AECPA

PRESENTE

BUSINESS PLAN

DU

CENTRE MULTIMODAL
DE CULTURE ET DE LOISIRS

ou

PALAIS DE CULTURE

MARTIN LUTHER KING

1
 ATTESTATION DU RESPONSABLE DE LA NOTE
D'INFORMATION
« Les données contenues dans cette note
d'information sont conformes à la réalité. Elles
comprennent toutes les informations nécessaires aux
investisseurs et/ou aux prêteurs pour fonder leur
jugement sur l'activité, et les perspectives financières
d’un « CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET
DE LOISIRS » ou PALAIS DE CULTURE MARTIN
LUTHER KING, un des résultats attendus du PND, axe
3, paragraphes 15 et 16. La construction de ce centre est
initiée par le AECPA, AGENCE D’EXPERTISE CUILTURELLE
ET DE PRESTATIONS AUDIOVISUELLES structure chargée de
jeter les bases de l’industrie culturelle de loisirs au Togo.
Sauf erreurs, elles ne comportent pas d'omission de
nature à en altérer la portée. »

PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET

DE CULTURE
 TABLE DES MATIERES

RESUME DU PROJET………………………………………..………….i – iii

INFORMATIONS GENERALES
Forme juridique et date de création……………………………………...3
Capital…………………………………………………………………...……3
Objet…………………………………………………………………..………3
Présentation du Promoteur…………………………………………..…….3

MARCHE
Environnement Macroéconomique du Projet………………………4 – 6
LE PROJET
Objectifs……………………………………………………………….……7
Implantation…………………………………………………………..…….7
CaractéristiquesTechniques………………………………………..……8
Ressources Humaines……………………………………………….8 – 10
Le marché…………………………………………………………………10
Stratégie de Commercialisation…………………………………………11
Exécution du projet……………………………………………….………12
Acquisition……………………………………………………..……12 – 14

COUT DU PROJET
Sources de Financement…………………………………..……………15
Subvention ou prêt………………………………………………………15
Garanties Proposées……………………………………………………15
Garantie du FGIC………………………………………………..………15
Amortissement de l’emprunt……………………………………….…16 – 17

RISQUE………………………………………………………………………16
IMPACTS DU PROJET
Impact environnemental……………………………………….……………18
Mesures de sécurité…………………………………………….……...……18
RENTABILITE FINANCIERE DU PROJET
Prévisions de vente…………………………………………………………21
Compte d’exploitation……………………………………………..……23

ANNEXES……………………………………………………………….24 – 30

PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET

DE CULTURE
 I INFORMATIONS GENERALES SUR L’ETABLISSEMENT
«CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET DE LOISIRS, CMCL»

1.1 Forme Juridique et date de création

Le «CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET DE LOISIRS, CMCL »
est un complexe culturel dont la gestion relève des services compétents
du REGROUPEMENT DES STRUCTURES DE PRODUCTIONS
CULTURELLES DU TOGO créées sous la Loi ASBL du 1er Juillet
1901 !§.
Cependant sa gestion répond à la Loi de l’économie de marché.

1.2 Capital du CMCL et sa répartition

Le «CENTRE MULTIMODAL ET DE CULTURE DE LOISIRS » dispose d’un

capital foncier de 10 lots et de ressources humaines regroupées sur le
territoire pédagogique de la préfecture du Golfe/Lomé.
1.3 Objet du CMCL
Le centre a pour objet :
-l’industrialisation de l’action Culturelle et de Loisirs par la production
des spectacles, des rencontres régionales et internationales,
l’exploitation des productions audiovisuelles, la formation d’un
personnel qualifié des Arts et de la Culture, un marché de l’art et la vente
des produits culturels sur tous autres supports de diffusion.
PND (Plan national de Développement 2018-2022 Grands traits : Axe 3
ligne 15 et 16 infrastructures modernes adaptées aux compétitions
sportives internationales et à la pratique des activités de loisirs;)

1.4 Présentation des Promoteurs

PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET

DE CULTURE
 Les promoteurs du centre multimodal de culture et de loisirs ont le profil
d’administrateurs culturels ou des économistes gestionnaires de projets
culturels.

II MARCHE DU PROJET

2.1 Environnement Macro-économique du Projet

Sur le plan économique, la principale richesse du pays est constituée de
ses phosphates extraits à ciel ouvert dans la Région Maritime et qui
contribuaient jusqu’à plus de 40 % des recettes d'exportation et environ
21% du PIB du pays vers la fin des années 1990. Aujourd’hui, la part de
contribution des différents secteurs d’activités au PIB tourne autour de :
39 à 41% pour le secteur agricole (elle occupe 60 à 75% de la population
active) ; 20 à 23% pour le secteur industriel (26 à 28% des ressources
d’exportation) ; 37 à 40% pour le secteur des services (emmené par le
Port autonome de Lomé).
En 2000, le PIB réel par habitant était légèrement inférieur à 200 000 F.
CFA alors qu’il était d’environ 225 000 F.CFA au déclenchement de la
crise socio-économico-politique en 1990 (parce que la part des
phosphates a chuté à 2-3% contre 21 % au cours des années 1990). En
2010, le PIB par habitant en PPA (parité de pouvoir d’achat) est de
912 600 F CFA, après un taux de croissance de 2,5 en 2009 (grâce à la
reprise de la coopération économique internationale qui n’est devenue
effective qu’à partir de 2007), contre 2 899 600 pour l’Afrique et
1 684 200 pour l’Afrique de l’ouest.
Ainsi, le Togo aura passé plus des ¾ des années 2000 à chercher à sortir
de son marasme économique, alternant périodes de crises politico-
sociales et périodes de relative accalmie ou de précaire stabilité qui ne
lui ont pas permis de s’engager, avant 2009, dans un véritable processus
de « redressement économique solide et durable »7.

A partir de 2009, grâce à la reprise de la coopération internationale

depuis 2007, le Togo s’est engagé dans des réformes structurelles
profondes, avec la coopération de la Banque mondiale (BM) et du Fonds
monétaire international (FMI). En juin 2009, le pays s’est doté d’un
Document complet de la Stratégie de la Réduction de la Pauvreté (DSRP-
C). Le DSRP-C a permis au Togo d’élaborer son programme d’actions
prioritaires et de s’engager dans un processus de modernisation de
l’administration publique, d’assainissement des finances publiques et de
restructuration du secteur financier, d’apurement de la dette intérieure,
d’amélioration des conditions de mise en place des programmes
d’investissement, tout en continuant de normaliser ses relations avec les
institutions financières internationales. Etant un pays à faible revenu, le
Togo ne peut que compter sur l’appui de ses partenaires techniques et

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DE CULTURE
 financiers (PTF) pour réaliser ses objectifs de développement en
bénéficiant de leur accompagnement multiforme (prêts, dons, remise de
dettes et autres appuis en matière d’accompagnement budgétaire).

Aujourd’hui, on peut affirmer que, sur le plan économique, le Togo est

au bout du tunnel, même s’il n’en est pas encore sorti. La croissance est
revenue mais elle n’est que de 2,5% en 2009, avec un PIB de 2,8
milliards de dollars (Banque mondiale, 2009). Si cette croissance se
poursuit, elle pourrait atteindre 3,5% par an en moyenne entre 2010 et
2012, selon l’analyse publiée par l’AFD en janvier 2011, « soit un point
de pourcentage de plus que la croissance démographique, ce qui est
mieux, mais reste insuffisant pour réduire la pauvreté qui touche plus ou
moins un togolais sur deux »1. La SCAPE se propose de l’amener à 7 %
par an sur la période 2013-2017.
C’est donc un pays qui s’apprête à amorcer un nouveau virage dans son
développement économique, social et culturel suivant cinq axes
stratégiques qui « se complètent et interagissent pour réaliser la vision
fondée sur une croissance accélérée, inclusive et génératrice d’emplois 2 
honnête ».
2.2 Résumé Analytique
Depuis 2006, le Gouvernement a lancé d’importantes réformes politiques
et économiques qui ont permis de renouer avec les principaux partenaires
et d’accroître très significativement les flux d’aide publique au
développement, après la longue crise sociopolitique des années 1990.
C’est dans ce contexte que se sont tenues des élections législatives (2007
et 2013) et présidentielles (2010 et 2015) apaisées et que les différentes
réformes engagées depuis la reprise de la coopération internationale se
sont allègrement poursuivies.
Dans les domaines des finances publiques, de l’assainissement du cadre
macroéconomique et de la promotion de l’investissement privé, de
nombreuses réformes soutenues par le Document de Réduction de la
Pauvreté intérimaire (DSRP-I, 2008) et le DSRP complet(ou DSRP-C,
2009-2011) ont permis l’atteinte du point d’achèvement de l’initiative
PPTE en décembre 2010, l’amélioration du climat des affaires et la
baisse de la corruption.
(La mise en œuvre de ces stratégies ainsi que de la SCAPE ont permis
une croissance économique réelle de plus de 5% en moyenne depuis 2013
et de faire reculer l’incidence de la pauvreté globale qui est passée de
1
Comment bénéficier du dividende démographique ? La démographie au centre des trajectoires de
développement dans les pays de l’UEMOA – Analyse pays TOGO, AFD, Janvier 2011

2
MPDAT, 2012. Stratégie de Croissance Accélérée et de Promotion de l’Emploi
(SCAPE) 2013-2017, 29 août 2012.
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DE CULTURE
 61,7 % en 2006 à 58,7% en 2011 puis à 55,1 % en 2015, même si celle-ci
persiste comme un défi majeur.
Sur le plan de l’Indice de développement humain (IDH), le Togo a
marqué des avancées (0,459 en 2013 et 0,484 en 2015). Il est classé au
162ème rang sur 188 pays en 2015 et reste ainsi en tête des huit pays de
l’Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest (UEMOA).
Cependant, ces résultats à moyen terme, bien que remarquables, restent
insuffisants en rythme et en qualité, au regard du défi démographique du
pays, de son ambition d’émergence et des impératifs de durabilité
environnementale.
Aussi, suite à la mise en œuvre de la SCAPE, est-il ressorti que des
déséquilibres entre l’effort d’investissements publics en infrastructures et
les allocations aux budgets sociaux demeurent, d’où la réorientation en
2015 de la stratégie budgétaire en faveur des secteurs sociaux en vue de
promouvoir le développement à la base qui se veut harmonieux, équilibré
et inclusif.
Par ailleurs, le Gouvernement a défini, à la suite d’un forum national de
la planification (2014), un document cadre du système national de
planification afin de systématiser les fonctions et les différentes
approches de planification et assurer la cohérence temporelle de la
gestion du développement en inscrivant l’action publique dans une
perspective de court, moyen et long termes.
L’élaboration de la vision à long terme (enclenché depuis 2014) se
poursuit et oriente aujourd’hui les plans et stratégies globaux et
sectoriels en cours de formulation dont le Plan national de
développement (PND) 2018-2022 est issu.

III LE PROJET
3.1 Objectifs
Le projet d’implantation de L’établissement «CENTRE MULTIMODAL
DE CULTURE ET DE LOISIRS » s’est imposé après le constat
d’inexistence dans la région d’une infrastructure moderne de production
et surtout d’exploitation, équipée d’une technologie de pointe et
s’ouvrant aux diverses possibilités de production, de commercialisation et
de formation. Nous voulons y remédier pour éviter aux professionnels de
la culture en général et du cinéma et de l’audiovisuel en particulier, le
spectacle affligeant de recherche d’infrastructure de promotion et
d’exploitation des productions cinématographiques et audiovisuelles.
3.2 Implantation
3.2.1 Lieu d’implantation
Le «CMCL» est situé dans le Grand Lomé/Préfecture du Golfe. La
préférence est accordée à l’exploitation de la zone du front de mer de Lomé. Cette
situation géographique se révèle être un point de départ stratégique des industries
culturelles, disposant des populations cibles.

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DE CULTURE
 Caractéristiques techniques
Le «CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET DE LOISIRS, CMCL »
comporte :
 des salles de conférences( de 500 places à 5000 places)
 une salle de spectacles de 20 000 places
 d’un hôtel,
 d’un restaurant,
 d’une galerie commerciale,
 de centres de formation et de documentation
 de studios d’enregistrement
 1 piscine olympique
 1 Studio de tournage et Postproduction
 de matériel de transport (2bus 30 places et 60 places)
 2 Voitures de commandement
 1 Car de Production et de Retransmission
 1 Station Radio et Télévision TNT
 2 parkings.
Les studios, les salles de conférences et la salle de spectacle seront
équipés d’un matériel moderne de pointe pour l’organisation
d’évènements nationaux et internationaux et la production d’œuvres
cinématographiques et audiovisuelles.
3.3.2 Capacité d’accueil
La capacité d’accueil du CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET
DE LOISIRS sera de vingt mille (20 000) places pour la salle de
spectacle et de sport,
3000 places pour les salles de conférences et une cinquantaine (50) de
lits pour l’hébergement.
3.4 Ressources Humaines
Les ressources humaines sont constituées de la population togolaise,
des associations de culture, et de Loisirs, des regroupements
d’associations, des structures de production et des personnes physiques
amateurs de culture, et de Loisirs, du personnel qualifié de l’action
culturelle.
3.5 Le Marché
Nombreuses et diversifiées sont les structures de commercialisation :
 Les programmations de concerts et méga concerts, meetings,
croisades et autres….
 Programmation de grands événements
 Les projections de films
 Les locations ou vente aux diffuseurs nationaux et internationaux
 La vente des produits dérivés sur support DVD et autres.

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DE CULTURE
 3.6 Concurrence directe
La concurrence directe est représentée par la faiblesse des revenus du
citoyen togolais qui pourra rapidement être compensée par une
politique de prix. Plus les places sont nombreuses, plus les prix
diminuent et sont à la portée de tous les citoyens.
3.7 Stratégie de Commercialisation
Au regard du poids de la concurrence et dans la perspective de se
positionner favorablement sur le marché, Le CENTRE MULTIMODAL
DE CULTURE ET DE LOISIRS » mettra en place une politique
d’éducation à la consommation des produits locaux, informera les
citoyens togolais sur les nouvelles possibilités de production de spectacle
Doté d’une capacité de production et d’exploitation du «  CENTRE
MULTIMODAL DE CULTURE ET DE LOISIRS» pourra dès les trois
premières années atteindre un seuil de rentabilité ;
3.7.1 Politique des Prix
La politique des prix à portée du citoyen sera l’un des premiers atouts
3.7.2 Politique de Promotion du «  CENTRE MULTIMODAL DE CULTURE ET
DE LOISIRS  »
En matière de conception publicitaire, nous disposons d’une équipe de
communicateurs performants. Nous nous appuierons sur eux pour
mettre en place une politique de communication à travers les canaux de
communication des télévisions publiques et privées et sur l’internet.
Dans le cadre de la promotion du CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET DE
CULTURE
Nous envisageons mettre en place un budget publicitaire conséquent à
travers les affiches, les annonces publicitaires, les publi reportages
dans les médias et presses.
3.7 Exécution du Projet
Le cabinet d’architecture …………………. est le maître d’ouvrage des
travaux et de construction et d’aménagement du CMCL

3.8 Acquisition des biens

Le tableau n°... ci – dessous récapitule l’ensemble des travaux à mener
dans le cadre de la construction et de l’équipement du CMCL

IV COÛT DU PROJETDU CMCL

Le coût total du projet du CENTRE MULTIMODAL DE LOISIRS ET DE

CULTURE est estimé à FCFA 3 080 782 265
4.1 Sources de financement
Tableau n°...... : Sources de financement

COMPOSANTES FONDS BESOIN DE

SUBVENTION PROPRES FINANCEMENT

PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET

DE CULTURE
 Apports du
promoteur 2 764 782 265 316 000000
Emprunteur

TOTAL 3 080 000 000

POURCENTAGE 80% 20% 100%

4.2 Subvention ou Prêt

4.3 Garanties Proposées
En cas de prêt, le promoteur propose des garanties suivantes :
Nantissement de matériels ;
Hypothèque de l’immeuble construit
Domiciliation de toutes les recettes à une banque ;
4.4 Bénéfices à réaliser ou Amortissement de l’emprunt
En cas de prêt, les bénéfices seront repartis entre le centre multimodal et
l’organisme prêteur selon un pourcentage à négocier.

V RISQUES
Le risque majeur lié à ce projet est un risque commercial. Ce risque
sera mitigé compte tenu des besoins immenses du marché régional et
du marché local en actions culturelles compétitives et de qualité en
productions cinématographiques, Arts plastiques et Arts de la scène.
Aussi les prestations de qualité avec les artistes d’envergure
internationale, seront un atout pour les loisirs, pour l’action culturelle
et aussi, la connaissance et la soif de savoir dans ce domaine nouveau
de la production et de l’exploitation des spectacles.

VI IMPACT DU PROJET SUR L’ENVIRONNEMENT

6.1 Impact sur l’environnement
Pour la construction et l’équipement du CMCL,  les techniques utilisées
n’auraient aucun effet sur l’environnement.
De même lors des installations l’aménagement ne dérangera pas les
riverains et n’occasionnera pas de déchets solides ou liquides. Il n’y aura
ni bruit, ni rejet de produits toxiques pendant ou après la production des
évènements culturels.

6. 2 Mesures de sécurité
Les principales mesures de sécurité que nous envisageons prendre sont
les suivantes :
 Mise en place d’un comité de suivi-évaluation
 Contraction d’assurance

PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET

DE CULTURE
 VII PERSPECTIVES FINANCIERES du CMCL

Le promoteur du projet est EKOUE DJENOU Kouégan, président de

AECPA Togo
Pour montrer son expérience dans la gestion des entreprises et dans
l’organisation des évènements, il présente l’analyse des perspectives
financières de son établissement mentionnée ci après.

VIII RENTABILITE FINANCIERE

Les hypothèses de base prises pour établir les prévisions sont :

Des opportunités existent pour plusieurs grandes saisons de projections
de films et de vente dans l’année :
Toutes les fêtes professionnelles, religieuses et traditionnelles -pâques
noël -tabaski ramadan -fête de l’indépendance -fête du nouvel an
-journée de la femme africaine-fête des pères-fête des mères -St
Valentin-fêtes traditionnelles, ascension, assomption, pentecôte,
fête du travail
Programmation d’évènements internationaux 20000 entrées x 2000 fx3 =
120 000 000 f.
Programmation d’évènements nationaux pour les fêtes du pays
20 000 entrées pour 15 fêtes : = 20 000 x 2000 f x 15 = 600 000 000 f
Autres programmations (meeting, croisades etc.) forfait 10 000 000f

RECAPITULATIF D’UN AN D’ACTIVITES

FETES 600 000 000 F
EVENEMENTS INTER 120 000 000 F
AUTRES PROGRAMMATIONS 10 000 000 F
TOTAL GENERAL 730 000 000 F
Le centre multimodal retiendra 30 % pour les charges récurrentes, les
frais de gestion de personnel et les frais d’entretien soit :
730 000 000 f x 30 = 219 000 000 FCFA
100
Le reste soit 511 000 000 f reviendra aux financiers pour
amortissement .S’il s’agit d’un prêt, il sera complètement amorti au bout
de 7 ans.
L’estimation des recettes est basée sur une couverture de 20 000 places et
un prix standard de 2000f
Cependant le centre multimodal pratiquera des prix, du citoyen le plus
modeste au plus riche : 1000f, 2000f, 5000f, 10 000f etc.
La moyenne des prix sera alors de 3000f ce qui augmente à coup sûr du
simple au double les revenus annuels.
PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET
DE CULTURE
 ANNEXES

ANNEXE 1

UN AN DE SALAIRES DU PERSONNEL

Nbre POSTE P.U Cout Cout

Mens. annuel
1 Dr Général 600 000 600 000 7 200 000
1 Dr Général Adjoint 500 000 500 000 6 000 000
1 Dr Ress. Hum. 300 000 300 000 3 600 000
1 Dr Adm. Et Financier 300 000 300 000 3 600 000
1 Secrétaire Général 300 000 300 000 3 600 000
2 Secrétaire Particulier 2x200 400 000 4 800 000
000
1 Gestionnaire Comptable 200 000 200 000 2 400 000
5 Personnels d’entretien 100 000 500 000 6 000 000
2 Jardiniers 75 000 150 000 1 800 000
2 Chauffeurs 200 000 400 000 4 800 000
2 Coursiers 75 000 150 000 1 800 000
4 Virgiles 120 000 480 000 5 760 000
2 Restauratrices sur 60 000 120 000 1 440 000

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DE CULTURE
 commande
TOTAL 4 400 000 52 000 000

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 CV DES PROMOTEURS

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PERSPECTIVES FINANCIERES DE CONSTRUCTION D’UN CENTRE MULTIMODAL DE SPORT ET
DE CULTURE
 FACTURES PROFORMA

PLANS DE SITE

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 DEVIS ESTIMATIF

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