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EST Cours : Distribution

Meknès Niveau : 2ème année TCC
Département : TCC
Filière : TCC

COURS DE DISTRIBUTION

Enseignant : L. Lahlou

L. Lahlou 1ère année TCC-ESTM

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Chapitre 1
Généralités sur la distribution
1. Définition

La distribution peut-être définie comme : l’ensemble des activités réalisées par le

fabricant avec ou sans le concours d’autres institutions, à partir du moment où les produits
sont finis jusqu’à ce qu’ils soient en possession du consommateur final et prêts à être
consommés au lieu, au moment, sous les formes et dans les quantités correspondant aux
besoins des utilisateurs.

La distribution inclut la vente de produits mais aussi de services (banques, assurances,

etc.), mais n’inclut pas automatiquement l’existence de magasins (vente de porte à porte,
vente automatique, vente en réseau, vente par Internet, etc.). Elle ne nécessite pas forcément
des intermédiaires (vente directe du producteur au consommateur).

2. La distribution et marketing mix

En plus d’être une variable stratégique de l’entreprise, la distribution en tant que

composante des « quatre P » (Place : distribution), doit s’intégrer dans le marketing mix de
celle-ci, et ce au niveau : du choix d’un (ou des) canal (canaux) de distribution, de la politique
de motivation et de rémunération des intermédiaires et des distributeurs, de la politique de
présence des produits aux points de vente et méthodes de vente, de l’organisation des
responsabilités de transport, de la manutention et stockage des produits (rotation,
approvisionnement, de l’organisation de la force de vente (voir élément de module « Gestion
de la Force de Vente » en 2ème année).

3. Canal et Circuit de distribution

Le canal est un sous-ensemble du circuit constitué par des magasins d’un même type
(les supermarchés, les hypermarchés, etc.) ou caractérisé par l’utilisation d’une méthode de
vente particulière (vente à domicile, vente par correspondance, etc.)

Un circuit peut comprendre plusieurs canaux, et seul le producteur choisit un circuit

puisqu’il en est le premier maillon, les autre intermédiaires ne peuvent sélectionner que des
canaux.

Selon le type de marchandises et la politique du producteur, l'écoulement des produits

peut emprunter ou non plusieurs canaux :

- les circuits longs comportent au moins quatre niveaux : production ou

importation, grossiste, détaillant et consommateur final. Ces circuits
constituent l'essentiel du commerce dit traditionnel. Le circuit des
matériaux de second œuvre du bâtiment comporte même six niveaux :

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production, centrales d'achat, grossistes, détaillants, artisans et

consommateurs ;

- les circuits courts ne comportent qu'un intermédiaire : production ou

importation, détail, consommateur final. C'est le cas des hypermarchés,
grands magasins, grandes surfaces spécialisées (bricolage,
électroménager), sociétés de vente par correspondance ;
- les circuits ultracourts ne comportent aucun intermédiaire : vente directe
à la ferme, ventes par les artisans, vente directe par les industriels en
magasins d'usine ou par correspondance.

4. Les formes de distribution

Le choix du canal de distribution retenu pourra varier, notamment, en raison du type de

relation développée entre l’entreprise et les intermédiaires en charge de la distribution final du produit.
On dénombre, généralement, trois grandes formes de distribution :

 distribution intégrée : dans ce cas, l’entreprise conserve en son sein l’ensemble des
fonctions de distribution au travers de la mise en place d’un réseau de distribution interne
s’appuyant généralement sur une des équipes constituées en force de vente qui sont
salariées de l’entreprise (VRP, agent commercial ou courtier) ;
 distribution sous-traitée : dans ce cas, l’entreprise fait appel à un distributeur extérieur
qui est propriétaire du réseau de distribution, ce qui va donner lieu à la signature d’un
contrat de distribution (concessionnaires, franchisés) ;
 distribution répartie : dans ce cas, l’entreprise fait aussi appel à un distributeur extérieur
mais le réseau de distribution est indépendant par rapport à l’entreprise (grossiste,
détaillant).

5. Distinction entre commerce et distribution

Il ne faut pas confondre commerce et distribution. Le commerce, au sens strict du

terme, consiste en l’achat d’un produit pour le revendre en l’état afin d’obtenir une somme
d’argent donnée. La distribution est l’ensemble des opérations affectant la valeur d’usage du
produit. Elle doit combler les écarts de temps, de lieu, de valeur et de perception existant entre
acheteur et producteur.

Aussi, le distributeur doit-il assumer deux types de fonctions : les fonctions matérielles
et les fonctions commerciales.

a. Les fonctions matérielles

Elles concernent :

 le transport : le lieu de consommation coïncide rarement avec le lieu de

production. Les fabricants opèrent sur des marchés de plus en plus vastes et
pour obtenir des économies d’échelle maximales dans la production, beaucoup
d’entres eux concentrent dans une seule usine la fabrication d’un produit qui
est ensuite commercialisé sur plusieurs marchés. En aval et en amont de tout

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transport, la manutention fait naître des coûts que l’on essaie de réduire en
utilisant des containers, des palettes ;
 le groupage : réunion dans un même moyen de transport de plusieurs lots de
marchandises diverses de même destination, afin d’avoir un chargement aussi
complet que possible sur un trajet donné ;
 le fractionnement : il consiste à diviser un lot de marchandises provenant d’un
point donné en plusieurs lots de taille inférieure pour que chacun de ces lots
puisse atteindre sa propre destination ;
 le stockage : permet à l’utilisateur de disposer de marchandises
immédiatement ou dans un délai donné. A noter l’importance du « juste-à-
temps » à ce niveau, sachant les risques de dépréciation et de coûts engendrés
par toute détention de marchandises en stock.

b. Les fonctions commerciales

Le distributeur exerce trois fonctions commerciales essentielles à la vente du produit :

 l’assortiment : il permet de regrouper des biens différents dans un même lieu

grâce à une sélection parmi tout ce qui est proposé par les fabricants.
L’assortiment peut être large (il regroupe plusieurs catégories de produits),
profond (il offre beaucoup de choix dans une ou plusieurs catégories de
produits) ou combiné (profond et large) dans le cas où la société détient des
stocks importants ;
 la promotion et l’information des produits : voir élément de module
« Communication commerciale » en 2ème année ;
 les services rendus à la clientèle : ils ont lieu en fonction des attentes de cette
dernière et des particularités du produit : service après vente, livraison à
domicile, garanties, crédit.

c. Utilité des intermédiaires

L’ensemble des fonctions matérielles et commerciales doit être exercé soit par le
producteur seul (cas de vente directe) soit avec l’aide d’un ou de plusieurs intermédiaires qui
rendent service aux producteurs et consommateurs en les rapprochant et en facilitant les
transactions commerciales, ex. : dans le cas d’une distribution où évoluent 3 producteurs et 5
consommateurs, s’il n’y a pas d’intermédiaire il faut établir 15 contacts, alors qu’en présence
d’intermédiaire, le nombre de contacts n’est plus que de 8, ce qui permet des économies de
temps et d’argent.

A noter que certaines fonctions (inventaire, chargement et déchargement) peuvent être

exercées à plus d’un niveau (chez les producteurs, grossistes, détaillants, etc.). Cependant, s’il
est possible d’éliminer des intermédiaires dans un réseau de distribution, les fonctions
remplies par ces intermédiaires ne peuvent être éliminées. Et, lorsque les intermédiaires sont
éliminés, leurs fonctions sont déplacées soit en amont soit en aval dans le canal et quoi qu’il
en soit sont assumées par d’autres.

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6. Les modes de distribution

On dénombre, globalement, dix modes de distribution :

 Vente traditionnelle en magasin et au

comptoir
 Commerce ambulant
 Vente visuelle
 Marketing direct
 Nouveaux spécialistes
 Vente automatique
 Discount
 Convenience stores
 Drugstores
 Magasins d’usine

a. La vente traditionnelle en magasin et au comptoir

Mode de vente classique utilisé dans des points de vente fixes avec un ou plusieurs
vendeurs. Ce mode a recours aux techniques de l’étalage et du dialogue de vente.

b. Le commerce ambulant

Il se présente sous plusieurs formes : la vente à domicile, la vente sur les foires et
marchés, la vente par camions et magasins (camion équipé en forme de magasin) et la vente
en tournée (s’apparentant à la vente porte à porte, si ce n’est que le vendeur contacte des
clients généralement réguliers).

c. La vente visuelle

Dans ce cas, le vendeur passe à l’arrière plan (ex. : les libres services). Dans ce
contexte, le produit doit se vendre par lui-même et sa présentation dans le magasin. D’où
l’importance du merchandising.

d. Le marketing direct

Il se caractérise par l’utilisation d’une base de données de prospects, clients et

fournisseurs, l’emploi de techniques de communication et de promotion. Le marketing direct
(voir élément de module « marketing direct » en 2ème année) comprend la vente par
correspondance (VPC), mais aussi d’autres formes plus récentes de ventes : téléachat,
supermarchés en ligne, l’e-Commerce.

e. Les nouveaux spécialistes

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Ces nouveaux spécialistes se positionnent sur l’axe :

 discount : le moindre prix pour un produit donné ;

 le meilleur rapport qualité/service/prix : par rapport à une valeur d’usage
donnée.

f. La vente automatique (vending machines)

Cette technique de vente est basée sur l’emploi d’appareils automatiques de vente dont
le mécanisme fonctionne par l’insertion de monnaie ou de billets de banque.
g. Les convenience stores

C’est un concept né aux Etats-Unis et qui constitue un mix entre flexibilité, facilité et
proximité. Ce sont des magasins de proximité axés sur la satisfaction des besoins immédiats,
pratiquant des heures d’ouverture très larges, offrant sur une surface moyenne un assortiment
limité de produits alimentaires et non alimentaires (épicerie, produits frais, papeterie). Ils
pratiquent des prix plus élevés que les supermarchés. Ce concept touche tous les secteurs :
grande distribution, agences de voyages, station-services, restauration, etc.

h. Les drugstores

Aux Etats-Unies, ce concept désigne un type de magasins populaires comportant

obligatoirement une pharmacie et un service de restauration rapide. En Europe, il désigne un
type de magasin pratiquant des heures d’ouverture larges et comportant une série de petites
boutiques où sont vendus des cadeaux sophistiqués, des produits pharmaceutiques, des livres,
des magazines, des disques, des produits de tabac et autres cadeaux.

i. Les magasins d’usine

Aménagés dans l’enceinte de l’usine ou à l’extérieur, ces magasins ne vendent que des
hors séries (marchandises déclassées, second choix, échantillon), des hors cours (qui
n’appartiennent pas à la collection en cours), des invendus (erreurs marketing, tests). On les
trouve, principalement, dans le secteur habillement-chaussures.

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Chapitre 2
Optimisation de la stratégie de distribution entre
producteurs et distributeurs

Nous rappelons, tout d’abord, que distribuer des produits, c’est faire en sorte que les
produits soient disponibles au bon endroit, en quantité suffisante, au bon moment et dans les
meilleures conditions.

Cette opération nécessite un certain nombre d’opérations qui peut être assumé par le
producteur lui-même ou par des partenaires externes.

A rappeler, également, que la succession d’intermédiaires pour amener un produit du

lieu de production au lieu de consommation forme ce que l’on appelle un canal de
distribution.

Aussi, quel est le nombre de canaux préconisé en matière d’optimisation de la

distribution et quels sont les enjeux d’une stratégie multicanale ? Comment optimiser la
relation entre industriels et distributeurs

1. Stratégie de gestion des canaux de distribution par les producteurs

1.1. Nombre d’intermédiaires optimal en distribution

Autrement-dit, faut-il limiter le nombre d’intermédiaires en distribution ?

En fait, on a souvent tendance à penser que les intermédiaires sont source de surcoût et
que limiter leur nombre entre producteur et client final permet de réduire les coûts de
distribution et donc d’offrir des produits à des prix inférieurs. Donc, il s’agit d’opérer un
choix entre canaux directs, canaux courts et canaux longs.

Il faut noter que les fonctions de distribution peuvent être déplacées mais rarement
éliminées, sachant que chaque intermédiaire remplit une fonction spécifique :

- fonction spatiale : transport, fractionnement et groupage ;

- fonction temporelle : stockage, financement ;
- fonction commerciale : construction de l’assortiment afin de proposer une offre
adaptée au marché, communication amont/aval, services relatifs à la « livraison,
installation, service après-vente ».

L’optimisation des coûts de distribution ne consiste pas à chercher à limiter le nombre

d’intermédiaires, mais à déterminer les acteurs les plus efficients et à répartir la charge des
fonctions de distribution le plus efficacement possible. Un intermédiaire spécialisé peut-être
plus efficient qu’un producteur dans la réalisation d’une fonction de distribution (sous-
traitance). En effet, il possède un savoir-faire spécifique et peut, ainsi, traiter de plus gros
volumes d’affaires, ce qui lui permet de réaliser des économies d’échelle et des gains de
productivité.

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A souligner, en outre, que l’efficience n’est pas seulement mesurée en terme

financiers. Elle s’apprécie, également, en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise et
des caractéristiques du marché : fournisseurs, consommateurs et concurrents. La longueur du
canal de distribution dépend des spécificités du marché cible (taille du marché, dispersion
géographique et fréquence d’achat), du produit (degré de standardisation, valeur ajoutée,
technicité), des moyens financiers et techniques de l’entreprise, de l’efficience commerciale
des intermédiaires, de la concurrence et de la législation (voir tableau 1).

Tableau 1. Conditions de détermination de la longueur du

circuit de distribution
Paramètres Choix d’un circuit court Choix d’un circuit long
Le marché
Taille du marché Etroit Large
Dispersion géographique Faible Elevée
Durée de la vente Longue Courte
Statut du client Elevé Faible
Taille moyenne des Importante Faible
commandes
Le produit
Volume du produit Elevé Faible
Périssabilité Elevée Faible
Valeur unitaire Elevée Faible
Standardisation Faible Elevée
Technicité Elevée Faible
Marge brute Faible Elevée
Le producteur
Taille Importante faible
Capacité financière Elevée faible
Volonté de contrôle Elevée faible
Expertise managériale Elevée faible
Connaissance du client final Elevée Faible
Les intermédiaires
Nombre de distributeurs faible Elevé
disponibles
Coût des intermédiaires élevé Faible
Qualité des intermédiaires faible Elevée

1.2. Largeur du canal optimale en distribution

Quelle largeur de canal préconiser ?

A ce sujet, il convient de s’interroger sur le nombre d’intermédiaires optimal que le

producteur doit préconiser, à savoir le nombre de points de vente dans lequel ses produits
doivent être présents. Il doit choisir entre une distribution intensive consistant à être présent

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dans le plus grand nombre de points de vente (canal large) et une distribution sélective
consistant à sélectionner un nombre restreint de points de vente (canal étroit).

Le canal large concerne, généralement, les produits de grande consommation. A ce

niveau et dans une politique de distribution intensive, l’industriel cherche à obtenir une
distribution numérique (DN) et une distribution en valeur (DV) élevée. La distribution
numérique représente le pourcentage de points de vente d’une catégorie de magasins donnée
référençant le produit. A titre d’exemple : une DN de 70 en hypermarché pour la marque de
gels douche X signifie que la marque X a été vendue par 70 % des hypermarchés. La
distribution en valeur est le pourcentage du chiffre d’affaires total de la catégorie de produits
réalisé par les points de vente qui référencent la marque, ex. : une DV de 50 signifie que les
hypermarchés qui proposent le gel douche X représentent 50 % des ventes totales de gel
douche.

Pour le canal étroit ou distribution sélective, les producteurs ne cherchent pas à être
présents dans le plus grand nombre de points de vente, mais préfèrent sélectionner un nombre
de magasins spécifiques. C’est souvent le cas des produits de luxe, des produits de marque ou
des biens durables.

1.3. Type de format de vente optimal

Le producteur a le choix, à ce propos, entre huit grands formats de vente en magasin :

l’hypermarché, le supermarché, la supérette, le maxi-discompte (« hard discount »), le grand
magasin, le magasin spécialisé, la grande surface spécialisée (GSS), le « category killer » et le
« discount store » (voir tableau 2).

Comme tout produit ou organisation, la gestion des points de vente passe par quatre
phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin :

Lancement Croissance Maturité Déclin

Objectif : affiner et Objectif : maîtriser Objectif : favoriser C’est le cas,
roder le concept pour les achats et les une réflexion sur les notamment, des
pouvoir le charges. choix et les magasins populaires
développer à grande investissements à et des petits
échelle réaliser pour relancer commerçants
la formule. traditionnels.

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Tableau 2. Formats de vente en magasin

Format Surface de vente Assortiment Exemple

Grand magasin  15000 à 35000  Généraliste à dominante  Morocco Mall
m² non alimentaire  Printemps (en
 Assortiment large et construction à
profond, jusqu’à 300000 Marrakech)
références
 Recherche de
spécialisation
Hypermarché  Supérieure à  « tout sous le même toit »  Marjane
2500 m²  Dominante alimentaire  Métro
 5500 m² en  25000 à 40000 références  Asswak Assalam,
moyenne
Supermarché  400 à 2500 m²  Dominante alimentaire  Carrefour au Maroc
 900 m² en (90 % des ventes)
moyenne  Produits frais (60 % des
ventes)
 3000 à 5000 références.
Supérette  120 à 400 m²  Alimentaire  Acima
(« Convenience  Assortiment large et peu
store ») profond
 Larges horaires
d’ouverture
Maxi-discompte  400 à 800 m²  Alimentaire 
(« Hard discount »)  Peu ou pas de marques
nationales
 Prix très bas
 1000 à 1500 références
(produits de base à forte
rotation)
Magasins non  Petites surfaces  Assortiment concentré sur  Bricorama
alimentaires un secteur ou une marque
spécialisés
Grande surface  Surface variable  Assortiment très profond  Conforama
spécialisée (GSS) concentré sur un secteur

« Category killer »  Surface variable  Assortiment très profond 

concentré sur un secteur
 Prix très bas : 20 % de
moins que les GSS
« Discount store »  Surface variable  Non alimentaire  Yatout
 Assortiment large et peu
profond
 Prix très bas

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A noter qu’un producteur puisse choisir d’être présent dans plusieurs formats de vente
en même temps, c’est ce qu’on appelle la distribution multicanale. En fait, pour qu’un tel
choix permette de développer des synergies commerciales et logistiques entre plusieurs
canaux, il faudrait que l’entreprise le sous-tende par une interrogation préalable sur les
fonctions de chaque canal de distribution.

Ainsi, l’utilisation de plusieurs canaux de distribution permet de développer des

synergies entre les canaux pour créer du trafic sur chacun d’eux, ex. : le catalogue ou site
Internet peut servir de relais au passage en magasin ou, au contraire, le catalogue ou le site
peut inciter à une visite en magasin

Cependant, l’utilisation simultanée de plusieurs canaux ne doit pas conduire à une

cannibalisation des réseaux entre eux, ex. : les fabricants d’ordinateurs ont arrêté la vente en
ligne suite au boycott du réseau des détaillants.

2. Optimisation des relations entre industriels et distributeurs

Pour éviter les écueils liés au manque de coordination entre les membres du canal de
distribution (gaspillage, conflits, difficultés de planification, etc.), il faut mettre au point un
système de contrôle qui peut passer par :

- les jeux de pouvoir liés au canal administré ;

- l’établissement de contrats : canal contractuel ;
- la prise de participation financière : canal intégré.

2.1. Canal administré

La coordination du canal, dans ce cas de figure, a lieu grâce au jeu des

sanctions/récompensés. En effet, un des membres du canal (producteur ou distributeur) prend
le leadership par le biais d’incitations diverses (remises, coût d’achat plus faible, garantie d’un
volume minimum de transactions, assistance à la gestion du point de vente, produite en
exclusivité, conditions de vente avantageuses, etc.) et impose certaines règles relatives à
l’assortiment, au prix de vente, à l’organisation de l’espace de vente, etc.

1.1. Canal contractuel

Dans ce cas, l’établissement d’un contrat stipulant les obligations de chacun

(exclusivité territoriale, affiliation à une centrale d’achats donnée, etc.), permet de consolider
l’organisation du canal. De multiples modalités sont possibles :

 le groupement : lorsque des commerçants indépendants se regroupent autour

d’une centrale d’achats et s’engagent à suivre une politique d’achats
communs ;

 les coopératives : certains détaillants indépendants préfèrent se regrouper au

sein de coopératives de détaillants pour créer une entité de gros chargée de les
approvisionner totalement ou en partie ;

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 la franchise : elle permet d’associer la réussite d’un entrepreneur et le

dynamisme de commerçants indépendants. C’est une collaboration entre une
entreprise (franchiseur) et plusieurs détaillants (franchisés) pour exploiter un
concept de franchise. Le franchiseur met à la disposition du franchisé une
signalétique, une collection de produits-services-technologies et un savoir-faire
(méthode de gestion, licence de fabrication). En contrepartie, le franchisé
s’acquitte d’un droit d’entrée et concède un pourcentage de son chiffre
d’affaires. Par ailleurs, le franchiseur reste propriétaire du stock et reprend les
invendus du franchisé qui ne sont pas contraints d’écouler leur stock avant de
commander de nouveaux produits. L’avantage de la franchise c’est qu’elle
permet à une enseigne d’augmenter rapidement son nombre de points de vente
avec des investissements très modérés.

Voir pour plus de détails, à ce sujet, le chapitre relatif aux contrats de distribution.

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Chapitre 3
Stratégie marketing des distributeurs

La question à laquelle nous allons essayer de répondre dans ce chapitre, est relative au
choix des segments sur lesquels l’entreprise décide de se développer, et donc de développer
son enseigne.

L’intensification de la concurrence entre distributeurs et le développement de chaînes

de distribution plus structurées, ont eu pour conséquence la multiplication des démarches de
segmentation. A noter que même pour les gros distributeurs qui peuvent réaliser des
économies d’échelle importantes ou bénéficier de conditions d’achat très avantageuses, il leur
est difficile de se battre frontalement avec leurs concurrents. Dans la majorité des secteurs, il
est donc conseillé de concentrer ses efforts marketing sur quelques catégories de personnes
susceptibles de partager des caractéristiques communes et de leur proposer des formats de
vente répondant au mieux à leurs attentes.

On distingue trois types de modes de distribution (sélective, exclusive ou intensive)

selon les stratégies de diffusion mises en œuvre (écrémage ou pénétration) :

Stratégies Type de Caractéristiques Avantages

de diffusion distribution
Écrémage Distribution Choix d’un nombre limité Le canal de distribution est
selective de distributeurs spécialisés intégré à l’image de marque
du produit
Distribution Un distributeur unique Possibilité pour l’entreprise de
exclusive dispose d’un monopole contrôler le réseau de
généralement accordé pour distribution et d’y associer des
une aire géographique services après-vente
donnée
Pénétration Distribution Diffusion du produit par une Atteindre l’ensemble des
intensive multitude de canaux de consommateurs potentiels
distribution d’une zone

Aussi, quels que soient les critères de segmentation choisis (variables

démographiques, géographiques, psycho-graphiques ou comportementales), la segmentation
doit vérifier un certain nombre de conditions avant de découper le marché en groupes de
consommateurs homogènes :

 mesurabilité : les critères de segmentations doivent être facilement identifiés

et mesurés ;

 viabilité économique : les segments identifiés doivent être suffisamment

attractifs en terme de rentabilité financière à court et/ou moyen terme pour
justifier la mise en place d’une stratégie de ciblage ;

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 accessibilité : même si un segment est clairement identifié, il peut ne pas être

accessible soit du point de vue géographique soit du point de vue couverture
média ;
 opérationnalisation : un segment doit être actionnable, c’est-à-dire que le
distributeur doit être en mesure de développer une politique marketing de
l’enseigne efficace, pour attirer et servir les individus de ce segment, compte
tenu de ses contraintes financières et temporelles.

Au niveau du ciblage d’un segment donné, il convient de prendre en considération,

tout d’abord : la taille du segment, son potentiel de développement, la concurrence, les
capacités de l’entreprise en matière d’investissement. Les distributeurs devraient, ensuite,
choisir entre plusieurs approches de distribution :

 distribution de masse : c’est l’apanage des grands distributeurs et c’est le cas

où le distributeur ne cherche pas à concentrer ses efforts sur un type de clients
spécifique. Il s’adresse aux consommateurs de sa zone de chalandise ;

 distribution concentrée : c’est le cas où les distributeurs cherchent à avoir des

approches segmentées et à se concentrer sur un segment spécifique. Ils
proposent, ainsi, des points de vente adaptés spécifiquement aux attentes des
consommateurs du segment sélectionné ;

 distribution segmentée : dans ce cas les distributeurs ne se concentrent plus

sur une seule catégorie de clients mais ciblent plusieurs segments différents et
adoptent une approche spécifique pour chacun d’eux. Aussi, pour atteindre
plusieurs segments, les distributeurs n’hésitent pas à développer des stratégies
multi-enseignes, à savoir exploiter plusieurs enseignes simultanément.
Exemple : le groupe Etam a développé trois enseignes en fonction de l’âge des
clientes : Tammy pour les 12-18 ans, Etam pour les 18-35 ans et Un-Deux-
Trois pour les 35-50 ans.

Comment positionner, à présent, une enseigne sur un segment ?

Il s’agit pour le distributeur de chercher à situer son enseigne dans un univers de

références donné, de façon à ce que le consommateur puisse identifier le genre d’offres
proposé par l’enseigne. Bref, le positionnement doit pouvoir correspondre à la place du point
de vente dans l’esprit du consommateur. Deux conditions sont nécessaires à ce
positionnement :

 l’identification : le consommateur ne doit pas percevoir de façon brouillée le

positionnement de l’enseigne, il doit pouvoir la situer sans difficultés dans un
univers de référence pour pouvoir l’intégrer dans son ensemble de
considérations ;

 la différenciation : le positionnement doit permettre de guider la politique

marketing de l’enseigne (localisation des points de vente, assortiment, prix,
aménagement du point de vente, gestion du personnel en contact,
communication). Pour se différencier, les distributeurs peuvent avoir recours à

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plusieurs critères : offre produit/service (largeur de l’assortiment, profondeur

sur une catégorie donnée, originalité de l’offre, innovativité de l’offre, services
associés), le prix/mode de tarification, le canal de distribution, le point de
vente/personnel en contact, la communication.

N. B. : pour être efficaces, les éléments de différenciation utilisés par l’enseigne doivent être
perçus par les clients importants pour elle, continus dans le temps, difficiles à imiter,
cohérents entre eux et rentables.

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Chapitre 4
Implantation des Points de vente
Deux paramètres sont à prendre en compte à ce niveau : la localisation du point de
vente et l’expression du concept de l’enseigne par le biais de la mise en place d’un design
adapté.

1. Localisation des points de vente

Un point de vente bien localisé peut être rentable même si la politique marketing de
l’enseigne est médiocre (cas, par exemple, des espaces de restauration se trouvant sur les
autoroutes). Paradoxalement, quelle que soit l’enseigne, si le choix d’un mauvais
emplacement se solde souvent par un échec.

Le choix de l’emplacement du point de vente devrait faire le fruit d’une réflexion

approfondie. En fait, les décisions d’implantation (à l’exception des magasins éphémères,
ex. : Tupperware) conditionnent les autres variables du retailing mix pendant plusieurs
années. Pour parer à tous risques, les distributeurs utilisent l’empirisme et des techniques plus
complexes liées aux systèmes d’information géographiques et de modélisation de choix de
point de vente.

a. Choix de l’emplacement des points de vente

En fonction du profil de la cible, du positionnement de l’enseigne, de la capacité

d’attraction du point de vente et de ses capacités financières, le distributeur devrait
commencer par s’interroger sur le type d’agglomération (grandes villes, petites villes ou
campagnes) dans lequel s’implanter. L’autre élément à prendre en considération concerne la
nature du lieu d’implantation, à savoir : le centre-ville ou en périphérique.

Le troisième axe de réflexion concerne l’environnement commercial de l’implantation.

Le distributeur a le choix entre plusieurs types de localisation :

 emplacement à proximité d’autres points de vente : ça va de soi qu’un

magasin implanté au sein ou à proximité d’autres points de vente et/ou dans
une zone commerciale importante, bénéficie de la clientèle attirée par
l’ensemble des magasins de la zone, y compris par ses concurrents ;

 emplacement isolé de toute forme de commerce : ce type de localisation

convient essentiellement aux points de vente de commodité (« Convenience
store ») ou aux points de vente offrant aux consommateurs une offre
hétérogène permettant de répondre à l’ensemble de leurs besoins (« One stop
shopping »). Ce type d’implantation n’est possible que si le point de vente
possède un pouvoir d’attraction suffisamment fort pour créer du trafic pour le
magasin.

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b. Evaluation de la qualité d’un emplacement

Il faut commencer, à ce sujet, par l’évaluation de la qualité de la zone de chalandise, à

savoir la zone sur laquelle le point de vente va recruter ses clients. Traditionnellement, la zone
de chalandise est divisée en trois parties à l’aide de courbes isochrones. Une courbe isochrone
relie tous les points situés à une même durée de trajet du point de vente : l’isochrone à 5
minutes comprend toute la zone entourant le point de vente se situant à 5 min. au plus.

On parle de zone primaire concernant celle se trouvant au plus proche du point de

vente et qui permet de réaliser 60 % à 80 % des ventes. La zone secondaire comme celle s’en
trouvant un peu plus éloignée est celle grâce à laquelle 20 % à 30 % des ventes sont réalisées.
La zone tertiaire est celle qui fournit les ventes résiduelles.

A noter que les études des zones de chalandise sont indispensables non seulement
avant l’implantation, mais aussi une fois que le point de vente est ouvert. Elles permettent
durant toute la vie du magasin de comprendre les effets des actions de la concurrence sur la
zone de chalandise et plus généralement de comparer les performances réelles et les
performances théoriques de ce dernier.

La zone de chalandise peut être analysée à partir de trois grands paramètres :

l’évaluation de l’environnement démographique et commercial, le système d’information
géographique, le modèle d’interaction spatiale.

 Evaluation de l’environnement démographique et commercial : cette

évaluation se fait à partir de la prise en compte d’une liste de facteurs se
rapportant :
o à la population : nombre d’habitants, âge, revenus, catégorie socio-
professionnelle, employeurs, stabilité économique, taux de chômage,
fluctuations saisonnières, type d'habitat, densité de l’habitat, taux de
propriétaires, projets immobiliers, style de vie, origines ethniques et
culturelles, comportements de magasinage actuels ;
o à l’accessibilité : flux piétonnier, voies d’accès piétonnières, transports
publics, taux de possession de véhicule, réseau routier, parkings,
visibilité, accès du personnel, accès des transporteurs et fournisseurs ;
o à la concurrence : activités commerciales actuelles (concurrents directs
et indirects, magasins locomotives, attraction cumulée, compatibilité
commerciale), caractéristiques de leur appareil commercial (zones
commerciales, turn-over commercial, zones de chalandises, âge de
l’appareil commercial, design, parking, indice de saturation), potentiel
commercial (projets de développement et de réaménagement, sites
disponibles, repositionnement, stratégie des concurrents) ;
o aux coûts : coût d’achat, conditions de location, coûts d’aménagement,
contraintes immobilières, coûts de maintenance, coûts de sécurité, coûts
de personnel (recrutement, taux de rémunération), coûts de transport,
coût de communication.

N. B. : les emplacements disponibles étant limités, les distributeurs sont souvent contraints
dans l’utilisation de cette liste et sont amenés à s’installer dans des environnements qui
peuvent obtenir de mauvais scores sur plusieurs critères. Cependant, cette démarche présente

L. Lahlou 1ère année TCC-ESTM

 18

l’intérêt de forcer le distributeur à mener une analyse fouillée de la zone géographique, ce qui
permet d’identifier les inconvénients de l’emplacement et d’orienter le retailing mix en
conséquence.

 Modèle d’interaction spatiale

L’évaluation du potentiel d’une zone de chalandise s’appuie, à ce niveau, sur des

modélisations mathématiques du comportement spatial du consommateur. Ces modèles
partent du principe que le point de vente va chercher à attirer un stock se clients domiciliés
dans une zone géographique déterminée (voir tableau 3). Deux approches sont à distinguer à
ce sujet :

 les modèles déterministes : se sont les modèles les plus simples, dont les
modélisations du comportement des consommateurs sont développées à partir de
la théorie des places centrales. Cette théorie stipule que le consommateur
fréquente le magasin le plus proche qui fournit les biens ou les services
recherchés ;

 les modèles probabilistes : plus ouverts, ils partent du principe que les
consommateurs sont attirés par un magasin selon une fonction qui spécifie la
probabilité qu’un consommateur fréquente ce magasin.

Tableau 3. Localisation et fréquentation des points de vente

Approches déterministes
La théorie des places Une place centrale est une zone délivrant bien et services à la
centrales de Christaller population alentour. Ces places sont hiérarchisées et organisées en
(1935) réseau. Entre deux places de même niveau, les individus
fréquenteront celle dont ils sont les plus proches. L’emplacement
optimal d’une place de niveau N se situe au centre d’un hexagone
dont les sommets sont constitués de places d’un niveau N-1.
La loi de la gravitation Les habitants d’une zone Z située entre deux pôles urbains sont
commerciale de Reilly (1931) attirés par ces deux pôles proportionnellement à leur taille et,
et converse (1949) inversement, proportionnellement à la distance qu’il y a entre la
zone Z et ces pôles urbains. On peut ainsi identifier, entre deux
pôles, la frontière qui détermine leurs zones d’attraction respectives.
Ce modèle suppose que les zones de chalandise des différents
points de vente ne se superposent pas, ce qui est peu réaliste en
milieu urbain.
Approches probabilistes
Le modèle de Huff (1964) La fréquentation d’un point de vente dépend de l’utilité qui en est
retirée. Cette utilité est fonction de la surface du magasin et de la
distance au point de vente. La probabilité de fréquenter un magasin
est finalement égale au rapport entre l’utilité de ce point de vente et
la somme des utilités des points de vente considérés.
Le modèle MCI (Modèle Il s’agit d’une généralisation du modèle de Huff qui permet
d’interactions d’intégrer d’autres facteurs que la surface et la distance au magasin
concurrentielles, Nakanishi pour estimer son utilité. Les variables intégrées peuvent être
et Cooper, 1974) objectives (ex. : horaires d’ouverture) ou subjectives (ex. : attitude
envers l’enseigne). L’utilisation de variables objectives et
subjectives améliore la qualité du modèle.

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 19

2. Design des points de vente

Etant le véritable emballage commercial et par excellence du produit et/ou service

vendu(s), les distributeurs n’hésitent pas à y consacrer un budget très important. Ce budget
concerne aussi bien la conception de l’identité visuelle des points de vente que leur
aménagement et réaménagement, le plus souvent en faisant appel à des cabinets d’architecture
spécialisés en architecture et design commercial.

Les distributeurs ne lésinent pas sur un tel investissement, sachant que le point de
vente est considéré non seulement comme un bien immobilier, mais aussi comme un outil de
gestion de l’enseigne au même titre que l’assortiment ou la promotion des ventes.

L’identité visuelle doit permettre une extraction de l’enseigne par rapport à d’autres
enseignes concurrentes ou non. Elle doit attirer l’attention des chalands et leur donner envie
de rentrer dans le magasin. Elle doit être distinctive. Elle doit permettre une reconnaissance de
l’enseigne à travers une homogénéité certaine de la chaîne de magasins et elle doit permettre
le positionnement de l’enseigne.

Ainsi certaines enseignes ont développé :

 des magasins amiraux : ces points de vente sont destinés à assurer une forte
visibilité de l’enseigne, à asseoir son positionnement et à montrer tout le savoir-
faire de la marque ;

 des magasins média : le point de vente apparait comme un point de

communication, c’est le cas de Zara qui a choisi de ne pas investir en
communication, de façon à consacrer des sommes plus importantes à l’achat des
meilleurs espaces commerciaux et à l’aménagement des points de vente ;

 des magasins « expérientiels » : sachant que de nombreux consommateurs

fréquentent les points de vente pour se distraire, sortir de leurs routines, les
distributeurs proposent des magasins qui ne sont plus simplement des espaces où
sont entreposés des marchandises, mais de véritables lieux expérientiels, de
récréation, d’amusement, d’expériences et de mémoire (retail-entrainement).

a. Atmosphère du point de vente

Pour créer une atmosphère sur un point de vente, les distributeurs ont recours à cinq
types d’éléments :

 visuels : couleurs, éclairage, formes ;

 auditifs : style de musique, tempo, volume ;
 olfactifs : senteurs, parfums ;
 tactiles : textures, températures ;
 gustatifs : qui est en relation avec le goût.

Ces éléments peuvent contribuer à créer des ambiances spécifiques sur le lieu de
vente : sérénité, luxe, bonnes affaires, etc. Par contre, s’il n’y a pas forcément d’influence

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 20

directe de l’atmosphère du point de vente sur le CA, l’atmosphère peut, en revanche,

influencer l’humeur des clients, leur expérience de visite (temps passé dans le magasin,
exploration de la surface commerciale) ainsi que leur perception du magasin.

N. B. : l’atmosphère d’achat doit être cohérente avec le positionnement de l’enseigne et avec

les autres éléments du retailing mix : localisation, assortiment, niveaux de prix,
communication, etc. En outre, un magasin doit absolument concilier esthétique et rentabilité.
Cependant, le calcul de rentabilité doit permettre de prendre en considération la fonction de
point de vente : créer de l’image ou faire du chiffre d’affaires.

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 21

Chapitre 5
La vente par correspondance
La vente par correspondance (VPC) offre au consommateur la possibilité de
commander soit directement (par poste, téléphone, internet, ou bureau de prise de commande)
soit par l’entremise d’un intermédiaire, des marchandises et/ou des services présentés dans un
catalogue, un journal, une revue, une brochure ou toute autre forme de promotion. Malgré ses
contraintes spécifiques (achat sans vision réelle du produit et frais de livraison), la VPC gagne
dans tous les secteurs.

La VPC comporte deux types d’entreprises :

 les entreprises avec assortiment large permettant de répondre à toute une série
de besoins, ex. : La Redoute, les trois suisses ;
 les entreprises avec assortiment spécialisé, ex. : Yves .Rocher.

Les ventes peuvent être :

 à prestations successives : vente par abonnement, ventes faites via la technique

de la « nagative option offer » (tant que le client ne pose pas un acte négatif, le
vendeur continue à lui envoyer des produits ou des prestations de service) ;
 simples (« one shot ») : les obligations des parties prennent fin après la
livraison et le paiement de la commande.

1. Méthodes de vente par correspondance

Méthodes Caractéristiques Exemples

Vente traditionnelle en Vente par l’intermédiaire d’un Magasin traditionnel
magasin vendeur
Vente en libre-service Mise à disposition des produits GMS
Vente assistée ou en Assistance possible GSS
« libre-choix »
Vente à domicile Démarchage d’un représentant au Encyclopédies
domicile du client
Vente par réunion Démonstration et vente à un Tupperware
groupe
Vente par correspondance Utilisation d’un écrit La Redoute
Vente à distance et Vente par téléphone, Internet, … Téléachat : 2 M
commerce électronique
Vente par distributeurs Machines automatiques Boissons
électroniques (principalement alimentaire)
Halls d’exposition Maisons expositions ou salon Concessionnaire, Foire
(Show room) agricole (SIAM)

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 22

2. Avantages et inconvénients de la VPC

Comme tous les autres modes de commercialisation, la VPC comporte des avantages
et des inconvénients :

Avantages Inconvénients
Pas d’investissement en présentation de Le produit ne peut pas être examiné avant
produits, en localisation de magasin l’achat.
Pas de contraintes légales au niveau des Les coûts peuvent être sous-estimés : coût
heures d’ouverture : un service 24 h/24 est d’impression, de distribution du catalogue,
tout à fait possible. investissement technologique, augmentation
des tarifs postaux.
Pas de nécessité de disposer d’une force de Certains distributeurs, au regard du prix de
vente. revient du catalogue, le font payer au
consommateur sachant que ce dernier étant
généralement remboursé à son premier achat.
Ils réservent les catalogues à des clients
ayant atteint par le passé un certain montant
de commandes.
Couverture géographique importante. Les catalogues étant préparés 6 mois à
l’avance, il est difficile de planifier à la fois
l’assortiment et le prix.
Pas de difficulté de parking, ni de files Certaines chaînes de VPC peuvent donner
d’attentes aux caisses. une image négative de la profession : délais
de livraison non respectés, traitement erroné
des commandes, marchandises
endommagées.
Peut servir de complément à un distributeur -
traditionnel pour étendre sa zone de
distribution.

N. B. : Les principes du marketing doivent être appliqués au marché de la VPC avec

beaucoup de rigueur particulièrement dans trois domaines : la connaissance et exploitation de
la clientèle (ciblage des offres), l’offre de services supplémentaires (personnalisation des
contacts, relais de proximité grâce à la collaboration avec d’autres distributeurs, etc.), le
marketing mix (présentation soignée du catalogue général, rendement du catalogue à
surveiller, mener une politique de communication très active, mettre au point une politique
logistique rigoureuse…).

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 23

Chapitre 6
Le trade marketing

1. Définition

C’est une approche « B to B » (Business to Business) du marketing qui vise à repérer

de la part du producteur les attentes de chaque distributeur pour développer avec lui des
relations personnalisées à long terme. Le trade marketing porte sur cinq paramètres :
assortiments, les politiques produit, le merchandising, la logistique, la promotion.

C’est, ainsi, la récession du développement de la distribution moderne (jusque vers

1990) à cause de la stagnation de la consommation qui a été à l’origine de la naissance du
trade marketing. La réaction des distributeurs a été une pression accrue sur les producteurs ou
fournisseurs : prix d'achat plus bas, volume et intensité des promotions plus élevés. Procter et
Gamble a été l'un des premiers industriels à démontrer aux distributeurs que les profits sont
supérieurs en appliquant une stratégie gagnant-gagnant (win-win) et qu'il y a encore plus à
gagner en se rapprochant du fournisseur pour faire la chasse à toutes les économies possibles,
compatibles avec une satisfaction accrue du client.

Le trade marketing développe une réflexion stratégique à long terme qui vise à :

 faire converger le marketing du producteur et le marketing du distributeur pour

mieux servir le consommateur final ;
 développer une logique de profit partagé ;
 développer mutuellement les expertises ;
 partager les informations ;
 incorporer les contraintes, attentes et objectifs réciproques.

2. Paramètres du trade marketing mix

Il s’agit d’agir sur les composantes suivantes : politique de merchandising, gestion de

la logistique, gestion des flux d’information, politique de marque et politique de promotion
(voir tableau ci-après). Il convient de noter que cette logique de trade marketing doit être
sous-tendue et chez le producteur et chez le distributeur par une remise en cause complète de
leur entreprise qui doit acquérir un nouvel état d’esprit (se faire mutuellement confiance, faire
évoluer sa propre culture, s’inscrire dans une politique de qualité, etc.) et une nouvelle
organisation (choix du partenaire, des procédures de fonctionnement, des règlements des
litiges, etc.).

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 24

Tableau 5. Paramètres du trade marketing mix

Paramètres Actions
Politique de merchandising Le producteur dispose d’une expertise
relative à son marché et ses produits, qu’il
met à la disposition du distributeur pour
optimiser la gestion marketing du point de
vente.
Gestion de la logistique L’organisation d’une logistique cohérente
intégrée entre le distributeur et le producteur
conduit à des économies considérables.
Gestion des flux d’information Bien assimilées et par le producteur et par le
distributeur, les TIC offrent la possibilité
d’améliorer la communication, le contrôle et
la gestion des réseaux et la productivité de
l’ensemble des flux d’information en
s’appuyant sur les réseaux informatiques,
radiocommunications, e-mail, EDI (échange
de données informatiques), CRM (La
Connaissance et la Relation client Multi-
canal), MRP (Materials Requirement
Planning), etc. qui permettent de saisir
l’information une seule fois et de la
transmettre sans intervention manuelle vers
les producteurs sans en perdre le contrôle et
le suivi.
Politique de marque Les marques de distributeur et les produits
spécifiques constituent une opportunité
offerte au producteur pour offrir au
distributeur une réponse personnalisée.
Politique de promotion Le distributeur et le producteur organisent
des actions de promotion conjointes ou des
actions de promotion événementielles.

1. La logistique

Régularité et adaptation des approvisionnements à la demande permettent de réaliser

des économies substantielles. L'EDI (échange de données informatiques), réalisé en
connectant directement les systèmes de gestion des livraisons de l'industriel sur les données
d'écoulement du client, permet de réduire les stocks et d'optimiser les flux de produits par
l'ajustement de l'offre et de la demande.

2. Le merchandising

Quel assortiment proposer en fonction de la demande locale, quel espace de vente

donner à chaque produit pour obtenir la meilleure rentabilité, comment répartir l'offre entre
les différentes tailles d'emballage ? La demande peut varier selon la saison, l'apparition de

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 25

produits nouveaux, une modification significative des prix, etc. Les techniques de définition
de l'offre et de l'allocation d'espace et leur mise en œuvre relèvent du merchandising.

Le fournisseur a une connaissance approfondie du marché de sa famille de produits et

le distributeur connaît précisément sa clientèle : en mettant en commun leurs savoirs, ils
peuvent définir l'offre qui convient le mieux à la clientèle et à l'objectif de rentabilisation du
chiffre d'affaires.

3. Les promotions

Industriel ou distributeur, chacun a ses propres objectifs. Il est fréquent que ces
objectifs distincts puissent être associés dans une même opération : le client de l'un et le
consommateur de l'autre ne sont qu'une seule et même personne. Faire déplacer un client et
faire découvrir un nouveau produit sont des objectifs compatibles, d'où les promotions en
partenariat.

4. L' après-vente

Le client d'un produit est aussi celui du détaillant chez lequel l'achat a été réalisé. La
fonction d'après-vente du distributeur peut intégrer des services élaborés en commun : gestion
des garanties, reprise, réparation, conseils d'utilisation.

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 26

Chapitre 7
Le merchandising

1. Définition

C’est un ensemble d’études et de techniques d’application mises en œuvre séparément

ou conjointement par les distributeurs en vue d’accroître la rentabilité d’un point de vente et
l’écoulement des produits par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du
marché et par la présentation appropriée des marchandises.

Il convient de noter que la fonction de merchandising s’est développée en même

temps que le libre-service. Ainsi, en l’absence de vendeur pour renseigner, orienter le client
vers les produits, ceux-ci doivent se vendre tout seuls, tout en permettant d’atteindre les
objectifs de gestion du distributeur.

2. Démarche de merchandising

Sachant que la démarche de merchandising se base, avant tout, sur la conception de

l’espace de vente et l’assortiment, elle se subdivise en plusieurs étapes :

 étude de marché : elle est incontournable afin de connaître la zone de

chalandise, son évolution et d’aider à choisir une politique commerciale
adéquate (voir cours de marketing) ;
 répartition de la surface de vente totale du magasin par secteur d’activités ou
par département de produits ;
 conception du magasin ;
 choix des coefficients d’occupation au sol en fonction des contraintes et de la
politique commerciale ;
 répartition des linéaires au sol par famille de produits ;
 disposition des familles de produits ;
 gestion de l’assortiment ;
 politique tarifaire au niveau de la famille de produits ;
 phase d’optimisation de l’implantation des produits ;
 phase finale d’implantation des produits.

3. Implantation des rayons

Les décisions de localisation des rayons, quelle que soit la nature d’une enseigne,
doivent permettre de faire circuler les clients devant un maximum de produits, afin de faciliter
les achats planifiés ou les achats d’impulsion.

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 27

Ces localisations doivent faciliter le confort d’achat du client tout en prenant en

considération un certain nombre de contraintes permettant de déterminer, ensuite,
l’emplacement des principales zones du magasin. Il convient de prendre en considération :

 de la nature des produits vendus : ex. :

o il est utile d’implanter les produits pondéreux ou volumineux (matériaux ou

produits dont la densité est importante, en général dépassant les mille
kilogrammes par mètre cube) à proximité des réserves de façon à réduire les
coûts de manutention et de mise en rayon ;
o en tenant compte de l’emplacement des chambres froides, on permet de
rationnaliser la localisation des rayons frais et grand froid afin de faciliter la
continuité de la chaîne de froid ;
o pour les produits de petite taille à forte valeur ajoutée et faisant l’objet d’un
taux de démarque (vol) inconnue important, il serait pertinent de choisir des
emplacements faciles à surveiller (ex. : lames de rasoir en sortie de caisse) ;

 des fonctions commerciales des produits : certains produits vont permettre de

créer du trafic en magasin et que l’on trouvera à l’entrée de ce dernier, d’autres du
chiffre d’affaires et que l’on trouvera généralement loin du regard des passants au
fond du magasin ;

 de l’architecture du bâtiment (forme, emplacement des piliers de soutènement)

dans les décisions d’implantation des rayons, ex. : il faut implanter les produits
dans le magasin de manière à créer du trafic vers les étages.

4. Structuration de l’espace de vente

Trois objectifs sont en jeu à ce niveau : amener le consommateur à s’orienter

facilement dans l’espace, à localiser facilement et rapidement les produits, à réaliser ses
achats en un minimum de temps, ex. :

 la plupart des hypermarchés cherchent à mettre en place deux types de circuits : un

circuit court avec parfois une entrée spécifique pour permettre aux clients de
réaliser leurs courses de commodité et un circuit long pour faire circuler les clients
devant un maximum de produits alimentaires et non alimentaires ;

 au sein des grandes surfaces spécialisées, les espaces sont souvent implantés en
suivant une logique produit. Cette implantation permet au client de trouver
facilement les produits qu’il vient de chercher, ex. : de nombreux marchands de
meubles organisent leurs points de vente autour des différentes pièces de la
maison ;

 l’espace peut également être organisé de façon moins rationnelle pour stimuler la
découverte, le rêve et l’imagination.

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 28

5. Attribution du linéaire

Dans cette attribution, il faut respecter deux paramètres : la taille des rayons et le
facing.

5.1. La taille des rayons

Deux mesures sont communément usitées pour mesurer la taille des rayons :

 le linéaire au sol : il mesure la longueur des meubles sur lesquels sont exposés les
produits ;

 le linéaire développé : il est égal au produit du linéaire au sol par le nombre

d’étagères du meuble, ex. : à un meuble de 1,33 mètres de long (taille standard
d’un élément de rayon) et 5 étagères, correspondent donc un linéaire au sol de
1,33 m et un linéaire développé de 6,65 m.

Exemple de calcul de la surface de vente à accorder à une famille de produit :

CA prévisionnel total « produits » = 300 000 dh

Surface de vente = 100 m²
CA prévisionnel famille de produits « X » = 60000 dh
Part de marché prévisionnelle famille « X » = (60000/300000) x 100 = 20 %
Objectif de CA par m² de surface de vente = 4500 dh
famille « X »
Surface famille « X » = 60000/4500 = 13,33 m²
= 6,66 m² pour une exposition sur des
meubles à 2 niveaux.
Mise en place des produits de la famille Le marché étant en forte croissance, le
«X» distributeur décide de sur-exposer cette
famille « X » et lui accorde finalement
7 m² de surface.

Commentaire :

a. il convient, dans un premier temps, de déterminer la place à accorder à chaque

famille de produits ;
b. le rapport entre le CA prévisionnel de chaque famille de produit et l’objectif de
rendement (rendement en dh par m² de surface de vente ou par mètre de
linéaire développé) permet d’obtenir une estimation que l’on affine, dans un
deuxième temps, en fonction de l’assortiment dans chaque famille de
produits ;
c. selon la profondeur de la famille de produit, il pourra être nécessaire
d’accorder plus ou moins d’importance à la famille pour préserver une bonne
lisibilité du rayon.

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 29

5.2. Le facing

Il s’agit de définir l’espace disponible pour chacune des références composant

l’assortiment, soit : combien de facings par référence faut-il aligner en rayon ?

Le facing est l’unité de produit, vue de face, en rayon. Il peut s’exprimer en unités de
produits ou en centimètres. Plusieurs notions doivent être prises en compte pour le fixer :
 seuil minimum : c’est la taille minimum du linéaire en dessous de laquelle un
produit n’est pas vu par le client ;
 seuil maximum : appelé seuil de saturation, soit le facing à partir duquel une
augmentation du linéaire n’a plus d’incidence significative sur l’accroissement
des ventes ;
 linéaire optimal : il se situe entre ces deux seuils.

N. B. : Il ne faut pas oublier les contraintes logistiques dans l’affectation de la place en rayon.
En fait, le stock exposé en surface de vente doit permettra d’éviter les ruptures entre deux
réassortiments, celles-ci pouvant s’avérer coûteuses.

6. Organisation du linéaire

Séduire le client, permettre une présentation « produits » cohérente avec le

positionnement de l’enseigne et arriver à atteindre les objectifs de rentabilité du distributeur,
sont les trois finalités derrière une organisation efficace du linéaire. A ce sujet, il serait
judicieux de focaliser son attention sur trois facteurs : la choix du mobilier, la présentation des
produits et la signalétique mise en place.

Tableau 6. Les trois facteurs à prendre en compte dans l’organisation du linéaire

Choix du mobilier  Il doit faciliter la mise en rayon et valoriser

les produits. Les petites surfaces
permettent toutes les fantaisies, mais les
grands magasins spécialisés (GMS)
recourent fortement aux gondoles1 : elles
permettent de séparer des univers de
produits au sein d’un même magasin, elles
peuvent assurer une densification du
linéaire permettant d’exposer davantage de
produits pour un même linéaire au sol.
 Il doit permettre une certaine flexibilité
(renouvellement de l’aménagement du
point de vente), pour éviter de lasser les
clients.

1
Une gondole est un système de stockage vertical, utilisé communément dans les supermarchés, les entrepôts,
archives, etc. Il s'agit d'un ensemble d'étagères accessible par les deux côtés et éventuellement les deux
extrémités, visant à donner aux produits la meilleure visibilité possible. Les extrémités, appelées tête de
gondole, sont des endroits privilégiés pour mettre en valeur certains produits.

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 30

Implantation des références dans les A quelle hauteur faut-il placer tel ou tel
linéaires produit ? Doit-on procéder à une
implantation verticale ou horizontale des
produits ?
Trois niveaux de présentation sont à
distinguer : niveau des pieds (Produits de
premiers prix pour les grandes surfaces,
produits pondéreux), niveau des mains
(Produits indispensables) et niveau des yeux
(produits à forte marge et/ou susceptibles de
déclencher des achats impulsifs.
Les familles de produits peuvent être
présentées verticalement ou horizontalement.
Du fait qu’elle permette un meilleur repérage
des produits en rayon et une équité de
présentation entre les familles de produits,
l’implantation verticale demeure préférable.
Par contre une implantation mixte est
possible dans le cas des familles de produits
ne permettant celle verticale sur l’ensemble
de la hauteur de la gondole.
Signalétique Pour compléter le travail effectué sur la
localisation des rayons et la présentation des
produits, il faut avoir recours à la
signalétique, mais sans excès pour ne pas
lasser le client.
La signalétique regroupe tous les éléments
d’information sur le lieu de vente (ILV) et de
publicité sur le lieu de vente (PLV) :
banderoles, affichettes, stop-rayon
(signalétique mettant en valeur une partie du
linéaire), étiquettes électroniques, écrans,
testeurs, fiches conseil, mobilier spécifique
mis à disposition par le fournisseur, etc.
La signalétique permet de développer le
confort d’achat du client en facilitant son
orientation au sein du point de vente et en
apportant des informations sur l’offre du
produit.

7. Ratios d’évaluation de l’efficacité du merchandising

Deux types de ratios sont utilisés à ce niveau :

 des indicateurs d’efficacité de l’implantation des rayons : ils permettent de

vérifier que l’implantation assure la bonne circulation des clients devant les
familles de produit. Ils mesurent la capacité de présentation des produits à
donner envie aux clients. On peut être amené, en fonction des résultats à revoir

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 31

l’implantation ou la place accordée à chaque famille de produit. Ils peuvent

être calculés au niveau du produit ;

 des ratios de rentabilité et de productivité : ces deux ratios peuvent être

calculés par produit et famille de produit. Ils peuvent être calculés par m² de
surface de vente. Lorsque la rentabilité d’un produit est supérieure à celle de la
famille, on peut augmenter son linéaire afin d’améliorer la rentabilité globale
de la famille. Dans le cas contraire une diminution du linéaire doit être
envisagée.

Tableau 7. Ratios d’évaluation de l’efficacité du merchandising

Evaluation de l’implantation des rayons Evaluation de l’attribution du linéaire

Indice de passage
=
Nombre de passage devant la famille Productivité du linéaire
x 100
Nombre d’individus entrés dans le point de =
vente
Indice d’attention Chiffre d’affaires
= x 100
Nombre d’arrêts devant la famille Taille du linéaire développé
x 100
Nombre de passages devant la famille
Indice de manipulation
=
Nombre de prise en main
x 100 Rentabilité du linéaire
Nombre d’arrêts devant la famille
Indice d’achat =
=
Nombre d’achats dans la famille Bénéfice brut
x 100 x 100
Nombre de prises en main dans la famille Taille du linéaire développé
Indice d’attractivité
=
Indice d’achat de la famille
x 100
Indice de passage de la famille

Profit direct par produit

Il s’agit, également, d’une mesure de la rentabilité du produit. On retire de la marge brute du

produit, l’ensemble des coûts y afférant : manutention, entreposage, etc.

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