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MEMOIRE DE FIN D’ETUDE POUR L’OBTENTION DU
DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTROLE
CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU
SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D’UNE
ENTREPRISE INDUSTRIELLE FACE AUX
CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX :
cas de la société NEWPACK
Présenté par :
Sous l’encadrement de :
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Proverbes 19 :20
Nous tenons en premier lieu remercier DIEU tout puissant de nous avoir instruit et donné la
force, la santé et la volonté pour l’accomplissement de cet ouvrage.
En deuxième lieu, nous tenons à présenter nos vifs remerciements au corps professoral
de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de la Sociologie (DEGS) et du
Département Gestion :
En dernier lieu, nos sincères reconnaissances s’adressent à tous les membres de la famille
pour leurs soutiens inconditionnels durant nos années d’études, ainsi que les amis pour leur
assistance. Sans oublier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
mémoire.
BC : Bon de Commande
INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte de mondialisation, les entreprises se doivent aujourd’hui de
penser à l’échelle mondiale quand il s’agit d’asseoir leur position dans n’importe quels
industries ou secteurs que ce soit. Ce postulat entraîne pour chaque entreprise de
modeler leur stratégie et leur organisation de façon à pouvoir s’y adapter.
Mais quels que soient les changements adoptés, toute entreprise comme toute
organisation ne peut fonctionner sans qu’elle soit pourvue de mécanismes de régulation,
de contrôle et de correction. L’ensemble de ces mécanismes constituent le : « Contrôle
Interne »1.
1
Hervé STOLOWY, Eduard PUJOL, Mauro MOLINARI, Audit financier et contrôle interne, Ed.
HERMES Science publication-LAVOISIER 2003, 282 p.
2
Mais pour pouvoir prendre les décisions adéquates, l’entreprise entant que
« système ouvert » doit également tenir compte de son environnement ; ce qui inclut un
certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques
(clients, fournisseurs,…). Et la question qui se pose est celle-ci : l’analyse des risques
issus des facteurs externes à l’entreprise participe-t-elle à la réalisation des objectifs
de l’entreprise ?
Par ailleurs, comme le dit MARINET, tout travail de recherche repose sur une
certaine vision du monde, utilise une méthodologie propre de résultat visant à prédire,
prescrire, comprendre ou expliquer2. Ainsi, l’approche adoptée a été de nature inductive
qui part des observations : analyse documentaire auprès des centres de lecture,
d’enquêtes auprès de quelques responsables, des navigations sur internet, afin de
pouvoir mener à bien l’étude et de proposer ainsi des solutions aux problèmes constatés.
2
MARINET AC, « Management stratégique », ORGANISATION ET POLITIQUE 1984, 501p.
3
Cet ouvrage est composé de trois parties. La première comporte trois chapitres :
d’abord, la présentation de la société NEWPACK, objet de ce mémoire ; ensuite, les
concepts essentiels du Contrôle Interne permanent et du changement environnemental ;
et enfin la situation du Contrôle Interne au sein de la société NEWPACK.
1-1 Identité
1-2 Historique
La société, créée par Mohib PIRBAY, est née il y a vingt ans avec de très
modestes moyens initiaux. Malgré une structure artisanale, elle a rapidement pu
conquérir la confiance des clients mais aussi des fournisseurs et des banques locales, ce
qui lui a permis de financer les investissements nécessaires pour la doter d’un outil
industriel adéquat.
En Juillet 2008, I&P Management à travers I&P Capital a acquis en totalité les
actions de NEWPACK. I&P Management gère des fonds de capital-investissement qui
sont investis dans une grande variété de secteurs économiques de Maurice, Madagascar
et des autres pays de l’Océan Indien.
6
x Industrie de confection
NEWPACK est une société de type industriel et commercial. Elle a pour activité
de fabriquer des emballages en carton ondulé à partir de bobines de papier. Ces
emballages sont conçus, fabriqués, imprimés et livrés spécifiquement pour chaque client
en fonction de ses commandes.
« Carton ondulé » est composé de deux mots. De carton, son élément constitutif
et ondulé, la caractéristique du carton.
.
(1) (2) (3)
Source : NEWPACK
Le processus de fabrication se décompose en deux ou trois étapes selon la forme de
l’emballage désirée par le client:
est ensuite coupé dans les largeurs demandées puis coupé en plaques pour être
empilées et palettisées.
2) La transformation du carton ondulé : de la plaque à l’emballage
Organiser une entreprise consiste à agencer les activités et les tâches ainsi qu’à
établir les liens nécessaires entre les hommes groupés au sein de chaque niveau
hiérarchique, afin que les efforts de ceux-ci convergent vers une même direction et
permettent d’atteindre les objectifs fixés.
3
Noel EQUILIBREY, Luc BOYER, Organisation Théories et applications, Ed. D’Organisation 2003,
461 p.
10
DirGénéraale
DirHygièneetSécuritéEnvironnemeent delaqualité
DirSystèmedeManagementd
AssistaantHSE AdjSMQ
R.Market.ett R.Amélioration
R.Productiion R.Planning
Export Contiinue
R.AdmVente
es R.Onduleuse
R
R.
Transformation
R.Traavaux
mannuels
Source:NEWPACK
S K
11
Direction SMQ :
Elle a pour tâches de gérer les documents du système qualité, de veiller à
la bonne application des procédures décrites dans la manuelle qualité mais aussi
de faire en sorte de maintenir la qualité des produits à fabriquer.
Direction HSE :
Son rôle est de veiller à la prévention des risques industriels, de faire
respecter les conditions d’hygiène de travail et d’aider à produire sans polluer.
Direction logistique :
Cette direction est en charge de la gestion des matières premières et
autres articles en stock, la gestion des produits finis ainsi que leurs livraisons.
Direction industrielle :
Elle est en charge de diriger les activités de l’usine, d’assurer l’interface
entre celle-ci et les autres directions et de superviser les plannings de fabrication
compte tenu des prévisions de vente et des stocks de matières, d’encours et de
produits finis.
Direction commerciale :
Cette direction détermine la politique commerciale, assure la fluidité des
opérations de traitement des commandes et garantit rentabilité de l’offre par le
contrôle du calcul du prix de revient.
Direction administrative et financière :
Cette direction s’occupe de la comptabilité et des finances. Elle a la
charge de la production des informations à la base des décisions opérationnelles
et stratégiques de ‘entreprise et celles à communiquer à l’administration.
Direction des ressources humaines :
Elle administre et gère l’ensemble du personnel.
Responsable transit
Il est responsable envers la Direction Générale de l’ensemble des
activités d’import-export maritime et aérien de la société (documentation,
déclaration,…).
12
Responsable approvisionnement :
Ce responsable est en charge de la recherche des fournisseurs, de
traitements des commandes ainsi que l’établissement des bons de commande.
Responsable informatique :
Il assure le bon fonctionnement sans interruption de toutes les ressources
réseau et en particulier les serveurs (hardware), des logiciels serveurs, de la
liaison réseau (câble, wireless ou autre) et des postes clients.
Direction Maintenance, Infrastructures et Garage
Son rôle est de veiller à la bonne marche des machines de production ,
de procéder au suivi et à l’ étude des infrastructures existantes et à venir , et
d’ assurer la bonne marche des véhicules de la société, en particulier les
véhicules de livraison.
Mettre en œuvre un SMQ selon les exigences de la norme ISO 9001/ 2008 c’est:
La direction doit s’engager explicitement dans la mise en œuvre du SMQ. Cela doit se
traduire par:
Des objectifs « Qualité » mesurables qui seront déclinés à tous les niveaux de
l’entreprise.
Le personnel devra être formé à l’importance de satisfaire aux exigences des clients et à
l’amélioration du système de management de la qualité.
L’entreprise doit mener régulièrement des audits pour déterminer si le SMQ est
entretenu de manière efficace. Ces mesures et surveillances doivent faire l’objet
d’analyses qui permettront de mettre en œuvre des actions correctives et préventives et
qui permettront à l’entreprise de s’engager dans l’amélioration continue de son système
de management.
A cet effet, des définitions sur ce qu’est l’environnement d’une entreprise ainsi
que ses caractéristiques seront évoquées en deuxième section.
4
ALEGRE-LETENDRE, Gestion du changement , Service de l’enseignement du management 2007
16
L’ « Internal Control » se traduit dans les faits par deux aspects complémentaires :
Deux grandes catégories de contrôles sont reprises au travers cette approche classique :
L’approche actuelle est donc plus large que l’approche classique car :
5
ANTOINE MERCIER et PHILIPPE MERLE, Audit et commissariat aux comptes 2003-2004.Guide de
l’auditeur et de l’audité, Ed FRANCIS LEFEBVRE 2002, 1199 p.
6
Norme CNCC 2-301, Evaluation du risque et Contrôle Interne, para 08, Référentiel normatif CNCC,
juillet 2003.
17
A la suite d’une série de faillites « anormales » aux Etats-Unis dans les années
80, une commission, sous la responsabilité du sénateur Treadway, entreprend une étude
sur un cadre de contrôle. Ce travail aboutit en 1992 en premier instrument de Contrôle
Interne : le COSO. La question élémentaire de ce modèle est « comment faire pour
maîtriser au mieux les activités ? »
Une politique s’appuie sur des normes et procédures appropriées, sur un code de
conduite valorisant l’adhésion aux valeurs de l’organisation, sur une conception
des systèmes et une exploitation quotidienne adaptées à l’organisation et
sécurisées, et sur des valeurs humaines.
7
COOPERS, LYBRIAND, La nouvelle pratique du contrôle interne, Ed. d’Organisation 2002, 412p.
18
Les risques couverts sont aussi bien internes qu’externes, avec une attention
particulière aux risques spécifiques et aux changements.
La finalité est d’aboutir à une gestion des risques mais l’étape préliminaire et
obligatoire à l’évaluation des risques est la définition des objectifs.
¾ Contrôle hiérarchique.
Ainsi, le Contrôle Interne n’offre pas de garantie absolue car il ne permet pas de
réaliser complètement les objectifs fixés par les responsables d’une organisation, mais
fournit uniquement « une assurance raisonnable » quant à l’atteinte des objectifs. Il ne
rend pas la fraude impossible, ce n’est qu’un moyen préventif de limiter au maximum
ou de la découvrir aussitôt que possible.
19
8
FREDERIC BERNARD, REMI GAYRAUD et LAURENT ROUSSEAU, « Contrôle interne », Ed.
MAXIMA Paris 2006, 312 p.
20
x Autorisation : s’assurer que les tâches sont effectuées par les personnes
habilitées.
x Dispositif : ensemble des mesures prises, des moyens mis en œuvre dans
le but d’atteindre les objectifs du Contrôle Interne.
Le Contrôle Interne ne peut pas être considéré comme une démarche isolée. Le Contrôle
Interne est un ensemble d’actions ou de décisions qui se doit d’être pris en compte dans
toutes les activités de l’organisation. Il est ainsi intégré aux procédures et constitue un
moyen pour arriver à des fins, il n’est pas un fin en soi.
Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, les processus en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité.
Le Contrôle Interne ne se résume, donc, pas par une simple fonction mais
appartient à un champ d’application très vaste qui déborde largement les aspects
administratifs et financiers de l’entreprise. Cela consiste à mettre en place des sécurités
pour couvrir les risques mettant en péril l’ensemble des objectifs de l’entreprise si bien
qu’il soit un des éléments clés de l’amélioration des performances.
2-1 Définitions
Un système est dite complexe lorsque le nombre d’acteurs qui le compose est
important et les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives. Ainsi,
l’environnement de l’entreprise est dit complexes du fait des nombreuses entités qui le
composent et les forces qui interagissent entre eux ont une influence variable et ont une
répercussion sur les uns des autres.
9
DESCREMAUX, Stratégie, DALLOZ 1993, 445p.
25
10
MARTINET AC, Management stratégique, ORGANISATION ET POLITIQUE 1984, 501p.
11
DEMSETZ, L’économie de la firme, sept commentaires critiques, Ed. MANAGEMENT & SOCIETE
1998, 250p.
26
Faire évoluer et adapter la qualité des produits aux besoins, différents les uns des
autres, des clients ;
Par conséquent, ils ont opté pour le système qualité certifiée à l’ISO 9001/2008.
C’est dans ce cadre qu’ils ont mis en place une organisation et un système de contrôle
axés sur la qualité qui vont leur permettre de satisfaire leurs clients à tous les niveaux.
Selon la norme, un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque
les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus. Les dirigeants
ont donc structuré les activités en neuf processus majeurs qui sont :
9 Processus commercial,
9 Analyse préalable,
12
Manuel qualité NEWPACK
27
9 Processus de planification,
9 Processus de livraison,
9 Processus d’approvisionnement,
la mise en place des fiches de définitions de fonctions décrivant les missions, les
responsabilités ainsi que les liens hiérarchiques ;
MANUEL QUALITE
Déclaration de la Direction
PROCESSUS D’AUDIT INTERNE
GESTION DES DOCUMENTS
PLANNIFICATION DES AMELIORATIONS
Agrément
BAT et Echantillon
PROCESSUS
Programme OND
Programme TRANS
PLANNIFICATION
C C
L Cahier des Charges Clients L
Demande de devis
I Demande d'Echantillon Qualité de Service
I
Produits
Bon de Commande Produit
Informations commerciales
E Liste des livraisons E
PROCESSUS DE PROSPECTION
T T
PROCESSUS DE LIVRAISON
S S
PROCESSUS COMMERCIAL
BAT et Echantillon
Formes de découpe
Mylars
Fiches d’impression
Exigences
Satisfaction
PROCESSUS DE MAINTENANCE
PROCESSUS D' APPROVISIONNEMENT
MESURE ANALYSE AMELIORATION
GESTION PARC AUTOMOBILE
Source : NEWPACK GESTION DU PERSONNEL ET FORMATION
29
Cette section consiste à faire un état des lieux de l’organisation de l’usine et des
procédures qui y sont appliquées.
2-1 Organisation
x Responsable de production :
- Responsable onduleuse :
x Responsable planning :
2-1-2 Organigramme :
Source : NEWPACK
32
PAPIERS CQ CQ LIVRAISON
Légende :
OND : machine onduleuse
TRSF : machines de transformation
TVM : travaux manuels
CQ : contrôle qualité TVM
Stock PF : stockage des produits finis
Les papiers vont, d’abord, passer à l’onduleuse pour être transformés en plaques
de cartons. Ensuite, ces plaques de cartons vont être mises en forme et imprimées avant
d’être envoyées en stock et livrées en temps voulus. Mais si besoin est, certains
34
emballages doivent passer au service travaux manuels pour quelques façonnages avant
d’être envoyés en maison de stockage.
Il est important, ici, de préciser que des contrôles systématiques de qualité sont
effectués par des contrôleurs à chaque réception des plaques à l’onduleuse, des
emballages aux machines de transformation.
Mais l’existence des déchets et des plaques non conformes ainsi que les surplus
de plaques conformes ne peuvent pas être négligées car ils représentent des coûts pour
l’entreprise.
- non conformes mais peuvent, quand même, être récupérées pour une
autre ligne de commande LC2. Mais en attendant, ces plaques vont être
mises en palettes et enregistrées par le gestionnaire de plaques.
Il est important à ce stade d’indiquer qu’il existe trois types de déchets qu’ils
soient au niveau de l’onduleuse ou au niveau des machines de transformation :
CQ
OND
PC
PNC SURPLUS
Déchets
Déchets LIVRAISON
TRANSF
ORMATI STOCK
ON PF
GESTIONNAI
RE PLAQUES
C
(SURPLUS,
PNC, Q
STANDARD) TRAVAU
X
MANUEL
S
MIT
Déchets
37
D’après la section précédente (cf. section1), les procédures ont été mises en
place par les dirigeants pour atteindre l’objectif ultime de l’entreprise qui est la
satisfaction de ses clients.
x Les forces qui sont les éléments internes pouvant contribuer à la réalisation des
objectifs du Contrôle Interne ;
x Les faiblesses qui sont les éléments internes générant des risques et faisant
obstacle à l’atteinte des objectifs du Contrôle Interne.
L’analyse des forces et faiblesses en interne ne peut être effectuées sans avoir
pris en compte en complément les forces de l’environnement ayant des impacts certains
sur l’organisation mais aussi le bon déroulement des activités.
x Une opportunité est une aubaine pour elle de réaliser ses objectifs et améliorer sa
situation actuelle.
x Une menace est un obstacle qui pourrait entraver à la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
A cet effet, le premier chapitre sera consacré pour l’analyse de l’existant c'est-à-
dire au niveau de l’organisation en général et au niveau de la production ; le deuxième
pour l’analyse de l’environnement et la formulation des problèmes lors des analyses
sera évoquée en dernier chapitre.
40
Le Contrôle Interne est l’ensemble des systèmes de contrôle, établis par les
dirigeants pour conduire l’activité de l’entreprise d’une manière ordonnée, pour assurer
le maintien de l’intégrité des actifs et fiabiliser, autant que possible, les flux
d’information. Le concept de Contrôle Interne comprend les matières comptables ainsi
que la sauvegarde des actifs de l’entreprise, mais inclut également les contrôles destinés
à améliorer l’efficience opérationnelle.
Par ailleurs, les procédures font partie de l’élément du Contrôle Interne qu’il ait
ou non une incidence indirecte sur les comptes annuels. En effet, l’un de ses objectifs
est d’assurer le respect de la politique de la direction et le contrôle de l’application
de ses instructions. Les procédures sont là pour assurer :
41
Les procédures ont été surtout formalisées par les dirigeants pour apprendre à
l’ensemble du personnel la signification et l’importance du respect.
Les dirigeants ont adoptée pour une structure très spécifique dans laquelle ils ont
assignés un responsable pour chaque processus majeur afin de s’assurer que les
directives seront appliquées et que les objectifs attribués à chaque processus soient
atteints.
Par ailleurs, cet organigramme en question fait l’objet de mis à jour en cas de
changement au niveau de l’organisation.
Il faut remarquer que la création d’une entreprise est basée sur les facteurs
suivants : les matériels, l’argent ou les fonds, le savoir-faire ou la technologie, les
hommes. Le facteur humain demeure le plus important parce que sans l’homme aucune
tâche ne peut être accomplie, et aucun travail ou activité ne peut être réalisé.
Par conséquent, la réalisation des objectifs fixés par les dirigeants dépend de la
volonté de tout le personnel : la prise en charge de responsabilité, la définition des
fonctions respectives, l’accomplissement des tâches appropriées. Elle dépend aussi de
l’environnement interne de la société et du travail en équipe.
42
Le Contrôle Interne est instauré par chacun et par l’environnement interne à part
les règles de conduite en vigueur. Nous savons que le Contrôle Interne aide le
management à la réalisation des objectifs. Donc, il est nécessaire d’établir une relation
étroite et claire entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Les procédures administratives et comptables sont établies par les responsables par
expérience et par respect des règlements et lois en vigueur préconisés par l’Etat et le
PCG 2005 en particulier. Les codes de conduite existent, ils sont élaborés par les
dirigeants à l’aide de l’expérience ou l’usage fréquent de certaines disciplines.
Il existe une description des postes dans la société, les postes sont clairement
définies et réparties pour chaque employé. Pour chaque poste, on attribue une ou des
fonctions à remplir et pour la réalisation de la fonction ou des fonctions attribuées au
responsable, il est impératif d’accomplir les tâches qui s’y associent. Autrement dit, la
réalisation des fonctions ou des responsabilités dépend de l’accomplissement des tâches.
cela peut entraîner des risques de confusion, d’omission, d’erreur, de lenteur, de fraude,
de falsification de document ou de vol.
Une société devrait établir une bonne organisation et former une équipe afin de
réaliser les objectifs de la société. Une bonne organisation respecte les règles et les
normes élaborées par les dirigeants.
A cet effet, toujours dans le cadre de l’ISO 9001/ 2008, des fiches de postes ont
été élaborées indiquant les missions, les liens hiérarchiques et l’autorité mais aussi la
formation, la compétence ainsi que l’expérience requises pour le poste.
Les procédures mises en place sont surtout au niveau des cycles d’exploitation
comme les achats ou les ventes ; et les activités hors cycles comme la gestion des
immobilisations ont été mises de côté. Par conséquent, nombreuses sont les faiblesses
identifiées à ce niveau.
des immobilisations pour acquérir les bases d’une organisation satisfaisante en matière
de Contrôle Interne.
x L’automatisation :
NEWPACK fait partie des entreprises qui ont fait recours à des technologies de
production plus avancées afin d’être compétitive. Cela se traduit par la mise en œuvre
de système concourant à l’automatisation de l’atelier de fabrication.
x L’informatisation :
9 que les lancements en production visent à produire des biens destinés à être
vendus ;
Par ailleurs, la mise en place de la charte HSE signifie que l’entreprise se préoccupe non
seulement de la conservation des actifs mais aussi de la protection des hommes qui y
travaillent.
46
Toutes les activités de contrôles décrites ont été mises en place pour la
réalisation des objectifs de qualité et chacun est conscient de son rôle envers ces
objectifs mais aussi par rapport à l’importance de ces contrôles pour le bon
fonctionnement des activités.
Toutes les instructions formalisées sont plus ou moins appliquées par les
personnes concernées. En effet, les contrôles de la conformité de fabrication des
produits sont, par exemple, effectivement accomplis à trois niveaux comme le décrit la
procédure :
- Pour que les quantités ondulées, margées, en stock et livrées puissent y figurer
afin de pouvoir les comparer aux quantités planifiées et commandées ;
- Pour qu’à chaque fin d’une étape de production, les conducteurs et les
contrôleurs qualité puissent appliquer les instructions en terme de contrôle
qualité c'est-à-dire affirmer que la vérification des dimensions, l’enduction,…est
48
Quelques fiches prélevées dans l’archivage a permis de constater que les fiches
ne sont pas remplies en bonne et du forme par les intervenants. Ces derniers ne sont pas
conscients et ne comprennent pas l’utilité et l’importance de ces fiches d’autant plus
qu’elles ne font pas l’objet de contrôle adéquat.
Les conducteurs, chargés de remplir les fiches de production, sont très vite
dépassés par la vitesse du processus. La qualité des données recueillies laisse, donc, à
désirer et sont parfois incomplets. De ce fait, leur fiabilité devrait être remise en cause
car il n’existe non plus aucune procédure permettant des recoupements d’informations
pour contrôler l’exactitude et la véracité de ces documents.
Par ailleurs, ces fiches qui doivent circuler dans l’usine, peuvent se détériorer si
bien que nombreuses peuvent disparaître en cours de route et ne pas apparaître dans
l’archive du responsable de contrôle qualité.
Après avoir suivi quelques lignes de commande, il a été constaté que chez
NEWPACK, des documents, autres que la fiche de suivi de production et de contrôle,
sont utilisés afin d’aider à collecter autant que possible des renseignements sur la
quantité et les causes des déchets de production.
49
Elle est tenue par le contrôleur qualité à l’onduleuse. Sa mise en place avait pour
objet, comme son nom l’indique, de collecter les informations sur la quantité des
déchets à la réception de l’onduleuse ainsi que leurs aspects.
Puisque les cartons sont traités un par un au service « Travaux manuels », les
contrôles peuvent donc être faits d’une manière exhaustive contrairement à ceux
effectués à la sortie de l’onduleuse et de la transformation.
Pour le suivi et le contrôle des déchets, une certaine redondance concernant des
informations a été constatée sur certains points mais aussi une défaillance sur d’autres.
En effet, deux fiches sont à remplir par les conducteurs et les contrôleurs de la machine
onduleuse à part la fiche de suivi de production et de contrôle qui comporte, elle aussi,
entre autres des informations sur le suivi des déchets.
Par ailleurs, les conducteurs et les contrôleurs lors de la validation des contrôles
systématiques sur PC-TOPP, indiquent la quantité des déchets et des plaques ou cartons
conformes.
Par contre, aucune fiche détaillant les aspects des déchets ainsi que leur quantité
n’a été constatée au niveau de la transformation.
50
Des calculs que nous avons effectués nous ont permis de constater que la
fiabilité des informations, sur le suivi des déchets et plus précisément la quantité des
déchets, peuvent dans certains cas être erronés. Des informations qui vont être utilisées
par les responsables pour évaluer la performance de l’entreprise sans qu’il y ait de
dispositif de contrôle afin de vérifier leur fiabilité.
Mais pour avoir des informations plus précises, nous avons considéré le passage
des cartons au service « travaux manuels » où des contrôles exhaustifs sont effectués. Et
la formule devient :
Afin de prouver si notre hypothèse peut être retenue, nous avons pris quelques
lignes de commande en guise d’exemples.
953201 17.032 16.000 196 836 4,9084 100 0,587 -736 -4,321
949391 1.196 585 200 411 34,365 6 0,502 -405 -33,86
950453 4.891 4.500 64 327 6,6857 10 0,204 -317 -6,481
953121 21.084 20.675 170 239 1,1336 60 0,285 -179 -0,849
951561 687 500 3 184 26,783 31 4,512 -153 -22,27
950452 4.692 4.500 21 171 3,6445 38 0,81 -133 -2,835
950451 7.666 7.500 28 138 1,8002 46 0,6 -92 -1,2
52
Lignede Qm PFin Déchets Déchets %(1) Déchets %(2) Ecarts %(3)
commande 4D TVM calculés inPCͲ
TOPP
951801 120 100 0 20 16,667 0 0 -20 -16,67
4 913 875 10 28 3,0668 12 1,314 -16 -1,752
950789 82 63 1 18 21,951 12 14,63 -6 -7,317
950951 418 400 4 14 3,3493 8 1,914 -6 -1,435
943541 3.040 3.016 5 19 0,625 15 0,493 -4 -0,132
951501 1.025 1.021 0 4 0,3902 1 0,098 -3 -0,293
9514311 17 16 1 2 11,765 1 5,882 -1 -5,882
951351 103 100 0 3 2,9126 3 2,913 0 0
2 6 5 0 1 16,667 1 16,67 0 0
3 12 10 0 2 16,667 2 16,67 0 0
5 16 14 0 2 12,5 2 12,5 0 0
7 3 2 0 1 33,333 1 33,33 0 0
8 8 6 0 2 25 2 25 0 0
951361 1.113 1.044 0 69 6,1995 69 6,199 0 0
950781 130 125 1 4 3,0769 5 3,846 1 0,7692
951431 6 3 2 1 16,667 3 50 2 33,333
950791 141 143 0 -2 -1,418 1 0,709 3 2,1277
951441 17 17 3 -3 -17,65 0 0 3 17,647
952601 180 150 3 27 15 30 16,67 3 1,6667
950931 162 150 6 6 3,7037 12 7,407 6 3,7037
951611 595 570 9 16 2,6891 25 4,202 9 1,5126
950795 144 150 0 -6 -4,167 4 2,778 10 6,9444
952261 7.880 7.815 37 28 0,3553 46 0,584 18 0,2284
950785 142 125 0 17 11,972 42 29,58 25 17,606
951261 127 150 4 -27 -21,26 3 2,362 30 23,622
950971 940 990 8 -58 -6,17 27 2,872 85 9,0426
3 4.153 4.183 10 -40 -0,963 53 1,276 93 2,2393
953281 20.660 20.400 353 -93 -0,45 10 0,048 103 0,4985
953731 19.521 19.550 69 -98 -0,502 52 0,266 150 0,7684
53
%( 2) = Déchets in PC-TOPP/Qm
x Ecart : écarts entre la quantité de déchets calculés et celle saisie sur PC-
TOPP
%(3) = (Ecart/Qm)*100
Les déchets calculés sont la plupart positifs car normalement la quantité margée
doit être supérieure à la quantité des déchets TVM ajoutée à celle envoyée en stock.
54
Cette situation peut se produire quand une plaque peut servir à fabriquer plus
d’un carton selon la dimension voulue par le client. Sinon, l’existence de cartons
commandés précédemment par le client, non envoyés en stock peut être envisagée.
Puisque les machines ne peuvent pas produire la quantité exacte commandée par
le client, l’existence de surplus ne peut être écartée. En effet, certains clients n’acceptent
pas un surplus allant au-delà de 2 à 5%, selon le responsable, et le reste n’entre pas en
stock de produits finis. C’est ce surplus en question qui est utilisé pour compléter la
quantité commandée ultérieurement par le client.
Les écarts constatés sont très variables allant de -7882 jusqu’à 923.
Les écarts positifs signifient que les déchets sur PC-TOPP sont supérieurs à ceux
calculés. Ce qui est rare d’après les lignes de commandes que nous avons pris comme
exemple.
Les écarts nuls indiquent que les deux chiffres sont égaux. C’est normalement ce
qui doit se passer car les calculs ne sont là que pour vérifier les données saisies sur PC-
TOPP.
55
Ce sont surtout sur les écarts négatifs que nous retenons l’attention. En effet,
cela stipule que la production génère plus de déchets par rapport à ceux décrits sur PC-
TOPP. Cela signifie également que les coûts générés par ces déchets sont encore plus
élevés par rapport à ce que les responsables croient.
Mais quelque soit l’écart constaté, qu’il soit positif ou négatif, certaines
informations collectées sur la quantité des déchets sont défaillantes, en tout cas au
niveau de la transformation où nous avons effectué notre analyse.
Pour mieux satisfaire ses clients, les dirigeants ont décidé d’accepter les
commandes quelque soit la quantité désirée par le client allant des quantités les plus
minimes jusqu’aux plus grandes.
Ce qui a retenu notre attention, c’est que la quantité des déchets n’est en aucun
cas proportionnelle à la quantité produite. En effet, quelque soit la quantité à produire,
la quantité de déchets dépend des caractéristiques du carton c'est-à-dire que pour un
emballage donné, la quantité de déchets reste constante que la production soit de 2 ou
20000 cartons ; au dessous d’une quantité donnée, les machines produisent plus de
déchets que de plaques ou de cartons.
Ainsi, produire une petite quantité de cartons peut, dans certains cas, ne pas être
bénéfique pour l’entreprise surtout lorsque la quantité de déchets lors des réglages est
élevé par rapport à la quantité commandée. Cela afin d’éviter de produire plus de
déchets que de plaques ou de cartons.
56
2-4 Analyse de la procédure mise en place pour la gestion des plaques ou en-cours
de production :
Une fiche a été créée pour le suivi des mouvements de plaques (cf. annexe V).
Elle est tenue par le gestionnaire de plaques qui est sous l’autorité du responsable
« Onduleuse »
Certes, cette fiche peut servir pour le suivi des mouvements de plaques mais
quelques points faibles ont été constatés.
Des contrôles inopinés sont importants pour s’assurer que les tâches sont
effectuées selon les directives. Leur inexistence a pour conséquence que le personnel
peut faire tout ce qu’il veut à sa guise et que chacun peut enlever des plaques sans
autorisation.
Il a été également constaté que le niveau des en cours est extrêmement élevé et
difficile à maîtriser en raison de la quantité conséquente de plaques (surplus et non
57
x Une méthode de comptage non fiable. En effet, les conducteurs, par manque de
temps et de moyens, doivent se contenter de faire une estimation approximative
alors que cela peut énormément fausser le comptage des plaques. Leur objectif
est uniquement de faire en sorte que la quantité ondulée soit suffisante pour être
transformée quelque soit la quantité de surplus qui va demeurer en stock.
x La plupart des plaques non conformes restent des semaines ou même des mois
sur la zone de stockage avant d’être envoyées à la mitrailleuse parce qu’elles
n’ont pas la qualité et les dimensions requises pour d’autres lignes de
commande.
1-2 La concurrence :
Les concurrents sont ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers
les mêmes produits, mais également ceux qui pourraient offrir d’autres façons pour y
parvenir.
Des produits de substitution qui peuvent satisfaire les mêmes besoins sont les
cageots, la cellophane ou encore les sachets en plastique. L’évolution des entreprises
fabriquant ces produits peuvent dans certains cas avoir des incidences sur la part de
marché de l’entreprise.
D’abord, le choix des clients est souvent tourné vers les emballages en carton
ondulé à cause de leurs caractéristiques spécifiques. En effet, ils peuvent remplir
simultanément des fonctions de manutention, de stockage, de livraison mais aussi de
présentation des produits.
Enfin, la certification à l’ISO 9001/ 2008 garantit aux clients que les produits
fabriqués sont conformes à leurs exigences et leurs attentes.
61
1-3 La clientèle :
Sans pour autant négliger les besoins des autres secteurs tels que :
Mais la société effectue également des exportations vers les îles de l’océan
Indien : Les Seychelles, Maurice et La Réunion. Ces clients sont majoritairement dans
le secteur pêche, particulièrement pour les producteurs de thons.
Des entreprises clientes, surtout certaines zones franches, ont dû cesser leur
activité et fermer leur porte. Par conséquent, nombreuses sont celles qui n’ont plus eu
besoin et ont arrêtées de passer des commandes d’emballages à l’entreprise. En outre,
des produits non enlevés par ces clients ont été constatés dans l’entrepôt de l’entreprise.
NEWPACK fait partie des entreprises qui ont fait recours à des technologies de
production plus avancées afin d’être compétitive. Cela se traduit par la mise en œuvre
de système concourant à l’automatisation de l’atelier de fabrication.
Le reste est mis en balle et repris par la société PAPMAD pour être recyclé en
papiers d’emballages afin que NEWPACK puisse en fabriquer de nouveaux cartons.
Les déchets ménagers sont collectés dans une benne et récupérés périodiquement
par une société de ramassage d’ordures.
Dans l’étude sur l’existence des tâches incompatibles, les points critiques sont
les suivants :
Cela peut amener certains à prendre des décisions qui n’est pas de leur ressort ni
de leur compétence ; et peut générer un surcharge de travail pour les uns et une
insuffisance de rendement pour les autres.
Cette insuffisance pèse également sur les responsables surtout lors des périodes
de reportings mensuels. En effet, le contrôleur de gestion est obligé de laisser de côté et
de négliger ses propres tâches pour aider les comptables à établir les reportings à temps.
cause du manque d’effectif. Une tâche peut être effectuée par deux responsables à cause
des responsabilités non clarifiées. D’autres tâches peuvent être mal faites à cause de
l’incompétence de certain personnel.
Donc vu les problèmes énumérés dans la réalisation des tâches, il est évident de
constater une lenteur au niveau de l’accomplissement des tâches.
La société procède à un inventaire une fois par an durant les travaux de fin
d’exercice. La liste des immobilisations est impérative pour connaître l’effectif exacte
des immobilisations parce qu’on procède généralement à la mise à jour du tableau
d’amortissement à l’aide de cette liste tout au long de l’année. Le fait de ne pas disposer
d’un registre des immobilisations rend difficile la mise à jour du tableau
d’amortissement. Il se pourrait que les valeurs des immobilisations traduites dans les
états financiers comportent des erreurs significatives.
Il n’y a ni procédures établies pour ajuster les comptes par rapport aux résultats
de l’inventaire physique, ni mesures qui permettent d’affirmer que les actifs remplacés
sont sortis des livres.
1-4 Absence d’un dispositif de détection et des revues régulières des risques
en matière de Contrôle Interne :
l’existence des problèmes qui pourraient être évités par l’analyse des risques ;
Cela signifie qu’aucun test de faisabilité n’a été mis au point lors de la mise en
place de la fiche ou encore que cette partie de la procédure n’a pas fait l’objet d’une
évaluation en vue d’un ajustement.
68
Dans ce cas, la mise en place de la fiche devient une perte de temps mais aussi
d’argent pour l’entreprise.
Une procédure qui a été mise en place ne peut pas être définitivement efficace et
applicable à cause des évolutions des situations mais aussi à cause des
disfonctionnements internes et anomalies de fonctionnement qui n’ont pas été identifié
et couvert par la procédure en question.
A cet effet, il est important de préciser que la mise en place d’une procédure
applicable n’est pas suffisante pour être efficace. Celle-ci peut offrir à l’entreprise des
avantages à un moment donné mais devient obsolète si elle n’a pas été réactualisée.
Lorsque les procédures ne sont pas réactualisées, nombreux sont les problèmes
qui peuvent se présenter :
Les faiblesses constatées lors des analyses parlent d’elles-mêmes car elles
reflètent d’ores et déjà les problèmes de l’entreprise à ce niveau :
- Aucun contrôle physique n’est effectué pour vérifier l’exactitude des données.
Et le niveau très élevé des plaques constitue l’une des préoccupations des
responsables ces derniers temps.
Très souvent, chez NEWPACK, les cartons envoyés en stock ne sont pas
suffisants par rapport à la quantité commandée. Ainsi, la préoccupation des dirigeants se
tourne vers les causes du problème.
Lors des comités de direction, les responsables ont avancé que cette insuffisance
est causée par un « manquant à l’onduleuse » c'est-à-dire que la quantité des plaques,
produites par l’onduleuse, n’est pas suffisante pour la transformation.
A cet effet, ils ont décidé de prévoir encore plus de quantité de surplus pour que
les quantités de plaques soient plus que suffisantes et qu’il y ait assez de cartons
produits pour être envoyés en stock car recommencer une nouvelle fois à faire onduler
des plaques pour combler les cartons manquants généreront encore plus de coûts et de
déchets pour l’entreprise.
Par ailleurs, les responsables n’ont pas mis en place des moyens pour pouvoir
collecter des informations fiables concernant les déchets et se fient uniquement aux
données saisis par les conducteurs sans aucun système contrôle, ni des contrôles
physiques inopinés pour vérifier si vraiment les quantités figurant sur les statistiques de
70
Les cartons produits sont certes de bonne qualité mais d’autres activités de
contrôle doivent être instaurées en termes de quantité pour que les responsables puissent
prendre les décisions nécessaires dans le cadre de l’amélioration continue et que les
calculs permettant d’obtenir les résultats de l’entreprise ne soient pas déformées à cause
d’une mauvaise ou une inexistence méthode de collecte d’informations.
Son environnement est complexe car en raison de la multitude d’acteurs qui ont
chacun des influences sur les activités de l’entreprise.
Certes, les investisseurs, prennent comptes de tout les contraintes qu’il soit
interne ou externe à l’entreprise avant de prendre les grandes décisions à travers des
analyses stratégiques mais cela ne doit pas empêcher les dirigeants de considérer les
risques issus des facteurs externes avant de prendre les décisions à leur niveau.
Ainsi, ils sont amenés à traiter les informations selon leur point de vue et le
niveau d’informations obtenues par chaque responsable n’est pas le même.
72
Mais les risques issus des facteurs doivent être également considéré car aussi
bien élaboré soient-ils, l’organisation et les procédures de contrôle ne peut être efficace
sans avoir été adapté à l’évolution de l’environnement.
L'environnement est quelque chose qui peut et doit être maîtrisé, c'est
précisément ce en quoi consiste l'adaptation. L'adaptation n'est pas une réponse ad hoc à
une agression extérieure, c'est la construction préventive d'un lieu de pouvoir. S'adapter
à un environnement consiste à faire en sorte que l'on dispose de leviers d'action au sein
de cet environnement. Un environnement maîtrisé est un environnement sur lequel on
peut agir. Veiller ou surveiller cet environnement ne sert donc à rien si on n'organise
pas, parallèlement, des voies d'influence et d'action.
Troisième partie :
73
9 à la recommandation générale.
74
x Au niveau de la production,
x Au niveau de l’environnement.
Par ailleurs, des dispositifs doivent être mis en place en complément afin de diminuer
les risques de malversation, de complicité et d’erreur :
- Le comptable ne doit jamais manipuler des espèces, des chèques ou toute autres
titres de paiement ;
- Il ne doit jamais avoir sa signature auprès d’une banque, il n’est donc pas
autorisé à signer un chèque ;
1-1-1 Recrutement, qu’il soit interne ou externe, d’un trésorier pour que la
règle de séparation de fonctions soit respectée :
Le trésorier en question doit avoir les compétences et les qualifications nécessaires pour
occuper ce poste.
1-1-3 Clarification du rôle de chacun pour qu’il n’y ait plus de confusions
par rapport aux tâches à effectuer :
De ce point de vue, cette situation présente donc des risques incompatibles avec
l’objectif de conformité aux procédures internes assigné au dispositif de Contrôle
Interne.
x la fiche de poste ou TDR centrée sur les activités réellement exercées par chaque
salarié, les objectifs assignés qui donc évolue au même rythme que
l’organisation adopté ;
x le fiche de métier dont l’objectif est de décrire d’un point de vue global les
tâches du métier concerné et qui a vocation à être stable dans le temps.
79
L’exécution des tâches serait plus rapide si le personnel est motivé et suit des
formations.
Si les objectifs exigent la réalisation rapide des tâches, l’exécution des tâches
devient de plus en plus rapide. On pourrait réaliser une économie de temps.
Parmi les éléments du Contrôle Interne qui constituent, en général, les bases
d’une organisation satisfaisante, deux points vont être mis en exergue :
Or, dans le cas où l’immobilisation est totalement amortie cette liste ne peut être
fiable. Donc, il vaut mieux mettre à jour cette liste des immobilisations en se fiant à la
nouvelle méthode sur l’inventaire préconisée précédemment avant de procéder à la
vérification du tableau des amortissements.
13
PLAN COMPTABLE GENERAL 2005
82
immobilisations ? les céder ? les mettre au rebut ? des dépenses dépassant les
2. Quel contrôle existe-t-il sur les dépenses lorsqu’une seule autorisation couvre
9. Quel type de registre est tenu pour : déterminer le coût et l’amortissement cumulés
83
13. Quel contrôle existe-t-il sur les suréquipements et sur les immobilisations
inutilisables ?
Les dirigeants doivent recenser les principaux risques identifiables, internes ou externes
pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés.
Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait couvrir
les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation.
En second lieu, il faut que chaque fiche soit prénumérotées et que la ligne de
commande correspondante y soit imprimée au préalable non seulement pour faciliter le
contrôle mais aussi pour éviter qu’elle ne se perde ni modifiée en cours de route.
quantités dans la fiche, en tout cas celles concernant les quantités ondulés et les
quantités margées.
Ainsi, les fiches sont simplifiées, facile à remplir mais aussi facile à contrôler.
Pour maîtriser les activités et avoir des informations aussi fiables que
pertinentes, la collecte des renseignements sur la quantité des plaques conformes, non
conformes et des cartons conformes sont aussi importante que celle des déchets. De
plus, il a été démontré lors des analyses que ces informations, si elles sont fiables,
peuvent servir à calculer la quantité de déchets (onduleuse, transformation, TVM).
Q1 Q3 Q’3 Q4 Q’4
Onduleuse Transformations TVM
Q2 Q5
Stock plaques
Stock PF
86
Déchets onduleuse = Q1 – (Q
Q2 + Q3)
Les quantités suivantes doivent toujours être égales en temps normal, car ce sont
par exemple les quantités de cartons produites (Q3) qui vont être transportées au service
TVM pour être façonnés (Q’3) et c’est la même chose pour les plaques :
Q3 = Q’3
Q4 = Q’4
Pour que cette méthode soit applicable, il suffit que la quantité Q3 c'est-à-dire la
quantité de plaques soit évaluée ou comptée d’une manière correcte pour que les autres
quantités apparaissent à travers des calculs d’autant plus que le métrage réalisé et la
quantité margée est automatiquement transféré sur PC-TOPP et ne peuvent être en
aucun cas modifiés.
Ce que nous proposons c’est la mise en place d’un système de pesage des
plaques à la réception de l’onduleuse :
La quantité de plaques pesées sera équivalente au poids total de ces derniers divisés par
le poids d’une plaque :
1000 = 1000x / x
87
Ainsi, les responsables n’ont pas non seulement les renseignements sur les
déchets mais aussi sur les autres quantités pouvant aider aux prises de décisions
nécessaires à l’amélioration de la performance au niveau de la production.
Cela ne signifie pas que l’utilisation des fiches ne sont pas utiles ; elles sont
nécessaires pour connaître les aspects afin d’analyser et avoir une compréhension sur
leurs causes afin de pouvoir prendre les mesures nécessaires et de les réduire au
maximum. Et les calculs sont là pour vérifier leur exactitude et de servir pour un
contrôle à travers un système de rapprochement.
D’après ce qu’il a été constaté, aucune fiche de suivi de déchets n’est mise en
place au niveau de la transformation. De ce fait, nous proposons de faire un suivi, de
connaître les aspects des déchets qui y sont souvent détectés pour ensuite mettre en
place une fiche qui soit adaptée aux données à collecter.
Pour le suivi des mouvements de plaques, la meilleure façon est l’utilisation des
outils informatiques pour le rendre facile et vérifiable. Ainsi, lorsqu’une ligne de
commande est entrée, il est possible de connaître automatiquement toutes informations
lui concernant entre autres la quantité de plaques entrées, la quantité de plaques sortie
mais aussi le numéro de l’autre ligne de commande attribuée après les retouches à la
mitrailleuse.
Mais les surplus de plaques et les plaques non conformes sont, en réalité, des en-
cours de production en attente de transformation si bien qu’ils sont considérés comme
des stocks jusqu’au moment où les transporteurs de plaques les enlèvent pour être
emmenées à la transformation.
88
Par ailleurs, le Contrôle Interne prévoit des dispositifs pour effectuer des
contrôles adéquats au niveau des stocks :
- réduire au maximum la quantité de surplus qui, certes, peut servir plus tard mais
des retouches sont obligatoires pour obtenir la dimension des plaques
nécessaires pour la fabrication des cartons pour une autre ligne de commande ;
ces retouches génèrent des coûts pour l’entreprise non seulement cause des
chutes c'est-à-dire des déchets mais aussi des coûts de main d’œuvre, par
exemple, nécessaires pour leur réalisation.
La quantité de surplus peut être réduite en diminuant autant que possible leur
quantité lors de la planification.
- ce problème évoqué sur la gestion des plaques ne fait que renforcer l’utilité de
système de comptage automatique que nous avons proposé afin de vérifier si la
quantité de plaques est suffisante et d’arrêter ainsi la production au bon moment
possible.
D’après des recherches que nous avons effectuées, une nouvelle version de PC-
TOPP est disponible sur le marché. PC-TOPP.net est la version actuelle du système de
planification fabriqué par NEUGEBAUER remplaçant PC-TOPP 2000 ainsi que les
plus anciennes versions.
réduction des en-cours à un niveau minimum : seules les commandes qui seront
transformées rapidement seront planifiées sur l’onduleuse ;
la commande en cours de production (ainsi que celles qui suivent) est sortie de
l’opération précédente et se trouve donc devant la machine, en attente de
production. Les commandes suivantes ont été déjà planifiées sur les machines
précédentes, mais n’y ont encore pas été produites ;
plus bas sur le planning, les commandes sont pré-planifiées en une séquence
provisoire ;
dans le cadre d’une commande de dernière minute, une panne grave ou encore
un autre problème qui pourrait se passer au quotidien, PC-TOPP aide le
planificateur à identifier et éliminer les conflits qui en résultent avant que les
difficultés ne surgissent.
91
Un état d’esprit global d’ouverture sur l’environnement qui doit imprégner tous
les collaborateurs ;
A supposer que le dirigeant soit ouvert sur l’extérieur de l’Entreprise, deux cas
de figure sont encore à distinguer :
Les solutions retenues sont celles qui pourraient contribuer efficacement pour la
résolution des différents problèmes de l’entreprise en matière de Contrôle Interne telles :
la révision du dispositif de Contrôle Interne existant et l’évaluation du dispositif mis en
place.
L’organigramme devrait être mis à jour une fois qu’un responsable habitué est
en affectation ou change de fonction.
- Les attributions et rôles : ce sont les opérations que le titulaire du poste doit
effectuer pour accomplir les missions que la direction lui a confié. Ce sont les
différentes tâches lors de l’exécution du travail.
- Les missions : ce sont les objectifs que le titulaire du poste devra atteindre avec
les moyens mis à sa disposition et ses compétences professionnelles.
- Les liaisons : expriment les relations existantes entre les postes. Il y a liaison
entre postes de travail lorsqu’il y a lieu des flux d’informations ou physiques
c'est-à-dire lors de la circulation d’un document d’un poste à un autre et pour
la circulation d’informations comme les ordres, les instructions, les comptes
rendus,…
Attributions :
Attributions :
Attributions :
Attributions :
Attributions :
- détermine le résultat ;
- suivi budgétaire ;
- suivi inventaire.
Attributions :
9 la façon de la traiter,
9 la périodicité de traitement,
9 les destinataires.
Il est donc souhaitable que ces descriptions soient écrites de façon à éviter autant
que possible les erreurs de compréhension, les déformations ou toute autre déviation qi
pourrait se produire par négligence ou au contraire par excès de zèle.
Pour une entreprise telle que NEWPACK, trop s’étaler dans la partie purement
administrative n’est pas recommandée. Il serait intéressant d’approfondir l’aspect
comptable et financier.
Dans quelle mesure une rotation des tâches est-elle favorisée, pour assurer un
contrôle réciproque ?
Quelles sont les mesures prises pour assurer la protection physique des actifs
susceptibles de vol ou de Détérioration ?
Les fonctions générales suivantes sont-elles accomplies par des services séparés
et indépendants les uns des autres ?
Ainsi, les dirigeants peuvent situer l’organisation qu’ils ont mise en place par
rapport à ces éléments de base qui conditionnent la qualité du Contrôle Interne.
Sachant que ces deux derniers points constituent les deux premières étapes
inévitables servant de base dans la démarche de l'évaluation du fonctionnement
du Contrôle Interne (points forts et points faibles) et de la mise à jour des procédures en
vigueur ainsi élaborées.
Vérification des forces et des faiblesses afin de s’assurer que les procédures
satisfaisantes d’un point de vue théorique sont appliquées de manière
permanentes à l’aide des tests de conformité ;
Il n’est pas rare que les dirigeants aient ou pensent avoir une connaissance
suffisante de leur entité pour la contrôler sans avoir recours à des systèmes qui
pourraient nuire à l’efficacité et à l’esprit initiative. Il est clair que ce genre de dirigeants
n’est pas convaincu de l’importance du Contrôle Interne et imprègne toute l’entité de
cet état d’esprit et devient alors un obstacle pour la dite amélioration. Les caractères ci-
après sont généralement les sources de ce génie de comportement de la part des
dirigeants :
Depuis l’apparition des systèmes informatiques, les dirigeants voire même l’ensemble
du personnel ont à la fois surestimé et sous-estimé l’importance de l’information dans
l’entité :
x surestimé par le fait de penser que les « modèles d’entreprise » fournis par
l’ordinateur pourrait prendre des décisions voire gérer l’entreprise toute
entière ;
x sous-estimé en le considérant comme un moyen pour faire mieux que ce que les
dirigeants faisaient déjà bien pour gérer les entités.
Les individus, quels qu’ils soient, sont en général, réfractaires aux changements
et ont tendance à ne pas accepter facilement une modification de leurs habitudes et leurs
méthodes de travail.
Il n’est pas rare non plus que les dirigeants et employés considérant que la mise
en place des dispositifs de contrôle est synonyme de défiance envers les personnes
réagissent de façon négative à des propositions d’amélioration. Il est important alors de
les convaincre que la mise en place des dispositifs de contrôle est avant tout un moyen
de maîtrise des activités et de sécurité pour tous, et non pas un outil de sanction.
Autrement dit, la mise en place des dispositifs de contrôle peut être interprétée
comme une remise en cause de la confiance de la direction envers le personnel alors que
la confiance aussi grand soit-il ne doit pas exclure le contrôle.
103
informations nécessaires pour que les dirigeants puissent prendre les décisions à travers
des indicateurs financiers et des tableaux de bord.
Pour assurer une meilleure performance sur les autres centres de responsabilité,
le contrôleur de gestion a pour mission d’aider chaque responsable au niveau de chaque
fonction à établir leur budget et assurer les reportings sur le plan financier, commercial,
production,…
Ainsi, le contrôleur de gestion est amené à consacrer une partie de son temps à
communiquer et à former les opérationnels aux processus et aux outils de gestion afin
de leur faire accepter les divers changements et les nouveaux outils.
Pour que le contrôleur de gestion soit plus indépendant et apte à effectuer les
tâches évoquées ci-dessus, il est souvent recommandé de le rattacher à la Direction
générale d’une manière fonctionnelle.
105
Et le rôle du Contrôle Interne est, entre autres, de réduire les risques de non
maîtrise qui pourraient compromettre la sécurité et la pérennité de l’entreprise et de lui
empêcher, ainsi, d’être performante tout en réalisant ces objectifs.
CONCLUSION GENERALE
Le premier facteur obligeant les entreprises à insuffler une démarche de Contrôle
Interne est exogène puisqu’il provient d’une contrainte extérieure. En effet, les
actionnaires demandent de plus en plus de transparence, de garanties et de sécurité au
niveau de la gestion des entreprises. De même, les auditeurs externes s’efforcent de
mettre de l’accent sur l’amélioration de la qualité de Contrôle Interne pour garantir un
niveau élevé de la qualité des informations financières. L’objectif étant de limiter les
risques en analysant et évaluant régulièrement les processus ayant un impact direct sur
les comptes et la situation financière des entreprises.
Le second facteur est endogène aux entreprises qui, poussées par une
mondialisation croissante avec, pour corollaire des organisations et des activités qui sont
de plus en plus complexes, doivent pour demeurer pérennes modeler leur organisation
de manière encore plus flexible. Cela implique un besoin systématique de renforcement
des mesures et dispositifs de contrôle mis en place pour s’assurer que tout fonctionne
dans le cadre qui a été préalablement déterminé et que les responsabilités octroyées sont
bien maîtrisées.
Au sein de la société NEWPACK, objet de l’étude, des faiblesses et des anomalies ont
été constatées pouvant générer des situations de risques et compromettre la performance
de l’entreprise.
107
A cet effet, des solutions ont été proposées afin de diminuer au maximum la
probabilité de ces risques car il ne faut pas oublier que le dispositif de Contrôle Interne
ne peut offrir qu’une « assurance raisonnable » quant à la maîtrise des risques.
D’autres solutions ont été également proposées pour maîtriser autant que
possible les forces de l’environnement en perpétuel changement par l’analyse des
risques issus des facteurs externes.
Ainsi, toute entreprise aussi compétitive soit-elle, ne peut se passer des activités
de contrôle qu’ils aient ou non une incidence sur les comptes de l’entreprise pour
assurer sa rentabilité. Des activités de contrôle qui doivent être réactualisées par une
évaluation régulière et ponctuelle du Contrôle Interne.
Ce n’est, selon nous, qu’à cette condition que l’on pourra atteindre la notion de
maîtrise permanente des risques maintes fois évoquée dans ce mémoire. Bien entendu,
l’efficacité du système de Contrôle Interne repose sur les qualités humaines de
l’ensemble des acteurs ainsi que sur la capacité de la Direction à faire adhérer les
opérationnels et à valoriser les actions correctives menées.
I. OUVRAGES :
II. WEBOGRAPHIE :
Poste
Pli
INT
EXT
Trou
Tache
Taches
Patte20
Et EXT
Vertical
Couleur
Slottage
Rainage
Bavures
Découpe
Cerclage
Décalage
Ref Laize
Déchirure
Carton
Sans colle
Enduction
Emballage
Alignement
Dimensions
Dimensions
Qualité plaque
Couverture INT
Rabats jointifs
Positionnement
2 traits de colle
Débordement
Débordement
Tache d’huile
identification
Cdt OND
CQ OND
Cdt MACH
Cdt SIM
CQ SIM
Trav Man
CQ Trav M
PASS
CQLIV
R ONDULEUSE R TRANSFORMATION R TRAVAUX MANUELS R EXPEDITIONS R CONTROLES
QUALITES
NOM
SIGNATURE
Source : NEWPACK
ANNEXE II : Fiche de suivi des déchets « Onduleuse »
Date :
Programme TOTAL
Décollé
Mal aligné
Double mit.
Fausse
cannelure
Tuilé
Mou
Sales
Couverture
plissé
Visa contrôleur :
Source : NEWPACK
ANNEXE III: Tableau suivi quantités produites – déchets onduleuse
Heure :
N° Programme
N° Commande
Qualité
Pose
Format
Qtés planifiées
Qtés conformes
Décollés SF
Décollés DF
Décollé entre
table
Mal aligné
Réglage mit
Réglage double
mit
Tuilés
Fausses
cannelures
Mou
Enduit non
uniforme
Couverture
extérieur plissé
Beefsteak
Simple face
Bourrage
CONDUCTEUR CONTROLEUR
Source : NEWPACK
ANNEXE IV : La fiche de suivi des déchets « Travaux manuels »
slottage
impression
découpe
collage
sale
déchirure
PB PLQ
Autres
TOTAUX
VISA DU RESPONSABLE :
Source : NEWPACK
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................1
1-1 Identité...............................................................................................................................5
1-2-4 Absence d’un dispositif de détection et de revues régulières des risques en matière
de Contrôle Interne ................................................................................................................44
2-4 Analyse de la procédure mise en place pour la gestion des plaques ou en-cours de
production ..............................................................................................................................56
1-1-4 Possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisés ..................65
1-4 Absence d’un dispositif de détection et de revues régulières des risques en matière de
Contrôle Interne ................................................................................................................. 68
1-3-3 Mise en place d’une politique pour différencier les dépenses d’investissements et
les dépenses à passer en charges........................................................................................…80
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................106
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................108
ANNEXES ..........................................................................................................................109