La formation e-learning dans l’entreprise: étude empirique

auprès des banques marocaines

E-learning training in the company: empirical study with

Moroccan banks
*Lahoucine Ikkou, **Abdelaziz Berdi, ***Nabil Seghyar

Ikkou2006manaj@hotmail.com, abdelazizberdi@gmail.com, seghyar.nabil@gmail.com

*Centre universitaire Guelmim, **Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

de Fès, ***Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Kenitra

Résumé : Les Technologies d’Information et de Communication (TIC) ont

profondément changé nos économies et de là nos méthodes et habitudes de travail. A
cet effet, toutes les fonctions de l’entreprise, sans exception, se voient changées :
production, marketing, formation… Dans ce contexte, la stratégie de la formation a
connu des changements profonds qui bouleversent le fonctionnement interne des
organisations. En effet, aujourd’hui l'application des TIC au domaine de la formation,
a conduit à la création d’une nouvelle réalité appelée e-learning. Ce dernier a fait
l’objet de plusieurs débats dans les milieux académiques, économiques et politiques.
Cet article a pour objet d’analyser le rôle des TIC dans le développement du e-
learning au sein des banques marocaines. Une approche multi méthode fut réalisée :
administration du questionnaire auprès d’un échantillon d’utilisateurs de TIC et
réalisation d’entretiens semi-directifs avec une dizaine d’acteurs bancaires. Il en
résulte que les banques marocaines se sont engagées dans cette nouvelle pratique qui
commence à y prendre de l’ampleur.

Mots clés: Changement, TIC, e-Learning, apprentissage, performance, banques

marocaines.

Abstract: Information and Communication Technologies (ICTs) have profoundly

changed our economies and also our methods and work habits. For this reason, all the
functions of the company, without exception, are changed: production, marketing,
training...In this context, the training strategy has undergone far-reaching changes that
have changed the internal functioning of organizations. Indeed, today the application
of ICT to the field of training, has led to the creation of a new reality called e-
learning. The latter has been the subject of several debates in the academic, economic
and political circles. The purpose of this article is to analyze the role of ICTs in the
development of e-learning within the Moroccan banks. A multi-method approach was
carried out: administering the questionnaire to a sample of ICT users and conducting
semi-directive interviews with a dozen banks. As a result, Moroccan banks have
embarked on this new practice, which is beginning to gain momentum.

Keywords: Change, ICT, e-learning, learning, performance, Moroccan banks.

11
Introduction
Dans un contexte en constante évolution, les Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC)1 restent toujours un outil au service d’une stratégie globale des
organisations. A cet effet, toutes les fonctions dans l’organisation, sans exception, se
trouvent modifiées sous l’effet des TIC : marketing, approvisionnement, production,
formation, …
Ces changements impliquent forcément, une modification profonde au niveau des
méthodes et habitudes de travail au sein de l’entreprise. Par conséquent, de nouveaux
modes, méthodes et outils de travail occupent la scène dans le domaine du
management et les utilisateurs des TIC doivent changer en conséquence.
De façon spécifique, la fonction formation dans les entreprises n’a pas fait l’exception
à ce niveau et subit, d’une manière ou d’une autre, les effets lourds de la vague de
digitalisation continue que ne cessent de connaître les entreprises.
Ceci étant, les stratégies d’apprentissage, à leur tour, ont connu des changements
profonds qui bouleversent le fonctionnement interne des entreprises. Dans ce
contexte, l'application des TIC au domaine de la formation ces dernières années, a
conduit à la création d’une nouvelle réalité appelée e-learning qui est susceptible de
tenir une place importante dans le management de la formation.
La recherche sur les effets des technologies numériques sur l’apprentissage est éclatée
en plusieurs domaines, relevant de disciplines différentes et dont les clés d’entrée sont
constituées de termes reflétant les strates historiques de la technologie (Blandin,
2012).
Dans notre étude, nous avons essayé de toucher les entreprises bancaires marocaines.
L’objectif escompté est de traiter la problématique du e-learning ainsi le rôle de
l’utilisation des TIC dans le développement cette pratique, en se focalisant sur le cas
des banques marocaines. Pour ce faire, nous avons structuré ce travail en trois parties
distinctes. La première aborde la définition et le contexte d’évolution du e-learning
dans l’entreprise, la seconde partie présente la méthodologie de recherche poursuivie
pour mener l’étude et la dernière partie entame les résultats dégagés de la recherche.

1. Le e-learning : définitions et contexte d’évolution dans l’entreprise

Cette partie s’arrête sur la définition du e-learning, le contexte de son évolution et ses
apports à l’entreprise.

1.1. Le e-learning : définitions

La notion de e-learning fait l’objet de plusieurs discussions au niveau académique.
C’est un outil qui intervient dans beaucoup de secteurs. Nous abordons, à titre
d’illustration de la variété des angles d’approches, quatre types de définitions :

1
Nous utiliserons dans la suite de l’article l’abréviation TIC faisant référence aux Technologies de
l’information et de la Communication.

12
Selon sa traduction directe, le e-learning est un processus d’apprentissage par lequel
les individus acquièrent de nouvelles compétences ou connaissances grâce aux
technologies de l’information et de la communication (Baujard, 2006).

La Commission Européenne propose la définition suivante: « utilisation des nouvelles

technologies multimédia et de l’Internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage
en facilitant l’accès à des ressources et des services, ainsi que les échanges et la
collaboration à distance ».

Pour Favier et al, le e-learning est :«un réseau permettant de mettre à jour, stocker,
rechercher, distribuer et partager conjointement des informations/connaissances […]
accessibles aux utilisateurs via un ordinateur, utilisant les standards de la
technologie internet et, de façon plus générale, les TIC interactives [supports
multimédia, cédéroms, DVD, groupware, intranet, extranet, vidéoconférences],
orienté vers des solutions d’apprentissage qui dépassent les paradigmes traditionnels
de l’apprentissage [disparition des unités de temps, de lieu et d’action entre les
apprenants et les enseignants » [Favier, M., Kalika, M. Trahand, J., 2004] (Baujard,
2006).

Le "e-Learning" définit tout dispositif de formation qui utilise un réseau local, étendu
ou l’internet pour diffuser, interagir ou communiquer, ce qui inclut l’enseignement à
distance, en environnement distribué, l’accès à des sources par téléchargement ou en
consultation sur le net. Il peut faire intervenir du synchrone ou de l’asynchrone, des
systèmes tutorés, des systèmes à base d’autoformation, ou une combinaison des
éléments évoqués (http://eduscol.education.fr/superieur/glossaire).

Jean-Claude Lewandowski de sa part, souligne que : « le e-learning ne saurait se

résumer à la seule utilisation des technologies, et qu’il n’est pas seulement la
formation à distance : il s’agit de permettre à des apprenants d’être en relation avec
des bases de données, et en communication -synchrone ou asynchrone- avec des
enseignants-animateurs et/ou avec d’autres apprenants » (Lewandowski, 2003).

Dans ce travail, nous optons pour la quatrième définition et nous considérons que le e-
learning consiste en l’utilisation des TIC pour assurer des formations en ligne ou à
distance (le e-learning réfère le plus souvent à la formation continue en entreprise), de
façon synchrone (intranet, ...) ou asynchrone (visioconférences, …) au profit de
personnes déterminées.

Après avoir entamé la définition du e-learning, arrêtons-nous dans le point suivant sur
le contexte dans lequel s’est évolué au sein de l’entreprise.

1.2. Le e-learning : Contexte d’évolution dans l’entreprise

De l’évolution de l’activité économique d’une production industrielle à une
production de service et aujourd’hui à des activités d’innovation, de hauts niveaux de
compétences et de qualification s’imposent pour une entreprise qui souhaite être
compétitive sur le marché aussi national qu’international.

13
En effet, cette innovation ne consiste plus actuellement à la seule recherche-
développement, mais plutôt à la diffusion des connaissances et l’apprentissage en
réseau. Ainsi, la formation, comme mode d’apprentissage, s’impose aux entreprises
pour conserver et développer leurs compétences. Bref, la formation constitue un
avantage compétitif pour les entreprises, cela veut dire que le savoir des employés est
considéré, de plus en plus, comme le capital le plus important de l’entreprise.

La révolution technologique en cours, avec elle le travail en ligne, le commerce en

ligne, la gestion informatisée des process… mettent les entreprises sous la loupe et
leur imposent de s’y adapter en interne qu’en externe. Elles doivent en conséquence
rénover certaines pratiques professionnelles et à créer de nouvelles façons de
communiquer et de transmettre l’information et la connaissance à leurs employés,
fournisseurs, clients et tous les partenaires.

Ceci étant, le e-learning ou formation en ligne en Français, devient de nos jours une
réalité. En effet, plusieurs facteurs s’associent pour déclencher et accélérer le
processus de changement et d’évolution dans la formation (D’Halluin et al, 2003) :
 Des changements technologiques :
-L’accès à l’internet, l’arrivée des ordinateurs portables et du « travail nomade »
entrainent des changements dans les conditions de travail, en particulier les
commerciaux, par exemple suivre leurs comptes clients de n’importe où, n’importe
quand ;
-La généralisation de l’utilisation des applications informatiques, leur multiplication
et leur renouvellement plus rapide, le recours à l’informatique pour supporter
l’événementiel, par exemple, une compagne publicitaire, le lancement d’un nouveau
produit ;
 La nécessité de gérer l’hétérogénéité des nouveaux collaborateurs, les embauches
sont nombreuses et dues au développement des entreprises et au Turn-over important.
De plus, les personnes recrutées peuvent avoir des profils diversifiés pour un même
poste ;
 Une recherche d’efficacité comme la nécessité de former « juste à temps » et sur le
lieu de travail les nouveaux collaborateurs ;
 Une projection dans l’avenir pour l’entreprise, et la volonté d’anticiper et
d’accompagner l’évolution par la formation. Une meilleure formation des
collaborateurs constitue un investissement face à la concurrence.

Dans le même ordre d’idées, ce potentiel qu’offrent les TIC représente une réelle
valeur ajoutée pour la formation. Ces technologies permettent de traduire les
connaissances et le savoir-faire à acquérir ou à mettre à jour dans un langage qui est
familier aux employés et leur offrent la possibilité d’accéder, à partir de différents
lieux physiques, à des informations ciblées et mises à jour.
En somme, la vague technologique en scène aujourd’hui, impose aux entreprises afin
d’en tirer profit dans le contexte d’apprentissage, surtout que les apports dans ce
domaine sont énormes.
1.3. Le e-learning : les apports pour l’entreprise

14
Les apports du e-learning sont énormes et pour l’entreprise et pour les bénéficiaires
(les formés). En effet, il n’est plus à discuter que l’utilisation des TIC modifie et
remplace plusieurs opérations qui, autrefois étaient manuelles. Des changements
significatifs envahissent l’ensemble du travail, et les utilisateurs des TIC sont appelés
en conséquence à s’engager dans des programmes de formation continus, pour
accompagner les nouveautés ainsi que les innovations dans ce domaine.

En effet, le e-learning doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise, avec
pour objectif ultime de profiter des opportunités offertes par les TIC à ce niveau :
synchronisation et/ou asynchronisation, coûts réduits liés aux formations en présentiel
(déplacements, logements), possibilité d’évaluation à distance, formation de masse,
flexibilité et adaptabilité selon les disponibilités, etc., et répondre ainsi, à ses besoins
réels. Dans ce sens, Allègre Claude Blanche et al. soulignent que le e-learning a un
triple aspect : technologique, pédagogique et stratégique (Allègre, Andréassian,
2008):
 Technologique, parce qu’il s’agit de rendre compatibles les méthodes des TIC avec
les exigences de la formation ;
 Pédagogique, parce qu’il s’agit de concevoir une formation utilisable via les TIC;
 Stratégique, parce que cette formation en ligne doit correspondre aux besoins de
l’organisation dans le domaine de la conservation et du développement de ses
compétences.
Ces auteurs avancent que, malgré son préfixe « e », la fonction du e-learning consiste
davantage à concevoir et organiser les étapes d’une formation cohérente qu’à résoudre
les problèmes techniques associés aux TIC. Ceux-ci sont confiés aux services
informatiques de l’entreprise ou à des fournisseurs de logiciels spécialisés. En outre,
le e-Learning permet de bâtir des programmes personnalisés de développement des
compétences en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. La finalité recherchée par
le e-Learning est l’apprentissage individuel ou collectif, qui exige une innovation dans
le contenu (en quantité et en qualité) des formations, qui sont adaptées aux besoins du
marché et ceux des utilisateurs.
En outre, Emilie Vayre et al. avancent que les avantages du e-learning les plus
souvent mentionnés sont la rapidité et l’immédiateté de la communication, la
fréquence des interactions avec le formateur et les pairs (Swan et al., 2000), la
commodité et la flexibilité du médium, l’accessibilité pour un plus grand nombre de
personnes, la préparation adéquate au marché du travail ou la mise à niveau pour les
adultes (Vayre et al, 2007).

A côté de ces avantages multiples sus-indiqués, le e-learning permet de réaliser 70%

d’économie du temps et de dépense. Par rapport à la formation classique, il se
caractérise par plus d’accessibilité, d’individualisation et par l’amélioration de
l’évaluation de la formation, du fait d’une plus grande possibilité de suivi. Le e-
learning est sans doute un moyen d’apprentissage rapide pour des populations
hétérogènes2. C’est une application de gestion des connaissances parmi d’autres qui

2
Travaux de synthèse du Symposium International des Ressources Humaines (SIRH) à Marrakech,
2001, réalisés par WorkSummary, p.65.

15
offre aux collaborateurs la possibilité de capitaliser leur savoir, leur compétence,
luttant ainsi contre le risque opérationnel de perte des connaissances.
Cependant, malgré les avantages qu’il présente, cet outil obéit à certaines limites. Il
s’agit notamment de :
 L’absence de contact en face à face entre les formateurs et les formés, ce qui ne
permet pas l’échange direct d’informations et de discussions;
 L’accès à des annuaires de formation se fait généralement, dans les banques par
exemple, après les heures du travail3, ce qui encombre le personnel et lui demande un
temps et un effort supplémentaires hors de son horaire de travail ;
 Les formations elles-mêmes sont généralement pauvres en quantité et en qualité, ce
qui exige des innovations à ce niveau (embrasser des modules variés de formations,
…);
 Appréhension de l’outil informatique, réticence face aux nouvelles technologies.

Après avoir avancé les principaux développements théoriques liés au sujet, penchons-
nous à présent sur notre étude de cas: les entreprises bancaires marocaines.

2. Méthodologie de la recherche : approche multi-méthodes

Cette partie prend trois éléments essentiels : le cadre de référence de la recherche,
l’échantillon choisi pour mener l’étude et les méthodes entreprises pour collecter les
données.

2.1. Cadre de référence de la recherche

Nous partons du postulat que, c’est le degré d’utilisation des TIC qui va définir les
impacts éventuels de ces technologies sur les RH, ainsi que leurs comportements,
nous optons pour l’approche de pénétration des TIC, qui mesure l’utilisation des TIC
par les applications informatiques utilisées, dans le cadre de la gestion et en particulier
dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Nous rejoignons, dans ce cadre,
Pinsonneault et Kraemer qui considèrent que plus les applications informatiques sont
dominantes plus grande est la probabilité qu’elles influencent les méthodes de gestion
organisationnelle (Lafleur, 2006).
Le cadre de référence de cette recherche part du Modèle d’Acceptation
Technologique (MAT). Adapté de la théorie de l’action raisonnée TRA (Theory of
Reasoned Action) de Fishbein et Ajzen (1975), le MAT (Davis, 1986, Davis et al,
1989) explique l’acceptation de la technologie par l’utilisateur à partir de deux
variables : l’utilité perçue et la facilité d’utilisation perçue (Ajer, 2010).
 L’utilité perçue est définie par le degré auquel une personne pense que l’utilisation
d’un Système d’Information (SI) améliore sa performance au travail.
 La facilité d’utilisation se rapporte au degré auquel une personne pense que
l’utilisation d’un SI ne nécessite pas d’efforts.

Ayant pour but d’identifier les déterminants jouant un rôle dans l’acceptation de
l’ordinateur de façon générale et d’examiner une variété des comportements
3
Problème soulevé par des acteurs bancaires, lors de nos investigations de terrain pour réaliser cette
étude.

16
d’utilisations des technologies informatiques, le choix de ce modèle est justifié par le
caractère du travail des RH bancaires qui se base, en grande partie, sur les TIC. En
outre, le MAT permet de satisfaire une approche basée sur les RH, dans la mesure où,
il permet de prendre en considération les opinions, perceptions et motivations des
professionnels de la banque.

2.2. Choix de l’échantillon

La population visée par cette étude est le secteur bancaire marocain. Les
établissements de crédit agrées en qualité de banque sont au nombre de dix-neuf (19),
comme présenté dans le tableau suivant :

Tableau n°1. Nombre des établissements de crédit et leurs agences jusqu’au fin Mars 2017

Etablissement de crédit Nombre d’agences

Total 19 6297
Source : Direction de la supervision bancaire, Bank Al-Maghrib.

Pour déterminer notre échantillon, nous avons choisi la méthode des quotas qui est
l’une des formes les plus courantes d’échantillonnage non probabiliste. C’est une
méthode de sondage qui permet de déterminer un échantillon sur la base de quelques
informations statistiques sur la population enquêtée. Ainsi, tout en respectant la
structure du secteur, nous avons visé un nombre de banques de chaque type
(directions centrales, régionales, succursales et agences) et aussi un nombre convenu
de personnes au niveau de ces institutions (tableau n°2 ci-après).
Le fait de prolonger l’étude aux agences et ne pas se limiter aux seules directions
revient à la raison qu’au niveau opérationnel, nous assistons à une utilisation intensive
des TIC et aussi à une introduction fréquente des technologies (logiciels, applications,
etc.) pour améliorer la qualité des services rendus aux clients. Collecter les données
auprès des acteurs locaux (directeurs d’agences, chefs ce caisses, chargés de
clientèles, etc.) enrichissera davantage l’étude.

Tableau n° 2. Questionnaires administrés, restitués et taux de réponse

Questionnaires administrés Questionnaires restitués Taux de

Banque Nombre de Questionnaires Nombre de Questionnaires réponse
questionnaires administrés en questionnaires restitués en %
administrés % restitués
Directions 40 12% 26 11% 65%
Agences 305 88% 202 89% 66%
Total 345 100% 228 100% 66%
Source : Tableau confectionné par nous-mêmes.

2.3. La collecte des données

Au regard de notre objet de recherche, il nous est apparu intéressant de recourir à une
démarche multi méthodes, afin de bien répondre à la question posée. Hlady Rispal
illustre bien notre choix, en avançant : « la recherche en gestion ne peut pas, de par
sa nature, se départir d’une approche multi méthodes, non seulement parce qu’elle

17
s’intéresse à des objets complexes et multidimensionnels, mais aussi parce qu’elle tire
son existence d’autres disciplines, dont elle est le produit en phase de structuration et
d’acquisition d’une autonomie propre » (HladyRispal, 2000).

Dans cette optique, nous avons mis en œuvre une enquête quantitative, à travers la
distribution d’un questionnaire, composé de deux parties : la première porte sur
l’identification du répondant et de l’établissement et la deuxième porte sur les impacts
des TIC sur la résistance chez les utilisateurs au sein du secteur bancaire marocain.
Dans le but d’approfondir notre étude, nous avons mené une étude qualitative, en
effectuant des entretiens semi directifs, via un guide d’entretiens, avec 40 personnes
au sein du secteur bancaire marocain. Nous avons ainsi essayé de consulter une
population large, composée de responsables (Directeurs des Systèmes d’Information
(DSI), Directeurs des Ressources Humaines (DRH), Directeurs juridiques (DJ), et
d’opérationnels (directeurs d’agences, Chargés de clientèles, chefs de caisses…..), en
vue d’obtenir des réponses enrichissantes à propos de la question posée. Un double
travail est ainsi réalisé : traitement des données à l’aide du logiciel SPSS, et
transcription des informations issues des entretiens semi-directifs.

3. Discussion des résultats

Avant d’analyser les principaux résultats dégagés de cette étude, nous passons en
revue les principales caractéristiques de l’échantillon choisi. En effet, 66,7% des
personnes interrogées sont des hommes et 33,3% sont des femmes. Du côté âge,
79,5% des répondants ont moins de 40 ans. Il s’agit alors d’une population jeune,
appartenant à une génération dite des natifs numériques4. Le marché de travail se
trouve aujourd’hui, envahi par cette nouvelle génération ayant des compétences
technologiques considérables.

En ce qui concerne la formation initiale des répondants, 94,7% ont un niveau

d’études de BAC+2 et plus. C’est une population avec des compétences et
connaissances appréciables, ce qui sous-entend que, les banques se sont aujourd’hui
penchées sur le recrutement des compétences, constituant, sans doute, une forte valeur
ajoutée pour toute l’activité bancaire. Concernant la répartition des répondants selon
la fonction occupée dans la banque, les Directeurs Juridiques (DJ) constituent 13,2%
de l’échantillon, les DRH sont de 2,2%, les Responsables Réseau Télécom (RRT) et
les Directeurs des Systèmes d’Information (DSI) constituent ensemble 1,8%, alors
que les Directeurs de Gestion des Risques (DGR) représentent 0,9% de l’échantillon
total. Pour les opérationnels, les chargés de clientèles détiennent une part de lion, avec
37,3%, suivis des Directeurs d’Agences avec 24,6%, puis les caissiers qui atteignent
18%, et enfin les Chefs de Caisses avec 7%. Cette diversité d’acteurs consultés,
enrichit, comme précisé, notre étude.

4
Un natif numérique est une personne ayant grandi dans un environnement numérique comme celui des
ordinateurs, internet, les téléphones mobiles. Un migrant numérique est un individu ayant grandi hors
d’un environnement numérique et l’ayant adopté plus tard.

18
Concernant les résultats dégagés de l’étude, et pour savoir si les TIC sont considérées
par les acteurs bancaires comme un outil d’apprentissage ou non, nous avons posé la
question : « Les TIC sont pour vous, un outil incontournable d’apprentissage au
travail ? ». Plus de 90% des interrogés disent que les TIC permettent aux utilisateurs
d’apprendre et d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences. 8,3%
seulement des utilisateurs interrogés, ne voient pas dans les TIC un moyen
incontournable d’apprentissage au travail.
Quant à la question : « Quelles TIC utilisez-vous dans votre banque pour effectuer une
formation e-learning? », plus de 90 % des personnes déclarent recevoir des modules
de formation sur leurs intranets. Concernant l’utilisation de la visioconférence, 37,5%
des responsables avancent que leurs banques utilisent cette technologie pour effectuer
des formations au profit de leur personnel. Cependant, l’utilisation de cette pratique
reste encore limitée, vu le nombre limité des personnes qui y sont adhérées.
Pour savoir si les personnes formées sont satisfaites ou non de ce nouveau mode
d’apprentissage (e-learning) au sein de leurs banques, nous leur avons posés la
question suivante : « Est-ce que vous êtes satisfaits de la pratique du e-laerning
développée par votre banque ? ». Cette question nous laisse constater que seulement
58% des répondants sont satisfaits de la formation reçue.

Sur la base des entretiens semi-directifs réalisés auprès de différents acteurs (40
acteurs), à l’aide d’un guide d’entretiens, nous avons enregistré une forte conscience
de cette nouvelle pratique d’apprentissage chez les personnes interviewées. La
réception des modules de formation sur intranet est une pratique courante dans les
banques marocaines. Ainsi, les formés reçoivent des modules/filières de formations
sur leurs intranets, avec des fiches d’évaluation pour détecter leur degré de
satisfaction et de compréhension. A ce niveau, les personnes interrogées déclarent que
l’accès à ces cours de formation se fait parfois hors des heures de travail, ce qui leur
exige un temps et un effort supplémentaires.
Pour ce qui de la visioconférence, cette nouvelle pratique prend de l’ampleur au
niveau des banques. En effet, un partenaire de la banque (actionnaire, …) peut suivre
une formation et même une réunion à distance (même de l’étranger, grâce à internet et
à cet outil de vidéoconférence) et donc peut intervenir pour débattre et avancer ses
points de vue à propos du sujet en question. Cette technique n’est praticable qu’au
niveau des sièges de certaines banques et est orientée à un nombre limité de
participants, en particulier les responsables, donc ne couvrant pas la totalité et du
personnel et des banques marocaines.

S’il est vrai que les banques marocaines sont engagées dans ce nouveau chantier qui,
sans doute, constituera le cheval de bataille dans l’avenir, la formation dite classique
(formation assurée au niveau des centres de formation et des sièges) est encore de
poids. A cet effet, les interviewés précisent que ce type de formation génère des
dépenses énormes de déplacements mais aussi une perte de temps. Ajoutons à cela
que les formations proposées, que ce soit dans leur forme classique ou en utilisant les
TIC, restent selon les interrogés, insuffisantes en quantité (nombre d’heures) et aussi
en qualité (formations théoriques avares de pratique).

19
Sur la base de ces résultats et pour que les banques marocaines tirent profit de cette
nouvelle pratique, nous proposons ce qui suit :
 Premièrement, les investissements en TIC doivent être accompagnés
d’investissements en capital humain. En effet, la mise en place du e-learning nécessite
une mise en œuvre des formations sur l’utilisation de ces TIC elles-mêmes pour leur
meilleure utilisation. Cette formation doit être continue pour suivre les évolutions et
accompagner la rapidité des innovations technologiques (la technologie évolue à un
rythme très rapide), ce qui veut dire que la formation doit s’inscrire dans une optique
stratégique visant la conservation et le développement des compétences du personnel
bancaire ;
 Deuxièmement, force est de constater que la formation en TIC est parfois réalisée à
des personnes sans d’autres dans les banques. En réalité, tout le personnel de la
banque doit bénéficier de ces formations car tout le monde y est censé utiliser la
technologie ;
 Troisièmement, certains acteurs bancaires bénéficiant des formations, déclarent
recevoir des modules de formation sur leurs intranets, et y accèdent hors des heures de
travail, ce qui leur demande un temps et un effort supplémentaires et donc influence
leur niveau d’apprentissage;
 Quatrièmement, les formations proposées, de manière générale, ont un caractère
théorique. Or, il faut calquer sur les faits (la réalité). Le contact direct ou face à face,
l’analyse, les discussions, la manipulation, l’organisation des stages au profit des
formés sont primordiales.
 Cinquièmement, des fiches d’évaluation sont adressées au personnel bénéficiant de
la formation, sous forme de questions auxquelles il doit répondre. Or, et à notre sens,
cette méthode d’évaluation ne reflète pas toujours le niveau de compréhension des
modules en question, et donc une évaluation face à face pourra être conseillée;
 Sixièmement, la mise en place du e-learning par une banque doit être accompagnée
d’une conduite de changement dans le service formation pour réussir ce projet et
éviter toutes réactions qu’elles soient psychologiques ou autres, de la part du
personnel bénéficiaire;
 Finalement, la mise en place de la pratique du e-learning par la banque nécessite le
respect de certaines règles : l’implication du personnel, l’intégration de la culture
d’entreprise,…

Conclusion
La formation par l’utilisation du e-learning vient remplacer, en grande partie, la
formation traditionnelle dans la banque ; c'est-à-dire l’apport direct de connaissances,
de savoir-faire ou de meilleures pratiques et l’échange d’idées en face à face entre
l’enseignant et « l’apprenant ». La souplesse d’utilisation de cette méthode lui permet,
indéniablement, de s’adapter à la formation en individuel ou en groupe, d’écarter
toute contrainte de lieu et de temps, et de réduire fortement les coûts de formation,
avec tout cela porte à l’entreprise bancaire en terme de sa performance.

Notre focalisation sur les banques marocaines (345 entités bancaires sont consultées)
nous a laissé comprendre que la formation e-learning y prend de l’ampleur et
constituera sûrement le cheval de bataille dans le temps à venir.

20
Références
[1]AIT KAIKAI H. (2014), « Appropriation des Technologies de l’Information et de
la Communication au sein de l’Université marocaine : Perceptions des étudiants »,
frantice.net, numéro 8, avril 2014.
[2]ALLEGRE C.B, ANDREASSIAN.A.E. (2008), « Gestion des ressources
humaines : valeur de l’immatériel », édition de boeck, Paris, septembre 2008.
[3]BAUJARD.C. (2006), « Modes d'apprentissage e-learning ; Vers quelle cohérence
organisationnelle? », La Revue des Sciences de Gestion, 2006/4, n°220-221,
pp.189-199.
[4]BLANDIN. B. (2012), « Apprendre avec les technologies numériques : quels effets
identifiés chez les adultes ? », Savoirs, 2012/3 (n°30), pp. 9-58.
[5]D’HALLUIN.C et al., « les formations en ligne: points de vue de responsables de
grandes entreprises de la distribution et des services », Revue Distance et Savoirs,
volume 1, 2003, pp. 517 -531.
[6]FAVIER M., KALIKA M., TRAHAND J., (2004), « E-learning/E-formation :
implications pour les organisations », Systèmes d’Information et Management, n° 4,
vol. 9, pp. 3-10, spécial e-learning.
[7]HLADY-RISPAL.M. (2000), « Etude de cas : une stratégie de recherche en
gestion », Revue Française de Gestion, n° 127, janvier-février 2000, pp.61-70.
[8]LEWANDOWSKI J.C (2003), « Les nouvelles façons de former : le e-learning,
enjeux et outils », Editions d’Organisation (Regards croisés), Paris, 2003.
[9] KEFI H., « Mesures perceptuelles de l’usage des Systèmes d’Information:
application de la théorie du comportement planifié », Revue Humanisme et
Entreprise, n°297, 2010, pp.45-64.
[10] PINSONNEAULT A., KRAEMER.K (1997), « Middle Management downsizing:
An empirical investigation of the impact information technology », Management
Science, Vol. 43, Issue 5, pp.659-679, 1997.
[11] VAYRE E., et al., (2007), « Spécificité et rôle des rapports à autrui dans les
conduites de formation d'étudiants en situations de e-learning. L'exemple des
dispositifs universitaires français », Distances et savoirs, n°2, Vol.5, 2007.

21