Etude de cas de ZARA (Inditex)

FADDAL Meryem
KHAMLICHI Zineb
1) Identifier les différentes étapes de la chaîne logistique ou Supply Chain Zara.

achat et conception et vente au détail

distribution
approvisionnement production

La production en lien direct avec la création

Le pôle créatif de ZARA qui compte 400 stylistes basés au siège de la société se trouve à
quelques centaines de mètres des unités de fabrication.

ZARA a investi dans des appareils de coupe dernier cri qui fonctionnent 24 h /24 : 200 000
unités sortent chaque jour des usines ZARA.

Ces appareils entièrement automatisés peuvent tailler n’importe quel dessin à partir des
patrons qui leur sont transmis numériquement.

Enfin, la confection est réalisée par un réseau d’ateliers exclusifs qui apportent le savoir-faire
et complètent la flexibilité de ZARA.

Un réseau de fournisseurs sous-traitants exclusifs

Il est hors de question pour ZARA de perdre du temps avec de multiples intermédiaires, c’est
pourquoi, ZARA traite directement avec son réseau de fournisseurs attitrés.

Privilégier la distribution

La puissance logistique

A peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne.

Les chiffres sont éloquents : 1 million d’article par semaine sont traités par cette plate-forme
au travers d’un réseau de 200 kilomètres de câbles aériens sur une surface de 400 000 m²
entièrement automatisés. L’atelier est intégralement vidé 2 fois par semaine .

Le contrôle de la distribution

Même au bout de la chaîne, ZARA garde le contrôle.

En effet, ZARA est propriétaire de la quasi intégralité de ses magasins, tous placés dans des
endroits stratégiques.

 Galice
 Aragon
 Catalogne

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  Communauté de valences

Les avantages sont nombreux , et notamment, un contrôle total de son image et une grande
réactivité.

2) Identifier les critères caractérisant la Supply Chain Zara

Parmi les fondamentaux de la vision d’Inditex :

 La réactivité
 La rapidité de la mise sur le marché

La stratégie adoptée par Zara implique une logistique sans faille et un équipement
informatique performant dédié à la gestion automatique et quotidienne du réassortiment. Il
existe une communication mondiale et en temps réel avec l’ensemble des magasins. Zara
mise sur les circuits courts: l’entreprise peut ainsi multiplier et alimenter les mini- collections
et autres gammes de vêtement, aussi nombreuses que variées, tout au long de l’année pour
accroître la fréquentation des magasins. Cette politique de séries limitées permet également
de réduire les risques, les stocks et les délais. Sa réactivité tient donc à une chaîne logistique
parfaitement optimisée : le cas Zara est l’exemple parfait d’une entreprise qui a su se
différencier durablement de ses concurrents grâce à la puissance de sa «supply chain»

3) Pourquoi Zara a-t-elle choisi de fabriquer une partie de sa production en interne, et de

sous-traiter l’autre partie ? Pourquoi le groupe Inditex a-t-il conservé une capacité de
production en Europe, alors que la fabrication en Asie revient moins chère ?

 La marque fabrique elle même plus de la moitié de ses articles, ceux étant le plus à la
mode ou qui ne souffrent pas de délais de fabrication. Le reste, les produits dits “de
base” sont sous-traités à plus de 70% en Europe.

En matière de fabrication, Zara suit une approche radicalement différente de celle de ses
concurrents. Au lieu d'externaliser sa production en Asie ou en Europe de l'est, la marque a
choisi de fabriquer le gros de ses produits en Galice. Assurer la fabrication dans d'autres
régions pourrait réduire les coûts de production, mais Zara a vu dans sa solution une
conjugaison d'autres avantages plus importante :

 réduction des temps de commercialisation,

 réduction du coût du transport et faible exposition au risque d'évolution des tarifs
douaniers et des politiques.
Cette solution réduit le risque global lié à l'approvisionnement, en limitant le nombre
de risques que posent les chaînes d'approvisionnement mondiales, plus étendues.
Elle contribue aussi à réduire l'empreinte carbone globale de la marque, par une
réduction importante des transports.

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 Disponibilité de capacités Zara maintient volontairement jusqu'à 85% de ses usines
en disponibilité, afin d'optimiser sa réponse aux évolutions de la demande du monde
entier. Une autre approche, intéressante et différente de celles de ses concurrents
qui s'efforcent de maximiser l'exploitation.

4) Pourquoi Zara s’approvisionne-t-elle auprès de fabricants locaux pour les

produits dont la demande est imprévisible, et auprès de fabricants asiatiques pour
les produits dont la demande est prévisible ?
La réactivité du système d’Approvisionnement
En plus de la réalisation de patrons, l’équipe de créateur est également en charge de
l’allocation de la production et du calendrier budgétaire. L’approvisionnement en
tissu, comme le reste de la chaîne de production, vient essentiellement d’entreprises
détenues en majorité ou à 100% par le groupe Inditex. Ainsi Comditel, société
espagnole dont Inditex est propriétaire à 100%, répond à presque 45% des besoins
de tissus finis en exclusivité pour le groupe. La société prend en charge les activités
suivantes : l’acquisition de matières premières (principalement le fil), la
transformation en tissu, l’acquisition de tissus non finis, la teinture, l’impression. La
finition est exécutée en partenariat avec Fibracolor, leader européen du secteur
détenu à 39% par Inditex .prix. La partie restante des acquisitions de tissus provient
de fournisseurs externes au groupe, localisés principalement en Europe (95%), mais
également, pour une part minime, en Asie (4%) et en Amérique Centrale (1%). La
plupart des tissus achetés sont crus, pour pouvoir les teindre en fonction des
tendances de mode. Les activités de dessin et d’approvisionnement en matériels
commencent entre trois et six mois avant le début de la saison de vente de manière à
obtenir la disponibilité d’environ 65% de la quantité de tissu nécessaire à la
fabrication, la part restante sera définie selon les aléas du marché. Inditex développe
ici la flexibilité de son système de production. Toujours dans le cadre de la méthode
du Just In Time, Inditex pratique volontairement une politique de sous‐
approvisionnement dans le but d’avoir un minimum de stock. Ainsi les stocks de
produits finis chez ZARA représentent 7% du Chiffre d’Affaires, contre 13% chez
H&M.
5) Quel est l’intérêt pour Zara de réapprovisionner ses magasins plusieurs fois par
semaine, plutôt que de le faire moins fréquemment ?
L’intégration de la chaîne de valeur permet d’optimiser les échanges tout au long de la
chaîne logistique- du fournisseur au client- en améliorant la réactivité et les performances de
l’entreprise.

La diminution des coûts et des besoins de financement issue d’une rotation plus rapide des
stocks, l’objectif principal visé est l’amélioration du niveau de service à la clientèle grâce à
la disponibilité des produits attendus, dans un large réseau de distribution, un
renouvellement fréquent de l’offre tout en conservant les best-sellers et les basiques, un

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service après vente efficace. Les entreprises engagées dans l’intégration de la chaîne de
valeur doivent respectés :certaines règles de bases

- la gestion des stocks ne vise pas leur réduction systématique mais leur optimisation. Il
faut éviter les ruptures de stocks et saisir les opportunités de baisse des .prix des matières
premières pour atteindre la satisfaction client, la première règle
- réside en la capacité groupe à assurer la disponibilité des produits attendus dans les
points de vente et aux périodes clés. Cela vise ainsi à minimiser les délais de livraison sur
.toute la chaîne logistique .

6) Comment peut-on qualifier la stratégie d’organisation et de management de la

chaîne d’approvisionnement de Zara ? Sur quels leviers s’appuie cette stratégie ?
Quels sont les intérêts et les limites de cette stratégie ?

Le succès de ZARA s’explique notamment par son organisation : ZARA maîtrise ses
approvisionnements en intégrant tous les éléments de sa chaîne de valeur.
1. Le modèle ZARA : un système d’information intégré à toute sa filière
ZARA a développé une telle excellence dans la gestion de sa chaîne logistique, qu’il est
devenu un modèle pour de nombreux PDG, désireux d’améliorer la performance de leur
entreprise. L’innovation technologique contribue largement à la création de nouvelles
opportunités d’amélioration de la chaîne de valeur en mettant à disposition du
management des outils permettant de capturer, partager et analyser les données et
informations nécessaires pour synchroniser les processus de l’ensemble de la chaîne
opérationnelle.
1.2. L’intégration de la chaîne de valeur selon ZARA
1.2.1. Un esprit paternaliste règne sur l’empire ZARA
Le modèle ZARA peut être apparenté à un modèle paternaliste, avec A. Ortega en
patriarche. Les usines (15 sur 19) et une partie des sous-traitants sont regroupés autour
du siège de La Corogne. Une telle acceptation de la part des partenaires d’être intégrés
dans un modèle, être entièrement au service d’une seule entreprise et répondre
immédiatement à sa demande ne pourrait se développer partout.
1.2.2. Un système d’information puissant

Chaque jour, l’information remonte jusqu’au siège de la Corogne et permet à la

direction de voir les modèles qui marchent et qui ne marchent pas. Le reporting
journalier ne serait rien grâce à la réactivité dans la gestion des approvisionnements et
dans la réalisation des commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre la
décision de créer un produit et sa mise en vente dans les magasins, l’ensemble de la
filière et les sous-traitants exclusifs sont intégrés grâce à un ECR (efficient consumer
response).

1.2.3. La chaîne logistique

La chaîne logistique est surdimensionnée pour répondre aux pics de demande. ZARA
optera pour l’avion contre le bateau. Après que les articles soient conçus ils sont

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emmagasinés dans deux centres logistiques, un se situe à la Corogne l’autre à Saragosse.
Ces énormes centres de 400000 m2 et qui ont coûté à ZARA 100 millions € par centre
sont vidés entièrement deux fois par semaine. Il faut 24 à 48 heures pour que ZARA
atteigne partout dans le monde un de ces magasins à partir des centres logistiques.
Ensuite les articles sont éclatés au niveau des HUBS vers les magasins.
2. ZARA et l’internationalisation
2.1. ZARA et l’Europe
La zone de vente de ZARA est centrée sur l’Europe. La centralisation de la direction et
de la production autour de La Corogne empêche ZARA d’une extension massive outre
atlantique. ZARA continue sa croissance en Europe et crée d’autres magasins dans les
pays où elle est déjà présente. L’Europe de l’est est un marché qui s’ouvre comme les
pays du Maghreb .
2.2 chaine de valeur :
La chaîne de valeur appliquée au cas Zara peut se : détailler ainsi Infrastructure de la
firme :
 Système d’information/communication (base de données)
 GRH : recrutement/formation des ouvriers spécialisés en production, des
designers
 Développement technologique : CAO (La conception assistée par ordinateur),
GPAO (Gestion de la production assistée par ordinateur) pour la
conception/production
 Approvisionnement : échange de données informatisées, gestion du fret
Logistique interne : magasin automatique
• Production : FAO, changement rapide d'outils
• Logistique externe : camions, avions
• Commercialisation et vente : magasins en propre
• .Services : lancement de Zara Home en ligne