LTR 110 Stratégie D'entreprise-Stratégie Logistique 2014-2015

Département Villes, Echanges, Territoires
LTR 110, fondements de

la logistique
Le titre du document
Stratégie d’entreprise,
stratégie logistique
Philippe Duong, Professeur associé, Cnam Paris
6 Janvier 2015
1
Plan du cours
1. Le contexte et les concepts de base

2. La valeur
3. La stratégie de l’entreprise
4. Stratégie logistique
CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 2

1.1. Le contexte mondial
Mondialisation, hyper concurrence, crises financière, monétaire,

économique, énergétique, matières premières, flux tendu,
pression sur les prix, pressions réglementaires …
Clients exigeants
Complexité Besoin Contraintes non
Produits
croissante de d’un négociables
de + en +
l’entreprise personnel Demande volatile,
complexes
Investissements de + en + incertaine
à cycle de vie
+ lourds qualifié et fluctuante
de + en + court

1.2. Les parties prenantes de l’entreprise
Infrastructure
Lois et règlements
Pouvoirs etc. Matières
premières
publics Partenaires
Concurrents
commerciaux
Défense Subventions Biens & Services
Education
Justice, etc. Fournisseurs
Fiscalité Entreprise
Collectivités Transformation
Travail
territoriales Clients
Dividendes Salaires Consommateurs
Prêts Employés Société

Actionnaires épargne
Associations
Banques
Financiers Syndicats

1.3. Les cinq forces de la concurrence (d’après Michael Porter)
• Comprendre les règles de la concurrence qui affectent l’attrait du secteur
• Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces
Entrants
potentiels
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
des clients
Fournisseurs Concurrents
Clients
du secteur
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Menaces des produits ou

services de remplacement
Produits de
remplacement

2. La valeur

2.1. Le concept de valeur
• Concept développé par Porter (1985)
• Concevoir, acheter, fabriquer, distribuer, vendre … = Activités de

base d’une chaîne de valeur

2.2. Définition de la valeur
• La valeur est la somme que
les clients sont prêts à payer
pour obtenir le produit et/ou
le service qui leur est proposé
• Cette valeur résulte de

différentes activités réalisées Valeur client =
par les fournisseurs, la firme
et les circuits de distribution,
que ceux-ci soient intégrés ou
non à la firme
Qualité X Service
• ATTENTION : la notion de Valeur client =
valeur est subjective : elle Coût X Temps
varie en fonction des attentes
et des besoins des
bénéficiaires
2.3. Impératif pour l’entreprise : créer de la valeur !
La création de valeur est l'objectif de tout dirigeant cherchant à trouver dura-
blement des investissements qui rapportent plus que leur coût du capital
Créer de la valeur pour les 7 clients de l’entreprise
Personnes physiques et morales détenteurs du capital de
ACTIONNAIRES l’entreprise et attendent un retour de leur investissement.
Destinataires des produits et/ou services. Il peut être interne ou

CLIENTS externe à l’entreprise. Il peut être le bénéficiaire, l’acheteur ou le
consommateur final.
Les utilisateurs ou usagers sont ceux qui sont en contact direct

UTILISATEURS ou indirect avec le produit ou service de l’entreprise.
L’Entreprise est «cliente » d’elle-même afin de produire les

ORGANISATION valeurs matérielles et immatérielles au moyen de ses processus
et ressources afin d’assurer sa compétitivité.
Les différentes entités internes et externes associées en tant que

PARTENAIRES fournisseurs ou de collaboration pour contribuer aux finalités de
l’entreprise (banques, fournisseurs, conseil, etc.)
Ensemble des membres de l’entreprise percevant une

PERSONNEL
rémunération : dirigeants, cadres, employés ...
La société au sens large ; peut être considérée au plan local,

COLLECTIVITE
national ou mondial selon le niveau auquel se place l’entreprise.
Quelle valeur apporter ?
Pourquoi je passerai une
Pourquoi j’investirai un
euro ? commande ?
La valeur vis-à-vis
La valeur vis- à-vis de
des clients et du
actionnaires et
marché :
investisseurs :
« Positionnement en
« Positionnement par
termes de coût, délai,
rapport à des ratios
qualité, créativité-
financiers et de
innovation »
résultats »
Les indicateurs et les
Les plus connus, les plus critères dépendent du
standards et applicables à marché et sont
la quasi totalité des généralement propres à
entreprises chaque filière

Cadre de création de valeur durable
Les 7 clients
de l’entreprise
11
2.4. La chaîne de valeur
Fournisseurs Fournisseurs
rang n Rang 1
F1 F1
F2
Chef
de File
F3F3
70% 30%
Y% X%
? ? Où se crée la valeur ?
Création de valeur client dans la chaîne de valeur
La création de valeur
Client final
Valeur ajoutée
Achats
Les délais dans la chaîne de valeur
3eme rang 2eme rang 1er rang Chef de file

Co-traitants
temps Date de livraison

MARCHÉS
CLIENT CLIENT
Exigences à tous
les niveaux de la Exigences en termes de
coût, qualité, délai, innovation …
chaîne de valeur !
Chef de File
Exigences en termes de Exigences en termes de
coût, qualité, délai, Innovation coût, qualité, délai, innovation
Fournisseur rang 1 Fournisseur rang 1
Exigences en termes de Exigences en termes de Exigences en termes de Exigences en termes de

coût, qualité, délai… coût, qualité, délai… coût, qualité, délai… coût, qualité, délai…
FOURNISSEUR FOURNISSEUR FOURNISSEUR FOURNISSEUR

rang 2 rang 2 rang 2 rang 2

Chaîne de valeur & Chaîne logistique
Chaîne logistique / Processus logistique
Supply Chain Management
Livraison Approv. Fabrication Livraison Approv. Fabrication Livraison Approv. Fabrication Livraison Approv.
Fournisseur Fournisseur Client Client du

du fournisseur L’entreprise client
Ordres Ordres de MRP Ordres de Ordres de Ordres de

d’achat réappro transport réappro Prévisions distribution Ventes
Matières Usine, en- Produits Entrepôts Dépôts

Transport Transport Transport Client
premières cours finis régionaux locaux
Composants

2. La valeur

3.1. Qu’est-ce que la stratégie ?
Stratégie : du grec stratos = « armée » et ageîn = « conduire »
« La stratégie est l’orientation à long terme avec laquelle l’organisation vise à

construire des avantages concurrentiels, à travers la combinaison de
ressources dans un environnement qui change sans cesse, avec comme fin
ultime la réponse aux exigences du marché et des stakeholders »
Johnson et Scholes (1999)
• La stratégie, c’est l’art de construire et de développer un avantage

concurrentiel durable
• La stratégie combine des capacités et des ressources humaines,

financières et matérielles avec les opportunités de l’environnement
• Sans stratégie, le management n’aurait pas de principes pour orienter la

gestion, ni de plan pour construire des avantages concurrentiels pour
devancer ses compétiteurs

3 questions à se poser pour une stratégie gagnante
• Quel modèle de création de valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à
l'entreprise ?
• Peut-on éviter l‘imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents ?
• Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?
Principes concurrentiels
Le succès d’une entreprise est

fondé sur sa capacité à se L’entreprise se distingue
distinguer de ses compétiteurs et lorsqu’elle détient – et défend
à créer de la valeur pour toutes longtemps – des avantages
les parties prenantes en concurrentiels que ses
s’adaptant aux opportunités et concurrents ne parviennent pas à
aux menaces de l’environnement imiter

3.2. L’avantage concurrentiel
Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que

les concurrents en :
• fonctionnant à moindre coût tout en générant du profit

• se différenciant plus que les concurrents aux yeux du client
- Stratégie de domination par les coûts

- Stratégie de différenciation
(qualité / service / innovation)

Les avantages génériques
Le succès commercial naît d’un avantage de coût
ou de différenciation, idéalement les deux !
Avoir des coûts Avantages concurrentiels Caractéristiques

inférieurs à ceux uniques des produits
et services perçues
Secteur entier
des concurrents
Domination comme supérieures
Domination
par par les clients
par
différen- par rapport
- Economies d’échelle les coûts
ciation à la concurrence
- Excellence
opérationnelle
- Accès privilégié à - Design
sources de MP Focalisé Focalisé - Image de marque
- Coût faible du travail
Niche
sur différen- - Services au client

- Contrôle accru des les coûts ciation - Capacité de répondre
coûts fixes aux attentes des
- Minimisation des clients avant et mieux
coûts de structure Axe concurrents Axe clients que la concurrence
Les 4 constituants de l’avantage concurrentiel
Recherche de productivité
par économies d’échelle, Efficience supérieure
optimisation, standardisation, Orientation client
etc.
Qualité des
produits, des
Capacité d’innovation
Qualité supérieure
2 stratégies génériques services et
des processus
supérieure
- Coûts bas Application du

Concerne - Différenciation concept TQM
produits, (par la qualité, le service,
services l’innovation)
processus,
méthodes
de gestion,
structures • Qualité de service
Capacité de réponse • Personnalisation des produits
organisationnelles dans
au client supérieure • Adaptation à la demande
le cadre d’améliorations
continues ou radicales • Logistique à réaction rapide
• Service après-vente…
3.3. Enjeux et objectifs stratégiques
Les 3 niveaux de stratégie Stratégie générale
• Dans quelles activités rentrer ?
• Quelles orientations stratégiques ?
• Quelles ressources allouer ?
• Quelle structure organisationnelle ?
Stratégies d’activité ou produit/marché

• Comment affronter la concurrence ?
• Quels avantages concurrentiels construire
par rapport aux concurrents ?
• Quels produits et services développer dans
quels marchés ?
Stratégies fonctionnelles
• Quels stratégies et objectifs pour chaque
fonction finance, marketing, logistique,
production, achats, RH … de la BU ?
• Comment créer des avantages
concurrentiels par les fonctions ?
Exemples d’objectifs stratégiques
• Gagner 15 % de part de marché A D

• Lancer un nouveau produit
• Offrir un service incomparable de 99,5 % B G E
• Réduire les coûts logistiques de 20 % C F
• Absorber un concurrent
• Externaliser des activités non critiques
• Changer de fournisseur
• Structurer la fonction logistique
Ces objectifs ont un impact sur la stratégie logistique

Chaque secteur a ses propres facteurs clés de succès
Exemples de
Soft-drink Habillement
facteurs clés
• Image de marque • Faible coût du travail • Innovation
• Distribution étendue • Variété des produits • Capacité financière
• Réseau des • Adaptation rapide aux • Main d’œuvre
embouteilleurs évolutions de la mode qualifiée
• Rapidité de réponse à la • Qualité des produits
demande • Qualité de service
• Accès aux canaux de
distribution
internationaux

2. La valeur

4.1. La logistique, vecteur de performance des entreprises
La performance des entreprises repose sur trois paramètres :
• un système de production compétitif

• la capacité à créer des produits ou des services innovants
• l’accès aux marchés dans un contexte de mondialisation des échanges
Présente sur ces trois axes, la logistique permet à la fois de gagner des parts
de marché, de réduire les coûts et de soutenir les capacités de production,
d’innovation et d’exportation des entreprises
26
Logistique & Avantage concurrentiel
Position forte difficile à
attaquer par la concurrence
Leader
Avantage différenciation
Leader
Elevé
sur le
sur le service et La logistique,
service les coûts fonction quasiment
unique à pouvoir
influencer aussi bien
Faible
Marché des Leader les coûts que le

produits sur les service !
courants coûts
Coût élevé Coût faible

Avantage Coût COMMENT ?
Leviers logistiques de croissance et de productivité
LEVIERS DE CROISSANCE LEVIERS DE PRODUCTIVITE
• Augmenter les ventes et fidéliser les • Améliorer les marges par la

clients par la qualité de service réduction des coûts logistiques
• Répondre aux fluctuations de la (stocks, transport, structure)
demande par la réactivité • Augmenter le cash-flow, réduire le
• Contribuer à la réussite des BFR par la rotation des stocks
lancements de nouveaux produits • Réduire les coûts par l’amélioration
par le time-to-market (délai de mise de la visibilité
sur le marché) et le time-to-volume • Développer des synergies
(délai de production) (mutualisation des ressources,
• Créer de la valeur par l’offre de massification des flux) par la
nouveaux services logistiques collaboration logistique
• Elargir la zone d’influence par • Contribuer à la réduction des
l’intégration et l’externalisation émissions de CO2 par l’optimisation
• Développer les exportations par la des transports
maîtrise des flux internationaux

4.1. Stratégie, modèle opérationnel et pratiques logistiques
Quel type de modèle opérationnel pour quelle stratégie ?
Sources d’avantage Principales caractéristiques
concurrentiel du modèle opérationnel
Prix les plus bas Coûts opératoires les plus bas
Produits à très fortes marges
Disponibilité la plus élevée au point de vente
de rentabilité
Qualité fournisseurs la plus élevée
Qualité supérieure
Contrôles qualité les plus exigeants
Réactivité supérieure Cycle order-to-delivery le plus court
Innovation la plus forte Lancement le plus efficace des nouveaux produits
Retour sur investissement Taux d’utilisation usine le plus élevé
le plus élevé Stocks les plus bas
Assortiment le plus large Capacité à gérer une supply chain complexe
Service sur mesure par segment de client
Meilleur service client
Disponibilité maximum au point de vente
Le plus écologique Minimisation des gaspillages et maxim. du recyclage
Quelles bonnes pratiques logistiques pour quelle stratégie ?
Axe Eléments stratégiques Sources Exemples de bonnes
stratégique d’avantage pratiques supply chain
Marque et technologie Prix et marges Intégration de la logistique

uniques les plus élevés dès la phase de conception
Etre les premiers sur le Time-to-market et Time-to-
marché volume réduits
Innovation Produits leaders dans leur Sourcing global
catégorie Externalisation de tout ou
Ex : Apple, l’Oréal, Nike, partie de la logistique
Zara …
Le prix le plus bas dans la Mise sur le marché Standardisation des produits
catégorie du produit de produits d’appel et des processus
Visibilité end-to-end
Coût Ex : Aldi, Amazon, Wal- Augmentation de la Collaboration fournisseurs
Mart … part de marché Consignation des stocks
Rentabilité et contrôle accru
des actifs

Quelles bonnes pratiques logistiques pour quelle stratégie ?
Axe Eléments stratégiques Sources Exemples de bonnes
stratégique d’avantage pratiques supply chain
Produits et services Réputation pour une Fiabilité des processus de la

exceptionnels et fiables qualité irréprochable supply chain
et constante Certification des fournisseurs
Qualité
Ex : Airbus, Dior, Rolex, Traçabilité accrue des
Tropicana, Vuitton … produits et des flux
Application de la RFID
Qualité de service Fidélisation des Segmentation de la clientèle
exceptionnelle clients Approvisionnements
Personnalisation des Baisse des coûts de centralisés
produits et services fidélisation Robustesse des processus de
Service Réduction de réalisation de commandes et
Ex : Amazon, Apple, l’incertitude sur les de livraison / facturation
Darty, Dell … ventes Système avancé de
Accroissement des préparation de commandes
ventes et rentabilité Intégration des processus
internes avec ceux des
partenaires

Exemple de supply chain performante : Wal-Mart
Wal-Mart : 1er distributeur au monde Date de création : 1962
CA (2010) : 422 Mds $ Bénéfice : 16 Mds $ Effectif : 2,1 M
Nb points de vente : 6100 super et hypermarchés dans 14 pays
Stratégie : Everyday low pricing / « Economisez plus, Vivez mieux »
Modèle opérationnel : coûts les plus bas, big stores proposant un vaste
assortiment de produits à faible risque et fast-moving, absence de promotion,
intégration FRN/CD/stores, SI + satellites
Objectifs de performance : 1/ Efficience 2/ Rotation des actifs

3/ Service client
Bonnes pratiques : visibilité end-to-end, partage des sorties-caisses,

collaboration fournisseurs, différenciation des flux (flux stockés, cross-
docking, livraison directe magasins…), optimisation du transport

Exemple de supply chain performante : Amazon
Amazon : 1er site marchand au monde Date de création : 1995
CA (2009) : 19 Mds $ Effectif : 17000 (2008)
Stratégie : Etre le 1er site de commerce en ligne au monde offrant une large
sélection d’articles culturels, informatiques, équipement maison … à petits
prix
Modèle opérationnel : site de commerce en ligne capable de préparer et

d’expédier rapidement des articles unitaires à l’aide d’un réseau intégré de
partenaires multiples. Offre de services informatiques
Objectifs de performance : 1/ Service client (disponibilité) 2/ Efficience

3/ Rotation des actifs
Bonnes pratiques : forte relation client, processus de picking/shipping intégré

à un réseau de partenaires multiples, système avancé de
picking/packing/shipping d’articles unitaires expédiés par colis
Exemple de supply chain performante : Zara
Zara : leader mondial de l’habillement Date de création : 1975
CA (2008) : 10 Mds € RN : 1.2 Mds € Effectif : 76 000 (2008)
Stratégie : Rester leader de la distribution de l’habillement sur le segment du

« luxe low cost » et avec un concept de renouvellement permanent de la
gamme
Modèle opérationnel : 4400 magasins dans le monde, communication

minimale, pas de site en ligne, implantation en ville, minimisation des stocks,
réassort en JAT, modèle J-15, production locale (Espagne 50 %) et fortement
intégrée des stylistes à la distribution
Objectifs de performance : 1/ Service clients 2/ Innovation

3/ Qualité
Bonnes pratiques : excellence logistique fondée sur la proximité, système

d’information performant, intégration totale de la supply chain
4.3. Les principes de base d’une supply chain performante
Constat : les modèles opérationnels de la supply chain diffèrent d’une entreprise à

l’autre même si elles font partie du même secteur
• « On ne devient pas Amazon en copiant son modèle ! »
• Les bonnes pratiques ne sont pas immuables et doivent être remises en cause
Mais il existe 6 principes fondamentaux communs à toutes les stratégies logistiques

efficaces !
1. Etendre la sphère d’influence 4. Gérer l’offre et la demande

2. Augmenter la transparence 5. Réduire les temps de cycle
3. Relâcher les contraintes 6. Utiliser des contrats win-win

Les 6 principes de base Exemples
1/ Etendre la sphère Intégration horizontale et verticale pour augmenter le
d’influence contrôle de la supply chain via les échanges d’informations.
Externalisation logistique pour augmenter le périmètre de
distribution
2/ Augmenter la Améliorer la visibilité de la demande auprès des fournisseurs
transparence par la transmission de sorties-caisses, de prévisions de
vente, de plannings de livraison réactualisés pour réduire les
coûts
3/ Relâcher/supprimer Aménager les horaires de livraison pour optimiser le
les contraintes transport
4/ Gérer l’offre et la Les pratiques de collaboration sur les prévisions et les
demande approvisionnements, de PIC/PDP, d’équilibrage charges/
capacités, etc. permettent d’optimiser les ressources tout en
répondant à la demande
5/ Réduire les temps de Les bonnes pratiques d’intégration et de réduction des tailles
cycle de lot permettent de réduire les stocks et d’améliorer la
réactivité
6/ Utiliser des contrats win- Partager les gains et les risques pour stimuler les ventes et
win la rentabilité

4.4. Stratégie logistique : définition et composantes clés
1.Les clients ne justifient pas
1 tous le même niveau de
Stratégie de service
service client 2.Quels canaux de distribution
pour quels segments de
marché ?
2 3.Quelles stratégies de
5 production pour quels types
Stratégie
Stratégie Stratégie logistique : de produits ?
de
des actifs 4.Quelles activités doivent être
articuler les distribution
externalisées (analyse des
composantes clés savoir-faire et compétences
distinctifs de l’entreprise)
5.Localisation, taille et
spécialisation des usines,
entrepôts, services de
4 3 gestion des commandes =
Stratégie Stratégie des f(CA, service client, avanta-
externalisation opérations ges fiscaux, taxes, base
FRN, coût main d’œuvre …)

Stratégie de service client
Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service
Le service client est fonction de :
• la valeur relative (CA et rentabilité)

• la connaissance des attentes réelles des clients par segment de
clientèle :
o Segmentation du service client
o Mise en place d’accords de service, de modèles de collaboration,
d’engagements mutuels

Stratégie de vente / distribution
Quels circuits de vente des produits et services jusqu’aux acheteurs ou

utilisateurs finaux ?
• Vente indirecte via grossistes et détaillants

• Vente directe aux clients via Internet ou propre force commerciale
Quels schémas directeurs logistiques fiables et optimisés pour répondre

aux exigences de service des clients ?
• Flux tendus / flux stockés via plates-formes des clients

• Livraison directe des magasins, des clients, des consommateurs
• Mutualisation des ressources logistiques

Stratégie des opérations
Comment produire les articles (flux poussés, flux tirés, points de

découplage) tout en améliorant le service client et en réduisant les coûts ?
• Fabrication sur stock -> Produits de grande consommation standardisés /

Faibles coûts de production
• Fabrication à la commande -> Produits personnalisés / Découplage à
l’assemblage
• Configuration à la commande -> Produits à variantes / Composants
génériques / Assemblage sur commande
• Conception à la commande -> Produits complexes / Conception et
fabrication sur mesure

Stratégie d’externalisation
Quels sont les domaines de compétences synonymes de sources de

différenciation stratégiques ? A CONSERVER
Quelles sont les activités de faible importance stratégique ou celles pour

lesquels un tiers est + compétent + rapide et - coûteux ? A
EXTERNALISER
Avantages de l’externalisation :
• Etre plus flexible : ou rapide de la production
• Profiter d’économies d’échelle de par le volume traité par le tiers
• Bénéficier d’une technologie coûteuse difficile à acquérir
• Bénéficier d’une structure locale sur de nouveaux marchés
Attention, la recherche du moindre coût n’est le seul facteur à prendre en compte !

Stratégie de gestion des actifs
Quelle localisation, quelle taille, quelle spécialisation pour les usines,

les entrepôts, les plates-formes, les équipes de production, les
équipements, la maintenance ...?
Critères de décision :
• Localisation des marchés cibles Mais aussi :
• Présence de fournisseurs-clés • Flexibilité logistique
• Réduction des stocks en
• Coût et qualif. de la main d’œuvre
• transit / volatilité demande
• Coût unitaire de fabrication • Coût logistique complet
• Valeur des produits • Cycle de vie des produits
• Coût de transport
• Taux d’imposition des sociétés
• Taxes et tarifs douaniers

Facteurs clés de succès
Comment concrétiser le plan

et les objectifs logistiques ?
Facteurs clés de succès :
• Considérer la logistique comme un atout stratégique

• Associer toutes les fonctions de l’entreprise dans la démarche logistique
• Se concentrer sur les enjeux, rechercher l’optimum global et les synergies
• Développer une organisation conçue pour la performance
• Développer des processus intégrés transversaux
• Mettre en œuvre les bonnes pratiques et modèles de collaboration
• Utiliser des indicateurs clés de performance
• S’approprier les nouvelles technologies
• Réévaluer constamment la performance de la supply chain

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LTR 110, fondements de

1. Le contexte et les concepts de base

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Mondialisation, hyper concurrence, crises financière, monétaire,

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 3

Dividendes Salaires Consommateurs

Prêts Employés Société

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Menace des nouveaux entrants

Menaces des produits ou

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• Concept développé par Porter (1985)

• Concevoir, acheter, fabriquer, distribuer, vendre … = Activités de

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• Cette valeur résulte de

Destinataires des produits et/ou services. Il peut être interne ou

Les utilisateurs ou usagers sont ceux qui sont en contact direct

L’Entreprise est «cliente » d’elle-même afin de produire les

Les différentes entités internes et externes associées en tant que

Ensemble des membres de l’entreprise percevant une

La société au sens large ; peut être considérée au plan local,

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 10

Les délais dans la chaîne de valeur

3eme rang 2eme rang 1er rang Chef de file

temps Date de livraison

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 13

Fournisseur rang 1 Fournisseur rang 1

Exigences en termes de Exigences en termes de Exigences en termes de Exigences en termes de

FOURNISSEUR FOURNISSEUR FOURNISSEUR FOURNISSEUR

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 14

Fournisseur Fournisseur Client Client du

Ordres Ordres de MRP Ordres de Ordres de Ordres de

Matières Usine, en- Produits Entrepôts Dépôts

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CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 16

« La stratégie est l’orientation à long terme avec laquelle l’organisation vise à

• La stratégie, c’est l’art de construire et de développer un avantage

• La stratégie combine des capacités et des ressources humaines,

• Sans stratégie, le management n’aurait pas de principes pour orienter la

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 17

• Peut-on éviter l‘imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents ?

• Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?

Le succès d’une entreprise est

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 18

Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que

• fonctionnant à moindre coût tout en générant du profit

- Stratégie de domination par les coûts

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 19

Avoir des coûts Avantages concurrentiels Caractéristiques

sur différen- - Services au client

- Coûts bas Application du

Stratégies d’activité ou produit/marché

• Gagner 15 % de part de marché A D

• Réduire les coûts logistiques de 20 % C F

Ces objectifs ont un impact sur la stratégie logistique

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 23

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 24

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong 25

La performance des entreprises repose sur trois paramètres :

• un système de production compétitif

Marché des Leader les coûts que le