Cybernetika FR

SYSTÈME L'ENSEMBLE
CYBERNETIKA
Une introduction à l'étude scientifique du contrôle et de

la communication chez l'animal et la machine.
Tout sur les systèmes, les communications, les modèles

de gouvernance, le contrôle et la gestion dans un cadre
de modélisation cybernétique simple mais réuni.
Recommandation: Prendre des notes pour chaque

section et expliquez-vous, le document nécessite un
traitement afin d'assurer la meilleure compréhension.
[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 1 Publisher ― Affolter Matias

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Table des matières

Prérequis....................................................................................................................12
Esprit critique................................................................................................................................ 12
Avant-propos.................................................................................................................................12
Le contenu est la pensée, la pensée est le contenu....................................................................13
Ignorance activée, connaissance activée....................................................................................14
Informations inertes.................................................................................................................15
Ignorance activée.....................................................................................................................15
Connaissances activées...........................................................................................................16
Bases de la pensée critique..........................................................................................................19
Les normes intellectuelles............................................................................................................20
Les éléments de raisonnement....................................................................................................22
Traits intellectuels.........................................................................................................................25
Devenir un critique de votre pensée............................................................................................27
Clarifiez votre pensée...............................................................................................................29
Tenez-vous-en au fait...............................................................................................................30
Questions-questions................................................................................................................31
Être raisonnable.......................................................................................................................32
Penser nous cause des ennuis parce que souvent nous :......................................................34
Une liste de conseils pour une vie dysfonctionnelle...............................................................36
État d'esprit du système................................................................................................................ 38
Introduction...................................................................................................................................38
Le contrôle est ce que vous voulez...............................................................................................39
Une collection de systèmes séparés............................................................................................42
La vie frénétique............................................................................................................................43
Comment les choses se passent...................................................................................................45
99,9% de tout fonctionne très bien..............................................................................................47
Il n'y a pas grand chose à régler..................................................................................................48
Votre mission est de créer de la valeur........................................................................................49
Commencez en bas.......................................................................................................................49
Analogie de l'état d'esprit systémique........................................................................................50
Automatiser et déléguer...............................................................................................................51
Traite les tueurs et la machine principale...................................................................................52
Le tissu de ta vie............................................................................................................................53
À propos des systèmes.................................................................................................55
Philosophie des systèmes............................................................................................................. 55
Un monde mécaniste....................................................................................................................55
Limites perçues.............................................................................................................................55
La vie et la seconde loi..................................................................................................................57
Information et entropie................................................................................................................57
Causalité et téléologie..................................................................................................................57

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Concept de systèmes ouverts.......................................................................................................58

Résumé..........................................................................................................................................58
Sciences appliquées......................................................................................................................60
Qu'est-ce qui définit un système ?................................................................................................61
Principes de la philosophie des systèmes....................................................................................62
Comprendre l'émergence.............................................................................................................63
Émergence et hiérarchie...............................................................................................................64
Concevoir et créer l'émergence....................................................................................................65
Conclusion.....................................................................................................................................71
Approche systémique................................................................................................................... 72
Méthodes systèmes.......................................................................................................................76
Abstraction du système................................................................................................................78
Synthèse de systèmes...................................................................................................................79
Modèles de système...................................................................................................................... 83
Fondamentaux..............................................................................................................................83
Premier modèle de système.........................................................................................................84
Définition du système et idées......................................................................................................85
Le premier principe du système et son corollaire.......................................................................86
Nature des modèles de systèmes.................................................................................................86
Deuxième modèle de système......................................................................................................87
Auto-similitude, imbrication, récursivité et masquage..............................................................87
Modèle de référence générique....................................................................................................88
Référence générique : modèle (de fonction)..........................................................................89
Référence générique : modèle (de formulaire)......................................................................92
Référence générique : modèle (de comportement)...............................................................93
Le GRM en action...........................................................................................................................94
Ingénierie système......................................................................................................99
Philosophie de l'ingénierie des systèmes.................................................................................... 99
Abstrait..........................................................................................................................................99
Introduction.................................................................................................................................100
Niveaux d'organisation..............................................................................................................102
Gérer la complexité dans les systèmes complexes à grande échelle.......................................104
Paradigmes d'ingénierie des systèmes.....................................................................................106
Paradigme de résolution de problèmes...............................................................................107
Paradigme japonais du flux circulaire continu....................................................................107
Complexité et principes d'ingénierie des systèmes..................................................................110
Ingénierie des systèmes et innovation.......................................................................................111
Le paradigme général de la résolution de problèmes.........................................................112
Créativité et innovation dans la conception et la conception de systèmes........................114
Modèles d'ingénierie des systèmes............................................................................................118
Ingénierie des systèmes classiques, milieu des années 80..................................................118
Organisation et méthode de l'ingénierie des systèmes classiques.....................................118
Mise à jour de l'ingénierie des systèmes...............................................................................120
Une ontologie SE contemporaine.........................................................................................124

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Résumé & conclusions................................................................................................................125

Les références..............................................................................................................................128
Ingénierie des systèmes sociaux complexes..............................................................................129
Abstrait........................................................................................................................................129
Introduction.................................................................................................................................130
Méthodologie d'enquête........................................................................................................130
Comportements humains instinctifs.....................................................................................131
Le milieu familial et naturel...................................................................................................131
Le "chasseur et le cueilleur" moderne..................................................................................131
Ingénierie sociale au Royaume-Uni...........................................................................................132
Urbanisation...........................................................................................................................133
Homo sapiens et la ville.........................................................................................................135
Les médias et l'ingénierie sociale.........................................................................................136
Le politiquement correct : un instrument d'ingénierie sociale...........................................137
Dégradation progressive.......................................................................................................139
Développement sociétal et culturel de l'ancien royaume...................................................142
Ingénierie des systèmes socio-économiques (eSE)...................................................................146
Vue d'ensemble du SeSE contemporain...............................................................................146
Vue d'ensemble de la mondialisation...................................................................................148
Ingénierie des systèmes sociétaux (ESS)...................................................................................151
Motivation humaine...............................................................................................................152
Comprendre la condition humaine.......................................................................................153
Ingénierie des systèmes sociétaux au Royaume-Uni...........................................................153
Ingénierie des systèmes sociétaux dans le nouveau royaume de l'Egypte ancienne........155
Résumé et conclusions...........................................................................................................160
A la place de l'ingénierie sociale...........................................................................................162
Les références:........................................................................................................................163
Ingénierie des systèmes naturels............................................................................................... 165
Abstrait........................................................................................................................................165
Niveaux d'organisation..............................................................................................................166
Apprendre des niveaux naturels d'organisation..................................................................167
Extension du paradigme des « niveaux d'organisation »....................................................168
Niveaux d'organisation et couches d'ingénierie des systèmes...........................................170
Le cerveau trinitaire....................................................................................................................172
Couches dans le cerveau.......................................................................................................172
Niveaux d'organisation dans le cerveau..............................................................................173
Cellules cérébrales pour les concepts...................................................................................174
Homéostasie................................................................................................................................177
Contrôle par rétroaction........................................................................................................178
Insectes sociaux et organisation sociale...................................................................................181
Hyménoptères, abeilles mellifères........................................................................................181
Hyménoptères, fourmis.........................................................................................................183
Blattodea (anciennement Isoptères), termites....................................................................184
Avons-nous quelque chose à apprendre des insectes sociaux ?.........................................185

SYSTÈME L'ENSEMBLE
conclusion....................................................................................................................................187
Les références..............................................................................................................................189
Architecture de l'ingénierie système..........................................................................................191
La science manquante................................................................................................................191
Architectures en herbe................................................................................................................192
Architectures animales...............................................................................................................192
La mission de l'architecture.......................................................................................................194
Types d'architecture...................................................................................................................195
Architecture en couches..............................................................................................................195
Architecture en couches et mathématiques..............................................................................196
Architecture en cluster................................................................................................................198
Apprivoiser la complexité........................................................................................................... 201
Préface.........................................................................................................................................201
Comprendre la complexité.........................................................................................................203
Présentation de la complexité...............................................................................................203
Questions de complexité.............................................................................................. 203
La criticité auto-organisée de Bak & Chen...................................................................204
Complexité, science et ingénierie.................................................................................205
Composantes de la complexité ?..................................................................................206
Variété.....................................................................................................................................207
Génération de variété.................................................................................................... 207
L'énergie, source de variété..........................................................................................207
Variété............................................................................................................................ 208
Variété minimale........................................................................................................... 208
Variété utile................................................................................................................... 210
Variété limitée............................................................................................................... 211
Connectivité............................................................................................................................213
À propos des connexions..............................................................................................213
Accessibilité................................................................................................................... 213
Transitivité..................................................................................................................... 214
Comportement complexe.............................................................................................215
Chaos délimité et stable............................................................................................... 217
Stratégies de connexion................................................................................................218
Symétrie et simplicité de connexion............................................................................219
Connexions et contrôle................................................................................................. 221
Contrôle en action......................................................................................................... 222
Connexions et synergie.................................................................................................223
Synergie......................................................................................................................... 224
Désordre.................................................................................................................................226
Entropie, mesure du désordre......................................................................................226
Entropie de configuration............................................................................................. 227
Comment l'ordre pourrait-il se développer naturellement à partir du désordre ?....229
Développement de modèles viables............................................................................229
Réduction de l'énergie du réseau.................................................................................232

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Sentir le penny tomber................................................................................................. 233

Résumé.......................................................................................................................... 234
Maîtriser la complexité...............................................................................................................235
Pensée systémique.................................................................................................................235
Modèles et points de vue.............................................................................................. 235
Des modèles.................................................................................................................. 236
Un modèle de système..................................................................................................237
Définitions du "système".............................................................................................. 238
Vers le haut et vers l'extérieur ― Systèmes imbriqués simples...................................239
Confinement multiple simultané.................................................................................240
Idées de fermeture et d'exhaustivité............................................................................241
CLM et complétude....................................................................................................... 243
Les positifs des négatifs................................................................................................ 244
Comparaison par paires pour révéler la structure cachée..........................................246
Développer une approche standard.....................................................................................248
Le modèle de référence générique...............................................................................249
Modèle de référence générique (fonction)...................................................................251
Gestion des missions.................................................................................................... 251
Gestion de la viabilité.................................................................................................... 252
La gestion des ressources............................................................................................. 252
Modèle de référence générique (formulaire)...............................................................253
Structure........................................................................................................................ 253
Influence........................................................................................................................ 253
Potentiel........................................................................................................................ 253
Interprétation des sensations.......................................................................................254
Système de croyance.................................................................................................... 254
Sélection du comportement.........................................................................................254
Stimulation de la réponse.............................................................................................255
Modèles de mission et de comportement ― Interactions...........................................256
Penser en boucle........................................................................................................... 258
Comportement dynamique contre-intuitif..................................................................259
Trouver le support d'échange commun.......................................................................261
Penser en lignes droites ― Le rasoir d'Occam.............................................................262
Exemple de GRM en action........................................................................................... 263
Points de vue..........................................................................................................................266
Point de vue à la troisième personne...........................................................................267
Perspective temporelle ― Organisation fonctionnelle Projet VS................................267
Perspective temporelle ― Modes successives.............................................................269
Le dilemme de l'externalisation...................................................................................270
Vue analogique.............................................................................................................. 270
Résumé.......................................................................................................................... 271
Le génotype social......................................................................................................................272
Modèles d'évolution...............................................................................................................272
Augmentation de l'ordre naturel..................................................................................272

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Nourriture et héritage................................................................................................... 272

Double hélice fermée ― Modèle dynamique...............................................................274
Stabilité dynamique en double hélice..........................................................................275
Abstraction de la double hélice fermée........................................................................277
Le génotype social.................................................................................................................279
Identité, individualité, modèle, culture.......................................................................279
Génotype social ― Le concept......................................................................................280
Rôles et stéréotypes...................................................................................................... 280
Rôles et relations........................................................................................................... 281
« Génotypes » sociaux/organisationnels......................................................................282
Génotypes transcendantaux.........................................................................................283
Renforcer le génotype transcendantal.........................................................................284
Croyances et comportements................................................................................................286
Systèmes de croyance et comportement.....................................................................286
Verrouillage sur un génotype ― Réponse immunitaire...............................................288
Suppression immunitaire............................................................................................. 290
Le thème récurrent....................................................................................................... 291
Idéologies...................................................................................................................... 291
Modèle de système de croyance...................................................................................293
Développer le modèle du système de croyances........................................................294
La bataille du système de croyance..............................................................................295
Exécution du modèle.................................................................................................... 298
Commander et contrôler.............................................................................................. 300
Vers une théorie de la complexité..............................................................................................304
Stabilité et chaos....................................................................................................................304
Modèle de systèmes dynamiques................................................................................305
Sources et générateurs de complexité.........................................................................305
Environnements naturels et artificiels.........................................................................306
La stabilité..................................................................................................................... 308
Stabilité dans les systèmes ouverts..............................................................................310
Les systèmes ouverts peuvent osciller sans rétroaction.............................................310
Chaos stable délimité et cartes de Poincaré................................................................312
Systèmes chaotiques au travail....................................................................................315
Stabilité chaotique........................................................................................................ 315
Simulation de stabilité chaotique................................................................................315
Chaos ― Essentiel à la vie et à l'évolution ?.................................................................317
Variété, synthèse et décomposition.............................................................................318
Libre concurrence sur le marché..................................................................................319
La dynamique de l'ordre et du désordre...............................................................................320
Vers une théorie de la complexité................................................................................320
Interactions des systèmes ouverts...............................................................................321
La nature et la seconde loi............................................................................................ 324
L'hypothèse des systèmes unifiés (HUSH)...................................................................325
Le principe des réactions du système..........................................................................325

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le principe de cohésion du système............................................................................325

Le principe de l'adaptation du système.......................................................................326
Le principe de variété connectée..................................................................................326
Le principe de variété limitée.......................................................................................327
Le principe des motifs préférés.................................................................................... 327
Le principe de la progression cyclique.........................................................................327
Carte HUSH.................................................................................................................... 328
Cycle de vie théorique des systèmes ouverts et interactifs.........................................334
Simulation dynamique de la carte HUSH....................................................................335
Une loi du cycle entropique...................................................................................................336
La loi du cycle entropique............................................................................................ 336
Voir à travers le verre noir.............................................................................................337
Les références................................................................................................................ 339
Commande et contrôle...............................................................................................341
La prise de décision..................................................................................................................... 341
La nature des décisions..............................................................................................................341
Biais des décideurs.....................................................................................................................341
Qu'est-ce qu'une « bonne » décision ?.......................................................................................342
Le cercle de décision C2..............................................................................................................343
Satisfaisant.................................................................................................................................344
Conflit de paradigme de décision..............................................................................................346
Décisions et environnements synthétiques...............................................................................347
Prise de décision ― homme ou machine ?.................................................................................347
La gestion des conflits................................................................................................................. 351
Comportement humain..............................................................................................................351
De quoi ça parle?.........................................................................................................................351
Commande dans l'histoire.........................................................................................................352
Qu'est-ce qui fait une force de combat efficace?.......................................................................353
Attentes de commandement et de contrôle..............................................................................354
Une vue de la tâche défensive C2...............................................................................................354
Commandement et contrôle et "effet multiplicateur de force"................................................354
Le problème de conception du commandement et contrôle (C2)............................................355
Points de vue...............................................................................................................................355
Point de vue déterministe...........................................................................................................357
Point de vue humain...................................................................................................................360
Point de vue dynamique non linéaire........................................................................................363
À propos de la cybernétique.......................................................................................367
Histoire........................................................................................................................................ 367
Qu'est-ce qu'une information..................................................................................................... 375
Théorie de l'information.............................................................................................................379
À propos de la gouvernance systémique......................................................................383
Gouvernance du système...........................................................................................387
À propos de la gouvernance du système....................................................................................387
Pilotage.......................................................................................................................................389

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Garder le cap...............................................................................................................................390
Cadre de pilotage........................................................................................................................392
Définition du système.................................................................................................................392
Gouvernance du système...........................................................................................................393
Objectifs du système et ensemble de cours...............................................................................394
L'art du pilotage..........................................................................................................................395
Correction et adaptation du système........................................................................................395
Complexité de la gestion, de la gouvernance et de l'adaptation du système..........................396
Pourquoi l'innovation échoue ?..................................................................................................396
Pourquoi la transformation échoue ?........................................................................................397
Penser au système....................................................................................................................... 397
Paradigme à paradigme en ruine............................................................................................... 398
Loi des rendements décroissants............................................................................................... 400
Équilibre systémique................................................................................................................... 401
Résilience..................................................................................................................................... 403
À propos de la résilience.............................................................................................................403
Structure de résilience...........................................................................................................408
Gouvernance du système.......................................................................................................411
Cadre de gouvernance du système de résilience.................................................................415
Le système...................................................................................................................................416
Bassin d'attraction.....................................................................................................................417
Seuil.............................................................................................................................................420
Régime.........................................................................................................................................421
Résilience élevée-faible.........................................................................................................423
Quelle est la vitesse et l'ampleur des changements de seuil de résilience ?.....................423
Est-il possible d'inverser les changements de seuil de résilience ?.....................................423
Comment prévenir les changements de seuil de résilience ?..............................................424
La performance du système.......................................................................................................424
Paysage de stabilité....................................................................................................................427
Retour..........................................................................................................................................430
Mesurer la résilience...................................................................................................................433
Vulnérabilité et résilience...........................................................................................................436
Transformabilité..........................................................................................................................436
Effet de levier............................................................................................................................... 438
Adaptabilité et cycles adaptatifs................................................................................................ 441
Viabilité........................................................................................................................................ 442
À propos de la viabilité...............................................................................................................442
Mise en œuvre.........................................................................................................................444
Coordination...........................................................................................................................444
Contrôle..................................................................................................................................445
Intelligence.............................................................................................................................445
Politique..................................................................................................................................445
Modèle de système viable (VSM)................................................................................................445
Composantes du modèle de système viable........................................................................446

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Relation clé avec VSM............................................................................................................449

Gestion normative.......................................................................................................................449
Fonctions de gestion normative :..........................................................................................450
Efficacité de la fonction de gestion normative :...................................................................451
Gestion stratégique.....................................................................................................................451
Gestion d'opération....................................................................................................................451
Objectif mission vision................................................................................................................ 452
Performance systémique et système......................................................................................... 454
À propos des performances du système....................................................................................454
Débit du système.........................................................................................................................456
À propos des systèmes...............................................................................................460
Introduction................................................................................................................................ 460
Comportement du système........................................................................................................ 462
Dynamique du système............................................................................................................... 465
À propos de la dynamique du système......................................................................................465
Diagrammes de stock et de flux............................................................................................466
Analyse de la dynamique du système........................................................................................467
Étapes de la dynamique du système....................................................................................468
Modélisation des stocks et des flux............................................................................................472
Comprendre le diagramme de flux de stock........................................................................476
Boucle causale............................................................................................................................477
Archétypes de système...........................................................................................................478
Boucles de rétroaction...........................................................................................................480
Contraintes.................................................................................................................................. 490
Retour.......................................................................................................................................... 492
La compréhension des caractéristiques de la rétroaction permet une conception efficace
de la rétroaction :..................................................................................................................496
Relation causale liée à la rétroaction à l'aide du modèle de système...............................498
Ingénierie des variétés................................................................................................................ 499
Atténuateurs variés.....................................................................................................................500
Amplificateurs variés..................................................................................................................501
Gérer la variété............................................................................................................................502
Systèmes récursifs....................................................................................................................... 509
Modèle de système viable (VSM)................................................................................................ 511
Composantes du modèle de système viable.............................................................................512
Relation clé avec VSM.................................................................................................................515
Cadre de gestion de la gouvernance............................................................................515
Introduction................................................................................................................................ 515
Plan directeur de l'architecture du système..............................................................................521
Définition du système.................................................................................................................521
Attributs systémiques.................................................................................................................527
Variables systémiques................................................................................................................529
Tour de contrôle systémique...................................................................................................... 532
Pilotage et adaptation du système.............................................................................................540

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Introduction.................................................................................................................................540
Innovation et transformation.....................................................................................................541
Synergie d'équipe - synergie de quoi à quoi.............................................................................544
Raisons de l'échec :................................................................................................................546
Syntégrité d'équipe................................................................................................................548
Maquettes à la réalisation..........................................................................................558
Introduction................................................................................................................................ 558
La gestion des processus............................................................................................................ 559
La technologie de l'information d'un point de vue systémique...............................................561
Lectures complémentaires.........................................................................................566
Reconnaissance.........................................................................................................567

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Prérequis
Esprit critique
Avant-propos
"La vie sans examen ne vaut pas la peine d'être vécue"
- Socrate
"La pensée critique est une pensée autoguidée et autodisciplinée qui tente de
raisonner au plus haut niveau de qualité de manière impartiale. Les personnes qui
pensent de manière critique tentent, avec un effort constant et conscient, de vivre de
manière rationnelle, raisonnable et emphatique. Ils sont parfaitement conscients de
la nature intrinsèquement imparfaite de la pensée humaine lorsqu'elle n'est pas
contrôlée.
Ils s'efforcent de diminuer le pouvoir de leurs tendances égocentriques et
sociocentriques. Ils utilisent les outils intellectuels offerts par la pensée critique - des
concepts et des principes qui leur permettent d'analyser, d'évaluer et d'améliorer la
pensée. Ils travaillent avec diligence pour développer les vertus intellectuelles de
l'intégrité intellectuelle, de l'humilité intellectuelle, de la civilité intellectuelle, de
l'empathie intellectuelle, du sens intellectuel de la justice et de la confiance en la
raison.
Ils se rendent compte que peu importe leur talent en tant que penseurs, ils peuvent
toujours améliorer leurs capacités de raisonnement et ils seront parfois la proie
d'erreurs de raisonnement, de l'irrationalité humaine, de préjugés, de préjugés, de
distorsions, de règles et de tabous sociaux acceptés sans critique, d'intérêt personnel
, et l'intérêt acquis.
Ils s'efforcent d'améliorer le monde de toutes les manières possibles et de contribuer

à une société plus rationnelle et civilisée. En même temps, ils reconnaissent les
complexités souvent inhérentes à cette tâche. Ils s'efforcent de ne jamais penser de
manière simpliste à des questions compliquées et de toujours tenir compte des
droits et des besoins des autres personnes concernées.
Ils reconnaissent les complexités du développement en tant que penseurs et

s'engagent à pratiquer tout au long de leur vie pour s'améliorer. Ils incarnent le
principe socratique : la vie sans examen ne vaut pas la peine d'être vécue, car ils
réalisent que de nombreuses vies sans examen aboutissent ensemble à un monde
non critique, injuste et dangereux.
― Linda Elder, septembre 2007

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le contenu est la pensée, la pensée est le contenu

La première et la plus importante idée nécessaire à la conception appropriée de l'enseignement
et du programme est que le contenu n'est, en dernière analyse, ni plus ni moins qu'un mode de
pensée. Laisse-moi expliquer.
Il existe de nombreuses façons de commencer à saisir la vérité profonde selon laquelle tout
contenu n'est ni plus ni moins qu'un mode de pensée (à propos de quelque chose), une manière
de comprendre quelque chose, une manière de comprendre quelque chose par la pensée. Voici
seulement trois façons de commencer à saisir cette vérité :
1. Tout "contenu" à l'école est contenu dans une matière. Toutes les matières sont des
domaines d'étude. Tous les domaines d'étude sont des "choses" que nous sommes
intéressés à "découvrir". Tous les domaines d'études ont progressé dans la mesure où
nous avons découvert des moyens de comprendre ce qui est étudié. Il n'y a aucun moyen
de comprendre quelque chose sans réfléchir. Il n'y a aucun moyen d'apprendre à
comprendre quelque chose sans apprendre à y réfléchir. Il n'y a aucun moyen
d'apprendre un contenu mathématique sans apprendre à trouver les bonnes réponses
aux questions et problèmes mathématiques. Il n'y a aucun moyen d'apprendre le
contenu historique sans apprendre à trouver des réponses correctes ou raisonnables aux
questions et problèmes historiques. Il n'y a aucun moyen d'apprendre le contenu
biologique sans apprendre à trouver des réponses aux questions et problèmes
biologiques. Tout sujet ou "domaine de contenu" peut donc être compris comme un
mode de recherche de réponses correctes ou raisonnables à un certain ensemble de
questions. Nous étudions la chimie pour comprendre les produits chimiques (pour
répondre aux questions sur les produits chimiques). Nous étudions la psychologie pour
comprendre les gens (pour répondre à des questions sur certains problèmes humains).
Tous les sujets peuvent être mieux compris de cette façon.
2. Tout « contenu » implique des concepts. Il n'y a pas moyen d'apprendre un corps de
contenu sans apprendre les concepts qui le définissent et le structurent. Il n'y a aucun
moyen d'apprendre un concept sans apprendre à l'utiliser pour réfléchir à quelque chose.
Par conséquent, apprendre le concept de démocratie, c'est apprendre à déterminer si un
groupe fonctionne démocratiquement ou non. Apprendre le concept de fair-play, c'est
apprendre à déterminer si quelqu'un est juste dans la manière dont il participe à un jeu.
Apprendre le concept de roman, c'est apprendre à distinguer un roman d'une pièce de
théâtre ou d'une nouvelle. Apprendre le concept de famille, c'est apprendre à distinguer
une famille d'un gang ou d'un club. Pour apprendre n'importe quel corps de contenu, il

SYSTÈME L'ENSEMBLE
est donc nécessaire d'apprendre à penser avec précision et raisonnablement avec les
concepts qui définissent le contenu.
3. Tout « contenu » est logiquement interdépendant. Pour comprendre une partie d'un
contenu, nous devons comprendre sa relation avec d'autres parties de ce contenu.
Par exemple, nous ne comprenons ce qu'est une expérience scientifique que lorsque nous
comprenons ce qu'est une théorie scientifique. Nous ne comprenons ce qu'est une théorie
scientifique que lorsque nous comprenons ce qu'est une hypothèse scientifique. Nous ne
comprenons ce qu'est une hypothèse scientifique que lorsque nous comprenons ce qu'est une
prédiction scientifique. Nous ne comprenons ce qu'est une prédiction scientifique que lorsque
nous comprenons ce que c'est que de tester scientifiquement une vue. Nous comprenons ce que
c'est de tester scientifiquement une vue que lorsque nous comprenons ce qu'est une expérience
scientifique. Etc....etc.....etc.... Apprendre n'importe quel corps de contenu, c'est donc
comprendre (c'est-à-dire raisonner ou réfléchir) les liens entre les parties de ce contenu. Il n'y a
pas d'apprentissage du contenu sans ce processus de réflexion.
À ce stade, la majorité des enseignants et des étudiants abordent le contenu, non comme un
mode de pensée, non comme un système de pensée, ou même comme un système de pensée,
mais plutôt comme une séquence de choses à « couvrir » systématiquement et à engager.
mémoire. Lorsque le contenu est abordé de cette manière d'ordre inférieur, il n'y a pas de base
pour la croissance intellectuelle, pas de structures profondes de connaissances formées, pas de
base pour une compréhension et un contrôle à long terme.
Ignorance activée, connaissance activée

Il est impossible de raisonner sans utiliser un ensemble de faits, de données ou d'expériences
comme partie intégrante de sa pensée. Trouver des sources d'information fiables et affiner sa
propre expérience de manière critique sont des objectifs importants des penseurs critiques.
Nous devons être vigilants quant aux sources d'information que nous utilisons. Nous devons
être analytiquement critiques de l'utilisation que nous faisons de notre propre expérience.
L'expérience peut être le meilleur enseignant, mais l'expérience biaisée soutient le biais,
l'expérience déformée soutient la distorsion, l'expérience auto-illusionnée soutient l'auto-
illusion. Par conséquent, nous ne devons en aucun cas considérer notre expérience comme
sacrée, mais plutôt comme une dimension importante de la pensée qui doit, comme toutes les
autres, être analysée et évaluée de manière critique.
L'esprit peut assimiler des informations de trois manières distinctes : (1) en intériorisant des
informations inertes, (2) en formant une ignorance activée et (3) en acquérant une connaissance
activée.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Informations inertes
Par informations inertes, nous entendons prendre en compte des informations que, bien que
mémorisées, nous ne comprenons pas, malgré le fait que nous pensons comprendre. Par
exemple, de nombreuses personnes ont absorbé, au cours de leur scolarité, beaucoup
d'informations sur la démocratie qui les amènent à croire qu'elles en comprennent le concept.
Souvent, une bonne partie des informations qu'ils ont intériorisées consiste en des rituels
verbaux vides dans leur esprit. Par exemple, de nombreux enfants apprennent à l'école que « la
démocratie est le gouvernement du peuple, par le peuple, pour le peuple ». Cette phrase
accrocheuse leur reste souvent à l'esprit. Cela les amène à penser qu'ils comprennent ce que
cela signifie, bien que la plupart d'entre eux ne le traduisent pas en critères pratiques pour
évaluer dans quelle mesure la démocratie existe ou n'existe pas dans un pays donné. La plupart
des gens, pour être explicite, ne pouvaient répondre de manière intelligible à aucune des
questions suivantes :
1. Quelle est la différence entre un gouvernement du peuple et un gouvernement pour le

peuple ?
2. Quelle est la différence entre un gouvernement pour le peuple et un gouvernement par le

peuple ?
3. Quelle est la différence entre un gouvernement du peuple et un gouvernement du peuple

?
4. Qu'entend-on exactement par "le peuple" ?
Pour généraliser, les élèves ne réfléchissent souvent pas suffisamment aux informations qu'ils
mémorisent à l'école pour les transformer en quelque chose de significatif dans leur esprit. Une
grande partie de l'information humaine n'est, dans l'esprit des humains qui la possèdent, que
des mots vides (inertes ou morts dans l'esprit). Les penseurs critiques essaient de vider l'esprit
des informations inertes en les reconnaissant comme telles et en les transformant, par l'analyse,
en quelque chose de significatif.
Ignorance activée
Par ignorance activée, nous entendons prendre dans l'esprit et utiliser activement des
informations qui sont fausses, même si nous pensons à tort qu'elles sont vraies. Le philosophe
René Descartes en est venu à croire avec confiance que les animaux n'ont pas de sentiments
réels mais sont simplement des machines robotiques. Sur la base de cette ignorance activée, il
réalisa des expériences douloureuses sur des animaux et interpréta leurs cris de douleur comme
de simples bruits.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Certaines personnes croient, par ignorance activée, qu'elles comprennent des choses, des
événements, des personnes et des situations qu'elles ne comprennent pas. Ils agissent sur la
base de leurs idées fausses, de leurs illusions et de leurs idées fausses, conduisant souvent à des
gaspillages, des douleurs et des souffrances inutiles. Parfois, l'ignorance activée est à la base
d'actions massives impliquant des millions de personnes (pensez aux conséquences de l'idée
nazie selon laquelle les Allemands étaient la race supérieure et les Juifs une race inférieure).
Parfois, il s'agit d'une idée fausse individuelle qui n'est mise en pratique que par une seule
personne dans un nombre limité de contextes. Partout où l'ignorance activée existe, elle est
dangereuse.
Il est donc essentiel que nous remettions en question nos croyances, en particulier lorsqu'agir en
conséquence a des implications potentielles importantes pour le préjudice, la blessure ou la
souffrance d'autrui. Il est raisonnable de supposer que tout le monde a des croyances qui sont,
en fait, une forme d'ignorance activée. Éliminer autant de telles croyances que possible est une
responsabilité que nous avons tous. Pensez aux automobilistes qui sont convaincus qu'ils
peuvent conduire en toute sécurité lorsqu'ils sont en état d'ébriété. Considérez la croyance selon
laquelle le tabagisme n'a pas d'effets négatifs importants sur la santé.
Il n'est pas toujours facile d'identifier ce qui est et ce qui n'est pas l'ignorance activée. Le concept
d'ignorance activée est important, que nous puissions déterminer si une information particulière
que nous rencontrons est fausse ou trompeuse. Ce qu'il faut garder à l'esprit, ce sont des cas
précis d'ignorance activée pour en avoir une idée claire, et une vigilance personnelle vis-à-vis
des informations potentiellement fausses que nous rencontrons. La plupart des gens qui ont agi
de manière nuisible en raison de leur ignorance activée n'ont probablement pas réalisé qu'ils
étaient l'agent de la souffrance des autres. L'ignorance traitée comme la vérité n'est pas une
mince affaire.
Connaissances activées
Par connaissance activée, nous entendons intégrer dans l'esprit et utiliser activement des
informations qui sont non seulement vraies mais qui, lorsqu'elles sont bien comprises, nous
conduisent implicitement à de plus en plus de connaissances.
Prenons l'étude de l'histoire, par exemple. De nombreux étudiants ne font que mémoriser des
énoncés isolés dans le manuel d'histoire afin de réussir les examens. Certaines de ces
déclarations - celles qu'ils ne comprennent pas et ne peuvent pas expliquer - font partie de la
batterie d'informations inertes des étudiants. D'autres déclarations - celles qu'ils comprennent
mal et expliquent à tort - font partie de la batterie d'ignorance activée des étudiants. Une grande
partie de l'information, bien sûr, est tout simplement oubliée peu de temps après l'examen.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ce qui est important, du point de vue de la pensée critique, c'est de comprendre la logique de la
pensée historique comme un moyen de comprendre la logique de l'histoire. Lorsque nous
comprenons l'histoire de cette façon, notre connaissance est activée. Elle nous permet de nous
appuyer sur les connaissances historiques en pensant aux connaissances historiques
antérieures.
Par exemple, nous pourrions commencer par comprendre le programme de base de la pensée
historique : construire une histoire ou un récit du passé qui nous permet de mieux comprendre
notre présent et de faire des plans rationnels pour l'avenir. Une fois que nous avons cette
connaissance de base de la logique de l'histoire, nous sommes amenés à reconnaître que nous
nous engageons déjà dans la pensée historique dans notre vie quotidienne. Nous commençons à
voir le lien entre la pensée dans le sujet et la pensée dans les situations de la vie quotidienne. Par
exemple, à la suite de cette caractérisation provisoire de la logique de la pensée historique, il est
clair que tous les humains créent leur propre histoire dans l'intimité de leur esprit. Nous utilisons
cette histoire pour donner un sens à notre présent, à la lumière de notre conception de notre
passé, et faire des plans pour l'avenir, compte tenu de notre compréhension de notre présent et
de notre passé. Cependant, la plupart d'entre nous ne pensent pas que nous faisons cela.
Si nous réfléchissons davantage à notre connaissance de la logique de l'histoire et réfléchissons

à certaines de ses implications, nous devenons conscients qu'il existe une similitude logique, par
exemple, entre la pensée historique et les «commérages» ordinaires et quotidiens. Dans les
commérages, nous créons une histoire sur les événements du passé récent de quelqu'un et
transmettons notre histoire aux autres. Si nous réfléchissons davantage à la logique de l'histoire,
nous reconnaissons aussi que chaque numéro d'un quotidien est produit par une sorte de
pensée analogue à la pensée historique. Dans les deux cas, quelqu'un construit des récits du
passé présentés comme donnant un sens à un ensemble d'événements dans le temps.
Une réflexion plus approfondie sur la logique de l'histoire devrait nous amener à nous poser des
questions telles que : « En créant un récit d'une certaine période, quel pourcentage approximatif
de ce qui s'est réellement passé se retrouve dans un récit historique donné ? » Cela devrait nous
amener à découvrir que pour une période historique donnée, même aussi courte qu'une
journée, d'innombrables événements ont lieu, avec l'implication qu'aucun récit historique ne
contient plus qu'un infime pourcentage du total des événements au cours d'une période
historique donnée. Cela devrait nous amener à découvrir que les historiens doivent
régulièrement porter des jugements de valeur pour décider ce qu'il faut inclure et ce qu'il faut
exclure de leurs récits.
Après une réflexion plus approfondie, il devrait nous apparaître qu'il existe différentes histoires
et récits possibles qui mettent en évidence différents modèles dans les événements eux-mêmes -

SYSTÈME L'ENSEMBLE
par exemple, des récits qui mettent en évidence des décideurs "de haut niveau" (récits de grande
personne), en revanche à des récits qui mettent en lumière différentes classes sociales et
économiques (histoires sociales et économiques). Il devrait alors être évident pour nous que les
questions spécifiques posées par un penseur historique donné dépendent de l'agenda ou de
l'objectif spécifique de ce penseur.
Il devrait également être évident que :
 Les questions historiques posées sont ce qui détermine quelles données ou quels
événements sont pertinents ;
 Un même événement peut être éclairé par différentes conceptualisations (par exemple,
différentes théories politiques, sociales et économiques sur les personnes et le
changement social) ;
 Différents historiens font des hypothèses différentes (chacun influençant la façon dont ils
posent leurs questions et les données qui leur semblent les plus importantes) ;
 Lorsqu'un historien donné s'identifie à un groupe donné de personnes et écrit son

histoire, il met souvent en évidence les caractéristiques positives de ces personnes et les
caractéristiques négatives de ceux avec qui ils sont ou ont été en conflit.
C'est en vertu de « découvertes » et d'insights comme ceux-ci – auxquels nous devons réfléchir
par nous-mêmes pour vraiment les saisir en tant que savoir – que notre vision de l'histoire se
transforme. Ils nous permettent de commencer à « voir à travers » les textes historiques. Ils nous
amènent à valoriser la pensée historique, à mesure que sa signification dans la vie quotidienne
nous apparaît clairement. Ils nous rendent de plus en plus transparents notre histoire, notre
utilisation de l'histoire et l'effet de notre utilisation de l'histoire sur le monde et le bien-être
humain.
La connaissance activée est donc une connaissance née d'idées séminales dynamiques qui,
lorsqu'elles sont appliquées systématiquement à l'expérience commune, nous permettent
d'inférer, par implication, de plus en plus de connaissances. La connaissance activée est
potentielle dans chaque discipline humaine légitime. Nous commençons par des informations
de base sur les idées et les objectifs les plus fondamentaux d'un domaine. Fondés sur les
concepts de base et les premiers principes, nous sommes en mesure de faire l'expérience du
pouvoir de la pensée, des connaissances et de l'expérience en travaillant à l'unisson. L'habitude
d'étudier pour apprendre à rechercher la logique des choses est l'un des moyens les plus
puissants pour commencer à découvrir des connaissances activées. C'est l'une des clés les plus
importantes pour faire de l'apprentissage tout au long de la vie un élément essentiel de la vie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Bases de la pensée critique

Notre conception de la pensée critique est basée sur l'approche substantielle développée par le
Dr Richard Paul et ses collègues du Centre et de la Fondation pour la pensée critique au cours de
plusieurs décennies. Il est pertinent pour chaque sujet, discipline et profession, et pour
raisonner à travers les problèmes de la vie quotidienne. Elle implique cinq dimensions
essentielles de la pensée critique :
1. L'analyse de la pensée.
2. L'évaluation de la pensée.
3. Les dispositions de la pensée.
4. Les compétences et les capacités de la pensée.
5. Les obstacles ou les barrières à la pensée critique.
À gauche se trouve un aperçu des trois

premières dimensions. En somme, les
éléments ou structures de la pensée nous
permettent de « démonter notre pensée »
et de l'analyser. Les normes
intellectuelles sont utilisées pour évaluer
et évaluer les éléments. Les traits
intellectuels sont des dispositions d'esprit
incarnées par le penseur critique
impartial. Pour cultiver l'esprit, nous
avons besoin de maîtriser ces dimensions
essentielles, et nous devons les appliquer
de manière cohérente lorsque nous
réfléchissons aux nombreux problèmes et
questions de notre vie.
« La question est de savoir si

nous gouvernons la pensée qui nous gouverne ? »
Pour gouverner notre pensée qui nous gouverne, nous devons découvrir dans quelle mesure
notre pensée est liée par une culture. Les cultures sont bonnes à bien des égards. Mais, dans la
mesure où ils nous enferment dans une façon de voir le monde, nous devons les transcender.
Nous devons penser au-delà d'eux.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Inverser le processus pour que nous soyons dans le siège du conducteur – pour que nous
fassions la réflexion que nous devons faire du mieux que nous pouvons – c'est ce qu'est la
pensée critique.
Les normes intellectuelles

Les normes intellectuelles sont la deuxième dimension de la pensée critique appliquée aux
éléments de raisonnement.
Les normes intellectuelles universelles sont des normes qui doivent être appliquées à la
réflexion chaque fois que l'on souhaite vérifier la qualité du raisonnement sur un problème, une
question ou une situation. Penser de manière critique implique de maîtriser ces normes.
Le but ultime est donc que ces questions s'infusent dans notre pensée, faisant partie de notre
voix intérieure, qui nous guide ensuite vers un raisonnement de mieux en mieux. Bien qu'il existe
de nombreuses normes universelles, voici quelques-unes des plus essentielles :
 Clarté : la clarté est la norme de passerelle. Si une déclaration n'est pas claire, nous ne
pouvons pas déterminer si elle est exacte ou pertinente. En fait, nous ne pouvons rien en
dire parce que nous ne savons pas encore ce qu'il dit. Par exemple, la question, "Que
peut-on faire au sujet du système éducatif en Amérique?" n'est pas clair. Afin de répondre
à la question de manière adéquate, nous aurions besoin d'avoir une compréhension plus
claire de ce que la personne qui pose la question considère comme étant le "problème".
Une question plus claire pourrait être « Que peuvent faire les éducateurs pour s'assurer
que les élèves acquièrent les compétences et les capacités qui les aident à fonctionner
avec succès au travail et dans leur prise de décision quotidienne ?
 Précision : est-ce vraiment vrai ? Comment pourrions-nous vérifier cela? Comment

pourrions-nous savoir si c'est vrai ? Une déclaration peut être claire mais pas exacte,
comme dans "La plupart des chiens pèsent plus de 300 livres".
 Précision : Pourriez-vous donner plus de détails ? Pourriez-vous être plus précis?

Une déclaration peut être à la fois claire et précise, mais pas précise, comme dans "Jack
est en surpoids". (Nous ne savons pas à quel point Jack est en surpoids, une livre ou 500
livres.)
 Pertinence : comment cela est-il lié à la question ? Comment cela se rapporte-t-il à la

question ?
Une déclaration peut être claire, exacte et précise, mais sans rapport avec la question en
cause. Par exemple, les étudiants pensent souvent que la quantité d'efforts qu'ils mettent
dans un cours devrait être utilisée pour augmenter leur note dans un cours. Souvent,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
cependant, « l'effort » ne mesure pas la qualité de l'apprentissage des élèves ; et quand

c'est le cas, l'effort n'est pas pertinent pour leur grade approprié.
 Profondeur : comment votre réponse aborde-t-elle les complexités de la question ?

Comment prenez-vous en compte les problèmes de la question ? Est-ce que cela traite
des facteurs les plus importants? Un énoncé peut être clair, exact, précis et pertinent,
mais superficiel (c'est-à-dire manquer de profondeur). Par exemple, l'énoncé "Dites
simplement non !" qui est souvent utilisé pour décourager les enfants et les adolescents
de consommer de la drogue, est clair, exact, précis et pertinent. Néanmoins, il manque de
profondeur parce qu'il traite superficiellement une question extrêmement complexe, le
problème omniprésent de la consommation de drogues chez les jeunes. Il ne tient pas
compte de la complexité de la question.
 Étendue : Avons-nous besoin de considérer un autre point de vue ? Y a-t-il une autre
façon d'aborder cette question? À quoi cela ressemblerait-il d'un point de vue
conservateur? À quoi cela ressemblerait-il du point de vue de . . .? Une ligne de
raisonnement peut être claire, précise, pertinente et profonde, mais manquer de largeur
(comme dans un argument du point de vue conservateur ou libéral qui pénètre
profondément dans un problème, mais ne reconnaît que les idées d'un côté de la
question. )
 Logique : Est-ce vraiment logique ? Cela découle-t-il de ce que vous avez dit? Comment
cela s'ensuit-il ? Mais avant vous insinuiez ceci, et maintenant vous dites cela ; comment
les deux peuvent-ils être vrais? Lorsque nous pensons, nous rassemblons une variété de
pensées dans un certain ordre. Lorsque la combinaison de pensées se soutient
mutuellement et a un sens en combinaison, la pensée est « logique ». Lorsque la
combinaison ne se soutient pas mutuellement, est contradictoire dans un certain sens ou
n'a pas de "sens", la combinaison n'est pas logique.
 Équité : ai-je un intérêt direct dans cette question ? Est-ce que je représente avec
sympathie les points de vue des autres ? La pensée humaine est souvent biaisée en
direction du penseur - quels sont les intérêts perçus du penseur. Les humains ne
considèrent pas naturellement les droits et les besoins des autres sur le même plan que
leurs propres droits et besoins. Nous devons donc travailler activement pour nous
assurer que nous appliquons la norme intellectuelle d'équité à notre pensée. Puisque
nous nous considérons naturellement comme justes même lorsque nous sommes
injustes, cela peut être très difficile. Un engagement à l'équité d'esprit est un point de
départ.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les éléments de raisonnement

Les éléments de raisonnement ou éléments de pensée sont la première dimension de la
pensée critique, appliquée par les normes intellectuelles.
Une fois que nous passons d'une pensée purement associative et indisciplinée à une pensée
conceptuelle et inférentielle, une pensée qui tente d'une manière intelligible de comprendre
quelque chose - en bref, au raisonnement - alors il est utile de se concentrer sur ce que l'on peut
appeler " les éléments de raisonnement ». Les éléments du raisonnement sont ces dimensions

SYSTÈME L'ENSEMBLE
essentielles du raisonnement quand et où qu'il se produit. En travaillant ensemble, ils façonnent

le raisonnement et fournissent une logique générale à l'utilisation de la raison.
Nous pouvons articuler ces éléments en prêtant une attention particulière à ce qui est implicite
dans l'acte de comprendre quoi que ce soit par l'utilisation de la raison. Ces éléments - but ,
question en litige, hypothèses, inférences, implications, point de vue, concepts et preuves -
constituent donc un point central dans l'évaluation de la pensée d'une personne.
Les conditions de base implicites chaque fois que nous recueillons, conceptualisons,
appliquons, analysons, synthétisons ou évaluons des informations - les éléments du
raisonnement - sont les suivantes :
1. But, objectif ou fin en vue : chaque fois que nous raisonnons, nous raisonnons pour
atteindre un objectif, satisfaire un désir ou répondre à un besoin. Une source de
problèmes dans le raisonnement des gens est attribuable aux défauts au niveau du but,
du but ou de la fin. Si l'objectif est irréaliste, par exemple, ou en contradiction avec
d'autres objectifs de la personne, s'il est confus ou embrouillé d'une manière ou d'une
autre, alors le raisonnement utilisé pour l'atteindre est problématique.
2. Question en cause ou problème à résoudre : chaque fois que nous essayons de

raisonner quelque chose, il y a au moins une question en cause, au moins un problème à
résoudre. Un domaine de préoccupation pour évaluer une personne à la raison sera donc
la formulation de la question à laquelle il faut répondre ou du problème à résoudre, que
ce soit en ce qui concerne le propre raisonnement de la personne ou celui des autres.
3. Point de vue ou cadre de référence : Chaque fois que nous raisonnons, nous devons
raisonner selon un point de vue ou un cadre de référence. Tout "défaut" dans ce point de
vue ou cadre de référence est une source possible de problèmes dans le raisonnement.
Un point de vue peut être trop étroit, trop paroissial ; peuvent être basés sur des
analogies ou des métaphores fausses ou trompeuses ; peut contenir des contradictions,
etc. Elle peut être restreinte ou injuste. Une auto-rétroaction impliquerait un
commentaire notant à la fois quand nous respectons les normes et quand nous ne les
respectons pas. L'évaluation de notre capacité à gérer la dimension du point de vue nous
orienterait également de manière appropriée vers des lignes de raisonnement qui
favoriseraient une facilité plus riche à raisonner sur et en termes de points de vue.
4. La dimension empirique du raisonnement : Chaque fois que nous raisonnons, il y a des

"trucs", des phénomènes ou des informations sur lesquels nous raisonnons. Tout
"défaut", donc, dans les expériences, les données, les preuves ou le matériel brut sur
lequel le raisonnement d'une personne est basé est une source possible de problèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Nous devons évaluer et commenter nous-mêmes notre capacité à fournir des éléments
de preuve recueillis et rapportés de manière claire, équitable et précise. Est-ce que nous
fournissons des données ? Les données sont-elles pertinentes ? L'information est-elle
adéquate pour atteindre l'objectif défini? Est-il appliqué de manière cohérente ou le
déformons-nous pour l'adapter à notre propre point de vue ?
5. Inférences : Le raisonnement procède par étapes au cours desquelles nous raisonnons

comme suit : "Parce que ceci est ainsi, cela est aussi ainsi (ou probablement ainsi)" ou
"Puisque ceci, donc cela". Tout "défaut" dans de telles inférences est un problème
possible dans notre raisonnement.
6. La dimension conceptuelle du raisonnement : Tout raisonnement utilise certaines

idées ou concepts et pas d'autres. Ces concepts peuvent inclure les théories, principes,
axiomes et règles implicites dans notre raisonnement. Tout "défaut" dans les concepts ou
les idées du raisonnement est une source possible de problèmes dans le raisonnement
de l'élève.
Une auto-rétroaction indiquerait si notre compréhension des théories et des règles était
profonde ou simplement superficielle. Les concepts que nous utilisons dans notre
raisonnement sont-ils clairs ? Nos idées sont-elles pertinentes par rapport au problème à
résoudre, nos principes sont-ils biaisés par notre point de vue ?
7. Implications et conséquences : Peu importe où nous arrêtons notre raisonnement, cela

aura toujours d'autres implications et conséquences. Au fur et à mesure que le
raisonnement se développe, des énoncés seront logiquement impliqués par celui-ci. Tout
"défaut" dans les implications ou les conséquences de notre raisonnement est une
source possible de problèmes. La capacité à bien raisonner se mesure en partie par une
capacité à comprendre et à énoncer les implications et les conséquences du
raisonnement. Nous avons donc besoin d'aide pour arriver à comprendre à la fois les
normes pertinentes de raisonnement sur les implications et la mesure dans laquelle
notre propre raisonnement répond à ces normes.
8. Hypothèses : Tout raisonnement doit commencer quelque part, doit prendre certaines
choses pour acquises. Tout "défaut" dans les hypothèses ou les présuppositions par
lesquelles le raisonnement commence est une source possible de problèmes.
L'évaluation des capacités de raisonnement implique d'évaluer notre capacité à
reconnaître et à articuler nos hypothèses, toujours selon les normes pertinentes. Une
hypothèse peut être énoncée clairement ou pas clairement; une hypothèse peut être
justifiable ou injustifiable, cruciale ou étrangère, cohérente ou contradictoire. Un retour

SYSTÈME L'ENSEMBLE
d'expérience sur notre capacité à répondre aux normes pertinentes est un facteur
important dans l'amélioration de notre raisonnement.
Traits intellectuels
Des traits intellectuels précieux sont développés ou programmés au fur et à mesure que nous
apprenons à utiliser les normes intellectuelles appliquées aux éléments du raisonnement.
 Humilité intellectuelle : avoir conscience des limites de ses connaissances, y compris

une sensibilité aux circonstances dans lesquelles son égocentrisme natif est susceptible
de fonctionner de manière auto-trompeuse ; sensibilité aux préjugés, aux préjugés et aux
limites de son point de vue. L'humilité intellectuelle consiste à reconnaître qu'il ne faut
pas prétendre plus que ce que l'on sait réellement. Cela n'implique pas la mollesse ou la
soumission. Cela implique le manque de prétention intellectuelle, de vantardise ou de
vanité, combiné à une compréhension des fondements logiques, ou de l'absence de tels
fondements, de ses croyances.
 Courage intellectuel : avoir conscience de la nécessité d'affronter et d'aborder

équitablement des idées, des croyances ou des points de vue envers lesquels nous avons
de fortes émotions négatives et auxquels nous n'avons pas prêté une oreille sérieuse. Ce
courage est lié à la reconnaissance que les idées considérées comme dangereuses ou
absurdes sont parfois rationnellement justifiées (en tout ou en partie) et que les
conclusions et les croyances qui nous sont inculquées sont parfois fausses ou
trompeuses. Pour déterminer par nous-mêmes qui est quoi, nous ne devons pas
"accepter" passivement et sans esprit critique ce que nous avons "appris". Le courage
intellectuel entre ici en jeu, car inévitablement nous en viendrons à voir du vrai dans
certaines idées jugées dangereuses et absurdes, et de la distorsion ou de la fausseté dans
certaines idées fortement ancrées dans notre groupe social. Nous avons besoin de
courage pour être fidèles à notre propre pensée dans de telles circonstances. Les
sanctions en cas de non-conformité peuvent être sévères.
 Empathie intellectuelle : avoir conscience de la nécessité de se mettre imaginativement

à la place des autres afin de les comprendre véritablement, ce qui nécessite la conscience
de notre tendance égocentrique à identifier la vérité avec nos perceptions immédiates de
pensée ou de croyance de longue date. Ce trait est en corrélation avec la capacité de
reconstruire avec précision les points de vue et le raisonnement des autres et de
raisonner à partir de prémisses, d'hypothèses et d'idées autres que les nôtres. Ce trait est
également en corrélation avec la volonté de se souvenir des occasions où nous nous
sommes trompés dans le passé malgré une conviction intense que nous avions raison, et

SYSTÈME L'ENSEMBLE
avec la capacité d'imaginer que nous avons été trompés de la même manière dans un cas
concret.
 Autonomie intellectuelle : avoir un contrôle rationnel sur ses croyances, ses valeurs et
ses inférences. L'idéal de la pensée critique est d'apprendre à penser par soi-même, à
maîtriser ses processus de pensée. Cela implique un engagement à analyser et à évaluer
les croyances sur la base de la raison et des preuves, à remettre en question quand il est
rationnel de remettre en question, à croire quand il est rationnel de croire et à se
conformer quand il est rationnel de se conformer.
 Intégrité intellectuelle : Reconnaissance de la nécessité d'être fidèle à sa propre

pensée ; être cohérent dans les standards intellectuels que l'on applique ; se tenir aux
mêmes normes rigoureuses d'évidence et de preuve auxquelles on tient ses antagonistes;
mettre en pratique ce que l'on préconise pour les autres; et d'admettre honnêtement les
divergences et les incohérences dans sa propre pensée et action.
 Persévérance intellectuelle : avoir conscience de la nécessité d'utiliser des idées et des

vérités intellectuelles malgré les difficultés, les obstacles et les frustrations ; adhésion
ferme aux principes rationnels malgré l'opposition irrationnelle des autres; un sentiment
de la nécessité de lutter contre la confusion et les questions non résolues sur une longue
période de temps pour parvenir à une compréhension ou à une perspicacité plus
profonde.
 Confiance dans la raison : Confiance qu'à long terme, ses propres intérêts supérieurs et
ceux de l'humanité dans son ensemble seront mieux servis en donnant le jeu le plus libre
à la raison, en encourageant les gens à tirer leurs propres conclusions en développant
leurs propres facultés rationnelles ; foi que, avec un encouragement et une culture
appropriés, les gens peuvent apprendre à penser par eux-mêmes, à former des points de
vue rationnels, à tirer des conclusions raisonnables, à penser de manière cohérente et
logique, à se persuader par la raison et à devenir des personnes raisonnables, malgré les
obstacles profondément ancrés dans le caractère de l'esprit humain et dans la société
telle que nous la connaissons.
 Équité : Avoir conscience de la nécessité de traiter tous les points de vue de la même
manière, sans référence à ses propres sentiments ou intérêts acquis, ou aux sentiments
ou intérêts acquis de ses amis, de sa communauté ou de sa nation ; implique l'adhésion à
des normes intellectuelles sans référence à son propre avantage ou à l'avantage de son
groupe.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Devenir un critique de votre pensée

Il n'y a rien de plus pratique que la pensée saine. Peu importe votre situation ou vos objectifs,
peu importe où vous êtes ou quels problèmes vous rencontrez, vous êtes mieux si votre réflexion
est habile. En tant que gestionnaire, dirigeant, employé, citoyen, amant, ami, parent - dans tous
les domaines et situations de votre vie - la bonne réflexion est payante. Une mauvaise réflexion,
à son tour, cause inévitablement des problèmes, gaspille du temps et de l'énergie, engendre de
la frustration et de la douleur.
La pensée critique est l'art discipliné de s'assurer que vous utilisez la meilleure réflexion dont
vous êtes capable dans n'importe quel ensemble de circonstances. L'objectif général de la
réflexion est de « comprendre la configuration du terrain » dans n'importe quelle situation dans
laquelle nous nous trouvons. Nous avons tous plusieurs choix à faire. Nous avons besoin des
meilleures informations pour faire les meilleurs choix.
Que se passe-t-il vraiment dans telle ou telle situation ? Essaient-ils de profiter de moi ? Est-ce
qu'un tel tient vraiment à moi ? Est-ce que je me trompe quand je crois cela. . . ? Quelles sont les
conséquences probables d'un échec. . . ? Si je veux faire. . . , quelle est la meilleure façon de s'y
préparer ? Comment puis-je avoir plus de succès à faire. . . ? Est-ce mon plus gros problème ou
dois-je concentrer mon attention sur autre chose ?
Répondre avec succès à de telles questions est le travail quotidien de la réflexion. Cependant,
pour maximiser la qualité de votre pensée, vous devez apprendre à devenir un « critique »
efficace de votre pensée. Et pour devenir un critique efficace de votre pensée, vous devez faire de
l'apprentissage de la pensée une priorité.
Posez-vous ces questions plutôt inhabituelles : qu'avez-vous appris sur votre façon de penser ?
Avez-vous déjà étudié votre façon de penser ? Que savez-vous de la façon dont l'esprit traite
l'information ? Que savez-vous vraiment sur la façon d'analyser, d'évaluer ou de reconstruire
votre pensée ? D'où vient votre réflexion ? Quelle proportion est de « bonne » qualité ? Quelle
proportion est de « mauvaise » qualité ? Dans quelle mesure votre pensée est-elle vague,
confuse, incohérente, inexacte, illogique ou superficielle ? Êtes-vous, dans un sens réel, maître
de votre pensée ? Savez-vous comment le tester ? Avez-vous des normes conscientes pour
déterminer quand vous pensez bien et quand vous pensez mal ? Avez-vous déjà découvert un
problème important dans votre façon de penser et l'avez-vous ensuite modifié par un acte de
volonté conscient ? Si quelqu'un vous demandait de lui enseigner ce que vous avez appris,
jusqu'à présent dans votre vie, sur la pensée, auriez-vous vraiment une idée de ce que c'était ou
de la façon dont vous l'avez appris ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Si vous êtes comme la plupart, les seules réponses honnêtes à ces questions vont dans le sens
suivant : « Eh bien, je suppose que je ne sais vraiment pas grand-chose sur ma façon de penser
ou sur la pensée en général. Je suppose que dans ma vie j'ai plus ou moins pris ma pensée pour
acquise. Je ne sais pas vraiment comment ça marche. Je ne l'ai jamais vraiment étudié. Je ne
sais pas comment je le teste, ni même si je le teste. Cela se produit automatiquement dans mon
esprit. "
Il est important de réaliser qu'une étude sérieuse de la pensée, une réflexion sérieuse sur la
pensée, est rare. Ce n'est pas une matière dans la plupart des collèges. On le trouve rarement
dans la pensée de notre culture. Mais si vous concentrez un instant votre attention sur le rôle que
la pensée joue dans votre vie, vous pourriez en venir à reconnaître qu'en fait, tout ce que vous
faites, voulez ou ressentez est influencé par votre pensée. Et si vous devenez persuadé de cela,
vous serez surpris que les humains montrent si peu d'intérêt pour la pensée.
Pour faire des gains significatifs dans la qualité de votre pensée, vous devrez vous engager dans
un type de travail que la plupart des humains trouvent désagréable, voire douloureux : le travail
intellectuel. Pourtant, une fois que cette réflexion est terminée et que nous déplaçons notre
réflexion à un niveau supérieur de qualité, il n'est pas difficile de la maintenir à ce niveau.
Pourtant, il y a le prix à payer pour passer au niveau supérieur. On ne devient pas du jour au
lendemain un habile critique de la pensée, pas plus qu'on ne devient du jour au lendemain un
habile basketteur ou musicien. Pour devenir meilleur en réflexion, vous devez être prêt à mettre
le travail de réflexion que l'amélioration qualifiée nécessite toujours.
Cela signifie que vous devez être prêt à pratiquer des « actes » spéciaux de pensée qui sont
initialement au moins inconfortables, et parfois stimulants et difficiles. Vous devez apprendre à
faire avec votre esprit des «mouvements» analogues à ce que les athlètes accomplis apprennent
à faire (par la pratique et la rétroaction) avec leur corps. En d'autres termes, l'amélioration de la
pensée est similaire à l'amélioration dans d'autres domaines de performance où le progrès est le
produit d'une théorie solide, d'un engagement, d'un travail acharné et de la pratique.
Considérez les idées clés suivantes, qui, lorsqu'elles sont appliquées, aboutissent à un esprit
pratiquant une réflexion habile. Ces idées ne représentent que quelques-unes des nombreuses
façons dont les penseurs disciplinés appliquent activement la théorie de l'esprit à l'esprit par
l'esprit afin de mieux penser. Dans ces exemples, nous nous concentrons sur l'importance de
penser clairement, de s'en tenir au point (penser avec pertinence), de questionner
profondément et de s'efforcer d'être plus raisonnable. Pour chaque exemple, nous fournissons
un bref aperçu de l'idée et de son importance dans la pensée, ainsi que des stratégies pour
l'appliquer dans la vie. Réalisez que les idées suivantes sont immergées dans un groupe d'idées
au sein de la pensée critique. Bien que nous ayons choisi ces idées particulières, beaucoup

SYSTÈME L'ENSEMBLE
d'autres auraient pu être choisies à la place. Il n'y a pas de magie dans ces idées spécifiques. En
bref, il est important que vous les compreniez comme un échantillon de toutes les façons
possibles dont l'esprit peut travailler pour se discipliner, pour penser à un niveau de qualité
supérieur, pour mieux fonctionner dans le monde.
Clarifiez votre pensée

Soyez à l'affût des pensées vagues, floues, sans forme et floues. Essayez de comprendre le vrai
sens de ce que les gens disent. Regardez en surface. Regardez sous la surface. Essayez de
comprendre la véritable signification des actualités importantes. Expliquez votre compréhension
d'un problème à quelqu'un d'autre pour aider à le clarifier dans votre propre esprit. Exercez-
vous à résumer dans vos propres mots ce que les autres disent. Demandez-leur ensuite si vous
les avez bien compris. Vous ne devez ni être d'accord ni être en désaccord avec ce que quelqu'un
dit jusqu'à ce que vous le compreniez (clairement).
Notre propre pensée nous semble généralement claire, même quand elle ne l'est pas. Mais les
pensées vagues, ambiguës, confuses, trompeuses ou trompeuses sont des problèmes
importants dans la vie humaine. Si nous voulons nous développer en tant que penseurs, nous
devons apprendre l'art de clarifier la pensée, de la cerner, de l'épeler et de lui donner un sens
spécifique. Voici ce que vous pouvez faire pour commencer. Lorsque les gens vous expliquent
des choses, résumez dans vos propres mots ce que vous pensez qu'ils ont dit. Lorsque vous ne
pouvez pas le faire à leur satisfaction, vous ne comprenez pas vraiment ce qu'ils ont dit.
Lorsqu'ils ne peuvent pas résumer ce que vous avez dit à votre satisfaction, ils ne comprennent
pas vraiment ce que vous avez dit.
Essayez-le. Voyez ce qui se passe.
Stratégies pour clarifier votre pensée.
 Énoncez un point à la fois.
 Développez ce que vous voulez dire.
 Donnez des exemples qui relient vos pensées à des expériences de vie.
 Utilisez des analogies et des métaphores pour aider les gens à relier vos idées à une
variété de choses qu'ils comprennent déjà (par exemple, la pensée critique est comme un
oignon. Il y a plusieurs couches. Juste au moment où vous pensez que vous l'avez
compris, vous réalisez qu'il y a est une autre couche, puis une autre, et une autre et une
autre et ainsi de suite).
Voici un format que vous pouvez utiliser.

 Je pense . . . ( indiquez votre point principal).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Je n'ai pas d'autres mots. . . ( développez votre point principal).
 Par exemple . . . ( donnez un exemple de votre point principal).
 Pour vous donner une analogie. . . (donnez une illustration de votre point principal).
Pour clarifier la pensée des autres, envisagez de demander ce qui suit.
 Pouvez-vous reformuler votre propos en d'autres termes ? Je ne t'ai pas compris.
 Pouvez-vous donner un exemple?
 Permettez-moi de vous dire ce que je comprends que vous dites. Vous ai-je bien compris ?
Tenez-vous-en au fait
Soyez à l'affût de la pensée fragmentée, de la pensée qui saute sans liens logiques. Commencez
à remarquer quand vous ou les autres ne parvenez pas à rester concentré sur ce qui est
pertinent. Concentrez-vous sur la recherche de ce qui vous aidera à vraiment résoudre un
problème. Lorsque quelqu'un soulève un point (aussi vrai soit-il) qui ne semble pas pertinent par
rapport au problème en question, demandez : "En quoi ce que vous dites est-il pertinent par
rapport au problème ?" Lorsque vous résolvez un problème, assurez-vous de rester concentré
sur ce qui éclaire et, par conséquent, aide à résoudre le problème. Ne laissez pas votre esprit
vagabonder sur des sujets sans rapport. Ne laissez pas les autres s'écarter du problème
principal. Demandez fréquemment : « Quelle est la question centrale ? Ceci ou cela est-il
pertinent ? Comment?"
Lorsque la réflexion est pertinente, elle se concentre sur la tâche principale à accomplir. Il
sélectionne ce qui est pertinent, pertinent et connexe. Il est en alerte pour tout ce qui se rapporte
au problème. Il met de côté ce qui est immatériel, inapproprié, étranger et hors de propos. Ce qui
est pertinent porte directement sur (aide à résoudre) le problème que vous essayez de résoudre.
Lorsque la pensée s'éloigne de ce qui est pertinent, elle doit être ramenée à ce qui fait vraiment
la différence. La pensée indisciplinée est souvent guidée par des associations (cela me rappelle
cela, cela me rappelle cette autre chose) plutôt que par ce qui est logiquement lié ("Si a et b sont
vrais, alors c doit aussi être vrai"). La pensée disciplinée intervient lorsque les pensées
s'éloignent de ce qui est pertinent et pertinent, concentrant l'esprit uniquement sur les choses
qui l'aident à comprendre ce qu'il doit comprendre.
Posez ces questions pour vous assurer que la réflexion est centrée sur ce qui est pertinent
 Suis-je concentré sur le problème ou la tâche principale ?
 Comment est-ce lié? Comment c'est?
 Mes informations sont-elles directement liées au problème ou à la tâche ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Où dois-je concentrer mon attention ?
 Sommes-nous détournés vers des questions sans rapport?
 Est-ce que je ne prends pas en compte les points de vue pertinents ?
 En quoi votre argument est-il pertinent par rapport au problème que nous abordons ?
 Quels faits vont réellement nous aider à répondre à la question ? Quelles considérations
faut-il mettre de côté ?
 Cela porte-t-il vraiment sur la question ? Comment se connecte-t-il ?
Questions-questions
Soyez à l'affût des questions. Ceux que nous demandons. Ceux que nous ne parvenons pas à
demander. Regardez en surface. Regardez sous la surface. Écoutez comment les gens
questionnent, quand ils questionnent, quand ils ne remettent pas en question. Regardez
attentivement les questions posées. Quelles questions posez-vous, devriez-vous poser ?
Examinez dans quelle mesure vous êtes un questionneur, ou simplement quelqu'un qui accepte
les définitions de situations données par d'autres.
La plupart des gens ne sont pas des questionneurs qualifiés. La plupart acceptent le monde tel
qu'il leur est présenté. Et lorsqu'ils posent des questions, leurs questions sont souvent
superficielles ou "chargées". Leurs questions ne les aident pas à résoudre leurs problèmes ou à
prendre de meilleures décisions. Les bons penseurs posent régulièrement des questions afin de
comprendre et de gérer efficacement le monde qui les entoure. Ils remettent en question le statu
quo. Ils savent que les choses sont souvent différentes de la façon dont elles sont présentées.
Leurs questions traversent les images, les masques, les façades et la propagande. Leurs
questions rendent les vrais problèmes explicites et disciplinent leur réflexion à travers ces
problèmes. Si vous devenez un étudiant des questions, vous pouvez apprendre à poser des
questions puissantes qui mènent à une vie plus profonde et plus épanouissante. Vos questions
deviennent plus basiques, essentielles et profondes.
Stratégies pour formuler des questions plus puissantes
 Chaque fois que vous ne comprenez pas quelque chose, posez une question de
clarification.
 Chaque fois que vous êtes confronté à un problème complexe, formulez la question à
laquelle vous essayez de répondre de plusieurs manières différentes (en étant aussi
précis que possible) jusqu'à ce que vous trouviez la manière qui répond le mieux au
problème en question.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Chaque fois que vous envisagez de discuter d'une question ou d'un problème important,
écrivez à l'avance les questions les plus importantes qui, selon vous, doivent être
abordées au cours de la discussion. Soyez prêt à changer la question principale, mais une
fois clarifiée, aidez les participants à la discussion à s'en tenir à la question, en vous
assurant que le dialogue aboutit à une réponse qui a du sens.
Questions que vous pouvez poser pour discipliner votre pensée
 A quelle question précise essayons-nous de répondre ?
 Est-ce la meilleure question à se poser dans cette situation ?
 Y a-t-il une question plus importante à laquelle nous devrions nous attaquer ?
 Cette question reflète-t-elle le véritable problème auquel nous sommes confrontés ?
 Y a-t-il une question à laquelle nous devrions répondre avant d'essayer de répondre à
cette question ?
 De quelles informations avons-nous besoin pour répondre à la question ?
 Quelles conclusions semblent justifiées à la lumière des faits ?
 Quel est notre point de vue ? Doit-on en envisager un autre ?
 Y a-t-il une autre façon d'aborder la question?
 Quelles sont les questions connexes que nous devons considérer ?
 De quel type de question s'agit-il : une question économique, une question politique, une
question juridique, etc... ?
Être raisonnable
Soyez à l'affût des comportements raisonnables et déraisonnables - les vôtres et ceux des autres.
Regardez en surface. Regardez sous la surface. Écoutez ce que les gens disent. Regardez bien ce
qu'ils font. Remarquez quand vous ne voulez pas écouter les opinions des autres, quand vous
vous voyez simplement comme ayant raison et les autres comme ayant tort. Demandez-vous à
ces moments-là si leurs opinions pourraient avoir un quelconque mérite. Voyez si vous pouvez
briser votre attitude défensive pour entendre ce qu'ils disent. Remarquez le caractère
déraisonnable chez les autres. Identifiez les moments où les gens utilisent un langage qui les fait
paraître raisonnables, bien que leur comportement prouve le contraire. Essayez de comprendre
pourquoi vous, ou d'autres, êtes déraisonnables. Pourriez-vous avoir un intérêt acquis à ne pas
être ouvert d'esprit ? Pourraient-ils?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'une des caractéristiques d'un penseur critique est la disposition à changer d'avis lorsqu'on lui
donne une bonne raison de changer. Les bons penseurs veulent changer leur façon de penser
lorsqu'ils découvrent une meilleure façon de penser. Ils peuvent être déplacés par raison.
Pourtant, relativement peu de gens sont raisonnables. Rares sont ceux qui sont prêts à changer
d'avis une fois fixés. Peu sont prêts à suspendre leurs croyances pour entendre pleinement les
opinions de ceux avec qui ils ne sont pas d'accord. Comment vous évalueriez-vous ?
Stratégies pour devenir plus raisonnable
Dites à haute voix : « Je ne suis pas parfait. Je fais des erreurs. Je me trompe souvent. Voyez si
vous avez le courage de l'admettre lors d'un désaccord : « Bien sûr, je peux me tromper. Vous
pouvez avoir raison."
Entraînez-vous à dire dans votre esprit : « Je me trompe peut-être. Je le suis souvent. Je suis prêt
à changer d'avis quand on me donne de bonnes raisons. Cherchez ensuite des occasions de faire
des changements dans votre façon de penser.
Demandez-vous : « À quand remonte la dernière fois que j'ai changé d'avis parce que quelqu'un
m'a donné de meilleures raisons pour ses opinions que j'en avais pour les miennes ? Dans quelle
mesure êtes-vous ouvert à de nouvelles façons de voir les choses ? Dans quelle mesure pouvez-
vous juger objectivement des informations qui réfutent ce que vous pensez déjà ?
Réalisez que vous êtes fermé d'esprit si vous :
a) Ne veulent pas écouter les raisons de quelqu'un.
b) Êtes irrité par les raisons que les gens vous donnent.
c) Soyez sur la défensive lors d'une discussion.
Une fois que vous vous êtes surpris à avoir l'esprit fermé, analysez ce qui se passait dans votre
esprit en complétant ces déclarations :
a) Je me rends compte que j'étais fermé d'esprit dans cette situation parce que. . .
b) La pensée à laquelle j'essayais de m'accrocher est . . .
c) Penser que c'est potentiellement mieux, c'est . . .
d) Cette pensée est meilleure parce que . . .
En conclusion, permettez-moi de vous rappeler que les idées de cet article ne sont que
quelques-unes des nombreuses façons dont les penseurs critiques appliquent la discipline
intellectuelle à leur réflexion. Les meilleurs penseurs sont ceux qui comprennent le
développement de la pensée comme un processus se produisant au cours de nombreuses

SYSTÈME L'ENSEMBLE
années de pratique de la pensée. Ils reconnaissent l'importance d'apprendre sur l'esprit, sur les
pensées, les sentiments et les désirs et sur la façon dont ces fonctions de l'esprit sont
interdépendantes. Ils sont aptes à démonter la pensée, puis à évaluer les parties lors de
l'analyse. En bref, ils étudient l'esprit et appliquent ce qu'ils apprennent sur l'esprit à leur propre
réflexion dans leur propre vie.
La mesure dans laquelle chacun de nous se développe en tant que penseur est directement
déterminée par le temps que nous consacrons à notre développement, la qualité de la pratique
intellectuelle dans laquelle nous nous engageons et la profondeur, ou l'absence de celle-ci, de
notre engagement à devenir plus raisonnable. , personnes rationnelles et réussies.
Penser nous cause des ennuis parce que souvent nous :

 Tirer des conclusions hâtives.
 Ne pas réfléchir aux implications.
 Perdre la trace de son objectif.
 Sont irréalistes.
 Concentrez-vous sur le trivial.
 Omettre de remarquer les contradictions.
 Acceptez les informations inexactes.
 Posez des questions vagues.
 Donnez des réponses vagues.
 Posez des questions chargées.
 Posez des questions non pertinentes.
 Confondre les questions de différents types.
 Répondre aux questions auxquelles nous ne sommes pas compétents.
 Tirer des conclusions sur la base d'informations inexactes ou non pertinentes.
 Ignorer les informations qui ne soutiennent pas notre point de vue.
 Faire des déductions non justifiées par notre expérience.
 Déformer les données et les énoncer de manière inexacte.
 Omettre de remarquer les déductions que nous faisons.
 Arrivez à des conclusions déraisonnables.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Omettre de remarquer nos hypothèses.
 Faire souvent des suppositions injustifiées.
 Manquer des idées clés.
 Utilisez des idées non pertinentes.
 Formez des idées confuses.
 Former des concepts superficiels.
 Abus de mots.
 Ignorez les points de vue pertinents.
 Ne peut pas voir les problèmes d'un point de vue autre que le nôtre.
 Confondre les problèmes de différents types.
 Ignorent nos préjugés.
 Pensez étroitement.
 Pensez de manière imprécise.
 Pensez illogiquement.
 Pensez unilatéralement.
 Pensez simpliste.
 Pensez hypocritement.
 Pensez superficiellement.
 Penser ethnocentriquement.
 Pensez de manière égocentrique.
 Pensez irrationnellement.
 Faire une mauvaise résolution de problèmes.
 Prendre de mauvaises décisions.
 Sont de mauvais communicateurs.
 Avoir peu de perspicacité dans notre propre ignorance.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Une liste de conseils pour une vie dysfonctionnelle

La plupart des gens n'ont aucune idée de ce que signifie prendre en charge leur vie. Ils ne se
rendent pas compte que la qualité de leur vie dépend de la qualité de leur pensée. Nous nous
engageons tous dans de nombreuses pratiques dysfonctionnelles pour éviter de rencontrer des
problèmes dans notre pensée. Considérez ce qui suit et demandez-vous dans combien de ces
modes de pensée dysfonctionnels vous vous engagez :
1. Entourez-vous de personnes qui pensent comme vous. Alors personne ne vous critiquera.
2. Ne remettez pas en question vos relations. Vous pouvez alors éviter de traiter les
problèmes en leur sein.
3. Si vous êtes critiqué par un ami ou un amant, ayez l'air triste et découragé et dites : « Je
pensais que tu étais mon ami ! ou "Je pensais que tu m'aimais!".
4. Lorsque vous faites quelque chose de déraisonnable, soyez toujours prêt avec une
excuse. Vous n'aurez alors aucune responsabilité à assumer. Si vous ne trouvez pas
d'excuse, ayez l'air désolé et dites : « Je ne peux pas m'empêcher d'être comme je suis ! ».
5. Concentrez-vous sur le côté négatif de la vie. Ensuite, vous pouvez vous rendre
malheureux et blâmer les autres.
6. Blâmez les autres pour vos erreurs. Ainsi, vous n'aurez pas à vous sentir responsable de
vos erreurs. Vous n'aurez rien à faire non plus à leur sujet.
7. Attaquez verbalement ceux qui vous critiquent. Ensuite, vous n'avez pas à vous soucier
d'écouter ce qu'ils disent.
8. Accompagnez les groupes dans lesquels vous vous trouvez. Ainsi, vous n'aurez rien à
découvrir par vous-même.
9. Agissez lorsque vous n'obtenez pas ce que vous voulez. Si vous êtes interrogé, ayez l'air
indigné et dites : « Je ne suis qu'une personne émotive. Au moins, je ne refoule pas mes
sentiments ! ».
10. Concentrez-vous sur l'obtention de ce que vous voulez. Si on vous interroge, dites : « Si je
ne fais pas attention au numéro un, qui le fera ? ».
Comme vous le voyez, la liste est presque risible. Et il en serait ainsi si ces modes de pensée
irrationnels n'entraînaient pas de problèmes dans la vie. Mais ils le font. Et souvent. Ce n'est que
lorsque nous sommes confrontés à l'absurdité d'une pensée dysfonctionnelle et que nous
pouvons la voir à l'œuvre dans nos vies que nous avons une chance de la modifier. Les stratégies
décrites dans ce guide présupposent votre volonté de le faire.

SYSTÈME L'ENSEMBLE

SYSTÈME L'ENSEMBLE
État d'esprit du système

Introduction
Je veux vous montrer que nous vivons dans un monde mécanique et vous rappeler que la réalité
physique fonctionne de la même manière, partout, tout le temps. À partir de là, je vais décrire
une posture de vie simple, une posture que vous pouvez améliorer dans tous les domaines de
votre vie.
"Vous voulez probablement le contrôle de votre vie avec plus de clarté."
La plupart des gens ne maîtrisent pas cette compétence, alors ils ont du mal. Dans ces pages, je
veux vous convaincre que votre vie n'est pas un flot incessant d'événements erratiques. Il s'agit
plutôt d'une collection finie de systèmes logiques et individuels qui sont constamment à l'œuvre
pour produire les résultats continus de votre vie. Cette perspicacité élémentaire mais profonde
arrivera soudainement, à un moment précis dans le temps, et ensuite elle sera toujours avec
vous. J'appelle cette épiphanie "l'obtenir".
Il n'y a rien de mystique ici. C'est tout à fait logique, et tout est enraciné dans le fonctionnement
actuel de la mécanique simple du monde physique. C'est dans la physique de tout cela - la
réalité du haut et du bas et du va-et-vient, du mouvement, de la respiration, de la gravité et des
mêmes actions conduisant aux mêmes résultats.
C'est le bon moment pour énumérer quelques synonymes préférés pour « système ». : Processus,
protocole, machine, machinerie, mécanisme et mécanique. Je soulignerai également ici que
certains systèmes sont visibles (mécaniques, tactiles), tandis que d'autres sont invisibles
(protocoles de communication par exemple).
"Si vous pouviez voir les systèmes individuels de votre vie d'instant en instant,
travailleriez-vous avec assurance pour les gérer afin qu'ils produisent le contrôle
personnel que vous souhaitez ? Est-il en quelque sorte altruiste de laisser le chaos
régner ?"
La clé pour gérer efficacement votre vie est une vision simple ou une perception systémique qui
ne nécessite qu'un ajustement dans la façon dont vous percevez actuellement votre monde afin
d'obtenir les résultats de la machinerie que vous souhaitez obtenir dans la réalité. Faites cet
ajustement élémentaire dans votre façon de voir les choses et vous pourrez déterminer les
résultats de votre vie, vous verrez chaque jour se dérouler comme une danse gracieuse et
exaltante d'une précision mécanique. Vous découvrirez que la magie que vous avez toujours
recherchée est dans la vie, telle qu'elle est à son apogée.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Si vous voyez enfin des systèmes travailler sans relâche à leur art tels qu'ils sont actuellement -
la machinerie aléatoire mais prévisible qui a produit des résultats apparemment aléatoires -
voulez-vous prendre le contrôle total de cette machinerie afin d'atteindre vos objectifs
principaux ? Dirigeriez-vous, créeriez-vous, supprimeriez-vous, modifieriez-vous et ajusteriez-
vous ces machines pour produire exactement ce que vous voulez avec un peu de volonté et de
contrôle, ou préféreriez-vous simplement tourner le dos et laisser tranquillement les machines
exécuter les mêmes vieux résultats aléatoires ?
« Est-ce que cela a du sens jusqu'à présent ? Si c'est le cas, lisez le manuel et
utilisez la machine.
Parcourez ces pages avec moi et lisez sans l'influence de la pression des pairs, du dogme
religieux, de l'incantation politique, du diktat familial et/ou de toute autre hypothèse que vous
auriez pu faussement intérioriser en cours de route. Dans le présent, mettez temporairement de
côté le menu. Vous pourrez le reprendre plus tard, mais pour l'instant, pour accomplir cette
transformation de prise de contrôle, montez à un niveau supérieur et appuyez-vous sur les
principes de pensée critique que vous devriez déjà avoir assimilés et intériorisés. Allons à votre
cœur, pour explorer comment les choses fonctionnent.
Et rappelez-vous que personne là-bas ne surveille ce que vous pensez ou croyez. C'est parce
qu'ils sont trop occupés à faire face à leurs propres défis personnels.
Le contrôle est ce que vous voulez

« Être un maniaque du contrôle doit être évité à tout prix ; La recherche incessante de
contrôle de cette culture sur ce qui n'est pas ou ne vous appartient pas n'est-elle pas
la cause profonde du problème ? »
Certaines personnes se paralysent à cause d'une certaine marque de politiquement correct, et

cela tourne autour de la mauvaise interprétation obsessionnelle du mot «contrôle». Ce n'est pas
un problème pour vous mais cela peut être un problème pour les autres que vous pouvez éviter
afin de les aider uniquement si vous le souhaitez.
Pour chacun de nous, cette recherche de contrôle peut être problématique sans la bonne
compréhension que les matériels de lecture résolvent avec la bonne concentration qui va avec.
La recherche et l'engagement envers la clarté ont commencé avec notre premier souffle, et cela
ne se terminera pas avant le dernier. Le contraire d'avoir le contrôle total est d'être hors de
contrôle, et ce sont les parties incontrôlables de nos vies et le manque d'une bonne
compréhension qui causent de la douleur. Est-ce une bonne chose d'être hors de contrôle ? Tout
le monde recherche le contraire qui est d'avoir le contrôle et une bonne clarté de
compréhension assurant de bonnes capacités de traitement de l'information.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
C'est ironique, mais un rejet de la recherche de contrôle est, en soi, une affirmation de contrôle.
Au sein de votre cercle, vous pouvez gérer le développement d'une compétence particulière et
ensuite, en la pratiquant, la compétence deviendra plus affinée, plus complexe, plus contrôlée.
Que diriez-vous de gagner plus d'argent, de vous faire de nouveaux amis ou de vous mettre en
forme ? C'est la même chose lorsque vous agissez au sein de votre cercle : Soyez bon dans ce que
vous faites. Au fur et à mesure que vous améliorez votre expertise dans un domaine particulier,
faites attention aux commentaires, modifiez sans cesse et devenez plus efficace pour créer de la
valeur pour les autres, et aller de l'avant se fera presque spontanément. Devenir adepte de tout a
tout à voir avec l'acquisition de plus de contrôle.
La conséquence? Devenir efficace à l'intérieur de votre cercle d'influence est la façon dont le
cercle s'agrandit. L'élément égoïste/avidité est toujours là, mais même cela n'est pas une
question d'argent ou de manque d'argent. C'est une question de contrôle. Votre meilleur pari est
donc de rechercher la connaissance et la compréhension, cela vous apportera alors une sagesse
et un pouvoir formidables qui vont de pair avec le respect et l'honnêteté.
Parfois, il s'agit de rompre une relation ou de faire ce qui est nécessaire pour en commencer une
nouvelle. D'autres fois, il s'agit de conclure des accords commerciaux, et tout le temps, cela
inclut des travaux mécaniques routiniers à l'intérieur du cercle : bien manger, faire de l'exercice,
trouver suffisamment de sommeil, assumer ses responsabilités et traiter les autres avec respect,
amour et équité.
A titre d'exemple, parlons du contrôle au sein d'une famille. Voici ce qui fonctionne : le parent et
l'enfant ne sont pas amis. Le parent est le parent et l'enfant est l'enfant. Le parent agit comme un
parent et exerce un contrôle respectueux sur l'enfant. La réalité mécanique est que le parent doit
finalement diriger les choses si la vie familiale doit rester ordonnée et constructive, et l'enfant
peut développer une colonne vertébrale et apprendre à respecter les autres. La posture suppose
que l'enfant sera lui aussi un jour un parent, en contrôle et responsable de la préparation d'un
autre enfant à devenir un adulte.
« Si je regarde les choses de cette façon, il semble que mon mariage soit une bataille
pour le contrôle.
Que puis-je faire? ”
Voici un concept qui est au cœur de la vision de l'état d'esprit des systèmes. Obtenez "à
l'extérieur et légèrement surélevé" de la situation particulière. Ensemble, vous adoptez tous les
deux une position où vous méprisez cette chose appelée la relation conjugale. Peu importe les
personnalités individuelles et considérez la relation comme un système fermé séparé : deux
personnes dans un pacte avec certains besoins, attentes et objectifs. C'est la perspective externe

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dans laquelle la dynamique mécanique linéaire d'un système peut être analysée sans qu'une
lutte de pouvoir ne s'ensuive.
Demandez quelles sont les règles mécaniques et sans émotion de ce mariage ? Soyez précis sur
les détails. Par exemple, quand est-ce que mon temps m'appartient exactement et votre temps
est le vôtre ? Comment, précisément, l'argent doit-il être dépensé? Qui gagne l'argent ? Qui le
gère ? Quelles sont nos promesses les uns envers les autres – des promesses clairement définies
qui doivent être tenues pour préserver la confiance et le mariage lui-même ?
Eckhart Tolle parle de ce concept « extérieur » dans les premières pages de son livre The Power of
Now . Dans ses jours sombres, il est arrivé un moment où il s'est dit : « Je ne peux plus vivre avec
moi-même ! Dans cette observation au cours de laquelle il a été involontairement poussé hors
de lui-même et a pu mépriser son existence, il a découvert : "Je suis deux, l'observateur et
l'observé."
Quelle profondeur, car il réalisa pour la première fois qu'il était deux, et que grâce à son nouveau
positionnement extérieur, il pouvait choisir celui qui aurait le contrôle ! Il a ensuite agi sur cette
simple idée en se gérant avec assurance, puis il a construit une vie de contribution.
Alors avec votre partenaire, voyez le mariage comme le mécanisme indépendant qu'il est.
Négocier une relation de cette manière est rafraîchissant et excitant.
« Comment un problème de santé est-il lié au contrôle ? »
Dans tout cas de maladie ou de blessure, il existe un certain degré d'anxiété causé par la
diminution de la fonctionnalité normale. Une souche virulente de cancer en est peut-être
l'illustration la plus frappante, où la perte de contrôle ultime, la mort, est une possibilité réelle.
« Et le travail ? Je suis un manager et je n'arrive pas à contrôler mon personnel. Je ne

peux pas les convaincre de faire les choses comme je veux qu'elles soient faites.
Votre service commercial est sous votre responsabilité, il est donc dans votre cercle. C'est votre
machine, votre système principal. Et ce système primaire est composé de sous-systèmes. Et oui,
vous pouvez considérer votre personnel - et vous-même - comme des sous-systèmes au sein de
ce système principal qu'est votre service ou votre propre petit bac à sable .
Vous voulez être à l'extérieur et légèrement surélevé comme vous les voyez et vous-même
fonctionnant là-bas comme un écosystème tel qu'une forêt stable et une jungle vivante. Au sein
d'une entreprise, une étape essentielle pour appliquer efficacement l'esprit système consiste à
demander au personnel de lister, noir sur blanc, les étapes séquentielles précises de l'exécution
de leurs différents processus de travail.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ensuite, demandez-leur ce qu'ils en pensent et comment ils s'y prendraient pour s'acquitter de
leurs fonctions. Si leurs recommandations sont sensées, vous les mettez en œuvre. Ensuite,
libérez vos employés, en leur donnant le soutien, les outils dont ils ont besoin et les
récompenses lorsqu'ils réalisent ce que vous voulez qu'ils réalisent. Faites-le, et la coopération
que vous recherchez entrera par la porte latérale, avec des employés enthousiastes prêts à se
donner à 100 %, car ils font partie du processus de prise de décision et sont correctement
rémunérés pour leur bon travail.
« Le contrôle personnel et la conception des systèmes sont une bonne chose.

Vous en voudrez probablement autant que possible.
Une collection de systèmes séparés

Il doit y avoir une observation calme et prudente qui est en dehors de tout système de croyance
guidé par un menu. Cela ne signifie pas que le système de croyance doit disparaître ; cela signifie
que pendant un court moment, il est mis de côté afin qu'il puisse y avoir un examen impartial de
la façon dont les choses se passent derrière le capot.
Il est maintenant temps pour une observation attentive et calme.
Regardez autour de vous : chez vous, dans la rue ou au travail. Commençons par votre voiture,
un système primaire, qui, comme tout système, est destiné à accomplir une tâche. Dans ce cas,
la tâche de votre voiture est de vous fournir les moyens de vous déplacer d'un point A à un point
B. Et comme tout système, votre voiture est un ensemble de sous-systèmes interconnectés.
Qu'est-ce que la radio a à voir avec les freins ? Qu'est-ce que le nettoyage ou le bon traitement de
votre voiture a à voir avec l'expérience de conduite ? Ou de quelle manière la transmission
affecte-t-elle le climatiseur ? Et quelle est l'implication des phares avec le compteur de vitesse ?
Dans chaque appariement, il y a une relation ou pas. Et qu'en est-il du système primaire qu'est
votre corps ? Qu'est-ce que votre foie a à voir avec votre estomac et qu'est-ce que votre pancréas
a à voir avec votre cerveau ? Qu'ont à voir la qualité de la nourriture, le calme, l'amour, la
passion avec votre vie ? Ou qu'est-ce que votre pied gauche a à voir avec votre main droite ?
Encore une fois, dans chaque correspondance, rien ou quelque chose d'important !
Oui, utiliser sa voiture comme utiliser son corps, c'est en fait utiliser les sous-systèmes qui sont
relatifs à leur système primaire, et certains sous-systèmes sont connectés les uns aux autres et
fonctionnent ensemble au profit du système primaire, mais dans par essence, les sous-systèmes
sont des entités indépendantes.
"Votre vie est une collection de systèmes individuels !"

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Vous voulez plus de preuves ? Observez tranquillement votre monde quotidien. À la maison,
vous cuisinez un repas. Comment ce processus est-il associé au lavage des vêtements, à la
télévision ou au sommeil ? Et au travail, quel est le lien entre faire une présentation commerciale
et préparer la paie ?
Retour à votre voiture : le mécanicien automobile isole un problème dans un sous-système

particulier, puis corrige ce problème dans ce sous-système défectueux. En supposant que vous
ayez affaire à un mécanicien honnête, si votre alternateur est en panne, ce mécanicien résoudra
correctement le problème de ce sous-système, tout comme vous êtes capable de le faire avec
votre propre corps et vos habitudes.
Et avec votre corps, si vous avez une jambe cassée, vous ne serez pas précipité chez un
dermatologue. Vous allez voir un spécialiste en orthopédie. Cette réalité de système séparé est
omniprésente. Toute votre existence et tout le monde qui vous entoure est une immense
collection de systèmes et de sous-systèmes indépendants.
"Si vous pouvez intérioriser ce principe fondamental, vous aurez un énorme avantage
sur ceux qui vous entourent."
Acquérir cette compréhension profonde est ce que j'appelle "l'obtenir", et après cela, vos actions
futures seront super efficaces, dirigées par cette compréhension plus précise de la réalité
mécanique.
La vie frénétique
« Ma vie est mouvementée. Trop souvent, je me sens confus et je n'arrive tout
simplement pas à faire avancer les choses. Si je recule et que je respire, je me sens
coupable. Si je continue, je fais une erreur. La vie est chaotique et je me sens pris au
piège. C'est moi?"
Eh bien, oui, c'est vous, mais c'est une bonne chose parce que vous pouvez vous réparer. Vous
êtes votre commandant suprême, et cela signifie qu'il y a encore et toujours une grande marge
d'amélioration, d'apprentissage et de nouvelles expériences de la vie à assimiler.
Parce que de nouvelles visions peuvent vous permettre de créer de nouvelles conditions de vie,
les premiers efforts consistent à forger les choses dont vous avez besoin pour réaliser cette
vision spécifique qui peut inclure d'avoir plus de temps libre et assez d'argent pour prendre soin
de votre rêve et de vous-même et construire quelque chose de grand. La réalisation de vos
projets et de vos rêves doit s'accompagner de la création d'un environnement propice pour que
votre famille profite du moment présent avec vos proches extérieurs.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
C'est ce que je veux pour vous : faire l'expérience de la vision de l'état d'esprit des systèmes, puis
créer exactement la vie de liberté, de richesse et de paix que vous avez toujours souhaitée.
Mais commençons par nous attaquer à l'éléphant dans le salon, ce qui pourrait être votre plus
grand défi dans l'acquisition de l'état d'esprit des systèmes. Bien que cet éléphant particulier ne
soit pas le sujet du livre, c'est la raison pour laquelle la plupart des gens ne peuvent même pas se
lancer dans le processus d'obtention du contrôle personnel dont ils ont besoin pour gérer
efficacement leur vie. C'est le fléau de ce que j'appelle DDD : Digital Drug Dementia, l'épidémie
de paralysie mentale qui est ignorée même si, ou peut-être parce que, la plupart des gens sont
infectés. C'est la principale raison de la flakiness personnelle. (Les gens floconneux sont partout.
Avez-vous remarqué ?) DDD est la raison pour laquelle la plupart des gens ne peuvent pas se
concentrer, et la concentration est obligatoire s'il doit y avoir une action un niveau plus profond :
là où les résultats de la vie sont créés. DDD nuit à toutes les facettes d'une vie et rend impossible
la libération, alors voyons si c'est un problème pour vous. (S'il s'agit d'un problème et que vous
n'êtes pas disposé à le gérer, alors peu importe ce que vous apprenez ici, il sera difficile de
maîtriser les choses.)
"D'ACCORD. Je l'admets. Je suis un peu flippant. Comment en suis-je arrivé là ? À

quel point est-ce un problème ? »
Je devrais nuancer cela. Ce n'est pas grave si vous êtes un peu floconneux car, pour une bonne
raison, une tendance dans ce sens fait partie de la condition humaine. Les pensées se
bousculent dans nos têtes dans une séquence qui n'est pas toujours logique, mais cette fluidité
de pensée rapide, entretenue pendant des éons, nous donne une capacité d'adaptation rapide
au torrent impétueux du monde. Cette merveilleuse capacité d'adaptation est la raison pour
laquelle nous, les humains, sommes au sommet de la chaîne alimentaire. Notre expérience varie
d'un moment à l'autre et nous nous adaptons rapidement au stimulus en constante évolution :
nous essayons d'abord ceci, puis nous essayons cela, puis nous allons dans une autre direction
pour voir ce qui se passe ensuite. Nous sommes des experts pour nous adapter instantanément
aux circonstances : écouter, parler, réfléchir, analyser, tester, saisir les opportunités, changer
d'avis, apprendre et agir immédiatement en raison des nouvelles informations qui viennent
d'apparaître.
C'est le don humain que nos cerveaux soient fluides et capables de se déplacer rapidement,
alors ne gaspillez pas d'énergie mentale en pensant qu'il s'agit d'un dysfonctionnement interne
et réglez l'environnement à votre avantage afin que vous puissiez avoir les conditions dont vous
avez besoin pour ne pas toujours être attiré par l'énergie. et avoir vraiment les nerfs pour le faire.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Mais cette agilité incroyable - notre capacité innée à allumer un centime - est également une
porte ouverte pour que l'éléphant DDD se précipite dans le salon et s'installe, paralysant notre
capacité à nous concentrer.
Quelle est la composante numérique du fléau DDD ? Cela a commencé il y a soixante ans lorsque
la télévision a fait ses débuts et que notre culture a rencontré l'écran pour la première fois. Ce
sont les médias que nous absorbons ; ce sont les appareils auxquels nous répondons tout au
long de la journée, notre attention allant d'une chose à l'autre. On avance vite, vite, vite ! C'est
l'assaut constant des e-mails et des médias sociaux : les SMS ! Twitter!
Facebook! Et c'est aussi le divertissement passif, y compris la télévision, les films et les appareils
de musique portables avec leurs écouteurs infernaux qui nous enferment dans nos cages, quoi
que nous fassions d'autre.
Il y a aussi les jeux en ligne. Et ça continue, encore et encore . . .
Bam ! Bam ! Bam ! Nous passons d'un sujet à un autre des centaines de fois - des milliers de fois -
chaque jour, et beaucoup d'entre nous sont devenus très bons dans ce domaine. Et dans tout
cela, nous ne nous entraînons pas beaucoup à nous concentrer. La vérité est que nous
apprenons à ne pas nous concentrer, à devenir des experts du multitâche superficiel.
Et nous devenons impatients avec nous-mêmes et avec les autres, voulant des réponses
maintenant !
Regardez autour de vous n'importe quel groupe de personnes et voyez combien sont extraites
mentalement des événements en temps réel du moment, martelant sur un smartphone ou
branchées sur de la musique.
Ce n'est pas seulement que nos capacités de concentration ont été paralysées dans ce monde
hostile à la concentration. Comme nous sommes engloutis par nos appareils, nous ne pensons
pas de manière créative. Pourquoi? Parce que nous n'en avons pas besoin. L'information nous
est sans cesse délivrée, et pour une grande partie de l'humanité il n'est pas nécessaire de penser
de manière originale, donc ça ne se passe pas beaucoup. Au lieu de cela, nous absorbons, avec
une capacité d'attention encore plus réduite. Vous savez que c'est vrai.
Comment les choses se passent

Dans votre cuisine, votre grille-pain est un système. Après quelques minutes de fonctionnement,
le résultat du grille-pain est une tranche de pain légèrement carbonisée si vous prenez soin de le
gérer correctement.
Depuis le système de télévision, vous recevez des informations et des divertissements de qualité
précis, clairs et impartiaux sur différentes périodes de temps. Le système de la main au bout de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
votre poignet vous donne une multitude de résultats ayant tous à voir avec la manipulation
physique ou l'utilisation d'objets externes selon vos préférences - dont chaque instance prend un
certain temps à accomplir.
La plupart des gens ne voient pas les systèmes de leur vie, ils ne les gèrent donc pas, et les
systèmes non gérés produisent des résultats aléatoires. Vous ne voulez pas de résultats
aléatoires ! C'est un jeu de nombres, et les résultats aveugles ne seront pas souvent conformes à
vos objectifs. Vous voulez les résultats exacts que vous désirez.
Qu'en est-il de vos études secondaires qui ont mené à votre diplôme? Quelle a été la démarche
nécessaire pour obtenir le diplôme ? Avez-vous fait quatre ans de lycée public ou privé ? Ou,
pendant un certain temps, avez-vous été scolarisé à domicile ?
Il est indéniable que chaque résultat de votre vie est le résultat d'une série d'étapes exécutées
sur une période de temps. C'est ainsi que les choses se passent !
OK, parce que le créateur a fait en sorte que cela se produise et nous devrions simplement
évoquer un sourire et suivre le courant. Je suis viscéralement en désaccord. Oui, chaque "chose"
arrive pour une raison, mais la raison de chacune de ces choses est le système linéaire qui l'a
précédée et ensuite produite.
Dieu est-il impliqué ? Je suis certaine. Mais le don de la loi universelle pour nous n'est pas un
avenir prédestiné ou une série de bénédictions divines que nous avons gagnées par la prière, de
bonnes actions ou une foi profonde. Le don de Dieu est plus grand que cela. C'est que chacun de
nous a reçu le pouvoir de choisir et d'agir, d'ajuster les éléments mécaniques de nos vies pour
améliorer les choses.
La question est : utilisons-nous ce pouvoir à bon escient ?
Réussissez, arrêtez d'essayer de réorganiser les mauvais résultats de systèmes

invisibles et donc non gérés. C'est un tueur de feu. Au lieu de cela, voyez et gérez
votre machinerie afin qu'elle produise les résultats que vous désirez.
Il n'y a rien de féerique ici. Tout est mécanique.
C'est une reconnaissance pure et simple du miracle des images, des sons et des événements
quotidiens de votre vie ! La machinerie était toujours là, travaillant loin. Vous ne l'aviez pas vu
jusqu'à maintenant.
Au moment où vous acquérez l'état d'esprit des systèmes, votre foi dans le fonctionnement de la
machinerie de votre vie sera aussi forte que votre certitude que la gravité vous retient à la terre.
Une fois que vous voyez la machinerie, obtenir ce que vous voulez dans votre vie est une chose
simple.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
99,9% de tout fonctionne très bien

« Tout cela semble bien pour ma propre situation, mais il y a tellement de mal dans le
monde ! Que dire de cela?"
En ce moment, peu importe où vous êtes, regardez autour de vous. Vous ne voyez pas la
perfection ? Le monde s'est exécuté comme il aurait dû l'être à chaque instant de votre vie.
Pourtant, vous pouvez utiliser votre réflexion pour identifier comment l'utiliser à votre avantage,
car c'est la seule pensée que vous pouvez faire, et une fois que vous pouvez être efficace et
confiant, vous pouvez faire beaucoup de choses sur le monde.
Si vous êtes à l'intérieur de votre maison ou de votre appartement, qu'observez-vous ? Dans la

cuisine, est-ce que l'eau sort du robinet quand on tourne le bouton ? Le chauffage ou la
climatisation fonctionne-t-il ? Votre téléviseur s'allume ? Et l'électricité ? Et votre smartphone ? Et
ton coeur ? Est-ce que ça bat ? Et votre cerveau ? Est-ce penser ? Y a-t-il de l'oxygène dans l'air ?
« Pouvez-vous respirer profondément en contemplant les étoiles ? »
L'idée que les choses du monde sont bonnes est une révélation pour presque tout le monde.
Pourquoi? Cela a beaucoup à voir avec les médias, qui font tout leur possible pour capter notre
attention. En termes simples : les bonnes nouvelles ne se vendent pas, alors on nous livre le
morbide, qui est invariablement plus intéressant.
"La vérité est que ce qui nous est présenté dans les médias n'est qu'une infime
tranche de ce qui ne va pas, et c'est une profonde erreur de calcul de généraliser sur
l'état du monde à partir de ces preuves anecdotiques, des preuves anecdotiques
propagées par des personnes ayant un agenda .”
À moins que vous ne viviez dans une partie du monde qui est un foyer de dysfonctionnements,
votre vie est probablement plutôt bonne. Pensez aux personnes que vous avez vues qui sont
physiquement attrayantes et en bonne santé et qui ont beaucoup d'argent, de pouvoir, de
renommée et un avenir plein de possibilités, mais qui sont misérables. Leurs mondes sont, au
sens mécanique, presque parfaits, mais leurs états d'esprit puent ! N'assimilez pas votre état
émotionnel négatif immédiat à l'état du monde.
Parce que les éléments d'un système s'exécutent selon leur propre construction pour produire
un résultat, vous avez un pouvoir incroyable si vous restez dans votre cercle pour travailler sur
vos propres systèmes, les systèmes que vous pouvez réellement affecter. C'est là que vous
pouvez améliorer les choses. Ne vous cognez pas la tête contre le mur en essayant d'ajuster les
choses en dehors de votre cercle.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Ce système fonctionne parfaitement selon sa construction. Si vous voulez un

résultat différent d'un système, vous devez aller à l'intérieur et ajuster sa
configuration.
Il ne fait aucun doute que les aspects humains négatifs de la peur, de l'ego, de la cupidité, etc.
sont la cause profonde des interférences. Mais encore, ces interférences ne nient pas le fait que
les systèmes du monde sont fiables, propulsés par une force invisible qui non seulement les
pousse vers l'achèvement des missions, mais travaille également sans relâche pour réparer tout
dommage.
« Faites en sorte que vos machines soient orientées dans la bonne direction et
fonctionnent efficacement.
Le passé est révolu, mais valorisez-le de manière périphérique pour deux raisons évidentes. Tout
d'abord, certains d'entre eux pourraient émerger d'une manière ou d'une autre pour affecter vos
décisions actuelles. Mais ne regrettez pas le passé et ne vous y vautrez pas. Il n'existe tout
simplement pas, et d'ailleurs l'avenir non plus.
Il n'y a pas grand chose à régler

Brièvement, couvrons à nouveau ce point important : Ma proposition que le monde fonctionne
presque parfaitement est dans les statistiques, qu'en additionnant les chiffres, vous pouvez voir
que nous vivons dans un monde remarquable.
Peu importe les problèmes, 99,9% des sous-systèmes du monde, y compris votre monde,
fonctionnent parfaitement. Et donc, cela signifie que si votre vie est problématique, il n'y a pas
tant de travaux de réparation à effectuer.
"Retrouvez-vous en train de jeter avec impatience ces quelques systèmes primaires

dysfonctionnels qui vous ont entraîné vers le bas."
Allez dans le système concerné pour faire un réglage afin que le problème ne se reproduise plus
jamais. C'est pourquoi nous n'avons pas beaucoup de problèmes ! Mais c'est une entreprise. La
vie privée peut être plus simple que la vie professionnelle, mais les problèmes peuvent parfois
être plus difficiles à réparer, notamment les relations familiales. Au sein d'une entreprise, il existe
des codes formels et informels de communication et de responsabilité, et il existe une chaîne de
commandement dans laquelle un problème persistant dans une relation peut être résolu par le
départ de l'un des individus de la relation. Éliminer l'un ou l'autre des partis n'est pas si facile
dans une famille ! Donc, mes condoléances si vous êtes confronté à un membre de la famille qui
refuse d'adopter une approche professionnelle, systématique, "extérieure et légèrement au-
dessus" pour résoudre une mauvaise situation, et qui ne partira pas. Au moins, sachez que vous
n'êtes pas seul : il y a beaucoup de dysfonctionnements familiaux.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le bonus est, bien sûr, que la quantité d'incendies dans votre vie diminuera continuellement
jusqu'à ce que cela ne se produise presque jamais. Voici ce qui se passe : votre temps net passé à
tuer les incendies diminuera, tandis que votre temps libre net augmentera, et d'une manière ou
d'une autre, cette efficacité incroyable aura un impact positif sur votre résultat financier
personnel. Et ce merveilleux scénario boule de neige ne s'arrête pas à un moment donné. Ça
continue encore et encore : Au fil du temps, tout s'améliore. En découvrant la perfection des
systèmes de votre monde, vous pouvez vous poser de nombreuses questions au cours de la vie.
"L'univers est parfait, les 0,1 % concernent ce que vous, en tant que système vivant,
pouvez améliorer de la manière la plus intelligente possible. ”
― L'univers
Votre mission est de créer de la valeur

C'est bien que tu poses ce genre de question. Cela montre que vous comprenez que le monde
fonctionne selon une formule, qu'il existe des principes qui fonctionnent partout et tout le
temps.
Sans vous faire courtiser, voici quelque chose que vous pouvez garder à l'esprit : la liberté
personnelle, c'est-à-dire, entre autres, beaucoup d'argent et de temps libre, est le résultat direct
de la création de valeur pour les autres. Vous pouvez le décrire comme du karma ou la règle d'or,
mais dans tous les cas, il s'agit d'aborder une réalité mécanique de la vie ici sur la planète Terre
qui concerne l'organisation sociale et les normes humaines : si vous voulez aller de l'avant, aussi
efficace soit-il vous êtes, vous devez apporter de la valeur aux autres. Dans une économie de
libre entreprise, vous devez en faire assez pour que quelqu'un d'autre veuille vous payer. Dans
votre travail, lorsque vous allez au-delà des exigences attendues, vous vous retrouverez à gravir
les échelons de l'entreprise.
Dans votre relation amoureuse, améliorez le quotidien de votre partenaire et il se sentira bien de
faire la même chose pour vous.
Commencez en bas
Imaginez un V comme une représentation de la progression de votre vie dans le temps. Là en
bas, niché au sommet, se trouve votre croyance fondamentale sur le fonctionnement du monde.
Votre vie se déroule vers le haut et vers l'extérieur à partir de ce point singulier. Représentées par
les deux jambes en expansion vers le haut, vos actions déterminent le déroulement de votre vie,
et toutes vos actions commencent par cette croyance fondamentale, là-bas au bas du V. Alors,
avant de continuer, identifions votre croyance la plus profonde sur la réalité. Quelle est votre
conviction la plus inébranlable ? A titre d'exemple, voici le mien. Plus que toute autre chose, je
crois que les mécanismes du monde s'exécutent au fil du temps dans une séquence linéaire : une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
étape mène à l'étape suivante, et cette étape mène à l'étape suivante, etc., jusqu'à la fin du
processus lorsqu'un résultat est produit. . C'est ma croyance la plus profonde en la physicalité
fondamentale. C'est au bas de mon V, et personne ne peut me faire changer d'avis. Alors, au fond
de toi, que penses-tu du fonctionnement du monde ? Que pensez-vous de l'ordre et du
désordre ?
Considérez ceci : en supposant que vos doigts fonctionnent normalement, pourriez-vous, en ce

moment, remuer vos doigts ? À quel point êtes-vous certain de pouvoir le faire ? Fais le
maintenant. Vos doigts ont-ils bougé ? Êtes-vous surpris qu'ils l'aient fait? Bien sûr, vous n'êtes
pas surpris. Ce degré de certitude est ce que vous ressentez à propos de la conviction qui se
trouve au bas de votre V.
C'est ce que vous croyez absolument à propos de la physicalité dans votre intestin le plus
profond. L'analogie en V est à elle seule la pierre angulaire de ce que vous ne remettez pas en
question, et vous identifierez puis construirez à partir de cette certitude inébranlable. Selon
toute probabilité, cette certitude complétera, et non remplacera, le reste de votre système de
croyances.
Cette conviction vous donnera-t-elle du pouvoir ? Sera-t-il cohérent et contribuera-t-il à votre

nouvelle posture de prise en charge de votre vie ? Je l'espère. Si non, allez-vous revoir votre
façon de voir les choses ? Dans tous les cas, il est important que vous identifiiez cette hypothèse
de base maintenant, avant d'aller plus loin.
« Au fur et à mesure que vous commencez à voir les choses différemment, vous
découvrirez que votre vie devient fascinante. Votre idée fausse d'un monde de
confusion disparaîtra pour toujours.
Analogie de l'état d'esprit systémique

« Suivre le courant ruinera votre vie.
Apprenez, reprenez, planifiez, faites confiance, déléguez, allez-y et mettez votre
passion au travail.
Lorsque votre ancien état d'esprit mon monde est le chaos refait surface et commence à vous
entraîner vers le bas, sauvez-vous avec une analogie du monde réel. Lorsque vous êtes distrait,
cela vous ramènera à votre nouveau point de vue beaucoup plus productif. Croyez-vous que le
son provient de votre gorge lorsque vous parlez ? Pouvez-vous douter de l'existence de l'arbre
qui se dresse dans le jardin ? Est-il question qu'il y ait des orteils sur vos pieds? Et en parlant de
vos pieds, je parie que vous êtes totalement convaincu que, pour le moment, vous pouvez lacer
vos chaussures. Mon point est que, pour donner du pouvoir à votre analogie, elle doit décrire

SYSTÈME L'ENSEMBLE
une réalité physique qui est indiscutable. Vous voulez que votre analogie soit crédible au niveau
de l'intestin.
Cette analogie renforce la force de la posture de l'état d'esprit systémique et suggère le niveau
d'attention que vous devriez accorder à chaque système récurrent de votre vie : pour voir chacun
comme une entité distincte, démontez-le et examinez les sous-systèmes qui le composent, puis
apporter des améliorations à ces sous-systèmes tout en concevant les systèmes dont vous avez
besoin afin de produire les résultats que vous souhaitez que le système réalise pour atteindre
vos objectifs et projets personnels.
Automatiser et déléguer
Utilisez le titre de ce chapitre comme filtre pour de nombreuses décisions que vous prenez, en
particulier au travail.
Si vous voulez sortir rapidement du milieu des choses et acquérir un camion chargé de contrôle
personnel, vous devez être sûr que vous vous dirigez dans une seule direction, et non dans tous
les sens. Cela se résume vraiment à choisir la bonne route, puis à la parcourir efficacement, et un
excellent moyen d'aider cet effort est de faire passer chaque décision par ce "filtre de tâches".
Pour renforcer la validité du concept, pensez à la tactique opposée : faire chaque tâche
manuellement ou tout faire vous-même, ou accepter chaque fardeau qui se présente à votre
porte. Et oui, c'est surtout une question de travail, mais c'est aussi une question de relations et
de santé.
L'automatisation et la délégation peuvent être combinées. Par exemple, l'entraîneur de

musculation du gymnase, John, vous guide tout au long de votre séance d'entraînement de
vingt minutes à haute intensité. La partie automatisation est simple : il vous suffit de vous
présenter comme prévu. La partie déléguée donne le contrôle à John.
Il y a une autre chose. Sachez que vous déléguez et automatisez déjà toute la journée. La vérité
est que, même si vous ne le savez pas, vous êtes vraiment très doué pour ça. À titre d'exemple, je
vais vous donner une vision de l'état d'esprit des systèmes dont vous ne pourrez pas vous
débarrasser. Soyez prévenu qu'il s'incrustera dans votre tête. Cela a à voir avec un rituel
quotidien que vous teniez pour acquis jusqu'à présent. La voici : le matin après votre réveil,
prenez une douche, séchez-vous, suspendez la serviette mouillée, habillez-vous, puis allez à vos
activités de la journée - avez-vous déjà repensé à cette serviette mouillée, suspendue et séchée,
là-bas dans votre salle de bain, ne nécessitant aucune attention ou intervention supplémentaire
de votre part ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Traite les tueurs et la machine principale

Vous êtes un système primaire, une entité fermée composée de nombreux rouets, tous
contribuant à l'objectif singulier de cette entité, c'est-à-dire d'accomplir un objectif.
La machine principale, c'est vous. Vous êtes conçu avec précision, parfaitement équipé pour
choisir des objectifs, puis ajuster votre rendement afin de les atteindre.
Et quels que soient vos objectifs, il est bien sûr logique d'abandonner tout comportement qui
entrave leur réalisation. Ce chapitre traite des deal killers : les choses que vous pourriez faire ou
ne pas faire qui pourraient effacer les réalisations que vous avez réussi à obtenir (ou que vous
êtes sur le point d'obtenir). J'énumère également quelques routines pour entretenir et renforcer
votre "machine principale".
Tout d'abord, il y a la dépendance chimique. Si vous en avez un, vous devez trouver un moyen de
le vaincre. Il y a de l'aide là-bas, et une recherche rapide sur Google vous dira où la trouver.
Et, deuxièmement, il y a la privation de sommeil. Comme c'est ennuyeux d'entendre encore une
fois que la plupart d'entre nous ne dorment pas assez. Mais c'est vrai. Le corps humain a besoin
d'une certaine quantité de sommeil dans chaque cycle de vingt-quatre heures.
En avoir assez n'est pas quelque chose que vous faites uniquement lorsque vous avez le temps.
Cela doit arriver ou les choses iront mal. Et s'il vous plaît, ne faites pas partie de ces personnes
qui portent leur manque de sommeil comme un signe de courage.
Troisièmement, dorlotez et défiez votre corps physique, votre « machine principale ». C'est le
système primaire ultime de votre existence - le véhicule qui vous transporte - votre dotation
spéciale. Incroyablement complexe, il veut bien fonctionner pour vous, alors faites ce que vous
avez à faire pour le garder fort et résistant.
Prendre soin de son corps est une quête d'instant en instant. Vous trouverez ci-dessous les
détails de mon système personnel de maître de séjour. Le point commun entre les différents
segments est qu'ils sont tous des efforts de "maintenance préventive obligatoire", les
mouvements que je dois faire, que je veuille ou non faire ces mouvements.
Énumérez le type d'actions que les humains ou tout autre système biologique peuvent effectuer
sur leurs sous-systèmes afin de se réguler et d'avoir ainsi un impact positif sur leurs
performances. Essayez de voir les relations entre une gestion inefficace du système et une
gouvernance de pilotage efficace sur un organisme plus large tel qu'une équipe ou une
organisation juridique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le tissu de ta vie
Le monde est une vaste collection de systèmes individuels. En reconnaissant cela, se pourrait-il
que la présomption commune selon laquelle le monde ne fonctionne pas bien – que le monde
est un gâchis – soit fausse ?
Oui, cette présomption est fausse, car chaque jour, 99,9 % des systèmes de la vie fonctionnent
parfaitement. Considérez les innombrables processus qui s'exécutent avec une efficacité
étonnante : les plantes, les animaux, les océans, les entreprises, les avions, les vélos, les villes,
des sociétés entières et six milliards de corps humains. Nous ne remarquons pas les systèmes
extrêmement performants qui composent nos existences, nous les prenons donc pour acquis,
sans jamais apprécier l'impeccabilité.
Oui, il y a de la douleur dans le monde, mais alors que nous nous concentrons sur ces systèmes
personnels, mécaniques et géopolitiques qui ne nous plaisent pas, nous nous engouffrons et
concluons que la perfection est l'anomalie, l'imperfection la norme.
« Cette perception est plus qu'étroite. C'est exactement à l'envers.
Si vous percevez le monde comme chaotique, votre vie sera chaotique. La raison n'est pas parce
que vous avez une mauvaise attitude. C'est purement mécanique :
« Si vous voulez qu'une machine produise un produit final particulier et que vous
gérez cette machine comme si elle fonctionnait d'une certaine manière, mais qu'en
réalité elle fonctionne d'une manière différente, comment cette machine pourrait-
elle produire le produit final que vous voulez ? C'est comme si vous essayiez de jouer
au baseball en utilisant les règles du football : ce sera le chaos.
Comme nous en avons discuté, pour une raison mystérieuse, les systèmes veulent s'exécuter
parfaitement, et pour votre situation personnelle, vous pouvez compter sur un penchant
écrasant pour l'efficacité, plutôt que pour le chaos. Et si votre monde ne vous convient pas en ce
moment, il ne faudra pas longtemps pour que les choses soient arrangées.
Si un résultat n'est pas ce que vous voudriez qu'il soit, cela ne signifie pas que le système qui a
produit ce résultat est flatté. En fait, sauf interférence extérieure, ce système fonctionne
exactement comme il a été construit. Et donc cette vie que vous vivez est composée d'un nombre
incalculable de systèmes linéaires parfaits, dont beaucoup sont sous votre contrôle. Ces
systèmes sont les fils invisibles qui maintiennent ensemble le tissu de votre vie. S'il y a un
résultat qui ne vous convient pas, vous pouvez changer ce résultat en apportant une
amélioration au sein d'un système, en ajoutant un système ou en éliminant un système. Dans le
rajeunissement typique de la vie, c'est "tout ce qui précède".

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Et encore une fois, qu'en est-il de ces choses que vous ne pouvez pas réparer parce
qu'elles sont hors de votre contrôle ? Détendez-vous et passez à autre chose.
Si vous ne pouvez pas régler quelque chose, ne vous inquiétez pas. Métaphoriquement parlant,
si vous n'aimez pas le programme TV, changez de chaîne ou éteignez le poste. Vous n'êtes pas à
la merci de mystérieuses forces conspiratrices ou du ressac tourbillonnant du chaos ! Arrêtez de
tuer le feu et consacrez votre temps et votre énergie à des efforts d'amélioration progressive du
système qui produiront les résultats que vous souhaitez.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
À propos des systèmes

Philosophie des systèmes
Un monde mécaniste
Le monde occidental tel que nous le voyons aujourd'hui a été fortement influencé par la
révolution industrielle. La Renaissance européenne a inspiré cette révolution, en partie grâce à
l'œuvre de René Descartes, le philosophe français de la renommée du cogito ergo sum. Son nom
est inscrit dans le réductionnisme cartésien, sa philosophie consistant à décomposer de grandes
choses en morceaux de plus en plus petits, et donc plus compréhensibles, avant de les
assembler ou de les réassembler en quelque chose de plus grand. Le réductionnisme cartésien
est bien vivant aujourd'hui dans presque tous les domaines de la vie. Chaque fois que nous
listons, hiérarchisons, démontons, désagrégons, décomposons, etc., nous rendons
implicitement hommage à Descartes.
Limites perçues
Dans les années 1930 et avant, il devenait évident que le réductionnisme et les visions
mécanistes du monde étaient limités. Au départ, le problème principal était la vie. La vie
semblait confondre les sciences traditionnelles, la physique et la chimie. Les organismes
peuvent clairement être vivants, en décomposition ou morts. Un examen physique ou chimique
détaillé, cependant, n'a observé aucune différence entre ces états. L'ADN, par exemple, est
exactement le même, que l'organisme, pour lequel il sert de matrice, soit vivant ou mort depuis
des millions d'années. La vie représentait également l'organisation, mais les physiciens
croyaient implicitement que l'ordre devrait diminuer dans tout système fermé au fil du temps.
Des choses autres que les organismes vivants présentaient également des caractéristiques qui
étaient incompatibles avec un simple point de vue mécaniste. La stabilité en physique est
associée à un état de repos de basse énergie. Un autobus, par exemple, est stable lorsque les
forces ramènent son centre de gravité à son point le plus bas, minimisant ainsi l'énergie
potentielle.
Comme les organismes, les systèmes de production de masse se stabilisent à haute énergie avec
des pièces qui entrent, sont assemblées et finalement éjectées, pour être vendues sur le marché.
Tant que la masse des pièces qui entrent est à peu près égale à la masse des choses qui sortent,
et tant que de l'énergie a été dépensée pour assembler et déplacer les pièces à l'intérieur,
l'ensemble est évidemment stable, mais à un état d'énergie élevée, pas faible. .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Des analogies se présentaient entre les organismes d'une part et les organisations et les
civilisations d'autre part. C'est ce qu'on appelle «l'analogie des organismes», qui a bouleversé
certains historiens, a mis en évidence des similitudes de comportement et de composition entre
les organismes et les systèmes d'activité humaine à grande échelle. Il ne s'agissait pas de
suggérer que les civilisations étaient des organismes, mais que chacune constituait une
réduction d'entropie, chacune avait un cycle de vie, avec croissance, stabilité et finalement
mort ; mort souvent subite; et chacun semblait avoir une structure interne essentielle avec des
parties organisationnelles contribuant à la viabilité de l'ensemble.
Il était d'usage de comparer les différentes parties du corps humain à de supposés équivalents
mécaniques. Le cœur était une pompe, faite de muscles et de tissus bien sûr, mais
essentiellement comme une pompe mécanique. Les reins étaient des filtres. Les yeux étaient des
caméras. Le cerveau était un ordinateur. Et ainsi de suite. En regardant le corps humain de cette
manière, au coup par coup, il semblait évident à l'observateur qu'il n'y avait rien de vraiment
inexplicable dans la vie. L'homme n'était guère différent du robot de la science-fiction ou de
l'automate du ballet. Plus tôt, c'est Descartes lui-même qui a introduit la notion d'animal
comme machine.
L'animal était un mécanisme d'horlogerie complexe.
Plus tard, l'idée a émergé que l'homme était un moteur thermique, puis une machine
cybernétique, puis une machine moléculaire. De telles idées rencontrent des problèmes. Ludwig
von Bertalanffy en a identifié trois :
1. L'origine de la machine : Descartes s'appuyait sur la création d'un horloger aveugle,

mais comment les machines naissent-elles dans un univers d'événements physico-
chimiques non orientés ? Les horloges ne se créent pas dans la Nature.
2. Le problème de la réglementation. Les machines peuvent se réguler, bien sûr. Le

problème concerne la régulation et la réparation après une perturbation arbitraire. Un
embryon ou un cerveau peut-il être programmé pour se réguler après des perturbations
d'un nombre indéfini, voire immense ?
3. L'échange continu de composants. Le métabolisme est une caractéristique

fondamentale des êtres vivants. La vie est une machine composée de carburant qui se
dépense continuellement, mais qui se maintient. Cela crée un paradoxe. Une structure de
l'organisme semblable à une machine ne peut pas être la raison ultime de l'ordre des
processus vitaux parce que la machine elle-même est maintenue dans un flux ordonné de
processus. L'ordre doit donc résider dans le processus global lui-même.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La vie et la seconde loi

La deuxième loi de la thermodynamique stipule que l'entropie augmentera avec le temps dans
un système fermé. La vie semblait confondre la deuxième loi, la pierre de touche des physiciens.
Vers la fin de la vie, lorsque la décadence s'installa, il sembla que la deuxième loi regagnait le
terrain perdu.
À un certain niveau, la solution à ce problème était évidente : les organismes pouvaient ingérer
de la nourriture et utiliser les substances ordonnées pour maintenir et construire leurs
structures. En d'autres termes, un organisme pourrait se nourrir d'entropie négative, c'est-à-dire
de nourriture, et ainsi diminuer ou maintenir son entropie globale. Cela ne confondait pas la
deuxième loi qui, après tout, faisait référence à des systèmes fermés, car un organisme qui
pouvait ingérer était clairement un système ouvert. Il devenait évident que tous les systèmes
étaient ouverts et que, par conséquent, la seconde loi pouvait s'avérer difficile à appliquer
rigoureusement à une échelle inférieure à celle de l'univers lui-même.
Information et entropie
L'entropie est une mesure du désordre. La théorie de l'information montre que l'information
réduit l'incertitude dans le récepteur, et donc réduit l'entropie. L'information ne peut pas être
facilement liée à l'énergie, mais elle peut l'être à l'entropie. Si nous essayons de choisir entre 8
options et que nous recevons des informations qui identifient le meilleur choix, ces informations
ont réduit notre incertitude par huit, ou la quantité d'informations est log 2 8 = 3 bits (chiffres
binaires).
Une autre forme d'information est la rétroaction. La régulation primaire dans les organismes est
dérivée d'interactions dynamiques, généralement entre deux substances, muscles, etc.
L'augmentation du taux de sucre dans le sang est régulée par la génération d'insuline. La
croissance des bourgeons embryonnaires est dirigée par la création de gradients chimiques. Et
ainsi de suite. Les mécanismes de rétroaction dans le corps sont des formes secondaires de
régulation, telles que le maintien de la température corporelle. La dynamique est au cœur de la
régulation dans les organismes, plutôt que le contrôle par rétroaction.
Causalité et téléologie
Dans la vision mécaniste du monde, le but de la science était l'analyse, la décomposition des
phénomènes en parties de plus en plus petites et l'isolement des facteurs de causalité
individuels. Les organismes étaient divisés en cellules, les processus en activités, le
comportement en réflexes, la masse en atomes, etc. La causalité était unidirectionnelle. Un gène
correspondait à une déficience de l'organisme. Une bactérie a causé une maladie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cette idée d'unités individuelles agissant seules dans une causalité à sens unique s'est avérée
insuffisante pour expliquer les phénomènes observés. Il est devenu nécessaire de considérer des
groupes de pièces en interaction mutuelle. Le besoin d'un point de vue holistique, de considérer
des ensembles, d'être organisme, pour la gestalt, a émergé. Il s'avérait nécessaire dans de
nombreux domaines de l'activité scientifique de considérer des systèmes d'éléments en
interaction mutuelle.
Dans le même ordre d'idées, la vision mécaniste du monde avait des difficultés avec les idées de
comportement dirigé ou de téléologie. L'analyse jusqu'aux composants individuels isolés efface
toute trace d'un comportement dirigé, adaptatif ou de recherche d'un but, qui était donc
considéré comme mystérieux et au-delà du domaine de la recherche scientifique. Pourtant, la
preuve de la téléologie, du but et du comportement de recherche de but dans les organismes,
était sans équivoque.
L'organisation était également inaccessible à la science mécaniste. L'organisation des personnes

ou des organismes concerne la croissance, la hiérarchie, la structure, la domination et la
soumission, le contrôle, etc., dont aucun n'apparaissait dans la physique traditionnelle.
Concept de systèmes ouverts

Le concept de système ouvert a émergé en réponse à de nombreuses lacunes du point de vue
mécaniste. Un système ouvert échange de l'énergie, de la matière et des informations avec son
environnement. En biologie moderne, le système ouvert est fondamental. Le corps humain est
un système ouvert, comme le sont bon nombre de ses sous-systèmes organiques internes. Les
systèmes d'activité humaine, les organisations et de nombreux systèmes technologiques sont
des systèmes ouverts. Certains systèmes peuvent être considérés comme plus ouverts que
d'autres, mais tous les systèmes doivent être ouverts dans une certaine mesure, sinon nous ne
serions pas conscients de leur existence.
La base du modèle de système ouvert est les interactions dynamiques de ses composants. En
cela, il se différencie du modèle cybernétique (qv), qui est basé sur la rétroaction. Le système
ouvert ingère et élimine les déchets. Le système ouvert répond aux stimuli. Le système ouvert
peut présenter une croissance, peut être stable à des niveaux d'énergie élevés et peut s'effondrer
et se désintégrer. Le système ouvert peut se maintenir et (peut être capable de) se reproduire. La
théorie des systèmes ouverts fait partie de la théorie générale des systèmes.
Résumé
La philosophie des systèmes est apparue en réaction aux limites évidentes de la philosophie du
réductionnisme cartésien dans un monde mécaniste. Les limites les plus évidentes incluent

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'incapacité à distinguer les parties vivantes des parties non vivantes et à aborder la capacité de
la vie à diminuer l'entropie en contradiction apparente avec la deuxième loi de la
thermodynamique.
Observer le comportement de systèmes entiers et voir les parallèles entre différents systèmes a
permis aux philosophes des systèmes de percevoir une réduction de la complexité. Une « vue
systémique » a rendu les choses et les situations complexes plus simples à comprendre, à
organiser et à gérer.
Une «analogie de l'organisme» a été observée, dans laquelle les organisations se comportaient
comme des organismes, et on a observé que les civilisations avaient des cycles de vie analogues
à ceux des organismes. Cela ne voulait pas dire que les organisations étaient des organismes,
mais qu'elles se comportaient à bien des égards comme les organismes se comportaient, et en
particulier qu'elles étaient constituées de nombreuses parties complémentaires coopérant
mutuellement pour créer le système entier.
La notion de système ouvert a été développée, un système dans lequel il y avait des entrées et
des sorties, et dans lequel la stabilité se produisait à haute énergie, et non basse comme avec les
entités physiques. De nombreux systèmes du monde réel ont été reconnus comme des systèmes
ouverts, notamment des systèmes sociotechniques, des systèmes sociaux, des systèmes de
processus industriels, etc.
La théorie générale des systèmes décrit les systèmes ouverts et leur comportement
mathématiquement et à l'aide de modèles. Ces modèles ont notamment influencé les
disciplines naissantes de l'analyse opérationnelle, de la pensée systémique et de l'ingénierie des
systèmes. Il est devenu possible de définir et d'identifier des systèmes ouverts et de catégoriser
différents systèmes ouverts selon leur forme, leur structure, leur objectif, etc., sans
nécessairement identifier leur contenu en détail.
Au lieu de regarder à l'intérieur d'un système, il était possible d'identifier ses propriétés,
capacités et comportements émergents. Celles-ci ont émergé des parties du système, mais aussi
des interactions entre ces parties. La notion d'émergence est devenue centrale dans la
philosophie des systèmes, la science des systèmes et l'ingénierie des systèmes, avec trois
principes : holistique, soucieux des ensembles ; synthétique, construit à partir de parties pour
créer un tout cohérent; et l'organisme, construit à partir de parties complémentaires qui
interagissent pour se soutenir mutuellement et créer des propriétés, des capacités et des
comportements émergents.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Sciences appliquées
La science classique emploie le réductionnisme cartésien, la décomposition des complexes en
parties discrètes ; les parties, on l'espère, seront beaucoup plus faciles à comprendre. Le tout
peut alors être expliqué en rassemblant les explications des parties.
Il y a une faille dans ce raisonnement, une faille qui devient plus importante à mesure que le
sujet devient plus complexe. En décomposant un complexe, les interconnexions entre les parties
sont elles-mêmes rompues et perdues. Ceci est analogue à un chirurgien excisant les organes
d'un patient, examinant et comprenant comment chaque organe fonctionne individuellement,
puis les reconstituant tous. Le patient est, bien sûr, mort depuis longtemps et ne ressuscitera pas
comme par magie. Pourquoi pas? Eh bien, chacun des organes reste sain dans le corps grâce à
ses interactions avec tous les autres organes. Chaque organe dépend des autres organes. Sans
ces interactions, les organes dégénèrent. De plus, les organes sont complémentaires - ils
fournissent chacun ce dont les autres ont besoin - et il y a donc un nombre minimum et une
variété d'organes que le corps doit soutenir.
Cette interdépendance mutuelle est la marque, non seulement du corps humain, mais de tous
les systèmes complexes. Un système gouvernemental national efficace fonctionne et se
comporte exactement de la même manière, par exemple.
D'un point de vue différent, il est devenu évident que certaines « choses » ne peuvent exister que
comme des ensembles. La force opérationnelle navale, par exemple, serait inefficace si tous les
éléments majeurs n'étaient pas simultanément présents et opérationnels, permettant la
conduite de la guerre sur les trois fronts : aérien, de surface et souterrain. L'efficacité "émerge"
des interactions dynamiques des divers éléments de force, non seulement avec eux-mêmes,
mais aussi avec un ennemi supposé. Cette notion peut être généralisée ; l'efficacité est l'effet
qu'un système a lorsqu'il interagit délibérément avec un autre. C'est donc une fonction non
seulement du système agissant mais aussi du système qui réagit/sur lequel on agit, et par
conséquent l'efficacité est un paramètre dynamique, se déplaçant avec le temps au cours des
interactions.
Ce n'est pas une perspective avec laquelle les réductionnistes sont à l'aise.
Bien que la philosophie réductionniste ait eu beaucoup de succès, elle passe à côté de quelque
chose. Il manque les interactions entre les parties d'un tout qui donnent à cet ensemble des
propriétés uniques. Ce sont les interactions entre nos organes qui nous maintiennent en vie. Ce
sont les interactions entre les neurones de notre cerveau qui nous maintiennent conscients.
La conscience est parfois qualifiée de propriété émergente.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le terme propriété émergente fait référence aux propriétés d'un tout qui ne sont pas
exclusivement attribuables à l'une de ses parties. L'odeur piquante de l'ammoniac lorsque deux
gaz incolores et inodores, l'azote et l'hydrogène, se combinent. Apparition d'un mouvement
fluide lorsqu'une série d'images fixes d'un sujet en mouvement sont retournées en séquence. La
haute fiabilité d'un équipement composé de nombreuses pièces non fiables. Et ainsi de suite.
L'émergence naît des interactions entre les parties.
"Le réductionnisme obscurcit ces interactions et nie donc l'émergence."
Qu'est-ce qui défi nit un système ?

Plus délicat que vous ne le pensez. Selon Chambers Dictionary , un système est :
"Tout ce qui est formé de parties placées ensemble ou ajustées en un tout régulier et
connexe ; un ensemble de choses considérées comme un tout connexe ;" et ainsi de
suite...
Chambers est OK dans la mesure où il va, mais il néglige les interactions entre les parties, et il
omet la mention de l'émergence, Ensuite, il y a une définition par les boursiers INCOSE :
"Un système est une construction ou une collection de différents éléments qui
produisent ensemble des résultats qui ne peuvent être obtenus par les éléments
seuls. Les éléments, ou parties, peuvent inclure des personnes, du matériel, des
logiciels, des installations, des politiques et des documents ; c'est-à-dire tout ce qui
est nécessaire pour produire des résultats au niveau du système. Les résultats
comprennent les qualités, les propriétés, les caractéristiques, les fonctions, le
comportement et les performances au niveau du système. La valeur ajoutée par le
système dans son ensemble, au-delà de celle apportée indépendamment par les
parties, est principalement créée par la relation entre les parties c'est-à-dire
comment ils sont interconnectés (Rechtin, 2000)."
C'est beaucoup mieux - cela va au cœur de la notion de «système», bien qu'il évite
soigneusement d'utiliser le terme «émergence», préférant plutôt se référer au «niveau des
systèmes». Cela tombe dans la dernière phrase : ce n'est pas la relation entre les parties qui
"ajoute de la valeur" - mais plutôt les interactions entre les parties qui font que le système est
plus - ou moins - que la somme de ses parties. Pas d'interactions, pas d'émergence, pas de
"valeur ajoutée".
La relation entre les parties peut être nécessaire, voire inévitable, mais elle n'est pas suffisante.
Le fait d'être apparenté ne fait pas de quelqu'un une "partie de la famille" - cela nécessite une
interaction continue. La vie n'est pas soutenue par les organes étant liés les uns aux autres - ils
doivent également interagir. Le mouvement apparent lorsque l'on feuillette une série de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
photographies fixes d'un cheval au galop découle d'interactions entre l'œil/la rétine, le nerf
optique et le cerveau - le fait que les parties sont liées est vrai, mais pas causal en ce qui
concerne le comportement émergent.
Ma propre définition a pris de nombreuses années et a subi de nombreux raffinements en

essayant toujours de simplifier, mais elle semble être là, ou à peu près - enfin :
"Un système est un ensemble ouvert de parties complémentaires et en

interaction, avec des propriétés, des capacités et des comportements de
l'ensemble émergeant à la fois des parties et de leurs interactions pour
synthétiser un tout unifié."
Cela couvre tout le terrain comme suit:
 Ouvert : le système peut accepter des ajouts et des pertes, des entrées et des sorties.
 Ensemble : ensemble de choses qui ont quelque chose en commun.
 Complémentaire : ensemble, formant un tout.
 Interagir : agir les uns avec les autres, c'est-à-dire essentiellement dynamique.
 Parties : entités, parties d'un tout et sous-systèmes.
 Propriétés : caractéristiques tangibles, généralement physiques, telles que la masse, le

volume, la forme, l'apparence, etc...
 Capacités : limites supérieures des capacités fonctionnelles.
 Comportements : réactions aux stimuli.
 De l'ensemble : de tout le système.
 Tout unifié : les différentes parties fonctionnent ensemble comme un seul - le tout.
Remarque : les interactions identifiées dans la définition ne se limitent pas à celles entre les
parties. Certaines des parties peuvent également interagir avec des entités extérieures au
système, et ces interactions "externes" peuvent également affecter les propriétés, les capacités
et les comportements du système dans son ensemble.
Principes de la philosophie des systèmes

Trois principes de la philosophie des systèmes méritent d'être notés sérieusement : l'analogie de
l'organisme ; holisme et synthèse.
1. L'analogie de l'organisme propose, non pas que tous les systèmes complexes sont des
organismes, mais plutôt que, comme les organismes biologiques, ils se comportent

SYSTÈME L'ENSEMBLE
comme des touts unifiés. Chacun a un cycle de vie, chacun présente une croissance, une
stabilité et une mort - souvent une mort soudaine et effondrée.
2. L'holisme propose que tout ce qui se trouve dans un système est connecté / lié à - et
affecte - tout le reste, il y a donc une interdépendance mutuelle. Regarder, ou même
considérer, des pièces seules est irrationnel. Les systèmes et leurs problèmes doivent être
considérés comme un tout. L'holisme observe la tendance du monde naturel à créer des
"touts", et qu'un tout peut être plus que la somme de ses parties...
3. La synthèse est le contraire de la réduction. La synthèse propose que les différentes

parties d'un système complexe ne peuvent pas exister/survivre/fonctionner/se
comporter/même être considérées isolément les unes des autres. Un système naît
lorsque les parties complémentaires sont réunies. Chacune dépend alors pour son
existence même des échanges avec les autres parties. À son tour, cela implique que les
systèmes ouverts sont/doivent être actifs/dynamiques.
Comprendre l'émergence
Dès le début, au début des années 1900, le « mouvement des systèmes » s'est intéressé à
l'émergence, c'est-à-dire aux propriétés, capacités et comportements émergents. Les
scientifiques ont observé que le comportement de certains touts ne pouvait pas être expliqué en
regardant leurs parties – en séparant certains touts en leurs parties rationnellement séparables,
quelque chose « se perdait ». Pour les ensembles biologiques, c'était assez évident : découper un
corps en ses différents organes entraînait la perte de la vie, et reconnecter tous les organes ne
restituait pas la vie.
A un niveau plus prosaïque, la rencontre d'éléments tels que le métal alcalin, le sodium, et le gaz
verdâtre, le chlore, tous deux nocifs pour la vie humaine, a donné le chlorure de sodium
cristallin, sel commun, indispensable à la vie humaine : les propriétés du le sel émerge, puisqu'il
ne se trouve pas dans ses parties élémentaires rationnellement séparables.
Pas tout à fait différent, feuilleter une séquence de photographies fixes d'un cheval au galop
donnait l'impression d'un mouvement fluide. D'où vient cette propriété émergente du
mouvement ?
Au départ, l'émergence était considérée comme quelque peu étrange, voire mystique et
magique. Les chercheurs, cependant, ont rapidement déterminé que l'émergence provenait
d'interactions entre les parties rationnellement séparables du tout, plutôt que des parties
unifiées... Ainsi, le schéma électronique externe de la molécule de chlorure de sodium, avec des
interactions électroniques de la coque externe entre les composants sodium et chlore , lui a
donné ses propriétés distinctes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Et l'apparence d'un mouvement fluide a émergé des interactions entre les photographies fixes,
le blanchiment/la décoloration continus de la rétine, l'encodage des données rétiniennes dans
quelque sept représentations de chaque image fixe, le nerf optique et le cortex optique, qui a pu
pour percevoir des transitions fluides - à condition que les images fixes soient séquencées assez
rapidement - d'où "ce que le majordome a vu" et, par la suite, l'industrie du cinéma et la
télévision d'aujourd'hui avec sa fréquence d'images - typiquement - de 50 Hz…
Avec le développement de la compréhension des origines de l'émergence, ce n'était qu'une

question de temps avant que les scientifiques commencent à se demander : "Est-il possible de
sélectionner des parties, de les rassembler et de les faire interagir de telle sorte que des
propriétés, des capacités et des comportements émergents spécifiques/requis peut être créé ?"
Et à ce moment-là, on pourrait dire que l'idée d'ingénierie des systèmes a émergé. Après tout, il y
avait une promesse de pouvoir gagner "quelque chose pour rien", ce qui est fondamentalement
tentant. Encore plus excitant, certaines choses pourraient être possibles grâce à une émergence
créée qui pourraient autrement être impossibles…
Émergence et hiérarchie
Une vision classique des systèmes est qu'ils
forment une hiérarchie de sous-systèmes
dans les systèmes, de sous-sous-systèmes
dans les sous-systèmes et ainsi de suite à
l'infini. Vue de côté, pour ainsi dire, la
hiérarchie forme une forme pyramidale ou
conique. Vue d'en haut, la hiérarchie peut
être perçue comme une grande sphère,
avec de plus petites sphères en interaction
à l'intérieur, à l'intérieur desquelles se
trouvent des sous-sphères encore plus
petites en interaction, et ainsi de suite.
Le graphique offre une image fictive de

systèmes au sein de systèmes au sein de systèmes. Notez que la sphère système bleue extérieure
constitue un niveau hiérarchique et qu'elle interagira avec d'autres sphères système à ce niveau,
non illustré. Le premier niveau de hiérarchie montre cinq grandes sphères de sous-système
confiné, toutes supposées interagir à travers l'environnement confiné. Chacune de ces cinq
grandes sphères de sous-système a ses propres propriétés émergentes. Interagissant ensemble,
ils constituent les propriétés émergentes de la sphère extérieure et contenante du système. L'un

SYSTÈME L'ENSEMBLE
des grands systèmes confinés montre trois sphères de sous-sous-systèmes confinées, également
supposées interagir, et présentant également leurs propres propriétés émergentes.
L'émergence est intéressante d'un autre point de vue : la nature des propriétés émergentes peut
n'avoir aucun sens en utilisant les termes et le langage appropriés aux niveaux inférieurs de la
hiérarchie. Peter Checkland l'a dit de cette façon.
"La forme d'une pomme, bien que le résultat de processus qui opèrent au niveau des
cellules, des organites et des molécules organiques qui composent les pommiers, et
bien que, nous l'espérons, éventuellement explicable en termes de ces processus, n'a
pas de sens au niveau niveau inférieur de description."
Il s'agit d'un concept important, en particulier, pour les ingénieurs système à comprendre. Les
propriétés, les capacités et les comportements émergents de certains systèmes qu'ils cherchent
à créer ne seront pas descriptibles dans les termes technologiques et d'ingénierie qu'ils
utiliseront au cours des processus de conception et de création.
Concevoir et créer l'émergence

Ainsi, l'idée essentielle derrière l'ingénierie des systèmes est née : il devrait être possible de :
"Sélectionnez les bonnes parties, rassemblez-les, faites-les interagir de la bonne

manière et 'orchestrez' ces interactions de manière à créer les propriétés, les
capacités et les comportements émergents requis."
De cette façon, des systèmes, des ensembles, pourraient être créés qui étaient « plus grands que
la somme de leurs parties ». Plutôt qu'une approche largement mécaniste qui avait caractérisé la
science dure et l'ingénierie, celle-ci était fondée sur une métaphore organique et utiliserait
l'approche systémique. Et, il était implicite que les types de systèmes à créer seraient des
systèmes ouverts, agissant et interagissant avec d'autres systèmes ouverts, et s'adaptant
potentiellement à la suite de ces interactions, de la même manière que les systèmes organiques
sont ouverts, actifs, interactifs. et mutuellement adaptatifs. En d'autres termes, «de et sur le
monde réel dynamique», plutôt qu'isolé dans un environnement fermé et statique.
Il n'est peut-être pas immédiatement évident de savoir comment créer des capacités
émergentes dans des systèmes créés par l'homme. Le schéma suivant, qui est basé sur la
méthodologie des systèmes (qv) suggère une approche.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure s'appuie sur la méthodologie des systèmes présentée dans les pages
d'accompagnement et utilise le modèle de référence générique (GRM) - une description
générale de tout système ouvert, dynamique et interactif.
La méthodologie des systèmes commence par l' espace du problème , à gauche, à partir duquel
est dérivée une solution corrective conceptuelle . UN La directive principale (énoncé du but
ultime) pour ce remède conceptuel peut être élaborée en objectifs (sous-buts) et en un but (G) ,
pour lesquels il peut être possible de concevoir des stratégies que la future solution de système
pourrait utiliser pour atteindre.
Celles-ci suggèrent à leur tour des fonctions de mission primordiales (PMF) - les losanges
jaunes - que la future solution système devrait pouvoir activer pour manifester les stratégies
correspondantes. Dans le même ordre d'idées, le futur système devrait pouvoir activer les
PMF - les losanges gris - pour faire face aux menaces qu'il pourrait rencontrer au cours de sa
future vie opérationnelle.
C'est dans l'« orchestration » de ces divers PMF, et leurs interactions qui en découlent, que les
propriétés, les capacités et les comportements émergent dans les systèmes créés par l'homme.
L'orchestration — ou devrait-elle être une chorégraphie ? — des PMF est représenté
schématiquement à droite de la figure.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Pour comprendre comment cela pourrait fonctionner, considérons un exemple apparemment

simple :
 Un jeune homme est assis sur un banc à côté d'une rue urbaine animée, la circulation se
déplaçant lentement dans les deux sens.
 Il décide de retirer de l'argent de la banque, qui se trouve à environ 75 mètres sur la route
de l'autre côté - c'est sa «mission», et retirer l'argent est son «but».
 Il se lève, avance en diagonale vers le bord de la route, dans le sens général de la berge.
 Au bord de la route, il s'arrête, scrute la circulation à la recherche d'un trou et décide de

traverser la route en deux étapes.
 Il attend qu'il y ait un vide dans la circulation à proximité et marche doucement et avec
confiance vers le centre, de sorte que la circulation se déplace maintenant dans les deux
sens devant et derrière lui.
 Il scanne maintenant le trafic venant en sens inverse devant lui, à la recherche d'un
deuxième écart.
 Il voit un petit espace s'approcher, décide qu'il peut juste passer, et sprinte en avant
perpendiculairement à la circulation, pour atteindre le trottoir / le trottoir le plus
rapidement possible.
 À son arrivée, il pivote et ralentit pour une promenade décontractée, continuant vers la
rive, essayant d'avoir l'air cool et imperturbable - malgré le coup d'adrénaline,
l'augmentation du rythme cardiaque et le flux de dopamine et de sérotonine qui
accompagnent son entreprise risquée.
 Ces différentes "étapes" sont les "objectifs" / "sous-buts", conduisant à son "but", qui font
partie de sa "mission" pour laquelle il aurait pu concevoir une "stratégie" consistant à
vérifier l'autorisation de procéder à dont un module attaché à un « PMF » consistant à
regarder les deux côtés de la route avant de s'engager aurait été parfaitement bien mais
fera au moins partie de ses nouvelles capacités émergentes.
Pour voir ce qui se passe ici, considérez d'abord le jeune homme comme un excellent exemple
d'un système IDA - Information-Décision-Action -.
Il s'agit d'une classe omniprésente de systèmes qui collectent des informations, prennent des
décisions basées sur ces informations et agissent, le tout en temps réel ou quasi réel. De
nombreux systèmes socio-techniques sont des systèmes IDA, ne serait-ce que parce qu'il y a des
personnes au centre de ces systèmes. Ainsi, un avion de ligne est un système IDA parce que

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'équipage recueille des informations sur sa situation, prend les décisions appropriées et agit en
conséquence, emmenant l'ensemble de l'avion de ligne avec lui. De même, une armée est un
système IDA, plus particulièrement lorsque les différentes forces sous commandement sont
déployées par un système de commandement et de contrôle (C2), qui recueille des
renseignements et d'autres informations sur la situation, prend des décisions, formule un plan
d'action, puis contrôle le l'exécution du plan en déployant des forces dans des actions
coordonnées. Les services d'urgence, les entreprises, les pelotons, la gestion du trafic aérien et
bien d'autres sont des systèmes IDA.
Pour en revenir au jeune homme, il est important de comprendre qu'il ne contrôle pas
consciemment nombre de ses actions comme on pourrait le penser. Pour apprécier le problème,
effectuez une « expérience mentale ». Imaginez que vous êtes assis et que vous allez vous lever
et marcher, mais que vous devez mener ces actions/procédures quotidiennes par un contrôle et
une coordination conscients de chaque muscle dans les parties du corps - colonne vertébrale,
abdomen, jambes, bras , orteils, Essayez-le - vous n'irez nulle part - vous ne pourrez même pas
vous tenir debout et maintenir l'équilibre, et même si vous y parveniez, cela prendrait des
siècles...
Des actions apparemment simples comme se lever nécessitent beaucoup d'activité coordonnée,
de détection et d'équilibre, que nous avons appris en tant que tout-petits. L'apprentissage s'est
installé dans nos esprits sous forme de routines établies, qui peuvent être déclenchées en
"activant" le "modèle neuronal" approprié dans le cerveau. Nous avons mis en place ces
modèles lorsque nous étions très jeunes, par essais et erreurs, jusqu'à ce que nous puissions
appeler la routine appropriée à volonté, apparemment sans pensée consciente. De cette façon,
nous pouvons répondre aux situations très rapidement, ou de manière fluide et délibérée, selon
la situation, en appelant le modèle de neurone approprié. Nous pouvons appeler des modèles
en séquence et faire la transition entre eux, de sorte que nous pouvons nous tenir debout et
passer à la marche virtuellement en un seul mouvement. Nous pouvons même être capables de
"modifier" des routines en temps réel, par exemple, se tenir debout et marcher autour d'un objet
dans un mouvement apparemment fluide.
De même, un pianiste de concert ne pourrait pas jouer, disons, la Minute Waltz s'il devait jouer
en lisant et en jouant chaque note de la partition - cela prendrait trop de temps et serait sujet à
des erreurs. Au lieu de cela, le pianiste apprend des phrases musicales complètes qu'il peut
ensuite « déclencher » dans le bon ordre pour jouer le morceau rapidement. Notez cependant
que le pianiste expert peut « influencer » chaque phrase musicale lors d'une exécution en temps
réel, pour « interpréter » son interprétation.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Maintenant, en revenant à la figure ci-dessus, nous pouvons voir en haut du « volet » des
PMF qu'au moins un est concerné par la situation de détection.
◦ Ces informations captées permettent au système IDA (jeune homme, armée, avion de
ligne, gestion du trafic aérien, etc.) d'évaluer la situation actuelle, ce qui semble être
souvent fait soit par simulation mentale, c'est-à-dire en observant ce qui se passe et
en anticipant ce qui se passe. va se passer ensuite...
 Ensuite, le système IDA peut choisir quelle(s) action(s) il doit entreprendre pour faire
avancer son intention/et pour esquiver ou surmonter les menaces.
◦ Il s'agit essentiellement de la formulation d'un plan d'action.
 Lors de l'exécution du plan, le système IDA fait appel à des ensembles de (sous-)routines,
des procédures d'exploitation standard ou des séquences d'activités apprises, qui
peuvent être enchaînées facilement et rapidement, permettant un fonctionnement en
temps réel ou quasi réel.
 Pour poursuivre une mission particulière, il peut être nécessaire d'activer une variété de
PMF en série/parallèle, de sorte que leurs interactions peuvent entraîner des propriétés
émergentes de l'ensemble.
◦ Il s'agit d'orchestration ou de chorégraphie d'actions pour créer des synergies —

coopération, coordination, complémentarité, etc...
◦ Pour « optimiser » le degré de synergie, il peut être possible « d'ajuster » la

contribution des différents PMF les uns par rapport aux autres.
◦ Ainsi, il peut y avoir 4 C de synergie et d'émergence :
▪ Complémentarité.
▪ Coopération.
▪ Coordination.
▪ Contribution.
Pour le jeune homme qui traverse la route, les propriétés émergentes peuvent inclure l'agilité et
la téléologie. Notez que sa capacité à esquiver la circulation en traversant la route est unique
parmi les animaux - aucun autre animal ne pourrait traverser une route très fréquentée en toute
sécurité, et en particulier, aucun autre animal ne pourrait se comporter de manière aussi flexible,
adaptant son comportement à la situation et aux circonstances.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Pour un système d'armée en tant qu'IDA, les propriétés émergentes peuvent inclure la flexibilité,
l'adaptabilité, la capacité de survie, la concentration synergique de la force… etc... La capacité
d'opérer d'une manière aussi flexible, adaptable et réactive pourrait faire la différence entre
gagner et perdant...
La figure montre, en outre, en haut à droite, la capacité d'adapter les plans en temps réel en
fonction de l'évolution des situations. Ainsi, le jeune homme, momentanément coincé au milieu
de la route, perçoit un petit écart qui se présente à lui, « calcule » (par simulation ?) qu'il peut
franchir le petit écart — juste — et choisit de sprinter sur la seconde mi-temps. de la route. Alors,
il modifie le plan et substitue une ou plusieurs routines à celles précédemment envisagées alors
qu'il avait anticipé une traversée plus facile et plus tranquille.
La figure suivante généralise le processus de « concevoir dans » l'émergence. En haut, on peut

voir des éléments des processus de prise de décision : évaluer la situation, élaborer des
stratégies et planifier. Ils sont liés à l'exécution du plan. L'exécution du plan implique que le
système active et déploie ses principales fonctions de mission (PMF) - ce qui n'est pas surprenant
puisque le plan consiste inévitablement à entreprendre une mission ... selon quelle mission et
quelle stratégie caractérise cette mission, différentes PMF viendront en jeu. Chacun des PMF
comprendra des séquences de routines, chaque routine étant à son tour composée d'un
ensemble d'activités. L'exécution consiste alors à déclencher les actions appropriées aux
moments appropriés, qui constituent des routines d'activation. Les routines activées en
série/parallèle constituent les PMF. Plusieurs PMF fonctionnant de manière coopérative et
coordonnée résultent en des propriétés, des capacités et des comportements émergents.
Dans la figure, la coordination de toutes les diverses activités est appelée « orchestration ». Le
résultat net d'une bonne orchestration est que les différentes parties du système coopèrent, se
coordonnent, se complètent et contribuent de manière synergique - et cela se traduit à la fois
par des PMF agissant et interagissant correctement et par des propriétés, des capacités et des
comportements émergents.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Conclusion
Les idées systémiques, la science des systèmes, la pensée systémique, la théorie des systèmes et
l'ingénierie des systèmes sont centrées sur la notion d'émergence - c'est cette caractéristique qui
caractérise et distingue les «systèmes» des autres disciplines et recherches de compréhension.
Par exemple, l'essence de l'ingénierie des systèmes peut être considérée comme le
rassemblement des bonnes parties pour interagir de la bonne manière et pour que ces
interactions soient orchestrées de manière à produire les propriétés, les capacités et les
comportements émergents requis… Il est philosophiquement possible de " « créer » des
propriétés, des capacités et des comportements émergents sur commande - en effet, c'est, ou
devrait être, l'objectif principal de la conception et de l'ingénierie des systèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Approche systémique

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'approche systémique a été développée vers le milieu du XXe siècle et s'est avérée un succès
immédiat et retentissant. Essentiellement, l'approche considérait qu'un système d'intérêt (SOI)
était ouvert, dynamique, existant dans un environnement, interagissant avec - et s'adaptant à -
d'autres systèmes dans cet environnement, et faisant partie d'un système plus vaste et plus
large. . Les systèmes peuvent être de n'importe quel type, mais sont généralement caractérisés
comme fonctionnels, c'est-à-dire que les systèmes, sous-systèmes, systèmes contenants, etc.,
remplissent tous des fonctions et présentent un comportement.
Voir la figure ci-dessus, appelée schéma "l'œuf poché", pour des raisons évidentes. Il montre
explicitement trois niveaux de hiérarchie du système et en déduit deux autres :
 Le System-in-Focus (SiF) (ou System-of-Interest (SOI)) est affiché au niveau nominal,

interagissant avec trois systèmes frères - il pourrait y en avoir beaucoup plus.
 Le SiF est présenté comme contenant trois sous-systèmes en interaction (c'est-à-dire, un

niveau vers le bas) - il pourrait y en avoir beaucoup plus, et chacun pourrait, à son tour,
contenir de nombreux sous-sous-systèmes en interaction (c'est-à-dire, deux niveaux vers
le bas) - pas montré.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 De même, le SiF est montré, avec ses frères et sœurs, comme faisant partie d'un système
contenant (c'est-à-dire un niveau au-dessus) qui est, à son tour, montré comme ayant des
interconnexions avec d'autres systèmes contenants...
 Suggérant un niveau de hiérarchie encore plus élevé - non illustré.
 Essentiellement, alors, l'œuf poché montre trois niveaux de hiérarchie des systèmes dans
une hiérarchie infinie de systèmes dans des systèmes dans des systèmes, et de systèmes
dans des systèmes dans des systèmes... un peu comme les poupées russes.
 A chaque niveau — les différentes entités ont les propriétés d'un système ouvert (qv)(qv).
 Les observateurs peuvent se positionner n'importe où sur cette hiérarchie verticale en

fonction de leur objectif ou de leur intérêt…
L'approche systémique considère alors un système d'intérêt dans son contexte, comme un
système ouvert et fonctionnel, faisant partie d'un système plus grand / plus large / contenant,
interagissant avec et s'adaptant à d'autres systèmes (frères et sœurs?) Dans l'environnement. Un
système ouvert est un système qui échange de l'énergie, de la substance et des informations
avec son environnement... Vous et moi sommes des systèmes ouverts, une usine aussi, un avion
de ligne, une automobile, etc... Ainsi, lors de la conception d'un système, ou lors de la simulation
du fonctionnement ou du comportement d'un système, le système en conception est placé dans
des systèmes fonctionnels environnants avec lesquels il interagit et auxquels il peut s'adapter,
alors qu'en même temps, le système en conception fonctionne activement/ fonctionnement,
transitant de l'influx à l'écoulement... et, selon le problème, les systèmes en question pourraient
être des processus en tant que systèmes, des systèmes d'activité humaine, des systèmes
sociaux, des systèmes économiques, des systèmes écologiques, des systèmes politiques, des
systèmes théologiques...
Tant qu'il s'agit de systèmes ouverts, interactifs et fonctionnels.
Pour une autre vue de l'approche systémique, voir la figure ci-dessous, où le SOI pourrait être
l'un des petits cercles, ou - comme indiqué - le plus grand cercle contenu à gauche, avec ses
sous-systèmes "contenus"...
En utilisant l'approche systémique, il est devenu courant de comprendre le comportement de la

pièce uniquement dans le contexte de l'ensemble, en interaction avec son environnement et en
s'y adaptant. Alors que les sciences dures, notamment la physique, considéraient l'approche
systémique avec méfiance, elle est devenue «de rigueur» dans presque toutes les autres sphères
d'activité scientifique, y compris les sciences sociales et les sciences de la vie - elle avait ses
racines, bien sûr, dans la biologie. où il n'y a pas d'alternative rationnelle.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les sciences de gestion et d'organisation, en particulier, ont adopté l'approche systémique.
L'approche systémique est devenue essentielle pour comprendre le comportement du système

et la conception des systèmes dans l'ingénierie des systèmes. En utilisant cette approche, les
systèmes étaient considérés comme dynamiques et en fonctionnement, agissant sur d'autres
systèmes et étant sollicités par eux.
L'approche systémique a résolu une difficulté importante dans la conception des systèmes :
 Considérons un ensemble de sous-systèmes ouverts et interactifs (représentés par de

petits cercles) comprenant un système ouvert (système d'intérêt sur la figure), de sorte
qu'un concepteur souhaite synthétiser des propriétés, des capacités et des
comportements émergents particuliers à partir de l'ensemble de ce système d'intérêt
(SOI) .
 Le concepteur (travaillant généralement avec des modèles dynamiques de

comportement des systèmes) peut affecter le système global (le « tout ») en modifiant
l'un des sous-systèmes.
◦ Mais comme il/elle (ci-après « il ») modifie un sous-système (petit cercle), ce

changement a un impact sur un autre sous-système auquel le premier est connecté :
ils réagiront au changement et seront également modifiés, de sorte que tout un
changement entraînera une réverbération dynamique tout au long de l'ensemble,
avant de s'installer dans un état stable dynamique imprévisible (homéostasie).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
▪ La stabilité peut être un terme inapproprié lorsqu'on considère les systèmes

ouverts, qui atteignent un état stable dynamique à des niveaux d'énergie élevés -
par opposition à la stabilité à faible énergie plus habituelle associée aux systèmes
physiques fermés.
 Ce modèle de comportement est typique de ces systèmes ouverts. De plus, l'ensemble

des sous-systèmes formant le tout existe dans un environnement dans lequel il existe de
nombreux autres touts, certains interagissant directement, d'autres indirectement — voir
encore la figure.
◦ Ainsi, la réverbération entraînera des changements dans l'ensemble (SOI) qui, à leur
tour, affecteront d'autres systèmes en interaction - et ceux-ci à leur tour peuvent
réagir sur l'ensemble, le faisant s'adapter.
 Il est possible d'analyser ce comportement complexe en utilisant des techniques

mathématiques, y compris des méthodes de perturbation et des équations aux
différences simultanées non linéaires. Cependant, l'approche de loin la plus simple
consiste à utiliser une simulation dynamique de comportement intentionnel…
Méthodes systèmes
Outre l'holisme et la synthèse, il existe un autre principe de la pensée systémique et de
l'ingénierie des systèmes - l'analogie de l'organisme. L'analogie de l'organisme observe que des
systèmes ouverts de toutes sortes, bien qu'ils ne soient pas des organismes, se comportent
pourtant comme des organismes, avec conception, naissance, cycle de vie et finalement
effondrement, souvent effondrement catastrophique, suivi de décomposition et de mort.
Des exemples de l'analogie de l'organisme incluent les civilisations, les entreprises et les affaires,
et l'ex-union soviétique, avec son effondrement spectaculaire en 1989/90.
Ainsi, pour la pensée systémique, la compréhension du comportement des systèmes et la

conception de systèmes, il est plus réaliste d'adopter une métaphore organique pour les
systèmes complexes, plutôt qu'une métaphore mécaniste telle que celle généralement perçue
par les ingénieurs pour les systèmes technologiques et d'ingénierie.
L'adoption de la métaphore organique est donc compatible avec l'approche systémique en

ingénierie des systèmes pour créer une solution optimale à un problème complexe.
Les gens, y compris certains ingénieurs - qui pensent à tort que l'ingénierie des systèmes doit
"évidemment" concerner l'ingénierie - ont des difficultés à se rapporter aux systèmes dans
l'abstrait. Cependant, les systèmes dans l'abstrait sont si puissants qu'ils constituent le moteur

SYSTÈME L'ENSEMBLE
et l'impulsion de la pensée systémique, de la conception des systèmes, de l'ingénierie des

systèmes et de bien d'autres.
Qu'est-ce qu'un système dans l'abstrait ? Considérez le problème de la détection des intrus
essayant de pénétrer dans un bâtiment sécurisé. Un système spécifique pour les détecter
pourrait être une alarme antivol. Un système dans l'abstrait serait simplement - un système pour
détecter les intrus, délibérément sans autre définition : un tel système a un but et remplit des
fonctions, mais il a peu de spécificités ; pas de forme, pas de structure, pas de taille, pas de coût,
pas de concept d'opérations…
Cependant, si nous continuons à penser ce système dans l'abstrait, nous pourrions concevoir
qu'il pourrait prendre la forme de :
 Un chien de garde.
 Capteurs de pression sous le sol.
 Plancher qui grince.
 Téléviseurs en circuit fermé avec détecteurs de mouvement.
 Capteurs de CO2 pour détecter l'expiration.
 Une toile d'araignée.
 Un microphone capable de capter les battements de cœur.
 Un magnétomètre.
 Etc...
De même, considérez la nature d'un moyen de transport : s'agit-il d'un moyen de transport
routier d'une famille (description abstraite, abordant l'objet du moyen de transport) ou s'agit-il
d'un SUV Toyota RAV 4 T180 2,2 litres D4-D (description spécifique d'un modèle)? De toute
évidence, la définition abstraite laisse une grande marge de manœuvre au fur et à mesure que le
concept et la conception du système se développent - il peut s'avérer, par exemple, que des
ensembles de patins à roulettes en ligne conviennent le mieux, une fois qu'on a découvert que la
famille doit se transporter à grande vitesse dans une partie très animée de la ville aux heures de
pointe... ou peut-être que des scooters motorisés seraient mieux, ou un hélicoptère, ou un
métro ? Certes, décider prématurément que le Toyota RAV 4 était la solution à un problème
avant de bien comprendre le problème serait mal avisé — même s'il faut dire que le Toyota RAV4
T180 est un excellent véhicule... dans les bonnes circonstances.
Cette utilisation des abstractions laisse la porte ouverte à l'innovation, à l'adaptation et à la

flexibilité.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Abstraction du système
En travaillant avec des abstractions dans un premier temps, il est donc possible d'éviter le piège
- si souvent tombé - de sauter sur une solution "évidente", qui s'avère plus tard soit fausse, soit
du moins loin d'être la meilleure. .. Et, étonnamment peut-être, les clients ayant des problèmes
sont parmi ceux qui sont les plus susceptibles de tirer des conclusions prématurées ; dire aux
ingénieurs système ce dont ils ont besoin (c'est-à-dire concevoir eux-mêmes la solution) plutôt
que d'expliquer leur problème. C'est ce qu'on appelle actuellement « décrire le besoin ».
Et, si vous y réfléchissez, cette expression suggère fortement que le client a déjà trouvé (ce qu'il
espère être) la solution à son problème...
Il est remarquable de voir jusqu'où l'on peut aller dans la résolution de problèmes, le
développement de solutions conceptuelles, etc., en postulant des systèmes dans l'abstrait
comme remplissant des fonctions, mais sans être précis quant à la forme, l'ajustement, etc. Par
exemple, un problème - tout problème - peut être considéré comme un
comportement/interaction dysfonctionnel entre les systèmes, où les systèmes peuvent être à
peu près de n'importe quel type... et l'identification des systèmes dysfonctionnels est la
première étape sur la voie de la conception d'une solution corrective au problème !
Une grande partie de l'ingénierie des systèmes consiste à affiner progressivement la description
et la définition des systèmes fonctionnels abstraits jusqu'à ce que les aspects abstraits soient
finalement tous supplantés par des spécificités. Finalement, il peut être pratique de définir tous
les aspects d'un système initialement uniquement fonctionnel, y compris la forme, la taille, la
masse, la structure, l'architecture, les relations, les interactions, les processus internes,
l'intelligence, etc., au niveau auquel le système peut être « instancié » en utilisant la technologie,
ou des personnes travaillant ensemble, ou très probablement des personnes et des machines
travaillant ensemble... coopérant, se coordonnant, exécutant des fonctions, réagissant,
interagissant, s'adaptant, se comportant, etc...
Les systèmes dans l'abstrait, ou les systèmes fonctionnels, ou simplement les systèmes, peuvent
interagir les uns avec les autres, peuvent s'adapter à de telles interactions et peuvent donc
présenter un comportement - une réponse au stimulus. Les systèmes fonctionnels sont flexibles
et adaptables - au début, ils n'ont pas de structure définie pour inhiber leur «squidginess»
essentiel; cela peut s'avérer extrêmement puissant et permet vraiment à l'approche systémique
de résoudre des problèmes qui seraient autrement assez insolubles. En effet, l'utilisation de
sous-systèmes fonctionnels pour synthétiser des systèmes entiers, en utilisant l'approche
systémique décrite ci-dessus, permet la conception et la réalisation efficaces de systèmes non
linéaires - quelque chose qui est actuellement au-delà des méthodes réductionnistes classiques
utilisées par les ingénieurs en conception et gestion de l'ingénierie...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Synthèse de systèmes
Les systèmes - des solutions complètes à des problèmes complexes - peuvent être synthétisés en
rassemblant des sous-systèmes appropriés et en les faisant interagir. Étant ouverts, ces sous-
systèmes peuvent s'adapter les uns aux autres lorsqu'ils interagissent, de sorte que leur
comportement global peut s'avérer complexe et non linéaire. Selon la théorie classique des
systèmes, chaque sous-système, ayant les caractéristiques d'un système, est capable de
présenter des propriétés émergentes.
De même, l'ensemble du système, lorsqu'il interagit avec d'autres systèmes ouverts dans un
environnement opérationnel, présentera également des propriétés émergentes.
"propriétés de l'ensemble qui ne sont pas exclusivement attribuables à l'une de leurs

parties constituantes et qui peuvent ne pas avoir de sens dans les termes appropriés
au niveau de ces parties en interaction."
Les niveaux d'émergence marquent ainsi des niveaux de hiérarchie dans l'organisation des
systèmes.
Voir la figure ci-dessous :
Dans la figure, un système d'intérêt est représenté à gauche, comprenant un certain nombre de
sous-systèmes "organiques" interagissant pour former un système contenant d'intérêt. Le
système contenant, le système d'intérêt (SOI), est marqué comme étant au niveau 0. La
hiérarchie du système est un « festin mobile », défini pour convenir à l'œil du spectateur : dans ce
cas, le SOI peut être défini au niveau 0 pour plus de commodité.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ensuite, les sous-systèmes organiques qui interagissent en son sein sont au niveau - 1 - d'un
niveau inférieur de la hiérarchie. Chacun d'eux contiendra des parties - des organes - mais nous
n'avons pas besoin de nous préoccuper des composants internes des sous-systèmes, tant que
nous pouvons décrire le sous-système approprié en termes de propriétés, de capacités et de
comportements lorsqu'il interagit avec les autres sous-systèmes.
Et puisque chaque sous-système "voit" la somme des autres sous-systèmes comme son
environnement, il peut également présenter des propriétés émergentes à voir dans cet
environnement...
Les sous-systèmes sont appelés organiques dans la figure en reconnaissance de :
 La métaphore organique utilisée par les ingénieurs système, par opposition à la

métaphore mécaniste plus rigide utilisée par les ingénieurs.
 Organicisme : "organique" fait également référence à l'organicisme, un principe de base

de l'ingénierie des systèmes, indiquant que SE est plus concerné par l'organisation des
sous-systèmes au niveau de l'ensemble du système (SOI), plutôt que par les éléments
internes des sous-systèmes.
"Cela a tendance à être le domaine des ingénieurs, des formateurs, des

psychologues, des analystes, etc., selon le type de sous-système."

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure ci-dessus montre une vue plus

générale d'un système d'intérêt, interagissant
avec d'autres systèmes dans leur
environnement opérationnel commun.
Chacun des systèmes en interaction révèle
ses sous-systèmes organiques en interaction.
Cependant, un observateur dans
l'environnement opérationnel ne verrait
aucun sous-système : il ne verrait que des
ensembles, des systèmes complets unifiés et
unitaires. Ceci, alors, est peut-être la plus
fondamentale des propriétés émergentes ;
que les nombreuses parties en interaction ne

SYSTÈME L'ENSEMBLE
soient perçues et ne se comportent que comme une entité singulière, lorsqu'elles sont
considérées comme un tout.
Le diagramme ci-dessus peut être perçu comme un schéma fonctionnel, faisant référence à la
technologie - bien que de telles perceptions soient dans l'œil du spectateur. Encore une fois,
nous pouvons voir un système d'intérêt contenant des sous-systèmes organiques, formant
ensemble un tout unifié, qui interagit avec d'autres boîtes apparemment « dures » dans leur
environnement commun. Comme auparavant, il y a trois niveaux de hiérarchie ici, et - bien que
de nombreux ingénieurs puissent être mal à l'aise avec l'idée - l'émergence peut être identifiée
comme indiqué, car les sous-systèmes organiques interagissent, et comme le système d'intérêt
interagit également…
La synthèse de systèmes entiers, peut-être de manière surprenante, ne concerne directement

que les trois niveaux indiqués et ne concerne pas les organes ou les parties des sous-systèmes
organiques. Au lieu de cela, il s'intéresse principalement aux sous-systèmes, à leurs interactions
et à leur organisation, configuration ou architecture - tous ces termes sont cohérents avec le
concept d'organicisme.
« L'organicisme est une orientation philosophique qui affirme que la réalité est mieux
comprise comme un tout organique. Par définition, il est proche du holisme.
L'organicisme est aussi une doctrine qui met l'accent sur l'organisation plutôt que sur
la composition des systèmes.
Pourquoi le désintérêt pour les organes et les parties au sein des sous-systèmes ? Chaque sous-
système est décrit et délimité par ses propriétés, ses capacités et ses comportements ; cela rend
la connaissance des éléments internes du sous-système non pertinente en termes de synthèse
qui, plutôt que de regarder vers l'intérieur, regarde vers le haut et vers l'extérieur. Pour une
analogie, considérons un corps humain, avec ses divers sous-systèmes organiques : la peau ; os,
articulations et muscles squelettiques; tube digestif; système urinaire; système cardiovasculaire;
système nerveux; organes de détection; système respiratoire; système de gestion de l'énergie ;
système reproducteur. (Il existe d'autres moyens d'identifier et de décrire les sous-systèmes
anatomiques.)
Chacun d'eux est un sous-système avec des parties : le (sous-)système cardiovasculaire a de

nombreuses parties (un cœur, des artères, des veines, des capillaires, des muscles, des nerfs,
etc., etc.), mais un seul objectif : faire circuler le sang dans tout le corps. Le système respiratoire
comporte également de nombreuses parties et a pour objectifs l'apport d'oxygène et l'excrétion
de dioxyde de carbone. Dans chaque cas, lorsqu'on réfléchit au fonctionnement de l'ensemble
du corps, il faut considérer uniquement les différents sous-systèmes, leurs finalités, leurs
interactions et leurs synergies ; il n'est pas nécessaire de considérer, par exemple, le cœur ou les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
poumons en détail, puisque leurs activités sont "incorporées" et exprimées dans le but, la
performance et le comportement des sous-systèmes qui les contiennent.
Supposons, cependant, que nous devions déplacer notre perspective hiérarchique vers le bas
d'un niveau, disons, pour placer le système cardiovasculaire au niveau 0, alors nous nous
intéresserions à ses parties en tant que sous-systèmes - niveau 1, et à la contribution que le
système cardiovasculaire fait à tout le corps, niveau+1. Là encore, on pourrait se focaliser sur le
cœur au niveau 0, avec ses oreillettes, ventricules, valves bicuspide, tricuspide et mitrale, aorte,
veine cave supérieure et inférieure, artères et veines pulmonaires, etc..., etc., au niveau -1, et le
système cardiovasculaire au niveau +1.
Ainsi, nous sommes capables de monter et de descendre dans la hiérarchie des systèmes, en
choisissant de définir notre point de focalisation n'importe où qui nous convient, et nous
pouvons alors nous référer à ce point de focalisation en tant que niveau 0. Et, pour synthétiser
un tout, nous devons être ne s'intéresse qu'à trois niveaux : niveau-1, niveau 0 et niveau +1. Il
s'agit d'une perspective précieuse, qui nous permet de réduire considérablement toute
complexité perçue qui, autrement, risquerait de nous submerger.
Incidemment, cela rend le terme « système de systèmes », qui est devenu de plus en plus
populaire, même parmi ceux qui devraient peut-être mieux le savoir, plutôt redondant. Dans la
perspective ci-dessus, chaque système est un « système de systèmes », tout comme chaque
système comprend des sous-systèmes en interaction. Le terme « système de systèmes », est
donc une tautologie ; pas tant une erreur qu'une erreur de style révélant que l'utilisateur du
terme n'est pas familier avec les « systèmes ».
Modèles de système
Fondamentaux
Le concept de "système" est celui d'organisation, de structure, de relation, d'ordre, de méthode
Les systèmes peuvent être :
 Tangible
 Perceptions
 Transcendantaux
Un système peut présenter plus ou moins d'ordre qu'un autre :
 Degrés de système
 Plus d'entropie - moins de système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Premier modèle de système

Il s'agit d'un modèle d'imbrication, de systèmes dans des systèmes dans des systèmes…
 Pour comprendre, identifiez le système d'intérêt (SOI).
◦ Il contient des sous-systèmes intra-connectés, qui sont des systèmes à part entière,
existant dans leur propre environnement.
 Le SOI est interconnecté à d'autres systèmes frères au sein de leur environnement

mutuel, le tout au sein d'un système contenant.
 Le système contenant est connecté de manière similaire à ses systèmes frères (non
représentés) qui existent tous dans leur environnement. Et ainsi de suite...
 Certains frères et sœurs peuvent être interconnectés à travers la limite du système

conteneur à des systèmes à l'intérieur d'autres systèmes conteneurs.
Ce modèle simple offre une force et une clarté de perception surprenantes une fois appliqué à
des situations réelles, pour identifier les relations réelles du système. par exemple:
 En électronique, les pièces existent dans les modules, existent dans les sous-ensembles,
existent dans les assemblages, existent dans les unités, existent dans les systèmes,
existent dans les plates-formes… et ainsi de suite à l'infini.
 En gestion, les gens existent au sein des sections, existent au sein des départements,
existent au sein des divisions, existent au sein des entreprises, existent au sein des
groupes, existent au sein des industries…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ces idées de confinement et de hiérarchie se couplent au concept d'émergence. Le système

contenant ci-dessus contient plusieurs frères et sœurs interconnectés, y compris le SOI. Parce
que le SOI et ses frères et sœurs interagissent mutuellement, leur effet combiné n'est pas le
même que s'ils étaient virtuellement séparés, comme des boules de billard dans un sac.
Au lieu de cela, le système contenant présentera certaines propriétés, capacités et

comportements qui émergent de ces interactions. En conséquence, même des systèmes simples,
avec peu de frères et sœurs, peuvent présenter un comportement tout à fait inattendu, allant
des oscillations au chaos déterministe.
Ne laissez pas la simplicité du modèle vous aveugler sur la complexité potentielle du

comportement. Ce serait penser en termes statiques. La pensée systémique est dynamique.
Défi nition du système et idées

Système:
Un ensemble ouvert de parties complémentaires et interactives avec :
 Propriétés
 Capacités
 Comportements
Issu à la fois de :
 Les parties
 Leurs interactions
La définition présente des idées de :
 Émergence, définition de la hiérarchie, issue de...
 Interaction
 Confinement, imbrication, Poupées Russes Babouchka
 Complétude, mais...
 ...Ouverture
 Complémentarité, donc variété, cohésion, synergie et...
 ...Stabilité dynamique
 Entropie, énergie interne... d'où efficience, efficacité, contribution nette et qualité

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le premier principe du système et son corollaire

Premier principe des systèmes :
Les propriétés, les capacités et le comportement d'un système dérivent de ses parties, des
interactions entre ces parties et des interactions avec d'autres systèmes.
Corollaire du premier principe :
La modification des propriétés, des capacités ou du comportement de l'une des parties, ou de

l'une de leurs interactions, affecte les autres parties, l'ensemble du système et les systèmes en
interaction.
Nature des modèles de systèmes

 Indépendant de l'échelle
 Type indépendant
 Extensif
 Synthétique, (cf Cartésien)
 Adresse:
◦ Émergence
▪ Dynamique non linéaire
▪ Synergies intra-acteurs
◦ Comportement
▪ Stimulus-réponse
▪ Fractale / auto-similaire
 Déductif/réfutable

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Deuxième modèle de système

Le modèle montre la même idée générale que le premier modèle ci-dessus, mais maintenant
l'accent est mis sur l'ouverture du système aux entrées et aux sorties. Comme vous pouvez le
voir, l'afflux peut comprendre de l'énergie, des ressources et/ou des informations. Les sorties
peuvent comprendre des résidus, des déchets et/ou des produits selon votre point de vue sur un
système particulier. et le système lui-même a des propriétés, indiquées dans la boîte.
Comme pour le premier modèle, le second modèle est à visualiser dynamiquement.
 Que se passe-t-il si l'entrée dépasse la sortie ?
 Le système contenant est-il stable, oscille-t-il dans le temps, est-il dynamiquement

stable ?
 Comment les informations sont-elles stockées & endash; dans la structuration ?
Auto-similitude, imbrication, récursivité et masquage

Une autre façon de voir les systèmes d'imbrication est illustrée ci-dessous. Trois systèmes
ouverts sont représentés interconnectés. En lisant les légendes des interconnexions, vous verrez
que :
 La dissipation d'un système est l'énergie d'un autre système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les résidus d'un système sont les ressources d'un autre
 L'information n'est pas conservée, elle peut être transmise sans être perdue.
Les interactions créent un réseau complémentaire. Si les trois systèmes sont maintenant
"cachés" dans le conteneur du système, vous pouvez voir que les entrées et les sorties du
conteneur sont également de l'énergie/dissipation, des ressources/résidus et des informations.
C'est l'auto-similitude de haut en bas de la hiérarchie de confinement.
La combinaison des systèmes et des interconnexions peut faire en sorte que les flux entrants
nécessaires à chaque système soient fournis par les flux sortants d'autres systèmes, et vice
versa. Cette situation crée un ensemble complémentaire de systèmes. Ceux-ci sont communs
dans la nature et apparaissent comme des écologies.
Les économies peuvent fonctionner de la même manière, tant au niveau micro qu'au niveau
macro.
Modèle de référence générique

Les méthodes systémiques sont très puissantes et peuvent aborder la résolution de problèmes
complexes d'une manière inégalée par les méthodes réductionnistes. Cependant, les méthodes
systèmes ― qui sont au cœur de la pensée systémique, des systèmes, de la conception, de
l'ingénierie des systèmes et de la méthodologie des systèmes ― sont souvent mal comprises, car
elles s'appuient souvent sur des représentations de systèmes dans l'abstrait : ce qui peut créer
une certaine confusion parmi les intransigeants. , ingénieurs pragmatiques, par exemple ! L'idée
est expliquée dans les Méthodes Systèmes, Métaphores Systèmes, Abstractions Systèmes qu'il
peut s'avérer avantageux de lire avant de "plonger" dans le GRM...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le GRM présente une vue "interne" de tout système. Comme le montre la carte ci-dessous, il est
possible de penser à n'importe quel système sous trois rubriques :
1. Etre , l'état d'existence.
2. Faire , l'état d'activité.
3. La pensée , l'état de sensibilité.
De nombreux systèmes existent simplement, sans activité dirigée ni sensibilité. par exemple le
système solaire. Certains systèmes sont capables de faire des choses, de montrer un but et de
poursuivre des objectifs, par exemple des animaux, des usines d'assemblage.
Encore une fois, certains systèmes peuvent penser, et peuvent adapter leur comportement en
fonction des circonstances, par exemple les animaux supérieurs, les entreprises.
Le GRM est développé en utilisant plusieurs approches formelles, pour fournir une certaine
rigueur. Comme avec tous les bons modèles de système, il est indépendant du type et de
l'échelle. Elle est développée en niveaux successifs de décomposition, en commençant par le
niveau supérieur, la carte GRM.
Référence générique : modèle (de fonction)

Ce modèle décrit les fonctionnalités "faire" de tout système doté de telles fonctionnalités. Il
comprend trois parties :
 des missions .
 des ressources .
 de la viabilité .
Ensemble, ces trois éléments forment le "jeu de gestion", ainsi appelé, car ils décrivent la gestion
de leurs fonctionnalités respectives.
Gestion des missions
Tout ce que tout système peut faire

en termes de poursuite d'une
mission est de collecter des
informations, de définir ou de
réinitialiser des objectifs à l'aide de
ces informations (en partie),
d'élaborer une stratégie et de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
planifier la poursuite de la mission, d'exécuter le plan et, si nécessaire, de coopérer avec d'autres
dans l'environnement. .
La fermeture du cercle correspond à la fermeture, c'est-à-dire à la complétude de l'ensemble de

l'ensemble des actions continues.
La gestion des ressources
De même, tout ce que tout système peut faire dans la gestion des ressources est : les acquérir, les
stocker, les distribuer, les convertir et les utiliser, et jeter tout déchet ou produit.
"La fermeture du cercle correspond à la fermeture, c'est-à-dire à l'intégralité de

l'ensemble de l'ensemble des actions continues."
Gestion de la viabilité
La viabilité est somme toute plus complexe :
 Pour qu'un système reste viable, il doit maintenir son existence dans un environnement
même si cet environnement peut changer.
 Cet environnement peut engendrer des menaces pour le système, qui peut également
connaître des défauts et des déficiences internes.
 À travers tout cela, les parties internes de

tout système doivent interagir les unes
avec les autres afin de fournir à la fois un
environnement interne qui se soutient
mutuellement et d'obtenir tous les effets
externes souhaités.
À partir de ce qui précède, les caractéristiques

génériques suivantes ont été soigneusement
extraites pour identifier la base de la viabilité du
système.
Notez l'interdépendance mutuelle de chaque

fonctionnalité :
 L'homéostasie fournit un environnement stable dans lequel les systèmes internes

peuvent continuer à fonctionner de manière efficace et efficiente.
 L'évolution, d'autre part, cherche à s'adapter au changement et agit donc sur des
périodes de temps beaucoup plus longues que l'homéostasie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 La survie, généralement composée d'évitement de la détection, d'autodéfense et de

tolérance aux dommages, est clairement essentielle à court terme, mais aussi pour
permettre une évolution progressive.
 La maintenance, qui comprend généralement la détection, la localisation, le

remplacement et l'élimination des pièces défectueuses, est également clairement
essentielle pour la viabilité continue.
 Tout ce qui précède fournit une base pour les interactions synergiques entre les parties,
mais il est également vrai que la synergie entre les parties permet le maintien,
l'homéostasie et donc toutes les autres aussi.
Éléments de la mission ensemble
Les trois chiffres ci-dessus peuvent être combinés comme indiqué, pour montrer leur
interdépendance mutuelle :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Référence générique : modèle (de formulaire)

Modèle de référence générique (formulaire)
Le formulaire est présenté comme composé de trois parties :
 Structure
 Influence
 Potentiel
 La structure et le potentiel sont simples comme indiqué.
 Influence fonde ses subdivisions sur le concept de stabilité du système, statique ou

dynamique.
◦ Si un système est stable, selon l'argument, alors les influences qui cherchent à
disperser ses parties et celles qui cherchent à les faire coller ensemble doivent être en
équilibre.
◦ L'effet de ces influences doit varier selon l'environnement qui les médiatise ― d'où le
modèle.
En appliquant le modèle à un système du monde réel, il faudrait bien sûr identifier ces diverses
influences. Pas toujours facile, mais savoir qu'ils doivent exister est un bon point de départ.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Référence générique : modèle (de comportement)

Le modèle de comportement propose comment le comportement peut être sélectionné de
manière générique :
 N'identifie pas quel comportement résulte d'un stimulus donné.
Des trois modèles de premier niveau, le comportement est le plus complexe et le plus subtil :
 Basé sur une variété de modèles psychologiques.
 Propose la manière dont les entités instinctives et sensibles répondent au stimulus.
 Convient aux particuliers et aux groupes.
 Reconnaît le conflit essentiel entre nature et culture.
 Établit la croyance comme élément central du comportement.
GRM comme un tout intégré :
 Possibilité de considérer les éléments Être, Faire et Penser du GRM comme indépendants

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Utile comme liste de contrôle pour voir si une description de système a des éléments
manquants, mais...
 ...est bien en deçà du plein potentiel
 Différentes parties du modèle identifient différentes facettes du même système,
◦ par exemple Penser affecte la manière de faire ;
◦ Faire dépend de l'Etre ;
◦ Être permet de Penser (cogito ergo sum !)
Le GRM en action
Au lieu de cela, le GRM peut être utilisé dans une méthodologie puissante pour comprendre
l'émergence et pour mesurer l'efficacité. Considérez la séquence de chiffres suivante :
La première figure montre deux systèmes, bleu et rouge, interagissant dans un environnement
d'exploitation. Ce n'est que dans une telle situation dynamique et interactive qu'il est possible
d'observer raisonnablement, par exemple, les propriétés, capacités et comportements
émergents (PCB) de Blue. Comme le Bleu agit sur le Rouge à travers l'environnement, le Rouge
est affecté et change. Ce changement est une mesure de l'efficacité de Blue. Mais, Rouge agit
également sur Bleu, donc Bleu est changé. Ainsi, une fois que Rouge et Bleu commencent à
interagir, chacun change et est modifié par l'autre. Il en résulte une dynamique dans laquelle les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
PCB émergents et l'efficacité du bleu et du rouge se déploient au fil du temps. Ainsi, l'efficacité
n'est pas un chiffre fixe, arbitraire, et n'est pas vraiment susceptible d'être précisée a priori. Il
s'agit plutôt d'une propriété émergente de l'interaction d'un système d'intérêt (par exemple
Blue) lorsqu'il interagit avec d'autres systèmes dans un environnement d'exploitation.
Ce n'est pas vraiment une nouvelle. La vitesse maximale d'une voiture de sport n'est que
d'environ 35 miles par heure lorsqu'elle traverse le centre de Londres, par exemple. Il peut avoir
un potentiel de 135 mph, mais ce n'est pas ce qu'il peut réaliser lorsqu'il interagit avec d'autres
véhicules dans un environnement de transport. Nouvelles ou non, les gens insistent toujours
pour essayer de spécifier l'efficacité comme une variable indépendante, sans tenir compte des
autres systèmes ou de l'environnement. Faux.
Le second reprend le modèle de haut niveau du GRM

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La troisième figure montre un GRM bleu interagissant avec un GRM rouge dans un
environnement vert
La quatrième figure de la série montre comment un système engagé tel que bleu peut être lié à
ses systèmes de logistique, d'approvisionnement et d'approvisionnement, dans ce cas pour un
système de défense tel qu'un navire, un avion ou un char. Le rouge pourrait avoir un support
similaire.
Ainsi, comme le montrent les figures, il est possible d'utiliser le GRM comme modèle de
référence dans des situations actives. De telles situations peuvent inclure la coopération entre

SYSTÈME L'ENSEMBLE
deux ou plusieurs systèmes, la concurrence entre les systèmes sur un marché ou un conflit entre
deux groupes opposés. Le modèle est encore générique.
Enfin dans cet ensemble, le diagramme suivant élabore le précédent Blue GRM pour montrer le
niveau de détail auquel vous pouvez aller ― tout en restant générique.
Le modèle de fonction a été divisé en ses trois constituants. La gestion des ressources et la
gestion de la viabilité ont été définies pour s'appliquer aux trois couches, ainsi qu'à la gestion de
la mission. Cela pourrait donc être utilisé comme modèle C3I ― voir « commandement et
contrôle » ― où C3I est le commandement, le contrôle, les communications et le renseignement.
Ce modèle en couches n'est que la moitié du modèle représenté dans les figures précédentes, où
deux systèmes en interaction étaient jugés nécessaires. Une manière utile d'aller de l'avant
consiste donc à instancier et à répliquer le modèle en couches et à connecter les deux
représentations afin qu'elles puissent coopérer, se concurrencer ou s'engager, le cas échéant.
Des instanciations d'approvisionnement logistique peuvent être ajoutées et connectées, comme
illustré dans la figure précédente. Un GRM peut être maintenu constant tandis que l'autre est
développé à l'aide d'algorithmes génétiques ou d'escalade, pour atteindre une efficacité
maximale. Le GRM évolué peut alors être maintenu constant tandis que le premier est
maintenant évolué. Et ainsi de suite. J'appelle cela l'évolution systolique.
"La méthode et l'approche sont universelles, comme il sied à une méthode de

référence générique des systèmes."

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Nous y sommes ― c'est un début. Les modèles de système sont nombreux et variés. Bak et Chen
ont produit un modèle utile de sable coulant sur un tas, atteignant une taille de cône
particulière, puis maintenant cette taille à mesure que plus de sable était versé, entraînant des
avalanches.
Ils ont appelé ce phénomène la criticité auto-organisée 1. Ils étudiaient le mouvement des
plaques tectoniques, mais le même phénomène semble s'appliquer à :
 Cours boursiers.
 Distance entre voitures sur autoroute ou autoroute.
 Morts à la guerre.
 Compétences rares dans une usine.
 Etc...
Ainsi, les modèles de systèmes sont nombreux et variés ― et ils peuvent traiter tant de choses
complexes, d'une manière que les approches conventionnelles ne peuvent tout simplement pas
aborder.
1 En physique, la criticité auto-organisée (SOC) est une propriété des systèmes dynamiques qui ont un point
critique comme attracteur. Leur comportement macroscopique affiche ainsi l'invariance d'échelle spatiale et/ou
temporelle caractéristique du point critique d'une transition de phase, mais sans qu'il soit nécessaire
d'accorder les paramètres de contrôle à une valeur précise, car le système, en effet, s'accorde au fur et à mesure
qu'il évolue vers la criticité. .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ingénierie système
Philosophie de l'ingénierie des systèmes
Abstrait
L'ingénierie des systèmes a été engendrée, en partie, pour gérer la complexité croissante des
systèmes créés par l'homme, qui menaçait soi-disant de submerger les responsables de
l'ingénierie dans la seconde moitié du XXe siècle ; elle a également été inspirée par un besoin de
« tirer le meilleur parti », c'est-à-dire d'optimiser les performances de systèmes militaires
complexes. La nouvelle discipline, alors, semble rétrospectivement avoir été fondée sur la
biologie, plutôt que sur la physique de l'ingénierie, peut-être puisque les biologistes et les
anatomistes avaient auparavant trouvé une méthode efficace pour gérer la complexité dans le
corps humain. Cette méthode pourrait, en principe, être appliquée dans la nouvelle discipline de
l'ingénierie des systèmes pour gérer la complexité, en utilisant l'holisme, la synthèse et
l'organicisme comme principes directeurs. L'article examine comment la pensée systémique, la
pratique des systèmes et l'ingénierie des systèmes ont été inspirées par cette philosophie des
systèmes à l'époque et aujourd'hui.
L'ingénierie des systèmes est apparue comme une discipline de résolution de problèmes,
adoptant initialement un paradigme simple de résolution de problèmes d'ingénierie des
systèmes qui permettait aux concepteurs de gérer la complexité, d'optimiser les solutions et
d'éviter de se laisser entraîner dans des détails confus à un stade précoce de la conception des
systèmes. Une forme alternative d'ingénierie des systèmes développée au Japon, opérant au
niveau de l'industrie plutôt qu'au niveau du projet/de l'entreprise de l'Occident. Les Japonais
ont également utilisé le kaizen , la philosophie de l'amélioration continue, par opposition à l'
approche dite du big bang de l'Occident , (get it) du premier coup !
Suivant la métaphore biologique, l'ingénierie des systèmes pourrait être considérée comme
synthétisant des touts à partir de sous-systèmes, eux-mêmes des touts. Les touts étaient
constitués de parties en interaction où le tout pouvait être supérieur à la somme de ses parties.
Les sous-systèmes pourraient être fabriqués à partir d'artefacts artificiels, ou de personnes, ou
d'équipes, etc., tant qu'ils étaient des ensembles. Certains « systèmes internes » pourraient
également être considérés comme organisant et gérant d'autres systèmes au sein d'un tout. Des
moyens ont été imaginés pour concevoir et concevoir des systèmes tels que la complexité ne
submerge pas les concepteurs.
Un examen de l'ingénierie des systèmes telle qu'elle avait évolué en 1986 a montré qu'elle était
limitée dans sa capacité à résoudre des problèmes et des problèmes complexes: une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
méthodologie des systèmes de 2007, basée sur la métaphore biologique théorique du système
d'origine, a montré la différence entre les deux. Cependant, les différences entre ces deux
aspects étaient encore plus marquées et la version actuelle de l'ingénierie des systèmes, qui se
décrit comme une ingénierie multidisciplinaire, ne revendique plus aucune prétention à la
gestion de la complexité et semble assez différente de son ancêtre.
Introduction
L'ingénierie des systèmes a été fondée, entre autres, sur deux concepts : premièrement, qu'il
était judicieux de voir des ensembles, ou des collections, de "choses", d'éléments, d'artefacts, de
personnes, etc., en interaction, qui pouvaient être décrits de manière cohérente par leur le
comportement, en tant que touts singuliers, holons ou « systèmes » ; et deuxièmement, qu'il
était possible de synthétiser des systèmes plus complexes à partir de pièces et de systèmes de
moindre complexité. Les deux concepts transcendaient les caractéristiques des pièces discrètes ;
en d'autres termes, les mêmes principes semblaient s'appliquer quelle que soit la nature des
éléments en cause.
Les scientifiques des systèmes de la seconde moitié du XXe siècle, notamment Ludwig von
Bertalanffy, ont exposé la théorie générale des systèmes (GST) (Bertalanffy, 1950). La théorie des
systèmes et la science des systèmes visaient, entre autres, à surmonter le degré croissant de
spécialisation en ingénierie qui prévalait à l'époque, conduisant inexorablement à une
complication croissante et à une complexité perçue, qui était censée accabler les responsables
de l'ingénierie. La TPS était de style fortement mathématique et n'a pas fait son chemin;
cependant, les modèles et les méthodes de GST étaient plus simples à saisir et sont toujours très
appréciés.
Bien que le terme ne soit inventé que vers 1940 aux États-Unis, «l'ingénierie des systèmes» en
tant que concept et philosophie remonte à l'Égypte ancienne et aux pyramides, sinon plus tôt. À
l'ère moderne, cela s'est manifesté dans l'optimisation progressive du système de défense
aérienne britannique au cours de la période 1936 à 1940, date à laquelle il a joué un rôle crucial
dans la bataille d'Angleterre. Il s'est re-matérialisé pendant la guerre froide des années 1950 sous
le nom de concept de système d'arme total (TWS), une conception grandiose qui, au Royaume-
Uni, a vu des radars de défense aérienne au sol, des avions d'alerte avancée aéroportés et des
escadrons d'intercepteurs Hunter et Javelin intégrés dans un système dans le seul but de
défendre le Royaume-Uni contre une menace aérienne soviétique perçue.
La première véritable floraison du concept TWS a eu lieu à la fin des années 50 et au début des
années 60, avec l'avènement du juge de ligne médiateur et de l'emblématique intercepteur de
foudre, réputé capable de Mach 2+, avec une capacité de montée de 0 à 90 000 pieds en trois
minutes… mais avec capacités radar et missiles limitées par la nécessité de maintenir des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
performances aussi phénoménales. L'ambitieux programme, juge de ligne médiateur, a vu le

couplage du trafic aérien civil et militaire pour permettre une surveillance et un contrôle à
l'échelle nationale.
Lineman, la partie militaire, devait former un point focal à partir duquel tous les avions
d'éclairage devaient être contrôlés à distance, simultanément pour engager la menace des
armes à distance soviétiques, plusieurs contre plusieurs (Hitchins, 2007.) La situation présageait
étrangement la menace soviétique MIRV face aux États-Unis deux décennies plus tard, qui a
suscité l'initiative de défense stratégique du président Reagan.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les systèmes de défense aérienne britanniques successifs étaient plus performants et plus
complexes. La philosophie et les capacités d'ingénierie des systèmes ont évolué, devenant
prééminentes dans la gestion de la complexité et dans la garantie des performances du TWS, ce
qui repoussait les limites technologiques contemporaines de la défense. Dans les années 1950,
1960, 1970 et 1980, l'ingénierie des systèmes est devenue en Occident synonyme d'innovation,
de créativité et de gestion de la complexité.
La philosophie 2de la science des systèmes et de l'ingénierie des systèmes théorise comment ces
disciplines étaient censées gérer l'innovation, la créativité et, surtout, la complexité. L'article
cherche à identifier les fondements de cette philosophie et comment, le cas échéant, elle a
motivé et soutenu la pensée systémique, la pratique des systèmes et l'ingénierie des systèmes…
Niveaux d'organisation
Une partie de « l'approche systémique » de la gestion de la complexité semble,
rétrospectivement, avoir trouvé ses origines dans les « niveaux d'organisation » de la biologie,
avec lesquels les écoliers d'aujourd'hui sont peut-être familiers ― voir la colonne de gauche de la
figure 1, qui montre les holarchie/hiérarchie : cellule, tissu, organe, système d'organes,
organisme, etc... Ainsi, un tissu est plus complexe qu'une cellule, un organe qu'un tissu, un
système d'organes qu'un organe, etc...
De plus, chaque niveau d'organisation est formé à partir des propriétés émergentes du niveau
inférieur, plutôt qu'à partir de ses propriétés intrinsèques. La colonne centrale de la figure 1 relie
cette holarchie/hiérarchie biologique/anatomique à celle des systèmes créés par l'homme.
2 Étude de la base théorique d'une branche particulière de la connaissance ou de l'expérience.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 1 : Niveaux d'organisation dans la biologie et les systèmes créés par l'homme.
La figure suggère que les humains, en tant qu'organismes (« ensembles de parties

interdépendantes »), correspondent à des plates-formes, qui sont typiquement des véhicules,
des navires, des avions, des chars, etc... : cela fonctionne, dans le sens où nous, les humains,
emportons effectivement avec nous , en tant que partie de nous, nos moyens de locomotion, nos
capteurs et nos intellects, tout comme, disons, une automobile ou un bateau.
La colonne de droite de la figure 1 présente les couches correspondantes (plutôt que les niveaux)
du modèle d'ingénierie des systèmes à 5 couches (Hitchins, 2003), avec la couche 1 de base,
l'ingénierie produit/sous-système, correspondant au niveau du sous-système créé par l'homme :
ceci suggère que la synthèse de sous-systèmes est, relativement, la moins complexe des tâches
SE. Le modèle d'ingénierie des systèmes à 5 niveaux se préoccupe alors de gérer la synthèse de «
degrés » successifs de complexité, dont l'ingénierie des systèmes sociétaux/socio-économiques,
telle que pratiquée, typiquement, par les gouvernements et les politiciens, est la plus complexe.
Sous la couche 1 de la figure 1 se trouve 3l'ingénierie des artefacts, concernée par la fabrication
de pièces et de composites de pièces. Cela est cohérent avec la reconnaissance que l'ingénierie
des systèmes ne fait rien (sic), du moins pas dans le sens de la fabrication, c'est-à-dire de la
fabrication à la main. Fabriquer des artefacts, c'est de l'ingénierie. La gestion de la fabrication
d'artefacts est une gestion technique. Il semble donc éminemment raisonnable que le logiciel ―
un artefact manuscrit ― soit aussi de l'ingénierie…
3 Artefact; tout objet fabriqué par l'homme, notamment en vue d'une utilisation ultérieure.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
D'autre part, l'ingénierie des systèmes peut synthétiser des systèmes artificiels à partir
d'artefacts précédemment fabriqués par des ingénieurs. L'ingénierie des systèmes peut
également synthétiser des systèmes créés par l'homme sans utiliser d'artefacts, par exemple en
créant une organisation (arrangement des systèmes de personnes), en créant une stratégie (un
plan d'action ou une politique conçue pour atteindre un objectif majeur ou global), en révisant
un système architecture (reconfiguration) avec des propriétés émergentes différentes, etc...,
etc...
Comme pour le système de défense aérienne de la bataille d'Angleterre en 1940, l'ingénierie des
systèmes peut fonctionner in vivo, ainsi qu'in vitro. Donc:
 Un ingénieur système peut concevoir, planifier et mettre en œuvre de nouvelles tactiques

pour un escadron de chasseurs pour entreprendre des interceptions, pour échapper aux
défenses ennemies, etc...
◦ Il/elle pourrait être appelé un « officier des systèmes d'armes et des tactiques ».
 Un ingénieur système peut concevoir des architectures alternatives (3: 4: 3; 4: 4: 2) et des

tactiques pour une équipe de football composée de défenseurs, de milieux de terrain et
d'attaquants (sous-systèmes).
◦ Il peut être appelé entraîneur ou manager d'une équipe de football, et peut être
mécontent d'être appelé ingénieur système…
Les ingénieurs système in vivo peuvent porter des titres alternatifs, ignorant heureusement
qu'ils sont de facto des ingénieurs système en exercice d'une sorte…
La préoccupation de l'ingénierie des systèmes pour l'émergence et les niveaux d'organisation est
si étroitement parallèle à celle de la biologie et de l'anatomie qu'il ne semble pas improbable
que les premiers scientifiques des systèmes aient utilisé une métaphore biologique /
anatomique pour formuler l'ingénierie des systèmes complexes avec son approche puissante de
la gestion de la complexité…
Gérer la complexité dans les systèmes complexes à grande échelle

En utilisant la hiérarchie réductionniste de la figure 1, il est possible de « découper » la
complexité des organisations complexes, des dispositifs technologiques, des socio-économies,
etc..., en une succession de niveaux hiérarchiques, de sorte qu'un individu n'aborde que trois
niveaux : le un d'intérêt immédiat; celui ci-dessus, auquel un individu peut signaler ou se
référer ; et celui ci-dessous, qui "contient" des subordonnés.
Ce concept à trois couches pour gérer la complexité à la fois dans la gestion des systèmes et dans
l'ingénierie des systèmes peut être élaboré pour s'adapter à un système complexe à grande

SYSTÈME L'ENSEMBLE
échelle, figure 2. La figure pourrait être mieux considérée comme regardant vers le bas un cône,
au sommet duquel se trouve un équipe de direction de l'ingénierie des systèmes centraux,
niveau N.
Autour du centre se trouvent des fonctions archétypales d'ingénierie des systèmes : résolution
de problèmes ; conception de solutions ; concept d'opérations (CONOPS); avoir un but ; espace
de solutions et évaluation des menaces ; conception fonctionnelle; architecture
fonctionnelle/physique ; spécification des exigences; et ainsi de suite. Chaque équipe SEM aux
niveaux N-1 et N-2 effectuera ces mêmes fonctions d'ingénierie système pour leurs propres sous-
systèmes (organiques), bien qu'à des niveaux de complexité différents. Lorsque ces tâches SE
entraînent le besoin d'ingénierie et/ou d'acquisition de technologies, l'équipe SEM appropriée
chargera la gestion de l'ingénierie/l'ingénierie de projet de concevoir et de fabriquer selon leurs
spécifications.
De cette façon, l'ensemble est partitionné en parties interconnectées avec des interfaces
soigneusement définies, de sorte qu'aucun individu ou équipe ne se retrouve submergé par la
complexité, chacun opérant dans son propre «scénario» à 3 couches: les défis les plus complexes
peuvent être relevés et gérés de cette façon. En pratique, ces organisations sont soutenues par
des comités de gestion et de conception, de sorte que les réunions au niveau N incluent des
délégués du niveau N-1, les réunions au niveau N-1 reçoivent des délégués du N-2, etc. Les
décisions politiques du niveau N peuvent être transmises à travers les niveaux, et les problèmes
des niveaux inférieurs peuvent être transmis vers le haut de la hiérarchie pour être traités au
niveau supérieur.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 2 : Schéma de gestion de l'ingénierie des systèmes auto-similaires.
Pour les systèmes complexes à grande échelle et leurs programmes, il semble donc que la
gestion de la complexité emploie les pratiques holistiques et organiques consistant à considérer
le tout comme comprenant des parties en interaction, elles-mêmes des touts (holons), et ainsi à
esquiver judicieusement le détail. de ce qui pourrait être "à l'intérieur" des pièces ; et emploie
également des structures et une organisation de gestion de systèmes correspondantes.
Paradigmes d'ingénierie des systèmes

L'architecture et l'ingénierie des systèmes peuvent donc concerner la gestion de la complexité,
souvent dans des systèmes à grande échelle et des programmes à plusieurs niveaux. Cependant,
la gestion de la complexité n'est ni un but ni un objectif : l'architecture et l'ingénierie des
systèmes ont besoin d'un but dans la gestion de la complexité. À cette fin, l'ingénierie des
systèmes peut être décrite comme paradigmatique, et il peut y avoir plus d'un paradigme.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Paradigme de résolution de problèmes

L'ingénierie des systèmes en Occident a été considérée, en général, comme suivant un
paradigme de résolution de problèmes. Voir la figure 3, qui élabore le paradigme de résolution
de problèmes, d'abord sur une méthodologie d'ingénierie des systèmes 4, puis sur une stratégie
d'ingénierie des systèmes et des plans pour résoudre un problème dans son contexte, et enfin
sur le processus, les outils et les méthodes d'ingénierie des systèmes pour
résoudre/résoudre/dissoudre le problème dans son contexte.
Figure 3 : Élaboration à partir du paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des

systèmes.
Il découle de la figure que ― bien qu'il puisse exister une méthodologie archétypale d'ingénierie
des systèmes ― les stratégies et les plans d'ingénierie des systèmes peuvent varier en fonction
du problème dans son contexte, et en particulier de l'opportunité de résoudre le problème (c.-à-
d. ou « la meilleure » réponse), résoudre le problème (c'est-à-dire trouver une solution
satisfaisante, « assez bonne ») ou résoudre le problème (c'est-à-dire changer la situation de sorte
que le problème ne se pose plus ou devienne insignifiant). (Ackoff & Emery, 1972.).
Paradigme japonais du flux circulaire continu

Toyota au Japon a développé une manière sensiblement différente d'aborder l'ingénierie des
systèmes à l'échelle mondiale, une approche qui pourrait être considérée comme suivant un
« paradigme de flux circulaire continu ». Voir la figure 4, qui montre un concept de « tirage du
marché » dans le sens des aiguilles d'une montre, où rien n'est fabriqué à moins qu'il ne soit déjà
4 Méthodologie: un système de méthodes utilisées dans un domaine d'étude ou d'activité particulier.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
vendu, complété par un flux d'argent dans le sens inverse des aiguilles d'une montre. (Womack,
1990.) Une entreprise chef de file assemble des pièces à partir d'un « éventail » d'entreprises
d'approvisionnement. L'entreprise chef de file approvisionne le marché. Contrairement à la
production de masse, cependant, le flux de matières, pièces, sous-ensembles, etc..., ne se
produit qu'à la demande. L'objectif est de réduire les travaux en cours au minimum, idéalement
à zéro, et en même temps d'avoir un flux régulier de produits vendus sur le marché. Le marché
est encouragé à « exiger » par une innovation continue, rendant chaque nouveau produit si
attrayant qu'il devient un « must-have » pour le client.
Figure 4 : Concept circulaire d'approvisionnement en volume maigre (Hitchins, 2003).
Le recyclage des véhicules obsolètes complète le cercle, rappelant l'Ouroboros, l'ancien symbole
du serpent ou du dragon mangeant sa propre queue, représentant le renouvellement cyclique
perpétuel de la vie, le cycle de la vie, de la mort et du retour, menant à l'immortalité. Certes, le
cercle est considéré comme fort, sans point d'entrée ni de sortie, sans début ni fin, et ― puisque
les éléments qui le composent sont continuellement adaptés et renouvelés ― le cercle
d'approvisionnement en volume maigre n'a pas de cycle de vie perceptible…
L'optimisation au sein de ce paradigme se fait par kaizen , de sorte que les éléments du cercle
sont continuellement ajustés et adaptés pour améliorer la "performance circulaire" globale,
rappelant l'optimisation progressive antérieure du système de défense aérienne britannique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Comparaisons : il existe cependant une différence significative entre le cercle continu

(vertueux ?) de l'ingénierie des systèmes industriels japonais et l'ingénierie des systèmes de
résolution de problèmes de l'Occident : en Occident, le cycle est généralement considéré comme
une apparition et une résolution continues de problèmes, avec chaque solution comprenant un
système nouveau ou modifié à livrer à un client.
Au Japon, le cercle industriel est la solution système, c'est-à-dire que les architectes système et
les ingénieurs système existent et opèrent en permanence au sein et dans le cadre de leur
système de solution, qui fait régulièrement tourner les matériaux ― produits innovants ― autour
de la boucle. Ainsi, leur ingénierie système est de type opérationnel, en ce sens qu'ils améliorent,
renforcent et reconstruisent en permanence le système dans lequel ils existent, fonctionnent et
opèrent - à cet égard, ils sont leurs propres clients.
Cette pratique est conforme au kaizen , la philosophie japonaise d'amélioration continue, qui
contraste nettement avec la philosophie occidentale du « Big Bang » du « droit du premier coup
». Si l'on compare l'approche japonaise avec celle de la production de masse américaine à la fin
du 20e siècle, on constate une nette différence. Voir tableau 1 (Hitchins, 2003). Comme le tableau
le suggère, les différences philosophiques entre la production de masse aux États-Unis, à la
manière d'Henry Ford, et la production à faible volume de Toyota sont légion. (Womack et al,
1990).
Production de masse Comparaison Alimentation en volume

maigre
Profit Objectif Survie
Gratuit Concours Entre cercles
Marché libre Régulation Indignification
Poussée de production Assemblée Traction du marché
Coût majoré Tarification Marché moins
contradictoire Contracter Synergique
Spécialiste La défense Homogène
Embaucher et virer Travail Des emplois pour la vie
Spécialisation Compétences Polyvalent
L'offre la plus basse remporte Fournisseurs Source vitale ― protéger
Stocks fournisseurs Inventaire Personne ne stocke
Tableau 1 : Comparaison de la production de masse aux États-Unis au 20e siècle avec
l'approvisionnement japonais en volume maigre.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Complexité et principes d'ingénierie des systèmes

L'ingénierie des systèmes cherche à résoudre des problèmes complexes en créant une ou
plusieurs solutions système composées de sous-systèmes en interaction : les sous-systèmes et
leurs interactions sont conçus et configurés pour coopérer et coordonner leurs diverses
fonctions et actions de manière synergique pour créer un ensemble unifié, qui fonctionnera avec
une efficacité optimale. dans son environnement opérationnel et son contexte. Les ingénieurs
système, en effet, cherchent à prédire un avenir dans lequel le système de solution encore à
créer résout le problème complexe, présent et futur. Pour y parvenir, l'ingénierie des systèmes
s'appuie sur une connaissance a priori du comportement des systèmes et des sous-systèmes
dans leur contexte, associée à la simulation et aux tests des systèmes de solution proposés dans
leur contexte et leur environnement anticipés.
Dans la recherche d'une solution à toute situation problématique complexe, l'ingénierie des
systèmes peut observer trois principes directeurs des systèmes, qui nécessitent une
justification :
Dans la recherche d'une solution à toute situation problématique complexe, l'ingénierie des
systèmes peut observer trois principes directeurs des systèmes, qui nécessitent une
justification :
 Holisme : La théorie selon laquelle les parties d'un tout sont intimement
interconnectées, de sorte qu'elles ne peuvent exister indépendamment du tout, ou ne
peuvent être comprises sans référence au tout, qui est ainsi considéré comme supérieur à
la somme de ses parties.
◦ L'holisme exige que l'architecte système/ingénieur système se concentre et s'exerce

sur l'ensemble du système ; tout problème, toute solution, en contexte :
▪ Fournir moins que la solution complète ne résout pas tout le problème.
▪ Ne traiter qu'une partie du problème permet aux parties du problème non traitées
d'aggraver la situation problématique, contrecarrant ainsi potentiellement toute
solution partielle… (Lewin, 1949).
▪ Le contexte est essentiel pour anticiper l'émergence, la performance et l'efficacité.
◦ L'holisme invoque également la notion subtile de concinité, telle que les divers sous-
systèmes équilibrent la fonction, la forme, le comportement et la configuration en
comprenant le tout.
 Synthèse : combinaison de parties ― sous-systèmes ― pour former un tout unifié. C'est

l'antithèse du réductionnisme, de la décomposition et de l'analyse :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Comme le montre la figure 1, chaque niveau d'organisation comprend les propriétés

émergentes du niveau inférieur. Il s'ensuit logiquement que pour créer un tout, les
parties du système doivent être réunies en interaction, pour engendrer les propriétés
émergentes des parties du système en interaction. Puisque cela s'applique à tous les
niveaux, la synthèse devient la condition sine qua non pour créer des solutions
complexes…
 Organicisme : L'organicisme met l'accent sur l'organisation, plutôt que sur la

composition, des systèmes :
◦ L'organicisme met l'accent sur la manière dont les parties du système sont réunies,
c'est-à-dire leur architecture fonctionnelle/physique.
◦ L'organicisme peut être considéré comme un aspect de la synthèse.
Les trois principes directeurs infusent la bonne pratique de l'ingénierie des systèmes. L'holisme,
par exemple, imprègne l'optimisation de la conception des systèmes, qui recherche la meilleure
solution opérationnelle en contexte. Une telle optimisation de l'ensemble peut être effectuée par
:
 Altérer/rééquilibrer les propriétés émergentes des différents sous-systèmes en

interaction (synthèse).
 Modifier les interactions entre les sous-systèmes ― établir de nouvelles connexions,

modifier les connexions, modifier le degré d'interactions (liaison et couplage).
 Réorganiser/reconfigurer des sous-systèmes pour former différentes architectures

fonctionnelles/physiques avec différentes propriétés émergentes (organicisme).
Ingénierie des systèmes et innovation

Le paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des systèmes (SEPSP), figure 5, est utilisé
pour résoudre des problèmes depuis plus de soixante ans, non seulement dans l'ingénierie des
systèmes, mais aussi dans l'industrie, le commerce, la gestion, l'économie et la politique. L'idée
est d'une simplicité désarmante. Après avoir défini un espace de problèmes, concevez un certain
nombre/variété de solutions optionnelles et ― indépendamment ― identifiez les critères
permettant de juger une bonne solution. Ceux-ci peuvent inclure la faisabilité, la performance et
l'efficacité dans une gamme d'environnements et de contextes prévisibles, la disponibilité, la
capacité de survie, l'abordabilité, le risque, etc. Les options de solution sont ensuite échangées
contre les différents critères pour trouver l'option préférée (meilleur ajustement), qui serait
considéré comme optimal, ou « le meilleur dans le contexte et les circonstances ».

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En introduisant une variété de solutions optionnelles, la porte est ouverte à l'innovation ― pour,
peut-être, une façon différente de faire les choses, ou d'utiliser une technologie différente, ou
d'introduire l'automatisation, ou d'avoir une solution d'auto-guérison, ou d'opter pour l'option
la moins chère qui pourrait faire le travail, ou choisir le plus efficace quel que soit le coût…
Figure 5 : Le paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des systèmes.
Le paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des systèmes peut être largement utilisé
tout au long d'un projet. Certaines organisations ont utilisé le SEPSP comme un mantra interne,
en l'utilisant équipe par équipe, parfois plusieurs fois par jour, chaque fois qu'une décision
devait être prise. Les résultats ont été impressionnants, peut-être parce qu'ils ont
nécessairement inclus de nombreux ingénieurs système dans la prise de décision, ce qui a non
seulement amélioré la prise de décision, mais a également créé un sentiment d'inclusion dans
ces organisations dites systémiques.
Le paradigme général de la résolution de problèmes

Bien que le paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des systèmes soit précieux dans
la prise de décision, il n'est pas particulièrement utile lorsqu'il s'agit d'explorer et de résoudre
des problèmes complexes. L'investigation et la résolution de problèmes sont cruciales pour
l'ingénierie des systèmes complexes. Une approche consiste à utiliser le paradigme général de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
résolution de problèmes (GPSP) illustré schématiquement comme une procédure dans la figure
6.
La procédure est simple : premièrement, nommez la question (situation problématique) à

traiter ; puis, en suivant la procédure, identifiez les composants du problème, regroupez-les en
thèmes de problèmes et modélisez ces thèmes pour créer un monde idéal, c'est-à-dire un
monde dans lequel les
les problèmes n'apparaissent pas; comparez ensuite ce monde idéal avec le monde réel et tous
ses problèmes, et utilisez les différences comme programme de changement, ce qui entraînera -
espérons-le - des améliorations à la question problématique. Vers la fin de la procédure, comme
indiqué par le losange de décision, vérifiez que le programme de changement, s'il est mis en
œuvre, éliminerait l'ensemble initial de symptômes, sinon répétez la procédure car certains
problèmes peuvent avoir été négligés…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 6 : Paradigme général de résolution de problèmes (GPSP) (Hitchins, 2007).
Créativité et innovation dans la conception et la conception de

systèmes
Un aspect de la résolution de problèmes qui n'est pas suffisamment pris en compte par le GPSP
est celui de la créativité et de l'innovation dans le « programme de changement » ― qui
comprend essentiellement la conception de solutions-systèmes, le CONOPS et la conception de
systèmes.
L'innovation ne résulte pas d'un processus normatif. C'est le produit de l'ingéniosité et de la

créativité humaines : cela peut être favorisé en réunissant un groupe de personnes d'horizons,
de compétences et d'expériences contrastés qui peuvent interagir dans un environnement
créatif, solidaire et non péjoratif ; la gestion de l'ingénierie des systèmes crée cet environnement.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les premières étapes de l'ingénierie système peuvent être caractérisées par une série de séances
de remue-méninges, dont certaines incluent des clients, des parties prenantes 5, de futurs
utilisateurs-opérateurs, des experts du domaine, des ingénieurs système expérimentés et
inexpérimentés, etc. C'est le mélange de personnes brillantes et ouvertes d'esprit. et
l'environnement décomplexé qui génère de nouvelles idées fraîches. Donc, inévitablement, pas
de gens intelligents ― pas d'innovation : contrôle autoritaire ― pas d'innovation : processus
normatif – pas d'innovation.
La poursuite du CONOPS peut créer une grande variété de stratégies et de fonctions de mission
principales (PMF) pour mettre en œuvre ces stratégies 6. Pourquoi les PMF ? Pour distinguer ces
fonctions « visibles de l'extérieur » des fonctions « internes » qui doivent avoir lieu au sein du
système dans la gestion des PMF : voir figure 7. Dans toute mission, les nombreuses PMF peuvent
ne pas être actives toutes en même temps. Certains peuvent ne pas être actifs du tout, mais
existent en tant que garde-fous ou précautions. D'où la nécessité « d'orchestrer » la coopération
et la coordination entre les nombreux PMF. Dans les systèmes complexes également, les PMF
peuvent fournir des données se chevauchant et incohérentes, qui doivent ensuite être
fusionnées en fonction des caractéristiques d'erreur source.
Figure 7 : Relation entre les fonctions de mission principale et les fonctions de gestion interne.
5 Parties prenantes : ceux qui ont à gagner, ou surtout à perdre, de la réussite d'un projet ou d'une entreprise.
6 La conception des PMF et des fonctions internes n'est qu'une des nombreuses façons de formuler la conception
et l'architecture des systèmes. Les architectes de systèmes peuvent avoir des approches idiosyncratiques.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les fonctions principales de la mission sont celles qui sont évidentes pour un observateur
externe. Les fonctions internes sont celles dont on peut déduire qu'elles existent « à l'intérieur »
de tout système ouvert lorsqu'il échange de l'énergie, de la substance et de l'information avec
son environnement et qu'il « orchestre » les activités de la PMF.
Il est utile d'examiner ces fonctions de gestion interne sous trois rubriques, comme le montre la
figure :
 Systèmes de gestion des missions. Ce sont des systèmes qui gèrent, contrôlent,
coordonnent et déploient des fonctions spécifiques à la mission. Une arme, ou une
stratégie, pourrait être spécifique à une mission, de sorte que les installations associées à
l'armement/la livraison de l'arme ou à la coordination de la stratégie constitueraient des
systèmes de gestion de mission.
 Systèmes de gestion de la viabilité (ou de la plateforme). Ce sont des systèmes qui

maintiennent la plate-forme dans un état capable, prêt à tout, mais ne sont pas
spécifiques à la mission. Un système de navigation ou un département commercial ferait
partie de la suite de gestion de la viabilité, car ceux-ci seraient continuellement actifs,
quelle que soit la mission particulière…
 Systèmes de gestion des ressources. Ce sont des systèmes qui acquièrent, distribuent,
fournissent, convertissent et disposent de ressources. Les ressources comprennent le
carburant et l'énergie, les consommables, les charges utiles, les finances, le personnel,
etc..., etc... selon le type de système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 8 : Archétype du plan d'ingénierie des systèmes . (Hitchins, 1992).

Les boîtes aux coins arrondis sont de l'ingénierie de projet, pas de l'ingénierie de systèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Modèles d'ingénierie des systèmes

Ingénierie des systèmes classiques, milieu des années 80
Des modèles d'ingénierie des systèmes existent depuis de nombreuses années ; la figure 8
montre un plan d'ingénierie système typique de 1986. La figure 8 commence par le bas avec le
problème (compréhension et spécification de l'exigence) et remonte vers le haut avec une mise à
jour ou une évolution ― il n'a pas été supposé que le système sera remplacé ; au lieu de cela, il
peut évoluer et s'adapter en fonction de l'évolution de la situation et du besoin d'amélioration
des performances et de l'efficacité.
Pour en revenir au début, le paradigme de résolution de problèmes d'ingénierie des systèmes est
évident dans : la génération d'options de conception, l'identification des moteurs de conception
et la sélection de la conception préférée : notez également le partitionnement du système en
sous-systèmes et connexions, qui ont effectivement formé l'architecture (organicisme). Le plan
était conforme à la compréhension que l'ingénierie des systèmes ne faisait et ne fabriquait rien,
alors que l'ingénierie fabriquait, fabriquait, installait et mettait en service, exploitait et mettait à
jour…
Le plan était archétypal en ce sens que, pour tout projet réel, le plan serait adapté/converti pour
servir la situation, le domaine et le contexte du monde réel.
Notez le recours continu à la modélisation de simulation pour prédire l'efficacité, tout au long ; la
maintenance d'une piste d'audit, essentielle pour s'adapter aux changements d'avis fréquents
des clients (souvent plus tard « commodément oubliés ; ») et la gestion et la planification de
l'ingénierie des systèmes, qui était continuellement révisée en fonction des problèmes et des
progrès.
Organisation et méthode de l'ingénierie des systèmes classiques

La gestion de l'ingénierie des systèmes a suivi un plan standard, dont la figure 9 serait typique.
La figure indique les compétences qui seraient requises sous chacune des principales rubriques.
Comme pour la figure 8, les en-têtes marqués ingénierie de l'équipement et ingénierie logicielle
n'étaient pas l'ingénierie des systèmes en soi, mais l'ingénierie, à gérer efficacement par
l'ingénierie des systèmes qui a fourni les spécifications des exigences et supervisé les travaux
d'ingénierie pour se prémunir contre le « fluage » des exigences. , et les modifications apportées
aux propriétés émergentes.
Activité déplacée de gauche à droite dans la figure, en commençant par :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Analyse des opérations. Le principal résultat de l'analyse des opérations était la

spécification des besoins de l'utilisateur (URS), montrant ce dont l'utilisateur avait besoin
(voulait?) En termes d'installations et de capacités à remplir dans son rôle.
 Analyse des exigences , qui utilisait la spécification des exigences de l'utilisateur (URS)
comme entrée principale et qui donnait, comme sortie principale, la spécification des
exigences du système (SRS).
 La conception des systèmes , qui a pris comme entrée principale le SRS, et a donné
comme résultat principal un ensemble assorti de spécifications de performances et
d'exigences de conception (PDR).
 Ces PDR ont ensuite servi d'intrants à l'ingénierie de l'équipement et à l'ingénierie

logicielle. Dans ce schéma classique d'ingénierie des systèmes, les équipements1 et les
logiciels étaient sous-traités. Les PDR seraient utilisés dans le cadre d'appels d'offres
concurrentiels pour sélectionner les sous-traitants privilégiés.
 Une fois les équipements et les logiciels conçus ― ou acquis ― les produits finis ont été
rassemblés pour être testés et intégrés.
 Enfin, des essais de réception ont suivi l'installation et la mise en service…
Notez l'absence de gestion de projet de la figure 9, qui était en fait effectuée par la direction de
l'ingénierie des systèmes. Il y a cependant une section pour le support de projet, qui a abordé la
gestion du programme, des finances, des données, de la qualité et de la configuration. Comme le
travail était si complexe et imprévisible, l'ingénierie des systèmes était généralement contractée
sur une base de prix de revient majoré.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 9 : Compétences typiques en ingénierie de systèmes et en ingénierie de projet vers 1985
(Hitchins, 1986)7
Mise à jour de l'ingénierie des systèmes

Depuis 1986, les temps et les situations ont changé. Le plan archétypal de la figure 8 ne suffirait
plus, notamment parce que les situations, les enjeux et les problèmes sont devenus de plus en
plus complexes. Des avancées majeures ont été réalisées dans :
 Résolution de problèmes complexes.
 Simulation dynamique.
 L'architecture dynamique et son impact sur les performances du système.
 Méthodes de conception de systèmes algorithmiques génétiques.
 La mise en réseau.
 Psychologie et comportement humain.
 Robotique.
 Compréhension du chaos déterministe et de la criticité auto-organisée dans les systèmes.
 Beaucoup, beaucoup plus...
7 A noter l'usage contemporain d'« équipements » pour désigner des composants technologiques, aujourd'hui
appelés de manière confuse (à tort ?) « systèmes ».

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cependant, les mêmes concepts et principes fondamentaux définissent toujours l'ingénierie des
systèmes : l'ingénierie des systèmes cherche à créer une solution optimale (la meilleure) à un
problème complexe, en utilisant les mêmes principes d'holisme, de synthèse et d'organicisme
comme phares. Et la compréhension persiste également que les systèmes complexes présentent
des propriétés émergentes, où le tout est supérieur à la somme de ses parties, de sorte que
l'émergence peut offrir un avantage significatif en termes de performances, de capacité,
d'efficacité et d'accessibilité.
Les défis présentés par des problèmes complexes ont été étudiés dans les années 1980 et par la
suite. Des méthodes «douces» de la théorie des systèmes ont été développées, visant
spécifiquement les «problèmes organisationnels désordonnés», traitant ainsi des groupes de
personnes comme des sous-systèmes, fonctionnant et interagissant au sein d'un système social.
Les méthodes de résolution de problèmes se sont formées autour du GPSP de la figure 6, l'un
des principaux promoteurs étant la méthodologie des systèmes souples (SSM) de Checkland
(Checkland, 1981).
Le GPSP a également inspiré une méthodologie plus générale de résolution de problèmes, la

Rigorous Soft Methodology (RSM) (Hitchins, 2007), qui est prise en charge par des outils système,
mais qui n'a pas encore fait ses preuves comme SSM. La combinaison du RSM avec d'autres
outils et méthodes de système aboutit à une méthodologie de système illustrée à haut niveau
dans le diagramme de comportement de la figure 10. Il pourrait y avoir d'autres méthodologies
de système, selon le paradigme SE particulier considéré. Cependant, la méthodologie des
systèmes de la figure 10 est de niveau suffisamment élevé pour être applicable, par exemple, au
paradigme du flux circulaire continu (style Toyota) et à l'ingénierie des systèmes in vivo, telle que
celle poursuivie par les forces armées sur terre, en mer et dans les airs, souvent au milieu
d'opérations, et parfois à la suite de dégâts infligés à l'ennemi. La malheureuse mission Apollo 13
a également donné lieu à une remarquable ingénierie des systèmes in vivo, qui a abouti au
retour en toute sécurité de l'équipage après leur catastrophe dans l'espace...
Même à un niveau élevé, la méthodologie des systèmes révèle de nombreux aspects de la

pensée, de l'architecture et de la conception des systèmes qui n'étaient pas évidents dans le
plan SE de la figure 8, y compris les espaces de problèmes et de solutions, les fonctions de
mission principales (PMF), les systèmes contenant et frères (pour l'environnement). et contexte),
concept d'opérations (CONOPS), architectures fonctionnelles et fonctionnelles/physiques.
Le diagramme de comportement de la figure 10 comprend trois colonnes : les colonnes d'entrée,

de fonction/processus et de sortie. La colonne centrale montre une succession logique de
fonctions/processus, de 1 à 7, de « explorer l'espace du problème » à « créer et prouver le
système de solutions » ; ceux-ci ont déjà été rencontrés dans la figure 2. La colonne de droite

SYSTÈME L'ENSEMBLE
montre les extrants ou livrables de chaque processus : puisque les processus forment une
séquence logique, il en va de même pour leurs extrants. À gauche se trouvent les entrées, y
compris les méthodes des systèmes propriétaires, comme indiqué dans l'encadré.
Les méthodes systémiques sont, par définition, des méthodes indépendantes du problème, de
l'échelle, de la situation et de la solution, et ne sont donc pas inappropriées dans un schéma
méthodologique d'ingénierie système de haut niveau.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 10 : Méthodologie de l'ingénierie des systèmes ― diagramme de comportement

(Hitchins, 2007)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En comparant le plan SE de 1986 de la figure 8 avec la méthodologie SE de 2007 de la figure 10,

et en se rappelant qu'ils sont à des niveaux différents par rapport à la figure 3 (Élaboration du
paradigme SE), il est évident que la méthodologie des systèmes se préoccupe beaucoup plus
avec la résolution de problèmes, la conception et la conception fonctionnelle, le contexte et
l'environnement, tandis que le plan SE mettait l'accent sur la gestion «des écrous et des
boulons» pour rassembler les différentes parties, les faire fonctionner et prouver qu'elles
fonctionnent conformément à la conception et aux attentes des clients. En cela, le plan SE
supposait que le système de solution était socio-technique ou technologique, ce qui aurait été
raisonnablement attendu à l'époque.
Figure 11 : Ingénierie des systèmes ― une ontologie.
Une ontologie SE contemporaine

La figure 10 présente le processus global de passage de l'espace des problèmes à l'espace des
solutions sous la forme d'un diagramme de comportement. Une représentation alternative du
même parcours est présentée à la figure 11 dans les sept étapes marquées :
1. Comprendre le problème et développer des solutions conceptuelles.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
2. Développer un ou plusieurs concepts d'opérations (CONOPS) en contexte.
3. Rassemblez les fonctions et le comportement nécessaires à partir des différentes sources

indiquées, pour créer la somme des fonctions qui seraient nécessaires, interagissant dans
l'environnement futur, pour fournir une solution efficace et ciblée au problème.
4. Organiser les fonctions et orchestrer leurs interactions pour créer une architecture
fonctionnelle dynamique et interactive opérant et présentant des propriétés émergentes
dans un contexte et un environnement (simulés ?).
5. Mapper l'architecture fonctionnelle sur une ou plusieurs architectures physiques, en

spécifiant l'ensemble, les parties et les interactions sous une forme transparente pour
l'acquisition ou le développement ou les deux.
6. Intégrer les parties acquises dans un contexte et un environnement simulés ou réels, pour
créer un tout avec les mêmes propriétés émergentes en contexte que celles de l'étape 4.
7. Installer, mettre en service, etc..., le tout dans l'espace solution comme un nouveau
système, un système de remplacement, un système réorganisé.
À chaque étape, y compris la dernière, vérifiez que le système de solution en développement

résout le problème dans son contexte.
Résumé & conclusions

L'ingénierie des systèmes semble fondée, non pas sur la physique comme on pourrait le
supposer, mais sur la biologie et l'anatomie, qui ― avec leurs niveaux d'organisation ― avaient
auparavant développé une approche convaincante de l'accommodation et de la gestion de la
complexité. Une métaphore biologique est donc cohérente avec l'ingénierie des systèmes :
approche de la gestion de la complexité ; but dans les systèmes ; et, dans son accent unique sur
l'émergence et les propriétés émergentes.
L'ingénierie des systèmes a de solides fondements philosophiques et théoriques des systèmes.

L'ingénierie des systèmes intègre des principes fondamentaux qui, tout en n'assurant pas un
succès universel dans chaque résultat, peuvent offrir des solutions de haute intégrité à des
situations et des problèmes problématiques complexes et dynamiques à grande échelle,
lorsqu'ils sont compréhensibles par des penseurs, des architectes et des ingénieurs innovants.
Ignorer ces fondements préjuge du succès.
Le premier de ces principes fondateurs est l'holisme : la théorie selon laquelle les parties d'un
tout sont intimement interconnectées, de sorte qu'elles ne peuvent exister indépendamment du
tout, ou ne peuvent être comprises sans référence au tout, qui est ainsi considéré comme
supérieur à la somme de ses parties. L'holisme s'applique également au problème complexe, à la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
solution complexe, à l'ingénierie des systèmes complexes en tant que système, et constitue le
fondement de l'optimisation, c'est-à-dire la meilleure performance en contexte.
Le deuxième principe, la synthèse, est le contraire de la réduction. La réduction fournit des

connaissances sur « comment les choses fonctionnent ». Mais la réduction considère les parties
dans un isolement mutuel, de sorte que les effets de la coopération, de la coordination, de la
synergie et du contexte sont négligés ; ce sont eux qui conspirent pour créer des propriétés
émergentes, qui peuvent être ignorées par les ingénieurs employant des méthodes
réductionnistes, mais qui sont fondamentales pour la synthèse de systèmes complexes.
(Les méthodes traditionnelles d'ingénierie des systèmes telles que la décomposition

fonctionnelle, la méthode en cascade et la méthode en V sont réductionnistes et non holistiques.
Elles découlent de méthodes logicielles ; il peut être raisonnable de décomposer une fonction
logicielle en sous-fonctions distinctes, où ― dans le logiciel au moins ― il n'y aura pas
d'interaction ultérieure entre les sous-fonctions qui pourraient affecter leur comportement
respectif. La décomposition des systèmes en sous-systèmes séparés n'est cependant pas valide,
puisque les différents sous-systèmes affecteront le fonctionnement et le comportement
respectifs des autres, tout comme les organes au sein de ceux-ci. le corps humain.
Le troisième principe, l'organicisme, met l'accent sur l'organisation et l'architecture.

L'architecture fonctionnelle est le modèle formé par des clusters de fonctions mutuellement liés
d'une part, et le couplage entre ces clusters d'autre part (liaison et couplage fonctionnels).
L'architecture émerge idéalement du problème comme une configuration pour améliorer les
performances, la disponibilité, la capacité de survie et la sécurité, pour optimiser les
comportements/performances émergents en contexte.
Ces trois principes directeurs sont observables dans «l'ingénierie des systèmes naturels», qui a
évolué au cours des 520 derniers millions d'années: les organismes vivants complexes servent de
métaphores à des systèmes sociaux, sociotechniques et technologiques complexes créés par
l'homme. Par exemple, les organismes de la nature sont au maximum efficaces, compatibles
avec la survie. (Lotka, 1922).
De manière paradigmatique, l'ingénierie des systèmes peut être considérée comme la résolution
de problèmes, ou peut-être comme le maintien d'un flux circulaire. Cette dernière s'applique
non seulement à l'ingénierie des systèmes industriels au Japon, mais aussi aux rocades autour
des grandes villes (M25 de Londres, Périphérique de Paris, Washington's Capital Beltway, etc...),
aux aéroports (par exemple Heathrow, Stansted et Gatwick autour de Londres ), aux systèmes
« ring main » pour la communication numérique, l'approvisionnement en électricité et en eau, et
à de nombreuses conceptions de systèmes de transport, de logistique et d'infrastructure plus
complexes qui ont trouvé le paradigme circulaire attrayant, robuste et pratique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Remarque finale : la philosophie de l'ingénierie des systèmes exposée ci-dessus semble en

contradiction avec certaines pratiques actuelles. Pourtant, la philosophie est rationnelle,
logique, justifiable et démontrable. Par rapport à certaines pratiques contemporaines :
 L'ingénierie des systèmes est fondée sur la théorie et la pratique des systèmes, et est
donc sensiblement différente de l'ingénierie multidisciplinaire (c'est-à-dire l'ingénierie);
 La gestion de la complexité est « intégrée » ; il en va de même pour l'innovation et la

créativité ;
 La hiérarchie orthodoxe remplace le « système de systèmes » contesté par la tautologie.
 La gestion de projet n'est pas mentionnée : la gestion des systèmes apparaît à la fois
nécessaire et suffisante.
 Si la philosophie SE est d'évoluer continuellement et d'adapter les systèmes aux

circonstances changeantes, alors il n'y a pas de "fin" perceptible, donc pas de cycle de vie
prévisible du système (bien qu'il puisse y avoir de nombreux cycles de vie
technologiques.)
 Il a été peu question de coût. La philosophie SE considère que « résoudre le problème »

est à la fois nécessaire et suffisant, et bon nombre des plus belles réalisations de
l'ingénierie des systèmes n'ont pas été sensiblement limitées en termes de coûts. Le coût
est principalement pour l'ingénierie
◦ Une prise en compte prématurée du coût dans l’ingénierie système peut freiner
l’innovation, restreindre la créativité et aboutir à des solutions inefficaces et
éphémères qui s’avèrent plus coûteuses à long terme…
◦ L'accent mis actuellement sur le coût, la performance et le calendrier est cohérent

avec l'ingénierie multidisciplinaire et avec l'ingénierie des systèmes, mais pas avec
«l'ingénierie des systèmes en tant que résolution de problèmes complexes».
◦ La conception des systèmes peut être instanciée à l'aide de nombreuses approches

différentes, y compris les artefacts commerciaux prêts à l'emploi (COTS), la mise en
œuvre progressive, la main-d'œuvre à la place des machines, etc. ; ainsi, le coût
découle principalement des différentes manières dont les conceptions de systèmes
peuvent être conçues… mais chaque solution peut «résoudre le problème».
◦ Cependant, le coût peut être une préoccupation lorsque, par exemple, il y a une vue
d'optimiser la conception globale des systèmes pour de meilleures performances
dans le contexte, en utilisant par exemple le rapport coût-efficacité ("meilleur rapport
qualité-prix") comme paramètre d'optimisation...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Enfin, la philosophie SE de la théorie des systèmes adoptée ci-dessus ― bien que rationnelle et
logique ― peut néanmoins apparaître comme quelque chose de surprenant. La correspondance
entre l'émergence et la gestion de la complexité en biologie/anatomie d'une part, et les systèmes
artificiels et l'ingénierie des systèmes d'autre part, illustrée à la figure 1, peut sembler évidente
une fois exprimée, mais n'est ni largement appréciée ni enseignée.
(DK Hitchins) Lundi 11 juin 2012.
Les références
 Ackoff RL et Emery, FE, (1972) On Purposeful Systems, Aldine-Atherton, Chicago IL
 Bertalanffy, Ludwig von, (1950) Un aperçu de la théorie générale des systèmes , British
Journal for the Philosophy of Science 1, p. 139-164
 Checkland, PB, (1981) Pensée systémique, Pratique des systèmes, John Wiley, Chichester
 Hitchins, DK, (1986) Gestion de la création de systèmes, IEE Proceedings, Vol.133, Part A,
No 6
 Hitchins, DK, (1992) Mettre les systèmes au travail, Wiley and Sons, Chichester, Royaume-
Uni
 Hitchins, DK, (2003) Pensée des systèmes avancés, ingénierie et gestion, Artech House,
Norwood MA
 Hitchins, DK, (2007) Ingénierie des systèmes: une méthodologie des systèmes du 21e
siècle, John Wiley, Chichester
 Lewin, K., (1949) Frontiers in Group Dynamics: Concept Method and Reality in Social
Science: Social Equilibria and Change. Relations humaines, 1, (1), 5-41
 Lotka, AJ, (1922) Contribution à l'énergétique de l'évolution. Proc. Natl. Acad. Sei., 8, 147-
155
 Womack, James P., Jones, Daniel T. et Roos. Daniel, (1990) La machine qui a changé le
monde, Rawson Associates, NY

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ingénierie des systèmes sociaux complexes

Abstrait
Une distinction est faite entre :
 Ingénierie sociale (ES) : lois, règles, comportements et pratiques influencés par

l'idéologie de certains gouvernements et politiciens, qui peuvent avoir une incidence
différente sur les secteurs d'une nation, et qui organisent, gèrent et exigent un
comportement social en accord avec une idéologie.
 Ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE) , concernée par l'économie du

ressourcement de systèmes sociaux complexes et en interaction, y compris la
mondialisation ; et…
 Ingénierie des systèmes sociétaux (ESS) , utilisant la pensée systémique, la science des
systèmes et les méthodes systémiques pour aborder et améliorer la qualité de vie et la
condition humaine dans les sociétés.
 Les « mesures » associées sont celles du : capital humain : une vision agrégée de
l'action humaine au sein des économies ; les compétences, les connaissances, les
attributs sociaux et de la personnalité, y compris la créativité, incarnés dans la capacité
d'effectuer un travail de manière à produire une valeur économique.
 Capital social , les avantages collectifs ou économiques attendus découlant du

traitement préférentiel et de la coopération entre les individus et les groupes.
 La condition humaine , qui englobe les caractéristiques uniques et considérées comme

incontournables de l'être humain dans un contexte social, culturel et personnel : qualité
de vie ; recherche de but; curiosité; prospérer sur de nouvelles informations; signification;
solitude; la liberté et la mortalité ultime.
Les trois pratiques sociales complémentaires sont explorées, en utilisant l'histoire égyptienne
moderne et ancienne comme toile de fond comparative de leurs origines, mérites et limites.
L'ingénierie sociale est la pratique des politiciens et des gouvernements, avec des idéologies
concurrentes visant actuellement (en Occident) vers une plus grande libéralisation. L'ingénierie
des systèmes socio-économiques, qui fournit des ressources à des sociétés viables, peut être
plus scientifiquement fondée, mais fait face à une complexité et à des risques énormes avec la
mondialisation. Nous, les humains, avons à peine évolué biologiquement au cours des 80 000
dernières années et nous n'avons pas évolué pour vivre dans des villes, qui menacent à la fois la
qualité de vie et - en particulier - la condition humaine : ce sont les préoccupations de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'ingénierie des systèmes sociétaux. Les trois pratiques sociales peuvent être considérées
comme des aspects de quelque chose de plus grand ; de plus, les actions en lien avec chaque
discipline doivent inévitablement avoir un impact sur les autres. La question se pose : qu'est-ce
que ce quelque chose de plus grand ?
Introduction
Méthodologie d'enquête
Alors que les humains, Homo sapiens, ne semblent pas avoir évolué biologiquement au cours
des derniers milliers d'années, les sociétés qu'ils forment et dans lesquelles ils vivent ont évolué
de manière significative, de sorte que les sociétés, par exemple, d'Europe occidentale ou des
Amériques n'ont que peu de rapport avec les sociétés d'un il y a cent ou mille ans.
L'examen de l'évolution sociale est semé d'embûches, non seulement de difficultés pratiques,
mais aussi de sensibilités à la politique, aux théories économiques, à la psychologie sociale, aux
attitudes subjectives/partisanes, etc. aucune évolution sociale n'avait eu lieu, avec laquelle
comparer et contraster les conditions sociales évoluées dans un État-nation moderne.
L'Égypte ancienne est choisie comme référence : c'était le tout premier État-nation, et les
premières sociétés nationales y sont nées et ont prospéré avant qu'il n'y ait de politique,
d'économie, de théologie, de sociologie, etc. L'Égypte ancienne a vu une séquence avec trois
royaumes principaux surviennent, entrecoupées de périodes intermédiaires de chaos relatif et
d'effondrement de la société (Clayton, 1994). Les soi-disant royaumes étaient :
 L'Ancien Empire, 2686-2181 av.
 L'Empire du Milieu, 2040-1782 av.
 Le Nouvel Empire, 1570-1070 av.
L'Ancien Empire, ou âge des pyramides, s'est développé dans un isolement relatif des influences
extérieures, et peut être perçu comme une expérience naturelle du développement social
humain dans les "conditions contrôlées" offertes par l'environnement bénin mais isolé de la
vallée du Nil à cette époque. . Au moment du Nouvel Empire, cependant, l'Égypte était un État
international, avec des exportations et des importations vers et depuis le Levant et au-delà, et
était engagée dans un conflit armé irrégulier avec d'autres nations de la région. Au cours de la
période des trois royaumes, la société égyptienne peut être considérée comme ayant mûri ou
s'individualisé (Rice, 1990) tout comme un individu mûrit de la jeunesse à l'âge adulte.
En utilisant l'État-nation de l'Égypte ancienne comme base de comparaison, nous pouvons

chercher à mettre en contraste l'ingénierie sociale évoluée moderne, l'ingénierie des systèmes
socio-économiques et l'ingénierie des systèmes sociétaux avec leurs équivalents anciens,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
supposés naïfs. Étant donné que les nations modernes varient considérablement les unes des
autres, il est utile de se concentrer sur un exemple national particulier : la soi-disant démocratie
parlementaire qui s'est développée au Royaume-Uni après la Seconde Guerre mondiale sera le
principal sujet des discussions suivantes.
Comportements humains instinctifs

Malgré quelque 30 000 ans ou plus de civilisation, nous, les humains, sommes encore soumis à
des comportements instinctifs du genre que nous pouvons reconnaître chez nos congénères
grands singes, sinon en nous-mêmes… Nous aimons penser que nous sommes civilisés et
sophistiqués, que nous pouvons exercer » libre arbitre », et que notre comportement humain est
imprévisible. Ce n'est peut-être pas vrai.
Compte tenu de la connaissance des antécédents, de la composition, de la personnalité et de la

situation et des expériences récentes d'une personne, les psychologues peuvent prédire ce
qu'une personne fera ensuite et avoir raison. Nous sommes le produit de notre environnement
et notre comportement est le produit de l'instinct, de l'héritage, de l'expérience, de la
personnalité et du contexte. (Ajzen, 1980).
Le milieu familial et naturel

Homo sapiens a évolué, semble-t-il, en vivant en groupes familiaux élargis. Les familles élargies
pouvaient compter jusqu'à cinquante, et les hameaux ou villages pouvaient comprendre
plusieurs familles élargies comptant environ 250 à 500 personnes au total; les chiffres sont
clairement imprécis. Les villages étaient entourés de champs et de forêts, de flore et de faune,
dont les familles dépendaient fondamentalement pour leurs ressources alimentaires ; ils ont
évolué pour vivre en harmonie avec le monde naturel, ne prenant que ce dont ils avaient besoin
pour vivre tout en profitant de leur famille et de leur environnement.
Le "chasseur et le cueilleur" moderne

Depuis ces premiers temps, l'homme n'a pas beaucoup changé sous la peau. Entrez dans un
supermarché et observez les femmes, en particulier, faire leurs courses. Certains semblent entrer
dans « la zone », un état de transe dans lequel, apparemment inconscients des autres acheteurs,
ils sélectionnent rapidement et de manière experte les articles sur les étagères, en se
concentrant sur les articles qui se trouvent à la ligne de mire ou juste en dessous. Les
psychologues comparent cela à la cueillette de fruits et de baies dans les haies, représentées par
les rangées d'étagères : ils en déduisent que les femmes ramassent instinctivement les meilleurs
fruits les plus mûrs juste en dessous de la ligne des yeux, où ils ont été protégés des éléments et
des autres animaux par des brindilles en surplomb. et succursales - et ils placent les produits en

SYSTÈME L'ENSEMBLE
conséquence pour les retirer rapidement des rayons des supermarchés ou pour obtenir la
meilleure marge bénéficiaire. Ça marche. (Hargrave, 2005)
Les hommes ne magasinent pas de cette façon; ils sont désordonnés, moins organisés et
inefficaces en comparaison. Les hommes sont plus susceptibles de décider à l'avance ce qu'ils
veulent, d'aller dans un magasin et de l'acheter sans se soucier de « faire le tour » pour trouver le
meilleur prix ; ils n'ont pas l'instinct de cueillette. Considérez plutôt le chef d'entreprise masculin
qui reste au travail longtemps après qu'il aurait raisonnablement dû prendre sa retraite,
concluant des accords et recevant des primes bien au-delà de tout besoin raisonnable.
Pourquoi? Se pourrait-il que les hommes hésitent à renoncer à la chasse, à la poursuite et à la
mise à mort ? Comme les femmes en tant que cueilleurs, les hommes peuvent faire preuve d'un
instinct de "chasseur" ; ce qui explique en partie leur comportement autrement irresponsable.
(Morris, 1994).
Il existe donc une cohérence sous-jacente dans la nature et le comportement instinctif du singe
nu intelligent et sophistiqué, qui peut gêner, résister ou même entrer en conflit avec l'ingénierie
sociale qui cherche à modifier et à imposer un comportement social, une éthique et une
moralité "non naturels".
Ingénierie sociale au Royaume-Uni

L'ingénierie sociale n'est pas un phénomène récent : les dirigeants et les politiciens sont des
ingénieurs sociaux depuis le début de la société. Le terme « ingénierie sociale » a acquis une
réputation peu recommandable au XXe siècle, due en grande partie aux activités de Herr Hitler,
de sorte que les ingénieurs sociaux d'aujourd'hui n'apprécient peut-être pas d'être appelés ainsi.
Les sociétés occidentalisées d'aujourd'hui deviennent de plus en plus complexes, avec une
urbanisation croissante d'une part et des moyens de communication considérablement accrus
d'autre part, permettant à l'ingénieur social en herbe de communiquer et d'influencer un
nombre croissant de personnes à la fois. La complexité urbaine croissante ouvre la voie à une
accélération du rythme de vie et à une variété croissante et juxtaposée de croyances, d'attitudes,
de cultures, d'éthique, de morale, de principes, de sophistication - et d'abandons, incapables de
maintenir le rythme accéléré de la vie. Une telle complexité rend difficile l'anticipation des
ramifications à long terme de l'ingénierie sociale et de la manière dont une «expérience» SE peut
interagir avec une autre pour produire des résultats que les ingénieurs sociaux ne pourraient ni
prévoir, ni qu'ils auraient volontiers divertis.
Les politiciens de toutes tendances sont des ingénieurs sociaux actifs - c'est essentiellement la
raison pour laquelle ils sont en politique. Cependant, il semble également qu'ils ne disposent
d'aucune base solide pour prédire et anticiper les réponses contre-intuitives des sociétés qu'ils

SYSTÈME L'ENSEMBLE
cherchent à concevoir. Essentiellement, ils développent, ou sont inculqués, des croyances selon
lesquelles "leur voie est la bonne, aboutira au bon résultat, est la meilleure pour la nation, etc."
Dans les sociétés démocratiques, ils forment des partis qui partagent des croyances, pour mieux
dominer d'autres partis avec des croyances différentes… Les partis opposés évoluent, souvent
vers un état où les gouvernements successifs sont formés, essentiellement, à partir de l'un ou
l'autre des deux partis — le système bipartite — et chaque partie poursuit l'ingénierie sociale
conformément à ses croyances, pour être remplacée par la partie alternative, qui fait de même,
mais aux croyances alternatives. Ainsi, aucun système de croyance (idéologie) n'est testé assez
longtemps pour que les défauts soient exposés, et les défauts ne sont pas non plus traçables
jusqu'à l'origine, étant enterrés sous des couches successives de législation sociale afin que
personne ne puisse être tenu responsable, ou leurs croyances effectivement contestées. .
Si le paragraphe précédent semble déraisonnable, considérez le système d'éducation publique

britannique qui, avant et après la Seconde Guerre mondiale, produisait d'excellents
scientifiques, ingénieurs, médecins, mais qui, aux yeux de certains ingénieurs sociaux, laissait
tomber les moins capables et les pauvres. . Une vision objective de l'éducation d'hier et
d'aujourd'hui pourrait donner l'impression que la production du système éducatif public est
nettement plus faible qu'elle ne l'était auparavant. En cherchant à améliorer le sort des pauvres
et des personnes en difficulté scolaire, les normes pour tous ont peut-être été abaissées, de sorte
que nous produisons moins d'excellents scientifiques, ingénieurs et médecins… ce n'est
certainement pas l'objectif de tout système éducatif public ; sûrement pas dans l'intérêt
national. (Loveys, 2010 : Jeune, 2012).
Nous, les humains, avons tellement de succès en tant qu'espèce et nous nous reproduisons et
évoluons socialement et économiquement si rapidement que les ingénieurs sociaux peuvent
ignorer - ou ne pas trop se soucier - de notre humanité, de nos besoins sociaux et
psychologiques, de la qualité de nos vies et de l'"être humain". condition », les sujets de
l'ingénierie des systèmes sociétaux (ESS.) Parallèlement, la civilisation occidentale montre des
signes distincts de fragmentation et de dégradation, voire d'effondrement au XXIe siècle…
(Strauss, 2012).
Urbanisation
Remonter seulement 50 à 60 ans en arrière jusqu'à la fin de la Seconde Guerre mondiale ne suffit
pas pour voir quand les changements radicaux que nous voyons dans la société occidentale
d'aujourd'hui ont vraiment commencé. Pour cela, revenons aux origines, au Royaume-Uni, de la
révolution industrielle, et particulièrement à la mécanisation de l'agriculture. La figure 1 raconte
l'histoire, de la paix pastorale à gauche à la congestion urbaine à droite. Et pendant tout ce

SYSTÈME L'ENSEMBLE
temps, comme le montre la figure, Homo sapiens était, instinctivement, un chasseur-cueilleur -

dont les comportements ont réapparu sous la pression dans les villes.
Pendant des milliers d'années - depuis que l'humanité a abandonné la chasse et la cueillette
nomades - les gens ont été effectivement liés à leur terre, à leurs cultures et à leurs animaux, leur
rythme de vie régi par les saisons. Il en était ainsi dans l'Ancien Empire de l'Egypte ancienne. En
effet, le rythme de vie des chasseurs-cueilleurs était aussi rythmé par les saisons, mais être lié à
la terre donnait à l'homme un sentiment de continuité, d'appartenance à la terre…
Figure 1 : Urbanisation — solution ou problème ? (Hitchins, 2007) Les flèches à tête ouverte
indiquent le soutien, l'habilitation et la causalité. Les pointes de flèches vendues indiquent
l'opposition, la détraction et la diminution.
Lorsque l'agriculture s'est mécanisée, les ouvriers agricoles au chômage ont afflué vers les villes
et les cités à la recherche d'un emploi, pour constater qu'il y en avait beaucoup d'autres à la
recherche de trop peu d'emplois. Les bidonvilles se sont développés, de sorte que ceux qui
étaient auparavant à l'aise sur la terre sont devenus mal à l'aise et mécontents en ville.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Homo sapiens et la ville

La révolution industrielle a peut-être été bonne - finalement - en termes socio-économiques, et
elle a relevé le niveau de vie du plus grand nombre, par opposition aux quelques précédents.
Moins évidents, cependant, sont les changements dans la condition humaine. À mesure que la
population augmente, les villes et les cités deviennent plus densément peuplées. Au lieu de vivre
côte à côte avec le monde naturel qui les entoure, les gens vivent côte à côte avec d'autres
personnes, déconnectés du monde naturel dans lequel ils ont évolué… Les citadins peuvent
décrire leur monde grouillant comme une jungle de béton, mais ce ne peut pas être une jungle.
sans les éléments naturels, autres animaux, forêts, savane, etc. Considérons le point de vue d'un
anthropologue :
« Dans des conditions normales, dans leurs habitats naturels, les animaux sauvages
ne se mutilent pas, ne se masturbent pas, n'attaquent pas leur progéniture, ne
développent pas d'ulcères à l'estomac, ne deviennent pas fétichistes, ne souffrent
pas d'obésité, ne forment pas de couples homosexuels ou ne commettent pas de
meurtre. Parmi les citadins humains, il va sans dire que toutes ces choses se
produisent.
« Cela révèle-t-il une différence fondamentale entre les humains et les autres
animaux ? À première vue, il semble que ce soit le cas. Mais c'est trompeur. D'autres
animaux se comportent de cette manière dans certaines circonstances, notamment
lorsqu'ils sont confinés dans les conditions non naturelles de la captivité. L'animal de
zoo en cage présente toutes ces anomalies que nous connaissons si bien de nos
compagnons humains. Il est donc clair que la ville n'est pas une jungle de béton :
c'est un zoo humain.
« La comparaison qu'il faut faire n'est pas entre le citadin et l'animal sauvage, mais le
citadin et l'animal captif. L'être humain moderne ne vit plus dans des conditions
naturelles à son espèce. Pris au piège, non pas par un collectionneur de zoo, mais par
son propre génie intellectuel, il s'est installé dans une immense ménagerie agitée, où
il risque constamment de craquer sous la pression.
- Desmond Morris, Le zoo humain, 1994
En cherchant à soulager la condition humaine, la ville n'est donc peut-être pas la solution : au
contraire, la ville peut être vue comme une prison virtuelle sans barreaux. La concentration des
personnes dans les villes peut faciliter la logistique de la prise en charge de grandes populations,
de l'approvisionnement en nourriture, en eau, en électricité, en assainissement, en
divertissement, etc. l'abus de drogues, etc., qui tous "produits de la vie en ville" donnent plus de
travail à la police - donc le maintien de l'ordre est plus exigeant - et peut-être même "lourd" à
l'occasion - dans les villes, alors que la condition humaine est progressivement plus déprimée .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les médias et l'ingénierie sociale

Beaucoup de gens ne vivent plus dans des groupes familiaux élargis, mais en tant qu'individus,
travaillant peut-être dans une ville, éloignés de leur famille, avec des connaissances mais peu de
vrais amis. Ce processus de création d'« individus déconnectés », l'atomisation sociale, permet à
la télévision d'avoir une influence amplifiée sur les comportements sociaux : il est désormais
possible d'influencer simultanément des dizaines de millions d'individus simultanément grâce à
l'influence persuasive de l'image dynamique et de la parole. Les journaux ont un potentiel
similaire, peut-être moins simultané, pour répandre le malheur et la tristesse ; les journaux
populistes ("redtop") en particulier utilisent des titres sensationnalistes pour améliorer la
diffusion, quel que soit l'impact qu'ils pourraient avoir sur les personnes vulnérables, âgées et
socialement isolées...
La figure 2 illustre l'effet supposé des médias sur la stabilité sociale. Les politiciens utilisent les
médias pour propager leurs convictions et leurs objectifs politiques. Auparavant, la famille
nucléaire et élargie servait d'influence apaisante, neutralisant généralement l'effet des
turbulences sociales et protégeant les membres individuels de la famille de l'hystérie de masse
alors que les menaces de nouvelles catastrophes de dimensions apocalyptiques toujours plus
grandes étaient propagées par les journaux populistes ; le système de croyances familiales
unifiantes a également exercé une influence apaisante…
Autrefois, la famille comprenait également des «anciens» dotés de sagesse et d'expérience qui
conseillaient, guidaient et retenaient les jeunes les plus indisciplinés, sans scrupules et motivés
par la testostérone. Cela aussi s'est largement évaporé avec l'éclatement/déchirure de la famille
à travers les turbulences sociales, et l'avènement des « médias sociaux » (par exemple Twitter et
Facebook) qui permettent, permettent et encouragent « l'indicible à fomenter l'inéducable »,
avec pour 8résultat rassemblements antisociaux de jeunes et émeutes.
8 Avec mes excuses à Oscar Wilde.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 2 : Carte mentale de la stabilité sociale et des médias (Hitchins, 2003) — lisez les flèches
comme « contribue à… »
Le politiquement correct : un instrument d'ingénierie sociale

En 1970 au Royaume-Uni, les socialistes de la Nouvelle Gauche avaient adopté et propagé le «
politiquement correct ». Le politiquement correct (PC), avec son écho à l'orthodoxie stalinienne
(Bernstein, 1990), peut être défini comme un langage, des idées, des politiques et des
comportements conçus pour minimiser les infractions au travail, au genre, à la race, à la culture,
à l'orientation sexuelle, aux croyances, aux idéologies, le handicap et les contextes liés à l'âge.
Soutenu par la législation sociale, le PC cherche à concevoir le discours et le comportement
social, c'est-à-dire à contrôler et à restreindre la liberté de la majorité pour éviter d'offenser
potentiellement diverses minorités - ce qui peut être considéré comme raisonnable d'une part,
mais prima facie, antidémocratique de l'autre...9
PC a soulevé, et continue de soulever, l'opposition la plus profonde :
9 Inévitablement, PC rappelle le roman prémonitoire et dystopique de George Orwell "Nineteen Eighty-Four",

avec son socialisme anglais (IngSoc) et sa police de la pensée (thinkpol.) (Orwell, 1949)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
"Ce que les Américains décrivent avec l'expression désinvolte... le politiquement

correct est le système de pensée le plus intolérant à dominer les îles britanniques
depuis la réforme."
― Hitchens, 1999
Les politiciens de droite, préférant être politiquement incorrects (PI), ont promu le «culte de
l'individu», certains suggérant qu'il n'y avait pas de société, seulement des individus.
Cependant, le PC socialiste a persisté, imprégnant tous les coins de la société britannique, ainsi
que la législation sur la santé et la sécurité non sans rapport, conduisant à une culture nationale
d'aversion au risque et à une culture de rémunération associée, stimulée par l'avènement
d'avocats annonçant "pas de gain, pas de frais". » services dans les médias. Ces trois éléments,
ensemble, ont eu un effet délétère sur la condition humaine : ils restreignent la liberté
d'expression et d'action, entravent le but, la curiosité et la créativité, et aggravent ainsi la
condition humaine :
 Les enseignants et les animateurs de jeunesse ont cessé de « risquer » les activités de
plein air.
 Les écoles ont cessé de "risquer" des expériences scientifiques pratiques.
 Les écoliers étaient interdits de pratiques dangereuses telles que jouer aux conkers et se
tenir debout dans les cours de récréation (sic).
 Les parents ont été empêchés de filmer leurs enfants dans les pièces de théâtre de la
Nativité. Photographier les enfants dans les piscines et apprendre à nager étaient
interdits.
 Et ainsi de suite…
Comme pour la prohibition de l'alcool dans les années 1920 aux États-Unis, les gens ont réagi de
manière prévisible en créant des expressions de remplacement pour le « politiquement
inacceptable », tandis que les comportements politiquement incorrects ont été poussés à la
clandestinité, et non éradiqués. Dans le même temps, comme pour défier PC, l'utilisation
manifeste de "mots de quatre lettres" est devenue monnaie courante à la télévision, en violation
apparente de la loi sur l'ordre public de 1986 et au dégoût de nombreux téléspectateurs plus
âgés, offensés par un tel langage. chez eux; en quelque sorte, cela est considéré comme
politiquement acceptable, alors que socialement inacceptable pour beaucoup…
PC encourage l'utilisation d'euphémismes pour décrire les gens. Une personne de petite taille
est « défiée verticalement », ce qui pourrait également s'appliquer à une personne de grande
taille. Une personne aveugle est « malvoyante », ce qui peut aussi signifier myope,
hypermétrope, astigmate, daltonien, cataracte, etc., donc vague, inexacte et douteuse. Une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
personne grasse peut être « défiée par la gravité » ; que certains pourraient juger plus offensant
que "gras".
Un soi-disant tapis roulant d'euphémisme développé aux États-Unis, par exemple Negro,
Coloured, Black, Afro-american et Afro-American, tous pour décrire une personne noire.
10
Pendant ce temps, des expressions interdites restent utilisées par les groupes sociaux au nom
desquels elles avaient été proscrites : les Afro-Américains peuvent encore se référer jovialement
aux « nègres » ; les lesbiennes peuvent continuer à s'appeler, moins jovialement peut-être, «
gouines » ; bien qu'aucune des deux expressions n'ait jamais été d'usage général poli.
Des termes non sexistes ont été introduits : président à la place de président ; opérateur postal
au lieu de facteur ; agent d'assainissement au lieu d'éboueur ; acteur au lieu d'actrice. Le dernier
est une affectation particulière, qui nie apparemment les actrices en tant que femmes, suggérant
un sentiment perçu d'infériorité vis-à-vis des acteurs masculins.
Il existe une forte volonté de PC pour l'égalité hommes/femmes, ignorant leurs évidentes
complémentarités biologiques et psychologiques. Stimulées par cet attracteur d'égalité, les
femmes cherchent à boxer et à combattre dans les armes militaires, par exemple l'infanterie. Il y
a des appels pour plus de femmes dans les sciences et dans les conseils d'administration, même
si les femmes peuvent préférer s'occuper de leur famille grandissante (Moyer, 2012).
Curieusement, cependant, il n'y a pas d'appels à des compétitions unies hommes/femmes dans
le golf, le tennis, l'haltérophilie, le ski, la gymnastique, l'athlétisme, le football, la natation, le
plongeon, etc., etc. Les hommes et les femmes ne sont égaux, semble-t-il, que lorsqu'il convient
politiquement aux ingénieurs sociaux…
En tant qu'instrument d'ingénierie sociale, le politiquement correct a eu un effet contre-intuitif

sur la société britannique : en cherchant à ne pas offenser différentes minorités sociales, dont
beaucoup n'ont peut-être pas été offensées au départ, le PC a réussi à porter gravement atteinte
à la liberté d'expression. la parole et l'action, restreignent la liberté et affligent la condition
humaine de la plupart, sinon de la totalité, de la population.
Dégradation progressive
En regardant les diverses influences sociales (expansion des médias, marginalisation du
christianisme, politiquement correct, culture de compensation, etc.) individuellement, il peut
sembler que chacune est une question passagère et que la société se rétablit avec le temps. Et il
semble que la société dans son ensemble soit résiliente, c'est-à-dire laissée à elle-même, elle se
stabilisera, ou du moins se calmera. En regardant, disons, les soixante ou soixante-dix dernières
10 En utilisant la même «logique», et puisque tous les Homo sapiens sont censés être originaires d'Afrique de l'Est,
les habitants du Royaume-Uni seraient des Afro-Britanniques? Comment un garçon blanc d'Afrique du Sud
serait-il décrit aux États-Unis ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
années, d'autre part, il est possible de détecter une tendance continue dans laquelle "la
condition humaine" a été progressivement compromise - voir figure 3.
À certains égards mesurables, la condition humaine au Royaume-Uni s'est nettement améliorée,

notamment en termes de santé et, récemment, de longévité. Cette avancée est menacée par la
vague d'obésité qui déferle sur le monde occidental et par une consommation excessive et
irresponsable d'alcool, entraînant une augmentation alarmante des insuffisances hépatiques
chez les jeunes. L'obésité semble provenir d'un environnement où la nourriture est abondante
mais où l'exercice physique régulier ne l'est pas… (Hill & Peters, 1998). Les causes de la
consommation excessive d'alcool chez les jeunes sont plus difficiles à discerner, mais peuvent
être associées à des rituels de « passage à l'âge adulte » de longue date, où les jeunes sont
considérés comme socialement et légalement responsables d'eux-mêmes et ne sont plus sous le
contrôle parental, ouvrant la voie pour une soi-disant « culture de la fête », où l'alcool est
disponible gratuitement et à moindre coût.
Comme l'illustre la figure 3, la protection sociale de l'État aborde bien plus d'aspects de la vie
sociale que ne l'avaient prévu ses architectes d'origine. Bien que les avantages sociaux de la
protection sociale de l'État puissent sembler évidents dans l'abstrait, ces avantages supposés
n'ont peut-être pas été accumulés dans la pratique. Certains effets négatifs sont illustrés dans la
figure : il y en a d'autres. Par exemple, aujourd'hui, probablement comme toujours, une famille
intellectuellement stimulante, nourricière et physiquement sûre, avec les deux parents, est
importante pour l'éducation et le bien-être des enfants. Une comparaison récente entre deux
nations (UK & US), avec et sans State Welfare significatif, montre que le Welfare ne peut
compenser l'absence d'un parent, avoir un beau-parent, etc. : pour des raisons peu claires, l'effet
est le plus marqué avec des garçons. (Parcel, 2012.) Contre-intuitivement, de telles études
suggèrent que la fourniture de l'État-providence, loin d'alléger la condition humaine, peut
l'aggraver…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 3 : Diminishing the human condition : UK 1945 — 2012 structure d'amélioration des
attributs : lisez les flèches comme : « contribue à, aide à réaliser ».
Une partie de la condition humaine doit concerner la sécurité, l'absence de peur et le

contentement : ces sentiments étaient significatifs dans les années cinquante et au début des
années soixante. Dans les années 1950, les enfants arboraient des croûtes sur les bras et les
genoux comme insigne d'honneur : les enfants erraient librement dans les bois, les champs et
les parcs, jouissant d'une liberté totale, souvent toute la journée. Et il n'y avait pas de téléphones
portables avec lesquels les parents pouvaient vérifier. Les parents d'aujourd'hui répugnent à
laisser leurs enfants hors de leur vue par peur d'être enlevés ou pire. Alors, d'où vient la peur des
derniers jours ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Autrefois, avant et après la Seconde Guerre mondiale, l'honnêteté innée de ses voisins était
tenue pour acquise. Sauf dans les grandes villes, les gens laissaient leurs portes ouvertes, sans
aucun sentiment d'insécurité. Si quelqu'un trouvait de l'argent dans la rue, il l'apportait au
bobby le plus proche - et il y avait aussi un bobby à un carrefour ou à un carrefour à proximité. Il
serait un ami, et les enfants apprendraient à lui apporter les objets trouvés, à lui demander
l'heure ou des directions. De nos jours, la police patrouille rarement seule, presque toujours par
paires de peur d'être attaquée et rarement prête à être interpellée. Et lorsqu'un véhicule a
récemment percuté la vitrine d'un bijoutier, les habitants se sont affrontés pour voler les bijoux
de la vitrine brisée… qu'est-il arrivé pour rendre la population dans son ensemble si antisociale,
averse au risque, litigieuse et consciente des compensations dans une telle situation ? un bref
délais?
Développement sociétal et culturel de l'ancien royaume

La 4 e dynastie de l'Égypte ancienne (2575-2465 av. J.-C.) devait plus tard être vénérée comme un
« âge d'or », c'est à cette époque que les principales pyramides ont été construites, y compris la
grande pyramide de Khéops à Gizeh. Nous pouvons apprendre de leur société et de leur socio-
économie, qui étaient dépourvues de politique, d'économie, de logistique et de démocratie en
tant que telles - celles-ci n'avaient pas encore été conçues.
Pendant cet Age des Pyramides, il n'y avait pas d'argent : le commerce se faisait par le troc.
Pourtant, il y avait une économie « widget » robuste ; bon nombre des objets fabriqués étaient
destinés au culte des divinités - pyramides, sarcophages, temples, statues, images, etc. Il y avait
cependant des marchés alimentaires, des boulangers, des brasseurs, des potiers, des tisserands,
des mineurs, des tailleurs de silex, des tailleurs et des couturières. , fabricants d'instruments
agricoles, accastilleurs, cordiers et constructeurs de bateaux. Il n'y avait peut-être pas de routes
telles que nous les connaissons, mais le Nil offrait une autoroute efficace, permettant le
commerce entre les colonies le long du fleuve. L'économie pourrait également être décrite
comme ayant un produit intérieur brut, et il y avait des importations et des exportations.
La figure 4 montre les idées de base d'une socio-économie basée sur le troc sous la forme d'un
modèle de boucle causale. La prospérité dépendait de l'inondation du Nil, qui inondait chaque
année en juillet, recouvrant la terre d'un limon fin, riche et noir. Les gens avaient appris à
travailler ensemble pour construire des systèmes d'irrigation et pour empêcher l'eau de ruisseler
sur la terre lorsque la rivière s'est affaissée, ce qui a donné lieu à un environnement de
croissance exceptionnellement riche de soleil chaud, d'humidité élevée et de sol riche et irrigué.
Développement social et bien-être socio-économique semblent aller de pair, l'un favorisant
l'autre…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La coopération entre les agriculteurs pour conserver les eaux de crue du Nil avec son limon riche
et vivifiant semble avoir été le début et la base du développement social. Avec soin et une bonne
inondation, les agriculteurs pouvaient tirer jusqu'à trois récoltes par an de la terre, ce qui leur
donnait tellement de ressources alimentaires qu'ils avaient le temps de se consacrer à leurs
loisirs et de réfléchir, en particulier à ce qui se passerait si l'inondation du Nil échouait. De cela
semble avoir découlé une grande partie de leur activité spirituelle, priant et offrant à leur dieu
roi d'intercéder auprès des dieux dans les cieux pour assurer une bonne inondation. Les
agriculteurs donnaient de la nourriture aux propriétaires fonciers qui fondaient des temples et
soutenaient les artisans capables de façonner des objets religieux, des statues, des peintures,
des peintures murales et des lieux de sépulture d'une beauté et d'une pureté exceptionnelles.
Les propriétaires fonciers payaient à leur tour des impôts (principalement de la nourriture et des
vêtements) au roi, qui distribuait cette accumulation de « richesse » pour établir des temples,
mettre en place de nouveaux systèmes de drainage et d'irrigation et diriger une bureaucratie de
fonctionnaires qui parcouraient le Nil, faire le point, régler les différends, administrer la loi et, de
manière générale, maintenir l'intégration de l'État unifié.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 4 : Développement
social et culturel de l'ancien royaume Modèle de boucle causale : lisez les flèches comme
« cause, conduit à… »
Le roi Snefru (2613-2589 avant JC) et son fils le roi Khufu (2589-2566 avant JC) ont construit
ensemble les plus grandes pyramides de l'époque (Clayton, 1994). Contrairement au mythe
hollywoodien, les personnes qui ont construit ces structures phénoménales n'étaient pas des
esclaves, mais des personnes intelligentes qui ont agi par intérêt personnel motivé. C'était leur
conviction que, s'ils pouvaient fournir un lieu de repos durable à leur dieu-roi, il serait en mesure
d'intercéder auprès des autres dieux dans les cieux pour assurer une bonne inondation du Nil
sur laquelle leurs récoltes et le bien-être de L'Egypte, finalement, dépendait. Le roi Khufu est
connu pour avoir très bien soigné les constructeurs de pyramides, leur fournissant la meilleure
nourriture, des vêtements, un logement et de la bière - l'eau était trop impure pour être bue.
Avec une richesse composée en grande partie de denrées périssables - céréales, viande,
légumes, fruits, linge, etc. - il n'y avait aucune base réelle pour thésauriser et accumuler des
richesses. La capacité des Égyptiens à
les réserves de nourriture semblent avoir été limitées : la famine était un visiteur irrégulier de
l'Égypte ancienne. Le roi a fait ce qu'il a pu en détournant les excédents d'une partie des deux

SYSTÈME L'ENSEMBLE
terres pour soulager les pénuries dans d'autres régions : il ne pouvait le faire que s'il maintenait
le commandement central, le contrôle et les communications le long du Nil.
Initialement, le dieu-roi était le seul qui pouvait espérer la vie éternelle. Au cours de la 4e
dynastie, cependant, le dieu-roi a accordé la vie éternelle aux nobles, y compris les nombreux
nomarques (gouverneurs de province). Cet acte bienveillant (démocratisant ?) du roi devait être
la perte involontaire de l'Ancien royaume… En l'occurrence, les rois des IVe et Ve dynasties
cédèrent trop de pouvoir à leurs nomarques, qui s'érigent en souverains régionaux héréditaires,
avec leurs propres sacerdoces, temples et autorité.
À ce moment-là, l'Ancien Empire est devenu moribond : peu de temps après, il s'est effondré
dans le désordre et le chaos à la suite d'une succession de pauvres Inondations : un conflit
interne a éclaté entre les différents nomarques alors qu'ils cherchaient des ressources… Sans
son commandement et contrôle central antérieurs, le le roi était incapable de maintenir l'ordre,
incapable de partager la nourriture entre ceux qui avaient beaucoup et ceux qui n'avaient rien.
Ce qui peut servir de leçon de choses aujourd'hui pour diviser les pays et les organisations en
parties indépendantes : cela peut sembler idéal lorsque les temps sont bons, mais lorsque les
temps deviennent difficiles, les parties les plus faibles et aux ressources limitées seront exposées
et - sans amis - peuvent partir au mur…
De l'Égypte ancienne, nous pouvons apprendre que l'ingénierie des systèmes socio-
économiques (SeSE) est moins une question d'argent que de maintien centralisé du pouvoir
d'acquérir, de gérer, de contrôler et de distribuer les ressources essentielles au niveau national.
Le pouvoir peut être délégué par le centre, à condition que le centre conserve le droit - et la
capacité - d'annuler et de recentrer le pouvoir de manière centralisée pour répartir les
ressources en cas de problème, de menace ou d'acte répréhensible. On peut également noter
que l'ordre social et l'unité nationale dépendent, fondamentalement, de la fourniture continue
de ressources à la population…
Les anciens Égyptiens ont également enfreint la règle cardinale : la population a augmenté en
période de bonne inondation pour être beaucoup plus grande que ce qui pouvait être supporté
en période d'inondation plus pauvre. Les résultats furent des famines irrégulières, chacune
suivie d'une recroissance de la population pour contribuer à une nouvelle famine dans un cycle
répétitif. Pour être juste, la population avait peu de contrôle sur la situation, mais la leçon est
évidente…
Résumé: La figure 3 montre graphiquement comment (certains des) nombreux et divers

mouvements sociaux et dogmes politiques ont interagi, efficacement pour diminuer la condition
humaine moyenne et réduire le niveau de civilisation au Royaume-Uni. Chacun des différents
mouvements peut être considéré comme progressiste et libéralisateur, voire admirable, en soi.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cependant, aucun n'a été "seul" ; au lieu de cela, ils ont agi et interagi de manière largement
imprévue. Pourtant, les libéralisateurs continuent d'appeler à toujours plus de «libéralisation» et
de soi-disant égalité, apparemment inconscients ou désintéressés de l'abandon progressif de la
condition humaine et de la réduction effective de la liberté et de la qualité de vie, que
l'ingénierie sociale et son arme du choix, le politiquement correct, ont déjà engendré dans les
villes (Morris, 1994).
À l'opposé, la figure 4 montre comment la société s'est « amorcée » sur le dos de

l'environnement nilotique naturel unique, riche et isolé pour créer une société et une culture
dynamiques capables de produire des structures telles que la Grande Pyramide de Khufu à Gizeh
que nos civilisations modernes, méthodes et outils seraient difficilement égalables. Il serait
difficile de séparer le développement social du développement économique ; ils apparaissent
étroitement liés. Cependant, cet âge d'or a coïncidé avec une structure de classe sociale stricte,
peu ou pas de mobilité sociale et sans aucun vestige de démocratie. Il est à noter que cette
situation a persisté tant que l'inondation du Nil a continué à créer le riche environnement
agricole dont ils dépendaient tous : l'harmonie sociale, semble-t-il, a pu être fondée dans un
environnement foisonnant et créatif ; quand la famine a éclaté, l'harmonie sociale s'est
rompue…
Ingénierie des systèmes socio-économiques (eSE)

L'ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE) s'intéresse aux relations et aux interactions
entre (par exemple) les matières premières, les industries manufacturières, de services et
agricoles en particulier, et la société en général dans la création, le maintien et l'amélioration de
la richesse nationale, dans son sens le plus large. S'adressant initialement à des nations
distinctes, l'ingénierie des systèmes socio-économiques peut désormais s'adresser à des
groupes de nations et à la communauté mondiale des nations dans la mesure où ils échangent
des personnes, des finances, des biens, des informations et de l'énergie. L'ingénierie des
systèmes socio-économiques est très demandée pour faire face aux pressions contemporaines
du ralentissement économique et de la mondialisation. Ce dernier suggère qu'il y a des limites et
des précautions que toute nation sensée devrait prendre pour anticiper les problèmes
prévisibles…
Vue d'ensemble du SeSE contemporain

Graphique 1 : Diagramme N2 montrant une socio-économie nationale type (Hitchins, 2003).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le graphique 1 est un graphique N 2 (« N-carré ») pour un pays typique dans un isolement relatif,
c'est-à-dire que les exportations et les importations ne sont pas représentées. La diagonale
principale montre les principaux systèmes sociétaux :
 Industries des matières premières ;
 Industries manufacturières;
 Industries de service;
 La société en général;
 Industries agricoles;
D'autres rectangles montrent les interfaces entre ces principaux systèmes, c'est-à-dire ce que
chacun transmet aux autres. Ainsi, l'industrie des matières premières transmet l'énergie, les
métaux, les bois, les plastiques et les composites aux industries manufacturières ; il transmet
également des engrais aux industries agricoles. De même, les industries agricoles transmettent
des aliments à la société et des machines recyclables aux industries manufacturières. L'énergie
est dépensée, le travail est fait et l'argent change de mains, dans le transfert de personnes, de
choses et d'informations entre et au sein des systèmes sociétaux.
L'ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE) peut être considérée comme l'organisation
et la gestion du système national représenté par le graphique 1, pour s'assurer que les
ressources requises par un secteur sont mises à disposition en quantité et qualité adéquates, et
dans les délais, par les autres secteurs. L'ensemble du système présentera des propriétés
émergentes de capital humain et de produit intérieur brut (PIB) : à condition que la population

SYSTÈME L'ENSEMBLE
soit supportable par les actifs nationaux, on peut s'attendre à ce que ces deux éléments
augmentent progressivement…
L'examen du tableau 1 montrera que chacun des grands systèmes sociétaux fournit ce dont les
autres ont besoin et reçoit des autres ce dont il a besoin. En principe, le graphique N2 pourrait
représenter une socio-économie stable et autonome. Un examen plus approfondi suggérerait
cependant qu'il y a des dynamiques internes à considérer : ce qui est transféré doit être suffisant
pour répondre aux besoins des bénéficiaires tout au long de l'année, les bonnes comme les
mauvaises années ; si c'est le cas, alors la socio-économie peut être autosuffisante et
autosuffisante.
Vue d'ensemble de la mondialisation

Les déficits ou les excès potentiels de capacités et de ressources entraînent des importations et
des exportations de personnes, de services et de biens. Ainsi, le simple N2 du tableau 1 peut être
vu sur une toile de fond assez différente, comme le montre la figure 5, encore une fois une
simplification.
Ici, différentes cartes N2 pour différentes régions ont été superposées sur une carte globale et
interconnectées. Il pourrait y avoir une carte N2 par nation, ou même une par région dans
certaines nations, ce qui n'en produira pas six comme indiqué, mais des centaines. Envisagez un
super graphique N2 où les principales diagonales sont constituées, non pas de systèmes
sociétaux, mais de graphiques N2 socio-économiques. Les rectangles d'interface montreraient
alors les différentes importations et exportations dans le monde. Un tel chiffre serait
extrêmement complexe : mais alors, la socio-économie mondiale qu'il prétendrait représenter
l'est tout autant. Une telle représentation complète peut être peu pratique, mais même le
concept sert à montrer la complexité croissante provoquée par la soi-disant mondialisation.
La mondialisation peut être considérée comme une ingénierie des systèmes socio-économiques
à grande échelle et est très complexe. Nous pouvons commencer à entrevoir les enjeux en
considérant un système socio-économique mondial qui est initialement dans un état d'équilibre
dynamique lorsqu'il est perturbé d'une manière ou d'une autre. Le Principe de Le Chatelier est
pertinent :
"Lorsqu'une contrainte est appliquée à un système en équilibre dynamique, alors,

dans la mesure où il le peut, le système s'ajustera de manière à s'opposer à la
contrainte et, ce faisant, se déplacera vers un nouveau point d'équilibre dynamique."
Le principe suggère, d'un point de vue conceptuel, que le système socio-économique mondial
complexe peut être en mesure de « chevaucher » des catastrophes localisées. Le Principe ne dit
rien sur le mode d'ajustement, ni sur la condition du nouvel équilibre dynamique ; pour un

SYSTÈME L'ENSEMBLE
système complexe, ceux-ci peuvent ne pas être connaissables. Les contraintes peuvent prendre
plusieurs formes : réchauffement climatique ; catastrophes naturelles; la guerre, la famine et la
peste, la pénurie de pétrole, le manque d'eau potable… Le Principe n'aborde pas non plus
l'énergie/le travail/le financement nécessaires pour maintenir l'échange entre tous les systèmes,
ce qui peut, dans le cas de la mondialisation, s'avérer un facteur limitant…
À la lumière du principe de Le Chatelier, on espère qu'une socio-économie mondialisée aboutira

à un système global robuste et dynamiquement stable, et la théorie des systèmes pointe dans
cette direction ; pourtant, les perturbations peuvent ne pas favoriser les nations individuelles, et
la production des grandes économies dynamiques peut très bien déplacer le point d'équilibre
dynamique, au détriment des nations moins robustes. La mondialisation ressemble à une
expérience sociale macroéconomique multiculturelle, avec beaucoup de place pour les
catastrophes en cours de route…
Le graphique 2 montre un échange très simplifié, mais toujours compliqué, entre seulement
deux nations, régions ou états : chacun est représenté par son graphique N2 respectif, et en plus
des interfaces sont montrées pour les exportations de la nation en haut à gauche, A, qui
apparaissent comme importations vers la nation en bas à droite, B — et vice versa. Évidemment,
il y a peu d'échanges.
Figure 5 : Socioéconomie mondiale.
Ainsi, la nation A, en haut à gauche, exporte des engrais (rectangle supérieur droit du
diagramme) vers les industries agricoles de la nation B. La nation B envoie des étudiants

SYSTÈME L'ENSEMBLE
universitaires dans une université (présumée) dans les industries de services de la nation A ; ces
étudiants peuvent revenir plus tard en tant que diplômés des industries manufacturières de la
nation B ; et ainsi de suite… Chaque nation fournit de la nourriture à la société de l'autre, bien
que le tableau ne donne aucune indication sur le type de denrées alimentaires et leur quantité.
Dans de telles situations, l'argent est le lubrifiant qui huile les rouages de l'échange, bien que le
troc ne soit pas inconnu au niveau international, et que le pétrole soit parfois utilisé comme
monnaie.
À partir de ces considérations, il peut être possible d'estimer le PIB de chaque nation et la
balance commerciale entre les nations A et B. En revenant à la figure 5, cependant, et en passant
à des centaines de nations, cela peut s'avérer plus difficile lorsque de nombreuses nations sont
impliquées, et lorsque des marchandises transitent par certains pays avant d'être acheminées
vers un tiers. Par exemple, si les balances commerciales sont déséquilibrées, si certains pays
sont effectivement en train de « cuisiner les livres », cela peut prendre un temps considérable
pour que de telles incohérences soient détectées.
Avec des catastrophes potentielles à l'esprit, il peut y avoir des précautions que n'importe quelle
nation pourrait prendre. Si, par exemple, les échanges mondiaux de denrées alimentaires
devaient s'effondrer, il appartiendrait à n'importe quelle nation de pouvoir ainsi subvenir aux
besoins de sa population à partir d'aliments cultivés sur place tout au long de l'année. Il est
certainement axiomatique que :
"La population d'un pays ou d'une région ne devrait pas dépasser sa capacité
indigène à nourrir cette population"
Lorsqu'un pays produit plus que ce dont il a besoin pour sa propre population, il est alors
raisonnable et sensé d'exporter le surplus - mais pas, comme nous l'avons vu par l'exemple
égyptien, d'augmenter la population pour consommer ce surplus. Et il n'est pas déraisonnable
d'échanger des excédents de certains produits contre des pénuries d'autres, à condition que
l'axiome soit valable.
Graphique 2 : Échange entre deux nations

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Là où, cependant, la population dépasse l'approvisionnement alimentaire indigène, alors - à

long terme - soit la population devrait être réduite, soit l'approvisionnement alimentaire
indigène devrait être augmenté - il n'y a pas d'avenir raisonnable sur une planète de plus en plus
surpeuplée pour que les nations soient en permanence réception de l'aide alimentaire.
Avec un super-système socio-économique mondial complexe et potentiel, la question se pose :

la mondialisation est-elle le résultat d'une enquête scientifique, avec des prédictions
raisonnables du comportement et des résultats probables, basées sur un modèle socio-
économique mondial robuste, et avec des contingences pour s'adapter à des résultats contre-
intuitifs ? tours, ou est-il fondé sur la croyance des politiciens, et si oui, qui est-ce?
Résumé : Les socio-économies modernes telles que le Royaume-Uni sont robustes et efficaces,
avec la capacité de traverser les mauvaises saisons et de rassembler des aliments de toutes
sortes provenant de différentes parties du monde. En comparaison, l'Ancien Empire de l'Égypte
ancienne était tout à fait incapable d'accueillir les inondations pauvres et leur population
naissante était contenue par la famine de sorte que, forcément, ils vivaient en équilibre avec leur
environnement. L'un des problèmes était leur incapacité à stocker et à partager les ressources
entre différentes régions, devenues semi-indépendantes et incontrôlables… La mondialisation
pourrait potentiellement créer une situation similaire entre de nombreuses nations.
Ingénierie des systèmes sociétaux (ESS)

L'ingénierie sociale (ES) adopte une position agnostique, matérialiste, multiculturelle et
partisane sans tenir compte du bien-être culturel et spirituel des sociétés au sein de la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
population. Pourtant, ces sentiments mêmes de contentement, de confiance dans le présent et

d'espoir pour l'avenir, peuvent être la marque d'une société dynamique.
L'ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE) diffère de l'ingénierie des systèmes

sociétaux en ce qu'elle est beaucoup plus concernée par les «choses» matérielles, tout en étant
moins concernée par le bien-être intellectuel et le bonheur de la personne, de la famille et de la
société.
L'ingénierie des systèmes sociétaux (ESS) s'intéresse aux personnes dans leurs contextes
sociaux, culturels et personnels. L'ESS cherche à promouvoir l'harmonie, la synergie, la créativité
et le bonheur, à valoriser le capital humain et social et à alléger la condition humaine.
Motivation humaine
Une vision respectée des humains et de leurs motivations est exprimée dans la hiérarchie des
besoins d'Abraham Maslow, tableau 1. (Maslow, 1943).
Tableau 1 : Hiérarchie des besoins de Maslow
5 Réalisation de soi Moralité, Créativité, Spontanéité, Résolution de problèmes,

Absence de préjugés, Acceptation des faits.
4 Estime Estime de soi, Confiance, Réalisation,
Respect des autres, Respect des autres.
3 Amour/ Amitié, famille, intimité sexuelle.
appartenance
2 Sécurité Sécurité de : corps, emploi, ressources,
la morale, la famille, la santé, la propriété.
1 Physiologique Respiration, nourriture, eau, sexe, sommeil, homéostasie,
excrétion.
Maslow a utilisé les termes physiologique, sécurité, appartenance, amour, estime et réalisation
de soi pour décrire le schéma que les motivations humaines traversent généralement. Le niveau
1 identifie les besoins physiologiques de base de la vie. Maslow a identifié les niveaux 2, 3 et 4
comme des "besoins de carence": si ces besoins ne sont pas satisfaits, le corps ne donne aucune
réponse physique, mais l'individu se sent anxieux et tendu. Ces besoins doivent être satisfaits
avant que l'individu ne passe à "être des besoins" au sommet, niveau 5.
Dans la Hiérarchie de Maslow, on remarque la prédominance des besoins personnels et

interpersonnels. Entre elles, l'ingénierie sociale (SE) et l'ingénierie des systèmes socio-
économiques (SeSE) laissent les niveaux 3, 4 et 5 largement intacts ; créer des contextes et des
environnements, dans lesquels les besoins exprimés dans ces niveaux supérieurs peuvent
s'épanouir, est un objectif de l'ingénierie des systèmes sociétaux (ESS.) .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Comprendre la condition humaine

La nature de la condition humaine est controversée. Cela reflète le fait que les humains,
contrairement à la plupart des autres animaux, sont conscients d'eux-mêmes et introspectifs.
L'animal humain s'inquiète d'un avenir incertain, s'inquiète de ce qu'il adviendra de nous et de
notre progéniture lorsque nous mourrons, cherche un but et un « sens de la vie », tout en
reconnaissant que nous sommes, chacun de nous, finalement seuls dans notre esprit. Une partie
de la condition humaine est d'avoir soif de liberté, mais d'être assailli par des soucis et des
préoccupations. De même, une partie de la condition humaine est d'être curieux et créatif, de
rechercher et de résoudre des problèmes, d'anticiper et de planifier à l'avance…
Nous, les humains, cherchons aussi le bonheur, mais nous ne savons peut-être pas ce qu'est le
bonheur… pour certains, c'est l'acquisition de richesses matérielles. Une vision plus perspicace
propose que « le bonheur est absorption » (Lawrence, 1997) : si nous sommes totalement
absorbés par l'activité, la poursuite, la création, la résolution de problèmes, la vie pour le
moment, même comme un enfant, alors nous sommes comblés et avons pas besoin ni de temps
pour l'introspection, pour s'inquiéter de la mortalité et de l'au-delà…
Nous avons évolué en tant qu'espèce pour vivre en petits groupes. Des tribus isolées vivent
encore dans des régions reculées du monde à peu près de la même manière qu'il y a 30 000 ans :
il est remarquable de voir comment ces tribus prospèrent, donnant toutes les apparences d'être
dignes, satisfaites mais curieuses, heureuses, totalement absorbées par la vie quotidienne, la
chasse , la pêche, la cueillette, la construction de maisons et de bateaux, et élever des familles
robustes, sans aucun besoin du monde extérieur. 11Présentent-ils peut-être la quintessence de la
condition humaine que nous sommes trop sophistiqués pour apprécier ?
Un monde de 7 milliards de personnes ne peut pas retourner vivre à l'âge de pierre ; bien que
certains fondamentalistes religieux aimeraient que nous revenions à des temps beaucoup plus
simples. La condition humaine s'est considérablement améliorée, cependant, dans des aspects
mesurables tels que la santé, la longévité et l'éducation : ceci au détriment d'aspects non
mesurables tels que le bonheur, le contentement, la liberté de pensée, l'absence de peur, le sens
du but, la possibilité de vivre pour le présent sans se soucier inutilement de l'avenir… voir
tableau 1.
Ingénierie des systèmes sociétaux au Royaume-Uni

La prise de conscience que les grandes villes peuvent être problématiques n'est pas nouvelle :
c'était évident à l'époque victorienne, lorsque la vie quotidienne dans les villes était plus rude
qu'aujourd'hui. À cette fin, les gouvernements avant et après la Seconde Guerre mondiale ont
11 Par exemple, voir la série télévisée de la BBC Amazon, épisode 3, avec Bruce Parry et la tribu Marubo.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
activement pratiqué l'ESS en créant des environnements beaucoup plus attrayants, moins
encombrés et moins menaçants sous diverses formes.
Ebenezer Howard a inspiré l'urbanisme des cités-jardins, figure 6, (Howard, 1902), comme
Letchworth et Welwyn, et ses idées se sont répandues dans le monde entier :
Figure 6 : Les cités-jardins de demain, ebeneezer howard (1850-1928).
 Howard croyait que tout le monde s'accordait à dire que la surpopulation et la

détérioration des villes étaient l'un des problèmes troublants de leur époque.
 Les cités-jardins devaient être planifiées, des communautés autonomes entourées de

«ceintures vertes» (parcs), contenant des zones proportionnelles de résidences,
d'industrie et d'agriculture, c'est-à-dire un système complexe, intégré et autosuffisant
dans un environnement pastoral favorable.
 Son plan était que chaque cité-jardin ait une population maximale, en grande partie de
cols bleus, qui n'auraient pas besoin de voyager en dehors de la cité-jardin pour le travail;

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Si la population dépassait la limite, une nouvelle cité-jardin serait développée à

proximité…
 Ainsi, les cités-jardins autonomes se répandraient à travers le pays à mesure que la

population augmenterait, séparées les unes des autres et entrecoupées de ceintures
vertes.
Il existe de nombreux autres aspects de l'ESS que la création de conditions de vie agréables et
autosuffisantes, aussi perspicaces soient-elles. Les cités-jardins ne contribuent que dans une
certaine mesure à recréer les contextes et les environnements - proposés pour faire progresser la
condition humaine - dans lesquels nous, les humains, avons évolué.
Cependant, l'approche d'Howard consistant à créer des environnements dans lesquels les
cultures pourraient s'épanouir dans une harmonie et une synergie autosuffisantes (au lieu de
contrôler les populations, de les concentrer dans les villes et de décider « ce qui était le mieux
pour elles ») suggère une autre façon de s'adapter à la croissance, mais potentiellement des
populations heureuses, créatives, libres, productives.
Ingénierie des systèmes sociétaux dans le nouveau royaume de

l'Egypte ancienne
Le nouveau royaume de l'Égypte ancienne considérait le pharaon comme le centre de la stabilité
sociale : tout le pouvoir lui était apparemment dévolu. Comme le montre la figure 7, il avait trois
rôles imbriqués :
1. Pharaon était un dieu vivant, Horus-Osiris, deuxième seulement dans le panthéon après
Amon-Ra, le dieu Soleil : voir la boucle noire sur la figure. En tant qu'Horus-Osiris,
Pharaon était censé superviser le jugement des morts… Il a promu la poursuite de la vie
éternelle, dont l'entrée exigeait que le citoyen se comporte de manière éthique pendant
cette vie, sinon… pas d'au-delà.
2. Pharaon était « l'Uniteur des Deux Terres », un titre traditionnel montrant sa suprématie
sur la Basse et la Haute Égypte ; il possédait toutes les terres, qu'il gouvernait via des
vizirs et des nomarques (gouverneurs provinciaux nommés, ou nobles, qui agissaient
avec le pouvoir du pharaon); voir boucle bleue. Pharaon était également responsable en
dernier ressort de Maât, l'ancien concept égyptien de vérité, d'équilibre (cosmique),
d'ordre, de loi, de moralité et de justice, pour administrer lequel il employait une
bureaucratie de la classe moyenne, une fonction publique professionnelle dans tout le
pays.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
3. Troisièmement, Pharaon était le chef militaire, dirigeant de l'armée, conquérant tous les
étrangers et sécurisant toutes les frontières : voir boucle rouge. Pharaon faisait connaître
ses prouesses militaires sur les murs des temples à la vue de tous.
Comme le montre également la figure 7, il y avait une faille naissante dans le système : la
poursuite généralisée de la vie éternelle plaçait le sacerdoce grandissant dans une position de
plus en plus puissante pour accumuler richesses et possessions. Finalement, ils deviendraient
plus riches que le Pharaon - mais pour le moment, le système sociétal se maintenait
remarquablement, sous l'emprise ferme mais bienveillante du dieu-Pharaon. Il s'agissait
apparemment d'une ingénierie des systèmes sociétaux réussie au sein d'une structure de classe
rigide et sans vestige de démocratie… suggérant que ni la mobilité de classe ni la démocratie ne
sont peut-être tout à fait les problèmes fondamentaux que les politiciens et les agitateurs
d'aujourd'hui avouent…
Pharaon était au centre de toutes les questions spirituelles et temporelles à travers les Deux
Terres, alors qu'il était gouverné, à son tour, par sa responsabilité pour Maât. Pharaon avait un
«coup de fouet» psychologique: quiconque se conduisait mal dans la vie viendrait devant lui
dans la mort, à laquelle il n'y avait pas d'échappatoire. Un bon comportement dans la vie
signifiait donner aux pauvres, protéger les veuves et les enfants, etc. Avoir accompli ces choses
sociales essentielles dans la vie était nécessaire, mais pas suffisant : de plus, les âmes mortes
avaient le cœur pesé contre la plume d'autruche de Ma'at (vérité) ; si leurs cœurs étaient plus
légers que la plume, ils gagneraient l'entrée dans l'au-delà… et, Pharaon comme Horus-Osiris
était l'arbitre final ; ou du moins c'est ce qu'ils croyaient.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 7 : Stabilité sociétale et pharaon au Nouvel Empire.

Modèle de boucle causale. Support des flèches ouvertes : les flèches à tête pleine résistent…
Une indication de la nature, du caractère et de la sophistication des gens était la soi-disant

Confession Négative, très répétée dans la vie, que leurs esprits devaient faire à Horus-Osiris en
entrant dans la Salle du Jugement. Voir le tableau 2, qui présente le Sortilège 125 du Livre des
Morts, une version de la confession négative, à partir de laquelle on peut raisonnablement
déduire que l'équilibre social et spirituel était important dans le fonctionnement et le bien-être
de cette société, sur trois et trois mois. il y a un demi-millénaire.
Tableau 2 : La confession négative des anciens Égyptiens - le livre des morts égyptien,
… extrait du sort 125 (Faulkner, 1985).
1. Je n'ai rien fait 2. Je n'ai pas 3. Je n'ai pas été 4. Je n'ai pas volé. 5. Je n'ai pas tué
mensonge volé rapace. Hommes
6. Je n'ai pas 7. Je n'ai rien fait 8. Je n'ai pas volé 9. Je n'ai rien dit 10. Je n'ai pas
détruit de malhonnêteté les offrandes du mensonges pris de nourriture.
nourriture dieu
fournitures

SYSTÈME L'ENSEMBLE
11. Je n'ai pas été 12. Je n'ai pas 13. Je n'ai pas 14. Je n'ai pas 15. Je n'ai pas
maussade. transgressé. tué un sacré commis un pain volé.
taureau. parjure.
16. Je n'ai pas 17. Je n'ai pas 18. Je n'ai pas 19. Je n'ai pas 20. Je n'ai pas
écouté. balbutiait. contesté sauf engagé s'est mal conduit.
en tant que homosexualité.
concerné
ma propre
propriété.
21. Je n'ai pas 22. Je n'ai pas 23. Je n'ai pas été 24. Je n'ai pas été 25. Je n'ai pas
fait la terreur. transgressé. colérique. sourd aux mots fait
de la verité. perturbation.
26. Je n'ai pas 27. Je n'ai ni l'un 28. Je n'ai pas été 29. Je n'ai pas été 30. Je n'ai pas été
trompé. ni l'autre négligent. querelleur. indûment actif.
mal conduit
moi-même ni
copulé avec
un garçon.
31. Je n'ai pas été 32. Je n'ai pas 33. Je n'ai pas été 34. Je n'ai rien fait 35. Je n'ai pas
impatient. transgressé volubile dans tort, j'ai fait
ma nature, je n'ai discours. vu aucun mal. conjuration
pas lavé contre le roi.
(la photo de)
un dieu.
36. Je n'ai pas 37. Je n'ai pas été 38. Je n'ai pas 39. Je n'ai pas 40. Je n'ai pas
pataugé dans à haute voix. a vilipendé Dieu. fait… fait
l'eau. distinctions pour
moi-même.
41. Je ne suis pas 41. Je ne suis pas
riche sauf riche sauf
avec le mien avec le mien
propriété. propriété.
La confession négative des anciens Égyptiens polythéistes se dresse en contrepoint des dix
commandements bibliques plus positifs (décalogue) des juifs monothéistes et de certains
chrétiens, par exemple « tu ne tueras pas », « tu ne voleras pas ». Néanmoins, les deux ensembles
d'avertissements concernent le bien-être social et spirituel des individus et peuvent avoir été
rédigés à peu près au même moment; cependant, ils révèlent aussi des différences sociétales et
culturelles… Par exemple, il n'y a rien dans la confession négative égyptienne sur : l'adultère,
honorer les parents, convoiter la femme d'un voisin, etc., suggérant que de telles infractions aux
commandements hébreux n'auraient pas été des crimes odieux pour les Égyptiens, soit parce

SYSTÈME L'ENSEMBLE
qu'ils ne se sont pas produits, soit parce qu'ils s'en moquaient. D'autre part, on parle beaucoup
d'intempérance, de relations interpersonnelles, de commerce déloyal, de vol de nourriture, de
comportements bruyants, excessifs et antisociaux, d'homosexualité et de pédérastie,
d'observance religieuse, etc., suggérant l'existence d'une éthique sociale égyptienne
contemporaine largement répandue. moralité…
Il est raisonnable de supposer que la société égyptienne antique était nettement moins
sophistiquée que celle d'aujourd'hui : la politique et l'économie n'avaient pas été inventées, la
théologie non plus, puisqu'il n'y avait pas de séparation entre sacré et profane ; toute la vie était
considérée comme se produisant en présence des dieux. Il y avait peu de différence dans le
statut juridique entre les hommes et les femmes. Les garçons ont appris leur métier de leur père,
les femmes de leur mère. Les femmes pouvaient servir dans les temples d'Hathor et d'Isis,
divinités féminines, tandis que les hommes pouvaient servir dans les temples masculins, Amon-
Ra, Sobek, etc. La santé était un problème, avec des taux de mortalité maternelle et infantile
élevés ; alors que les os brisés pouvaient être réparés, les problèmes d'organes internes n'étaient
pas bien compris et le seul antibiotique était le miel, qui était appliqué sur les plaies pour les
aider à guérir. (Aldred, 1961 : Szpakowska, 2009).
Dans l'ensemble, au cours de ce deuxième âge d'or de l'Égypte ancienne, l'impression se dégage
d'une population occupée, occupée et largement peu sophistiquée composée de nombreuses
colonies et sociétés vaguement connectées vivant le long du Nil, s'occupant des activités
quotidiennes de culture, élever du bétail, prier les dieux pour de bonnes inondations, se marier,
élever des familles, et ainsi de suite… il semblait y avoir peu de choses pour la personne
moyenne à s'inquiéter en dehors de sa vie quotidienne absorbante.
Dans le même temps, il y avait une explosion continue de créativité dans l'architecture, la
littérature, l'art, les bijoux et les meubles, dont une grande partie nous reste encore à admirer. En
regardant le tableau 1. Hiérarchie des besoins de Maslow ci-dessus, il semble que la société
égyptienne du nouveau royaume était motivée à s'auto-réaliser au plus haut niveau. Nous
pouvons en déduire provisoirement que leur vie, qui - à l'exception de la classe supérieure -
tournait largement autour du commerce, de l'agriculture, de l'élevage, de la pêche, de la
confection de vêtements et de l'éducation des familles, aurait été satisfaisante et absorbante ;
pour ceux qui s'intéressent aux beaux-arts, peut-être même plus. Et, ils avaient une croyance
inébranlable en la vie après la mort ; qu'ils iraient, avec leurs familles, dans un au-delà qui serait
similaire à leur vie quotidienne, mais encore plus confortable, suggérant que ces vies
quotidiennes étaient plus qu'acceptables.
Résumé. La comparaison de la vie dans les villes britanniques actuelles avec l'Égypte du Nouvel
Empire - en termes de niveau de vie et, en particulier, de condition humaine - suggère que les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
anciens Égyptiens étaient peut-être, en moyenne, moins sophistiqués et plutôt plus heureux.
Bien sûr, ils n'avaient pas de téléphone, de télévision, de sans fil, etc., et les soins médicaux
étaient limités, mais ces manifestations modernes comptent peu pour le bonheur humain, la
famille, le contentement, l'assurance de l'au-delà, la créativité, etc. ; ils semblent - à une distance
considérable, certes - avoir été satisfaits. Ceci en dépit (ou à cause de ?) d'un relatif manque de
sophistication, d'un manque de science et d'ingénierie, et d'une société dynamique au sein
d'une structure de classe ferme dans laquelle il y avait une place pour chacun, pas de mobilité
sociale et pas de démocratie…
Résumé et conclusions
Une distinction a été établie entre l'ingénierie sociale (pas une forme d'ingénierie des systèmes),
l'ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE) et l'ingénierie des systèmes sociétaux (SSE).
Historiquement, les sociétés ont fait l'objet d'ingénierie sociale par des despotes, des
démagogues et des gouvernements, souvent à leurs propres fins. Les politiciens britanniques
pratiquent l'ingénierie sociale sous le couvert de la démocratie parlementaire, où les partis
politiques concurrents se chargent à leur tour d'organiser la société en fonction de leurs
idéologies contrastées, gauche contre droite, et des classes supérieures, moyennes et
inférieures. Les nombreuses lois, mouvements sociaux et changements survenus depuis la
Seconde Guerre mondiale, apparemment anodins ou même louables à l'époque, se sont
combinés pour dégrader progressivement la condition humaine. Des améliorations significatives
dans des aspects mesurables de la condition humaine tels que la santé et la longévité
individuelles ont été réalisées, mais sont menacées par l'augmentation des troubles sociaux, la
peur généralisée, les comportements répréhensibles, l'obésité, l'abus d'alcool et de drogues, les
conditions médicales connexes, la réduction de la liberté d'expression et de la vie privée, etc…
L'ingénierie des systèmes socio-économiques, également largement pilotée par le

gouvernement, met l'accent sur les aspects matérialistes de la «suffisance sociale», établissant et
maintenant une infrastructure complexe d'actions et d'échanges entre les industries des
matières premières, les industries manufacturières, les industries de services, les industries
agricoles et la société dans son ensemble. Le but de l'ingénierie des systèmes socio-
économiques est principalement la fourniture de ressources, donc le maintien et l'amélioration
des aspects matériels de la qualité de vie; elle peut également renforcer le capital humain grâce
— en particulier — à l'enseignement supérieur. L'éducation au Royaume-Uni en général,
cependant, est observée [par exemple par l'organisation de coopération et de développement
économiques (OCDE) (Loveys, 2010), (Young, 2012)] comme s'étant sérieusement dégradée ces
dernières années par rapport aux autres nations. La mondialisation est considérée comme
quelque peu expérimentale, avec des risques inhérents et des précautions nécessaires, qui ne
sont évidemment pas prises…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'ingénierie des systèmes sociétaux (ESS) vise à atténuer et à améliorer la condition humaine,
qui s'est progressivement dégradée depuis la Seconde Guerre mondiale en augmentant
l'urbanisation et l'isolement mutuel entre la ville et la campagne, la mise à l'écart du
christianisme et le politiquement correct dystopique, avec une application erronée de la santé &
législation sur la sécurité provoquant une culture nationale d'aversion au
risque/d'indemnisation. Ensemble, ces facteurs ont étouffé la liberté d'expression, restreint les
comportements, inhibé l'apprentissage et la créativité, imposé une atmosphère nationale de
peur et de répression et restreint la liberté de pensée, de parole et d'action. Le politiquement
correct, en tant que contrôleur et régulateur oppressif et totalitaire du discours et du
comportement social au Royaume-Uni, peut être comparé de manière négative à la «confession
négative» de l'Égypte ancienne, qui identifiait des pratiques et des comportements personnels
susceptibles de faire pencher la balance contre les perspectives d'un croyant d'atteindre l'au-
delà, encourageant ainsi un comportement social individuel « acceptable » dans la vie…
Un indicateur de la détérioration de la condition humaine est l'état perpétuel de peur pour leurs
enfants dans lequel les gens vivent actuellement. Alors qu'il y a 60 ans, les enfants erraient
librement, maintenant, ils sont rarement autorisés à sortir seuls de la maison. Avant, ils allaient
à l'école par eux-mêmes : maintenant, ils sont pris et récupérés. Ils peuvent provenir de foyers où
leurs parents ne sont pas mariés, ou de familles monoparentales, ou de foyers où la mère a pris
un deuxième ou un troisième partenaire. Ils ne sont pas élevés comme leurs aïeux, au sein d'une
famille nucléaire et élargie : ils vont à l'école maternelle, et sont inévitablement « éduqués » par
leurs pairs ; certains parents ne semblent plus capables ou inquiets. L'État-providence, aussi bien
intentionné soit-il, ne remplace pas l'éducation des enfants au sein d'une famille
intellectuellement stimulante, nourricière et physiquement sûre, avec les deux parents
biologiques.
La structure sociale qui, depuis quatre-vingt-dix mille ans, s'est formée autour de la famille
nucléaire et élargie, intégrée au monde naturel et synchronisée avec les saisons, s'atomise,
s'accélère et se concentre progressivement dans des villes toujours plus grandes. Les humains
ne sont pas évolués pour vivre dans des villes, isolés et isolés du monde naturel dont ils font
partie intégrante. L'obésité, l'automutilation, la masturbation, l'agression de sa propre
progéniture, les ulcères d'estomac, le fétichisme, les liens de couple homosexuels, le meurtre,
etc. se produisent chez les citadins, comme ils le font avec les animaux captifs dans un zoo. De
tels comportements sont la preuve d’une condition humaine gravement préjudiciable…
[De manière significative, les humains vivant en ville ont tendance à prendre leurs vacances à la
campagne, au bord de la mer, sur la plage, etc., inconsciemment, peut-être, répondant au besoin
de temps dans leur environnement humain naturel pour se détendre, ralentir et soulager la
condition humaine, ne serait-ce que temporairement. D'autres recherchent la paix et la détente

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dans des jardins clos avec de l'herbe, des fleurs, des fruits, du feuillage et de l'eau courante, pour
s'isoler brièvement des autres humains et pour recréer leur environnement naturel en
miniature.]
La vie urbaine peut être attrayante, passionnante et stimulante, en particulier pour les jeunes,
qui peuvent se considérer comme urbains, supérieurs et sophistiqués par rapport à leurs «
cousins de la campagne » : la sophistication peut être un vernis d'auto-illusion. Les villes,
semble-t-il, pourraient être le problème, plutôt que la solution, pour améliorer la condition
humaine. Les plans pour des modes de vie potentiellement meilleurs, tels que les « cités-jardins
de demain » perspicaces d'Ebenezer Howard, qui abordaient à la fois les problèmes socio-
économiques et de qualité de vie/condition humaine, n'ont rencontré qu'une adoption partielle
et ont effectivement stagné. De telles approches étaient « de leur temps », mais leurs objectifs
étaient louables : nous manquons d'équivalents contemporains, qui peuvent accueillir une
population mondiale de plus de sept milliards et en augmentation…
A la place de l'ingénierie sociale

Y a-t-il quelque chose au-delà de ces trois :
1. Ingénierie sociale (ES), quelque peu aveuglément motivée par des idéologies politiques
concurrentes ;
2. Ingénierie des systèmes socio-économiques (SeSE), avec son accent matérialiste ; et,
3. Ingénierie des systèmes sociétaux (ESS) avec son accent sur la synergie, la qualité de vie
et l'amélioration de la condition humaine ?
De ces trois, la première, l'ingénierie sociale, prédomine. Les politiciens tentent d'aborder des
aspects mesurables de la condition humaine, avec la promotion des services de santé, de
l'éducation et d'une certaine « culture », mais leurs efforts sont entachés par les différences
idéologiques entre les partis et leur concentration sur la ville au détriment du pays. En période
de crise, les politiciens sont également plus conscients des problèmes socio-économiques et se
préoccupent de la capacité des pauvres à « payer leur chemin ».
Ce qui soulève la question : quel est le but, le but et le but du gouvernement ? Nous pourrions,
dans un sens abstrait et idéaliste, supposer qu'il s'agit de : "la fourniture et le maintien d'un
environnement national sûr, stimulant et favorable dans lequel les individus, les familles et les
entreprises peuvent prospérer et prospérer en harmonie avec le monde naturel".
Si tel était vraiment le but, alors le troisième élément énuméré ci-dessus serait considéré comme
plus important. En effet, les deuxième et troisième éléments, l'ingénierie des systèmes socio-
économiques et l'ingénierie des systèmes sociétaux pris ensemble, pourraient remplacer

SYSTÈME L'ENSEMBLE
complètement l'ingénierie sociale idéologique en tant que substance du gouvernement, à la fois

central et local. Pour que cela prenne effet, il faudrait que les politiciens abandonnent leurs
idéologies et choisissent plutôt d'adopter une approche systémique des sociétés et de la socio-
économie. Dans l'état actuel des choses, le socio- dans le socio-économique est le parent pauvre
de l'économique. Peut-être avons-nous besoin d'une nouvelle discipline combinée: l'ingénierie
des systèmes sociétaux et économiques… où l'accent est mis sur l'ingénierie des systèmes
sociétaux visant à alléger la condition humaine, ainsi que le capital humain et social, dans un
cadre économique autonome. En utilisant une telle discipline, il peut y avoir des recettes pour
évoluer vers un mode de vie différent pour de nombreuses personnes, de sorte que la condition
humaine puisse être restaurée et améliorée. Bien que la mise en œuvre de telles recettes
impliquerait presque inévitablement de l'ingénierie sociale…
Les références:
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Prentice Hall, NJ.
 Aldred, C, (1961) Les Égyptiens, Tamise et Hudson, Londres.
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correct - Le New York Times". Consulté le 22 mai 2010.
 Clayton, PA (1994) Chronique des Pharaons, Thames & Hudson, Londres.
 Faulkner, RO tr. (1985) Le livre égyptien antique des morts, University of Texas Press,
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Sons, Chichester, Angleterre.
 Hitchins DK (2010) Le manuel des constructeurs de pyramides, Lulu Publishing.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
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Londres.
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educationinferior-Estonias.html .
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 Young, T. (2012) La réduction de l'éducation publique a rendu la Grande-Bretagne plus

inégale qu'il y a 25 ans, http://www.telegraph.co.uk/education/9082053/Dumbing-down-
of-stateeducation-has-made- Britain-more-unequal-than-25-years-ago.html , consulté le
25 mai 2012.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ingénierie des systèmes naturels

Abstrait
Les systèmes naturels ont évolué sur Terre pendant environ 542 millions d'années, par essais et
erreurs, par sélection naturelle, avec des résultats aussi exemplaires que le corps humain, l'un
des organismes les plus complexes de la planète.
Le corps humain présente différents « niveaux d'organisation » : l'organisation apparaît à chaque

niveau. La « conception de la nature » met en évidence un degré plus élevé de couplage et
d'interdépendance mutuelle entre les structures au même niveau d'organisation, par exemple
entre les systèmes d'organes, que ce n'est le cas habituel pour les systèmes artificiels supposés
équivalents. Le cerveau humain présente également des niveaux d'organisation, mais ceux-ci ne
trouvent pas de correspondance dans les systèmes de traitement artificiels, tandis que le
fonctionnement de la mémoire remarquable du cerveau est encore incertain, avec de nombreux
indices, mais des idées contradictoires parmi les neuroscientifiques.
L'homéostasie des organismes peut être singulièrement complexe, avec des « mécanismes » de
stabilisation qui diffèrent sensiblement de ceux employés par les cybernéticiens et les ingénieurs
: ces derniers pourraient-ils apprendre à tirer parti des systèmes naturels performants ?
La nature a également créé de vastes systèmes sociaux d'insectes, appelés «super organismes».
Les abeilles existent depuis plus de 100 MY, les fourmis plus de 120 MY et les termites plus de 150
MY, ce qui suggère qu'elles ont une variété de stratégies de survie réussies. Les humains
modernes ont été sur la planète à peine 2MY jusqu'à présent… et menacent déjà leur propre
survie ainsi que celle de nombreuses autres espèces.
Dans l'ensemble, la nature a un « bilan » enviable d'organismes et de super-organismes évolutifs

efficaces, adaptables, efficaces et capables de survivre qui existent en harmonie plus ou moins
mutuelle avec d'autres organismes et super-organismes.
La biomimétique, similaire à la conception d'inspiration biologique, est l'étude de la structure et

de la fonction des systèmes biologiques en tant que modèles pour la conception et l'ingénierie
des matériaux et des machines. Avec l'écologie, le biomimétique (Bar-Cohen, 2011) et le
biomimétisme (Benyus, 1997), peuvent également offrir des modèles, processus et procédures
sophistiqués pour :
 Pensée systémique.
 Conception de systèmes.
 Conception de systèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Architectures systèmes.
 Cycles de vie des systèmes.
 Stratégies de survie du système.
... et bien d'autres encore largement inexploités. Ces modèles peuvent-ils être utilisés
avantageusement pour les systèmes créés par l'homme, les systèmes humains, les systèmes
sociétaux, les systèmes commerciaux et industriels, l'ingénierie des systèmes, voire les systèmes
économiques ? Sont-ils applicables, peut-on leur faire confiance, s'ils sont différents, pourquoi
sont-ils différents, leur efficacité est-elle démontable ? Ce sont des questions à méditer, tout en
admirant l'héritage et la perspicacité que les modèles peuvent fournir.
Niveaux d'organisation
Les biologistes et les anatomistes identifient ce que l'on appelle des "niveaux d'organisation" au
sein des êtres vivants. Les niveaux d'organisation décrivent la manière dont les organismes sont
synthétisés, à commencer par la cellule, la plus petite entité vivante. Les cellules sont des usines
miniatures complexes créant des protéines ; ils ont des propriétés émergentes.
Des cellules de différents types peuvent être organisées en tissus, le prochain niveau
d'organisation. Les tissus sont formés à partir des propriétés émergentes de leurs cellules
constitutives. Les tissus sont plus complexes que les cellules ; ils « contiennent » la complexité de
nombreuses cellules en interaction. Les tissus peuvent être : conjonctifs, musculaires, nerveux et
épithéliaux.
Des tissus de différents types peuvent se rassembler pour former des organes. Un organe est un
ensemble de tissus réunis dans une unité structurelle pour remplir une fonction commune. Dans
le corps humain, le cœur, le foie, les reins, etc..., sont des organes, formés à partir des propriétés
émergentes de leurs tissus constitutifs. Un rein comprend des néphrons, les principales unités
fonctionnelles du rein, filtrant le sang et produisant l'urine ; les néphrons comprennent des
tissus complémentaires constitués de nombreuses cellules différentes, toutes placées dans un
cadre ou un échafaudage de collagène.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 1
:
Systèmes d'organes dans un corps viable.
Le corps est composé d'organes qui fonctionnent ensemble comme des systèmes d'organes; il y
a environ dix à douze systèmes d'organes majeurs dans le corps, selon la façon dont ils sont
comptés. Voir la figure 1, qui montre les systèmes d'organes du corps viable avec leurs organes
constitutifs.
Apprendre des niveaux naturels d'organisation

Il existe des niveaux discernables d'organisation dans le corps humain.
5. Organisme ― 4. Système d'organes ― 3. Organe ― 2. Tissu ― 1. Cellule
Chaque niveau est formé à partir des propriétés émergentes des assemblages et des
combinaisons du niveau inférieur. A chaque niveau, il peut y avoir de nombreuses entités de
même type ou de type similaire, interagissant mutuellement.
Les biologistes identifient quelque 210 types de cellules humaines différentes. Différents types
de cellules s'organisent en différents tissus. Différents types de tissus s'organisent en organes.
Différents organes s'organisent en systèmes d'organes. Et, différents systèmes d'organes
s'organisent dans l'organisme humain. Il existe cependant une séquence formative au sein de
l'embryon.
Un embryon humain se développe autour d'un axe, qui deviendra la colonne vertébrale et la
moelle épinière. Le cœur, le cerveau, la moelle épinière et le tractus gastro-intestinal se forment
initialement, suivis des bourgeons des membres et des organes internes. Chacun d'eux suit
(dépend de ?) l'existence antérieure dans l'embryon du cœur, du cerveau et des nerfs ; ils
n'apparaissent pas de manière indépendante puis se "rejoignent", pour ainsi dire... il n'y a donc
pas de réduction, seulement une synthèse et un développement, avec des nerfs, des vaisseaux

SYSTÈME L'ENSEMBLE
sanguins, etc., se développant à l'intérieur et à peu près en même temps que les tissus et
organes. En se rappelant, bien sûr, que l'embryon se développe selon un « plan directeur » bien
établi dans l'ADN.
Extension du paradigme des « niveaux d'organisation »

La figure 2 montre la hiérarchie cellule-organisme schématiquement de bas en haut : cellule,
tissu, organe, système d'organes, organisme, puis étendue au-delà à la population et à la société
(et, non illustré, en continuant au-dessus de l'écosystème et du biome, qui inclure des « choses »
non vivantes). À droite se trouve une correspondance supposée avec les systèmes créés par
l'homme, de sorte que le système d'organes correspond au système au niveau 4, l'organisme à la
plate-forme, au niveau 5, etc.
Figure 2 : Niveaux d'organisation ― Systèmes organiques et artificiels
La correspondance aux niveaux 1 et 2 est plus discutable. Alors qu'une cellule est un être vivant,
un composant créé par l'homme, un artefact, ne l'est pas ; ni l'un ni l'autre n'est un composite de
tels composants inertes. Cependant, les composants peuvent être sous tension et peuvent être
actifs ; par exemple, un réseau de portes programmables sur site (FPGA) peut être programmé
pour exécuter une variété de fonctions. Lorsqu'ils sont sous tension, ces dispositifs/composants
électroniques peuvent ne pas correspondre de manière déraisonnable avec des cellules. De
même, les tissus peuvent raisonnablement correspondre à des assemblages sous tension de tels

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dispositifs actifs, appelés composites. Ni composant ni composite ne semblent cependant

mériter l'épithète de « système », puisqu'ils ne sont pas des « ensembles cohérents organisés ».
Les niveaux 3 et 4 sont plus prometteurs : un système d'organes correspond sensiblement à un

système constitué de sous-systèmes en interaction qui remplissent des fonctions et ont des
caractéristiques de « tout organisé ». De même, un organisme correspond sensiblement à une
plate-forme, en ce qu'une plate-forme, comme un organisme, emporte avec elle ses systèmes
d'organes "en interne", c'est-à-dire des capteurs, des processeurs, etc.
La population est moins claire. Toutes les ouvrières d'une ruche d'abeilles, par exemple, sont
des sœurs. On ne peut pas en dire autant des humains formant un groupe, et la différence peut
être importante : le comportement de la ruche est fortement motivé par la survie de la reine et
de la génération suivante, et ce comportement peut dépendre du fait qu'ils sont étroitement liés
génétiquement, et donc disposés à suppriment leur propre besoin de se reproduire car, en fait,
ils renforcent leurs propres gènes en prenant soin de la progéniture de la reine.
L'implication au niveau de la communauté est que différentes espèces interagissent dans le

même environnement peuplé, ce qui pourrait être moins évident pour les humains dans des
groupes en interaction, puisque tous les humains sont de la même espèce. Peut-être pouvons-
nous considérer des groupes humains avec des cultures, des disciplines, des croyances ou des
croyances différentes comme correspondant conceptuellement à des espèces différentes - au
moins dans une certaine mesure.
Une note curieuse se présente; qu'une hiérarchie de systèmes créés par l'homme présente une
telle similitude apparente avec celle que l'on trouve dans la biologie/l'anatomie humaine. Trois
explications me viennent à l'esprit :
1. Que la notion de hiérarchie est simplement une propriété naturelle des systèmes
complexes en ce que les propriétés et comportements émergents se produisent à
différentes échelles dans les systèmes complexes.
2. Que la hiérarchie des systèmes créés par l'homme est innée aux humains en tant que
concepteurs et créateurs, et peut avoir émergé de leur subconscient.
3. Que la hiérarchie des systèmes créés par l'homme a été consciemment basée sur la
hiérarchie naturelle trouvée par les biologistes et les anatomistes.
Là encore, bon nombre de ceux qui ont participé aux premiers travaux sur les systèmes étaient
des biologistes, dont l'un a joué un rôle déterminant dans le développement de la théorie
générale des systèmes (Bertalanffy, 1968).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Niveaux d'organisation et couches d'ingénierie des systèmes

Les niveaux d'organisation indiquent des niveaux successifs de complexité. L'ingénierie des
systèmes cherche à gérer la complexité dans la conception, la conception et la synthèse de
systèmes artificiels complexes. Il existe une correspondance évidente entre les niveaux
d'organisation et les diverses « saveurs » de l'ingénierie des systèmes.
La figure 3 présente la correspondance entre trois hiérarchies parallèles : niveaux

d'organisation ; les systèmes créés par l'homme ; et, les couches d'ingénierie des systèmes. Un
point « d'ancrage » de corrélation/correspondance se situe entre le système organique : niveau IV
: système ; et, couche 2, ingénierie des systèmes de projet.
Cela se situe confortablement au-dessus de l'organe : Niveau III : Sous-système ; et, l'ingénierie
des produits/sous-systèmes de couche 1, où un organe est évidemment un sous-système
fonctionnel d'un système d'organes, et l'ingénierie des produits/sous-systèmes est évidemment
un niveau inférieur à l'ingénierie des systèmes de projet, puisqu'un projet est susceptible de
comprendre un certain nombre de produits fonctionnels en interaction .
Cela laisse l'ingénierie des systèmes d'entreprise s'adresser à l'entreprise et au groupe ;

ingénierie des systèmes industriels s'adressant aux organisations ; et, l'ingénierie des systèmes
socio-économiques/sociétaux opérant au niveau national.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 3 : Niveaux d'organisation et couches d'ingénierie des systèmes.
La figure suggère que les couches "ascendantes" de l'ingénierie des systèmes traitent des
niveaux "croissants" d'organisation, donc des degrés de complexité croissants. De plus, la figure
suggère que l'ingénierie des systèmes, à n'importe quelle couche, est essentiellement
l'intégration de parties du niveau inférieur. Ainsi, l'ingénierie des systèmes industriels est
l'intégration de plusieurs/de nombreuses entreprises en interaction dans une industrie
cohérente. L'ingénierie des systèmes d'entreprise est l'intégration de plusieurs/beaucoup de
projets dans une entreprise cohérente. Et ainsi de suite...
La figure indique également que l'ingénierie des systèmes commerciaux / d'entreprise,

industriels et socio-économiques s'intéresse principalement aux systèmes humains de plus en
plus complexes, plutôt qu'à la technologie. Ainsi, l'ingénierie des systèmes s'intéressera moins à
la technologie qu'à la prise de décision et au comportement, aux opérations, à la gestion, à
l'organisation, au ressourcement, à la formation, au contrôle, à la contribution, à la coordination
et à la coopération, aux systèmes de croyances, aux Weltanschauungen, à la psychologie de
groupe, à l'anthropologie sociale, etc…
Pendant ce temps, à l'extrémité inférieure, niveaux II et I, la figure suggère qu'il y a "moins

d'ingénierie des systèmes, plus d'ingénierie conventionnelle", puisque les composants et les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
composites sont des artefacts fabriqués par l'homme, et non des systèmes au sens d'entités
entières et organisées en interne. exerçant des fonctions.
La valeur potentielle de cette relation structurelle est pour une fertilisation croisée entre les trois
hiérarchies à chaque niveau. Il présente une vision différente de l'ingénierie des systèmes
comme étant l'intégration de sous-systèmes où chacun est mutuellement interdépendant de
tous les autres…
Le cerveau trinitaire
Le cerveau trinitaire est un modèle de l'évolution du cerveau antérieur et du comportement des
vertébrés proposé par le médecin et neuroscientifique américain Paul D. McLean. Le cerveau
Triune ("trois en un") se compose du complexe reptilien, du complexe paléo-mammifère et du
complexe néo-mammifère (néocortex), considérés comme des structures ajoutées
séquentiellement au cerveau antérieur au cours de l'évolution :
1. Le cerveau reptilien : responsable des comportements instinctifs typiques de l'espèce

impliqués dans l'agressivité, la dominance, la territorialité et les manifestations rituelles.
2. Le cerveau paléo-mammifère, autrement dit le système limbique : responsable de la

motivation et des émotions impliquées dans l'alimentation, le comportement
reproducteur et le comportement parental.
3. Le complexe néo-mammifère, ou néocortex cérébral : responsable du langage, de

l'abstraction, de la planification et de la perception.
Ces trois-là sont moins des « Niveaux d'organisation », plus des superpositions évolutives. Le
modèle Triune Brain a été en partie dépassé par les recherches récentes, mais il offre toujours
une manière simple et séduisante de considérer le cerveau humain.
Le Triune Brain offre un modèle potentiel - celui du traitement en couches. Au lieu de remplacer
les systèmes informatiques redondants, avec leur richesse accumulée de logiciels et de données,
peut-être ces systèmes pourraient-ils être conservés en tant que noyau et entourés de « coquilles
» de traitement avancé permettant un calcul, une corrélation, une communication et un contrôle
plus rapides, de sorte que les systèmes informatiques pourraient interagir avec les humains via
la parole et la vision, plutôt que les claviers et les souris… et pourrait anticiper le besoin humain
de planification et de présentation…
Couches dans le cerveau

Le cerveau humain est la partie la plus complexe du corps humain, et bien que certains puissent
aimer le comparer à un ordinateur et/ou au logiciel d'un ordinateur, de telles comparaisons ne

SYSTÈME L'ENSEMBLE
semblent pas offrir de modèles utiles par lesquels nous pourrions faire progresser notre
systèmes informatiques créés par l'homme… jusqu'à présent.
Le cortex cérébral est la feuille de tissu neural la plus externe du cerveau du cerveau humain. Il
est divisé en hémisphères gauche et droit et joue un rôle clé dans la mémoire, l'attention, la
conscience perceptive, la pensée, le langage et la conscience. Il se compose de jusqu'à six
couches horizontales, chacune avec une composition différente en termes de neurones et de
connectivité.
Niveaux d'organisation dans le cerveau

Le cerveau est un organe extrêmement complexe qui défie les tentatives d'analyse et, surtout, de
réduction de ses performances et de son comportement. Cependant, il y a eu des tentatives pour
montrer les niveaux d'organisation dans le cerveau, dans le cadre du projet sur le cerveau
humain (Markram, 2012) comme suit :
 Whole Organ, comprenant quelque 89 milliards de neurones et 100 billions

d'interconnexions (faisant plus de 1000 connexions par neurone en moyenne).
 Régions, sous-structures neurales majeures en interaction mutuelle : amygdale

(émotions), hippocampe (mémoire), lobes frontaux (contrôle exécutif).
 Circuits, interconnexions neuronales entre cellules voisines et entre différentes aires

cérébrales.
 Cellulaires, neurones, cellules gliales non neuronales, dendrites et axones.
 Moléculaire, parties d'un neurone et sa transmission de signaux électriques et chimiques.
D'autre part, il semble y avoir des "sous-systèmes" fonctionnels dans le cerveau, concernés par
la parole, la vision (qv), le contrôle moteur, etc...
Le projet sur le cerveau humain entreprend une tâche ambitieuse, employant la « biologie de
synthèse » ; il s'agit essentiellement de simuler le cerveau humain dans un ordinateur. À titre de
test, l'équipe du projet a construit une structure unificatrice appelée colonne corticale : cela est
décrit comme analogue à l'insertion d'un vide-pomme miniature dans le cortex et à l'extraction
d'un cylindre de tissu d'environ un demi-millimètre de diamètre et 1,5 millimètre de longueur ;
cela constituerait une colonne.
La colonne pénètre dans les six couches verticales du néocortex ; les connexions neuronales
entre celui-ci et le reste du cerveau sont organisées différemment dans chaque couche.
Quelques centaines de types de neurones résident dans la colonne.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'équipe a simulé le comportement d'une colonne d'un rat nouveau-né, permettant aux
neurones virtuels de se connecter comme le feraient de vrais neurones, leur fournissant
finalement un modèle statique d'une colonne, comme dans un cerveau comateux. Ils ont alors «
secoué » la colonne avec une impulsion électrique simulée : les neurones ont commencé à
interagir et à communiquer entre eux. Des «pointes», ou potentiels d'action, se sont propagées
dans la colonne lorsqu'elle a commencé à fonctionner comme un circuit intégré; c'était un
comportement spontané et non programmé. Et la colonne est restée active après l'arrêt de la
stimulation, développant brièvement sa propre dynamique interne…
Observation. Voici donc une nouvelle façon fascinante de voir comment le cerveau humain
pourrait fonctionner, et - bien que ce ne soit pas son objectif médical principal - il peut offrir un
potentiel pour une nouvelle conception des systèmes informatiques et d'information complexes
du futur.
Cellules cérébrales pour les concepts

Les neuroscientifiques contestent la façon dont le cerveau stocke les souvenirs – ce qu'il fait
remarquablement bien. Certains considèrent que les souvenirs se propagent d'une manière ou
d'une autre dans le cerveau et s'entremêlent les uns avec les autres : d'autres soupçonnent que
les souvenirs sont stockés dans des neurones individuels ou des groupes de neurones. La
recherche, en particulier sur le cerveau des personnes atteintes d'épilepsie débilitante, donne
des résultats intéressants. (Quiroga, Fried et Koch, 2013)
Les chercheurs ont pu insérer de fines sondes dans le cerveau, en particulier dans l'hippocampe,
et ont découvert que des neurones individuels se déclenchent lorsque le sujet se voit présenter
une photo d'une star de cinéma ou de télévision bien connue, ou a vu son nom écrit. Un neurone
individuel a tiré pour Halle Berry, encore une fois à son nom écrit sur un écran, et encore à son
nom prononcé par une voix synthétisée. Le même phénomène s'est produit pour Oprah Winfrey
et pour Luke Skywalker ; chacun semblait avoir son propre « neurone ». L'équipe de recherche
n'a cependant pas pu l'affirmer, car elle n'a pu détecter que quelques neurones à la fois. D'autres
auraient pu tirer mais sans être détectés.
Cependant, d'autres recherches ont montré que des neurones individuels pouvaient se
déclencher pour plus d'une étoile de ce type. Le neurone qui a tiré pour Jennifer Anniston a
également tiré pour Lisa Kudrow, sa co-vedette dans Friends. Encore une fois, il suffisait de
montrer n'importe quelle image de l'une ou l'autre étoile, ou le nom écrit, ou le nom prononcé
avec une voix synthétisée. Peut-être que le neurone tirait pour les blondes, ou pour l'émission
télévisée Friends ? Le neurone qui a tiré pour Luke Skywalker a aussi tiré pour Yoda : y avait-il un
neurone Jedi ? De plus, le neurone de Jennifer Anniston, par exemple, s'est déclenché lorsqu'on
ne lui a montré qu'une partie d'elle, lorsqu'elle portait des vêtements différents, etc. ce soit?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'organisation et la structure de l'information visuelle dans le cerveau sont décrites dans la

figure 4. En haut à gauche est représenté le globe oculaire, avec le nerf optique menant au cortex
visuel primaire à l'arrière de la tête. Ici, une image détaillée est formée, de sorte que, pour
chaque détail de l'image observée, il existe une certaine correspondance dans le cortex visuel
primaire. Cependant, un déclenchement de neurone n'indique pas s'il fait partie d'un arbre,
d'un mur ou d'une personne, et l'observateur est intéressé à savoir s'il regarde un objet, et si oui,
quel objet…
Figure 4 : Mémoire conceptuelle.
Ensuite, l'information visuelle passe par une série de régions corticales vers l'avant du cerveau.
Les neurones individuels dans ces zones visuelles supérieures répondent à des visages entiers
ou à des objets entiers, et non à des détails locaux. Ainsi, des changements mineurs dans la
scène visuelle n'affecteront pas ces neurones. C'est « l'invariance visuelle ».
Les neurones des zones visuelles supérieures envoient leurs informations au lobe temporal
médian - l'hippocampe et le cortex environnant - qui est impliqué dans les fonctions de la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
mémoire et où les neurones dits de Jennifer Aniston ont été trouvés. La réponse des neurones
dans l'hippocampe est beaucoup plus spécifique que dans le cortex visuel supérieur. Chaque
neurone répond, non pas tant à un individu, qu'à un concept d'un individu.
Comme le suggère la figure, il peut y avoir un « patch » de neurones, un groupement

relativement clairsemé, qui répond, par exemple, à Luke Skywalker et un autre patch qui répond
à Yoda, et ces deux patchs se chevauchent, ce qui signifie que certains des neurones qui se
déclenchent sont communs aux deux mémoires. De même, les neurones de Jennifer Anniston et
de Lisa Kudrow peuvent également se chevaucher. Cependant, il peut y avoir peu ou pas de
points communs entre les décors de Lisa et Jennifer de Friends et les décors de Luke et Yoda de
Star Wars.
Qu'est-ce-que tout cela veut dire? L'ablation chirurgicale de l'hippocampe laisse le patient
toujours capable de reconnaître les personnes et les objets, et de se souvenir des événements,
mais le patient ne peut plus créer de nouveaux souvenirs durables. C'était comme si les moyens
de transfert de la mémoire à court terme vers la mémoire à long terme avaient été supprimés,
comme si "l'index du dossier de la mémoire" avait été effacé.
Ainsi, le neurone de Jennifer Anniston n'était pas nécessaire pour reconnaître l'actrice, ou pour
se rappeler qui elle était, mais il était essentiel de la sensibiliser pour forger de nouveaux liens et
de nouveaux souvenirs à son sujet, comme se souvenir plus tard d'avoir vu sa photo.
Les souvenirs sont plus que des concepts isolés. Un souvenir complet d'un seul épisode de
mémoire impliquant une personne ou une chose ― peut-être même un lieu ― nécessite des liens
entre des concepts différents mais associés. Si deux concepts sont liés, certains des neurones
codant pour un concept peuvent également déclencher l'autre. Cette hypothèse suggère
comment les neurones du cerveau encodent l'association.
« La tendance des cellules à s'enflammer vers des concepts connexes peut en effet
être à la base de la création d'une mémoire épisodique (comme la séquence
particulière d'événements lors d'une rencontre) ou le flux de conscience se déplaçant
spontanément d'un concept à un autre... Un processus similaire peut créent
également les liens entre les aspects d'un même concept stockés dans différentes
zones corticales, réunissant l'odeur, la forme, la couleur et la texture d'une rose.
― (Quiroga, Fried et Koch, 2013).
Si la recherche est justifiée, un aspect insaisissable du flux de la conscience humaine peut avoir
été expliqué. Il y a là des implications pour les systèmes de mémoire, non seulement des
humains, mais aussi des machines autonomes, qui devront également associer des concepts. Un
agent de la paix autonome (robotisé) 12, par exemple, aurait besoin d'établir des concepts de
12 Parfois utilisé comme cas test hypothétique…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
personnes, de lieux et de choses 13sur "son" rythme, ainsi que des concepts épisodiques de délits
et de crimes en cours. Il reconnaîtrait les individus ayant des antécédents et observerait leur
comportement, le comparant sans doute à des modèles de comportement acceptable, de
comportement menaçant, etc…
Observation. Ce qui précède est une recherche de pointe et offre des perspectives
passionnantes, non seulement pour comprendre le fonctionnement de la mémoire et peut-être
même de la conscience, mais aussi pour concevoir des systèmes informatiques avancés qui
apprennent les concepts et les associations entre les concepts pour eux-mêmes.
Homéostasie
L'homéostasie, l'équilibre dynamique, est maintenue dans le corps en partie par des processus
de rétroaction négative et en partie par la dynamique des systèmes ouverts. Un biologiste,
Ludwig von Bertalanffy, a développé les équations générales de transport pour les systèmes
ouverts (Bertalanffy, 1968) comme suit :
Où:
 Q i = est une mesure du i ème élément d'un système.
 T i = la vitesse de transport de Q i à ce point de l'espace.
 P i = le taux de production ou de destruction de Q i à un certain point de l'espace.
Un système ainsi défini peut avoir trois types de solutions : premièrement, il peut y avoir une
croissance illimitée dans le système, Q ; deuxièmement, un état indépendant du temps peut être
atteint; et troisièmement, il peut y avoir des solutions périodiques.
Dans le cas où une solution indépendante du temps est atteinte :
13 Comme le fait un agent de la paix humaine.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Dans ces deux équations simples, on peut voir à la fois les lois de conservation de la physique et
la stabilité des systèmes ouverts des organismes.
Un exemple quotidien de l'équation générale du transport pourrait considérer comment une

personne maintient son poids, en mangeant autant d'énergie alimentaire que celle dépensée
dans le métabolisme de base, l'activité et l'exercice. C'est l'homéostasie.
Contrôle par rétroaction

Alors que la dynamique des systèmes ouverts peut être le principal moyen d'établir et de
maintenir l'homéostasie dans les systèmes ouverts naturels, de nombreux systèmes de
rétroaction incrémentiels sont également à l'œuvre. Deux processus bien connus suivent; un
pour maintenir le niveau de sucre dans le sang et le second pour maintenir la température
corporelle centrale. Cet arrangement de « paires opposées » omniprésent dans les systèmes
naturels est curieusement en contradiction avec les pratiques d'ingénierie et cybernétiques.
Figure 5 : Maintien de la glycémie. Les flèches ouvertes indiquent une relation de soutien
positive. Les flèches pleines indiquent une relation négative et négative. Par exemple,
l'augmentation du taux de sucre dans le sang augmente la sécrétion d'insuline (pointe de flèche
ouverte) ; la diminution du taux de sucre dans le sang augmente la sécrétion de glucagon (pointe
de flèche pleine).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure 5 présente un modèle simplifié de boucle causale (CLM) montrant comment le niveau
de sucre dans le sang est généralement régulé dans le corps humain. La boucle supérieure est
bien connue : l'excès de sucre dans le sang provoqué, peut-être, par l'alimentation, stimule la
sécrétion de l'hormone insuline principalement par le pancréas, ce qui permet de convertir le
glucose dans le sang en glucose (et éventuellement en graisse) dans le foie et muscles,
rétablissant ainsi le niveau correct de sucre dans le sang.
La boucle inférieure fonctionne différemment. Un exercice physique soutenu (ou la famine) peut
entraîner une baisse du taux de sucre dans le sang. Ceci est également détecté dans le pancréas,
qui sécrète une hormone différente, le glucagon, qui augmente (restaure le niveau de) glucose
dans le sang. Ensemble, ces éléments du système endocrinien du corps maintiennent un niveau
constant de sucre dans le sang chez un être humain en bonne santé, bien que ce niveau puisse
changer au cours d'une journée typique.
À gauche de la figure ci-dessus est illustrée la relation entre l'exercice et l'ingestion de nourriture,
qui fait partie de l'équation de transport d'énergie pour les systèmes organiques ouverts. Dans
ce cas - et généralement - la dynamique du système ouvert fonctionne en conjonction avec les
commandes de rétroaction pour maintenir l'homéostasie. Le système humain complexe possède
également des mécanismes de rétroaction, non illustrés, qui encouragent à manger lorsque la
glycémie chute et lorsque la nourriture n'est pas nécessaire mais est attendue en raison d'une
alimentation régulière et habituelle, par opposition à manger quand on a faim.
La figure 6 est un deuxième modèle de boucle causale, montrant une paire différente de boucles
causales agissant en sens inverse. La boucle supérieure montre l'effet bien connu d'être dans un
environnement chaud : la transpiration entraîne un refroidissement par évaporation pour
maintenir la température corporelle centrale. Moins bien compris, peut-être, est ce qui se passe
lorsque le corps subit un environnement froid et que la surface de la peau et de la chair se
refroidit. Comme l'indique la boucle inférieure, les capillaires sanguins près de la surface se
contractent, bloquant le flux de sang chaud près de la surface de la peau, de sorte que le sang
n'est pas tellement refroidi. La chair avec le sang prélevé (ou ne circulant pas comme après la
mort) forme un isolant efficace, de sorte que la conduction thermique à travers et le
rayonnement de la surface de la peau sont également réduits.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 6 : Maintien de la température corporelle centrale.
L'effet combiné de ceux-ci est de maintenir la température corporelle centrale essentielle, au

détriment d'une peau de surface froide. Comme dans la figure précédente, nous voyons deux
boucles causales antagonistes entraînant respectivement le maintien d'une valeur stable de la
glycémie et de la température corporelle centrale. L'homéostasie est établie et maintenue avec
de nombreuses boucles de rétroaction contra-agissantes et avec la dynamique du système
ouvert présentée précédemment.
Observations. Les systèmes naturels tels que le corps humain trouvent clairement qu'il est
avantageux de maintenir l'homéostasie du système ouvert en maintenant un régime
d'entrée/sortie équitable d'énergie, de matériel et d'information, mais aussi en contrôlant les
variations à court terme à l'aide de «mécanismes» de contrôle de rétroaction incrémentiels
contra-agissants. .
Cette approche semble présenter des avantages par rapport à la technique habituelle de
rétroaction négative à boucle unique utilisée par les ingénieurs et les cybernéticiens. Des
régimes d'entrée/sortie équitables permettent à l'organisme/la plate-forme de maintenir
l'homéostasie même lorsque les mécanismes de contrôle de rétroaction sont compromis, en
modifiant le comportement et/ou l'environnement.
Certaines de ces capacités sont particulièrement humaines; nous sommes les seuls membres
des grands singes à avoir de la graisse sous-cutanée, par exemple. Cette caractéristique de la
physiologie humaine a peut-être évolué pour soutenir les chasseurs humains lors de longs

SYSTÈME L'ENSEMBLE
voyages de chasse où il était nécessaire de poursuivre des proies sur de nombreux kilomètres
sous la chaleur des plaines africaines. Il offre également une explication à la perte de couverture
capillaire du singe nu; les cheveux et la graisse sous-cutanée auraient provoqué une surchauffe
corporelle, de sorte que la graisse étant essentielle pour maintenir l'énergie pour la chasse, les
cheveux couvrant tout le corps sont devenus préjudiciables à la survie. (Morris, 1967).
Insectes sociaux et organisation sociale

Les insectes sociaux sont souvent qualifiés de « super-organismes ». Certes, les ruches, les
colonies, les armées, etc., se comportent de manière hautement coordonnée. Mais alors, les
armées humaines entraînées et disciplinées aussi : les qualifierait-on de super-organismes ?
Bertalanffy (1968) a introduit le terme « analogie de l'organisme », suggérant que les systèmes
humains (équipes, groupes, nations, même civilisations) ne sont pas des organismes, mais se
comportent à bien des égards comme s'ils étaient des organismes. L'analogie de l'organisme
fonctionne dans les deux sens : de l'humain à l'insecte ; et, insecte à humain. Ainsi, une ruche
d'abeilles n'est évidemment pas un organisme unique, mais à bien des égards se comporte
comme si elle l'était… une ville humaine n'est pas un organisme unique, mais à bien des égards,
elle se comporte comme si elle l'était.
Hyménoptères, abeilles mellifères

Les abeilles comprennent la célèbre abeille européenne (Apis mellifera), qui niche souvent à
l'intérieur d'arbres creux. (Raina & Kimbu, 2005). Ils construisent des rayons de cire verticaux
avec des cellules hexagonales individuelles pour stocker le miel et élever le couvain. Chaque
ruche est "dirigée" par une seule reine dont le seul travail est de pondre des œufs. Les ouvrières
sont des femelles adultes - les filles de la reine qui s'accouplent initialement avec peut-être
jusqu'à cinquante drones mâles, stockent leur sperme dans son corps et l'utilisent tout au long
de leur vie pour fertiliser les œufs. Il y a donc jusqu'à cinquante lignes d'ouvrières dans chaque
ruche. Leurs tâches changent selon l'âge des abeilles ouvrières dans l'ordre suivant :
Nettoyez leur propre cellule après avoir mangé à travers leur cellule de couvée recouverte :
 Nourrir le couvain.
 Recevez le nectar.
 Ruche propre.
 Garde ruche.
 Fourrage.
Certains travailleurs adoptent d'autres comportements spécialisés, tels que :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 "Air conditionné", utilisant leurs ailes pour faire circuler l'air dans la ruche afin d'éviter la
surchauffe ;
 "Entreprise", retirer les cadavres de l'intérieur de la ruche.
Les ouvrières adultes vivent environ six semaines pendant l'été, mais les reines peuvent vivre
plusieurs années. Pendant les hivers froids, les abeilles se regroupent, se nourrissant des
réserves de nourriture stockées et partageant leur chaleur corporelle. Au fur et à mesure que le
temps se refroidit, la "boule" d'abeilles se resserre et il y a une circulation continue des abeilles
de l'extérieur vers l'intérieur de la boule. Ceci est analogue à la façon dont les humains refroidis
maintiennent la température corporelle centrale (qv).
La reine sécrète une phéromone pour maintenir le calme et l'ordre dans la ruche. Au fur et à
mesure que la ruche grandit en nombre, il y a progressivement moins de cette phéromone pour
circuler « par abeille ». Dans le même temps, les abeilles butineuses doivent aller de plus en plus
loin pour aller chercher de la nourriture pour le nombre croissant d'abeilles dans la ruche. Une
colonie mature et saine peut atteindre jusqu'à 80 000 ouvrières, moment auquel les butineuses
peuvent récolter à peine assez de nectar et de pollen pour nourrir, et encore moins agrandir, la
ruche. Avec autant d'abeilles ouvrières, la phéromone de la reine devient trop diluée pour
maintenir le calme et l'ordre, et la ruche peut « se reproduire » par essaimage, la vieille reine
étant accompagnée de nombreuses abeilles. Une nouvelle reine, élevée dans la ruche, va éclore
et réapprovisionner la colonie épuisée.
La principale directive pour la colonie, ou la ruche, est évidemment la propagation de l'espèce

par la propagation de la ruche. La stratégie de survie consiste à limiter la taille de chaque colonie
à celle qui peut être soutenue par les ressources locales (flore), auquel cas elles se déplacent
vers une nouvelle zone… Les ruches sont pérennes, accumulant et stockant de la nourriture
pour survivre aux hivers dans des climats plus frais ; cela semble donner à la ruche un démarrage
rapide de la nouvelle saison lorsque le temps s'améliore. Les abeilles n'utilisent aucune
technologie en tant que telle, mais leur capacité à sécréter de la cire et à créer des nids d'abeilles
de forme hexagonale est sûrement équivalente. Cette « technologie » contribue directement à la
propagation, en étant utilisée pour élever la prochaine génération et pour stocker les aliments
de manière compacte pour l'hivernage.
Observations. La stratégie de survie des abeilles européennes contraste avec celle des humains,
qui construisent des villes toujours plus grandes et de plus en plus densément peuplées. Les
humains créent des systèmes complexes d'import-export pour transporter des denrées
alimentaires de loin, ce qui rend leurs villes potentiellement vulnérables à la rupture des chaînes
d'approvisionnement, ainsi que le soutien des populations au-delà de ce qui pourrait
raisonnablement être soutenu par des approvisionnements locaux. C'est sûrement une recette

SYSTÈME L'ENSEMBLE
pour une expansion démographique illimitée (et un désastre éventuel), ce que l'humanité vit,
mais que les abeilles évitent en vivant dans les limites des ressources de leur quartier et en
limitant la population de la ruche à celle que la flore locale soutiendra.
Hyménoptères, fourmis
Les fourmis partagent un ancêtre commun avec les guêpes et il existe plus de 8 800 espèces.
(Höllobler & Wilson, 1990.) Un nid typique contient au moins une reine pondeuse fertile, des
centaines ou des milliers d'ouvrières adultes, une pépinière pour élever des œufs, des larves et
des pupes, une zone de stockage pour les réserves de nourriture et un site d'élimination pour les
déchets et les cadavres.
La taille de la plupart des colonies de fourmis est limitée par leur capacité à se nourrir en
quantité suffisante. Les fourmis coupeuses de feuilles peuvent établir de longues chaînes
d'approvisionnement pour apporter leur source de nourriture, bien qu'elles ne mangent pas les
feuilles qu'elles récoltent, dont la plupart sont toxiques. Au lieu de cela, ils les utilisent pour
nourrir une ferme, qui fait pousser un champignon sur lequel vivent les fourmis, un exemple
précoce de symbiose. La ferme de champignons est fournie avec un antibiotique couvrant les
corps des fourmis ouvrières, prévenant ainsi les maladies ; ces fourmis ont découvert les
antibiotiques il y a environ 40 millions d'années.
Les fourmis légionnaires sont des prédateurs nomades carnivores qui forment des bivouacs,
mais ne nichent pas. Les fourmis pot de miel cultivent des pucerons, vivant de leur miellat
excrété et les déplaçant d'une plante à l'autre comme un agriculteur pourrait déplacer des
vaches entre les pâturages.
Les résultats récents d'une étude intéressante de 6 ans 14, rendue publique par le professeur
Laurent Keller, directeur de l'écologie et de l'évolution à l'Université de Lausanne, en Suisse, ont
montré que les fourmis ont une répartition similaire des tâches de travail avec l'âge aux abeilles :
 Les jeunes fourmis, environ un tiers des ouvrières, étaient nourrices.
 Environ un tiers étaient des nettoyeurs, diplômés en soins infirmiers.
 Et environ un tiers étaient des butineurs, collectant de la nourriture à l'extérieur de la

colonie, diplômés du nettoyage.
Les chercheurs ont découvert que les fourmis, dont la vie dure environ un an, avaient tendance à
socialiser au sein de leur «profession» actuelle, par exemple, des infirmières avec des infirmières,
des butineuses avec des butineuses. Il n'était pas clair ce qui faisait passer les fourmis d'une
14 En savoir plus sur http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2311688/ANTS-change-job-grow-older-

scientistsdiscover.html

SYSTÈME L'ENSEMBLE
profession à l'autre, et la promotion n'était pas non plus automatique : les chercheurs ont trouvé
occasionnellement de vieilles infirmières et de jeunes butineuses.
Observations. Entre elles, les nombreuses et diverses espèces de fourmis affichent une grande
variété de modes de vie et de stratégies de survie. Certains sont carnivores, d'autres végétariens.
La biomasse de toutes les espèces de fourmis dans le monde est réputée dépasser celle de tous
les humains. 15Partout, leur principale directive est la survie de leur espèce ; ils limitent la taille
de leur nid/colonie en fonction des ressources disponibles localement, une leçon répétée, peut-
être, pour les humains.
Blattodea (anciennement Isoptères), termites

Les termites partagent un ancêtre commun avec les cafards et sont universellement végétariens.
(Darlington & Bagine, 1999.) Bien que similaires en apparence aux fourmis, elles ne sont pas
liées, un autre exemple d'évolution convergente résolvant le même problème social. Il existe
quelque 2 600 espèces connues de termites. Ils mangent de tout, du lichen et des champignons
au bois.
En Afrique, les termites créent d'énormes monticules, avec des entonnoirs pour créer la
climatisation, en particulier pour la chambre de la Reine, qui est maintenue à 30˚C et près de
100% d'humidité - un peu comme le souffle d'un mammifère. Ces monticules peuvent devenir
très grands, avec environ 35 km de tunnels. La reine relativement énorme peut vivre jusqu'à 30 à
45 ans, soutenue et rendue possible par son roi qui lui reste pratiquement attaché alors qu'elle
continue à pondre des œufs. Il peut y avoir plus d'un million de termites dans un monticule, la
reine étant la mère de tous.
Comme les autres insectes eusociaux, les termites ont des castes :
 Reproducteurs.
 Ouvriers.
 Soldats.
Périodiquement, les membres de la caste sexuelle ailée prennent l'air, s'accouplent et la jeune
reine nouvellement fécondée cherche un nouvel endroit où elle peut fonder une nouvelle
colonie. Ainsi, les nouvelles colonies naissent des anciennes, mais - contrairement aux abeilles -
l'ancienne peut rester avec sa reine d'origine.
Observations. Les termites, du moins les termites africains, peuvent être plus établis que leurs
"cousins" de fourmis et d'abeilles, et ils construisent des nids solides et profonds,
principalement souterrains. Les reines "divertissent" leur roi, et ensemble, elles vivent beaucoup
15 Voir en.wikipedia.org/wiki/Biomass_(ecology) , extrait avril 2013)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
plus longtemps. Comme les hyménoptères, ils vivent très bien dans leur voisinage, butinant sur
les surfaces environnantes, déblayant les détritus végétaux, réduisant avantageusement le
risque d'incendies de forêt dans le local.
Avons-nous quelque chose à apprendre des insectes sociaux ?

Les sociétés d'insectes sont intrinsèquement différentes des sociétés humaines. Nous, les
humains, trouverions le comportement social des insectes intense, extrêmement fatigant et au-
delà de notre capacité ou de notre désir de le maintenir. Les abeilles occupées, par exemple,
travaillent littéralement jusqu'à la mort. Les insectes sociaux savent instinctivement quel travail
ils sont censés faire, et ils le font : pas d'instructions, pas de supervision - bien que l'inexécution
puisse entraîner une exécution sommaire.
Une grande partie de la prise de décision apparente des insectes sociaux est démocratique, les
insectes votant de préférence pour une option plutôt qu'une autre, comme avec les abeilles et la
fameuse danse du waggle, où le "plus fort waggle" l'emporte. Il n'y a pas de contrôle en tant que
tel. La reine n'est pas non plus responsable, dans aucun sens conventionnel; c'est sûrement un
point de vue anthropomorphique.
Il existe cependant des castes. Alors que tous les œufs peuvent être pondus égaux, la façon dont
ils sont nourris peut produire des résultats morphologiquement différents, les castes :
 Les abeilles et les fourmis ont des castes ouvrières et reproductrices (reine et bourdon).
Les travailleurs ont tendance à passer de l'allaitement, bien que le nettoyage à la
recherche de nourriture. Certaines espèces de fourmis ont des castes de soldats où les
soldats sont beaucoup plus gros que les ouvriers et peuvent devoir être nourris par ces
ouvriers.
 Les termites ont des castes reproductrices, de soldats et de travailleurs (mâles et femelles
immatures (nymphes), avec le potentiel de muer en soldats de remplacement ou
«reproducteurs» si nécessaire. Les soldats peuvent différer des autres
morphologiquement, avec des «tuyaux» sur la tête pour gicler des fluides irritants à leurs
ennemis — souvent des fourmis…
Les castes peuvent être comparées aux classes de la société humaine, qui existent depuis les
temps les plus reculés - le plus ancien étant probablement celui de l'Égypte ancienne. Cette
protosociété isolée était un système à trois classes « pyramidale » (sic !) d'un pharaon et de
quelques nobles de la classe supérieure (« nomarques »), une classe moyenne de marchands,
d'avocats, de prêtres, d'instituteurs, de médecins, de scribes, etc. .., et une classe ouvrière très
nombreuse qui utilisait ses mains pour cultiver, pêcher, cultiver, entretenir, exploiter et fabriquer
des choses. Malgré les efforts pour éradiquer, reclasser et renommer la classe, elle est toujours

SYSTÈME L'ENSEMBLE
présente et semble être aussi innée dans l'ordre social humain que dans l'ordre social des
insectes.
La mobilité de classe, en revanche, la capacité de se déplacer entre les classes, est évidente chez
les insectes sociaux, sauf là où la caste est morphologiquement déterminée. Au sein des insectes
sociaux, les ouvrières progressent dans les « professions », travaillant finalement à l'extérieur de
la colonie/ruche en tant que butineuses. Au sein de la société humaine, il n'y a pas de
progression aussi évidente… même si, à mesure que les humains vieillissent dans la société, ils
ont tendance à accumuler des connaissances et de l'expérience, (peuvent) acquérir une stature
sociale, (peuvent) posséder des biens, etc. Ce n'est pas vraiment la même chose…
L'exemple de l'insecte eusocial suggère qu'une idée occidentale contemporaine, selon laquelle
toutes les personnes devraient être essentiellement égales 16, peut s'avérer difficile à réaliser. Les
gens tombent naturellement dans des classes et des castes : certains sont des leaders, d'autres
des suiveurs, certains se développent rapidement, d'autres plus lentement, et certains
développent des degrés de sophistication sociale avec l'âge et l'expérience. Les tentatives de
destruction/discrédit des soi-disant classes supérieures (déterminées par l'héritage, la richesse,
l'éducation et la propriété) aboutissent à la création de pseudo-classes, telles que les célébrités -
des personnes qui semblent être célébrées davantage pour un comportement ridicule, honteux
et socialement inacceptable que pour tout ce qui est méritoire.
Tous les insectes eusociaux créent des sociétés étroitement liées génétiquement, afin de
promouvoir la coopération et la coordination. Les humains n'ont pas d'équivalent évident, en
dehors du groupe familial, et nous n'en voudrions ni n'en accepterions. Mais avons-nous des
attributs correspondants qui favoriseraient de la même manière la coopération et la
coopération ? Peut-être serait-il plus facile avec la société humaine d'identifier les phénomènes
qui empêchent ou nuisent à ces « traits sociaux souhaitables ».
 Culture. Des personnes de cultures, d'éducations, de formations, d'opinions politiques,

de religions, etc. différentes peuvent se comporter, exprimer des attitudes et formuler des
décisions qui diffèrent les unes des autres, contraignant ainsi la coopération et la
coordination.
 Systèmes de croyance. Notre vision du monde, notre Weltanschauung et nos croyances -

culturelles et religieuses - peuvent différer radicalement des autres, de sorte que nous
sommes incapables de voir les choses comme elles le font, et vice versa.
 Entraînement. Un entraînement intensif de style militaire peut surmonter différents

systèmes de croyances, de sorte que les personnes qui se sont entraînées ensemble
16 Promu par diverses notions politiques telles que le politiquement correct, le féminisme, l'égalité des chances,
l'égalité et le mariage 'gay', etc...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
coopéreront et se coordonneront dans leurs actions, leurs prises de décision et

surmonteront même leurs différentes réactions naturelles sous pression.
Ainsi, nous pouvons raisonnablement nous attendre à ce que les sociétés humaines où les gens
ont des antécédents, une culture, une éducation, une éducation et des croyances
identiques/similaires forment des sociétés coopératives et coordonnées. Au sein de ces sociétés,
nous pouvons nous attendre à trouver différentes classes. Et c'est généralement, bien que loin
d'être toujours, le cas.
Alternativement, des sociétés coopératives peuvent se former et s'auto-suffire là où la culture

encourage les individus à se considérer comme faisant partie d'un groupe familial très uni.
(Toyota au Japon a opéré de cette manière, avec un succès notable. (Womack, 1990))
A quel prix, alors, la société multiculturelle ? Si les insectes eusociaux doivent offrir des conseils,
il se peut qu'une société multiculturelle efficace et cohérente soit peu probable, alors qu'un
complexe de différentes cultures discrètes côte à côte est plus probable, avec le risque inévitable
de friction au niveau culturel. limites.
conclusion
La biomimétique offre une large gamme de modèles d'organismes individuels et d'insectes
sociaux, qui peuvent être bénéfiques pour les systèmes, la pensée systémique et l'ingénierie des
systèmes. La comparaison de l'ingénierie des systèmes naturels et humains suggère que
l'ingénierie des systèmes humains est parallèle à l'ingénierie des systèmes naturels à un degré
surprenant.
De plus, dans les deux cas, l'ingénierie des systèmes apparaît fondamentalement comme
l'intégration de structures fonctionnelles d'un niveau d'organisation inférieur - bien que
l'intégration puisse être loin d'être simple…
Les systèmes naturels utilisent une approche plus sophistiquée de l'homéostasie que ne le font
les ingénieurs et les cybernéticiens. Les méthodes de la nature impliquent généralement des
boucles de contrôle contra-agissantes fournissant une régulation incrémentale du "flux"
d'énergie, de substance et d'information en système ouvert : elles sont robustes, non linéaires,
rapides, précises, efficaces et testées dans le temps. Il y a peut-être beaucoup à apprendre ici.
Les systèmes naturels utilisent une approche plus sophistiquée de l'homéostasie que ne le font
les ingénieurs et les cybernéticiens. Les méthodes de la nature impliquent généralement des
boucles de contrôle contra-agissantes fournissant une régulation incrémentale du "flux"
d'énergie, de substance et d'information en système ouvert : elles sont robustes, non linéaires,
rapides, précises, efficaces et testées dans le temps. Il y a peut-être beaucoup à apprendre ici.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les sociétés sociales d'insectes nous rappellent que la première directive de tous les animaux est
la propagation des espèces. Pour les ruches et les colonies, il est tout à fait évident que leur
«affaire» est d'élever la prochaine génération; c'est ce qu'ils sont préoccupés de faire et ce à quoi
leur équivalent technologique est dédié.
Beaucoup - la plupart - des sociétés humaines, d'autre part, semblent ignorer cette directive
première, laissant les gens remettre en question "le but de la vie", consacrer leur vie à accumuler
des richesses, à l'hédonisme, à être continuellement divertis par leurs gouvernements. , se
consacrer à la guerre, aux conflits, au sport, aux affaires, au travail, à la musique, etc., décider de
ne pas avoir d'enfants, et bien d'autres façons de nier, de surmonter ou de supprimer leur nature
et d'ignorer la directive première. Malgré cela – ou peut-être à cause de cela – la population
humaine continue d'augmenter…
Les insectes eusociaux suggèrent que les sociétés humaines devraient être capables de gérer la
taille de la population bien mieux que nous ne le faisons actuellement. La ruche, la colonie, etc.,
limitent leur population à celle que peut supporter la flore et la faune immédiatement
environnantes, selon les espèces. S'il n'y a pas assez de nourriture, elles ne continuent pas à se
multiplier, mais à la place elles essaiment, ou bourgeonnement, une autre ruche ou colonie dans
une autre zone où les ressources sont adéquates.
L'exemple de l'insecte eusocial suggère que les pays, ou les régions à l'intérieur des pays,
pourraient facilement déterminer s'ils sont ou non sous-peuplés ou surpeuplés.
 Un lieu (village, ville, ville, nation) serait surpeuplé si la population existante absorbait
plus de ressources que l'environnement immédiat n'en fournissait réellement pour la
consommation humaine.
 De même, il est en principe possible de tracer un cercle autour des centres de population,
avec un diamètre suffisant pour englober la superficie agricole réelle et productive
nécessaire pour soutenir cette population : c'est-à-dire « l'empreinte des ressources
alimentaires ».
En tant qu'observation non politique, de tels concepts défient la mondialisation qui verrait les
populations croître sans contrôle, soutenues par les exportations et les importations mondiales -
conduisant inévitablement à une surpopulation supplémentaire... Les insectes sociaux diffèrent
également des humains dans le maintien de leur mode de vie essentiellement agraire ; de
nombreux humains, en revanche, ont abandonné la terre physiquement, socialement et
mentalement, encouragés par la révolution industrielle, qui gronde encore autour de la planète.
Cependant, alors que les populations humaines continuent de croître et doivent être nourries, il
semble possible qu'il y ait, par nécessité, un retour général à un mode de vie plus agraire pour

SYSTÈME L'ENSEMBLE
beaucoup, ne serait-ce que pour se nourrir et vivre en équilibre plutôt que progressivement.
détruire, leurs environnements locaux de soutien.
Les insectes sociaux entretiennent également la classe et la caste, des concepts que les sociétés
occidentales politisées trouvent répréhensibles. Si l'histoire sociale humaine et les insectes
sociaux doivent être appréciés, la classe et la caste sont inévitables ; les tentatives de démolir la
classe ne serviront qu'à voir la classe réapparaître sous différentes rubriques. Certes, la situation
actuelle dans certaines sociétés occidentales, où il est en quelque sorte méprisable d'être d'un
statut social élevé, riche et bien éduqué, est inversée. Ne devrions-nous pas tous aspirer à être
comme ça plutôt qu'à le dénigrer, le supplanter par un statut de célébrité hautement douteux, et
dégrader la société du même coup ? Bien que peu d'entre nous, peut-être, voudraient imiter la
reine des insectes sociaux, sans rien d'autre à attendre que de passer plus d'années à produire
toujours plus d'œufs...
Les références
 Bar-Cohen, Yoseph, (2011) « Biomimétique : innovation basée sur la nature », CRC Press
 Benyus, Janine, M, (1997) « Biomimétisme : innovation inspirée par la nature », William

Morrow
 Bertalanffy, Ludwig von, (1968) General System Theory: Foundations, Development,

Applications, New York: George Braziller, édition révisée 1976
 Darlington, JPEC et Bagine, RKN (1999) Grands nids de termites dans un champ de
monticules hors de la plaine d'Embakasi, Kenya (Isoptera: Termitidae), Sociobiology. 33 :
215-225.
 Höllobler, B. et Wilson, EO (1990), The Ants, Springer-Verlag
 Howard, E (1902), Garden Cities of To-morrow (2e éd.), Londres : S. Sonnenschein & Co,
 Kazlev, et al., M. Alan (2003-10-19). « Le cerveau trinitaire », KHEPER. Récupéré le

25/05/2007
 Markram, H, (2012), "Le projet du cerveau humain", Scientific American, 306.6
 Morris, Desmond, (1967) The Naked Ape: A Zoologist's Study of the Human Animal ,
Jonathan Cape, Royaume-Uni
 Quiroga, RQ, Fried, I. et Koch, C., (2013) Cellules cérébrales pour grand-mère, Scientific
American, 308.2

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Raina, SK et Kimbu, DM (2005), Variations in races of the honeybee Apis mellifera

(Hymenoptera: Apidae) in Kenya International Journal of Tropical Insect Science. Vol.
25.4 pp.281-291.
 Womack, JP, Jones, DT et Roos, D (1990) La machine qui a changé le monde, Rawson
Associates, NY

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Architecture de l'ingénierie système

Qu'est-ce que l'architectonique des systèmes ? Il décrit un sujet qui semble à peine exister ―
l'étude de l'architecture des systèmes. Il semble que nous manquions actuellement de la
capacité d'examiner une situation, puis de prescrire une architecture de système la mieux
adaptée à cette situation.
La science manquante
Le problème est présenté dans l'image suivante, qui montre la soi-disant science manquante, et
suggère des sources qui pourraient y contribuer :
 Archétypes architecturaux.
 Une mathématique de l'architecture.
 Métaphores architecturales.
 Apprendre des architectures passées et présentes.
 C'est le plan ― mais pouvons-nous le faire sans tomber dans des pièges tels que :
◦ Réinventer la roue.
◦ Faire de fausses déductions parce que l'environnement qui a engendré une ancienne
architecture n'est plus pertinent.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Métaphores mal interprétées.
◦ Etc...
Architectures en herbe
À gauche se trouve la cathédrale de Salisbury, au centre se trouve la tour Seattle Expo et à droite
se trouve le Forte Grand, Abu Dhabi :
 Les bâtiments des nations produisent des éléments d'exposition cohérents avec leur
développement national et leur psyché contemporaine, indiquant la confiance, la
sévérité, le retranchement, l'exubérance...
 Les sociétés/civilisations jeunes et confiantes créent des monuments à leur avenir,

atteignant le ciel. Les bâtiments ont tendance à être massifs, mais avec la pureté et la
sévérité des lignes, par exemple les pyramides, les flèches des cathédrales, la tour Eiffel...
 La richesse crée la variété architecturale. L'appauvrissement se traduit par une

monotonie architecturale.
 Les sociétés pauvres/démoralisées ne construisent pas de monuments à un avenir dans

lequel elles n'ont aucune confiance. Ils n'investissent pas non plus dans les
infrastructures pour connecter et lier leurs sociétés. A travers les âges, et aujourd'hui,
l'architecture est un baromètre de la psyché sociétale.
Architectures animales

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure montre plusieurs architectures animales différentes ― voir Cambridge Encyclopedia of

Life Sciences. Au fur et à mesure que l'architecture devient plus complexe, des avantages et des
problèmes apparaissent :
 Les animaux deviennent plus aptes à s'adapter à différents environnements, à traiter

différentes ressources, à rester viables entre les repas, etc...
 La distribution d'énergie et la collecte des déchets, au lieu de se faire simplement à

travers une paroi cellulaire, nécessitent des canaux, des artères, etc...
 La chaleur générée au centre est moins bien en mesure de s'échapper.
 Etc…
Il devient vite évident que, à mesure que les architectures deviennent plus complexes,
l'élimination des déchets devient un problème important.
La mise à l'échelle des architectures devient également problématique. Alors que la surface des
exosquelettes augmente avec le carré de leur rayon, le volume (et le poids) contenu augmente
avec le cube du rayon. Résultat? Au-delà d'une limite de taille incertaine, les exosquelettes sont
inefficaces.
Les humains ont développé un squelette composite. Alors que la majeure partie de notre
squelette est interne (endosquelettique), notre cerveau est protégé par notre crâne, en fait un
exosquelette. De même, notre cage thoracique protège nos poumons et nos organes plus mous à

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'intérieur. Ici, la cage thoracique est un exosquelette incomplet pour réduire le poids et
augmenter la flexibilité.
Avec un peu de réflexion, on peut voir que ces "règles" à travers lesquelles les architectures
animales ont évolué peuvent être appliquées plus généralement :
 La gestion des déchets est cruciale.
 Les architectures ne sont pas à l'échelle.
La mission de l'architecture
 L'architecture exprime le but dans les systèmes créés par l'homme ― l'architecture est le
cadre structurel qui donne forme et substance à un système, mais l'architecture est plus
― par sa forme même, elle exprime des points de vue, contient des informations, permet
une adaptabilité à un nouveau but, marque un territoire...
 L'examen de l'architecture des bâtiments évolués suggère un ensemble d'attributs que

l'on pourrait attendre d'une architecture réussie pour tout type de système moderne.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 En utilisant la modélisation structurelle interprétative, ces divers objectifs peuvent être

formés dans un "arbre" d'objectifs ou une structure d'amélioration d'attributs.
Types d'architecture
 Apparaît sous de nombreuses formes, avec une décoration dissimulant parfois une
grande partie de la structure sous-jacente.
 Structure propose deux archétypes principaux :
◦ Des architectures en couches, permettant ou résistant au passage d'une structure

composée de couches successives, subissant peut-être des transformations, et
finalement sortant. C'est la base des architectures orientées processus utilisées dans
la fabrication, les communications, la défense et la sécurité, les arbres et les plantes,
le soleil, le canal alimentaire…
◦ Architectures en cluster, où les composants architecturaux forment des groupes,

peut-être dans le but de réduire l'énergie ou le temps nécessaire à l'interaction entre
les composants. C'est la base des architectures utilisées dans l'organisation humaine,
la conception de circuits imprimés et de microcircuits, certaines conceptions
biologiques évoluées, des sujets dans les manuels, des pièces stockées dans des
entrepôts, des restaurants ethniques, des livres dans une bibliothèque…
 Dans de nombreux systèmes, les couches se forment à la suite du regroupement.
Architecture en couches
La méthode utilisée depuis la préhistoire est la défense en couches :
 Au lieu d'une seule barrière d'œufs dans un panier, plusieurs barrières se succèdent.
 Chaque couche n'a pas besoin d'être parfaite.
 Pas de barrière unique responsable de toute neutralisation.
 Les attaquants/intrus sont confrontés à une série d'obstacles chronophages.
 les intrus exposés à la détection/attaque plus longtemps, présentant une plus grande
menace de détection.
 les intrus doivent porter une variété d'outils/armes/etc..., pour s'attaquer à chaque
couche (différente ?) de défense.
 Les participants de bonne foi sont moins incommodés.
 dans un système multicouche, chaque couche n'a pas besoin d'être aussi exigeante.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 La figure montre une zone de haute sécurité typique, avec des clôtures, des zones
aseptisées, des caméras automatiques et même des armes (inhabituelles dans la plupart
des pays, mais pas inconnues dans le monde.)
 Il y a une dizaine de couches ― notez qu'une zone aseptisée est une couche, ainsi qu'une
clôture.
Architecture en couches et mathématiques

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'équation simple porte sur la probabilité de traverser une série de N couches les unes après les
autres, chacune ayant la même probabilité de se neutraliser, c'est-à-dire d'empêcher un passage
ultérieur.
L'équation produit le graphique suivant :
En regardant le graphique, il devient vite évident que les lignes des couches successives se
rapprochent. De toute évidence, il existe une loi des rendements décroissants au travail.
 Si vous avez une couche, une seconde donne un grand avantage.
 Si vous avez 6 couches, une couche supplémentaire confère beaucoup moins d'avantages
supplémentaires.
Le coût, en termes d'efforts, de l'ajout de chaque couche supplémentaire pourrait bientôt

s'avérer prohibitif. Considérez Maiden Castle :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 En comptant les remparts de terre, Maiden Castle avait 5 couches de défense.
 En comptant les fossés entre les remparts aussi, il y en avait 11/12.
 Notez aux extrémités gauche et droite, les terrassements supplémentaires gardant les
entrées ― toujours un point faible.
En première approximation, la circonférence de chaque anneau augmente comme le carré de

son rayon, de sorte que chaque anneau successif partant du centre doit prendre beaucoup plus
de temps et coûter plus cher.
Ajoutez à cela le rendement décroissant pour chaque nouvel anneau, et il devient vite évident
qu'il y avait une forte pression pour avoir le "bon" nombre d'anneaux, où bon signifie que les
anneaux fournissaient une défense efficace à un coût abordable.
Architecture en cluster
 L'architecture des systèmes peut être considérée comme l'organisation et le
regroupement d'éléments dans un but précis. L'architecture est donc au service d'un
objectif supérieur.
 L'architecture de l'ingénierie des systèmes a tendance à offrir les fondements de la

performance plutôt que de l'esthétique.
 Souvent, l'échange d'énergie, de substance ou d'informations entre les parties d'un

système est plus facile/utilise moins d'énergie/plus vite si la distance entre les parties est
plus courte.
 Rapprocher deux parties l'une de l'autre pour améliorer l'échange étend d'autres liaisons
- par conséquent, une disposition optimale améliore les performances globales.
 C'est la conception de l'architecture des systèmes - trouver l'optimum pour l'ensemble

du système, pas seulement pour certaines parties.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 En allant des diagrammes du haut vers le bas, un degré d'ordre a été introduit ― ou, si
vous préférez, l'entropie (la mesure du désordre) a été réduite.
 La réduction d'entropie est réelle. Dans les deux figures, la somme de toutes les
longueurs de liens joignant les entités est fortement réduite en allant du premier au
deuxième chiffre. Ce raccourcissement équivaut à un démêlage, donc à une véritable
réduction d'entropie.
Pour le clustering, considérez :
 La valeur dérivée du regroupement dépend de la nature du système dont les parties sont
regroupées.
 Lorsqu'il y a un avantage pour le système global à partir d'une réduction du temps ou de

l'utilisation d'énergie dans les échanges entre les parties internes via l'infrastructure
interne, alors l'avantage peut découler d'une longueur de liaison globale réduite. Cette
condition s'applique à de nombreux systèmes, mais pas à tous.
 L'avantage peut également découler de la proximité entre certaines parties d'un système
et des parties en interaction d'un autre système. Dans de tels cas, il peut y avoir un
compromis entre l'avantage interne et l'avantage global.
 Par exemple, l'analyse des aéronefs sous contrôle au sol montre que la fiabilité des
commandes s'améliorerait si l'aéronef et le contrôleur étaient colocalisés. Ce n'est pas
pratique. D'où l'émergence d'une stratégie alternative - la fourniture de canaux de
communication redondants à haute intégrité entre l'avion et le contrôleur.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Dans le tableau N2, notez ce qui suit :
 Il existe deux blocs fonctionnellement liés, l'un pour le contrôle de l'espace aérien et
l'autre pour le contrôle des mouvements au sol.
 Il y a trois centres de contrôle connectés.
 Le contrôle d'approche et de décollage est au centre d'une "croix" d'interfaces, montrant

qu'il s'agit d'un nœud vital - s'il n'était pas là, le système se séparerait en morceaux.
 Toutes les pièces sont connectées, mais uniquement via l'une des trois commandes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Apprivoiser la complexité
Préface
Vous n'avez pas besoin de regarder au-delà des étagères d'une librairie populaire pour trouver
des ouvrages sur la soi-disant théorie du tout.
Cette théorie universelle espérée cherche à expliquer les forces fondamentales qui ont façonné
l'univers ― gravité, électromagnétique, faible, nucléaire… et peut-être certaines forces encore à
révéler. La théorie de tout répondrait à bon nombre de nos questions les plus profondes, croit-
on, et pourrait nous amener à comprendre la gravité, la création de l'univers, voire peut-être le
destin ultime de l'univers. Il y a beaucoup à louer dans une telle recherche - elle sonde les
profondeurs de notre compréhension limitée et fait planer l'esprit humain sur les perspectives
qu'elle ouvre.
C'est une "noble entreprise". Et encore...
Compte tenu d'une telle théorie, expliquerait-elle nos expériences quotidiennes ? Cela
expliquerait-il ces phénomènes simples, mais déroutants, tels que la propension apparemment
sans fin à ce que les choses se compliquent, la conscience de soi émergeant du cerveau, ou la
diversité et l'endurance de la vie ?
La réponse semble être non". Alors que la théorie de tout recherche les causes profondes de
l'existence, elle semble moins concernée par les phénomènes qui émergent de la variété et de
l'interaction des choses qui existent. Les choses, semble-t-il, peuvent fonctionner ensemble de
tant de manières différentes que parfois les résultats sont une exubérance presque
incompréhensible de comportements.
Sans vouloir "rejeter" la noble quête d'une théorie du tout, je dirais qu'elle est mal nommée - et
pour être juste, le nom est plus aimé par les médias que par de nombreux scientifiques
impliqués dans la recherche. Pour faire face à notre monde quotidien, nous avons besoin d'une
autre théorie ― appelons-la la théorie de la complexité.
En quoi consisterait une théorie de la complexité ? Pour être utile, il devrait nous aider à
comprendre comment et pourquoi la complexité surgit, comment nous pouvons y réagir,
comment nous pouvons la gérer, la contrôler, la réduire, la prévoir, vivre avec, en tirer profit, et
bien d'autres .
De quoi pourrait parler une théorie de la complexité ? Où pourrions-nous chercher une telle
théorie ? Pouvons-nous, comme les physiciens et les mathématiciens, utiliser la science
contemporaine pour sonder les mystères de la complexité ? En regardant autour de la planète,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
nous voyons de nombreux systèmes complexes. Comme l'a noté Charles Darwin, la profusion de
la vie, le réseau d'interactions qui entretiennent la vie, sont extrêmement complexes. Peut-être
pourrions-nous alors considérer le monde naturel comme un modèle de complexité. Après tout,
le monde naturel a évolué sur quelque trois milliards d'années, avec beaucoup de temps pour
développer ses caractéristiques actuelles. En regardant le monde naturel en évolution, nous
pouvons donc nous retrouver à imiter ces chercheurs de la théorie du tout, puisqu'eux aussi
régressent de plusieurs milliards d'années, en observant des étoiles, des galaxies et des quasars
lointains. Certes, ils peuvent voir plus loin que nous, et leurs informations peuvent parfois être
moins confuses, mais il y a un parallèle.
La biologie et l'écologie étudient le monde naturel hautement évolué d'aujourd'hui, et de

nombreuses personnes intelligentes ont déduit, à partir d'observations et d'expériences, des
mécanismes sous-jacents qui créent une sorte d'ordre dynamique. La complexité existe aussi
dans notre monde humain, et il serait naturel que nous nous préoccupions, même
principalement peut-être, de comprendre ce monde humain de l'économie, de la politique, de la
technologie, des affaires, de l'organisation et de la culture. Si l'on part d'un modèle biologique
ou écologique, peut-on justifier le transfert des données de ces domaines vers le monde des
activités humaines ? Les organisations se comportent-elles comme des organismes : les
économies se comportent-elles comme des écologies ?
De toute évidence, nous devons être prudents lorsque nous faisons de telles affirmations. Il peut
y avoir des parallèles, mais nous devons les utiliser avec prudence. De plus, dans de nombreux
domaines qui pourraient nous intéresser, l'expérimentation clinique n'est pas viable. Peut-on,
par exemple, expérimenter les situations complexes faisant appel au génie génétique ? Peut-on
entretenir l'ingénierie sociale, au sens d'expérimenter la vie des gens ? Certes, les politiciens le
font tout le temps, mais les résultats peuvent s'avérer épouvantables comme dans la Russie de
l'entre-deux-guerres.
D'autre part, il n'y a aucun risque à développer des hypothèses de travail sensées sur notre
existence humaine complexe, ni à tester ces hypothèses par rapport à l'expérience humaine
historique et contemporaine. Dans le monde réel et complexe, il n'est souvent pas possible de
mener des expériences cliniques soignées telles que celles que les scientifiques et les ingénieurs
emploient généralement. La notion d'expériences soignées pour résoudre des problèmes
complexes est, peut-être, un non séquentiel, puisque la complexité même de la question
confond le processus de simplification essentiel aux modèles et expériences soignés. En d'autres
termes, si nous rendons le problème suffisamment simple pour être modélisé ou expérimenté,
abordons-nous alors la complexité ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ceux qui recherchent la théorie du tout sont confrontés à des problèmes similaires. Bon nombre
des phénomènes sur lesquels ils aimeraient expérimenter sont de nature galactique ou super-
galactique, les expériences en laboratoire ne sont pas réalisables et les chercheurs doivent
recourir au développement de théories et de modèles qui, s'ils se comportent comme l'univers
observé, offrent un aperçu potentiel. Il n'y a, au moment de la rédaction, par exemple, aucune
preuve directe de l'existence de trous noirs, bien que de nombreux scientifiques se comportent
comme s'ils étaient de véritables objets stellaires.
Le manque d'expérimentation est un anathème pour de nombreux ingénieurs et scientifiques -

c'est peut-être pourquoi nous n'avons pas de théorie de la complexité. D'un autre côté,
l'ordinateur omniprésent vient à notre rescousse alors que de nouvelles machines augmentent
continuellement notre capacité à modéliser de plus en plus de complexité avec de plus en plus
de détails. Il n'est pas encore possible d'envisager une représentation complète de presque tout
dans un modèle informatique. Le nombre de molécules et leurs interactions mutuelles dans une
seule goutte d'eau annuleraient la représentation dans la plupart des ordinateurs. Un modèle
informatique complet d'un humain devrait être aussi complexe que l'humain, battant ainsi
l'objet. Le modèle complet d'une société contiendrait non seulement la complexité de chaque
être humain, mais la complexité de leurs interactions mutuelles, et est hors de question. Une
modélisation quelconque, impliquant une certaine abstraction, est précieuse ; la nature et la
validité de cette abstraction sont cruciales.
Comprendre la complexité
Présentation de la complexité
« Toute théorie, cher ami, est grise, mais l'arbre d'or de la vie réelle jaillit toujours
vert. ”
― Johann Wolfgang von Goethe, 1749-1832
Questions de complexité
Qu'est-ce que la complexité ? Est-ce une marchandise ? De quoi est-ce fait? Comment peut-il être
mesuré? Comment surgit-il ? Comment la complexité est-elle liée à l'ordre ? L'ordre peut-il naître
du chaos
Comment le chaos est-il lié à la stabilité et à la complexité ?
Ces questions, et bien d'autres, sont la substance de ce livre, ainsi

qu'une autre qui est illustrée par l'image ci-contre. La figure est tirée
des rouleaux d'Horemheb, qui se trouvent dans sa tombe dans la
Vallée des Rois, à Louxor, en Égypte. (Nous en rencontrerons plus tard
sur l'Égypte ancienne - leur culture hautement développée fournit des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
informations non sensibles, dont la plupart sont pertinentes pour les sociétés d'aujourd'hui). Si
vous n'avez jamais rencontré de tels parchemins auparavant, si vous ne lisez pas les
hiéroglyphes et si vous ne savez rien d'Horemheb, alors les parchemins vous sembleront
probablement complexes.
D'autre part, vous savez peut-être que le canard signifie "fils de" et que, à côté du disque solaire,
ils signifient ensemble "fils de Rê, le dieu-Soleil". L'œil et les deux symboles en dessous, l'un
d'herbe de carex et l'autre d'une chaise, signifient Lord Osiris. De même, le cartouche de gauche
indique (approximativement) "Amon aime Horemheb". Cette dévotion supposée par le dieu
Amon devient plus poignante quand on sait qu'Horemheb s'est emparé du trône, plutôt qu'il
n'en a hérité de droit divin, et a dû affirmer son statut douteux donné par Dieu.
Les rouleaux perdent rapidement leur complexité apparente au fur et à mesure que l'on apprend
le sens et la signification de leurs parties - c'est le point. La complexité est perçue plutôt que
réelle. Comme nous le verrons, la complexité peut aussi être réelle. Après tout, la complexité est-
elle moins réelle simplement parce qu'elle est (seulement ?) perçue ?
La criticité auto-organisée de Bak & Chen

Bak et Chen ont fait des recherches sur le mouvement des plaques tectoniques, cherchant un
modèle de tremblements de terre qui pourrait permettre la prédiction. Ils ont examiné des
modèles de sable tombant sur un disque monté sur une balance sensible. Les grains de sable ont
été choisis pour être de taille similaire. Au fur et à mesure qu'ils tombaient, un cône s'est formé
et a atteint une taille critique, au-dessus de laquelle il y avait des glissements et en dessous de
laquelle il y avait une accumulation récurrente. Parce que les grains étaient d'une taille, il était
possible de calculer le nombre de grains tombant du disque à chaque glissement, et un
graphique pouvait alors être tracé de la fréquence des glissements par rapport au nombre de
grains par glissement. Sans surprise, il y avait moins de "gros" boutures, avec beaucoup de
grains, et plus de petites boutures avec moins de grains. Cependant, Bak et Chen ont également
découvert qu'en traçant la fréquence des glissements d'un certain nombre de grains de sable sur
des échelles logarithmiques, les données formaient une ligne droite. Les chercheurs qualifient le
phénomène d'"auto-organisé" car, à mesure que le cône dépasse une taille critique, il recule
puis grossit jusqu'à la même taille. Tant que les grains continueront à tomber, le cône s'auto-
organisera.
Bak et Chen ont décrit la relation entre la fréquence et les nombres comme un "chaos faible", car
elle suivait une relation de loi de puissance. (Le chaos suit une relation exponentielle). Eux et
d'autres chercheurs ont découvert que les lignes droites provenaient d'autres données, bien que
la pente et les points de départ soient différents. Un faible chaos a été observé dans les types de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
bruit électronique (1/f), les cours boursiers, les distances entre les voitures, les morts à la guerre
et bien d'autres.
Le modèle de Bak et Chen est simple. Contrairement à de nombreux modèles, il n'est pas
construit à partir de détails. On pourrait, par exemple, modéliser un cône de sable en examinant
les caractéristiques de chaque grain de sable, leur angularité, leur coefficient de frottement, leur
adhérence, etc., puis modéliser la façon dont les grains individuels s'emboîtent dans un cône ; ce
serait un modèle micro. Le modèle de Bak et Chen est un modèle macro, ou système ; il offre une
description des phénomènes sans recourir à une accumulation de détails complexes
d'interaction.
Pourquoi tant de phénomènes différents produisent-ils des courbes en ligne droite lorsqu'ils
sont tracés comme ci-dessus ? Existe-t-il une similitude comportementale sous-jacente entre eux
que nous n'avons pas encore découverte ? Qu'est-ce qui relie les distances entre les voitures sur
une autoroute, les cours boursiers et les morts à la guerre ? Peut-être que l'indice vient du bruit
électronique dans les résistances. Un modèle de bruit propose un réseau ionique vibrant avec
des électrons dégringolant à travers les espaces, s'accrochant derrière des ions et formant des
piles miniatures d'électrons qui se glissent ensuite en groupes, ce qui donne le spectre de bruit
familier. La clé peut être dans l'accumulation progressive et le processus de glissement ultérieur,
par opposition aux phénomènes aléatoires qui, par définition, ne doivent rien aux événements
précédents.
Complexité, science et ingénierie

La recherche révèle que des systèmes complexes et interactifs peuvent développer un
comportement organisé (Ruthen, 1993). Des biologistes, des économistes et des physiciens ont
observé que des systèmes complexes, ouverts et en interaction évoluent vers une frontière entre
l'ordre et l'aléatoire.
Le sujet qui combine les intérêts de sciences aussi diverses est la dynamique non linéaire, et les
modèles informatiques de tels systèmes peuvent présenter un comportement bizarre, de sorte
que des mots tels que chaos, anti-chaos, fractal et attracteur étrange sont entrés dans l'usage
quotidien.
La science et l'ingénierie conventionnelles ont quelques difficultés avec ce comportement de

macro/système ouvert. Les ingénieurs cherchent à contrôler, à créer de l'ordre, à résoudre des
problèmes linéaires là où leurs mathématiques peuvent fonctionner. Lorsque leurs systèmes
créés interagissent avec un monde complexe, les résultats peuvent s'avérer contre-intuitifs.
Comprendre le comportement des systèmes complexes est essentiel pour améliorer les
performances scientifiques et techniques, mais ces notions ont eu peu d'impact sur de
nombreux ingénieurs pragmatiques (et performants).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Certains systèmes complexes semblent très robustes par rapport à leurs homologues « machinés
» et les ingénieurs clairvoyants se posent des questions. Par exemple, les économies planifiées
semblent être très sensées. Ils planifient à l'avance, fixent des objectifs raisonnables, prévoient
des contingences contre les risques ou les catastrophes, développent des sources et des
marchés alternatifs, mais ils ne semblent pas survivre. L'évidence favorise clairement la survie
dans un marché libre, où une grande partie du contrôle est supprimée, où la concurrence est
encouragée, où la coordination entre les différentes parties est minimisée, où la loi de la jungle
économique s'applique.
Ce sont les conditions mêmes que l'industrie et ses ingénieurs cherchent à éviter au sein de leurs
propres organisations et conceptions, au nom d'une efficacité, d'une efficacité et d'une qualité
accrues.
Les ingénieurs en aérospatiale, en particulier, ont reconnu la complexité comme un problème.

Les systèmes, disent-ils, se complexifient inexorablement pour répondre à des clients toujours
plus exigeants ; la tâche de l'ingénierie est perçue comme la gestion de cette complexité
croissante. La complexité est-elle la faute des exigences des clients ? Venons-en à cela, la
complexité est-elle « bonne », « mauvaise », ou immatérielle ?
Composantes de la complexité ?
Nous savons, grâce à nos expériences quotidiennes, quand quelque chose est complexe. Un
fouillis de laine enchevêtré est plus complexe qu'une pelote bien nette. Le billard et le billard
sont plus complexes que le billard, en raison des différentes couleurs et de leurs scores
individuels. Un moteur de voiture de course de formule 1 est plus complexe qu'un moteur Ford
modèle T en raison de la plus grande variété de pièces qui contribuent toutes à améliorer les
performances. En revanche, il n'y a rien de plus complexe entre une vingtaine de dalles de
pavage identiques qu'une dizaine ; ce n'est pas le nombre de choses seul qui fait la complexité.
Il semble y avoir trois composantes de complexité :
 Variété
 Connectivité
 Désordre
Quelque chose est plus complexe s'il y a une plus grande

variété parmi ses composants, si le nombre de connexions
entre les composants est plus grand que moindre, et si la
variété et les connexions sont mélangées et enchevêtrées,
plutôt qu'ordonnées. Les rubriques suivantes explorent
tour à tour chacune de ces composantes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Variété
" La variété est le piment même de la vie, qui lui donne toute sa saveur"
- William Cowper 1731-1800"
La variété est une composante majeure de la complexité. La variété peut être considérée comme
une marchandise dont nous pouvons avoir plus ou moins. Pour que les systèmes soient stables,
ils peuvent avoir besoin d'un minimum de variété : pour s'adapter, ils peuvent avoir besoin d'une
variété utile. Une variété excessive peut modifier la nature du comportement du système.
Génération de variété
En regardant le monde naturel, nous voyons que la profusion d'espèces, de plantes et
d'animaux, ou "spéciation", est plus grande dans les systèmes plus énergétiques. Par exemple, la
biodiversité est beaucoup plus grande dans une forêt tropicale que dans les zones de toundra
froide. Est-ce un saut trop grand que de constater que la variété automobile, la profusion de
marques et de modèles de voitures, est plus grande à New York, Londres ou Tokyo qu'à Moscou ?
Dans chaque cas, le thème commun est la quantité d'énergie disponible ; dans la nature,
l'énergie peut être mesurée en joules, tandis que dans les économies, elle peut être mesurée en
richesse. On peut noter de même que la variété des armes dans les arsenaux respectifs des USA
et du Royaume-Uni favorise les USA ; non seulement les États-Unis possèdent plus d'armes, mais
une plus grande variété d'armes.
Il est tentant d'en déduire que la variété est en quelque sorte générée ou "pompée" par l'énergie,
même si nous devrons peut-être être un peu libres dans notre interprétation de l'énergie en
fonction de la situation.
L'énergie, source de variété

Il est établi depuis longtemps que les espèces évoluent pour être des utilisatrices efficaces
d'énergie (Lotka, 1922). Si deux espèces se disputent la même ressource, alors, en période de
pénurie, la plus efficace survivra. D'un autre côté, pendant les périodes d'abondance, lorsque la
spéciation se produit ― comme c'est le cas naturellement en raison de l'héritage génétique de
deux parents ― la variété peut être soutenue par l'environnement pour se propager et évoluer
davantage. Une réduction ultérieure de l'énergie disponible peut entraîner de nouvelles espèces
suffisamment modifiées pour pouvoir s'abriter dans de nouvelles niches.
Il est tentant d'assimiler ces idées à la récession et à l'essor d'une variété d'entreprises en
période d'abondance, seulement pour voir bon nombre d'entre elles - mais pas toutes -
s'effondrer lorsque les temps sont plus durs.
Le monde naturel et le monde des affaires se comportent, à cet égard, d'une manière cohérente
avec l'observation d'une vie « au bord du chaos ». Pour un observateur qui se tient en quelque

SYSTÈME L'ENSEMBLE
sorte détaché de l'activité, les espèces/entreprises génèrent et se multiplient, puis retombent,

remplissant « l'espace » écologique/économique en constante évolution d'une manière
apparemment aléatoire. De ce point de vue, la variété semble aller et venir selon un schéma
complexe et en constante évolution.
Variété
Aborder la complexité comme un sujet permet de traiter la variété, la connexité et le désordre
comme des marchandises, et cela est tellement en dehors de notre expérience habituelle que
cela peut sembler étrange au premier abord. Par exemple, les concepts de « pas assez » ou « trop
» de variété ne sont pas faciles à appréhender. Dans les rubriques suivantes, nous explorerons les
variations suivantes de la variété :
 Variété minimale
 Variété utile
 Variété limitée
 Excès de variété
Variété minimale
Le monde occidental, avec ses nombreuses bouches à nourrir, a développé une agriculture
basée sur des monocultures à grande échelle. Les agriculteurs de l'Ouest cultivent de vastes
champs d'une seule espèce de blé, ou élèvent du saumon pondu en grande quantité, ou
cultivent une seule espèce de pomme. Des variétés singulières sont connues pour être sensibles
aux maladies ou à la prédation, et une industrie complémentaire existe pour fournir des engrais
artificiels, des pesticides et un approvisionnement en nouvelles variétés résistantes aux
maladies.
Le génie génétique vient en aide aux agriculteurs qui trouvent que la nature est plutôt douée
pour générer des maladies et des prédateurs pour endommager ou se nourrir de leurs
monocultures.
Les ingénieurs généticiens espèrent garder une longueur d'avance en conférant une résistance
aux maladies, disons, d'une espèce à une autre. L'approche est nécessaire pour soutenir
l'énorme population, mais elle est aussi énergivore.
"Une faible variété pompe de l'énergie pour les menaces de grande variété, garder
une variété adéquate dépense le minimum d'énergie pour avoir une variété
adéquate, mais augmenter la variété est extrêmement coûteux en termes de temps
et d'efforts."

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 2 : Certains systèmes de composants du corps humain/mammifère. À l'exception, peut-

être, du système reproducteur, aucun des systèmes composants ne pouvait être retiré et laisser
un corps viable.
Les agriculteurs sud-américains cultivent en polycultures depuis plusieurs centaines d'années :

les polycultures rassemblent des variétés végétales complémentaires ― fixation mutuelle de
l'azote, pesticides/herbicides naturels, brise-vent, portiques, etc. Les différentes plantes,
fonctionnant comme un ensemble , combattre un large éventail de menaces/déficiences
potentielles. Dans le monde occidental, ces techniques sont également bien connues des
jardiniers domestiques, les soucis et les choux (par exemple) étant plantés ensemble, car le
souci protège contre certains ravageurs du chou. Les polycultures nécessitent beaucoup moins
d'énergie sous forme d'aides artificielles. Leur inconvénient, bien sûr, est l'inadaptation à la
mécanisation qui milite contre la culture à grande échelle.
Les agriculteurs en polyculture ont probablement identifié des combinaisons appropriées de

variétés de plantes par essais et erreurs en premier lieu, ce qui soulève une question
intéressante : quelle quantité de variété est suffisante ?
De toute évidence, il pourrait y avoir une variété inappropriée, mais peut-il y en avoir trop peu ou
trop?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Comme le montre la figure 2, les différents systèmes de notre corps sont complémentaires ou se
soutiennent mutuellement. À l'exception du système reproducteur, peu de choses pouvaient
être enlevées sans mort grave et immédiate. Même le système reproducteur ne serait pas
amovible si le terme « viable » incluait l'auto-reproduction. (Les éléments non essentiels tels que
l'appendice et la vésicule biliaire ont été exclus ; pour la plupart des adultes, ils ne sont pas
essentiels à la viabilité.)
Comme le montre la figure 3, la viabilité de tout système est déterminée, non seulement par ses
complémentarités internes, mais aussi par les menaces auxquelles il doit faire face. Plus grande
est la diversité ou la menace environnementale, plus grande est la variété minimale essentielle à
la viabilité.
Cette idée suggère qu'il peut y avoir une base mathématique potentielle pour déterminer la
variété minimale, basée sur la cause et l'effet.
Variété utile
La notion de variété utile est distincte de celle de variété minimale. La variété utile apporte une
contribution essentielle et complémentaire. Par exemple, la variété des vêtements et des tailles
dans les magasins de vêtements contribue utilement à la capacité du magasin à satisfaire sa
clientèle variée. Au-delà des tailles de vêtements probables les plus petites et les plus grandes, la
variété ne serait pas utile. Vous pouvez également envisager un traitement de texte ou un
programme de dessin avec des fonctionnalités variées pour des personnes, des tâches et des
environnements variés. Au-delà d'une certaine limite, une plus grande variété dans les capacités
du programme est superflue et pourrait rendre le programme difficile à comprendre et à utiliser.
Déterminer la limite raisonnable d'utilité peut ne pas être simple. Dans l'exemple du magasin de
vêtements, il pourrait être possible d'analyser la population probable et de ne stocker que les
tailles qui se vendraient, bien que l'existence de magasins spécialisés hors tailles, courts et
grands témoigne des difficultés à atteindre cet objectif. D'autre part, la variété idéale de
fonctionnalités dans un progiciel de traitement de texte dépend des tâches auxquelles il devra
faire face après l'achat, et celles-ci peuvent ne pas être si facilement prévisibles.
Ou, qu'en est-il des compétences qu'une entreprise devrait conserver pendant la récession pour
permettre un démarrage rapide une fois la récession levée ? Tenir des compétences redondantes
face à un besoin futur revient à prédire l'avenir qui, le cas échéant, peut ne pas être
connaissable.
La variété utile se prête donc moins que la variété minimale à la détermination mathématique,
puisqu'elle implique la prédiction. Néanmoins, nous choisissons souvent dans la pratique

SYSTÈME L'ENSEMBLE
quotidienne de nous accrocher à quelque chose ou d'acheter un produit varié dont nous n'avons
peut-être pas besoin directement, comme une couverture contre l'incertitude.
"La variété utile fait partie de la gestion des risques."
Figure 3 : Un graphique N-carré montrant une organisation de défense aérienne typique. Dans
un graphique à N carrés, les systèmes de composants sont affichés sur la diagonale principale,
les autres rectangles représentant les interfaces/relations/inter-flux entre les systèmes. Ainsi, les
intercepteurs offrent "une certaine protection lorsqu'ils sont en vol" à la fois à l'environnement
terrestre de la défense aérienne (ADGE, ou radar au sol et réseau de commandement) et aux
bases aériennes et autres points vitaux. Le rectangle en bas à droite, représentant les missiles
surface-air, est hachuré pour montrer qu'il n'est nécessaire que si la menace aérienne pour les
autres membres est importante. Si un missile balistique tactique était considéré comme une
menace, alors un missile antimissile serait nécessaire en plus du SAM.
La variété minimale du système pour assurer la viabilité est en partie déterminée par les
menaces externes au système.
Variété limitée
Les limites à la variété peuvent être à la fois perçues et réelles ; d'abord, les perceptions. Si l'on
demande combien de grandes religions il y a, la réponse semble être "plutôt moins d'une
douzaine". Judéo-christianisme, islam, confucianisme, bouddhisme… bientôt nous

SYSTÈME L'ENSEMBLE
commençons à lutter. Si nous considérons, disons, le christianisme seul et posons la même

question, le catholicisme, l'orthodoxie (russe et grecque) et le protestantisme émergent… et
nous recommençons à faiblir. En continuant, si on regarde les sectes protestantes, on trouve des
méthodistes, des baptistes, des calvinistes, des luthériens, etc...
Encore une fois, nous commençons bientôt à manquer...
Le phénomène ne se limite pas aux religions. Et les groupes ethniques ? Nègre, Mongol,
Sémitique, Caucasien, Aborigène, Indien… nous ralentissons vite. Si nous en prenons une, elle
peut être décomposée en relativement peu de divisions. Au fur et à mesure que nous
augmentons la résolution, nous semblons voir émerger la même contrainte générale sur la
variété, quel que soit le sujet général.
Pourquoi devrait-il y avoir une limite ? Pourquoi est-il si petit ?
Les psychologues et les anthropologues proposent qu'il existe un héritage simien intégré dans
notre cerveau qui a tendance à nous rendre confus lorsque nous essayons de contenir plus
d'environ sept catégories mentales en même temps. (Voir Miller, 1956.) Des expériences avec des
points dispersés au hasard sur une feuille de papier, et montrés pendant seulement une demi-
seconde environ, suggèrent que la perception d'un nombre de points jusqu'à environ sept est
simple pour la plupart des gens.
Au-delà de sept, il y a une coupure nette, la plupart des gens répondant avec "beaucoup de
points".
Se pourrait-il que notre réaction aux choses ou aux situations comme étant complexes ne soit ni
plus ni moins qu'une limite de traitement mental héritée ? Peut-être qu'au cours de notre
évolution, il n'était pas nécessaire d'aborder plus de sept ou huit catégories de quoi que ce soit
en même temps dans une situation potentiellement
mortelle ; peut-être avons-nous développé une
capacité à percevoir jusqu'à sept choses en parallèle
dans des conditions de "combat ou fuite". Si "les sept
de Miller" (comme on appelle le phénomène) est
simplement cela, une limite subjective et héritée du
traitement parallèle humain, alors peut-être que la
complexité elle-même est simplement notre
processeur mental qui rechigne lorsque nous essayons
de traiter trop de variété à la fois…

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Il y a aussi de vraies limites à la variété ; ceux-ci seront explorés dans un sujet ultérieur et
concernent la relation entre l'énergie entrant dans un système ouvert et la spéciation qui en
résulte.
Connectivité
"Ah, mais la portée d'un homme devrait dépasser sa portée, ou à quoi sert un
paradis ? ”
―Robert Browning 1812-1889
À propos des connexions

Les systèmes ouverts peuvent être considérés utilement d'un point de vue fonctionnel comme
recevant des entrées (de substance, d'énergie/pouvoir et/ou d'informations) transformant ces
entrées en différentes sorties et les transmettant à d'autres systèmes ouverts.
" Dans le processus,

les systèmes ouverts absorbent la subsistance de tout ce qui les traverse."
Les humains sont des systèmes ouverts, et nous fonctionnons exactement de cette manière. Il en
va de même pour les organisations, les groupes sociaux et les usines de transformation.
De ce point de vue systémique, les connexions apparaissent comme permettant, soutenant ou

dirigeant le flux entre les systèmes ouverts, tout comme les veines et les artères permettent la
circulation du sang vital.
"Des faisceaux de connexions peuvent être regroupés pour réduire la complexité

perçue."
Les faisceaux de liens peuvent également être considérés comme des systèmes, mais il existe
une nette différence : les faisceaux de connexions ne transforment pas matériellement tout ce
qui les traverse.
Voir les stratégies de connexion plus tard.
Cette différenciation en systèmes transformants et non transformants est utile pour réduire la
complexité perçue. Nous pouvons également identifier les types de connexion ; ceux-ci peuvent
être bidirectionnels (duplex) ou unidirectionnels (simplex). Les lignes téléphoniques
transmettent la parole dans les deux sens et sont en duplex. Les câbles d'alimentation prennent
en charge le flux de courant unidirectionnel et sont simplex. La distinction entre simplex et
duplex est utile. Les connexions à sens unique permettent l'asymétrie, introduisent la notion
d'accessibilité...
Accessibilité

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 4 : Accessibilité. Cinq entités, A à E, peuvent être connectées à l'aide de liaisons duplex
(bidirectionnelles) à gauche ou de liaisons simplex (unidirectionnelles) à droite. La structure de
droite est asymétrique, D et E ne peuvent pas s'atteindre, A et B non plus.
Comme le montre la figure 4, les connexions duplex favorisent les relations symétriques, tandis
que les connexions simplex favorisent les relations asymétriques. Dans la figure, l'accessibilité
est un problème.
Par exemple, A est-il joignable depuis B ? Dans l'image de gauche, A serait accessible depuis B si,
et seulement si, C activait la connexion. C serait qualifié de transitif. Si C était transitif dans le
diagramme de droite de la figure 4, D pourrait atteindre A et B via C, mais ne pourrait pas
atteindre E (à cause du lien simplex de E à C) ; D et E ne pouvaient pas être atteints du tout, et A
et B ne pouvaient rien atteindre. Si C était transitif dans le diagramme de gauche, il y aurait une
accessibilité complète.
Transitivité
La figure 5 montre l'impact que la transitivité peut avoir sur la complexité perçue. A gauche,
toutes les connexions sont représentées entre cases, présumées non transitives. À droite, en
supposant simplement des boîtes transitives et en supprimant les lignes redondantes, la
complexité perçue est considérablement réduite. Une réalisation physique des deux figures
pourrait trouver les boîtiers du diagramme de gauche ayant un certain nombre de liaisons de
communication différentes vers d'autres boîtiers, tandis qu'à droite, chaque boîtier au-dessus
de la paire la plus basse fournit un service de communication directe.
Notez que la complexité réelle est toujours comme à gauche ― rien n'a changé logiquement.
Les figures 4 et 5 sont typiques des représentations que nous utilisons pour véhiculer des idées.
La figure 4 peut représenter un système ou une organisation. La figure 5 pourrait être un "arbre"
d'objectifs qui se complètent via les flèches. (Pour un exemple pratique d'un tel arbre, voir la
figure 29.)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 5 : Transitivité. Dans l'arborescence de gauche, les boîtes sont supposées non transitives
et toutes les connexions simplex sont affichées. Dans le diagramme de droite, toutes les cases
sont transitives et les connexions redondantes sont supprimées.
Comportement complexe
L'observation du comportement chaotique dans le monde réel a montré qu'il peut se
développer à partir des parties les plus simples (apparemment) bien comportées. Un
comportement complexe demande très peu de variété, mais il nécessite, entre autres, une
connexion entre les parties et un comportement non linéaire de ces parties.
Il semble que la force de la connexion puisse affecter le comportement.
Considérons seulement trois corps (par exemple les quarks, les soleils, etc.) ; leur schéma
d'interaction doit être suffisamment simple à prévoir ; après tout, ils doivent obéir aux lois de la
physique. Comme l'illustre la figure 6, trois corps élémentaires en interaction peuvent se
comporter de manière ordonnée, chaotique ou instable selon la force de couplage entre eux. À
gauche se trouve la vue simple de trois corps en interaction.
Les interactions entre les corps sont bidirectionnelles, à une force déterminée par les «quantités
de choses» dans chacun des systèmes connectés; et couplage entre eux. Les conditions sont
identiques pour les trois systèmes du modèle. Le graphique, à droite, est le résultat d'une
simulation informatique des systèmes, et montre les "trucs" de chacun d'entre eux. Dans le
graphique, seul le couplage est modifié, au milieu.
La partie gauche du graphique, à faible couplage, se comporte bien, bien que la forme non
sinusoïdale de l'onde puisse suggérer une certaine non-linéarité.
La partie droite du graphique, couplage élevé, se comporte de manière erratique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La réalisation physique des conditions utilisées pour modéliser le problème à trois corps n'est
pas difficile à visualiser. Par exemple, l'attraction gravitationnelle entre deux corps est donnée
par la relation bien connue :
 F = force
 G = constante gravitationnelle universelle
 m 1 = masse du corps 1
 m 2 = masse du corps 2
 d = distance entre les deux corps
Pour trois corps, les mathématiques sont similaires, donnant des résultats similaires à ceux du
graphique.
Figure 6 : Comportement à trois corps. Trois corps se déplacent sous l'attraction mutuelle, à
gauche. Selon le degré de leur inter-couplage mutuel, leur comportement peut être périodique
ou chaotique, à droite. Si trois corps durs simples peuvent se comporter de cette manière,
comment trois corps mous complexes (personnes) pourraient-ils se comporter ?
Si un tel comportement complexe peut se produire lorsque trois corps simples en interaction
sont étroitement couplés, quelle pourrait être la complexité du comportement pour trois corps
mous (par exemple, les humains, les écologies en interaction, etc.). Leur schéma d'interaction
serait-il plus ou moins complexe ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Chaos délimité et stable
Figure 7 : Chaos d'Hénon. Le modèle montre l'interaction d'équations différentielles simples

lorsqu'un facteur de couplage entre elles est augmenté.
Le comportement chaotique peut être complexe, mais il n'est pas aléatoire. Dans la figure 7, il y a
une carte de Hénon Chaos. La carte est construite à partir d'équations simples et non linéaires.
Lorsqu'un facteur de couplage est augmenté, le motif part du centre et s'éloigne, produisant
initialement des "cercles" concentriques; à chaque augmentation s'ensuit un rayon plus grand.
Chaque "cercle" est construit à partir de points individuels, qui développent le lieu de manière
ordonnée.
Au fur et à mesure que le facteur de couplage augmente, le comportement change, jusqu'à ce

que les cinq formes ovoïdes émergent, à l'intérieur desquelles il n'y a pas de points. Quel que
soit le facteur de couplage, aucun point ne peut apparaître dans ces ovoïdes. Encore d'autres
augmentations semblent revenir à un modèle plus concentrique jusqu'à ce que les équations
deviennent finalement instables - en témoignent les points au bord du cadre de l'image.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Stratégies de connexion
La figure 3 présente un graphique N-carré (N2), qui est utile pour simplifier la complexité des
connexions. Par exemple, un graphique N2 a N x N carrés, N d'entre eux sont sur la diagonale
principale où ils représentent les parties du système, laissant N2 moins N carrés pour
représenter toutes les interfaces possibles. Ainsi, nous pouvons faire quelques sommes simples :
-
Nombre maximum de liens simplex entre N entités = N2 - N
Si N = 5, alors le nombre maximum de liens = 20,
Si N = 20, alors le nombre maximum de liens = 380
En quadruplant le nombre d'entités (de 5 à 20) le nombre maximum de liens augmente (de 20 à
380, soit) dix-neuf fois. Ceci est proche, mais légèrement supérieur, à une loi carrée.
Au fur et à mesure que les composants des systèmes deviennent plus nombreux, le potentiel
d'interconnexion augmente rapidement. Les systèmes avec de nombreuses connexions peuvent
consacrer une grande partie de leur temps et de leurs efforts à recevoir des flux entrants et à
envoyer des flux sortants. En d'autres termes, il est possible qu'une entité devienne "sur-
connectée".
"Les entités sur-connectées dépensent plus d'énergie pour traiter les échanges que
pour transformer les entrées en sorties."
En observant le monde qui nous entoure, il semble y avoir quatre stratégies archétypales pour
résoudre ce problème de sur-connectivité :
 Systèmes d'interconnexion spécialisés. Certains systèmes deviennent des connecteurs

spécialisés, par exemple les chemins de fer, les télécommunications, les cellules
nerveuses. Essentiellement, ils cessent de transformer les entrées en sorties, agissant
plutôt comme des transporteurs. Les chemins de fer transportent des personnes sans
modifier matériellement leur état. Les télécommunications et les cellules nerveuses
transportent des données sans altérer matériellement le message qu'elles représentent.
 Stratégies d'interconnexion pour éviter une connexion complète. Certains systèmes

emploient des stratégies qui se traduisent par une connexion via des routages pratiques
mais indirects. Les connexions téléphoniques entre les individus dans différentes villes ne
peuvent pas être directes ― il y a tout simplement trop peu de fils. Au lieu de cela, les
appels téléphoniques passent par des centraux où, en utilisant un certain nombre de
stratégies, de nombreux appels peuvent être envoyés sur un seul connecteur entre les
centraux, puis séparés pour une connexion ultérieure. Les stratégies incluent le

SYSTÈME L'ENSEMBLE
multiplexage temporel, fréquentiel et de code, toutes conçues pour surmonter les limites
de capacité des connecteurs discrets.
 Restez en petits ensembles. Le problème de sur-connectivité ne se pose pas si les entités

restent dans de petits ensembles. Nous, les humains, socialisons en petits groupes,
comme le suggère n'importe quel cocktail. Au fur et à mesure que de plus en plus de
personnes arrivent, elles se divisent progressivement en groupes relativement petits afin
que les individus puissent converser avec relativement peu d'amis à la fois. Les individus
peuvent alors migrer entre les groupes de temps en temps, ce qui peut conduire au point
suivant.
 stochastiques /chaotiques. Parfois, les entités doivent communiquer sur un large front,
mais ne peuvent pas se permettre les frais généraux d'une connectivité continue et
complète à tous les communicants potentiels.
Ils peuvent alors adopter une stratégie de communication intégrale mais pour une partie
du temps seulement. Cette stratégie peut être organisée ou désorganisée.
Les managers au travail préféreraient parfois qu'il soit organisé et tiennent des réunions
en conséquence. Cependant, l'imprévisibilité des affaires nécessite des discussions et
une prise de décision "à la volée", et les modèles de connexion entre les gestionnaires et
les travailleurs peuvent devenir chaotiques. Dans ce contexte, le terme chaotique n'a pas
besoin d'être péjoratif ; une interaction chaotique peut être nécessaire au bon
fonctionnement global du système.
Symétrie et simplicité de connexion

La figure 8 représente une stratégie de connexion non atypique entre les entités ― la stratégie du
"voisin le plus proche" connecte chaque entité à ses voisins les plus proches uniquement. La
stratégie n'est pas remarquable, mais le nombre de liens qui en découle présente des
caractéristiques intéressantes selon que les entités sont regroupées symétriquement ou non,
comme suit :
 16 entités dans un seul cluster, entièrement

connectées = 240 connexions
 16 entités en 2 clusters de 8 emploie 114 connexions
 16 entités en 2 clusters de 6 et 2 clusters de 2 emploie

76 connexions

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 8 : Seize entités disposées en quatre groupes de quatre dans une structure de connexion
plate (c'est-à-dire bidimensionnelle). Le diagramme peut également être interprété comme une
simple hiérarchie avec la figure centrale unique omise. Le diagramme représente une stratégie
de connexion "plus proche voisin".
Les chiffres suggèrent qu'il peut

y avoir un minimum
d'infrastructure de connexion
au point de regroupement
symétrique des entités.
Figure 9 : Le graphique montre

le nombre de connexions
nécessaires pour rejoindre un nombre donné d'entités, en fonction du nombre de clusters dans
lesquels les entités sont regroupées. L'ensemble de colonnes avant correspond à la figure 8, avec
seize entités. L'ensemble de colonnes arrière correspond à 32 entités. Notez que le minimum est
d'autant plus net que le nombre d'entités augmente. Notez également l'axe X discontinu
La figure 9 utilise la même stratégie de connexion que la figure 8. Notez que la netteté minimale,
c'est-à-dire la réduction potentielle de l'infrastructure, augmente avec le nombre d'entités à
traiter. Pour de nombreux schémas d'interconnexion, il existe une stratégie de regroupement qui
minimise l'infrastructure.
Les systèmes naturels peuvent évoluer vers de tels minima là où il y a un avantage de survie, par
exemple moins d'énergie absorbée dans l'interaction. Cet avantage potentiel de survie peut
expliquer certaines symétries naturelles telles que, par exemple, la tendance des oiseaux
migrateurs à voler en formation en V étendue.
"On pense que cette formation réduit l'énergie dépensée par le troupeau dans son
ensemble."
Les cocktails semblent évoluer en groupes de taille similaire pour réduire le brouhaha général et
permettre une discussion plus facile en groupe. Au début d'une fête, un seul groupe se forme,
mais se divise à mesure que d'autres invités arrivent. Les raisons de la scission peuvent être
multiples : le cercle devient trop grand pour la conversation à travers le diamètre ; le plus grand
cercle dépasse les sept de Miller; trop de conversations croisées sont possibles, et leur
interférence mutuelle provoque la fragmentation du groupe ; etc. Dans tous les cas, il est à noter
qu'à mesure que de plus en plus d'invités arrivent, des groupes se forment et se reforment
jusqu'à ce que la salle se remplisse de nombreux groupes de taille similaire, tous se parlant les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
uns aux autres. Les membres d'un groupe se fermeront pour entendre les autres parler au-
dessus du brouhaha général.
Systématiquement, la partie globale s'auto-organise en groupes symétriques, réduisant ainsi le

nombre total d'interactions simultanées de personne à personne, et donc le bruit global ― ou,
alternativement, augmentant le nombre de conversations simultanées réussies. À son apogée,
un cocktail peut sembler si complexe qu'il semble être un chaos total ― mais ce n'est peut-être
que notre perception.
Pour de nombreux schémas d'interconnexion, il existe une stratégie de regroupement qui

minimise l'infrastructure. Cependant, les concepteurs d'organisations ignorent généralement
ces facteurs ; nous avons tendance à voir les arbres plutôt que le bois. En regardant le cocktail, il
est plus facile de voir un ou deux groupes, moins simple de voir toute la fête comme un seul
système.
Connexions et contrôle
Au sein de la gestion et de l'ingénierie, les connexions
entre et au sein des systèmes sont utilisées pour
permettre le contrôle. La figure 10 montre le schéma du
point de vue de la gestion. Un gestionnaire a le désir de
changer ou de réglementer quelque chose. Ils perçoivent
une certaine divergence entre ce qui est et ce qu'ils
souhaitent.
La différence est utilisée pour générer une instruction/un plan de correction, le plan est mis en
œuvre et une certaine convergence se produit, ce qui
réduit l'écart. En ingénierie de contrôle, le schéma est
essentiellement similaire, mais plus précisément régulé
en termes de réponse dynamique de l'élément régulé.
Figure 10 : Un modèle simple de gestion par le contrôle.
Comme l'illustre la figure, le contrôle est essentiellement

une rétroaction négative, minimisant l'écart par rapport à
une cible souhaitée. Le contrôle dans la gestion cherche
une réponse coordonnée entre les subordonnés pour
réaliser le désir d'un gestionnaire. Cette notion simple
cache des problèmes moins évidents :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Le contrôle dans la gestion cherche une réponse coordonnée entre les subordonnés pour
atteindre l'objectif du gestionnaire.
 Le contrôle tend donc à encourager les idées et les initiatives d'une seule personne , le
manager.
 Le contrôle limite les subordonnés. Un gestionnaire peut avoir de nombreux

subordonnés, dont beaucoup peuvent connaître les détails et les pratiques du travail en
cours plutôt mieux que le gestionnaire.
 Le contrôle inhibe les subordonnés en déterminant ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas

faire.
 Le contrôle démotive les subordonnés en les inhibant.
Figure 11 : La hiérarchie des marionnettes
La figure 11 explore plus avant l'idée de contrôle de gestion. Elle est basée sur l'observation d'un
ventriloque français, qui avait un mannequin qui, à son tour, avait un autre mannequin. Le
mannequin le plus grand apprenait au mannequin le plus petit à devenir ventriloque...
Dans la figure, qui représente certaines vues de la gestion autoritaire, la marionnette supérieure
contrôle les marionnettes inférieures à travers les intermédiaires en tirant les ficelles
appropriées. Clairement, ce n'est pas simple. Pour commencer, le contrôle nécessite une
rétroaction, vers le haut des cordes, et la marionnette du haut doit être capable de sentir la
réponse du bas. Ajoutez à cela l'idée que les "chaînes" de gestion sont constituées d'"élastiques
détrempés" entraînant des retards de connexion et permettant l'inertie des marionnettes et
nous pouvons convenir que le contrôle de gestion n'est pas réalisable avec ce modèle. Alors,
comment fonctionne le contrôle ?
Contrôle en action
De toute évidence, le contrôle doit signifier quelque chose de tout à fait différent dans la
pratique. La figure 12 montre une vue alternative qui semble plus défendable. Un directeur
(quelqu'un qui dirige, plutôt qu'une personne nécessairement senior) donne à un "exécutant"
des instructions simples, basées sur le modèle mental du directeur de la situation et de la tâche
à accomplir. L'acteur interprète ces instructions simples et les développe pour répondre aux
besoins de l'occasion, en utilisant son modèle mental. Les actions de l'acteur entraînent un
changement ou un événement, qui peut devenir évident pour le réalisateur, qui voit ainsi les
conséquences de l'instruction nue d'origine.
De toute évidence, ce n'est pas le même type de contrôle que le concept de marionnette. Il existe
plusieurs différences importantes :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les modèles mentaux du réalisateur et de l'acteur peuvent différer. Le directeur peut

avoir une connaissance datée de la tâche à entreprendre par l'exécutant : ils peuvent
avoir des objectifs différents
 La rétroaction peut se produire un certain temps après l'instruction. Si le réalisateur

redirigeait en conséquence, la situation pourrait devenir instable, les instructions de
changement arrivant avec l'acteur après qu'il ou elle ait déjà changé.
Dans de nombreuses circonstances, cependant, la figure 12 semble être un modèle de contrôle

de gestion plus probable que la figure 11. Le contrôle de gestion contient donc en son sein le
potentiel d'un comportement très complexe lorsque les administrateurs individuels donnent des
instructions à une multiplicité d'intermédiaires, qui à leur tour transmettre les instructions aux
exécutants éventuels. A chaque étape de ce "Kim's Game", il peut y avoir des extensions des
instructions nues, des erreurs de répétition et des interprétations basées sur des modèles
mentaux non alignés.
Figure 12 : Contrôle dans la gestion
Connexions et synergie
Le terme synergie est utilisé de différentes manières. Dans le contexte actuel, il est défini
comme : la coordination et la coopération entre les parties d'un système pour produire un effet
externe souhaité. Au lieu de la hiérarchie verticale de la figure 11, la synergie évoque une
structure d'équipe plate pour la gestion, figure 13. La figure représente sept équipes maillées, six

SYSTÈME L'ENSEMBLE
autour de la périphérie et la septième au centre. Chaque équipe périphérique a un chef d'équipe

(T) qui est aussi un ouvrier. Les chefs d'équipe opèrent également au sein d'une équipe avec un
coordinateur (C) qui facilite l'interaction entre les équipes, coordonnant leurs interactions
mutuelles.
La figure présente une structure

d'équipe plate. Contrairement à la
hiérarchie verticale, elle encourage la
participation au sein des équipes et la
compétition entre les équipes. Si cela
peut fonctionner, alors le résultat est
une synergie créative ― à condition
que tous partagent le même objectif.
La façon dont cet objectif commun
pourrait se concrétiser sera examinée
ci-dessous.
Figure 13 : Gestion des appartements. T en tant que chef d'équipe et C en tant que coordinateur.
Synergie
Une vue des attitudes mentales des personnes dans une organisation est donnée à la figure 14. À
gauche, les personnes sont considérées comme ayant des points de vue différents et non
coordonnés, représentés par des boussoles cartographiques en l'absence de champ magnétique
externe. Les flèches pointent dans des directions différentes et, bien que les individus puissent
être industrieux, le résultat net peut être décevant.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 14 : Objectifs et synergie
A droite de la figure, les aiguilles de la boussole se sont alignées grâce à l'introduction d'un
barreau aimanté qui les attire toutes dans la même direction. En termes de gestion, l'influence
attractive pourrait être une vision partagée à laquelle tout le monde souscrit. Un point de vue de
contrôle pourrait invoquer la discipline comme moyen de faire en sorte que tout le monde
"pointe dans la même direction".
Nous pourrions décrire la vision comme « tirer » et la discipline comme « pousser ». Dans
différentes situations, l'un ou l'autre ou les deux peuvent être appropriés. Dans les deux cas, le
résultat est un certain degré de synergie, réduisant la complexité (variété) du comportement de
groupe.
La synergie peut émerger d'autres manières et s'observe dans la Nature. On a observé que les
arbres changent leur modèle de croissance lorsque d'autres arbres sont surpâturés par les
antilopes en Afrique. La suggestion est que les arbres surpâturés émettent un messager
chimique qui stimule ceux qui sont sous le vent. On observe également que la plante de mimosa
se flétrit considérablement lorsqu'elle est touchée, bien qu'elle ne semble pas avoir de système
nerveux à travers lequel des instructions, à la fois pour se flétrir et plus tard pour récupérer,
pourraient passer.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La synergie dans l'armée est souvent obtenue grâce à l'utilisation

de SOP ― procédures opérationnelles standard. Les SOP sont des
routines convenues à l'avance qui sont invoquées soit à un
moment prédéterminé, soit lors de l'occurrence d'un événement
ou d'une situation. Le point clé est qu'aucun ordre n'a besoin
d'être donné au moment où les SOP sont activés. Cela évite tout
besoin de communiquer qui pourrait révéler la présence ou
l'intention d'un ennemi.
Fractale 3 : Connectivité
Désordre
« Un doux désordre dans la robe, allume dans les vêtements une dévergondage :
Une pelouse sur les épaules jetée dans une belle distraction.
Un lacet négligent dans la cravate duquel je vois une civilité sauvage :
Pour m'envoûter davantage que lorsqu'un art est trop précis dans chaque partie.
- Le plaisir du désordre, Robert Herrick, 1591-1674
Entropie, mesure du désordre

La variété et la connexité ne « saisissent »
pas entièrement la complexité. De plus,
l'ordre est également important. Le
concept est illustré à la figure 15. Le
diagramme de gauche semble moins
complexe que celui de droite, bien que les
deux aient les mêmes entités, la même
connexité et la même variété.
Figure 15 : Les deux diagrammes ont le

même nombre de nœuds et de liens, mais la figure de droite semble plus complexe, simplement
parce qu'elle est plus enchevêtrée. La longueur totale des liens dans le diagramme de gauche est
bien moindre. Si les nœuds sont libres de se déplacer, et s'il y a un certain avantage dans la
réduction globale des longueurs de liaison, alors la figure de gauche peut évoluer par rapport à
la figure de droite.
Notez que la figure de gauche est, au cours de la réduction des longueurs de liaison globales,
devenue beaucoup plus symétrique ― une autre façon d'exprimer la réduction de
l'enchevêtrement qui a eu lieu.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Entropie de confi guration

Pour les systèmes tangibles 17, l'entropie et l'énergie ont une relation définie, bien que très
complexe dans de nombreuses situations, il existe donc une correspondance ou une équivalence
entre une approche basée sur l'entropie et une basée sur l'énergie. De plus, l'entropie permet de
considérer l'immatériel. Il existe de nombreuses définitions et visions de l'entropie, certaines
basées sur la thermodynamique, d'autres sur le nombre de façons dont les choses peuvent être
arrangées, c'est-à-dire stochastiques. Ils sont mathématiquement équivalents, mais des
définitions particulières conviennent à des fins particulières.
En général, comme cela est bien reconnu, l'entropie mesure le degré de désordre dans un
système. Deux types de molécules dans une boîte pleine de deux gaz seraient généralement
mélangés ; si le travail était fait, chaque type de molécule pourrait être déplacé à différentes
extrémités de la boîte. Cet état moins désordonné, à entropie réduite, est obtenu en travaillant
sur les molécules, en dépensant de l'énergie.
L'ajout de crème liquide froide (plutôt que de crème laitière) au café chaud dans une tasse peut
entraîner des modèles de mélange chaotiques 3D impressionnants et bizarres avant d'atteindre
finalement un mélange complet. Les considérations thermodynamiques montrent que l'entropie
du mélange est supérieure à la somme des entropies séparées de la crème et du café, et le bon
sens nous dira la même chose - les liquides séparés étaient clairement dans un état plus ordonné
avant le mélange chaotique. Ajouter la dernière pièce à un puzzle, d'autre part, complète l'image
et réduit l'entropie. Dans ce cas, les interrelations spécifiques entre les pièces sont importantes,
et le désordre est moindre lorsque le puzzle est intact. Une vision de l'entropie concerne donc la
manière dont les choses sont organisées les unes par rapport aux autres. Cela peut être appelé
entropie de configuration.
L'entropie de configuration est le degré de désordre dans le modèle, l'organisation et la

structure. L'entropie zéro est illustrée par un cristal parfait à zéro degré Kelvin : il n'y a pas de
mouvement, pas de vibration, les liaisons sont régulières, ordonnées et à leur état d'énergie
nette le plus bas. L'entropie de configuration peut être utilisée comme mesure de toutes sortes
de désordres : les tailles des personnes dans une file d'attente (sont-elles dans l'ordre des
tailles ?) ; des livres sur une étagère (sont-ils classés par couleur, taille, sujet, fréquence
17 Les symboles tangibles sont un type de communication améliorée et alternative (CAA) qui utilise des objets ou
des images qui partagent une relation perceptive avec les éléments qu'ils représentent en tant que symboles. La
relation entre un symbole tangible et l'élément qu'il représente est perceptuellement évidente et concrète ― les
propriétés visuelles ou tactiles du symbole ressemblent à l'élément visé. Les symboles tangibles peuvent
facilement être manipulés et sont plus fortement associés au sens du toucher. Ces symboles peuvent être
utilisés par des personnes qui ne sont pas capables de communiquer en utilisant la parole ou d'autres systèmes
de symboles abstraits, tels que la langue des signes. Cependant, pour ceux qui ont la capacité de communiquer
en utilisant la parole, apprendre à utiliser des symboles tangibles n'empêche pas de développer davantage
l'acquisition de la parole naturelle et/ou le développement du langage, et peut même le faciliter.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
d'utilisation ?) ; les champs d'une exploitation (sont-ils équidistants de l'exploitation, rectilignes

ou profilés, aménagés pour offrir un minimum de déplacement en tracteur ?) ; et ainsi de suite.
Si nous le souhaitons, nous pouvons calculer quantitativement l'entropie ; il s'intéresse à la
manière dont les choses sont arrangées et à leurs relations. Cependant, la notion d'entropie de
configuration peut nous mener plus loin si nous mettons temporairement de côté l'envie de
calculer, et procédons avec le concept qualitativement ― sachant toujours qu'en principe, nous
pouvons calculer si cela s'avère utile.
Considérez une campagne médiévale, peut-être dans l'Angleterre rurale. Les occupants humains
entrent dans la terre, un peu au hasard. Ils s'associent en, disons, trois ou quatre villages. Le «
rassemblement » en villages représente une diminution du désordre général, par rapport aux
méandres antérieurs. Les trois villages mettent en place des structures organisationnelles
indépendantes : ils élisent des chefs et attribuent des tâches aux individus, ils cultivent la terre et
élèvent du bétail, cherchant à créer de l'ordre. Le désordre (entropie) semble se réduire.
Maintenant, certains des villageois ont entrepris d'explorer, de trouver d'autres villages et de
rentrer chez eux. En train de quitter leurs villages et d'explorer, le désordre augmente. Au fur et à
mesure qu'ils s'installent dans leurs nouvelles maisons et, peut-être, apportent de nouvelles
idées et structures organisationnelles, le désordre diminue à nouveau. Peut-être y a-t-il une
tendance dans les systèmes ouverts, où le désordre augmente d'abord puis diminue, suivi d'une
autre augmentation puis d'une nouvelle réduction.
Dans le même ordre d'idées, il est possible de considérer les systèmes comme, de par leur
nature, des réductions d'entropie ― du moins à l'intérieur des limites du système. De même, les
connexions entre systèmes, apportant ordre et structure, doivent réduire l'entropie de
configuration, bien que l'entropie puisse avoir augmenté lors de la création des liens. À un
niveau fondamental, il semble probable que le fil conducteur reliant toutes les idées de systèmes
ensemble est le désir de percevoir l'ordre, de réduire l'entropie soit dans les faits, soit dans la
perception. Kast et Rosenzweig (1972) observent que les systèmes ouverts tendent vers une plus
grande différenciation et des états d'ordre supérieur (entropie réduite). Nous voyons l'énergie
favoriser l'entropie et les systèmes se former pour la réduire - d'où, peut-être, la variation
continuelle de l'entropie.
Pour nos besoins, puisque nous avons affaire à des motifs complexes, l'entropie de configuration
est l'idée la plus appropriée :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'augmentation de l'énergie augmente l'entropie ou le désordre.
Comment l'ordre pourrait-il se développer naturellement à partir du désordre ?

Ici apparaissent au moins deux concepts pour l'émergence spontanée de l'ordre à partir du
désordre :
 Puisqu'un système complexe est constitué de nombreuses parties en interaction, il peut

sembler qu'il existe un grand nombre de façons dont ces interactions pourraient se
produire. Cependant, il est également probable qu'il y ait relativement peu de cette
explosion combinatoire potentielle de possibilités qui peuvent s'auto-entretenir, c'est-à-
dire produire un tout viable.
 Certains processus et interactions entre les parties d'un ensemble complexe de systèmes
peuvent nécessiter moins d'énergie globale (réseau ?), conférant un avantage de survie à
des arrangements particuliers.
Les rubriques suivantes explorent ces alternatives.
Développement de modèles viables

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 16 : Le développement progressif de systèmes complémentaires pour produire un

ensemble autonome.
La figure 16, matrice du haut, montre cinq systèmes, initialement non connectés, errant peut-
être librement et se rejoignant par hasard. Ils pourraient représenter certains organismes
biologiques, ou peut-être des organisations au sein d'une économie. Le système 1 est capable de
synthétiser quatre variétés discrètes, a , b , c et d en quatre variétés composites. Le système 1
synthétise ces variétés composites, abc , bcd , cda et dab en un processus continu, et crée un
environnement local riche en composites.
Le système 2 est capable de décomposer la variété abc en a et bc comme indiqué dans la

deuxième matrice. Les systèmes 3, 4 et 5 décomposent également leurs composites comme
indiqué. L'échange de variétés entre chaque système est maintenant équilibré, chacun recevant
les variétés dont il a besoin et chacun fournissant les variétés nécessaires aux autres, tant que les
variétés discrètes externes continuent d'entrer dans le système 1 depuis l'extérieur de
l'ensemble. Vous pouvez vérifier cela en observant que les variétés entrant dans chaque système
(dans sa colonne) sont les mêmes que les variétés quittant ce système (via sa ligne).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le résultat est stable. Chaque système a ses besoins satisfaits et n'a pas besoin de dépenser de
l'énergie pour rechercher une entrée essentielle, mais manquante. En effet, nous pouvons traiter
les systèmes 1 à 5 comme un seul élément , par exemple le système X. C'est l'ordre émergeant
du désordre. Le modèle est également particulier ― bien qu'il existe plusieurs modèles de
décomposition qui satisferaient aux conditions de la deuxième matrice, de nombreuses
décompositions ne concilieraient pas la règle colonne/ligne pour la variété entrée/variété sortie.
Les motifs, une fois formés, résistent également au changement. La figure 17 montre un
arrangement légèrement plus complexe des interactions du système que ceux de la figure 16,
avec quatre variétés discrètes, a à d
Figure 17 : Un ensemble de synthèse/décomposition servant de base à la simulation de la Figure

18
La matrice a été simulée pour observer son comportement dynamique, Figure 18. La simulation
montre à quel point l'ensemble des systèmes en interaction est devenu tolérant aux
changements soudains de l'environnement extérieur. Les perturbations sont rapidement lissées
et partagées entre les cinq Systèmes, A - E. Cette résistance aux perturbations externes est la
stabilité des systèmes ouverts.
Figure 18 : Simulation dynamique

de la matrice de la Figure 17,
montrant les niveaux des quatre
variétés au sein d'un des systèmes.
Une grande impulsion de variété a
(trace 1 sur le graphique) est

SYSTÈME L'ENSEMBLE
introduite à partir d'une source externe. Notez comment son effet est absorbé et réparti entre les
autres niveaux.
Réduction de l'énergie du réseau

L'entropie, ou du moins une mesure qui est une mesure utile et pratique du désordre, sous-tend
la technique à l'œuvre dans la figure 19, qui est un moyen utile de développer la structure,
l'organisation ou l'architecture d'un arrangement complexe de choses. Les choses en question
peuvent être des personnes assises à des bureaux dans un bureau, des modules logiciels dans la
mémoire d'un processeur, des microbes dans une soupe, des composants électroniques dans
une conception - presque tout ce qui développe un système de variété désordonnée et
connectée.
Figure 19 : La figure se lit dans le sens des aiguilles d'une montre, en commençant par le
schéma en haut à gauche. Il montre un ensemble enchevêtré d'entités connectées. Ceux-ci sont
cartographiés dans la matrice, en haut à droite, qui évolue à l'aide d'un algorithme génétique
vers la matrice plus ordonnée, en bas à droite. Ceci, à son tour, correspond à l'ensemble démêlé,
au centre gauche, qui peut être perçu comme un ensemble de systèmes de niveau supérieur, en
bas à gauche.
L'ensemble enchevêtré d'entités interconnectées dans la figure est traduit dans la matrice, qui
est notée par le simple expédient de mesurer la distance de chacun des nombres, représentant

SYSTÈME L'ENSEMBLE
une connexion, à partir des lettres, représentant les entités. En utilisant un algorithme génétique
- un programme qui fait évoluer la réponse - la matrice inférieure est développée, dans laquelle
toutes les lettres sont connectées exactement comme avant, mais la réorganisation des lignes et
des colonnes a réduit l'entropie. Le motif des "1" semble également plus net et plus ordonné. La
cartographie dans le domaine des systèmes aboutit à l'ensemble démêlé de systèmes au centre
gauche, qui est à la fois visuellement et mathématiquement plus simple et moins complexe.
Enfin, en bas à gauche, vient la perception de l'ordre.
La réduction du désordre tangible nous a permis de voir des systèmes d'ordre supérieur - c'est
un saut de perception, cela réduit le désordre dans le cerveau. Un exemple de ce processus de
réduction de l'énergie du réseau, utilisé dans la conception d'un système complexe, est présenté
plus loin ― voir Figure 40.
Sentir le penny tomber

Lorsque nous comprenons enfin une situation complexe, nous éprouvons un sentiment
d'exhaustivité ou de satisfaction. Notre cerveau recherche-t-il naturellement une entropie
réduite ? Cette recherche d'entropie réduite est-elle derrière :
 Activité du cerveau droit.
 Rêver.
 Déjà vu.
 Cette partie essentielle d'un problème qui vous vient à l'esprit lorsque vous faites
quelque chose de complètement différent ?
Peut-être que le cerveau a évolué comme un réducteur sophistiqué du désordre perçu, d'où la
catégorisation, les stéréotypes, etc., pourrait être un moyen naturellement évolué pour réduire
la complexité (et la durée) du traitement mental. Dans les situations de combat ou de fuite, il
peut être essentiel à la survie de réduire les troubles mentaux.
Considérez les problèmes simples suivants qui suggèrent comment notre cerveau recherche des
états de désordre réduit. En essayant de résoudre les problèmes, essayez de vous observer au
travail. Vous pourriez trouver les éléments suivants :
 La séquence de lettres ne peut être complétée qu'après identification du contexte dans

lequel les lettres apparaissent.
 Tout d'abord, recherchez le contexte.
 Deuxièmement, invoquez les connaissances tacites spécifiques au contexte.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Résultat, sentiment d'exhaustivité, satisfaction et incapacité consécutive à ne pas voir la

solution !
1)
_ _T WT F_
2)
H
A
LA_ IER
E
Si vous avez des difficultés à résoudre la première séquence, comptez le nombre de lettres qu'il
devrait y avoir ― cela devrait fournir un contexte suffisant pour que la réponse apparaisse, mais
d'où vient-elle ?
Si vous avez des difficultés avec la deuxième séquence, avez-vous d'abord essayé de compléter
le mot vertical le plus court, puis de voir si le mot horizontal correspondait ? Avez-vous employé
la stratégie de passer par l'alphabet ? Surtout, avez-vous remarqué ce sentiment de simple
satisfaction lorsque vous avez finalement résolu la séquence ?
Résumé
Il semble y avoir au moins deux manières par lesquelles l'ordre peut émerger du désordre. Les
deux moyens de développer l'ordre ― les systèmes complémentaires et l'évolution darwinienne
― existent dans la nature, mais chacun est assez différent. Les deux moyens semblent tout aussi
susceptibles de se produire avec les organisations qu'avec les organismes :
 Des systèmes complémentaires peuvent se former rapidement, par hasard (ou à dessein).
Ne se limite pas aux formes biologiques. Très peu de configurations possibles se
complètent réellement ― d'autres peuvent ne pas se compléter, peuvent même être
mutuellement hostiles. Consommation d'énergie du groupe inférieure à la somme des
membres de l'ensemble séparé.
 L'évolution darwinienne, essentiellement biologique, prend beaucoup de temps, les

espèces évoluées sont les utilisatrices les plus efficaces de l'énergie disponible.
Cependant, ce n'est peut-être pas aussi simple que le suggèrent les deux puces. La flore et la
faune évoluées
forment également
des ensembles
complémentaires ―

SYSTÈME L'ENSEMBLE
proies/prédateurs, chaînes alimentaires, échanges CO2/O2, etc. Le monde naturel fait évoluer
des systèmes qui survivent en se constituant en ensembles complémentaires, évoluant à
nouveau au fur et à mesure que leur environnement change. Ces deux caractéristiques
pourraient-elles constituer la base essentielle des stabilités sous-jacentes des économies et des
systèmes sociaux ?
Fractale 4 : Boucles
Maîtriser la complexité
Pensée systémique
« La croyance est la fin, et non le début, de toute compréhension. ”
― Johan Wolfgang de Goethe, 1749-1832
Modèles et points de vue

La complexité, comme nous l'avons vu, peut être en partie réelle et en partie perçue. Pour
clarifier notre perception de la complexité, nous avons besoin d'une stratégie qui nous permettra
de couper à travers le réseau de la complexité et de voir l'essence de tout ce que nous abordons.
Il peut y avoir plusieurs façons d'aborder cet objectif, et nous en aborderons deux qui semblent
être les plus efficaces :
 Construire des modèles pour représenter un aspect d'un ensemble complexe qui nous
intéresse.
 Trouver des points de vue à partir desquels voir l'ensemble complexe afin que nous
soyons, en fait, "en dehors" de la situation, en adoptant un point de vue détaché, à la
troisième personne.
Pour être utiles dans le contexte de la complexité, les modèles sont plus susceptibles de
représenter certains aspects de systèmes complexes, ouverts et interactifs. Les modèles peuvent
être :
 Modèles statiques, examinant peut-être les groupements, la structure et les relations.
 Modèles dynamiques examinant les changements, souvent dans le temps, à l'intérieur et

à l'extérieur de l'ensemble qui nous intéresse.
 Minimalistes, s'ils ne veulent pas devenir aussi complexes que ce qu'ils cherchent à
clarifier.
 Les points de vue sont des positions à partir desquelles on peut voir un « quelque chose »
complexe. Ils comprennent:

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Des points de vue à la troisième personne, un peu comme les soi-disant expériences
de « sortie hors du corps » (OBE) que certaines personnes racontent, peut-être après
une opération au cours de laquelle elles semblaient capables de mépriser l'opération,
se voyant elles-mêmes, le personnel, les bloc opératoire, etc…
◦ Des points de vue compressés dans le temps, un peu comme une photographie en
accéléré, ou en utilisant l'avance rapide sur un magnétoscope, à travers lesquels il est
possible de voir des modèles de comportement non visibles de notre point de vue
normal.
◦ Les changements de hiérarchie, en particulier les changements vers le haut, qui nous
permettent de voir le comportement d'un système dans le contexte de problèmes
plus larges.
Nous examinerons ces idées plus en détail, car elles peuvent détenir la clé pour réduire la
complexité.
Des modèles
Un modèle est une abstraction, une représentation simplifiée d'une chose plus complexe :
 Les modèles complexes représentent de nombreuses parties, de nombreuses relations et

beaucoup de détails. Cependant, chaque composant n'est représenté qu'à titre
d'approximation, ce qui signifie inévitablement que l'ensemble est composé de
nombreux produits de nombreuses approximations. Il est non seulement difficile de
comprendre de tels modèles, mais on ne voit pas facilement les défauts qu'ils peuvent
contenir, ni les hypothèses implicites sur lesquelles ils sont inévitablement fondés.
 Les modèles simples, en revanche, ne peuvent pas représenter le détail que beaucoup
considèrent comme essentiel. C'est certainement l'avis de nombreux praticiens
expérimentés qu'un modèle minimaliste ne peut pas représenter suffisamment de détails
pour offrir des résultats substantiels.
 Les modèles de complexité cherchent à concilier ces différents points de vue en

modélisant soigneusement l'essence sous-jacente du problème/problème/situation.
À titre d'exemple, considérons les nombreux modèles de combat, les simulations informatiques
en général, qui sont couramment utilisés dans le monde. En règle générale, ils représentent deux
forces opposées, souvent avec une attaque et une défense. En représentant le plus fidèlement
possible les armes, les organisations et les tactiques des attaquants et des défenseurs dans
l'ordinateur, on espère prédire l'issue d'une bataille potentielle. De tels modèles sont utilisés
pour évaluer différents points de départ, différentes tactiques et pour persuader les détenteurs
du cordon de la bourse que tel ou tel système d'arme est le meilleur achat.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En règle générale, ces modèles vont d'une condition de départ à une fin, les deux parties
subissant des pertes (simulées). C'est dans ce domaine que les modèles semblent s'écarter
radicalement de la réalité. Les modèles ne parviennent généralement pas à représenter
l'évolution de la condition humaine. Dans les modèles :
 Les soldats n'ont pas peur.
 Chaque camp se bat jusqu'à ce que l'un ou l'autre soit à court de ressources, d'armes,
etc...
 Les décisions sont infaillibles, étant généralement représentées par pas plus d'un délai,
rarement (voire jamais) par des erreurs.
 La formation a peu ou pas d'effet.
 Les combattants et les généraux n'apprennent pas pendant le combat - leurs

performances sont les mêmes tout au long du combat.
 Toute croyance que les combattants pourraient avoir dans la justesse (ou non) de leur
cause est hors de propos.
Nous savons que ces facteurs omis sont importants, alors pourquoi sont-ils ignorés ? Pour trois
raisons, semble-t-il :
 Les inclure introduirait un degré élevé de complexité dans les modèles, puisqu'il faudrait
représenter le comportement dynamique des êtres humains.
 Il nous serait difficile de valider de tels modèles par rapport à la réalité.
 On pense également que des modèles sans fragilités humaines peuvent être valables.
L'idée que les modèles de batailles entre humains n'ont pas besoin de représenter le
comportement humain peut, à la réflexion, sembler tout à fait bizarre - mais c'est le paradigme
actuel.
Pour surmonter ces limites et dans le processus de réduction de la complexité, il est évident
qu'une approche différente des modèles est nécessaire. Les sujets suivants présentent une telle
approche, et il peut y en avoir beaucoup d'autres. La démarche suivie ci-dessous s'articule
autour des concepts associés à la notion de « système ».
Un modèle de système
Le concept de système semble assez simple. Nous savons tous intuitivement, ou à partir
d'expériences quotidiennes, ce qu'est un système. La figure 20 montre une représentation
simple d'un système sous la forme d'un ensemble de parties qui fonctionnent ensemble pour
transformer les entrées en sorties.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Nous sommes des systèmes dans ce contexte, nous convertissons la nourriture en énergie, les
idées en actions.
Définitions du "système"
Il faut parfois être un peu plus précis sur cette notion de « système ». Voici ma définition :
"Un système est un ensemble de parties organisées et interactives qui, une fois
complètes, présentent des propriétés ou des capacités de l'ensemble dans son
ensemble qui ne sont pas attribuables exclusivement à l'une des parties."
Cette définition est peut-être plus profonde qu'il n'y paraît au premier abord.
Il contient les notions suivantes :
 La notion d'ensembles, c'est-à-dire de groupes de choses qui partagent une étiquette, un

but ou des caractéristiques communes.
 Organisation, que les membres de l'ensemble ne sont pas simplement dispersés, mais
qu'ils présentent une forme et une structure. De cette notion émergent des concepts
systématiques.
Figure 20 : Une représentation simple d'un système comprenant des parties internes en
interaction qui, ensemble, transforment les entrées en sorties. Les notions d'organisation, de
structure, de capacité, de travail, de consommation et de dissipation sont implicites dans la
figure.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 L'idée d'exhaustivité, que l'ensemble doit être complet pour que les caractéristiques
générales de l'ensemble émergent.
 Propriétés émergentes, ces caractéristiques d'un système qui sont présentées par
l'ensemble, mais qui ne sont pas attribuables exclusivement à une partie (par exemple, la
conscience de soi du cerveau humain, le vol d'un avion, l'image d'un puzzle).
 L'importance des interactions entre les parties comme contribution à l'ensemble, plutôt
que la simple somme des parties. De cette notion émergent des concepts systémiques.
 Le concept d'holisme, qu'il y a des propriétés de l'ensemble qui ne peuvent pas être
réduites.
 La base de la hiérarchie, qui est perceptible lorsqu'un ensemble est complet, lorsque cet
ensemble présente des propriétés émergentes, et qui permet alors de considérer les
parties et leurs interactions comme une entité à un niveau supérieur de perception.
Une définition alternative, tout aussi valable mais plutôt plus abstraite, pourrait être :
"Un ensemble d'entités en interaction qui, avec leurs relations, réduisent ensemble
l'entropie locale"
Cette définition révèle également des concepts de système, certains d'entre eux différents :
 Ensembles.
 Interactions.
 Structure et organisation, sans lesquelles l'entropie ne sera pas réduite.
 Les relations comme étant à égalité avec les entités en termes d'importance.
 Localisation, que l'influence de tout système est un phénomène local.
 Les métriques, dans lesquelles l'entropie peut être calculée.
Vers le haut et vers l'extérieur ― Systèmes imbriqués simples

En partant du modèle simple d'un système, il est facile de développer un autre modèle montrant
la hiérarchie. La figure 21 montre une hiérarchie à 3 niveaux avec un système d'intérêt (SOI) que
nous souhaitons considérer en bas à droite. Au sein du SOI, on peut voir des sous-systèmes intra-
connectés à un niveau hiérarchique inférieur. Au niveau du SOI se trouvent des systèmes frères
qui existent et interagissent les uns avec les autres et le SOI dans un environnement. Lorsque
tous les frères et sœurs, y compris le SOI, forment un ensemble complet, l'ensemble peut
recevoir un nouveau nom, appelé système contenant sur la figure. Le système contenant existe à

SYSTÈME L'ENSEMBLE
un niveau supérieur de hiérarchie que le SOI, et est lui-même interconnecté à d'autres systèmes,
ses frères et sœurs, à ce niveau supérieur.
Figure 21 : Une hiérarchie de systèmes à 3 niveaux montrant un système d'intérêt interconnecté

avec deux frères à l'intérieur d'un système conteneur. Au sein du système d'intérêt, on peut voir
des systèmes contenus, ou des sous-systèmes, qui sont intra-connectés.
Confi nement multiple simultané

Les deux modèles ci-dessus ne sont pas
faux, mais ils brossent un tableau
potentiellement trop rose. Il est possible
qu'un SOI existe dans plusieurs
conteneurs à la fois ― voir Figure 22.
Figure 22 : Confinement multiple

simultané. Un système d'intérêt peut
exister dans plusieurs conteneurs en
même temps.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'idée qu'un système peut exister dans plusieurs systèmes conteneurs à la fois devient évidente
avec quelques exemples :
 Un pilote de chasse existe dans un système de vol, un système familial, un système

d'escadron.
 Une unité d'alimentation existe dans un système radar, un système de distribution

d'énergie, un système de suppression des interférences.
 Un fabricant de chaussures existe au sein d'une industrie, d'un environnement, d'un

marché.
Ce concept de confinement multiple simultané révèle une explosion combinatoire potentielle

des interrelations et illustre l'une des différences cardinales entre les approches douces et dures
pour comprendre les systèmes et leur comportement. Les points de vue durs cherchent à
simplifier les arrangements hiérarchiques en de simples arrangements verticaux. L'ascendance
humaine, dans ce mode de pensée, serait retracée dans le temps par les pères (ou les mères
dans une société matriarcale). Une approche plus douce pourrait reconnaître que les gènes de la
progéniture dérivent des deux parents et retracera la source des gènes le long de tous les
chemins ancestraux. L'approche douce est à la fois plus complexe et plus complète.
Le confinement multiple simultané peut être géré dans de nombreuses circonstances en

identifiant les objectifs de chaque conteneur et en montrant comment le SOI contribue, avec ses
frères et sœurs respectifs dans le conteneur approprié, à ces objectifs. Ainsi, le pilote de chasse
contribue à :
 Les objectifs (par exemple) du système de défense aérienne dont il fait partie.
 L'éducation et le soutien de la famille, nucléaire et plus large, dont il fait partie.
 Le moral et l'esprit de corps de l'escadron dont il fait partie.
Notez qu'il peut y avoir une interaction entre ces objectifs du système contenant. Un pilote peut
se trouver moins audacieux lorsqu'il doit penser à une femme et à des enfants.
Idées de fermeture et d'exhaustivité

Une autre approche pour gérer la complexité est la modélisation en boucle causale (CLM). CLM,
comme son nom l'indique, modélise en boucles de cause à effet. Il y a très peu de choses où les
actions ne s'accompagnent pas de réactions, d'un retour d'information quelconque. Poussez, et
vous sentirez une certaine résistance. Tirez et vous ressentirez une certaine inertie. Absorbez
l'encre et le papier buvard se gorgera, ce qui réduira le taux de trempage. Dites à quelqu'un de
"passer à autre chose" et voyez le ressentiment. Introduire une nouvelle loi et voir tous les
efforts pour trouver un moyen de la contourner.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les CLM vont au cœur de problématiques complexes. La recherche de cause à effet directe
aboutit à des modèles minimalistes et transcende les disciplines particulières, de sorte qu'un
groupe de personnes d'horizons et de points de vue assez différents peut se réunir et s'entendre
sur la "façon dont les choses fonctionnent" par le biais d'un CLM.
Les CLM sont faciles à développer. Considérez la population. La population est augmentée par
les naissances, diminuée par les décès. Plus que cela, les taux de naissances et de décès
augmentent également avec la taille de la population. Ceci est représenté sur la figure 23.
Figure 23 : Modèle de boucle causale de la dynamique des populations. La flèche pleine indique
une relation inverse, c'est-à-dire que lorsque le nombre/taux de décès augmente, la population
diminue.
Les figures 24 et 25 prolongent le modèle simple de la figure 23.
Figure 24 : Développement du CLM de la Figure 23. La maladie est ajoutée en tant que cause
spéciale de décès, le modèle impliquant que plus la population est importante, plus le nombre
de décès dus à la maladie est élevé. La nourriture est également montrée, comme augmentant
les naissances et réduisant les décès.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 25 : Étendre davantage les CLM précédents en ajoutant de l'espace disponible. Plus il y a
d'espace, plus la population est dispersée et donc moins il y a de maladies liées au stress et
infectieuses. Plus il y a d'espace, plus le nombre de naissances augmente, simplement en raison
de l'opportunité et de la fécondité fondamentale de la population. Notez qu'il n'y a pas eu de
définition du type de population. Humain? Reptiles ? Lapin? Crocodile?
CLM et complétude
Les CLM sont utiles pour établir
l'exhaustivité, en particulier dans un
ensemble d'idées. Considérez les
causes possibles d'inefficacité dans
une entreprise. Se gratter la tête peut
donner :
 Trop de déchets.
 Reprise excessive.
Suivre l'approche du modèle de

boucle causale pourrait aboutir à la
figure 26.
Figure 26 : Un CLM pour améliorer l'efficacité de l'entreprise.
La figure 26 se lit mieux en bas à gauche, désir d'efficacité accrue : ce désir permet de percevoir
un manque d'efficacité. Cette perception doit aboutir à l'établissement d'un certain niveau
arbitraire d'efficacité, qui pourrait bien inclure une certaine minimisation des retouches et des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
déchets, pour tenir compte des "grattages de tête" d'origine. Pour être atteints, les objectifs
nécessitent une certaine stratégie, suivie d'un plan, suivi de ressources pour mettre en œuvre le
plan. Une fois que le plan est opérationnel, l'efficacité peut être mesurée par rapport aux
objectifs, et il y aura soit une amélioration, soit une refonte et une stratégie différente.
Afin de compléter le CLM de la Figure 26, pour revenir au déficit d'efficacité perçu, il a fallu
introduire des idées qui ne figuraient pas sur notre liste initiale. En d'autres termes, boucler la
boucle nous encourage à compléter notre ensemble d'idées. Nous pourrions maintenant
produire une bien meilleure liste des causes d'inefficacité :
 Absence d'objectifs d'efficacité établis.
 Pas de plan stratégique pour améliorer l'efficacité.
 Aucune mesure de l'efficacité par rapport aux objectifs.
 Pas de gestion de l'amélioration de l'efficacité.
 Sans oublier :
◦ Trop de déchets.
◦ Reprise excessive.
En produisant la liste de la CLM, nous avons établi une approche simple, mais satisfaisante,
d'une question complexe qui, d'une certaine manière, ne semble plus aussi vague et complexe.
Les positifs des négatifs

La figure 26 et l'exemple d'efficacité montrent un autre phénomène, parfois apparemment
miraculeux. Nous, les humains, sommes particulièrement doués pour suggérer les causes
possibles de certains malaises ou carences. Par exemple, la plupart des gens trouvent qu'il est
beaucoup plus facile d'énoncer les causes probables d'un mauvais moral que d'un moral élevé
ou bon, ou la base de l'inefficacité que de l'efficacité. Il semble que ce soit une caractéristique
psychologique profondément enracinée dont nous trouvons plus facile de voir les
inconvénients, les aspects négatifs. L'exemple d'efficacité, et les CLM en général, peuvent utiliser
cette fonctionnalité, comme suit :
 Recueillir toutes les causes possibles de carence, de défectuosité, d'avarie, etc...
 En supprimant les termes péjoratifs, formez un CLM à partir des déclarations restantes.
Le CLM résultant présentera un système idéalisé. Ainsi, nous pouvons tirer parti de notre
prédilection pour regarder le côté négatif. Pensez à l'absentéisme scolaire. Les causes possibles
peuvent inclure :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Manque de discipline parentale.
 Manque d'encadrement scolaire.
 Leçons ennuyeuses et sans intérêt.
 Absence de cours adaptés aux besoins particuliers des élèves.
 Perception glamour du « bunking-off », ou de l'absentéisme scolaire, aux yeux de certains

étudiants.
Une telle liste est relativement facile à produire et, notamment avec l'aide d'élèves absents et
d'enseignants professionnels, à étendre. La liste fourmille de termes péjoratifs : « manque de », «
terne, inintéressant ». Considérons maintenant la figure 27. Le modèle contient les éléments de
la liste à puces ci-dessus avec les termes péjoratifs supprimés, et les différents éléments ont été
formés dans un ensemble de boucles, chaque boucle contenant un ensemble fermé d'idées pour
réduire l'absentéisme scolaire, les ensembles se combinant pour créer un modèle « idéalisé » de
gestion de l'absentéisme.
Une boucle propose une coordination plus étroite entre les parents et l'école. Les écoles au
Royaume-Uni fonctionnent in loco parentis, dans le rôle du parent, une fois que les enfants sont
à l'école, mais il appartient au parent de s'assurer que l'enfant arrive à l'école en premier lieu. La
boucle de la « supervision de l'école » au « contrôle des élèves » montre la responsabilité de
l'école. Ces deux boucles concernent le contrôle, mais le contrôle est un concept négatif. Oui, il
peut être possible d'obliger les élèves à fréquenter l'école, mais le simple fait de les y obliger
peut détruire leur intérêt pour l'apprentissage.
La boucle principale montre l'école qui s'attaque au problème principal : rendre l'école
pertinente, intéressante et « the place to be » pour les élèves.
Ce type de modèle idéal montre qu'il est peu probable que des solutions partielles aux
problèmes fonctionnent. Très souvent, nous voyons des gouvernements successifs tenter de
résoudre des problèmes
complexes en ne s'attaquant
qu'à une seule facette, en
traitant les symptômes plutôt
que la cause. Non seulement
ces efforts sont voués à la
déception, mais ils sont
généralement contre-productifs
à long terme.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure 27 montre également la futilité d'essayer de pondérer les approches complémentaires

à quelque chose comme l'absentéisme scolaire. Toutes les approches sont nécessaires ― il n'est
pas judicieux de choisir.
Figure 27 : Un modèle idéalisé de contrôle de l'absentéisme. Les têtes de flèche pleines

indiquent une relation inverse entre les éléments reliés par ces flèches, c'est-à-dire que si
l'élément à la queue de flèche augmente, alors l'élément à la tête de flèche tombera, et vice
versa.
Comparaison par paires pour révéler la structure cachée

Parfois, il y a tellement de facteurs dans un problème que nous avons du mal à voir le bois pour
les arbres. Une façon de maîtriser des problèmes aussi complexes consiste à utiliser la
comparaison par paires. Comme pour les CLM, cette technique utilise notre constitution
psychologique. Nous trouvons difficile d'organiser, disons, dix choses dans une liste prioritaire,
et demander à cinq personnes de produire la liste ensemble causerait toutes sortes de
difficultés. En revanche, on a généralement beaucoup moins de mal à prioriser entre seulement
deux choses. Il est généralement facile de dire que A est meilleur que B, ou que A vient avant B,
ou que A est plus important que B. Si nous pouvons prendre une liste de nombreux facteurs et
les comparer deux à la fois, il est possible de intégrer toutes les comparaisons dans un réseau.
Un exemple vous dira tout !
Quels sont les attributs de certains nouveaux avions de ligne proposés ? Supposons qu'ils
soient :
 Bonne capacité de fret.
 Facilité de conversion ― fret à passager.
 Bonne capacité passagers.
 Coût d'entretien minimal.
 Fonctionnement par tous les temps.
 Bonne économie court-courrier.
 Appel des passagers.
 Economie d'exploitation.
 Bonne valeur de revente.
En posant les questions :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
"Est-ce que l'attribut A contribue fortement à l'attribut B, ou est-ce l'inverse, ou se

renforcent-ils mutuellement, ou n'y a-t-il pas de relation?"
Il est possible de créer une matrice de relations (Figure 28) à partir de laquelle un arbre de
relations peut être formé.
L'arbre d'amélioration des attributs de la figure 29 peut être tiré directement de la figure 28 en
utilisant les notions d'accessibilité et de transitivité illustrées à la figure 5 montre que tous les
attributs de l'avion de ligne sont liés par le concept d'économie d'exploitation, ce qui améliore
l'attrait pour le client à condition qu'il en résulte des tarifs plus bas et contribuera à la valeur de
revente éventuelle. (Notez que l'arbre utilise les concepts d'accessibilité et de transitivité ― voir
les figures 4 et 5.)
Figure 28 : Matrice des contributions ― impression de l'outil informatique ©CADRAT de l'auteur.

NB certains des titres ont été tronqués par le programme.
La figure 29 représente un cas simple, et la réponse aurait pu être obtenue facilement par essais
et erreurs. L'utilisation de la technique de comparaison par paires permet à un grand nombre de
facteurs d'être mutuellement liés, dans des situations où les méthodes d'essais et d'erreurs
seraient hors de question.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 29 : Structure d'amélioration des attributs, tirée des comparaisons par paires de la figure
28.
Développer une approche standard

" Avoir consciencieusement étudié les arts libéraux
Affine le comportement et ne lui permet pas d'être sauvage."
― Ovide, 43 avant JC-17 après JC
Avec tout le potentiel de complexité et toute la variété que nous voyons à notre sujet, il serait
utile d'avoir une façon normalisée d'aborder les problèmes et les situations complexes. Les
modèles des chapitres précédents mènent à cet objectif en nous permettant de voir le monde
d'un point de vue plutôt simple. À bien des égards, une grande partie de la complexité qui nous
entoure peut être réduite en organisant nos perceptions en une hiérarchie de systèmes, la
complexité des détails étant masquée en regardant d'un point de vue plus élevé - en prenant du
recul et en regardant à distance.
Ce n'est peut-être pas aussi simple, bien sûr. Si nous observons attentivement la façon dont les
gens abordent la création de nouveaux concepts ou s'attaquent à un problème complexe, un
modèle de comportement émerge :
 Il y a d'abord un processus de dérèglement, d'augmentation de l'entropie afin d'englober

une variété plus riche. Au quotidien, les problèmes semblent devenir plus complexes
lorsque nous grattons sous la surface, et nous nous retrouvons bientôt plongés dans une
multitude de détails.
 Deuxièmement, il y a un processus de connexion, ou de liaison, de la profusion de

variétés pour établir leurs relations.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Troisièmement, une fois que les variétés ont été liées d'une manière ou d'une autre, elles
peuvent être regroupées en ensembles ou en grappes, réduisant ainsi l'entropie réelle ou
perçue, ou les deux.
Ce processus en trois étapes de haut en bas de l'arbre hiérarchique/entropique se produit dans

de nombreux domaines de la vie. C'est comme si, pour atteindre un meilleur état, nous devions
désorganiser l'état actuel, jeter toutes les cartes en l'air, puis les réorganiser dans un nouvel état,
espérons-le meilleur.
Avec des modèles de systèmes simplifiés et un processus standard en trois étapes, serait-il
possible d'aborder des problèmes complexes de manière simple ? Pour que cela soit vrai, il faut
que :
 De nombreuses situations différentes peuvent être vues sous des angles similaires.
 Nous trouvons quelques modèles de systèmes standards pour accompagner le processus

en 3 étapes.
L'un de ces modèles est le modèle de référence générique (GRM), qui décrit tout système et qui
comporte trois parties, la forme, la fonction et le comportement. Pourquoi les trois parties ?
 Certains systèmes n'ont qu'une forme, par exemple le système solaire auquel il peut être
difficile d'attribuer un but sans recourir à des causes transcendantales (discutables).
 Certains systèmes ont une forme et une fonction, par exemple le cœur humain, qui est à
la fois hautement organisé et qui a clairement pour but de pomper le sang dans les tissus
du corps.
 Certains systèmes ont une forme, une fonction et un comportement, par exemple un
groupe de gestion qui a une structure/organisation, qui remplit un rôle et qui manifeste
sans aucun doute un comportement ne serait-ce que parce qu'il n'y a pas deux groupes
de gestion qui fonctionnent de manière identique.
Ainsi, bien que le GRM prétende s'adresser à n'importe quel système, l'utilisateur du GRM est
tenu de sélectionner les parties appropriées du modèle en fonction du contexte. De plus, le GRM
ne regarde que l'intérieur d'un système. Par exemple, une vue GRM d'un humain verrait le
squelette, les organes, le système nerveux central, les sens, la réponse au stimulus, etc..., mais
ne révélerait pas l'apparence extérieure.
Le modèle de référence générique

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 30 : Le modèle de référence générique.
Le modèle de référence générique est représenté à son niveau le plus élevé sur la figure 30. Il
représente les parties d'un système qui correspondent à l'être ou à l'existence, à l'action ou aux
fonctions, et à la pensée ou à la réponse comportementale. Le GRM n'explique pas pourquoi un
système existe, fonctionne ou se comporte, mais montre quelles caractéristiques doivent
rationnellement exister pour que des propriétés et des capacités apparaissent. Par exemple, le
modèle ne prédit pas un comportement particulier ; il indique plutôt quelles caractéristiques
doivent être présentes dans tout système qui peut répondre de manière adaptative à différents
stimuli, c'est-à-dire les caractéristiques qui vont dans le sens de la gestion du comportement.
Cela dit, le modèle est basé sur des recherches approfondies dans une variété de systèmes pour
trouver les caractéristiques qui leur sont communes à tous.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Modèle de référence générique (fonction)
Figure 31 : Le modèle de référence générique (Fonction).
La figure 31 montre une version du modèle générique de référence (Fonction) (GR(F)M). Le

modèle montre les trois subdivisions interagissant les unes avec les autres comme suit :
Gestion des missions

En principe, la gestion d'une mission (une
entreprise pour atteindre un objectif) peut
être organisée sous les rubriques suivantes :
 Gestion de l'information : la collecte,

l'organisation, le stockage, la
manipulation et la présentation de
l'information.
 Fixer des objectifs : basés (en partie)

sur les informations.
 Formuler des stratégies et des

plans : pour atteindre les objectifs.
 Exécution : les plans.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Coopérer avec d'autres dans l'environnement dans la poursuite du plan.
Figure 32 : Le modèle de référence générique (fonction) montrant les fonctions de gestion de

mission, de gestion des ressources et de gestion de la viabilité . Le système d'intérêt est montré
comme interagissant avec deux environnements externes, un environnement d'opérations et un
environnement de ressources. Notez la nature centrale de la gestion de la viabilité, représentée
par les flèches plus épaisses.
Reproduit avec la permission de John Wiley et fils.
Gestion de la viabilité
Pour qu'un système persiste dans la poursuite de sa mission, il doit rester viable.
La viabilité repose sur cinq piliers :
 Synergie : Coopération et coordination entre les différentes parties d'un système pour
produire un effet externe.
 Évolution : L'adaptation (lente) d'un système en fonction/réponse aux changements de

son environnement.
 Survie : gestion des menaces, généralement en évitant la détection, l'autodéfense ou la

tolérance aux dommages, ou une combinaison de ces éléments.
 Homéostasie : La régulation au sein d'un système pour fournir aux parties internes un
environnement approprié.
 Maintenance : Détection, localisation et remplacement des pièces non fonctionnelles.
La gestion des ressources

En principe, la gestion des ressources est regroupée sous les rubriques suivantes :
 Acquérir les ressources nécessaires pour maintenir la viabilité du système d'intérêt.
 Stocker les ressources jusqu'à ce qu'elles soient nécessaires, explicitement ou

simplement en raison d'un transit lent.
 Distribuer les ressources au point où elles peuvent être employées.
 Convertir les ressources de leur forme brute en une forme plus utile pour maintenir la
viabilité du système.
 Éliminer les résidus, les déchets, la dissipation ou tout ce qui n'est pas voulu dans le
système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Ces différentes parties peuvent être considérées comme agissant ensemble selon les lignes
illustrées à la figure 32.
Comme le montre la figure, les différentes parties du GR(F)M ne peuvent pas vraiment être
traitées individuellement, car elles sont interdépendantes. Néanmoins, il est possible d'identifier
d'abord les différentes parties d'un système, à condition qu'elles soient ensuite interreliées en
un tout.
Modèle de référence générique (formulaire)

Le modèle de référence générique (formulaire) se présente également sous trois rubriques,
comme suit :
Structure
 Frontière , ou la périphérie du système d'intérêt, par laquelle les interactions avec
d'autres systèmes doivent passer. La limite peut être dure ou « floue ».
 Sous-systèmes , ces systèmes contenus dans la frontière.
 Connexions qui permettent des actions intra entre les sous-systèmes et des
interconnexions avec d'autres systèmes externes.
 Relations , peut-être par emplacement ou par un troisième facteur, qui n'a pas de lien,
par exemple deux parties contribuant toutes deux au centre de gravité.
Infl uence
 Cohésion , influences au sein d'un système qui lient les parties entre elles. Pour la
stabilité, ceux-ci doivent équilibrer les influences dispersives.
 Dispersion , influences au sein d'un système qui incitent les parties à se séparer.
 Environnement , ce qui médiatise les influences cohésives et dispersives, c'est-à-dire

permet l'effet de ces influences.
Potentiel
 Puissance , la somme des différentes sources d'énergie discrètes au sein d'un système,
donnant le taux auquel l'énergie pourrait être convertible.
 Capacité , la quantité d'énergie et/ou de choses qui peut être stockée dans le système.
Avec puissance donne l'énergie totale dans le système.
 La redondance , la réplication de pièces, souvent pour gérer des pannes ou des avaries.
L'ensemble du modèle de formulaire peut être représenté symboliquement comme dans la

figure 33.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 33 : Modèle de référence générique (formulaire)
Comme pour les parties précédentes du GRM, les caractéristiques du modèle de comportement
peuvent être tabulées :
Interprétation des sensations

 Connaissance tacite, connaissance de bas niveau de choses simples de tous les jours, par
exemple « que les choses tombent sous l'influence de la gravité ».
 Modèles du monde, perceptions de la façon dont le monde est peuplé, au sein desquels
les représentations des choses se comportent selon des connaissances tacites.
 Cognition, reconnaissance et interprétation des sensations, externes et internes à

l'ensemble du système.
Système de croyance
 Croyances, idées préconçues mutuellement cohérentes sur la façon dont le monde se
comporte/devrait se comporter.
 Rôles, catégories et préconceptions des rôles qui devraient/existent.
 Valeurs, éthique, morale, idées préconçues sur ce qui est « correct » ou « approprié ».
Sélection du comportement
 L'expérience, ce qui a été appris par l'éducation, la formation, les situations et les
événements. Peut conduire à un comportement prévisible ― "seconde nature".

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Contrainte, ces aspects pratiques ou perceptions qui limitent la catégorie et/ou la gamme
de comportements.
 Nature, caractéristiques comportementales héritées telles que les instincts, le caractère,

etc...
Stimulation de la réponse
 Activation, le "drive" selon un comportement choisi. Peut être associé à la nature.
 La motivation, la force de l'intention. Peut découler de l'expérience. Deux formes :

réalisation ; conformité.
 La stimulation, le produit de la motivation et de l'activation à l'appui de la sélection du

comportement.
Ces caractéristiques du GR(B) M peuvent être présentées symboliquement comme dans la Figure
35.
Figure 35 : Le modèle générique de référence (comportement).
Un autre point sur les modèles jusqu'à présent. Nous avons vu que la sélection du
comportement est essentiellement une compétition ou un compromis entre la nature et
l'acquis. Au cours de la vie d'espèces sociales telles que Homo Sapiens, une évolution sociale se
produit. L'évolution sociale est le modèle d'idées, de valeurs, de comportements que nous
apprenons dès notre naissance. L'évolution sociale, ce sont les manières et les leçons (en bien ou

SYSTÈME L'ENSEMBLE
en mal) qui sont inculquées à chacun de nous jusqu'à ce qu'elles deviennent une seconde
nature. Et c'est la connexion. Nos systèmes de croyances sont le siège de notre seconde nature ―
croyances, valeurs, rôles, éthique, morale, ceux-ci deviennent notre nature, non pas à la place de
notre héritage darwinien, mais comme une couche au-dessus de cet héritage, non séparé de lui,
mais modifiant il. Si nous pouvons accepter que nous avons une seconde nature, alors nous
pouvons corréler les modèles darwiniens et d'évolution sociale, en comparant la nature dans
l'un avec la seconde nature dans l'autre.
Modèles de mission et de comportement ― Interactions

Bien que les parties du GRM aient été présentées séparément, elles ne sont pas séparées et ne
peuvent être considérées comme telles avec aucune validité. Négliger ces interactions mutuelles
est la marque de la pensée réductionniste et conduit à une sous-estimation grossière de la
complexité. C'est précisément cette négligence des interactions qui permet aux gens de se
convaincre que les simulations de bataille peuvent être utiles lorsqu'elles omettent le
comportement humain.
Les interactions sont très fortes entre la gestion des synergies et les éléments du modèle de
formulaire, par exemple. La survie invoque souvent la redondance pour tolérer des dommages
ou des défauts, comme dans la conception humaine où nous pouvons tous survivre assez
heureusement avec un seul rein. Pour illustrer l'importance des interactions entre les parties du
GRM, considérons la relation entre le modèle de comportement et la gestion de la mission juste
(partie du modèle de fonction) illustrée à la figure 36.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 36 : Interactions entre le GR(B)M et la gestion de la mission, partie du (GR(F)M.
Dans la figure, la gestion de la mission est indiquée en haut, en commençant à gauche par la
collecte d'informations et en terminant à droite par la coopération avec les autres. Une vision
simpliste pourrait considérer que la gestion des opérations, par exemple, était une question de
collecte de toutes les informations nécessaires, d'élaboration d'un plan et d'action avec les
autres membres de l'équipe, c'est-à-dire la gestion de la mission.
La figure montre différemment. L'information est interprétée, si elle est reconnue, à travers un
filtre de modèles du monde et de connaissances tacites, à la fois basés sur l'expérience et
influencés par la croyance ; l'idée d'une interprétation objective de l'information est
immédiatement contestée. De même, les stratégies et les plans acceptables sont ceux confinés
dans les limites de la croyance et de l'expérience. D'autres stratégies ne seront pas prises en
compte ou seront rejetées d'emblée comme inappropriées, non pas parce qu'elles sont
nécessairement "erronées", mais parce qu'elles ne correspondent pas aux idées préconçues et
aux contraintes perceptuelles.
La croyance peut être vue d'après la figure comme étant au cœur même de la gestion du
comportement ― nous reviendrons sur les systèmes de croyance plus tard, mais pour le
moment, considérons la citation suivante :
« Se pourrait-il que nous substituions nos croyances à la pensée rationnelle dans un

effort pour faire face aux complexités du monde qui nous entoure ? Les croyances

SYSTÈME L'ENSEMBLE
nous permettent certainement d'évaluer rapidement les situations - et peut-être à

tort.
L'annexe de ce chapitre contient un exemple du GRM, utilisé pour soutenir le développement

d'un concept de conception complexe pour une base habitée sur la face cachée de la lune. Les
lecteurs peuvent, s'ils le souhaitent, sauter l'annexe ou la lire à loisir.
Penser en boucle
Le modèle générique de référence proposait ce que l'on pouvait trouver à l'intérieur de
n'importe quel système. C'est très bien dans la mesure où cela va, mais cela offre une vue plutôt
statique; les interactions entre tout système et son environnement déterminent le
comportement dynamique auquel nous nous intéressons souvent tout autant.
Figure 37 : Un système, tout système ouvert, est représenté en interaction avec d'autres alors
qu'il transforme les entrées en sorties. Étant donné que les systèmes existent dans un réseau
sans fin d'interactions, certaines de ces interactions relient inévitablement les flux sortants aux
flux entrants, probablement via certaines transformations.
Les sorties de tout système interagissent inévitablement avec d'autres systèmes de

l'environnement pour affecter ses propres entrées ― voir la figure 37. L'introduction d'un
nouveau système dans un ensemble existant les perturbe tous, ensemble existant et nouveaux
venus. Les dynamiques ultérieures peuvent militer contre ou pour soutenir le nouveau système,
et pourraient être hostiles à l'ensemble.
Dans le cas général, comme le suggère la figure, prédire le comportement du nouvel ensemble
peut être très complexe, et pourtant nous lançons couramment de nouveaux systèmes dans des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
environnements existants sans trop réfléchir, comme en témoignent les expériences sociales
actuelles au Royaume-Uni avec des écoles, des hôpitaux, chemins de fer, services publics et bien
d'autres. Je les appelle des expériences parce que, pour autant que l'on puisse voir, elles n'ont
été ni testées ni complètement modélisées avant leur introduction et, malgré les protestations
des politiciens à l'effet contraire, le résultat de tels changements imprudents est vraiment tout à
fait inconnaissable. Notez que je ne propose pas que le résultat soit nécessairement "mauvais",
simplement que nous n'avons aucun moyen de le savoir, puisque les changements ont été
motivés par une idéologie politique et économique, et non à la suite d'un essai minutieux et
d'une correction ultérieure des lacunes.
Une façon d'explorer de telles situations, et donc d'avoir une perspective d'anticipation de
l'inattendu, est d'utiliser des modèles, de placer le nouveau système dans l'ensemble des
systèmes existants, mais dans une simulation informatique avant de le faire dans le monde réel,
pour réduire risque.
Penser en boucle, comme dans la figure, encourage :
 Complétude des ensembles d'interactions.
 Identification de la "condition de relaxation" de plusieurs systèmes en interaction, l'état

éventuel probable de l'ensemble.
Lorsque vous utilisez des représentations de boucle causale :
 Les modèles de boucle de système en interaction ouverte tendent vers un état stable ―
statique ou dynamique ― représentant une condition d'énergie de réseau minimale.
 Le résultat des exécutions de modèles peut être contre-intuitif, et donc...
 Il existe un potentiel pour prédire le comportement contre-intuitif des systèmes

complexes.
Comportement dynamique contre-intuitif

Comme exemple de comportement contre-intuitif d'un système, considérons les modèles de la
figure 38. Les deux modèles sont très simples, et sont identiques dans leur forme et leur
fonctionnement général ; ils s'intéressent au rapport qualité-prix supposé de la formation et de
l'éducation respectivement. A gauche, la formation est supposée être une affaire courte
d'environ 3 mois seulement, aboutissant à une formation du personnel à une compétence
spécifique. Cette compétence dure environ 24 mois, car le personnel est affecté à d'autres
tâches, les compétences deviennent redondantes au fur et à mesure que de nouvelles
installations sont mises en place, etc.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
À droite, la même population de personnel reçoit une formation qui, étant plus large et visant à
inculquer la compréhension plutôt que des compétences spécifiques, prend plus de temps ― 12
mois dans le modèle. D'un autre côté, cette compréhension est également supposée durer plus
longtemps ― pendant 8 ans dans le modèle.
Voici donc le dilemme : quel modèle offre le meilleur rapport qualité-prix du point de vue de
l'organisation ; qui coûte le plus; qui donne la plus grande population de personnel formé ou
instruit à tout moment ?
Figure 38 : Deux modèles représentant respectivement la formation et l'éducation. Dans les

modèles, la formation est supposée faire référence à des compétences spécifiques de courte
durée, tandis que l'éducation fait référence à des niveaux de connaissance et de compréhension
de plus longue durée, mais plutôt plus généraux. Des questions se posent quant à la rentabilité
relative des deux approches pour le personnel de rang intermédiaire dans une organisation sur
une longue période de temps.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 39 : Le graphique montre le nombre de personnel instruit et formé prévu à partir des
modèles en boucle fermée ci-dessus.
La figure 39 montre que le nombre de personnel instruit est le double de celui du personnel
formé, une fois que la turbulence initiale s'est installée hors du modèle. D'autres résultats
montrent que le coût de l'éducation n'est que la moitié de celui de la formation, à long terme.
Toutes choses étant égales par ailleurs, l'éducation donne quatre fois plus de valeur pour
l'argent, puisqu'elle produit deux fois plus de chiffres pour la moitié du coût. Bien sûr, toutes les
autres choses ne seront pas égales. Toute organisation a besoin de personnel à la fois formé et
éduqué. Mais il est étonnant de voir combien de fois des arguments aussi fallacieux que celui sur
le bon marché d'une formation de courte durée VS. celui d'une éducation de plus longue durée
peut se produire et se produit effectivement.
Trouver le support d'échange commun

Dans tout système complexe, certains "flux" traversent ses différentes parties. Trouver le flux est
important, mais peut s'avérer difficile et s'explique mieux par un exemple.
Qu'est-ce qui traverse une industrie automobile ? Beaucoup de gens pourraient dire "l'argent" et
ils ne se tromperaient pas, mais l'argent circule dans toutes les entreprises, et le choix de
l'argent n'est peut-être pas un bon différenciateur pour l'industrie automobile. De plus, l'argent
a tendance à circuler dans le sens opposé aux "choses". Au lieu de cela, considérez le flux des
ressources jusqu'à la fabrication, l'assemblage, les ventes, l'utilisation et, enfin, la mise au

SYSTÈME L'ENSEMBLE
rebut/le recyclage. Maintenir le flux est le thème essentiel et fédérateur auquel tous les acteurs
de la filière, qu'ils soient fournisseurs, assembleurs ou ferrailleurs, peuvent souscrire.
Qu'est-ce qui est commun aux membres d'un parti politique ? Est-ce, peut-être, un système de
croyance partagé, une idéologie. Est-ce que voir le monde à travers les principes de "l'unique
véritable système de croyances" est le thème essentiel et unificateur ?
Qu'est-ce qui est commun aux participants d'un système de défense aérienne ? La fourniture
continue d'armes jusqu'au point de livraison contre un ennemi envahissant est peut-être le seul
thème unificateur.
Ces flux fédérateurs sont importants à identifier. Commercialement, il y a généralement deux

flux circulant dans des directions opposées. Dans l'industrie automobile, par exemple, si les
approvisionnements circulent dans le sens des aiguilles d'une montre autour d'un système
allant des fournisseurs de deuxième au premier niveau, aux assembleurs, etc., alors l'argent
circule dans le sens inverse des aiguilles d'une montre autour du même système.
Penser en lignes droites ― Le rasoir d'Occam

Parfois, lorsque les informations sont insuffisantes ou lorsque la situation est trop complexe
pour même commencer raisonnablement, un moyen de couper le nœud gordien devient
nécessaire. Guillaume d'Occam (c.1280-1349) a donné son nom à l'une de ces méthodes - le
rasoir d'Occam : entia non sunt multiplicanda praetar necessitatum - les êtres ne doivent pas
être multipliés, sauf par nécessité. Il existe de nombreuses interprétations du célèbre dicton de
Guillaume d'Occam. Le mien est le suivant;
"S'il existe un certain nombre de chemins potentiels, d'options d'itinéraires, etc.,

entre lesquels il est nécessaire de choisir, et s'il n'y a pas suffisamment de données
sur lesquelles porter un jugement, alors choisissez le chemin, l'itinéraire ou l'option
qui contient le moins d'étapes ou des pièces.
Le raisonnement est simple. Pour chaque étape de tout processus, il existe un degré de risque ou
d'incertitude associé. Les incertitudes pour chaque étape se multiplient ensemble, rendant le
chemin avec plus d'étapes plus incertain. En l'absence d'autres données sur les incertitudes
réelles, le seul jugement sensé est de choisir l'option avec le moins de pièces, d'étapes, etc. Le
dicton conduit également à choisir la plus simple en faveur de la plus complexe. Nous
constatons aujourd'hui de nombreux échecs de projets à grande échelle et des dépassements de
coûts qui auraient été évités si le rasoir d'Occam avait été appliqué.
Fait intéressant, les Japonais semblent avoir adopté Occam dans leur approche de la production
allégée, où le cri est de rationaliser et de simplifier plutôt que de faire face à une complexité
toujours plus grande comme nous, en Occident, semblons déterminés à le faire.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Exemple de GRM en action

Le modèle de référence générique peut être utilisé de plusieurs façons :
 Comme guide pour identifier les parties d'un système complexe.
 Pour vérifier que la conception ou la description d'un système complexe est complète.
 Comme base pour la conception rapide d'un nouveau système, surtout sans précédent.
Concevoir des systèmes sans précédent est de loin le plus amusant, alors envisagez une nouvelle
base, à établir de l'autre côté de la Lune, avec le double objectif de :
 Hébergement et exploitation d'un radiotélescope spatial lointain.
 Missions de soutien vers les planètes solaires, à la fois pour les missions de départ et
surtout pour acclimater les missions de retour.
La conception peut être abordée en présentant le GRM sous forme de tableau.
Tableau 1 : Tableau du modèle GR(F) pour la base lunaire
Le tableau 1 montre les éléments du modèle de fonction, ainsi que des espaces où le concepteur
peut écrire dans les composants fonctionnels de la base lunaire qui doivent fournir/créer/activer

SYSTÈME L'ENSEMBLE
la fonction. Ainsi, les informations doivent être acquises et traitées par le Commcen (Centre de
communication) et par le Centre de traitement d'images, évidemment pour les images des
capteurs. De même, des objectifs sont à fixer par le CPRM (Contingency Planning and Resource
Management). En continuant à la deuxième colonne, la synergie est de la responsabilité de la
direction du LDSC (Lunar seep space centre). Sous la gestion des ressources, il y a la gestion de la
conversion, couvrant à la fois la FCE (Formation sur le tas du personnel) et le conditionnement
d'ambiance, montrant que les ressources comprennent toutes les ressources, humaines et
matérielles.
Tableau 2 : Modèle de comportement pour la base lunaire
(Les éléments fonctionnels ci-dessus représentent une variété individuelle, isolée et

déconnectée - nous avons développé une vision complexe et désordonnée comme première
étape d'un processus en trois étapes, voir page 37.)
Des composants fonctionnels étroitement associés peuvent être co-localisés dans le

développement d'une conception physique à partir des composants fonctionnels ― voir la figure
40, qui utilise la méthode de l'algorithme génétique illustrée à la figure 19.
(La figure 40 représente la deuxième étape du processus en trois parties ― connecter la variété
pour montrer les ensembles et les systèmes, de sorte que nous puissions passer à la troisième
étape ― l'entropie réduite, comme suit.)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La conception du cœur illustrée à la figure 40 peut ensuite être connectée à toutes les entrées et
sorties externes nécessaires et associées, requises et non requises, comme illustré à la figure 41.
(La figure 41 représente l'état final simplifié à entropie réduite, la troisième étape du processus
en trois étapes de création d'un concept de conception à entropie réduite.)
Cet exemple ne montre qu'une seule façon dont le GRM est utile. La principale utilisation
alternative se présenterait lorsqu'on cherche à comprendre et à établir la
crédibilité/l'exhaustivité d'un système. Par exemple, auditer la conception d'un système, ou
examiner un système pour comprendre la cause de l'échec, ou chercher à améliorer une capacité
limitée.
Figure 40 : L'organisation conceptuelle d'un centre d'espace lointain lunaire sans précédent

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 41 : Connexion de la conception du centre de l'espace lointain lunaire
Points de vue
" Il n'est pas préférable d'échanger des chevaux en traversant le ruisseau"
- Abraham Lincoln, 1809-1865
Archimède, 287-212 av. J.-C., aurait dit : "Donnez-moi un endroit où me tenir, et je déplacerai la
Terre." (Pappus, Synagoge, éd. f. Hultsch, Berlin, 1876-8, VIII, 10, xi). Archimède avait pensé qu'il
pourrait être capable de peser la Terre s'il pouvait l'équilibrer sur un point d'appui, comme une
boule au bout d'un levier. En arrivant à cette idée, Archimède avait déjà abordé la partie la plus
difficile de la pesée de la terre - se projetant dans une "perspective à la troisième personne" à
partir de laquelle il pouvait voir le problème. Beaucoup de ses contemporains ne pouvaient pas
voir la question aussi simplement.
Cette capture de points de vue est une compétence spéciale, qui peut être pratiquée et
améliorée, il semble y avoir plusieurs catégories de points de vue :
 Spatial, comme Archimède.
 Temporel, comme dans la photographie accélérée, accélérant le temps pour révéler des
caractéristiques sous-jacentes non évidentes à vitesse normale.
 Hiérarchique, comme lorsqu'il s'agit d'examiner l'ensemble d'une économie ou d'une

industrie, plutôt qu'une partie en particulier.
 Analogique, en comparant le compris avec le moins connu.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Point de vue à la troisième personne

La plupart des points de vue semblent être des vues à la troisième personne. Je suis récemment
tombé sur un exemple de point de vue à la troisième personne dans une entreprise qui invente
des jeux d'arcade en réalité virtuelle. L'un des jeux représentait la course automobile de formule
1, et le logiciel était testé par l'un de ses auteurs. Il s'est retrouvé, en réalité virtuelle, à
l'approche du premier virage lorsqu'une voiture devant s'est cabrée et est descendue sur lui.
Bien qu'il ne s'agisse que d'une simulation informatique, et bien qu'il ait lui-même écrit une
grande partie de la simulation, il se sentait néanmoins assez effrayé. En conséquence, le logiciel
a été réécrit de manière à ce qu'en cas de danger imminent pour le joueur, celui-ci soit arraché à
un point de vue à la troisième personne. Dans le cas de la course automobile, le joueur "à
risque" est attiré vers une vue côté piste et voit l'accident se produire comme s'il s'agissait de
quelqu'un d'autre.
Perspective temporelle ― Organisation fonctionnelle Projet VS
Figure 42 : Projet par rapport aux organisations fonctionnelles
La figure 42 montre deux manières archétypales d'organiser une entreprise manufacturière

typique. Une approche consiste à considérer que l'organisation est constituée, pour l'essentiel,
de plusieurs projets, exécutés en parallèle et avec peu ou pas d'intercommunication. La
deuxième approche consiste à s'organiser autour des grandes fonctions qui doivent être
exécutées, telles que la conception, le développement, la fabrication et la mise en service.
Comparer ces deux archétypes est enrichissant. L'organisation du projet a des objectifs clairs et
chaque équipe de projet vise son objectif respectif. Il semble être, potentiellement au moins,
léger et efficace. L'organisation fonctionnelle, en revanche, s'avère bien souvent plus efficace,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
car les personnes deviennent expertes dans leurs fonctions, et peuvent reporter les
apprentissages entre les projets.
Figure 43 : Stabilité dynamique organisationnelle
Les organisations basculent généralement périodiquement entre les organisations de projet et

les organisations fonctionnelles, et au début, il semble difficile de comprendre pourquoi.
Cependant, l'examen d'une organisation sur plusieurs cycles de changement fonctionnel/de
projet révèle une justification du changement qui peut ne pas être évidente même pour les
membres de l'organisation.
Au cours des phases fonctionnelles, les fonctions apprennent, grandissent et deviennent plus
expertes en tant qu'organisation. Cela se traduit par une efficacité accrue, mais aussi par une
augmentation des coûts ― ce qui attire l'attention des comptables. Maintenant, les comptables
ont une vision simpliste de ces choses, et ils dénoncent parce qu'ils ne comprennent pas et ne
peuvent pas mesurer l'efficacité. Tout ce qu'ils voient, ce sont des frais généraux accrus. Le
passage ultérieur à l'organisation de projet les rend heureux, mais malheureusement pour
l'organisation, sa capacité d'apprentissage est pratiquement détruite par l'imposition de
barrières internes nettes entre les projets, qui ne permettent ni aux idées ni aux personnes de se
croiser. L'organisation est désormais efficace. Le passage du temps voit émerger deux facteurs :
 Les personnes travaillant dans des projets parallèles commencent à parler, à échanger
des idées et des expériences, et les liens croisés entre les projets s'institutionnalisent.
 L'organisation trouve de nouvelles affaires plus difficiles à acquérir car elle est incapable
de rivaliser avec les organisations qui ont continué à apprendre, et les gens reconnaissent
la nécessité de devenir plus experts.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Après un intervalle convenable, l'entreprise repasse à l'organisation fonctionnelle, avec toutes

les perturbations qui l'accompagnent, et le processus d'apprentissage organisationnel
recommence.
La figure 43 montre ce qui se passe. L'organisation survit en augmentant ses connaissances et

ses capacités moyennes (efficacité) tout en maîtrisant ses frais généraux moyens. Basculer entre
projet et fonction est l'état stable !
"Bien sûr, il peut y avoir une meilleure façon de développer une entreprise..."
Perspective temporelle ― Modes successives

L'un des avantages du point de vue temporel est qu'il permet de voir plus clairement les modes
et les effets de mode. Envisagez l'externalisation, l'idée qu'une entreprise devrait employer des
sous-traitants externes pour entreprendre pratiquement tout sauf son activité principale. Une
partie de l'approche est ce qu'on appelle les tests de marché. Nous connaissons les tests de
marché; c'est ce que font ces gens qui viennent vous voir dans la rue avec un nouveau produit,
n'est-ce pas ? Non. L'un des moyens de reconnaître les modes et les modes est d'utiliser des
titres dépourvus de sens, par exemple les tests de marché. Dans ce cas, le test de marché est le
processus consistant à proposer les fonctions internes d'une entreprise sur le marché afin que
d'autres puissent enchérir. Par exemple, une entreprise de fabrication de chaussures peut
décider d'externaliser son système d'information (SI) et présentera un dossier d'appel d'offres à
différentes sociétés de SI dans l'espoir qu'une offre réduirait ses coûts internes pour la même
activité.
Maintenant, vous iriez loin pour trouver une stratégie plus risquée que celle-ci. Non seulement
vous laissez une autre entreprise s'occuper de vos "joyaux de la couronne", mais vous brûlez vos
bateaux dans le processus, c'est-à-dire qu'une fois le pas franchi, il serait très coûteux et difficile
de revenir en arrière. De plus, une fois que la société IS a votre entreprise, vous devenez
dépendant d'elle, ce qui peut s'avérer une position inconfortable. Enfin, et ce n'est pas le moins
important, la capacité du secteur des SI est insuffisante pour faire face à une augmentation
soudaine de la demande.
Alors, l'externalisation est-elle sensée, bonne affaire ou à la mode ? Regardons les modes
récentes, en utilisant notre point de vue temporel pour télescoper les années :
1. Milieu des années 80 ― la diversification des entreprises est la panacée comme

protection contre les environnements changeants. Son cri de cœur aurait pu être "des
portefeuilles flexibles pour des revenus viables".
2. À la fin des années 1980, la consolidation (ou désinvestissement, un terme plus sensé) est
devenue la panacée lorsque la diversification a donné aux entreprises de nouvelles

SYSTÈME L'ENSEMBLE
responsabilités qu'elles ne comprenaient pas et qu'elles ne parvenaient pas à gérer. La

consolidation cri de coeur ? ― "s'en tenir au cœur de métier, c'est ce que nous
comprenons".
3. Début des années 90 ― externalisation ou test de marché, la panacée en se réduisant au

cœur de métier, quel qu'il soit. Encore une fois, un cri de cœur spécial ― "débarrassez-
vous des frais généraux, les étrangers/spécialistes peuvent mieux faire les choses, nous
ne sommes bons que dans notre cœur de métier… au fait, quel est notre cœur de
métier ?".
Vu dans son contexte, l'externalisation n'est que la dernière d'une longue série de modes
infructueuses. Non pas que l'externalisation soit une mauvaise chose. Cependant, il existe
certaines conditions préalables à une externalisation réussie, telle qu'elle est pratiquée avec
succès dans le monde entier.
Le dilemme de l'externalisation
Pour approfondir cette question d'actualité, considérons un constructeur automobile. Quel est le
cœur de métier ? L'entreprise pourrait :
 Fabrication en sous-traitance de moteurs, de carrosseries, d'électricité, d'hydraulique,

d'instruments, de sièges, de tout.
 Externaliser le marketing, l'informatique d'entreprise, la comptabilité, la vente/la

franchise...
 Employer des sous-traitants pour être les véritables assembleurs - où est la limite ?
Regarder à partir de cette perspective "fragmentaire" n'offre aucune réponse - une "perspective
systémique" est nécessaire et peut être trouvée en adoptant un point de vue analogique.
Vue analogique
Pour examiner l'externalisation du SI, utilisons le modèle projet versus fonction développé ci-
dessus. Pour utiliser ce modèle, nous devons monter dans la hiérarchie et regarder d'un point de
vue de troisième personne sur un ensemble d'industries en interaction. On peut alors se
demander si les modes successives sont plutôt un basculement inconscient du groupe entre
efficacité et efficience, acquérir des connaissances, puis perdre du poids.
Pour acquérir une vision rationnelle de l'externalisation, regardons autour du monde d'autres
formes d'externalisation, examinons les environnements, les succès, les échecs. L'industrie
automobile mondiale externalise depuis des années ; il est populaire en Suède et au Japon, mais
impopulaire aux États-Unis. La raison des différences n'est pas difficile à trouver;

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'externalisation dépend de l'existence d'un environnement robuste de petite industrie, moins

évident aux États-Unis.
À partir de cette preuve et d'autres, nous pouvons faire la déduction suivante (plutôt évidente) :
la capacité d'externaliser est déterminée principalement par l'environnement et sa capacité à
soutenir et à soutenir l'externalisation, plutôt que par l'intention de l'entreprise. Si la mode veut
que l'externalisation se produise, alors l'environnement SI ― qui prend de nombreuses années à
évoluer ― pourrait bien être submergé.
Est-il possible de prédire le résultat ? Il est toujours dangereux de prédire l'avenir, mais nous
avons le modèle fonction/projet pour nous guider. À bien des égards, l'externalisation de parties
des activités d'une entreprise est analogue au passage d'un projet à une fonction, mais à un
niveau hiérarchique supérieur.
Cela suggère fortement que :
 L'externalisation du SI d'entreprise va stimuler la croissance des entreprises du SI.
 Les entreprises du SI :
◦ - apprendre,
◦ - devenir efficace,
◦ - engraisser,
◦ - devenir moins efficace
 Les entreprises retrouveront leur propre informatique après un intervalle approprié,

c'est-à-dire qu'elles passeront d'une fonction à un projet, et un cycle de commutation
s'ensuivra.
Bien sûr, il y a plus que cela; pour commencer, nous n'avons aucune idée de la durée du cycle, il
est donc difficile de prédire quand le cycle se répétera. D'autre part, on pourrait considérer que
le basculement projet/fonction est un état stable dans lequel les entreprises survivent et se
développent. L'externalisation/internalisation est peut-être un état dynamiquement stable. Il y a
peut-être une meilleure façon de développer une entreprise...
Résumé
La partie 2, Maîtriser la complexité, a présenté
diverses manières d'aborder des systèmes et
des situations complexes. Tous sont conçus
pour aller à l'essentiel d'une situation qui
peut être exprimée de manière simple, visible

SYSTÈME L'ENSEMBLE
et facilement compréhensible. Couper à travers le voile ou la toile de la complexité n'est jamais

facile, mais ― comme la plupart des choses dans la vie ― semble devenir plus facile avec la
pratique. Les parties suivantes utiliseront ces idées.
Fractale 5 : vue 3D de Mandelbrot.
Le génotype social
Modèles d'évolution
" L'évolution est un passage d'une homogénéité incohérente indéfinie à une
hétérogénéité définie et cohérente."
― Herbert Spencer, 1820-1903
Augmentation de l'ordre naturel

Nourriture et héritage
Figure 44 : La matrice de la vie. Les chaînes alimentaires montent et descendent verticalement

sur la figure. Les chaînes d'héritage fonctionnent horizontalement. L'expérience nous apprend
que les deux chaînes orthogonales créent une structure très stable, évoluant lentement avec le
temps. Les chaînes alimentaires fonctionnent à la fois de haut en bas pour produire la forme
fermée en double hélice. Les carnivores réduisent les herbivores réduisent les plantes. Les
plantes augmentent les herbivores augmentent les prédateurs. Les décomposeurs/saprobiontes

SYSTÈME L'ENSEMBLE
décomposent les animaux et les plantes pour les recycler dans la chaîne alimentaire. Reproduit
avec la permission de Plenum Press.
La figure 44 montre une chaîne alimentaire typique, réduisant l'entropie à mesure qu'elle
descend la page de la plante au prédateur, au moins dans le sens de la construction des
protéines. De même, mais sur une échelle de temps différente, l'héritage voyage avec le temps
de gauche à droite, adaptant et affinant également les espèces pour devenir des opérateurs plus
efficaces dans leur environnement qui, bien sûr, inclut les autres espèces. Nous savons que ce
réseau complexe d'interactions est très stable et n'évolue que lentement dans le temps. Alors
que de près, les interactions entre les espèces peuvent sembler chaotiques, avec une multitude
d'activités non corrélées, le schéma global à distance est stable, survivable, adaptable et en effet
puissant. La deuxième loi de la thermodynamique peut s'appliquer au niveau micro, et au
niveau de l'univers, mais elle semble ne pas être expliquée au niveau de la figure 44.
Figure 45 : Symétrie proie-prédateur
La figure 45 montre un modèle simple mais

subtil des interactions proie/prédateur. Les
prédateurs en forme éliminent les proies
faibles ― boucle centrale ― augmentant la
forme physique moyenne des proies. Ajustez la
race de proie ― boucle supérieure ― et
produisez une progéniture variable, à peu près
une moyenne d'aptitude à la survie. La
progéniture faible devient la proie des
prédateurs.
La figure est symétrique, suggérant une

histoire très similaire pour l'héritage des
prédateurs. Les proies en forme s'échappent
des prédateurs faibles, qui meurent ou ne se
reproduisent pas, éliminant les prédateurs faibles et laissant le prédateur moyen en meilleure
forme. Les prédateurs plus en forme se propagent ― boucle inférieure ― donnant un héritage
variable à leur progéniture. Les descendants plus faibles ne peuvent pas attraper de proies en
forme et meurent donc. La symétrie de ce modèle est frappante : les proies dépendent autant
des prédateurs que les prédateurs dépendent des proies !
En résumé, les résultats nets des interactions de boucle sont les suivants :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Une multitude de tentatives simultanées et non corrélées pour améliorer les

performances des proies / prédateurs sont continuellement en jeu, conduisant à ...
 ...élimination des variétés faibles,
 sélection des combinaisons proie-prédateur les mieux à même de survivre en tant

qu'ensembles complémentaires.
 Amélioration progressive de la condition physique = meilleure utilisation de l'énergie

dans l'environnement.
 Développement de génotypes d'espèces, adaptés les uns aux autres et à

l'environnement.
 Un environnement de test continu qui, encore une fois, peut sembler être au « bord du
chaos » ? vu de près.
Notez la double hélice fermée dans les figures 44 et 45. Cette forme ne cesse de réapparaître et
fera l'objet de discussions ultérieures. Notez également qu'au lieu de modèles complexes, nous
modélisons la variété comme une marchandise. C'est une ruse inhabituelle et puissante.
Double hélice fermée ― Modèle dynamique

Figure 46 : Simulation des relations Proie/Prédateur.
Le modèle de la figure 45 peut être

représenté dans une simulation
informatique, figure 46. La simulation est
directement cartographiée à partir de la
figure 45, avec les trois mêmes boucles
apparentes. À partir de proies aptes, la
simulation montre la reproduction des proies
sous forme de taux, dépendant du nombre
de proies aptes, conduisant à la variété des
proies; c'est la voie de l'héritage, et la
progéniture a un degré de variété dans le
cadre de la reproduction. Une partie de cette
variation peut entraîner une progéniture en
forme, qui rejoint la proie en forme, mais
d'autres variations entraînent une proie
faible. La sélection de proies permet au modélisateur de choisir la proportion de faibles pour
s'adapter à la progéniture; pour les résultats suivants, on a supposé que 50 % étaient en forme,
50 % étaient faibles. La population de prédateurs est modélisée de manière identique. pour plus

SYSTÈME L'ENSEMBLE
de simplicité, les proies et les prédateurs ont reçu des numéros de départ égaux; le modèle
s'exécute tout aussi bien si l'on suppose que, par exemple, il y a beaucoup plus de proies que de
prédateurs.
Stabilité dynamique en double hélice

Les résultats de la simulation des prédateurs et des proies sont présentés à la figure 47. Au
sommet, les prédateurs et les proies interagissent pour produire des populations
dynamiquement stables. En effet, les graphes prédateur/proie se superposent pour produire une
autre double hélice.
Le résultat le plus surprenant de la simulation apparaît peut-être dans le bas des deux
graphiques, dans lequel le rapport entre prédateurs aptes et prédateurs faibles est examiné. Si
l'on se rappelle que le rapport héréditaire faible/ajustement est fixé à 50 % pour le prédateur et
la proie, la population globale résultante montre un rapport d'environ 300 en forme pour
environ 4 faibles, soit environ 1,3 % de faible seulement. Pourquoi? Pour les proies et les
prédateurs, l'ajustement est préservé pour se reproduire, et les faibles vont nourrir l'ajustement
opposé.
Ce comportement imbriqué et symétrique chasse la faiblesse de chaque espèce. Cela soulève

également des questions intéressantes sur les humains. Il existe actuellement des recherches
considérables, en particulier aux États-Unis, visant à établir une base génétique pour
l'homosexualité. L'homosexualité peut être génétique, mais elle peut être un phénomène
culturel ou appris. La question est entourée de controverses, et je n'ai aucune envie d'entrer
dans cette arène particulière. Cependant, le modèle suggère que toute caractéristique parmi les
descendants qui réduit la capacité de reproduction ― pour une ou toutes les raisons ― serait
inévitablement, sur une période d'évolution, réduite à un niveau bas. Si tel est le cas, alors le
pourcentage de la population génétiquement incapable de se reproduire, pour quelque raison
que ce soit, aurait tendance à être très faible, et le pourcentage d'humains génétiquement
homosexuels encore plus petit.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 47 : Simulation proie/prédateur. Notez les différents axes Y sur le graphique inférieur.
Un autre aspect du modèle est la récurrence du thème : instable à court terme, stable à long
terme. Le modèle, qui distribue le rapport forme/faiblesse de la progéniture d'environ 50 % en
moyenne, reflète la variation génération par génération des chiffres réels. Au sein d'une
génération, le comportement peut sembler aléatoire ou chaotique ; sur de nombreuses
générations, les pics et les creux sont considérés comme variant autour d'une moyenne.
Certaines déductions ressortent de l'exercice de simulation ;
 Les "améliorations" des espèces individuelles ont peu de chances de réussir. Par
exemple, si un prédateur amélioré tue plus de proies, il y aura une pénurie de proies, ce
qui réduira la nourriture du prédateur amélioré. Comme le suggèrent les hélices
entrelacées de la figure 47, toute variation par proie ou prédateur est contrée par une
variation conséquente de prédateur ou de proie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Cependant, des améliorations simultanées ont plus de chances de réussir, telles que : une
herbe améliorée, un herbivore plus capable, un prédateur plus intelligent, tous
apparaissant en même temps.
 Il y a une faible probabilité de telles améliorations simultanées chez plusieurs espèces, ce

qui peut...
 ...aide à expliquer l'évolution discontinue.
 Il doit y avoir une variabilité relativement faible au sein d'une espèce, de génération en
génération, car...
 ... une forte variabilité des espèces produirait une grande proportion de descendants non
viables, réduisant les perspectives de survie des espèces.
Nous pourrions également tirer des leçons commerciales de la modélisation : peut-être

devrions-nous nous concentrer davantage sur l'amélioration des chaînes globales d'interactions
au sein et entre les organisations, plutôt que sur les liens comme semble le faire la gestion de la
qualité totale ; peut-être faut-il aussi mettre l'accent sur l'évolution lente plutôt que sur la
révolution !
Abstraction de la double hélice fermée

La symétrie entre les relations prédateurs et proies est si frappante qu'elle indique une voie pour
étendre et adapter le modèle de simulation, peut-être en quelque chose de beaucoup plus utile.
Figure 48 : De proie/prédateur à rouge/bleu.
La figure 48 montre la première étape

d'abstraction de la figure 45. Prédateur et
proie ont été remplacés par le rouge et le
bleu. Sinon, le modèle est le même. La figure
48 peut être réarrangée, efficacement en
prenant une partie de la boucle inférieure et
en la tordant vers le haut et vers la droite.
Cet exercice a été exécuté sur la figure 49, en
ignorant pour l'instant les pointillés. Ce
processus de torsion dans la forme de la
figure 49 a deux objectifs : premièrement, il nous permet, si nous le souhaitons, de générer une
chaîne de liens, en ajoutant, par exemple, du jaune et du vert à gauche et à droite du rouge et du
bleu respectivement : deuxièmement , il crée de l'espace pour les lignes pointillées, nourries
marquées.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Jusqu'à présent, le modèle était simplement rouge de dents et de griffes - il représentait la

simple sauvagerie de la nature. Cependant, les oiseaux et les mammifères en particulier
protègent et enseignent à leur
progéniture comment survivre et se
nourrir. Cet élément nourricier est
illustré à la figure 49 comme
permettant à la variété héritée,
dont certaines peuvent être
initialement moins adaptées,
d'atteindre un état où elle peut se
propager en étant nourrie et
protégée. Cette reconfiguration du
modèle est une étape essentielle de
son développement, et permettra
d'explorer l'évolution sociale ainsi que l'évolution darwinienne.
Figure 49 : En tordant le modèle de la figure 48, il est possible à la fois d'étendre la chaîne
latéralement et d'ajouter une boucle nourricière à la chaîne naturelle.
Pour aller plus loin dans cette voie, il faut explorer la boucle de l'éducation. Bien que la culture
puisse sembler apparente au niveau des individus, il est clair que la culture a un effet sur le
comportement des groupes et est liée à l'identité et à la culture du groupe. Ces facteurs seront
ensuite explorés.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fractale 6 : Filigrane
Le génotype social
" La puissance de l'Egypte est tombée, dans les profondeurs de la pensée,
la Grèce est tombée et la ville de Troie, la glorieuse Rome a perdu son trône,
la fierté de Venise est nulle."
― Mary Coleridge, 1861-1907
Identité, individualité, modèle, culture

Considérez un humain. Le nourrisson humain a une taille, une forme et est composé d'organes,
de fluides, etc. À l'âge adulte, de nombreuses années plus tard, chacun des organes peut encore
être en place, mais leur substance a été largement remplacée. Nos cellules ont une vie après
laquelle elles sont remplacées ou, comme les cellules cérébrales, elles meurent et se dégradent.
Ainsi, à certains égards, l'adulte n'est pas le même que l'enfant. Qu'est-ce qui n'a pas changé ?
Génétiquement, nous sommes identiques, c'est-à-dire que chaque cellule de remplacement a le
même ADN que son précurseur.
Nous reconnaîtrions également la personne comme étant la même personne, adulte ― encore
une fois, l'identité n'a pas changé même si la taille physique et l'apparence peuvent avoir
changé de façon assez marquée.
Qu'est-ce qui maintient cette individualité ? Nous sommes ce que nous mangeons. Nos
nombreux et variés systèmes internes interactifs ne se développent et ne se stabilisent que s'ils

SYSTÈME L'ENSEMBLE
reçoivent un approvisionnement constant en nourriture variée (faible entropie ?) avec laquelle

construire et remplacer les pièces défectueuses ou gaspillées. Le remplacement est construit à
l'aide d'un modèle individuel. Ce n'est qu'ainsi que les systèmes à variétés complexes peuvent
maintenir leur identité et, pour ainsi dire, résister à une entropie généralement croissante.
Comme c'est pour l'individu, c'est pour une organisation.
Une entreprise, une association ou une société est composée de personnes. Sur une période de,
disons, trente ans, les gens vont et viennent, de sorte qu'il ne reste peut-être finalement plus
personne parmi les premiers; mais l'entreprise conserve son identité si les comportements, la
culture si l'on veut, ont été transmis de génération en génération. Le nouveau personnel doté de
nouvelles compétences compense le départ du personnel et la perte de compétences avec le
temps ; le nouveau personnel apprend les habitudes du personnel existant, préservant ainsi la
culture ou l'identité.
Les biologistes ont des noms pour certaines de ces caractéristiques d'identité :
"L'information codée dans la structure des molécules d'ADN est connue sous le nom
de génotype et doit être exprimée sous forme de caractéristiques observées de la
cellule ou de l'organisme, le phénotype."
― Encyclopédie des sciences de la vie de Cambridge
"Le phénotype est un ensemble de caractéristiques déterminées à la fois par

l'hérédité et l'environnement."
― Dictionnaire anglais concis des pingouins
Génotype social ― Le concept

Rôles et stéréotypes
Les organismes complexes se développent alors à partir
des modèles discrets de leur ADN. Nous savons
également que les groupes sociaux développent des
modèles de comportement qui survivent aux
changements d'individus dans les groupes. Comment
cette continuité se développe-t-elle ? Nous portons tous
dans notre cerveau la capacité d'adopter et de jouer des
rôles. Par exemple, nous nous comportons très
différemment avec nos propres enfants qu'avec ceux de
nos amis. Nous adoptons un rôle différent en tant que
membre d'un groupe de travail qu'en tant que président
d'un comité, ou en tant qu'étudiant par rapport à un
enseignant. Ces différents rôles sont transportés comme

SYSTÈME L'ENSEMBLE
des modèles de rechange dans nos cerveaux, à débiter selon l'occasion. Êtes-vous déjà allé à une
réunion et avez-vous rencontré des gens que vous n'aviez pas vus depuis de nombreuses années
? Avez-vous remarqué comment les relations originales que vous entreteniez avec d'anciens
collègues et mentors se sont immédiatement réaffirmées ?
Figure 50 : Le concept de génotype social
Nous apprenons ces rôles rapidement, parfois péniblement. À l'école, nous apprenons à apaiser
l'intimidateur scolaire en nous comportant d'une manière particulière et, ce faisant, nous nous
enfermons dans un schéma de comportement auquel nous ne pouvons peut-être pas nous
échapper. Les enfants, et même les épouses battues, acceptent souvent d'être victimes
d'intimidation, apparaissant transpercés comme un lapin par un serpent, alors qu'ils pourraient
riposter, courir ou demander de l'aide. Lorsque nous prenons notre premier emploi, il y a
souvent une période d'initiation, peut-être officielle, mais souvent non officielle. On peut nous
envoyer pour une "longue attente", ou nous demander d'aller chercher une boîte de peinture
tartan, ou un tournevis pour gaucher… la liste est interminable.
Les nouveaux membres sont intronisés dans n'importe quelle organisation, peut-être via un
processus officiel d'éducation ou d'endoctrinement, mais certainement via un processus
informel que nous décrivons comme "apprendre les ficelles du métier" ou "s'installer". Nous
apprenons à nous comporter envers ceux qui nous entourent, nous apprenons ce qu'on attend
de nous, et parce que nous, les humains, sommes avant tout adaptables, nous apprenons vite.
En bref, nous apprenons à nous intégrer et, ce faisant, nous héritons et adoptons les rôles et les
relations qui vont avec la position qui, bien que nouvelle pour nous, peut avoir existé pendant
un certain temps. En règle générale, une période d'installation peut prendre jusqu'à six mois.
Voilà donc une base d'héritage social.
Il y a, dans tout cela, un phénomène que j'appelle le génotype social, et il ressemble tellement
au génotype biologique qu'on pourrait commencer à se demander s'il est plus qu'une simple
analogie, et peut-être même une extension du génotype biologique.
Rôles et relations
Contrairement à l'ADN, où les nucléotides et les liaisons moléculaires sont les éléments
constitutifs, le génotype social est constitué de rôles et de relations. Voir figure 50. Chaque rôle
est un espace réservé, avec une position, un statut, des règles de comportement et des relations
qui le lient à d'autres rôles dans une structure sociale. Les nouveaux membres adoptent leur rôle
ou font face au rejet ― réponse immunitaire. Si nous imaginons une entreprise, un rôle
particulier pourrait avoir un but ou une fonction liée à l'activité de l'entreprise. Au fur et à
mesure que la chaîne des rôles et des relations s'enroule dans l'organisation, les rôles
individuels se trouvent juxtaposés à des rôles sans rapport fonctionnel.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La structure complète des rôles et des relations se développe lentement dès le début. Les rôles
ne s'établissent pas seuls. Pour qu'un rôle se développe, cela dépend des relations, et vice versa.
Les relations développent les rôles, les rôles développent les relations. Après une période
d'évolution et d'adaptation, les rôles et les relations se fixent sur un modèle, et toute la structure
développe un réseau serré d'interactions qui résistent au changement, qui transcendent le
remplacement des individus, qui présentent une réponse immunitaire au changement rapide,
aux personnes qui ne le font pas. "adapter". Les nouveaux employés ne sont sélectionnés que
s'ils sont perçus par leurs enquêteurs comme « s'intégrant », garantissant ainsi le maintien de la
géno-typologie. Le génotype social est établi.
Par exemple, deux bureaux adjacents peuvent contenir des personnes exerçant des fonctions
tout à fait distinctes. Les individus peuvent néanmoins former un lien qui fait également partie
du génotype social. C'est le cross-bonding. Imaginez maintenant comment on pourrait essayer
de gérer le changement au sein de cette entreprise. Chaque rôle, chaque relation, chaque lien
croisé doit être modifié dans une certaine mesure. Supposons qu'une entreprise compte 1000
employés chacun, en moyenne, ayant 7 relations fonctionnelles et cinq liens croisés. Chaque
employé a un rôle qui lui donne une identité, un statut, une position, une estime de soi ― disons
5 paramètres, chacun d'une importance vitale pour le titulaire du rôle. En travaillant simplement
numériquement, et sans tenir compte des émotions et du comportement humains, nous avons
quelque 175 000 paramètres à prendre en compte. Faut-il s'étonner que les tentatives de
changement des organisations échouent souvent ou, lorsqu'elles réussissent, prennent très
longtemps (généralement 7 à 25 ans) pour produire leur plein effet ?
En explorant la notion de génotype social, elle offre une explication de la culture, de l'identité,
de la résistance au changement, et elle s'applique aux organisations, aux familles, aux groupes
ethniques, aux religions, aux sociétés. Le génotype social est hérité, transcende les individus,
évolue lentement dans le temps et présente une réponse immunitaire.
« Génotypes » sociaux/organisationnels
Une fois que l'idée d'un génotype social est appréciée, elle offre une nouvelle perspective à
travers laquelle voir des choses familières, peut-être trop familières. Non seulement les
entreprises, mais les églises et même les ruches sociales ont des caractéristiques qui sont
héritées au fil des générations successives et impliquent un génotype social.
Prenons, par exemple, les églises chrétiennes. Si vous deviez entrer dans une église, vous
constateriez que le modèle du service a peu changé par rapport à celui qui a été établi en 325
après JC au Concile de Nicée en Asie mineure occidentale sous l'empereur romain Constantin.
C'est à partir de cette époque que nous avons le Credo de Nicée, la séquence des collectes et des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
prières, même les règles pour se tenir debout et s'asseoir pendant les services religieux, etc.
(Romer, 1988.)
Ou, considérez l'éthos qui existe au sein de grandes entreprises comme IBM, où il est réputé qu'à
un moment donné, les employés se joignaient aux prières quotidiennes et devaient porter des
costumes sombres et des cravates sobres. C'était la création d'un génotype social qui, peut-être
encore aujourd'hui, résiste au changement. Se pourrait-il que les problèmes commerciaux
actuels d'IBM soient fondés sur la résistance génotypique au changement qui a vu d'autres
entreprises prendre le marché d'IBM, alors qu'il s'en tenait à son héritage de processeurs de
grande entreprise ?
Génotypes transcendantaux
Comme le suggère l'exemple de l'église, non seulement nous pouvons identifier un génotype
social, mais il semble aussi y avoir un génotype dans les systèmes transcendantaux. Étant donné
que les systèmes transcendantaux font partie des pensées les plus intimes des gens, ils méritent
d'être explorés plus avant. Les anciens Égyptiens ont maintenu un concept de divinités ― Osiris,
Isis, Horus, Seth, Toth, Amon-Ra et bien d'autres ― sur une période allant de 4500 av. Pendant ce
temps, les concepts et la mythologie ont été maintenus en vie, avec une croyance en la vie après
la mort basée sur la façon dont on s'est comporté dans la vie. Les prêtres ont changé, les gens
ont changé, mais le système transcendantal a survécu, apportant des réponses aux questions
séculaires sur la vie et l'au-delà. Au fil des millénaires, les représentations de certaines divinités
ont évolué, passant d'un corps entièrement animal à un corps humain mais avec des têtes
d'animaux. Le schéma de base des croyances, peut-être l'équivalent d'un génotype, est resté
globalement constant, tandis que les représentations sur les artefacts et les tombes ont évolué
mais avec des caractéristiques clairement héritées.
"Est-ce que c'est étirer le parallèle trop loin que de les considérer comme une sorte
de phénotype ?"
Figure 51 : Hathor, épouse d'Horus, déesse de la fête, de la danse et de l'amour. Dame de l'Ouest
(nécropole). Adoré à partir de la 5e dynastie (vers 2560-2450 av. J.-C.). Plus tard identifié avec
Vénus et Aphrodite. A gauche une colonne hathorienne. A droite, Hathor dans une peinture
conventionnelle, montrant ses cornes ― elle était identifiée à la vache.
La figure 51 montre Hathor ("Château

d'Horus"), qui était une déesse principale dans
la culture égyptienne antique. Les anciens
Égyptiens avaient une grande diversité de
dieux, mais il y avait un sens strict à leur
composition. Alors qu'il y avait des dieux pour

SYSTÈME L'ENSEMBLE
la plupart des choses naturelles et intangibles, il y avait peu de chevauchements. Les nombreux
nomes (comtés) de l'Égypte ancienne ont eu tendance à divers moments à propager leurs
propres versions des différents dieux, chacun ayant tendance à avoir sa propre Enniade, ou
panthéon à neuf dieux. Chaque nome a estimé que son Enniad illustrait l'ensemble véritable et
original de dieux, et il semblait y avoir un esprit de compétition, bien que les différents
ensembles de dieux aient tous été tirés du même ensemble maître, pour ainsi dire. Les cultes se
sont développés. Il y avait des cultes d'Osiris et d'Hathor/Isis (les deux déesses ont finalement
fusionné en une seule), qui ont tous deux duré longtemps après l'effondrement de l'Égypte
ancienne, en Syrie et à Rome en particulier.
Figure 52 : Danse martiale de trois Anubis, de la

tombe d'Inherka, Ramsès III
Certaines de ces croyances étaient, à nos yeux,

mystérieuses. Anubis, à tête de chien, figure 52,
était le dieu des rites funéraires. C'est lui qui a
supervisé l'enroulement des bandes sur la
momie. Dans la vie, un Pharaon a été identifié
avec Horus, Dieu de l'Air et fils d'Osiris. Dans la
mort, le Pharaon est devenu Osiris, Dieu de l'au-delà, et le fils de Pharaon a pris le relais en tant
qu'Horus, préservant ainsi la succession transcendantale, ainsi que royale. Lors de la
transmogrification d'Horus en Osiris, le pharaon a également pris la forme d'autres dieux, dont
celui d'Anubis.
Renforcer le génotype transcendantal

Malgré ces croyances bizarres pour nous, les dieux de l'Égypte ancienne ont survécu très
longtemps. Pourquoi? Qu'est-ce qui n'a pas vraiment changé ? Qu'est-ce qui a résisté au
changement et pourquoi ?
En cherchant les réponses à ces énigmes apparentes, je suis tombé sur des exemples qui
montrent la voie. Prenons l'exemple de Bès, le dieu nain et laid du travail. Bes a été montré aux
femmes en travail; parce que le dieu était si laid, croyait-on, son apparition provoquerait le
début de l'accouchement et ferait rapidement oublier la douleur à la mère. Effectivement,
presque sans exception, cela a fonctionné et le bébé est né. En d'autres termes, croire au dieu
était raisonnable, car cela fonctionnait. De même, la croyance au dieu du Nil (Osiris) était
justifiable ; n'y avait-il pas une crue vivifiante du Nil chaque année ? D'autres dieux expliquaient
la création, l'air, la terre et, bien sûr Rê, le Soleil, dispensateur de toute vie.
Les anciennes croyances étaient crédibles, parce qu'elles fonctionnaient. Ils ont fourni une
explication des phénomènes quotidiens. Aucun dieu unique n'a tout expliqué ; au lieu de cela,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
un panthéon était nécessaire, et ensemble les capacités d'un ensemble de dieux s'unissaient
pour fournir une explication du monde. Chaque dieu avait un rôle, chaque dieu avait une
relation avec les autres dieux - le panthéon était un génotype transcendantal auto-renforcé.
La figure
53 montre
comment
le
génotype
transcendantal s'est créé et s'est maintenu. Ensemble, les différents dieux ont fourni une base
pour un système de croyance, qui a fourni aux gens un modèle simple pour comprendre le
monde qui les entoure. En utilisant ce modèle mondial, ils pourraient expliquer les événements,
les catastrophes, les succès et les échecs. Cela a réduit leur incertitude psychologique, a donné
une béquille de foi et, puisque les dieux qui ont fonctionné ont survécu, les croyances se sont
auto-renforcées.
Le système de croyance sophistiqué des anciens Égyptiens propageait trois caractéristiques

principales :
 Modèles de rôle de bonne et mauvaise conduite, contenus dans les mythes et légendes
des principaux dieux, Osiris, son frère maléfique Seth, Isis, la bonne épouse et mère,
Horus le fils dévoué, et ainsi de suite...
 Promesse de l'au-delà pour un "bon" comportement dans la vie Pour la première fois,
l'au-delà est pour tout le monde, les dieux sont pour les gens ordinaires ainsi que pour le
dirigeant. En se comportant bien, selon le rôle modèle, on avait l'espoir de la vie éternelle
avec Osiris aux Enfers.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Le pharaon en tant que souverain des mondes temporel et spirituel.
Cette dernière balle a présenté un "double coup dur" plutôt intelligent; si l'on n'obéissait pas au
Pharaon dans la vie, alors, le jour du jugement, on
se retrouverait face à ce Pharaon, maintenant
sous la forme d'Osiris dans la cour finale.
La figure 53 montre également comment ces

croyances ont soutenu l'établissement d'une
société stable en encourageant le comportement
social, laissant le temps à la croissance de
groupes de pouvoir social (la prêtrise), qui ont
également développé des systèmes pour
endoctriner de nouveaux fidèles dans les voies et
les points de vue du système de croyance. .
Fractale 7 : La peau d'ours – décomposition.
Croyances et comportements
« Si un homme ne suit pas le rythme de ses compagnons, c'est peut-être parce qu'il
entend un batteur différent. Laissez-le marcher sur la musique qu'il entend, même
mesurée ou lointaine.
-Henri David Thoreau, 1817-1862
Systèmes de croyance et comportement

« Je déteste les indifférents. Je crois que vivre, c'est prendre parti. Ceux qui vivent
vraiment ne peuvent s'empêcher d'être citoyens et partisans. L'indifférence et
l'apathie sont du parasitisme, de la perversion, pas de la vie. C'est pourquoi je
déteste les indifférents.
L'indifférence est le poids mort de l'histoire. L'indifférence opère avec une grande
puissance sur l'histoire. L'indifférence opère passivement, mais elle opère. C'est le
destin, celui sur lequel on ne peut pas compter. Il tord les programmes et ruine les
plans les mieux conçus. C'est la matière première qui ruine l'intelligence. Que ce qui
arrive, le mal qui pèse sur tous, arrive parce que la masse humaine abdique à sa
volonté ; permet de promulguer des lois que seule la révolte pourrait anéantir, et
laisse des hommes que seule une mutinerie pourra renverser pour accéder au
pouvoir. La masse ignore parce qu'elle est insouciante et puis on dirait que c'est le
produit du destin qui court sur tout et sur tout le monde : celui qui consent comme
celui qui n'est pas d'accord ; celui qui savait aussi bien que celui qui ne savait pas ; les
actifs comme les indifférents. Certains gémissent pieusement, d'autres jurent
obscènement, mais personne, ou très peu se demandent : si j'avais essayé d'imposer

SYSTÈME L'ENSEMBLE
ma volonté, cela serait-il arrivé ?
Je hais aussi les indifférents à cause de cela : parce que leurs gémissements
d'éternels innocents m'agacent. Je rends chacun responsable : comment il s'est
attaqué à la tâche que la vie lui a donnée et lui donne chaque jour, qu'a-t-il fait, et
surtout, ce qu'il n'a pas fait. Et je sens que j'ai le droit d'être inexorable et de ne pas
gaspiller ma compassion, de ne pas partager mes larmes avec eux.
Je suis partisan, je suis vivant, je sens le pouls de l'activité de la future ville que ceux
qui sont de mon côté construisent est vivant dans leur conscience. Et là-dedans, la
chaîne sociale ne repose pas sur quelques-uns ; rien de ce qui s'y passe n'est une
question de chance, ni le produit du destin, mais le travail intelligent des citoyens.
Personne à l'intérieur ne regarde par la fenêtre le sacrifice et le drain de quelques-
uns. Vivant, je suis un partisan. C'est pourquoi je déteste ceux qui ne prennent pas
parti, je déteste les indifférents. ”
―Antonio Gramsci
L'exemple de l'Égypte ancienne est un exemple peu sensible d'influences extrêmement

puissantes renforçant continuellement un modèle ou une identité culturelle endémique. Il existe
aujourd'hui de nombreux parallèles ― ethniques, quasi religieux, sociaux et organisationnels.
Les génotypes sociaux actuels s'enferment-ils aussi durement que ceux de l'Egypte ancienne ? Si
tel est le cas, est-il alors possible, conseillé ou même faisable d'imposer un changement rapide à
un système formé autour d'un génotype ? Ou, les résultats entraîneront-ils une certaine forme de
rupture de commande ? Pour explorer ces idées, le génotype transcendantal de l'Égypte
ancienne a été mis à jour vers un équivalent moderne, la figure 54.
Figure 54 : L'établissement et le maintien d'un système de croyance.
La figure 54 est directement

analogue à la figure 53. Il existe
un système de croyance qui,
comme auparavant, fournit des
explications sur les événements
quotidiens et qui réduit
l'incertitude psychologique.
Pour beaucoup d'entre nous,
elle n'est peut-être basée sur
aucune religion, mais elle doit
donner satisfaction pour se
renforcer.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cette boucle supérieure nous concerne en tant qu'individus - nous pouvons partager un système
de croyances avec d'autres, mais ce n'est pas nécessaire, et nous ne savons peut-être pas si nous
partageons les mêmes croyances et valeurs que les autres autour de nous.
Notre système de croyance génère trois catégories de concepts :
 Modèles de rôle de "bon" et "mauvais" comportement, où notre perception du bien et du

mal peut être très personnelle, et peut même changer avec le contexte. Un membre d'un
gang de New York peut croire en quelque chose d'aussi bon dans le contexte de
l'appartenance à un gang qu'il peut croire, avec son prêtre local, est mauvais dans le
contexte de l'église, par exemple tuer.
 Concepts de punition et de récompense. Les personnes qui ont "mal agi" accepteront,
voire s'attendront à être punies selon un ensemble de règles personnelles. Les gens qui
ont fait quelque chose qu'ils croient être de la bonne volonté s'attendent également à des
types particuliers de récompense.
 Icônes ― nous avons déjà mentionné IBM, et les trois lettres sont une icône. Les dirigeants
deviennent des icônes, tout comme le pharaon. Eisenhower, Montgomery, Rommel,
Schwartzkopf, tous sont devenus des icônes à leur époque, les représentants d'un idéal.
Les icônes forment des points de ralliement ou fournissent des représentations abrégées
d'un système de croyance. Au Royaume-Uni, notre famille royale est une icône,
représentant le mode de vie britannique.
La figure 54 montre clairement les trois boucles principales formant la double hélice fermée. En
poursuivant cette notion de système de croyance durable et de génotype social, nous avons
identifié un modèle qui, dans sa forme du moins, est similaire à celui des figures 48-49.
Résumons-nous. Le système de croyance, qui imprègne le génotype social/transcendantal, est
exprimé et établi par trois chaînes en interaction :
 Une chaîne réduisant l'incertitude, l'inquiétude, la peur de l'inconnu, dans l'esprit des
individus.
 Une chaîne qui fait évoluer l'ordre social et les structures de pouvoir au fil du temps.
 Une chaîne renforçant les « bons » comportements.
Ces chaînes rappellent les interactions de la chaîne alimentaire et de la chaîne héréditaire.
Verrouillage sur un génotype ― Réponse immunitaire

Le concept de génotype social propose pourquoi les systèmes organisationnels et sociaux
résistent au changement, mais sont capables de s'adapter et d'évoluer lentement. Cette section

SYSTÈME L'ENSEMBLE
examine la même question mais sous un angle différent, en utilisant comme exemple la
résistance au changement dans l'industrie de la défense, d'actualité au moment de la rédaction.
La figure 55 montre le schéma général, mis en évidence par Peter Senge, 1991. dans son ouvrage
fondateur, The Fifth Discipline. Je n'ai modifié qu'un peu son approche. À gauche de la figure se
trouve le résultat espéré de l'innovation, parfois appelé « le cercle vertueux ». L'innovation et la
créativité devraient améliorer les performances des entreprises de défense sur un marché en
déclin, améliorant ainsi les perspectives de survie de l'entreprise, permettant de nouvelles
améliorations, s'éloignant de la dépendance vis-à-vis des contrats de défense, etc.
Malheureusement, les changements créent une réaction au sein de l'organisation, en menaçant
le statu quo. Cela se manifeste par le dévouement à la hiérarchie actuelle, avec sa façon établie
de faire des affaires, et ses outils et méthodes existants. Toute cette résistance au changement
nuit à toute innovation continue. En effet, toute chose nouvelle est traitée comme "Pas inventée
ici", et est considérée comme froide. J'appelle cela la réponse immunitaire.
Figure 55 : Réponse immunitaire au sein d'une entreprise de défense. La pointe de flèche

remplie signifie une relation inverse ; les pointes de flèche ouvertes signifient des relations
positives.
À l'extrême, cela se traduit par l'isolement et l'éjection de nouveaux collaborateurs de

l'entreprise, le rejet de nouveaux outils alors même qu'ils sont peut-être exactement ce dont
l'entreprise a besoin pour améliorer ses performances. Elle se présente aussi, plus subtilement,
comme un apparent acquiescement à de nouvelles idées telles que des réorganisations
majeures, mais sans changement effectif. En règle générale, les cadres intermédiaires et
supérieurs peuvent introduire une initiative qui affecte leurs subordonnés, mais qui n'affecte pas
leur propre rôle et statut. Sans surprise, les fondateurs de l'initiative et la direction accusent

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'intransigeance ou la non-coopération de la main-d'œuvre. Comme le montre la figure 55, il

existe un objectif organisationnel de facto implicite de maintenir le statu quo.
Figure 56 : Suppression immunitaire.
Suppression immunitaire
La figure 56 poursuit l'analogie médicale, en suggérant que la suppression immunitaire peut être
possible. S'il existe un objectif de changement explicite pour l'entreprise, cet objectif peut être
atteint en infectant la main-d'œuvre avec de nouvelles idées, méthodes et réflexions
stratégiques. De telles pensées incluraient, peut-être, la propagation d'une vision partagée de
l'avenir de l'organisation ― un appel aux systèmes de croyance de ceux qui résistent au
changement. Si leurs croyances et valeurs peuvent être modifiées, alors le changement peut être
bien accueilli, plutôt que résisté. La figure 56 n'explique pas comment le processus pourrait
fonctionner dans la pratique, par exemple combien de temps cela pourrait prendre. Les preuves
à ce jour suggèrent qu'il s'agit de paramètres très incertains, qui dépendent beaucoup du
charisme et du leadership de l'entreprise.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le thème récurrent
Un examen plus approfondi de la figure 56 révèle que :
 Le modèle est encore une autre double hélice fermée.
 Le modèle représente une compétition entre les systèmes de croyances ― ceux des
employés de l'organisation et le système de croyances de l'entreprise ou des employeurs.
La récurrence de ces deux thèmes est remarquable et suggère un schéma sous-jacent cohérent
dans les systèmes évolués, qui peut aider à résoudre les problèmes les plus complexes.
Idéologies
Y a-t-il un lien entre les rôles et les croyances ? Il semble probable que les deux soient générés,
au moins en partie, par l'idéologie. Les idéologies, notre vision la plus profonde de « comment
les choses sont ou devraient être », nous donnent des perceptions de la « convenance » des
rôles. Les idéologies fournissent les fondements des croyances à travers lesquelles nous voyons
et jugeons le monde qui nous entoure. Ainsi, une fois promu au statut de manager, nous
pouvons avoir le sentiment que c'est à nous de prendre en charge, de donner des ordres, d'être
le leader, et nous pouvons nous mettre à remplir ce rôle, même s'il ne nous ressemble pas. Notre
idéologie du management a généré des croyances sur le rôle que nous devons adopter. En
adoptant et en agissant (car c'est agir) ce rôle, nous satisfaisons les attentes de ceux qui nous
entourent, nous tirons satisfaction et renforcement de notre rôle de leur acceptation de notre
nouveau comportement, et le génotype social se renforce lui-même. Si, au contraire, nous nous
comportons de manière non orthodoxe à la suite, peut-être, de l'étude de certaines méthodes de
gestion modernes, ceux qui nous entourent peuvent réagir défavorablement et nous
abandonnerons nos manières non orthodoxes ou nous ferons face à l'hostilité et au rejet.
Comme nous l'avons vu, les systèmes de croyance n'ont que peu ou pas de relation avec la
réalité, tant qu'ils fonctionnent pour le croyant. Les idéologies semblent aller encore plus loin,
fournissant à chacun de nous un modèle prescriptif fondamental. Ainsi, lorsqu'elle est mise au
défi de grappiller l'État, une mère célibataire adolescente vivant des prestations de l'État dans un
appartement social annonce (et croit) qu'elle y a droit, car ses parents ont payé l'impôt sur le
revenu et l'assurance nationale toute leur vie. C'est simplement le retour sur investissement,
déclare-t-elle.
Les idéologies sont les plus évidentes dans l'arène politique. Chaque fois qu'un politicien se lève
et annonce : « À mon avis... », vous pouvez être sûr que l'affirmation suivante est basée sur
l'idéologie puisque, s'il avait élaboré la réponse rationnellement, il n'aurait pas à recourir à
l'opinion. ! Les idéologies les plus évidentes sont entre la gauche et la droite. Les deux idéologies
prétendraient que la leur est le seul moyen sensé de faire prospérer la nation. Chacun est

SYSTÈME L'ENSEMBLE
convaincu. Ni l'un ni l'autre n'est prêt à considérer que le gouvernement de situations

hautement complexes et dynamiquement changeantes utilisant des idéologies fixes, dépassées
et/ou simplistes a vraiment peu de chances d'être efficace.
Pourquoi cette adhésion à des idéologies très discutables ? Cela peut faire partie de notre
héritage évolutif. Nous avons évolué en reconnaissant et en réagissant instantanément au
danger, sinon nous n'aurions pas survécu en tant qu'espèce. Nous avons évolué en caractérisant
les situations, en stéréotypant les gens, en évaluant rapidement. Pour ce faire, chacun de nous
transporte un stock de caractérisations, de stéréotypes, et il nous est pratiquement impossible
de ne pas les utiliser. Les gens se vantent, par exemple, de leur capacité à résumer une autre
personne dans les 5 secondes ou 5 minutes suivant leur rencontre, mais devraient peut-être être
plus fiers de prendre leur temps. Les adolescents dans une discothèque résument les membres
du sexe opposé en un peu moins de temps, simplement sur la base de l'apparence, soit de la
personne, soit de l'habillement. L'évolution sociale nous fournit des modèles mentaux, des
idéologies plus sophistiqués, mais avec le même objectif de permettre une évaluation rapide de
nouvelles situations, personnes ou informations.
Considérez l'idéologie actuelle dans les économies occidentales concernant la concurrence.

Dans Nature (c'est ce que les politiciens peuvent prétendre), la concurrence a pour résultat la
survie du plus fort, les faibles vont au mur. Tout ce que les politiciens doivent faire, alors, est de
créer un environnement où la concurrence abonde, de s'asseoir et d'attendre que des
économies fortes émergent. Les parties gênantes de l'analogie entre économies et écologies ne
sont pas mentionnées. Par exemple:
 L'évolution naturelle prend très, très longtemps, employant d'innombrables

reproductions et générations mutuellement indépendantes.
 L'évolution naturelle absorbe une énorme quantité d'énergie pour éliminer les
prédateurs et les proies faibles.
 L'évolution naturelle dépend pour sa stabilité d'un large éventail d'espèces en

interaction, grandes et petites, prédateurs et proies, faune et flore.
 L'évolution naturelle développe la symbiose et la synergie entre les espèces, à leur

avantage mutuel, à condition qu'il existe une infrastructure solide et efficace ― la
biosphère ― pour soutenir les interactions.
 Les écologies sont très sensibles à l'introduction d'espèces exotiques provenant d'autres
écologies, qui peuvent les décimer s'il n'y a pas d '«anticorps écologique».
Un examen des différents gouvernements capitalistes du monde montre que la "concurrence sur
le marché libre" est interprétée de nombreuses manières différentes. De facto, il semble y avoir

SYSTÈME L'ENSEMBLE
très peu de concurrence véritablement libre au niveau international. Mais alors, aucune
idéologie n'a à se rapporter au monde réel, tant que cela fonctionne…
Modèle de système de croyance

Les systèmes de croyance sont au cœur de la résistance au changement ; ils peuvent être
considérés comme formant les liens au sein du génotype social.
Où est le "système" dans le système de croyance ? La figure 57 illustre un point de vue :
 Le système est un ensemble de croyances mutuellement cohérentes qui, ensemble,

fournissent une vision ou une explication cohérente du monde à leurs défenseurs.
 L'exhaustivité de l'ensemble est essentielle pour réduire l'entropie dans l'esprit d'un
croyant.
 L'ensemble mutuellement cohérent peut être généré par une idéologie et émerger
comme une théologie, un dogme politique ou une «vérité» perçue comme évidente. Les
idéologies n'ont pas besoin d'avoir une relation significative avec un monde réel.
 Les croyances générées par les idéologies n'ont pas besoin d'être "correctes", tant
qu'elles réconfortent le croyant, fournissent des explications satisfaisantes des
événements quotidiens, réduisant l'incertitude.
 Les idéologies peuvent propager des modèles de rôle de comportement « bon »,

« approprié » ou « mauvais / inapproprié ». Ceux-ci, aussi, n'ont pas besoin d'être
"corrects" dans un sens rationnel.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 57 : Idéologie, croyances et rôles.
Développer le modèle du système de croyances

La figure 58 rassemble les volets de la modélisation. À gauche se trouve un maillon du modèle
nature/acquis de la figure 49. À droite se trouve une simplification de la figure 54, l'établissement
d'un système de croyances. La ressemblance entre les deux est frappante. De la même manière
que les espèces naturelles se font concurrence et s'attaquent les unes aux autres, il en va de
même pour les systèmes de croyance, siège des secondes natures.
La forme générale du modèle déjà présentée pour les relations proie-prédateur peut, avec
précaution, être appliquée à des systèmes de croyances concurrents.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 58 : Comparaison du modèle nature/acquis et du modèle du système de croyances.
La bataille du système de croyance

La figure 54 décrit un modèle de développement et de maintien d'un système de croyances. Il
est possible de simuler ce modèle en utilisant l'un des nombreux progiciels de modélisation de
la dynamique des systèmes disponibles sur le marché. Cependant, il est plus intéressant de
simuler deux systèmes de croyances concurrents dans diverses conditions et d'explorer des
idées telles que :
 À quelle vitesse un nouveau système de croyances peut-il capturer des adeptes d'un
système de croyances établi, mais moribond ? Quels pourraient être les taux de
changement d'allégeance ?
 Jusqu'où un système de croyances malade, assiégé par des idées nouvelles ou

anarchiques, peut-il être soutenu en augmentant l'investissement social dans
l'éducation, en recherchant les sceptiques et en les éjectant du groupe social, en les
punissant ou en les réendoctrinant ?
 Un système de croyance malade se comporte-t-il différemment si l'investissement social

est stable, ou une injection soudaine d'investissement peut-elle inverser la tendance à
perdre des croyants au profit de l'opposition ?
 Un système de croyances peut-il être inattaquable ?
 Quelle est la masse critique d'un système de croyances en dessous de laquelle il ne

pourra pas s'auto-entretenir ou se développer ?
 ...et bien d'autres encore...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 59 : Modèle d'un système de croyance concurrent.
La figure 59 montre la façon dont le modèle est développé, et une représentation complète
montrerait deux ou plusieurs de ces modèles, liés selon le style des figures 49. Par exemple, les
sortants de la figure 59 vont vers un autre système de croyances, tandis que les entrants
viennent d'un autre système de croyances. . Au centre gauche se trouve un certain nombre de
croyants, ceux qui partagent le système de croyance particulier. La croyance est transmise à
d'autres qui peuvent hériter de la croyance dans une certaine mesure - cela est indiqué en haut
de la figure, où certains des héritiers rejoignent les croyants, tandis que d'autres sont des
sceptiques. Les sceptiques peuvent devenir des sortants (à droite) ou leur doute peut être
reconnu (la police, un terme utilisé dans un contexte général, n'implique pas nécessairement
une force de police). Si leur doute est reconnu, ils entreront dans une période de correction (pas
nécessairement d'emprisonnement) avant d'être ré-endoctrinés et ramenés à la croyance.
Alternativement, la correction peut échouer et les échecs deviennent également des sortants.
Les sortants sont supposés aller vers l'autre moitié du modèle, vers le système de croyance
concurrent, d'où viennent aussi les entrants, entrant à gauche par un processus
d'endoctrinement. Enfin, mais surtout, les croyants développent des groupes de pouvoir et des
structures organisationnelles, qui à leur tour établissent, entre autres, des systèmes éducatifs
qui enseignent la croyance.
Les paramètres du modèle peuvent être interprétés et ajustés pour répondre à une variété de
structures sociales. Par exemple, au niveau national, on pourrait considérer que le système de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
croyances partagées de l'État est fondé sur le judéo-christianisme et qu'il a été attaqué par
diverses sources : science, médias, culture des jeunes, crime organisé. La nation dispose d'une
force de police, d'un système judiciaire et d'un système correctif, tous basés sur des rôles
comportementaux et des concepts de punition traçables jusqu'à l'ancien testament de la Bible
(et au-delà des croyances égyptiennes antiques en matière de justice). Ceux qui partagent la
croyance chrétienne partagent également ces concepts sur la façon dont les gens devraient se
comporter et sur la punition qui devrait être infligée aux malfaiteurs. Il convient de noter qu'au
Royaume-Uni, au moment où nous écrivons, des tentatives sont faites pour renforcer le système
de croyance chrétienne quelque peu malade en invoquant un système d'éducation plus strict :
des programmes nationaux sont introduits, avec des tentatives de rendre l'éducation chrétienne
obligatoire dans les écoles, comme c'était en vertu de la loi sur l'éducation de 1948. Il y a aussi
des mesures pour renforcer l'état de droit, avec des sanctions plus sévères pour les délits, et les
forces de police ont été renforcées.
"L'éducation et la police compenseront-elles l'érosion du système de croyance

national?"
Le modèle est indépendant de l'échelle. Considérez une famille, peut-être une famille asiatique,
avec ses propres croyances et sa culture héritées, vivant à Londres. Les parents cherchent à
transmettre leurs croyances, leurs règles de conduite, leur morale, leur éthique, etc., à leurs
enfants. Les enfants vont à l'école, regardent la télévision, vont dans des discothèques et
découvrent généralement le creuset culturel multiethnique de Londres. La famille peut être
représentée par le modèle de la figure 59. Tous les éléments sont là. Les enfants, sinon les
parents, auront des doutes. Les parents peuvent essayer de corriger leurs enfants, les faire suivre
des cours dans leur centre religieux, les punir pour des actes répréhensibles. En permanence, il
existe une tension entre le système de croyances au sein de la famille et ceux à l'extérieur, car la
famille cherche à préserver un comportement approprié à sa culture héritée.
Certaines communautés vont plus loin que les familles. Les juifs hassidiques centrés à Stamford
Hill dans le nord de Londres, par exemple, ont établi une communauté largement isolée de ceux
qui les entourent. La communauté a émigré à l'origine d'Europe de l'Est, et même aujourd'hui,
les hommes portent des costumes évoquant les cosaques, avec des culottes d'équitation et des
couvre-chefs en fourrure. La communauté se contrôle elle-même et peut devenir très hostile
envers un membre qui fait appel à la police métropolitaine. La communauté applique ses
propres lois strictes, organise des mariages et observe rigoureusement leur interprétation de
l'Ancien Testament biblique. Aucun appareil mécanique ou électrique ne peut être touché le jour
du sabbat, même les interrupteurs électriques ne peuvent pas être utilisés. Ils ont leur propre
école et leurs propres professeurs, et les enfants apprennent les Écritures et les lois dès leur plus

SYSTÈME L'ENSEMBLE
jeune âge, en plus des leçons normales de mathématiques et de sciences. Personne ne se marie
en dehors de la communauté. Personne ne rejoint la communauté sauf par la naissance ― le
taux de natalité est très élevé, une douzaine d'enfants par mère n'étant pas inhabituel.
Comment une telle communauté réagit-elle avec la communauté qui l'entoure ? Peuvent-ils
conserver leur « pureté » ? Leur croissance diluera-t-elle leur foi ? À mesure qu'ils grandissent,
doivent-ils inévitablement se fragmenter, ou leur système d'éducation et leur système de
punition/récompense les maintiendront-ils ensemble ?
Exécution du modèle
Figure 60 : Concurrence entre un système de croyances malade et un nouveau système de

croyances fort et bien étayé.
Ces questions et d'autres sont typiques des questions que nous pourrions chercher à résoudre à
l'aide de modèles appropriés basés sur la figure 59. La figure 60 montre les résultats d'un modèle
plutôt général dans lequel la question abordée est : est-ce qu'un nouveau système de croyance
fort peut écraser un système de croyance existant, mais moribond ?"
Le nouveau système de croyance, la ligne numérotée « 1 » dans la figure 60, capture la
population disponible très rapidement en effet. Au départ, il y a une croissance apparemment
exponentielle du nombre de nouveaux croyants, que le modèle suppose être soutenue par de
bons systèmes d'éducation, de police et de correction. La nouvelle croyance est supposée
également être attrayante pour les croyants potentiels - un nouveau système de croyance qui n'a

SYSTÈME L'ENSEMBLE
pas de sens, qui n'explique pas le monde en termes évidemment raisonnables, ne sera jamais
accepté, car il se heurtera à la réalité. Les croyances ne doivent pas nécessairement être
objectivement "vraies", mais elles doivent avoir un sens cohérent, comme le faisaient les dieux
de l'Égypte ancienne. La forme générale de la figure 60 suggère une perte exponentielle de
croyants des moribonds au nouveau système, ligne numérotée '2'. La croissance initialement
rapide des partisans de la nouvelle croyance, ligne 1, s'arrête à un plateau, à mesure que le
nombre de croyants restant à attirer diminue; la première ligne adopte une forme sigmoïde, ou
"S".
La figure 60 représente un cas simple et extrême. La vie est rarement aussi simple.
Figure 61 : Modèle d'une tentative de soutien d'un système de croyances malade.
La figure 61 représente un système de croyances moribond, ligne 1, qui est remplacé par un
système de croyances plus acceptable, ligne 2. Le nouveau système progresse, les croyants de
l'ancien système s'effondrent. L'ancien système est cependant l'établissement et, au moment
indiqué par la ligne pointillée verticale, cet établissement décide de faire quelque chose.
Incapables de restaurer directement leurs croyances, ils investissent massivement dans de
nouvelles pratiques policières, pédagogiques et punitives. L'impact de ces mesures, bien
qu'appliquées en même temps dans le modèle, n'agit pas simultanément.
Le maintien de l'ordre peut avoir un effet assez immédiat, mais intensifier l'éducation prend du
temps à mettre en pratique, et encore plus de temps pour augmenter le nombre de croyants.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le modèle suggère que, malgré les lourds investissements de l'establishment pour restaurer la
situation d'origine, il ne se passe pas grand-chose pendant longtemps, si ce n'est que le statu
quo est préservé.
Est-il vraiment possible de soutenir un système de croyances malade, ou s'effondrera-t-il

inévitablement ? Exécuter le modèle à plusieurs reprises et introduire l'augmentation soudaine
du maintien de l'ordre, de la punition et de l'éducation à des moments plus tôt et plus tard
suggèrent qu'il est possible de le laisser trop tard - qu'une fois que les deux populations ont
divergé au-delà d'une différence mal définie, il n'y a pas de récupération , seulement un
ralentissement du taux de perte à la nouvelle croyance. Le modèle suggère également qu'un
système de croyances vraiment crédible, qui est évidemment valide, a un impact plus important
que l'éducation, le maintien de l'ordre et la punition, séparément ou ensemble. Mais rappelez-
vous - nous utilisons simplement une simulation informatique, et une simulation à grande
échelle. Au mieux, cela peut nous aider à poser des questions et à interroger les réponses.
Commander et contrôler
Les modèles utilisés ci-dessus ont favorisé l'idée que nous pouvons, dans une certaine mesure,
assimiler les modèles d'évolution darwiniens aux modèles d'évolution sociale. Le parallélisme
entre les deux types de modèles devient encore plus évident lorsqu'on considère l'homme dans
son rôle primitif et agressif, notamment dans la guerre.
Le commandement et le contrôle sont le terme utilisé par les militaires pour décrire ce que nous
pourrions vaguement appeler la gestion des conflits. Le terme commandement et contrôle a pris
de l'importance pendant la guerre du Golfe, lorsque les forces alliées ont déclaré leur intention
de neutraliser le QG de commandement et de contrôle de Saddam Hussein. Ce sont les centres
où les généraux recueillent des informations sur leur ennemi et sur le statut de leurs propres
forces, prennent des décisions sur ce qu'il faut faire ensuite, puis donnent des ordres à leurs
forces. Neutraliser le commandement et le contrôle d'un ennemi frappe le système nerveux
central d'une force, la notion va; sans commandement et contrôle, les forces ennemies seront
désordonnées, désorganisées et facilement battues. Bien sûr, un ennemi peut avoir la même
idée, et ainsi les forces opposées peuvent finir par essayer de neutraliser le QG de
commandement et de contrôle de l'autre.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure
62 :
Assyriens
assiégeant une ville, v. 600 avant JC
Parce que le commandement et le contrôle sont considérés comme si vitaux pour une force, ils
ont fait l'objet de nombreuses analyses. Les scientifiques et les ingénieurs ont cherché à
comprendre la nature (encore ce mot !) du commandement et du contrôle, et à fournir un
support technologique à la prise de décisions robustes.
L'analyse s'est toutefois avérée difficile pour trois raisons principales :
 Bien que la technologie puisse être raisonnablement prévisible dans ce qu'elle fait, les
humains qui l'utilisent et travaillent les uns avec les autres ne sont certainement pas
prévisibles. Dans la guerre, l'adrénaline monte, la peur et les instincts agressifs rivalisent
avec l'entraînement et la pensée rationnelle pour contrôler le comportement.
 Les armées s'organisent, comme des directions autoritaires, en hiérarchies, avec une
armée composée de plusieurs divisions, chaque division comprenant plusieurs
brigades/bataillons, et ainsi de suite jusqu'au niveau de la compagnie. Le système de
commandement et de contrôle est donc constitué de centres de commandement dans
des centres de commandement dans des centres de commandement… rendant l'analyse
classique difficile.
 Les interactions complexes entre des forces opposées créent une situation typiquement
chaotique, dans laquelle l'avenir à court terme peut être difficile, voire impossible, à
prédire.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En examinant le commandement et le contrôle dans l'histoire, une perspective indépendante de

la technologie peut être développée. La figure 62 présente certainement une technologie. Les
Assyriens ont une splendide machine de siège, avec un bélier intégré qui fait une brèche dans le
mur du château. Attaquants et défenseurs s'arrosent de flèches. Est-ce l'évolution darwinienne
ou sociale qui détermine leur comportement ? Les deux peut-être.
Considérez le commandant du château assiégé. Ses préoccupations doivent porter sur

beaucoup de choses :
 Les munitions tiendront-elles ?
 Les secours arriveront-ils ? Quand?
 Comment peut-il s'approvisionner ?
 Comment peut-il maintenir le moral des défenseurs ?
 Comment peut-il convaincre les Assyriens que le siège est futile, qu'ils ne se rendront
jamais et qu'ils pourront tenir indéfiniment ?
A cette époque, il n'était pas rare que les commandants des garnisons assiégées jettent de la
nourriture par-dessus les remparts lors d'une accalmie des combats. Cela a été conçu pour
convaincre l'ennemi qu'il était parti pour un long siège, et peut-être pour convaincre les
défenseurs que leur chef avait un tour ou deux dans sa manche. Peut-être que la bataille ne
consiste pas seulement à tirer des armes, à faire des trous dans les murs.
Peut-être que la bataille porte sur une lutte entre les systèmes de croyance. Le commandant de
siège fait face à deux luttes :
1. La lutte pour vaincre la volonté de conquête du commandant ennemi.
2. La lutte pour maintenir la croyance de ses propres forces dans leur capacité à réussir.
De ce point de vue, le commandement et le contrôle ne sont plus seulement une série de QG

imbriqués et auto-similaires. Au lieu de cela, il peut être considéré davantage comme la figure
63, qui montre deux forces opposées et la lutte entre deux systèmes de croyance. Le
commandant doit à la fois maintenir les convictions de sa propre force et vaincre la volonté du
commandant adverse et de sa force. Le modèle est "plat", dans le sens où la hiérarchie (bien que
représentée sur la figure) n'est pas dominante, ce qui rend l'analyse beaucoup plus simple. La
structure plate survient parce que, dans un sens très réel, les croyances doivent être partagées à
tous les niveaux si l'ensemble de la force doit agir comme une seule.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 63 : Le commandement et le contrôle en tant que lutte entre des systèmes de croyances
concurrents.
Comme d'autres systèmes de croyances, les conflits entre armées opposées peuvent être
analysés en utilisant le modèle des figures 59 comme base. Une telle analyse n'invalide pas les
autres types d'analyse, mais il semble bien que la modélisation des systèmes de croyance
touche au cœur du sujet. La technologie est importante dans la guerre, mais l'esprit, la volonté
indomptable de gagner, l'entraînement, l'expérience, l'esprit de corps, le moral, voilà le véritable
cœur du problème. Laissez-les de côté et nous ne pourrons pas obtenir un résultat raisonnable.
La formation est classique.
L'un des objectifs de l'entraînement militaire est de faire en sorte que l'action devienne une
« seconde nature » afin que l'individu ou le groupe continue à performer même lorsqu'il a peur,
qu'il a faim, qu'il est blessé ou fatigué.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fractale 8 : Attracteur étrange
Vers une théorie de la complexité

Stabilité et chaos
"Celui qui n'appliquera pas de nouveaux remèdes doit s'attendre à de nouveaux
maux, car le temps est le plus grand innovateur"
- Bacon Essays, 1625
La stabilité est classiquement associée à un état de basse énergie : les systèmes ouverts et en
interaction tendent vers une stabilité dynamique avec une haute énergie fonctionnant à la limite
du chaos. Dans la partie 4, la recherche d'une théorie de la complexité, pendant de la théorie du
tout, est en cours. Sur quoi reposerait une telle théorie de la complexité ? Il doit au minimum
considérer :
 La dynamique des systèmes complexes.
 Sources et générateurs de complexité.
 La stabilité des systèmes complexes, ouverts et en interaction.
 Modèles de comportement complexe.
 Lois de Comportement complexe, offrant :
◦ Explications des phénomènes.
◦ Prédictions des lois.
Compte tenu de tout cela, nous pourrions avoir une théorie de la complexité qui serait à la fois
utile et capable de défier.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Modèle de systèmes dynamiques

L'examen des systèmes ouverts en interaction révèle que les niveaux d'activité augmentent avec
l'énergie disponible pour les systèmes. Énergie entrant dans un ensemble de systèmes en
interaction :
 Pilote l'activité, ou...
 Conduit la spéciation, ou...
 Les deux.
L'activité et/ou la spéciation augmente ou diminue jusqu'à ce que le taux d'énergie absorbée
dans les processus internes soit égal à celui entrant dans le système. Dans sa forme la plus
simple, plus d'énergie entraîne plus d'activité et/ou plus de spéciation.
Quelles preuves existe-t-il pour étayer une telle affirmation ? Pour les systèmes physiques et
chimiques, il est peu probable qu'il y ait beaucoup de différends, car le comportement de ces
systèmes est si facilement observable. Chauffer un gaz et les molécules se déplacent plus vite ; la
température peut être définie par le comportement cinétique d'un gaz. Le sucre se dissout plus
rapidement dans le thé chaud que dans l'eau froide. Les réactions chimiques sont accélérées par
l'ajout d'énergie thermique, du lavage des vêtements et de la vaisselle à l'accélération de la
catalyse.
Pour les écologies, les preuves sont tout aussi simples mais convaincantes. La croissance et la
décomposition dans les forêts tropicales humides fonctionnent jusqu'à cinq fois plus
rapidement que dans les climats tempérés. Cette preuve est particulièrement intéressante car,
contrairement aux exemples physiques et chimiques plus simples, les écologies présentent un
tel comportement tout en englobant des niveaux de complexité très élevés, avec de nombreux
systèmes en interaction dans de nombreuses hiérarchies entrelacées.
L'énergie entrant dans un système ouvert favorise : la croissance ; activité; l'interaction, y

compris (le cas échéant) la reproduction et la spéciation ; carie; et le recyclage. Il y a une
tendance marquée pour les systèmes complexes à cycler continuellement.
Sources et générateurs de complexité

Dans les systèmes sociaux et économiques, l'énergie peut être générée par des idéologies
puissantes ou par la poursuite de la richesse, du statut, du bonheur, de la promotion, etc.
L'énergie au sein de ces systèmes peut être considérée comme l'énergie potentielle de la
richesse, des visions, des idéaux, etc. ...
La spécialisation, généralement une notion biologique, apparaît autour de nous dans de

nombreux autres systèmes :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Variantes de produits, par exemple modèles de voitures, conceptions de bâtiments,

machines à laver, mixeurs, vêtements à la mode, parfums et bijoux, lessives en poudre,
etc.
 Densités d'infrastructure, par exemple téléphones, égouts, routes, chemins de fer,

réseaux informatiques…
Nous avons tendance à ne pas penser à la spéciation des choses matérielles, mais leur variété
augmente clairement avec la richesse et la liberté ou l'ouverture...
Environnements naturels et artifi ciels
Fractale 9 : " Cuisses de poulet ".
Nous sommes habitués à penser en termes de trois dimensions physiques, le temps étant la
quatrième. Il est assez simple d'augmenter ces chiffres et de voir les choses complexes un peu
plus simplement dans le processus. Inversement, les choses avec de nombreuses dimensions,
les entités à N dimensions, peuvent également être réduites aux deux ou trois familiers avec
avantage.
Supposons que nous permettions aux dimensions d'inclure plutôt que le haut, les côtés et
l'avant. Supposons que nous permettions :
 Température, plage de température,
 Humidité, plage d'humidité,
 Pression, plage de pression,
 Nourriture,
 Toxines,
 Prédateurs,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Hôtes,
 Coopérateurs, etc., etc.
Nous pouvons les regrouper sous forme de dimensions. Ainsi, un environnement naturel
complexe peut contenir un espace, pendant un certain temps, qui a une température élevée
mais stable, accompagnée d'une humidité variant entre 90 et 100 %, à haute altitude/basse
pression, avec une gamme de lichens et de mousses, sans toxines et pas de prédateurs.
Nous avons décrit un micro-environnement qui pourrait offrir une "niche" à une espèce
particulière qui a évolué pour l'utiliser - après tout, il semblait sûr. Les espaces à N dimensions
offrent de nombreuses niches de ce type ― voir la fractale 9 ; la flore et la faune qui évoluent,
peut-être de manière chaotique, finiront par se spécialiser pour produire quelque chose qui
s'abritera et s'épanouira dans des niches particulières.
C'est comme si la disponibilité d'une niche déterminait la survie des espèces.
Comment, alors, les niches se remplissent-elles ? Ils se remplissent dans une mesure et à un
rythme déterminés par les taux d'activité et les taux de spéciation. Plus l'énergie "libre" dans
l'environnement est grande, plus l'environnement à N dimensions sera rempli rapidement. Mais
ce n'est pas aussi simple que cela; considérez les fractales 9 et 10, qui tentent d'illustrer ce qui ne
peut pas être dessiné ― l'espace à N dimensions. Remplir un espace multidimensionnel pourrait
être abordé par un certain nombre de stratégies assez différentes. Nous avons mentionné des
méandres chaotiques mais, dans une approche artificielle, nous pourrions envisager un contrôle
linéaire, avec des développements planifiés de personnes et d'activités travaillant en
coordination se déplaçant dans une série de lignes droites parallèles, rencontrant une
obstruction, replanifiant et fixant partir dans une nouvelle direction...
Quelle stratégie trouvera et remplira toutes les niches dans l'espace disponible : le plus
complètement ; le plus rapide?
Maintenant, nous ne considérions pas vraiment les environnements naturels dans le dernier
paragraphe ; au lieu de cela, nous pensions aux écologies commerciales, aux économies et peut-
être même à la criminalité. À bien des égards, chacun d'entre eux s'étend dans l'espace
disponible pour occuper les créneaux disponibles qui leur permettent de s'épanouir. La question
de la stratégie la plus rapide pour occuper le plus de niches est loin d'être académique - elle est
d'une importance vitale pour le développement social et économique et sous-tend différentes
idéologies politiques.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fractale 10 : N-dimensions ?
Le modèle naturel de génération d'activité et de variété pour correspondre et absorber l'énergie

disponible est alors proposé comme général et extensible à tous les systèmes, y compris ceux de
la politique, de l'économie et des affaires. Les dimensions de l'environnement politique
comprennent : le climat social, les structures de pouvoir, les concentrations de richesse, les
différences culturelles, les taux de changement de ceux-ci, et bien d'autres. Les dimensions de
l'environnement économique comprennent : les concentrations de richesse, les générateurs de
richesse, les flux de richesse, les taux de variation de ceux-ci, et bien d'autres. Les dimensions de
l'environnement des affaires comprennent : la masse monétaire, la demande du marché, la
disponibilité des compétences, la menace concurrentielle, les taux de variation de celles-ci, et
bien d'autres.
Comme pour les écologies, c'est la complexité même de ces environnements

multidimensionnels qui crée des niches, qui seront comblées soit par conception, soit par
spéciation chaotique. Comme pour les écologies, ce sont les niches qui semblent déterminer
quelles espèces survivent et prospèrent et pendant combien de temps, ce qui est sensiblement
différent de l'idéologie politique de la concurrence sur le marché libre. Pour déterminer laquelle
de ces approches pourrait être la plus efficace, considérez la stabilité du système ouvert.
La stabilité
Les animaux et les plantes peuvent se stabiliser en masse sans rétroaction. Les organisations
peuvent se stabiliser sans rétroaction. Non pas que les commentaires doivent être absents. Par
exemple, la flore et la faune présentent une satiété, qui tend à empêcher un apport immédiat
supplémentaire : les humains se sentent rassasiés (rétroaction) pendant qu'ils mangent, cessant

SYSTÈME L'ENSEMBLE
de continuer à manger et stimulant l'excrétion ultérieure environ vingt minutes après le début de
la satiété. Mais une telle rétroaction n'est pas essentielle à la stabilisation ; les gens qui
grignotent continuellement de la nourriture peuvent ne jamais être rassasiés, mais ne
grandissent pas éternellement ; ils se stabilisent à une masse qui reflète un équilibre
apport/débit total.
Les systèmes ouverts se stabilisent à des niveaux d'énergie élevés, pas faibles. L'humain se
stabilise à une masse/énergie potentielle élevée. Les systèmes en interaction peuvent être dans
un état de flux constant ; elles apparaissent instables à court terme, mais stables à plus long
terme. La stabilité est particulièrement difficile à définir universellement, mais une nouvelle
définition de la stabilité est essentielle pour aborder les systèmes ouverts. La définition suivante
est proposée :
Un ensemble de systèmes en interaction, constituant lui-même un système ouvert, peut être dit
stable lorsque, sur une période d'intérêt, son entropie nette de configuration tend vers une
valeur constante. Comme les systèmes du monde réel sont ouverts, cette définition doit
s'appliquer à tout système du monde réel ou système de systèmes.
Dans les systèmes ouverts, il semble y avoir plusieurs voies vers la stabilité :
 Ensembles complémentaires ― groupes de systèmes avec des interflux

complémentaires fournissant une partie ou la totalité de leurs besoins mutuels, réduisant
à la fois l'entropie locale et le besoin de réarrangement ― ce besoin réduit de
changement est un mouvement vers la stabilité.
 Modèles préférés ― rétroaction positive résultant en plusieurs points de stabilité. Les

systèmes en interaction avec une rétroaction positive ont tendance à se verrouiller sur un
point stable, qui peut s'avérer très résistant aux changements ultérieurs, c'est-à-dire
stable.
 Dominance dans les systèmes naturels et sociaux. L'Égypte ancienne était un système
social dominé par une culture transcendantale ; il s'est avéré très stable sur une longue
période.
 Stabilité linéaire ― les systèmes interagissent de manière linéaire dans un ensemble

ouvert. Cela peut conduire à une relative facilité de conception et de gestion, mais est
très susceptible d'entraîner des réponses contre-intuitives car les systèmes linéaires
interagissent avec d'autres systèmes, généralement non linéaires, par exemple
l'économie planifiée interagissant avec le monde réel et chaotique du commerce et de
l'agriculture. .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Stabilité catastrophique ― les systèmes interagissent de manière non linéaire, entre les
extrêmes. De tels systèmes peuvent être très stables à long terme, par exemple la
politique bipartite, le changement de fonction/projet.
 Stabilité chaotique ― les membres de l'ensemble se comportent de manière chaotique,

c'est-à-dire non coordonnés. Peut être très stable, mais indéterminé, par exemple,
économie de marché libre.
Stabilité dans les systèmes ouverts

La stabilité dans les systèmes ouverts est vraiment très différente de la stabilité dans les
systèmes fermés. Comme exemple le plus simple, considérez la Figure 64, qui montre une
baignoire avec les robinets ouverts et le bouchon débranché. Au fur et à mesure que le bain se
remplit, la tête d'eau et donc la pression de sortie augmentent jusqu'à ce qu'un point puisse être
atteint auquel le niveau d'eau dans le bain se stabilise. Il n'y a pas de rétroaction de la sortie vers
l'entrée. Comme d'autres systèmes ouverts, la stabilité se produit à haute énergie, plutôt qu'à
basse énergie, représentée dans ce cas par l'énergie potentielle de l'eau dans le bain.
Figure 64 : Un bain avec un débit constant d'eau entrant, pourvu qu'il soit suffisamment
profond, finira par atteindre un niveau stable car le débit d'écoulement augmente à mesure que
le bain se remplit. Finalement, le taux de sortie doit être égal au taux d'entrée ― stabilité.
Les systèmes ouverts peuvent osciller sans rétroaction

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 65 : Oscillation dans un système ouvert sans contre-réaction et avec un seul réservoir
d'énergie.
L'analogie du bain se poursuit à la figure 65, où le modèle représente un afflux constant vers un
réservoir ou un bain (initialement) vide. Comme précédemment, le débit sortant est
proportionnel au contenu du réservoir, mais il existe un délai fixe entre le changement de niveau
dans le réservoir et le débit de sortie qui en résulte. Ce retard peut correspondre à un long tuyau
de vidange. Le résultat, comme le montre le graphique, est une oscillation, sans rétroaction, et
avec un seul composant de stockage d'énergie - le réservoir lui-même. Ce phénomène ne nous
est pas étranger : les écoulements des lavabos gargouillent ; gouttière de flammes de bougie.
Dans ces exemples, le réservoir et la flamme, l'état résultant est dynamiquement stable au sens
où la valeur moyenne tend vers une valeur constante dans le temps. D'autres systèmes bien
connus de cette nature générale comprennent :
 Arbres à feuilles caduques ― la chute des feuilles est proportionnelle au nombre de

feuilles en croissance, mais est retardée par les changements saisonniers.
 Systèmes de livraison ― les livraisons sont proportionnelles au nombre de produits en

fabrication, mais retardées par la nécessité d'accumuler une charge viable.
 Budgets gouvernementaux ― les contraintes ou dé-restrictions sont proportionnelles au

nombre de problèmes causés, mais retardées par le cycle budgétaire annuel et par le
temps mis pour percevoir les problèmes.
Dans chaque cas, le système ouvert peut osciller simplement en raison de la structure
situationnelle.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Chaos stable délimité et cartes de Poincaré

Ce livre ne traite pas du chaos en tant que sujet, il existe de nombreux livres disponibles (voir
Lauwerier, 1991 pour une introduction intéressante aux fractales et au chaos). Ce livre est illustré
de fractales, signifiant la génération de (parfois beaux) systèmes complexes à partir de sources
très simples. Certaines des caractéristiques des systèmes chaotiques ont déjà été introduites au
chapitre 2, et la fractale 11 illustre d'autres principes chaotiques.
La fractale 11 montre un développement progressif d'une carte de Poincaré lue en haut à

gauche. La carte est créée par de simples équations non linéaires interconnectées qui créent des
orbites dans un espace 3D. Lorsqu'une orbite traverse le plan de la carte, un seul point est
enregistré. L'orbite continue sur sa trajectoire, revenant à plusieurs reprises à travers le plan de
la carte, construisant le motif de points. En regardant l'accumulation, il est difficile de prédire où
le prochain point va apparaître, mais ― comme l'illustre la figure ― il devient vite évident où
aucun point n'apparaîtra et où les points sont plus susceptibles d'apparaître.
La fascination sans fin des phénomènes chaotiques réside dans la complexité des motifs qui
peuvent être générés par des équations très simples. La beauté et l'élégance de la carte de
Poincaré résident dans sa capacité à montrer d'un coup d'œil l'essence de cette complexité, ses
frontières clairement définies et le paradoxe entre son imprévisibilité à court terme et sa
prévisibilité à long terme. La carte de Poincaré réduit également la complexité perçue en
réduisant le nombre de dimensions dans sa présentation.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fractale 11 : Développement progressif d'une carte de Poincaré ― de Jong Chaos.
Pour ramener la carte de Poincaré et le chaos sur terre, pensez au football. Imaginez un terrain
de football, avec un système de détection électronique qui détecte le ballon lors de son passage
dans un plan vertical, parallèle aux poteaux de but. L'avion peut être placé n'importe où entre les
buts, mais considérez qu'il est placé, disons, à 15 mètres de l'un des buts. Deux équipes
commencent à jouer et le détecteur commence à construire une carte Poincaré, enregistrant
chaque fois que la balle traverse l'avion. À quoi ressemblerait le modèle de développement ?
En termes généraux, cela pourrait ressembler à Fractal 11, ou au moins aux moitiés supérieures
de chacun des panneaux, car la balle ne peut pas descendre sous le niveau du sol. Je soupçonne
que cela afficherait une sorte "d'empreinte" de l'interaction entre les deux équipes. Supposons
que les deux équipes aient joué une deuxième et une troisième fois. Le même schéma
émergerait-il ? Supposons plutôt que nous suivions la fortune d'une équipe, car elle affrontait
plusieurs adversaires différents. Le schéma de jeu de notre équipe s'imposerait-il comme une
signature, modifiée mais non effacée par chaque adversaire ? Je le soupçonne, car la carte de
Poincaré enregistrerait l'essence du style de jeu de l'équipe, qu'il s'agisse d'une équipe offensive,
des attaquants descendus sur les ailes ou au centre, s'ils utilisaient leur tête ou leurs pieds, etc.
Supposons, maintenant, que nous décidions d'écrire un programme de simulation, pour émuler
et prédire un match de football, du moment du coup d'envoi jusqu'à la fin. Quelles perspectives
y aurait-il pour que la simulation corresponde à la réalité ? Par exemple, le programme prédirait-

SYSTÈME L'ENSEMBLE
il où se trouveraient le ballon et tous les joueurs à la 15e seconde de la 73e minute ? Bien sûr que
non, un tel programme ne pourrait jamais fonctionner. A chaque coup de pied, à chaque rebond,
à chaque tour, pour chaque sprint, glissade et tacle, il y a une incertitude, une imprécision qui
défie toute notion de simple prédiction de l'effet à partir de la cause. Le football est instable à
court terme, stable à long terme, imprévisible à court terme, prévisible à long terme, du moins
en termes de tendances.
Une équipe de première division battra-t-elle une équipe de quatrième division ? Nous ne
pouvons peut-être pas prédire le jeu coup par coup, mais le résultat est moins incertain. Ce qui
est vrai pour le football est vrai pour une grande partie de la vie. Au lieu d'équipes de football,
substituez des entreprises concurrentes, des partis politiques concurrents, des économies
concurrentes, des familles rivales, des armées opposées… la liste est interminable.
Alors que chacun d'entre eux peut sembler très complexe et que leurs activités coup par coup
peuvent sembler imprévisibles, il existe un modèle, une gestalt, une essence qui détermine la
tendance. C'est cette essence que caractérise le génotype social, et à laquelle les systèmes de
croyances et les visions partagées donnent énergie et direction. Ces modèles sous-jacents
peuvent être assez simples, mais, comme le montre la carte de Poincaré, nous devons
développer le talent de prendre du recul pour les voir.
Il est plus dans notre nature, semble-t-il, de se concentrer sur les minuties, de démonter plutôt
que de synthétiser. Ce faisant, nous risquons de créer des systèmes bien ordonnés pour être
déconcertés par leur insuccès. Considérez le football une fois de plus; un système bien ordonné
pour jouer au football est la défense de zone, chaque joueur se voyant attribuer une zone ; c'est
souvent la façon dont les débutants apprennent à jouer. Les meilleures équipes professionnelles
ont tendance à être beaucoup plus fluides dans leur jeu, avec des individus errant librement sur
le terrain, conscients de tout le jeu, sondant les ouvertures, soutenant leurs coéquipiers et
présentant généralement des compétences de balle supérieures. Ce type de jeu surmontera
presque toujours la défense de zone, qui est lourde et où la perte d'un joueur laisse un trou. La
défense de zone interfère avec la synergie et la fluidité entre les joueurs. Pour les affaires ou la
guerre, les parallèles s'appliquent ; la structure et l'ordre ont leur place, mais ils peuvent inhiber
la synergie, la flexibilité et le flux, et peuvent entraîner une prévisibilité fatale.
Si nous considérons les joueurs comme des systèmes ouverts et interactifs, et si leur
comportement est chaotique mais cohérent, alors la question de cette stabilité à plus long terme
se pose. Comment des systèmes ouverts, souvent sans rétroaction, peuvent-ils être stables dans
un environnement chaotique ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Systèmes chaotiques au travail

Comme l'a montré la fractale 10, les systèmes chaotiques peuvent être bien délimités et souvent
prévisibles en termes de ce qu'ils ne feront pas. De nombreux systèmes chaotiques sont stables
à long terme, instables à court terme, notamment : la météo, le marché boursier, la guerre et les
conflits, le sport de compétition.
Considérez à nouveau l'équipe de football, ne serait-ce que parce que c'est une analogie si bien
connue. Il peut y avoir une activité chaotique, mais toute l'équipe travaille sur une stratégie,
visant un objectif. Vu en lui-même, le chemin d'un joueur individuel présente un chemin sinueux,
qui n'a de sens que lorsque le jeu entier est vu. Considérez les ingénieurs d'une organisation de
fabrication à la recherche de nouvelles tâches, cherchant de manière proactive des problèmes à
résoudre ; il y a une analogie directe avec l'équipe de football.
Envisagez le marketing pour une nouvelle entreprise ; la prévision marketing est-elle destinée à
prédire un avenir imprévisible ? Certaines entreprises le pensent et mesurent le succès du
marketing par la précision de la prédiction, et non par le niveau d'activité réalisé.
Stabilité chaotique
Les systèmes chaotiques présentent des difficultés pour prédire le prochain événement, mais ne
sont pas aléatoires. Le chaos survient dans les systèmes non linéaires où il peut y avoir de
nombreux événements simultanés mais non corrélés, et où il existe des chaînes d'événements
telles que chaque résultat est lié à certains événements ou causes précédents.
Une économie de marché fonctionne sur la base d'une grande variété d'entreprises, chacune
non coordonnée les unes par rapport aux autres, partageant le même objectif de profit ; c'est cet
objectif commun qui offre une stabilité chaotique. La nature, de même, évoque une multitude
d'activités concurrentes et non corrélées pour maintenir la cohérence des populations et faire
évoluer progressivement les performances prédateur/proie. Le chaos, paradoxalement peut-
être, semble contenir les germes de la stabilité. Il est donc ironique que les individus au sein des
organisations cherchent à éliminer le chaos, à réguler et à contrôler les activités de manière à en
faire des processus linéaires et « bien comportés » que toute variabilité soit chassée. Il semble
plus que probable, voire inévitable, que leurs efforts ― s'ils réussissent ― doivent
inévitablement conduire à leur chute éventuelle ! Heureusement, nos organisations peuvent être
si transitoires qu'elles aussi s'élèvent et s'effondrent de manière chaotique pour créer une
stabilité dynamique - observer les effets du chaos nécessite que nous stipulions un laps de
temps !
Simulation de stabilité chaotique

La théorie de l'échantillonnage montre que la variabilité proportionnelle entre les échantillons
diminue à mesure que la taille de l'échantillon augmente. Les sondeurs qui tentent de prédire le

SYSTÈME L'ENSEMBLE
résultat d'une élection sont conscients ― douloureusement conscients, à en juger par leur
manque de succès ces dernières années ― que de petits échantillons peuvent donner des
résultats erronés. Cette idée d'échantillonnage se reflète dans les modèles suivants.
La figure 66 présente trois modèles très simples d'un système, notés respectivement niveau 1,
niveau 2 et niveau 3. Chaque modèle a les mêmes entrées et sorties moyennes, sauf que le
niveau 1 a une source et un puits, le niveau 2 a cinq sources et puits et le niveau 3 a dix sources et
puits :
 Chaque entrée et sortie est indépendamment aléatoire.
 L'afflux moyen est le même dans chaque modèle.
 Le débit moyen est le même dans chaque modèle.
À condition que les entrées soient

mutuellement indépendantes et que
les sorties soient également
mutuellement indépendantes, on
pourrait s'attendre à ce que les pics
et les creux de flux aient tendance à
s'aplanir davantage lorsqu'il y a plus
de sources et de puits que lorsqu'il y
en a moins.
Figure 66 : Trois représentations de

systèmes d'entrée/sortie non
coordonnés.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 67 : Résultats de simulation à partir des modèles de la figure 66.
La figure 67 confirme cette attente. Le niveau 1, au sommet, est beaucoup plus variable que le
niveau 2, avec cinq entrées et cinq sorties ; le niveau 2 est quant à lui plus variable que le niveau
3 avec dix entrées et dix sorties.
Comme prévu, la variabilité diminue avec le nombre de sources et de puits aléatoires, à

condition qu'ils soient mutuellement indépendants. Cela est clairement pertinent pour un
marché libre. Un supermarché peut approvisionner ses rayons en achetant le même produit de
base à plusieurs fournisseurs différents et, à condition qu'ils soient indépendants, le
supermarché a peu de chances d'en manquer. De même, nous pouvons entrer dans n'importe
quel supermarché à tout hasard et être raisonnablement sûrs de prendre ce que nous voulons,
sinon la marque précise.
Et alors? Ainsi, ce modèle d'offre et d'utilisation chaotiques peut donner un indice sur
l'évolution.
Chaos ― Essentiel à la vie et à l'évolution ?

La variabilité diminue avec le nombre de sources et de puits aléatoires ; plus de sources et de
puits permettent aux systèmes de réduire les niveaux de stock sans crainte de pénurie ― les
systèmes chaotiques peuvent donc être plus efficaces et sont plus susceptibles de survivre aux
périodes de vaches maigres. En termes darwiniens, il y a un avantage de survie dans l'efficacité

SYSTÈME L'ENSEMBLE
chaotique. La vie s'autoalimente grâce à un réseau d'interactions entre diverses espèces, la

variété étant cruciale. Donc:
 Les flux chaotiques sont plus efficaces et plus résistants.
 Les systèmes chaotiques entretiennent la variété en évitant la domination.
 La variété est essentielle à la vie.
L'inévitable question se pose : le chaos était-il/est-il indispensable à l'évolution de la vie ? Cela

semble hautement probable. Si nous acceptons que le chaos ait pu être essentiel à l'évolution
darwinienne, alors le chaos est-il également essentiel à l'évolution sociale ?
Ce n'est certainement pas l'opinion générale, mais c'est une proposition intéressante.
Variété, synthèse et décomposition

La figure 68 montre une représentation très simplifiée d'un ensemble de systèmes socio-
économiques. L'ensemble est complémentaire. La représentation de la figure 68 nous permet de
voir des chaînes d'interactions. Par exemple, les industries agricoles fournissent de la nourriture
à la société, qui offre des ressources humaines et des compétences désuètes à diverses
industries de services. À leur tour, ces industries de services fournissent de l'énergie, distribuent
des marchandises, transportent des marchandises et des personnes et fournissent des
communications à la société, qui fournit également des ressources humaines pour travailler
dans les industries agricoles. Cette description s'est déplacée à travers une double hélice fermée,
une chaîne fermée d'interactions dans la figure 68.
Dans la figure, il y a : une 5 boucles, cinq 4 boucles, dix 3 boucles et dix 2 boucles. De plus,
chaque "système" (par exemple, les industries de services) comprend de nombreux éléments
concurrents, éventuellement non coordonnés et concurrents. Le potentiel de développement du
génotype social est énorme. La stabilité au sein d'une structure aussi complexe ― et la figure est
très simplifiée ― pourrait être contrôlée/planifiée ou chaotique. Nous avons déjà rencontré la
simulation d'un tel système ― voir les figures 17 et 18. La simulation montre que les effets à long
terme de la substitution, par exemple, de matières premières importées ou
d'approvisionnement alimentaire à la place d'un produit cultivé localement ont un impact sur
tous les autres systèmes, chacun évoluant progressivement. à un nouvel état (incertain) offrant
une stabilité globale, mais avec chaque partie du système fonctionnant à un niveau différent. Il
faut beaucoup de temps pour que les effets s'infiltrent dans l'environnement, mais ils s'infiltrent,
selon le modèle.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 68 : Diagramme théorique montrant des systèmes sociaux et industriels

complémentaires échangeant des variétés, synthétisant et se décomposant (comme dans la
chaîne alimentaire) pour créer une économie/société dynamiquement stable, résistante au
changement et aux dommages, mais nécessitant un pompage continu d'énergie pour permettre
les processus. Les sorties des systèmes à diagonale principale sont dans leurs lignes respectives,
les entrées dans leurs colonnes respectives et la variété va dans la page. (Comparer avec la figure
17.)
Libre concurrence sur le marché

Dans un marché libre, un nouveau point de stabilité apparaît, paradoxalement, à la fois garanti
et pourtant inconnaissable. Cependant, il y a des conditions pour qu'un marché libre existe, dont
les principales sont que, comme une écologie, il doit avoir une richesse à la fois de variété et
d'interaction.
Figure
69 :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Compétition en milieu restreint. La boucle interne est une rétroaction négative, réduisant
progressivement la concurrence jusqu'à ce qu'il y ait finalement un monopole.
La véritable concurrence appelle les perdants comme les

gagnants. Dans l'écologie de la nature, les perdants meurent
souvent, mais ce serait un sort bien trop coûteux pour les
économies. Au lieu de cela, les perdants doivent pouvoir perdre
tout en survivant ― au moins plusieurs fois.
Supposons, cependant, qu'il y ait un petit marché, avec de

nombreux concurrents. Il y aura inévitablement plus de
perdants que de gagnants. Voir la figure 69. Au fil du temps, la
variété des organisations capables de rivaliser se réduit
inévitablement, les perdants changent/se retirent des affaires.
Le résultat est inévitable : le monopole par la survie. La seule
question est : combien de temps cela prend-il ? De telles
questions ne sont jamais posées, et encore moins répondues,
lorsque les idéologies et les croyances politiques règnent.
Fractale 12 : Ikeda
La dynamique de l'ordre et du désordre

« C'est la nature d'une hypothèse, une fois qu'un homme l'a conçue, qu'elle assimile
tout à elle-même comme nourriture propre ; et dès ce premier instant où vous
l'engendrez, il se renforce généralement de tout ce qu'il faut voir, entendre, lire ou
comprendre. C'est d'une grande utilité.
― Laurence Sterne 1713-1768
Vers une théorie de la complexité

Nous avons vu que la complexité est composée de : variété, connexité de cette variété, et
désordre des deux. Nous avons également vu que la symétrie peut engendrer une énergie
d'échange minimale dans les systèmes complexes, offrant un avantage de survie. Il semble aussi
que les systèmes ouverts et interactifs évoluent naturellement, la stabilité dynamique de la
synthèse, la décomposition ― au "bord du chaos".
Les systèmes sociaux, organisationnels et transcendantaux développent des génotypes

analogues à ceux de la nature. L'hypothèse du génotype social propose comment et pourquoi les
systèmes organisationnels/sociaux résistent au changement, s'adaptent et n'évoluent que
lentement. Le génotype social peut même être vu davantage comme une extension du génotype
biologique que comme une simple analogie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Derrière ces phénomènes et ces perceptions, nous ne voyons pas le contrôle et la régulation,
mais la complémentarité et la variété connectée comme bases de la stabilité des systèmes
ouverts et interactifs. Il est également évident que la stabilité des systèmes ouverts et interactifs
s'effondre lorsque la variété connectée diminue dans un environnement changeant, en raison de
l'incapacité à s'adapter à un environnement changeant.
Enfin, il semble que les systèmes chaotiques soient potentiellement plus robustes que ceux que
l'on cherche à contrôler ; ce paradoxe est le plus évident lorsque l'on compare les économies
planifiées et les économies de marché. Quelle que soit la minutie de la planification des
premiers, la stabilité s'effondre avec le temps. D'un autre côté, l'économie de marché libre,
même si elle ne semble pas s'effondrer, est imprévisible et peut adopter des états temporaires
moins que souhaitables. Les écologies réagissent de la même manière.
Ces observations et perceptions sont si cohérentes et répandues, couvrant apparemment des

systèmes de tous types et de toutes tailles, que la possibilité d'une théorie sous-jacente simple
doit être envisagée. En cherchant une théorie, il est utile de trouver des invariances. L'un de ces
invariants est que les systèmes naissent, existent pendant un certain temps, puis se
décomposent ou s'effondrent, pour être remplacés par d'autres systèmes. Évidemment, il y a
des influences opposées, certaines favorisant la stabilité, d'autres favorisant la décadence, le
tout favorisant le "cycle de vie" - la formation et l'effondrement continus de systèmes ouverts et
interactifs.
Interactions des systèmes ouverts

Nous pouvons faire quelques observations générales, basées sur les chapitres précédents :
 L'énergie crée le désordre. Si on chauffe une substance, ses molécules vibrent, il peut y
avoir un changement d'état. Si de l'énergie est injectée dans une dispute, le désordre
peut en résulter. Si l'énergie solaire est rayonnée dans une écologie, la spéciation se
produit, les niveaux d'activité augmentent, le mouvement augmente.
 La variété interagit pour former des systèmes. Parfois, l'interaction est sans incident,
parfois hostile, mais parfois les parties trouvent un avantage mutuel. Dans ces cas, la
séparation serait inutile ou désavantageuse, et les variétés peuvent former un système.
 Les systèmes réduisent l'entropie. En raison de la nature complémentaire des parties à

partir desquelles un système doit être formé, les deux parties et donc leurs intra-
connexions forment un motif. Ce modèle représente une entropie (configuration) réduite,
un ordre localisé dans un contexte désordonné.
 Les systèmes se brisent tôt ou tard, augmentant l'entropie vers l'état avant la formation
du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les puces précédentes ci-dessus présentent un concept de changement continu dans le

temps dans lequel :
◦ Le niveau moyen de désordre est augmenté par l'énergie.
◦ Le taux de changement d'ordre en désordre en ordre est augmenté par l'énergie.
L'énergie, semble-t-il, ne crée pas seulement le désordre. Pour les systèmes interactifs ouverts,
cela crée également de l'ordre à partir de ce désordre.
Figure
70 :
Analogie du système Open Interacting. Surface d'une piscine avec pompe immergée provoquant
une remontée d'eau. La surface montre des tourbillons et tourbillons éphémères, chacun stable
pendant un certain temps, mais chacun se déformant, les molécules d'eau étant absorbées dans
d'autres "systèmes". Chaque système se forme à partir du désordre, maintient l'ordre ou devient
moins ordonné ― d'où chacun "observe" l'ordre interne, le désordre externe ― "le bord du
chaos". L'ensemble du comportement est pompé par la source d'énergie invisible.
Une analogie utile pour comprendre cette vision du cycle de vie d'un système à interaction
ouverte est donnée à la figure 70. Elle montre la surface d'une piscine qui contient une pompe à
eau immergée, provoquant la remontée de l'eau à la surface. La surface résultante est
turbulente, avec des tourbillons et des tourbillons qui se forment et se reforment, certains
durables, certains éphémères, certains grands, d'autres petits, le tout présentant des motifs
auto-similaires, entraînés par l'énergie de la pompe. Si la pompe s'arrêtait, les motifs à la surface
de l'eau disparaîtraient. Si la pompe augmentait son débit, la surface deviendrait plus
turbulente, davantage de systèmes se formeraient et se reformeraient, et à un rythme plus élevé.
À un niveau d'énergie encore plus élevé, différents types de motifs se produiraient, avec des
bulles, des becs et des fontaines.
Il semble que ce soit le cas avec tous les systèmes interactifs ouverts. Une écologie utilise
l'énergie du soleil, qui provoque la croissance, l'activité, la formation de systèmes floraux et

SYSTÈME L'ENSEMBLE
fauniques, la décomposition et la reformation. Tant que l'énergie solaire dure, le cycle de vie
continue. Là où l'énergie solaire est plus grande, le nombre d'espèces et leurs taux de croissance
et de décomposition augmentent - généralement, les taux de croissance et de décomposition
sont cinq fois plus élevés dans une forêt tropicale humide que dans une toundra.
Romme et Despain (1989) ont étudié les incendies récurrents dans le parc national de
Yellowstone. Il y a eu relativement peu d'incendies majeurs, bien que des incendies mineurs,
déclenchés par un temps sec et des sources naturelles ou artificielles, se soient produits
fréquemment. Entre le début des années 1700 et l'été 1988, il y a eu des incendies majeurs en
1690-1709, 1730-1749, 1850-1869 et 1988. Pourquoi ce schéma inattendu ?
Après chaque incendie, le sol était brûlé. Quelques plantes ont été adaptées pour survivre aux
incendies, et leurs structures profondes ont poussé pour former une nouvelle croissance
verdoyante de plantes initialement molles. Les oiseaux, les chauves-souris, les animaux et le
vent ont apporté des graines dans la région. Après un certain temps, des arbres résineux ont
commencé à pousser, ombrageant les sous-bois et absorbant une partie de l'énergie solaire pour
eux-mêmes. En conséquence, le modèle des plantes du sol forestier a changé, avec l'émergence
de différentes espèces plus adaptées à ces conditions. Au fur et à mesure que les arbres résineux
mouraient, ils pourrissaient dans le sous-bois sous l'action de bactéries en décomposition,
fournissant un paillis pour une nouvelle croissance.
Des feuillus ont émergé, avec leur croissance plus lente. Les feuillus ont poussé plus haut, créant
une canopée avec laquelle capter la majeure partie de l'énergie du soleil, ombrageant le sol de la
forêt et attirant l'humidité et les nutriments. Les plantes du tapis forestier sont mortes, privées
de lumière, d'humidité et de nutriments. Finalement, les feuillus dominants sont également
morts, mais lorsqu'ils se sont écrasés, ils n'ont pas créé de paillis humide; au lieu de cela, ils ont
créé un amadou sec qui pourrait supporter un incendie majeur. Un coup de foudre au bon
endroit remettrait tout le cycle en marche.
Le cycle du parc Yellowstone présente un exemple frappant de cycle de vie. Tout est là :
spéciation, variété, stabilité, émergence de la dominance, suppression de la variété par la
dominance, tendance à moribond, système monotone, effondrement, spéciation... Notez
comment la dominance a supprimé la variété en affamant les espèces moindres de subsistance,
mais ce faisant provoqué sa propre chute.
Les civilisations se comportent de la même manière. La civilisation égyptienne antique s'est

développée rapidement en utilisant l'énergie du soleil et la fertilité du Nil. Avec une énergie aussi
exceptionnelle et fiable, la civilisation a produit une profusion de systèmes interactifs ouverts, y
compris les systèmes culturels et transcendantaux introduits plus tôt. Les dynasties allaient et
venaient. L'Égypte a conquis de nombreuses terres et a pris le tribut pour maintenir le flux

SYSTÈME L'ENSEMBLE
d'énergie dans leur civilisation. Finalement, cependant, la civilisation s'est décomposée à

mesure que d'autres terres se renforçaient et que ses systèmes politiques et économiques
internes devenaient moribonds.
Les entreprises se comportent de la même manière, augmentant et diminuant avec une plus
grande fréquence. IBM, comme l'Égypte ancienne, est devenu particulièrement important et a
dominé en partie parce qu'il était le premier sur la scène. IBM a été lent à s'adapter à
l'avènement de systèmes informatiques de bureau en réseau plus petits, s'accrochant à la place
aux machines centrales plus grandes qui l'avaient rendu formidable. Les tribulations récentes au
sein d'IBM reflètent celles de l'Égypte ancienne et du parc Yellowstone.
La nature et la seconde loi

L'un des principes centraux de la physique classique est la deuxième loi de la thermodynamique.
Elle peut être exprimée de différentes manières, notamment :
"Les processus les plus susceptibles de se produire dans un système isolé sont ceux
dans lesquels l'entropie augmente ou reste constante"
La deuxième loi a été utilisée pour prédire le désordre progressif et le refroidissement éventuel
de l'Univers, et elle est évidente pour de nombreux phénomènes physiques.
Une expression clé de la loi est "... dans un système isolé...". Mais les mondes naturel et social ne
sont pas isolés. Alors, la deuxième loi s'applique-t-elle, et si oui, comment ? Cela semble être un
problème de fond. Alors que mélanger le lait et le thé augmente l'entropie, qu'en est-il de la
synthèse du thé et de la production de lait ? Celles-ci incluent : la synthèse d'herbes et de
buissons de thé ; formation de lait chez les vaches; embouteillage, conditionnement et
distribution. Tous ces éléments sont de plus en plus ordonnés avant que le lait ne se mélange au
thé. Dans l'ensemble, l'entropie a-t-elle augmenté ou diminué ?
De plus, la vie a progressivement évolué sur Terre, et continue d'évoluer aujourd'hui. Il est
difficile de ne pas voir dans cette évolution lente et inexorable un ordre croissant. Il est
raisonnable de conclure comme suit :
 La nature ne remet pas en cause la deuxième loi de la thermodynamique, car l'évolution

de la nature ne satisfait pas à la condition d'"un système isolé".
 La deuxième loi est peu pertinente pour les systèmes ouverts et interactifs qui incluent
tous ceux qui nous entourent. (Si un système était vraiment isolé, comment connaîtrions-
nous même son existence ?)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Nous avons besoin d'une loi pour compléter la deuxième loi de la thermodynamique qui
s'applique aux systèmes ouverts en interaction - la loi de la complexité. En cherchant une telle
loi, ou des lois, considérez d'abord l'hypothèse des systèmes unifiés.
L'hypothèse des systèmes unifiés (HUSH)

Dans le cadre de mes recherches, j'ai développé une hypothèse dite des systèmes unifiés USH)
sur plusieurs années. Mes étudiants ont pris l'habitude de l'appeler Hitchins Unified Systems
Hypothesis (HUSH) et, puisque ce titre se traduit par un acronyme plus agréable, veuillez
m'excuser si je suis leur exemple. HUSH est expliqué plus en détail dans la mise en œuvre des
systèmes (Hitchins, 1992) et dans la revue Systems Practice (décembre 1993). Un bref résumé
des principes suit.
Il y a sept principes qui, ensemble, constituent l'hypothèse du système unifié. Individuellement,

ils peuvent sembler simples, voire axiomatiques. Ensemble, ils peuvent sembler un peu moins
évidents. D'abord les principes.
Le principe des réactions du système

Le principe des réactions du système est énoncé comme suit :
Si un ensemble de systèmes en interaction est à l'équilibre et, soit qu'un nouveau système est
introduit dans l'ensemble, soit que l'un des systèmes ou des interconnexions subit une
modification, alors, dans la mesure où ils le peuvent, les autres systèmes se réarrangent de
manière à s'opposer. le changement.
Un énoncé équivalent propose qu'après la perturbation, l'ensemble des systèmes se déplace

vers un nouvel équilibre. Le principe, basé sur le principe de Le Chatelier, ne dit rien sur la
manière de ce mouvement ; elle peut être linéaire, non linéaire, périodique, catastrophique ou
chaotique, mais chaque réponse finira par atteindre l'équilibre. L'affirmation de HUSH est que le
principe s'applique également aux interactions entre les agrégats économiques, politiques,
écologiques, biologiques, stellaires, particulaires ou autres qui satisfont à la définition du
système.
Le principe de cohésion du système

Le principe de cohésion du système est énoncé comme suit :
"Dans un ensemble de systèmes stables et interactifs, les influences nettes de

cohésion et de dispersion sont en équilibre."
Pour des systèmes physiques tels qu'une étoile avec ses planètes ou les quarks d'un neutron,
une telle affirmation peut sembler axiomatique, ou peut-être une autre façon d'envisager la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
troisième loi de Newton. La proposition, cependant, est que le principe s'applique à tous les
systèmes en interaction, sociaux, économiques, politiques, etc.
Le principe de l'adaptation du système

Le principe d'adaptation du système est énoncé comme suit :
"Pour une cohésion continue du système, le taux moyen d'adaptation du système

doit être égal ou supérieur au taux moyen de changement d'environnement."
Le principe est évident dans les systèmes biologiques et est étayé par les théories de Darwin. Il
semble probable que l'extinction soudaine des dinosaures et de certaines des premières cultures
sud-américaines en soient des exemples spectaculaires. La proposition est qu'elle s'applique à
tous les systèmes en interaction, y compris les systèmes créés par l'homme.
Le principe de variété connectée

Le principe de variété connexe concerne la stabilité des systèmes en interaction :
"La stabilité des systèmes en interaction augmente avec la variété et avec le degré de
connectivité de cette variété dans l'environnement"
A première vue, ce principe peut sembler évident. Certes, si nous regardons les habitats naturels,
nous voyons la stabilité dépendre d'un réseau d'interactions entre les plantes et les animaux, les
chaînes alimentaires, la survie, la reproduction et la sélection naturelle créant un continuum
complexe. Si nous regardons le monde social humain, nous voyons des réseaux d'échanges
sociaux tout aussi complexes, dans la mesure où les gouvernements interviennent parfois dans
les affaires pour démêler le réseau.
Au Royaume-Uni, comme on l'a déjà noté, il y a une tendance à introduire un "statut de

confiance" pour les hôpitaux et les écoles, ce qui signifie leur accorder une relative
indépendance afin qu'ils soient libérés du réseau de bureaucratie entourant les écoles et les
hôpitaux publics. Une fois libérés, selon l'argument, ces écoles et hôpitaux seront libres de
changer et donc de devenir plus compétitifs. Il est également vrai, bien sûr, qu'une fois libérés,
les écoles et les hôpitaux sont libres de faire des erreurs - le réseau de la variété connectée peut
également être considéré comme un filet de sécurité.
Le principe invoque aussi les notions, exprimées plus haut, de variété minimale, utile, limitée et
excessive. Toutes les variétés n'ont pas besoin d'être connectées dans un ensemble. À moins
qu'un degré minimum de connexion ne soit établi, l'ensemble ne sera pas viable. Au-delà de
cela, des connexions supplémentaires peuvent être utiles, par exemple pour permettre au
système de tolérer un certain niveau de dommages. L'excès de variété peut inclure ce qui rend un
ensemble de systèmes en interaction si stable qu'il résiste au changement souhaité.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le principe de variété limitée

Le principe de variété limitée est énoncé comme suit :
"La variété des systèmes en interaction est limitée par l'espace disponible et le degré
de différenciation (degrés de liberté)."
Le principe est axiomatique une fois que "l'espace" et le "degré de différenciation" ont été
établis. Ce principe est important car il fournit un contrepoids essentiel aux autres principes. Le
principe de variété connexe, par exemple, pourrait suggérer l'idée que la stabilité pourrait être
augmentée sans limite simplement en augmentant (et en connectant) la variété. Le principe de
variété limitée montre que la stabilité infinie ne peut pas se produire.
L'espace, tel qu'il est mentionné dans le principe, doit être considéré dans son contexte. Par
exemple, l'espace au sein d'une forêt tropicale pour les espèces est augmenté par la quantité
d'énergie entrant dans la forêt, ce qui augmente les niches potentielles. La variété des espèces
observées dans cet espace est déterminée par notre perception qu'un spécimen est
significativement différent d'un autre.
Le principe des motifs préférés

À mesure que le tissage des interactions entre les systèmes devient plus complexe, il est de plus
en plus probable que des boucles de rétroaction apparaîtront, certaines agissant peut-être à
travers de nombreux systèmes et échanges successifs. La perspective augmente d'un
comportement de système interactif non linéaire. L'apparition de boucles de rétroaction
positives est à prévoir, ne serait-ce qu'en raison des retards qui en résultent, et conduit au
principe des schémas préférés :
"La probabilité que des systèmes en interaction adoptent des configurations

localement stables augmente à la fois avec la variété des systèmes et avec leur
connectivité."
La rétroaction positive a, dans le passé, été considérée comme la base de l'instabilité. On peut
montrer, cependant, que la rétroaction positive dans un réseau de relations de rétroaction
largement négatives aboutit à l'adoption par les systèmes concernés d'un parmi un certain
nombre d'états hautement stables possibles.
Le principe de la progression cyclique

Le dernier des principes HUSH aborde le phénomène que nous reconnaissons tous, à savoir que
les systèmes ne durent pas éternellement. (La deuxième loi de la thermodynamique est
d'accord, bien sûr, mais HUSH va plus loin.)
De telles observations soutiennent le principe de progression cyclique :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
"Les systèmes interconnectés entraînés par une source d'énergie externe auront
tendance à une progression cyclique dans laquelle la variété du système est générée,
la dominance émerge, supprime la variété, le mode dominant se désintègre ou
s'effondre, et les survivants émergent pour régénérer la variété."
Le poids de la preuve suggère qu'il peut en effet y avoir un schéma répétitif dans les systèmes où
la variété, le médiateur de la stabilité, est supprimée par la dominance, qui à son tour conduit à
la vulnérabilité par l'incapacité de changer.
Carte HUSH
Les sept principes HUSH peuvent être réunis en une seule explication du cycle de vie
d'ensembles de systèmes ouverts en interaction. La figure 71 illustre les principes HUSH pris
ensemble comme un ensemble. Pour suivre la carte, commencez à l'énergie, en haut à droite, et
suivez la carte, en vous déplaçant généralement dans le sens des aiguilles d'une montre.
L'énergie entraîne le cycle; plus il y a d'énergie, plus il y a de variété et plus il y a de mobilité au
sein de la variété. Avec plus d'énergie vient une plus grande probabilité d'interaction entre les
variétés, dont certaines se traduiront par une interaction complémentaire, d'autres par des
influences dispersives. L'interaction complémentaire réduit l'énergie consommée par les
systèmes complémentaires en question, puisqu'ils ont certaines de leurs sources et certains de
leurs puits à proximité. Une interaction plus poussée voit des systèmes plus complémentaires
s'attacher, ou des connexions hostiles perturbant celles qui s'étaient connectées.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 71 : La carte HUSH, montrant comment les différents principes HUSH se combinent pour
illustrer la formation, le cycle de vie et la dégradation éventuelle d'ensembles de systèmes
ouverts en interaction.
D'autres systèmes peuvent se joindre, s'ils sont complémentaires. Leurs échanges avec les
autres variétés de l'ensemble peuvent être continus ou stochastiques. Des ensembles de
systèmes complémentaires, ouverts et interactifs peuvent se former et créer un "réseau" local de
stabilité entouré d'une mer de systèmes temporairement non connectés. Un ou deux des
systèmes peuvent influencer l'ensemble, peut-être en transformant une variété clé, ou peut-être
en transformant plus d'entrées en sorties que d'autres dans l'ensemble en développement ; c'est
le début de la domination. La dominance n'est pas, en soi, délétère à l'ensemble, en effet la
dominance peut faire que l'ensemble se comporte de manière stable, le membre dominant
influençant le comportement de l'ensemble et, pour ainsi dire, orientant toutes leurs
transformations vers une direction particulière. Mais la dominance peut supprimer la variété,
tout comme un arbre dominant peut éteindre la lumière et drainer toute la nourriture des
plantes au niveau du sol, empêchant leur croissance. Une fois que cela se produit, le
comportement de l'ensemble tend vers celui du système dominant, les ensembles deviennent
"monotones" et peuvent ne pas être capables de s'adapter au changement. C'est le début de la
dégradation et de l'effondrement, après quoi le cycle recommence.
En travaillant autour de la figure 71, il est possible de voir chacun des sept principes HUSH.
Ensemble, ils offrent des explications cohérentes sur le comportement du cycle de vie d'un
système complexe. À partir de l'illustration 71 :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Plus d'énergie crée un changement environnemental plus rapide, plus d'adaptation, plus
de réaction et d'interaction.
 Plus d'énergie crée plus de spéciation, repoussant les limites de la variété.
 Plus de réaction et d'interaction, ainsi que plus de variété, augmentent la probabilité que
des systèmes complémentaires existent et se rejoignent.
 Les systèmes complémentaires fournissent une base pour la stabilité grâce à la variété
connectée.
 La stabilité est maintenue par un réapprovisionnement continu de variété connectée (car

le corps humain ne reste stable que s'il est nourri avec des aliments et des boissons
appropriés) qui à son tour dépend d'un approvisionnement énergétique continu.
 La cohésion du système se développe comme un équilibre entre la variété connectée,

favorisant la stabilité, et les variétés non connectées qui influencent continuellement la
dispersion de l'ensemble cohésif.
 La cohésion du système conserve sa forme soit par une interaction

chaotique/catastrophique/linéaire/stochastique, soit par le développement de schémas
préférés conduisant également à la dominance.
 Les systèmes dominants ont tendance à absorber/monopoliser l'énergie, supprimant la

variété au sein de l'ensemble, soit par inadvertance, soit à dessein.
 Les systèmes cohésifs, mais avec une variété supprimée, restent stables jusqu'à ce qu'un
changement environnemental ou une influence dispersive les oblige à s'adapter. S'ils
sont devenus monotones, capables de se comporter d'une seule manière par manque de
variété, ils se dégradent ou peuvent s'effondrer.
 L'ensemble dégradant ou effondrant fournit la variété de ses pièces pour recommencer le

cycle.
Une fois ce cycle, et en particulier les raisons de sa transition d'un état à l'autre, compris, des
idées intéressantes émergent. Les changements d'état sont plus facilement visibles sur la figure
72. D'après la figure, il est évident que la façon de créer et de maintenir des systèmes interactifs
cohérents est de maintenir le niveau de variété connectée tout en combattant toutes les
influences dispersives. La figure montre également que des ensembles de systèmes
apparemment stables peuvent en fait être moribonds, n'attendant qu'un changement dans
l'environnement pour révéler leur susceptibilité. Des organisations typiques de tels systèmes
sont celles qui, pour survivre à une récession, se sont débarrassées d'une variété utile à la
recherche d'une soi-disant efficacité. Le résultat de leurs efforts est la capacité de l'organisation

SYSTÈME L'ENSEMBLE
à ne faire qu'une seule chose. Si cette seule chose ne convient pas au réveil du marché à la fin de
la récession, un changement majeur dans l'organisation est inévitable. La figure ne suggère pas
l'existence d'un retour simple et direct du moribond au cohésif, car il est nécessaire de traverser
dans le sens des aiguilles d'une montre les deux états supérieurs. Pour l'organisation variétale
super efficace et appauvrie, cela signifie soit une disparition totale, soit au moins une
réorganisation majeure.
Supposons plutôt que l'objectif soit d'endommager un système cohésif en interaction, de le

rendre instable. Les figures 71 et 72 suggèrent qu'il existe, encore une fois, deux méthodes
complémentaires. Premièrement, l'élimination de la variété rendra l'ensemble du système
moribond ; cela peut être suffisant dans un environnement dynamiquement changeant, mais
peut être trop lent autrement. Deuxièmement, il peut être nécessaire d'introduire une influence
dispersive. Comme nous l'avons vu à partir du génotype social, cette influence dispersive
pourrait bien être provoquée par une attaque contre la culture ou le système de croyances
pratiqué par les armées adverses en temps de guerre, en utilisant la propagande et les faux
renseignements. Un nouveau système de croyance vigoureux aurait un effet similaire.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Figure 72 : Diagramme de transition d'état HUSH, montrant quatre états dans la formation et la
dissolution de systèmes ouverts en interaction, et les causes de la commutation entre ces états.
Si l'intention est de développer ou de maintenir un système durable et extrêmement robuste,

une approche différente peut être nécessaire. La voie vers la domination est inadaptée - c'est la
voie vers une stabilité (éventuellement) efficace, mais de courte durée. Au lieu de cela, le chemin
à suivre est indiqué sur la figure 71 comme allant directement de la tendance à la stabilité à la
cohésion des systèmes. Il existe plusieurs options le long de cet itinéraire, mais elles partagent
une caractéristique sans domination. La voie la plus sûre est probablement vers des systèmes
interactifs ouverts chaotiques. Outre les économies de marché libre, d'autres exemples de cette
voie vers la cohésion sont suivis par les systèmes de la nature et, peut-être de manière
inattendue, par certaines organisations de femmes.
Les femmes ne souffrent pas de l'excès de testostérone qui envahit les organisations masculines,
obligeant le mâle à affirmer sa domination. Au lieu de cela, de nombreuses femmes semblent
capables de travailler en coopération dans des groupes sans domination, certaines servant de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
coordinatrices pour fournir l'organisation et l'infrastructure nécessaires et suffisantes pour la

stabilité.
Nous pouvons utiliser les principes HUSH pour comprendre et discuter de situations complexes
et sensibles, puisque les principes et la carte offrent une base pour une analyse et une synthèse
objectives. Par exemple:
 Si un premier ministre (dominant) devait éliminer de son cabinet tous les membres qui
ne partageaient pas les vues de ce premier ministre, alors HUSH propose que cette
suppression de la variété soit suivie d'une dégradation et d'un éclatement du cabinet.
 Si une union d'États était dominée par un pays, avec d'autres tenus comme vassaux par
la terreur, les sanctions économiques, la police secrète, la répression des dissidents, etc.
l'emprise du pays dominant entraînerait une rupture en domino de l'ensemble, l'énergie
supprimée étant libérée pour générer une nouvelle variété.
 Après un tel effondrement de domino, une pléthore d'opinions et de partis politiques se

générerait, mais interagirait rapidement pour produire des ensembles beaucoup moins
nombreux, mais plus grands et plus puissants, alors que l'ordre émergeait spontanément
du désordre.
 Au moment d'écrire ces lignes, l'union européenne réfléchit à l'opportunité d'ouvrir ses
portes aux nations d'europe de l'est, anciennement de l'union soviétique. Du point de
vue HUSH, le choix est simple. La stabilité de l'union européenne ne sera maintenue et
renforcée que si la variété représentée par ces nouvelles nations est bien connectée aux
autres membres de l'ensemble, en vertu des échanges culturels, sociaux et économiques.
Si les nouveaux membres ne sont pas bien connectés, ils sont tout aussi susceptibles
d'agir comme des influences dispersives que non.
 Toujours au sujet de l'union européenne, HUSH suggère que les tentatives d'unifier les
états membres, de réduire leur diversité, de les rendre conformes à une norme euro,
tendront à réduire la stabilité de l'ensemble. La variété connectée est leur force
potentielle.
 Si un corps subit une panne due à des influences dispersives, alors la situation peut être
stabilisée, non par le contrôle, mais par l'introduction de systèmes complémentaires qui
se lient à l'influence dispersive et à l'ensemble de systèmes cohésifs restants. Une
minorité ethnique qui se sent isolée et assiégée peut être mise dans un état plus
confortable par l'introduction d'un système de promotion des valeurs de sa culture
auprès des autres groupes ethniques, en encourageant l'adoption d'un profil plus bas

SYSTÈME L'ENSEMBLE
pour les caractéristiques de la culture qui causent la plus grande dispersion, et en

croisant les nombreuses variétés pour leur bénéfice mutuel.
 Un système d'information comprenant de nombreux ordinateurs distribués peut être

rendu plus robuste en employant des interconnexions de systèmes ouverts et une variété
de processeurs et d'architectures différents. (Alors que l'économie à court terme peut
proposer l'uniformité, HUSH promeut la variété connectée.) Lorsque le système
d'information change ― nouveaux utilisateurs, nouveaux besoins, nouvelles applications,
environnement changeant ― la capacité du système d'information dans son ensemble à
s'adapter et à évoluer sans l'interruption sera renforcée car certains traitements et
logiciels seront déjà adaptés au changement. Un système à variété connectée n'est pas
susceptible de faiblesses "systématiques" imprévues, comme le serait un système
constitué de processeurs et de logiciels uniformes. Le matériel de pointage du télescope
spatial Hubble a dû être remplacé après un temps relativement court dans l'espace en
raison d'erreurs systématiques de conception qui, à mesure que les composants étaient
répliqués, les affectaient tous. Les systèmes d'information sur les variétés connectées
sont utilisés pour des applications essentielles telles que la signalisation ferroviaire, où la
logique positive et négative, ainsi que des algorithmes alternatifs effectuant les mêmes
calculs, sont utilisés pour garantir qu'aucune erreur unique ne provoque des défaillances.
L'économie à long terme favorise la variété connectée, pas l'uniformité.
Cycle de vie théorique des systèmes ouverts et interactifs

Il serait utile d'essayer une
preuve mathématique de
HUSH, et c'est à la fois
possible et en cours. Dans le
cadre de cette "route de la
preuve", des modèles de
comportement du système
peuvent être construits. De la
même manière que Nature et
Nurture ont été simulés
précédemment, il est possible de construire une simulation de la figure 71, et de l'exécuter pour
voir ce qui se passe.
Figure 73 : Résultats attendus de la simulation de HUSH
La figure 73 montre ce à quoi nous pourrions nous attendre, si l'on se fie à l'explication du
modèle HUSH. Dans la figure, l'axe Y représente l'entropie, le degré de désordre. Au fur et à

SYSTÈME L'ENSEMBLE
mesure que les variétés coexistent, on peut s'attendre à une baisse du désordre général.
Cependant, à mesure que la dominance émerge dans des ensembles de systèmes, nous nous
attendrions à ce qu'ils se séparent et finissent par se reformer en d'autres groupements de
variétés. A terme, on pourrait peut-être s'attendre à une décroissance majeure comme le montre
la droite de la figure, en cas de réduction d'énergie pour maintenir la génération et la mobilité de
la variété. Ces prédictions sont toutes compatibles avec la théorie de la complexité.
Alors que montre vraiment la simulation dynamique ?
Simulation dynamique de la carte HUSH

Dans la figure 74, l'axe des y n'est pas l'entropie, mais le nombre de systèmes cohésifs dans le
nombre total de systèmes à tout moment. Les systèmes cohésifs forment un motif dans une mer
de variétés autrement aléatoire, de sorte que l'entropie diminue à mesure que nous remontons
l'axe Y. Le graphique devrait donc être à l'envers par rapport à la figure 73 ― et c'est en gros ce
qui se passe. Le contour général de la figure 74 est de la même forme que la figure 73
suggérerait, mais avec la caractéristique supplémentaire qu'il y a une variation rapide du
nombre de systèmes cohésifs. C'est comme si la stabilité était atteinte à deux niveaux. Au niveau
supérieur, il y a un modèle qui évolue relativement lentement, mais vu de plus près, il y a un
modèle très dynamique. (La simulation suppose un apport d'énergie constant, de sorte que la
queue à droite de la figure 73 ne devrait pas apparaître dans la figure 74, et ce n'est pas le cas.)
De tels modèles sont notoirement difficiles à valider, et il serait tout à fait erroné d'interpréter la
simulation trop librement, mais le modèle suggère un comportement chaotique entre les pics
élevés, ce qui laisse présager l'éclatement des groupes cohésifs en raison de la dominance. En
effet, si la simulation est ajustée pour éviter la dominance, alors un état stable ― mais chaotique
― en résulte.
Stable, mais chaotique ? Le nombre

de systèmes cohésifs varie encore
rapidement, mais entre des limites
qui forment des contours lisses et
horizontaux. Il n'y a pas de
paroxysmes, suggérant ― peut-être
― que les systèmes chaotiques
peuvent être dynamiquement
stables comme prévu.
Figure 74 : Simulation de HUSH, comme présenté dans la figure 71.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Une loi du cycle entropique

"Si vous êtes soucieux de briller dans la haute ligne esthétique en tant qu'homme de
culture rare, vous devez vous allonger sur les marguerites et discourir en phrases
nouvelles de votre état d'esprit compliqué, le sens n'a pas d'importance si son
bavardage compliqué de le genre transcendantal et tout le monde dira, alors que
vous marchez sur votre chemin mystique.
"Si cet homme s'exprime en des termes trop profonds pour moi, eh bien, quel jeune
homme singulièrement profond doit être ce jeune homme profond !"
― WS Gilbert, 1836-1911
La loi du cycle entropique

HUSH du chapitre 12 fournit la base pour concevoir et comprendre la valeur et l'application
d'une nouvelle "loi de la complexité". En quoi consisterait une telle nouvelle loi du cycle
entropique ? Comme la deuxième loi de la thermodynamique, il s'agira de tout en général, mais
de rien en particulier. En fait, il devrait compléter la seconde loi ; si cela s'applique aux systèmes
fermés, alors la loi du cycle entropique devrait s'appliquer aux systèmes ouverts d'une manière
non différente.
Ce qui suit est proposé comme nouvelle loi du cycle entropique :
"L'entropie des systèmes ouverts et interactifs effectue continuellement des cycles à

des taux et à des niveaux déterminés par l'énergie disponible"
La loi s'applique à de nombreux systèmes ouverts et interactifs, contenant de nombreux

systèmes dans des hiérarchies auto-similaires, l'ordre étant médiatisé par la variété connectée.
En cela, il est inhabituel, car il ne cherche à opérer à l'intérieur d'aucune frontière, contrairement
à la deuxième loi qui, en se référant à des systèmes isolés, implique une frontière à travers
laquelle l'énergie ne passe dans aucun sens. La loi du cycle entropique s'applique à un réseau
sans fin de systèmes, fournissant une base pour comprendre des parties de ce réseau infini sans
limites ni idées préconçues. Au lieu de l'isolement, la loi du cycle entropique englobe l'ouverture
et l'échange, l'énergie entrant et sortant de n'importe quelle partie du réseau infini qui peut être
intéressante.
A première lecture, la loi du cycle entropique peut paraître décevante. Après tout, comment
peut-il être utilisé en relation avec, disons, un système social, un système économique ou un
système écologique ? La première lecture de la deuxième loi de la thermodynamique peut
engendrer des réactions similaires, mais cette loi est l'une des pierres angulaires de la physique
et de l'ingénierie. La loi du cycle entropique doit être considérée dans son contexte. Elle
s'applique aux systèmes ouverts et interactifs qui sont dans un état de changement continu et

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dynamique. La loi est indépendante de l'échelle et du type : elle s'applique aux grands et aux
petits systèmes de toutes sortes. La loi propose que les systèmes, loin de se dégrader avec le
temps, se recyclent pour toujours, à condition de recevoir de l'énergie en permanence.
Comment pourrions-nous appliquer la loi ? Essentiellement, nous l'avons déjà fait, au moins par
exemple. Le dernier chapitre a montré des exemples d'analyse HUSH de situations complexes;
chacun est un exemple de la loi du cycle entropique en fonctionnement. Pour les systèmes
ouverts en interaction, la loi du cycle entropique propose que :
 La complexité peut être mesurée comme entropie (de configuration) ; plus la variété, la
connexion et l'enchevêtrement sont grands, plus le désordre est important dans le motif.
 L'énergie peut prendre de nombreuses formes, y compris la richesse, l'idéologie, la

croyance et bien d'autres, selon les types de système d'intérêt.
Une réduction de l'apport d'énergie à zéro se traduira par une entropie nulle, finalement ―
conforme à la deuxième loi.
 Un afflux d'énergie augmentera le niveau général d'entropie, c'est-à-dire créera plus de

désordre, conformément à la deuxième loi.
 Un flux constant d'énergie entraînera un cycle d'entropie continu, mais pas

nécessairement un cycle d'entropie continu, c'est-à-dire que le taux de changement
d'entropie n'a pas besoin d'être régulier.
 Une augmentation du flux d'énergie à un nouveau niveau augmentera le taux de cycle

d'entropie.
 Il existe un équilibre à tout moment entre l'afflux d'énergie et l'énergie totale contenue
dans les systèmes et utilisée par ceux-ci au cours du cycle de vie HUSH - la conservation
de l'énergie s'applique également aux systèmes sociaux et transcendantaux.
En utilisant ces préceptes, de nouveaux points de vue sur le comportement des systèmes sociaux
sont possibles concernant, par exemple, la criminalité et la loi, l'éducation, les comités, les
structures de pouvoir, le comportement organisationnel, etc. De même, de nouveaux points de
vue émergent sur les systèmes économiques, les systèmes d'ingénierie, les systèmes
transcendantaux et voire des systèmes physiques, notamment au niveau quantique par
exemple.
Voir à travers le verre noir

Nous avons parcouru un long chemin depuis que nous avons pensé à la complexité en tant que
variété, connexité et désordre. Les treize chapitres ont peint sur une large toile, examinant les
croyances, la psychologie, l'histoire ancienne, l'économie, la politique, les sciences sociales, la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
génétique, l'hérédité, l'évolution darwinienne et sociale, les affaires, l'organisation, le

comportement et bien d'autres. Les sujets ont en commun qu'ils représentent des idées et des
situations complexes que nous pouvons trouver intéressantes, mais difficiles à comprendre et à
interpréter. Alors qu'il existe de nombreuses théories pour nous aider à comprendre le
particulier en physique, astronomie, etc..., il y en a peu pour nous aider à comprendre le général,
le tout. La biologie et l'écologie, la macro-économie et la dynamique non-linéaire s'aventurent
dans ces régions et, ce faisant, apportent des éclairages.
Fractale 13 : Tunnel

SYSTÈME L'ENSEMBLE
À l'heure actuelle, l'Occident est encore fortement pris dans le réductionnisme de Descartes.
Nous voyons cette philosophie dans nos écoles, la comptabilité, la gestion, l'ingénierie et la
science, la politique, l'organisation sociale, etc. Elle nous donne des connaissances. Mais nous
fait-il comprendre ? Un visiteur d'une autre planète pourrait acquérir des connaissances sur une
horloge, simplement en la démontant et en voyant comment elle fonctionnait. Ce visiteur
pourrait ne jamais comprendre le concept de temps. La compréhension vient de la synthèse, de
la construction plutôt que de l'effondrement, du regard vers l'extérieur plutôt que vers l'intérieur,
de la synergie plutôt que de la séparation. Une théorie récente sur les pyramides du Nil les a
comparées à la constellation d'Orion et à la Voie lactée. Cette notion est née en regardant vers
l'extérieur/vers le haut des pyramides, et non en regardant à l'intérieur d'elles.
La théorie de la complexité considère alors le monde sans le décomposer. Démonter une horloge
est plus facile que, disons, expérimenter une prison pendant une émeute ― dans le monde réel,
l'expérience scientifique est souvent refusée pour des raisons très pratiques. La théorie est celle
de l'espoir de continuation, d'amélioration, plutôt qu'une théorie de déclin éventuel, comme la
deuxième loi de la thermodynamique. La théorie ne prédit pas l'avenir, sauf au sens des
tendances et du recyclage continuel, mais elle pourrait nous permettre de comprendre
aujourd'hui et d'influencer notre avenir. La recherche d'une théorie du tout est une noble
entreprise et mérite d'être couronnée de succès. La théorie de la complexité pourrait, peut-être,
s'avérer plus utile dans la vie de tous les jours.
Les références
 Hitchins, DK, 1992, Mettre les systèmes au travail, John Wiley and Sons, Chichester,
Royaume-Uni
 Hitchins, DK, A Unified Systems Hypothesis, Systems Practice, décembre 1993, Plenum
Press, New York.
 Kast, FE et Rosenzweig, JE, (1972) The Modern View: a Systems Approach, dans Open
University Systems Behaviour, pp. 44-58
 Lauwerier, H., 1991, Fractales, Images du Chaos, Penguin Books
 Lotka, AJ, 1922, Contribution à l'énergétique de l'évolution, Proc. Natl. Acad. Sei., 8, 147-
155
 Miller, George A., 1956, "Le nombre magique sept", Problèmes de perception, La série
psychologique, Harvard Vol. 63, n° 2
 Odum, Howard T., 1971, Environnement, pouvoir et société, Wiley Interscience, New York
 Romer, J., 1988, Testament, Michael O'Mara Books Ltd., Londres

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Romme, WH et Despain, DG, 1989, Les incendies de Yellowstone, Scientific American, 261
(5)
 Ruthen, R., 1993, Adaptation à la complexité, Scientific American, 268 (1), pp110-117
 Sanders, HL, 1968, Marine Benthic Diversity, American Naturalist, 102, pp 243-282
 Senge, PM, 1990, The Fifth Discipline, Century Business, Londres, Royaume-Uni
Fractale 14 : Spirales.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Commande et contrôle
La prise de décision
Comprendre comment les groupes militaires prennent des décisions est évidemment
important ; cela peut coûter des vies d'un côté ou de l'autre, ou les deux. En tant que tel, il s'agit
d'un sujet d'étude légitime et important.
Étonnamment, la façon dont nous, les humains, prenons des décisions est remarquablement
mal comprise. Explorer comment les militaires abordent la question dans des situations
relativement bien définies auxquelles ils ont été confrontés dans le passé pourrait nous aider à
comprendre comment les choses fonctionnent – ou ne fonctionnent pas ! Et, peut-être, pouvons-
nous appliquer toute nouvelle connaissance à des situations moins extrêmes ! Une sorte de «
sabres en socs » intellectuels !
La nature des décisions

Décision:
"... un choix entre des options…"
 La théorie de l'utilité propose que nous prenions des décisions pour maximiser l'utilité
ou l'utilité.
 Les théories statistiques, des catastrophes et du chaos indiquent que l'avenir peut être
prévisible/imprévisible en tant que météo.
◦ Stable à long terme mais instable à court terme, selon le climat.
 Comment pouvons-nous choisir entre des options dans des situations dynamiques si
l'avenir est inconnaissable ?
 Pouvons-nous/devrions-nous éviter de prendre des décisions si l'avenir est

inconnaissable ?
Comment allons-nous prendre des décisions de toute façon?
Biais des décideurs

Il semble que les humains, toujours aussi complexes, soient la proie d'une grande variété
d'influences et de pressions comportementales lorsqu'ils prennent des décisions. Ian White a
identifié certains des biais qui affectent les décisions :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Ajustement & Ancrage. Le décideur sélectionne une donnée et y adapte incorrectement

d'autres données.
 Disponibilité. Utilise uniquement des données librement disponibles. On pense qu'un

événement se produit fréquemment s'il est facile de se souvenir d'événements similaires.
 Conservatisme. Défaut de réviser les estimations aussi souvent que nécessaire.
 Saturation des données. Prendre des décisions prématurées sur un échantillon trop
petit, puis ignorer d'autres données.
 Prophétie auto-réalisatrice. Valorise certains résultats et acquiert et analyse

uniquement les données qui appuient ce résultat.
 Erreur d'attribution. Associe le succès aux capacités personnelles inhérentes et l'échec

à la malchance. "Quand tu as tort, tu as merdé, quand j'ai tort, c'était juste de la
malchance".
 Le sophisme du joueur. Suppose que l'occurrence d'un ensemble d'événements

augmente la probabilité d'un événement qui ne s'est pas encore produit. "J'ai fumé
pendant 10 ans sans avoir de cancer - je suis clairement immunisé, donc je peux
continuer à fumer.
 Habitude. La familiarité avec une règle entraîne son utilisation excessive.
 Loi des petits nombres. Confiance dans les prédictions basées sur de petits échantillons
avec des preuves non gênantes, que dans les prédictions basées sur de grands
échantillons avec des preuves gênantes.
 Effets d'ordre. L'ordre de présentation des informations affecte la rétention et la

pondération.
 Résultat d'apprentissage non pertinent. L'utilisation d'une règle inférieure conduit à

croire aux résultats en raison de l'incapacité d'évaluer les choix non sélectionnés.
 Panique. En situation de stress, face à de nombreuses options qui ne peuvent être

évaluées, sélectionne au hasard ou n'agit pas du tout.
Qu'est-ce qu'une « bonne » décision ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le modèle de boucle causale ci-dessus montre le dilemme de juger si une décision peut être
considérée comme bonne ou non. Tout dépend vraiment de votre point de vue. Vous pouvez
adopter l'un des deux points de vue suivants :
1. Une décision est « bonne » si le décideur a pris en compte toutes les données pertinentes,
a pesé le pour et le contre et a développé un jugement équilibré.
2. Une décision est "bonne" du résultat est celle que le décideur a voulue.
Par exemple, un bon fusil est-il fait des meilleurs métaux, finement travaillé, avec un canon bien
usiné et une culasse lisse et bien huilée ?
OU
Une bonne arme à feu est-elle celle qui met l'obus sur la cible ?
En termes plus succincts, la qualité d'une décision est-elle dans le processus ou dans le résultat ?
Pour ma part, je dois tomber du côté du résultat. Cependant, le paradigme actuel de la pensée
Command & Control est centré sur le processus.
Le cercle de décision C2

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Classiquement, les décisions sont prises par un processus séquentiel répété, illustré ci-dessus.
Commencez par évaluer la situation et suivez les flèches. Étant donné que l'action entreprise
modifie la situation, évaluer la situation est nécessaire après le changement, et ainsi le
processus se poursuit à l'infini.
Une autre façon de voir ce processus, qui omet la nature cyclique, est montrée ci-dessus. Ce
modèle est utilisé dans :
 L'estimation - un processus décisionnel formel largement utilisé par diverses armées à

travers le monde.
 Ingénierie des systèmes.
 Technologie actuelle des systèmes C2.
Satisfaisant
Le processus illustré ci-dessus a une caractéristique distinctive. Le(s) décideur(s) essaie(nt) de
considérer toutes les options possibles, et de faire des compromis entre elles afin de trouver

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'option préférée. Bien que cela puisse sembler logique, ce n'est pas nécessairement la façon
dont les humains ont évolué pour prendre des décisions sous pression.
Par exemple, qui considère toutes les options quand le tigre n'est qu'à cinq pas derrière vous ?
Nous avons développé une capacité humaine innée à prendre des décisions rapides sous des
pressions de combat ou de fuite. Si nous ne l'avions pas fait, nous n'aurions pas évolué en tant
qu'espèce. Dans ces conditions, nous n'examinons pas et ne pesons pas toutes les options, ce
serait naïf. Au lieu de cela, nous utilisons notre expérience de ce qui a fonctionné auparavant
dans des situations similaires. Nous pourrions générer mentalement des options, mais nous
cesserons de le faire dès que nous aurons identifié une option qui servira l'objectif. À ce stade,
nous irons avec l'option sélectionnée.
Ce processus est appelé "satisfaction".
La figure montre satisfaisant. Notez l'itération indiquée par le retour de "initier" à "reconnaître
les indices de situation". La décision initiale satisfaisante aurait pu être loin de la cible, même
pour un décideur expert - il ou elle a peut-être mal lu les indices. Cependant, il s'agit d'un
processus cyclique. Au fur et à mesure que l'action se déroule, le décideur a des attentes qui
peuvent être vérifiées par les indices de fusion. Si les indices sont comme prévu, très bien. Si, en
revanche, les signaux ne correspondent pas aux attentes, le décideur expert réévaluera la
situation et satisfera à nouveau.
Ainsi, la satisfaction est un processus de prise de décision utilisé instinctivement par un expert
sous la pression du temps, et il "se focalise" sur une solution finale (par opposition à faire un
choix "big bang" "c'est le seul moyen" et s'en tenir à face à une accumulation de preuves
contraires).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Conflit de paradigme de décision
Parfois, ces deux styles de prise de décision peuvent entrer en conflit, comme indiqué ci-dessus.
 À gauche, la prise de décision naïve peut être entreprise par un groupe d'officiers d'état-
major dans un QG, et ils peuvent prendre jusqu'à 24 heures ou plus pour faire le tour du
cercle - appelé cycle de planification.
 À droite, le "patron" est informé, parfois en utilisant la vidéosurveillance, le plaçant ainsi

sous une pression psychologique pour prendre des décisions sur place à la vue de
nombreux subordonnés. Le patron est donc susceptible de "satisfaire" ou d'employer la
prise de décision fondée sur la reconnaissance, comme l'appelle Gary Klein.
 Le résultat?
◦ Désaccord, bien sûr.
◦ Le patron, utilisant son expérience, peut rejeter les conseils du personnel et choisir un
plan d'action particulier. le patron décide probablement aussi que son personnel ne
va pas très bien.
◦ Le personnel, après avoir passé 24 heures intensives à formuler une

recommandation, se sent rejeté et sous-évalué.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Ces situations militaires trouveraient leurs homologues dans les salles de conférence à
travers le pays, les directeurs généraux et les directeurs généraux correspondant aux
patrons.
Décisions et environnements synthétiques

 Grand potentiel.
◦ Jusqu'à présent, les systèmes C2 étaient conçus par des ingénieurs pour répondre à
ce qu'ils pensaient être les besoins des opérateurs.
◦ Les opérateurs ne sont pas sûrs de ce dont ils ont besoin, incapables de le décrire
efficacement par écrit, les ingénieurs ont un point de vue différent...
 Technologie C2 basée sur un modèle décisionnel naïf.
◦ Lent, méthodique, complet, prévisible, sans inspiration.
◦ Chaque processus soutenu par la technologie comme s'il était seul.
◦ C'est-à-dire pas de notion de système, d'équipe ou d'apprentissage dans la

conception.
 SE/RV. (Réalité virtuelle)
◦ Nouveau concept.
◦ Les ingénieurs créent une SE au sein de laquelle les opérateurs peuvent former des
équipes, utiliser une "technologie" synthétique, faire face à une variété de situations.
 Résultat. Les opérateurs:
◦ a) Concevoir ses propres systèmes en équipe.
◦ b) Développer/former une équipe opérationnelle cohérente.
Prise de décision ― homme ou machine ?

 Pour les coups de pied arrêtés, les décisions prescrites sont réalisables :
◦ Défense aérienne de zone, systèmes d'armes entrants connus.
◦ Bombardement à saturation, ennemi sans représailles.
 Dans des situations volatiles, des horizons de prévisibilité à court terme :
◦ Chaîne de cause à effet peu claire.
◦ Moins sensible à la décision de la machine.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Dans les 3 exemples suivants, tous dérivés ou basés sur des articles de journaux sur
Desert Storm, les décisions sont-elles les mieux adaptées à l'homme ou à la machine
(c'est-à-dire un algorithme logiciel) ?
Ce diagramme montre comment différentes parties à un conflit peuvent représenter la même

cible potentielle. Ainsi, une cible militaire de routes et de ponts pourrait être destinée à nier à
l'ennemi la liberté d'action et/ou le réapprovisionnement en armes. La propagande ennemie
pourrait facilement, voire peut-être à juste titre, représenter les attaques contre les routes et les
ponts comme une attaque contre des réfugiés, des innocents victimes d'intimidation qui
seraient incapables de fuir le conflit. Avec CNN à l'écoute de chaque opportunité, ce type de
propagande peut faire des ravages dans les stratégies et tactiques militaires.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cette figure montre comment les planificateurs militaires pourraient essayer de concilier la
question des sites politiquement ou écologiquement sensibles qui sont aussi des cibles
militaires. En particulier, l'approche pourrait envisager l'emploi d'armes de précision avec peu
ou pas de risque de dommages collatéraux.
Enfin, dans ce groupe de trois, nous avons un arbre de décision classique. Celui-ci compare la
valeur des munitions à guidage de précision (PGM) à distance, c'est-à-dire des bombes à guidage
laser lancées à distance, avec des bombes en fer à l'ancienne lancées à proximité de la cible. La
comparaison commence par l'établissement d'une mesure comparative des résultats dans la
colonne de droite des cases.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Par exemple, le pire résultat, -100, survient lorsqu'un avion équipé de PGM est perdu
après avoir échoué à atteindre la cible. Il s'agit d'une perte totale d'un actif coûteux.
 Le pire résultat suivant, -95, concerne un avion à bombe de fer perdu sous le feu ennemi.
C'est aussi perdant-perdant, mais d'un actif moins cher ― d'où le score légèrement
meilleur.
 Le meilleur score, 50, est pour une attaque réussie par une bombe de fer - gagnant-
gagnant en utilisant l'arme la moins chère.
Dans cet exemple simple, pour lequel j'ai inventé les chiffres bien sûr, le résultat est fortement en
faveur des PGM à distance ― surprise ! (À quoi sert une méthode complexe pour "décider" ce que
vous saviez déjà ? et, sur quelle base choisiriez-vous les nombres à mettre dans les cases de la
colonne de droite ?))
Alors, avez-vous fait votre choix ?
 Laquelle des trois méthodes de prise de décision est la mieux adaptée aux humains, et
laquelle aux machines ?
 Venez à ce qui, le cas échéant, est précieux, ou les qualifieriez-vous de suspect ?
Et c'est l'un des principaux problèmes avec les méthodes de décision :
 Les individus et les groupes prennent des décisions différemment.
 Les experts prennent des décisions différemment des débutants naïfs.
 Les experts prennent des décisions de différentes manières selon l'urgence.
 Des experts sous pression "satisfaits".
 L'homo sapiens a évolué en satisfaisant - rappelez-vous, qui troque les options quand le
tigre est à cinq pas derrière ?
"Nous ne comprenons pas encore comment nous comprenons et prenons des

décisions..."

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La gestion des confl its

Comportement humain
Certains considèrent le meurtre comme une conséquence inévitable du comportement humain.
Il semble probable que les humains aient une inhibition de la destruction comme la plupart des
autres animaux, pour les humains, il y a deux problèmes :
1. Nous avons développé des méthodes de mise à mort à distance.
2. Nous apprenons à surmonter l'inhibition.
La figure utilise les méthodes de la pensée systémique pour montrer les effets de la technologie
et de la mise à mort à distance sur notre comportement. il montre également l'effet des
différentes technologies, communications et télévision, dans la restauration de notre visibilité de
soumission. Comme dans de nombreux cas, la technologie qui crée le problème peut également
offrir une solution.
De quoi ça parle?
Command & Control (C2 en abrégé) concerne la gestion des conflits. En fait, la gestion
d'entreprise peut parfois être à peu près la même chose, mais C2 a des connotations de force
extrême soit appliquée, soit en réserve.
Un journaliste naïf a un jour demandé au général Schwarzkopf ce que cela faisait d'orchestrer
Desert Storm.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Orchestré ? Tu commences à diriger et puis un fils de pute sort des stalles de

l'orchestre et te poursuit avec une baïonnette !
― Général Norman Schwarzkopf
Le command & control est-il, in extremis, une agression contrôlée par la peur, alors que l'excès
de testostérone et d'adrénaline fait trembler les jambes et transpirer les paumes ?
Commande dans l'histoire

 Phalange sumérienne . 4e millénaire avant JC, 6 hommes de profondeur, boucliers,
piques, haches de guerre
 Place égyptienne . 2e millénaire av. J.-C., profondeur de 100 hommes, haches de combat
en cuivre, arcs, carquois pour le feu de volée, ailes et centre, mouvements de flanc,
entraînement des recrues, pas de cadence.
 Assyrie , IXe siècle av. J.-C., armée de 120 000 hommes, archers, lanciers à cheval. Les
archers montés pour la mobilité, combattaient à pied par paires - un pour l'arc, le second
pour le bouclier en osier. Corps du génie
 Phalange grecque , 7e siècle avant J.-C., limes profondes de 8 hommes, piques de 8

pieds, épées de 2 pieds, centre et ailes, avancées en flûte.
 Légion romaine , 4ème siècle avant JC, manipules de 120 hommes, lancer des lances,
formation en damier.
Alexandre
 Musulmans, 7e siècle ap. J.-C., fanatisme religieux.
◦ "L'épée est la clé du paradis et de l'enfer" - Coran.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Mailles et casques, mais pas de boucliers, force brute plutôt que tactique, épée,
javelot, poignard, arc, cimeterre, lances montées.
◦ Employé des Européens comme mercenaires pour les opérations de la phalange.
 Mongols, XIIIe siècle :
◦ Cavalerie, 1 touman = 10 000 cavaliers, 1 armée = 3 toumans.
◦ Bataille réglée par des drapeaux noirs et blancs ― pas d'ordres oraux ou écrits.
◦ Cavalerie en cinq lignes :
▪ Les deux premiers portaient une armure de cuir, utilisaient des sabres et des
lances.
▪ Suivant 3 lignes ― arcs et javelots, sans armure.
 Europe, XIVe siècle :
◦ Crécy, archers longs contre chevaliers français.
◦ Fin de 1000 ans de mobilité par la cavalerie ― sacrifiée pour la puissance de feu.
 Phalange suisse, place d'Espagne ― front de 50 hommes et par file.
Et donc à Napoléon et aux temps modernes, infanterie, chars hélicoptère-cavalerie...
Pendant tout ce temps, et aujourd'hui, le commandement est limité par les capacités de réaction
de la force autant que par n'importe quelle technologie C2.
Qu'est-ce qui fait une force de combat effi cace?

Les exemples de C2 efficaces abondent dans l'Histoire :
 La capacité d'Alexandre à ressentir une timidité ou une peur pure et simple parmi les
troupes à un certain point des lignes ennemies et à l'exploiter avec une poussée rapide
là-bas.
 Le souci de César de ne jamais perdre le "contrôle" de ses légions afin que, lorsqu'une
bataille tournait mal, il puisse se désengager avant que le revers tactique ne se
transforme en catastrophe
 L'habileté de Wellington à anticiper la poussée de l'attaque ennemie et à manœuvrer

latéralement à temps pour l'éviter
Johnson & Levis, science du commandement et du contrôle

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Attentes de commandement et de contrôle

 Commandant de force : renseignement, aide à la décision, gestion de l'exécution et
gestion du déploiement.
 Commandant hors zone : Focus pour les informations de commandement et centre

pour le contrôle.
 Master Politique : Maîtrise de la situation politique.
 MOD national : Application de l'influence du MOD national.
 Financier de l'approvisionnement : multiplicateur de force pour réduire les coûts

globaux de la défense.
 Commandant de la force latérale : source de renseignement, agent de coordination,

source de ressources et gestion des synergies.
 Commandant subordonné : autorité de contrôle et de rapport (C&R), source de mission

et source de ressources.
 Journaliste : Source d'informations de dernière minute pour la consommation publique.
Une vue de la tâche défensive C2

Concrètement, la tâche du C2 défensif consiste à coordonner les moyens défensifs afin de :
 Dissuasion ¥ Contrer l'agression ¥ Faire face à une direction de menace changeante ¥

Contrer divers éléments de menace ¥ Protéger ses propres forces offensives latentes ¥
Distinguer l'ami de l'ennemi, en particulier. propres forces offensives de retour.
 Survivre ¥ Éviter la détection ¥ Empêcher l'interception/l'exploitation ¥ Défendre les

atouts défensifs ¥ Défendre son propre C2 ¥ Tolérer les dommages - redondance,
reconfiguration.
 Être disponible ¥ Fiable ¥ Fiable ¥ Maintenable ¥ Transportable ¥ Mobile.
 Gagnez la bataille du rapport coût-échange - le coût de la défense ne devrait pas coûter

plus que les actifs ainsi économisés, à long terme.
Commandement et contrôle et "effet multiplicateur de force"

L'effet multiplicateur de force est un terme utilisé pour décrire la capacité de tirer plus de vos
propres forces que vous ne le pensez. C'est un terme très abusé, très mal compris.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le problème de conception du commandement et contrôle (C2)

Sachant que:
 La guerre est généralement chaotique.
 Toute guerre future sera un patchwork dynamique, pas une série de décors.
La tâche consiste à :
 concevoir un système d'aide à la décision centré sur l'humain pour :
◦ un rôle inconnu, dans...
◦ une situation inconnue...
◦ dans une région inconnue...
 s'adresser à un adversaire inconnu, ou...
 police une culture étrangère.
Points de vue
 Déterministe
◦ C2 est générique, donc...
◦ les lois régissent la conception des SIC
 Humain
◦ l'ennemi et l'environnement rendent les situations imprévisibles, donc...

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ seules l'ingéniosité humaine, la synergie, la formation, la réactivité peuvent y faire

face.
 Dynamique non linéaire
◦ le monde réel est fait de systèmes ouverts et interactifs, se comportant de manière

chaotique, donc...
◦ nous devons apprendre à concevoir des systèmes adaptatifs sans frontières claires.
Générique C2 N2
C2 peut être décrit, grossièrement, de manière générique comme suit :
Le graphique N-carré (N2) montre

les rôles de base (commandant,
renseignement, opérations,
logistique) et les informations
qu'ils échangent. Ainsi, dans le
graphique N2 :
 Le commandant donne des

décisions aux opérations.
 La logistique donne des

contraintes à l'intelligence.
Fractale C2
Le graphique N2 ci-dessus représente de manière générique les activités de chacun des cercles
contenant C2. l'ensemble du schéma représente une organisation hiérarchique imbriquée. En
termes militaires,
 L'ellipse extérieure
pourrait être un
corps.
 Les deux ellipses

intérieures suivantes
pourraient être des
divisions.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les 4 plus petites ellipses pourraient être des groupements tactiques.
 Et ainsi de suite…
S'il serait imprécis d'insister sur le fait que la structure de la figure est strictement fractale, il
existe évidemment un degré d'auto-similarité à chaque niveau hiérarchique.
Point de vue déterministe

En tentant de percer les arcanes du C2, j'ai développé une approche analytique basée sur une
mathématique créée des hiérarchies pyramidales.
Lois pyramidales
 C2 Loi de communication latérale décroissante : On sait en pratique qu'il est plus

difficile de s'entendre avec quelqu'un qui est plus éloigné latéralement dans la
hiérarchie, c'est-à-dire qu'il faut monter plus haut dans la pyramide pour trouver un
patron commun.
 C2 Loi de compression verticale des données :
◦ Chacun de nous a à peu près le même

cerveau - un soi-disant Crapper's Brainful
(d'après Sir Thomas Crapper, inventeur des
toilettes à chasse d'eau).
◦ Donc, si vous avez, disons, cinq subordonnés

dans la pyramide et que vous avez tous la
même intelligence, vous ne pouvez interagir
et capturer efficacement qu'un cinquième de
leurs informations.
◦ Au fur et à mesure que vous montez dans l'arborescence, les données sont
compressées à quelque chose comme l'étendue de contrôle (= pente de la pyramide)
à chaque niveau.
 Invariance du taux de décision ― voir ci-dessous.
 L'infrastructure est minimisée par un partitionnement symétrique.
C2 Capacité de survie

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 La capacité de survie fonctionnelle est inverse au nombre de nœuds d'architecture

fonctionnelle singuliers et au degré de leur exposition.
Lois d'équivalence
La théorie suggère ce qui suit :
 Le taux moyen d'émission d'ensembles d'ordres C2 est proportionnel au taux moyen de

rotation des éléments d'action.
 Le taux moyen de rapports de renseignement est proportionnel au taux moyen de

rotation des éléments d'action.
Pour tester la théorie, j'ai développé le modèle dynamique simple suivant :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La moitié supérieure du modèle montre le cycle de décision de commandement, les

informations étant utilisées pour développer des objectifs, des stratégies, des plans et des
ordres. Voir le GRM ; direction de la mission pour plus d'explications. La moitié inférieure montre
une force dans divers états : prête, en action, etc. Les Lois émergent en raison du comportement
cyclique des éléments d'action. Une fois en action, ils reviennent et sont réapprovisionnés (peut-
être réparés) avant d'être prêts à repartir. Donner plus fréquemment des ordres aux éléments
d'action ne peut pas entraîner la mise en œuvre de ces ordres, car la force est temporairement
indisponible. De même, le taux de rapports de renseignement coïncide avec la fréquence
d'action ― aucune action, aucun renseignement à signaler.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le graphique montre les résultats de l'exécution du modèle. A chaque étape de la ligne magenta
représentant les ordres envoyés, la force entreprend des actions puis se redresse. Le plus rapide
que les commandes peuvent être envoyées (sensément, c'est-à-dire) est ce cycle d'exécution de
l'élément d'action.
Point de vue humain

Une compréhension de la
gestion de mission et de la
gestion du comportement
dans le contexte C2 peut
être obtenue à partir de
modèles de systèmes. La
figure suivante montre la
manière dont la croyance
joue un rôle central dans le
commandement et le
contrôle.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En ignorant les flèches marron, figure ci-dessus, pour le moment, nous pouvons voir trois
boucles imbriquées.
 La boucle supérieure concerne l'individu. Les croyances lui donnent une vision directe du
monde, offrant des explications simples et confortables des événements et des
phénomènes quotidiens. Cela réduit l'incertitude psychologique, renforçant ainsi les
croyances, simplement "parce qu'elles fonctionnent".
 Les croyances génèrent des modèles de « bons » et de « mauvais » comportements, où ces

termes sont relatifs.
 Celles-ci favorisent à leur tour des comportements conformes, générateurs de cohésion

sociale, le développement de structures de pouvoir, etc..., comme le montre la figure.
 Les structures de pouvoir permettent la mise en place d'une éducation formelle, qui
renforcera généralement les croyances qui lui ont permis d'émerger en premier lieu.
 Les icônes forment un centre de coordination vital. Les icônes peuvent être des
personnes ou des choses ― des généraux charismatiques, des drapeaux régimentaires,
etc...
Les flèches brunes montrent comment les idées militaires s'inscrivent sur une carte
essentiellement générique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Une variante du modèle précédent montre que le top lop est le même. Ce modèle montre
cependant comment les individus s'en sortent lorsqu'ils cherchent à rejoindre un groupe. Ils se
trouvent soit en résonance sympathique avec les idéaux du groupe, soit antipathiques et
dissonants avec ces idéaux. Dans ce dernier cas, nous devrions nous attendre à ce que l'individu
trouve un autre groupe auquel appartenir.
C'est surprenant ce que l'on peut trouver dans

les anciennes Bibles. La figure ci-dessus montre
les Assyriens attaquant un fort vers 880 av. ils
utilisent un bélier mobile pour percer les murs
de la garnison. Les accalmies lors de tels
événements voyaient parfois le commandant de
la garnison jeter de la nourriture et du vin sur les
remparts pour l'ennemi. Cela semble avoir été
une guerre psychologique précoce : "faites de
votre mieux, nous avons plein de provisions et nous nous amusons plutôt".
En résumé, alors :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Point de vue dynamique non linéaire

Le troisième point de vue est si difficile à accepter que beaucoup prétendent qu'il n'existe pas.
Mais les faits sont là :
 Nous ne pouvons pas connaître l'avenir.
 Le monde est généralement chaotique, surtout au bord du conflit.
 Les vues prédictives linéaires sont intenables.
◦ Nous ne savons pas ce qui va se passer.
◦ Nous ne savons pas ce que l'ennemi fera.
◦ Toutes les décisions que nous prenons doivent être au mieux des suppositions
intelligentes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La figure montre une vue du type d'architecture désordonnée que l'on pourrait obtenir dans une
mission de maintien de la paix telle que la Bosnie dans l'ex-Yougoslavie. En fait, la situation
réelle est beaucoup plus complexe, puisque chacun des ellipses et rectangles nets serait réparti
sur la géographie du pays concerné, tous mutuellement superposés, entrelacés et enchevêtrés.
Les systèmes complexes comme celui-ci ne sont pas conçus ― ils existent. Et, contrairement aux
systèmes linéaires soignés, il n'y a ni début ni fin. Au lieu de cela, ce sont toutes des boucles
emmêlées.
Alors, dans de telles situations, comment faire face? Ou peut-on faire face à tout?
Hypothèse des systèmes unifiés ― Carte
Une approche consiste à développer une manière beaucoup plus ouverte d'aborder les
problèmes complexes du système. J'ai développé l'hypothèse des systèmes unifiés (USH) pour
traiter de tels problèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La carte USH intègre un certain nombre de principes simples dans une puissante boucle causale.
La clé pour comprendre est que la variété est considérée comme une marchandise, dont vous
pouvez avoir plus ou moins. La variété connectée forme des ensembles complémentaires, qui
créent un réseau stable, résistant au changement. Ceci est représenté sur la carte par la cohésion
des systèmes. La dominance peut survenir et a pour effet de supprimer la variété, ce qui conduit
finalement à la décomposition et à la panne, et le cycle se répète.
Il est possible de maintenir la cohésion en maintenant la variété, c'est-à-dire en injectant de la

nouvelle variété. Il est possible de maintenir la cohésion avec la domination en maintenant la
variété, c'est-à-dire en arrêtant sa suppression. il est possible de générer plus de variété en
injectant plus d'énergie, en haut à droite de la figure. Certaines de ces nouvelles variétés peuvent
se connecter, d'autres peuvent rester isolées et devenir des variétés dispersives, tentant de
briser la cohésion des systèmes.
L'utilisation minutieuse de ces idées aboutit à un guide de conception de systèmes non linéaires
pour exister dans un monde non linéaire - celui dans lequel nous vivons réellement !
Directives de conception de système ouvert

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Étape 1 : Établir les objectifs et les exigences du CIS en se référant au(x) système(s)
contenant (regarder vers l'extérieur).
 Étape 2 : Établir des systèmes frères et leurs interactions à perturber par des SIC
nouveaux/modifiés.
 Étape 3 : Concevoir des systèmes complémentaires pour neutraliser les perturbations

indésirables.
 Étape 4 : Concevoir le SIC comme un système ouvert pour compléter les frères et sœurs
en contribuant à contenir les objectifs des systèmes (c.-à-d. concevoir d'abord vers
l'extérieur).
 Étape 5 : Partition SIC, favorisant la variété connectée interne, limitant la dominance

(puis vers l'intérieur).
 Étape 6 : Améliorer les cohésions SOI, diminuer les dispersions.
 Étape 7 : Interconnectez la variété pour promouvoir la stabilité des frères et sœurs,

l'auto-récompense mutuelle.
Résumé du point de vue
 Autant de points de vue que "d'experts" ?
 C2 ― système linéaire, contrôlé et prédictif dans un monde chaotique, imprévisible et

inconnaissable ?
 Des solutions C2/CIS prédéterminées peuvent s'appliquer à certaines situations (par

exemple, SDI, AD ?)
 Certains C2 ne peuvent être développés qu'en exploitation.
◦ Doit se connecter avec une gamme évolutive de systèmes extraterrestres.
◦ Par exemple, maintien de la paix/application de la loi.
◦ Éthique conventionnelle, morale, méthodes, outils, techniques inapplicables.
 S'agit-il vraiment de technologie ?
 ...ou, plus sur les talents humains pour être intelligent et adaptable ?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
À propos de la cybernétique
Histoire
L'histoire qui doit être racontée sur la cybernétique si elle est appelée à affronter les défis posés
par un monde très complexe et parfois instable, a ses racines dans la ville d'Athènes en Grèce.
350 ans avant JC : c'est la maison de
deux des plus grands esprits jamais
connus. Platon et Aristote ont utilisé
le mot Keebernetes signifiant le
timonier d'un navire et ont étendu
l'utilisation du mot pour signifier
«l'homme en charge d'une ville»
également connu sous le nom de
dirigeant, puis le mot disparaît pour
réapparaître sous le nom de kubernetes l'équivalent latin. Pour la prochaine étape cybernétique,
nous devons voyager dans le temps d'Athènes au Manchester industriel environ 2100 ans plus
tard.
En 1788, la machine à vapeur watt, un engin cybernétique, devient la technologie la plus

importante de la révolution industrielle.
Maintenant nous voyageons aux amis de Leon l'année est 1834 André Marie ampère le
scientifique français emprunte à la langue grecque et a inventé le mot cybernétique pour
identifier la science de gouverner l'état, donc l'impact préliminaire de la cybernétique est la
sémantique ; le gouverneur, le gouvernement et la gouvernance sont issus de kubernetes.
En termes généraux, la cybernétique

est la science de la gouvernance, la
métaphore qui va avec est un petit
bateau piloté par son capitaine
faisant des ajustements aux services
imprévus, un peu de la même
manière qu'Ulysse est représenté
dans ce dessin avec un Cyclope
lançant d'énormes rochers et un
effort pour le faire chavirer.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Pour trouver la plus connue et la première définition formelle de la cybernétique, nous devons
nous rendre à New York, où la cybernétique est née. Vous voyez ici Norma Beaner, une experte
américaine et mathématicienne du MIT, père fondateur de la cybernétique ; Norbert Weiner et
d'autres scientifiques ont été confrontés au problème du comportement délibéré juste avant et
pendant la Seconde Guerre mondiale, à l'époque les scientifiques ont pris conscience que la
physique, malgré tout son glamour, n'avait pas de solution ni même de description appropriée
de ce qui était impliqué pour produire la vie car il s'est avéré que la cybernétique était une
science capable d'expliquer des comportements intentionnels .
Selon Weiner, l'un des premiers scientifiques à concentrer sa réflexion sur ce qui devint plus tard
la CYBERNÉTIQUE fut Arturo Rosenblueth, un physiologiste mexicain faisant des recherches sur
l'homéostasie avec Walter Cannon à l'Université de Harvard à la fin des années 1930.
Ce n'est cependant qu'en 1943 qu'Arturo Rosenblueth avec Norbert Weiner et Julian Bigelow
produisent un article désormais assez célèbre dans l'histoire de la cybernétique où ils remettent
en question les hypothèses faites par la science traditionnelle; le but qu'ils ont assuré pourrait
être intégré dans un mécanisme, la clé était de créer une connexion sous la forme de ce que nous
appellerions maintenant une boucle d'information où la sortie du système est transférée vers
l'entrée et l'affecte de telle manière que le mécanisme affichera les propriétés d'obtention d'or.
Alors que cet article a été présenté publiquement pour la première fois à un groupe de
scientifiques parmi lesquels Gregory Bateson Margaret Mead et Warren McCulloch, la réaction a
été immédiate. Warren McCulloch faisait des recherches sur les réseaux de neurones et Margaret
Mead et son mari étaient tous deux des spécialistes des sciences sociales, tous les trois plus
Frank Freeman Smith se sont joints pour créer le groupe de base derrière l'idée d'explorer la
causalité, la rétroaction de la circularité et le but.
Cependant, le groupe Macy, comme on l'appelait, s'est initialement réuni jusqu'à la fin de la
Seconde Guerre mondiale. Le monde numérique de haute technologie dans lequel nous vivons
aujourd'hui est le résultat direct de ce qui est devenu plus tard un effort soutenu en temps de
paix pour certains des esprits les plus brillants du siècle dernier qui se sont réunis et ont partagé
et confronté des idées pour donner naissance à la cybernétique.
John von Neumann un autre membre illustre du groupe Macy

tandis que Neumann était un mathématicien hongrois entre
autres un développeur de la théorie de l'automatisation et co-
auteur de la théorie des jeux. c'est lors de la deuxième
conférence Macy en 1946 que John von Neumann a présenté la
conception du tout premier ordinateur programmable
polyvalent l'ENIAC, il a également fait des comparaisons entre

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'ordinateur et le cerveau. Après la conférence Macy de 1946 à l'Académie des sciences de New
York, il prononça plus tard un discours liminaire dans lequel il parla d'informations qui devraient
être mesurées à l'aide d'algorithmes de base 2. L'information a la même formule que l'entropie
disait Wiener avec un signe négatif devant pour les lecteurs et les biographes.
Cette présentation marque la naissance de l'ère de l'information pour le grand public. Les
commentaires sont devenus synonymes de réponse dans le cyber et sont devenus le préfixe
déclencheur de tout ce qui a trait à l'informatique. Wiener a pris la gouvernance et les deux
métaphore un énorme pas en avant le contrôle a à voir avec les communications. Il a dit que la
connexion de contrôle est réalisée, grâce à quelque chose d'invisible appelé le contrôle de
l'information peut nécessiter moins ou plus d'informations Wiener et Claude Shannon de
Bethléem ont trouvé un moyen de mesurer ou de quantifier les informations exactement la
formule adoptée varie mais énoncée de la manière la plus simple l'unité d'information appelée
bit une abréviation d'unité binaire, actuellement connue sous le nom de 0 ou 1. Un bit transmet
une unité d'information où la probabilité d'un message est de 0,5 si plus d'informations sont
nécessaires, alors plus de bits sont nécessaires pour dissiper l'incertitude.
Le concept de base derrière les réunions de la fondation Macy était le retour d'information. Une
torpille sous-marine se dirigeant vers le Steel Hulk d'un navire guidé par des forces magnétiques
serait un bon exemple de «comportement intentionnel contrôlé par erreur», les bombes
intelligentes font de même, elles se dirigent vers une cible peinte au laser au sol, alors
maintenant en plus d'avoir une logique de cause à effet, une nouvelle logique a été découverte
une logique circulaire où un système change toujours son comportement en fonction de la
nature circulaire des impacts environnementaux qu'il a sur ses performances.
Un thermostat ajustant automatiquement le comportement d'un four pour répondre à une

certaine température ambiante est l'exemple classique de ce processus. La rétroaction était le
concept qui reliait le monde du vivant au monde de la mécanique La cybernétique est la science
qui a construit un pont entre les êtres vivants et les processus physiques. Ainsi, non seulement la
cybernétique reliait des mondes considérés comme très éloignés, mais elle fournissait
également des outils conceptuels très puissants et les fondements de plusieurs sciences.
En ce sens, notre métaphore initiale du bateau est remplacée par un cargo transportant de tels
outils ; biologie, psychologie, sociologie, ingénierie et informatique. Tous ont contribué à la
création de la cybernétique mais ont également bénéficié du nouveau champ de connaissances.
Le baptême de la nouvelle science est une histoire très touchante, nous sommes à la conférence
Macy de 1949, la sixième, un groupe important de beaux esprits applaudit Wiener alors qu'ils
accueillent la cybernétique qui était le titre d'un nouveau livre de Rainer à devenir le titre de la
conférence est déjà en cours, la cybernétique a donc été adoptée au lieu de "château circulaire

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dans les mécanismes de rétroaction dans les systèmes biologiques et sociaux" qui a été
conservé comme sous-titre humilié par le geste les yeux de Wiener montrent des larmes et il
quitte la pièce pour cacher ses émotions il semble immédiatement conscient de sa prétention à
l'immortalité.
Au total, dix réunions de la Fondation Macy sur la cybernétique ont eu lieu de 1946 à 1953, toutes
sauf une à New York.
Au total, soixante-dix
scientifiques bien connus
ont participé. Voici la
photographie prise de la
participation à la dernière
réunion en 1953. Dans un
effort parallèle et
compatible, la pensée
systémique et la science
systémique ont été créées
par un autre groupe de penseurs holistiques dirigé par Ludwig Von Bertalanffy. , Russell Ackoff,
C. West Churchman et bien d'autres.
Les sujets cybernétiques ont également été abordés par le ratio Club en Grande-Bretagne qui
comprenait Alan Turing, Ross Ashby, Gray Walter et d'autres. Voici la carte de la naissance de la
cybernétique avec quelques-uns des scientifiques liés à chacune des disciplines qui ont apporté
une contribution car nous verrons que le paradigme cybernétique engloutira plus tard à la fois la
cybernétique et la science des systèmes.
W. Ross Ashby a écrit "introduction à la cybernétique" en 1956 comme introduction au livre de

Vénus, mais c'est un effort gigantesque car il reconstruit la cybernétique à partir de zéro en tant
que science formelle dans la même veine que la logique ou les mathématiques, il a établi
certaines des concepts de base de la nouvelle science insiste sur le fait que ses vérités ne sont
pas conditionnées par le fait d'être dérivées d'une autre branche de la science, car réinvente,
idéalise des machines qui sont l'équivalent de ce que la forme idéale est pour la géométrie
euclidienne.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
la cybernétique demande « quels sont tous les comportements possibles que cette machine
peut produire » de cette façon, la théorie de l'information en vient à jouer un rôle essentiel du
sujet car elle se caractérise essentiellement par son vol toujours avec un ensemble de
possibilités. La cybernétique traite de toutes les formes de comportement dans la mesure où
elles sont irrégulières, déterminées ou reproductibles, la cybernétique offre l'espoir de fournir
des méthodes efficaces pour l'étude et le contrôle de systèmes intrinsèquement extrêmement
complexes.
"C'est principalement un système devenu complexe que les nouvelles méthodes révèlent le
pouvoir", dit Ashley, Ashby introduit également la "différence" comme un concept cybernétique
clé avec la complexité et son nom scientifique "variété" comme le nœud de la théorie du
contrôle.
L'introduction à la cybernétique démontre la loi de la variété requise maintenant connue sous le

nom de loi d'Ashby. Cette loi de contrôle se réaffirme dans les situations contrôlées de la vie
réelle de la même manière que la loi de gravité donc dans le monde physique. Voici un exemple
de machine idéalisée, un crayon et une machine à papier un peu comme une lanterne Machine
universelle qui est aussi un ordinateur théorique.
Ashby fait de la cybernétique une science formelle du changement en utilisant, comme je l'ai dit,
la différence comme concept clé, les concepts nécessaires à la régularité, c'est la construction de
la nouvelle cybernétique. Le travail de génie absolu c'est la cybernétique des machines

SYSTÈME L'ENSEMBLE
idéalisées d'Ashley qui fournit aux sciences contributrices une base commune, c'est la raison
pour laquelle on peut dire que de nombreuses théories et sciences préexistantes deviennent
interconnectées à la nouvelle cybernétique d'Ashley telles que :
 Communication informatique.
 Mathématiques et contrôle statistique.
 Philosophie.
 Science sociale.
 Médecine, psychologie et psychiatrie.
 La biologie.
 Neuro-physiologie et neuro-anatomie.
 Ingénierie électrique.
La généralité du plaidoyer et des lois de contrôle est remarquable. La cybernétique d'Ashby

abrite toutes ces sciences très confortablement.
Voici un ensemble de domaines de connaissances liés à l'informatique dont certains datent des
années 40 et d'autres assez récents. La machine de Turing a tout déclenché Turing a été le
premier à concevoir la notion d'un programme exécutant un ordinateur que ce cluster regroupe ;
Machines de Turing, informatique, génie logiciel, théorie des communications, robotique,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
intelligence artificielle, théorie des réseaux, réseaux de neurones artificiels, théorie de

l'automatisation, algorithmes génétiques, automatisation cellulaire, systèmes adaptatifs
complexes, modélisation informatique, technologie numérique des micropuces, modélisation
basée sur les agents de conception, la science du Web, l'exploration de données et les
assignations, entre autres, la cybernétique est présentée ici dans sa connexion à son cluster de
mathématiques connexe à travers ; la géométrie fractale, l'entropie, la théorie du chaos, la
dynamique non linéaire, la théorie des catastrophes et la science de la complexité sont
désormais des outils cybernétiques qui aident à expliquer le fonctionnement de la vie, un
objectif central de la cybernétique. Ces mathématiques deviennent les outils d'une science qui
en a besoin pour expliquer la vie et le but.
Le cluster lié à la biologie qui commence par une thèse évidente et ajoute; évolution, écologie,
Auto police, auto-organisation, biologie moléculaire, et astrobiologie il pourrait y en avoir
d'autres dans le cluster Sociologie dans lequel on se retrouve ; théorie de la conversation,
théorie des jeux, coopération, dilemme du prisonnier, théorie de la réflexivité, cybernétique
sociale, systèmes sociaux, théorie et théorie des réseaux mondiaux.
Le groupe de psychologie est très vaste, il comprend la théorie de l'adaptation, la théorie de

l'apprentissage, la psycho-cybernétique et de nombreux autres domaines connexes. Comme
nous venons de le voir, la cybernétique est née en tant que science interdisciplinaire, une science
de l'interdépendance ou de l'interdépendance, mais la cybernétique a amené la cybernétique à
un autre niveau. un nouveau On lui a ajouté une couche appelée cybernétique de second ordre
c'est la cybernétique de la cybernétique.
La cybernétique de second ordre consiste à observer l'observateur de la science c'est une

manière différente de regarder le monde et tout ce qu'il contient une manière différente de
rendre la science beaucoup plus abstraite à tel point qu'elle enveloppe à la fois la cybernétique
de premier ordre et aussi les méthodes de la science classique, la création de la cybernétique de
second ordre transforme la cybernétique en un paradigme scientifique complètement différent à
part entière, une boîte à outils différente pour construire des modèles de systèmes complexes,
interpréter des données et acquérir des connaissances.
La cybernétique de second ordre a été créée par un groupe de penseurs et de chercheurs dirigé
par Hinesville Forster et Gordon Pasque qui se considèrent comme la progéniture du groupe
Macy. Ils s'intéressent plus aux concepts qu'au matériel, l'observateur et l'observé étant traités
comme faisant partie du même système, par conséquent, les non-linéarités et les paradoxes de
l'auto-référence doivent être pris avec une bien plus grande compréhension. La préoccupation
initiale de ce groupe était la théorie des systèmes auto-organisateurs, ainsi le groupe de
philosophie comprend, paradoxe, auto-référence, émerge, la biologie de la cognition, le

SYSTÈME L'ENSEMBLE
constructivisme et l'épistémologie expérimentale, à l'appui des idées sur l'auto-organisation que

vous avez incluses en second lieu. -commander la cybernétique dans notre carte.
Il est maintenant temps de se développer

dans la gestion de la cybernétique de
gestion .
La cybernétique est liée aux neurosciences

et à tous les domaines cybernétiques
précédemment inclus. Créer une
cybernétique de gestion. Stafford Beer
incorpore des idées de Wiener, Ashby, Von
Forster, Pask et d'autres.
Appelons cela le domaine de l'auto-

gouvernance et de la gouvernance
collective de la cybernétique, il commence
par la gestion des neurosciences, la
cybernétique se nourrit des neurosciences
et comme nous l'avons vu pour configurer
le modèle de système viable, il se nourrit
également de la cybernétique de second
ordre, le VSM utilise l'idée de deux
observateurs, chacun avec son propre
niveau de langue comme indispensable
pour cartographier des organisations complexes en parlant en termes de langage et de
métalangage, le VSM peut s'immiscer avec succès dans des domaines très complexes de
l'économie, du droit et de la politique. J'appelle cette organisation systémique l'état
cybernétique où les méthodes cybernétiques d'intelligence collective commenceront à jouer un
rôle majeur dans le futur.
La bière Stafford propose une définition de la

cybernétique comme suit :
"La science de l'organisation efficace"
Dans le graphique suivant, nous pouvons voir comment les

neurosciences dans la loi d'Ashby de représentation de la
variété sont incorporées dans le modèle de système viable.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Voici une carte du système nerveux humain sur laquelle le VSM est basé sur la connexion loi
d'Ashby en présent comme une très grande tache rouge indiquant une connexion
homéostatique sébacée des différentes parties d'un organisme à son environnement ou même
entre ses parties.
La moitié inférieure de l'organisation parle une certaine langue . La moitié supérieure de

l'organisation parle un méta-langage , c'est une caractéristique clé du VSM qui lui permet de
surmonter la barrière de la complexité de la même manière que le cerveau filtre les informations
non pertinentes.
Qu'est-ce qu'une information

Huit cybernéticiens superstars répondent à la question :
Une histoire très simple à propos d'un appel téléphonique répondu aidera beaucoup à
comprendre de quoi il s'agit. À l'époque précédente, quelqu'un était chez un ami et le téléphone
a sonné deux fois et s'est arrêté, puis l'ami a dit; "cela signifie que le vol de mon père à New York
et est arrivé en toute sécurité" de cette façon, nous n'avons pas à payer pour le long appel
d'affaires dont nous parlerons ce soir lorsque les tarifs sont beaucoup plus bas. L'information est
tout ce qui réduit l'incertitude, il est important de noter qu'elle implique un accord caché.
Comme un contrat, chaque mot que nous disons porte un contrat implicite sur sa lecture, il en
est de même pour chaque lettre de l'alphabet.
Après la Seconde Guerre mondiale, les cybernéticiens se sont réunis pour comprendre comment
communiquer plus efficacement ou améliorer les codes secrets en utilisant des zéros et des uns.
Ils ont profité de la puissance de traitement des ordinateurs et ont changé le monde pour
toujours. Aujourd'hui, un appel téléphonique vaut des cacahuètes et les longs frais
professionnels ont disparu.
Pourtant l'information est un sujet délicat, ces deux vidéos 18ont des affirmations erronées
lorsqu'elles parlent de la quantité d'informations et pourtant l'une d'elles cumule plus d'un
million de vues.
Permettez à ce document de présenter huit ajouts souverains de superstar pour répondre à la

question de savoir ce qu'est l'information. Cinq d'entre eux ont participé à la création du Big
Bang de l'ère de l'information, c'était lors des réunions de la fondation Macy qui ont eu lieu à
New York de 1946 à 1953.
18"Combien d'informations" de "Veritasium" & "Qu'est-ce que la théorie de l'information ?

(Entopie d'information)" de "L'art du problème"

SYSTÈME L'ENSEMBLE
D'abord Norbert Wiener, le père de la cybernétique, l'avait dit très clairement ; l'information est
l'information, pas la matière ni l'énergie, l'univers est fait d'énergie, de matière et d'information,
il a également dit que l'information est aussi une mesure de l'organisation d'un système.
Après le leader, cela montre comment l'information, l'énergie et la matière sont entrelacées, ce
gentil géant qui s'appelait Gregory Bateson le dit sans ambages, l'information est la différence
qui fait la différence. Selon Bateson, l'information n'est pas une chose matérielle ou physique,
mais nous avons besoin de matière ou d'énergie ou des deux pour générer une différence qui
peut être utilisée pour construire un message.
Nous pouvons utiliser n'importe quel objet ; des symboles, des lettres, des images, des mèmes,
de la lumière ou même une chanson ou un film pour produire ou transmettre des informations.
Stafford Beer n'était pas aux conférences Macy mais il est devenu plus tard le père de la
cybernétique de gestion, sa définition de l'information dit "l'information est ce qui nous change"
c'est littéralement ce qui nous informe, qui nous donne une forme.
À la suite de Stafford Beer, lorsque nous disons que chaque atome de l'univers est "informé" de
ce qu'il faut pour ÊTRE un acte comme un atome, nous parlons d'information en tant que
concept primaire, avec le même statut scientifique que la matière et l'énergie. Si nous disons
que nous avons obtenu des informations sur le résultat d'un match de football, nous utilisons
l'information comme moyen de communication, d'une manière plus pratique.
Russel Ackoff (1919 - 2009) était un grand penseur du système, il a mis toutes sortes
d'informations dans un petit paquet soigné, dit-il :
« Les données plus le contexte équivaut à l'information. L'information plus les règles
équivaut à la connaissance ».
Russel Ackoff a décomposé l'information dans son sens général pour inclure des données, des
informations spécifiques, des connaissances, une compréhension et une sagesse.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Claude Shannon qui est considéré comme le père de la théorie de l'information n'a pas
considéré l'importance du sens, sa définition de l'information était donc une mesure purement
quantitative des échanges de communication.
Ross Ashby entre dans le vif du sujet et réfute Shannon, il dit que la transformation et le stockage
de l'information est donc essentiellement lié à l'existence d'un ensemble de possibles,
l'information portée par un message particulier dépend de l'ensemble dont il provient,
l'information véhiculé n'est pas une propriété intrinsèque du message individuel.
Son merveilleux livre "une introduction à la cybernétique" explique vraiment tout cela et il est
donné gratuitement par sa famille. Foster était contre la soustraction de sens de Shannon, il a
dit:
"L'information, même au sens technique, ne peut être séparée de son sens sans des
conséquences horribles pour la compréhension humaine."
Sa théorie (c'est-à-dire celle de Shannon) était vraiment une « théorie du signal » parce que
l'information n'était pas encore là. Au moment où l'on transforme cet ensemble de signaux en
d'autres signaux que notre cerveau peut comprendre, alors l'information est née !
Ce ne sont pas les bips, dit Humberto Maturana, le biologiste chilien : « tout ce qui est dit est dit
par quelqu'un », c'est-à-dire comme dirait un forestier « un observateur ».
Le fait est que vous avez besoin d'un observateur pour souligner une différence pour remarquer
l'existence d'informations cela n'a pas de sens de parler d'informations transmises alors qu'il n'y
a personne pour les recevoir, il n'y a pas d'informations dans le vide, dans le monde de la
communication, l'information est un concept relatif. Si la presse s'oppose à l'existence d'un
observateur, il faut dire que Ron Forster et Maturana ont collaboré à la création d'une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
cybernétique de second ordre qui est la cybernétique de la cybernétique ou la science de

l'observateur. Ce faisant, ils ont élevé la cybernétique dans un nouveau paradigme scientifique,
c'est une autre façon de faire de la science en contraste avec le paradigme ultra-réductionniste
de la science newtonienne de cause à effet.
Aujourd'hui, la plupart des sciences sont basées sur la création de modèles et sont en fait une
science informatisée basée sur ce que j'appelle une approche cybernétique de test et
d'ajustement de modèles qui, sur les humains, peut être qualifiée d'approche consistant à
fournir de l'expérience et à développer le bon sens.
Wiener et Shannon avaient un désaccord fondamental alors que Shannon disait que
l'information était de l'entropie Wiener disait que c'était de la néguentropie, l'histoire les a aussi
disputés sur qui a dit ce que Shannon a publié en premier dans la première partie de sa théorie
mathématique de la communication. En juillet 1948 il y introduit la notion de chiffre binaire
créant le mot bit, il y parle aussi de capacité de canal et de redondance entre autre.
" L'information est une substance statistique appliquée aux messages."

- La façon de penser de Weiner
« Je me fiche du sens. Je veux juste que les bits et les octets que j'envoie passent.
- La façon de penser de Shannon
Shannon est allé plus loin et a quantifié cette phrase : « L'entropie d'un message est la somme de
l'entropie de son introduction et de l'entropie du message conditionnelle à son introduction !
À gauche, la formule utilisée par les deux

éditions distinctes pour décrire comment
calculer la quantité d'informations dans un
message, l'une utilisée pour le signe moins
et l'autre non. Wiener dit que "l'information
est une substance statistique appliquée aux

SYSTÈME L'ENSEMBLE
messages", puis j'invente cette autre phrase de Shannon où il réfute en disant "Je me fiche du
sens, je veux juste que les bits et les octets que j'envoie passent" c'est une petite blague.
Ce qui a convaincu Wiener de considérer l'information comme de la néguentropie, c'est l'idée

d'Erwin Schrödinger selon laquelle la vie équilibre constamment la deuxième loi de la
thermodynamique afin de préserver la structure qui la maintient en marche, l'information
commande l'énergie que le corps ingère pour se reconstruire, donc si l'entropie
thermodynamique est le méchant , alors la néguentropie est le héros la vie est soutenue par des
processus d'information ou vous l'avez deviné la néguentropie, l'information et l'entropie sont
des rivales l'une en faveur de la vie l'autre essayant constamment de l'arrêter.
La solution de Wiener a bien plus de sens que le hasard, c'est mieux pensé.
Shannon a attribué à Wiener le mérite de certaines des idées centrales de sa nouvelle théorie
mathématique de la communication, mais l'histoire a attribué le crédit de la théorie de
l'information à Shannon maintenant, il lira cette chronologie, nous voyons qu'il fait tout comme
le Wiener, Shannon est considéré comme le père de l'information ou de la théorie de
l'information, mais la vérité est qu'il était plus dans les communications, la "transmission
efficace de l'information", mais dans sa passion pour la transmission précise, il a ignoré le sens.
Attention : un 0 ou un 1 ne portent pas la même information si la probabilité de l'événement

auquel ils se rattachent n'est pas la même. La quantité unitaire d'information de Wiener fait
référence à deux alternatives également probables, comme dans un lancer de pièce, mais pas
nécessairement dans chaque question « oui ou non ».
Si vous demandez s'il a plu alors que les chances étaient faibles, un "oui" contient beaucoup
plus d'informations que le "oui" d'une probabilité de pluie à 50-50. C'est la raison pour laquelle
les deux vidéos contiennent des déclarations erronées.
Théorie de l'information
La théorie de l'information étudie la quantification, le stockage et la communication de
l'information. Il a été proposé à l'origine par Claude E. Shannon en 1948 pour trouver des limites
fondamentales sur le traitement du signal et les opérations de communication telles que la
compression de données , dans un article historique intitulé "A Mathematical Theory of
Communication".
Les applications des sujets fondamentaux de la théorie de l'information incluent la compression

de données sans perte (par exemple les fichiers ZIP), la compression de données avec perte (par
exemple MP3 et JPEG) et le codage de canal (par exemple pour la ligne d'abonné numérique
(DSL)). Son impact a été crucial pour le succès des missions Voyager dans l'espace lointain,
l'invention du disque compact, la faisabilité des téléphones portables, le développement

SYSTÈME L'ENSEMBLE
d'Internet, l'étude de la linguistique et de la perception humaine, la compréhension des trous

noirs, et de nombreux autres domaines.
"La théorie de l'information étudie la transmission, le traitement, l'extraction et

l'utilisation de l'information."
Une mesure clé de la théorie de l'information est "l'entropie".
L'entropie quantifie la quantité d'incertitude impliquée dans la valeur d'une variable aléatoire ou
le résultat d'un processus aléatoire. Par exemple, identifier le résultat d'un pile ou face équitable
(avec deux résultats également probables) fournit moins d'informations (entropie plus faible)
que de spécifier le résultat d'un lancer de dé. La différence est que le lancer de dés fournit six
résultats également probables.
Certaines autres mesures importantes de la théorie de l'information sont:
 Information mutuelle : L'information mutuelle mesure la quantité d'information qui

peut être obtenue sur une variable aléatoire en observant une autre. Il est important dans
la communication où il peut être utilisé pour maximiser la quantité d'informations
partagées entre les signaux envoyés et reçus.
 Capacité du canal : les communications sur un canal échouent souvent à produire une
reconstruction exacte d'un signal ; le bruit, les périodes de silence et d'autres formes de
corruption du signal dégradent souvent la qualité. Considérez le processus de
communication sur un canal discret. Un modèle simple du processus est présenté ci-
dessous :
Ici X représente l'espace des messages transmis, et Y l'espace des messages reçus
pendant une unité de temps sur notre canal. Soit p(y|x) la fonction de distribution de
probabilité conditionnelle de Y étant donné X. Nous considérerons p(y|x) comme une
propriété fixe inhérente de notre canal de communication (représentant la nature du
bruit de notre canal). Alors la distribution conjointe de X et Y est complètement
déterminée par notre canal et par notre choix de f(x), la distribution marginale des
messages que nous choisissons d'envoyer sur le canal.
Sous ces contraintes, nous aimerions maximiser le débit d'informations, ou le signal, que
nous pouvons communiquer sur le canal.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La mesure appropriée pour cela est l'information mutuelle, et cette information mutuelle
maximale est appelée la capacité du canal et est donnée par :
Cette capacité a la propriété suivante liée à la communication au débit d'information R
(où R est généralement le nombre de bits par symbole). Pour tout débit d'information R <
C et erreur de codage ε > 0, pour N assez grand, il existe un code de longueur N et de débit
≥ R et un algorithme de décodage, tel que la probabilité maximale d'erreur de bloc soit ≤
ε ; c'est-à-dire qu'il est toujours possible de transmettre avec une erreur de bloc
arbitrairement petite. De plus, pour tout débit R > C, il est impossible de transmettre avec
une erreur de bloc arbitrairement petite.
Le codage de canal consiste à trouver de tels codes presque optimaux qui peuvent être
utilisés pour transmettre des données sur un canal bruyant avec une petite erreur de
codage à un taux proche de la capacité du canal.
◦ Canal binaire symétrique : Dans ce modèle, un émetteur souhaite envoyer un bit (un
zéro ou un), et le récepteur reçoit un bit. On suppose que le bit est généralement
transmis correctement, mais qu'il sera "basculé" avec une faible probabilité (la
"probabilité de croisement"). Ce canal est fréquemment utilisé en théorie de
l'information car c'est l'un des canaux les plus simples à analyser.
De nombreux problèmes de théorie de la communication peuvent être réduits à un

BSC. A l'inverse, pouvoir émettre efficacement sur le BSC peut donner lieu à des
solutions pour des canaux plus compliqués.
◦ Canal d'effacement binaire : Un canal d'effacement binaire (ou BEC) est un modèle
de canal de communication courant utilisé dans la théorie du codage et la théorie de
l'information. Dans ce modèle, un émetteur envoie un bit (un zéro ou un), et le
récepteur reçoit le bit ou reçoit un message indiquant que le bit n'a pas été reçu («
effacé »). Ce canal est fréquemment utilisé en théorie de l'information car c'est l'un
des canaux les plus simples à analyser. Le BEC est, en un sens, sans erreur.
Contrairement au canal symétrique binaire, lorsque le récepteur reçoit un bit, il est
certain à 100 % que le bit est correct. La seule confusion survient lorsque le bit est
effacé.
Ce canal est souvent utilisé par les théoriciens car c'est l'un des canaux bruités les
plus simples à analyser. De nombreux problèmes de théorie de la communication
peuvent être réduits à un BEC.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Exposants d'erreur : en théorie de l'information, l'exposant d'erreur d'un code de canal

ou d'un code source sur la longueur de bloc du code est le logarithme de la probabilité
d'erreur. Par exemple, si la probabilité d'erreur d'un décodeur chute comme e−nα, où n
est la longueur du bloc, l'exposant d'erreur est α. De nombreux théorèmes de la théorie
de l'information sont de nature asymptotique, par exemple, le théorème de codage de
canal stipule que pour tout débit inférieur à la capacité du canal, la probabilité d'erreur
du code de canal peut être amenée à zéro comme longueur de bloc va à l'infini. Dans des
situations pratiques, il existe des limites au délai de communication et la longueur de
bloc doit être finie. Par conséquent, il est important d'étudier comment la probabilité
d'erreur diminue à mesure que la longueur du bloc tend vers l'infini.
 Entropie relative : dans les statistiques mathématiques, la divergence Kullback-Leibler

(également appelée entropie relative) est une mesure de la façon dont une distribution
de probabilité diverge d'une seconde distribution de probabilité attendue. Les
applications incluent la caractérisation de l'entropie relative (Shannon) dans les
systèmes d'information, le caractère aléatoire dans les séries chronologiques continues
et le gain d'informations lors de la comparaison de modèles statistiques d'inférence.
Contrairement à la variation de l'information, il s'agit d'une mesure asymétrique de
distribution et n'est donc pas considérée comme une mesure statistique de la
propagation. Dans le cas simple, une divergence Kullback – Leibler de 0 indique que nous
pouvons nous attendre à un comportement similaire, sinon identique, de deux
distributions différentes, tandis qu'une divergence Kullback – Leibler de 1 indique que les
deux distributions se comportent d'une manière si différente que l'espérance compte
tenu de la première distribution tend vers zéro.
Amplificateurs : laissez-le faire face au problème réel de la communication. La perturbation

imprévisible du message ! Cette perturbation est appelée bruit. Ce bruit est précisément ce qui
empêche un message de passer. Lorsque vous amplifiez le message, vous amplifiez également le
bruit. Ainsi, même si le bruit est faible, au fur et à mesure que vous amplifiez le message, le bruit
finit par devenir plus gros que le message. Et si le bruit est plus grand que le message, alors le
message ne peut pas être lu. Maintenant, au lieu de simplement amplifier le message, nous
pouvons le lire avant. Parce que le message numérisé est une suite de 0 et de 1, il peut être lu et
répété exactement. En remplaçant les simples amplificateurs par des lecteurs et des
amplificateurs (appelés répéteurs régénératifs), nous pouvons désormais obtenir facilement des
messages facilement. Il effectue donc une régénération d'impulsions pour restaurer la forme
d'origine d'un signal d'impulsion utilisé dans les téléscripteurs et autres circuits de code.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
À propos de la gouvernance systémique

"Un système viable est tout système organisé de manière à répondre aux exigences
de survie dans un environnement changeant."
Les systèmes sont complexes à gouverner, difficiles à maximiser leur potentiel, extrêmement
difficiles à adapter (faire les bonnes choses) en termes d'innovation et de transformation. La
plupart des initiatives d'innovation et de transformation échouent, un grand pourcentage
d'entreprises cotées sur une période de 30 ans ont disparu. Des organisations telles que Kodak,
Motorola et Nokia, qui étaient des leaders du marché, ont pratiquement disparu. Ces
organisations ne sont pas étrangères à l'innovation, mais leur innovation ou leur manque de
transformation a provoqué leur chute. Le système économique ne parvient pas à se développer
de manière adéquate ou est en déclin permanent ou il tire parti de l'économie via un mécanisme
financier toxique et douteux.
Cela s'applique à tous les systèmes : les performances du système dépendent de la façon dont
les pièces s'emboîtent, et non de leur performance individuelle, et le système « entier »
présente des propriétés émergentes qui ne se trouvent pas dans ses parties.
La performance du système n'est pas la somme des performances de ses parties mais plutôt
déterminée par l'efficacité de ses parties et plus particulièrement l'efficacité de la relation des
parties pour réaliser l'objectif du système.
Le « tout » du système économique allemand est assez différent du système « tout » de l'Italie.
Cela s'applique à une équipe de football, à une entreprise automobile, etc.
Dans certains cas, effort d'adaptation qui génère plus de dommages au système ou déclenche
des effets secondaires graves affectant les performances du système ; exemple typique Italie Les
contraintes du pacte budgétaire ont non seulement réduit la production, mais aussi augmenté le
chômage et la dette publique. Pourquoi donc? Les gouverneurs de la réalité ne parviennent pas
à gouverner efficacement le système, n'agissent pas sur l'émergence (conséquences) qui ont un
impact négatif sérieux sur le système.
Le but de ce blog est de fournir un aperçu des systèmes, des problèmes liés à une gouvernance
efficace du système, comment gouverner le système pour atteindre un potentiel maximum et
rester viable et fournir une voie pour une adaptation efficace (faire les bonnes choses).
Un système viable est tout système organisé de manière à répondre aux exigences de survie
dans un environnement changeant.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
"Un système est un ensemble d'éléments ou de parties qui sont organisés de

manière cohérente et interconnectés dans un modèle ou une structure qui
produit un ensemble caractéristique de comportements, souvent classés comme
sa fonction ou son objectif." (Donella Meadows)
La performance du système dépend de la façon dont les pièces s'emboîtent , et non de leur
performance individuelle. Ainsi, les meilleures parties ne font pas nécessairement le meilleur
ensemble ; ils doivent s'emboîter . Le système « entier » présente des propriétés émergentes
qui ne se trouvent pas dans ses parties (sous-systèmes). L'efficacité et l'efficience du système,
qui à leur tour influencent les performances du système, sont atteintes grâce à l'interaction des
sous-systèmes dans la poursuite de l'objectif du système dans son environnement.
Un système consiste en un ensemble interconnecté

d'éléments (sous-systèmes) qui sont organisés de manière
cohérente et travaillent en coordination les uns avec les
autres pour atteindre un but souhaité ou des objectifs
généraux de l'ensemble (but) tels que définis par ses
gouverneurs (gestionnaires, dirigeants) via défini ' mettre
le cap '. Ces éléments tirent leur force de l'association et de
l'influence avec d'autres éléments grâce auxquels la
contribution collective du système est supérieure aux
éléments individuels agrégés : c'est ce qu'on appelle la
synergie systémique . Les systèmes contiennent les éléments suivants qui forment un tout
complexe et unifié :
 Éléments (système)
 Interconnexion entre éléments (flux de données du système)
 Attributs aux éléments du système et aux relations (propriétés du système)
 Objectif du système et fonctions des sous-systèmes (systèmes du système)
Les systèmes sont partout - par exemple : le département R&D, le corps humain, l'équipe de
course F1, le constructeur automobile, les systèmes économiques et politiques.
Les langages sont des systèmes de protocoles de communication concevant une structure - Il
repose sur quelques approches de base pour le protocole de communication le plus courant. Les
mots définissent la nature d'un système ou des classes d'un système en d'autres termes. Les
adjectifs définissent les propriétés des systèmes au sein de leurs classes respectives, tandis que
les verbes définissent les actions du système ou les interactions du système en fonction du point
de vue défini par le sujet dans le contexte.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Pouvez-vous parler d'une langue utilisant la même langue pour construire une
nouvelle langue ? C'est le fondement de la cybernétique de deuxième et troisième
ordre.
Les systèmes écologiques et les systèmes sociaux humains sont des systèmes vivants orientés
vers le but du système ; Les systèmes créés par l'homme tels que l'usine de fabrication ou
l'architecture des technologies de l'information sont des systèmes non vivants qui sont
orientés vers la fonction du système .
Les systèmes peuvent également être constitués de sous-systèmes qui peuvent avoir une
fonction ou un objectif.
"Un système durable est tout système organisé de manière à répondre aux exigences
d'un environnement changeant et à atteindre son objectif déclaré dans le temps."
La résilience est la capacité d'un système à absorber les perturbations et à se réorganiser

tout en subissant des changements afin de conserver essentiellement la même fonction, la
même structure, l'identité et les rétroactions. L'adaptabilité est la capacité des acteurs d'un
système à influencer la résilience.
La résilience ne consiste pas simplement à faire les bonnes choses ; mais plutôt les bonnes
choses à faire (de quoi à quoi) compte tenu des conditions internes et externes ; trajectoire du
système et paysage de stabilité. Faire les bonnes choses n'implique pas le succès; ils peuvent
même déclencher des effets secondaires qui créent des dommages supplémentaires ou
réduisent les performances du système.
L'adaptabilité est la capacité d'un système à influencer la résilience , à restaurer le potentiel

et à gérer les perturbations en tenant compte de la diversité, du leadership du système, des
régimes, de l'équilibre dynamique et des échelles.
Alors que la transformabilité est la capacité à créer un système fondamentalement nouveau

lorsque des conditions écologiques, technologiques , économiques ou sociales (y compris
politiques) rendent le système existant intenable ( changement de paradigme ).
Un système doit être gouverné en permanence ; piloté , adapté et transformé pour être
durable, survivre (viable), grandir et atteindre ses objectifs. Il est fondamental, lorsqu'on
entreprend une transformation systémique, d' éviter des erreurs coûteuses qui peuvent nuire à
la viabilité et à la durabilité.
La défaillance du système ne découle pas d'une relation de cause à effet, mais d'une
pathologie du système dans son ensemble. Si l'individu ou son organisation est incapable
d'associer les effets à leurs causes, alors l'apprentissage et l'adaptation ne sont pas possibles et

SYSTÈME L'ENSEMBLE
les deux continueront à répéter la même erreur. La gouvernance du système est un cycle continu
en raison de conditions externes et internes systémiques nécessitant une adaptation efficace.
Selon Doerner (cf Doerner 1992) six classes d'erreurs que les gens sont enclins à faire en faisant
face et en intervenant dans des systèmes complexes :
 [Classe I] La perception et la description de l'objectif du système sont trop étroites. Il est

impératif de clairement définir le système afin de comprendre le système et son
comportement émergent.
 [Classe II] L'analyse de la situation d'un système se concentre sur les données
quantitatives et les aspects statiques sans tenir compte de la dynamique et de la relation
causale. La transformation systémique nécessite une architecture système approfondie
et analyse dynamique .
 [Classe III] L'intervention dans un système complexe se concentre de manière

irréversible sur un seul aspect favori. Cela peut être surmonté au moyen d'équipes
transparentes pertinentes pour résoudre les problèmes et l'adaptation en adoptant Team
Synergy pour filtrer les biais.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 [Classe IV] Cécité des effets secondaires. Ceci peut être surmonté en adoptant
Diagrammes de boucle causale pour identifier la relation de cause à effet et, plus
important encore, identifier les modèles de comportement émergents.
 [Classe V] L'intervention est un système complexe d'abord trop faible puis trop fort. La
modélisation de la dynamique du système peut être utilisée pour évaluer l'efficacité
de l'intervention . Le cockpit systémique est également fondamental pour évaluer l'état
systémique, la réalisation de ses objectifs et via le retour d'expérience son efficacité.
 Classe VI : L'intervention en système complexe est dominée par un comportement

autoritaire qui surestime le niveau de compréhension du système. Cela peut être
surmonté en adoptant le modèle de système viable comme approche de gouvernance
pour la conception et le diagnostic. De plus, la syntégrité d'équipe a tendance à
diminuer le comportement autoritaire.
Gouvernance du système
À propos de la gouvernance du système
Un système doit être gouverné en permanence ; dirigé , adapté et transformé pour être
durable, survivre (viable), résilient, atteindre son potentiel maximum , grandir et atteindre ses
objectifs. C'est possible lorsqu'il y a :
1. Compréhension claire de la structure et du comportement du système : objectif,

fonction, éléments, relations et propriétés.
2. L'adaptation n'est possible qu'avec une structure de gouvernance efficace en place qui
permet une adaptation continue et assure l'efficacité, l'efficacité, la durabilité et la
viabilité du système.
3. Un pilotage efficace n'est possible qu'avec un cockpit systémique qui indique le cap
fixé par le système, les objectifs, les variables clés, l'état réel du système, le diagnostic
d'efficacité de la gouvernance, les initiatives à aligner sur le cap fixé, les modèles de
l'organisation.
4. Un pilotage efficace ne peut être réalisé qu'avec un retour d'information correct :

l'action correcte pour corriger le cours actuel du système : aborder en permanence la
durabilité et l'efficacité.
5. Un pilotage efficace implique la capacité d' apprendre des tentatives de pilotage

précédentes pour éviter de répéter des conditions dommageables ou d'appliquer
réellement l'expérience pour amplifier les améliorations.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
6. Un pilotage efficace n'est efficace que lorsque la tour de contrôle contient des variables
essentielles associées à l'état du but .
7. Un pilotage efficace signifie être capable d'aborder une forme efficace d'adaptation et
d'objectifs : identifier les opportunités de transformation (nouveau paradigme de
l'industrie) et ou les initiatives d'innovation.
Le théorème de Conant-Ashby, qui stipule que "tout bon régulateur d'un système doit être un
modèle de ce système". Ou dans le langage courant, pour contrôler un système, il faut avoir un
modèle de son fonctionnement.
En analysant « pour contrôler un système, il faut avoir un modèle de son

fonctionnement » ; qu'est-ce que cela implique?
Cela implique de toujours partir d'une ligne de base du système (System Architecture baseline 0)
indiquant comme si le fonctionnement du système, ses performances, son comportement et ses
effectifs. Les lignes de base constituent alors la base d'un pilotage efficace vers les objectifs fixés,
en appliquant une adaptation efficace. L'application d'une adaptation efficace implique de faire

SYSTÈME L'ENSEMBLE
ce qu'il faut en tenant compte de l'état du système, des conditions environnementales et des
projections futures. Faire les bonnes choses implique.
 Aborder le potentiel et la potentialité du système.
 Examen de la validité du but, de la mission, de la vision et des objectifs.
 Innovation et transformation efficaces.
A partir de là, différents modèles sont appliqués en ce qui concerne l'adaptation à une nouvelle
ligne de base.
Pilotage
 L'art du pilotage consiste à s'assurer que l'état du système est aussi proche que possible
de sa trajectoire définie en procédant à la correction efficace nécessaire (adaptation en
faisant ce qu'il faut) :
 Correction pour s'assurer que les objectifs de cours définis sont satisfaits :
retour d'information pour s'assurer que le cours de l'état du système est ajusté au cours
prévu.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Assurer la réalisation de la capacité et de la potentialité optimales du système :

gestion des contraintes.
 Assurer la réalisation effective des objectifs énoncés et l'apprentissage continu de

l'émergence dynamique du système (cause et effet). Être efficace, c'est faire les bonnes
choses, tandis qu'être efficace, c'est faire les bonnes choses en ce qui concerne la
durabilité, maintenir le cap fixé et atteindre les objectifs fixés. Cela n'est possible que
dans un cadre d'adaptation complet : Évaluations multidimensionnelles de la durabilité
et adaptation :
◦ Le potentiel fixe les limites de ce qui est possible - le nombre et les types d'options
futures disponibles. Maximiser le potentiel compte tenu des conditions
environnementales actuelles et futures en entreprenant la transformation et
l'adaptation. Cela se fait via une modélisation approfondie et un effort d'équipe
(syntégrité d'équipe) qui peut conduire à une transformation du système
(changement de paradigme du système) et / ou à un effort d'innovation.
◦ La gouvernance détermine le degré auquel un système peut contrôler son propre

destin grâce à des contrôles internes. Cela implique la conception d'un modèle de
gouvernance efficace pour le système qui assurera la viabilité et la durabilité.
◦ La résilience détermine la vulnérabilité d'un système aux perturbations et surprises

inattendues qui peuvent dépasser ou briser ce contrôle. Cela implique de comprendre
la résilience et le seuil du système et d'essayer d'influencer son seuil vers un état
favorable.
L'adaptation systémique est un processus continu de pilotage (correction de cap) et

d'adaptation efficace en s'assurant qu'à tout moment le potentiel idéal, la gouvernance et la
résilience du système sont maintenus.
Garder le cap
L'aspect fondamental en matière d'adaptation est de s'assurer que les bonnes choses sont faites
correctement lors du pilotage afin d'éviter des erreurs coûteuses qui peuvent sérieusement
compromettre la durabilité (viabilité, survie). Il existe de nombreux exemples d'échec
catastrophique compte tenu de la disparition d'organisations majeures telles que Nokia, Texas
Instruments, Polaroid, Palm : ou des échecs catastrophiques qui ont nécessité une intervention
gouvernementale substantielle comme des banques ou des pays qui sont en déclin permanent
et survivent grâce à des emprunts excessifs mais ne parviennent pas à croître et assurer une
économie durable.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Initiatives qui ne tiennent pas compte des effets secondaires ou évitent délibérément les
effets secondaires pour des gains à court terme.
 Mauvaise gestion des retours.
 Incapable de gérer efficacement la complexité et la variété.
 La mauvaise intensité de l'intervention qui pourrait être d'abord trop faible puis trop
forte (coût d'intervention élevé) entraînant une oscillation excessive ou une incapacité à
sortir du vortex systémique.
 Intervention par un comportement autoritaire qui sous-estime la compréhension de la

complexité du système : incapacité à exploiter les ressources internes et les équipes.
Focus sur le PDG maître de tout
 L'intervention s'est concentrée sur un seul aspect favorable au lieu d'envisager une
intervention systémique.
 Description et perception des objectifs du système trop étroites.
 Accent excessif sur les données statiques quantitatives plutôt que sur le comportement
dynamique.
 Investissement excessif dans un sous-système qui offre un effet de levier limité :

investissement informatique important.
 Éviter la transformation et mettre trop l'accent sur l'innovation : ou innovation inefficace.
 Ne pas gérer la résilience du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cadre de pilotage
Pour qu'un système maintienne son cap de manière efficace et efficiente, le cadre suivant doit
être en place et doit être pris en charge au moyen du cockpit du système :
Défi nition du système

Afin de gouverner efficacement le système (interne et externe) et d'assurer une conception et
une intervention organisationnelles efficaces ; la définition du système joue un rôle important
dans la mise en perspective du système.
Un système doit comprendre les éléments suivants :
 Fonction ou but. La fonction est utilisée pour un système non humain, tandis que le
but est utilisé pour un système humain . De nombreux systèmes comportent à la fois
des éléments humains et non humains . Les objectifs sont déduits du comportement, et
non de la rhétorique ou des objectifs déclarés.
 Eléments : structure définie par parties et compositions.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Comportement impliquant des entrées, le traitement de sorties de matériaux, d'énergie

ou d'informations.
 Propriétés statiques et dynamiques des éléments et des canaux de relation.
 Variables associées à la fois aux éléments et à la relation.
 Interconnexion : les parties ont des relations fonctionnelles et structurelles entre elles ;
les relations maintiennent les éléments ensemble, de sorte qu'il peut y avoir un flux
physique et/ou un flux d'informations entre les éléments. De nombreuses
interconnexions dans les systèmes fonctionnent grâce au flux d'informations.
L'information maintient les systèmes ensemble et joue un grand rôle dans leur
fonctionnement.
 Systèmes (strictement toujours des sous-systèmes) au sein de systèmes qui peuvent

avoir l'un ou l'autre objectif unique de fonction.
La gouvernance implique la structure idéale nécessaire pour contrôler efficacement (pilotage,
adaptation) l'embarqué. La gouvernance implique non seulement une conception efficace mais
également un diagnostic de la structure de gouvernance afin d' assurer une synergie continue
entre la gestion normative, stratégique et opérationnelle compte tenu des changements d'état
du système environnemental par rapport au cap fixé :
 Management normatif : Défier les politiques, l'identité, les décisions de l'autorité ultime
au sein de l'organisation dans son ensemble pour équilibrer les demandes des différentes
parties de l'organisation et diriger l'organisation dans son ensemble. Le management
normatif (système 5) développe la vision et la stratégie globale de l'organisation.
 Management stratégique : chargé de regarder vers l'extérieur l'analyse de

l'environnement, la stratégie, la planification et l'innovation et de surveiller comment
l'organisation doit s'adapter pour rester viable.
 Gestion des opérations : fonctions de gestion associées aux systèmes 1, 2, 3 et 3* en ce

qui concerne la fourniture de services et de produits vers son environnement connu.
 Gestion des processus : La gestion des processus est une approche systématique visant
à rendre le flux de travail d'une organisation plus efficace, plus efficient et plus capable
de s'adapter à un environnement en constante évolution. Un processus métier est une
activité ou un ensemble d'activités qui permettront d'atteindre un objectif
organisationnel spécifique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Capacité à gérer la complexité entre l'environnement et les unités opérationnelles, la

dynamique, les intermédiaires, les unités opérationnelles et la gestion : en cybernétique
organisationnelle, cela implique que deux éléments (unités d'environnement et
d'exploitation ou unités d'exploitation et métagestion) qui s'efforcent d'interagir et de
contrôler avec succès exigent soit une quantité de variété ou ils ont besoin de
(méta-)atténuateurs et/ou (méta-)amplificateurs de leur variété afin d'atteindre des
niveaux d'équilibre mutuel de variété afin de réussir dans leur interaction
 Gestion des sous-systèmes
◦ Architecture des technologies de l'information
◦ L'architecture informatique systémique aborde l'alignement des systèmes

informatiques, des applications, des informations et des données, du réseau et de
l'infrastructure pour soutenir les systèmes de transformation systémique afin de
réaliser des résultats dans le cadre des objectifs définis par la direction
 Équipement et installations
◦ Le cockpit du système doit fournir un diagnostic visuel par rapport à la structure de

gouvernance.
Objectifs du système et ensemble de cours

Cela implique d'identifier et d'accepter les objectifs du système et de tracer un parcours défini
pour atteindre ces objectifs en identifiant les variables essentielles clés par rapport auxquelles
un pilotage efficace. Les variables fondamentales doivent inclure les variables liées aux objectifs
clés du système, au potentiel du système et à la résilience. Les variables doivent être
efficacement associées aux éléments du système et à la relation afin d'associer clairement un
comportement systémique émergent.
Le cockpit du système joue un rôle important pour un pilotage et une gouvernance efficaces. Le
contrôle d'un système ne peut jamais être une question de prise de décision ponctuelle, mais
nécessite plutôt des cycles perpétuels d'actes et d'affects qui, au fil du temps, tout effet devient
la raison d'un autre. (cf. Foerester & Poerksen 2011, p 107).
Une tour de contrôle efficace garantit que le système est piloté aussi près que possible du cap
défini et permet de bien comprendre l'efficacité de son effort de pilotage et de ses initiatives
d'adaptation.
L'objectif principal du cockpit systémique est de permettre une gouvernance efficace du système
sous étude :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Comment le système (organisation) fonctionne ou ne fonctionne pas.
 Pourquoi cela fonctionne d'une manière spécifique.
 La réactivité et l'efficacité de ses actions de pilotage et d'adaptation.
 Que faire (pilotage et adaptation) du système (organisation) pour influencer le résultat

d'une manière qui soit bénéfique à l'objectif visé.
L'art du pilotage
L'art du pilotage ou de la gouvernance en assurant une correction efficace des erreurs vers un
cap défini afin d'atteindre les objectifs fixés à l'aide d'un cockpit systémique. Le pilotage doit
s'assurer qu'il existe des entités de gestion (VSM Framework) en place pour coordonner les
interfaces de ses fonctions à valeur ajoutée et les opérations de ses principales sous-unités. En
d'autres termes, la coordination est nécessaire entre les fonctions à valeur ajoutée ainsi qu'entre
les activités primaires intégrées afin d'optimiser et de réaliser la synergie, l'optimisation et la
synchronisation afin de maximiser la potentialité et la capacité .
Canal de contrôle à partir de la gestion opérationnelle par lequel les ressources sont négociées,
les instructions et les objectifs de gestion de la ligne directe sont émis et les rapports de
responsabilité circulent vers le haut pour garder la gestion de niveau méta en contact avec les
événements.
L'aspect fondamental de la direction et du contrôle consiste à assurer la cohésion totale de tous

les sous-systèmes dans le respect de la poursuite de l'objectif du système.
Correction et adaptation du système

Si l'individu ou son organisation est incapable d'associer les effets à leurs causes, alors
l'apprentissage et l'adaptation ne sont pas possibles et les deux continueront à répéter la
même erreur.
Correction réelle au moyen d'un retour d'information au sein de la structure et du processus

connus du système ainsi que d'initiatives d'adaptation qui peuvent être liées à la transformation
et/ou à l'innovation à l'aide d'initiatives Team Syntegrity. L'accent principal en ce qui concerne
l'adaptation est d' identifier les initiatives qui permettent un effet de levier rentable.
La gestion de la fonction Intelligence par le service de pilotage stratégique est le lien à double
sens entre l'activité principale et son environnement externe. L'intelligence est fondamentale
pour l'adaptabilité; fournit à l'activité principale une rétroaction continue sur les conditions du
marché, les changements technologiques et tous les facteurs externes susceptibles d'être
pertinents pour elle à l'avenir ; d'autre part, il projette l'identité et le message de l'organisation

SYSTÈME L'ENSEMBLE
dans son environnement. La fonction de renseignement est fortement tournée vers l' avenir .
Il s'agit de planifier la voie à suivre à la lumière des changements environnementaux externes et
des capacités organisationnelles internes afin que l'organisation puisse inventer son propre
avenir (au lieu d'être contrôlée par l'environnement), créer un nouveau paradigme industriel,
élever son potentiel, fournir des opérations conseils de gestion en matière d'adaptation.
Complexité de la gestion, de la gouvernance et de

l'adaptation du système
En général, les systèmes sont difficiles à gérer en raison de leur complexité et de leur rapidité à
changer d'environnement.
L'adaptation, l'innovation et la transformation sont extrêmement difficiles à gérer et à réaliser ;

'faire les bonnes choses'. Cette difficulté est principalement associée à une incapacité à
comprendre la complexité et la variété propagée par les systèmes et à une trop grande
dépendance à l'égard de gestionnaires uniques ou de super PDG. Beaucoup ne parviennent pas
à exploiter l'intelligence cognitive dont ils disposent pour faire les bonnes choses.
Un exemple typique d'attendre trop d'une seule personne pour exécuter une transformation
majeure concerne HP : http://www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/03/05/why-great-
innovations-fail-its-their-ecosystem /#a2e4aa6b5336 . HP Carly Fiorina est peut-être un excellent
PDG, mais cela ne signifie pas que le PDG a la capacité de mener à bien une transformation
majeure et d'introduire avec succès le paradigme de l'industrie. On peut dire la même chose de
Steve Jobs : très réussi avec iPhone, tablettes ect.. ; mais cela ne signifie pas que Steve Jobs chez
Nokia aurait fait une différence.
Nokia ( https://hbr.org/2011/02/the-real-cause-of-nokias-crisi.html ) autre exemple d'échec

d'adaptation : dans ce cas, le problème d'adaptation n'était pas lié à l'innovation mais plutôt au
fait que leur tout le modèle de gouvernance reposait sur un paradigme en ruine impactant leur
résilience. Ils n'ont pas compris que l'innovation dans un paradigme en ruine ne peut que
conduire à des échecs.
Au sein de l'Union européenne, en particulier des pays membres de l'euro, il existe des pays aux
performances exceptionnelles telles que l'Allemagne, tandis que l'Italie a des performances
exceptionnellement faibles. Est-ce causé par l'euro ou est-ce principalement dû à une mauvaise
gouvernance du système qui limite le potentiel et la résilience limitée.
Pourquoi l'innovation échoue ?

http://fortune.com/2014/10/07/innovation-failure/

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Si vous deviez deviner, quel pourcentage d'idées de nouveaux produits ou

services révolutionnaires diriez-vous qu'il s'agit d'échecs commerciaux ou qu'ils
ne voient tout simplement jamais le jour ? 50 % ? 80 % ? Selon Mark Payne, c'est
plus proche de 90% »
Pourquoi la transformation échoue ?

Le taux d'échec rapporté des programmes de changement à grande échelle a oscillé autour de
70 % pendant de nombreuses années.
http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-recovery-and-transformation-
services/our-insights/transformation-with-a-capital-t?cid=soc-web
Accenture : Selon Gartner, « près de 90 % des projets de transformation ratent leur cible ».
Selon une étude de McKinsey & Company , environ 70 % de tous les changements dans toutes
les organisations échouent.
Après près de deux décennies de changements intenses liés aux réorganisations d'entreprise,
aux nouveaux systèmes logiciels tels que l'ERP et aux projets d'amélioration de la qualité (six
sigma), le taux d'échec reste à 70 %. L'échec d'un projet a non seulement un impact sur les coûts,
mais peut en fait entraîner une baisse importante.
Lorsque les changements échouent, les gens deviennent souvent cyniques, ont un impact sur la
motivation et ont peur de leur sécurité actuelle et future.
Penser au système
La pensée systémique est une façon de penser la vie, le travail et le monde basée sur
l'importance des relations ( interconnexions ). La pensée systémique fournit également un
langage et une technologie scientifique pour comprendre et gérer la complexité et le
changement.
La pensée systémique comporte trois aspects. Ces aspects peuvent être utilisés
individuellement ou en combinaison. Ils sont:
1. Une façon de penser ( paradigme ) sur le monde et les relations. Le paradigme de la

pensée systémique consiste en un ensemble de principes et de théories.
2. Un langage pour comprendre le changement, l'incertitude et la complexité . Le langage

Systems Thinking utilise des diagrammes pour expliquer les relations de cause à effet
non linéaires.
3. Une méthodologie pour modéliser des situations complexes sous-jacentes aux systèmes
commerciaux, économiques, scientifiques et sociaux. Les outils de modélisation de la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
pensée systémique peuvent être utilisés pour créer de puissants modèles de simulation
de situations organisationnelles telles que le développement de stratégies, la conception
et la réingénierie de processus, et l'apprentissage d'équipe et organisationnel. La
modélisation crée la capacité de créer des modèles qui traitent des problèmes
spécifiques, l'enfer pour maximiser la capacité et la potentialité, tirer parti du potentiel,
comprendre l'ingénierie de la variété.
Qu'est-ce qu'un système exactement ? Un système est un groupe de composants en

interaction, interreliés et interdépendants qui forment un tout complexe et unifié. Les systèmes
sont partout - par exemple, le département R&D de votre organisation, le corps humain, les
courses de F1, l'écosystème, les systèmes économiques et politiques. Les systèmes écologiques
et les systèmes sociaux humains sont des systèmes vivants orientés vers le but du système ; Les
systèmes artificiels tels que les voitures et les machines à laver sont des systèmes non vivants
qui sont orientés vers la fonction du système .
La pensée systémique est une approche de la pensée qui inclut les interactions et les
interrelations entre des contextes multiples et parfois conflictuels. L'idée de base de la pensée
systémique consiste à passer d'une approche réductionniste de l'apprentissage et de la pensée à
une approche qui se réfère constamment au système « entier » comme point de référence
fondamental.
Cela implique que les performances du système dépendent de la façon dont les pièces
s'emboîtent , et non de leur performance individuelle. Ainsi, les meilleures parties ne font pas
nécessairement le meilleur ensemble ; ils doivent s'emboîter (par exemple une équipe de
football) ou un système politique et économique d'un pays, ou une organisation commerciale.
Analogie simple : la Formule 1 est un système (entreprise) qui a pour objectif spécifique de
générer du divertissement, de générer des revenus, d'encourager l'innovation technologique en
rassemblant des équipes (également des systèmes qui ont pour objectif système de gagner
autant de courses) qui fournissent des voitures de course qui ont des spécificités fonction du
système.
Paradigme à paradigme en ruine

Un paradigme est un ensemble de règles, écrites ou non écrites , qui prépare le terrain pour
une partie importante de la société ou un segment particulier. Lorsque le mouvement se produit
entre les paradigmes, les règles changent, et si vous ne comprenez pas le changement, vous
vous désynchronisez avec la réalité. Les changements de paradigme sont des mouvements d'un
paradigme primaire à un autre.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Un paradigme selon Thomas Kuhn signifie un modèle large, un modèle, un cadre, une façon de
penser pour comprendre la réalité, le comportement et les règles dans les limites du système.
Les changements de paradigme sont des mouvements d'un paradigme primaire à un autre. Un
paradigme est un ensemble de règles, écrites ou non écrites, qui prépare le terrain pour une
partie importante de la société ou un segment particulier. Lorsqu'un mouvement se produit
entre les paradigmes, les règles changent, et si vous ne comprenez pas le changement, vous se
déconnecter de la réalité .
Un changement de paradigme est une façon de voir quelque chose différemment. Nous sortons
« des sentiers battus ». Lorsque nous effectuons un changement de paradigme, nous pouvons
voir, penser, ressentir et nous comporter différemment. Un changement de paradigme est un
changement d'une manière à une autre, une révolution une transformation complète.
Les paradigmes sont menacés par :
 Événements/menaces qui changent la vie
 Son modèle est remis en question
 Il y a un décalage de conception où les aspirations sont supérieures aux ressources
 Moteur interne pour la transformation systémique
Comment se forment les paradigmes ?
Changement de paradigme : lorsque des anomalies ou des incohérences surviennent dans un

paradigme donné et présentent des problèmes que nous sommes incapables de résoudre dans
un paradigme donné, notre vision de la réalité doit changer, tout comme notre façon de
percevoir, de penser et d'évaluer le monde. Nous devons adopter de nouvelles hypothèses et
attentes qui transformeront nos théories, nos traditions, nos règles et nos normes de pratique.
Nous devons créer un nouveau paradigme dans lequel nous sommes capables de résoudre les
problèmes insolubles de l'ancien paradigme.
Un « paradigme en ruine » est une condition dans laquelle une institution ou une industrie a
survécu à ses hypothèses de fonctionnement. La condition est détectée lorsque les résultats
commerciaux ou de mission d'une industrie ou d'une entreprise au sein d'une industrie sont
stables ou en déclin alors que de plus en plus de ressources sont consommées. Lorsque cela se
produit, l'institution ou l'industrie entre dans un déclin irréversible jusqu'à ce qu'un nouveau
modèle de fonctionnement prenne sa place. Un nouveau modèle de fonctionnement implique
une architecture de système (structure et relation) et un modèle de gouvernance totalement
différents .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La transformation est le
processus de démarrage ou de
fin d'un paradigme
(changement de paradigme) et
implique une fin. Ce terminus
déclenche soit l'effondrement
total d'un paradigme existant,
soit un paradigme en miettes
(appareils photo numériques
contre film et effondrement de
Kodak)
Les paradigmes d'effondrement

ont une relation directe avec le
paysage de la stabilité de la résilience dans lequel la voie de la trajectoire du système progresse
vers une séquence de régime défavorable avec un potentiel de performance du système en
diminution.
Loi des rendements décroissants

La loi de les rendements décroissants indiquent qu'à mesure qu'une variable d'entrée
augmente, il y a un point auquel l'augmentation marginale de la production commence à
diminuer, en maintenant toutes les autres entrées constantes. Au point où la loi s'installe,
l'efficacité de chaque unité supplémentaire d'intrant diminue.
La dynamique des systèmes est une approche pour comprendre le comportement des systèmes
complexes au fil du temps. Il traite des boucles de rétroaction internes et des temporisations
qui affectent le comportement de l'ensemble du système.
Les systèmes se caractérisent par :
 Structure – composition des éléments.
 Comportement – entrées, processus et sorties de matériaux, d'énergie et/ou

d'informations impliqués.
 Interconnexions – relations structurelles et fonctionnelles entre les éléments.
 Propriétés émergentes – les propriétés système qui n'apparaissent pas dans les
éléments individuels.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les attributs émergents sont les propriétés de l' ensemble, et n'existent que dans son
ensemble , pas une propriété des bits composants. Les propriétés émergentes ont un impact
fondamental sur les performances du système et deviennent extrêmement importantes pour
comprendre le comportement de la trajectoire des variables par rapport à l'état du système
de rendements décroissants ou négatifs.
Équilibre systémique
Tous les systèmes ont des systèmes de contrôle en place qui se caractérisent par le fait qu'ils ont
des objectifs : des états de choses qu'ils essaient d'atteindre et de maintenir , malgré les
obstacles ou les perturbations. Les organisations définissent leurs propres objectifs et s'efforcent
d'éviter de s'écarter de cet objectif en appliquant une rétroaction idéale. Ces objectifs
représentent le « cap » du système par rapport auquel le système est dirigé via son modèle de
gouvernance . Afin d'être durable et viable, il est alors impératif que cet objectif principal et les
objectifs secondaires associés soient définis pour assurer la viabilité systémique. Considération
clé en ce qui concerne les objectifs systémiques :
 Doit contenir un sous-ensemble d'états acceptables.
 Les dimensions définissant ces états sont appelées les variables essentielles , et elles
doivent être maintenues dans une plage limitée compatible avec la survie du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La viabilité est la capacité d'un système (organisation, entreprise, état) à maintenir une existence
et une identité séparées
dans le temps malgré les
changements de
l'environnement. La
durabilité est la capacité de
gérer efficacement les
propriétés clés de son cycle
adaptatif (étape pertinente
du système) telles que le
potentiel idéal du système,
ses connexions (contrôles
internes versus influence
des variables externes) et la
résilience au moyen d'un
modèle de gouvernance
dynamique. C'est en
maintenant une
organisation identifiée via
son processus de régulation
qu'elle perdurera à travers
un processus,
d'apprentissage,
d'adaptation et d'évolution
en assurant l'équilibre
homéostatique .
Un système est homéostatique s'il peut se maintenir dans un état d'équilibre sous deux
conditions :
 Afin de faire face à l'environnement, les opérations doivent adapter leur variété à celle de
l'environnement.
 Afin de gérer l'exploitation, la gestion doit faire correspondre sa variété à celle des
opérations.
Équilibre horizontal et équilibre vertical qui ne peuvent s'exclure mutuellement et qui

nécessitent une cohésion entre équilibre vertical et horizontal pour atteindre un équilibre
optimal.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Leur principal défi est : « quel » est l'équilibre optimal pour un système et « comment »
déterminer l'équilibre optimal.
Le « quoi » et le « comment » sont définis dans Variety Engineering.
Résilience
À propos de la résilience
La résilience est la capacité d'un système à absorber les perturbations et à se réorganiser tout en
subissant des changements afin de conserver essentiellement la même fonction, la même
structure, l'identité et les rétroactions. L'adaptabilité est la capacité des acteurs d'un système à
influencer la résilience.
L'espace d'état du système est l'espace à trois dimensions de toutes les combinaisons possibles
des variables qui constituent le système. (Walker et al) et définit le potentiel/performance
maximum possible. L'état du système à tout moment est défini par leurs valeurs actuelles.
Un « bassin d'attraction » est une région de

l'espace d'états dans laquelle le système a
tendance à rester et où un maximum de
potentiel/performance est possible. Pour les
systèmes qui tendent vers l'équilibre, l'état
d'équilibre est défini comme un "attracteur",
et le bassin d'attraction constitue toutes les
conditions initiales qui tendront vers cet état
d'équilibre.
Cependant, tous les systèmes sociaux et

écologiques (SeS) du monde réel sont
continuellement secoués par des
perturbations, la stochasticité (variables
aléatoires) et les décisions d'acteurs
(gouverneurs) qui tendent à éloigner le système de l'attracteur. Par conséquent, il y a une
croyance que les SeS se déplacent (une bille tourbillonnant autour d'un bol) dans un bassin
d'attraction particulier, plutôt que de tendre directement vers un attracteur. Il peut y avoir plus
d'un tel bassin d'attraction pour un système donné avec un espace d'état et un potentiel de
performance différents; qui peut être plus favorable ou moins favorable, de résilience faible ou
élevée. Les différents bassins qu'un système peut occuper, et les frontières qui les séparent, sont
connus sous le nom de « paysage de stabilité » et sont séparés par des seuils de résilience ou des
points de basculement.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les facteurs exogènes (facteurs externes tels que les précipitations, les taux de change, la
proposition de valeur des concurrents) et les processus endogènes (la succession des plantes,
les pratiques de gestion et l'efficacité de la gouvernance) peuvent avoir un impact sur la
résilience et sa capacité à récupérer et à restaurer son potentiel de performance du système.
Il y a quatre aspects cruciaux de la résilience. Les trois premiers peuvent s'appliquer aussi bien à
un système entier qu'aux sous-systèmes qui le composent.
 Latitude : le montant maximum qu'un système peut être modifié avant de perdre sa
capacité de récupération (avant de franchir un seuil qui, s'il est dépassé, rend la
récupération difficile ou impossible).
 Résistance : la facilité ou la difficulté de changer de système ; à quel point il est

"résistant" au changement.
 Précarité : à quel point l'état actuel du système est proche d'une limite ou d'un "seuil".
 Panarchie : en raison des interactions entre les échelles, la résilience d'un système à une
échelle focale particulière dépendra des influences des états et de la dynamique aux
échelles au-dessus et au-dessous des systèmes connexes). Par exemple, les politiques
oppressives externes, les invasions, les changements de marché ou le changement
climatique mondial peuvent déclencher des surprises locales et des changements de
régime.
La résilience est définie comme la capacité d'un système à tolérer des perturbations sans
s'effondrer dans un état qualitativement différent afin de conserver essentiellement la même
fonction, structure, identité et rétroaction » (Brian Walker) encore plus important régissant
l'adaptation du système « de ce qu'il faut quoi'; récupérer les performances du système ou
diriger le système vers un espace d'état différent. La résilience ne concerne pas seulement la
capacité à tolérer les perturbations mais fondamentalement :
 Entièrement sous-estimé son espace d'état.
 Sa trajectoire, bassin d'attraction et stabilité du paysage.
 Sa dynamique avec bassin d'attraction et à travers régime.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Plus la résilience est grande dans un système particulier, plus il peut résister à des perturbations
importantes ou prolongées. Si la résilience est faible ou affaiblie, des perturbations plus petites
ou plus brèves peuvent pousser le système dans un état différent, où sa dynamique change. Les
perturbations telles que le désordre extérieur (environnement) auquel le système doit faire face
et l'état interne du système lui-même.
Une fois
que la
résilience
est
dépassée
(le seuil
de
résilience
sera
franchi),
le
système
entre
dans un nouvel état, la restauration à son état d'origine sera complexe, coûteuse et parfois
même impossible.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La boule représente l'état actuel du système, ou la configuration actuelle représentée par les
différents états avec la même fonction et la même rétroaction, et est représentée par des
variables système, par exemple les quantités d'herbe, d'arbres, de bétail et de personnes, le
chômage, la dette , production). La balle se déplace vers son bassin d'attraction (le fond du
bassin est l'état d'équilibre = attracteur) mais se déplace également ailleurs via sa trajectoire en
raison de la dynamique interne (efficacité de la gouvernance et performance du système) ainsi
que de la dynamique externe provoquant le changement de forme du bassin spécifiquement
l'emplacement de seuils ou point de basculement (ligne pointillée). Après avoir traversé le point
de basculement, le système tend vers un équilibre différent (changement de rétroaction qui
détermine la dynamique du système) en fonction de la forme du bassin et de l'emplacement du
seuil.
Lorsqu'un système bascule dans un bassin ou un régime différent, cela signifie qu'un seuil est
franchi. Le changement est somme toute soudain (si l'on regarde la situation à partir de l'échelle
de temps appropriée), mais cela ne signifie pas nécessairement que les variables sous-jacentes
(observables) ont changé de manière aussi soudaine. Le changement ici peut être assez lent et
graduel, mais une fois qu'une certaine valeur ou quantité est dépassée, différentes dynamiques
et rétroactions peuvent s'installer, ce qui provoque alors le changement important/rapide ou le
changement de régime. Cela a bien sûr à voir avec les rétroactions, les effets secondaires d'un
effet direct d'une variable sur une autre, provoquant un changement dans l'ampleur de cet

SYSTÈME L'ENSEMBLE
effet : les boucles de rétroaction négatives ont un effet atténuant (elles ont tendance à amortir
ou à ramener à l'équilibre) , les boucles de rétroaction positives se renforcent et ont un effet
amplificateur (elles provoquent une croissance exponentielle et peuvent avoir un effet
d'emballement).
Le bassin d'attraction peut également être influencé par des facteurs externes ces facteurs
externes sont des éléments externes qui influencent la définition d'ensemble d'états ou de
configurations avec les mêmes fonctions et rétroactions, donc : avec fondamentalement la
même identité. Dans une situation réelle, la condition dynamique implique que simultanément
la résilience est influencée à la fois par le changement des paramètres et le changement des
variables qui poussent le système au point de basculement vers un régime différent
(favorable ou défavorable) et limitent la capacité à se remettre des perturbations dues à la
fragilité.
Après avoir franchi ce point de basculement, le système tend vers un équilibre différent (en
raison d'un changement des rétroactions qui pilotent la dynamique du système). Le paysage de
la stabilité se compose d'ensembles possibles multiples ou alternatifs d'états ou de régimes
. La résilience fondamentalement maîtrisée concerne capacité d'un système à absorber les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
perturbations et à restaurer ses performances / son potentiel maximum tout en conservant la

même structure de base afin d'éviter de franchir des seuils de performances critiques et de rester
stable autour du bassin d'attraction et de maintenir l'identité du système.
La recherche suggère que pour restaurer certains systèmes à leur état antérieur, il faut un retour
aux conditions environnementales et à la même fonction, structure (ressources), identité et
rétroaction bien avant l'effondrement. Cela peut être vu pourquoi après une crise économique
prolongée; la croissance a du mal à absorber la population active au chômage.
Là où la résilience est dépassée, le système peut également atteindre l'extinction dans le

paysage de la stabilité plutôt qu'un nouvel état. Exemple : Maya, les Romains et Kodak.
La résilience ne peut être gérée efficacement qu'en comprenant sa structure inhérente et sa

dynamique. Il ne s'agit pas seulement de gérer la récupération (niveaux de performance) causée
par les perturbations, mais aussi de comprendre le paysage de la stabilité, la trajectoire du
système et son élan, les seuils pour une adaptation efficace (faire les bonnes choses) et éviter
l'effondrement du système.
Structure de résilience
Une gouvernance systémique efficace de la résilience implique de comprendre l'état du système
( de quoi ) et de gouverner la résilience ( à quoi ), la récupération des performances et de
gouverner la résilience au sein du bassin existant ou à un régime favorable différent dans le
paysage de stabilité. Il est donc fondamental de comprendre les éléments de résilience afin de
gouverner la résilience :
 Le système
 Bassin d'attraction
 Seuil
 Régime
 Performance du système en matière de résilience
 Paysage de la stabilité de la résilience
 Résilience
 Mesurer la résilience
 Vulnérabilité et résilience
 Résilience : transformabilité
Dynamique de la résilience

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La résilience est la capacité d'un système à absorber les perturbations et à se réorganiser tout en
subissant des changements afin de conserver essentiellement la même fonction, la même
structure, l'identité et les rétroactions.
L'adaptabilité est la capacité du système à influencer la résilience, à restaurer le potentiel et à

gérer les perturbations en tenant compte de la diversité, du leadership du système, des régimes,
de l'équilibre dynamique et des échelles.
Alors que la transformabilité est la capacité à créer un système fondamentalement nouveau

lorsque les conditions écologiques, économiques ou sociales (y compris politiques) rendent le
système existant intenable (changement de paradigme).
Le défi pour les gouverneurs du système / entrepreneurs est de savoir comment prendre des
mesures qui déplaceront le système actuel vers un bassin d'attraction différent ou
augmenteront la résilience pour maintenir le potentiel de performance déclaré. Il est important
de noter que les changements apportés à un système sont continus (internes et externes) et que
les systèmes s'effondreront et changeront (il n'y a pas d'éternité) Le défi consiste à assurer
l'efficacité de la gouvernance pour guider et changer (transformabilité de l'adaptation)
efficacement sans causer d'autres dommages et au moindre coût possible compte tenu des
effets de système liés aux 11 lois des systèmes de Senge .
Il y a quatre aspects cruciaux de la résilience. Les trois premiers peuvent s'appliquer à la fois à un
système entier ou aux sous-systèmes qui le composent en ce qui concerne la fonction, la
Il y a quatre aspects cruciaux de la résilience. Les trois premiers peuvent s'appliquer à la fois à un
système entier ou aux sous-systèmes qui le composent en ce qui concerne la fonction, la
 Latitude : le montant maximum qu'un système peut être modifié avant de perdre sa
capacité de récupération (avant de franchir un seuil qui, s'il est dépassé, rend la
récupération difficile ou impossible).
 Résistance : la facilité ou la difficulté de changer de système ; à quel point il est

"résistant" au changement. Les changements dans les « profondeurs » des bassins, une
mesure de la difficulté de déplacer le système dans le bassin - les côtés abrupts
impliquent des perturbations plus importantes ou des efforts de gestion sont nécessaires
pour changer l'état du système.
 Précarité : à quel point l'état actuel du système est proche d'une limite ou d'un "seuil". Le
déplacement du système modifie sa position dans un bassin par rapport au bord ou le
déplace dans un nouveau bassin où, sans que l'état du système lui-même change, le

SYSTÈME L'ENSEMBLE
système se retrouve dans un nouveau bassin d'attraction, en raison de changements

dans le paysage de stabilité .
 Panarchie : en raison des interactions inter-échelles, la résilience d'un système à une

échelle focale particulière dépendra des influences des états et de la dynamique aux
échelles supérieures et inférieures. Par exemple, les politiques oppressives externes, les
invasions, les changements de marché ou le changement climatique mondial peuvent
déclencher des surprises locales et des changements de régime.
Dans les mots de Westley, "Où est le changement que vous voulez voir" ou "de quoi à quoi". En
effet, cela pose la question de savoir s'il faut travailler à l'augmentation ou à la réduction de
la résilience ?
Afin de gérer efficacement la dynamique de résilience, les gouverneurs du système doivent

garantir une préparation et une capacité d'apprentissage capables de gérer efficacement les
perturbations, l'adaptation et la transformation :
 Viabilité ; faire face à la complexité atteindre la potentialité optimale et l'équilibre du

système (homéostatique).
 Adaptabilité ; être souple.
 La transformabilité étant innovante.
 Persistance ; étant robuste.
La gestion de la résilience est fondamentale pour la durabilité et la viabilité à long terme. Du

point de vue de la gouvernance du système, la clé est de gérer efficacement la résilience en
comprenant la dynamique interne, le seuil de résilience, la résilience faible et élevée applicable à
l'adaptation. La gouvernance de la résilience implique une compréhension claire de :
 Comprendre les mécanismes qui agissent sur la résilience :
◦ Changements cumulatifs des propriétés systémiques (changements

environnementaux, viabilité, paradigmes en ruine) qui conduisent à une perte
progressive de résilience.
◦ Un choc intense (tremblement de terre, système bancaire, sanctions économiques,

sortie britannique de l'UE) qui change radicalement l'état du système.
 Variables systémiques dont les quantités changent « rapidement » en réponse à la

rétroaction de la dynamique du modèle
Les initiatives de transformation ne peuvent être gérées efficacement qu'en tenant compte de la
dynamique de la résilience. L'ingénierie de la résilience peut aider à gérer efficacement les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
perturbations et fournir des conseils sur l'efficacité de la transformation ; faire les bonnes choses
pour éviter la possibilité de situations indésirables où le système ne peut pas récupérer ou
conduit à un état inférieur du système.
Résilience dans le traitement
Lors du traitement des informations et des principes, tout système peut rencontrer des variables
hautement dynamiques ou indéfinies qui peuvent entraîner une baisse des performances du
système en raison de son incapacité à les traiter ou à les transporter de manière efficace. Cela se
produit dans de nombreux scénarios différents dans les systèmes vivants et non vivants, ce qui
peut affecter la résilience, les capacités et le bon fonctionnement du système, par exemple en
provoquant des dysfonctionnements qui peuvent faire partie de processus dégénératifs utiles.
Si vous rencontrez un système avec des variables indéfinies qui sont nécessaires pour le
traitement, un substitut ou un remplacement peut fournir les moyens suffisants pour un bon
fonctionnement/traitement, comme changer le sujet à traiter ou le remplacer par des
sentiments ou des interactions comme pour les systèmes vivants .
La gestion de la résilience est fondamentale pour la durabilité et la viabilité à long terme. Du
point de vue de la gouvernance systémique, la clé est de gérer efficacement la résilience en
comprenant la dynamique interne, le seuil de résilience, la résilience faible et élevée applicable à
l'adaptation. La gouvernance de la résilience implique une compréhension claire de :
 Comprendre les mécanismes qui agissent sur la résilience :
◦ Changements cumulatifs des propriétés systémiques (changements

environnementaux, viabilité, paradigmes en ruine) qui conduisent à une perte
progressive de résilience.
◦ Un choc intense (tremblement de terre, système bancaire, sanctions économiques,

sortie britannique de l'UE) qui change radicalement l'état du système.
 Variables systémiques dont les quantités changent « rapidement » en réponse à la

rétroaction de la dynamique du modèle
"L'action du gouverneur du système influence la résilience, intentionnellement

ou non."
Leur capacité collective à gérer la résilience, intentionnellement, détermine s'ils peuvent réussir
à éviter de passer dans un régime systémique indésirable ou réussir à repasser dans un régime
souhaitable.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fondamentalement, dans le cadre de la résilience, comprendre la résilience est la question « de

quoi à quoi » qui étudie la résilience dans des contextes et une configuration de système
particuliers et à des perturbations particulières. L'ingénierie de la résilience concerne
l'adaptation efficace ; faire les « bonnes choses » pour minimiser la gestion, maintenir les
performances et améliorer les performances :
 "Où est le changement que vous voulez voir?" En effet, cela implique de gouverner le
système vers l'augmentation ou la réduction de la résilience ou vers un régime
totalement nouveau .
 Le système existant est-il considéré comme fragile, dans une trappe à rigidité ? Y a-t-il des
facteurs qui peuvent maintenir un système dans un bassin profond ou pourrait-il y avoir
une opportunité de changement ?
 Rétablir les performances du système dans le bassin d'attraction existant ou l'attracteur

d'équilibre et prévenir les changements de régime indésirables.
 Adaptation efficace régissant le changement de régime en guidant la trajectoire du

système qui franchit le seuil, en comprenant le contexte du système dans le nouveau
bassin de régime d'attraction afin de maintenir un potentiel de performance maximal
et de gérer les perturbations .
 Mener des actions de gouvernance spécifiques pour piloter le changement de bassin

d'attraction (réduire la résilience) et guider le système vers un nouveau régime favorable
ou en créer un totalement nouveau (nouveau paradigme de l'industrie). Cette nouvelle
alternative innovante doit avoir une résilience adéquate afin d'éviter de revenir à son
ancien état ou à un régime encore pire. Les systèmes peuvent présenter de très fortes
qualités de mémoire et revenir automatiquement à des états antérieurs. (cité dans
Westley et al., 2006)
Cela implique la capacité des gouverneurs du système soit à contrôler la trajectoire du système (
modifier la précarité), soit à modifier la topologie du paysage de stabilité (latitude et résistance),
soit à modifier les processus en réponse à la dynamique à d'autres échelles (réponse de la
panarchie), est une mesure d'adaptabilité . Les mouvements délibérés entre les bassins et le
remodelage délibéré du paysage de la stabilité démontrent l'adaptabilité. Les SeS peuvent se
déplacer d'un bassin d'attraction à un autre soit par le système franchissant un seuil, soit par un
seuil se déplaçant à travers le système.
Les gouverneurs du système peuvent intervenir en augmentant la résilience, ce qui équivaut à

abaisser le nouveau bassin - rendant le nouveau système plus attrayant, plus stable, plus
susceptible de "coller" en cas de choc du système. Alternativement, on pourrait adopter

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'approche consistant à réduire la résilience du système actuel – en élevant effectivement le

niveau de l'ancien bassin.
 Éloignez ou rapprochez les seuils de l'état actuel du système en modifiant la "latitude" .
 Éloigner ou rapprocher l'état actuel du système du seuil « précarité » ou rendre le seuil

plus difficile ou plus facile à atteindre « résistance » .
 Les gouverneurs peuvent gérer les interactions entre les échelles pour éviter ou générer
une perte de résilience aux échelles les plus grandes et les plus socialement
catastrophiques de la « panarchie » .
En conclusion, une gouvernance efficace du système doit trouver un équilibre entre adaptabilité,
persistance et transformabilité :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La résilience ne concerne pas seulement la capacité d'un système à tolérer des perturbations
sans s'effondrer dans un régime qualitativement différent mais à gérer la résilience et la
dynamique du système dans un régime différent :
 Nouveau régime (fenêtre A) causé par un changement de variables. Pousser le système

au-delà du seuil vers un nouveau régime.
 Nouveau régime (fenêtre B) causé par un changement de paramètres ; abaisser la

barrière (point de basculement) causée par des conditions externes telles que l'accès ou
la perte de marchés.
 Reconfiguration du système (transformations fenêtre C) en changement de paradigme

fondamental chacun dans son propre régime.
Dans une situation réelle, les transitions vers un nouveau régime sont à la fois influencées par le
changement de variables et le changement de paramètres. Un système est continuellement
influencé par l'évolution des variables et des paramètres dus aux conditions systémiques. La
reconfiguration est soit régie en interne via une adaptation efficace par laquelle la trajectoire
est contrôlée jusqu'au point de basculement qui conduit à un régime idéal, soit en raison de
facteurs internes et externes écrasants ayant un impact sur la trajectoire du système vers le point
de basculement associé à un régime moins favorable.
La gestion efficace de la résilience « de quoi à quoi » ne peut pas être considérée isolément
mais plutôt comme un sous-système de l'ensemble ; l'économie du pays est associée à
l'ensemble du bassin d'eau douce en tant que sous-système à la pratique agricole a un effet
inter-système impactant la stabilité du bassin du sous-système. Il est important de garder à
l'esprit que les « systèmes » consistent en des dynamiques imbriquées opérant à des échelles
organisationnelles particulières - des « sous-systèmes », pour ainsi dire, des ménages aux
villages aux nations, des arbres aux parcelles aux paysages. Par conséquent, gérer la résilience
du sous-système s'il est peu efficace sans comprendre l'ensemble et l'effet intersystème ; c'est
essentiel pour faire les bonnes choses.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Aucun SeS ne peut être compris en l'examinant à une seule échelle. La composante d'un SeS
consiste en des groupes de personnes organisés à plusieurs niveaux avec des points de vue
différents quant à savoir si certains bassins sont souhaitables et d'autres indésirables. À une
échelle particulière, le système est en fait un sous-système de l'ensemble de la panarchie, et les
trois premiers aspects de la résilience (latitude, résistance et précarité) sont influencés par ce qui
se passe dans la panarchie à des échelles supérieures et inférieures à l'échelle d'intérêt. . La
panarchie, les effets inter-échelles, est le quatrième aspect de la résilience qui doit être pris en
compte.
Cadre de gouvernance du système de résilience

Le cadre de gouvernance de la résilience ne concerne pas seulement la résilience, mais aussi la
viabilité, la gestion de la complexité, la variété et la potentialité et la compréhension de la
dynamique du système.
Afin de gérer efficacement la résilience « de quoi à quoi », les éléments clés suivants doivent être
en place :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Définition du système
◦ Attributs système qui définissent le fonctionnement systémique du système.
◦ Métriques, variables et paramètres du système.
 Modèle de gouvernance du système
◦ Modèle de gouvernance basé sur le modèle de système viable qui comprendra des
méthodes pour gérer la résilience, l'efficacité, la potentialité et les contraintes.
◦ Alertes algédoniques pour identifier les perturbations/perturbations potentielles.
◦ Ingénierie variétale pour faire face à la complexité.
◦ Tour de contrôle du système pour surveiller les performances du système, les

variables, les événements, les perturbations.
Le système
Un système est un ensemble constitué des entités suivantes :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Éléments du système.
 Relation des éléments du système.
 Attributs (fixes et dynamiques) des éléments et relation.
Les attributs et la relation sont associés à des variables (variables quantifiables et non
numériques). L'état du système à tout moment est l'ensemble des valeurs détenues par les
variables à ce moment. Tout système a des propriétés émergentes qui ne sont possédées par
aucune de ses parties ; chaque partie a des propriétés que le tout ne possède pas.
Les systèmes sociaux ou la structure sociale en général se réfèrent à des entités ou à des
groupes en relation définie les uns avec les autres, à des modèles de comportement et de
relation relativement durables au sein des systèmes sociaux , ou à des institutions et normes
sociales qui s'intègrent dans les systèmes sociaux de telle manière qu'elles façonnent le
comportement des acteurs.
La complexité selon Schoderbek est une propriété d'un système lorsqu'elle est examinée d'un
point de vue non quantitatif est le produit de l'interaction de quatre aspects principaux :
 Le nombre d'éléments ; nombre de sous-systèmes contenus dans un système.
 Interactions entre éléments ; richesse de la connectivité entre ces éléments.
 Éléments d'attributs et interactions ; nature et caractéristiques.
 Degré d'organisation; la mesure dans laquelle les interactions et les attributs sont guidés
par des règles prédéfinies.
Bassin d'attraction
Selon la définition de Walker1 et al., « un 'bassin d'attraction' est une région de l'espace d'états
dans laquelle le système a tendance à rester (2004). Dans ce bassin d'attraction, le système
atteint ses performances maximales possibles en fonction de la combinaison de ses ensembles
d'états.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le bassin est un ensemble d'états ou de configurations avec les mêmes fonctions et

rétroactions : avec fondamentalement la même identité. Ce qu'on appelle un régime (ou
ensemble d'états du système) est une configuration identifiable de ce système avec des
structures, des fonctions, des rétroactions caractéristiques et, par conséquent, une identité qui
tendent vers l'équilibre ; l'état d'équilibre est défini comme un «attracteur» dans le maintien de
sa performance déclarée. Le bassin agit comme un bassin d'attraction : tant que la boule est
dans le bassin (point noir), le système est dans ce régime ; ainsi un bassin particulier coïncide
avec un régime particulier.
Les caractéristiques du bassin d'attraction (les trois aspects de la résilience) sont définies
comme une topographie tridimensionnelle qui a une représentation quantitative du relief
(dimensions verticales et horizontales), généralement à l'aide de courbes de niveau (d'une
fonction de deux variables est une courbe le long de laquelle le fonction a une valeur constante,
de sorte que la courbe joint des points de valeur égale). Tandis que le point noir représente l'état
du système et sa trajectoire le long des courbes de niveau. Dans ce cadre tridimensionnel, la
carte est comparable à l'effet des champs gravitationnels de l'espace einsteinien (Walker, et al.,
2004).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le bassin d'attraction tridimensionnel est représenté par :
L = latitude , le système de quantité maximale peut être modifié avant de perdre sa capacité à
récupérer
R = la résistance , la facilité ou la difficulté de changer le système
Pr = précarité ; la trajectoire actuelle du système et sa proximité actuelle avec son « seuil » ou

« point de basculement »
Différents bassins exercent une force qui peut attirer le système. Ceci est essentiel lorsque l'on
regarde comment passer à un état système différent et souhaité. Il peut être difficile de passer
«d'ici à là» sans tomber dans un état indésirable en raison de son attrait et de sa résilience.
Fondamentalement les états du système au sein du bassin d'attraction représentés par :
 Système.
◦ Éléments du système.
◦ Relation des éléments du système.
◦ Attributs (fixes et dynamiques) des éléments et relation.
◦ Les attributs et la relation sont associés par une fonction appelée variables.
◦ Performances associées aux variables.
 Fonction et objectif ; la fonction et l'interaction de chaque sous-système dans la

réalisation de son objectif.
 Retour.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Identité; caractéristiques des éléments du système associés au sous-système et ses

propriétés.
Seuil
Le seuil est représenté par des lignes de contour (d'une fonction de deux variables est une
courbe le long de laquelle la fonction a une valeur constante, de sorte que la courbe rejoint des
points de valeur égale) qui est considérée comme le point de rupture ou de basculement entre
deux ou plusieurs régimes, niveaux dans les variables de contrôle sous-jacentes d'un système
dans lequel les rétroactions vers le reste du système changent, le changement de dynamique est
soudain tandis que le changement des variables observables peut être lent ou rapide. Le
gradient de seuil représente la limite par laquelle un ensemble d'états ou de configurations du
système est possible et, du point de vue tridimensionnel, peut avoir des hauteurs différentes qui
conduisent à des régimes différents.
Lorsqu'un seuil le long d'une variable de contrôle dans un système est dépassé, la nature et
l'étendue des rétroactions changent, de sorte qu'il y a un changement dans la direction dans
laquelle le système se déplace . Un changement se produit lorsque les processus internes du
système (taux de natalité, de mortalité, de croissance, de consommation, de décomposition, de
lessivage, etc.) ont changé de telle sorte que les variables qui définissent l'état du système
commencent à changer dans une direction différente, vers un attracteur différent. Dans certains
cas, le franchissement du seuil entraîne un changement soudain, important et spectaculaire des
variables de réponse, tandis que dans d'autres cas, la réponse des variables d'état est continue
et plus progressive.
Les niveaux de seuil (point de basculement) indiquent la progression naturelle d'un système vers
différents bassins d'attraction (régime). Quelques considérations concernant les seuils :
 Les systèmes sont des systèmes adaptatifs complexes qui peuvent avoir plusieurs bassins
d'attraction et une prévisibilité limitée.
 Le franchissement de seuils entre plusieurs bassins d'attraction peut entraîner des

transformations fondamentales dans les rétroactions et la dynamique du système.
 La gestion de la résilience, en particulier la récupération après une perturbation, est

importante, et encore plus l'accent mis sur les seuils qui peuvent avoir des conséquences
majeures sur le potentiel de performance lorsqu'ils sont franchis .
 Les seuils peuvent être utilisés pour filtrer ou exclure les actions qui présentent un risque
élevé de traverser un bassin défavorable ; la récupération dans certains cas peut
nécessiter des efforts et des ressources extrêmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 L'ingénierie de la résilience se concentre sur les seuils critiques pour la performance du

système, si le bassin actuel (la situation actuelle est souhaitable) gouverne alors le
système vers l'augmentation de la résilience, renforce la capacité de reconnaître et de
répondre aux conditions/perturbations émergentes avant qu'elles ne surviennent et
enfin renforce la capacité d'adaptation en cas de transformation.
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La dynamique des trajectoires des systèmes tend à se déplacer vers le bassin le moins
favorable
Les perturbations peuvent amener l'état du système à changer la "trajectoire a" et soit à rester
dans le seuil de résilience, soit son seuil de résilience est dépassé ( point de basculement de
la résilience ) "trajectoire b" passant à un nouveau seuil de résilience comme indiqué dans la
"trajectoire c" du système qui a totalement différent fonction, structure, identité et
rétroaction . L'état actuel du système avec son potentiel / ses performances peut être supérieur
ou inférieur à l'état précédent du système : tout dépend du seuil de résilience.
Régime
Le régime ou le bassin d'attraction est équivalent à l'état ou à l'ensemble d'états dans lequel un
système peut exister avec sa structure, sa fonction, ses rétroactions et son identité
caractéristiques. Le système peut être dans des régimes alternés avec des états/régimes

SYSTÈME L'ENSEMBLE
souhaitables ou indésirables, sa désirabilité étant basée sur l'attitude, les attentes et le point
de vue humains collectifs .
Un changement de régime signifie qu'après avoir franchi un seuil, le système se réorganise

soudainement ou bascule vers une nouvelle situation/régime avec un ensemble différent de
structures, de fonctions, de rétroaction et d'identité.
En termes d'innovation sociale, un bassin d'attraction représenterait l'état actuel d'un régime de
système. Westley et al. définissent un régime comme « les ensembles de règles dominants
soutenus par les réseaux sociaux et les organisations en place et intégrés dans les artefacts
dominants et les infrastructures dominantes, par exemple, des industries particulières ou des
arènes de problèmes sociaux ». (2011).
Dans ce cadre tridimensionnel, la carte est comparable à l'effet des champs gravitationnels de
l'espace einsteinien (Walker, et al., 2004). Différents bassins exercent une force qui peut attirer le
système et, à leur tour, les différentes formes de bassin sont continuellement influencées par des
facteurs externes. Ceci est essentiel lorsque l'on regarde comment passer à un état système
différent et souhaité. Il peut être difficile de passer «d'ici à là» sans tomber dans un état
indésirable en raison de ses caractéristiques d'attractivité et de résilience.
Le changement de régime se produit lorsqu'un système franchit un seuil dans un régime

alternatif de ce système ; la structure des fonctions et les processus diffèrent de ceux de l'ancien
régime. Cela implique que le système passe d'un équilibre dynamique/relatif à un autre
basculant dans des états (indésirables ou souhaités) avec des caractéristiques potentielles/de
performance différentes.
Retraverser peut s'avérer difficile ou tout simplement impossible.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Résilience élevée-faible
Le seuil de résilience peut être faible ou élevé. D'un point de vue systémique, ils peuvent être
considérés comme négatifs ou positifs d'un point de vue systémique : l'aspect clé est de
comprendre dans le cycle adaptatif la résilience idéale nécessaire.
Une résilience élevée offre une faible stabilité et facilite le passage à un état du système qui fait
partie d'un seuil différent. Moins de perturbations (contrôlées en interne ou en externe ou en
externe) sont nécessaires pour pousser le système vers une nouvelle résilience.
Quelle est la vitesse et l'ampleur des changements de seuil de

résilience ?
Considération critique ; les variables lentes déterminent la résilience d'un système. La
dynamique temporelle et spatiale des déplacements de seuil dépend des principaux processus à
l'origine des rétroactions qui affectent les variables du système :
 Variables lentes
Facteurs qui réagissent lentement aux processus à long terme et qui limitent la réponse des
variables rapides. La mesure des variables lentes nécessite souvent des techniques différentes
de celles utilisées pour mesurer les variables rapides :
 Variables rapides
Des facteurs qui changent rapidement et qui sont pour la plupart facilement mesurables par les
managers. Rhey est souvent une variable focale pour les managers.
Il est difficile de déterminer la perte de résilience en raison de la forte variabilité. Les variables
rapides sont généralement celles qui concernent la situation systémique, comme la production
agricole, les ventes et le pib.
Est-il possible d'inverser les changements de seuil de résilience ?

Parfois, il est possible de restaurer un système dégradé dans son état antérieur, mais c'est
souvent difficile, lent et coûteux. Par conséquent, les changements de seuil sont d'une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
importance politique majeure et justifient une approche de précaution pour réduire les causes
de la perte de résilience, mais aussi une approche proactive pour améliorer la résilience des
systèmes.
Aujourd'hui, les principaux moteurs du changement environnemental sont le changement

d'affectation des terres, le changement climatique, la pollution, la surexploitation et les espèces
envahissantes. La menace posée par ces moteurs est aggravée par leurs effets cumulatifs mais
aussi par la possibilité d'interactions entre les effets.
Comment prévenir les changements de seuil de résilience ?

Empêcher un changement de seuil imminent nécessite de traiter les différentes pressions qui
affectent un système aux échelles dans lesquelles elles agissent, du global (externe à l'interne)
au local.
 Contrôler les pressions locales pour accroître la résilience aux moteurs à l'échelle
mondiale. La dynamique à l'échelle mondiale est difficile à prévoir et à gérer et parvenir à
un consensus international est souvent difficile. Par conséquent, il est essentiel de
contrôler les pressions locales, qui se prêtent mieux à la gestion.
 Améliorer la capacité d'adaptation des systèmes sociaux . Une prise de décision

éclairée, souple et inclusive est nécessaire pour réagir en temps opportun aux
rétroactions du système . Cela nécessite le partage des connaissances, l'apprentissage
des expériences passées et la capacité de passer des voies non durables du statu quo à
des formes innovantes d'interaction homme-nature.
 Améliorer les connaissances sur les déplacements de seuil. Cela devrait être un
objectif primordial, y compris la recherche scientifique, le développement continu de
bases de données sur les changements de seuil, le développement technologique et la
sensibilisation.
La performance du système
Performance du système en matière de résilience.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La boule représente l'état actuel du système, ou la configuration actuelle représentée par les
différents états avec la même fonction et la même rétroaction, et est représentée par des
variables système, par exemple les quantités d'herbe, d'arbres, de bétail et de personnes, le
chômage, la dette , production). La boule se déplace vers son bassin d'attraction (la boule noire
pleine du fond du bassin est l'état d'équilibre = attracteur) mais aussi se déplace ailleurs via sa
trajectoire en raison de la dynamique interne. La trajectoire provoquée par la perturbation
impacte le potentiel/performance du système.
Au sein d'un bassin d'attraction la configuration du système génère un certain

potentiel/performance théorique. Du point de vue de la résilience, la trajectoire atteint sa
performance maximale (100 %) au fond du bassin qui est considéré comme un état d'équilibre.
Une fois que l'examen de la performance du système est basé sur le rapport entre l'actualité
(performance réelle) et la potentialité de la configuration du système défini dans le bassin
d'attraction. Par conséquent, tout système doté d'une bonne gouvernance peut atteindre
une potentialité maximale.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Potentialité : c'est ce que le système devrait faire dans les limites de l'état du système existant
(même fonction, structure, identité et retour d'information) en développant ses ressources
existantes et en supprimant ou en élevant les contraintes pour maximiser le débit, l'efficacité par
rapport au contrôle et aux processus bien que fonctionnant toujours dans les limites de ce qui
est déjà connu pour être faisable.
Capacité : c'est ce que le système devrait faire (encore maintenant) avec les ressources
existantes, sous les contraintes existantes, si la gestion se concentre sur l'élimination du
gaspillage, l'augmentation de la production entraînant des améliorations de la productivité et de
l'efficacité.
Actualité : manière actuelle de gérer le système, avec les ressources existantes, sous les
contraintes existantes et le cadre de gouvernance sortant.
Du point de vue de la résilience, les considérations suivantes s'appliquent :
Une faible efficacité interne pour atteindre la potentialité a un impact sur la forme du bassin et
peut accélérer la trajectoire sur le point de basculement vers un bassin défavorable, tandis que
l'atteinte de niveaux élevés de potentialité se traduira par un bassin plus résilient capable
d'absorber les perturbations.
Les perturbations ont un impact sur les performances, l'état de son système étant représenté par
une trajectoire qui soit franchit le point de basculement/seuil, soit récupère son potentiel de
performances. La rapidité combinée à la forme du bassin dépendra de la récupération du
système. Plus la résilience d'un système particulier est grande, plus il peut résister à des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
perturbations importantes ou prolongées. Si la résilience est faible ou affaiblie, des

perturbations plus petites ou plus brèves peuvent pousser le système dans un état différent dans
lequel le potentiel de performance précédent ne sera pas récupéré. Le rétablissement des
performances (retour au régime antérieur) nécessitera des moyens importants.
La réponse et la récupération des performances du système doivent être effectuées dans un

délai qui évite d'atteindre le point de basculement. La récupération devrait inverser sa
trajectoire vers son bassin d'attraction (état d'équilibre ou attracteur) avec une gouvernance
efficace et en même temps elle peut modifier son bassin d'attraction en raison des changements
d'états du système. Les perturbations sont également fondamentales pour comprendre les
opportunités potentielles qui permettent à la transformation du système de migrer vers un
régime plus favorable (changement de paradigme) .
Paysage de stabilité
Un paysage de stabilité est un espace d'états multidimensionnel et représente toutes les
variables d'état possibles dans un système (Walker et.al 2004). Dans cet espace d'états se
trouvent des attracteurs de nombreuses tailles et formes représentant différentes
caractéristiques de stabilité. Dans le cas des attracteurs d'équilibre, ces emplacements sont

SYSTÈME L'ENSEMBLE
appelés bassin d'attraction (espace d'états tridimensionnel) correspondant à des états

qualitativement quasi stables qu'un système peut inhiber. La taille et la forme du bassin
d'attraction indiquent la résilience de l'état correspondant et sa capacité à résister aux
perturbations et à s'adapter aux performances maximales principales avec seuil de résilience.
L'espace d'état est dynamique donc sa topographie est continuellement fluctuante
(changements de paramètres et de variables) ce qui peut affecter les coordonnées du seuil du
bassin (emplacement et hauteur). Lorsqu'il est perturbé, un système peut échapper à
l'attracteur, franchir le seuil et atteindre un état alternatif (nouveau régime) qui se traduit par un
changement fonctionnel et un ensemble différent de processus de contrôle et de capacité de
performance. L'espace d'états dans un paysage de stabilité peut ne pas être continu car des
fenêtres d'opportunité ou de catastrophe peuvent s'ouvrir ou se fermer (nouveau bassin
d'attraction) et certains états alternatifs peuvent ne pas être directement accessibles à partir de
l'état actuel du système.
Paradigme de l'industrie qui représente une fenêtre d'opportunité qui ouvre un nouveau bassin
d'attraction dans son paysage de stabilité et en même temps influence d'autres paysages de
stabilité en déclenchant des perturbations (un nouveau paradigme de l'industrie peut provoquer
un paradigme en ruine).
Le paysage de la stabilité de la résilience contient de multiples régimes possibles avec son

équilibre, sa résilience, ses points de basculement et contient une voie possible (bonne ou
mauvaise) en fonction de l'efficacité de l'adaptation . Les régimes associés ne sont pas infinis ;

SYSTÈME L'ENSEMBLE
les points de basculement peuvent conduire au néant (extinction). Les bassins d'attraction sont
également influencés par des conditions externes liées à d'autres systèmes ; Par exemple, un
système économique du paysage de stabilité d'un pays est influencé par le paysage de stabilité
d'un autre pays et d'autres facteurs. Une organisation qui crée un nouveau paradigme industriel
influencera le paysage de la stabilité de son concurrent. La résilience et donc la stabilité de la
topographie du paysage dépendent non seulement de la configuration du système mais aussi
des perturbations d'intérêt. Les changements de régime (de quoi à quoi) qui résultent du
déplacement d'un système d'un bassin à un autre dépendent du type, de l'ampleur et du
moment des perturbations ainsi que des effets cumulatifs de perturbations multiples et de la
récupération du système de taux (Scheffer du tout. 2001 Folke et al.2014).
Le paysage peut être influencé par des conditions internes (capacités de gestion, comportement
de résilience historique, potentiel systémique) et externes (environnement, concurrence
commerciale).
Les changements dans le paysage de stabilité peuvent entraîner une contraction du bassin dans
lequel se trouvait le système et l'expansion du bassin alternatif. Ces changements sont
influencés par des facteurs exogènes ; où un nouveau paradigme industriel basé sur l'innovation
et/ou la transformation d'une organisation peut influencer le paysage de la stabilité du système.
Les mécanismes à l'origine des changements de résilience peuvent être représentés à l'aide de
« paysages de stabilité » : les vallées représentent des domaines de stabilité, ou des bassins
d'attraction, dans lesquels un système, représenté par la boule, dans (BASSIN A) est maintenu en
équilibre par des mécanismes de rétroaction internes (fig. a) les changements cumulés des
variables du système peuvent conduire à une perte progressive de résilience, représentée ici par
des changements dans la profondeur de la vallée (fig b Bassin A) qui devient moins profonde
jusqu'à un point où même une petite perturbation peut pousser le système dans un nouveau
bassin d'attraction, sous un autre seuil ; (fig b Bassin A à Bassin B ) un choc intense peut
également pousser le système vers un nouveau seuil de résilience (fig c Bassin D à Bassin E).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Lorsqu'un système passe à un nouveau seuil de dépendance, il atteint et est maintenu dans un
nouvel état par une dynamique de rétroaction interne caractéristique de ce seuil de résilience
(bassin B ou bassin Eas). Cela rend la reprise du régime précédent très difficile, en particulier
lorsque des effets de retard dans la réponse du système entravent sa reprise.
Dans certains cas, les changements de seuil de résilience sont médiés par des points de
basculement, c'est-à-dire une évolution non linéaire du système, où un petit changement
supplémentaire provoque le dépassement d'un seuil et conduit à un changement brusque (par
rapport à la dynamique de base du système). Ces dynamiques de basculement résultent du
renforcement des rétroactions qui amplifient les impacts des moteurs de changement.
Retour
La rétroaction se produit lorsque les sorties d'un système sont réacheminées en tant qu'entrées
dans le cadre d'une chaîne de cause à effet qui forme un circuit ou une boucle. On peut alors dire

SYSTÈME L'ENSEMBLE
que le système se réinjecte sur lui-même. La notion de cause à effet doit être manipulée avec
précaution lorsqu'elle est appliquée aux systèmes de rétroaction :
Un raisonnement causal simple sur un système de rétroaction est difficile car le premier système
influence le second et le second système influence le premier, ce qui conduit à un argument
circulaire. Cela rend délicat le raisonnement basé sur la cause et l'effet, et il est nécessaire
d'analyser le système dans son ensemble.
Les rétroactions positives et négatives se produisent pour la raison même décrite ci-
dessus dans laquelle le système pourrait avoir une robustesse plus forte et une
sensibilité plus élevée, réduisant ainsi le besoin de rétroaction à grande échelle pour
laquelle le système peut avoir une prédiction de méta-rétroaction préprogrammée
qui peut fournir plus viabilité d'un système. La viabilité peut être définie par le
modèle d'autonomie qui est conçu par les (méta-)rétroactions mêmes dont dépend
la viabilité.
En d'autres termes, une rétroaction plus légère peut être utilisée si la sensibilité
du système est augmentée entre-temps, fournissant à un système de nombreuses
méta-rétroactions pouvant programmer une décision prédéfinie qui remplace le
besoin de nombreuses rétroactions et agit comme un petit algorithme de prédiction.
Il augmente donc la viabilité et arrondit les coûts systémiques de mise à jour de
l'état .
La causalité (également appelée causalité , ou cause et effet ) est l'efficacité naturelle qui relie
un processus (la cause) à un autre processus ou état (l'effet), où le premier est en partie
responsable du second, et le second est en partie dépend du premier. En général, un processus a
de nombreuses causes, que l'on dit être ses facteurs de causalité, et toutes se situent dans son
passé. Un effet peut à son tour être la cause ou le facteur causal de nombreux autres effets, qui
se situent tous dans son avenir.
L'autorégulation se produit à la fois dans l'organisation et son environnement et est par

conséquent d'une importance majeure : L'autorégulation génère une certaine stabilité mais si
une intervention est entreprise soit dans une organisation soit par une organisation dans son
environnement, la stabilité peut être perturbée. Si la causalité (chaînes occasionnelles
circulaires) n'a pas été correctement comprise, l'intervention peut produire une instabilité
ingérable ou pousser le système à un nouveau régime en raison du franchissement du seuil de
résilience .
Les retours de commande suivants sont possibles :
La forme la plus simple de rétroaction où deux éléments interagissent en permanence l'un avec
l'autre de sorte que la sortie de l'un détermine l'action suivante de l'autre :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Comportement négatif ou de recherche de but, le système résistera aux perturbations qui

l'éloignent de son but (équilibre au sein du bassin d'attraction). C'est-à-dire que la
réaction d'un élément est d'inhiber le changement dans l'autre ou vice versa.
 Ils sont le système de premier ordre qui est le but du système déterminé à l'extérieur de
lui.
 À l'opposé de la rétroaction négative, il existe une rétroaction positive par laquelle la

déviation d'un élément sera amplifiée plutôt que réduite par l'action d'un autre.
Un système de rétroaction de second ordre est capable de choisir entre une variété de réponses
aux changements d'environnement afin d'atteindre ses objectifs.
Un système de troisième ordre est encore plus sophistiqué en ce qu'il est capable de changer
lui-même l'état d'objectif en réponse au processus de rétroaction déterminant l'objectif en
interne, contrairement aux systèmes de premier et de second ordre opposés.
En fin de compte, les systèmes qui incluent des boucles de rétroaction sont capables de
démontrer un comportement extrêmement complexe et de grands changements dans ce
comportement peuvent être provoqués par de petits changements dans la relation interne.
Et;

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Mesurer la résilience
La résilience est la capacité d'un système à gérer de manière proactive et positive les
perturbations et à se réorganiser tout en subissant des changements afin de conserver
essentiellement la même fonction, la même structure, l'identité et les rétroactions.
Un système composé d'éléments qui fournissent des services essentiels qui sont vitaux pour
qu'un système reste viable et durable et réponde à sa finalité (fonction, structure, identité et
rétroactions). La résilience critique du système est déterminée par la capacité du système à
fournir un service essentiel à des performances maximales en cas d'incidents perturbateurs, par
la manière dont il absorbe et récupère de ces événements perturbateurs.
La capacité de résilience du système consiste en :
 Capacité d'absorption
C'est la capacité de prendre des mesures intentionnelles de protection et de faire face aux
chocs et stress connus. En termes simples, il s'agit de la capacité à "rebondir" après un
choc. Cela implique d'anticiper, de planifier, de faire face et de se remettre du stress et

SYSTÈME L'ENSEMBLE
des chocs connus. La capacité d'absorption consiste à assurer la stabilité et le maintien

des performances maximales possibles.
 Capacité d'adaptation
Il s'agit de la capacité de procéder à des ajustements progressifs intentionnels en
prévision ou en réponse à un changement de manière à créer plus de flexibilité à l'avenir.
La capacité d'adaptation concerne la flexibilité et la capacité d'apporter des
changements progressifs sur une base continue grâce à un processus d'apprentissage
continu, d'ajustements et d'innovation : ce qui est fondamental pour les systèmes
dynamiques en évolution.
 Capacité de restauration
C'est la capacité du système à être réparé facilement, efficacement et peut être
considérée comme la dernière ligne de défense car elle nécessite le plus d'efforts et n'est
normalement pas appliquée à moins que les capacités d'absorption et d'adaptation ne
soient pas en mesure de maintenir un niveau acceptable. de performances . Dans la
plupart des cas, une capacité de restauration est nécessaire lorsque le système est en
panne et incapable de fonctionner. La capacité de restauration implique des réparations
qui sont mises en œuvre dans le but de redonner à un système quelque chose de proche
de sa structure d'origine ; si possible en fonction de la stabilité du paysage , de la
trajectoire et des points de basculement.
Un différenciateur clé est que la capacité de restauration a un impact direct sur l'effort de
récupération total (utilisation des ressources), tandis que la capacité d'abandon et d'adaptation
a un effet principal sur l'impact cumulatif du système sur les performances du système et peut
réduire la durée et l'effort de récupération, réduisant ainsi l'impact sur le système.
Les réparations du système activées par la capacité de restauration ont un impact sur les
performances du système (vidange) et peuvent réduire la durée de récupération en réduisant
l'impact sur le système.
Alors que la capacité d'adaptation reflète la capacité d'un système à être modifié de manière
endogène (dans le régime ou le bassin d'attraction), la capacité de restauration et implique des
changements qui peuvent modifier radicalement la structure du système (nouveau régime) pour
restaurer les performances du système ou même améliorer les performances du système
(transformation) .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La résilience peut être mesurée comme suit :
 performances maximales théoriques du système (TMSP); variables :
◦ Performance maximale théorique du système définie par la potentialité maximale du

système du régime actuel.
◦ Pourcentage maximal TMSP
◦ Valeur Variables TMPSP (devise, unités)
◦ Performances réelles du système (ASP ); variables (devise, unités)
◦ Variables d'impact sur le système liées au TMSP
 Récupération;
◦ Temps/coût pour restaurer l'opération
◦ Temps/coût pour restaurer la configuration/reconfigurer
◦ Temps/coût pour restaurer les fonctionnalités/performances
◦ Degré de rétablissement de l'état antérieur à la perturbation

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Perturbation potentielle contournée
◦ Adaptation réussie dans le respect des contraintes de temps et de coût
Vulnérabilité et résilience
La vulnérabilité a été définie comme le degré auquel un système, ou une partie de celui-ci, peut
réagir négativement lors de la survenance d'un événement dangereux. Ce concept de
vulnérabilité implique une mesure du risque associé aux aspects et implications physiques,
sociaux et économiques résultant de la capacité du système à faire face à l'événement qui en
résulte. Les concepts de résilience prennent deux grandes formes, à savoir :
 Résilience dure : la force directe des structures ou des institutions lorsqu'elles sont mises
sous pression. Dans le contexte d'une catastrophe, la résilience est souvent traitée
comme le simple inverse de la fragilité. Les ingénieurs, par exemple, se réfèrent souvent à
l'augmentation de la résilience d'une structure grâce à des mesures de renforcement
spécifiques pour réduire leur probabilité d'effondrement en ce qui concerne, par
exemple, l'intensité des tremblements de terre, la charge du vent ou d'autres contraintes
physiques. À mesure que la résilience augmente, le degré de dommage pour un danger
d'intensité donnée diminue.
 Résilience douce : la capacité des systèmes à absorber et à se remettre de l'impact

d'événements perturbateurs sans changements fondamentaux de fonction ou de
structure.
Transformabilité
La capacité de créer un sous-système fondamentalement nouveau lorsque les conditions
écologiques, économiques ou sociales, politiques, l'effondrement des paradigmes de l'industrie
(film Kodak) rendent le système existant intenable (changement de paradigme). Parfois,
certaines organisations peuvent se retrouver piégées dans un bassin indésirable avec une faible
performance du système qui devient si large et si profond que le déplacement vers un nouveau
bassin ou une reconfiguration suffisante du bassin existant devient extrêmement difficile. À un
moment donné, il peut s'avérer nécessaire de configurer un paysage de stabilité entièrement
nouveau - un paysage défini par de nouvelles variables d'état, ou les anciennes variables d'état
complétées par de nouvelles. La capacité de créer un tel nouveau paysage de stabilité est
connue sous le nom de transformabilité - la capacité de créer des débuts inédits à partir
desquels évoluer un nouveau mode de vie lorsque les structures écologiques, économiques ou
systémiques existantes deviennent intenables. De nouvelles variables sont introduites ou
laissées émerger.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les changements se répercutent en cascade et peuvent transformer toute la panarchie avec

tous ses cycles adaptatifs constitutifs. Il existe de nombreux exemples de systèmes bloqués et
incapables de se transformer avant qu'il ne soit trop tard (effondrement, extinction) ; le faux 'de
quoi à quoi'. Savoir si, quand et comment initier un changement transformateur, avant qu'il ne
soit trop tard pour échapper à un bassin d'attraction sérieusement indésirable et qui
s'approfondit, est au cœur de la transformabilité.
Une tension existera entre le maintien de la résilience d'une configuration actuelle souhaitée
face à des chocs connus (et certains inconnus) et la construction simultanée d'une capacité de
transformabilité (changement de paradigme), si nécessaire.
Il est néanmoins probable qu'il y ait un chevauchement dans les attributs qui favorisent
l'adaptabilité et la transformabilité. En plus de ces attributs communs (par exemple, des niveaux
diversifiés et élevés de capital naturel et bâti), les attributs requis pour la transformabilité
mettront l'accent sur la nouveauté, la diversité et l'organisation du capital humain - diversité des
types fonctionnels (types d'éducation, d'expertise et de professions) ; la confiance, les forces et
la diversité des institutions ; les vitesses et les types de communication entre les échelles, à la
fois au sein de la panarchie et entre d'autres systèmes ailleurs.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Eff et de levier
L'efficacité et l'efficience sont atteintes grâce à l'interaction des sous-systèmes dans la
poursuite de l' objectif du système dans son environnement. L'objectif des sous-systèmes
concerne l'objectif du système et les moyens d'atteindre cet objectif :
 Le sous-système humain concerne les personnes, leur gestion et leur motivation
 Le sous-système technique assure les opérations (entrée-transformation-sortie) à l'aide

du sous-système humain
 Le sous-système de gestion coordonne et gère chacun des autres en équilibrant leur

relation et en veillant à la relation environnementale pour assurer la viabilité
Un système est un tout constitué d'éléments interdépendants et interactifs ayant un seul

objectif. Un système est plus grand que la somme de ses éléments. Lorsqu'un système est
démonté, il perd de sa valeur et les pièces aussi.
L'implication de tout cela est que les performances du système dépendent de la façon dont les
pièces s'emboîtent, et non de leur performance individuelle.
Un système étant un tout ne peut pas être exploité, mais plutôt des endroits au sein du système
doivent être exploités afin de créer des changements. Les types de leviers diffèrent en termes de
pertinence et d'importance selon le système qui nécessite un changement. Un système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
économique nécessite des points de levier dont la pertinence et la priorité seront différentes
pour dire une organisation comme Kodak ou Blackberry.
La transformation de système ou d'entreprise consiste à mettre en place un processus de levier

continu et efficace. Efficace impliquant la pertinence des points de levier qui maximisent les
avantages du système.
L'approche suivante est fondamentale pour augmenter l'effet de levier :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Événements
Ce qui se passe dans le système au fil du temps en relation avec l'état du système des
variables clés.
 Modèles de comportement
Avant d'entreprendre un exercice de levier, il est essentiel de comprendre le système et
son comportement.
L'effet de levier se trouve lors de l'analyse des résultats de la modélisation, en explorant
les comportements positifs ou négatifs (influences dominantes sur les connecteurs et les
flux), en recherchant les sources de pression et de déséquilibre qui font changer les
choses et en déterminant les changements de structure, de sorte que le comportement
est amélioré. et les mauvais événements deviennent moins fréquents. Chaque structure
de modèle représente la logique qui détermine le comportement, et les événements sont
des instantanés de ce comportement :
1. Un événement est une occurrence ou un événement important pour notre

compréhension du comportement d'un système complexe.
2. Un modèle de comportement est quelque chose qui relie une longue série
d'événements au fil du temps.
 Structure du système : est l'ensemble des interconnexions physiques et

informationnelles qui génèrent des comportements qui déterminent comment les parties
sont liées et comprennent ce qui influence les modèles.
 Modèles mentaux : Comprendre quelles valeurs, hypothèses et croyances façonnent le

comportement du système pour atteindre son objectif et minimiser la possibilité
d'erreurs coûteuses en intervenant dans des systèmes complexes.
Dans le langage de la dynamique des systèmes, les variables importantes du système sont
représentées sous forme de stocks, de flux et de boucles de rétroaction. Les stocks sont les
points d'accumulation dans un système. Des exemples simples de stocks sont l'eau qui
s'accumule dans une baignoire, les accumulations de stocks de produits ou l'argent qui
s'accumule sur un compte bancaire.
En ce qui concerne l'effet de levier ; les conditions d'adaptabilité sont fondamentales pour
identifier le bon levier applicable (la bonne chose à faire) afin de maximiser le potentiel, la
potentialité et la capacité.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Adaptabilité et cycles adaptatifs

Le terme adaptation est utilisé en biologie en relation avec la façon dont les êtres vivants
s'adaptent à leur environnement. Les systèmes flexibles sont ceux qui améliorent les
performances (ou les chances de survie/viabilité) en surveillant et en ajustant sa propre
configuration et ses opérations en réponse aux retours de son environnement.
L'adaptabilité est la capacité d'un système (par exemple entreprise/organisation/état) à

s'adapter efficacement et rapidement à des circonstances modifiées au moyen de
transformations et d'innovations. Un système adaptatif est donc un système ouvert qui est
capable d'adapter son comportement en fonction de changements dans son environnement ou
dans des parties du système lui-même.
Un système à tout moment se compose de 3 éléments critiques interdépendants où leurs

propriétés et qui déterminent l'état de durabilité du système :
 Potentiel : définit les limites de ce qui est possible - le nombre et les types d'options
futures disponibles
 Connectivité : détermine le degré auquel un système peut contrôler son propre destin
par le biais de contrôles internes, au lieu d'être influencé par des variables externes
 Résilience : détermine la vulnérabilité d'un système aux perturbations et surprises

inattendues qui peuvent dépasser ou briser ce contrôle
des cycles adaptatifs dynamiques qui sont basés sur les propriétés/dimensions des éléments
clés de la durabilité et détermineront un certain état du système : exploitation (croissance
rapide), stade de conservation (le système atteint sa capacité de charge et se stabilise),
déclin/extinction et réorganisation . Chacun des cycles adaptatifs nécessite une gouvernance
adaptative capable de reconnaître efficacement l' état spécifique du cycle adaptatif (trois
dimensions) et doit adapter son modèle de gouvernance afin que son adaptation déclenche
une initiative qui maximise les trois éléments de durabilité de manière optimale.
Un système qui est en phase de déclin/d'extinction nécessite un modèle de gouvernance qui

minimise les dommages et est capable de basculer vers les états de réorganisation avec des
coûts minimaux pour le système en appliquant la bonne initiative d'adaptation .
Dans sa condition dynamique, les variables internes et externes du système connaissent l'état du
système, elles ont une trajectoire basée sur son comportement dynamique. De plus, le système a
des propriétés qui déterminent son cycle adaptatif en raison de ses caractéristiques. La
gouvernance de la formation d'un système ne concerne pas seulement la correction de
trajectoire basée sur l'état variable du système, mais également l'adoption d'une action de

SYSTÈME L'ENSEMBLE
gestion basée sur le cycle adaptatif applicable et ses caractéristiques dynamiques pertinentes
afin d'initier une action de gestion efficace.
La gouvernance adaptative se rend compte que le changement n'est ni continu et graduel, ni

continuellement chaotique. Il est épisodique (constitué d'une série de parties ou d'événements
séparés), régulé par des interactions entre des variables rapides et lentes.
L'adaptabilité constitue donc le socle d' une Gouvernance/Pilotage Systémique en orientant

vers le cap fixé du système connu ; ou adaptation de set-course (new set-course) par la
transformation et l'innovation. La gouvernance du système implique également de comprendre :
 Comportement; du point de vue du contenu La dynamique des systèmes est une

approche permettant de comprendre le comportement de systèmes complexes dans le
temps. Il traite des boucles de rétroaction internes et des temporisations qui affectent le
comportement de l'ensemble du système.
 Ajustement : d'un point de vue contextuel, assurer un état d'équilibre homéostatique

dans l'équilibre horizontal et l'équilibre vertical qui ne peuvent pas être mutuellement
exclusifs.
◦ Afin de faire face à l'environnement, les opérations doivent adapter leur variété à celle
de l'environnement.
◦ Afin de gérer l'exploitation, la gestion doit faire correspondre sa variété à celle des
opérations.
Viabilité
À propos de la viabilité
La cybernétique est une approche multidisciplinaire pour explorer les systèmes de
réglementation , leurs structures , leurs contraintes et leurs possibilités .
La cybernétique est pertinente pour l'étude des systèmes, tels que les systèmes mécaniques,
physiques, biologiques, cognitifs et sociaux. La cybernétique est applicable lorsqu'un système
en cours d'analyse intègre une boucle de rétroaction ; c'est-à-dire lorsque l'action du système
génère un certain changement dans son environnement et que ce changement se reflète dans ce
système d'une manière ( rétroaction ) qui déclenche un changement du système, initialement
appelé relation « causale circulaire ».
La cybernétique est une façon de penser qui reconnaît que le système « entier » présente
des propriétés émergentes qui ne se retrouvent pas dans ses parties . Ces propriétés
émergentes déterminent le potentiel, la viabilité et la résilience du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La cybernétique comme l'ensemble de la tradition systémique prend son point de départ avec le
modèle « input > transformation > output ». Cela reflète l'idée que le système exécute une
activité, la transformation et est ouvert, c'est-à-dire qu'il importe des « instructions »
(informations) et agit sur ces instructions (régies par la direction) pour produire une sortie dans
l'environnement dans lequel le système est intégré.
La cybernétique de gestion est l'application de la cybernétique à la gestion et aux

organisations. La « cybernétique de gestion » a été introduite pour la première fois par Stafford
Beer à la fin des années 1950. Beer a développé la théorie relative à la viabilité du système en
utilisant le cadre Viable System Model.
Stafford Beer au sein de la science de la cybernétique qui s'intéresse à la façon dont les
organisations conservent leur identité et remplissent leur objectif dans leur environnement.
Viable signifie capable d'existence indépendante et implique à la fois le maintien de la stabilité

interne et l'adaptation à un environnement changeant. La «stabilité interne» et «l'adaptation»
peuvent être en conflit, en particulier si l'environnement concerné évolue rapidement, de sorte
que le modèle de système viable (VSM) consiste à maintenir un équilibre entre les deux de sorte
que le système soit capable de survivre.
Le VSM est un modèle des structures et des fonctions qui sont à la fois nécessaires et suffisantes
pour la survie à long terme d'un système dans un environnement changeant. Allenna Leonard,
partenaire de longue date de Beer, a suggéré que la façon la plus utile de penser au VSM est en
tant que langage. Le VSM est un langage de viabilité. Le VSM est un langage de diagnostic des
organisations et des équipes managériales sur leur viabilité ou non. Le VSM est aussi un langage
pour concevoir des organisations et des équipes managériales qui seront viables .
Selon Beer, les caractéristiques suivantes sont essentielles à tout système de gestion sociale,
économique et industrielle pour assurer la viabilité :
 La capacité de grandir ( maximiser le potentiel ).
 La capacité de se renouveler.
 Capacité à assurer la robustesse contre les pannes et les erreurs internes.
 Capacité à s'adapter en permanence dans un environnement changeant et capacité à

survivre dans des conditions inattendues.
 La capacité d'apprendre à partir d'expériences répétées et d'assurer une réponse

optimale aux stimuli.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 La capacité à maintenir l'équilibre systémique via des connexions de communication

multiples avec l'environnement.
Le Modèle de Système Viable (VSM) de Beer est une approche de Cybernétique Organisationnelle
qui vise la conception et le diagnostic d'organisation complexe. En appliquant cette approche, la
faiblesse de la structure, de la fonction, de la communication et de l'interaction peut être
facilement révélée et des initiatives d'adaptation réalisées pour maintenir la viabilité. Selon VSM,
le système d'organisation doit avoir des activités normatives , stratégiques , d'audit et de
coordination . Fonctions de gestion opérationnelle et d'alarme qui opèrent et interagissent afin
de maintenir la viabilité de l'organisation.
Beer définit la Cybernétique comme la science de l'organisation efficace et traite non pas des
choses mais des manières de se comporter. Le rôle de Management Cybernetics est d'aider le
management (command and control) à comprendre :
 Comment le système (organisation) fonctionne ou ne fonctionne pas.
 Pourquoi cela fonctionne d'une manière spécifique.
 Que faire du système (organisation) pour influencer le résultat d'une manière qui soit
bénéfique à l'objectif visé.
Cybernétique des organisations basée sur le modèle VSM selon lequel "un bon régulateur d'un
système doit être un modèle du système qui doit posséder un degré de variété ou de complexité
en fonction du système qu'il tente de gouverner". Cela implique d'avoir les conditions
nécessaires pour que le système soit viable au moyen de fonctions clés de gouvernance ;
Mise en œuvre
Activités primaires, celles chargées de produire les produits ou services envers l'environnement
impliqués par l'identité de l'organisation définie par la gestion normative pour s'assurer
qu'elle maximise sa proposition de valeur .
Coordination
Un système viable a également des systèmes en place pour coordonner les interfaces de ses
fonctions à valeur ajoutée et les opérations de ses sous-unités principales. En d'autres termes, la
coordination est nécessaire entre les fonctions à valeur ajoutée ainsi qu'entre les activités
principales intégrées afin d'optimiser et de réaliser la synergie, l'optimisation et la
synchronisation afin de maximiser la potentialité et la capacité du système .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Contrôle
Il s'agit du canal de la gestion opérationnelle par lequel les ressources sont négociées, les
instructions et les objectifs de gestion de la ligne directe sont émis et les rapports de
responsabilité circulent vers le haut pour maintenir la gestion de niveau méta en contact avec les
événements. La fonction de contrôle doit avoir l'assurance que les rapports de reddition de
comptes qu'elle reçoit reflètent bien l'état des activités principales au moyen de ses services de
validation .
Intelligence
La gestion de la fonction Intelligence par le service de pilotage stratégique est le lien à double
sens entre l'activité principale et son environnement externe. L'intelligence est fondamentale
pour l'adaptabilité; fournit à l'activité principale une rétroaction continue sur les conditions du
marché, les changements technologiques et tous les facteurs externes susceptibles d'être
pertinents pour elle à l'avenir ; d'autre part, il projette l'identité et le message de l'organisation
dans son environnement. La fonction de renseignement est fortement axée sur l'avenir. Il s'agit
de planifier la voie à suivre à la lumière des changements environnementaux externes et des
capacités organisationnelles internes afin que l'organisation puisse inventer son propre avenir
(au lieu d'être contrôlée par l'environnement), créer un nouveau paradigme industriel, élever
son potentiel, fournir des opérations conseils de gestion en matière d'adaptation.
Politique
La fonction d'élaboration des politiques gérée par le service de gestion normative assure la
fermeture du système dans son ensemble. Les principaux rôles de la politique sont de clarifier la
direction générale, les valeurs et le but de l'unité organisationnelle ; et concevoir, au plus haut
niveau, les conditions de l'efficacité organisationnelle .
Du point de vue de la gouvernance systémique, le plan d'architecture du système doit consister

en un modèle de gouvernance basé sur le cadre du modèle de système viable (VSM) qui sera
utilisé pour l'efficacité de la gouvernance et le diagnostic associé à un cockpit de système pour
permettre une adaptation, une viabilité, une résilience et des leviers efficaces . potentiel .
Modèle de système viable (VSM)

La viabilité est la capacité d'un système (organisation, état, entreprise, organisme de contrôle,
etc.) à maintenir une existence distincte et à survivre via l'adaptation dans le temps malgré les
changements de l'environnement où son identité persistera à travers un processus
d'apprentissage, d'adaptation et évolution.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le Viable System Model (VSM) est un modèle de la structure organisationnelle de tout système
autonome capable de se produire. Un système viable est tout système organisé de manière à
répondre aux exigences de survie dans un environnement changeant. L'une des principales
caractéristiques des systèmes qui survivent est qu'ils sont adaptables. Le VSM exprime un
modèle de système viable, qui est une description abstraite de la gestion cybernétique (théorie
de la régulation) applicable à toute organisation qui est un système viable et capable
d'autonomie.
Dans un "système viable", le système et le sous-système ont le comportement suivant :
 A un but.
 Réalise ses tâches.
 Il perçoit son environnement interne et externe.
 Il coordonne ses activités avec d'autres systèmes.
 Maintient un référentiel du passé en ce qui concerne les variables clés.
 Il planifie ses activités en fonction de sa stratégie.
 Il s'adapte aux changements de son environnement.
Le modèle a été développé par le théoricien de la recherche opérationnelle et cybernéticien

Stafford Beer dans son livre Brain of the Firm (1972). Avec les travaux antérieurs de Beer sur la
cybernétique appliquée au management, ce livre a effectivement fondé la cybernétique du
management.
La première chose à noter à propos de la théorie cybernétique des organisations encapsulée

dans le VSM est que les systèmes viables sont récursifs ; les systèmes viables contiennent des
systèmes viables qui peuvent être modélisés en utilisant une description cybernétique identique
à celle des systèmes de niveau supérieur (et inférieur) dans la hiérarchie de confinement (Beer
exprime cette propriété des systèmes viables comme isomorphisme cybernétique ) 19.
Composantes du modèle de système viable

VSM amplifie la science du contrôle afin d'avoir les conditions nécessaires et suffisantes pour
que tout système soit viable. VSM est basé sur 5 systèmes qui assument un rôle systémique pour
19 (A) Une cartographie d'une entité dans une autre ayant la même structure élémentaire, dans laquelle les
comportements des deux entités sont descriptibles de manière identique. (John Warfield). (B) Une
correspondance formelle de principes généraux ou même de lois particulières. (Bertalanffy) (C) Un ensemble de
principes peut être transféré d'un domaine à un autre sans qu'il soit nécessaire de dupliquer l'effort. (Weinberg)
(D) Une correspondance biunivoque entre les éléments de deux ensembles telle que le résultat d'une opération
sur les éléments d'un ensemble correspond au résultat de l'opération analogue sur leurs images dans l'autre
ensemble.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
gérer des systèmes complexes afin d'atteindre l'équilibre homéostatique d'un système sous
contrôle.
Un système viable est composé de cinq sous-systèmes en interaction qui peuvent être mappés
sur des aspects de la structure organisationnelle. En termes généraux, les systèmes 1 à 3 sont
concernés par « ici et maintenant » (gestion opérationnelle) des opérations de l'organisation, le
système 4 est concerné par « ici et ensuite » (gestion stratégique) - des réponses stratégiques aux
effets des facteurs externes, environnementaux. et les exigences futures de l'organisation. Le
système 5 s'intéresse à l'équilibre entre « ici et maintenant » et « ici et ensuite » pour
donner des directives politiques qui maintiennent l'organisation en tant qu'entité viable
(gestion normative).
 Le système 1 dans un système viable contient plusieurs activités primaires responsables

de la livraison des services et des produits. Chaque activité principale du système 1 est
elle-même un système viable en raison de la nature récursive des systèmes comme décrit
ci-dessus. Celles-ci concernent l'exécution d'une fonction qui met en œuvre au moins une
partie de la transformation clé de l'objectif de l'organisation.
 Le système 2 représente les canaux et organes d'information qui permettent aux

activités principales du système 1 de communiquer entre elles et qui permettent au
système 3 de surveiller et de coordonner les activités au sein du système 1. Représente la
fonction de planification des ressources partagées à utiliser par le système 1, résolution
du conflit entre le système 1.
 Le système 3 représente les structures et les contrôles qui sont mis en place pour établir
les règles, les ressources, les droits et les responsabilités du système 1 et pour fournir une
interface avec les systèmes 4/5. Représente la vue d'ensemble des processus à l'intérieur
du système 1, fournit des objectifs, attend la responsabilité de la performance du
système 1 (capacité, potentialité, efficacité), négociation des ressources.
 du système 3* pour obtenir le fonctionnement du système 1 en veillant à ce qu'entre S1

et S3 soit complète, les informations qui ne parviennent pas au système 3
(responsabilité) par le canal normal : essentiellement la fonction d'audit (audits de
qualité, études de travail, enquêtes spéciales).
 Système 4 - Les organes qui composent le système 4 sont chargés de regarder vers
l'extérieur l'analyse de l'environnement, la stratégie, la planification et l'innovation et de
surveiller la manière dont l'organisation doit s'adapter pour rester viable.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Le système 5 est responsable de la politique, de l'identité et des décisions d'autorité

ultime au sein de l'organisation dans son ensemble pour équilibrer les demandes des
différentes parties de l'organisation et diriger l'organisation dans son ensemble.
En plus
des sous-
systèmes
qui
composent le premier niveau de récursivité, l'environnement est représenté dans le modèle. La

présence de l'environnement dans le modèle est nécessaire en tant que domaine d'action du
système et sans lui, il n'y a aucun moyen dans le modèle de contextualiser ou de fonder les
interactions internes de l'organisation.
De plus, le modèle VSM contient des aspects fondamentaux autour de la critique algédonique
pour la résilience et fournit une base critique pour l'adaptation.
 Les alertes algédoniques sont des alarmes et des récompenses qui augmentent à
travers les niveaux de récursivité lorsque les performances réelles échouent ou dépassent
les capacités.
 Adaptation
Les interactions entre ces sous-systèmes favorisent l'amélioration des processus et/ou
l'auto-adaptation à un environnement changeant :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 des exceptions à court terme : Système 1 à Système 3, Système 1 à Système 5)
 Action corrective (examen du système 3* / exception ↔3 / 4, également moteur

d'amélioration des processus)
 Suivi des problèmes / gestion des problèmes (généralement déclenché par la gestion des
exceptions, le système 2 et/ou le système 3)
 des processus (interaction ascendante et descendante entre n'importe quel système

1..↔..système 5)
Relation clé avec VSM

Le modèle de système viable constitue la pierre angulaire du contexte systémique en ce qui
concerne la conception de l'organisation et le diagnostic continu dans un environnement en
évolution. De plus, VSM a une relation critique avec les domaines suivants :
 Définitions du système et ses variables .
 Panarchie : dans l'atteinte d'un haut niveau de potentiel, la connexité (Contexte) et la

résilience (canaux algédoniques) consistent à concevoir l'organisation et à réaliser un
diagnostic continu dans un environnement changeant.
 Contenu du système : en ce qui concerne l'interaction du système des éléments afin de

maximiser la capacité, la potentialité, l'efficacité et la rentabilité. Le contenu du système
alimente également VSM avec les exigences organisationnelles « to-de » qui piloteront les
systèmes 3, 2 et 1.
 Processus systémique : en ce qui concerne les processus de support, les événements, la

fonction, les systèmes de support et les unités organisationnelles.
 Systemic Enterprise Architecture : pilote pour définir la stratégie EA, les objectifs, les
processus métier des objets pour soutenir la stratégie qui pilotera éventuellement les
systèmes d'application informatique de support.
Gestion normative
Du point de vue du contexte ( gestion cybernétique ), le but de la gestion normative est la
définition efficace des fonctions de gestion et d'assurer l'efficacité de ces fonctions en tenant
compte de l'évolution des conditions environnementales afin de maintenir la viabilité .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fonctions de gestion normative :

 Définit la vision globale, la mission et la stratégie de l'organisation
 Établit ses règles de base.
 Il définit les orientations stratégiques de l'organisation à partir de celles qui lui sont
recommandées par la direction stratégique.
 Élabore des politiques
 Développer des objectifs stratégiques,
 Fournit les moyens d'appliquer les règles, modifie la structure organisationnelle au

besoin et surveille la tension entre les exigences des opérations actuelles (gestion

SYSTÈME L'ENSEMBLE
opérationnelle) et la préparation future (gestion stratégique), et détermine quand et

comment déplacer l'équilibre de l'un à l'autre
Effi cacité de la fonction de gestion normative :

En ce qui concerne l'analyse de la transformation, l'objectif clé est de s'assurer que les fonctions
sont en place et de déterminer l'efficacité de ces fonctions en tenant compte du potentiel , de la
résilience et de la viabilité .
Gestion stratégique
Du point de vue du contexte MC (Management Cybernetic), la gestion stratégique est orientée
vers l'avenir et axée sur l'extérieur. La gestion stratégique en matière de MC ( système VSM 4)
adopte une perspective « de l'extérieur et ensuite » qui regarde la situation dans son ensemble et
à plus long terme.
 C'est la fonction de collecte de renseignements.
 Il recueille et analyse des informations sur l'évolution des conditions provenant de

sources internes et externes et évalue son impact sur la stratégie organisationnelle.
 Il identifie les opportunités et les menaces et garantit que le système peut survivre dans
un environnement changeant ; il utilise des repères pour évaluer la performance
organisationnelle par rapport aux concurrents ; et il développe des options stratégiques.
 La direction stratégique agit comme un centre d'échange d'informations pour les unités
opérationnelles. Il a été décrit comme « un assemblage interactif de gestionnaires »
(d'après Beer, rapporté dans Jackson, (1991)) évoquant des images de débats et de
discussions intensifs sur la gestion. La fonction de gestion stratégique reçoit et agrège les
informations de plusieurs unités opérationnelles et les redistribue lorsqu'une action
immédiate est requise.
 La direction stratégique fait également le lien entre la direction opérationnelle et la

direction normative. Elle protège la fonction normative des informations non pertinentes
pour les décisions stratégiques majeures en filtrant et en agrégeant les informations
reçues de la direction opérationnelle (Jackson, 1991). Les contrôles interactifs de Simons
(2000) contribuent à la fonction de gestion stratégique.
Gestion d'opération
La gestion des opérations concerne principalement la planification, l'organisation et la
supervision dans les contextes de production, de fabrication ou de prestation de services. En
tant que tel, il est axé sur la livraison, garantissant qu'une organisation réussit à transformer les

SYSTÈME L'ENSEMBLE
intrants en extrants de manière efficace. Les intrants eux-mêmes peuvent représenter n'importe
quoi, des matériaux, de l'équipement et de la technologie aux ressources humaines telles que le
personnel ou les travailleurs.
Du point de vue de la cybernétique organisationnelle ou VSM, la gestion des opérations se

concentre sur "ici" et "maintenant" (espace opérationnel à court terme) avec son objectif
principal :
 Pour allouer des ressources pour soutenir le travail quotidien de l'organisation (système
1).
 Prescrire des routines, des politiques et des procédures opérationnelles standard.
 Minimiser les frictions entre les unités opérationnelles et coordonner leurs activités
(système 2)
 Créer des rôles, des processus et des procédures pour développer la synergie et
promouvoir l'efficacité au-delà de ce qui est possible par une unité opérationnelle
individuelle agissant seule.
 Contrôler et auditer les informations fournies par les unités opérationnelles et enquêter.
 écarts par rapport aux objectifs de performance attendus.
 Les unités opérationnelles au sein du système 1 produisent et fournissent au marché les

produits et services qu'il est censé fournir. Opérationnel.
 Aborde l'exécution, la coordination et le contrôle efficaces des activités opérationnelles

(ou primaires) réalisées dans le groupe d'unités opérationnelles.
 Optimiser l'utilisation de diverses ressources du système 1 afin de fournir des produits et

des services garantissant un débit idéal en atteignant le plus haut niveau d'efficacité et
d'efficacité.
 Optimiser le fonctionnement du « tout » composé des différentes unités opérationnelles.
 Stabilité interne des différentes unités du Système 1.
 Définition des objectifs opérationnels.
 Garantir la cohésion dans le respect de la mission et de l'identité.
Objectif mission vision

Selon un cybernéticien, le but d'un système est ce qu'il fait ou ce qu'il fait fait ce qu'il fait moins
l'intelligence.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le but d'un système peut être lu à partir des intentions de ceux (gouverneurs) qui le conçoivent ,
l'exploitent ou le promeuvent. D'un point de vue cybernétique, les systèmes complexes ne sont
pas contrôlables par de simples notions de gestion, et les interventions dans un système
peuvent être mieux comprises en examinant comment elles affectent le comportement observé
du système.
Tous les systèmes cherchent à atteindre un objectif. Qu'ils soient d'origine humaine ou naturels,
tous les systèmes s'efforcent de faire quelque chose . Lors de la création d'un nouveau
système ou de la modification d'un système existant , cela est fait pour que le système
résultant fasse quelque chose « d'utile » .
Il est également possible que le système ait plus d'un système spécifiquement évolué. Le
constructeur automobile a non seulement défini un objectif pour le système de fabrication
automobile, mais peut également posséder une banque pour aider le client avec des finances ou
même une compagnie d'assurance. La banque du point de vue du système de fabrication
automobile est considérée comme un sous-système et l'objectif de la banque est un sous-
objectif du système principal. Du point de vue du système bancaire, l'objectif englobe le sous-
processus et d'autres objectifs. Par conséquent, la réalisation de l'objectif du système dépend
également de la réalisation de l'objectif de niveau inférieur, etc.
La détermination de l'objectif effectif du système est fondamentale pour la viabilité à long terme
d'un système et régit les stratégies de mission, de vision et d'adaptation (changement,
innovation, transformation) connexes. Du point de vue de la gouvernance, l'objectif du système
doit être constamment revu pour déterminer son efficacité à réaliser « ce qu'il fait ».
Vision : Une description ambitieuse de ce qu'une organisation aimerait réaliser ou accomplir à

moyen ou à long terme. Il est destiné à servir de guide clair pour le choix des plans d'action
actuels et futurs.
Mission : Un énoncé de mission, un type de déclaration d'intention, est une déclaration qui est
utilisée pour communiquer l'objectif d'une organisation.
Un énoncé de mission vise à clarifier le « quoi » et le « qui » d'une entreprise, tandis qu'un
énoncé de vision ajoute le « pourquoi » et le « comment ».
La gouvernance systémique ne traite pas seulement de la cohérence de la vision par les

différentes entités opérationnelles du système, elle traite également de son efficacité ; la mission
et la vision idéales du système en tenant compte :
 État actuel du système.
 Condition environnementale (conditions environnementales changeantes).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Statut adaptatif du système, son cycle adaptatif avec les propriétés de respect des
éléments de l'état de durabilité : potentiel, résilience et connectivité.
Performance systémique et système

À propos des performances du système
"Un système est un ensemble d'éléments ou de parties qui sont organisés de
manière cohérente et interconnectés dans un modèle ou une structure qui
produit un ensemble caractéristique de comportements, souvent classés comme
Un système consiste en un ensemble d'éléments interconnectés (sous-systèmes) qui sont

organisés de manière cohérente et travaillent en coordination les uns avec les autres pour
atteindre un but souhaité ou des objectifs généraux de l'ensemble. Ces éléments tirent leur force
de l'association et de l'influence avec d'autres éléments grâce auxquels la contribution
collective du système est supérieure aux éléments individuels agrégés : c'est ce qu'on
appelle la synergie systémique . Un système à tout moment se compose de 3 éléments
critiques interdépendants où leurs propriétés déterminent les performances du système.
La performance du système dépend de la façon dont les pièces s'emboîtent , et non de leur
performance individuelle, et le système « entier » présente des propriétés émergentes qui ne se
trouvent pas dans ses parties.
Il est important de faire la distinction entre la performance systémique et la performance du

système. La performance systémique est basée sur le potentiel du système possible tel que dicté
par son objectif et sa mission du système de ce qui est possible à l'exclusion des contraintes et
capacités internes. Le potentiel fixe les limites de ce qui est possible dans l'environnement
connu.
 La performance du système est la performance possible du système établi en fonction

de ses capacités, processus et systèmes de support (ressources telles que les machines
des usines) vis-à-vis de ses entités environnementales déclarées.
 Du point de vue de l'efficacité de la gouvernance du système défini, l'objectif clé en ce qui

concerne les unités opérationnelles est de mesurer :
 Performance systémique : est basée sur le rapport entre l'actualité (performance réelle)
et le potentiel systémique.
 La performance du système est le rapport basé entre l'actualité (performance réelle)

et la potentialité du système défini (capacité définie, processus et systèmes de support).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'objectif clé de la gouvernance est de maximiser la performance en se concentrant sur

les initiatives qui maximisent le potentiel .
 Productivité : c'est le rapport entre l'actualité et la capacité.
 Latence : c'est le rapport de la capacité et de la potentialité.
Les variables associées à ce qui précède fournissent également une indication clé en ce qui
concerne l'adaptation, l'innovation et la transformation ; en outre, il fournit une indication claire
de l'efficacité du sous-système informatique à coordonner efficacement les unités
opérationnelles.
Potentialité : c'est ce que le système devrait faire dans les limites de l'état du système existant
(même fonction, structure, identité et rétroaction) en développant ses ressources existantes et
en supprimant les contraintes ou en les élevant pour maximiser le débit , les améliorations du
contrôle de gestion ( contexte ) et processus bien que fonctionnant toujours dans les limites de
ce qui est déjà connu pour être faisable.
Capacité : c'est ce que le système devrait faire (encore maintenant) avec les ressources
existantes, sous les contraintes existantes, si la gestion se concentre sur l'élimination du
gaspillage, l'augmentation de la production entraînant des améliorations de la productivité et de
l'efficacité.
Actualité : manière actuelle de gérer le système, avec les ressources existantes, sous les
contraintes existantes et le cadre de gouvernance sortant
La rentabilité est la capacité d'une entreprise à réaliser un profit. Un profit est ce qui reste des
revenus qu'une entreprise génère après avoir payé toutes les dépenses directement liées à la

SYSTÈME L'ENSEMBLE
génération des revenus, telles que la production d'un produit, et d'autres dépenses liées à la
conduite des activités commerciales.
L'efficacité est la capacité (souvent mesurable) à éviter de gaspiller des matériaux, de l'énergie,
des efforts, de l'argent et du temps à faire quelque chose ou à produire un résultat souhaité.
Dans un sens plus général, c'est la capacité de bien faire les choses, avec succès et sans
gaspillage. En termes plus mathématiques ou scientifiques, il s'agit d'une mesure de la mesure
dans laquelle l'intrant est bien utilisé pour une tâche ou une fonction prévue (extrant). Il
comprend souvent spécifiquement la capacité d'une application spécifique d'efforts à produire
un résultat spécifique avec une quantité ou une quantité minimale de gaspillage, de dépenses
ou d'efforts inutiles. L'efficacité se réfère bien sûr à des intrants et des extrants très différents
dans différents domaines et industries.
L'efficacité et l'efficience sont atteintes grâce à l'interaction des sous-systèmes dans la

poursuite de l' objectif du système dans son environnement. L'objectif des sous-systèmes
concerne l'objectif du système et les moyens d'atteindre cet objectif :
 Le sous-système humain concerne les personnes, leur gestion et leur motivation
 Le sous-système technique assure les opérations (entrée-transformation-sortie) à l'aide

du sous-système humain
 Le sous-système de gestion coordonne et gère chacun des autres en équilibrant leur

relation et en s'occupant de la relation environnementale pour assurer la viabilité.
Être efficace , c'est faire les bonnes choses, tandis qu'être efficace , c'est faire les choses
correctement, sont tous deux fondamentaux pour atteindre les objectifs liés au potentiel, à la
potentialité et à la capacité. Cela n'est possible que s'il y a une cohésion totale de tous les sous-
systèmes en ce qui concerne la poursuite de l'objectif du système.
Débit du système
Le débit plutôt que la sortie joue un rôle fondamental dans les performances du système.
La principale différence est que le débit est basé sur ce qui est réellement facturé et livré, tandis
que la sortie est quelque chose de produit et de stock qui ne fournit aucune valeur à
l'organisation. Fondamentalement, le débit est lié aux flux de trésorerie, à la productivité et à la
rentabilité ; les éléments clés de tout facteur de succès d'une organisation.
Généralement, la plupart des KPI sont une perte de temps et d'efforts. La plupart sont des KPI
"et alors". Ce sont des KPI isolés qui ne contribuent pas à de réels avantages commerciaux.
Certains sont principalement liés à la sortie plutôt qu'au débit ; L'exemple de cas est l'inventaire
par rapport au débit.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Avoir le débit comme mesure KPI permet à toute organisation d'atteindre son objectif ; l'objectif
d'être rentable et de pouvoir grandir. Le reste n'a aucun intérêt.
Le débit influence également directement la productivité, le bénéfice net ; tous ces éléments
fondamentaux qui sont essentiels à toute organisation mais étrangement jamais vraiment
mesurés correctement.
La mesure du débit à elle seule offre une valeur limitée sans liens avec les ressources, les
marchés, les équipes et les processus des éléments organisationnels qui font tous partie du
système. Le débit est le résultat d'un système. Considérations sur la pensée systémique :
 Un système est plus grand que la somme de ses parties.
 Un système n'est pas la somme de ses éléments/parties - sa performance dépend de

l'efficacité des interactions des éléments du système. L'informatique à elle seule est un
sous-système qui interagit avec d'autres sous-systèmes d'éléments producteurs
(Approvisionnement, production, qualité..) . Afin de maximiser la fabrication, l'objectif
n'est pas la production mais plutôt le débit (ce qui est fabriqué et vendu). Les pièces qui
interagissent peuvent être les suivantes :
◦ Ressources de fabrication, Outillage.
◦ Ressources qualifiées.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Système d'exécution de fabrication.
◦ Système de planification et de contrôle de la fabrication.
◦ Structure de management.
◦ Stratégies.
La performance du système dépend de la façon dont les pièces s'emboîtent et de la manière

dont les contraintes sont gérées efficacement.
Par conséquent, pour maximiser le débit, il est important d'optimiser l'interaction entre les
différents éléments du système.
L'introduction d'une mesure KPI multidimensionnelle du débit assurera la visibilité de la

contribution directe des éléments connexes qui ont un impact sur le débit :
 Ressources
◦ Usines de fabrication
◦ Débit pour le site de fabrication réel
◦ Productivité pour le site de fabrication réel
◦ Équipement de fabrication / Système
◦ Débit pour les principales ressources contraignantes réelles
 Marchés
◦ Zone géographique
◦ Marques de produits
◦ Groupes de clients
◦ Équipes organisationnelles
 Ventes
◦ Commercialisation
 Information Technologique (IT]
◦ Fabrication
◦ Chaîne d'approvisionnement
◦ Finance

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Processus
◦ Conception
◦ Commande
◦ Faire
◦ Vendre
 Les projets de transformation d'entreprise échouent parfois parce qu'en dehors de la

gestion du changement, il n'y a aucune indication claire de la manière dont la
transformation contribue à de réels avantages ; comment contribuera-t-il à augmenter le
débit. Concepts :
[T] Le débit est la vitesse à laquelle le système produit des "unités d'objectif". Lorsque les unités
d'objectif sont l'argent (dans les entreprises à but lucratif), le débit est le chiffre d'affaires net (S)
moins le coût totalement variable (TVC), généralement le coût des matières premières (T = S -
TVC). Notez que T n'existe que lorsqu'il y a une vente du produit ou du service. La production de
matériaux qui se trouvent dans un entrepôt ne fait pas partie du débit mais plutôt de
l'investissement. («Le débit» est parfois appelé «contribution au débit» et présente des
similitudes avec le concept de «contribution» dans le coût marginal qui correspond aux revenus
des ventes moins les coûts «variables» - «variable» étant défini selon la philosophie du coût
marginal.)
[I] L'investissement est l'argent immobilisé dans le système. Il s'agit d'argent associé à
l'inventaire, aux machines, aux bâtiments et à d'autres actifs et passifs. Dans la documentation
antérieure de la théorie des contraintes (TOC), le « je » était interverti entre « inventaire » et
« investissement ». Le terme préféré est désormais uniquement «investissement». Notez que la
table des matières recommande que l'inventaire soit évalué strictement sur le coût totalement
variable associé à la création de l'inventaire, et non sur des allocations de coûts supplémentaires
provenant des frais généraux.
[OE] Les dépenses d'exploitation sont l'argent que le système dépense pour générer des
"unités d'objectif". Pour les produits physiques, OE correspond à toutes les dépenses à
l'exception du coût des matières premières. OE comprend l'entretien, les services publics, le
loyer, les taxes et la masse salariale.
Les organisations qui souhaitent augmenter leur rentabilité doivent considérer ce qui suit :
 Augmenter le débit ? Comment augmenter, et dans quels domaines ?
 Réduire l'investissement (inventaire) (argent inutilisable) ? Comment?

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Réduire les charges d'exploitation ? Comment?
Les réponses à ces questions détermineront l'impact des modifications proposées sur les
mesures à l'échelle du système :
1. [NP] Bénéfice net = Débit - Dépenses d'exploitation = [T] - [OE]
2. [ROI] Retour sur investissement = Bénéfice net / Investissement = [NP] / [I]
3. [TA] Productivité = Débit / Dépenses d'exploitation = [T] / [OE]
4. [IL] Tours d'investissement = Débit / Investissement = [T] / [I]
À propos des systèmes

Introduction
"Un système est un ensemble d'éléments ou de parties qui sont organisés de manière
cohérente et interconnectés dans un modèle ou une structure qui produit un ensemble
caractéristique de comportements, souvent classés comme sa fonction ou son objectif."
(Donella Meadows)
Le système « entier » présente des propriétés émergentes qui ne se trouvent pas dans ses
parties, chaque partie a des propriétés que l'ensemble ne possède pas.
Le comportement d'un système ne peut pas être connu simplement en connaissant les
éléments dont le système est fait.
 Fonction ou but. La fonction est utilisée pour un système non humain et le but pour un
système humain. De nombreux systèmes comportent à la fois des éléments humains et
non humains. Les objectifs sont déduits du comportement, et non de la rhétorique ou
des objectifs déclarés.

ou d'informations.
 Interconnexion : les parties ont des relations fonctionnelles et structurelles entre elles,
les relations maintiennent les éléments ensemble. De nombreuses interconnexions dans
les systèmes fonctionnent grâce au flux d'informations. L'information maintient les
systèmes ensemble et joue un grand rôle dans leur fonctionnement.
 Des systèmes dans des systèmes

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les éléments sont les parties du système que nous sommes les plus susceptibles de remarquer.
Ils sont les moins importants pour définir les caractéristiques uniques du système. effet de
levier1 Le changement d'éléments a le moins d'effet sur le système. Si les interconnexions
changent, le système peut être fortement modifié. La fonction/le but est la partie la moins
évidente du système. C'est le déterminant le plus crucial du comportement du système. Les
changements de fonction ou de but peuvent être drastiques / profonds.
Afin d'entreprendre une transformation systémique efficace qui a des objectifs de réalisation
prévus, il est important d'entreprendre une analyse liée aux systèmes complexes :
 Définition du système : éléments, objectif, ses variables et attributs associés.
 Potentiel systémique : potentialité et capacité.
 Gestion de la résilience : la capacité d'un système à tolérer les perturbations

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Ingénierie de la variété : la variété implique le nombre d'états distinguables d'un

système tandis que l'ingénierie de la variété concerne le contrôle et la régulation de la
réduction de la variété : les perturbations de grande variété affectent l'état interne du
système (critère de stabilité), qui doit être maintenu le plus près possible de l'état de but,
et présentent donc une faible variété. Ainsi, dans un sens, le contrôle empêche la
transmission de la variété d'un environnement à un système.
 Adaptabilité : la capacité d'un système (par exemple entreprise/organisation/état) à

s'adapter efficacement et rapidement à des circonstances changeantes. Un système
adaptatif est donc un système ouvert qui est capable d'adapter son comportement en
fonction de changements dans son environnement ou dans des parties du système lui-
même.
 Les performances du système dépendent de la façon dont les pièces s'emboîtent, et non
de leur performance individuelle. Un système étant un tout ne peut pas être exploité,
mais plutôt des endroits au sein du système doivent être exploités afin de créer des
changements.
 Une contrainte est une limitation, imposée par des circonstances extérieures ou par le
comportement du système (nous-mêmes), qui affecte matériellement notre capacité à
faire quelque chose et limite une personne ou une organisation dans la réalisation de son
objectif. Les contraintes ont un impact direct sur la capacité et la potentialité
systémiques.
Comportement du système
[SC] Le contenu du système est ce qui est contenu dans un système qui décrit la fonction ou le
but.
Un système est un groupe de composants en interaction, interreliés et interdépendants qui

forment un tout complexe et unifié. System Dynamics (SD) est un cadre permettant de
comprendre comment les éléments du système interagissent.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Du
point
de
vue
du
contenu, un système est un groupe d'éléments en interaction, interreliés et interdépendants qui

forment un ensemble complexe et unifié qui a un but ou une fonction, l'état du système étant
l'ensemble des valeurs détenues par ses variables à un moment donné. System Dynamic fournit
une vue de haut niveau du système en mettant l'accent sur les interactions entre ses éléments
constitutifs, ainsi que sur l'impact du temps sur son comportement dynamique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le contenu systémique consiste à comprendre les influences dominantes (positives et

négatives) qui déterminent les conditions des éléments du système. L'objectif de la dynamique
du système est de définir des modèles mentaux pour déterminer l'état idéal du système .
Considérations clés dans le comportement systémique :
 La dynamique des systèmes se concentre sur la structure et le comportement des

systèmes composés de boucles de rétroaction en interaction. La dynamique résulte de
l'interaction de deux types de boucles de rétroaction, les boucles positives et négatives.
Les boucles positives ont tendance à renforcer ou à amplifier tout ce qui se passe dans le
système. Les boucles négatives contrecarrent et s'opposent au changement.
 La dynamique du système aide à concevoir les interconnexions et les structures pour

donner plus de confiance et de prévisibilité dans le comportement des systèmes. Il se
concentre sur la structure et le comportement des systèmes composés de boucles de
rétroaction en interaction.
 La dynamique des systèmes est une approche pour comprendre le comportement des
systèmes complexes au fil du temps. Il traite des boucles de rétroaction internes et des
temporisations qui affectent le comportement de l'ensemble du système. La simulation
avec des modèles SD est utilisée pour apprendre la complexité dynamique des systèmes,
l'identification des politiques optimales dans les systèmes existants, l'amélioration du
comportement du système par des changements de paramètres ou structurels.
 Aspects critiques dans le domaine du contenu systémique :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Penser en termes de relations de cause à effet.
◦ Se concentrer sur les liens de rétroaction entre les composants d'un système.
◦ Déterminer les limites appropriées pour définir ce qui doit être inclus dans un
système.
◦ La pensée causale est la clé de l'organisation des idées dans une étude de la
dynamique des systèmes.
Dynamique du système
À propos de la dynamique du système
[SD] La dynamique des systèmes est une approche permettant de comprendre le comportement
non linéaire de systèmes complexes dans le temps à l'aide de stocks, de flux, de boucles de
rétroaction internes et de délais.
La dynamique des systèmes est une méthodologie et une technique de modélisation

mathématique pour cadrer, comprendre et discuter de questions et de problèmes complexes .
Considérations clés sur la dynamique du système :
 Système - un groupe d'éléments indépendants mais interdépendants constituant un tout

intégré.
 Pensée systémique - le processus de compréhension de la façon dont les éléments du

système interagissent pour produire le comportement du système.
Les systèmes se caractérisent par :
 Structure – composition des éléments.
 Comportement – entrées, processus et sorties de matériaux, d'énergie et/ou

d'informations impliqués.
 Interconnexions – relations structurelles et fonctionnelles entre les éléments.
 Propriétés émergentes - propriétés du système qui n'apparaissent pas dans les éléments
individuels (par exemple, les pièces individuelles de la voiture ne peuvent pas se déplacer
d'elles-mêmes).
Les propriétés émergentes sont qu'il s'agit de la propriété de l' ensemble et qu'il n'existe que
dans son ensemble , pas une propriété des bits composants. Les propriétés émergentes ont un
impact fondamental sur les performances du système. Chaque organisation aura des propriétés
émergentes uniques. les phénomènes émergents sont mieux compris en observant un «

SYSTÈME L'ENSEMBLE
schéma résultant des interactions » entre plusieurs éléments d'un système comprenant des
aspects de l'environnement.
Dans la méthodologie de la dynamique du système, un problème ou un système (par exemple,

un écosystème, un système politique ou un système mécanique) est d'abord représenté sous la
forme d'un diagramme de boucle causale .
Un diagramme de boucle causale est une carte simple d'un système avec tous ses composants
constitutifs et leurs interactions. En capturant les interactions et par conséquent les boucles de
rétroaction (voir figure ci-dessous), un diagramme de boucle causale révèle la structure d'un
système. En comprenant la structure d'un système, il devient possible de déterminer le
comportement d'un système sur une certaine période de temps.
Diagrammes de stock et de flux

Les diagrammes de boucle causale aident à visualiser la structure et le comportement d'un
système et à analyser qualitativement le système au fil du temps. Pour effectuer une analyse
quantitative plus détaillée, un diagramme de boucle causale est transformé en un diagramme de
stock et de flux. Un modèle de stock et de flux permet d'étudier et d'analyser le système de
manière quantitative ; ces modèles sont généralement construits et simulés à l'aide d'un logiciel
informatique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Un stock est le terme pour toute entité qui s'accumule ou s'épuise au fil du temps. Un flux est le
taux de variation d'un stock.
Analyse de la dynamique du système

Dans le cadre du contenu, la compréhension du comportement du système est fondamentale
pour se diriger vers l'avantage de réalisation prévu qui correspond à l'objectif d'adaptation. Cela
nécessite un certain nombre d'étapes pour atteindre les avantages escomptés en ce qui
concerne la résolution des problèmes, pour élever la capacité et la potentialité, le potentiel du
système et l'ingénierie de la variété. L'intervention envisagée identifie l'initiative applicable dans
l'environnement contextuel (gouvernance) et définit les exigences fondamentales pertinentes
pour la réalisation / le réalignement de l'architecture de l'information.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Étapes de la dynamique du système

1. Articulation du problème
Sélection du thème : Quel est le but recherché ? Quel est le problème? Pourquoi cette analyse a-
t-elle pour but ? Quel est le problème qui préoccupe le plus les clients ? À quel problème
essaient-ils de répondre ? Quel est le vrai problème, pas seulement le symptôme de la difficulté ?
 Reconfirmer l'objectif du système : reconfirmer quel est l'objectif.
 Quels résultats sont attendus du système.
 Par rapport à l'objectif : quels sont les résultats réels.
 Cela clarifie alors les différences entre vision/attente et réalité actuelle.
 Sélection du thème de l'objectif visé de l'initiative de dynamique du système : résoudre

un problème spécifique, gérer le potentiel, élever les capacités et potentiellement,
l'articulation de l'ingénierie de variété.
 Définir le bénéfice de réalisation prévu : améliorer… ou réduire…
 Illuminez les divers points de vue des multiples parties prenantes.
 Créer une déclaration de mise au point ; déclaration pour canaliser l'énergie pendant le
processus de modélisation afin d'atteindre les attentes d'analyse.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
2. Décrire la structure systémique
Décrire les structures systémiques qui créent un comportement dynamique et ses modèles. Ceci
est fondamental pour comprendre la rétroaction systémique et l'influence dominante.
 Définir les éléments et définir le sous-système en question.
 Définir les variables pertinentes et l'association des éléments du système.
 Structure et comportement du système modèle (archétype associé) :
◦ Diagrammes de boucle causale.
◦ Diagrammes de stock et de flux et simulation.
 Identifier le comportement des variables clés.
 Archétypes de système associés.
 Graphiques de comportement dans le temps.
3. Graphiques de comportement dans le temps
Cartographier le comportement des variables critiques du système qui font partie de l'étude du
sous-système afin de relier le présent au passé en associant les événements aux modèles de
comportement et aux propriétés émergentes.
Horizon temporel : jusqu'où doit-on se situer dans le futur ? Jusqu'où remontent dans le passé
les racines du problème ?
Assurez-vous que les graphiques comportent des données historiques adéquates superposées
aux événements critiques.
Tracez clairement les variables clés qui présentent les éléments suivants :
 Oscillations.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Croissance en forme de S.
 Croissance galopante.
 Ligne plate, pas de croissance.
 Déclin progressif.
4. Approfondir l'analyse
Sur la base de la structure et du comportement du système d'étapes ci-dessus (archétypes), une

théorie est maintenant possible pour définir le comportement systémique et ce qui se passe
(aspects positifs et négatifs). Cela nécessite alors d'approfondir l'analyse :
 Revoyez l'objectif du système (lié au contexte plus large) et vérifiez si les sous-systèmes
associés sont cohérents.
 Poser des questions:
 Comportement autour du problème à l'étude :
 Le problème est-il chronique.
 A-t-il un modèle de comportement connu au fil du temps.
 Comment le modèle se rapporte-t-il à ce qui devrait se produire réellement.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Occurrences historiques de problèmes connexes et tentatives précédentes pour résoudre

le problème et tenter (ce qui a été tenté, par qui et quel résultat) d'associer les lois de
Senge au système.
 Que se passera-t-il si le problème en question n'est pas résolu ? Quel est le coût de ne pas
changer.
 Comment les parties prenantes verraient-elles le problème, comment penseraient-elles

les problèmes et ce qui est important pour elles.
 Comment le problème est-il perçu par la haute direction ? Quels composants et facteurs
verraient-ils ?
 Quelles autres causes affectent ce système ? Quels autres effets (non intentionnels) le
système produit-il.
 Modèles mentaux.
 Explorez les modèles mentaux en utilisant les modèles de boucle causale d'analyse en
ajoutant des "bulles de pensée" qui documentent la tendance et la direction de la
connexion de l'information, la causalité résultante, les propriétés émergentes et les
boucles de rétroaction (renforcement et équilibrage). Ceci est fondamental pour
améliorer la qualité des décisions dynamiques.
 Association à un système plus large.
 Ajoutez des liens et des boucles pour vous connecter à un système plus vaste afin
d'enrichir l'effort de compréhension.
 Clarification des rôles.
 Clarifier les rôles, les attentes et le point de vue des différents acteurs de l'environnement
et quel rôle ils ont joué en influençant la performance du système.
5. Solution de conception
Concevoir la solution qui fonctionnera structurellement et atteindra les objectifs de réalisation

prévus. Cela implique de modéliser un scénario DD "à venir" :
 Diagramme de la boucle causale montrant clairement la force de la rétroaction

(équilibrage et rétroaction).
 Identifiez si des éléments supplémentaires sont nécessaires pour les boucles.
 Affaiblir les boucles de crise.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Modèle de dynamique du système et simulations.
 Le modèle doit assurer la cohérence avec ce qui est prévu, la robustesse en vérifiant le
comportement lorsqu'il est sollicité à ses limites. Vérifier le comportement du modèle
compte tenu de l'incertitude des paramètres, des conditions initiales, des limites du
modèle et de l'agrégation ?
6. Intervention systémique
L'intervention doit clairement identifier les éléments suivants :
 Conception de la politique :
 Spécification du scénario : quelles conditions environnementales pourraient survenir ?
 Conception des politiques : quelles nouvelles règles, stratégies et structures de décision

pourraient être essayées dans le monde réel ? Comment les représenter dans le modèle ?
 Quels sont les effets des politiques ?
 Quelle est la robustesse des recommandations politiques dans différents scénarios et

compte tenu des incertitudes ?
 Les politiques interagissent-elles ? Existe-t-il des synergies ou des réponses

compensatoires ?
 Points de levier et changements clés associés.
 L'intervention envisagée doit être associée à une initiative de transformation systémique

qui doit être planifiée et réalisée (QUOI, QUI, COMMENT, QUAND, OÙ).
 Définir clairement les avantages systémiques de l'intervention, les risques associés et

l'impact de la gestion du changement.
 Identifier les critères de suivi par rapport à l'intervention afin de mesurer et de

comprendre l'efficacité prévue une fois réalisée (critique pour la tour systémique et
l'apprentissage continu).
Modélisation des stocks et des fl ux

Un système est un ensemble de parties ou d'éléments interdépendants et interconnectés qui,
ensemble, génèrent un résultat ou un comportement distinct au fil du temps. Dans la
modélisation des systèmes dynamiques, le comportement que le système présente au fil du
temps est appelé sa dynamique.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les diagrammes de boucle causale ont montré que pour aller au-delà de la simple analyse et
visualisation de la structure de rétroaction d'un système, une technique plus puissante est
nécessaire, incluant une modélisation quantitative :
 Une technique qui distingue visuellement les parties du système et ce qui les fait changer.
 Une technique qui permet une spécification précise – quantitative – de toutes les parties
du système et de leur interrelation.
 Une technique qui peut fournir une base pour simuler le comportement du système dans
le temps.
 Technique qui nous permet de créer un prototype métier du système qui nous permettra
d'explorer son comportement et de tester l'effet des modifications de la structure du
système et des politiques régissant son comportement. Les diagrammes de stock et de
flux, ainsi que les expressions mathématiques qui spécifient chaque construction,
fournissent une telle technique.
Pour effectuer une analyse quantitative plus détaillée, un diagramme de boucle causale est
transformé en un diagramme de stock et de flux. Un modèle de stock et de flux aide à étudier et
à analyser le système de manière quantitative.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Pour effectuer une analyse quantitative plus détaillée, un diagramme de boucle causale est
transformé en un diagramme de stock et de flux. Un modèle de stock et de flux aide à étudier et
à analyser le système de manière quantitative.
Les diagrammes de stock et de flux fournissent un langage visuel plus riche que les diagrammes
de boucle causale, nous distinguons six principaux types d'éléments : les stocks, les flux, les
convertisseurs, les connecteurs, les sources et les puits. Ces éléments sont expliqués ci-dessous
et visualisés dans le schéma suivant :
STOCK : Un stock représente une partie d'un système dont la valeur à un instant donné dépend
du comportement passé du système. La valeur des stocks à un instant donné dans le temps ne
peut pas simplement être déterminée en mesurant la valeur des autres parties du système à cet
instant dans le temps - la seule façon de la calculer est de mesurer comment elle change à
chaque instant et d'ajouter tous ces changements.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Un stock est un symbole générique pour tout ce qui s'accumule ou s'écoule.
 Les actions sont des variables qui accumulent les effets d'autres variables.
 "Noms" qui indiquent des conditions ou des états d'être à un moment donné.
 Ils agissent comme des amortisseurs, ou des tampons, des changements dans les débits.
 Ils peuvent être physiques ou non physiques : les stocks non physiques "états d'être"
comme la colère, l'estime de soi, la confiance, etc. Surtout, les stocks non physiques
n'ont pas besoin d'obéir à la loi de conservation - ils ne sont pas zéro-su.
FLUX : Les flux représentent le taux auquel le stock évolue à un instant donné, soit ils entrent
dans un stock (ce qui le fait augmenter) soit ils sortent d'un stock (ce qui le fait diminuer).
 Un flux est le taux de variation d'un stock / Variable.
 Les flux représentent le taux auquel le stock évolue à un instant donné, soit ils entrent
dans un stock (ce qui le fait augmenter) soit ils sortent d'un stock (ce qui le fait diminuer).
 « Verbes » qui représentent des activités ou des processus.
CONVERTISSEURS : les convertisseurs représentent soit des parties à la frontière du système

(c'est-à-dire des parties dont la valeur n'est pas déterminée par le comportement du système lui-
même), soit ils représentent des parties d'un système dont la valeur peut être dérivée d'autres
parties du système à tout moment par une procédure de calcul.
 Un convertisseur est utilisé pour prendre des données d'entrée et manipuler ou convertir
cette entrée en un signal de sortie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les convertisseurs représentent soit des parties à la frontière du système (c'est-à-dire des
parties dont la valeur n'est pas déterminée par le comportement du système lui-même :
date actuelle ou temps restant) soit ils représentent des parties d'un système dont la
valeur peut être dérivée d'autres parties du système .
CONNECTEURS : Tout comme dans les diagrammes de boucle causale, les connecteurs d'un
système montrent comment les parties d'un système s'influencent les unes les autres. Les stocks
ne peuvent être influencés que par les flux (c'est-à-dire qu'il ne peut y avoir aucun connecteur
qui se connecte à un stock), les flux peuvent être influencés par les stocks, d'autres flux et par les
convertisseurs. Les convertisseurs ne sont pas du tout influencés (c'est-à-dire qu'ils sont à la
frontière des systèmes) ou sont influencés par les stocks, les flux et d'autres convertisseurs.
SOURCE / PUITS : Les sources et les puits sont des stocks qui se trouvent à l'extérieur de la
frontière du modèle - ils sont utilisés pour montrer qu'un stock s'écoule d'une source ou dans un
puits qui se trouve à l'extérieur de la frontière du modèle. Sur les diagrammes, les sources et les
puits sont représentés par de petits nuages.
Comprendre le diagramme de flux de stock

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Boucle causale
Les diagrammes de boucles causales fournissent un langage pour articuler la compréhension
de la nature dynamique et interconnectée du système et de ses propriétés émergentes. Du point
de vue de la dynamique du système, les diagrammes de boucles causales (CLD) sont utilisés
pour articuler des modèles avec l'objectif :
 Comprendre les problèmes critiques et les leviers potentiels.
 Capacité et potentialité du système élévateur.
 Défier le potentiel du système idéal en fonction de l'objectif du système.
 Utilisez CLD pour identifier les atténuateurs et amplificateurs critiques.
Un diagramme de boucle causale est une carte simple d'un système avec tous ses composants
constitutifs et leurs interactions. En capturant les interactions et par conséquent les boucles de
rétroaction, un diagramme de boucle causale révèle la structure d'un système. En comprenant la
structure d'un système, il devient possible de déterminer le comportement d'un système sur une

SYSTÈME L'ENSEMBLE
certaine période de temps. La boucle causale est également fondamentale pour documenter la
pensée systémique en termes de cause à effet des éléments connexes.
Un diagramme qui montre les liens de causalité entre les actions, les informations et les
conséquences. Parfois appelé diagramme d'influence ou graphe orienté.
Le diagramme de boucle causale est un moyen utile de représenter les interrelations et la

structure du système des parties qui composent le système.
Archétypes de système
Les archétypes de systèmes sont des modèles de comportement qui émergent de la structure
sous-jacente du système. Ils peuvent être utilisés de manière diagnostique pour révéler des
informations sur la structure qui existe déjà, ou de manière prospective pour anticiper les
problèmes potentiels et / ou les symptômes du problème.
 Les archétypes ne décrivent aucun problème en particulier. Ils décrivent des familles de
problèmes et/ou des familles ou résolveurs.
 Génériquement. Leur valeur provient des informations qu'ils offrent sur l'interaction
dynamique de systèmes complexes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les archétypes de système sont une classe d'outils qui capturent les «histoires
communes» dans la pensée systémique.
 Un outil puissant pour diagnostiquer les problèmes et identifier les interventions à fort
effet de levier qui créent un changement fondamental.
 Casual Loop est fondamentalement une méthode qualitative pour comprendre comment
un élément du système recherche l'équilibre (objectifs prédéfinis) ou amplifie le
changement (atteindre l'objectif souhaité) :
◦ Boucle de renforcement pour amplifier le changement.
◦ Boucle d'équilibrage qui recherche l'équilibre dans le temps en atteignant la cible.
Caractéristiques d'un diagramme en boucle causale :
 Définir la cause et l'effet par séquence pour le problème à l'étude :
 Logique (l'efficacité de la gestion gouvernementale influence le levier économique, les

gouvernements sont les plus puissants / utilisés par la mafia populaire sur un territoire
respectif).
 Illogique (niveau élevé d'effet de corruption sur les dépenses publiques qui influencent la
fiscalité, forte fiscalité influençant le revenu disponible qui à son tour influence la
consommation privée).
 Variable – un élément dans une situation qui peut agir ou être agi et qui peut varier dans
le temps.
◦ Varie à la hausse ou à la baisse dans le temps (pas d'événements) : inventaire des

produits finis de l'usine
◦ Noms ou syntagmes nominaux. Évitez les verbes et les phrases d'action, l'action est
traduite dans les flèches de la boucle : Stock de sécurité
◦ Choisissez le sens le plus positif : utilisation de la croissance par rapport à la

contraction
 Liens et flèches - montre la relation et la direction des influences entre les variables
 S's and O : montre la façon dont une variable se déplace ou change par rapport à une
autre
◦ S – Même sens (ou + )
◦ O – Direction opposée (ou – )

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Objets de boucle causale utilisés pour la modélisation
Boucles de rétroaction
 B] Boucle de rétroaction d'équilibrage qui cherche l'équilibre.
◦ Objectif cherchant des commentaires ou une boucle d'équilibrage.
◦ Les actions sont dirigées vers un objectif ou une cible.
◦ Où les commentaires réduisent l'impact d'un changement.
◦ Avoir un nombre impair de signes "-".
◦ Tendance à produire un comportement « stable », « équilibré », « d'équilibre » et « de

recherche d'objectifs » au fil du temps.
 R] Renforcer la boucle de rétroaction qui amplifie le changement de renforcement.
◦ Boucle de renfort.
◦ Cercle vicieux ou cercle vertueux.
◦ Mécanismes générateurs de croissance.
◦ Lorsque les commentaires augmentent l'impact d'un changement,
▪ Avoir un nombre pair de signes '-'.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
▪ Une certaine quantité augmente, un effet « boule de neige » prend le dessus et

cette quantité continue d'augmenter.
▪ Générer des comportements de croissance, d'amplification, de déviation et de

renforcement.
 Pensez aux conséquences involontaires possibles ainsi qu'aux résultats attendus pour
chaque plan d'action inclus dans le diagramme. Par exemple, une augmentation de la
« pression de production » peut augmenter le « rendement de production », mais elle
peut également augmenter le « stress » et diminuer la « qualité ».
 T
o
u
t
e
s
les boucles d'équilibrage sont des processus de recherche d'objectifs . Essayez de

rendre explicites les objectifs qui guident la boucle. Par exemple, la boucle B1 peut
soulever des questions quant à savoir pourquoi l'augmentation de la « Qualité »
entraînerait une diminution des « Actions pour améliorer la qualité » en Qualité » est
véritablement moteur d'actions d'amélioration.

SYSTÈME L'ENSEMBLE

de
faire la distinction entre les états perçus et réels , tels que la « qualité perçue » par
rapport à la « qualité réelle ». Les perceptions changent souvent plus lentement que la
réalité, et confondre le statut perçu avec la réalité actuelle peut être trompeur et créer
des résultats indésirables.
 Si une variable a plusieurs conséquences, commencez par les regrouper en un seul

terme tout en complétant le reste de la boucle. Par exemple, les « stratégies
d'adaptation » peuvent représenter de nombreuses façons différentes de réagir au stress
(exercice, méditation, consommation d'alcool, etc.)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les actions ont presque toujours des conséquences différentes à long terme et à
court terme. Dessinez des boucles plus grandes au fur et à mesure qu'elles progressent
des processus à court terme vers les processus à long terme. Les boucles B1 montrent le
comportement à court terme de la consommation d'alcool pour lutter contre le stress. La
boucle R2, cependant, fait ressortir les conséquences à long terme de ce comportement,
montrant qu'il augmente en fait le stress.
 Si un lien entre deux termes nécessite beaucoup d'explications pour être clair,
redéfinissez les variables ou insérez un terme immédiat. Ainsi, la relation entre

SYSTÈME L'ENSEMBLE
« Demande » et « Qualité » peut être plus évidente lorsque la « Pression de production »

est insérée entre eux.
 Un raccourci pour déterminer si une boucle s'équilibre ou se renforce consiste à

compter le nombre de « o » dans la boucle . Un nombre impair de « o » indique une
boucle d'équilibrage (c'est-à-dire qu'un nombre impair de demi-tours vous maintient
dans la direction opposée) ; un nombre pair ou aucun « o » signifie qu'il s'agit d'une
boucle de renforcement. ATTENTION : Après avoir étiqueté la boucle, vous devez toujours
la lire pour vous assurer que l'histoire correspond à votre étiquette R et B.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 LD] Dominance de boucle :
◦ Il existe des systèmes qui ont plus d'une boucle de rétroaction à l'intérieur.
◦ Une boucle particulière dans un système de plus d'une boucle est la plus responsable
du comportement global de ce système.
◦ La boucle dominante peut se déplacer avec le temps.
◦ Lorsqu'une boucle de rétroaction se trouve dans une autre, une boucle doit dominer.
◦ Des conditions stables existeront lorsque les boucles négatives domineront les
boucles positives.
◦ Exemple de rétroaction combinée.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Éléments exogènes.
◦ Éléments qui affectent d'autres éléments du système mais qui ne sont pas eux-
mêmes affectés par quoi que ce soit dans le système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Des flèches sont dessinées à partir de ces éléments mais il n'y a pas de flèches
dessinées vers ces éléments
 Retards :
◦ Les systèmes répondent souvent lentement.
◦ Dans l'exemple ci-dessous, une fois que les arbres sont plantés, le taux de récolte
peut être « 0 » jusqu'à ce que les arbres poussent suffisamment pour être récoltés.

Cause
et
effet de la rétroaction. Une cause initiale se propage à travers une chaîne de causalité
pour finalement se réaffecter.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Polarité de la boucle causale :
◦ Signature : ajoutez un signe « + » ou « – » à chaque pointe de flèche pour transmettre

plus d'informations.
◦ Un '+' est utilisé si la cause augmente, l'effet augmente et si la cause diminue, l'effet
diminue.
◦ Un '-' est utilisé si la cause augmente, l'effet diminue et si la cause diminue, l'effet
augmente.
Boucles de rétroaction positives et négatives :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 positives et négatives :
◦ Boucles de rétroaction positives
▪ Avoir un nombre pair de signes '–' ou '+'
▪ Une certaine quantité augmente, un effet "boule de neige" prend le dessus et

cette quantité continue d'augmenter
▪ L'effet "boule de neige" peut aussi fonctionner en sens inverse
▪ Générer des comportements de croissance, d'amplification, de déviation et de

renforcement
▪ Notation : placer le symbole au centre de la boucle
▪ Exemple : Salaire > Performance, Performance > Salaire
 Boucles de rétroaction négatives
◦ Avoir un nombre impair de signes "-"

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Tendance à produire un comportement « stable », « équilibré », « d'équilibre » et « de

recherche d'objectifs » au fil du temps
◦ Notation : placer le symbole au centre de la boucle
◦ Exemple : Fatigué > Dormir, Dormir > Fatigué
Contraintes
Une contrainte est une limitation, imposée par des circonstances extérieures ou par le
comportement du système (nous-mêmes), qui affecte matériellement notre capacité à faire
quelque chose et limite une personne ou une organisation dans la réalisation de son objectif. Les
contraintes ont un impact direct sur la capacité et la potentialité systémiques .
Il existe une différence subtile entre une contrainte et un goulot d'étranglement .
Un goulot d'étranglement (ressource) est une ressource dont la capacité est inférieure ou égale à
la demande alors qu'une contrainte est un facteur limitant la performance de l'organisation, un
obstacle à l'atteinte de son objectif par l'organisation.
Une contrainte peut être appelée goulot d'étranglement mais un goulot d'étranglement n'est pas
toujours une contrainte.
Considérations clés:
 En gérant l'organisation dans son ensemble, au lieu de parties séparées, comprenez

comment tout est connecté au sein de l'organisation, en sous-estimant les influences
dominantes qui déterminent les conditions (production, inventaire, ventes, etc.) en
identifiant la contrainte critique et en gérant tout ce qui entoure la contrainte de manière
efficace et efficiente transforme le potentiel en énergie .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Faire d'une contrainte une opportunité , implique de la considérer comme une

opportunité, et non comme une restriction punitive, et de l'utiliser comme un stimulus
pour voir une nouvelle ou une meilleure façon d'atteindre les objectifs organisationnels.
 Face au problème de la gestion des ressources finies, la synergie et la synchronisation

sont d'une importance fondamentale pour transformer son potentiel ; maximiser le débit
donc optimiser ses performances ; libérant de l'énergie qui autrement serait perdue .
Les contraintes se répartissent en quatre groupes différents :
 Contraintes de fondation (où nous sommes limités dans quelque chose qui est
généralement considéré comme un élément de base pour le succès) ; la vente sur Internet
ne fait que permettre aux acheteurs de toucher et de sentir. Décision politique telle que
l'alignement du développement de produits autour d'un système d'exploitation
spécifique (Nokia).
 Contraintes de ressources telles que les installations, les ressources de fabrication, les
personnes, etc.
Une contrainte de ressources concerne ce qui génère la production.
 Contraintes de méthode (où nous sommes limités en devant faire quelque chose d'une
certaine manière). Processus commerciaux généralement ancrés basés sur les méthodes
de travail du système ERP qui influencent l'exploitation efficace des ressources et du
temps.
 Contraintes de temps (où nous sommes limités dans le temps dont nous disposons pour
faire quelque chose)
 Comme c'est le cas dans de nombreuses entreprises, la haute direction fixe des objectifs
de productivité locale, ce qui crée des problèmes de productivité dans l'ensemble du
système.
 Contraintes de gestion ; limitation du système en raison de la capacité de gestion ou de

l'attention de la direction. La direction a une disponibilité limitée pour traiter les
problèmes et contrôler dans sa sphère système. La gestion de la capacité implique
combien de problèmes différents peuvent être traités sur une période de temps. Un
aspect fondamental de la viabilité concerne l'autonomie ; la capacité des unités
opérationnelles à fonctionner en autonomie dans le cadre de critères de contrôle
prédéfinis libérant l'effort de gestion pour traiter des problèmes plus complexes et plus
graves.
Exemples de contraintes :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
1. Capacité de l'équipement de la machine
2. Austérité; Déficit budgétaire public ou ratio dette/PIB
3. Processus : la façon dont les processus sont structurés
4. Systèmes d'information
5. Installations
L'un des aspects clés d'une gouvernance efficace consiste à examiner en permanence les
contraintes et les goulots d'étranglement et le débit associé (un débit efficace implique de
produire les bonnes choses) en appliquant cinq étapes de concentration basées sur la théorie
des contraintes :
1. Identifier la contrainte
2. Exploiter la contrainte
3. Tout subordonner à la contrainte
4. Élever la contrainte
5. Empêcher l'inertie de devenir la contrainte
Ce qui précède est fondamental pour maximiser la potentialité, la capacité, la rentabilité,

l'efficience et l'efficacité.
Retour
Un système est défini comme un ensemble de composants interdépendants qui fonctionnent
ensemble pour atteindre des objectifs communs, acceptant des données d'entrée (entrée) et
produisant des résultats (sortie) dans un processus de transformation organisé.
L'autorégulation décrit la capacité d'un système à se «gérer» lui-même (rétroaction) vers son
but ou ses objectifs malgré les perturbations environnementales basées sur l'équilibrage de
l'éther ou le renforcement de la rétroaction :
 Rétroaction de premier ordre par laquelle l'objectif est déterminé à l'extérieur de

celle-ci.
 Rétroaction de second ordre où le système est capable de choisir entre diverses

réponses aux changements environnementaux afin d'atteindre son objectif.
 Le système de troisième ordre est celui qui est capable de changer l'état d'objectif
lui-même en réponse au processus de rétroaction déterminant l'objectif en interne
s'opposant à l'externe.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les propriétés de l'ensemble sont supérieures et différentes des propriétés combinées des
parties.
Un système comprend les fonctions suivantes :
 Entrée et sortie
◦ Impliquent la collecte / l'acquisition et l'assemblage des éléments qui entrent dans le

système pour être traités.
◦ Exemple : les matières premières, l'énergie, l'effort humain sont des composants de
base du système de production ;
 Traitement (opérations du processeur)
◦ Implique le processus de transformation qui convertit les données d'entrée en un

produit fini
 Sortir
◦ Le résultat du processus de transformation, par exemple, le produit fini ou le service
 Contrôle
◦ De quoi contrôler un processus
◦ Procédure de travail
◦ Retour
 Mécanisme
◦ Ressources utilisées pour le processus de conversion
◦ Équipement et installations
◦ Personnes
 Environnement
◦ Client, fournisseurs, autorités de contrôle, concurrents
 Retour
◦ Est-ce que le retour ou l'influence des sorties entraînent les entrées pour équilibrer le
fonctionnement du système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le mécanisme de rétroaction est une communication entre la sortie et l'entrée du

système et les fonctions principales de la rétroaction sont de contrôler la sortie du
système, de maintenir l'équilibre et la survie.
Le feedback est une méthode de contrôle d'un système en y réinsérant le résultat de

ses performances passées (Norbet Wiener).
La clé de la rétroaction proposée est également d'assurer l'équilibre homéostatique :

maintenir la stabilité. La rétroaction négative est un concept homéostatique et
cybernétique central, faisant référence à la façon dont un organisme ou un système
s'oppose automatiquement à tout changement qui lui est imposé. La rétroaction
négative résulte d'équilibres entre des forces et des facteurs qui s'influencent
mutuellement. Pour illustrer plusieurs de ses caractéristiques importantes, nous
pouvons considérer une voiture et son conducteur comme un système unifié,

SYSTÈME L'ENSEMBLE
complexe, homéostatique ou « de recherche d'objectif » en ce sens qu'il cherche à

maintenir la voiture en mouvement sur la bonne voie.
◦ L'oscillation est un comportement courant et nécessaire de nombreux systèmes par

lequel une rétroaction négative abrupte, cependant, sur-corrige généralement. Une
rétroaction négative, si elle est aussi importante que la perturbation qui l'a
déclenchée, peut devenir un changement imposé dans la direction opposée à celle
de la perturbation d'origine. La rétroaction négative prend du temps et un tel
décalage dans le temps est une caractéristique essentielle de nombreux systèmes
naturels. Cela peut faire osciller le système au-dessus et au-dessous du niveau
d'équilibre .
Une boucle de rétroaction où les sorties d'un processus sont disponibles en tant qu'entrée
causale de ce processus. L'entrée causale (cause et effet des éléments liés) influençant le
processus. L'influence peut être soit renforçante (positive) soit équilibrante (négative).
Les boucles de rétroaction contrôlent le comportement dynamique majeur d'un système .

Une boucle de rétroaction est une série de connexions faisant en sorte que la sortie d'une partie
influence éventuellement l'entrée de cette même partie. Ce flux circulaire entraîne une
amplification, un retard et des effets d'amortissement importants, ce qui est à l'origine du
comportement brut du système. Chaque partie est impliquée dans une ou plusieurs boucles de
rétroaction. Les systèmes ont plus de boucles de rétroaction que de pièces, ce qui entraîne une
complexité inimaginable. Les boucles de rétroaction sont la principale raison pour laquelle le
comportement d'un système est émergent.
Les systèmes ne contiennent que deux types de boucles de rétroaction : le renforcement et

l'équilibrage, également appelés boucles de rétroaction positive et négative. Les systèmes
complexes sont généralement composés de multiples boucles de rétroaction en interaction :
certaines négatives, d'autres positives.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La rétroaction positive entraîne une escalade / croissance tandis que la rétroaction négative
entraîne un équilibre / homéostasie et une oscillation.
Une boucle de rétroaction se produit lorsqu'un changement dans quelque chose revient
finalement à provoquer un autre changement dans la même chose. Si le changement ultérieur
va dans le même sens, il s'agit d'une boucle positive ou de renforcement . Si c'est dans la
direction opposée, c'est une boucle négative ou d'équilibrage , également appelée boucle de
recherche d'objectif.
La compréhension des caractéristiques de la rétroaction permet une

conception effi cace de la rétroaction :
 Commentaire positif:
◦ Des rendements croissants.
◦ Un petit changement est amplifié et non corrigé par le feedback.
◦ Les changements augmentent sans limite jusqu'à ce qu'un autre facteur intervienne.
◦ Des paires de systèmes à rétroaction positive peuvent osciller entre deux états
instables.
◦ Exemples
▪ Taux d'intérêt.
▪ Taux de natalité.
 Flux d'information
◦ Informations de contrôle.
▪ Les informations sur ce qui a été réalisé dans la sortie sont renvoyées pour
permettre au processus d'être réglé.
▪ Sans ces informations, aucun apprentissage ou amélioration ne peut avoir lieu au

fil du temps.
▪ Le coût et l'énergie impliqués dans la rétroaction affectent l'efficacité du système.
▪ Dans le cadre du processus social, la rétroaction doit être interprétée.
◦ Questions.
▪ Seuls les processus raisonnablement linéaires bénéficient d'une rétroaction

simple.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
▪ L'interruption du comportement du système peut être plus importante que la

continuité.
▪ Gain et retard.
▪ Retard : Le retard qui est introduit entre la sortie et le moment où il est réinjecté
dans l'entrée. Un long retard crée une instabilité du système de sorte qu'il ne peut
pas être contrôlé par ses mécanismes impactant la résilience. Un retard moyen
produit des oscillations tandis qu'un retard court donne une réponse douce
convergeant vers la sortie souhaitée.
◦ Gain : Le gain du processus de rétroaction négative est l'échelle de la version de la

sortie réinjectée dans l'entrée.
▪ Commentaires simples.
▪ Contrôle de processus : les informations du processus en aval sont renvoyées en

amont. À partir d'un simple modèle d'entrée-processus-sortie, mesurez la sortie
et comparez-la avec les valeurs de sortie souhaitées. Utilisez la rétroaction pour
ajuster l'entrée pour le processus suivant.
◦ Exemple
▪ Mécanique – thermostat contrôlant un système de chauffage central.
▪ Économie - Équilibre de l'offre et de la demande via les prix.
 Comportement dirigé vers un objectif
◦ Établir les objectifs
▪ Établir un ensemble de mesures ou d'observations qui indiquent les progrès vers

l'objectif.
▪ Vérifiez ce qui a été réalisé pour atteindre l'objectif.
▪ Si nécessaire, modifiez l'objectif ou modifiez la mesure.
▪ Réaliser des actions qui convergent vers le but.
 Exemples
◦ Système de chauffage central.
◦ Objectifs dans la gestion de l'économie.
 Systèmes de contrôle

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Contrôles inutiles
▪ Action de contrôle qui ne semble produire que le comportement requis.
▪ Action de contrôle allant à l'encontre de la logique du système (son but).
▪ Actions de contrôle qui sont subverties par d'autres acteurs du système.
◦ Intervention subtile
▪ Ajustement ou ajouts règles simples (variété amplifie).
▪ Rendre plus transparents les liens entre les actions et l'objectif du système.
 Comportement émergent
◦ Le comportement du système ne peut pas être prédit sur la base du comportement

des éléments.
◦ Les interventions dans le système ont des résultats intrinsèquement imprévisibles.
◦ Si les individus ou leur organisation sont incapables d'associer des effets à leurs
causes, l'apprentissage et l'adaptation ne sont pas possibles et les deux continueront
à répéter les mêmes erreurs.
Relation causale liée à la rétroaction à l'aide du modèle de système

Selon ce modèle, la fonction du prix dans un système de marché est la suivante :
 C'est un effet de relation donnée entre l'offre et la demande.
 En même temps, il s'agit d'une relation causale entre les niveaux

de l'offre et de la demande.
Ainsi, parfois, les forces du marché ont pour effet d'équilibrer l'offre et la
demande et de stabiliser les prix.
Comprendre la limitation du modèle de système :
 Parfois, les différences de prix ne reflètent pas les changements de

l'offre et de la demande.
◦ Il peut être élastique : répond rapidement.
◦ Inélastique : répond faiblement, lentement ou pas du tout.
 Parfois, les variations de l'offre et de la demande ne se reflètent pas dans les prix.
 Parfois, il y a d'autres éléments systémiques (turbulences du marché) qui masquent les

effets des forces du marché.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Concevoir des commentaires :
Selon Goetz, une boucle de rétroaction comporte quatre étapes :
1. Les données, un comportement ou une preuve.
2. Transmettre l'information à la personne dans un contexte qui la rend émotionnellement

résonnante ou pertinente.
3. Les chemins devant l'information éclaire, ou conséquence.
4. Le moment où l'individu peut recalibrer un comportement, et passer à l'action.
La rétroaction ne peut pas influencer le passé mais seulement l'avenir : par conséquent, la
conception de la rétroaction doit tenir compte des processus de transformation qui doivent être
ajustés pour atteindre les objectifs souhaités.
Ingénierie des variétés

Toute organisation, pour être viable, doit être capable de faire face à la complexité de son
environnement. Les organisations ne sont pas capables de créer la même quantité de
complexité en interne que leur environnement expose : seule la variété absorbe la variété
(Beer) donc pour faire face à la complexité, la variété que l'organisation peut produire doit être
amplifiée vers l'environnement au moindre coût possible et le variété que l'environnement
expose doit être atténuée envers l'organisation.
La variété est la mesure du nombre d'états différents dans le système. La variété du système
dépend donc du contexte dans lequel il est intégré et aussi de qui observe ce système. Plus la
variété d'actions disponibles pour un système de contrôle est grande, plus la variété de
perturbations (déviation/perturbation) par rapport à l'objectif déclaré est grande et plus il est
capable de compenser.
L'aspect clé de l'ingénierie des variétés ne consiste pas à compter les états possibles d'un
système, mais plutôt à faire correspondre les états possibles. La prolifération de la variété dans
les systèmes complexes rend difficile ou presque impossible le contrôle. Par conséquent, un
contrôle efficace nécessite la capacité de créer un niveau de variété par une action régulatrice
qui corresponde à la variété du système complexe à réguler .
Le contrôle ou la régulation se formule le plus fondamentalement comme une réduction de

variété : les perturbations de grande variété affectent l'état interne du système (critères de
stabilité), qui doit être maintenu le plus près possible de l'état cible, et donc présenter une faible
variété .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Par « système viable », Stafford Beer entend un système capable de maintenir une existence
distincte, de survivre par lui-même ». Les organisations sont vues par Beer comme des systèmes,
c'est-à-dire des entités orientées vers un but composées de parties en interaction, opérant dans
un environnement quelconque. La question centrale est la suivante : quelle forme d'«
architecture » interne est nécessaire pour que ces systèmes soient viables ? La réponse de
Beer à cette question repose sur un concept fondamental de la pensée cybernétique, à savoir la
loi de la variété requise ( LRV ).
La loi de la variété requise, qui stipule que, pour réguler un système, le régulateur doit être
capable de générer au moins autant de variété que celle présentée par le système régulé. Grosso
modo, cette loi stipule que la « variété » d'un « système de contrôle » doit être égale ou
supérieure à la variété de ce qui est régulé (la variété est définie comme le nombre d'« états »
possibles dans lesquels un système peut se trouver). Donc « seule la variété absorbe la variété
».
Faire face à la complexité de l'environnement :
Toute organisation, pour être viable, doit être capable de faire face à la complexité de son
environnement. En général, l'organisation peut difficilement créer la même quantité de
complexité en interne que son environnement l'expose, même si cela est nécessaire car seule la
variété absorbe la variété » (Bière). Afin d'absorber cette variété, la variété que l'organisation
peut produire doit être amplifiée vers l'environnement.
La conception d'amplificateurs et d'atténuateurs de variété est appelée ingénierie de variété. La

gouvernance du système exige que les gestionnaires conçoivent délibérément, contrôlent la
diffusion de la variété à travers le système d'organisation.
Atténuateurs variés
Les atténuateurs sont des appareils perceptifs qui filtrent (atténuent) la variété de
l'environnement et ne recherchent que ce qui est pertinent et filtrent (excluent) ce qui est « non
pertinent ». Les atténuateurs sélectionnent les aspects du signal qui sont pertinents et rejettent
les aspects de ce qui n'est pas pertinent. L'étude de marché est un exemple d'atténuateurs
soigneusement conçus.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Amplifi cateurs variés

L'exploitation et la gestion amplifient également leur propre variété pour accroître leur pouvoir
sur l'environnement en utilisant l'intelligence pour amplifier les effets de l'action de gestion.
La direction et les opérations utilisent l'intelligence pour amplifier l'effet d'une action pertinente
dans le seul but de maintenir leur identité, malgré les perturbations de leur environnement face
aux pressions de leur environnement.
L'atténuation est la tentative d'arrêter ou d'inhiber la prolifération de la variété. L'atténuation

est efficace si la variété peut être déviée et absorbée ailleurs dans le système. Le filtrage est un
exemple de moyen de diminuer la variété du système ; par exemple, la sélection naturelle.
L'absorption se produit lorsque la variété réglementaire s'étend pour correspondre à la quantité

de variété dans le système, permettant au système de rester stable et de continuer à atteindre
systématiquement les états souhaités. Un exemple de ceci est lorsqu'un magasin dispose d'un
inventaire suffisant et de vendeurs pour répondre avec succès aux besoins des clients potentiels.
Les trois composants fondamentaux contrôle de gestion, processus et environnement doivent

être maintenus, dynamiquement, en équilibre homéostatique afin d'avoir un système stable.
La figure ci-dessus montre deux types de flèches

indiquant l'atténuation ou la réduction de la
variété et l'amplification ou l'augmentation de la
variété. La variété entourant l'environnement
sera toujours plus grande que celle de
l'exploitation qui, à son tour, sera plus grande
que celle de la gestion de l'exploitation.
L'Opération peut faire face à son

Environnement, tant qu'elle peut réussir à en
absorber la variété, en atténuant la variété
entrante et en amplifiant sa propre variété vers
lui. De même, la Direction peut faire face à l'Opération tant qu'elle peut réussir à en absorber la
variété, en atténuant la variété entrante et en amplifiant sa propre variété vers elle. Si ces
conditions sont remplies, le système peut maintenir l'homéostasie .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Gérer la variété
En termes organisationnels, la variété consiste à s'assurer que les capacités des systèmes qui
régulent sont suffisantes pour faire face à la complexité des problèmes auxquels ils sont
confrontés. Il existe deux manières de faire face à la variété dans les systèmes complexes :
 Déploiement à travers des

structures organisationnelles
récursives
 Atténuation horizontale ou
amplification de variété
Il est essentiel pour toute

organisation qu'elle développe des
techniques de survie dans un
environnement changeant : elle doit
s'adapter à son environnement
économique, commercial, social et
politique et apprendre de
l'expérience .
Cela signifie qu'il peut se maintenir

dans un état d'équilibre. Si ces
exigences ne sont pas remplies, le système deviendra instable, conduisant éventuellement à son
effondrement.
L'objectif fondamental de l'ingénierie des variétés organisationnelles est d'équilibrer les variétés
(homéostatiques) du système qui ont différents niveaux de variété par l'atténuation et
l'amplification :
 Environnement qui a une grande variété : Grande variété en ce qui concerne les
opérations.
 Opération qui a moins que l'environnement : Faible variété par rapport à l'environnement
nécessitant une amplification.
 Gestion encore moins variée du fonctionnement et de l'environnement.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le défi consiste à équilibrer les variétés (bloc de grande variété à bloc de faible variété) des
opérations et de l'environnement et de la gestion et de l'exploitation. Exemples possibles
d'ingénierie des variétés :
Pour atténuer la variété
 Standardiser la communication.
 Standardisez les processus.
 Ignorez et filtrez les informations sans importance, filtrez les détails inutiles.
 traitez que les exceptions.
 Agrégat cas similaires .
 Modéliser l'environnement et le comportement organisationnel (diagramme de la

boucle causale).
 Pour amplifier la variété.
Autonomiser les subordonnés
 Embaucher un employé plus expérimenté.
 Former les employés existants.
 Collaborer avec des agents externes.
 Personnaliser l'offre de produits/services.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Multipliez l'offre de produits/services ou les options existantes.
 Combinez plusieurs produits/services.
La variété doit être gérée activement le long de tous les canaux de communication entre
l'environnement et les opérations, et l'exploitation et la gestion.
Le contrôle ou la régulation est le plus fondamentalement formulé comme une réduction de

variété : les perturbations avec une grande variété affectent l'état interne du système, qui doit
être maintenu le plus près possible de l'état cible (critères de stabilité), et donc présenter une
faible variété. Une implication importante de la loi de la variété requise est que le membre d'un
système qui a le plus de flexibilité tend également à être le membre catalyseur de ce système.
Moyens d'atténuation réduction de la variété des perturbations possibles compte tenu des
variables essentielles. Divers atténuateurs s'appliquent aux perturbations provenant de
l'environnement à l'organisation. Il est également possible d'atténuer une variété de
perturbations possibles provenant de l'organisation à sa gestion.
L'organisation et la gestion peut utiliser l'amplification de variété pour faire face à la variété
résiduelle de perturbations. L'amplification signifie un environnement réglementaire croissant
nécessaire pour faire face aux perturbations restantes compte tenu des variables sélectionnées
et des atténuateurs existants.
L'amplification a deux domaines ; l'amplification de l'organisation vers l'environnement ainsi

que l'amplification du management vers l'organisation.
Cadre de conception en ce qui concerne l'ingénierie des variétés
L'objectif fondamental en matière d'ingénierie variétale est de gérer les critères de stabilité entre
l'environnement et les opérations, ou l'exploitation et la gestion pour atteindre l'équilibre
homéostatique. La fonction d'homéostasie vise à créer la stabilité et non la stagnation. Sans
point de référence stable, il n'est pas possible de déterminer l'ampleur du changement et sa
direction (pilotage et gouvernance) dans un système organisationnel influencé par des
changements continus.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'analyse de la boucle homéostatique doit couvrir le système complet, y compris

l'environnement, le fonctionnement et la gestion. Un déséquilibre systémique est atteint si
l'équilibre homéostatique n'est atteint qu'entre l'environnement et l'exploitation et non
l'exploitation et la gestion.
 Équilibre homéostatique entre l'environnement (grande variété) et les opérations (faible

variété). L'Opération peut faire face à son Environnement, tant qu'elle peut réussir à en
absorber la variété, en atténuant la variété entrante et en amplifiant sa propre variété
vers lui.
 Équilibre homéostatique entre l'opération (blocs à haute variété) et la gestion (bloc à

faible variété) La gestion peut faire face à l'opération tant qu'elle peut réussir à en
absorber la variété, en atténuant la variété entrante et en amplifiant sa propre variété.
L'organisation et la direction peuvent recourir à l'amplification variétale pour faire face à la

variété résiduelle. L'amplification signifie que l'environnement réglementaire croissant doit faire
face aux perturbations restantes compte tenu des variables sélectionnées et des atténuateurs
existants.
L'amplification a deux domaines; l'amplification de l'organisation vers l'environnement ainsi que

l'amplification du management vers l'organisation.
Le but de l'analyse de la boucle homéostatique est d'atteindre un équilibre homéostatique dans

les critères de stabilité entre une grande variété et une faible variété, étant donné que du point
de vue de la complexité, il n'est généralement pas possible de définir des réponses systémiques
pour chaque perturbation possible.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les
transducteurs codent ou décodent les messages qui traversent une limite du système. Chaque
fois que l'information transportée sur un canal franchit une frontière, elle subit une
transduction.
Les schémas d'analyse de boucle homéostatique se composent des éléments suivants :
 Vue d'ensemble du système mis au point : en ce qui concerne la complexité du

déploiement vertical, définissez au niveau d'attention spécifique ce qu'il fait, pourquoi et
comment.
 Numéro et nom de récurrence.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Analyse de boucle relation point à point : Environnement vers opérations ou Exploitation

vers Management.
 Les atténuateurs et les amplificateurs ne sont possibles qu'en fonction des objectifs
sélectionnés (critères de stabilité définis) Critères de stabilité : Pour le système en
question, définissez les critères de stabilité. Exemples Goal Sales ou XXX pour le marché
XZY (environnement pertinent)
 High Variety Block : Variété requise pour correspondre…
◦ Atténuateurs Transducteurs de sortie.
◦ Canaux atténuateurs.
◦ Atténuateurs transducteurs d'entrée.
 Bloc de faible variété : variété requise pour correspondre.
◦ Transducteurs de sortie des amplificateurs.
◦ Canal des amplificateurs.
◦ Transducteurs d'entrée des amplificateurs.
Un exemple de scénario possible. Dans ce cas, il pourrait s'agir d'une entreprise mondiale de
fabrication automobile dont le but est de fournir de nouveaux véhicules et de soutenir le
marché, tels que les pièces de rechange et la maintenance. L'une des unités opérationnelles
concerne la fabrication et l'approvisionnement automobiles au niveau de régression d'un pays
spécifique et d'un marché cible (environnement). Le niveau de régression augmente la
complexité jusqu'au niveau où les critères de stabilité idéaux peuvent être atteints avec une
ingénierie variétale efficace. Plusieurs boucles d'atténuateurs et d'amplificateurs sont mises en
place afin d'atteindre les critères de stabilité souhaités.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les états d'objectif des critères de stabilité ne peuvent pas dépasser la potentialité du système
optimal convenue avec la méta-gestion du S1 combiné du niveau récursif en question.
Cela implique alors une nouvelle analyse de la boucle homéostatique entre l'exploitation
(variété élevée) et la gestion (variété faible) pour définir les critères de stabilité (état d'objectif)
de la production en fonction de la potentialité du système au niveau récursif et des ressources
négociées disponibles, de la conformité, de la qualité, etc.
L'état de l'objectif de production doit tenir compte du facteur de sécurité (objectifs réalisables)
compte tenu de la difficulté à atteindre des performances optimales du système .
Une analyse efficace des boucles homéostatiques fournit des objectifs idéaux pour le système,
des initiatives d'adaptation (faire les bonnes choses) afin d'atteindre l'équilibre et la viabilité
homéostatiques globaux. L'objectif énonce des bases de référence idéales pour une gouvernance
efficace via une tour de contrôle afin de surveiller en permanence l'efficacité des initiatives
énoncées.
Mots clés:

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Un système est un groupe d'éléments interconnectés qui s'influencent mutuellement par

des boucles causales et des rétroactions.
 La variété concerne les phénomènes de changement ou de variation au sein d'un

système. La diversité est la variété par rapport à l'espace.
 La fluctuation dynamique est la variété par rapport au temps. La complexité et

l'incertitude résultent de la combinaison des deux types de variétés.
 La variété du système est la quantité de variation potentielle au sein d'un système dans
un temps et un espace particuliers. Trop peu de variation et de diversité conduit à la
rigidité et à la stagnation. Trop de diversité conduit à l'instabilité et au chaos.
 La diversité de la réglementation se rapporte au nombre d'actions ou de réponses

nécessaires pour réagir de manière appropriée aux variations et orienter le système vers
un résultat positif. L'innovation technologique est un moyen d'accroître à la fois la variété
des réglementations et la variété des systèmes.
 La flexibilité est le potentiel de variation adaptative dans un système. La flexibilité

découle d'une variété de systèmes et d'une variété de réglementations suffisantes.
Un système peut essayer d'atténuer ou d'absorber la diversité. La variété requise a à voir avec la
quantité de flexibilité requise pour faire face au changement .
Systèmes récursifs
Les organisations sont compliquées et complexes. Toute tentative d'une perspective
contextuelle qui s'intéresse à la compréhension des systèmes doit fournir un moyen d'examiner
cette complexité en bits gérables. Gérable d'un point de vue VSM implique une complexité de
déploiement vertical où chaque niveau de récursivité est considéré comme un « système ciblé »
et un système viable.
La complexité du déploiement vertical implique une décomposition qui assurera que les aspects
fondamentaux en matière de viabilité sont gérables :
1. L'organisation n'est viable que si elle dispose d'un ensemble de fonctions de gestion
(fonctions de gestion normatives, stratégiques et opérationnelles) telles que stipulées par
la théorie avec la cybernétique de gestion pour la conception organisationnelle.
2. Toute déficience du système telle que des fonctions manquantes , une capacité
insuffisante ou des fonctions ou des canaux de communication (ingénierie des variétés),
ou une interaction défectueuse entre les fonctions nuisent et/ou mettent en danger la
viabilité de l'organisation.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
3. La viabilité, la cohésion (mission, identité, objectifs, valeurs) et l'auto-organisation du

système dépendent du fonctionnement récursif de ces fonctions à tous les niveaux de
l'organisation.
Le niveau de niveau de récursivité définit au sein du système en question CE qu'il fait et le

POURQUOI (but), tandis que les entités opérationnelles définissent le COMMENT (Système 1
Comment il interagit avec ses produits et services dans son environnement pertinent. Les
caractéristiques du niveau récursif :
 Système mis au point : point de vue.
 Définit l'identité de ce qu'il fait et pourquoi.
 Niveau en dessous du "comment" il le fait.
Une structure organisationnelle récursive tout système viable contient et est contenu dans
un système viable.
Les grands systèmes sont assemblés à partir de systèmes plus petits. La partie doit s'intégrer
dans le tout ; et le tout doit accueillir la partie.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Quelle que soit sa taille, toutes les organisations viables seront composées et répliquées à
chaque niveau récursif ;
 Ils ont une partie opérationnelle

qui exerce les activités de base,
 Un méta-système (contrôle) qui

est chargé d'assurer les fonctions
de gestion nécessaires aux unités
opérationnelles pour qu'elles
s'inscrivent dans un ensemble
plus vaste, et un environnement
en constante interaction avec
l'exploitation et le méta-système.
Le critère critique pour décomposer la

complexité est de définir des niveaux de
récursivité qui définissent clairement le QUOI, le POURQUOI et le COMMENT. Chaque niveau
auquel le système s'engage avec différents problèmes et examine différents éléments de
l'environnement et différents niveaux de récursivité verront différentes conséquences de la
même action. Les critères fondamentaux de décomposition sont :
 Diagnostic de viabilité organisationnelle adéquat.
 Du point de vue de la conception, la capacité d'assurer des fonctions de gestion efficaces

et leur interrelation sont en place pour satisfaire les critères de viabilité.
 Capacité à assurer la conception d'atténuateurs et d'amplificateurs de variété

adéquate.
Modèle de système viable (VSM)

La viabilité est la capacité d'un système (organisation, état, entreprise, organe de contrôle, etc.)
à maintenir une existence séparée et à survivre via l'adaptation dans le temps malgré les
changements de l'environnement où son identité persistera à travers un processus
d'apprentissage, d'adaptation et évolution.
Le modèle de système viable (VSM) est un modèle de la structure organisationnelle de tout

système autonome capable de se produire. Un système viable est tout système organisé de
manière à répondre aux exigences de survie dans un environnement changeant. L'une des
principales caractéristiques des systèmes qui survivent est qu'ils sont adaptables. Le VSM
exprime un modèle de système viable, qui est une description abstraite de la gestion

SYSTÈME L'ENSEMBLE
cybernétique (théorie de la régulation) applicable à toute organisation qui est un système viable
et capable d'autonomie.
Dans un "système viable", le système et le sous-système ont le comportement suivant :
 A un but
 Réalise ses tâches
 Il perçoit son environnement interne et externe
 Il coordonner ses activités avec d'autres systèmes
 Maintient un référentiel du passé en ce qui concerne les variables clés
 Il planifie ses activités en fonction de sa stratégie
 Il s'adapte aux changements de son environnement
Le modèle a été développé par le théoricien de la recherche opérationnelle et cybernéticien

Stafford Beer dans son livre Brain of the Firm (1972). Avec les travaux antérieurs de Beer sur la
cybernétique appliquée au management, ce livre a effectivement fondé la cybernétique du
management.
La première chose à noter à propos de la théorie cybernétique des organisations encapsulée

dans le VSM est que les systèmes viables sont récursifs ; les systèmes viables contiennent des
systèmes viables qui peuvent être modélisés en utilisant une description cybernétique identique
à celle des systèmes de niveau supérieur (et inférieur) dans la hiérarchie de confinement (Beer
exprime cette propriété des systèmes viables comme isomorphisme cybernétique .
Composantes du modèle de système viable

VSM amplifie la science du contrôle afin d'avoir les conditions nécessaires et suffisantes pour
que tout système soit viable. VSM est basé sur 5 systèmes qui assument un rôle systémique pour
gérer des systèmes complexes afin d'atteindre l'équilibre homéostatique d'un système sous
contrôle.
Un système viable est composé de cinq sous-systèmes en interaction qui peuvent être mappés
sur des aspects de la structure organisationnelle. En termes généraux, les systèmes 1 à 3 sont
concernés par « ici et maintenant » (gestion opérationnelle) des opérations de l'organisation, le
système 4 est concerné par « ici et ensuite » (gestion stratégique) - des réponses stratégiques aux
effets des facteurs externes, environnementaux. et les exigences futures de l'organisation. Le
système 5 s'intéresse à l'équilibre entre « ici et maintenant » et « ici et ensuite » pour donner des
directives politiques qui maintiennent l'organisation en tant qu'entité viable (gestion
normative).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Système 1 dans un système viable contient plusieurs activités principales responsables

de la fourniture de services et de produits. Chaque activité principale du système 1 est
elle-même un système viable en raison de la nature récursive des systèmes comme décrit
ci-dessus. Celles-ci concernent l'exécution d'une fonction qui met en œuvre au moins une
partie de la transformation clé de l'objectif de l'organisation.
 Le système 2 représente les canaux et organes d'information qui permettent aux

activités principales du système 1 de communiquer entre elles et qui permettent au
système 3 de surveiller et de coordonner les activités au sein du système 1. Représente la
fonction de planification des ressources partagées à utiliser par le système 1, résolution
du conflit entre le système 1.
 Le système 3 représente les structures et les contrôles qui sont mis en place pour établir
les règles, les ressources, les droits et les responsabilités du système 1 et pour fournir une
interface avec les systèmes 4/5. Représente la vue d'ensemble des processus à l'intérieur
du système 1, fournit des objectifs, attend la responsabilité de la performance du
système 1 (capacité, potentialité, efficacité), négociation des ressources.
 du système 3* pour obtenir le fonctionnement du système 1 en veillant à ce qu'entre S1

et S3 soit complète, les informations qui ne parviennent pas au système 3
(responsabilité) via le canal normal : essentiellement la fonction d'audit (audits de
qualité, études de travail, enquêtes spéciales)
 Système 4 - Les organes qui composent le système 4 sont chargés de regarder vers
l'extérieur l'analyse de l'environnement, la stratégie, la planification et l'innovation et de
surveiller la manière dont l'organisation doit s'adapter pour rester viable.
 Le système 5 est responsable de la politique, de l'identité et des décisions d'autorité

ultime au sein de l'organisation dans son ensemble pour équilibrer les demandes des
différentes parties de l'organisation et diriger l'organisation dans son ensemble.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
En plus
des sous-
systèmes
qui
composent le premier niveau de récursivité, l'environnement est représenté dans le modèle. La

présence de l'environnement dans le modèle est nécessaire en tant que domaine d'action du
système et sans lui, il n'y a aucun moyen dans le modèle de contextualiser ou de fonder les
interactions internes de l'organisation.
De plus, le modèle VSM contient des aspects fondamentaux autour de la critique algédonique
pour la résilience et fournit une base critique pour l'adaptation.
 Les alertes algédoniques sont des alarmes et des récompenses qui augmentent à
travers les niveaux de récursivité lorsque les performances réelles échouent ou dépassent
les capacités
 Adaptation
Les interactions entre ces sous-systèmes favorisent l'amélioration des processus et/ou
l'auto-adaptation à un environnement changeant :
 des exceptions à court terme : Système 1 à Système 3, Système 1 à Système 5)

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Action corrective (examen du système 3* / exception ↔3 / 4, également moteur

d'amélioration des processus)
 Suivi des problèmes / gestion des problèmes (généralement déclenché par la gestion
des exceptions, le système 2 et/ou le système 3)
 Amélioration des processus (interaction ascendante et descendante entre n'importe

quel système 1..↔..système 5)
Relation clé avec VSM

Le modèle de système viable constitue la pierre angulaire du contexte systémique en ce qui
concerne la conception de l'organisation et le diagnostic continu dans un environnement en
évolution. De plus, VSM a une relation critique avec les domaines suivants :
 Définitions du système et ses variables
 Panarchie : dans l'atteinte d'un haut niveau de potentiel, la connexité (Contexte) et la

résilience (canaux algédoniques) consistent à concevoir l'organisation et à réaliser un
diagnostic continu dans un environnement changeant.
 Contenu du système : en ce qui concerne l'interaction du système des éléments afin de

maximiser la capacité, la potentialité, l'efficacité et la rentabilité. Le contenu du système
alimente également VSM avec les exigences organisationnelles « to-de » qui piloteront les
systèmes 3, 2 et 1.
 Processus systémique : en ce qui concerne les processus de support, les événements, la

fonction, les systèmes de support et les unités organisationnelles.
 Systemic Enterprise Architecture : pilote pour définir la stratégie EA, les objectifs, les
processus métier des objets pour soutenir la stratégie qui pilotera éventuellement les
systèmes d'application informatique de support.
Cadre de gestion de la gouvernance

Introduction
Le comportement d'un système ne peut pas être connu simplement en connaissant les
éléments dont le système est fait.
Pour que les initiatives efficaces de gouvernance, de pilotage, d'adaptation et de transformation

du système réussissent, il est important de définir et de comprendre la base et le comportement
actuels du système (réalité). Ceci est fondamental pour appliquer un levier et un changement

SYSTÈME L'ENSEMBLE
efficaces, minimiser les dommages, les coûts et les risques en appliquant le bon type
d'intervention.
Le théorème de Conant-Ashby , qui stipule que "tout bon régulateur d'un système doit être un
modèle de ce système". Ou dans le langage courant, pour contrôler un système, il faut avoir un
modèle de son fonctionnement. Cela implique un modèle de base du système (tel quel).
En analysant « pour contrôler un système, vous devez avoir un modèle de son fonctionnement » ;
qu'est-ce que cela implique?
Cela implique de toujours commencer par une ligne de base du système (System Architecture
baseline 0) qui décrit comment le système réalise son objectif en fonction de l'objectif
stratégique, des buts et de la demande tactique.
L'objectif fondamental du schéma directeur d'architecture système est de définir un modèle du

système pour une gouvernance efficace auquel est associé un cockpit système pour une
adaptation efficace.
L'architecture du système est la structure et la description d'un système/d'une entreprise

réalisant son objectif. Il permet la mise en œuvre, la compréhension, la maintenance, la
réparation et le développement et l'adaptation ultérieurs du système/de l'entreprise pour
assurer la viabilité, la durabilité, la rentabilité et la réalisation du potentiel maximal du système.
Le cadre de gouvernance du système consiste à définir les lignes de base systémiques de

l'architecture du système, puis permet un processus d'entreprendre des initiatives d'adaptation
efficaces pour améliorer l'efficacité, la capacité, la potentialité, le potentiel, la viabilité et la
résilience du système . Une adaptation efficace implique de définir les bonnes choses à faire en

SYSTÈME L'ENSEMBLE
matière d'innovation et de transformation en tenant compte de l'état du système et des

conditions environnementales.
La gouvernance du système est une gestion continue de l'apprentissage et de l'adaptation :
Le cadre de gouvernance se compose de 3 piliers fondamentaux :
1. Plan directeur de l'architecture du système
◦ Modèles de systèmes
◦ Modèle de gouvernance défini comme une sphère système contenant des éléments
pour une gestion efficace du système ; Management normatif, management
stratégique et management opérationnel
1. Poste de pilotage système
2. Pilotage et adaptation du système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le cadre de gouvernance définit une base d'architecture système qui, sur la base de ses
capacités et de son cadre de gouvernance, génère les performances, l'efficience, l'efficacité et la
proposition de valeur réelles (réelles) du système. L'actualité du système indique également
l'état et la trajectoire du système dans le bassin de stabilité de la résilience.
L'actualité du système visuellement dans le cockpit du système fournit ensuite une entrée pour
l'adaptation du système à une nouvelle ligne de base d'architecture de système. Cette nouvelle
ligne de base peut être un changement radical (transformation du système) ou un changement
progressif par rapport à l'adaptation du système (faire les bonnes choses) :
 Se diriger vers les objectifs déclarés ou réviser les objectifs déclarés.
 Révision.
 Maximiser le potentiel dans le but et la potentialité du système.
 Innovation et transformation.
 Adapter le modèle de gouvernance.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Adapter le modèle de capacité pour tirer parti de la proposition de valeur avec son
objectif déclaré.
Cet effort d'adaptation doit tenir compte du profil d'investissement ; coûts et avantages qui
conduiront à des améliorations des conditions financières et fourniront les conditions d'une
viabilité et d'une durabilité améliorées du système.
Le cadre de gouvernance est un cycle cyclique continu d'apprentissage et d'adaptation et se

compose des éléments suivants :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Définition de la ligne de base de l'architecture système.
 Définir les variables et les objectifs du système via un cockpit système qui associe l'état
du système (valeurs) à ces variables.
 Validation des initiatives du système passées, actuelles et futures afin d'aborder

l'efficacité, la validité et la priorisation.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Diagnostiquer le système, définir des initiatives et réaliser des initiatives.
 Redéfinition de la nouvelle architecture du système et réalignement du cockpit du

système.
Plan directeur de l'architecture du système

Défi nition du système
Selon la théorie des systèmes, nos corps, nos sociétés et notre univers forment une écologie de
systèmes et de sous-systèmes complexes qui interagissent et s'influencent mutuellement.
L'organisation en tant que système reçoit des intrants,

les transforme à travers un processus de sortie et opère
dans un environnement composé de forces telles que
les forces économiques, réglementaires,
environnementales, concurrentielles, etc.
"Un système est un ensemble d'éléments

ou de parties qui sont organisés de
manière cohérente et interconnectés
dans un modèle ou une structure qui
produit un ensemble caractéristique de
comportements, souvent classés comme
Un système consiste en un ensemble interconnecté d'éléments (sous-systèmes) qui sont

atteindre un but souhaité ou les objectifs généraux de l'ensemble. Ces éléments tirent leur force

SYSTÈME L'ENSEMBLE
de l'association et de l'influence avec d'autres éléments par lesquels la contribution collective

du système est supérieure aux éléments individuels agrégés : c'est ce qu'on appelle la synergie
systémique. Chaque système a une frontière qui le sépare de son environnement et détermine
quels éléments sont externes et lesquels sont externes.
Caractéristiques d'un système :
 Intégrité ou complétude.
 Adaptatif.
 Résilient.
 Évolutionniste.
 Recherche de but.
 Viabilité : auto-préservation et auto-organisation.
 Fonction ou but. La fonction est utilisée pour un système non humain et le but pour un
système humain. De nombreux systèmes comportent à la fois des éléments humains et
non humains. Les objectifs sont déduits du comportement, et non de la rhétorique ou
des objectifs déclarés.

SYSTÈME L'ENSEMBLE

ou d'informations.
 Interconnexion : les parties ont des relations fonctionnelles et structurelles entre elles, les
relations maintiennent les éléments ensemble. De nombreuses interconnexions dans les
systèmes fonctionnent grâce au flux d'informations. L'information maintient les systèmes
ensemble et joue un grand rôle dans leur fonctionnement.
 Systèmes dans les systèmes.
De plus un système contient des attributs (caractéristiques) :
 Attributs des éléments du système.
 Attributs de la relation (Interconnexion) entre les éléments et les attributs.
 Les attributs sont à la fois fixes et dynamiques : les propriétés dynamiques des attributs
influencent les variables.
 Ces associations sont fondamentales pour comprendre les causes et les effets.
Ces associations sont fondamentales pour comprendre les causes et les effets.
Le processus de transformation des éléments qui ont des attributs et des relations sont
caractérisés par des fonctions appelées variables (variables quantifiables et non numériques).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'état du système à tout moment est l'ensemble des valeurs détenues par les variables à ce
moment.
L'aspect fondamental du système est qu'il transforme l'entrée via ses systèmes de
transformation en sortie dans son environnement connu dans le cadre de la surveillance et du
contrôle.
« Les éléments ne sont pas seulement physiques mais aussi immatériels, tandis que
les relations/interconnexions peuvent être des flux physiques ou des signaux
d'information. Les éléments peuvent faire partie du système (endogène) ou faire
partie de l'environnement de justification (exogène).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Un système comporte trois éléments de base d'entrée, de traitement et de sortie qui se

traduisent par la fonction ou l'objectif du système . Les autres éléments comprennent le
contrôle, la rétroaction, les limites, l'environnement et les interfaces.
Entrée : L'entrée correspond aux données que le système reçoit pour produire une certaine
sortie.
 Capital.
 Matériaux.
 Équipement.
 Installations.
 Travail.
 Fournisseurs.
 Connaissance.
 Temps.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Sortie : ce qui sort du système après avoir été traité est appelé sortie.
 Faciliter les biens
 Prestations de service
Traitement : Le processus impliqué pour transformer l'entrée en sortie (biens ou services) est
connu sous le nom de traitement.
 Production
 Transport
 Stockage
 Inspection
 Altération
 Service
Coordination , direction et contrôle : afin d'obtenir les résultats souhaités, il est essentiel de
surveiller et de contrôler l'entrée, la transformation et la sortie du système.
Rétroaction : la sortie est vérifiée avec les normes souhaitées de l'ensemble de sortie et les
étapes nécessaires sont prises pour atteindre la sortie selon les objectifs souhaités
Frontières : Les frontières définissent la limite du système ainsi que l'environnement substantiel
(éléments en dehors de la frontière du système).
Environnement : Les choses en dehors des limites du système sont appelées environnement. Le
changement de l'environnement affecte le fonctionnement du système.
 Clients
 Fournisseurs
 Concurrents
 Règlements
 Économie
 Technologie
Interfaces : Les interconnexions et les interactions entre les sous-systèmes sont connues sous le
nom d'Interfaces. Il peut s'agir d'entrées et de sorties des systèmes.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le but de la transformation systémique est d'assurer l'efficacité ( adaptabilité ) des

initiatives pour permettre le potentiel, la connectivité et la résilience via un processus de
compréhension, d'apprentissage et de réalisation.
Attributs systémiques
Un système doit être composé de trois types de choses : les éléments, l'interconnexion et la
fonction ou le but.
En outre, un système contient des relations clés qui consistent en : Attributs des éléments et
relation (interconnexion) entre les éléments et les attributs.
Les attributs et la relation sont associés par une fonction appelée variables (variables
quantifiables et non numériques). L'état du système à tout moment est l'ensemble des valeurs
détenues par les variables à ce moment.
Il est important de définir clairement les attributs qui sont pertinents pour les variables afin
d'attribuer une valeur qui définit l'état du système et montre la trajectoire, aux
attributs/caractéristiques applicables aux éléments du système . Les attributs particuliers aux
éléments du système visent principalement à fournir une meilleure compréhension du
comportement du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le contenu systémique consiste à comprendre les influences dominantes (positives et négatives)

qui déterminent les conditions des éléments du système. L'objectif de la dynamique du système
est de définir des modèles mentaux permettant d'identifier les points de levier qui
détermineront l'état idéal du système.
Un attribut est une annotation attribuée à un élément et utilisée pour stocker des données de
transformation systémique spécifiques (contexte, contenu, processus) . Ces informations sont
stockées dans les métadonnées et peuvent être consultées soit pendant le processus d'analyse
de la transformation systémique, jusqu'à la réalisation et fondamentales pour le cockpit
systémique contenant des variables. Les attributs peuvent modifier le comportement
systémique de l'élément associé pendant l'exécution, fournir des informations clés sur le
comportement systémique de l'élément (intentionnel ou non) ou transmettre des informations
organisationnelles aux agents de transformation.]
Les attributs attribués aux éléments sont fondamentaux pour fournir une compréhension
systémique de ses comportements et souligner l'impact sur les influences dominantes en raison
de l'interconnexion des attributs.
Exemples d'attributs systémiques de l'équipement utilisé pour la transformation systémique :
 Fonctions réalisées par les machines : Produit fini, API etc..
 Ressource de goulot d'étranglement.
 Efficacité
 Taux de sortie
 Affectation d'équipe
 Famille de produits de compatibilité
 Fiabilité : inclut le MTBF (temps moyen entre les pannes),
 Exigences physiques : lumière, alimentation électrique, poids, taille, bruit, besoins en

climatisation (température et humidité)
La transformation systémique consiste à assurer l'efficacité (adaptabilité) des initiatives pour

permettre le potentiel, la connectivité et la résilience via un processus de compréhension et
d'apprentissage : contenu du système, contexte du système, processus du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Variables systémiques
Les variables sont les noms de la Gouvernance Systémique qui sont fondamentales pour le
pilotage, la correction de cap et l'adaptation du système. Ce sont les forces clés d'une histoire de
systèmes qui s'influencent mutuellement et changent au fil du temps.
Un système est une collection délimitée de trois types d'entités :
 Éléments du système
 Relation des éléments du système
 Attributs (fixes et dynamiques) des éléments et relation
Les attributs et la relation sont associés par une fonction appelée variables (variables
quantifiables et non numériques). L'état du système à tout moment est l'ensemble des valeurs
détenues par les variables à ce moment.
 L
e
s
variables peuvent être qualitatives.
◦ Les caractéristiques étant non numériques : exemple sexe, appartenance religieuse…
 Les variables peuvent être quantitatives.
◦ Les informations sont rapportées numériquement.
 Les variables fournissent l'état du système (valeur actuelle des attributs de la variable).
 Les variables ont une trajectoire qui représente la succession d'états dans le temps en
tant que résultat du comportement du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les variables ont une relation avec d'autres variables qui peuvent être soit une variable
défenderesse, soit une variable indépendante.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Règle de définition des variables :
 Utilisation de noms ou de phrases nominales.
 Association à ce qui varie dans le temps.
 Variables endogènes ou exogènes.
 Association de variables au modèle de gouvernance.
 Association de variables à :
◦ Éléments du système.
◦ Relation système entre les éléments.
 Catégories variables qui fournissent une compréhension claire du comportement

systémique et de son objectif.
◦ Variables liées aux objectifs :
▪ Niveau souhaité de …..(par exemple : pénétration du marché, débit).
◦ Variables liées à la pensée systémique, aux perceptions, aux sentiments.
▪ Niveau d'engagement à atteindre… (ex : qualité du produit).
▪ Niveau d'alignement autour de l'organisation (par exemple : mission).

SYSTÈME L'ENSEMBLE
▪ Niveau perçu de... (exemple qualité).
▪ Niveau de clarté perçu… (objectifs organisationnels, mission, politique).
◦ Variables liées à la demande.
▪ Pression pour...
▪ Besoin de…
▪ Exigez de…
▪ Écart entre … et …
◦ Variables liées à l'offre.
▪ Capacité pour..(ex : demande client).
▪ Capacité à… (par exemple : fourniture selon le niveau de service convenu).
▪ Ressources de transformation disponibles… (ex : capacité, capacité effective).
▪ Investissement dans… (ex : ressource de service, formation).
◦ Variables liées aux résultats niveau de performance réel.
▪ Rentabilité, revenus, débiteurs, créanciers, temps de cycles, coûts, parts de

marché.
▪ Qualité de… (ex : lié aux erreurs, produit).
Du point de vue de la gouvernance systémique, les variables sont fondamentales pour soutenir
une tour de contrôle du système qui permet une gouvernance, un pilotage et une adaptation
efficaces.
Tour de contrôle systémique

Le contrôle des systèmes organisationnels ne peut jamais être une question de prise de décision
ponctuelle, mais nécessite plutôt des cycles perpétuels d'actes et d'effets sur lesquels, au fil du
temps, tout effet devient la raison d'un autre. Une tour de contrôle du système (SCT) est une
fonction centralisée qui aide les entreprises / le système à orchestrer (adaptation efficace) afin
de s'assurer qu'il est en mesure d'atteindre ses objectifs et de conserver son identité malgré les
changements qui se produisent dans l'environnement. L'objectif est de permettre une visibilité
avancée et des analyses en temps réel standardisées à partir d'une source unique de vérité pour
fournir une vue dégagée de l'endroit où agir et appliquer les ressources.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Les systèmes organisationnels nécessitent une tour de contrôle du système afin d'orienter le
système vers ses objectifs définis (orientation définie) en tenant compte des conditions
environnementales dans d'autres pour permettre une correction et une adaptation efficaces de
la trajectoire. Le cockpit doit permettre de définir le système, où il veut aller, son état actuel et
son efficacité à atteindre son objectif.
Pour être efficace, la tour de contrôle du système doit avoir les mêmes caractéristiques
qu'une tour de contrôle de la circulation aérienne, qui montre le système par rapport à son
environnement, plus un poste de pilotage afin de piloter le système en fonction des entrées du
poste de pilotage et des conditions extérieures.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
[SCT] La tour de contrôle est fondamentale pour mener à bien une gouvernance / un
pilotage efficace du système afin de fournir des données importantes qui permettent,
l'apprentissage, la correction de cap et l'adaptation ; l'innovation et la transformation afin
d'assurer la durabilité et la viabilité à long terme. Afin d'obtenir les bénéfices attendus, il est
nécessaire que le système/organisation s'adapte et se transforme au sein de l'écosystème dans
lequel il opère.
Une tour de contrôle de système est plus qu'un simple projet de technologie de l'information. La
mise en œuvre d'un SCT est bien plus que cela dans la mesure où elle doit contribuer à une
gouvernance efficace (basée sur les principes de la cybernétique) et à l'adaptation pour garantir
la durabilité et la viabilité en faisant les bonnes choses.
Principaux éléments essentiels d'un SCT :
 Flux d'informations externes de haute qualité (variables exogènes) et événements

majeurs.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Données internes de haute qualité (variables et leur relation). Variables essentielles

critiques associées à la stabilité des états d'objectifs conçues dans le cadre de
l'ingénierie des variétés.
 Comprendre l'émergence d'états variables qui sont associés à :
◦ Éléments du système et leurs attributs.
◦ Relation entre les éléments du système et leurs attributs.
◦ Relation structure organisationnelle et association environnement (pays, marché).
◦ Association du modèle de gouvernance à des fonctions opérationnelles spécifiques.
 Indicateurs clés de performance (KPI) en temps réel.
 Alertes en temps réel et prédictives basées sur le seuil d'objectif déclaré des variables
critiques d'écart.
 Processus et flux de travail automatisés pour déclencher une réponse immédiate.
 Analyse en temps réel.
 Capacité d'aide à la décision en fournissant un espace pour les modèles de simulation.
Le but de la tour de contrôle du système est de créer et de partager des informations précieuses
de manière visuelle afin de prendre des décisions (de gouvernance) efficaces afin de garantir que
le cap du système est maintenu et, si nécessaire, adapté. Afin de satisfaire les besoins de
gouvernance du système, le cockpit devrait être composé de :
Définition du système
Cet espace couvre la définition connue du paradigme système et son parcours défini :
 But du système.
 Éléments du système, relation et propriétés.
 Modèle de gouvernance du système (VSM).
 Objectifs du système.
 Variables système et association des objectifs aux variables.
 La gestion des processus.
 L'architecture d'entreprise.
Surveillance du système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Cela montre l'état actuel des variables essentielles critiques du système qui sont affichées
graphiquement et numériquement. Utilisation de la couleur (rouge, jaune, rouge) pour montrer
quelles sont les difficultés rencontrées (versus les objectifs prévus) qui nécessitent de la
vigilance. Variables critiques pour montrer la relation avec les initiés et l'événement pour
faciliter l'apprentissage et la prise de décision et déclencher tout autre examen de l'efficacité de
l'initiative.
En outre, des alertes critiques doivent être émises en fonction de l'état critique de la variable.
Chacune des variables doit avoir un historique connexe montrant la trajectoire.
Cet espace couvre la surveillance des variables et la réaction aux alertes d'alarmes
1. Insertion d'événements (2) et relation d'événements.
2. Statut des objectifs, efficacité des objectifs (les bons objectifs).
3. Etat et trajectoire des variables réelles.
4. Alarmes signaux algédoniques.
5. Efficacité du modèle de gouvernance : indicateurs clés par rapport au modèle de

gouvernance.
6. Analyse en temps réel.
Correction de cap du système
Sur la base de l'état réel du système par rapport au cap défini, des initiatives sont menées pour
s'adapter au cap défini qui influence l'efficacité et l'efficience du paradigme actuel du système et
l'adaptation au paradigme futur en ce qui concerne l'aide à la décision :
1. Énoncé de correction de cap (3) pour gérer l'action de coordination.
2. Gestion de l'initiative : quel type, statut (prévu, réel, en cours), date, coût, bénéfice.
3. Action de correction de cap : quand où où les avantages.
4. Spécification d'adaptation du système de réalisation : le QUOI le COMMENT.
5. Espace de modélisation : modèle de simulation, boucle occasionnelle.
6. Espace de gestion de l'innovation.
7. Espace de gestion de la transformation.
8. Initiatives d'équipe.
Trucs liés au système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Pour utiliser les fonctionnalités liées à System Cockpit, vous avez besoin de :
 Administrateur utilisateur.
 Calendrier des événements.
 Médias sociaux internes pour discussion, commentaires.
 Bannière des choses qui se passent, en interne et en externe.
 Espace de gestion de projet pour montrer le statut de l'initiative par rapport à la

réalisation.
Principales caractéristiques du cockpit.
Pour être efficace, le cockpit doit permettre la visualisation et les données spécifiques au point
de vue du système : par conséquent, le cockpit doit montrer des espaces pertinents pour le
domaine de gouvernance.
Doit être en mesure de cumuler les données agrégées au plus haut niveau pour le niveau
mondial au même centime désagrégé à son niveau de sa gouvernance.
Il doit fournir des données graphiques et tabulaires intelligentes pour montrer clairement
l'état du système et les zones d'intervention. Les graphiques doivent avoir une relation de
données dynamique : en faisant défiler un graphique ou un objet de données, il doit permettre
une fenêtre contextuelle de données supplémentaires.
Le cockpit doit clairement montrer les performances clés des variables essentielles et
identifier les tendances négatives. Le poste de pilotage doit permettre la surveillance de tous les
types d'incidents, de situations et de changements pouvant entraîner une interruption de
fonctionnement ou des oscillations importantes. Ils savent quand une interruption s'est produite
et aident à coordonner une réponse.
Les données sont obtenues à partir de diverses sources sur les événements dans le monde.
Tant d'informations sont recueillies que les tours de contrôle doivent utiliser des analyses pour
les trier afin de définir celles qui sont importantes pour le système par rapport au système ciblé.
Il est important de savoir quel événement doit être pris en charge et lequel peut être ignoré.
Le cockpit du système doit être géré par équipe afin de gérer les données et de s'assurer que
seules les données pertinentes sont associées au cockpit.
Remarques:
 Initiative : initiative du système pour faire quelque chose.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
◦ Type d'initiative : correction de cap, action d'alerte, innovation, transformation,

gestion du changement, formation. Domaines du système influencés : éléments du
système, cadre de gouvernance VSM.
 Evénements : événements pouvant influencer les objectifs et les variables. Origine de

l'événement : interne ou externe : Type d'événement : correction de trajectoire,
innovation, transformation : relation événement/influences à variable : Date, coût,
bénéfice attendu.
 Énoncé de correction de cap : Identification de la correction de cap : type (réactif,

préventif), personne ou équipe, bref énoncé, domaines du système (éléments et VSM),
variables, énoncé de travail (effort).
 Le cockpit de contrôle n'est pas seulement un outil mais nécessite une équipe en place
qui comprend en permanence le comportement du système, apprend des actions
passées, améliore les processus, améliore les performances, les agents d'innovation, les
agents de transformation.
 Le poste de pilotage doit permettre une correction de trajectoire à la fois réactive et

préventive . Les alarmes clés nécessitent une réponse immédiate ; tandis que les aspects
de performance tels que la capacité et la potentialité peuvent être moins urgents. Une
fois que des problèmes surviennent dans le système, une analyse doit être faite de la
source du problème. Souvent, cela peut impliquer l'analyse des données dans les
systèmes pour comprendre la raison de la déficience ou ce qui s'est passé qui a causé le
problème. Les principaux objectifs du cockpit doivent permettre un apprentissage
continu qui permettra une action réactive et préventive.
 Cadre de diagnostic :
◦ Pour mieux comprendre et gérer le pilotage et l'adaptation qui peuvent être réactifs
en fonction de l'état du système passé et présent ou préventifs en fonction des
conditions futures potentielles, la correction ou l'adaptation du pilotage qui
nécessitent une réponse appropriée avec l'urgence appropriée en fonction de deux

SYSTÈME L'ENSEMBLE
critères fondamentaux
: un changement, une situation ou un incident pouvant causer une interruption s'est-

il déjà produit ?
Quelle est l'imminence de l'impact et à quelle vitesse devons-nous réagir ?
 Réactif (passé):
◦ A : Atténuation de l'impact sur le système – Immédiat :
Une panne grave s'est produite et une réaction rapide est requise. Le poste de
pilotage devrait fournir des alarmes visuelles afin de permettre une réaction rapide.
L'exemple typique est une explosion ou un incendie chez un fournisseur, un
tremblement de terre ou une tornade. L'analyse des causes profondes et les actions
correctives ne sont pas nécessaires dans ces cas. L'objectif principal est d'atténuer
l'impact. La préparation et la rapidité sont essentielles.
◦ B : Améliorer les performances du système – ultérieurement :

lié aux initiatives visant à améliorer les performances dans lesquelles les
variables/KPI critiques ont montré des performances inférieures aux objectifs fixés.
Les initiatives comprennent l'amélioration de la performance, de l'efficience, de
l'efficacité, de la capacité et de la potentialité.
L'objectif est d'améliorer les performances et d'éviter une interruption. La tour de

contrôle surveille les indicateurs de performance (KPI) et met en évidence la
détérioration des KPI car ils présentent des risques plus élevés. L'analyse des causes
profondes et les actions correctives sont des éléments clés du processus de
résolution.
 Paradigme d'effritement préventif (futur) :
◦ C : Empêcher l'impact sur le système : Immédiat :

Bien que l'événement ne se soit pas encore produit, il est imminent (haut niveau de
certitude) nécessitant une action pertinente pour minimiser ou prévenir l'impact. Un
exemple typique est un fournisseur en difficulté financière ou rencontrant des
problèmes de qualité majeurs. Ici, l'analyse des causes profondes et les actions
correctives ne sont pas importantes. L'objectif principal est maintenant de prévenir

SYSTÈME L'ENSEMBLE
l'impact; la préparation et la rapidité sont à nouveau la clé.
◦ D : Prévenir la dégradation ultérieure du système :

ce type d'initiative considère l'effet des conditions environnementales sur le système
qui pourrait avoir un impact significatif sur la durabilité et la viabilité du système
nécessitant une adaptation telle que l'innovation et la transformation. L'objectif est
d'empêcher la dégradation du système nécessitant une configuration de type projet
et du temps pour comprendre le problème. (L'analyse des causes profondes est
nécessaire pour développer la meilleure "réponse", la planification de scénarios, le
diagramme de la boucle causale, la simulation de gouvernance).
Pilotage et adaptation du système

Introduction
Le changement est inévitable pour tout système (entreprise, gouvernement) dans son cycle de
vie, quel que soit son succès dans le passé.
Le changement est impulsé au sein de l'organisation du système lui-même : sa structure, sa

gouvernance, ses ressources, son modèle économique (fusions et acquisitions, expansion vers
de nouveaux marchés). Le changement est également motivé par des facteurs externes tels que
la concurrence sur le marché, les technologies perturbatrices, les nouvelles réglementations
gouvernementales, la démographie et les facteurs environnementaux.
Lors d'un changement/d'une adaptation, de nombreux facteurs doivent être pris en compte :
 Complexité du système : le système a de multiples facettes et est interconnecté avec

l'environnement et les marchés, ses entités d'exploitation et sa gestion de multiples
façons.
 Structure et processus de l'effet d'adaptation (seuil de résilience), identité et

rétroaction
◦ Processus métier, processus internes, infrastructure technologique.
◦ Relation liée à la structure avec l'environnement (géographique).
 Le changement impacte différents niveaux / couches tels que le modèle d'entreprise

(comment l'entreprise génère des revenus, comment elle assure la durabilité) le modèle
organisationnel (contrôle, organisation, leadership, atténuation) pour maximiser le
potentiel et contrôler la résilience.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Changements technologiques pour exploiter le potentiel , contrôler la gestion et

permettre de nouveaux modèles commerciaux Ces changements nécessitent une
adaptation continue suivant un cycle avec un retour d'expérience consistant en :
◦ Exploration de la situation systémique actuelle (compréhension partagée) en

construisant un prototype qui capture son essence en termes de potentiel, de viabilité
et de résilience.
◦ Diagnostiquer (identifier l'effet de levier) et concevoir une nouvelle structure

(structure future), des politiques, des processus, un levier technologique et valider
par simulation pour tester un prototype systémique.
◦ Réaliser la nouvelle conception (effet de levier) en utilisant le prototype comme guide

(modèle du système).
◦ Surveiller via la salle d'opération systémique (tour de contrôle) afin d'avoir une
rétroaction continue (boucle de rétroaction à l'exploration, à la conception)
nécessaire pour valider le prototype et l'initiative réalisée.
Innovation et transformation
Alors que la direction du système concerne principalement la correction de cap du système vers
un cap défini dans une structure de système définie (éléments, objectifs, propriétés,
gouvernance, relation, sous-système) afin d'atteindre les objectifs énoncés, de maximiser
l'efficience, l'efficacité, la capacité et la potentialité .
Alors que l'adaptation fait référence aux ajustements des systèmes en réponse à des stimuli réels
ou attendus et à leurs effets ou impacts par rapport aux propriétés dynamiques d'un système
viable et durable (potentiel, connectivité et résilience). Il fait référence aux changements dans les
processus, les pratiques et les structures en réponse aux changements environnementaux.
L'adaptation systémique consiste à « faire ce qu'il faut en tenant compte de l'état du système et
des conditions environnementales » :
 Diriger le système connu vers le cap défini.
 Transformation – paradigme totalement nouveau : impliquant un paradigme terminus ou

en ruine. Une définition de système et un modèle de gouvernance totalement nouveaux.
 Innovation - changement progressif de l'offre de produits ou de services dans le cadre

d'une définition de système et d'un modèle de gouvernance établis.
Là où l'adaptation est inefficace, elle peut être catastrophique : Quelques exemples de mauvaise
adaptation où l'organisation/les systèmes ont disparu ou sont en déclin permanent :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Yahoo
 Nokia
 Texas Instruments
 Kodak
 Polaroïd
 Compaq
 NCA
 Amiga
 Palm, Sony Erikson etc….
 Catastrophe parmi les grandes banques survivantes grâce à une intervention publique
massive
 Déclin permanent du système économique grec et italien au sein de l'UE
Les 110 plus grandes défaillances de produits de tous les temps
Chacun des éléments ci-dessus peut être attribué au fait qu'Ether n'a pas compris que le cours
du système était défini dans un paradigme en ruine (Kodak) ou sa mauvaise approche de
l'innovation (l'insistance de Nokia avec Windows mobile a tué l'entreprise).
Ne pas faire les bonnes choses a un impact sur la viabilité du système en raison d'un déclin de la
durabilité du système lié à son potentiel et à sa résilience. Les échecs d'adaptation sont
également causés par une mauvaise gouvernance, l'incapacité à orienter le système dans la
bonne direction compte tenu de l'orientation du système et des conditions environnementales.
La transformation est le processus de démarrage ou de fin d'un paradigme implique une

fin.
Le début implique un nouveau paradigme qui peut entraîner la fin du paradigme existant ou
déclencher un paradigme en ruine. Exemple typique numérique contre film (qui a marqué la fin
Kodak ), ou le conteneur d'expédition, e-mail. Au sein d'un système/d'une entreprise, cela
implique la redéfinition complète de sa proposition de valeur fondamentale - changement sur le
modèle global du système, un modèle, un cadre, une façon de penser pour comprendre la
réalité, le comportement et les règles dans les limites du système.
L'innovation est le processus de changements progressifs évolutifs dans une offre de

produit ou de service dans le cadre d'un paradigme de système défini . Pensez aux versions

SYSTÈME L'ENSEMBLE
incrémentielles (versions) du logiciel - chacune conçue pour s'appuyer sur la précédente, mais
en ajoutant diverses améliorations de conception et de capacité ou une nouvelle version de
voiture automatique dans les séries existantes. L'innovation opère au sein du système existant
au sein des éléments du système connu et de leur relation fonctionnelle et des conditions
environnementales et du modèle de gouvernance existant.
Les activités d'adaptation couvrent cinq composantes générales : observation ; évaluation des
impacts et de la vulnérabilité du système ; planification; mise en œuvre; et le suivi et l'évaluation
des actions d'adaptation.
Observation
Au début de toute initiative d'adaptation, l'observation et la surveillance via le cockpit du

système des objectifs clés et des variables essentielles sont importantes pour comprendre le
comportement du système qui conduira à une adaptation qui permettra ensuite d'améliorer la
compréhension, la modélisation et la prédiction des impacts du changement du système. Le
cockpit du système, pour être efficace, doit fournir :
 Variables clés, leur progression historique, association d'événements clés
 Propriétés/attributs des variables clés et association avec d'autres variables et éléments

du système afin de comprendre la progression dynamique
 Association des variables aux objectifs et à la cible
 Association d'un événement passé à des variables
 Alertes
Évaluation
L'évaluation de l'adaptation fait référence à la pratique consistant à identifier les options pour
adapter le système au changement et à les évaluer en termes de critères tels que les avantages,
les coûts, l'efficacité, l'efficience et la faisabilité.
Planification
Définir l'initiative d'adaptation clé et ses priorités, les avantages attendus, les domaines du
système, le coût, l'effort de gestion du changement, le calendrier, le modèle de gouvernance
pour assurer une application et un suivi efficaces de l'initiative.
Mise en œuvre

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La mise en œuvre implique la réalisation d'initiatives d'adaptation. Il s'agit de créer un cahier

des charges de réalisation qui définit clairement le QUOI et le COMMENT pour réaliser
efficacement l'initiative d'adaptation :
 Le type d'adaptation : pilotage du changement, innovation ou transformation
 L'initiative proprement dite
 Éléments impactants du système/sous-système (architecture informatique d'entreprise)
 Coût et avantage
 Analyse de risque
 Calendrier
 Modèle de gouvernance à l'appui
 Variables impactantes
 Conduite du changement, formation
 Critères de suivi pour déterminer l'efficacité de l'initiative
 Horaire
 Statut
Contrôle et évaluation
Compte tenu de la complexité de l'initiative du système, il est essentiel que l'initiative

d'adaptation soit conçue de manière à inclure la rétroaction, ses variables essentielles, les états
d'objectifs pour permettre un suivi et une évaluation efficaces : fondamentaux pour
l'apprentissage continu et la compréhension de l'efficacité et de l'émergence possible de
conséquences imprévues. La mise en œuvre de l'initiative d'adaptation doit être régulièrement
contrôlée, évaluée et révisée, à la fois en termes de validité des hypothèses sous-jacentes et de
pertinence de l'intervention de l'initiative, y compris son efficacité, son efficience et son utilité
globale. Le cadre de suivi et d'évaluation doit être développé pour garantir des buts, des
objectifs et des mesures de résultats clairement formulés ainsi que la disponibilité de données
de bonne qualité obtenues via un cockpit de système.
Synergie d'équipe - synergie de quoi à quoi

'exploiter l'intelligence collective et la diversité cognitive'
L'adaptation, l'innovation et la transformation sont extrêmement difficiles à gérer et à réaliser ;

'faire les bonnes choses'. Cette difficulté est principalement associée à une incapacité à

SYSTÈME L'ENSEMBLE
comprendre la complexité et la variété propagée par les systèmes et à une trop grande
dépendance à l'égard de gestionnaires uniques ou de super PDG.
Les systèmes organisationnels sont confrontés à une complexité interne et externe extrêmement
élevée qui détermine la survie, l'efficacité, la performance et la résilience d'un système dans
leurs environnements concurrentiels spécifiques. Afin de faire face à la complexité, système
selon Ross. W. Ashby ils ne peuvent le faire que si la directive (gouvernance) et le mécanisme de
réglementation en place sont capables de faire face à la complexité qu'ils doivent gérer ; la
variété des dirigeants (gouverneurs) est au moins égale à la variété provoquée par l'organisation
et son environnement. Cela ne peut être réalisé que si toute la connaissance, l'intelligence et la
diversité cognitive disponibles dans l'organisation sont combinées et exploitées pour tirer parti,
innover et transformer le système. De nombreuses organisations accumulent des gestionnaires,
des ingénieurs et des spécialistes collectivement via un protocole efficace qui est capable de
fournir une direction critique.
Exemple typique d'attente élevée ; attendre d'une seule personne qu'elle exécute une
transformation majeure concerne HP :
http://www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/03/05/why-great-innovations-fail-its-their-
ecosystem/#a2e4aa6b5336 . HP Carly Fiorina est peut-être un excellent PDG, mais cela ne signifie
pas que le PDG a la capacité de mener à bien une transformation majeure et d'introduire avec
succès le paradigme de l'industrie. On peut dire la même chose de Steve Jobs : très réussi avec
iPhone, tablettes ect.. ; mais cela ne signifie pas que Steve Jobs chez Nokia aurait fait une
différence.
Nokia ( https://hbr.org/2011/02/the-real-cause-of-nokias-crisi.html ) autre exemple d'échec de la

transformation : dans ce cas, le problème principal n'était pas lié à l'innovation mais plutôt au
fait que tout leur modèle de gouvernance reposait sur un paradigme technologique en ruine
impactant leur résilience. Ils n'ont pas compris que l'innovation dans un paradigme en ruine ne
peut que conduire à des échecs.
Pourquoi l'innovation échoue ?
http://fortune.com/2014/10/07/innovation-failure/
« Si vous deviez deviner, quel pourcentage d'idées de nouveaux produits ou services
révolutionnaires diriez-vous qu'il s'agit d'échecs commerciaux ou qu'ils ne voient tout
simplement jamais le jour ? 50 % ? 80 % ? Selon Mark Payne, c'est plus proche de 90% »
Pourquoi la transformation échoue ?
Le taux d'échec rapporté des programmes de changement à grande échelle a oscillé autour de
70 % pendant de nombreuses années.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-recovery-and-transformation-
services/our-insights/transformation-with-a-capital-t?cid=soc-web
Accenture : Selon Gartner, « près de 90 % des projets de transformation ratent leur cible ».
Selon une étude de McKinsey & Company , environ 70 % de tous les changements dans toutes
les organisations échouent.
Après presque deux décennies de changements intenses liés aux réorganisations d'entreprise,
aux nouveaux systèmes logiciels tels que les ERP et aux projets d'amélioration de la qualité (six
sigma) , le taux d'échec reste à 70 %. L'échec d'un projet a non seulement un impact sur les
coûts, mais peut en fait entraîner une baisse importante.
Lorsque les changements échouent, les gens deviennent souvent cyniques, ont un impact sur la
motivation et ont peur de leur sécurité actuelle et future.
Analyser les raisons de l'échec du changement et de l'adaptation
Raisons de l'échec :
Méthodologie : Actuellement, il n'existe pas de formule gagnante pour gérer l'adaptation au
changement. Les organisations ont tendance à appliquer la dernière mode plutôt que ce qui
fonctionne vraiment. Quelques exemples
 Réingénierie des processus.
 Modélisation des processus métier.
 Cadre d'architecture d'entreprise.
 Six Sigma.
 Canevas de modèle d'entreprise.
 Pensée systémique.
Croire à la balle magique ; ERP, BPM etc…
 Manque de pratique et d'apprentissage systémique efficace. Les erreurs sont bonnes,

elles aident le processus d'apprentissage et permettent.
 Manque de vue systémique claire sur les objectifs, les variables essentielles, les valeurs
historiques, les événements.
 Mauvaise association des variables essentielles aux éléments du système.
 Confondre innovation et transformation.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Absence de véritables données systémiques efficaces – Cockpit du système.
 Manque de travail en équipe et manque de compétences. Échec à associer les bonnes

compétences au processus d'adaptation, échec à investir dans les bonnes compétences.
 Faible parrainage du PDG.
 Initiative de transformation axée sur les mauvaises choses (décider du terrain de golf
avec un partenaire consultant).
 Mauvais cadre de gouvernance du système.
 Incapacité à coordonner les bonnes personnes pour entreprendre la transformation.
 Échec clé lié au manque de connaissances adéquates.
 Manque d'investissements pour construire les bonnes connaissances.
 Manque d'utilisation efficace des connaissances.
 Direction erronée de la connaissance.
 Faire respecter les contraintes mentales.
Réalité pour réussir, une approche systémique intégrée est nécessaire en utilisant un ensemble
d'outils variés et en exploitant l'intelligence combinée, le savoir-faire de plusieurs plutôt qu'une
seule personne ou une société de conseil extérieure.
Cela implique d'exploiter l'intelligence collective au sein de l'organisation avec des apports
externes si nécessaire. C'est un facteur connu que les caractéristiques des participants
individuels comme facteurs causaux qui rendent un groupe plus intelligent, et aussi les pratiques
régulières d'une équipe qui l'ont rendu constamment plus créatif, surtout quand il a dû trouver
de nouvelles solutions. L'importance de la diversité cognitive, une caractéristique perçue comme
incontournable pour les groupes aux prises avec des enjeux complexes. Il est important de
garder à l'esprit que pour que la diversité joue pour (et non contre), certaines conditions doivent
être remplies.
Tirer parti du système par rapport à la fonction de levier est extrêmement complexe et difficile à
réaliser. Les organisations ont besoin d'un protocole spécifique qui doit tout mettre en œuvre
pour intégrer et mettre en réseau les connaissances disponibles au sein de l'organisation ;
exploiter l'intelligence collective et la diversité cognitive via un protocole qui devient un
catalyseur efficace pour la génération et la diffusion des connaissances. Ce protocole élève le
système organisationnel à un nouveau niveau de compétence communicative et d'efficacité
opérationnelle et conduit ainsi le système à obtenir un avantage concurrentiel relativement
rapidement, efficace (précision du quoi) en ciblant la force et le consensus.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Afin d'exploiter l'intelligence collective et la diversité cognitive, un protocole d'équipe est

nécessaire pour obtenir un effet de levier majeur. Ce protocole afin d'exploiter la synergie
d'équipe est basé sur la Team Syntegrity comme cadre. Il s'agit d'un processus structuré et non
hiérarchique pour un dialogue hautement efficace et efficient qui conduit à des résultats
beaucoup plus rapides et mieux informés et aligne les personnes derrière les décisions, les
messages et les plans d'action qui ont de fortes chances d'être mis en œuvre.
Syntégrité d'équipe
[TS] Team Syntegrity est un protocole visant à tirer parti de l'efficacité du travail d'équipe dans la
résolution de problèmes complexes en stimulant la collaboration et en développant la
fertilisation croisée et la créativité en exploitant l' intelligence collective et la diversité
cognitive .
Team Syntegrity est un cadre de groupe pour la méthodologie de prise de décision développé
par Beer (1994) et offre une plateforme créative, synergique et participative pour l'étude de
problèmes complexes. En fournissant un moyen structuré de création et de communication de la
conscience de groupe (Pérez Ríos, 2012), la TS permet aux individus de générer un grand nombre
d'idées en peu de temps, de comprendre les liens entre des domaines et des thèmes très
différents et de reconnaître les contributions et les connaissances de chaque membre de
l'équipe (Schwaninger et Leonard, 2004).
Le processus est conçu pour être non hiérarchique afin que la communication puisse être
ouverte et que la synergie puisse être capturée. Son but est de servir de point central pour
l'ensemble du processus et de générer un maximum de variété dans les réponses qui en
résultent. L'objectif principal de l'application de la méthodologie TS est de créer un travail
d'équipe efficace et des résultats efficaces en :
 Exploiter l'intelligence collective et la diversité cognitive.
 Générer un haut niveau de participation parmi les individus concernés.
 Fournir une structure et un protocole pour une communication qui garantit un

processus non hiérarchique.
 En permettant à l'équipe de bénéficier de la variété et de la richesse des

connaissances apportées par chacun au sein du groupe et de mettre en pratique les
synergies issues de l'interaction entre tous ses membres ;
 Créer une prise de conscience collective et, si possible, un consensus sur la question
centrale à l'étude.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le processus commence par une question concernant le problème à étudier ou la discussion à

traiter dans le cadre du protocole TS. Son but est de servir de centre d'intérêt pour l'ensemble du
processus et de générer un maximum de variété dans les réponses qui en résultent ; "Questions"
typiques :
 Maximiser potentialité du système .
 Résilience perspective 'de quoi à quoi'.
 Innovation initiative.
 Transformation initiatives.
L'un des aspects fondamentaux de TS est d'éviter les erreurs et les effets secondaires qui sont
plus dommageables selon Doerner (cf Doerner 1992) six classes d'erreurs que les gens sont
susceptibles de commettre en faisant face et en intervenant dans des systèmes complexes.
TS est basé sur une structure physique qui est représentée par un modèle géométrique
idéalement un icosaèdre. Cela a 30 entretoises dont chacune représente une personne. Chacune
des 12 arêtes représente un sujet en cours de discussion ; les bords (sujets) et les entretoises
(personnes) créent un réseau interne d'interaction par lequel la déclaration ultime de la
démocratie participative puisque chaque rôle est indiscernable de tout autre sans hiérarchie
formelle (pas de haut, de bas, de côté).
Le modèle géométrique Icosahedron est utilisé pour structurer le protocole Team Syntegrity afin
de garantir une efficacité maximale dans les résultats. En utilisant l'icosaèdre comme modèle,
cela structure ensuite le protocole d'équipe comme suit :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
La formation de réseaux par des personnes qui composent un infoset est un ensemble
d'individus qui partagent une préoccupation commune et qui sont en possession d'informations
ou plutôt de connaissances correspondantes liées au sujet.
Cinq personnes gèrent un sujet/problème, chaque sujet représente les sommets. Chaque
personne représente un avantage. 30 personnes (30 arêtes) géreront 12 sujets (12 sommets).
Les 12 sujets doivent aborder le grand thème/question/problème à étudier. Chaque sujet a

attribué une couleur unique.
Chaque sommet qui aborde un

sujet/problème/problème est
représenté par un groupe de 5
personnes (5 bords). Les arêtes
représentant chaque personne se
connectent à leur tour à d'autres
sommets. Le groupe qui fait
partie d'un sommet a des rôles
spécifiques :
 Les membres sont priés

d'indiquer leur préférence
en matière de
sujet/problème/problème.
Chaque membre est
ensuite affecté à 2
sommets avec le rôle de
résolution de problèmes.
Définition du rôle ; résolveur de sujet [TR] . Ils ont la tâche d'arriver à une action claire
par rapport à leur sujet.
 Chaque membre se voit également attribuer le rôle de critique dans les groupes autres
que 2 rôles de résolution de problèmes attribués. Définition du rôle ; critique de sujet
[TC] . Les critiques sont chargés de critiquer le contenu développé par [TR] et de faire en
sorte que le processus soit autogéré.
 Définition du rôle soit en compression, soit en traction.
 Chaque membre est désigné comme critique (pour fournir une résistance à la traction)
des deux équipes suivantes sauf une.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Chaque membre se voit également attribuer un rôle d'observateur dans les groupes
autres que 2 rôles attribués TR ou TC. Définition du rôle ; observateur de sujet [TO] . [À]
peut n'intervient pas du tout pendant la discussion et peut seulement observer et
recueillir des informations. Ils jouent un rôle important en tant que réseaux de
connaissances et de diversité cognitive ; ils prennent en compte ce qui est discuté dans
les équipes qu'ils observent et apportent de nouvelles idées, idées, conflits et
émergences dans leurs propres groupes où ils sont [TR] ou [TC] . Ils peuvent si
nécessaire intervenir par l'intermédiaire d'un facilitateur s'il y a un sentiment que la
discussion d'équipe devient problématique. L'animateur peut alors décider de la manière
d'aborder le groupe si des informations supplémentaires sont utiles pour un examen plus
approfondi.
 Rôle de facilitateur pour assurer le fonctionnement efficace des équipes, l'organisation

des installations, la planification des sujets et des membres, la résolution des conflits, la
formation et la présentation du résultat final (résultat de l'équipe et tous les documents
justificatifs) pour parrainer la session TS.
ensemble d'informations sur les participants est généralement sélectionné pour représenter
un large groupe de parties prenantes au sein des organisations et leurs capacités techniques ;
experts du sujet manager, dirigeants, managers, collaborateurs, partenaires…
Le principal avantage du rôle de critique et d'observateur pour maximiser l'intelligence de

groupe et la diversité cognitive et assurer une efficacité maximale possible est réalisé dans la
résolution ou le traitement d'un sujet / problème ou problème et est exposé au maximum de
connaissances.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Beer a appliqué les principes de la cybernétique managériale pour déterminer comment

atteindre des niveaux élevés de « synergie » (coopération et engagement) dans des groupes
suffisamment grands pour répondre aux problèmes de la variété requise , et suffisamment
petits pour accomplir quelque chose (la bonne chose à faire ; de quoi à quoi ).
Il est crucial qu'afin d'assurer une adaptation organisationnelle efficace et la viabilité qu'il y ait
une harmonie entre deux systèmes ( gestion stratégique VSM système 4 et homéostat de gestion
opérationnelle système 3), cette harmonie peut être obtenue en adoptant le protocole Team
Syntegrity. L'objectif principal de Team Syntegrity est de rassembler un groupe de personnes
pour adopter une vision globale et nouvelle d'un sujet complexe afin de convenir en équipe de
« QUOI » et de « POURQUOI » en ce qui concerne une adaptation efficace (les bonnes choses à
faire) .

SYSTÈME L'ENSEMBLE
L'aspect clé est d'éviter de définir le « QUOI » et le « POURQUOI » qui peuvent être
préjudiciables d'un point de vue systémique : cela implique que l'effort d'adaptation cause
plus de dommages que de bénéfices, les comportements émergents ayant un impact sur la
viabilité, la durabilité, l'efficience et l'efficacité systémiques potentielles.
Méthodologie du protocole de syntegrity d'équipe
ÉTAPE 1 : Question générale
Le processus de protocole TS démarre avec la définition d'une question ou d'un thème large
initié par le sponsor/les parties prenantes/les actionnaires qui sera abordé par l'équipe ; quelque
chose qui n'existe pas, quelque chose qui doit être transformé, l'innovation de nouveaux
produits, de nouveaux cadres de gouvernance, la maximisation de la potentialité du système.
'Dans le contexte de xxx, que peut-on faire yyyyy pour que zzzz ?
Exemple « quel est notre futur Y » ou large conception consciente de quelque chose qui n'existe
pas, nouveau produit (innovation), nouvelle perspective, nouveau paradigme (transformation).
Le facilitateur TS sera chargé de faciliter le processus, de programmer des sessions et d'affecter

les membres aux sujets qui ont le bon ensemble d'informations. Une feuille de calcul est générée
répertoriant les sujets, chaque sujet aura une couleur unique, les membres du groupe sont
ensuite affectés à chaque sujet en tant que TR, TC et TO . Cette feuille de calcul sera ensuite
utilisée pour programmer des séances de groupe. Les sujets sont programmés dans une
séquence logique avec deux sujets parallèles en fonction du nombre de cycles convenu. Dans
chaque itération, le chevauchement des sujets est modifié pour assurer une participation
maximale.
Le nombre de cycle et la durée du cycle normalement convenus au début du processus. La durée

de chaque cycle pourrait durer une demi-journée avec le dernier cycle pour confirmer le résultat
de la résolution des problèmes de chaque équipe qui sera ensuite examiné avec l'ensemble du
groupe. Idéalement protocole prévu sur 5 jours :
 Jour un; Coup d'envoi, vérification de la question d'ouverture, attentes. Définir les
déclarations d'importance, la définition du sujet et l'affectation de l'équipe.
 Jour 2, 3 et 4 ; 3 itérations de tous les sujets sur une période de 3 jours.
 Jour 5 ; Validation finale des sujets, résumés des sujets, plénière finale du groupe,
résultat final et prochaines étapes.
Les animateurs jouent un rôle important en ce qui concerne l'observation des membres de
l'équipe, la gestion des sujets, la participation efficace des membres de l'équipe et aident à des

SYSTÈME L'ENSEMBLE
aspects tels que la modélisation de la boucle occasionnelle, la planification de scénarios.

L'importance de l'observation des membres de l'équipe est de fournir aux sponsors le niveau
d'implication des membres de l'équipe et la valeur ajoutée.
ÉTAPE 2; Définition et planification du sujet
Le processus initial démarre lorsque les participants à travers le remue-méninges sont invités à
présenter des déclarations d'importance leurs pensées les plus créatives qui seront
enregistrées sur une carte. Ces cartes ou déclarations d'importance [SI] sont affichées sur un
tableau et examinées par les participants et regroupées dans une rubrique/catégorie similaire.
Ces déclarations individuelles sont ensuite regroupées ou regroupées dans des rubriques
ciblées. Un SI peut être attribué à plus d'un sujet.
Cela fait partie d'une série de discussions flottantes appelées problème de bousculade dans une
grande salle avec des tableaux à feuilles mobiles, des tableaux pour attacher SI et d'autres
médias. Le SI, le cas échéant, est affiné pour assurer une signification et une interprétation
efficaces.
Les participants annoncent ensuite les principaux sujets de discussion tirés du SI . Les membres
de l'équipe ont une totale liberté pour introduire des sujets et solliciter les commentaires des
autres.
Un consensus se développe alors sur les sujets qui méritent d'être approfondis et sont confirmés
comme agrégés Déclaration d'importance [ASI] pour signature. Les ASI contiennent un bref
résumé, une catégorie, une mention et sont associés au SI .
 Numéro de référence ASI.
 Descriptif du thème.
 Description du thème vers une question large.
 Priorité.
 Approbation (nombre) participants.
 SI associé à ASI.
 Couleur du sujet.
Une fois approuvé par 5 participants ou plus, l'ASI devient éligible pour être considéré comme
l'un des douze sujets de discussion (12 sommets d'un icosaèdre).
Les membres sont choisis en fonction de la représentation de la variété des points de vue, de la
compétence applicable au thème qui sera abordé. L'affectation sera la suivante :

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 [TR] Représentant thématique affecté à deux thèmes.
 [TC] Critique de sujet assigné à deux sujets différents des sujets assignés comme [TR].
 [TO] Topic Observer affecté à quatre autres sujets.
Les déclarations d'importance agrégées ASI sont séquencées par les animateurs afin qu'elles
puissent être réduites à 12 sujets. Une vérification est effectuée pour déterminer si certains ASI
peuvent être regroupés avec d'autres ASI.
Un vote est ensuite pris par les participants pour confirmer formellement les 12 sujets qui
deviennent alors la déclaration d'importance consolidée CSI. Les sujets sont ensuite
documentés dans une feuille de calcul :
 Chaque sujet représente des sommets (12).
 Chaque sujet a cinq entretoises qui composent l'équipe, chaque entretoise est un
membre.
 Chaque entretoise est connectée de manière unique à deux sommets ; chaque membre
faisant partie de deux équipes (deux sujets).
 Résumé pour chaque membre.
◦ [TR] Devoir à l'équipe A traitant du sujet T1 (sujet 1).
◦ [TR] Devoir à l'équipe B discutant du sujet T2.
◦ [TC] Affectation à l'équipe C discutant du sujet T3 en tant que critique (traction).
◦ [TC] Affectation à l'équipe D discutant du sujet T4 en tant que critique (traction).
◦ [TO] Affectation aux équipes discutant des sujets T5, T6, T7 et T8 en tant
qu'observateurs.
Une fois que l'équipe est programmée et en cours d'exécution, les critiques rencontrent les
membres de l'équipe abordant un sujet spécifique, écoutent leur discussion et offrent des
commentaires ; critiques constructives et, si nécessaire, appuyées par un diagramme en boucle
occasionnel (cause et effet).
Le rôle de critique est conçu pour fournir un contrepoids; tension par rapport à la compression
générée par l'équipe. Cela se fait par des commentaires constructifs concernant les processus de
l'équipe et par le partage d'informations pertinentes provenant d'autres équipes. Son rôle
supplémentaire est de planifier et de séquencer les discussions sur les sujets afin d'éviter les
chevauchements et les conflits en ce qui concerne l'association des membres de l'équipe.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Chaque membre a donné un badge qui est codé par couleur avec les deux équipes attribuées
(compression des sujets) et deux équipes critiques (traction).
Les observateurs ne peuvent qu'observer et ne peuvent pas intervenir. Le but de l'observation

est de rassembler des connaissances critiques qui peuvent être d'une grande importance lors de
la gestion de leur propre sujet en tant que TR ou TC. Si nécessaire, le TO peut communiquer avec
le facilitateur ses préoccupations.
ÉTAPE 3 : Résolution des résultats
Les équipes se réunissent pour discuter du sujet en vue de fournir un résultat initial. Il y a au
moins un représentant de toutes les 11 autres équipes, une combinaison de TR, TC et TO sera
présent à la réunion pour assurer la réverbération afin que chaque pensée, chaque idée soit
transférée automatiquement à toutes les autres équipes thématiques via les participants et via
déclarations documentées par les membres de l'équipe des animateurs.
Le rôle de l'animateur est de prendre des notes (déclarations) pendant la discussion, de

surveiller le respect de la règle du jeu et d'aider le groupe à trouver une solution. Le facilitateur a
un rôle important pour guider la modélisation de la boucle occasionnelle ou la planification de
scénarios.
Chaque groupe se réunit trois fois au cours d'une session TS avec les mêmes membres du
groupe / sujet, en particulier TR et TC, tandis que TO peut être flexible pour passer d'un groupe à
l'autre afin de recueillir d'autres sujets. Les trois sessions permettent aux équipes de se
rencontrer trois fois et de se mettre en réseau avec toutes les autres équipes de cette façon, une
diffusion et des réverbérations maximales des connaissances pertinentes peuvent être
réalisées. Approche d'itération d'équipe comme suit :
Première itération ; Le groupe discute du statu quo en ce qui concerne leur sujet (déclaration
d'importance agrégée), leurs déclarations d'importance associées et leur pertinence pour
répondre à la question d'ouverture. TR et TC reconfirment et documentent tout autre aspect à
prendre en compte lors de la résolution du résultat de la première itération (OR_1). Le OR_1 est
documenté et imprimé afin que les autres équipes y aient accès et en tiennent compte pour
leurs sessions.
deuxième itération ; Dans la deuxième itération, l'équipe discute du résultat idéal sans
contraintes pour définir la situation idéale, ce qui doit être fait. Les critiques d'équipe TC jouent
un rôle important pour fournir des contributions spécifiquement en ce qui concerne
l'émergence; conditions de cause à effet. Les observateurs d'équipe TO sont uniquement là pour
observer et rassembler des connaissances pour leurs propres sessions d'équipe. Dans des cas
exceptionnels, le TO peut intervenir via l'approbation du facilitateur pour présenter des inout

SYSTÈME L'ENSEMBLE
supplémentaires. La deuxième session génère une résolution de résultat révisée (OR_2)

documentée et mise à la disposition des autres équipes. Des documents supplémentaires tels
que la modélisation de scénarios, des documents techniques, la modélisation de la boucle
causale sont joints. Ceci est fondamental pour donner du crédit à la résolution des résultats.
Troisième itération ; Dans cette interaction, il y a l'orientation finale vers l'idéal « ce qui devrait
être fait » dans ce sujet qui fournira un effet de levier maximal par rapport à la question
d'ouverture/problème/problème. La proposition de mise en œuvre aux principaux sponsors doit
être réalisable avec une estimation initiale en ce qui concerne la complexité, l'effort et la
possibilité de risque et les dommages éventuels ne doivent pas être mis en œuvre de manière
adéquate/correcte. Ceci est documenté dans la résolution finale du résultat pour la mise en
œuvre (OR_I). L'OR_I doit également inclure un résumé analytique à inclure dans le résumé
exécutif global de tous les groupes adressé au sponsor du projet.
Une quatrième itération peut être possible si nécessaire en fonction de la demande de TR et de

TC pour affiner et modifier le contenu de leur OR en raison d'une émergence inattendue.
Dans toutes les interactions, le rôle critique devient fondamental pour considérer les effets
secondaires possibles et assurer un résultat optimal réalisable.
Les équipes Outcome Resolve sont réalisées grâce à une synergie et une intégration par :
 Le Outcome Resolve est développé pour fournir un plan d'action détaillé qui intègre les
meilleures connaissances de tous les participants en exploitant l'intelligence collective et
la diversité cognitive.
 Les membres de l'équipe partagent un engagement fort pour la mise en œuvre de ce qui
est développé conjointement.
 Les participants via la structure d'itération et les structures d'équipe sont fortement en
réseau et tirent parti de la constitution d'équipes.
 Les participants apprennent les uns des autres et comprennent mieux les positions, les
contraintes et l'émergence de l'autre participant. Cela permet de tirer parti du tout plutôt
que des parties.
ÉTAPE 4 : Résultat final
La séance d'équipe se termine par une plénière de groupe organisée par l'animateur. Cette
séance plénière a pour objet :
 Il reconfirme la question à l'étude soulevée par les commanditaires et l'objet.
 L'animateur confirme les sujets qui ont été convenus.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Pour chaque sujet, un résumé analytique est présenté par un représentant de groupe
individuel.
 Le facilitateur fournit une liste de déclarations finales d'importance (FSI) pour la

réalisation avec un classement de levier spécifique, un facteur de risque et une
complexité et un effort de mise en œuvre.
 Le FSI définit également les éventuels conflits/contraintes systémiques qui doivent être
résolus.
 Si nécessaire, l'animateur peut suggérer une session dérivée de l'équipe Syntegrity pour
des questions / problèmes spécifiques à résoudre en fonction des résultats des différents
groupes.
 Le facilitateur leur fournit aux sponsors le résultat suivant :
◦ Résumé analytique documenté avec résolution du résultat final joint (TR et TC

associés) des groupes.
◦ Toutes les itérations de résolution de résultat.
◦ Liste des rôles des membres, association aux équipes.
◦ Toutes les pièces justificatives telles que la déclaration d'importance, les documents
de simulation, la planification de scénarios, la modélisation de la boucle causale.
◦ Un plan de mise en œuvre de haut niveau possible pour les sponsors qui se rapporte
au QUOI et POURQUOI, OÙ, QUAND par rapport à la question principale.
Maquettes à la réalisation
Introduction
"Le comportement d'un système ne peut pas être connu simplement en
connaissant les éléments dont le système est fait."
Pour que les initiatives de gouvernance, de pilotage, d'adaptation et de transformation efficaces

du système réussissent, il est important de définir et de comprendre la base et le comportement
actuels du système (réalité). Ceci est fondamental pour appliquer un levier et un changement
efficaces, minimiser les dommages, les coûts et les risques en appliquant le bon type
d'intervention. L'analyse du système implique:
 Objectif du système , Structure du système (éléments et comportement, variables).
 Contenu du système : comportement du système, dynamique du système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Gouvernance du Système : Viabilité, Complexité, Contraintes et Cohésion.
 Processus de soutien du système.
 Architecture informatique d'entreprise.
La définition de bases de référence systémiques permet ensuite d'entreprendre un processus

d'initiatives d'adaptation efficaces pour améliorer l'efficacité, la capacité, la potentialité, le
potentiel, la viabilité et la résilience du système .
Une adaptabilité efficace implique de définir les bonnes choses à faire en tenant compte de
l'état du système et des conditions environnementales.
Une adaptabilité efficace implique de définir les bonnes choses à faire en tenant compte de l'état
du système et des conditions environnementales.
La gestion des processus

La gestion des processus métier (BPM) est une approche systématique visant à rendre le flux de
travail d'une organisation plus efficace, plus efficient et plus capable de s'adapter à un

SYSTÈME L'ENSEMBLE
environnement en constante évolution. Un processus métier est une activité ou un ensemble

d'activités qui permettront d'atteindre un objectif organisationnel spécifique. L'objectif du BPM
est de réduire les erreurs humaines et les problèmes de communication et de concentrer les
parties prenantes sur les exigences de leurs rôles. Le BPM est un sous-ensemble de la gestion de
l'infrastructure, un domaine administratif concerné par la maintenance et l'optimisation de
l'équipement et des opérations de base d'une organisation. Un processus métier est une activité
ou un ensemble d'activités qui permettront d'atteindre un objectif organisationnel spécifique.
Du point de vue du système, les processus doivent réaliser l'objectif du système et les fonctions
du sous-système afin d'atteindre son objectif déclaré. Les processus doivent fonctionner dans le
cadre du modèle de gouvernance afin de maintenir le « cap » du système.
Événement
Les événements sont des éléments passifs des chaînes de processus pilotées par les événements
(EPC). Ils décrivent dans quelles circonstances une fonction ou un processus fonctionne ou dans
quel état une fonction ou un processus aboutit. Des exemples d'événements sont "exigence
capturée", "matériel en stock", etc. Dans le graphique EPC, un événement est représenté par un
hexagone. En général, un diagramme EPC doit commencer par un événement et se terminer par
un événement.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Fonction
Les fonctions sont des éléments actifs dans un EPC. Ils modélisent les tâches ou les activités au
sein de l'entreprise. Les fonctions décrivent les transformations d'un état initial à un état
résultant. Si différents états résultants peuvent se produire, la sélection de l'état résultant
respectif peut être modélisée explicitement comme une fonction de décision à l'aide de
connecteurs logiques. Les fonctions peuvent être affinées dans un autre EPC. Dans ce cas, on
parle de fonction hiérarchique. Des exemples de fonctions sont "besoin de capture", "vérifier le
matériel en stock", etc. Dans le graphique de la chaîne de processus événementielle, une
fonction est représentée sous la forme d'un rectangle arrondi.
Propriétaire du processus
Le propriétaire du processus est responsable d'une fonction (c'est-à-dire qu'un commis à la

réservation est responsable de la réservation des voyages). Le propriétaire du processus fait
généralement partie d'une unité d'organisation (c'est-à-dire qu'un préposé aux réservations
appartient au service des réservations). Il est représenté par un carré avec une ligne verticale.
Unité d'organisation
Les unités d'organisation déterminent quelle organisation au sein de la structure d'une

entreprise est responsable d'une fonction spécifique. Les exemples sont "service des ventes",
"service des achats", etc. Il est représenté par une ellipse avec une ligne verticale.
Information, matériel ou objet de ressource
Dans la chaîne de processus événementielle, les objets informationnels, matériels ou ressources

représentent des objets du monde réel, par exemple des objets métier, des entités, etc..., qui
peuvent être des données d'entrée servant de base à une fonction, ou des données de sortie
données produites par une fonction. Les exemples sont "matériel", "ordre", etc. Dans le
graphique EPC, un tel objet est représenté par un rectangle.
La technologie de l'information d'un point de vue

systémique
Un système consiste en un ensemble d'éléments interconnectés (sous-systèmes) qui sont
atteindre un but souhaité ou des objectifs généraux de l'ensemble. Ces éléments tirent leur force
de l'association et de l'influence avec d'autres éléments par lesquels la contribution collective
du système est supérieure aux éléments individuels agrégés : c'est ce qu'on appelle la synergie
systémique. La cybernétique reconnaît qu'un système « entier » présente des propriétés
émergentes qui ne se trouvent pas dans ses parties.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Un système, lorsqu'il est examiné, est le produit des interactions de quatre aspects principaux :
 le nombre d'éléments.
 leurs interactions.
 leurs attributs.
 et leur degré d' organisation .
Le nombre d'éléments fait référence au nombre de sous-systèmes responsables de la

transformation (entrée, transformation et sortie) contenus dans un système. L'interaction décrit
la richesse de la connectivité entre ces éléments. Les attributs font référence aux propriétés
individuelles des éléments, à savoir leur nature et leurs caractéristiques particulières. Le degré
d'organisation est la mesure dans laquelle les interactions et les attributs sont guidés par des
règles prédéterminées.
Du point de vue du système ; la complexité est le produit de la richesse des connexions entre les
composants d'un système.
Comprendre la complexité implique de comprendre le système ; Lorsqu'elle est examinée, la

complexité considère les interactions de quatre aspects principaux : le nombre d'éléments ,
leurs interactions , leurs attributs et leur degré d' organisation . Le nombre d'éléments fait
référence au nombre de sous-systèmes responsables de la transformation (entrée,
transformation et sortie) contenus dans le système. L'interaction décrit la richesse de la
connectivité entre ces éléments. Les attributs font référence aux propriétés individuelles des
éléments, à savoir leur nature et leurs caractéristiques particulières. Le degré d'organisation est
la mesure dans laquelle les interactions et les attributs sont guidés par des règles
prédéterminées.
L'autorégulation décrit la capacité d'un système à se "gérer" lui-même ( rétroaction ) vers son
but ou ses objectifs malgré les perturbations environnementales basées sur l'équilibrage de
l'éther ou le renforcement de la rétroaction :
 Rétroaction de premier ordre par laquelle l'objectif est déterminé à l'extérieur de celle-ci.
 Rétroaction de second ordre où le système est capable de choisir entre diverses

réponses aux changements environnementaux afin d'atteindre son objectif.
 Le système de troisième ordre est celui qui est capable de changer l'état d'objectif lui-
même en réponse au processus de rétroaction déterminant l'objectif en interne
s'opposant à l'externe.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Le comportement du système peut être soit déterministe où son comportement peut être connu
à l'avance car toute entrée dans le système générera un résultat prévisible. Le probabilisme
existe là où il y a des éléments du comportement global du système qui sont au moins
partiellement aléatoires : où les résultats « les plus probables » des variables prédites sont
incertains. (Génie des variétés ).
"L'efficacité et l'efficience du système sont atteintes grâce à l'interaction des sous-

systèmes dans la poursuite de l'objectif du système dans son environnement via des
sous-systèmes."
Être efficace consiste à faire les bonnes choses, tandis qu'être efficace consiste à bien faire les
choses sont tous deux fondamentaux pour atteindre les objectifs liés au potentiel, à la
potentialité et à la capacité du système. Cela n'est possible que s'il y a une cohésion totale de
tous les sous-systèmes en ce qui concerne la poursuite de l'objectif du système.
Dans un système, il y a un sous-système ; Infrastructure de technologie de l'information qui agit

comme mécanisme supportant chaque élément responsable de la réalisation du système
d'objectifs. Du point de vue du système, l'informatique joue un rôle fondamental dans les
domaines suivants :
 Elle impacte la fonction des éléments du sous-système responsables de la

transformation.
 Cela a un impact sur la relation entre les sous-systèmes.
 Cela a un impact sur les attributs et les propriétés du sous-système.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Il doit mesurer les variables des attributs et leur état d'objectif.
 Il a un impact sur l'efficacité en ce qui concerne la synchronisation des différents

éléments du système atteignant ses objectifs.
 Il fournit des informations fondamentales pour la prise de décision (gouvernance).
Sur la base du rôle de la technologie de l'information, il est alors fondamental qu'elle n'impose
pas de contraintes, c'est-à-dire adaptative du fait que la relation entre les éléments du système
et leurs propriétés est adaptative en raison de l'évolution des conditions environnementales et
qu'elle permet l'efficacité en maximisant la potentialité.
D'un point de vue système, l'infrastructure de technologie de l'information (ITI) consiste en

un ensemble combiné de matériel, de logiciels, de réseaux, d'installations, etc. -la capacité du
système à réaliser l'objectif du système en gérant sa plate-forme, ses processus, ses appareils et
ses données.
La gestion informatique est la discipline par laquelle toutes les ressources informatiques d'un
système sont gérées conformément à ses besoins et à ses priorités. Ces ressources peuvent
inclure des investissements tangibles tels que du matériel informatique, des logiciels, des
données, des réseaux et des installations de centres de données, ainsi que le personnel engagé
pour les entretenir.
L'architecture d'entreprise est une discipline pour diriger de manière proactive et holistique les
réponses de l'entreprise aux forces perturbatrices en identifiant et en analysant l'exécution du
changement vers la vision et les résultats commerciaux souhaités. EA offre de la valeur en
présentant aux responsables commerciaux et informatiques des recommandations prêtes à être
signées pour ajuster les politiques et les projets afin d'atteindre les résultats commerciaux cibles
qui capitalisent sur les interruptions d'activité pertinentes.
D'un point de vue systémique, l'ITI doit être en totale cohésion avec le but général et les
buts/objectifs généraux de l'ensemble (système) :
L'infrastructure de technologie de l'information doit soutenir les diverses fonctions du système

dans la réalisation de son objectif et doit assurer la cohésion par rapport à l'objectif et aux
objectifs du système global.
 Le sous-système ITI doit être un catalyseur pour une gestion efficace de la viabilité.
 Les sous-systèmes ITI doivent être des catalyseurs pour tirer parti d'une potentialité et
d'une capacité optimales.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
 Les sous-systèmes ITI doivent contenir une rétroaction efficace afin d'optimiser le
système. processus
 Les sous-systèmes ITI doivent être capables de coordonner et de synchroniser

efficacement les sous-systèmes responsables des principales activités de transformation
(livraison de produits/services). .
 Les sous-systèmes ITI doivent être en mesure de générer des alertes en temps opportun
en ce qui concerne les écarts par rapport aux objectifs déclarés de l'état d'objectif des
variables critiques.
 Les sous-systèmes ITI doivent être adaptatifs : ils doivent pouvoir s'adapter à l'évolution
des besoins de l'entreprise.
 Les sous-systèmes ITI doivent être réactifs : doivent être capables de répondre aux
besoins de l'entreprise dans les délais.
 Les sous-systèmes ITI doivent être flexibles (plutôt que rigides) : ils doivent être flexibles
face à l'évolution des besoins du système.
 Le sous-système ITI doit être efficace (perspective des coûts et des ressources).
En résumé le sous-système ITI doit être géré pour qu'il soit efficace : donc la bonne infrastructure
informatique qui soit efficace, adaptative, réactive et efficiente.

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Lectures complémentaires
 Norbert Wiener – L'utilisation humaine des êtres humains : cybernétique et société
 Norbert Wiener – Contrôle et communication chez l'animal et la machine.
 W. Ross Ashby - Une introduction à la cybernétique
 W. Ross Ashby – Design for a brain : Les origines du comportement adaptatif
 VV Purin & RM Buyevski – Introduction à la cybernétique médicale
 Stafford Beer – Cerveau de la firme : cybernétique managériale de l'organisation
 Stafford Beer - Beyond Dispute: L'invention de la syntégrité d'équipe
 Stafford Beer – Liberté de conception
 Andrew Pickering – Le cerveau cybernétique
 Maxwell Maltz – La nouvelle psycho-cybernétique
 Donella H. Meadows – Penser en systèmes
 Sam Carpenter – L'état d'esprit du système
 Sam Carpenter – Travailler le système

SYSTÈME L'ENSEMBLE
Reconnaissance
Des travaux récents permettant d'exploiter la puissance de cette merveilleuse science sont
donnés à l'humanité par :
 Cybernétique
◦ Affolter Matias
◦ Javier Livas Cantu
 systèmes.hitchins.net
◦ DK Hitchins
 thesystemsmindset.com
◦ Sam Charpentier
 penséecritique.org
◦ Dre Linda Elder
◦ Dr Richard Paul
 systemic2016.wordpress.com
 Les pères fondateurs de la cybernétique...

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SYSTÈME L'ENSEMBLE

Une introduction à l'étude scientifique du contrôle et de

Tout sur les systèmes, les communications, les modèles

Recommandation: Prendre des notes pour chaque

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Table des matières

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Concept de systèmes ouverts.......................................................................................................58

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 3 Publisher ― Affolter Matias

Résumé & conclusions................................................................................................................125

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 4 Publisher ― Affolter Matias

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 5 Publisher ― Affolter Matias

Sentir le penny tomber................................................................................................. 233

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 6 Publisher ― Affolter Matias

Nourriture et héritage................................................................................................... 272

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 7 Publisher ― Affolter Matias

Le principe de cohésion du système............................................................................325

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 8 Publisher ― Affolter Matias

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 9 Publisher ― Affolter Matias

Relation clé avec VSM............................................................................................................449

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 10 Publisher ― Affolter Matias

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 11 Publisher ― Affolter Matias

Ils s'efforcent d'améliorer le monde de toutes les manières possibles et de contribuer

Ils reconnaissent les complexités du développement en tant que penseurs et

― Linda Elder, septembre 2007

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Le contenu est la pensée, la pensée est le contenu

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 13 Publisher ― Affolter Matias

Ignorance activée, connaissance activée

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 14 Publisher ― Affolter Matias

1. Quelle est la différence entre un gouvernement du peuple et un gouvernement pour le

2. Quelle est la différence entre un gouvernement pour le peuple et un gouvernement par le

3. Quelle est la différence entre un gouvernement du peuple et un gouvernement du peuple

4. Qu'entend-on exactement par "le peuple" ?

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 15 Publisher ― Affolter Matias

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 16 Publisher ― Affolter Matias

Si nous réfléchissons davantage à notre connaissance de la logique de l'histoire et réfléchissons

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 17 Publisher ― Affolter Matias

Il devrait également être évident que :

 Lorsqu'un historien donné s'identifie à un groupe donné de personnes et écrit son

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 18 Publisher ― Affolter Matias

Bases de la pensée critique

3. Les dispositions de la pensée.

4. Les compétences et les capacités de la pensée.

5. Les obstacles ou les barrières à la pensée critique.

À gauche se trouve un aperçu des trois

« La question est de savoir si

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 19 Publisher ― Affolter Matias

Les normes intellectuelles

 Précision : est-ce vraiment vrai ? Comment pourrions-nous vérifier cela? Comment

 Précision : Pourriez-vous donner plus de détails ? Pourriez-vous être plus précis?

 Pertinence : comment cela est-il lié à la question ? Comment cela se rapporte-t-il à la

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 20 Publisher ― Affolter Matias

cependant, « l'effort » ne mesure pas la qualité de l'apprentissage des élèves ; et quand

 Profondeur : comment votre réponse aborde-t-elle les complexités de la question ?

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 21 Publisher ― Affolter Matias

Les éléments de raisonnement

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essentielles du raisonnement quand et où qu'il se produit. En travaillant ensemble, ils façonnent

2. Question en cause ou problème à résoudre : chaque fois que nous essayons de

4. La dimension empirique du raisonnement : Chaque fois que nous raisonnons, il y a des

[CYBERNETIKA] Framework le plus puissant 23 Publisher ― Affolter Matias

5. Inférences : Le raisonnement procède par étapes au cours desquelles nous raisonnons

6. La dimension conceptuelle du raisonnement : Tout raisonnement utilise certaines