UNIVERSITE DE TUNIS

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION

MEMOIRE DE MASTER PROFESSIONNEL

SPECIALITE
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS SOCIALES ET SOLIDAIRES

Processus de construction d’un outil de gestion au sein

d’une association : le cas du centre tunisien de
l’entrepreneuriat social

ARIJ SAADANI

SOUS LA DIRECTION DE:

YASMINE BOUGHZALA, MAITRE ASSISTANT, ISG TUNIS

RAMZI FATHALLAH, CHARGE D’APPUI ET D’INNOVATION, TCSE

ASSOCIATION TUNISIAN CENTER FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP TCSE

ANNEE UNIVERSITAIRE 2020/ 2021

 Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont
aidée lors de la rédaction de ce mémoire.

Je voudrais dans un premier temps remercier ma directrice de mémoire Mme Yasmine

Boughzala, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils qui ont contribué
à alimenter ma réflexion.

Je remercie également mon encadrant de stage Mr. Ramzi Fathallah et toute l’équipe de TCSE
pour la belle expérience que j’ai vécue avec eux. Merci de m’avoir formé, de m’avoir
accueillie, de m’avoir traitée comme membre de la famille dès le premier jour et surtout, de
m’avoir donné l’opportunité d’apprendre plus sur l’entrepreneuriat social en Tunisie.

Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à ma famille et mes amies pour leur soutien
constant et leurs encouragements.

Page | 2
 SOMMAIRE
Liste des Tableaux ................................................................................................................. 5
Liste des Figures .................................................................................................................... 6
Liste des abréviations ............................................................................................................. 7
INTRODUCTION ................................................................................................................. 8
PARTIE 1 : CONCEPTS FONDAMENTAUX ...................................................................... 10
CHAPITRE 1 : ESS, Entrepreneuriat Social, Entrepreneuriat vert et Accompagnement ........ 11
1. L’économie sociale et solidaire ................................................................................... 11
2. L’entrepreneuriat social ............................................................................................ 11
3. L’entrepreneuriat vert............................................................................................... 14
4. Accompagnement ...................................................................................................... 15
CHAPITRE 2 : La théorie de l’attention et la construction de l’outil de gestion grâce au cadre
de la traduction.................................................................................................................... 20
1. Les outils de gestion dans l’ESS ................................................................................. 20
2. La théorie de l’attention ............................................................................................ 21
3. La théorie de la traduction : La construction de l’outil de gestion grâce au cadre de la
traduction ........................................................................................................................ 22
PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE LE CAS DU TCSE ........................................................ 26
CHAPITRE 1 : Présentation générale ................................................................................... 27
1. Présentation de l’association Tunisian center for social entrepreneurship (TCSE) ....... 27
1.1 Présentation Générale ............................................................................................... 27
1.2 Projets et initiatives ................................................................................................... 31
1.2.1 Projets et programmes en cours .......................................................................... 31
1.2.2 Projets précédents ............................................................................................... 32
2. Présentation du stage................................................................................................. 34
2.1 Greenworks (programme d'accélération) .................................................................. 34
2.1.1 Contexte du projet Greenworks .......................................................................... 34
2.1.2 Etude des secteurs visés par le projet Greenworks ............................................. 35
2.1.3 Greenworks au sein de TCSE ............................................................................. 36
2.1.4 Public cible du projet .......................................................................................... 37
2.2 Rôles et Responsabilités ............................................................................................ 38
CHAPITRE 2 : Méthodologie ............................................................................................... 42
1. Question et Objectifs du mémoire .............................................................................. 42
2. Méthodes de recherche .............................................................................................. 44
2.1 L’observation participante ........................................................................................ 44

Page | 3
 2.2 L’analyse documentaire ............................................................................................ 45
2.3 Les entretiens semi-directifs ...................................................................................... 45
2.4 Les séances de brainstorming .................................................................................... 49
CHAPITRE 3 : Résultats ..................................................................................................... 51
1. Emergence d’un besoin ............................................................................................. 52
2. Etat des lieux des outils existants et étude des attentes ................................................ 53
2.1 Les outils de gestion utilisés au TCSE ..................................................................... 54
2.2 Appel à candidatures et processus de sélection ........................................................ 56
2.3 L’outil Scorecard ..................................................................................................... 57
2.4 Analyse des attentes .................................................................................................. 60
3. Implication des acteurs .............................................................................................. 62
4. Implantation de l’outil............................................................................................... 67
Conclusion générale ............................................................................................................. 76
Bibliographie ....................................................................................................................... 78
Annexes ............................................................................................................................... 81
Annexe 1: Fiche Story .......................................................................................................... 82
Annexe 2: Fiche Idée ............................................................................................................ 83
Annexe 3: Decisiomètre (Extrait) .......................................................................................... 84
Annexe 4: Radar des compétences (Extrait) ......................................................................... 85
Annexe 5: Evaluation des atouts et des faiblesses (Extrait) ..................................................... 86
Annexe 6 : Charte déontologique .......................................................................................... 87
Annexe 7: Fiche d’accompagnement ..................................................................................... 88
Annexe 8: Récapitulatif d'accompagnement .......................................................................... 89

Page | 4
 Liste des Tableaux

Tableau 1 : Les types et les caractéristiques du champs sémantique de l’accompagnement 16

Tableau 2 : Niveaux d’interventions et réalisations du TCSE 29
Tableau 3 : Public cible du projet Greenworks 37
Tableau 4 : Guide d’entretien 46
Tableau 5 : Les personnes interrogées 48
Tableau 6 : L’outil Scorecard 59
Tableau 7 : Les propositions des questions fermées 65
Tableau 8 : Les propositions des questions ouvertes 66
Tableau 9 : Version 1 de l’outil 68
Tableau 10 : Version finale de l’outil construit “check-list appel à candidatures” 69

Page | 5
 Liste des Figures

Figure 1 : Processus de la traduction 23

Figure 2 : Organigramme de l’association TCSE 30
Figure 3 : Processus de l'accompagnement au sein du projet Greenworks 41
Figure 4 : Processus inspiré des travaux de la littérature pour la construction d’un outil 52
Figure 5 : Emergence d’un besoin 53
Figure 6 : Processus de selection 57
Figure 7 : Etapes de construction de l’outil “Check-list appel à candidatures” grâce au cadre de
la traduction 63
Figure 8 : Version 0 de l’outil “Check-list” 64
Figure 9 : Les critères d’éligibilité du projet Greenworks 64
Figure 10 : Critères de sélection du projet Greenworks 66

Page | 6
 Liste des abréviations

ALDA : L'Association européenne pour la démocratie locale

ESS : Economie sociale et solidaire
FLAG : Femme, Leadership, Appui, Gestion - Femmes, Leadership, Support, Management
FNF : Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté
IESS Initiatives d'Emploi en Économie Sociale et Solidaire en Tunisie
GIZ : la coopération internationale allemande
OESS : Organisations d’Economie sociale et solidaire
ONG : Organisation non gouvernementale
TAMSS : Tunisian Association for Management & Social Stability
TCSE : Tunisian Center for Social Entrepreneurship

Page | 7
 INTRODUCTION

L'économie sociale et solidaire (ESS) a fait des progrès considérables au cours des deux
dernières décennies. Par son ampleur, elle entretient des liens étroits avec l'ensemble de
l'économie, marchands et non marchands, et génère des richesses et des liens sociaux.

En Tunisie, le gouvernement en a fait une priorité dans le plan de développement 2016-2020

de l'économie sociale et solidaire (ESS). Bien que le nombre de mesures pour encourager la
création des Organisations de l'Économie Sociale et Solidaire (OESS) ait augmenté de façon
exponentielle, la survie de ces structures reste critique. Les structures d’appui et
d’accompagnement interviennent dans ce cas pour soutenir les créateurs de ces structures
techniquement et financièrement.

Les organisations de l’ESS sont caractérisées par l’hybridation de finalités économiques et

sociales et elles devraient être gérées autrement selon des principes démocratiques et avec un
processus de décision collectif.

Ce travail présente dans une première partie les concepts fondamentaux de l’économie sociale
et solidaire, l’entrepreneuriat social, l’entrepreneuriat vert et l’accompagnement. Dans le but
de construire un nouvel outil de gestion, nous sollicitons les concepts relatifs au développement
des outils de gestion dans l’ESS, la théorie de l’attention qui nous semble pertinente dans ce
secteur d’activité pour motiver les acteurs et de les intéresser à ce sujet en impliquant
l’organisation et la théorie de la traduction.
Dans une seconde partie, nous présentons le cas du centre tunisien de l'entrepreneuriat social
(TCSE) qui a fait le choix de construire un nouvel outil afin d’améliorer l’appel à candidatures
du projet Greenworks d’une façon particulière et de tous les projets au sein de l’association en
général.

TCSE est considérée comme un acteur majeur dans l’appui des créateurs des OESS en Tunisie.
L’association gère des programmes d’incubation et d’accélération dédiés à ses bénéficiaires.
L’appui se base sur deux composantes principales : l’appui financier et l’appui technique afin
de soutenir tout organisme d’entrepreneuriat social ou d'Economie sociale et solidaire (ESS).

Page | 8
Fondée depuis 2012, TCSE a connu des mutations qui ont transformé sa place dans
l’écosystème, commençant par l’organisation des événements de sensibilisation sur
l’entrepreneuriat social en Tunisie jusqu’à la gestion des grands projets basés sur
l’accompagnement des créateurs d’OESS principalement les entreprises sociales.

Répondant à une attente sociale, TCSE s’est développée et a été amenée à recruter des
professionnels rémunérés, ce qui les a obligés à intégrer des outils et des pratiques de gestion
conçues initialement pour les entreprises privées.

Dans cette optique, nous voulons comprendre comment prendre en compte les besoins des
membres d’équipe de l’association pour construire un outil de gestion appelé ‘Check-list
appel à candidatures’ qui soit pertinent, accepté et utilisé afin d’améliorer le formulaire
de l’appel à candidatures ?

Pour atteindre notre objectif, nous avons mené une série d’entretiens avec 8 professionnels de
TCSE qui nous ont permis de faire un diagnostic et de mettre en place le nouvel outil de gestion.

Nous allons ensuite analyser les résultats obtenus de ces entretiens, des documents du projet et
de l’observation sur terrain qu’on avait pratiqué lors de la période de stage.

Page | 9
PARTIE 1 : CONCEPTS FONDAMENTAUX

Page | 10
 CHAPITRE 1 : ESS, Entrepreneuriat Social, Entrepreneuriat vert et
Accompagnement

1. L’économie sociale et solidaire

Le concept de l’économie sociale et solidaire est un concept flou autour de sa définition. Des
différentes définitions se retrouvent dans la littérature et se reposent parfois sur les acteurs
(entrepreneurs, particuliers, salariés…) et parfois sur les formes organisationnelles qu’elle peut
avoir ou sur les activités qu’elle exerce (Allemand et Boutillier, 2010).

Cependant, il est possible de trouver une définition qui permet d'aborder cette notion de
manière globale. L’économie sociale et solidaire est une économie fondée sur des principes de
solidarité et d’utilité sociale.

L’ESS peut prendre plusieurs formes telles que l’association, la mutuelle, la fondation et la
coopérative. Chacune de ces formes nécessite des méthodologies et des moyens différents, et
présente des avantages et des limites à son fonctionnement. Par ailleurs, l'ESS laisse place à un
large éventail d'activités allant de l'assistance médicale au commerce équitable, en passant par
l'aide à domicile, l'insertion professionnelle.

L’économie sociale et solidaire est un champ qui se détache de l’économie marchande

classique par ses caractéristiques. Ces caractéristiques incluent la poursuite d’un but non
lucratif, la vocation à créer de l’utilité sociale, une forte dimension solidaire et un mode de
gouvernance démocratique et participatif.

2. L’entrepreneuriat social

Le phénomène de l’entrepreneuriat social a suscité l'intérêt de plusieurs chercheurs en raison

de ses particularités, surtout en raillant entre mission sociale et gain économique.

Plusieurs définitions existent pour le concept de l’entrepreneuriat social mais il y a un

consensus sur la présence d'une double allégeance (Peredo et McLean, 2006 ; Sullivan Mort,
Weerawardena et Carnegie, 2003). En fait, il s'agit d’un concept qui présente une double
perspective : entrepreneurial et social (Mair et Marti, 2006)

Page | 11
Le premier aspect est la composante entrepreneuriale (Peredo et McLean, 2006) qui renvoie à
l'entrepreneuriat et à la création de valeur. Les entrepreneurs mobilisent des ressources pour
atteindre leurs objectifs.

La deuxième facette est représentée par la composante sociale (Brickerhoff, 2000 ; Tan,
Williams et Tan, 2005 ; Ulhoi, 2005). L'élément central qui distingue l'entrepreneuriat social
est la mission sociale à accomplir, qui peut se combiner avec la mission économique.

Les termes « entrepreneuriat » et « social » semblent être en opposition. Le concept dépasse

les frontières traditionnelles entre le secteur public et privé et crée des entreprises hybrides
(Johnson, 2000 ; Wallace, 1999).

La notion de l’entrepreneuriat social a trouvé son premier écho dans les années 90 des deux
côtés de l’Atlantique.

Aux Etats-Unis, elle apparaît à travers le lancement de la ‘Social Enterprise initiative’ par
Harvard Business School après qu’elle a été popularisé par Bill Drayton, le fondateur d’Ashoka
puis d’autres grandes universités (Columbia, Yale) et diverses fondations (Skoll par exemple)
ont commencé à soutenir les entreprises sociales.

En Europe, sous une impulsion italienne, le concept apparaît pour offrir un statut spécifique
aux coopératives sociales qui étaient nées pour répondre à des besoins non satisfaits ou mal
rencontrés par les services publics. C’est ensuite de nouveaux cadres juridiques, qui
s’inscrivent dans l'économie sociale et solidaire, ont été créés dans d’autres pays européens
dans le but d’encourager les dynamiques entrepreneuriales à finalité sociale.

Chaque contexte produit son approche d’entrepreneuriat social : une approche européenne et
une approche anglo-saxonne.
En Europe, l’entrepreneuriat social est lié à celui d’entreprise sociale et prend place au sein de
l’économie sociale et solidaire.

Hewitt 2020 définit l’entreprise sociale comme “une activité commerciale ayant
essentiellement des objectifs sociaux et dont le surplus est principalement réinvesti en fonction

Page | 12
de ses finalités dans l’activité ou dans la communauté plutôt qu’en fonction d’un besoin de
maximisation des profits pour des actionnaires ou des propriétaires”.

Aux Etats-Unis, l’entrepreneuriat social se réfère notamment à des « activités économiques

marchandes mises au service d’un but social » cette conception se caractérise par une quête de
ressources commerciales, l’orientation vers le marché et une logique « business » d’où le terme
« social business ». Par conséquent, l’entrepreneuriat social apparaît comme une prolongation
de l’entrepreneuriat.

La notion de social business, est mise en avant par Muhammad Yunus (2010), le fondateur de
la banque Grameen et le père du microcrédit, qui a développé un modèle d’entreprise qui se
focalise sur la fourniture de biens ou de services à un nouveau segment de marché (souvent
qualifié de « Bottom of the pyramid »). Selon lui, les “social business” sont des sociétés créées
par des investisseurs mais les profits sont réinvestis dans l’entreprise au service de la mission
sociale.

Certaines études aux États-Unis (Emerson, 2006) soulignent la nécessité d'intégrer différentes
approches dans une caractérisation commune de l’entrepreneuriat social autour de quelques
critères fondamentaux : l’impact social, l’innovation sociale et la mobilisation des revenus ainsi
que l’usage de méthodes managériales quel que soit le statut juridique de l’organisation.

Par rapport aux conceptions anglo-saxonnes de l’entreprise sociale, l’approche EMES1 présente
des convergences certaines, mais aussi des divergences significatives, notamment en ce qui
concerne la gouvernance et à la prise de risque économique (Defourny.J, Nyssens.M, 2017).

1
EMES : est un réseau de recherche de centres de recherche universitaires établis et de chercheurs individuels
dont l'objectif a été jusqu'à présent de constituer progressivement un corpus international de connaissances
théoriques et empiriques, pluralistes dans les disciplines et les méthodologies, autour des concepts : entreprise
sociale, entrepreneuriat social, économie sociale, économie solidaire et innovation sociale.

Page | 13
L’entrepreneuriat social est considéré comme un phénomène qui remet en question les
hypothèses sur le comportement humain et l'action économique, il remet en question nos
croyances sur le rôle de l’entrepreneuriat dans la société. C’est un processus d’innovation qui
est basé sur la création de valeur et opère par ses propres règles et logique (Santos, 2012).

3. L’entrepreneuriat vert

Les efforts visant à réduire les effets néfastes des activités commerciales sur l’environnement
ont donné lieu à la déclaration de Stockholm en 1972, à la conférence du Conseil œcuménique
des Églises de Bucarest en 1974 et au Sommet de la Terre de Rio de Janeiro en 1992. Au cours
de cette lutte, l’expression « développement durable » a été utilisée comme un slogan en
harmonie pour le bien-être environnemental qui s’est transformé plus tard en une révolution «
verte ».

Le terme « entrepreneuriat vert » est sorti pour la première fois dans le livre « The Green
Entrepreneur : Business Opportunities That Can Save the Earth and Make You Money » de
Gustav Berle en 1991. La définition de Berle est plutôt courte et poétique “ L’entrepreneuriat
vert prend la responsabilité de créer le monde dont nous rêvons”.

L'entrepreneuriat vert, également appelé entrepreneuriat environnemental, ou entrepreneuriat

écologique - éco-preneuriat, est considéré comme un nouveau sous-domaine de
l'entrepreneuriat (Gast, Gundolf et Cesinger, 2017 ; Galkina et Hultman, 2016)

L’entrepreneuriat écologique représente l'entrepreneuriat dans une perspective

environnementale (Schaltegger, 2002). Dean et McMullen (2007) ont affirmé que
l'entrepreneuriat environnemental consiste à « découvrir, évaluer et exploiter les opportunités
économiques dans les défaillances du marché liées à l'environnement ».

Galkina et Hultman (2016) ont proposé une définition moins orientée vers l’économie, dans
laquelle l'entrepreneuriat écologique vise à combiner des pratiques commerciales et des valeurs
respectueuses de l'environnement pour développer de nouvelles entreprises.

Certains auteurs utilisent le terme « entrepreneuriat durable » au lieu de « entrepreneuriat

environnemental » pour décrire les entreprises qui visent à atténuer la dégradation de

Page | 14
l'environnement (Pinkse et Groot, 2015 ; Rodgers, 2010). En revanche, Dixon et Clifford
(2007) et Melay, O'Dwyer, Kraus et Gast (2017) ont adopté les définitions d'éco-preneurs et
d'entrepreneuriat vert pour les activités entrepreneuriales qui cherchent à affecter positivement
l'environnement social, économique et économique. En d'autres termes, aborder le « triple
bottom line » spécifique à l'entrepreneuriat durable.

4. Accompagnement

Le terme ‘Accompagnement’ dans le cadre de la création d’entreprise :

Le terme 'Accompagnement' revêt aujourd’hui une grande diversité de formes et de

représentations. D'abord appréhendé tel qu’une vocation personnelle, il envahit depuis les
années 90 le vocabulaire des professionnels et des politiques et devient un véritable phénomène
social.

Le terme est très souvent utilisé par les responsables de programme d’aide à la création
d’entreprise, mais rarement défini et généralement employé comme une notion générique.

Champs sémantique de l’accompagnement :

Dans ses recherches sur les différentes formes d'accompagnement des créateurs d'entreprise,
Sylvie Sammut a pris la dimension relationnelle comme socle d'un accompagnement de qualité
et a évoqué de nombreux réseaux auxquels le porteur de projet peut faire appel. Elle revient sur
les nombreux termes du domaine de la sémantique d’accompagnement et les explique en détail
comme suit :

Le coaching : la définition retenue est celle d'Audet et Couteret car elle se concentre sur la
jeunesse de l'entreprise. Ainsi, selon eux, le conseil en entrepreneuriat est un accompagnement
individuel des entrepreneurs en phase de démarrage ou en phase de jeune croissance ; il répond
aux besoins particuliers d'acquisition, de développement et d'amélioration des compétences
nécessaires à la gestion de l'entreprise. Le coach est un expert du processus de coaching et
garde le contrôle du cadre. Son rôle d'associé l'oblige à être capable d'appréhender les enjeux

Page | 15
professionnels du client sans être un expert du métier de ce dernier. Le coach posera les bonnes
questions et le client trouvera ses propres réponses.

Le mentorat signifie une volonté de « ressembler » à son modèle : le mentor ; l’accent est mis
sur la personnalité des individus qui se reconnaissent et s’apprécient avant même de nouer la
relation. Selon Saint Jean et Audet, « le mentor est généralement une personne possédant
certaines qualités de veille de façon bienveillante sur un individu jeune, lequel bénéficie de
conseils et du support de son mentor »
Le counseling est davantage basé sur la compréhension de la personnalité, de la performance,
du mode de vie et du rôle social de l'individu. « La démarche de counseling s’appuie sur la
clarification des solutions que la personne peut trouver en elle-même pour résoudre les
difficultés devant lesquelles elles se trouvent ».
La dimension psychologique est très présente et le fondement comportementaliste trouve
parfois racine dans la psychothérapie.

Le conseil, au sens de prestation délivré par une personne qualifiée (le conseil ou conseiller),
est ponctuel et la transmission de connaissance et/ou de compétences n’est pas l’objet de la
relation. Le conseil agit en lieu et place du dirigeant et son objectif se limite à la résolution
du/des problèmes identifiés. Se fondant sur le Grant Larousse, dans son édition en 5 volumes,
Simonet et Bouchez, considèrent le conseil comme « une personne qui donne un avis »

Tableau 1 : Les types et les caractéristiques du champs sémantique de

l’accompagnement
(Source : Adapté de Sammut 2008)

Types Caractéristiques

Mentorat Relation personnelle/

/appréciation/compréhension

Coaching Dimension psychologique / Travail sur les

dimensions personnelles et professionnelles/
Rémunération

Conseil Datation / Rémunération /Ciblage du

Page | 16
 problème

Counseling Dimension psychologique / Travail sur les

émotions / Fondement comportementaliste /
Travail sur l’individu / Rémunération

Accompagnement Processus / Interactivité permanente entre

les acteurs particulièrement adapté à la
jeunesse de l’entreprise / Rémunération non
obligatoire non obligatoire / action sur la
réflexivité de l’acteur / objectif
d’autonomisation de l’accompagné

L’accompagnement : se présente comme une pratique d’aide à la création d’entreprise fondée

sur une relation qui s’établit dans la durée, et qui n’est pas ponctuelle, entre un entrepreneur et
un individu externe au projet de création (Cuzin et Fayolle 2004)
En acceptant ou en initiant un processus d’accompagnement, l'entrepreneur s’engage dans une
dynamique récursive. Quant à l’accompagnement, il est l'intermédiaire privilégié du porteur, il
suit son évolution régulièrement et chapeaute ainsi le pilotage du projet par son porteur, et donc
l’ensemble de ses actions et interactions avec différents interlocuteurs.

Barès (2004) considère l’accompagnement comme « capable de développer une compétence

spécifique en amont des projets, c’est-à-dire une capacité d’intervention sur tous les aspects
d’un projet, sans en isoler le juridique, le commercial, le financier et le social, et de suivre
l’entreprise nouvellement créée »

Le rôle de l’accompagnement

Cinq ans après leur création, seules 46 % des nouvelles entreprises existent encore et 70 % des
entreprises accompagnées existent toujours, ce qui montre bien l'efficacité de la structure
d'accompagnement (Défis, 2003). Bien que cette recherche porte davantage sur la réussite après
l'entrepreneuriat, Frank, Lueger et Korunka (2007) ont également démontré l'importance de
l'accompagnement tout au long du processus entrepreneurial.

Page | 17
En effet, la disponibilité d'un accompagnement et de personnes compétentes bien adaptées aux
besoins des entrepreneurs dans la phase de préparation est un facteur de réussite pour la mise
en œuvre efficace des décisions liées à la création d'entreprise, et la persévérance dans le
processus jusqu'à « l'établissement de la compagnie." Bien que tous les auteurs soient d'accord
avec les contributions positives du soutien, Siegel (2006) souligne qu'il existe de multiples
soutiens potentiels.

Ainsi, il distingue trois types d'accompagnement : l'appui financier, le soutien logistique et le

développement de réseaux de conseil et de formation. Cette dernière a une plus grande valeur
ajoutée pour les créateurs d'entreprise, car elle permet non seulement d'acquérir ou
d'approfondir des compétences de base, mais aussi de construire des réseaux et de bénéficier
de synergies riches - ce sont deux facteurs importants dans la phase de démarrage de la création
d'entreprise. Le type d'aide dépend des besoins de l'entrepreneur, du projet et de l'avancement
du processus créatif.

L'accompagnement doit être adapté aux spécificités du projet de création et aux compétences
à développer de l'accompagné. Ainsi, selon Barès et Sylvain (2014), l'accompagnateur
contribue à la définition de standards qui serviront de base à la prise de décision
entrepreneuriale et permettent de distinguer les informations fiables et pertinentes pour
poursuivre le projet. Il doit ajuster sa posture pour reconnaître la personnalité, les compétences
et le savoir-faire de l'entrepreneur, tout en comprenant sa situation particulière et les défis
auxquels il fait face. Il doit donc considérer la particularité du projet ainsi que la particularité
des personnes qu'il accompagne afin de toujours s'adapter à sa méthode.

La littérature semble concorder avec l'impact d'un accompagnement efficace sur la survie des
jeunes entreprises (Sammut 1998a et 1998b ; Hernandez, 1999 ; Dokou et al., 2000 ; Chabaud
et al., 2003 ; Sammut, 2003 ; Lasch, 2004). Une étude de la Commission européenne de 2002
a rapporté que lorsque les jeunes entreprises sont suivies par des pépinières d'entreprises ou des
incubateurs, le taux de mortalité est deux à quatre fois inférieur à la moyenne nationale
(Chabaud et al., 2003).

Les chances de survie des jeunes entreprises augmenteront par le recours au conseil et à l'appui
financier, commercial et stratégique (Dokou et al., 2000) Selon Hernandez (1999), ce dernier
aspect est souvent négligé. Beaucoup de jeunes entreprises manquent d'une vraie vision

Page | 18
stratégique. Sammut (2003) a plaidé pour un soutien « pertinent ». Il s'agit de « dépasser la
logique actuelle basée uniquement sur l'obtention d'informations et de formations standardisées
», qui a clairement montré ses limites ces dernières années. Un concept clé proposé par l'auteur
est l'accompagnement à long terme, qui est synonyme de relation symbiotique entre
accompagnant et accompagné, peut-être à s'apparenter aux travaux d'Audet et Couteret (2004).

La création d'entreprises sociales demeure au même titre que la création d'entreprises

commerciales, un processus jalonné par plusieurs étapes façonnées comme un cycle de vie de
projet. La dimension sociale est un élément qui s’ajoute à ce processus de création.

Page | 19
 CHAPITRE 2 : La théorie de l’attention et la construction de l’outil de
gestion grâce au cadre de la traduction

1. Les outils de gestion dans l’ESS

L’outil de gestion joue un rôle important, il rassemble les connaissances et les acteurs autour
de lui. Riot (2014) considère l’outil comme l’épine dorsale de l’action.

L’économie sociale et solidaire se caractérise par le changement social qu'elle induit (Lasida,
2007 ; Demoustier, 2001), C’est pour cette raison, les organisations qui en font partie
(associations, coopératives, fondations, mutuelles) doivent innover et être gérés d’une façon
différente avec un processus de décision collectif et sur des principes démocratiques.

Dans le contexte actuel, les organisations de l'ESS doivent répondre aux exigences de leurs
financeurs et avoir une volonté de développer des stratégies, et les outils de gestion trouveront
naturellement leur place.

L'ESS se caractérise par des valeurs sociales et solidaires, inhérentes à l'organisation et

présentes dans leur quotidien. Les enjeux de gestion de ces organisations interpellent les
chercheurs. En fait, les valeurs défendues par ces structures et leur rentabilité limitée semblent
être contraires aux outils de gestion qui sont généralement des outils qui cherchent à maximiser
les profits et la performance organisationnelle dans le champ capitaliste.

Divers auteurs ont remarqué cette ambiguïté, et différentes solutions à ces problèmes de gestion
structurelle peuvent être trouvées dans la littérature (Bidet, 2003 ; Laville, Glémain, 2009 ;
Béji-Bécheur, Codello Guijarro, 2015).

Ainsi, pour ne pas violer les objectifs sociaux et entraver les performances naturelles des
organisations informelles qu'elles aimaient à cultiver (Valéau, 2003), certaines d'entre elles
refusent la mise en place des outils de gestion, parce que ces outils incarnent des objectifs de
profit classiques, ils s’opposent aux valeurs que défend l’ESS en plaçant les enjeux humains et
sociaux au-dessus des considérations financières.

Page | 20
Cependant, cette résistance au développement des outils de gestion comporte des risques, à
savoir la perte de compétitivité et de performance. En effet, la démocratisation des procédures
d’appel à projets a entraîné une concurrence accrue entre les différents acteurs de ce domaine
d'activité et contraint les organisations à améliorer leurs activités. De plus, les sources de
financement des institutions de l'ESS sont souvent des ressources privées et publiques, et ces
ressources sont souvent limitées.

Cette concurrence accrue et l’équilibre économique fragile ont amené certaines de ces
organisations à se doter d'outils de gestion. Capron (2012) a d'abord décrit ces structures
comme des entreprises, avec des spécificités de statut.

Demoustier (2002) estime que la mise en œuvre de ces outils « n'est pas une trahison, mais des
ajustements liés à l'environnement ». Ces outils sont donc nécessaires à certaines structures
pour faire face à leur développement, mais ils risquent de porter atteinte à leurs valeurs
intrinsèques.

Avare et al. (2008) montrent qu'en outre, les associations doivent dépasser la rationalité
instrumentale et utiliser des outils de gestion pour questionner et améliorer leurs pratiques.

Il y a donc un espoir de réconciliation entre le système de gestion et les valeurs et principes

portés par l'économie sociale et solidaire. En utilisant des outils de gestion contenant divers
indicateurs représentatifs des intérêts des différentes parties prenantes, et une communication
plus franche entre l'économie et la société, « une gestion différente » deviendra possible
(Chevrier, 2012).

2. La théorie de l’attention

La théorie de l'attention (Ocasio, 1997) relie le comportement des entreprises au choix du

décideur de guider et d'allouer l'attention. Le lien entre les différents processus d'information
et comportements dans la structure est clair. L'attention est définie comme le comportement
d'une personne qui consacre un temps et une énergie limités à un projet plutôt qu'à d'autres
(Ocasio, 1997).

Page | 21
Lorsque le comportement d'une personne est volontaire et provoque des comportements
différents, on parle de sélection d'attention. L'implication de l'organisation est soulignée dans
le choix de l'attention. La manière dont l'organisation répartit et contrôle les problèmes et les
solutions appariés affecte les individus (Ocasio, 2011). Mayer (2016) a montré que l'attention
des acteurs peut être affectée par l'approche dite du « problem selling » (Dutton et al., 2001).

Dans ce cas, tout comme l’approche de l'attention, l'organisation peut utiliser différents leviers
d'action :
• Les règles, procédures et canaux de communication qu’elle met en place : Il s'agira donc
d'une communication sous une forme ayant un impact significatif sur les problématiques
traitées en priorité.
• L’interaction avec les autres : : Les organisations pourront agir en favorisant des moments
de rencontre qui permettent l'échange d'informations et la communication.
• L'incarnation de problèmes et de solutions appariés dans les idées et les valeurs de
l'organisation : il s'agira de communiquer la culture d'entreprise et de mettre en parallèle les
problèmes actuels ou passés.
• Les actions, les projets et les décisions que l'organisation a réalisés dans le passé : il sera
alors intéressant de promouvoir et de communiquer avec les personnes que l'organisation
souhaite qu'elles servent de modèles.

Le choix d'accorder plus ou moins d'attention à un sujet dépend de divers paramètres où

l'organisation prend un rôle de premier plan à travers différents canaux.

La communication officielle et personnelle peut aider à influencer les acteurs en fixant des
objectifs. Dans l’ESS, malgré le développement continu du modèle économique, les objectifs
sociaux sont prioritaires. Ils sont communiqués par la direction et constituent de puissants
leviers organisationnels qui orientent l'attention et les actions des décideurs.

3. La théorie de la traduction : La construction de l’outil de gestion grâce au cadre de la

traduction

La théorie de la traduction (Callon, 1981, 1986 ; Latour, 1987 ; Latour, Woolgar, 1979) suggère
que les intérêts des différentes parties prenantes doivent être pris en compte pour favoriser la
mobilisation et la synergie à long terme autour du projet. La traduction représente un groupe

Page | 22
de « négociation, complot, comportement persuasif, calcul, violence » (Callon, Latour, 2006).
La construction est le résultat de discussions, de consensus et de luttes de pouvoir entre toutes
les parties. Ensuite, les échanges ou les « moments » (Callon, 1986) doivent être stimulés et
encouragés afin de recueillir et retranscrire les besoins des acteurs.

Chemin et Gilbert (2010) ont étudié l'impact de l'introduction d'outils de gestion du secteur
marchand dans l'ESS, et ont souligné l'importance du jeu des acteurs du secteur dans le
processus de mise en œuvre des outils de gestion.

Dreveton et Rocher (2010) ont combiné le cadre de traduction avec la définition d’un processus
de construction d'un outil de gestion dans la région française, en commençant par l’état de lieux
des pratiques et des outils existants jusqu’à la mise en œuvre de l'outil dans l'organisation.

Par conséquent, le but de la théorie de la traduction est de clarifier le processus d'innovation

des participants et le consensus nécessaire à son acceptation et sa diffusion.

Callon (1986) a détaillé le processus de traduction et identifié quatre étapes : la

problématisation, le partage des bénéfices, le recrutement et enfin la mobilisation des alliés.

Figure 1 : Processus de la traduction

(Source : Adapté de Callon 1986 et Callon et al. 2014)

Page | 23
La problématisation consiste à poser des questions à partir d'observations, de besoins, ou
d'expériences tirées du monde réel. Ces questions rassemblent un groupe de différents
participants. La problématisation consiste à reconnaître la convergence de leurs intérêts dans
les réponses possibles qui peuvent susciter les questions posées. Dès lors, l'idée à la base de la
problématisation devient la seule voie pour tous les acteurs qui trouvent une réponse à leurs
propres intérêts dans cette idée (Callon 1986).

L’intéressement correspond à « l’ensemble des actions par lesquelles une entité s’efforce
d’imposer et de stabiliser l’identité des autres acteurs qu’elle a définis par sa problématisation
» (Callon 1986).
Le but est donc d'établir un système d'alliance, si nécessaire, en coupant les relations possibles
entre les participants et leur environnement. L'objectif de la phase d’intéressement est de
renforcer le lien et l'intérêt des participants au processus problématique. Autrement dit,
l'intéressement peut être défini comme l'interprétation de ceux qui construisent les faits, de
leurs intérêts et des personnes qu'ils recrutent pour qu'ils participent à la construction des faits
(Latour 1987).

L'enrôlement est la définition et la coordination des rôles (Callon 1986). Par conséquent, cette
étape est étroitement liée au succès du plan d'intéressement. Pour Latour, il s'agit de maintenir
la cohérence des groupes d'intérêt, car «il faut persuader d'autres personnes de contrôler leur
comportement, de rassembler un nombre suffisant de moyens en un lieu donné, et de trouver
un moyen de diffuser l'affirmation ou l'objet dans le temps et l'espace. Dans les deux cas,
d'autres ont la capacité de transformer des énoncés ou des objets en un tout durable » (Latour
2005).

Enfin, la mobilisation des alliés a posé la question de la représentativité des quelques

participants intéressés et recrutés au projet, puis ils sont devenus les « porte-parole » des
groupes sociaux qu'ils représentaient en participant au développement de l'innovation.
Cependant, la participation d'un ou plusieurs représentants d'une organisation sociale ou
professionnelle au développement ou à la diffusion de l'innovation ne suppose pas le
comportement des participants représentés face à l'innovation. Par conséquent, la transition
vers le grand public soulève des questions sur la justesse des solutions apportées et le rôle de
toutes les personnes impliquées dans le processus

Page | 24
L’utilisation de la traduction semble très pertinente dans le cadre de l’ESS. Les outils existants
ne semblent pas adaptés aux besoins spécifiques des responsables opérationnels (Raedersdorf,
2015).

Page | 25
PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE LE CAS DU TCSE

Page | 26
 CHAPITRE 1 : Présentation générale

1. Présentation de l’association Tunisian center for social entrepreneurship (TCSE)

1.1 Présentation Générale

 Histoire de TCSE

En réponse à un contexte socio-économique particulier, Le centre tunisien de l’entrepreneuriat

social (désormais TCSE) a été créé en 2012 avec la vision de faire de l'entrepreneuriat social
un pilier de l'économie tunisienne en apportant des solutions durables et innovantes aux
problèmes économiques et sociaux auxquels la société tunisienne est confrontée.

L’association tunisienne a été fondée par des jeunes tunisiens qui se sont rencontrés en 2011
en marge d’une compétition portant sur le meilleur Business Plan ayant un impact social.

Actuellement, l'association est basée au niveau de deux régions : un bureau à Tunis et un bureau
régional à Mahdia.

 Mission du TCSE

La mission du TCSE est de créer un environnement favorable pour la création et le

développement d’un écosystème favorable à l'innovation et à l'entrepreneuriat social.

 Vision de TCSE

C’est une organisation à but non lucratif dont la vision est de faire de l’entrepreneuriat social
un pilier de l'économie tunisienne en offrant des solutions durables et innovantes aux problèmes
économiques et sociaux.

 Les valeurs de TCSE

 Inspirer : grâce aux activités, TCSE stimule la créativité et encourage la pensée

originale pour trouver des solutions aux défis les plus pressants.

Page | 27
  Co-Créer : le modèle de l’association repose sur l’apprentissage collaboratif, elle
collabore avec les entrepreneurs afin de relever ensemble les défis sociaux et
économiques auxquels ils sont confrontés afin de maximiser leur impact social.

 Lancer : Dans cette phase, l’association aide les entrepreneurs à trouver le soutien
financier adapté à leurs besoins et à créer leurs propres réseaux de réussite, dans le
respect du principe de la solidarité économique et sociale.

 Activités clés du TCSE

- Démocratiser l'accès à l’information et aux opportunités pour les jeunes et les

entrepreneurs sociaux en organisant des sessions d’information et de réseautage, en
partageant des informations sur les plateformes en ligne et les médias sociaux ,en
organisant des échanges pour les entrepreneurs sociaux tunisiens et étrangers.

- Démocratiser l'accès au savoir et le soutien technique aux entrepreneurs sociaux à

travers les formations, la recherche, l’incubation, l'accélération et la mesure de
l’impact.

- Démocratiser l'accès au soutien financier et logistique aux entrepreneurs sociaux en

fournissant des outils, des mécanismes et des réseaux aux boursiers de TCSE afin
de mettre en place des centres d'innovation (Lingare) dans leurs régions.

- Démocratiser l'accès aux marchés et la visibilité des entrepreneurs sociaux en leur

recommandant de nouvelles opportunités commerciales, une couverture médiatique
et des récompenses.

Page | 28
 Niveaux d’interventions et réalisations du TCSE

Tableau 2 : Niveaux d’interventions et réalisations du TCSE

Niveau d’intervention Réalisations

Publication d’un chapitre sur l’écosystème de l’ES en Tunisie

Macro Contribution à l’élaboration d’une étude sur l’état des lieux et les
perspectives de l’ESS en Tunisie
Institutions, politiques
publiques, opinion Création de 4 plateformes multi-acteurs
publique (À Tunis, Mahdia, Sidi Bouzid et Kasserine)

Création de 3 micro-écosystèmes régionaux favorables à l’ES

2 réplications du TCSE au Maroc et en Algérie

L’ES fait partie des programmes de partis politiques, de l’Union des

Employés et des Travailleurs

Mise en place de 3 espaces d’innovation sociale en région à Sidi

bouzid, à Kasserine et à Mahdia. Les espaces à Sidi bouzid et Kasserine
Meso sont devenus des associations locales indépendantes

Organisations publiques, Soutien de plus de 50 acteurs publics, privés et associatifs dans au

privées, ONG, médias moins 7 gouvernorats pour le développement de stratégies
d’intervention

Création d’un réseau de compétences pour le soutien d’entrepreneurs

et innovateurs composés de 20 personnes sur 15 gouvernorats

Développement de programmes réplicables pour l’appui à

l’entreprenariat social en Tunisie et au Maghreb

Micro Plus de 100 entreprises sociales soutenues

Page | 29
Entrepreneurs et Plus de 130 emplois créés
innovateurs à différents
stades de développement Plus de 40 entreprises et entreprises sociales soutenues en changement
d’idées ou projets d’échelle

Plus de 70 projets soutenus et appuyés financièrement

Plus de 30 projets soutenus à l’accès au marché

Plus de 50 projets appuyés techniquement et logistiquement

Nano Implication de plus de 1500 étudiants dans nos activités de formation

en innovation sociale
jeunes, femmes, citoyens,
employés Implication de plus de 100 agents de l’État dans nos ateliers de
discussion

Implication de plus de 3000 femmes et hommes dans les évènements

organisés par les espaces d’innovation sociale et le TCSE

 Organigramme du TCSE

Figure 2 : Organigramme de l’association TCSE

Page | 30
Durant mon stage, le nombre des professionnels dans l’association était de 10 personnes
comme montré dans l’organigramme ci-dessus mais l’association vise recruter des personnes
pour les postes vacants ainsi que de nouveaux chefs pour les projets que TCSE est en train de
négocier.

1.2 Projets et initiatives

1.2.1 Projets et programmes en cours

MEDUP! Il s’agit d’un projet de 4 ans financé par l’UE qui vise à promouvoir un
environnement propice au développement du secteur de l'entrepreneuriat social en tant que
catalyseur de croissance inclusive et de création d'emplois dans la région sud de la
Méditerranée (Maroc, Tunisie, Égypte, Liban, Jordanie et Palestine).Son objectif spécifique est
d'accroître l'inclusion économique et l'emploi au Maroc, en Tunisie, en Égypte, au Liban, en
Jordanie et en Palestine où des politiques adéquates sur l'entrepreneuriat social sont mis en
place, le dialogue public-privé et les échanges de pratiques sont encouragés et des services de
développement des entreprises de haute qualité sont disponibles et fournis aux entreprises
sociales.

Greenworks Greenworks est un programme d'accélération financé par la fondation Hivos et

mis en œuvre par le Centre tunisien pour l'entrepreneuriat social (TCSE) dédié aux micro-
entreprises dans le domaine de l'alimentation responsable (agriculture, approvisionnement
alimentaire, produits bio...) et la technologie verte (gestion des déchets, recyclage, énergies
renouvelables...).

Greenworks vise soutenir financièrement 50 micro-entreprises vertes avec une subvention et

un soutien technique à travers 3 cycles d’accompagnement durant chacune 6 mois.

Insane Impact Insane Impact est une plateforme participative numérique axée sur l'innovation
sociale, destinée aux innovateurs sociaux, aux acteurs du changement et aux futurs
entrepreneurs sociaux qui recherchent des ressources et des opportunités afin de lancer des
projets à impact social et environnemental. Insane Impact est un projet médiatique qui vise à
présenter et promouvoir les entrepreneurs sociaux et les acteurs du changement de la Tunisie à
travers des vidéos, des interviews et des articles.

Page | 31
Charek IN Community Projet communautaire Charek'IN réalisé par le Centre Tunisien pour
l'Entrepreneuriat Social dans la région de Mahdia et financé par l'Ambassade des Etats-Unis à
Tunis. Il vise à former des volontaires jeunes et actifs de toutes les régions de Mahdia à la
planification et à l'exécution de projets sociaux. À la deuxième étape, les idées des participants
sont exécutées avec les conseils et la supervision du TCSE.

Lingare Lingare est un espace d'innovation sociale qui a commencé comme un projet
pionnier à Mahdia en 2015 et qui a évolué vers un réseau d'espaces d'innovation (actuellement
présents à Tunis et Mahdia). Lingare a également été actif à Sidi Bouzid et Kasserine où en
2018 les deux espaces sont devenus des espaces d'innovation indépendants gérés par des
acteurs locaux (KiHub à Kasserine, et Association Mwatana à Sidi Bouzid). Il s’agit d’un
projet TCSE qui rassemble et fédère une grande communauté d'entrepreneurs sociaux et
changemakers et qui vise à soutenir les entreprises sociales locales.

Trait d'Union Financé par le Ministère d’intérieur Italien, ce projet repose sur une approche
intégrée, visant d'une part les femmes et les jeunes à la recherche d'un emploi et d'autre part les
institutions locales, acteurs clés du processus de développement durable. Il cible des catégories
vulnérables, notamment les migrants de retour, les jeunes faisant objet d’abandon scolaire et
les femmes. Le thème sous-jacent de chaque activité est la construction de des chaînes de
production conformes aux principes de l'économie sociale et solidaire, avec un accent
particulier sur les opportunités liées à l'économie circulaire.

1.2.2 Projets précédents

FLAG FLAG (Femme, Leadership, Appui, Gestion - Femmes, Leadership, Support,

Management) est un projet de 36 mois qui vise à améliorer l'autonomisation économique des
femmes et leur participation à la croissance économique en Tunisie. F.L.A.G fait partie du
programme "MOUSSAWAT" financé par l'UE avec un cofinancement du GIZ et de la
Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté (FNF), en partenariat avec le ministère de la
femme,de la famille et de l'enfant.

UMOJA UMOJA est un projet dont l’objectif est de soutenir l'entrepreneuriat vert et social
en Afrique à travers une série de webinaires, de vidéos de formation et de sensibilisation créées

Page | 32
par deux organisations, en Tunisie le TCSE et au Maroc ‘Zelij Invent’. Le projet est financé
par la Fondation Hivos, une organisation d'aide au développement basée aux Pays-Bas. Le
projet vise à accroître les connaissances des entrepreneurs sociaux et verts en Afrique du Nord,
en particulier en Tunisie et au Maroc dans des domaines spécifiques qui les aideront dans le
développement et la mise en œuvre de leurs projets entrepreneuriaux en Afrique.

IESS (Initiatives d'Emploi en Économie Sociale et Solidaire en Tunisie) est un programme

d'accompagnement de 3 ans (2015-2018) qui promouvait l'emploi à travers le développement
de l'ESS en Tunisie pour créer des emplois durables pour les jeunes et les femmes à travers la
création et le renforcement d'entreprises durables de différentes régions tunisiennes.

Mobnet un projet de 2 ans (2016 et 2017) qui vise à renforcer l'entrepreneuriat des jeunes en
mettant l'accent sur l’entrepreneuriat social et l'innovation en construisant un échange
transfrontalier euro-méditerranéen de connaissances et d'expériences. Ce projet a mis en place
un réseau d'organisations intermédiaires et d'entrepreneurs nouveaux et futurs.

Ana Huna «‫أنا هنا‬, je suis ici, Je suis là» est une campagne initiée par EconoWin qui est basée
sur des courts métrages et des médias pour encourager les femmes à avoir un rôle actif dans
l'économie en Egypte, Jordanie, Tunisie & Maroc. Ce programme d'intégration économique
des femmes de la région MENA a été soutenu par la coopération internationale allemande
(GIZ), et a été géré en 2017 par TCSE en Tunisie à travers ses espaces d'innovation sociale
Lingare Mahdia, Sidi Bouzid, Kasserine et Tunis.

Mahdia Parfaite Il s’agit d’un projet qui a été réalisé en 2019 et qui vise à renforcer les
capacités des femmes dans la région de Mahdia à travers la capitalisation sur le rôle de la
femme comme vecteur de changement et de développement social. Ce projet a été financé par
l’UE avec L'Association européenne pour la démocratie locale (ALDA) comme chef de file.
Dans le cadre de ce projet, Lingare Mahdia a réalisé un cycle de formation en leadership
féminin, entrepreneuriat social féminin, développement personnel et a rénové et décoré 3
espaces publics en partenariat avec des associations locales; Rotaract Club El Mahdia et
Interact Club El Mahdia.

Page | 33
2. Présentation du stage

2.1 Greenworks (programme d'accélération)

Greenworks est une continuation des programmes précédents que Hivos2 a mis en œuvre en
Afrique du Nord au cours des cinq dernières années : Mideast Créatives de 2014 à 2016, Co-
Working for Sustainable Employment de 2016 à 2018 et Boosting Bottom-Up Societal
Transformation (BOOST) en 2019.

Hivos a soutenu avec succès plus de 25 espaces de collaboration en Algérie, en Égypte, en

Libye et en Tunisie, et a contribué à la création de plus de 200 nouvelles entreprises, à la mise
à l'échelle de plus de 100 autres et à la création de plus de 3 000 nouvelles opportunités
d'emploi.

2.1.1 Contexte du projet Greenworks

Le secteur privé tunisien est dominé par les micro-entreprises (86% selon la Banque mondiale
en 2014). Elles constituent un maillon essentiel du tissu économique du pays et les micro-
entreprises sont de plus en plus nombreuses, notamment en réponse par certaines au manque
d'opportunités d'emploi.

Le chômage en Tunisie s'élève à 15%. Il est encore plus prononcé chez les jeunes, à 34 %.
Jusqu'à présent, le secteur public et les grandes entreprises ont représenté la plupart des
emplois, les grandes entreprises créant environ un tiers de tous les emplois dans le pays.

Si les micro-entreprises surmontaient certains obstacles, elles auraient le potentiel de contribuer

davantage à la création d'emplois durables dans le pays à travers a) la création d'emplois ; et b)
renforcer la transition vers des secteurs plus tournés vers l'avenir et donc des emplois durables
(tels que les technologies propres, l'alimentation, les TIC, le tourisme durable, etc.) dans toute
la Tunisie.

Certains de ces obstacles auxquels les micro-entreprises sont confrontées sont le manque
d'accès au financement, un système bancaire inadéquat, une bureaucratie lourde et un soutien
au développement et à la gestion des entreprises.3

Page | 34
2.1.2 Etude des secteurs visés par le projet Greenworks

a) Technologie verte ou propre

La Tunisie ouvre la voie vers une transition vers l'économie verte. Elle a adopté la stratégie de
transition vers l'économie verte qui vise à créer 200 000 emplois d'ici 2030.
D'autres efforts encouragent également l'émergence d'entreprises et la création d'emplois dans
ces domaines. En ce qui concerne les énergies renouvelables, le Plan d'action tunisien pour les
énergies renouvelables de 2016 prévoit que 30% des besoins énergétiques tunisiens devraient
être couverts par des énergies renouvelables d'ici 2030. Une action concrète menée en ce sens
est l'inauguration du premier parc solaire en 2019 à Tozeur. Il existe un nombre croissant de
vendeurs de panneaux solaires et de prestataires de services à travers le pays.

En ce qui concerne la gestion des déchets, la Tunisie est en difficulté car les décharges sont sur
le point d'atteindre leurs capacités, il y a une mauvaise surveillance du processus de gestion des
déchets et de nombreuses décharges non autorisées ou non réglementées.
Le recyclage est également faible avec seulement 5 % environ des déchets solides compostés
et 4 % recyclés.

En réponse à cette situation, environ 400 entreprises privées ont été autorisées par le ministère
de l'Environnement à collecter, transporter et recycler les déchets plastiques.
Il existe également un vaste réseau de « barbecha » (environ 15 000), collecteurs de déchets
informels, en Tunisie qui collectent le plastique, le pain, l'aluminium et vendent ensuite les
déchets collectés aux recycleurs.

2
Hivos est une organisation néerlandaise d'aide au développement, dont le siège est aux Pays-Bas. Hivos apporte
un soutien financier aux organisations travaillant en Afrique, en Amérique latine et en Asie, il assure le plaidoyer
et soutient le partage des connaissances en particulier dans le domaine du changement social, de l'activisme
numérique et des innovations rurales.

3
Traduit du document du projet Greenworks ‘proposal’.

Page | 35
La Tunisie a l'un des taux d'accès à l'eau les plus élevés d'Afrique et du Moyen-Orient. Cette
réalisation est menacée par le fait qu'il s'agit d'un pays en manque d'eau. Cela peut être ressenti
avec plus d'acuité dans certaines régions de l'intérieur et du sud, où l'eau est coupée pendant
certaines périodes en été. Ce stress est exacerbé par la demande croissante d'eau, où l'utilisation
quotidienne de l'eau par les personnes dans les zones urbaines devrait passer de 70 à 120 d'ici
2050. Les pratiques agricoles sont également extrêmement gourmandes en eau (représentant
environ 80% de l'utilisation de l'eau en Tunisie ). La Tunisie a lancé la stratégie nationale
Horizon 2050 pour l'utilisation durable des ressources en eau.

b) L'Alimentation

L'industrie alimentaire représente environ 12% du PIB de la Tunisie (Produit Intérieur Brut).
Les principaux produits agricoles produits sont les céréales, les olives, les dattes, les agrumes
et les moutons. La Tunisie est l'un des plus gros producteurs d'huile d'olive au monde, le 10ème
producteur mondial de tomates et le deuxième exportateur de produits biologiques en Afrique.
Il y a une évolution croissante vers l'agriculture biologique, la diversification des cultures et
l'agro-industrie, offrant un espace pour le développement des micro-entrepreneurs.

2.1.3 Greenworks au sein de TCSE

Les objectifs généraux du programme d’accélération est d’accroître la croissance, la durabilité
et la création d'emplois des micro-entreprises actives dans les secteurs mentionnées ci-dessus:
l'alimentation durable et la technologie verte en Tunisie.

Les entreprises sociales sont confrontées à de multiples difficultés lors du développement de

leurs activités. Pour cette raison, les créateurs de ces entreprises ont besoin d’un appui que ce
soit appui technique ou financier.

En TCSE, l’accent est mis sur le coaching individuel qui joue le rôle d’un prescripteur,
l'accompagnateur réalise un pré diagnostic en tenant compte de la singularité du porteur du
projet et ses objectifs pour que la cheffe de projet puisse après aligner les différentes activités
du projet avec ses besoins.

Page | 36
En plus du coaching individuel, l’entrepreneur accompagné bénéficie d’une subvention de
4500 TND pour acheter de la matière première, des machines ou de l’équipement et d’un appui
technique à travers des consultations individuelles, des séances d’expertise spécifique (ticket
de 200 euros) et des formations collectives.

2.1.4 Public cible du projet

Tableau 3 : Public cible du projet Greenworks

Cible Profil Besoins/réponses

50 micro entreprises dans les
secteurs de l’alimentation
durable ou la technologie
verte/propre
- 100% de jeunes micro-
entrepreneurs
âgés de 18 à 35 ans
- 60% de femmes
micro-entrepreneurs
- 50 % en dehors de Grand
Tunis (GT)
- Diversifier les sources
de financement pour
les entrepreneurs
- Apporter une expertise
spécifique et technique
aux entrepreneurs
-Donner accès à d'autres
services financiers
institutions et acteurs
tunisiens soutenus.

Page | 37
2.2 Rôles et Responsabilités

Mon stage au TCSE (Tunisian Center for Social Entrepreneurship) a duré environ quatre mois.
Après l'entretien physique, j’ai été recrutée pour rejoindre le chargé d’appui et d’innovation à
Tunis en tant que stagiaire. Sa mission est d’accompagner les entrepreneurs sociaux du projet
Greenworks et d’autres projets.

Ma première interaction avec l’équipe du projet Greenworks, c’était lors de la réunion

d’évaluation du premier cycle du projet. La cheffe de projet a utilisé pour l'évaluation avec les
différents collaborateurs la méthode SKS qui est une méthode élaborée par un professeur en
psychologie à la Brigham Young University appelé Phil Daniels. Cette méthode facilite la prise
de parole à travers 3 types de questions orientées actions pour recueillir des feedbacks : que
devrais-je arrêter de faire ? que devrais-je continuer de faire ? et que devrais-je commencer à
faire ?

Cette réunion m’a permis de bien comprendre les composantes du projet ainsi que les réussites
du premier cycle qui sont :

- L’utilisation d’outils de gestion d’accompagnement

- La variété des projets sélectionnés
- Les activités du projet (les consultations individuelles, les tickets de 200 euros, le
coaching individuel, les subventions) sauf les formations collectives qui n’étaient pas
intéressantes pour les bénéficiaires du projet.

Et les pistes à développer qui sont :

- La sélection (le formulaire, les critères de sélection, l’évaluation des candidatures)

- La communication digitale du projet dans la phase de l’appel à candidatures
- La communication sur l’impact du projet sur les entrepreneurs sélectionnés
- La gestion des subventions
- Les termes de références

Sous la supervision du chargé d’appui et d’innovation, mes tâches étaient articulées autour des
activités suivantes :

Page | 38
 ● Le suivi des entrepreneurs sociaux accompagnés par mon superviseur et la mise à jour
de leurs fiches d’accompagnement
● La participation aux réunions du projet Greenworks.
● La construction d’un outil de gestion “check-list” pour l’appel à candidatures.
● Le design de la fiche story pour la communication du circuit de l'entrepreneur dans le
programme d’accompagnement du Greenworks (annexe 1)
● Le design de la fiche idée pour la formation d’idéation du projet Trait d’union (annexe
2)

Afin de bien supporter le chargé d’appui et d’innovation dans sa mission, j’ai dû comprendre
tout d’abord son rôle, son processus d'accompagnement et les outils qu'il utilise dans son
travail.

 Rôle et Mission de l'accompagnateur du projet Greenworks

Le chargé d’appui et d’innovation est impliqué dès le début dans le projet Greenworks, il joue
un rôle important au sein du comité de sélection en participant à l'analyse des candidatures et
à la notation des dossiers.

L’accompagnement des bénéficiaires commence par une phase d’identification des besoins en
faisant appel à des outils développés par l'accompagnateur comme le décisiomètre (annexe 3)
qui permet de connaître les besoins des entrepreneurs en termes de formation ou d'expertise
afin d'aligner les activités avec leurs demandes. Il utilise aussi des outils d’évaluation des
compétences tels que le radar des compétences (annexe 4), les atouts et les faiblesses de
l’entrepreneur (annexe 5).

Toutefois, au début de l’accompagnement, il est très important de signer la charte

déontologique (annexe 6) qui est une sorte de contrat moral mis en place par l’accompagnateur
dans le but de spécifier le rôle de chaque partie prenante.

Suite à l'identification des besoins des entrepreneurs sélectionnés et dans le cadre du projet, le
TCSE fournit des formations collectives, des tickets d’expertise spécifique au domaine de
l’entrepreneur par exemple dans l’hydroponie, le séchage des fruits et des légumes, ainsi que

Page | 39
des consultations individuelles selon le besoin détecté par exemple en Marketing digital, en
création de logos…

D’autres services sont fournis par TCSE comme les visites de terrain et le réseautage dans le
but de résoudre tous les problèmes qui empêchent les entrepreneurs de développer leurs
activités et leurs partenariats.

Tout au long du cycle, le chargé d’appui et d’innovation accompagne les entrepreneurs à travers
des séances de coaching individuelles en ligne, en présentiel ou par téléphone et il fait le suivi
en utilisant la fiche d’accompagnement (annexe 7) qui a été développée par lui-même.

Grâce à un autre outil qui s’appelle le récapitulatif de l'accompagnement (annexe 8), la cheffe
de projet et les autres membres de l'équipe ont une visibilité claire sur la progression de chaque
entreprise et sur les tâches effectuées par l’accompagnateur ainsi que les besoins des
entrepreneurs.

Des questionnaires d’évaluation sont envoyés à la fin du cycle aux entrepreneurs afin d’évaluer
le programme d’accompagnement et leurs satisfactions.
En outre, une réunion finale d’équipe s’effectue pour une évaluation globale en faisant appel à
la méthode SKS (expliquée en haut) afin de réaliser le rapport narratif du projet et met fin au
cycle du projet.

En résumé, ma mission de stage était de soutenir l’accompagnateur dans toutes les étapes
mentionnées ci-dessous dans la figure 3.

Page | 40
 Figure 3 : Processus de l'accompagnement au sein du projet Greenworks
(Source : l’auteur)

Ce stage m’a permis d’acquérir de la connaissance sur terrain, de développer mes compétences
organisationnelles et professionnelles et de travailler avec des collègues créatifs et
collaboratifs.

Même si je faisais partie de l’équipe d’accompagnement, j’étais néanmoins présente dans

d’autres activités de TCSE comme les séances de brainstorming de rédaction des propositions
de projets (levée de fonds) en proposant des activités, des possibles partenariats….

Page | 41
 CHAPITRE 2 : Méthodologie

1. Question et Objectifs du mémoire

Nous avons commencé par définir les concepts fondamentaux afin de cerner notre
problématique. Après avoir évoqué l’approche théorique, nous allons préciser l’approche
méthodologique avec la détermination de la méthodologie employée.

Notre terrain est constitué d’une étude de cas unique et longitudinale dont l’objet était la mise
en place d’un outil de gestion qui a pour but d'améliorer le formulaire de l’appel à candidatures
à travers des propositions de questions fermés pour faire une présélection automatique et des
questions ouvertes pour l’évaluation qualitative afin de développer le processus de sélection
pour une évaluation juste des candidatures.

Le choix de l’étude de cas s’inscrit dans la volonté d’analyser en profondeur une association
qui accompagne les entrepreneurs sociaux en Tunisie et d’étudier la construction d’un outil de
gestion au sein de cette structure.

En ne prenant qu’un cas on peut tenir compte de manière plus fine des éléments permettant
d’expliquer notre étude. En effet, l’étude de cas est considérée comme l’une des méthodes les
plus représentatives (Tsoukas, 1989).

L’association s'adapte au environnement et met en place des outils de gestion au caractère

évolutif (Raedersdorf, 2015) permettant de prendre en compte les spécificités
organisationnelles.

Etant donné de l'augmentation du nombre des projets gérés par TCSE, les outils de gestion
jouent un rôle très important dans le maintien d’une bonne performance de l’association.

Le management participatif dominé à TCSE et qui porte à la fois sur les aspects
organisationnels et sur les aspects humains impulse des changement de conduite basé sur le
dialogue. Dans le but d’identifier un dysfonctionnement et de contribuer à sa résolution, des
groupes de trois à six personnes se constituent dans l’association.

Page | 42
Dans cette optique, l’association a pu mettre en place de nouvelles procédures , de nouveaux
outils de gestion durant quelques mois en implémentant une approche de recherche &
développement R&D qui s’appuie principalement sur les compétences de l'ancien directeur et
les collaborations des différents membres de l’association.

L’arrivée du nouveau chargé d’appui et d’innovation au bureau de Tunis en juin 2020 a

renforcé l’effort de l’association dans l’implémentation de cette approche et il a pu lui-même
mettre en place de nouveaux outils dans la gestion de l’accompagnement des entrepreneurs
sociaux bénéficiaires des différents projets de TCSE. Ces outils développés ont été évalués
comme des outils pertinents d'après les utilisateurs (cheffe et assistante de projet) dans la
réunion d’évaluation du premier cycle du projet Greenworks qui a été fait en Janvier 2021.

Parmi ces outils, on trouve la nouvelle fiche d’accompagnement du projet Greenworks et le

récapitulatif d’accompagnement qui a pour but de coordonner le travail de l’accompagnateur
et le travail du chef du projet dans le suivi des besoins des entrepreneurs sociaux accompagnés.

Dans cette réunion d’évaluation, les mêmes utilisateurs des outils développés par le chargé
d’accompagnement ont exprimé leurs besoins de développer des outils pour améliorer l’appel
à candidatures et le processus de sélection du projet Greenworks (deuxième et troisième cycle)
d’une manière particulière et d’autres projets au sein du TCSE d’une manière générale.

Pour étudier ce besoin en profondeur ainsi que proposer des solutions, j’étais mandaté pour
travailler en collaboration avec le chargé d’appui et d’innovation et avec les autres membres
d’équipe pour développer et construire de nouveaux outils de gestion.

Nous nous rappelons que nous cherchons à comprendre comment prendre en compte les
attentes des membres d’équipe de l’association pour construire un outil de gestion
innovant qui soit pertinent, accepté et utilisé ?

Nous espérons qu’à la fin de ce mémoire, les apprentissages tirés puissent être utiles plus tard
pour ceux qui souhaitent comprendre plus comment les structures d’ESS développent leurs
outils de gestion.

Page | 43
2. Méthodes de recherche

La démarche suivie pour atteindre notre objectif et répondre à notre question de recherche est
une démarche qualitative qui repose sur les trois méthodes de collecte suivantes : l’observation,
l’analyse documentaire et les entretiens en profondeur.

2.1 L’observation participante

Une observation participante des outils déjà en place au sein de l’association et de leur
utilisation: l’observation participante permet au chercheur d'avoir un contact direct avec l'objet
de recherche (Mbengue et Vandangeon, 1999). Nous avons utilisé cette méthode de collecte
des données lors de la phase d’immersion en tant que stagiaire au département d’appui et
d’innovation. Cette phase d’observation s’accompagne aussi de phases d’action.

Pour guider nos observations, nous avons construit une grille pour formaliser nos résultats.
Dans notre logique méthodologique, nous avons mené la première phase d'observation sans à
priori afin de ne pas limiter notre collecte de données et d'absorber des données sur l'ensemble
de l'organisation. Ensuite, nous nous concentrons sur des observations plus ancrées dans notre
objet de recherche : la construction d'outils de gestion. C'est à partir de ce moment que nous
considérons plusieurs dimensions pour comprendre notre terrain.

Cette forme de grille d’observation pouvant évoluer dans le temps s’est construite grâce à
l’interaction entre le terrain et l’enrichissement de la littérature.
Les dimensions sont les suivantes :

- Observation générale de l’organisation pour notre première phase d’appréhension du

terrain.

- Identification des motivations et des pratiques de gestion de projet et de

l’accompagnement des entrepreneurs sociaux

- Identification de la problématique

- Identification du processus de construction et de traduction des besoins

Page | 44
2.2 L’analyse documentaire

Une analyse des documents (document description du projet Greenworks, formulaire du

premier cycle, document des critères de sélection du premier cycle) a été effectuée pour mieux
comprendre le projet, les activités et les indicateurs à respecter. Cette analyse nous a permis
aussi de comprendre le rôle de l’accompagnateur ainsi que le rôle de chaque membre d’équipe
de projet. Elle a montré une corrélation entre les critères d’éligibilité , les critères de sélection
du projet et les questions du formulaire de l’appel à candidature.

2.3 Les entretiens semi-directifs

Huit entretiens semi-directifs ont été réalisés selon un guide d’entretien (Tableau ci-dessous)
avec les employés de l’association TCSE : l’entretien est défini comme un outil performant
pour recueillir des informations en rapport avec le but fixé (Gravitz).

Outre susciter l’intérêt, l’objectif des entretiens est de faire un diagnostic sur les outils et les
pratiques existants dans TCSE et de mettre en exergue les attentes des membres d’équipe de
l’association grâce au cadre de la traduction pour construire un nouvel outil de gestion de
l’appel à candidatures.

En préparant le guide d’entretien, nous avons classé les questions dans quatre catégories
principales : l’interlocuteur, les outils de gestion , appel à candidatures /processus de sélection
et construction d’un nouvel outil “Checklist appel à candidatures” au TCSE.

Nous avons interrogé tous les membres de l’association sauf la responsable financière et
l’assistante comptable qui n’étaient pas disponibles. Le tableau ci-dessous précise leurs rôles
au sein de l’association et s’ils sont des utilisateurs primaires ou secondaires.

Pour protéger les identités des interviewés, nous allons utiliser les initiales de leurs noms dans
les parties suivantes.

Page | 45
 Tableau 4 : Guide d’entretien

Rubriques Questions

L'interlocuteur Nom et prénom

Question 1 : Pourriez-vous me dire quel est votre rôle au sein de

TCSE ?

Question 2 : Depuis quand travaillez- vous au TCSE ?

Question 3 : Quelles sont vos tâches liées à votre rôle ?

Les outils (en général) Question 4 : Quel style de management est employé au sein de votre
organisation? (directif , persuasif, participatif ou délégatif)

Question 5 : Quels outils utilisez-vous dans votre travail ? Quels

outils utilisez-vous avec vos partenaires ? Quels outils utilisez-vous
avec les bailleurs de fonds ?

Question 6 : Quelle est la nature des outils que vous utilisez?

Question 7 : D'après vous, à quoi servent les outils de gestion ? et à

quoi servent-ils pour l’association ?

Question 8 : Quels sont les risques liés à l'utilisation des outils?

Question 9 : Ces outils sont-ils développés par vous ou développés au

sein de TCSE ?

Appel à candidatures et Question 10 : quels sont les outils utilisés pour préparer l’appel à
processus de sélection candidatures au TCSE?

Question 11 : Et qui est chargé de la préparation de l’appel à

candidatures dans un projet ?

Question 12 : Quel est le rôle de l’accompagnateur dans la préparation

de l’appel à candidatures ? Est ce qu’il peut être impliqué ou doit être
impliqué dans cette phase ?

Question 13 : Pourriez vous décrire le processus de sélection des

entrepreneurs sociaux/verts au sein de TCSE ?

Page | 46
 Question 14 : Est ce que vous pensez que c’est nécessaire de
développer le processus de sélection des bénéficiaires et précisément le
développement de l’appel à candidatures ?

Question 15 : Est ce qu' il vous semble utile de développer un nouvel

outil de gestion ?Pourquoi ?

Question 16 : Est ce que vous connaissez l’outil ‘scorecard’ (un

ancien outil pour le scoring des candidatures développé par TCSE)?
Est ce que vous l’avez utilisé?

Question 17: Pourquoi l’outil 'scorecard’ développé au sein de TCSE

n’a pas été utilisé par toute l’équipe d’après vous?

Question 18: avez-vous une idée sur le processus de construction de

l’outil ‘scorecard’? Êtes- vous impliqué dans ce processus ?

Construction d’un Question 19: Qu’est ce que vous pensez de l’idée de développement
nouvel outil d’un nouvel outil pour développer le processus de sélection des
entrepreneurs sociaux ou verts dans les programmes
d’accompagnement de TCSE ?

Question 20 : Quelles sont vos attentes pour ce nouvel outil” checklist”

?

Question 21 : Comment doit-il être structuré pour être utilisé dans les
prochains projets?

Question 22 : Comment peut-on impliquer les différents acteurs dans la

construction de cet outil ?

Question 23 : Comment peut-on mobiliser les personnes à utiliser les

outils développés au sein de TCSE ?

Question 15 : D’après vous , qui doit être responsable de la construction

des outils au sein du TCSE ?

Page | 47
 Question 14 : D’après vous , Comment s’inscrit le développement et la
construction des outils dans la stratégie de l’association?

Tableau 5 : Les personnes interrogées

Les personnes
interviewées (les Rôle au sein de l’association Type d’utilisateur
initiales du nom)

M.L Cheffe du projet greenworks Utilisatrice principale

R.F Chargé d’appui et d’innovation à Utilisateur secondaire

Tunis

M.G Chargé d’appui et d’innovation à Utilisateur secondaire

Mahdia

K.B Agent du projet Medup et chargé Utilisateur principal

de communication digitale

F.B Coordinateur des projets à Mahdia Utilisateur principal

M.M Assistante de projet Utilisatrice principale

A.A Agent des projets à Mahdia Utilisateur principal

C.A Chargé de contenu Utilisatrice secondaire

Page | 48
2.4 Les séances de brainstorming

En outre de ces méthodes qualitatives, on a organisé des séances de brainstorming pour

impliquer des membres d’équipe du projet Greenworks dans la construction du nouvel outil.
Cette méthode permet de libérer la créativité et d’identifier des idées, thématiques ou solutions
qui n’auraient pu être envisagées dans d’autres circonstances.

La première séance de brainstorming a été faite le 9 Février 2021, principalement avec l’équipe
projet de Greenworks puisque c’est notre champ d’étude.

Dans cette séance, j’étais présente avec la cheffe de projet, le chargé d’appui et d’innovation à
Tunis, le chargé d’appui d’innovation à Mahdia et le chargé de communication. L’ordre du jour
de cette séance était le suivant :

- Présentation d’une proposition d’un nouvel outil dans la phase de préparation de l’appel
à candidatures, l’idée était une check-list qui contient tout type de question peut être
posée dans un formulaire. Nous avons parlé davantage de la proposition ainsi que de la
version 0 de l’outil dans la partie résultats.
- Discussion autour du formulaire du premier cycle du projet Greenworks pour donner
des propositions d’améliorations pour le deuxième appel à candidatures et faire ressortir
des catégories des questions. Cette discussion nous a permis d’élargir les catégories des
questions qu’on peut ajouter dans le nouvel outil qui va être comme un menu des
questions pertinentes.

La deuxième séance de brainstorming a été faite le 25 Février 2021 avec les mêmes personnes
d’équipe du projet Greenworks qui ont été impliqués dès le début afin de développer la gestion
de leur projet et valoriser leur travail en équipe.

Cette séance avait pour but premièrement de discuter des critères de sélection qui seront
communiqués dans le deuxième appel à candidatures et qui sont en relation directe avec les
questions qui doivent être posées dans le formulaire, deuxièmement de discuter comment peut-
on s’inspirer de l’outil ’scorecard’(un outil pour le scoring des candidatures développé par
l’association en 2014) pour formuler des questions sur les critères exigés par l’association

Page | 49
comme l’impact social. Ces propositions de questions seront dans le nouvel outil en ajoutant
des catégories sur l’impact social/environnemental, le marché, la finance...

Page | 50
 CHAPITRE 3 : Résultats

Dans ce chapitre, on va présenter les résultats des données recueillies à travers les méthodes de
recherche expliquées dans la dernière partie. Les résultats sont divisés sur quatre parties
présentant le processus de la construction d'un outil de gestion 'checklist appel à candidatures’
qui facilite la tâche de la préparation du formulaire d’appel à candidatures.

Dans un premier temps, les entretiens menés avec les 8 membres de l’association ont été
entièrement retranscrits et analysés. Cette analyse nous a permis de comprendre le besoin
émergé, de faire un état des lieux sur les outils de gestion existants, l’appel à candidatures, le
processus de sélection et d’étudier les attentes des personnes interrogées.

Dans un deuxième temps, les membres d’équipe du projet Greenworks ont été impliqués dans
l'enrichissement de la proposition de l’outil et ses caractéristiques. Une squelette a été
construite par l’ensemble des acteurs et des séances de travail avec le chargé d’appui et
d’innovation a permis la finalisation d’une version finale de l’outil de gestion ‘checklist appel
à candidatures’.

Le schéma ci-dessous montre le processus de la construction de l’outil de gestion en s’inspirant

de la théorie de l’attention et la théorie de la traduction évoquées dans la partie théorique de ce
mémoire.

Page | 51
Figure 4 : Processus inspiré des travaux de la littérature pour la construction d’un outil
Source (l’auteur)

1. Emergence d’un besoin

La première étape est celle de la perception d’un problème qui a pris la forme d’une
amélioration souhaitée. Suite à la réunion d’évaluation du premier cycle du projet Greenworks,
l’accompagnateur et la cheffe de projet ont exprimé le besoin d’améliorer le formulaire d’appel
à candidatures et le processus de sélection. Les questions du formulaire n’étaient pas en
harmonie avec les critères de sélection comme l’employabilité, des candidats ont été
sélectionnés alors que leurs entreprises n’étaient pas créées juridiquement : la création juridique
est parmi les critères d'éligibilité du projet mis par le bailleur du fonds Hivos...

R.F a affirmé : “ en fait, l'implémentation du premier cycle de greenworks nous a permis de

poser plusieurs questions surtout sur la sélection des bénéficiaires donc les nouveaux outils
sont nécessaires pour nous aider à améliorer le processus de sélection “.

Durant mon stage, j’étais mandaté pour travailler en collaboration avec le chargé d’appui et
d’innovation et avec les autres membres d’équipe pour développer et construire de nouveaux
outils de gestion pour résoudre ces problèmes.

L’observation du terrain et l’étude menée sur les outils utilisés dans ces phases du projet (appel
à candidatures et sélection) ont montré qu’un seul outil a été utilisé : la grille d’évaluation
développée par le chargé d’accompagnement pour la notation des dossiers de candidature.
Cette grille d’évaluation n’était pas adaptée aux critères de sélection vu que ces critères n’ont

Page | 52
pas été discutés et validés par tous les membres de l’équipe du projet Greenworks. Ce qui
montre l’importance de l’implication de tous les acteurs du projet dans notre processus de
construction d’outils.

“on avait une bonne qualité d’entrepreneurs certes mais on vise améliorer ce processus pour
le 2 cycle , on veut développer aussi la grille d’évaluation en ajoutant quelques critères d'après
l’évaluation du premier cycle”( M.L )

Figure 5 : Emergence d’un besoin

Source (l’auteur)

2. Etat des lieux des outils existants et étude des attentes

Dans le but de faire un état des lieux et d'étudier les attentes des futurs utilisateurs avant la
proposition et l'implantation d’un nouvel outil qui peut être non adapté ou non utilisé, nous
avons choisi de solliciter l’attention des acteurs (les membres de l’association) en faisant
notamment appel à des communications informelles et aussi à des communications formelles
(des invitations pour les entretiens et les séances de brainstorming).

Cette partie sera divisée sur quatre thématiques : les outils de gestion de TCSE, l’appel à
candidatures et le processus de sélection, l’outil ‘Scorecard’, et l’analyse des attentes de futurs
utilisateurs.

Page | 53
2.1 Les outils de gestion utilisés au TCSE

La taille de l’association TCSE avec 11 employés, la concurrence accrue pour gagner des fonds
et la professionnalisation dans l’ESS génèrent un besoin de gestion et une utilisation d’outils
de gestion.

En effet, TCSE utilise Google workspace qui est dédié aux entreprises et qui permet
essentiellement aux employés d’avoir leur propre compte Gmail avec un nom de domaine
professionnel, dans le cas de TCSE c’est tcse.network, cet espace professionnel permet aussi
d’utiliser plusieurs applications qui facilitent le travail collectif comme le drive, google
Agenda…

M.L a affirmé que “pour nous tout se passe sur le drive , on a pas recours à aucun outil
extérieur de ce que google offre donc on utilise google calendar , google drive , gmail …”

Dans cette perspective, la nature des outils utilisés sont principalement google docs, sheets,
slides ou le pack de Microsoft office Excel,word… Au TCSE , ils n’utilisent pas des logiciels
spécifiques de gestion “on n’a pas des logiciels qu’on a acheté mais on utilise les différents
services de google professionnel qui sont faciles à utiliser, ‘visual friendly’ et ‘internet
friendly’.” a affirmé K.B.

Les outils de gestion servent à organiser le travail au sein de l’association et à organiser le

travail des chefs des projets afin qu’ils puissent bien planifier, suivre et évaluer les activités,
ainsi les outils sont importants pour coordonner entre les différentes parties du projet qui est
composé principalement de 4 personnes : un chef de projet, un accompagnateur, un assistant
de projet et un financier “donc toutes ces personnes doivent avoir la même information et
doivent avoir accès aux documents” a expliqué M.L.

R.F a confirmé aussi que les outils de gestion “ servent à organiser le travail, clarifier les
tâches , clarifier les deadlines , en général les documents Excel ou word sont partagés avec
toute l’équipe de TCSE donc cela facilite beaucoup les tâches, cela facilite aussi le travail en
groupe, l'accès à l’information pour tout le monde et à tout moment.”

Page | 54
Le chef de projet prépare sa boîte à outils au début de son projet et développe ses propres outils
d’organisation et de suivi qui peuvent être partagés avec les autres membres d’équipe.

Dans cette optique, parmi les problèmes rencontrés au TCSE, on peut dire qu’il n’existe pas
des outils de gestion standards pour la planification, le suivi des activités ou même pour
l’accompagnement des entrepreneurs, chacun utilise principalement ses propres outils “ par
exemple nous à TCSE ,on n’a pas un ‘template’ (modèle ou outil ) standard de planning ,
toujours le chef de projet doit développer un outil tout seul au début du projet”(A.A)

Un autre problème a apparu dans l’analyse des entretiens, c’est qu’il y a beaucoup de versions
d’outils de planification du projet, de suivi d’activités , de suivi d’accompagnement, de suivi
de budget dans le drive professionnel de TCSE et parmi ces outils, on trouve des anciens outils
qui sont développés par l’association depuis 2014 et qui ne sont pas mis à jour “principalement,
le risque est la multitude des outils ou des modèles, on a pas des outils standards, chaque
équipe de projet ou chef de projet a ses propres outils qui sont développés par lui et tout dépend
du projet qu’il gère , parmi les risques aussi , il ya beaucoup de copies sur drive “ (K.B)

Selon F.B “si l’outil n’est pas mis à jour ou n’est pas conforme à nos besoins, il peut nous
donner des données qui ne sont pas pertinentes ou erronées, par exemple si on travaille sur un
modèle d’une fiche d’accompagnement où il n’y a pas une case pour les besoins urgents , on
n’aura pas l’information sur les besoins urgents. un autre risque aussi , vu qu’on n’est pas
familiarisé à certains outils ou on n’a pas des outils uniformes , il y a risque de compréhension.
Ce n'est pas le risque en outil lui-même parce que c’est important de travailler avec des outils
mais le risque c’est par rapport à la qualité , la nature ou l’efficacité des outils. c’est pourquoi
il faut utiliser le bon outil.”

Avec l'arrivée du nouveau chargé d’appui et d’innovation en juin 2020 et avec son profil
d’entrepreneur, consultant et ingénieur, il a mis en lumière l’importance du développement des
outils pertinents et efficaces pour avoir une meilleure performance au sein de l’association.

Pour cette raison, il a développé ses propres outils d’accompagnement comme il a expliqué
lors de l’entretien “il y a des outils développés par TCSE mais franchement quand j’ai
commencé ma mission d'accompagnement au TCSE , j’ai trouvé un manque dans les
documents/les outils d’accompagnement qui aident à la gestion de projet et le suivi de ma

Page | 55
mission donc j’ai fait l’élaboration de quelques outils comme par exemple le récapitulatif
d’accompagnement des entrepreneurs et la fiche d’accompagnement …”(R.F)

Nous avons conclu que tous les professionnels au sein de l’association TCSE font recours aux
services offerts par google workspace pour travailler en collaboration.

2.2 Appel à candidatures et processus de sélection

Principalement, le chef de projet prépare les questions du formulaire de l’appel à candidatures

en utilisant des anciens formulaires. La nature du formulaire est principalement google forms
ou parfois un formulaire sur des plateformes spécialisés fournies par les bailleurs de fonds.
Une fois le formulaire prêt, un lancement d’appel à candidatures se fait et dure entre 21 jours
et 30 jours.

“En fait , on se base sur l’historique , on utilise google forms et parfois le bailleur de fonds
c’est lui qui nous oblige leurs plateformes spécifiques aux appels à candidatures mais en
général le chef de projet prépare des questions parfois avec toute l’équipe et donne une
proposition d’appel à candidatures spécifique au projet et aux critères de bailleurs de fonds “
a affirmé (F.B)

Le processus de sélection démarre à la fin de l’appel à candidatures et se divise sur plusieurs

étapes :

● Une présélection automatique se fait sur la base des réponses aux questions fermées et
des critères d’éligibilité des candidats. L’objectif de cette présélection est d’éliminer les
candidats qui ne sont pas éligibles.

● Une sélection qualitative s'effectue sur la base des réponses aux questions semi-fermées
fournies par les candidats. Les évaluateurs utiliseront ces réponses pour attribuer à
chaque candidat une note qui tient compte des critères mis en collaboration comme par
exemple la qualité de l'idée du projet, des critères de sélection fondamentaux imposés

Page | 56
 par le bailleur de fonds. Les questions doivent être en harmonie avec les critères de
sélection pour pouvoir évaluer et donner une note.

● Les candidats retenus à l’issue de cette phase seront soumis à des entretiens (physiques
ou téléphoniques) au cours desquels ils devront présenter brièvement leurs projets et
répondre à des questions posées par l’accompagnateur.

● Un comité de jury qui rassemble des représentants de TCSE et des représentants du

bailleur de fonds se construit pour évaluer et sélectionner les candidats qui vont être
bénéficiaires du projet.

● Dans le cas du projet Greenworks, une sélection finale se fait sur la base des premières
séances d’accompagnement et c’est l’accompagnateur qui décide d’éliminer les
personnes qui ne montrent pas un engagement ou une assiduité pour rester dans le
projet.

Le schéma ci-dessous montre le processus de sélection que les chefs de projet doivent respecter
pour avoir une liste finale des bénéficiaires.

Figure 6 : Processus de selection

2.3 L’outil Scorecard

Avant la réalisation des entretiens avec les différents membres de l’association, nous avons
découvert l’existence d’un ancien outil qui s’appelle ‘Scorecard’ qui a été archivé dans la boite
email de la présidente, c’est un outil développé par TCSE lors de l’implémentation de son

Page | 57
premier projet d’accompagnement en 2014 et qui met en évidence les critères de sélection des
entrepreneurs sociaux exigés par TCSE.

Nous voulons poser des questions à propos de cet outil lors des entretiens pour savoir pourquoi
il n'est pas utilisé actuellement au sein de l’association.

Des personnes ont répondu qu’ils ne savent même pas l’outil comme a confirmé K.B “je ne
l’avais pas utilisé parce que je n'étais pas communiqué sur l’outil”

D’autres ont exprimé qu’ils s’en inspirent pour mettre les critères de sélection de leurs projets.

F.B a affirmé que “L’outil est développé par l’équipe fondatrice de TCSE , je l’ai pris comme
base, il m’a inspiré pour savoir les critères exigés par les fondateurs ou qui représentent la
culture de l’association , le ‘scorecard’ nous montre sur quelle base on donne des notes aux
candidatures.”

“on n’utilise pas l’outil en lui-même mais on s’inspire de 'scorecard' pour préparer un
document qui contient les critères de sélection.” (A.A)

“En fait , l’outil ne respecte pas les exigences des bailleurs , c’est un outil qui représente
seulement les exigences de TCSE mais je comprends pourquoi l’équipe fondatrice n’a pas mis
en évidence les critères du bailleur parce qu’elle ne connaissaient pas les projets à venir, donc
tout dépend du projet , l’outil est très général ,on peut l’utiliser pour les projets d’incubation
ou ‘early stage’ mais pas pour les projets d’accélération comme greenworks”

Nous pouvons comprendre que l’outil Scorecard ne répond pas aux besoins des utilisateurs
parce que d’une part il n’est pas mis à jour, et d’autre part parce que les nouvelles personnes
ne savent pas l’outil et comment l’utiliser. Ce qui montre l’importance de la diffusion de chaque
outil au sein de l’association pour bien clarifier son utilité et son mode d’emploi.

Nous avons remarqué que le contenu du tableau Scorecard est intéressant. Les 7 catégories
d’évaluation : Impact, Marché, Business Model, Statut légal, Gestion, Finance et
Investissement qui représentent principalement toutes les composantes d’une entreprise sociale
doivent être incluses dans le formulaire de l’appel à candidatures.

Page | 58
La présidente de l’association qui nous a transmis cet outil comme mentionné au début, a
demandé de mettre en valeur ces critères d’évaluation et essayer de les inclure dans le nouvel
outil de nouveau au sein de l’association.

Dans cette optique, nous avons décidé d’utiliser l’outil Scorecard pour formuler des questions
ouvertes à ajouter dans notre nouvel outil : des questions qui doivent être mis dans un
formulaire d’appel à candidatures pour sélectionner les entrepreneurs sociaux bénéficiaires des
projets de TCSE.

Tableau 6 : L’outil Scorecard

Impact
Est-ce que l'entreprise s'attaque à un problème social ou environnemental important,
Avantages idéalement au bénéfice de la société?
L'impact peut-il être quantifié (par exemple, les enfants servis, le carbone atténué,
Mesure les arbres sauvegardés)? Est-ce que l'entreprise le suit actuellement?
Evolution L'entreprise peut-elle avoir son impact au niveau national ou international?
Marché
Problème Existe-t-il un besoin sur le marché que l'entreprise cherche à résoudre?
Marche Existe-t-il un marché important et abordable?
A l'entreprise identifié ses clients / utilisateurs avec précision? Est-ce que la stratégie
Clients d'acquisition de ses clients est réaliste?
Industrie Est-ce que le climat de l'industrie est favorable?
Barrières Existe-t-il des obstacles à l'entrée? Si oui, que sont-ils?
Distribution Ont-ils une forte stratégie de canal de distribution?
A-t-il un avantage concurrentiel ou un point fort de différenciation avec des
Avantage alternatives?
Business Model
Solution Est-ce que l'entreprise répond adéquatement au problème avec son produit / service?
Est-ce que la société répond à un besoin qui n'est pas actuellement abordé d'une
Novateur manière unique?
Evolutif Est ce que le modèle commercial peut être mis à l'échelle?
Brevet Ont-ils des brevets ou des demandes en attente?
Propriété Est ce qu'ils ont une protection pour leur propriété intellectuelle (par exemple, les

Page | 59
intellectuelle secrets commerciaux, l'équité de la marque, l'avantage du premier moteur)?
La société a-t-elle pris ses produits ou ses services sur le marché? Sont-ils validés
Produits par le marché?
Est ce que l'entreprise a des partenariats stratégiques, des canaux de distribution ou
Partenariats des contrats en attente?
Statut légal
Statut
juridique Est-ce que l'entreprise a un statut juridique?
Impôts Est-ce que l'entreprise paye les impôts?
Gestion
Expertise L'entreprise a-t-elle une expérience utile dans l'industrie?
Expérience Est ce que la direction a géré une entreprise auparavant?
Est-ce que l'entreprise a un conseil et / ou des conseillers qui ont une expérience
Conseillers significative dans l'industrie?
Finance
Chiffres Dans quelle mesure le plan financier est-il viable (revenus, coûts, marges)?
Hypothèses Est-ce que les hypothèses sont réalistes?
Hockey Stick La société peut-elle réaliser des revenus impressionnants en 3 à 5 ans?
Êtes-vous impressionné par les finances de l'entreprise au cours des 1 à 2 dernières
Performance années?
Burn Rate Est-ce que l'entreprise utilise efficacement ses liquidités / espèces?
Investissement
Utilisation Un investissement permettra-t-il à l'entreprise d'augmenter son évaluation?
Skin in the
Game Les entrepreneurs ont-ils investi de leur propre richesse?
Autre capital Est-ce que la société a levé du capital d'ailleurs, à part les amis et la famille?
Evaluation Est-ce que l'évaluation déclarée de la société est réaliste?
Exit Potential Cette entreprise peut-elle obtenir une sortie dans les 5-7 ans?

Légende : Score (1 = médiocre / 2 = bon / 3 = excellent)

2.4 Analyse des attentes

Grâce à l’observation participante, la participation dans les différentes réunions du projet, la

compréhension des points bloquants notamment des phases du projet (appel à candidatures et

Page | 60
sélection), j’ai pu imaginer l’outil qu’on peut mettre en place dès le début et avant même les
entretiens.

Dans cette optique, nous avons préparé dans le guide d’entretien des questions à propos du
nouvel outil, l’idée de l’outil en lui-même pour dégager leurs attentes. Nous avons parlé de
notre proposition qui se caractérise sous forme de check-list qui rassemble toutes les questions
dans un seul document permettant de faciliter la tâche de préparation des questions fermées et
ouvertes qui doivent être adaptées aux critères d'éligibilité et aux critères de sélection du projet.

“ c’est une bonne chose parce que ça va nous faciliter le travail , si on fait un check-list avec
toutes les questions et qui contient aussi des groupes et des sous groupes , le jour où tu vas
lancer un appel à candidatures c’est comme si vous allez au restaurant et vous avez le menu
pour choisir : j’ai besoin de ça et ça et du copier coller.” a affirmé F.B

En outre, les attentes étaient similaires vis-à-vis de ce nouvel outil Check-list : ils veulent tous
un outil simple à utiliser, clair, qui contient le maximum des questions d’un formulaire d’appel
à candidatures classées dans des catégories par exemple projet, marché…

“mes attentes : un outil ‘user friendly’ , qui n’est pas encombré ou compliqué , un outil qui ne
porte pas confusion , les questions sont claires , facile à utiliser et doit être complet qui contient
le maximum des questions possibles pour ne pas perdre le temps de chercher des exemples à
partir de plusieurs sources. c’est important d’avoir un outil final et finalisé , je le recommande
de ne pas l’utiliser directement , on l’alimente on le valide on le modifie à chaque fois et et
après un moment on commence à l’utiliser, une fois qu’il contiendra toutes les rubriques on
commence à l’utiliser”(F.B)

“Je pense par rapport à la forme , je préfère google sheet puisqu’on est bien familiarisé avec
google sheets, sinon pour les questions on peut les diviser dans des groupes , des questions
d’idéation , incubation et accélération , aussi si le projet orienté création d’emplois on peut
mettre des question sur le nombre d’employés, si le projet vise des entrepreneurs verts on peut
ajouter des questions sur l’impact vert par exemple” (R.F)

“on veut qu'il rassemble le maximum des questions possibles pour ne pas chercher dans chaque
projet les questions à poser dans le formulaire de l’appel à candidatures , aussi la formulation

Page | 61
des questions doit être pertinente pour avoir des réponses clairs et qui facilite l’analyse
qualitative pour nous donc principalement c’est ce que j’attends ,avec une organisation par
bloc ou par catégorie des questions”(A.A)

“il doit être structuré par des catégories bien claires avec des questions spécifiques pour
chaque catégorie, par exemple finance, Marketing et dans chaque catégorie on peut trouver
des sous catégories qui contiennent les différentes questions et en plus on peut ajouter les
différents types de réponses possibles pour faciliter l'analyse” (M.L)

En combinant l’analyse verticale et horizontale de ces verbatims, nous avons fait sorti les
caractéristiques du nouvel outil :
- Contenu : un tableau qui rassemble toutes les questions qui peuvent être mises dans un
formulaire et qui sont classées en catégories ou sous catégories.
- Forme : simple.
- Nature : Google sheet ou Excel de préférence.

3. Implication des acteurs

L’enjeu était de construire un outil réellement approprié aux besoins et aux attentes des futurs
utilisateurs. Nous avons pu voir comme expliqué dans les résultats ci-dessus que les outils qui
ne sont pas adaptés ou mis à jour aux défis actuels de l 'environnement de l'accompagnement
des entrepreneurs sociaux en Tunisie, ne sont pas utilisés par les membres d’équipe de
l’association TCSE. Pour cette raison, nous voulions impliquer les acteurs de l’association dans
le processus de construction de l’outil de la proposition à l’implantation de l’outil.

Les étapes suivies pour avoir une version finale de l’outil sont présentées dans le schéma ci-
dessous commençant par la traduction des attentes jusqu’à l’utilisation de l’outil.

Page | 62
Figure 7 : Etapes de construction de l’outil “Check-list appel à candidatures” grâce au cadre de
la traduction

(Source : L’auteur)

Première séance de brainstorming

Mon superviseur de stage m'a aidé à organiser une première séance de brainstorming autour de
l’idée de l’outil avec tous les membres d’équipe du projet Greenworks : la cheffe de projet, le
chargé d’appui et d’innovation de Tunis, le chargé d’appui et d’innovation de Mahdia,
l’assistante de projet et le chargé de communication.

Dans la première séance de brainstorming, j’ai montré une version 0 de l’outil (figure 8 ci-
dessous) : un tableau qui rassemble des critères (âge, genre..), choix (Par exemple
homme/femme…), le type du critère (nombre, texte, choix…) et la description (Questions ou
sous questions), classés en groupes comme par exemple : entrepreneur, projet ….

Page | 63
 Figure 8 : Version 0 de l’outil “Check-list”

Afin d'enrichir cette version 0, on a étudié le formulaire du premier cycle pour faire ressortir
des catégories des questions et proposer des améliorations et on a étudié aussi les critères
d’éligibilité du projet Greenworks mentionnées ci-dessous

Figure 9 : Les critères d’éligibilité du projet Greenworks

Page | 64
 Tableau 7 : Les propositions des questions fermées

L'entrepreneur

● Âge (nombre)
● Sexe (choix)
● Education (choix)
● Profession (choix)
● Région (choix)

L’entreprise
● Domaine d'activité de votre entreprise:(choix)
● Avez-vous légalement créé votre entreprise ? (choix)
● Stade de votre entreprise (choix)

Employabilité
● Avez-vous des salariés dans l'équipe de votre entreprise?(choix)
● Est-ce que vous souhaitez recruter de nouveaux employés? Combien?

Questions aléatoires
● Avez-vous bénéficié d’un financement (Crédit, micro-crédit, subvention, don etc) ? (choix)
● Avez vous participé à des programmes ? (choix)

Nous avons conclu qu’on doit augmenter le nombre des questions fermées pour la présélection
automatique en donnant des choix comme montré dans le tableau 7 ci-dessus (les propositions
des questions fermées).

La logique est d’harmoniser les questions fermées avec les critères d’éligibilité du projet
Greenworks (Figure 9 ci-dessus) d’une manière spécifique. Par exemple, dans le projet
Greenworks, nous devons sélectionner les entreprises qui travaillent seulement dans les deux
secteurs : alimentation durable et technologie verte. Dans ce cas, on limite la réponse du
candidat en donnant seulement deux choix, nous pourrons ainsi dans la phase évaluation des
candidatures, filtrer les réponses et on analyse la description de l’entreprise avec le secteur
choisi. C’est avec cette même logique qu’on essaye de faciliter la tâche de préparation du

Page | 65
formulaire d’appel à candidatures parce que tout est lié dès le début, de la préparation des
questions du formulaire à la sélection finale des bénéficiaires.

Deuxième séance de brainstorming

Une deuxième séance de brainstorming a été organisée le 25 Février 2021 avec les mêmes
personnes d’équipe du projet Greenworks qui ont été impliqués dès le début afin de développer
la gestion de leur projet et valoriser leur travail en équipe. Dans cette séance, on a étudié les
critères de sélection du projet (figure 10) et les critères mis dans l’outil ‘Scorecard’ mentionné
dans la partie état des lieux et étude des attentes en haut.

Figure 10 : Critères de sélection du projet Greenworks

Tableau 8 : Les propositions des questions ouvertes

Impact social/environnemental :

● Quel est l'impact social de votre entreprise ?

● Comment mesurez-vous l'impact de votre entreprise?

Développement potentiel et croissance

● Comment votre entreprise génère-elle de l'argent ?

Par exemple: vente directe, vente en ligne, commission, abonnement, etc.
● Quel est votre revenu annuel en 2019 (en Dinar Tunisien) ?
● Quel est votre revenu annuel en 2020 (en Dinar Tunisien) ?
● Comment évaluez-vous votre performance financière pour les deux années précédentes?
● Quel est votre revenu mensuel (en Dinar Tunisien) ?
● Quel est le coût total de votre projet (en Dinar Tunisien) ?
Si vous n’avez pas le chiffre exact, veuillez mettre une approximation du montant.

Page | 66
Cette séance nous a permis de formuler des propositions de questions ouvertes (tableau 8 ci-
dessous) en relation avec les critères de sélection pour l’évaluation qualitative.

4. Implantation de l’outil

Traduction des attentes et diffusion de l’outil

Une première séance de travail avec mon superviseur de stage a été faite afin de construire une
première version de l’outil, Cette séance nous a permis d’avoir une squelette claire et facile à
utiliser sous forme d’un tableur excel.

Suivant la même logique des séances de brainstorming dans la formulation des questions
fermées et ouvertes, mon rôle était de :

● Préciser les groupes des données qui représentent les lignes du tableau et qui sont :
Profil du candidat, Entreprise, Marketing & Communication, Marché, Idéation, Etude
technique, Etude du projet, Equipe/ressources humaines, Statut juridique, Analyse
financière, Questions aléatoires et finalement des phrases affirmatives de clôture.

● Présicer les colonnes du tableau : critère/donnée (âge, sexe, description du

projet…),choix(oui/non,des propositions…), type de donnée (nombre,texte,choix…) et
description (les questions et les sous questions).

● Formuler des questions fermées et ouvertes liées au critères des catégories.

Le tableau ci-dessous montre la version 1 de l’outil Check-list construite grâce à la théorie de

la traduction des intérêts, des attentes et des propositions des différents acteurs de l’association
impliqués dans le processus de construction.

Page | 67
 Tableau 9 : Version 1 de l’outil

Tableau des données et des critères d’évaluation

Critères/Données Choix Type de donnée Description (Questions et

(Type, Longueur) sous questions)

Profil du candidat

Entreprise

Marketing & Communication

Marché

Idéation

Etude technique

Etude du projet

Equipe/ressources humaines

Statut juridique

Analyse financière

Questions aléatoires

Clôture

Une deuxième séance de travail a été faite pour développer davantage les sous catégories et les
questions de chaque catégorie pour finaliser l’outil.
Une version complète de l’outil a été envoyée à la direction (la présidente de l’association)
pour avoir une validation de diffusion.

Page | 68
 Tableau 10 : Version finale de l’outil construit “check-list appel à candidatures”

Tableau des données et des critères d'évaluation

Type de
Description (les questions et les sous
Critères / Données Choix donnée
questions)
(Type , Longueur)

Profil du candidat

Nom et prénom - Texte - -

Âge - Nombre - Quel âge avez-vous?

Sexe Femme - - -

Abandon
Education - - Quel est votre niveau d'éducation ?
scolaire

Spécialité - Texte - Quelle est la spécialité de vos études ?

Profession - Texte - Quelle est votre profession?

Nationalité Tunisienne - - Votre nationalité ?

Ville de résidence - Texte - Votre ville de résidence?

Pays de résidence Tunisie - - -

Adresse - Texte - -

Adresse Email - Texte - -

Téléphone - Nombre - -

Fichier
CV - - Veuillez uploader votre CV (Format PDF)
PDF

Situation familiale Célibataire - - -

CIN / Passeport - Nombre - Veuillez uploader votre CIN ou votre passeport

Profil Linkedin - Lien - Veuillez insérer le lien

Profil Facebook - Lien - Veuillez insérer le lien

Entreprise

Création d'entreprise Oui - - Avez-vous créé votre entreprise légalement?

Date de création de
- Agenda - -
l'entreprise

Brève description de Max Parlez nous de votre entreprise

- Texte
l'entreprise 100 (Max 150 Mots )

Page | 69
 Mots

Vision de la structure - Texte - Décrivez la vision

Mission de la structure - Texte - Décrivez la mission

Décrivez les objectifs à court, à moyen et à long

Objectifs de la structure - Texte -
terme

Nommez la personne contact de l'entreprise et

Personne contact - Texte -
indiquez son rôle

Quel est le secteur d'activité ?

Secteur d'activité Artisanat - - (Pour Autres : Indiquez précisément le secteur
d'activité)

Ville - Texte - -

Pays Tunisie - - -

Adresse de l'entreprise - Texte - -

Nombre d'année Non

- - Insérez le nombre d'année d'existence
d'existence applicable

Marketing & Communication

Siteweb - Lien - Veuillez insérer le lien de votre site web

Page Facebook - Lien - Veuillez insérer le lien de votre page Facebook

Page Linkedin - Lien - Veuillez insérer le lien de votre page Linkedin

Fichier Veuillez uploader le logo de votre projet (Format

Logo - -
PNG PNG)

Veuillez insérer le lien de votre vidéo

Max 3
Vidéo promotionnelle - Lien promotionnelle
min
(Maximum 3 minutes)

Présentation du projet Fichier Max 15 Veuillez importer une présentation de votre

-
(Pitch deck) PDF slides projet (Format PDF)

Vous pouvez attacher ici tout autres documents

Fichier
Autres documents - - qui pourraient nous aider à mieux comprendre
PDF
votre projet.

Marché

Clients principaux - Texte - Qui sont vos principaux clients ?

Quelle est la taille de votre marché?(Maximum

Max
500 Mots)
Marché cible - Texte 500
Décrivez le Marché cible
Mots
Quelle est votre part de marché cible? et

Page | 70
 comment comptez-vous l'atteindre?
Quelle est votre stratégie de croissance sur les 3
prochaines années?
(Maximum 500 Mots )

Type de marché B2B - - A quel type de marché est destiné votre produit?

Qui sont vos concurrents et qui pourrait devenir

Concurrents principaux
votre concurrent?
Qui craignez-vous le plus?
- Texte -
Quels sont les facteurs différenciants de votre
solution?
(Maximum 500 Mots )

Création
Phase du projet - - -
juridique

Partenaires - Texte - Qui sont vos partenaires ? Décrivez leurs rôles

Idéation et impact social

Max
Expliquez l'idée de votre projet et comment vous
Idée de projet - Texte 300
l'avez trouvez ?
Mots

Max
Expliquez le problème traité par votre projet et
Enoncé du problème - Texte 300
comment votre solution permet de le résoudre.
Mots

Impact Max
Quel est l'impact social de votre entreprise? et
social/environnemental - Texte 300
qui sont les bénéficiaires ?
du projet Mots

Oui - - Votre projet est-il innovant ?

Innovation Veuillez définir le caractère innovant de votre

- Texte -
projet

Etude technique

Max
Étapes de production - Texte 200 Décrivez les étapes de production
Mots

Max
Veuillez décrire vos produits / Services et leurs
Produit / Service - Texte 200
caractéristiques principales
Mots

Prototypage Oui - - Avez-vous un prototype ?

Page | 71
 Veuillez poster une photo montrant votre
- Fichier -
prototype

Brevet Oui - - Avez-vous déjà déposé des brevets?

Etude du projet

Comment comptez-vous gagner de l'argent?

Business Model - Texte -
Quel est votre Business Model?

Décrivez le potentiel de croissance de votre

Potentiel de croissance - Texte - projet, les indicateurs clés et les facteurs clés de
succès.

Fichier Veuillez uploader votre plan d'affaire (Format

Plan d'affaire - -
PDF PDF)

Avez vous bénéficié d'un financement (Crédit,

Oui - - micro-crédit, prêt d'honneur, subvention, don,
etc)
Financement
Veuillez décrire les types de financements que
- Texte vous avez obtenu, le montant et nommer la
structure.

Participation dans Avez vous participé à des programmes d'idéation

Oui - -
d'autres programmes , d'incubation ou d'accélération?

:Ideation / Incubation / Veuillez nommer le programme et décrire l'appui

Accélération - Texte
que vous avez obtenu.

Avez-vous bénéficié d'une formation en

Oui - -
Formations entrepreneuriat ? / en gestion d'entreprise ?

- Texte - Veuillez préciser

Equipe / Ressources humaines

Max
Description de l'équipe - Texte 150 Présentez votre équipe
Mots

Nombre de salariés
- Nombre - Sans nommer les fondateurs
actuels (À plein temps)

Nombre de salariés (À
- Nombre - -
mi-temps)

Nombre de stagiaires - Nombre - -

Age moyen des salariés - Nombre - -

Page | 72
Pourcentage des femmes
- % - -
dans l'équipe

Nombre des associés /

- Nombre - -
fondateurs

Statut juridique

Création juridique Oui - - Votre société est-elle créée?

Forme juridique SUARL - - Quelle est la forme juridique de votre société ?

Oui - - Avez-vous créé votre patente ?

Patente Fichier
- - Veuillez uploader votre patente (Format PDF)
PDF

Registre de commerce Oui - - Veuillez uploader le registre de commerce

Registre national des Veuillez uploader l'extrait du registre national de

Oui - -
entreprises RNE commerce

CNSS Oui - - Votre société est-elle affiliée à la CNSS?

Analyse financière

Coût total du projet - Nombre - -

Dernier Chiffre d'affaires

- Nombre - -
annuel réalisé

Dernière Marge annuelle

- Nombre - -
réalisée

Combien de chiffre d'affaires comptez-vous

Prévisions financières - Texte -
générer durant les 3 prochaines années (en DT) ?

Questions aléatoires

Max Quelle est votre plus grande erreur en tant

Leçons apprises - Texte 150 qu'entrepreneur?
Mots Qu'est ce que vous avez appris?

Quel est votre plus grand succès dans le

Max
développement de votre entreprise et comment
Réussites - Texte 150
cette expérience affecte-t-elle votre leadership
Mots
dans l'entreprise aujourd'hui?

Max
Quels sont les principaux défis auxquels vous
Défis - Texte 150
êtes actuellement confronté en tant qu'entreprise?
Mots

Comment avez-vous entendu parler de ce

Programme - Texte -
programme ?

Page | 73
 Quelles sont vos attentes de ce programme ?
Attentes - Texte - Quels sont les sujets ou les thèmes que vous
voulez aborder au sein de ce programme ?

Clôture

Je certifie l'exactitude des informations saisies ✓

Je déclare accepter les conditions de soumission de candidatures ✓

Merci d'avoir pris le temps de remplir ce formulaire , notez que seuls les candidats sélectionnés seront
contactés.

Au final, une version finale de l’outil s’est construite (tableau 10 ci-dessus) et rassemble toutes
les questions pertinentes standards et spécifiques, fermées et ouvertes pour optimiser la
présélection automatique et l’évaluation qualitative tout d’abord et pour développer le
processus de sélection au sein de TCSE en général. Notons que la version word (tableau 10)
manque des options d’Excel ou de google sheet : par exemple la colonne choix manque les
différentes propositions de quelques critères.

La diffusion de l’outil (1 semaine) s’est faite par une présentation collective ainsi que par un
temps individuel de formation avec les futurs utilisateurs principalement les chefs de projet et
les assistants de projet.

L’outil a été utilisé pour l’appel à candidatures du deuxième cycle du projet Greenworks par la
cheffe de projet et l’assistante de projet.

Le mode d'emploi de l’outil “check-list appel à candidatures”

Afin de bien utiliser l’outil construit, on a ajouté une légende dans le tableur Excel pour
expliquer le mode d’emploi :

● Préciser les critères d’éligibilité de votre projet

● Préciser les critères de sélection de votre projet (vous pouvez s’inspirer de l’outil
scorecard)
● Ouvrir le tableau ‘checklist appel à candidatures’

Page | 74
● Choisir les questions fermées (type choix ou nombre) qui correspondent aux critères
d’éligibilité de votre projet par exemple : âge, sexe, région, secteur d’activité…
● Choisir les questions ouvertes qui correspondent aux critères de sélection de votre
projet par exemple : impact social/environnemental, pertinence de l’idée,
employabilité...
● Le tableau englobe une variété des critères d'évaluation qui peuvent être utilisés selon
le type de projet. Le chef de projet peut ajouter, supprimer ou modifier les critères selon
le besoin.

Page | 75
 Conclusion générale

Nous avons cherché à construire dans ce travail un outil de gestion “Check-list appel à
candidatures” permettant de choisir à partir d’un tableau des questions fermées et ouvertes pour
préparer le formulaire de l’appel à candidatures.

Il a fallu dans un premier temps définir les concepts clés de notre mémoire : l'économie sociale
et solidaire, l'entrepreneuriat social, l'entrepreneuriat vert et l’accompagnement ainsi que les
outils de gestion dans l’ESS, la théorie de l’attention et finalement la théorie de la traduction.

Dans la partie méthodologie, nous avons pu noter qu’un outil classique n’était pas utilisé par
tous les membres de l’association. C’est seulement en prenant en compte des besoins, des
intérêts et des attentes de chacun d’eux, que nous avons pu proposer un outil qui soit accepté
et utilisé.

Le recours à un canal de communication formel et informel pour attirer l’attention des parties
prenantes a été nécessaire. L’interaction, notamment informelle, a constitué un élément
important dans l’acceptation de l’outil.

Les entretiens menés avec les 8 professionnels de l’association nous ont permis de comprendre
leurs intérêts et leurs attentes ce qui a facilité la mise en place de l’outil de gestion en impliquant
tous les membres de l’équipe du projet Greenworks à travers des séances de brainstorming.
Cette implication et le fait que les acteurs de l’association aient pu retrouver dans l’outil leurs
attentes comblées, ont permis le succès de la mise en place de l’outil. On a proposé une
démarche de construction participative grâce au cadre de la traduction. Appliquer la théorie de
la traduction dans notre travail nous a permis de répondre aux enjeux de l’ESS en combinant
les besoins de gestion et les priorités sociales et solidaires des opérationnels.

Parmi les contraintes rencontrées durant notre travail, c'était la durée de l’action. Nous voulions
construire l’outil avant le lancement de l’appel à candidatures du deuxième cycle du projet
Greenworks en Mars, ce qui a résulté l’accélération du processus de construction (un mois et

Page | 76
deux semaines) pour avoir une version finale qui a été utilisée par la cheffe de projet et
l’assistante de projet Greenworks.

Parlons des limites, notre mémoire n’a pas porté l’étape après l’utilisation de l’outil afin de
l’évaluer. Aussi, le travail que nous avons réalisé peut-être étendu pour pouvoir étudier la
construction des outils de gestion dans différentes organisations d’ESS et ainsi approfondir nos
connaissances et nos résultats sur cette thématique.

Les outils de gestion jouent un rôle très important dans l'organisation et l'amélioration de la
performance. Par conséquent, les OESS s'adaptent et mettent en place avec une approche
participative des outils de gestion fonctionnant en harmonie avec leurs valeurs sociales.

Concernant la nature des outils à intégrer, soit les organisations importent des outils de gestion
traditionnels d'entreprises dont le seul but est le profit, ou elles font preuve de créativité pour
imaginer d'autres outils comme notre travail de mémoire. La première méthode leur permet
d'être reconnus par d'autres acteurs sociaux et économiques, mais le principal risque est de
perdre leur ancrage dans l’ESS. Quant au second, elle promeut la liberté de création dans le
respect des valeurs sociales.

Page | 77
 Bibliographie

ALLEMAND S. et BOUTILLIER S., (2010) ‘L’économie sociale et solidaire, une définition

pluridimensionnelle pour une innovation sociale’, Marché et organisations

AUDET J., COUTERET P., (2004), ‘Les facteurs de succès d’une intervention de coaching
auprès d’entrepreneurs : une étude exploratoire’, Actes du 7ème Cifepme.

BERLE G., (1993), ‘The green entrepreneur: Business opportunities that can save the Earth
make you money’

BEJI-BECHEUR A., CODELLO-GUIJARRO P. (2015), ‘Les entreprises sociales et solidaires

à l’épreuve des outils de gestion’, Revue Française de Gestion, 246, 103-109.

BIDET E., (2003), ‘L’insoutenable grand écart de l’économie sociale : isomorphisme

institutionnel et économie solidaire’ , Revue du MAUSS, 21, p. 162-178

BRINCKERHOFF, P. (2000), ‘Social entrepreneurship: The art of mission-based venture

development’ . New York : John Wiley & Sons.

CALLON M. ,(1986), ‘Some Elements of a Sociology of Translation Domestication of the

Scallops and the Fishermen of Saint Brieuc Bay’, in Law, J.(ed.), Power, Action and Belief: A
New Sociology of Knowledge, London and New York, NY, Routledge & Kegan Paul, 196-
223

CAPRON M. ,(2012), ‘Finalité(s) et performance(s) des entreprises de l’E.S.S’ , in Bayle, E.,

Dupuis J.-C. (dir.), Management des entreprises de l’ESS, Louvain-la-Neuve, De Boeck.

CHEMIN C., GILBERT P. ,(2010), ‘L’évaluation de la performance, analyseur de la

gouvernance associative’, Politiques et management public, 27(1), 55-78.

CUZIN R., Fayolle A. ,(2004), ‘Les dimensions structurantes de l’accompagnement’ , La

Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, 210, 77-88.

DEMOUSTIER, D. (2002), ‘Une lecture française : l’analyse proposée par Claude Vienney
est-elle encore pertinente aujourd’hui ?’ , in Chomel, A. (dir.), Coopération et économie sociale
au second XXe siècle, Claude Vienney (1929-2001), Paris, L’Harmattan, 103-107.

Page | 78
DOKOU G.A., Baudoux M. et Rogé M., (2000), ‘L’accompagnement managérial et industriel
de la PME’ , L’Harmattan, Paris

DOKOU G.A., (2001), ‘Accompagnement entrepreneurial et construction des facteurs clés de

succès’, Actes de la Xème conférence de l’AIMS, Québec, juin

DREVETON, B., ROCHER, S. ,(2010), ‘Lost in translation, étude de la construction d’un outil
de gestion dans une région française’, Comptabilité Contrôle Audit, 16, 83-100

GALKINA, T. et M. HULTMAN (2016), ‘Ecopreneurship – Assessing the field and outlining

the research potential, Small Enterprise Research’

LAVILLE, J.L. (2009), ‘Management et régulation dans les associations’ , Connexions, 91(1),
149-161.

LAVILLE, J.-L., GLEMAIN, P. ,(2009), ‘L’économie sociale et solidaire aux prises avec la
gestion’, Paris, Desclée de Brouwer

MELAY I., M. O’DWYER, S. KRAUS, et J. GAST (2017), ‘Green entrepreneurship in SMEs:

a configuration approach, International Journal of Entrepreneurial Venturing’

OCASIO W. ,(1997), ‘Towards an Attention-Based View of the Firm’, Strategic Management

Journal, 18, 187-206.

OCASIO W. ,(2011), ‘Attention to Attention’, Organization Science, 22(5), 1286-1296.

PEREDO A.M. et MCLEAN M. ,(2006), ‘Social entrepreneurship: A critical review of the

concept’. Journal of World Business, 41(1), 56-65

PINKSE J. et K. GROOT ,(2015), ‘Sustainable entrepreneurship and corporate political

activity: Overcoming market barriers in the clean energy sector, Entrepreneurship: Theory and
Practice’

RAEDERSDORF S. ,(2015), ‘Entreprendre dans l’économie sociale et solidaire : entre

contrôle et créativité, Innovations’ , Revue d’économie et de management de l’innovation,
48(3), 69-85.

RODGERS, C. ,(2010), ‘Sustainable entrepreneurship in SMEs: A case study analysis,

Corporate Social Responsibility and Environmental Management’

Page | 79
SAMMUT S. ,(2008), ‘Variétés des formes d’accompagnement du créateur d’entreprise :
quand la dimension interpersonnelle devient prégnante’ , Hermès science publishing.

SAMMUT S. ,(1998 a), ‘Jeune entreprise – la phase cruciale du démarrage’, L’Harmattan ,

Paris

SAMMUT S. ,(1998 b), ‘Comment aider les petites entreprises jeunes ?’ , Revue française de
gestion, novembre-décembre, pp.28-41

SAMMUT S. ,(2003), ‘L’accompagnement de la jeune entreprise’, Revue Française de

Gestion, 144, 153-164

SCHALTEGGER S. et WAGNER .M ,(2011), ‘Sustainable entrepreneurship and sustainability

innovation: Categories and interactions’ , Business Strategy and the Environment

SIEGEL D., (2006), ‘Quelle stratégie pour améliorer l’accompagnement du créateur

d’entreprise’, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion

TAN W.L., WILLIAMS J., et TAN T.M. ,(2005), ‘Defining the “social” in “social
entrepreneurship”: Altruism and entrepreneurship’, International Entrepreneurship and
Management Journal, 1(3), 353-365.

VALEAU P. ,(2003), ‘Différentes manières de gérer les associations’, Revue Française de

Gestion, 146, 9-22.

ULHOI JP ,(2005),’The social dimensions of entrepreneurship’ . Technovation, 25(8), 939-

946.

Page | 80
Annexes

Page | 81
Annexe 1: Fiche Story

Page | 82
Annexe 2: Fiche Idée

Page | 83
Annexe 3: Decisiomètre (Extrait)

Page | 84
Annexe 4: Radar des compétences (Extrait)

Page | 85
Annexe 5: Evaluation des atouts et des faiblesses (Extrait)

Page | 86
 Annexe 6 : Charte déontologique

Nom de l’accompagnateur :

Nom de l’entrepreneur :

Date :

Article 1- Exercice de l’accompagnement

L’accompagnateur s'autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de ses études, sa
formation, et ses expériences.
Article 2- Confidentialité
L’accompagnateur s'astreint au secret professionnel. Les données personnelles et
professionnelles recueillies ne peuvent pas être communiquées sans l’autorisation de
l’entrepreneur.
Article 3- Respect
L’accompagnateur et l’entrepreneur doivent se respecter mutuellement durant tout le cycle de
l’accompagnement. L’entrepreneur s'engage à respecter les dates et les heures des séances
d’accompagnement, ainsi que les délais qu’il communiquera pour accomplir des tâches.
Article 4- Communication
L’accompagnateur et l’entrepreneur peuvent utiliser les moyens de communication ci-après
pour avoir un accès rapide à l’information (Mail, appels téléphoniques, messages sur les
réseaux sociaux…)
Article 5- Responsabilité des décisions
Le métier de conseil nécessite de transmettre des informations et un savoir-faire. Le conseil
laisse cependant la responsabilité des décisions et actions prises à l’entrepreneur.

Signature de l’accompagnateur Signature de l’entrepreneur

Page | 87
Annexe 7: Fiche d’accompagnement

Page | 88
 Annexe 8: Récapitulatif d'accompagnement

Greenworks - Entrepreneurs Follow-up

Name (Projet) Grant (Equipement ; Quote) Managerial Training Coaching & Support (Number Technical Training Technical Expertise Field Visits KPIs Em Progress

Humidificateur VRAI
15 6,0
Impression écologique VRAI Marketing Gestion de projet Conditionnement et séchage Techniques de vente VRAI 3 3 100%
Marketing VRAI Fiche d'accompagnement

Broyeur VRAI
20 11,8
Tondeuse VRAI Marketing Gestion de projet Nutrition troupeau Comptabilité VRAI 4 4 100%
Balance et autres équipements VRAI Fiche d'accompagnement

16 7,9
Séchoir VRAI Marketing Gestion de projet Séchage des fruits et légumes Comptabilité VRAI 0 1 100%
Fiche d'accompagnement
Broyeur VRAI
14 7,0
Matiere premiere VRAI Marketing Gestion de projet Séchage des fruits et légumes Techniques de vente / Comptabilité VRAI 2 2 100%
Soudeuse VRAI Fiche d'accompagnement

17 6,6
Matériel d'apiculture VRAI Marketing Gestion de projet ESS Techniques de vente VRAI 1 1 100%
Fiche d'accompagnement
Plaques VRAI
Agile expansée VRAI
Engrais VRAI 17 6,6
Marketing Gestion de projet Hydroponie Comptabilité FAUX 0 1 100%
Film VRAI
Projecteurs VRAI
Tuyau PVC VRAI Fiche d'accompagnement

16 7,0
Séchoir VRAI Marketing Gestion de projet Séchage des fruits et légumes Techniques de vente FAUX 1 1 100%

Fiche d'accompagnement

In progress
Done
Not done
Overall Progress 100%

Page | 89