La digitalisation des achats : en quoi la digitalisation des

achats peut améliorer la performance de l’entreprise ?

Yuqing Ma

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Yuqing Ma. La digitalisation des achats : en quoi la digitalisation des achats peut améliorer la perfor-
mance de l’entreprise ?. Gestion et management. 2022. �dumas-03894148�

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Mémoire de recherche

La digitalisation des achats.

En quoi la digitalisation des achats peut améliorer
la performance de l’entreprise ?

Présenté par : MA Yuqing

Entreprise d’accueil :
Valeo Management Services
100 rue de Courcelles, 75017 Paris
Date de stage : du 01/09/21 au 17/08/22
Tuteur entreprise : JOLIVET Alexandra
Tuteur universitaire : KRAWCZYK Fabien

Master 2 Alt.
Master Management Stratégique des Achats
(DESMA)
2021 - 2022
 Mémoire de recherche

La digitalisation des achats.

En quoi la digitalisation des achats peut améliorer
la performance de l’entreprise ?

Présenté par : MA Yuqing

Entreprise d’accueil :
Valeo Management Services
100 rue de Courcelles, 75017 Paris
Date de stage : du 01/09/21 au 17/08/22
Tuteur entreprise : JOLIVET Alexandra
Tuteur universitaire : KRAWCZYK Fabien

Master 2 Alt.
Master Management Stratégique des Achats (DESMA)
2021 - 2022
 Avertissement :

Grenoble IAE, au sein de l’Université Grenoble Alpes, n’entend donner aucune

approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters
en alternance : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle

entreprise, une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut
être faite sans son accord.
 RÉSUMÉ
Ce mémoire a pour but d'étudier en quoi la digitalisation des achats peut améliorer la
performance de l'entreprise.

Avec le développement des quatre révolutions industrielles, la fonction d’achats est née
et on a des outils digitaux qui couvrent l'ensemble du processus S2P. En se basant sur la
technologie Internet, les achats peuvent créer un écosystème d'information du futur pour
gérer les données et faciliter le travail quotidien des acheteurs. Il y a plusieurs facteurs qui
obligent les entreprises à se transformer vers la digitalisation. Pour une meilleure
transformation numérique, il a aussi besoin des transformations pré-requises.

Après avoir interrogé les professionnels, on enregistre leurs réponses et analyse les
raisonnements sous-jacents. On réussit à vérifier certains concepts théoriques et de
comprendre comment l’entreprise a été impactée par la digitalisation des achats.

À travers l’étude théorique et pratique, on identifie plusieurs exigences pour l'avenir de

la fonction d'achat et de l'acheteur, et les facteurs clés de succès pour la transformation
digitale des achats. On conclut ce mémoire de recherche par une discussion sur le futur et les
challenges pour la digitalisation des achats. (181 mots)

SUMMARY
The purpose of this essay is to study how the digitalization of purchasing can improve a
company's performance.
With the development of the past four industrial revolutions, the purchasing function
was born and we have digital tools that cover the entire S2P process. Based on Internet
technology, purchasing can create an information ecosystem in the future to manage data and
make buyers’ daily work easier. Several factors force companies to transform towards
digitalization. For a better digital transformation, it also needs pre-requisite transformations.
After interviewing professionals, we record their answers and analyze the underlying
reasoning. We manage to verify some theoretical concepts and understand how the company
has been impacted by the purchasing digitalization.
Through theoretical and practical study, we identify several requirements for future
purchasing function and future buyer, and the key success factors for purchasing digital
transformation. This research paper concludes with a discussion of the future and challenges
for the digitalization of purchasing. (156 words)

MOTS CLÉS : Digitalisation des achats, achats 4.0, transformation digitale, révolution
industrielle.
REMERCIEMENTS
Grâce à plusieurs personnes qui ont contribué directement ou indirectement à la
réalisation de ce mémoire, il me paraît nécessaire de les remercier avec toute ma gratitude.

Tout d’abord, je tiens à remercier mon tuteur IAE M. Fabien KRAWCZYK, pour son
encadrement, son esprit de synthèse et ses conseils précieux pour ce mémoire.

J’adresse mes sincères remerciements à mon maître d’apprentissage Mme Alexandra

JOLIVET et tous mes collègues chez Valeo, qui par leurs paroles, leurs conseils et leurs
critiques ont guidé mes réflexions d’un point de vue pratique et de répondre à mes
questions durant mes recherches.

Je désire aussi remercier les professionnels interviewés Mme Sandra CORONEL, Mme
Tong ZHAO, Mme Wen QIU, M. Adama BAMBA, M. Benoit PORTEVIN, M. Cédric
TRIMOULET, M. Charles BONNIN, M. Eric BASSAGET, M. Ismael NADEM, M. Ming SONG, M.
Victor MAINGAULT et M. William BLANC pour avoir eu la disponibilité et la patience de
répondre à mes questions.

Je souhaite remercier également l’ensemble des professeurs et l’ensemble des

intervenants de GPLA et DESMA de Grenoble IAE, surtout la responsable de ma formation
Madame Mathilde BOULLOUD. Grâce aux compétences et aux connaissances solides que
j’ai eu la chance d’acquérir pendant M1 et M2, j’ai pu rédiger ce mémoire et réussir mes
études.

Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers mes camarades de DESMA et mes

amis proches qui m’ont apporté leur soutien moral et intellectuel tout au long de cette
année.

Enfin, je voudrais remercier particulièrement mes parents, Yiming MA et Fen ZHAO,

pour leur soutien inconditionnel à la fois émotionnel et économique depuis ma naissance.
Sans eux, je ne pourrai pas réaliser mes études et par conséquent ce mémoire.
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS ................................................................................................................ 9
INTRODUCTION .............................................................................................................. 10
PARTIE 1 - L'ETUDE ACADEMIQUE ................................................................................... 14
CHAPITRE 1 – LA REVOLUTION INDUSTRIE 4.0 ET LA DIGITALISATION DES ACHATS .............................................................. 15
CHAPITRE 2 – LES OUTILS DE LA DIGITALISATION ET SES IMPACTS ..................................................................................... 21
CHAPITRE 3 – LES TRANSFORMATIONS NECESSAIRES POUR SE DIGITALISER ......................................................................... 28
PARTIE 2 - LE TEST DES HYPOTHESES ET LA RECONCILIATION DES RESULTATS .................. 34
CHAPITRE 4 – LA METHODOLOGIE DE L’ENQUETE ......................................................................................................... 35
CHAPITRE 5 – LA RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS............................................................................... 42
CHAPITRE 6 – L’ANALYSE ET SYNTHESE DES RESULTATS .................................................................................................. 54
PARTIE 3 - LES BONNES PRATIQUES EN TRANSFORMATION ............................................. 61
CHAPITRE 7 – LES NOUVELLES EXIGENCES POUR LES ACHATS ........................................................................................... 62
CHAPITRE 8 – LES FACTEURS CLES DE SUCCES POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE ............................................................ 67
CHAPITRE 9 – LE FUTUR ET LES CHALLENGES POUR LA DIGITALISATION DES ACHATS ............................................................. 70
CONCLUSION .................................................................................................................. 73
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 76
TABLES DES FIGURES ....................................................................................................... 90
SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES .................................................................................. 91
GLOSSAIRE...................................................................................................................... 93
TABLES DES ANNEXES ..................................................................................................... 94
TABLES DES MATIERES ...................................................................................................105

8
AVANT-PROPOS
Ce mémoire rentre dans le cadre de la validation de ma deuxième année de master
Management Stratégique des Achats (DESMA) réalisée en alternance au sein du service des
achats production chez Valeo Management Services. Il étudiera la digitalisation des achats au
sein de l’entreprise. L’idée de ce mémoire de recherche est de comprendre comment la
digitalisation des achats a impacté la performance de l’entreprise.

Pendant mon alternance en tant qu’Analyste Reporting et Contrôle de Performance

Achats, je travaille avec les différents outils digitaux tous les jours, et mon équipe a rencontré
plusieurs problèmes liés aux systèmes d’information qu’on utilise. Pour ce faire, un mémoire
sur le thème de la digitalisation des achats me semble pertinent pour identifier les enjeux de
la digitalisation et pour résoudre, si possible, les problèmes rencontrés pendant l’alternance
après la rédaction de ce mémoire.

Ce mémoire vise à comprendre la digitalisation des achats et ses outils et la

transformation nécessaire afin de trouver les bonnes pratiques pour améliorer la performance
de l’entreprise. Le but est d’aider les entreprises à mieux se préparer pour la transformation
digitale des achats et de prévoir les possibilités pour le futur.

Pour faire ce mémoire, j’ai rencontré plusieurs difficultés. Étant étranger, tout au long
de la construction du mémoire, de la recherche académique à la rédaction, passant par les
rencontres avec les professionnels, j’ai besoin d’un peu plus de temps pour réaliser un
mémoire en français qu’un(e) Français(e). De plus, il est difficile de mesurer et chiffrer la
performance de l’entreprise avant et après la digitalisation des achats. Donc il est compliqué
de prouver l’amélioration objective liée à la digitalisation des achats, et je ne peux que me
baser sur les entretiens semi-directifs et les réponses subjectives.

9
INTRODUCTION
Avec le développement de la technologie et l’avancement de l'humanité, la digitalisation
est devenue désormais une partie intégrante de la vie des gens. Tout dans la vie devient de
plus en plus intelligent. Par exemple, dans le secteur automobile où je faisais mon alternance,
de plus en plus de voitures sont passées de voitures à moteur à des voitures électriques
intelligentes. Les voitures modernes, telles que la Tesla, peuvent être décrites comme un
téléphone portable doté de quatre roues. La digitalisation est sans doute un outil nécessaire
à cette transformation.

La digitalisation n'est pas nouvelle pour la plupart des entreprises et constitue l'un des
éléments stratégiques dans la plupart des entreprises au 21e siècle. Quand on dit la
digitalisation, elle semble être une notion assez récente, mais en fait, le concept de la
numérisation a déjà été introduit pour la première fois par Gottfried Wilhelm Leibniz en 1679
(Press 2015). Pour mieux comprendre, il faut qu’on distingue deux mots : la numérisation et
la digitalisation. Il existe une petite nuance entre les deux mots. Le mot « numérisation » vient
du mot anglais « digitization ». Selon Gartner, la numérisation est « le processus de passage
de la forme analogique à la forme numérique... En d'autres termes, la numérisation prend un
processus analogique et le transforme en une forme numérique sans aucune modification en
nature du processus lui-même »1. La numérisation est « le processus matériel de conversion
de flux analogiques d'informations en bits numériques » 2 . Cependant, la digitalisation, en
anglais « digitalization », ne signifie pas seulement « la technologie de la numérisation de
l'information » 3 , mais aussi « l'utilisation des technologies numériques pour modifier un
modèle d'entreprise et offrir de nouvelles possibilités de revenus et de production de valeur ;
il s'agit du processus de passage à une entreprise numérique » 4 . Dans le dictionnaire de
Larousse, la digitalisation est « un processus de transformation des services (financiers,
commerciaux) d’une entreprise, par un recours accru aux technologies de l’information ». La

1
« Digitization is the process of changing from analog to digital form, also known as digital enablement. Said
another way, digitization takes an analog process and changes it to a digital form without any different-in-kind
changes to the process itself. », (Gartner 2021)
2
« …defines digitization as the material process of converting analog streams of information into digital bits »
(Brennen, Kreiss 2016)
3
« Digitalization refers to the technology of digitalising information », (Siu, Wong 2016)
4
« Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and
value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business. », (Gartner 2022a)

10
digitalisation est « la manière dont de nombreux domaines de la vie sociale sont restructurés
autour des infrastructures de communication et de médias numériques »5. À partir de ces
définitions, on peut dire que la « numérisation » se focalise sur le processus de transformation
d'un objet physique en un élément dans un ordinateur. C’est-à-dire, plus précisément, de faire
une copie numérisée avec les codes des 1 et des 0, par exemple scanner une photo ou un
document par un photocopieur. Cependant, la « digitalisation » fonctionne sur une base
numérique. L'accent n'est plus mis sur la technologie de numérisation elle-même, mais sur la
façon dont elle est utilisée. Les données de l'ensemble de l'entreprise et de ses ressources
sont traitées à l'aide de la digitalisation, ce qui entraîne des changements fondamentaux dans
les processus d'entreprise et donne lieu à de nouveaux modèles commerciaux et à des
changements sociaux (Prause 2020). La digitalisation est « la pratique consistant à redéfinir
les modèles, les fonctions, les opérations, les processus et les activités en tirant parti des
avancées technologiques pour créer un environnement commercial numérique efficace, où
les gains (opérationnels et financiers) sont maximisés et les coûts et les risques minimisés »6.

En raison de cette tendance, la digitalisation n'est pas seulement appliquée aux activités
principales de l’entreprise, la production par exemple, mais aussi à d'autres services qui sont
traditionnellement définis comme les activités de soutien (Porter 2001), y compris le service
des achats. Les entreprises cherchent des moyens de dynamiser leurs activités en
automatisant les processus afin de réduire les coûts et d'accroître l'efficacité. Le service des
achats est également devenu « une interface stratégique pour soutenir l'efficience, l'efficacité
et la rentabilité de l'organisation »7. Étant donné l'importance croissante du service des achats
pour les entreprises, la digitalisation des achats est devenue l'une des préoccupations
majeures pour les entreprises du 21e siècle. La digitalisation des achats, en anglais « digital
procurement » est « [e]nsemble des technologies numériques et des applications concrètes
des pratiques de la révolution digitale (mobilité, Big Data, réseau social, internet des objets,
cloud) mises au service des Achats, permettant la dématérialisation des différentes étapes du

5
« … defines digitalization as the way many domains of social life are restructured around digital communication
and media infrastructures », (Brennen, Kreiss 2016)
6
« the practice of redefining models, functions, operations, processes and activities by leveraging technological
advancements to build an efficient digital business environment – one where gains (operational and financial)
are maximised, and costs and risks are minimized », (Cips 2022)
7
« … procurement will become a strategic interface to support organisational efficiency, effectiveness, and
profitability », (Bienhaus, Haddud 2018, p. 0)

11
processus Achats/Approvisionnement de l’Entreprise (source to contract to pay) » (Conseil
National des Achats - CDAF & Deloitte 2017).

Les missions de la fonction d'achat sont diverses dans ce monde VUCA aujourd'hui.
Selon Dr. Natacha Tréhan, il y a les trois missions importantes aujourd'hui pour la fonction
achats : contribuer à la performance économique, gérer les risques et créer de la valeur
globale de l’entreprise (Tréhan 2018). Dans ce contexte de développement industriel 4.0, la
technologie joue un rôle très important dans le service des achats pour améliorer la
performance financière et la performance extra-financière de l’entreprise. Donc la
digitalisation des processus achats est devenue un sujet à traiter pour presque toutes les
entreprises, qui est à l’heure actuelle la troisième priorité stratégique des Directions Achats
(Carradine et al. 2020).

Aujourd'hui, la digitalisation des achats est devenue une tendance de 21e siècle, et il y
a un grand nombre d'entreprises qui adoptent ou sont sur le point d'adopter les solutions
digitales des achats. On voulait savoir pourquoi de plus en plus d’entreprises ont choisi la
digitalisation des achats, quels sont les bénéfices de cette transformation digitale des achats,
et comment ces entreprises ont réussi ou ont échoué leurs projets de la mise en place des
solutions digitales des achats. Donc on propose la problématique suivante :

En quoi la digitalisation des achats peut améliorer la performance de l’entreprise ?

Pour mieux répondre à cette problématique, on a formulé deux hypothèses qui

serviront de base à la recherche de ce mémoire. L’hypothèse 1 énonce que la digitalisation
permet d'optimiser les processus de l'entreprise. L’hypothèse 2 suggère que pour être
optimisée par la digitalisation, la fonction achats nécessite de se transformer.

Afin de pouvoir répondre à la problématique et confirmer les deux hypothèses qu’on a

annoncées ci-dessus, on va traiter ce sujet sur la digitalisation des achats par trois parties.

Dans la première partie, il s’agira d’une étude académique qui a pour but d’apporter les
théories pour ce mémoire et ainsi de fournir une base pour le contenu de la recherche qui suit.
Tout d’abord on tracera l’évolution des révolutions industrielles et l’évolution des achats afin
de pouvoir expliquer le contexte dans lequel est née la digitalisation des achats. Et puis on
précisera les outils digitaux utilisés et analysera les impacts de ces outils. Dernièrement, on
étudiera les transformations nécessaires pour une entreprise de se digitaliser.

12
 Dans la seconde partie, on cherchera les professions qui travaillent dans les entreprises
et les consultera pour comprendre leurs expériences de terrain. Il conviendra d’ici de
présenter la méthodologie de l’enquête, la retranscription des entretiens semi-directifs afin
de les analyser et synthétiser des résultats. Dans cette partie, on vérifiera les hypothèses avec
les réponses obtenues par les entretiens menés avec les acheteurs et les professionnels qui
travaillent sur les systèmes d’information.

Pour finir, dans la troisième partie de ce mémoire de recherche, on essayera de trouver

les bonnes pratiques de la transformation digitale des achats. On réfléchira sur les nouvelles
exigences pour les achats, les facteurs clés de succès pour la transformation et le futur et les
challenges pour la digitalisation des achats. Dans cette partie, on cherchera des réponses à la
problématique annoncée et essayera de fournir des conseils aux services d'achats sur la
transformation digitale.

13
 PARTIE 1
-
L'ETUDE ACADEMIQUE
CHAPITRE 1 – LA REVOLUTION INDUSTRIELLE 4.0 ET LA DIGITALISATION DES
ACHATS

Le développement de l'humanité ne peut être séparé du développement de l'industrie

et de la technologie. Depuis la première révolution industrielle, la qualité de vie s'est
améliorée et de nouveaux modèles de fabrication industrielle sont apparus.

La première révolution industrielle a débuté en Angleterre au 18e siècle. La machine à

vapeur a été largement utilisée. Les machines ont commencé à remplacer le travail manuel,
et en même temps les usines de production ont commencé à remplacer les ateliers familiaux.
La productivité a été considérablement augmentée. L'avènement des bateaux à vapeur et des
locomotives à vapeur a permis aux personnes et aux marchandises de parcourir de longues
distances en quelques heures seulement. Grâce à cela, la gamme d'achats permet d'acheter
des biens sur de plus longue distance. Dans l’époque, il y a un focus sur le concept de
« production », donc comment produire est la problématique principale pour les entreprises.
Ainsi le concept des achats s'est consolidé au cours de la révolution industrielle. Bien qu'à
l'époque, les marchés publics étaient encore le plus souvent gérés par des entrepreneurs ou
des particuliers. Mais il existe déjà les reconnaissances de la fonction achats : la notion de
« materials man » se trouve dans l'ouvrage On the Economy of Machinery and Manufactures
(1832) de Charles Babbage. La personne est responsable de « sélectionner, acheter et livrer
tous les articles nécessaires ». Bien qu'il n'y ait pas de titre, l'esprit d'achat est né. En 1887,
Marshall Kirkman a écrit le livre The Handling of Railway Supplies - Their Purchase and
Disposition, dans lequel il y a un chapitre sur « l'achat de matériel » 8 qui détaille la
contribution stratégique des achats à l'industrie ferroviaire et qui décrit les compétences
professionnelles attendues d'un acheteur. L’objectif pour les acheteurs était de « réduire le
coût ».

La deuxième révolution industrielle fait référence à l'ère électrique du milieu du 19e

siècle. Cette révolution s'est caractérisée par l'énergie électrique et la production de masse,
qui ont beaucoup contribué au développement de l'économie. Pendant l’époque, le
taylorisme (Taylor 2004) est né et Henry Ford a appliqué la production de masse à l'industrie
automobile par la chaîne de montage (Ryan Engelman 2020). La productivité du travail a

8
« The purchase of supplies », (Kirkman 1887)

15
encore augmenté, et le coût pour la production est considérablement plus bas qu'auparavant,
et donc pour les acheteurs, le prix d’achat d'un grand nombre de produits est devenu plus bas.
Le champ d'application de la gestion des achats est encore élargi, les achats ne choisissant pas
nécessairement des fournisseurs proches de l'usine. Des partenariats durables seraient établis
à l'échelle mondiale ou au moins régionale. Dans le contexte de ce nouveau type de
production industrielle, les acheteurs doivent également développer de nouvelles
compétences et de nouvelles connaissances, notamment en matière d'électricité et
d'ingénierie.

La deuxième révolution industrielle a été suivie par les guerres mondiales, la tâche des
acheteurs consistait à livrer les armes et les fournitures. Pendant cette période, avoir un stock
suffisant, qui remplaçait la réduction des coûts était l’objectif le plus important. Étant donné
que de nombreux matériaux rares étaient difficiles à obtenir en temps de guerre, les achats
ont progressivement été reconnus comme une fonction importante.

La troisième révolution industrielle commence dans les années 1970. L’automation,

l’informatique et l'électronique se sont rapidement développées. L'utilisation d'ordinateurs a
facilité l'automatisation des processus de production et la modernisation de la gestion des
ressources. La collecte d'informations est également devenue plus facile grâce au
développement de l’informatique. De plus, une nouvelle façon d'acheter est née : e-
procurement, et plusieurs applications informatiques ont été développées pour faciliter la
gestion et le contrôle des processus d'achats : ERP, WMS, TMS... Les systèmes basés sur des
logiciels ou les plateformes jouent un rôle important dans le processus de production. Les
systèmes sont possibles de planifier et de contrôler les quantités d'achat, de faire un planning
horaire, etc. L'analyse des données devient également plus facile. En revanche, la fonction
d'achat est beaucoup plus compliquée qu'auparavant, car elle est axée sur la gestion d'un
grand nombre de fournisseurs à l’échelle mondiale. La concurrence entre les fournisseurs s'est
considérablement accrue après 1980, donc la qualité et la fiabilité des fournisseurs sont
devenues de plus en plus importantes aux vues des acheteurs. Les relations entre acheteurs
et fournisseurs sont devenues plus fortes et plus durables afin d'affronter ensemble cet
environnement VUCA, donc le rôle des achats devient de plus en plus stratégique pour
l’entreprise.

16
 Le terme « industrie 4.0 » a été utilisé pour la première fois en 2011 en Allemagne, puis
il a ensuite été intégré à l'initiative allemande de « High-Tech Strategy 2020 ». La quatrième
révolution industrielle est toujours en développement. Le thème de cette évolution est
l'application des technologies de l'information et de la communication à l'industrie, c'est-à-
dire la combinaison de nouvelles technologies telles que l'Internet, le Big Data, le Cloud
Computing et l'Internet des objets avec la production industrielle, afin de réaliser une
production intelligente dans les usines et permettre aux usines de connecter directement à la
demande des consommateurs. Comme les trois révolutions industrielles précédentes,
l'industrie 4.0 est une innovation de rupture. Basée sur CPS, la production dans l’ère de
l’industrie 4.0 a des caractéristiques de numérique et de l’informatique. La digitalisation
permet aux gens d’obtenir les bonnes informations au bon moment de manière plus efficace.

Ainsi, de nouveaux modes de fabrication et de vente ont été créés, et le concept d’e-
procurement est devenu de plus en plus clair. L'industrie 4.0 a impacté une entreprise de
différentes manières.

Tout d’abord, ce sont les aspects liés à la production. Avec les avancements de
technologie, les professionnels peuvent mieux travailler et profiter des équipements digitaux
dans les usines. Le concept de l'usine intelligente a été introduit, dans lequel tous les éléments
dans le processus de production sont connectés par un système. Avec ce système, l’usine
intelligente est beaucoup plus productive que l’usine traditionnelle, car cela a créé une
collaboration homme-machine. Dans le même temps, la fabrication est plus flexible et donc
favorise la production personnalisée.

Ensuite, l’industrie 4.0 a impacté les relations parmi les parties prenantes, notamment
les acteurs comme les fournisseurs, les clients et les partenaires. La reconfiguration des rôles
et des relations parmi ces acteurs peut créer de la valeur pour l’entreprise. On est passé des
relations linéaires traditionnelles de type « Supply Chain » aux relations en réseau
d'aujourd'hui dites « value network » (Nicoletti 2017). Les données sont partagées de plus en
plus avec ces parties prenantes, et il y aura une transparence de l’information. Ainsi la fonction
d'achat est particulièrement importante à cet égard. Grâce à ces technologies modernes de
4.0 qui permettent de collecter et de traiter les données pertinentes dans l'ensemble du
réseau, les achats peuvent intégrer les informations provenant des autres parties prenantes
afin de prendre les décisions stratégiques. C’est-à-dire de devenir une fonction pilotée par les

17
données, dite « data driven ». Aujourd’hui, tout est data. C’est un avantage concurrentiel
pour une entreprise d'avoir la maîtrise de ses informations. Avoir une transparence de ses
informations peut bénéficier non seulement aux achats, mais aussi aux autres acteurs.

De plus, il s’agit de l’axe innovation dans l'industrie 4.0. Avec les évolutions
technologiques rapides d'aujourd'hui et le cycle de vie de plus en plus court des produits
industriels, comment stimuler le potentiel d'innovation d'une entreprise et sa stratégie de
chaîne d'approvisionnement (y compris les achats) seront des éléments clés pour obtenir un
avantage concurrentiel. La stratégie d'une entreprise ne consiste plus à positionner les
activités dans sa chaîne de valeur. Le succès d'une entreprise ne se limite pas à améliorer ce
qui existe déjà, mais à repenser leur mode de fonctionnement et leur Business Model afin de
créer de la valeur.

Dans ce contexte, l'émergence de la digitalisation des achats est tout à fait logique. Le
cycle de vie d’un produit dans l'ère industrielle est devenu de plus en plus court. Pour les
entreprises, la capacité d'innovation et l’amélioration de la Supply Chain sont devenues
encore plus importantes. La digitalisation des achats fait partie à ce dernier, qui consiste à
tirer le meilleur parti de nouvelles technologies nées dans l'industrie 4.0 pour garantir la
réalisation des objectifs achats, de se transformer vers les achats 4.0. Avec ces nouvelles
technologies d'achats, les entreprises ont la possibilité de faire e-Sourcing et e-Procurement
tout en améliorant la performance financière et extra-financière.

La fonction achats a également évolué dans ce contexte. La transformation digitale au

sein de fonction achats se repose sur deux axes : l’axe du « digital in the business » et l’axe du
« digital as a business » (Calvi, Potage 2021) (Figure 1). Le premier se réfère à l’utilisation de
la digitalisation dans le métier des achats, autrement dit, l’exercice du métier des achats peut
évoluer avec les outils digitaux. L’enjeu principal de cet axe consiste à améliorer l’efficience et
ensuite l’efficacité de la fonction achats, c’est-à-dire la performance achats. L’axe « digital as
a business » met l’accent sur l’accompagnement du service achats pour le développement
digital de son prestataire.

18
 Figure 1 : Les chantiers du Procurement 4.0

La transformation des achats vers 4.0 est une priorité pour les Directions Achats. Tous
types d’entreprises, de PME à TGE, sont prêts à investir sur la transformation digitale. La
plupart des projets digitaux au sein des services achats se focalisent sur l’automatisation des
processus achats, quels que soit les processus transactionnels ou les processus stratégiques.
Selon l’étude de PwC (Carradine et al. 2020), en 2020 il y a déjà 48% de processus
transactionnels (de la demande d’achat au paiement) est partiellement ou totalement
automatisés par une solution digitale. En France, 77 % des entreprises sont équipées de
solutions S2P et P2P, l'automatisation des processus est désormais la norme (PwC 2022a).
Cependant pour les technologies avancées, qui sont nées dans le contexte de la révolution
industrielle 4.0, on a beaucoup d’attentes sur ces technologies, mais pour le moment il y a peu
d’entreprises qui ont vraiment expérimenté la solution dans les achats. En France, la
digitalisation P2P est le premier cas d’usage digital. Les entreprises françaises ont tendance à
investir dans la gestion des risques et le sourcing intelligence, les cas d’usage à fort potentiel
de développement. Avec les enjeux de développement durable, 34% des entreprises en
France prévoient d’évaluer l’empreinte carbone de leurs fournisseurs et les solutions digitales
permettent de faciliter et accélérer cette transition énergétique (PwC 2022b). Malgré la

19
volonté des directions achats pour la digitalisation, la sécurisation des données est un point
de vigilance pour les entreprises, car 90 % des achats sont touchés par les cybermenaces au
niveau mondial et 27 % d’entre eux ont déjà subi une attaque (PwC 2022a).

20
CHAPITRE 2 – LES OUTILS DE LA DIGITALISATION ET SES IMPACTS
Avec les progrès de la technologie, il y a de plus en plus d’outils numériques qui vont ou
qui ont déjà remplacé l’ancien mode de fonctionnement avec papier et fax. Il existe aussi de
plus en plus des prestataires qui proposent des solutions digitales. Lorsque l’on parle de la
digitalisation, ce qui est le plus évident et en même temps le plus basique est d'utiliser les
outils Pack Office, notamment Word, Excel, Powerpoint et Outlook. Ces outils sont utilisés
partout le monde dans l’entreprise. Pour de nombreuses entreprises, ces logiciels sont
indispensables depuis son invention par Microsoft dans les années 1990s (Microsoft 1990).
Mais on ne peut pas se contenter de cela. La plupart des entreprises pensent que la
transformation numérique peut améliorer leur compétitivité, et seules quelques-unes
estiment que cette transformation a eu un impact sur leur domaine d’activité. Avec
l’émergence de la technologie avancée comme le cloud, il y a de plus en plus de solutions SaaS,
et la transformation numérique est inévitable pour la plupart des entreprises (Deloitte 2015).
Ce n'est pas seulement un effet de mode, c'est aussi une véritable tendance pour le monde
des achats. Avec le développement des technologies de l'information, de plus en plus de
logiciels sont disponibles et de plus en plus d'entreprises ont commencé à utiliser ces logiciels
dans ses activités. Pour les entreprises pionnières dans la digitalisation, ils ont une tendance
à aller vers l’optimisation et l’automatisation des processus de l’entreprise (Nadaud 2022).

Dans le R&D, l'utilisation de logiciels de modélisation visuelle aide à concevoir en 2D ou

en 3D de manière plus rapide et plus fiable. Il utilise également des logiciels de simulation
pour tester ses produits qui sont en phase de développement pour garantir l'adaptabilité et
la sécurité de ses produits.

La gestion de la production pour beaucoup d’entreprises vise à améliorer l'efficacité, la

qualité et à réduire les coûts. Dans la production, avec le système de gestion de la production
de l'usine, on peut établir un processus de production standardisé, unifié et complet tout en
profitant des données collectées. Toutes les étapes de la production sont interconnectées et
on peut suivre la production en temps réel. Pour les entreprises disposant de plusieurs
départements et plusieurs lignes de production, un système de gestion d'usine basé sur
l'information digitale peut également améliorer l'efficacité du travail d'équipe et faciliter la
gestion intégrée de l'entreprise. Ce système peut aussi se servir comme un outil de

21
management de risque en prévenant les problèmes ou les pannes de production. La
planification de la production peut également être calculée par le système lui-même, ce qui
permet de rationaliser la production et de réduire les ressources inutilisées et gaspillées. En
outre, il existe de nombreux logiciels liés à la production qui peuvent aider la production à
analyser ses coûts de revient. Le contrôle de la qualité de la production peut également être
réalisé grâce à ces systèmes.

Les services RH dans les entreprises peuvent également profiter des avantages de la
technologie. L'IA peut générer un profil de talent pour chaque poste et trouver rapidement le
bon candidat à partir d'un grand nombre de CV en se basant sur la prédiction des départs des
employés et la technologie de correspondance emploi-personnalité. Ainsi les outils de gestion
de paie sont utilisés pour faciliter la vie des RH. Les RH sont libérées de la tâche routinière et
ils peuvent se concentrer sur son cœur du métier, par exemple les entretiens avec les
candidats potentiels et les communications avec les employés dans l’entreprise.

Nous pouvons constater que la digitalisation est déjà présente dans les différents
départements de l'entreprise, et les achats digitaux ne font pas exception. Selon Deloitte, les
achats digitaux sont « l'application de technologies perturbatrices qui permettent à sourcing
stratégique (S2C) de devenir prédictif, à l'achat transactionnel (P2P) de devenir automatisé et
à la gestion du risque fournisseur (SRM) de devenir proactive9».

A la base, la digitalisation des achats est la gestion des informations, et donc la

digitalisation des achats est réalisée avec les systèmes d’information. Le système
d'information (SI) est « un ensemble organisé de ressources (humaines, organisationnelles,
informatiques) qui permet de collecter, stocker, traiter et distribuer de l'information »
(DELETIE 2022). Un système d’information peut couvrir toutes les étapes indispensables du
processus achat S2P (Figure 2), y compris S2C, P2P, le management et l’analyse des
fournisseurs (CDAF, Deloitte 2015), et il peut à la fois gérer le spend des achats, et intervenir
dans l’économie des coûts, le reporting, l’efficacité des processus et la conformité. Les
systèmes d’information les plus connus sont SAP et Oracle, qu’on définit comme les progiciels

9
« Digital procurement is the application of disruptive technologies that enable Strategic Sourcing (S2C) to
become predictive, Transactional Procurement (P2P) to become automated, and Supplier Risk Management
(SRM) to become proactive », (Daher et al. 2017)

22
de gestion intégrés. Ces systèmes d’information sont capables de piloter les activités d’achats
et de fournisseur, de gérer les projets achats et aussi gérer les commandes opérationnelles.

Figure 2 : Périmètre fonctionnel du Club Utilisateurs des SI Achats

On peut constater qu’il y a différents types de technologies qui sont impliquées dans la
digitalisation de nos jours. La technologie de « base » est l’internet (Srai, Lorentz 2019), d’où
vient la notion de e-Procurement : l'approvisionnement de biens ou services par des moyens
électroniques, généralement par Internet (Schoenherr, Tummala 2007). C’est une solution
technologique qui facilite les achats des entreprises en utilisant l'Internet (Presutti Jr 2003).
Toutes les autres technologies d'achats digitales sont plus ou moins basées sur l'internet, donc
l’internet est une base, un élément essentiel pour toutes les autres technologies avancées.

Avec le développement de l’internet, il y a de plus en plus de technologies avancées qui

sont utilisées dans les services achats. Selon une étude menée par Deloitte, on peut les
catégoriser en trois types de solutions : cœur, mature et émergent (Daher et al. 2017).

Le premier est la solution « cœur », qui est déjà largement utilisée dans les entreprises
actuelles. Il s’agit des solutions qui s’appuient sur les besoins fondamentaux des achats, par
exemple, des plateformes en ligne ou des systèmes d’information. Avec ces outils les
acheteurs peuvent faire e-MRO, e-catalogue, e-sourcing, e-tendering, e-auctionning, e-
informing, e-Invoicing et e-coordination (Johnson, Klassen 2005; Boer, Harink, Heijboer 2002).

23
Ces outils peuvent également faire des analyses sur les spends, gérer les contrats, collecter et
analyser les informations de fournisseurs etc. Ce type de solution est souvent lourd et couvre
un grand périmètre de l’entreprise. Le but pour les solutions cœurs est de construire une base
de données de toutes les informations internes et externes, ce qui favorise la fluidité de flux
d’information et facilite le reporting achats. Les acheteurs peuvent mieux prendre des
décisions d'achats en prenant en compte les informations collectées dans le système, et
optimiser son efficacité et son efficience. Du point de vue stratégique, les directeurs peuvent
s’appuyer sur les informations et préparer la stratégie d’achats pour les années à avenir, de
trouver les problèmes au sein de services et les améliorer. Les données collectées sont
devenues un actif pour l’entreprise, et les entreprises peuvent développer ses activités basées
sur cet actif.

Le deuxième niveau est des solutions « matures ». Les solutions ici transforment la
fonction achats avec un investissement minimum. Les solutions dans ce niveau ont émergé
sous forme de SaaS, qui est « un modèle de livraison de software cloud dans lequel le
fournisseur de softwares cloud développe et maintient des logiciels d’applications cloud,
fournit des mises à jour software automatiques et met des softwares à la disposition de ses
clients via Internet sur une base de paiement à l’utilisation » (Oracle 2014a). Parmi ces
solutions, la notion « automatisation » est le cœur. Certains outils dit « les robots » ou «
l’assistance technique » peuvent passer des commandes directement à la place de l'acheteur
selon les critères d’exécution prédéfinies. Pour aller vers un processus plus automatisé, il y a
l’outil plus connu de ce niveau, l’informatique cognitive ou sa version avancée l’IA. La
technologie de l’informatique cognitive combine les sciences cognitives à la science
informatique, il imite la façon dont fonctionne le cerveau humain (Bastien L 2017) . Avec cette
technologie, on peut automatiser certaines manipulations répétitives, notamment pour le
processus de l’e-sourcing et du management des contrats (Nadaud 2022). Par exemple, pour
un processus d’e-sourcing, IA peut générer un RFx, répondre aux questions de fournisseurs
(souvent les questions simples et fermées), analyser les réponses de fournisseurs et les trier
selon les critères de sélection prédéfinies, ou même gérer des enchères inversées et
sélectionner les meilleurs fournisseurs. Pour le management des contrats, IA peut aider les
utilisateurs à choisir les bonnes conditions d’un nouveau contrat, et identifier les risques ou
les valeurs perdus dans les contrats existants et faire des recommandations. IA peut

24
également faciliter le reporting et analyser la performance actuelle vis-à-vis des résultats
attendus. En intégrant la technologie d’OCR (Optical Character Recognition), IA peut identifier
et catégoriser les éléments dans les contrats, par exemple les prix, le numéro des composants,
la façon de paiement… Ensuite, les éléments vont être enregistrés systématiquement dans la
base de données qui est liée à la gestion des fournisseurs et la gestion des projets. Cette
automatisation peut aussi collecter les données en ligne pour fournir les informations utiles
pour les acheteurs, par exemple le taux de change, les index du marché, etc., et les
transformer en graphiques pour donner une analyse plus visuelle. Avec ces informations
collectées, on est sur la deuxième notion importante, le « Big Data » ou en
français « mégadonnées » (Légifrance 2014), qui est défini comme « un actif informationnel
caractérisé par un volume, une vélocité et une variété tellement élevés qu'il nécessite une
technologie et des méthodes analytiques spécifiques pour sa transformation en valeur »10. En
profitant des données à l’interne et à l’externe de l’entreprise, on peut faire plein d’analyses
avec. En combinant la technologie de l’IA et le Big Data, on peut non seulement analyser ce
qu’on a eu par le passé, mais aussi faire des prédictions. Il existe déjà des prestataires qui
fournissent les services et les analyses basés sur ces deux technologies pour prévenir les
fluctuations des prix sur les matières premières, le besoin interne, la prévision de vente, les
risques financiers de fournisseurs, les risques liés aux enjeux géopolitiques, les risques
logistiques, etc. Si l’on va plus loin, il y a des chercheurs pensent qu’il y aura davantage de
systèmes d’assistance technique qui aide et/ou prendre la décision plus complexe à la place
de l’être humain : de faire la segmentation des fournisseurs avec IA, de négocier les prix avec
les fournisseurs, de prendre la décision « make or buy », et éventuellement de définir la
stratégie des achats. Dans les solutions « matures », il y a aussi des outils qui améliorent la
collaboration des équipes, dit « plateformes de collaboration ». Il peut avoir un document sur
le Google drive ou à travers des systèmes d’information, les acheteurs, les fournisseurs et les
autres parties prenantes ont y accès. Cette plateforme donne un certain niveau de
transparence pour différents utilisateurs, et les utilisateurs peuvent enregistrer et partager les
informations de fournisseur ou de projet dans le nuage. C’est une plateforme qui

10
« Big Data is the Information asset characterised by such a High Volume, Velocity and Variety to require specific
Technology and Analytical Methods for its transformation into Value », (Mauro, Greco, Grimaldi 2016)

25
s’interconnecte avec les systèmes des autres services au sein de l’entreprise et/ou avec les
systèmes externes.

Le troisième niveau consiste en des solutions « émergentes ». Dans ce niveau, il existe

des technologies plus avancées et qui ont le pouvoir d’impacter la fonction achats à l’avenir.
La blockchain est la technologie de stockage et de transmission d’information sans organe
central de contrôle (Bercy Infos 2022). Il peut aider les acheteurs à avoir une traçabilité et une
transparence tout en sécurisant le processus, et il sera utilisé dans le processus classique de
Supply Chain mais aussi dans le processus P2P (Peer-to-Peer). La technologie permet aussi de
garantir l'interconnexion flexible de systèmes d'achat autonomes et l'interaction machine-
machine, des « smart contrats ». Une autre technologie impliquée dans ce niveau est de IoT
(Internet of Things) : « le réseau de terminaux physiques, les ‘objets’, qui intègrent des
capteurs, des softwares et d’autres technologies en vue de se connecter à d’autres terminaux
et systèmes sur Internet et d’échanger des données avec eux » (Oracle 2014b). Avec IoT, on
peut mieux gérer l’inventaire et tracer les marchandises à l’interne. À l’externe, on peut suivre
les fournisseurs en temps réel de leurs activités physiques et leurs activités en ligne afin d’avoir
une surveillance proactive du comportement et des performances des fournisseurs. Avec
l'augmentation de la puissance de calcul des ordinateurs, en les combinant avec des données
de tiers, les ordinateurs sont capables de réaliser des simulations et des analyses spatiales à
travers la technologie de réalité virtuelle. L'utilisation de la vidéo et des données de
localisation peut éventuellement remplacer la visite sur terrain, ce qui peut faire gagner
beaucoup de temps aux acheteurs.

Toutes les technologies que l’on a mentionnées ci-dessus, peuvent apporter une valeur
ajoutée aux achats si elles sont implémentées dans les entreprises. Toutefois, si on prend en
compte toutes les différentes solutions, on peut constater que la valeur de son déploiement
croît de manière exponentielle. La fonction achats n’est plus une fonction de support mais
une fonction cœur, qui peut créer de la valeur pour une entreprise.

Avec ces technologies, les achats peuvent construire un écosystème de systèmes

d'information. Le business model de beaucoup d’entreprises est en train de changer. Selon
Dominique Lebigot, CPO de Moët Hennessy, on a commencé par « business transaction » qui
focalise que sur la vente des produits de l'entreprise, à « Business cooperation », c'est-à-dire
de satisfaire des besoins des clients. Le but pour le futur est d’aller vers le modèle 360°

26
« Business Amplification » afin d'accélérer la croissance des clients (Lebigot 2022). Ainsi, le
modèle d'entreprise pour les achats passe du modèle 180° au modèle 360°. Le modèle à 180°
fait référence à la Supply Chain avec les interlocuteurs en amont et en aval. Dans ce modèle,
il existe une ligne claire qui sépare les fournisseurs et les clients. Dans un avenir proche, cette
ligne s'estompera et il n’existe plus de chaîne d'approvisionnement traditionnelle. Le nouveau
modèle est un hub, avec les achats au centre, entouré de différentes parties prenantes :
fournisseurs, production, vente, clients finaux, etc. Les achats sont exposés à plus de contenu
que jamais auparavant. Cet écosystème peut améliorer considérablement la capacité de
travail des services d'achats. D'une part, il peut améliorer la gestion de l'information. Les
informations peuvent être automatiquement identifiées par la technologie lorsqu'elles
entrent dans l'entreprise, ce qui réduit énormément l’intervention manuelle et économise
beaucoup de temps des acheteurs. Les informations qui entrent dans le système sont
immédiatement identifiées et classées. Dans le même temps, la base de données est enrichie
par des référentiels d'informations de tiers, et elle est devenue plus fiable. Les acheteurs, ainsi
que d'autres services au sein de l'organisation, peuvent exploiter facilement les données en
quelques clics et avoir une vision globale de sa Supply Chain. Cette capacité d'absorption,
autrement dit l'aptitude de l'entreprise à identifier des informations et des données dans son
environnement, à les assimiler ensuite, et les transformer en de nouvelles connaissances qui
vont lui permettre de créer de la valeur pour ses clients (Tréhan 2021a). Plus la capacité
d'absorption de l'entreprise est développée, plus l'entreprise va être innovante. D'autre part,
la digitalisation des achats facilite la prise de décisions. Dans le cadre de l'automatisation, un
acheteur peut se libérer des tâches répétitives et sans valeur ajoutée. Il a plus de temps pour
se concentrer sur d'autres sujets importants. Avec l'aide de la technologie, un acheteur
dispose des informations dont il a besoin dans un très court délai afin de les analyser. Dans
certains cas, la technologie peut même remplacer les acheteurs dans la prise de décision. Pour
les directeurs achats, la digitalisation des achats leur permet également de saisir rapidement
l'état des lieux au sein de l'entreprise et les défis à relever à l'extérieur dans les marchés. Grâce
aux informations dont ils disposent, ils peuvent ajuster rapidement leurs stratégies d’achats
pour améliorer la performance achats et réduire les risques.

27
CHAPITRE 3 – LES TRANSFORMATIONS NECESSAIRES POUR SE DIGITALISER
Avec l'avènement de l'ère intelligente, il y a de plus en plus de technologie qui émerge,
ainsi il y a de plus en plus d'implication dans la transformation numérique des entreprises.
Tout d'abord, on doit clarifier ce qu'est la transformation digitale. La transformation digitale
est « la transformation profonde et accélérée des activités, des processus, des compétences
et des modèles d'entreprise afin de tirer pleinement parti des changements et des
opportunités apportés par les technologies digitales » (Demirkan, Spohrer, Welser 2016). La
transformation digitale est de l'utilisation des nouvelles technologies digitales pour améliorer
l’efficience du processus et optimiser des produits physiques existants avec des capacités
digitales (Berghaus, Back 2016) afin d’apporter des améliorations commerciales majeures
(Fitzgerald et al. 2013).

Avec la propagation de la digitalisation, la plupart des entreprises voient les avantages

de la technologie et beaucoup d’entre elles considèrent qu'il est impératif de la réaliser.
Chaque entreprise a ses propres raisons de se digitaliser, et on aimerait explorer les raisons
sous-jacentes qui motivent la transformation digitale des entreprises.

Premièrement, il y a la technologie qui « push », c'est-à-dire la technologie va pousser

les entreprises vers la digitalisation (Schrauf, Berttram 2021). La transformation numérique
est souvent pilotée et construite sur une base de technologies numériques (Nwankpa,
Roumani 2016). Comme on l'a déjà abordé dans les deux chapitres précédents, avec le
développement rapide d'Internet, de l'IoT, de l'IA et du Big Data, le modèle traditionnel de
gestion des achats est devenu plus vulnérable, ce qui est confronté à de nouveaux défis. Dans
ce nouvel environnement commercial, la technologie influencera largement la survie et la
croissance des entreprises. Les technologies émergentes ont déjà transformé de nombreuses
industries. Pour que les entreprises puissent progresser dans la bonne direction et améliorer
leur compétitivité, il est impératif qu'elles se convertissent à la digitalisation. C'est un grand
défi et une nouvelle opportunité pour les entreprises, la clé est de remodeler son cœur
de métier par la transformation digitale. Dans ce contexte, il y a de plus en plus de prestataires
sur le marché pour offrir des offres de solutions digitales.

Outre la technologie, de nombreux besoins et contraintes internes d'une entreprise

seront également à l'origine de la transformation digitale. Pour un grand nombre d'entreprises

28
qui veulent aller vers la digitalisation, la racine vient de son intérieur. À mesure que les
entreprises deviennent plus grandes, que le nombre de catégories d'achats augmente et que
le nombre de fournisseurs s'accroît, la nécessité d'une transformation digitale des achats
devient évidente. Au niveau opérationnel, les acheteurs ont besoin des informations liées aux
différents sujets pour prendre la décision. Dans le mode traditionnel, les informations se
traînent partout : dans les mails, dans le document partagé, dans les brochures de
fournisseurs… L’entreprise a besoin d’un outil pour rassembler toutes ces informations,
d’avoir une seule base de données partagée avec les réseaux internes qui contient des
informations fiables et à jour. De plus, les connaissances des acheteurs sont un actif pour
l’entreprise, et donc il y a un risque de perdre ces connaissances en cas de mutation des
acheteurs. À cause de cela, l’entreprise a besoin d’un support unifié pour maîtriser les savoirs
de ses acheteurs et d’avoir la possibilité de transférer et de partager ces ressources précieuses
au sein de réseau achats. Au niveau stratégique, les directions achats ont besoin des données
pour prendre la décision « make/team/buy », et pour analyser la valeur afin de mieux
développer leurs stratégies d'achat (Belliere 2022). Il y a une forte volonté de développer la
fonction achats à l’aide de la digitalisation des achats. De nos jours, les achats ne consistent
pas seulement à acheter des biens, à réduire les coûts, à gérer les risques, les achats peuvent
aussi aider l’entreprise à innover son modèle économique en repensant les relations avec les
fournisseurs et la manière dont elles sont gérées afin de créer de la valeur. Les achats ont la
possibilité de créer la valeur basée sur plusieurs moteurs : le management de transaction, la
coordination et le contrôle, l’amélioration des processus et l’innovation, la gestion alignée des
catégories, l’évaluation des capacités des fournisseurs, la gestion des relations, la gestion des
connaissances du marché de l'approvisionnement (Srai, Lorentz 2019). En outre, il y a aussi
des problématiques liées à l'industrie de l'entreprise, à la performance extra-financières, à la
RSE, à l’innovation ouverte, à la gestion des ressources rares, etc (Tréhan 2014; 2019). Avec
les enjeux diversifiés inclus dans le rôle des achats, le travail des acheteurs est devenu de plus
en plus compliqué, et il y a une véritable ambition de la fonction achats. Tous ces
besoins constituent la motivation pour la transformation digitale, une solution qui peut
rassembler tous ces différents sujets.

29
 D’autre part, il existe des facteurs externes qui tirent les entreprises vers la digitalisation.
Dans ce contexte, les facteurs externes sont principalement la conformité des achats, les
enjeux RSE et les crises de ces dernières années.

La fonction achats ne se limite qu’à la communication interne et externe de l'entreprise,

la conformité est également un élément très important. On doit respecter les lois et les
réglementations du pays et internationales. Dans le processus d’achats, il y a de nombreuses
étapes et de nombreux nœuds d'approbation. Donc il existe un risque d'incertitude à chaque
étape du processus. Par conséquent, il est nécessaire d'harmoniser les méthodes et les
processus afin de s’assurer qu’ils sont conformés aux lois et aux réglementations. Il faut donc
identifier les éléments et les exigences de chaque processus, et établir des standards pour les
étapes importantes afin d'éviter les comportements malhonnêtes et non éthiques. La
conformité des achats est obtenue principalement par la prévention, le suivi et le post-
contrôle. Avec des systèmes numériques, une organisation assure sa traçabilité et sa
transparence pour montrer qu’elle a mis en place des moyens lors des audits internes et
externes de l'entreprise. En outre, de nombreuses politiques ont été mises en place ces
dernières années pour promouvoir directement ou indirectement la transformation digitale
des entreprises. Les objectifs numériques de l'Europe pour 2030 incluent la garantie de la
sécurité et la résilience de ses chaînes d’approvisionnement numériques (Commission
européenne 2022a). En France, la loi de finances a mis en place une obligation de la facturation
électronique pour les entreprises (Direction Générale des Finances Publiques 2021). Dans les
achats publics il y a également une forte volonté de l’Etat vers la dématérialisation (Direction
des Affaires Juridiques 2020).

La RSE est l’un des sujets prioritaires pour la direction achats. L’Europe a une ambition
d’être le premier continent neutre pour le climat avec un but de réduire 55% les émissions
GES (gaz à effet de serre) à 2030 et d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 (Commission
européenne 2022b). Les achats jouent un rôle clé dans l’amélioration de l’axe environnement.
Pour ce fait, les directions achats françaises ont montré une forte volonté et ambition pour la
transition énergétique : 42 % utilisent ou ont expérimenté une solution digitale d’évaluation
de l’empreinte carbone en 2O22 (PwC 2022a). Les outils digitaux permettent aux
organisations de traquer et évaluer l’empreinte environnementale de l’amont de la chaîne de
valeur et fournissent un aperçu de son bilan GES, notamment sur scope 2 et scope 3 (ADEME

30
2022). En outre, les entreprises qui s’engagent dans les achats responsables peuvent intégrer
l’aspect RSE dans sa solution digitale sous forme de l’évaluation ou le processus prédéfini pour
suivre et améliorer la performance RSE de ses fournisseurs.

Au cours des trois dernières années, le monde a été témoin d'un certain nombre
d'événements inattendus. La plus représentative et la plus influente était l'épidémie du
coronavirus. La COVID-19 a montré aux entreprises l'importance de la digitale pour la
sécurisation des achats, et a accéléré la transformation. Et ces changements digitaux
déclenchés par la crise sont sous-tendus basés sur la technologie. Les technologies
émergentes qui favorisent l'automatisation, l'intelligence artificielle, le Big Data, les puissantes
capacités informatiques, les appareils connectés, le travail d'équipe et la résilience des
entreprises sont au cœur de cette période d'incertitude. La technologie, qui change le mode
de travail (passer du travail sur place au travail à distance) et qui peut améliorer l'efficacité de
la chaîne d'approvisionnement, devient un élément central du fonctionnement des
entreprises et pose des bases solides pour l'avenir. Les entreprises qui passent au numérique
sont capables de se remettre rapidement de l'impact initial de l'épidémie. De plus, après avoir
subi une perte énorme, les entreprises qui étaient réticentes à la transformation digitale ont
commencé à rejoindre cette révolution digitale. En raison de cette épidémie, de plus en plus
d'entreprises remarquent la nécessité de profiter de la solution digitale afin de réduire les
risques, notamment celles liées à la Supply Chain.

Avec ces facteurs push et pull, il va sans dire que la transformation digitale est nécessaire
pour les achats, surtout pour les organisations qui sont multi-activité, multisite, multi pays
(Tréhan 2021a). Pour une entreprise traditionnelle, la première approche de la transformation
digitale des achats est la digitalisation du processus d'achat. C’est la solution la plus
fondamentale et la plus répandue. La numérisation du processus d'achat prend alors
généralement la forme de l’intégration d'une suite et/ou d'un hub achats (Tréhan 2020). Une
suite d’achats est souvent un ERP avec les saisies manuelles. Un hub achats est un ensemble
des applications à usage spécifique qui se connectent les unes aux autres par les API (les
interfaces de programmation d’applications). Un hub permet aux acheteurs d’avoir une vision
holistique. Avec cette suite et/ou hub achats, l’entreprise construit son « master data » des
achats et en même temps fournit les différentes fonctionnalités dédiées pour les achats. Grâce
à cette approche, le service achats peut améliorer la performance financière de l’entreprise.

31
Le projet pour la mise en œuvre d’une suite ou hub achats se compose de trois étapes :
imaginer, livrer, exécuter (imagine, deliver, run) (Daher et al. 2017). L’étape « imaginer » est
de définir les besoins et les exigences internes, d’avoir un objectif SMART (POMMEROL 2021).
C'est le moment pour l'entreprise de repenser et restructurer ses processus existants, de
remplacer les processus déraisonnables ou excessifs par un nouveau processus d'achat avec
une perspective digitale. Une fois défini l’objectif, l’entreprise doit mettre en place une
stratégie d’implémentation avec un planning adapté. Cette stratégie est le moteur de la
transformation numérique (Kane et al. 2015). Il faut aussi former un groupe de projet en
fonction des besoins de l'entreprise, et définir le rôle de chaque partie prenante. La deuxième
étape consiste à livrer, à trouver la bonne solution pour l'entreprise. La solution doit pouvoir
répondre aux besoins des différents utilisateurs et être compatible avec des autres systèmes
existants au sein de l'entreprise. Cette étape peut être réalisée au sein de l’entreprise avec les
programmeurs du service IT, ou, dans la plupart des cas, avec l'aide d'un cabinet de conseil
pour trouver le bon prestataire. Il faut trouver la solution qui convient à l'entreprise, c’est-à-
dire pas forcément une solution utilisée par d’autres entreprises. Une fois trouvé la bonne
solution, il faut passer à la personnalisation et les tests pour avoir un système adapté aux
besoins de l’entreprise. La troisième étape est l'exécution, c'est-à-dire la mise en service du
système. Le système est déployé avec les formations sous forme de l’e-learning ou séminaires.
En même temps, il faut établir un réseau durable pour promouvoir et soutenir l’utilisation
quotidienne. Ce réseau permet d’avoir un retour d’expérience direct avec les utilisateurs
finaux, ainsi d’apporter l’amélioration continue pour la suite ou le hub mis en place. Avec
toutes ces étapes, on peut avoir un système dynamique et durable. Si une entreprise veut aller
plus loin, il peut booster son processus d'achats avec l’intégration de l'intelligence artificielle
et la blockchain (Tréhan 2020).

La transformation numérique des achats peut sembler simple, mais en réalité, elle
implique plus qu'une simple transformation des processus ou des outils. Lorsqu'il s'agit de la
transformation digitale, il faut qu’on aille au-delà des outils informatiques, où il y a des
changements qui sont liés à la reconnaissance du service achats, à la mentalité et à
l’organisation.

Tout d'abord, la fonction achats doit passer d'une activité de support à une activité
principale. Le service des achats a pour mission de présenter ses résultats et montrer ce que

32
les achats sont capables de faire, afin d’augmenter la reconnaissance du service des achats au
sein de l'entreprise. Cela permettra aux directeurs achats de convaincre le CEO, de sensibiliser
l'importance de la transformation digitale des achats afin d'obtenir le soutien de la direction
générale et le budget suffisant pour réaliser la transformation.

Deuxièmement, il est nécessaire de changer la mentalité, dites « Mind set » en anglais.

Les achats doivent avoir un esprit ouvert. N'ayez pas peur de la transformation numérique,
c'est une opportunité, un processus vertueux (Tréhan 2021a) qui peut créer de la valeur pour
l'entreprise à travers l'innovation. Cependant, il doit y avoir un esprit critique. Ne croyez pas
trop à la transformation digitale, elle ne peut pas tout résoudre pour le moment, car il y a
aussi des obstacles à franchir. Il y a aussi un changement sur la façon de prendre la décision.
Il faut passer d'une réflexion en boucle unique, de la stratégie vers le résultat, à une réflexion
en double boucle, en posant la question « pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
(Argyris 1976) ».

Troisièmement, on ne doit pas se limiter à la transformation digitale des achats lui-

même. La transformation digitale peut être appliquée au niveau de l'industrie et aussi au
niveau de l'organisation (Berghaus, Back 2016). Les entreprises peuvent profiter des
avantages de la digitalisation en restructurant leur organisation afin de développer les autres
axes importants pour elles. On peut aussi repenser la compétence et le rôle d’un acheteur
dans un contexte de digitalisation pour redéfinir le potentiel de la fonction achats.

33
 PARTIE 2
-
LE TEST DES HYPOTHESES ET LA RECONCILIATION DES RESULTATS
CHAPITRE 4 – LA METHODOLOGIE DE L’ENQUETE
La deuxième partie de cette thèse vise à vérifier si les hypothèses de la partie théorique
sont correctes ou incorrectes. Cette partie comprend une analyse pratique de la première
partie. En distribuant les enquêtes terrains et en interrogeant des professionnels, on peut
collecter les données crédibles et pratiques dans leurs réponses. L'objectif principal de ce
mémoire est de porter sur une problématique managériale et donc la recherche sur terrain
dans la deuxième partie à travers des entretiens est une partie essentielle pour la construction
de ce mémoire.

En général, il y a deux approches pour faire de la recherche sur terrain pour les
mémoires : l'étude qualitative et l'étude quantitative. Ces deux méthodes sont souvent
utilisées dans la recherche scientifique, mais ces deux méthodes s’appliquent aussi sur la
recherche en management. Quelle que soit la méthode de recherche choisie, il n'est pas facile
de les collecter et de les analyser.

L’étude qualitative est réalisée par des entretiens ou des sondages d'opinion auprès d'un
échantillon représentatif. Ces entretiens permettent aux chercheurs de non seulement
collecter les éléments dans l’enquête, mais aussi d’explorer plus largement les thématiques
d’une recherche. Et puis, on peut utiliser ce qu’on a eu pour analyser, étudier et tirer des
conclusions. Cette méthode de l’enquête a apporté davantage de données verbales que de
données numériques, donc moins mesurables. Une telle méthode est plus subjective, mais
l’avantage est de permettre de faire une étude plus approfondie avec un petit échantillon.

Cependant, l'étude quantitative fait référence à l'analyse d'un échantillon à travers des
enquêtes quantitatives avec un grand nombre de personnes. Elle est généralement
représentée par une grande quantité de données. Cette méthodologie de recherche permet
au chercheur de faire des interprétations valides à travers la comparaison et l'analyse de ces
questions fermées de manière plus objectivement. La limite de cette méthode de recherche,
cependant, est que les questions sont fermées et que les réponses sont attendues au moment
du remplissage. Il y a peu de possibilités d’avoir un échange plus profond ou plus large pour
chaque personne qui répond aux questions.

Dans un travail de recherche, il est crucial de déterminer la méthodologie appropriée.

La recherche qualitative est plus appropriée pour cette thèse que la recherche qualitative.

35
Pour mieux comprendre le sujet, on s'intéresse davantage à la compréhension subjective et à
l'interprétation de la question par la personne interrogée. En outre, le contexte de chaque
entreprise est différent, et chaque service dans l’entreprise a une approche différente, donc
c’est plus logique de profiter des entretiens semi-directifs. On espère trouver des éléments en
commun dans les réponses des personnes interviewés, et analyser les causes des réponses
différentes.

Pendant la préparation de mémoire et la rédaction de la partie théorique, on a préparé

un guide d'entretien en détaillant les thèmes abordés et les questions semi-ouvertes. Le
questionnaire est construit de façon plus globale possible et il n’existe pas la réponse «
correcte » ni « fixe ». Pour la personne interrogée, elle peut répondre à autant de questions
qu'elle le souhaite sans être limitée à un contenu spécifique. Et si le temps le permet, on
pourra approfondir les sujets qui nous intéressent.

La plupart des entretiens ont été menés à distance en raison de l'impact de l'épidémie
de la COVID 19 et de la localisation géographique des interviewés. La plupart des personnes
interrogées ont été trouvées sur le site Internet de myjobglasses.com, et il y a aussi un
collègue de Valeo et deux anciennes DESMA. Les personnes interrogées sont principalement
des acheteurs, mais il existe aussi des personnes spécialisées dans la gestion des systèmes
d'information achat. Cela m’a aidé pour avoir une meilleure compréhension du contenu de la
mémoire, ce qui a non seulement enrichi le contenu mais aussi rendu le résultat de la
recherche plus fiable. Lors de la sélection des personnes interrogées, on a essayé de choisir
des professionnels de différents secteurs d'activité afin que les résultats puissent être adaptés
à un plus large éventail d'entreprises ou d'organisations plutôt qu'à un seul secteur spécifique.
Même on a réussi à interviewer de nombreuse d’interlocuteurs des grandes entreprises, on
ne trouve quasiment personne dans les petites entreprises, ce qui reste une limite pour cette
étude.

Le premier entretien a eu lieu le 31 mars par téléphone avec M. Adama BAMBA, chef de
projet SI métiers chez VEONE. L’entretien a duré 43 minutes. Il donne des conseils pour les
systèmes d’information de tous les métiers dans l’entreprise : comptable, RH, vente… Il
cherche des améliorations pour les entreprises, et trouve des alternatives si besoin. Il a fait un
M.Sc. sur le management des systèmes d’information à Grenoble Ecole de Management. Avec
cette spécialité sur les systèmes d’information, il a plusieurs d’expériences dans la gestion de

36
système d’information. Il était chef de projet en système d’information chez CIAT à Culoz, chef
de projets des systèmes d’information achats SAP chez Groupe Pierre & Vacances à
l’Allemagne, consultant fonctionnel système d’information achat sur le processus de S2P, chef
de projet système d’information sur la digitalisation des processus métiers chez Mondial Pare-
brise depuis 2020. Il est un expert dans les systèmes d’information non seulement achats mais
aussi sur les autres métiers. Il a d’un côté des expériences dans la maintenance des systèmes
d’information dans les grands groupes, et d’autre côté des expériences en consulting. Il est
idéal pour donner une vision gestionnaire et conceptuelle.

Le deuxième entretien a eu lieu le 6 avril à distance avec M. Charles BONNIN, Supply

chain manager chez Safran Landing Systems. L’entretien a duré 36 minutes. Il est ancien
Acheteur Programme en Développement qui achetait les pièces sur les freins pour les
programmes aéronautiques (nouveaux freins et nouvelles roues). Comme Valeo, Safran est
un grand équipementier français mais dans l’industrie aéronautique. Safran annonce qu’il a
un fort engagement dans la digitalisation et les technologies 4.0. On a découvert que les
solutions de Safran sont assez basiques et cela partage un point de vue différent par rapport
aux autres personnes interrogées.

Le troisième entretien a eu lieu le 17 avril par Wechat avec Mme Wen QIU, Junior
Purchasing Buyer chez Bosch à Shanghai et une ancienne DESMA avec les expériences des
achats en France et en Chine. L’entretien a duré 1 heure 25 minutes. Elle achète les produits
IAM (Independent After Market), notamment les starters, les alternateurs et les accessoires.
Elle est responsable de S2C, et le service de la Supply Chain est responsable de la passation de
commande. Bosch est un de plus grands concurrents directs de Valeo, mais il a un périmètre
de produit plus large que Valeo. En plus des équipements automobiles avec les solutions et
les logiciels mobilités, Bosch intervient aussi dans les autres secteurs d’activité : les outillages
électriques pour la maison outils électriques (aspirateurs, réfrigérateurs, machine à café…),
les techniques pour les énergies et les bâtiments (centre thermique, chauffage central /
collectif…) et la solution de sécurité (caméras, microphones, matériaux de conférence,
matériaux de scène). Comme beaucoup d’entreprises allemandes, Bosch met un accent sur la
conformité, et à travers l’entretien on a aussi remarqué ce point qui a intégré dans les
systèmes utilisés et le processus d’audit des fournisseurs.

37
 Le quatrième entretien a eu lieu le 20 avril avec Mme Tong ZHAO, Procurement
specialist sur les prestations marketing chez Group Procurement Committee de Xiaomi à Pékin.
L’entretien a duré 2 heures et 8 minutes. Elle est aussi une ancienne DESMA avec des
expériences dans les achats et la Supply Chain chez Philips, Delphi Technologies et aussi Valeo.
Xiaomi est désormais le quatrième plus grand fabricant de smartphones au monde, le groupe
s’engage à créer un nouveau paradigme d'efficacité commerciale. En tant que marque
chinoise, la transformation numérique de Xiaomi est conçue pour soutenir son expansion et
améliorer le positionnement de ses produits.

Le cinquième entretien a eu lieu le 26 avril avec M. Eric BASSAGET, Acheteur Category

Manager Senior chez MÉTRO en France. L’entretien a duré 38 minutes. Il a plus de 30 ans
d’expérience en achat et aussi en vente dans la grande distribution B2B des fruits et légumes.
MÉTRO est un grossiste pour restauration. C’est un métier de bouche qui inclut tous les
transformateurs : boulangerie, pâtisserie, boucherie, charcuterie, traiteurs, traiteur
événementiel qui fait mariage réception, restauration, épicerie généralisée… En France
l’équipe achats de 17 personnes est dédiée à livrer les produits vers 4 plateformes logistiques
en France (Paris, Lyon, Nantes, Nîmes) et puis relivrer à 99 points de vente et entrepôts de
MÉTRO. Il y a environ 400 fournisseurs dans le périmètre de M. BASSAGET, qui inclut les
importateurs pour les produits qui vient du monde (fruit exotique), les petits producteurs en
France, les groupements de producteur (notamment en Italie et en Espagne), les producteurs
indépendants de grande taille, et de plus en plus de producteurs locaux (petits ou grands). Les
missions des acheteurs sont multiples : chercher de nouveaux fournisseurs, gérer
l’assortiment en fonction de la saison, générer les commandes pour livrer les produits…
Chaque acheteur a aussi les missions transverses avec le service de publicités, logistique…

Le sixième entretien a eu lieu le 29 avril par téléphone avec M. William BLANC,

Responsable Patrimoine Immobilier Environnement & Achat Hors Négoce chez Saint-Gobain
Distribution Bâtiment France. L’entretien a duré 1 heure 22 minutes. M. BLANC est
responsable de la vie à la mort de l’établissement pour le service de vente de Saint-Gobain de
la région EST (Alsace, Lorraine, Franche-Comté, Strasbourg). Saint Gobain valorise
l’importance de la data, la fonction Achats et la DSI (Direction des Systèmes d’Information)
Groupe ont lancé le projet Nazaré qui surfe la vague technologique du Big Data.

38
 Le septième entretien a eu lieu le 4 mai par téléphone avec Mme Sandra CORONEL,
Indirect Buyer chez BioMérieux depuis 2015, qui s’occupe principalement des achats liés à RH,
des séminaires, du consulting et de la communication. L’entretien a duré 44 minutes.
BioMérieux est une entreprise familiale dirigée par Alexandre Mérieux, le leader dans le
secteur de diagnostic. Ses missions principales sont liées à la fois au créneau de maladie
infectieuse (PCR pour diagnostiquer le covid, détecter le SIDA…), et un côté industriel (vérifier
qu’il n’y a pas de bactérie dans le produit cosmétique, les produits alimentaires et le
médicament). Le service achats est rattaché directement au Directeur financier. Au sein du
service, il y a trois grandes familles d’achats : achats directs, achats instrument & système (les
réactifs et les machines pour réaliser les tests) et achats indirects (achats logistiques, achats
manufacturing & facilities, achats informatiques et achats services généraux où Mme
CORONEL y fait partie). En plus de ces trois grandes familles d’achats, l’équipe de la
performance Achats est aussi dans le service achats, qui a un rôle transversal sur reporting,
approvisionnement, qualité et outils. Il existe une politique de transformation digitale dans
l’entreprise au global, qui est bien orchestré par un réseau de « digital transformer ». Les
ambassadeurs sont informés des outils qui vont être mis en place dans l’entreprise, et ils sont
là pour expliquer, et aider les gens à mieux les utiliser.

Le huitième entretien a eu lieu le 5 mai par Google Meet avec M. Ismael NADEM,
Competence center manager chez Valeo. L’entretien a duré 33 minutes. Il est spécialisé dans
les systèmes industriels, et il travaille chez Valeo dans le système d’information pour 11 ans.
Valeo, où je fais mon alternance, est un groupe international ouvert à l’innovation. Le service
achats a une forte reconnaissance au sein de Valeo. Valeo a intégré son processus structuré
dans les systèmes utilisés pour identifier les fournisseurs les plus compétitifs, innovants et
performants. Les principaux outils utilisés par les achats chez Valeo sont PuMa (Purchasing
Management), SRM, SAP et e-Proc. M. NADEM a participé à la mettre en place de l’outil e-
Proc pour les achats indirects.

Le neuvième entretien a eu lieu le 9 mai par téléphone avec M. Cédric TRIMOULET, VP

Procurement chez EDF Renouvelables. L’entretien a duré 42 minutes. M. TRIMOULET fait les
achats depuis 21 ans. Il a commencé son parcours académique par une école d’ingénieur, et
après il a réorienté vers les achats. Donc il a complété son parcours académique par une
spécialisation achats, il a fait la formation initiale « Industrial Purchasing – MAI » dans KEDGE

39
Business School à Bordeaux de 2000 à 2001. Pour ses expériences dans les achats industriels,
M. TRIMOULET a commencé sa carrière chez Bouygues Offshore, qui a spécialisé dans la
construction maritime et les plateformes pétrolières. Trois ans après, Bouygues Offshore est
devenu Saipem, et il a décidé de découvrir d’autres choses. Donc il est allé au Cegelec, une
entreprise spécialisée dans la climatisation, l’eau et l’électricité pour des grands bâtiments. Il
est resté pour un an, mais la mission ne lui plaît pas, donc il a quitté Cegelec et il est allé chez
Renault. Il travaille en tant que project buyer et après manager pendant 10 ans. Il achète des
biens d'équipement pour la ligne d’assemblage de voitures. Il se trouve que les achats dans
l’automobile sont toujours routiniers, toujours la même chose pour très longtemps, même s’il
y a toujours une démarche d’amélioration. Donc il a quitté Renault et commence à travailler
pour EDF Renouvelables, filière de EDF en 2016. Cette filière est spécialisée dans l'énergie
renouvelable, notamment l’énergie éolienne et solaire. Le service achats de 50 personnes en
France est là pour acheter les équipements et les travaux pour construire les nouvelles
capacités de production d’électricité (environ 3 milliards d’euros par an). Le service Achats
renouvelable est rattaché au directeur industrie avec R&D, construction et qualité. Il y a deux
branches achats : achats indirects qui se focalisent sur les achats d’Opex (IT, support achats :
suivis, performance, maintenance), achats industriels (projet éolien offshore, projet éolien on
shore, projet solaire, et infrastructure : équipement, électrique, et travaux).

Le dixième entretien a eu lieu le 12 mai par Teams avec M. Victor MAINGAULT,

Procurement Plants Manager chez Schneider Electric en Hongrie. L’entretien a duré 37
minutes. Il a fait son master achats à Grenoble Ecole de Management en 2016/2017, et il a
fait cette année en alternance sur les projets de productivité achats chez Schneider Electric
dans une usine basée à côté de Chambéry. Pendant l’époque, Schneider Electric était en train
de développer un hub, une concentration de ses activités en Europe à Budapest, et M.
MAINGAULT y suit et est resté depuis. Il est maintenant acheteur catégorie Sheet metal pour
Europe avec un scope de soixante millions avec de nombreux fournisseurs. Schneider Electric
est un groupe à la fois B2C et B2B, et fournit tous les équipements électriques de basses et
moyennes tensions qui permettent de capter et suivre l’électricité, de transformer tension, de
couper et activer le courant. Dans les dernières années, Schneider Electric a beaucoup investi
dans le Software qui permet de capter les informations de leurs « hardwares » et de pouvoir
finalement à travers les interfaces « software » traquer, réduire la consommation d’électricité

40
et réduire les émissions CO2. Il y a aussi des services liés pour aider les clients à mieux acheter
l’électricité, etc. Schneider Electric a plus de 128000 collaborateurs, dont la Supply Chain
représente 80000, selon M. MAINGAULT. Schneider a gagné « 2022 Supply Chain Award » de
Garner pour l'innovation de procédé ou de technologie, qui a économisé plus de 100 millions
d'euros pour l’entreprise. Les achats, rattachés à cette Supply Chain «auto-réparateur», ont
aussi remporté le Trophées des Achats 2021 avec la solution SRM développée par Synertrade.
L’organisation des achats chez Schneider est matricielle, les achats sont segmentés en
fonction des activités et la région. L’acheteur a une gestion autonome sur son périmètre.

41
CHAPITRE 5 – LA RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS
Il s’agit ici de retranscrire les entretiens semi-directifs réalisés auprès des personnes
présentées précédemment afin d’être en mesure d’analyser les différents outils utilisés dans
les entreprises et de trouver les bonnes pratiques dans la transformation digitale des achats.
La retranscription des entretiens s’articule autour des différents points de vue des personnes
présentées sur la digitalisation des achats et d’une description de la situation et les systèmes
utilisés de chaque organisation interrogée et afin de faciliter la compréhension, la lecture et
la synthèse des informations collectées.

Pour M. BAMBA, ancien Chef de Projet Systèmes d'Information Achats chez Pierre &
Vacances Center Parcs Group, la digitalisation des achats est un système performant capable
d’améliorer la performance des achats, qui peut gagner du temps et de l’argent, améliorer la
performance de métier en face de l’évolution technologique. Il y a de plus en plus de
digitalisations dans les entreprises. Selon M. BAMBA, on n’a pas le choix de ne pas se
digitaliser. Avec la covid, les entreprises qui ne sont pas digitalisées ont quasiment fait faillite.
Les entreprises digitalisées ont mieux résisté à la crise, ceux qui ont déjà des moyens pour
travailler à distance peuvent remettre très vite. Quand il arrive chez Pierre & Vacances,
l’entreprise utilise déjà SAP pour tous les achats, quel que soit en production ou en hors
production. Il y a aussi une contrathèque (une bibliothèque pour les contrats au sein du service
achats). La digitalisation a apporté beaucoup d’avantages. SAP peut laisser les traces de
chacune des activités qui sont passées dans l’entreprise : enregistrer toutes les commandes,
toutes les factures, tous les achats effectués chez chaque fournisseur qui constituent la base
de données. Il peut également faire l’extraction de tableau de bord qui sera très utile pour les
acheteurs : CA de chaque fournisseur, par catégorie d’achats, par type de produit… Les
analyses peuvent être plus dans la finesse : Quel utilisateur faisait de plus de commande à
quel moment de l’année pour acheteur quoi… Une fois avoir ces données, les acheteurs vont
contacter le fournisseur avec lequel on fait le plus de mouvement, on leur propose un contrat
avec une « convention de référencement », c’est-à-dire que Pierre & Vacances garantit son
fournisseur un CA de X€ pour N+1, au-delà de ce chiffre d’affaires, on demande une réduction
de X%. Avec ces données fines, on peut avoir le rapport le plus fin et le plus précis possible
pour le reporting qui est la valeur crée de succès. Cela permet de décider au bon moment
d’avoir la bonne information de faire les analyses sur le long terme ou sur le court terme. En

42
outre, Pierre & Vacances a réussi à intégrer la fonctionnalité « Punch out », dit le catalogue
électronique (Chauvin 2020). Comme Amazon ou eBay dans le commerce B2C, les acheteurs
peuvent se renseigner sur les fiches d'article avec les spécifications comme les prix et les
quantités à travers le transpostage du site Internet des fournisseurs à SAP. Pour former les
gens à utiliser ces outils, il y a un guide utilisateur simple et compréhensif pour ceux qui n’ont
jamais utilisé l’outil, et les cas réels pour la simulation. Pour la solution digitale de Pierre &
Vacances, M. BAMBA donne une note de 7/10. D’un côté, le système a très bien fonctionné,
et tout le monde a accès aux données. De l’autre côté, il existe encore des améliorations à
faire pour les systèmes. Il faut améliorer l’ergonomie et l’adaptabilité, car la prise en main de
SAP est difficile. En outre, comme le système SAP est ancien, il n’est pas très bon en termes
d’esthétique, et il faut qu’on l’améliore pour ceux qui font les achats avec SAP d’avoir une très
bonne expérience utilisateurs. De plus, le prix d’une telle solution est aussi un coût non
négligeable pour l’entreprise.

Pour Charles, ancien acheteur programme chez Safran, Safran a digitalisé la

performance achats. Ils ont besoin de savoir les pièces achetées, les technologies, les
matériaux, le volume d’achat, la typologie du fournisseur, quels sont les endroits où ils ont
besoin de repérer des variations… Digitaliser ces données permet aux acheteurs de les croiser,
pour faire du benchmarking, pour en ressortir des anomalies, pour après qu’on puisse agir…
Pour lui, la digitalisation est sans doute obligatoire pour les achats, et il peut même aller au-
delà des achats. Car le volume d'information d’aujourd’hui est monstrueux, et on a besoin de
les analyser. La digitalisation permet de formaliser les choses et de les analyser en masse, et
les acheteurs peuvent donc atteindre l'objectif. Il y a trois familles des outils achats utilisées
dans Safran. Il y a un ERP SAP, où on peut trouver les informations sur la commande, la pièce
qu’on va fabriquer, le stock et etc. Pour analyser les extractions de SAP, il a traité les données
dans Excel, et les a mis en forme dans Power BI. Il y a aussi l’intégration de Python pour
l’automatisation des opérations et le traitement des données. La digitalisation est un impact
de l’évolution, il y a de plus en plus de données, et on cherche de la performance. Quand on
parle de loin, la performance n’est pas difficile à obtenir. Une fois qu’on est déjà arrivé dans
une zone qu’il n’y a plus grand-chose, le dernier point de performance est dur à obtenir. C’est
là qu'on a besoin d’aide pour réussir à identifier et gagner ce dernier point de performance.
Autrement dit, pour passer le taux de service qui est déjà élevé 98% à 100%, il faut

43
énormément d’effort. C’est souvent très coûteux. De ce fait-là, la conséquence est de passer
vers la digitalisation. Il faut cibler le bon axe. Donc il faut céder aux outils digitaux. La
digitalisation peut aussi aider l’entreprise sur l’engagement environnemental. Il n’y a plus rien
en papier, donc tout est digitalisé. Dans le chantier 5S, la digitalisation est là pour réduire les
émissions CO2, pour diminuer le stockage, et pour utiliser moins de serveurs. Pourtant la
solution digitale n’impacte pas trop les achats de Safran. Car les achats dans l’industrie
aéronautique, c’était de petit volume (centaines de pièces) donc il ne trouve pas de nécessité.
Quand il s’agit de la gestion de fournisseurs, pareil pour certaines pièces, il n'y a que 2 ou 3
fournisseurs dans le monde. Donc la relation n’est pas la même que les automobiles. Et dans
certains cas, le choix du fournisseur est imposé par le client, donc on n'a pas le choix mais de
les accepter. De plus, il n’y a pas trop de concurrents dans l’équipementier aéronautique :
Safran, Boeing, les autres concurrents minuscules. Pour la solution digitale des achats Safran,
M. BONNIN a donné une note de 5/10. Il trouve qu’aujourd’hui on ne sait pas spécialement
bien utiliser les systèmes, on n’a pas de moyen pour vérifier qu’il est performant, et sur ce
d’avoir un outil efficace.

Pour Mme QIU, Junior Purchasing Buyer chez Bosch, la digitalisation est de mettre tous
les processus d'achats dans un système, qui garantit que l'ensemble du processus est
conforme et légal, qui peut répond à tous les besoins de l'audit interne et externe, et aux
besoins des clients internes. Selon Mme QIU, la digitalisation n’est pas nécessaire pour toutes
les entreprises. Cela dépend de la taille de l'entreprise, et cela dépend aussi des besoins des
partenaires externes (clients, fournisseurs, ressources externes). Si l'entreprise a une taille
relativement petite et la structure organisationnelle est relativement simple, il n'est pas
nécessaire d'avoir un processus digital complexe. Car d'une part c’est très coûteux, d'autre
part, si la transformation digitale n’a pas réussi, ce sera un gaspillage d'énergie et d'argent. Il
y a plusieurs systèmes utilisés par les acheteurs chez Bosch. Pour la gestion des fournisseurs,
il y a un outil PMD qui fournit les données de base pour les fournisseurs : adresses, comptes
financiers, modalités de paiements… Et puis, il y a un SRM qui a basé sur le PMD. Dans la SRM,
il y a plus de détails sur les fournisseurs (les usines, le volume d'achat, les contacts…), les
responsables internes (ex. l’acheteur et le qualiticien), et des informations supplémentaires
pour Bosch. De plus, il y a une plateforme « SupplyOn » qui appartient à une société tierce,
pour laquelle Bosch est un client important. La plateforme relie Bosch à ses fournisseurs. Par

44
exemple, les fournisseurs peuvent se connecter à cette plateforme, recevoir et puis répondre
aux appels d'offres. Cette plateforme peut aussi diffuser des questionnaires liés aux affaires.
Pour les problèmes de qualité, PQ peut communiquer directement avec le fournisseur via un
module de la plate-forme SupplyOn, par exemple il peut demander au fournisseur de fournir
un rapport 8D en cas de défaut de conformité. Par contre, il y a un point négatif pour cette
plateforme : il existe des modules que les fournisseurs doivent payer pour les utiliser. Par
exemple, les fournisseurs doivent payer la plateforme pour utiliser la section WEB EDI, sinon
ils vont rester avec EDI traditionnel. En outre, Bosch dispose aussi un système « Pilum » dont
la seule fonction est de saisir les prix d’achat et de les faire approuver par les différentes
personnes dans le service achats. Mais pour faire ce travail simple, le système paraît très
compliqué et difficile à utiliser. Cela prend donc beaucoup de temps. En plus, comme le groupe
essaie de relier d'autres systèmes avec Pilum afin d'avoir une digitalisation plus complète,
mais pour l'acheteur, il y a des actions supplémentaires à entreprendre pour transférer les
données de Pilum vers SAP. S’il y a des modifications de prix, les acheteurs doivent refaire le
processus de validation dans Pilum, puis l’envoyer le prix corrigé vers SAP. Il y a également des
sites pour partager les informations. Sur le MCR, on a le prix moyen et les prix historiques pour
chaque matériau qui seront utiles pour la planification et les rapports. On trouve aussi les prix
des matières premières dans les différents marchés. En plus de cela, il y a déjà des applications
de Big Data pour la gestion des risques. La direction générale de Bosch veut développer la
digitalisation des entreprises. Cela concerne non seulement le service achats, mais aussi
d’autres services au sein de Bosch. Avec la digitalisation, il y a beaucoup d’avantages : un
processus défini au sein de Bosch et l’acheteur doit juste suivre ce processus qui conforme ;
enregistrer les données et les documentations ; suivre les performances des fournisseurs (prix,
qualité…) ; comparer des offres par l’analyse de TCO… Cependant, il y a aussi des
inconvénients. Premièrement, c’était frustrant de devoir apprendre à utiliser tous différents
outils et cela prend beaucoup de temps au début. Deuxièmement, quand on demande aux
fournisseurs d’utiliser les outils de Bosch, cela devient un élément pour favoriser la
négociation achats-fournisseurs (surtout quand le système est payant). Troisièmement, Bosch
a mis en place un « goal for 100 », c’est-à-dire que 100% des chiffres d’affaires doit être saisi
dans le SRM, et selon Mme QIU ce n’est pas réaliste. Prenant en compte tous ces avantages
et ces inconvénients, Mme QIU a donné un point 6,5-7,5 sur 10 pour la solution digitale de
Bosch.

45
 Pour Mme ZHAO, Procurement specialist chez Xiaomi, la digitalisation des achats est un
moyen d'automatiser et de numériser le processus des achats d'une entreprise, de la
recherche de sources d'achats jusqu'au paiement afin de parvenir à une gestion complète du
processus. Elle pense que la digitalisation est obligatoire pour les achats. La digitalisation des
achats peut réduire les opérations répétitives, éviter la perte de temps et des efforts, et
améliorer l'efficacité et la conformité du processus des achats. En outre, l'utilisation d'un
système d'achat digital peut également réduire les erreurs causées par les opérations
manuelles et réduire les risques associés. Chez Xiaomi, ils ont déjà certains systèmes d'achats.
Les principaux systèmes utilisés sont SAP et Yigou. SAP est pour les achats de toutes catégories,
et il peut faciliter la réalisation des achats périodiques et en vrac. Le système Yigou est créé
par ZhiChubao pour la gestion des achats hors production chez Xiaomi. Le groupe est en train
d’intégrer d’autres améliorations sur les systèmes existants. D'une part, il y a la visualisation
des données, comme « dashboard » (les tableaux de bord) ou BI. D'autre part, il s'agit de la
gestion post-contractuelle du projet, y compris la gestion de la performance post-
contractuelle, la gestion de la performance achats, la gestion de la performance des
fournisseurs, etc. Le groupe Xiaomi redémarre les changements sur terrain en Chine depuis
2020. Premièrement, le groupe a commencé à ouvrir un grand nombre de magasins en Chine,
passant de 2 000 à plus de 10 000 « Maisons Xiaomi » en un an. Deuxièmement, Xiaomi a
lancé la premiumisation de ses marques en 2020. Troisièmement, le groupe a adopté des
changements institutionnels dans ses services afin de renforcer et d'améliorer sa qualité de
service. Il faut donc un système digital pour le soutenir, en adoptant une structure
principalement en pointillé et complétée par un réseau. Les achats sont le moteur de la
transformation digitale du groupe pour réaliser des gains d'efficacité et améliorer la qualité
du service. Le système permet de la gestion automatisée complète en boucle fermée, de la
demande au paiement en passant par la commande. C'est-à-dire de la reconnaissance des
besoins, à la validation des stratégies d'achats, à la validation des résultats d’achats, à la
réception des commandes et au processus de paiement. L'automatisation des paiements a
été réalisée grâce à l'interconnexion avec le centre de partage des finances, ce qui a permis
de réduire considérablement la charge de travail liée. Pour la solution totale, Mme Zhao a
donné une note de 7 sur 10. Comme mentionné ci-dessus, elle peut améliorer l'efficacité,
garantir la conformité et réduire les risques. Mais il est nécessaire de continuer à assurer
l'interface avec les systèmes commerciaux, tels que les systèmes WMS, BMS et autres.

46
 Pour M. BASSAGET, Acheteur Category Manager Senior chez MÉTRO, la digitalisation
des achats est un système informatisé qui génère les commandes. Pour lui, un SI n’a pas le
même ressenti comme un/une acheteur/acheteuse par rapport à climat, à la vente. Les gens
ont beaucoup d'informations indirectes, et peuvent contacter les clients. Donc un SI a du mal
à avoir la sensibilité et la perception de la personne. Il y a deux systèmes d’achats au sein de
MÉTRO : SAP et MMS. SAP est un système fonctionnel existant depuis plus de 20 ans. MMS
est utilisé par les achats et la vente. Il enregistre les ventes et gère l'approvisionnement de
l’entrepôt. Les achats renseignent des codes d’articles, des codes promos et des prix, et la
Supply Chain va gérer l'approvisionnement. C’est un système ancien qui est fait par des
humains. Il y a beaucoup intervention de la personne. Par une réflexion de point global, il y a
beaucoup de points positifs. Il est nécessaire d’avoir, sinon on n’aura pas de commande, ni de
bon d’achat. Le système peut rationaliser les livraisons et faire des économies en termes de
transport. Par exemple, on préfère le camion complet au lieu de livraison plus petit, ce qui
améliore le prix et aussi l’émission GES. Pour la personne qui gère le système, c’est aussi une
gagne du temps. Il y a aussi des nouvelles solutions qui vont apparaître chez MÉTRO. Les
informaticiens de MÉTRO Allemands vont créer le logiciel intégré, « Phenix ». Ce logiciel va
dupliquer certaines fonctionnalités de SAP et l’améliorer pour construire un système qui
convient le plus possible. Pour la solution digitale de MÉTRO, M. BASSAGET a donné une note
de 7/8 sur 10. Globalement, ce sont des outils qui se développent, qui avancent vite, et qui
n'ont pas de gros soucis. D’un point de vue fonctionnel, la solution est facile et agréable à
utiliser avec l’ergonomie. Mais comme le monde est en pleine évolution sans arrêt, il y a des
points à améliorer par rapport aux autres entreprises, sur la gestion de commande et de
livraison.

Pour M. BLANC, Responsable Patrimoine Immobilier Environnement & Achat Hors

Négoce chez Saint-Gobain, la digitalisation concerne le processus de l’appel d’offres jusqu’à la
signature des contrats, et l'archivage des contrats. Pour lui, la digitalisation des achats n’est
pas une obligation. C’est vrai qu’avec la digitalisation on gagne du temps en rapidité, en
organisation et en fiabilité. On suit le processus au niveau document, au niveau juridique, au
niveau signature, et pas des étapes manquantes. Donc l’appel d'offres est complètement
conforme à nos attentes. Cependant, on ne peut pas tout faire avec digitale. Le travail est
aussi lié à la communication. Les gens doivent se voir, aller visiter les usines pour faire des

47
audits. On achète aussi de la collaboration. On est là pour construire la relation humaine, c'est-
à-dire accompagner les fournisseurs et faire le plan de progrès ensemble avec eux. De les aider
à grandir avec nous. L’outil d’achat principal de Saint Gobain est « Nazaré ». L’acheteur établit
un CDC, et met des données dans leur système informatique et puis lance les appels d’offres.
Le système aide les acheteurs à négocier, à contractualiser y compris la signature électronique
et à les archiver. Il intègre aussi les alertes automatiques (fin de contrat ou pièce manquante).
Il y a aussi un portail fournisseur, où on trouve le dashboard de fournisseur avec le scoring fait
par les équipes internes pour faire les audits fournisseurs. Ils sont en train de mettre en place
un GMAO (Gestion de maintenance assistée par ordinateur) pour avoir une traçabilité
complète. Il faut intégrer les fournisseurs, connecter les systèmes de fournisseurs avec celui
de Saint Gobain, et partager de l’information. Par exemple, suivre l'amiante dans le bâtiment,
tous les 3 ans pour vérifier qu'elle n'est pas dégradée. Le fournisseur entre les infos, et assure
les salariés. Il n’y a pas d’application de la technologie avancée pour les achats, mais il y a
d’autres applications dans Saint Gobain. Avec les exigences environnementales, il faut qu’on
ait des informations sur ses points de vente. Donc l’entreprise a fait intégrer le système de
GMAO. Par exemple, la chaudière peut tenir pendant 20 ans selon les statistiques. Donc il faut
programmer une alerte dans ce système pour prévenir sa maintenance et son échéance
comme une gestion préventive. Il y a aussi les bâtiments connectés. La GTB (Gestion
Technique Bâtiment) a pour l’objectif d’éviter les situations comme telles : lumière allumée
dans les salles où il n’y a personne, les bureaux sont fermés mais il y a encore des ordinateurs
allumés, le climatiseur qui tourne toute la nuit… La GTB peut ajuster le climatiseur selon la
température et le couper s’il est nécessaire. Il intègre un système de portail lié par internet,
qui contrôle et optimise la consommation d'énergie (eau, gaz, électrique) de bâtiment. M.
BLANC peut donc analyser la différence de la consommation d’énergie entre deux bâtiments
identiques et trouver d’où vient cet écart (lié au bâtiment ou lié aux personnes qui habitent
dans ce bâtiment) et puis les améliorer. Selon Éric, la digitalisation a un impact positif sur
l’entreprise. L’information partagée est aussi des expériences et des savoir-faire partagés.
Cela gagne du temps et en efficacité. Pour les achats, la digitalisation oblige les acheteurs à se
formaliser, d’être précis/détaillé dans le CDC. Il peut augmenter l’exigence pour leurs
prestataires à aller rendre plus attentif. Il peut améliorer l'aspect environnemental de
l’entreprise, pour montrer aux prestataires que Saint Gobain n’est pas que là pour faire du
prix. La digitalisation automatise les travaux répétitifs. Le travail de l’être humain est devenu

48
plus intéressant où on demande aux gens d’avoir de bonnes intelligences. Les acheteurs ont
plus de temps pour travailler sur la relation humaine. Au lieu de passer des heures et des
heures à comprendre et faire travailler le tableau croisé dynamique dans l’Excel, maintenant
les acheteurs peuvent aller plus loin en profitant des temps consacrés à construire la relation
humaine. Pour la solution digitale des achats de Saint Gobain, Éric a donné une note de 9 sur
10. Le système global est « top », mais il peut y avoir des améliorations. Pour les acheteurs, il
est fastidieux d’utiliser, pour la conception du CDC, il faut tout mettre. Pour les fournisseurs,
il faut que les fournisseurs s’habituent à ce processus avec du système, surtout les artisanaux.

Pour Mme CORONEL, Indirect Buyer chez BioMérieux, la digitalisation des achats est
tous les outils ou processus qu’on peut informatiser et automatiser, de façon à réduire le
temps passé sur les tâches sans valeur ajoutée. Elle permet aux acheteurs de se focaliser sur
la stratégie et le management des fournisseurs. Pour elle, la digitalisation est obligatoire pour
les achats, car une fois que l’entreprise passe une certaine taille, c’est difficile de fonctionner
avec seulement des manipulations manuelles. Au sein de BioMérieux, ils utilisent SAP depuis
plus de 10 ans, ce qui permet de passer des commandes et d’avoir un circuit de validation. Il
y a une plateforme pour consommable sous forme de catalogue, et elle peut passer les
commandes automatiques pour les achats indirects. Il y a aussi un outil personnalisé pour la
gestion de contrat qui vient de se mettre en place. On peut trouver les templates, partager les
contrats avec juridique, et faire des signatures électroniques grâce à cet outil. Pour créer de
nouveaux fournisseurs, il existe un Sheets Excel qui se génère automatiquement avec les bons
champs à remplir. Il y a aussi un suivi qualité pour savoir quels sont les prestataires à risque.
Pourtant, il y a un projet en cours sur le SRM, donc le management des fournisseurs. L’idée
est d’avoir une fiche fournisseur, on peut demander les documents d'approbation, suivre leur
performance et le CA qu’on fait avec eux. On peut enregistrer tous les fournisseurs prospectifs,
et faciliter les appels d’offres. Pour le moment il n’y a pas de technologie avancée appliquée
dans les achats, mais il y a le Big Data dans le marketing pour anticiper le marché (ex. la hausse
de prix, la baisse de volume), analyser les données, gérer les ressources… D’un point de vue
global, la transformation digitalisation de BioMérieux est bien orchestrée avec le réseau Key
User. Les ambassadeurs promeuvent l’utilisation des outils, aident les utilisateurs finaux et
demandent leurs retours. Les solutions sont un gain de temps pour les acheteurs, et elles
permettent d’avoir une meilleure organisation car tout est au même endroit. Elles permettent

49
aussi de standardiser des choses, tout le monde fonctionne pareil. Si un collègue est absent,
et Mme CORONEL a besoin de chercher un contrat, elle sait où elle peut le trouver sans
l'appeler. Il y a aussi un aspect automatique : remplir les champs pour créer le contrat ; si on
connaît la date de fin de contrat, le système peut signaler la date avertie pour le
renouvellement. Pour la solution BioMérieux, Mme CORONEL Mme CORONEL a donné une
note de 7 sur 10. BioMérieux a bien pris le virage digital, mais il y a des choses qui peuvent
encore s'améliorer. Le réseau achats est dans une bonne dynamique. Il y a certaines choses
qui restent manuelles, notamment avec la compta (système de paiement). Elle veut un « AI
chat box » pour achats indirects. Les clients internes peuvent poser des questions comme « je
cherche un prestataire pour un séminaire », et le chat box va proposer des solutions pour les
clients internes.

Pour Ismael NADEM, IS Competence center manager chez Valeo, la digitalisation des
achats est de mettre en place des outils sur trois axes : l’efficience opérationnelle, la
conformité et le garde-fou. La digitalisation est un gain opérationnel et un gain d’efficience.
On doit accélérer des processus qui sont faits manuellement maintenant. Il y a un workflow
de validation : quand quelqu’un a créé une demande d'achats, si ce n’est pas dématérialisé, il
doit travailler avec un papier, faire signer les gens pour envoyer ses commandes à un
fournisseur. La digitalisation est mise en place un outil où il rentre son besoin, et
qu’automatiquement les gens sont notifiés de l'existence de besoin et on va valider dans son
outil. Pour son aspect de la conformité, ou autrement dit « compliance », on doit pouvoir
tracer les opérations, savoir qui a fait quoi et quand, d’avoir une trace audible (ex.
modification de prix), ce qui est obligatoire pour le contrôle interne. La digitalisation peut se
servir comme « Poka-yoké », un système de garde-fou. On peut bloquer certaines opérations
dans le système pour éviter des risques. De ne pas engager de fournisseur si la validation n’est
pas complète, ou bloquer les fournisseurs s’ils ne respectent pas certaines normes. Selon M.
NADEM, avec la structure et le nombre de transactions au sein de Valeo, il est impossible de
ne pas se digitaliser car il y a un flux important. Chez Valeo il existe les systèmes d’information
PuMa, SRM, SAP et e-Proc. Et il y a aussi l’intégration du Big Data. On a des « datas lake »,
dans lequel on va remonter les informations de plusieurs systèmes. Cela peut apporter les
KPIs aide à la décision au management. On a aussi SAP BW (business warehouse) et outil
Google (BigQuery et data studio) pour la gestion des données. Il est assez commun que le

50
processus classique P2P est déjà digitalisé aujourd’hui. Cela permet de gagner du temps en
réduisant les tâches administratives. Il y a des digitalisations plus élaborées, avec IA par
exemple, où il y a des petits chantiers d'achats. Cela aide à la décision et à faire des prédictions :
évaluer un futur besoin de certains matériaux en fonction des paramètres internes et externes
de l’entreprise. On a des outils, mixte de l’IA et la base de données externe avec les besoins à
l’entreprise elle-même, qui théoriquement peut détecter en temps réel des risques de rupture,
notamment sur composant électronique, on est alerté et on peut aller trouver d’autres
sources. En termes de RSE, on a intégré le « calcul l’empreinte carbone », mais le carbone de
la data est toujours abstrait pour l’instant. Pour la solution digitale de Valeo, M. NADEM a
donné une note de 10 sur 10, parce que c’est lui qui l’a mis en place. L’avantage de Valeo est
qu’on a un processus standardisé et structuré. Il y a une organisation « Top down » qui
fonctionne bien. Cependant, il y a aussi des points à améliorer. Il faut prendre du temps pour
faire du recul et mettre un peu plus de ressource. De découvrir les technologies futures,
prendre le temps de réfléchir et se projeter qu’est-ce qu’on pourra avoir dans 5 ans, dans 10
ans.

Pour Cédric TRIMOULET, VP Procurement chez EDF Renouvelables, la digitalisation

repose sur deux principaux piliers : la dématérialisation et la sécurité. La dématérialisation est
d’aller vers zéro papier. Sur le pilier de la sécurité, la dématérialisation permet de garantir une
traçabilité du processus achats. En cas d’audit, il peut justifier tous ses processus de manière
la plus transparente possible. La digitalisation pour EDF est obligatoire. EDF Renouvelable est
une filiale qui appartient à 100% par EDF, qui est soumise à la directive européenne 2014/25.
Cette directive oblige EDF, pour tous les achats supérieurs à 40 mille euros, à adopter un
processus d’achats dématérialisé pour garantir que le processus achats soit équitable,
auditable et le plus propre possible. EDF utilise la solution de l’éditeur Ivalua depuis début
2015 pour tous les achats significatifs. Il y a également un portail internet pour le management
de panel fournisseur et de faire des appels d’offres, piloter un acte achats. Cependant EDF n’a
pas encore intégré le reporting dans leur système, le reporting est fait par un fichier Excel
partagé. En outre, il y a Outlook et Teams pour faire des réunions et OneNote pour partager
des fichiers. Chez EDF, il y a déjà beaucoup d'outils entre les pays et les métiers, il n'existe pas
une solution pour tout et il faut éviter une multiplication des outils par pays, car ce n’est pas
facile à gérer. Par exemple, si le directeur achats besoin de données de la Finance, il lui faut

51
aller chercher le service Finance pour avoir la data fiable et robuste. Selon M. TRIMOULET, la
digitalisation permet d'être plus cadré au niveau de processus et RSE. Les points positifs sont
qu’il y a davantage de rigueur, d'avoir un processus transparent, traçable. Par contre, ça
parfois a enlevé le lien humain. Il y a eu beaucoup d'échanges électroniques et les acheteurs
n'ont pas rendu compte qu'il y a un manque de côté humain. Il faut qu'on communique et
parle beaucoup avec le fournisseur. Le point d'attention pour M. TRIMOULET c'est de ne pas
perdre le côté humain dans le métier. Il n'aime pas trop le terme « direction achats » et il
préfère plutôt la « direction de la relation fournisseurs ». Un acte d'achat est très simple mais
qu'est-ce qui c'est un fournisseur qui vous fait une meilleure offre à vous qu’à quelqu’un
d’autre, c'est passer d'une relation qui a établi : une relation de confiance, une relation qui a
nourri au fil du temps. Pour construire sa relation, il faut parler, il faut se rencontrer, Il faut
travailler ensemble… Et parfois la digitalisation a une côte robotique, donc il faut être vigilant
pour que les acheteurs restent en contact avec le fournisseur. Pour la solution digitale des
achats d’EDF, M. TRIMOULET a donné une note de 5 sur 10 car la solution ne peut pas faire le
reporting avec une bonne qualité, et 7 sur 10 en utilisation car le système est relativement
intuitif. Une fois que les utilisateurs sont formés, il fonctionne bien.

Selon Victor MAINGAULT, Procurement Plants Manager chez Schneider, la digitalisation

des achats est la transformation des processus achats vers une automatisation et une
augmentation de valeur ajoutée de l'individu acheteur. La digitalisation pour lui c’est
implémentation de nouveaux outils digitaux qui répondent aux besoins d’un acheteur en
termes d’automatisation de ce qui fait dans son quotidien. Les achats sont devenus de plus en
plus liés au traitement de données. Il y a énormément de données sur les fournisseurs, sur les
sites, pour pouvoir prendre des décisions. Les outils aident les acheteurs à éviter de travailler
des heures sur Excel, extraire les données de SAP, faire la visualisation des données pour la
présenter à ses équipes. Tout cela va être automatisé et digitalisé avec un Dashboard efficace,
qui leur permet de prendre la bonne décision, de pouvoir influencer les personnes autour de
nous et d’agir en équipe. C’est comment l’acheteur utilise un outil efficace pour avoir plus de
la valeur ajoutée. La digitalisation des achats est indispensable pour avoir un outil d'achat
efficace. Cela dépend de la taille de l’entreprise et de la taille du volume d'achats. À partir d’un
moment on commence à avoir un volume d’achats conséquent, c’est vraiment une valeur
ajoutée énorme d’avoir l’outil digital. L'efficacité de l’entreprise est liée au digital, et la

52
fonction achats fait partie intégrante des fonctions de l'entreprise. Toutes ces entreprises qui
ne vont pas avoir suffisamment d'investissement digital vont se retrouver à avoir des coûts
structurels beaucoup plus importants que les autres. Parce que la digitalisation des achats
permet d’avoir une réduction du nombre d'individus car certaines tâches sont automatisées.
En prenant en compte tous ces éléments, une entreprise peut avoir un avantage concurrentiel.
Au sein de Schneider, les outils sont interconnectés. Il y a tout d’abord un outil adapté qui
s'appelle « Synertrade ». Cet outil permet d’intégrer toute la relation avec les fournisseurs. Il
y a aussi un SRM « SSP SRM » (Schneider Supplier Portal SRM), qui a pour but de lancer des
RFQ, signer les contrats, lancer la communication globale à tous fournisseurs d'occupations.
Le fameux « Tableau » permet d’extraire et de visualiser les données de SAP en temps réel
(automatisation), et avec cela on a un Dashboard avec données des achats et de la Supply
Chain. Chez Schneider, on valorise la compétence digitale chez les acheteurs eux-mêmes. Ils
n’attendent pas les aides des experts digitaux. L’acheteur se met à apprendre la robotique
process automation. Ils ont accès à « Epass », un outil pour la création de RPA (Robotic Process
Automation). Donc il a une digitalisation des tâches du quotidien eux-mêmes via Epass. Pour
la solution totale, M. MAINGAULT a donné une note de 8 sur 10. Il pense qu’il y a encore des
améliorations à faire sur l’interface utilisateur, plus précisément sur UX design. Dans les
activités de niche, souvent les entreprises n’ont pas une interface de haut niveau.

53
CHAPITRE 6 – L’ANALYSE ET SYNTHESE DES RESULTATS
Après avoir réalisé ces entretiens semi-directifs, on a remarqué que chaque interviewé
et son entreprise a ses propres caractéristiques et particularités. Il s’agit dans ce chapitre
d’analyser et de synthétiser ses différences et ses points communs, de trouver les causes afin
de tester les deux hypothèses présentées dans l'introduction.

Le premier point concerne la nécessité de digitaliser les achats. À travers les entretiens,
la majorité des personnes interviewées pensent que la digitalisation des achats est nécessaire
et obligatoire pour les entreprises. La première raison pour cela est la taille de l'entreprise.
Avec la croissance de CA et d’effectifs, le volume des achats a également augmenté. Tout cela
traduit par les grandes quantités de données liées aux achats, qui doivent être consolidées et
traitées par les solutions digitales des achats. Les achats ne peuvent pas être gérés de manière
collaborative s'ils continuent à fonctionner de la même manière qu'avant en papier.
Deuxièmement, la digitalisation des achats est due aux exigences des partenaires et/ou aux
réglementations gouvernementales. Parmi les entretiens, Bosch a mentionné les exigences de
ses fournisseurs et de ses clients, et EDF a mentionné les obligations du gouvernement en
matière de digitalisation des achats publics. À travers ces deux points, on peut dire que la
digitalisation des achats est une véritable tendance du marché. À l'ère de l'information, la
transparence des données devient de plus en plus importante pour les entreprises.
L'intégration des informations en amont et en aval sera également une tendance pour l'avenir.
Cependant, on a également remarqué qu’il y a certaines personnes qui ne pensent pas que la
digitalisation des achats soit obligatoire pour les entreprises. Et la raison qu'ils donnent, par
coïncidence, s’agit de l'importance de l’aspect « humain ». M. BASSAGET, M. BLANC et M.
TRIMOULET ont tous mentionné que le travail d'un acheteur est de gérer la relation
fournisseur par la sensibilité humaine. Le cœur du métier des achats est la gestion des
fournisseurs. Elle nécessite plus que de disposer de données, elle requiert le côté humain de
l'acheteur. Autrement dit, avec la technologie actuelle, les acheteurs ne peuvent pas encore
être remplacés par des solutions digitales des achats.

Le deuxième point est la solution digitale utilisée, qui sera analysée sous deux angles.

D'une part, il s’agit du périmètre couvert par les systèmes d'achats. Pour la plupart des
entreprises interrogées, on utilise le même outil pour les achats directs et les achats indirects.

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Dans quelques cas, les achats directs et indirects utilisent plusieurs systèmes différents en
raison des besoins de l'entreprise, et leurs bases de données sont liées. D'une part, c’est à
cause du fait que les systèmes d'achats sont relativement chers et représentent un coût pour
l'entreprise Si une entreprise ajoute un système supplémentaire, les coûts de main-d'œuvre
et les coûts économiques sont susceptibles d'augmenter en grande partie. Pour l'entreprise,
il n'est pas pratique à gérer. Par conséquent, peu d'entreprises choisissent d'utiliser plusieurs
solutions digitales différentes pour les achats directs et les achats indirects, à moins qu'elles
n'aient un besoin spécifique.

La couverture du système digital utilisé dans les achats varie en fonction des besoins de
l'entreprise. On a remarqué un point en commun. Toutes les entreprises interrogées
disposaient de systèmes d'achats pour la gestion opérationnelle des commandes. On peut
donc dire que la base dans la feuille de route pour la digitalisation des achats est la gestion du
contenu des commandes quotidiennes et de leurs processus. Le reste de la fonctionnalité est
déterminé par la stratégie de l'entreprise et de son secteur : on trouve la gestion des
fournisseurs et la gestion des contrats en deuxième position, et l'automatisation et la
visualisation en troisième position. Lors de nos entretiens, on a constaté que plus une
entreprise accorde de l'importance à la transformation digitale des achats d’un point de vue
stratégique, plus ses solutions digitales d'achats sont avancées et complètes. En même temps,
il y a des nouvelles solutions sont ajoutées dues aux changements de politique, ex. la fonction
de facturation électronique à cause de l’obligation e-facturation.

D'autre part, d'un point de vue technologique, la plupart des entreprises utilisent encore
les technologies de base, et quelques-unes ont des applications technologiques avancées. Les
systèmes d'information les plus utilisés sont SAP ou des systèmes similaires à SAP comme
Ivalua. Les entreprises qu’on a interrogées ont toutes demandé aux prestataires ou aux
éditeurs de personnaliser plus ou moins leurs systèmes digitaux afin de répondre à leurs
besoins. La plupart des entreprises utilisent plusieurs systèmes existants depuis un certain
temps, et certains d’entre eux ont des projets en cours pour créer ou appliquer les nouvelles
fonctionnalités, sauf pour EDF, qui vise à rationaliser et à réduire le nombre de systèmes
d’information achat. Même beaucoup d’entreprises disposent d'un logiciel personnalisé,
certaines choisissent d'utiliser d'autres systèmes en même temps. Les systèmes sont
interconnectés à l’interne de l’entreprise et sont également liés aux systèmes des autres

55
départements. À travers les réponses des entretiens, la plupart des personnes interrogées
estiment qu'il est nécessaire d'améliorer les systèmes existants. La plupart des améliorations
portent sur des fonctions existantes, essentiellement basées sur la gestion des fichiers et des
données. Par exemple, la gestion des contrats pour le suivi des performances, ou la
documentation des fournisseurs. Et puis, il y a un besoin d'automatisation. Avec l'existence du
système préliminaire, de nombreuses personnes interrogées ont estimé qu'il restait encore
beaucoup d’opérations manuelles à effectuer au quotidien, par exemple le copier-coller des
informations. Ces opérations ne prennent peut-être pas beaucoup de temps, mais les
acheteurs souhaitent que l'automatisation puisse couvrir un périmètre plus large. Cette
automatisation peut être traitée d'une part par des mises à jour du système lui-même. Par
exemple, ajouter un module d’identification automatique, ou modifier l'interface du système
pour qu'il se mette à jour automatiquement. D'autre part, il s’agit également d’améliorer le
niveau technique des acheteurs. Par exemple, pendant mon alternance de reporting chez
Valeo, je peux automatiser certains fichiers grâce à la fonction « macro » dans Excel et la
fonction « importrange » de Google sheets. Pareils, le python utilisé par Safran et Epass utilisé
par Schneider peuvent également automatiser les opérations des achats dans une certaine
mesure. Le dernier point est l'amélioration de la visualisation. La façon de comprendre les
chiffres pour un système est différente de la compréhension humaine. Avec des données
brutes, le système peut rapidement calculer et comparer, mais ce n’est pas le cas pour les
humains. Grâce aux tableaux et aux graphiques, les humains peuvent comprendre et traiter
les informations plus rapidement et plus facilement. C'est pourquoi la visualisation est l'une
des choses à améliorer dans la digitalisation des achats.

Les technologies telles que le Big Data, IA, ou même la blockchain, on a constaté que la
plupart des entreprises n'utilisent pas du tout ces technologies, et que seules quelques-unes
les utilisent. La plupart des entreprises sont encore conservatrices lorsqu'il s'agit d'utiliser les
technologies émergentes. D'une part, il y a un manque de compréhension des technologies
émergentes. L'investissement requis pour ces nouvelles technologies est énorme et les
applications sont encore relativement homogènes. On peut se demander s'il s'agit d'un
investissement rentable pour les entreprises. Selon Charles, plus une société dispose d’un
contexte favorable et qui dégage beaucoup d’argent, et plus il sera archaïque dans son
système d’information, parce qu’il n’y a pas de besoin. S’il s’agit de petite structure avec

56
beaucoup de concurrents, elle est plus avancée dans la technologie. D'autre part, en raison de
l'épidémie, les améliorations apportées par certaines entreprises à la technologie existante
ont également été mises de côté ou abandonnées. Les entreprises sont toujours centrées sur
la rentabilité et l'épidémie a touché de nombreuses entreprises dans leur activité principale.
Les projets de transformation ou d'amélioration numérique nécessitent des ressources
humaines et financières. Il est donc logique que de nombreuses entreprises ont suspendu ou
annulé leurs projets digitalisation. L'exploration des technologies émergentes est encore à ses
balbutiements, et la digitalisation des achats a encore un long chemin à parcourir. Il est
important de noter que le fait de disposer d'une technologie avancée ou émergente ne signifie
pas le succès de la digitalisation des achats. Le plus important est de savoir comment améliorer
les achats avec la digitalisation.

Le troisième point concerne l'impact de la digitalisation des achats sur les entreprises et
les achats. Cette partie de l'analyse comprend aussi les réponses de la définition de la
digitalisation des achats.

La plupart des personnes interrogées ont mentionné les mots-clés « outils » et

« processus » dans leur définition de la digitalisation des achats. Il est clair que la majorité des
personnes interrogées pensent que la digitalisation des achats repose sur l'utilisation de la
technologie et que la manière la plus directe de l'exprimer est de contrôler les processus. Pour
la plupart des personnes interrogées, la digitalisation des achats consiste à transformer les
processus existants en processus dans les ordinateurs, mais peu ont suggéré la prise en
compte de la nécessité de repenser les processus des achats dans le contexte de la
digitalisation.

En ce qui concerne l'impact de la digitalisation des achats, presque tout le monde

s'accorde à dire qu'il a un impact positif sur l'entreprise et sur les achats. À partir des analyses
sur les entretiens, on a regroupé ces impacts en cinq axes principaux :

- Le premier point est le gain de temps. Ce point a été mentionné par presque toutes les
personnes interrogées. Grâce à la digitalisation des achats, avec son aspect de
l'amélioration sur l’automatisation, il est possible de réduire la charge de travail,
notamment les tâches administratives, et donc réduire le temps de travail. Dans le
même temps, grâce à la fonction intégrée de prévision et de prédiction, les systèmes

57
 peuvent signaler les acheteurs les jours importants (ex. le jour où le contrat expire)
pour rappeler aux acheteurs d'effectuer les opérations convenables.
- Le deuxième point est l'impact sur le processus d'achat. Ce point a également été
approuvé par la majorité des personnes interrogées. En général, grâce au SI achat, le
processus d’achat sera unifié. Cela garantit que l'acheteur prend une décision après
avoir reçu suffisamment d'informations, ce qui améliore la crédibilité du service achats.
L'existence du système garantit que le processus d’achat est transparent et traçable,
ce qui facilite le contrôle de la conformité. Lorsqu'un nouvel acheteur rejoint
l'entreprise, il participe à une formation pour s'assurer qu'il est capable de mener des
achats conformément aux exigences de l'entreprise.
- Le troisième point consiste à faciliter la gestion des données. Il s’agit de deux types de
données. D'une part, il y a la gestion des documents. Grâce à ce système, les
documents relatifs aux achats sont organisés en fonction des besoins. Les acheteurs
peuvent facilement trouver des templates, et ils peuvent aussi trouver rapidement les
différents documents soumis par les fournisseurs. D’autre part, il s’agit de gestion des
données des fournisseurs. Avec le système, les acheteurs peuvent facilement analyser
les tendances ou les détails des données historiques grâce à un affichage visuel. Avec
un système d'achat, les deux types des données peuvent être enregistrés et les
informations peuvent être échangées plus facilement au sein de l'entreprise.
- Le quatrième point concerne la réduction des coûts. Pour la plupart des entreprises, la
réduction des coûts reste l'une des principales priorités en matière d'achats. Avec le
système, il est plus facile pour les acheteurs de calculer le TCO (ex. Bosch) et de
sélectionner le fournisseur le meilleur et le plus approprié. De même, les systèmes
d'achat peuvent également réduire les coûts en rationalisant le transport. Par exemple,
MÉTRO utilise un système d'approvisionnement pour rationaliser les expéditions afin
de s'assurer que les camions sont toujours pleins, ce qui réduit les coûts moyens de
transport.
- Le cinquième point est l’axe RSE, en particulier sur l'amélioration des facteurs
environnementaux. Par exemple, Valeo et Safran disposent de systèmes permettant
de calculer les émissions de carbone de scope 3, afin d'apporter des améliorations
ciblées. MÉTRO a également réduit son empreinte carbone en rationalisant le
camionnage.

58
 En résumé, la digitalisation permet aux achats d’améliorer son efficacité et son
efficience, autrement dit la performance des achats.

Dans les entretiens, on a également vu l'impact des différentes stratégies de l'entreprise

sur la transformation digitale des achats. Lors du choix d'une solution digitale, on peut
envisager deux scénarios : top-down et down-top. On a constaté que la transformation
digitale est plus efficace si la stratégie de la transformation commence par la direction
générale vers le bas. Il s’agit d’une vision globale lors du choix, un plan à long terme et une
possibilité d’être plus ouvert aux nouvelles technologies. Bien sûr, cela ne signifie pas que la
couche opération ne peut rien faire que de suivre les décisions du top management. Au niveau
opérationnel, les acheteurs peuvent, d'une part, suggérer des améliorations ou fournir un
retour d'expérience via Key User. D'autre part, ils peuvent améliorer leurs propres
compétences numériques afin de mieux utiliser les solutions existantes.

Le quatrième point est la satisfaction vis-à-vis de la digitalisation et les possibilités

d'amélioration. Pour chaque interviewé, on leur a demandé d'attribuer une note globale pour
leurs solutions digitales en achats. En termes de notes, sur 10, les personnes interrogées ont
donné des notes allant de 5 à 10. En général, les différentes solutions achats ont été jugées
acceptables par tous. Cependant, il existe encore de nombreux problèmes et domaines qui
pourraient être améliorés.

Tout d'abord, UX (l’expérience utilisateur) et UI (l'interface utilisateur), ou autrement dit

l’ergonomie des SI, peuvent être améliorés. Cela rend le système plus facile à utiliser et la
conception de l'interface a été optimisée.

Deuxièmement, il y aura des améliorations à apporter sur la formation. Certains

entretiens ont révélé que le système n'est pas facile à prendre en main et qu'il peut être
frustrant au début. Par conséquent, lorsque les entreprises conçoivent des instructions sur
l'utilisation du système, elles doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent rendre
l'apprentissage plus facile et plus clair pour les personnes qui n'ont jamais utilisé le système
auparavant. De même, cela ne concerne pas seulement les acheteurs internes, mais on doit
également prendre en compte les fournisseurs. Il faut faire attention à la façon de faire en
sorte que les fournisseurs acceptent d'utiliser le système

59
 En outre, il est nécessaire de garantir la qualité des données. Dans les systèmes existants,
il est important de connecter les systèmes internes et externes pour s'assurer que tout le
monde a accès aux mêmes données. Comment trouver des données erronées via le système
et les modules alertes est également un sujet à améliorer.

Enfin, le dernier point consiste à la poursuite aveugle d'un taux d’utilisation à 100%. M.
BONNIN et Mme QIU ont tous deux mentionné dans l'interview que si une entreprise veut que
ses systèmes soient utilisés à 100%, elle dépensera beaucoup de ressources pour s'en assurer.
Donc, s'il est nécessaire d'atteindre un taux d'utilisation de 100 %, et comment atteindre cet
objectif sont également des points à examiner ou à améliorer.

Avec les entretiens semi-directifs, on a pu avoir un regard pratique à la suite de la partie

théorique. Cette partie empirique a permis de répondre aux deux hypothèses annoncées à
l’introduction de ce mémoire, et donc on a la possibilité de formuler les réponses pour la
problématique de ce travail de recherche.

60
 PARTIE 3
-
LES BONNES PRATIQUES EN TRANSFORMATION
CHAPITRE 7 – LES NOUVELLES EXIGENCES POUR LES ACHATS
Avec la mondialisation, la plupart des expériences d'achat sont désormais disponibles
par une clique en ligne. La fonction d'achat aura des responsabilités stratégiques plus larges
et plus profondes que jamais. Dans ce chapitre, on va discuter des exigences pour la fonction
d'achat et pour les acheteurs. Pour la fonction achats, les exigences principales sont les
suivants :

La première exigence est que le périmètre des achats s'est progressivement élargi.
L'acheteur n'est plus seulement un contrôleur des coûts, il est devenu de plus en plus impliqué
dans d’autres sujets et il y aura plus de sujets à prendre en compte à l'avenir. Les achats
travaillant avec les fournisseurs en amont et les clients internes en aval, avec les systèmes
commerciaux en amont et les systèmes financiers en aval, il doit donc comprendre l'ensemble
du processus, apprendre et s'améliorer pour le développement de la digitalisation des achats,
et comprendre comment le système fonctionne. En interne comme en externe, les achats
doivent comprendre et concilier les besoins et les contraintes. Les achats doivent en connaître
de plus en plus : coût, SC, qualité, technique, performance fournisseur, RSE... il y a une
approche de plus en plus globale et responsable. Les achats sont sur le point de devenir ou
sont déjà devenus un service stratégique de l'entreprise. Les achats sont au cœur de la gestion
des risques en analysant les données des fournisseurs. Les achats sont aussi responsables de
surveiller les tendances du marché, d’évaluer l'impact potentiel sur l’entreprise a et de
favoriser une culture de l'innovation. Les achats devront passer d'une fonction de back-office
à un département stratégique qui facilite la transformation digitale de l'entreprise. Les
systèmes d'achat vont intégrer les fournisseurs, les clients et l'organisation de manière
transparente. La digitalisation des achats permettra la collaboration sur les plateformes,
l'analyse du Big Data et d’avoir les modèles de travail agiles afin d’assurer la compétitivité de
l’entreprise à l’avenir.

Le deuxième point consiste à repenser les relations internes et externes. D'une part, il
s’agit de repenser la relation client-fournisseur. Avec la mondialisation des marchés et
l'avancée de la technologie, les frontières entre fournisseurs, concurrents, partenaires et
clients deviennent de plus en plus floues et complexes. Un fournisseur peut être à la fois son
concurrent et son client, et on commence à avoir une relation « coopétition ». Comment

62
mieux travailler avec les fournisseurs dans un contexte digital et comment redéfinir la relation
avec les fournisseurs sont devenus les priorités. L'approche digitale de la recherche et de la
gestion des fournisseurs aide les entreprises à trouver des partenaires plus performants et
plus innovants. D'autre part, l'orientation clients internes sera au cœur de la fonction achat.
Les achats doivent se poser la question « Comment les clients internes évaluent-ils leur
expérience achats ? » En ce qui concerne les systèmes d’achats, les utilisateurs internes ont
souvent l'impression que les systèmes sont vieux, que les politiques et les processus sont
difficiles à comprendre et qu'il n'y a pas de transparence sur le processus de commande en
cours. Ces dernières années, les attentes des clients ont fondamentalement changé et ce
changement passe du B2C au B2B. Le focus sur l'utilisateur restera l'une des priorités de la
fonction achats à l’avenir. Les achats chercheront à devenir un véritable partenaire
commercial, plutôt qu'un gardien des dépenses. En repensant et en modifiant les relations
internes et externes, les achats vont montrer PDG et les autres services la valeur ajoutée
qu'apportent les achats, et fournir des données pour soutenir les décisions importantes.

Le troisième point concerne le changement du modèle de fonctionnement de l'équipe

d'achat. La plupart des organisations et des fonctions sont conscientes que l'avenir pourrait
exiger d’avoir un modèle de fonctionnement plus flexible pour s'adapter à l'évolution des
circonstances. Les bouleversements technologiques entraîneront l'automatisation des tâches
à faible valeur ajoutée, déplaçant la main-d'œuvre vers des activités à plus forte valeur ajoutée,
telles que l'innovation par catégorie. Cependant, même ces activités à forte valeur ajoutée
peuvent nécessiter les compétences transversales pour permettre aux employés de s'adapter
avec souplesse aux priorités actuelles. Le défi demeure également pour les futures équipes
d'achat, qui devront répondre à l’évolution des circonstances avec un modèle opérationnel
agile. Les efforts clés comprennent : l'optimisation complète de la gestion des catégories
d'achats, des plans proactifs pour le développement des fournisseurs, les audits en continu
des fournisseurs, l’analyse des données et de marché pour soutenir la prise de décision,
l’amélioration continue des systèmes digitaux des achats et la construction d’un écosystème
de fournisseurs.

63
 Beaucoup de gens pensent qu'avec le développement de l'industrie 4.0 et la
digitalisation des achats, il y aura moins d'emplois. Ce n'est pas forcément le cas. Cependant,
la main-d'œuvre requise sera différente. Le rôle de l'acheteur va inévitablement changer et
devenir un stratège. L'acheteur devra prendre du recul et évaluer la situation dans son
ensemble tout en gérant ses opérations quotidiennes. Il doit donc penser plus grand et être
plus créatif afin de créer de la valeur. Dans le contexte de la digitalisation des achats, on exige
donc davantage des acheteurs en termes de « hard skills » et « soft skills ». On commence par
les « hard skills » :

- Maîtriser les systèmes d'information. La transformation digitale des achats est

indissociable des différents outils informatiques et il est logique que les achats doivent savoir
comment les utiliser. Les acheteurs doivent connaître le système, comprendre comment ça
fonctionne, quel est son intérêt. Ils doivent tirer au mieux le système pour analyser, filtrer et
utiliser les informations au bon moment.

- Renforcer son esprit critique. À l'ère du numérique, de nombreuses tâches répétitives

peuvent être laissées aux machines. Les humains, contrairement aux machines, ont de la
sensibilité et la capacité de penser indépendamment. Il ne faut pas être esclave de la machine,
le métier des achats est dans l'analyse et la prise de décision. En combinant la capacité de la
machine et l’esprit critique des humains, les acheteurs seront mieux d'analyser, de traiter et
d'utiliser ces données. Ils connaissent les limites du système pour mieux mener à bien leurs
achats.

- Développer la pensée computationnelle. La pensée computationnelle n'est pas

réservée au secteur informatique, c'est « une approche englobant les processus de pensée
impliqués dans la formulation de problèmes et l'expression de leurs solutions, de telle manière
qu'un ordinateur puisse les exécuter » (Dehler 2018). Les acheteurs apprendront à parler aux
ordinateurs et à utiliser des algorithmes et des dispositifs informatiques pour formuler et
résoudre des problèmes. C’est également un mode de pensée. Les acheteurs doivent penser
en termes de technologie pour repenser les besoins et les défis auxquels sont confrontés les
achats futurs.

Alors que les compétences techniques restent un investissement prioritaire pour les
achats, les compétences souples continueront à gagner en importance. Dans cet
environnement changeant, le savoir-faire peut devenir obsolète, mais pas le savoir-être.

64
Chacun a sa personnalité, mais ce sont les « soft skills » qui peuvent apporter les valeurs pour
les entreprises. Voici ce qu’on exige les acheteurs en termes de « soft skills » :

- Relationnel : La gestion des relations humaines est l'un des « soft skills » les plus
importants pour les acheteurs. Il s’agit d’établir et maintenir une relation de confiance en
communiquant avec les gens, c’est une compétence purement humaine, une compétence le
moins susceptible d'être automatisée. L'acheteur doit savoir communiquer et développer sa
capacité à être empathique afin de mieux comprendre la personne en face. Positionnez-vous
en fonction de la personnalité de votre interlocuteur et gérez la relation avec lui par des
méthodes appropriées. Les relations interpersonnelles seront la base du travail de l'acheteur,
qui contribue au développement d'autres compétences.

- Collaboration : « …travailler ensemble est la réussite » (Ford 1928). Un acheteur doit

travailler avec tous les départements de l'entreprise et avec plusieurs fournisseurs de façon
transverse. Il est indispensable d’avoir la capacité de travailler en équipe, d’être capable de
communiquer et d'écouter, de travailler avec les clients internes pour approfondir leurs
besoins et trouver une solution satisfaisante. En externe, on cherche de plus en plus de
collaboration et de partenariat solides avec les fournisseurs afin de trouver des solutions
innovantes.

- Leadership : Le leadership est la compétence d’influencer les autres sans les imposer.
Le leadership des acheteurs est essentiel. Ils doivent s'adapter à chaque interlocuteur grâce à
de bonnes compétences en communication, convaincre les parties prenantes de leur stratégie
et influencer les personnes autour pour atteindre leurs objectifs.

- Créativité : le monde évolue rapidement et la capacité à « think out of the box » est
importante pour les achats. L'acheteur doit être curieux et ouvert aux nouvelles technologies
et au changement, afin de relever les défis qui l'attendent. Il faut alimenter leur inventivité et
leur imagination pour qu’ils puissent proposer des nouvelles approches des achats, et laisser
les acheteurs tester leurs idées innovantes. La maîtrise de certaines méthodes et processus
de créativité sera également essentielle.

- Capacité d'adaptation et d'apprentissage : à l'ère de la révolution digitale, tout évolue

très rapidement. L'acheteur du futur ne devra pas seulement accepter le changement, mais
aussi il faut être suffisamment flexible pour s'adapter à de nouveaux outils, processus,

65
réglementations, etc. Cela signifie qu'ils doivent adopter une attitude proactive et être prêts
à explorer activement et à participer à ces changements.

66
CHAPITRE 8 – LES FACTEURS CLES DE SUCCES POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE
De nombreuses entreprises traditionnelles sont impatientes de surfer sur la vague
numérique pour gagner une nouvelle vie, et la transformation digitale est devenue une
priorité absolue pour les entreprises de ces dernières années. La digitalisation des achats y fait
partie. En prenant en compte la partie théorique et la partie pratique, on a conclu les facteurs
clés de succès pour la transformation digitale comme suivant :

Engagement et vision de la direction. La direction de l’entreprise est la personne la plus

importante parmi toutes les parties prenantes pour la transformation digitale. Il faut qu’il
perçoive l’importance de la digitale et d’avoir une vision globale à long terme pour la
digitalisation de l’entreprise. Il doit y avoir une volonté managériale très forte de former
l’entreprise pour implémenter d’une chose cohérente.

Stratégie et conception. Avant de mettre en place des projets de transformation digitale,

il faut tout d’abord développer sa stratégie pour sa transformation digitale. Il faut penser
comment faire de façon digitale, et trouver l’équilibre entre la technologie et les opérations.
Il faut se préparer mentalement que la digitalisation n’est pas égale à la simplification, et qu’il
y aura des résistances aux changements pour la transformation digitale. Une stratégie digitale
doit être claire et pratique. Le contenu doit inclure : la cible digitale, les nouveaux objectifs de
performance, le nouveau modèle opératoire et le plan d'exécution de la stratégie (Leschi
2021a). Il faut exprimer les attentes, les priorités pour formuler une proposition de stratégie
répondant au mieux aux différents objectifs et contraintes.

Une très bonne expression du besoin. Comme dans les processus d’achats, la
reconnaissance du besoin est l’étape la plus importante pour les achats, la compréhension du
besoin est aussi l’étape la plus importante pour la transformation digitale. Pour ce fait, il faut
impliquer toutes les parties prenantes, et demander leurs opinions. Il faut comprendre les
enjeux de toutes les différentes personnes et tous les différents services. Plus précisément, il
faut comprendre les besoins de chaque service, ce qui inclut les exigences de niveau de service,
les objectifs, les obstacles, la tolérance au changement, et aussi les exigences historiques. Une
fois défini, on doit hiérarchiser les besoins et planifier le budget en fonction des retours sur
investissement. Soyez réalistes, la transformation envisagée doit correspondre à la taille de
l'entreprise. L'investissement initial et les ressources humaines et financières ultérieures pour

67
la transformation digitale doivent être pris en compte pour évaluer l'opportunité et la
faisabilité. Ici on priorise les besoins, et ensuite on envisage la technologie correspond.
N’oubliez pas de prendre en compte le besoin de compatibilité avec les systèmes existants et
la capacité de transférer des données entre eux.

Implication des utilisateurs. Pour mener un tel projet de la transformation digitale, il est
important d’être à l’écoute de différents acteurs, y compris les dirigeants, les utilisateurs, les
différents services internes. L’équipe de projet doit être proche d’eux, surtout les utilisateurs
finaux car s’ils ne sont pas impliqués dans toutes les phases de la transformation, au final le
jour où on met en place l’outil, ils vont dire : « C’était mieux avant… », « Moi je ne sais pas ça
sert à quoi ». Ils vont mettre l’outil dans la poubelle. Donc au lieu de faire face à cette
résistance, il faut sensibiliser les utilisateurs finaux et les adhérer à la transformation dès le
début du projet, et prévoir le change management. Allez expliquer aux gens, les accompagnez,
les donnez du sens et les amenez vers la transformation. Il ne s’agit pas que de la
communication personnelle, mais aussi de la communication d’équipe, de passer de « mon
projet » vers « notre projet ».

La formation. Quand il s’agit des outils digitaux, la formation est obligatoire pour la
bonne prise en main des outils et pour l’amélioration de la qualité des processus achats à long
terme. Il existe plusieurs manières de formation possible : un support « self-service » qui
permet aux utilisateurs d'accéder à la documentation à la demande et en toute autonomie,
un réseau « Key User » pour promouvoir les outils et faire la communication entre les éditeurs
et les utilisateurs finaux, les « e-learnings » sous forme de vidéos ou de slides pour faire
apprendre les utilisateurs à internes mais aussi à l’externe. Une bonne formation permet de
réduire les résistances et les frustrations liées au digital.

Contrôle des risques. Les risques et les écueils de la digitalisation sont parfois sous-
estimés, les projets de transformation digitale rencontrent encore des pièges. Les risques les
plus fréquemment mentionnés pendant les entretiens sont la technologie, l'intégration et la
conduite du changement. Ces risques paraissant donc bien connus. Dans la pratique,
cependant, la diversité et l'impact potentiel de ces risques semblent être sous-estimés. Parmi
les risques moins mentionnés ou sous-estimés figuraient un manque d'ambition dans les
objectifs, ou un manque de cohérence parmi les outils sélectionnés entre les régions
géographiques. Quelles que soient les erreurs commises, il y a des conséquences importantes

68
pour l’entreprise : engager des coûts sans bénéfices, le ROI est bien inférieur aux attentes,
diminuer la motivation de l'équipe, nuire à l'image de l'entreprise auprès des investisseurs et
des futurs talents, et laisser passer une occasion d’améliorer la productivité et le CA.

69
CHAPITRE 9 – LE FUTUR ET LES CHALLENGES POUR LA DIGITALISATION DES ACHATS
La digitalisation des achats de nos jours n’est plus l’effet du mode, mais la nouvelle
donne. COVID 19 a accéléré la transformation vers la digitalisation. Pendant la crise sanitaire,
de nombreuses entreprises n'ont pas d’information faible ni visibilité sur leur chaîne
d'approvisionnement en amont, c'est-à-dire les fournisseurs de rang 2, rang 3… Beaucoup
d'entreprises ont rencontré des problèmes en amont de leur chaîne logistique, et ont subi la
rupture de matières premières. De ce fait, ceux qui n’ont pas suffisamment de stock sont
obligés d'arrêter la production, et ils n’arrivent pas à livrer leurs clients à temps. Tout cela
coûte très cher pour l'entreprise. De plus, des mesures sanitaires, telles que la fermeture des
villes pendant l'épidémie, ont rendu le télétravail de plus en plus courant. Cette réalité a
conduit à souligner l’importance des logiciels bureautiques de collaboration et a montré une
possibilité de changer le mode de travail avec la digitalisation.

Le futur sera de plus en plus complexe : le ralentissement économique et la déflation ;

la guerre commerciale ; le Brexit ; la guerre en Ukraine et la volatilité accrue sur les marchés
émergents et le risque géopolitique ; les risques d'un fort ralentissement en Chine. À l’interne
des entreprises c’est pareil : acquisition de nouvelle filière ; gestion de la complexité et les
risques avec les méga fournisseurs ; resserrement des conditions de crédit et baisse des
niveaux de disponibilité du crédit … À part ces challenges en cours, il y aura encore des
changements et des challenges à l’avenir.

Le Business model des entreprises va aller vers la servicisation. La gestion des données
sera placée au cœur de l’entreprise, et les stratégies seront aussi axées sur les données.
L’entreprise sera capable de fournir les produits ou les services personnalisés, et de capable
d'obtenir et d'analyser l'expérience utilisateur des clients avec un retour direct et des capteurs
connectés. Cela peut assurer la loyauté de ses clients et augmenter son revenu à long terme.
Cependant, cela exige de collecter plus de données, de développer un meilleur algorithme,
qui peut à la fois offrir plus de services personnalisés et proposer de nouveaux services. Il y a
aussi une tendance à ce que les entreprises deviennent des entreprises plateformes. Par
exemple, les entreprises d’Elon Musk (Tesla, Space X, the Boring Company…) constituent un
panel pour réinventer le futur avec les nouvelles façons de transport et les énergies propres.
Donc pour les achats, le défi sera plus difficile à relever.

70
 Les entreprises de futur vont obtenir un avantage concurrentiel grâce à une prise de
décision basée sur la digitalisation des achats et sur les analyses des données. Les entreprises
qui digitalisent entièrement leurs achats peuvent obtenir un avantage concurrentiel grâce à
une plus forte orientation client et une plus grande agilité pour répondre aux besoins des
clients qui évoluent de plus en plus rapidement. L'analyse des données est l'une des pierres
angulaires de l’achat à l’avenir et une base essentielle pour réaliser des stratégies et des
innovations centrées sur les fournisseurs, les clients et les catégories. Dans l'organisation des
achats de l'avenir, on s'attend à ce que des sources de données auparavant disparates soient
intégrées de manière transparente pour fournir une analyse des données et une prise de
décision précise et en temps réel.

Il y aura la guerre des données du futur. L'intelligence artificielle intégrée dans les
solutions nécessite des algorithmes, de la puissance de calcul et, surtout, des données.
Demain, ils seront la marchandise la plus convoitée. Les fabricants contrôlent les données sur
le produit lui-même, et surveillent les qualités de données. En termes de cybersécurité, la
défense contre les intrusions extérieures devient importante. Le défi pour les fabricants est
de comprendre leurs consommateurs grâce à ses données collectées et de se reconnecter
avec eux. Auparavant, leurs contacts ont été très occasionnels et souvent associés à des
événements malheureux. Cette réinvention de la relation client nécessitera des solutions
sophistiquées de traitement des données et d'analyse.

Dans le futur, on doit améliorer la cogestion de la chaîne d'approvisionnement et

l'innovation du point de vue des fournisseurs. Aujourd'hui, les interactions entre les
entreprises et ses fournisseurs portent essentiellement sur la gestion des fournisseurs et des
contrats, il manque d’un véritable aperçu et de l’intégration de plateforme. L'avenir des achats
ne se limite pas qu’à la gestion des SLA (Service Level Agreement), mais il consiste aussi à
s'assurer que les meilleurs fournisseurs d'une entreprise ont la capacité d'apporter des
innovations au client final, afin de créer une meilleure relation productive. C'est pourquoi
l'avenir de l'achat repose sur la création de nouveaux modèles d'exploitation pour centraliser
ses fournisseurs. Cela permet d’améliorer la performance et la relation de ses, de favoriser
l'innovation et de réduire les risques. Il existe plusieurs façons dans lesquelles on peut
optimiser l'intégration collaborative et l'innovation des fournisseurs. Pour l'intégration
collaborative, on peut créer une plateforme interconnectée qui peut partager les données

71
automatiquement, passer des achats pour garantir un certain niveau de stock aux achats avec
les orientations des commandes. On pourra réaliser des prévisions et des analyses de données
proactives grâce à des techniques d'intelligence artificielle qui s'appuient sur le réseau social
et sur les données de tiers. On pourra également améliorer la surveillance des données pour
le contrôle des risques et la conformité. Grâce à la digitalisation, les achats peuvent surveiller
et gérer automatiquement l’exécution du contrat, et systématiquement prévoir les risques
grâce aux modules de contrôle. Cela peut renforcer la relation entre le fournisseur et le client
pour obtenir vraiment un résultat gagnant-gagnant.

À l’avenir, la stratégie et l'innovation d'entreprise vont se renforcer avec le Big Data et

son aspect analytique. Dans l'organisation des achats du futur, l'avènement du Big Data peut
donner aux équipes de stratégie des aperçus qu'elles n'avaient pas auparavant. Le service des
achats d'une organisation doit avoir les bons systèmes, processus et personnes en place pour
savoir comment créer de la valeur. Ce n'est qu'alors que l'automatisation intelligente peut
aider à fournir des informations à la demande qui peuvent aider à établir des prévisions, à
planifier la demande et à modéliser les coûts.

Pour le futur, il y aura certainement des améliorations possibles pour ce qu’on en a déjà,
commencé par des missions qui peuvent être remplacées par les machines : facturation,
contractualisation, sourcing, etc. Ce qui est essentiel est d’avoir une réflexion sur ces
fonctionnalités et ces outils, de se poser la question « La technologie à quoi ça sert ? ». Tout
est possible avec les technologies existantes et les technologies de l'avenir.

72
CONCLUSION
En parcourant les analyses précédentes, on arrive enfin à la conclusion du mémoire. Ce
mémoire avait pour objectif de répondre à la problématique « En quoi la digitalisation des
achats peut améliorer la performance de l’entreprise ? ». Pour conclure, on commencera par
l’analyse de deux hypothèses proposées pour guider ce mémoire.

La première hypothèse était la digitalisation permet d'optimiser les processus de

l'entreprise. Au cours de travail de recherche, on s’est rendu compte que la digitalisation des
achats peut couvrir presque tous les processus de l’entreprise. La digitalisation permet de
transformer le processus existant en processus numérique. La digitalisation a obligé la
direction d’entreprise à repenser les processus existants, et les acheteurs à suivre les étapes
mises en place par la direction achats. Ces théoriques ont été confirmées par les
professionnels interviewés, la digitalisation contrôle le processus global et assure sa
conformité. Cependant, il y a aussi des possibilités d’alourdir le travail des acheteurs, car les
acheteurs doivent collecter toutes les informations requises et de convaincre les autres
parties prenantes à utiliser ces outils digitaux. Donc, on peut dire que la digitalisation peut
optimiser les processus de l’entreprise et standardiser les processus au sein de l’entreprise
sous les conditions préalables que les dirigeants de l'entreprise aient construit une stratégie
de la transformation digitale par la pensée computationnelle, en tenant compte de toutes les
parties prenantes et tous les éléments relatifs à la digitalisation et en ayant une
compréhension claire pour les outils à appliquer et utiliser.

La deuxième hypothèse suggère que pour être optimisée par la digitalisation, la fonction
achats nécessite de se transformer. Grâce au développement de la technologie, beaucoup
d’entreprises sont engagées dans la transformation vers la digitalisation. Pour les achats, c’est
pareil. Dans ces dernières années, le métier achats couvert un champ toujours plus en tendu
et son rôle ne cesse pas de grandir. Ainsi, il y a de plus en plus d’exigences pour les achats. Il
y a déjà une croissance de la reconnaissance sur l’importance de la fonction achats, et on ne
s’arrête pas à la situation actuelle. Les achats ont nécessité de réfléchir sa relation avec les
différentes parties prenantes et son mode de fonctionnement. Pour les acheteurs, il faut
développer ses « hard skills » et ses « soft skills » afin de s’adapter aux changements à l’ère
de la digitalisation. Il s’agit d’un vrai besoin pour les entreprises et sa fonction achats de se
transformer afin de mieux appuyer la transformation digitale. Les avantages de la

73
transformation digitale dans les achats sont, d'une part, l'optimisation du travail des achats
lui-même et, d'autre part, la création de valeur pour l'entreprise afin d'obtenir un avantage
concurrentiel dans le marché à l’avenir.

En testant ces deux hypothèses, on peut répondre à la problématique : « En quoi la

digitalisation des achats peut améliorer la performance de l’entreprise ? ». À travers ce
mémoire, il est évident que la digitalisation des achats peut avoir un impact direct et indirect
sur la performance d'une entreprise, tant d'un point de vue stratégique que pratique. En
combinant la partie théorique et la partie pratique, on peut en déduire que la transformation
digitale aide à mieux gérer et contrôler les achats. Grâce à la digitalisation des achats, les
entreprises peuvent s’organiser autour de la data. Le fait d’avoir une orientation sur data
facilite la prise de décision au niveau opérationnel, et cela aide ainsi à mieux faire face aux
défis et à la concurrence du marché de demain. Dans la transformation numérique, les besoins
de l'entreprise sont toujours primordiaux. La première étape consiste à examiner la situation
actuelle et à se préparer pour l'avenir. L'étape suivante consiste à répondre à ce besoin grâce
aux différentes technologies et aux avantages apportés par la digitalisation. Enfin, il s'agit de
la planification et de la préparation du projet de transformation et de son application finale.
Le défi de la transformation digitale consiste à équilibrer les besoins aux niveaux macro
et micro afin de trouver la meilleure solution pour l'entreprise à long terme. Sinon, elle
implique une énorme dépense pour l’entreprise qui ne sert à rien. Elle ne peut pas du tout
améliorer la performance de l'entreprise, et il y a aussi un risque que les utilisateurs
deviennent résistants à la digitalisation des achats. Une bonne solution de la digitalisation des
achats contribuera à la performance de l'entreprise, et la performance de l'entreprise
contribuera réciproquement à la poursuite de l'exploration de la digitalisation des achats. Si
tout est bien géré, on est dans un cercle vertueux de la digitalisation des achats qui permet au
service achats et à l'entreprise de se développer ensemble.

Il existe encore de nombreuses possibilités pour l'avenir de la digitalisation des achats.

D'une part, il existe toutes sortes de nouvelles technologies, dont l'application n'en est qu'à
ses débuts et dont de nombreuses fonctions en attendent encore d'être explorées. Au rythme
actuel du développement, de nombreuses nouvelles technologies seront créées dans les
prochaines années. Il y a déjà une hypothétique sur la cinquième révolution industrielle qui
créera encore plus de possibilités pour le futur. D'autre part, le métier des achats est en

74
constante évolution. Les missions des achats sont de plus en plus variées et le cœur du métier
est aussi en plein changement. Face à l’environnement VUCA, les entreprises et la fonction
achats auront plus de défis et d’exigences qui seront résolus avec l’aide de la digitalisation.
C’est sûr que les solutions digitales seront au cœur des entreprises à l’avenir. Pour la plupart
des entreprises aujourd'hui, la digitalisation des achats en est encore à ses débuts. La
digitalisation des achats a donné une nouvelle ère de croissance de la valeur pour les
entreprises, et la digitalisation des achats aura plein de possibilités et d’opportunités infinies
dans l’avenir.

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89
TABLES DES FIGURES
FIGURE 1 : LES CHANTIERS DU PROCUREMENT 4.0 ........................................................................................................... 19
FIGURE 2 : PERIMETRE FONCTIONNEL DU CLUB UTILISATEURS DES SI ACHATS ........................................................................ 23

90
SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES
API : les interfaces de programmation d’applications

B2B : Business to Business

B2C : Business to Consumer

CA : Chiffre d'affaires

CDC : Cahier des charges

CDCF : Cahier des charges fonctionnel

CDCT : Cahier des charges technique

CPO : Chief Purchasing Officer

CPS : Cyber-physical system

CV : Curriculum Vitae

DSI : Direction des Systèmes d’Information

EDI : Echange de données informatisé

ERP : Enterprise resource planning

GES : gaz à effet de serre

GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur

GTB : Gestion Technique Bâtiment

IA : Intelligence artificielle

IoT : Internet of Things

MRO : Maintenance, Repair, and Operations

OCR : Optical Character Recognition

P2P : Purchase-to-Pay, Peer-to-Peer

PCR : Polymerase Chain Reaction

PDG : Président-directeur général

PME : Petites et moyennes entreprises

91
PQ : Performance Qualification

R&D : Recherche et développement

RFx : Request for X

RH : Ressources Humaines

RPA : Robotic Process Automation

RSE : Responsabilité sociétale des entreprises

S2P : Sourcing to payment

SaaS : Software as a service

SI : Système d'information

SLA : Service Level Agreement

SRM : Supplier Relationship Management

TCO : Total Cost of Ownership

TGE : Très grande entreprise

TMS : Transportation management system

UI : Interface utilisateur

UX : Expérience utilisateur

VUCA : Volatil, incertain, complexe et ambigu

WMS : Warehouse management system

92
GLOSSAIRE
5S: une technique de gestion japonaise élaborée par Toyota: Seiri (ranger), Seiton
(ordre), Seiso (nettoyage), Seiketsu (propre), Shitsuke (éducation).

Business Model : représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur

ajoutée d'une entreprise et de son partage entre les différentes parties prenantes, sur une
période et pour un domaine d'activité clairement identifiés (Viscio, Pasternack 1996)

Cloud Computing : Cloud computing is a model for enabling convenient, on demand

network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers,
storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal
management effort or service provider interaction. (Mell, Grance 2009)

Internet des objets : infrastructure mondiale pour la société de l'information, qui permet
de disposer de services évolués en interconnectant des objets (physiques ou virtuels) grâce
aux technologies de l'information et de la communication interopérables existantes ou en
évolution (ITU-T Study Group 2.0 2012)

Le cycle de vie : the evolution of product at tributes and market characteristics through
time (Polli 1968)

Punch out : [Il s'agit] d'un catalogue électronique sur un site Web distant accessible
depuis un système d'achats. [C'est] un moyen simple et économique de fournir [] aux
acheteurs du contenu personnalisé, des expériences d'achat sur mesure et des mises à jour
de contenu en temps voulu. Il est particulièrement utile lorsque : Le contenu de votre
catalogue change fréquemment ; Vous proposez des articles hautement configurables qui
nécessitent une personnalisation ou une commande complexe ; Votre catalogue est
important et contient plus de mille articles (Chauvin 2020)

Smart contrats : a program that runs on the blockchain and has its correct execution
enforced by the consensus protocol (Szabo 1997)

93
TABLES DES ANNEXES
ANNEXE 1 : L’EVOLUTION DES PRIORITES STRATEGIQUES DES DIRECTIONS ACHATS ENTRE
2019 ET 2020 .................................................................................................................. 95
ANNEXE 2 : LE TAUX D’AUTOMATISATION DES PROCESSUS ACHATS ................................ 96
ANNEXE 3 : LES SCOPES EN 23 POSTES D’EMISSIONS ....................................................... 97
ANNEXE 4 : LE GUIDE D’ENTRETIEN ................................................................................. 98
ANNEXE 5 : LES INFORMATIONS COLLECTES LORS DES ENTRETIENS ................................. 99

94
ANNEXE 1 : L’EVOLUTION DES PRIORITES STRATEGIQUES DES DIRECTIONS ACHATS ENTRE 2019 ET 2020

(Source : PwC)

95
ANNEXE 2 : LE TAUX D’AUTOMATISATION DES PROCESSUS ACHATS

(Source : PwC)

96
ANNEXE 3 : LES SCOPES EN 23 POSTES D’EMISSIONS
Catégories d'émissions n° Postes

1 Emissions directes des sources fixes de combustion

2 Emissions directes des sources mobile à moteur thermique

SCOPE 1 /
3 Emissions directes des procédés hors énergie
Emissions directes de GES
4 Emissions directes fugitives

5 Emissions issues de la biomasse (sols et forêts)

SCOPE 2 / 6 Emissions indirectes liées à la consommation d'électricité

Emissions indirectes
associées à l'énergie 7 Emissions indirectes liées à la consommation de vapeur, chaleur ou froid

Emissions liées à l'énergie non incluse dans les catégories "émissions

8
directes de GES" et "émissions de GES à énergie indirectes"

9 Achats de produits et de services

10 Immobilisation des biens

11 Déchets

12 Transport de marchandise amont

13 Déplacements professionnels

14 Actifs en leasing amont

SCOPE 3 /
Autres émissions 15 Investissements
indirectes de GES 16 Transport des visiteurs et des clients

17 Transport des marchandises aval

18 Utilisation des produits vendus

19 Fin des produits vendus

20 Franchise aval

21 Leasing aval

22 Déplacement domicile travail

23 Autres émissions indirectes

(Source ADEME)

97
ANNEXE 4 : LE GUIDE D’ENTRETIEN
1. La présentation de la personne et son entreprise : parcours, métier, poste, mission,
organisation…
2. La contextualisation
a. Avez-vous entendu parler de la digitalisation des achats ? Quelle est votre
définition pour la digitalisation des achats ?
b. À votre avis, la digitalisation est-elle obligatoire pour les achats et pourquoi ?
3. Les outils de la digitalisation dans l'entreprise
a. Dans votre entreprise avez-vous déjà des solutions digitales ? Si oui précisez
svp. (Depuis quand ? Pour quelles raisons ?)
b. Est-ce que dans vos entreprises il y a des applications des technologies
avancées (Big Data/IA/blockchain/IOT…) ?
c. À votre avis, comment la digitalisation a-t-elle impacté votre entreprise et les
achats dans votre entreprise ? (Performance, processus, RSE…)
d. Donner une note globale (0-10) pour vos solutions digitales en achats dans
votre entreprise, et pourquoi ? (Expliquez les points positifs et négatifs)
4. Les bonnes pratiques en transformation
a. Est-ce que vous savez comment la digitalisation des achats est-elle mise en
place dans votre entreprise ? Si oui précisez svp.
b. Y a-t-il des nouvelles solutions digitales à mettre en place dans votre entreprise
? Si oui précisez svp. Si non, quelles sont les transformations digitales ou
l’amélioration que votre entreprise pourra mettre en place et pourquoi ?
c. Qu'est-ce que vous pensez des facteurs clés de succès pour la transformation
digitale ?
d. À votre avis, quelles sont les nouvelles exigences pour la fonction achats et les
acheteurs avec la digitalisation des achats ?
e. Qu'est-ce que vous pensez de l'avenir de la digitalisation des achats ?

98
ANNEXE 5 : LES INFORMATIONS COLLECTES LORS DES ENTRETIENS
Pierre&Vacances Safran Bosch Xiaomi Metro
La contextualisation
Définition pour la Système performant On digitalise la Mettre tous les Un moyen Système informatisé
digitalisation des capable d’améliorer la performance HA processus d'achats d'automatiser et de qui génère les
achats performance des dans un système, qui numériser le processus commandes
achats garantit que l'ensemble des achats d'une
du processus est entreprise, de la
conforme et légal, qui recherche de sources
peut répond à tous les d'achats jusqu'au
besoins de l'audit paiement afin de
interne et externe, et parvenir à une gestion
aux besoins des clients complète du processus
internes
La digitalisation est- Oui Oui, mais non Non Oui Non
elle obligatoire ? obligatoire pour l’achat
dans l’aéronautique
Les outils de la digitalisation dans l'entreprise
Solutions digitales SAP, Contrathèque SAP, Power BI, Python PMD, SRM, SupplyOn, SAP, Yigou SAP, MMS
existantes Pilum, SAP, Site MCR
Technologies avancées Non Non Big Data NC Non
Impacte sur entreprise -gain de temps et de -dernier point de -Volonté top -expansion en Chine -rationnaliser les
et achats l’argent performance management pour -la premiumisation de livraisons (prix et
-traçabilité -CO2 toute entreprise ses marques émission GES)
-finesse des données -organisé -changement dans le -gagner du temps
-conformité service
-historique à consulter -efficacité
-analyser les offres, -qualité du service
calcul automatique de
TCO
Note globale (0-10) 7 5 6.5-7.5 7 7-8

99
 Pierre&Vacances Safran Bosch Xiaomi Metro
Les bonnes pratiques en transformation
Comment la - Cadrer ses besoins NC NC NC NC
digitalisation des -Impliquer les acteurs
achats est-elle mise en -estimer le délai
place ?
Nouvelles solutions Projet abandonné : Nouvelle version SAP Projet en cours : DCM -visualisation -Projet en cours :
digitales à mettre en plateforme pour faire (Documentation -la gestion de la Phenix qui va remplacer
place ou l’amélioration des achats à améliorer : contracting performance post- SAP
possible responsables -trop de temps à management) contractuelle -projet abandonné :
compiler les données UFM
Améliorer SAP : -la visibilité.
Interface, ergonomie -erreurs à cause de la
en portable, possibilité manipulation humaine
de digitaliser les appels
d'offres
Facteurs clés de succès -une très bonne NC -comprendre besoin -identifier points de -Fonctionnel
pour la transformation expression du besoin -formation facile douleur -Pratique/simple à
digitale -Impliquer les -correspondre à taille -focus sur utilisateurs utiliser
utilisateurs de l'entreprise -relation avec parties -Efficace
-communication -lié aux autres systèmes prenantes internes -Faire gagner du temps
-Ne pas utiliser les à tout le monde
outils à la place des -Économiser de l’argent
autres
Nouvelles exigences -aller vers les achats Grande distribution/ Apprendre à utiliser les -comprendre la Essayer de gagner du
pour la fonction achats responsables agroalimentaire - un outils digitalisation des achats temps, d’avoir des
et les acheteurs -Ne pas chercher le vrai enjeu B2C : -apprendre les approvisionnements
coût mais d’un produit nécessité à avoir une systèmes plus
qui répond au mieux au digitalisation très forte, rationnels/efficaces
besoin, la qualité. à entrer dans le
-savoir le management de big
fonctionnement et son data
intérêt

100
 Pierre&Vacances Safran Bosch Xiaomi Metro
Avenir de la Les technologies NC Travail plus analytique -point de vue groupe : -sans arrêt des
digitalisation des existantes sont pour dans les achats : assurer la flexibilité de améliorations
achats faire les travaux en analyser des l'entreprise tout en -il y a toujours
amont pour les changements de prix augmentant l'effet l’intervention humaine
différents décideurs. des fournisseurs pour d'échelle pour le pour certains produits
Cœur est information. déterminer le caractère contrôle des coûts et en -Peut être un SI qui vont
raisonnable de la garantissant la gérer la totalité de
ventilation des coûts ; transparence et la l’approvisionnement
connaitre la logique conformité des -Peut être un SI pour
dans les devis des processus analyse le temps, le
fournisseurs. -une tendance climat et la conso
inévitable pour l'avenir

101
 Saint-Gobain BioMérieux Valeo EDF Schneider Electric
La contextualisation
Définition pour la De l’appel d’offres Tous les outils ou Mettre en place des Dématérialisation, un La transformation des
digitalisation des jusqu’à la signature des processus qu’on peut outils pour efficience outil opérationnel processus achats vers
achats contrats, et l'archivage informatiser et opérationnelle, une automatisation et
des contrats automatiser, de façon à "compliance" et garde- une augmentation de
réduire le temps passé fou valeur ajoutée de
sur les tâches sans l'individu acheteur
valeur ajoutée.
La digitalisation est- Non Oui Oui Oui Non
elle obligatoire ?
Les outils de la digitalisation dans l'entreprise
Solutions digitales Nazaré, Portail SAP, outil pour la PuMa, SAP, eProc, SRM, Ivalua, Portail achats Synertrade, SSP SRM,
existantes fournisseur gestion de contrat Portal achats Tableau
Technologies avancées Big Data, GMAO, GTB Big Data Big data Non RPA
Impacte sur entreprise -partager savoir-faire -Politique de -P2P -cadrer le processus -interconnecté
et achats -efficacité transformation -gagner du temps en -transparence, -moins de
-organisation -Gain de temps réduisant les tâches traçabilité manipulations
-fiabilité -Meilleure organisation administratives -manque de côté -simplification de
-précis dans le CDC de document -RSE : Intégrer calcul humain processus
-améliorer l'aspect -Standardisation l’empreinte carbone
environnemental -Automatisation
-gagner du temps

Note globale (0-10) 9 7 10 5 8

Les bonnes pratiques en transformation
Comment la NC NC 18 mois pour eProc : 6 mois NC
digitalisation des analyse du besoin → Problème rencontré :
achats est-elle mise en formulation de besoin Changement de culture
place ? → analyser et comparer qui est facile à l'interne
les offres → design et mais compliqué en
détailler → test et externe
validation

102
 Saint-Gobain BioMérieux Valeo EDF Schneider Electric
→déploiement
Problème rencontré :
modification de besoin

Nouvelles solutions Connecter avec le -projet en cours : SRM Amélioration des -rationaliser les outils -Améliorer les outils
digitales à mettre en système de fournisseur -suivre climatique systèmes existants existants existants
place ou l’amélioration -IA
possible
Facteurs clés de succès -aller expliquer aux Sponsor, chef de projet, -sensibilisation -la décision top to down -Les gens : faire
pour la transformation gens un groupe de travail, -réaliste : volonté managériale participer et la
digitale -communication réseau ambassadeurs très forte communication
d'équipe -impliquer les équipes -Résistance au
-digitalisation ≠ changement
simplification
Nouvelles exigences -travailler en équipe -la gestion de la relation -réduire les tâches -ce n’est pas la -utiliser outils
pour la fonction achats pluridisciplinaire fournisseurs et clients administratives digitalisation qui -communiquer avec
et les acheteurs -ne pas être esclave de internes -automatisation des change la fonction fournisseurs
la machine -maîtrise des outils processus, aide à la Achats -travail en équipe
informatiques et à l’aise décision -approche achats plus
avec les logiciels -adaptabilité globale et responsable
-ouvert aux nouvelles -une force de
technologies et au proposition de manière
changement pédagogique
-capacité d’adaptation -savoir utiliser les
systèmes

103
 Saint-Gobain BioMérieux Valeo EDF Schneider Electric
Avenir de la Covid a obligé de La digitalisation va Pour la digitalisation de -continuer à se -plus aller dans la
digitalisation des travailler avec la continuer, mais pas sûr l’opération, il n’y aura développer consolidation des
achats digitalisation que la digitalisation va pas trop de -2 types : grands données, visualisation
accélérer ou pas changement, certaines éditeurs, petites des donnés de manière
améliorations possibles entreprises travaillent automatique, analyser
: prédictive, aide à la sur les dialogues entre les données de manière
décision, IA sourcer les applications automatique.
directement le -IA faire des
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TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 7
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 8
AVANT-PROPOS ................................................................................................................ 9
INTRODUCTION .............................................................................................................. 10
PARTIE 1 - L'ETUDE ACADEMIQUE ................................................................................... 14
CHAPITRE 1 – LA REVOLUTION INDUSTRIELLE 4.0 ET LA DIGITALISATION DES ACHATS .......................................................... 15
CHAPITRE 2 – LES OUTILS DE LA DIGITALISATION ET SES IMPACTS ..................................................................................... 21
CHAPITRE 3 – LES TRANSFORMATIONS NECESSAIRES POUR SE DIGITALISER ......................................................................... 28
PARTIE 2 - LE TEST DES HYPOTHESES ET LA RECONCILIATION DES RESULTATS .................. 34
CHAPITRE 4 – LA METHODOLOGIE DE L’ENQUETE ......................................................................................................... 35
CHAPITRE 5 – LA RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS............................................................................... 42
CHAPITRE 6 – L’ANALYSE ET SYNTHESE DES RESULTATS .................................................................................................. 54
PARTIE 3 - LES BONNES PRATIQUES EN TRANSFORMATION ............................................. 61
CHAPITRE 7 – LES NOUVELLES EXIGENCES POUR LES ACHATS ........................................................................................... 62
CHAPITRE 8 – LES FACTEURS CLES DE SUCCES POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE ............................................................ 67
CHAPITRE 9 – LE FUTUR ET LES CHALLENGES POUR LA DIGITALISATION DES ACHATS ............................................................. 70
CONCLUSION .................................................................................................................. 73
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 76
TABLES DES FIGURES ....................................................................................................... 90
SIGLES ET ABRÉVIATIONS UTILISÉS .................................................................................. 91
GLOSSAIRE...................................................................................................................... 93
TABLES DES ANNEXES ..................................................................................................... 94
ANNEXE 1 : L’EVOLUTION DES PRIORITES STRATEGIQUES DES DIRECTIONS ACHATS ENTRE
2019 ET 2020 .................................................................................................................. 95
ANNEXE 2 : LE TAUX D’AUTOMATISATION DES PROCESSUS ACHATS ................................ 96
ANNEXE 3 : LES SCOPES EN 23 POSTES D’EMISSIONS ....................................................... 97
ANNEXE 4 : LE GUIDE D’ENTRETIEN ................................................................................. 98
ANNEXE 5 : LES INFORMATIONS COLLECTES LORS DES ENTRETIENS ................................. 99
TABLES DES MATIERES ...................................................................................................105