MANAGEMENT DE PROJET

GESTION DE PROJET

Indicateurs, suivi et pilotage

"Une petite impatience ruine un grand projet."

Confucius, philosophe chinois, 550 av.JC

Polytech
Polytech Marseille
Marseille – 4ème–année
4ème– 2022-2023
année – -2022-2023 - Leslie
Leslie BERTOGLIO BERTOGLIO
MANAGEMENT DE PROJET & QUALITÉ Objectif du cours

Que vous soyez capables de choisir des indicateurs

pertinents, de suivre un avancement et d’utiliser un
tableau de bord

Polytech Marseille – 4ème année – 2022-2023 - Leslie BERTOGLIO

MANAGEMENT DE PROJET & QUALITÉ Indicateurs

C’est quoi un indicateur ?

= une information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les

évolutions à intervalles réguliers

A quoi ça sert des indicateurs ?

• Se faire une idée de la situation / se positionner

• Prendre des décisions / améliorer le système => PILOTER
• Communiquer

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MANAGEMENT DE PROJET Indicateurs
Comment définir un indicateur / un objectif:

S pécifique (trop général n'est pas pertinent)

Mesurable (quantité, pourcentage, durée...)
A dapté (ambitieux, pertinent)
R éaliste (atteignable)
T emporel (mesurable sur une période définie)

Définir qui le mesure et comment

Attention aux mesures multiples et qui donnent des résultats différents
On peut définir des indicateurs dans tous les domaines : RH, planning, production…

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MANAGEMENT DE PROJET Types d’indicateurs
« Lagging vs Leading indicators »

Constat de l’état actuel

Ex: Nombre d’accidents;
Actions prises qui devraient influencer les
Note à l’examen
« lagging indicators »
Ex: Nombre de 1/4h sécurité;
Nombre d’heures de révision

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MANAGEMENT DE PROJET Exemples d’indicateurs
Indicateurs principaux
- Santé sécurité : TF, TG….
- Qualité: NC….
- Stratégie: valeur monétaire des risques, satisfaction client…
- Planning: marge (avance), retard
- Financier : marge financière, trésorerie…
- RH: turnover (renouvellement du personnel), % d’accueils réalisés…
- Environnement: nbr d’incidents, émissions en équivalent CO2…
- Production: ratios h/m3…
- Communication: Nombre de plaintes voisinage, …
- Contrat: délai de paiements…

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MANAGEMENT DE PROJET Indicateurs santé sécurité
Taux de Fréquence TF:
nombre d’accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour, survenus au cours d’une période
de 12 mois pour 106 heures travaillées

Taux de Gravité TG:

nombre de journées perdues par incapacité temporaire pour 1 000 heures travaillées
(Par accident mortel, un forfait de 7 500 jours) 1
décès
30
Pyramide de Bird accidents AT
Il n’y a pas d’accident grave sans indices précurseurs 300 accidents
 Repérer les signaux faibles (comportements à risques, bénins

presqu’accidents….) 3 000 presqu’accident

300 000 comportements à

risques

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MANAGEMENT DE PROJET Indicateurs qualité
Indicateurs classiques
Qualité produit :
- Nombre de NC produits (issues d’inspections /audits internes/ externes…)
- Volume de béton exécuté en conformité

Assurance qualité (système de management) :

- Indicateurs liés au fonctionnement d’un processus (ex: nombre de CR/nombre de
réunions)

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MANAGEMENT DE PROJET Les outils de suivi
Les outils à disposition pour suivre l’avancement et piloter le projet
- Le suivi du registre des exigences du projet
- Le suivi du registre des risques et opportunités
- Le planning
- L’état de documentation
- La gestion des ressources (mobilisation RH, matériel, magasin, flotte véhicules...)
- Le(s) plan(s) d’actions
- Le contrôle budgétaire
- Les indicateurs clés (KPI = Key Performance Indicators)

Fréquence de revue :
Mensuelle pour un projet pluriannuel, hebdomadaire pour un projet sur quelques mois…

La clé d’un bon suivi de projet : une bonne communication

entre toutes les parties prenantes pour anticiper et éviter les dérives

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MANAGEMENT DE PROJET Suivi des exigences

1 registre des exigences tout au long du projet

Exemple:
Exigence Origine Thème Responsable Référence Référence Commentaire/
études réalisation réf. clôture
Taux CCTP 1 Gros JP Michel Plan #9012 FEC # 05/04/19
ferraillage Œuvre FEC-V12-002 FEC validée
voile V12 client
Spécificati CCTP 2 Second R Renaut Plan #5301 FEC # FEC transmise
ons œuvre FEC-SOL-001 client
revêteme Bordereau
nts sols #567

 Possibilité de filtrer par origine/ thème/ responsable

 Indicateurs associés

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MANAGEMENT DE PROJET Suivi des R&O

1 registre des Risques et Opportunités tout au long du projet

Exemple:
Risque Critic Action de maitrise du Responsable échéance Commentaire
ité risque / réf. clôture
Retard travaux suite clos Récupérer plans du JP Michel 15/03/19 Demande
découverte sous-sol à la mairie lancée
canalisation hors plan 23/02/21
Reçu
13/03/21
Modifications 3 Inviter l’exploitant aux R Renaut hebdo Feuille de
fréquentes dues à réunions hebdo présences
l’indécision de d’avancement réunions
l’exploitant chantier

 Possibilité de filtrer par criticité/ responsable/ échéance

 Indicateurs associés

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MANAGEMENT DE PROJET Etat de documentation projet

Extrait de la Gestion Electronique de la Documentation (GED)

=> Indicateurs associés

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MANAGEMENT DE PROJET Gestion des ressources

Suivi mobilisation / démobilisation

- Ressources humaines (arrivées, départs, congés…)

Logiciel RH, tableau Excel…

 Possibilité de filtrer par poste / date de mob-démob…

 Indicateurs associés

- Ressources matérielles (achat, location, vente, entretien, réparation…)

Logiciel dédié véhicules/grues… , tableau Excel…

 Possibilité de filtrer par fournisseur / disponibilité / cout d’entretien…

 Indicateurs associés

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MANAGEMENT DE PROJET Plan d’actions
Les actions peuvent venir:
- De l’analyse des R&O
- Des réunions contractuelles ou de coordination technique avec le client
- Des réunions internes à l’équipe projet
- Des réunions de chantier avec les sous-traitants

 Il faut pouvoir faire des extraits à diffuser aux acteurs concernés

A vous de voir si vous souhaitez suivre plusieurs registres spécifiques ou tout reporter dans
un plan d’actions général

 Indicateurs associés

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MANAGEMENT DE PROJET Plan d’actions

Exemple
Action
Reference of n° in in stat due date of Reference of
N° document title subject Description
Document docum charge us date closure closure document
ent
pending visa from ENG on 3D
meeting OGI LBE CMM management procedure
2014- 2014-
278 21/05/2014 (no HND and approval of proposal to ENG A see action 279
06-21 06-02
MoM) amend AD43& AD48 following
meeting 21/05/2014
ENG-63-MM- integration cell 2014-
279 #1-7 contract TB03 role CMM ENG E
110001-DI MoM 06-21
ENG-63-MM- integration cell Omega clash report assessment 2014- 2014- ENG-63-MM-
280 5#3.1 CW ENG A
110006-DI MoM for B2 06-30 07-17 110007-DI
CORR-3820 from
ENG-63-MM- integration cell Propose a feasible solution for 2014- 2014- CS on 10/07/14
281 5#5.1 HND CGS C
110006-DI MoM relief pressure of PCD 06-30 08-13 30/07 vfr-ce-lt-
cn0384-he

=> Possibilité de filtrer par échéance / statut / sujet / responsable

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MANAGEMENT DE PROJET Planning de référence

1 seul planning, plusieurs versions

- Une version condensée : 1 page, largement diffusée, qui présente les phases

principales et jalons contractuels

- Une version détaillée

- Des extraits spécifiques par période/ zone/ ouvrage/ lot/ corps d‘état…

 Indicateurs associés

Ne pas modifier le planning de référence (modifier les durées ou dates de début/fin des

taches) tant qu’il n’y a pas de recalage officiel avec le client.

Marquer l’avancement, analyser les écarts, et prendre les mesures nécessaires

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MANAGEMENT DE PROJET L’avancement du planning
Aujourd’hui
Je suis en avance par rapport
au planning sur cette tache

Je suis en retard par rapport

au planning sur cette tache

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MANAGEMENT DE PROJET Budget

Evolution du budget
Etude de prix de l’offre
Budget B0, reconstruit par l’équipe projet au démarrage
Budgets recallés après des revues régulières (annuelles et/ou à 20%, 50, 80%
d’avancement)

Le contrôle de gestion consiste à:

- évaluer les dépenses et à les comparer à ce qu'elles auraient dû être, si le projet s'était
déroulé conformément aux prévisions.
- analyser les écarts et à mesurer les dérives : cause des écarts, conséquences
- projeter ces écarts sur la suite du projet, analyser la nécessité de modifier les méthodes
ou ressources

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MANAGEMENT DE PROJET Outil - Courbe en S

- Outil graphique de suivi de l'avancement

- Montre l'évolution des dépenses réelles cumulées
- Permet d’estimer les écarts (actuels et prévisionnels) prévisionnels coûts et délais

 comparaison de 3 courbes (indicateurs)

1. Coût Budgété du Travail Prévu CBTP
Prévision de l’offre ou démarrage
2. Coût Réel du Travail Réalisé CRTR/CRTE
Combien j’ai réellement dépensé à ce jour
3. Coût Budgété du Travail Réalisé CBTR/CBTE
A avancement égal, combien j’avais prévu
d’avoir dépensé

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice - Projet 19 semaines - 11 200 €
tache durée montant 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A 3 600
B 5 1500
C 8 2400
D 4 2800
E 2 800
F 2 600
G 5 2500

1. Tracer le Coût Budgété du Travail Prévu

[hypothèse: dépenses linéaires pour
chaque tache]

2. Au bout de 10 semaines, le Coût Réel des

Travaux Réalisés (CRTR) est de 7000 €.
Analysez

CRTR=CRTE
CBTR=CBTE

Polytech Marseille – 4ème année – 2022-2023 - Leslie BERTOGLIO

MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice - Projet 19 semaines - 11 200 €

Coût Budgété du Travail Prévu [hypothèse: dépenses linéaires pour chaque tache]

CBTP
12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

CBTP

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice - Projet 18 semaines - 11 200 €

Au bout de 10 semaines, le Coût Réel des Travaux Réalisés (CRTR) est de 7000 €. Analysez

Titre du graphique
12000
Nota : sans indications complémentaires, on
ne sait pas dessiner la courbe CRTR, était-
10000
elle conforme à CBTR jusqu’à un évenement
particulier ou est-ce une déviation
8000
progressive ?
6000

4000

2000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

CBTP CRTR

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice - Projet 19 semaines - 11 200 €

3. La ligne brisée représente l’avancement du projet à la semaine 10. Déterminez le Coût

Budgété du Travail Réalisé. Concluez

tache durée montant 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

A 3 600
B 5 1500
C 8 2400
D 4 2800
E 2 800
F 2 600
G 5 2500

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice - Projet 19 semaines - 11 200 €

Coût Budgété du Travail Réalisé. Concluez

12000 En semaine 10:
A 100%: 600 €
B 100% : 1 500 €
10000
C 50% : 1 200 €
 3 300 €
8000 Nota: Sans indications complémentaires, on ne
sait pas dessiner la courbe CBTR
6000

3 700 € d'écart

4000

+ 2,5 semaines

2000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

CBTP CRTR CBTR

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Exercice – Conclusion, le projet a plusieurs problèmes :

- Le coût a + que doublé sur les premières activités.

- Soit le budget a été mal estimé: il faut réinjecter des fonds
- Soit le projet ne se déroule pas comme prévu: il y a un problème de productivité, il
faut trouver une solution: modifier la méthode/ adapter les ressources utilisées…

- Le planning a dérapé de 25%: CBTP vs CBTR

- Soit le planning a été mal estimé (rendements…) : peut-on négocier un délai?
- Soit le projet ne se déroule pas comme il devrait: il y a un problème de productivité,
il faut trouver une solution: modifier la méthode/ adapter les ressources utilisées

Il a pu se produire un évènement spécifique qui a fait déraper le projet d’un coup, l’état des
lieux à un temps T ne suffit pas à analyser le dérapage, il faut regarder l’historique du projet

Nota: Il peut y avoir un dérapage budgétaire alors que le projet est dans les temps,
notamment si on définit des mesures d’accélération (en général augmentation des
ressources) pour assurer la date de livraison

Il est rare qu’il y ait un dérapage de planning sans dérapage budgétaire (frais fixes
d’installations de chantier, main d’œuvre)

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MANAGEMENT DE PROJET EXERCICE
Qu’est-ce que ça veut dire si
CBTP
CRTR=CBTR < CBTP
Il n’y a pas de dérive budgétaire (à avancement identique: CR=CB) CRTR=CBTR
mais il y a un retard (à coût budgétisé identique: TR<TP)
CRTR
CBTR=CBTP <CRTR
Pas de retard CBTR=CBTP
mais on a trop dépensé
CRTR
CRTR>CBTP>CBTR CBTP
On perd de l’argent CBTR
On est en retard
CBTP=CBTR
CBTP=CBTR>CRTR
On gagne de l’argent CRTR
On est à l’heure
CBTR
Quelle serait la situation où on est en avance ET on gagne de l’argent ? CBTP
TR>TP et CB>CR => CBTR>CBTP>CRTR CRTR

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MANAGEMENT DE PROJET Tableau de bord

• Avoir une vision synthétique

• Se poser les bonnes questions
• Prendre des décisions rapides et efficaces pour améliorer le système: piloter
• Communiquer

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MANAGEMENT DE PROJET Tableau de bord
- N’indiquer que les KPI , principaux indicateurs (parfois combinaison d’indicateurs simples)

- Choisir des représentations adaptées à la donnée (camembert, histogramme…)

- Choisir des représentations parlantes et comparable d’un coup d’œil :

Ex: si la courbe de la marge monte, c’est bon, mais
si la courbe du TF monte, ce n’est pas bon

- Choisir une disposition logique, visuelle

- Faire vivre le TdB : c’est un outil de diagnostique et de progrès, ce n’est pas un état des
lieux statique à afficher dans un couloir (bon, ça peut…)

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MANAGEMENT DE PROJET

Que vous faut-il pour devenir

de bons pilotes?

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