GNIGOUA Karlin

THEME :
PROJET DE GESTION ET DE MANAGEMENT APPLIQUES A

L’AGRICULTURE :
CAS D’UNE UNITE DE PRODUCTION ET DE
COMMERCIALISATION
DU MAÏS DANS LA COMMUNE DE BASSILA (BENIN)
PROJET D’ETUDE POUR L’OBTENTION DU

MASTER 2
MANAGEMENT DES ENTREPRISES & ORGANISATIONS,
OPTION: MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL

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Présenté et soutenu publiquement le [Date] par
Karlin Judhox GNIKOUA KONDROU
Travaux dirigés par : Prénom NOM

Titre (Enseignant, Chercheur, Dr …)
UTER ----
Jury d’évaluation:
Président : Prénom NOM
Membres et correcteurs : Prénom NOM

Prénom NOM
Prénom NOM
Promotion [2015/2016]
REMERCIEMENTS
Ce travail est l’aboutissement d’un long cheminement au cours duquel nous avons
bénéficié de l’encadrement, des encouragements et du soutien de multiformes de
plusieurs personnes, à qui nous tenons à dire profondément et sincèrement merci.
Ainsi nos sincères remerciements vont à l’endroit de :
 Dieu Tout Puissant le créateur du ciel et de la terre ;
 Monsieur le Directeur Général de 2iE,
 tous les membres du jury qui ont accepté de consacrer leur précieux temps à
l’appréciation de ce travail ;
 tout le corps professoral de 2IE pour les sacrifices consentis à fin assurer
notre formation ;
 tous les camarades pour les joies et les peines partagées ensemble ;
 tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail.
On ne saurait citer chacun par son nom.
Que tous trouvent ici l’expression de notre franche et profonde reconnaissance.
/
RESUME
Le secteur agricole est au cœur de l'économie des pays les moins avancés (PMA). Il
représente une large part du PIB de 30% à 60% (FAO, rôle de l’agriculture), emploie une
proportion significative de la population active de 40% à 90% dans la plupart des cas, est une
importante source de devises de 25% à 95%(FAO, rôle de l’agriculture), dans les trois quarts
des PMA, produit la majeure partie des denrées alimentaires de base et est la seule source de
subsistance et de revenus pour plus de la moitié de la population de ces pays.
Les revenus de l’agriculture représentent au Bénin près de 36% du PIB, 88% des recettes
d’exportation, et ce secteur emploie 70% de la population active.
Le maïs est un produit qui fait sa place dans l’alimentation humaine et animale, mais on note
la méconnaissance d’une bonne stratégie de production et de gestions recommandées d’où le
niveau de la production et du rendement obtenu reste largement en deçà de celui obtenu par
des bonnes opérations. Le maïs est cultivé pour ses fourrages et ses grains, qui sont utilisés
sous plusieurs formes suivant les différentes destinations.
Séchage et Produits Traitement, la

Production
décorticage obtenus mise dans
du maïs
du maïs (Maïs grain) emballage et le
stockage
Vente (distribution)
du maïs grain
Etape classique de la production, du stockage et la vente de maïs
Un chiffre d’affaires à la première année est estimée à 15 200 000 F CFA, on projette
atteindre près de 17 595 897 F CFA à la fin de la cinquième année pour un taux de rentabilité
interne de 34, 85%.
Mots Clés :
1 - Organization
2 - Stratégie
3 – Production
4 - Gestion
5 - Commercialisation
ABSTRACT
The agricultural sector is at the heart of the economy of the Least Developed Countries
(LDCs). It represents a large share of GDP from 30% to 60% (FAO, role of agriculture),
employs a significant proportion of the labor force from 40% to 90% in most cases, is an
important source of foreign exchange from 25% to 95% (FAO, role of agriculture), in three
quarters of LDCs, produces most of the staple foods and is the only source of livelihood and
income for more than half of the population of those countries.
In Benin, income from agriculture accounts for nearly 36% of GDP, 88% of export earnings,
and this sector employs 70% of the active population.
Maize is a product that makes its place in food and feed, but there is a lack of knowledge of a
good production strategy and recommended management from where the level of production
and yield obtained remains well below that obtained by good operations. Corn is grown for its
fodder and grains, which are used in many forms according to different destinations
Corn drying Products Processing,

Corn
and obtained packaging and
production
dehulling (Grain corn) storage
Sale (distribution)
of grain corn
Traditional stage of corn production, storage and sale
A turnover in the first year is estimated at 15, 200,000 CFA, it is projected to reach nearly 17,
595,897 CFA at the end of the fifth year for an internal rate of return of 34.85%.
Key words:
1 - Organization
2 - Strategy
3 - Production
4 - Management
5 - Marketing
LISTE DES ABREVIATIONS
2IE : Institut International de l’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement

BFR : Besoin en fond de roulement
CAF : Capacité d’Autofinancement
CNSS : Centre National de la Sécurité Sociale
DRCI : Délai de récupération
ESP: Société Espoir
FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture
IEC :’Information, d’Éducation, et de Communication
IOV : Indicateur Objectivement Vérifiables
IP : Indice de profitabilité
kg/ha : kilogramme par hectare
MAEP : Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage (Bénin)
N P K S Mg: Azote Phosphore Potassium Sodium Magnésium
RCCM : Registre de Commerce et de Crédit Mobiliers
S.A.R.L. : Société A Responsabilité Limitée :
TRI : Taux de rendement interne
UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
SOMMAIRE
Remerciements ....................................................................................................................................
Résumé .................................................................................................................................................
liste des abréviations ...........................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................
I. Introduction ....................................................................................................................... 4
II. OBJECTIFS ET Hypothèse d’étude................................................................................. 5
III. Matériels et Méthodes.................................................................................................. 10
IV. Résultats ....................................................................................................................... 16
V. Discussion et Analyses .................................................................................................... 34
VI. Conclusions.................................................................................................................. 37
VII. Annexes ........................................................................................................................ 42
1
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°1 : la Charge du personnel..........................................................................................
Tableau N°2 : Planning de réalisation des investissements .........................................................
Tableau N°3: les moyens de production.......................................................................................
Tableau N° 4 : les intrants ............................................................................................................
Tableau N° 5 : La Charge du personnel .......................................................................................
Tableau N° 6 : coût de la main d’œuvre occasionnelle ...............................................................
Tableau N° 7: coût de l'investissement ........................................................................................
Tableau N° 8 : Amortissement .....................................................................................................
Tableau N° 9: Achats de matériel et petit outillage......................................................................
Tableau N° 10 : Besoin en fond de roulement (BFR) .................................................................
Tableau N° 11: les moyens de production....................................................................................
Tableau N° 12 : Capital permanant ..............................................................................................
Tableau N°13: Schéma du financement .......................................................................................
Tableau N° 14 : Plan de remboursement de l'emprunt .................................................................
Tableau N° 15 : Budget des ventes ou Chiffre d’affaire ..............................................................
Tableau N°16: Estimation des charges .........................................................................................
Tableau N°17 : Compte des résultats prévisionnels .....................................................................
Tableau N°18 : la capacité d'autofinancement .............................................................................
Tableau 19 : Répartition des résultats ..........................................................................................
Tableau N° 20 : Budget de la trésorerie prévisionnelle................................................................
Tableau N°21: Valeur immobilisées de fin d'exercice .................................................................
Tableau N°22:Bilan Prévisionnel .................................................................................................
Tableau N° 23: Coût de production et la commercialisation du grain de maïs ............................
Tableau N°24: Détermination du coût unitaire ............................................................................
Tableau N° 25: Evaluation des flux nets actualisés dans le cadre de l'hypothèse 1 .....................
Tableau N°26: Evaluation des flux nets actualisés dans le cadre de l'hypothèse 2 ......................
Tableau N°27: Analyse de l’impact du projet ..............................................................................
2
LISTE DES FIGURES
Figure 1: logo de l’entreprise .......................................................................................................
Figure 1 : semis en poquet et en ligne de maïs .............................................................................
Figure 2: Seuil de rentabilité du projet .........................................................................................
3
I. INTRODUCTION
En vertu de la faible disponibilité des produits de cueillettes, l’homme a jugé utile de
pérenniser les produits agricoles afin de nourrir la population soumise à une forte pression de
l’augmentation démographique. L'agriculture est devenue le secteur moteur de l’économie
dans la plupart des Pays du Tiers Monde. La recherche de mécanismes lui permet de
contribuer à la mise en place d'un processus entraînant une stratégie de production, de gestion
et du commerce par la demande des consommateurs deviennent une préoccupation dominante
des Etats, notamment ceux de l’Afrique de l’Ouest.
Au Bénin, le maïs est l’une des cultures céréalières les plus importantes, sa production
concerne en plus grande partie les régions du Nord. Le maïs est surtout destiné à
l’alimentation humaine à travers des différentes préparations culinaires (épis frais ou grillés,
couscous, farine, etc.) et à l’alimentation animale (bovins, volaille, porcs). Aujourd’hui, le
secteur agricole Béninois est d'une importance capitale pour le renforcement de l'économie car
il contribue pour 32% en moyenne au PIB, 15% aux recettes de l'Etat et fournit environ 70%
des emplois (MAEP, 2011). Il est donc considéré comme celui dont les nombreuses
potentialités doivent être judicieusement exploitées pour soutenir la croissance économique
nationale et contribuer ainsi à lutter efficacement contre la pauvreté et la faim qui persistent
dans le pays (MAEP, 2012).
En effet, durant les dix dernières années, près de 33% des ménages ont été incapables de
satisfaire leurs besoins minima alimentaires. La couverture des besoins journaliers en énergie
dénombre que beaucoup de personnes de ces ménages ne dépassaient guère 1300 kilocalories
au lieu de 2400 kilocalories nécessaires à un adulte moyen de 65 kg pour une vie active. La
sous-alimentation et la malnutrition qui en découlent sont révélatrices de l'insécurité
alimentaire et nutritionnelle qui frappe le pays.
L’application des normes techniques de la production, le circuit de distribution et le système

de commercialisation permettent aux producteurs d’éliminer non seulement le chômage mais,
de créer des valeurs ajoutées et de faire face à l’insécurité alimentaire qui est un grand fléau
humanitaire. Toujours dans le souci de répondre aux préoccupations de la création de richesse
et de résoudre le problème de l’insécurité alimentaire, un étudiant en Master 2 de management
des entreprises et organisations de l'Institut International de l'ingénierie de l'Eau et de
4
l'Environnement (2IE), a jugé opportun de mener une étude pour élaborer un plan de
production et de la commercialisation des graines du maïs dans la commune de Bassila au
Nord du Bénin. Ainsi dans ce document, nous nous intéresserons à la problématique de la
mise en place d’une unité de production du maïs, de la commercialisation et le management
de qualité. D’où les grands titres suivants constitueront notre travail :
 la présentation générale du projet ;
 l’organisation et gouvernance du projet ;
 le modèle économique et opérationnel du projet.
Notre travail prend en compte toutes les étapes de la conception d’un projet, de la recherche
du financement, de la mise en œuvre, du suivi et évaluation.
II. OBJECTIFS ET HYPOTHESE D’ETUDE
2.1 Objectif général

Le présent projet a pour objectif général de créer une unité qui permettra de produire de
commercialiser et de gérer la culture vivrière spécialement le maïs dans la commune de
BASSILA en vue de relever le niveau de la productivité actuelle, d’intensifier la production
agricole, minimiser les fluctuations inter saisonnières sur les marchés et participer à
l’autosuffisance alimentaire.
2.2 Objectifs spécifiques
De façon spécifique, il s’agit de :
 renforcer l’autosuffisance alimentaire.
 créer des opportunités d’emplois aux jeunes de la commune et de ses environs ;
 satisfaire la demande en maïs.
 améliorer la balance commerciale du Bénin en exportant son produit vivrier.
 Gérer durablement les ressources naturelles et conserver mieux le capital terre ;
 dynamiser la production du maïs ;
 faciliter l’accès au maïs grains et à un faible prix ;
Problématique et intérêt du projet
Cette partie sera consacrée aux problématiques et aux intérêts du projet
5
1. Problématique
La commune de Bassila dispose d'importants atouts pour son développement agricole
(Source : Mairie de Bassila, 2002) parmi lesquels nous pouvons citer :
 la disponibilité des terres fertiles et favorables à la production agricole (1.543 km2 de

terres cultivables pour une population estimée à 74664 habitants) ;
 l'existence des ressources en eaux de surfaces disponibles ;
 la faible densité de la population rurale (15 ha de surface cultivable par habitant) ;
 une population active jeune (45% de la population) ;
 l'existence de bas-fonds propices à la culture de maïs (405 ha), etc.
Malgré ces potentialités, la commune de Bassila est classée parmi les plus pauvres au plan
national (Floquet et Mongbo, 2009). En effet, elle fait partie du département de la Donga
où le revenu moyen en milieu rural fait 50% à 70% du revenu moyen en milieu rural au
niveau national (PCRCIG, 2001). Cette situation est due entre autres :
 aux rendements de production relativement faibles au niveau de certaines spéculations.
A titre d'exemples, le rendement moyen de la production de maïs est à 1200 KG
contre 8000 KG (Patrick Lemaître et Al 2003), dans de très bonnes conditions (bas-
fonds aménagés, engrais spécifique maïs, herbicide, produits phytosanitaires).
Ces contreperformances sont la conséquence de certains problèmes auxquels sont

confrontés les différents acteurs impliqués dans la production agricole. Au nombre de ces
problèmes nous pouvons citer :
 la méconnaissance des itinéraires techniques de production et la commercialisation

 la non organisation des producteurs en associations ; Les difficultés d'accès aux
intrants
Ces constats qui contrastent avec les potentialités agro-écologiques de la commune de

Bassila justifient son choix comme zone d'intervention du programme depuis notre étude
avec pour priorité la promotion de la production et la commercialisation du maïs.
2. Intérêt de l’étude.
L’intérêt du projet est de redynamiser la filière maïs dans la commune de BASSILA, cette
redynamisation sera à base sur les nouvelles techniques et des méthodes de cultures du
maïs, la formation des paysans producteurs, une innovation dans les techniques de
6
production. Mettre à disposition de la population un produit local. De Contribuer à la
promotion de l’entrepreneuriat et la création d’emploi.
Aussi de participer de façon très active à la sécurité alimentaire, la création d’emploi et à la
croissance économique du Bénin à travers l’exportation du maïs béninois qui est très apprécié
dans la sous-région.
Organisation et Gouvernance
Cette section s’articulera autour de l’organisation et la gouvernance du projet.
1- L’Organisation du projet
Ce projet vise à la création d’une société qui est une entreprise commerciale dont la propriété
est détenue par les membres qui en utilisent les services. Le contrôle de l’entreprise est
repartie entre les membres qui se partagent l’excèdent au prorata des opérations qu’ils
effectuent avec la société.
A- Raison sociale
Comme toute structure, notre entreprise aura comme raison sociale Espoir en abrégé
‘’ESP.’’
B- Forme juridique
Le projet «ESPOIR » est avant tout une volonté de mettre en commun les compétences des
trois promoteurs afin de créer une structure, gérer une activité économique et à terme produire
de la valeur ajoutée. Etant donnée, que les différents associés possèdent un savoir-faire
technique, il importe que l’entreprise soit installée en tant que Société A Responsabilité
Limitée : « S.A.R.L. ».
L’Entreprise « ESPOIR » comme toute autre entreprise implantée au Bénin travaillera à la
base d’un statut et de règlements intérieurs qui régiront ses fonctionnements. Elle sera
également inscrite au Registre de Commerce et de Crédit Mobiliers(RCCM), à l’INSAE.
1. Date de création
Compte tenu des contraintes administratives, l’ESP compte voir le jour dans la première
année de production.
2. Capital social
Le capital social de départ s’élève à 6124000 F CFA. Ce capital représente l’apport du
promoteur à la réalisation de ce projet.
3. Logo
Le logo est revêt d’un caractère particulier qui n’est pas de moindre. Il renforce la clarté de
notre concept. Il se doit de représenter entreprise et le produit phare.
7
Figure 1: le logo de l’entreprise
4. Localisation
L’Entreprise « ESPOIR » sera localisée à 38 km de la commune de Bassila dans le village
de Nagayilé situé dans le département de la DONGA pour les premières années de son
existence. Dans un souci de ramification, nous entrevoyons déporter la technologie dans les
autres communautés et dans la capitale économique du Bénin (Cotonou).
2- La Gouvernance du projet
Selon l’effectif des employés et la nature de l’activité, l’entreprise a opté pour une
structuration par service. Les services sont interdépendants mais ne disposent pas d’une
autonomie. L’organigramme officiel présente une structure hiérarchique et fonctionnelle
classique mais en réalité, tous les services ont une relation privilégiée avec la direction
générale.
2-1 La Gérance
Elle est assurée par un gérant qui peut être désigné parmi ou en dehors des associés. Le gérant
peut être une personne morale. Dans ce cas, ses obligations et ses responsabilités sont
identiques à ceux d’un gérant personne physique.
De plus, lorsque les statuts ne prévoient aucune disposition quant à la forme de gérance de la
société, tous les associés sont réputés être gérants dans la société « ESP ».
a) La structure interne de l’entreprise
« ESP » comptera les différents types de personnel présenté dans l’organigramme suivant :
 gérant ;
 secrétaire Général ;
 service administratif, Financier, Comptable et logistique commercial, marketing et
communication ;
 service Technique ;
 service vente ;
8
 magasinier ;
 chauffeur ;
 ouvriers ;
 gardiens.
Organigramme fonctionnel de l’entreprise se trouve en annexe.

2-2 Notre politique de recrutement et de rémunération.
Cette partie présentera la manière dont notre entreprise procedera aux recrutements et à la
politique de notre renumération.
a) La politique de recrutement
Le recrutement est une compétence comme les autres qu'il convient d'acquérir et de
développer afin d’agir avec professionnalisme lors des entretiens d’embauche.
Recruter de ce fait, c’est choisir des hommes et des femmes qui partageront les valeurs et la
culture de l’entreprise et qui véhiculeront une image positive de l’entreprise. Pour les
premières années de l’existence de l’entreprise, le soin sera laissé à un cabinet d’expert de
lancer l’appel à candidature pour les postes clés. Par ailleurs, en fonction du besoin, l’effectif
sera grandissant.
b) La politique de rémunération
La politique de rémunération sera motivante. Elle respectera les lois en matière au Bénin. De
façon générale pour chaque poste, le salaire à allouer sera légèrement au-dessus de celui payé
dans le pays pour les postes équivalents.
A titre d’exemple, la rémunération mensuelle est résumée sur le tableau suivant.
Tableau N°1 : la Charge du personnel
Salaire Salaire total

Désignation Nombre unitaire mensuel
Secrétaire général 1 35000 35000
Service administratif, financier et logistique 1 60000 60000
Service Technique 1 70000 70000
Chauffeur 1 40000 30000
Ouvriers 3 30000 90000
Gardiens 1 25000 25000
Service Vente 1 40000 40000
Total 8 310000 370000
Source : Karlin gnikoua, 2016
9
2-3 Politique de perfectionnement ou de formation
Notre ère étant celle de la mondialisation ou la technologie est évolutive. Le processus de
production de notre produit pourra subir des évolutions. De ce fait une veille technologique
sera pratiquée en vue de l’amélioration de ces produits. Pour cette raison, « ESP » entend
mettre sur pied une politique de perfectionnement qui répondra aux objectifs principaux à
savoir :
 consolider l’existant par des actions de perfectionnement et de recyclage ;
 accompagner et faciliter les changements par des formations diplomates.
Ces formations toucheront tous les secteurs tels que l’audit qualité, la production, la
maintenance, le marketing, les ressources humaines et toutes les autres catégories
sociopolitiques.
III. MATERIELS ET METHODES
3.1 MATERIELS NECESSAIRES

 Les houes, herses servent à stripper les mauvaises herbes, casser les mottes de terre
lors de la préparation du lit de semis ;
 Les machettes sont des couteaux à lame épaisse et longue qui permettent de couper la
végétation abondante lors du débroussaillage ;
 Les balances ou pesons de dosage d’engrais sont utilisés pour doser les engrais,
d’autres fertilisants ou pesticides afin d’éviter les désagréments ;
 Les seaux d’application d’engrais servent à l’épandage de l’engrais grâce à certaines
commodités ;
 Les cordeaux permettent de faire les mensurations ou tracer les écartements lors de la
mise en terre ;
 Autres matériels sont dans la liste de moyens de production
3.2 METHODES
a) Choix du terrain
Le maïs est exigeant pour le sol, l’eau et la chaleur.
 Le maïs aime les sols profonds, meubles, frais, assez légers, bien drainés, fertiles et
riches en matière organique. Il n’est pas adapté aux sols acides, salés et gorgés d’eau.
10
Il préfère les sols à texture intermédiaire : sablonneux, sablo-argileux à argilo-
sableux ;
 Le maïs n’aime pas les terres trop tassées et les terres creuses, les sols trop argileux ou
trop sableux et les sols pauvres en matière organique (moins de 1 %). Il répond bien
sur un sol à structure continue, bien appuyée, sans zone de discontinuité et sans
semelle ;
 Le manque d’eau à la formation des épis (floraison) est catastrophique pour le
rendement. S’assurer que le semis et la floraison se fassent en saison pluvieuse ;
 En dessous de 10 °C, il n’y a pas de germination des graines ;
 Le terrain doit être accessible, d’un relief peu accidenté avec une pente inférieure à 12
% pour faciliter l’aménagement à moindre coût.
b) Préparation du terrain
 Pour obtenir de meilleurs rendements, abattre le sous-bois (arbres, branches), car
lorsqu’il y a suffisamment de lumière, le rendement est élevé ;
 Pour permettre un meilleur labour et des travaux d’entretien faciles, défricher (herbes)
et nettoyer la parcelle ;
 Pour éloigner les rongeurs (hérissons, souris), nettoyer et dégager les alentours du
champ ;
 Pour une germination facile des graines, la terre labourée (profondeur 15 à 30 cm) doit
être bien ameublie en billons ou à plat.
c) Semis
Prévoir 50 à 60 kilos de semences par hectare.
 Respecter les dates de semis (en début de saison pluvieuse) afin de permettre à la
culture de bénéficier d’une bonne pluviométrie et d’un ensoleillement suffisant
pendant la croissance. Il est à relever que le maïs peut aussi être semé en contre-
saison ;
 Traiter les semences avec un fongicide/insecticide/répulsif pour préserver contre les
maladies et attaques des insectes terricoles, des ravageurs (rats) et des prédateurs
(corbeaux) afin d’obtenir une bonne levée et une densité optimale ;
 Semer en ligne sur des billons ou à plat, à une profondeur d’environ 3 à4 cm.
Respecter les écartements : 0,80 m entre les lignes x 0,50 m entre les poquets, en
semant 3 à 4 graines préalablement traitées au fongicide/insecticide comme l’Apron
Star ou carburant (Furadu 5G par exemple) par saupoudrage dans les cornets des
11
plants, soit une densité de 50 000 plants à l’hectare. Placer les grains à une profondeur
de 2 à 6 cm ;
 Pour faciliter la germination, le sol doit être humide.
Plants
de
maïs
12
80
centimètr
e=
Écarteme 50
Centimètr
e=
Espaceme
Figure 2 : semis en poquet et en ligne de maïs nt
d) Végétation
Le cycle germinatif du maïs dure de 75 à 120 jours suivant notre variété et les lieux de la
culture. Le maïs passe par les phases de germination, de croissance, de floraison et de
fécondation. Le maïs peut atteindre sa maturité entre 90 et 130 jours environ après
l’émergence de la plante lorsque celle-ci est cultivée aux tropiques, à des élévations situées
entre 0 et 1 000 m. Même à la même altitude et avec des températures identiques, certaines
variétés atteindront leur maturité beaucoup plus tôt que d’autres à cause de leur précocité. La
principale différence entre une variété précoce (à 60 jours) et une variété tardive (à 130 jours)
est la période de temps séparant l’émergence de la plante et la formation des aigrettes (période
végétative).
 Phase de germination
 Le grain gonfle sous l’influence de l’humidité ;
 2 à 3 jours après le semis, apparaît la radicule ;
 3 à 4 jours après le semis, apparaît la tigelle ;
 La levée doit être générale 8 à 10 jours après le semis ;
 Phase de croissance
12
 De la levée à l’apparition des inflorescences mâles, la croissance du maïs est
lente. Ce stade dur plus ou moins longtemps suivant les variétés, la température
ambiante et l’état d’humidité du sol ;
 4 à 5 jours après le semis, le maïs atteint 10 à 15 cm de hauteur ;
 60 jours après le semis, le maïs atteint 50 à 60 cm de hauteur environ.
 Phase de floraison
 Dès que la croissance est terminée, l’inflorescence mâle apparaît, soit 70 à 95
jours après semis ;
 Quelques jours après, les inflorescences femelles sont prêtes pour la
fécondation, soit 5 à 8 jours après l’apparition des inflorescences mâles.
 Phase de maturation
 Les grains, une fois formés, passent trois stades successifs (stade laiteux, stade pâteux,
stade sec) ;
 Ce stade peut varier de 40 à 70 jours. La période reproductive (de l’apparition des
aigrettes à la maturité) pour les deux espèces est relativement similaire et varie de 50 à
58 jours environ ;
 La formation des fleurs se produit environ 40 à 70 jours après l’émergence de la plante
pour les variétés de 90 à 130 jours. La fleur émerge du verticille des feuilles 1 ou 2
jours avant qu’elle ne commence à perdre le pollen ;
 La perte de pollen commence 2 à 3 jours avant que la soie n’émerge de l’extrémité de
l’épi et continue pendant 5 à 8 jours.
La plupart des épis de maïs ont 14 à 20 rangées comportant 40 ovules ou plus par rangée et
produisent environ 500 à 600 grains. Toute pénurie d’eau, d’éléments nutritifs ou de
rayonnement solaire excessif au cours des premières semaines du développement des grains
affectera ceux situés à l’extrémité de l’épi, en les recroquevillant ou les avortant. Le maïs est
très sensible au stress (contrainte) d’humidité (pénurie d’eau) à ce stade, étant donné ses
besoins plus importants en eau (jusqu’à 10 mm par jour dans des conditions très chaudes et
sèches).
e) Fertilisation
La fertilisation dépend des exigences de la variété et des conditions de la zone de culture. En
raison de leur caractère onéreux, le coût des engrais et leur épandage ne doivent pas engloutir
une grande part de la production, bien que le maïs soit parmi les céréales répondant le mieux
aux fumures et entretiens culturaux.
L’apport de fertilisants est utile pour obtenir de bons rendements et éviter d’épuiser le sol. Il
13
est conseillé d’associer la fumure organique à la fertilisation minérale (éléments minéraux N,
P, K) nécessaire au développement de la culture.
Pendant la préparation du sol, apporté selon le niveau de fertilité du champ 10 à 20 tonnes de
fumier bien décomposé à enfouir au moment du labour. Dans les régions où l’élevage est
absent, enfouir les résidus de récolte ou les produits de la jachère car le maïs réagit très bien à
la fumure organique. Vous pouvez aussi apporter 100 kg à 250 kg/ha d’engrais N P K S Mg
15-15-15-6-1 ou d’engrais complet 20.10.10. La fertilisation peut aussi se faire par apport de
compost (de fumier de ferme ou autres déjections d’animaux au moment du labour), à raison
de 20 à 50 tonnes (200 à 500 sacs de 100 kg) par hectare tous les deux ans, soit un épandage
de 2 à 5 sacs sur 100 m2.
Coupler le sarclo-buttage 3 à 4 semaines après le semis avec l’engrais de couverture. La
fumure de fond est appliquée au labour par l’engrais complet 20.10.10 à la dose de 150 kg par
ha ou constituée de compost, de fientes de poules ou autres déjections d’animaux à raison de
20 à 50tonnes par hectare (200 à 500 sacs de 100 kg), soit un épandage de 2à 5 sacs sur 100
m2. La deuxième fertilisation, encore appelée fumure de couverture est appliquée à 6
semaines du labour (apporter de l’urée à raison de 100-150 kg/ha, soit 1 à 1,5 kg d’urée
autour de chaque poquet) pour la première moitié. La deuxième application de fumure de
couverture intervient à l’apparition des fleurs mâles.
f) Entretiens
1. Désherbage
 Faire le démariage 15 jours (au stade de 3 à 4 feuilles) après la germination en
éliminant des plants de trop et les moins vigoureux de façon à obtenir une
densité régulière (1 à 2 plants par poquet après démariage).
 Un désherbage régulier est nécessaire pour avoir un bon rendement. Il est fait
manuellement ou par voie chimique avec un herbicide sélectif.
 Éliminer les mauvaises herbes, surtout pendant la phase végétative de la culture.
 Deux à trois sarclages manuels sont nécessaires : le premier sarclage pendant le
démariage, le deuxième sarclage au moment de l’apport de l’urée et le troisième
sarclage avant la récolte lorsque la parcelle est très enherbée.
Pour le désherbage chimique, juste après le semis et avant la levée des plants de maïs, traiter
avec un herbicide de prélevée tel que Primagram Gold 660 SC (S-metolachlore 290 g/l +
atrazine 370 g/l) à raison de 3 l/ha. Au cours du développement des plants de maïs, traiter
avec du Roundup (Glyphmosate 360 g/l) à raison de 1 l/ha. Prendre soin de préserver le
14
système foliaire de la culture contre le produit qui est un désherbant total.
 Faire le premier sarclo-binage 15 à 30 jours après levée, suivi d’un léger buttage, car
la concurrence des mauvaises herbes est très grave à ce stade. 45 jours après le
premier, faire un deuxième buttage.
2. Mauvaises herbes
Des mauvaises herbes telles que le striga provoquent des pertes énormes de rendement en se
fixant sur les racines du maïs. La méthode de lutte intégrée qui consiste à utiliser des variétés
de maïs tolérantes au striga (MTS appelé Violet de Katiola ; Acr97TZL Comp1-W) en
association ou en rotation avec des légumineuses (soja, niébé, arachide) est efficace.
g) Protection
 Insectes nuisibles
Plusieurs insectes ont une incidence sur les rendements du maïs. Le tableau en annexe
présente ces insectes, leurs symptômes et les méthodes de lutte.
h) Récoltes et activités post-récoltes
Les épis de maïs sont récoltés frais ou secs selon le goût et les utilisations .La récolte des épis
secs se fait lorsque les spathes de l’épi ont jauni et que les feuilles sont en voie de
dessèchement, les graines de maïs ne doivent plus pouvoir se rayer aux ongles. 60 à 75 jours
après le semis pour les variétés précoces et 75 à 85 jours après le semis pour les variétés
tardives, les épis sont récoltés frais ou secs.
1. Séchage des récoltes

 Ôter les spathes pour permettre un meilleur séchage.
 Sécher les épis de maïs sur des espaces ouverts, cimentés, sur des claies, sur des
bâches en plastique, sur des séchoirs ou dans des cribs. Orienter les cribs
perpendiculairement à la direction du vent pour assure rune dessiccation maximum.
 Sécher jusqu’à ce que les grains atteignent un taux d’humidité de 12 %.
 Protéger les récoltes séchées en traitant les épis par des produits de conservation
comme Actélic 2 % DP (pyrimiphos-methyl), à raison de 300à 500 g pour 100 kg de
grains pour éviter les charançons.
 Stocker dans un lieu aéré.
2. Valorisation des résidus de récolte
15
Les résidus de récolte peuvent être enfouis au sol, utilisés comme mulchou transformés en
fumier ou compost qui est aussi appelé engrains organique.
IV. RESULTATS
Tableau N°2 : Planning de réalisation des investissements
Eléments Jan Fév Mars AV Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Acquisition du fond
Construction des locaux
Achat et dressage des animaux
Achat des équipements
Activités de production
Activités de commercialisation
Source : Karlin Gnikoua, 2016

A- Prévision financière
L’investissement dans les projets est un ensemble de processus visant à se priver
d’avantages économiques pouvant être tirés à court terme des ressources
financières, en investissant plutôt celles-ci dans les terrains, bâtiments, équipements
et autres immobilisations en vue de produire des articles, biens et services
directement ou en investissant dans les valeurs mobilières ou en accordant des prêts
directement aux intermédiaires financiers. A cet égard, l’objectif visé est de
maximiser les avantages économiques pendant la durée du placement. La
responsabilité de la gestion et de l’exécution des projets incombe aux organes
d’exécution et aux agences de mise en œuvre.
16
4.1 Présentation détaillée du modèle économique
Ce paragraphe nous permettra de faire une étude financière du projet afin de voir
clair si la société pourra faire face à ces dettes et pérenniser ses activités à long
terme.
Moyens de production
Tableau N°3: les moyens de production

Désignations Caractéristiques Disponibilités Fournisseur Mode de règlement
Terrain 10ha A acheter Promoteur Au comptant
Paires de Bœufs Race sélectionnée A acheter Marché Au comptant
La charrue Eléphant A acheter Marché Au comptant
La herse Eléphant A acheter Marché Au comptant
La buteuse Eléphant A acheter Marché Au comptant
La chaine d’attelage Standard A acheter Marché Au comptant
Engrains 50Kg A acheter CERPA Au comptant
Puits Standard A forer Riverain Au comptant
Brouettes Standard A acheter Marché Au comptant
Houes Eléphant A acheter Marché Au comptant
Paire de bottes Standard A acheter Marché Au comptant
Paire de gans Standard A acheter Marché Au comptant
Râteaux Eléphant A acheter Marché Au comptant
Machettes Eléphant A acheter Marché Au comptant
Bâches Standard A acheter Marché Au comptant
Pulvérisateur 16 litres A acheter Marché Au comptant
Pelles Bêches A acheter Marché Au comptant
Sacs pour le transport 100 Kg A acheter Marché Au comptant
Mobilier Bois A acheter Marché Au comptant
Lanternes Standard A acheter Marché Au comptant
Fourniture de bureau Divers A acheter Marché Au comptant
Moto tricycle Sanili A acheter Marché Au comptant
Magasin Standard A acheter A construire
Boite médical pharmacie A acheter Pharmacie Au comptant
Bâches Standard A acheter Marché Au comptant
17
Bassines Standard A acheter Marché Au comptant
Source : résultat enquête 2014
1. Les approvisionnements ou encore les intrants

Tableau N°4 : les intrants
Désignation fournisseur Mode de règlement
Semences CERPA Au comptant
Cordeau Au marché Au comptant
Ruban métrique Au marché Au comptant
Seaux quincaillerie Au comptant
Produits phytosanitaires CERPA Au comptant
Fourniture de bureau Librairie Au comptant
Matériels et petits outillages Quincaillerie Au comptant
Engrains chimiques CERPA Au comptant
2. Rémunération du personnel
Le tableau ci-dessous, montre la rémunération du personnel de l’entreprise

Tableau N° 5 : La Charge du personnel
Salaire Salaire total
Désignation Nombre unitaire mensuel
Secrétaire général 1 35 000 35 000
Service administratif, financier et logistique 1 60 000 60 000
Service Technique 1 70 000 70 000
service de la vente 1 50 000 50 000
Chauffeur 1 40 000 40 000
Ouvriers 3 30 000 90 000
Gardiens 1 25 000 25 000
Total 310 000 370 000
Salaire annuel 4 440 000
3. Coût de la main d’œuvre occasionnelle

Tableau N° 6 : coût de la main d’œuvre occasionnelle
18
Les activités de la production
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Défrichage - - - - -
Labour 40 000 - - - -
Semis 60 500 60 500 92 500 112 000 143 000
Entretien 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Récolte 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Total 1 135 500 95 500 127 500 147 000 178 000
Les activités de la commercialisation
Séchage 40 000 40 000 40 000 60 000 60 000
Egrainage 60 500 60 500 92 500 112 000 143 000
Vannage 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Triage 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Mise en sachet et
stockage 50 000 50 000 60 000 60 000 60 000
Total 2 185 500 185 500 227 500 267 000 298 000
TOTAL (T1 +T2) 321 000 281 000 355 000 414 000 476 000
Nous disposons des ouvriers, la main d’œuvre sera augmentée pour les activités citées ci-
dessus. Notre base de calcul est prise sur le travail par heure ainsi : 1 heure équivaut à 250 F
de travail manuel.
4. Coût de d’investissement
L’investissement est l’acquisition des biens matériels ou immatériels dont l’entreprise attend
un service durable. Il s’agit des biens immobilisés le plus souvent utilisés sur plusieurs
années.
Tableau N° 7: coût de l'investissement

Durée Apport Empru
Désignations en Quantité PU VN valeurs personn nt
année Montant Annuité C résiduelle el
Etable
fumière 5 1 200000 200000 40000 - 0 - 200000
120000
Magasin
20 1 1200000 1200000 60000 - 900000 - 0
Brouettes 5 6 18000 108000 21600 - 0 - 108000
19
La chaine
d’attelage 5 2 8000 16000 3200 - 0 16000
Buteuse 5 1 100000 100000 20000 - 0 - 100000
Herse 5 1 100000 100000 20000 - 0 - 100000
La charrue 5 1 100 000 100000 20000 - 0 - 100000
Paires de
Bœufs 5 1 400000 400000 80000 - 0 - 400000
Egraineuse 5 1 100000 100000 20000 - 0 - 100000
Moto tricycle 5 1 800000 800000 160000 - - 800000
Terrain 25 10 300000 3000000 120000 - 2400000 3000000
310800
Total 6124000 564800 - 3300000 3016000 0
Le coût de l’investissement de notre projet s’élève à 6124 000 FCA. Au nombre des éléments
de l’investissement, aucun d’entre eux n’a une durée de vie inférieure à 5 ans. Donc il n’ya
pas de renouvellement à réaliser.
Tableau N° 8 : Amortissement
Durée Annuité VNC de
Montant
Désignations en fin
en CFA Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
année projet
Frais préliminaire
5 301000 60200 60200 60200 60200 60200 -
Etable fumière 5 200000 40000 40000 40000 40000 40000 -
Magasin 20 1200000 60000 60000 60000 60000 60000 900000
Brouettes 5 108000 21600 21600 21600 21600 21600 -
La chaine d’attelage 5 16000 3200 3200 3200 3200 3200 -
Buteuse 5 100000 20000 20000 20000 20000 20000 -
Herse 5 100000 20000 20000 20000 20000 20000 -
La charrue 5 100000 20000 20000 20000 20000 20000 -
Paires de Bœufs 5 400000 - - - - 400000
Egraineuse 5 100000 20000 20000 20000 20000 20000 -
Moto tricycle 5 800000 160000 160000 160000 160000 160000 -
Terrain 25 3000000 - - - - - 3000000
Total 6425000 425000 425000 425000 425000 425000 4300000
20
Le tableau ci –dessus traduit l’amortissement des éléments de l’investissement.
Tableau N° 9 : Achats de matériel et petit outillage

Prix Apport
Désignations Quantité Montants Emprunt
Unitaire personnel
Sceaux 20 2000 40 000 40000 -
Paire de bottes 10 10 000 100 000 100000 -
Paire de gans 30 1500 45 000 45000 -
Râteaux 10 2000 20 000 20000 -
Ruban métrique 2 10 000 20 000 20000 -
Cordeau 10 5 000 50 000 50000 -
Machettes 20 3000 60 000 60000 -
Pulvérisateur 3 30 000 90 000 90000 -
Sacs vide pour le transport 200 500 100 000 100000 -
Total 525 000 525000
5. Besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement ou BFR est la somme d’argent nécessaire qu’il faut mobiliser
afin de faire face aux premières dépenses d’exploitation en attendant la rentrée des fonds. Ces
dépenses concernent les approvisionnements en matières premières et fournitures liées, les
frais du personnel et autres.
21
Tableau N° 10 : Besoin en fond de roulement (BFR)
Eléments Unité Quantité PU Montant Source de financement
Apports Emprunt
personnel
ACHATS DE MATIERES PREMIERES ET FOURNITURES LIEES
semences Kg 600 300 180000 180000
sous-total 1 180000 180000
ACHATS STOCKS DE MATIERES ET FOURNITURES CONSOMMABLES
Produits phytosanitaires L 20 10000 200000 200000
Fourniture de bureau 200000 200000
Engrains chimiques sac 25 12000 300000 300000
sous-total 2 700000 700000
AUTRES ACHATS
Achats de petit matériel et

outillage 525000 525000
Sous-total 3 525000 525000
TRANSPORT
Transport 75000 75000
Sous-total 5 75000 75000
SERVICE EXTERIEUR A
Entretiens et réparations mois 12 20000 20000 20000
Frais de réparation 50000 50000
Sous-total 6 70000 70000
SERVICE EXTERIEUR B
Main d'œuvre occasionnelle 121000 121000
Sous total 7 121000 121000
IMPOTS ET TAXES
VPS (4%) 608000 608000
Sous-total 8 608000 608000
AUTRES CHARGES
22
Charges du personnel
(Salaire)
mois 12 370000 4440000 2080000 2360000
CNSS (16,4%) 728160 728160
Sous-total 9 5168160 2080000 3088160
Total 7 447 160 3479000 3968160

La détermination du BFR pour chaque cycle d’exploitation nous permettra de connaitre les
dépenses que l’unité prétend engager au cours de chaque année.
Tableau N° 11 : BFR annuel
Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
achats de la matière 1ère et Fl 180000 180000 189000 198450 208372
achats stockés de matière et FC 70000 70000 73500 77175 81034
autres achats 525000 525000 551250 578812 607753
Transport 75000 75000 78750 82687 86822
services extérieurs A 70000 70000 73500 77175 81034
services extérieurs B 121000 121000 127050 133402 140073
impôts et taxes (VPS 4%) 608000 608000 638400 670320 703836
autres charges - - - - -
charges de personnel 3960000 3960000 4158000 4365900 4584194
BFR 7 447 160 7 447 160 7819518 8210493 8621017
variation de BFR 372 358 390 975 410 524
6. Le capital permanant
le capital permanant de notre projet s’élève à Treize million cinq cent soixante-onze mille
cent soixante francs CFA (13571160 F CFA) et sera financé sur fonds propres d’un montant
de six million quatre cent quatre –vingt quinze mille francs CFA (6495000 F CFA), soit 47,
86% et un emprunt de sept million soixante-seize mille cent soixante francs CFA soit
52,14% à sollicité auprès des Bailleurs qui pratique un taux d’intérêt de 10%. Cet emprunt
sera remboursé par le système des annuités constantes.
23
Le capital permanent est encore appelé le coût total du projet.
Tableau N°12 :Capital permanant
Eléments Montant
Investissements
6124000
Besoins en fonds de roulement 7 447 160
Total 13 571 160
7. Schéma du financement
Tableau N°13 : Schéma du financement
Fonds propres Fonds recherchés Total
Eléments Montant % Montant % Montant %
Investissements 3016000 49,25 3108000 50,75 6124000 45,12
BFR 3479000 46,71 3968160 53,28 7447160 54,88
Total 6 495 000 47,86 7 076 160 52,14 13571 160 100
8. Emprunt
Concernant les biens dont disposent l’entreprise, l’amortissement permet d’évaluer la valeur
d’un bien au bout d’un certain temps de son existence.
Si j'emprunte une somme VA, sur n périodes, au taux i, remboursable par annuités constantes,
combien vaut l'annuité ? (NB : on met VF à zéro, car il faut avoir tout remboursé au terme des
n périodes)
Tableau N° 14 : Plan de remboursement de l'emprunt
Annuité /
n i VA PMT VF
5 10% 7 076 160 1866673 -
Où n = nombre d’année et VA = valeur à emprunter
Avec i = intérêt
24
Période Capital Annuité dont dont Capital
initial intérêts remboursement final
1 7 076 160 1 866 673 707 616 1 159 057 5 917 103
2 5 917 103 1 866 673 591 710 1 274 963 4 642 140
3 4 642 140 1 866 673 464 214 1 402 459 3 239 681
4 3 239 681 1 866 673 323 968 1 542 705 1 696 976
5 1 696 976 1 866 673 169 698 1 696 976 0
9. Présentation du budget des ventes

Conformément à notre capacité de production, l’estimation du chiffre d’affaire ou budget
des ventes au cours des cinq (5) années d’exploitation se présente comme suit :
Tableau N° 15 : Budget des ventes ou Chiffre d’affaires
Quantité à produire pour un
cycle 80000 80000 88 000 96800 106480
Perte de 5% 4000 4000 4400 4840 5324
Quantité à Ventre 76000 76000 83600 91960 101156
Prix unitaire 100 100 100 100 100
Prix total Cycle 1 7600000 7600000 8360000 9196000 10115600
Total des deux cycles 15 200 000 15 200 000 15 959 999 16 757 998 17 595 897
VPS 4% 608000 608000 638400 670320 703836
10. Estimation des charges

Ces charges prennent, entre autres, en compte la matière première, les frais bancaires, les
impôts et taxes. Cette charge concerne aussi la charge du personnel, tous les autres types
des frais contribuants à la sauvegarde des activités de l’entreprise.
25
Tableau N°16 : Estimation des charges
Achats de la matière 1ère et Fl 180000 180000 189000 198450 208372
Achats stockés de matière et FC 70000 70000 73500 77175 81034
Autres achats 525000 525000 551250 578812 607753
Transport 75000 75000 78750 82687 86822
Services extérieurs A 70000 70000 73500 77175 81034
Services extérieurs B 121000 121000 127050 133402 140073
Impôts et taxes (VPS 4%) 608000 608000 638400 670320 703836
Autres charges - - - - -
Charges de personnel 5168160 5168160 5426568 5697896 5982790
Dotation aux amortissements 425000 425000 425000 425000 425000
Frais financiers 7 076 160 5 917 103 4 642 140 3 239 681 1 696 976
Total 14 318 320 13 159 263 12 225 158 11 180 599 10 013 689
Il est à noter que nous ferons deux cycles de production par an dans le but de faire
intensifier notre production.
11. Les résultats prévisionnels de l’exercice.
Tableau N°17 : Compte des résultats prévisionnels

Chiffre d'affaires 15 200 000 15200000 15 959 999 16 757 998 17 595 897
Achats de la matière 1ère et FL 180000 180000 189 000 198 450 208 372
Marge brute sur matières 15 020 000 15 020 000 15 770 999 16 559 548 17 387 525
Achats stockés de matière et FC 70000 70000 73 500 77 175 81 034
Autres achats 525000 525000 551 250 578 812 607 753
Transport 75000 75000 78 750 82 687 86 822
Services extérieurs A 70000 70000 73 500 77 175 81 034
Services extérieurs B 121000 121000 127 050 133 402 140 073
Impôts et taxes (VPS 4%) 608000 608000 638400 670320 703836
26
Valeur ajoutée 13 551 000 13 551 000 14 228 549 14 939 976 15 686 974
Charge du personnel 5168160 5168160 5426568 5697896 5982790
Excédent brute de l'exploitation 8 382 840 8 382 840 8 801 982 9 242 080 9 704 184
Dotation aux amortissements 425000 425000 425000 425000 425000
Résultat de l'exploitation 7 957 840 7 957 840 8 376 982 8 817 080 9 279 184
Frais financiers 7 076 160 5 917 103 4 642 140 3 239 681 1 696 976
Résultat avant impôt 881 680 2 040 737 3 734 842 5 577 399 7 582 208
Impôt sur les bénéfices 25% 510184 933710 1394350 1895552
Résultat net 881 680 1 530 553 2 801 131 4 183 050 5 686 656
On constate que les résultats nets sont positifs sur toute la période de cinq ans avec une
valeur minimale de 881 680 en année 1
12. Calculons le cash-flow

Tableau N°18 : la capacité d'autofinancement
Résultat Net 881 680 1 530 553 2 801 131 4 183 050 5 686 656
Amortissement 425000 425000 425000 425000 425000
CAF 1 306 680 1 955 553 3 226 131 4 608 050 6 111 656
Sources : Karlin Gnikoua, 2016
13. Répartition des résultats

Tableau 19 : Répartition des résultats
Eléments Pourcentage Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net
Précédent 100 - 1 530 553 2 801 131 4 183 050 5 686 656
Revenu du
promoteur 60 - 918332 1680679 2509830 3411994
Réserves 40 - 612221 1120452 1673220 2274662
Réserves
cumulées - 612221 1732674 3405893 5680556
Sources : Karlin Gnikoua, 2016
27
14. Budget de trésorerie prévisionnelle
Tableau N° 20 : Budget de la trésorerie prévisionnelle

Eléments Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
A - Encaissement
Chiffre d'affaires 15 200 000 15 200 000 15 959 999 16 757 998 17 595 897
Apports personnels 6495000 - - - - -
Emprunt 7076160 - - - - -
Total 13571160 15 200 000 15 200 000 15 959 999 16 757 998 17 595 897
B- Décaissement
Achats de la matière 1ère
et Fl 180000 180000 189000 198450 208372
Achats stockés de matière
et FC 70000 70000 73500 77175 81034
Autres achats 525000 525000 551250 578812 607753
Transport 75000 75000 78750 82687 86822
Services extérieurs A 70000 70000 73500 77175 81034
Services extérieurs B 121000 121000 127050 133402 140073
Charges de personnel 5168160 5168160 5426568 5697896 5982790
Dotation aux
amortissements 425000 425000 425000 425000 425000
Charges financières
Intérêts 707 616 591 710 464 214 323 968 -
Remboursement de
l'emprunt 1 159 057 1 274 963 1 402 459 1 542 705 1 696 976
Investissement 6124000 - - - - -
Total 6124000 8 500 833 8 500 833 8 811 291 9 137 271 9 309 853
C- Ecart entre (A-B) 7 447 160 6 699 167 6 699 167 7 148 708 7 620 727 8 286 044
Trésorerie initiale 7447160 14 146 327 20 845 494 27 994 202 35 614 929
Trésorerie finale 7447160 14 146 327 20 845 494 27 994 202 35 614 929 43 900 973
15. Valeurs immobilisées de fin de l’exercice
28
Tableau N°21: Valeur immobilisées de fin d'exercice

A-
Immobilisation
début du projet 6 124 000 6 124 000 6 124 000 6 124 000 6 124 000 6 124 000
B-
Renouvellement - - - - - -
C-
Amortissement
cumulé - 425 000 850 000 1 275 000 1 700 000 2 125 000
D-Valeur
immobilisées de
fin d’années
(A+B+C) 6 124 000 6 549 000 6 974 000 7 399 000 7 824 000 8 249 000
16. Bilan prévisionnel
C’est un état décrivant la situation patrimoniale du projet à un instant précis. Il confronte

l’actif du projet à son passif pour déduire l’avoir du promoteur.
29
Tableau N° 22:Bilan Prévisionnel

Valeurs immobilisées 6 425 000 6 000 000 5 575 000 5 150 000 4 725 000 4 300 000
Valeurs d'exploitation - 7 447 160 7 447 160 7 819 518 8 210 493 8 621 017
Immobilisations
financières (1) : - - - - - -
TOTAL I 6 425 000 13447160 13022160 12969517,6 12935493,1 12921017,3
Disponibilités 7 447 160 14 146 327 20 845 494 27 994 202 35 614 929 43 900 973
TOTAL II 7 447 160 14 146 327 20 845 494 27 994 202 35 614 929 43 900 973
Actifs
Charges à répartir sur

plusieurs exercices III - - - - - -
Primes de
remboursement des
obligations IV - - - - - -
Ecarts de conversion
Actif V - - - - --
TOTAL GENERAL
I+II+IV+V 13 872 160 27 593 487 33 867 654 40 963 720 48 550 422 56 821 990
Capital (dont versé :
.........) 6495000 6495000 6495000 6495000 6495000 6495000
Réserve : - - 612221 1732674 3405893 5680556
Résultat de l'exercice -
bénéfice ou perte - - - - --
Subventions
d'investissement
TOTAL I 6495000 612221 1732674 3405893 5680556
PASSIFS
Provisions pour
risques - - - -
TOTAL II
Emprunts obligataires
convertibles 7 076 160 5 917 103 4 642 140 3 239 681 1 696 976
TOTAL III 7 076 160 5 917 103 4 642 140 3 239 681 1 696 976 0
Ecarts de conversion
Passif (IV) 21676384 28613293 35991366 43447553 51141434
TOTAL GENERAL 13 571 160 27 593 487 33 867 654 40 963 720 48 550 422 56 821 990
30
17. Détermination du coût de production et de la commercialisation unitaire
Prix des pertes de graines de maïs (basé sur le prix de marché par kg) en tenant compte des
pertes de qualité ainsi que des pertes dues aux rongeurs et au vol nous prenons en base : 2%
pour 1000 par kg
Ainsi, en chiffres cela donne :
Frais du temps d’entreposage requis = 2 / 1000 = 0,002 F CFA/ KG
Le délai de stockage est de 15 jours, d’où :
Coût de stockage est de : 0,002 x 15 = 0,03 F/Kg
Tableau N° 23 : Coût de production et la commercialisation du grain de maïs

Charge annuelle 14 318 320 13 159 263 12 225 158 11 180 599 10 013 689
Publicité 20000 30000 40000 50000 60000
Télécommunication 25000 30000 35000 40000 45000
Carburant 10000 10000 10000 10000 10000
Cout de stockage et
commercialisation 456000 456000 478799 502739 527876
Cout de production 14 829 320 13 685 263 12 788 958 11 783 339 10 656 566
Tableau N°24 : Détermination du coût unitaire

Cout de production 14 829 320 13 685 263 12 788 958 11 783 339 10 656 566
Cout de stockage 456000 456000 478799,976 502739,95 527876,921
Cout de revient 15 285 320 14 141 263 13 267 758 12 286 079 11 184 443
Quantité produit en Kg 152 000 152 000 159 600 167 580 175 959
Cout de production
unitaire 97 93 83 73 64
Les coûts unitaires sont inférieurs aux prix de vente qui est de 100F par Kilogramme. Les
valeurs les plus élevées sont constatées au début du projet et en baisses durant les quatre
dernières années.
31
18. Etude de la rentabilité
LA RENTABILITE D’UN PROJET SE MESURE PAR LES INDICATEURS SUIVANTS :
 Valeur Actuelle Nette : V A N
Un des indicateurs de performance d’une entreprise, la V A N permet d’avoir une vision sur le
flux de trésorerie. Celle – ci renseigne, également, sur l’enrichissement supplémentaire d’un
investissement par rapport au minimum exigé par les apporteurs de capitaux.
 Taux de Rentabilité Interne. : T R I
Il représente la valeur qui annule la valeur actuelle nette.
 Seuil de rentabilité.
On appelle le seuil de rentabilité ou le point mort. Au Point Mort lui-même, il n’y a ni
Bénéfice ni Perte Il permet de se faire une idée sur le caractère déficitaire ou excédentaire de
l’activité de l’entreprise. Le graphique suivant donne plus d’amples informations.
 TEST DE SENSIBILITE
Avec une baisse du chiffre d’affaires de 15% et les différentes charges supportées par
l’entreprise, le taux de rentabilité reste positif.
Hypothèse
1
Le rendement escompté des ressources est de 10%
Projet 0 1 2 3 4 5
Dépenses
6 124 000
d'investissement
Recettes nettes 1 306 680 1 955 553 3 226 131 4 608 050 6 111 656
Valeur résiduelle 4444 300 000
Tableau N° 25 : Evaluation des flux nets actualisés dans le cadre de l'hypothèse 1

Périodes 0 1 2 3 4 5
Coef. d'actualisation
10% (1+t)-1 (1+t)-2 (1+t)-3 (1+t)-4 (1+t)-5
à
Flux de trésorerie du projet
-6 124 000 1 306 680 1 955 553 3 226 131 4 608 050 6 111 656
1
Flux actualisés -6 124 000 1 187 891 1 616 159 2 423 840 3 147 360 6 111 656
Cumul -6 124 000 -4 936 109 -3 319 950 -896 110 2 251 250 8 362 906
32
Evaluation des différents critères de choix et
Projet
conclusion
= Total des flux nets
Valeur actuelle nette (VAN) 8 362 906
actualisés
Indice de = Total recettes actualisées / Total
2,37
profitabilité (IP) dépenses actualisés
Délai de récupération = Délai pour récupérer la dépense
3,2847
(DRCI) initiale
Année 3 ans
Mois 3 mois
Jour 12 jours
Taux de rendement interne
= Taux pour lequel la VAN est nulle 34,85%
(TRI)
Conclusion sur la (+) si le projet est rentable et (-) s'il
+
rentabilité est non rentable
Projet à retenir OUI
Tableau N°26 : Evaluation des flux nets actualisés dans le cadre de l'hypothèse 2
Périodes 0 1 2 3 4 5
Coef. d'actualisation
15% (1+t)-1 (1+t)-2 (1+t)-3 (1+t)-4 (1+t)-5
à
Flux nets actualisés
-6 124 000 1 136 243 1 478 679 2 121 234 2 634 667 6 111 656
1
-1 387
Cumul -6 124 000 -4 987 757 -3 509 078 1 246 823 7 358 479
844
Evaluation de la VAN et
Projet
conclusion
= Total des flux
Valeur actuelle nette (VAN) 7 358 479
nets actualisés
(+) si le projet est rentable et (-) s'il est
Conclusion sur la rentabilité +
non rentable
33
Projet à retenir OUI
Taux
VAN du Projet
10,0% 8 362 906

15,0% 7 358 479
Les tableaux de :
 Charge opérationnelle ou la charge variable
 Charge de la structure ou coût fixe
 Seuil de rentabilité
Se trouvent en annexes de ce document

Figure 3: Seuil de rentabilité du projet
V.DISCUSSION ET ANALYSES
Tableau N°27: Analyse de l’impact du projet

Objectifs/ Logique d’intervention Indicateur Objectivement Sources de
Résultats Vérifiables (IOV) vérification
Objectif global Créer une unité qui permettra de Les productions Agricoles sont
produire de commercialiser et de accrues et sécurisées : quantifier,
gérer la culture vivrière qualifiés, en toute période dans la
34
spécialement le maïs dans la zone
commune de BASSILA en vue de
relever le niveau de la productivité
actuelle, d’intensifier la production
agricole, minimiser les fluctuations
inter saisonnières sur les marchés
et participer à l’autosuffisance
alimentaire.
Objectif
spécifique
OS 1: Satisfaire  L’intensification et la  La productivité du maïs est Statistiques
les besoins modernisation des améliorée nationales
locaux en systèmes de production et  Le taux de pauvreté est Rapports
produits vivriers de commercialisation réduit MAEP
de maïs.
OS 2 : Créer  Valorisation économique  Les marchés sont organisés Statistiques

une source de des surplus de production et équipés nationales
revenu  Réduction du taux de Rapports
complémentaire chaumage  Recrutement du personnel MAEP
au promoteur  Création de la richesse
OS 3 : la disponibilité, l’accessibilité, la Le faible prix de vente, Statistiques
Renforcer stabilité, l’utilisation optimale du Produit local, nationales
l’auto suffisance maïs sont vérifiées Disponibilité en toute période Rapports
alimentaire MAEP
OS 4: Réalisation d'actions d’Information, Les populations des zones de

L’amélioration d’Éducation, et de Communication productions ciblées sont mieux
de l’état (IEC) informées et adoptent les conseils
nutritionnel pratiques en matière de nutrition.
Résultats
R1 Promotion de la filière maïs, Les productions ont augmenté de 80 Rapport
accroissement et diversification des à 100 tonnes en chaque année d'évaluation
sources de revenus des employés
Les producteurs (manœuvres) sont
équipés en équipements agricoles et Rapport de
équipements de post récolte, suivi
Les opérateurs (service administratif
et vente) sont équipés en
35
infrastructures de conservation et de Rapports de
commercialisation campagne
R2 Promotion de la filière du maïs, Les productions de maïs sont
accroissement et diversification des augmentées de 80 à 100 Tonnes
sources de revenus des employés.
R3 Contribution au stock de sécurité Le stock de sécurité alimentaire Rapport
alimentaire passe annuel
L’évaluation économique ex-post d’un projet de développement agricole a pour objectif de

comparer les avantages et les inconvénients de sa mise en œuvre pour la société toute entière
(Dufumier, 1996). Il s’agit donc de mesurer l’impact du projet « Espoir » en prenant en
compte les effets non seulement pour les agents directement concernés, les agriculteurs, mais
aussi pour les agents indirectement affectés en amont (modification des approvisionnements
en biens et services liée à la modification des systèmes de production) et en aval (au niveau
des filières de commercialisation). L’objectif consiste à mesurer la contribution du projet au
niveau de la création de valeur ajoutée et de revenu : les « avantages » économiques du projet
pour la collectivité sont mesurés par la valeur des productions finales, tandis que les «
inconvénients » par celle de l’ensemble des coûts provoqués directement et indirectement
(coûts amont et aval) par le projet.
La méthode d’évaluation aux prix de référence s’intéresse à la mesure des avantages et des
coûts liés au projet pour la collectivité considérée dans son ensemble. Cette méthode substitue
au système de prix de marché un système de prix théorique supposé refléter avec plus de
justesse pour la collectivité le coût économique de l’emploi de certaines ressources et la
valeur économique des biens et des services produits.
La commune de Bassila dispose des terres fertiles. Plus de la moitié de la population vit en
dessous du seuil de pauvreté. Les cultures céréalières constituent l’essentielle de la production
et représentent 75 à 85 % des surfaces cultivées. Malgré cette importance, la production
agricole ne suffit pas pour couvrir les besoins alimentaires des populations et la région
s’installe progressivement dans un déficit céréalier qui se veut structurel, si bien que certains
pensent qu’il faut trouver des alternatives à l’agriculture pour les populations qui y vivent.
L’accroissement de la production agricole pour résoudre le problème de l’insécurité
alimentaire dans la commune constitue un enjeu majeur à L’analyse de la filière du maïs
dans la zone de la commune de Bassila met en évidence une dynamique paysanne qui porte
36
sur des produits d’intérêt économique croissant. Le maïs est devenu une culture de marché,
même si la part autoconsommée reste importante, sa production reste spatialement très
dispersée, ce qui privilégie une orientation prioritaire de la production vers
l’autoconsommation, au regard des conditions de pauvreté des paysans et ne favorise pas le
développement des structures modernes de stockage et de la commercialisation. Parmi les
contraintes auxquelles font face les producteurs de grains, l’accès aux intrants en constitue la
plus importante, en raison de la pauvreté des acteurs dont le niveau et les conditions de
production ne permettent pas d’en assumer les coûts. A certains endroits, à l’instar du Nord,
et particulièrement dans toute les provinces du Bénin, les problèmes fonciers apparaissent
comme des contraintes sérieuses à la production, du fait de la limitation de l’extension des
superficies cultivables par la mise en défense des espaces, et plus récemment des populations
autochtones qui se traduisent par des migrations vers les pays voisins(le Niger, le Nigeria, et
le Togo) à la recherche d’une vie meilleure. Le contexte socio-économique de la région
permet néanmoins d’identifier des opportunités susceptibles de dynamiser la production et
améliorer les revenus des paysans par la création d’emploi.
Ce microprojet dont l’objectif est de valoriser non seulement la production des céréales en
particulier la culture du maïs, la commune de Bassila connaitra son exécution à l’aide des
institutions financières de notre pays afin d’avoir un résultat satisfaisant et réel qui permettra à
l’entreprise de suivre son cours. L’analyse des résultats de notre microprojet nous permet
d’affirmer qu’il est rentable et que par son biais nous contribuerons au développement socio-
économique de cette localité. Il permettra aussi l’amélioration des conditions de vie du
promoteur.
Parmi les facteurs majeurs qui pourraient influencer la mise en œuvre du microprojet on peut
citer sa structuration, les ressources financières et son suivi. Par la détermination et
l’engagement de son promoteur, toutes les responsabilités seront assurées pour harmoniser les
activités au sein de l’entreprise.
VI. CONCLUSIONS
La commune de Bassila dispose des terres arables. Plus de la moitié de la population vit en
dessous du seuil de pauvreté. Les cultures céréalières constituent l’essentielle de la production
et représentent 75 à 85 % des surfaces cultivées. Malgré cette importance, la production
agricole ne suffit pas pour couvrir les besoins alimentaires des populations et la région
s’installe progressivement dans un déficit céréalier qui se veut structurel, si bien que certains
37
pensent qu’il faut trouver des alternatives à l’agriculture pour les populations qui y vivent.
L’accroissement de la production agricole pour résoudre le problème de l’insécurité
alimentaire dans la commune constitue un enjeu majeur à l’analyse de la filière du maïs dans
la zone de la commune de Bassila met en évidence une dynamique paysanne qui porte sur des
produits d’intérêt économique croissant. Le maïs est devenu une culture de marché, même si
la part autoconsommée reste importante, sa production reste spatialement très dispersée, ce
qui privilégie une orientation prioritaire de la production vers l’autoconsommation, au regard
des conditions de pauvreté des paysans et ne favorise pas le développement des structures
modernes de stockage et de la commercialisation. Parmi les contraintes auxquelles font face
les producteurs de grains, l’accès aux intrants en constitue la plus importante, en raison de la
pauvreté des acteurs dont le niveau et les conditions de production ne permettent pas d’en
assumer les coûts. A certains endroits, à l’instar du Nord- , et particulièrement dans toute les
provinces du Bénin, les problèmes fonciers apparaissent comme des contraintes sérieuses à la
production, du fait de la limitation de l’extension des superficies cultivables par la mise en
défense des espaces, et plus récemment des populations autochtones qui se traduisent par des
migrations vers les pays voisins(le Niger, le Nigeria, et le Togo) à la recherche d’une vie
meilleure. Le contexte socio-économique de la région permet néanmoins d’identifier des
opportunités susceptibles de dynamiser la production et améliorer les revenus des paysans par
la création d’emploi.
Ce microprojet dont l’objectif est de valoriser non seulement la production des céréales en
particulier la culture du maïs, la commune de Bassila connaitra son exécution à l’aide des
institutions financières de notre pays afin d’avoir un résultat satisfaisant et réel qui permettra à
l’entreprise de suivre son cours. L’analyse des résultats de notre microprojet nous permet
d’affirmer qu’il est rentable et que par son biais nous contribuerons au développement socio-
économique de cette localité. Il permettra aussi l’amélioration des conditions de vie de son
promoteur.
Parmi les facteurs majeurs qui pourraient influencer la mise en œuvre du microprojet on peut
citer sa structuration, les ressources financières et son suivi. Par la détermination et
l’engagement de son promoteur, toutes les responsabilités seront assurées pour harmoniser les
activités au sein de l’entreprise.
38
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UNICEF (2009). Suivre le progrès sur la sous – nutrition maternelle et de l’Enfant.

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UN-SCN (2009). Rapport de la Rencontre de haut niveau sur la nutrition de

Bruxelles. Octobre 2009.
Végétale et de la Protection des Plantes; Université Nationale du Bénin,
40
Sites internet
http://www.worldfooddayusa.org/?id=16367
http://www.fao.org/docrep/009/p4228e/p4228e00.htm
http://www.un.org/en/documents/udhr/
http://www.unscn.org/files/mandate/ECOSOC_statement__re_SCN_E5805_April_19
76.pdf
http://www.fao.org/DOCREP/003/W3613E/W3613E00.HTM
http://www.foodsec.org/DL/course/shortcourseFA/en/pdf/P-01_RG_Concept.pdf
http://www.fao.org/docrep/007/y5740e/y5740e06.htm#bm06.1.
http://www.fao.org/righttofood/publi09/guide_on_legislating.pdf.
http://www.who.int/topics/nutrition/en/.
http://www.mgconsultants.com/actualite-les-cles-du-management-dans-une-exploitation-
agricole,10.html
41
VII. ANNEXES
Annexe I : Organigramme fonctionnel de la société « ESP » .....................................................

Annexe II : Plan du magasin de stockage des produits ................................................................
Annexe III : Etable fumière de la société « ESP » ......................................................................
Annexe IV : Charge opérationnelle ou la charge variable ..........................................................
Annexe V : Charge de la structure ou coût fixe ...........................................................................
Annexe VI : Seuil de rentabilité ....................................................................................................
42
Annexe I : Organigramme fonctionnel de la société « ESP »
Gérant
Secrétaire Général
Service Service
Administratif Technique
Commercial et
Département vente
Magasinier Ouvriers
Chauffeur Gardiens
43
Annexe II : Plan du magasin de stockage des produits
44
Annexe III : Etable fumière de la société « ESP »
45
Annexe IV : Charge opérationnelle ou la charge variable
Elément ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Achats de la matière
1ère et FL 180000 180000 189000 189000 198450
Achats stockés de
matières et FC 70000 70000 73500 73500 77175
Achats d'emballage 100000 100000 100000 100000 100000
Transport 75000 75000 78750 78750 82687
Service extérieur A 70000 70000 73500 73500 77175
Service extérieur B 121000 121000 127050 127050 133402
Impôt et taxes 608000 608000 638400 670320 703836
Autres charges -- - - - -
Total charges
opérationnelles 1224000 1224000 1280200 1312120 1372726
46
Annexe V : Charge de la structure ou coût fixe
Elément ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Autres achats 525000 525000 551250 551250 578812
Charges du personnel 5168160 5168160 5426568 5697896 5982790
Dotations aux
amortissements 389800 389800 389800 389800 389800
Frais financier 7 076 160 5 917 103 4 642 140 3 239 681 1 696 976
Total charge de la
structure 13159120 12000063 11009758 9878627 8648378
47
Annexe VI : Seuil de rentabilité
ANNEE
Elément ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 5
Chiffres d'affaires (CA) 15200000 15200000 15959999 16757998 17595897
Charges Variables (CV) 1224000 1224000 1280200 1312120 1372726
Marge brute sur coûts
variable (MBSCV) 13976000 13976000 14679799 15445878 16223172
Coût fixes(CF) 13159120 12000063 11009758 9878627 8648378
Résultat 816880 7 574 793 7 574 793 7 574 793 7 574 793
Seuil de rentabilité en
valeur (SRV) 14311578 9 380 162 9 380 162 9 380 162 9 380 162
48

GNIGOUA Karlin

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PROJET DE GESTION ET DE MANAGEMENT APPLIQUES A

PROJET D’ETUDE POUR L’OBTENTION DU

OPTION: MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL

Présenté et soutenu publiquement le [Date] par

Karlin Judhox GNIKOUA KONDROU

Travaux dirigés par : Prénom NOM

Président : Prénom NOM

Membres et correcteurs : Prénom NOM

Que tous trouvent ici l’expression de notre franche et profonde reconnaissance.

Séchage et Produits Traitement, la

Etape classique de la production, du stockage et la vente de maïs

Corn drying Products Processing,

Traditional stage of corn production, storage and sale

2IE : Institut International de l’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement

liste des abréviations ...........................................................................................................................

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................

II. OBJECTIFS ET Hypothèse d’étude................................................................................. 5

III. Matériels et Méthodes.................................................................................................. 10

IV. Résultats ....................................................................................................................... 16

V. Discussion et Analyses .................................................................................................... 34

VII. Annexes ........................................................................................................................ 42

L’application des normes techniques de la production, le circuit de distribution et le système

II. OBJECTIFS ET HYPOTHESE D’ETUDE

2.1 Objectif général

Problématique et intérêt du projet

Cette partie sera consacrée aux problématiques et aux intérêts du projet

 la disponibilité des terres fertiles et favorables à la production agricole (1.543 km2 de

Ces contreperformances sont la conséquence de certains problèmes auxquels sont

 la méconnaissance des itinéraires techniques de production et la commercialisation

Ces constats qui contrastent avec les potentialités agro-écologiques de la commune de

Organigramme fonctionnel de l’entreprise se trouve en annexe.

Salaire Salaire total

III. MATERIELS ET METHODES

3.1 MATERIELS NECESSAIRES

h) Récoltes et activités post-récoltes

1. Séchage des récoltes

Tableau N°2 : Planning de réalisation des investissements

Construction des locaux

Achat et dressage des animaux

Achat des équipements

Source : Karlin Gnikoua, 2016

Tableau N°3: les moyens de production

1. Les approvisionnements ou encore les intrants

Le tableau ci-dessous, montre la rémunération du personnel de l’entreprise

3. Coût de la main d’œuvre occasionnelle

Tableau N° 7: coût de l'investissement

Tableau N° 9 : Achats de matériel et petit outillage

5. Besoin en fonds de roulement

Achats de petit matériel et

Total 7 447 160 3479000 3968160

9. Présentation du budget des ventes

10. Estimation des charges

11. Les résultats prévisionnels de l’exercice.

Tableau N°17 : Compte des résultats prévisionnels

12. Calculons le cash-flow

13. Répartition des résultats

Tableau N° 20 : Budget de la trésorerie prévisionnelle

Eléments Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

16. Bilan prévisionnel

C’est un état décrivant la situation patrimoniale du projet à un instant précis. Il confronte

Eléments Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5