3 Ressources humaines et matérielles
Pour la réalisation de ces références, LEAR TRIM MOROCCO a consacré différentes

ressources humaines et matérielles que nous avons récapitulées dans le tableau ci-dessous.
Machines Personnel
Nombre
Ligne Piqueuses Surpiqueuses
Airbag Profilés Opérateurs Qualité Chef de ligne de Shift
plates Simple Double
CAV 10 1 1 0 2 13 1 1 3
DAV 12 1 1 1 2 15 1 1 3
CAR 8 2 0 0 3 15 1 1 3
DAR 10 2 0 0 3 13 1 1 3
Tableau 10 : Ressources humaines et matérielles du projet P32S
Machines Personnel
Nombre
Ligne Piqueuses Surpiqueuses
Airbag Profilés Opérateurs Qualité Chef de ligne de Shift
plates Simple Double
CAV 9 1 2 0 1 12 1 1 3
DAV 13 2 1 1 1 16 1 1 3
CAR 12 0 1 0 1 14 1 1 3
DAR 12 0 1 0 1 13 1 1 3
Tableau 11 : Ressources humaines et matérielles du projet A515

2.3 Etude du rendement

Le rendement est un indicateur de performance qui indique les pertes dues à aux 5M.
Il est calculé par la formule :
Nombre de pièces produites / l’objectif
2.3.1 Rendement du mois de ‘ Février ‘
a. Le rendement du mois de février à Trim 1
ligne
S1-22 S1-21 S1-20 S1-19 S1-18 S1-17 S1-16 S1-15 S1-14
semaine
S1 93% 80% 83% 84% 86% 92% 85% 93% 87%
S2 84% 82% 95% 86% 82% 80% 87% 86% 89%
S3 83% 84% 82% 82% 83% 86% 89% 83% 86%
S4 85% 82% 89% 86% 95% 89% 86% 82% 85%
Rendement moyen 86% 82% 87% 85% 87% 87% 87% 86% 87%
Tableau 12 : Le rendement hebdomadaire du mois de février des chaînes du projet P32S
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
S1-22 S1-21 S1-20 S1-19 S1-18 S1-17 S1-16 S1-15 S1-14
rendement objectif
moyen
Figure 18 : Le rendement du mois de février des chaînes du projet P32S

b. Le rendement du mois de février à Trim 2
ligne
S2-01 S2-02 S2-03 S2-04 S2-05
semaine
S1 91% 91% 85% 87% 90%
S2 94% 90% 84% 85% 93%
S3 91% 88% 87% 83% 92%
S4 93% 89% 87% 86% 94%
Rendement moyen 92% 90% 86% 85% 92%
Tableau 13 : Le rendement des chaînes hebdomadaire des chaines du projet A515
100%
95%
90%
85%
80%
75%
S2-01 S2-02 S2-03 S2-04 S2-05
Rendement objectif
moyen
Figure 19 : Graphe du rendement des chaînes du projet A515 pendant le mois de février
c. Analyse
D’après les données qui précèdent nous remarquons que le rendement hebdomadaire est
inférieur à 100%, ce qui indique que la valeur de production objectif n’est jamais atteinte, c’est
pourquoi nous allons procéder à un chronométrage de diagnostic qui nous aidera à détecter les
sources du mauvais fonctionnement des chaînes causant la non productivité.

2.3.2 Brainstorming des causes de la productivité Objectif non atteinte
Afin de produire un grand nombre d’idées en peu de temps sur les causes du potentiel
insuffisant des postes goulots, nous avons procédé à un brainstorming avec l’équipe composée
de :
 Ingénieur process
 Ingénieurs produit
 Responsable production
 Techniciens méthode
 Ingénieur qualité
 Technicien maintenance
 Responsable production
2.3.3 Diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme d’Ishikawa est souvent organisé dans cinq rubriques appelées 5M :
 Matériel : Concerne les équipements, les machines et d’autres outils de production.

 Main d’œuvre : Il s’agit des ressources humaines.
 Milieu : Concerne tout ce qui est en relation avec l’environnement, les conditions
de travail et l’ergonomie
 Méthodes : Les modes opératoires et les procédures suivies.
 Matières : Matières premières ou plus généralement les inputs du système.
Dans notre cas, on s’est basée dans l’élaboration du diagramme d’Ishikawa sur
l’ensemble des idées notées lors du Brainstorming.
Ce diagramme de causes-effets nous a permis de visualiser et souligner les causes et les

problèmes majeurs qui ont un impact négatif sur le potentiel de la production au sein de la
couture et de trier l’ensemble des idées sous les cinq rubriques (Matériel, Main d’œuvre, Milieu,
Méthode et Matière) dans le but de suggérer des solutions et d’intégrer d’une manière optimale
notre processus.

Figure 20 : Diagramme ISHIKAWA de la capacité objectif non atteinte
2.3.4 Le vote pondéré des causes les plus probables derrière la perte de
productivité :
Afin d’obtenir un classement fiable de ces causes, l’équipe de projet a convenu

d’attribuer à chacune des causes une note allant de 1 à 5 selon leur impact sur la zone couture.
Les points de 1 à 5 correspondent :
1 : Très faible ;
2 : Faible ;
3 : Moyen ;
4 : Elevé ;
5 : Très élevé.

Le tableau suivant représente la grille du vote pondéré simple utilisée pour la notation des
causes :
Votes
Causes V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 Poids
Problème d'équilibrage 5 5 5 5 5 5 5 5
Chronométrage non mis à jour 5 5 5 5 5 5 5 5
Mode opératoire peu explicite 5 5 5 5 5 5 5 5
Postes de travail non ergonomiques 5 5 5 5 5 5 5 5
Gaspillage des temps en termes de déplacements et
5 5 5 5 5 5 5 5
mouvements inutiles
L’environnement de travail ne respecte pas les 5 S 5 5 5 5 5 5 5 5
Problème de Lays out 5 5 5 4 5 5 5 5
Manque de formation continue 4 4 5 4 3 4 4 4
Manque d’accoutumance 4 5 4 3 4 4 4 4
Perte de production au démarrage du shift 4 2 3 4 4 2 2 3
Manque de MP 4 2 5 2 2 3 2 3
Jugement d’allure non pris en considération 1 1 1 1 2 1 1 1
Manque de maintenance de 1 er niveau 3 1 1 2 1 1 1 1
manque de techniciens en maintenance 1 2 1 1 1 1 1 1
Coupures d’énergie 2 1 1 1 2 1 1 1
Tableau 14 : La grille des votes pondérés

Après avoir classé les différentes causes de perte de productivité par ordre décroissant
selon leurs poids correspondant, nous avons représenté les résultats dans le graphe radar ci-
dessous :
Poids
Problème d'équilibrage
5
Manque de maintenance de 1 er… Chronométrage non mis à jour
4
3
Manque de matière Mode opératoire peu explicite
2
1
Jugement d’allure non pris en… 0 Postes de travail non…
Manque d’accoutumance Gaspillage des temps en termes…
Manque de formation continue Non-respect des 5 S

Changement de Lay out
Figure 21 : Graphe radar des causes du problème et leurs poids

D’après le graphe Radar ce dessus, on remarque que les causes les plus probables ayant
un poids maximal 5 sont :
 Problème d'équilibrage
 Chronométrage non mis à jour
 Mode opératoire peu explicite
 Postes de travail non ergonomiques
 Gaspillage des temps en termes de déplacements et mouvements inutiles
 Non-respect des 5 S
 Changement de Lay out
Conclusion :
Ayant défini le problème et choisi les projets HIGH RUNNER qui feront objet de notre
étude, nous allons passer à la phase du diagnostic de l’état actuel pour rassembler les éléments
clés de la résolution des problèmes.

CHAPITRE 3
Chapitre 4 : Mesure et analyse du projet
3.1 Diagnostic de l’existant

3.1.1 Process Flow Chart
a. Définition
Process Flow est une représentation qui visualise les étapes principales d’un processus.
C’est un moyen de communication pour comprendre, analyser, standardiser et améliorer le
processus en réduisant les délais et les étapes superflues.
b. Flow Chart des projets A515 et P32S
Nous avons établi le processus de flux des deux projets étudiés. Ce processus englobe les
différentes tâches et explique le fonctionnement qui s’opèrent au sein de la société à savoir :
préparation de la matière première et fournitures (accessoires) ; le processus productif allant de
la coupe jusqu’à l’atelier de couture que nous avons bien détaillé vue que notre étude se
focalisera sur ce dernier enfin l’expédition des produits finis.

Figure 22: Process Flow

3.1.2 Etude AMDEC
a. Définition :
AMDEC : analyse des modes de défaillance, de leurs effets de leur criticité. C’est une
parmi les méthodes les plus connues d’analyse des risques d’un projet, aussi d’amélioration
continue, elle s’impose aujourd’hui en matière de prévention, sous des différentes formes
(processus, machine, produit), l’AMDEC processus s’applique à des processus de fabrication,
elle permet d’analyser et d’évaluer la criticité de toutes les défaillances potentielles d’un produit
engendrées par son processus. Elle peut être utilisée pour les postes de travail
b. Les principales étapes pour la mise en place de l’AMDEC processus :
La mise en place de la démarche AMDEC nécessite le passage par les étapes suivantes :
 Poser le problème : Définir l’objectif à atteindre et le champ d’application.
« Réduire le temps de cycle du produit tout en éliminant les modes de défaillance qui
l’influencent ».
 Définir les demandeurs et le décideur : les demandeurs sont les clients ‘CITROEN’ et
‘NISSAN’ qui cherchent à s’assurer que tous les risques sont identifiés. Le décideur est
le chef du projet l’ingénieur processus qui accepte les exigences du client et identifie le
sujet et le délai de l’étude.
 Constituer une équipe pluridisciplinaire AMDEC :
 Ingénieur processus.
 Stagiaires ingénierie.
 Responsable maintenance.
 Responsable logistique.
 Responsable production.
 Ingénieur qualité.
 Analyse qualitative des défaillances : Recensement des modes de défaillance, des
causes qui sont à l'origine (Causes de défaillance) et de leur effet (Effet de défaillances).
 Analyse quantitative des défaillances : Pour chaque mode de défaillance, évaluer la
gravité, la fréquence d'apparition, le risque de non-détection et calculer le nombre
prioritaire de risque (RPN).
 Déterminer le RPN critique : au-dessus duquel il faut déclencher des mesures
correctives.
Les clients ‘ CITROEN ‘ et ‘ NISSAN ‘ imposent d’élaborer un plan d’action pour un
RPN supérieur ou égal à 36.

c. L’analyse AMDEC du projet « A515 » et « P32S »
En collaboration avec l’équipe AMDEC, nous avons pu effectuer un brainstorming afin

de proposer les différents risques qui peuvent affecter nos projets et leurs associer des notes
selon les critères de la fréquence, la gravité et la détectabilité et selon l’échelle représentée
dans le tableau suivant :
Gravité Echelle Occurrence Echelle Détection Echelle

Aucune 1 0,01/1000 1 Certain 1
Très mineur 2 0,1/1000 2 Très élevée 2
Mineur 3 0,5/1000 3 Elevée 3
Très faible 4 1/1000 4 Modérément élevée 4
Faible 5 2/1000 5 Modérée 5
Modérée 6 5/1000 6 Faible 6
Elevée 7 10/1000 7 Très faible 7
Très élevée 8 20/1000 8 Difficile 8
Dangereuse 9 50/1000 9 Très difficile 9
Très dangereuse 10 100/1000 10 Presque impossible 10
Tableau 15 : Echelle AMDEC

Analyse des modes de défaillances, de leur effet et de leur criticité - AMDEC –

Etape de Processus
processus
Gravité
Occurrence
Mode de défaillance Effet potentiel de Cause potentielle de
Détection
RPN
potentielle défaillance défaillance
Contrôle de prévention Contrôle de détection
Exigences
Mode opératoire
Auto contrôle / contrôle
Mauvaise référence du fil L'insatisfaction client 4 Opérateur /Spécification technique / 2 3 24
final
Ok 1ère pièce / Ok startup
Mode opératoire /
Point de début-fin de Spécification technique / Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 4 Opérateur / Machine 2 3 24
couture manquant Ok 1ère pièce / final
Couture Maintenance préventive
Mode opératoire /
Spécification technique /
Mauvaise longueur du Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 4 Opérateur / Machine Ok 1ère pièce / 3 2 24
point final
Maintenance préventive /
Ok startup
Mode opératoire / Auto contrôle / contrôle

Point sauté L'insatisfaction client 4 Machine / Aiguille 2 3 24
Maintenance préventive final

Mode opératoire / Auto contrôle / contrôle

Point noué L'insatisfaction client 4 Machine / Aiguille 2 3 24
Maintenance préventive final
Mode opératoire /
Mauvais talon de couture L'insatisfaction client 5 Opérateur / Guide Ok 1ère pièce / 3 2 30
final
Ok startup
Opérateur / problème Mode opératoire / Ok Auto contrôle / contrôle
Les crans non ajustés L'insatisfaction client 5 4 2 40
de design 1ère pièce final
Etiquette de traçabilité Mode opératoire / Ok Auto contrôle / contrôle

L'insatisfaction client 5 Opérateur 2 2 20
manquante 1ère pièce final / système PBS
Etiquette de traçabilité Mode opératoire / Ok Auto contrôle / contrôle

inconvenable 1ère pièce final / système PBS
Mode opératoire / Ok Auto contrôle / contrôle
Etiquette ABL manquante L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 2 30
1ère pièce final
Mode opératoire /
Non respect de la zone Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 7 Opérateur / Machine spécification technique / 3 3 63
critique côté ABL final
maintenance préventive
Mode opératoire / 1ère Auto contrôle / contrôle
Fil visible L'insatisfaction client 4 Opérateur 3 3 36
pièce Ok final
Fronçage L'insatisfaction client 5 Opérateur 4 2 40
pièce Ok final

Mode opératoire / 1ère

Opérateur / Ergonomie Auto contrôle / contrôle
Couture NOK L'insatisfaction client 4 pièce Ok / maintenance 4 3 48
/ guide final
préventive / Ok Start up
Manque de velcro L'insatisfaction client 4 Opérateur 2 3 24
pièce Ok / Ok Start up final
Mauvaise couture de Opérateur / Machine / Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 4 pièce Ok / maintenance 2 3 24
velcro Guide final
1ère pièce Ok /
Basse tension du fil L'insatisfaction client 5 Machine / Opérateur maintenance préventive / 3 2 30
final
Ok Start up
Apparition des rayures Ergonomie / Table de Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 4 1ère pièce Ok / Ok start up 3 3 36
dans le cuir / tep couture final
Opérateur / qualité du
pièce Ok / maintenance Auto contrôle / contrôle
Trous visibles de couture L'insatisfaction client 5 tep / problème de 3 3 45
préventive / Ok Start up / final
design
master sample
Surpiquage simple Mode opératoire / 1ère Auto contrôle / contrôle

manquant pièce Ok / Ok Start up final
Surpiquage double Mode opératoire / 1ère Auto contrôle / contrôle

manquant pièce Ok / Ok Start up final
Mode opératoire /
Mauvais talon de Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 5 Opérateur / Guide Ok 1ère pièce / 3 2 30
surpiquage final
Ok startup


Opérateur / Ergonomie Auto contrôle / contrôle
Surpiquage NOK L'insatisfaction client 5 pièce Ok / maintenance 3 3 45
/ guide final
Mode opératoire / Ok1ère
Surpiquage asymétrique L'insatisfaction client 5 Opérateur / Guide pièce / Maintenance 3 2 30
final
préventive / Ok startup
Mode opératoire /
Mauvaise longueur du Auto contrôle / contrôle
L'insatisfaction client 4 Opérateur / Machine Ok 1ère pièce / 3 2 24
point de surpiquage final
Ok startup
Mode opératoire /
Fil / Machine / Auto contrôle / contrôle
Fil endommagé L'insatisfaction client 4 Maintenance préventive / 3 3 36
Opérateur final
Ok 1ère pièce / Ok startup
Mode opératoire / Ok 1ère Auto contrôle / contrôle
Profils manquants L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 3 45
pièce / Ok startup final
Mélange de profil L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 3 45
Palla manquante L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 3 45
Mode opératoire / Ok Auto contrôle / contrôle
Mélange palla L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 3 45
1ère pièce / Ok startup final
Mélange zippers L'insatisfaction client 5 Opérateur 3 3 45
Tableau 16 : AMDEC processus du projet ‘A515’ et ‘ P32S ‘

Remarque : Dans les colonnes du contrôle de prévention et de détection ‘/’ signifie ‘ou’, par
exemple dans la colonne du contrôle de prévention on trouve : Mode opératoire /Spécification
technique / Ok 1 ère pièce, c'est-à-dire ce contrôle se fait soit à l’aide du mode opératoire soit
par le Ok de la 1ère pièce soit par le respect des spécifications techniques.
D’après le tableau ci-dessus nous avons pu relever les risques critiques qui vont influencer
sur le produit et dont le RPN est supérieur ou égal à 36. Un plan d’action s’est avéré nécessaire
pour l’élimination de ces risques.
Réalisationd'un nouveau mode opératoire
Etude de la capabilité machine
Etude ergonomique
Réalisation des fiches de consignes au poste
Formation des opérateurs
Organisation et aménagement des postes
La conception des nouveaux accesoires
Réalisation d'un système poka-yoké

Figure 23 : Plan d’action des modes de défaillance
3.1.3 Analyse des postes
a. Evaluation des 5S
D’après l’analyse AMDEC des projets A515 et P32S, il apparaît indispensable d’effectuer
un diagnostic des postes de travail pour déceler les anomalies qui influencent sur la production
des coiffes en terme de qualité et de temps de cycle.
Durant notre suivi sur le terrain nous avons remarqué que la procédure des 5S est déjà
adoptée mais il y a un manque de respect de cette procédure, donc pour évaluer le niveau

d’application des 5S dans les chaînes nous avons procédé par un diagnostic de chasse des non-
conformités, qui seront présentes dans le tableau ci-dessous :
Non-conformité Photo
Eliminer
L’utilisation des box spécifiés pour les

pièces coupées comme support
L’utilisation des sachets plastiques comme

accessoires
Le rouleau manga est raccroché à la table

d’à côté
Ranger
Profils dispersés

Mélange entre les pièces et le produit fini du

poste concerné
Pièces attachées à la table machine et

tombent par terre
Nettoyer
Surface des tables n’est pas propre
Standardiser
Absence des modes opératoires affichés

/ Mode opératoire très ancien
Absence d’une identification des

emplacements des pièces

Pratiquer
Non-respect des 5S
Tableau 17 : Evaluation du niveau des 5
A partir des différents constats d’anomalies trouvés précédemment nous avons classé ces
dernières avec leurs actions correctives dans le tableau suivant :
Anomalie Action corrective
L’utilisation des box spécifiés pour les pièces L’installation des petites tables supports
coupées comme support
L’utilisation des sachets plastiques comme La fixation des porte-accessoires pour les profiles
accessoires. et palla …
Profils dispersés
Le rouleau manga est raccroché à la table d’à côté La fixation d’un support manga
Mélange entre les pièces et le produit fini du poste Conception des porte-accessoires correspondants
concerné
Pièces attachées à la table machine et tombent par
terre
Surface des tables malpropre Nettoyage des tables par les femmes de ménage et
pérennisation de l’action
Absence des modes opératoires affichés Affichage des nouveaux modes opératoires
Absence d’une identification des emplacements Traçage des emplacements des différentes pièces
des pièces
Non-respect des 5S Application et la pérennisation des actions

correctives
Tableau 18 : Actions correctives des anomalies

b. Analyse du mode opératoire actuel
Le mode opératoire actuel n’est pas clair pour les opérateurs, il ne comporte pas les
directives nécessaires pour que l’opérateur soit autonome et efficace, tel que la vitesse de la
Figure 24 : Mode opératoire actuel
machine, l’autocontrôle, les spécifications techniques…
3.2 Mesure de l’existant

Dans le but de répondre au plan d’action précédent une évaluation de l’état ergonomique
des opérateurs et l’étude de la capabilité machine sont nécessaires.
3.2.1 Etude ergonomique par la méthode RULA
Définition de la méthode :
RULA est l’abréviation de : Rapid Upper Limb Assessment qui veut dire en Français
évaluation rapide des membres supérieurs.
C’est une méthode ergonomique qui permet d’évaluer le niveau de risque de TMS
(Trouble Musculo-Squelettique) vis-à-vis des : postures, mouvements répétitifs, forces requises

Le principe de la méthode repose sur l’observation du cycle de travail de la personne puis

sur l’évaluation de ou des postures adoptées pendant ces cycles. En fin d’évaluation, la grille
RULA indique le niveau de risque et on en déduit si oui ou non des actions d’améliorations sont
nécessaires et le niveau d’urgence de mise en œuvre de ces actions.
La méthode divise le corps en 2 segments. Le groupe A représenté en partie le haut du

corps (épaule, coude, poignée). Le groupe B représente en partie le bas du corps (pieds, nuque,
tronc). Chaque partie est notée individuellement puis est traduit via un tableau en une note par
groupe. Enfin, dans la table C, une note globale est attribuée en fonction des notes des groupes
A et B et des efforts nécessaire.
Le processus est le suivant :
1. Déterminer le cycle de travail à observer.
2. Sélectionner la posture à évaluer.
3. Décider quel côté du corps va être évalué ou si difficile, évaluer les 2 côté en même
temps.
4. Déterminer le score pour chaque côté du corps.
5. Obtenir le score global et le niveau de risque associé.
6. Revoir la notation de chaque partie du corps pour déterminer où les actions sont
nécessaires.
7. Reconcevoir le poste de travail et introduire des améliorations vis-à-vis des risques

mesurés.
8. Une fois les changements effectués, réévalués avec la grille RULA pour valider les
résultats.
Interprétation du résultat
Le score final de la posture est donné par la table C (nuque tronc et jambe). Voici comment
l’interpréter :
 Score ≤ 2 : posture acceptable. Il faut s'assurer que la situation est maintenue dans le
temps.
 Score = 3 ou 4 : risque faible, mais il est préférable de prévoir des actions
d'améliorations pour prévenir de certains risques.

 Score = 5 ou 6 : risque élevé nécessitant des actions d'améliorations dans de brefs délais.
 7 ≤ Score : risque très élevé. L'intervention du médecin du travail est nécessaire
immédiatement.
Etape Score Position

1. Position de l’épaule
2. Position du coude par

apport au dos
3. Position du poignet

4. la torsion du poignet :
 Si la torsion n’est que partielle

(jusqu’au milieu de nos
possibilités), la note est 1,
 si la torsion est proche de nos

limites extrêmes, on évalue à 2. 1
5. Score de la posture A
Grace aux valeurs des étapes 1 à 4

on va pouvoir repérer le score dans
la table A.
3
6. Activité musculaire
Si la posture est maintenue statique
pendant plus d’une minute ou si
l’action est répétée plus de quatre fois 1
par minute, alors on indique un.
7. Score de fréquence et effort

On va également prendre en compte
le niveau d'effort et de charge selon la 0
grille suivante :
 * Charge inférieure à 2Kg et

fréquence faible : 0
 * Charge entre 2 et 10Kg et fréquence
faible : +1
 * Charge entre 2 et 10Kg, posture
statique ou fréquence de l'effort
importante : +2

 * Charge supérieure à 10Kg,

fréquence de l'effort importante ou
choc : +3
8. Score global groupe A

Additionnez les valeurs des étapes 5
,6 et 7 pour obtenir le score global de
la posture composée des épaules, des
coudes et des poignets. 4
9. Position de la nuque
10. Position du tronc

11. Position des pieds :

 Si le poids du corps est
également réparti sur les 2 pieds
+1
 Si le poids n’est pas également 1

réparti sur les deux pieds :+2
12. Score de posture B
Grace aux valeurs calculées aux

étapes 9 à 11, on va rechercher dans
la table dédiée le score total pour la 4
posture du groupe B.
13. Activité musculaire
Si la posture est maintenue statique

pendant plus d’une minute ou si
l’action est répétée plus de quatre fois 1
par minute, alors on indique un.
14. Activité musculaire de la

posture B
 Pas d’effort spécifique ou
charge inférieur à 2Kg par 0
intermittence : 0.
 Charge entre 2 et 10Kg par
intermittence : +1.
 Charge entre 2 et 10Kg posture
statique ou répétitivité de
l’effort : +2.
 Charge supérieure à 10Kg ou
répétitivité ou choc : 3 .

15. Score global groupe B
On va ajouter les résultats des étapes 5

12 à 14 pour obtenir le score global
pour la posture B et la localiser dans
la table C.
Score final : 5
l’intersection des résultats des étapes
15 et 8.
Tableau 19 : La méthode RULA
Interprétation du score final résultats :

L’ergonomie au niveau de ce poste est à revoir et à changer le plutôt possible.
3.2.2 Etude de la capabilité de la machine ABL
Pour répondre au plan d’action élaboré d’après l’AMDEC processus, une étude de la
capabilité de la machine critique s’est avérée nécessaire.
a. Généralités
La Capabilité d'un processus de production est l'adéquation d'une machine ou d'un

procédé à réaliser une performance demandée. Elle permet de mesurer la capacité d'une
machine ou d'un procédé à réaliser des pièces dans l'intervalle de tolérance (défini par ses bornes
inférieure et supérieure) mentionné dans le cahier des charges.
La capabilité (Cp) dépend de 2 facteurs :

 La dispersion du processus qui est égale à 6σ
 L'intervalle de tolérance de la caractéristique IT=Ts-Ti, avec Ts : la tolérance
supérieur et Ti la tolérance inférieur.
Elle s’écrit sous la forme suivante :
Ts − Ti
Cp =
6σ
Les trois cas possibles sont représentés dans le tableau suivant :

Cp < 1 Non capable
Cp=1 Juste capable
Cp>1.3 Capable
Tableau 20 : Capabilité d’un processus
Cp n'exige pas la connaissance de la moyenne pour son évaluation, par contre l’indice Cpk est
introduit afin de donner une certaine influence à la moyenne, il s’écrit sous la forme suivante :
m - Ti Ts – m
Cpk = min { ; }
3 3
Avec m : la moyenne
σ : l’écart-type
b. Application
Pour évaluer la capabilité de la machine ABL de la chaîne DAV A515, nous avons
collecté les données regroupées dans le tableau ci-dessous :

Etude de capabilité du mois de Février

Caractéristique mesurée : Zone critique Unité de mesure :
côté ABL mm Machine : SM054 Shift : 3
Nbr d'échantillon = 200 VN=103 mm LS=129 mm LI=103 mm IT=26 mm
Relevés
107,00 106,00 110,00 106,00 107,00 107,00 112,00 108,00 111,00 107,00
107,00 107,00 108,00 105,00 106,00 111,00 111,00 116,00 109,00 107,00
114,00 108,00 112,00 110,00 105,00 108,00 106,00 106,00 112,00 112,00
110,00 107,00 112,00 109,00 101,00 111,00 105,00 113,00 106,00 108,00
107,00 111,00 110,00 102,00 109,00 103,00 107,00 108,00 122,00 111,00
107,00 112,00 101,00 101,00 108,00 108,00 107,00 112,00 107,00 112,00
112,00 107,00 107,00 106,00 107,00 102,00 101,00 112,00 107,00 111,00
107,00 112,00 110,00 106,00 107,00 108,00 107,00 100,00 109,00 107,00
106,00 108,00 101,00 102,00 108,00 107,00 108,00 102,00 112,00 109,00
102,00 109,00 110,00 111,00 107,00 101,00 113,00 107,00 108,00 114,00
106,00 106,00 112,00 108,00 111,00 112,00 112,00 107,00 107,00 107,00
112,00 106,00 113,00 108,00 108,00 106,00 107,00 108,00 112,00 112,00
108,00 102,00 108,00 108,00 108,00 112,00 101,00 107,00 112,00 101,00
108,00 111,00 101,00 106,00 108,00 109,00 111,00 105,00 102,00 107,00
111,00 108,00 112,00 112,00 101,00 109,00 107,00 106,00 111,00 111,00
107,00 113,00 106,00 111,00 110,00 113,00 107,00 106,00 108,00 107,00
107,00 106,00 112,00 107,00 107,00 101,00 111,00 107,00 112,00 108,00
109,00 111,00 107,00 111,00 110,00 106,00 107,00 106,00 111,00 108,00
109,00 102,00 108,00 101,00 108,00 111,00 107,00 112,00 101,00 101,00
102,00 108,00 101,00 111,00 112,00 107,00 108,00 112,00 106,00 107,00
Tableau 21 : Etudes de capabilité du mois de Février

D’après les relevés du tableau ci-dessus nous avons trouvé :
Cp=1.240 et Cpk=0.471
Remarque : L’entreprise considère son processus capable lorsque Cp>1.67 et centré lorsque
Cpk>1.67.
D’après les valeurs trouvées ci-dessus de Cp et Cpk, nous avons un processus NON CAPABLE
et NON CENTRE, dans ce cas le suivi de la machine ABL est obligatoire.

3.3 Etude technique des projets

3.3.1 Chronométrage de diagnostic
a. Définitions
Chronométrage de diagnostic : Il a pour but de détecter le, ou, les postes dont les temps
sont anormalement élevés (postes Goulots), ou, trop bas. Il est aussi utilisé pour contrôler le
cheminement du travail : temps d’attente. Temps inter-postes. 10 relevés par opération observée
sont suffisants.
Temps moyen ou temps standard : Moyenne des temps chronométrés.
Temps alloué : ce temps prend en compte les jugements d’allures qui ont un coefficient en
confection égale à 1.11.
Le temps alloué est calculé par la formule suivante :
Temps alloué =Temps moyen x1.11
b. Préparation du chronométrage
Avant de commencer tout type de chronométrage (de diagnostic, d’étude ou de

confirmation) il faut respecter les règles suivantes :
 Préparer la feuille de relevés, en inscrivant à l’avance les opérations dans la colonne

réservée.
 Informer les chefs d’équipes et les chefs de lignes ainsi les opérateurs ;
 Observer les postes afin de comprendre le cycle de travail de chaque poste ;
 Se placer de telle sorte, que l’œil, puisse, simultanément ; - voir le travail de l’opérateur –
lire le chronomètre - voir ce que le main écrit.
 Faire la prise des temps par échantillonnage (10 mesures pour chaque poste).
 Déterminer les postes goulots c'est-à-dire ceux dont la saturation dépasse les 105 % .
c. Déroulement du chronométrage
Nous avons effectué un chronométrage des opérations par chaque poste au niveau des
chaines CAV, DAV, CAR, DAR pour les deux références A51 FYBER RECOLORE et P32S
CUIR. Les tableaux ci-dessous représentent le temps moyen et alloué de chaque opération des
CAV A515 et CAV P32S, les détails des relevés du chronométrage sont regroupés dans
l’annexe 1 de la page 1 jusqu’à 8.

 Chronométrage de diagnostic pour TRIM1
Opération Temps Moyen(min) Temps alloué(min)

Ass med central 28+29 0,25 0,28
Ass haut med 2 avec medaillion 0,25 0,28
Glacer rappel poutre sur op anter 1000 0,27 0,3
Executer précouture spoma lateral 19 0,41 0,45
Préparation lateral 19 + 14 0,27 0,3
Executer surpiquage simple sur op 1105 0,18 0,2
Remplier bas lateral 6 0,14 0,15
Glacer palla lateral 6 0,18 0,2
Unir en meme temps lateral 6+oreille 8 avec op 1205 0,39 0,43
Executer surpiquage double sur op 1210 0,81 0,9
Executer précouture spoma lateral 23 0,41 0,45
Préparation lateral 23 + 15 0,27 0,3
Rxecuter surpiquage simple sur op 1305 0,18 0,2
Remplier bas lateral 25 0,14 0,15
Glacer palla lateral 25 0,18 0,2
Enir emp latéraux 25 + 21 0,18 0,2
Enir en meme temps lateral 25 +oreille 7 avec op 1405 0,39 0,43
Executer surpiquage double sur op 1410 0,53 0,59
Ass lateral G op 1415 avec medaillion 1010 0,38 0,42
Ass lateral D op 1415 avec medaillion 1425 0,38 0,42
Remplier haut poche 11 *2 0,36 0,4
Unir poche op 1500 avec fente moq 13 0,22 0,24
Ass oreille 9 et 10 bord moquette 0,41 0,46

Executer profil *4 sur moquette op 1510 + etiquette de

traçabilité 0,44 0,49
Unir moquette op 1515 avec bas med 1435 0,24 0,27

Glacer grand palla sur emp 12 0,12 0,13
glasser petit palla sur emp 12 0,23 0,26
Assembler emp haut med avec medaillon op 1525 0,41 0,45
Executer profil sur oreille 8 et 7 *2 sur op 1610 0,39 0,43
Tableau 22 Les temps chronométrés des opérations du CAV P32S

 Chronométrage de diagnostic pour TRIM2
Description Temps moy(min) alloué(min)

Unir haut med.1 avec med 2 Moyen(min)
0,42 0,47
Surpiquer med.(1+2) (simple) 0,41 0,45
Glasser palla (19*2) avec bord med.(1+2) 0,76 0,84
Unir lateraux 5+6 et 3+4 0,34 0,38
Surpiquer lateraux (5+6) et (3+4) (simple) 0,39 0,43
Unir les lateraux (5+6) et (3+4) avec med 0,76 0,84
Assembler piéces fichals (38+10+9+7) 0,33 0,37
Surpiquer fichal (9+10+7) (simple) 0,43 0,48
Unir fichals avec med./lateraux 0,41 0,46
Unir petite fichals (8 ) avec med./lateraux (op ant ) 0,38 0,42
Surpiquer (double) avec op ant 0,72 0,80
Exécuter ourlet fichals 0,40 0,44
Plaquer moquette oreille (PT) 0,41 0,45
Ourlet oreille (Pt) 0,30 0,33
Plaquer moq oreille (Gr) et ourlet 0,56 0,62
unir moq.oreille (21+12) / bas med (Gr) 0,41 0,46
unir moq.oreille (20+11) / bas med(Pt) 0,38 0,42
exécuter non-tissé (13) / bas med + remplier bord
0,71 0,79
oreille
Exécuter profiles / pièce complete 1,38 1,53
Tableau 23 : Les temps chronométrés des opérations du CAV A515

Analyse des tableaux de chronométrage
Nous avons procédé à partir du chronométrage effectué au calcul de la valeur de travail

et de la base de fragmentation de chaque poste, qui nous servira ensuite à calculer les saturations
par poste pour la détection des postes goulots.
Définitions et formules
 La valeur de travail :
La valeur de travail (VT) est le temps de fabrication d’une coiffe qu’on obtient en
additionnant les temps des opérations.
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 = ∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑢é𝑠
 La base de fragmentation :
La base de fragmentation (BF) est le temps de fabrication d’une coiffe (VT) que l’on
divise par le nombre d’opérateurs impliqués dans la chaine (NO).
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙
𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠
 TRIM 1
Nombre
Valeur de travail (min) Base de fragmentation
d'opérateurs
CAV 10.84 12 0.9
DAV 21.88 16 1.37
CAR 19.29 14 1.38
DAR 18.12 13 1.39
Tableau 24 : Valeurs de travail et base de fragmentation du projet P32S

 TRIM 2
Valeur de travail Nombre d'opérateurs Base de fragmentation

CAV 10.98 13 0.84
DAV 15.19 15 1.01
CAR 13.43 13 1.03
DAR 8.97 13 0.69
Tableau 25 : Valeurs de travail et base de fragmentation du projet A515
3.3.2 Equilibrages et lay-out actuels
a. Lay-out actuels
En ingénierie de fabrication , un lay-out est la disposition des machines selon les postes
de travail le long de la ligne de production , il est établi suivant la gamme de fabrication , l’ordre
chronologique des opérations et l’interdépendance des postes de travail .

 TRIM 1
LAY OUT CAV CUIR

P32S
Préparer latéral gauche 4 p Polyvalent
Surpiquage double des

Surpiquage simple 4ss 7
latéraux
Préparer latéral droite 5 6 Préparer latéraux
1 11 Surpiquage double des

Médaillon complet
latéraux
Profilés + Etiquette de Montage latéraux /

traçabilité/moquette 3 8
médaillon
Glacer palla +
Remplir poche + unir oreilles 2 9 préparer bande non
tissu
PC Unir bande NT +
Précouture lateraux 10
(12) Unir moquette + palla
Contrôle
Entrée MP
Qualié
Figure 25 : Implantation machines P32S

 TRIM 2
LAY OUT CAV A51 FYBER

RECOLORE
Préparation grande oreille

et ourlet des deux oreilles
7
Préparation fichal + surpiquage fichal
5 V Vide
Assemblage fichal / Médaillon

6 8 Surpiquage double
Préparation petite oreille +

Assemblage latéraux sur médaillon
4 9 ourlet fichal
Assemblage oreille / bas

Assemblage palla sur latéraux
3 10 médaillon
Assemblage non tissé / bas

Surpiquage simple médaillon + Etiquette de
2 11 traçabilité
Assemblage médaillon + Tête médaillon

Exécuter profilé
Préparation latéraux
1 12
Exécuter profilé
13
Entrée MP Contrôle PF
Figure 26 : Implantation machines A515
b. Analyse des lays aout
Les lay-out actuels nous ont servi comme support visuel pour détecter les gaspillages en
terme de déplacements entre postes en suivant le flux de production sur chaque chaine à part,

et grâce à l’emplacement des machines selon leurs type nous pouvons optimiser ensuite les
équilibrages.
c. Equilibrages actuels :
L’équilibrage est la répartition du travail en fraction égale entre les opérateurs, les postes
sont dit équilibrés lorsqu’ils ont tous la même charge.
L’équilibrage actuel des chaines nous a permis de définir la charge et le taux de

saturation de chaque poste.
 Le taux de saturation :
Le taux de saturation est la charge de travail de chaque poste représenté en pourcentage.
𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛(%) =
𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
Nous allons détailler tout d’abord les équilibrages des coussins avant, pour ensuite
résumer les taux de saturation des autres parties des coiffes (DAV, CAR, DAR) de chaque
poste.
Le détail des autres équilibrages (DAV, CAR, DAR) sera mis en annexe 2 de la page 9
jusqu’à 17.

 Equilibrage de CAV P32S Cuir
CAV P32S CUIR

Code opération Description Tp sec Tp min Poste1 Poste2 Poste3 Poste4 Poste5 Poste6 Poste7 Poste8 Poste9 Poste10 Poste11 Poste12
1 1000 Assemblage médaillon central 28+29 16,7 0,28 0,28
2 1005 Assemblage haut médaillon 2 avec médaillon 16,8 0,28 0,28
3 1010 Glacer rappel poutre sur op anter 1000 17,8 0,30 0,30
4 1100 Exécuter précouture spoma latéral 19 27,0 0,45 0,45
5 1105 Préparation lateral 19 + 14 18,0 0,30 0,30
6 1110 Exécuter surpiquage simple sur op 1105 12,00 0,20 0,20
7 1200 Remplier bas latéral 6 9,0 0,15 0,15
8 1205 Glacer palla latéral 6 12,0 0,20 0,20
9 1210 Unir latéral 6 +oreille 8 avec op 1205 25,8 0,43 0,43
10 1215 Exécuter surpiquage double sur op 1210 54,00 0,90 0,90
11 1300 Exécuter précouture spoma latéral 23 27,0 0,45 0,45
12 1305 Préparation latéral 23 + 15 18,0 0,30 0,30
13 1310 Executer surpiquage simple sur op 1305 12,00 0,20 0,20
14 1400 Remplier bas lateral 25 9,0 0,15 0,15
15 1405 Glacer palla lateral 25 12,0 0,20 0,20
16 1406 Unir emp latéraux 25 + 21 12,0 0,20 0,20
17 1410 Unir latéral 25 + oreille 7 avec op 1405 25,8 0,43 0,43
18 1415 Exécuter surpiquage double sur op 1410 35,40 0,59 0,59
19 1420 Assemblage latéral G op 1415 avec médaillon 1010 25,2 0,42 0,42
21 1430 Ass latéral D op 1415 avec médaillon 1425 25,2 0,42 0,42
23 1500 Remplier haut poche 11 *2 24,0 0,40 0,20 0,20
24 1505 Unir poche op 1500 avec fente moq 13 14,4 0,24 0,24
25 1510 Ass oreille 9 et 10 bord moquette 27,8 0,46 0,46
26 1515 Executer profil *4 sur moquette op 1510 + étiquette de traçabilité 29,40 0,49 0,49
27 1520 Unir moquette op 1515 avec bas med 1435 16,2 0,27 0,27
29 1600 Glacer grand palla sur empiècement 12 7,8 0,13 0,13
30 1605 Glacer petit palla sur empiècement 12 15,5 0,26 0,26
31 1610 Assembler emp haut med avec medaillon op 1525 27,0 0,45 0,45
32 1615 Exécuter profilés sur oreille 8 et 7 *2 sur op 1610 25,80 0,43 0,43
Saturation 94% 100% 102% 111% 100% 95% 102% 93% 102% 102% 100% 100%
Valeur de Travail 650,46 10,84
Base de Fragmentation
Tableau 54,21
26 : Equilibrage 0,90de la chaine P32S CUIR

 Equilibrage de CAV A51 Fyber recoloré
Tps(min) CAV A515 (Citroen C3/DS3)

Description Tps Std Tps alloué Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10 Op11 Op12 Op13
Unir haut med.1 avec med 2 0,42 0,47 0,47
Surpiquer med.(1+2) (simple) 0,40 0,45 0,45
Glasser palla (19*2) avec bord med.(1+2) 0,75 0,84 0,84
Unir lateraux 5+6 et 3+4 0,34 0,38 0,38
Surpiquer lateraux (5+6) et (3+4) (simple) 0,39 0,43 0,43
Unir les lateraux (5+6) et (3+4) avec med 0,76 0,84 0,84
Assembler piéces fichals (38+10+9+7) 0,34 0,37 0,37
Surpiquer fichal (9+10+7) (simple) 0,43 0,48 0,48
Unir fichals avec med./lateraux 0,42 0,46 0,46
Unir petite fichals (8 ) avec med./lateraux (op ant ) 0,38 0,42 0,42
Surpiquer (double) avec op ant 0,72 0,80 0,80
Exécuter ourlet fichals 0,40 0,44 0,44
Plaquer moquette oreille (PT) 0,41 0,45 0,45
Ourlet oreille (Pt) 0,30 0,33 0,33
Plaquer moq oreille (Gr) et ourlet 0,56 0,62 0,62
unir moq.oreille (21+12) / bas med (Gr) 0,42 0,46 0,46
unir moq.oreille (20+11) / bas med(Pt) 0,38 0,42 0,42
exécuter non-tissé (13) / bas med + remplier bord orielle 0,71 0,79 0,79
Exécuter profiles / pièce complete 1,38 1,53 0,76 0,76
VT 10,98 101% 104% 99% 100% 101% 104% 112% 94% 105% 105% 93% 90% 90%
BF Tableau
0,84 27 : Equilibrage de la chaine CAV A515

Analyse des équilibrages :
Les équilibrages actuels montrent la présence des postes goulots qui sont saturés plus que
les autres postes (saturation >105%) et d’ici la nécessité de la mise à jour des équilibrages qui
ont pour but l’augmentation du nombre des coiffes produites.
Tableaux récapitulatifs des saturations par poste à TRIM1 et TRIM 2 :
Les saturations des postes de chaque partie de coiffe pour les deux références P32S CUIR
et A515 FYBER RECOLORE sont résumées sur les tableaux suivants :
 Saturation des postes à TRIM 1
P32S CUIR
Taux de
DAV CAR DAR CAV
saturation(%)
Poste 1 95% 102% 99% 94%
Poste 2 100% 102% 101% 100%
Poste 3 100% 103% 97% 102%
Poste 4 96% 104% 111% 1,11
Poste 5 121% 116% 100% 100%
Poste 6 98% 94% 100% 95%
Poste 7 99% 103% 103% 102%
Poste 8 100% 94% 103% 93%
Poste 9 100% 94% 99% 102%
Poste 10 100% 103% 94% 102%
Poste 11 96% 94% 94% 100%
Poste 12 98% 94% 98% 100%
Poste 13 100% 102% 99%
Poste 14 99% 94%
Poste 15 99%
Poste 16 98%
Tableau 28 : Tableau récapitulatif des taux de saturation de la référence P32S CUIR

 Saturation des postes à TRIM 2
A51 FYBER RECOLORE

Taux de saturation DAV CAR DAR CAV
Poste 1 64% 104% 96% 101%
Poste 2 105% 104% 100% 104%
Poste 3 99% 101% 105% 99%
Poste 4 103% 93% 105% 100%
Poste 5 92% 98% 101% 101%
Poste 6 105% 89% 99% 104%
Poste 7 104% 89% 99% 112%
Poste 8 105% 102% 101% 94%
Poste 9 105% 104% 102% 105%
Poste 10 118% 100% 103% 105%
Poste 11 92% 98% 113% 93%
Poste 12 102% 106% 105% 90%
Poste 13 101% 113% 105% 90%
Poste 14 101%
Poste 15 105%
Tableau 29 : Tableau récapitulatif des taux de saturation de la référence A515 Fyber
Notre première analyse nous montre la saturation des postes goulots, il est clair que dans
les deux sites (TRIM 1, TRIM 2) nous avons un manque à gagner considérable.
Il serait donc judicieux de quantifier l’écart entre l’objectif et le potentiel actuel en pourcentage.
3.3.3 Potentiel de production par poste
Les tableaux ci-dessous résument le temps et le potentiel de production de chaque poste

des différentes parties (CAV, DAV, CAR, DAR) des coiffes P32S CUIR et A51 FYBER
RECOLORE. Cela nous permettra de calculer l’écart entre le potentiel des postes goulots
et l’objectif.

Le potentiel : représente le nombre d’unités produites par poste, il est calculé comme suite :
𝟔𝟎 ∗ 𝟕. 𝟑𝟑
𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒕𝒊𝒆𝒍 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 =
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒑𝒂𝒓 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 (𝐦𝐢𝐧)
 Potentiel par poste à TRIM 1
CAV DAV CAR DAR

P32S
Tps(min) Potentiel Tps(min) Potentiel Tps(min) Potentiel Tps(min) Potentiel

Poste 1 0,85 517 1,3 338 1,4 314 1,38 319
Poste 2 0,9 489 1,37 321 1,4 314 1,41 312
Poste 3 0,92 478 1,37 321 1,42 310 1,35 326

Poste 4 1 440 1,32 333 1,43 308 1,55 284
Poste 5 0,9 489 1,65 267 1,6 275 1,39 316
Poste 6 0,86 511 1,34 328 1,3 338 1,4 314
Poste 7 0,92 478 1,36 323 1,42 310 1,44 305
Poste 8 0,84 524 1,37 321 1,33 331 1,43 308

Poste 9 0,92 478 1,37 321 1,3 338 1,38 319
Poste 10 0,92 478 1,36 323 1,42 310 1,32 333

Poste 11 0,9 489 1,32 333 1,3 338 1,32 333
Poste 12 0,9 489 1,33 331 1,3 338 1,37 321
Poste 13 1,37 321 1,41 312 1,38 319

Poste 14 1,36 323 1,3 338
Poste 15 1,36 323

Poste 16 1,36 323
Objectif 464/shift 306/shift 304/shift 300/shift
Ecart 5% 13% 10% 5%
Tableau 30 : Potentiel de production par poste de la référence P32S

 Le potentiel par poste à TRIM 2
CAV DAV CAR DAR

A515
Tps(min Potentie Tps(min Potentie Tps(min Potentie Tps(min Potentie

) l ) l ) l ) l
Poste 1 0,85 517 0,54 814 1,07 411 0,66 666
Poste 2 0,88 500 1,06 415 1,07 411 0,69 637
Poste 3 0,84 524 1 440 1,05 419 0,72 611
Poste 4 0,84 524 1,04 423 0,96 458 0,72 611
Poste 5 0,86 511 0,93 473 1,01 435 0,7 628
Poste 6 0,88 500 1,07 411 0,92 478 0,68 647

Poste 7 0,95 463 1,06 415 0,92 478 0,68 647
Poste 8 0,8 550 1,06 415 1,05 419 0,7 628
Poste 9 0,89 494 1,06 415 1,07 411 0,71 619
Poste 10 0,89 494 1,19 370 1,04 423 0,71 619
Poste 11 0,79 557 0,93 473 1,01 435 0,78 564

Poste 12 0,76 579 1,04 423 1,09 403 0,72 611
Poste 13 0,76 579 1,02 431 1,17 376 0,72 611
Poste 14 1,02 431
Poste 15 1,07 411
Poste 16
Objectif 500/shift 420/shift 430/shift 610/shift
Ecart 7% 12% 13% 8%
Tableau 31 : Potentiel de production par poste de la référence A515 Fyber

 Analyse des tableaux des potentiels :

Ces tableaux nous montrent que l’écart entre l’objectif demandé et la production réelle
(Production du poste goulot) est très important.
Afin d’augmenter l’efficacité de la chaine et minimiser cet écart nous allons procéder à
l’analyse des postes goulots.
3.4 Analyse détaillée des postes goulots

L’élaboration de la 1ère phase, nous a permis de bien préciser le problème, de bien
comprendre la situation actuelle et de bien identifier les cibles et les objectifs à atteindre . Dans
ce qui suit, on entamera la phase d’analyse des postes goulots, cette étape qui est essentielle
dans l’ensemble et déterminante dans le résultat final.
Une fois que les cibles ont été décidées, l’étape suivante consiste à analyser les causes.
C’est en fait l’étape la plus importante dans la démarche, en effet, identifier précisément les
vraies causes permettant de bien franchir l’étape suivante : rechercher les facteurs principaux
qui créent des problèmes et qui influencent les résultats du processus et mettre en place les
mesures correctives qui doivent être prises contre ces facteurs.
3.4.1 Chronométrage d’étude des postes goulots
a. Définitions
Le Chronométrage d’étude : il s’effectue après le chronométrage de diagnostic, il a

pour objectif d’approfondir l’analyse et déterminer la stabilité des postes goulots afin de
découvrir les vraies causes des anomalies et y porter remède.
La stabilité : La stabilité d’un poste est synonyme de la régularité de son travail.
Le poste dit est stable si : L’opérateur travaille à une vitesse régulière ce qui aboutit à un
rendement régulier, cette condition est vérifiée par une stabilité <50%.
La stabilité peut être calculée par la formule suivante :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝐦𝐚𝐱 − 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒎𝒊𝒏

𝑺𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é 𝒅′ 𝒖𝒏 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏
b. Déroulement du chronométrage d’étude
Nous avons effectué un chronométrage d’étude des postes goulots des deux sites
(TRIM 1 et TRIM 2) conformément à la TOC pour s’assurer de la stabilité de ces derniers.

 Chronométrage d’étude des postes goulots àTRIM 1 :

CAV CAR DAV DAR
P32S
(Poste 4) (Poste 5) (Poste 5) (Poste 4)
Relevé 1(min) 0,96 1,59 1,68 1,53
Relevé 2(min) 0,98 1,58 1,59 1,52
Relevé 3(min) 1,08 1,62 1,63 1,59
Relevé 4(min) 0,97 1,6 1,66 1,55
Relevé 5(min) 1,03 1,63 1,67 1,58
Relevé (min) 0,97 1,58 1,64 1,53
Relevé 7(min) 1,05 1,64 1,68 1,52
Relevé 8(min) 0,99 1,57 1,65 1,56
Relevé9 (min) 0,98 1,58 1,66 1,62
Relevé10 (min) 0,99 1,61 1,64 1,51
Moyenne (min) 1 1,6 1,65 1,551
Temps max (min) 1,08 1,64 1,68 1,62
Temps min (min) 0,96 1,57 1,59 1,51
Stabilité (%) 12% 4% 5% 7%
Tableau 32 : Relevés chrono des postes goulots de P32S
 Chronométrage d’étude des postes goulots à TRIM 2
CAV DAV CAR DAR

A515
(Poste 7) (Poste 10) (Poste 13) (Poste 11)
Relevé 1 0,96 1,20 1,146 0,77
Relevé 2 0,94 1,19 1,154 0,79
Relevé 3 0,92 1,18 1,170 0,78
Relevé 4 0,97 1,19 1,184 0,79
Relevé 5 0,97 1,17 1,178 0,80
Relevé 6 0,97 1,21 1,184 0,79
Relevé 7 0,96 1,20 1,160 0,78
Relevé 8 0,95 1,18 1,181 0,77
Relevé 9 0,94 1,19 1,153 0,79
Relevé 10 0,92 1,19 1,187 0,77
Moyenne (min) 0,95 1,19 1,17 0,78
Temps max(min) 0,97 1,21 1,19 0,8
Temps min (min) 0,92 1,17 1,15 0,77
Stabilité 5% 4% 4% 3%
Tableau 33 : Relevés chrono des postes goulots d’A515

c. Analyse des tableaux des chronométrages d’étude
Le chronométrage réalisé nous confirme que les postes goulots sont stables et donc
nécessitent une analyse plus profonde pour détecter les causes des anomalies, c’est pourquoi
nous allons procéder à chronométrer les sous opération de chaque poste goulot.
3.4.2 Temps détaillé des goulots
Dans le but de voir la répartition du temps de chaque goulot, nous avons détaillé les sous
opérations de chaque poste afin d’analyser chaque mouvement qui pourrait présenter une
anomalie.
 TRIM 1
Opérations Temps(s)
Prendre les 2 empiècements 4
Ajuster crans contre crans 2
Assembler les 2 empiècements 6
Prendre grand empiècement 2
Ajuster 2 empiècements avec grand empiècement cran contre cran 5
Assembler les 2 empiècements avec grand empiècement 12
Ajuster palla sur pièce 2
Assembler palla sur pièce 12
Coupe fil 5
Autocontrôle 4
Evacuer pièce 6
Temps total 60
Tableau 34 : Analyse détaillé des sous opérations du CAV CUIR P32S
Prendre les deux panneaux du médaillon 6
Assembler les deux panneaux du médaillon 7
Prendre empiècement intermédiaire médaillon 6
Assembler empiècement intermédiaire avec les deux panneaux 8
Prendre palla 5
Ajuster palla 3
Assemblage palla sur l'empiècement 7
Prendre haut médaillon 7
Ajuster le tout avec empiècement haut médaillon cran contre cran 4

Assemblage le tout avec empiècement haut médaillon 9

Prendre empiècement latéral droit 6
Assemblage latéral droit avec pièce 6
Coupe fil 5,5
Autocontrôle 5,5
Evacuation pièce 3
Temps total 99
Tableau 35 : Analyse détaillé des sous opérations du DAV CUIR P32S
Prendre latéral gauche 8
Prendre médaillon droit 6
Assemblage des deux empiècements 8
Prendre et ajuster palla 6,5
Assembler palla sur empiècement 8
Prendre latéral droit 8
Prendre médaillon gauche 6
Ajuster cran contre cran 3
Assemblage des deux empiècements 8
Prendre et ajuster palla 6,5
Assembler palla sur empiècement 8
Coupe fil 8
Autocontrôle 6
Evacuation pièce 3
Temps total 96
Tableau 36 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR CUIR P32S
Prendre empiècement 9
Exécuter fermeture de l'empiècement 13
Coupe fil 8
Autocontrôle 8
Evacuation pièce 5
Prendre les deux empiècements formant latéral 6
Coudre les deux empiècements 12
Coupe fil 8
Autocontrôle 6
Evacuation pièce 4
Temps total 93
Tableau 37 : Analyse détaillé des sous opérations du DAR CUIR P32S

 TRIM 2
Prendre les 2 empiècements 4
Ajuster les empiècements 4
Plaquer moquette oreille 11
Exécuter ourlet 9
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Déposer le produit fini 2
Déplacement pour apporter la petite oreille 2
Exécuter ourlet 9
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Déplacement pour évacuer empiècements 2
Temps total 57
Tableau 39 : Analyse détaillé des sous opérations du CAV A51 FYBER RECOLORE
Déplacement pour s'approvisionner des profilés plats du chariot 0,41
Prendre empiècement toile 2
Ajuster profil sur toile 2
Prendre profil ABL 2
Unir profil plat avec couture sur toile 4
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Prendre toile ABL et Latéral ABL 3.5
Ajuster empiècements cran contre cran 4,5
Assemblage des empiècements 11,5
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Evacuer produit fini 2
Prendre latéral NON ABL et médaillon 3.5
Ajuster les deux empiècements 4
Assemblage des empiècements 12
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Temps total 71,41
Tableau 38 : Analyse détaillé des sous opérations du DAV A51 FYBER RECOLORE

Déplacement pour s'approvisionner des profilés 8
Assembler 1er profilé 24
Assembler 2ème profilé 10,5
Assembler 3ème profilé 8
Assembler 4ème profilé 8
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Evacuer empiècement 3
Temps total 70,5
Tableau 40 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR A51 FYBER RECOLORE
Prendre pièce 2
Prendre 1er non tissé 3,25
Assembler 1er non tissé 5
Prendre 2ème non tissé 3,25
Assembler 2ème non tissé 5
Assembler étiquette de traçabilité 5
Coupe fil 2
Autocontrôle 3
Evacuer empiècement 2
Temps total 47
Tableau 41 : Analyse détaillé des sous opérations du CAR A51 FYBER RECOLORE
3.4.3 Analyse des temps détaillée des postes goulots
Après avoir décortiqué les opérations des postes goulots nous avons pu détecter les sources
de gaspillages dans chaque poste qui englobent :
 Les mauvaises manières en couture dues aux modes opératoires non détaillés.
 Les emplacements aléatoires des empiècements et des accessoires dans les postes de
travail
 L’absence des 5 S
 Les déplacements pour approvisionnement

 Les tables de coutures ne sont pas ergonomiques en effet elles ne sont pas adaptées aux
différentes tailles des opérateurs.
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons effectué une étude minutieuse des projets choisis et par la
théorie des contraintes nous nous sommes concentrées sur les postes goulots, dans le chapitre
suivant nous allons mettre en place des actions d’amélioration qui peuvent diminuer voir
éliminer les problèmes de la capacité objectif non atteinte.

CHAPITRE 4
Chapitre 5 : La mise en place des actions d’amélioration

Chapitre 4 : La mise en place des actions d’améliorations
L’analyse approfondie des données recueillies et des causes soulevées dans le chapitre
précédent, nous a poussé à répondre aux actions suivantes :
 Amélioration de la documentation
 Aménagement et accessoires
 Renforcement de l’approvisionnement
 Suivi de la capabilité
4.1 La documentation
4.1.1 Mise à jour du mode Opératoire
a. Objectif et avantages du nouveau mode opératoire
L’objectif de cette mise à jour c’est de définir la méthode de travail pour chaque opération
d’une manière explicite, en expliquant en détail toutes les étapes pour qu’elles soient
compréhensibles par les opérateurs.
Modifications apportées Avantages
Faciliter la compréhension des étapes pour
les nouveaux opérateurs.
adopter les bonnes manières de couture qui
auront un impact sur le temps de réalisation
Description détaillées des opérations des opérations et donc sur le temps de cycle
accompagnée avec des photos numérotées par coiffe.
Accoutumance rapide des opérateurs avec
les nouvelles définitions.
Zone d’autocontrôle Eviter les défauts classiques, il en résulte
La diminution des pièces de non qualité.
Zone de spécifications techniques Elimination du temps d’attente des chefs de
lignes et des agents de maintenance pour
régler la machine lors du démarrage, ce
temps qui se convertira par la suite en temps
de productif.
Règle générale en cas de non-conformité Clarifier la procédure en cas de non-
conformité
Tableau 42 : Avantages du nouveau mode opératoire

b. Synoptique d’élaboration du nouveau mode opératoire
Définir le thème du mode opératoire (couture/coupe)
Observer et noter tous les mouvements et les actions de chaque poste.
Description de chaque étape et prise des photos appropriées
NON Validation
OUI
Définir l’instruction de réactivité en cas de non- conformité
NON Validation
OUI
Intégration des spécifications techniques de chaque poste.
Auto-control et critère de validation
NON Validation
OUI
Essaie sur le poste pilote
Application sur les autres postes

Figure 27 : Synoptique d’élaboration du nouveau mode opératoire

c. Exemple du Mode Opératoire Validé
Figure 28 : Exemple du nouveau mode opératoire validé

4.1.2 Elaboration des fiches de consignes au poste

a. Objet de Réalisation
Cette fiche S’inscrit dans le cadre du Management visuel, qui a pour but d’éviter toute
possibilité de confusion de pièce au sein du même poste, elle aide aussi à économiser le temps
de recherche d’outils de travail, en donnant à chaque chose sa place appropriée.
Leur importance se montre claire pour les opérateurs polyvalents se déplaçant entre différents
postes pendant le même shift, ou dans le cas de main d’œuvre manquant d’expérience lors de
l’utilisation de l’encours du shift précédent.
Pour ce faire nous nous sommes mises d’accord sur deux couleurs qui seront
significatives
Le bleu : pour l’approvisionnement.
Le vert : pour l’évacuation.
b. Synoptique de la mise en place de la fiche de consignes au poste
Définition des spécifications du poste
NON
VALIDATION
OUI
Adaptation de la surface de la table de couture avec le nombre

de pièces d’approvisionnement et d’évacuation
NON Traçage des zones d’approvisionnement et d’évacuation
Essai sur le poste goulot
oui
Standardisation de la fiche pour les autres postes
Figure 29 : Synoptique de l’élaboration de la fiche de consigne au poste

c. Exemple de la fiche de consigne au poste validée
Figure 30 : Exemple de la fiche de consigne au poste validée

4.2 Aménagement et accessoires

Pour pallier au problème ergonomique des opérateurs et pour aboutir à des postures
efficaces en termes de temps, nous avons proposé une nouvelle conception des tables de couture
avec l’outil de conception assistée par Ordinateur CATIA V5 R19.
Les états avant et après amélioration (conception et organisation des postes de travail)
peuvent se résumer dans le tableau suivant :
L’état avant amélioration L’état après amélioration
Conception Prototype
Les boites bleues ne sont pas utilisables par la

plus part des opérateurs, et les accessoires sont
placés aléatoirement sous les machines La boite à profils proposée résout le problème des
profils non organisés, et contribue à diminuer le temps
d’approvisionnement de 3s avec les anciennes boites à
1.5s avec les nouvelles boites
problème d’espace insuffisant pour les postes Proposition de table avec des charnières
ayant des pièces de grandes dimensions

Les tables de coutures ne sont pas Les tables ajustables manuellement , qui peuvent
ergonomiques Car elles ne sont pas adaptées s’adapter aux différentes tailles des opérateurs
aux différentes tailles des opérateurs .
les grands profils et les accessoires longs ne

sont pas organisés sur les postes de travail ce Comme le montre la photo ,les grands profils sont
qui peut causer des mélanges de références. rangés dans ces tubes étiquetés selon les références .
Tableau 43 : Les améliorations proposées
4.3 Approvisionnement
4.3.1 Approvisionnement en matière première
Dans chaque chaîne de production, il existe un seul point d’approvisionnement d’où les
opérateurs qui sont chargés par la phase de préparation s’approvisionnent en matières
premières (pièces coupées).
Prenons comme exemple d’étude la chaîne ‘ CAV A515 ‘qui est représentée dans la
figure suivante :

Figure 31 : L’approvisionnement dans la chaîne CAV A515
Dans la chaîne représentée ci-dessous nous avons remarqué que les opérateurs 1, 6, 7 et
9 se déplacent plusieurs fois par jours chose qui engendre un temps de déplacement
considérable et un arrêt temporaire de la production du poste concerné.
A partir du chronométrage que nous avons effectué et du système SSTA², nous avons
prélevé les temps correspondants à la distance parcourue par les différents opérateurs.
Les résultats sont qui regroupés dans le tableau suivant :
N° Opérateur Distance parcourue en mètre Temps correspondant en seconde
1 1 3
6 13.75 14.50
7 14 15.25

9 12.75 13.75
Total 41.5 47.5
Tableau 44 : Les temps d’approvisionnement
Le but de notre étude est la réduction du temps de ces déplacements par deux
propositions :
 Deux points d’approvisionnement.
 Méthode du barycentre.
4.3.2 Les deux points d’approvisionnement
La proposition des deux points d’approvisionnement consiste à mettre en disposition

deux boxes de matière première dans les deux extrémités de la chaîne de production, ce qui
permettra de réduire au maximum la distance parcourue par chaque opérateur.
²
: Standard Sewing Time Algorithm , système de chiffrage des temps.

6 8
5 9
4 10
3 11
2 12
1 13
C,Q
Figure 32 : Nouvel approvisionnement dans la chaîne
Avec les deux points d’approvisionnement représentés dans la figure ci-dessus, le temps
d’approvisionnement diminue d’une façon remarquable, les nouveaux temps de déplacement
des opérateurs 1, 6, 7 et 9 sont regroupés dans le tableau suivant :
N° Opérateur Temps de déplacement en seconde

1 3
6 3
7 3.5
9 5.75
Total 15.25
Tableau 45 : Nouveaux temps de déplacement dans la chaîne CAVA515

4.3.3 Méthode du Barycentre pour CAV CUIR P32S :
Les postes qui s’approvisionnent depuis le stock à l’entrée de la chaine ayant les
cordonnées (Xa, Ya) sont les postes numérotés de 1 à 7.
Figure 33 : Schémas explicatif de la position initiale de la MP dans chaine
Pour diminuer le temps de déplacement par poste pour s’approvisionner, La méthode

du barycentre, nous donne les coordonnées du point optimal d’approvisionnement :

∑(𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖 × 𝑥𝑖) + 𝑥𝑎 ∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖

𝑋=
∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖
∑(𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖 × 𝑦𝑖) + 𝑦𝑎 ∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖

𝑌=
∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑖
Avec : Xa et Ya : les coordonnées du point d’approvisionnement initial
Xi et Yi : les coordonnées de chaque poste
Demandes : nombre d’approvisionnements par poste.
Temps actuel pour l’ouvrier au poste 4 pour approvisionnement : 2 minutes
Xa(m) Ya(m)
Point d’approvisionnement initial : 0.5 3.3
Demande Xi(m) Yi(m) D*xi D*yi

poste 1 30 1,2 4,9 36 147
poste 2 30 1,2 6,1 36 183
poste 3 30 1,2 7,3 36 219
poste 4 30 1,2 8,5 36 255
poste 5 30 1,2 9,7 36 291
poste 6 30 1,2 10,9 36 327
poste 7 30 1,2 12,1 36 363
Somme 210 252 1785
Tableau 46 : calcul du Barycentre

Le barycentre est donc selon la formule :
X Y
Barycentre 1,7 11,8
Tableau 47 : les coordonnées du barycentre
Tps d’App en min Tps d’App en min

Ecart(min)
(Avant) (après )
poste 1 1,15 2,09 -0,94
poste 2 1,44 1,72 -0,28
poste 3 1,72 1,36 0,36
poste 4 2 1 1
poste 5 2,3 0,63 1,67
poste 6 2,57 0,27 2,3
poste 7 2,85 0,09 2,76
Total
14,03 7,16 6,87
(minute)
Ecart 48
Tableau moyen
: écart par posted’approvisionnement
des temps =0,981min

Etude de faisabilité :
Dimension de la palette : 80x60 cm

Distance entre 2 postes : 1,50 m
En plaçant la palette au milieu de la chaine sur sa longueur nous aurons un passage de 45 cm
de chaque côté.
Figure 34 : nouvel emplacement de la palette dans la chaine

4.3.4 Approvisionnement en accessoires
Dans le but d’éliminer les déplacements inutiles des opérateurs du poste de travail vers
le stock des accessoires, nous avons proposé de mettre dans chaque chaîne de production le
porte-accessoires qui se compose de plusieurs tiroirs chacun est spécifié pour une référence
précise, l’étiquette de la référence en question est collée sur la surface extérieure du tiroir ce
qui permettra d’éviter tout risque de mélange entre les différentes références.

Figure 35: Porte-tiroirs
Prenons comme exemple d’étude le déplacement dans la chaîne ‘ CAV A515 ‘ représenté
dans la figure suivante :
D’après la figure ci-dessus nous avons remarqué que les opérateurs N° 3, 12 et 13 se

Figure 36 : L’approvisionnement depuis le grand stock
Déplacent du poste de travail vers le grand stock des accessoires, ce qui résulte un
arrêt temporaire de la production des postes concernés.
Les temps d’approvisionnement de ces opérateurs sont regroupés dans le tableau suivant :
N° Opérateur Temps de déplacement en second

3 20
12 17
13 20
Total 57
Tableau 49 : Le temps d’approvisionnement

L’implantation des porte-tiroirs dans la chaîne de production est nécessaire pour la

réduction des temps inutiles de déplacement. Cette implantation est représentée dans la figure
suivante :
Figure 37 : L’approvisionnement depuis le nouveau stock
D’après l’implantation précédente les opérateurs se déplaceront une fois par jours vers le
grand stock au début de la première heure de travail et ensuite ils s’approvisionneront depuis le
petit stock qui est juste à côté de chacun d’eux, cette nouvelle disposition nous permettra
d’éliminer une fois pour toute les déplacements inutiles vers le grand stock.
4.4 Suivi de la machine ABL

Dans le but de détecter les causes qui influencent la capabilité du processus, nous avons
suivi la machine ABL pendant une semaine, les relevés de la mesure de la zone critique sont
représentés dans le tableau suivant :

Etude de capabilité du mois de Mai

Caractéristique mesurée : Zone Unité de Shift :
Machine : SM054
critique côté ABL mesure : mm 3
Nbr
d'échantillon = VN=103 mm LS=129 mm LI=103 mm IT=26 mm
100
Relevés
102 104 102 103 104 107 103 103 103 110
104 105 102 103 105 110 103 103 103 107
105 105 104 103 104 104 103 103 103 102
103 101 103 103 101 104 103 103 103 104
103 110 103 103 104 103 103 103 103 105
103 103 103 103 106 103 103 103 103 104
103 103 103 103 102 103 103 103 103 102
103 103 103 103 107 103 103 103 103 105
103 103 103 103 104 103 103 103 103 104
103 104 103 103 107 103 103 103 103 104
Tableau 50 : Suivi machine ABL
Pendant notre suivi de la zone critique côté ABL nous avons remarqué que lorsque la
vitesse de l’opérateur pendant la couture est constante la valeur de la zone critique rentre dans
l’intervalle de tolérance et lorsque l’opérateur change de vitesse pendant la couture de la même
pièce les valeurs de la zone critique sont hors tolérance, ces valeurs sont colorées dans le
tableau ci-dessus par la couleur jaune .
Donc le problème réside dans la manière dont l’opérateur coud la pièce côté ABL.Pour
résoudre ce problème nous avons organisé une formation sur la méthode adéquate à la bonne
couture des pièces ABL avec la présence de la formatrice, le chef de ligne et les opérateurs
concernés.
Conclusion :
Dans ce chapitre divers axes d’améliorations ont été mis en place à savoir la
documentation, l’ergonomie des postes, les temps d’approvisionnement, et la capabilité de la
machine ABL.
Afin de nous assurer de l’efficacité des améliorations, le chapitre suivant sera consacré à la
mesure des performances.

CHAPITRE 5
Chapitre 6 : Evaluation des améliorations

5.1 Contrôler
La clôture d’un projet quelconque ne s’effectue qu’après une phase de contrôle et de
validation, afin de s’assurer de l’efficacité des améliorations mises en place.
Contrôle de la capabilité machine ABL
Après la formation des opérateurs sur la bonne méthode de la couture des pièces, nous
avons prélevé les nouvelles valeurs qui sont regroupées dans le tableau ci-dessous pour le
calcul de la capabilité.
Etude de capabilité du mois de Mai

Caractéristique mesurée : Zone critique Unité de mesure
côté ABL : mm Machine : SM054 Shift : 3
Nbr d'échantillon =
200 VN=103 LS=129 LI=103 IT=26
Relevés
109,00 109,00 109,00 109,00 108,00 109,00 110,00 106,00 108,00 110,00
108,00 108,00 108,00 110,00 109,00 108,00 109,00 108,00 108,00 109,00
110,00 110,00 107,00 108,00 109,00 109,00 108,00 108,00 109,00 110,00
108,00 108,00 109,00 107,00 108,00 108,00 108,00 109,00 116,00 108,00
110,00 109,00 109,00 109,00 110,00 110,00 110,00 109,00 110,00 108,00
108,00 111,00 109,00 109,00 110,00 110,00 109,00 110,00 110,00 110,00
109,00 109,00 109,00 110,00 108,00 108,00 110,00 112,00 109,00 111,00
109,00 110,00 108,00 109,00 107,00 109,00 108,00 110,00 108,00 107,00
110,00 110,00 110,00 109,00 108,00 109,00 109,00 109,00 112,00 110,00
109,00 109,00 109,00 108,00 109,00 110,00 110,00 109,00 109,00 109,00
109,00 109,00 109,00 108,00 109,00 110,00 111,00 110,00 110,00 107,00
109,00 109,00 108,00 109,00 110,00 110,00 109,00 110,00 112,00 107,00
110,00 109,00 109,00 109,00 110,00 109,00 109,00 107,00 108,00 111,00
110,00 110,00 109,00 108,00 109,00 110,00 109,00 109,00 108,00 108,00
110,00 109,00 110,00 109,00 109,00 111,00 109,00 106,00 109,00 111,00
110,00 110,00 109,00 110,00 110,00 110,00 110,00 107,00 112,00 109,00
109,00 111,00 108,00 109,00 110,00 111,00 111,00 107,00 110,00 109,00
109,00 109,00 110,00 110,00 109,00 110,00 112,00 108,00 110,00 109,00
109,00 110,00 108,00 108,00 109,00 109,00 108,00 109,00 111,00 109,00
110,00 109,00 110,00 108,00 110,00 107,00 109,00 110,00 110,00 107,00
Tableau 51 : Nouvelles données collectées de la machine ABL
D’après les données du tableau précédent nous avons calculé les valeurs de Cp et Cpk :

Cp=3.62 et Cpk=1.72
Le processus est donc CAPABLE et CENTRE c'est-à-dire notre processus est apte de produire
des pièces qui répondent aux exigences client.
5.2 Confirmer les effets

5.2.1 RULA après amélioration
Les améliorations apportées aux postures du poste pilote sujet de l’étude RULA ont
affecté 3 étapes de l’étude RULA.
L’étape 3 Avant L’étape 3 après
avant les boites à profils étaient fixées à droite de la

machine, et avaient une conception qui complique la
posture du poignet d’approvisionnement en
accessoires.
Les nouvelles boites à profils facilitent

l’approvisionnement par leurs position sous les
machines et par leurs conception qui a éliminé la
hauteur à l’avant de la boite .
Etapes 9 et 10 avant Etapes 9 et 10 après

Etape9 (position nuque)
Etape9 (position nuque)
Avec la table ajustable

les tables non ajustables l’opérateur dispose
poussent l’opérateur d’une position
à effectuer son travail
avec des postures
contraignantes au niveau

de la nuque et du tronc, confortable sans risques Etape 10(position du

entrainant des pathologies Etape 10(position du tronc) tronc)
de la colonne vertébrale
et des articulations.
sur le dos.
Tableau 52 : Améliorations apportées aux postures
Figure 38 : RULA après amélioration

Interprétation du nouveau score :
Le nouveau score final 3 indique que le poste est ergonomiquement acceptable et peut être
amélioré plus tard.

5.2.2 Chronométrage de confirmation des postes goulots
Après avoir appliqué les améliorations sur les postes et standardisé les nouveaux
documents, nous avons effectué un chronométrage de confirmation des postes goulots qui a
pour but de s’assurer de l’efficacité des améliorations mises en place. Les tableaux ci-dessous
présentent les gains en temps (Seconde) apportés par sous opérations.
 TRIM 1
Analyse de poste 4 CAV P32S Cuir

Temps
Opérations
Avant Après
Prendre les 2 empiècements 4 3
Ajuster crans contre crans 2 2
Assembler les 2 empiècements 6 6
Prendre grand empiècement 2 2
Ajuster 2 empiècements avec grand empiècement cran contre cran 5 4
Assembler les 2 empiècements avec grand empiècement 12 12
Ajuster palla sur pièce 2 2
Assembler palla sur pièce 12 10
Coupe fil 5 5
Autocontrôle 4 4
Evacuer pièce 6 5,2
Temps total 60 55,2
Ecart 4,8
Analyse de poste 5 DAV P32S Cuir

Temps
Opérations
Avant Après
Prendre les deux panneaux du médaillon 6 5
Assembler les deux panneaux du médaillon 7 7
Prendre empiècement intermédiaire médaillon 6 5
Assembler empiècement intermédiaire avec les deux panneaux 8 8

Prendre palla 5 4,4

Ajuster palla 3 3
Assemblage palla sur l'empiècement 7 7
Prendre haut médaillon 7 6
Ajuster le tout avec empiècement haut médaillon cran contre cran 4 4
Assemblage le tout avec empiècement haut médaillon 9 9
Prendre empiècement latéral droit 6 6
Assemblage latéral droit avec pièce 6 6
Coupe fil 5,5 5,5
Autocontrôle 5,5 5,5
Evacuation pièce 3 3
Temps total 99 95,4
Ecart 3,6
Analyse de poste 5 CAR P32S Cuir

Temps (s)
Opérations
Avant Après
Prendre latéral gauche 8 6
Prendre médaillon droit 6 4
Assemblage des deux empiècements 8 8
Prendre et ajuster palla 8 7
Assembler palla sur empiècement 8 8
Prendre latéral droit 8 6
Prendre médaillon gauche 6 5
Ajuster cran contre cran 3 3
Assemblage des deux empiècements 8 8
Prendre et ajuster palla 5 5
Assembler palla sur empiècement 8 8
Coupe fil 8 8
Autocontrôle 6 6

Evacuation pièce 3 2,6
Temps total 96 87.6
Ecart 9.6
Analyse de poste 5 DAR P32S Cuir

Temps (s)
Opérations
Avant Après
Prendre empiècement 9 6
Exécuter fermeture de l'empiècement 13 13
Coupe fil 8 8
Autocontrôle 8 8
Prendre les deux empiècements formant latéral 6 4
Coudre les deux empiècements 12 12
Coupe fil 8 8
Autocontrôle 6 6
Temps total 93 87
Ecart 6
Tableau 53 : Mesure des performances des améliorations pour CAV P32S CUIR

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
CAV DAV CAR DAR
Avant Après
Figure 38 : Histogramme récapitulatif des gains (Temps) pour P32S
Analyse des chronométrages de confirmation des postes goulots de P32S :

Les chronométrages de confirmations montrent que les améliorations sont bénéfiques en
termes de temps par poste goulot pour toutes les références de P32S.
Remarque : Les détails du chronométrage sont regroupés dans l’annexe 4 page 23.
 TRIM 2
Analyse du poste 7 CAV A51 FYBER RECOLORE

Temps (s)
Opérations
Avant Après
Prendre les 2 empiècements 4 4
Ajuster les empiècements 4 4
Plaquer moquette oreille 11 11
Exécuter ourlet 9 9
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Déposer le produit fini 2 2
Déplacement pour apporter la petite oreille 2 -
Exécuter ourlet 9 9
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Déplacement pour évacuer empiècements 2 -
Temps total 57 53
Ecart 4

Analyse de poste 10 DAV A51 FYBER RECOLORE

Temps(s)
Opérations
Avant Après
Déplacement pour s'approvisionner des profilés plats du chariot 0,41 -
Prendre empiècement toile 2 -
Ajuster profil sur toile 2 -
Prendre profil ABL 2 -
Unir profil plat avec couture sur toile 4 -
Coupe fil 2 -
Autocontrôle 3 -
Déposer le produit fini 2 -
Prendre toile ABL et Latéral ABL 3.5 3.5
Ajuster empiècements cran contre cran 4,5 4,5
Assemblage des empiècements 11,5 11,5
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Evacuer produit fini 2 2
Prendre latéral NON ABL et médaillon 3.5 3.5
Ajuster les deux empiècements 4 4
Assemblage des empiècements 12 12
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Temps total 71,41 54
Ecart 17.41
Analyse du poste 13 CAR A51 FYBER RECOLORE

Temps (s)
Opérations
Avant Après
Déplacement pour s'approvisionner des profilés 8 8
Assembler 1er profilé 24 23
Assembler 2ème profilé 10,5 9,5
Assembler 3ème profilé 8 6,5
Assembler 4ème profilé 8 6,5
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Evacuer empiècement 3 3
Temps total 70,5 65,5
Ecart 5

Analyse de poste 11 DAR A51 FYBER RECOLORE

Temps (s)
Opérations
Avant Après
Prendre pièce 2 2
Prendre 1er non tissé 3,25 2,5
Assembler 1er non tissé 5 5
Prendre 2ème non tissé 3,25 2,5
Assembler 2ème non tissé 5 5
Assembler étiquette de traçabilité 5 5
Coupe fil 2 2
Autocontrôle 3 3
Evacuer empiècement 2 2
Temps total 47 44
Ecart 3
Tableau 54: Mesure des performances des améliorations pour A51 FYBER RECOLORE
80
70
60
50
40
30
20
10
0
CAV DAV CAR DAR
Avant Après
Figure 39 : Histogramme récapitulatif des gains (Temps) pour A515
Analyse des chronométrages de confirmation des postes goulots du projet A515 :

D’après le graphe récapitulatif des gains en temps pour le projet A515 nous remarquons
que les améliorations mises en place ont pu réduire les temps de réalisation des étapes pour
toutes les références d’A515.

5.3 Mesure des performances

Les tableaux ci-dessous résument la comparaison faite entre le potentiel de production
avant et après mise en place des nouvelles améliorations pour chaque poste des différentes
parties (CAV, DAV, CAR, DAR) des coiffes P32S CUIR et A51 FYBER RECOLORE.
Remarque :
 les détails des calculs des potentiels après améliorations sont mis en annexe 5 de la page
24 jusqu’à 35.
Rappel :
On rappelle que le potentiel par poste se calcule de la manière suivante :
60 ∗ 7.33ℎ
𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑒𝑙 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 (min)
 Les potentiels par poste àTRIM 1

 Les potentiels par poste pour la référence CAV CUIR P32S :
CAV P32S CUIR

P32S
Avant Après
Saturation Potentiel Saturation Potentiel
Poste 1 94% 517 95% 515
Poste 2 100% 489 101% 487
Poste 3 102% 478 103% 478
Poste 4 111% 440 103% 478
Poste 5 100% 489 100% 489
Poste 6 95% 511 96% 511
Poste 7 102% 478 103% 476
Poste 8 93% 524 94% 524
Poste 9 102% 478 103% 477
Poste 10 102% 478 103% 478
Poste 11 100% 489 100% 489

Poste 12 100% 489 100% 489

VT 10,84 10,76
BF 0,9 0,9
Objectif 464 / Shift
Ecart 5% -3%
Tableau 55 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAV P32S
 Les potentiels par poste pour la référence DAV CUIR P32S :
DAV P32S CUIR

P32S
Avant Après
Poste 1 95% 338 95% 338
Poste 2 100% 321 100% 321
Poste 3 100% 321 101% 320
Poste 4 96% 333 97% 334
Poste 5 121% 267 117% 276
Poste 6 98% 328 99% 327
Poste 7 99% 323 99% 325
Poste 8 100% 321 100% 322
Poste 9 100% 321 100% 322
Poste 10 100% 323 100% 323
Poste 11 96% 333 97% 334
Poste 12 98% 331 98% 330
Poste 13 100% 321 100% 321
Poste 14 99% 323 100% 323
Poste 15 99% 323 100% 323
Poste 16 98% 323 98% 328
VT 21,88 21,82
BF 1,37 1,36
Ecart 13% 11%

Tableau 56 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAV P32S
 Les potentiels par poste pour la référence CAR CUIR P32S
CAR P32S CUIR

P32S
Avant Après
Poste 1 102% 314 102% 314
Poste 2 102% 314 102% 314
Poste 3 103% 310 104% 310
Poste 4 104% 308 105% 307
Poste 5 116% 275 107% 301
Poste 6 94% 338 95% 338
Poste 7 103% 310 104% 310
Poste 8 94% 331 95% 338
Poste 9 94% 338 95% 338
Poste 10 103% 310 104% 310
Poste 11 94% 338 95% 338
Poste 12 94% 338 95% 338
Poste 13 102% 312 103% 312
Poste 14 94% 338 95% 338
VT 19.26 19,15
BF 1,38 1,37
Objectif 304/ Shift
Ecart 10% 1%
Tableau 57 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAR P32S
 Les potentiels par poste pour la référence DAR CUIR P32S

DAR P32S CUIR

P32S
Avant Après
Poste 1 99% 318 100% 318
Poste 2 101% 311 102% 311
Poste 3 97% 326 97% 326
Poste 4 111% 284 105% 303
Poste 5 100% 316 100% 316
Poste 6 100% 314 101% 314
Poste 7 103% 305 104% 305
Poste 8 103% 307 103% 307
Poste 9 99% 319 100% 319
Poste 10 94% 334 95% 334
Poste 11 94% 334 95% 334
Poste 12 98% 322 99% 322
Poste 13 99% 318 100% 318
VT 18,12 19,27
BF 1,39 1,37
Objectif 300/ Shift
Ecart 5% -1%
Tableau 58 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAR P32S
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
CAV DAV CAR DAR
Potentiel avant Potentiel actuel Objectif
Figure 40 : Histogramme comparatif entre potentiel avant, actuel et objectif pour P32S
Analyse des nouveaux potentiels du projet P32S :

Vu que les temps par postes goulots on diminués selon le chronométrage de
confirmation, nous pouvons remarquer d’après le graphe comparatif que l’objectif est dépassé

pour la référence CAV CUIR et DAR CUIR avec une amélioration considérable du potentiel
pour les 2 références restantes.
 Les potentiels par postes à TRIM 2
 Potentiels par poste pour la référence CAV A51 FYBER RECOLORE :
CAV A51 FYBER RECOLORE

A515
Avant Après
Poste 1 101% 517 101% 518
Poste 2 104% 500 105% 500
Poste 3 99% 524 99% 527
Poste 4 100% 524 100% 523
Poste 5 101% 511 102% 511
Poste 6 104% 500 105% 498
Poste 7 112% 463 106% 494
Poste 8 94% 550 95% 549
Poste 9 105% 494 106% 494
Poste 10 105% 494 105% 496
Poste 11 93% 557 94% 557
Poste 12 90% 579 91% 574
Poste 13 90% 579 91% 574
VT 10,98 10,92
BF 0,845 0,840
Ecart 7% 1%
Tableau 59 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAV A51 FYBER
RECOLORE
 Potentiels par poste pour la référence DAV A51 FYBER RECOLORE

DAV FYBER RECOLORE

A515
Avant Après
Poste 1 64% 814 95% 458
Poste 2 105% 415 105% 414
Poste 3 99% 440 99% 440
Poste 4 103% 423 103% 421
Poste 5 92% 473 91% 474
Poste 6 105% 411 105% 413
Poste 7 104% 415 104% 416
Poste 8 105% 415 104% 415
Poste 9 105% 415 105% 415
Poste 10 117% 370 89% 489
Poste 11 92% 473 92% 472
Poste 12 102% 423 102% 425
Poste 13 101% 431 101% 431
Poste 14 101% 431 100% 432
Poste 15 105% 411 105% 412
VT 15,19 15,19
BF 1,01 1,01
Ecart 12% 1,45%
Tableau 60 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAV A51
 Potentiels par poste pour la référence CAR A51 FYBER RECOLORE
CAR A51 FYBER RECOLORE

A515
Avant Après
Poste 1 104% 411 105% 409

Poste 2 104% 411 105% 409

Poste 3 101% 419 102% 420
Poste 4 93% 458 94% 457
Poste 5 98% 435 99% 435
Poste 6 89% 478 89% 480
Poste 7 89% 478 89% 480
Poste 8 102% 419 102% 419
Poste 9 104% 411 105% 410
Poste 10 100% 423 101% 424
Poste 11 98% 435 98% 437
Poste 12 106% 403 106% 403
Poste 13 113% 376 106% 403
VT 13.43 13.35
BF 1,033 1,027
Ecart 13% 7%
Tableau 61 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour CAR A51 FYBER
RECOLORE
 Potentiels par poste pour la référence DAR A51 FYBER RECOLORE
DAR FYBER RECOLORE

A515
Avant Après
Poste 1 96% 666 96% 667
Poste 2 100% 637 100% 640
Poste 3 105% 611 105% 609
Poste 4 105% 611 105% 609
Poste 5 101% 628 102% 628
Poste 6 99% 647 100% 643
Poste 7 99% 647 100% 643

Poste 8 101% 628 102% 628

Poste 9 102% 619 103% 619
Poste 10 103% 619 104% 617
Poste 11 113% 564 106% 602
Poste 12 105% 611 105% 610
Poste 13 105% 611 105% 610
VT 8,97 8,92
BF 0,69 0,680
Ecart 8% 1,33%
Tableau 62 : Récapitulatif des saturations et potentiels de production pour DAR A51
FYBER RECOLORE
700
600
500
400
300
200
100
0
CAV DAV CAR DAR
Potentiel avant Potentiel actuel Objectif
Figure 41 : Histogramme comparatif entre potentiel avant, actuel et objectif pour A515
Analyse des nouveaux potentiels du projet P32S :

D’après le graphe comparatif entre les potentiels : avant actuel et objectif du projet A
515, nous remarquons des écarts importants entre les potentiels avant et après améliorations qui
ce qui a permis d’être proche du potentiel objectif pour toutes les CAV DAV CAR et DAR du
projet A 515.
Conclusion :
Dans cette phase, nous avons évalué l’efficacité des améliorations mises en place pour
valider notre travail, qui sera finalisé par le chapitre suivant qui consiste à chiffrer les gains.

CHAPITRE 6
Chapitre : Etude des gains

Chapitre 6 : Etude des gains
7.1. Le gain des postes goulots

Les actions d’améliorations ont permis de réaliser un gain remarquable, donc afin de
finaliser notre étude, l’idéal serait d’estimer ce gain, d’où l’objet de ce chapitre qui consiste à
chiffrer les gains de la plupart des améliorations.
Les tableaux suivants résument les gains prévisionnels des deux références P32S CUIR
et A51 FYBER RECOLORE.
Le gain en coiffes se calcule de la manière suivante :
Gain/ Shift = potentiel avant amélioration – potentiel après amélioration
Le gain en coiffes
Avant 440
CAV Apres 478
Gain/Shift 38
Avant 267
DAV Apres 275
Gain/Shift 8
Avant 275
CAR Apres 301
Gain/Shift 26
Avant 284
Apres 303
DAR
Gain/Shift 19
Tableau 63: Gain prévisionnel pour la référence P32S CUIR

Gain en coiffes
Avant 463
CAV Apres 494
Gain/Shift 31
Avant 370
DAV Apres 413
Gain/Shift 43
Avant 376
CAR Apres 403
Gain/Shift 27
Avant 564
DAR Apres 602
Gain/Shift 38
Tableau 64 : Gain prévisionnel pour la référence A515 FYBER RECOLORE
7.2. Estimation des gains des propositions :

6.3.1 Gain par deux points d’approvisionnement
Le gain de cette proposition en termes de temps est regroupé dans le tableau ci-dessous :
N° Opérateur Temps de déplacement en second Gain (s)
1 3 0
6 3 11.5
7 3.5 10.5
9 5.75 8
Total 30
Tableau 65 : Gain prévisionnel des deux points d’approvisionnement
Calculons le gain par jours de la chaîne’ CAV A515 ‘ . Soit la formule

suivante :
G=β.γ.χ.ψ (a)
G : signifie le gain de la chaîne par jours.

β : présente le gain de l’ensemble des opérateurs par déplacement.
γ : indique le nombre de déplacement par heure.

χ : signifie le nombre des heures travaillées.
ψ : présente le nombre des shifts.
Dans notre cas le gain de l’ensemble des opérateurs par déplacement est 30 seconds, le nombre
de déplacement est en moyenne cinq fois par heure, les opérateurs travaillent 7.33 heure par
jours et il y a trois shifts par jours. Alors le gain total est :
Le gain par jour :
G = 30*5*7.33*3 = 3298.5 s/j = 54.975 min/j.

Gain en nombre de coiffes/j :
Gain en nombre de coiffes/j =54.975/10.92 =5 coiffes /j
6.3.2 Gain par la méthode du barycentre
Etant donné : l’écart moyen par poste =0.981
Nombre d’approvisionnement moyen par jour : 30
Donc :
Le gain par jour :

Gain /j =30x0.981
=29.43 min/jour
Gain en nombre de coiffes/j :
Le gain par nombre de coiffes =29.43/10.76
=2.7 coiffes/ j
6.3.3 Gain du porte-tiroirs
En se basant sur la formule utilisée pour le calcul du gain des deux points
d’approvisionnement nous allons calculer le gain journalier du porte tiroir pour la chaîne de
production.
Le gain de l’ensemble des opérateurs par déplacement est 57 seconds, le nombre de

déplacement est en moyenne deux fois par heure, les opérateurs travaillent 7.33 heure par
jours et il y a trois shifts par jours.

Donc :
Le gain par jour :

G = 57*2*7.33*3 = 2506.86s/j = 41.781 min/j
Gain en nombre de coiffes/j : G’=41.781/10.92=3.8 coiffes/j
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons procédé à calculer en premier lieu les gains en nombre de
coiffes par shift des postes goulots pour les projets High Runner , et nous l’avons clôturé par
l’estimation des gains des deux méthodes d’approvisionnement ( avec deux points
d’approvisionnement et avec la méthode du barycentre).

Conclusion
Ce rapport de fin d’étude a pour objectif l’optimisation de la production par la théorie des
contraintes , pour ce faire nous avons suivi les étapes de la démarche DMAIC et nous avons pu
améliorer le rendement des Projets High Runner grâce au plan d’action que nous avons proposé,
mis en place, et confirmé.
En chiffres, les gains des postes goulots en nombre de coiffes des projets High Runner
ont pu atteindre 91 coiffes par shift pour P32S 139 coiffes et pour A515 Fyber Recolore.
Le renforcement de l’approvisionnement en MP par deux méthodes peut augmenter la
production journalière d’une ligne de production de 2.7coiffes par la méthode du Barycentre et
de 3.8 coiffes par deux points d’approvisionnement.
Pour finir ce stage fut un projet consistant et une expérience très enrichissante sur le
plan technique et relationnel.

ANNEXES

WEBOGRAPHIE
http://www.management-par-les-
contraintes.com/medias/fichiers/TOC_accelerateur_du_Lean_Qualitique_
Octobre_2010.pdf
http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_contraintes
http://www.lear.com/en/about/
http://www.cogite-
reseau.com/formation_chez_nous/notre_offre_inter.html?idModule=48
http://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-5s
http://chohmann.free.fr/qualite/cp.htm
http://docinsa.insa-lyon.fr/polycop/download.php?id=155985&id2=1

Stage effectué à : LEAR CORPORATION Tanger

GI
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques
Nom et prénom : Lakramti Firdaous et NAFIE Chaymae
Année Universitaire : 2014/2015
Titre : Amélioration du temps de cycle dans la zone couture
Résumé
Notre Projet de Fin d’Etudes qui a pour but l’optimisation des temps de cycles par la
théorie des contraintes et donc l’optimisation de la production.
En premier lieu nous avons pu définir le problème en utilisant les outils d’analyses
QQOQCP, ISHIKAWA, et le vote pondéré. A l’issue de cette étape, nous avons pu filtrer les
causes les plus probables qui nuisent à la bonne marche de la production. En deuxième lieu
nous avons effectué un diagnostic de l’existant qui englobe le chronométrage des postes,
l’évaluation ergonomique d’un poste pilote et l’étude de la capabilité de la machine ABL.
Ensuite et à la lumière de la phase précédente nous nous sommes concentrées sur

l’analyse des postes goulots identifiés grâce au chronométrage de diagnostic, puis nous avons
chronométré les sous étapes de ces postes pour définir les sources de gaspillage.
En quatrième lieu, nous avons mis en place un plan d’action pour chaque problème
détecté lors de la phase du diagnostic de l’existant.
Et finalement nous avons évalué les améliorations, et nous avons clôturé notre projet par
une estimation des gains.
Mots clés : DMAIC, TOC, Rendement, RULA, Potentiel, Equilibrage, 5S.

Amelioration Du Temps de Cycle - LAKRAMTI Firdaous - 2929

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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques

Année Universitaire : 2014-2015

Master Sciences et Techniques en Génie Industriel

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Amélioration du temps de cycle dans la zone couture

Soutenu Le 27 Juin 2015 devant le jury composé de :

- Mme. TAJRI Ikram (encadrante FST)

Nous dédions ce travail :

A nos très chers parents

vous trouvez ici le témoignage de notre attachement, notre reconnaissance, gratitude et

reconnaissance pour vous.

l’objet de votre fierté aussi.

A nos frères & sœurs

De nos jours, l’amélioration de la qualité, la productivité, la sécurité et le climat de travail

1.1. Présentation de LEAR CORPORATION

1.1.1. Historique de LEAR TRIM TANGER

Janvier/Février/Mars 2014 Début du projet Ford Mondeo

Tableau 1 : Historique de LEAR TRIM TANGER

12 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Nom/ Raison Sociale LEAR AUTOMTIVE MOROCCO TRIM

Tableau 2 : Fiche technique de Lear Trim

1.1.3. Marchés et produits

La multinationale Lear Corporation opère dans différentes divisions d’activités

Figure 2 : Divisions de Lear Tanger

Figure 3 : Produits de Lear Corporation

14 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

1.1.4. Organigramme de LEAR CORPORATION

Figure 4 : Organigramme de Lear Corporation

15 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande

Lear compte maints départements qui contribuent à son essor, en l’occurrence :

 Département des ressources humaines :

16 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

1.2. Présentation des produits et processus de LEAR TANGER

Figure 5: Exemples des sièges automobiles

17 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Figure 6 : Composants d'un siège automobile

b. Définition d’une coiffe automobile

C’est un assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixation. Voir figure ci-dessous.

Figure 7: Exemple de composants d'une coiffe

Figure 7 : Coiffe automobile

18 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

c. Les quatre types d’une coiffe automobile

Arrière Avant Avant Arrière

Le processus de fabrication des coiffes passe par de nombreuses étapes :

Figure 9 : Processus1. Réceptiond'une

19 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle pour

L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain

 La couture des coiffes

1.2.2. Les projets de LEAR TRIM TANGER

20 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Figure 10: Projets de Lear Trim Tanger

21 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

1.2 Cadre du projet

 Description et analyse de l’existant.

 Le respect de la période fixée pour la finalisation du projet.

22 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

La planification est l’élément le plus important de la gestion de projet. Décomposer un

Ci-dessous un tableau regroupant l’ensemble des tâches à accomplir pour la réalisation.

23 Rapport de Stage : Master Génie Industriel

Figure 11 : Taches du projet