Réclamations en

construction
Publié par : Badr Abd El khalek

Date de publication : 11 Octobre 2021

Badr Abd Elkhalek Badr3bdkhalek@gmail.com
Ingénieur principal en contrôle de projet Réclamations en construction +02-01555940120

Table des matières

N° Catégorie Page
1 Réclamations en construction
2 Gestion des réclamations
3 Caractéristiques d’un projet fortement impacté
4 Effet sur le projet
5 Situations causant des réclamations coûteuses
6 Raisons à l’analyse a postériori du planning
7 Identification du droit à réclamation
8 Établir le lien de cause à effet
9 Évaluation de la qualité du planning
10 Conformité aux documents contractuels
12 Scope du contrat et ordres de modification approuvés
13 Intégrité du planning
14 Nombre excessif d’activités non liées
15 Utilisation illogique des modes de calcul en planification :
16 Surutilisation des contraintes
17 Comparaison des plannings pour identifier les changements importants

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1. Réclamations en construction
Qu’est-ce que les Réclamations en construction ?
Une réclamation est l’affirmation d’un droit demandant soit un délai supplémentaire, soit un paiement en
raison du résultat d’une action. Il est possible de rencontrer des réclamations dans tous les projets de
construction.

Pourquoi les Réclamations se produisent-elles ?

Les clients, les entrepreneurs et les sous-traitants de l’environnement de construction essaient d’atteindre
leurs propres objectifs et prévisions afin d’augmenter leurs bénéfices. Des conflits peuvent survenir en
raison de ces objectifs et prévisions différentes entre les parties.
Ils peuvent provenir de plusieurs raisons différentes telles qu’une planification du projet inadéquate,
des changements de scope, des ordres de modification, des erreurs et des omissions.

Quelles en sont les conséquences ?

Si les conflits ne sont pas gérés avec succès, des litiges qui affectent la réussite du projet de
construction peuvent survenir.

1.2. Gestion des réclamations

La gestion des réclamations est un processus inévitable dans la gestion de projet en construction
qui nécessite des pratiques de gestion efficaces tout au long du cycle de vie d’un projet.

Un processus typique de gestion des réclamations comporte essentiellement 4 phases comme suit :
 Prévention des réclamations : Le processus de prévention des réclamations est activé lors de l’appel
d’offres préalable et des phases de formulation du contrat d’un projet. Les documents contractuels
liés aux plannings de projet et au scope des travaux devraient inclure toutes les exigences liées au
projet, car après l’attribution du contrat, la possibilité d’empêcher la réclamation prend fin.
 Mitigation des réclamations : Les activités de construction sont généralement effectuées dans des
environnements sensibles et à l’extérieur. Il est préférable de minimiser les possibilités de
réclamation tout au long de l’avancement du contrat. Un scope, des responsabilités et des risques
bien définis contribueront à réduire la possibilité de survenance de réclamations. De plus, les plans de
gestion des risques jouent un rôle important dans la phase de mitigation des réclamations.
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 Suivi des réclamations (identification et quantification des réclamations) : L’identification des
réclamations peut être effectuée en analysant à la fois le scope des travaux et les dispositions du
contrat. Les intrants du processus d’identification des réclamations sont le scope des travaux, les
conditions contractuelles, la définition du travail supplémentaire et la définition du temps
supplémentaire demandé. Une fois qu’une activité est identifiée comme une réclamation, elle sera
quantifiée en termes de coût supplémentaire ou de prolongation du délai d’achèvement du contrat ou
d’autres jalons. Dans cette phase, une analyse du planning et du chemin critique doit être effectuée
afin de calculer le retard du projet. En outre, les coûts directs et indirects supplémentaires découlant
de l’activité réclamée devraient être calculés.
 Traitement des réclamations : le traitement des réclamations est un processus par étapes pour
prendre en compte les demandes de réclamation. Si un accord entre les parties est conclu, la
réclamation est traitée et devient un ordre de modification. Si l’accord n’est pas conclu, selon les
termes de règlement du contrat, la réclamation peut faire l’objet de négociations, de médiations,
d’arbitrages et de litiges avant qu’elle ne soit complètement close.

2. caractéristiques d’un projet fortement impacté

Beaucoup de projets sont hors de contrôle et entrainent des réclamations et des litiges. Les
caractéristiques de ces projets sont décrites comme suit :
 L’entrepreneur soumissionne sur la base de documents de conception incomplets ;
 Le contrat est attribué à l’entrepreneur avec l’offre la moins disante, mais pas nécessairement au plus
qualifié ;
 Le client/ingénieur émet un grand nombre de modifications de conception ;
 Le client n’a pas suffisamment de personnel pour traiter la multitude d’ordres de modification et
répondre en temps opportun aux nombreuses demandes (RFI) de l’entrepreneur ;
 L’entrepreneur n’arrive pas à préparer un planning adéquat tel que prévu ou de référence pour
déterminer la séquence et la durée prévues des travaux ;
 L’entrepreneur n’arrive pas à tenir à jour un planning avec l’avancement exact et à jour,
l’identification des modifications et la cause des retards ;
 L’entrepreneur demande une prolongation de délai qui est refusée en raison d’une justification
insuffisante pour faire reconnaître les retards excusables ;

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 Le projet est terminé en retard, le client a payé un prix beaucoup plus élevé pour de nombreux
changements, l’entrepreneur a maintenant une réclamation importante en délais et en coûts, et le
client retient les paiements pour couvrir ses dommages & intérêts.

3. Effet sur le projet

Les réclamations de gros montants peuvent détruire la viabilité d’un projet ou rendre la construction plus
difficile en ajoutant à la déception entre le client et l’entrepreneur. Si une réclamation d’ampleur
importante est jugée valide, un client fait face à de graves problèmes. Un nouveau financement peut être
nécessaire, un retard de l’occupation ultérieure peut être envisagé, les revenus provenant de l’exploitation
de l’installation ou le loyer des biens commerciaux peuvent être retardés ou perdus, et le personnel peut
devoir être payé plus longtemps que prévu pour administrer le projet.

La plupart des clients incluent des montants d’aléas dans leurs budgets de projet pour couvrir le coût des
réclamations. Cependant, les montants d’aléas sont généralement limités et sont rarement assez
importants pour traiter les réclamations. Si un projet connaît des augmentations de coûts non financées,
des mesures d’urgence peuvent être nécessaires, telles qu’un arrêt temporaire de la construction, la
demande de crédits spéciaux, le financement par des emprunts supplémentaires.

Presque toutes ces solutions créent de graves problèmes pour le client, ainsi que pour l’entrepreneur, car le
temps perdu coûte de l’argent. Le non-paiement résultant de coûts engagés qui ne sont pas prévus dans le
prix du contrat peut entraîner une instabilité dangereuse de la capacité financière de l’entrepreneur et son
impossibilité à payer ses sous-traitants ou fournisseurs. Les sous-traitants, à leur tour, peuvent faire défaut
et le projet peut s’effondrer en raison d’un manque de ressources et d’argent.

4. Situations causant des réclamations coûteuses

De la part de l’entrepreneur :

 Survey inadéquate sur le site avant de soumissionner : Trop souvent, l’entrepreneur soumissionnera
des travaux sans effectuer un survey adéquate sur le site sur des points tels que la disponibilité de main-
d’œuvre qualifiée, la productivité de la main-d’œuvre, les conditions météorologiques, les conditions
souterraines et d’autres projets concurrents dans la région qui seraient en concurrence pour la main-
d’œuvre disponible. Suite à leur manquements, les entrepreneurs

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peuvent alors essayer de profiter de chaque occasion pour préparer des demandes d’ordre de
modification ou déposer des réclamations afin de compenser leurs erreurs d’offre.
 Offre en dessous des coûts et trop d’optimisme : cette pratique serait considérée comme une sous-
estimation délibérée, vraisemblablement justifiée pour percer dans un nouveau marché géographique
ou un nouveau type de travail. Une fois l’excitation du gagner de travail disparue et la réalité de la perte
de beaucoup d’argent sur le projet se produit, les entrepreneurs peuvent être incités à rechercher toutes
les occasions de soumettre des demandes d’ordres de modification ou de déposer des réclamations.
 Mobilisation lente : De nombreux entrepreneurs n’effectuent pas suffisamment de planification à
l’avance pour se mobiliser efficacement pour le projet. Après l’attribution du contrat, le client informe
l’entrepreneur que le site est disponible et prêt pour le début de la mobilisation. Dans un contrat de
conception-construction ou d’EPC, le début de la construction est souvent planifié avec optimisme
avant que lorsque les plans de construction approuvés pour la construction soient effectivement
terminés et que l’équipement et les matériaux soient achetés et livrés. De plus, il arrive que les
entrepreneurs ne se rendent pas sur un site de manière efficace ou en temps opportun en raison d’une
mauvaise planification des besoins en équipement et en main-d’œuvre requis.
 Mauvaise planification et utilisation d’un mauvais équipement : les moyens et méthodes envisagés
par les estimateurs de l’entrepreneur pour atteindre les productivités prévues dans les offres ne sont
souvent pas mis en œuvre sur le terrain parce qu’une mauvaise planification est effectuée avant la
mobilisation sur le site. Lorsque des productivités inférieures aux prévisions sont rencontrées, les
entrepreneurs seront encore plus en alerte pour identifier des opportunités de réclamation.
 Systèmes inadéquats de contrôle des coûts et des échéanciers : ces problèmes sont associés à une
planification et à un contrôle de gestion imparfaits. Les explications possibles pour expliquer
pourquoi les coûts estimés des activités du projet sont si inexacts par rapport aux coûts réels, et
pourquoi les plannings planifiés subissent des retards importants, mentionnent une mauvaise
définition des activités de travail et un mauvais suivi des plannings.
 Exécution de travaux défectueux : Les clients peuvent avoir besoin de retenir les paiements par
avance des entrepreneurs ayant effectué des travaux défectueux. Le retard à l’achèvement du projet
causé par le temps nécessaire pour corriger ces défauts peut également justifier les demandes de
dommages-intérêts du client.

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Du client :
 Définition inadéquate et ambiguë du scope dans les documents d’appel d’offres : le scope d’un
projet doit être défini de manière suffisamment détaillée pour que le planning, l’estimation et
l’affectation des ressources soient raisonnablement réalisés. Chaque fois que le client n’est pas disposé à
faire un effort concerté pour définir le projet de construction dans les premières étapes, des problèmes se
produiront sans aucun doute tout au long du cycle de vie du projet.
 Temps prévu insuffisant pour la préparation des soumissions : Les clients sont toujours soumis à des
pressions économiques pour démarrer et terminer un nouveau projet ou une modification d’une
installation existante. En raison de ces pressions, les clients peuvent rapidement préparer des dossiers de
soumission incomplets, puis demander des soumissions à prix fixe ou à prix unitaire à une date qui ne
donne pas à l’entrepreneur un délai suffisant pour enquêter sur les conditions du site, lire et comprendre
soigneusement les spécifications du client, vérifier l’exactitude des quantités du client, sécuriser des
devis pour l’équipement et les matériaux, préparer un planning de projet adéquat et estimer ses coûts
pour l’exécution des travaux. Lorsque cela se produit, l’entrepreneur peut soit choisir d’ajouter des
aléas importants à son estimation pour couvrir les risques et espérer que sa soumission soit toujours
dans le budget du client, soit soumissionner de manière concurrentielle malgré les risques et espérer
que s’il remporte le marché, il puisse recouvrer tous les coûts imprévus par le biais d’ordres de
modification et / ou de réclamations.
 Appel d’offres concurrentiel : l’appel d’offres concurrentiel est une pratique d’approvisionnement
dans laquelle l’entrepreneur, qui laisse le plus d’argent hors de son estimation (généralement sous
forme d’imprévus), obtient le marché. Le plus bas soumissionnaire est également celui qui est
confronté au plus grand danger de perte en cas d’imprévus, c’est-à-dire de risques. Les
soumissionnaires chercheront des moyens de réduire les pertes en cherchant des fonds supplémentaires
par le biais de modifications. Bien que l’appel d’offres concurrentiel soit souvent une bonne pratique
d’approvisionnement, le client doit se rendre compte qu’une offre nettement inférieure aux autres est
une réclamation qui attend son heure.
 Changements majeurs dans les plans et spécification durant la construction : le client est
ultimement responsable de définir le scope d’un projet pendant la phase conceptuelle du projet ; le scope
changera probablement assez fréquemment. Cependant, les changements qui se produisent pendant la
phase de construction ou même la phase de conception détaillée rendent inévitablement la vie difficile
pour l’entrepreneur en construction. Les changements de scope résultent d’un certain nombre de
situations, telles que les préférences du client, les revues de conception, les problèmes de constructibilité,
les exigences de sécurité, les revues HAZOP et les questions d’exploitation et de maintenance.
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 Plannings irréalistes et coûts sous-estimés : Chaque fois que les plannings et / ou les coûts du projet
sont basés sur des prévisions optimistes de productivité de la main-d’œuvre, de disponibilité de main-
d’œuvre qualifiée, du beau temps, de quantités basées sur une conception incomplète, etc., le projet
sera semé de jalons manqués, de dépassements de coûts et même d’un moral bas parmi le personnel. Il
faut allouer suffisamment de temps à l’étape de planification d’un projet pour estimer avec précision
les exigences en matière de délai et de coûts.
 Matériaux fournis par le client : les clients veulent généralement approvisionner et fournir leur
propre équipement pour des projets uniques, tels que des centrales électriques, des usines chimiques et
des raffineries, en raison d’accords d’achat favorables avec des fournisseurs ou des besoins spéciaux
associés à de tels projets. La plupart des clients ne comprennent pas que les entrepreneurs ont des plans
de gestion des matériaux spécifiques pour le projet - un plan pour quand ce matériel sera installé et où il
sera stocké unefois qu’il arrivera sur le site. La plupart des clients croient à tort que chaque fois que du
matériel fourni par le client arrive sur le site, l’entrepreneur peut stocker ou installer efficacement le
matériel. L’organisation des livraisons des matériaux en masse tels que l’acier de construction, la
tuyauterie à grand diamètre et les supports de tuyauterie est extrêmement importante pour
l’efficacité de l’entrepreneur. Les clients et les entrepreneurs doivent se coordonner et planifier
minutieusement la livraison de ces articles. Les entrepreneurs ont généralement des plannings
d’installation qu’ils prévoient de suivre, et ce type de malentendu entraîne d’importants problèmes de
gestion du matériel.
 Défaut d’accorder un accès adéquat et en temps opportun au chantier : lorsqu’un client ne
fournit pas à l’entrepreneur un accès adéquat au chantier pour terminer ses travaux dans les délais
et dans les conditions dégagées qui étaient prévues dans son offre, l’entrepreneur peut déposer une
réclamation pour retard et perte de productivité pour les coûts accrus résultant des problèmes
d’accès.
 Approbation tardive des soumissions, des shop drawings ou des matériaux : ces types de retards
peuvent souvent affecter les activités sur le chemin critique du planning du projet et causer des
réclamations de délai. Le contrat doit indiquer le délai d’exécution dont dispose le client pour effectuer
ces tâches. De plus, l’entrepreneur doit toujours indiquer dans ses transmissions la date à laquelle il a
besoin d’une réponse.
 Définition peu claire de l’achèvement mécanique : les clients désignent généralement la date
d’achèvement mécanique comme étape clé de l’achèvement du contrat. Lorsque ces dates se sont
produites, le client peut commencer à démarrer l’installation. En outre, cette date est généralement la
date à partir de laquelle les dommages-intérêts liquidés sont calculés. L’achèvement final est la dernière
étape avant que l’entrepreneur puisse se démobiliser complètement.
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Souvent, l’entrepreneur se contente d’effectuer les travaux de la liste des réserves ou certains travaux
divers qui n’étaient pas nécessaires à l’achèvement mécanique. Les différends surviennent souvent à la
fin du projet si la définition de l’achèvement mécanique n’est pas claire. L’entrepreneur sait ce qu’il
doit faire pour l’achèvement final, mais les exigences de chaque client en matière d’achèvement
mécanique peuvent être différentes. Par exemple, des plans et des manuels d’utilisation tels que
construits sont-ils requis pour l’achèvement mécanique ? Si le client exige ces items avant d’accepter la
déclaration d’achèvement mécanique de l’entrepreneur, mais que l’entrepreneur prévoyait de les
soumettre après avoir déclaré l’achèvement mécanique, un différend peut survenir au sujet des
dommages-intérêts.

5. Raisons de l’analyse a posteriori du planning

L’analyse a postériori du planning peut inclure une méthode prospective utilise les plannings
contemporains pour prévoir l’impact d’un événement actuel ou futur. Il peut également inclure une
méthode rétrospective qui utilise le planning tel que construit. Les raisons d’effectuer une analyse a
postériori du planning peuvent être nombreuses et concernent souvent les questions suivantes :
 Décharge des dommages-intérêts ;

 Justification d’une prolongation de délai ;

 Preuve de la mitigation des retards ;

 Impact de l’ordre de modification sur le chemin critique ;

 Preuve d’un retard concomitant par rapport à une ajustement de cadence ;

 Démonstration de l’accélération du planning (c.-à-d. résultats de l’analyse TIA par rapport au tel-que-
construit)

 Recouvrement du retard indemnisable.

6. Identification du droit à réclamation

La recevabilité est la base juridique de la réclamation. Elle peut être dérivé des termes du contrat
(Par exemple, la clause de modification). Une compréhension approfondie des droits au contrat de
construction est une condition préalable obligatoire à l’identification des points d’un projet qui
peuvent donner lieu au recouvrement de délais et de coûts par un entrepreneur.
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Cette compréhension est également nécessaire pour l’analyse et la préparation d’une

réclamation.

Voici quelques droits typiques à la réclamation listés ci-dessous :

 Retards : problèmes indépendants de la volonté et hors responsabilité ou négligence de l’entrepreneur

qui empêchent l’entrepreneur de procéder à toute partie des travaux.

 Perturbation : tout changement dans la méthode d’exécution ou la séquence de travail prévue,

envisagées par l’entrepreneur au moment de l’offre, qui empêche l’entrepreneur d’exécuter ses travaux
de cette manière.

 Modification dirigée : le client a le droit de demander tout changement qui entre généralement dans
le cadre du contrat.

 Cas de force majeure/intempéries : généralement accepté pour une prolongation de délai

seulement si les conditions diffèrent considérablement de la norme.

 Conditions de site différentes : deux types : (1) conditions physiques souterraines ou cachées sur le
site qui diffèrent sensiblement de celles indiquées dans le contrat ; et (2) conditions inconnues sur un
site de nature inhabituelle.

 Accélération : exécution des travaux contractuels dans un délai plus court que celui initialement
prévu par le contrat ou exécution à temps lorsque l’entrepreneur a droit à une prolongation du délai
d’exécution.

 Documents contractuels incorrects et incomplets : si l’entrepreneur est tenu de construire selon les
plans et les spécifications préparés par le client, l’entrepreneur ne sera pas responsable des
conséquences des défauts dans les plans et spécifications.

 Articles fournis par le client : défaut du client à fournir des articles conformément au contrat.

 Variation des quantités : l’important pour l’entrepreneur est de savoir si ses prix unitaires sont
suffisants pour couvrir ses frais généraux et autres coûts si le nombre d’unités change
considérablement par rapport aux quantités estimées du propriétaire utilisées pour préparer l’offre.

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 Grèves : généralement valables uniquement pour une prolongation de temps.

 Suspension : la directive du client d’arrêter les travaux sur une partie ou la totalité du contrat.
 Résiliation : deux types : (1) résiliation pour commodité résultant de facteurs extérieurs au contrat ;
et (2) résiliation pour défaut lorsque l’exécution d’un entrepreneur n’est pas acceptable.

Sur un projet fortement perturbé. un ou plusieurs des droits susmentionnés peuvent fournir
à l’entrepreneur la base contractuelle d’une indemnisation pour l’augmentation du coût des
travaux ou la prolongation de la durée de l’exécution.

7. Établir le lien de cause à effet

La demande de réclamation d’un entrepreneur doit clairement indiquer quelles actions ou inactions
du client ont causé la responsabilité indemnisable et lesquels des droits ont un lien direct avec la
perte financière ou l’impact au planning. Cela établit l’important lien de cause à effet qui est
nécessaire pour appuyer une demande de réclamation, comme le montre la figure ci-dessous.

Si l’entrepreneur ne se conforme pas aux exigences stipulées dans le contrat, la réclamation d’un
entrepreneur peut être rendue invalide et rejetée en raison du non-respect du contrat. Toutes les
réclamations de l’entrepreneur doivent être étayées par des données du projet et de la
documentation de projet à date.

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Plus précisément, l’élément crucial de preuve nécessaire pour les réclamations de délais
devrait être fondé sur les plannings de projet à date utilisés pour exécuter les travaux.

8. Évaluation de la qualité du planning

Le fondement sous-jacent de l’élaboration d’une analyse a postériori du planning défendable
dépend de la qualité et du caractère raisonnable des plannings de projet. Il est essentiel de vérifier
l’intégrité du planning du projet à la recherche de lacunes évidentes afin de s’assurer que le
planning est exact et raisonnable. S’il existe des lacunes importantes, le planning utilisé pour
mesurer, allouer et attribuer le dérapage du chemin critique pourrait être défectueux, et toute
conclusion résultante de l’analyse du planning pourrait être rendue peu fiable. Les points de
planning vitaux à évaluer sont les suivants :

 Déterminer si le planning est conforme aux documents contractuels ;

 S’assurer que le scope initial du contrat et les ordres de modification approuvés sont reflétés
avec exactitude dans le planning ;

 Vérifier l’intégrité du planning ; et

 Comparer les mises à jour de planning au planning de référence pour identifier les changements
importants.

8.1. Le planning est conforme aux documents contractuels

 Un point de départ essentiel est un examen approfondi et une compréhension des documents
contractuels. Il est important de bien comprendre quels documents et plans sont inclus et
comment ils fonctionnent ensemble pour définir le scope du travail. Les diverses modalités et
conditions qui définissent les procédures d’administration des contrats, les exigences en
matière de notification, les responsabilités et les autres obligations contractuelles doivent être
prises en compte.
 Plus précisément, les documents contractuels définiront, limiteront ou au moins
influenceront probablement l’orientation d’un analyste de retard et le choix de la méthode
d’analyse de planning appropriée.
 Les autres clauses et exigences contractuelles qui doivent être prises en considération en ce
qui concerne le retard de l’échéancier sont résumées comme suit :
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 Dommages-intérêts
 Prolongation de délai

 Modifications

 Réception partielle / Réception définitive

 Conditions météo
 Notification en temps opportun

 Aucun recouvrement pour le retard

 Survey des conditions du site
 Conditions de site différentes

8.2. Scope initial du contrat et ordre de modification approuvé

Un contrôle de qualité important consiste à s’assurer que le scope original complet est représenté
dans le planning du projet. Dans le cas de projets importants et complexes, il n’est pas rare de
constater qu’une partie du scope initial du contrat est manquante et accidentellement exclue du
planning de référence. C’est particulièrement le cas lorsqu’une technique de planification par
vagues roulantes est utilisée par l’entrepreneur. Par conséquent, il est important de vérifier, dans
la mesure du possible, que tout le scope requis du contrat est représenté dans le planning de
référence. Cela se fait en passant par un processus de vérification des documents contractuels et
d’autres informations disponibles sur le projet pour déterminer que le planning reflète fidèlement
le scope contractuel des travaux. Les points à examiner peuvent comprendre les éléments
suivants :
 Ingénierie, y compris l’approbation des plans et des spécifications par le client ;
 L’approvisionnement, y compris les durées de livraison de l’équipement et du matériel et
les activités de dédouanement ;
 Construction, y compris les détails nécessaires pour vérifier si tous les travaux sont inclus et
si le chemin critique est réaliste ;

 Activités de precommissioning ;
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 Activités de démarrage et de mise en service ; et
 Activités d’assurance et de contrôle qualité.
L’omission d’une partie requise du scope initial des travaux dans le planning du projet peut
produire un planning de projet avec une durée trop optimiste pour les travaux parce que le scope
complet n’est pas reflété dans le planning. Par conséquent, les dates au plus tôt et au plus tard
prévues, les valeurs des marges, les dates d’achèvement et le chemin critique calculé peuvent ne pas
être fiables.

En outre, si des travaux objets d’ordre de modification approuvés doivent être incorporés dans les
plannings de projet, les durées d’activités existantes peuvent devoir être ajustées ou des réseaux
d’activités peuvent également devoir être ajoutés pour représenter le travail de l’ordre de
modification approuvé dans le planning.

8.3. Intégrité de l’horaire

Étant donné que le planning du projet est un outil de gestion clé pour mesurer l’avancement du
projet au fil du temps, le planning du projet doit refléter avec précision les impacts sur des travaux
spécifiques, les jalons et la date d’achèvement. Cependant, il n’est pas rare que le planning du
projet soit déficient car des liens logiques sont manquants, les jalons contractuels sont
artificiellement contraints et les dates réelles sont incorrectes.

S’il existe une multitude d’erreurs et de lacunes dans les données de planning sous-jacentes, la
légitimité de l’analyse de planning peut être invalidée. De plus, les problèmes associés à
l’exactitude des plannings de projet peuvent masquer les véritables impacts qui ont causé des
retards dans les plannings. En conséquence, le fondement des réclamations peut être remis en
question. Il est important d’évaluer la qualité et le caractère raisonnable des plannings de projet et
de cerner les lacunes potentielles qui influent sur l’exactitude des plannings. Les éléments courants
qui peuvent affecter négativement la qualité d’un planning sont les suivants :

 Nombre excessif d’activités non liées ;

 Durées d’activité trop longues ;

 Activités avec des marges excessivement élevées ;
 Dates relles contradictoires ;

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 Surutilisation des retards sur liens ;

 Avances sur lien excessivement longues ;

 Retards sur liens excessivement longs ;

 Surutilisation des contraintes ; et

 Activités avec un statut incorrect .

Sans résoudre ces problèmes, l’attribution de la responsabilité du retard peut être totalement
erronée.
Dans les paragraphes qui suivent, certaines de ces déficiences sont examinées

Nombre excessif d’activités sans liens :

 Les activités sans liens sont définies comme des activités qui n’ont pas de prédécesseur, pas
de successeur ou les deux. En théorie, toutes les activités devraient avoir au moins un
prédécesseur et un successeur, à l’exception de :

(1) L’activité de démarrage du projet (pas d’activité antérieure) ;

(2) L’activité d’achèvement du projet (pas d’activité de remplacement).
 Au minimum, les bonnes pratiques de planification devraient déboucher sur un très petit nombre
ou pas d’activités sans liens. Un grand nombre d’activités sans liens créeront de la marge erronée
dans le planning (dans Primavera P6, la date de début ou de fin du projet sera utilisée pour calculer
la marge totale des activités sans liens). La correction des activités sans liens modifiera les valeurs
de marge qui peuvent affecter les activités critiques.

Activités avec des valeurs de marges excessivement élevées :

 La marge est définie comme la quantité de temps disponible pendant laquelle le début ou la fin
d’une activité peut être retardé sans affecter la date de fin globale d’un projet.
 Les chemins du planning avec des valeurs de marge élevées sont généralement dus à des activités
artificiellement contraintes ou à d’autres chemins critiques parallèles très longs. Des valeurs de
marge élevées peuvent également résulter d’un grand nombre d’activités à extrémités sans liens, ce
qui est un problème majeur.
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 Les plannings avec un grand nombre d’activités à marges élevées devraient être examinés et
corrigés au niveau des prédécesseurs/successeurs ou des liaisons logiques manquantes en
optimisant mieux les dates prévues des activités avec des marges élevées.

Utilisation incohérente des modes de calcul en planification :

 La logique conservée est souvent le mode de calcul par défaut que les entrepreneurs utilisent
généralement pour calculer le planning. Un autre type de mode de calcul de planification est le
remplacement par l’avancement. Le remplacement par l’avancement est généralement utilisé pour
accélérer un planning qui permet aux activités de travail hors séquence de progresser sans délai et
de ne pas attendre que son prédécesseur logique soit terminé.

 Dans de nombreux cas, les entrepreneurs utiliseront le remplacement par l’avancement comme
moyen de mettre à jour un planning sans avoir à passer du temps à corriger les activités de travail
hors séquence. Si aucune explication raisonnable n’est fournie par l’entrepreneur, le changement
incohérent des modes de calcul du planning entre les mises à jour est une déficience.

 Une utilisation cohérente du mode de calcul de planning comme représenté dans le planning de
référence doit être utilisée pour les mises à jour de planning.

Surutilisation des contraintes :

 Les contraintes sont définies comme des restrictions sur le début ou la fin d’une activité.
 Un grand nombre de contraintes doivent être évitées. Les contraintes verrouillent artificiellement
un planning et empêchent un planning de « s’écouler » naturellement lors d’un calcul en passe en
avant et passe en arrière pour déterminer les valeurs de marge de l’activité et le chemin critique du
projet.
 L’utilisation d’une contrainte qui affecte ou modifie le chemin critique doit être évitée.
 Les contraintes sont également trop souvent utilisées comme une tactique de gain de temps par les
planificateurs lorsqu’ils n’ont pas assez de temps pour mettre à jour correctement le planning ou
tenir compte des activités hors séquence.

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Badr Abd Elkhalek Badr3bdkhalek@gmail.com
Ingénieur principal en contrôle de projet Réclamations en construction +02-01555940120

8.4. Comparer les plannings pour identifier les changements importants

 Les méthodes populaires d’analyse des retards utilisent souvent une certaine forme d’approche
d’analyse par fenêtres ou utilisent le planning à date juste avant que l’événement de retard ne se
produise (par exemple, TIA). Ces méthodes nécessitent l’exactitude des mises à jour de planning
contemporaines. Par conséquent, il est important de comparer les mises à jour de planning à la
référence et entre les mises à jour de planning pour identifier les modifications apportées. Les
vérifications importantes pour la comparaison des plannings sont les suivantes :

 Activités ajoutées et supprimées ;

 Changements de durée d’activité ;

 Modifications apportées au scope et aux noms des activités ;

 Modifications apportées aux chemins critiques ;

 Modifications apportées à la logique de planification

 Contraintes ajoutées.

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