Amélioration Et Valorisation de La Petite Production Locale Davocat À Bafoussam

Organisme de coopération internationale
Coopération | Stages internationaux et tourisme durable | Éducation | Commerce équitable
Amélioration et valorisation de la petite production locale d'Avocat à Bafoussam

PROVINCE DE L’OUEST
CAMEROUN
AFRIQUE CENTRALE
NAVTI Fondation Canada

CP 52044 BP St-Fidèle PO , Québec (Québec) G1L 5A4 | www.navtifondationcanada.org | info@navtifondationcanada.org
TABLE DES MATIÈRES
Budget prévisionnel ……………………………………………………………………………………………………………………... 1

Division prévisionnelle du budget ……………………………………………………………………………………………………… 1
1. Contexte et justification du projet …………………………………………………………………………………………………… 2

1.1 Le Cameroun et le secteur rural …………………………………………………………………………………………………... 2
1.2 La région de l’Ouest, le village de Bapi, et la production d’avocats : La problématique ……………………………………. 2
2. Justification du projet …………..…………………………………………………………………………………………………….. 4

2.1 Justification du projet pour le Cameroun et ses objectifs stratégiques ……………………………………………………….. 4
2.2 Pertinence pour le RECOSAF et NAVTI Fondation Canada …………………………………………………………………... 4
2.3 Pertinence pour la collectivité ……………………………………………………………………………………………………... 5
2.4 Pertinence pour les bailleurs de fonds …………………………………………………………………………………………… 5
3. Formulation du projet ………………………………………………………………………………………………………………… 6

3.1 Cadre logique ………………………………………………………………………………………………………………….……. 6
3.2 Risques anticipés ………………………………………………………………………………………………………………….. 11
4. Faisabilité du projet ……………………………………………………………………………................................................... 11

4.1 Évaluation globale de la faisabilité du projet ………………………………………………………………………………….... 11
4.1.1 Faisabilité technique ……………………………………………………………………………………………………………. 11
4.1.2 Faisabilité organisationnelle …………………………………………………………………………………………………… 12
4.1.3 Faisabilité géographique ……………………………………………………………………………………………………….. 12
4.1.4 Faisabilité politique ……………………………………………………………………………………………………………… 12
4.1.5 Faisabilité légale ………………………………………………………………………………………………………………… 13
4.1.6 Faisabilité sociale & culturelle et Égalité entre les hommes et les femmes ………………………………………………. 13
4.1.7 Faisabilité environnementale …………………………………………………………………………………………………... 13
4.1.8 Faisabilité financière et économique ………………………………………………………………………………………….. 13
4.2 Les parties prenantes …………………………………………………………………………………………………………….. 16
4.3 La stratégie de durabilité …………………………………………………………………………………………………………. 17
5. Planification du projet ………………………………………………………………………………………………………………. 18

5.1 Planification de la dimension technique ………………………………………………………………………………………… 18
5.2 Planification de la dimension temps …………………………………………………………………………………………….. 24
5.3 Planification de la dimension coût ……………………………………………………………………………………………….. 24
6. Gestion du projet ……………………………………………………………………………………………………………………. 27

6.1 Structure du projet ………………………………………………………………………………………………………………… 28

6.2 Suivis et évaluations ……………………………………………………………………………………………………………… 31

6.2.1 Les mesures de suivi …………………………………………………………………………………………………………… 31
6.2.2 Les éléments de l’évaluation …………………………………………………………………………………………………... 31
6.2.2.1 Cadre de mesure des indicateurs de rendement du projet ………………………………………………………………. 32
BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………………................................................... 41

1. Contexte et problématique
1.1. Le Cameroun et le secteur rural

Le Cameroun est un pays situé en Afrique centrale et possède une très grande diversité culturelle et géographique. Grâce à la présence
importante de ressources naturelles diversifiées, son économie semble être en plein développement, avec un taux de croissance du PIB
de 4,9% en 2014. Pourtant, cela ne semble pas avoir d’influence sur l’amélioration des conditions de vie d’une grande partie de ses 22
millions d’habitants (Banque mondiale, 2013). En effet, selon le PNUD, 39,9% de la population vit sous le seuil national de la pauvreté
en 2014 contre 40,2% en 2001 (PNUD, 2014). Considérant cette stabilité et le taux de croissance démographique de 2,7%, il appert que
le nombre de personnes pauvres est en constante augmentation. Le niveau de pauvreté semble aussi être plus élevé en milieu rural,
bien qu’il soit difficile d’obtenir des données actuelles : en 2007, 55% de la population rurale vivait sous le seuil de la pauvreté, pour un
taux de 52% en 2001 (DSCE, 2009). En ce qui concerne l’IDH, il était de 0,495 en 2012, ce qui classe le Cameroun au 150e rang sur
187 pays. La faiblesse du niveau de vie au Cameroun pourrait être expliquée, entre autres, par un taux de sous-emploi de plus de 50%
(PNUD, 2012).
Avec un investissement de 3,05 milliards de FCFA de la part des ministères du secteur rural en 2005 (DSDSR, 2005), on s'attendait à
une amélioration des conditions de vie des agriculteurs d'ici 2015. Or, l’augmentation du taux d’incidence de la pauvreté en milieu rural
entre 2001 et 2007 indique le contraire (DSCE, 2009). De plus, 57% des exploitants agricoles et 54% de la population qui dépend de
l’agriculture informelle sont touchés par la pauvreté (DSDSR, 2005). Cette situation peut être expliquée de plusieurs façons. On dénote
d’une part des problèmes en lien avec le manque de ressources financières, que ce soit par l’autofinancement ou l’accès au crédit. Ce
facteur combiné au manque de formation des agriculteurs en matière de techniques de production modernes et de gestion influe
négativement sur l’amélioration des cultures, sur la commercialisation des produits et sur la possibilité de développer des stratégies
prévisionnelles. De plus, des infrastructures déficientes entravent la possibilité de faire des échanges commerciaux en accroissant les
coûts de distribution des produits. Par ailleurs, il existe peu de structures susceptibles de stocker ou de transformer les surplus, ce qui
provoque une grande fluctuation de l’offre et des prix en fonction des saisons de production (RPR, 2006).
En ce qui concerne les types de production agricole au Cameroun, on en distingue plusieurs. La production industrielle étant de moins
en moins favorisée par les producteurs, on y préfère une agriculture destinée à l’autoconsommation et à la commercialisation locale
(maïs, arachide, etc.).
1.2. La région de l’Ouest, le village de Bapi et la production d’avocats :

problématique
Parmi les cinq zones agroécologiques du Cameroun, on retrouve les Hauts-Plateaux. Cette zone est pourvue d’un sol volcanique fertile
et d’un climat d’altitude favorable à l’agriculture, si bien que 86% des terres cultivables sont effectivement exploitées (DSDSR, 2005).
L’Ouest-Cameroun, une des régions des Hauts-Plateaux dont le chef-lieu est Bafoussam, est celle qui nous intéresse dans le cadre de
ce projet. Le DSCE (2009) semble indiquer un recul notable de la pauvreté dans cette région, soit une chute de 11 points de 2001 à
2007, passant de 40% à 29%. Par contre, le taux global de sous-emploi dans l’Ouest est de 79,5%, ce qui s’explique par une forte
présence d’emplois informels dans le secteur. Par ailleurs, la proportion d’habitants vivant de l’agriculture est de 80%, dont 58% de
femmes et 49% d’hommes travaillant dans le secteur informel (PNUD, 2012). La production vivrière y est pour sa part en grande partie
basée sur le maïs et sur le haricot et sont cultivés des fruits et des légumes en grande quantité, dont l’avocat. Ce dernier, qui est un fruit
très en demande au Cameroun, relève essentiellement de la production paysanne et informelle et les avocatiers sont disséminés à
travers d’autres types d’arbres fruitiers. En fait, la production n'est pas considérable malgré les opportunités de revenu qu'elle pourrait
générer grâce à des conditions idéales en ce qui concerne les sols et le climat et que l'Ouest est le principal fournisseur d'avocats des
grandes villes comme Douala (Le Messager, 2008).

Partout dans la région, mais particulièrement dans le village de Bapi, la production d'avocats semble être déficiente puisque ses
producteurs ont, pour la plupart, de très faibles revenus. On peut expliquer cette situation d’abord parce que la récolte de ce fruit est
saisonnière. Dans cette perspective, les producteurs ne peuvent s'appuyer sur cette seule ressource pour subvenir à leurs besoins.
Ainsi, ils doivent aussi faire pousser du maïs, du manioc ou du plantain pour satisfaire leurs besoins alimentaires. En l'absence de
revenus liés à la vente des fruits pendant les saisons basses, les producteurs se retrouvent dans une situation de chômage saisonnier,
qu'il est possible de considérer comme du sous-emploi, puisque la durée et la productivité de l'emploi sont inférieures aux capacités des
travailleurs. L’exploitation saisonnière de l’avocat est aussi une source de problèmes parce que la quantité de fruits récoltés est trop
élevée et répartie sur une période de temps plutôt courte, provoquant une offre trop grande par rapport à la demande. On observe alors
une chute de prix considérable, ce qui nuit à la réalisation de profits. Le surplus de production n’est généralement pas rentabilisé,
puisqu’en l’absence de structures de stockage ou de transformation en produits dérivés et d’une organisation favorisant la distribution
rentable vers les consommateurs, les avocats en trop sont jetés (RECOSAF, 2014a).
Un manque de connaissances et de capacités chez les agriculteurs peut aussi être une cause de l'inefficacité de la production. Les
paysans sont très peu informés quant à la manière d'optimiser leurs récoltes. Pourtant, des plants greffés plus productifs et efficaces
que les avocatiers de variété locale non greffés sont disponibles (RECOSAF, 2014a). Les deux types de plants combinés ont un cycle
de production de dix à onze mois en comparaison à un cycle de cinq à six mois pour les plants locaux non greffés, ce qui prolonge la
période de récolte. Le sac d’avocats peut être vendu au moins 10 000 FCFA aux commerçants en saison basse, alors que ceux-ci le
payent 2 000 à 3 000 FCFA en saison forte (Le Messager, 2008). Les avocatiers locaux se prêtent aussi moins bien à l'exportation, car
leur période de mûrissement après la cueillette est plus courte. L’accès à ces derniers est toutefois limité, puisqu’ils peuvent se vendent
assez cher, soit 1 300 FCFA l’unité, et que les agriculteurs ne sont pas toujours conscients du potentiel de cette variété (Le Messager,
2008). Ajoutons à cela un manque de capacités organisationnelles sur les plans de la commercialisation, de la gestion stratégique et de
la vision à long terme (RECOSAF, 2014a). Le manque d'infrastructures tant sur le plan local que national est aussi mis en cause dans
cette problématique. En ce qui concerne les cultures elles-mêmes, la déficience des systèmes d'irrigation peut dégrader la production
(RECOSAF, 2014a). Le problème le plus criant est surtout la qualité très médiocre des réseaux routiers. La vente du produit à grande
échelle, ou même dans le centre urbain le plus proche de Bapi (Bafoussam), où la demande est élevée, est donc entravée par des
routes qui, en saison des pluies, ne sont que très peu praticables. Cela provoque cette situation dans laquelle les producteurs se voient
obligés de vendre à prix insuffisants leurs productions à des commerçants. De plus, il est difficile pour les paysans de s'intégrer à un
réseau de distribution dans les pays frontaliers, que ce soit à cause du manque d'organisation ou d’infrastructures routières (Le
Messager, 2008).
Pour terminer, il est important de comprendre que les structures traditionnelles favorisent un revenu déficient pour les femmes
particulièrement en milieu rural. Le PNUD (2014) indique que dans toutes les régions en développement, les hommes sont plus
nombreux à avoir un travail rémunéré. De plus, le fait que les femmes soient reléguées aux formes d'emploi plus précaires (ce qui est le
cas pour les 68% de femmes camerounaises actives qui œuvrent dans le domaine agricole informel (DSCE, 2009)) leur amène une
absence de sécurité et d'avantages sociaux. Également, la proportion de femmes dans le milieu agricole est plus élevée que celle des
hommes, « mais elles ont moins d’accès à la terre et moins de droits fonciers » (Baturin, 2014 : 3). La femme se retrouve donc dans une
situation de dépendance et de vulnérabilité, car dans plusieurs villages de l'Ouest, « après la récolte, la production est gérée soit par son
frère ou son père [et elle], bien qu’elle soit la productrice principale, ne décide pas toujours de l’affectation, ni de la destination des
ressources familiales » (Yotchou Tzudjom, 2012 : en ligne), même si c'est souvent à elle de fournir l'argent pour la nourriture et les frais
scolaires. Ajoutons que la femme est prise dans un engrenage de pauvreté dû aux méthodes archaïques de production, qui la rendent
trop laborieuse, limitant la possibilité de faire des profits.

2. Justification du projet
2.1. Justification du projet pour le Cameroun et ses objectifs stratégiques

Dès son indépendance, le gouvernement a mis en place des politiques de développement rural, avec comme objectifs la consolidation
de l’autosuffisance alimentaire, le développement des cultures d’exportation et l’amélioration des conditions de vie dans les milieux
ruraux (DSDSR, 2005). Cinquante ans plus tard, on constate que le secteur rural est encore très présent dans les politiques et dans
l’économie du pays. En effet, il représente, en 2009, 45% du PIB et plus de la moitié de la population active y œuvre (PNUD, 2012).
Le développement du secteur rural fait l’objet d’une stratégie relevant de quatre ministères différents. Notons, entre autres des objectifs,
soit ceux qui s’inscrivent directement dans la vision du présent projet (DSDSR, 2005 : 95-101) :
√ Accroître le revenu des producteurs ruraux ;
√ Assurer la sécurité et l’autosuffisance alimentaire des ménages et de la nation ;
√ Améliorer le cadre de vie des populations rurales ;
√ Développement équilibré des régions et solidarité envers les populations les plus défavorisées et plus particulièrement envers les
femmes et les jeunes ;
√ Promotion de la moyenne entreprise rurale et modernisation des petites exploitations ;
√ Organiser et encourager les initiatives tant étatiques que privées, individuelles ou communautaires, en faveur d’un développement
durable respectueux de l’environnement ;
Parallèlement, d’autres documents stratégiques valorisent l’agriculture comme source de développement. En effet, le DSCE (2009)
souligne la présence du programme d’amélioration du cadre de vie en milieu rural, qui prévoit offrir une possibilité pour les populations
plus pauvres de s’intégrer dans les circuits économiques et de combler leurs besoins primaires en favorisant le financement rural et le
développement socioéconomique. On insiste aussi sur l’amélioration des conditions de vie de la femme par le développement de
compétences susceptibles de réduire la pénibilité des tâches et d’optimiser leur rendement. Notons aussi « le fait d'appartenir à une
association quelconque améliore le niveau de consommation [de 9% en milieu rural] » (DSCE, 2009 : 38).
Par ailleurs, en ce qui concerne la commercialisation des fruits et légumes, des mesures incitatives à l’exportation et à la transformation
ont été mises en place, mais les producteurs ayant réussi à s’inscrire dans ce courant doivent maintenant faire face à de nouveaux
défis. En effet, certains problèmes se posent par rapport à la qualité sanitaire et la traçabilité des produits (DSDSR, 2005). Cette
question peut être réglée par l’obtention d’une certification biologique et équitable. D’ailleurs, l’absence d'utilisation d’engrais chimiques
et de pesticides, suite à l'arrêt des subventions pour leur distribution dans les années 80 (CSDSR, 2005), est susceptible d’être une
qualité recherchée par les consommateurs. D’après la FAO, « le marché [biologique] local reste informel et embryonnaire » (FAO, 2001 :
en ligne), mais on constate une évolution et une uniformisation des habitudes alimentaires des Camerounais et la présence
d’organisations de consommateurs en faveur de produits non fertilisés aux engrais minéraux. Les produits naturels semblent être en
demande par toutes les strates socioéconomiques de la population (FAO, 2001). De surcroît, une certification biologique s'inscrit dans la
perspective de l'objectif du DSDRP (2005) de développement durable et de préservation de l'environnement.
2.2. Pertinence pour le RECOSAF et NAVTI Fondation Canada

Le RECOSAF est une ONG camerounaise qui vise le développement rural dans la région de l’Ouest-Cameroun, plus particulièrement
dans le département de la Mifi, où Bapi est situé. À la lumière des problématiques explicitées, l’un des objectifs du RECOSAF est de
développer la production, la transformation et la distribution d’avocats et de ses dérivés dans la région de l’Ouest pour assurer un
revenu régulier et suffisant aux agriculteurs et à leur famille. Sa mission intègre « le développement du tourisme responsable, du
commerce équitable et du développement durable » (RECOSAF, 2014a). La valorisation d’une production essentiellement biologique
s’inscrit donc dans ces objectifs. La FAO explique d’ailleurs que les rôles possibles d’une ONG intervenant dans la filière biologique
pourraient être de fournir un soutien technique et de développer des objectifs ayant un impact sur le revenu des ruraux et sur le volume

des exportations (FAO, 2001). Le développement d'une expertise en agriculture biologique permettra ainsi au RECOSAF de se
positionner comme référence dans ce domaine.
Dans les six dernières années, plusieurs projets ont été réalisés, dont le reboisement d’un site pour le projet d’écogite rural à venir et un
projet de sensibilisation à la réduction du niveau de dégradation des sols par l’amélioration des pratiques agroforestières, le reboisement
et la promotion d’activités agricoles alternatives. Avec son expérience, le RECOSAF est outillé pour le développement des capacités
agricoles des producteurs d'avocats. Pour terminer, le programme d’écotourisme amènera une clientèle internationale qui sera un
marché idéal pour l’huile d’avocat tout en donnant de la visibilité au produit et à l'organisme.
NAVTI Fondation Canada, un organisme de solidarité internationale basé à Québec, est le partenaire canadien de RECOSAF dans le
cadre de ce projet. Cette ONG œuvre principalement dans la région du Nord-Ouest Cameroun dans différents domaines, tels
l’éducation, la prévention du VIH-Sida, l’égalité hommes femmes et le commerce équitable, le tout en partie en milieu rural. Il a
développé un projet de coopérative de producteurs de café qui est en processus d'obtention de certification équitable. NAVTI Fondation
Canada soutient les agriculteurs dans le développement de leurs compétences. Le présent projet de RECOSAF s’inscrit dans la mission
de NAVTI Fondation Canada puisqu'elle vise à « développer une expertise en obtention de certification équitable et bio (…) [et à] offrir
un programme d’aide à l’obtention d’une certification équitable et bio aux coopératives de producteurs au Sud n’ayant pas les
ressources nécessaires pour y parvenir » (NAVTI Fondation Canada, 2012).
2.3. Pertinence pour la collectivité

Considérant les problématiques énumérées plus haut, ce projet s’inscrit dans les besoins des producteurs d’avocats qui en
bénéficieront. Plusieurs agriculteurs camerounais ont déjà adopté une stratégie de diversification des produits afin de faire face aux
difficultés créées par les aléas climatiques par l’insuffisance, alimentaire et par le rendement économique instable des cultures de rente
(DSDSR, 2005). Ce projet permettra donc à ces paysans de s’inscrire dans ce courant par le développement d’un produit original très en
demande. La pépinière actuelle, une fois agrandie et gérée par des techniciens ayant les connaissances et compétences nécessaires à
son bon fonctionnement, répondra aux besoins des agriculteurs en matière de plants plus productifs et de développement des capacités
techniques et organisationnelles. De plus, des groupes de femmes transforment déjà l’avocat en huile de manière artisanale, offrant des
résultats peu rentables.
2.4 Pertinence pour les bailleurs de fonds

Le ministère des Relations internationales et de la Francophonie démontre un intérêt pour le projet. Il porte un intérêt particulier pour des
projets réalisés en Afrique francophone, dont fait partie le Cameroun. Ses principaux objectifs sont de favoriser « l'autonomie des
partenaires locaux, leur capacité à répondre à des besoins qu'ils ont eux-mêmes définis et le renforcement des ressources humaines et
matérielles à leur disposition en vue d'une réelle prise en charge de leur développement » (MRIF, 2014). Le projet d’avocats du
RECOSAF a été élaboré par l’ingénieur agronome responsable du projet ayant sous sa charge des bénévoles intervenant directement
dans les villages avec le soutien des membres du secrétariat exécutif composé de deux représentants du ministère ayant des
compétences techniques spécifiques au projet (RECOSAF, 2014). Nous pouvons donc considérer que les besoins ont été définis par le
partenaire local, en tenant compte d’abord des réalités de la communauté et ensuite des stratégies élaborées par l’État. Considérant
que le projet a été conçu par des spécialistes du domaine de l’agriculture et offrira une formation adéquate aux bénéficiaires, le
développement social et économique de la population sera fait de manière autonome.

3. Formulation du projet
Maintenant que le contexte dans lequel le projet prend place et que la problématique concernant la situation des producteurs d’avocats
de cette région a été établis, les objectifs, activités et risques du projet seront abordés. Dans cette section, le cadre logique et un tableau
des risques anticipés permettront de détailler ces différents éléments.
3.1 Cadre logique

Le projet Développement de l’agriculture biologique et équitable de l’avocat et de ses produits dérivés chez les producteurs de l’Ouest-
Cameroun, d’une durée de 5 ans, se donne comme objectif d’augmenter le revenu des producteurs locaux d’avocats dans l’Ouest du
Cameroun en améliorant le commerce d’avocats.
Tableau 3.1 : Cadre logique

Développement de l’agriculture biologique et équitable de l’avocat et de ses produits dérivés chez les producteurs de
l’Ouest-Cameroun
Indicateurs de
But du projet Impact Hypothèses de risques
performance
Les conditions de vie des
Augmenter le revenu des i. Le contexte politique est stable
producteurs d’avocats et Revenu moyen des
producteurs locaux d’avocats ii. Ebola ne touche pas le
de leur famille sont producteurs
dans l’Ouest du Cameroun Cameroun
meilleures
Indicateurs de
Objectifs du projet Effets Hypothèses de risques
performance
iii. Le contexte économique du
pays est favorable et plus
particulièrement le marché de
Le commerce d’avocats - Taux de croissance du l’avocat
Améliorer le commerce d’avocats est rentable marché de l’avocat iv. Les conditions climatiques
sont favorables, des catastrophes
naturelles ne compromettent pas
la réalisation du projet
Indicateurs de
Activités Extrants Hypothèses de risques
performance
Composante 1 : Renforcement des capacités de production d’avocats des producteurs
v. Les ressources nécessaires à
1.1. Optimisation de la pépinière l’agrandissement de la pépinière
La pépinière est agrandie Grandeur de la pépinière
centrale à Bapi sont acheminées à temps et en
quantité suffisante par les
fournisseurs

1.2. Recrutement et formation de - Nombre d’employés

Trois employés à temps
trois employés à temps plein pour embauchés et formés
plein sont embauchés et
la pépinière Cible : 3
formés
- Un contrat est signé
- Quantités de plants
greffés distribués aux
producteurs
Les plans greffés sont
Cible : 5 000
1.3. Distribution des plants greffés distribués aux
- Nombre de producteurs
aux producteurs locaux producteurs et ils sont
qui plantent les plans
plantés
greffés reçus
Cible : 2 000
- Nombre de producteurs vi. Les producteurs mettent en

1.4. Ateliers de formation des
Les producteurs locauxlocaux formés Cible : 2 pratique les techniques apprises
producteurs locaux aux
sont formés aux 000 lors des ateliers de formation
techniques agricoles modernes et
techniques agricoles - Utilisation des vii. Les producteurs locaux
biologiques lors de la distribution
méthodes par les
modernes et biologiques respectent les techniques liées à
des plants
producteurs l’agriculture biologique
Composante 2 : Mise en place d’une coopérative de femmes pour créer une unité de transformation des avocats
excédentaires en huile et autres dérivés, ainsi que pour la collecte, le conditionnement et la vente des avocats
Des activités - Nombre d’activités
d’information sont organisées
2.1. Organisation d’activités
organisées à Bapi et dans -Nombres de villages où vii. Les femmes se présentent en
d’information pour les femmes
les villages avoisinants les activités d’information grand nombre aux activités
susceptibles de devenir membres
pour les femmes ont été organisées d’information
de la SCPTAC
susceptibles de devenir - Nombre de
membres de la participantes aux
coopérative activités d’information
2.2. Ateliers de sensibilisation Les maris sont
- Nombre d’ateliers de viii. Les maris acceptent que les
donnés aux maris aux avantages sensibilisés à la
sensibilisation donnés femmes s'impliquent dans la
de la participation de leur femme participation des femmes
coopérative
à la SCPTAC à la SCPTAC
- La SCPTAC existe - Existence d’un
document attestant la
ix. Les femmes s'inscrivent à la
2.3. Création de la SCPTAC - Des femmes (membres mise en activité de la
coopérative
et salariées) sont coopérative
recrutées, inscrites et - Nombre de femmes
formées membres de la SCPTAC
Cible : 300
- Nombre de femmes
salariées
Cible : 20 emplois
permanents et 100
emplois temporaires
pour chaque employée
x. Les ressources nécessaires à
Une unité de - Existence de l’unité de
2.4. Construction d’une unité de la mise en place de l'unité de
transformation des transformation des
transformation des avocats en transformation sont acheminées
avocats en huile et autres avocats
huile et autres dérivés à Bapi à temps et en quantité suffisante
dérivés est construite
par les fournisseurs
- Nombre d’heures de
Les employés travaillant
2.5. Recrutement et formation des formation
dans l’unité de
employés œuvrant à l’unité de - Nombre d’employés
transformation sont
transformation formés
formés
Cible : 15
- Nombre de membres
Une équipe de collecte et
2.6. Sélection et formation des de l’équipe
de stockage est créée et
membres d’une équipe pour la Cible : 150 employés
formée
collecte et le stockage saisonniers
- Quantité de fruits
collectés par mois
- Les produits sont -Taux de vente des
xi. Les pays ciblés pour
vendus dans les pays produits dans les pays
l'exportation sont favorables à
voisins (Tchad, voisins
l'introduction du produit dans leur
République - Nombre de
2.7. Développement d’une marché
Centrafricaine, Gabon supermarchés qui
stratégie de commercialisation xii. Les supermarchés et les
Guinée équatoriale) vendent l’huile
des avocats et des dérivés restaurateurs sont favorables aux
- L’huile d’avocat est - Nombre de
produits
commercialisée dans les restaurateurs qui
xiii. Le réseau de transport
supermarchés des achètent et utilisent
facilite l'acheminement des
centres urbains et auprès l’huile
produits
des restaurateurs
2.8. Élaboration de la logistique Présence de documents
de distribution locale, régionale et La stratégie est élaborée stratégiques
nationale
Composante 3 : Créer des coopératives de producteurs locaux d’avocats dans le but d’obtenir la certification
équitable et biologique
3.1. Organisation de réunions - Des réunions sont - Nombre de réunions xiv. Les producteurs locaux
pour informer et mobiliser les organisées par mois pendant six participent aux réunions
producteurs locaux d’avocats - Les agriculteurs locaux mois Cible : trois
concernant le projet des sont sensibilisés à - Taux de participation
différentes coopératives et de leur l’importance de des producteurs
union et pour les sensibiliser au l’agriculture biologique d’avocats aux réunions
commerce équitable et à - Les agriculteurs sont Cible : au moins 200
l’agriculture biologique sensibilisés à l’impact que personnes
peut avoir le commerce - Taux de satisfaction
équitable sur leurs des producteurs aux
conditions de vie réunions
- Existence de
Les coopératives sont documents attestant la
3.2. Création de trois coopératives
créées et les différents mise en activité des
(une par village) ainsi que de
postes sont comblés coopératives
l’UPAOC et attribution des postes
- Nombre de membres
au sein des coopératives
Cible : 3000
- Existence d’un
- Une stratégie des
3.3. Élaboration d’un calendrier et document stratégique
étapes de certification est xv. Le financement nécessaire à
d’une stratégie pour l’obtention des processus de
élaborée l’obtention des certifications est
des certifications équitable et certification équitable et
- Un calendrier des disponible en quantité suffisante
biologique biologique - Existence
étapes est créé
d’un calendrier
Composante 4 : Gestion et évaluation du projet
- Présence d’un
4.1. Recrutement d’un Un gestionnaire de projet gestionnaire de projet
gestionnaire de projet local local est recruté et formé local
L’équipe de projet est - Présence d’une équipe
4.2. Constitution d’une équipe de constituée de projet
projet - Des contrats sont
signés
4.3. Rencontres périodiques avec
Le chef du village est
le chef de village pour l’informer - Le projet est poursuivi
informé
des avancées du projet
- Existence d’un
4.4. Création d’un comité de Un comité de pilotage est document attestant
pilotage mis en place. Il régule, l’existence du comité et
oriente et évalue le projet. de son rôle au sein du
projet
4.5. Constitution d’un comité de Un comité de filière est - Existence d’un
filière au sein de RECOSAF mis en place au sein de document attestant

RECOSAF afin de l’existence du comité
promulguer un soutien - Nombre de techniciens
technique quant à du comité de filière
l’agriculture biologique formés à l’agriculture
des avocats biologique de l’avocat :
Cible : 2
Des réunions - Nombre de réunions
4.6. Organisation de réunions xvii. Les membres des différents
trimestrielles sont tenues tenues
trimestrielles entre les différents comités et coopératives se
au sein des comités et Cible : une par trimestre
comités et coopératives présentent aux réunions
des coopératives - Nombre de participants
4.7. Rédaction d’un rapport de mi- Un rapport de mi- Existence d’un rapport
parcours parcours est produit de mi-parcours
Existence d’un rapport
4.8. Commande d’un rapport Un rapport final et un
final et d’un rapport
d’évaluation externe de fin de rapport d’évaluation de fin
d’évaluation de fin de
projet de projet sont produits
projet
Biens transférés à
RECOSAF, aux comités
4.9. Clôture du projet Le projet est clos et les
et aux coopératives
biens sont transférés
de clôture
4.10. Évaluation rétrospective et Un rapport d’évaluation
d’évaluation
rédaction d’un rapport rétrospective est produit
rétrospective

3.2 Risques anticipés

Certains risques, relevés dans le cadre logique, seraient susceptibles d’entraver le bon déroulement des activités liées au projet.
Ultimement, ils pourraient compromettre son succès. De manière générale, peu de risques majeurs liés à notre projet sont identifiés.
Cependant, dans le but de bien nous préparer et bien réagir à toute entrave au projet susceptible de survenir, nous avons élaboré le
tableau 3.2 suivant. On y trouve tous les risques anticipés indiqués dans le cadre logique et le niveau de risque qui leur est associé. Un
plan de substitution est également élaboré, que ce soit pour prévenir l’avènement d’un risque ou pour en atténuer les effets, dans le cas
où il ne peut être évité. Des déclencheurs sont aussi identifiés, ce qui permettra de reconnaître rapidement l’apparition d’un risque et
d’appliquer, au moment approprié, le plan de substitution prévu. Finalement, pour s’assurer du bon déroulement de la gestion des
risques, une personne ou un groupe est affecté à l’application du plan de substitution.
4. Faisabilité du projet
4.1 Évaluation globale de la faisabilité du projet
4.1.1 Faisabilité technique

À la suite de la lecture des objectifs du projet, nous pouvons étudier leur faisabilité technique grâce aux documents d’étude que nous a
transmis le RECOSAF. Concernant la pépinière existante, un agrandissement est prévu, avec la création d’un parc à bois, d’un bac à
germination, d’un espace de stockage et d’un système automatique d’irrigation alimenté par photovoltaïque (RECOSAF, 2014a). La
structure est déjà en place, mais est ralentie par manque de moyens. Cela signifie que les procédés envisagés sont déjà éprouvés
puisque des plants d’avocats greffés sont produits sur place par un greffeur. En outre, le système d’irrigation a déjà fait l’objet d’une
étude technique et un budget a été établi : il comprend un système de pompage solaire, un système d’irrigation goutte à goutte et la
réhabilitation du puits (RECOSAF, 2014c).
Concernant la future unité de transformation des avocats en huile, purée et tourteaux, l’étude technique est déjà réalisée. Son
fonctionnement sera saisonnier (en fonction de la récolte) et traitera une tonne d’avocats par jour, 25 jours par mois. La capacité totale
annuelle sera ainsi de 125 tonnes d’avocats. On utilisera les surplus de production qui sont habituellement perdus dans la production
annuelle de 200 tonnes de fruits par les 2000 producteurs (RECOSAF, 2014b). Un procédé d’extraction par pression à partir de la pulpe
fraîche d’avocat a été choisi, car c’est le procédé qui présente le plus d’aspects optimaux : procédé simple, rendement satisfaisant,
bonne qualité de l’huile, investissement moyen et sous-produits utilisables pour nourrir les animaux (RECOSAF, 2014b). L’achat
d’équipement est nécessaire pour la mise en œuvre de ce projet, soit une unité de production d’huile alimentaire (presse, chaudière
avec pompe à eau, filtre à huile et pièces de rechange), un transpalette peseur manuel court, une laveuse/souffleuse/rinceuse de
bouteilles, une remplisseuse à dépression, une capsuleuse semi-automatique, une étiqueteuse manuelle, des étagères de stockage et
un climatiseur (RECOSAF, 2014b). La transformation des avocats en huile est déjà effectuée par une association de femmes dans la
région de l’Ouest-Cameroun, mais selon des techniques artisanales. Cette expérience reste toutefois une source d’inspiration pour notre
projet, qui sera réalisé à un niveau plus moderne.
La certification biologique, quant à elle, ne nécessite pas de changements en profondeur des pratiques des producteurs d’avocats. Des
essais ne sont pas à envisager puisque leur méthode de culture s’apparente déjà à de l’agriculture biologique dans le sens où ils
utilisent très peu ou pas de pesticides. Il ne s’agit donc pas d’envisager une reconversion des cultures, mais plutôt d’officialiser les
méthodes déjà « biologiques » (RECOSAF, 2014a). Cependant, des actions de formation et de sensibilisation sont nécessaires pour
faire connaître le concept d’agriculture biologique aux producteurs potentiels et aux consommateurs camerounais.
Des ressources humaines seront mobilisées dans ce projet. D’abord, un gestionnaire de projet sera recruté et formé. Pour la pépinière,
trois salariés viendraient s’ajouter au greffeur et à l’agent d’entretien qui y travaillent déjà (RECOSAF, 2014c). Pour l’unité de

transformation des avocats, environ 10 employées permanentes et 50 employées saisonnières seront affectées. Concernant l’agriculture
biologique, un comité d’appui technique (comité de filière) sera créé au sein du RECOSAF pour soutenir les producteurs d’avocats. Il
sera composé de techniciens formés aux techniques et aux circuits propres à l’agriculture biologique de l’avocat. Un comité de pilotage
sera également formé. Enfin, des ressources humaines qui composeront les différentes coopératives seront mobilisées.
4.1.2 Faisabilité organisationnelle

L’organisme a une expérience en gestion de projets et une capacité organisationnelle bien établies : les instances de décision sont
l’Assemblée générale, le Comité exécutif et le Secrétariat exécutif composé, entre autres, de deux salariés et de deux fonctionnaires
détachés de l’État à la tête d’une équipe technique. Celle-ci compte deux agronomes qui disposent de solides compétences techniques,
comme le démontre leur mise en place de la pépinière. NAVTI Fondation Canada, qui dispose d’une expertise en hydraulique, acquise
lors de précédents projets de puits et de forages, appuiera la mise en place du système d’irrigation nécessaire pour une production
optimale de la pépinière et des productions. Elle est aussi très active dans la promotion de l’agriculture biologique et du commerce
équitable comme l’illustre le projet de route équitable entre l’Afrique et l’Amérique du Nord pour lequel NAVTI Fondation Canada a reçu
des prix (NAVTI Fondation Canada : en ligne). Ainsi, elle prévoit guider le RECOSAF dans sa démarche de sensibilisation des
producteurs à la culture biologique et dans le processus de certification. NAVTI Fondation Canada, grâce aux liens étroits qu’elle
entretient avec des organismes certificateurs, pourra également guider la future union de coopératives à travers le processus complexe
d’obtention d’un label de produits biologiques et équitables. NAVTI et le RECOSAF disposent donc de l’expertise organisationnelle
nécessaire à la réalisation de ce projet.
4.1.3 Faisabilité géographique

La région de l’Ouest-Cameroun, du fait de son climat favorable et de son altitude (supérieure à 1 000 mètres), est propice à la culture de
l’avocat. Elle dispose d’une main-d’œuvre suffisante qui aura besoin d’être sensibilisée à l’agriculture biologique. La production est
destinée aux commerçants des marchés environnants tels Foumbot, Bafoussam, Mbouda, Douala, Yaoundé, Maroua et Garoua
(RECOSAF, 2014a). Or, la région souffre d’une difficulté d’accès, due à l’état de ses routes, qui empire pendant la saison des pluies.
Cela rend difficile le transport des avocats vers les grands centres urbains et les pays frontaliers et cause une importante perte de la
production due à la péremption des fruits. Il est à noter, cependant, que les avocats issus de plants greffés sont plus facilement
exportables, car ils mettent cinq à six jours après récolte avant d’être tendres, quand il suffit de deux à trois jours aux avocats issus de
variétés locales. Ils se périment donc moins rapidement, ce qui augmentera la capacité d’exportation. Un désenclavement de la région
par le développement des infrastructures routières est toutefois envisagé (voir faisabilité politique). Par ailleurs, la région bénéficie de
meilleurs réseaux de télécommunication, suite à l’achèvement de leur restructuration (Maa Omgba, 2008).
4.1.4 Faisabilité politique

Le président Paul Biya, au pouvoir depuis 1982, a remporté l’élection présidentielle de 2011 pour une période de sept ans renouvelable.
La situation politique est stable. Dans le DSCE (2009), le Cameroun s’est engagé, aux côtés de la Banque mondiale, pour notamment
appuyer le secteur agricole et développer les infrastructures routières en vue d’une meilleure intégration régionale (Banque Mondiale,
2014). Ainsi, l’IRAD soutient depuis plusieurs années des projets de pépinières (IRAD, 2014), dont celui initié par le RECOSAF qui
compte deux fonctionnaires de l’État. Ces initiatives souffrent, toutefois, d’un manque d’appuis financiers. Une meilleure volonté politique
est nécessaire afin de faciliter l’accès des producteurs aux ressources telles que la terre ou le crédit. Par ailleurs, la création de la
coopérative de femmes (SCPTAC), prévue dans le cadre de ce projet, rejoint le programme du ministère de la promotion de la femme et
de la famille qui a pour mandat de développer des politiques facilitant l’intégration des femmes dans tous les secteurs économiques et
« l’accroissement des garanties d’égalité » (Gouvernement du Cameroun, 2014). Le présent projet est donc en phase avec les lignes de
la stratégie du gouvernement camerounais. Il faut enfin prendre en compte le réel pouvoir des chefs traditionnels, qui sont consultés par
les autorités centrales et dont nous devrons nous préoccuper.

4.1.5 Faisabilité légale

Depuis la nouvelle politique agricole de 1990, le gouvernement camerounais, par le biais de son ministère de l’agriculture, s’illustre par
son appui à la constitution d’organisations de producteurs. Celles-ci bénéficient ainsi « d’un cadre réglementaire assez souple et
simplifié » (OCDE, 2006). Dans ce contexte, les coopératives sont régies par la loi 92/006 du 14/08/1992 (COOP-GIC) (OCDE, 2006)
sur laquelle se baseront les gestionnaires du projet afin de créer les coopératives prévues. Quant à la démarche de labellisation de
certification biologique, elle se fera en deux étapes. D’abord la production devra répondre aux normes du règlement européen CEE
2091/92 (RECOSAF, 2014a), étant donné l’absence de normes camerounaises en matière d’agriculture biologique. Ensuite le processus
de certification sera confié à un organisme international agréé avec l’appui de NAVTI Fondation Canada. Cependant, la mise en place
éventuelle d’une réglementation nationale concernant l’agriculture biologique pourrait s’avérer nécessaire au développement de cette
filière.
4.1.6 Faisabilité sociale et culturelle et Égalité entre les hommes et les femmes
Ce projet vise à promouvoir l’agriculture familiale et à assurer un revenu régulier aux familles des producteurs locaux durant toute
l’année. Ses retombées amélioreront les conditions de vie des producteurs concernés. Il s’inscrit dans les valeurs de la communauté en
fournissant des plants greffés aux hommes, qui sont propriétaires des champs (RECOSAF, 2014a). Le RECOSAF est assuré de la
participation des producteurs dont une partie a déjà reçu des plants greffés de la pépinière. Quant à la création de la SCPTAC, elle est
en accord avec les valeurs de cette société où les femmes sont déjà responsables de la commercialisation du produit. Elle leur octroie
un cadre plus structuré pour écouler les fruits tout en leur permettant de diversifier ou renforcer leurs activités de production et de
commercialisation d’huile d’avocats et autres produits. Il sera nécessaire de sensibiliser les hommes et les femmes quant aux
retombées positives de cette coopérative qui aidera à autonomiser les femmes et contribuera à assurer un revenu plus élevé et régulier
aux familles.
4.1.7 Faisabilité environnementale

Il n’est pas prévu que ce projet ait de conséquences environnementales négatives, que ce soit sur la qualité de l’air, des cours d’eau, du
sol ou de l’environnement sonore ou visuel. Au contraire, il aura un impact positif sur ceux-ci. En effet, il favorise le développement
durable en encourageant l’agriculture biologique et le commerce équitable. Ce projet s’inscrit en continuité avec l’initiative de réduction
du niveau de dégradation des sols par les pratiques agroforestières, le reboisement et la promotion d’activités alternatives (cuniculture,
apiculture, sylviculture) à Bapi, un projet précédemment mené par le RECOSAF (RECOSAF, 2012).
4.1.8 Faisabilité financière et économique

Le RECOSAF a déjà contacté le MRIF du Québec. Ce dernier a indiqué avoir un certain intérêt dans le projet, sous certaines conditions,
dont l’établissement d’un partenariat avec un organisme québécois, soit NAVTI Fondation Canada. Sur le plan économique, la situation
nationale est encourageante. Le taux d'inflation (2,1% en 2013) et les taux de change sont stables pour l’instant, ce qui laisse présager
d’un contexte économique favorable pour notre activité (Institut national de la statistique du Cameroun, 2013 : en ligne). Le taux de
croissance en hausse du pays (+ 5,6% en 2013) est un indicateur de la bonne santé du marché des biens au Cameroun (Institut
national de la statistique du Cameroun, 2013 : en ligne). L’amélioration des revenus qui pourrait en découler est un élément qui garantira
un meilleur pouvoir d’achat des consommateurs camerounais et créera une demande conséquente pour les biens vendus dans le cadre
de notre projet.

Tableau 3.2 : Risques anticipés

Événements à risque et niveau de Plan de substitution - MP : mesure préventive - MA : mesure
Déclencheur Responsable
risque d’atténuation
But du projet
i. Le contexte politique est stable MA : Mise en place d’un plan de restructuration du projet en cas de Apparition ou augmentation de Comité de pilotage
(Faible) conflit politique violences au Cameroun liées aux Gestionnaire de projet
conflits des pays frontaliers
ii. Ebola ne touche pas le Cameroun MA : Rapatriement de personnes étrangères et se référer aux Un cas d’Ebola apparaît au Cameroun Gestionnaire de projet
(Moyen) structures médicales disponibles
Objectifs spécifiques
iii. Le contexte économique du pays est MP : Surveiller l’inflation Le taux d’inflation grimpe Comité de pilotage
favorable et plus particulièrement le MP : Suivre l’évolution des taux de change Les taux de change sont instables Gestionnaire de projet
marché de l’avocat (Moyen) MP : Surveiller l’évolution de l’offre et de la demande sur le marché L’offre augmente et la demande
de l’avocat diminue
MA : Mise en place d’une stratégie de restructuration du projet Accroissement de la concurrence dans
le marché de l’avocat
iv. Les conditions climatiques sont Conditions climatiques qui se Comité de pilotage
favorables, des catastrophes naturelles ne MA : Mise en place d’une restructuration du projet en cas de détériorent et plans d’avocats affectés Gestionnaire de projet
compromettent pas la réalisation du projet désastre naturel et une catastrophe naturelle est
(Faible) annoncée ou survient subitement
Activités
v. Les ressources nécessaires à MP : Faire un calendrier réaliste Des délais dans l’obtention des Gestionnaire de projet
l’agrandissement de la pépinière sont MP : Prévoir un laps de temps entre la disponibilité des ressources et ressources ralentissent le déroulement SCPTAC
acheminées à temps et en quantité le début de l’activité de l’activité
suffisante par les fournisseurs (Moyen)
vi. Les producteurs mettent en pratique MP : Un formateur visite les producteurs pour s’assurer que les Les producteurs utilisent leurs Formateur
les techniques apprises lors des ateliers techniques enseignées sont utilisées techniques traditionnelles
de formation MA : Ré-expliquer et insister sur l’efficacité des techniques
enseignées
vii. Les femmes se présentent en grand MP : Les activités d’information seront organisées en dehors Les femmes ne se présentent pas en Gestionnaire de projet
nombre aux activités d’information des heures où les femmes ont des obligations familiales et dans assez grand nombre aux activités
(Faible) des lieux facilement accessibles d’information
MP : Prévoir des rafraîchissements et des collations lors des
réunions
MA : Aller faire des visites à domicile chez les femmes qui ne se
sont pas présentées
viii. Les maris acceptent que les femmes MA : Recourir à un médiateur (par exemple chef du village) qui a une Les maris sont réfractaires à la Gestionnaire de projet
s'impliquent dans la coopérative forte influence auprès des hommes participation de leur femme à la
coopérative
Événements à risque et niveau de Plan de substitution - MP : mesure préventive - MA : mesure

Déclencheur Responsable
risque d’atténuation
ix. Les femmes s'inscrivent à la MP : Les avantages de l’inscription au sein de la coopérative sont Les femmes ne s’inscrivent pas en Gestionnaire de projet
coopérative (Faible) bien expliqués nombre suffisant
x. Les ressources nécessaires à la mise MP : Faire un calendrier réaliste Des délais dans l’obtention des Gestionnaire de projet
en place de l'unité de transformation sont MP : Prévoir un laps de temps entre la disponibilité des ressources ralentissent le
acheminées à temps et en quantité ressources et le début de l’activité déroulement de l’activité
suffisante par les fournisseurs (Moyen)
xi. Les pays ciblés pour l'exportation sont MP : Gestion du marketing efficace Les autorités sont réfractaires à SCPTAC
favorables à l'introduction du produit dans l’importation des produits dans leur
leur marché pays
xii. Les supermarchés et les restaurateurs MP : Gestion du marketing efficace Les supermarchés et restaurateurs SCPTAC
sont favorables aux produits ne commandent pas de produits
xiii. Le réseau de transport facilite MP : Planifier la distribution en fonction des conditions routières et Mauvaises conditions météorologiques, SCPTAC
l'acheminement des produits (Élevé) météorologiques accidents répertoriés, infrastructures
MP : Prévoir un laps de temps dans l’acheminement des avocats et endommagées, etc.
autres produits
MA : Rester en contact avec les commerçants
xiv. Les producteurs locaux participent MP : Prévoir les réunions à des moments adéquats pour les Les producteurs locaux ne se Gestionnaire de projet
aux réunions (Faible) producteurs présentent pas aux réunions
réunions
xv. Le financement nécessaire à MP : Le projet est bien vendu auprès des bailleurs de fonds Il n’y a pas de fonds suffisants pour - Les instances
l’obtention des certifications est disponible MP : Une part des profits réalisés dans le cadre du projet est affectée obtenir les certifications décisionnelles des
en quantité suffisante (Élevé) aux certifications coopératives
MA : Prévoir de nouveaux échéanciers pour l’obtention des - Comité de pilotage
certifications - NAVTI
xvi. Les producteurs locaux respectent les MP : Le comité de filière visite les producteurs pour s’assurer Les producteurs ne respectent pas Comité de filière
techniques liées à l’agriculture biologique que les critères de l’agriculture biologique sont utilisés tous les critères d’agriculture
(Faible) MA : Ré-expliquer et insister sur l’importance de respecter les biologique
critères
xvii. Les membres des différents comités MP : Rémunérer les membres présents Les membres ne se présentent pas aux RECOSAF
et coopératives se présentent aux MP : Les réunions sont tenues dans des lieux et à des moments réunions
réunions (Faible) appropriés
réunions
4.2 Les parties prenantes

Les parties prenantes incluent :
√ les membres de l’équipe de projet : RECOSAF ;

√ les dirigeants de l’organisation parente du projet : NAVTI Fondation Canada ;
√ les bénéficiaires du projet : producteurs, femmes de la coopérative, employés de l’unité de transformation et de
la pépinière, clientèle (consommateurs et entreprises) ;
√ les autres individus, groupes et organisations de l’environnement externe dont le projet a besoin ou qui ont, ou
croient avoir, des intérêts dans le projet : bailleurs de fonds, chef/maire du village, organismes de certification ;
Le tableau 4.2 expose ces parties prenantes ainsi que les besoins clés du projet auxquels elles répondent.
Tableau 4.2. Les parties prenantes

Niveau d’influence et comportement
Parties Besoin clé du projet que peut Stratégie du projet à l’égard de la
probable de la partie prenante sur le
prenantes satisfaire la partie prenante gestion de la partie prenante
projet
Principales
NAVTI Besoin élevé : Influence élevée : Les tenir informés, les impliquer lors de
Fondation Organisme parent du projet qui aide à Les membres de NAVTI cherchent du toutes les phases du projet, prévoir le
Canada son financement et apporte son appui financement pour le projet, aident les séjour d’un membre de NAVTI sur le
technique et organisationnel sur le producteurs à obtenir les certifications terrain
terrain ou à distance biologique et équitable et apportent
Intérêt élevé l’expertise manquante à RECOSAF
Chef / Maire Besoin élevé : Le chef doit donner son Influence élevée : Le chef comprend les Impliquer le chef dans l’élaboration et le
du village approbation au projet pour que la intérêts de la communauté dans la mise en suivi du projet ou l’informer de son
communauté se l’approprie et soit place de ce projet et accepte avancement, lui demander son avis et sa
impliquée dans son suivi participation aux réunions
Intérêt moyen
Les membres Besoin élevé : Premiers bénéficiaires Influence élevée : Les coopératives de Fournir des plants d’avocats greffés aux
producteurs et acteurs du projet producteurs produisent des avocats producteurs, encourager le regroupement
des Intérêt très élevé biologiques à base de plants greffés et au sein d’une union, les former à
coopératives vendent leurs produits grâce à la SCPTAC l’agriculture biologique et leur assurer un
revenu équitable par la vente des avocats
et dérivés
Femmes de Besoin élevé : Influence élevée : Les femmes collectent Apporter aux femmes une source de
la Les femmes font le lien entre les les avocats et les produits dérivés dans les revenu équitable et leur permettre de
coopérative producteurs et les clients, elles coopératives, les conditionnent et les jouer un rôle économique dans la
SCPTAC de permettent que les avocats et leurs vendent au sein de la SCPTAC communauté
collecte / dérivés soient vendus
conditionnem Intérêt très élevé
ent / vente
Employés de Besoin élevé : Influence élevée : Les employés Former les employés et les payer de
l’unité de Ils assurent le fonctionnement de transforment les surplus de production en manière équitable
transformatio l’usine de transformation et de la huile, en purées et tourteaux d’avocats et
n des pépinière produisent des plants greffés
avocats et de Intérêt élevé

la pépinière
Parties Besoin clé du projet que peut Niveau d’influence et comportement Stratégie du projet à l’égard de la
prenantes satisfaire la partie prenante probable de la partie prenante sur le gestion de la partie prenante
projet
Secondaires
Commerçant Besoin élevé : Ils assurent sa Influence élevée : Ils achètent les produits Faire de la publicité et trouver des
s et rentabilité économique partenariats avec des entreprises et
consommate Intérêt moyen commerçants
urs
Communauté Besoin moyen : La communauté doit Influence moyenne : La communauté Informer la communauté de l’avancement
locale être globalement favorable au projet comprend les retombées économiques du projet et employer des membres de la
Intérêt élevé positives du projet pour la région communauté en priorité
4.3 La stratégie de durabilité

Ce projet s’inscrit dans la stratégie de développement durable des villages de Bapi, Baham, Bandjoun et Didango
qui, en association avec le RECOSAF, œuvrent depuis 1994 pour une dynamisation responsable des activités
économiques locales. Il est en continuité avec le projet Réduction du niveau de dégradation des sols par les
pratiques agroforestières mené dans le village de Bapi par l’organisme, en accord avec les villageois. Ceux-ci
comptent des membres dans le RECOSAF qui assurent le lien entre l’organisme et les villages d’intervention. Ils
ont également participé à l’élaboration du présent projet. Aussi, la communauté a-t-elle adhéré au projet de plants
greffés ; ils ont déjà commencé à être distribués aux producteurs. Les villageois ont également accepté de
contribuer financièrement au projet en prenant à leur charge les coûts de main-d’œuvre et de restauration liés
aux activités de production et de structuration des coopératives, tels que mentionnés dans le budget. Afin
d’obtenir une participation qualitative des bénéficiaires à la gestion du projet, le RECOSAF prévoit des ateliers de
formation au début du projet dédiés à la planification participative et d’autres ateliers pour créer un comité de
pilotage et l’élaboration d’un code de procédure de gestion du projet. En outre, des soutiens techniques, pour
l’aménagement de la pépinière, et institutionnel, pour la création des coopératives et l’obtention des certifications,
ont été planifiés. Les frais afférents aux honoraires et transports pour le suivi des travaux seront pris en charge
par le RECOSAF. Nous constatons donc un réel engagement et une active participation de la communauté au
projet dans sa phase d’élaboration.
Le projet développé ici par le RECOSAF en partenariat avec NAVTI Fondation Canada va permettre la création
de structures pérennes. Les deux bâtiments principaux sont la pépinière et l’unité de transformation. La pépinière
déjà existante sera agrandie et fournira les plants greffés aux producteurs. L’usine de transformation fonctionnera
elle aussi de manière autonome. Les vergers d’avocatiers greffés seront durables puisque cet arbre peut vivre
jusqu’à 120 ans dans son milieu naturel (1000-arbres, 2014) et qu’ils sont résistants aux maladies. Les jeunes
plants greffés mettront environ quatre à cinq ans pour produire des fruits après leur mise en terre, contrairement
aux avocatiers de variété locale non greffés qui produisent huit à dix ans après leur plantation. Enfin, l’influence
du caractère instable de la production saisonnière sera réduite, car les plants greffés ont une durée de récolte de
six à huit mois (avril-novembre), contre quatre à cinq mois (février-juin) pour les variétés locales non greffées. La
combinaison des anciens et des nouveaux avocatiers permettra donc une production étalée sur dix mois
(RECOSAF, 2014a). En ce qui concerne les structures organisationnelles, la création de coopératives locales
regroupées au sein d’une union de coopératives donnera une structure de fonctionnement durable au commerce
de la région.
Le transfert d’expertise et de technologie constitue le cœur de ce projet. La formation en est l’élément essentiel.
Elle se décline sous plusieurs aspects : la formation des agriculteurs aux techniques modernes de production,
ainsi qu’aux normes et pratiques de l’agriculture biologique ; la formation des employées de l’unité de
transformation des avocats en huile dans le processus de transformation et d’utilisation des machines ; la
formation des employés de la pépinière en production de plants greffés, etc. De plus, en ce qui concerne la
SCPTAC, une formation en gestion et comptabilité permettra de faire fonctionner cette coopérative de manière
autonome. Par ailleurs, le rôle des femmes sera mieux reconnu par la communauté au fur et à mesure qu’elles
développeront leurs responsabilités. Le processus de production et de commercialisation de l’avocat et de ses
dérivés pourra donc être réalisé en autonomie une fois ces formations dispensées. Ce transfert d’expertise
permettra de renforcer les capacités des acteurs clés du projet.
La durabilité sera en outre assurée par la création d’alliances stratégiques entre les bénéficiaires du projet. Au
niveau local, la création de l’union des coopératives reflètera l’alliance entre tous les producteurs qui se
partageront la pépinière et l’unité de transformation et encouragera la solidarité et non la concurrence. Au niveau
international, les alliances avec les organismes certificateurs offriront un réseau privilégié de distribution des
produits certifiés biologiques et issus du commerce équitable.
Les ateliers de formation en gestion organisationnelle, ainsi que l’appui institutionnel et technique permettront à la
communauté d’assurer le fonctionnement continu des coopératives et de s’adonner à une agriculture plus
prolifique et qui préserve les sols. L’utilisation progressive de plants greffés plus productifs, combinée à une
agriculture biologique, augmentera la production d’avocats et élargira le réseau de clientèles locales et
internationales attirées par la qualité des fruits. En outre, la transformation d’une partie de la production en
produits dérivés (huile, tourteaux, purée) assure une réduction des pertes, une diversification des activités et un
accroissement des revenus. Les retombées économiques envisagées permettront de faire face aux coûts
récurrents que représentent la masse salariale de la pépinière, de l’unité de transformation et des coopératives, le
matériel de conditionnement des produits transformés ou encore l’entretien des machines et des locaux, le suivi
du projet et le transport. En outre, ces revenus aideront progressivement les familles de producteurs à être plus
indépendants économiquement. Ce projet devrait assurer une réelle appropriation des résultats par les
bénéficiaires qui auront participé à toutes les phases du projet et seront responsables de perpétuer les acquis
pour une amélioration durable de leurs conditions de vie.

5. Planification
La planification du projet est divisée selon la planification de la dimension technique, la dimension temps et la
dimension coûts.
5.1. Planification de la dimension technique

La planification technique comprend l’arborescence du projet, le fractionnement des activités et le tableau de
l’affectation des ressources. Ces différents éléments de la planification permettent respectivement de démontrer
les liens entre les différentes activités, extrants et les objectifs plus globaux du projet, d’apprécier plus en détail
les tâches qui doivent être effectuées pour réaliser les différentes activités, puis de spécifier ressources qui y
seront affectées.

5.1.1. Arborescence des activités

Impact : Les conditions de vie des producteurs d’avocats et de leur famille sont meilleures
Composante 1 :
Renforcement des But : Augmenter le revenu des producteurs locaux d’avocats dans l’Ouest du Cameroun
capacités de production
d’avocats des
producteurs Effet : Le commerce d’avocats est rentable
Composante 4 : Gestion et
évaluation du projet
Objectif : Améliorer le commerce d’avocats
Extrants composante 1 :
1.1. La pépinière est agrandie
1.2. Trois employés à temps plein sont embauchés et
formés
1.3. Les plans greffés sont distribués aux producteurs et Extrants composante 4 :
ils sont plantés 4.1. Un gestionnaire de projet local est recruté et formé
1.4. Les producteurs locaux sont formés aux techniques 4.2. L’équipe de projet est constituée
agricoles modernes et biologiques 4.3. Le chef du village est informé
4.4. Un comité de pilotage est mis en place. Il régule, oriente
Composante 2 : Mise en place Composante 3 : Créer des et évalue le projet.
Activités composante 1 :
1.1. Optimisation de la pépinière centrale à Bapi
d’une coopérative de femmes coopératives de producteurs 4.5. Un comité de filière est mis en place au sein de
1.2. Recrutement et formation de trois employés à pour créer une unité de locaux d’avocats dans le but RECOSAF afin de promulguer un soutien technique
temps plein pour la pépinière quant à l’agriculture biologique des avocats
transformation des avocats d’obtenir la certification 4.6. Des réunions trimestrielles sont tenues au sein des
1.3. Distribution des plants greffés aux producteurs
locaux excédentaires en huile et équitable et biologique comités et des coopératives
1.4. Ateliers de formation des producteurs locaux aux autres dérivés, ainsi que pour 4.7. Un rapport de mi-parcours est produit
techniques agricoles modernes et biologiques lors de la 4.8. Un rapport final et un rapport d’évaluation de fin de projet
la collecte, le sont produits
distribution des plants
conditionnement et la vente 4.9. Le projet est clôt et les biens sont transférés
des avocats 4.10. Un rapport d’évaluation rétrospective est produit
Extrants composante 3 : Activité composante 4 :

3.1.a. Des réunions sont organisées 4.1. Recrutement d’un gestionnaire de projet local
3.1.b. Les agriculteurs locaux sont sensibilisés 4.2. Constitution d’une équipe de projet
à l’importance de l’agriculture biologique 4.3. Création d’un comité de pilotage
Extrants composante 2 : 3.1.c. Les agriculteurs sont sensibilisés à 4.4. Constitution d’un comité de filière au sein de RECOSAF
2.1. Des activités d’information sont organisées à Bapi et dans les villages avoisinants pour les femmes l’impact que peut avoir le commerce 4.5. Organisation de réunions trimestrielles entre les différents
susceptibles de devenir membres de la coopérative équitable sur leurs conditions de vie comités et les coopératives
2.2. Les maris sont sensibilisés à la participation des femmes à la SCPTAC 3.2. Les coopératives sont créées et les 4.6. Rencontres périodiques avec le chef de village pour
2.3.a. La SCPTAC existe différents postes sont comblés l’informer des avancées du projet
2.3.b. Des femmes (membres et salariées) sont recrutées, inscrites et formées 3.3.a. Une stratégie des étapes de certification 4.7. Rédaction d’un rapport de mi-parcours
2.4. Une unité de transformation des avocats en huile et autres dérivés est construite est élaborée 4.8. Commande d’un rapport d’évaluation externe de fin de
2.5. Les employés travaillant dans l’unité de transformation sont formés 3.3.b. Un calendrier des étapes est créé projet
2.6. Une équipe de collecte et de stockage est créée et formée 4.9. Clôture du projet
2.7.a. Les produits sont vendus dans les pays voisins (Tchad, République Centrafricaine, Gabon Guinée Activités composante 3 : 4.10. Évaluation rétrospective et rédaction d’un rapport
équatoriale) 3.1. Organisation de réunions pour informer et
2.7.b. L’huile d’avocat est commercialisée dans les supermarchés des centres urbains et auprès des mobiliser les producteurs locaux
restaurateurs d’avocats concernant le projet des
2.8. La stratégie de logistique de distribution locale, régionale et nationale est élaborée différentes coopératives et de leur union
et pour les sensibiliser au commerce
Activités composante 2 : équitable et à l’agriculture biologique
2.1. Organisation d’activités d’information pour les femmes susceptibles de devenir membres de la SCPTAC 3.2. Création de trois coopératives (une par
2.2. Ateliers de sensibilisation donnés aux maris aux avantages de la participation de leur femme à la village) ainsi que de l’UPAOC et
SCPTAC attribution des postes au sein des
2.3. Création de la SCPTAC coopératives
2.4. Construction d’une unité de transformation des avocats en huile et autres dérivés à Bapi 3.3. Élaboration d’un calendrier et d’une
2.5. Recrutement et formation des employés œuvrant à l’unité de transformation stratégie pour l’obtention des
2.6. Sélection et formation des membres d’une équipe pour la collecte et le stockage certifications équitable et biologique
2.7. Développement d’une stratégie de commercialisation des avocats et des dérivés
2.8. Élaboration de la logistique de distribution locale, régionale et nationale

5.1.2 Tableau de fractionnement des activités
Activités Tâches
Composante 1: Renforcement des capacités de production d’avocats des producteurs
1.1.1. Élaborer un plan d’agrandissement de la pépinière
1.1.2. Embaucher les sous-traitants en construction
1.1.3. Installer un système d’irrigation de la pépinière (alimenté par
photovoltaïque)
1.1. Optimisation de la pépinière centrale à Bapi
1.1.4. Mettre en place un parc à bois
1.1.5. Construire un bac à germination et de stockage
1.1.6. Acheter l’équipement et les outils pour le marcottage et la
production des plants en pépinière
1.2.1. Effectuer des entrevues de recrutement
1.2. Recrutement et formation de trois employés 1.2.2. Embaucher les employés
à temps plein pour la pépinière 1.2.3. Élaborer une formation pour les employés
1.2.4. Dispenser la formation
1.3.1. Produire les plants greffés
1.3. Distribution des plants greffés aux
1.3.2. Recenser les producteurs susceptibles de recevoir des plants
producteurs locaux
1.3.3. Distribuer les plants
1.4. Ateliers de formation des producteurs
1.4.1. Élaborer une formation pour les producteurs
locaux aux techniques agricoles modernes et
1.4.2. Dispenser la formation lors de la distribution des plants
biologiques lors de la distribution des plants
Composante 2 : Mise en place d’une coopérative de femmes pour créer une unité de transformation des avocats
excédentaires en huile et autres dérivés, ainsi que pour la collecte, le conditionnement et la vente des avocats
2.1.1. Élaborer un plan des activités d’information
2.1.2. Choisir un lieu approprié pour les activités
2.1. Organisation d’activités d’information pour
2.1.3. Communiquer l’information relative à la tenue des activités aux
les femmes susceptibles de devenir membres de
femmes des villages
la SCPTAC
2.1.4. Dispenser les ateliers
2.1.5. Produire des documents informatifs à donner aux femmes
assistant aux réunions
2.2.1. Élaborer le plan des ateliers de sensibilisation
2.2. Ateliers de sensibilisation donnés aux maris 2.2.2. Choisir un lieu approprié pour les ateliers
aux avantages de la participation de leur femme 2.2.3. Communiquer l’information relative à la tenue des ateliers aux
à la SCPTAC maris
2.2.4. Dispenser les ateliers
2.3. Création de la SCPTAC 2.3.1. Effectuer l’inscription des femmes membres

2.3.3. Embaucher les femmes administratrices de la SCPTAC

2.3.4. Rédiger un document attestant la création de la coopérative
2.3.5. Former les femmes sélectionnées à l’administration, au
management et au marketing
2.4.1. Obtenir un permis de construction auprès des autorités
2.4.2. Embaucher les sous-traitants en construction
2.4. Construction d’une unité de transformation
2.4.3. Élaborer un plan de construction de l’unité de transformation
des avocats en huile et autres dérivés à Bapi
2.4.4. Construire l’unité
2.4.5. Achat de la machinerie et des outils de transformation
2.5. Recrutement et formation des employés 2.5.2. Embaucher les employés
œuvrant à l’unité de transformation 2.5.3. Élaborer une formation
2.5.4. Dispenser la formation
2.6. Sélection et formation des membres d’une
2.6.2. Embaucher les employés
équipe pour la collecte et le stockage
2.6.3. Former les employés sélectionnés
2.7.1. Élaborer le plan stratégique de commercialisation
2.7. Développement d’une stratégie de
2.7.2. Élaborer une stratégie de promotion des produits
commercialisation des avocats et des dérivés
2.7.3. Contacter les commerçants potentiels
2.8.1. Élaborer un itinéraire de distribution des produits
2.8. Élaboration de la logistique de distribution
2.8.2. Faire un appel d’offre pour les transporteurs
locale, régionale et nationale
2.8.3 Choisir les transporteurs
Composante 3: Créer des coopératives de producteurs locaux d’avocats dans le but d’obtenir la certification équitable
et biologique
3.1. Organisation de réunions pour informer et 3.1.1. Élaborer le déroulement des réunions
mobiliser les producteurs locaux d’avocats 3.1.2. Choisir des lieux appropriés
concernant le projet des différentes 3.1.3. Communiquer l’information relative à la tenue des réunions
coopératives et de leur union et pour les 3.1.4. Produire des documents informatifs à donner aux producteurs
sensibiliser au commerce équitable et à assistant aux réunions
l’agriculture biologique 3.1.5. Tenir les réunions
3.2.1. Effectuer l’inscription des membres aux coopératives
3.2. Création de trois coopératives (une par 3.2.2. Assigner aux membres intéressés des rôles spécifiques
village) ainsi que de l’UPAOC et attribution des 3.2.3. Rédiger un document attestant la création des coopératives
postes au sein des coopératives 3.2.4. Former les membres au fonctionnement des coopératives et à
leurs rôles respectifs
3.3.1. Tenir une rencontre entre la coopérative, NAVTI et le comité de
3.3. Élaboration d’un calendrier et d’une
filière pour élaborer un calendrier
stratégie pour l’obtention des certifications
3.3.2. Établir un premier contact avec des organismes de certification
équitable et biologique
biologique et équitable
Composante 4 : Gestion et évaluation du projet
4.1. Recrutement d’un gestionnaire de projet 4.1.1. Effectuer des entrevues de recrutement
local 4.1.2. Embaucher le gestionnaire de projet

4.2. Constitution d’une équipe de projet
4.2.2. Embaucher les membres de l’équipe de projet
4.3.1. Contacter le RECOSAF, les partenaires financiers, les
partenaires de suivi et d’évaluation et des membres des
4.3. Création d’un comité de pilotage
coopératives pour sélectionner les membres de chacun de ces
groupes qui siégeront au comité de pilotage
4.4.1. Effectuer des entrevues de recrutement auprès de techniciens
4.4. Constitution d’un comité de filière au sein de
agronomes spécialisés en agriculture biologique
RECOSAF
4.4.2. Embaucher les techniciens
4.5.1. Fixer des dates et un lieu de rencontres fixes
4.5. Organisation de réunions trimestrielles entre
4.5.2. Tenir la première réunion
les différents comités et les coopératives
4.5.3. Rédiger le premier rapport de suivi trimestriel
4.6. Rencontres périodiques avec le chef de 4.6.1. Tenir informé le chef du village en lui rendant visite
village pour l’informer des avancées du projet périodiquement
4.7.1. Organiser le séjour-terrain du partenaire
4.7.2. Collecter les données nécessaires à l’évaluation
4.7. Rédaction d’un rapport de mi-parcours 4.7.3. Rédiger le rapport
4.7.4. Tenir une réunion avec les différents comités pour faire les
ajustements en fonction des résultats du rapport
4.8.1. Sélectionner un consultant/évaluateur externe
4.8. Commande d’un rapport d’évaluation
4.8.2. Récupérer le rapport d’évaluation
externe de fin de projet
4.8.3. Tenir une rencontre de compte-rendu avec le consultant
4.9.1. Collecter les données nécessaires à l’évaluation
4.9.2. Rédiger le document de revue finale
4.9. Clôture du projet
4.9.3. Transférer les biens à RECOSAF ainsi qu’aux comités et
coopératives
4.10.1. Procéder à une révision de toutes les informations disponibles,
4.10. Évaluation rétrospective et rédaction d’un
collectées avant, pendant et après le projet
rapport
4.10.2. Rédiger un rapport de fin de projet

5.1.2 Tableau de fractionnement des activités
Abréviations Acteurs Abréviation Rôle

CF Comité de filière R Responsable
CP Comité de pilotage E Exécutant
EP Employés de la pépinière S Soutien
EU Employés de l’Unité de A Approuve
collecte, de stockage et
de transformation
EPRO Équipe de projet C Consulte
EE Évaluateur exterrne
GP Gestionnaire de projet
NFC NAVTI Fondation Canada
RECO RECOSAF
RUT Responsable de l’Unité de
transformation
SCPTAC SCPTAC
ST Sous-traitant
UPAO Union des producteurs
d’avocats de l’Ouest du
Cameroun



5.2 Planification de la dimension du temps
À l’aide du logiciel MS Project, la dimension temps du projet est définie de manière détaillée en fonction des
tâches. Le projet s’étalera entre le 4 janvier 2016 et le 5 février 2021, soit sur une période d’environ cinq ans.
Le diagramme de Gantt permet de visualiser le déroulement du projet, ainsi que l’ordonnancement des
différentes activités et le niveau d’effort qu’elles nécessitent. Vous le trouverez dans un document joint à celui-ci,
depuis le fichier MS Project.
Puisque notre projet s’étend sur une longue période, nous avons fait le choix de ne pas inclure l’avènement
continu de certaines activités dans le diagramme, pour en faciliter la lisibilité. Les activités qui seront effectuées
en continu à la suite de leur première exécution, sont :
√ la production et la distribution des plants d’avocats greffés ;

√ la collecte des fruits ;
√ la distribution des produits ;
√ réunions et rencontres périodiques (trimestrielles ou annuelles) ;
√ processus de certification biologique et équitable ;
5.3 Planification de la dimension du coût
Pour planifier la dimension coût du projet, deux budgets ont été élaborés. L’un démontrant le coût du projet par
activités, l’autre démontrant le coût alloué à chacune des ressources. Le budget total du projet est de 797
861,00$. Les coûts sont exprimés en dollars canadiens pour faciliter la lecture du budget par le bailleur de fonds.
5.3.1 Budget par activités


*Le total des salaires inclut le salaire du gestionnaire de projet et de l’équipe de projet (salaires fixes).

5.3.2 Budget par ressource
Les salaires du gestionnaire de projet, des 2 membres de l’équipe de projet et de l’évaluateur sont calculés sur la
base du taux horaire de 12$ CAD en comptant une journée de 8h de travail en moyenne. Ceci revient à un taux
journalier de 96$ CAD. Ces montants ont été définis par Navti Fondation Canada (Buchet & all, 2013).
Concernant le salaire des locaux, nous nous sommes basés sur le revenu moyen au Cameroun, actuellement de
98$ par mois, soit 1170 $ par an (http://www.journaldunet.com/business/salaire/cameroun/pays-cmr). Ces
estimations sont sujettes à révision.
Ressources humaines Subdivision Base unitaire Coût unitaire Total

Evaluateur de NAVTI fondation Canada Jour 96 $ 960 $ (10j)
(1)
Femmes de la SCPTAC (20) Année 1 170 $ 23 400 $
Employés pour la collecte et le stockage (20) Année 1 170 $ 23 400 $
Employés de la pépinière (5) Année 1 170 $ 5 850 $

Employés unité de transformation (15) Année 1 170 $ 17 550 $
Sous-traitants en construction Jour 4,9 $

(nombre indéterminé)
Gestionnaire de projet (1) Année 23 040 $ 23 040 $
Autres membres de l’équipe de projet (2) Responsable des formations et des Année 23 040 $ 23 040 $
coopératives (1)
Responsable des communications du Année 23 040 $ 23 040 $
marketing (1)
Evaluateur externe (1) Jour 96 $ 1 440 $
(15j)
*Base : Salaire moyen du Cameroun de 98 $ par mois soit 1170$ par an.
6. Gestion du projet
La structure de gestion de projet, malgré que celui-ci soit assez long, n’est pas très complexe. L’organigramme
du projet permet de saisir quelles sont les relations entre les différents membres de la gestion du projet. Leurs
relations seront détaillées plus loin.

6.1 Structure du projet
La structure du projet se divise entre trois niveaux de décision : stratégique, exécutif et opérationnel.
6.1.1 Organigramme du projet
Légende
= Relève de
---- = Collabore
= Se consultent

6.1.2 Description des différents acteurs du projet
Le RECOSAF est l’ONG partenaire locale. Elle collabore avec NAVTI et le bailleur de fonds.
NAVTI est l’ONG canadienne partenaire du RECOSAF dans ce projet. Elle apporte une expertise en commerce
équitable, biologique et sur le plan stratégique de gestion du projet.
Le comité de filière, ou comité consultatif, permanant au sein du RECOSAF et créé au cours du projet, est
spécialisé en techniques et circuits de l’agriculture biologique. Il fournira des conseils et un support techniques en
agriculture biologique, spécialement à l’UPAOC.
Le bailleur de fonds est le partenaire financier principal. Il alloue les ressources financières au projet selon des
exigences préétablies qui ont été acceptées par RECOSAF.
Le comité de pilotage est composé de représentants du RECOSAF, des partenaires financiers, de partenaires
de suivi et évaluation, entre autres NAVTI, et des représentants des coopératives. Ce comité est responsable de
la direction stratégique et du suivi général du projet. Il permet aussi d'apprécier l'évolution et la pertinence des
activités développées dans le cadre du projet. Il joue un rôle de régulation, d'orientation et de décision dans les
activités, le budget, le suivi, etc.
L’équipe de projet est formée des divers employés recrutés localement prenant part à la mise en œuvre du
projet. Cette équipe est dirigée par le gestionnaire de projet et comprend un responsable local des
communications et du marketing, un responsable des formations.
Le gestionnaire de projet est une personne locale qui doit faire le lien entre les parties prenantes, les
bénéficiaires, les autres membres de l’équipe de projet, le comité de pilotage, le bailleur de fonds, le
RECOSAF et NAVTI. Il doit gérer la bonne mise en œuvre des différentes étapes du cycle de vie du projet,
rédiger les différents rapports, organiser l’évaluation du projet, etc.
Le responsable des communications et du marketing s’assure de la visibilité des activités d’information

et de sensibilisation du projet. Il est responsable des communications internes et externes et élabore, avec le
SCPTAC, des stratégies de marketing relatives à la commercialisation des produits.
Le responsable des formations et des coopératives est un employé local qui organise les formations et
renforce les capacités des coopératives en matière de gestion et de prise de décisions.
La SCPTAC travaille en collaboration avec le comité de pilotage du projet. Cette coopérative est composée des
femmes de la communauté et assure la bonne gestion de l’unité de transformation, de la collecte, du stockage et
de la commercialisation des produits. Elle consulte le responsable des communications et du marketing, ainsi que
le responsable des formations et des coopératives.

L’UPAOC travaille également en collaboration avec le comité de pilotage du projet. Cette coopérative mixte
supervisera la démarche de processus de certification biologique et équitable. Elle sera soutenue par le comité
filière au sein du RECOSAF. Elle consulte elle aussi consulte les responsables de l’équipe de projet.
6.1.3 Description des rôles et responsabilité de chaque organisme
Éléments de la
Composition Rôles et responsabilités
structure de gestion
• Gère la direction stratégique du projet ;
• Représentants du RECOSAF • Gère la direction du suivi général du projet ;
• Partenaires financiers • Approuver tout changement important apporté au
Comité de pilotage
• Partenaires de suivi et d’évaluation projet ;
• Représentants des coopératives • Entretient les liens avec le RECOSAF, NAVTI et les
bailleurs de fonds ;
• Assure la gestion générale du projet ;
• Coordonne les autres membres de l’équipe de projet ;
• Assure la cohérence les parties prenantes, les
bénéficiaires, les autres membres de l’équipe de projet,
Gestionnaire de projet Gestionnaire de projet
le comité de pilotage
• Assure un suivi constant avec les bénéficiaires ;
• Met en place et effectue le suivi des activités ;
• Rédige le rapport de mi-parcours et le rapport final ;
Techniciens formés aux techniques et
Comité de filière • Fournissent des avis et conseils techniques relatifs à
aux circuits propres à l’agriculture
(comité consultatif) l’agriculture biologique
biologique de l’avocat
• Assure les communications internes et externes
Responsable des • Crée les publicités et s’assure de la visibilité de
Responsable des communications et du
communications et du l’information relative à la tenue des activités
marketing
marketing • Élabore les stratégies de marketing avec le SCPTAC
relatives à la commercialisation des produits
Responsable des • Renforce les capacités des coopératives en matière de
Responsable des formations et des
formations et des gestion et de prise de décisions
coopératives
coopératives • Organise les formations
• Assure la gestion générale de l’unité de
SCPTAC Femmes de la communauté transformation, de la collecte, du stockage et de la
commercialisation des produits.
• Assure la gestion générale du processus de certification
UPAOC Membres de la communauté
biologique et équitable

6.2 Suivis et évaluations
6.2.1 Les mesures de suivi
Après avoir spécifié les différentes composantes de la planification du projet, il est nécessaire de préciser quelles
mesures seront prises pour assurer le bon déroulement et le pilotage de toutes les activités. En fonction des
estimations faites pendant la planification, l’équipe de projet devra collecter périodiquement des informations
reliées au budget, au temps et aux ressources en consultant les différents membres de l’équipe, puis comparer
ces données au plan de mise en œuvre. D’abord, il faudra constater les écarts entre ce qui avait été planifié et ce
qui a réellement été fait. Ensuite, il sera nécessaire d’actualiser les estimations grâce aux données réelles
recueillies pour les faire correspondre aux activités et aux tâches en cours de réalisation ou à venir. Pour ce faire,
une réunion par trimestre sera prévue entre le comité de pilotage, le comité de filière, la SPTAC et l’UPAOC pour
discuter des données collectées et des écarts constatés tout au long de la réalisation des activités. Un membre
du comité de pilotage rédigera ensuite un rapport de suivi pour consigner ce qui a été discuté.
6.2.2 Les éléments de l’évaluation
Afin d’assurer que les résultats escomptés seront effectivement engendrés par les intrants, il est nécessaire de
prévoir des mesures d’évaluation. Elles seront aussi utiles pour apprécier les effets et les impacts du projet dans
leur globalité, pour établir une vision à long terme et pour retirer des enseignements pour les projets à venir.
L’évaluation de mi-parcours sera réalisée par un membre de NAVTI Fondation Canada qui émettra son avis sur
la conformité des opérations face aux lignes directrices du projet et sur les solutions à adopter pour accroître la
probabilité de réussite, puis échangera avec l’équipe de projet et les différents comités sur les stratégies à mettre
en œuvre. Un évaluateur externe sera embauché pour réaliser l’évaluation de fin de projet, et il rédigera un
rapport dont il discutera avec les différents acteurs. Il donnera son avis sur, entre autres, l’exécution des activités
liées à la clôture du projet, le niveau de satisfaction des parties prenantes et la viabilité de l’extrant du projet.
Le tableau de la page suivante représente un outil guider le suivi et l’évaluation. Il indique quels éléments devront
être évalués, quelles sont les cibles à atteindre pour chacun d’entre eux et les techniques de collecte qui devront
être utilisées par le responsable identifié.

6.2.3 Cadre de mesure des indicateurs de rendement du projet
Titre du projet : Développement

de l’agriculture biologique et Budget : 797 861,00 $
Par : RECOSAF en partenariat avec NAVTI Fondation
équitable de l’avocat et de ses Durée : 5 ans – du
Canada
produits dérivés chez les 01/01/2016 au 31/12/2021
producteurs de l’Ouest-Cameroun
Technique
s de
Indicat Source de
Résultats escomptés Cibles collecte Fréquence Responsable
eurs données
des
données
Impact :
Produ
Amélio cteurs
ration partic
Les conditions de vie du ipant Enquête
Une fois à
des producteurs et de revenu au Augmentatio auprès des
la fin du Gestionnaire de projet
leur famille sont moyen projet n de 15% producteur
projet
meilleures des et s
product leur
eurs famill
e
Effet :
-
Livre
Taux s
de comp
-
croiss tables Présence
Consultati
ance des d’un marché
on des Une fois, à
Le commerce d’avocat coopé formel de
est rentable
du rative l’avocat en
livres la fin du Évaluateur externe
march comptables projet
s croissance
- Analyse
é de - de 5,6%
du marché
l’avoc Étude
at de
marc
hé
Extrants - Composante 1 :
Présence
d’une
Grande Obser pépinière Une fois, à
Visite sur
1.1. La pépinière est ur de la vatio avec : bac de l’évaluatio
le terrain NAVTI
agrandie pépiniè ns germination, n de mi-
re système parcours
d’irrigation
et parc à

bois
-
Contr
-
ats de
Trois Consultati Deux fois,
travai
nouveaux on des après
Présenc l
1.2. Trois employés à employés contrats de l’embauch
e des Gestionnaire de projet
temps plein sont (cinq au travail e et à
employ - Les - NAVTI
embauchés et formés total) - l’évaluatio
és empl
travaillent à Discussion n de mi-
oyés
la pépinière avec les parcours
de la
employés
pépin
ière
-
Quantit
é de - Les
plants empl
greffés oyés
- Entrevue
distribu de la
avec les
és aux pépin Une fois
- 5000 plants employés
product ière après la
distribués de la
1.3. Les plans greffés eurs distributio
pépinière Gestionnaire de projet
sont distribués aux - - n des
- 2000 -
producteurs et ils sont Nombr Docu plants et
producteurs Consultati - Évaluateur externe
plantés e de ments une fois à
ayant planté on des
product admi l’évaluatio
les plants documents
eurs nistra n du projet
administrat
qui tifs de
ifs
planten la
t les pépin
plans ière
greffés
reçus
- - Les
- Entrevue
Nombr empl - 2000
avec les
e de oyés producteurs Une fois
employés
product de la formés après la
1.4. Les producteurs de la
eurs pépin - 2000 distributio
locaux sont formés aux pépinière Gestionnaire de projet
formés ière producteurs n des
techniques agricoles -
- - utilisant les plants et
modernes et Consultati - Évaluateur externe
Utilisat Docu techniques une fois à
biologiques on des
ion des ments agricoles l’évaluatio
documents
techniq admi modernes et n du projet
administrat
ues par nistra biologiques
ifs
les tifs de

product la
eurs pépin
ière
-
Nombr
e
d’activi
tés
organis
ées
-
Nombr -
-
2.1. Des activités e de Docu - 3 activités
Décompte
d’information sont villages ments organisées
du nombre
organisées à Bapi et où les infor - 3 villages
de Une fois à
dans les villages activité matif reçoivent les
documents la fin de
avoisinants pour les s ont s activités Gestionnaire de projet
distribués chaque
femmes susceptibles de été distri - Un total de
- activité
devenir membres de la organis bués 500 femmes
Discussion
coopérative ées - ayant
avec le
- Form participé
formateur
Nombr ateur
e de
particip
antes
aux
activité
s
d’infor
mation
Nombr
e
2.2. Les maris sont 3 ateliers de Une fois à
d’atelie Discussion
sensibilisés à la Form sensibilisatio la fin de
rs de avec le Gestionnaire de projet
participation des ateur n, un par chaque
sensibil formateur
femmes à la SCPTAC village atelier
isation
donnés
- Deux fois,
Existen Consultati à
Docu Un
ce d’un on du l’évaluatio
2.3.a. La SCPTAC ment document
docume document n de mi- - NAVTI
existe de la officiel est
nt de la parcours et -Évaluateur externe
coopé numérisé et
attestan coopérativ à
rative imprimé
t la e l’évaluatio
mise en n de fin de
activité projet
de la
coopéra
tive
-
Nombr
e de
femmes
membr
-300 femmes
es de la
membres de
SCPTA
- la SCPTAC Deux fois,
C
Docu - 20 femmes à
-
2.3.b. Des femmes ment salariées Consultati l’évaluatio
Nombr
(membres et salariées) de la permanentes on du n de mi-
e de - NAVTI
sont recrutées, inscrites coopé - 100 document parcours et
femmes -Évaluateur externe
et formées rative femmes et des à
salariée
- salariées contrats l’évaluatio
s
Contr temporaires n de fin de
- Un
ats - 120 projet
contrat
contrats
est
signés
signé
pour
chaque
employ
ée
- Suivi
fréquent
lors de la
Existen
constructio
ce
Une unité de n
2.4. Une unité de d’une
transformati - Deux
transformation des unité Obser Gestionnaire de projet
on des Visite sur fois, à
avocats en huile et de vatio -NAVTI
avocats le terrain l’évaluatio
autres dérivés est transfor n - Évaluateur externe
fonctionnell n de mi-
construite mation
e parcours et
des
à
avocats
l’évaluatio
n de fin de
projet
- - 24 heures
Nombr de
2.5. Les employés Rapp Consultati
e formations, Une fois, à
travaillant dans l’unité ort de on du
d’heure réparties en l’évaluatio
de transformation sont la rapport de Évaluateur externe
s de trois jours n de fin de
formés SCPT la
formati - 15 projet
AC SCPTAC
on employés
- formés

Nombr
e
d’empl
oyés
formés
Extrants - Composante 2 (suite) :
-
- Rapp
Nombr ort de
e de la
membr SCPT
es de AC - 150
Consultati
2.6. Une équipe de l’équip - employés Une fois, à
on du
collecte et de stockage e Livre saisonniers l’évaluatio
rapport et Évaluateur externe
est créée et formée - comp - 50 tonnes n de fin de
du livre
Quantit table d’avocats projet
comptable
é de de collectés
fruits l’unit
collecté é de
s par transf
mois ormat
ion
- Taux Livre
de comp
2.7.a. Les produits sont
vente table
vendus dans les pays Une fois, à
des de Consultati
voisins (Tchad, À l’évaluatio
produit l’unit on du livre Évaluateur externe
République déterminer n de fon de
s dans é de comptable
Centrafricaine, Gabon projet
les transf
Guinée équatoriale)
pays ormat
voisins ion
-
Nombr
e de
superm
archés
Livre
qui
comp
2.7.b. L’huile d’avocat vendent
table
est commercialisée dans l’huile -À Une fois, à
de Consultati
les supermarchés des - déterminer l’évaluatio
l’unit on du livre Évaluateur externe
centres urbains et Nombr -À n de fon de
é de comptable
auprès des e de déterminer projet
transf
restaurateurs restaura
ormat
teurs
ion
qui
achèten
t et
utilisen
t l’huile
Présenc
Docu Des
e de Une fois, à
2.8. La stratégie est ments documents Consultati
docume l’évaluatio
élaborée straté sont on des Évaluateur externe
nts n de fin de
gique numérisés et documents
stratégi projet
s imprimés
ques
-
Nombr
e de
-
réunion
Rapp
s par
orts -
mois
de la - Trois Consultati
pendant
coopé réunions par on des
six
rative mois rapports Une fois à
3.1.a. Des réunions sont mois
- - Au moins - la fin de
organisées - Taux Gestionnaire de projet
Docu 200 Décompte chaque
de
ments personnes du nombre réunion
particip
infor par réunion de
ation
matif documents
des
s distribués
product
distri
eurs
bués
aux
réunion
s
Taux - Une fois
de à la fin de
Enqu
3.1.b. Les agriculteurs satisfac chaque
ête
locaux sont sensibilisés tion des 90 % de taux réunion Gestionnaire de projet
auprè Enquêtes
à l’importance de product de - Une fois,
s des ponctuelles
l’agriculture eurs satisfaction à - NAVTI
produ
biologique aux l’évaluatio
cteurs
réunion n de mi-
s parcours
Taux - Une fois
de à la fin de
3.1.c. Les agriculteurs Enqu
satisfac chaque
sont sensibilisés à ête
tion des 90 % de taux réunion Gestionnaire de projet
l’impact que peut avoir auprè Enquêtes
product de - Une fois,
le commerce équitable s des ponctuelles
eurs satisfaction à - NAVTI
sur leurs conditions de produ
aux l’évaluatio
vie cteurs
réunion n de mi-
s parcours

-
Existen
ce de
docume
nts
attestan
- Un
t la
document
mise en
Docu officiel est
3.2. Les coopératives activité
ments numérisé et
sont créées et les des Consultati Une fois, à
des imprimé
différents postes sont coopéra on des la fin du Évaluateur externe
coopé - Au moins
comblés tives documents projet
rative les cinq
- Tous
s membres du
les
conseil
postes
administratif
des
coopéra
tives
sont
occupé
s
Existen
ce d’un
docume
nt
Un
stratégi Docu Consultati
3.3.a. Une stratégie des document Une fois, à
que des ment on du
étapes de certification stratégique la fin du Évaluateur externe
process straté document
est élaborée est numérisé projet
us de gique stratégique
et imprimé
certific
ation
équitab
le
Existen Un
ce d’un calendrier
Docu Consultati
calendr des étapes Une fois, à
3.3.b. Un calendrier ment on du
ier des est présent la fin du Évaluateur externe
des étapes est créé straté document
étapes dans le projet
gique stratégique
document
stratégique
-
Présenc Contr
Un contrat
e d’un at du Une fois, à
4.1. Un gestionnaire de est signé par Consultati
gestion gestio l’évaluatio
projet local est recruté le on du NAVTI
naire nnair n de mi-
et formé gestionnaire contrat
de e de parcours
de projet
projet projet
local

- Un
contrat
est
signé
-
Présenc
e d’une
Contr
équipe Un contrat Une fois, à
ats de Consultati
4.2. L’équipe de projet de par membre l’évaluatio
l’équi on des NAVTI
est constituée projet de l’équipe n de mi-
pe de contrats
- Des est signé parcours
projet
contrats
sont
signés
Deux fois,
à
Le l’évaluatio
Le projet se
projet Obser n de mi-
4.3. Le chef du village déroule Visites sur - NAVTI
est vatio parcours et
est informé normalemen le terrain - Évaluateur externe
poursui n à
t
vi l’évaluatio
n de fin de
projet
-
Existen
ce d’un
docume
nt Docu
attestan ment
4.4. Un comité de Un Une fois, à
t du Consultati
pilotage est mis en document l’évaluatio
l’existe comit on du NAVTI
place. Il régule, oriente est numérisé n de mi-
nce du é de document
et évalue le projet. et imprimé parcours
comité pilota
et de ge
son
rôle au
sein du
projet
-
Existen
- Un
4.5. Un comité de filière ce d’un Docu
document
est mis en place au sein docume ments
est présent Une fois, à
de RECOSAF afin de nt offici Consultati
dans les l’évaluatio
promulguer un soutien attestan els de on du NAVTI
dossiers de n de mi-
technique quant à t REC document
RECOSAF parcours
l’agriculture biologique l’existe OSA
- Deux
des avocats nce du F
techniciens
comité
-
Nombr
e de
technici
en du
comité
de
filière
formés
à
l’agricu
lture
biologi
que de
l’avoca
t
-
- - Une
Nombr -
Docu réunion par
e de Consultati
ments trimestre
4.6. Des réunions réunion on des
offici - La totalité Une fois
trimestrielles sont s documents
els des après
tenues au sein des tenues - Gestionnaire de projet
- représentant chaque
comités et des - Discussion
Comi s des réunion
coopératives Nombr avec le
té de comités et
e de comité de
pilota des
particip pilotage
ge coopératives
ants
Existen
Rapp Un rapport Consultati
ce d’un Une fois, Gestionnaire de projet
ort de de mi- on du
4.7. Un rapport de mi- rapport après la
mi- parcours est rapport de
parcours est produit de mi- rédaction - NAVTI
parco produit par mi-
parcour du rapport
urs NAVTI parcours
s
- - Un rapport
Existen
Rapp final est
ce d’un
ort envoyé au
rapport Une fois,
final bailleur de
final et avant la
4.8. Un rapport final et - fonds
d’un Consultati rencontre
un rapport Rapp - Un rapport
rapport on des de compte- Évaluateur externe
d’évaluation de fin de ort d’évaluation
d’évalu rapports rendu avec
projet sont produits d’éva de fin de
ation le
luatio projet est
de fin consultant
n de envoyé au
de
fin de bailleur de
projet
projet fonds

- Biens
transfér
és à
RECO
Un rapport
SAF,
de clôture
aux
est remis à
comités Rapp Consultati
RECOSAF, Une fois, à
4.9. Le projet est clôt et et aux ort de on du
à NAVTI, à la fin du Évaluateur externe
les biens sont transférés coopéra clôtur rapport de
l’évaluateur projet
tives e clôture
externe et au
-
bailleur de
Existen
fonds
ce d’un
rapport
de
clôture
Rapp
Existen Un rapport Consultati
ort
ce d’un d’évaluation on du
4.10. Un rapport d’éva Une fois,
rapport rétrospective rapport
d’évaluation luatio après la
d’évalu est produit d’évaluatio RECOSAF
rétrospective est n rédaction
ation par n
produit rétros du rapport
rétrosp l’évaluateur rétrospecti
pectiv
ective externe ve
e

Références
Liens internet
1000-arbres. (2014). Avocatier. Récupéré le 13 octobre 2014 du site :
http://1000-arbres.com/dossier/arbres/avocatier
Banque Mondiale. (2014). Cameroun - Vue d’ensemble. Récupéré le 13 octobre 2014 du site :
http://www.banquemondiale.org/fr/country/cameroon/overview#2
Banque Mondiale. (2014). Cameroun - Données. Récupéré le 13 octobre 2014 du site :

http://donnees.banquemondiale.org/pays/cameroun
Baturin, C. (2014). La terre, facteur déterminant du pouvoir au Cameroun et le rôle de la Mutuelle d'épargne
et du crédit pour la promotion de l'entrepreneuriat féminin (MEUDEF) dans son obtention par la femme.
(Student Library Research Awards, Wellesley College, Massachussets, États-Unis). Récupéré du site de
Wellesley le 20 octobre 2014 :
http://repository.wellesley.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1008&context=library_awards
FAO. (2001). Les marchés mondiaux des fruits et légumes biologiques. Récupéré en ligne le 19 octobre 2014 sur le site
de la FAO : http://www.fao.org/docrep/004/Y1669F/y1669f00.htm#Contents
Gouvernement du Cameroun. (2014). Portail du gouvernement. Récupéré le 13 octobre 2014 du site :

http://www.spm.gov.cm/fr/gouvernement/organisation.html
Gouvernement du Canada. (2014). Programme des partenaires pour le développement. Récupéré le 16

octobre 2014 du site : http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/FRA-325122215-M7Y
Institut national de la statistique du Cameroun. (2013). Base de données. Récupéré le 11 novembre 2014 du
site : http://www.statistics-cameroon.org/manager.php?id=8
Irad. (2014). Programme d’appui à la recherche agronomique. Récupéré le 11 octobre 2014 du site :
http://afrique-centrale.cirad.fr/content/download/4335/33202/version/2/file/Projet+7+Horticulture.pdf
Ministère des relations internationales et de la Francophonie. (2014). Québec et la solidarité. Récupéré le 25

octobre 2014 du site du ministère:
http://www.mrif.gouv.qc.ca/fr/solidarite-internationale/quebec-et-la-solidarite/portrait
NAVTI Fondation Canada. Le commerce équitable. Récupéré le 20 novembre 2014 du site

http://www.NAVTIfondationcanada.org/programmes/commerce-equitable
OCDE. (2006). Processus d’élaboration des politiques agricoles au Cameroun. Récupéré le 11 octobre 2014
du site :
www.oecd.org/fr/agriculture/politiques-agricoles/37807968.doc
PNUD au Cameroun. (2012). Rapport national de progrès des objectifs du millénaire pour le développement, année
2012. Récupéré le 18 octobre 2014 du site Statistics-cameroon: http://www.statistics-
cameroon.org/downloads/OMD/Rapport_national_OMD_ 2012.pdf
PNUD au Cameroun. (2006). Rapport sur la pauvreté rurale. Récupéré le 18 octobre 2014 du site
PNUD:http://www.cm.undp.org/index.php/fr/centre-de-presse/bulletins-dinformation/cat_view/34-publications-
nationales?orderby=dmdate_published&ascdesc=DESC%3E%3Cimg%20src
PNUD. (2014). À propos du Cameroun. Récupéré le 18 octobre 2014 du site du PNUD :

http://www.cm.undp.org/content/cameroon/fr/home/countryinfo/
République du Cameroun. (2005). Document stratégique de développement du secteur rural. Document

récupéré le 18 octobre 2014 du site Inter-réseaux : http://ancien.inter-reseaux.org/IMG/pdf_DSDSR9.pdf
République du Cameroun. (2009). Document stratégique pour la croissance et l'emploi. Document récupéré le
18 octobre 2014 du site African Development Bank Group :
http://www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Project-and-
Operations/Cameroon%20DSCE2009.pdf
Yotchou Tzudjom A. P. (2012). Les inégalités de genre en matière d’accès à la terre et de définition des politiques
agricoles au Cameroun : Initiatives du CEFAP pour contribuer à l’accès à la terre des femmes rurales de Tonga
dans la région de l’Ouest Cameroun. Communication dans le cadre du Colloque international genre et agricultures
familiale et paysanne, regards Nord-Sud. Toulouse. Récupéré le 20 octobre 2014 du site Genre et action :
http://www.genreenaction.net/IMG/pdf/Communication_Anne_Pelagie.pdf
Documents internes de l’organisation RECOSAF
RECOSAF. (2014a). Culture et transformation d’avocats dans la localité de Bapi, Région de l’Ouest
Cameroun, dossier de présentation du projet.
RECOSAF. (2014b). Evaluation d’une unité d’extraction d’huile d’avocat 2014.
RECOSAF. (2014c). Budget détaillé projet avocats en euros.
RECOSAF. (2012). Rapport d’activités du projet « réduction du niveau de dégradation des sols par les
pratiques agroforestières, le reboisement et la promotion des activités alternatives dans la localité de
Bapi région de l’Ouest Cameroun ».

Autres types de documents
Auteur inconnu. (2008). Les paradoxes de l'avocatier à l'Ouest, Le Messager, page inconnue
Brière, S. (2014). Présentations visuelles dans le cadre du cours Gestion de projets internationaux (GIE-6001). Session
automne 2014 : Université Laval.
Maa Omgba, V. (2008). Tourisme durable et écotourisme : axes de développement socioéconomique et de sauvegarde
patrimonial pour le Cameroun. Tanger, Maroc : Ministère du tourisme, de l’économie sociale et de l’artisanat.


Amélioration Et Valorisation de La Petite Production Locale Davocat À Bafoussam

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Amélioration Et Valorisation de La Petite Production Locale Davocat À Bafoussam

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Organisme de coopération internationale

Coopération | Stages internationaux et tourisme durable | Éducation | Commerce équitable

Amélioration et valorisation de la petite production locale d'Avocat à Bafoussam

NAVTI Fondation Canada

TABLE DES MATIÈRES

Budget prévisionnel ……………………………………………………………………………………………………………………... 1

1. Contexte et justification du projet …………………………………………………………………………………………………… 2

2. Justification du projet …………..…………………………………………………………………………………………………….. 4

3. Formulation du projet ………………………………………………………………………………………………………………… 6

4. Faisabilité du projet ……………………………………………………………………………................................................... 11

5. Planification du projet ………………………………………………………………………………………………………………. 18

6. Gestion du projet ……………………………………………………………………………………………………………………. 27

NAVTI Fondation Canada

6.2 Suivis et évaluations ……………………………………………………………………………………………………………… 31

NAVTI Fondation Canada

1.1. Le Cameroun et le secteur rural

1.2. La région de l’Ouest, le village de Bapi et la production d’avocats :

NAVTI Fondation Canada

NAVTI Fondation Canada

2.1. Justification du projet pour le Cameroun et ses objectifs stratégiques

2.2. Pertinence pour le RECOSAF et NAVTI Fondation Canada

NAVTI Fondation Canada

2.3. Pertinence pour la collectivité

2.4 Pertinence pour les bailleurs de fonds

NAVTI Fondation Canada

3.1 Cadre logique

Tableau 3.1 : Cadre logique

NAVTI Fondation Canada

1.2. Recrutement et formation de - Nombre d’employés

- Nombre de producteurs vi. Les producteurs mettent en

filière au sein de RECOSAF mis en place au sein de document attestant

NAVTI Fondation Canada

3.2 Risques anticipés

4.1 Évaluation globale de la faisabilité du projet

4.1.1 Faisabilité technique

NAVTI Fondation Canada

4.1.2 Faisabilité organisationnelle

4.1.3 Faisabilité géographique

4.1.4 Faisabilité politique

NAVTI Fondation Canada

4.1.5 Faisabilité légale

4.1.7 Faisabilité environnementale

4.1.8 Faisabilité financière et économique

NAVTI Fondation Canada

Tableau 3.2 : Risques anticipés

Événements à risque et niveau de Plan de substitution - MP : mesure préventive - MA : mesure

4.2 Les parties prenantes

Les parties prenantes incluent :

√ les membres de l’équipe de projet : RECOSAF ;

Tableau 4.2. Les parties prenantes

NAVTI Fondation Canada

4.3 La stratégie de durabilité

NAVTI Fondation Canada

5.1. Planification de la dimension technique

NAVTI Fondation Canada

5.1.1. Arborescence des activités

Extrants composante 3 : Activité composante 4 :

NAVTI Fondation Canada

5.1.2 Tableau de fractionnement des activités

NAVTI Fondation Canada

2.3.3. Embaucher les femmes administratrices de la SCPTAC

local 4.1.2. Embaucher le gestionnaire de projet

NAVTI Fondation Canada