E-Book. La Boîte À Outils Du Responsable Qualité.

la boîte à outils
du
Responsable
Qualité
2e édition
■ Florence Gillet-Goinard
■ Bernard Seno
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à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d'accès. DUNOD EDITEUR ne gère ni ne
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Les vidéos ont été réalisées grâce au soutien de Baptiste Gosselin.
© Dunod, Paris, 2012

ISBN 978-2-10-057936-5
Dédicace
À Jonathan, Aurélie, Romane, Julie, Florie, Charlotte, toute la nouvelle génération
déjà dans la vie active ou qui s’y engagera bientôt.
À tous ces futurs managers d’entreprise, d’établissements médicaux, futurs libéraux

ou consultants… pleins d’enthousiasme et prêts à changer le monde. Bravo à eux !
Ils voudront faire mieux, en faisant plus vite, ou peut-être pas. Ils seront sans doute
encore plus attentifs à la voix du client, plus à l’écoute des frémissements du monde
et mieux préparés au changement.
Nous leur dédions notre ouvrage, en espérant que l’un ou l’autre de ces nombreux
outils, développés au xxe siècle et toujours très utiles au xxie, leur soit une aide pré
cieuse dans leur activité professionnelle.
—3—
Avant-propos
Une démarche qualité est un projet unique pour toute entreprise qui se lance dans
l’aventure.
Que l’on choisisse d’agir en priorité en production ou de s’engager dans une démarche
de certification ISO 9001, le système qualité mis en place doit apporter de la valeur
aux clients de l’entreprise, en améliorant la qualité des produits et des services déli
vrés, aux actionnaires, en diminuant les coûts de non-qualité, au personnel qui trouve
dans cette démarche un cadre de participation et une source de motivation.
Nous avons construit ce livre pour que chacun, selon son approche, trouve les outils
essentiels pour réussir dans son projet.
Vous désirez engager une démarche de certification ISO 9001 : découvrez en priorité
les dossiers 4, 5, 2 et 3.
4 5 2 3
Être Un système
Manager Construire Mettre
conforme conforme
par les le système en œuvre
à la norme à la norme
processus documentaire le PDCA
ISO 9001 ISO 9001
Vous désirez engager une démarche centrée client : attaquez les dossiers 7 et 3.
7 3
Mettre
Écouter Des clients
en œuvre
les clients heureux
le PDCA
Vous désirez déployer un management par les processus, lisez les dossiers 5, 2, 3.
5 2 3
Des
processus
Manager Construire Mettre
performants
par les le système en œuvre
en termes de
processus documentaire le PDCA
QCD (qualité-
coûts-délai)
—4—
la boîte à outils du Resp onsa ble qual ité
Vous désirez déployer une démarche d’amélioration continue : concentrez-vous

sur les dossiers 1 et 6.
1 6
Des résultats
Réaliser un Résoudre
en amélioration
diagnostic un
Du progrès
qualité problème
constaté
Vous cherchez à dynamiser votre démarche qualité : les dossiers 9 et 10 vous

sont destinés !
9 10
Du personnel
Animer la Nos propres
impliqué et
qualité au outils de
des pratiques
quotidien sensibilisation
rodées
Vous cherchez à assurer la conformité de vos produits et prestations : attaquez

en priorité le dossier 8.
Maîtriser Des produits

la conception conformes
et la production du premier coup
Certains outils sont complétés de vidéos accessibles par QR codes ou liens Internet.
Vous y trouverez des témoignages et des interviews de professionnels qui vous
donneront un éclairage sur l'outil traité.
—5—
Sommaire
Dédicace ........................................................................................................................................................................ 3
Avant-propos...............................................................................................................................................................4
Dossier 1 Réaliser un diagnostic qualité.........................................................................................10
Outil 1 Le coût d’obtention de la qualité......................................................................... 12
Outil 2 L’enquête de satisfaction client. ........................................................................... 16
Outil 3 La relation client-fournisseur interne.............................................................18
Outil 4 Le mapping satisfaction client.............................................................................. 20
Outil 5 La fiche de dysfonctionnement............................................................................ 22
Outil 6 L’analyse de processus...................................................................................................24
Outil 7 Le Muda. .......................................................................................................................................... 28
Outil 8 L’audit à blanc.......................................................................................................................... 30
Dossier 2 Mettre en œuvre le PDCA..................................................................................................... 34
Outil 9 La politique qualité............................................................................................................. 36
Outil 10 La Balanced Scorecard (BSC). ............................................................................... 38
Outil 11 Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus......40
Outil 12 Le plan d’action...................................................................................................................... 42
Outil 13 Le tableau de bord qualité......................................................................................... 46
Outil 14 Le diagramme de Gantt. ............................................................................................... 50
Dossier 3 Construire le système documentaire............................................................... 52
Outil 15 Le manuel qualité................................................................................................................. 54
Outil 16 Les procédures........................................................................................................................ 56
Outil 17 Les instructions de travail ou modes opératoires. ........................60
Outil 18 Le tableau des enregistrements. ........................................................................ 62
Dossier 4 Être conforme à la norme ISO 9001.................................................................. 64
Outil 19 La norme ISO 9001............................................................................................................. 66
Outil 20 La revue de direction....................................................................................................... 70
Outil 21 Les audits internes. .............................................................................................................72
Outil 22 Le plan d’action de Certification ISO 9001............................................. 74
Dossier 5 Manager par les processus................................................................................................. 76
Outil 23 La cartographie des processus. ........................................................................... 78
Outil 24 La fiche d’identité du processus.........................................................................80
Outil 25 La matrice de contribution fonctions/processus. ...........................84
Outil 26 La matrice d’alignement stratégie/processus. ................................... 86
Outil 27 La matrice d’alignement processus/attentes......................................88
Outil 28 L’analyse de la valeur du processus. .............................................................90
Outil 29 La revue de processus. .................................................................................................. 94
Outil 30 La mesure de maturité du processus........................................................... 98
Dossier 6 Résoudre un problème.............................................................................................................. 102
Outil 31 Le diagramme de Pareto...........................................................................................104
—6—
Outil 32 Le QQOQCCP ou système quintilien............................................................. 106

Outil 33 Les 5M ou diagramme cause-effets..............................................................108
Outil 34 L’arbre des causes.............................................................................................................. 112
Outil 35 La grille de décision........................................................................................................... 114
Outil 36 Le QRQC (Quick Response Quality Control)..........................................118
Outil 37 La fiche d’action corrective et préventive............................................ 120
Dossier 7 Écouter les clients.............................................................................................................................122
Outil 38 L’entretien libre...................................................................................................................... 124
Outil 39 Le diagramme des attentes clients............................................................... 126
Outil 40 Le diagramme de Kano................................................................................................ 128
Outil 41 Le parcours client.............................................................................................................. 130
Outil 42 La matrice de la qualité...............................................................................................132
Dossier 8 Maîtriser la conception et la production................................................. 136
Outil 43 L’analyse fonctionnelle du produit................................................................. 138
Outil 44 L’AMDEC produit.................................................................................................................140
Outil 45 L’AMDEC processus......................................................................................................... 142
Outil 46 Le SPC............................................................................................................................................. 144
Outil 47 Le calcul de capabilité. ................................................................................................. 146
Outil 48 Le plan de contrôle ou de surveillance.....................................................148
Outil 49 Les cartes de contrôle.................................................................................................. 150
Outil 50 Les 5S.............................................................................................................................................. 152
Outil 51 La sélection et le suivi des fournisseurs................................................. 154
Dossier 9 Animer la qualité au quotidien................................................................................... 156
Outil 52 La pyramide de Maslow et la nouvelle pyramide.......................... 158
Outil 53 L’analyse typologique du personnel............................................................. 160
Outil 54 Le SONCAS. ............................................................................................................................... 162
Outil 55 Le flash info qualité......................................................................................................... 164
Outil 56 Le plan de communication....................................................................................... 166
Outil 57 La balance gains-pertes.............................................................................................. 170
Outil 58 La grille SVP..............................................................................................................................172
Dossier 10 os propres outils de sensibilisation : explorons
N
le REV – rationnel, émotionnel, volonté.................................................... 174
Outil 59 Le jeu : Qui veut améliorer la qualité ?.................................................... 176
Outil 60 Les 7 réflexes clés............................................................................................................. 178
Outil 61 Le blason de la qualité. ................................................................................................180
Outil 62 Le forum de la qualité................................................................................................... 182
Outil 63 La pocket card.......................................................................................................................184
Outil 64 Le rapport d’étonnement.......................................................................................... 186
Outil 65 Le nez de clown de la qualité...............................................................................188
Bibliographie.......................................................................................................................................................... 190
—7—
La Boîte à outils,
mode d’emploi
Comment utiliser
les QR codes de ce livre ?
1 Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et
ouvrez l’application de votre smartphone.
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Les outils sont

classés par dossier
L’intérêt de la thématique
vu par un expert
Un menu déroulant
des outils
La représentation
visuelle de l’outil
Une signalétique
claire
Les apports
Une vidéo ou de l’outil
un lien direct et ses limites
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais
Un cas pratique
commenté
Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
L’indispensable
Dossier
1 Réaliser
un diagnostic
qualité
U
ne démarche qualité a comme principe l’amélioration continue, rythmée par
les quatre étapes du PDCA (Plan/Do/Check/Act) que nous verrons dans le
dossier 2. Avant d’engager des plans de progrès, il est indispensable de réa
liser un diagnostic de l’entreprise. Le but est de disposer d’éléments objectifs pour
mesurer son niveau de performance qualité.
Cette étape indispensable évite de s’engager dans des axes de progrès qui ne
seraient pas prioritaires. Selon les orientations données par la direction, ce dia-
gnostic prend des dimensions variables et les outils utilisés sont différents.
Nous vous proposons ici un panorama complet des outils

du diagnostic qualité
ii La prise en compte de la dimension économique. La mesure des coûts de non-
qualité est une dimension du diagnostic. Cette approche permet d’évaluer les coûts
de dysfonctionnement qualité au sein de l’entreprise. La mesure des coûts est indis
pensable si l’on souhaite améliorer en priorité la rentabilité. Cette étude va induire
de travailler aussi sur les gaspillages.
ii Un état des lieux de la satisfaction client. En premier lieu, la priorité est donnée
au client : que pense aujourd’hui le client de notre entreprise ? Comment juge-t-il
notre produit, notre prestation ? Cette analyse a pour but de faire rentrer la voix
du client dans l’entreprise.
ii Un regard objectif sur l’organisation. Réaliser un diagnostic interne, c’est repérer
les dysfonctionnements récurrents. C’est aussi étudier comment travaillent ensemble
les différents services et évaluer l’efficacité des interfaces entre les services. Il est bien
sûr possible de zoomer sur un processus pour en faire un état des lieux complet.
ii L’audit qualité de l’entreprise. L’audit qualité est un examen de l’organisation de
l’entreprise pour vérifier sa conformité par rapport à un référentiel, par exemple
l’ISO 9001. Une entreprise qui vise la certification effectuera un audit à blanc pour
identifier les écarts à lever.
— 10 —
Dossier
1
Un panorama complet et pertinent
À l’issue de l’état des lieux, quels que soient les outils choisis, l’entreprise dispose
d’un bilan objectif qui met en évidence ses points forts, ses axes de progrès. Elle y
trouve aussi ses forces et ses faiblesses.
Forces
Points forts Diagnostic Points de progrès
Faiblesses
les outils
1 Le coût d’obtention de la qualité................................. 12
2 L’enquête de satisfaction client................................... 16
3 La relation client-fournisseur interne........................ 18
4 Le mapping satisfaction client.................................... 20
5 La fiche de dysfonctionnement.................................. 22
6 L’analyse de processus................................................. 24
7 Le Muda............................................................................. 28
8 L’audit à blanc................................................................. 30
— 11 —
outil
1 Le coût d’obtention de la qualité
Le juste équilibre entre dépenses et gains
Exemple de calcul de COQ sur

6 mois – entreprise de production
de pièces mécaniques
Coûts de non-qualité Coûts qualité

Coûts Coûts Coûts Coûts
de non-qualité de non-qualité de prévention de contrôle
interne. CNI externe CNE CP CC
Défaillances Défaillances
détectées en interne détectées par
le client
Rebuts : 290 k€ Coûts traitement Formation : 50 k€ Contrôle
Retouches : 200 k€ réclamations : 120 k€ Actions réception : 100 k€
Réunions litiges : 30 k€ Visites commerciaux : 30 k€ correctives : 120 k€ Contrôle
Avoirs : 150 k€ Réunions en cours : 200 k€
Coûts destruction : 80 k€
progrès : 30 k€ Contrôles finaux : 70 k€
Métrologie : 30 k€
Total : 600 k€ Total : 300 k€ Total : 200 k€ Total : 400 k€
Totaux coûts de non-qualité : 900 k€ (6 % CA) Totaux coûts qualité : 600 k€ (4 % CA)
Total coût d’obtention de la qualité (COQ) : 10 % CA
En résumé Insight
La méthode dite des « coûts d’obtention de The so-called “quality achievement cost”
la qualité » permet de comprendre et de method is a tool for understanding and
constater comment s’équilibrent les coûts identifying the balance between the costs
occasionnés par la non-qualité et ceux liés caused by a failure to meet quality stan
aux dépenses pour assurer la qualité. dards and expenditure on ensuring quality.
— 12 —
Dossier 1 Réal is er un diagnos
t ic qual ité outil
1
Pourquoi l’utiliser ? non-conformités détectées en interne
Objectif (temps passé pour traiter le produit non
conforme, rebuts mis à la poubelle, coût
La mesure des coûts liés à la qualité per
des retouches…). La mesure des coûts
met assurément de parler le langage de la
ii Organiser la collecte des informations : de non-qualité n’est
direction : le langage financier.
on peut inclure à la fois du temps passé, pas une exigence de
Elle permet surtout de démontrer le retour
mais aussi le coût des produits jetés, par la norme ISO 9001
sur investissement de la démarche qualité
exemple, ou encore les coûts des moyens mais un impéra
et donc de rendre légitime la démarche.
utilisés (pour le contrôle, par exemple). tif des référentiels
Contexte ii Globaliser l’information par rubrique et automobile (ISO TS).
Cet outil permet de repérer les pertes se poser les questions suivantes : combien
financières liées à la non-qualité et d’assu représentent les coûts de non-qualité ?
rer le suivi de la rentabilité. Comment évoluent dans le temps les coûts
Les coûts d’obtention de la qualité (COQ) de non-qualité et les coûts qualité ? Les
comprennent deux grandes rubriques : dépenses engagées permettent-elles de
ii celle des coûts de non-qualité (CNQ) qui
faire chuter les coûts de non-qualité ? Le
mesure les coûts des défaillances ; contrôle est-il efficace ?
ii celle des coûts qualité (CQ) qui regroupe
Méthodologie et conseils
les dépenses engagées pour assurer la
Il faut s’appuyer sur le contrôle de gestion.
qualité (contrôle et de prévention).
Mieux vaut ne pas chercher à obtenir un
COQ = CQ + CNQ COQ précis mais plutôt l’évaluer.
CQ = prévention + contrôle Pour être efficace rapidement, on s’attache
CNQ = défaillances internes + externes à réfléchir au préalable sur ses rubriques
clés, les plus importantes par activités ou
processus. Le mieux est d’exprimer le COQ
Comment l’utiliser ? en pourcentage du chiffre d’affaires.
Étapes Attention aussi quand on compare des
ii Déterminerla nature des coûts par rubrique : COQ entre usines d’un même groupe : les
— coûts de contrôle : dépenses réalisées rubriques sont-elles les mêmes ?
pour contrôler les produits (en entrée,
Le coût d’obtention de la qualité

en cours, contrôle final) et mesurer la Avantages
© Dunod. La reproduction non autorisée est un délit.
satisfaction des clients. Ils incluent aussi

■ Cet outil aborde une dimension factuelle et
les coûts de métrologie ;
financière de la qualité.
— coûts de prévention : dépenses réalisées
■ Il permet de crédibiliser la démarche qualité.
pour prévenir les non-conformités : mise
■ Il sensibilise les managers à la valeur ajoutée du
en œuvre d’actions préventives et/ou
système qualité.
correctives (formation, sensibilisation,
rédaction de procédures…) ;
— coûts de non-qualité externes : dépenses Précautions à prendre
occasionnées par le traitement des
réclamations clients (indemnités, avoirs, ■ Se concentrer sur les rubriques les plus impor
temps passé…) ; tantes (rebuts, produits jetés ou détruits, retou-
ches dans les industries, réclamations, avoirs
— coûts de non-qualité internes : dépenses
pour les services, par exemple).
occasionnées par le traitement des
— 13 — suite outil 1 
outil
1 Le coût d’obtention de la qualité
Comment être plus efficace ?
Pour ceux qui veulent aller plus loin, nous donnons ici quelques informations sur les
différentes rubriques.
Répartition des coûts Éléments de coûts

Prévention Coûts des temps passés en réunion (résolution de problème, actions
correctives et préventives, rédaction de documents)
Coûts des formations, des campagnes de sensibilisation
Heures de rédaction de documents
Contrôle Temps passé en contrôle (réception, en cours ou en final)
Coûts du matériel de contrôle, des consommables
Coûts de la métrologie
Non-conformités Coûts du traitement administratif de la réclamation
externes Coûts des indemnités, des avoirs, des déplacements chez le client
Coûts du remplacement produit
Non-conformités Coûts des produits déclassés, rebutés ou retouchés
internes Coûts des destructions
Coûts des heures passées en réunion pour décider des traitements
Le calcul du COQ permet d’étudier les évo Le total des deux rubriques va donc baisser
lutions respectives des rubriques. puis augmenter. On visera un COQ minimum
Une entreprise qui entame une démarche qui dépend bien sûr du type d’entreprise.
qualité espère qu’avec le temps, les coûts
de non-qualité vont diminuer.
Coûts k COQ =
CNQ + CQ
CQ
CNQ
Temps/niveau
qualité
On analysera aussi l’évolution des rubriques

La méthode du COQ est une approche
prises simultanément.
économique de la qualité qui permet
résolument de concilier satisfaction
client et rentabilité de l’entreprise.
— 14 —
1
EXEMPLE d’Analyse du coût d’obtention de la qualité
Imaginons une entreprise ayant un COQ qui

aurait l’allure suivante
Coût en k
Contrôle
Non-qualité
interne
Prévention
Non-qualité
externe
Rubrique
Coûts qualité Coûts non-qualité
Quelle information nous donne non-qualité interne. Un contrôle efficace

ce graphique ? se traduit par la baisse de la non-qualité
Le coût d’obtention de la qualité

externe.
Cette entreprise investit beaucoup en

Puis, investir dans la prévention, tra
contrôle, ce qui lui permet de détecter
vailler sur les causes d’apparition des non-
la non-qualité interne qui représente une
conformités pour diminuer les coûts de
somme importante. Cela n’empêche pas
non-qualité et enfin optimiser son plan de
le client d’être confronté à la non-qualité
contrôle.
externe.
Dans un COQ idéal, la prévention est la
rubrique la plus coûteuse. n
Quelles actions entreprendre ?
Augmenter ponctuellement les contrôles
pour protéger efficacement le client de la
— 15 —
outil
2 L’enquête de satisfaction client
Exemple de formulaire d’enquête

de satisfaction
Avez-vous été satisfait de nos ser Merci de nous accorder quelques minutes
vices ? Votre avis nous intéresse ! pour nous faire part de votre sentiment.
Commentaires
J K LM
Notre accueil
Le traitement de votre demande
Notre disponibilité
Nos conseils
Notre agence
Globalement, votre impression
Recommanderiez-vous notre agence ?

De quelle suggestion aimeriez-vous nous faire part ?
En résumé Insight
L’enquête de satisfaction est le seul moyen The satisfaction survey is the only objective
objectif pour mesurer la qualité perçue par means of measuring customers’perception
les clients. C’est donc un des outils les plus of quality. It is therefore one of the key
précieux des équipes qualité qui leur permet tools that allows quality teams to draw up
tra d’engager un plan d’action pertinent. an appropriate action plan.
— 16 —
2
Pourquoi l’utiliser ? — une question finale sur le niveau de
satisfaction global des clients : « globa
Objectif lement comment jugez-vous notre pro
L’enquête de satisfaction permet de mesu duit/prestation ? », complétée par une S’engager dans une
rer le niveau de satisfaction des clients. question portant sur la fidélisation : démarche qualité,
Ces clients sont en effet le seul juge de la « recommanderiez-vous notre entre c’est avant tout
qualité fournie. Il s’agit donc de recueillir prise à un confrère ? » ou « envisagez- accepter la remise
leur perception, leurs « coups de cœur et vous de retravailler avec nous ? ». en cause et le
leurs coups de griffes ». L’enquête donne ii Construire des indicateurs (% de clients
regard de ses clients
la parole au client, elle le met au cœur de satisfaits et très satisfaits, par exemple) et sur ses produits
l’action qualité. se fixer des objectifs de progrès associés à et/ou prestations.
de réels plans d’action. La phase d’exploi
Contexte
tation est très importante car elle permet
L’enquête de satisfaction est construite
de restituer les résultats en interne et en
après avoir réalisé une analyse qualitative
externe.
des besoins à partir d’interviews clients
(voir dossier 7). Méthodologie et conseils
Elle débouche sur un mapping client (outil 4)
L’outil n’a d’intérêt que si l’entreprise a
qui va permettre de repérer les pistes
résolument la volonté de déclencher une
d’action prioritaires pour l’entreprise.
dynamique de progrès.
L’enquête est également un outil très per
Il peut être aussi judicieux de demander au
tinent pour faire entendre la voix du client
client de mesurer l’importance qu’il attri
dans toute l’entreprise.
bue à chacune des attentes pour ensuite
pouvoir construire le mapping. n
Comment l’utiliser ?
Étapes
ii Construire le diagramme des attentes
Avantages
clients à partir de l’étude qualitative. ■ Cet outil mesure la qualité perçue par les clients.
ii Construire le questionnaire en tenant Il permet de mesurer le niveau d’enthousiasme de
compte du mode d’administration de l’en vos clients, leur capacité à recommander votre
L’enquête de satisfaction client

quête. Celle-ci peut être réalisée en face entreprise.
à face (idéal en cas d’un nombre restreint ■ Il est indispensable pour engager des actions
de clients), par téléphone, par courrier ou de progrès et mesurer l’efficacité des actions
par mail. entreprises.
ii Réaliser l’enquête à partir de la trame
suivante :
— un mot d’introduction ; Précautions à prendre
— une mesure de satisfaction pour chaque ■ aire court, éviter les questionnaires trop longs.
F
attente clients, regroupée par thème. ■ Veiller à ne pas induire de réponse positive.
Cette mesure se pratique le plus cou ■ Soigner la forme (pour les mails et mailings).
ramment sur 4 niveaux : très satisfait, ■ Laisser toujours la possibilité de faire des
satisfait, peu satisfait, insatisfait. On commentaires.
peut ajouter aussi une possibilité de ■ Prévoir un retour aux clients.
réponse « non concerné » ;
— 17 —
outil La relation
3 client-fournisseur interne
Une chaîne de prestation où chacun est

tour à tour client et fournisseur
Exemple de bilan au service DU personnel
Mes activités Je fournis quoi À qui
Paye Bulletin, informations Tout le personnel
Formation Organisation Chefs de service
Catalogues de formation Chefs de service
Convocation bilans Chefs de service
Bilan de mes clients
Mes points forts Formation : bonne organisation/qualité de prestation
Mes axes de progrès Paye : des erreurs dans les bulletins de paye
Plan d’action
Objectif « — de 5 bulletins » avec erreur, par mois (actuellement 10)
Pilote : GH Délai : 6 mois
Actions Méthode de travail à revoir

Mettre en place des contrôles et les
enregistrer
Revoir le logiciel
Sensibiliser le personnel
Exigences vis-à-vis de Obtenir des infos de tous les services avant le 26 du mois
nos fournisseurs
En résumé Insight
La relation client-fournisseur interne for The internal customer-supplier relationship
malise le positionnement des services de formalises the position of departments in
l’entreprise entre eux : chacun est tour à relation to each other : each one, in turn,
tour client et fournisseur de l’autre. is both a customer of and a supplier to the
Elle formalise les exigences des services other.
les uns envers les autres. It formalises the demands that departments
make of each other.
— 18 —
3
Pourquoi l’utiliser ? ii Construire ensuite un plan d’action pour
s’engager dans une démarche de progrès
Objectif (voir dossier 2). Le plan d’action amène
La relation client-fournisseur est un outil inévitablement à redéfinir les exigences Chacun dans
très efficace pour améliorer les interfaces de l’entité vis-à-vis de ses fournisseurs, l’entreprise a des
entre les services. Elle permet de clarifier les services qui fournissent des données clients à satisfaire
ce que chacun attend de l’autre et surtout ou du matériel indispensable au fonction et des fournisseurs
de formaliser ses responsabilités, à la fois nement de l’entité. auxquels on doit
en tant que fournisseur (qui doit fournir ii Formaliser l’engagement de progrès vis- formuler des
une prestation conforme aux attentes de à-vis de ses clients. exigences claires.
ses clients) et en tant que client (qui a le
devoir de clarifier ses demandes et expri Méthodologie et conseils
mer son niveau de satisfaction). Cet outil doit être mis en place dans un
esprit réel de progrès collectif. Ce sont des
Contexte groupes de travail qui permettent de créer
L’outil est intéressant au sein des entre une véritable dynamique.
prises fortement cloisonnées car il aide L’exercice d’identification de ses clients
à améliorer les relations entre services. et de leurs prestations n’est pas tou
Dans les entreprises qui ont développé jours facile, il est important d’aider cha
l’approche processus, il formalise les inter cun à repérer ses interlocuteurs par des
faces entre processus, mais aussi entre les questions simples : quelles relations votre
différentes activités au sein des processus. entité a-t-elle avec les autres services ?
La démarche sensibilise chaque collabora
On s’attache à formuler aussi bien les
teur à sa contribution au sein du maillage
points forts de nos fournisseurs internes
client-fournisseur de l’entreprise, pour
que leurs axes de progrès. n
garantir la satisfaction du client final.
Comment l’utiliser ? Avantages
La relation client-fournisseur interne

Étapes ■ Par l’utilisation de cet outil, chacun se sent un
ii Définirle périmètre de l’unité de travail maillon de la chaîne qui contribue à la satisfaction
et sa mission. du client final. L’identification des clients respon
ii Lister les prestations et les clients sabilise l’entité sur la qualité du travail fourni.
internes à qui elles sont destinées ; il s’agit ■ L’outil améliore la communication globale de
en fait de répondre à la question : je four l’entreprise.
nis quoi à qui ?
ii Mener une enquête de satisfaction auprès
des clients internes à l’entité pour pouvoir Précautions à prendre

répondre aux questions : quels sont nos ■ Ne pas porter de jugement de valeur sur les per
points forts en tant que fournisseur ? Que sonnes, rester factuel.
devons-nous améliorer ? Quelles sont les ■ Travailler avec un animateur objectif.
attentes réelles de nos clients ? Quels sont ■ Valoriser les points forts, travailler sur les points
les indicateurs qualité qui me permettront à améliorer.
de vérifier le respect des engagements vis- ■ Formaliser les plans d’action et les suivre.
à-vis de mes clients internes ?
— 19 —
outil
4 Le mapping satisfaction client
Visualisation des priorités d’action
Importance
de l’attente
pour le client
Très
important
Zone 1 Zone 2
Points forts Urgence !

communication
Zone 3 Zone 4
Surveillance Plan d’action

à moyen terme
Peu
important
Très satisfait Satisfait Insatisfait Très insatisfait
Niveau
de satisfaction
du client
En résumé Insight
Le mapping satisfaction client ou matrice The customer satisfaction map or
attentes-satisfaction permet de faire le expectations-satisfaction matrix is a tool for
bilan de la perception des clients de manière analysing customers’perceptions in a simple
très simple, en prenant en compte l’impor way, looking in particular at the customer’s
tance des attentes et la performance de expectations and their evaluation of
l’entreprise, mesurée par le client, pour company performance against each of
chacune de ces attentes. these expectations.
— 20 —
4
Pourquoi l’utiliser ? importantes pour le client et fortement
satisfaites par l’entreprise. Elles repré
Objectif sentent des points forts, sources de diffé
Le mapping permet de visualiser de renciation pour l’entreprise. En un seul coup
manière synthétique les points forts de Les attentes de la zone 2 correspondent d’œil, ce graphique
l’entreprise tels qu’ils sont perçus par les à celles sur lesquelles l’entreprise doit se permet de repérer
clients, pour les conserver, et les points mobiliser. Elles sont très importantes pour des priorités
de progrès urgents. Le mapping combine le client mais insatisfaites. Elles repré d’actions à forte
deux éléments clés : l’importance que le sentent donc un risque en termes d’image valeur ajoutée pour
client attribue à chacune de ses attentes pour l’entreprise. le client.
et son niveau de satisfaction en regard de La zone 3 est constituée d’attentes peu
ses attentes. importantes pour le client mais associées
à un fort taux de satisfaction. Sans parler
Contexte forcément de surqualité, on peut s’interro
Toute entreprise orientée client, qui a une ger sur la pertinence des investissements
réelle volonté d’améliorer la satisfaction de engagés pour répondre à ces attentes.
ses clients, utilise cet outil dans la phase La zone 4 est à traiter à moyen terme
de diagnostic. Ce mapping prend naturelle puisqu’il s’agit d’attentes peu importantes
ment place entre l’enquête de satisfaction pour le client mais insatisfaites. La vigi
et le plan d’action qualité. lance reste de mise. n
Étapes
ii Rassembler l’ensemble des données
issues de l’enquête de satisfaction client.
Cette enquête permet de recueillir, pour
chaque attente clé, l’importance moyenne
que le client lui attribue, (notée de 1 à
10 par exemple), et son niveau de satis
faction, noté de 1 à 10 ou sur une échelle :
très satisfait, satisfait, peu satisfait, très Avantages
Le mapping satisfaction client

insatisfait.
■ Cet outil, très facile à utiliser et à interpréter,
ii Construire la matrice attentes/satis aide chacun à s’approprier la voix du client.
faction à partir de cette synthèse. Placer ■ C’est un incontournable du diagnostic qualité.
sur le graphique chacune des attentes en
fonction de la note d’importance et celle
de satisfaction. Précautions à prendre
ii Analyser le mapping pour en déduire
■ Recueillir l’importance et le niveau de satisfaction
les forces et les faiblesses de l’entreprise
auprès du client et non pas sur les convictions
telles que perçues par les clients.
intimes de l’entreprise.
Méthodologie et conseils ■ Compléter cette analyse par une analyse concur
rentielle : un point fort peut être à modérer si la
Les attentes situées dans la zone 1, celle
concurrence est encore meilleure.
des points forts, sont des exigences très
— 21 —
outil
5 La fiche de dysfonctionnement
Un support pour recueillir des faits
Fiche d’amélioration qualité
Émetteur/Service Date :
Constat du dysfonctionnement (QQOQCCP*) :

Quel est ce constat (le traduire en fait) ?
Qui est concerné ?
Où cela se passe-t-il, dans quel service ou unité ?
Depuis quand ? À quelle fréquence ?
Comment cela se traduit-il ? Quelles en sont les conséquences ?
Combien de personnes sont concernées ? Quel coût ?
Pourquoi voulez-vous travailler sur ce sujet ? Quels sont les bénéfices attendus ?
Avez-vous des suggestions d’améliorations ?
Suite donnée au dysfonctionnement : Pilote de l’action :
* QQOQCCP : Qui/Quoi/Où/Quand/Combien/Comment/Pourquoi
En résumé Insight
La fiche de dysfonctionnement fait un bilan The malfunction sheet is an internal tool
interne du fonctionnement de l’entreprise for analysing how the company is viewed
tel qu’il est vécu par les employés. by its employees.
— 22 —
5
Pourquoi l’utiliser ? ii Réaliser une synthèse des fiches
recueillies, à l’aide du diagramme de Pareto
Objectif par exemple, et déterminer les dysfonc-
La fiche de dysfonctionnement aide le res tionnements prioritaires à traiter. La qualité permet
ponsable qualité et les managers à recueillir de supprimer les
l’ensemble des dysfonctionnements vécus Méthodologie et conseils « horripilants » :
dans les services. Elle est le support de On peut utiliser une grille de décision (voir tous les dysfonc
base qui enregistre les informations pour dossier 6) pour sélectionner les problèmes tionnements qui
ensuite les structurer et les analyser. selon des critères prédéfinis. Par exemple, gênent, perturbent
traiter en priorité les dysfonctionnements la vie des employés
Contexte qui touchent le client externe ou ceux qui au quotidien !
Cette fiche s’utilise lors des diagnostics peuvent être résolus en moins de 3 mois,
internes. Elle assure la participation de ou encore ceux qui touchent plusieurs
chacun. Si, dans un premier temps, la personnes. n
fiche est utilisée en priorité pour recueillir
les dysfonctionnements existants, elle est
conservée ensuite de manière permanente
comme un outil de progrès continu. On
parle alors de fiche d’amélioration.
Ce bilan peut être réalisé dans le péri
mètre d’un service ou dans le cadre de la
relation entre services.
Étapes
ii Sensibiliserle personnel :
— Pourquoi utiliser la fiche ? À quoi Avantages
sert-elle ?
■ Cet outil assure la participation de tout le
— Comment la remplir ? Le constat doit
personnel.
notamment être réalisé à l’aide du
■ Il permet de faire un bilan du fonctionnement
QQOQCCP pour aider à rassembler des
La fiche de dysfonctionnement
interne de l’entreprise à partir de données

faits précis et factuels.
internes.
— Comment le bilan sera-t-il fait et comment
■ Les faits recueillis peuvent être exploités par
les dysfonctionnements seront-ils hié
un Pareto pour donner les sources les plus fré
rarchisés pour décider des priorités à
quentes de dysfonctionnement.
traiter ?
ii Faire remplir les fiches :
— de façon très libre : la fiche est mise à Précautions à prendre

disposition de tout le personnel qui la
■ Bien informer le personnel avant : pourquoi ?
remplit et l’adresse au service qualité ;
comment ?
— ou de manière plus participative : des
■ Clarifier les critères de priorisation des problèmes
groupes de travail sont organisés par
à traiter.
service. L’animateur aide à remplir les
■ Concevoir une fiche facile à compléter.
fiches pendant ces réunions.
— 23 —
outil
6 L’analyse de processus
Étude des paramètres influant

sur le processus
Les questions clÉs À se poser
Fournisseurs
Méthodes
(matières
premières) Personnel
Définies ?
Conformité ?
Motivation ?
Adaptées ?
Niveau qualité ? Responsabilités ?

Connues et
appliquées ? Compétences ?
Respect des délais ?
Quelle performance?
Adaptés ? Définis ? Indicateurs : qualité,
coût, délai ?
Adapté ? Pertinents ?
Entretenus ?
Appliqués ?
Contrôles
Milieu Moyens
et mesures
En résumé Insight
L’analyse de processus est un état des The process analysis is a full assessment of
lieux complet du fonctionnement d’un pro how a process is functioning, both in terms
cessus, aussi bien au niveau de ses résul of results and in terms of the parameters
tats que des paramètres associés à son associated with the process.
fonctionnement.
— 24 —
6
Pourquoi l’utiliser ? — sur les contrôles/les mesures : les
contrôles à réaliser sont-ils formalisés ?
Objectif Les contrôles définis appliqués ? Les
Le but de cette analyse de processus est de appareils utilisés étalonnés ? Les carac Une analyse
réaliser un bilan objectif des forces et des téristiques à contrôler sont-elles défi objective et
faiblesses du processus étudié. En disposant nies ? Les normes produits clarifiées ? méticuleuse
d’éléments factuels, le pilote de processus — sur le milieu : ce processus permet-il des processus
construit un plan d’action pertinent. de réaliser les activités de façon satis oblige à recueillir
faisante : lumière, ambiance, bruit ? des données
Contexte factuelles.
— sur les indicateurs : existe-t-il des indi
La priorité porte sur les processus cri
cateurs qualité sur le produit fini et
tiques dont la performance est jugée insuf
aux différentes étapes du processus ?
fisante par l’entreprise. Le processus est
Mesure-t-on le niveau de satisfaction
alors décortiqué et analysé pour le rendre
des clients ? Enregistre-t-on les récla
à la fois performant et fiable.
mations clients ? Les incidents sont-ils
Cette étude peut être faite conjointement
analysés en termes de fréquence et de
avec le service méthodes et les services
gravité ?
organisation.
ii Repérer les priorités à partir de ce
recueil.
Comment l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Étapes L’analyse de processus consiste à mettre à
ii Décrire globalement le processus, autre plat le processus en faisant le bilan de cha
ment dit l’enchaînement chronologique des cun de ses paramètres influents, méthodi
étapes clés et la définition du produit et/ou quement. Cela implique des interviews du
ou de la prestation délivrés. Cette étape, réa personnel et des clients dans une logique
lisée en groupe, est validée sur le terrain. de recherche de faits.
ii Recueillir les données :
— sur les matières premières : quel est

le niveau de performance des fournis Avantages
seurs ? De quelles données factuelles ■ C’est une approche complète et transversale du
disposons-nous ? Quelle est la qualité fonctionnement du processus.
des matières premières utilisées ? ■ Le recueil méthodique de données factuelles

— sur le personnel : quelle est son ancien permet de prendre les bonnes décisions.
neté ? Quel est son niveau de compétence
et de motivation ? Les responsabilités
Précautions à prendre L’analyse de processus
sont-elles définies ? Le personnel est-il
sensibilisé à la qualité ?
■ S’organiser pour déléguer la recherche d’infor
— sur les moyens : quel est l’état des mations. Planifier le recueil des données sur 2 à
machines ? Les moyens sont-ils adap 3 mois.
tés ? capables ? entretenus ? ■ Ne pas tout réinventer, rechercher les données
— sur les méthodes : les méthodes de existantes.
travail sont-elles définies ? formali ■ Compléter l’analyse par une AMDEC pour raison
sées ? Les documents existants sont-ils ner vraiment en termes de prévention.
connus ? appliqués ? mis à jour ?
outil
6 L’analyse de processus
L’analyse sur le terrain est une phase facteurs, les faiblesses et les forces liées
très importante qui nécessite de prendre au processus.
le temps d’examiner l’ensemble des para L’écriture d’un plan d’action est indispen
mètres influents sur le processus. sable à nouveau pour chacun des facteurs.
Ce constat se complète d’une synthèse qui
reprend méthodiquement, pour chacun des
Constats/faits
Plan d’action
marquants
Faiblesses Forces Action Pilote/délai
Indicateurs QCD (qualité, coûts,
délai) : situation initiale
Matières premières
Moyens/machines
Personnel
Contrôles
Documentation/méthode
Milieu
Indicateurs
Divers
L’efficacité de ce plan d’action se mesure ii une démarche de rupture conduisant à un

au travers de l’atteinte des objectifs qualité- changement profond dans l’organisation.
coûts-délai. Nous sommes ici complètement
dans la logique du PDCA (voir dossier 2).
La logique d’amélioration peut être mise L’analyse de processus est une mise à
en œuvre de deux manières : plat du processus qui conduit à une amé
lioration des résultats mesurée par les
ii une logique d’amélioration continue
indicateurs qualité-coûts-délais associés.
visant à l’atteinte d’objectifs ;
— 26 —
Dossier 1 Réal is er un diagn ost ic qual ité outil
6
Exemple d
e Bilan du processus « Produire » au sein
d’une société d’embouteillage
Imaginons l’analyse d’un processus indus et les interviews du personnel nous ont
triel d’embouteillage. L’analyse des don permis d’établir le bilan de l’activité.
nées existantes, l’observation sur le terrain
Méthodes Fournisseurs Personnel

(matières
premières)
Définies
90 % à jour Aucune habilitation
Aucun cahier formalisée
Adaptées des charges
Professionnel
au public Délais respectés et motivé
Connues et
Coûts de non-qualité
15 % interims
appliquées
10 % livraisons élevés
refusées Processus sous contrôle
Le plan de mais non fiable (4 % de
Atelier Parc machine
contrôle existe, défectueux)
encombré très ancien
il n’est pas Principale réclamation
Machines systématiquement client sur les délais
Pannes fréquentes
propres appliqué
Absence de
Entretien curatif
métrologie
Contrôles
Milieu Moyens
et mesures
Après étude de ce constat, il apparaît ii réaliser les habilitations dès la prise de

prioritaire de lancer 5 actions clés : fonction ;
ii mettre en œuvre une maintenance ii r evoir l’organisation des flux de
L’analyse de processus
préventive ; production ;
ii mettre en place la métrologie pour assu ii f orm alis er les cahiers des charges
rer la fiabilité des résultats de contrôle ; fournisseurs. n
— 27 —
outil
7 Le Muda
Mise en évidence des zones

de gaspillages en interne
Produire trop
(trop tôt, en trop...)
Produire non conforme
(processus non maîtrisé…)
Produire inutile
(activités sans valeur
7 MUDA ajoutée, gestes inutiles)
Trop de mouvement
(gestes inutiles...) Perte d’argent
Perte de temps
Perte d’énergie
Perte de matières
Stocker trop
premières
(problème d’achats, logistique
Trop d’attente ou planification, lot trop
(attente inutile de important…)
pièces, matières
premières, machines...)
Transports inutiles
(déplacements de trop,
déplacements inutiles...)
En résumé Insight
Un Muda est un gaspillage, tel que décrit A Muda relates to all forms of wastage, as
dans le système de production de Toyota. described in the Toyota production system.
Les gaspillages (Muda) peuvent être défi Wastage (Muda) can be defined as anything
nis comme « tout ce qui consomme des that consumes resources without creating
ressources sans créer de la valeur ». Ils value. This wastage provides no value to
n’apportent pas de valeur au client mais the customer but involves expenditure for
coûtent à l’entreprise. En production, on the company. In production, wastage can
peut gaspiller : include :
■■ de la matière première ; ■■Raw materials,
■■ de l’énergie ; ■■Energy,
■■ de l’argent ; ■■Money,
■■ du temps. ■■Time.
— 28 —
7
Pourquoi l’utiliser ? ii Attentes : on attend des pièces, une déci
sion, le démarrage d’une machine.
Objectif
ii Transports et manutentions inutiles :
« Chasser les Muda » consiste à faire une tout transport est essentiellement un gas C’est une analyse
chasse implacable aux gaspillages qui pillage et doit être minimisé. de bon sens,
peuvent être engendrés dans un processus. collective, qui
ii Opérations inutiles : toute action à valeur
donne des
Contexte ajoutée qui ne se fait pas simplement ou
résultats
du premier coup.
Si la non-qualité, de manière globale, peut économiques
ii Stocks excessifs.
être définie comme le non-respect des rapides.
ii Mouvements inutiles : tout mouvement
spécifications définies, les gaspillages au
sens des Muda sont considérés comme des opérateurs qui ne contribue pas direc
une forme de surqualité. tement à l’ajout de valeur.
ii La production de non-conformités :
Dans une logique d’amélioration des délais
toute activité de réparation est considé
et des coûts, la chasse aux gaspillages est
rée comme un gaspillage.
une des approches possibles.
Nous travaillons le plus souvent sur ces
7 gaspillages classiques, mais il est pos
Comment l’utiliser ? sible d’en découvrir bien d’autres, selon
le cas et l’environnement. La méthode
Étapes matricielle permet de les découvrir en uti
Il y a classiquement 7 sortes de gas lisant les 5M pour repérer les pertes de
pillages : temps, de matière, d’argent, d’énergie
ii Productions excessives : on produit trop (exemple, tableau ci-dessous).
ou trop tôt.
Matière Méthodes Main-d’œuvre Machine Milieu
Stock Documents trop Trop Capabilité Conception trop

Gaspil complexes compétente excessive complexe
lages surproduction
Trop d’étapes dans Mal équilibrée Consommation

le processus dans la journée d’énergie
Avantages
■ Cet outil concilie qualité et productivité.
Méthodologie et conseils ■ Il permet de travailler mieux, plus vite, de manière
La recherche des Muda s’effectue préfé plus rentable.
rentiellement en groupe, dans une logique
de recherche d’efficacité. Cet outil néces
site une volonté forte des managers Précautions à prendre
Le Muda
de remettre en cause leur façon de tra

■ Regarder le processus avec un œil neuf car l’habi
vailler. L’analyse s’effectue à la fois en
tude est un frein à la recherche de gaspillage.
salle autour du descriptif du processus et
■ Rechercher des faits sans aller aux solutions.
sur le terrain. n
— 29 —
outil
8 L’audit à blanc
Examen de la conformité d’un système

qualité à un référentiel choisi
Système
qualité de
Référentiels l’entreprise
(ISO 9001 ou autre) Étude de conformité Répond-t-il aux
Des exigences Constat basé sur des exigences du
à respecter interviews, observations, référentiel ?
Des preuves analyse de documents Les objectifs
à apporter sont-ils atteints ?
Les preuves
sont-elles
pertinentes?
Écarts
Points de conformité Conclusions - d’application
- documentaires
En résumé Insight
Par interviews, analyse de documents, Through interviews, documentary analysis
observations terrain, les auditeurs and field observations, auditors assess
constatent en quoi le système qualité de whether or not the company’s quality system
l’entreprise répond ou non aux exigences meets the demands of the quality reference
d’un référentiel qualité. Cette analyse standards. This factual analysis contributes
factuelle permet de construire le plan to the creation of an action plan.
d’action.
— 30 —
8
Pourquoi l’utiliser ? constater la prise en compte et le respect
de cette exigence.
Objectif L’auditeur recherche, tout au long de sa
L’audit à blanc permet de mesurer visite, à répondre à des questions fermées À la différence des
objectivement les écarts entre l’existant (questions auxquelles on répond par oui autres outils de
et les exigences d’un référentiel choisi. ou non) : diagnostic, l’audit
ii L’entreprise a-t-elle prévu les moyens à blanc est réalisé
Contexte pour respecter cette exigence ? en prenant comme
Cet outil peut être mis en œuvre en début ii Les responsabilités associées sont-elles référence une
de démarche de certification ISO 9001 (ou définies et formalisées ? norme ou un cahier
autre référentiel qualité). Il est aussi très ii Cette exigence est-elle respectée systé
des charges.
utile pour mesurer la conformité du sys matiquement ? de manière efficace ?
tème qualité de ses fournisseurs. Dans Même si l’audit est souvent considéré
ce cas, l’entreprise choisit le référentiel comme un contrôle, il est avant tout un
qu’elle va imposer à ses fournisseurs. moment d’échange et de dialogue avec les
audités. C’est dans ce cadre que l’auditeur
pose aux personnes interviewées des ques
Comment l’utiliser ? tions ouvertes, par exemple : « Comment
sélectionnez-vous vos fournisseurs ? De
Étapes quelle manière traitez-vous les réclama
ii Rassembler et analyser les documents tions clients ? ».
(procédures, manuel qualité, plan de sur
veillance).
ii Recueillir d’autres éléments factuels par
des interviews sur le terrain.

ii Restituer les conclusions de l’audit lors
d’une réunion de clôture :

Avantages
— Quelles sont les exigences prises en ■ Cet outil est une méthode formalisée pour véri
compte dans l’entreprise ? fier le respect des exigences définies dans un
— Quelles sont celles qui sont appliquées référentiel.
mais de manière non formalisée et/ou ■ Il implique une participation active du personnel
non systématique ? de l’entreprise.
— Quelles sont les exigences non ■ C’est un examen factuel qui s’appuie sur des
respectées ? preuves.
ii Rédiger un rapport.
Précautions à prendre
■ Prévenir les audités. Un audit est un examen
L’audit est un examen méthodique et indé réalisé en collaboration avec les personnes
pendant. Il s’agit de vérifier, à partir de
L’audit à blanc
rencontrées.
preuves, la conformité du système qualité ■ Mettre l’accent sur la phase de préparation au
au référentiel choisi. Chaque exigence de cours de laquelle l’auditeur prend connaissance
la norme choisie est analysée au travers du dossier.
d’interviews et d’analyses de documents ■ Réaliser les interviews sur le terrain dans une
pour vérifier qu’il existe, au sein de l’entre logique d’échange constructif.
prise, des éléments factuels permettant de
outil
8 L’audit à blanc
L’audit qualité est un examen méthodique Défaillance par rapport à cette exigence ?
très structuré qui comporte 3 étapes. Preuve(s) de la défaillance ?
Avant l’audit Après l’audit

ii Clarifier
le but et le périmètre de l’audit. ii Formaliser
le compte rendu d’audit et le
ii Convenir des dates, heures et champ transmettre aux responsables des activi
d’audit avec les audités. tés auditées dans un délai très court (pas
ii Prendre connaissance des documents
plus de 5 jours).
décrivant les activités à auditer. ii Demander aux responsables des activi
ii Préparer le questionnaire d’audit à partir

tés auditées de décider des actions qu’ils
du référentiel choisi. jugent pertinentes de mener et de les for
ii Inclure les questions relatives à l’effi
maliser dans un plan d’action.
ii Assurer un suivi « rapproché » de la
cacité des activités auditées : objectifs,
résultats, analyses faites, actions déci bonne mise en œuvre des actions décidées
dées et engagées en conséquence, lea et de leur efficacité selon les délais de réa
dership des managers et implication du lisation fixés pour chaque action.
personnel, prise en compte de la relation
clients/fournisseurs internes et fonction
nement des interfaces…
ii Établir son programme de visite d’audit.
Pendant l’audit
ii Au démarrage, réexpliquer systématique
ment les enjeux et les règles : aider à faire
progresser les pratiques et les résultats,
jouer la transparence et la confiance entre
audités et auditeurs.
ii Suivre une logique qui va du général au
détail dans le déroulement de l’audit.

ii Prendre des exemples, demander systé
matiquement à consulter les preuves.

ii Poser des questions ouvertes.
ii Laisser s’exprimer les audités, écouter, L’audit est un moment privilégié pour
reformuler. les audités qui ont l’occasion d’avoir
ii Ne pas porter de jugement. un interlocuteur à leur écoute, afin de
ii Recouper les informations fournies prendre du recul par rapport à leur
autant que cela est possible. travail et à leurs résultats qualité. Il
ii Prendre des notes précises en cas d’écart
doit permettre, au-delà des éventuels
constaté. Un écart doit pouvoir s’exprimer dysfonctionnements, de faire émerger
en trois volets : exigence à respecter ? des axes de progrès potentiels.
— 32 —
8
CAS type de Mission d’audit

Pour réaliser objectivement son examen, paration insuffisante entraîne systémati
l’auditeur consacre le temps nécessaire à quement un manque de pertinence dans
la phase de préparation. En effet, une pré l’observation et l’analyse des faits.
But de l’audit
1. Préparation visite d’audit

Choix du Choix du
1 2
type d’audit domaine à auditer
Construction de
3 l’equipe d’audit
4 Élaboration
du programme - RV
Préparation
5
des audités
Les 9 travaux de préparation

Rassemblement
de la visite d’audit 6 des documents
Étude des
7 documents
Élaboration d’un
8
questionnaire
Élaboration d’un
9
guide d’entretien
2. Visite d’audit
– Enquête
– Visite du terrain
– Collecte
d’informations
3. L’après visite d’audit
PHASE 1
Traitement
de l’information
PHASE 2
Rédaction
Les 4 phases de l’après-visite audit du compte-rendu
PHASE 3
Vente de l’audit
Plan d’action
L’audit à blanc
PHASE 4
Suivi du plan d’action
Source : Cegos
La norme ISO 19011 donne des indications complémentaires très utiles sur les critères de
qualification des auditeurs. n
— 33 —
Dossier
2 Mettre en œuvre
le PDCA
L
e PDCA est la logique d’amélioration des systèmes de management qualité.
La roue de Deming créée dans les années cinquante rythme cette démarche
de progrès.
Les 4 étapes du PCDA

Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des résultats de
l’écoute client et du diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrè
tement les objectifs mesurables. Cette étape est importante car elle détermine ce
que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va mesurer l’efficacité
des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification
se termine quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action
précise qui fera quoi et dans quel délai.
Do : la mise en œuvre. Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il
est alors possible de démarrer. C’est souvent l’étape la plus longue.
Check : le contrôle, la vérification. Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien
mis en œuvre, mais également que les résultats obtenus sont cohérents avec les
objectifs fixés. Au cours de cette séquence, planifiée dans le temps, le responsable
qualité utilise différents outils tels que le planning de Gantt actualisé, le tableau de
bord, les contrôles produits, les audits internes, les indicateurs.
Act : l’ajustement. Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les résul
tats sont conformes aux objectifs fixés, cette dernière étape sera l’occasion de for
maliser et de capitaliser, voire de généraliser, ce qui a été fait. Si les résultats ne
sont pas satisfaisants, la phase d’ajustement sera une phase de correction, de mise
en œuvre d’actions curatives ou correctives, selon les cas.
— 34 —
Dossier
2
La roue de Deming
Après la phase de diagnostic, les 4 étapes du PDCA engagent l’entreprise dans une
démarche de progrès dont la finalité est l’amélioration de la qualité perçue par les
clients, la diminution des dysfonctionnements internes et/ou la réduction des coûts
de non-qualité internes et externes.
Act Plan
Check Do
Pente du progrès
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important, plus le
progrès est rapide. Avec le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans une démarche
d’amélioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principes d’action.
Elle est d’ailleurs la logique de toute démarche de management de la qualité, basée
donc sur l’obligation de résultats.
Même si elle semble très simple de concept, son utilisation nécessite beaucoup de
rigueur : des objectifs chiffrés, cohé
rents avec la politique qualité énon
cée par la direction, un plan d’ac
tion formalisé, une mise en œuvre
sans faille, des points de contrôle les outils
et enfin un pilotage efficace.
9 La politique qualité......................................................... 36
Cette roue s’applique aussi bien
au système qualité (atteinte des 10 La Balanced Scorecard (BSC)...................................... 38
objectifs fixés dans la politique
qualité), aux processus (atteinte 11 Tableau de déclinaison des objectifs qualité
des objectifs du processus), aux par processus................................................................. 40
activités et même aux actions de
progrès ponctuelles. 12 Le plan d’action............................................................... 42
13 Le tableau de bord qualité.......................................... 46
14 Le diagramme de Gantt............................................... 50
— 35 —
outil
9 La politique qualité
Une orientation client ancrÉe

dans la stratÉgie
Projet d’entreprise Devenir le leader national

de la distribution de pièces automobiles
• Exceller en logistique
• Améliorer notre rentabilité
Stratégie • Déployer des partenariats
• S’implanter à l’étranger
Politique qualité • Améliorer nos délais de livraison

• Améliorer notre taux de service
Objectifs • Taux de service > 95 %

• 90 % des livraisons en 4 heures
Plan d'action
En résumé Insight
La politique qualité présente les orien The quality policy sets out the quality
tations en matière de qualité données directives laid down by the Management
par la direction. Intégrée dans la straté Board. It is part of the company strategy
gie de l’entreprise, elle donne le sens de and gives meaning to the Quality system.
http://goo.gl/5VWJt la démarche qualité. Elle est la référence It is the permanent reference document
permanente pour les discours sur la qualité for all discussions about quality within the
Philippe Peter, PDG
dans l’entreprise. company.
du groupe Delestrez,
présente les enjeux de
la politique qualité. — 36 —
Dossier 2 Mettre en œuvre le PDCA outil
9
Pourquoi l’utiliser ? liorer ; clarifier ensuite les axes de travail
incontournables.
Objectif
ii Traduire en objectifs mesurables les
La formulation de la politique qualité est orientations générales fixées. Une politique
un moment clé dans la démarche qualité qualité répond
ii Valider en comité de direction.
puisqu’il s’agit, pour la direction, d’expri à 3 critères :
mer quels sont pour elle les objectifs géné Méthodologie et conseils intégrée à la
raux de la démarche qualité qui doivent stratégie de
Chaque entreprise est différente, chaque
être déployés dans son entreprise. l’entreprise,
politique qualité est propre et spécifique
La politique qualité peut définir des enjeux cohérente avec
aux activités, à la culture et au projet de
et donner des leviers d’action (sur quoi son contexte, elle
la société.
faut-il agir ?). formalise les
Facile à transmettre au personnel, facile
orientations que
Contexte à traduire en objectifs mesurables, elle
veut donner la
donne un cadre à l’action. Elle est revisi
Une réflexion sur la politique qualité est direction à la
tée chaque année.
indispensable avant de démarrer le PDCA. démarche.
C’est un socle, une base incontournable. Si la politique se traduit par une page
rédigée officiellement par la direction, elle
Exigence de la norme ISO 9001, elle place
doit être expliquée au personnel, traduite
la direction de l’entreprise comme un élé
éventuellement par un slogan, un logo, un
ment moteur de la démarche qualité.
dessin, une affiche… n
Étapes
ii Collecter les informations sur l’environne
ment externe et interne de l’entreprise : en

interne, il s’agit de lister les événements,
les faits qui rendent la démarche qualité
incontournable ; on travaille aussi à partir
de la stratégie pour étudier comment le
système de management qualité peut aider
au développement de l’entreprise ; on tra
vaille également sur les facteurs externes Avantages

à l’entreprise : renforcement de la concur ■ Cet outil donne un sens à l’action en clarifiant
rence, durcissement des marchés… des axes de travail et les enjeux.
ii Interroger l’ensemble du comité de direc ■ Il engage la direction.
tion sur ses attentes en matière de qualité. Il est une référence pour tous.
La politique qualité
■
ii Dresser un bilan qualité : forces et fai
blesses de l’entreprise.
ii Aider la direction à formuler sa poli Précautions à prendre
tique : rappeler le contexte et expliquer ■ Faire simple.
en quoi la politique qualité s’inscrit dans ■ Rendre cohérente la politique avec la stratégie
le projet global de l’entreprise ; exprimer de l’entreprise.
les enjeux qualité de l’entreprise, ce que ■ Écrire des objectifs mesurables.
la démarche qualité doit permettre d’amé
— 37 —
outil
10 La Balanced Scorecard (BSC)
4 axes pour un pilotage équilibré
Quel regard les actionnaires

portent-ils sur nous ?
Comment nos clients

nous considèrent-ils ? Axe financier
En quoi sommes-nous
Sur quoi devons-nous les meilleurs ?
progresser ?
VISION
Axe client ET STRATÉGIE Axe processus
Axe capital humain
Continuons-nous à progresser, à nous

améliorer et à générer de la valeur ?
En résumé Insight
La BSC (Balanced Scorecard) est un The BSC (Balanced Scorecard) is a set of
tableau de bord de pilotage stratégique. strategic management indicators. It co
Sa construction prend en compte les vers company performance in the following
performances de l’entreprise en ce qui areas :
concerne : ■■Customers ;
■■ les clients ; ■■Finance ;
■■ les finances ; ■■Internal processes ;

■■ les processus internes ; ■■Human capital.
■■ le capital humain. For this reason, this score card is deemed to
Pour cette raison, ce tableau de bord est be « balanced ».
qualifié d’équilibré.
— 38 —
10
Pourquoi l’utiliser ? raisonnée (matrice de décision, discussion
et vote, lien causes-effets).
Objectif ii Expérimenter les indicateurs et améliorer
L’objectif est de se doter d’un outil de pilo le tableau de bord. La BSC, « parce
tage partagé par l’ensemble du manage qu’il n’y a pas
ment et du corps social. Trop de tableaux Méthodologie et conseils que l’argent
de bord tue le concept même de tableau dans la vie de
La mise en place d’une Balanced Scorecard
de bord. Un comité de direction équipé l’entreprise ».
est un moment de partage au sein du
d’un tel outil peut s’assurer que l’entre comité de direction, de confrontation forte
prise suit bien le cap choisi, au travers des des idées et des choix de l’entreprise. Il
indicateurs calés sur les principaux axes ne faut pas hésiter à « casser » les indi
stratégiques. La qualité, dans ce cas, est cateurs historiques de l’entreprise s’ils ne
mesurée globalement par l’intermédiaire sont pas alignés sur la stratégie.
de ces indicateurs stratégiques.
Comme souvent, ce travail est aussi utile
du fait des discussions qu’il provoque que
Contexte
du fait des résultats. En effet, les points de
Il est bon pour une entreprise mature de
vue exprimés par les membres du comité
s’interroger régulièrement et de revisi
de direction restent comme des cailloux
ter sa stratégie et son pilotage : « Où en
dans la mémoire et servent de fil rouge
sommes-nous sur nos axes stratégiques ?
pour quelques années.
Faut-il nous repositionner ? Comment le
Revisiter son tableau de bord stratégique
faire ? Quels sont les bons indicateurs pour
tous les 5 ans est suffisant. En cas de
mesurer nos progrès ? ».
changement profond de stratégie, il va de
Il est également fréquent qu’une organi
soi qu’on l’ajustera. n
sation qui a progressé dans le domaine de
la qualité, depuis de nombreuses années,
s’interroge pour trouver de nouveaux chal Avantages
lenges. La mise en place d’une BSC est une ■ La cohérence avec la stratégie induit une commu
réponse possible pour encore mieux ali nication plus aisée pour les dirigeants. Tout le
gner toute l’entreprise sur les axes clés. monde s’y retrouve. Le fait que les indicateurs
de réussite de l’entreprise ne soient pas unique
ment financiers rassure le personnel et permet
de tenir des discours eux-mêmes équilibrés.
La Balanced Scorecard (BSC)

■ Les indicateurs qualité sont au cœur de la
Étapes
stratégie.
ii Valider la stratégie en comité de direc
tion (si nécessaire).
ii Rechercher, pour chaque axe stratégique, Précautions à prendre
les indicateurs pertinents, de telle sorte
■ Peut être perçue par le personnel comme un
qu’ils mesurent de manière équilibrée la
nouveau gadget pour dirigeants. Mettre l’outil
satisfaction client, les résultats financiers,
en place et évoquer ensuite son utilité, son effi
la maîtrise des processus clés (vendre, pro
cacité, sa cohérence lorsqu’il fonctionne.
duire, gérer les ressources humaines…), et
■ Éviter des incohérences entre la BSC du niveau
la fructification du capital humain.
« entreprise » et les indicateurs utilisés par les
ii Retenir une douzaine d’indicateurs au
opérationnels.
total en utilisant une méthode de sélection
— 39 —
outil Tableau de déclinaison
11 des objectifs qualité par processus
Évaluation de la contribution
des processus à la politique qualité
Processus
Concevoir Acheter Produire Vendre
Écouter ses clients X 1

X 6
Thème
de la politique Améliorer les délais X 3
X 4
qualité
Améliorer la
rentabilité X X
2 5
Liste des actions de contribution

des processus
Processus Concevoir
1 Réaliser 12 écoutes clients dans l’année.
2 Réduire les temps de conception de 30 %.
Processus Acheter
3 Améliorer le taux de service des fournisseurs
de 20 %.
Processus Produire
4 Passer de 15 jours à 10 jours sur le cycle de
production.
5 Diminuer de 50 % nos coûts de non-qualité
sur 2 ans.
Processus Vendre
6 Rendre opérationnel dans l’année un
système de remontée d’information et
de suggestions en provenance des clients.
En résumé Insight
Chaque processus contribue pour une part Each process contributes to the achievement
à l’atteinte d’objectifs cohérents avec la of objectives that are consistent with the
politique qualité. quality policy.
L’ensemble de ces contributions permet All of these contributions go towards
d’assurer la réussite du projet qualité. ensuring the success of the quality project.
— 40 —
11
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Le travail est réalisé avec les pilotes de
Objectif processus en réunion plénière pour créer
Il s’agit d’assurer la cohérence de toutes une dynamique de groupe. Déployer la
les actions d’amélioration développées L’engagement de chaque service ou pro politique qualité,
dans l’entreprise, qui doivent se faire par cessus va notamment dépendre de l’ambi c’est passer de
le biais de ce déploiement. tion de la direction. Les objectifs généraux l’intention à l’action,
Si la politique qualité donne du sens au pro liés à la politique qualité peuvent être soit des orientations
jet qualité, le déploiement rend la démarche très ambitieux, en rupture (on parle alors aux objectifs
visible et la met en œuvre concrètement. de démarche Hoshin), ils nécessitent la mesurables affectés
L’objectif est également d’organiser l’impli participation active de chacun ; soit dans par processus ou
cation de toutes les grandes fonctions de une logique d’amélioration continue, de service.
l’entreprise dans le projet qualité. type pas à pas (démarche Kaizen).
Après avoir repéré quels processus peuvent
Contexte contribuer à l’atteinte de ces objectifs, les
Ce déploiement est réalisé avant de for contributions sont formalisées par des
maliser le plan d’action annuel. croix, qui sont ensuite remplacées par des
Il aide à fixer des objectifs mesurables. actions concrètes et des plans d’action for
malisés (voir outil 12).
Il est parfois nécessaire de prioriser les actions
Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus

quand un processus est trop sollicité…
Étapes Dans le cas où une entreprise ne s’est
pas engagée dans un management par les
Partir de la politique qui s’exprime en
processus, le tableau de déclinaison des
orientations générales. Lister les 3 ou
objectifs peut être utilisé avec les diffé
4 axes directeurs qualité clés.
rents services de la société. n
Fixer les objectifs. Chaque point de la poli
tique peut être associé à un objectif mesu
rable. Par exemple, un axe de la politique Avantages
peut « impliquer chacun : avec un objectif
■ Cet outil traduit les intentions formulées par la
concret cette année nous visons 300 sug
direction en actions concrètes.
gestions du personnel ». Cette formulation
■ Il garantit que chaque processus se positionne
d’objectif peut être faite également après
comme contributeur de la démarche d’amélio

le déploiement.
ration.
Repérer la contribution de chaque ser
■ Il aide à rendre cohérentes les actions déclen
vice ou processus à la réussite de la poli
chées en interne.
tique qualité. On peut dans un premier
temps, faire une simple matrice de contri
bution. Précautions à prendre
Déployer la politique. Pour chaque service
ou processus, étudier comment ce service ■ Ne pas chercher à ce que chacun contribue à
va contribuer au déploiement d’un point tout mais surtout que les bonnes ressources
ou de points de la politique : soient affectées au bon niveau.
■ Déployer la politique progressivement en fonc
ii Quelles sont les actions à lancer ?
tion de la maturité du système, par service ou
ii Quels sont les objectifs associés ?
processus, puis par fonction, par personne.
ii Qui va faire quoi (plan d’action qualité) ?
— 41 —
outil
12 Le plan d’action
Recensement des actions

prioritaires à mener
Plan d’action qualité annuel
Orientations
Objectifs annuels Actions Qui Délai
de la politique
Améliorer les délais Passer d’un taux Améliorer le RP Déc.

de respect des délais processus « livrer »
de 76 % à 87 % pour le fiabiliser
(voir fiche action)
OP Déc.
Diminuer les réclama Diminuer les Améliorer les délais RP Déc.

tions clients réclamations (voir ci-dessus)
clients de 30 %
Supprimer les LO Juin
réclamations
« conditionnement »
Mettre en place LM Juin

l’autocontrôle au
poste 5
Améliorer notre accueil Atteindre un taux Sensibiliser le PM Mars

de satisfaction de 97 % personnel
Repeindre le PM Juil.
standard-accueil
Inciter le personnel Atteindre 12 groupes Constituer les groupes RQ Oct.

à participer de travail transversaux et lancer l’animation
opérationnels
En résumé Insight
Le plan d’action s’inscrit dans l’étape The action plan represents the “Plan”
« Plan » du PDCA. Il permet de formaliser stage of the PDCA process. It is a tool for
les objectifs qualité annuels fixés, ainsi que formalising annual quality objectives and
http://goo.gl/PKuxc les actions et les responsabilités associées. the associated actions and responsibilities.
Il peut être complété par des fiches It may be accompanied by action sheets.
Florence
d’action.
Gillet-Goinard vous
livre tous ses
conseils et astuces. — 42 —
12
Pourquoi l’utiliser ? Le plan d’action qualité formalise qui fait
quoi, dans quel délai.
Objectif Le comité de pilotage valide le plan d’action.
Le plan d’action a pour principal intérêt Cette validation est double : elle officialise Un plan d’action
d’être un outil de planification des actions les objectifs à atteindre et affecte aux res officialise qui
clés qui devront être lancées dans l’entre ponsables les moyens nécessaires. fait quoi et quand
prise pour atteindre les objectifs. Il forma Le plan d’action clarifie donc les ressources avec quels moyens
lise la réponse aux questions : qui fait quoi, nécessaires pour atteindre les objectifs. pour atteindre les
dans quel délai ? Il permet aussi d’associer Ce travail peut être réalisé à l’aide de la objectifs fixés par
à ces actions les moyens nécessaires pour fiche d’action. la direction.
réussir.
Contexte
Le plan d’action est entrepris après l’état
des lieux ou diagnostic. Il est élaboré
en début d’année en s’appuyant sur la
matrice de déploiement (voir outil 11). Une
fois validé par la direction, sa réalisation
est suivie régulièrement.
Étapes
Rédiger le plan d’action qualité chaque
année, après avoir repris la matrice de
déploiement. Il s’agit de combiner toutes les
actions qualité qui seront menées au sein
des processus ou services en matière de
Avantages
qualité pour atteindre les objectifs fixés. ■ Cet outil formalise les actions qualité déployées
Décliner chaque axe de la politique en dans l’entreprise.
objectifs mesurables. L’ensemble de toutes ■ Il est utilisé pour suivre l’avancement des actions
les actions constitue le plan d’action. en l’associant à un diagramme de planification

de type Gantt.
Méthodologie et conseils ■ Il assure un engagement formel des respon
La rédaction du plan d’action par le res sables d’action.
ponsable qualité ne pose pas de problème
en soi. Ce qui est important est de le
construire véritablement avec les acteurs Précautions à prendre
Le plan d’action
futurs du plan, plutôt que de leur imposer ■ Élaborer le plan d’action avec les pilotes de pro
a posteriori. Le responsable qualité joue cessus ou les chefs de service, à l’aide de la
alors le rôle de chef de projet en aidant matrice de déploiement.
les responsables de service (ou de proces ■ Travailler en partant des objectifs mesurables
sus) à répondre à la question : comment à atteindre.
pouvez-vous contribuer à l’atteinte des ■ Compléter si besoin par des fiches d’action.
objectifs qualité cette année ?
outil
12 Le plan d’action
Compléter le plan d’action Les ressources

Pour compléter le plan d’action, la fiche Pour atteindre ses objectifs, le pilote de
d’action peut être très utile. Elle détaille l’action liste les moyens dont il a besoin.
ce qui doit être fait et les moyens néces Il peut s’agir de :
saires pour réaliser une des actions du ii budget (achats de matériel, presta
plan d’action. tions…) ;
Construite avec le responsable désigné de ii disponibilité de personnes : la mesure cou
l’action, elle clarifie les objectifs attendus ramment utilisée est le « jour-homme ». Le
et la façon de les atteindre. La rédaction pilote évalue le nombre de personnes dont il
de la fiche constitue le moment privilégié a besoin et pendant combien de temps (par
pour réfléchir aux conséquences positives exemple, s’il projette d’organiser une réunion
de l’action entreprise ainsi qu’aux risques de 6 personnes pendant une demi-journée,
associés pour les anticiper. cela représente au total 3 jours homme).
Elle aide également à recenser les moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs et Exemple de fiche d’action
permet d’identifier les risques associés. Dans notre exemple (plan d’action d’une
société de service), la prem
ière action
nécessite une fiche.
Orientations Objectifs annuels Actions Qui Délai

de la politique
Améliorer les Passer d’un taux de Améliorer le pro RP Décembre

délais respect des délais de cessus « livrer »
76 % à 87 % pour le fiabiliser
Le plan d’action complété par les fiches

d’action engage les responsables dans
une démarche d’amélioration perma
nente. Ces outils sont indispensables
pour avancer de manière structurée,
organisée et cohérente.
— 44 —
12
Exemple de fiche d’action d’une PME
Axe politique : amélioration des délais Action globale : travailler sur le

Objectif : passer d’un taux de respect des délais processus « livrer »
de 76 % à 87 %
Pilote : RP Délai : fin décembre
Avantages directs et indirects : meilleure image Indicateurs : nombre de
de l’entreprise, diminution des montants des livraisons dans les délais sur
indemnités de retard, meilleure ambiance le nombre fixé au moment
de travail de la prise de commande
Fréquence : mensuel
Source : service logistique
Risques/inconvénients : disponibilité des agents de maîtrise
(planifier les réunions sur le trimestre)
Plan de travail
Action Qui Quand Moyens
Mettre en place un système UI Janv. Achats de développement :
d’alerte dans le SI 3 500 euros
Décrire le processus et KR Janv.-fév. 10 jours-homme
réaliser une analyse
de risques
Proposer un nouveau KR Mars 4 jours-homme
processus incluant des
activités de surveillance
Valider le processus DG Mars 50 jours-homme
Mettre en œuvre RP Mars à sept. 4 000 euros de formation
Trouver de nouveaux OP Janv. à juil. 10 jours-homme
fournisseurs
Diminuer le taux de panne LP Mars à sept. 12 jours-homme
de la ligne 5 5 000 euros
Faire un bilan à la direction KR Nov. 1 jour-homme
et ajuster
Moyens nécessaires :
Budget : 12 500 euros
87 jours-homme
Le plan d’action
Validation DG :
La fiche d’action détaille le plan de tra jet les budgets exprimés en jours-homme
vail et clarifie les indicateurs de mesure. et les achats éventuels. n
Elle précise pour chaque étape clé du pro
— 45 —
outil
13 Le tableau de bord qualité
Un recueil des indicateurs

qualité clés de l’entreprise
Tableau de bord qualitÉ synthÉtique
Nos clients Nos produits Notre COQ
% satisfaits % réachat Note qualité Note qualité Coût qualité Coût non qualité
et très satisfaits produit X produit Y
Nos processus
Concevoir Produire Acheter
Nombre
Nombre
Déclassés Rebuts fournisseurs
Repris d’incidents achat
sous AQF
Notre dynamique Nos projets
Nombre % AC soldées Nombre de groupes Mise en place

de suggestions dans les délais de travail transversaux de l’autocontrôle
Un ensemble d’indicateurs clés
En résumé Insight
Le tableau de bord qualité donne une vision The quality indicators provide a full,
complète et synthétique de l’ensemble des summarised view of all key indicators linked
indicateurs clés de la démarche qualité. to the quality system.
— 46 —
13
Pourquoi l’utiliser ? — la mesure du coût d’obtention de la qua
lité comprenant les coûts de non-qualité
Objectif et les coûts de la qualité ;
Le tableau de bord qualité permet de mesu — le suivi du plan d’action lié à la politique Décider des
rer les résultats des actions engagées dans qualité. indicateurs
le plan d’action. C’est un outil indispensable qualité : facile.
ii Choisir les indicateurs pour chaque para
pour communiquer et maintenir la moti Recueillir
mètre identifié en tenant compte de deux
vation du personnel. Le tableau de bord et régulièrement
facteurs importants : la facilité de calcul
les indicateurs associés mesurent l’efficacité les données :
(faisabilité) et la pertinence de l’indicateur.
du système qualité. Élément fondamental de plus difficile.
la phase C (check) du PDCA, il aide le res Méthodologie et conseils Exploiter, réagir
ponsable qualité à agir, réagir, prendre les aux informations :
Au-delà du choix de l’indicateur, c’est l’uti
bonnes décisions. Il constitue un élément de très difficile !
lisation du tableau de bord qui rend l’outil
preuve objective des progrès réalisés et de
pertinent. Plutôt que de chercher à trans
l’efficacité du système de management.
mettre des données brutes, le responsable
qualité apporte une réelle valeur ajoutée
Contexte
au travers de son tableau de bord en y
Le tableau de bord est une boussole pour
associant des commentaires : quels sont
le responsable qualité ; il lui permet de
les faits marquants ? Pourquoi avons-nous
vérifier régulièrement s’il suit le bon cap !
réussi à atteindre nos objectifs ? Pourquoi
Mis en place parallèlement au plan d’action, avons-nous échoué ? Quelles actions vont
il permet à la fois de transmettre des résul être lancées pour revenir à la situation
tats mesurables et des alertes à la direc souhaitée ?
tion et au personnel.
Il est alimenté par les résultats des contrôles
produits, des enquêtes clients, des sur
veillances des indicateurs de processus ou
encore des résultats des audits internes et
externes.
Avantages
Comment l’utiliser ? ■ C’est un outil de communication, de diagnostic, de
pilotage, de motivation et d’aide à la décision.

Étapes ■ Il rend la démarche qualité crédible.
ii Choisir les rubriques à suivre (le plus dif
Le tableau de bord qualité

ficile) : quels sont les paramètres clés qui
permettent au responsable qualité et au Précautions à prendre
comité de direction de mesurer l’efficacité
■ Couvrir les rubriques clés : clients, fournisseurs,
du système qualité ? Au vu de quels élé
processus, personnel, produits, coûts, dyna
ments savons-nous que notre démarche
mique qualité.
qualité est réussie ? Classiquement sont
■ Associer à chaque indicateur un objectif
choisies comme rubriques :
mesurable.
— la satisfaction et/ou la fidélisation des
■ Être cohérent avec le plan d’action.
clients (qualité perçue) ;
■ Associer au contenu du tableau de bord des
— les données sur les processus clés (qua représentations visuelles attractives.
lité réalisée) ;
outil
13 Le tableau de bord qualité
Choisir et mettre en forme des vers d’une séquence de brainstorming, lis

indicateurs qualité ter tous les indicateurs possibles. Ensuite,
Le choix de l’indicateur dépend de deux ceux-ci seront évalués selon leur pertinence
paramètres : la faisabilité et la pertinence. et leur faisabilité (cotation de 1 à 5).
De ce fait, pour choisir un indicateur, il Dans l’exemple, le taux de satisfaction est
faut partir du paramètre choisi et, au tra l’indicateur à privilégier.
Indicateurs Faisabilité Pertinence Total F × P

Nombre de réclamations 5 3 15
Taux de réachat 1 5 5
Taux de satisfaction 5 5 25
Paramètres à suivre : la satisfaction des clients.
Réaliser ensuite une grille

descriptive de l’indicateur
sélectionné
Indicateur : taux de satisfaction Responsable : RQ
Calcul : nombre de clients satisfaits et très Source : enquête de satisfaction
satisfaits
nombre de clients ayant répondu à l’enquête
Fréquence : mensuelle Objectif fixé en revue de direction : 98 % fin déc.
Mode de représentation : courbe Mode d’action : dépend des causes
d’insatisfaction
La représentation visuelle de l’indicateur ii les

actions de pilotage définies : pour
est importante car elle permet réelle créer et entretenir une réelle dynamique
ment de démontrer la mise en œuvre de d’amélioration !
la logique PDCA à la direction, au person
nel et aux auditeurs. La mise en forme des indicateurs est
Dans cette représentation, on retrouve aussi importante que leur choix.
donc : Un tableau de bord sert à transmettre
ii les objectifs fixés ; des résultats, mais surtout à démontrer
ii le rappel du plan d’action ;
les principes de management de la qua
ii les résultats ;
lité appliqués dans l’entreprise : plani
fication, mise en œuvre, vérification et
ii les commentaires (tendance et faits
pilotage. L’entreprise passe d’une phase
marquants) ;
de qualité subie à une qualité maîtrisée !
— 48 —
13
Exemple d’Indicateur qualité
SUIVI DU POURCENTAGE DE CLIENTS

SATISFAITS ET TRÈS SATISFAITS
Mise à jour du 7 juillet 2011
100
98 Objectif
fin décembre
90
% de clients satisfaits et très satisfaits
Actions
Actions atelier de
en production
conditionnement
80
70
60
50
40
2011
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Le tableau de bord qualité

Résultats Actions de pilotage
Le plan d’action mis en œuvre en février a Résultats à confirmer sur la fin du second
permis de déclencher des actions efficaces semestre. L’objectif de 98 % en fin d'année
dans les ateliers de conditionnement. Les devrait être atteint. Soyons vigilants ! n
résultats sont en amélioration depuis.
Bravo aux 3 équipes passées en auto
contrôle en production depuis avril et qui
ont permis cette très nette amélioration de
la situation.
— 49 —
outil
14 Le diagramme de Gantt
Une visualisation de la planification
Actions Qui J F M A M J J A S O N D
Améliorer LP
les délais
Mettre en place FG
la métrologie
Mettre en place ML
l’autocontrôle ligne 1
Mettre en place MC
l’autocontrôle ligne 2
Sensibiliser le CD
personnel
administratif
Sensibiliser BS
le personnel
de production
En résumé Insight
Le diagramme de Gantt reprend l’ensemble The Gantt chart covers all priority actions in
des actions prioritaires du plan d’action en the action plan and positions them in time.
les positionnant dans le temps. It is a visual representation of the length of
Il permet de visualiser la durée des actions actions and acts as the reference point for
et constitue la référence des délais à tenir. all deadlines.
— 50 —
14
Pourquoi l’utiliser ? Il permet aussi de visualiser le choix du
démarrage des actions souvent lancées à
Objectif la même période : pour lisser les charges,
Le diagramme de Gantt rend visible le il est parfois préférable de décaler le lan Henry Laurence
plan d’action sur l’échelle du temps. Il cement des actions dans le temps. Gantt (1861-1919),
permet au responsable qualité de dispo L’utilisation des logiciels informatiques concepteur de
ser d’une aide visuelle reprenant les élé aide à la réalisation des plannings et à ce diagramme,
ments clés de sa démarche : « qui fait leur suivi. Le diagramme une fois établi était ingénieur
quoi, dans quel délai ». Il met également va aider au suivi du déroulement du plan en mécanique,
en évidence les zones temporelles cri d’action. n collaborateur et
tiques, celles où sont concentrées de disciple de Taylor.
nombreuses actions.
Contexte
Le planning de Gantt s’établit en même
temps que le plan d’action qualité annuel
et les fiches d’action associées.
Le planning effectué au niveau d’une
action à l’aide de la fiche permet de véri
fier la réalité des délais affichés dans le
plan d’action.
Étapes
ii Reprendre les actions clés du plan d’ac
tion et construire le diagramme de Gantt Avantages
en reportant dans la colonne de gauche les ■ Le planning de Gantt est un outil visuel.
actions et à droite leur durée. L’estimation ■ Il rythme la démarche.
de la durée se fait bien sûr avec les res ■ Il responsabilise les acteurs du plan d’action.
ponsables d’action. ■ Utilisé lors des réunions de suivi d’avancement du
ii Identifier si certaines actions sont reliées plan d’action, il permet de faire un point rapide.
entre elles. Par exemple, on ne pourra

lancer l’autocontrôle que quand le person
nel de production aura été sensibilisé. Précautions à prendre
ii Faire valider le planning par le comité de
■ Construire le planning avec les responsables Le diagramme de Gantt
direction, et l’officialiser comme référence d’action.
du plan d’action. ■ Communiquer le planning au personnel.
■ Rester vigilant sur l‘estimation des durées que
Méthodologie et conseils l’on a souvent tendance à sous-estimer.
La construction du planning de Gantt aide ■ Bien clarifier les relations de dépendance entre
à visualiser d’éventuelles surcharges de les actions pour repérer celles qui peuvent met-
travail à des périodes données, en parti tre rapidement le projet en décalage, du point
culier si ce sont les mêmes ressources qui de vue du délai.
interviennent sur plusieurs actions.
— 51 —
Dossier
3 Construire
le système
documentaire
L
e système documentaire permet de formaliser le savoir-faire, d’aider à la for
mation des nouveaux et surtout de maîtriser les risques de non-qualité. Il aide
donc à clarifier, à structurer l’organisation et plus globalement les pratiques
développées au sein de l’entreprise.
Une pyramide documentaire

Il ne s’agit pas de tout décrire, plutôt de formaliser de manière simple et adaptée
les éléments clés du système qualité qui vont permettre de garantir la satisfaction
du client à tous les coups, du premier coup !
Chaque entreprise construit son système documentaire qualité en tenant compte de
la complexité de ses activités, de sa taille et de la qualification de son personnel.
On a tendance à représenter le système documentaire à l’aide d’une pyramide qui
va du plus global au plus précis, et au plus nombreux.
Le plus difficile, quand on se lance dans la rédaction, est de faire simple pour éviter
de noyer l’entreprise sous les documents. On s’efforcera d’adapter le niveau de
détail par rapport à la compétence du personnel.
Pour chacun des documents, il est nécessaire de clarifier : qui valide avant dif
fusion ces documents ? Qui les gère ? Qui les met à jour et comment sont-ils
diffusés ?
Bien souvent, des documents sont écrits mais on constate qu’ils ne sont pas dif
fusés ou pas tenus à jour. Il n’y a pas de sens à écrire si, en aval du travail de
rédaction, il n’y a pas de diffusion, de formation, d’application puis d’évolution
des écrits.
— 52 —
Dossier
Manuel
Fiches
processus
Procédures
3
Modes opératoires
+ détail
+ nombreux
Enregistrements
La logique de la rédaction
ii Partir de la cartographie des processus. Écrire les fiches d’identité processus et
leur descriptif.
ii Sélectionner ensuite les procédures à formaliser qui décrivent les activités clés
du processus : qui fait quoi ?
ii Identifier enfin les modes opératoires ou instructions détaillées à formaliser pour
décrire certaines tâches parmi les activités sélectionnées.
Chaque document est élaboré au sein de groupes de travail, pour construire collec
tivement le système documentaire. Les règles d’organisation ou procédures sont
réalisées avec l’encadrement, les modes opératoires préférentiellement avec les
collaborateurs.
À chaque rédaction, tra

vailler en quatre temps
ii Décrire l’existant.
ii Vérifier que cet existant répond les outils
aux objectifs fixés. 15 Le manuel qualité........................................................... 54
ii Remettre en cause, si besoin, les
façons de faire, écrire ce qu’il fau 16 Les procédures............................................................... 56
drait faire — ce qui sera fait.
17 Les instructions de travail ou
ii Valider.
modes opératoires........................................................ 60
18 Le tableau des enregistrements................................. 62
— 53 —
outil
15 Le manuel qualité
Exemple de sommaire
de manuel qualité
Rubriques introductives : qui sommes-nous ?

ii Notre société : quelques données clés ii Comment sommes-nous organisés pour
■■ L’entreprise en chiffres répondre à vos attentes ?
■■ Sesclients, ses produits, nos avantages ■■ La cartographie de nos processus
concurrentiels ■■ L’écoute de nos clients au quotidien
■■ Notre démarche qualité ■■ Nos procédures clés
ii Notrevolonté de vous satisfaire (poli
tique qualité)
Notre organisation qualité

ii L’implication de chacun ■■ La maîtrise des achats
■■ Des responsabilités qualité partagées ■■ Lamaîtrise de notre processus de pro
■■ Notre organisation qualité duction
ii Un
management des compétences au ii L’amélioration continue au cœur de notre
cœur de notre dispositif dynamique
■■ Comment chacun est-il sensibilisé à son ■■ La définition d’objectifs annuels de progrès
rôle dans la démarche qualité ? et la formalisation d’un plan d’action collec
■■ Habilitation et formation sur les processus tif pour les atteindre
clés ■■ La mesure de la qualité perçue et réalisée
ii Des
processus efficaces pour faire bien ■■ Les contrôles, les surveillances des processus
du premier coup ■■ L’analyse
des résultats, le déclenchement
■■ Comment traitons-nous les commandes de d’actions de progrès au quotidien
nos clients ? ■■ Le traitement des réclamations clients
■■ Notre processus conception ii Annexes : nos documents clés
En résumé Insight
Le manuel qualité est un document d’une The quality manual is a 30-page document
trentaine de pages qui décrit le système that describes the company’s quality system.
qualité de l’entreprise. Clair et synthétique, It is clear and concise and demonstrates the
il doit rassurer sur la capacité de l’entre company’s ability to satisfy its customers.
prise à satisfaire ses clients.
— 54 —
Dossier 3 Construire le syst ème docum ent aire outil
15
Pourquoi l’utiliser ? le manuel n’est pas destiné qu’aux audi
teurs, mais aussi aux personnes qui ne
Objectif connaissent pas forcément le « jargon qua
L’objectif du manuel qualité est de décrire lité » : clients, collaborateurs de l’entre Un « bon »
de manière très globale, très synthétique, prise, fournisseurs… manuel qualité
comment l’entreprise est organisée pour Bien définir à qui vous destinez votre est attractif sur
améliorer de manière continue la satis manuel qualité et par conséquent les mes le fond et la forme.
faction de ses clients. sages clés que vous désirez transmettre. Il comprend peu
De manière idéale, le manuel doit per de texte mais
Contexte mettre de répondre aux questions clés suffisamment pour
Très souvent, les entreprises écrivent un que se posent le personnel, les clients, les donner confiance
manuel qualité pour répondre à une exi auditeurs... n aux clients et
gence de leurs clients ou de la norme engager les
ISO 9001. Au-delà de cette contrainte, le collaborateurs
manuel qualité doit être considéré comme dans la démarche.
un outil réel de « vente » du système
qualité, présenté en externe pour donner
confiance aux clients et qui permet d’expli
quer en interne le système qualité.
Étapes
Le manuel qualité est généralement consti
tué de deux parties :
ii Les rubriques introductives qui présentent
l’entreprise, ses produits, ses processus et Avantages

bien sûr la politique qualité de la direction. ■ C’est un document simple qui décrit les disposi
ii Les dispositions prises pour assurer la tions qualité en place afin d’assurer la satisfaction
conformité des produits et/ou presta des clients et l’amélioration permanente.
tions, la satisfaction des clients de manière ■ Un document synthétique qui devient « la réfé
régulière et permettre le progrès continu.
rence », qui permet à chacun de comprendre le

Cette rubrique peut suivre la logique des sens et les fondations de la démarche qualité.
chapitres du référentiel choisi : décrire ■ C’est le recueil de référence, compréhensible par
alors comment l’entreprise répond aux tous, pour tout ce qui touche à la qualité.
exigences chapitre par chapitre.
Méthodologie et conseils Précautions à prendre

Le manuel qualité
On écrit le manuel qualité à la fin de la

■ Faire simple.
mise en œuvre de la démarche qualité, une
■ Utiliser un langage client.
fois que le système qualité est en place.
■ Envisager éventuellement, si besoin, deux docu
La difficulté est alors de prendre du recul
ments : un manuel de 4 à 6 pages pour les
par rapport au vocabulaire qualité et de
commerciaux et les clients ; un plus complet
s’efforcer de travailler dans un esprit
pour l’usage interne.
de communication en se rappelant que
— 55 —
outil
16 Les procédures
Une règle d’organisation pour garantir

la satisfaction du client
Service ou référence
Procédure (titre)
processus concerné indice
1- Sommaire
2- Objet/objectif de la procédure
3- Acteurs concernés/Destinataires
4- Objet des modifications à l’origine de la nouvelle version
5- Références normatives ou réglementaires
6- Liens avec d’autres documents
7- Descriptif
Vérifié par Approuvé par
Qui
Qui Fait quoi
Fait quoi Comment
Comment
En résumé Insight
Les procédures sont des documents qui Procedures are documents that describe
décrivent les règles d’organisation définies the organisational rules that apply within
au sein de l’entreprise et/ou des proces the company and/or processes. They
sus. Formalisant de façon simple le « qui provide a simple outline of who does what
fait quoi », elles renvoient si besoin à des and, if necessary, how.
modes opératoires.
— 56 —
16
Pourquoi l’utiliser ? la manière de répondre à une réclamation
client. L’application de cette procédure
Objectif garantit la systématisation, l’homogénéité
Au sens général, les procédures peuvent et l’efficacité des réponses apportées ainsi Le responsable
être définies comme des règles d’organi que leur traçabilité. qualité écrit la
sation formelles et écrites, dont le respect procédure des
garantit le fonctionnement normal d’un Méthodologie et conseils procédures et
système. Dans le contenu, on ne retient que des délègue aux
La procédure décrit de manière générale informations à caractère permanent, c’est- opérationnels
la façon de réaliser une ou des activités à-dire s’attachant aux actions destinées à l’écriture des
d’un processus. se répéter et pour lesquelles l’uniformisa autres procédures.
tion des méthodes est nécessaire.
Contexte
La procédure s’adapte lors de ses révi
Dans le cadre d’un projet ISO 9001, l’entre
sions à toutes les évolutions du système ;
prise se dote d’au moins 6 procédures
sa crédibilité conditionne son efficacité.
obligatoires axées sur le fonctionnement
Il convient de l’enrichir chaque fois qu’un
du système qualité : procédure de gestion
apport nouveau est fait dans l’organisa
documentaire, procédure de gestion des
tion et de lui retirer ce qui ne correspond
enregistrements, procédure de traitement
plus à la pratique. Il est tout aussi impor
du produit non conforme, procédure d’audit
tant de s’assurer de sa disponibilité sur le
qualité interne, procédures d’actions cor
terrain, de sa connaissance par les acteurs
rectives et actions préventives.
et de son application systématique.
Une procédure doit être :
Comment l’utiliser ? ii utile ;
ii compatible avec toute autre procédure

Étapes
ou pratique. Une instance centrale de
ii Rédiger la procédure des procédures coordination est donc nécessaire ;
qui explique les règles éditoriales des
ii écrite avec les acteurs ;
procédures :
ii adaptée aux utilisateurs sur le fond et sur
— Quel est le modèle de procédure choisi ?
la forme ;
— Qui rédige, vérifie les documents sur
ii connue et disponible ; applicable
le fond et valide l’application des
facilement.
procédures ?
— Qui diffuse les procédures et comment ?
— Qui met à jour ces documents et Avantages
comment ?
■ La procédure clarifie, formalise et permet de
ii Écrire les procédures en 4 étapes :
partager les règles d’organisation.
— décrire l’existant ; ■ Elle complète la fiche d’identité processus.
— décrire ce qui devrait être ;
Les procédures
— décrire ce qui sera ;

— faire valider. Précautions à prendre
ii Clarifier l’objet de la procédure et son
■ Faire simple.
objectif avant de s’engager dans la des ■ Ne pas rentrer dans le détail (objet des modes
cription du « qui fait quoi ». Par exemple, opératoires ou instructions).
la procédure réclamations clients traite de
outil
16 Les procédures
De l’utilité de la procédure Souvent le logigramme est préféré : il

s’agit d’une succession de tâches à mener,
Les procédures représentent un outil
représentées par des rectangles. Tout
important pour le responsable qualité car
choix ou possibilité entraîne l’utilisation
elles permettent d’assurer la conformité
d’un losange.
des produits, la satisfaction du client.
Cette représentation garantit de ne noter
Tout système humain a besoin de commu
que l’essentiel.
nication et d’ajustement permanent. Une
procédure est utile comme référence
commune et partagée. Son utilité et son
La vérification de la procédure
efficacité sont régulièrement mises en Si le responsable de l’activité vérifie techni
cause lors des audits internes. quement le contenu procédure, le respon
sable qualité s’assure, lui, de la conformité
L’écriture de la procédure de la procédure avec le référentiel choisi
et sa cohérence dans le système.
L’écriture de la procédure va clarifier,
pour une activité donnée, qui fait quoi et
comment :
ii Qui : les acteurs, les responsables
d’actions. La rédaction d’une procédure peut se

ii Quoi : les tâches à réaliser.
faire à l’aide de texte ou, si le dérou
ii Comment : les éléments importants de
lement est simple, sous forme de logi
la tâche, les moyens à utiliser (logiciel par gramme.
exemple), un mode opératoire complémen Le contenu reprend le « qui fait quoi »,
taire, un enregistrement à remplir. les documents, et renvoie éventuel
lement à des modes opératoires ou à
ii Le délai peut dans cert ains cas être
d’autres procédures.
précisé.
— 58 —
16
Exemple de Procédure
Nous vous proposons un exemple de pro prendre connaissance des différentes
cédure de traitement de réclamation pour rubriques du contenu. n
Procédure de traitement Version n˚1

des réclamations Date : 9/09/10
Objectif Garantir la systématisation, l’homogénéité du

traitement des réclamations clients
Domaines d’application Toutes les activités de la société
Tout type de réclamations
Modificaton de la version en vigueur Sans objet
Liens avec d’autres documents Procédure d’action corrective
Documents/
Étapes du traitement Responsable
enregistrements
Réclamation Réclamation
orale écrite Tout collaborateur
Réclamation transmise au SQ Secrétaire quallité
Enregistrement Responsable qualité
Analyse de la réclamation Responsable qualité

48 heures
Première réponse au client
Traitement de la réclamation RQ avec service

(traitement curatif) concerné
Réponse définitive au client Responsable qualité
Validation client Client
Mise en œuvre de Responsable

l'action décidée
de l'action
Les procédures
Validation
Action corrective Oui Responsable

nécessaire ? qualité
Procédure Procédure d’action
Non d’action corrective
corrective
Classement des fiches
Analyse semestrielle
— 59 —
outil Les instructions de travail
17 ou modes opératoires
Un guide précis pour mener

une action
exemple de mode opÉratoire
Date : 30/1/2010 Poste : Toute personne Produit :

Ref : MO1/2 Opération : Préparation café
Rédacteur Vérificateur
Moudre le café
Déposer 20 g de
café moulu/personne Filtre ref D
dans un filtre
Déposer le filtre
dans le support
Niveau d’eau
Remplir le réservoir d’eau en 1 graduation
fonction du nombre de tasses pour 1 tasse
Allumer la cafetière
Attention : ne pas laisser la cafetière allumée après utilisation
En résumé Insight
Le mode opératoire détaille une façon de The work methods set out the way in which
faire. Il est lié à un poste, à une fonction. things are done. The document is linked to
a specific post or position.
— 60 —
17
Pourquoi l’utiliser ? ce qui conditionne l’exécution conforme
du travail (qualité) dans les conditions les
Objectif plus faciles et/ou rapides (efficacité) sans
Le mode opératoire ou instruction de tra danger (sécurité). Il faut adapter
vail complète les procédures en détaillant ii Lister les contrôles et la surveillance
le niveau de détail
la façon de réaliser une des tâches décrites nécessaires. aux niveaux de
dans la procédure. qualification des
Méthodologie et conseils personnes. Un
Contexte document ne
La rédaction répond à quelques règles
L’instruction de travail aide à la prise d’un remplacera jamais
simples : les logigrammes, dessins, photos,
poste par un nouveau titulaire. Elle n’est bien la compétence,
tableaux plutôt que de longs textes expli
sûr pas obligatoire si la tâche est réalisée la formation du
catifs. Utiliser un vocabulaire accessible et
par une personne habilitée ou qualifiée, car personnel.
le plus précis possible. Faire des phrases
le niveau de détail de l’instruction dépend courtes.
de la compétence des personnes amenées
Une fois rédigé, le document doit être
à utiliser l’instruction (par exemple, la façon
expliqué et validé par l’ensemble des opé
d’effectuer une intervention électrique sur
rateurs concernés par son utilisation. Cela
un appareil n’est pas nécessaire pour du
permet d’assurer l’appropriation du docu
personnel habilité). Cela nécessite de défi
ment et de recueillir les critiques pour les
nir au préalable le profil du poste.
prendre en compte immédiatement lors
qu’elles sont pertinentes. L’affichage d’un
document au poste est insuffisant pour
Comment l’utiliser ? assurer l’appropriation et espérer l’appli
Étapes cation systématique.
Les instructions de travail ou modes opératoires

ii Créer un groupe de travail impliquant au Dans l’exemple d’instruction ci-contre, les
moins un ou deux opérateurs et un tech opérations sont décrites en logigramme
nicien et/ou agent de maîtrise concer dans un vocabulaire simple et précis. n
nés pour rédiger un mode opératoire qui
concerne plusieurs personnes. Le groupe
peut aussi impliquer un représentant des
méthodes ou de la maintenance.
ii Rassembler le savoir-faire actuel, faire part
des difficultés et des risques rencontrés, pro Avantages

poser en conséquence des améliorations ou ■ Cet outil permet de décrire les étapes, actions
des simplifications dans les pratiques, écrire clés à réaliser pour un poste donné.
avec les mots des utilisateurs et leur faciliter ■ Il facilite l’intégration des nouveaux.
l’appropriation de l’instruction. ■ Il est très utile dans des postes à opérations
ii List er toutes les opér at ions réalis ées répétitives.
au poste dans l’ordre chronologique puis
les regrouper si besoin en séquences
principales. Précautions à prendre
ii Noter pour chaque opération les points
■ Ne pas chercher à tout décrire : le niveau de
clés dans la manière de faire et/ou dans les
détail dépend de la complexité de l’activité et de
paramètres à régler et/ou les outillages et
la compétence des personnes concernées.
instruments à utiliser. Un « point clé » est
— 61 —
outil
18 Le tableau des enregistrements
Un aide-mémoire indispensable
à l’assurance qualité
Enregistre Lieu de conserva Lieu Qui Durée Destruction

ments tion sur l’année n d’archivage
Rapport Service qualité Service RQ 3 ans Broyeur

d’audits qualité
internes
Rapport Service contrôle Service TH 1 an Broyeur

de contrôle contrôle
Commande Service Service YH 1 an Broyeur

client commercial commercial
Feuille Service qualité Service RQ 3 ans Poubelle

de présence qualité
aux sensibilisa
tions à
la qualité
Résultats jour Bureau du service Bureau JF 3 ans Poubelle

naliers des production du service pro
contrôles duction
En résumé Insight
Le tableau d’enregistrement permet de The record table is a single document that
visualiser sur un seul document l’ensemble shows all records in the quality system,
des enregistrements du système qualité their file location and their period of
avec leur lieu d’archivage et leur durée de retention.
conservation.
— 62 —
18
Pourquoi l’utiliser ? seront archivés. Les conditions doivent
assurer que les documents ne seront pas
Objectif altérés, éventuellement dérobés, emprun
Le tableau d’enregistrement a pour objec tés sans autorisation. La procédure
tif de recenser tous les enregistrements La durée de conservation peut être légale. décrit les règles
du système qualité, ainsi que : Sinon, on définit une période d’archivage à appliquer dans
ii le lieu de conservation de chaque docu
cohérente avec la durée de vie du produit l’entreprise.
ment (pendant l’année civile) ; fabriqué. L’enregistrement
ii le lieu d’archivage (au-delà de l’année prouve l’application
Les conditions de destruction des docu
civile) et la personne qui en est respon de ce qui est prévu.
ments dépendent du côté confidentiel des
sable, ainsi que les conditions d’accès à activités.
ces documents ; Les conditions d’archivage et de destruction
ii la durée d’archivage ;
dépendent du côté critique du document
ii le mode d’archivage ; (notamment ceux liés à la gestion de crise).
ii le mode de destruction. Il est important d’organiser régulièrement
des audits internes de la procédure d’enre
Contexte gistrement pour en vérifier l’efficacité et
La maîtrise des enregistrements est un définir les objectifs associés : en combien
élément important du système qualité. Un de temps pouvez-vous mettre à disposition
enregistrement sert à prouver l’applica d’un auditeur ou client un document défini ?
tion des dispositions prévues : (rapports de Cette durée est-elle satisfaisante ? n
contrôle, attestations de formation, rapports
d’audit…). Il est donc important de les conser
ver dans un lieu défini, sur une période don Avantages
née pour pouvoir les présenter à un client,
un auditeur ou une entité réglementaire, ■ Cet outil permet de visualiser en un seul coup
d’œil où sont archivés les enregistrements, com-
ment et combien de temps.
Comment l’utiliser ? ■ Associé à la procédure d’enregistrement, ce
tableau garantit la mise à disposition rapide des
Étapes enregistrements clés liés à la traçabilité du
ii Lister les enregistrements à conserver, produit.
Le tableau des enregistrements

processus par processus ou selon les cha
■ Les enregistrements importants sont ceux qui

pitres du référentiel qualité défini. démontrent la qualité réalisée et permettent de
ii Définir les responsabilités et les condi retrouver l’historique d’une production, d’une
tions de conservation : répondre aux ques livraison...
tions : qui conserve puis archive quoi ?
pendant combien de temps ? comment seront
ensuite détruits ces enregistrements ? Précautions à prendre
ii Organiser le stockage.
■ Rester raisonnable dans la durée de conserva
tion : l’archivage peut coûter cher.
■ Se fixer une durée maximale de recherche des
Les conditions de conservation doivent documents.
assurer la protection des documents ■ Repérer les enregistrements critiques à recueillir
(papiers ou électroniques), tant au niveau vite en cas de crise ou d’audit.
de l’accès que du milieu dans lequel ils
— 63 —
Dossier
4 Être
conforme
à la norme
ISO 9001
L
’histoire d’une entreprise en matière de qualité est unique. Chacune a ses
valeurs, sa culture, sa stratégie du moment, les changements de direction
stratégiques, au gré des fréquents changements de président ou des mou
vements du marché secouent l’entreprise. La culture qualité est une des caracté
ristiques les plus stables. Les modifications de cap dans l’organisation n’impactent
pas négativement et immédiatement la qualité des produits qu’elle fabrique, ni la
stabilité des processus de travail. Le fait, pour une entreprise, d’entreprendre une
démarche de certification ISO 9001 ou de la prolonger, de la renouveler, lui donne
une sorte d’assise. La description des processus et la réponse aux exigences de la
norme donnent une lecture pérenne de l’organisation et définissent des règles de
travail stables.
Construire un système conforme aux exigences de la

norme ISO 9001, c’est répondre aux questions suivantes
ii Comment la direction assume-t-elle ses responsabilités en matière de qualité ?
En particulier :
— Comment prend-elle en compte les attentes des clients ?
— Quels sont les processus de décision ?
— Comment construit-on et décline-t-on la politique Qualité ?
— Comment l’affectation des ressources est-elle réalisée ?
— Quelles sont les pratiques qui permettent de garantir une véritable gestion des
ressources humaines ?
— Comment sont prévues les infrastructures indispensables pour assurer la confor
mité des produits et comment sont-elles maintenues en état ?
— Quel est le processus de mise à disposition et de maîtrise des ressources
financières ?
— 64 —
Dossier
4
ii Comment les processus de réalisation du produit ou de la prestation sont-ils
maîtrisés ?
— La mise sur le marché et la vente ?
— La conception et le développement ?
— Les achats et les approvisionnements ?
— La production ou la réalisation du service ?
ii Quel est le dispositif de mise en œuvre du PDCA (voir dossier 2) ?
— Mesure-t-on la satisfaction des clients, la conformité des produits, le fonctionne
ment des processus ?
— Des audits internes permettent-ils de vérifier l’application et l’efficacité des dis
positions prévues ?
— Comment maîtrise-t-on les produits non conformes, les réclamations clients et
les traite-t-on ?
— Comment conduit-on les actions correctives pour éviter la production de nouveaux
non conformes, les dysfonctionnements récurrents ?
— Qu’est-ce qui permet d’analyser les données de manière efficace ?
ii Enfin quelle est la boucle vertueuse de l’amélioration permanente ?
La structuration de la réponse à ces questions conduit inévitablement à des plans
d’action, souvent qualifiés de plans de progrès.
La mise en œuvre de ces plans qui touchent à toutes les fonctions de l’entreprise
est un facteur de progrès certain.
Quel regard porter sur les démarches qualité des entreprises et quelle est la place
de la démarche de certification dans l’ensemble de ces approches ?
Sans doute la certification n’est-elle pas la plus progressiste des démarches, loin
derrière les approches « Qualité totale », EFQM (European Foundation for Quality
Management), prix Malcolm Baldrige, référentiel interne avec pilotage par Balanced
Scorecard.
La démarche de certification permet toutefois de clarifier l’organisation et de la
remettre en cause dans une recherche permanente d’efficacité et de création de
valeur pour le client.
Comme un traducteur, le responsable qualité a pour mission de travailler, tout en
respectant les façons de faire de l’entreprise et surtout en restant dans le cadre
du référentiel ISO. « Mettre sous assurance qualité » les processus, c’est au fond
aider à faire bien, beaucoup plus qu’à contrôler. Cette pratique est tout un art, tout
un métier. Mettre en œuvre la certi
fication ISO 9001 de façon utile et
bien perçue, c’est en permanence
travailler dans cet esprit : comment
améliorer l’existant en me servant les outils
de la norme comme d’un guide ? La 19 La norme ISO 9001....................................................... 66
norme est au service de l’organisa
tion et non le contraire. 20 La revue de direction.................................................... 70
21 Les audits internes........................................................ 72
22 Le plan d’action de Certification ISO 9001.............. 74
— 65 —
outil
19 La norme ISO 9001
Un référentiel international d’organisation

en matière de qualité
Responsabilité Management
de la direction�:
• une direction des ressources�:
engagée • du personnel
• des objectifs compétent
formels • des moyens
• des responsabilités et un milieu de
partagées travail adapté
5
Système de Réalisation du produit�:
management qualité�: chapitres • des processus
• l’approche processus
• la maîtrise du système
d’exigences de vente, d'achat,
de conception, de
documentaire production et
• la logique du PDCA livraison maîtrisés
Mesures, analyse,
amélioration�:
• des données de
surveillance (qualité
perçue, conformité
produit, processus)
analysées, exploitées
• un déclenchement
d’actions correctives
et/ou préventives
En résumé Insight
La norme ISO 9001 (International Standard The ISO 9001 (International Organization
Organization) est un texte international de for Standardization) standard is an inter
référence qui liste les exigences minimales national reference text that sets out the
auxquelles doit satisfaire une organisation minimum requirements that an organisa
pour bénéficier du certificat ISO. Lorsque tion must meet in order to be awarded the
l’entreprise satisfait à ces exigences, cela ISO certificate. When a company meets
signifie qu’elle a atteint un excellent niveau these requirements, it means that it has
http://goo.gl/kwPpp
de maîtrise de ses processus. Un audit achieved an excellent level of process
Discussion sur la externe indépendant permet de valider la control. This process control is checked via
norme ISO 9001 afin réalité de cette maîtrise. an independent external audit.
d’appronfondir
ses fonctions et
caractéristiques. — 66 —
Dossier 4 Être conforme à la norme ISO 9001 outil
19
Pourquoi l’utiliser ? ii Réaliser
un audit à blanc final pour véri
fier que le niveau est atteint.
Objectif ii Valider ces résultats et le plan d’action
L’objectif, pour une entreprise qui s’engage complémentaire en comité de direction. Texte de référence
dans une démarche de certification ISO que l’entreprise a
ii Vivre l’audit externe de certification et
9001, est soit de conforter une démarche choisi d’appliquer
fêter le succès.
qualité déjà existante, soit d’initier cette en interne. Son
ii Programmer le plan de progrès complé
démarche à l’occasion de ce projet. C’est manuel qualité et
mentaire pour consolider la démarche.
souvent également une solution pour don ses documents
ner une motivation supplémentaire au internes attestent
personnel de l’entreprise en matière de comment elle prend
Nous conseillons de travailler en priorité
bonnes pratiques quotidiennes. en compte ces
sur l’approche processus et de s’appuyer
exigences au sein
Contexte sur la culture de l’entreprise pour décrire
de son organisation.
ces processus en répondant à la question :
Certaines entreprises sont amenées à se
quels sont les métiers de base ?
faire certifier pour des raisons purement
La simplicité doit être le leitmotiv permanent.
commerciales, sous la pression de leurs
Le vocabulaire à utiliser pour expliquer la
clients, qui exigent de leur part un mini
norme ISO 9001, décrire les pratiques et
mum de sérieux en matière de qualité.
écrire les règles est celui de l’entreprise, pas
D’une manière générale, la certification
celui du texte de référence. Par exemple,
doit être bien expliquée en interne en la
éviter le terme non-conformité si le person
présentant comme une opportunité de
nel est habitué à parler d’incident.
progrès pour l’ensemble des équipes, plu
tôt qu’une obligation pour satisfaire les Communiquer sur des résultats et des avan
clients ou la réglementation. tages plutôt que sur des moyens à mettre
en œuvre ou des règles à respecter.

Étapes ■ Le référentiel de certification étant interna
tional, utiliser la norme ISO comme guide en
Dix-huit mois à deux ans en moyenne sont
matière de qualité donne un langage commun
nécessaires pour obtenir la certification
à tous. Le minimum de « bonne conduite » en
ISO 9001 attribuée par un organisme indé
matière de qualité est garanti : traitement des

pendant et accrédité.
incidents, traçabilité, écoute du client…
ii Préparer, puis valider en comité de direc-
■ D’une année sur l’autre, il est possible de mesu
tion, l’intérêt et les objectifs de la démarche.
rer les progrès.
ii Définir les grandes étapes et le planning.
ii Communiquer en interne sur la démarche

La norme ISO 9001
en mettant en évidence les avantages et Précautions à prendre
en rassurant sur le travail à effectuer.
■ Ne pas mettre de pression excessive sur les
ii Réaliser un audit à blanc pour diagnosti
équipes au moment des audits. La démarche de
quer les écarts par rapport à la norme et
certification peut être perçue par le personnel
construire un plan d’action. Déployer les
comme contraignante.
actions pour mettre l’entreprise au niveau
■ Considérer plutôt ce moment comme un chal
des exigences de la norme (plan d’action
lenge collectif à réussir.
qualité).
outil
19 La norme ISO 9001
Rappeler les fondations du projet ii Quels messages sont à privilégier selon

La conduite d’un chantier de certification les métiers auxquels on s’adresse ?
peut s’avérer très utile pour mettre ou ii Comment transformer les audits en
remettre en cohérence certaines pratiques moments d’échange et de progrès ?

internes en rappelant à l’ensemble du per ii Comment réaliser une revue de direction
sonnel ce sur quoi se fonde ce projet. qui fasse bouger les positions des diffé
Ce n’est pas un projet « à part », il s’agit rents services pour plus de solidarité ?
progressivement d’aligner la plupart des ii À quel moment est-il bon de communi
indicateurs des processus sur les indica quer pour obtenir la mobilisation et l’enga
teurs opérationnels habituellement utilisés. gement souhaités ?
Par exemple, pour le processus commer
cial, on doit retrouver, de préférence dans Pratiquer pour la certification
le tableau de bord processus, les mêmes comme pour une démarche de
indicateurs que ceux utilisés par la direction marketing
commerciale, auquel on a rajouté, s’ils n’exis Utiliser le teasing, l’envoi de mails à tout le
taient pas, des indicateurs qualité (mesure personnel contenant des quizz sur la qua
de la qualité perçue par les clients). lité, communiquer les résultats de manière
Ce travail d’alignement se fait après originale.
quelques années de pratique de la certifi Enfin, la mise en ligne d’un intranet qualité
cation. On peut utiliser le terme de degré de centré sur les résultats en matière de qua
maturité avancé pour qualifier un système lité et dans lequel on retrouve « l’essen
qualité certifié et en même temps parfai tiel des bonnes pratiques » est un facteur
tement cohérent avec le reste de l’organi clé de succès. Les visiteurs internautes
sation. Dans une étape préalable, on aura de l’entreprise y trouvent condensées les
également simplifié la présentation de la informations de base dont ils ont besoin
cartographie des processus pour aboutir pour répondre à un client, monter un dos
à une douzaine de processus seulement ; sier ou préparer une réunion.
ce qui rend la lecture et la communication
en interne plus efficace.
Les bonnes questions à se poser

Pour mener à bien le projet et faire en La connaissance des exigences de la
sorte que l’impact de la certification ISO norme par le responsable qualité est
soit un accélérateur de la démarche qua importante. Il se doit d’être le garant
lité et non une opération menée par la de la conformité en tenant compte des
direction qualité avec son langage et ses spécificités du métier.
méthodes pour obtenir un diplôme, il faut Il utilise la norme pour faire progresser
répondre aux questions suivantes : son entreprise, améliorer la percep
ii Quels sens donnons-nous à la démarche ? tion de la qualité par les clients et non
ii Quel engagement sommes-nous prêts à
pour enfermer l’organisation dans des
prendre vis-à-vis de nos clients ? contraintes sans valeur ajoutée.
— 68 —
19
Contenu de la Norme ISO 9001
sommaire de la norme iso 9001
Chapitre 1 : Domaine d’application Chapitre 7 : Réalisation du produit

Chapitre 2 : Références normatives ii Planification
Chapitre 3 : Termes et définitions ii Processus relatifs aux clients

de la norme ii Conception/Développement
Chapitre 4 : Système de management ii Achats

qualité ii Production et préparation du service
ii Exigences générales (approche processus) ii Maîtrise des dispositifs de mesure et
ii Exigences relatives à la documentation de surveillance
Chapitre 5 : Responsabilité Chapitre 8 : Mesure, analyse,
de la direction amélioration
ii Engagement de la direction ii Surveillance et mesure
ii Écoute client ii Satisfaction du client
ii Politique qualité ii Audit interne
ii Planification ii Surveillance et mesure des processus
ii Responsabilité, autorité et communication ii Surveillance et mesure des produits
ii Revue de direction — Maîtrise du produit non conforme

Chapitre 6 : Management des ressources — Analyse des données
ii Mise à disposition des ressources — Amélioration
ii Ressources humaines ii Amélioration continue
ii Infrastructures ii Action corrective
ii Environnement de travail ii Action préventive

Comment répondre aux exigences Par exemple, elle exige de mesurer la satis
de la norme ? faction des clients : l’entreprise peut choi
sir de réaliser une enquête, de s’appuyer
Si la norme ISO 9001 comprend huit cha sur les évaluations réalisées par ses clients
La norme ISO 9001
pitres, les exigences à appliquer ne portent ou de travailler dans un premier temps sur
que sur cinq (chapitres 4, 5, 6, 7 et 8). les réclamations clients.
Il est important de comprendre que la Le premier travail à réaliser est donc
norme n’impose pas de moyens précis à d’assimiler l’exigence de la norme, d’en
mettre en œuvre dans l’entreprise pour comprendre le sens et l’intérêt, puis de
être conforme à ses exigences, mais définit chercher comment au sein de votre entre
seulement des bonnes pratiques, au sens prise vous allez y répondre, de choisir les
large, à appliquer. moyens les plus adaptés. n
— 69 —
outil
20 La revue de direction
Une réunion de bilan et de décision

avec la direction
Participants : les membres

du comité de direction, les pilotes
du processus, un animateur
(responsable qualité ou la direction)
Fonctionnement
des processus
Résultats des audits – Décisions sur le produit,

qualité internes les processus et/ou le SMQ*
Revue de direction
qualité – Plan d’action
pour atteindre
Incidents les nouveaux objectifs
Non-conformités
Réclamations
Résultats qualité
clients internes
fournisseurs
Modifications
pouvant affecter
le système qualité Présentation Décisions
Analyse
des faits d’actions
* Système de management qualité
En résumé Insight
La revue de direction qualité est le moment The quality management review is a key
privilégié pour examiner les résultats qua moment for examining the company’s
http://goo.gl/mkvL4 lité de la société, constater les progrès et quality results, identifying areas of progress
Les auteurs vous les écarts et programmer les principales and errors, and deciding on the main actions
donnent toutes les actions à mener pour progresser encore. that need to be taken to progress further.
clés pour réussir
votre revue de
direction. — 70 —
20
Pourquoi l’utiliser ? processus, synthétisé en un slide qui est
présenté en revue de direction.
Objectif On peut utilement accoler la revue de
Le principal objectif de la revue de direc direction qualité à une réunion de direc La revue de direction
tion qualité est d’échanger collectivement tion pour ne pas mobiliser les participants est un lieu de bilan,
sur la marche de l’entreprise en matière une nouvelle fois. mais avant tout
de qualité. C’est le lieu et le moment pour Il faut être très concret pour faciliter le de prise de
remettre le client au cœur des préoccu dialogue et la prise de décision. S’appuyer décisions claires et
pations, examiner les résultats qualité et sur des résultats chiffrés et des constats partagées. À travers
engager toute l’organisation vers de nou factuels évite les conflits et les discussions cette réunion, la
veaux objectifs encore plus ambitieux. inefficaces. direction démontre
sa mobilisation et
La participation active de chacun est fon
Contexte la transmet à ses
damentale : l’idéal est de faire animer des
La revue de direction qualité est une équipes.
mini-séquences à la fois par la direction,
exigence de la norme ISO 9001 , elle se
qui rappelle la politique qualité, redonne si
pratique une à deux fois par an de manière
besoin de l’impulsion, et les pilotes de pro
régulière ou occasionnellement pour des
cessus qui présentent tour à tour le bilan
raisons particulières (démarrage d’une
de leurs activités. n
nouvelle production, incident majeur en
clientèle).
Étapes Avantages
ii Préparer
la revue de direction qualité avec ■ Une revue de direction qualité bien préparée et
les rubriques incontournables : résultats bien réalisée a un impact très fort en interne.
qualité et non-conformités, bilan du fonc Elle valorise la qualité et la fonction qualité.
tionnement des processus, retours clients, ■ Cet impact permet au directeur qualité et à
bilan fournisseurs, audits internes. l’équipe qualité de travailler en étant recon-
ii Animer la revue de direction qualité selon
nus et en s’appuyant sur les décisions prises.
les pratiques d’une réunion réussie : respect La revue de direction qualité donne la marche à
du temps, écoute, synthèse orale finale.
suivre à toute l’entreprise.

ii Rédiger la synthèse écrite : décisions
prises, actions à réaliser/responsable/

délai. Suivre la réalisation de ces actions. Précautions à prendre
Méthodologie et conseils ■ Concentrer la revue sur quelques résultats et La revue de direction
quelques sujets, elle sera plus efficace.
Il est indispensable de valider avec le direc
■ Éviter les tableaux chiffrés trop nombreux et
teur le contenu de la revue de direction
le jargon incompréhensible par les membres du
qualité avant de la réaliser avec le comité
comité de direction.
de direction. Cette réunion est aussi pré
■ Éviter des présentations « accusatrices ». Cha
parée individuellement avec les pilotes
cun dans le comité de direction a besoin d’être
des processus au travers des revues de
valorisé et non montré du doigt comme le mau
processus qui ont lieu avant la revue de
vais élève de la classe.
direction. Ainsi, c’est le bilan des revues de
— 71 —
outil
21 Les audits internes
Une mesure de l’efficacité de l’application

du système qualité
Planning d’audits Synthèse des

Revue de direction
internes audits
Auditeurs
qualifiés
Des pratiques
Des documents Actions de
Audits internes :
progrès
Partage des
Vérifier l’application et
bonnes pratiques
l’efficacité du SMQ*
Un référentiel
Des objectif
Audités
préparés
* Système de Management de la Qualité
En résumé Insight
Quel que soit le contexte de l’entreprise, la Whatever a company’s context, an internal
pratique de l’audit interne donne toujours audit always provides indications about
des indications sur la maîtrise de la qualité quality control and represents an opportunity
et permet d’engager des actions de pro to commit to effective, shared actions for
grès utiles et partagées. improvement.
— 72 —
21
Il est important de communiquer au
Objectif préalable sur la façon dont les audits
Le but principal des audits internes est d’éva doivent être vécus en soulignant qu’il Les audits internes
luer l’application et l’efficacité du Système s’agit d’échanges constructifs et non du sont indispensables
de Management de la Qualité mis en place pointage stérile des écarts. pour faire vivre une
(SMQ), ou d’une partie choisie de ce système Les audits internes sont réalisés par des démarche qualité.
pour identifier des pistes de progrès. personnes formées à la pratique de l’audit, Ils permettent un
aussi bien en termes de méthodologie que dialogue qui rend
Contexte de maîtrise de la relation auditeurs-audités. chacun acteur
Outre le fait que la norme prescrit la réali Il est souhaitable que ce corps d’auditeurs du projet et le
sation d’audits réguliers, il est utile de prati soit reconnu pour ses qualités profession responsabilise.
quer des audits sur l’ensemble des activités nelles et « pédagogiques », et informé
sur une période donnée. Par exemple, on régulièrement des résultats de l’ensemble
peut viser d’auditer l’ensemble du système des audits afin d’entretenir sa motivation.
qualité sur une période de deux ans. Il est utile parfois de faire appel à des audi
teurs extérieurs de façon ponctuelle afin
de bénéficier d’un regard neuf.
Comment l’utiliser ? La synthèse en revue de direction a pour
objet de : valoriser les bonnes pratiques
Étapes identifiées, capitaliser sur les progrès
constatés. Si besoin, impliquer la direction
ii Planifier les audits : définir et faire vali
pour engager les managers sur le terrain. n
er par le comité de direction les sujets
d
à auditer sur l’année ou sur plusieurs
années, en tenant compte des résultats
précédents.
Avantages
ii Préparer la réalisation de chaque audit :
collecter le référentiel d’audit (documents ■ Cet outil permet de réviser les règles et bon-
de référence des activités à auditer : réfé nes pratiques qui fondent le cœur de métier de
rentiels, descriptifs de processus, procé l’entreprise.
dures, etc.), élaborer les guides d’audits, ■ Il décloisonne les différents services de
mettre les futurs audités dans une relation l’entreprise.
constructive. ■ Les audités identifient eux-mêmes des opportu

ii Introduire la visite d’audit : rappeler et nités de progrès.
valider le déroulement prévu.
ii Réaliser les entretiens d’audits avec les Précautions à prendre
audités et relever les preuves de bonnes
Les audits internes
■ Éviter d’en faire un outil de « flicage » et de
pratiques, les écarts d’application ou d’effi
sanction à usage du management.
cacité, les besoins d’améliorations.
■ Veiller à la qualité de la formation des auditeurs.
ii Valider avec les audités les constats
■ Rester factuel dans les constats d’audits en évi
effectués.
tant les jugements, notamment de personnes.
ii Formaliser le compte rendu d’audit selon
■ Accompagner les actions d’après audit en s’assu
les règles internes. rant que les améliorations sont effectives dans
ii Engager les audités dans les actions de
un délai court.
progrès suscitées par ces échanges.
— 73 —
outil Le plan d’action
22 de Certification ISO 9001
La formalisation des actions à lancer
Actions qui J F M A M J J A S O N D J F M A M A J
Lancer officiellement la démarche OP
Rédiger la politique qualité OP
Formuler des objectifs qualité et plan
d’action associé CP
Communiquer à l’ensemble du personnel OP

écrire les 6 procédures clés CL
Construire la cartographie CP
Nommer, former les pilotes, rédiger leurs
responsabilités OP
MP
Rédiger les fiches d’identité CP
Rédiger des procédures métiers JJ
Mettre en œuvre les processus
(surveillance-indicateurs) DE
Mettre en place le recueil et le traitement
des réclamations CL
Mettre en place la procédure d’amélioration CL
Programmer et réaliser les revues
de processus CP
Valider le processus IJ
GE
JMB
Décrire le processus produire JMB
Décrire les processus management CL
Rédiger le manuel qualité
Former les auditeurs CP
Mettre en place les audits quallité CL
Réaliser une revue de direction PM
Réaliser un audit à blanc LO
Choisir l’organisme certificateur LM
Préparer l’audit de certification CP
En résumé Insight
Ce plan d’action est une des clés de réus The certification plan is the key of success
site d’un projet de certification ISO. Il aide of a project to have a ISO certification. It
à programmer tout le travail à réaliser pour helps to program all the work and carry out
mettre en œuvre un système de manage a system of quality management that meets
ment qualité conforme aux exigences de the requirements of the ISO 9001 V2008. As
la norme ISO 9001 V2008. Comme dans in a logic of project management, the action
une logique de gestion de projet, le plan plan formalizes “who does something”.
d’action formalise qui va faire quoi.
— 74 —
22
Pourquoi l’utiliser ? ii La rédaction et la mise en œuvre des 6
procédures obligatoires.
Objectif ii La formation d’auditeurs internes.
Le plan d’action de certification a deux Parallèlement il faut aussi programmer C’est une analyse
objectifs : les actions de formation, d’information et, de bon sens,
ii structurer les actions à mener pour réus plus globalement, de communication, qui collective, qui
sir la certification en fixant les respon rythment le projet. Ce document est à par donne des
sables et les délais ; tager avec les collaborateurs. Il les aide à résultats
concrétiser la démarche et à en mesurer économiques
ii aider au suivi du projet.
l’avancement. De manière idéale, il s’agit rapides.
Contexte de ne pas trop détailler le plan d’action

afin qu’il tienne sur une feuille A3. Si
Le plan d’action se formalise après le diag
besoin, des actions peuvent étre précisées
nostic, l’audit blanc, qui permet d’évaluer
et développées dans une « fiche atelier »
les écarts en matière de conformité aux
ou « fiche action ». n
exigences de la norme ISO 9001. Il lance
officiellement le projet.
Étapes
ii En amont, on réalise un audit à blanc pour
identifier les exigences de l’ISO 9001 non
satisfaites. Le chef de projet liste à la fois
ce qu’il faut construire, ce qu’il faut faire
évoluer, ce qu’il faut faire appliquer…
Avantages
Le plan d’action de Certification ISO 9001

ii Le plan d’action se construit ensuite natu
rellement en reprenant les chantiers à lancer. ■ Le plan d’action structure le projet.

Il s’agit dès lors de les ordonner dans un ■ Il planifie toutes les actions et engage les acteurs.
ordre logique, d’y associer un responsable ■ Il démontre la dimension transversale du projet.
(qui sera le garant de sa mise en œuvre, de ■ Il sert pour le suivi du projet.
sa bonne réalisation) et un délai. ■ Il permet de repérer les liens chronologiques

ii Une fois ce travail réalisé, il faut ensuite entre les actions.
vérifier la cohérence de l’ensemble, sa
logique.
ii Le plan d’action sert à vérifier l’avance
ment du projet. ■ Ne pas trop détailler.
■ Rester dans le périmètre strict de la norme ISO
Méthodologie et conseils sans oublier les actions de communication et de
Des actions classiques s’imposent naturel pilotage.
lement dans le cas d’un projet ISO 9001 : ■ Raisonner dans une logique de PDCA : ce qu’il
ii La construction d’une cartographie.
faut planifier, prévoir, écrire… ce qu’il faut met-
tre en œuvre, ce qu’il faut vérifier et enfin les
ii La description des processus.
actions de corrections, d’ajustements.
ii La formation des pilotes de processus.
— 75 —
Dossier
5 Manager par
les processus
L
e management par les processus est le mode de management qu’ont choisi
aujourd’hui de nombreuses entreprises. Pourquoi ? Bien au-delà du fait que
l’approche processus soit préconisée par la norme ISO 9001, ce fonctionne
ment permet de décloisonner l’entreprise. Il s’agit de passer de la lecture verticale
par l’organigramme, qui favorise les territoires et donne la priorité à la hiérarchie,
à la lecture par le fonctionnement transversal : du client au client.
Le management par les processus permet donc de passer d’un mode de fonc
tionnement organisationnel : « quels sont les départements qui constituent mon
entreprise ? », à celui qui privilégie les objectifs centrés sur le client : « comment
fonctionne notre entreprise afin de satisfaire le client ? ».
La notion de processus
Décrite dans la norme ISO 9000, la notion de processus se caractérise par un enchaî
nement d’activités qui transforment des données d’entrée en données de sortie. De
façon plus précise, « un processus est un enchaînement d’activités à valeur ajoutée
réalisées par des métiers différents et qui permet de répondre à un besoin interne
ou externe, en mettant à disposition d’un client un produit ou une prestation. Les
données d’entrée d’un processus peuvent être un produit, des matières premières
ou des informations ».
On dit alors que plusieurs métiers contribuent à un même processus.
Par exemple, « mettre sur le marché un nouveau produit » est un processus complexe
qui va demander la contribution du marketing, des études, de la production pour
les essais et du service qualité. Ce processus transversal permet de rassembler les
compétences de différents services pour atteindre un même objectif.
Il s’instaure alors une relation client-fournisseur interne entre les métiers, ce qui
donne encore plus de sens à leurs activités.
Pour qu’un organisme fonctionne correctement, il doit identifier ses processus clés,
repérer les interactions entre eux, définir des indicateurs de performance pour
chacun d’eux.
— 76 —
Dossier
5
Manager par les processus
Nous vous proposons dans ce chapitre de découvrir les outils clés liés aux phases
clés du management par les processus.
ii L’identification des processus (au travers de la cartographie).
ii La description des processus (au sein de la fiche d’identité) au cours de laquelle
seront définis ses indicateurs de performance.
ii Les matrices d’alignements processus/stratégie, fonctions, attentes clients.
ii L’analyse des risques processus pour en déduire les activités clés de prévention
et de surveillance sera abordée au travers de l’AMDEC dans le dossier 8.
ii L’analyse de la valeur des processus pour en améliorer l’efficience.
ii La revue de processus : outil clé du pilote du processus.
ii Et enfin comment mesurer la maturité d’un processus.
Bien sûr, est également associée au management par les processus, la logique du
PDCA que nous avons abordée précédemment dans le chapitre 2.
Identifier Réaliser des

les risques revues de
Identifier Décrire processus Pour des
les processus les processus Mettre en œuvre le processus
PDCA, aligner les efficients
objectifs/stratégie Mesurer la
maturité des
processus
Analyser la valeur
du processus
les outils
23 La cartographie des processus.................................. 78
24 La fiche d’identité du processus............................... 80
25 La matrice de contribution

fonctions/processus..................................................... 84
26 La matrice d’alignement stratégie/processus....... 86
27 La matrice d’alignement processus/attentes........ 88
28 L’analyse de la valeur du processus........................ 90
29 La revue de processus................................................. 94
30 La mesure de maturité du processus...................... 98
— 77 —
outil
23 La cartographie des processus
Un regard transversal
sur les métiers de l’entreprise
Processus de management
Processus de direction
Piloter l’amélioration
Processus métiers
Satisfaction clients
Exigences clients
Concevoir
Produire/
de nouveaux Vendre
livrer
produits
Processus support
Gérer les Maintenir

Gérer
Gérer les RH Acheter ressources en état
le SI
financières le matériel
En résumé Insight
La cartographie des processus repré The process map represents the company
sente l’entreprise non plus sous la forme as a set of processes designed to achieve
d’un organigramme (partant du haut et customer satisfaction, rather than an orga
allant vers le bas), mais sous la forme d’un nisation chart (top-to-bottom structure).
ensemble de processus visant à la satis
faction des clients.
— 78 —
Dossier 5 Manag er par les proc essus outil
23
Pourquoi l’utiliser ? avec le comité de direction. Il est néces
saire de faire abstraction de l’organisation
Objectif existante.
Cet outil est celui de l’identification des pro Pour éviter de revenir à cette organisa L’approche
cessus clés au sein d’une entreprise : phase tion, nous vous conseillons de désigner processus a été
indispensable pour en assurer ensuite la les processus avec des verbes. « Ache abordée par
maîtrise et l’amélioration permanente. ter » plutôt que « achats » qui ramène au Michael Porter dans
service achat. Au sein du processus ache les années 1980,
Contexte ter, pourront contribuer des services tels sur la base du
La cartographie n’a de sens que si la direc que la comptabilité, la qualité, les approvi concept de chaîne
tion a la volonté de s’engager dans une sionnements… de valeur
approche processus et, plus globalement, Une cartographie des processus contient (décompose
vise à mettre en œuvre un management environ une quinzaine de processus. l’activité globale
par les processus. C’est aussi la première de l’entreprise
À chaque processus validé sera affecté un
étape pour les responsables qualité qui en opérations
pilote qui a la responsabilité de décrire le
vont avoir en charge un projet de certifi élémentaires
processus, s’appuyant sur un groupe de
cation ISO 9001. ou processus,
travail, et qui rend des comptes sur son
générant des
fonctionnement à la direction. n
avantages
Comment l’utiliser ? concurrentiels).
Étapes
ii Lister ses clients.
ii Lister ce qui est fourni, mis à disposition
des clients par l’entreprise.

ii Travailler sur les processus métiers : Avantages
quels sont les processus qui assurent la
■ Cet outil permet de raisonner l’entreprise dans
satisfaction des besoins de nos clients ?
une logique client.
Quel est fondamentalement notre métier
■ Il donne une vision partagée des activités clés.
tel qu’il est perçu par nos clients ?
■ La cartographie des processus est aussi un outil
ii Lister les processus supports qui vont per
de communication qui met en avant des proces
mettre aux processus métiers de fonctionner, sus stratégiques.
ceux qui mettent à disposition les ressources
La cartographie des processus

nécessaires : des compétences, des matières

premières, des moyens, de l’énergie… Précautions à prendre
ii Lister les processus de management qui
■ Utiliser le travail en groupe ; inclure un candide,
donnent une dynamique au système.
un client qui ne raisonne pas en fonction de
ii Valider la cartog rap hie en clarifi ant les
l’organisation existante.
périmètres des processus : entrées et
■ Valider en comité de direction.
sorties.
■ Accepter de faire plusieurs versions avant
ii Valider définitivement à l’aide des matrices
d‘obtenir la cartographie finale.
FSA (Fonctions, Stratégie, Attentes clients).
■ Valider avec les matrices FSA : Fonctions/Stra
tégie/Attentes clients.
■ Ne pas chercher à faire du copier-coller d’une
La construction de la cartographie des
cartographie déjà existante.
processus nécessite un travail de groupe
— 79 —
outil
24 La fiche d’identité du processus
Une description des éléments

clés du processus
Quels sont les

indicateurs de
performance
Processus QCD ?
Qui pilote ? Avec qui ?
Quelles
Quelles sont Quelles activités pour transformer sont les
les données les données d’entrée données
d’entrée ? en données de sortie ? de sortie ?
Quelles activités de surveillance

tout au long du processus ?
D’où viennent- Pour

elles ? Quelles ressources Quelles quels
De quels sont nécessaires ? contraintes ? processus
processus avals ?
amont ?
En résumé Insight
La fiche d’identité est une description The identity sheet is a description of a
d’un processus. Elle est indispensable process. It is an essential document for
pour en assurer son pilotage. Elle permet managing the process. It is also useful for
de définir les indicateurs de performance defining relevant performance indicators.
pertinents.
— 80 —
24
Pourquoi l’utiliser ? ii Quels sont les services contributeurs de
ce processus ?
Objectif ii Quelles sont les grandes activités de ce
L’objectif de la fiche d’identité du proces processus ? Comment transforme-t-on les La fiche
sus est de décrire précisément le processus données d’entrée en données de sortie ? d’identité peut
et d’en définir les contours, les interactions ii De quelles princ ip ales ress ources a- aussi être appelée
et surtout les modalités de fonctionnement t-on besoin pour faire fonctionner le carte d’identité
pour en garantir la maîtrise. processus ? processus ou plan
de management
Contexte Méthodologie et conseils processus ou encore,
Cet outil est mis en œuvre après l’identi Cette étape de description se fait en procédure générale
fication des processus clés de l’entreprise groupe. À ce stade, le raisonnement est du processus.
par la direction générale. Cette descrip global sans rentrer dans le détail. Nous ne
tion est d’autant plus facile qu’un modèle sommes pas ici dans la rédaction de procé
type existe déjà. Nous vous en proposons dures, mais dans la représentation globale
un ci-après. du processus.
Les indicateurs de performance sont choi
sis en examinant la finalité du processus.
Comment l’utiliser ? Ils doivent permettre de vérifier si le pro
cessus remplit ou non correctement sa
Étapes mission. Ils sont définis sous trois angles :
Décrire le processus en répondant à un celui de la qualité, celui de la gestion
certain nombre de questions clés : (finance) et celui du délai : le triangle QCD
ii Quelle est la finalité du processus ? À (qualité, coûts, délai).
quoi sert-il ? Quelle est sa fonction ?
ii Quels sont les périmètres et les interac
tions du processus : que fournit-il et à qui

(raisonner données de sortie et processus
aval) ? Qui lui fournit quoi pour fonction Avantages
ner (raisonner données d’entrée et proces ■ Le travail de description permet aux acteurs du
sus amont) ? Quel est le fait générateur processus de se l’approprier.
La fiche d’identité du processus

du fonctionnement du processus ? Lister
■ Les échanges sont largement constructifs et cla

aussi les attentes du client. rifient les zones d’ombre.
ii Quelles sont ses contraintes : son fonc
tionnement est-il conditionné par une

réglementation ? Des procédures sont- Précautions à prendre
elles incontournables ?
■ Faire participer à cette description les princi
ii Quels sont ses indicateurs de performance :
paux responsables contributeurs du processus
comment vais-je mesurer si oui ou non ce
mais aussi des représentants des clients et des
processus remplit bien sa fonction ?
fournisseurs du processus.
ii Comment surveille-t-on le bon déroule
■ Valider les périmètres par un tableau des inter
ment des séquences ?
actions des processus.
ii Quelles sont les activités de surveillance
■ S’efforcer de réaliser une fiche processus sur
qui nous permettent d’en contrôler son deux pages maximum.
déroulement ?
outil
24 La fiche d’identité du processus
Dans une stratégie de pilotage par les proces (le descriptif général et le logigramme des
sus, la fiche d’identité devient un document activités).
dynamique de référence. Lors des revues de
processus (voit outil 29), elle est l’élément Exemple de fiche d’identité
clé pour échanger sur les résultats, l’effica processus « Développer
cité et les actions d’améliorations à mener. de nouveaux produits »
Nous vous proposons pour compléter Cette partie contient les données externes
notre apport de découvrir un exemple de et de pilotage.
fiche d’identité processus en deux parties
Processus « Développer de nouveaux produits »

Enjeux, finalité du processus : développer de nouveaux produits afin de répondre aux besoins du
marché et de prendre des parts de marché ; développer notre image d’innovateurs
Pilote Révision Rédacteur Approbateur

Responsable 0 (nom/date/visa) (nom/date/visa)
développement :
Monsieur Innovant
Entrants Sortants/bénéficiaires
ii Plan de développement stratégique • Validation finale par la production
ii Besoins latents client • Dossiers produits
• Nouveaux produits validés chez le client
Processus amont : processus de direction Processus aval : produire
Contraintes : respect impératif des réglementations applicables

Acteurs : services développement, production, achats, marketing, études, méthodes
Indicateurs
o Nb de demandes de modification o Nb de réclamations client
o Nb de brevets o % de CA réalisé par les nouveaux produits
o Respect du budget o Respect des délais
Activités de surveillance
La surveillance du processus est assurée par les autocontrôles à chaque étape ainsi que par les
tests des produits aux différents niveaux du processus.
Des réunions de développement et des revues de conception valident et ajustent les projets en cours.
Par sa simplicité, la fiche d’identité pro

cessus est une des briques fondamentales
dans la construction du management par
les processus. Elle constitue une aide
précieuse pour trouver les meilleurs
indicateurs de performance.
— 82 —
24
Exemple d
e Logigramme du processus « Développer
de nouveaux produits »
Ce tableau constitue la deuxième partie de très simplement l’enchaînement des gran

la fiche d’identité. Le logigramme décrit des étapes du processus. n
...comment ?
Qui ? ...fait quoi ?
avec quoi ?
Marketing Besoins latents clients

Stratégie
Analyse marché et veille Internet, études

Marketing-études Analyse des données internes et externes
cabinet X
Développement Réalisation
de pré-projet
Document interne
Comité de Validation
direction
Planification
Développement de la conception Logiciel interne
Développement Procédure interne

Développement
Outils CAO
Production- Échantillons produits

Tests en production
Qualité Moyen provisoires
Qualité-Achats- Préparation de la production
La fiche d’identité du processus

Production
Comité de Validation Procédure interne

direction
Moyens de
Production Production pré-série
production de série
Comité
Validation
de direction
Dossiers produits, nouveaux Tests clients sur échan

Clients produits validés par le client tillon
— 83 —
outil La matrice de contribution
25 fonctions/processus
Analyse de l’implication des fonctions

au sein des processus
Exemple de matrice de contribution

d’une société industrielle
Processus Gérer les Acheter Produire Vendre Maintenir

Fonctions RH en état…
Direction X
Responsables X
de Service
Ingénieurs X
commerciaux
Administration des X
ventes
Acheteurs X
Contrôleurs X X X
Opérateurs X X
Chefs de production X X
Magasiniers X
Ingénieur qualité X X
Mécanicien X
Service X
du personnel
En résumé Insight
La matrice de contribution fonctions/pro This matrix allows each person to understand
cessus permet à chacun de comprendre sa their contribution to the various processes
contribution dans les différents processus within the company.
de l’entreprise.
— 84 —
Dossier 5 Manag er pa r les proc ess us outil
25
Pourquoi l’utiliser ? aider à comprendre leur participation aux
différents processus.
Objectif Une personne, une fonction peut naturel
L’objectif de cet outil est double : lement contribuer à plusieurs processus. La matrice
ii vérifier que chaque fonction de l’entre Ce travail permet aussi de valider la carto permet à chaque
prise est bien associée à un processus ; graphie des processus établie : collaborateur
ii aider chacun à repérer sa contribution de l’entreprise
ii si une fonction de l’entreprise ne peut
dans une nouvelle organisation qui peut de se positionner
être rattachée aux processus listés, on
être difficile à cerner pour les collabora facilement dans
peut s’interroger sur l’exhaustivité des
teurs de l’entreprise, en tout cas au début. la cartographie
processus ;
des processus.
ii si un processus n’est associé à aucune
Contexte
des fonctions, l’existence de ce processus
Dans l’approche processus, une des diffi peut être remise en cause ou conduire à
cultés, pour chacun des collaborateurs de s’interroger sur la création d’une nouvelle
l’entreprise, est de passer d’une représen fonction. n
tation verticale de l’entreprise où la posi
tion de chacun est facile à visualiser à une
représentation horizontale qui demande
un effort pour se repérer.
Une entreprise déjà très mature en matière
de management classique à tout intérêt à
s’essayer au management par les proces
sus pour améliorer sa fluidité et son effi
cacité.
La matrice de contribution fonctions/processus

Avantages
Étapes ■ Cet outil permet de repérer les processus qui
ii Créer un tableau à double entrée avec en ne sont pas liés à des fonctions (il peut s’agir
lignes les fonctions de l’entreprise et en d’une création) ou des fonctions non rattachées
colonnes les processus clés identifiés de à un processus (faut-il créer un processus, ou en
l’entreprise.
élargir un autre ?).
ii Matérialiser avec des croix, à l’intersec ■ Aide chacun à comprendre sa contribution au
tion fonction/processus, la contribution sein des processus
d’une fonction dans un processus. ■ Il permet de s’assurer que tout processus est
supporté par les bonnes fonctions et inverse
Méthodologie et conseils ment qu’aucune fonction n’est orpheline de pro
La construction et l’utilisation de cette cessus.
matrice aident à l’appropriation de la
logique processus. Le travail de réflexion
se fait en groupe. Il peut être parfois Précautions à prendre
nécessaire de faire une différence entre
■ Raisonner non pas sur les personnes mais bien
les contributions fortes et les contribu
sur les fonctions.
tions plus mineures. Ce document est dis
■ Travailler d’abord par service puis par fonction
tribué à tous les collaborateurs pour les
— 85 —
outil La matrice d’alignement
26 stratégie/processus
Étude de la contribution
des processus à la stratégie
Exemple de matrice d’alignement

stratégie/processus d’une entreprise de service
Processus Gérer Acheter Délivrer Vendre Gérer Maintenir …

les RH notre les finances en état te
Axes stratégiques prestation matériel
Améliorer notre X X X X
rentabilité
Développer notre image Il manque un processus
auprès du public « communiquer »
Devenir la référence en
matière de qualité X X X
de service
Développer des X
partenariats
En résumé Insight
La matrice d’alignement stratégie/proces This matrix is used to assess whether
sus permet de s’assurer que la cartogra the map is consistent with the company
phie est logique par rapport à la stratégie strategy. It is a validation tool to be used by
de l’entreprise. C’est donc un outil de vali the Management Board.
dation à utiliser en comité de direction.
— 86 —
26
Pourquoi l’utiliser ? giques ? », mais au contraire « les axes
stratégiques sont-ils supportés par les
Objectif processus ? »
L’objectif de la matrice d’alignement Il permet de repérer les processus qui Les processus
« stratégie/processus » est de valider la ne sont pas stratégiques (ce sont ceux sont à considérer
cartographie en s’assurant que les proces pour lesquels il n’y a pas de croix dans la comme des
sus décrits permettent bien de déployer la colonne verticale). La décision peut être éléments de
stratégie de l’entreprise. alors de les intégrer à un autre processus production au
ou de les externaliser. service des clients,
Contexte mais également
Le tableau aide aussi à identifier les axes
Quand le comité de direction valide la car stratégiques qui ne sont pas supportés par des vecteurs
tographie, il doit le faire en considérant le un ou des processus. de déploiement
sens, la fonction de cette cartographie. Elle de la stratégie de
Les processus qui ont la plus forte contri
devient un outil de communication interne l’entreprise.
bution à la stratégie, les processus dits
et externe car elle explique comment
« stratégiques » seront suivis dans la
l’entreprise est organisée pour répondre
Balanced ScoreCard (voir outil 10). n
aux attentes de ses clients. C’est égale
ment un outil de déploiement de la straté
gie de l’entreprise, les processus devenant
un vecteur de la dynamique engagée par la
direction. Il est donc nécessaire de s’assu
rer que la stratégie trouve, au travers des
processus listés, une assise suffisante.
La matrice d’alignement stratégie/processus

Étapes
ii Créer un tableau à double entrée, avec en
ligne les axes stratégiques de l’entreprise
et en colonne les processus clés identifiés Avantages
de l’entreprise. ■ Cet outil simple aide à valider la cartographie sur
ii Se poser les questions suivantes en par
le nombre et la pertinence des processus.

tant des axes stratégiques : ■ On peut utiliser des croix ou utiliser des valeurs
— Quels processus permettent de s’engager (1-3-5 par exemple) pour hiérarchiser l’impor
durablement selon cet axe stratégique ? tance des processus.
— Quels processus nous garantissent la ■ Permet de sélectionner les processus straté
réussite sur cet axe ? giques.
Cette matrice est, à l’image de la matrice Précautions à prendre
fonctions/processus, très simple d’utili ■ ravailler avec le comité de direction.
T
sation. Le travail de réflexion se fait avec ■ Travailler avec des axes stratégiques validés.
le comité de direction. On ne cherche pas ■ Raisonner : « En quoi le processus aide-t-il à
à répondre à la question « les proces déployer l’axe stratégique ? »
sus sont-ils impactés par les axes straté
— 87 —
outil La matrice d’alignement
27 processus/attentes
Prise en compte des attentes

clients dans les processus
Exemple de matrice de contribution

d’une société de négoce
Processus Gérer Acheter Préparer les Vendre Livrer …

les RH commandes
Attentes
clients
Conseils Attention cette attente n’est prise

en compte dans aucun processus.
Livraison
X X X
dans les délais
Produits
conformes
à la demande X X
Colis
X X X
en bon état
Facture X
conforme
En résumé Insight
La matrice d’alignement processus/attentes This matrix is used to assess whether
permet de s’assurer que les processus the processes fully consider customer
répondent bien à l’ensemble des attentes expectations and to ensure that actors are
des clients et accélère la sensibilisation des aware of the quality initiative.
acteurs à la démarche qualité.
— 88 —
27
Pourquoi l’utiliser ? Cette approche peut être faite aussi en
zoomant au sein d’un processus. Dans ce
Objectif cas, la réalisation d’une écoute du client
L’objectif de cet outil est double : interne du processus permet de remplir la Cette matrice est
ii vérifier
que chacune des attentes clients colonne de gauche et les colonnes de droite un des éléments du
est satisfaite en s’appuyant sur au moins sont utilisées pour lister les grandes activi QFD déployée dans
un processus ; tés du processus. C’est donc un des outils les années 1980 :
ii aider chacun à repérer sa contribution en de l’analyse de la valeur du processus. n Quality, Function,
termes de satisfaction clients. Deployment.
Contexte
L’approche processus est un modèle
d’organisation qui ne doit pas faire perdre
de vue une des finalités de tout orga
nisme : la satisfaction des clients.
Les processus doivent contribuer au
déploiement de la stratégie et à la réponse
à l’ensemble des attentes des clients.
La matrice d’alignement Processus/
Attentes est complétée après une écoute
clients qui recense leurs besoins réels.
Étapes
La matrice d’alignement processus/attentes

Remplir le tableau à double entrée, avec
en colonne les processus clés identifiés
de l’entreprise et en ligne les attentes des
clients formalisées par une écoute ciblée.
Les croix matérialisent le fait qu’un pro
cessus contribue ou non de manière forte
Avantages
à une attente des clients. ■ Cet outil permet de visualiser la création de

valeur des processus pour le client.
Méthodologie et conseils ■ Simple d’utilisation, il met le client au cœur de
Le travail de réflexion se fait ici encore l’organisation.
en groupe. Il peut être parfois nécessaire
de faire une différence entre les contribu
tions fortes et les contributions mineures Précautions à prendre
que l’on cote alors 5, 3 et 1 : 5 si le proces ■ Démarrer cette analyse par une écoute client.
sus permet de répondre fortement à une ■ Faire le travail en groupe pour sensibiliser les
attente, 3 si la réponse est moyenne et 1 collaborateurs.
pour une contribution faible. ■ Ajouter le cas échéant la réglementation à
Le tableau identifie les attentes non prises laquelle l’entreprise doit se conformer comme
en compte et les processus sans réelle une attente implicite du client.
valeur ajoutée pour les clients.
— 89 —
outil L’analyse de la valeur
28 du processus
Principes clés de l’analyse

de la valeur AJOUTÉE (AVA)
ACTIVITÉ
Oui Non
Nécessaire pour réaliser
le produit fini (output)
Contribue à la Contribue au bon

demande fonctionnement
du client de l’activité?
Oui
Oui Non
Valeur ajoutée Valeur ajoutée

Coût ajouté
directe indirecte
Activités non nécessaires à la

Activités qui doivent être réalisées satisfaction de la demande du client.
pour satisfaire la demande du client. Pourraient être supprimées
sans détériorer le « produit » final.
Source : Cegos.
Source : Cegos.
En résumé Insight
L’analyse de la valeur permet de repérer Value analysis enables you to identify
les activités sans valeur ajoutée sur le pro activities that have no added value for the
cessus et qui augmentent inutilement les process and that create unnecessary delays
délais et les coûts de fonctionnement. and increase operating costs.
— 90 —
28
Pourquoi l’utiliser ? ii En parallèle, évaluer les coûts de fonc
tionnement de chacune des activités avec
Objectif des gestionnaires.
Il s’agit de mettre, en regard de chaque « L’analyse
activité du processus, son utilité raison Méthodologie et conseils de la valeur est
née en termes de création de valeur pour La démarche consiste à estimer la valeur une méthode
le client. Cette analyse peut être complé de chaque activité (Valeur = Utilité/Coûts) de compétitivité
tée par une analyse objective des coûts et plus précisément à hiérarchiser les organisée et
de fonctionnement liés à chaque opéra valeurs des activités pour l’ensemble du créative visant la
tion. Nous obtenons ainsi un rapport uti processus : satisfaction
lité/coûts pour chacune des activités. du besoin de
ii évaluation de l’utilité : pour chaque acti
l’utilisateur par
vité du processus, attribuer un degré d’uti
Contexte une démarche
lité pour les clients et/ou l’entreprise ;
spécifique de
L’analyse de la valeur des processus est ii évaluation du coût : imputer à chaque
conception à la
une étude qui permet d’améliorer la renta activité la valorisation des coûts directs de
fois fonctionnelle,
bilité de l’entreprise. La démarche qualité main-d’œuvre. Puis un taux de charge des
économique et
peut en effet agir à deux niveaux sur les coûts indirects du service (services géné
pluridisciplinaire. »
résultats financiers de l’entreprise : raux, salaires indirects…) ;
(définition de l’Afnor)
ii en évaluant puis en diminuant les coûts ii mise en évidence des activités :
de non-qualité ; — inutiles ou peu utiles et à fort coût → à
ii en optimisant les coûts globaux de fonc supprimer ;
tionnement d’un processus. Ce dernier — utiles à fort coût → à optimiser.
impact est possible en réalisant une étude L’utilisation de cet outil oblige à observer
globale sur l’utilité de chaque activité du le processus du point de vue du client et
processus. à raisonner l’organisation étape par étape
pour vérifier la création de valeur pour
le client.
Étapes
L’analyse de la valeur du processus

ii Décrire le processus et recueillir les
attentes de son ou ses clients internes ou Avantages
externes, en incluant les obligations régle

■ Cet outil est une approche financière de la
mentaires.
qualité.
ii Mettre en regard les attentes des clients
■ Il permet la chasse aux gaspillages et focalise
et les activités du processus comme
l’organisation sur les attentes des clients.
dans la matrice d’alignement processus/
attentes. Ici nous sommes au niveau des
séquences du processus. Précautions à prendre
ii Pour chaque activité du processus, se
poser des questions clés : ■ Partir vraiment des attentes du client externe
et/ou interne.
— Cette activité apporte-t-elle une valeur
■ Avoir l’obsession de la notion de valeur et remet-
ajoutée au client ?
tre en cause l’organisation en la regardant avec
— Permet-elle de répondre à une attente
les yeux du client.
du client ? fortement ? faiblement ?
outil L’analyse de la valeur
28 du processus
On peut construire un tableau reprenant étape son coût de fonctionnement en
en ligne les attentes clés du client et en regard de son utilité ou contribution (cal
colonne les étapes du processus. culée précédemment).
On note de 1 à 3 en quoi chaque étape per Ce graphique permet d’éliminer les opé
met de répondre à chacune des attentes. rations sans valeur ajoutée et coûteuses.
On cumule ainsi les points obtenus. Plus une L’aboutissement de ce travail est un pro
étape a une note forte, plus elle contribue cessus reconfiguré.
à satisfaire une ou des attentes clients. On
repère ainsi les activités sans valeur ajou
tée (SVA) et les activités à valeur ajoutée
directe (VAD) ou indirecte (VAI). Le rapport utilité/coûts est une
Dans la partie inférieure du tableau, sont approche très efficace qui garantit
indiqués les coûts de fonctionnement de l’amélioration de la productivité d’un
chaque étape. processus. Réalisée en collaboration
Une fois ces éléments établis, il est pos avec les ressources humaines et le
sible de construire un deuxième tableau contrôle de gestion, elle permet de
de synthèse qui donne pour chaque raisonner efficience plus qu’efficacité.
— 92 —
28
Cas d’une Location de voiture

Pour servir le client, la société a mis en œuvre un processus qui nécessite 9 étapes clés.
Analyse de l’utilité de chacune des activités

du processus au regard des attentes clients
Étapes Trans Commande Enregis Transport Contrôle Prépa Attente Contrôle Livraison Qualité
Attentes mission stock trement ration perçue
Voiture conforme 3 3 2 3 11
En état 2 1 3 6
Respect du délai 3 3 3 3 12
Type activité VAD VAD SVA VAI VAI VAD SVA VAI VAD
Contribution forte forte inutile forte moyen forte inutile forte forte
(utilité)
Coûts unitaires 4 1,35 2 54 10,6 24 10,6 26
(euros)
VAD : valeur ajoutée directe. VAI : valeur ajoutée indirecte. SVA : sans valeur ajoutée.
Coût total = 132 euros par commande.
Rapport utilité/coût des activités

Coûts Utilité Type action
Activité 4 3 2 1 1 2 3 4 VAD VAI SVA Action
Transmettre X Conserver en état
Commander X Conserver en état
Enregistrer . X Supprimer
Transporter X Diminuer le coût
Contrôler X Conserver
Préparer X Conserver
Attente X Supprimer
L’analyse de la valeur du processus

Contrôler X Faire contrôler par le préparateur
Livrer X Conserver
À l’issue de ce travail, un nouveau proces lisée directement avec un contrôle intégré

sus est proposé : commande du véhicule à après validation de la commande dans le
distance par Internet ou téléphone réalisée parc régional.
par le client. Préparation des véhicules réa
Activités Valider
Préparer Contrôler Livrer Réponse
Attentes et traiter
Voiture conforme 3 3 6
En état 1 3 4
Respect du délai 3 3 6
Type activité VAD VAD VAI VAD
Contribution Forte Moyenne Forte Moyenne
Coûts 4 24 16 60 104
Coûts = 104 euros par commande.

Temps de travail réel : 320 minutes sur 24 heures (% temps utile, environ 22 %). n
— 93 —
outil
29 La revue de processus
Un bilan global du fonctionnement

d’un processus
Données d’entrées Données de sortie

- Fiche - Constat sur
d’identité l’efficacité
- Objectifs l’efficience du
fixés processus
- Plan d’action - Bilan des faits
Présentation
marquants
- Résultats Analyse Décisions
processus Discussion - Décisions sur le
processus
- Non
conformités, - Demandes de
réclamations décisions auprès
de la direction
- Résultats (déroulement,
audits moyens)
- Suggestions - Niveau de maturité
En résumé Insight
La revue de processus est une réunion The process review is a meeting, lead by
animée par le pilote avec les acteurs clés the manager and attended by key process
du processus qui permet de faire un point actors, which provides an opportunity
objectif sur l’efficacité de ce processus. to make an objective assessment of the
process’s effectiveness.
— 94 —
29
Pourquoi l’utiliser ? ii rapports d’audits internes et externes ;
ii état des actions correctives et préven
Objectif
tives ;
La revue de processus permet au pilote Si la revue
ii propositionsd’améliorations/suggestions
d’évaluer l’efficacité de son processus et de direction
du personnel et clients du processus ;
de décider, si besoin, des actions d’amé s’intéresse au
ii indicateurs de performance clés et résul
lioration nécessaires. bilan du système
tats des activités de surveillance.
qualité dans sa
Contexte L’ordre du jour est toujours le même : globalité et réunit
ii examen/validation de la fiche d’identité
Cette revue se réalise dans le cadre de la le comité de
surveillance et du pilotage du processus. en vigueur ; direction, la revue
Elle permet de faire le bilan du processus ii points sur le plan d’action de la revue de processus
et d’en commenter la synthèse auprès de précédente ; animée par son
la direction, au cours de la revue de direc ii bilan des plans d’action et objectifs du pilote et à laquelle
tion. Elle s’inscrit naturellement dans la processus ; participe les acteurs
phase « check » du PDCA. ii examen des incidents et non-conformités, clés du processus
des retours clients et personnel ; se concentre sur le
ii prise en compte de l’évolution du proces fonctionnement du
Comment l’utiliser ? sus (interne ou externe, réglementaire) ; processus.
ii bilan de l’efficacité du processus : permet-il
Étapes
ou non d’atteindre les objectifs fixés ?
ii Réaliserune évaluation complète et
ii adoption d’un nouveau plan d’action pre
documentée du fonctionnement du pro
nant en compte la décision de mettre en
cessus au travers d’indicateurs et autres
œuvre ou de proposer à la direction des
données (non-conformités, réclamations,
actions d’amélioration sur son déroulement,
rapports d’audits… sur une période d’envi
ses ressources techniques et humaines, ses
ron 6 mois).
méthodes…
ii Vérifier l’atteinte des objectifs fixés,
statuer sur l’efficacité du processus et

construire le plan d’action adéquat.
Les participants à une revue de proces Avantages
sus, outre le pilote du processus, sont

■ Le pilote et les acteurs du processus prennent
souvent les responsables des grandes
du recul pour en examiner objectivement ses
activités du processus. Elle inclut aussi
résultats.
un représentant des clients et des four
nisseurs du processus.
■ L’outil aide à la prise de décision pour améliorer
La revue de processus
le processus.
La préparation de la revue est très impor
tante. Avant de réaliser la réunion, le pilote
récupère les données suivantes : Précautions à prendre
ii fiche d’identité du processus ;
■ ester factuel.
R
ii compte rendu de la revue précédente ;
■ Prendre le temps de recueillir les données d’en-
ii objectifs et plan d’action en cours ;
trée de la revue.
ii retours d’informations clients ;
■ Faire participer les clients et les fournisseurs.
ii bilan des non-conformités et incidents ;
outil
29 La revue de processus
Vers des réunions de processus Une animation dynamique

efficaces Plus qu’un balayage complet de points
L’efficacité d’une revue de processus incontournables, il y a tout intérêt à se
dépend de l’expérience de l’entreprise en focaliser sur les questions de fond ou
matière de management par les processus. d’actualité liées au processus.
Des revues de processus extrêmement L’animation implique la participation
participatives et réussies sont conduites active des acteurs à l’analyse et à la prise
dans les entreprises où le management de décision.
par les processus est réellement opéra Il est fondamental de garder à l’esprit
tionnel après quelques années de rodage. qu’un des objectifs de la revue de proces
Le rôle du pilote de processus prend alors sus, au-delà du bilan, est de présenter à la
toute sa dimension et permet de réaliser direction une image claire et synthétique
un bilan d’efficacité complet et de prendre du fonctionnement du processus pour
des décisions utiles. qu’elle valide les propositions d’évolution.
Dans d’autres sociétés, les revues de pro Une des données de sortie de la revue de
cessus sont simplifiées et réalisées en processus est donc un bilan synthétique
comité restreint, souvent à l’initiative du permettant pour la direction de visuali
directeur qualité : c’est une étape possible ser si oui ou non le processus fonctionne
vers un fonctionnement plus mature. correctement, déploie comme prévu les
Les revues de processus sont aussi l’occa objectifs fixés, et également de prendre
sion de mesurer le niveau de maturité du connaissance des moyens nécessaires
processus (voir outil suivant). supplémentaires le cas échéant.
Une préparation efficace

Dans tous les cas, une réunion efficace
nécessite une préparation sans faille.
Cette phase inclut l’analyse de données
diverses (résultats du processus, réclama Des revues de processus réellement
tions clients, dysfonctionnements internes, pratiquées et vécues de manière adulte
résultats audits internes et externes, modi sont un signe que le système de mana
fications de l’organisation pouvant affec gement qualité a atteint un degré de
ter le processus). maturité avancé.
— 96 —
29
Cas d’un Compte rendu de revue de processus
1. Fiche d’identité du processus

La fiche d‘identité version 2 est toujours adaptée.
2. Plan d’action de l’année
Le plan d’action prévu en début d’année a été mis en œuvre et est à ce jour efficace.
Nos objectifs devraient être atteints en fin d’année.
3. R
ésultats (voir tableau de bord en annexe) :
Indicateurs de performance : tous les indicateurs sont « au vert »
Indicateurs de surveillance
La surveillance est effective.
4. Bilan des non-conformités et réclamations
À ce jour, nous constatons une diminution des non-conformités majeures (moins de
5 % contre 30 % il y a 6 mois).
Les non-conformités concernent pour l’essentiel l’étape 5 du processus.
Deux non-conformités répétitives à cette étape ont fait l’objet d’actions correctives
en cours de mise en œuvre.
Les trois réclamations client reçues (contre huit à la dernière revue) concernent les
délais. Elles ont été traitées et font l’objet d’action corrective (la cause à l’origine
est la même pour les trois : manque de validation initiale, une procédure sera mise
en place en accord avec les acteurs).
5. Audits Qualité
Nous serons audités pour la première fois le mois prochain.
6. Propositions d’améliorations
Sur les quatre propositions faites par les collaborateurs, le groupe en a retenu trois
(voir en annexe).
7. Conclusions
Notre activité est en pleine croissance.
Bonne implication du personnel pour assurer et développer une prestation de qualité
(suggestions, déclarations des anomalies).
Aucune réclamation client ces derniers six mois ne s’est transformée en litige.
La revue de processus
Les actions d’amélioration lancées en début d’année sont globalement efficaces
(délai, budget).
Bilan (efficacité)
Le processus est efficace.
Niveau de maturité 3 (rappel objectif dans
deux ans : 4). n
— 97 —
outil La mesure de maturité
30 du processus
taux de conformitÉ du processus vendre

aux critÈres des 4 niveaux de maturitÉ
80
Taux de conformité aux critères
70
60
50
40
30
20
10
0
niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 Maturité
En résumé Insight
La grille de maturité (souvent construite The maturity grid (often in Excel format)
sous Excel) permet au pilote de situer son enables the manager to situate his process
processus, sur une échelle de 1 à 4, par on a scale (e.g. from 1 to 4) and to instigate
exemple et d’engager un plan de progrès a progress plan that is adapted to the
adapté à l’importance du processus. process’s importance.
— 98 —
30
Pourquoi l’utiliser ? ii Coter le processus. Le pilote de processus,
avec son groupe de travail, répond, pour
Objectif chaque niveau, à chaque critère, par oui ou
Cet outil évalue la maturité d’un processus par non. Le pourcentage de conformité fina Maturité :
en fonction de critères définis par l’entre lement obtenu à chaque niveau permet de étape ultime
prise. Cette notation permet de déterminer repérer la situation du processus. d’un processus
un niveau et de mesurer progressivement ii Présenter les résultats sous forme de
de croissance.
l’évolution du processus. graphique. Un processus
mature est
Contexte Méthodologie et conseils efficient. Il se
Cette mesure peut être réalisée au cours déroule dans
Il est vivement conseillé de construire
de la revue de processus en fin de séance, une logique
son propre système d’évaluation afin de
en guise de conclusion. Elle permet au d’anticipation,
se centrer sur les spécificités du système
pilote de faire un état des lieux et de se de maîtrise
qualité de l’entreprise.
fixer des pistes de progrès concrètes et des risques,
Chaque processus n’aura pas le même
mesurables. d’optimisation
objectif de maturité. Si l’on peut envisa
des ressources
ger qu’un processus stratégique (voir outil
et d’amélioration
26) doive atteindre le niveau maximum, un
Comment l’utiliser ? de ses résultats
processus plus « banal » pourra simple
qualité.
Étapes ment viser un niveau 2.
ii Construire la grille des niveaux de matu Pour faciliter la lecture, les critères sont le
rité. Chaque niveau comporte un cer moins possible interprétables et la réponse
tain nombre de critères formulés sous oui à un critère s’appuie sur des faits.
forme de questions fermées. Un proces
sus « mature » peut être pour certains un
processus maîtrisé du point de vue de la
qualité, pour d’autres un processus dont
l’analyse de la valeur a permis d’optimiser
les coûts. Nous vous proposons ci-après
La mesure de maturité du processus

un exemple de niveaux de maturité :
— niveau 1 : formalisation : le processus
est décrit, la qualité est assurée par les
contrôles ;
— niveau 2 : le PDCA est mis en œuvre : Avantages
le processus est en amélioration ■ Cette cotation mesure factuellement le niveau
permanente ; de maturité du processus et donne au pilote
— niveau 3 : celui de la maîtrise des risques : de processus des points de progrès facilement
la qualité est assurée par des actions de identifiables.
prévention efficaces, les contrôles sont
limités au minimum ;
— niveau 4 : niveau de l’optimisation : Précautions à prendre
l’analyse de la valeur permet d’opti
■ Rechercher des faits.
miser les coûts de fonctionnement,
■ Adapter les objectifs de maturité à l’importance
les besoins latents des clients sont pris
du processus.
en compte.
outil La mesure de maturité
30 du processus
Pour construire la grille de maturité, chaque différents stades définis. Nous vous propo
entreprise peut établir ses critères liés aux sons ici des exemples de critères.
Maturité des processus (4 niveaux) Oui Non
Chaque personne connaît son rôle et son impact 1

Les responsabilités et les données de sortie sont définies 1
Les données d’entrée et de sortie ainsi que les interfaces sont décrites 1
Niveau 1
Les principales activités sont identifiées 1

Les indicateurs sont formulés et cohérents avec la finalité du processus 1
Un pilote est nommé, ses responsabilités sont connues 1
La surveillance est décrite et effective, des audits sont réalisés 1
Chaque dysfonctionnement est tracé 1
Des objectifs sont fixés en cohérence avec la politique qualité 1

Des plans d’actions sont formalisés par fonction/acteur pour atteindre les 1
objectifs
Un tableau de bord est émis et analysé, les résultats sont communiqués 1
Niveau 2
Les objectifs sont atteints en partie 1

Les compétences pour tenir un poste sont définies, les personnes 1
détiennent la compétence
Les actions correctives sont efficaces 1
Les écarts détectés suite aux audits internes et externes sont 1
systématiquement corrigés
Des revues de processus sont réalisées 1
Les risques sont identifiés, des plans d’actions préventives sont déclenchés 1
Niveau 3
La criticité des dangers est réduite à un niveau acceptable 1

Des objectifs significatifs sont atteints 1
Pas de dérive majeure constatée lors des audits 1
Les suggestions clients et personnel sont intégrées 1
Les contrôles sont optimisés 1

Niveau 4
Les résultats sont améliorés de façon significative 1

Le processus intègre les besoins latents du client 1
L’analyse de la valeur permet de réduire les coûts 1
Utilisée en groupe, lors de la revue du

processus, la grille de maturité permet
aux acteurs de construire un plan de
progrès pertinent à partir d’un constat
partagé.
— 100 —
30
Cas d
u Processus « vendre » d’une entreprise
familiale
maturitÉ du processus
Niveau 1
100
80
60
40
20
Niveau 4 0 Niveau 2
Niveau 3
La mesure de maturité du processus

Le niveau 1 est pratiquement atteint même chacun des processus. Si on peut imagi
si certains critères du stade 2, 3, 4 sont ner d’être très exigeant pour les proces
déjà respectés. sus métiers et/ou stratégiques et viser le
L’intérêt de ces grilles est qu’elles peuvent niveau 4, les autres processus pourront
être construites par chaque entreprise. être stabilisés au stade 3. n
Chaque entreprise fixera aussi elle-même
les objectifs de stade à atteindre pour
— 101 —
Dossier
6 Résoudre
un problème
R
ésoudre un problème, c’est éliminer la cause du dysfonctionnement et s’assu
r er ainsi que tout a été mis en place pour que le problème disparaisse et
surtout qu’il ne réapparaisse pas.
La résolution de problème comporte quatre étapes clés :
ii la clarification du problème ;
ii la recherche de la ou des causes à l’origine du problème ;
ii la recherche de la ou des solutions possibles pour éliminer la ou les causes à l’ori
gine du problème ;
ii la mesure de l’efficacité des actions entreprises.
Il est difficile de parler de résolution de problème sans parler de travail de groupe,
car il est largement prouvé que constituer un groupe de travail permet d’analyser
le problème de manière plus efficace. Chacun apporte son expertise métier, son
propre regard sur le dysfonctionnement.
La clarification du problème
Il s’agit de s’assurer que l’on dispose de toutes les données nécessaires pour traiter
le problème. C’est à la fois une étape de recueil de données et de première ana
lyse pour formuler avec le plus de précision possible la nature du problème traité
et surtout la formulation de l’objectif recherché.
Au travers de cette étape, on désire :
ii associer au problème des données chiffrées et précises ;
ii rassembler le plus d’informations utiles pour rechercher les causes du problème
(utiliser principalement le QQOQCCP et le diagramme de Pareto) ;
ii formuler ce que l’on veut atteindre comme résultats une fois le problème résolu :
c’est l’expression de l’objectif chiffré.
Cette phase capitale, trop souvent oubliée, peut conduire à une mauvaise compré
hension du problème à traiter, donc à des risques forts d’erreurs.
Clarification du problème : 3 points clés :
ii Une description : compréhension du problème au travers des données recueillies.
ii Un ajustement : formulation précise du problème.
ii Un sens : la détermination de l’objectif fixé.
— 102 —
Dossier
6
La recherche de la cause ou des causes à l’origine
du problème
Une fois le problème clairement posé, il reste à rechercher la ou les causes à l’ori
gine du problème en quatre phases :
ii la recherche par créativité de toutes les causes probables (les « 5M » aident à
classer toutes les causes identifiées) ;
ii le recentrage sur les causes possibles ;
ii l’identification à partir de tests, de la ou des causes réellement à l’origine du
problème ;
ii la remontée à la ou aux causes d’origine (les 5 pourquoi sont ici fort utiles).
Recherche de causes : créativité et travail sur des faits.
La mise en œuvre des solutions

Cette étape exige de la méthode : d’abord trouver des solutions possibles par créa
tivité, éventuellement les tester et ensuite décider de la meilleure solution, à l’aide
de la matrice de décision.
Mise en œuvre de la solution : de l’analyse à la pratique.
La vérification de l’efficacité de la solution

Elle s’effectue à chaud et à froid au travers d’indicateurs.
Vérification : la mesure de l’efficacité dans la durée assurée par des faits.
Ne pas oublier d’enregistrer les résultats des différentes étapes dans une fiche
d’enregistrement.
La résolution de problème est une démarche qui se veut rapide et efficace. Pour
cela, le QRQC (Quick Response Quality Control) prend tout son sens.
les outils
31 Le diagramme de Pareto............................................ 104
32 Le QQOQCCP ou système quintilien........................ 106
33 Les 5M ou diagramme cause-effets........................ 108
34 L’arbre des causes......................................................... 112
35 La grille de décision...................................................... 114
36 Le QRQC (Quick Response Quality Control)............ 118
37 La fiche d’action corrective et préventive............. 120
— 103 —
outil
31 Le diagramme de Pareto
Un histogramme pour repérer

les priorités
Analyse des rÉclamations reÇues sur 6 mois
% par type
de réclamations
100,0%
80,0% Pourcentages
60,0% Pourcentages
cumulés
40,0%
20,0%
0,0%
re
nn eil
té
e
i
rs
la
ui
al
ix
en
fic
tu
ili
Type de réclamation
u
ve
dé
ci
pr
od
em
c
of
ib
c
er
ac
di
fa
pr
on
m
sp
m
tio
co
di
di n
co
80 % des réclamations sont dues à 2 types de réclamations (soit 20 %).
En résumé Insight
Le diagramme de Pareto permet visuelle A visual tool designed to help you select the
ment de choisir le problème à traiter en problem you need to deal with on the basis
travaillant sur des données factuelles chif of factual, statistical data. It is based on the
frées. Il est basé sur la loi des 80/20 : 80 % 80/20 law : 20 % of malfunctions cause
des problèmes dans une entreprise sont 80 % of problems in a company.
occasionnés par 20 % des causes.
— 104 —
Dossier 6 Résou dr e un prob lème outil
31
Pourquoi l’utiliser ? ii Tracer la courbe des pourcentages
cumulés.
Objectif
ii Interpréter.
Le diagramme de Pareto s’utilise pour choisir Wilfredo Pareto
le problème prioritaire que l’on doit traiter. (1848-1923),
économiste italien,
Contexte La méthodologie pour construire un Pareto a montré que, dans
Cet outil est utilisé en résolution de pro repose donc sur l’utilisation de données une large majorité
blème, au démarrage, pour « faire parler » fiables à recueillir avec précaution. de situations, un
de façon visuelle des résultats chiffrés Souvent, le plus difficile quand on veut uti petit nombre
lors d’une réunion, faire un bilan des non- liser un Pareto, est de s’assurer que l’on de facteurs a une
conformités en production, des réclama a choisi le bon critère. Ainsi l’analyse des influence majeure
tions clients, des coûts de non-qualité. réclamations peut induire différents types sur les résultats.
de Pareto : par type de réclamations en
nombre mais aussi en coûts engendrés ou
Comment l’utiliser ? en impact client. n
Étapes
ii Recueillir
les données et les placer dans
un tableau intermédiaire.
Catégorie de défaut Nb de réclamations reçues % % cumulé

Délai 154 5 1,3 % 5 1,3 %
Facture 76 25,3 % 76,6 %
Produit 36 1 2 % 88,6 %
Accueil 1 2 4 % 92,6 %
Conditionnement 1 0 3,3 % 96 %
Commercial 5 1,7 % 97 %
Disponibilité 3 1 % 98,7 %
Office 2 0,7 % 99,4 %
Prix 1 0,3 % 99,7 %
Divers 1 0,3 % 100 %
TOTAL 300 100 % 100 %
ii Reclasser les données par ordre décrois

sant depuis la rubrique qui « pèse » le plus Avantages
Le diagramme de Pareto
jusqu’à la rubrique qui « pèse » le moins. ■ Cet outil visuel est facile et rapide à mettre en
Traduire les données en pourcentage et œuvre.
pourcentage cumulé. ■ Il oblige à travailler sur des données chiffrées.
Le plus simple est de réaliser un tableau
comme celui ci-dessus.
ii Tracer le graphique de Pareto : graduer Précautions à prendre
l’échelle verticale de 0 à 100 %. Position ■ Bien préparer le tableau de traitement en reclas
ner un rectangle pour chaque rubrique sant les rubriques par ordre décroissant et en
(hauteur du rectangle = pourcentage de traduisant les données en pourcentage et en
la rubrique) en respectant l’ordre décrois pourcentage cumulé.
sant du tableau.
— 105 —
outil Le QQOQCCP
32 ou système quintilien
Les 7 questions essentielles
quels sont les faits ?
Quoi ?
Quel est le
problème ?
Qui ? Où ?
Quels sont Où cela se
les acteurs ? produit-il ?
Les 7
questions clés
Pour quoi ?
du QQOQCCP Quand ?
Quand cela
Quel est l’objectif se passe-t-il ?
visé? Depuis quand ?
Comment ? Combien ?
Comment cela Quantification
se traduit-il ? du problème
Comment réalise-t-on Mesure
le process concerné ? des coûts
En résumé Insight
Le QQOQCCP est un outil simple, utilisé A simple tool used to clarify a problem or
pour spécifier un problème ou clarifier une situation. It structures your approach by
situation. Il structure la réflexion en donnant giving an analysis guide using standard,
un guide d’analyse au travers de questions factual questions that allow you to define
factuelles dont les réponses permettent de the problem in a precise manner.
définir précisément le problème.
— 106 —
Dossier 6 Résoudre un prob lème outil
32
Si l’on ne dispose pas de tous les élé
Objectif ments de réponse, ce qui est souvent le
Cet outil permet de s’assurer que l’on dis cas, il faut accepter de prendre du temps Cet outil est aussi
pose bien de toutes les données néces pour aller « à la pêche » et recueillir ces utilisé pour définir
saires pour caractériser le problème et données avant de commencer l’étape de un plan d’action.
donc le résoudre. Une liste de questions : recherche des causes. De manière
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Cet outil en apparence simple est réelle humoristique, les
Combien ? Pour quoi ? nous permet de ne ment puissant si l’on prend le temps de lettres sont parfois
rien oublier. l’utiliser rigoureusement. réorganisées afin de
D’abord, ne pas censurer des questions et créer un allographe :
Contexte accepter de travailler en trois temps : lis CQQCOQP.
Cet outil, dans le cadre d’une résolution de ter les questions, recenser les données sur
problème, est utilisé immédiatement après le terrain, les mettre en commun.
avoir choisi le problème à traiter. Il per Enfin, on peut compléter cette analyse
met de passer ensuite à la recherche des en utilisant une question complémentaire
causes. « n’est pas » : Qui est concerné ? Qui n’est
pas concerné ? ; Où se passe le problème ?
Où ne se passe-t-il pas ? ; Depuis quand
Comment l’utiliser ? l’avons-nous ? Depuis quand ne l’avons-
nous pas eu ?
Étapes Cette analyse se poursuit par la recherche
ii Poser le problème. des causes possibles. n
ii Répondre de manière très créative à
toutes les questions auxquelles il faut
avoir une réponse pour pouvoir s’orienter
vers une analyse de causes sans risque
d’interprétation.
— Qui : Qui est concerné par le problème ?
Qui l’a signalé ? Quels sont les acteurs de
Le QQOQCCP ou système quintilien

l’activité ou du processus concerné ?
— Quoi : Quel est le problème (à formuler
de la façon la plus précise possible) ? Avantages

— Où : Où cela se passe-t-il ? Dans quels
■ Cet outil permet de se poser toutes les questions
secteurs ?
clés pour comprendre et définir le problème.
— Quand : Depuis quand avons-nous ce
■ Il garantit une caractérisation complète du pro
problème ? Quand cela se passe-t-il ?
blème. Et permet de le formuler précisément.
— Combien : Quelle est l’importance du
problème ? Quels en sont les coûts ?
— Comment : Comment se déroule le pro Précautions à prendre
cessus en cause ? Comment se traduit
■ Travailler en trois temps : lister les questions
le problème ?
qui nécessitent une réponse, rechercher ensuite
— Pour quoi : Quel objectif visons-nous (à
l’information, puis exploiter les résultats.
lier au combien qui donne la situation
■ Travailler en créativité.
initiale) ?
— 107 —
outil Les 5M ou diagramme
33 cause-effets
Un classement des causes

d’un problème en 5 familles
Phase de créativité
Classement des idées
Méthode Moyens Matière première
Non adaptées Non adaptés

Non définies Déréglés
Non entretenus Non-conforme
Non appliquées
Problème qualité
Non adapté Non sensibilisée Non compétente

Pas de connaissance
des responsabilités
Milieu Main-d’œuvre
Exploitation
En résumé Insight
Les 5M sont un outil de classement de 5M are a tool for categorising all the
toutes les causes pouvant être à l’origine potential causes of a given problem. There
d’un problème. Le regroupement se fait are five different categories : workforce,
selon 5 familles : Main-d’œuvre, Milieu, environment, methods, raw materials,
Méthode, Matières premières, Moyens. resources.
— 108 —
33
Pourquoi l’utiliser ? ii Enfin après la réalisation des tests, entou
r er la cause réelle sur laquelle on pourra
Objectif éventuellement appliquer les 5 pourquoi.
Le professeur
L’objectif de cet outil, appelé également
diagramme cause-effets, diagramme en Méthodologie et conseils Ishikawa (1915-1989)
Le 5M prend tout son intérêt si l’on a créé le diagramme
arête de poisson ou encore diagramme
s’efforce de compléter posément cha des 5M qui reste un
d’Ishikawa, est de rechercher, classer par
cune des 5 rubriques. Si une famille ne des outils qualité
famille les causes d’un problème (Main-
comporte aucune cause potentielle, sans les plus connus et
d’œuvre, Méthodes, Milieu, Matières pre
doute le problème n’a-t-il pas été assez les plus utilisés
mières, Moyens). C’est aussi un excellent
étudié (par exemple rien sur les matières avec le diagramme
outil de communication pour expliquer un
premières). de Pareto.
phénomène.
Il ne donne pas la cause du problème, mais Avant de classer, il est important de clari
permet de choisir parmi les causes pos fier les termes :
sibles, celle(s) à tester. ii main-d’œuvre (compétence, motivation…
de la personne qui réalise le travail) ;

Contexte ii milieu : environnement de travail (éclai
rage, ambiance…) ;
Cet outil est à utiliser lorsque le problème
ii matières premières : ce qui est fourni
peut être formulé de façon suffisam
ment précise, donc après un QQOQCCP, pour travailler et qui est ensuite trans
et avant de réfléchir aux solutions à formé, ce qui provient des fournisseurs ;
mettre en œuvre pour supprimer le pro ii moyens : machines, matériel, système
blème. Il est indissociable des techniques d’information utilisé pour « produire »,

de créativité (brainstorming) qui aident réaliser la tâche ;
dans la recherche des causes sans idées ii méthode : la façon de faire, le procédé.
préconçues, en « acceptant de sortir du Parfois l’appellation de 5M ne convient pas

cadre » pour plus d’efficacité. (cas des services ou des projets). Il ne faut
alors pas hésiter à changer la dénomina
tion. On peut également rajouter le M de
management, de maintenance, de mesure.
Les 5M ou diagramme cause-effets

Étapes Avantages
ii Poser le problème en démarrant par
■ Cet outil permet « d’inventorier toutes les idées
« pourquoi ? », par exemple, « pourquoi
sur les causes possibles ».
les cartons se décollent-ils ? ».
■ La dénomination « 5M » aide à structurer les
ii Faire émerg er toutes les idées, toutes
idées pour ne rien oublier.
les causes possibles avec un brainstorming.
ii Classer ensuite les idées en 5 familles :
celles qui sont liées aux Moyens, aux indi Précautions à prendre
vidus (Main-d’œuvre), aux Matières pre
mières, aux façons de travailler (Méthodes), ■ Démarrer par une phase de créativité avec un
aux conditions de travail (Milieu). brainstorming.
■ Vérifier que les 5 branches sont alimentées,
ii Repérer, par vote éventuellement, la ou
sinon repartir sur une phase de créativité.
les causes à tester (les causes probables).

outil Les 5M ou diagramme
33 cause-effets
Adopter la bonne méthode pour remonter Des causes réelles aux causes
aux causes racines. racines
Lister toutes les causes possibles par On peut aller plus loin dans la recherche des
créativité. causes et trouver véritablement la cause
Pour lister toutes les causes possibles et racine. Ainsi, à partir de la cause réelle vali
ne pas s’arrêter qu’aux évidences ou idées dée, le groupe de travail s’efforce de remon
préconçues, le brainstorming est indispen ter aux causes primaires en utilisant un outil
sable. Rappelons ici quelques règles asso complémentaire : les 5 pourquoi ? ou 5 why.
ciées : échauffer le groupe, chacun donne On se pose en effet la question : « pourquoi
ses idées, même celles qui peuvent sem cette cause est-elle apparue ? ». En théorie,
bler « loufoques », pas de critique, on on devrait se poser la question cinq fois ; en
note tout, piller, rebondir sur les idées des pratique, se poser deux/trois fois la ques
autres, une idée à la fois. tion est souvent suffisant et réaliste.
Causes possibles
Brainstorming 5M
Causes
probables
on
Sélection Test terrain
Causes
réelles
5 pourquoi
Causes racines
Des causes probables aux

causes réelles
Un brainstorming a permis de lister en Pour rechercher les causes d’un
groupe toutes les causes possibles. Le 5M problème, on associe trois outils pour
a permis de les classer par famille pour plus d’efficacité :
structurer la réflexion. Un brainstorming pour rechercher
Les causes probables vont être sélection toutes les causes possibles.
nées (par exemple par vote) pour être tes Un 5M pour classer les causes et
tées sur le terrain. repérer les causes les plus probables.
On vérifie ainsi qu’elles sont bien à l’ori Un 5 pourquoi pour remonter à la
gine du problème. cause racine.
— 110 —
33
Cas d
’Un problème de non-conformité produit
en production
Méthodes Moyens Matières premières

(MP)
Non adaptées Erreur MP
Non définies Non adaptés Non conforme
Non appliquées Déréglés Problème qualité :
non-conformité
Non adapté produit
Non sensibilisée
Non compétente
Pas de connaissance
Cause possible :
des responsabilités
moyens déréglés
Milieu Main-d’œuvre Test
Pourquoi ? Cause réelle

vérifiée :
Pourquoi ? Parce que le la machine est
personnel déréglée
Pourquoi ?
est mal formé
Parce que le
Parce que responsable de
nous n’avons production n’a
pas de pas prévu de le
procédure faire
Les 5M ou diagramme cause-effets

d’intégration oi ?
urqu
5 Po
Cause racine :
pas de procédure
d’intégration
Un brainstorming a permis de lister de de remonter à la cause racine (absence de

nombreuses causes possibles, le 5M a per procédure d’intégration).
mis de les classer.Une cause possible a été Les solutions à mettre en œuvre se situent
testée. Le groupe a ainsi constaté que la donc au niveau de la maintenance ainsi qu’au
cause réelle est bien la machine déréglée. niveau du processus d’intégration. n
L’utilisation du 5 pourquoi a alors permis
— 111 —
outil
34 L’arbre des causes
La remontée aux causes racines
Pourquoi ?
L’appareil L’appareil
est déréglé, était hors
incomplet service
L’appareil
n’était pas
disponible
Il n’y a pas La non-
d’autre appareil conformité n’a
pas été détectée
en interne
Pourquoi ?
Le contrôleur
n’a pas alerté
Réclamation
client
Pourquoi ?
Le régleur La dimension
La machine était
n’avait pas produit n’est
mal réglée
la bonne info pas bonne
Résumé Insight
L’arbre des causes consiste à analyser et The fault tree lies in representing and
à représenter l’enchaînement des causes analysing the chain of the causes that
ayant contribué à l’apparition d’une have contributed to have a nonconformity.
non-conformité. Le caractère ordonné The explicit character of the representation
de la représentation permet de mieux allows to understand better the undesired
comprendre l’événement indésirable et events and to start the corrective actions
d’engager les actions correctives pour en in order to avoid to repeat those undesired
éviter le renouvellement. events.
— 112 —
34
ii Quand une non-conformité est détec
Objectif t ée, surtout dans le cas d’une réclama
L’arbre des causes est un schéma utilisé tion, il est intéressant de « remonter » Parce qu’il
couramment dans le domaine des risques l’arbre des causes à partir de deux ques existe rarement
professionnels pour rechercher a poste tions clés : une seule cause
riori les causes d’un accident. Il peut être — Pourquoi la non-conformité est-elle à un problème.
également exploité en qualité pour trouver apparue ?
la cause racine d’une non-conformité ou
— Pourquoi cette non-conformité n’a-t-elle
d’une réclamation.
pas été détectée plus tôt ?
Contexte ii Pour être efficace la méthode doit repo
ser, comme beaucoup d’outils qualité, sur

L’arbre des causes est complémentaire
un travail de groupe, pluridisciplinaire. Les
d’autres outils de recherche de causes,
5M permettent de lister, après le recueil
tels que les 5 M, les 5 pourquoi, le
des faits, toutes les causes possibles, en
brainstorming…
tenant compte des méthodes de travail, du
facteur humain, du matériel, du milieu, des
Comment l’utiliser ? matières premières. n
Étapes
La première étape consiste à recueillir
les faits associés à la non-conformité
détectée. Les faits analysés doivent être Avantages
concrets et avérés. Le QQOQCCP est ■ Cet outil aide à la visualisation de l’enchaîne
très utile à cette étape. Il est alors pos ment logique des causes qui ont concouru à la
sible d’entamer la recherche des causes production d’une non-conformité.
racines. On démarre en se posant la ques ■ Il permet de comprendre tous les événements
tion de base : pourquoi la non-conformité ayant entraîné un problème.
a-t-elle été produite ? ■ C’est un outil simple et logique à mettre en
Chaque cause identifiée relance une ques œuvre.
tion : qu’a-t-il fallu pour que cette cause ■ Il est complémentaire de l’ISHIKAWA qui liste
apparaisse ? Ensuite, les causes listées toutes les causes possibles (mais pas forcément
permettent de construire l’arbre de droite réelles).

à gauche (la chronologie, l‘enchaînement ■ Il aide à mettre en évidence ce qui différencie les
des causes, est, elle, établie de gauche à faits observés du scénario « normal » de réfé
droite). Chaque cause identifiée (qui est rence (standards).
formulée en fait) est validée : « Est-ce
indispensable que cette cause se produise
L’arbre des causes
pour que le fait suivant survienne ? » ; et Précautions à prendre
le groupe s’assure qu’il n’a rien oublié :
■ Il faut accepter que cette méthode soit binaire,
« Est-ce suffisant pour expliquer l’appari
c’est-à-dire que les événements se produisent
tion du fait ? »
ou ne se produisent pas, il n’y a pas de stade
L’arbre des causes permet de proposer des
intermédiaire. L’arbre des causes ne s’utilise que
actions correctives en recherchant à tous
quand l’apparition des non-conformités s’avère
les niveaux les actions envisageables pour
complexe.
empêcher la production de la non-qualité.
— 113 —
outil
35 La grille de décision
évaluer rapidement
le rapport efficacité/coûts
Une grille pour choisir à partir de critères définis
Coûts/efficacité + ++ +++
++
+++ Solution à meilleur

rapport coût/efficacité
Un exemple de grille pour décider du choix

d’un nouveau logiciel informatique
Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3

Critères
Mise en œuvre en moins de Oui Oui Non

trois mois
Coûts < 10 000 € Non Oui Non
Aucun impact RH Non Oui Non


Solution
choisie
En résumé Insight
La grille de décision permet de prendre A tool designed to help you take the right
rapidement la bonne décision en obligeant decision quickly by requiring you to identify
à poser clairement les critères de choix au clearly all your selection criteria in advance.
préalable. The multi-criteria matrix is a more compre
La matrice multicritères en est une version hensive version.
plus complète.
— 114 —
35
Pourquoi l’utiliser ? Il est donc important de définir des cri
tères de façon suffisamment factuelle
Objectif pour répondre sans ambiguïté. Une formu
lation telle que « mise en œuvre sous trois La grille de décision
La matrice de décision permet de compa peut être également
mois » est préférable à « délai de mise en
rer différentes solutions ou choix pos utilisée en
œuvre rapide ».
sibles, en analysant comment chacune des remplaçant les
solutions répond aux critères définis. Le choix se porte naturellement sur la
solution qui répond à tous les impératifs. impératifs par des
En théorie, si une solution ne répond pas à critères qui seront
Contexte un critère (un seul), elle est éliminée. évalués. On choisit
alors la solution qui
Cet outil est à utiliser dans de nom
répond le mieux aux
breuses situations qui nécessitent de faire
critères choisis.
un choix, donc à toute phase de décision
d’un processus. En tant qu’outil qualité, la
matrice est utilisée en résolution de pro
blème pour :
ii choisir le problème entre plusieurs (après
par exemple une phase de diagnostic…) ;

ii choisir une solution après la phase de
recherche de causes.
Étapes
ii Fixer les critères de choix (le plus déli
c at dans l’utilisation de cette matrice). Il
s’agit de répondre à la question : « quelles
sont les caractéristiques auxquelles doit
répondre la solution cherchée/le problème
à traiter ? ».
Avantages
ii Passer au crible de ces critères chacune ■ Cet outil garantit une prise de décision rapide
des possibilités. Retenir la solution qui et factuelle grâce à la formulation d’impératifs
répond à l’ensemble des critères. à respecter.
■ Il oblige au préalable à définir plusieurs possibi
lités, plusieurs solutions.
Méthodologie et conseils La grille de décision
L’utilisation de cette matrice nécessite
de respecter la règle du jeu : accepter de Précautions à prendre
choisir la solution qui répond à tous les cri
■ Être rigoureux sur la formulation des critères
tères fixés.
de choix.
Quand on évalue chaque solution ou pos
■ Accepter qu’aucune des solutions ne réponde
sibilité, on doit en fait répondre à la ques
aux critères définis, ce qui oblige alors à recher
tion « cette solution répond-elle oui ou
cher d’autres possibilités.
non parfaitement à ce critère ? ».

outil
35 La grille de décision
De la grille de décision à la grille Les impératifs sont évalués de façon

multicritères binaire oui/non ; la réponse aux souhaits,
Nous avons vu une matrice qui comporte quant à elle, est quantifiée avec une note
uniquement des impératifs auxquels on (par exemple de 1 à 10).
répond par oui ou par non. Cette matrice
peut être complétée par l’analyse de
souhaits.
Solutions Solution 1 Solution 2 Solution n

possibles
Critères
IMPÉRATIFS
impératif 1
impératif 2
Impératif n
SOUHAITS
souhait 1
souhait 2
souhait n
La solution choisie est alors celle qui obtient discutés et validés. En aucun cas, il ne doit
des réponses « oui » à tous les critères y avoir une remise en cause des critères
« impératifs » et qui obtient la meilleure au moment de l’utilisation de la grille.
note dans les critères « souhaits ».
Il est aussi possible de donner un poids à
chacun des critères pour jouer le rôle de
coefficient de pondération.
On peut aussi, dans certains cas, choisir de
n’utiliser que la partie basse de la matrice
avec les souhaits pondérés.
Plus les critères sont nombreux, plus la
Prendre une décision solution est difficile à trouver.
rapidement Selon le contexte, la matrice de décision
est construite en groupe pour aider à
La prise de décision est facile dès lors que
formuler les critères sans ambiguïté.
les critères ont été préalablement choisis,
— 116 —
35
Cas d
’Une grille de décision pour choisir entre trois
solutions possibles
Solution Solution 1 Solution 2 Solution 3

Impératifs
Mise en œuvre en moins oui oui Non

de trois mois
Coûts < 10 000 e oui oui oui
Aucun impact RH oui oui Non
Souhaits Solution non

retenue
Peu d’impact sur le sys coef 2 3 (6) 4 (8)

tème d’information
Peu de perturbations coef 3 6 (18) 10 (30)

clients
Facilité de mise en coef 1 4 (4) 8 (8)

œuvre
Note 28 46
globale

Solution
retenue
La grille de décision
Il s’agit de choisir la meilleure solution qui Ensuite, les deux solutions sélectionnées
permettra d’éviter des erreurs de livrai sont à nouveau évaluées à l’aide de sou
sons clients. haits ; chaque critère est noté de 1 à 10.
Ici trois impératifs ont été définis ; seule Un coefficient de pondération complète
ment deux solutions y répondent (solu l’analyse.
tions 1 et 2). Le calcul de la note pondérée et de la
La solution 3 est donc en premier lieu somme de points affectés conduit à choi
abandonnée. sir la solution 2 qui a la note globale la plus
élevée. n
— 117 —
outil Le QRQC (Quick Response
36 Quality Control)
L’esprit terrain de toyota
Recherche et Mise en Vérification Suppression

Mesures de
Détection validation des œuvre de Capitalisation des problèmes
sécurisation
causes solutions Généralisation récurrents
Sur le terrain, avec les pièces réelles et des données factuelles
24 heures 5 jours 10 jours
En résumé Insight
Le QRQC (Quick Response Quality Control) The QRQC (quick response quality control)
est une méthode rapide de résolution de is a rapid method of problem solving. It is
problème déployée en trois niveaux dans deployed in three levels inside a Company
l’entreprise (direction-managers/ateliers- (direction, managers, teams) and is based
équipe) qui se base sur une approche opéra on the operational ground approach. It
tionnelle terrain. Elle permet de supprimer allows to remove rapidly to all the recurrent
rapidement les problèmes récurrents. problems.
— 118 —
36
Pourquoi l’utiliser ? les actions si possible aux process simi
laires. Communiquer la réuss ite.
Objectif
Le QRQC (Quick Response Quality Control) Méthodologie et conseils Une approche
est une approche concrète de la résolution Les points clés résident dans l’approche fac résolument
de problème, menée impérativement sur le tuelle. Il s’agit de travailler concrètement opérationnelle
terrain. Elle vise des résultats rapides. sur les pièces non conformes, aller direc et pragmatique.
La logique démarre dans l’atelier suite à tement sur le terrain (GEMBA), faire des
des constats d’anomalies… Les problèmes réunions courtes, debout dans l’atelier, là
non résolus par les équipes sont transmis où est détecté et/ou là où est produit le
aux managers puis, si besoin, à la direction défaut. Le groupe travaille sur des don
pour analyse et action. nées factuelles et vérifie toutes ces hypo
Contexte thèses en production. La logique première
est de protéger le client.
C’est un outil utilisé en production, direc
Il faut analyser, raisonner de manière
tement applicable sur les lignes, dans les
structurée et logique avec des outils
ateliers, par le personnel de production,
simples, qui ont fait leurs preuves.
mais aussi une « philosophie » d’action
rapide, partagée dans toute l’entreprise. Pour réussir la mise en place du QRQC,
il faut toujours démarrer avec des pro
blèmes de périmètre limité et travailler
Comment l’utiliser ? en groupe transversal. La rigueur appli
Étapes quée en résolution de problème doit aussi
ii Identifier les non-conformités en temps se déployer au niveau des méthodes : les
réel sur les lignes, (QQOQCCP) isoler les opérateurs sur le terrain doivent disposer
pièces non conformes. de standards et de moyens adaptés. n
ii Mettre en œuvre les actions immédiates
Le QRQC (Quick Response Quality Control)

pour sécuriser le client et ne pas (ou ne Avantages
plus) envoyer de pièces non conformes au
client : tri ou autre. Vérifier l’efficacité de ■ Le QRQC apporte des résultats concrets et
ces mesures. rapides.
ii Chercher les causes racines du problème ■ Il permet de diminuer rapidement les problèmes
(5M, 5 pourquoi, arbre des causes) : pour qualité récurrents sans perdre trop de temps en
quoi le problème est-il apparu ? Pourquoi réunion.

ne l’avons-nous pas détecté plus tôt ? ■ C’est une approche très opérationnelle, appli
Il s’agit pour chaque 5M d’identifier les cable facilement en production.

causes possibles, de vérifier les écarts par ■ En l’utilisant, on déploie une culture de l’action.
rapport aux standards définis.

ii La pertinence des causes est validée sur Précautions à prendre
le terrain.
ii Décider ensuite des actions à mettre en
■ Assurer, au-delà de la recherche des causes, la
œuvre pour supprimer les causes racines du mise en place rapide des solutions (d’où mobili
problème, les mettre en œuvre rapidement. sation des fonctions supports).
■ Impliquer toute la ligne hiérarchique.
ii Vérifier l’efficacité de ces actions.
■ Associé le QRQC à du management visuel pour
ii Capitaliser les résultats au travers des
voir et suivre les actions en cours.
standards ou autres actions ; généraliser
— 119 —
outil La fiche d’action corrective
37 et préventive
Un enregistrement du traitement
des dysfonctionnements
Fiche d’action corrective et préventive
Constat (QQOQCCP) : Date :

Pilote de l’action :
Objectif visé :
Causes réelles validées (préciser la Cause(s) racine(s) :

méthode de validation) :
Action(s) corrective(s) proposée(s) :
Action(s) corrective(s) validée(s) : Mettre en œuvre pour le :

Responsable action :
Action(s) réalisée(s) le : Validation de l’efficacité

À chaud ; le résultat :
À froid ; le résultat :
Proposition d’action(s) préventive(s) Modification du système documentaire

complémentaire(s) : nécessaire ?
 oui  non
Action(s) à engager :
En résumé Insight
La fiche d’action corrective et préventive The corrective and preventive action sheet
est un enregistrement qui permet de gar is a tool for recording the results of the
der en mémoire le résultat du groupe de problem resolution group. It is part of the
résolution de problème. Elle s’inscrit dans feedback process.
la logique du retour d’expérience.
— 120 —
37
Pourquoi l’utiliser ? ii partir d’un risque (au lieu d’une non-
conformité constatée) ;
Objectif ii partir d’une étude des causes listées au
Cette fiche garde en mémoire les résultats cours du brainstorming et classées dans le Appelée FACP
de la résolution de problème, de sa formula diagramme des 5M ; le groupe de travail (fiche d’action
tion à la validation des actions correctives. peut avoir identifié des causes qui ne sont corrective et
pas réelles au moment de l’analyse mais préventive) ou
Contexte qui auraient pu l’être. encore FAQ
La fiche d’action corrective et préventive (fiche d’amélioration
Elles donnent donc lieu à des actions pré
est un enregistrement très important dans qualité), elle
ventives.
un système qualité, puisqu’elle permet de représente un
Enfin une action corrective mise en œuvre
prouver la capacité de l’entreprise à s’enga élément important
sur une entité de travail peut devenir une
ger résolument dans une logique d’amé des systèmes
action préventive sur un autre site qui n’a
lioration continue. Elle apporte aussi la de management
pas encore rencontré le problème. n
preuve aux auditeurs de la mise en œuvre qualité.
d’actions correctives et préventives.
Étapes
ii Construire la fiche d’action corrective
avec bon sens. La fiche doit être suffi
samment complète pour enregistrer les
éléments clés et assez simple d’utilisation
pour inciter les acteurs à la remplir. Elle
est initiée à la détection du problème et
soldée après validation de l’efficacité, à
La fiche d’action corrective et préventive

chaud et à froid, des actions correctives
mises en œuvre.
ii Elle permet de mémoriser la situation ini
tiale, l’objectif visé, les causes réelles identi Avantages

fiées, les actions engagées (et selon quelles
■ Cet outil est une mise en mémoire des actions

méthodes). La fiche assure aussi l’enregis engagées.
trement des résultats concrets obtenus. ■ Il est une preuve de l’efficacité des actions
ii Expliquer à chacun l’intérêt de ces fiches.
engagées.
Décrire leur mise en œuvre pratique dans
une procédure d’action corrective et pré
ventive. Précautions à prendre
Méthodologie et conseils ■ Ne pas oublier de prévoir dans la fiche la preuve
d’une validation à chaud et à froid de la dispa
Tester la fiche avant de la lancer défini
rition du problème. Seule la validation à froid
tivement.
atteste du non-renouvellement du problème.
Cette fiche peut aussi servir à enregistrer
■ Mettre la fiche si possible sous format électro-
la mise en œuvre d’action préventive de
nique pour plus de facilité.
deux façons différentes :
— 121 —
Dossier
7 Écouter
les clients
L
a satisfaction des besoins des clients est la finalité du système qualité. Il est
donc fondamental de recueillir régulièrement leurs attentes, de les enregis
trer (qualité attendue), de les traduire dans le langage de l’entreprise (qualité
programmée). La maîtrise des processus garantit le respect de cette planification
(qualité réalisée). Enfin, la qualité sera mesurée par le niveau réel de satisfaction
des clients (qualité perçue). C’est la logique du client au client.
L’écoute client est un fondement de la démarche qualité
Analyse
Entretiens des risques
Parcours
clients
Procédure
Qualité attendue : Qualité

écoute client programmée
Enquête Matrice
de satisfaction de la qualité
Qualité Qualité
perçue réalisée
Matrice
de la qualité
http://goo.gl/uXL7G
Domaine du client Domaine de l’entreprise
Philippe Peter vous
présente les outils
qu’il utilise dans son
entreprise pour
satisfaire les clients. — 122 —
Dossier
7
Les fondamentaux de l’écoute client
L’écoute client représente une base incontournable sur laquelle se construit le sys
tème qualité. Une des meilleures façons de recueillir les attentes des clients reste
les interviews libres en face-à-face. Cette analyse qualitative permet de construire
le diagramme des attentes.
Ce diagramme peut être ensuite utilisé de différentes façons :
ii croisé avec les processus (voir dossier 5), il permet de s’assurer que ces processus
définis dans la cartographie sont en mesure de répondre aux attentes des clients ;
ii croisé avec les indicateurs qualité en place, il permet de s’assurer que l’entreprise
dispose bien des mesures nécessaires pour vérifier que chacune des attentes est
prise en compte et satisfaite (matrice de la qualité) ;
ii il permet également d’associer à chaque étape du parcours client leurs attentes
clés. Ce parcours est celui qu’emprunte le client dans l’entreprise et au cours duquel
il va construire sa perception de la performance de l’entreprise ;
ii il est enfin utilisé comme base de construction de l’enquête de satisfaction client
(voir dossier 1).
En conclusion, écouter le client, utiliser au bon sens du terme « le client », prendre
en compte la voix du client content ou mécontent pour construire et améliorer son
système qualité, sont des réflexes incontournables dans une démarche qualité.
Pour compléter ce dossier d’écoute client, nous vous conseillons également de vous
reporter au dossier 1, sur le diagnostic qualité, avec les enquêtes de satisfaction, le
mapping satisfaction client.
les outils
38 L’entretien libre............................................................ 124
39 Le diagramme des attentes clients......................... 126
40 Le diagramme de Kano.............................................. 128
41 Le parcours client........................................................ 130
42 La matrice de la qualité............................................... 132
— 123 —
outil
38 L’entretien libre
Un face-à-face client-entreprise
Qu’attendez-vous En priorité
de notre entreprise ? de la réactivité
et du conseil
Comment Je la trouve
qualifieriez-vous satisfaisante mais
votre qualité peu personnalisée.
de prestations ?
Quelle serait pour Pas facile... Avoir le

vous la prestation même interlocuteur
idéale ? pendant toute la
durée du contrat.
Laissons parler le client

sans crainte et sans a priori !
En résumé Insight
Les entretiens en face-à-face, semi-directifs, Conducting face-to-face, semi-structured
réalisés auprès d’environ une quinzaine de interviews with around fifteen customers
clients cibles, vont permettre de construire le will help you to construct an expectations
diagramme des attentes et de faire « rentrer diagram and to “make the customer’s voice
la voix du client dans toute l’entreprise ». heard throughout the company”.
— 124 —
Dossier 7 Écout er les clients outil
38
Pourquoi l’utiliser ? ii Quelles sont vos exigences vis-à-vis de
notre produit ?
Objectif ii Comment nous positionnez-vous par
Les entretiens en face-à-face ont pour rapport à la concurrence ? Les entretiens
objectif de définir la qualité attendue. ii Qu’est-ce qui vous ferait changer de
semi-directifs sont
fournisseur ? un moment clé dans
Contexte la démarche qualité,
ii Quel serait pour vous le produit ou ser
le point de départ
Réalisés au début d’une démarche qualité vice idéal ?
pour construire un
comme point de départ, ils sont à la fois un Le passage de la voix du client à l’attente
système qualité
outil qualité, marketing et commercial. se fait au travers de ce que l’on appelle
performant,
Dans le cadre de la démarche ISO 9001, la traduction sémantique. Souvent le client
créateur de valeur
ils sont un des moyens de répondre à exprime une solution plutôt qu’une
pour les clients.
l’exigence du chapitre 5 de cette norme : attente : par exemple, le fait qu’il sou
l’écoute client. haite une hôtesse dans le hall d’entrée.
Ces interviews sont également utilisées Si on lui demande pourquoi, il explique
dans le cadre de la conception d’un pro son besoin : une présence humaine car le
duit nouveau en travaillant sur les besoins hall est très froid et impersonnel ou bien
latents. une personne qui donne des renseigne
ments. Dans ce cas, il y a deux attentes
possibles : « un accueil plus convivial » ou
Comment l’utiliser ? « disposer d’informations dès l’accueil ».
On s’efforce, lors de ces entretiens,
Étapes de recueillir des faits. Si le client dit :
ii Sélectionner une quinzaine de personnes « je n’aime pas les façons de faire des
qui font partie de la cible stratégique. commerciaux », rebondir sur : « pouvez-
ii Utiliser les techniques de l’entretien semi- vous préciser ? Qu’attendez-vous d’un bon
directif : poser des questions ouvertes en commercial ? ». n
utilisant l’intuition pour conduire l’inter
view. L’objectif est de recueillir les mots,
les expressions du client caractérisant ses
attentes sur l’ensemble des étapes de son Avantages
parcours.
■ Cet outil permet d’être proche du client, de tra

ii Analyser les comptes rendus de l’en
vailler, se centrer, sur ses attentes.
semble des interviews pour traduire la voix ■ Les interviews sont faites par des personnes de
du client en attente. l’entreprise.
■ Se déplacer chez le client est déjà un signe fort
Méthodologie et conseils d’orientation client.
Les interviews sont menées par deux per
L’entretien libre
sonnes : une qui formule les questions et

une qui prend des notes : tout ce que dit Précautions à prendre
le client et tout ce qu’il montre comme
■ Accepter ce que dit le client.
expression non verbale. Les questions
■ Écouter sans juger ou interpréter.
types sont les suivantes :
■ Travailler sur le passé, le présent et le futur.
ii Sur quels critères jugez-vous notre entre
■ Interviewer des clients réellement représentatifs.
prise ? Qu’attendez-vous d’elle ?
— 125 —
outil Le diagramme
39 des attentes clients
Une synthèse visuelle des attentes
Diagramme des attentes d’un client au restaurant
Accueil convivial
Accueil
Menu accessible
Contexte
Mobilier chaleureux
Décor
Ambiance discrète
Attentes
Plats variés
Plats Gastronomie raffinée
Plats surprenants
Professionnalisme
Personnel attentif
Personnel
Personnel efficace
En résumé Insight
Le diagramme des attentes formalise les The expectations diagram is a formal
attentes clés des clients vis-à-vis de l’entre record of customers’key expectations of the
prise (produit/service). Il représente « la company (product/service). It represents the
qualité attendue » et sera utilisé comme “expected quality level” and will be used as a
outil de sensibilisation à la qualité. tool for raising awareness of quality issues.
— 126 —
39
La méthode est simple. Il est fondamental
Objectif de sélectionner avec attention les attentes
Les objectifs du diagramme des attentes clés et de ne pas supprimer une attente Le diagramme des
sont multiples : exprimée par le client parce qu’aujourd’hui attentes clients ou
ii formaliser les exigences du client, au-delà l’entreprise n’y répond pas. Il est judicieux « quand la voix du
d’un cahier des charges ou d’une spécifi d’intégrer au groupe de travail un client client pénètre dans
cation produit ; représentatif. l’entreprise ».
ii partager la connaissance du client avec Parfois, il peut être intéressant de regrou
l’ensemble du personnel ; per plusieurs attentes en une seule si
ii concevoir l’enquête de satisfaction ;
elle peut être formulée globalement. Par
exemple, trois attentes sur le transport :
ii construire la maison ou matrice de la
recevoir des produits en quantité deman
qualité qui mesure la qualité réalisée.
dée, recevoir les références demandées,
recevoir une commande conforme en
Contexte
quantité et qualité, peuvent être regrou
Le diagramme en arbre est formalisé
pées en : recevoir une commande en tout
après avoir réalisé les entretiens clients
point conforme.
et rassemblé l’ensemble des comptes
Les besoins implicites sont parfois dif
rendus.
ficiles à faire exprimer au client. S’ils
n’apparaissent pas lors des entretiens,
le groupe pourra les rajouter lors du
Comment l’utiliser ? débriefing. Dans notre exemple du res
taurant, une attente implicite « manger
Étapes
en toute sécurité alimentaire » peut être
ii Exploiter les comptes rendus des inter
rajoutée. n
views. Noter en groupe de travail une
attente par post-it en les regroupant par
thème.
ii L’attente est formulée non pas en termes
de mise à disposition d’une solution mais
Le diagramme des attentes clients

d’expression réelle d’un besoin.
ii Éliminer les attentes en doublon. Noter
Avantages
sur le post-it conservé le nombre de clients ■ C’est un outil visuel, simple et facile à mettre
qui les ont citées. en place.
ii Sélectionner les attentes clés (le groupe ■ Il permet de construire la matrice de la qualité
se compose de 5 à 6 personnes repré et l’enquête de satisfaction.
sentant tous les principaux services de
l’entreprise). En conserver 20 à 25. Pour
y parvenir, chaque personne peut tour à Précautions à prendre
tour sélectionner une attente. Le groupe
■ Rester proche de la voix du client.
s’arrête quand les 25 attentes ont été
■ Tenir compte de la fréquence d’émission des
sélectionnées.
idées.
ii Regrouper ces attentes par thème, à
■ Communiquer largement en interne les résultats
raison de 3 à 4 maximum par thème clé,
de l’étude.
et construire le diagramme en arbre.
— 127 —
outil
40 Le diagramme de Kano
Une qualification des attentes
Exemple d’un cabinet dentaire

Satisfaction
Salle d’attente relaxante

Attentes attractives
Prise de rendez vous
sur Internet Matériel moderne
Rapidité de la prise
de rendez vous
Attentes proportionnelles
Explication des soins
Proximité du domicile
Non-réponse à l’attente Rép

Réponse à l’attente
Historique des soins
Attentes obligatoires
Hygiène du matériel
Anesthésie efficace
Insatisfaction
En résumé Insight
Le diagramme de Kano classe les attentes Expectations are sorted into three
en trois catégories : obligatoires, propor categories : mandatory, proportional and
tionnelles et attractives. Cette hiérarchisa attractive expectations. This categorisation
tion est possible en questionnant les clients is done by questioning customers about
sur leur niveau de satisfaction dans deux their level of satisfaction in two situations :
cas : celui où l’entreprise répond à l’attente where the company meets the expectation
et celui où elle ne répond pas. and where it fails to meet it.
— 128 —
40
Pour chaque attente, dans le question
Objectif naire, deux questions complémentaires
sont posées aux clients : Le professeur Kano
Le diagramme de Kano permet de
ii Question A : si le produit/la prestation a développé ce
comprendre la logique de création de
répond à cette attente, qu’en pensez- concept et construit
valeur auprès du client. Il différencie :
vous ? ce diagramme dans
ii les attentes obligatoires ou de base : si
ii Question B : si le produit/la prestation ne les années 1980
elles sont satisfaites, le client trouve cela
répond pas à cette attente, qu’en pensez- et dans le cadre
« normal », si elles ne sont pas satisfaites
vous ? de la conception à
il est très mécontent. Il juge la réponse à
Le client peut répondre selon cinq possi l’écoute du marché.
ce type d’attentes comme une évidence :
fonctionnement d’un portable à l’achat, bilités : cela me plaît, cela me déplaît, je
efficacité de l’anesthésie chez un den m’en contente, je suis indifférent, ça doit
tiste ; conformité d’un produit ; être comme cela.
ii les attentes de performance ou pro Le dépouillement s’effectue à l’aide d’une
portionnelles ; plus l’entreprise répond à grille d’analyse adaptée. Les résultats
ces attentes, plus le client sera content : peuvent être segmentés selon le type de
légèreté du portable, rapidité de prise de clients : sexe, âge, profession…
rendez-vous chez un dentiste ; Cette analyse est à renouveler tous les 2
ii les attentes attractives ou de séduc ou 3 ans.
tion : ce sont des besoins latents aux La détermination du type d’attente se
quels le client n’attend pas forcément une fait en tenant compte de la combinaison
réponse et qui vont donc positivement le entre la réponse à la question A et celle à
surprendre : nouveaux jeux pour un por la question B. n
table, possibilité de prendre rendez-vous
par Internet pour le dentiste.
Contexte
Le diagramme de Kano est très utile pour
se fixer des priorités.
Rien ne sert de travailler sur des attentes
attractives pour se différencier si les

attentes de base ne sont pas satisfaites.
Avantages
C’est un outil visuel et simple.
Le diagramme de Kano
■
Comment l’utiliser ? ■ Il hiérarchise les attentes « selon le client ».
Étapes Précautions à prendre

ii Réaliser le diagramme en arbre des
attentes. ■ Ne pas chercher de repères mathématiques sur
le diagramme.
ii Administrer le questionnaire de Kano
■ Veiller à ne pas s’éterniser pour le construire.
auprès de cinquante clients.
■ Il donne les axes d’innovation avec les attentes
ii Traiter les réponses pour repérer le type
attractives.
d’attente prioritaire.
— 129 —
outil
41 Le parcours client
L’entreprise vue par le client
Exemple de parcours de clients

dans un centre de vacances
Utilisation de l’hôtellerie
et restauration
R
Recherche In
Inscription Souvenirs
Besoin dd’informations P
Paiement Trajet Arrivée Départ Trajet positifs
Participation aux ou non
activités et animations
Intervention
clients X X X X X X X
Intervention
entreprise X X X X X X X
Intervention
fournisseurs X X X
En résumé Insight
Le parcours du client est un outil qui per The customer pathway is a tool for
met d’analyser la prise en compte du client analysing how the customer is viewed
au sein de l’organisation de l’entreprise. within the company’s organisation. It is a
Simple, de bon sens, il oriente toute la simple way of focusing the entire company
société vers le client. on the customer.
— 130 —
41
Pourquoi l’utiliser ? construit sa propre vision de l’entre
prise… Il attend une création de valeur
Objectif
pour lui et une réponse à chacune de ses
Identifier, décrire le parcours de ses Le parcours du
attentes, exprimées ou implicites. Chaque
clients, permet de se concentrer vérita client au sein de
étape doit être :
blement sur leurs attentes en s’efforçant l’entreprise est
— identifiée comme phase clé ;
de comprendre ce qu’ils ressentent, per balisé de moments
— étudiée, passée au crible, avec scénario
çoivent pendant le temps où ils sont en de vérité qui lui
catastrophe, à l’aide d’une méthode telle
relation avec l’entreprise. laissent de manière
que l’AMDEC ;
Le parcours client est constitué de toutes indélébile de bons
— associée à des standards de service qui
les étapes vécues par les clients au sein ou mauvais souve
garantissent la satisfaction du client ;
de l’entreprise. On ne raisonne plus pro nirs. La somme de
cessus client (organisation vue en interne) — l’efficacité doit se mesurer en termes
tous ces instants
mais cheminement client (vue externe). de satisfaction client.
construit son niveau
de satisfaction
Contexte Méthodologie et conseils
globale.
Dans une entreprise orientée client, la for Une fois le parcours identifié, il s’agit de défi
malisation du parcours est une première nir étape par étape ce que voit le client, ce
étape, qui va de pair avec l’élaboration qu’il entend, et surtout globalement, ce sur
du diagramme des attentes, puisqu’il sert quoi va porter son jugement. On dit ainsi que
de base, de fil directeur aux interviews. Il le parcours client est balisé de « moments
permet ensuite de réaliser une analyse de de vérité », des instants où l’entreprise peut
risques et de structurer l’organisation pour séduire ses clients ou les décevoir.
assurer une qualité réalisée satisfaisante, Exemple : à la réception, les attentes clés
correspondant aux attentes des clients. d’un client : être accueilli, percevoir une
Ce travail est une base pour construire une image de l’entreprise positive et rassurante ;
grille d’analyse lors des visites du « client les moments de vérité : tenue et attitude du
mystère ». Ce client mystère est un audi personnel, propreté du matériel, journaux à
teur qui se met dans la posture du client et disposition, rapidité de prise en charge. n
vérifie si les standards sont appliqués.

Étapes ■ Cet outil permet de se concentrer sur ce que vit

ii Se poser la question suivante pour le client au sein de l’entreprise.
repérer le parcours du client : « que vit le ■ Il aide à construire un référentiel de bonnes pra
client à partir du moment où il nous choisit tiques tout au long de ce parcours et à travailler
ou qu’on le contacte, jusqu’au moment où sur la notion de client mystère. Le parcours client
il règle le montant de la prestation ? ».
ii Réfléchir à toutes les étapes qu’il « fran Précautions à prendre
chit », par exemple, recherche de l’entre
■ Rester sur la vision du client.
prise, arrivée sur le point de vente, accueil,
■ Travailler sur le terrain.
achat, utilisation du produit ou prestation,
■ Se mettre à la place du client tout au long du
facturation…
parcours et non à la place d’un professionnel qui
ii Définir ce que vit le client à chaque
fournit une prestation.
étape. À chacune de ces étapes, le client
— 131 —
outil
42 La matrice de la qualité
Évaluation et benchmarking
La matrice ou maison de la qualité :

s’évaluer et se comparer
Pour une société de location de véhicule :
Indicateur
Temps d’attente agence
Durée totale de prise en charge
Distance agence/parking
Note Qualité interne
Nombre de réclamations
Attentes Kano Imp* Nous Concurrence
Peu d’attente au comptoir P 8 5 3 TS S

Proximité du parking A 5 3 INS TS
Efficacité de la prise en charge O 10 5 3 TS TS
État propreté de la voiture P 6 5 S TS
État mécanique de la voiture O 10 3 TS S
Conformité de la facture P 6 3 S S
Nous 10' 14' 100m 12 2
Concurrence 15' 13' 50m 8 ?
* Importance
En résumé Insight
La matrice de la qualité est un tableau qui The quality matrix is a table that provides
permet de visualiser rapidement si l’entre a visual representation of whether the
prise répond aux attentes de ses clients et company is meeting the expectations of
comment elle mesure en interne son effi these customers and how this is measured
cacité. Cette analyse est complétée d’un internally. This analysis is accompanied by
benchkmarking. benchmarking.
— 132 —
Dossier 7 Écouter les clients outil
42
Pourquoi l’utiliser ? Comment l’utiliser ?
Objectif Étapes
La matrice ou maison de la qualité est un La matrice se construit pas à pas (voir La maison de la
outil visuel qui permet de représenter les exemple ci-dessous) : qualité, utilisée
attentes du client (qualité attendue), son ii Reprendre le diagramme des attentes. (1) dans le QFD
niveau de satisfaction par attente (qualité ii Noter les résultats de l’enquête de satis (quality function
perçue), les indicateurs clés (qualité réali faction. (2) (3) deployment) : une
sée) et le positionnement par rapport à la ii Noter les indicateurs choisis pour mesu
approche matricielle
concurrence. rer la qualité interne. (4) Indiquer les rela pour faire facilement
tions entre attentes et indicateurs. (5) rentrer la voix
Contexte ii Noter les résultats internes et les résul
du client dans
Cette matrice de la qualité est assuré tats de la concurrence (benchmarking). l’entreprise.
ment l’outil de déploiement de la voix du (6) (7)
client dans l’entreprise, dans un contexte ii Compléter par les résultats d’un diagramme
concurrentiel important. de Kano et la note d’importance attribuée
pour chaque attente par les clients. (8)
Indicateurs
4
Attentes Kano Imp Nous Concurrence
1 8 5 2 3
Nous 6
Concurrence 7
Attentes
Il n’y a pas de difficulté majeure pour

construire cette matrice, à partir du Avantages
moment où l’on dispose des données fac
La matrice de la qualité
■ Cet outil visuel, très complet, combine la percep
tuelles issues des outils développés dans tion des clients et la mesure interne.
cet ouvrage : résultats de l’enquête clients, ■ Il aide à sélectionner des indicateurs qualité clés
concurrentielle, diagramme de Kano et tournés vers les clients.
indicateurs internes, benchmarking.
L’évolution de cette matrice sera lente mais
officielle. Chaque semestre, la matrice est Précautions à prendre
remise à jour pour constater la démarche
■ Ne pas être tenté de remplir cette matrice à
de progrès mise en œuvre : on peut y ajou
partir de ses convictions mais en travaillant sur
ter les objectifs associés aux indicateurs
des données fournies par le client.
internes et aux mesures clients.

outil
42 La matrice de la qualité
La maison de qualité nous a permis de défi tionnement qualité global, qui tient compte
nir des axes de progrès sur les attentes des notes pondérées de chacune des
prioritaires du client. En particulier, celles attentes (ratio satisfaction).Voir ci-contre
sur lesquelles nous sommes jugés moins carte face-à-face.
performants que la concurrence. Plus le ratio est grand et plus l’entreprise
est préférée par le client (ci-après, l’entre
La carte face-à-face prise est préférée sur le critère « perma
Pour compléter cette analyse, la carte nence des marques », critère important
dite face-à-face apporte une synthèse pour le client [poids 20]). En revanche,
visuelle du positionnement de l’entreprise sur la facilité d’accès, les clients préfèrent
sur chacune des attentes du client. L’uti la concurrence, le poids de ce critère est
lité de cette carte est de quantifier l’écart de 15.
de satisfaction par rapport à la concur
rence. Pour la construire, on s’appuie sur La carte de la valeur ajoutée
l’enquête de satisfaction dans laquelle le client (CVA)
client note l’entreprise et la concurrence Elle met en évidence la position de l’entre
sur une échelle de 1 à 10. Cette analyse prise par rapport à la concurrence sous
permet de calculer des ratios note entre le double angle qualité/prix, tel qu’il est
prise/note concurrent et d’obtenir un posi perçu par le client.
Ratio
— qualité + qualité
qualité
Valeur forte
— cher pour le client
Différenciation
mais est-ce valorisé
par le prix
pour l’entreprise ?
Ratio
prix
Différenciation
+ cher Aïe !! par la qualité
La matrice de la qualité, complétée

des cartes face-à-face et CVA : le trio
gagnant de l’entreprise orientée client !
— 134 —
42
Cas d’Un supermarché
carte face-À-face
Carte face-à-face
Attentes Poids A Conc. n˚1 Ratio
0,5 1 1,5 2
Choix 30 8,1 6,4 1,27
Ambiance 10 6,0 7,5 0,80
Permanence 20 8,0 4,0 2,25

des marques
Facilité de 15 5,0 5,0 1,00 0
déplacement
Facilité accès 15 3,5 8,6 0,41
Parking 10 7,5 6,0 1,25
Prix 4 8 0,5
Satisfaction totale 6,86 6,11 1,12
Le ratio total satisfaction, qui prend en élevés. Ce positionnement conduit l’entre

compte les différents ratios et les critères prise à se démarquer résolument par la
de pondération par attente, est de 1,12. qualité de ses produits et services. n
Pour construire la carte de valeur ajoutée,
— Qualité +
le ratio prix a été calculé. Il est de 0,55 (la
0,55 1,1 1,5 2
concurrence est mieux placée que l’entre
— cher 2
prise sur la perception du prix).
Les deux notes satisfaction qualité et prix 1,5
permettent de positionner l’entreprise sur
La matrice de la qualité
la carte de valeur ajoutée client par rap Prix 1
port à son concurrent direct.
Sur la carte de la valeur ci-contre, on lit 0,5 Différenciation
clairement que le client préfère l’entreprise par la qualité
en termes de qualité, mais juge les prix plus + cher
— 135 —
Dossier
8 Maîtriser la
conception et
la production
O
n ne compte plus les ouvrages sur la qualité qui s’efforcent de démontrer
que la qualité d’un produit ou d’une prestation de service se construit essen
tiellement pendant la phase de conception. En effet, de nombreuses causes
d’incidents, après analyse, sont imputables à la conception même des produits. Pour
quelle raison ce constat se répète-t-il ?
Encore une fois, la réponse procède du bon sens. Très souvent, la phase de
conception est incomplètement maîtrisée et les processus de validation insuffi
samment robustes, voire incomplets. Ainsi se retrouvent sur le marché des pro
duits ou des prestations dont on dit, non sans humour, que ce sont les clients
qui en font les essais et la validation finale ; parfois à leur grand désappointe
ment. Qui se souvient de systèmes commerciaux informatisés dont les clients
ont fait les frais ou de véhicules automobiles chargés d’électronique et parfois
capricieux sur la route ?
Pour progresser dans la conception, les experts en matière de prévention, en par
ticulier dans les domaines où la sécurité est prioritaire, comme l’aéronautique, le
spatial ou le nucléaire, ont développé des méthodes de prévention adaptées. Nous
avons choisi d’en présenter deux qui mettent en évidence les risques potentiels lors
de la conception d’un produit : l’analyse fonctionnelle d’un produit ou d’une presta
tion et l’AMDEC produit-prestation.
La conception étant maîtrisée, comment être rassuré quant à la performance du
processus de fabrication ?
La maîtrise de la production reste un fondamental d’une démarche qualité. Pour livrer
des produits conformes à ses clients, l’entreprise s’appuie sur la mise en œuvre d’un
certain nombre d’outils qui nécessitent la contribution de différentes compétences
apportées par les services méthodes, production, contrôle, qualité, maintenance.
Mais, au fond, que signifie maîtriser la production ?

Pour qualifier cette démarche, différents vocables sont utilisés : production sous
contrôle, mettre le processus sous assurance qualité, passer de la qualité subie à
la qualité maîtrisée, viser le zéro défaut, piloter la production.
Toutes ces expressions recoupent la même idée, celle de l’anticipation plutôt que
du contrôle a posteriori. En effet, mieux vaut tout mettre en œuvre pour faire bien
— 136 —
Dossier
8
du premier coup, plutôt que d’avoir à trier les non-conformes à la sortie de l’usine
ou en clientèle.
Comment maîtriser une production ?

Pour maîtriser une production, il faut travailler en amont de la production, ima
giner les défaillances possibles (liées aux machines, au milieu, aux méthodes, aux
fournisseurs ou aux opérateurs…) et mettre en œuvre les actions de prévention
et/ou de contrôle adaptées : c’est le but de l’AMDEC processus. L’Amdec va nous
conduire à imaginer des « détrompeurs » pour éviter aux opérateurs de commettre
des erreurs (poka yoké), rédiger des modes opératoires de travail indispensables,
qualifier des opérateurs,
De cet AMDEC sera aussi déduit un plan de contrôle ou plus globalement de sur
veillance, incluant les activités d’autocontrole et toutes les actions permettant
d'éviter une dérive du procédé.
Le calcul des capabilités garantit l’adaptation des machines et procédés au niveau
qualité visé.
Enfin, le Statistical Process Control (SPC) ou Maîtrise statistique du procédé (MSP)
va nous aider à surveiller, à piloter la production dans un esprit de prévention en
s’appuyant sur la logique des statistiques. Nous allons également vous présenter les
5S car c’est un outil incontournable qui organise l’environnement de travail.
Enfin, on ne peut parler de maîtrise de production sans aborder le rôle des achats
(sélection et suivi des fournisseurs).
Ces outils sont indissociables de ceux de l’écoute client pour s’assurer en perma
nence que la conformité obtenue en production répond aux attentes des clients :
une pièce peut être conforme aux standards internes et ne pas se monter facile
ment chez le client…
les outils
43 L’analyse fonctionnelle du produit.......................... 138
44 L’AMDEC produit.......................................................... 140
45 L’AMDEC processus.................................................... 142
46 Le SPC............................................................................ 144
47 Le calcul de capabilité................................................ 146
48 Le plan de contrôle ou de surveillance.................. 148
49 Les cartes de contrôle................................................ 150
50 Les 5S............................................................................. 152
51 La sélection et le suivi des fournisseurs................ 154
— 137 —
outil
43 L’analyse fonctionnelle du produit
L’étude d’un produit dans son environnement
L’analyse fonctionnelle d’une planche à voile
Plan d’eau Véliplanchiste
FP
Planche à voile
FC1 FC2
F’C2 Autres
Ambiance utilisateurs
du plan d’eau
Situation d’utilisation : sur un plan d’eau
FP : Permettre au véliplanchiste de se déplacer sur le plan d’eau.

FC1 : Fonctionner dans l’ambiance, l’environnement.
FC2 : Respecter les autres utilisateurs.
F’C2 : Protéger les autres utilsateurs.
En résumé Insight
L’analyse fonctionnelle décrit les fonctions The functional analysis is a tool for describing
attendues d’un produit ou d’un service. Le the expected functions of a product or ser
résultat de l’analyse se traduit par la liste vice. The result of this analysis gives a list
des fonctions, sans préjuger des solutions. of functions, without pre-judging any solu
Ce n’est ni plus ni moins la réponse à la tions. It is a direct response to the ques
question : cet objet, ce produit, servira à tion : “For whom is this object or product
qui pour faire quoi ? designed and what will it do ?”.
— 138 —
Dossier 8 Maît ri s er la concept ion et la produc t ion outil
43
Pourquoi l’utiliser ? contraintes, qui disent ce à quoi l’objet doit
résister et ce qu’il doit respecter dans son
Objectif environnement immédiat.
Cet outil simple à mettre en œuvre aide à ii Pour chaque fonction, écrire les caracté
« Dites-moi à quoi
prendre du recul, à sortir des sentiers bat ristiques des mots contenus dans la phrase ça va servir, je vous
tus, à s’écarter des solutions pour revenir (par exemple, véliplanchiste : quelle caté dirai à quoi ça va
au vrai besoin. En ce sens, il est le début gorie d’âge, de morphologie…). ressembler. »
d’une démarche de remise en cause d’une
conception existante ou d’un chantier de Méthodologie et conseils
création et d’innovation pour imaginer de L’analyse fonctionnelle est un outil très
nouvelles solutions, de nouveaux produits. apprécié pour clarifier les idées d’un groupe
L’analyse fonctionnelle est le seul outil qui de travail et lui permettre de prendre du
permette de lister avec une grande facilité recul, dès lors qu’il s’agit de s’interroger sur
tous les services à rendre dans toutes les le bien-fondé d’une solution et se remettre
situations de vie du produit. en cause de façon profonde.
Nous conseillons de laisser les participants
Contexte
« se lâcher » pendant les travaux, c’est une
Très souvent, l’analyse fonctionnelle est garantie de succès pour ne rien oublier.
la première étape dans la conception ou
Il est important de traiter de manière
la reconception d’un produit. Elle initie la
rigoureuse les fonctions contraintes, sans
construction du cahier des charges fonc
toutefois perdre trop de temps dessus. Le
tionnel et précède une AMDEC produit.
groupe peut être contrarié par l’exhausti
Elle suit l’écoute client et s’appuie sur le
vité de la méthode. L’animateur doit veiller
diagramme des attentes.
à la bonne régulation. n
Très utile dans l’industrie, elle a également
toute sa place dans les activités de service
pour fixer les idées des équipes de concep Avantages
tion et les aider à partager la même vision ■ Cet outil simple requiert peu de réflexion ration
du but recherché. nelle, plutôt de l’intelligence émotionnelle. L’outil
relève du bon sens.
■ En trois heures, il est possible de donner à un
L’analyse fonctionnelle du produit

Comment l’utiliser ? groupe la même vision quant à l’usage d’un produit,
à son contexte d’utilisation, en cohérence avec les

Étapes besoins définis par les clients. Cela permet de faire
ii Écrire les situations dans lesquelles le la chasse à la sous et/ou sur-qualité.
produit sera utilisé, ou le service rendu ■ L’analyse fonctionnelle présente un rapport
(par exemple pour un avion : au sol, au coût/efficacité très intéressant.
décollage, en vol… ; pour un téléphone por
table : posé fermé, ouvert dans la poche,
un appareil en maintenance ou en net Précautions à prendre
toyage…).
■ Avoir un animateur averti garantit le succès pour
ii Identifier l’environnement dans lequel
mener le groupe rapidement vers « l’accouche
sera situé le produit étudié.
ment » de l’ensemble des résultats.
ii Pour chaque situation, décrire les fonc
■ Travailler en positionnant le produit ou le service
tions principales, celles pour lesquelles
dans son environnement.
l’objet a été conçu, et les fonctions
— 139 —
outil
44 L’AMDEC produit
L’anticipation des risques liés au produit
Analyse des Modes de Défaillance,

de leurs Effets, de leur Criticité
Causes de Non-conformité Effet de cette

non-conformité potentielle non-conformité
liées à la sur le produit ou sur le client
conception mode de utilisateur
du produit défaillance final
AMDEC du produit : roller (roue + roulement)

Produit Prévu existant Actions Résultats
Notes Notes
Type de Mode de Causes Effet sur Essais de Respon- Mesures
C Délai CR
défaillance défaillance possibles l’utilisateur validation D O G sable prises D’ O’ G’
Ne tourne Roulement Mauvais choix Ne peut plus Test de 200 2 3 9 54 Jean 11 mai Roulement 1 2 9 18
modèle
plus grippé de roulement utiliser l’objet heures sous différent +
50 kg test sur 2
– rollers :
RAS
C=D×O×G Plan d’action CR = D’ × O’ × G’
En résumé Insight
L’AMDEC produit est recommandée lors The product FMEA is recommended when
des lancements de produits nouveaux ou launching new or significantly modified
largement modifiés, afin de lever tous les products, in order to remove all risks of
risques de non-fonctionnement ou d’insa the new characteristics failing to function
tisfaction client, liés à ces nouveautés. or failing to satisfy the customer. This
Cette analyse, effectuée par les équipes analysis is carried out by the design teams,
de conception, aboutit à l’amélioration de and its aim is to improve how a product is
la définition du produit pour une meilleure defined and achieve better quality and
qualité et une meilleure fiabilité lors de son reliability when the product is used by the
utilisation par le client. customer.
— 140 —
44
Pourquoi l’utiliser ? ii Valider la réalité des actions et calculer
la nouvelle note de criticité.
Objectif ii S’assurer après le démarrage et la
Le but de cette méthode est de valider le commercialisation du produit que la qua C’est avec
dossier de définition du produit. Cela signi lité et la fiabilité sont au rendez-vous. cette méthode
fie s’assurer que le produit ne contient de validation
La durée moyenne d’une étude : 4 séances
plus, potentiellement, aucun risque de que la NASA
de 3 heures sur 3 mois.
défaillance en utilisation. a réussi à poser
Méthodologie et conseils un homme sur la
Contexte L’AMDEC produit est à planifier systémati Lune en 1969,
La période pour réaliser l’AMDEC produit quement sur des produits à risque en inté malgré les
se situe dans les quelques mois précédant grant sa réalisation dans le planning de nombreuses
la commercialisation, en laissant le temps l’étude. Pour travailler efficacement, il est incertitudes
et la possibilité de réaliser les modifica très utile de disposer d’un prototype du qui pesaient à
tions et les améliorations souhaitées. produit ou à défaut, d’un plan du produit. l’origine sur la
L’échelle de notation préconisée pour cha réalisation de
cun des critères D, O, G est de 1 à 10. La cette mission.
Comment l’utiliser ? criticité s’obtient en multipliant les trois
notes. Il est indispensable de faire baisser
Étapes
les criticités supérieures à 100. On agit sur
ii Définir l’étude, en particulier les limites la note de gravité en sécurisant les solu
du produit à étudier. Il s’agit avant tout de tions techniques retenues ou en doublant
bien cerner les parties du produit sur les les systèmes. n
quelles l’attention doit être portée.
ii Créer le groupe de travail avec 5 contri
buteurs : un animateur neutre, garant

Avantages
de la méthode et habile en animation, le ■ L’AMDEC produit permet d’effectuer un balayage
concepteur du produit, le responsable qua de tous les points critiques contenus dans la défi
lité du produit, un représentant du client nition du produit et de lever les incertitudes.
(commercial, par exemple), le pilote du ■ Son grand intérêt réside dans la mise en commun
processus de production. et le partage des interrogations par les protago
ii Préparer l’étude en constituant le dos nistes, puis dans la recherche active de solutions
sier de conception : cahier des charges, techniques fiables.
plans, tests déjà réalisés et résultats, ■ L’AMDEC produit est la seule capable de répon-
dossier qualité antérieur sur des produits dre de façon pertinente aux questions de fiabi
analogues. lité en conception.
ii Analyser et évaluer les défaillances
potentielles en les listant et en les notant Précautions à prendre

selon trois critères : occurrence ou proba
L’AMDEC produit
■ Faire preuve de doigté dans la conduite de l’étude

bilité d’apparition (O), détection (D), gra
AMDEC produit pour aider le groupe à avancer
vité, impact sur le client ou la production :
sûrement et prestement.
(G). Calculer la criticité C = D × O × G.
■ Ne pas démobiliser les intervenants par une
ii Écrire les actions à mettre en œuvre pour
durée excessive dans le temps.
diminuer la note de criticité. On agit en
■ Ne pas s’attarder sur les notations, s’appuyer
priorité sur l’occurrence en éliminant les
plus sur le bon sens que sur l’arithmétique.
causes potentielles de défaut.
— 141 —
outil
45 L’AMDEC processus
L’anticipation des risques liés au processus
Analyse des Modes de Défaillance,

de leurs Effets, de leur Criticité
Causes de Effet de cette

non-conformité Non-conformité non-conformité
liées aux potentielle sur l’opération
opérations sur le produit suivante et/ou
de à l’opération le client
processus utilisateur final
AMDEC processus : roller (processus assemblage)

Produit Processus Existant Actions Résultats
Notes Notes
Non-conformités Effets de la non- Causes Plan de Respon- Mesures
C Délai CR
potentielles conformité surveillance D O G sable prises D’ O’ G’
Pas de Pas de Oubli Rien 10 3 5 150 Jean Immé- Auto- 1 3 5 15

vissage des 2 montage opérateur diat contrôle
roues possible
C=D×O×G CR = D’ × O’ × G’
Plan d’action
En résumé Insight
L’AMDEC processus est particulièrement The process FMEA is a particularly effective
efficace dès lors que le descriptif d’un tool when a process has an existing process
processus existe. Cette analyse permet de description. This analysis involves a collec
lister de manière collective les incidents tive process of listing all potential incidents
potentiels qui peuvent survenir lors de la that could occur when a product is being
fabrication d’un produit ou lors de la réa manufactured or a service delivered. They
lisation d’un service. Leur hiérarchisation are ranked according to three criteria :
selon les trois critères, probabilité d’appa likelihood of occurrence, severity and
rition, gravité, capacité de détection, donne detectability. This allows priority to be given
les priorités d’action pour éviter l’appari to actions designed to avoid these incidents
tion de tels incidents. occurring.
— 142 —
45
Pourquoi l’utiliser ? ii Valider la réalité des actions et calculer
la nouvelle note de criticité.
Objectif ii Vérifier pendant la période qui suit le
Le but de cette méthode est de vali démarrage, que le processus est sous Pour éliminer les
der un processus. Cela signifie s’assurer contrôle. zones d’ombre
qu’aucune des étapes de ce processus ne d’un projet ou d’un
présente le moindre risque de produire Méthodologie et conseils processus, rien de
des défauts, et donc d’engendrer plus tard L’AMDEC processus est à planifier systé tel qu’une AMDEC
des incidents en clientèle. matiquement sur des productions à risque. processus. L’être
Sa réalisation est même à budgéter pour humain devient
Contexte en assurer le succès dans les cas à fort intelligent quand
Cette méthode est à privilégier pour antici enjeu. Enfin, nous conseillons de faire par il s’interroge :
per la survenue des incidents. Le meilleur ticiper à l’analyse, des opérateurs de ter « Et si cet incident
moment pour sa mise en œuvre se situe à la rain qui ont les idées claires sur ce qui se produisait ? ».
conception du processus ou à la qualification arrive ou risque d’arriver.
d’un processus sur un nouveau produit. Les non-conformités sont notées sur une
échelle de 1 à 10 pour la fréquence (occur
rence), la non-détection et la gravité de
Comment l’utiliser ? l’effet (pour le client). La criticité s’obtient
en multipliant les trois notes. Il est indis
Étapes pensable de faire baisser les criticités
ii Décrire le processus ou utiliser sa des supérieures à 100, en agissant en priorité
cription si elle est déjà réalisée. Prépa sur la fréquence, qui est liée directement
rer un synoptique du processus et, pour à la cause. n
chaque étape, le descriptif des moyens de
vérification prévus.
ii Créer le groupe de travail AMDEC avec 5
Avantages
contributeurs : un animateur neutre garant ■ L’AMDEC processus est un excellent moyen de
de la méthode et habile en animation, le dynamiser le démarrage d’une nouvelle produc
pilote du processus, les responsables de la tion. Le groupe se mobilise et s’approprie ainsi
production et de la qualité, un opérateur le nouveau processus.
de production.
■ Elle rassure sur la fiabilité du processus et per

ii Lister avec le groupe les non-conformités met d’en déduire des actions de prévention et le
potentielles pouvant être générées sur le plan de surveillance.
produit par le processus à chaque étape,
les conséquences pour le client, les causes
de ces non-conformités et enfin les moyens Précautions à prendre L’AMDEC processus
prévus de détection si elles apparaissent.
■ Ne pas réaliser cette étude si le processus n’est
ii Noter pour chacune des non-conformités
pas bien décrit. Le groupe « patine ».
potentielles la gravité (G), la probabilité
■ Ne pas la faire durer trop longtemps (pas plus de
d’apparition (0) et la détection (D) et cal
trois mois), le groupe se démobilise.
culer la criticité C : C = G × O × D
■ Ne pas consacrer trois heures à mettre des
ii Écrire les actions à mettre en œuvre pour
notes sur les non-conformités, alterner analyse
diminuer la note de criticité (agir sur les et notation.
causes, mettre en place un contrôle…).
— 143 —
outil
46 Le SPC
Techniques statistiques et pilotage
SchÉma d’une production sous SPC

Contrôle
Pilotage statistique automatique
Auto-contrôle par cartes de contrôle unitaire Auto-contrôle
Entrée Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8 Sortie
FLUX DE PRODUCTION
Contrôle statistique
appliqué à la Contrôle du produit
réception des fini par échantillonnage
produits entrant
Op = Operation
En résumé Insight
Le SPC, Statistical Process Control, est The SPC (Statistical Process Control) is
une méthode de pilotage et de gestion a quality management method used for
de la qualité dans un flux de production. regular production flows. It is based on
Basée sur les techniques statistiques, elle statistical techniques and is used for all
trouve toute sa place dans les fabrications series production flows or for the provi
de série ou lors de la fourniture de presta sion of repetitive services. It is designed
tions de service répétitives pour contrôler, to monitor, measure, regulate, correct and
mesurer, régler, corriger, comparer. compare.
— 144 —
46
La mise en œuvre du SPC nécessite
Objectif l’intervention d’un ou plusieurs experts :
L’objectif est de s’assurer en permanence calculs de capabilité, choix des cartes Savoir que la
que la production demeure dans les spécifi statistiques, à la mesure ou par attribut, production ou ses
cations. De repérer les dérives de centrage détermination des fréquences de prélève opérations sont
(par la moyenne) et de dispersion (par ment demandent en effet de la compé maîtrisées et dormir
l’étendue par exemple). Les résultats des tence et du discernement. sur ses deux oreilles
observations et des mesures effectuées Une formation des équipes est aussi indis est le rêve de tout
sur des cartes de contrôles (voir outil 49) pensable : utilisateurs des installations, responsable
donnent les informations nécessaires pour contrôleurs, agents de maîtrise, logisti opérationnel.
se remettre dans « la norme », en réglant ciens, agents des services méthodes, main Avec le SPC, vous
les installations, les machines, et en triant tenance. Chacun doit être à même d’utiliser y parviendrez !
éventuellement la production sur laquelle les informations fournies par le SPC.
pèsent des soupçons de non-conformité. Enfin, il est préférable d’agir en mesurant
les paramètres machine plutôt que ceux
Contexte du produit (exemple : piloter la tempéra
Les techniques de mise sous contrôle sta ture d’un four est préférable à mesurer la
tistique sont le meilleur moyen pour sur dureté de la pièce). n
veiller la qualité d’une production de série,
de manière organisée, maîtrisée et écono
mique. Elles sont un complément indis
pensable aux méthodes visant à assurer Avantages
ce que l’on appelle le « zéro défaut ». Il ■ Une excellente maîtrise des techniques du SPC
est particulièrement recommandé pour les permet de piloter préventivement une produc
grandes séries. tion en évitant de découvrir trop tard qu’un lot
est à mettre au rebut.
■ Le fait de raisonner en moyenne et en dispersion
Comment l’utiliser ? donne une vision complète de la qualité de cette
production.
Étapes
■ La répétabilité permet un suivi dans le temps :
ii Choisir les productions et les caractéris « cette machine disperse aujourd’hui moins ou
tiques à piloter et à contrôler (une valeur
plus qu’hier » ; « notre position moyenne s’est

de centrage et une valeur de dispersion). dégradée ou améliorée depuis hier… ».
ii Vérifier par des mesures la capabilité des
machines et des procédés (voir outil 47).

ii Construire les cartes de contrôles permet Précautions à prendre
tant de repérer toute dérive du processus.
■ Ne jamais généraliser l’usage du SPC de manière
ii Réaliser les mesures et les contrôles,
aveugle, mais réserver son utilisation à des
reporter les résultats sur les cartes et
caractéristiques majeures.
décider en fonction des règles.
■ Éviter de mettre sous SPC une production dont
ii Étudier statistiquement les résultats la capabilité est très insuffisante.
cumulés pour agir sur le centrage ou la Expliquer clairement aux opérationnels l’intérêt
Le SPC
■
dispersion de la production. de cette méthode afin de les rassurer, associer
ii Définir les actions correctives pour agir sur
les opérateurs dans une logique d’autocontrôle.
les causes de production de défectueux.
— 145 —
outil
47 Le calcul de capabilité
Mesure de la performance
machine et procédé
It
Ti Ts
6σ
Cm > 1,33
It : intervalle de tolérance
Ts : tolérance supérieure
Ti : tolérance inférieure
σ : écart-type de la production
m : moyenne de la production
En résumé Insight
Le calcul de capabilité est un outil utilisable The capability calculation is a tool that
de manière isolée ou dans le cadre de la can be used in isolation or as part of the
mise en œuvre du SPC, Statistical Process SPC (Statistical Process Control) process.
Control. Il donne une photographie précise It provides a precise picture of the
des possibilités d’une machine ou d’un pro possibilities of a production machine or
cédé de fabrication, en comparant leur dis process by comparing their dispersion with
persion à la tolérance à tenir. Autrement the accepted level of tolerance. In other
dit, on vient comparer, par ce calcul, words, it compares “what must be done”
« ce qu’il faut faire » à « ce que l’on sait with “what we are able to do”.
faire ».
— 146 —
47
Pourquoi l’utiliser ? ii Calculer la capabilité machine : Cm = (TS
— TI)/6σ.
Objectif
ii Calculer le Cmk : Cmk = min [(Ts — m)/3σm ;
Mesurer la capabilité d’une machine ou d’un De quoi est-il ou
(m — Ti)/3σm].
procédé permet de constater si la machine de quoi est-elle
ii Vérifier que Cmk > 1,67 et Cpk > 1,33.
ou le procédé est adapté ou non pour réa capable ? Puis-je
ii Établir un plan d’action pour obtenir ces
liser les opérations de production qui lui compter sur cette
valeurs si nécessaire.
sont assignées. On définit donc la capacité installation pour
ii Calculer également ces valeurs pour le
d’adaptation de la machine (Cm) ou la capa produire bon à
cité d’adaptation du procédé (Cp). L’objec procédé : Cp = (Ts — Ti)/6σp.
tous les coups ?
tif final est de rendre capables toutes les Cpk = min[(Ts — m)/3σp ; (m — Ti)/3σp]. Ce sont les ques
machines et ensuite de les mettre sous sur tions auxquelles
veillance par carte de contrôle.
répond le calcul
Ces travaux nécessitent une étroite colla
de capabilité.
Contexte boration entre un technicien connaissant
Ces mesures s’effectuent au démarrage la production et un statisticien de terrain.
d’une nouvelle production pour valider la En particulier, pour déterminer la période
capacité des machines à réaliser 100 % de sur laquelle les prélèvements doivent être
produits dans les tolérances. effectués, la connaissance de la machine
À intervalles réguliers, la mesure de est indispensable.
capabilité valide la performance dans le Les calculs de Cm et Cmk, Cp et Cpk sont
temps d’une machine ou d’un procédé. automatisés avec un logiciel adapté.
Cm et Cp ne tiennent compte que de la La présentation des résultats sous
capacité intrinsèque de la machine ou du forme visuelle par des histogrammes est
procédé, à produire dans les spécifica conseillée.
tions. Cmk et Cpk tiennent compte, quant Enfin, il est bon de réserver ces calculs aux
à eux, de la position de la moyenne. En caractéristiques critiques des produits, en
effet, une machine ou un procédé capable évitant de les généraliser. n
peut produire des défectueux s’il est mal
réglé, autrement dit si la moyenne de la
production est décalée vers une des deux
limites de tolérance.
Avantages
Cmk, Cpk = min [Ts — m/3 σ ; m — Ti/3 σ] avec Le langage des capabilités est universel. On peut
σ machine ou procédé selon la formule. donc en parler par téléphone et par mail et dans
toutes les langues.
La capabilité est une référence pratique qui per
Comment l’utiliser ? ■
met de suivre la qualité d’une production et d’une

Le calcul de capabilité
Étapes machine dans le temps et de manière répétable.
ii Définir la taille de l’échantillon à prélever
pour effectuer les mesures. Un échantillon Précautions à prendre
de 100 produits est recommandé.
■ Attention aux relevés non représentatifs de la
ii Effectuer les prélèvements et relever les
production suite à un mauvais échantillonnage.
résultats, calculer l’écart-type de la pro
■ S’assurer que la production suit une loi sensi
duction σ.
blement normale par un test statistique adapté,
ii Calculer la dispersion de la production :
intégré au logiciel de calcul.
6σ.
— 147 —
outil Le plan de contrôle
48 ou de surveillance
Un document récapitulatif
Étapes À quelle
Qui Contrôle Enregis
du pro fréquence ? Comment ? Décision
contrôle ? quoi ? trement
cessus et combien ?
Condition Opérateur Couleur 5 pièces Feuille À l’aide Si NC*,

nement (auto emballage toutes d’auto d’emballage alerter
contrôle) les heures contrôle témoin le chef
au poste d’équipe
Étique 1 pièce au Feuille Références Si NC,

tage démarrage d’auto codées arrêter
le matin contrôle la ligne
au poste
*NC : non conforme
En résumé Insight
Le plan de contrôle recense l’ensemble des The control plan covers all checks and
contrôles et surveillances à réaliser sur un monitoring activities to be carried out on
processus. Il donne confiance aux clients a process. It gives the customer confidence
sur la maîtrise du processus. Il sera asso that the process is fully under control. It will
cié aux enregistrements qui attestent de la be used in conjunction with records showing
réalisation de ces contrôles. that these checks have been carried out.
— 148 —
48
Pourquoi l’utiliser ? ii Faire vivre et améliorer le plan en fonc
tion des changements intervenant sur le
Objectif
produit, le processus ou les installations.
Ce document permet de partager et de Le plan de contrôle
formaliser les contrôles qui doivent être Méthodologie et conseils ou de surveillance
réalisés en production. Il précise, pour appartient à la
La construction du plan de surveillance est
chaque étape, qui contrôle quoi, avec quoi, catégorie des outils
pilotée par le responsable qualité ou le ser
et quelles sont les tolérances, les spécifi dont il faut
vice méthodes. Elle s’appuie sur les compé
cations à atteindre. Il définit les actions à disposer pour
tences d’un groupe de travail composé
mettre en œuvre en cas de détection de assurer la
des équipes proches de la production. Les
non-conformités. cohérence et
informations nécessaires pour sa rédaction
l’efficacité de
sont la liste des caractéristiques critiques
Contexte du produit à réaliser, la gamme de fabri
l’ensemble du suivi
Il n’est rédigé qu’une fois l’AMDEC processus d’une production.
cation ou synoptique et l’AMDEC proces
réalisée. Si l’apparition d’une non-conformité Il appartient à une
sus. C’est à ce moment-là que l’on assure la
ne peut être totalement anticipée, un équipe et non à un
cohérence de l’ensemble des interventions
contrôle est nécessaire pour garantir son éli seul individu.
à effectuer pour maîtriser la production.
mination immédiate sur le poste de travail L’utilisation ou non des cartes de contrôle
ou son évacuation avant qu’elle ne passe à figure sur ce document. n
l’étape suivante du processus.
Étapes
ii S’appuyer sur l’AMDEC processus pour
Avantages
lister les contrôles produit à réaliser. Le plan ■ ’est un document complet et de synthèse.
C
de surveillance détaille ces opérations : ■ Un moyen unique pour s’assurer que « tout est
— Qui contrôle : l’opérateur, le ser sous contrôle », au moins en théorie.
vice contrôle, le conducteur de Le plan de surveillance est un élément clé du
Le plan de contrôle ou de surveillance

■
l’installation… ? dispositif de travail pour rassembler les équipes

— Combien de pièces ou produits sont à et les focaliser sur l’objectif à atteindre : 100 %
contrôler ? de produits et prestations conformes.
— Quelles sont les décisions à prendre et

avec quelles règles ? Précautions à prendre
— Que faut-il enregistrer ?
■ Éviter de donner l’impression qu’il s’agit d’une
ii Élargir à la notion de surveillance : quelles
usine à gaz, du fait du caractère complet et
sont les activités de surveillance mises
exhaustif du document.
en œuvre pour éviter le déréglage des
■ Faire apparaître de manière visuelle les points
machines et procédés (auto maintenance,
critiques et les contrôles les plus importants
suivi paramètres des procédés, etc.)
pour la qualité du produit.
ii Mettre en exploitation ce plan de sur
■ Expliquer, expliquer, expliquer. Ne pas laisser
veillance en expliquant les règles du jeu
en exploitation un plan de surveillance obsolète.
aux utilisateurs.
Son successeur risque d’être considéré comme
ii Vérifier la bonne utilisation de ce
peu important…
document.
— 149 —
outil
49 Les cartes de contrôle
Visualisation et pilotage
Carte de contrôle moyenne-étendue

Surveillance d’un four
Horaire 6h30 8h00 9h30 11h00 12h30 14h00 15h30 17h30 18h30 20h00 21h30
x
LCsup 183˚
x
LSsup 182˚
x x
x x x x
x x
LSinf 178˚
LCinf 177˚
Réglage
Décision RAS RAS RAS RAS RAS Réglage RAS RAS RAS RAS
Tri
MOYENNE
LCsup 6,7˚
x
LSsup 5˚
x x x x
x
x x x x
x
0˚
Décision RAS RAS RAS RAS RAS RAS RAS Intervention RAS RAS RAS
ÉTENDUE
L : Limite
C : Contrôle
S : Surveillance
En résumé Insight
La carte de contrôle est un document The control card is a document that is used
qui suit en temps réel ou légèrement dif to monitor, in real time or with a slight delay,
féré l’évolution d’une caractéristique de changes to a production characteristic
production (la température d’un four de (the temperature of an oven, the speed of
cuisson…, une vitesse) ou la valeur d’une a machine, the dimensions of a product,
mesure sur un produit (longueur, diamètre, e.g. length, diameter, thickness, etc.). The
épaisseur…). Elle permet donc d’effectuer control card allows the operator to make
des réglages appropriés avant d’avoir pro the necessary adjustments to avoid faulty
duit des défectueux. products.
— 150 —
49
Pourquoi l’utiliser ? ii Calculs pour l’étendue :
— LCSup = Dc.w
Objectif
— LSSup = D’c.w (Dc et D’c figurent dans
Il s’agit de mettre sous contrôle la moyenne La carte de contrôle
des tables statistiques)
et la dispersion. Pour cela, on utilise des est la feuille de
ii Pour les limites inférieures, penser qu’une
cartes —x, w ou —x, s. température
étendue qui diminue est bon signe… Veiller
ii —
x : moyenne calculée sur l’échantillon ; qui informe sur
toutefois à s’assurer que ce n’est pas le
ii w : étendue calculée sur l’échantillon ; la qualité de
système de mesure qui est défaillant.
ii s : écart-type calculé sur l’échantillon. production d’une
ii Définir la taille de l’échantillon de produc
Le but de la carte de contrôle est de visuali machine. L’état
tion à prélever et à contrôler, ainsi que la
ser sur un document les relevés de mesure de forme ou de
fréquence de vérification.
effectués en cours de production. Selon fièvre est ainsi
ii Définir les règles d’utilisation : qui
les résultats, que l’on compare à un stan parfaitement
contrôle et quand. contrôlé.
dard fixé à l’avance (limites de contrôle
ii Effectuer les premiers relevés et reporter
ou de surveillance), le responsable de la
les valeurs sur le graphique.
machine ou de la ligne de production choi
ii Mettre en œuvre les règles de pilotage.
sit d’effectuer un réglage ou non.
Contexte Méthodologie et conseils

Ce type d’outil s’utilise essentiellement Avant de mettre en place une carte de
pour des productions industrielles. Il est contrôle, il est important de s’assurer de la
souvent intégré dans les logiciels de pilo capabilité de la production (voir outil 47).
tage automatique des procédés de fabri Si la machine ou le procédé n’est « pas
cation qui corrigent les réglages avant la capable », il est alors souhaitable de traiter
production de défectueux. On rencontre les causes de cette trop grande dispersion
également les cartes de contrôle basées avant la mise sous contrôle par carte. n
sur le nombre de défauts.
Avantages
Étapes
■ L’avantage de cet outil est le pilotage intelligent
ii Définir la ou les caractéristiques à contrô
et préventif de la production.
ler. Choisir le type de contrôle : mesure ou

■ Le cumul des résultats permet de suivre le
attribut.
vieillissement de la machine et d’assurer une
ii Calculer les limites de contrôle et de sur
maintenance préventive si nécessaire.
veillance (seuil au-dessus duquel on consi
dère que la production risque de devenir
■ Les équipes connaissent mieux leurs outillages
Les cartes de contrôle
et leurs procédés.
non conforme).
ii Calculs pour la moyenne :
— LCSup = m + 3σ/√n Précautions à prendre

— LSSup = m + 2σ/√n
■ Former du personnel pour éviter les erreurs
— LSinf = m — 2σ/√n
d’interprétation ou de lecture des résultats.
— LCinf = m — 3σ/√n ■ Ne plus travailler en fonction des tolérances du
n : taille de l’échantillon produit mais des limites propres à la machine.
σ : écart-type de l’échantillon
— 151 —
outil
50 Les 5S
Les 5 règles d’ordre
Seiri
supprimer
ce qui est inutile,
non indispensable
Seiton
ranger dans une
5S logique de
Shitsuké 5 étapes pour un besoin/sécurité/facilité
enraciner et milieu de travail,
progresser propre, rangé et
sécurisant
Seiso
nettoyer,
remettre en état
Seiketsu
standardiser
rendre évident
En résumé Insight
La méthode dite des 5S consiste en un The so-called “5S method” is a way of
apprentissage du respect de l’ordre et la learning to maintain good order and
http://goo.gl/pg9YT propreté. Elle tire son nom des cinq pre cleanliness. It takes its name from the
Bernard Leduc, mières lettres de mots japonais, qui carac first letters of five Japanese words that
directeur des RH et térisent des opérations à effectuer pour characterise the operations involved in
de la qualité du maintenir, en permanence, en parfait état, maintaining a working area in perfect condi
groupe le Carbonne un espace de travail. Il s’agit également, tion. For some managers, it also covers
Lorraine (2000- pour certains managers, d’inculquer au per issues of collective occupational hygiene.
2010), vous explique sonnel une hygiène de travail collective.
comment réussir
la mise en œuvre
des 5S. — 152 —
50
Pourquoi l’utiliser ? ii Réglementer, standardiser (Seiketsu).
Cette séquence aboutit à une pratique
Objectif régulière, facilitée par le management
L’objectif est double. L’application des 5S visuel, de l’ordre et de la propreté. L’apprentissage
dans un espace de travail a pour finalité ii Enraciner, persévérer (Shitsuke). La rigueur de l’ordre et
de maintenir des machines, des lieux, des est au rendez-vous des 5S. Des méthodes de la propreté
outils, des espaces électroniques, propres adaptées permettent d’en vérifier la bonne est une discipline
et ordonnés pour éviter les pertes de temps, application et de progresser si besoin. exaltante et
d’argent, et limiter le risque de production exigeante. Être
de non-conformités. La conséquence de sa Méthodologie et conseils bien dans son
pratique régulière est l’apprentissage du La pratique des 5S est assimilable à une environnement
progrès continu. course de fond, comme tout système édu est la première
catif. Rien n’est jamais gagné, la persévé condition pour
Contexte rance et la vigilance sont présentes tout au travailler
D’abord utilisée en production, au sein des long du processus. Tout relâchement est sereinement
ateliers particulièrement exposés aux salis immédiatement sanctionné, comme dans et produire
sures et au laisser-aller qui peut en découler, les disciplines sportives, par une perte de de la qualité.
les 5S se sont étendus peu à peu à tous les performance et d’efficacité. L’exempla
lieux de travail puis aux activités de service. rité et le soutien des managers est une
Il est fréquent d’entendre dire par les res condition de réussite forte. Il est impor
ponsables que les 5S sont une méthode de tant dans la phase de mise en place de
management bien plus puissante qu’une faire une photographie réelle de l’état des
simple habitude de travail. Cela provient lieux, au début de la démarche et quelques
du fait que la discipline imposée par les 5S semaines après la mise en place pour mon
s’inscrit progressivement dans les esprits trer les progrès réalisés visuellement. Agir
du personnel et des équipes, et exige de la sur le sentiment de fierté : « comment
part du responsable beaucoup de rigueur pourrait-on mieux vivre ensemble dans un
dans la durée. espace mieux ordonné ? » n

■ ersonne ne peut être contre.
P
Étapes
■ Les 5S sont faciles à mettre en œuvre, visuels.

ii Ôter, débarrasser (Seiri). Il s’agit de se
■ Outil simple à assimiler, il vient conforter ce que
débarrasser de tout ce qui ne sert pas, à chacun pense, c’est du bon sens.
tout le moins de l’éloigner de l’espace de ■ Il ne coûte rien en apparence.
travail. « Mettre à la cave ou au grenier ce
dont on ne se sert pas au quotidien. »
ii Ranger (Seiton). Le discours à véhiculer Précautions à prendre
est « une place pour chaque chose, chaque
■ Se souvenir qu’il s’agit d’un vrai changement qui
chose à sa place ». Il s’agit de rendre l’es
nécessite donc patience et intelligence de la part
pace de travail « nickel ».
des managers.
ii Désencrasser, nettoyer (Seiso). À ce
■ Accepter de perdre du temps de production.
Les 5S
stade, la discipline s’installe, et le main

■ Se mettre, de la part des managers, en posture
tien de l’état initial de propreté devient le
d’écoute ; fournir des moyens, pas des solutions.
leitmotiv permanent.
— 153 —
outil
51 La sélection et le suivi des fournisseurs
Le processus de sélection
et de suivi des fournisseurs
Cahier des
Critères Analyse des
charges
d’évaluation résultats
produit
Fournisseurs Évaluation Gestion des Fournisseurs

Préselection Suivi
probables sélection fournisseurs performants
Fournisseurs Fournisseurs Prestations Décisions

potentiels homologués Évaluées actions
En résumé Insight
Garantir la qualité des livraisons nécessite To guaranty the quality of the deliveries
de travailler de manière structurée avec oblige to work in a structured way with
les acheteurs, sur une évaluation objec the buyers doing an objective valuation of
tive des fournisseurs potentiels, qui va the potential suppliers, this takes to attain
conduire à une sélection des meilleures a selection of the best firms in a logic of
entreprises dans une logique « qualité- quality-cost-delay. The follow up of the
cout-délai ». Le suivi des fournisseurs et suppliers and the management of the panel
la gestion du panel dans le temps assurent on the duration insure the reliability over
la fiabilité dans le temps du dispositif. the period of the device.
— 154 —
51
Pourquoi l’utiliser ? duit acheté, mais aussi au conditionnement,
aux services connexes attendus (échanges
Objectif
d’information en ligne, facturation, SAV…).
Le processus de sélection et de suivi des four Pour assurer la
Le contrat formalisé inclut ces éléments
nisseurs doit permettre aux entreprises de conformité des
et les dispositions prévues en cas de non-
ne travailler qu’avec des fournisseurs perfor prestations et
respect du cahier des charges.
mants capables de livrer des produits et/ou produits achetés.
L’audit d’évaluation permet de vérifier
prestations conformes aux attentes définies
comment le fournisseur travaille (obli
dans le délai convenu et ce, au juste prix.
gation de moyens). Le référentiel choisi
Contexte pour l’audit peut être l’ISO 9001 ou un
Ce processus est à mettre en œuvre référentiel établi en interne. Cet audit
très rapidement. Ne pas acheter de non- est réalisé conjointement par les ache
qualité, ne pas en recevoir, est une des teurs et les experts qualité et assure de
garanties pour assurer la satisfaction de vérifier les points.
ses propres clients. Il étudie les ressources allouées (maté
rielles, humaines, organisationnelles) par
le fournisseur pour réaliser le produit, la
Comment l’utiliser ? maîtrise du processus de réalisation depuis
Étapes la livraison des matières premières jusqu’à
la livraison finale du produit, les disposi
ii Après avoir clarifié ses exigences pro
tions prises par le fournisseur en cas de
duits/prestations (formalisation du cahier
problèmes de livraison (plan de sécurisa
des charges) et le niveau qualité attendu, le
tion) ou de non-conformité, pour revenir
client établit un premier tri préliminaire des
à une situation normale.
fournisseurs potentiels (en regard de critères
Enfin, les audits vérifient la capacité du four
simples tels que taille de l’entreprise, proxi
nisseur à s’améliorer (y a-t-il une démarche
mité géographique, santé financière, capa
d’amélioration continue ?), ce qui sera un
cité de production, références clients…).
gage de confiance pour l’avenir… n
ii La sélection finale se fait après une éva
La sélection et le suivi des fournisseurs

luation plus précise, complétée par l’ana
lyse des échantillons et un audit terrain.
Avantages
ii Selon les résultats de cette phase, il est ■ C’est un travail de fond qui permet d’assurer la
conformité des produits achetés.
décidé d’instaurer ou pas un contrôle à la

réception plus ou moins sevère. ■ Cet outil met en place une relation constructive
ii Le fournisseur est ensuite suivi au travers avec les fournisseurs.
d’indicateurs de performance, qui évaluent ■ Il permet de mener une réflexion et une forma
à la fois la conformité des produits/pres lisation de ses propres attentes vis-à-vis de ses
tations livrées, le respect des délais et sa fournisseurs.
capacité à répondre aux attentes fixées.
ii Enfin, les résultats du suivi déclenchent Précautions à prendre
si besoin des actions de progrès.
■ Bien identifier les fournisseurs critiques et straté
Méthodologie et conseils giques et adapter les exigences en conséquence.
■ Travailler en collaboration avec le service achat.
La formulation des besoins vis-à-vis de ses
■ Pour les fournisseurs certifiés ISO 9001, concen
fournisseurs est une étape à ne pas négliger.
Elle inclut à la fois les attentes liées au pro trer son audit sur un audit processus, terrain.
— 155 —
Dossier
9 Animer
la qualité
au quotidien
P
our réussir une démarche qualité, les principes et outils « techniques » sont
importants car ils structurent cette démarche. Toutefois, les directeurs et
responsables qualité ne peuvent se contenter de ce côté « rationnel » s’ils
veulent que chacun devienne acteur de la démarche qualité. Nous abordons ici la
dimension humaine du projet qualité.
Aider chacun à devenir acteur

Faire adhérer les collaborateurs à la démarche qualité signifie ne plus chercher à
imposer sans dialogue, mais être à l’écoute de l’autre, s’adapter à son fonction
nement pour l’amener à comprendre et à accepter les changements induits par le
projet.
Amener l’ensemble des collaborateurs à s’impliquer dans la démarche, nécessite :
ii que chacun en perçoive l’intérêt, en comprenne le sens ;
ii de donner à tout le personnel les moyens d’y participer pour devenir acteur et
non plus spectateur ;
ii de réfléchir aux moyens dont les managers disposent pour valoriser la contribu
tion de chacun et maintenir la motivation.
Du sens
Des possibilités
pour donner envie De la reconnaissance
Engagement de devenir acteur Actions
de s’engager
— 156 —
Dossier
9
Des outils à deux dimensions
Les outils que nous développons ci-après sont à l’usage de l’ensemble du per
sonnel. C’est l’engagement de la direction et des managers qui reste le principal
moteur de la démarche qualité. Ainsi, plutôt que de vouloir convaincre tout le
monde, le responsable qualité choisit judicieusement de démarrer cette réflexion
auprès des responsables de service qui, ensuite, favorisent la dynamique au sein
de leurs équipes.
Nous avons choisi de présenter des outils de motivation et d’animation. Ce sont
ceux qui permettent d’aider chacun à comprendre en quoi il est important de
s’engager dans la démarche, en tenant compte des modes de fonctionnement de
l’autre. Nous vous présentons également ceux qui rythment la démarche et per
mettent de valoriser les résultats en s’aidant des tableaux de bord et des plans
d’action.
Animer
la qualité
+ Engager + Donner + Valoriser

Expliquer du rythme
chacun les résultats
les outils
52 La pyramide de Maslow
et la nouvelle pyramide.............................................. 158
53 L’analyse typologique du personnel....................... 160
54 Le SONCAS.................................................................... 162
55 Le flash info qualité..................................................... 164
56 Le plan de communication......................................... 166
57 La balance gains-pertes............................................. 170
58 La grille SVP................................................................... 172
— 157 —
outil La pyramide de Maslow
52 et la nouvelle pyramide
Les besoins permanents

des collaborateurs
Figure 1 : pyramide de Maslow
Facteurs motivants Accomplissement

de soi Réalisations personnelles
Besoin d’estime Reconnaissance, respect de soi
Besoin d’appartenance Participation à des groupes

de travail
Facteurs dont l’absence Besoin de sécurité Stabilité, sécurité au travail

fait mal
Besoins physiologiques Se nourrir, avoir un abri

personnel
Figure 2 : nouvelle pyramide
Quel est le niveau d'exemplarité Être collaborateur dans

et d'engagement de mon une entreprise qui se
entreprise en ce qui concerne soucie de l'avenir de l'humanité.
le monde de demain ?
Espérance
Qui manage le mieux les Être informé et traité

collaborateurs : comme un adulte,
Considération
la hiérarchie ou Internet ? non un employé.
L'ensemble du système Existence Être rémunéré pour ma

de rémunération est-il vraie compétence.
cohérent ?
En résumé Insight
La pyramide du psychologue Abraham Abraham Maslow, a psychologist, created
Maslow a été formulée dans les années his pyramid in the 1950s. The model is a
1950. Ce modèle a permis d’analyser la tool for analysing motivation through the
motivation par la hiérarchie des besoins. hierarchy of needs. A higher level need
Un besoin d’ordre supérieur ne peut être cannot be satisfied until the lower level
satisfait que si les précédents le sont. needs have been met.
— 158 —
Dossier 9 Anim er la qual ité au quot idi en outil
52
Pourquoi l’utiliser ? L’originalité du travail de Maslow est la
hiérarchisation des besoins des individus :
Objectif
si les besoins élémentaires (physiologiques
Le modèle original de Maslow (figure 1) Parfois, la théorie
et de sécurité) sont satisfaits, l’individu
permet d’identifier les différents besoins de Maslow peut
cherche ensuite à satisfaire les autres
à satisfaire pour donner envie au person être remise
besoins de niveau supérieur, de façon à
nel de s’impliquer complètement dans la en cause : des
alimenter sans cesse les motivations.
démarche qualité. besoins supérieurs
Un besoin de niveau supérieur ne peut
peuvent primer
Contexte être satisfait que si les précédents le sont.
sur les besoins
La pyramide est très utile pour engager le Ainsi, rien ne sert de lancer des groupes
élémentaires ;
personnel dans une démarche qualité en de travail pour demander au personnel de
ainsi les besoins
travaillant sur les différents besoins. trouver des idées d’amélioration (besoin
d’accomplissement,
Dans le contexte des années 2010, il est d’accomplissement), si la seule préoccu
d’estime, poussés à
important d’avoir à l’esprit la nouvelle pation du personnel est de conserver son
l’extrême (héroïsme)
pyramide (figure 2). travail ou de l’exercer en toute sécurité.
peuvent ignorer des
Cette étude amène donc à une réflexion
basiques de sécurité
sur les préalables des démarches qualité,
individuelle.
Comment l’utiliser ? notamment sur les conditions sociales et
Étapes de travail.
La nouvelle pyramide aide à repérer les
ii Prendre en compte chacun des niveaux
besoins latents des générations actuelles
et y associer des questions clés :
pour agir sur les bons leviers de moti
— besoins physiologiques : les salaires du
vation. n
personnel sont-ils suffisants pour assu
rer le minimum vital ?
La pyramide de Maslow et la nouvelle pyramide

— besoins de sécurité : les conditions de
travail protègent-elles suffisamment les
salariés des dangers liés à leur travail ?
— besoins d’appartenance : le personnel se
sent-il intégré à l’entreprise ? Des groupes
de travail qualité sont-ils organisés ?
— besoins d’estime : des marques de
Avantages
reconnaissance sont-elles délivrées par

les managers pour valoriser les contri ■ Cet outil visuel met en évidence une hiérarchi
butions individuelles ? sation des besoins humains en lien avec les fac
— besoins d’accomplissement de soi : cha teurs de motivation.
cun peut-il développer ses compétences ■ Il permet de planifier des actions clés préalables
et réaliser un projet, chacun a-t-il les à la démarche qualité.
moyens de contribuer à la démarche ?
ii Analyser les réponses et décider de
mesures concrètes. Précautions à prendre

Méthodologie et conseils ■ Nuancer les niveaux selon les cultures, les âges,
les classes d’individus.
Cette approche se complète d’autres
■ Compléter l’analyse par une écoute du personnel
outils. Elle constitue néanmoins une base
pour comprendre les motivations individuelles.
incontournable de travail.
— 159 —
outil L’analyse typologique
53 du personnel
Le jeu des 5 familles

de l’entreprise
Un classement en 5 families
Implication
++
Opposants Moteurs
Désabusés
sceptiques Attentistes Attentistes Adhérents
Peu ou pas d’intérêt Peu ou pas d’intérêt Intérêt pour la démarche

pour la démarche qualité pour la démarche qualité qualité ++
(suivi)
Implication
——
En résumé Insight
L’analyse typologique du personnel éva The staff typological analysis is a tool for
lue l’engagement du personnel dans la evaluating staff commitment to the quality
démarche qualité. Elle prend en compte system. It considers two parameters : inte-
deux paramètres : l’intérêt porté et l’enga rest in and commitment to (positive or
gement (positif ou non) dans la démarche. none) the system. Following this diagnosis,
Après le diagnostic, un plan d’action est an action plan is drawn up on the basis of
lancé en fonction des résultats. the results.
— 160 —
53
Pourquoi l’utiliser ? suggestions, en pratiquant des auto
contrôles. Des adhérents nommés cor
Objectif respondants ou auditeurs qualité se
L’analyse typologique du personnel répar retrouvent plus engagés. Où vous
tit le personnel en 5 catégories possibles — Pour les moteurs fragiles, en quête de situez-vous ?
en fonction de son implication dans la reconnaissance, valoriser leur contribu Vous sentez-vous
démarche qualité : tion pour les empêcher de basculer dans vraiment moteur
ii les attentistes qui n’ont pas encore les « désabusés ». dans la démarche
d’avis ; — Donner des preuves concrètes aux désa qualité, c’est-à-dire
ii les adhérents qui sont pour la démarche busés et aux sceptiques. S’ils repré un élément clé de
mais ne sont pas encore engagés dans sentent une majorité du personnel, la dynamique du
l’action ; mieux vaut s’engager dans des actions projet ?
ii les moteurs, intéressés et impliqués ; pilotes simples (à forte chance de suc
ii les désabusés et sceptiques qui restent cès !) et faire présenter les résultats
en retrait. Les désabusés sont souvent par les moteurs qui y ont contribué. Ils
d’anciens moteurs aujourd’hui déçus ; seront ainsi valorisés.
ii les opposants qui mettent tout en œuvre — Ne perdez pas de temps ni d’énergie
pour faire échouer la démarche. avec les opposants qui ont beaucoup de
mal à changer de « statut » !
Contexte
Cet outil s’utilise plutôt dans le cadre d’un
diagnostic qualité pour prendre en compte L’outil ne s’utilise pas avec des données fac
l’aspect humain du projet et évaluer les tuelles. Il faut accepter d’être plutôt dans
conditions de réussite. l’estimation. Certains indicateurs peuvent
alimenter l’analyse : nombre de sugges
tions par personne, délai de mise en œuvre
Comment l’utiliser ? des actions correctives, réponses et dispo
nibilité aux audits… Il peut être intéressant
Étapes de réaliser l’état des lieux par service ou
par catégorie du personnel. n
ii Préparerl’état des lieux. Répartir le per
L’analyse typologique du personnel

sonnel dans les différentes catégories.
Cette analyse se fait à partir d’interviews
auprès d’un échantillon de collaborateurs Avantages

ou simplement de manière intuitive.
■ Cet outil est complémentaire de la pyramide de
ii Mettre en place un plan d’action pour
Maslow.
« transformer » un maximum de per ■ Simple à réaliser, il est visuel, facile à expliquer.
sonnes en moteurs :
— Face aux attentistes : mettre en place un
plan de communication pour convaincre Précautions à prendre
de l’intérêt de la démarche en expliquant
■ Ne pas chercher à réaliser une analyse fine mais
les enjeux pour l’entreprise et le person
une évaluation.
nel (voir outil 56).
■ Accepter que certains restent attentistes, un
— Rendre les adhérents moteurs, par
petit 10 %, s’ils ne sont pas directement concer
exemple en les faisant participer à des
nés par la démarche.
groupes de travail, à un système de
— 161 —
outil
54 Le SONCAS
6 facteurs de motivation
SONCAS
Six sources de motivations
appliquées à la qualité
Sécurité Orgueil Nouveauté Confort Argent Sympathie
qualité : qualité : un nouvel pas de réduire les liée à la

management un challenge outil? révolution coûts de personnalité
des risques personnel mais de non-qualité du responsable
de la l’amélioration et de ses
direction continue équipes
En résumé Insight
Le SONCAS représente les principales SPICES represent the primary purchasing
motivations d’achat des clients. Il peut motivations of customers. We will apply this
être utilisé pour trouver les arguments qui method to find arguments to convince key
convaincront les acteurs clés de s’engager actors to commit to the quality initiative :
dans la démarche qualité :
■■Security : the need to be reassured and to
■■ Sécurité : besoin d’être rassuré, de rai think in terms of risk control.
sonner, maîtrise des risques. ■■Pride : the need to be valued.
■■ Orgueil : besoin d’être mis en valeur.
■■Inno
vation : the need for anticipation and
■■ Nouveauté : désir d’anticipation, d’inno innovation.
vation.
■■Convenience : the desire for simplicity and
■■ Confort : volonté de faire simple, d’être reassurance.
rassuré. ■■Economy : the interest in financial gain.
■■ Argent : intérêt de gains financiers.
■■Sympathy : sensitivity to signs of atten
■■ Sympathie : sensibilité aux marques d’atten tion and to emotions.
tion et aux coups de cœur.
— 162 —
54
Pourquoi l’utiliser ? ii Confort. L’interlocuteur sera sensible à
ce qui peut lui apporter plus de confort
Objectif dans son travail de tous les jours. Face à
Le SONCAS est un outil utilisé pour mieux ce type de personne, éviter la notion de Et vous, quels
choisir ses arguments en fonction de son conduite du changement. sont vos facteurs
interlocuteur. ii Argent. L’interlocuteur est intéressé par de motivation ?
Il sert aussi à analyser un projet, ses la réponse aux questions : combien ça À quel type
avantages, ses inconvénients, ses enjeux va coûter ? Combien ça va rapporter ? Il d’arguments
(ce que cela va apporter), les forces et est dans le retour sur investissement. Lui êtes-vous
les faiblesses (point de vue économique, avancer des éléments bien étayés sur la sensible ?
social, matériel, culturel, juridique, tech balance coûts/gains financiers. Et la notion
nique…) en fonction des personnes clés de COQ (voir outil 1).
de la démarche. ii Sympathie. L’interlocuteur fonctionne
au degré de sympathie qu’il induit chez
Contexte les autres, à l’affectif. Se demander : en
On l’utilise à chaque fois que l’on quoi ce projet va-t-il augmenter son capi
doit construire un argumentaire pour tal sympathie ? En quoi puis-je forcer sa
convaincre. Que ce soit en face-à-face ou sympathie ?
devant une assemblée, utiliser le SONCAS
permet d’être sûr de toucher les diffé Méthodologie et conseils
rentes typologies concernées. Personne n’est à 100 % sur l’un ou l’autre
des profils, mais plutôt avec une compo
sante des six, dont un facteur dominant. Il
Comment l’utiliser ? faut donc penser à ouvrir son argumen
Étapes taire sur d’autres facteurs.
Le SONCAS oblige à se concentrer sur son
Réfléchir à sa cible ou son interlocuteur
interlocuteur en recherchant son mode de
suivant les 6 axes. Quel est son type prédo
fonctionnement et non sur ses propres
minant ? Quelles sont ses motivations pro
convictions personnelles. n
fondes ? Que devra apporter la démarche
en termes de :
ii Sécurité. L’interlocuteur a besoin d’argu
Avantages
ments qui vont le sécuriser. Ce qui l’inté
■ Cet outil permet de travailler sur les facteurs de

resse, c’est que la démarche qualité soit motivation des acteurs clés de la démarche.
bien pensée, bordée, sans zone d’ombre, ■ Il est une aide précieuse pour convaincre.
qu’elle assure un management des
risques.
ii Orgueil. L’interlocuteur est sensible à ce Précautions à prendre
qui va flatter son ego ou au contraire à ce
■ Ne pas rester bloqué sur ses propres facteurs
qui risque de mettre en péril son ego. Il
de motivation.
faut le valoriser.
Se rappeler qu’un argument n’a de valeur que
Le SONCAS
■
ii Nouveauté. L’interlocuteur fonctionne à
pour la personne qui le reçoit.
la nouveauté, ce qui donne une longueur ■ Être dans l’écoute et la compréhension de l’autre
d’avance, ce qui attire son attention. Insis avant de se lancer dans la construction de ses
ter sur l’originalité de la démarche ou un argumentaires.
nouvel outil.
— 163 —
outil
55 Le flash info qualité
Une information directe et régulière
Des résultats :
Nos trois axes prioritaires :
ii Qualité aux Achats J
ii Notre délai de conception K
ii La satisfaction de nos clients (au dernier semestre) L*
* Incidents livraison, un groupe de travail est en cours.
Les prochains audits internes :

ii Le 3 septembre : service facturation avec Mathilde et Lucas.
ii Le 10 octobre : les RH avec Florence et Jean-François.
Nos réclamations : Attention à !

3 % le mois dernier (l’année dernière 2,95 % à la La procédure recrutement
même époque). est en cours de modification.
Elle sera disponible sur l’intra
net en octobre.
Voulez-vous gagner une clé USB ?

Il suffit de répondre à notre quizz qualité. Retrouvez-le sur l’intranet qualité.
Quelques mots sur l’équipe qualité :

Il s’en va… Christophe n’est plus correspondant qualité en production. C’est Magali
qui le remplace.
Jules rejoint notre équipe d’auditeurs internes.
Bienvenue à eux !
En résumé Insight
Le flash info qualité aide des équipes The quality newsflash helps quality teams
qualité à maintenir l’intérêt des collabo to maintain the interest of company staff
rateurs de l’entreprise pour la démarche members in the quality initiative. It is an
qualité. Il donne des informations, à une opportunity to communicate information
fréquence définie. Il est réussi quand il est at pre-defined intervals. The newsflash is
attendu. successful when it is expected.
— 164 —
55
Pourquoi l’utiliser ? et le fond : quel modèle ? Quel format ?
Quelle couleur ? Quelle rubrique ?
Objectif
C’est l’occasion de donner un « ton » à
De manière régulière et espacée dans le la démarche qualité, bien sûr adapté au Le flash info
temps, le flash info qualité est conçu pour public visé et à la culture de l’entreprise. s’inscrit dans
toucher un grand nombre de personnes et un plan général
Les équipes qualité gagnent à faire parti
transmettre des informations simples et d’animation de la
ciper les acteurs clés du système qualité :
ciblées. Il tient le personnel au courant des démarche qualité.
les pilotes de processus peuvent être inter
événements importants de la démarche Il en est un des
viewés, les auditeurs qualité photographiés
qualité et surtout des résultats, réussites éléments qui sera
et faire part de leurs anecdotes, les corres
ou échecs. diffusé par intranet,
pondants qualité peuvent tour à tour pré
courrier ou
Contexte senter un outil qualité. Il vaut mieux parfois
affichage.
privilégier des rubriques courtes et variées
L’édition du flash info qualité peut être
que de faire du rédactionnel trop long qui
mensuelle ou trimestrielle. La fréquence
risque de décourager les lecteurs.
est adaptée à la maturité du système de
Le travail de rédaction se fait en groupe
management de la qualité : plus rythmée
avec un responsable qui valide le docu
au début, plus espacée en période de sta
ment final.
bilisation.
Après quelque temps, réaliser régulière
ment une enquête auprès des destina
Comment l’utiliser ? taires pour améliorer le fond et la forme
du flash info qualité. n
Étapes
ii Définir l’objectif et la cible des destina
taires du flash info qualité. Avantages
ii Choisir la fréquence d’édition.
■ Cet outil permet de toucher de nombreux
ii Définir un pilote.
lecteurs.
ii Définir le modèle et les rubriques du flash
■ Il facilite la transmission d’informations simples
info qualité que les lecteurs retrouveront
et répétitives telles que les objectifs et les résul
systématiquement, par exemple : les dates
tats portant sur les processus, le plan d’action
clés, quelques chiffres, du vocabulaire, un
ou les audits.
zoom sur un outil qualité, des interviews de
■ Il permet à chacun d’avoir une vision globale de

pilotes de processus ou d’auditeurs qualité.
ce qui se passe dans toute l’entreprise.
ii Planifier les éditos : les responsables et
les dates de remise.

ii Trouver la tonalité que l’on veut donner Précautions à prendre Le flash info qualité
au flash info qualité : humoristique, fac
■ Bien cibler le type de lecteurs et adapter le ton et
tuel, rationnel, interactif.
la forme du flash info qualité en conséquence.
ii Choisir le mode de diffusion (mail, papier,
■ Privilégier de petites rubriques à de longs
affichage). Par mail, on peut proposer un
articles.
abonnement.
■ Travailler avec un groupe rédactionnel multi
Méthodologie et conseils fonctions.
■ Mesurer le niveau de satisfaction des lecteurs
Il est nécessaire de prendre du temps pour
pour améliorer le flash info qualité.
concevoir le flash info qualité sur la forme
— 165 —
outil
56 Le plan de communication
Un calendrier structuré
Sous quelle Quand

Qui Communique quoi À qui
forme Fréquence
DG La politique qualité Tout le Lettre avec la En début
personnel paye d’année
Janvier
DG La politique qualité Managers Réunion En début
d’année
Janvier
Managers La politique qualité et les Équipes Réunion Février
objectifs par service
RQ Les résultats enquêtes clients Personnel Affichage Juin
RQ/DG Les enjeux de la démarche Tout le Séminaire Au début
personnel de la démarche
RQ Les réclamations Managers Compte rendu Trimestriel
Powerpoint
Managers Les résultats qualité Équipe Réunion Tous les mois
par secteur de service
RQ Les résultats clés Tout le Affiches Tous les mois
personnel
RQ Les événements, Tout le Flash info Tous les
les résultats personnel trimestres
RQ/DG Le bilan qualité Managers Réunion 1 fois par
semestre
… … … … …
En résumé Insight
Le plan de communication rythme la The communication plan is a tool for
démarche qualité par la transmission structuring the quality initiative by
d’informations planifiées aux différents transmitting information to different actors
acteurs de l’entreprise. within the company according to a pre-
Il donne régulièrement de l’information et planned schedule.
aide chacun à conserver de l’intérêt pour Providing regular information is a way to
les actions engagées. help maintain each person’s interest in the
actions to which they are committed.
— 166 —
56
Pourquoi l’utiliser ? nal interne). L’idéal est de transmettre
une information chaque trimestre : objec
Objectif tifs, résultats, incidents, réussites, évé
Le plan de communication prévoit les nements (audits, nouveaux produits…). Communiquer,
actions de communication à mener pour Évoquer aussi les clients, leurs attentes et c’est transmettre
informer, sensibiliser, rendre des comptes, les concurrents. un message à un
alerter, motiver… Il combine les messages, Le fait de se demander à qui est destinée interlocuteur
les formes de communication, les interve l’information oblige à s’engager dans une défini, dans un
nants tout au long de l’année. communication ciblée. Il n’est pas toujours but précis. À l’ère
La communication est essentielle pour bon de communiquer la même information des systèmes
permettre à chacun de comprendre et à tout le monde… d’informations,
suivre le projet. Sans communication, la les modes de
Les modes de communication sont à
démarche s’essouffle. communications
adapter aux interlocuteurs, aussi bien les
sont plus que
mots que les façons de s’exprimer : on ne
Contexte communique pas de la même façon à un
jamais infinis !
C’est au début du projet qualité qu’est éta comité de direction et au personnel d’un
bli le plan de communication qui complète atelier de production.
le plan d’action. Ensuite, chaque année, le Les clients, la concurrence, le marché les
responsable qualité l’établit pour structu produits, font partie aussi des éléments à
rer ses actions de communication. partager.
Étapes
ii Construire le plan de communication à
partir d’un modèle vierge qui va aider à
définir qui communique quoi, à qui, sous
quelle forme et quand. Avantages
ii Lister tous les éléments de chaque
■ Cet outil formalise toutes les actions de commu
colonne par créativité : quelles sont toutes nication à mettre en œuvre sur un an.
les données à communiquer ? Qui peut/ ■ Il permet de vérifier que l’on alterne les modes
doit communiquer ? Quelles sont toutes
de communication, les intervenants, les conte

les manières possibles ? nus, le ton.
Le plan de communication
ii La somme des éléments de chaque colonne
constitue le plan de communication.

ii Appliquer le plan. Évaluer l’efficacité de Précautions à prendre
la communication lors des audits internes,
■ Trouver le juste nécessaire en matière de
ou ponctuellement par des quizz adminis
communication : ni trop peu, ni trop.
trés lors des réunions ou sur intranet.
■ Adapter chaque communication à ses desti
nataires aussi bien au niveau de la forme que
du fond.
Le plan de communication est élaboré
■ Ne pas oublier de parler des clients : de leurs
en s’efforçant d’impliquer les managers
attentes, de leur niveau de satisfaction, de leurs
et d’alterner les modes de communica
déceptions.
tion (intranet, réunions, affichage, jour

outil
56 Le plan de communication
Élargir le plan de communication Il est réalisé chaque année et est mis à jour
à un plan d’animation régulièrement.
Au-delà de la communication qu’il est L’idéal est de prévoir une action qualité au
nécessaire de partager, c’est l’ensemble minimum chaque mois.
des actions permettant d’animer la qualité
au quotidien qu’il est bon de planifier. Le juste nécessaire
Ainsi, le plan d’animation inclut par Chaque entreprise, chaque service qua
exemple : lité, en fonction de sa maturité qualité, de
ii les audits internes et externes ; la volonté de son directeur qualité et de
ii les actions de sensibilisation du nouveau
son dirigeant, construit son plan d’anima
personnel ; tion adapté.
ii les réunions d’auditeurs et/ou de corres
Trouver le juste nécessaire n’est pas facile :
pondants qualité ; animer pour donner envie à chacun sans
ii la journée des suggestions destinées à
tomber dans l’excès, intéresser sans lasser,
enrichir le système qualité à partir des étonner sans en faire trop sont les principes
idées d’amélioration du personnel ; pour construire le plan d’animation.
ii les visites chez les fournisseurs ;
ii les visites de clients ;
ii les jeux concours pour faire participer

En plus des actions purement tech
chacun ; niques qui permettent de mettre en
application le PDCA, le plan de commu
ii les portes ouvertes pour le personnel et
nication et plus globalement le plan
leur famille ;
d’animation contribuent à aider le per
ii les séminaires où chaque service pré
sonnel à s’intégrer dans le système de
sente les actions clés d’amélioration qu’il
management de la qualité.
a lancées et… réussies !
— 168 —
Dossier 9 Animer la qualité au quotidien outil
56
Exemple de Plan d’animation

Janvier Février Mars Avril Mai Juin
« Les audits de « Zoom sur « Quels nouveaux clients « Le palmarès qualité de « Les investis « Présenta
certification : les résultats ces derniers mois : témoi nos fournisseurs et sous- sements en pro tion du travail
Pauses qualité comment s’y de l’enquête gnage de notre respon traitants » duction » réalisé par le
préparer ? » de satisfaction sable commercial » groupe de
clients » progrès X »
Séminaires et Journée de la Séminaire des
manifestations qualité contrôleurs
ponctuelles qualité
« Pilote de proces « Animateurs AMDEC : Correspon
Type d’animation
sus : échanges des difficultés et solutions » dants qualité :

Petits déjeuners bonnes pratiques échange des
sur les revues de bonnes pra
processus » tiques
Jeux et Lancement du concours
concours de slogan
« Les atten « La certifi
Quizz tes de nos cation du sys
clients » tème qualité »
Module de sensibilisation Module de sen
Sensibilisations nouveaux embauchés sibilisation à
l’auto-contrôle
Portes ouvertes Visite chez le client ABC
Visites et portes
au laboratoire par les opérateurs de
ouvertes
d’analyse la ligne XYZ
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
« Travaux d‘été : quelles Futurs produits programmés Palmarès 2011 « Bilan des
améliorations apporter à sur 3 ans des réclamations audits internes
Pauses qualité
nos équipements ? » « incroyables de l’année »
mais vraies »
Séminaires et Séminaire des
manifestations auditeurs
Type d’animation
ponctuelles internes
« Évaluation de la dyna-
Petits déjeuners mique qualité de l’entreprise »
(pilotes de processus)
Jeux et
concours
Le plan de communication
« La politique qualité de « Les résultats
Quizz
l’entreprise » qualité 2011 »
Module de sensibilisation
Sensibilisations
nouveaux embauchés
Visites et portes Portes ouvertes
ouvertes à la maintenance
Ce tableau récapitule l’ensemble des née, sont variées et touchent tous les
actions qui rendent visible la démarche domaines visés.
qualité de l’entreprise et mettent en évi Il constitue à la fois une validation de l’en
dence la cohérence de ces actions. semble et une référence pour mener ces
Il permet de vérifier que les animations actions. n
sont bien équilibrées tout au long de l’an
— 169 —
outil
57 La balance gains-pertes
Une analyse objective des apports

de la démarche
Balance gains-pertes
Gains pour l’entreprise : Pertes pour le personnel (percues comme telles) :
Maintien des emplois Perte de temps
Amélioration de la rentabilité Charge de travail supplémentaire
Optimisation des ressources Lourdeur des documents
Projet collectif Sentiment de contraintes, que la qualité n’améliore pas
le business
Gains pour le personnel : Comment rassurer :
Clarification des responsabilités Démontrer la valeur ajoutée de la démarche
Moins de temps à passer les bonnes par l’exemple.
informations et à négocier à propos Démontrer l’urgence de réagir
des incidents Faire participer le personnel dans la construction de la
Valorisation des tâches documentation, leur faire identifier les risques
Définition claire de l’organisation Rendre visible les réussites
En résumé Insight
La balance gains-pertes formalise The gains and losses grid is a tool for
la balance que le personnel visualise formalising the balance that staff members
inconsciemment avant de s’engager dans perceive subconsciously before committing
un projet : « ce que je perds et ce que je to a project : “what I’ll lose and what I’ll
gagne » ; « si ce que je gagne est supérieur gain” — “I’ll only commit if what I stand to
à ce que je perds, alors seulement je décide gain is greater than what I stand to lose”.
de m’engager ».
— 170 —
57
Pourquoi l’utiliser ? car les avantages de la démarche qualité
pour le personnel ne sont pas toujours for
Objectif mulés clairement.
Ce tableau simple aide à préparer les argu L’énoncé des pertes est parfois plus Le personnel
ments pour aider le personnel à se convaincre facile que celui des gains. L’exercice per doit percevoir les
de l’intérêt d’une démarche qualité. Il s’agit met alors de travailler sur la manière de retombées de la
de raisonner en termes de valeur ajoutée positiver : ces apports sont à reprendre démarche qualité
pour l’entreprise et les collaborateurs. chaque fois qu’une communication qualité comme une aide à
est engagée. n son quotidien. C’est
Contexte un mode de raison
Le raisonnement est très utile pour sen nement tourné client
sibiliser à la qualité puisqu’il structure la qui dynamise l’effi
réflexion. cacité individuelle
et collective.
Étapes
ii Remplir simplement la grille en tenant
compte des caractéristiques de la
démarche qualité au sein de l’entreprise.
ii D’abord raisonner sur les gains du projet :
— pour l’entreprise : quels sont les béné

fices ? fidélisation clients, amélioration
de la rentabilité, soutien des actionnaires,
parts de marché… ;
— plus concrètement, quels sont les apports
pour le personnel : clarification des rôles
et responsabilités, maintien des emplois, Avantages
valorisation des tâches, participation à ■ C’est un travail sur la formulation positive de la
l’amélioration par les groupes de travail, démarche qualité.
le système de suggestions… ■ Il raisonne sur la valeur ajoutée de la qualité pour
ii Lister ensuite les pertes potentielles
le personnel et l’entreprise.
telles qu’elles sont perçues par le person ■ Il prépare à la communication interne et
nel : pertes d’autonomie, de temps… externe.
ii Face à ces objections, apporter des élé
ments de réponse : « oui, vous allez passer La balance gains-pertes

du temps à contrôler les produits, cela est Précautions à prendre
prévu dans la gamme de fabrication ; oui,
■ Utiliser le brainstorming pour lister les gains et
on vous demande de respecter des procé
les pertes de manière créative.
dures, ces procédures vous permettent de
■ Travailler en groupe avec des managers et
clarifier vos rôles ».
des représentants du personnel de différents
services.
■ Être sincère et réaliste.
Ici encore le travail de groupe est impor
■ S’appuyer sur la logique du SONCAS (outil 54).
tant. Cet exercice peut ne pas être évident
— 171 —
outil
58 La grille SVP
3 incontournables de l’engagement
V
VOULOIR
Avoir envie
et intérêt
à bien faire
S SVP : performance P
individuelle
SAVOIR POUVOIR
Savoir faire A i lles moyens

Avoir
Savoir pourquoi bien faire de bien faire
En résumé Insight
La grille SVP est une grille d’analyse qui The SVP grid is an analysis grid designed to
aide chaque collaborateur à devenir acteur help each staff member to make an effective
de la démarche qualité. Il s’agit pour les contribution to the quality initiative. The
managers de se demander si le collabora staff member must ask himself if he knows
teur sait faire bien, pourquoi il est impor how to be successful, why he needs to be
tant de faire bien, s’il peut faire bien et s’il successful, if he is able to be successful and
a envie de faire bien. if he wants to be successful.
— 172 —
58
Pourquoi l’utiliser ? On a souvent tendance à penser que le
personnel n’a pas envie de faire bien, alors
Objectif qu’il n’a pas eu toutes les informations
La grille SVP est utilisée pour comprendre et moyens nécessaires. « Je veux bien SVP : savoir,
et faire le point sur la situation du ter m’engager dans l’action si j’en ai compris vouloir, pouvoir.
rain : s’assurer que l’on a réuni toutes les le sens, si je sais le faire et si j’en ai les Trois conditions
conditions pour favoriser l’implication de moyens. » Le vouloir est déclenché par incontournables
chacun. le pouvoir, le savoir et l’intérêt personnel pour s’engager
que chacun trouve à l’action (traduit en dans l’action et
Contexte terme de gains, voir outil 57). n participer
Cette étude est utile lors d’un diagnostic, activement à la
pour faire un point sur les compétences démarche qualité.
et les conditions de travail du personnel,
pour vérifier le préalable indispensable
avant de demander à chacun de s’impli
quer quotidiennement. Suite à un constat
de non-application de consignes, elle évite
de juger hâtivement sur le niveau de moti
vation du personnel.
Étapes
ii Répondre aux trois questions clés posées
dans l’ordre suivant :
— Le personnel sait-il pourquoi il faut
faire bien ? Lui a-t-on expliqué le but
d’une démarche qualité et son rôle Avantages
dans la satisfaction des clients ? Sait-il
■ Cette analyse de bon sens aide chacun à
comment faire bien ? A-t-il la compé
s’engager.
tence nécessaire ?
■ Elle aide à faire le bilan des ressources mises à

— Le personnel peut-il faire bien ? A-t-il les
disposition du personnel.
moyens de faire bien ?
■ C’est un outil très simple d’utilisation.
— Le personnel a-t-il envie de faire
bien ? Trouve-t-il dans le manage
ment suffisamment de motivation et Précautions à prendre
de reconnaissance ?
ii Exploiter la grille.
■ Réaliser ce travail avec les managers.
■ Dans le savoir : raisonner savoir faire et savoir
La grille SVP
pourquoi.
■ Dans le pouvoir : raisonner moyens matériels et
Cette analyse est d’autant plus intéres
immatériels.
sante qu’elle sera réalisée avec les mana
■ Dans le vouloir : analyser les facteurs motivation
gers. L’ordre des questions est important
(voir outil 52).
car un a priori peut fausser la donne.
— 173 —
Dossier
10 Nos propres outils

de sensibilisation :
explorons le REV –
rationnel,
émotionnel,
volonté
D
ans ce dernier chapitre, nous avons choisi de sortir des sentiers battus et des
outils traditionnels. Nous nous aventurons sur des territoires moins fréquen
tés. De quoi s’agit-il ? De susciter l’intérêt, d’attirer l’attention, de provoquer
des réactions en utilisant des moyens de communication inhabituels.
Si précédemment nous avons exploré la panoplie des méthodes rationnelles pour
analyser, diagnostiquer, construire ou planifier la qualité, nous allons maintenant
découvrir quelques recettes pratiques pour communiquer autrement dans l’entre
prise en cherchant à donner une image plus vivante et plus « humaine » de la
démarche qualité.
Nous avons testé ces outils dans le cadre de nos missions. Chacun d’eux est à utili
ser en fonction de la culture de l’entreprise et de la maturité du système de mana
gement de la qualité :
ii Le blason de la qualité nous a permis de rassembler un comité de direction autour
des fondamentaux de la qualité dans une entreprise de service.
ii Dans un milieu d’ingénieurs rationnels (« cerveaux gauches »), l’utilisation d’une
pocket card rectangulaire, rassemblant et synthétisant le système qualité, a tou
jours été très bien accueillie.
ii Pour susciter l’intérêt du système documentaire sans expliquer en salle les prin
cipes et fondements de la pyramide documentaire, nous avons imaginé dans une
société industrielle un jeu sur intranet pour que chacun découvre à son rythme
l’existence et l’utilité des documents.
ii En revanche, dans le monde de la finance, l’approche décalée par « le nez de
clown » n’a pas toujours trouvé son public…
— 174 —
Dossier
10
Pour faire passer des messages dans l’entreprise et sensibiliser à la qualité, expli
quer rationnellement ne suffit pas toujours. Il s’agit tout simplement d’une ques
tion de pédagogie. Engager chacun dans l’action induit de travailler sur la notion de
REV : Rationnel – Émotionnel – Volonté.
Prenons l’exemple des campagnes successives touchant à la sécurité routière. La
première vague, dans les années 1980, s’est attachée à des démonstrations ration
nelles. Le ministère a communiqué sur les chiffres marquants, les raisons des acci
dents et enfin les règles à respecter.
La deuxième vague, dans les années 2000-2010, est plus percutante et dérangeante.
Les images montrent des familles dans la douleur et le deuil, et des handicaps à vie.
Pour une certaine catégorie de personnes, la première campagne a été suffisam
ment explicite pour les amener à s’interroger sur leurs pratiques et les a poussées
à agir. Pour d’autres, c’est seulement en visionnant des images chocs qu’elles ont
avancé dans leur prise de conscience.
Balance
freins/motivations
Rationnel Émotionnel Volonté

J’ai compris Je suis touché : J’agis :
engagement engagement
intellectuel dans l’action
Cela leur suffit-il pourtant pour modifier radicalement leur façon de conduire ? Pas
toujours. L’engagement réel sera définitif lorsque ces personnes auront décidé de
passer à l’action.
La désignation, par exemple, d’un
conducteur qui ne boira pas lors
d’une soirée festive, traduit un les outils
engagement intellectuel en action 59 Le jeu : Qui veut améliorer la qualité ?................... 176
concrète.
Après avoir expliqué encore et 60 Les 7 réflexes clés....................................................... 178
encore les principes de la qualité,
les outils que nous allons déve 61 Le blason de la qualité................................................ 180
lopper ici vont nous permettre de 62 Le forum de la qualité................................................. 182
repérer les mécanismes d’enga
gement et d’agir sur les émotions 63 La pocket card.............................................................. 184
des individus au travail.
64 Le rapport d’étonnement........................................... 186
65 Le nez de clown de la qualité.................................... 188
— 175 —
outil Le jeu : Qui veut améliorer
59 la qualité ?
L’apprentissage par le jeu
Question
Quelle est l’attitude à éviter
lorsqu’un client exprime une insatisfaction ?
Réponse A : on l’écoute Réponse B : on conteste systématiquement

pour constater les faits chacun de ses arguments
Réponse C : on cherche à résoudre

son problème avant de trouver Réponse D : on lui dit qu’il a raison
une compensation commerciale
En résumé Insight
Le jeu « Qui veut améliorer la qualité » est The “who wants to improve quality ?” game
un outil pédagogique utilisé lors de séances is an educational tool used during awareness
de sensibilisation et/ou d’information. and/or information seminars.
Très facile à mettre en œuvre et apprécié It is very easy to use and is enjoyed by par
par les participants, c’est un excellent star ticipants. It is an excellent way to start a
ter pour démarrer une réunion de travail work meeting in a meaningful way.
plus approfondie.
— 176 —
Dossier 10 Nos propres outils de sensi b il isa
t ion outil
59
Pourquoi l’utiliser ? réunies en 4 ou 5 équipes (exemple :
4 équipes de 5) qui répondront au même
Objectif questionnaire.
Le jeu « Qui veut améliorer la qualité ? » — Distribuer à chaque équipe 4 cartons Sensibiliser par le
permet de sensibiliser le personnel à la de couleur : jaune, rouge, vert et bleu jeu, c’est prendre
qualité. Par son aspect ludique, il assure correspondant aux 4 couleurs des le parti de créer
une meilleure appropriation des prin 4 réponses possibles. une dynamique,
cipes de la démarche : plus simple et de donner un ton
— Présenter les questions. L’animateur pose
plus efficace. participatif à la
la question et propose les 4 réponses. Un
Le jeu, de manière globale, garantit une représentant de chaque équipe après un démarche qualité.
participation active lors des sessions temps de réflexion propose sa réponse
de formation par une réflexion indivi en levant en l’air un carton de couleur.
duelle et collective. Le fait de mettre L’animateur donne la bonne réponse,
des équipes en concurrence induit un argumente si nécessaire et comptabilise
comportement proactif : les participants les points.
ne sont plus spectateurs, ils entrent dans
le jeu. Méthodologie et conseils
Contexte Les items sont à choisir avec soin en fonc
tion des priorités de l’entreprise.
Cet outil est recommandé lorsqu’on
Le jeu peut être rendu plus animé en pro
souhaite en peu de temps faire passer
posant un lot pour l’équipe vainqueur : de
quelques messages clés et/ou revisiter
l’objet publicitaire de l’entreprise au bon
quelques fondamentaux de la qualité dans
d’achat…
l’entreprise :
Il est important de faire quelques commen
ii la place du client dans l’entreprise ;
taires après chaque question.
ii les taux d’incidents actuels ;
Il est conseillé de glisser une ou deux ques
ii les objectifs qualité et les principaux
tions ou réponses humoristiques qui per
résultats qualité ;
mettent de détendre l’atmosphère. n
ii la position par rapport à la concurrence ;
Le jeu : Qui veut améliorer la qualité ?

ii les documents clés du système de
management. Avantages
■ Cet outil, simple à mettre en œuvre, a un suc

Comment l’utiliser ? cès garanti.
■ Il permet de faire passer rapidement des mes
Étapes sages importants.
ii Conception du jeu : prévoir une douzaine ■ Le support électronique est réutilisable.
de questions sous forme Powerpoint, mes
sages et points clés à développer pendant
la séance de sensibilisation. Associer à Précautions à prendre
chaque question 4 réponses possibles
■ Éviter les questions ambiguës et/ou qualitatives ;
dont une seule est correcte. Formaliser
préférer des chiffres, des faits ou des noms…
les questions-réponses sur un support
■ Tester le jeu auprès d’un ou deux collègues.
Powerpoint simple.
■ Dans la constitution des équipes, favoriser la
ii Utilisation du jeu (45 minutes au maxi
transversalité et l’inter-hiérarchie.
mum) : prévoir 10 à 20 personnes
— 177 —
outil
60 Les 7 réflexes clés
Des idées claires sur la qualité
Rester cohérent
Demander à ceux
avec soi meme
qui savent
S’appuyer sur
Écouter ses les faits
clients (QQOQCCP)
Mes idées claires
Bien faire son Rester serein lors

travail des incidents
Ne pas
s’endormir
En résumé Insight
Les 7 reflexes gagnants constituent le The seven reflex winners represent the
socle permanent sur lequel s’appuie le pedestal on which the quality manager
manager de la qualité. can build. His managing way supported by
Sa façon de faire, portée par ces 7 prin the seven principles becomes his identity
cipes, devient sa carte d’identité, sa marque card, his way of doing things. It is a sign of
de fabrique. C’est un signe de reconnais recognition for the others.
sance pour ses interlocuteurs.
— 178 —
Dossier 10 Nos propres outils de se nsi b il isa t ion outil
60
Pourquoi l’utiliser ? tion. C’est là que l’on trouve les personnes
qui détiennent le vrai savoir.
Objectif
ii Rester cohérent avec soi-même : impri
Pour le responsable qualité, mettre en mer dans la tête d’autrui ses propres Une démarche
œuvre en permanence ces 7 réflexes lui convictions. personnelle pour
donne une assurance et une sécurité indis se construire une
pensables dans le travail. Sans une ligne Méthodologie et conseils feuille de route
directrice claire en matière de qualité,
ii Partager ces réflexes gagnants avec son basée sur des
au-delà des chiffres et des objectifs, le
équipe pour en faire un véritable mode convictions fortes.
responsable qualité se met en difficulté.
de management de la qualité, reconnu
Inversement, si de manière régulière il
par tous.
s’exprime, mène des actions, manage avec
ii Réaliser une fois par an avec ses collabo
les mêmes approches, alors son travail
rateurs un autodiagnostic pour s’assurer
porte ses fruits.
que l’on continue à fonctionner de cette
Contexte manière.
ii Construire une pocket card (voir outil 63)
Ces 7 réflexes sont utilisables tous les
jours pour orienter la réflexion de ses avec ces 7 réflexes en guise de contenu.
interlocuteurs sur la qualité. Le respon Il est possible de se trouver ses propres
sable qualité peut également transformer réflexes. n
ces 7 réflexes en charte de travail et de
comportement qu’il diffuse, commente,
explique.
Étapes
Il s’agit d’associer à chaque réflexe une
ligne de conduite. Avantages
ii Écouter ses clients : ancrer l’idée auprès
■ Les 7 réflexes sont un guide de type « bonnes
de l’ensemble des interlocuteurs que le
pratiques » intellectuelles pour le responsable
client content ou mécontent aide l’entre
qualité ou tout autre manager et son équipe.

prise.
■ Ils deviennent « le code génétique » de l’équipe
ii Bien faire son travail : répeter à souhait
qualité qui les rend unique.
que la qualité c’est d’abord un travail cor
■ Chacun dans l’entreprise repère ses façons de
rectement réalisé.
faire et peut s’en inspirer.
ii Ne pas s’endormir : améliorer, améliorer,
Les 7 réflexes clés
améliorer. C’est la voie de la qualité.
ii Rester serein lors des incidents : se rejouir Précautions à prendre
des incidents. Ils font progresser.
■ ester simple dans la formulation.
R
ii S’appuyer sur les faits : compter, définir,
■ Éviter de tomber dans le rôle de « donneur de
mesurer, observer… c’est garantir la vérité
leçon »…
des faits.
■ Valider avec son équipe la compréhension du
ii Demander à ceux qui savent : toujours
partage de ces principes.
aller au plus près de là où se déroule l’ac
— 179 —
outil
61 Le blason de la qualité
Le partage des valeurs
Exemple de blason qualité d’une entreprise

de livraison rapide
Slogan Des soucis que nenni Ce qui nous

qualité dans la journée tu es servi différencie
Sourire Couverture
Caractéristiques Toute
Rapidité géographique
qualité la France
Conformité
Image
En résumé Insight
Le blason de la qualité est en soi un joli The quality shield is an attractive name
nom pour un outil qualité. Fédérateur, posi for a quality tool. It is positive and unifying
tif, il aide chacun à s’approprier les fonda and helps each person to take on board the
mentaux de la qualité dans l’entreprise et/ fundamentals of quality within the company
ou dans son activité. On peut le décliner and/or their own activity. It can be used
à l’infini. continuously.
— 180 —
t ion outil
61
Pourquoi l’utiliser ? — en bas, représenter un dessin qui illustre
notre relation avec nos clients.
Objectif
ii Laisser 45 minutes.
Le blason permet de rassembler et de
ii Faire présenter son blason par chaque Le blason de la
partager des idées, valeurs ou concepts qualité : un moyen
groupe en l’argumentant.
clés autour de la démarche qualité dans original pour aider
l’entreprise. Méthodologie et conseils chacun à garder
Construit en groupe (comité de direction,
Si la construction est assez simple et ne en mémoire les
équipes transversales en séminaire, travail
nécessite que de créer un climat propice fondamentaux
dans un service), il formalise selon les cas :
à la créativité, il faudra être vigilant sur de la démarche
ii un slogan, une phrase qui résume la qua
l’utilisation qui sera faite a posteriori des qualité.
lité dans l’entreprise ; blasons créés :
ii des mots-clés qui caractérisent la poli
ii on peut imaginer d’organiser un concours
tique qualité ; du meilleur blason ou la construction d’un
ii une phrase, des chiffres clés sur les
blason unique à partir des propositions
objectifs qualité visés ; (chaque rubrique est soumise au vote) ;
ii une image qui illustre le système qua
ii utiliser le blason sélectionné comme logo
lité visé ; de la démarche ;
ii ce qui nous différencie de la concurrence ;
ii le diffuser dans les journaux internes, impri
ii les attentes clés des clients. mer des tee-shirts, des tapis de souris…
Le travail peut aussi être concentré sur
Contexte
la politique qualité avec remise à jour du
Le blason s’utilise dans une logique de par blason chaque année, quand les objectifs
ticipation : pour démarrer (kick off) ou redé sont revus. n
marrer une démarche qualité. Il assure une
réflexion individuelle et collective, favorise
la libération d’idées et renforce le senti
ment d’appartenance et de partage. La
confrontation des points de vue pendant
sa construction permet sa clarification. Avantages
■ C’est un outil visuel, simple et participatif.
■ Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses.

■ Les participants en reparlent et retiennent le
Étapes slogan.
ii Constituer des groupes. Confier à chacun ■ Il révèle des talents.
des groupes les consignes de construction
Le blason de la qualité
du blason. Par exemple :
— sur la partie haute du blason, écrire le Précautions à prendre
slogan qui décrit le mieux pour vous la
■ Être clair dans les consignes au moment de la
qualité dans notre entreprise ;
construction.
— en dessous à droite, préciser les valeurs ■ Préparer des supports assez grands, 60 × 80 cm,
associées qui représentent la qualité et le matériel pour les dessins.
chez nous ; ■ Prendre soin de valoriser tous les blasons
— à gauche, noter les points clés de notre réalisés.
politique qualité ;
— 181 —
outil
62 Le forum de la qualité
Des rencontres dynamiques
Faire connaître le Communiquer

service qualité
Des chiffres clés
Les activités clés
Pour mieux
se faire
Des réussites comprendre
Pour faire
adhérer
Échanger
Écouter, expliquer
Des stands, des activités ludiques, des « expositions », des jeux, etc.
En résumé Insight
Le forum de la qualité est une manifesta The quality forum is an event that raises the
tion qui permet au service qualité de se profile of the quality department and is an
faire connaître, de faire découvrir sa valeur opportunity to discover the department’s
ajoutée et son rôle dans l’entreprise. added value and role within the company.
Il donne l’opportunité de communiquer sur It provides an opportunity to communicate
des messages et données clés, sous des messages and key data in a fun, varied
formes ludiques et variées. Chacun y par manner. Everyone can come and go as
ticipe librement (en passant). On y vient they please (as they pass by). Attendance
par envie. is voluntary.
— 182 —
t ion outil
62
Pourquoi l’utiliser ? Contexte
Trois possibilités pour organiser le forum :
Objectif ii un séminaire d’entreprise où chaque ser
Le forum de la qualité permet de présenter vice va présenter ses « trésors cachés » ; Un responsable
à l’ensemble de l’entreprise les réalisations, ii une porte ouverte d’entreprise où qualité est évalué
les résultats, les nouvelles pratiques, mais chaque entité fait découvrir en interne et sur ses résultats,
aussi rappeler quelques fondamentaux. en externe ses activités ; mais aussi sur la
Il est organisé sous forme de stands, comme ii à l’initiative de la direction ou du service façon dont il
dans un salon professionnel. Les visiteurs qualité, une à deux fois par an. anime la démarche
sont invités à découvrir et à participer à dif qualité. Le forum
férentes activités, ludiques ou non : lecture, l’aide à rendre
jeux, boîte à idées, découverte. chacun acteur.
Thème Modalités
Des chiffres clés Quiz bulletin réponse avec utilisation d’une calculette
Critiques du système qualité Tags sur un pan de mur
Construire l’image de notre relation client Concours de pate à modeler
Découvrir les pratiques qui ont changé Pêche miraculeuse (nouvelle pratique en vert)
Rappel sur la politique qualité Interview de la direction en direct ou sous forme
de DVD
Découverte des processus Reconstitution du processus sous forme de puzzle
(étapes des processus, étapes clés)
Rappel des fondamentaux de la qualité Présentation des fondamentaux avec des affiches
cinéma transformées pour l’occasion
Zoom sur la fiche d’action corrective Jeu des douze erreurs
Les actions d’améliorations par service Visualisation des DVD « micro-trottoir »
Étapes
ii Concevoir le forum en groupe de travail,
le planifier
ii Aboutir à un programme (exemple dans
le tableau ci-dessus).
Avantages
Méthodologie et conseils ■ Cet outil est très valorisant pour les collaborateurs
Ces stands nécessitent une répétition en de l’équipe qualité, rarement dans la « lumière ». Le forum de la qualité
vraie grandeur. Chaque entreprise dimen ■ Il donne une image dynamique de la qualité.
sionne ce type de forum en fonction de ses
moyens et de ses ambitions.
Il faut susciter l’intérêt des visiteurs par Précautions à prendre
une approche décalée par rapport à la ■ Rester simple et commencer petit.
culture de l’entreprise sans en faire trop. ■ Penser à conserver des souvenirs, des témoi
Une remarque des visiteurs du type « je gnages des visiteurs.
ne voyais pas la qualité comme cela » sera ■ Des lots gagnants favoriseront la participation.
votre meilleur gage de réussite ! n
— 183 —
outil
63 La pocket card
Mémorisation et partage des bonnes pratiques
Exemple de pocket card utilisée en production
L’autocontrôle : pourquoi ? L’autocontrôle :

les 4 règles
Ne jamais laisser
un défaut passer
• Parce que chacun est responsable au stade suivant
de la qualité de sa production
• Parce qu’il vaut mieux traiter les défauts Enregistrer
là où ils se produisent Observer les règles
les résultats
du plan de
• Parce que si un défaut coûte un euro des décisions
surveillance
en production, il en coûtera 100 et les actions
chez le client
• Parce que nous devons protéger nos Signaler toute
clients de notre non-qualité interne non-conformité
En résumé Insight
La pocket card, support de communication, The pocket card is a communication
nous aide à diffuser des messages à par resource that helps us to communicate
tager. Le format carte à jouer garantit la messages we need to share. The playing
simplicité des informations à retenir et son card format guarantees that the informa
utilisation opérationnelle plus fréquente. tion is simple and is relevant to common
C’est un véritable aide-mémoire facile à operational issues. It is a useful, accessible
retrouver. aide-mémoire.
— 184 —
t ion outil
63
Pourquoi l’utiliser ? (par exemple : le blason de la qualité,
la cartographie des processus ou les
Objectif engagements clés…) et celles destinés
La pocket card est un support pour forma à un public particulier (par exemple : La pocket card
liser des bonnes pratiques et les quelques la pratique de l’autocontrôle, les réflexes peut rappeler la
règles de base. pour gérer un client mécontent, comment politique qualité,
Distribuée après une formation ou une animer une réunion…). les engagements
réunion, elle permet de garder en mémoire Il est même envisageable de créer un véri pris vis-à-vis du
les messages clés. table jeu de cartes, jeu des familles (les client, les étapes
Facilement transportable, elle peut être sor 7 cartes pour la production, les 5 cartes de la démarche
tie de la poche, utilisée à tout moment. des commerciaux…). ou encore des
La carte est conçue généralement recto consignes à
Contexte verso, mais peut être imaginée en carte à appliquer…
« Les paroles s’envolent, les écrits res jouer seulement recto ou dépliable…
tent. » C’est pour cela que la pocket card Quelques conseils pratiques :
reste un véhicule d’informations pratique ii limiter le texte ;
à utiliser dès que l’on ressent la néces
ii bien travailler la forme en fonction de
sité d’avoir un impact durable sur les
son utilisation prévue ;
collaborateurs.
ii bien choisir le format ;
ii privilégier les visuels, les moyens mnémo
Comment l’utiliser ? techniques ;

ii penser aux différentes variantes : cheva
Étapes let sur un bureau, affiche… n
ii La conception : se poser la question de la
cible, du message et de la forme à adop
ter ! Que communiquer à qui, sous quelle
forme ? Concevoir la carte selon la cible
Avantages
visée. Pour un même message, on n’uti ■ a carte est peu onéreuse et facile à diffuser.
L
lise pas la même carte si l’on veut l’adres ■ Elle est gratifiante pour ceux qui la reçoivent.
ser à des opérateurs de production ou des ■ Elle plaît aussi bien à la direction qu’au
cadres administratifs. personnel.
ii La diffusion : la distribuer à l’issue d’une Elle se manipule et se transmet facilement. Elle
courte réunion d’information pour concré est très utile lors des audits.
tiser et garder en mémoire des messages
travaillés oralement.
ii La mise à jour : à prévoir en fonction du
succès rencontré. ■ Rester centré sur des messages clés. Faire vali
der le contenu par plusieurs personnes.
La pocket card
■ Respecter la charte graphique de l’entreprise

La conception de la pocket card passe tout en se différenciant.
par le travail de groupe et une phase de ■ Assurer la cohérence des messages avec les
validation. autres documents.
Sans tomber dans l’excès, il est possible ■ Faire précéder sa diffusion systématiquement
d’imaginer plusieurs pocket cards : celles d’une information orale.
distribuées à tous les collaborateurs
— 185 —
outil
64 Le rapport d’étonnement
Une remise en cause intelligente
Le cadre de référence : Un autre cadre

un regard peu critique Un autre regard
Sortir de son entreprise pour voir,

découvrir, ressentir, ailleurs, autrement
s’étonner
En résumé Insight
Le rapport d’étonnement permet, lors The discovery report is a tool that is used
d’une confrontation avec un élément exté when confronted with an external element
rieur (personne ou entreprise), de prendre (person or company). It is useful for
conscience d’opportunités de change recognising opportunities to change the
ments dans la façon de rechercher la per way in which performance is achieved.
formance.
— 186 —
t ion outil
64
Il faut veiller au préalable à l’acceptabi
Objectif lité des résultats par tous les niveaux de
Le but est de profiter d’un regard « exté l’entreprise : c’est-à-dire, accepter a priori Une seule
rieur » à une activité (que ce soit un un regard différent et « dérangeant ». logique pour les
consultant, un stagiaire faisant part de L’indépendance réelle des observations observateurs : être
ses impressions — rapport d’étonnement est un élément important, en particulier curieux et écouter,
« exogène » — ou du personnel lors d’une lorsqu’on fait appel à un consultant étant sentir, ressentir,
visite dans une autre entreprise — rapport déjà intervenu dans l’entreprise. regarder sans
d’étonnement « endogène ») pour enclen La restitution doit être particulièrement préjugés.
cher des améliorations sur l’efficacité des soignée, avec validation intermédiaire par
méthodes de travail. la direction ou par le service qualité, pour
garantir l’acceptation d’une partie consis
Contexte tante des conclusions.
Une remise en cause objective des Il faut engager rapidement les actions
méthodes de travail est très utile de façon retenues en commun. n
périodique. Il est plus facile de la réali
ser hors contexte de l’entreprise. Cer
tains aspects de ces étonnements sont
dérangeants et rejetés par les observa
teurs. Il reste toujours des éléments qui
emportent l’approbation de tous et favo
risent un engagement largement partagé
pour introduire des changements concrets
dans l’efficacité opérationnelle de cer
taines activités.

Étapes ■ Un regard extérieur est toujours plus acceptable,
ii Choisir le type de rapport d’étonnement car « naïf ».
à réaliser (endogène ou exogène). ■ Les actions en résultant sont définies par les
ii Valider en comité de direction le principe
acteurs concernés ; les résultats sont donc plus
durables.
Le rapport d’étonnement
de réalisation et les engagements futurs.
ii Prendre rendez-vous et réaliser les
observations, en utilisant ses sens (écou

ter, sentir, regarder, ressentir). Tout est
sujet à analyse objective. ■ Ne pas se laisser entraîner dans la manipula
ii Mettre en forme le rapport. tion, lors des phases de validation préalables et
ii Présenter les résultats à l’ensemble du intermédiaires.
personnel concerné. ■ Choisir un « naïf » crédible.
ii Bâtir un plan d’actions en commun.
■ Lors d’une visite d’une entreprise extérieure,
bien choisir la cible et bien préparer l’équipe
ii Capitaliser sur les bénéfices des change
d’observateurs.
ments apportés après quelque temps.
— 187 —
outil
65 Le nez de clown de la qualité
Une aide à la prise de recul
L’auto-dérision au service de la qualité
Humour Décalage
Regard
critique
Prise de recul
Dédramatisation
En résumé Insight
La méthode du nez de clown est une The clown’s nose method is a communi
méthode de communication. Depuis les cation method. Since ancient times, it has
temps anciens, elle est utilisée pour faire been used to make people laugh or cry and
rire ou pleurer, pour toucher la sensibilité to touch the sensitivity of human beings. It is
de l’être humain. C’est une attitude, une an attitude, a way of acting that is designed
façon de faire qui vise à obtenir l’engage to obtain the commitment of a colleague
ment d’un collègue ou d’un membre d’un or board member for an important project.
comité sur un projet important. À l’opposé Instead of focusing on “we must…” and “I’m
du « il faut... » et du « je vous demande… », asking you…”, the method aims to make the
il s’agit d’obtenir de l’autre le sourire du other person smile and agree with a “yes,
consentement « oui, c’est vrai, tu as raison, you’re right, I’ll do it…”.
je vais le faire… ».
— 188 —
t ion outil
65
Pourquoi l’utiliser ? « où ça fait mal », avec les techniques
du clown : amplification, minimisation,
Objectif
détournement du sujet, gestes amples,
La qualité est une affaire sérieuse. Faut-il long silence… Profiter de la déstabilisa Si d’après Jacques
pour autant en faire une affaire grave ? tion créée chez l’autre pour obtenir son Brel : « L’humour
Utiliser « le nez de clown de la qualité », « oui » de consentement. est la forme la
c’est avant tout, pour le responsable qua plus saine de la
ii Valider dans la foulée le plan d’action à
lité, « dédramatiser » certaines situations. lucidité », Pierre
partir des engagements pris.
L’objectif de cette posture à adopter en Desprogres mettait
quelque sorte, est de faire passer des mes Méthodologie et conseils en garde : « On peut
sages. Plutôt que de froncer les sourcils Cette façon de faire est bien évidemment à rire de tout mais
lorsqu’un problème de qualité survient, la doser en fonction de son degré d’accepta pas avec n’importe
méthode dite du « nez de clown » permet tion par le comité de direction ou l’équipe qui ».
de le traiter de manière non conflictuelle, concernée. Il ne faut pas en abuser. Si vous
plus « tranquille » avec « bonne humeur ». ouvrez de grands yeux en découvrant cette
Contexte méthode, vous avez déjà franchi un pas ! (Il
existe d’excellentes formations !) Envoyer la
Les états-majors des entreprises confondent
main à sa poche et mettre son nez de clown
souvent « traiter une question avec sérieux »
pendant une réunion demande de l’entraî
et « prendre l’air sérieux pour traiter une
nement et du doigté. Mais l’effet est garanti
question ». Lorsqu’un projet difficile est à
et les résultats exceptionnels ! n
mener à son terme, lorsqu’un problème
touchant à la qualité est à traiter de façon
urgente, l’affaire est sérieuse. Dans ce Avantages
contexte, beaucoup de tension existe. Le
■ Cette méthode positionne, dans l’inconscient des
responsable qualité est dans l’obligation de
observateurs, celui « qui met son nez » comme
« faire son métier ». Il peut sortir son nez
un acteur important pour faire avancer les dos
de clown, comme le fou du roi le faisait aux
siers, et donc le légitime, même sans son nez.
temps anciens, en mettant chacun devant
■ Bien utilisé, le nez de clown est d’une redoutable
ses responsabilités plutôt qu’en prenant l’air
efficacité : ce n’est ni un ordre, ni une injonction
triste et coupable pour expliquer que « l’on
et il n’est pas perçu comme une manipulation.
va avoir du mal à y arriver ».
Comment l’utiliser ? Précautions à prendre
Le nez de clown de la qualité

Étapes ■ Valider avec son directeur cette technique de
ii Préparerle dossier qualité à traiter, avec communication, avant de l’utiliser en séance
le plus grand sérieux. publique.
ii Étudier les acteurs impliqués et ajuster
■ Tester avec deux collègues la pertinence de la
en fonction du public. méthode dans le cas de l’entreprise considérée
et du sujet à traiter.
ii Pour chacun, repérer ce que vous atten
■ Rester toujours bienveillant, jamais méchant. Le
dez de lui en termes d’engagement sur le
clown est tendre.
dossier considéré.
■ Ne pas en abuser, au risque de passer pour un
ii Au cours des réunions, rencontres, et
clown…
de manière ponctuelle, stigmatiser leur
■ Valider après coup l’effet escompté.
attitude, si nécessaire, en appuyant
— 189 —
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Van Laethem N., Lebon Y., Durand-mégret B., La Boîte à outils du responsable Marketing,
Dunod, 2005.
— 190 —
L a bo î te à o u t ils : Des o utils op éra tionnel s tou t d e su ite

E-Book. La Boîte À Outils Du Responsable Qualité.

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Les vidéos ont été réalisées grâce au soutien de Baptiste Gosselin.

© Dunod, Paris, 2012

À tous ces futurs mana­­gers d’entre­­prise, d’éta­­blis­­se­­ments médi­­caux, futurs libé­­raux

Vous dési­­rez déployer une démarche d’amé­­lio­­ra­­tion conti­­nue : concentrez-­vous­

Vous cher­chez à dyna­­mi­­ser votre démarche qua­­lité : les dos­­siers 9 et 10 vous­

Vous cher­chez à assu­­rer la confor­­mité de vos pro­­duits et pres­­ta­­tions : atta­­quez­

Maîtriser Des produits

Outil 32 Le QQOQCCP ou sys­­tème quintilien............................................................. 106

3 Découvrez les contenus interactifs sur votre

Les outils sont

Nous vous pro­­po­­sons ici un pano­­rama complet des outils

Points forts Diagnostic Points de progrès

2 L’enquête de satis­­faction client................................... 16

3 La rela­­tion client-­fournisseur interne........................ 18

4 Le mapping satis­­faction client.................................... 20

Le juste équi­­libre entre dépenses et gains

Exemple de cal­­cul de COQ sur

Coûts de non-qua­­lité Coûts qua­­lité

Le coût d’obten­­tion de la qua­­lité

satis­­faction des clients. Ils incluent aussi

Répartition des coûts Élé­­ments de coûts

On ana­­ly­­sera aussi l’évo­­lu­­tion des rubriques

EXEMPLE d’Ana­­lyse du coût d’obten­­tion de la qua­­lité

Ima­­gi­­nons une entre­­prise ayant un COQ qui

Quelle infor­­ma­­tion nous donne non-­qualité interne. Un contrôle effi­­cace

Le coût d’obten­­tion de la qua­­lité

Cette entre­­prise inves­­tit beau­­coup en

Exemple de for­­mu­­laire d’enquête

Le trai­­te­­ment de votre demande

Glo­­ba­­le­­ment, votre impres­­sion

Recommanderiez-­vous notre agence ?

L’enquête de satis­­faction client

Une chaîne de pres­­ta­­tion où cha­­cun est

Exemple de bilan au ser­­vice DU per­­son­­nel

Mes acti­­vi­­tés Je four­­nis quoi À qui

Paye Bul­­le­­tin, infor­­ma­­tions Tout le per­­son­­nel

For­­ma­­tion Orga­­ni­­sa­­tion Chefs de ser­­vice

Cata­­logues de for­­ma­­tion Chefs de ser­­vice

Convo­­ca­­tion bilans Chefs de ser­­vice

Bilan de mes clients

Mes points forts For­­ma­­tion : bonne orga­­ni­­sa­­tion/qua­­lité de pres­­ta­­tion

Objec­­tif « — de 5 bul­­le­­tins » avec erreur, par mois (actuel­­le­­ment 10)

Pilote : GH Délai : 6 mois

Actions Méthode de tra­­vail à revoir

Comment l’uti­­li­­ser ? Avan­­tages

La rela­­tion client-­fournisseur interne

des clients internes à l’entité pour pou­­voir Pré­­cau­­tions à prendre

Visua­­li­­sa­­tion des priori­­tés d’action

Points forts Urgence !

Surveillance Plan d’action

Très satisfait Satisfait Insatisfait Très insatisfait

Le mapping satis­­faction client

Un sup­­port pour recueillir des faits

Fiche d’amé­­lio­­ra­­tion qua­­lité

Constat du dys­­fonc­­tion­­ne­­ment (QQOQCCP*) :

Avez-­vous des sug­­ges­­tions d’amé­­lio­­ra­­tions ?

Suite don­­née au dys­­fonc­­tion­­ne­­ment : Pilote de l’action :

interne de l’entre­­prise à par­­tir de don­­nées

— de façon très libre : la fiche est mise à Pré­­cau­­tions à prendre

Étude des para­­mètres influant

Les questions clÉs À se poser

Niveau qualité ? Responsabilités ?

À tous ces futurs managers d’entreprise, d’établissements médicaux, futurs libéraux

Vous désirez déployer une démarche d’amélioration continue : concentrez-vous

Vous cherchez à dynamiser votre démarche qualité : les dossiers 9 et 10 vous

Vous cherchez à assurer la conformité de vos produits et prestations : attaquez

Outil 32 Le QQOQCCP ou système quintilien............................................................. 106

Nous vous proposons ici un panorama complet des outils

2 L’enquête de satisfaction client................................... 16

3 La relation client-fournisseur interne........................ 18

4 Le mapping satisfaction client.................................... 20

Le juste équilibre entre dépenses et gains

Exemple de calcul de COQ sur

Coûts de non-qualité Coûts qualité

Le coût d’obtention de la qualité

satisfaction des clients. Ils incluent aussi

Répartition des coûts Éléments de coûts

On analysera aussi l’évolution des rubriques

EXEMPLE d’Analyse du coût d’obtention de la qualité

Imaginons une entreprise ayant un COQ qui

Quelle information nous donne non-qualité interne. Un contrôle efficace

Le coût d’obtention de la qualité

Cette entreprise investit beaucoup en

Exemple de formulaire d’enquête

Le traitement de votre demande

Globalement, votre impression

Recommanderiez-vous notre agence ?

L’enquête de satisfaction client

Une chaîne de prestation où chacun est

Exemple de bilan au service DU personnel

Mes activités Je fournis quoi À qui

Paye Bulletin, informations Tout le personnel

Formation Organisation Chefs de service

Catalogues de formation Chefs de service

Convocation bilans Chefs de service

Mes points forts Formation : bonne organisation/qualité de prestation

Objectif « — de 5 bulletins » avec erreur, par mois (actuellement 10)

Actions Méthode de travail à revoir

Comment l’utiliser ? Avantages

La relation client-fournisseur interne

des clients internes à l’entité pour pouvoir Précautions à prendre

Visualisation des priorités d’action

Le mapping satisfaction client

Un support pour recueillir des faits

Fiche d’amélioration qualité

Constat du dysfonctionnement (QQOQCCP*) :

Avez-vous des suggestions d’améliorations ?

Suite donnée au dysfonctionnement : Pilote de l’action :

interne de l’entreprise à partir de données

— de façon très libre : la fiche est mise à Précautions à prendre

Étude des paramètres influant

— sur les matières premières : quel est

des matières premières utilisées ? ■ Le recueil méthodique de données factuelles

L’efficacité de ce plan d’action se mesure ii une démarche de rupture conduisant à un

Après étude de ce constat, il apparaît ii réaliser les habilitations dès la prise de

rer la fiabilité des résultats de contrôle ; fournisseurs. n

Mise en évidence des zones

Matière Méthodes Main-d’œuvre Machine Milieu

Stock Documents trop Trop Capabilité Conception trop

Trop d’étapes dans Mal équilibrée Consommation

de remettre en cause leur façon de tra

Examen de la conformité d’un système

des interviews sur le terrain.

d’une réunion de clôture :

ii Préparer le questionnaire d’audit à partir

détail dans le déroulement de l’audit.

matiquement à consulter les preuves.

CAS type de Mission d’audit

13 Le tableau de bord qualité.......................................... 46

14 Le diagramme de Gantt............................................... 50

ment externe et interne de l’entreprise : en

vaille également sur les facteurs externes Avantages

4 axes pour un pilotage équilibré

de tenir des discours eux-mêmes équilibrés.

Concevoir Acheter Produire Vendre

Écouter ses clients X 1

Liste des actions de contribution

Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus

comme contributeur de la démarche d’amélio

Recensement des actions

Plan d’action qualité annuel

Améliorer les délais Passer d’un taux Améliorer le RP Déc.