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La méthode MRP

Management des Ressources de Production

La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la
nomenclature des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est
particulièrement adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux
composants. Ex : industrie automobile, industries d’assemblage…

Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux principales catégories :

o Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la


clientèle : commandes fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le
service commercial ;

o Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et


composants nécessaires pour la fabrication des produits finis ou références finales.
Ils sont calculés sur la base de la nomenclature.

Le MRP (Material Requirement Planning) remplie différentes fonctions :

o C’est un outil de calculs des besoins nets en matières premières ou en


composants à fabriquer ou à acheter. Il utilise les données du PDP, Programme
directeur de production. Sur la base de la nomenclature de chaque produit finis, il
calcule d’abord les besoins bruts. La prise en compte des stocks et des encours
permet ensuite de calculer les besoins nets.

o Le MRP est l’étape initiale pour le calcul des besoins en capacité. Lors qu’on
lui associe les différentes gammes d’opération, on peut calculer les charges de main
d’œuvre et moyens de production nécessaires pour satisfaire les besoins du PDP
dans les délais.

o C’est un outil de planification à long terme. Il utilise les données


commerciales (prévisions de ventes, commandes) et les données techniques
(gammes d’opérations, postes à charge) pour simuler, puis équilibrer les charges de
travail et les capacités de production.

o C’est un système d’information permettant de gérer de façon automatique les


lancements d’ordres de fabrication ou de commande et de piloter la production des
références finales.

A- Le Système d’information du MRP.

Les principales données de base utilisées par le MRP sont détaillées dans l’article sur les
données techniques de gestion de la production. Nous présenteront tout de même les
principaux fichiers qui constituent le système d’information MRP :
o Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins
futurs de la clientèle, est régulièrement enrichi par le service commercial de
l’entreprise ;
o Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées
par les clients.
o Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans
le processus de fabrication ou d’assemblage des références finales ;
o Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la
chaîne de fabrication ;
o Le fichier du PDP, Programme directeur de production. Il présente les
besoins bruts en produits finis ;
o Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base
articles.

Des applications contenues dans le système d’information utilisent les données de ces tables
pour effectuer le calcul des besoins net, le calcul des charges, le lancement automatique des
ordres (demande d’achat, ordre de fabrication, ordre d’approvisionnement...).

Pour optimiser la production à l’aide du MRP, le système d’information MRP doit être
régulièrement enrichi et mis à jour :

o Les données prévisionnelles des ventes ou de la demande en références


finales nécessitent d’être fiables. De nombreuses entreprises réduisent
continuellement l’importance des prévisions dans le PDP à la faveur des commandes
fermes. Une méthode qui s’avère bien efficace pour limiter les risques de
surproduction ;

o La gestion des nomenclatures nécessite d’être rigoureuse (tenue à jour des


composants et des coefficients qui indiquent les quantités de chaque composant
dans l’article composé). L’omission d’un composant dans l’arborescence du produit
finis ou l’introduction d’un coefficient faux dans le fichier des nomenclatures fausse
les résultats du calcul des besoins nets et peut provoquer des ruptures de stocks,
des retards ;

o La tenue des stocks nécessite d’être stricte. La qualité et les quantités des
matières et composants stockés sont régulièrement contrôlés grâce à l’exécution des
inventaires. Les rebus, les composants avariés, les articles défectueux sont retirés
des stocks. Ainsi, le système est exposé à moins de risque d’erreurs ;

o Les gammes d’opérations doivent être justes. Pour assurer une meilleure
gestion du processus de fabrication et des temps opératoires, les gammes sont
régulièrement actualisées en fonction des changements technologiques. Les
gammes mal renseignées faussent le calcul des besoins en main d’œuvre et en
capacité de production ;

o Les données contenues dans les fiches articles doivent êtres justes et
régulièrement ajustées en fonction de l’évolution de la demande. Il s’agit
principalement des données de planification (stock mini, maxi, délais, stock de
sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …). Si elles restent statiques,
elles peuvent être à l’origine des stocks inutiles en cas de ralentissement de la
production ou des ruptures de stocks en cas de d’accroissement de la demande en
références finales.
B- Avantages et limites du MRP

Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de
planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de
données. Il s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou
ralentissement de la demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail
dans les différents postes à charge.

C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement les
enjeux sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications et
données de base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la
fonction production à un grand nombre de défaillances probables.

Les MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables. Il
s’adapte peux aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne
se fait pas uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela
demanderait à chaque fois de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur
mesure.

Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer
les charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité
des ressources de production.

C- La méthode MRP et le concept du Juste A Temps

L’observation des flux de matières durant le processus de fabrication montre que le MRP se
rapproche d’un système de production par « flux tendus ». C'est-à-dire que la fabrication des
composants est déclenchée par l’existence de besoins bruts provenant du PDP. L’objectif
d’optimisation lors de la planification des besoins en composants par la méthode MRP est de
lancer les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste à temps
(JAT). Pour cela, on tient compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.

Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du juste à temps se confondent
(réduction des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du
gaspillage…), la différence fondamentale qui existe entre les deux approches se situe à leur
niveau d’intervention dans la fonction production. Le juste à temps s’utilise dans le pilotage
des flux entre ateliers de fabrication. La fabrication d’une pièce est lancée pour satisfaire un
besoin déjà existant. Or, dans la logique du MRP, le fait même que les données
prévisionnelles de vente soient introduites dans le PDP montre que les ordres lancés, bien
que prenant en compte les délais d’obtention, sont destinés à satisfaire des besoins futurs. Ils
sont planifiés et non pas fermes. La notion de stockage fait donc partie intégrante de la
méthode MRP. Ce qui, lorsqu’on se rapproche de la gestion des flux au niveau des ateliers,
assimile le MRP à une méthode de gestion par « flux poussé ».

D- Le MRP, précurseur des progiciels intégrés ERP

Le concept du MRP, Material Requirements Planning, né dans les années soixante a connu
une forte évolution au fil des années. Au départ, ce fut une méthode limitée exclusivement au
calcul des besoins nets et à l’approvisionnement des matières et composants. Dans les
années soixante et dix, on lui associe la gestion des capacités de production (calcul des
charges). On parle alors de MRP1. Progressivement, et avec l’évolution technologique, le
MRP1 s’étend à la gestion d’autres ressources de production (les machines, la main d’œuvre,
les stocks, le calcul des coûts…). Il devient par la suite un véritable outil de calcul des
besoins nets en composants et en capacité des ressources de production. Cette nouvelle
évolution lui valu le nom de MRP2 (Manufacturing Resources Planning).

Malgré cela, la déconnexion entre le système de production, le système d’approvisionnement


et le système de distribution reste présente. Le MRP2 révèle rapidement une limite
fondamentale : c’est un système de planification qui évalue efficacement l’ensemble des
besoins, mais ne tient malheureusement pas compte des diverses contraintes réelles de
production (heures de travail, capacité nominale des ressources de production, règles de
priorité…)

Sur le plan technologique, se développa alors l’idée de mettre sur le marché une nouvelle
famille d’application capable d’intégrer l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de
production et de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées
à l’activité de fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes
méthodes de pilotage des flux logistiques (MRP, Juste à temps, Kanban, la méthode
OPT…) ; elles permettraient enfin d’avoir une vision globale des stocks de l’entreprise. Cette
nouvelle génération de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise
Ressources Planning)

Dans les entreprises industrielles, différents types de stocks sont disposés et gérés le long de la chaîne
de fabrication. Suivant leur usage, nous distinguons les stocks hors production et les stocks de
production. Ces derniers qui constituent l’ensemble des composants entrant dans la fabrication des
produits finis sont ceux pour lesquels nous consacrons cet article. On les classe en deux catégories de
besoins :

o les besoins indépendants (références finales / produits finis) qui apparaissent dans
le programme directeur de production. Ce sont les besoins de la clientèle ils sont donc
externes à l’entreprise ;
o les besoins dépendants (références initiales et intermédiaires / composants et sous
assemblages) dont la demande est fonction de celle des produits finis. Ce sont les besoins en
composants nécessaires pour la production des références finales. Ils sont internes à
l’entreprise.

En tant qu’objet technique de la production, chaque produit finis est représenté par une structure
arborescente (nomenclature) qui le relie à un certain nombre de composants ou articles
indispensables pour sa fabrication. L’éclatement de cette nomenclature permet d’observer les
différents niveaux d’assemblages des composants du produit fini, ainsi que le nombre de composants
requis pour chaque sous ensemble. A partir de cette arborescence ordonnée qui indique le processus
de production du produit, et des coefficients qui l’alimentent, on parvient à déduire, pour une quantité
demandée de produits finis, quelle quantité des différents sous-ensembles et composants il sera
nécessaire de disposer. Cette méthode de calcul des besoins basée sur la nomenclature est la
méthode du MRP (Material Requirements Planning), ou en français, Planification des Besoins en
Composants).

A - Calcul des besoins en composants par la méthode MRP

Reprenons comme exemple la nomenclature simplifiée d’un véhicule routier.


Niveau Code Libellé Qté / coef.
0 2201 Voiture 1
.1 3041 Coque 1
..2 4121 Corps principal 1
..2 4131 Portière 4
.1 3061 Châssis 1
..2 4221 Pont principal 1
..2 4231 Essieu 2
..2 4241 Roue 4

La lecture de cette nomenclature montre que le véhicule (référence finale) est composé de deux
références intermédiaires (1 coque et 1 châssis). La coque est elle-même composé d’un corps
principal et de 4 portières. 1 châssis est quant à lui composé de 1 pont principal, 2 essieux et 4 roues.

Dans la logique MRP, le calcul de besoins est réalisé en cascade. On part des besoins dépendants
(demandes en références finales exprimées dans le PDP ou programme directeur de production) pour
exprimer suivant l’ordre de décomposition de la nomenclature les besoins dépendants (besoins en
références intermédiaires puis en matières premières). Le coefficient (quantité de chaque composant
dans chaque sous-ensemble) révèle alors son importance. Le tableau ci-dessous présente le calcul
des besoins pour (n) voiture commandées.

Code Libellé
2201 Voiture (nombre) 1 2 3 4 5
3041 Coque 1 2 3 4 5
4121 Corps principal 1 2 3 4 5
4131 Portière 4 8 12 16 20
3061 Châssis 1 2 3 4 5
4221 Pont principal 1 2 3 4 5
4231 Essieu 2 4 6 8 10
4241 Roue 4 8 12 16 20

Pour la production de 5 voitures, il faudra avoir un stock disponible de 5 coques, 20 portières, 10


essieux … ce sont les besoins bruts.

B - Planification des besoins en composants par la méthode MRP

Dans cette même logique de calcul où l’on va de l’aval (référence finale) vers l’amont (sous -
ensembles / composants / matières premières) la prise en compte des délais de livraison ou de
fabrication permettent par la suite de déterminer les dates exactes auxquelles chacun des
composants ou sous ensemble devra être disponible en stock, ainsi que les dates de lancement des
ordres (commande, fabrication…). C’est la planification des besoins en composants.

La production de véhicules tel que planifiée dans le PDP ou programme directeur de production est
reprise dans les deux premières lignes du tableau suivant. Soient 4 unités à la semaine 3 et 5 unités à
la semaine 7. En considérant que le délai d’assemblage d’une coque soit de 1 semaine et celui d’un
châssis 2 semaines, on obtient les dates de lancement suivantes :

Semaine Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8 Sem.9
Approv. planifié 4 5
Lancements L(3041) L(3061) L ç041) L(3061)

Avec :

o L(3041) = lancement de la fabrication de la coque


o L(3061) = lancement de la fabrication du châssis

A chaque lancement, on crée un ordre dont les quantités couvrent le complément des besoins pour la
fabrication de l’article composé. La prise en compte des stocks dans un tel planning nous amène à
distinguer de nouveaux types de besoins :

o Les besoins bruts. ils indiquent le nombre d'unités de composants dont l’entreprise
doit pouvoir disposer à une période considérée. Ils découlent simplement de la nomenclature.
Les besoins bruts sont satisfaits par la consommation des stocks disponibles. Lorsque ces
derniers s’avèrent insuffisants, on planifie un approvisionnement.

o Les besoins nets. Ce sont les quantités pour lesquelles il faudra planifier un
approvisionnement. Les besoins net complètent les stocks disponibles lorsqu’ils sont
insuffisants pour couvrir les besoins bruts.

En reprenant le dernier tableau, on obtient le résultat suivant :

Semaine Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8 Sem.9
Approv. planifié 4 5
Lancements L (3041) L (3061) L (3041) L (3061)
Besoins bruts 4 4 5 5
Stocks 0 4 2 1
disponibles
Besoins nets 4 0 3 4

Les quantités de besoins nets sont aussi celles des ordres. Lorsque les stocks disponibles couvrent la
totalité des besoins bruts, il n’y a aucun lancement d’ordre.

En règle générale, on ne réalise le calcul des besoins d’un composant qu’après avoir planifié les
lancements de tous les articles parents dans la composition desquels il intervient. Cette technique
permet de regrouper pour chaque composant donnée, les besoins bruts générés à différents niveaux
de la nomenclature ou pour différents produits. Pour les références finales (composé de niveau 0), les
approvisionnements planifiés correspondent aux quantités reprises dans le plan directeur de
production et ne sont donc pas recalculées.

A partir du PDP ou programme directeur de production, les gestionnaires des stocks actualisent les
données de planification des stocks (stock minimum, stock maximum, taille des lots, stocks de
sécurité) par matière ou composant et planifient les approvisionnements pour satisfaire à la demande
brute. Parallèlement, les responsables de production mettent à jour les plans de charge (planification
des besoins en capacité).

La planification de tous les composants de la nomenclature se fait de façon similaire et en cascade en


partant du PDP, on évalue les besoins nets des références intermédiaires puis ceux des matières du
niveau inférieur le plus bas de la nomenclature.