Dédicace

A toute ma famille

I
Remerciements
Le présent mémoire a été rédigé grâce au soutien de plusieurs personnes dont j’aimerais
adresser mes plus sincères remerciements.

Toute notre reconnaissance s’adresse à toutes les personnes qui ont permis la réalisation de ce
mémoire, en l’occurrence :

- Monsieur KOFFI N’guessan, Directeur Général de l’INPHB ;

- Monsieur BAKAYOKO Losseyni, Directeur de l’ESCAE ;
- Monsieur KADJO Jean Didier, Directeur des études à l’ESCAE et notre professeur
encadreur ;
- l’ensemble des professeurs et le personnel de l’ESCAE ;
- Monsieur TOURE Yao Albert, Président du Conseil d’Administration de MCK. SA ;
- Monsieur DIABY Mamadou, Responsable Ressources Humaines de MCK.SA et notre
maître de stage pour ses conseils et l’opportunité donné d’effectuer notre stage au sein
de son entreprise ;
- Monsieur ZIE Luc, Directeur approvisionnement et production de MCK. SA ;
- mesdames Aimon KOKO et Anne-Marie KOKOUN tutrice de stage pour notre passage
à UNIRUBBER TRADING pour tous leurs conseils ;
- professeur Tiemoko DOUMBIA ainsi que son épouse madame DOUMBIA Marie
Gisèle pour leur soutien ;
- Monsieur COULIBALY Seydou, Contrôleur de gestion de MCK.SA ;
- Monsieur DAGRICTHE Ange, Directeur administratif et financière de MCK.SA ;
- Monsieur KOUASSI Kouamé Appolinaire, Responsable paie ;
- Mademoiselle HOBA Affoué Stéphanie, Assistante Ressources Humaines de
MCK.SA ;
- Messieurs Arman N’DRI et Henri COSSE du département export pour leur accueil et
expertise ;
- Madame YESSO W. Reine, Responsable banque et Monsieur BINI Adou Emmanuel,
Responsable fournisseurs, ainsi que tout le personnel de MCK. SA;
- Mademoiselle KOUAKOU Gertrude pour sa présence et sa disponibilité.
- la 20éme promotion des élèves Ingénieurs en Logistique et Transports.

Enfin nous remercions tout particulièrement notre famille et nos amis pour leur encouragement
et soutient tout au long de notre parcours jusqu’à la rédaction du mémoire.

II
Avant-propos

L’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-BOIGNY (INP-HB) a été créé par

décret 96-678 du 04 Septembre 1996. Cet établissement d’enseignement supérieur et de
recherche est né de la fusion et de la restructuration de quatre établissements à savoir :

 L’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA)

 L’Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics (INSET)

 L’Institut Agricole de Bouaké (IAB)

 L’Institut National Supérieure de l’Enseignement Technique (INSET)

Les objectifs majeurs de cette fusion se trouvent dans la volonté d’harmoniser les politiques de
formation et d’améliorer la qualité des enseignements et le rapprochement de la formation à
l’emploi. Ainsi, l’INP-HB regroupe aujourd’hui en plus des Classes Préparatoires aux Grandes
Ecoles (CPGE), sept (7) grandes écoles toutes aussi prestigieuses les unes des autres. Ce sont :

 L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA)

 L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP)

 L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG)

 L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI)

 L’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCP)

 L’Ecole Doctorale Polytechnique (EDP)

 L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)

Cette dernière structure dont nous sommes issus, a été créée le 04 Septembre 1996 par la fusion
de deux écoles de renoms que sont :

 L’Ecole de Technologie Tertiaire (ETT)

 L’Ecole Supérieure de Commerce d’Abidjan (ESCA)

L’ESCAE est chargée de la formation des Techniciens Supérieurs, des Ingénieurs de

Conception et des Managers du secteur du commerce et de l’administration des entreprises.

III
C’est dans cette optique qu’un cycle ingénieur en logistique et transports y a été ouvert il y a
plus de vingt ans, et ce, pour répondre à un besoin exprimé par le marché du travail en termes
de managers qualifiés et compétents dans le domaine de la logistique d’entreprise.

La formation en logistique prend en compte les aspects stratégiques et opérationnels de

l’optimisation des flux informationnels et physiques (matériels), marqués à travers des
domaines de la gestion des achats, la gestion des stocks et des approvisionnements, la gestion
de la production et de la distribution, etc.

Dans un souci d’allier connaissances théoriques et préparer notre intégration dans le monde
professionnel, la fin de notre formation est sanctionnée par la rédaction d’un mémoire suite à
un stage effectué en Entreprise. C’est dans cette optique que nous avons effectué un stage à
Manufacture du Caoutchouc Kossihouen (MCK.SA), dans le département export, où il nous a
été proposé de réfléchir sur le sujet : « CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA
PERFORMANCE D’UN SRVICE EXPORT : CAS DE MCK. SA »

IV
 Sigles et abréviations

ABREVIATION SIGNIFICATIONS
4P Product - Price - Promotion - Place

5M Matières – Matériel – Méthodes – Milieu – Main d’oeuvre

5P 5 Pourquoi

AFNOR Association Française de Normalisation

APMT Arnold Peter Moller Maesrsk

BAE Bon à Enlever

CI Côte d’Ivoire

ESCAE Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises

FCL/LCL Full Container Load / Less than Container Load

GRIN GRaph Interface

GTCCC Gao Tong Customs Clearance Company

INP-HB Institut National Polytechnique Houphouet Boigny

ISO International Organisation for Standardization

MCK Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen

PO Plasticité initiale

PERT Program Evaluation and Review Technology

PRI Indice de Rétention de plasticité

QHSE Qualité Hygiène Sécurité Environnement

SA Société Anonyme

SMQ Système de Management de la Qualité

TC Conteneur

TSR Technical Specify Rubber

VM Viscosité Monney

V
Liste des figures, tableaux et graphiques
N° DESIGNATION Pages
FIGURES
1 Organigramme MCK sa 15
2 Triangle de la performance 22
3 Illustration des 5 P 32
4 Interactions entre le Service export et les autres acteurs 43

5 Elaboration du diagramme « causes-effet » 52

6 Réseau PERT 61
7 Diagramme de GANTT 66
GRAPHIQUES
1 Taux de Réalisation du Coût d’Exportations 47
2 Taux d’Erreurs 48
3 Evolution du Taux de Service 49
4 Taux de retards 50
TABLEAUX
1 5M de la méthode d’Ishikawa 30
2 Nature des outils utilisés 34
3 Tableau de synthèse des particularités des exportations chez MCK sa 36
4 Processus export de MCK sa 39-42
5 Les indicateurs de performance 45
6 Facteurs de calcul du Taux de Réalisation du coût d’exportation 47
7 Facteurs de calcul du Taux d’erreur 48
8 Facteurs de calcul du Taux de Service 49
9 Facteurs de calcul du Taux de Retards 50

10 Liste des tâches et des tâches antérieures 60

11 Synthèse des résultats 65

12 Tableau de bord de suivi et d’évaluation des mouvements des exportations de 68

marchandises

VI
Sommaire

Introduction générale ........................................................................... 2

Partie I: CADRE GENERAL DE L'ETUDE……………………….5
Chapitre I : CADRE ENVIRONNEMENTAL ................................... 6
Section 1 : Présentation de MCK .SA............................................................... 6
Section 2 : Processus de transformation de l’hévéa en caoutchouc sec et
équipements de l’usine de production ............................................................ 16
Section 1 : Cadre théorique ............................................................................ 18
Section 2: Cadre méthodologique ...................................................................... 27
Conclusion partielle………………………………………………34
Partie II: ANALYSE DIAGNOSTIQUE ET PROPOSITIONS
D'AMELIORATION……………………………………………….35
Chapitre I : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU SERVICE EXPORT
.............................................................................................................. 36
Section 1 : Présentation du Service Export.................................................... 36
Section 2 : Analyse des performances du Service Export ............................. 44
Chapitre II : PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET
CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE ............................................ 56
Section 1 : Propositions d’amélioration ......................................................... 56
Section 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions ................................. 69
Conclusion partielle ............................................................................ 69
Conclusion générale ........................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. 72
SITES WEB ........................................................................................ 73
Table des matières …………………………………………… XVIII

VII
Résumé

La Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen (MCK sa) est une société industrielle dont
l’activité principale est la transformation des fonds de tasses de l’hévéa en produits semi-finis
à des fins d’exportations. Basée à Abidjan, elle a son unité de production située au kilomètre
45 précisément à kossihouen. MCK dispose en son sein d’un Service Export qui s’occupe de
toutes les opérations d’exportations. Suite à l’extension des activités de la société, cette unité
rencontre des difficultés dans le processus d’exportation. D’où la nécessité d’y remédier.
L’objectif de cette étude est de proposer un ensemble de solutions visant à améliorer la
performance du Service, par ricochet celle de la société. Comme méthodologie pour y parvenir,
nous avons procéder à une analyse du Service. Nous avons commencé par la description du
processus d’exportation en montrant les spécificités des exportations chez MCK et les enjeux
au plan commercial et financier, puis le calcul de certains indicateurs liés aux coûts, à la qualité
et aux délais nous ont permis d’énumérer certains écarts. De plus, le diagramme d’Ishikawa et
la méthode des 5P nous ont permis d’identifier les causes liées à ces écarts. Enfin, nous avons
dégagé un ensemble de solutions pour améliorer la performance du Service Export. Pour
corriger ces insuffisances et atteindre un niveau d’efficacité compatible à l’objectif de
l’entreprise, des propositions ont été faites : Maîtriser et anticiper ses coûts ; Veiller au respect
scrupuleux des différentes dates de remise documentaire ; Déléguer un responsable du Service
Export ; Elaborer un bon planning des opérations ; Construction d’un tableau de bord de suivi
et d’évaluation du mouvement des exportations.

VIII
Abstract

‘’Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen’’ (MCK .SA) is an industrial company whose

main activity is the transformation of rubber cup bottoms into semi-finished products for export.
Based in Abidjan, it has its production unit located at kilometre 45 precisely in kossihouen.
MCK has an Export Department within its company that handles all export operations.
Following the expansion of the company's activities, this unit is facing difficulties in the export
process. Hence the need to remedy this. The objective of this study is to propose a set of
solutions aimed at improving the performance of the Service, in turn improving the performance
of the company. As a methodology to achieve this, we conducted an analysis of the Service.

We began with the description the export process by showing the specificities of MCK's exports
and the commercial and financial challenges, then calculating some indicators related to costs,
quality and deadlines allowed us to list some gaps. In addition, the Ishikawa diagram and the
5P method allowed us to identify the causes related to these differences. Finally, we have
identified a set of solutions to improve the performance of the Export Department. To correct
these deficiencies and achieve a level of efficiency compatible with the company's objective,
proposals have been made. They focus on: Control and anticipate costs; Ensure scrupulous
compliance with the various documentary delivery dates; Delegate a person in charge of the
Export Department; Develop a good planning of operations; Build a dashboard to monitor and
evaluate the movement of exports.

IX
1
 Introduction générale

Dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, les entreprises sont amenées
à prendre des décisions pour rester compétitives. Ces décisions doivent être basées sur des
données significatives et précises. Pour y parvenir, il leur est primordial de mesurer leur
performance régulièrement et mener des actions basées sur les conclusions tirées. C’est dans ce
sens que plusieurs entreprises utilisent un système de mesure de la performance dans
l'élaboration de leur plan stratégique pour améliorer d' une part, leur planification ainsi que la
qualité de leurs processus décisionnels, et d'autre part, pour mesurer l'atteinte des objectifs
stratégiques poursuivis. La mesure de cette performance se présente comme une notion
fondamentale pour établir la compétitivité des firmes. Ainsi mesurer sa performance fait naître
le besoin de certains indicateurs tels que : efficacité, efficience, pertinence etc. Dans la pratique,
la performance correspond à une situation globale observée dans l'entreprise au cours d'une
période donnée à partir de l'état et de l'évolution de certains indicateurs ou mesures. Il s'agit
d'informations pertinentes, soit des signes sur lesquels se fonde l'évaluation de la performance
de l'entreprise.

Cependant, certaines entreprises ont des difficultés à avoir un système de mesure de

performance efficace. En effet, elles reconnaissent que les mesures traditionnelles qui sont
adoptées comportent quelques complications parce qu'elles ne tiennent pas compte de
l'ensemble des facteurs conjoncturels et environnementaux pouvant influencer la performance
(Périgny, 1999). En effet, ces mesures sont généralement de nature financière et sont donc
focalisées en l'occurrence sur le profit ou le rendement qui est aussi important. Mais la nouvelle
réalité économique oblige les organisations à tenir compte de plusieurs facteurs externes tels
que : clients, fournisseurs, partenaires autres que les actionnaires, employés, concurrents, qui
ont certainement un effet considérable sur la survie et la performance de l’entreprise. Cette
situation particulière a amené la plupart des entreprises à revoir et ajuster leur système de
mesure de performance et contrôler une variété d'indicateurs non financiers (innovation, degré
de rapidité du service après-vente, satisfaction des clients, délai, qualité etc.) qui sont d’autant
essentiels à leur réussite dans le contexte économique actuel et futur. La Manufacture du
Caoutchouc de Kossihouen (MCK. SA), l’entreprise qui fait l‘objet de notre étude, s’est elle
aussi inscrite dans cette dynamique à travers son Service Export.

2
L’activité principale du Service Export de MCK étant l’exportation de balles de caoutchouc
sec, la bonne pratique des techniques d’exportations et la prise en compte d’indicateurs pas
seulement financiers constituent incontestablement un facteur clé de succès pour sa
performance dans un environnement commercial pas toujours favorable. Ainsi le Service
Export de MCK. SA, occupe une place prépondérante du fait qu’il est chargé de la vente de
toute la production de l’entreprise. Depuis la réception de l’instruction d’envoi et des
documents nécessaires à l’exportation, le Service Export est au cœur de l’activité. De sa
performance, dépendra la réalisation de la prestation du service offerte.

Toutefois, une mauvaise gestion ou la survenance d’un problème dans les opérations
d’exportations peut entraîner des frais, faire échouer une exportation et même peut conduire à
la perte de la clientèle. A ce jour, le Service Export a enregistré pour son compte de nombreuses
erreurs sur la documentation, plusieurs délais de remises documentaires non respectés et des
coûts d’exportation supérieure à ce qui étaient prévu par l’entreprise sur les périodes de janvier
à août 2019. Ces insuffisances rendent difficiles l’atteinte des objectifs fixés. Sans compter les
retards des transporteurs et les engagements non tenus des armateurs.

Le problème qui se pose ici est la baisse progressive de la performance du service export. Pour
résoudre ce problème, nous nous sommes posé un certain nombre de questions, à savoir :

- Comment est organisé et piloté le processus d’exportation du Service Export de

MCK .SA ?

- Quelle est la performance du Service Export ?

- Quelles sont les principales difficultés rencontrées dans la conduite des

exportations ?

- Quelles mesures faut-il mettre en place pour relever le niveau de performance

du Service Export ?

Les réponses à ces interrogations sont le résultat de notre étude qui a pour
sujet : « Contribution à l’amélioration de la performance d’un Service Export : cas de
MCK. SA » Pour illustrer notre sujet, nous fait une analyse de l’existant au niveau Service
Export afin de trouver les failles, les insuffisances, dans le but d’en améliorer sa performance.

L’objectif de cette étude est de faire des propositions d’améliorations au niveau de la

performance du Service Export en termes de coûts, délais et qualités.

3
Pour mener à bien notre étude, nous avons émis des hypothèses :

- Les erreurs dans la documentation sont un frein pour l’avancement du processus et

engendrent des coûts ;

- La mauvaise planification des activités entraîne la non satisfaction des indicateurs de

performance et joue sur la qualité du service ;

- Le non-respect des délais joue sur le planning des activités, engendre des coûts
supplémentaires et joue sur la qualité, la performance du service.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons adopté la méthode suivante : Définir ou présenter le
mode de fonctionnement du service export : sa gestion, les méthodes de traitement des
exportations et de répartitions des tâches ; Analyser les activités du service export, afin d’en
faire ressortir les insuffisances et les tares ; Faire des propositions dans le but d’améliorer la
performance du service.

Cette méthode s’est rendue possible à l’aide des observations, des entretiens et de la revue
documentaire. Méthode de travail qui nous a permis à présenter ce document en deux grandes
parties. La première partie a été consacrée au cadre général de l’étude, constituée de la
présentation de l’entreprise, de quelques études en accord avec le sujet et de la méthodologie
de l’étude. La seconde partie, quant à elle, se charge de faire le diagnostic du Service Export et
faire des propositions d’améliorations.

4
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Dans la première partie de notre travail, nous ferons la

description de la structure d’accueil et du département qui
concerne notre étude. Ensuite, il sera question de présenter
quelques études sur le sujet. Enfin, nous présenterons la
méthodologie utilisée.

5
Chapitre I : CADRE ENVIRONNEMENTAL
La connaissance de l’environnement dans lequel évolue une entreprise est indispensable à l’étude de
celle-ci. En effet, il est nécessaire d’avoir une bonne compréhension de la vie de l’entreprise. C’est
dans ce sens que nous nous sommes intéressés à celle de la Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen
(MCK) à travers son historique, son environnement et ses activités.

Section 1 : Présentation de MCK .SA

I. Historique et statut juridique

I.1. Historique
La Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen (MCK), est un tout nouveau transformateur de
caoutchouc naturel en Côte d'Ivoire, détenu et exploité par des ivoiriens. C’est un projet conçu depuis
2009 et a évolué en projet de construction d’une usine en 2015. Cette usine avec une capacité de
production de 70 tonnes / jour a été construite et équipée selon les normes de qualité les plus élevées
et avec des techniciens experts malaisiens sur place. Financée par la Banque Nationale
d’Investissement (BNI), la société a vu véritablement le jour en mai 2016. Son site de transformation
est situé sur l’autoroute du nord au kilomètre 45 non loin du village de Kossihouen et son siège
administratif est situé à Abidjan, Cocody Riviera Faya, à 200 mètre du supermarché Bon prix.

I.2. Statut juridique

La manufacture du Caoutchouc de Kossihouen est une Société Anonyme (SA) avec un capital social
de 500 millions de franc CFA. Entreprise de transformation et d’exportation de caoutchouc sec, MCK
figure parmi les grands exportateurs de balles de caoutchouc sec.

II. Structure organisationnelle

Comme présenter par l’organigramme général et officiel délivré par le service des ressources
humaines, la société est composée de quatre (04) Directions et compte environ cent soixante-dix-huit
(178) agents. La société M.C.K a comme organe de décision, la Direction Générale. Nous vous
présenterons de façon brève les différentes parties de cette structure.

6
 II.1. Direction générale

Elle est l’organe de décision de la société.

Le Directeur Général a pour mission :
- De définir les stratégies globales du fonctionnement de l’entreprise à court et long termes;
- De conseiller et diriger les Directeurs et responsables des différents Services de l’entreprise
dans la gestion et le pilotage des projets ;
- D’effectuer également un travail de veille concurrentielle sur le marché national.
La direction générale se compose de trois (03) organes qui sont :

II.1.1. Le Conseiller juridique

Le conseiller juridique a pour mission :

- D’accompagner la société en matière de justice ;

- De régler les contentieux de la société ;
- D’établir les consultations aussi bien commerciales que financières ;
- De rédiger les actes, les contrats.

II.1.2. Le Secrétariat
Il est dirigé par une Secrétaire de direction qui effectue des saisies, réceptionne les factures des
fournisseurs et donne également des renseignements aux différents fournisseurs.

II.1.3. Le contrôle de gestion

Cet organe de la Direction Générale a pour mission de :

- Contrôler la gestion globale de l’entreprise ;

- Analyser les chiffres ;
- Proposer des solutions budgétaires ;
- Mettre en place des outils de gestion ;
- Etablir des stratégies financières à court et long termes ;
- Etablir des prévisions ;
- Evaluer le chiffre d’affaires.
Après la présentation de la Direction Générale et ses organes, nous passons à la présentation de la
seconde Direction et ses départements.

7
 II.2. La Direction Approvisionnement et Production

La Direction Approvisionnement et Production à la responsabilité du site industriel dont il contribue à

planifier la production, en volume et en qualité, en cohérence avec le plan de charge et les objectifs
stratégiques et commerciaux de l’entreprise.

Cette Direction a la responsabilité de la mise à niveau et de l’amélioration des équipements et propose

ou participe à l’élaboration des budgets d’investissement.

II.2.1. Département Approvisionnement

Le Département Approvisionnement et Achats qui a pour mission de :

 Mettre en place des stratégies s’inscrivant dans la politique générale de l’entreprise ;

 Assurer une veille économique et technologique pour anticiper les besoins de l‘entreprise en
matières premières et biens d’équipement, afin de proposer des évolutions des produits ou des
processus de fabrication ;
 Initier et piloter des projets d'amélioration et d'optimisation des processus
d'approvisionnement, en particulier contribuer à la mise en place d'un système informatisé ;
 Conseiller et accompagner la Direction Générale dans la mise en place de la politique d’achats
et la fixation d'objectifs d'optimisation de coûts, qualité et délais ;
 Définir avec les services concernés les points de contrôle permettant d’optimiser le contrôle
interne de la chaîne achat et de contribuer au contrôle budgétaire des dépenses ;
 Analyser les indicateurs, pointer les dysfonctionnements, fournir des solutions et un reporting
à la hiérarchie, s'assurer du respect des délais ;
 Mettre en place des indicateurs clés et des tableaux de bord pour mesurer la performance des
actions menées : taux de rotation des stocks, délais de livraison, taux de disponibilité ;
 Réaliser le reporting des états de l’approvisionnement, analyser les performances des
fournisseurs par la mise à jour et la tenue d'indicateurs ;
 Organiser, optimiser et gérer les flux amont (en ce qui concerne les informations, les éléments
financiers et les matières) afin d’assurer l’approvisionnement de l’entreprise ;
 Optimiser les quantités et les coûts d’approvisionnement de l’entreprise, respecter la capacité
de stockage minimum et maximum.

8
 II.2.2. Département de la production

Le Département Production a pour mission de :

- Suivre l’amortissement du matériel, la gestion des frais généraux d’entretien et de

structure (fournitures) ;
- Superviser les plannings de fabrication compte tenu des prévisions de vente et des
stocks ;
- Améliorer la productivité globale tout en disposant des matériels et méthodes de
fabrication les plus performants ;
- Analyser le fonctionnement de l’usine, création et analyse de tableaux de bord, respect
des normes, gestion des budgets ;
- Proposer les moyens d’améliorer les processus de l’usine ;
- Gérer les relations avec les fournisseurs de pièces d’outils pour la maintenance ;
- Identifier les axes d’optimisation des couts d’entretien ;
- Suivre la réalisation des investissements au regard du budget ;
- Analyser les défaillances, les dysfonctionnements, proposer des améliorations ;
- Rechercher et proposer des solutions pour améliorer sans cesse la productivité, la
réactivité et la qualité de la production.

II.2.3. Service Fabrication

Le Service Fabrication qui a pour mission de :

- Planifier la production avec les chefs d’équipe ;

- Superviser les services connexes à la production ;
- Réagir aux commandes imprévues et aux aléas techniques ;
- Coordonner les exigences de production et les nécessités de maintenance ;
- Assurer les communications avec les autres services ;
- Suivre les productions journalières par rapport aux prévisions et les réajuster ;
- Améliorer les processus de production et anticiper les évolutions ;
- Analyser les défaillances, les dysfonctionnements et proposer des améliorations ;
- Rechercher et proposer des solutions pour améliorer sans cesse la productivité, la
réactivité et la qualité de la production : superviser les essais ;
- Améliorer la gestion de production et son système d'information ;

9
 - Prévoir les investissements nécessaires en collaboration avec le bureau d'études, les
méthodes et les achats ; argumenter le dossier auprès des décideurs.

II.2.4. Service Maintenance

Le Service Maintenance qui a mission de :

- Piloter le budget dédié à la maintenance ;
- Organiser et améliorer la maintenance des installations industrielles ;
- Gérer les moyens et les ressources de la maintenance ;
- Elaborer le planning de la maintenance préventive et curative des différents
équipements et matériels ;
- Réagir en cas de panne et résoudre le problème rapidement ;
- Contrôler les interventions réalisées, proposer les améliorations des performances des
machines en termes de taux d’utilisation ;
- Mettre en place et suivre les indicateurs relatifs à l’activité du service ;
- Garantir la disponibilité du matériel au quotidien et respecter les objectifs de
productivité du service (gestion des défaillances) ;
- Prendre en charge les projets techniques de l’usine (maintenance du matériel, travaux
neufs, gestion informatisés des documents techniques ;
- Assurer une maintenance curative du matériel et intervenir en assistance technique
(réparation en atelier, réaction d’urgence aux pannes) ;
- Mettre en place des programmes de maintenance préventive (contrôle, actions
correctives, maintenance prévisionnelle).

II.2.5. Service Laboratoire

Le Service Laboratoire a pour mission de :

- Identifier et définir les besoins du personnel du laboratoire en formation et en

équipements ;
- Veiller au respect des instructions techniques d’essais et de contrôle ;
- Réceptionner, enregistrer et archiver les pièces soumises aux différents essais ;
- Réaliser les essais et les contrôles ;
- Rédiger les rapports d’essais et les rapports d’étude ;
- Interpréter et valider les résultats ;
- Réaliser la maintenance courante du matériel et les vérifications périodiques ;

10
 - Coordonner la réalisation opérationnelle des essais dont il a la charge et veiller au
respect du délai de réalisation ;
- Rendre compte à la hiérarchie des non-conformités ou dysfonctionnements concernant
la réalisation des prestations ;
- Assurer la veille normative trimestrielle de l’ensemble des activités du laboratoire ;
- Réaliser une analyse détaillée des nouvelles versions des normes ;
- Réaliser des audits externes techniques (fournisseurs).

II.3. Direction Administrative et Financière

La Direction Administrative et Financière contrôle la bonne exécution de la stratégie et des procédures

définies. La Direction Administrative et Financière à deux (02) Départements et un (01) Service.

II.3.1. Département Comptable et Finance

Il a pour mission de :

- Garantir la fiabilité des comptes de l'entreprise et l'établissement des documents

financiers et comptables en conformité avec la législation ;
- Superviser les équipes comptables dans le respect des délais et des procédures ;
- Superviser le contrôle de gestion dans ses missions et la préparation des résultats ;
- Élaborer le budget et le plan de l'entreprise en conformité avec les choix stratégiques
de l'actionnaire et de la Direction Générale ;
- Élaborer les plans de financement de l'entreprise et valider les budgets de trésorerie
répondant aux besoins de financements externes ;
- Suivre la situation de la trésorerie et analyser les écarts constatés par rapport aux
prévisions ;
- Définir et suivre la politique de crédit en collaboration avec la Direction
Commerciale ;
- Rechercher le concours des banques et le soutien des investisseurs, adapter les encours
à l'évolution des marchés financiers ;
- Gérer le patrimoine mobilier et immobilier.

II.3.2. Département Moyens Généraux

Il a pour mission :

11
 - Elaborer un budget, l’optimiser et le suivre (contrôle des coûts) ;
- Elaborer un cahier des charges ;
- Déterminer les prix de revient et les coûts des différentes activités ;
- Analyser les besoins de l’entreprise en matière de services ;
- Sélectionner les prestataires et fournisseurs avec l’objectif de réduction des coûts ;
- Etablir un panel de fournisseurs sélectionnés selon les critères de qualité, coûts,
fiabilité ;
- Gérer le stock (consommable informatique, d’entretien et de sécurité, fournitures de
bureau) ;
- Organiser le planning des véhicules, suivre les réparations et les assurances des
véhicules ;
- Gérer l’ensemble de l’approvisionnement de l’entreprise (siège, usine) ;
- Elaborer la confection des cartes de visites, cachets, badges, clés, calendriers, agendas ;
- Assurer le suivi de la maintenance et de l’entretien des locaux (siège, usine) ;
- Suivi des travaux de dépannage (électricité, nettoyage, peinture, plomberie, serrurerie,
climatisation ;
- Organiser et superviser les actions de déménagements ;
- Procurer un cadre de travail adapté aux besoins de l’entreprise et des salariés.

II.3.3. Département des Ressources Humaines

Il a pour mission :

- La rédaction du statut du personnel, de l’organigramme et des fiches de poste ;

- La gestion des entrées et sorties (recrutement des équipes, réalisation des fiches de
poste, rédaction des contrats de travail, établissement des dossiers administratifs de
chaque salarié, parcours d’intégration) ;
- Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ;
- La supervision de la gestion administrative du personnel et la paie ;
- Suivi administratif du personnel et déclarations aux organismes sociaux (CNPS, gestion
des visites médicales, suivi disciplinaire) ;
- Préparation des paies (éléments variables, Impôts sur salaires, cotisations sociales,
absences, congés, maladies, gratifications, primes de rendement) ;
- Elaboration des documents budgétaires et des différents bilans et rapports obligatoires ;
- Suivi administratif des Relations Sociales ;

12
 - Elaboration du plan de formation et mise en place de formations internes et externes ;
- Mobilité interne des collaborateurs (revue du personnel, facilitation de la mobilité
géographique...) ;

II.4. Direction Commerciale et QHSE

La Direction Commerciale /Qualité Hygiène Sécurité et Environnement participe à la définition de

la stratégie commerciale et à la responsabilité de la conduire. Elle fixe les objectifs et les axes
prioritaires des actions commerciales. Elle est le garant du chiffre d’affaire et la marge commerciale.

II.4.1. Département Commercial / Export

Le Département Commercial Export a pour mission de :

- La gestion des commandes clients ;

- La préparation des documents à l’importation et à l’exportation ;
- La gestion du transport et expédition des containeurs en collaboration avec les
transitaires ;
- Le suivi des formalités douanières avec les transitaires ;
- Le suivi du processus des expéditions des conteneurs jusqu’à leur livraison chez les
clients
- La facturation des ventes ;
- La gestion du stock ;
- La gestion et l’administration des dossiers clients ;
- La gestion et le suivi des stocks des produits semi finis à analyser par le CNRA ;
- Le suivi et l’expédition des résultats d’analyse du CNRA

II.4.2. Département QHSE

Le Département QHSE qui a pour mission de :

- Apporter un support opérationnel à l’ensemble des départements internes afin de

garantir la conformité des installations et des processus au regard des exigences de
qualité, d’hygiène, de sécurité et de la réglementation ;

- Négocier avec la Direction de l’usine, les ressources nécessaires (humaines, techniques,

financières, délais) pour la mise en œuvre de cette politique ;

13
- Réaliser une veille permanente sur les évolutions de la réglementation relative à la
qualité, la sécurité, l’hygiène, l’environnement et aux conditions de travail ;

- Définir les objectifs en matière de qualité et de prévention des risques industriels en

fonction du contexte réglementaire (cadre législatif, labels et certifications obtenus) et
des orientations de la Direction Générale ;

- Établir les indicateurs de qualité, d’hygiène, de sécurité et d’environnement pour

réaliser des audits par les Services ;

- Mettre en œuvre un programme d’amélioration de la qualité (processus/produit) avec le

management opérationnel sur les sites de production (charte, indicateurs) ;

- Analyser les risques relatifs aux salariés, à l’équipement de travail, au produit et au site
de production : maladies professionnelles, accidents, malfaçons, pollution
environnementale, transport de matières dangereuses ;

- Effectuer des recommandations auprès des différents Services concernant la conception

des postes de travail, le choix des équipements, la définition des méthodes et processus ;

- Élaborer un programme d’actions : prévention des situations à risque, amélioration des

processus existants ;

- Prendre en compte des avis de danger énoncés par les opérationnels, mener des enquêtes
après des accidents pour en déterminer les causes (accidents du travail).

14
 Figure1 : Organigramme de MCK. SA
Président Directeur
Général
Légende :
Directions / Départements / Services / Métiers Controleur de
Conseiller
Juridique Gestion
Sujet d’études
Auditeurs Interne
Assistante de
Direction

Direction
Approvisionnement et Direction Administrative et Direction Commerciale/QHSE
Production Financière

Département Département Département

Département Département Moyens Département Département
Comptabilité et Ressources Commerciale
Production Approvisionnement Généraux QHSE
Finances Humaines

Service HSE
Service
Fabrication Service Service Service
Maintenance Service Finances Achats Service Gestion
Comptabilité Administrative
Service Export
Chefs de Service Service Service Qualité
Quart Laboratoire Logistiques
Service
Electromécaniciens Social
Mécaniciens Electriciens Service de Rélation
Achat Planteurs Comptable
Soudeurs Comptable
Chefs de Laborantins Fournisseurs Comptable
Tresorérie
Zone Fiscalités Controleurs
/Impots Qualité
Service Paie Commerciaux Export
Magasiniers Comptable
Produits Finis Planteurs
Magasiniers Pièces Caissière
Détachées Commis
Peseurs
Ouvriers
Chauffeurs
Comptable
Clients

Source : Départements Ressources Humaines

15
Section 2 : Processus de transformation de l’hévéa en
caoutchouc sec et équipements de l’usine de production

I. Processus de transformation de l’hévéa en caoutchouc sec

Le processus de transformation de l’hévéa en caoutchouc sec est un processus qui peut être divisé en
sept (07) grandes étapes : l’approvisionnement, le prélavage, le broyage, le traitement, la cuisson, le
pressage et l’emballage.

 L’approvisionnement

L’approvisionnement est un terme utilisé pour designer la réception, le traitement et le stockage de la

matière première. La matière de base est le fond de tasse (hévéa naturel recueilli dans des tasses).

 La zone prélavage

Le caoutchouc est transporté dans une zone appelé zone prélavage. Cette zone permet d’enlever plus
d’eau, d’impureté dans le caoutchouc pour obtenir un produit final de qualité. En outre, cette zone
permet de détacher et de découper les caoutchoucs en bloc. Après avoir fini de prélaver les
caoutchoucs, ils sont stockés dans des boxes. L’usine en dispose 06.

 Le broyage
Ici, les fonds de tasses déjà lavés sont déversés dans des machines appelées PREBREAKERS pour
être broyés. Une fois l’étape du broyage terminée, les fonds sont renversés dans des paniers pour
traitement.

 Le traitement
A cette étape de la transformation, l’acide phosphorique est versé dans les paniers pour nettoyer les
fonds.

 La cuisson
C’est l’étape clé dans le processus de transformation. Elle consiste à introduire les paniers contenant
les fonds dans des fours de séchage.

 Le pressage
Cette étape consiste à déposer le caoutchouc cuir dans des machines appelées ‘’presseuse’’ afin d’être
pressés et avoir une balle de forme arrondie de 35 kg.

16
  L’emballage
C’est la dernière étape du processus de transformation. A cette étape, les balles de caoutchouc
constitués sont regroupées en nombre de 36 pour former des colis pesant chacun 1260 kg. Ce sont ces
colis qui sont palettisés et exportés.

 Analyse Laboratoire
C’est une observation faite avec un échantillon du caoutchouc en laboratoire qui permet de faire des
tests à travers de propriétés physico- chimiques. Elle est faite dans le but de faire ressortir les différents
grades du caoutchouc. Cette analyse se fait sous deux (02) onglets à savoir :

- Analyse rapide
- Analyse lente
L’analyse rapide consiste à faire ressortir les caractères du caoutchouc produit à MCK :
 La plasticité initiale (PO) du caoutchouc ;
 L’indice de rétention de plasticité (PRI) ;
 La viscosité monney (V.M).

Cette analyse rapide est faite dans le but de faire ressortir le grade du caoutchouc qui est produit. Le
caoutchouc produit à MCK est de deux types tels que :

- Le caoutchouc de grade 10 dont les caractéristiques sont : PO ≥30 et PRI ≥50.

- Le caoutchouc de grade 20 avec pour caractéristiques : PRI≥40

Nous avons aussi l’analyse lente qui consiste à faire des sous analyses telles que :

 L’analyse de cendres qui permet de détecter la présence de certains produits autres que les
fonds de tasse.
 L’analyse d’impuretés fait quant à elle ressortir le taux d’impureté dans le caoutchouc. Ce taux
doit être inférieur à 0.08 pour le caoutchouc de bonne qualité.
 L’analyse de matières volatiles qui permet de déterminer le taux d’humidité dans le caoutchouc.
Le taux d’humidité doit être inférieur à 0.8.

L’analyse laboratoire à l’usine MCK est faite selon la norme ISO 2930. 2017(F).

A la fin de cette analyse laboratoire, un certificat est délivré pour attester de la bonne qualité du
caoutchouc.

17
 II. Les équipements et installations de l’usine
L’usine dispose en tout de :

- 06 bassins : il s’agit des récipients larges et profonds où l’on dépose les caoutchoucs pour être
lavés ;

- 02 slabs ; 09 crêpeuses ; 02 schreders : sont des machines qui permettent de crêper les
caoutchoucs en plus petit morceau ;

- 02 tamis : ils permettent de trier et enlever toutes impuretés dans le caoutchouc ;

- 14 tapis roulants : servent à convoyer les caoutchoucs ;

- 1 pompe de transfère : aspire le caoutchouc pour le mettre dans les paniers ;

- 1 balance : permet de peser des blocs de caoutchouc de 35kg ;

- 1 presse : presse le caoutchouc et lui donne une forme parallélépipédique de 35 kg ;

- 1 détecteur de métaux : détecte toute présence de particules métalliques ;

- 6 élévateurs pour le transport du caoutchouc dans les slab ; creppeuse et schreder ;

- 1 séchoir avec une capacité de 32 paniers.

18
 Chapitre II : CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
Section 1 : Cadre théorique

Notre cadre conceptuel nous servira à définir les notions essentielles à la compréhension de notre sujet.
Ce sont : la performance, l’indicateur de performance, la qualité et la qualité de service.

I. Notion de performance
Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les milieux
organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence.

Il reste, cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant.

Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une
mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie
ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir,

exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle avec une
signification plus large. 

Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement
(par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres).

Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en
référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce, quel que soit le domaine (Notat,
2007).

Dans le domaine de la physique, la performance est considérée comme un effet « utile » au regard de
l’objet qui est le sien, d’où la référence possible à la définition du Larousse : « Ensemble des qualités
qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.) dont un véhicule
automobile, un aéronef sont capables ». 

Dans le domaine sportif, le terme est plus utilisé avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la
compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie
explicitement.

19
Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Depuis les années
80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al. 1993 ;
Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée dans
la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de
développement durable (Capron et Quairel, 2005).

Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que le mot “performance” est largement utilisé dans tous les
domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels que la gestion
de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la performance et l’estimation de la
performance.

Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut performer afin
de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son avantage
concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification de la concurrence, la
mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de performance peut être défini
pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées
et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.

Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a commencé par
grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion, autour de trois sens
primaires, à savoir :

- Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du succès.

Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente la réussite du
point de vue de l’observateur.

- Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat d’une
action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.

Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action ou un
processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).

Selon P. Lorino (1997) « Perception de la notion de performance par les dirigeants », « Est performant
dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-
B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise
ou son agrandissement.

20
Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer,
1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché
(P. Barillot, 2001). A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et
dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il
réduit la notion de performance à l’idée de développement.

Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergences des objectifs et des participants à l’organisation,
le concept de performance possède autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui
l’utilisent. Bessir (1999) « Les mecanismes de controle de la performance globale : le cas… note que
malgré une certaine confusion ou flou qui entoure la définition de la performance, il existe quatre
points de convergence entre les différentes définitions. Ces quatre points sont :

- Premièrement, le terme performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation, ainsi
on trouve des termes comme : évaluation de la performance, pilotage de la performance,
management de la performance. La performance est donc étroitement liée à la valeur. Cette
dernière est celle qui prévaut dans la définition de la performance comme résultat.

- Deuxièmement, la performance a plusieurs dimensions, dont le nombre est variable selon les
auteurs.

- Troisièmement, la performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la pertinence.

Le terme cohérence, qui ne soulève pas de difficulté dans la définition, fait référence à des
décisions qui sont logiques entre elles et par rapport à une échelle de préférence. Le terme
pertinence, contrairement au terme cohérence n’a pas de définition précise.

Alors que la pertinence se définit habituellement en relation avec un utilisateur et une intention, dans
certains cas, elle est confondue avec la cohérence et dans d’autres cas, elle est assimilée à la précision
ou l’exactitude.

L’articulation de ces différents termes fait apparaître la performance comme le résultat d’une simple
sommation de pertinence et de cohérence ou comme le produit d’une boucle itérative entre ces deux
mêmes termes. La performance, la cohérence et la pertinence sont respectivement la dimension
objective, la dimension rationnelle et la dimension subjective de toute évaluation valide.

Quatrièmement, la performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue ou objective,
elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif. Mathé considère la performance
comme une variable latente (Mathé and Chagué 1999).

21
Au sens de Valette-Florence (1988), « une variable latente est une variable qui n'est pas directement
observable mais déduite d'une ou plusieurs variables (indicateurs) appartenant au champ
d'investigation empirique ».

Il paraît donc indispensable de définir ces variables de mesure, tant à permettre de caractériser la
performance car un indicateur de performance est selon Fortuin « a variable indicating the
effectiveness and/or the efficiency of a part or whole of the process or system against a given
norm/target or plan » (Fortuin 1988; Lohman, Fortuin et al. 2004). Il doit être mesurable, observable
ou contrôlable tout en étant simple, clairement défini et facile à comprendre.

II. Notion d'indicateurs de performance

En nous référant à AHOYO A. (2002), les indicateurs de performance constituent des valeurs cibles
qui doivent être suivies au cours de la réalisation d'un projet ou d’une activité. Ils permettent de vérifier
les progrès réalisés en fonction de l'atteinte des résultats et /ou des objectifs du projet.

De ce fait, ils mesurent le succès d'un projet ou d’une activité et permettent l'identification des
situations problématiques qui peuvent compromettre la satisfaction des objectifs visés. Les indicateurs
sont également les éléments qui permettent la mesure de la performance. Cette dernière se mesure pour
une organisation, soit par rapport à l'atteinte d'objectifs fixés préalablement (Gervais, 1997), soit par
rapport aux efforts entrepris en vue de l'atteinte de buts.

Il existe par conséquent à ces mesures des facteurs influençant de façon significative par une démarche
classique d'analyse causes/effets les inducteurs de performance.

Ceux-ci sont déterminés par des éléments qui sont des résultats combinés de trois contraintes
interdépendantes qui sont : qualité, coûts et délai. Illustrées dans la figure ci-dessous :

22
 Figure 2 : Triangle de la performance

Qualité

Délais Coûts
Agilité
Vitesse à laquelle le
système adapte sa
structure de coût et ses
niveaux de service

Source : Triangle de la performance, Gibert 1980.

III. Notion de la Qualité

La définition de la qualité varie en fonction des auteurs, mais l’on remarque que celle-ci tourne autour
de la satisfaction. Ainsi, selon l’AFNOR, (2012) : « un produit ou service de qualité est un produit
dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des
consommateurs ».

Quant à l'ISO 9001 versions 2000, la qualité se définit comme : « l’aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. » La qualité peut se résumer dans un premier
temps à des principes relativement simples et pragmatiques :

- dire ce que l'on fait ;

- faire ce que l'on dit ;

- vérifier que ce que l'on a fait correspond à ce que l'on avait dit.

23
C'est "a priori" un principe essentiel à tout projet, toute réflexion. La qualité n'apporte pas, en soi, de
révolution mais possède comme avantage de se donner les moyens et les outils pour mettre en
application et formaliser explicitement ces principes.

Dans un second temps, la création, l'organisation, l'homogénéisation, la mise en place et le suivi de ces
règles simples vont permettre d'orienter l'expertise et le savoir-faire d'une entreprise vers la satisfaction
des besoins de ses clients. Ceux-ci attendent de leurs partenaires qu'ils se conforment à un haut degré
d'exigences en matière de qualité de service et/ou de produit. A ce titre, ils désirent recevoir l'assurance
que les activités de leurs fournisseurs répondront à leurs besoins présents et leurs souhaits futurs.

Le Grand Robert (2015) lui, définit la qualité d’une matière élaborée ou d’un produit comme : « Ce
qui fait qu'une chose est plus ou moins recommandable, par rapport à l'usage ou au goût humain, qu'une
autre de même espèce ; degré plus ou moins élevé d'une échelle de valeurs pratiques. » Pour Jean
François Boss (1994), l’intérêt porté par les responsables de l’entreprise à la qualité et à la satisfaction
repose sur un ‘‘schéma mental’’ constitué par une série d’équivalences qui suit :

1ère équivalence : la qualité du service fourni par l’entreprise se traduit par la satisfaction de ses clients.

2ème équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la clientèle.

3ème équivalence : une clientèle fidèle est plus profitable pour l’entreprise à court terme, mais aussi à
moyen terme et à long termes.

IV. Notion de la Qualité de service

Avant de développer la qualité de service, nous donnerons une brève définition du service. Un service
est une prestation qui consiste en la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle ou la
fourniture d'un travail directement utile pour l'usager, sans transformation de matière.

Fournir un service correspond à une production économique de nature particulière puisqu'elle ne

consiste pas en la fourniture d'un bien tangible à un client. De plus, les services étant consommés dans
le même temps nécessaire pour les produire sont considérés comme n'étant pas stockables.

Quant à la qualité de service c’est un concept de gestion qui a pour but d’optimiser les ressources. La
notion de qualité de service s’applique au secteur des services mais également dans le domaine des
produits en ce qui concerne les services associés et notamment le service après-vente. La qualité de
service est normalisée par les normes ISO 9000 et par de nombreuses normes spécifiques aux différents
secteurs (service de l’eau, services informatique,). Elle fait donc également l’objet de certification
qualité.

24
Zénithal et Leonard Berry (1990), disent que, la qualité des services peut être définie comme l’écart
ou la différence qui existe entre les attentes du client et ses perceptions. Elle représente donc l’ensemble
des caractéristiques propres à un produit ou service, qui permettent aux clients d’atteindre le niveau de
satisfaction souhaité.

Selon l’Entrepreneurs hip (2015), la qualité de service implique six principes, facteur d’un bon service
à la clientèle que sont :

- Tous les employés de l’entreprise doivent être parfaitement conscients qu’un client satisfait
peut devenir un client régulier. Inversement, un client régulier qui ne reçoit plus le niveau de service
qu’il souhaite deviendra rapidement un ex client. Les conséquences de la bouche à oreille négative
entrent alors en jeu.

- Il faut reconnaitre que le service à la clientèle est une chaine et que chaque maillon est
important et utile. Un maillon manquant brise la chaine et le client s’en aperçoit. Le patron doit définir
et connaitre parfaitement chaque maillon et il faut qu’il le démontre à l’ensemble de son personnel.

- Il est préférable de savoir prévoir les besoins des clients et de faire son possible pour les
combler. Prévoir les besoins peut devenir un avantage pour l’entreprise.

- Il importe de trouver et d’appliquer les solutions à des problèmes potentiels avant qu’ils ne se
transforment en véritable frein à l’offre d’un bon service à la clientèle. Un personnel ayant conscience
de l’importance d’un bon service travaillera dans ce sens.

- La communication entre l’employé et le client étant importante, il faut savoir écouter les
clients. Par la suite, l’employé la transmet au patron qui s’assure dans la mesure du possible d’y donner
suite rapidement.

- Il faut reconnaitre que le client a toujours raison et qu’il peut très bien aller ailleurs. La
concurrence se fera un plaisir de l’accueillir.

On peut retenir que la qualité de service a été définie par plusieurs auteurs. La qualité n'apporte pas,
en soi, de révolution mais possède comme avantage de se donner les moyens et les outils pour mettre
en application et formaliser explicitement ces principes. C’est un concept de gestion qui a pour but
d’optimiser les ressources.

Par une application rigoureuse des principes, l’on peut augmenter la satisfaction des clients et donc
booster les ventes de la firme.

25
 V. Synthèse de quelques études sur le sujet.

IRIE BI IRIE ERIC (2015-2016) a mené une étude sur : « Analyse de la performance du service
achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte d'Ivoire ».

La problématique de ce sujet est de savoir si le Service Achat de Nestlé CI (siège) est performant au
regard des résultats attendus, des référentiels internes et externes et comment améliorer le niveau de
prestation de ce service en vue d'une meilleure contribution à la rentabilité et la solvabilité de
l'entreprise.

L'objectif principal de cette étude est de mesurer et évaluer le niveau de performance actuel du Service
Achat de Nestlé CI siège et de proposer des solutions en vue d'une amélioration continue. Cela donne
lieu à des objectifs spécifiques à savoir : Mesurer la performance du service achats au regard des
référentiels internes et externes ; Diagnostiquer et expliquer les raisons des éventuels
dysfonctionnements et écarts observés ; Apporter de la valeur ajoutée à une entreprise par des solutions
d'amélioration.

L'intérêt de ce travail est de deux ordres : Fournir aux entreprises et plus précisément aux acteurs des
achats, un modèle d'analyse de la performance des achats afin d'optimiser leurs achats ; Pour nous-
mêmes, ce serait l'occasion de mettre en pratique nos connaissances théoriques et de les confronter à
la réalité d'une entreprise.

Grace à cette expérience, nous développerons un professionnalisme dans l'exercice du métier

d'acheteur.

Pour mener cette étude, nous avons réalisé un audit du service achat pour la collecte des données puis
nous les avons analysées pour comprendre et expliquer le niveau actuel de la performance de ce
service. L'évaluation des fournisseurs n'est pas systématique et souffre d'un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d'achat, ce service n'a pas encore
atteint la maturité achat et ne dispose pas d'un plan de communication clair. Pour améliorer le niveau
de performance de ce service, nous avons proposé les solutions à court et moyen termes et des solutions
à long terme.

Entre autres solutions à court terme et moyen termes : la mise en place de contrats pour les locations
de véhicules ; la création de contrat cadre pour les concessionnaires ; la mise sous contrat de certaines
dépenses des centres d'achats de café vert ; la programmation et le respect des réunions hebdomadaires
avec les clients internes ; la création d'une newsletter des achats.

26
En ce qui concerne les solutions à long terme, nous avons proposé la mise en place d'une plateforme
achat qui sera un site d'achat en ligne géré par le Service Achats au profit des clients internes.

CATHERINE CARON (2014) a mené une étude sur : ‘’ étude exploratoire de l’optimisation
combinée des routes et du chargement des camions chez Groupe Distribution Toiture Mauricienne’’.
Groupe Distribution Toiture Mauricienne (GDTM) est une entreprise multi site de fabrication de
fermes de toit et de solives de plancher en constante évolution. L’étude avait pour but d’optimiser les
tournées de chargement en vue d’améliorer la performance de la flotte et minimiser les coûts.

Pour ce faire, le problème plus particulièrement défini a été étudié. Principalement, une collecte
importante de données a été réalisée afin de bien comprendre dans un premier temps l’ensemble des
contraintes de décision et les options logistiques mises en pratique par l’entreprise. Notamment, une
analyse rigoureuse des informations utilisées par le processus de décision actuel a été réalisée. Dans
un deuxième temps, cette collecte d’informations a permis de mesurer à la fois l’impact sur les
ressources et la performance du processus actuel de décision.

Ensuite, dans le cadre du développement d’une stratégie de planification conjointe de l’allocation des
commandes et des routes de transport, une analyse des informations requises a été réalisée. Autrement
dit, cette analyse a pour but spécifique d’identifier les informations nécessaires qui ne sont pas
actuellement utilisées par les personnes responsables. Cette étape méthodologique a permis notamment
de mieux comprendre les implications pratiques et théoriques de la réingénierie de ce processus de
planification. Une fois ces analyses réalisées, nous avons développé une stratégie de solution
permettant sur le plan pratique de répondre à l’ensemble des contraintes de planification identifiées
par l’entreprise.

Finalement, afin d’analyser les impacts potentiels d’une telle stratégie de planification, nous avons
étudié et identifié les barrières informationnelles et organisationnelles à la mise en œuvre de cette
stratégie.

Les résultats de cette analyse ont permis de déceler des failles au niveau du système d’informations.
En effets bien qu’existantes, ces informations sont soit mal organisées ou mal stockées, ne sont pas
assez utilisées et utilisables, demeurent complexes et peut exploitables, et elles présentent des
insuffisances à combler.

Comme solution l’auteur propose une reformation du processus de planification, une réingénierie du
processus de gestion de l’information, et pour finir un outil d’aide à la planification.

27
KONE Mafatoumata (2009-2010) a fait une étude sur : ‘’l’optimisation des indicateurs de
performance dans la gestion des activités en amont de la mise à quai : Cas de UNICAO SA’’.

Cette étude a été faite grâce au stage effectué au sein de la société UNICAO. Cependant, des difficultés
liées à la mise à quai ont été constatés. C’est dans ce sens qu’il a été demandé de mener une étude sur
le point qui est en réalité un problème de respect des indicateurs. Toutefois, certains constats effectués
ont permis d’évoquer la récurrence sans précédent qu’est la pénurie des conteneurs. C’est dans
l’optique de pallier cette situation que l’entreprise a demandé de mener des réflexions sur le sujet.

La méthodologie de cette étude a consisté d’abord à présenter la structure d’accueil et les activités en
amont de la mise à quai ainsi que la mise en évidence des indicateurs dans le fonctionnement d’une
entreprise. Ensuite, à faire un diagnostic des indicateurs utilisés dans cette mise à quai, puis
l’interprétation des différents graphiques conçus à partir de ces indicateurs. L’étude de ces indicateurs
a permis de déceler les problèmes qui rendent l’activité dynamique. L’objectif de l’étude est d’évaluer
les indicateurs dans la gestion des opérations de mise à quai, afin de réduire les dysfonctionnements et
maximiser les gains pour la société. La présente étude vise le bon déroulement des opérations de mise
à quai d’où son intérêt de satisfaction de la clientèle.

Les solutions proposées à la fin de cette étude sont : la prévention de la période de pénurie,
l’amélioration de la gestion des stocks en magasin et une livraison dans les délais des produits.

Section 2: Cadre méthodologique

I. Méthodologie

Cette section nous permettra de présenter la méthode d’étude que nous comptons adopter pour trouver
des solutions aux problèmes liés à la performance du Service Export. Puis, nous présenterons les outils
qui nous servirons à la réalisation de la méthode sélectionnée. Enfin, nous parlerons de la zone de
l’étude et les limites.

La méthodologie appliquée dans cette étude a été inspirée de la méthode DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover et Contrôler) et s’inscrit dans une dynamique de l’amélioration de la performance.
Pour ce faire, nous commencerons par décrire l’organisation et fonctionnement du service afin de
mieux appréhender le contexte de l’étude. Puis, nous ferons une analyse dans le but de mettre en
exergue les problèmes puis faire ressortir les différentes causes. Et enfin, nous proposerons des
solutions pour améliorer la performance du service.

28
Ainsi, notre démarche inspirée de la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et
Contrôler) s’articule autour de trois (3) grands points :

I.1. Définir :

Dans cette partie, nous montrerons d’abord les spécificités et enjeux des exportations chez MCK.
Ensuite nous présenterons le Service Export, de son organisation à son fonctionnement et nous ferons
connaître la manière dont les exportations sont faites par ledit service à travers son processus
d’exportation pour en ressortir les différents problèmes.

I.2. Analyser :

Cette partie nous permettra dans un premier temps de faire le choix de nos indicateurs de performance
en nous basant sur les critères suivant : coût, qualité et délai. Ensuite, nous analyserons les indicateurs
choisis afin de voir les différents écarts. Puis, nous utiliserons des outils analytiques et statistiques pour
identifier les causes de ces écarts. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les
problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'inégalité entre la
situation présente et les objectifs clients.

I.3. Innover :

Cette étape consistera à mettre en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Elle propose
un ensemble d’actions à mener pour améliorer la performance, et redynamiser le fonctionnement du
Service Export.

Après la présentation de la méthode de l’étude, la section suivante aborde les outils utilisés dans notre
méthode.

II. La description de l’outil de collecte de données et d'analyse

II.1. Les outils de collecte de données

II.1.1. L’observation

L’observation est l’une des techniques principales utilisées pour mener à bien notre étude. Cette
observation a été rendue possible en travaillant à SOUTHLAND GLOBAL client de MCK pendant un
mois, également un autre mois au niveau du Service Export de MCK.

29
De plus, nous avons aussi passé près de 4 mois dans la phase amont, au niveau dudit service. Cela nous
a permis de comprendre en profondeur le processus d’exportation de l’entreprise. Nous avons ainsi
touché du doigt la réalité, et nous rendre compte de toutes les insuffisances.

II.1.2. Les entretiens

En plus des observations, il était indispensable de discuter avec les principaux acteurs intervenant dans
le processus en interne comme en externe.

Nous avons ainsi pu enrichir nos connaissances sur le problème. Ces entretiens ont eu lieu avec :

- Le Directeur Général

- Le Contrôleur de gestion

- Les Commerciaux export

- Notre client SOUTHLAND GLOBAL

- Le Chef d’usine

- Le Magasinier

- Les agents de transits

- Les Transporteurs.

II.1.3. La revue documentaire

Nous avons recueillir dans les archives (papier, ou informatique) du Service Export, dans le but de
récolter des informations, permettant d’analyser le fonctionnement du système pour en améliorer sa
performance. Cela nous a notamment permis d’étendre notre analyse, en ayant plus d’informations que
nos interlocuteurs n’étaient pas forcément à mesure de nous les communiquer.

II. Les données

II.1. Nature des données

Pour notre étude, nous avons eu recours à̀ plusieurs types de données, indispensables dans notre
analyse.

30
Notons que les données utilisées sont de nature qualitative et/ou quantitative. Les données qualitatives
sont des données auxquelles on ne peut attribuer une valeur ou une caractéristique. Toute donnée qui
ne peut être qualifiée de quantitative est par défaut une donnée qualitative.

Tandis que les données quantitatives sont des données qui peuvent être mesurées (taille, poids...) ou
repérées (température).

Le tableau ci-après récapitule les outils et les types de données requis :

Tableau 2 : Nature des outils utilisés

OUTILS NATURE DES DONNEES

Approche documentaire Qualitative et quantitative

Entretiens Qualitative

Observation Qualitative et quantitative

Ishikawa Qualitative

5P Qualitative

Source : Nos travaux

II.2. Zone de l’étude
La zone de l’étude se définie comme le territoire sur lequel se déroule l’étude ; elle peut être interne
ou externe à l’entreprise ; pour les besoins de notre étude, la zone sera à la fois interne et externe à
notre étude. En interne, elle sera menée à la fois auprès des dirigeants et des employés. Au niveau
externe, elle se déroulera dans la ville d’Abidjan, précisément sur le site de MCK SA.

II.3. Limite de l’étude

La limite de l’étude se situe au niveau du manque d’informations disponibles à la réalisation de l’étude.

31
 III.1. L’outil d’analyse
Pour notre étude, nous utiliserons l’outil d’analyse suivant :

III.1.1. Le diagramme d’Ishikawa

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique
les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-
1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour
matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de
poisson », et « diagramme de causes à effets »

III.1.2. Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa

Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en cinq (5) grandes familles appelées : les
5M.

Matière : les différents consommables utilisés, matières premières etc.

Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique etc.

Méthodes : les procédures, le flux d’information etc.

Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange etc.

Main d’œuvre (management) : les ressources humaines, les qualifications du personnel.

Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard etc.), la méthode d’Ishikawa
permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ».

Pour ce faire, un animateur de projet réunit autour d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire
et suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et
classées selon les 5M.

Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant à
chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Voir : Méthode des 5 pourquoi).
Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème.
Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées.

32
Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes
(principalement responsables) sont retenues.

NB : Lorsque les causes possibles sont nombreuses dans une famille, elles peuvent être regroupées en
sous familles. Par exemple :

Tableau 1 : 5M de la méthode d’Ishikawa.

Famille Sous familles possibles

Matière Emballage ; produit ;

Milieu Géographie (disposition, localisation…) ; ambiance (éclairage,

température, bruits divers…)

Méthodes Mode opératoire ; reporting ;

Matériel Outils ; machines ; dispositif de convoyage ;

Main d’œuvre Personnel interne, sous-traitance ;

Source(management)
: Etudiant

Source : Manager GO, Diagramme d’Ishikawa

 Les principales étapes sont :

Etape 1 : Qualifiez l'effet

Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre. Ça peut être une baisse de marge, une
démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures de stock, un besoin en fonds de roulement
en constante évolution.

Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort intéressant d'utiliser cette
méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un objectif.

Décrivez l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de jugement. Adoptez une description simple,
chiffrée.

Exemple : l'entreprise Alpha fait face à une baisse de sa marge de 20% par rapport à n-1.

Etape 2 : Dressez un inventaire des causes possibles

33
Listez celles qui ont une influence sur le problème. Pour ce faire, utilisez des méthodes telles que le
brainstorming.

Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la situation, mais qui proviennent d'horizons et de
positionnements différents par rapport à la question : issues de divers services, experts et utilisateurs.
Pour approfondir la recherche, utilisez "la méthode des 5 pourquoi ?».

Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par : une politique tarifaire plus agressive, une
structure de vente de produits différente, une forte action de la concurrence, une force de vente "faisant
de la remise".

Etape 3 : Classez les causes par familles

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa. Dans le domaine de la
qualité et de la production, les 5M sont fréquemment utilisés pour cette tâche:

- Main d'œuvre (management) : les collaborateurs, leurs compétences etc.

- Matières : les matières concernées, la qualité. Pour une fabrication, les composants
entrant dans l'élaboration du produit.

- Matériels : Les moyens de production, les équipements etc.

- Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires etc.

- Milieu : l'environnement de travail, la concurrence etc.

Pour les autres métiers, il convient d'adapter les critères de regroupement en gardant les grandes idées
des familles de facteurs d'influence. Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'une
branche. Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme sixième et septième "M".
Même si la finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé.

D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des analyses de situation marketing peuvent
être menées avec les 4 P (Product - Price - Promotion - Place). Le plus important est d'adapter les axes
en fonction de votre métier, du contexte et de la problématique.

Pour chaque branche, recherchez les causes racines si ces dernières n'ont pas été découvertes.
Rappelez-vous la méthode des "5 pourquoi ?" (Voir schéma ci-contre, illustrant 3 "pourquoi ?"
successifs. Selon les principes du fondateur de la méthodologie, au bout de cinq (5) questions, la cause
racine est identifiée).

34
Figure 3 : Illustration des 5P

Cause racine

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Problème

Source : Nos travaux

Etape 4 : Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact

Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires d’action.

Conclusion partielle
Pour le bon déroulement de notre étude, nous avons défini un certains nombres d’hypothèses que nous
essayerons de vérifier et opté pour une méthode classique d’analyse qui est le diagramme d’Ishikawa,
très souvent utilisé dans plusieurs domaines ainsi que l’utilisation d’outils de collectes, tels que la revue
documentaire, les entretiens et l’observation. Cette méthode nous permettra de déceler les différentes
causes pour ensuite proposer des solutions jugées pertinentes afin d’améliorer la performance dudit
Service, et procédé à un suivi des solutions émises. Cependant, notre travail a été limité par
l’insuffisance des informations nécessaires, tant au niveau qualitatif que quantitatif. Dans la partie
suivante nous présenterons les résultats de notre analyse.

35
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE ET
PROPOSITIONS D’AMELIORATION

Cette partie comprend deux chapitres dont un premier qui fait

l’analyse les différents indicateurs choisis. Et un second qui propose
des solutions en vue d’une amélioration.

36
 Chapitre I : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU SERVICE
EXPORT

Section 1 : Présentation du Service Export

I. Spécificités et enjeux des exportations chez MCK .SA

Précisons d’emblée que les exportations dont il est question dans notre analyse concernent celles
réalisées par le Service Export pour le compte des clients de MCK .SA

Dans le contexte du service export de MCK .SA, les exportations présentent une certaine singularité
qui mérite d’être relevée et prise en compte dans l’analyse de la gestion de ce pôle d’activité. Pour
certaines entreprises de production, les exportations représentent une activité de soutien au « Core
business » (cœur de métier). A MCK .SA, les exportations constituent justement ce cœur de métier. Il
convient de retenir que MCK exporte uniquement du TSR 10 (Technical Specify Rubber) qui est une
qualité supérieure du caoutchouc.

L’autre singularité des exportations chez MCK .SA réside dans le fait que tout son produit
(caoutchouc) est acheté après production. En effet, sa gestion du processus d’exportations se fait sans
constitution d’un stock. En l’espèce, le déclenchement du processus d’exportations est temporellement
lié à la demande. Une analogie avec les systèmes de production nous conduirait à dire que le flux de
marchandises achetées est totalement « tiré ». Enfin, la position de la fonction amont traditionnellement
occupée par le Service Export dans la chaîne logistique est troquée dans la configuration de ladite
entreprise, contre celle de la fonction aval.

Tableau 3 : Tableau de synthèse des particularités des exportations chez MCK .SA
Caractéristiques Service Export MCK .SA

Position dans l’organisation Soutien Principale

Position dans la chaine
Amont Aval
logistique

Destinataires Externes Externes

Source : Nos travaux

37
Après étalage des différentes singularités des exportations décrites ci-dessus, nous nous pencherons
sur les enjeux particuliers de ces exportations gérées par le Service Export de MCK .SA. Ses enjeux
se présentent comme suit :

Au plan commercial:

La raison d’exister d’un Service Export dans une entreprise de production reste fondamentalement sa
capacité à réaliser des exportations. Sa capacité à satisfaire ses clients dépend donc du succès rencontré
dans la conduite de ses activités d’exportations.

Au plan financier :

Une analyse de la structure des revenus du service export sur l’exercice de janvier à août 2019, nous
indique que les exportations comptent en moyenne 60% du chiffre d’affaires.

Les exportations représentent donc le poste de coût le plus important de l’entreprise. En admettant que
les charges de fonctionnement sont difficilement compressibles, les exportations sont un levier sûr
d’accroissement de la rentabilité. Leur réduction aura un effet immédiat sur la marge de l’entreprise.

II. Organisation et fonctionnement du Service Export

II.1. Organisation

Le Service Export fait partie des services support de l’activité principale de MCK .SA qui est
l’exportation. Elle joue un rôle d’autant plus important que tant qu’elle n’évolue pas, le processus
d’exportation des marchandises s’en retrouve interrompu. Plus sa performance est élevée et répond
aux attentes et aux normes qualité, mieux s’articulent le processus et la satisfaction du client. Le service
est composé uniquement de deux (2) agents. Il est en relation avec le Magasinier et le Chef d’usine
pour les différents stocks de produits. MCK .SA travail avec certains transitaires pour ses opérations
d’exportations. Ce sont notamment : « DUVICK », « BOLLORE », « GTCCC».

II.2. Fonctionnement

Des instructions d’envoi sont communiquées au service en moyenne chaque deux semaine en avance
par le client pour permettre aux agents exports de faire leur planification. Ainsi, chaque agent se charge
d’accomplir toute la documentation d’exportation selon la destination choisie par le client.

La procédure d’exportation de marchandises au sein du service est simple et repose sur les décisions
de notre client.

38
 L’élément déclencheur d’une exportation est la réception des instructions d’envoi et des documents à
convoyer auxquels ils sont rattachés.

Après la réception de ce dernier, il est du devoir du service de convoyer à bon port la marchandise
demandée tout en respectant le délai. Le Service Export est au cœur des activités de la société, sans lui
la chaîne est rompue. Décrivons tout d’abord ce processus d’exportation dudit Service.

III. Les exportations chez MCK .SA

Les entreprises exportatrices de produits finis ou semi-finis ne sont pas toutes les mêmes, mais elles
partagent certaines caractéristiques dont une équipe de gestion bien engagée, une capacité de
production et une capacité financière adéquate. Lorsque les conditions nécessaires sont remplies et que
la raison qui les incite à exporter est assez convaincante, ces entreprises doivent se préparer en
commençant par la planification, la recherche et l’évaluation des marchés à cibler, la recherche de
clients et la gestion de la logistique ainsi que l’établissement des documents exigés. Il ne s’agit pas
simplement de devenir un exportateur du jour au lendemain. Le processus d’exportation de
marchandises peut être très difficile si l’on ne dispose pas d’une structure de vente appropriée.

Entre autres, il faut obtenir à l’avance tous les permis ou licences requis et connaître la réglementation
en la matière ainsi que les restrictions liées à l’exportation de certains produits. Dans cette démarche,
il sera également demandé d’approcher les clients, de les convaincre d’acheter en négociant un accord
et un prix acceptable, et leur présenter un devis qui est généralement sous la forme d’une facture pro
forma. Pour la Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen (MCK .SA), la recherche de clients est
gérée par SOUTHLAND GLOBAL avec qui MCK est en collaboration conjointe.

Le processus d’exportation chez MCK .SA se présente en quatre (4) grandes étapes :

Tableau 4 : Processus export MCK .SA

QUI FAIT QUOI COMMENT

Etape 1 : Réception et validation des instructions d’envoi.
Southland Transmet des instructions d’envoi (shipping L’agent-export est responsable
du dossier de la réception des
global instruction) deux semaines avant l’exécution du
instructions jusqu’à l’envoi du
contrat. DHL.
Le transfert se fait par email.

39
 Etape 2 : Réservation d’un navire
Agent export Les agents-export font des réservations d’espace sur le En remplissant une fiche
navire à travers la compagnie maritime donnée par d’embarquement en ligne.
Southland.

Etape 3 : Documentation export

Agent export Prépare les documents d’export suivants : l’ordre de Cela se fait à travers les
marquage et d’expédition (OME) ; l’ordre de transit instructions d’envoi.
(OT) ; la note de poids ; la facture pro-forma. (voir
annexe)

Armateur Transfert une confirmation de réservation de navire au Envoie par email la

service export après avoir reçu la demande booking. confirmation de réservation.

Agent export Notifie au Chef d’usine et le transitaire. Une copie de l’OME et la

confirmation de booking sont
envoyées au Chef d’usine pour
fabrication du produit.

Transfert au transitaire les

documents suivants : l’ordre de
transit ; la note de poids ; la
facture pro-forma et la
confirmation du booking.

Transitaire. Règle les frais de compagnie. -Contacte l’armateur pour le

règlement des frais de
compagnie.

-Récupère les plombs et

Bordereaux de Mouvement
Conteneur Export (BMCE)
relatifs aux conteneurs
réservés.

40
 -Transfert des éléments
(plombs et BMCE) au
transporteur indiqué par l’agent
export.

Magasinier Confirme la réception des numéros de conteneurs et de L’humidité des palettes est
plombs. vérifiée avec un tester.

Doit inspecter les colis (humidité et solidité des Seul les conteneurs en bon
palettes, propreté et étanchéité des colis, taille du colis, état doivent être empotés et les
point blanc, marquage) et les conteneurs (sècheresse et colis conformes chargés.
étanchéité du conteneur)

Agent-export -Etablit un planning de chargement. Contacte le transporteur et

valide un planning de
chargement avec ce dernier.
-Réserve les conteneurs auprès de l’Armateur.
Etape optionnelle et dépend de
l’armateur choisi.

-Lorsque la réservation est

possible, elle est effectuée au
plus tard 24 h après avoir
obtenu la confirmation du
booking.

-La réservation de booking se

fait qu’avec la confirmation de
-Etablit le certificat d’empotage. booking.

-Correspond à associer les

numéros de conteneurs à des
-Transfert du certificat d’empotage au transitaire.
numéros de plombs
spécifiques.

41
 Cette opération génère
automatiquement une
déclaration.

1er cas : cas où la déclaration

est disponible avant
chargement des conteneurs : la
déclaration est transmisse au
transporteur par l’agent en
charge pour transfert direct au
terminal d’embarquement.

2ème cas : cas où les conteneurs

sont chargés avant
transmission de la déclaration :
les conteneurs sont alors
stockés au parc à conteneurs
avant transfert au terminal.

A ce niveau, une requête de

transfert doit être remplie et
jointe à la déclaration pour
transfert au terminal
d’embarquement.

Magasinier Après empotage et plombage des conteneurs, il

s’assure de remplir dument le Bordereaux d’expédition
du caoutchouc et le BMCE transmis par les chauffeurs.

Transporteur S’assure de faire peser les conteneurs sur le pont

indiqué avant entrée des conteneurs au terminal ou
dépôt au parc indiqué (si les conteneurs sont sur le
parc une requête est remplie et jointe à la D6 avant leur
transport).

42
 Armateur Envoie une confirmation d’embarquement après
embarquement des conteneurs.

Etape 4 : Impression des Bill of Lading (BL)

Agent-export S’assure de l’établissement du draft du BL par le -Le draft est transmis à
transitaire. l’armateur et aux transitaires
pour correction.

-La version corrigée du draft

est transférée au client (par
Southland) qui après validation
est imprimée.

Transitaire Transmet les documents suivants : le certificat

d’origine (CO) ; l’attestation d’exportation ;
l’engagement de change ; une copie de la déclaration
apurée.

Agent-export Prépare simultanément les documents suivants : le Envoie les documents par
certificat de qualité ; le certificat d’analyse ; la facture DHL.
définitive.

Transmet au client les documents suivants : le

certificat de qualité ; le certificat d’analyse ; la facture
définitive ; le certificat d’origine ; le BL ; la note de
poids ; le certificat d’empotage.

Source : Service Export Légende :

Vigilance

Plusieurs options

(Voir en annexe quelques documents sus cités dans le tableau)

43
 IV. Intervention du service export dans le processus.

Le Service Export se charge de convoyer les documents entre les différents intervenants du système et
satisfait le client par l’envoi de sa marchandise. En effet, pour effectuer ses opérations, le Service
Export traite avec plusieurs organismes.

Ce sont :

- La douane, ministère, banque : la douane pour la vérification des documents nécessaires

à l’exportation ; les ministères pour les autorisations requises selon le produit à expédier ; la
domiciliation bancaire pour le règlement des différentes factures ;

- L’armateur, transporteur : l’armateur pour le transport du conteneur ; transporteur pour

le transfert des conteneurs et leur positionnement à l’usine ;

- Client : pour l’achat de la production ;

- Transitaire : pour le paiement des bordereaux de mouvement des conteneurs, de la

déclaration etc.

- Abidjan terminal : pour le stockage des conteneurs avant l’accostage des navires ;

Figure 4 : Interactions entre le Service Export et les autres acteurs

- DOUANE
- MINISTERES
- BANQUES

MCK
SERVICE EXPORT
ABIDJAN TERMINAL
CLIENT

- ARMATEURS
- TRANSITAIRES
Source : Nos travaux
- TRANSPORTEURS 44
Section 2 : Analyse des performances du Service Export

I. Concept de mesure de la performance et choix d’indicateurs de

performance
Arjan Van Weele a donné au terme « performance » une dimension relativement évoluée. Il la décrit
en effet, comme une combinaison de l’efficacité et de l’efficience.

L’efficacité étant la mesure du degré avec lequel les objectifs sont remplis et l’efficience, la mesure
des ressources utilisées pour se faire.

Ainsi, mesurer la performance revient non seulement à vérifier que les besoins des clients ont été
satisfaits au niveau souhaité par ceux-ci (et aussi par l’entreprise elle-même), mais aussi qu’ils ont
mobilisé un minimum de ressources (humaines, financières…).

Considérée ainsi, la mesure de la performance du Service Export doit tenir compte des missions et
objectifs préalablement qui lui sont assignés. Ces missions et objectifs sont en quelque sorte une vision
des dirigeants, ce sont :

- Améliorer en qualité et en quantité les produits ;

- Développer la stratégie d’approvisionnement et maîtriser ses coûts ;

- Respecter les délais de livraison de marchandises ;

- Améliorer en continu notre Système de Management de la Qualité (SMQ).

Pour nous aligner sur cette vision, nous nous devions de choisir des indicateurs permettant de mesurer
la capacité du Service Export à satisfaire les besoins de sa clientèle. En effet, nous avons pu grâce à
l’observation, la recherche documentaire et l’entretien, recueillir des données sur huit (8) mois (janvier
à Août 2019) qui nous servirons de base pour la mesure des différents indicateurs. Nos choix se sont
ainsi portés sur les indicateurs consignés dans le tableau ci-après :

45
 Tableau 5 : Les indicateurs de performance

INDICATEURS DE PERFORMANCE FORMULES

Taux de réalisation du Coût d’Exportation (TR CE) Coût d’Exportation réalisé / Coût
d’Exportation prévu *100
Taux d’Erreurs (TE) Nombre d’erreurs par contrat / Nombre total
de contrats *100
Taux de Service (TS) Nombre de contrats satisfaits / Nombre total
de contrats *100
Taux de Retards (TR) Nombre de remises documentaires en retard /
Nombre total de remises dans la période *100

Source : Nos travaux

Pour la période considérée (janvier à août 2019), les indicateurs se présentent comme suit :

 Taux de Réalisation du Coût d’Exportation (TR CE)

Le taux de réalisation du coût d’exportation correspond au ratio des différents coûts réalisés et
prévus. Lorsqu'un coût d’exportation réalisé dépasse ce qui est prévu, cela aura un impact sur
l’atteinte des objectifs. Dans notre cas, le Taux de réalisation du coût d’exportation prend en compte
les Coûts de Transport (CTP) et Coûts de Transit (CT). D’où, la formule suivante : TR CE = Coût
d’Exportation réalisé / Coût d’Exportation prévu *100.

Pour trouver les différents taux de réalisation des coûts d’exportation, nous chercherons d’abord les
taux de réalisation des coûts de transport et coûts de transit.

D’où les formules suivantes : TR CTP = Coût de Transport réalisé / Coût de Transport prévu
*100. TR CT = Coût de Transit réalisé / Coût de Transit prévu *100.

Si TR CE ˃ 100, Objectif non atteint ; Si TR CE ≤ 100, Objectif atteint.

 Taux d’Erreurs (TE)

Il nous permettra de déterminer le pourcentage des erreurs par contrat lors de la documentation et son
impact sur la qualité du service. TE%= Nombre d’erreurs par contrat / Nombre total de
contrats*100.

46
  Taux de Service (TS)

L’un des enjeux des exportations est de satisfaire la demande de la clientèle au moment voulu.

Le taux de service est le ratio qui permet de déterminer le niveau de service assuré par le Service
Export sur une période donnée. Il est égal au rapport entre le nombre de contrats satisfaits et le nombre
total de contrats. TS%= Nombre de contrats satisfaits / Nombre total de contrats*100.

 Taux de Retards (TR)

Dans notre cas, le taux de retards s’applique uniquement aux différents documents qui interviennent
tout au long du processus d’exportation (certificat d’empotage, certificat d’analyse, le Bill of lading
etc). Il se calcule comme suit : TR% = Nombre de remises documentaires en retard / Nombre
total de remises dans la période * 100.

II. Analyse et interprétations

II.1. Analyse
Pour la période considérée, le calcul des indicateurs se présente comme suit :

 Taux de Réalisation du Coût d’Exportations (TR CE)

Tableau 6 : Facteurs de calcul du Taux de Réalisation du coût d’exportation

PERIODE Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

13 326 14 504 12 015
CTP réalisé 13 020 000 12 180 000 14 280 000 10 500 000 15 234 750 250 000 000
11 944 13 388 13 388
11 527 778 11 111 111 6 111 111 11 944 444 11 527 778
CTP prévu 444 889 889
TR CTP (%) 112,945 109,620 233,673 87,907 132,157 111,569 108,329 89,739
39 502 31 535 28 238
38 595 000 36 105 000 42 330 000 28 505 595 31 890 600
CT réalisé 813 790 100
34 980 39 210 39 210
33 759 921 32 539 683 17 896 825 34 980 159 33 759 921
CT prévu 159 317 317
TR CT (%) 114,322 110,957 236,522 81,491 94,463 112,929 80,427 72,017
52 829 46 039 40 253
51 615 000 48 285 000 56 610 000 39 005 595 47 125 350
CE réalisé 063 790 100
46 924 52 599 52 599
45 287 699 43 650 794 24 007 936 46 924 603 45 287 699
CE prévu 603 206 206
TR CE (%) 113,971 110,617 235,797 83,124 104,058 112,583 87,529 76,528

Source : Direction Administrative et Financière 47

Graphique 1:Taux de Réalisation du Coût d'Exportation.

Taux de Réalisation du Coût d'Exportation

60 000 000 250,000

50 000 000
200,000

40 000 000
150,000
30 000 000
100,000
20 000 000

50,000
10 000 000

0 0,000
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Coûts d'Exportations réalisés Coûts d'Exportations prévus TR CE

Source : Nos travaux

Sur les huit (8) mois considérés, nous constatons que les objectifs n’ont pas été atteints sur les mois de
janvier, février, mars, mai et juin, car TR CE ˃ 100 (voir figure 1). En effet, ce fait s’explique par
l’augmentation des coûts liés au transport et des coûts liés au transit. Cela peut aussi s’expliquer par
le fait que les transporteurs et transitaires ne sont pas les mêmes. Les tarifs varient en fonction de la
prestation fournie par les transporteurs et les transitaires. A cela, nous pouvons ajouter les coûts liés
aux erreurs sur des documents très sensibles. Par exemple une erreur sur un numéro de conteneur ou
de plomb dans la déclaration engendre des coûts qui varient de 50 000 à 100 000 F CFA. De plus,
l’augmentation du nombre de contrats par mois est aussi un élément à considérer, car plus le nombre
de contrats augmente, plus les coûts augmentent.

 Taux d’Erreurs (TE)

Tableau 7 : Facteurs de calcul du TE

PERIODE Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nombre d’erreurs par
2 5 1 1 2 0 4 3
contrat
Nombre total de contrats 10 12 11 11 15 7 8 11

TE % 20 42 9 9 13 0 50 27

Source : Service Export 48

Graphique 2: Taux d'Erreurs

Evolution du Taux d'Erreurs

60

50

40

30

20

10

0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nombre d’erreurs par contrat Nombre total de contrat TE %

Source : Nos travaux

Nous constatons que sur les périodes de janvier à août, le nombre d’erreurs par contrat varie
entre 1 et 5 (respectivement 9% et 50%), ce que nous considérons comme étant très élevé, car
0.5 % d’erreur peut entraîner une société à la faillite. De plus, ces erreurs se constatent presque
sur tous les mois et représentent d’énormes coûts à supportés. Les erreurs dont nous parlons
dans ce cas présent sont celles qui surviennent sur les documents dans l’exécution d’un contrat.

En effet, pour un contrat donné, il existe une pile de documents à fournir. Ces documents étant
très sensibles, ne doivent pas comporter d’erreurs au risque de payer des coûts supplémentaires.
Ces documents sont : le Bill of Lading (BL), le Bordereau de Mise sur Camion (BMC), le
Certificat d’Origine (CO) etc. Par exemple : une erreur sur l’un des documents cités peut coûter
entre 50 000 et 100 000 F CFA.

49
  Taux de Service (TS)

Tableau 8 : Facteurs de calcul du TS

PERIODE Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nombre de contrats
9 8 8 8 11 7 8 9
satisfaits.
Nombre total de contrats. 10 12 11 11 15 7 8 11

TS % 90 67 73 73 73 100 100 82

Source : Service export

Graphique 3: Evolution du taux de service

Evolution du taux de service

100

80

60

40

20 TS %
Nombre total de contrats.
Nombre de contrats satisfaits.
0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nombre de contrats satisfaits. Nombre total de contrats. TS %

Source : Nos travaux

Le taux de service de janvier à août montre en moyenne que les contrats ont été exécutés dans
l’ensemble. Mais il existe quelques écarts pratiquement sur tous les mois. Ces écarts
s’expliquent par une mauvaise planification du service export et de l’usine de production.

La satisfaction ou non des contrats dépend du fait que tous les contrats ont été exécutés. Et non
des erreurs sur les documents. Le contrat est dit satisfait lorsque le client a reçu sa marchandise.

50
  Taux de Retards (TR)

Tableau 9 : Facteurs de calcul du TR.

PERIODE Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nombre de remise 4 3 0 5 0 0 0 0
documentaire en retard
Nombre total de remise
14 10 10 12 11 14 9 10
dans la période
TR % 29 30 0 42 0 0 0 0

Source : Service Export

Graphique 4: Taux de Retards

Evolution du Taux de Retards

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Nbre de remise documentaire en retard Nombre total de remise dans la période TR %

Source : Nos travaux

Les retards dont il s’agit ici, sont ceux liés aux remises documentaires. Nous constatons que le
taux de retards pour les mois de janvier, février et avril (respectivement 29, 30 et 42 %) sont
élevés. Ces taux sont dus au non-respect des délais par les agents du Service Export, les
transitaires, les transporteurs ou même les armateurs. Le retard pour la remise des documents
au client est dangereux car il peut pousser le client à ne plus contracter.

51
 II.2. Interprétations
Notre démarche dans la mesure de la performance des activités d’exportations a montré à l’aide
des indicateurs choisis que le service export de MCK fait ombre de certaines difficultés, dans
la mesure où les réalités stratégiques des exportations ont quelque peu échappé aux managers
de ladite société. Néanmoins, la mesure de la performance des opérations d’exportations de
MCK du point de vue des différents taux et coûts ont fourni des informations intéressantes.

Elle révèle que le service export s’est amélioré sur la période de janvier à août, mais cette
amélioration reste insuffisante de vue de certains indicateurs.

Ce constat est d’autant plus alarmant qu’il est susceptible d’affecter les gains et l’image de
l’entreprise qui pourtant ambitionne d’améliorer en qualité et en quantité ses produits, de
maîtriser ses coûts, et d’améliorer en continu son Système de Management de la Qualité (SMQ).
Nous avons schématisé les différentes causes qui affectent de façon progressive certains
indicateurs de performance du service export à l’aide du diagramme causes et effet de Kaoru
Ishikawa.

52
 Figure 6 : Elaboration du diagramme « causes-effet »

Matières Matériels Milieu

Base de données
Pression
pas exploitable
Erreurs dans la
documentation

Stress
Baisse de la
performance du
Service Export.
Retard des Non-respect des délais
transporteurs de remise
documentaire
Non-respect des
engagements armateurs

Inexistence de
responsable du
service export Mauvaise
planification des
opérations

Source : Nos travaux Management Méthodes

53
Au vu de l’interprétation faite des résultats de l’analyse de l’évolution des différents
indicateurs au cours des huit (8) derniers mois, nous avons construit un diagramme causes et
effets en regroupant les causes suivant les 5M d’Ishikawa. Seules les causes avec un degré
d’influence élevé seront jugées importantes et dignes d’être approfondies. Ce sont :

- Erreurs dans la documentation : les erreurs des agents du Service Export sur les
documents qui interviennent dans le processus, engendrent parfois des coûts supplémentaires
que la société doit supporter. Ainsi, un document peut aller et revenir sous prétexte qu’il n’est
pas conforme : pas complet, pas de signature, comporte des erreurs etc. Toutes ces erreurs
entrainent des gaspillages et des pertes de temps. Elles ralentissent considérablement les
opérations du processus. En plus de nécessiter parfois des frais annexes, il arrive souvent que
des conteneurs manquent leurs embarcations sur le navire prévu. Cela pénalise fortement MCK
.SA, mais encore plus le client.

- Non-respect des délais de remises documentaires : Il arrive que les agents du Service
Export ne respectent pas le délai de la remise documentaire au client qui est de 10 jours. Cela
entache la qualité du service et peut faire perdre la clientèle.

- Mauvaise planification des opérations : La planification est un élément très important

dans le domaine de l’exportation. Sans planification, il est quasi impossible de mener à bien les
opérations. Les agents export planifient mais sans prendre en compte tous les aléas qui sont
susceptibles d’empêcher l’atteinte des objectifs fixés.

- Base de données pas exploitable : Il existe une base de données faite lors des
enregistrements des exportations dans des dossiers. Tous les enregistrements sont faits, mais
pas de façon synthétique. Les enregistrements n’étant pas synthétiques la recherche est rendue
difficile.

- Non-respect des engagements des armateurs : Il arrive souvent que les armateurs
manquent à leur engagement vis-à-vis du Service Export. Ces engagements sont : la
disponibilité des conteneurs sur les différents parcs (ils ne communiquent pas le stock réel des
conteneurs sur leur parc), la date d’arrivée des navires, l’ouverture et la fermeture des guérites
(les armateurs très souvent ne communiquent pas sur le changement de dates).

- Inexistence de responsable au Service Export : Il n’existe pas au Service Export de

MCK .SA de responsable pour la supervision des opérations.

54
 - Retard des transporteurs : Ils mettent assez de temps pour le chargement des conteneurs
du parc à l’usine et vice-versa et ne communiquent pas leur position réelle ; ce qui retarde les
différentes tâches du processus. Nous pouvons noter aussi leurs imprudences lors du transport
des conteneurs, ce qui entraîne des accidents et endommage même les conteneurs.

 Outils mis en application : méthode des 5P

Les causes ayant été dégagées, il convient d’en chercher les racines. Pour ce faire nous
utiliserons la méthode des 5 P. Les différentes causes à étudier sont :
- Erreurs dans la documentation ;
- Non-respect des délais de remise documentaire ;
- Mauvaise planification des opérations ;
- Base de données pas exploitable ;
- Non-respect des engagements des armateurs ;
- Inexistence de responsable au Service Export ;
- Retard des transporteurs.

1. ERREURS DANS LA DOCUMENTATION

Pourquoi #1 : Les agents-export manquent de vigilance lors de l’établissement des documents.
Pourquoi #2 : Les différents documents ne sont pas vérifiés plusieurs fois, ou souvent même pas.
Pourquoi #3 : Les différentes parties prenantes (transitaires, armateurs, l’usine etc.) n’envoient pas certains
documents dans le temps, ce qui amène les agents-export à établir les documents dans la précipitation.

PROBLEME LIE AUX COUTS ET AUX DELAIS

2. NON-RESPECT DES DELAIS DE REMISE DOCUMENTAIRE

Pourquoi #1 : Les documents qui constituent l’ensemble de la remise traînent très souvent sous les mains
des transitaires, du magasinier, des armateurs etc.

Pourquoi #2 : Certains documents arrivent chez les agents avec des erreurs qui nécessitent une correction
obligatoire avant l’envoi au client.

PROBLEME LIE AUX DELAIS ET A LA QUALITE

55
 3. NON-RESPECT DES ENGAGEMENTS DES ARMATEURS
Pourquoi #1 : Les armateurs ne donnent pas des informations sur d’éventuels changement de programme
concernant les navires (arrivée et destination), les guérites (ouverture et fermeture).
Pourquoi #2 : Il y a aussi la mauvaise foi quant à la disponibilité des conteneurs, ils privilégient certaines
sociétés par rapport à d’autres.
PROBLEME LIE AUX COUTS

4. MAUVAISE PLANIFICATION DES OPERATIONS

Pourquoi #1 : la mauvaise planification des opérations est non seulement due à la mauvaise répartition des
tâches, mais aussi à une utilisation non optimale des ressources. Tout d’abord, avant d’être un problème
de planification, c’est un problème de communication. Tant que les agents Export n’arrivent pas à se
communiquer convenablement les informations, il serait difficile de mieux planifier.
Pourquoi #2 : La mauvaise planification est encore à la base de certains problèmes (navire raté, manque
de conteneurs etc.) avec le client.
PROBLEME LIE A LA QUALITE

5. INEXISTENCE DE RESPONSABLE AU SERVICE EXPORT

Pourquoi #1 : La Direction générale n’a pas encore nommée un responsable du Service Export.

Pourquoi #2 : Le profil n’a pas encore été trouvé.

PROBLEME LIE A LA QUALITE

- La base de données pas exploitable est un problème qui rejoint ‘’ la qualité ‘’

- Le retard des transporteurs est un problème qui fait référence aux ‘’ coûts ‘’.

 Synthèse et vérification des hypothèses.

Les causes que nous avons étudiées plus haut nous ramènent à 3 causes majeures à
l’apparition de ces problèmes :
Des problèmes liés aux coûts :
- Erreurs dans la documentation.
- Non-respect des engagements des armateurs.

56
Des problèmes liés à la qualité :
- Mauvaise planification des opérations
- La qualité est aussi touchée par l’inexistence de responsable au service export.
Des problèmes liés aux délais :
- Non-respect des délais de remise documentaire qui vient du fait des agents-export du
Service, des transitaires, des armateurs etc.
Nous constatons que nos hypothèses de départs sont bien vérifiées et que les dysfonctionnent
que rencontre le Service Export qui affectent sa performance sont liés aux hypothèses de notre
étude.

Chapitre II : PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE

Après avoir déterminé les différentes causes qui affectent les indicateurs de performance à
travers l’analyse du service export, nous proposons un ensemble de mesures pouvant contribuer
à améliorer la performance dudit Service. Pour cela, nous avons reparti notre travail en deux
(2) volets : dans un premier temps, nous proposerons une stratégie d’amélioration, ensuite nous
donnerons quelques outils de suivi.

Section 1 : Propositions d’amélioration

I. Maîtriser et anticiper ses coûts.

Pour maîtriser et anticiper les différents coûts qui surviendront au cours de l’année au service
export, nous proposons diverses tactiques :

I.1. Établir un bon planning des dépenses.

Nous proposons que les managers fassent une évaluation de la situation actuelle du Service et
la direction qu’ils souhaiteraient qu’il prenne. Une bonne feuille de route est essentielle pour
anticiper les dépenses et les imprévus.

Par exemple, s’ils veulent avoir de nouveaux clients ou changer de fournisseurs au cours de
l’année, les prévisions doivent tenir compte de tous les coûts liés à ce projet.

57
Nous proposons une caisse pour risques et charges, pour qu’en cas d’incident, les agents du
Service s’en servent pour éviter les longues procédures. Cela permettra de gagner en temps et
en efficacité.

I.2. Assurer un suivi rigoureux dans la gestion des coûts

Les erreurs dans l’établissement des documents et le non-respect des engagements engendrent
des coûts et faire perdre de l’argent à la société. Pour remédier à cela nous proposons une
vérification complète des documents avant leur envoi et un suivi rigoureux dans la gestion des
coûts, car il est impératif d’assurer le suivi des coûts. Cela doit faire partie intégrante des
activités courantes.

I.3. Gérer les coûts variables et coûts fixes

Nos solutions pour mieux gérer les coûts variables et les coûts fixes sont : pour les coûts
variables, l’on doit établir l’historique des coûts variables du Service Export et calculer ce qu’ils
représentent en termes de pourcentage des ventes. Les pourcentages historiques fournissent une
bonne indication des coûts potentiels à venir et servent de point de référence pour s’assurer que
ces coûts restent proportionnels aux ventes. Quant aux coûts fixes, ils peuvent faire l’objet d’une
certaine tolérance, car ils sont généralement récurrents et représentent souvent des relations de
longue date avec les clients et les fournisseurs. Cependant, il serait convenable de scruter
périodiquement le marché, afin de voir si l’on pourra obtenir un meilleur prix ailleurs.

I.4. Donner des incitatifs aux agents

Nous recommandons qu’on responsabilise les agents en matière de coûts et qu’on offre des
récompenses à ceux qui trouvent des moyens de réduire les dépenses. Cela va provoquer ainsi
une culture de zéro gaspillage au sein du Service.

Par ailleurs, nous préconisons que les employés chargés de mettre en place les initiatives de
réduction des dépenses disposent d’une motivation supplémentaire pour s’acquitter de leur
tâche avec créativité.

58
 II. Veiller au respect scrupuleux des différentes dates de
remises documentaires.

Il s’agit de sensibiliser les agents sur le besoin qu’il y a de respecter les dates de la remise
documentaire.

De plus, il faudrait que les agents mettent la pression sur toutes les parties prenantes qui
interviennent dans l’établissement des documents pour qu’elles soient plus réactives. Par
ailleurs, il serait intéressant que les agents partent souvent sur le terrain pour constater certains
faits afin d’anticiper sur d’éventuels aléas. Enfin, nous proposons que les agents s’organisent
en se fixant comme objectif huit (8) jours au lieu des dix (10) jours prévus par le client. Cela
permettra de gagner en temps et en efficacité.

III. Déléguer un responsable du Service Export.

Le Service Export de MCK .SA fonctionne sans responsable pour un suivi quotidien ou
hebdomadaire. En effet, pour assurer sa pérennité et offrir un service de qualité, la présence
d’un responsable est indispensable. Cela permettra d’avoir une certaine rigueur dans la gestion
des opérations et de situer les différentes responsabilités.

IV. Rencontre avec les différents partenaires

Des navires ont été manqués faute de planification et de communication de la part des
transporteurs, manutentionnaires et armateurs. Nous proposons donc une rencontre avec ces
derniers afin de leur faire part des différents indicateurs régissant le fonctionnement des
opérations d’exportations. Nous convions également les agents du Service Export à se rendre
sur les différents lieux où se déroulent les opérations pour être au contact des réalités afin
d’anticiper sur certains problèmes.

V. Elaborer un bon planning des opérations.

Pour la réussite et l’efficacité d’un projet ou d’une opération, il est judicieux de faire une bonne
planification afin d’anticiper sur d’éventuelles surprises. Pour ce faire, nous avons proposé un
logiciel de planification nommé ‘’ PLANNING 3 ‘’, deux méthodes de gestion de projet : ‘’
METHODE PERT ’’ et le ‘’DIAGRAMME DE GANTT’’.

59
 V.1. PLANNING 3

Ce logiciel de planification est la clé de la réussite du travail de redynamisation du Service. Le

travail est encore trop manuel et ne laisse pas beaucoup de place à l’automatisation de certains
processus.

C’est un logiciel multi facettes, qui permettra d’aider le service non seulement dans la
planification de ses activités quotidiennes, mais aussi dans son fonctionnement global. Il s’agira
premièrement d’aider à la planification des opérations d’empotage.

C’est le point le plus important car c’est ce dont l’entreprise a présentement besoin.
Deuxièmement, dans l’optique d’aide à l’optimisation, il pourra servir à booster le
fonctionnement général du service pour arriver à un meilleur rendement. Le Planning 3 est un
véritable outil de gestion du temps et des tâches, complet et très simple de prise en main, il nous
permettra de planifier et répartir les tâches de façon plus efficace, par une bonne anticipation
des opérations entre les différents intervenants du Service. Il permettra également d’automatiser
certains processus qui pour l’instant sont encore manuelles.

Le planning 3 est présentement utilisé au Service Export de MCK .SA par les agents pour une
planification des différents jours d’empotages.

(Voir en annexe les interfaces du logiciel).

V.2. Méthode PERT

La méthode PERT est une méthode de gestion de projet visant à prévoir les propriétés d’un
projet ou d’une opération en termes de coûts, qualité et délais.

Le terme PERT est l'acronyme de « program evaluation and review technology » ou « program
evaluation research task ». Sa traduction française serait : « technique d'évaluation et d'examen
de programmes » ou « de projets », ou encore « technique d’élaboration et de mise à jour de
programme ». L'adjectif anglais « pert », signifie « malicieux », « mutin ». Il a été créé en 1958
à la demande de la marine américaine, qui veut planifier la durée de son programme de missiles
balistiques nucléaires miniaturisés Polaris.

Son principe est de découper un projet en un ensemble d’actions appelées tâches et de les
représenter sous forme graphique selon un graphe de dépendances.

60
 Grâce à la chronologie et l’interdépendance de chacune des tâches, on structure ainsi l’ensemble
du projet et on peut alors planifier la réalisation de chacune des tâches les unes par rapport aux
autres, afin de minimiser les délais, ainsi que réduire l’impact des retards lors de l’exécution
des différentes tâches.

Nous avons implémenté la méthode PERT au sein du Service Export parce que nous avons
remarqué que la durée d’exécution des contrats est excessif (30 jours) ce qui est la base de
certains coûts liés aux retards d’exécution des contrats, à la mauvaise planification. Pour ce
faire, nous avons d’abord établi une liste précise de toutes les tâches dans l’exécution d’un
contrat.

Ensuite, il a fallu déterminer les tâches antérieures (ainsi que les tâches postérieures) et
construire le réseau PERT à l’aide des graphes. Enfin, nous avons déterminé le chemin jugé
optimal.

La méthode a été appliquée sur des contrats et nous avons pu constater une réduction des délais
d’exécution.

Tableau 10 : Liste des tâches et des tâches antérieures

LETTRE NOM DES TÄCHES DUREE TACHES

ANTERIEURES
(JOURS)
A Réception des instructions d’expédition(SI) et Emission et 1 -
Réception de la demande de réservation(BOOKING).

B Etablissement et Transfert de la facture pro-forma, l’ordre 1 A

de transit, la note de poids et la confirmation de la
réservation au Transitaire ainsi que l’Ordre de Marquage et
d’Expédition (OME) et la confirmation de la réservation au
Chef d’usine.

C Obtention de Bordereaux de mise sur camion, Fret de mise 1 B

sur camion, Fret de plomb et Réservation et obtention de
conteneurs vides.

D Production usine 4 B

E Empotage 2 D

61
F Etablissement et envoi du certificat d’empotage au 1 C
Transitaire pour l’empotage.

G Impression et dépôt de la D6 et Bon à enlever(BAE) à 1 F

ligne maritime pour la réservation d’espace sur le parc.

H Passage de la marchandise par le parc d’APMT avec une 7 G, E

requête + D6 + BAE (cas de fermeture de la guérite)
I Vérification de la présence des TCs sur le terminal. 1 H

J Vérification de la présence des TCs sur le navire. 1 I

K Départ du navire 3 J

L Draft Bill of Lading’’ (DBL) + Ok pour impression B/L 2 G, J

M Envoi B/L au transitaire pour impression certificat d’origine 2 L

et certificat phytosanitaire.

N Remise documentaire 5 K, M

Source : Nos travaux

Après avoir énuméré les différentes tâches et les tâches antérieures, nous avons construit le
réseau PERT à l’aide du logiciel GRIN (GRaph Interface), afin de déterminer le chemin
critique.

Le chemin critique en effet, indique quelles sont les tâches à observer successivement au cours
de la mise en œuvre du contrat afin de surveiller les éventuels retards. Le but est de détecter les
dérives et d’agir rapidement en conséquence afin de minimiser leur impact sur la durée des
contrats.

On parle de ’’ chemin ‘’car il part de l’étape initiale et mène à l’étape finale via une suite de
différentes tâches. Il est dit ‘’ critique ‘’ car tout retard pris sur l’une des tâches constituant ce
chemin aura une incidence directe sur la date d’achèvement des contrats.

Pour savoir quel est le chemin critique et donc aussi quelles tâches observer, il suffit de
répertorier toutes les tâches ayant une marge nulle. Dans notre cas, celle-ci est indiquée en
rouge. (Voir figure 7 pour le réseau PERT ainsi que le chemin critique ou optimal).

62
 Figure 7 : Réseau PERT

Source : Nos travaux

Ainsi notre chemin critique est : A – B – D – E – H – I – J – L – M – N.

Les tâches critiques sont :

A : Réception des instructions d’expédition(SI) et Emission et Réception de la demande de

réservation(BOOKING) ;

B : Etablissement et Transfert de la facture pro-forma, l’ordre de transit, la note de poids et la

confirmation de la réservation au Transitaire ainsi que l’Ordre de Marquage et d’Expédition
(OME) et la confirmation de la réservation au Chef d’usine ;

D : Production usine ;

E : Empotage ;

H : Passage de la marchandise par le parc d’APMT avec une requête + D6 + BAE (cas de
fermeture de la guérite) ;

I : Vérification de la présence des TCs sur le terminal ;

J : Vérification de la présence des TCs sur le navire ;

L : Draft Bill of Lading’’ (DBL) + Ok pour impression B/L ;

M : Envoi B/L au Transitaire pour impression certificat d’origine et certificat phytosanitaire ;

63
N : Remise documentaire.

Vérification : 1 + 1 + 4 + 2 + 7 + 1 + 1 + 2 + 2 + 5 = 26

Ce qui nous donne une durée maximale d’exécution des tâches de 26 jours.

Le réseau PERT ainsi construit, nous allons présenter nos différentes méthodes de calcul :

V.2.1. Détermination des dates "AU PLUS TÔT" ET "AU PLUS TARD"
dans un réseau PERT.

V.2.1.1. DATE "AU PLUS TÔT"

La date au plus tôt d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape peut commencer
si tout se passe bien. C’est-à-dire si les tâches qui la précèdent se terminent en temps et en
heure (en d’autres termes ne prennent pas de retard dans leur exécution).

Elle s'obtient en ajoutant à la date au plus tôt de l'étape précédente, la durée de la tâche qui les
sépare : Date au plus tôt "étape j" = Date au plus tôt "étape i" + Durée tâche "ij".

Lorsque plusieurs arcs arrivent à un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches doivent
être réalisées pour atteindre une étape donnée), il convient de faire ce calcul pour toutes les
tâches menant à l'étape en question et de retenir comme "date au plus tôt" de l'étape, le
maximum des valeurs ainsi trouvées (en effet, l'étape ne sera vraiment atteinte que lorsque
toutes les tâches y menant auront été accomplies) : Date au plus tôt "étape j" = Max. (Date
plus tôt "étapes i" + Durée tâches "ij"). Dans cette formule, "i" représente l'ensemble des
tâches immédiatement antérieures à "j".

Ainsi, dans notre cas, la date au plus tôt de l'étape H = Max [(6 + 2), (4 + 1)] = [(8), (5)]= 8.

La détermination des dates au plus tôt des différents sommets se fait donc par calculs successifs,
à partir de l'étape initiale "Début" (dont, par convention, la date au plus tôt est fixée à 0). La
durée minimale du projet correspond donc à la date au plus tôt de l'étape "Fin".

(Pour les résultats voir le tableau 11)

V.2.1.2. DATE "AU PLUS TARD"

La date au plus tard d'un réseau PERT correspond aussi à la date à laquelle la tâche doit finir
au plus tard si on veut empêcher que le projet prenne du retard.

64
Elle s'obtient en retirant de la date au plus tard de l'étape qui lui succède la durée de la tâche qui
les relie : Date au plus tard "étape i" = Date plus tard "étape j" - Durée tâche "ij".

Lorsque plusieurs arcs partent d'un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches commencent
à partir d'une même étape), il convient de faire ce calcul pour toutes les tâches (y compris les
tâches fictives) succédant à l'étape en question et de retenir comme "date au plus tard" de l'étape
le minimum des valeurs ainsi trouvées : Date au plus tard "étape i" = Min. (date au plus
tard "étapes j" - Durée tâches "ij").

Dans cette formule, "j" représente l'ensemble des tâches immédiatement postérieures à "j".

Ainsi, dans notre cas, la date au plus tard de l'étape G = Min [(17 - 1), (8 - 1)] = [(16), (7)]= 7.

La détermination des dates au plus tard des différents sommets se fait donc à rebours du graphe,
par calculs successifs, en partant de l'étape finale "Fin" (pour laquelle, par convention, on
considère que la date au plus tard est égale à sa date au plus tôt).

(Pour les résultats voir le tableau 11)

V.2.2. Calcul des différentes marges d'une tâche dans un réseau PERT.

On appelle "marge" d'une tâche, le retard qu'il est possible de tolérer dans la réalisation de celle-
ci, sans que la durée optimale prévue du projet global en soit affectée. Il est possible de calculer
trois types de marges : la marge totale, la marge certaine et la marge libre.

V.2.2.1. Marge Total (MT)

La marge totale d'une tâche indique le retard maximal que l'on peut admettre dans sa réalisation
(sous réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans allonger la durée optimale du
projet. Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question de l'écart qu'il peut y avoir
entre sa date au plus tôt de début et sa date au plus tard de fin : Marge totale tâche "ij" = Date
au plus tard "étape j" - Date au plus tôt "étape i" - Durée tâche "ij".

Ainsi, dans notre cas : Marge totale de M = (21 - 19 -2) = 0, Marge totale de L= (19 - 17 -
2) =0. (Pour les résultats voir le tableau 11)

V.2.2.2. Marge Libre (ML)

La marge libre d'une tâche indique le délai de retard qu’elle peut prendre sans provoquer de
retard à aucun de ses successeurs.

65
 Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question de l'écart qu'il peut y avoir entre ses
dates au plus tôt de début et de fin : Marge libre tâche "ij" = Date au plus tôt "étape j" -
Date au plus tôt "étape i" - Durée tâche "ij".

Ainsi, dans notre cas : Marge libre de K = (21 - 17 -3) = 1, Marge libre de N= (26 - 21 - 5)
=0. (Pour les résultats voir le tableau 11).

Tableau 11 : Synthèse des résultats

Tâches Durée Date ‘’ au plus Date ‘’ au plus Marges Marges

(jours) tôt ‘’ tard ‘’ totales libres
DEBUT 0 0 0 0 0
A 1 0 0 0 0

B 1 1 1 0 0

C 1 2 5 3 0

D 4 2 2 0 0

E 2 6 6 0 0

F 1 3 6 3 3

G 1 4 7 3 12

H 7 8 8 0 0

I 1 15 15 0 0

J 1 16 16 0 0

K 3 17 18 1 1

L 2 17 17 0 0

M 2 19 19 0 0
N 5 21 21 0 0
FIN 0 26 26 0 0

66
Source : Nos travaux
A l’application du diagramme de PERT dans l’exécution de nos contrats, nous avons pu gagner
du temps, car l’ensemble des tâches s’exécutent maintenant en 26 jours maximum au lieu 30
jours. Il a permis également de :

- Organiser les tâches dans l'ordre ;

- Déterminer le chemin critique pour finir les différentes tâches ;

- Identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne peuvent subir de retard sous
peine de retarder tout le processus d’exportation ;

- Réduire le nombre d’erreurs dans l’établissement des différents documents ;

- Minimiser les coûts, donc gagner de l’argent.

V.3. Le diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en
ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe et orienté, qui
permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

Le premier diagramme de ce type (appelé Harmonogram Adamieckiego) fut réalisé par

l'ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896. Il l'a décrit en 1931, mais la langue de
publication n'a pas permis la reconnaissance internationale de son idée.

Pour cette raison, le concept a été nommé d'après Henry L. Gantt, ingénieur américain
collaborateur de Frederick Winslow Taylor, qui a publié la description du diagramme en 1910.

Il répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le planning
établi et les choix qu'il impose. Ainsi, le diagramme de Gantt nous a permis :

 de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;

 d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;

 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l'on doit planifier des
fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de certaines ressources de
l'entreprise.

67
 Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la
recherche opérationnelle et de la théorie de l'ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible
de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité
heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt
dans l'ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles.

Dans notre cas, nous avons appliqué le diagramme de GANTT pour mieux visualiser nos tâches
afin de les suivre. Notre diagramme a été représenté sur Excel et se présente comme suit :

Figure 8 : Diagramme de GANTT.

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Source : Nos travaux Légende :

Tâches critiques
Tâches non critiques

68
 VI. Construction d’un tableau de bord de suivi et d’évaluation
du mouvement des exportations.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateur permettant à un gestionnaire

de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs
fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se
concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe
pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation
d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions
et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion
collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources.

Il permet de répondre aux objectifs de management suivants : évaluer la performance; réaliser

un diagnostic de la situation ; communiquer ; informer; motiver les collaborateurs ; progresser
de façon continue.

Le tableau de bord que nous mettons en place va guider le Service Export dans le suivi et
l’évaluation des mouvements des exportations de marchandises afin de prendre des mesures
correctives et préventives. Il se présente comme suit :

Tableau 12 : Tableau de bord de suivi et d’évaluation des mouvements des exportations de

marchandises.

Période Total au Total suspendu Observations

Total magasin
fabriqué
Temporairement Définitivement
QUANTIFICATION
DES
MARCHANDISES

Quantité entrée au magasin Quantité sortie du magasin Rapport Efficacité

entrée/sortie des
ou vice- mouvements
versa et prise de
décisions
MOUVEMENT DU Quantité Quantité … Quantité Quantité Quantité … Quantité
STOCK DE x1 x2
MARCHANDISES xn x1 x1 xn

69
 Demande totale Demande Demande relancée Taux de performance ou de
satisfaite service et précautions futures à
prendre
EVALUATION
DE LA A En
SATISFACTION
DE LA DEMANDE temps retard

QUALITE DE Traitement des TC Disponibilité des véhicules et Autres Evaluation et

SERVICES DES
PRESTATAIRES TC prestations de mesures correctives
EXTERIEURS service

Liés à la qualité des Liés aux délais de livraison Mesures correctives et préventives
LITIGES
produits

REALISATION Non Acceptable Oui

DES
OBJECTIFS

PRISE DE
DECISIONS
GENERALES
POUR UN
MEILLEUR
PILOTAGE

Source : Nos travaux

Section 2 : Conditions de mise en œuvre des propositions

d’amélioration
De plus en plus d’entreprises se tournent vers une démarche d’amélioration de leurs
performances. Pour une amélioration de la performance du Service Export de MCK .SA la mise
en œuvre des différentes recommandations est importante. Nous avons donc proposé la mise en
œuvre suivante :

70
 - Définir les buts ou finalités :

Une stratégie ne se décrète pas d'une manière isolée sans tenir compte des volontés du dirigeant
et des parties prenantes. Elle doit avoir un sens et reposer sur la raison d'être de l'entreprise. Le
Service Export doit définir les buts à atteindre qui concordent avec ceux de l’entreprise afin
d’améliorer sa performance.

- Déterminer les processus du Service Export :

Les processus sont ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des
données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permettent
d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente. Pour accroitre l’efficacité
d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à
disposition : main d’œuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).

- Définir les activités et les séquences des processus :

Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par exemple un
processus export regroupe les activités de sélection de recherche de client, de sélection de
fournisseurs, de l’établissement des documents export etc. Chacune de ces activités doivent être
identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la
compétence du personnel. L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne
du fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les
interactions et s’assurer de l’intégrité des flux.

A titre d’exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple
un produit livré à un client) interagit avec d’autres processus (comme le management, la mesure
et la surveillance). Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent
être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.

- Définir les responsabilités des processus :

Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace il doit être piloté de sorte à ce que les
dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus
et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus.

71
 - Définir la documentation des processus :

Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent être formalisées afin de
garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel
notamment. Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut
garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.

Documenter c’est : Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques S’assurer de
l’homogénéité des pratiques, Apporter la démonstration de conformité aux pratiques, Prévenir
les départs non planifiés, Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs.

- Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus :

Que ce soient des contrôles, des audits ou de la mesure, des activités de surveillance et
(lorsque cela est possible) de mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des
processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).

- Mesurer et améliorer les performances :

Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment

citées afin d’en analyser les résultats.

Le traitement des non-conformités et des réclamations clients viendra également alimenter

l’analyse des données relatives aux performances du Service Export.

L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents
moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement.

Conclusion partielle
Au terme de cette seconde partie, à travers des analyses où nous avons relevé les différents
problèmes qui impactent la performance du Service Export, nous avons fait des
recommandations pour des améliorations en termes de coût, qualité et délai afin de rendre le
Service plus performant.

72
 Conclusion générale
Au terme de notre travail à MCK .SA qui a consisté en une contribution à l’amélioration de la
performance du Service Export, nous pouvons affirmer avoir vécu une expérience
enrichissante. Le cas de la Manufacture du Caoutchouc de Kossihouen présente l’avantage
d’offrir dans le contexte d’une petite entreprise avec des ressources modestes et engagée
cependant, dans des rapports commerciaux avec des entreprises plus grandes. Le besoin
d’adaptation et de repositionnement vis-à-vis de son environnement externe prend alors une
ampleur toute particulière. C’est pourquoi, améliorer la performance du Service Export dans un
pareil contexte, était tout aussi nécessaire qu’atypique.

Pour ce faire, notre démarche méthodologique s’est axée trois (3) grands points, à savoir : la
description de l’organisation et fonctionnement du Service, l’analyse du Service dans le but de
mettre en exergue les problèmes puis faire ressortir les différentes causes, et des propositions
d’amélioration.

Cette démarche a impliqué l’utilisation de certains indicateurs de performance liés aux coûts,
la qualité et aux délais pour énumérer certains problèmes. Ensuite, les outils d’analyse dont le
diagramme d’Ishikawa et les cinq (5) Pourquoi ont permis une analyse approfondie des
problèmes pour en déceler les causes racines. Enfin, les outils de collecte de données dont la
revue documentaire, l’observation et les entretiens pour la collecte de données significatives.

La description de l’organisation et son fonctionnement nous ont permis de connaitre les

interactions entre le Service et les autres acteurs. L’analyse du Service à travers des indicateurs
de performance nous a permis de détecter les différents problèmes liés aux coûts, à la qualité et
aux délais dans la période de janvier à août 2019. Grâce aux outils d’analyse, les causes des
problèmes ont été énumérées, ce sont : les erreurs dans la documentation, le non-respect des
délais de remise documentaire, le non-respect des engagements des armateurs, la mauvaise
planification des opérations et l’inexistence de responsable au sein du Service Export.

Pour pallier ces difficultés, nous avons proposé un ensemble de mesures. Il s’agit entre autres
de maîtriser et anticiper sur les coûts, veiller au respect scrupuleux des différentes dates de
remise documentaire, déléguer un responsable du service export, d’élaborer un bon planning
des opérations à l’aide des méthodes PERT et GANTT ainsi que du logiciel PLANNING 3.

73
Certaines de ces mesures ont pu être expérimentées pendant la durée de notre stage et des
résultats tout aussi satisfaisants que prometteurs ont été enregistrés.

Les propositions faites ne sont pas des solutions miracles. Elles sont certes nécessaires pour une
gestion efficace et pour améliorer la performance du Service Export, mais nécessitent
parallèlement l’implication des agents du Service.

74
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES

- Arjan J. Van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, Thomson, 2005 4e
édition, 365 pages.

- Catherine CARON, (2014), Etude exploratoire de l’optimisation combinée des routes

et du chargement des camions chez le groupe distribution toiture mauricienne, mémoire
présenté en vue de l’obtention du diplôme de maitrise ès sciences appliquées (génie
industriel), ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL, 85 pages.

- Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Laoucine KERBACHE, Joseph NEHME, Christian

van DALFT, Management Industriel et Logistique, 6éme édition d’ECONOMICA,
Collection Gestion, 761 pages.

- Jean-Pierre FRAGNIERE, Comment réussir un mémoire, 4ème édition de DUNOD,

collection Méthod’O, 2009, 128 pages.

- Rémy LE MOIGNE, Supply Chain Management, Achat, Production, Logistique,

Transport, Vente, 2éme édition de DUNOD, Collection Management/Leadership, 355
pages.

MEMOIRES ET RAPPORTS

- Akpado Rotimi et Kankpe Dayibe, Mémoire sur : « Contribution à l'amélioration des

procédures d'enlèvement des marchandises au port de Cotonou: cas de GETMA Bénin
(Groupement d'Entreprises de Transports Maritime et Aérien) ». 2008.

- DOUMBIA Tiémoko Amara, Mémoire sur : « Optimisation de la gestion d’une cellule

de transport : Cas de Bolloré transit export maritime ». 2019

- Evariste S. SEKA, Mémoire sur : « Optimisation des achats dans une PME : cas de la
centrale d’achats de GTG Partners ». 2008.

- IRIE BI Irie Eric, Mémoire sur : « Analyse de la performance du service achat d'une
entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte d'Ivoire ». 2016.

75
SITES WEB
http://www.logistiqueconseil.org le 20/06/2019 à 7h58

https://www.memoireonline.com/05/12/5877/Amelioration-de-la-performance-des-projets-de-
developpement-par-la-mise-en-place-du-systeme-de-su.html le 14/08/2019 à 9h02

https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m le
21/08/2019 à 16h05

http://www.izf.net/content/manuel-lexportateur-c-te-divoire le 26/08/2019 à 21h7

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Controle-audit/KPI-douanes-transit.htm le
02/09/2019 à 18h00

https://www.pme-web.com/meilleurs-logiciels-planification-gratuits/le 16/09/2019 à 17h31

http://www.initiative-martinique.com/v1/la-demarche-qualite-outil-de-performance-pour-
lentreprise/le 24/09/2019 à 12h30

http://www.initiative-martinique.com/v1/la-demarche-qualite-outil-de-performance-pour-
lentreprise/le 24/09/2019 à 12h35

76
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Termes et expressions utilisés à l’exportation…………………………... I- IV

Annexe 2 : Documents utilisés à l’exportation…………............................................ IV - VI

Annexe 3 : Interface PLANNING 3…………………………………………………... VI
Annexe 4 : Bill of Lading (B/L) ………………………….......................................... VII - VIII
Annexe 5 : Bordereau d’Expédition de Caoutchouc ………………….………………….. IX
Annexe 6 : Bon à enlever (BAE) ………………………………………………………. X
Annexe 7 : Booking….………………………………………………………………………XI
Annexe 8 : Certificat d’Analyse……………..………………………………………………XII
Annexe 9 : Certificat d’Empotage…………………………………………………………XIII
Annexe 10 : La D6……………...………………………………………………………….XIV
Annexe 11 : Note de Poids………………………………………………………………….XV
Annexe 12 : Ordre de Marquage et d’Expédition (OME)………………………………..XVI
Annexe 13 : Ordre de Transit……………………………………………………………XVII

Annexe1 : Termes et expressions utilisés à l’exportation

Acconier : Désigne un manutentionnaire dans les ports méditerranéens français qui fait la
manutention des navires ainsi que les opérations de livraison et de réception à quai.

Ad valorem : Marchandise dont le taux de fret est calculé en fonction de la valeur de la

marchandise. Dans ce cas, le chargeur doit porter la valeur de la marchandise au connaissement.

Armateur : Propriétaire d’un navire qui l’arme pour son exploitation propre ou pour l’affréter.

Arrimage : Opération consistant à placer les marchandises en fonction de leur poids et de leur
destination, sur un navire. Pour les navires porte-conteneurs ou les Rouliers, le plan d’arrimage
est communiqué au manutentionnaire par les shipplanners et les subrécargues. Pour les navires
conventionnels le plan d’arrimage est fait par le commandant et le second capitaine en accord
avec le manutentionnaire en fonction de la disponibilité des marchandises.

Avaries : Dommages causés à un bien tels que les marchandises transportées, le navire, les
installations portuaires etc....

I
Chargeur : Terme désignant la personne mentionnée au connaissement, qu’elle soit propriétaire
ou non de la marchandise. Le plus souvent l'exportateur de la marchandise, ou son
commissionnaire. Les chargeurs signifient les industriels avec lesquels l’armateur négocie les
taux de fret pour ses exportations.

Claim : Demande d’indemnisation (réclamation). Peut-être présentée au transporteur du fait

d’avaries à la marchandise ou tout autre préjudice pour lequel le réclamateur demande
réparation.

Collect : Le fret est payable à destination par le réceptionnaire de la marchandise.

Consignee : Destinataire de la marchandise mentionné sur le connaissement.

Conteneur : Traduction française de container, terme générique pour désigner un cadre /

contenant métallique utilisé pour le transport de marchandises diverses .Le conteneur a des
dimensions normalisées essentiellement 20’ et 40’ de long, de 8’ de large et de 8’ 6 ’’de haut
pouvant être manipulées facilement à chaque rupture de charge et empilé sur les aires de
stockage, comme dans les cales des navires. Il existe plusieurs types de conteneurs dont les
caractéristiques techniques sont adaptées aux types de marchandises à transporter.

Contrat : Dans le secteur des transports maritimes, on distingue principalement deux types de
contrats : Le contrat de transport et le contrat d'affrètement.

Empotage : Opération de chargement de la marchandise dans un conteneur, ou sur un flat ou

bolster.

FCL : Abréviation de “ FULL CONTAINER LOAD ” qui signifie “ conteneur complet ”

empoté sous la responsabilité du chargeur.

FCL/FCL : Régime de transport de marchandise signifiant que le conteneur a été empoté par le
chargeur et sera dépoté par le destinataire (un seul chargeur et un seul réceptionnaire au
connaissement).

FCL/LCL : Régime de transport de marchandise signifiant pour le transporteur, un seul

chargeur, mais plusieurs destinataires au connaissement ce qui implique que les opérations de
ce groupage sert à la charge du transporteur.

Forwarder : Transitaire en anglais. Cf. Auxiliaire et commissionnaire de transports.

II
Franchise : En anglais,” free time ”, temps accordé aux clients pour prendre livraison des
marchandises sans payer de frais de stationnement ou de surestaries de conteneur. Les
franchises sont spécifiées dans les tarifs à l’import. Il y a aussi des franchises à l’export quand
le client ne charge pas ses conteneurs ou marchandise sur le premier navire en partance.

Fret : Montant total du prix du transport maritime. Dans le langage courant signifie aussi la
marchandise à charger sur un navire, se dit aussi pour le transport routier, fluvial ou aérien.

Marquage : Action de mettre des marques sur les colis.

Notify : Société ou personne mentionnée sur le connaissement, devant être prévenue de

l’arrivée à bon port des marchandises.

Parc : Terme générique pour désigner le stock de conteneurs exploités par une ligne, ou un
ensemble de conteneurs sur un dépôt.

Poids brut : Poids de la marchandise y compris l’emballage, pour les conteneurs y compris la
tare des conteneurs.

Poids net : Poids de la marchandise sans l’emballage, pour les conteneurs poids de la
marchandise chargée dans les conteneurs.

Positionnement : Action qui consiste à positionner un conteneur chez un client, à sa demande,

sur un moyen de transport.

Prepaid : Signifie en anglais que le fret est encaissé.

Quotation : Donner un prix à un client (en anglais).

Said to contain : “ Disant contenir ”, clause mise systématiquement sur les connaissements de
conteneurs FCL/FCL, afin de bien montrer que le client ou son représentant, en prenant en
charge le conteneur n’a pas eu la possibilité de contrôler le contenu. Cette clause ne confère
guère de protection car son insertion systématique n'a quasiment aucune valeur.

Transbordement : Opération consistant à transborder la marchandise d’un navire sur un autre

pour l’acheminer vers une destination finale, le trajet n’étant pas desservi en « direct ».

III
Transitaire : Société spécialisée assurant dans une ville ou dans un port, le rôle d’intermédiaire
entre son client et l’armateur, pour acheminer une marchandise suivant les instructions qu’elle
a reçues et s’assurer de son bon embarquement .Le transitaire est un mandataire.

Annexe 2 : Documents utilisés à l’exportation

Le Schedule : Il s’agit d’un document d’information client établi pour le service commercial de
l’agence maritime. Les données de base lui sont fournies par l’armateur. Y figurent les
différentes dates d’arrivée (ETA) et de départ (ETD) du bateau par voyage et par port d’escale.

La maquette : C’est un formulaire standard fourni par l’agent maritime au chargeur. Il aide à
faire la description de la marchandise. Le formulaire rempli sert de document de base pour
l’établissement du draft.

Le draft : Le draft est un brouillon de connaissement. Il est établi par le service documentation
export de l’agent maritime.

Après émission, il est ensuite soumis à la procédure interne de validation (généralement par le
shipping Manager). A la suite de cette validation, il sert de source pour l’établissement des
différents modèles de connaissements.

Le booking : Ce document est établi par la section BOOKING de l’agence maritime. Il

formalise la réservation d’un espace de chargement sur un navire à la demande du chargeur.
Son but est de faciliter le contrôle du volume de chargement à embarquer sur le navire.

La facture pro forma : Ce document est émis par le service « Facturation » de l’agence maritime.
Il indique le montant du fret (à l’export) de la marchandise ou le coût estimatif d’une prestation
liée à l’exploitation.

La facture : C’est un document comptable reprenant les montants des différentes prestations
(fret, surestarie, location, modifications, remise documentaire) dont le propriétaire de la
marchandise doit s’acquitter avant de se faire établir un bon de livraison (en anglais
DELIVERY ORDER).

Delivery order (Bon de livraison) : Le bon de livraison est délivré au client à la suite du
règlement de toutes les prestations dues à l’agence maritime par celui. Ce document autorise
l’acconier à livrer la marchandise du client après le règlement des factures de manutention.

IV
Certificat phytosanitaire : Délivré par le service phytosanitaire représentant le ministère de
l’agriculture et en charge du contrôle des produits alimentaires.

Certificat de qualité : Délivré par le service de l’environnement représentant le ministère de

l’environnement et en charge du contrôle de divers produits chimiques, toxiques et dangereux
pour l’homme ou son environnement.

Bill of Lading (B/L) : Il s’agit d’un document de transport maritime. Le connaissement

maritime est considéré comme la preuve du contrat passé entre le chargeur et le transporteur.
C'est une pièce de justification, elle représente la marchandise. Le connaissement est le titre qui
est remis par le transporteur maritime au chargeur (ou son représentant) en reconnaissance des
marchandises que son navire va transporter.

Sur ce document sont consignés la nature, le poids et les marques des marchandises
embarquées. Cette pièce est signée par le capitaine après réception des marchandises, avec
l’engagement de les remettre dans l’état où il les a reçues, au lieu de destination, sauf périls et
accidents en mer.

Le connaissement doit être établi en plusieurs exemplaires. Le document original peut être un
titre de propriété de la marchandise et être négociable. Des exemplaires sont destinés au
capitaine du navire, à l’armateur et au vendeur.

Cotation : Elle est établie par le chargeur et transmise à l’agent maritime (représentant de
l’armateur pour établissement d’un devis de transport. Elle donne une description détaillée de
la marchandise ; du type d’emballage ; le type de transport choisi et la destination finale.

La note de poids : c’est un document rédigé par le vendeur, donne le détail et le poids de chaque
colis, sac ou caisse constituant l'expédition ; jointe aux autres documents exigés (facture,
connaissement, avenant d'assurance, etc.).

Elle permet la mise en œuvre d'un crédit documentaire, ou la réalisation d'un encaissement
documentaire, selon les accords passés entre l'acheteur et le vendeur.

Un certificat d'analyse : est un document reprenant les résultats des contrôles d'identité et de
qualité du lot de la matière première, effectués selon des méthodes correspondant à l'état actuel
des connaissances scientifiques fournies par un laboratoire.

V
Le Bon à enlever (BAE) : Autorisation donnée par la Douane, d'enlever une marchandise pour
importation ou pour exportation, au terme des opérations de dédouanement et après paiement,
garantie ou consignation des droits.

Annexe 3 : Interfaces PLANNING 3

VI
Annexe 4 : Bill of Lading (B/L).

VII
VIII
Annexe 5 : Bordereau d’Expédition de Caoutchouc

IX
Annexe 6 : Bon à enlever (BAE)

X
Annexe 7 : Booking

XI
Annexe 8 : Certificat d’Analyse

XII
Annexe 9 : Certificat d’Empotage

XIII
Annexe 10 : La D6

XIV
Annexe 11 : Note de Poids

XV
Annexe 12 : Ordre de Marquage et d’Expédition (OME)

XVI
Annexe 13 : Ordre de Transit

XVII
Table des matières

Dédicace ................................................................................................ I
Remerciements ..................................................................................... II
Avant-propos ...................................................................................... III
Sigles et abréviations ........................................................................... V
Liste des figures, tableaux et graphiques ..........................................VI
Sommaire........................................................................................... VII
Résumé……………………………………………………………VIII
Abstract ................................................................................................IX
Introduction générale ........................................................................... 2
Partie I : CADRE GENERAL DE L'ETUDE……………………5
Chapitre I : CADRE ENVIRONNEMENTAL ................................... 6
Section 1 : Présentation de MCK .SA............................................................... 6
I. Historique et statut juridique .......................................................................... 6
II. Structure organisationnelle ........................................................................... 6
II.1. Direction générale ......................................................................................... 7
II.1.1. Le Conseiller juridique ............................................................................... 7
II.1.2. Le Secrétariat.............................................................................................. 7
II.1.3. Le contrôle de gestion................................................................................. 7
II.2. La Direction Approvisionnement et Production ........................................... 8
II.2.1. Département Approvisionnement ............................................................... 8
II.2.2. Département de la production .................................................................... 9
II.2.3. Service Fabrication .................................................................................... 9
II.2.4. Service Maintenance................................................................................. 10
II.2.5. Service Laboratoire .................................................................................. 10
II.3. Direction Administrative et Financière ....................................................... 11
II.3.1. Département Comptable et Finance ......................................................... 11
II.3.2. Département Moyens Généraux ............................................................... 11
II.3.3. Département des Ressources Humaines................................................... 12

XVIII
II.4. Direction Commerciale et QHSE ................................................................ 13
II.4.1. Département Commercial / Export .......................................................... 13
II.4.2. Département QHSE .................................................................................. 13
Section 2 : Processus de transformation de l’hévéa en caoutchouc
sec et équipements de l’usine de production................................... 16
I. Processus de transformation de l’hévéa en caoutchouc sec ..................... 16
II. Les équipements et installations de l'usine………………………………………18
Chapitre II: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.18
Section 1 : Cadre théorique ............................................................. 18
I. Notion de performance ................................................................................. 18
III. Notion de la Qualité ................................................................................... 22
IV. Notion de la Qualité de service .................................................................. 23
V. Synthèse de quelques études sur le sujet. .................................................... 25
Section 2: Cadre méthodologique ...................................................... 27
I. Méthodologie ................................................................................................ 27
I.1. Définir : ......................................................................................................... 28
I.2. Analyser:……………………………………………………………………………28
I.3. Innover : ........................................................................................................ 28
II. La description de l’outil d'analyse et de collecte de données ..................... 28
II.1. L’outil d’analyse .......................................................................................... 28
II.1.1. Le diagramme d’Ishikawa ........................................................................ 29
II.1.2. Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa ........................... 29
II.2. Les outils de collecte de données................................................................. 32
II.2.1. L’observation ............................................................................................ 32
II.2.2. Les entretiens ............................................................................................ 32
II.2.3. La revue documentaire ............................................................................. 33
III. Les données ................................................................................................... 33
III.1. Nature des données .................................................................................... 33
III.2. Zone de l’étude ........................................................................................... 34
III.3. Limite de l’étude ......................................................................................... 34
Conclusion partielle……………………………………………….34

XIX
Partie II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE ET PROPOSITIONS
D'AMELIORATION………………………………………………35
Chapitre I : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU SERVICE EXPORT
.............................................................................................................. 36
Section 1 : Présentation du Service Export.................................................... 36
I. Spécificités et enjeux des exportations chez MCK .SA .............................. 36
II. Organisation et fonctionnement du Service Export ................................... 37
II.1. Organisation ................................................................................................ 37
II.2. Fonctionnement ........................................................................................ 37
III. Les exportations chez MCK .SA................................................................. 38
IV. Intervention du service export dans le processus. ..................................... 43
Section 2 : Analyse des performances du Service Export ............................. 44
I. Concept de mesure de la performance et choix d’indicateurs de
performance ..................................................................................................... 44
II. Analyse et interprétations .......................................................................... 46
II.1. Analyse ......................................................................................................... 46
II.2. Interprétations ............................................................................................. 51
Chapitre II : PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET
CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE ............................................ 56
Section 1 : Propositions d’amélioration ......................................................... 56
I. Maîtriser et anticiper ses coûts.................................................................. 56
I.1. Établir un bon planning des dépenses. ...................................................... 56
I.2. Assurer un suivi rigoureux dans la gestion des coûts ............................... 57
I.3. Gérer les coûts variables et coûts fixes ..................................................... 57
I.4. Donner des incitatifs aux agents................................................................ 57
II. Veiller au respect scrupuleux des différentes dates de remises
documentaires. ................................................................................................. 57
III. Déléguer un responsable du Service Export. ............................................ 58
IV. Rencontre avec les partenaires……………………………………………58
V. Elaborer un bon planning des opérations. ................................................ 58
V.1. PLANNING 3 ............................................................................................ 58
V.2. Méthode PERT .......................................................................................... 59

XX
V.2.1. Détermination des dates "AU PLUS TÔT" ET "AU PLUS TARD" dans un
réseau PERT. ....................................................................................................... 62
V.2.1.1. DATE "AU PLUS TÔT" ......................................................................... 63
V.2.1.2. DATE "AU PLUS TARD" ...................................................................... 63
V.2.2. Calcul des différentes marges d'une tâche dans un réseau PERT. .......... 64
V.2.2.1. Marge Total (MT) .................................................................................. 64
V.2.2.2. Marge Libre (ML) .................................................................................. 64
V.3. Le diagramme de GANTT ......................................................................... 65
VI. Construction d’un tableau de bord de suivi et d’évaluation du mouvement
des exportations. .............................................................................................. 67
Section 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions ................................. 68
Conclusion partielle ............................................................................ 68
Conclusion générale ........................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. 72
SITES WEB ........................................................................................ 73
Table des matières…….……………………………………...XVIII

XXI