LE MUST HORS-SÉRIE

AUTOMNE 2016

du
LEADERSHIP
Dix leçons infaillibles
pour progresser, s’imposer
et manager ses équipes
Par Peter Drucker, Nick Craig, Boris Groysberg, W. Chan Kim,
Renée Mauborgne, Robert Goffee, Gareth Jones, Jim Collins…
+ La méthode iconoclaste d’Alex Ferguson à Manchester United

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3’:HIKSLH=]WUUUY:?k@a@a@n@f";
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Editorial
Leçons de leadership :
de Drucker à Ferguson
P
eter F. Drucker (1909-2005),
surnommé le « pape du mana-
gement », autrichien de
naissance, naturalisé améri-
cain dans les années 1940, a
eu une singulière influence sur le monde
des entreprises. Il était essentiel dans ce
numéro exceptionnel consacré au leader-
ship (le troisième de notre collection «Le
Must» lancée à l’automne 2015) de rappe-
ler la pensée avant-gardiste de ce cher-
cheur hors normes qui a théorisé le monde
du management pendant plus de 60 ans !
Ses concepts contre-intuitifs com-
mencent réellement à irriguer le monde
des organisations lorsqu’il publie, en
1946, « Concept of the Corporation », un
ouvrage issu d’une immersion prolongée
chez General Motors. Il est le premier,
à l’époque, à écrire que les entreprises
pourraient dégager plus de profits simple-
ment en traitant les employés comme des
« ressources de valeur », en décentralisant
la prise de décision dans les usines, et en
offrant des salaires garantis. Il s’attirera
quelque temps les foudres du construc-
teur automobile, qui, à l’époque, ne goû-
tait guère le leadership à l’aune du mana-
gement participatif. Peter F. Drucker ira
plus loin en publiant « What Makes an
Effective Executive » dans Harvard Busi-
ness Review en 2004, article clé sur le
leadership, que vous découvrirez en fran-
çais dans ce numéro. Là encore, il battra
quelques idées en brèche qui n’ont rien
perdu de leur saveur et de leur actualité.
4 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Dans ce numéro, nous avons donc,
outre la plume de Peter F. Drucker,
convoqué celle des meilleurs spécialistes
contemporains du leadership. Les Britan-
niques Robert Goffee et Gareth Jones en
font partie. Ils sont les auteurs d’un livre
et d’un article décoiffants intitulés « Pour-
quoi quelqu’un devrait-il être dirigé par
vous ? » : une manière habile de changer
de paradigme en matière de leadership, en
s’interrogeant sur les qualités nécessaires
aux dirigeants pour être suivis. Tout aussi
originale est la théorie «Océan bleu», de
W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui,
après avoir été appliquée à la stratégie, a
été transposée au leadership ; ou encore,
l’incroyable étude sur les « Leaders de ni-
veau 5 » réalisée pendant 5 ans par Jim Col-
lins sur un échantillon de 1 435 entreprises.
Enfin, que vous soyez ou non amateur
de ballon rond, vous lirez avec gourman-
dise l’article consacré aux méthodes de sir
Alex Ferguson à Manchester United. Dans
un autre registre que Drucker, Ferguson
aura, comme lui, imprimé sa marque sur
la durée en restant 26 ans aux manettes de
ce club de foot légendaire et en donnant au
coaching ses lettres de noblesse. Quelque
temps avant de décéder, Peter F. Drucker
avait déclaré au magazine « Fortune » qu’il
regrettait de ne pas avoir publié un ouvrage
dont le titre aurait été « Gérer l’ignorance ».
Avec ce solide numéro consacré au leader-
ship, vous ne pourrez définitivement plus
vous sentir ni démuni ni ignorant…
Bonne lecture.
Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.
Sommaire
10 DE LA VOCATION
À L’IMPACT
Pour découvrir votre vocation
en matière de leadership,
recherchez les passions et les
valeurs qui sont les vôtres
et faites-en un plan d’action.
Par Nick Craig et Scott Snook

20
MANAGER?
QU’EST-CE
QU’UN VÉRITABLE 52 POUR ÊTRE UN BON LEADER, CRÉEZ DU LIEN
Les leaders gagneront davantage en influence
en exprimant de la chaleur humaine puis en y ajoutant des
Le leadership ne dépend preuves de compétence.
pas de la personnalité, du Par Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut et John Neffinger
charisme ou du talent
d’un individu: les véritables
managers n’ont pas de
profil type. Mais tous ont
en commun de suivre huit
pratiques simples qui font
d’eux des dirigeants vraiment
efficaces. Par Peter F. Drucker

30 POURQUOI
QUELQU’UN
DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ
PAR VOUS?
Les leaders doivent être
visionnaires et énergiques.
Mais il leur faut aussi
travailler quatre qualités
supplémentaires pour
être suivi par les salariés.
Par Robert Goffee
et Gareth Jones 62 LE LEADERSHIP «OCÉAN BLEU»
Vos salariés sont-ils entièrement investis dans la réussite
de votre entreprise? Voici comment libérer les énergies
et les talents latents. Par W. Chan Kim et Renée Mauborgne

42 DIRIGER, C’EST DIALOGUER

Les dirigeants sont bien plus
crédibles et mobilisateurs lorsqu’ils
76 LES SEPT
LOGIQUES D’ACTION
DES LEADERS
s’engagent dans un dialogue avec leurs La façon dont un leader évolue
collaborateurs et leurs partenaires. est cruciale en matière de
De plus, grâce aux technologies changement organisationnel.
numériques, les salariés peuvent Pour changer de type de logique
s’exprimer publiquement… et vanter les d’action, expérimentez de
mérites de leur entreprise, mieux que nouveaux comportements.
n’importe quelle campagne publicitaire. Par David Rooke et
Par Boris Groysberg et Michael Slind William R. Torbert
6 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
 Le must du leadership
92 COMMENT UN
MANAGER
104 LEADERSHIP
DE NIVEAU 5:
LE TRIOMPHE DE L’HUMILITÉ
DEVIENT UN DIRIGEANT ET DE LA DÉTERMINATION
Chaque métamorphose Comment la performance
qu’un nouveau P-DG doit d’une entreprise passe-t-elle
mettre en œuvre requiert de simplement « bonne »
l’acquisition de nouvelles à «excellente »? Les résultats
compétences et une d’une recherche menée durant
nouvelle mentalité. Voici cinq ans montrent que celles qui
ces transformations et ce réussissent cette transition ont à
qu’elles exigent d’un cadre. leur tête un leader «de niveau 5».
Par Michael D. Watkins Ces dirigeants associent
une profonde humilité à une
détermination professionnelle
intense. Un leadership de niveau5
peut-il s’apprendre? Si oui,
comment l’atteindre?
Par Jim Collins

116 LA FORMULE
FERGUSON
Il est l’un des coachs les plus

130
talentueux de tous les temps.
Manager du club de football
Manchester United durant 26 saisons,
LE TRAVAIL D’UNE VIE
sir Alex Ferguson livre les secrets
Keith Lockhart est le chef
de sa méthode iconoclaste,
d’orchestre du Boston Pops
qui a généré des succès sportifs
Orchestra. Il a dirigé près
hors normes.
de 1700concerts, aux côtés
Par Anita Elberse,
d’invités de marque tels
avec sir Alex Ferguson
que Aerosmith, Mariah
Carey, Elton John, Sting…
Interview: Glenn Mangurian

ÉDITION FRANÇAISE
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Chef de service et responsable du site hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
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Traduction A La French, S. Froschl,
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PUBLICITÉ
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La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été
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School Publishing Corporation. Tous droits réservés.
Hors-série N°3 - Automne 2016
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 KrakÓw,
Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal: septembre 2016. Diffusion: Presstalis - ISSN: 2267-4284.
Date de création: janvier 2014. Commission paritaire: 1014 K 85861.

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Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 7

 Contributeurs
Peter F. Drucker (1909-2005),
surnommé le «pape du management»,
a enseigné à la New York University de
1950 à 1971. Puis il a occupé la chaire
Marie Rankin Clarke des sciences
sociales et du management à la Peter
F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate
School of Management, à la Claremont
Graduate University (Californie), de 1971
à sa mort. Il a rédigé près de 25 articles
ILLUSTRATION: ALINE ZALKO / PHOTOS: JUSTIN STEPHENS, INSEAD, SEAN POLLACK, DR
pour Harvard Business Review et publié
près de 40 ouvrages sur le management.
Dans une leçon magistrale, il livre
une réflexion fondamentale sur ce qu’est
un véritable manager, un « effective
executive » : un cadre dirigeant
efficace qui applique huit pratiques lui
permettant de se distinguer et de hisser
son organisation vers le sommet.
8 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
W. Chan Kim et Renée
Mauborgne sont professeurs et
chercheurs à l’Insead. Auteurs
de «Stratégie Océan bleu»,
ils ont appliqué cette théorie
au management et inventé
le concept de «leadership»
Océan bleu». Ils expliquent
aux managers comment libérer
le potentiel des salariés.
Jim Collins est un éminent
spécialiste du management.
Il a fondé un laboratoire
de recherches à Boulder
(Colorado). Sur un échantillon
de 1435 entreprises, il a identifié
– au terme de cinq ans de
recherche– ce qu’il appelle le
«leader de niveau 5». Selon Jim
Collins, aucune entreprise ne
peut atteindre l’excellence sans
avoir à sa tête ce type de leader,
pétri d’une profonde humilité
et d’une détermination
professionnelle intense.
Sir Alex Ferguson
est considéré comme
l’un plus grands coachs
de tous les temps.
Manager de l’équipe de football
de Manchester United
pendant 26 saisons, il a pris
sa retraite en mai 2013. Et ses
conseils de leadership ne
s’appliquent –évidemment–
pas seulement au sport.
Robert Goffee et Gareth
Jones, tous deux britanniques,
ont publié un ouvrage
retentissant en 2006 :
«Why Should Anyone Be Led
By You?». Ils ont découvert
que les dirigeants qui réussissent
sont ceux qui arrivent à être
suivis par des personnes
qui reconnaissent en eux quatre
qualités. Pas forcément
celles auxquelles on pense
spontanément…
 10%
AUDIO

70%
LECTURE

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VIDÉO

INFONITY, 1ère APPLI D’INFORMATION

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DE LA
VOCATION
À L’IMPACT
Découvrez votre passion, et mettez-la en application.
Par Nick Craig et Scott Snook. Illustrations : Nicolas Dehghani
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 11
DE LA VOCATION À L’IMPACT
Les deux jours les plus
importants de votre vie
sont le jour où vous
êtes né et le jour où vous
découvrirez pourquoi.
— Mark Twain
Au cours des dernières années, l’intérêt suscité par le
leadership au service d’une vocation a explosé. C’est
avec conviction que les universitaires soutiennent
que la fonction la plus importante d’un cadre, c’est
d’être le garant de la finalité de l’organisation. Les
experts économiques expliquent que la vocation est
un facteur essentiel pour réaliser une performance
exceptionnelle, tandis que les psychologues la
décrivent comme la voie vers le mieux-être.
Les médecins ont constaté que les personnes qui
avaient un but dans la vie étaient moins susceptibles
de tomber malades. De plus en plus, la vocation nous
est présentée comme la clé pour naviguer dans le
monde complexe, instable et ambigu auquel nous
sommes aujourd’hui confrontés, monde où les stra-
tégies évoluent constamment et où l’on a du mal à
distinguer les bonnes décisions des mauvaises.
En dépit de la généralisation de cette compréhen-
sion, un défi de taille subsiste. Dans le cadre de notre
travail, qui consiste à former des milliers de managers
au sein d’organisations, de GE aux Girl Scouts, et à
enseigner à tout autant de cadres et d’étudiants à la
Harvard Business School, nous avons constaté que
moins de 20% des leaders avaient un sens aigu de leur
propre vocation. Et ceux qui sont capables de traduire
leur vocation par un énoncé concret sont encore
moins nombreux. Certes, ils peuvent formuler claire-
ment la mission de leur entreprise : chez Google,
« Organiser l’information à l’échelle mondiale et la
rendre universellement accessible et utile », ou encore
chez Charles Schwab (célèbre maison américaine de
courtage en Bourse, NDLR), « L’allié inébranlable de
l’investisseur individuel ». Mais si on leur demande de
décrire leur propre vocation, c’est généralement à une
formulation générique et vague qu’ils ont recours :
« Aider les autres à exceller », « Assurer la réussite »,
« Donner à mes collègues l’autonomie dont ils ont
besoin pour exceller ». Le fait qu’ils soient très peu
nombreux à disposer d’un plan clair pour traduire
cette vocation dans la pratique pose tout autant pro-
blème. En effet, les leaders limitent de ce fait leurs
aspirations et échouent souvent à réaliser leurs objec-
tifs professionnels et personnels les plus ambitieux.
12 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Notre but est de changer cette situation en aidant
les cadres à trouver leur vocation en matière de
leadership, à la définir et à la mettre en pratique.
S’appuyant sur le travail majeur réalisé par notre
collègue Bill George, nos programmes couvraient à
l’origine un  large éventail de sujets associés au
leadership à proprement parler, mais, ces dernières
années, la vocation est devenue la pierre angulaire
de notre enseignement et de notre accompagne-
ment. Les cadres nous affirment qu’elle est la clé
d’un développement accéléré et d’un impact plus
profond, dans leur vie professionnelle comme dans
leur vie privée. En effet, nous estimons que formuler
votre vocation et trouver le courage de la vivre en
tant que leader, ce à quoi nous faisons référence par
la formule « de la vocation à l’impact », est l’action la
plus importante que vous puissiez entreprendre en
termes de développement.
Prenez le cas de Dolf van den Brink, président
et  P-DG de Heineken Etats-Unis. En travaillant avec
nous, il est parvenu à définir sa vocation de manière
résolument unique, « Etre le maître wuxia, sauveur
du  royaume », un énoncé qui reflète sa passion pour
les films de kung-fu chinois, l’inspiration qu’il tire
des  guerriers sages et habiles qu’on y voit, et la force
mentale dont il fait preuve dans des situations très
risquées qui  le poussent à agir. C’est grâce à cette
impulsion qu’il a pu  élaborer un plan visant à relan-
cer une entreprise traditionnelle en difficulté dans
des conditions économiques extrêmement com-
plexes. Nous avons également vu un responsable
d’activités de détail évoquer sa vocation récemment
cernée avec précision – « Tenu d’améliorer la situa-
tion, avec qui que ce soit, où que ce soit et de quelque
façon que ce soit » – afin de mettre en œuvre les
« changements difficiles et perturbants » indispen-
sables pour repousser un concurrent mondial. Et
nous avons vu un directeur d’usine en Egypte
s’appuyer sur sa vocation – « Créer des familles
d’excellence » – pour convaincre ses employés de
respecter le mouvement de protestation de 2012,
non pas en rejoignant les manifestations, mais en
conservant la loyauté qui les unissait et en assurant
le fonctionnement de leur activité commune.
Nous avons été témoins de résultats similaires
en  dehors du monde de l’entreprise. Kathi Snook
(l’épouse de Scott, coauteur de cet article), colonelle
de l’armée à la retraite, a éprouvé des difficultés à
reprendre le travail après avoir été mère au foyer
pendant plusieurs années. Mais après avoir réussi à
formuler sa vocation – « Etre la clé de la réussite, avec
douceur, discrétion et ardeur », ce qu’elle a fait
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
De plus en plus, la vocation est
considérée comme la clé pour naviguer
dans le monde complexe auquel nous
sommes aujourd’hui confrontés,
un monde où les stratégies évoluent
constamment et où l’on a du mal à
distinguer les bonnes décisions des
mauvaises. Dans le même temps, peu
de leaders ont un sens aigu de leur
propre vocation en matière de leadership
ou un plan clair pour le traduire en
mesures concrètes. En conséquence,
ils échouent souvent à réaliser leurs
objectifs professionnels et personnels
les plus ambitieux.
LA SOLUTION
La première étape pour découvrir
votre vocation en matière de leadership
consiste à fouiller votre vécu à
la recherche des thèmes majeurs
qui révèlent vos passions et vos valeurs
de toujours. Vous rédigerez ensuite
un énoncé de vocation concis qui
vous donnera du courage et de l’énergie.
Enfin, vous élaborerez un plan
« de la vocation à l’impact ».
UN PLAN EFFICACE
Pour qu’un plan soit efficace :
• utilisez un langage qui n’ait
du sens que pour vous ;
• concentrez-vous d’abord
sur vos aspirations globales,
définissez ensuite les objectifs
à plus court terme, en travaillant
à rebours avec un degré
de spécificité croissant ;
• mettez en avant les forces que
vous apporterez à la table ;
• adoptez un point de vue global
sur le travail et la famille.

durant toute sa carrière de militaire, mais également
avec ses  enfants – elle a décidé de se présenter à
l’élection au conseil scolaire, pour un siège âprement
disputé, et a  été élue.
Cette réflexion, nous l’avons également appli-
quée à l’échelle des organisations. Unilever est une
société favorable à ce type de leadership au service
d’une vocation, et Jonathan Donner, son directeur
mondial de l’apprentissage, a joué un rôle essentiel
dans l’affinement de notre approche. En travaillant
avec sa société et plusieurs autres organisations,
nous avons aidé plus de 1 000 leaders à suivre le pro-
cessus de la  vocation à l’impact et avons commencé à
suivre et à examiner les progrès qu’ils avaient accom-
plis au cours des deux ou trois dernières années.
Beaucoup ont connu des résultats spectaculaires,
allant d’une promotion de deux échelons à une amé-
lioration durable des résultats commerciaux. Plus
important, une large majorité d’entre eux nous dit
avoir développé une nouvelle capacité à s’épanouir,
même dans les moments les plus difficiles.
Dans cet article, nous présentons notre démarche
pas à pas pour vous mettre sur cette voie. Nous expli-
quons comment procéder pour identifier votre voca-
tion, puis comment élaborer un plan d’impact afin de
produire des résultats concrets.
QU’EST-CE QUE LA VOCATION ?
Votre vocation en matière de leadership émane de ce
que vous êtes, de ce qui vous rend unique. Que vous
soyez entrepreneur dans une start-up ou P-DG d’une
société figurant sur la liste Fortune  500, agent dans
un centre d’appels ou développeur de logiciels, votre
vocation est votre marque de fabrique, ce que vous
voulez réaliser, la formule magique qui vous motive.
Ce n’est pas ce que vous faites dans votre travail, c’est
comment vous le faites et pourquoi : les forces et les
passions que vous apportez à la table quelle que soit
la place que vous y occupez. Bien que l’on puisse
exprimer sa vocation de différentes manières et dans
différents contextes, c’est ce que chacun de vos
proches reconnaît comme unique chez vous et qui
lui manquerait le plus si vous n’étiez plus là.
Lorsque Kathi a énoncé sa vocation à sa famille et
à ses amis, leur réponse a été instantanée et enthou-
siaste : « Oui ! C’est tout à fait toi ! Tout pour le travail,
tout le temps ! » Quelle que soit la fonction occupée et
quel que soit le contexte, en tant que capitaine d’une
équipe de gymnastique de l’armée, professeure de
mathématiques à West Point, de manière informelle
en famille et entre amis, elle a toujours dirigé depuis
les coulisses, se faisant le catalyseur en douceur,
mais en puissance, de la réussite des autres. Dans
cette nouvelle optique, elle a pu se voir, et voir l’ave-
nir plus nettement. Quand Dolf van den Brink a ré-
vélé sa vocation nouvellement définie à son épouse,

La plupart des gens meurent celle-ci a facilement reconnu le « maître wuxia » qui
avait dirigé ses employés pendant les troubles vio-
sans avoir composé toute lents et l’agitation sociale qu’il avait vécus en Répu-
la musique qui est en eux. blique démocratique du Congo (RDC), prêt mainte-
nant à s’attaquer de front aux problèmes qui se
— Oliver Wendell Holmes posaient chez Heineken Etats-Unis.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 13

DE LA VOCATION À L’IMPACT
Fondamentalement, votre vocation en matière de
leadership émane de votre identité, de l’essence de
votre être. La vocation n’est pas une liste des di-
plômes, des expériences et des compétences que
vous avez accumulés au cours de votre existence.
Prenons-nous (les auteurs de cet article) en exemple :
le fait que Scott soit colonel de l’armée à la retraite,
titulaire d’un MBA et d’un doctorat, n’est pas sa voca-
tion. Sa vocation est d’« aider les autres à donner
davantage de sens à leur vie ». La vocation n’est pas
un titre professionnel, qui se limite à votre poste ou à
l’entreprise dans laquelle vous travaillez aujourd’hui.
La vocation de Nick n’est pas de « diriger l’Authentic
Leadership Institute ». Ça, c’est son travail. Sa voca-
tion est de « vous réveiller et de vous faire réaliser que
vous êtes en terrain familier ». C’est exactement ce
qu’il fait depuis qu’il est adolescent, et si vous vous
asseyez à ses côtés dans la navette qui relie Boston à
New York, il vous réveillera (au sens figuré) aussi. Il
ne peut tout simplement pas s’en empêcher.
La vocation n’est certainement pas une expres-
sion ampoulée et passe-partout (« Donner à mon
équipe les moyens de produire des résultats com-
merciaux exceptionnels tout en satisfaisant nos
clients »). Elle doit être spécifique et personnelle,
résonner en vous et vous seul. Elle n’a pas à être
ambitieuse, ni fondée sur une cause (« Sauver les
14 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
baleines » ou « Nourrir ceux qui souffrent de la
faim »). Et ce n’est pas ce que vous pensez qu’elle
devrait être. C’est ce que vous ne pouvez vous empê-
cher d’être. En fait, cela peut ne pas être forcément
très flatteur (« Etre une source d’irritation constante
qui fait avancer les  gens »).
COMMENT LA TROUVER ?
N’être personne d’autre que
soi-même dans un monde
qui fait tout, jour et nuit,
pour nous transformer en
quelqu’un d’autre, voilà le
plus difficile combat qu’un
être humain peut mener.
— E. E. Cummings
Trouver sa vocation en matière de leadership n’est
pas chose facile. Si cela l’était, nous saurions tous
exactement pourquoi nous sommes ici et nous
vivrions cette vocation à chaque instant. Comme
l’indique E.E. Cummings, nous sommes sans cesse
bombardés de messages puissants (de la part de
nos  parents, de nos patrons, des gourous du mana-
gement, des publicitaires, des célébrités) quant à ce
que nous devrions être (plus intelligent, plus fort,
plus riche) et quant à la façon de diriger (rendre les
autres plus autonomes, diriger depuis les coulisses,
être authentique, répartir le pouvoir). Savoir qui l’on
est dans un tel monde, sans même parler d’« être
personne d’autre que soi-même », est en effet une
tâche difficile. Cependant, notre expérience montre
que lorsqu’on a une idée claire de qui l’on est, le reste
suit naturellement.
Certains arriveront sur la voie de la vocation à
l’impact avec une tendance naturelle à l’introspec-
tion et à la réflexion. D’autres trouveront l’expé-
rience désagréable et anxiogène. Quelques-uns se
contenteront de lever les yeux au ciel. Nous avons
travaillé avec des leaders de tous types et nous pou-
vons attester du fait que même les plus sceptiques
trouvent un intérêt personnel et professionnel à
cette démarche. Nous avons travaillé avec un juriste
chevronné, au service d’une multinationale, qui se
qualifiait lui-même de « personne la moins suscep-
tible de trouver un jour ce truc utile ». Pourtant, il en
est devenu un tel adepte qu’il a exigé de tous ses col-
lègues qu’ils suivent le programme. « Je n’ai jamais lu
de livre de développement personnel et je ne compte

pas le faire, a-t-il déclaré à ses employés. Mais si vous
voulez devenir un leader d’exception, vous devez
connaître votre vocation en matière de leadership. »
La clé pour toucher à la fois les rêveurs et les scep-
tiques est de mettre au point un processus qui laisse
place à l’expression de l’individualité et propose
aussi des conseils pratiques pas à pas.
Le premier exercice consiste à trouver dans votre
vécu des traits communs et des thèmes majeurs.
L’idée est d’identifier vos forces, vos valeurs et vos
passions fondamentales de toujours, ces quêtes qui
vous stimulent et vous réjouissent. Nous nous ap-
puyons sur diverses questions directrices, mais nous
avons constaté que trois d’entre elles étaient particu-
lièrement efficaces :
• Qu’aimiez-vous tout particulièrement faire
lorsque vous étiez enfant, avant que le
monde ne vous dise ce que vous devriez ou
ne devriez pas aimer ou faire ? Décrivez l’un de
ces moments et ce que vous avez ressenti.
• Parlez-nous de deux des expériences les plus
difficiles que vous ayez jamais vécues.
Comment vous ont-elles façonné ?
• Aujourd’hui, qu’aimez-vous faire dans votre
vie  qui vous aide à jouer votre partition ?
Il est vivement recommandé de chercher à
répondre à ces questions dans le cadre d’un petit
groupe avec quelques pairs, car nous avons constaté
qu’il était quasiment impossible d’identifier seul
sa  vocation en matière de leadership.
Il est difficile d’obtenir une image claire de vous-
même sans l’aide de collègues ou d’amis de confiance
qui vous servent de miroir.
Une fois ce travail de réflexion effectué, essayez
de rédiger un énoncé clair, concis et déclaratif de
votre vocation : « Ma vocation en matière de leader-
ship est… » Les mots employés dans l’énoncé de
votre vocation doivent être les vôtres. Ils doivent
saisir votre essence. Et ils doivent vous inciter à agir.
Pour vous donner une idée de la façon dont le
processus fonctionne, prenez les expériences de
quelques cadres. Lorsqu’on a demandé à une mana-
ger quelles étaient ses passions d’enfance, elle nous
a dit avoir grandi dans la campagne écossaise et
qu’elle prenait un grand plaisir à partir en « explora-
tion ». Un  jour, elle était sortie avec un ami, bien
décidée à trouver des grenouilles ; ils avaient passé
toute la journée à aller de mare en mare, retournant
chaque pierre. Juste avant la tombée de la nuit, elle a
ENONCÉS DE VOCATION
DU PIRE… … AU MEILLEUR
Diriger le département des nouveaux Mettre fin au « chaos ».
marchés afin de produire des
résultats commerciaux exceptionnels.
Etre moteur dans le secteur des Apporter l’eau et l’électricité aux
infrastructures, afin de permettre 2  milliards de personnes qui en sont
à chacun de produire les résultats privées.
nécessaires tout en maîtrisant
les nouveaux guides de notre activité
et en équilibrant les exigences
familiales et professionnelles.
Appuyer et faciliter constamment Créer du génie avec ténacité.
le développement et le
perfectionnement, le mien
comme celui des autres, pour
produire de meilleurs résultats.
découvert une grenouille et s’est sentie envahie d’un
sentiment de triomphe. L’énoncé de vocation qu’elle
a rédigé ensuite, « Toujours trouver les grenouilles ! »,
correspond parfaitement à sa fonction actuelle de
vice-présidente senior de la R & D de sa société.
Une autre cadre s’est appuyée sur deux « expé-
riences fondatrices » tirées de son vécu pour rédiger
l’énoncé de sa vocation. La première était person-
nelle : il y a des années, jeune mère divorcée de deux
enfants, elle s’était retrouvée sans domicile et men-
diait dans la rue, mais elle a utilisé son intelligence
pour rebondir. La seconde était professionnelle :
pendant la crise de 2008, elle avait dû superviser le
retrait de sa société du continent asiatique et fermer
le fleuron de la société dans cette région. Malgré un
marché du travail ne laissant que peu d’espoir, elle
est parvenue à aider chacun de ses employés à trou-
ver un autre emploi avant de les laisser partir. Après
avoir parlé de ces situations avec son groupe, elle a
modifié l’énoncé de sa vocation, passant de « Ap-
puyer et faciliter constamment le développement et
le perfectionnement, le mien comme celui des
autres, pour produire de meilleurs résultats » à « Avec
ténacité, créer du génie ».
Dolf van den Brink a trouvé son énoncé de
« maître wuxia » après avoir exploré non seulement
ses préférences cinématographiques, mais aussi son
expérience extraordinairement éprouvante en RDC,
lorsque des mani festants se sont attaqués à la
brasserie qu’il gérait et qu’il a dû ordonner de la
barricader pour protéger ses employés et empêcher
la mise à sac de son établissement. Le directeur de
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 15
DE LA VOCATION À L’IMPACT
l’usine égyptienne a mis la famille en avant dans
l’énoncé de sa vocation, ses récits révélant que
l’amour et le soutien des siens avaient été les facteurs
déterminants qui lui avaient permis de surmonter
tous les problèmes qu’il avait pu rencontrer dans sa
vie, tandis que le responsable des activités de détail
avait utilisé l’expression « tenu d’améliorer » après
avoir réalisé que ses plus grands accomplissements
se produisaient toujours lorsqu’il poussait les autres,
ainsi que lui-même, à sortir de leurs zones de confort.
Lorsque vous examinerez vos récits, vous trouve-
rez un fil conducteur, tout comme ces cadres l’ont
fait. Tirez ce fil et vous découvrirez votre vocation
(lire l’encadré « Enoncés de vocation, du pire au meil-
leur » propose des exemples d’énoncés de vocation).
COMMENT METTRE SA VOCATION
EN PRATIQUE ?
C’est cela, la joie véritable,
dans la vie : être au service
d’un dessein que l’on
considère soi-même comme
supérieur.
— George Bernard Shaw
PLANIFICATION PLANIFICATION
DE LA VOCATION DU DÉVELOPPEMENT
À L’IMPACT CLASSIQUE
Utilise un langage chargé de sens, Utilise le langage habituel des affaires.
inspiré par la vocation.
Se concentre sur les forces pour Se concentre sur les faiblesses
réaliser les aspirations de l’entreprise. pour redresser la performance.
Suscite un énoncé de votre vocation Enonce un objectif au service
en matière de leadership expliquant de l’entreprise ou de la carrière.
la façon dont vous dirigerez.
Définit des objectifs progressifs Mesure le succès au moyen de
en lien avec le fait de vivre votre chiffres associés à la mission
vocation de leadership. et aux objectifs de l’entreprise.
Se concentre sur l’avenir, Se concentre sur le présent,
en travaillant à rebours. en travaillant vers l’avenir.
Est propre à vous ; parle de qui Est générique ; parle du poste
vous êtes en tant que leader. ou de la fonction.
Adopte un point de vue qui englobe Ignore les objectifs et les
le travail et la famille. responsabilités hors du bureau.
16 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Définir votre vocation en tant que leader est crucial,
mais il ne suffit pas d’en rédiger l’énoncé. Vous devez
également envisager l’impact que vous aurez sur le
monde qui est le vôtre, en vivant votre vocation. Ce
qui compte vraiment, ce sont vos actions, et non vos
paroles. Bien sûr, personne ne peut vivre pleinement
sa vocation en permanence. Mais avec du travail et
une planification soignée, nous pouvons le faire avec
plus de régularité, une plus grande conscience, sans
réserve et efficacement.
Les plans de la vocation à l’impact diffèrent à bien
des égards des plans de développement classiques : ils
commencent par un énoncé de vocation en matière
de leadership plutôt que par un objectif commercial
ou de carrière. Ils adoptent un point de vue global sur
la vie professionnelle et personnelle plutôt que
d’ignorer le fait que vous avez une famille ou des inté-
rêts et des engagements extérieurs. Ils incorporent un
langage chargé de sens, insufflé par votre vocation,
pour créer un document qui ne parle qu’à vous, et pas
à n’importe quelle personne occupant votre poste ou
votre fonction. Ils vous forcent à envisager des oppor-
tunités à long terme propices à l’épanouissement de
votre vocation (à trois, à cinq ans), puis, de là, vous
aident à travailler à rebours (à deux ans, un an, six
mois, trois mois, 30 jours) pour définir des objectifs
spécifiques afin de les réaliser.
Lorsque les cadres abordent le développement en
étant motivés par leur vocation, ils alimentent du
même coup leurs aspirations – par exemple, la déci-
sion de Kathi de participer au conseil scolaire ou
l’ambition du directeur d’usine égyptien de gérer la
fabrication et la logistique à l’échelle du Moyen-
Orient. Les leaders connaissent un regain d’énergie
dans leurs fonctions. Le plan d’impact de Dolf l’a in-
cité à aborder son rôle chez Heineken Etats-Unis avec
quatre devises destinées à son équipe : « Soyez cou-
rageux », « Décidez et agissez », « Chassez en meute »
et « Faites-en une cause personnelle ». Lorsque Jos-
tein Solheim, cadre chez Unilever, a élaboré un plan
de développement axé sur sa vocation, « Faire partie
d’un mouvement global qui pourrait changer le
monde peut s’avérer amusant et surtout réalisable »,
il s’est rendu compte qu’il voulait rester responsable
de la filiale Ben  &  Jerry’s plutôt que de monter dans
la hiérarchie d’Unilever.
Examinons maintenant un plan de la vocation à
l’impact fictif (issu d’une combinaison de plusieurs
personnes avec lesquelles nous avons travaillé) pour
un examen approfondi du processus. Richard (un
nom d’emprunt) n’est parvenu à définir sa vocation
qu’après avoir été poussé à parler de sa passion de
toujours pour la voile ; soudain, il a trouvé un en-
semble d’expériences et le langage nécessaires pour
redéfinir la façon dont il voyait son travail au service
des achats.
Le plan de développement de Richard commence
par L’ÉNONCÉ DE VOCATION qu’il a rédigé : « Exploiter
tous les éléments pour remporter la course ». Cet
énoncé est suivi d’UNE EXPLICATION des raisons de
cette vocation : les travaux de recherche indiquent
que comprendre ce qui nous motive améliore
beaucoup notre capacité à réaliser des objectifs
ambitieux.
Ensuite, Richard aborde ses OBJECTIFS DE TROIS
À  CINQ  ANS en utilisant le langage de son énoncé de
vocation. Nous constatons qu’il est préférable de
commencer par viser cette échéance ; plusieurs
années représentent une période suffisamment
longue pour que même les managers les plus désabu-
sés puissent espérer vivre réellement leur vocation
d’ici-là. Mais elle n’est pas lointaine au point de tom-
ber dans la complaisance. Occuper un poste de pre-
mier plan peut être un objectif –  dans le cas de Richard,
occuper une fonction au sein des achats mondiaux –,
mais l’accent doit porter sur la façon dont vous le ferez
et sur le type de leader que vous serez.
Puis il considère LES OBJECTIFS À DEUX ANS. Il
s’agit d’un délai au cours duquel l’avenir lointain et
la réalité actuelle commencent à se rejoindre. Quelles
nouvelles responsabilités assumerez-vous ? Que de-
vez-vous faire pour vous préparer au plus long
terme ? N’oubliez pas de tenir compte de votre vie
personnelle, car vous devrez vivre pleinement votre
vocation dans tous les domaines. Les objectifs de
Richard font explicitement référence à sa famille,
« son équipe à terre ».
La cinquième étape, définir les OBJECTIFS À UN AN,
est souvent la plus difficile. De nombreuses personnes
se posent la question suivante : « Que faire si presque
tout ce que je fais aujourd’hui ne correspond en rien à
ma vocation en matière de leadership ? Comment y
arriver à partir de la situation actuelle ? » Nous avons
trouvé deux façons de remédier à ce problème. Cher-
chez d’abord à savoir si vous pouvez modifier le récit
associé à certains aspects de votre travail, ou changer
la façon dont vous effectuez certaines tâches, afin
qu’elles deviennent une expression de votre vocation.
Ainsi, la phrase « un bateau en état de naviguer » aide
Richard à saisir l’intérêt de gérer un processus d’achats
basique. Puis demandez-vous si vous pouvez ajouter
une activité qui corresponde parfaitement à votre
vocation. Nous avons constaté que la plupart des gens
peuvent consacrer 5 à 10% de leur temps à quelque
chose qui leur donne de l’énergie et aide les autres à
prendre conscience de leurs forces. Prenez la décision
de Richard de contribuer à l’effort des achats straté-
giques mondiaux : cela ne fait pas partie de son « tra-
vail quotidien », mais lui permet de s’impliquer dans
un projet davantage en rapport avec sa motivation.
Nous arrivons maintenant aux choses sérieuses.
Quelles sont les PROCHAINES ÉTAPES CRUCIALES à
suivre dans les six prochains mois, dans les trois
prochains mois et dans les trente jours à venir pour
réaliser les objectifs à un an que vous vous êtes fixés ?
L’importance des petites victoires est bien documen-
tée dans presque toutes les disciplines du manage-
ment, des initiatives de changement à l’innovation.
Lorsque vous détaillez les étapes suivantes, ne notez
pas toutes les exigences de votre travail. Listez les
activités ou les résultats les plus importants au regard
de votre vocation et de vos ambitions nouvellement
clarifiées en matière de leadership. Vous remarquerez
probablement que certaines de vos tâches vous pa- À PROPOS
DES AUTEURS
raissent moins urgentes qu’avant, tandis que d’autres,
Au moment de la
jusque-là mises de côté, ont maintenant la priorité. rédaction de cet article,
Enfin, nous examinons les RELATIONS CLÉS néces- les auteurs occupaient
saires pour que votre plan devienne réalité. Identifiez les fonctions suivantes :
les personnes qui peuvent vous aider à vivre pleine- Nick Craig est président
ment votre vocation en matière de leadership. Pour de l’Authentic Leadership
Institut. Scott Snook est
Richard, il s’agit de Sarah, la responsable RH, qui l’ai- chargé d’enseignement en
dera à constituer son équipe, et de son épouse, Jill, la administration des affaires à
responsable de son « équipe à terre ». la Harvard Business School.
Les cadres nous affirment que leurs plans indivi- La version originale de
cet article a été publiée
duels de la vocation à l’impact les aident à rester en mai 2014 dans l’édition
fidèles à leurs objectifs à court et à long terme, en américaine de HBR.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 17
DE LA VOCATION À L’IMPACT

suscitant courage, engagement et concentration.
Lorsqu’ils se sentent déçus ou ont l’impression de
fléchir, ils sortent leurs plans pour se rappeler ce qu’ils
veulent accomplir et comment ils y parviendront. Une
fois son plan élaboré, le responsable des activités de
détail, confronté à la concurrence mondiale, a affirmé
qu’il « ne craignait plus de faire des choses trop
difficiles ». Dolf van den Brink a déclaré : « Je sais beau-
coup mieux où je peux véritablement apporter une
contribution et où je ne le peux pas. J’ai une idée tout
à fait claire des types de fonctions auxquelles j’aspire
et je peux faire des choix explicites en cours de route. »
QU’EST-CE QUI FAIT les plus grands leaders et les
plus grandes entreprises ? Les uns et les autres
fonctionnent à partir d’un ensemble d’hypothèses
légèrement différent sur le monde, sur leur secteur
d’activité, sur ce qui peut ou ne peut pas être fait.
Cette perspective individuelle leur permet de créer
une grande valeur et d’avoir un impact significatif.
Tous fonctionnent avec une vocation unique en
matière de leadership. Pour devenir un leader
véritablement efficace, vous devez faire de même.
Définissez clairement votre vocation, et mettez-la
en application.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

UN PLAN DE LA VOCATION À L’IMPACT Construire un bateau en état de naviguer :

maintenir le processus TFLS dans la limite
Cet exemple de plan montre comment Richard s’appuie sur sa des coûts et de la trésorerie prévisionnels.
vocation personnelle de leadership pour envisager des aspirations COMMENT VAIS-JE PROCÉDER :
globales, puis travailler à rebours afin de définir des objectifs • accélérer la reconfiguration de l’équipe ;
plus spécifiques. • obtenir l’adhésion de la direction
sur la nouvelle approche concernant
1 ÉLABORER UN ÉNONCÉ DE VOCATION les achats.
Exploiter tous les éléments pour remporter la course. Investir dans mon équipe à terre : prendre
2 RÉDIGER UNE EXPLICATION deux semaines de vacances, sans e-mails.
J’adore la voile. Adolescent, puis vers mes 20 ans, j’ai participé à des courses sur des 6 ÉLABORER LES ÉTAPES CRUCIALES
skiffs haute performance avec trois équipiers et j’ai presque été jusqu’aux JO. La voile SUIVANTES
est maintenant mon hobby et ma passion ; un défi qui exige discipline, équilibre et Constituer l’équipe : finaliser
coordination. Vous ne savez jamais dans quelle direction le vent va tourner et, à la fin, les recrutements clés.
vous ne gagnez la course qu’en vous fiant aux capacités conjuguées de votre équipe, Tracer la voie : jeter les bases
à votre intuition et à l’enchaînement des actions. pour les projets Sympix et TFLS.
3 FIXER DES OBJECTIFS un nouveau modèle d’achats, en COMMENT VAIS-JE PROCÉDER :
DE TROIS À CINQ ANS SIX MOIS :
redéfinissant notre relation avec
Etre connu pour former les meilleures • finaliser les plans de relève ;
les fournisseurs et en générant
équipes et remporter les courses
des économies de coût de 10%. • définir le calendrier de Sympix.
majeures : assumer une fonction au sein
S’attaquer à une course plus ambitieuse : TROIS MOIS :
des achats mondiaux et utiliser
assumer une fonction européenne avec • décrocher un remplacement de niveau
cette opportunité pour faire passer
mon entreprise devant la concurrence. des responsabilités plus importantes. international pour Jim ;
COMMENT VAIS-JE PROCÉDER : • programmer les « périodes d’action »
COMMENT VAIS-JE PROCÉDER : pour se concentrer sans e-mails.
• faire en sorte que chacun sente • anticiper les défis majeurs,
puis les affronter ; TRENTE JOURS :
qu’il fait partie de la même équipe ;
• insister sur les solutions innovantes, • faire venir, de Shanghai, Alex au board ;
• naviguer dans des conditions
mais néanmoins rigoureuses et • se mettre d’accord sur les paramètres
imprévisibles et voir les sautes
de vent avant tout le monde ; pragmatiques  ; du projet TFLS ;
• rester calme lorsque nous perdons des • constituer et former l’équipe gagnante. • diriger pendant un jour Sympix
courses individuelles ; en tirer les leçons hors site.
Développer mon équipe à terre :
et se préparer pour les prochaines. apprendre aux garçons à faire de la voile. Resserrer les liens avec mon équipe
Célébrer mon équipe à terre : s’assurer à terre : être davantage présent au côté
5 FIXER DES OBJECTIFS À UN AN de Jill et des garçons.
que nous faisons en famille une activité
Viser l’or : commencer à développer
qui nous unit. 7 CONSULTER LES RELATIONS CLÉS
un nouveau processus d’achats.
4 FIXER LES OBJECTIFS À DEUX ANS Gagner la petite course : livrer le projet Sarah, responsable RH
Remporter l’or : mettre en œuvre Sympix plus tôt que prévu. Jill, responsable de mon équipe à terre

18 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

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QU’EST-CE QU’UN
VÉRITABLE MANAGER ?
Les grands managers peuvent être charismatiques ou insipides,
généreux ou pingres, portés par les idées ou obsédés par
les chiffres. Mais ce qui les sépare des véritables managers
est que ces derniers suivent huit pratiques simples qui font
d’eux des dirigeants vraiment efficaces.
Par Peter F. Drucker. Illustrations : Marion Brosse
U
n véritable manager, vraiment efficace
(« effective executive ») ne doit pas
nécessairement être un leader dans le
sens où l’on emploie communément
le terme de nos jours. Harry Truman
n’avait pas une once de charisme, et
pourtant, il faisait partie des dirigeants
les plus efficaces de l’histoire des
Etats-Unis. De la même manière,
certains des meilleurs P-DG d’entre-
prises ou d’organisations à but non lucratif avec lesquels j’ai travaillé
au cours de ma longue carrière de consultant n’étaient pas des
leaders stéréotypés. Leurs personnalités, attitudes, valeurs, forces
et faiblesses étaient diverses et variées. Ils étaient extravertis ou
solitaires, décontractés ou autoritaires, généreux ou parcimonieux.
Mais ce qui les rendait efficaces c’est qu’ils suivaient tous les huit
pratiques  suivantes :
• Ils se demandaient : « Qu’est-ce qui doit être fait ? »
• Ils se demandaient : « Qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise ? »
• Ils élaboraient des plans d’action.
• Ils assumaient la responsabilité des décisions.
• Ils assumaient la responsabilité de la communication.
• Ils se concentraient sur les opportunités plutôt que
sur les problèmes.
• Ils conduisaient des réunions productives.
• Ils pensaient et disaient « nous » plutôt que « je ».
Les deux premières pratiques leur permettaient d’obtenir les
connaissances dont ils avaient besoin. Les quatre suivantes les
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 21
QU’EST-CE QU’UN VÉRITABLE MANAGER ?
aidaient à transformer ces connaissances en action
efficace. Les deux dernières garantissaient que toute
l’organisation se sentait responsable.
Obtenez les informations
dont vous avez besoin
La première pratique consiste à se demander ce qui
doit être fait. Notez : la question n’est pas « Qu’est-ce
que je veux faire ? ». S’interroger sur ce qui doit être
fait et prendre la question au sérieux est indispen-
sable au succès managérial. Ne pas poser cette ques-
tion rendrait inefficace même le plus compétent des
managers.
Lorsque Harry Truman est devenu président en
1945, il savait exactement ce qu’il souhaitait faire :
achever les réformes économiques et sociales du
New Deal de Roosevelt, reportées par la Seconde
Guerre mondiale. Mais en posant cette question,
Truman comprit immédiatement que les affaires
étrangères étaient une priorité absolue. Il organisa
alors ses journées de travail de sorte qu’elles com-
mençaient par des leçons de politique étrangère
Un véritable manager ne
s’éparpille pas : il se concentre,
si possible, sur une seule
tâche. Puis il revoit l’ordre
des priorités au lieu de passer
directement à la suivante.
dispensées par le secrétaire d’Etat et le secrétaire de
la Défense. Il devint ainsi le président le plus efficace
que les Etats-Unis aient jamais connu en matière
d’affaires étrangères. Il a réussi à contenir l’expan-
sion du communisme aussi bien en Europe qu’en
Asie et à générer 50  ans de croissance économique
mondiale grâce au plan Marshall.
De façon similaire, Jack Welch a pris conscience
que ce qui devait être fait chez General Electric
lorsqu’il est devenu P-DG n’était pas le développe-
ment à l’étranger qu’il souhaitait lancer. Il s’agissait
plutôt de se débarrasser de certaines des activités de
GE qui, malgré leur rentabilité, ne pouvaient pas de-
venir numéro un ou deux de leur secteur d’activité.
La réponse à la question « Qu’est-ce qui doit être
fait ? » comprend presque toujours plus d’une tâche
22 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
urgente. Mais les véritables managers ne s’épar-
pillent pas : ils se concentrent, dans la mesure du
possible, sur une seule tâche. Je n’ai jamais rencontré
de manager capable de rester efficace en s’attelant à
plus de deux tâches à la fois. Ainsi, après s’être posé
la question maîtresse, les managers efficaces défi-
nissent des priorités et s’y tiennent. La tâche priori-
taire d’un P-DG peut par exemple être de redéfinir la
mission de l’entreprise. Celle du patron d’une busi-
ness unit peut être de redéfinir la relation de cette
entité avec le siège social. Les autres tâches, aussi
importantes ou attrayantes soient-elles, sont repor-
tées à plus tard. Toutefois, après avoir exécuté la
tâche prioritaire originale, le manager revoit l’ordre
des priorités au lieu de passer directement à la se-
conde tâche de la liste de départ. Il se demande :
« Qu’est-ce qui doit être fait maintenant ? ». Cette fa-
çon de procéder débouche généralement sur de nou-
velles priorités.
Pour le mentionner une nouvelle fois, le P-DG le
plus célèbre des Etats-Unis, Jack Welch, se deman-
dait tous les cinq ans, si l’on en croit son autobiogra-
phie  : « Qu’est-ce qui doit être fait maintenant ? » Et à
chaque fois, il trouvait une nouvelle priorité.
Mais ce n’est pas tout. Welch se penchait égale-
ment sur un autre problème avant de décider vers où
concentrer ses efforts au cours des cinq années sui-
vantes. Il se demandait quelle tâche il était le plus à
même d’entreprendre lui-même parmi les deux ou
trois premières de sa liste. Il se concentrait ensuite
sur cette tâche et déléguait les autres. Les managers
efficaces se concentrent sur les travaux qu’ils savent
être capables de parfaitement mener à bien. Ils sont
conscients que les entreprises sont performantes si
la haute direction est performante – et qu’elles ne
peuvent pas l’être dans le cas contraire.
La deuxième pratique des managers efficaces
– tout aussi importante que la première – est de se
demander : « Est-ce la bonne chose à faire pour l’en-
treprise ? » Ils ne se demandent pas si cela est béné-
fique pour les propriétaires, le cours de l’action, les
employés ou les managers. Bien entendu, ils savent
que les actionnaires, employés et managers sont
d’importants constituants qui doivent soutenir une
décision, ou tout au moins y consentir, pour que
celle-ci soit efficace. Ils savent que le cours de l’ac-
tion est essentiel non seulement pour les action-
naires mais aussi pour l’entreprise, puisque le ratio
cours sur bénéfices détermine le coût du capital.
Mais ils savent aussi qu’en fin de compte une déci-
sion qui n’est pas bénéfique pour l’entreprise ne le
sera pas non plus pour les autres parties prenantes.
L'I D É E E N B R E F
LE CONSTAT
Peur de ne pas être un leader né ? De
manquer de charisme, de talent ou d’un
autre ingrédient magique ? Rassurez-vous :
le leadership ne dépend pas de facteurs
comme la personnalité ou le talent. En
réalité, les meilleurs dirigeants ont des
personnalités, des attitudes, des valeurs
et des forces très différentes – ils sont
extravertis ou solitaires, décontractés ou
autoritaires, généreux ou parcimonieux,
axés sur les chiffres ou sur les idées.
LE DÉNOMINATEUR COMMUN LA VOIE DU PROGRÈS
Le dénominateur commun des leaders En vous disciplinant pour appliquer
véritables ? S’attaquer aux bons sujets, de ces règles, vous obtiendrez les
la bonne manière, en suivant huit règles : connaissances nécessaires pour prendre
1- Se demander ce qui doit être fait. des décisions judicieuses, transformer
2- Se demander ce qui est bon pour ces connaissances en action efficace,
l’entreprise. et garantir la responsabilité à l’échelle
3- Elaborer des plans d’action. de votre entreprise.
4- Assumer la responsabilité des
décisions.
5- Assumer la responsabilité de la
communication.
6- Se concentrer sur les opportunités,
pas sur les problèmes.
7- Conduire des réunions productives.
8- Penser et dire « nous », et non « je ».

Cette deuxième pratique est particulièrement Rédigez un plan d’action

importante pour les managers d’entreprises déte-
nues ou dirigées par des familles – qui représentent
la majorité des entreprises dans tous les pays – no-
tamment lorsqu’il s’agit de prendre des décisions
concernant le personnel. Dans une entreprise fami-
liale performante, un membre de la famille n’est
promu que s’il est sensiblement meilleur que tous
les autres employés de même niveau extérieurs à la
famille. Au cours des premières années de DuPont,
par exemple, lorsque c’était encore une entreprise
familiale, tous les hauts dirigeants (à l’exception du
directeur financier et de l’avocat) étaient des
membres de la famille. Tous les descendants mas-
culins des fondateurs avaient droit à un poste de
premier échelon au sein de l’entreprise. Au-delà de
ce niveau d’entrée, un membre de la famille n’était
promu que si un panel composé essentiellement de
managers extérieurs à la famille estimait que les
compétences et les performances du candidat
étaient supérieures à celles de tous les autres em-
ployés de même niveau. Cette même règle a été
appliquée pendant un siècle au sein de la fruc-
tueuse entreprise familiale britannique J. Lyons &
Company (désormais intégrée à un important
conglomérat), lorsqu’elle dominait les secteurs bri-
tanniques de l’alimentaire et de l’hôtellerie.
Se demander : « Qu’est-ce qui est bon pour l’en-
treprise ? » ne garantit pas que la bonne décision
sera prise. Même le plus brillant des managers reste
humain et donc susceptible de commettre des er-
reurs. Mais ne pas se poser cette question garantit
quasiment qu’une mauvaise décision sera prise.
Le manager est une personne d’action ; il met les
choses à exécution. Les connaissances lui sont inu-
tiles tant qu’il ne les traduit pas en actes. Mais avant
de passer à l’action, il doit planifier sa ligne de
conduite. Il doit réfléchir aux résultats escomptés,
aux éventuelles contraintes, aux révisions futures,
aux points de contrôle et aux conséquences sur la
future gestion de son temps.
Premièrement, le manager définit les résultats
escomptés en s’interrogeant : « Quelles contributions
l’entreprise devrait-elle attendre de moi dans un dé-
lai de 18 mois à deux ans ? Sur quels résultats vais-je
m’engager ? Avec quelles dates limites ? » Il examine
ensuite les contraintes qui se posent : « La démarche
est-elle éthique ? Est-elle légale ? Est-elle compatible
avec la mission, les valeurs et la politique de l’organi-
sation ? » Des réponses affirmatives ne garantissent
pas l’efficacité de l’action. Mais la violation de ces
contraintes conduit à coup sûr à une action aussi
mauvaise qu’inefficace.
Le plan d’action constitue une déclaration d’in-
tention plutôt qu’un engagement. Il ne doit pas de-
venir un carcan. Il devrait régulièrement faire l’objet
de révisions, puisque de chaque succès et de chaque
échec naissent de nouvelles opportunités. C’est éga-
lement le cas des changements relatifs au contexte
commercial, au marché et aux personnes au sein de
l’entreprise en particulier – tous ces changements
nécessitent une révision du plan. Un plan rédigé doit
anticiper les besoins en termes de flexibilité.
En outre, le plan d’action doit mettre en place un
système de contrôle des résultats par rapport aux

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 23

QU’EST-CE QU’UN VÉRITABLE MANAGER ?
attentes. Les managers efficaces prévoient habituel-
lement deux contrôles de ce type dans leurs plans
d’action. Le premier s’effectue au milieu de la pé-
riode prévue ; par exemple au bout de neuf mois. Le
second a lieu à l’échéance du plan d’action et avant
l’élaboration du suivant.
Enfin, le plan d’action doit servir de base pour la
gestion du temps du manager. Le temps est la res-
source la plus rare et la plus précieuse de tout ma-
nager. Et les organisations – qu’il s’agisse d’agences
gouvernementales, d’entreprises ou d’organismes à
but non lucratif – sont enclines par nature à gaspil-
ler du temps. Le plan d’action ne sera d’aucune uti-
lité s’il ne permet pas de définir la gestion du temps
du manager.
Napoléon aurait déclaré que jamais une victoire
n’avait suivi un plan. Cela étant, il planifiait toutes les
batailles qu’il menait, et de façon bien plus méticu-
leuse que tout autre général ne l’avait fait auparavant.
Sans plan d’action, les managers deviennent prison-
niers des événements. Et en l’absence de contrôles
Les managers intelligents
ne décident pas et n’agissent
pas hors de leurs domaines
de compétences. Ils délèguent.
Le manager « génie universel »
n’est pas encore né.
24 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
visant à réexaminer le plan au fur et à mesure des évé-
nements, il n’a aucun moyen de distinguer ceux qui
importent et ceux qui ne sont que du bruit.
Agissez
Lorsqu’ils transforment leurs plans en action, les
managers doivent prêter une attention particulière à
la prise de décision, à la communication, aux oppor-
tunités (par opposition aux problèmes) et aux réu-
nions. Je reprendrai chacun de ces points un par un.
Assumez la responsabilité des décisions.
Aucune décision n’a été prise tant que les gens n’ont
pas été informés :
• du nom du responsable de sa réalisation ;
• de la date limite ;
• des noms des personnes qui seront affectées
par la décision et qui doivent par conséquent
la connaître, la comprendre et l’approuver
–  ou au moins à laquelle elles ne sont pas
fermement opposées ;
• des noms des personnes qui doivent être
informées de la décision, même si celle-ci
ne les affecte pas directement.
Un nombre colossal de décisions organisation-
nelles se heurte à des difficultés parce qu’elles ne res-
pectent pas ces règles. Dans les années 1970, l’un de
mes clients a perdu sa position de leader sur le mar-
ché japonais, alors en croissance rapide, car son en-
treprise, après avoir conclu un accord de coentreprise
avec un partenaire japonais, n’a jamais explicité clai-
rement qui devait informer les acheteurs que la docu-
mentation du partenaire était définie en mètres et en
kilogrammes, et non en pieds et en livres – et per-
sonne n’avait jamais relayé l’information.
Revoir les décisions périodiquement – à une date
déterminée au préalable – est tout aussi important
que les prendre avec soin dès le départ. De cette ma-
nière, il est possible de corriger une mauvaise déci-
sion avant qu’elle ne cause de réels dégâts. Ces révi-
sions peuvent tout couvrir, des résultats aux
hypothèses qui sous-tendent la décision.
Une telle révision est particulièrement importante
pour les décisions les plus cruciales et les plus diffi-
ciles : celles concernant les embauches et les promo-
tions. Des études portant sur les décisions liées au
personnel montrent que seulement un tiers de ces
choix se révèle réellement fructueux. Un tiers de ces
décisions est susceptible d’être neutre – ni un succès,
ni un fiasco. Et un tiers est un échec, pur et simple.
Les managers efficaces en ont conscience et
examinent (six à neuf mois plus tard) les résultats de
leurs décisions en matière de personnel. S’ils
constatent qu’une décision n’a pas fourni les résultats
escomptés, ils n’en concluent pas que la personne
concernée n’a pas été performante. Ils en déduisent
plutôt qu’ils ont eux-mêmes commis une erreur.
Dans une entreprise efficacement gérée, il est en-
tendu que des employés qui échouent à un nouveau
poste, notamment après une promotion, ne sont pas
nécessairement ceux qu’il faut blâmer.
Les managers ont également le devoir, envers
l’organisation et envers leurs collègues, de ne pas to-
lérer les individus non productifs à des postes impor-
tants. L’employé n’est peut-être pas responsable de sa
contre-performance, mais il doit néanmoins être
écarté. Dans le cas d’un échec à un nouveau poste,
l’employé devrait avoir la possibilité de reprendre des
fonctions correspondant à son ancien niveau et à son
précédent salaire. Cette option est rarement présen-
tée ; en règle générale, ces personnes partent de leur
plein gré, du moins quand leur employeur est une
entreprise américaine. Mais l’existence même de
cette option peut avoir un puissant effet, encoura-
geant les individus à quitter des emplois sécurisés et
confortables et à accepter une nouvelle affectation
risquée. La performance de l’entreprise dépend de la
volonté des employés de prendre de tels risques.
L’examen systématique des décisions peut égale-
ment se révéler être un formidable outil de développe-
ment personnel. Comparer les résultats d’une décision
avec les attentes initiales permet aux managers d’iden-
tifier leurs forces, leurs possibilités d’amélioration
ainsi que les connaissances qui leur font défaut et les
informations qui leur manquent. Cette méthode leur
indique leurs partis pris. Bien souvent, elle leur montre
que leurs décisions n’ont pas fourni les résultats es-
comptés parce qu’ils n’ont pas confié le poste en ques-
tion à la bonne personne. Affecter les meilleurs élé-
ments aux bonnes fonctions est une tâche complexe et
essentielle que de nombreux managers négligent, no-
tamment parce que les meilleurs éléments sont déjà
trop occupés. L’examen systématique des décisions
montre aussi aux managers leurs propres faiblesses, et
souligne en particulier les domaines dans lesquels ils
sont tout simplement incompétents. Les managers
intelligents ne décident pas et n’agissent pas hors de
leurs domaines de compétences. Ils délèguent. Tout le
monde est incompétent dans certains domaines ; le
manager « génie universel » n’est pas encore né.
La plupart des discussions concernant la prise de
décision partent du principe que seuls les managers
supérieurs prennent des décisions, ou que seules
leurs décisions importent. C’est une grave erreur.
Des décisions sont prises à tous les niveaux de
l’organisation, à commencer par les collaborateurs
individuels et les responsables de première ligne.
Ces décisions soi-disant de bas niveau sont extrême-
ment importantes dans une organisation fondée sur
le savoir. Les travailleurs du savoir sont censés dispo-
ser de meilleures connaissances dans leurs domaines
de spécialisation – par exemple, en comptabilité fis-
cale – que n’importe qui d’autre, de sorte que leurs
décisions sont susceptibles d’avoir un effet d’un bout
à l’autre de l’entreprise. Prendre de bonnes décisions
est une compétence clé tous niveaux confondus. Elle
doit être enseignée ouvertement à tout le monde au
sein des organisations fondées sur le savoir.
Assumez la responsabilité de la communi-
cation. Les managers efficaces s’assurent que leurs
plans d’action et leurs besoins en termes d’informa-
tion sont bien compris. Plus précisément, cela signi-
fie qu’ils font part de leurs plans et demandent leur
opinion à tous leurs collègues – supérieurs, subal-
ternes et pairs. Par la même occasion, ils précisent à
chacun les informations dont ils auront besoin pour
accomplir le travail. Le flux d’information partant du
subalterne et remontant jusqu’au chef retient géné-
ralement le plus l’attention. Mais les dirigeants
doivent accorder la même attention aux besoins en
informations des pairs et des supérieurs.
Nous savons tous, grâce à l’ouvrage de Chester
Barnard, « The Functions of the Executive », publié
en 1938, que la cohésion des organisations est due à
l’information plutôt qu’à la propriété ou à l’autorité.
Pourtant, un bien trop grand nombre de managers
agissent comme si l’information et son flux rele-
vaient de la responsabilité du spécialiste de l’infor-
mation – par exemple, le comptable. Par conséquent,
ils reçoivent une énorme quantité de données inu-
tiles et inutilisables pour eux, et peu d’informations
qui leur sont nécessaires. Pour remédier à ce pro-
blème, chaque manager doit identifier l’information
dont il a besoin, la demander et insister jusqu’à ce
qu’il l’obtienne.
Concentrez-vous sur les opportunités. Les
bons managers se concentrent sur les opportunités
et non sur les problèmes. Bien entendu, il faut remé-
dier aux problèmes, il n’est pas question de cacher la
poussière sous le tapis. Mais la résolution des pro-
blèmes, aussi nécessaire soit-elle, ne produit aucun
résultat. Elle prévient les dégâts. L’exploitation des
opportunités, quant à elle, produit des résultats.
Par-dessus tout, les véritables managers savent
aborder le changement comme une opportunité et
non comme une menace. Ils examinent les change-
ments de façon systématique, qu’ils soient internes
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 25
QU’EST-CE QU’UN VÉRITABLE MANAGER ?
ou externes à l’entreprise, et se demandent : « Com-
ment pouvons-nous exploiter ce changement et le
transformer en opportunité pour notre entreprise ? »
Plus précisément, les managers recherchent des
opportunités dans les sept situations suivantes :
• un succès ou un échec inattendu au sein
de leur propre entreprise, dans une entreprise
concurrente ou dans leur secteur d’activité ;
• un écart entre la situation actuelle et la situation
potentielle dans un marché, un processus,
un produit ou un service (par exemple, au
XIXe siècle, l’industrie du papier se concentrait
sur les 10% de chaque arbre devenant de
Les managers efficaces
confient à leurs meilleurs
éléments des opportunités
et non des problèmes.
26 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
la pulpe de bois et négligeait totalement
les possibilités offertes par les 90% restants,
qui étaient perdus) ;
• une innovation dans un processus, un produit
ou un service, qu’elle soit interne ou externe
à l’entreprise ou au secteur dans lequel elle opère ;
• des changements dans la structure du secteur
d’activité et dans la structure du marché ;
• l’évolution démographique ;
• des changements dans les mentalités,
les valeurs, la perception, l’état d’esprit,
la signification des choses ;
• de nouvelles connaissances ou une nouvelle
technologie.
Les managers efficaces s’assurent par ailleurs que
les problèmes ne submergent pas les opportunités.
Dans la plupart des entreprises, la première page du
rapport mensuel recense les problèmes clés. Or, il est
bien plus judicieux de lister les opportunités sur la
première page et de reporter les problèmes sur la
deuxième. A moins d’une véritable catastrophe, les
problèmes ne sont pas discutés au cours des réunions
de management avant que les opportunités aient été
analysées et correctement traitées.
La gestion des effectifs est un autre aspect essen-
tiel d’une vision axée sur les opportunités. Les mana-
gers efficaces confient à leurs meilleurs éléments des
opportunités et non des problèmes. Pour gérer les ef-
fectifs afin de saisir les opportunités, on peut deman-
der à chaque membre d’un groupe de management de
dresser deux listes tous les six mois : une liste d’oppor-
tunités pour l’ensemble de l’entreprise et une liste des
employés les plus performants d’un bout à l’autre de
l’entreprise. Ces listes font ensuite l’objet de discus-
sions avant d’être fusionnées en deux listes maî-
tresses. Les meilleurs éléments sont ensuite affectés
aux meilleures opportunités. Notez qu’au Japon, cette
méthode d’affectation est considérée comme une
tâche RH primordiale dans une grande entre-
prise ou dans un ministère ; cette pratique
fait partie des éléments majeurs dans le
monde des affaires japonais.
Conduisez des réunions productives.
Le manager non-gouvernemental le plus visible, le
plus puissant et sans doute le plus efficace dans
l’Amérique de la Seconde Guerre mondiale et des an-
nées suivantes n’était pas un homme d’affaires. Il
s’agissait du cardinal Francis Spellman, archevêque
catholique du diocèse de New York et conseiller de
plusieurs présidents américains. Lorsque Spellman a
pris les commandes, le diocèse était en faillite et com-
plètement démoralisé. Spellman a souvent raconté
qu’au cours de ses journées, il n’était seul que deux
fois, pendant 25 minutes : lorsqu’il disait la messe
dans sa chapelle privée juste après son lever, et
lorsqu’il faisait ses prières du soir avant de se coucher.
Le reste du temps, il était toujours en réunion avec
d’autres personnes – en commençant par un petit
déjeuner avec une organisation catholique et en ter-
minant par un dîner avec une autre.
Les managers supérieurs ne sont pas autant empri-
sonnés que l’archevêque d’un important diocèse ca-
tholique. Mais toutes les études portant sur leur jour-
née de travail ont révélé que même les managers et
professionnels juniors sont en compagnie d’autres
personnes – c’est-à-dire en réunion quelconque – plus
de la moitié du temps chaque jour travaillé. Les seules
exceptions concernent quelques chercheurs seniors.
Même une conversation avec un seul interlocuteur est
une réunion. Ainsi, pour être efficaces, les managers
doivent rendre les réunions productives. Ils doivent
s’assurer que les réunions sont des séances de travail
et non des séances vides de sens.
La clé pour conduire une réunion productive est
de décider à l’avance du type de réunion dont il
s’agira. Les différents types de réunions nécessitent
différentes formes de préparation et différents
résultats :
Une réunion en vue de préparer une déclara-
tion, une annonce ou un communiqué de presse.
Pour que cette réunion soit productive, l’un des
membres doit d’abord avoir rédigé en amont un
brouillon. A la fin de la réunion, un membre désigné
au préalable doit prendre la responsabilité de trans-
mettre le texte final.
Une réunion en vue de faire une annonce –
par exemple, un changement organisationnel.
Cette réunion doit se limiter à l’annonce et à la discus-
sion à ce sujet.
Une réunion au cours de laquelle un membre
fait un rapport. Le rapport, et uniquement le rap-
port, doit faire l’objet d’une discussion.
Une réunion au cours de laquelle plusieurs
membres ou tous les membres font un rapport.
Soit il ne doit y avoir aucune discussion, soit la
discussion doit se limiter aux questions de clari-
fication. Autrement, une brève discussion peut avoir
lieu pour chaque rapport, au cours de laquelle tous
les participants peuvent poser des questions. Si tel
est le format choisi, les rapports doivent être
distribués au préalable à tous les participants bien
avant la réunion. Dans ce type de réunion, chaque
rapport doit se limiter à une durée prédéfinie – par
exemple, 15  minutes.
Une réunion en vue d’informer le manager
convoqué. Le manager doit écouter et poser des
questions. Il ou elle doit résumer sans pour autant
donner une présentation.
Une réunion dont le seul but est de per-
mettre aux participants d’être en présence du
manager. Les réunions autour de petits déjeuners et
de dîners du cardinal Spellman étaient de cet acabit.
Il n’existe aucun moyen de rendre ces réunions pro-
ductives. Elles sont la conséquence du statut de ma-
nager. Les managers supérieurs sont efficaces dans la
mesure où ils peuvent empêcher ces réunions d’em-
piéter sur leurs journées. Spellman, par exemple,
était efficace en grande partie parce qu’il limitait ces
réunions aux petits déjeuners et dîners et libérait
ainsi le reste de sa journée.
Rendre une réunion productive requiert une
bonne dose de discipline. Le manager doit détermi-
ner quel type de réunion est approprié et s’en tenir à
ce format. Il est également nécessaire de mettre fin à
la réunion dès lors que le but spécifique a été atteint.
Les bons managers ne soulèvent pas d’autres points à
discuter. Ils résument et prennent congé.
Un bon suivi est tout aussi important que la réu-
nion en elle-même. Le grand maître du suivi était
Alfred Sloan, le dirigeant d’entreprise le plus efficace
que j’aie jamais connu. Sloan, qui a dirigé General
Motors des années 1920 aux années 1950, passait la
plupart de ses six jours de travail hebdomadaire en
réunion –  trois jours par semaine en réunions for-
melles de comité avec des membres définis, et trois
jours dans des réunions ad hoc en tête-à-tête avec
des managers de General Motors ou avec un petit
groupe de managers. Au début de chaque réunion,
Sloan en annonçait le but. Puis il écoutait. Il ne pre-
nait jamais de notes et parlait rarement – unique- À PROPOS
ment pour éclaircir un point confus. A la fin, il résu- DE L’AUTEUR
mait, remerciait les participants et prenait congé. Au moment de la
rédaction de cet article,
Immédiatement après, il rédigeait un bref mémo l’auteur occupait les
adressé à l’une des personnes présentes lors de la fonctions suivantes :
réunion. Dans cette note, il résumait la discussion et Peter F. Drucker
(1909-2005) occupait la
ses conclusions et expliquait clairement les missions chaire Marie Rankin Clarke
décidées au cours de la réunion (y compris la déci- des sciences sociales et du
sion d’organiser une autre réunion sur le sujet ou management à la Peter
F. Drucker and Masatoshi
d’étudier une question). Il précisait la date limite et Ito Graduate School of
le manager qui serait responsable de la mission. Il Management, Claremont
Graduate University, en
envoyait une copie du mémo à tous les participants Californie. Il a rédigé
de la réunion. Ce sont ces mémos – tous de véritables près de deux douzaines
d’articles pour HBR.
chefs-d’œuvre – qui ont fait de Sloan un manager
redoutablement efficace. La version originale de
cet article a été publiée
Les managers efficaces savent que toute réunion en juin 2004 dans l’édition
non productive est une totale perte de temps. américaine de HBR.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 27
QU’EST-CE QU’UN VÉRITABLE MANAGER ?

Pensez et dites « nous »
La dernière pratique est la suivante : ne pensez pas
ou ne dites pas « je ». Pensez et dites « nous ». Les
véritables managers ont conscience que la respon-
sabilité finale leur incombe, qu’elle ne peut être ni
partagée, ni déléguée. Mais ils doivent leur autorité
uniquement à la confiance que l’organisation leur
témoigne. Cela signifie qu’ils font passer les besoins
et les opportunités de l’organisation avant les leurs.
Cette règle peut paraître simple ; elle ne l’est pas,
mais doit être strictement observée.
Nous venons d’examiner huit pratiques suivies
par les véritables managers, les «effective execu-
tives». Je vais vous en confier une dernière, en bonus.
Son importance est telle que je l’élève au rang de
règle : « Ecoutez d’abord, parlez en dernier. »
Les managers efficaces sont différents en termes
de personnalités, de forces, de faiblesses, de valeurs
et de croyances. Leur seul point commun : ils
prennent les mesures appropriées. Certains sont effi-
caces de naissance. Mais la demande est bien trop
grande pour être satisfaite par un talent extraordi-
naire. L’efficacité est une discipline. Et, comme toute
discipline, elle peut être étudiée, et doit se mériter.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

APPLIQUEZ HUIT RÈGLES DE BASE POUR DEVENIR UN VÉRITABLE MANAGER VRAIMENT EFFICACE
OBTENEZ LES INFORMATIONS DONT VOUS AVEZ BESOIN
1- Demandez-vous ce qui doit être fait.
Lorsqu’il a pris ses fonctions de P-DG chez General Electric, Jack
Welch s’est posé cette question : « Qu’est-ce qui doit être fait ? » Il
s’est alors rendu compte qu’abandonner des activités de General
Electric ne pouvant se classer premières ou deuxièmes de leur
secteur était essentiel – ce qui n’était pas le cas de l’expansion à
l’étranger qu’il voulait lancer. Une fois que vous avez conscience
de ce qui doit être fait, identifiez les tâches pour lesquelles vous
êtes le plus doué, en vous concentrant sur une seule à la fois.
Après avoir exécuté l’une d’entre elles, définissez
à nouveau les priorités en vous adaptant aux nouvelles réalités.
2- Demandez-vous ce qui est bon pour l’entreprise.
Ne vous torturez pas l’esprit en vous demandant ce qui est mieux
pour les propriétaires, les investisseurs, les employés ou les
clients. Finalement, les décisions qui sont bénéfiques pour votre
entreprise le sont également pour toutes les parties prenantes.
TRANSFORMEZ VOS CONNAISSANCES EN ACTION
3- Elaborez des plans d’action.
Construisez des plans précisant à la fois les résultats escomptés
et les contraintes (la démarche est-elle légale et compatible
avec la mission, les valeurs et la politique de l’entreprise ?).
Incluez-y des points de contrôle et les conséquences sur votre
gestion du temps. Enfin, révisez vos plans pour examiner de
nouvelles opportunités.
4- Assumez la responsabilité des décisions.
Assurez-vous que chaque décision spécifie qui est responsable
de sa réalisation, quand elle doit être mise en œuvre, qui en
sera affecté, et qui doit en être informé. Revoyez régulièrement
les décisions, notamment celles concernant les embauches
et les promotions. Vous pourrez ainsi corriger les mauvais choix
avant que ceux-ci ne causent de réels dégâts.
5- Assumez la responsabilité de la communication.
En ce qui concerne vos plans d’action, tenez compte
des suggestions de vos supérieurs, de vos subalternes et
de vos pairs. Précisez clairement à chacun d’entre eux
les informations dont vous avez besoin pour accomplir
le travail. Accordez la même attention aux besoins
de vos pairs et de vos supérieurs en termes d’information.
6- Concentrez-vous sur les opportunités, pas sur
les problèmes.
C’est en exploitant des opportunités que l’on obtient des résultats,
et non en résolvant des problèmes. Identifiez tout changement
interne et externe à votre organisation (nouvelles technologies,
produits innovants, nouvelles structures
de marché). Demandez-vous : « Comment peut-on exploiter
ce changement pour qu’il profite à notre entreprise ? » Placez
ensuite vos meilleurs éléments sur les meilleures opportunités.
GARANTISSEZ LA RESPONSABILITÉ
À L’ÉCHELLE DE L’ENTREPRISE
7- Conduisez des réunions productives.
Exprimez clairement le but de chaque réunion (faire une
annonce ? Présenter un rapport ?). Mettez fin à la réunion
dès que le but est atteint. Enchaînez avec de brèves
communications résumant la discussion et énonçant
les nouvelles missions et leurs dates limites de réalisation.
Le légendaire savoir-faire d’Alfred Sloan, P-DG de General
Motors, en matière de suivi de réunions a permis à l’entreprise
de dominer l’industrie automobile dans les années 1950.
8- Pensez et dites « nous », et non « je ».
Votre autorité découle de la confiance que votre organisation
vous accorde. Pour obtenir les meilleurs résultats, faites toujours
passer les besoins et opportunités de l’entreprise avant les vôtres.

28 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

POURQUOI
QUELQU’UN
DEVRAIT-IL
ÊTRE DIRIGÉ
PAR VOUS ?
Chacun sait que les leaders doivent être
visionnaires et énergiques. Mais pour inspirer
autrui, il leur faut quatre autres qualités.
Probablement pas celles auxquelles
vous penseriez. N’importe qui ou presque
peut les cultiver à condition d’être prêt
à creuser au plus profond de soi-même.
Par Robert Goffee et Gareth Jones.
Illustrations : Guillaumit

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 31

POURQUOI QUELQU’UN DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ PAR VOUS ?
S i vous voulez imposer le silence à une
assemblée de dirigeants, essayez
le truc suivant. Demandez-leur :
« Pourquoi quelqu’un aurait-il envie d’être
dirigé par vous ? » Voici longtemps que
nous posons cette question à l’occasion
de missions de conseil auprès de dizaines
d’entreprises en Europe et aux Etats-Unis.
Invariablement, elle déclenche soudain
un silence stupéfait. On n’entend plus que
des genoux qui tremblent.
Les dirigeants ont de bonnes raisons d’avoir peur.
Vous ne pouvez rien réaliser sans collaborateurs pour
vous suivre, or les suiveurs sont difficiles à trouver
en cette époque d’« autonomisation » (« empower-
ment »). Les cadres supérieurs ont donc tout intérêt
à savoir de quoi ils ont besoin pour diriger efficace-
ment – ils doivent trouver comment impliquer les
gens et les mobiliser au service des buts de l’entre-
prise. Mais la plupart d’entre eux ne savent pas quoi
faire, et qui pourrait le leur reprocher ? Les préconi-
sations sont simplement trop nombreuses. Pour la
seule année 1999, par exemple, plus de 2 000 livres
sur le leadership ont été publiés, y compris des ou-
vrages qui font de Moïse et Shakespeare des gourous
du leadership.
Personne n’a encore dit toute la vérité sur le lea-
dership. Certes, chacun convient qu’il faut aux lea-
ders une vision, de l’énergie, de l’autorité et une
orientation stratégique. Cela va sans dire. Mais nous
avons découvert que les leaders inspirants ont aussi
en commun quatre qualités inattendues :
• Ils affichent sélectivement leurs faiblesses.
En exposant une certaine vulnérabilité, ils
montrent qu’ils sont accessibles et humains.
• Ils s’appuient fortement sur leur intuition
pour choisir le moment et les modalités de
leurs actes. Leur capacité à recueillir et
interpréter des observations psychologiques les
aide à savoir exactement quand et comment agir.
• Ils dirigent les salariés grâce à ce que nous
32 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
appelons une « rude empathie ». Les leaders
inspirants manifestent une empathie passionnée
– et réaliste – avec les gens et se soucient
intensément du travail des salariés.
• Ils révèlent leurs différences. Ils tirent parti de
ce qu’il y a d’unique en eux.
Vous pouvez parvenir au sommet sans posséder ces
qualités, mais peu de gens auront envie d’être dirigés
par vous.
Notre théorie sur les quatre qualités essentielles
du leadership, notez-le, ne se rapporte pas aux résul-
tats. Même si de nombreux leaders que nous avons
étudiés et pris en exemple affichent bel et bien d’ex-
cellents résultats financiers, nous avons centré nos
recherches sur les leaders qui excellent en inspirant
les gens – en gagnant les cœurs, les âmes et les es-
prits. Cette aptitude n’est pas l’alpha et l’oméga dans
la vie des affaires, mais tout dirigeant expérimenté
vous dira que c’est déjà beaucoup. De fait, il serait
probablement impossible d’obtenir de très bons ré-
sultats sans elle.
Nos recherches sur le leadership ont débuté il y a
une quarantaine d’années et se poursuivent depuis
dans trois directions. Premièrement, en tant qu’uni-
versitaires, nous avons écumé les principales théo-
ries pour développer notre propre modèle opération-
nel du leadership efficace (pour en savoir plus sur
l’histoire des idées sur le leadership, voir l’encadré
« Leadership : petite histoire d’un grand sujet »). Deu-
xièmement, en tant que consultants, nous avons
testé notre théorie auprès de milliers de dirigeants au
cours d’ateliers organisés dans le monde entier et par
le biais d’observations auprès de dizaines de clients.
Troisièmement, en tant que dirigeants nous-mêmes,
nous avons introduit nos théories dans nos propres
organisations.
Révélez vos faiblesses
Les leaders qui révèlent leurs faiblesses montrent qui
ils sont – avec leurs imperfections. Ils peuvent par
exemple admettre qu’ils sont irritables le lundi ma-
tin, qu’ils sont plus ou moins désorganisés ou même
qu’ils sont assez timides. Ces aveux fonctionnent
parce que, avant de s’engager volontairement dans
cet effort, les gens ont besoin de voir que les diri-
geants reconnaissent avoir certains défauts. Exposer
une faiblesse instaure la confiance et facilite ainsi
l’adhésion du personnel. D’ailleurs, si les dirigeants
tentaient de se présenter comme parfaits en tout, à
quoi bon les aider en quoi que ce soit ? Ils n’auraient
nul besoin de suiveurs. Ils montreraient qu’ils sont
capables de se débrouiller eux-mêmes.
 L'I D É E E N B R E F
LA QUESTION
La question « Pourquoi quelqu’un
devrait-il être dirigé par vous  ?  » angoisse
la plupart des dirigeants. A juste titre.
Vous ne pouvez rien réaliser sans des
gens qui vous suivent, or les suiveurs ne
courent pas les rues en cette époque
d’« autonomisation » – sauf pour les
dirigeants qui excellent à saisir le cœur,
la raison et l’esprit de leurs salariés.
LA VOIE À SUIVRE LA LEÇON À RETENIR
Comment y parvenir  ? Bien sûr, il vous Dosez et assortissez ces qualités afin de
faut une vision, de l’énergie, de l’autorité trouver le bon style pour le bon moment.
et une orientation stratégique – et aussi Sans ces quatre qualités, vous pourriez
ces quatre qualités supplémentaires : vous hisser au sommet. Mais peu de gens
• Montrer que vous êtes humain en accepteraient de vous suivre, et votre
révélant sélectivement vos faiblesses. entreprise n’atteindrait pas ses meilleurs
• Etre un « détecteur », capter les données résultats.
psychologiques grâce auxquelles vous
vous fierez à votre intuition.
• Gérer les salariés avec une « rude
empathie ». Veiller passionnément sur
eux et sur leur travail, tout en ne leur
donnant que ce qui leur est nécessaire
pour exceller.
• Oser être différent, en capitalisant sur
ce que vous avez d’unique.

Afficher une faiblesse n’a pas seulement pour
effet d’instaurer la confiance et de créer une atmos-
phère de collaboration, cela renforce aussi la solida-
rité entre suiveurs et dirigeants. Prenons l’exemple
d’un cadre dirigeant de notre connaissance, dans un
cabinet international de conseil en management.
Affligé d’un tremblement sévère dû à un problème
de santé, il a néanmoins accepté de prononcer une
importante conférence. Cet affichage courageux
d’une faiblesse lui a valu une standing ovation de la
part d’un auditoire d’ordinaire très critique. Pronon-
cer cette conférence revenait à admettre : « Je suis
comme vous imparfait. » Laisser voir une imperfec-
tion est efficace car cela souligne l’authenticité d’un
être humain. Richard Branson, fondateur de Virgin,
est un homme d’affaires brillant et un héros national
au Royaume-Uni (la marque Virgin est si liée à sa per-
sonne que sa succession pose d’ailleurs un sérieux
problème). Il fait connaître sa vulnérabilité avec une
efficacité indéniable. Il se sent mal à l’aise et se re-
prend sans cesse quand on l’interroge en public.
C’est une faiblesse, mais c’est Richard Branson. Tel
est bien le but de la révélation d’une faiblesse : mon-
trer à vos suiveurs que vous êtes authentique et ac-
cessible – humain… et plein d’humanité.
Exposer une faiblesse présente également l’avan-
tage d’offrir au leader une protection précieuse. La
nature humaine étant ce qu’elle est, si vous ne mon-
trez pas quelque faille, les observateurs risquent de
vous en inventer une. Célébrités et hommes poli-
tiques le savent depuis toujours. Souvent, ils jettent
délibérément en pâture au public un sujet de conver-
sation, sachant fort bien que, à défaut, les journaux
inventeraient quelque chose d’encore pire. La prin-
cesse Diana a peut-être révélé au public ses troubles
de l’alimentation, mais elle est morte avec une répu-
tation intacte et même renforcée.
Cela dit, les dirigeants les plus efficaces savent que
l’aveu d’une faiblesse exige de la prudence. Ils recon-
naissent des faiblesses sélectives. Savoir quelle défi-
cience révéler est un art très subtil. La règle d’or est
de ne jamais afficher une faiblesse qui serait considé-
rée comme un vice rédhibitoire – c’est-à-dire un dé-
faut qui compromettrait des aspects essentiels de
votre fonction professionnelle. Imaginez le nouveau
directeur financier d’un grand groupe. Il ne peut pas
confesser soudain qu’il n’a jamais compris ce qu’est
un flux de trésorerie actualisé. Un leader ne devrait
révéler qu’un défaut marginal, ou peut-être même
plusieurs. Paradoxalement, cet aveu l’aidera à dé-
tourner l’attention de faiblesses majeures.
Une autre stratégie bien connue consiste à choisir
une faiblesse susceptible d’être considérée à certains
égards comme une force, se dire boulimique de tra-
vail par exemple. Si des leaders révèlent ces défauts
limités, le public n’en verra pas grand-chose et cela ne
causera pas beaucoup de tort. Mais une mise en garde
s’impose : si la vulnérabilité du leader n’est pas per-
çue comme authentique, il n’y gagnera le soutien de
personne. Au contraire, il s’exposera aux moqueries
et au mépris. Lors de nos recherches, nous avons
maintes fois assisté à un scénario dans lequel un

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 33

POURQUOI QUELQU’UN DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ PAR VOUS ?
P-DG feint l’étourderie pour dissimuler des absurdi-
tés, voire une malhonnêteté. C’est un bon moyen
pour se mettre à dos ses suiveurs ; ils se rappelleront
très bien ce qui s’est passé ou ce qui a été dit.
Devenez un détecteur
Les leaders inspirants comptent fermement sur leur
instinct pour savoir quand révéler une faiblesse ou
une différence. Nous disons qu’ils sont de bons
Les leaders inspirants comptent
fermement sur leur instinct
pour savoir quand révéler une
faiblesse : ils savent recueillir
les données psychologiques.
détecteurs d’ambiance, c’est-à-dire qu’ils savent
recueillir et interpréter des données psychologiques.
Ils parviennent à sentir les signaux de leur entourage
et savent ce qui se passe sans qu’on ait besoin de le
leur dire.
Franz Humer, P-DG puis président du groupe
pharmaceutique Roche jusqu’en mars 2014, est
l’exemple même du bon « détecteur ». Il savait extrê-
mement bien capter les changements de climat et
d’ambiance ; il était capable de déchiffrer des si-
gnaux subtils et de sentir des courants d’opinion en
profondeur, ignorés des personnes moins perspi-
caces. Il dit avoir acquis cette compétence lorsqu’il
était guide touristique, vers ses 25 ans, alors qu’il
était responsable de groupes de cent personnes,
voire davantage. « Je ne touchais pas de salaire, juste
des pourboires, explique-t-il. Assez vite, j’ai su com-
ment traiter tel ou tel groupe. A la longue, j’ai pu pré-
dire à 10% près ce qu’un groupe donné allait me rap-
porter. » De fait, les bons détecteurs parviennent à
évaluer sans peine des sentiments non exprimés ; ils
peuvent juger très exactement quelles relations vont
fonctionner ou non. Le processus est complexe et
ceux qui en ont été témoins savent qu’il donne des
résultats impressionnants.
Considérez ce directeur des ressources humaines
avec qui nous avons travaillé dans une multinatio-
nale du divertissement. Un jour, il a appris qu’un
problème de distribution en Italie risquait de pertur-
ber le fonctionnement international de l’entreprise.
Comme il lui fallait un peu de temps pour mettre en
34 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
place une solution, il réfléchissait à la manière de ne
pas informer tout de suite le P-DG basé à Paris quand
le téléphone a sonné. C’était le P-DG. « Dis-moi Ro-
berto, que diable se passe-t-il à Milan ? » lui a-t-il de-
mandé. Il savait déjà que quelque chose clochait.
Comment ? Il avait ses réseaux, bien sûr. Mais pour
une grande part, il était doué pour détecter des infor-
mations qui ne lui étaient pas destinées. Il savait in-
terpréter les silences et détecter des signaux non
verbaux au sein de l’organisation.
Comme il se doit, les chefs d’entreprise les plus
remarquables avec lesquels nous ayons travaillé sont
tous des détecteurs très subtils. Ray van Schaik, pré-
sident de Heineken au début des années 1990, en est
un bon exemple. Le génie de cet homme mesuré et
raffiné réside dans sa capacité à déchiffrer les si-
gnaux reçus de ses collègues et de Freddie Heineken,
représentant de la troisième génération de la famille,
« toujours là sans être là ». Tandis que certains cadres
supérieurs passaient beaucoup de temps à interpré-
ter les désirs du principal actionnaire, van Schaik
devint capable de « savoir d’instinct » ce que Freddie
Heineken voulait. Cette aptitude reposait sur de
nombreuses années de travail à ses côtés au conseil
d’administration du groupe, mais elle allait au-delà :
van Schaik parvenait à lire en Heineken alors même
que leurs personnalités étaient très différentes et
qu’ils ne travaillaient pas directement ensemble.
Des cas comme celui de Ray van Schaik appellent
cependant à une certaine réserve. Les leaders
doivent être d’excellents détecteurs, certes, mais
sentir peut être une source de problèmes. En effet, à
force de calculer jusqu’où ils peuvent aller, les lea-
ders risquent de perdre leurs suiveurs. La situation
politique de l’Irlande du Nord en est un excellent
exemple. A la fin des années 1990, plusieurs diri-
geants – David Trimble, Gerry Adams et Tony Blair,
ainsi que George Mitchell – ont pris des initiatives de
paix sans précédent. A chaque étape de ce parcours,
il leur a fallu sentir jusqu’où ils pouvaient aller sans
s’aliéner leur électorat. Dans les affaires, songez aux
fusions et acquisitions. Si dirigeants et négociateurs
ne parviennent pas à convaincre leurs suiveurs en
temps utile que l’opération est une bonne chose, la
valeur et la bonne volonté s’érodent vite. Vodafone
et France Telecom ont vécu une telle situation lors
de la vente et du rachat d’Orange.
Un autre danger est associé aux qualités de dé-
tecteur. Par définition, sentir une situation suppose
une projection, cet état d’esprit par lequel vous at-
tribuez vos propres idées à d’autres personnes et à
d’autres choses. Quand une personne se « projette »,
Leadership :
petite histoire d’un grand sujet
O
n parle de leadership depuis
l’époque de Platon. Mais dans
les organisations du monde
entier, des conglomérats
anciens aux start-up de la
nouvelle économie, la même plainte se fait
entendre : nous n’avons pas assez de
leadership. Pourquoi le leadership nous
obsède-t-il à ce point ? La question mérite
d’être posée.
Une réponse possible tient à la crise de foi
ressentie par le monde moderne et qui puise
ses racines dans la révolution rationaliste du
XVIIIe siècle. Au siècle des Lumières, des
philosophes comme Voltaire ont affirmé
qu’on pouvait maîtriser son destin en faisant
appel à la raison seule. L’histoire du monde a
ainsi pris un tournant incroyablement
optimiste. Au XIXe siècle, deux croyances
sont nées de cette idée rationaliste : la foi
dans le progrès et la foi dans la perfectibilité
de l’homme. Il en est résulté une vision du
monde encore plus radieuse qu’auparavant.
Ce n’est qu’à la fin du XIXe siècle, avec les
écrits de Sigmund Freud puis de Max Weber,
que des failles sont apparues dans la
cuirasse. Ces deux penseurs ont détruit la foi
de l’homme occidental dans la raison et le
progrès. La quête de leadership actuelle en
est une conséquence directe.
Fondateur de la psychanalyse, Freud a
théorisé que sous la surface de l’esprit
rationnel réside l’inconscient. Ce dernier,
a-t-il supposé, est responsable d’une bonne
partie du comportement humain. Weber,
principal critique de Marx et brillant
sociologue, a aussi exploré les limites de la
raison. La force la plus destructrice à l’œuvre
dans les institutions, selon lui, est ce qu’il a
appelé la rationalité technique – c’est-à-dire
la rationalité sans moralité.
Selon Weber, la rationalité technique est
incarnée par une forme d’organisation
Foi dans le progrès
Révolution et la perfectibilité
XVIIIe rationaliste XIXe de l’homme
siècle Philosophie siècle
des
Lumières
particulière : la bureaucratie. Les bureaucra-
ties, disait-il, effraient non parce qu’elles
sont inefficaces mais parce qu’elles sont
efficaces et capables de déshumaniser les
gens. Les romans sombres de Franz Kafka
illustrent crûment leurs effets débilitants.
Encore plus glaçant est ce témoignage de
l’un des lieutenants de Hitler, Adolf Eich-
mann : « Je n’étais qu’un bon bureaucrate. »
Weber croyait que la seule force capable de
résister à la bureaucratisation était le
leadership charismatique. Mais le bilan de
celui-ci au XXe siècle s’avère très mitigé.
Même si des leaders inspirants et transfor-
mationnels se sont révélés en temps de
guerre, des leaders charismatiques comme
Hitler, Staline ou Mao Tsé-toung ont commis
d’épouvantables atrocités.
Au XXe siècle, on a beaucoup douté du
pouvoir de la raison et de l’aptitude de
l’homme à progresser sans cesse. C’est
pourquoi le concept de leadership a
commencé à susciter un intérêt intense,
pour des raisons à la fois pragmatiques et
philosophiques. Les premières recherches
sérieuses ont commencé au cours des
années 1920. La première théorie du
leadership – la théorie des traits – a tenté de
décrire les caractéristiques communes des
leaders efficaces. Des leaders ont été pesés,
mesurés et soumis à une batterie de tests
psychologiques. Mais personne n’a pu
déterminer ce que les leaders efficaces
avaient en commun. La théorie des traits n’a
pas tardé à passer de faveur après que des
études eurent conclu à grands frais que les
leaders efficaces étaient soit plus grands
que la moyenne, soit moins grands.
Dans les années 1940, surtout aux
Etats-Unis, la théorie des traits a été
remplacée par la théorie des styles. Un style
de leadership en particulier a été distingué
comme ayant le plus grand potentiel.
XXe
Max Weber siècle
Sigmund Freud
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 35
Ce style démocratique « copain-copain »
a été enseigné à des milliers de dirigeants
américains au cours de séminaires de
formation. La théorie n’avait qu’un inconvé-
nient. Elle exprimait en fait l’esprit de
l’Amérique de Franklin D. Roosevelt : ouverte,
démocratique et méritocratique. Aussi,
quand le maccarthysme et la guerre froide
ont remplacé le New Deal, un style complè-
tement nouveau a été requis. Soudain, tout
le monde a été incité à se comporter en
combattant de la guerre froide ! Le pauvre
dirigeant n’y comprenait plus rien.
Les idées plus récentes sur le leadership
sont dominées par la théorie de la contin-
gence, selon laquelle le leadership dépend
de la situation. C’est foncièrement vrai,
mais puisque les contingences sont infinies,
les variétés du leadership le sont aussi.
Une fois encore, le dirigeant aux abois qui
recherche un modèle pour l’aider se sent
irrémédiablement perdu.
Pour les besoins de cet article, nous avons
puisé dans toutes les théories du leadership
afin de parvenir aux quatre qualités
essentielles du leadership. Comme Max
Weber, nous considérons que le leadership
est avant tout antibureaucratique et
charismatique. De la théorie des traits, nous
avons retenu les qualités des faiblesses et
des différences. Mais contrairement à la
théorie des traits originale, nous ne croyons
pas que tous les leaders présentent les
mêmes faiblesses ; nos recherches ont
seulement montré que tous les dirigeants
exposent certains défauts. La « rude
empathie » est issue de la théorie du style,
qui a étudié différents types de relations
entre leaders et suiveurs. Enfin, la théorie
du contexte fixe le décor concernant la
nécessité de savoir quelles compétences
utiliser dans différentes circonstances.
Années 1940
Théorie
du style
Théorie Théorie de
Années 1920
des traits la contingence
POURQUOI QUELQU’UN DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ PAR VOUS ?

ses pensées peuvent interférer avec la vérité. Imagi-
nez une radio qui capte un certain nombre de si-
gnaux, dont beaucoup sont faibles et distordus. Sen-
tir une situation revient au même : à cause du bruit
de fond, vous ne pouvez pas toujours être certain de
ce que vous entendez. Le salarié qui voit son patron
distrait et qui en conclut qu’il va être limogé est un
exemple classique. La plupart des qualités se
trouvent avivées par le danger, mais en particulier au
moment où l’on sent une situation. Chez un leader,
une telle sursensibilité peut mener droit à la catas-
trophe. C’est pourquoi les capacités de détecteur
doivent toujours être encadrées par une confronta-
tion avec le réel. Même le détecteur le plus doué doit
valider ses perceptions avec un conseiller de
confiance ou l’un de ses proches collaborateurs.
Travaillez la « rude empathie »
De nos jours, hélas, il y a beaucoup trop d’exagéra-
tion autour de l’idée que les leaders doivent montrer
qu’ils se soucient de leur équipe. Rien n’est pire que
de voir un manager manifester sa « bienveillance »
envers les autres en revenant du dernier séminaire
de formation aux relations avec le personnel. Les

Quatre mythes répandus à propos du leadership

Dans nos recherches comme dans notre travail de conseil, nous avons l’atelier au bureau présidentiel. Par défini-
tion, les leaders sont simplement des gens
vu des dirigeants se méprendre profondément sur ce qui fait un leader qui ont des suiveurs, et le rang hiérarchique
inspirant. Voici quatre mythes parmi les plus répandus : n’y est pas pour grand-chose. Des institu-
tions militaires efficaces comme l’U.S. Navy
TOUT LE MONDE PEUT ÊTRE UN LEADER. choses ne sont pas aussi simples. Dans les
ont compris depuis longtemps combien il
Faux. Il manque à beaucoup de cadres secteurs quasi monopolistiques, les
est important de former des leaders dans
dirigeants la connaissance de soi ou entreprises peuvent souvent réussir avec un
l’authenticité nécessaires au leadership. toute l’organisation.
management compétent plutôt qu’un
Or l’une et l’autre ne sont qu’une partie de leadership excellent. De même, certaines LES LEADERS SONT D’EXCELLENTS COACHS.
l’équation. Il faut aussi la volonté d’être entreprises dotées de bons leaders Rarement. Toute une petite industrie s’est
leader, et nombre de salariés talentueux n’ont n’obtiennent pas nécessairement des développée autour de ce précepte : les bons
pas envie d’endosser cette responsabilité. résultats, surtout à court terme. leaders devraient être de bons coachs.
D’autres préfèrent consacrer plus de temps Mais cette idée suppose qu’une seule
à leur vie privée qu’au travail. Après tout, LES PERSONNES QUI ARRIVENT personne peut tout à la fois inspirer les
il n’y a pas que le travail dans la vie, et il n’y a AU SOMMET SONT DES LEADERS. troupes et leur enseigner des compétences
pas que le poste de patron dans le travail. Pas nécessairement. L’un des malentendus techniques. Bien entendu, il peut arriver que
les plus persistants est que les personnes de grands leaders soient aussi d’excellents
LES LEADERS OBTIENNENT
DES RÉSULTATS CONCRETS. qui occupent des postes de leadership sont entraîneurs, mais nous ne le constatons
Pas toujours. Si les résultats étaient des leaders. Mais les gens qui arrivent au qu’occasionnellement. Les leaders les plus
toujours affaire de bon leadership, choisir sommet ont pu y parvenir grâce à leur typiques sont ceux dont les forces caracté-
des leaders serait facile. Dans tous les cas, habileté manœuvrière et pas nécessaire- ristiques résident dans leur aptitude à
la meilleure stratégie consisterait à chercher ment grâce à de vraies qualités de leader- stimuler les autres grâce à leur vision plutôt
dans les entreprises les gens qui ont les ship. De plus, on trouve de vrais leaders un que grâce à leurs talents de coach : Steve
meilleurs résultats. Mais évidemment, les peu partout dans les organisations, de Jobs était de ceux-là.

36 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

vrais leaders n’ont pas besoin de formation pour
convaincre leurs salariés qu’ils font attention à eux.
Ils éprouvent une empathie forte avec les gens qu’ils
dirigent. Et ils s’intéressent de près au travail accom-
pli par leurs salariés.
Considérez le cas d’Alain Levy, ancien P-DG de
Polygram. Malgré ses airs d’intellectuel plutôt ré-
servé, il était très habile à faire disparaître la dis-
tance entre lui et ses suiveurs. Il lui est arrivé d’ai-
der de jeunes responsables de catalogues en
Australie à sélectionner des singles au sein d’un al-
bum. Ce choix était alors une tâche cruciale dans
l’édition musicale : la sélection d’un morceau pou-
vait déterminer le succès ou l’échec du disque.
Alain Levy s’est assis aux côtés des jeunes gens et
s’est plongé dans ce travail avec passion, ajoutant sa
voix à la mêlée : « Espèces d’idiots ! Vous ignorez de
quoi vous parlez ; on commence toujours par un
morceau dansant ! » Il a suffi de 24 heures pour que
l’anecdote se répande dans toute l’entreprise ; ja-
mais Levy n’avait bénéficié de meilleures relations
publiques. « Alain Levy sait vraiment choisir des
singles », a-t-on dit. En fait, il savait s’identifier au
travail et pénétrer dans le monde de ses suiveurs
(un monde où un langage coloré est de rigueur)
pour leur montrer qu’il prenait les choses à cœur.
Clairement, comme le montre cet exemple, nous
ne croyons pas que l’empathie des leaders inspirants
soit aussi lénifiante que semble le dire la littérature
du management. Au contraire, il nous semble que les
vrais leaders dirigent à l’aide d’une démarche parti-
culière que nous appelons « rude empathie ». La rude
empathie consiste à donner aux gens ce qu’il leur
faut, non ce qu’ils désirent. Des organisations
comme le corps des Marines des Etats-Unis et les
cabinets de conseils en sont des spécialistes. Les
nouveaux arrivés sont encouragés à donner le meil-
leur d’eux-mêmes : « progresser ou partir », tel est le
mot d’ordre. Chris Satterwaite, devenu P-DG de
Chime en 2003 et ancien patron de plusieurs agences
de publicité, comprend en quoi consiste la rude em-
pathie. Il gère habilement les défis de la direction de
créatifs tout en prenant des décisions sans conces-
sion. « S’il le faut, je peux être brutal, dit-il. Mais tant
qu’ils sont avec moi, je promets à mes collaborateurs
qu’ils apprendront des choses. »
Idéalement, la rude empathie équilibre respect
pour l’individu et respect du travail à accomplir.
Mais satisfaire aux deux n’est pas facile, surtout si
l’entreprise est en mode survie. En de telles circons-
tances, les leaders attentifs doivent donner de leur
personne avec les gens qui les entourent et savoir
quand se mettre en retrait. Considérez la situation
vécue chez Unilever à une époque où le groupe déve-
loppait Persil Power, un détergent qu’il a finalement
fallu retirer du marché car il détruisait les tissus. Mal-
gré les premiers signes des difficultés du produit, le
P-DG d’alors, Niall FitzGerald, a épaulé ses troupes.
« C’était là qu’on m’attendait, mais je n’aurais pas dû
y être, dit-il. J’aurais dû rester en retrait, tranquille et
détaché, observer l’ensemble de la situation, faire
attention au client. » Mais il n’est pas facile de conci-
lier implication et détachement, d’autant plus que, si
vous vous y prenez bien, la rude empathie est plus
exigeante pour vous que pour vos salariés. « A en
Idéalement, la « rude empathie »
équilibre respect pour
l’individu et respect du travail
à accomplir. Mais satisfaire
aux deux n’est pas facile.
croire certaines théories du management, la bien-
veillance ne demande pas d’effort. C’est faux , dit
Paulanne Mancuso, qui a été P-DG de Calvin Klein
Cosmetics. Vous êtes obligé de faire des choses que
vous n’avez pas envie de faire, et c’est dur. » C’est dur
d’être rude. La rude empathie a aussi l’avantage
d’obliger les dirigeants à prendre des risques. Quand
Greg Dyke a pris les rênes de la BBC, ses concurrents
du secteur privé avaient les moyens de consacrer à
leurs programmes nettement plus d’argent que la
BBC. Dyke a vite compris que, pour prospérer dans
un monde numérique, la BBC devrait dépenser da-
vantage. Il l’a expliqué à ses collaborateurs franche-
ment et sans détour. Une fois leur adhésion acquise,
il a entrepris de réorganiser l’entreprise de fond en
comble. Malgré de nombreux licenciements, il est
parvenu à maintenir la motivation du personnel. Il
attribue son succès à sa rude empathie envers ses
salariés : « Lorsque les gens sont de votre côté, vous
pouvez prendre les décisions difficiles qui s’avèrent
indispensables. »
Une dernière remarque sur la rude empathie : les
plus aptes à l’utiliser sont les gens qui se soucient
vraiment de quelque chose. Et quand on se soucie
profondément de quelque chose – quoi que ce soit –
on a plus de chances de montrer sa vraie personna-
lité. Non seulement on affichera son authenticité,
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 37
POURQUOI QUELQU’UN DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ PAR VOUS ?
condition préalable du leadership, mais on montrera
qu’on ne se borne pas à jouer un rôle. Les gens ne se
dévouent pas pour des dirigeants qui se contentent
de satisfaire aux obligations de leur poste. Ils en
veulent plus. Ils veulent quelqu’un qui se soucie pas-
sionnément des gens et du travail – tout comme eux.
Osez être différent
Une autre qualité des leaders inspirants est qu’ils
capitalisent sur ce qu’il y a d’unique en eux. En fait,
savoir tirer le meilleur parti de ces différences est la
qualité la plus importante des quatre énumérées plus
haut. Les leaders les plus efficaces utilisent délibéré-
ment leurs différences pour marquer une distance
sociale. Tout en attirant des suiveurs auprès d’eux,
les leaders inspirants font sentir qu’ils sont à part.
Souvent, ils signalent leurs différences par un
style vestimentaire ou une apparence physique bien
reconnaissable, mais la plupart du temps ils pré-
fèrent se distinguer par des qualités comme l’imagi-
nation, la loyauté, la compétence, ou même par leur
façon de serrer la main. Tout peut faire différence,
mais il est important de le faire savoir. La plupart des
gens hésitent pourtant à communiquer ce qu’il y a
d’exceptionnel en eux et il leur faut parfois des
Les leaders les plus efficaces
utilisent délibérément leurs
différences pour marquer
une distance sociale. Ils font
sentir qu’ils sont à part.
années pour prendre pleinement conscience de ce
qui les distingue. C’est un sérieux inconvénient dans
un monde où le réseautage est fondamental et où les
équipes doivent se former d’un jour à l’autre.
Certains leaders savent exactement comment
tirer parti de leurs différences. Prenez sir John
Harvey-Jones (1924-2008), ancien directeur général
d’ICI – autrefois plus grande entreprise industrielle
du Royaume-Uni. Quand il a publié son autobiogra-
phie, un journal britannique l’a chroniqué en y
associant une caricature. On y voyait une mous-
tache, des cheveux noirs et une grosse cravate. Le
dessin était en noir et blanc, mais tout le monde a
compris de qui il s’agissait. Bien entendu, John
Harvey-Jones n’est pas arrivé à la tête d’ICI grâce à
38 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
ses cheveux longs et à ses cravates voyantes. Mais il
savait très habilement marquer des différences qu’il
exploitait pour montrer qu’il était audacieux,
entreprenant et exceptionnel – qu’il était John
Harvey-Jones.
D’autres ne sont pas aussi conscients de leurs
différences mais les utilisent quand même très effi-
cacement. Richard Surface, par exemple, ancien
directeur général adjoint de l’assureur britannique
Pearl Insurance, arpentait sans cesse ses locaux et
dépassait les gens, faisant de son rythme un moyen
de connoter l’urgence. D’autres dirigeants encore
ont la chance que leurs différences soient signalées
pour leur compte par des collègues. Comme l’ex-
plique Greg Dyke : « Mon épouse me dit : ‘‘Tu fais
d’instinct des choses que tu ne comprends pas. Ce
qui m’inquiète, c’est qu’une fois que tu compren-
dras, tu risques de ne plus y arriver !’’ » De fait, il est
apparu lors de nos entretiens que la plupart des diri-
geants ne sont pas conscients de leurs différences
au début mais en viennent à les connaître – et les
utiliser – plus efficacement à la longue. Franz
Humer, chez Roche, par exemple, a compris qu’il
utilisait ses émotions pour susciter des réactions
chez les autres.
La plupart des différences que nous avons dé-
crites sont celles qui tendent à être apparentes, soit
pour le leader lui-même, soit pour les collègues qui
l’entourent. Mais des différences plus subtiles sont
susceptibles de produire néanmoins des effets très
puissants. David Prosser, par exemple, qui a été
P-DG de Legal and General, l’une des plus grandes
compagnies d’assurances européennes, n’est ni un
homme du sérail, ni le produit policé d’une grande
ville. Il est originaire d’une région industrielle, le
sud du pays de Galles. Et bien que généralement
abordable, il a un côté dur, qu’il utilise avec discré-
tion mais de manière très efficace. Au cours d’une
réception, un directeur des ventes exalté proclamait
à quel point la compagnie était bonne dans les
ventes croisées de produits. Prosser est intervenu à
voix basse : « Nous sommes bons, peut-être, mais
nous ne sommes pas assez bons. » Un frisson par-
courut la pièce. Que voulait dire Prosser ? Ne vous
dites pas que nous y sommes et que vous pouvez
vous détendre ! Le leader, c’est moi, et c’est moi qui
le dis. Ne l’oubliez pas. Prosser utilisait ce même res-
sort auprès de l’équipe dirigeante, avec de bons ré-
sultats – afin de maintenir tout le monde en alerte.
Les leaders inspirants utilisent ce qui les dis-
tingue pour inciter les autres à faire mieux. Ce n’est
pas qu’il y ait du Machiavel en eux, mais ils savent
d’instinct que les suiveurs donneront un coup de
collier si leur dirigeant est juste un peu à part. Le
leadership, après tout, n’est pas un concours de
popularité.
Il existe bien sûr un danger : que les dirigeants
exagèrent leur différence par souci de bien montrer
qu’ils sont à part. Certains, même, commettent l’er-
reur fatale de perdre le contact avec leurs suiveurs.
Une fois qu’ils ont mis trop de distance, ils cessent
d’être de bons senseurs et perdent leur aptitude à
détecter et à veiller. C’est apparemment ce qui s’est
passé du temps où Robert Horton était P-DG de BP,
au début des années 1990. Un affichage ostentatoire
de son intelligence considérable (redoutable, même)
a parfois mené les autres à le considérer comme arro-
gant et prétentieux. Il en est résulté une surdifféren-
ciation qui a finalement joué un rôle dans son évic-
tion, trois ans seulement après sa nomination.

Le leadership en action
Les quatre qualités décrites ici sont toutes néces-
saires à un leadership inspirant mais ne peuvent être
utilisées mécaniquement. Elles doivent devenir ou
être déjà une partie de la personnalité du dirigeant.
C’est pourquoi les « livres de cuisine » du manage-
ment – ces ouvrages qui préconisent d’imiter Lee
Iacocca ou Bill Gates – échouent souvent dans leur
mission. Personne ne peut se contenter de singer un
autre dirigeant. Le défi à relever pour les aspirants
leaders est donc d’être eux-mêmes, en mieux. Vous
pouvez y arriver en devenant de plus en plus
conscient des quatre qualités du leadership décrites
ici et en les maniant de façon à trouver un style per-
sonnel qui vous convienne. Rappelez-vous qu’il
n’existe pas de formule universelle et que celle qui
convient varie d’un contexte à l’autre. De plus, les
résultats sont souvent subtils, comme le montre
l’histoire suivante, qui met en scène sir Richard
Sykes, illustre P-DG de Glaxo Wellcome, l’un des plus
grands laboratoires pharmaceutiques du monde.
A l’époque où il dirigeait la R&D chez Glaxo,
Sykes a fait une présentation de fin d’année devant
les principaux chercheurs de la société. A la fin de
son exposé, l’un d’eux l’a interrogé sur l’une des
nouvelles molécules de la société, et tous deux se
sont engagés dans un débat bref mais vif. L’échange
de questions et de réponses avec la salle s’est pour-
suivi pendant encore une vingtaine de minutes,
puis le chercheur a remis le sujet sur le tapis. « Doc-
teur Sykes, a-t-il commencé d’une voix forte, vous
n’avez toujours pas compris la structure de la nou-
velle molécule. » Sykes en a été visiblement agacé.
Les femmes leaders peuvent-elles
rester elles-mêmes ?
Les différences de sexe peuvent être
utilisées dans un sens positif ou
négatif. Les femmes, en particulier, se
voient souvent appliquer des stéréo-
types de genre – quoique différents de
ceux qu’elles choisiraient elles-mêmes.
Cela tient en partie au fait qu’elles sont
moins nombreuses que les hommes
parmi les cadres. Selon des recherches
en psychologie sociale, un groupe dont
la représentation tombe au-dessous
de 20 % dans une société donnée
fera l’objet de stéréotypes, que cela
lui plaise ou non. Pour les femmes,
cela peut signifier être étiquetée
comme « auxiliaire », « nurse » ou
« séductrice », qualificatifs qui risquent
de les empêcher de définir leurs
propres différences.
Lors de recherches que nous avons
menées, nous avons découvert que
beaucoup de femmes – en particulier
parmi les quinquagénaires – tentent
d’échapper à cette dynamique en
disparaissant. Elles essaient de se
rendre invisibles. Elles portent des
vêtements qui cachent leur corps, elles
cherchent à s’aligner sur les hommes
en parlant fort. C’est assurément un
moyen d’éviter un stéréotypage négatif,
mais le problème est que cela réduit
leurs chances d’être considérées
comme des leaders potentiels.
Elles ne font pas valoir leur vraie
personnalité et leurs différences.
Une autre réaction aux stéréotypes
négatifs consiste à s’y opposer
collectivement – par exemple en
organisant une campagne pour faire
valoir les droits, les opportunités
et même le nombre des femmes
au travail. Mais, au jour le jour,
les femmes n’ont souvent que le temps
nécessaire pour survivre, de sorte
qu’il leur est impossible de s’organiser
formellement.
Troisième réaction révélée par nos
recherches : l’utilisation des stéréo-
types par les femmes à leur avantage.
Certaines d’entre elles, par exemple,
jouent délibérément le rôle de « nurse »
au travail, mais elles y mettent tant
d’énergie et d’habileté qu’elles
parviennent à en tirer un avantage.
L’inconvénient d’une telle stratégie ?
Elle renforce des stéréotypes nocifs
et perpétue les difficultés des autres
femmes à faire valoir leurs véritables
différences.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 39

POURQUOI QUELQU’UN DEVRAIT-IL ÊTRE DIRIGÉ PAR VOUS ?

À PROPOS
Rejoignant le fond de la pièce, il a manifesté son l’un des hommes d’affaires les plus accomplis du DES AUTEURS
humeur devant tout le gratin intellectuel de l’entre- Royaume-Uni, il ne s’est pas mué en un Anglais Au moment de la
prise. « D’accord, jeune homme, s’est-il écrié, voyons « standard ». Au contraire, il a conservé fièrement un rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
un peu vos notes ! » accent du Nord bien reconnaissable. Il ne manifeste les fonctions suivantes :
Le cas de Sykes fournit un schéma idéal pour pas non plus la réserve et le décorum typique des
évoquer les quatre qualités du leadership. Certains Britanniques : il irradie la passion. Comme d’autres Robert Goffee, professeur
auraient pu voir dans l’irritabilité du personnage vrais leaders, il agit et communique naturellement. de comportement
organisationnel à la LBS.
une faiblesse malencontreuse. Mais dans ce De fait, s’il fallait résumer cet exposé de fin d’année
Gareth Jones, directeur
contexte, son emportement démontrait son pro- chez Glaxo Wellcome, nous dirions que Sykes a été des ressources humaines
fond intérêt pour le débat scientifique fondamental lui-même – avec beaucoup d’habileté. et de la communication
– l’une des valeurs de l’entreprise. C’est pourquoi, interne de la BBC et
ancien professeur de
en se laissant aller à la colère, il a consolidé en fait Eclaircir le mystère développement des
sa crédibilité de dirigeant. Il a montré aussi qu’il Tant qu’il y aura des entreprises, on continuera à dis- organisations. Ils sont
associés-fondateurs du
était un très bon détecteur. S’il avait explosé plus séquer les ingrédients du vrai leadership. Et il y aura cabinet de conseil
tôt au cours de la réunion, il aurait étouffé le débat. toujours autant de théories que de questions. Mais organisationnel Creative
Management Associates,
En revanche, sa colère a été perçue comme une dé- parmi toutes les facettes du leadership qu’on peut
à Londres. Robert Goffee
fense de la foi. L’anecdote révèle aussi l’aptitude de étudier, rares sont celles qui sont aussi difficiles à est aujourd’hui professeur
Sykes à s’identifier à ses collègues et à leur travail. comprendre que la manière de former des leaders. émérite, et Gareth Jones
n’est plus à la BBC. Tous
En discutant avec le chercheur comme avec un col- Les quatre qualités du leadership sont une première deux ont publié « Why
lègue savant, il a réussi à créer un lien d’empathie étape indispensable. Prises ensemble, elles pres- Should Anyone Be Led by
You » (HBR Press) en 2006 .
avec son auditoire. Il était réellement bienveillant, crivent aux dirigeants d’être authentiques. Comme
mais sa bienveillance relevait clairement de la rude nous le conseillons à ceux que nous coachons : La version originale de cet
article est parue dans la
empathie. Enfin, l’histoire montre la propension de « Soyez vous-même – davantage – avec habileté. » version américaine de HBR
Sykes à montrer ses différences. Il avait beau être Nul conseil ne pourrait être plus difficile à suivre. en septembre-octobre 2000.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

DÉVELOPPEZ QUATRE QUALITÉS QUI FERONT DE VOUS UN LEADER REMARQUABLE

RÉVÉLEZ VOS FAIBLESSES
Personne n’a envie de travailler avec un
leader parfait : il n’a besoin de l’aide de
personne, dirait-on. Montrez que vous
êtes humain – avec vos défauts. Vous
instaurerez une collaboration et une
solidarité entre vos suiveurs et vous, et
vous soulignerez que vous êtes accessible.
Conseils :
• N’exposez pas une faiblesse que les
autres considéreraient comme
rédhibitoire (un nouveau directeur
financier ne doit pas laisser voir qu’il
ignore ce qu’est un flux de trésorerie
actualisé !). Choisissez plutôt une faiblesse
marginale.
• Pointez un défaut que d’autres
considèrent comme une force, par
exemple la boulimie de travail.
DEVENEZ UN DÉTECTEUR
Aiguisez votre aptitude à capter et
interpréter des signaux interpersonnels
subtils afin de détecter ce qui se passe
sans que les autres aient à vous le dire.
Exemple :
Franz Humer, talentueux président
du groupe Roche jusqu’en mars 2014,
savait percevoir les courants d’opinion
invisibles, évaluer les non-dits et juger
avec précision la qualité des relations.
Conseil :
• Testez vos perceptions : validez-les
avec un conseiller de confiance
ou un très proche collaborateur.
PRATIQUEZ UNE RUDE EMPATHIE
Les vrais leaders pratiquent
passionnément l’empathie avec leurs
suiveurs et veillent intensément sur le
travail de leur personnel. Il y a de la
« rudesse » dans leur empathie, c’est-à-
dire que ce qu’ils donnent n’est pas
nécessairement ce que les gens désirent
mais ce dont ils ont besoin pour réussir
au mieux.
Exemple :
Greg Dyke, alors P-DG de la BBC, savait
que, pour survivre dans un monde
numérique, sa firme devait consacrer plus
d’argent aux programmes et moins aux
hommes. Avant de restructurer son
entreprise, il a eu une explication franche
et directe avec son personnel. Malgré
de nombreuses suppressions d’emploi,
il a préservé la motivation des gens.
OSEZ ÊTRE DIFFÉRENT
Capitaliser sur ce qu’il y a d’unique en
vous est un moyen d’indiquer que vous
êtes un leader à part et d’inciter les
autres à faire mieux. Les suiveurs font
davantage d’efforts si leur leader est juste
un peu différent.
Conseils :
• N’exagérez pas votre différence – vous
risqueriez de perdre le contact avec vos
suiveurs. Robert Horton, ancien P-DG de
British Petroleum, affichait ostensiblement
sa formidable intelligence. Ses suiveurs y
ont vu de l’arrogance et se sont détachés
de lui. Il a été limogé au bout de trois ans.
• Distinguez-vous par des qualités
comme l’imagination, la compétence
et l’esprit aventurier.

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42 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 43
 D
DIRIGER, C’EST DIALOGUER
epuis quelques années, le management autoritaire
du style « je commande et vous exécutez » est de
moins en moins viable. La mondialisation, les nou-
velles technologies, la manière dont les entreprises
créent de la valeur et interagissent avec les clients
ont nettement réduit l’efficacité du leadership
directif et descendant. Par quoi ce modèle sera-t-il
remplacé ? La réponse se trouve en partie dans la
façon dont les dirigeants communiquent au sein de
leur entreprise, c’est-à-dire dont ils gèrent les flux
d’informations circulant vers et entre leurs salariés.
La communication d’entreprise classique doit céder
la place à un processus plus dynamique et plus
sophistiqué. Surtout, ce processus doit être
conversationnel.
Nous en sommes venus à cette conclusion lors
d’un récent projet de recherche axé sur la communi-
cation d’entreprise au XXIe siècle. Pendant plus de
deux ans, nous avons interrogé des communicants
professionnels ainsi que des dirigeants dans toutes
sortes d’entreprises (grandes et petites, tradition-
nelles et start-up, à but lucratif et non lucratif,
américaines et internationales). Nous avons discuté
avec près de 150 personnes dans plus de 100 firmes.
Toutes ont implicitement ou explicitement évoqué
leurs efforts pour « instaurer le dialogue » avec leurs
employés ou leur envie de « faire avancer le dialogue »
au sein de leur entreprise. En se basant sur ces infor-
mations et les exemples recueillis durant cette étude,
nous avons élaboré un modèle de leadership que
nous appelons « dialogue organisationnel ».
Nous avons découvert qu’aujourd’hui un bon
dirigeant communique avec ses employés non pas
en leur donnant des ordres, mais en dialoguant avec
eux, comme s’il s’agissait d’une discussion en face-
44 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
à-face. Un bon dirigeant met aussi en place de
bonnes pratiques et promeut des normes culturelles
distillant une sensibilité au dialogue au sein de toute
l’entreprise. L’un des principaux avantages de cette
approche est qu’elle permet à une grande entreprise
ou à une entreprise en croissance de fonctionner
comme une petite structure. En discutant avec leurs
employés au lieu de simplement leur donner des
ordres, les dirigeants peuvent obtenir ou conserver
certaines des qualités qui permettent aux start-up
de surpasser leurs concurrents (flexibilité opération-
nelle, haut niveau d’engagement, alignement straté-
gique fort).
Durant l’élaboration de notre modèle, nous avons
observé que le dialogue organisationnel reprend
quatre attributs essentiels du dialogue interper-
sonnel : l’intimité, l’interactivité, l’inclusion et l’in-
tentionnalité. Mais les dirigeants qui gèrent leur en-
treprise en se basant sur le dialogue n’ont pas besoin
(pour ainsi dire) de mettre les points sur ces quatre i.
Notre étude nous a montré que ces éléments ont
tendance à se renforcer mutuellement et, in fine, à
fusionner pour former un processus intégré unique.
Intimité :
se rapprocher des salariés
Dans la sphère privée, les conversations sont d’au-
tant plus riches que les participants se sentent
proches les uns des autres, au sens propre comme au
sens figuré. De la même manière, le dialogue organi-
sationnel exige que les dirigeants réduisent les dis-
tances – institutionnelles, comportementales, voire
spatiales – qui les séparent souvent de leurs em-
ployés. Lorsque l’intimité organisationnelle existe,
les personnes investies du pouvoir décisionnel re-
cherchent et obtiennent la confiance (et donc l’atten-
tion) de ceux qui travaillent sous leur autorité. Elles
le font en veillant à écouter leurs employés, quel que
soit leur échelon, et en apprenant à leur parler de
manière directe et authentique. La proximité phy-
sique entre dirigeants et employés n’est pas toujours
possible. Ni toujours essentielle. Ce qui est essentiel
en revanche, c’est la proximité psychique ou émo-
tionnelle. Les dirigeants adeptes du dialogue des-
cendent de leur perchoir et relèvent le défi consistant
à communiquer de manière personnelle et transpa-
rente avec leurs employés.
Cette intimité différencie le dialogue organisa-
tionnel de la communication d’entreprise classique.
Il ne s’agit plus de transmettre l’information du
sommet jusqu’à la base, mais de permettre l’échange
d’idées de manière ascendante. Le ton est moins
L'I D É E E N B R E F

La communication Aujourd’hui, les dirigeants ou implicites. Le dialogue La bonne nouvelle pour

descendante sont bien plus crédibles et
et à sens unique mobilisateurs lorsqu’ils
s’engagent dans un dialogue
entre un dirigeant
avec leurs collaborateurs et
et ses salariés
leurs partenaires, caractérisé
n’est plus utile, par un échange franc d’idées
ni même réaliste. et d’informations, sous-tendu
par des intentions explicites
organisationnel traduit une
nouvelle réalité : grâce aux
technologies numériques
et sociales, les salariés
ont trouvé un moyen de
s’exprimer publiquement.
Et ils s’en serviront, que leur
patron le veuille ou non.
les dirigeants, c’est que
ces salariés peuvent parler
de leur entreprise de
manière plus intéressante
et attrayante que n’importe
quelle campagne publicitaire.

« corporate » et plus décontracté. Il ne s’agit plus
d’émettre et de recevoir des ordres, mais de poser
des questions et d’y répondre. L’intimité conversa-
tionnelle peut se manifester de diverses manières,
notamment en gagnant la confiance de l’autre, en
sachant écouter et en payant de sa personne.
Gagner la confiance. En l’absence de confiance, il
ne peut y avoir d’intimité. Dans la pratique, l’inverse
est également vrai. Personne ne se lancera dans un
échange sincère de points de vue avec quelqu’un qui
semble avoir une intention cachée ou faire preuve
d’hostilité ; une discussion entre deux personnes ne
peut être gratifiante et importante que dans la me-
sure où chacun peut se fier à l’autre.
Mais la confiance n’est pas facile à obtenir. Dans
les entreprises, il est devenu très difficile pour les
employés de se fier aux dirigeants ; ce n’est qu’en
étant authentiques et directs que ces derniers ob-
tiendront leur confiance. Pour cela, il leur faudra
peut-être aborder des sujets pouvant sembler « ta-
bous », par exemple le partage des données finan-
cières sensibles.
L’entreprise américaine Athenahealth, spéciali-
sée dans la gestion de dossiers médicaux, va jusqu’à
considérer chacun de ses employés comme un « ini-
tié », au sens juridique du terme, c’est-à-dire comme
un salarié à qui l’on a confié des informations stra-
tégiques et financières susceptibles d’influencer
considérablement les perspectives commerciales
de l’entreprise, et donc son cours en Bourse – un sta-
tut généralement accordé aux seuls hauts dirigeants.
Lorsque Athenahealth a pris la décision risquée de
dévoiler sa comptabilité à tous ses salariés, cela a
déclenché à la fois l’opposition de ses assureurs et la
méfiance de la Commission américaine des opéra-
tions de Bourse (SEC). Mais les dirigeants de la firme
souhaitaient que leurs employés deviennent des
« initiés » au-delà du seul sens réglementaire du
terme : ils voulaient qu’ils soient entièrement inves-
tis dans l’activité.
Savoir écouter. Les dirigeants qui s’engagent sé-
rieusement dans le dialogue organisationnel savent
quand ils doivent cesser de parler et commencer à
écouter. Peu de comportements améliorent autant
l’intimité conversationnelle que l’attention que l’on
porte à ce qui est dit. Etre réellement attentif est
signe de respect à l’égard de chacun, quels que soient
son rang et son rôle, d’un sens de la curiosité et
même d’un certain degré d’humilité.
Lorsqu’il était à la tête de Cinergy (par la suite ra-
chetée par Duke Energy, dont il a été le P-DG jusqu’en
2013), James E. Rogers avait mis en place ce qu’il
appelait des « réunions d’écoute ». Il invitait des
groupes de 90 à 100 managers à se réunir durant trois
heures afin d’évoquer les problèmes urgents. Ces dis-
cussions lui ont permis de glaner des informations
qui auraient pu autrement échapper à son attention.
Un jour, par exemple, il a entendu un groupe de su-
perviseurs évoquer un problème d’inégalités sala-
riales. « Savez-vous combien de temps il aurait fallu
pour que cette question remonte la hiérarchie de
l’entreprise ? », leur a-t-il demandé. Grâce aux remon-
tées émanant directement des personnes concernées
par ce problème, il a pu demander au département
des ressources humaines de se mettre immédiate-
ment à la recherche d’une solution.
Payer de sa personne. Rogers a non seulement in-
vité ses collaborateurs à exprimer leurs préoccupa-
tions concernant la société, mais il a également solli-
cité leurs avis quant à sa propre performance. Lors
d’une séance, il a demandé aux salariés de lui attri-
buer une note anonyme allant de A à F. Les résultats,
immédiatement affichés sur un grand écran à la vue
de tous, étaient globalement favorables, mais il est
apparu que moins de la moitié des salariés étaient
prêts à lui attribuer un A. Rogers a pris la chose au

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 45

DIRIGER, C’EST DIALOGUER
sérieux et a décidé de répéter cet exercice de manière
régulière. Il s’est également mis à poser des ques-
tions ouvertes sur sa performance. Ironie de l’his-
toire, il a découvert que la « communication interne »
était précisément selon ses salariés le domaine dans
lequel il disposait de la plus grande marge de pro-
gression. Alors même qu’il cherchait à se rapprocher
d’eux par le biais du dialogue organisationnel, un
employé sur cinq estimait qu’il pouvait mieux faire
sur ce plan. L’écoute véritable suppose d’entendre le
bon comme le mauvais, d’accueillir la critique,
même si elle est directe et personnelle, même
lorsqu’elle émane de vos subordonnés.
Chez Exelon, un fournisseur d’énergie basé à
Chicago, une forme très personnelle de dialogue or-
ganisationnel a émergé d’un projet visant à donner
Les nouvelles réalités de la
communication des dirigeants
Cinq tendances à long terme obligent à passer
de la communication d’entreprise au dialogue
organisationnel.
ÉVOLUTION ÉCONOMIQUE
Le poids du secteur tertiaire dépassant largement celui de l’industrie, et
l’économie de la connaissance ayant supplanté d’autres formes de travail,
il est devenu plus urgent de trouver des manières sophistiquées de produire
et de diffuser l’information.
ÉVOLUTION ORGANISATIONNELLE
Les entreprises étant plus horizontales et moins hiérarchiques, et les salariés
étant pour leur part davantage impliqués dans la création de valeur,
la communication latérale et ascendante est devenue aussi importante que
la communication verticale et descendante.
ÉVOLUTION MONDIALE
La main-d’œuvre étant plus hétérogène et plus éparpillée, il faut désormais
composer avec diverses réalités culturelles et géographiques, ce qui nécessite
des interactions fluides et complexes.
ÉVOLUTION GÉNÉRATIONNELLE
Les enfants de la génération du millénaire (NDLR : ceux qui ont eu 18 ans en
l’an 2000 ou après) ayant fait leur arrivée dans le monde de l’entreprise,
ils attendent de leurs collègues et des figures d’autorité qu’ils communiquent
de manière dynamique et bidirectionnelle.
ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE
Les réseaux numériques ayant fait de la connectivité instantanée une norme
de travail, et les réseaux sociaux étant devenus aussi puissants qu’omniprésents,
les moyens de communication plus anciens et moins interactifs sont dépassés.
46 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
du sens aux valeurs de l’entreprise. En règle géné-
rale, les « missions », « visions » et autres déclarations
d’intention ne contribuent pas vraiment à instaurer
l’intimité ; au contraire, elles sont considérées par les
employés comme de belles paroles. La firme améri-
caine a donc tenté une expérience dans sa commu-
nication sur la diversité, l’une de ses valeurs essen-
tielles. Elle a réalisé de petits clips vidéo (sans
chichis, sans prétention, sans objectif esthétique)
dans lesquels les hauts dirigeants partageaient de
manière très personnelle et spontanée leur point de
vue sur la diversité. Ils y parlaient de diversité eth-
nique, d’orientation sexuelle et d’autres questions
rarement abordées dans une entreprise. Ian McLean,
alors directeur financier chez Exelon, a évoqué son
enfance dans une famille ouvrière de Manchester
(Royaume-Uni) et comment il avait été confronté au
mépris en raison de sa classe sociale. Lorsqu’on lui a
demandé de mentionner un moment où il s’était
senti « différent », il a raconté avoir travaillé dans une
banque où la plupart de ses collègues provenaient
de milieux aisés : « J’avais un accent différent… Je
n’étais pas intégré, on ne m’invitait jamais, et j’en
venais à penser que je n’étais pas aussi intelligent
qu’eux… Je ne souhaite à personne de connaître ce
sentiment. » Un témoignage sincère qui a fortement
impressionné les salariés.
Interactivité :
promouvoir le dialogue
Par définition, une conversation personnelle
suppose qu’il y ait un échange de questions et de
commentaires entre deux personnes ou plus. Le son
qui émane de la bouche d’une seule personne ne
constitue évidemment pas une conversation. Cela
vaut également pour le dialogue organisationnel : les
dirigeants ne parlent pas seulement à leurs em-
ployés, ils parlent aussi avec eux. Cette interactivité
rend la conversation ouverte et fluide, plutôt que fer-
mée et directive. Elle permet d’éviter le monologue
et laisse place à la vitalité imprévisible du dialogue.
La recherche de l’interactivité renforce l’intimité et
s’en inspire : les efforts visant à combler le fossé entre
les employés et leurs dirigeants seront anéantis si les
employés ne disposent pas des outils et du soutien
institutionnel dont ils ont besoin pour s’exprimer ou
(le cas échéant) se défendre.
Cette importance croissante accordée à l’interac-
tivité reflète en partie les changements survenus
dans l’utilisation que nous faisons des moyens de
communication. Durant des décennies, la technolo-
gie rendait difficile, voire impossible, les interactions
au sein des entreprises, pour peu qu’elles aient at-
teint une certaine taille. Les supports qu’elles utili-
saient pour communiquer massivement et efficace-
ment (notamment imprimés ou diffusés) ne
fonctionnaient que dans un seul sens.
L’apparition de nouveaux canaux a bouleversé
cette structure unidirectionnelle. Les technologies
sociales offrent aux dirigeants et à leurs employés la
capacité de créer un environnement d’entreprise re-
produisant le style et l’esprit du dialogue personnel.
Pour autant, l’interactivité ne consiste pas seule-
ment à trouver la bonne technologie et à la déployer.
Il est tout aussi important, si ce n’est plus, d’étayer
les médias sociaux par la pensée sociale. Trop sou-
vent, la culture d’entreprise latente sape toute tenta-
tive visant à transformer la communication interne
en un phénomène bidirectionnel. Pour de nombreux
dirigeants et managers, il est très tentant d’utiliser
les supports à leur disposition comme s’il s’agissait
de mégaphones. Dans certaines entreprises, toute-
fois, la direction favorise une culture réellement inte-
ractive (valeurs, normes et comportements) qui crée
un espace de dialogue accueillant.
Pour comprendre comment fonctionne l’interac-
tivité, prenons l’exemple de Cisco Systems. Il se
trouve que ce groupe américain fabrique et vend di-
vers produits relevant du domaine des technologies
sociales. En les utilisant en interne, les employés ont
exploré les avantages qu’il y a à favoriser une com-
munication bidirectionnelle de qualité. L’un de ces
produits, TelePresence, permet de simuler une réu-
nion en « présentiel » entre des personnes se trouvant
à des endroits différents. De grands écrans créent un
effet immersif et les tables de réunion spécialement
conçues et disposées dans une configuration ad hoc La proximité physique
entre dirigeants
donnent l’impression aux participants d’être tous
assis dans la même pièce. En un sens, il s’agit d’une
forme de vidéo chat en ligne, exempte des délais et
des coupures qui viennent souvent perturber ce
genre de conversation. Plus important, cette techno- et employés n’est pas
toujours possible.
logie répond au problème crucial de l’échelle visuelle.
Lorsque les ingénieurs de Cisco ont étudié les interac-
tions à distance, ils ont découvert que si une per-
sonne apparaît sur un écran dans un format inférieur
de 80 % à sa taille réelle, ses interlocuteurs seront La proximité psychique
moins enclins à discuter avec elle.
TelePresence est un outil technologique ou émotionnelle,
est elle, en revanche,
sophistiqué qui permet aux participants d’appa-
raître en taille réelle et de se regarder dans les yeux,
pour des échanges spontanés et immédiats. Selon
Randy Pond, vice-président exécutif des opérations,
des procédés et des systèmes de Cisco, ce type essentielle.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 47
DIRIGER, C’EST DIALOGUER

d’interaction offre l’avantage de reproduire les

conditions d’une véritable discussion de groupe – ce
qu’il a illustré par une anecdote.
Un jour qu’il était assis à son bureau pour
une vidéoconférence et qu’il pouvait observer
ses collègues sur son écran d’ordinateur, il a
fait un commentaire au groupe et l’un des
participants s’est pris la tête dans les mains,
sans doute pour exprimer sa consternation, et
probablement sans s’imaginer que Pond pouvait
le voir. Pond nous a raconté : «J’ai alors dit ‘‘Je te
vois. Si tu n’es pas d’accord, dis-le moi.”» Il a ainsi
pu engager la conversation avec son collègue scep-
tique pour connaître le fin mot de l’histoire. Cette
information aurait certes pu émerger par une forme
de communication moins interactive, mais de ma-
nière beaucoup moins efficace.
Cette culture de la communication, chez
Cisco, est aussi fortement alimentée par son
P-DG, John Chambers, qui anime divers fo-
rums afin de garder le contact avec ses em-
ployés. Tous les deux mois environ, il organise
par exemple un « chat anniversaire » ouvert à
toutes les personnes dont l’anniversaire tombe
durant cette période. Les top managers ne sont
pas invités, de peur que leur présence ne dis-
suade les participants de parler ouvertement.
John Chambers tient également un blog vi-
déo et enregistre une fois par mois un message
court et spontané qu’il envoie par e-mail à
tous les salariés : il s’adresse à eux de ma-
nière directe, informelle et sans notes, ce qui
favorise l’immédiateté et renforce la

L’intentionnalité du
confiance. Malgré la nature intrinsèquement uni-
directionnelle d’un blog vidéo, Chambers et son

dialogue exige
équipe l’ont rendu interactif en invitant les salariés à
répondre par message vidéo ou par écrit.

que les dirigeants Inclusion : étendre le rôle des salariés

Lorsqu’il fonctionne bien, le dialogue personnel fa-

transmettent des
vorise l’égalité des chances. Il permet aux partici-
pants de s’approprier le contenu des discussions : ils
peuvent y apporter leurs propres idées et, de fait, s’y

principes stratégiques, engager corps et âme. De même, le dialogue organi-

sationnel incite les salariés à participer à l’élabora-

en les affirmant,
tion du contenu qui constitue l’histoire de l’entre-
prise. En considérant leurs salariés comme des
communicants officiels ou quasi officiels de l’entre-

bien sûr, mais surtout prise, les dirigeants inclusifs en font des partenaires
à part entière : ils relèvent le niveau d’engagement

en les expliquant. émotionnel que les salariés apportent à la vie de

l’entreprise en général.

48 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 L’inclusion apporte une dimension cruciale aux
éléments d’intimité et d’interactivité. Alors que
l’intimité dépend des efforts déployés par les diri-
geants pour se rapprocher des salariés, l’inclusion
se concentre sur le rôle que jouent ces derniers
dans ce processus. Elle accroît également la pra-
tique de l’interactivité en permettant aux salariés
d’émettre leurs propres idées, souvent via les ca-
naux officiels de l’entreprise, au lieu de simplement
rejeter les idées présentées par d’autres. Elle leur
permet d’être des fournisseurs de contenu de
première ligne.
Dans un modèle de communication d’entreprise
standard, les hauts dirigeants et les communicants
professionnels monopolisent la création de
contenu et contrôlent de près ce que les gens
écrivent ou disent via les canaux officiels de l’entre-
prise. Mais lorsque l’esprit d’inclusion existe, les
salariés peuvent endosser de nouveaux rôles,
prendre de l’importance, créer eux-mêmes des
contenus et devenir des ambassadeurs, des leaders
d’opinion ou des « storytellers ».
Ambassadeurs de marque. Lorsqu’ils sont pas-
sionnés par les produits et les services de leur entre-
prise, les salariés en deviennent les meilleurs repré-
sentants en chair et en os. Cela se fait souvent tout
naturellement : beaucoup de gens aiment leur métier
et en parlent spontanément en dehors du travail.
Mais certaines entreprises encouragent activement
ce genre de comportement.
Coca-Cola, par exemple, a élaboré un programme
officiel d’« ambassadeurs » afin d’encourager les sala-
riés à promouvoir l’image et les produits Coke en
paroles et en pratique. L’Intranet de la firme leur
fournit un certain nombre de ressources, parmi les-
quelles un outil leur permettant de participer béné-
volement à diverses activités sponsorisées par Coca-
Cola. Parmi les neuf comportements que la firme
recommande à ses ambassadeurs figure celui d’« ai-
der la société à marquer des points dans les maga-
sins », c’est-à-dire prendre l’initiative de nettoyer les
rayons ou les produits, par exemple, ou signaler les
ruptures de stock.
Leaders d’opinion. Pour développer des prises de
position dans leur domaine d’activité, les entreprises
peuvent demander à des consultants ou à des
professionnels en interne de rédiger des discours,
des articles, des livres blancs, etc. Mais souvent, les
réflexions les plus innovantes émergent du cœur
de l’entreprise, là où les nouveaux produits et
services sont élaborés et testés. Donner aux
personnes concernées les moyens d’influencer
l’opinion ou d’y contribuer de manière pertinente
peut constituer une manière rapide et intelligente
d’accroître la réputation de l’entreprise auprès des
grands acteurs de l’industrie.
Ces dernières années, Juniper Networks a financé
des initiatives visant à inciter des leaders d’opinion
potentiels à sortir de leurs laboratoires et de leurs
bureaux pour se rendre à des événements publics
afin de partager leurs connaissances avec les experts
et le grand public. Les ingénieurs de la société
travaillent à la prochaine génération de circuits
électroniques, systèmes et composants ; ils peuvent
donc fournir des informations importantes sur les
tendances en la matière. Pour s’assurer de toucher la
bonne cible, Juniper envoie ses ingénieurs dans
des conférences technologiques nationales et
internationales et organise pour eux régulièrement
des rencontres avec les clients.
« Storytellers ». Nous sommes habitués à entendre
les professionnels de la communication parler d’une
entreprise, mais rien ne remplace les histoires vécues
et racontées par le personnel sur le terrain. Lorsque
les employés parlent de leur propre expérience, sans
l’embellir, le message prend vie.
Le géant du stockage de données EMC récolte
activement les témoignages de ses employés. Les
dirigeants y puisent des idées destinées à améliorer
la performance de l’entreprise et des points de vue
sur la firme elle-même. L’objectif étant de faire
comprendre que toutes les idées sont les bienve-
nues, d’où qu’elles viennent.
En 2009, l’entreprise a ainsi publié « The Wor-
king Mother Experience » (www.emc.com), un livre
de 250 pages rédigé par et pour les salariés sur le
thème de la réussite professionnelle et personnelle.
Ce projet, né au sein des équipes, a été mené par
Frank Hauck, alors vice-président exécutif du mar-
keting mondial et de la qualité client. Il n’est pas
rare que les grandes sociétés du type d’EMC se
lancent dans ce genre de projets éditoriaux pour
flatter leur ego. Pourtant, dans le cas présent, il ne
s’agissait pas d’une action de communication cor-
porate, mais d’un projet initié et géré par les sala-
riés eux-mêmes. Des dizaines d’employés d’EMC
tiennent également des blogs, souvent publics,
dans lesquels ils commentent librement leur quoti-
dien dans l’entreprise et font part de leurs idées en
matière de technologie.
Naturellement, cette forme d’inclusion suppose
que les responsables abandonnent une bonne part
de contrôle sur la manière dont le groupe est pré-
senté au public. Dans les faits, les changements
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 49
DIRIGER, C’EST DIALOGUER
À PROPOS
DES AUTEURS
Au moment de la
rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
les fonctions suivantes :
Boris Groysberg est
professeur en
administration des
entreprises à la
Harvard Business School.
Michael Slind est écrivain,
journaliste et consultant
en communication.
Tous deux ont coécrit
« Talk, Inc. :
How Trusted Leaders Use
Conversation to Power
Their Organizations »
(Harvard Business Review
Press, 2012).
La version originale
de cet article a été publiée
en juin 2012 dans l’édition
américaine de HBR.
50 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
culturels et technologiques s’en sont déjà chargés.
Que vous le vouliez ou non, n’importe qui peut ter­
nir (ou embellir) la réputation de votre entreprise
depuis son bureau, simplement en envoyant un do­
cument interne à un journaliste, un blogueur ou
même un groupe d’amis, ou en écrivant ce qu’il
pense sur un forum en ligne.
Les dirigeants « inclusifs » font donc de nécessité
vertu. Scott Huennekens, le P-DG de Volcano Cor­
poration, estime qu’une approche plus souple de la
communication a rendu la vie dans l’entreprise
moins étouffante et plus productive qu’avant.
La libre circulation des informations libère les
esprits. Certaines entreprises essaient de fixer une
ligne de conduite élémentaire. Chez Infosys, par
exemple, les dirigeants ont conscience qu’ils ne
peuvent contrôler ce que disent leurs employés sur
les réseaux sociaux : ils acceptent donc que leurs
salariés soient en désaccord, mais ils leur de­
mandent de ne pas être désagréables.
De plus, assez souvent, les dirigeants s’aper­
çoivent qu’un système d’autorégulation par les
employés comble le vide laissé par le contrôle
hiérarchique. Si quelqu’un émet un commentaire
inacceptable, la communauté réagit et l’équilibre
est rétabli.
Intentionnalité :
poursuivre un programme
Un dialogue personnel, s’il est réellement riche et
gratifiant, est ouvert mais pas vain. Les participants
savent globalement ce qu’ils en attendent : se dis­
traire, convaincre, apprendre… En l’absence d’une
telle intention, la conversation se poursuit sans but
ou finit dans une impasse. L’intention confère de
l’ordre et du sens, même dans les conversations les
plus informelles et les plus décousues. Ce principe
s’applique aussi au dialogue organisationnel. Avec le
temps, les nombreuses voix qui contribuent au
processus de communication au sein d’une entre­
prise doivent s’accorder sur le but de cette commu­
nication. Autrement dit, le dialogue au sein d’une
entreprise doit refléter un programme commun ali­
gné sur ses objectifs stratégiques.
L’intentionnalité diffère des trois autres éléments
du dialogue organisationnel sur un point essentiel.
Alors que l’intimité, l’interactivité et l’inclusion
servent à ouvrir le flux des informations et des idées
au sein d’une entreprise, l’intentionnalité apporte
une dimension de fermeture à ce processus : elle per­
met aux dirigeants et aux employés de faire ressortir
les actions stratégiquement pertinentes parmi toutes
celles qui sont soumises au débat. L’intentionnalité
du dialogue exige que les dirigeants communiquent
des éléments de stratégie aux salariés, sans se
contenter de les énoncer mais en les expliquant,
c’est­à­dire en obtenant leur consentement plutôt
qu’en exigeant leur assentiment. Dans ce nouveau
modèle, les dirigeants présentent de manière ex­
haustive et explicite la vision et la logique qui sous­
tendent la prise de décision. Résultat : les employés à
tous les niveaux de la hiérarchie savent où se situe
leur entreprise dans son contexte concurrentiel. En
clair, ils deviennent familiers des questions de stra­
tégie d’entreprise.
Un moyen d’aider les salariés à comprendre la
stratégie de gouvernance d’une entreprise consiste à
les laisser prendre part à son élaboration. L’équipe de
direction d’Infosys en a fait le test. Fin 2009, au mo­
ment de définir une stratégie organisationnelle pour
2011, l’entreprise a convié des salariés de tous les ser­
vices et de tous les échelons à mettre la main à la
pâte. En particulier, elle leur a demandé de sou­
mettre des idées sur « les grandes tendances transfor­
mationnelles qui touchent nos clients », explique
Kris Gopalakrishnan, cofondateur et coprésident
exécutif du géant indien. Sur la base de ces remon­
tées, les planificateurs stratégiques ont dressé une
liste de 17 tendances, allant de la croissance des mar­
chés émergents à l’importance grandissante du déve­
loppement durable. Ils ont ensuite mis en place un
ensemble de forums en ligne sur lesquels les em­
ployés pouvaient discuter des solutions client à pro­
poser pour chaque tendance. La technologie et les
réseaux sociaux ont permis d’assurer une participa­
tion de la base jusqu’au sommet.
En 2008, le groupe Kingfisher, troisième distribu­
teur de produits de bricolage au monde, a adopté
une nouvelle stratégie visant à regrouper les di­
verses « business units » du groupe, historiquement
indépendantes, sous une seule entité, en s’appuyant
notamment sur le dialogue organisationnel inten­
tionnel. Pour lancer le chantier, les dirigeants ont
invité les responsables de la distribution à participer
à un séminaire de trois jours à Barcelone. Le deu­
xième jour, ils ont pris part à un atelier de 90 mi­
nutes reproduisant un bazar oriental. Trois groupes
ont été formés.
Les participants du premier groupe, celui des
« vendeurs », ont revêtu un tablier et ont pris place
derrière l’un des vingt­deux étals pour faire l’article
d’une pratique commerciale développée par l’un de
leurs collègues chez Kingfisher. Grosso modo, ils
vendaient des idées. Les participants du deuxième
groupe, tous membres du comité exécutif, jouaient
le rôle de facilitateurs, déambulant dans les allées et
lançant des mots d’encouragement. Le troisième
groupe, le plus important, regroupait les acheteurs
chargés de passer d’un étal à l’autre, d’examiner la
« marchandise » et d’« acheter » éventuellement une
idée. Pour cela, ils disposaient de cinq chèques créés
pour l’occasion. Ces transactions n’ont pas été suivies
d’effet une fois l’atelier terminé, mais elles ont per-
mis de transmettre un message fort aux vendeurs :
« Ce que vous me dites m’impressionne. »
Le but de la manœuvre était d’encourager
l’échange de meilleures pratiques entre collègues
dans un environnement informel, désordonné et
bruyant, mais aussi de présenter le dialogue comme
un moyen d’atteindre l’alignement stratégique au
sein d’un groupe diversifié de participants.
LE DIALOGUE existe dans toute entreprise, que l’on en
soit conscient ou pas. Cela a toujours été le cas, mais
aujourd’hui, ces conversations ont le potentiel de se
propager bien au-delà de vos murs et d’échapper à
votre contrôle. Les dirigeants astucieux savent utili-
ser ces conversations à leur avantage et gérer les flux
d’information de façon honnête et ouverte. Les com-
munications à sens unique appartiennent au passé, et
les campagnes marketing mielleuses ont cessé d’im-
pressionner les salariés comme les clients. Ceux-ci
prêteront l’oreille à la conversation si elle est intime,
interactive, inclusive et intentionnelle.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

LES QUATRE ÉLÉMENTS DU DIALOGUE ORGANISATIONNEL

Comment passer de la communication d’entreprise à la communication organisationnelle.

INTIMITÉ INTERACTIVITÉ INCLUSION INTENTIONNALITÉ

Comment les dirigeants Comment les dirigeants utilisent Comment les dirigeants élaborent Comment les dirigeants
entretiennent des rapports les canaux de communication les contenus organisationnels communiquent leur stratégie
avec les employés

Ancien modèle : communication d’entreprise

Les flux d’informations sont
avant tout descendants. Le ton
est formel et institutionnel.
Les messages sont diffusés
aux employés.
Les supports écrits, les
rapports et les discours
prédominent.
Les hauts dirigeants élaborent
et contrôlent les messages.
Les salariés sont des
consommateurs passifs
d’information.
La communication est
fragmentée, réactive et ad hoc.
Les dirigeants utilisent
l’assertion pour obtenir
l’alignement stratégique.

Nouveau modèle : communication organisationnelle

La communication est
personnelle et directe.
Les dirigeants valorisent la
confiance et l’authenticité.
Les dirigeants parlent avec
(et non à) leurs employés.
La culture organisationnelle
favorise les interactions en
face-à-face et bidirectionnelles.
Les dirigeants abandonnent
une part de contrôle sur les
contenus.
Les employés contribuent
à l’élaboration des messages
organisationnels.
Des intentions claires
sous-tendent toute
la communication.
Les dirigeants prennent
le temps d’expliquer ces
intentions aux salariés.
La stratégie découle du
dialogue organisationnel.

Ce que cela change pour les employeurs et les salariés

Les dirigeants écoutent les
salariés au lieu de se contenter
de leur parler.
Les salariés s’investissent dans
un échange d’idées ascendant.
Les dirigeants utilisent
la vidéo et les médias sociaux
pour faciliter la communication
bidirectionnelle.
Les employés interagissent
avec leurs collègues dans
des blogs et des forums
de discussion.
Les dirigeants invitent
les employés à parler
de l’entreprise.
Les salariés jouent
un rôle d’ambassadeur
de la marque et de leader
d’opinion.
Les dirigeants élaborent
leurs messages autour de
la stratégie de l’entreprise.
Les salariés participent
à la création de la stratégie
à l’aide de moyens de
communication conçus
dans ce but.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 51

POUR ÊTRE UN
BON LEADER,
CRÉEZ DU LIEN
Pour exercer de l’influence,
vous devez trouver l’équilibre entre
compétence et chaleur humaine.
Par Amy J. C. Cuddy, Matthew Kohut et John Neffinger.
Illustrations : Brecht Vandenbroucke

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 53

POUR ÊTRE UN BON LEADER, CRÉEZ DU LIEN
VAUT-IL MIEUX ÊTRE AIMÉ OU CRAINT ?
Nicolas Machiavel s’était penché sur cet éternel
dilemme il y a 500 ans et avait alors choisi de miser
sur la prudence : « On peut répondre que l’idéal se-
rait d’être l’un et l’autre, avait-il reconnu, mais
comme il est bien difficile que les deux coexistent,
il est bien plus sûr d’être craint que d’être aimé. »
Aujourd’hui, les sciences du comportement ap-
portent leur propre contribution en démontrant que
Machiavel avait en partie raison : lorsque nous ju-
geons les autres –  en particulier ceux qui nous di-
rigent  – nous commençons par observer deux carac-
téristiques : à quel point ils sont aimables (la chaleur
et l’ouverture d’esprit qu’ils dégagent, la confiance
qu’ils inspirent) et à quel point ils sont redoutables
(leur force, leur manière de fonctionner, leurs com-
pétences). S’il existe certains désaccords concernant
la manière de qualifier ces caractéristiques, les cher-
cheurs s’accordent en revanche sur le fait qu’il existe
deux dimensions principales de jugement social.
Pourquoi ces caractéristiques sont-elles si im-
portantes ? Parce qu’elles répondent à deux ques-
tions cruciales : « Quelles sont les intentions de cette
personne à mon égard ? » et « Est-il, ou est-elle ca-
pable d’agir selon ces intentions ? » Combinées, ces
estimations sous-tendent nos réactions émotion-
nelles et comportementales vis-à-vis des autres,
des groupes, et même des marques ou des entre-
prises. Les travaux de recherche menés par l’un des
coauteurs de cet article, Amy Cuddy, et par ses ho-
mologues Susan Fiske, de Princeton, et Peter Glick,
de l’université Lawrence, montrent que les per-
sonnes jugées compétentes mais plutôt froides sus-
citent souvent une certaine jalousie chez les autres,
une émotion à double tranchant qui implique au-
tant de respect que d’animosité. Lorsqu’on respecte
une personne, on cherche à coopérer, à s’associer
avec elle, tandis que le ressentiment que l’on
éprouve à son égard peut l’exposer à de lourdes at-
taques (pensez à Dennis Kozlowski, P-DG de Tyco,
tombé en disgrâce et dont les frasques financières
illégales en ont fait un personnage public antipa-
thique). D’un autre côté, les personnes que l’on es-
time chaleureuses mais incompétentes tendent à
inspirer de la pitié, ce qui implique encore une fois
une émotion mixte : la compassion nous pousse à
aider ceux dont nous avons pitié, mais notre
manque de respect nous mène au final à nous en
désintéresser (pensez à ces employés qui se
trouvent marginalisés à l’approche de la retraite ou
à un salarié aux compétences dépassées dans un
secteur qui évolue rapidement).
54 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Nous remarquons bien sûr de nombreux autres
traits de caractère en chacun, mais ils sont loin d’avoir
autant d’impact que la chaleur humaine et la force.
D’ailleurs, les observations relevant du domaine de la
psychologie montrent qu’à elles seules ces deux di-
mensions représentent plus de 90% de la variabilité
dans l’impression –  positive ou négative  – que nous
font les personnes qui nous entourent.
Ainsi, vaut-il mieux être aimable ou fort ? Au-
jourd’hui, la plupart des leaders ont tendance à
mettre en avant, dans leur environnement profes-
sionnel, leur force, leurs compétences et leur par-
cours, mais c’est justement ce qu’il ne faut pas faire.
Les leaders qui projettent une telle image de force
avant d’avoir établi des relations de confiance
risquent d’inspirer de la peur, et avec elle la multitude
de comportements dysfonctionnels qui l’accom-
pagnent. La peur peut dégrader le potentiel cognitif,
la créativité ou les capacités à résoudre les problèmes,
et se traduire par une apathie, voire un désengage-
ment, de la part des salariés. Il s’agit d’une émotion
« chaude », dont les effets perdurent. Contrairement
aux émotions plus froides, elle marque notre mé-
moire au fer rouge. Les travaux de recherche de Jack
Zenger et Joseph Folkman illustrent bien ce point :
dans une étude portant sur 51 836 dirigeants, seuls 27
ont obtenu des scores les plaçant à la fois dans le
quartile inférieur en termes de capital sympathie et
dans le quartile supérieur en termes d’efficacité géné-
rale de leur leadership  –  autrement dit, il y a environ
une chance sur 2 000 qu’un manager très peu appré-
cié soit considéré comme un bon leader.
De plus en plus de travaux de recherche semblent
indiquer que la bonne manière d’avoir de l’influence
–  et de diriger  – est de commencer par faire preuve
d’une certaine chaleur. Celle-ci devient un vecteur
d’influence : elle facilite la confiance ainsi que
l’échange et l’intégration des idées. Quelques signaux
non verbaux –  un hochement de tête, un sourire, un
geste d’ouverture  – peuvent suffire à montrer aux
autres que l’on est heureux d’être en leur compagnie
et attentif à leurs préoccupations. Donner la priorité
à la chaleur humaine permet ainsi d’établir immédia-
tement un lien avec ceux qui vous entourent, en leur
montrant que vous les entendez, que vous les com-
prenez, et que vous méritez leur confiance.
Lorsque la force s’impose en premier
La plupart d’entre nous travaillent dur pour démon-
trer leur compétence. Nous voulons avoir une
image forte de nous-même – et nous voulons que
les autres nous voient ainsi. Nous nous appliquons
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Les leaders mettent généralement
l’accent sur leurs forces et sur
leurs compétences dans l’environnement
professionnel, ce qui risque de
susciter l’hostilité de leurs collègues
et de leurs subordonnés.
LE DÉBAT
Des dizaines d’années de recherches
en psychologie et en sociologie montrent
que, en s’attachant à exprimer d’abord
de la chaleur – puis en y ajoutant
des preuves de compétence – les leaders
trouveront un chemin plus direct
vers l’influence.
LES ENSEIGNEMENTS
Cela est difficile à réaliser mais
pas impossible, et dépend
de votre constitution chimique et
de vos inclinations. Les auteurs
proposent des conseils spécifiques
sur la manière d’exprimer chaleur
et force dans diverses situations.

à éviter ce qui remettrait notre force en question et
à fournir d’amples preuves de nos compétences.
Nous sentons un besoin irrésistible de montrer que
nous sommes à la hauteur, en nous efforçant de
présenter les idées les plus novatrices lors de réu-
nions, en étant les premiers à nous attaquer à un
nouveau défi et en accumulant le plus grand
nombre d’heures de travail. Nous sommes sûrs de
nos propres intentions, aussi ne ressentons-nous
pas le besoin de prouver que nous sommes dignes
de confiance –  alors même que la preuve qu’une
personne mérite notre confiance est la première
chose que nous recherchons chez les autres.
Les psychologues organisationnels Andrea Abele,
de l’université d’Erlangen-Nuremberg, et Bogdan
Wojciszke, de l’université de Gdansk, ont relevé ce
phénomène dans différentes situations. Dans l’une
de leurs expériences, lorsqu’on leur demandait de
choisir entre des formations basées sur des qualifica-
tions liées à la compétence (comme la gestion du
temps) ou liées à la chaleur humaine (fournir un sou-
tien social, par exemple), la plupart des participants
ont opté pour une formation liée à la compétence
pour eux-mêmes, tandis qu’ils ont choisi des forma-
tions liées aux qualités humaines pour les autres.
Dans une autre expérience, pour laquelle on a de-
mandé aux participants de décrire un événement
ayant façonné l’image qu’ils avaient d’eux-mêmes, la
peu de chances qu’ils en soient convaincus dans
leur for intérieur –  c’est-à-dire qu’ils adhèrent aux
valeurs, à la culture et à la mission de l’entreprise
de manière sincère et pérenne. Il règne souvent,
dans les environnements de travail où la confiance
est absente, une culture du « chacun pour soi »,
dans laquelle les personnes ont le sentiment de
devoir rester vigilantes pour protéger leurs intérêts.
Les employés peuvent se montrer peu disposés à
aider les autres, car ils n’ont aucune certitude que
leurs efforts seront reconnus ou qu’on leur rendra la
pareille. Résultat : les ressources organisationnelles
partagées sont victimes de la «  tragédie des biens
Comment les gens réagiront-ils
à votre style ?
Selon les recherches menées par Amy Cuddy, Susan Fiske et Peter Glick,
la manière dont les autres perçoivent vos niveaux de chaleur et de
compétence détermine les émotions que vous suscitez et votre capacité
à influencer une situation.
Par exemple, si vous êtes éminemment compétent mais manquez de chaleur
humaine, vous arriverez à convaincre les gens de vous suivre mais n’obtiendrez
jamais un engagement et un soutien réels de leur part. Et si vous ne dégagez
pas la moindre chaleur humaine, prenez garde à ceux qui pourraient tenter de
saboter vos efforts – voire votre carrière.
FORTE

ENGAGEMENT
plupart ont raconté des histoires à leur propos met- ACTIF
AD

tant l’accent sur leur propre compétence et leur auto-

M
IR

détermination (« J’ai obtenu mon brevet de pilote du

É

AT
TI
PI

IO

premier coup »), tandis que, lorsqu’ils décrivaient un

N

événement de même nature pour quelqu’un d’autre,

CHALEUR

ils insistaient sur la bienveillance et la générosité de MALVEILLANCE SOUTIEN

PASSIVE PASSIF
la personne (« Mon ami a donné des cours particu-
liers de maths à l’enfant de son voisin et a refusé le
moindre paiement »).
M

Mais faire passer ses compétences en premier

ÉP

VI
EN
RI
S

entame le leadership : sans une base de confiance,

FAIBLE

MALVEILLANCE
les membres de l’organisation se conforment en ACTIVE
apparence aux souhaits de leur dirigeant, mais il y a FAIBLE COMPÉTENCE FORTE

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 55

POUR ÊTRE UN BON LEADER, CRÉEZ DU LIEN
communs  » (cf. l’article de Garrett Hardin dans la
revue «  Science  », 1968, NDLR).
Lorsque la chaleur
s’impose en premier
Alors que la plupart d’entre nous s’efforcent de
prouver leur force, il s’avère que la chaleur humaine
joue un rôle plus significatif dans le jugement que
les autres portent sur nous – c’est un aspect qu’ils
évaluent avant la compétence. Psychologue social
exerçant à Princeton, Alex Todorov étudie, avec ses
La meilleure manière
de développer son
influence est d’associer
chaleur et force – aussi
difficile que cela
puisse être si l’on en
croit Machiavel.
confrères, les mécanismes cognitifs et neuronaux
qui régissent nos « inférences spontanées des traits
de caractère », c’est-à-dire les jugements rapides
que nous portons lorsque nous observons rapide-
ment un visage.
Leurs travaux montrent que, dans ce genre de ju-
gement, les individus remarquent invariablement la
chaleur humaine avant la compétence. Cette préfé-
rence pour la chaleur se confirme également dans
d’autres domaines. Dans une étude réalisée sous la
direction d’Oscar Ybarra, de l’université du Michigan,
les sujets, qui participaient à un jeu basé sur les mots,
identifiaient les termes relatifs à la chaleur (comme
« amical ») bien plus rapidement que ceux relatifs aux
compétences (comme « habile »).
Les spécialistes de l’économie comportementale,
pour leur part, ont montré que les jugements relatifs à
la fiabilité entraînent généralement des bénéfices éco-
nomiques nettement plus importants. Par exemple,
Mascha van ’t Wout, de l’université Brown, et Alan
Sanfey, de l’université d’Arizona, ont demandé à des
sujets de décider comment affecter une dotation. Les
56 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
protagonistes ont investi plus d’argent, sans garantie
de rendement, avec des partenaires qu’ils percevaient
comme étant les plus dignes de confiance, sur la seule
base d’un bref aperçu de leur visage.
Dans des situations de management, la confiance
favorise le partage d’information, l’ouverture, la flui-
dité et la coopération. Si l’on est sûr que ses collègues
vont faire les bons choix et être à la hauteur de leurs
engagements, toute action de planification, de coordi-
nation et de mise en œuvre en est facilitée. La
confiance facilite aussi l’échange et l’acceptation
d’idées –  elle permet d’être réceptif au message des
autres  – et dope ainsi la quantité et la qualité des idées
produites dans une organisation. Plus important en-
core, elle donne l’opportunité de faire évoluer les
comportements et les convictions de chacun, et pas
seulement en apparence. Il s’agit là d’une question
cruciale en matière d’influence ou de capacité à faire
accepter pleinement son message par autrui.
Le « guerrier bienheureux »
La meilleure manière de développer son influence
est d’associer chaleur et force –  aussi difficile que
cela puisse être si l’on en croit Machiavel. Ces deux
caractéristiques peuvent en fait se renforcer mu-
tuellement : se sentir fort nous aide à être plus ou-
vert, à être à la fois moins menacé et moins mena-
çant dans des situations de stress. Lorsque nous
nous sentons confiant et calme, nous dégageons
authenticité et chaleur.
Une compréhension sommaire de notre constitu-
tion chimique permet de mettre en lumière la manière
dont cela fonctionne. On a mis en évidence le rôle
de neuropeptides comme l’ocytocine et l’arginine-
vasopressine dans la capacité à nous attacher à
d’autres êtres humains, à ressentir et à exprimer de
la bienveillance, et à nous comporter de manière
altruiste. Des études récentes semblent également
indiquer que, dans l’ensemble du règne animal, les
sentiments de force et de pouvoir sont étroitement
liés à deux hormones : la testostérone (associée à
l’affirmation de soi, à une peur moindre et à la vo-
lonté de rivaliser et de prendre des risques) et le
cortisol (associé au stress et à la réactivité au stress).
Une étude menée par Jennifer Lerner, Gary
Sherman, Amy Cuddy et d’autres confrères a rassemblé
des centaines de personnes inscrites en troisième
cycle à Harvard afin de comparer leurs niveaux de cor-
tisol avec les niveaux moyens de la population géné-
rale. Les leaders ont montré moins de stress et d’an-
xiété que ce public, et leur physiologie le confirmait :
leurs niveaux de cortisol étaient nettement inférieurs.
Pourquoi la chaleur humaine
l’emporte-t-elle sur la force ?
La supériorité de la chaleur humaine se manifeste de nombreuses
manières, qui sont étroitement liées et qui soulignent toute l’importance
de créer du lien avec les individus avant d’essayer de les diriger.
Le besoin d’appartenance part des chercheurs en psychologie sociale devenez l’un d’« eux » –  le management, la
Les gens ont besoin d’être intégrés, que la dynamique des groupes – et ce pour direction – on commence à vous quitter.
d’éprouver un sentiment d’appartenance. En une bonne raison : la préférence que l’on
La soif d’être compris
fait, certains psychologues avancent même accorde au groupe auquel on appartient est
Les gens désirent profondément être vus
que l’instinct grégaire figure parmi nos si forte que, même dans des conditions
besoins primaires en tant qu’êtres humains. et entendus. Malheureusement, autant
extrêmes (comme le fait de savoir que
Les expériences de la neuroscientifique l’attribution à un groupe a été faite de la capacité à définir les perspectives
Naomi Eisenberg et de ses confrères manière aléatoire et que les groupes sont est importante pour un bon leadership,
semblent indiquer que ce besoin est si eux-mêmes définis de manière arbitraire), autant être en position de pouvoir
prononcé que, lorsque nous sommes exclus les gens préfèrent toujours les membres de réduit la compréhension des autres points
(même par des gens qui nous sont quasiment leur groupe à ceux qui n’en font pas partie. de vue. Lorsqu’on possède du pouvoir
étrangers), nous ressentons une souffrance En tant que leader, vous devez vous assurer sur les autres, la capacité à les voir en tant
qui s’apparente à une forte douleur physique. qu’individus diminue. Aussi les leaders
d’appartenir aux groupes clés de votre
« Nous » contre « eux » organisation. En fait, vous voulez être le doivent-ils constamment, et consciemment,
Au cours des dernières décennies, peu de membre en vue au sein de ce groupe, son faire l’effort de s’imaginer à la place des
domaines ont reçu autant d’attention de la représentant choisi. Car dès que vous personnes qu’ils dirigent.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 57

POUR ÊTRE UN BON LEADER, CRÉEZ DU LIEN
En outre, plus ils se trouvaient à un niveau élevé de la
hiérarchie et avaient de subordonnés à gérer, plus
leur niveau de cortisol était bas.
Pourquoi ? Très probablement parce que les lea-
ders avaient une capacité à se contrôler très dévelop-
pée –  un facteur psychologique connu pour avoir un
fort effet de tampon contre le stress. D’après les re-
cherches menées par Pranjal Mehta, de l’université
de l’Oregon, et de Robert Josephs, de l’université du
Texas, les leaders les plus performants, quel que soit
leur sexe, possèdent un profil physiologique unique :
leur taux de testostérone est relativement élevé
tandis que leur taux de cortisol est relativement bas.
De tels leaders font face aux difficultés sans que
cela les tourmente. Leur comportement n’est pas
détendu, mais ils sont détendus émotionnellement.
On les considère souvent comme des « guerriers
bienheureux », et l’effet de leur comportement sur
ceux qui les entourent est indiscutable. Les guerriers
bienheureux nous rassurent en nous convainquant
que, quels que soient les défis auxquels nous pour-
rions être confrontés, les choses finiront bien par se
résoudre. Ann Richards, ancienne gouverneure du
Texas, assumait son rôle de guerrière bienheureuse
en associant son assurance et son autorité person-
nelle à un sourire radieux et à une vivacité d’esprit
qui exprimait clairement qu’elle ne se laissait pas
désarçonner par la brutalité du jeu politique.
Dans les moments de crise, il existe des per-
sonnes capables de maintenir ce canal d’influence
ouvert, voire de l’ouvrir encore plus. La plupart des
gens détestent l’incertitude, mais ils la tolèrent bien
mieux lorsqu’ils peuvent se tourner vers un leader
dont ils sont convaincus qu’il les protège, un leader
calme, lucide et courageux. Ce sont à ces personnes
que nous faisons confiance, ce sont ces personnes
que nous écoutons.
Il existe des exercices physiques qui peuvent fa-
voriser la confiance en soi – et même modifier la
chimie de votre corps afin de ressembler davantage à
un guerrier bienheureux. Dana Carney, Amy Cuddy
et Andy Yap avancent que les personnes adoptent en
fait des « postures de pouvoir » associées à la domina-
tion et à la force dans le règne animal. Ces postures
sont ouvertes, déployées et occupent l’espace (ima-
ginez Wonder Woman ou Superman campés résolu-
ment, les pieds écartés et les mains sur les hanches).
Leurs travaux de recherche montrent que, en pre-
nant ces postures ne serait-ce que deux minutes
avant une interaction sociale, les participants ont
augmenté leur taux de testostérone et diminué leur
taux de cortisol de manière significative.
58 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
N’oubliez pas que les signaux que nous émettons
peuvent être ambigus  –  nous pouvons observer
comment un individu réagit à notre présence, mais
nous ne savons pas nécessairement à quoi cette per-
sonne réagit. On peut ressentir la chaleur d’un leader
sans être certain qu’elle s’adresse à nous, on peut
sentir sa force mais s’assurer qu’elle est bien concen-
trée sur les défis auxquels nous sommes confrontés
ensemble. Et, comme nous l’avons remarqué plus
haut, les jugements sont souvent formulés de ma-
nière rapide, à partir d’indices non verbaux. Lorsqu’il
s’agit de faire face à des situations où la pression est
accrue, il est utile que les leaders prennent le temps
d’accomplir d’abord un bref rituel d’échauffement
afin de se mettre dans le bon état d’esprit, en prati-
quant et en adoptant des attitudes qui les aideront à
extérioriser des signaux non verbaux positifs.
Nous appelons cela une approche « de l’intérieur
vers l’extérieur », par opposition à une stratégie « de
l’extérieur vers l’intérieur » qui consiste à exécuter
consciemment des comportements spécifiques non
verbaux à un moment donné. Pensez à la différence
entre la « method acting » et l’approche classique en
matière de jeu d’acteurs : dans la première, les ac-
teurs font l’expérience des émotions de leur person-
nage et jouent donc de manière authentique, tandis
qu’avec l’approche classique les acteurs apprennent
à contrôler très précisément leurs signaux non ver-
baux. En règle générale, une approche « de l’intérieur
vers l’extérieur » est plus percutante.
Il existe de nombreuses tactiques pour exprimer
chaleur et compétence, et elles peuvent être expri-
mées avec plus ou moins d’intensité en fonction des
besoins. Deux des coauteurs de cet article, John
Neffinger et Matt Kohut, travaillent avec des leaders
aux profils et aux parcours très différents afin de les
accompagner dans la maîtrise des signaux verbaux et
non verbaux. Examinons maintenant quelques-unes
des meilleures pratiques.
Comment présenter
un abord chaleureux
S’efforcer de paraître chaleureux et digne de
confiance en contrôlant consciemment votre com-
munication non verbale peut se retourner contre
vous. Bien trop souvent, votre attitude sera plutôt
perçue comme guindée et artificielle. Il existe des
manières d’éviter cet écueil.
Trouvez la bonne mesure. Lorsqu’on souhaite
montrer un abord plus chaleureux, on amplifie parfois
le volume et le dynamisme de sa voix, afin d’exprimer
son enthousiasme. Cela peut être efficace dans
certaines situations mais, si ceux qui vous entourent
n’ont rien fait qui soit particulièrement susceptible de
provoquer un tel enthousiasme de votre part, ils par-
tiront du principe que vous faites semblant ou que
vous encensez tout le monde sans distinction.
Une manière plus juste de générer de la chaleur
à travers votre voix est d’opter pour un registre plus
grave et un volume plus bas, comme vous le feriez
pour réconforter un ami. Cherchez un ton qui
suggère que vous êtes franc avec vos interlocuteurs,
que vous partagez la vérité telle qu’elle est, sans
faux-semblants ni fioritures émotionnelles.
Ainsi, vous envoyez le signal que vous leur faites
confiance et que vous savez qu’ils vont bien gérer
les choses. Vous pouvez même, de temps à autre,
partager une anecdote personnelle, impliquant une
certaine intimité, sans aller trop loin, sur le ton de la
confidence, afin de montrer que vous êtes acces-
sible et ouvert.
Supposez, par exemple, que vous souhaitiez
établir un lien avec de nouveaux employés que vous
rencontrez pour la première fois. Vous pouvez par-
tager quelque chose de personnel dès le départ,
comme le souvenir de ce que vous avez ressenti à
un moment similaire au cours de votre carrière.
Cela suffit souvent à installer un ton engageant.
Validez le bien-fondé des sentiments. Avant
de décider de ce qu’ils pensent de votre message,
les gens décident de ce qu’ils pensent de vous. Si
vous montrez à vos salariés que vous partagez à peu
près la même vision du monde qu’eux, vous faites
non seulement preuve d’empathie mais aussi, à
leurs yeux, de bon sens – la qualité suprême pour
que l’on vous écoute. Et donc, si vous souhaitez que
vos collègues vous écoutent et soient d’accord avec
vous, commencez par être d’accord avec eux.
Pensez à la différence
entre la « method
acting » et l’approche
classique en matière
de jeu d’acteurs.
Imaginez, par exemple, que votre entreprise soit
en pleine réorganisation et que votre équipe soit très
anxieuse en raison des changements qui pourraient
advenir – en termes de qualité, d’innovation ou de
sécurité de l’emploi. Sachez montrer que vous avez
conscience des peurs et des préoccupations des per-
sonnes avec qui vous parlez, à l’occasion de réunions
formelles ou de conversations autour d’un café. Re-
gardez-les dans les yeux et dites-leur : « Je sais que
tout le monde est submergé par l’incertitude en ce
moment et que cela est déroutant. » On vous respec-
tera pour avoir évoqué l’énorme non-dit et on sera
d’autant plus ouvert à ce que vous avez à dire.
Souriez vraiment. Lorsque nous sourions avec
sincérité, la chaleur se nourrit d’elle-même : le fait
de nous sentir heureux nous fait sourire et sourire
nous rend heureux. Cette expression de feed-back
que nous arborons sur le visage est également
contagieuse. Nous avons en effet tendance à refléter
les expressions et les émotions non verbales des
autres, et donc, lorsque nous voyons une personne
rayonner et dégager une chaleur sincère, nous ne
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 59
POUR ÊTRE UN BON LEADER, CRÉEZ DU LIEN
Avoir le sentiment
d’être un imposteur
– de ne pas être à sa
place dans le poste que
l’on occupe et que l’on
va être « démasqué » –
est très courant.
pouvons pas nous empêcher de sourire à notre tour.
La chaleur ne se simule pas aisément, bien sûr,
et un sourire poli ne trompe personne. Pour dégager
un abord chaleureux, il faut d’abord l’éprouver réel-
lement. Un sourire naturel, par exemple, fait non
seulement intervenir les muscles qui entourent la
bouche mais aussi ceux du contour des yeux  –  les
fameuses pattes-d’oie.
Et alors, comment produit-on un sourire naturel ?
Trouvez une raison ou une autre de vous sentir heu-
reux, où que vous soyez, même si cela veut dire qu’il
vous faut en dernier ressort rire du mauvais pas dans
lequel vous vous trouvez. Dans les situations impli-
quant un groupe, les introvertis peuvent choisir une
personne sur laquelle se concentrer. Ceci peut vous
aider à générer le même sentiment de réconfort que
l’on trouve auprès de sa famille ou de ses amis.
KNP Communications a ainsi accompagné une
responsable qui rencontrait des difficultés à établir
un lien avec son équipe. Dans la mesure où elle avait
gravi les échelons en tant qu’ingénieur possédant de
grandes capacités analytiques, elle dégageait une
certaine compétence et de la détermination mais pas
beaucoup de chaleur humaine.
Nous avons cependant remarqué que, lorsqu’elle
parlait de l’endroit où elle avait grandi et de ce qu’elle
avait appris au contact de la communauté très unie
qui vivait dans son quartier, tout son être se
détendait et elle arborait un large sourire. Inclure
une anecdote concernant son éducation pour lancer
une réunion ou commencer une présentation lui
permit finalement ensuite de montrer à ses collègues
une facette cordiale d’elle-même, à laquelle ils
pouvaient s’identifier.
60 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Il faut en revanche absolument éviter la chose
suivante : sourire avec les sourcils relevés à toute
personne âgée de plus de 5 ans. Cela démontre que
vous cherchez désespérément à plaire et à être ap-
précié, et exprime une forme d’anxiété qui, tout
comme la chaleur, peut se révéler contagieuse. Cela
risque plus de vous coûter en force que de vous
faire gagner en chaleur.
Comment exprimer sa force
La force, ou la compétence, peut être établie à tra-
vers le poste que vous occupez, à travers votre
réputation et vos performances effectives. Mais
votre présence, ou votre comportement, comptera
aussi dans tous les cas. La manière dont vous vous
comportez n’établit bien évidemment pas votre
niveau de qualification, mais reste perçue comme
une preuve solide de votre attitude –  votre sérieux
et votre détermination à vous attaquer à un défi  – et
cela constitue en soi une composante non
négligeable de votre force dans son ensemble.
L’astuce consiste à savoir cultiver cette allure sans
paraître menaçant.
Prenez les commandes. Si la chaleur est une
chose difficile à simuler, la confiance en soi est un
élément dont il est encore plus difficile de se per-
suader. Avoir le sentiment d’être un imposteur – de
ne pas être à sa place dans le poste que l’on occupe
et que l’on va être « démasqué » – est très courant.
Mais douter de soi sape totalement votre capacité à
projeter de l’assurance, de l’enthousiasme et de la
passion, autant de qualités qui définissent votre
présence. En fait, si vous vous voyez comme un
imposteur, les autres vous verront aussi de cette
manière. Avoir un sentiment de maîtrise et de
confiance est une question de rapport à soi-même.
Et lorsqu’on est connecté avec sa propre personne,
il est bien plus facile de l’être avec les autres.
Adopter certaines postures physiques, comme
nous l’avons vu plus haut, peut aider. Même si nous
y faisons référence en tant que postures de pouvoir,
elles n’augmentent pas notre domination sur les
autres. Elles concernent la notion d’autorité person-
nelle –  votre manière de fonctionner et votre capa-
cité à vous autoréguler. Récemment, les recherches
menées par Dacher Keltner, de l’université de Cali-
fornie, à Berkeley, ont montré que le fait de se sentir
fort de cette manière vous permet de vous débarras-
ser des peurs et des inhibitions qui peuvent vous
empêcher d’exprimer le meilleur de vous-même, de
votre authenticité et de votre enthousiasme lors de
situations professionnelles aux enjeux élevés, telles
qu’une présentation à des investisseurs ou un dis-
cours devant un parterre de personnes influentes.
Tenez-vous droit. On ne saurait trop souligner
l’importance d’un bon maintien pour exprimer l’au-
torité et l’intention d’être pris au sérieux. Comme
l’avait écrit Maya Angelou (auteur, poète, actrice,
chanteuse et militante afro-américaine décédée en
2014, ndlr) : « Tenez-vous droit et réalisez qui vous
êtes, que vous surplombez ces circonstances qui
sont les vôtres. » Un bon maintien ne signifie pas
adopter une position dans laquelle la poitrine est
exagérément projetée en avant, que l’on connaît sous
le nom de « garde-à-vous » dans les institutions mili-
taires, ni même relever haut le menton. Cela signifie
simplement vous tenir sur toute votre hauteur, utili-
ser vos muscles pour redresser la courbure en S de
votre colonne vertébrale plutôt que de vous avachir.
Peut-être cela semble-t-il futile, mais le fait de maxi-
miser l’espace physique qu’occupe votre corps a un
impact important sur la manière dont votre public
réagit à votre présence, quelle que soit votre taille.
Contrôlez-vous. Lorsque vous vous déplacez,
dirigez-vous délibérément et précisément vers un
point précis au lieu de propulser vos membres dans
tous les sens. Et après vous être déplacé, restez im-
mobile. Toute agitation, tout gigotement ou tout
autre parasite visuel est le signe que vous ne contrô-
lez pas la situation. L’immobilité est une preuve de
calme. Associée à un bon maintien, elle vous permet-
tra d’atteindre ce qu’on appelle l’aisance, qui exprime
équilibre et stabilité, des aspects importants d’une
présence crédible en termes de leadership.
L'I D É E E N P R ATI Q U E
TECHNIQUE D’INFLUENCE : COMMENT PASSER DU FROID AU CHAUD  ?
La manière dont vous vous présentez dans des situations professionnelles détermine en grande
partie la manière dont les autres vous perçoivent. Même si vous n’êtes pas une personne
naturellement très chaleureuse, pratiquer ces approches et les utiliser dans des situations aussi
bien formelles qu’informelles peut vous aider à trouver la voie pour exercer plus d’influence.
LORSQUE VOUS VOUS TENEZ DEBOUT
Aspect froid
Votre menton est pointé vers le bas.
Votre corps se détourne de votre interlocuteur.
Vos mains sont fermées et vos mouvements tranchants.
Aspect chaleureux
Placez votre poids sur une hanche
afin de ne pas paraître trop rigide ou tendu.
Inclinez légèrement la tête.
Gardez les mains ouvertes, accueillantes.
Se tenir droit est une manière particulièrement
efficace de démontrer sa force, car cela n’empêche
pas un abord chaleureux comme c’est souvent le cas
avec d’autres indicateurs de force, tels que les mou-
vements tranchants, les sourcils froncés ou encore
le menton relevé. Les personnes qui enjoignent à
leurs enfants de se tenir droits et de sourire ont
peut-être trouvé le secret : cette simple combinaison
pourrait bien être la meilleure manière d’exprimer
simultanément force et chaleur.
SI VOUS SOUHAITEZ diriger les autres de façon
efficace, il vous faut trouver le bon équilibre entre
chaleur et compétence. S’il est difficile d’exprimer À PROPOS
les deux caractéristiques à la fois, chaleur et compé- DES AUTEURS
tence peuvent toutefois se renforcer mutuellement Au moment de la
rédaction de cet article,
–  et les retombées positives peuvent être considé- les auteurs occupaient
rables. Savoir gagner la confiance et l’estime de ceux les fonctions suivantes :
qui vous entourent est un sentiment agréable. Avoir
Amy J. C. Cuddy est
le sentiment de maîtriser une situation l’est aussi. professeure associée
Les deux vous permettent d’avoir plus d’influence en administration des
entreprises à la Harvard
sur les gens. Business School.
Les stratégies que nous suggérons peuvent sem- Matthew Kohut et John
bler gênantes dans un premier temps, mais elles Neffinger ont cosigné
« Compelling People : The
créent rapidement un cercle vertueux de feed-back Hidden Qualities That Make
positif. Etre calme et confiant permet d’être Us Influential » (Hudson
Street Press, août 2013)
chaleureux, ouvert et reconnaissant, et d’agir avec et sont les associés
des manières qui reflètent et expriment vos valeurs fondateurs du cabinet
KNP Communications.
et vos priorités. Une fois votre chaleur humaine
reconnue, votre force est accueillie comme un La version originale
de cet article a été publiée
élément rassurant. Votre leadership n’est plus une en juillet-août 2013 dans
menace, mais un cadeau. l’édition américaine de HBR.
LORSQUE VOUS ÊTES ASSIS
Aspect froid
Votre corps est orienté dans une position l’éloignant de votre interlocuteur.
Vos bras croisés expriment une certaine froideur et un manque de
réceptivité.
Vous êtes assis au « garde-à-vous » ou dans une position agressive.
Aspect chaleureux
Penchez-vous vers l’avant de manière non agressive afin d’exprimer
intérêt et engagement.
Placez vos mains confortablement sur vos genoux ou sur la table.
Cherchez un langage corporel professionnel mais détendu.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 61
62 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
LE «LEADERSHIP
OCÉAN BLEU»
Vos salariés sont-ils entièrement investis dans la réussite
de votre entreprise? Voici comment libérer les énergies et
les talents latents.
Par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Illustrations: Les Jeanclode
LE « LEADERSHIP OCÉAN BLEU »
TRISTE CONSTAT POUR LE MONDE
DE L’ENTREPRISE : seuls 30% des
salariés s’appliquent à bien faire leur
travail. Selon une étude de l’institut
Gallup (« State of the American
Workplace », 2013), 50% d’entre eux
se contentent de faire leurs heures,
tandis que les 20% restants
expriment leur mécontentement de
façon contre-productive en exerçant
une influence négative sur leurs
collègues, en ne venant pas au travail
ou en faisant fuir les clients par
leurs négligences. L’institut Gallup
estime que ces derniers coûtent
500 milliards de dollars par an
à l’économie américaine.
Comment expliquer un tel désinvestissement ?
Selon Gallup, la raison principale réside dans un
leadership défaillant.
La plupart des cadres – et cela ne se limite pas aux
cadres américains – admettent que l’une de leurs
difficultés majeures consiste à combler le fossé béant
qui sépare le potentiel des personnes qu’ils dirigent,
et le talent et l’énergie que ces mêmes personnes
déploient effectivement au travail.
Comme l’a formulé un P-DG : « Nous disposons de
nombreuses forces vives qui sont réellement dési-
reuses de bien faire leur travail, et cela à tous les
niveaux. Si nous parvenons à transformer ces sala-
riés – à les toucher par un leadership efficace –, nous
pourrons compter sur beaucoup de gens capables de
faire beaucoup de bonnes choses. »
Bien entendu, les managers ne font pas exprès
d’être de piètres leaders. Le problème, c’est qu’ils
manquent d’une vision claire des changements qu’il
faudrait entreprendre pour permettre à chacun d’ex-
primer le meilleur de soi-même et d’avoir un impact
64 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
profond. Nous sommes convaincus que les leaders
peuvent y arriver en utilisant une approche que
nous appelons le « leadership Océan bleu ». Celle-ci
est inspirée de nos travaux de recherche sur la
« stratégie Océan bleu », le modèle que nous avons
mis au point pour créer de nouveaux marchés en
transformant des non-clients en clients. Elle ap-
plique les mêmes concepts et cadres d’analyse afin
d’aider les leaders à libérer l’« océan bleu » de talent
et d’énergie inexploités qui gît au sein de leur entre-
prise, rapidement et pour un coût limité.
Nous partons du principe sous-jacent que le lea-
dership peut être à la base comparé à un service
que les salariés d’une entreprise « achètent » ou
« n’achètent pas ». En ce sens, chaque leader a des
clients : ses chefs, à qui il doit rendre des comptes en
termes de performances, mais aussi ses subordonnés
(ou « suiveurs »), qui ont besoin d’être guidés et sou-
tenus par lui pour réussir. Lorsque des gens appré-
cient votre style de leadership, dans les faits, ils
« l’achètent ». Ils ont envie d’exceller et de s’engager
encore davantage. Mais lorsque les salariés n’ad-
hèrent pas à votre leadership – ou, en d’autres
termes, ne l’achètent pas –, ils se désengagent et de-
viennent effectivement vos non-clients. A partir du
moment où nous avons commencé à considérer le
leadership sous cet angle, nous nous sommes aper-
çus que les concepts et les cadres d’analyse que nous
avions élaborés pour créer une demande nouvelle en
convertissant des non-clients en clients pouvaient
être adaptés afin d’aider les leaders à convertir des
salariés désengagés en salariés investis.
Au cours des dix dernières années, en compa-
gnie de Gavin Fraser, un expert du réseau Stratégie
Océan Bleu, nous avons interrogé des centaines de
personnes au sein d’entreprises diverses pour tenter
de comprendre par où pèche le leadership et com-
ment y remédier tout en conservant la ressource la
plus précieuse dont dispose tout leader : le temps.
Dans cet article, nous vous présentons les résultats
de nos recherches.
Différences par rapport aux approches
conventionnelles du leadership
L’approche « Océan bleu » peut changer rapide-
ment et radicalement la puissance de votre leader-
ship. Elle se distingue des approches traditionnelles
sur plusieurs points fondamentaux. Voici les trois
principaux :
1. Se concentrer sur les actions et les activi-
tés. Au cours des années passées, de nombreuses
études ont décortiqué les valeurs, les qualités et les
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Selon l’institut Gallup, seuls 30%
des salariés investissent effectivement
leur talent et leur énergie dans
la réussite de leur entreprise.
50% d’entre eux se contentent de faire
leurs heures, tandis que les 20% restants
expriment leur mécontentement
de manière contre-productive.
Gallup estime en outre qu’à lui seul
le groupe des 20% coûte chaque année
environ 500 milliards de dollars
à l’économie américaine. Toujours selon
Gallup, la raison principale du
désengagement des employés réside
dans un leadership défaillant.
LA SOLUTION
Une nouvelle approche, appelée
« leadership Océan bleu », a le pouvoir
de libérer un océan d’énergie et de talent
inexploités au sein des entreprises. Cette
approche repose sur un processus en
quatre étapes permettant aux leaders de
comprendre clairement, et exactement,
quels changements sont nécessaires afin
que leurs effectifs donnent le meilleur
d’eux-mêmes, tout en préservant leur
ressource la plus précieuse : le temps.
Un outil analytique, le « canevas
du leadership », permet aux leaders
de visualiser quelles activités il leur
faut éliminer, réduire, renforcer
ou créer afin de transformer des salariés
désengagés en salariés investis.
CAS D’ÉTUDE
Un groupe de grande distribution
britannique a mis en application le
« leadership Océan bleu » afin de redéfinir
ce que représentait l’efficacité pour les
cadres de première ligne, les cadres
intermédiaires et ceux appartenant
à la direction. L’impact a été marquant.
En ce qui concerne les salariés de
première ligne, par exemple, le turnover
est passé d’environ 40% à 11%
la première année, ce qui a permis
de réduire les coûts de recrutement et
de formation de 50%. En tenant compte
de la baisse de l’absentéisme,
le groupe a réalisé 50 millions de dollars
d’économies la première année, tandis
que la satisfaction des clients, pour
sa part, a augmenté de plus de 30%.

styles de comportements qui définissent un bon
leadership. Ces études ont permis de former un socle
pour les programmes de coaching et de développe-
ment personnel des cadres. Elles partent du principe
que des changements apportés à ces valeurs, qualités
et styles comportementaux se traduiront en fin de
compte par une amélioration des performances.
Mais lorsqu’on fait le bilan de ces programmes, il
est souvent difficile de trouver des preuves tangibles
de changements notables. Si l’on reprend les propos
d’un cadre : « Sans des années d’efforts particuliers,
comment peut-on transformer le caractère ou le
comportement d’une personne ? Et peut-on même
réellement mesurer et évaluer les efforts fournis par
les leaders pour s’approprier et intégrer ces caracté-
ristiques et ces styles personnels ? Sur le papier, c’est
possible, mais concrètement, c’est difficile. »
Le « leadership Océan bleu », a contrario, ne s’inté-
resse pas tant à ce que les leaders doivent être qu’à ce
qu’ils doivent faire pour doper la motivation de leurs
équipes et améliorer leurs résultats. Cette différence
de point de vue est essentielle. Il est considérable-
ment plus facile de changer les actions et les activités
d’une personne que ses valeurs, ses qualités ou son
comportement. Bien sûr, modifier les activités d’un
leader ne constitue pas en soi une solution complète,
et avoir les bonnes valeurs, les bonnes qualités et le
bon comportement compte ; mais cette solution est à
la portée de chaque individu et permet d’obtenir un
feed-back et des conseils pertinents.
2. Rapprocher le leadership des réalités du
marché. Les programmes traditionnels de dévelop-
pement du leadership ont plutôt tendance à être
génériques et sont souvent déconnectés de ce que
les entreprises représentent aux yeux de leurs
clients ou des résultats qu’elles attendent de leurs
salariés. Dans le « leadership Océan bleu », en re-
vanche, les personnes qui sont au contact des réali-
tés du marché sont priées d’expliquer en quoi leurs
leaders les entravent et ce que ces derniers pour-
raient faire afin de les aider à mieux servir les clients
ou toute autre partie prenante essentielle. Quand les
salariés sont impliqués dans la définition de pra-
tiques de leadership destinées à leur permettre de
réussir et que ces pratiques reflètent les réalités du
marché auxquelles ils sont confrontés, ils sont d’au-
tant plus disposés à créer le meilleur profil de
leadership possible et à faire en sorte que les nou-
velles solutions fonctionnent. Leur coopération vo-
lontaire maximise l’acceptation des nouveaux pro-
fils de leadership tout en minimalisant les coûts de
leur mise en œuvre.
3. Accorder une part de leadership à tous
les niveaux de management. La plupart des pro-
grammes de leadership se concentrent sur les cadres
et leur impact potentiel présent et futur. Mais, pour

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 65

LE «LEADERSHIP OCÉAN BLEU»

CE QUE FONT RÉELLEMENT

LES MANAGERS INTERMÉDIAIRES
Les «canevas du leadership actuel» détaillent les activités auxquelles se consacrent les
managers du point de vue des salariés, ainsi que le temps et l’énergie qu’ils dédient à ces
activités, toujours selon les salariés. Le canevas ci-dessous concerne les managers intermé-
diaires de l’entreprise de distribution British Retail Group et révèle que les employés les voient
comme des personnes s’appliquant à faire respecter les règles tout en jouant la sécurité.

QUANTITÉ DE TEMPS ET D’EFFORTS

IMPORTANTE

MOYENNE

PROFIL DE
LEADERSHIP
ACTUEL:
CONTRÔLE
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FAIBLE SÉCURITÉ
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qu’une organisation connaisse le succès, il est essen- Les quatre étapes du

tiel que ses managers aient un vrai pouvoir entre les
mains, et ce à tous les niveaux. Car des perfor-
mances exceptionnelles sont souvent dues à la mo-
tivation et aux actions des cadres intermédiaires et
de première ligne, plus proches du marché. Pour
reprendre les propos d’un cadre dirigeant : « A vrai
dire, nous, les top managers, ne sommes pas sur le
terrain, nous ne pouvons donc pas pleinement me-
surer les actions des salariés de première ligne ou
du management intermédiaire. Nous avons besoin
de leaders efficaces à tous les niveaux afin d’optimi-
ser les performances de l’entreprise. »
Le « leadership Océan bleu » est conçu pour être
appliqué à trois niveaux de management distincts :
le top management, le management intermédiaire et
le management de première ligne. Cette approche
appelle des profils de leaders variés pour corres-
pondre aux tâches, aux niveaux de pouvoir et aux
environnements spécifiques à chaque échelon. Le
fait d’accorder des capacités de leadership réelles
aux salariés de première ligne libère le talent et la
motivation latents d’une partie essentielle des
forces vives. Et savoir répartir le leadership de façon
solide et équilibrée améliore significativement les
performances de l’entreprise.
leadership Océan bleu
Voyons maintenant comment mettre en pratique le
leadership Océan bleu. Cela passe par quatre étapes :
1. Regarder la réalité du leadership en face.
Les entreprises commettent souvent l’erreur de
discuter d’abord d’un changement de leaders avant de
résoudre les divergences de points de vue sur ce qu’ils
font. Sans une compréhension partagée de l’état ac-
tuel du leadership, y compris de ses défaillances, le
changement est tout simplement irrecevable.
Aboutir à cette compréhension est l’objectif de la pre-
mière étape. Nous avons recours pour cela à ce que
nous appelons des « canevas du leadership actuel »,
c’est-à-dire à des représentations graphiques permet-
tant de visualiser comment les managers, à tous les
niveaux, investissent leur temps et leurs efforts, de
l’avis de ceux qui « achètent » leur leadership. L’entre-
prise lance le processus en établissant un canevas
pour chacun des trois niveaux de management.
En général, on compose une équipe de douze à
quinze cadres dirigeants pour mener à bien le projet.
Ils doivent provenir de différents départements et
être reconnus comme de bons leaders au sein de
l’entreprise, afin de garantir une crédibilité immédiate
à l’équipe. Cette équipe est ensuite divisée en trois

66 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

sous-groupes de plus petite taille, qui se concentrent
chacun sur un niveau et qui ont pour responsabilité
de s’entretenir avec les clients des leaders concernés
– aussi bien les responsables que les subordonnés –
en s’assurant qu’un nombre représentatif de chaque
catégorie est impliqué dans la démarche.
Le but est de mieux comprendre comment le lea-
dership est vécu au sein de l’entreprise et d’instaurer
à tous les échelons un dialogue au sujet du rôle que
jouent, et que devraient jouer, les leaders à chaque
niveau. Les clients des leaders sont donc invités à
dire quelles sont les actions et activités – bonnes ou
mauvaises – auxquelles leurs leaders consacrent le
plus de temps. Et quelles sont celles qui sont essen-
tielles à la motivation ou aux performances, mais que
ceux-ci négligent. Il est important d’entrer dans les
détails ; les canevas actuels doivent être fondés sur
des actions et des activités reflétant la réalité
concrète du marché et les objectifs de performance
spécifiques à chaque niveau. Cela implique un cer-
tain travail d’approfondissement.
Dans une entreprise de grande distribution que
nous appellerons le British Retail Group (BRG), un
grand nombre de personnes interrogées ont fait
remarquer que les managers intermédiaires passaient
beaucoup de temps à faire de la politique. Le sous-
groupe responsable de ce niveau a creusé le sujet afin
de clarifier cette observation et a découvert que deux
actions sous-tendaient ce jugement. D’une part, les
managers avaient tendance à partager les responsa-
bilités entre plusieurs personnes, ce qui créait des
problèmes au moment de rendre des comptes et
engendrait des rivalités en interne. Résultat : les gens
s’accusaient les uns les autres en permanence et
avaient le sentiment que les managers cherchaient à
les diviser. Le sous-groupe a également découvert
que les managers étaient très souvent en réunion
avec les cadres dirigeants. Cela amenait leurs subor-
donnés à en conclure que leurs managers cher-
chaient plus à maximiser leur « temps de parole »
politique et à se faire valoir qu’à être présents à leurs
côtés pour les soutenir.
Les managers sont
incités à aller dans le
sens du changement,
conscients que leur
chef en fera de même.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 67
 LE «LEADERSHIP OCÉAN BLEU»

CANEVAS DE LEADERSHIP FUTUR

MANAGERS DE PREMIÈRE LIGNE:
AU SERVICE DES CLIENTS ET NON DU PATRON
Activités actuelles des managers de première ligne de British Retail Group (BRG) et activités auxquelles ils devraient se consacrer, selon les employés.

QUANTITÉ DE TEMPS ET D’EFFORTS

IMPORTANTE PROFIL DE
LEADERSHIP FUTUR:
ÊTRE PLUS DIRECT POUR
MIEUX SERVIR LES CLIENTS

PROFIL DE
LEADERSHIP
ACTUEL:
FAIT PLAISIR
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Au terme de quatre à six semaines d’entretiens,
les membres des sous-groupes se réunissent afin
d’établir les «« profils de leadership actuels » en re-
groupant leurs conclusions et en définissant, à partir
de la fréquence des citations, les actions et les acti-
vités de leadership prédominantes pour chacun des
trois niveaux. Afin d’aider les sous-groupes à rester
concentrés sur des questions réellement cruciales,
nous leur demandons généralement de s’imposer
une limite de 10 à 15 actions et activités par niveau.
Celles-ci figurent sur l’axe horizontal du canevas
tandis que l’importance que les leaders leur
accordent est reportée sur l’axe vertical. Ce plafond
de 10 à 15 permet d’éviter que le canevas ne se trans-
forme en fourre-tout.
Le résultat est presque toujours révélateur. Il
n’est pas inhabituel de découvrir que de 20 à 40%
des actions et activités des managers, à tous les ni-
veaux, ne revêtent qu’une importance discutable
aussi bien aux yeux de ceux qui les dirigent que pour
leurs subordonnés. Il n’est pas moins courant de
découvrir que les managers négligent de 20 à 40%
des actions et activités que les personnes interro-
gées estiment importantes pour leur niveau.
Chez BRG, le canevas des cadres dirigeants a révélé
que leurs clients considéraient qu’ils consacraient le
plus clair de leur temps à des actions et des activités
relevant du management intermédiaire, tandis que le
canevas des managers intermédiaires indiquait qu’ils
semblaient se vouer surtout à la préservation des pro-
cédures bureaucratiques. Les managers de première
ligne, quant à eux, étaient perçus comme cherchant
surtout à faire plaisir à leurs supérieurs afin de satis-
faire leur soif de contrôle, en faisant par exemple di-
rectement remonter les demandes des clients. Quand
nous avons demandé aux membres de l’équipe de
résumer chaque canevas en une phrase incisive (un
exercice qui fait partie du processus), ils ont accolé au
profil de leadership de première ligne la phrase « Fait
plaisir au chef », au profil des managers intermédiaires
« Contrôle et joue la sécurité », et au profil des cadres
dirigeants « Se concentre sur le quotidien » (pour une
illustration, voir le canevas « Ce que font réellement
les managers intermédiaires »).
Les implications étaient déprimantes. La pire
d’entre elles visait peut-être le top management, car
il est apparu que les cadres dirigeants avaient à peine
le temps de se consacrer au rôle qui devrait être le

68 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 CANEVAS DE LEADERSHIP FUTUR
MANAGERS INTERMÉDIAIRES:
PLUS DE COACHING, MOINS DE CONTRÔLE
Activités actuelles des leaders intermédiaires de British Retail Group (BRG) et activités auxquelles ils devraient se consacrer, selon les employés.

QUANTITÉ DE TEMPS ET D’EFFORTS

IMPORTANTE

PROFIL DE
LEADERSHIP FUTUR:
LIBÉRER, COACHER
ET AUTONOMISER

PROFIL DE
LEADERSHIP
ACTUEL:
CONTRÔLE
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SÉCURITÉ
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leur – à savoir réfléchir, enquêter, identifier les
opportunités pointant à l’horizon et préparer l’entre-
prise à les exploiter. Confrontés à des preuves évi-
dentes et répétées des défaillances concernant les
pratiques de leadership, les sous-groupes se trou-
vaient dans l’impossibilité de défendre les « profils de
leadership » existants. Les canevas présentaient un
véritable plaidoyer en faveur du changement, aux
trois niveaux. Il était clair que tous les employés, à
travers l’entreprise, le souhaitaient.
2. Développer des «profils de leadership
alternatifs». A ce stade, les sous-groupes sont
généralement impatients d’étudier ce à quoi ressem-
bleraient des « profils de leadership » efficaces pour
chaque niveau. Pour y parvenir, ils retournent vers
leur panel d’interviewés, avec deux séries de
questions.
La première a pour but de déterminer si chaque
action et chaque activité du canevas représente
plutôt un point froid (absorbant le temps des leaders
mais apportant peu, voire pas de valeur) ou un point
chaud (dynamisant et motivant pour les salariés,
mais actuellement sous-investi par les leaders, voire
entièrement négligé).
La seconde série invite les personnes interrogées
à réfléchir au-delà des frontières de l’entreprise et
s’intéresse à des actions de leadership qu’elles ont
effectivement pu observer en dehors de ses murs, en
particulier celles susceptibles d’avoir un impact
significatif si elles étaient adoptées en interne, par
les leaders de leur niveau. C’est l’occasion de faire
émerger des idées nouvelles quant à ce que les
leaders pourraient faire, mais ne font pas. Il n’est pas
question, cependant, de se comparer à des entre-
prises iconiques, mais de tirer profit de l’expérience
personnelle des employés. Nous avons quasiment
tous rencontré, à un moment ou à un autre de notre
vie, des personnes qui ont eu une influence extraor-
dinairement positive sur nous. Il s’agissait peut-être
d’un entraîneur sportif, d’un enseignant, d’un chef
scout, d’un grand-parent ou encore d’un ancien
patron. Quel que soit ce modèle, il est important que
les personnes interrogées expliquent en détail quels
types d’actions et d’activités seraient susceptibles,
selon elles, d’apporter une vraie valeur à l’entreprise
si leur leader actuel les mettait en œuvre.
Afin de traiter les données de cette seconde
vague d’entretiens, les sous-groupes utilisent un

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 69

 LE «LEADERSHIP OCÉAN BLEU»

CANEVAS DE LEADERSHIP FUTUR

CADRES DIRIGEANTS :
DU QUOTIDIEN À LA PERSPECTIVE D’ENSEMBLE
Activités actuelles des cadres dirigeants de British Retail Group (BRG) et activités auxquelles ils devraient se consacrer, selon les employés.

QUANTITÉ DE TEMPS ET D’EFFORTS

IMPORTANTE

PROFIL DE
LEADERSHIP
FUTUR:
DÉLÉGUER ET
CARTOGRAPHIER
L’AVENIR DE
L’ENTREPRISE

PROFIL DE
LEADERSHIP
ACTUEL:
SE CONCENTRE
SUR LE
QUOTIDIEN
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outil analytique que nous appelons « matrice du lea-
dership Océan bleu » (voir l’illustration correspon-
dante). Pour chaque niveau de leadership, les résul-
tats des entretiens sont intégrés dans cette matrice.
On commence habituellement par les actions et acti-
vités correspondant à des points froids, que l’on ré-
partit dans les quadrants « Eliminer » et « Réduire »
en fonction du degré de négativité que les personnes
interrogées leur ont attribué. Cela dope tout de suite
les sous-groupes, car chacun voit instantanément
les avantages liés au fait d’empêcher les leaders de
faire des choses qui apportent peu ou pas de valeur.
Le fait de réduire ces activités libère aussi pour les
leaders concernés le temps et l’espace dont ils ont
besoin pour placer la barre plus haut. Sans cette
bulle d’air, un changement radical de leur style de
leadership resterait essentiellement un vœu pieux,
vu la masse de travail qui leur incombe déjà. Après
avoir géré les points froids, on passe aux points
chauds, qui sont répartis entre le quadrant « Renfor-
cer », s’il s’agit d’actions et d’activités déjà exis-
tantes, et le quadrant « Créer », pour celles que les
leaders ne pratiquent pas encore.
Forts de ces contributions, les sous-groupes éla-
borent deux à quatre canevas « futurs » pour chaque
niveau de leadership. Ces visuels analytiques
illustrent les « profils de leadership » à même d’amé-
liorer les performances de l’entreprise et des indivi-
dus qui la composent, et sont juxtaposés aux « profils
de leadership » actuels. Les sous-groupes proposent
un éventail de modèles de leadership, plutôt que de
s’arrêter à un seul, afin d’explorer consciencieuse-
ment le champ des possibles du leadership.
3. Sélectionner les «profils de leadership
futurs». Après deux à trois semaines de préparation
et de finalisation de leurs « canevas de leadership »,
les sous-groupes les présentent lors de ce que nous
appelons un « forum du leadership ». Les participants
à ce forum se composent de membres du conseil
d’administration, de cadres dirigeants, de managers
intermédiaires et de managers de première ligne.
L’équipe dirigeante à l’origine du projet ouvre cet
événement en présentant le déroulement de l’initia-
tive et les trois canevas actuels. A partir de ces vi-
suels, l’équipe démontre en quoi le changement
s’avère nécessaire, confirme que les remarques des
personnes interrogées à tous les niveaux ont été
prises en compte et pose le contexte dans lequel les
« profils de leadership futurs » peuvent être compris
et appréciés. Même si les canevas actuels offrent

70 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

souvent une image consternante de la réalité, comme
ce fut le cas chez BRG, les « profils de leadership » ne
sont présentés et discutés qu’à un niveau collectif.
Ceci rend les managers plus ouverts au changement,
car ils ont le sentiment que tout le monde est dans le
même bateau.
Le décor étant posé, les sous-groupes présentent
les profils futurs en accrochant leurs canevas au mur
de façon à ce que l’auditoire puisse bien les voir. Le
sous-groupe ayant travaillé sur les leaders de pre-
mière ligne est habituellement celui qui commence.
Après la présentation, on donne aux participants
trois Post-it en leur demandant d’en coller un à côté
du « profil de leadership » qu’ils préfèrent. Et si ce
canevas leur semble particulièrement convaincant,
ils peuvent lui attribuer jusqu’à trois Post-it.
Une fois tous les votes enregistrés, les cadres diri-
geants de l’entreprise interrogent les participants sur
ce qui a motivé leur vote. Le même processus est
répété pour les deux autres niveaux de leadership (il
nous semble plus facile de traiter chaque niveau
séparément et séquentiellement, et procéder ainsi
permet aux votants de mieux garder en mémoire les
termes de l’échange).
Au bout de quatre heures environ, toute l’assis-
tance dispose d’une vision claire du « profil de lea-
dership actuel pour chaque niveau, des « matrices du
leadership Océan bleu » complétées, et d’une sélec-
tion de « profils de leadership futurs » susceptibles
d’engendrer un changement significatif dans la per-
formance du leadership. Forts de ces informations,
des votes et des commentaires des participants, les
dirigeants se réunissent hors de la salle et sélec-
tionnent le « profil de leadership futur » à attribuer
pour chaque niveau. Ils reviennent ensuite expliquer
leurs décisions à l’assemblée.
Dans le cas de BRG, plus de 125 personnes ont
voté pour les profils, et les participants au forum ont
ensuite accueilli avec enthousiasme les trois profils
finalement sélectionnés. La phrase résumant le
profil futur des managers de première ligne (voir
graphique) était « Arrêter les conneries » (malheureu-
sement, elle a ensuite été reformulée pour devenir :
« Etre plus direct pour mieux servir les clients »).
Dans ce profil, les managers de première ligne ar-
rêtent de faire remonter l’essentiel des demandes
des clients vers le management intermédiaire et
passent moins de temps à se perdre dans les
méandres des procédures. Leur temps est alors
consacré à former le personnel de première ligne afin
qu’il se consacre aux missions de l’entreprise, résolve
les problèmes des clients, apporte rapidement
assistance aux clients en difficulté et réalise des
ventes transversales significatives : autant d’actions
et d’activités de leadership qui gonflent à bloc le mo-
ral des employés de première ligne, enthousiasment
les clients, et ont un impact direct sur les profits de
l’entreprise.
« Libérer, coacher et autonomiser » était la phrase
résumant le profil futur du management intermé-
diaire (voir graphique). Ici, le temps et l’attention des
leaders glissent du contrôle des employés vers leur
soutien. Ceci implique qu’ils éliminent et réduisent
une partie de leurs activités de supervision – comme
exiger des rapports hebdomadaires sur les appels
client et les dépenses en fournitures de bureau, par
exemple – qui entamaient le moral des troupes et
clouaient les managers de première ligne à leurs
bureaux. Le profil comprend également de nouvelles
actions destinées à la gestion, à la diffusion et à l’in-
tégration des connaissances des managers de pre-
mière ligne et de leurs équipes. Pratiquement, cela
consiste à consacrer plus de temps au coaching et au
feed-back en face-à-face.
La phrase résumant le profil futur des cadres diri-
geants (voir graphique) était : « Déléguer et cartogra-
phier l’avenir de l’entreprise ». Une fois les actions et
activités des managers de première ligne et des ma-
nagers intermédiaires redéfinies, les cadres diri-
geants disposent de plus de temps pour prendre de
la hauteur et étudier les changements qui affectent
leur secteur et leurs conséquences sur la stratégie et
sur l’entreprise. Ils peuvent alors passer moins de
temps sur les urgences.
Les membres du conseil d’administration pré-
sents à ce forum étaient convaincus que les « profils
de leadership futurs » serviraient aussi bien les inté-
rêts des clients que ceux des actionnaires tout en
allant dans le sens des objectifs de croissance. Les
managers de première ligne étaient enthousiastes et
prêts à aller de l’avant. Les cadres dirigeants,
jusqu’alors submergés par des tâches relevant du
management intermédiaire qu’ils devaient coordon-
ner et traiter, eurent le sentiment de pouvoir enfin
sortir la tête de l’eau pour voir la beauté de l’Océan
qu’ils allaient cartographier.
Le « profil de leadership futur » le plus délicat
était celui des managers intermédiaires. Lâcher
prise et autonomiser ses subordonnés peut se révé-
ler difficile pour les managers qui se situent à ce rang
de l’organisation. Cependant, les « profils de leader-
ship futurs » des managers de première ligne et ceux
de la direction ont préparé le terrain et permis à ce
niveau de s’ouvrir au changement.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 71
LE « LEADERSHIP OCÉAN BLEU »

4. Institutionnaliser de nouvelles pratiques

de leadership. Une fois le forum terminé, les
membres des sous-groupes en communiquent les
résultats aux personnes qu’ils ont interviewées
mais qui n’ont pas assisté au forum.
L’entreprise distribue alors les profils futurs
ayant été approuvés aux managers de chaque ni-
veau. Les membres des sous-groupes les convient à
des réunions afin de leur présenter le canevas qui
leur correspond et de leur expliquer ce qui doit être
exclu, atténué, renforcé, et créé. Cette étape ren-
force l’adhésion que l’initiative s’efforce d’instau-
rer : les managers de l’entreprise sont en effet brie-
fés à chaque étape du processus et leurs remarques
sont prises en compte. Et, dans la mesure où chaque
manager est en fait lui-même client d’un autre ni-
veau de leadership, tous les managers sont incités à
travailler dans le sens du changement, conscients
que leurs propres responsables en feront autant à
partir de la contribution qu’ils ont eux-mêmes di-
rectement apportée.
Les leaders sont ensuite chargés de transmettre
le message à leurs subordonnés directs et de leur
expliquer la manière dont les nouveaux profils de
leadership vont leur permettre d’être personnelle-
ment plus efficaces. Afin que chacun ait les nou-
veaux profils en tête, les canevas futurs leur corres-
pondant sont affichés en évidence aussi bien dans

Les managers de
les bureaux des managers que dans ceux de leurs
subordonnés. Les managers sont par ailleurs char-
gés d’organiser des réunions mensuelles au cours

tous les niveaux ont desquelles ils sollicitent l’avis de leur équipe pour
savoir comment ils progressent dans leur transition

déclaré se sentir vers un nouveau profil. Tous les commentaires

doivent être illustrés par des exemples précis. Le

moins stressés, plus

leader a-t-il réduit les actions et activités qu’il est
supposé éliminer et réduire, comme l’indique le
nouveau profil de leadership ? Si c’est le cas, de

dynamisés et plus quelle manière ? Si ce n’est pas le cas, dans quelles

situations continue-t-il à les appliquer ? De même,

confiants dans leur

se concentre-t-il plus sur ce qui apporte de la valeur
et met-il en œuvre les nouvelles activités figurant
dans son profil ? Même si ces réunions peuvent être

capacité à apporter quelque peu déstabilisantes au départ – aussi bien

pour les employés qui doivent critiquer leur respon-

une contribution sable que pour les responsables dont les actions
sont examinées à la loupe – il faut généralement peu

significative
de temps pour que l’esprit d’équipe et le respect
mutuel prennent le dessus, à mesure que tous ob-
servent à quel point les changements en termes

à l’entreprise. de pratiques de leadership ont une influence posi-

tive sur leurs performances.

72 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 Grâce aux transformations mises en évidence
dans les profils futurs, BRG a réussi à consolider son
leadership, avec un impact important pour un coût
modéré. Considérons les résultats obtenus ne serait-
ce qu’au niveau des salariés de première ligne. Le tur-
nover, pour cette catégorie du personnel qui compte
plus de 10 000 personnes, a chuté d’environ 40% à
11% au cours de la première année, ce qui a permis de
réduire les dépenses à la fois de recrutement et de
formation de près de 50%. Cette année-là, le total des
économies, en incluant celles dues à la réduction de
l’absentéisme, s’est élevé à plus de 50  millions de dol-
lars. De plus, le taux de satisfaction des clients de
BRG a augmenté de plus de 30% et les managers de
tous les niveaux ont déclaré qu’ils se sentaient moins
stressés, plus dynamisés par leur aptitude à agir, et
plus confiants dans leur capacité à apporter une
contribution positive à l’entreprise, aux clients et à
leur propre développement personnel.
La mise en œuvre est intégrée
dans les quatre étapes
Toute initiative de changement est susceptible
d’être confrontée à un certain scepticisme, qui peut
s’assimiler au syndrome « Faites le dos rond, les
voilà qui reviennent à la charge ». Si au départ le lea-
dership Océan bleu se heurte aussi à ce type de ré-
actions, il les déjoue en mettant l’accent sur une
bonne exécution du processus. Les quatre étapes
sont basées sur des principes d’équité : engagement,
échanges et énoncé clair des attentes. On ne saurait
trop souligner l’importance de ces principes, et
nous avons depuis plus de vingt ans publié de nom-
breux travaux concernant leur impact sur la qualité
de la mise en œuvre (voir, par exemple, notre article
« Fair Process : Managing in the Knowledge Eco-
nomy », HBR, édition américaine, juillet-août 1997).
Dans le contexte de développement du leader-
ship, l’application d’un processus équitable permet
à tous d’adhérer aux « profils de leadership futurs »
et de se les approprier, et instaure un climat de
confiance, ce qui prépare le terrain pour leur mise
en œuvre. Ces principes sont appliqués de diverses
manières, les pratiques les plus importantes étant
les suivantes :
• Des cadres dirigeants respectés constituent les
fers de lance du processus. Leur investissement
personnel ne se limite pas à la forme, ils réalisent les
entretiens et élaborent les canevas. Cela souligne
fortement l’importance de l’initiative et permet à tous
de se sentir respectés, tout en conférant à ces cadres
dirigeants le sens profond des actions à mettre en
place afin de faire véritablement progresser le
leadership sur le terrain. Voici d’ailleurs la réaction
typique d’un employé : « Au départ, j’ai pensé que
c’était encore une de ces initiatives à propos
desquelles les dirigeants nous abreuvent de grands
discours sur le changement, et continuent en réalité à
faire ce qu’ils ont toujours fait. Mais quand j’ai vu que
les directeurs pilotaient eux-mêmes le processus et se
retroussaient les manches pour mettre en œuvre le
changement, je me suis dit : ‘‘Ah… Finalement, peut-
être qu’ils sont sincères.’’ »
• Les salariés sont impliqués dans la définition de
ce que les leaders devraient faire. Dans la mesure où
les profils futurs découlent des contributions indi-
viduelles des salariés, ces derniers accordent plus de
crédibilité aux changements effectués. Le processus
leur donne en outre le sentiment d’être plus proches
de leurs leaders car ils s’approprient davantage les
actions de ces derniers, comme ils ont pu l’exprimer
dans les propos suivants : « Les directeurs nous ont
dit qu’ils allaient venir parler aux salariés de tous les
niveaux afin de comprendre ce que, selon nous, nos
managers devaient faire ou ne pas faire, afin de nous
inciter à nous dépasser. Je me suis dit : ‘‘Je le croirai
quand ils viendront frapper à ma porte.’’ Et ils sont
effectivement venus. »
• Les salariés, à tous les niveaux, ont leur mot à
dire dans la décision finale. Un échantillon issu des
trois niveaux de management au sein de l’entreprise
prend part au vote qui sert à désigner les nouveaux
profils de leadership. Même si la décision ultime
concernant le choix des profils futurs appartient aux
cadres dirigeants et que ces derniers sont libres de
choisir ceux qui n’ont pas recueilli le plus de voix, il
leur est demandé de justifier leur décision de manière
claire et argumentée auprès de tous les participants.
Voici le genre de feed-back que cela engendre : « Nous
craignions que nos commentaires soient restés lettre
morte, mais nos doutes se sont dissipés lorsque nous
avons pu constater que nos remarques figuraient dans
les profils futurs. Nous avons réalisé à ce moment-là
que nous avions été entendus. »
• Il est facile de suivre les progrès réalisés. Dans la
mesure où ce qui doit changer pour passer des profils
de leadership actuels aux profils futurs est clair, il est
facile d’en suivre la progression. Des réunions
mensuelles à ce sujet entre les leaders et leurs
subordonnés permettent à l’entreprise de vérifier
l’avancement des travaux. Nous avons pu observer
que ces réunions permettent aux leaders de jouer la
transparence ; elles les motivent aussi pour progresser
sur la voie du changement et renforcent la crédibilité
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 73
LE « LEADERSHIP OCÉAN BLEU »

du projet lui-même autant que la leur. En recueillant
des retours d’expérience sur ces réunions, la direction
de l’entreprise peut apprécier la rapidité à laquelle
ces derniers effectuent la transition de leur profil
actuel vers leur profil futur, ce qui devient un facteur
clé lors de leur entretien d’évaluation annuel. Voici ce
qu’ils en disent : « Grâce à un visuel représentant sur
une seule et même page l’ancien et le nouveau profil
de leadership, il nous est facile de suivre la
progression de l’un à l’autre. Tout le monde peut voir
clairement, et précisément, où nous en sommes dans
la transition. »
Le bénéfice premier que ce processus apporte,
lorsqu’il est correctement mené à bien, est un gain de
confiance et donc de coopération volontaire, ce qui
constitue un élément vital de la relation entre le lea-
der et ceux qui le suivent. Toute personne ayant un
jour travaillé en entreprise sait à quel point la
confiance est importante. Si vous pouvez vous fier
aux personnes avec lesquelles vous travaillez et aux
processus que vous devez appliquer, vous n’hésiterez
pas à en faire plus et à donner le meilleur de vous-
même. A l’inverse, si la confiance fait défaut, vous
vous contenterez de remplir vos obligations au pied
de la lettre telles qu’elles sont décrites dans votre
contrat de travail et vous consacrerez plus d’énergie à
défendre votre pré carré qu’à conquérir de nouveaux
clients et à créer de la valeur. Non seulement ce sera
un gâchis en termes de compétences, mais cela nuira,
souvent, aux performances de l’entreprise.
Devenir un leader Océan bleu À PROPOS
DES AUTEURS
Nous ne cessons jamais d’être étonnés par le talent
Au moment de la
et l’énergie que nous observons dans les organisa- rédaction de cet article,
tions que nous étudions. Malheureusement, nous les auteurs occupaient
sommes tout aussi stupéfaits de constater à quel les fonctions suivantes :
point ce talent et cette énergie sont gaspillés à cause W. Chan Kim et Renée
des défaillances du leadership en place. Le leader- Mauborgne sont tous deux
professeurs en stratégie
ship Océan bleu peut permettre de remédier à cela. et management à l’Insead,
Les « canevas du leadership » donnent aux salariés dont ils codirigent le Blue
un cadre de travail visuel et concret dans lequel ils Ocean Strategy Institute,
à Fontainebleau, en France.
peuvent identifier des améliorations à apporter au Ensemble, ils ont cosigné
leadership en place et en discuter. L’équité du proces- « Blue Ocean Strategy »
(Harvard Business School
sus permet une mise en œuvre et un suivi du chan- Press, 2005). Le livre
gement plus faciles que dans les approches tradi- a été réédité en français
tionnelles émanant du haut de la hiérarchie. De plus, en 2015. Voir aussi www.
blueoceanstrategy.com
le leadership Océan bleu permet une transformation
La version originale
qui nécessite moins de temps et d’efforts, car les lea- de cet article a été publiée
ders ne cherchent pas à changer leur personnalité ou en mai 2014 dans l’édition
à se défaire d’habitudes prises de longue date. Ils américaine de HBR.
modifient tout simplement les tâches qu’ils accom-
plissent. Mieux encore, l’une des grandes forces du
leadership Océan bleu réside dans la possibilité de
l’adapter à plus  ou moins grande échelle. Vous n’avez
pas besoin d’attendre que la direction de votre entre-
prise lance le processus. Quel que soit le niveau de
management auquel vous appartenez, vous pouvez
réveiller le potentiel qui sommeille dans vos équipes
en les invitant à traverser avec vous ces quatre étapes.
Alors, êtes-vous prêt vous aussi à devenir un
« leader Océan bleu » ?

L'I D É E E N P R ATI Q U E

UTILISEZ LA MATRICE DU LEADERSHIP OCÉAN BLEU ÉLIMINER RENFORCER

Quelles sont les actions
La matrice du leadership Océan bleu est un outil et activités dans
analytique qui invite les salariés à réfléchir aux actions lesquelles les leaders
et aux activités que les leaders devraient réduire, parce investissent leur temps
et leur intelligence
qu’elles entravent les équipes, et à celles dans lesquelles qui devraient être
ils devraient davantage s’investir, car elles incitent les éliminées ?
équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes. Les activités
courantes appartenant aux profils actuels des leaders RÉDUIRE
(qu’elles ajoutent de la valeur ou non) et les nouvelles Quelles sont les actions
et activités dans
activités qui, selon les employés, ajouteraient une valeur lesquelles les leaders
significative si les leaders les entreprenaient, sont réparties investissent leur temps
entre les quatre catégories de la matrice. Les entreprises et leur intelligence qui
devraient être réduites
se basent ensuite sur ces matrices pour élaborer bien en deçà de leur
les nouveaux profils visant un leadership efficace. niveau actuel ?
Quelles sont les actions
et activités dans
lesquelles les leaders
investissent leur temps
et leur intelligence
qui devraient être
beaucoup plus
développées ?
CRÉER
Quelles sont les
actions et activités
dans lesquelles les
leaders devraient
investir leur temps
et leur intelligence
et ne le font
pas actuellement   ?

74 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

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DES IDÉES NEUVES SUR L’ENTREPRISE,

À TOUT MOMENT, EN LIGNE
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS

LES SEPT
LOGIQUES D’ACTION
DES LEADERS
On ne naît pas leader, on le devient. Et la façon
dont un leader évolue est cruciale en matière de
changement organisationnel.
Par David Rooke et William R. Torbert. Illustrations : Lucille Clerc

76 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 77
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS
L A PLUPART DES PSYCHOLOGUES DU DÉVELOPPEMENT S’ACCORDENT
À DIRE QUE CE QUI DIFFÉRENCIE LES LEADERS N’EST PAS TANT LEUR
PHILOSOPHIE DU LEADERSHIP, LEUR PERSONNALITÉ OU LEUR STYLE DE
MANAGEMENT QUE LEUR «LOGIQUE D’ACTION» INTÉRIEURE. C’EST-À-DIRE
LA MANIÈRE DONT ILS INTERPRÈTENT CE QUI LES ENTOURE ET RÉAGISSENT
QUAND LEUR POUVOIR OU LEUR SÉCURITÉ SONT MIS EN CAUSE. POURTANT,
RELATIVEMENT PEU DE LEADERS ESSAIENT DE COMPRENDRE LEUR PROPRE
LOGIQUE D’ACTION. ET ILS SONT ENCORE MOINS NOMBREUX À EXPLORER LA
POSSIBILITÉ D’EN CHANGER.
Ils devraient s’y mettre, parce que nous avons
découvert que les leaders qui entreprennent une
démarche de compréhension et de développement
d’eux-mêmes peuvent non seulement sublimer leur
propre potentiel, mais aussi celui de leur entreprise.
Au cours de notre étroite collaboration avec la psy-
chologue Susanne Cook-Greuter –  et de nos 25 ans de
consulting fondé sur des enquêtes approfondies
dans des entreprises telles que Deutsche Bank, Har-
vard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA,
Trillium Asset Management, Aviva et Volvo  – nous
avons travaillé avec des milliers de cadres cherchant
à développer leurs compétences de leadership. La
bonne nouvelle, c’est que les leaders qui font l’effort
de comprendre leur propre logique d’action peuvent
améliorer leur aptitude à diriger. Mais, pour ce faire,
il est important de commencer par identifier quel
genre de leader vous êtes actuellement.
SEPT STYLES DE LEADERSHIP
Notre étude s’appuie sur un outil d’enquête consti-
tué de phrases avec des blancs à remplir, appelé le
Leadership Development Profile (« profil de dévelop-
pement du leadership »). Ce test consiste à demander
aux participants de compléter 36 phrases qui com-
mencent par des formules comme «Un bon leader...».
Leurs réponses varient grandement :
« ... fait claquer le fouet. »
« ... se rend compte qu’il est important que ses
subordonnés atteignent un haut niveau de
performance. »
« ... jongle avec des forces concurrentes et assume
la responsabilité de ses décisions. »
En demandant aux participants de compléter des
phrases de ce genre, il est possible pour des évalua-
teurs très qualifiés de dresser le portrait des diffé-
rentes manières dont les participants analysent leurs
78 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
propres actions et le monde qui les entoure. Ces « por-
traits » permettent d’identifier, parmi les sept lo-
giques d’action de développement – opportuniste,
diplomate, expert, fonceur, individualiste, stratège
ou alchimiste –, celle qui sert de mode de pensée pré-
dominant chez un leader. Les leaders peuvent chan-
ger de catégorie à mesure du développement de leurs
aptitudes. Ainsi, repasser le Leadership Development
Profile après plusieurs années peut indiquer si, oui ou
non, la logique d’action d’un leader a évolué.
Pendant 25 ans (entre 1980 et 2005, NDLR), nous
avons, comme d’autres chercheurs, fait remplir ces
phrases à compléter à des milliers de managers et de
professionnels, la plupart âgés de 25 à 55 ans, dans
des centaines d’entreprises américaines et euro-
péennes (ainsi que des organismes à but non lucratif
et gouvernementaux) de divers secteurs. Nous nous
sommes aperçus que les niveaux de performance des
entreprises comme des personnes variaient en fonc-
tion de la logique d’action. Surtout, nous avons dé-
couvert que les trois types de leaders qui étaient as-
sociés à une performance d’entreprise en dessous de
la moyenne (les opportunistes, les diplomates et les
experts) représentaient 55% de notre panel. Ils
étaient significativement moins efficaces dans la
mise en œuvre de stratégies organisationnelles que
les fonceurs, qui représentent 30% du panel. De plus,
seuls les derniers 15% du panel de managers (les indi-
vidualistes, les stratèges et les alchimistes) mon-
traient une capacité constante à innover et à trans-
former leur entreprise avec succès.
Pour comprendre comment les leaders se re-
trouvent classés dans des catégories et des niveaux
de performance d’entreprise si différents, penchons-
nous plus en détail sur chacun des styles de leader-
ship, en partant du moins productif (qui est aussi le
moins complexe).
 L'I D É E E N B R E F
LE CONSTAT
Toute entreprise a besoin de
leaders transformationnels
– ceux qui conduisent des
changements qui augmentent
la rentabilité, la part de
marché et bouleversent
les règles du jeu dans
leur secteur d’activité.
Mais peu de dirigeants
comprennent les atouts
uniques requis pour
devenir un tel leader.
Le résultat ? Ils passent
à côté de l’opportunité de
développer ces atouts. Eux
et leur entreprise y perdent.
LE PIÈGE À EVITER
Comment éviter un tel
scénario ? En commençant
par admettre que les
grands leaders ne
se distinguent pas par
leur personnalité ou
par leur philosophie
mais par leur logique
d’action, c’est-à-dire
la manière qu’ils ont
d’interpréter leur propre
comportement et celui
des autres, et celle
qu’ils ont de garder
le pouvoir et de se
protèger des menaces.
LA VOIE À SUIVRE
Certains leaders s’appuient
sur des logiques d’action
qui entravent la
performance de l’entreprise.
Les opportunistes, par
exemple, croient qu’il faut
gagner par tous les moyens
et exploitent souvent
les autres pour remporter
des victoires personnelles.
Rares sont ceux qui les suivent
bien longtemps. D’autres
profils s’avèrent de puissants
agents du changement.
En particulier les stratèges,
qui pensent que chaque
aspect de leur entreprise
est ouvert à la discussion
et à la transformation.
Leur logique d’action leur
permet de remettre
en cause les représentations
qui contraignent leur
organisation et de surmonter
la résistance au changement.
Ils créent des visions
partagées convaincantes
et conduisent les initiatives
pragmatiques nécessaires
pour les concrétiser.
Même si les stratèges
sont rares, vous pouvez
développer les atouts
qui les caractérisent.
Comment ? Identifiez votre
actuelle logique d’action et
travaillez pour passer au
niveau supérieur. L’avantage ?
Vous aidez votre entreprise à
mener les changements dont
elle a besoin pour exceller.

1 L’opportuniste
Notre conclusion la plus rassurante est la suivante:
seuls 5% des leaders de notre panel ont été identifiés
comme méfiants, égocentriques et manipulateurs.
Nous appelons ces leaders des opportunistes, un titre
qui reflète leur tendance à se focaliser sur leurs vic-
toires personnelles et à voir le monde ainsi que les
autres individus comme des opportunités à exploi-
ter. Leur approche du monde extérieur est largement
déterminée par leur sentiment de contrôle – en
d’autres termes, la manière dont ils vont réagir à un
événement dépend avant tout de s’ils pensent pou-
voir, ou pas, en manœuvrer l’issue. Ils traitent les
autres comme des objets ou des concurrents qui
agissent aussi pour leur propre intérêt.
Les opportunistes ont tendance à considérer leur
mauvais comportement comme légitime, dans un
monde régi par la loi du talion (« œil pour œil, dent
pour dent »). Ils rejettent les feed-back, blâment en
public et contre-attaquent durement. On peut obser-
ver cette logique d’action dans les premiers travaux
de Larry Ellison (cofondateur d’Oracle en 1977, dont
il a été le P-DG jusqu’en 2014, NDLR). Ellison décrit le
style managérial du début de sa carrière comme un
« management par le ridicule ». «Vous devez être bon
en intimidation intellectuelle et en harcèlement
rhétorique, a-t-il dit un jour à Matthew Symonds,
journaliste à “The Economist”. J’excusais mon
comportement en me disant que je suscitais simple-
ment un ‘‘débat ouvert et honnête’’. Le fait est que je
ne savais simplement pas faire mieux que ça. »
Rares sont les opportunistes qui restent mana-
gers longtemps, à moins qu’ils n’évoluent vers des
logiques d’action plus efficaces (comme l’a fait
Ellison). Leur lutte permanente, leur manière de
s’autoglorifier et leurs fréquentes infractions aux
règles incarnent l’antithèse du genre de leader pour
qui les gens veulent travailler sur le long terme. Si
vous avez travaillé pour un opportuniste, vous vous
en souvenez sûrement comme d’un moment diffi-
cile. De même, les environnements de travail qui
alimentent l’opportunisme ne durent que rarement,
même si les opportunistes survivent souvent plus
longtemps qu’ils ne le devraient car ils génèrent une
atmosphère grisante dans laquelle les cadres les
plus jeunes, en particulier, peuvent prendre des
risques. Comme l’a dit un cadre supérieur de l’en-
treprise Enron (qui a fait faillite en 2001, NDLR) :
«Avant la chute, nous avons vécu des années pas-
sionnantes. Nous avions l’impression de pouvoir
tout faire, nous tirer de toutes les situations, écrire
nos propres règles. Le train avançait à une vitesse
infernale, mais nous montions tous à bord.» Bien
sûr, les actionnaires et retraités d’Enron ont pu esti-
mer (à raison) qu’ils payaient un prix bien trop élevé
pour cette aventure.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 79

LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS
2 Le diplomate
Le diplomate donne un sens au monde qui l’en-
toure avec plus de bienveillance que l’opportuniste,
mais cette logique d’action peut aussi avoir des ré-
percussions extrêmement négatives si le leader est
un cadre dirigeant. Loyal envers le groupe qu’il sert,
le diplomate cherche à satisfaire ses collègues – ceux
qui occupent des positions supérieures à la sienne –,
tout en évitant le conflit. Cette logique d’action met
l’accent sur l’exercice d’un contrôle sur son propre
comportement – plus que sur les événements exté-
rieurs ou les autres. Selon la logique d’action du di-
plomate, un leader obtient plus de reconnaissance et
d’influence durables en composant avec les normes
du groupe et en accomplissant correctement ses mis-
sions quotidiennes.
Dans un rôle de soutien ou dans le cadre d’une
équipe, ce type de responsable a beaucoup à offrir.
Les diplomates fournissent un ciment social à leurs
collègues et s’assurent que les besoins des autres
font l’objet d’attention, ce qui est probablement la
raison pour laquelle la majorité des diplomates tra-
vaillent aux postes de managers les plus subalternes
comme manager de premier niveau, représentant du
service client ou infirmier praticien. En effet, une
enquête auprès de 497 managers dans différents sec-
teurs a montré que 80% des diplomates occupaient
des postes subalternes. A contrario, 80% des stra-
tèges travaillaient à des échelons supérieurs, ce qui
laisse supposer que les managers qui évoluent vers
une logique d’action plus efficace – comme celle des
stratèges – ont plus de chance d’être promus.
Les diplomates posent bien plus problème
lorsqu’ils endossent des rôles de hauts dirigeants, car
ils essayent d’ignorer le conflit. Ils ont tendance à
être excessivement polis et aimables et trouvent qua-
siment impossible de donner un feed-back qui met-
trait les autres à l’épreuve. Initier le changement,
avec ses inévitables conflits, représente une grave
menace pour le diplomate. Il va l’éviter à tout prix,
au point même de s’autodétruire.
Prenons l’exemple d’un diplomate qui est devenu
P-DG par intérim d’une entreprise lorsque son
prédécesseur est mort subitement d’une rupture
d’anévrisme. Quand le comité de direction s’est di-
visé sur le choix d’un successeur définitif, il a de-
mandé au diplomate de poursuivre sa mission. Notre
diplomate a apprécié son rôle de maître de cérémo-
nie et était un intervenant très demandé dans les
manifestations publiques. Malheureusement, il a
trouvé bien moins à son goût les nécessaires conflits
induits par la fonction. Il n’a pas réussi, par exemple,
80 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
à remplacer un certain nombre de cadres dirigeants
qui avaient de sérieux et récurrents problèmes de
performance et qui résistaient au programme de
changement initié par son prédécesseur. Parce que
ces changements s’avéraient controversés, le diplo-
mate évitait les réunions, allant jusqu’à planifier des
déplacements professionnels au moment où l’équipe
de direction devait se réunir. Les membres de
l’équipe étaient si déçus par l’attitude du diplomate
qu’ils ont fini par démissionner en masse. Il a «ré-
solu» cette crise en remerciant l’équipe publique-
ment pour sa contribution et en y nommant de nou-
veaux membres. Finalement, face à l’accumulation
des pertes dues à ce piètre management, le comité de
direction a décidé de rétrograder le diplomate à son
précédent rôle de vice-président.
3 L’expert
La catégorie de leaders la plus importante est
celle des experts, qui représentent 38% des profes-
sionnels de notre panel. Contrairement aux opportu-
nistes, dont la priorité est d’essayer de contrôler le
monde qui les entoure, et aux diplomates, qui s’at-
tachent à contrôler leur propre comportement, les
experts tentent d’exercer un contrôle en améliorant
leur savoir, tant dans leur vie professionnelle que
personnelle. Elaborer un raisonnement indiscutable
est extrêmement important pour les experts. Sans
surprise, de nombreux comptables, analystes en in-
vestissement, chercheurs en marketing, ingénieurs
software et consultants fonctionnent selon la logique
d’action des experts. Sûrs de leur savoir-faire, ils
usent de données factuelles et d’une logique impla-
cable dans leur tentative d’obtenir le consensus et
l’adoption de leurs propositions.
Les experts sont de formidables contributeurs
individuels grâce à leur quête perpétuelle du progrès,
de l’efficacité et de la perfection. Mais en tant que
managers, ils peuvent poser problème car ils sont
absolument sûrs d’avoir raison. Quand les subordon-
nés parlent d’un patron du genre « à ma façon ou
rien », ils parlent sans doute de quelqu’un qui fonc-
tionne selon la logique d’action des experts. Ils ont
tendance à voir la collaboration comme une perte de
temps (« Toutes les réunions ne sont pas une perte de
temps... certaines sont annulées ! ») et ils vont sou-
vent considérer avec dédain l’opinion de ceux qui
sont moins experts qu’eux. L’intelligence émotion-
nelle n’est ni souhaitée ni appréciée. Comme l’a dit
Scott McNealy, alors P-DG de Sun Microsystems
(rachetée par Oracle en 2009, trois ans après son
départ, NDLR) : « Je ne fais pas dans les sentiments, je
laisse ça à Barry Manilow (chanteur et compositeur
américain, NDLR). »
Il n’est donc pas étonnant qu’après avoir, sans
succès, plaidé pour réduire les coûts face aux pertes
grandissantes pendant l’éclatement de la bulle Inter-
net en 2001 et 2002, près d’une douzaine de membres
de l’équipe de direction de McNealy soit partie.

4 Le fonceur
Pour ceux qui espèrent un jour travailler pour
un manager qui les met au défi tout en les soutenant
et qui crée un bon esprit d’équipe ainsi qu’une at-
mosphère de collaboration transversale, voici une
bonne nouvelle. Une grande proportion, soit 30%
des managers de notre étude, ont été identifiés
comme des fonceurs. Même si ces leaders établissent
un environnement de travail positif et concentrent
leurs efforts sur les objectifs, l’inconvénient est le
suivant : leur style empêche souvent de penser hors
des sentiers battus.
Les fonceurs ont une vision du monde bien plus
complexe et intégrée que les managers qui mani-
festent les trois logiques d’action décrites précédem-
ment. Ils sont ouverts aux feed-back et se rendent
compte que nombre d’ambiguïtés et de conflits du
quotidien sont dus à des différences entre les inter-
prétations et entre les manières de communiquer. Ils
savent que transformer ou résoudre les différends
avec créativité demande une sensibilité aux relations
humaines et la capacité d’influencer les autres dans
le bon sens. Les fonceurs peuvent aussi diriger une
équipe avec fiabilité pour mettre en œuvre de nou-
velles stratégies sur une période allant de un à trois
ans, en équilibrant les objectifs immédiats et à long
terme. Une étude sur des ophtalmologues en cabinet
libéral a montré que ceux qui étaient identifiés
comme fonceurs connaissaient un turnover du per-
sonnel moins important, déléguaient plus de respon-
sabilités et détenaient des cabinets qui gagnaient au
moins deux fois le chiffre d’affaires de ceux dirigés
par des experts.
Les fonceurs sont souvent en désaccord avec les
experts. Le subordonné expert, en particulier, trouve
Initier le changement, avec
le leader fonceur difficile à supporter parce qu’il ne ses inévitables conflits,
peut pas nier la réalité de la réussite du fonceur
même s’il se sent supérieur. Prenons l’exemple de représente une grave menace
Hewlett-Packard, où les ingénieurs de recherche ont
tendance à être identifiés comme des experts et les
pour le diplomate . Il va
responsables de laboratoires comme des fonceurs de
haut niveau. Lors d’une réunion de projet, une res-
l’éviter à tout prix, au point
ponsable de laboratoire – incontestablement une même de s’autodétruire.
fonceuse – a posé sa tasse à café avec fracas sur la

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 81

LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS
table et s’est exclamée : « Je sais que l’on peut mettre
18 fonctionnalités là-dedans, mais le client veut une
livraison au cours de ce siècle et les huit fonctionna-
lités principales feront l’affaire. » « Béotienne », a gro-
gné un ingénieur – un expert. Mais ce genre de
conflit n’est pas toujours destructeur. En fait, il four-
nit une grande partie du carburant qui déclenche –
et maintient – la compétitivité de nombreuses entre-
prises parmi les plus brillantes des Etats-Unis.
5 L’individualiste
La logique d’action de l’individualiste admet
qu’aucune logique d’action (y compris elle-même)
n’est «naturelle», que toutes sont des constructions
de l’individu et du monde. Cette idée apparemment
abstraite permet aux 10% de leaders individualistes
de donner à leur entreprise une valeur aussi utile
qu’unique. Ils mettent les personnalités et les modes
de communication en perspective et communiquent
bien avec les gens qui ont d’autres logiques d’action
que la leur.
Ce qui distingue les individualistes des fonceurs,
c’est qu’ils ont conscience d’un possible conflit entre
leurs principes et leurs actes, ou entre les valeurs de
l’entreprise et leur manière de les appliquer. Ce
conflit devient source de tensions, de créativité et
entraîne un désir croissant de progression plus avant.
Les individualistes ont également tendance à
ignorer les règles qu’ils considèrent inutiles, ce qui
fait souvent d’eux une source d’agacement tant pour
leurs collègues que pour leurs patrons. «Alors, qu’en
pensez-vous ?», nous a demandé l’un de nos clients
alors qu’il débattait de la possibilité de laisser partir
un de ses as de la performance, une femme qui avait
été identifiée comme individualiste. Sharon (ce n’est
pas son vrai prénom) avait pour mission de monter
une fonction de service mutualisée offshore en
République tchèque pour fournir une assistance in-
formatique à deux divisions, distinctes et en concur-
rence en interne, qui opéraient là-bas. Elle a formé
une équipe très soudée en respectant le budget et
avec une telle avance sur le calendrier qu’elle ironi-
sait: « Je livre les services avant même que le dépar-
tement de gestion des risques du groupe ne sorte
son rapport affirmant que cela ne peut pas se faire. »
Le souci était que Sharon avait une réputation
d’électron libre dans toute l’entreprise. Quoiqu’elle
ait fait preuve d’une grande perspicacité politique
quand il s’agissait de ses projets personnels, elle a
offusqué de nombreuses personnes de l’entreprise à
cause de sa manière unique et peu conventionnelle
de procéder. Finalement, le P-DG a été appelé à
82 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
intervenir (ce n’était pas la première fois) pour ré-
soudre un problème créé par son incapacité à
prendre en considération les processus clés pour
l’entreprise ainsi que les individus qui ne faisaient
pas partie de son équipe.
De nombreuses dynamiques créées par des lo-
giques d’action différentes sont illustrées par cette
histoire et son dénouement. Le P-DG, dont la propre
logique d’action était celle d’un fonceur, ne voyait
pas comment il pouvait mettre Sharon au défi de
progresser et d’arrêter de créer de tels problèmes.
Bien que partagé à son sujet, il a décidé de la garder
parce qu’elle faisait ce que l’on attendait d’elle et que
l’entreprise venait de perdre plusieurs managers
compétents, bien que peu conventionnels.
Sharon est donc restée, mais cela n’a duré qu’un
temps. Elle a fini par quitter l’entreprise pour lancer
un cabinet de conseil en offshore. Quand nous étu-
dierons, dans la seconde partie de cet article, com-
ment aider les dirigeants à changer de logique d’ac-
tion de leadership, nous reviendrons sur cette
histoire pour voir comment Sharon et son P-DG
auraient pu réussir à transformer les leurs.
6 Le stratège
Les stratèges ne constituent que 4% des lea-
ders. Ce qui les distingue des individualistes est
l’attention qu’ils portent aux contraintes et à
l’image de l’organisation, considérées comme dis-
cutables et transformables. Alors que l’individua-
liste maîtrise la communication avec ses collègues
qui ont des logiques d’action différentes, le stratège
maîtrise les répercussions des actes et des accords
sur l’organisation. Le stratège est aussi doué pour
créer des visions partagées par les différentes lo-
giques d’action – des visions qui encouragent les
transformations tant personnelles qu’organisation-
nelles. Selon la logique d’action du stratège, le
changement organisationnel et social est un proces-
sus de développement itératif qui nécessite une
conscience de soi et une attention particulière de la
part du leadership.
Les stratèges sont plus à l’aise pour gérer les
conflits que ceux qui manifestent d’autres logiques
d’action et ils sont plus doués pour s’occuper de la
résistance au changement instinctive des gens. Par
conséquent, les stratèges sont de très efficaces
agents du changement. Nous en avons eu
confirmation dans une étude menée sur dix P-DG
dans six secteurs différents. Toutes leurs entre-
prises avaient l’objectif affiché de se transformer et
avaient engagé des consultants pour les aider dans
ce processus. Chaque P-DG a complété un Leader-
ship Development Profile. Ces profils ont montré
que cinq d’entre eux étaient des stratèges et que les
cinq autres étaient répartis entre d’autres logiques
d’action. Les stratèges ont réussi à générer une ou
plusieurs transformations organisationnelles sur
une période de quatre ans. La rentabilité, la part de
marché et la réputation de leur entreprise s’étaient
toutes améliorées. Au contraire, seuls deux des cinq
autres P-DG ont réussi à transformer leur entreprise
– malgré l’aide des consultants qui avaient eux-
mêmes des profils de stratèges.
Les stratèges sont fascinés par trois niveaux
d’interaction sociale différents : les relations per-
sonnelles, les relations organisationnelles et les
développements nationaux et internationaux. Pre-
nons l’exemple de Joan Bavaria, une P-DG qui, en
1985, était identifiée comme stratège. Bavaria a créé
l’un des premiers fonds d’investissement sociale-
ment responsables, une nouvelle sous-division du
secteur de l’investissement, qui, dès fin 2001, gérait
plus de trois mille milliards de dollars. En 1982, Ba-
varia a créé Trillium Asset Management, une entre-
prise détenue par ses salariés (qu’elle a dirigée
jusqu’à son décès en 2008, NDLR). Elle a également
coécrit les Principes environnementaux du Ceres
que des dizaines de sociétés de premier ordre ont
signés. A la fin des années 1990, Ceres, en partena-
riat avec les Nations unies, a créé la Global Repor-
ting Initiative, qui soutient la transparence et la
responsabilité financières, sociales et environne-
mentales à travers le monde.
Nous voyons ici la logique d’action du stratège à
l’œuvre. Bavaria a saisi le moment unique où elle
pouvait transformer l’investissement éthique en
business viable, puis a fondé Trillium pour mettre
son plan à exécution. Les stratèges ont en général
des idées de business avec une conscience sociale,
qui sont menées à bien de manière très collaborative.
Ils cherchent à combiner des visions idéalistes à des
initiatives pragmatiques et opportunes ainsi qu’à des
actions de principe. Bavaria a travaillé au-delà des
limites de sa propre entreprise pour influencer le
domaine de l’investissement socialement respon-
sable dans son ensemble et a ensuite fait du dévelop-
pement de standards pour la responsabilité sociale et
environnementale une démarche internationale en y
impliquant les Nations unies. De nombreux fonceurs
vont utiliser leur influence pour promouvoir avec
succès leur propre entreprise. Le stratège s’efforce de
créer des principes et pratiques éthiques qui dé-
passent ses intérêts ou ceux de son entreprise.
7 L’alchimiste
La dernière logique d’action pour laquelle nous
disposons de données et d’expérience est celle de
l’alchimiste. Nos recherches sur les quelques leaders
que nous avons identifiés comme alchimistes
laissent supposer que ce qui les distingue des stra-
tèges est leur capacité à se renouveler ou même à se
réinventer, ainsi que leur entreprise, de manière his-
toriquement significative. Alors que le stratège va
passer d’un engagement à un autre, l’alchimiste a
une extraordinaire capacité à gérer simultanément
de nombreuses situations à différents niveaux. L’al-
chimiste peut parler aux rois comme aux roturiers. Il
peut s’occuper des priorités immédiates sans jamais
perdre de vue les objectifs à long terme.
Les alchimistes représentent 1% de notre panel,
ce qui montre combien il est rare de les trouver dans
le monde des affaires ou n’importe où ailleurs. Par le
biais d’un processus de recherche approfondi, nous
L’alchimiste peut s’occuper
des priorités immédiates
sans jamais perdre de vue
les objectifs à long terme.
avons trouvé six alchimistes volontaires pour parti-
ciper à une étude poussée de leurs tâches quoti-
diennes. Quoiqu’il s’agisse à l’évidence d’un tout
petit nombre qui ne peut pas statistiquement justi-
fier une généralisation, il est utile de noter que ces
six alchimistes partageaient certaines caractéris-
tiques. Au quotidien, tous étaient impliqués dans
diverses organisations et trouvaient le temps de trai-
ter les problèmes soulevés par chacune d’elles. Ce-
pendant, ils n’étaient pas dans la précipitation per-
manente – ils ne consacraient pas non plus plusieurs
heures d’affilée à une seule activité. En général, les
alchimistes sont charismatiques, ont une conscience
aiguë et vivent selon des critères moraux élevés. Ils
s’attachent intensément à la vérité. Surtout, ils sont
capables de saisir des moments uniques dans l’his-
toire de leur entreprise en créant des symboles et des
métaphores qui touchent le cœur et l’esprit des gens.
Dans un établissement financier conservateur au
Royaume-Uni, un P-DG récemment nommé est ar-
rivé au travail vêtu d’un survêtement au lieu de son
habituel costume à rayures, mais n’en a touché mot
à personne. Les gens se sont demandé s’il s’agissait
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 83
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS

d’un nouveau code vestimentaire. Des semaines plus
tard, le P-DG s’est exprimé publiquement au sujet de
sa tenue, de la nécessité d’être non conformiste et de
se déplacer avec plus d’agilité et de rapidité.
Nelson Mandela est un exemple plus célèbre d’al-
chimiste. Même si nous n’avons jamais formelle-
ment établi son profil, il incarne la logique d’action
de l’alchimiste. En 1995, Mandela a symbolisé l’unité
de la nouvelle Afrique du Sud quand il s’est rendu au
match de la Coupe du monde de rugby auquel parti-
cipaient les Springboks, l’équipe nationale sud-afri-
caine. Le rugby avait été le bastion de la suprématie
blanche mais Mandela a assisté au match. Il est entré
sur le terrain avec un maillot des Springboks que
détestaient tant les Sud-Africains noirs, levant en
même temps son poing fermé – salut du Congrès
national africain (ANC), lançant ainsi un appel re-
marquable aux Sud-Africains noirs comme blancs.
Comme Tokyo Sexwale, activiste de l’ANC et Premier
ministre de la province du Gauteng, a dit à son sujet :
« Seul Mandela pouvait porter un maillot ennemi.
Seul Mandela pouvait descendre là-bas et être asso-
cié aux Springboks. Toutes les années sous terre,
dans les tranchées, le déni, le déni de soi, loin de
chez soi, la prison, ça en valait la peine. C’est tout ce
que nous voulions voir. »

Sept façons d’être leader

Les différents leaders font preuve de
différents types de logiques d’action – c’est-
à-dire les manières dont ils interprètent ce
qui les entoure et réagissent quand leur
pouvoir ou leur sécurité sont mis en cause.
Dans notre recherche effectuée auprès de
milliers de leaders, nous avons observé sept
types de logiques d’action. Les moins
efficaces en matière de leadership
organisationnel sont celles des
opportunistes et des diplomates ;
les plus efficaces sont celles des stratèges et
des alchimistes.
Connaître votre propre logique d’action peut
être la première étape vers le
développement d’un style de leadership
plus efficace. Si vous vous identifiez
à un individualiste, par exemple, vous
pouvez travailler, par le biais d’actions
formelles et informelles, à développer les
atouts et les caractéristiques d’un stratège.

LOGIQUE D’ACTION CARACTÉRISTIQUES FORCES FAIBLESSES

% du panel de l’étude

Opportuniste Gagne par tous les moyens. Egocentré, Bon en cas d’urgence et Rares sont les gens qui le suivent
5% manipulateur, adepte de « la loi du plus fort ». d’opportunités commerciales. longtemps.
Diplomate Evite les conflits ouverts. Veut trouver Bon en tant que ciment Ne peut pas donner de feed-
12% sa place, se plie aux normes de groupe ; de soutien au bureau ; back négatifs ou prendre des
ne fait pas de vagues. aide à fédérer les individus. décisions difficiles pour
améliorer la performance.
Expert Dirige avec logique et expertise. Bon contributeur individuel. Manque d'intelligence
38% Recherche l'efficacité rationnelle. émotionnelle, manque
de respect pour ceux qui ont
moins d'expertise que lui.
Fonceur Atteint les objectifs stratégiques. Atteint Bien adapté aux rôles Empêche de penser
30% efficacement les objectifs avec ses équipes ; managériaux ; porté sur l’objectif hors des sentiers battus.
jongle entre les devoirs managériaux et les et l'action.
demandes du marché.
Individualiste Croise les logiques d'action en concurrence, Efficace dans des rôles Agace les collègues et les
10% personnelles et organisationnelles. Crée des d'initiative et de consulting. patrons en ne tenant pas
structures uniques pour réduire les écarts compte des processus et des
entre la stratégie et la performance. personnes clés pour l’entreprise.
Stratège Génère des transformations Efficace comme leader Aucune.
4% organisationnelles et personnelles. Esprit transformationnel.
très collaboratif ; élabore des projets avec
des initiatives pragmatiques et opportunes ;
lutte contre les idées reçues.
Alchimiste Génère des transformations sociales. Bon pour mener des Aucune.
1% Intègre la transformation matérielle, transformations à l'échelle de la
spirituelle et sociétale. société.

84 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

ÉVOLUER EN TANT QUE LEADER
La découverte la plus marquante – et la plus encou-
rageante – de notre recherche est la suivante : les
leaders peuvent passer d’une logique d’action à une
autre. Nous avons en effet trouvé plusieurs exemples
de leaders qui ont réussi à passer de la catégorie ex-
pert à fonceur, de fonceur à individualiste et d’indi-
vidualiste à stratège.
Prenons le cas de Jenny, l’une de nos clientes, qui
était initialement identifiée comme experte. Déçue
par son rôle au sein du service de relations publiques
de son entreprise, elle a démissionné afin de «faire le
point sur ce que je veux vraiment faire», expliquait-
elle. Six mois plus tard, elle a rejoint une entreprise
différente dans un rôle similaire et, deux ans après,
nous avons de nouveau établi son profil : elle était
toujours identifiée comme experte. Décider de dé-
missionner de la première entreprise, de prendre un
« congé sabbatique » puis de rejoindre une deuxième
entreprise n’avait rien changé à sa logique d’action. A
ce stade, Jenny a souhaité rejoindre un groupe de
pairs, des leaders qui se sont engagés à étudier leurs
actuels modèles de leadership et à expérimenter de
nouvelles manières d’agir. Ce groupe privilégiait le
point de vue du stratège (et le fondateur du groupe a
été identifié comme un alchimiste), ce qui a finale-
ment aidé au développement de Jenny. Elle a appris
que son habitude de toujours adopter une posture
critique, qu’elle considérait comme « utilement ob-
jective », l’isolait et générait de la défiance. Suite aux
feed-back du groupe de pairs, elle a commencé une
série de petites expériences privées, comme poser
des questions au lieu de critiquer. Elle s’est rendu
compte qu’au lieu de voir les défauts chez les autres,
elle devait clarifier en quoi elle pouvait participer et,
ce faisant, a commencé le passage d’experte à fon-
ceuse. Spirituellement, Jenny a appris qu’elle avait
besoin d’une communauté de questionnement au
quotidien au centre de sa vie, et a trouvé un foyer
pour poursuivre sa réflexion dans des réunions de
quakers (Société religieuse des Amis, NDLR) qui,
plus tard, ont soutenu (et ont d’ailleurs signalé) sa
transformation de fonceuse en individualiste.
Deux ans plus tard, Jenny a quitté ce deuxième
emploi pour lancer sa propre entreprise, moment où
elle a commencé à être identifiée comme stratège.
Passer par trois logiques d’action différentes en une
période si courte était très inhabituel. Nous n’avons
eu que deux autres exemples de leaders ayant
changé deux fois en moins de quatre ans.
Comme l’illustre le cas de Jenny, un certain
nombre de changements personnels peuvent
soutenir un changement de leadership. Jenny a fait
l’expérience d’une perte de confiance dans le sys-
tème et d’un sentiment d’ennui, d’agacement, de
burn-out, de dépression et même de colère. Elle s’est
mise à se poser des questions existentielles. Mais un
autre signe de la disposition d’un leader à changer
est une attirance accrue envers les qualités qu’il
commence à pressentir chez les gens avec des lo-
giques d’actions plus efficaces. Jenny, comme nous
l’avons vu, a été attirée par son groupe de pairs stra-
tèges de même que par son mentor, qui manifestait
la logique d’action de l’alchimiste, et elle en a gran-
dement bénéficié. Cette recherche de nouveaux
points de vue transparaît souvent au cours des trans-
formations personnelles : le leader prêt à changer
commence à nouer de nouvelles relations. Il peut
aussi faire l’expérience de nouvelles formes de pra-
tiques spirituelles ou de nouvelles formes de concen-
tration et d’expression personnelle, comme jouer
d’un instrument de musique ou faire du tai-chi.
Des événements extérieurs peuvent également
déclencher et soutenir la transformation. Une pro-
motion, par exemple, peut donner à un leader l’op-
portunité d’élargir sa palette d’aptitudes. Plus haut,
nous avons évoqué la frustration d’ingénieurs de
recherche experts chez Hewlett-Packard face à l’atti-
tude des responsables de laboratoires fonceurs en ce
qui concerne les produits et la livraison. Un an après
sa promotion, un ingénieur jusqu’alors « expert »,
devenu responsable de laboratoire –  rôle qui néces-
site une coordination avec les autres et la coopéra-
tion entre services –, était identifié comme « fon-
ceur ». Bien qu’il ait au départ subi les foudres de ses
anciens camarades (« Vendu ! »), sa nouvelle
conscience de fonceur signifiait qu’il portait plus
d’attention aux besoins des clients et déchiffrait
mieux les plannings de livraison. Pour la première
fois, il comprenait le manège entre les ingénieurs
tentant de perfectionner la technologie et les mana-
gers essayant de livrer des produits sans dépasser
budgets et délais.
Les changements dans les pratiques de travail et
l’environnement d’un manager peuvent aussi facili-
ter sa transformation. Dans l’une des entreprises que
nous avons étudiées, les leaders passaient de fon-
ceurs à individualistes en partie grâce à de simples
changements d’organisation et de processus. Par
exemple, les dirigeants autres que le P-DG avaient
l’occasion de mener les réunions de l’équipe de di-
rection. Ces opportunités, encouragées par un nou-
vel état d’esprit d’ouverture, de feed-back et des dé-
bats francs, ont permis à de nombreux leaders de
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 85
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS
l’entreprise de se développer professionnellement.
Des interventions de développement planifiées et
structurées forment un autre moyen de soutenir la
transformation du leadership. Nous avons travaillé
avec une éminente entreprise d’exploration pétro-
lière et gazière pour développer les capacités (déjà de
haut niveau) d’un groupe de futurs directeurs. Les
logiques d’action de ces managers ont été identifiées
puis ils ont été interrogés par deux consultants qui
ont exploré chacune de leurs logiques et la façon
dont elles les contraignaient ou leur donnaient les
moyens de remplir leurs rôles actuels ou récents. Les
défis ont été évoqués, de même qu’un aperçu du
potentiel de l’individu et un possible plan de déve-
loppement. Suite à cet exercice, plusieurs managers
dont les aptitudes d’individualistes et de stratèges
n’avaient pas été bien comprises par l’entreprise ont
été valorisés et impliqués différemment dans leur
rôle. De plus, la définition même du talent de leader-
ship de l’entreprise a été reformulée afin d’y inclure
les aptitudes des logiques d’action des individua-
listes et des stratèges. A son tour, l’entreprise s’est
vue demander de revoir radicalement sa grille de
compétences pour y intégrer des attentes telles que
«voit les problèmes sous plusieurs angles» et «crée
un profond changement sans pouvoir formel».
Maintenant que nous avons examiné de façon
générale certains des changements et interventions
qui peuvent soutenir le développement du leader-
ship, penchons-nous sur certaines spécificités
concernant la manière dont les transformations les
plus courantes sont susceptibles d’avoir lieu.
1 De l’expert au fonceur
Cette transformation est la plus communément
observée et pratiquée par les hommes et femmes
d’affaires et les acteurs de l’Executive Education et
de la formation en management. En ce qui concerne
la dernière génération, voire la suivante, les services
de formation des grandes entreprises ont soutenu le
développement des managers d’experts à fonceurs
en lançant des programmes intitulés « le manage-
ment par objectifs », « la délégation efficace » et « ma-
nager les personnes pour des résultats ». Ces pro-
grammes mettent en général l’accent sur l’obtention
de résultats par le biais de stratégies souples plutôt
que par le biais d’une bonne méthode utilisée de la
bonne manière.
Les leaders et les coachs de cadres consciencieux
peuvent également élaborer des exercices et des
questionnements bien structurés en rapport avec le
travail quotidien pour aider les experts à prendre
86 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
conscience des différentes hypothèses qu’eux-
mêmes ou les autres peuvent formuler. Ces efforts
peuvent aider les experts à pratiquer de nouvelles
stratégies de discussion comme : « Vous avez peut-
être raison, mais j’aimerais comprendre ce qui vous
amène à croire cela. » De plus, ceux qui souhaitent
pousser les experts au niveau supérieur doivent en-
visager de récompenser les compétences des fon-
ceurs comme l’obtention de résultats dans les délais,
la capacité à manager pour la performance et la capa-
cité à mettre en œuvre des priorités stratégiques.
Parmi les études en écoles de commerce, les MBA
sont enclins à encourager le développement des
pragmatiques fonceurs en frustrant les experts per-
fectionnistes. Les lourdes charges de travail, le re-
cours à des études de cas multidisciplinaires et ambi-
gus ainsi que l’obligation de travailler en groupe
favorisent le développement des fonceurs. Au
contraire, les MSc (Masters of Science), en particulier
dans des disciplines telles que la finance ou la re-
cherche en marketing, ont tendance à renforcer le
point de vue des experts.
Pourtant, la transition de l’expert au fonceur de-
meure l’un des goulots d’étranglement les plus pé-
nibles dans la plupart des entreprises. Nous avons
tous entendu la sempiternelle complainte d’ingé-
nieurs, avocats et autres professionnels qui, en rai-
son de leur succès en tant qu’experts, se sont vu
confier des responsabilités managériales dans le seul
but de les éloigner du travail qu’ils aiment. Leur défi
consiste dès lors à travailler comme des fonceurs
très efficaces qui peuvent continuer à utiliser leur
expertise approfondie pour réussir en tant que lea-
ders et managers.
2 Du fonceur à l’individualiste
Même si les entreprises et les écoles de com-
merce ont plutôt bien réussi à faire évoluer les
leaders vers la logique d’action des fonceurs, elles
affichent, à quelques exceptions près, un bilan la-
mentable en matière de reconnaissance, de soutien
et de développement actif des leaders vers les
logiques d’action des individualistes et des stra-
tèges, sans parler de celle des alchimistes. Ce n’est
pas surprenant. Dans de nombreuses organisations,
le fonceur, fort de son dynamisme et de l’attention
qu’il porte au résultat, est considéré comme le but
ultime du développement : «C’est un secteur
concurrentiel – nous devons absolument nous
concentrer sur le profit.»
Pour les leaders, dépasser la logique d’action du
fonceur demande une approche bien différente de

celle requise pour la transition d’expert à fonceur.
Les interventions doivent développer la conscience
de soi de la part du leader en évolution tout comme
une conscience plus aiguë d’autres visions du
monde. Dans les relations tant professionnelles que
personnelles, la parole et l’écoute doivent finir par
être vécues non pas comme des moyens nécessaires
et considérés comme acquis de communiquer des
idées prédéfinies, mais comme des actions intrinsè-
quement avant-gardistes et créatives. Les fonceurs
utilisent le questionnement pour déterminer si eux-
mêmes, les équipes et l’organisation dont ils font
partie atteignent leurs objectifs et comment ils pour-
raient y parvenir plus efficacement. L’individualiste
en développement, toutefois, commence à réfléchir
et à s’interroger à propos des objectifs en eux-mêmes
– dans l’optique d’améliorer de futurs objectifs. Les
plans de développement annuels qui définissent de
nouveaux objectifs, qui sont générés à partir
d’échanges approfondis et menés en toute confiance,
qui sont activement soutenus par le coaching des
cadres et minutieusement révisés en fin de cycle,
peuvent être des moteurs cruciaux à ce stade. Toute-
fois, peu de comités de direction et de P-DG appré-
cient à sa juste valeur cet investissement en temps et
celui-ci se retrouve trop facilement sacrifié face aux
objectifs à court terme qui peuvent sembler plus ur-
gents pour les leaders dont les logiques d’action sont
moins développées.
Revenons au cas de Sharon, l’individualiste dé-
crite précédemment, que son P-DG fonceur n’arrivait
pas à manager. Comment un coach ou un consultant
aurait-il pu aider ce P-DG à se sentir moins menacé
par Sharon et plus apte à soutenir son développe-
ment tout en étant plus ouvert à ses propres besoins
et à son propre potentiel ? Il aurait pu par exemple
s’essayer aux jeux de rôles, en demandant au P-DG
de jouer Sharon alors que le coach ou le consultant
aurait endossé le rôle du P-DG. Le jeu de rôle aurait
pu se dérouler comme suit :
« Sharon, je veux vous parler de votre avenir ici,
au sein de notre entreprise. La réalisation du projet
tchèque qui a respecté le budget et qui a été en
avance est un signe de plus qui montre que vous
faites preuve d’initiative, de créativité et de détermi-
nation pour faire partie de notre équipe de direction.
En même temps, j’ai dû recoller certains morceaux
derrière vous, ce que je n’aurais pas dû avoir à faire.
J’aimerais que nous réfléchissions ensemble à la
manière dont vous pouvez aborder de futurs projets
de façon à éliminer ce désagrément et à mettre les
acteurs clés de votre côté. Ensuite, nous pourrons
La transition de l’expert
au fonceur demeure l’un des
goulots d’étranglement
les plus pénibles dans la plupart
des entreprises.
échanger à plusieurs reprises au cours de l’année à
venir, à partir du moment où vous commencerez à
appliquer les nouveaux principes auxquels nous
aboutirons, quels qu’ils soient. Cela vous paraît-il
être une bonne façon d’utiliser notre temps ou avez-
vous un autre point de vue sur le sujet ? »
Notez que le consultant dans le rôle du P-DG fait
l’éloge de Sharon, puis lui décrit clairement ses
limites, lui propose ensuite la voie à suivre pour al-
ler plus loin et finit par une interrogation qui donne
le moyen au P-DG (qui joue Sharon) de redéfinir le
dilemme s’il le souhaite. Ainsi, au lieu de donner au
P-DG un conseil à sens unique sur ce qu’il devrait
faire, le coach joue un scénario de dialogue avec lui,
illustrant un nouveau genre de pratique et laissant
le P-DG libre de juger si la relation jouée est une re-
lation positive. Le but n’est pas tant d’apprendre au
P-DG un nouveau registre d’échange mais de le
mettre plus à l’aise avec la manière dont l’indivi-
dualiste perçoit et donne un sens au monde qui
l’entoure et quel feed-back peut le motiver pour
qu’il s’engage à apprendre davantage. De telles ex-
périmentations précises, avec de nouvelles façons
d’écouter et de parler, peuvent progressivement
faire disparaître les peurs associées à l’apprentis-
sage transformationnel.
3 Vers le stratège et au-delà
Les leaders qui évoluent vers les logiques d’ac-
tion du stratège et de l’alchimiste ne cherchent plus,
en premier lieu, les compétences personnelles qui
les rendront plus efficaces dans les systèmes d’orga-
nisation existants. Ils auront déjà maîtrisé la plupart
de ces compétences. Ils explorent plutôt les disci-
plines et les engagements en jeu dans la création de
projets, d’équipes, de réseaux, d’alliances straté-
giques et d’organisations entières à partir d’un ques-
tionnement collaboratif. C’est cette pratique conti-
nue de redéfinition par le questionnement qui leur
permet, ainsi qu’à leur entreprise, de si bien réussir.
Le cheminement vers les logiques d’action du
stratège et de l’alchimiste est qualitativement
différent des autres processus de développement du
leadership. Pour commencer, les stratèges et les
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 87
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS
La plupart des dirigeants
s’épanouissent dans un
climat hostile et tirent grand
plaisir à unir leurs efforts
et à obtenir des résultats.
88 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
alchimistes émergents ne cherchent plus de mentors
pour les aider à aiguiser des compétences existantes
et pour les guider vers des réseaux d’influence
(même s’ils peuvent chercher des conseils spirituels
et éthiques de la part de mentors). Ils cherchent plu-
tôt à s’impliquer dans un mentorat mutuel avec des
pairs qui font déjà partie de leur réseau (tels que des
membres du conseil d’administration, des hauts diri-
geants ou des leaders au sein d’une discipline scien-
tifique). L’objectif de ce mentorat entre pairs expéri-
mentés ne consiste pas, en termes conventionnels, à
augmenter les chances de réussite mais à créer une
communauté durable de personnes qui peuvent re-
mettre en cause les hypothèses et les pratiques du
leader émergent comme celles de son entreprise, de
son secteur ou d’un autre domaine d’activité.
Nous avons justement observé ce genre de déve-
loppement de pair à pair lorsqu’un client expéri-
menté a commencé à s’inquiéter du fait que lui, son
entreprise et l’ensemble de son secteur fonction-
naient à l’échelle du fonceur. Cette inquiétude, bien
sûr, était en soi un signe de sa disposition à dépasser
cette logique. Ce dirigeant – le P-DG d’une entreprise
d’hygiène dentaire – et son entreprise connaissaient
l’un des plus beaux succès parmi les filiales de la
maison mère. Cependant, en prenant conscience que
lui et ceux qui l’entouraient avaient fait profil bas, il
a décidé de lancer un projet de recherche – sur l’in-
troduction d’une hygiène dentaire abordable dans
les pays en développement – qui sortait vraiment des
sentiers battus pour lui comme pour l’entreprise.
Le moment choisi par le P-DG était le bon pour
une telle initiative et il a saisi l’occasion d’entamer un
questionnement collaboratif avec des collègues dans
tout le pays. Finalement, il a proposé un projet édu-
catif et caritatif que la maison mère a financé. Ce diri-
geant a été promu à une nouvelle vice-présidence
pour les projets internationaux au sein de la maison
mère – une fonction qu’il a exercée avec un sens ac-
cru de la collaboration et une conscience plus mar-
quée de la responsabilité sociale de son entreprise
sur les marchés émergents.
Les processus formels de formation et de déve-
loppement peuvent également guider les individus
vers une logique d’action de stratège. Les pro-
grammes dans lesquels les participants agissent
comme des leaders et remettent en question leurs
hypothèses souvent convenues sur le leadership et
l’organisation sont très efficaces. De tels programmes
se déroulent soit sur le long terme (un ou deux ans)
soit par le biais d’expériences répétées et intenses qui
favorisent une prise de conscience de chaque instant
des participants en provoquant un choc dissonant
qui les incite à réexaminer leur vision du monde. Les
programmes novateurs de ce genre existent dans
quelques universités et cabinets de consultants à tra-
vers le monde. Par exemple, l’université de Bath, au
Royaume-Uni, sponsorise un master en deux ans sur
la responsabilité et les pratiques commerciales, dans
lequel les étudiants travaillent ensemble lors de six
rencontres d’une semaine. Ces programmes pré-
voient de petites équipes d’apprentissage, des écrits
autobiographiques, des jeux de rôle, des expériences
intenses en pleine nature et un projet d’entreprise
sur un an qui demande de l’action et de la réflexion.
Il est intéressant de noter que nombre de personnes
qui suivent ces cursus témoignent que ces expé-
riences ont eu le même pouvoir de transformation
qu’un événement bouleversant comme une crise
professionnelle, une crise existentielle ou un nou-
veau mariage.
LES LOGIQUES D’ACTION
DES ÉQUIPES ET DES ENTREPRISES
Jusqu’à présent, notre propos s’est concentré sur les
styles de leadership des individus. Mais nous avons
découvert que nos catégories de styles de leadership
peuvent servir à décrire des équipes comme des
organisations. Nous allons ici aborder brièvement
les logiques d’action des équipes.
Sur le long terme, les équipes les plus efficaces
sont celles qui ont une culture de stratège, celles
dans lesquelles le groupe perçoit les défis de l’acti-
vité comme des opportunités de croissance et d’ap-
prentissage, tant pour les individus que pour l’entre-
prise. Une équipe de direction, dans l’une des
entreprises avec laquelle nous avons travaillé, a dé-
cidé d’inviter les managers des différents services à
coopérer avec les équipes time-to-market dédiées
aux nouveaux produits. Cette opportunité étant per-
çue comme une distraction risquée, peu de mana-
gers se sont portés volontaires, à l’exception des indi-
vidualistes et des stratèges en herbe. Cependant,
l’équipe de direction apportait assez de soutien et de
feed-back pour assurer une réussite précoce aux
équipes. Très vite, les premiers participants ont été
promus et placés à la tête de leurs propres équipes
transversales. Les fonceurs de l’entreprise, consta-
tant que d’autres montaient en grade, ont commencé
à se porter volontaire pour rejoindre ces équipes. Peu
à peu, de plus en plus de personnes au sein de l’en-
treprise faisaient l’expérience d’un leadership par-
tagé, de la mise à l’épreuve mutuelle de leurs hypo-
thèses et pratiques respectives ainsi que de défis
individuels qui contribuaient à leur développement
en tant que leaders.
Malheureusement, peu d’entreprises se servent
des équipes de cette façon. La plupart des dirigeants
fonctionnent selon la logique d’action des fonceurs
- ils préfèrent des objectifs et des délais sans ambi-
guïté et travailler avec des stratégies, des tactiques et
des projets clairs, souvent dans des délais très serrés.
Ils s’épanouissent dans un climat hostile (« Quand
avancer devient difficile, la difficulté fait avancer. »)
et tirent grand plaisir à unir leurs efforts et à obtenir
des résultats. En général, les chefs d’équipes et plu-
sieurs autres membres seront des fonceurs, avec plu-
sieurs experts et peut-être un ou deux individua-
listes ou stratèges (qui se sentent, en général,
ignorés). De telles équipes de fonceurs ne prennent
pas le temps de ralentir pour réfléchir, sont suscep-
tibles de rejeter les questions sur les objectifs et les
hypothèses en tant «qu’interminables élucubra-
tions» et réagissent en général avec hostilité aux
exercices créatifs qu’elles appellent des distractions
« farfelues ». Finalement, ces comportements vont
limiter la réussite d’une équipe de fonceurs.
En général, la situation est pire dans les grandes
entreprises établies où les équipes de dirigeants
fonctionnent comme des experts. Dans ce cas, les
vice-présidents se considèrent comme des chefs et
voient leurs équipes comme une formalité de remon-
tée de l’information. Le quotidien des équipes est
dépourvu de toute résolution de problèmes, prises
de décisions ou tentatives de définition d’une straté-
gie en commun. Les équipes de dirigeants limitées à
la logique d’action des diplomates fonctionnent en-
core moins bien. Elles se caractérisent par de fortes
différences dans les statuts, des normes irrévocables
et des cérémonies rituelles de « cour » qui sont minu-
tieusement orchestrées.
Les équipes d’individualistes, plus susceptibles
de se trouver dans des organisations créatives, de
consulting ou à but non lucratif, sont plutôt rares et
très différentes des équipes de fonceurs, d’experts et
de diplomates. Contrairement aux équipes de fon-
ceurs, elles peuvent être très portées sur la réflexion.
En fait, elles peuvent consacrer un temps excessif à
passer en revue les objectifs, les hypothèses et les
pratiques de travail. Dans la mesure où les contribu-
tions et les intérêts personnels sont très importants
pour ces équipes, prendre rapidement une décision
peut s’avérer difficile.
Mais, comme les individus, les équipes peuvent
changer de style. Par exemple, nous avons vu des
P-DG stratèges qui aidaient des équipes de dirigeants
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 89
LES SEPT LOGIQUES D’ACTION DES LEADERS

individualistes à équilibrer l’action et le questionne-
ment et donc à se transformer en équipes de stra-
tèges. Autre exemple : l’équipe de dirigeants fon-
ceuse d’une entreprise de services financiers avec
laquelle nous avons travaillé et qui sortait de deux
ans de réduction drastique des coûts pendant un re-
tournement de marché. Pour s’adapter à un marché
des services financiers en évolution et en plein essor,
l’entreprise avait besoin de devenir bien plus vision-
naire et innovante, et d’apprendre à faire en sorte que
son personnel soit engagé. Pour conduire cette trans-
formation, l’équipe devait commencer par elle-même.
Nous avons travaillé ensemble pour aider les membres
de l’entreprise à comprendre les contraintes de l’orien-
tation des fonceurs, ce qui a nécessité plusieurs inter-
ventions au fil du temps. Nous avons commencé par
travailler à améliorer la façon dont l’équipe débattait
des problèmes et par coacher les membres individuel-
lement, y compris le P-DG. A mesure que l’équipe évo-
luait, il devenait évident que sa composition devait
changer : deux dirigeants, qui semblaient au départ
parfaitement compatibles avec le groupe en raison de
leurs résultats, ont dû être remplacés quand il est de-
venu clair qu’ils n’avaient pas envie de s’impliquer et
d’expérimenter la nouvelle approche.
Au cours de cette réorientation, qui a duré un peu
plus de deux ans, l’équipe est devenue un groupe in-
dividualiste avec des capacités émergentes de stra-
tège. Le P-DG, qui avait été identifié comme fonceur/
individualiste, était dès lors identifié comme stratège,
À PROPOS
et la plupart des autres membres montraient une DES AUTEURS
avancée dans leur développement. Cela a aussi eu un Au moment de la
impact sur la philosophie de l’équipe et de l’entre- rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
prise : autrefois divisée dans son fonctionnement, les fonctions suivantes :
l’équipe a appris à accepter et à assimiler les opinions
diverses de ses membres. Les enquêtes au sein du per- David Rooke est associé
au sein de Harthill
sonnel signalaient un engagement accru dans l’entre- Consulting à Hewelsfield,
prise. Les personnes extérieures ont commencé à en Angleterre.
considérer l’entreprise comme étant d’avant-garde, ce William R.Torbert est
professeur à la Carroll
qui signifiait que l’organisation était plus en mesure
School of Management
d’attirer les talents de haut niveau. La troisième an- du Boston College
née, le résultat net et le chiffre d’affaires devançaient (Massachusetts).
largement ceux des concurrents. Ils sont les co-auteurs
de « Action Inquiry:
The Secret of Timely and
LE PARCOURS de développement du leader n’est pas Transforming Leadership »
facile. Certaines personnes changent peu au cours de (Berrett-Koehler, 2004)
leur vie ; d’autres changent substantiellement. Mal- La version originale
de cet article a été publiée
gré le rôle incontournable de la génétique, la nature en avril 2005 dans l’édition
humaine n’est pas figée. Ceux qui ont la volonté de américaine de HBR.
travailler pour progresser et pour devenir plus
conscients d’eux-mêmes peuvent bien entendu évo-
luer, au fil du temps, et devenir de réels leaders trans-
formationnels. Peu d’entre eux peuvent devenir des
alchimistes, mais beaucoup auront l’envie et le po-
tentiel de devenir des individualistes et des stra-
tèges. Les entreprises qui aident leurs cadres et leurs
équipes de leaders à étudier leurs logiques d’action
peuvent en récolter les précieux fruits.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

CHANGER VOTRE TYPE DE LOGIQUE D’ACTION

Pour changer de type de logique d’action, expérimentez de nouveaux comportements interpersonnels,
nouez de nouveaux genres de relations et cernez les bénéfices des opportunités de travail. Par exemple :
Pour passer… d’expert à fonceur
Concentrez-vous davantage sur l’obtention de résultats Pour passer… d’individualiste à stratège
plutôt que sur le perfectionnement de vos connaissances : Impliquez-vous dans un développement de pair à pair :
•Prenez conscience des différences entre vos hypothèses et •Mettez en place un mentorat mutuel avec des membres
celles des autres. Par exemple, pratiquez de nouvelles stratégies de votre réseau professionnel (membres du conseil
de discussion telles que : «Vous avez sans doute raison mais d’administration, hauts dirigeants, leaders d’un secteur) qui
j’aimerais comprendre ce qui vous amène à croire cela. »  peuvent remettre en question vos hypothèses et vos pratiques,
•Suivez des formations sur des sujets comme la délégation ainsi que celles de votre entreprise et de votre secteur d’activité.
efficace ou la manière de diriger des équipes très performantes. Exemple :
Le P-DG d’une entreprise d’hygiène dentaire a envisagé
Pour passer… de fonceur à individualiste d’introduire des soins abordables dans les pays en
Au lieu de prendre les objectifs à atteindre pour acquis : développement. Il a exploré l’idée avec des collègues dans tout
•Réfléchissez à la valeur des objectifs en eux-mêmes, afin le pays et a finalement proposé un projet éducatif et caritatif que
d’améliorer les futurs objectifs. sa maison mère a accepté de financer. Il a été promu à une
•Suivez un planning annuel de développement du leadership nouvelle vice-présidence pour les projets internationaux au sein
pour définir posément les objectifs ayant le plus fort impact. de la maison mère.

90 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 Harvard Business Review présente
LE MUST DE L’INNOVATION

Disponible sur :
COMMENT
UN MANAGER
DEVIENT UN
DIRIGEANT
Les sept métamorphoses de sa vision
et de ses responsabilités.
Par Michael D. Watkins. Illustrations : Khuan+Ktron

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 93

COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT

H
enri (un nom d’emprunt) est un diri-
geant à haut potentiel, qui travaille
depuis quinze ans dans un groupe
chimique européen de premier rang.
Il a débuté en tant qu’assistant chef
de produit au département des plastiques, puis a très
vite été muté à Hong Kong pour contribuer à la mise
en place de la nouvelle filiale asiatique de ce dépar-
tement. Le chiffre d’affaires grimpant en flèche,
Henri a été rapidement promu responsable des
ventes. Trois ans plus tard, il était de retour sur le
Vieux Continent en tant que directeur commercial
pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, à la tête
d’un groupe de 80 collaborateurs. Grâce à sa réussite
à ce poste, il a ensuite été nommé directeur des
ventes de la division polyéthylène. Responsable de
plusieurs lignes de produits et des services associés,
il dirigeait alors une équipe de 200 personnes.
L’excellent travail d’Henri l’a propulsé jusqu’à la
direction du département des résines plastiques,
qui compte plus de 3 000 salariés dans le monde.
C’est intentionnellement que le groupe lui a confié
ce petit département prospère, dont l’équipe est
solide. L’idée était de lui offrir l’occasion de dépas-
ser la simple gestion des ventes et du marketing, de
se plonger dans le fonctionnement d’un dépar-
tement tout entier, d’apprendre à le diriger avec
l’aide d’une équipe chevronnée, et de développer
ses qualités de leader dans un environnement à
l’abri des problèmes compliqués et des crises. Le
plan semblait parfait, mais, au bout de quelques
mois, Henri s’est retrouvé la tête sous l’eau.
Comme Henri, de nombreux managers promet-
teurs trébuchent lorsqu’ils passent de la direction
d’une fonction à celle d’une entreprise, assument
pour la première fois la responsabilité des résultats
et supervisent des cadres travaillant dans tous les
domaines. Car, au sommet, tout est différent. Pour
comprendre à quel point, j’ai observé de manière
approfondie ce tournant critique, en menant une
série d’entretiens avec plus de 40 cadres, dont des
managers au talent très prometteur, des profession-
nels expérimentés des ressources humaines et des
dirigeants ayant récemment pris les rênes d’une
entreprise pour la première fois.
J’ai constaté que, pour mener à bien cette transi-
tion, les cadres doivent procéder à un ensemble de
changements délicats les amenant à faire évoluer
leur manière de diriger et leurs compétences. C’est
ce que j’appelle les sept métamorphoses. Un patron
doit en effet s’efforcer de se transformer, en passant
de spécialiste à généraliste, d’analyste à intégrateur,
de tacticien à stratège, de maçon à architecte, de

Les sept
« solutionneur » de problèmes à maître de l’ordre du
jour, de guerrier à diplomate et de second rôle à

métamorphoses
vedette. Comme nombre de ses pairs, Henri a eu du
mal à gérer toutes ces transformations. Pour com-
prendre ce qui rend ces changements si ardus, nous

Chacune des métamorphoses DE SPÉCIALISTE D’ANALYSTE DE TACTICIEN

que le directeur d’une À GÉNÉRALISTE À INTÉGRATEUR À STRATÈGE
fonction de l’entreprise Comprendre les modèles Intégrer le savoir Savoir passer aisément des
mentaux, les outils et les collectif d’équipes détails à une vue d’ensemble
doit entreprendre lorsqu’il concepts utilisés par les transversales et opter et percevoir les modèles
devient P-DG pour fonctions clés de l’entreprise pour des compromis sous-jacents dans des
la première fois requiert et développer des schémas adéquats afin de résoudre des environnements complexes.
l’acquisition de nouvelles d’évaluation des dirigeants de problèmes organisationnels Anticiper et influencer les
ces fonctions. complexes. réactions des principaux
compétences et une acteurs extérieurs.
nouvelle mentalité. Voici
ces transformations
et ce qu’elles exigent
d’un cadre.

94 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

L'I D É E E N B R E F

Il existe peu de transitions
aussi exigeantes que celle
consistant à passer pour
la première fois de la direction
d’une fonction à celle de
toute une entreprise
(ou de toute une division).
L’étendue et la complexité du poste
augmentent à un tel point que les
directeurs de division fraîchement
nommés se sentent débordés et
désorientés. Les compétences qu’ils
avaient affinées dans leurs jobs
précédents – maîtrise de leur fonction,
savoir-faire organisationnel, capacité à
construire et à motiver une équipe – ne
suffisent plus. Pour la première fois, ils
doivent se transformer en généralistes
pouvant comprendre toutes les fonctions
de l’entreprise. Il leur faut apprendre
à embaucher, juger et négocier avec
des collaborateurs bien plus divers.
Et ils sont confrontés à toute une série
de questions ardues. Quels sont les
grands problèmes sur l’agenda ? A quelles
opportunités et menaces l’activité
fait-elle face ? Comment assurer le succès
de l’entreprise tout entière ? Lors de ce
tournant crucial, les cadres doivent
se métamorphoser, en se concentrant sur
sept changements dans leur manière
de diriger, tous délicats à mener à bien.
Cela exige qu’ils développent de
nouvelles compétences et adoptent un
nouveau cadre de pensée.

allons le suivre au détour de chacune d’elles. Nous
le verrons faire face à des surprises troublantes,
émettre des suppositions fausses, se confronter à
de nouvelles exigences qui lui prennent du temps et
sollicitent son imagination, prendre des décisions
en toute ignorance et (heureusement) tirer les le-
çons de ses erreurs.
1- De spécialiste à généraliste
Le tout premier défi qu’Henri a dû relever était le
passage de la supervision d’une seule fonction à
celle de l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Durant les deux premiers mois, cette transforma-
tion l’a désorienté et a miné sa confiance en son
propre jugement. Il est alors tombé dans un piège
classique : se concentrer sur la fonction qu’il
connaissait bien et délaisser les autres. Heureuse-
ment, ce penchant lui a sauté aux yeux lorsque le
vice-président des ressources humaines lui a abrup-
tement donné son avis sur la relation qu’il
entretenait avec la vice-présidente commerciale,
Claire : « Vous êtes en train de la rendre folle. Il faut
que vous lui laissiez une marge de manœuvre. »
Cette tendance d’Henri à rester sur son terrain
de prédilection constituait une réaction naturelle
au stress associé à ses nouvelles et vastes responsa-
bilités. Car si les dirigeants fraîchement nommés
étaient tous des experts réputés connaissant toutes
les fonctions de l’entreprise, ce serait formidable,
mais ce n’est évidemment jamais le cas. Il arrive
cependant qu’ils aient acquis de l’expérience en
occupant des postes dans des fonctions diverses, ou
en travaillant sur des projets transversaux, ce qui
leur facilite la tâche (voir l’encadré « Comment for-

DE MAÇON DE « SOLUTIONNEUR » DE GUERRIER DE SECOND RÔLE

À ARCHITECTE
Comprendre comment analyser
et concevoir des systèmes
organisationnels afin que la
stratégie, la structure, les
modèles opérationnels et les
compétences s’agencent de
manière efficace, et tirer parti
de cette compréhension pour
entreprendre les réorganisations
nécessaires.
DE PROBLÈMES À MAÎTRE
DE L’ORDRE DU JOUR
Définir les problèmes sur
lesquels l’organisation doit
se concentrer et repérer
ceux qui ne relèvent pas
strictement d’une fonction de
l’entreprise, mais sont
néanmoins importants.
À DIPLOMATE
Façonner proactivement
l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue en
influençant les principaux
acteurs extérieurs, y compris
le gouvernement, les ONG,
les médias et les investisseurs.
À VEDETTE
Adopter des comportements
qui vous installent en tant
qu’exemple à suivre dans
l’entreprise, et apprendre
à communiquer avec
des groupes importants et à
les inspirer, tant de manière
directe que – et ce de plus
en plus – indirecte.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 95

COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT 
mer des chefs d’entreprise solides »). Reste que le
passage à la direction d’une société nécessite tou-
jours que des cadres ayant été des spécialistes se
transforment rapidement en généralistes qui
connaissent suffisamment toutes les fonctions de
l’entreprise pour être à même de la diriger.
Qu’entend-on donc par « suffisamment » ? Les
dirigeants doivent pouvoir : 1/prendre des décisions
qui soient bonnes pour l’ensemble de l’entreprise et
2/  évaluer le talent de leurs équipes. Pour ce faire, ils
doivent reconnaître que chaque fonction représente
une sous-culture distincte, qui possède ses propres
modèles mentaux et sa propre langue. Les dirigeants
compétents comprennent les différentes façons
dont les professionnels de la finance, du marketing,
des opérations, des ressources humaines et de la
R & D abordent les problèmes, et connaissent aussi
les divers outils (flux de trésorerie actualisés,
segmentation de la clientèle, enchaînement des
En fin de compte, rien
ne peut remplacer
la prise effective des
décisions et les leçons
qu’on tire de leurs
conséquences.
opérations, planification des embauches, franchis-
sement des étapes…) utilisés dans chaque domaine.
Il leur faut être capables de parler la langue de
chaque fonction et, au besoin, de servir d’inter-
prètes. Et ils doivent par-dessus tout savoir poser
les bonnes questions et employer les bons critères
pour évaluer et recruter des collaborateurs qui su-
perviseront des domaines hors de leur propre
champ d’expertise.
Le bon côté des choses pour Henri, outre sa no-
mination à la tête d’une unité très performante,
était que son entreprise avait mis en place des sys-
tèmes fiables pour évaluer et former des cadres ta-
lentueux au sein des fonctions clés. Bien conçus,
ces systèmes portaient notamment sur l’examen
des performances, l’évaluation à 360 degrés et le
96 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
recueil de commentaires auprès des différents dé-
partements. Ses directeurs des finances et des res-
sources humaines, par exemple, tout en lui rendant
compte directement, évaluaient également en
pointillé les performances de leurs départements
respectifs, ce qui était utile à Henri pour apprécier
leur fonctionnement et leur développement. Il dis-
posait donc d’une pléthore de ressources pour l’ai-
der à comprendre ce que « l’excellence » signifiait
pour chacune des fonctions.
En investissant directement dans la création de
systèmes d’évaluation normalisés pour chaque
fonction, les entreprises peuvent faire en sorte que
les nouveaux dirigeants prennent leurs marques
plus rapidement. Quand bien même leurs entre-
prises ne posséderaient pas de tels systèmes, les
aspirants au poste de numéro 1 peuvent se préparer
en établissant des relations avec des collègues
d’autres fonctions et en cherchant à apprendre
d’eux (éventuellement en échange d’éclaircisse-
ments sur le poste qu’ils occupent), afin de pouvoir
développer leur propre modèle de pensée.
2- D’analyste à intégrateur
La mission première des dirigeants fonctionnels est
de recruter, former et gérer des individus dont la
tâche est d’analyser en profondeur des activités
spécifiques. Le travail d’un chef d’entreprise est de
gérer et d’intégrer les savoirs collectifs de ces
équipes fonctionnelles pour résoudre des pro-
blèmes organisationnels majeurs.
Ce changement de perspective a rapidement mis
Henri en difficulté, lorsqu’il a cherché à satisfaire
les nombreuses demandes contradictoires de
l’entreprise. Par exemple, sa vice-présidente com-
merciale voulait attaquer le marché avec un nou-
veau produit, tandis que son directeur des opéra-
tions craignait que la production ne puisse pas
décoller assez vite pour suivre les prévisions de
demande du département commercial. L’équipe
d’Henri attendait de lui qu’il concilie les besoins de
l’offre (opérations) avec ceux de la demande (com-
mercial), qu’il sache quand se concentrer sur les
résultats trimestriels (finance), quand investir dans
l’avenir (R & D), qu’il décide comment répartir les
ressources entre l’opérationnel et l’innovation, et
tout ceci parmi bien d’autres choix…
Rappelons qu’un cadre doit avoir une connais-
sance générale des différentes fonctions pour
répondre à ces questions antagoniques. Mais ce
n’est pas suffisant. Les compétences requises
tiennent moins à l’analyse qu’à la faculté de savoir
Comment former des chefs d’entreprise solides
Au début de leur
carrière, offrez
aux dirigeants
potentiels :
• de l’expérience sur des projets
transversaux, puis l’occasion
de les diriger ;
• une mission internationale
(dans le cas d’une entreprise
mondiale) ;
• une exposition à un large
éventail de situations :
lancement d’une activité,
croissance accélérée, succès
durable, remaniement,
redressement et fermeture.
Lorsque leur
aptitude à diriger
devient évidente,
offrez aux hauts
potentiels :
• un poste dans une équipe
de direction confirmée ;
• de l’expérience avec les
acteurs extérieurs
(investisseurs, médias,
principaux clients) ;
• un titre de responsable
exécutif auprès d’un dirigeant
expérimenté ;
• une nomination à la tête
d’une mission d’intégration
postacquisition ou d’une
restructuration importante.
Parfois, juste avant
leur première
promotion, envoyez
les talents
prometteurs…
… suivre une solide formation
pour cadres, traitant de
compétences telles que la
conception organisationnelle,
l’amélioration des processus
et le management de transition,
ce qui leur permettra, en plus,
de se construire des réseaux
extérieurs.
Pour leur première
promotion
d’envergure, placez
les nouveaux
dirigeants à la tête
de départements :
• petits, originaux et prospères ;
• composés d’équipes
expérimentées et sûres d’elles,
auprès desquelles ils vont
pouvoir apprendre.

faire des compromis et d’en expliquer les raisons.
Là encore, une expérience antérieure au sein
d’équipes transversales ou travaillant sur de nou-
veaux produits peut se révéler précieuse pour un
dirigeant novice, tout comme un apprentissage en
tant qu’adjoint exécutif auprès d’un dirigeant
confirmé. Mais, en fin de compte, comme Henri
s’en est lui-même rendu compte, rien ne peut rem-
placer la prise effective des décisions et les leçons
qu’on tire de leurs conséquences.
3- De tacticien à stratège
Au cours des premiers mois, Henri s’est plongé dans
les moindres détails de l’entreprise. En se laissant
d’abord attirer par l’approche tactique : activités
concrètes, résultats immédiats. Mais il s’est re-
trouvé noyé dans un flot quotidien de réunions, de
prises de décisions et de projets à promouvoir.
Le problème était, bien entendu, que le nouveau
rôle d’Henri consistait essentiellement à être le
stratège en chef de l’unité qu’il dirigeait. Pour ce
faire, il a dû lâcher prise sur de nombreux détails, et
libérer son esprit et son emploi du temps pour
pouvoir se concentrer sur les questions primor-
diales. Bref, il lui a fallu adopter une mentalité de
stratège.
Comment des tacticiens accomplis apprennent-
ils à développer une telle mentalité ? En cultivant
trois compétences : la souplesse analytique, l’intel-
ligence conceptuelle et la simulation mentale. La
souplesse analytique est la capacité de passer aisé-
ment d’un niveau d’analyse à l’autre : savoir quand
se focaliser sur les détails, quand se concentrer sur
le tableau d’ensemble, et comment s’articulent les
deux niveaux. L’intelligence conceptuelle est, elle,
la capacité de discerner des relations de causalité
majeures ou des schémas significatifs dans une ac-
tivité complexe et son environnement – autrement
dit de séparer le signal du bruit. Quant à la simula-
tion mentale, c’est la capacité d’anticiper la manière
dont les acteurs extérieurs (concurrents, régula-
teurs, médias, personnages clés du public) répon-
dront à vos actions, et de prédire les leurs afin de
définir la meilleure voie à suivre.
Au cours de la première année d’Henri à son
poste, un concurrent asiatique a ainsi lancé un
substitut à bas coût d’un important produit
résineux fabriqué par son département. Henri
devait non seulement prendre en compte cette
menace immédiate, mais aussi réfléchir aux visées
probables de ce concurrent. La société asiatique
comptait-elle utiliser ce produit bas de gamme pour
établir des relations solides avec ses clients et
proposer peu à peu une offre plus large ? Si oui,
quelle riposte son département devait-il envisager ?
Et comment le concurrent allait-il réagir à ce
qu’Henri allait choisir de faire ? Autant de questions
auxquelles il n’avait pas à répondre en tant que
directeur commercial. En fin de compte, après avoir
analysé plusieurs plans d’action avec son équipe

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 97

COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT 

Certains dirigeants
fraîchement nommés dirigeante, il a opté pour une baisse des prix,
réduisant ainsi certaines marges afin de ralentir la

qui veulent modifier

perte de sa part de marché – une décision qu’il n’a
jamais eu à regretter.
Naît-on ou devient-on stratège ? Un peu les deux

l’architecture de leur sans doute. Il ne fait aucun doute que la réflexion

stratégique, comme toute autre compétence, peut

organisation finissent s’améliorer au fur et à mesure qu’on l’exerce. Tou-

tefois, la capacité à passer aisément d’un niveau

par commettre une

d’analyse à l’autre, à reconnaître des tendances et à
construire des modèles mentaux exige un certain
don naturel. L’un des paradoxes du développement

faute professionnelle. du leadership est que les gens décrochent des pro-
motions à de hauts postes principalement en vertu
de leur talent à porter des coups et à bloquer leurs
adversaires, alors que les collaborateurs prédis-
posés à la stratégie peinent parfois à des niveaux
inférieurs parce qu’ils s’attardent moins sur les
détails. Des forces darwiniennes peuvent ainsi
laisser des penseurs stratégiques au bord du chemin
réservé aux « hauts potentiels » si les entreprises
n’adoptent pas une politique explicite visant à les
identifier et, dans une certaine mesure, à les proté-
ger lorsqu’ils débutent leur carrière.

4- De maçon à architecte
Trop souvent, les cadres dirigeants s’essaient à la
conception organisationnelle sans y être préparés,
et ils finissent par commettre des fautes profession-
nelles. Ils débutent à leur premier poste d’enver-
gure en désirant le marquer de leur empreinte, puis
ils ciblent des éléments de l’entreprise qui
paraissent relativement faciles à changer, comme la
stratégie ou la structure organisationnelle, sans
saisir pleinement les conséquences que leurs
décisions auront sur l’ensemble de la société.
Quatre mois après sa prise de fonctions, Henri a
ainsi conclu qu’il avait besoin de restructurer l’en-
treprise, afin qu’elle se recentre sur ses clients et
non plus sur les gammes de produits. Il était natu-
rel, en tant qu’ex-directeur commercial, qu’il
prenne cette décision. A ses yeux, l’entreprise était
trop ancrée dans le développement des produits et
des opérations, et sa structure constituait un héri-
tage désuet datant de la création du département. Il
a donc été surpris par le silence stupéfait de son
équipe devant sa proposition de restructuration,
puis par l’opposition farouche qu’elle a suscitée. Il
s’est alors aperçu que la structure existante de cette
division prospère était liée de façon complexe et
subtile à ses processus clés et à son réservoir de
talents. Pour vendre les produits chimiques de la

98 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

société, par exemple, les commerciaux avaient
besoin de les connaître à fond et de pouvoir conseil-
ler les acheteurs sur leur utilisation. Basculer vers
une approche axée sur les clients leur aurait
demandé de vendre une gamme plus étendue de
produits complexes, et donc d’acquérir beaucoup
d’autres connaissances techniques. Même si le
passage à cette structure présentait des avantages
potentiels, il fallait donc examiner aussi ses incon-
vénients. Sa mise en œuvre aurait nécessité des
ajustements importants dans les processus et de
gros investissements en formation. Bref, il était
nécessaire de pousser la réflexion et l’analyse.
Lorsque des dirigeants grimpent jusqu’au som-
met de l’entreprise, ils deviennent responsables de
la conception et de la modification de l’architecture
de son organisation : sa stratégie, sa structure, ses
processus et son réservoir de compétences. Pour
devenir des architectes efficaces, ils doivent se
mettre à penser en termes de systèmes. Il leur faut
comprendre comment s’agencent les éléments clés
de l’organisation et ne pas croire naïvement,
comme Henri, qu’ils peuvent en modifier un sans
réfléchir aux conséquences de ce changement sur
les autres. Henri l’a appris à la dure, car son expé-
rience de dirigeant fonctionnel ne lui avait jamais
donné l’occasion de concevoir une organisation
comme un système. De plus, son absence d’expé-
rience en réorganisation de services à grande
échelle ne lui avait pas permis de le comprendre par
l’expérimentation.
Henri ne fait pas figure d’exception. Si les chefs
d’entreprise doivent connaître les principes de la
réorganisation de services et de la gestion du chan-
gement – et notamment les mécanismes de concep-
tion organisationnelle, d’amélioration des proces-
sus et de gestion de la transition –, rares sont les
cadres prometteurs à recevoir une formation théo-
rique dans ces domaines. La plupart sont donc mal
outillés pour devenir architectes de leur entreprise
– ou même pour se comporter en clients avertis
lorsqu’ils font face à des consultants en développe-
ment organisationnel. Henri avait une fois de plus
la chance de disposer de collaborateurs expérimen-
tés, et il a eu le bon sens de se fier à leurs remarques
avisées soulignant les nombreuses interactions
qu’il n’avait pas envisagées de prime abord. Tous
les nouveaux dirigeants ne sont pas aussi chan-
ceux, bien entendu. Cependant, si leurs entreprises
ont su investir dans des programmes de formation
de cadres traitant de la réorganisation de services,
ils seront mieux préparés à cette métamorphose.
5- De « solutionneur » de problèmes
à maître de l’ordre du jour
De nombreux managers sont promus aux échelons
supérieurs en vertu de leur capacité à résoudre des
problèmes. Or, une fois devenus patrons, ils doivent
moins se focaliser sur la recherche de solutions que
sur la définition des défis auxquels l’entreprise doit
faire face.
Pour ce faire, Henri devait identifier l’ensemble
des opportunités et des menaces auxquelles son
activité était confrontée, et attirer l’attention de son
équipe sur les plus importantes. Il lui fallait aussi
identifier les « trous noirs », ces questions qui ne
relèvent pas vraiment d’une seule fonction – comme
la diversité du personnel –, mais qui sont cependant
importantes pour l’entreprise.
Le nombre de ces sujets de préoccupation avait
de quoi donner le vertige à Henri. Lorsqu’il dirigeait
le département commercial, il avait réalisé à quel
point il était difficile pour un chef d’entreprise d’éta-
blir des priorités entre les questions qui lui étaient
posées tous les jours, toutes les semaines
ou tous les mois. Il fut pourtant surpris par l’am-
pleur et la complexité de certains problèmes. Se
demandant comment répartir son temps, il s’était
immédiatement senti surchargé. Il savait qu’il avait
besoin de déléguer davantage, mais s’interrogeait
sur les tâches et les missions qu’il pouvait confier
sans risque à d’autres.
Les compétences qu’il avait acquises en tant que
dirigeant fonctionnel – maîtrise des outils et des
techniques de vente et de marketing, savoir-faire
organisationnel, capacité à mobiliser les talents et à
encourager le travail d’équipe – se révélaient insuf-
fisantes. Pour déterminer les problèmes sur les-
quels son équipe devait se concentrer – autrement
dit, pour décider de l’agenda –, il lui fallait ap-
prendre à naviguer dans un environnement bien
plus incertain et équivoque qu’il n’en avait l’habi-
tude. Il avait aussi besoin d’apprendre à communi-
quer ses priorités, de façon à ce que l’entreprise
puisse les traiter. Grâce à son expérience commer-
ciale, ce dernier point n’était pas le plus ardu. Le
vrai défi consistait à élaborer l’ordre du jour et, dans
une certaine mesure, il lui fallait se former sur le
tas. Mais là encore, il a été aidé par les membres de
son équipe, qui le pressaient de définir une orienta-
tion concernant les problèmes qu’ils considéraient
comme cruciaux. De plus, Henri pouvait s’appuyer
sur le processus de planification annuelle de l’entre-
prise, qui lui fournissait un canevas pour définir les
principaux objectifs de son département.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 99
COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT 

6- De guerrier à diplomate
Dans ses fonctions précédentes, Henri s’efforçait prin-
cipalement de galvaniser ses troupes pour vaincre la
concurrence. Désormais, il consacrait une part in-
croyable de son temps à essayer d’influencer une mul-
titude d’agents externes, tels que les administrations
chargées de réglementer son activité, les médias, les
investisseurs et les ONG. Ses adjoints étaient bombar-
dés de sollicitations le concernant : on lui demandait
de participer à des forums industriels ou gouverne-
mentaux parrainés par le département des affaires
réglementaires ; d’accepter une entrevue avec un jour-
naliste d’un grand magazine économique ; de rencon-
trer des investisseurs institutionnels importants… Il
connaissait bien certains de ces interlocuteurs, et
d’autres pas du tout. Et ce qui était tout à fait nouveau
pour lui, c’est qu’il devait non seulement interagir
avec cet éventail de parties prenantes, mais aussi
répondre de manière proactive à leurs demandes, en
prenant en compte les intérêts de la société. Or, son
expérience l’avait très peu préparé aux challenges que
doit relever un « diplomate d’entreprise ».
Que fait un diplomate d’entreprise efficace ? Il
utilise les outils de la diplomatie – la négociation, la
persuasion, la gestion de conflits et la formation
d’alliances – pour façonner l’environnement externe
de l’entreprise de manière à favoriser ses objectifs arrivait parfois de souffrir du fait que l’un d’eux
stratégiques. Ce faisant, il se retrouve souvent en avait perdu de vue un objectif à long terme.
train de collaborer avec des acteurs qui sont ses
principaux concurrents sur le marché. 7- De second rôle à vedette
Pour devenir de bons diplomates, les chefs d’en- Pour finir, un chef d’entreprise est placé au milieu de
treprise doivent changer de mentalité. Il leur faut la scène, sous les projecteurs. Henri fut ainsi surpris
saisir comment divers intérêts peuvent converger par l’attention qu’il suscitait et par la nécessité de se
(ou parfois convergent déjà), comprendre la façon tenir presque toujours sur ses gardes. Il découvrit
dont les décisions sont prises dans des types avec stupéfaction à quel point ses paroles et ses actes
d’organisation différents de celui de leur entreprise étaient pris au sérieux. Peu après sa nomination, par
et développer des stratégies efficaces pour influencer exemple, lors d’un entretien avec son vice-président
d’autres acteurs. Ils doivent aussi découvrir de la R & D, il émit l’idée d’un nouveau mode de
comment recruter et gérer des collaborateurs qu’ils conditionnement pour un produit existant. Deux
n’ont souvent jamais supervisés jusqu’alors : les pro- semaines plus tard, un rapport préliminaire de faisa-
fessionnels de fonctions de soutien décisives telles bilité l’attendait sur son bureau.
que les relations avec les pouvoirs publics et la com- Cette dernière métamorphose consiste en partie à
munication. Et il leur faut admettre que les initia- voir s’accroître son influence en tant qu’exemple à
tives de ces collaborateurs ont un horizon plus loin- suivre. Dans une certaine mesure, les managers de
tain que celui de l’activité courante, qui met l’accent tous niveaux sont des modèles. Mais au sommet de
sur les résultats trimestriels ou annuels. Une cam- l’entreprise, leur influence se renforce et tout le
pagne visant à influencer la réglementation peut, par monde se tourne vers eux en quête de vision, d’inspi-
exemple, mettre des années à porter ses fruits. ration ou de signes pointant les « bons » comporte-
Il fallut un certain temps à Henri pour le ments. En bien ou en mal, les styles personnels des
comprendre, le temps pour ses collaborateurs de lui hauts dirigeants sont contagieux, qu’ils soient
expliquer que certains problèmes se traitaient observés par les salariés ou transmis indirectement
péniblement et sur une longue période, et qu’il leur par leurs subordonnés tout au long de la chaîne

100 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 Vous serez surpris par
la force de l’attention
hiérarchique. Cet impact est inévitable, mais les chefs
d’entreprise peuvent tenter de le contrôler en prenant
conscience de leur image et en s’efforçant de mani-
fester une certaine empathie envers leurs collabora-
teurs. En se souvenant qu’ils étaient eux-mêmes des qui se porte sur le chef
subordonnés il n’y a pas si longtemps, et qu’ils ti-
raient alors des conclusions en observant le compor- d’entreprise et par
la nécessité de vous
tement de leurs patrons…
Ensuite, il faut réaliser ce que signifie en pratique
diriger des groupes de gens importants. Comment
leur offrir une vision convaincante ? Comment la
partager avec eux de façon à les inspirer ? Pour y tenir presque toujours
arriver, Henri, un communicant aguerri et habitué à
vendre des idées aussi bien que des produits, a dû
ajuster sa façon de penser (moins, cependant, que
sur vos gardes.
certains de ses homologues). A son poste précédent,
il avait maintenu des contacts personnels corrects
– parfois sporadiques – avec la plupart de ses colla-
borateurs. Mais il supervisait désormais plus de
3 000 personnes, éparpillées dans le monde entier,
et cela devenait impossible.
Il en saisit clairement les conséquences en
travaillant avec son équipe à la mise au point de
la stratégie annuelle. Au moment de la communiquer
au reste de l’entreprise, il se rendit compte qu’il ne
pouvait s’en charger lui-même. Pour faire passer le

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 101

COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT 

message, il lui fallait se reposer sur ses subordonnés charger de la mise en œuvre, afin de se donner du
et utiliser d’autres canaux, comme la vidéo. Après temps pour remplir leur nouveau rôle.
avoir fait le tour des installations de son départe­ En ce qui concerne Henri, son histoire s’est bien
À PROPOS
ment, Henri s’inquiéta aussi de ne pouvoir percevoir terminée. Il a eu la chance de travailler pour une DE L’AUTEUR
clairement ce qui se passait en première ligne. Plutôt entreprise impliquée dans le développement du Au moment de la
que de se contenter de rencontrer les responsables leadership et de disposer d’une équipe expé­ rédaction de cet article,
lors de ses visites, il institua des déjeuners informels rimentée, prête à le conseiller utilement. Malgré les l’auteur occupait
les fonctions suivantes :
avec de petits groupes de salariés situés au bas de la nombreux obstacles disséminés sur son parcours,
chaîne hiérarchique et prit part à des forums de dis­ sa firme a donc continué à prospérer, et Henri a fina­ Michael D. Watkins est
l’un des cofondateurs de
cussion en ligne permettant à ses collaborateurs de lement trouvé son rythme en tant que chef d’entre­ Genesis Advisers, un
donner leur avis sur l’entreprise. prise. Trois ans plus tard, armé de cette expérience, cabinet de développement
Les sept métamorphoses nécessitent essen­ il s’est vu proposer la direction d’un département du leadership spécialisé
dans l’accélération des
tiellement de basculer d’une pensée analytique à une beaucoup plus important et en difficulté, qu’il a processus de prise de
pensée conceptuelle. Ce qui ne signifie pas pour réussi à redresser avec brio. fonctions et de transition.
Il est également professeur
autant que les chefs d’entreprise doivent abandonner Rétrospectivement, voici sa conclusion : « Les à l’IMD et auteur de
les considérations tactiques ou fonctionnelles. Mais compétences qui vous ont fait parvenir où vous êtes « The First 90 Days » et
« Your Next Move ».
ils y consacrent nettement moins de temps que dans ne sont peut­être pas celles qu’il vous faut pour
leurs postes précédents. En réalité, il leur est souvent vous rendre où vous devez aller. Cela ne diminue en La version originale de
cet article a été publiée
utile d’engager un adjoint – un chef du personnel, un rien vos réussites passées, mais elles ne vous suffi­ en juin  2012 dans l’édition
directeur d’exploitation, un chef de projet – pour se ront pas pour la prochaine étape du voyage. » américaine de HBR.

L'I D É E E N P R ATI Q U E

COMMENT ÉVALUER UN DIRECTEUR COMMERCIAL ?

Les chefs d’entreprise ont besoin d’évaluer le travail de tous leurs cadres fonctionnels, et pas seulement
celui des cadres de leur domaine d’origine. Un modèle simple, répertoriant de manière systématique les
critères les plus importants à surveiller pour chaque fonction ainsi que des indicateurs d’alerte, aidera
les nouveaux dirigeants à prendre leurs marques. En voici un exemple pour la fonction commerciale :
INDICATEURS CLÉS INDICATEURS DE INDICATEURS RELATIFS SIGNAUX D’ALARME
DE PERFORMANCE GESTION DU PERSONNEL À LA CLIENTÈLE Départs regrettables parmi
Ventes des produits clés Taux de vacance par région Taux de satisfaction et de le personnel commercial.
par rapport à ceux des ou département. fidélisation de la clientèle. Stagnation ou baisse
concurrents. Taux de promotion interne Preuves de la compréhension des ventes.
Croissance des parts de et efficacité du canal de des profils d’acheteurs. Manque de formation interne
marché pour les produits clés. succession interne. Interaction moyenne des pour les futurs responsables
Mise en œuvre effective Nombre de départs agents commerciaux avec commerciaux.
des engagements regrettables de collaborateurs les clients. Promotions internes aux
du business plan. et motifs de ces départs. résultats médiocres.
Recrutements et sélections Incapacité à communiquer les
réussis. avantages et les inconvénients
des produits.
Mauvaise évaluation
des atouts et des faiblesses
de l’entreprise.
Temps insuffisant passé avec
les clients ou sur le terrain.
Collaboration insuffisante
avec l’équipe marketing
et les autres fonctions clés.

102 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

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être situés hors de l’Union Européenne.
LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5

LE LEADERSHIP
LEADERSHIP DE NIVEAU 5 :
DE NIVEAU
LE TRIOMPHE 5
DE L’HUMILITÉ
ET DE LA DÉTERMINATION

Qu’est-ce qui propulse la performance d’une entreprise

de simplement bonne à excellente ? Une recherche a été
menée pendant cinq ans pour répondre à cette question.
Et les découvertes qui en ressortent devraient changer
la façon dont nous voyons le leadership.
Par Jim Collins. Illustration s : Olivier Rinckel
104 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 105
LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5
E
n 1971, Darwin E. Smith est
nommé P-DG de Kimberly-
Clark, un poussiéreux fabri-
cant de papier dont l’action
avait chuté de 36% par rap-
port à la moyenne du mar-
ché, au cours des 20 années
précédentes. Cet homme
doux, d’apparence ordinaire,
jusqu’alors juriste de l’entre-
prise, n’est pas convaincu du choix de son comité de
direction – un sentiment renforcé par la remarque
d’un des membres, qui le prend à part pour lui rappe-
ler qu’il n’a pas toutes les compétences requises pour
le poste. Smith y restera pourtant deux décennies.
Et quelles décennies ! En vingt ans, Smith a opéré
une formidable transformation et a fait de Kimberly-
Clark le leader mondial des produits de consomma-
tion à base de papier transformé. Sous son égide,
l’entreprise a dépassé ses rivaux Scott Paper et Procter
& Gamble et a généré un rendement cumulé 4,1 fois
supérieur au reste du marché –  surpassant ainsi des
compagnies vénérables comme Hewlett-Packard, 3M,
Coca-Cola et General Electric.
Le redressement accompli par Smith est l’un des
meilleurs exemples du XXe siècle illustrant le passage
d’une société d’une performance passablement
bonne à une performance véritablement excellente.
Et pourtant, peu de gens, même parmi les passionnés
de l’histoire des entreprises, ont entendu parler de
Darwin Smith, né en 1926 et décédé en 1995. C’est pro-
bablement ce qu’il aurait préféré. Smith est l’exemple
typique du « leader de niveau 5 »– un individu qui mêle
une extrême humilité à une intense détermination
professionnelle. Comme l’a montré notre recherche,
étalée sur cinq ans, les dirigeants possédant ces quali-
tés paradoxales catalysent le passage, statistiquement
rare, d’une performance « bonne » à « excellente ».
Le « niveau 5 » correspond au plus haut niveau que
nous ayons identifié dans la hiérarchie des compé-
tences des dirigeants. Les leaders des niveaux infé-
rieurs peuvent parvenir à de très bons résultats, insuf-
fisants cependant pour permettre à leur société
d’accéder à une excellence durable (pour plus de dé-
tails sur ce concept, voir l’encadré « La hiérarchie de
niveau 5 »). Et même si un leadership de niveau 5 ne
permet pas à lui seul le passage d’une bonne à une
excellente performance – il faut aussi s’entourer des
bonnes personnes (et se débarrasser des mauvaises)
et créer une culture de la discipline –, notre recherche
montre qu’il est essentiel. L’excellence est impossible
sans un leader de niveau 5 à la tête de l’entreprise.
106 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
CE N’EST PAS CE À QUOI
VOUS VOUS ATTENDRIEZ
Notre découverte du leadership de niveau 5 est contre-
intuitive. En effet, on suppose habituellement que,
pour passer d’une « bonne » à une « excellente » perfor-
mance (en anglais, from « good » to « great »), les entre-
prises doivent s’appuyer sur des patrons hors du com-
mun – des personnalités fortes comme Lee Iacocca, Al
Dunlap, Jack Welch ou Stanley Gault, qui deviennent
des célébrités et font les gros titres des journaux.
Comparé à ces dirigeants, Darwin Smith donnait
l’impression d’arriver de la planète Mars. Timide,
modeste, maladroit même, il fuyait les projecteurs.
Un journaliste lui a un jour demandé de décrire son
style de management. Smith l’a fixé de derrière ses
lunettes aux épaisses montures noires, vêtu on ne
peut moins à la mode, style garçon de ferme qui aurait
acheté son costume en grande surface. Après un long
et pesant silence, il a fini par répondre : « Excentrique. »
Inutile de préciser que son portrait dans le « Wall
Street Journal » ne fut pas des plus exubérants…
Pour autant, voir en Smith un mou ou un tendre
serait une grossière erreur. Sa simplicité allait de pair
avec une détermination farouche, stoïque même.
Smith a grandi dans une ferme et travaillait chez In-
ternational Harvester pour se payer des cours du soir
à l’université de l’Indiana. Un jour, il a perdu un doigt
sur son lieu de travail. On raconte qu’il était présent
en classe le soir même et qu’il est retourné travailler
dès le lendemain. Ce jeune paysan, pauvre mais dé-
terminé, a finalement décroché son admission à la
faculté de droit Harvard.
A la tête de Kimberly-Clark, il a fait preuve de la
même volonté de fer : deux mois après qu’il a été
nommé P-DG, les médecins lui ont diagnostiqué un
cancer du nez et de la gorge et lui ont annoncé qu’il
lui restait moins d’un an à vivre. Il a informé comme
il se doit son comité de direction de sa maladie mais
il l’a prévenu qu’il n’avait aucunement l’intention de
mourir bientôt. Smith a maintenu son rythme de tra-
vail exigeant tout en se rendant toutes les semaines à
Houston, depuis le Wisconsin, pour sa radiothérapie.
Il a finalement vécu 25 années supplémentaires, dont
20 en tant que P-DG.
La détermination farouche de Smith a été cruciale
dans la reconstruction de l’entreprise, notamment au
moment où il a pris la décision la plus spectaculaire
de toute l’histoire de Kimberly-Clark : la vente des
moulins à papier.
Explications : peu de temps après sa nomination,
Darwin Smith et son équipe ont compris que le cœur
de métier de l’entreprise – le papier glacé – était
L'I D É E E N B R E F
LA RECHERCHE ET LE CONSTAT
Parmi 1 435 entreprises extraites du
classement Fortune 500, de 1965 à 1995,
Jim Collins et son équipe (au terme d’une
recherche qui a duré de 1996 à 2000)
en ont identifié 11 qui sont passées d’une
« bonne » à une « excellente » performance.
C’est-à-dire que leurs actions affichent
un rendement au moins trois fois
supérieur à la moyenne du marché ;
et ce, durant les 15 années qui ont suivi
une période de transition majeure.
Point commun de ces firmes  ? Un leader
de « niveau 5  » à leur tête.
LES QUALITÉS OBSERVÉES
Les leaders de « niveau 5 » associent une
profonde humilité à une détermination
professionnelle intense. Cette
combinaison rare et paradoxale vient à
l’encontre de ce que nous croyons sur ce
qui fait un grand leader. Des célébrités
comme Lee Iacocca, P-DG de Chrysler de
1978 à 1992, ont souvent fait la une des
journaux. Mais ce sont des leaders
affables et implacables comme Darwin
Smith, l’ancien patron de Kimberly-Clark,
qui propulsent leur entreprise vers
l’excellence et l’y maintiennent.
LE LEADER EMBLÉMATIQUE
Darwin Smith, P-DG entre 1971 et 1991
de Kimberly-Clark (produits de grande
consommation à base de papier),
incarnait à merveille le leadership de
niveau 5. Timide et maladroit, il fuyait
les projecteurs mais faisait preuve
d’une volonté de fer. Il a redéfini avec
détermination le cœur de métier de sa
société en dépit du scepticisme de Wall
Street. Sous son égide, Kimberly-Clark
est devenu le leader international de son
secteur, avec une action au rendement
4,1  fois supérieur au reste du marché.

condamné à de piètres performances : le contexte
économique était mauvais, la concurrence faible.
Mais, se sont-ils dit, si Kimberly-Clark se jetait dans
l’arène des produits de consommation dérivés du
papier, la bonne santé de ce marché et ses concurrents
d’envergure mondiale, comme Procter & Gamble,
forceraient l’entreprise soit à se surpasser, soit à
disparaître.
Et tel le général qui brûle ses navires en débar-
quant en territoire ennemi pour que ses troupes
n’aient d’autre choix que de vaincre ou mourir, Smith
a annoncé la vente des moulins – y compris celui de
Kimberly, dans le Wisconsin, dont l’entreprise tire
son nom. Toutes les recettes ont été réinjectées dans
les produits de consommation, avec des investisse-
ments dans des marques comme les couches Huggies
ou les mouchoirs Kleenex. La presse professionnelle
a qualifié cette décision de stupide, les analystes de
Wall Street ont déprécié l’action. Mais à aucun mo-
ment Smith n’a douté. Vingt-cinq ans plus tard, Kim-
berly-Clark détenait Scott Paper et battait Procter &
Gamble dans six catégories de produits sur huit. Alors
qu’il était à la retraite, Smith a déclaré, au sujet de
cette exceptionnelle performance : « Je n’ai jamais
cessé d’essayer d’être à la hauteur du poste. »
CE N’EST PAS CE À QUOI NOUS
NOUS ATTENDIONS, NON PLUS
Avant de développer cette idée du leadership de
niveau 5, évoquons d’abord le contexte de notre
étude. Nous n’avons pas cherché à trouver un leader-
ship de niveau 5, ou quoi que ce soit s’en approchant.
Notre question initiale était la suivante : « Une bonne
entreprise peut-elle devenir excellente, et si oui
comment ? » En réalité, j’ai même donné à mes
équipes la consigne explicite de minimiser le rôle des
top dirigeants dans leurs analyses, de façon à ne pas
basculer dans le raisonnement simpliste du « c’est
grâce au P-DG » ou « c’est à cause du P-DG », si com-
mun aujourd’hui.
Nous n’avons pas cherché le niveau 5 : c’est lui qui
nous a trouvés. Au fil de nos recherches, les équipes
répétaient en permanence : « Impossible de faire
abstraction des dirigeants, même si on le voulait. Ils
ont tous quelque chose d’inhabituel. » J’étais campé
sur mes positions : « Les entreprises avec lesquelles
on les compare ont aussi des dirigeants. En quoi est-
ce différent ? » Le débat a fait rage. Et finalement,
comme cela devrait toujours être le cas, les faits ont
gagné. Les dirigeants des entreprises qui sont passées
d’une bonne à une excellente performance et qui ont
maintenu cette excellence pendant 15 ans ou plus
sont tous faits du même bois – un bois très différent
de celui de leurs concurrents. Peu importait que l’en-
treprise soit stable ou en crise, qu’elle s’adresse aux
particuliers ou aux professionnels, qu’elle vende des
produits ou des services. Peu importait l’époque de
leur transition ou leur taille : celles qui avaient réussi
avaient toutes un leader de niveau 5 au moment de
leur transformation.
En outre, l’absence de leadership de niveau 5 était
systématique chez les concurrents avec qui nous les
comparions. C’est ici que je veux en venir : le niveau  5
est une découverte empirique, et non idéologique.
C’est une précision importante car cette découverte
contredit non seulement la sagesse populaire mais
aussi une grande partie des théories de management
actuelles (pour plus de détails sur la transformation

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 107

LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5

des entreprises passant d’une « bonne » à une « excel-

lente » performance, voir l’encadré « Six attitudes
caractérisant les leaders de niveau 5 »).

HUMILITÉ + VOLONTÉ = NIVEAU 5

Les leaders de niveau 5 sont l’incarnation même de la
dualité : modestes mais entêtés, timides mais
impavides. Pour comprendre ce concept, pensez à
Abraham Lincoln, qui n’a jamais laissé son ego sup-
planter son ambition de créer une nation forte et pé-
renne. L’écrivain Henry Adams le qualifiait de « per-
sonnalité calme, paisible et timide ». Mais ceux qui
ont vu dans ces manières discrètes un caractère faible
se sont lourdement trompés – comme l’atteste la
mort de 250 000 confédérés et 360 000 combattants
de l’Union, dont Lincoln lui-même.
Même s’il peut sembler excessif de comparer les
11  leaders de niveau 5 de notre étude à Abraham Lin-
coln, tous font preuve de la même dualité. Prenez
Colman M. Mockler, P-DG de Gillette de 1975 à 1991.
Mockler, qui a dû faire face à trois tentatives de ra-
chat, était un homme réservé et affable aux manières
douces, presque nobles. En dépit d’affrontements
épiques avec ses adversaires – l’homme d’affaires
Ronald Perelman deux fois, le fonds d’investissement
Coniston Partners une fois –, il ne s’est jamais départi
de son style timide et courtois. Au summum de la
crise, il a conservé une attitude calme et impassible,
traitant les affaires courantes de l’entreprise avant de
gérer les OPA de ses adversaires.
Ceux qui ont pris la modestie apparente de
Mockler pour un signe de faiblesse en ont été pour
leur frais. Lors d’une course aux procurations, lui et
ses managers ont appelé un par un des milliers d’in-
vestisseurs pour obtenir leur voix : il lui était tout sim-
plement incapable d’abandonner. Il a choisi de se
battre pour l’avenir de Gillette, alors même qu’il au-
rait pu empocher des millions de dollars en reven-

On continue à placer en position dant ses actions.

Imaginez un instant qu’il ait capitulé. L’investis-

de pouvoir des gens qui n’ont seur à court terme qui a accepté la surcote de 44%
offerte par Perelman et a réinvesti ses gains en Bourse
pas le germe du niveau 5 en eux, pendant dix ans, a récupéré une mise inférieure de

et c’est l’une des principales

64% à celle de l’actionnaire resté fidèle à Mockler et
Gillette. Si Mockler avait abandonné la bataille, per-

raisons pour laquelle si peu sonne, vraisemblablement, ne se raserait aujourd’hui

avec un Sensor, un Lady Sensor ou un Mach III – et

d’entreprises réussissent une des centaines de millions d’hommes seraient aban-

donnés à leur combat quotidien contre le chaume de
transition durable et quantifiable leurs joues.

vers l’excellence.
Malheureusement, Mockler n’a pas eu la chance
de savourer les fruits de ses efforts. En janvier 1991,

108 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016


l’entreprise a reçu en avant-première l’exemplaire du
magazine « Forbes » à paraître. L’illustration de cou-
verture montre Mockler au sommet d’une montagne,
brandissant au-dessus de sa tête un rasoir géant dans
une posture triomphale. Quelques minutes après
avoir vu cette reconnaissance officielle des 16 années
de lutte qu’il avait menées, alors qu’il revenait dans
son bureau, Mockler s’est écroulé au sol, victime
d’une violente crise cardiaque.
Même s’il avait su qu’il mourrait en plein mandat,
Mockler n’aurait rien changé à son approche. Son
apparence placide cachait une personnalité intense
et une détermination à transformer en or tout ce qu’il
touchait – pas pour ce qu’il y gagnait, mais parce qu’il
ne pouvait imaginer faire autrement. Tout comme
Lincoln refusa de laisser s’échapper sa chance de bâtir
une nation forte et pérenne, Mockler ne put se ré-
soudre à abandonner l’entreprise aux mains de ceux
qui cherchaient à la détruire.
UNE MODESTIE FASCINANTE
L’histoire de Mockler illustre la modestie typique des
leaders de niveau 5 (pour un résumé de leurs princi-
paux traits de personnalité, voir l’encadré « Le yin et
le yang des leaders de niveau 5 »). En effet, au cours
de nos entretiens avec ces dirigeants, nous avons été
marqués par la façon dont ils parlent d’eux-mêmes –
ou plutôt, dont ils n’en parlent pas. Ils peuvent discu-
ter des heures entières de leur entreprise et des
contributions de leurs collègues mais détournent
instinctivement la conversation dès qu’on aborde
leur propre rôle. Quand on les presse de parler d’eux,
ils disent des choses comme « j’espère ne pas donner
l’impression de parler comme un ponte » ou « je ne
crois pas avoir beaucoup de mérite dans la situation.
Nous avons la chance d’avoir des équipes formi-
dables ». L’un d’eux a même affirmé : « Il y a beaucoup
de gens dans cette entreprise qui feraient un meilleur
patron que moi. »
A l’inverse, les P-DG des entreprises du groupe
témoin se livrent à de véritables parades. Scott Paper,
l’entreprise à laquelle nous avons comparé Kimberly-
Clark, a engagé comme P-DG Al Dunlap – un homme
qui racontait ses exploits à qui voulait l’entendre
(même si beaucoup s’en seraient passés). Dix-neuf
mois après sa nomination, il confiait à « Business
Week » : « On se souviendra de Scott pour son redres-
sement, le plus réussi et le plus rapide de l’histoire
des entreprises américaines. Les autres redresse-
ments font pâle figure à côté. » Lui-même a accumulé
100 millions de dollars pour 603 journées de travail
chez Scott Paper (soit environ 165 000 dollars par
La hiérarchie du « niveau 5 »
Le leader de niveau 5 est au sommet d’une hiérarchie de compétences ;
il est, selon notre recherche, indispensable à l’évolution d’une entreprise vers
l’excellence. Qu’y a-t-il sous ce sommet ? Quatre niveaux convenables en soi,
mais dépourvus de la puissance du niveau 5. Il n’est pas nécessaire de passer
successivement par chaque niveau pour atteindre le haut de la hiérarchie, mais
pour être un leader de niveau 5 accompli, il faut posséder les compétences
des quatre autres niveaux, plus les caractéristiques particulières du niveau 5.
NIVEAU 5
Dirigeant
Bâtit une excellence durable grâce à une combinaison paradoxale d’humilité
et de détermination.
NIVEAU 4
Leader efficace
S’investit dans une vision claire et convaincante qu’il poursuit avec acharnement.
Stimule ses équipes pour atteindre un niveau d’exigence élevé.
NIVEAU 3
Manager compétent
Organise ses équipes et ses ressources afin de poursuivre efficacement des
objectifs prédéfinis.
NIVEAU 2
Collaborateur actif
Contribue à la réalisation des objectifs de l’équipe, travaille efficacement
en groupe.
NIVEAU 1
Individu très compétent
Participe de façon productive grâce à son talent, son savoir, ses compétences
et ses bonnes habitudes de travail.
jour) en réduisant drastiquement ses effectifs, en di-
minuant de moitié le budget de R & D et en boostant
la croissance de l’entreprise aux stéroïdes pour mieux
la revendre ensuite. Et après l’avoir revendue et em-
poché ses millions rapidement gagnés, Dunlap a écrit
une autobiographie dans laquelle il se targuait d’être
un « Rambo en costard ». On imagine mal Darwin
Smith se dire « Tiens, mais c’est moi ce Rambo  ! » et
encore moins le clamer haut et fort.
Alors certes, l’histoire de Scott Paper est l’une des
plus spectaculaires de notre étude, mais son cas n’est
pas isolé. Dans plus de deux tiers des entreprises té-
moins, nous avons noté la présence d’egos gargan-
tuesques qui ont contribué à la chute ou à l’insigni-
fiance persistante de leur société. Nous avons
retrouvé ce schéma de façon particulièrement pré-
gnante dans les entreprises témoins instables – celles
qui ont connu une amélioration sous l’égide d’un
leader de type 4, talentueux mais égocentrique, pour
mieux s’effondrer quelques années plus tard.
Lee Iacocca, par exemple, a sauvé Chrysler de la
catastrophe en réussissant l’un des redressements
les plus acclamés (à juste titre) de l’histoire des
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 109
LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5
entreprises américaines. La performance de l’action
du fabricant automobile était 2,9 fois supérieure au
reste du marché à mi-mandat de son patron… quand
celui-ci s’est mis à concentrer toute son attention sur
sa propre transformation. Il a multiplié les appari-
tions dans des talk-shows télévisés comme le « Today
Show » et le « Larry King Live », a tourné dans plus de
80 spots publicitaires, a caressé l’idée de se présenter
à la présidentielle américaine et a fait la promotion
de son autobiographie, écoulée à 7 millions d’exem-
plaires dans le monde. La propre cote d’Iacocca a
grimpé en flèche. Celle de Chrysler, en revanche, est
retombée à 31% au-dessous de la moyenne du mar-
ché durant la seconde moitié de son mandat.
Après avoir obtenu la célébrité et tous ses à-côtés,
Iacocca a eu du mal à s’effacer du centre de la scène.
Il a retardé tant de fois son départ à la retraite que
ses collaborateurs ont commencé à raconter en riant
qu’Iacocca signifiait en réalité « I Am Chairman of
Chrysler Corporation Always » (« Je suis le président
de la Chrysler Corporation pour toujours »). Quand
enfin il est parti à la retraite, il a exigé que le board
continue à lui fournir un jet privé et des stock-op-
tions. Il a joint par la suite ses forces au roi du rachat
d’entreprise, Kirk Kerkorian, pour une OPA hostile
sur Chrysler (qui n’a pas abouti). Toutefois, il a pris
une ultime et brillante décision en choisissant un
homme modeste mais déterminé (peut-être même
un niveau 5) comme successeur. Bob Eaton a sauvé
Chrysler d’une seconde mort possible en une décen-
nie et a posé les bases d’une transition plus
durable.
UNE DÉTERMINATION INFLEXIBLE
Outre leur extrême humilité, les leaders de niveau 5
font aussi preuve dans leur travail d’une volonté ex-
traordinaire. Quand George Cain devint P-DG d’Ab-
bott Laboratories, cette entreprise familiale apa-
thique figurait dans le dernier quartile de l’industrie
pharmaceutique et ne vivait que de l’érythromycine,
sa vache à lait. Leader de niveau 5 typique par son
absence de prétention, Cain n’avait pas le genre de
personnalité inspirante capable de galvaniser ses
troupes mais possédait une force bien plus puis-
sante : une grande exigence. Il ne supportait pas la
médiocrité, quelle que soit sa forme, et se montrait
absolument intolérant envers quiconque estimait
qu’être « bon » suffisait. Et pendant les 14 années qui
suivirent sa nomination, il a imposé sans relâche son
désir d’excellence pour Abbott Laboratories.
Il a tout d’abord commencé par s’attaquer à l’une
des causes de la médiocrité d’Abbott : le népotisme.
110 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
En reconstruisant son board et son équipe dirigeante
avec les meilleurs collaborateurs qu’il puisse trouver,
Cain a envoyé un message fort : les liens familiaux ne
comptaient plus. Ceux qui n’étaient pas capables
d’être les meilleurs du secteur à leur poste ont perdu
leur travail.
Ce type de réorganisation sans merci ou presque
n’aurait probablement pas étonné de la part d’un
outsider nommé pour redresser l’entreprise. Or Cain
travaillait chez Abbott Laboratories depuis 18 ans, il
faisait même partie de la famille puisqu’il était le fils
du président précédent. On imagine que les repas de
famille ont été tendus pendant quelques années
chez les Cain (« Désolé d’avoir dû te virer. Tu re-
prends de la dinde ? »), mais, au final, tout le monde
a été ravi des performances boursières de l’entre-
prise. Cain a su mettre en mouvement une machine
de croissance rentable. Entre sa transition, en 1974,
et 2000, le rendement des actions Abbott était de 4,5
pour 1, plus du double de celui des superstars du sec-
teur, Merck et Pfizer.
Charles R. Walgreen III, alias « Cork », illustre lui-
aussi la volonté de fer des leaders de niveau 5. Entre
1975 et 2000, Cork a transformé la vieillotte Wal-
greens en une entreprise au rendement de 16 pour 1.
Après des années de dialogue et de débats avec ses
équipes dirigeantes sur l’avenir de la branche restau-
ration de la société, le P-DG a senti qu’ils avaient
enfin atteint un tournant : l’avenir de Walgreens rési-
dait dans les pharmacies, pas dans les restaurants.
Dan Jorndt, qui a succédé à Cork en 1988, décrit la
suite des événements :
« Au cours d’une réunion du comité de planifica-
tion, Cork a dit ‘‘ OK, je commence le décompte à
partir d’aujourd’hui. Dans cinq ans, on sera complè-
tement sortis de la restauration.’’ A l’époque, nous
avions plus de 500 restaurants. On aurait pu en-
tendre une mouche voler. Il a continué : ‘‘Je veux que
tout le monde sache que l’horloge tourne.’’ Six mois
plus tard, on était à nouveau en réunion de planifica-
tion et quelqu’un a dit, en passant, qu’il nous restait
cinq ans pour sortir du secteur de la restauration.
Cork n’était pas du genre à se mettre à hurler. Il a ta-
poté sur la table et a dit ‘‘Non, vous avez quatre ans
et demi. Cinq ans, c’était il y a six mois. Il vous reste
quatre ans et demi.’’ Eh bien, dès le lendemain, les
choses se sont mises en branle pour réduire cette
branche de notre activité  ! Cork n’a jamais ni hésité,
ni douté. »
Tout comme Darwin Smith avait vendu les mou-
lins de Kimberly-Clark, Cork Walgreen a pris sa déci-
sion avec une détermination stoïque. La restauration
n’était pas leur activité principale, même si elle
contribuait sensiblement aux profits de l’entreprise.
Le problème, au fond, était plus sentimental que fi-
nancier. Après tout, l’entreprise avait inventé le
milkshake malté et la restauration était une tradition
familiale de longue date, remontant au grand-père
de Cork. Certains restaurants avaient même été bap-
tisés en référence au P-DG –la chaîne Corky’s, par
exemple. Mais qu’importe : si Walgreen devait faire
voler en éclat cette tradition pour se recentrer sur le
domaine dans lequel l’entreprise pouvait être la
meilleure du monde (les pharmacies) et mettre un
terme à tout ce qui ne générait pas de bénéfices
conséquents, alors Cork le ferait. Tranquillement,
obstinément et simplement.
Une dernière remarque, captivante néanmoins,
sur notre découverte du niveau 5 : l’ambition de ce
type de leaders n’étant pas tournée vers eux-mêmes
mais vers leur entreprise, ils sélectionnent systéma-
tiquement des successeurs brillants. Les leaders de
niveau 5 ont à cœur que le succès de leur entreprise
perdure et se soucient peu que personne ne sache
qu’ils sont à l’origine de ce succès. Comme nous l’a
confié l’un d’eux : « Je veux pouvoir, installé dans ma
véranda, constater que l’entreprise est l’une des
meilleures au monde et me dire ‘‘J’y ai travaillé.’’ » À
l’inverse, les leaders de niveau 4 échouent générale-
ment à lancer leur entreprise sur la voie d’un succès
pérenne. Après tout, quel meilleur témoignage de
votre grandeur personnelle que l’effondrement de la
société après votre départ ?
Dans plus des trois quarts des entreprises té-
moins, nous avons constaté que les dirigeants
avaient provoqué l’échec de leur successeur ou choisi
des successeurs faibles – voire les deux. Voyez Rub-
bermaid, qui de l’obscurité est passée au statut de
société parmi les plus admirées du classement For-
tune 500 –  et qui, tout aussi rapidement, est tombée
dans un tel état qu’elle a dû être cédée à Newell.
L’architecte de cette histoire incroyable ? Un lea-
der charismatique et brillant, Stanley C. Gault, dont
le nom est devenu à la fin des années 1980 synonyme
du succès de Rubbermaid. Les 312 articles que notre
équipe de recherche a rassemblés sur la société ont
révélé que Gault était un dirigeant redoutable et égo-
centrique. Dans l’un de ces articles, il réagit à l’accu-
sation d’être un tyran en déclarant : « Oui, mais un
tyran sincère. » Dans un autre, ses propos sur la
conduite du changement comportent 44 fois le mot
« je » et seulement 16 fois le mot « nous. » Bien sûr,
Gault avait toutes les raisons d’être fier de son succès
en tant que patron : Rubbermaid a généré sous sa
gouverne 40 trimestres consécutifs de croissance
des revenus – une performance assurément impres-
sionnante et digne de respect.
Mais Gault n’a pas laissé une entreprise capable
d’exceller sans lui. Le successeur qu’il a désigné n’a
tenu qu’un an à son poste, le suivant a dû faire face à
une équipe de management si inconsistante qu’il lui
a fallu endosser un temps quatre rôles à la fois tout
en se dépêchant d’identifier un adjoint potentiel. Les
successeurs de Gault ont non seulement dû affronter
un vide managérial mais également un vide straté-
gique qui a fini par mettre l’entreprise à genoux.
Bien sûr, vous pourriez objecter – comme l’a fait
un article de « Fortune » – que l’écroulement de Rub-
bermaid après le départ de Gault prouve l’excellence
de son leadership. Gault a été un leader de niveau 4
épatant, probablement le meilleur au cours des
60  dernières années. Mais il n’était pas de niveau 5,
et c’est précisément la raison pour laquelle la perfor-
mance de son entreprise est passée de « bonne » à
Le yin et le yang des leaders de niveau 5
DÉTERMINATION
PROFESSIONNELLE
Crée une réussite superbe,
Fait
preuve catalyse la transition de la performance
d’une vers l’excellence.
forte Fait preuve d’une détermination inébranlable
modestie, et met tout en œuvre pour produire les meilleurs
fuit l’adulation résultats possibles sur le long terme, quelle qu’en
soit la difficulté.
du public, ne se
Définit ses attentes et l’excellence visée,
vante jamais.
Agit avec une n’accepte rien d’autre.
détermination calme Regarde par la fenêtre, et non dans le
et posée, s’appuie miroir, pour attribuer le
principalement sur son niveau mérite du succès de
élevé d’exigence et non sur son charisme pour son entreprise
motiver ses troupes. – aux autres,
aux facteurs
Canalise ses ambitions vers l’entreprise et non vers
extérieurs, à
lui-même, désigne des successeurs brillants pour
que l’excellence perdure – et augmente encore. la chance.
Regarde dans le miroir et non par la fenêtre quand
il cherche le responsable de mauvais résultats,
ne blâme jamais les autres, les facteurs
externes ou la malchance.
HUMILITÉ PERSONNELLE
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 111
LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5
« excellente » pendant une courte période, avant de
retomber tout aussi vite.
LA FENÊTRE ET LE MIROIR
Dans le cadre de notre recherche, nous avons inter-
viewé Alan L. Wurtzel, le leader de niveau 5 grâce
auquel Circuit City, au bord du délabrement et de la
faillite, est devenue l’une des chaînes de magasins
d’électronique grand public les plus prospères des
Etats-Unis (la chaîne avait des magasins en dur
jusqu’en 2012, NDLR). 15 ans après le début de sa tran-
sition, en 1982, Circuit City surpassait la moyenne du
marché à 18,5 contre 1.
Nous avons demandé à Wurtzel de lister, par ordre
d’importance, les cinq facteurs essentiels de la trans-
formation de son entreprise. Son facteur n°1 ? La
chance. « Nous étions sur un très bon marché, avec le
vent dans le dos », nous a-t-il dit. Mais enfin attendez,
avons-nous rétorqué, Silo – le concurrent avec lequel
nous vous avons comparé – était sur le même mar-
ché, avec le même vent et des voiles plus grandes. La
conversation s’est poursuivie, Wurtzel refusant tou-
jours de s’attribuer le mérite de la transition, préfé-
rant de loin l’accorder à la chance d’avoir été au bon
endroit, au bon moment. Puis, alors que nous lui de-
mandions de parler des facteurs qui permettent à une
transition vers l’excellence de se prolonger dans la
durée, il nous a dit : « La première chose qui me vient
à l’esprit, c’est la chance. J’ai eu la chance de trouver
le bon successeur. »
La chance ! Voilà un facteur bien surprenant à
mentionner. Pourtant, les leaders de niveau 5 que
nous avons identifiés l’ont tous fréquemment évo-
qué. Nous avons demandé à un dirigeant de l’entre-
prise sidérurgique Nucor la raison pour laquelle elle
avait su enchaîner tant de bonnes décisions. Sa ré-
ponse ? « Je suppose qu’on a tout simplement eu de la
chance. » Joseph F. Cullman III, le P-DG de niveau 5 de
Philip Morris de 1957 à 1978, refusait tout net de s’at-
tribuer le mérite du succès de la compagnie et citait la
chance d’avoir eu d’excellents collaborateurs, prédé-
cesseurs et successeurs. Même le livre qu’il a écrit au
sujet de sa carrière – qu’il n’a rédigé qu’à la demande
pressante de ses collègues et sans intention de le dif-
fuser vraiment en dehors de l’entreprise – portait le
titre étonnant « I’m a Lucky Guy » (« Je suis un mec
chanceux »).
L’accent mis sur la chance par les leaders de
niveau 5 nous a dans un premier temps déroutés.
Après tout, rien ne prouvait que leurs sociétés avaient
eu plus de chance (ou moins, d’ailleurs) que les
entreprises de notre groupe témoin. Puis nous avons
112 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
repéré un leitmotiv intéressant dans le discours des
dirigeants de ces dernières : ils imputaient générale-
ment leur situation au manque de chance et déplo-
raient les difficultés de l’environnement qu’ils
devaient affronter.
Comparons par exemple Bethlehem Steel et Nu-
cor. Ces deux entreprises de sidérurgie, commerciali-
sant des produits très proches, ont eu à affronter la
même concurrence : celle de l’acier importé, vendu à
très bas prix. Toutes deux accordaient des salaires
bien plus élevés que leurs rivaux étrangers ; pourtant
leurs dirigeants avaient un point de vue complète-
ment différent du même environnement.
En 1983, le P-DG de Bethlehem Steel résumait les
problèmes de son entreprise en blâmant les importa-
tions : « Notre premier, deuxième et troisième pro-
blème, ce sont les importations. » Pendant ce temps,
Ken Iverson et son équipe chez Nucor voyaient ces
importations comme une bénédiction : « N’a-t-on pas
de la chance ? L’acier, c’est lourd, et eux doivent lui
faire traverser l’océan par bateau. Ça nous donne un
avantage considérable ! » En effet, pour Iverson, les
premier, deuxième et troisième problèmes auxquels
était confrontée la sidérurgie américaine, ce n’était
pas les importations mais le management. Il alla
même jusqu’à dénoncer publiquement la politique
gouvernementale de protection contre les importa-
tions, en expliquant à un parterre de professionnels
de l’acier médusés que les vrais problèmes du secteur
étaient liés au fait que le management n’avait pas su
suivre le rythme des avancées technologiques.
L’accent porté sur la chance s’est avéré faire partie
d’un schéma plus large que nous avons surnommé
« la fenêtre et le miroir ». Les leaders de niveau 5,
humbles par essence, regardent par la fenêtre et attri-
buent le mérite de leur situation (même à tort) à des
facteurs extérieurs à eux-mêmes. S’ils ne parviennent
pas à trouver une personne ou un événement en par-
ticulier à qui accorder ce mérite, ils l’attribuent à la
chance. En parallèle, ils assignent les responsabilités
en regardant dans un miroir et jamais ne citent la mal-
chance ou les facteurs extérieurs en cas de difficultés.
A l’inverse, les dirigeants des autres entreprises re-
gardent généralement par la fenêtre pour trouver des
facteurs à blâmer mais se pavanent devant le miroir
en s’attribuant tout le mérite des succès.
Détail amusant à propos de ce concept de fenêtre
et de miroir : il ne reflète pas la réalité ! Selon notre
étude, les leaders de niveau 5 étaient bel et bien res-
ponsables de la transformation de leur entreprise…
mais ne l’auraient jamais admis. Bien sûr, on ne peut
rentrer dans leur tête pour déterminer s’ils croient
SIX ATTITUDES CARACTÉRISANT
LES LEADERS DE NIVEAU 5
Le leadership de niveau 5 est un facteur essentiel pour qu’une entreprise
passe d’une « bonne » à une « excellente » performance, mais ce n’est pas
le seul. Notre recherche a dévoilé de multiples facteurs permettant aux
entreprises d’atteindre l’excellence.
CHOISIR D’ABORD LES PERSONNES
On s’attendrait à ce que les leaders de
niveau 5 aient avant tout en tête une vision et
une stratégie. Au lieu de cela, ils se
préoccupent d’abord des gens et ensuite de
la stratégie. Ils font monter à bord les
bonnes personnes, débarquent les
mauvaises, placent les gens aux bons
endroits puis, seulement, fixent le cap.
FAIRE SIEN LE PARADOXE DE STOCKDALE
Fruit de notre recherche, ce paradoxe tire
son nom de l’amiral James Stockdale, décoré
de la plus haute distinction militaire
américaine (Medal of Honor). Il a survécu
7 ans dans un camp vietcong en s’accrochant
à deux croyances contradictoires : sa vie ne
pouvait être pire qu’à ce moment… et sa vie
serait un jour meilleure que jamais. Comme
l’amiral Stockdale, les dirigeants de niveau 5
affrontent la réalité dans toute sa cruauté,
tout en gardant une foi inébranlable dans
le fait qu’ils finiront par triompher. Ils
s’accrochent à ces deux disciplines – la foi et
les faits – en même temps, tout le temps.
CRÉER UN VOLANT D’INERTIE
On n’atteint pas l’excellence du jour
au lendemain, ni d’un simple bond.
Le processus s’apparente plutôt à un effort
continu pour pousser une énorme
et lourde roue dans une direction donnée.
Les premières poussées permettent
à la roue de faire un tour. Si on maintient
l’effort, elle en fait deux, puis cinq,
puis dix, et enfin atteint son moment
d’inertie et prend franchement de la vitesse.
Les entreprises du groupe témoin n’ont
jamais atteint l’élan nécessaire : elles
ont au contraire vacillé dans un sens
puis l’autre, sous le poids de changements
de plans, de décisions subies et de
restructurations radicales.
APPLIQUER LE CONCEPT DU HÉRISSON
Dans un essai célèbre, le philosophe Isaiah
Berlin décrit deux approches de la pensée
et de la vie à l’aide d’une parabole simple :
le renard en sait un peu sur tout, le hérisson
ne connaît qu’une chose, mais très bien.
Le renard est compliqué, le hérisson simple.
Et le hérisson gagne. Notre recherche montre
que pour décoller, il faut avoir
une lecture simple, à l’instar de celle du
hérisson, de la zone d’intersection de trois
cercles : ce que l’entreprise fait de mieux,
ce qu’elle fait de plus rentable, et ce qui
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 113
nourrit la passion de ses collaborateurs.
On avance à partir du moment où on
comprend le concept du hérisson et où on
l’applique de façon systématique et
constante, en éliminant tout ce qui ne rentre
pas dans ces trois cercles.
CHOISIR DES ACCÉLÉRATEURS TECHNOLOGIQUES
Les entreprises qui ont atteint l’excellence
ont une relation paradoxale avec la
technologie. D’un côté, elles évitent de
se jeter avec frénésie sur les nouveautés.
De l’autre, elles sont pionnières dans
l’emploi de technologies rigoureusement
sélectionnées et investissent de manière
audacieuse et visionnaire dans celles
directement en lien avec leur concept du
hérisson. Tels des turbocompresseurs, ces
accélérateurs technologiques créent une
explosion qui accélère la vitesse de la roue .
PRATIQUER UNE CULTURE DE LA DISCIPLINE
Quand on observe les entreprises qui
atteignent l’excellence, on s’aperçoit
qu’elles déploient systématiquement
trois formes de discipline : celle des équipes,
celle de la réflexion et celle de l’action.
Avec des équipes disciplinées, plus
besoin de hiérarchie. Avec une réflexion
disciplinée, plus besoin de bureaucratie.
Avec une action disciplinée, plus
besoin de contrôles excessifs.
En combinant culture de la discipline et
éthique entrepreneuriale, vous obtenez
l’alchimie magique de l’excellence.
LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5
vraiment à ce qu’ils ont vu par la fenêtre ou dans le
miroir. Mais ça n’a pas vraiment d’importance : ils se
comportent comme si ils y croyaient, et avec une telle
constance qu’ils aboutissent à des résultats
exceptionnels.
ACQUIS OU INNÉ ?
Il y a un certain temps, je partageais nos découvertes
sur le leadership de niveau 5 devant une assemblée
de dirigeants. Une femme récemment nommée à la
tête de son entreprise a levé la main. « Je suis d’accord
avec ce que vous racontez sur le leadership de
niveau 5, a-t-elle dit, mais je suis troublée parce que
j’ai conscience de ne pas encore y parvenir. D’ailleurs,
je n’y parviendrai peut-être jamais. J’ai eu ce poste,
notamment, grâce à mon ego très fort. Etes-vous en
train de dire que je ne peux pas faire exceller mon
entreprise si je ne suis pas de niveau 5 ? »
« Laissez-moi en revenir aux faits, lui ai-je ré-
pondu. Sur les 1 435 entreprises à avoir rejoint le clas-
sement Fortune entre 1965 et 1995, nous n’en avons
retenu que 11 dans notre étude. Parmi ces 11, toutes
avaient des leaders de niveau 5 à des postes clés, di-
rection générale comprise, au moment de leur transi-
tion. Je le répète, nous ne sommes pas en train d’affir-
mer que le niveau 5 est le seul élément requis pour
passer d’une bonne à une excellente performance,
mais c’est un élément essentiel. »
Elle s’est rassise, silencieuse, et je sentais que
beaucoup dans la salle étaient aussi en train de réflé-
chir. Finalement, elle a de nouveau levé la main.
« Peut-on apprendre à devenir un leader de niveau
5 ? » Je ne connais toujours pas la réponse à cette
question. Pour être honnête, notre recherche ne s’est
pas penchée sur la manière dont les leaders de niveau
5 le sont devenus, et nous n’avons pas tenté d’expli-
quer ou de codifier la nature de leurs émotions. Nous
avons spéculé sur leurs personnalités très particu-
lières. Sont-ils « coupables » d’avoir déplacé leur am-
bition vers quelque chose d’autre qu’eux-mêmes ?
Ont-ils sublimé leur ego pour d’obscures et com-
plexes raisons liées à des traumatismes dans leur
enfance ? Qui sait ? Et, plus important probablement
encore, les racines psychologiques du leadership de
niveau 5 sont-elles plus importantes que celles du
charisme ou de l’intelligence ? La question subsiste :
le niveau 5 peut-il s’acquérir ?
Mon hypothèse préliminaire est qu’il y a deux ca-
tégories de personnes – celles qui ont le germe du ni-
veau 5 en elles, et celles qui ne l’ont pas. Cette seconde
catégorie est constituée de gens qui jamais, au grand
jamais, ne pourront assujettir leurs propres besoins à
114 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
l’ambition d’un projet plus vaste et plus durable
qu’eux-mêmes. Pour ceux-là, le travail sera toujours et
avant tout une question de gain : renommée, fortune,
pouvoir, adulation, etc. Il ne s’agira jamais de ce qu’ils
construisent, créent ou contribuent à créer. La grande
ironie de la situation, c’est que la force et l’ambition
personnelle qui amènent généralement ces gens au
niveau 4 est précisément en contradiction avant l’hu-
milité requise pour s’élever au niveau 5.
Quand on combine cette ironie avec la croyance
encore très répandue au sein des comités de direc-
tion que seul un leader hors du commun et égocen-
trique peut guider une entreprise vers l’excellence,
on réalise rapidement pourquoi les dirigeants de ni-
veau 5 restent rares à la tête de nos sociétés. On
continue à placer en position de pouvoir des gens qui
n’ont pas le germe du niveau 5 en eux, et c’est l’une
des principales raisons pour laquelle si peu d’entre-
prises réussissent une transition durable et quanti-
fiable vers l’excellence.
L’autre catégorie est composée de celles et ceux
qui pourraient atteindre le niveau 5 : cette capacité est
en eux, enfouie peut-être, ou ignorée, ou tout simple-
ment naissante. Dans certaines circonstances – et
avec de l’introspection, l’aide d’un mentor, des pa-
rents aimants, une expérience de vie intense ou autre
chose encore – le germe peut commencer à se déve-
lopper. Certains des leaders de niveau 5 de notre
étude ont vécu des expériences fortes, qui sans
doute ont initié le développement du germe en eux.
Darwin Smith s’est pleinement épanoui au niveau 5
après que son cancer lui a fait frôler la mort ; Joe Cull-
man a été profondément touché par ce qu’il a vécu
pendant la Seconde Guerre mondiale, notamment la
réaffectation de dernière minute qui l’a empêché de
monter à bord d’un navire condamné où il aurait très
certainement perdu la vie. A ses yeux, les 60 années
suivantes ont constitué un cadeau merveilleux. Une
foi très forte ou une conversion religieuse peuvent
aussi venir nourrir le germe du niveau 5. Colman
Mockler, par exemple, s’est converti au christianisme
évangélique au moment de son MBA à Harvard. Gor-
don McKibben explique dans son livre « Cutting
Edge » qu’il est ensuite devenu un pilier d’un groupe
de dirigeants bostoniens qui discutent régulièrement
autour d’un petit déjeuner de l’application des va-
leurs religieuses à la vie d’entreprise.
Nous adorerions pouvoir vous donner une liste
des étapes à franchir pour accéder au niveau 5 – autre
que contracter un cancer, se convertir ou changer de
parents – mais nous n’avons aucune étude chiffrée
qui viendrait crédibiliser une telle liste. Notre
recherche a montré que le niveau 5 était une compo- direction. On ne peut garantir que vous deviendrez
sante clé de la boîte noire permettant aux résultats ainsi un leader de niveau 5 accompli, mais au moins À PROPOS
DE L’AUTEUR
d’une entreprise de passer de « bonne » à « excel- aurez-vous un point de départ tangible, surtout si
Au moment de la
lente ». Cette boîte noire en contient une autre, qui vous avez le germe en vous. rédaction de cet article,
renferme la trajectoire par laquelle un individu ac- On ne peut avancer, sans se tromper, le pourcen- l’auteur occupait
les fonctions suivantes :
cède au niveau 5. On pourrait spéculer sur le contenu tage de gens qui ont le germe en eux, ni combien par-
de cette seconde boîte noire, mais ce ne serait, juste- viendront à le développer suffisamment pour devenir Jim Collins dirige un
ment, que des spéculations. un leader de niveau 5. Même ceux d’entre nous qui, cabinet d’études spécialisé
dans le management à
En bref, le niveau 5 est une idée très satisfaisante, au sein de l’équipe de recherche, ont identifié ce Boulder (Colorado). Les
véridique, puissante et absolument essentielle pour germe en eux, ne peuvent dire s’ils réussiront à at- idées développées dans cet
article figurent dans son
le passage d’une bonne à une excellente perfor- teindre un tel niveau. Et pourtant, nous tous qui livre «Good to Great : Why
mance. Mais créer une feuille de route « Comment avons travaillé sur cet aspect sommes inspirés par Some Companies Make the
accéder au niveau 5 en 10 étapes » reviendrait à déva- l’idée de tenter d’y parvenir. Darwin Smith, Colman Leap… and Others Don’t»
(HarperBusiness, 2001).
loriser le concept. Mockler, Alan Wurtzel et tous les autres leaders de Ce livre a été traduit en
Le meilleur conseil que je puisse vous donner, niveau 5 dont nous avons découvert l’existence sont français sous le titre :
« De la performance à
basé sur notre recherche, est de pratiquer les disci- devenus pour nous des modèles à suivre. Que nous l’excellence. Devenir une
plines que nous avons découvertes et qui permettent parvenions ou non à atteindre ce niveau, cela vaut la entreprise leader »
(Pearson, 2013).
d’atteindre l’excellence. Puisque nous avons établi peine d’essayer. Car, comme toujours quand on
une forte corrélation entre chacune de ces disciplines touche du doigt ce qu’il y a de meilleur en l’être hu- La version originale de cet
article a été publiée en
et le niveau 5, nous supposons que les appliquer main, on sait que nos vies et toutes nos initiatives juillet-août 2005 dans
consciencieusement vous conduira dans la bonne sortiront grandies de nos efforts pour y parvenir. l’édition américaine de HBR.

L'I D É E E N P R ATI Q U E
HUMILITÉ + DÉTERMINATION = NIVEAU 5
Comment les leaders de niveau 5 manifestent-ils leur humilité ?
En attribuant systématiquement le succès de leur entreprise aux
autres, aux facteurs extérieurs et à la chance et en se désignant
comme responsables en cas de faibles performances. Ils agissent
avec calme et détermination et motivent leurs équipes non par
un charisme inspirant, mais par des attentes inspirantes.
Ces attentes élevées sont la preuve de leur volonté inébranlable.
Ils ne supportent pas la médiocrité et se montrent fermes dans
leur décision de mettre tout en œuvre pour atteindre l’excellence,
même s’il faut pour cela sacrifier le reste. Ils sélectionnent de
brillants successeurs pour que leur entreprise remporte toujours
plus de succès à l’avenir.
PEUT-ON APPRENDRE LE LEADERSHIP DE NIVEAU 5 ?
Les leaders de niveau 5 sont au sommet d’une hiérarchie
de quatre autres niveaux, plus communs, et possèdent les
compétences de ces quatre niveaux. Par exemple, les leaders de
niveau 4 ont une vision claire et convaincante à laquelle ils sont
dévoués et qu’ils poursuivent avec force. Peut-on passer du
niveau 4 au niveau 5  ? Oui, à la condition d’avoir le « germe »
du niveau 5 en soi. Les leaders qui ne l’ont pas tendent à avoir
des egos monumentaux qu’ils ne peuvent assujettir à une chose
plus grande et moins fugace qu’eux-mêmes, à savoir leur
entreprise. Mais les dirigeants qui ont ce germe en eux peuvent,
sous certaines conditions – en pratiquant l’introspection
ou en vivant un événement profondément marquant telle
qu’une maladie mortelle – l’amener à se développer.
ATTEINDRE LE NIVEAU 5
Faites germer le niveau 5 en mettant en œuvre les pratiques
appliquées par les leaders de niveau 5 pour passer d’une
« bonne » à une « excellente » performance :
Choisir d’abord les personnes
Occupez-vous des gens d’abord, de la stratégie ensuite.
Embarquez avec vous les bonnes personnes et débarquez
les mauvaises. Puis déterminez la direction du navire.
Faire sien le paradoxe de Stockdale
Affrontez la réalité, aussi brutale soit-elle
– tout en conservant une foi absolue en votre réussite.
Créer un volant d’inertie
Entretenez le volant d’inertie de votre entreprise.
Avec des efforts soutenus, la vitesse augmente jusqu’à ce
que – bam ! – le volant finisse par tourner seul.
Appliquer le concept du hérisson
Voyez votre entreprise comme l’intersection de trois cercles :
ce qu’elle fait de mieux, ce qu’elle fait de plus rentable, ce qui
nourrit la passion de ses collaborateurs. Eliminez tout le reste.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 115

LA FORMULE
FERGUSON
par Anita Elberse, avec sir Alex Ferguson

C’est l’un des plus

grands coachs
de tous les temps.
Avant de prendre sa retraite, en mai 2013, sir Alex Ferguson
a été durant 26 saisons le manager du club de football
Manchester United, une des équipes sportives qui ont le plus
de valeur et alignent le plus de succès. Durant cette période,
le club a gagné 13 titres nationaux (Premier League),
ainsi que 25 autres trophées nationaux et internationaux
– soit près du double de ce que le numéro 2 sur la liste des
entraîneurs de football d’outre-Manche peut revendiquer.
Ferguson a été en réalité bien plus qu’un coach. Il a joué
un rôle central dans l’organisation de Manchester United,
en dirigeant non seulement l’équipe première, mais le club
tout entier : « Steve Jobs était Apple. Sir Alex est Manchester
United », affirme David Gill, l’ancien président du club.
En 2012, Anita Elberse, professeure à la Harvard Business
School, a eu l’occasion exceptionnelle de se pencher sur
l’approche du management de Ferguson. Elle a élaboré à partir
PHOTO : SEAN POLLACK

de ses observations une étude de cas pour la Harvard Business

School. C’est avec Ferguson lui-même qu’elle analyse
aujourd’hui ses méthodes, couronnées de succès hors normes.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 117
LA FORMULE FERGUSON
U
ne réussite et une
endurance telles que
celles de sir Alex Fergu-
son exigent d’être étu-
diées de près, et pas
seulement par les ama-
teurs de football. Com-
ment a-t-il fait ? Est-il
possible d’identifier les
constantes qui ont fa-
vorisé ses succès, ainsi que leurs principes direc-
teurs ? Durant ce qui constitua son ultime année
d’études, mon ancien étudiant Tom Dye et moi-
même avons mené une série d’entretiens approfon-
dis avec Ferguson sur ses méthodes de leadership.
Nous l’avons également observé en pleine action,
tant sur les terrains d’entraînement de Manchester
United que dans le célèbre stade d’Old Trafford, à
l’entrée duquel s’élève désormais une statue de
3  mètres de haut à l’effigie de l’ancien coach. Nous
avons parlé avec nombre de ses collaborateurs, de
David Gill aux entraîneurs adjoints, en passant par le
responsable des équipements et les joueurs eux-
mêmes. Nous avons aussi observé Ferguson lors de
nombreuses rencontres et eu de rapides discussions
avec ses joueurs ou les membres de son staff, aussi
bien entre deux portes qu’à la cafétéria ou sur les ter-
rains d’entraînement – en fait où que ce soit, dès que
l’occasion se présentait. Plus tard, Ferguson est venu
nous rendre visite à la Harvard Business School. Il a
assisté au cours consacré à « son » étude de cas, don-
nant son avis et répondant aux questions des étu-
diants, ce qui a transformé la classe en une espèce de
forum où on ne pouvait que se tenir debout, et a
donné lieu à des échanges tout à  fait captivants.
Ferguson et moi avons discuté des « huit leçons
de leadership » qui reprennent les points fondamen-
taux de sa méthode. Bien que j’aie pris soin de ne pas
trop les extrapoler, il est clair que nombre d’entre
elles peuvent s’appliquer à l’univers du business,
voire plus largement encore à la vie dans son en-
semble. Dans l’article qui suit, je présente chacune
de ces leçons comme un résultat de mes observa-
tions, avant de donner la parole à Alex Ferguson.
–Anita Elberse
COMMENCEZ PAR LES FONDATIONS
Dès son arrivée à Manchester, en 1986, Alex Ferguson
s’est employé à créer les bases d’une structure à long
terme en modernisant le programme de formation
des jeunes du club. Il a mis en place deux « centres
118 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
d’excellence » pour les joueurs prometteurs – dès l’âge
de 9 ans – et a recruté dans cette optique plusieurs
prospecteurs ayant pour mission de lui ramener les
plus talentueux de ces footballeurs en herbe. La plus
célèbre de ces premières trouvailles a été David Bec-
kham. Et la plus importante, Ryan Giggs, que Fergu-
son a remarqué en 1986, alors qu’il n’était qu’un mai-
grichon âgé de 13 ans, et qui a été élu en 2011 « meilleur
joueur de Manchester United » par les supporters des
Red Devils. A 40 ans, Giggs était toujours membre de
l’équipe de Manchester United. Les stars de longue
date Paul Scholes et Gary Neville ont de la même fa-
çon fait partie des premiers investissements réalisés
par Ferguson dans le cadre de son programme pour
les jeunes. Ils ont formé, avec Giggs et Beckham, le
cœur des grandes équipes de Manchester United de la
fin des années 1990 et du début des années 2000. Des
équipes qui ont, selon Ferguson, le mérite d’avoir
façonné l’identité moderne du club.
C’était un immense pari que de miser sur des
jeunes talents, quand l’idée dominante, exprimée
ainsi par un commentateur de télévision respecté,
était qu’« on ne peut gagner quoi que ce soit avec des
gamins ». Ferguson, pour sa part, avait opté pour une
approche systémique de la question, en faisant la
distinction entre bâtir une équipe –  préoccupation ex-
clusive de la plupart des entraîneurs – et bâtir un club.
SIR ALEX FERGUSON : « Dès l’instant où je suis arrivé à
Manchester United, je n’ai plus pensé qu’à une
chose : bâtir un club de football, et le bâtir de A à Z.
Avec pour objectif de créer une fluidité et une conti-
nuité des ressources pour l’équipe première. Avec
cette approche, les joueurs grandissent tous en-
semble et développent des liens affectifs, qui, à leur
tour, génèrent un état d’esprit. A mon arrivée, seul
un joueur de l’équipe avait moins de 24 ans. Vous
imaginez cela, dans un club comme Manchester
United ? Je savais que le fait de concentrer notre
attention sur les jeunes allait s’inscrire dans l’his-
toire du club. De plus, mon expérience antérieure en
tant qu’entraîneur m’avait appris qu’il était possible
de gagner avec de jeunes joueurs, et je savais com-
ment bien travailler avec eux. J’avais donc confiance
et j’étais convaincu que, si Manchester United vou-
lait revenir au premier plan, il était crucial de re-
construire cette structure ‘‘ jeunes’’. On peut trouver
cela audacieux, mais la fortune ne sourit-elle pas
aux audacieux ?
La première pensée de la quasi-totalité des entraî-
neurs qui arrivent dans un nouveau club est de tout
faire pour gagner – afin de survivre en tant que
 L'I D É E E N B R E F
LE BILAN
Avant de prendre sa retraite en mai 2013,
après avoir dirigé durant vingt-six ans le
club de football Manchester United, sir
Alex Ferguson a été l’un des entraîneurs
les plus titrés, tous sports confondus.
Avec lui, le club a gagné 13 fois la
Premier League et remporté 25 autres
trophées anglais et internationaux.
LA QUESTION
Quelles étaient les méthodes
qui ont conduit sir Alex Ferguson
à une telle réussite, et peuvent-elles
s’appliquer sur d’autres terrains ?
LES LEÇONS
L’approche de Ferguson peut être
décomposée en huit principes directeurs,
qui vont de l’avantage de prendre ses
distances pour observer jusqu’aux détails
de la préparation menant à la victoire.

coach. C’est pourquoi ils amènent avec eux des
joueurs expérimentés. Cette attitude est due au fait
que nous évoluons dans un secteur focalisé sur les
résultats : dans certains clubs, il suffit de perdre trois
matchs d’affilée pour se faire remercier. Dans le
monde du football actuel, où l’on voit arriver un nou-
veau genre de dirigeants et un nouveau genre d’ac-
tionnaires, je ne suis pas sûr qu’un club, quel qu’il
soit, aurait encore la patience d’accorder quatre ans
à un entraîneur pour bâtir une équipe.
Gagner un match n’apporte qu’un bénéfice à
court terme, car vous pouvez perdre le suivant.
Construire un club est un gage de stabilité et de cohé-
rence. Même s’il ne faut jamais quitter des yeux
l’équipe première, nos efforts pour promouvoir les
jeunes ont fini par déboucher sur nos nombreux suc-
cès des années 1990 et du début des années 2000.
Les jeunes joueurs ont alors incarné l’esprit du club.
Je suis toujours fier d’assister à l’éclosion d’un
jeune joueur. Le travail d’un entraîneur, tout comme
celui d’un enseignant, est d’inciter les gens à s’amé-
liorer, à développer leurs compétences techniques, à
se battre pour gagner, à devenir meilleurs au plan
humain, et à leur donner des bases solides pour
poursuivre leur vie. Quand vous offrez leur chance à
des jeunes, vous n’allongez pas seulement la durée
de vie de l’équipe, vous fabriquez de la fidélité. Ils
n’oublieront jamais que vous êtes celui qui leur a
donné leur première chance. Une fois qu’ils ont pris
conscience que vous agissez pour leur bien, ils ac-
ceptent vos méthodes. Vous encouragez en fait le
sentiment d’appartenance à une famille. Accordez à
des jeunes votre attention, donnez-leur l’opportu-
nité de réussir et ils vous étonneront au-delà de ce
que vous pouvez imaginer. »
OSEZ REBÂTIR VOTRE ÉQUIPE
Même aux moments des plus grandes victoires, Fer-
guson œuvrait pour reconstruire son équipe. Durant
la période où il a dirigé le club, il a ainsi composé cinq
équipes distinctes qui ont gagné le championnat
anglais, tout en continuant à remporter sans cesse
des trophées. Ses décisions résultaient de la percep-
tion aiguë du stade précis où se trouvait son équipe
dans le cycle de reconstruction, et d’une vision tout
aussi fine des cycles de vie des joueurs – à savoir

UN VOYAGE VERS LA GLOIRE

6 NOVEMBRE 1986
Alex Ferguson est nommé manager
entraîneur de Manchester United,
après avoir gagné dix titres avec le
club d’Aberdeen, dont une Coupe
européenne aux dépens du Real Madrid.
Manchester United est alors classé
PHOTOS : GETTY IMAGES

20e (sur 22) de la Premier League et

est menacé de relégation. Sous la
houlette de Ferguson, le club termine
finalement la saison à la 11e place.

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 119

LA FORMULE FERGUSON
Bien que j’aie toujours
essayé de le réfuter, je crois
que le cycle victorieux
d’une équipe dure quatre
ans, après quoi il faut
changer certaines choses.
1987
120 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
l’état de leur contribution au rendement global de
l’équipe à tout moment. Le processus de développe-
ment des talents incluait inévitablement de se sépa-
rer à un moment donné de certains joueurs, y com-
pris des vétérans fidèles auxquels Ferguson était
personnellement attaché. Sur ce sujet, Ryan Giggs
nous a dit : « Il ne regarde jamais l’instant présent, il
est toujours tourné vers l’avenir. Il a ce don de savoir
ce qu’il faut renforcer et ce qu’il faut renouveler. »
Nos analyses des données concernant les trans-
ferts de joueurs sur une décennie révèlent à quel
point Ferguson excellait aussi dans le rôle de gestion-
naire d’un portefeuille de talents. Il a été un stratège
rationnel et systématique. Au cours des dix dernières
années, durant lesquelles Manchester United a ga-
gné le titre national à cinq reprises, le club a dépensé
moins que ses rivaux (Chelsea, Manchester City,
Liverpool) pour acquérir des joueurs, en particulier
grâce à sa politique de jeunes : les moins de 25 ans y
représentaient en effet une part beaucoup plus
importante des achats de nouveaux joueurs que chez
ses concurrents. Et, dans la mesure où le club était
disposé à vendre des joueurs qui avaient encore de
belles années devant eux, il gagnait, grâce à ces
FA
CUP
1988 1989
12 MAI 1990
Manchester United remporte son
premier trophée de l’ère Ferguson,
la prestigieuse Coupe d’Angleterre
(FA Cup). Sous sa houlette, le club
gagnera en tout 38 titres nationaux
et internationaux, ce qui fait de
Ferguson le manager le plus titré
de l’histoire du football anglais.
départs, plus d’argent que la plupart de ses rivaux
– ce qui lui a permis de continuer à miser sur de nou-
veaux talents. Nombre des paris de Ferguson ont
concerné de très jeunes joueurs sur le point d’accé-
der au statut de superstars (encore qu’il lui soit par-
fois arrivé de puiser dans sa tirelire pour faire venir
une star établie, comme le buteur hollandais Robin
van Persie, acheté à l’âge de 29 ans pour 35 millions
de dollars, au début de la saison 2012-2013). Le club
laissait du temps à ces jeunes en les mettant dans les
meilleures conditions pour réussir. La majorité des
joueurs plus âgés étaient vendus à d’autres clubs,
alors qu’ils étaient encore très cotés, mais quelques
vétérans de haut niveau étaient conservés pour as-
surer la continuité et projeter la culture de Manches-
ter United vers l’avenir.
SIR ALEX FERGUSON: « Nous distinguions trois
groupes de joueurs selon leur âge : les 30 ans et plus,
les 23-30  ans et les plus jeunes. L’idée de base,
c’était que les jeunes étaient en pleine phase de
développement et qu’ils réussiraient à atteindre un
jour le niveau de leurs aînés. Bien que j’aie toujours
essayé de le réfuter, je crois que le cycle victorieux
d’une équipe dure quatre ans, après quoi il faut
changer certaines choses. Nous avons donc essayé
de développer une vision de l’équipe à trois ou
quatre ans, et de prendre des décisions en consé-
quence. Du fait que je suis resté à Manchester
United très longtemps, je pouvais me permettre de
planifier à l’avance – car personne ne s’attendait à ce
que je parte où que ce soit. De ce point de vue, j’ai
été très chanceux.
L’objectif était d’évoluer graduellement, en reti-
rant les joueurs les plus âgés de l’équipe et en y inté-
grant des jeunes. Cela soulevait deux questions.
Premièrement, qui avions-nous comme joueurs en
CHARITY COUPE DES VAINQUEURS SUPERCOUPE
SHIELD DE COUPE DE L’UEFA
1990 1991
2 MARS 1991
Ryan Giggs fait ses débuts en Football League.
Agé de 17 ans, Giggs est issu du centre de
formation des jeunes de Manchester United,
réorganisé par Ferguson dès son arrivée. Giggs
est considéré comme un des joueurs les plus
influents depuis la création du club, il y a 135
ans. Il a joué près de 1„000 matchs (un record)
et gagné 35 trophées avec Manchester United.
 devenir et, selon nous, comment allaient-ils évoluer
dans les trois ans à venir ? Deuxièmement, y avait-il
des signes montrant que des joueurs se faisaient
vieux ? Certains peuvent continuer à jouer très long-
temps, comme Ryan Giggs, Paul Scholes ou Rio Fer-
dinand, mais l’âge a son importance. La chose la
plus dure, c’est de se séparer d’un joueur qui a été un
type formidable – mais la vérité est sur le terrain. Si
vous voyez le changement, la détérioration, vous
devez vous demander à quoi ressembleront les
choses dans deux ans. »
PLACEZ LA BARRE TRÈS HAUT,
ET RESPONSABILISEZ CHACUN
POUR ATTEINDRE L’OBJECTIF
C’est avec des accents passionnés que Ferguson
parle de sa volonté d’inspirer des valeurs à ses
joueurs. Au-delà du développement de leurs com-
pétences techniques, il a cherché à leur apprendre à
s’améliorer et à ne jamais renoncer – en d’autres
termes, à devenir des gagnants.
Son intense désir de victoire vient pour partie de
sa propre expérience en tant que joueur. Après avoir
intégré avec succès plusieurs petits clubs écossais, il
avait signé dans une grande équipe – les Glasgow
Rangers, dont il était supporter quand il était enfant.
Mais il fut rapidement mis sur la touche par le nou-
vel entraîneur et il quitta le club au bout de trois sai-
sons, avec pour tout trophée une médaille de fina-
liste de la Coupe d’Ecosse. « L’adversité a fait naître
ILLUSTRATIONS : GRAHAM SAMUELS
en moi un sens de la détermination qui a structuré
ma vie. Je me suis mis en tête que je ne renoncerais
jamais », nous a-t-il affirmé.
Ferguson en attendait tout autant de ses joueurs.
Il a recruté en priorité ce qu’il appelait des « mauvais
perdants », et a exigé d’eux qu’ils travaillent
extrêmement dur. Les années passant, cette attitude
LEAGUE CUP PREMIER
LEAGUE
1992 1993
7 JUIN 1991
Le président Martin Edwards introduit
Manchester United à la Bourse de Londres.
Le club est alors estimé à 47 millions de livres
47
sterling. Son entrée en Bourse rapporte
6,7 millions de livres.
millions
de livres
1994
2 MAI 1993
Manchester United remporte le
championnat anglais pour la
première fois depuis 26 ans. Ainsi
se conclut la première saison de la
Premier League (ex-Football League),
formée par 22 clubs en 1992.
Manchester remportera le titre
encore 12 fois sous l’ère Ferguson.
s’est propagée : les joueurs n’acceptaient pas que
leurs partenaires ne donnent pas le meilleur d’eux-
mêmes, les plus grandes stars ne faisant pas
exception.
SIR ALEX FERGUSON : « Tout ce que nous faisions ten-
dait à pérenniser les standards que nous avions défi-
nis pour le club – aussi bien pour bâtir l’équipe que
pour la préparer, la motiver ou parler tactique. Ainsi,
nous n’avons jamais toléré une séance d’entraîne-
ment médiocre. Ce que vous voyez à l’entraînement
se révèle les jours de match. C’est pourquoi chaque
séance était axée sur la qualité : nous n’autorisions
aucun relâchement et nous mettions l’accent sur
l’intensité, la concentration, la vitesse – bref sur la
performance de haut niveau. Grâce à quoi nous es-
périons voir nos joueurs s’améliorer à chaque
séance.
Je devais placer la barre plus haut pour mes
joueurs. Il fallait qu’ils ne renoncent jamais. Je ne
cessais de leur répéter : ‘‘ Si vous renoncez une fois,
vous renoncerez une deuxième fois…’’ Et mon
éthique et mon énergie ont semblé contaminer le
club : j’étais le premier à arriver, à sept heures du
matin chaque jour, jusqu’à ce que, à la fin de mes
années comme entraîneur, bon nombre des
membres de mon staff soient là avant moi. Je crois
qu’ils ont compris pourquoi je venais si tôt : parce
qu’il y avait du travail et qu’il fallait l’accomplir. Et
ils devaient se dire quelque chose comme : ‘‘S’il peut
le faire, alors je peux le faire aussi.’’
Je n’ai cessé de répéter à mon équipe que travail-
ler durement tout au long de sa vie est un talent.
Mais j’en escomptais encore plus de la part des
joueurs stars. J’attendais d’eux qu’ils travaillent en-
core plus dur. Je leur disais : ‘‘Vous devez montrer
que vous êtes les meilleurs.’’ Et ils le faisaient. C’est
1995 1996
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 121
LA FORMULE FERGUSON
pourquoi ils s’avéraient effectivement des stars – des
gens prêts à travailler plus dur que les autres. Les
superstars à l’ego démesuré ne constituent pas un
problème, contrairement à ce que pensent beaucoup
de gens. Ces joueurs-là ont besoin de gagner, car c’est
la victoire qui caresse leur ego. Aussi, ils font tout ce
qu’il faut pour y arriver.
J’ai souvent vu Cristiano Ronaldo, David Beckham,
Ryan Giggs, Paul Scholes et d’autres joueurs s’entraî-
ner des heures durant, et il me fallait les chasser du
terrain. Je tapais à la fenêtre en leur disant : ‘‘On a un
match samedi !’’ Mais ils voulaient encore du temps
pour s’entraîner. Ils avaient compris qu’être titulaire à
Manchester United n’est pas un boulot facile.
NE CÉDEZ JAMAIS,
AU GRAND JAMAIS, LE CONTRÔLE
« Vous ne pouvez jamais perdre le contrôle quand
vous devez gérer trente professionnels aguerris qui
sont tous millionnaires, nous a déclaré Ferguson. Et
si un ou plusieurs d’entre eux cherchent à me
prendre à parti, à contester mon autorité ou ma
direction, je m’en occupe personnellement. » Une
raison essentielle de la pérennité des principes
d’excellence à Manchester United tient à la très
forte détermination de Ferguson et à sa manière
Je me suis dit que je ne laisserais
personne avoir plus de poids que moi.
Votre personnalité doit être plus
trempée que celles des joueurs.
LIGUE DES COUPE
CHAMPIONS INTERCONTINENTALE
1997 1998 1999
10 SEPTEMBRE 1998 AOÛT 1998 – MAI 1999
Lancement de la chaîne payante Manchester United réalise le triplé
MUTV, diffusant des talk-shows, championnat – Coupe d’Angleterre – Ligue
des interviews de joueurs et de des champions. C’est le seul
membres du staff et des rediffusions club britannique à avoir jamais obtenu un
de matchs. En 2013, la chaîne est tel résultat sur une saison. Alex Ferguson
présente dans 57 pays et rapporte est anobli par la reine Elizabeth II pour
près de 9 millions de livres sterling services rendus au sport. La cote d’amour
par an à Manchester United. du club monte en flèche.
122 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
implacable de répliquer aux joueurs qui ont violé
ces principes. Si un joueur se conduisait mal, il était
mis à l’amende. Et si ce joueur outrepassait la limite
au risque de menacer la performance de l’équipe,
Ferguson s’en séparait. Ainsi, en 2005, quand Roy
Keane, le capitaine chevronné de l’équipe, a criti-
qué ses coéquipiers, Ferguson a mis fin à son
contrat. Et l’année suivante, lorsque le meilleur
buteur du club à l’époque, Ruud van Nistelrooy, a
affiché son mécontentement après avoir été à plu-
sieurs reprises relégué sur le banc, il a été prompte-
ment transféré au Real Madrid.
Dans ces histoires d’autorité, montrer sa force
est nécessaire, mais pas suffisant. Il faut aussi agir
sans délai, avant que la situation ne vous échappe :
en matière de contrôle, la rapidité de la réplique est
tout aussi importante que sa force.
SIR ALEX FERGUSON : « S’il advenait un jour que les
joueurs contrôlent l’entraîneur de Manchester
United – en d’autres termes, si les joueurs se met-
taient à décider du contenu des entraînements, des
jours de repos, des règles disciplinaires ou des choix
tactiques – alors Manchester United cesserait d’être
le club que nous connaissons. Avant d’arriver à Man-
chester, je me suis dit que je ne laisserais personne
2000 2001
14 AVRIL 2001
Sir Alex Ferguson devient
le premier entraîneur
depuis 1888 (création de
la Football League) à
remporter le titre de
champion trois saisons
de suite. Exploit réitéré
en 2007-2008-2009.
avoir plus de poids que moi. Votre personnalité doit
être plus trempée que celles des joueurs, c’est vital.
A certains moments, vous devez vous demander si
tel ou tel joueur affecte l’atmosphère du vestiaire, la
performance de l’équipe, ou encore votre autorité sur
l’équipe ou le staff. Si c’est le cas, il vous faut couper
les ponts, il n’y a pas d’autre solution. Peu importe si
cela concerne le meilleur joueur du monde. Le projet
à long terme d’un club est plus important que n’im-
porte quel individu, et le manager doit être le person-
nage le plus important du club.
Certains clubs anglais ont si souvent changé
d’entraîneur que le pouvoir est revenu aux joueurs
dans le vestiaire. C’est extrêmement dangereux. Si un
coach n’a pas le pouvoir, il ne durera pas. A ce poste,
vous devez arriver à tout contrôler, et les joueurs
doivent admettre qu’en tant qu’entraîneur vous avez
le pouvoir de changer le cours des événements.
Vous pouvez vous compliquer la vie – sur bien des
plans – en vous posant la question : ‘‘Est-ce que les
joueurs m’apprécient ?’’ Mais si vous faites bien votre
métier, les joueurs vous respectent, et c’est tout ce
dont vous avez besoin.
J’avais tendance à agir vite lorsque je m’apercevais
qu’un joueur commençait à développer une influence
néfaste. Certains diraient peut-être que j’agissais sur
un coup de tête, mais je crois pour ma part qu’il était
essentiel que je prenne mes décisions rapidement.
Pourquoi aurais-je dû aller me coucher en étant
assailli par le doute ? Dès mon réveil le matin suivant,
je prenais les mesures nécessaires pour maintenir la
discipline. Il est important d’avoir confiance en soi
pour prendre une décision et ensuite aller de l’avant.
Il ne s’agit pas de rechercher l’affrontement, ni des
occasions de manifester son pouvoir : il s’agit d’avoir
le contrôle de la situation et d’exercer son autorité
quand un problème survient. »
FA COMMUNITY
SHIELD*
2002 2003
1ER AOÛT 2002
Un contrat de 23,3 millions de livres
par an est signé avec Nike pour 13 ans.
Le club signera avec Adidas pour 750
millions sur 10 ans à partir de 2015-2016.
23,3
millions
de livres *AUPARAVANT DÉNOMMÉ FA CHARITY SHIELD
FAITES PASSER LE BON MESSAGE
AU BON MOMENT
Quand il s’agissait de communiquer des décisions à
ses joueurs, Ferguson – et cela peut paraître surpre-
nant compte tenu de sa réputation de fermeté et de
grande exigence – travaillait beaucoup pour adapter
son discours à la situation.
Quand il lui fallait annoncer à un joueur qu’il ne
serait pas dans le onze de départ (alors que le joueur
s’attendait à en faire partie), il remplissait cette
mission avec délicatesse. « En tête-à-tête, car ce n’est
pas simple. Je lui disais : “Je commets peut-être une
grosse erreur (je commençais toujours par cette
phrase), mais pour aujourd’hui, je considère que
c’est la meilleure équipe possible.” J’essayais de leur
insuffler de la confiance, en leur expliquant qu’il ne
s’agissait que d’un choix tactique et que des matchs
plus importants s’annonçaient. »
Pendant les entraînements qui précédaient les
rencontres, Ferguson et ses adjoints mettaient l’ac-
cent sur les aspects positifs. Et bien que les médias
l’aient souvent dépeint comme l’auteur de discours
féroces à la mi-temps ou lors des discussions d’après
match, en réalité, il modulait son approche. « Vous ne
pouvez pas toujours arriver en criant et en hurlant.
Cela ne marche pas », nous a-t-il déclaré. L’ancien
joueur Andy Cole exprime les choses ainsi : « Si vous
avez perdu, mais que sir Alex considère que vous
avez tout donné, pas de problème. Mais si vous
perdez après vous être traîné sur le terrain… alors
attention les oreilles ! »
SIR ALEX FERGUSON: « Personne n’aime être critiqué.
Et peu de gens s’améliorent grâce à la critique. A
l’inverse, la plupart réagissent positivement à des
encouragements. C’est pourquoi j’essayais d’en
adresser quand je le pouvais. Pour un joueur, comme
2004 2005 2006
12 AOÛT 2003
Le club achète le Portugais
Cristiano Ronaldo au
Sporting de Lisbonne pour
12,2 millions de livres
sterling. Six ans plus tard,
il le revendra 80 millions
au Real Madrid, une somme
record pour un transfert.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 123
LA FORMULE FERGUSON
pour tout être humain, rien ne vaut mieux que d’en-
tendre : ‘‘ Bien joué !’’ Ces deux mots, les plus beaux
jamais inventés, sont supérieurs à bien des
superlatifs.
En même temps, dans le vestiaire, il est néces-
saire de pointer les erreurs lorsque les joueurs ne
répondent pas à vos attentes. C’est à cet instant que
les critiques sont importantes. Je les formulais juste
après le match, pas question d’attendre le lundi.
Après quoi c’était fini, j’étais déjà dans le match
d’après : cela n’a pas de sens de critiquer un joueur
sans arrêt.
En général, mes causeries d’avant match por-
taient sur nos attentes, sur la confiance que les
joueurs avaient en eux-mêmes et les uns envers les
autres. J’aimais faire référence aux traditions de la
classe ouvrière. Tous les joueurs n’en sont pas issus,
mais peut-être était-ce le cas de leur père, ou de leur
grand-père, et je trouvais utile de leur rappeler tout
le chemin qu’ils avaient parcouru. Je leur expliquais
à quel point il était important d’avoir une éthique de
travail, ce qui semblait sublimer leur fierté. Et je leur
rappelais que ce qui cimente la personnalité d’une
équipe, c’est la confiance entre ses membres et le fait
de ne pas laisser tomber les autres.
A la mi-temps d’un match, vous avez environ huit
minutes pour délivrer votre message, aussi est-il vi-
tal de bien utiliser le temps imparti. Tout est plus
facile lorsque vous gagnez : vous pouvez parler aux
joueurs de la nécessité d’être concentré, leur dire de
ne pas céder à l’autosatisfaction et rectifier quelques
détails. Mais lorsque l’équipe perd, il faut créer un
choc. Même si j’aimais focaliser mon discours sur
notre équipe et sur ses forces propres, je devais cor-
riger ce qui nous faisait perdre.
Dans nos séances d’entraînement, nous cher-
chions à bâtir une équipe de superathlètes capables
COUPE DU MONDE
DES CLUBS FIFA
2007 2008
16 MAI 2005
L’Américain Malcom Glazer
acquiert la majorité des actions de
Manchester United et retire le titre
de la Bourse de Londres. Puis il
prend le contrôle de la totalité du
capital. Durant les quatorze ans
où il a été coté en Bourse, la valeur
du club a été multipliée par 17.
124 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
d’intelligence tactique. Il est impossible de parvenir
à ce résultat avec une méthode trop douce. Il faut
instiller de la peur, mais sans pour autant se montrer
trop dur : si les joueurs vivent perpétuellement dans
la crainte, leurs performances en sont affectées.
L’âge aidant, j’ai pris conscience qu’afficher sans ar-
rêt sa colère ne marchait pas. Il faut choisir ses mo-
ments : l’entraîneur est quelqu’un qui, selon l’ins-
tant, joue des rôles différents. Il lui faut parfois agir
comme un médecin, d’autres fois comme un profes-
seur ou un père de famille. »
PRÉPAREZ-VOUS À VAINCRE
Les équipes de Ferguson avaient un truc pour arra-
cher la victoire dans les derniers instants d’un match.
Notre analyse des résultats de Manchester United sur
dix saisons récentes révèle que, durant la période, le
club a été le plus performant de la Premier League
lorsqu’il y avait match nul à la mi-temps, et même à
quinze minutes de la fin. Les discours inspirés de
Ferguson à la mi-temps et ses ajustements tactiques
judicieux ont certes eu leur part dans ces victoires à
l’arraché, mais ils n’expliquent pas tout.
Quand leur équipe est menée au score et que les
minutes s’égrènent, beaucoup d’entraîneurs
exhortent leurs joueurs à se projeter vers l’avant et
à attaquer. Ferguson avait pour sa part une double
approche, à la fois très agressive et très
systématique. Il préparait son équipe pour la vic-
toire en lui faisant répéter à l’entraînement des
schémas de jeu selon qu’elle aurait besoin de mar-
quer à dix, cinq ou trois minutes de la fin d’un
match : « Les entraînements visent à reproduire des
situations de matchs difficiles. Cela nous permet de
comprendre ce qui est exigé pour gagner dans de
tels moments », nous a expliqué un des entraîneurs
adjoints de Manchester United.
2009 2010
18 AOÛT 2008
Saudi Telecom signe un accord de 5 ans avec
Manchester United, qui lui donne accès à des
extraits des matchs et à d’autres contenus
pour les téléphones portables. Les recettes
extrasportives représentent une part croissante
des revenus du club. Sur la saison 2015-2016,
Forbes estime les revenus commerciaux de
Machester United à 317 millions de livres.

Les séances d’entraînement insistaient sur la ré-
pétition de thèmes techniques et tactiques : « Nous
considérons les entraînements comme des occasions
d’apprendre et de progresser, dit Ferguson. Les
joueurs pensent sans doute parfois “voilà que ça
recommence”, mais c’est cela qui nous aide à ga-
gner. » Il semble que cette approche ne se limite pas à
la croyance, somme toute banale, selon laquelle les
équipes qui gagnent doivent leurs succès à des habi-
tudes bien ancrées – elles peuvent exécuter certains
schémas de jeu de manière quasi automatique. On
perçoit en effet autre chose dans le cas de Manches-
ter United : la marque sous-jacente d’une insatisfac-
tion permanente et la recherche constante de ma-
nières de s’améliorer. Ce que Ferguson résume par
ces mots : « Le message est simple : dans ce club,
l’immobilisme n’est pas de mise. »
SIR ALEX FERGUSON : « Gagner est dans ma nature. J’ai
défini mes propres critères au cours d’une si longue
période qu’il n’y a pour moi plus aucune autre op-
tion : je dois gagner. A chaque fois que nous entrions
sur le terrain, je comptais vaincre. Même avec cinq
joueurs majeurs blessés, je m’attendais à vaincre.
Dans certaines équipes, les joueurs se blottissent les
uns contre les autres avant le coup d’envoi. Pas les
miens. Dès que nous posions le pied sur la pelouse,
j’étais confiant. Je savais les joueurs préparés et prêts
à jouer, car tout avait été fait pour cela avant que
l’équipe ne pénètre dans l’enceinte du stade.
Je suis un joueur – j’aime prendre des risques – et
vous pouvez vous en rendre compte en observant
PHOTO : COLORIBUS.COM
comment nous jouions à la fin de nos matchs. Quand
nous étions menés à la mi-temps, mon message était
très simple : ‘‘Pas de panique, concentrez-vous sur
votre tâche, et faites-la bien.’’ Et si nous étions tou-
jours menés – disons 1-2 – à un quart d’heure de la fin,
2011
10 AOÛT 2012
La famille Glazer introduit le titre Manchester
United à la Bourse de New York. Valorisation :
2,3 milliards de dollars. C’est le club sportif dont
la valeur est la plus élevée dans le monde.
Quand nous étions menés,
mon message était très
simple : « Pas de panique,
concentrez-vous sur votre
tâche, et faites-la bien. »
j’étais prêt à prendre plus de risques. Je pouvais me
satisfaire d’une défaite par 1 but à 3 si nous nous
étions donné une bonne chance d’égaliser ou de ga-
gner. C’est pourquoi, dans ces dernières quinze mi-
nutes, nous y allions à fond. On faisait entrer un atta-
quant supplémentaire et on se préoccupait un peu
moins de défendre. Nous savions que si nous finis-
sions par l’emporter par 3 buts à 2, nous éprouve-
rions des sensations fantastiques. Et si nous perdions
1-3, ce n’était pas grave, puisque nous aurions perdu
de toute façon.
C’était cela notre style : être positif, audacieux, et
prendre des risques. Nous étions là pour gagner. Nos
supporters le comprenaient et ils étaient derrière
nous. C’était grisant, vous savez, de voir l’équipe par-
tir à l’abordage dans le dernier quart d’heure ! Le
bombardement du but adverse, des types qui
courent dans tous les sens, des joueurs en plein com-
bat. Bien sûr, vous pouvez perdre sur une contre-at-
taque, mais rien ne vaut le fantastique bonheur de
l’emporter après avoir pensé que vous étiez battu.
Je pense qu’en chacune de mes équipes, il y avait
de l’obstination – elles ne baissaient jamais les bras.
Je n’avais pas réellement besoin de leur faire passer
ce message. L’obstination est une très belle qualité,
et c’est incroyable de voir ce qui peut parfois survenir
dans les ultimes secondes d’un match de football. »
2012 2013
17 AOÛT 2012
L’international néerlandais Robin
van Persie, qui jouait pour Arsenal,
signe un contrat de quatre ans avec
2,3
Manchester United. Ce transfert, qui
coûte 35 millions de dollars au club, est
l’un des derniers décidés par Ferguson.
milliards C’est aussi le plus cher alors jamais
de dollars réalisé par Manchester United.
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 125
LA FORMULE FERGUSON

MISEZ SUR LE POUVOIR l’équipe et sa composition. C’est censé être ça, le

À PROPOS
DE L’AUTEUR
Au moment de la
rédaction de cet article,
l’auteur occupait les
: « L’observation est la dernière
fonctions suivantes
: pierre de ma méthode de management. Au début de
Anita Elberse est
professeure d’administration
des affaires à la Harvard
Business School (chaire
Lincoln Filene). Elle a publié
l’ouvrage «…Blockbusters…:
Hit-making, Risk-taking,
and the Big Business
of Entertainment…» (Henry
Holt, 2013).
La version originale
de cet article a été publiée
en octobre 2013 dans
l’édition américaine de HBR.
DE L’OBSERVATION
Alex Ferguson a commencé sa carrière d’entraîneur
en 1974 dans le petit club écossais d’East Stirling-
shire, alors qu’il avait 32 ans. Il n’était donc pas plus
âgé que certains de ses joueurs et s’occupait lui-
même de tout. Au cours de son ascension – à St Mir-
ren, puis à Aberdeen, en Ecosse (où il a remporté un
succès spectaculaire), jusqu’à Manchester United – il
a de plus en plus délégué les séances d’entraînement
à ses assistants. Mais il était toujours présent. Et il
observait. Le passage de l’entraînement proprement
dit à l’observation lui a permis alors, explique-t-il, de
mieux juger les performances des joueurs et les
joueurs eux-mêmes : « En position d’entraîneur sur le
terrain, vous ne voyez pas tout », fait-il remarquer.
Un observateur assidu peut, par contre, repérer les
changements dans les habitudes d’entraînement, le
niveau d’énergie et l’assiduité au travail des joueurs.
La clé consiste donc à déléguer à d’autres la su-
pervision directe et à leur faire confiance pour réali-
ser ce travail, afin de se rendre disponible pour ob-
server vraiment les choses.
SIR ALEX FERGUSON
ma carrière d’entraîneur, je m’attachais à remplir cer-
taines conditions de base : pouvoir bien jouer le jeu,
comprendre les compétences techniques nécessaires
pour gagner au plus haut niveau, coacher les joueurs
et prendre des décisions. Un jour, à Aberdeen, tandis
que je partageais une tasse de thé avec un de mes
adjoints, il me dit : ‘‘Je ne sais pas pourquoi tu m’as
fait venir ici.’’ ‘‘Qu’est-ce que tu racontes ?’’, répon-
dis-je. Il me répliqua : ‘‘ Je ne fais rien, si ce n’est faire
travailler l’équipe des jeunes, alors qu’en théorie je
suis ici pour t’assister dans l’entraînement de
boulot d’entraîneur adjoint.’’ Un autre adjoint ajouta :
‘‘ Je pense qu’il a raison, patron’’, et me fit remarquer
que je pourrais tirer avantage de ne pas diriger moi-
même systématiquement tous les entraînements de
l’équipe. Sur le coup, ma réponse fut : ‘‘Non, non,
non’’, mais après avoir réfléchi pendant quelques
jours, j’ai ensuite dit : ‘‘Je veux bien essayer, mais je
ne promets rien.’’ Pourtant, au fond de moi, je savais
qu’il avait raison. J’ai donc fini par lui déléguer les
entraînements, et ce fut la meilleure décision que
j’aie jamais prise.
Je n’en ai pas moins gardé la mainmise sur le
club : ma présence et ma capacité de superviser ont
perduré, et je me suis alors aperçu que ce qu’on
peut saisir par l’observation est incroyablement
précieux. Une fois la tête sortie du guidon, je suis
devenu conscient d’une foule de détails et mon
niveau d’expertise s’est beaucoup amélioré. Voir un
changement dans les habitudes d’un joueur, ou
bien la soudaine baisse de son enthousiasme, me
permettait d’approfondir le sujet avec lui : s’agis-
sait-il de problèmes familiaux ? d’argent ? de fatigue
physique ? quid de son moral ?… Parfois je pouvais

8 MAI 2013
Sir Alex Ferguson quitte Manchester United
et prend sa retraite. Lors de sa dernière
saison, le club remporte son 20e championnat,
soit plus qu’aucun autre club anglais.
Son chiffre d’affaires annuel dépasse alors
320 millions de livres, soit treize fois plus
que vingt ans auparavant, lors du premier titre
de champion d’Angleterre de Ferguson.

126 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 Pour moi, la capacité à voir
même sentir qu’un joueur était blessé alors qu’il
s’estimait en pleine forme.
les choses, en particulier
Je crois que peu de gens comprennent vraiment
la valeur de l’observation. J’en suis venu à la considé-
celles qu’on ne s’attend pas
rer comme une part essentielle de mes compétences
managériales. Pour moi, la capacité à voir les choses,
à voir, est un élément clé.
en particulier celles qu’on ne s’attend pas à voir, est
un élément clé. »
NE CESSEZ JAMAIS DE VOUS ADAPTER
Pendant le quart de siècle passé par Ferguson à
Manchester United, le monde du football a radica-
lement changé, tant du point de vue des enjeux fi-
nanciers (avec les conséquences aussi bien posi-
tives que négatives que cela a entraîné) que de la
connaissance de ce qui peut améliorer le jeu et les
joueurs. S’adapter au changement n’est jamais fa-
cile, et c’est peut-être encore plus ardu pour ceux
qui se trouvent au sommet depuis très longtemps.
Et pourtant, Ferguson a instillé partout son désir de
changement. David Gill me l’a confirmé : « Il a fait
preuve d’une fantastique capacité d’adaptation face
à l’évolution de ce sport. »
Au milieu des années 1990, Ferguson a été le pre-
mier à mettre sur le terrain des équipes composées
d’un nombre important de jeunes joueurs dans le
cadre de la peu prestigieuse League Cup – une pra-
tique qui a d’abord fait scandale, avant de se banali-
ser au sein des clubs de Premier League (soit les
20  meilleurs clubs du pays). De même, il a été le pre-
mier à laisser quatre avants-centres se disputer deux
places pendant toute une saison, une stratégie que
beaucoup d’observateurs ont à l’époque estimé ingé-
rable, mais qui a pourtant débouché sur le triplé de
la saison 1998-1999 : championnat, Coupe d’Angle-
terre et Coupe de l’UEFA.
Hors terrain, Ferguson n’a cessé de développer
son staff, recrutant une équipe de scientifiques
spécialistes du sport pour aider les entraîneurs de
United. Suivant leur suggestion, il a fait installer des
stands de distribution de vitamine D dans les
vestiaires, afin de compenser le déficit de soleil à
Manchester. De même, il a défendu l’usage de gilets
à capteurs GPS, qui permettent d’analyser les
performances des joueurs vingt minutes après un
entraînement. Il a aussi été le premier entraîneur à
salarier un optométriste et à engager un professeur
de yoga pour travailler deux fois par semaine avec
ses joueurs. Il a enfin inauguré avant son départ une
clinique médicale dernier cri sur le site même du
terrain d’entraînement, afin de pouvoir traiter sur
place toutes les affections des joueurs (hors
chirurgie), assurant ainsi un niveau de confidentia-
lité impossible à obtenir dans un hôpital public, où
les détails sur la santé de tel ou tel joueur fuitent
immanquablement dans les médias.
SIR ALEX FERGUSON: « Quand j’ai débuté, il n’y avait
pas d’agents, et, bien que les matchs fussent télévi-
sés, les médias n’élevaient pas les joueurs au rang de
stars d’Hollywood et ne cherchaient pas sans cesse
à débusquer de nouvelles histoires les concernant.
Les stades se sont améliorés, les terrains sont main-
tenant en parfait état, tandis que la médecine spor-
tive influe largement sur la manière dont nous pré-
parons la saison. Des propriétaires venus de Russie,
du Moyen-Orient ou d’autres régions du monde ont
déversé énormément d’argent dans le football, et ils
mettent la pression sur les managers des clubs.
Quant aux joueurs, leurs vies sont bien plus proté-
gées qu’autrefois, ce qui les rend bien plus fragiles
que ceux qui jouaient il y a vingt-cinq ans.
Une des choses que j’ai le mieux réussies au
cours de toutes ces années, c’est la conduite du
changement. Je crois que, pour le maîtriser, il faut
l’accepter. Ce qui signifie aussi faire confiance aux
gens que vous embauchez. Dès que vous engagez
quelqu’un, vous devez lui faire confiance. Si vous
‘‘ micromanagez’’ en disant aux gens ce qu’ils
doivent faire, ce n’est pas la peine de les recruter.
L’essentiel est de ne pas stagner. Il y a quelques an-
nées, j’ai dit à David Gill : ‘‘ La seule façon de conser-
ver des joueurs à Manchester United, c’est d’avoir le
meilleur centre d’entraînement en Europe.’’ C’est
alors que nous avons lancé la construction du centre
médical. Il ne faut jamais rester immobile.
La plupart des gens ayant mon type de parcours
ne cherchent pas à changer. Pour ma part, j’ai
toujours considéré que je ne pouvais pas m’offrir le
luxe de ne pas changer. Il nous fallait gagner – c’était
pour moi la seule option possible – et j’ai exploré
tous les moyens d’améliorer nos performances. Je
n’ai cessé de travailler dur. J’ai traité chaque succès
comme s’il s’agissait du premier. Mon job consistait
à maximiser nos chances de gagner. C’est ce qui m’a
toujours guidé. » 
Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 127
L’ÉTAT DE LA QUESTION

À CULTURES DIFFÉRENTES,
LEADERSHIPS DIFFÉRENTS
Faire fonctionner une société internationale soulève toutes
sortes de problèmes d’organisation et pose une série de
défis en matière de leadership. Superviser les activités dans
plusieurs pays exige une connaissance approfondie
du secteur et de l’expertise technique, tandis que gérer
les différences culturelles requiert une intelligence
émotionnelle exceptionnelle. Gurnek Bains et son équipe
du YSC, un cabinet de conseil en psychologie pour les
multinationales, ont analysé des rapports sur 1 500 cadres
dirigeants du monde entier afin d’identifier leurs forces
et leurs faiblesses parmi un éventail de savoirs généraux
comportementaux et de compétences techniques
spécialisées. Le graphique illustre le pourcentage de
dirigeants ayant de bonnes compétences dans ces domaines.

LES DIRIGEANTS EUROPÉENS ONT EU

LES MEILLEURS RÉSULTATS POUR
LEUR CAPACITÉ À CONQUÉRIR
LES CŒURS ET LES ESPRITS ;
LES DIRIGEANTS D’AFRIQUE
SUBSAHARIENNE, LES PLUS FAIBLES

LES DIRIGEANTS D’AFRIQUE

SUBSAHARIENNE ONT DES
RÉSULTATS RELATIVEMENT
PEU ÉLEVÉS EN RÉFLEXION
COMMERCIALE MAIS TRÈS
ÉLEVÉS EN SOUPLESSE
INTELLECTUELLE

SEULS 3% DES
DIRIGEANTS
D’AMÉRIQUE LATINE
SONT COMPÉTENTS EN
TERMES DE RÉFLEXION
STRATÉGIQUE

RÉFLEXION RÉFLEXION RÉFLEXION SOUPLESSE ET RÉFLEXION LEADERSHIP TEAM LEADERSHIP LEADERSHIP LEADERSHIP
AXÉE SUR ANALYTIQUE COMMERCIALE CRÉATIVITÉ STRATÉGIQUE AUTORITAIRE BUILDING ORGANISÉ, STRUCTURÉ INCLUSIF VISIONNAIRE
LE CONCRET INTELLECTUELLE ET CLAIR ET CAPTIVANT

RÉFLEXION LEADERSHIP

ÉTATS-UNIS MOYEN-ORIENT INDE AMÉRIQUE LATINE

CONSEILS POUR • Admettez que d’autres ne • Adoptez un style de • Résistez à l’envie de jouer • Ne vous sentez pas rejeté
DES LEADERS partagent peut-être pas votre leadership moins hiérarchique votre rôle de façon trop stricte lorsque les autres se comportent
TRAVAILLANT
SUR LA SCÈNE désir d’action et plus inclusif • Pensez : « l’équipe avant tout » de façon formelle
MONDIALE • Ne laissez pas votre vision • Montrez votre aisance • Développez des idées • Adoptez un style moins directif
positive des choses passer de façon discrète de façon inclusive • Soyez prêt à donner et à recevoir
pour de l’optimisme naïf • Ne soyez jamais trop fier ou un feed-back honnête
• Soyez moins attaché
• Développez votre capacité susceptible face au feed-back aux processus
d’écoute
CONSEILS POUR • Ne perdez pas de temps, • Investissez dans les • Découragez l’individualisme • Etablissez des relations
LES PERSONNES soyez bref et concentrez-vous rapports de confiance chaleureuses
TRAVAILLANT • Soyez délicat quand vous
AUX CÔTÉS DE sur le concret et dans les relations donnez du feed-back et soyez • Assurez-vous que structures
CES LEADERS • Reconnaissez que les Américains à long terme patient face à la résistance et processus sont impeccables
valorisent l’efficacité et l’action • Soyez sensible aux différences • Encouragez l’initiative • Pour délivrer un feed-back
• Soyez direct et ouvert entre tradition et modernité et les questions difficile, soyez délicat et positif

128 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016

 La version originale de cet article a été publiée
en mai 2015 dans l’édition américaine de HBR.
LES DIRIGEANTS D’AMÉRIQUE
LATINE FONT PREUVE D’UNE
VOLONTÉ ET D’UNE AMBITION
EXTRAORDINAIRES 70%
LES LEADERS LES PLUS
CAPTIVANTS ET LES PLUS
SYMPATHIQUES SEMBLENT
VENIR D’AMÉRIQUE LATINE,
SUIVIS PAR CEUX DE CHINE

60%

50%

LA COLLABORATION
EST UNE FORCE PARMI
LES DIRIGEANTS
D’AMÉRIQUE LATINE
40%

L’OUVERTURE ET
L’AUTHENTICITÉ
ÉMOTIONNELLE
SEMBLENT ÊTRE
DE VRAIS
CHALLENGES
POUR TOUS LES
DIRIGEANTS, 30%
MAIS UN PEU
MOINS EN
EUROPE

20%

10%
LA CRÉATION DE LIENS
ÉTROITS NE SEMBLE
PAS ÊTRE UNE PRIORITÉ
POUR LA PLUPART
DES DIRIGEANTS

CONSCIENCE DE DÉVELOPPEMENT DYNAMISME OUVERTURE ET POSITIVISME, LEADERSHIP CRÉATION DE COLLABORATION ÉTENDUE DE ÉTENDUE DE LA
SOI ET VISION INDIVIDUEL ET AMBITION AUTHENTICITÉ RÉSILIENCE AMICAL LIENS ÉTROITS ET L’EXPÉRIENCE CONNAISSANCE
ÉMOTIONNELLE ÉMOTIONNELLE PROFONDS

CONSCIENCE DE SOI MOTIVATION INTERPERSONNEL AUTRE

AFRIQUE SUBSAHARIENNE EUROPE CHINE

• Créez de vrais liens avec votre
équipe et collaborez de façon
très étroite
• Reconnaissez la valeur de la
structure et de l’organisation
• Travaillez pour gagner les cœurs
et les esprits
• Brisez les barrières en étant moins
formel ; utilisez votre humour
• Reconnaissez la valeur de la clarté
• Investissez du temps dans
le développement individuel
et d’équipe
• Soyez davantage orienté
vers l’action
• Soyez plus flexible face au
changement et à l’incertitude
• Opérez de façon moins structurée
et moins rigide
• Respectez le désir d’inclusion
• Concentrez-vous sur l’alignement
et l’engagement
• Consacrez plus de temps
à l’exécution
• Faites honneur aux rôles des autres
ainsi qu’à leurs prises de décision
• Restez positif face aux contretemps
• Ne soyez pas timoré lorsque
vous partagez votre opinion
et lorsque vous passez à l’action
• Equilibrez le sens de l’analyse avec
celui de l’exploration conceptuelle
• Profitez du désir de progression
de l’équipe
• Comptez sur des initiés
pour vous aider à tisser des liens
• Donnez de l’importance
à l’harmonie et à l’équilibre

Hors-série Automne 2016 Harvard Business Review 129

 Le travail d’une vie
PHOTO: BOSTON GLOBE
Keith Lockhart, chef
d’orchestre du Boston Pops
Orchestra depuis plus
de 20 ans, a dirigé près de
1700 concerts aux Etats-
Unis et à travers le monde,
au côté d’invités de marque
tels que Aerosmith, Mariah
Carey, Elton John, Sting...
Interview: Glenn Mangurian
HBR: Cela fait plus de 20 ans que vous
occupez ce poste, mais les gens vous voient
encore comme le nouveau chef d’orchestre…
Keith Lockhart: A Boston, il faut à peu près
100  ans pour ne plus être le nouveau. Sans rire,
le défi n’est pas tant de devenir le chef
d’orchestre en titre, mais de poursuivre l’œuvre
d’une personne que les gens à Boston
connaissent même s’il est mort avant leur
naissance : Arthur Fiedler. Fiedler est décédé
lors de sa 50e année aux commandes. Quand
il est mort, son nom était inextricablement lié
au Pops. Le Pops savait qu’il serait difficile
de nommer un nouveau chef d’orchestre sans
que personne ne dise : « Ah, mais ce n’est pas
Fiedler. » Donc, dans les années 1980, après
130 Harvard Business Review Hors-série Automne 2016
son décès, ils ont recruté quelqu’un de déjà
célèbre mais pour quelque chose de
complètement différent : John Williams,
qui était connu pour avoir composé la musique
de « Star Wars » trois ans plus tôt. Après les
treize années du maestro Williams, le Pops
sentait qu’il était sans danger de faire entrer
quelqu’un dont le nom et la célébrité seraient
étroitement liés à l’institution.
Qu’avez-vous entrepris pour vous approprier le
Pops? Le meilleur conseil que l’on m’ait donné
à ce propos m’a en fait été prodigué par John
Williams. Je dînais avec lui le soir précédent
l’annonce de ma nomination comme nouveau
chef d’orchestre, le 5 février 1995. Il m’a dit :
« Les gens ici aiment le Boston Pops, ils aiment
l’institution. Il ne s’agit pas de toi. Sois
seulement l’intendant attentionné de cette
institution ; montre que tu aimes le Pops et ils
t’aimeront pour ça. Tu n’as pas à te préoccuper
de la manière de te l’approprier. »
Diriger des musiciens conduit à des défis
inhabituels. La plupart des concertistes ont eu
« le rêve ». Chaque musicien de la section
violons pensait qu’il serait celui qui jouerait
le « Concerto pour violon » de Tchaïkovski
face à l’orchestre, en le menant avec son élan
musical. Peu ont rêvé d’être des individus
qui suivent les ordres. Mais dans n’importe
RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON
 INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR
quelle organisation, s’il n’y a personne pour
être un suiveur, vous avez un problème.
Comment le chef d’orchestre valorise-t-il
chacun tout en créant une collaboration qui
fonctionne? La clé est de faire en sorte que les
musiciens se sentent investis dans les décisions
–  pour qu’elles soient aussi les leurs. Ce n’est
pas toujours facile. Si un joueur de basson a un
solo au milieu d’un morceau et que vous lui
dites : « Je n’aime vraiment pas la direction
que cela prend », comment faire pour que le
musicien adhère à votre idée ? Contrairement
à la plupart des entreprises, vous n’avez pas le
luxe d’avoir un bureau fermé dans lequel vous
pouvez avoir ce genre d’explications. Vous
critiquez plutôt cette personne face à 85 de ses
pairs. Cela peut être humiliant, et les autres
peuvent se mettre sur la défensive au nom de
leur collègue. Donc, même si vous avez une
autorité formelle en tant que chef d’orchestre,
si vous n’avez pas bâti du soutien à partir de la
base dès le départ, vous allez être en difficulté.
Comment construisez-vous ce soutien? 
En étant une personne à qui l’on peut faire
entièrement confiance. J’ai eu des sirènes
d’alerte aériennes pendant des concerts, des
pannes d’électricité, des pluies torrentielles en
extérieur. Dans ce genre de situations, les gens
demandent : « Que veut faire Keith ? » Et si
je peux prendre les choses en main en cas
de crise, c’est déjà beaucoup. Même quand
les choses se passent bien, chaque joueur
compte sur vous. Une violoniste peut sembler
enfermée dans sa partition. Mais elle sait
exactement quand elle a besoin de vous
regarder pour être guidée. Et j’ai intérêt à être
là. J’ai l’habitude de dire aux étudiants dans
mes cours de direction d’orchestre : « Si, parfois,
vous pensez que votre rôle est mineur, faites
juste une erreur : à l’instant même où vous
la ferez, plus de 80 paires d’yeux seront fixées
sur vous, vous lançant des regards noirs. »
Les gens imaginent que, lorsque vous devenez
chef d’orchestre, vous êtes dans un délire
napoléonien – que vous voulez vous tenir sur
cette grosse boîte et exercer votre pouvoir.
Si j’étais là pour le pouvoir, je ne pense pas
que je pourrais faire en sorte que l’orchestre
me suive n’importe où. Je ne suis pas accro
au pouvoir, mais à la responsabilité.
La version originale de cet article a été publiée
en octobre 2006 dans l’édition américaine de HBR.
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