Université Hassan II de Casablanca
ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE
Département Génie Mécanique
Licence Professionnelle
Génie Industriel et Logistique
Cours : Outils et méthodes de résolution des problèmes
Enseignant : Pr Otmane BOUKSOUR
Année Universitaire 2020-2021
O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes
Préambule :
Les outils qualité sont utilisés dans plusieurs domaines et visent à traiter une situation
donnée en la corrigeant ou en l’améliorant. Leur utilisation s’inscrit habituellement dans une
démarche systématique ou méthode de résolution de problème MRP. Ces outils sont aussi
signalés dans la norme ISO 9001 v 2015 comme moyens pour l’amélioration. Ils s’appliquent
en général pour analyser, corriger ou améliorer toute problématique liée à la qualité, la
sécurité ou l’environnement.
Les différents outils seront présentés au moment opportun en suivant les étapes de la MRP.
Il existe un grand nombre d’outils (certains livres présentent 24 outils). Les outils les plus
connus sont au nombre de 14 : 7 classiques et 7 nouveaux. Ce sont les outils recommandés
par la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Outils Classiques d’amélioration de la qualité :
 Brainstorming (remue-méninge): émission d’idées lors d’une réunion de groupe
 Histogramme : représente la distribution de la fréquence des données
 Diagramme Pareto : classe par ordre d’importance les causes d’un problème
 Diagramme d’ISHIKAWA ou Cause/Effet : met en évidence les différentes causes
d’un effet étudié.
 Carte de pointage (fiche de contrôle)
 Diagramme de procédé (Flow chart)
 Outils statistiques:
- Stratification : permet de stratifier le problème par cause
- Diagramme de dispersion : permet d’étudier la corrélation entre deux paramètres
- Cartes de contrôle : permettent de vérifier si les tolérances d’un procédé sont respectées
Nouveaux outils d’amélioration de la qualité :
 Diagramme d’affinité
 Diagramme de relation
 Diagramme matriciel
 Diagramme systématique
 Diagramme en flèche
 Diagramme de décision
 Matrice de priorité
1 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 2
 Méthode de Résolution des Problèmes Phase du PDCA Etapes méthode de résolution de problème
* Etape n°1 : Poser le problème
P : PRÉVOIR
Objectifs : Cette étape est constituée de cinq phases :
Poser le vrai problème, trouver les causes racines - Identifier le problème,
1. Introduction et choisir les solutions optimums. - Constituer un groupe de travail,
- Formaliser le problème (PQQOQCC) (suite à
Pourquoi est-il nécessaire d’avoir une démarche de résolution de problèmes ? l’analyse du QUI, enrichir éventuellement le groupe
de travail),
Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à des - Mesurer la situation actuelle grâce à la définition
d’indicateurs représentatifs du problème,
problèmes répétitifs. La première réaction face à un problème est souvent de proposer des - Définir l’objectif.
solutions sans prendre en compte les véritables causes du problème.
* Etape n°2 : Trouver les causes racines
Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœux car elles ne sont pas formalisées.
Cette étape est constituée de quatre phases :
Les solutions mises en œuvre mais qui n’arrivent toujours pas à résoudre le problème sont
- Rechercher les causes (brainstorming),
vite abandonnées. - Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),
- Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
La démarche de résolution de problèmes permet d'éviter tout cela et de résoudre un - Valider les causes principales (Diagramme de
Pareto).
problème de façon définitive.
Cette méthode repose sur le principe de l’amélioration continue en quatre phases (PDCA) qui * Etape n°3 : Choisir des solutions optimums

a été proposé par Edwards Deming, appelée aussi roue de Deming : Cette étape est constituée de deux phases :
- Rechercher les solutions (brainstorming),
- Sélectionner les solutions (vote pondéré
multicritères).

DO : FAIRE * Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution

Objectifs : retenue
Etablir le plan d’action,
mettre en place toutes les actions indiquées dans Cette étape est constituée de trois phases :
le plan d’action. - Définir la zone d’expérimentation,
- Rédiger un plan d’action,
- Réaliser toutes les actions définies.

CHECK : VERIFIER * Etape n°5 : Mesurer les résultats des

Objectifs : solutions mises en place et les comparer à la
Vérifier que les actions mises en place sont situation initiale.
efficaces et atteignent l’objectif défini.

ACT : REAGIR * Etape n°6

Objectifs :
Vérifier que les actions mises en place sont Cette étape est constituée de trois phases :
efficaces dans le temps. - Formaliser les solutions et dans certains cas
Le tableau suivant présente les 4 phases et quelques outils qualité pouvant appliquer dans chaque Formaliser les actions, mettre en place des systèmes anti-erreurs,
les généraliser si possible et valoriser les acteurs. - Généraliser les solutions, si possible,
phase :
- Valoriser le groupe de travail et les personnes
ayant mis en œuvre les actions.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 3 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 4
Etape n°1 : Poser le problème
Qui peut être désigné comme responsable d’un GAQ ?
__

2.1 Identifier le problème
Lors de cette phase, on constate un décalage entre la situation souhaitée et la situation
réelle ; cela peut provenir de l’expression d’une insatisfaction due à un dysfonctionnement
ou à une dégradation.
Un expert ou un responsable de la fonction qui a identifié le problème, et qui est un bon
animateur, un leader reconnu, intéressé et enthousiaste et ayant un esprit ouvert.
Comment choisir les membres ?
LL_

L’identification peut survenir lors d’un audit, mais peut aussi venir de constatations telles Le choix des membres peut se faire par désignation ou par volontariat parmi les personnes
que: qui :
- retards de livraisons, • sont expertes ou compétentes sur le sujet,
- rupture de stocks • disposent des informations,
- mauvaise communication interne entre services … • peuvent être affectées par les modifications recommandées,
• peuvent être impliquées dans la mise en œuvre.
2.2 Constituer un groupe de travail
Pourquoi constituer un groupe de travail ou GAQ : groupe d’amélioration de la qualité ?
Dans le cas du choix par volontariat, le responsable du GAQ :
La mise en commun des compétences et des expériences de plusieurs personnes permettent
¥ __ __ ___ _ ____ ___ __ __ _ __ __ __ __ __ _ _ ! __"

une efficacité maximale dans la résolution de problèmes ; de plus, certaines méthodes (telles • Définit les critères de choix des membres
que le brainstorming) utilisent l’effet de synergie du groupe. • assure une sélection ouverte
• informe chacun des volontaires des raisons des choix effectués.
Quels sont les problèmes traités par les GAQ ?
C ___ ___

Tous les problèmes qui : Au final, quelle sera la composition du GAQ ?

¥ __ _ __ ____ ___ # $ % __ __ __ __"

• présentent un caractère chronique

• engendrent des coûts de conformité importants • Groupe de 6 à 8 personnes,
• provoquent l’insatisfaction des clients (exploitation des résultats • s’assurer que toutes les fonctions concernées sont impliquées,
• d’enquêtes) • faire appel à des spécialistes, si nécessaire.
• sont mis en évidence par un événement accidentel
Comment fonctionne un GAQ ?
Quand créer le GAQ ? • minimum : 2 réunions par mois),
L_ ____

Lorsqu’un problème ne peut être résolu par la seule fonction qui le subit, alors on décide de • rendre compte régulièrement à la direction ou à l’équipe de pilotage des GAQ,

créer un GAQ dans le but : • respecter le déroulement en 3 phases : Poser le problème, Recherche des causes et

• de bénéficier d’expertises et d’expériences élargies, des solutions, suivi de mise en œuvre.

• d’obtenir un accord sur un sujet controversé,

• de découvrir des solutions créatives.

NB : Ne pas créer le GAQ lorsque le problème relève de l’unité elle-même (Service,

atelier…). Dans ce cas, penser plutôt à la création d’un groupe de travail interne.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 5 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 6
2.3 Formaliser le problème Comment ?
A été détecté le problème ?
La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un
Par quel contrôle ? …
problème que s’il est bien défini. La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de Pourquoi ?
Traiter le problème ?
vouloir apporter aussitôt des solutions. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le
Réaliser telle action ?
chiffrer à l’aide d’indicateurs le synthétisant. Respecter telle procédure ? …
Combien ?
2.3.1 Outil QQOQCP : Combien coûte le problème ?

Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le PQQOQCC ce qui signifie
POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? 2.3.2 Logigramme :
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour Appelé aussi « diagramme de procédé », « diagramme de flux » ou « flow chart », il permet
l’ensemble du groupe. d’identifier l’évolution ou la séquence des événements d’un processus suivi par un produit ou
Les réponses aux questions sont données par le groupe. L’ordre des questions n’est pas un service. Cet outil permet d’avoir un document graphique qui servira à la compréhension
imposé et l’on peut revenir à une question pour la compléter. Les questions peuvent prendre du problème et à son analyse. Les organigrammes peuvent être faits pour n’importe quel
différentes formes en fonction du sujet qu’il faut formaliser. processus: entretien d’une machine, fabrication d’un produit, facturation d’un service, etc.
Avantages :
Question Exemples d’interprétations de la question • Met en évidence la complexité d’un processus, les zones de problèmes, les
Quoi ? redondances, les opérations superflues ou pouvant être simplifiées,
De quoi s’agit-il ? • Permet de comparer le processus actuel par rapport au processus idéal en identifiant
Quel produit ?
Quel constituant ? les opportunités d’amélioration,
Quelle étape du procédé ? • Permet à une équipe de discuter sur les étapes du processus et les activités à
Quel défaut ? …
Qui ? améliorer,
Quelles personnes ? • Identifie les étapes du processus où des données supplémentaires doivent être
Quelle équipe ?
Quel service ? prélevées,
Quelle qualification ? • Constitue un bon outil de formation pour expliquer facilement un processus.
Qui doit-on tenir au courant des travaux ?
Quelle catégorie clients, fournisseurs, actionnaires ? … Mise en œuvre:
Où ?
À quel endroit ? Etape 1) Déterminer les limites du processus :
À quelle étape ? - définir le point de début (ex: matière première, commande...) et le point final
Quel secteur ?
Sur quel procédé ? (produit ou service) du logigramme,
À quelle distance ? … - l’équipe de travail doit définir le niveau de détail de l’organigramme lui permettant de
Quand ?
À quel moment ? comprendre le processus étudié et d’identifier les problèmes recherchés :
À quelle époque ? * macro-logigramme : montrant uniquement les étapes essentielles pour
À quelle heure ?
Depuis quand ? comprendre le processus général (pas de détails ni de points de décision)
Le jour/la nuit ? Çà peut être une point de départ pour l’équipe, les détails seront ajoutés si
À quelle fréquence ?
L’hiver/ l’été ? … nécessaire
* logigramme détaillé : avec la précision des points de décision

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 7 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 8
Etape 2) Déterminer les étapes du processus : - Faire des logigrammes simples utilisant les symboles précédents. Il existe d’autres
L’équipe par brainstorming peut faire une liste des activités, des entrées, des produits et des symboles graphiques pour représenter des activités particulières :
décisions depuis le point début jusqu’au point final du processus. Feuille déchirée: pour représenter qu’un document est produit ou classé

Etape 3) Déterminer la séquence des activités :

Boîte de conserve ou bobine de bande informatique ou l’enregistrement
en utilisant des étiquettes Post-it dans l’étape précédente, il suffit de les réarranger dans
d’informations dans une base de données informatiques
l’ordre chronologique réel.
Il faut veiller à représenter les étapes réelles (ce qui se fait) et non les étapes souhaitées ou
Demi-cercle ou grand D : pour indiquer une attente ou délai avant la
idéales (ce qui devrait se faire). 1h
prochaine activité
Etape 4) Dessiner le logigramme en utilisant les symboles adéquats :
Symbole ovale : pour représenter le début et la fin de l'organigramme.
Grande flèche : pour indiquer un transport ou manutention
Début On inscrit les informations ou actions correspondantes à l’intérieur du
symbole (matériaux, informations, produit...)
Triangle renversé : pour indiquer un stockage

Rectangle: pour représenter les tâches et activités du processus.

Activité - Respecter le niveau de détail requis pour l’étude :
Plusieurs flèches pour arriver au même rectangle, mais généralement
* logigramme général : indiquer uniquement les étapes du processus, pas d’étape
on a une seule flèche à la sortie.
de décision ni de détails,
* logigramme intermédiaire: indiquer les points d’action et de décision,
Losange: pour indiquer les points de décision. On a deux cheminements
* logigramme détaillé : indiquer tous les détails.
à la sortie:
Test - Choisir pour l’identification des opérations des noms compréhensibles par l’équipe
(oui) cas de décision / résultat positif et
- Préciser l’ordre des opérations en utilisant des flèches. Pour les tests de décision,
Oui Non (non) cas de décision / résultats négatif.
afin de faciliter la lecture du logigramme, il est conseillé de dessiner les flèches
du ‘oui’ vers le bas et celles du ‘non’ vers la droite.
Cercle avec une lettre ou un numéro pour indiquer un renvoi ou un
- Il faut identifier le logigramme: titre du processus, date et noms des membres de
branchement dans le cas de logigramme qui ne peut être représenté sur
A l’équipe de travail.
une seule page.
Etape 5) Vérifier le logigramme :
- Utilisation des bons symboles,
- Définition claire de toutes les étapes: début et fin, actions, décisions, délais, etc.
Flèche : pour indiquer le sens de cheminement des opérations.
- Les boucles de retour sont fermées: le logigramme doit avoir un seul début et
une seule fin, il n’y a pas de chemins sans issue.
- Il y a une seule flèche qui part d’une activité, s’il y en a plus, il faut ajouter une décision.
Etape 6) Faire valider le logigramme par des personnes connaissant le processus et
n’ayant pas fait partie de l’équipe. Présenter leurs suggestions à l’équipe et apporter les
modifications nécessaires à la version finale du logigramme.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 9 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 10
Etape 7) Finaliser le travail : Logigramme de déploiement :
- voir si le processus est-il exécuté de la façon idéale. Il précise les personnes ou services responsables des opérations et indique les dépendances
- Vérifier si le personnel respecte les étapes du processus. dans la séquence des opérations.
- Identifier les opérations redondantes à éliminer ou complexes à simplifier.
- Dessiner le logigramme du processus idéal et le comparer à celui du processus Personne 1 Personne 2 Personne 3
actuel et en dégager les opportunités d’amélioration.

Variantes :
Début
Macro-logigramme : il y a juste les étapes sans aucun détail

Début Opération 1 Opération 2 Opération 3

Opération 4 Fin
Fin Opération 5

Logigramme vertical : 2.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition

d’indicateurs représentatifs du problème
Il représente les étapes essentielles d’un processus de travail avec le minimum de détails et
Il est nécessaire de définir un ou plusieurs indicateurs représentatifs du problème car dans la
sans étapes de décision. Il sert parfois à examiner un processus en vue de le simplifier en
partie "contrôle de la démarche", il faudra comparer la valeur des indicateurs à celle de la
éliminant certaines opérations.
situation initiale. Cela permettra de vérifier que le problème a été correctement résolu.
Certains indicateurs sont très simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si le problème est "la
panne de la machine à laver", alors l’indicateur est évident. Mais souvent il faut définir des
1.0 2.0 3.0
Première étape Deuxième étape Troisième étape indicateurs moins triviaux ; par exemple, si le problème est : "certains clients nous paient en
retard", il faudra définir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de clients payant en
retard et peut-être un autre, indiquant la durée du retard, qui permettront de mesurer la
1.1 Sous-étape 2.1 Sous étape 3.1 Sous étape situation actuelle.
Même si le problème est d’ordre qualitatif, il faut trouver un indicateur permettant de le
quantifier. Par exemple, si le problème est la qualité de la surface d’une pièce, il faut essayer
1.2 Sous-étape 2.2 Sous étape 3.2 Sous étape de définir le type de défauts et leur fréquence d’apparition (nombre de défauts par article ou
composant).

2.5 Définir l’objectif

L’objectif doit être décrit par une phrase compréhensible par tous qui définit le problème et
son périmètre ou ses limites, ainsi que les valeurs des indicateurs que nous voulons atteindre
(objectifs).

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 11 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 12
Etape n°2 : Trouver les causes racines Déroulement du Brainstorming
La méthodologie de mise en pratique de cet outil se présente comme suit :

Cette étape est constituée de quatre phases : A - Phase de réflexion (5 à 10 minutes)

• Rechercher les causes (brainstorming), • Indiquer clairement l'objet de la séance du brainstorming ;

• Visualiser les causes (diagramme d’Ishikawa, diagramme des affinités, diagramme • Rappeler, si nécessaire les règles du brainstorming;

des relations), • Demander à chaque participant de noter ses idées sur une feuille de papier.

• Hiérarchiser les causes (vote pondéré simple, diagramme des affinités, diagramme B - Phase d'expression des idées (20 mn)

des relations), • Faire un tour de table pour inviter les participants à exprimer une idée à la fois ;

• Valider les causes principales (diagramme de Pareto, diagramme des affinités, • Noter chaque idée sur un tableau ;

diagramme des relations). • Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur passent par la tête sans trop
réfléchir ;
• Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée ;
3.1 Rechercher les causes
• Continuer jusqu'à l’épuisement total des idées ;
La recherche des causes se réalise grâce au Brainstorming ou "remue-méninges". Cet outil
• Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à exprimer ;
permet d’utiliser l’effet de synergie d’un groupe et d’être beaucoup plus efficace qu’une
• Numéroter chaque idée dans l'ordre ou elles ont été émises.
personne seule.
C - Phase de discussion et de classement des idées (10 mn)
Les participants passent en revue l'ensemble des idées inscrites au tableau, éliminent celles
But et principe du Brainstorming
qui manifestement n'ont pas de relation avec le dysfonctionnement constaté ou celles qui se
Le but du "remue-méninges" est de produire le plus grand nombre d’idées avec un minimum
répètent.
de temps sur un sujet ; et pour cela, travailler par association d’idées.
L’idée émise par une personne fait "germer" une nouvelle idée à une autre personne du
3.2 Visualiser les causes
groupe et ainsi de suite, de façon à recueillir le maximum d’idées du groupe.
Un des outils utilisés pour visualiser les causes est le diagramme "causes effets" appelé aussi
diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme en arête de poisson.
Règles du Brainstorming
Il permet de représenter toutes les idées émises lors du brainstorming et les relier à l’effet
Pour pratiquer cette méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :
(problème) étudié.
• Toutes les personnes sont égales ;
Digramme d’Ishikawa
• Penser toujours de façon positive ;
Quand le problème traité est en relation avec la production industrielle, on peut regrouper
• Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour ;
les causes selon la méthode des 5M selon l’origine de chaque cause :
• Une idée n'est jamais farfelue ou naïve ;
tout ce qui est consommable (matière première, composant,
• Aucune idée ne doit être critiquée ; Matière
matériaux, pièce, énergie, information…)
• Aucune question ne doit être posée pendant la séance du brainstorming.
tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation (gammes,
Méthodes
procédures, instructions, modes d’emploi, spécifications…)
tout ce qui résulte d’investissements (équipements, machines,
Matériels
locaux, outillages, vitesse, pression….)

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 13 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 14
 tout ce qui est relatif à l’action humaine (compétence,
Main d’œuvre
comportement, formation, expérience, communication…)
tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain (espace,
Milieu température, humidité, lumière, bruit, vibration, poussière,
conditions de travail, ergonomie…)

On ajoute parfois deux autres M :

Management : tout ce qui concerne la direction, l’encadrement et le management de
l’entreprise.
Mesures : tout ce qui a trait aux mesures, données et informations.
La méthode des 5M n’est pas la seule qui puisse être utilisée pour regrouper les causes en
familles, on peut organiser les causes par n’importe quel autre moyen (exemple : par
processus, par groupes de causes ayant une affinité entre elles).

Comment construire un diagramme "causes effet" ?

1) Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l’effet
(le problème),
2) Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M),
3) Placer les causes retenues lors du "remue-méninges" sur des branchettes ou des
arêtes. Sur chacune ajouter, éventuellement, des causes plus détaillées (sous-
causes); ces causes plus détaillées apparaissent lorsqu’on se pose la question
"pourquoi ?". On peut enrichir les idées du Brainstorming par de nouvelles idées lors
du traçage du diagramme d’Ishikawa.
Exploitation du diagramme
Le diagramme causes-effet permet d’organiser les causes « brutes » recueillies lors du
Brainstorming et d’identifier les familles qui contiennent le plus de causes. Cela ne signifie
pas que forcément les causes principales sont dans les familles où il y a le plus grand
nombre de causes.
Exemple :
Dans l’étude ci-après sur « le désintérêt des étudiants par rapport à leurs études » on a
relevé 4 familles de causes : les études, le milieu, les méthodes pédagogiques et l’étudiant.
On voit que la majorité des causes proviennent des étudiants et des études (aspect
pédagogique).

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 15 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 16
3.3 Hiérarchiser les causes
Lorsque les causes sont identifiées et classées, il faut les hiérarchiser, c’est-à-dire les trier
par ordre d’importance.
Un outil couramment utilisé pour hiérarchiser les causes est le vote pondéré simple, il
présente plusieurs avantages :
• permet le consensus entre les personnes du groupe de travail,
• et est simple à mettre en œuvre.
Le principe est que les membres du groupe votent sur chacune des causes identifiées lors du
brainstorming, en attribuant le maximum de points aux idées qu’ils considèrent les plus
importantes.
Plusieurs procédés existent pour faire le vote :
a- Noter chaque cause sur N selon l’importance donnée à celle-ci (sur une échelle de 1 à N
chaque membre donne une note. La note N sur N= importance maximale).
b- Noter chaque cause sur N selon l’importance donnée à celle-ci en ne retenant que
certaines notes (exemple : sur une échelle de 1 à N=10, on ne retient par exemple que les
notes 1-3-7-10). L’avantage de cette notation est qu’elle sépare bien les causes importantes
des causes les moins importantes en évitant les notes proches de la moyenne qu’on a
souvent tendance à attribuer à une cause sur laquelle on hésite quant à l’évaluation de son
importance.
c- Partager un nombre de points sur l’ensemble de causes. Pour cela on peut va dire à
chaque participant :
- qu’il dispose de N points pour voter (exemple N=50),
- qu’il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui
semblent les plus importantes,
- qu’il ne peut donner au maximum que M points par cause (le seuil M est défini
par le groupe). (exemple M=15).
- qu’il peut donner zéro aux causes qu’il considère très peu probables.
L’avantage de cette dernière méthode et qu’elle pousse chaque membre du groupe de travail
à bien réfléchir aux causes importantes qui vont recevoir des points, car il est limité dans sa
notation par la somme totale N de points qu’il va distribuer. Il s’agit d’une contrainte positive
qui le pousse à bien évaluer les choses. Cette contrainte n’existe pas dans les deux autres
méthodes, ce qui peut conduire à une largesse au niveau de la notation et à une moindre
réflexion sur les causes.
O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 17
Pour éviter l’influence des membres du groupe les uns sur les autres, il est recommandé de
procéder ainsi :
- Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux suivant le nombre),
- Demander à chaque membre d’écrire sur un papier les lettres associées aux
causes ainsi que les points attribués afin de respecter l’anonymat.
- Puis on ramasse les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause. Les
causes sont classées en fonction du nombre total de points obtenus (somme des
points de tous les membres du groupe).
3.4 Visualiser et hiérarchiser les causes
Il y a certains outils qui permettent à la fois de visualiser et d’hiérarchiser les causes comme
le diagramme des relations et le diagramme des affinités.
3.4.1 Diagramme des affinités
Le diagramme des affinités permet d’identifier, dans une situation complexe, les priorités en
termes de problèmes ou d’opportunités, grâce à une structuration des données verbales.
Cette structuration permet en effet de passer d’une perception individuelle du cas examiné à
son expression par le groupe à travers une représentation structurée facilitant la
détermination de l’orientation principale pour la recherche des causes.
Méthode :
Etape 1 : Préparation du cadre de travail
- Préparer la salle de réunion (1 tableau ou un panneau, des fiches auto-collantes (post-it) ;
des marqueurs de couleurs différentes : noire, bleue, verte, rouge ….).
- Réunir le groupe de travail.
- Ecrire le problème sur le tableau ou le panneau.
- Inviter les participants à un échange d’informations sur le problème posé (4 à 5 minutes).
Etape 2 : Recherche des faits
- Distribuer aux participants des fiches auto-collantes (type post’it) : 20 à 25 fiches au
maximum. On peut aussi utiliser un logiciel approprié (ex : VISIO ou Edraw Max) avec
projection sur un tableau afin que tous les membres du groupe de travail puissent contribuer
à l’application de l’outil.
- Inviter les participants à noter individuellement, sur les fiches auto-collantes et avec un
marqueur de couleur noire, les faits observés liés au problème posé (rédaction sous forme
de phrases complètes d’une quinzaine de mots au maximum).
O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 18
Etape 3 : Clarification/ appropriation des fiches et regroupement par affinités NB : Pour rechercher le titre à donner à une famille, poser la question «que nous suggèrent
- Faire lire par l’animateur, à voix haute, le contenu de chaque fiche. Si elle est bien les faits mentionnés dans les fiches de cette famille ?»
comprise par le groupe, on passe à la suivante ; sinon, l’auteur de la fiche explique le
contenu et des modifications sont apportées à ce contenu (utiliser le marqueur de couleur
rouge) dans le sens de sa clarification.
NB : la clarification des fiches permet d’assurer une compréhension totale du contenu au
sein du groupe et d’éliminer les formulations abstraites ou générales, les jugements de
valeur, les opinions….

Etape 5 : Recherche des affinités entre familles

- Procéder de la même manière qu’à l’étape 4, pour avoir des regroupements de familles
avec des titres associés (utiliser un marqueur de couleur bleue pour inscrire ces titres),
regroupements que nous appellerons de niveau 2.
Puis continuer, de la même manière, ce processus de regroupement qui donnerait lieu,
éventuellement à un niveau 3 et même à un niveau 4.
- Entamer le processus de structuration de ces fiches d’observations, en regroupant les
NB : Ce regroupement de familles devra se poursuivre jusqu’à ce que le nombre de familles
fiches par affinités de leur contenu : classement par famille (maximum 3 fiches par famille).
au niveau le plus élevé soit inférieur ou égal à 5. Le positionnement des familles de fiches
Une fiche peut n’avoir aucune affinité avec les autres fiches. Dans ce cas, elle sera
sur le tableau ou le panneau se fera en fonction des relations entre elles. Ces relations sont
considérée comme une famille à un seul élément.
représentées par :
NB : Si le groupe juge que d’autres faits réellement importants ont été oubliés, alors une ou
relation « amont-aval »
deux fiches peuvent être ajoutées à ce sujet
relation « amont-aval (dans les deux sens)

Les flèches seront orientées de la cause vers l’effet.

Etape 4 : Nomination en groupe des familles d’affinités

- Recherche intuitivement et en groupe un titre (une phrase complète) pouvant synthétiser
le contenu des fiches regroupées dans une famille, le noter sur d’autres fiches avec un
marqueur de couleur rouge. Les familles à une seule fiche n’auront pas de titre nouveau. Les
familles ainsi titrées, constituent des regroupement de niveau 1.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 19 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 20
Etape 6 : Mise en relief des affinités dégagées
- Encercler les familles de fiches de même niveau de regroupement par une couleur (par
exemple : noire pour le niveau 1, verte pour le niveau 2, …).
- Mettre les flèches des relations inter-éléments avec un marqueur de couleur rouge.
Exemple :
Dans une entreprise, un groupe de travail a voulu identifier les problèmes relatifs à la
question : « Quels sont les obstacles qui freinent le développement du système
d’approvisionnement dans notre Direction ? ».
Grâce au diagramme des affinités (voir diagramme), le groupe a dégagé les priorités
suivantes :
Le développement du système d’approvisionnement dans notre Direction passe par le
perfectionnement de notre personnel et l’optimisation des délais d’approvisionnement.

Etape 7 : Identification des priorités en termes de problèmes et d’opportunités

- Procéder à un vote pondéré sur les titres des familles de niveau 1 (y compris les familles à
une seule fiche).
NB : Pour le vote pondéré, chaque participant aura trois choix (1er choix : 3 points, 2ème
choix : 2 points et 3ème choix : 1 point).
- Rédiger, à partir des résultats du vote pondéré, une phrase de synthèse traduisant les
priorités dégagées par le diagramme des affinités. L’inscrire en haut du tableau du
diagramme.
- Renseigner le diagramme en y ajoutant la date, le lieu et le nom des participants.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 21 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 22
 3.4.2 Diagramme des relations

Le diagramme de relations est, comme le diagramme des affinités, un des sept nouveaux
outils de la qualité.
 Il est souvent utilisé en conjonction avec celui-ci pour identifier les relations de causes à
effet entre des enjeux ou des idées.
 Il remplit donc la même fonction que le diagramme d’Ishikawa, mais est généralement
préféré dans les cas de liens de causes à effets multiples ou moins structurés.
 Le diagramme des relations permet aussi d’estimer l’importance des causes et effets et
ainsi de mieux identifier les causes fondamentales et les objectifs prioritaires.

Pour préparer un diagramme des relations, il faut avoir, au préalable, relevé les idées et les
enjeux en utilisant l’outil brainstorming, par exemple. Les idées sont écrites sur des post-it
(ou petites feuilles) et au besoin, on les aura regroupés ou subdivisés.
Par la suite :
1) On analyse chaque enjeu pour déterminer quels sont les autres facteurs sur lesquels il a
une influence. Les idées qui ont des relations entre-elles sont collées (placées) les unes à
côté des autres. Chaque relation de cause à effet est représentée par une flèche. Si la
relation est bidirectionnelle, seul le lien le plus important sera retenu et représenté sur le
diagramme.
2) On répète le processus jusqu’à ce que toutes les idées ou enjeux aient été analysés.

3) On compte les flèches et on indique, pour chaque idée ou enjeu, le nombre de flèches qui
en sortent et, par une autre couleur, le nombre de flèches qui y arrivent.

4) On porte particulièrement attention aux enjeux qui sont un point de départ ou d’arrivée
important. Ainsi, les idées dont les flèches partent vers un grand nombre d’autres idées
(flèches sortantes) seront considérées comme des causes-clés.
Par contre, les idées où de nombreuses flèches arrivent (flèches entrantes) seront vues
comme les effets les plus importants, mais qui peuvent être des effets à plus long terme.

Exemple :
Problématique : Pourquoi a-t-on des retards de livraison de lait ?
Résultats :
Après un brainstorming sur les causes possibles, on a dégagé 35 idées. L’application de
l’outil diagramme des relations a donné les résultats suivants (voir diagramme) :

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 23 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 24
 D’après ce diagramme on a :
Causes-clés (flèches sortantes): non-respect des procédures (4 flèches) et chauffeurs indisponibles
+ problème de communication interne + pannes des camions de transport (3 flèches).
Effets importants (flèches rentrantes): variation de la quantité produite de lait (5 flèches), non-
respect du chemin prédéfini + accidents (4 flèches)

3.5 Valider les causes principales

Après avoir hiérarchisé les causes, il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain.
Pour cela, il y a plusieurs outils parmi lesquels l’outil graphique : "Le diagramme de Pareto".
Il permet de visualiser l’importance relative des différentes causes d’un problème et ainsi de
sélectionner celles qu’il faudra résoudre en premier.
De plus, il permet d’afficher dans le temps l’évolution de l’impact des actions mises en place
sur les causes du problème en produisant le diagramme après l’implantation d’une solution.

Diagramme Pareto
But
Le diagramme de Pareto est un outil d’analyse utilisé habituellement pour hiérarchiser des
actions pour concentrer les efforts sur les 20% d’actions qui donneront 80% de résultats.

Présentation
Graphique à barres verticales en ordre décroissant de fréquence (ou en ordre décroissant
des coûts préférablement). Le graphique exige des données chiffrées ou bien, en cas de
donnés quantitatives, une quantification des causes du problème par vote pondéré.
Le graphique qui en résulte s’appelle diagramme de Pareto. C’est un outil de visualisation
de la fréquence (coût) des causes, des sources de variation, des problèmes de qualité, etc.

Applications
 Mettre en évidence l'aspect principal d'un problème.
 Établir les priorités dans les activités d’amélioration de la qualité.
 Aider à choisir les éléments ou causes spécifiques à étudier en vue d’apporter des
améliorations.
 Évaluer l'efficacité des améliorations apportées en présentant les diagrammes de
Pareto : avant et après
 Permet de comprendre au premier coup d'œil les problèmes et leur gravité respective
 Mettre en ordre d’importance, les effets des facteurs dans une expérience planifiée.

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 25 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 26
 Exemple :
Principe L’analyse des causes d’un problème donné est donnée dans le tableau suivant :
La loi de Pareto, appelée aussi règle du 80 / 20, correspond à une constatation dans Le diagramme de Pareto (5/7)Catégorie de cause
plusieurs domaines du fait que 80% des résultats est expliqué par 20% des causes. Catégorie de cause Fréquence (par ordre décroissant)
Cause A 11
Exemples
 Un petit nombre de catégorie de défauts expliquent la majorité des non conformités. Cause B 1
 Un nombre restreint de processus cause la majorité des rebuts. Cause C 2
 Un petit nombre de produits génèrent la majorité des profits.
Cause D 15
 Un nombre restreint de clients est la source principale des ventes.
 Un petit nombre de fournisseurs sont responsables de la majorité des pièces non Cause E 5
conformes.
Cause F 1

Méthode
Cause G 3
1. Choisir la variable catégorique (X axe horizontal) pour classer les données : type de non- Total 38
conformité (défauts), type de produits, machines, opérateurs, causes, etc.
2. Choisir une unité de mesure (Y axe vertical) pour faire le tableau des données : effectif
On classe ensuite les causes par ordre d’importance décroissante et on calcule les
(ou fréquence), coûts...
pourcentages et pourcentages cumulés :
3. Faire la collecte des données ou employer des données historiques disponibles.
Préciser la période de référence où les données furent ou seront collectées. Les données
Fréquence (par
peuvent aussi être des « notes » attribuées par un groupe de travail en utilisant le vote Catégorie de cause Pourcentage Pourcentage cumulé
ordre décroissant)
simple.
4. Produire le tableau (colonnes: X et Y) et tracer le graphique en ordre décroissant de
Cause D 15 39,47% 39,47%

fréquence ou de coût (ou autre paramètre quantitatif utilisé): diagramme en barres. Cause A 11 28,95% 68,42%
5. Ajouter dans le tableau les colonnes: pourcentage de Y par rapport au total de la colonne Cause E 5 13,16% 81,58%
Y et pourcentage cumulé. Tracer ensuite la courbe fréquence cumulative. Cause G 3 7,89% 89,47%
6. Identifier les catégories les plus fréquentes ou causes principales, s’il s’agit de catégories
Cause C 2 5,26% 94,74%
de causes. Elles correspondent aux catégories totalisant 80% de pourcentage cumulé. On
Cause F 1 2,63% 97,37%
peut la représenter sur le graphique en traçant la ligne horizontale de 80% de
pourcentage cumulé: les causes principales sont à gauche de l’intersection de cette ligne Cause B 1 2,63% 100,00%

avec la courbe de pourcentage cumulé. Total 38 100% ---

O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 27 O. BOUKSOUR, Outils et méthodes de résolution des problèmes 28
En final, on visualise le résultat en traçant le diagramme de Pareto (courbe des fréquences
en barres et courbe des pourcentages cumulés) :

16 15 Diagramme Pareto 100%

14 90%
80%
12 11
70%
10 60%
Fréquence

8 50%

6 40%
5
30%
4 3
2 20%
2 1 1 10%
0 0%
Cause D Cause A Cause E Cause G Cause C Cause F Cause B
Causes

Causes principales Fréquence % cumulé

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