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Il n’a pas vocation à traiter des enjeux de l’économie numérique ni ses impacts sur le business et l’organisation
de l’entreprise, autrement que comme des prescriptions dans les scénarios d’architecture.
Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » ayant développé nativement leurs activités dans
l’espace numérique (ex. Google, Twitter, Facebook, Amazon…), la plupart des entreprises existantes (industrie
et services) doivent à la fois se confronter à, et valoriser, cette nouvelle dimension économique et mettre en
œuvre une transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités
traditionnelles, base de leurs modèles économiques.
C’est sur cette dualité, la complexité et les transformations qu’elles impliquent dans la stratégie, les métiers
et le SI de chaque entreprise, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les
résultats de ses réflexions.
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COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL
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RETOURS D’EXPÉRIENCES AUX MARDI DE L’URBA-EA
• L'entreprise après la révolution numérique – N. Colin, co-auteur du rapport Collin-Colin sur la fiscalité numérique et
de l’ouvrage « L'Âge de la multitude » - Inspection Générale des Finances
• 2020 - Ré-imaginer le tourisme et le voyage d'affaires – W. El Kaim, Global Marketing and Enterprise Strategy,
Innovation Team, CWT
• Stratégie données client du groupe CANAL + - F. Couton, Directeur Analyse Prospective et Pilotage de la
Performance, Canal +
• Making Leaders Successful Every Day – H. Peyret, Principal Analyst, Forrester
• Vision 360 de l'information client – X. Pornain, VP Sales & Alliance, Sinequa
• L'Architecte et l’Entreprise Numérique Réconciliés – G. Balantzian, Directeur de l’IMI (rattaché à l'université de
Compiègne)
• Big data « l’aube d’une nouvelle ère » - A. Cichowlas – Financial Services CTO , Cap Gemini
• SNCF Open Data – Retour d’expérience - R. Lalanne – Responsable OPEN DATA, SNCF
• Data, Open Data, Big Data et leur impact sur les systèmes d’information - F. Bancilhon – CEO, Data Publica
• Le phénomène Big Data : décryptage – A. Pourrat, Manager du pôle BI - Oresys
• Pattern d’architectures d’entreprise en situation de Cloud hybride - G. Plouin – Responsable Prospective, Octo
Technology
• Maturité des entreprises françaises vis-à-vis du Cloud Computing - P-F Rouberties – Consultant in Strategy and
Information Systems, Ecole Centrale Paris
• Impacts juridiques du Cloud et bonnes pratiques contractuelles - A. Meillassoux – Président de l'Association
Française de Droit de l'Informatique et de la Télécommunication, Avocat, ATM Avocats
• Les projets Big Data sont-ils compatibles avec la législation en vigueur - P-C Juhel – Juriste spécialisé en droit des
nouvelles technologies et Correspondant Informatique et Libertés, ActeCil
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SYNTHÈSE DES RÉFLEXIONS ET PROPOSITIONS
La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur des missions et modes de travail
des architectes ainsi que des modèles d’Architecture d’Entreprise pour maitriser les enjeux et les changements induits
tant pour l’évolution de son modèle d’affaires que de son SI.
• L’ouverture de l’entreprise à l’économie numérique s’accompagne du développement de nouveaux modèles
d’affaires répondant aux opportunités et aux exigences de la société numérique, sa dynamique d’innovation, ses
codes d’usage, sa culture collaborative, la primauté client et la valorisation des multiples sources d’information.
• Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride où doivent cohabiter de manière efficace des
ressources appartenant à son espace interne, souverain, et à l’espace numérique externe, soumis à la dynamique
des innovations des fournisseurs et des compétiteurs et des préférences du public.
L’EA doit faire évoluer ses méthodes et ses modèles traditionnels pour y inclure l’ensemble des composants de cet
écosystème numérique hybride.
• La gouvernance du SI doit s’ouvrir à l’intégration de technologies, de sources d’information, de services et de
roadmaps répondant aux choix et aux évolutions de la société numérique et non uniquement à la logique
d’optimisation des ressources internes.
• Le modèle traditionnel de description du SI en couche doit s’enrichir de nouveaux domaines traitant en particulier
des vues de l’écosystème d’affaires de l’entreprise, des clients, de l’information.
Les architectes ont une responsabilité importante, contribuant à la maitrise et aux succès de ces efforts d’ouverture et
de transformation.
• Ils doivent étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes, intégrer les objectifs,
les exigences et les moyens propres à chacun dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service de
l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques.
• Ils doivent revisiter leurs fondamentaux métiers en jouant un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation, dans la
mise en place d’architecture évolutive avec des résultats métiers plus immédiats.
• Dans la phase de transformation, les architectes doivent s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux besoins des
nouveaux services numériques, tout en préservant la continuité opérationnelle et la sécurité des services existants.
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STRUCTURE DU DOCUMENT
INTRODUCTION
CHAPITRE I - ECOSYSTÈME ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE
• Concepts - Enjeux
• Les espaces numériques
• Evolution des règles du jeu
• Agenda numérique
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INTRODUCTION
Société et économie numérique, 3ème révolution industrielle, transition numérique des entreprises, sont des
sujets largement étudiés et commentés de toute part, aussi bien sous leurs aspects sociétaux, économiques
que technologiques.
Réseaux sociaux, open data, big data, objets connectés, impression 3D, digital activists, cloud, ATAWAD, déni
de service, web sémantique, crowdsourcing, co-development…, sont autant de « buzzwords » qui décrivent les
nouveaux enjeux et terrains d’actions de l’écosystème numérique (Digital Ecosystem).
Si les conséquences sur le SI des entreprises fait l’objet de nombreuses études par les analystes et les directions
informatiques, ses implications sur l’architecture du SI sont encore mal définies et difficiles à appliquer en
l’état.
Afin de fournir aux architectes des clés pratiques pour adapter leur mission et activités aux défis du numérique,
le Club Urba-EA a conduit en 2013 un projet visant à identifier et qualifier les principaux éléments structurant
l’architecture du SI dans sa transformation vers l’entreprise numérique.
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CONSTAT INITIAL DU GROUPE DE TRAVAIL
Absence de cadre établi sur la transformation numérique, notamment sur les volets d’architecture d’entreprise
Sujet souvent tiré par des directions métiers, marketing, communication et pas uniquement DSI
C’est de par « l’extérieur de l’entreprise » que le numérique tire sa légitimité et sa valeur
L’architecture doit contribuer à la maitrise de la chaine numérique de l’entreprise au périmètre de son
écosystème business
• Cohérence des enjeux, des acteurs, des moyens, des modèles,
• Maitrise des scénarios de transformation,
• Maitrise des risques de déploiement et d’usages,
• Valorisation des assets, en particulier des données,
• Intégration des architectures hybrides internes et externes.
L’architecte doit revoir son propre « logiciel » pour répondre aux nouvelles attentes et interagir avec les
nouveaux acteurs du digital
• Immédiateté des réponse aux enjeux métiers,
• Eclairage des prises de risques,
• Prise en compte des nouveaux rythmes d’innovation itératives,
• Fonctionnement en mode partenariat et non plus client / fournisseur,
• Facilitateur et médiateur auprès de nouveaux acteurs: agences web, agences mobiles, community
managers, marketing, communication, stratégie numérique…
• Fédérateur des points de vues stratégiques (business model), opérationnels métiers (besoins) et
technologiques (veille).
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ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
ÉCOSYSTÈME ET
CHAPITRE I
ENTREPRISE NUMÉRIQUE
Concepts - Enjeux
Espaces numériques
Evolution des règles du jeu
Agenda numérique
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ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES
Implications
• L’usage du terme “écosystème” renvoie à la multiplicité et à la dynamique des différents composants
(acteurs, moyens, environnement) et à la complexité de leurs relations qui ne se limitent plus à aux
schémas prédéfinis des modèles procéduraux de l’économie traditionnelle.
• Il met aussi l’accent sur l’importance de l’individu au delà des organisations.
• Les notions d’organisations en réseau et de coopération mettent en avant l’importance stratégique
d’approches collaboratives aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’avec le monde externe.
• Les moyens numériques doivent aussi être en capacité à s’adapter rapidement aux évolutions des besoins
et aux innovations technologiques.
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ENTREPRISE NUMÉRIQUE
Implications
• Ouvrir largement les frontières de l’entreprise et faciliter les interactions avec l’écosystème
numérique
• Adopter les codes, exploiter les ressources, répondre aux attentes de la société numérique
• Revoir et optimiser ses modes de fonctionnement interne, les faire évoluer en appui aux nouveaux
modèles d’affaires et pratiques de l’économie numérique
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L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE C’EST AUSSI…
Au delà de l’informatisation de ses processus internes et des relations avec ses partenaires traditionnels, les
principaux enjeux de l’entreprise numérique se trouvent dans le développement de son « Digital Business
Ecosystem », hors de ses frontières historiques et de sa souveraineté.
L’entreprise numérique doit s’exposer à un monde ouvert, qu’elle ne peut contrôler, mais avec lequel elle doit
composer et sur lequel elle doit s’appuyer pour en satisfaire les attentes économiques et sociétales.
Pour tirer pleinement partie des opportunités économiques de l’espace numérique, l’entreprise doit en
prendre en compte et en maitriser les moyens et les codes, pour les intégrer et les valoriser au sein de son
écosystème:
• exploiter les technologies, adopter les usages et les comportements plébiscités par les acteurs de la
société numérique, pour assurer sa compétitivité, développer des produits et services innovants, et de
nouvelles sources et canaux économiques,
• être en capacité d’adopter des nouvelles postures d’innovation bienveillante en « essais / erreurs »,
• adapter ses modes de gouvernance et de fonctionnement internes (processus, organisations) aux
contraintes et opportunités externes, et s’assurer des ajustements nécessaires pour les SI existants,
• s’ouvrir à de modes de collaboration multiformes, au travers de réseaux formels (internes ou avec des
contributeurs externes choisis) et informels (contributions ouvertes, récurrentes ou opportunistes),
• intégrer les nouvelles règles et responsabilités sociétales.
L’augmentation de sa surface économique et de sa visibilité va de pair avec une augmentation de son
exposition aux risques de toutes natures – sécurité, conformité, respect des engagements, réputation…
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ENJEUX DU NUMÉRIQUE POUR L’ENTREPRISE
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ESPACES DE L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE
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DES ESPACES EN INTERACTION
On distingue 3 modes d’interaction possibles entre les acteurs et les ressources des 3 espaces numériques de
l’écosystème de l’entreprise:
• Couplage fort - logique d’intégration et d’interdépendance
Interactions « contractuelles » entre des éléments de l’écosystème et des systèmes d’entreprise.
Espace de collaboration « gouvernée » interne et avec des contributeurs externes « choisis » - Co-xxxx
• Couplage faible - logique d’échanges et d’intermédiation
Interactions passant par des services d’intermédiation du SI ou de partenaires dédiés.
Espace de collaboration informelle d’intérêts partagés – Crowd-xxxxx
• Non couplage - logique d’indépendance
Activités gérées dans l’écosystème de façon indépendante du SI interne de l’entreprise.
Espace des communautés et des réseaux sociaux.
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2 PÔLES D’INFLUENCE EN « COOPÉTITION »
Les composants de l’écosystème se répartissent selon 2 polarités a priori antagonistes mais que l’entreprise
doit gérer en cohérence pour satisfaire aux besoins de ses métiers et les attentes de ses clients. Un équilibre
dynamique qui doit être ajusté et optimisé en permanence.
• Polarité interne
Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont
essentiellement influencés et conduits par l’entreprise, ses intérêts économiques et opérationnels, les
contraintes réglementaires auxquelles elle est soumise, les fondamentaux de ses métiers et la manière dont
elle les exerce.
• Polarité externe
Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont
essentiellement influencés par la société numérique, ses codes, ses usages, ses préférences, sa
multiplicité… auxquels l’entreprise doit se « conformer » pour s’y développer.
• Zone de recouvrement / d’interaction
Espace de « compromis » dans lequel l’entreprise et ses clients ou partenaires interagissent d’une manière
qui sert les intérêts des 2 parties sur la base d’engagements réciproques (transaction commerciale, échange
d’information, collaboration…).
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UN CHAMP D’ACTION ÉLARGI POUR L’EA
Si l’ensemble des composants de « l’espace souverain » de l’entreprise ainsi que les interfaces, les flux, les
modes d’intégration et d’interaction avec ses partenaires institutionnels de « l’espace étendu » font partie du
champ d’action et des méthodes traditionnelles de l’Architecture d’Entreprise, un champ d’action
complémentaire apparait, porté par le développement de l’écosystème numérique d’entreprise et ses enjeux
et caractéristiques spécifiques.
En première instance, l’attention se portera sur l’espace ayant l’impact le plus direct sur l’activité de
l’entreprise: les composants de son écosystème numérique en forte interaction avec son système de
production interne
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AVEC DE NOUVELLES RÈGLES DU JEU
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UNE APPROCHE GLOBALE DE L’ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE
La stratégie numérique d’entreprise doit intégrer l’ensemble des dimensions de son écosystème économique,
dans une approche globale et cohérente, favorisant l’innovation et l’agilité nécessaire à la mise en œuvre de sa
vision et à la dynamique de son modèle d’affaires numérique:
• Développer l’«expérience et engagement client» (ressenti d’une personne - client, prospect, public - à tous
niveaux de sa relation avec l’entreprise) et ses engagements de services afférents;
• Renforcer son « excellence opérationnelle » (amélioration continue centrée sur les besoins des clients, la
responsabilisation des personnels et l’optimisation des activités existantes) par une adaptation et une
dématérialisation optimale de ses processus, organisations et modes de travail internes;
• Développer des moyens de collaboration internes (RSE…) et avec les partenaires et les clients (co-xxxx,
crowd-xxx), exploiter les média sociaux (réputation) et les espaces communautaires;
• Valoriser son patrimoine informationnel interne et l’exploitation des masses de données (Big Data…)
produites et accessibles à l’extérieur de l’entreprise;
• L’ensemble s’appuyant sur des fondations (plates-formes) et des capacités numériques étendues à
l’écosystème d’entreprise et sur l’adaptation des ressources et compétences aux nouveaux espaces
fonctionnels et technologiques, ainsi qu’à l’accroissement des risques encourus.
La mise en perspective des ces 5 dimensions, support à la stratégie numérique de l’entreprise, constitue un
cadre global pour identifier et organiser l’ensemble des composants, internes et externes, de son écosystème:
• Les acteurs,
• Les composants et services fonctionnels,
• Les jeux d’information,
• Les composants et services techniques.
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UN CADRE ÉLARGI À L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE
Chacune des dimensions de l’écosystème d’entreprise doit faire l’objet d’un agenda numérique spécifique
prenant en compte:
les prescriptions du plan stratégique – vision, modèles d’affaires, transformation, innovation….
Les thématiques propres à chacune des dimensions
Les impératifs de chaque pôle d’influence, interne versus externe, et leurs interactions
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AGENDA NUMÉRIQUE « INTERNE »
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AGENDA NUMÉRIQUE « EXTERNE »
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EN RÉSUMÉ, L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE….
…c’est d’abord l’exploitation de l’écosystème de la société numérique pour développer de nouvelles offres,
sources et canaux économiques.
Ses enjeux majeurs portent sur:
la primauté de l’approche Client
les impacts sociétaux, internes et externes à l’entreprise,
l’accélération du temps dans toutes les dimensions de l’écosystème,
le développement de nouveaux modèles d’affaires et l’adaptation des modèles existants,
la valorisation du patrimoine informationnel interne et des sources externes,
la reconnaissance et l’usage des technologies et des services de l’écosystème,
l’extension de la surface d’exposition aux risques,
l’émergence de nouveaux acteurs et rôles dans l’entreprise.
L’ensemble définit un nouveau cadre global au sein duquel l’entreprise et sa DSI doivent identifier, faire
évoluer et développer les processus, modes de travail, solutions et technologies nécessaires à la mise en œuvre
de sa stratégie et agenda numérique englobant l’intégralité de son écosystème cible.
L’Architecture d’Entreprise se doit aussi de faire évoluer son champ d’action, ses missions et ses modes de
travail, pour prendre en compte les nouvelles donnes de l’écosystème numérique, sa polarité externe et les
exigences des nouveaux modèles d’affaires.
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UN ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES
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CAPTER LES DONNÉES CLIENT POUR MIEUX LE SERVIR
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ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
IMPACTS POUR
CHAPITRE II
L’ARCHITECTURE DU SI
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CONSTAT: DES BESOINS ET DES PRATIQUES NOUVELLES
Toutes ces initiatives n’ont pas vocation à se développer en totale autonomie du SI interne de gestion plus
traditionnel, soit qu’elles doivent interagir avec certaines de ses fonctions et données, soit qu’elles soient
appelées à devenir des composantes de l’écosystème de production de l’entreprise et à en respecter les
contraintes opérationnelles, réglementaires et de sécurité.
L’Architecture d’Entreprise doit être en capacité de jouer son rôle pour aider à la maitrise de l’intégrité et de la
continuité des services au delà des limites de l’espace souverain d’entreprise, tout en facilitant l’émergence et
l’inclusion des solutions et services innovants, évolutifs de son écosystème externe.
Pour mieux appréhender cette dualité de besoins, internes, externes, et les conditions d’interaction au
bénéfice de l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer les pratiques d’AE avec les exigences, les
particularités et les règles du jeu imposées par la société et l’économie numérique.
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PRINCIPAUX DÉFIS POUR L’AE
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VERS UN MODÈLE D’AE « FULL » HYBRIDE…
…devant intégrer l’espace externe dans les règles, plans et pratiques d’EA pour former un écosystème
numérique d’entreprise performant et fiable, et maitriser les impacts sur les systèmes internes
Intégrer les contraintes technologiques Intégrer des sources d’information et des flux
Multi-devices utilisateurs, multi-interfaces, multi- Données de sources (re)connues et stables (ex.
canal, BYOD Open Data)
Objets internet: capteurs, automates… Données de sources inconnues ou de fiabilité
Cohabitation avec les autres applications et incertaine
services des utilisateurs Données personnelles (sources public/réseaux
Cohérence avec les « standards » du marché et sociaux ou privées/bases clients)
du public Intégrité bout-en-bout et conformité aux
Adaptation aux changements rapides: modèles, réglementations applicables
OS, versions, fournisseurs Intégrer de nouvelles formes d’information et de
Intégrer les nouvelles formes de services traitements
Prolifération des services Cloud Multi-média
De facto standards: Android, IOS, Open API …. Web sémantique
Services tiers: Twitter, Facebook, Google Maps, Big Data, BI, visualisation
Expédia, Paypal….. Référentiels externes (open data)…
Intégrer les contraintes opérationnelles Intégrer les modes de gouvernance et de gestion des
Simplicité, immédiateté, réactivité changements
Accessibilité, disponibilité permanente Poids des lobbies, vox populi, éthique, appétence
Sécurité des accès, intégrité des échanges au changement…
Gestion des ruptures de services Pratiques et usages des technologies grand publics
(BYOD, Réseaux sociaux,…)
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DOMAINES CIBLES POUR L’AE
Les enjeux et domaines d’action pour l’AE sont multiples et sont amenés à évoluer avec le développement des
moyens et des usages du numérique ainsi que leur intégration dans le champ économique de l’entreprise.
En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de
l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la
pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés.
Les tableaux suivants présentent, pour chacun des 3 thèmes, des exemples de sujets pouvant avoir un impact
sur l’écosystème numérique de l’entreprise, sous l’angle du SI interne et celui de ses composantes externes.
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MAITRISER L’INFORMATION (EXEMPLES)
Polarité interne Polarité externe
Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter…
Gestion de l’information tiers
conservation, maj, cycle de vie… Multiplication des sources « externes »
copies, images, dérivées… Identification, ciblage, fiabilité…
volumétrie, dynamique des flux Qualité, pérennité, cohérence,
Nouveaux moyens de traitement, d’analyse, de gestion
NoSQL, Hadoop, Mapreduce Web sémantique
Gestion de
Gouvernance
l'information Gestion des sources qualifiées
Référentiels, MDM
Cartographie des informations Cartographie des sources
Aspects réglementaires / juridiques
Informations privées versus professionnelles Informations personnelles (Opt out, oubli...)
Records management, archivage « éthique » sociétale
Traçabilité Traçabilité
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MAITRISER LES RESSOURCES (EXEMPLES)
Polarité interne Polarité externe
Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter…
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ADAPTER LES MODÈLES D’AE
Un autre défis majeur pour l’Architecture d’Entreprise concerne l’adaptation nécessaire de ses pratiques et
modèles de travail.
Même s’il demeure incontournable pour analyser, décrire, planifier, construire et faire évoluer de manière
cohérente et fiable le SI d’entreprise, le traditionnel modèle en couche montre des limites, en particulier hors
de son espace souverain.
A ce jour, les approches d'AE se sont développées autour de 2 axes essentiellement focalisés sur les besoins vus
des métiers et les moyens que l'entreprise se donnent pour y répondre :
• l’axe métier, adressé au travers des processus et des fonctions de l'entreprise,
• l’axe SI, adressé au travers des moyens utilisés en réponse aux activités des métiers.
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DES VUES COMPLÉMENTAIRES À INTÉGRER
Ces nouvelles règles du jeu qui accompagnent le développement de la société et de l’économie numérique
amène à faire évoluer les vues d'architecture pour prendre en compte ces autres dimensions propres à
l’écosystème d’affaires de l'entreprise.
Vue client
• L’ensemble des activités et des ressources que tel ou tel (type de) client met en œuvre dans la satisfaction
globale d’un besoin pour lequel l’entreprise propose une réponse complète ou partielle.
• Inclut en particulier, les moyens et canaux techniques, les applications et services, les jeux d’information et
les moyens d’expression du client.
Vue Information
• L’ensemble des données et informations de toutes natures et de toutes origines, ainsi que leurs états et
caractéristiques, que l’entreprise doit gérer ou peut vouloir exploiter dans la conduite des ses activités aux
bornes de son écosystème d’affaires.
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UN MODÈLE À ENRICHIR
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« VUE ECOSYSTÈME D’AFFAIRES » (EXEMPLE)
Investisseurs
Candidat
s
Prospect
s
Clients
Partenaire
s
Source HOLOMAPS
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« VUE CLIENT » (EXEMPLE)
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« VUE INFORMATION » (EXEMPLE)
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EN RÉSUMÉ, L’IMPACT SUR L’ARCHITECTURE DU SI…
…c’est surtout d’être en capacité de prendre en compte la dynamique et les pratiques des nouveaux modèles
d’affaires, la primauté donnée au client, en traitant les enjeux de la double polarité de l’écosystème
d’entreprise et des ressources numériques associées.
Pour mieux appréhender ces nouvelles donnes et les moyens d’y répondre dans un cadre cohérent et efficace
pour l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer le champ d’action et les pratiques d’AE pour y intégrer:
• La dimension écosystème externe et ses modes d’interaction avec le SI interne
• Les nouveaux acteurs de l’entreprise et les pratiques de la société numérique – collaboration, ouverture,
innovation, expérimentation, volatilité, mobilité, instantanéité….
• Les vues complémentaires aux modèles en couche traditionnels, vue client, vue information, vue
écosystème d’affaires
• L’hybridation des moyens technologiques, des services et des sources d’information
• La maitrise de composants de l’écosystème numérique hors du champ de gouvernance et de décision de
l’entreprise (préférences du public vs. standards internes), en y intégrant les responsabilités légales et
éthiques de l’entreprise
• L’apport de valeur sur des registres plus pratiques, expérimentales centrés sur le résultat métier et moins
déterministes
En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de
l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la
pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés
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UNE ARCHITECTURE OUVERTE, HYBRIDE
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ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
RÔLE DE
CHAPITRE III
L’ARCHITECTE
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ARCHITECTE ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
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LES DÉFIS DE L’ARCHITECTE
Pour assoir sa crédibilité et son rôle dans la transformation numérique de l’entreprise, l’Architecte doit faire
évoluer ses pratiques, en particulier pour traiter la bipolarité et les antagonismes entre des missions
historiquement centrées sur la gouvernance de l’espace SI souverain et la culture d’ouverture, de rupture et
d’innovation permanente de l’espace numérique externe.
L’Architecte devra aussi développer de nouvelles compétences en réponse aux exigences propres de
l’économie numérique, les nouveaux modèles d’affaires, les nouveaux acteurs, dans et hors de l’entreprise, les
attentes des clients ainsi que la multitude d’offres de service et de développements technologiques.
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DES MISSIONS ÉLARGIES
Dans le contexte de transformation numérique des entreprises, le projet a choisi de se concentrer sur la
maitrise de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, avec une double exigence:
• Étendre les activités des architectes aux ressources de l’écosystème numérique et à ses interactions avec
le SI d’entreprise – ex. big data, expérience client, services cloud, mobilité, M2M…
• Garantir la continuité de service du SI interne – ex. excellence opérationnelle, sécurité, conformité,
disponibilité…..
Exemple…
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DOMAINES D’ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES
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ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 1/2
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ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 2/2
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UN RÉSEAU DE COMPÉTENCES ÉTENDU
Pour contribuer efficacement au développement de l’entreprise numérique, l’architecte doit faire évoluer son
rôle, ses pratiques et ses compétences de facilitateur et d’intégrateur au sein d’un réseau de prescripteurs, de
contributeurs et d’opérateurs, élargi aux nouveaux acteurs internes et externes de l’écosystème numérique de
l’entreprise.
Et d’autres…
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EN RÉSUMÉ, LE RÔLE DE L’ARCHITECTE…
…c’est surtout, un facilitateur et un intégrateur des objectifs, des exigences et des moyens propres des
différents acteurs, métiers, SI, internes, externes, dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service
de l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques.
Dans la phase de transformation et de développement des nouveaux canaux économiques, l’architecte doit
aussi se positionner comme porteur de l’intégrité de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, en
permettant une intégration itérative et maitrisée des ressources externes, tout en s’assurant de la préservation
de la continuité des services existants.
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DSI ET ARCHITECTES, DES RÔLES À RÉINVENTER
Sans oublier les compétences nécessaires à la maitrise et continuité des systèmes internes
• Maintenir la motivation des personnels, y compris les architectes, devant rester mobilisés sur ces
environnements « anciens » moins attractifs.
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LE RÔLE DE L’ARCHITECTE, À REPOSITIONNER
Accompagner les challenges du Groupe
• Aider à structurer et à formaliser le cadre de pensée métier (stratégique et opérationnel), voire l’influencer
− Comprendre les forces en jeu dans les domaines d’activité concernés (principalement cosmétique, mais aussi
textile et home care)
− Comprendre l’évolution des modèles d’affaires
− Poser les bonnes questions pour challenger les postures a priori ou historiques
− Aider à prioriser en fonction des impératifs de demain, et non d’hier
• Comprendre les impacts des évolutions business sur le Système d’Information
• Comprendre les impacts des évolutions technologiques et de leurs usages potentiels sur la stratégie métier
et les activités opérationnelles, et être force de proposition envers les décideurs métier et IT sur les
opportunités associées (passer d’un modèle fournisseur à un modèle de co-construction)
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LES EDITIONS DU CLUB URBA-EA
Le Club URBA-EA, Club « Urbanisme des SI – Enterprise Architecture », traite les différentes questions posées
par l’urbanisation des Systèmes d’Information (SI), ou selon la terminologie anglo-saxonne, par « l’Enterprise
Architecture ».
Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.
Le Club URBA-EA est une association inter entreprises, créée en 2000 par : AXA, FNAC, SUEZ
ENVIRONNEMENT Lyonnaise des Eaux, ORESYS, RATP.
Le Club compte aujourd’hui près de 70 grandes entreprises et administrations.
Site : www.urba-ea.org
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