Carrefour 2022

DEVENIR
LE LEADER DE
LA TRANSITION
ALIMENTAIRE
POUR TOUS
02
Interview du
Président-Directeur Général

04 Partout dans le monde, les clients attendent

davantage de services en faveur d’une alimentation
Carrefour 2022
la transition alimentaire pour tous,
une ambition au service des clients de qualité qui préserve leur envie de bien manger,
06 — De nouveaux principes de fonctionnement
08 — Un groupe international ancré localement
leur santé et leur mode de vie.
10 — Une gouvernance renforcée
12 — Des savoir-faire uniques
Au croisement des enjeux économiques, sociaux,
sanitaires et environnementaux, Carrefour veut
devenir le leader mondial de la transition
14 alimentaire pour tous. Une ambition nouvelle
S’engager pour la qualité
alimentaire qui, à l’heure du digital et de la mondialisation,
16 — Les attentes, nos engagements
18 — Être le référent des produits frais s’appuie sur un engagement fort. Celui de refonder
20 — S’imposer comme le leader
de la démocratisation du bio
22 — Agir au quotidien pour le modèle au service du mieux-manger, du goût et
la sécurité alimentaire
24 — Faire des produits Carrefour le fer
de lance de la qualité
d’une alimentation de qualité à prix raisonnable
26 — Sensibiliser et former à la qualité
pour tous.
Avec l’ensemble des collaborateurs et tous
28 les acteurs de la chaîne alimentaire, Carrefour
Créer un univers omnicanal
de référence veut agir et porter ce défi majeur du XXIe siècle,
30 — Les attentes, nos engagements
32 — Redynamiser les hypermarchés
34 — Investir dans les formats de conquête
en France comme dans tous les pays où
38 — P
 roposer une expérience digitale unique
et des services innovants
42 — Améliorer l’expérience client omnicanale
le Groupe opère. Pour répondre aux nouvelles
attentes, guider les choix, faciliter l’accès
44 aux produits sains. C’est l’enjeu du plan
Repères
46 — Panorama financier de transformation Carrefour 2022.
48 — Panorama boursier
49 — Conseil d’administration
50 — Panorama RSE
52 — Fondation Carrefour
CARREFOUR — 01
I N T E RV I E W D U
P R É S I D E N T- D I R E C T E U R G É N É R A L
« Par notre maillage, notre proximité au quotidien
avec des millions de clients, par les services que nous
inventons et développons, par notre accessibilité prix,
par les choix que nous faisons sur notre offre, nous
avons les moyens de devenir le leader mondial de
la transition alimentaire pour tous. »
Alexandre Bompard,
Président-Directeur Général du groupe Carrefour
Vous êtes arrivé à la tête de Carrefour il y a quelques mois.
Quelle est votre analyse ?
Vous le savez, Carrefour est une entreprise d’une puissance
hors norme : près de 380 000 collaborateurs avec des
savoir-faire uniques, plus de 12 300 magasins dans 33 pays,
un leadership mondial en alimentaire et une marque reconnue
par tous. L’enseigne s’est construite sur un concept de rupture,
en portant l’un des combats majeurs du XXe siècle, celui
de la démocratisation de la consommation. Carrefour a fait
bouger les lignes de la distribution pour en devenir un
des leaders mondiaux.
Ces dernières années, le secteur de la grande distribution
a été complètement bouleversé par deux tendances de
fond qui se sont progressivement imposées. La première,
c’est l’avènement de l’e-commerce, qui transforme
profondément la façon dont les distributeurs doivent faire
leur métier. Les modes de vie et les habitudes de
consommation changent, les clients sont plus connectés,
plus agiles, ils ont accès à l’ensemble de l’offre en un clic
et sont devenus plus exigeants. La deuxième tendance,
c’est l’existence d’un mouvement profond de remise en cause
des modes de production et de consommation. Les clients
sont de plus en plus préoccupés par ce qu’ils mangent,
par l’origine, les modes d’élevage ou de culture des produits
qu’ils consomment. Ils sont également attentifs à la juste
rémunération des producteurs. Ces deux mouvements
impactent très fortement notre modèle historique et nous
engagent à nous réinventer.
Comment allez-vous relever ces défis ?
Pour faire face aux mutations sans précédent que connaît notre
secteur, nous devons engager une transformation profonde et
globale de notre entreprise. Avec la nouvelle équipe dirigeante,
nous avons établi un diagnostic très précis sur la situation
de Carrefour et sur ses leviers de croissance. C’est après ce
minutieux travail d’analyse que nous avons présenté le plan de
transformation Carrefour 2022. C’est un plan de reconquête,
qui fixe une ambition forte et universelle pour le Groupe :
permettre à nos clients de mieux manger en devenant le leader
mondial de la transition alimentaire pour tous.
CARREFOUR — 02
Pour y parvenir et permettre d’investir dans la croissance,
nous devons d’abord simplifier notre organisation et réduire
nos dépenses. Nous allons réaliser des efforts considérables,
avec un objectif de 2 milliards d’euros d’économies en année
pleine d’ici 2020, et améliorer notre productivité. Nous allons
également nous ouvrir davantage aux partenariats, leviers
de croissance et d’innovation, pour être plus centrés sur
les projets orientés clients et plus agiles dans ce contexte
de bouleversements. Nous devons enfin accroître la sélectivité
de nos investissements, pour les rendre plus efficaces, plus
ciblés sur les leviers de croissance.
Quels sont les raisons, les atouts et la légitimité
de Carrefour à s’engager en faveur de la transition
alimentaire pour tous ?
La transition alimentaire se déroule sous nos yeux, c’est
un phénomène global. Les modes de production intensifs
atteignent leurs limites, et les consommateurs n’ont jamais
été aussi préoccupés par ce qu’ils mangent. À nous de faire
le nécessaire pour répondre à leurs attentes.
Carrefour est le seul acteur suffisamment puissant et
suffisamment présent sur l’ensemble de la chaîne pour porter
cette ambition au niveau mondial. Par notre maillage,
notre proximité au quotidien avec des millions de clients,
par les services que nous inventons et développons, par
notre accessibilité prix, par les choix que nous faisons sur
notre offre, nous avons les moyens de réussir cette transition
sur l’ensemble des territoires.
Nous avons le devoir d’être exemplaires à chaque étape
de notre activité et déployons des mesures très volontaristes
sur notre offre alimentaire, en agissant pour offrir à tous les
consommateurs, tous les jours, une alimentation de qualité,
fiable, accessible partout et à un prix raisonnable.
Il s’agit en premier lieu d’assurer la sécurité alimentaire. Je tiens
à insister sur ce point car c’est une priorité absolue. Nous
y parviendrons en développant notamment des dispositifs
innovants pour garantir la traçabilité, tels que la première
blockchain alimentaire d’Europe inaugurée par Carrefour, qui
connaît un franc succès. Nous allons d’ailleurs étendre cette
technologie à l’ensemble des Filières Qualité Carrefour.
Nous allons également redoubler d’initiatives pour augmenter
les standards de qualité et investir dans la démocratisation
du bio. Nous avons en la matière des objectifs très ambitieux
et prévoyons de multiplier par quatre notre chiffre d’affaires pour
atteindre 5 milliards d’euros d’ici 2022.
Accompagner la transition alimentaire, c’est aussi être responsable.
Nous agissons au quotidien, à chaque étape de notre activité,
qu’il s’agisse de lutter contre le gaspillage, de préserver
la biodiversité ou encore de s’engager davantage vers l’amont
agricole, à l’instar du contrat élaboré avec le WWF® qui
vise à accompagner plus de 500 producteurs français dans
la conversion à l’agriculture biologique.
Par ailleurs, la transition alimentaire ne sera effective que
si elle l’est pour tous. Carrefour, ce sont des enseignes populaires,
qui s’adressent à tous les publics. Nous devons offrir à tous
les clients la possibilité de manger mieux, partout et à un prix
raisonnable, et cela passera par des actions volontaristes
en développant une offre de produits sains et de qualité,
en sensibilisant mieux les consommateurs et en renforçant
la formation de nos équipes.
Cette ambition s’appuie sur des engagements forts et
une gouvernance renforcée avec la désignation d’un Comité
d’orientation alimentaire composé d’experts externes qui
accompagneront le Groupe dans le domaine de la transition
alimentaire.
Comment le modèle de Carrefour s’inscrit-il
dans cette dynamique ?
Carrefour doit également adapter son modèle aux nouvelles
attentes des clients, en créant un univers omnicanal de
référence. Cela suppose d’articuler l’ensemble de nos actifs,
physiques et digitaux, pour garantir l’offre la plus adaptée
à chaque client, quels que soient sa localisation ou son mode
d’achat. Pour créer cet univers omnicanal, nous devons tirer
parti de notre réseau de magasins, qui deviendront également
des points de préparation, de collecte ou de retour des produits
commandés en ligne. C’est la force de notre modèle par
rapport aux pure players et c’est pourquoi je crois profondément
en la puissance de notre ancrage territorial inégalé.
Pour réussir le pari de l’omnicanalité, nous allons investir
massivement dans le digital, à hauteur de 2,8 milliards d’euros
d’ici 2022, et devenir le leader de l’e-commerce alimentaire.
En parallèle, nous poursuivons le développement de nos formats
de conquête et engageons la redynamisation de nos hypermarchés.
Le succès de notre modèle repose également sur le développement
d’une palette de services digitaux uniques, adossés à des actifs
logistiques optimisés et une marque Carrefour forte, au cœur
de la relation client.
Quel message souhaitez-vous adresser à ceux qui suivent
le développement de Carrefour ?
La transformation que nous avons à conduire est un bouleversement
sans précédent pour notre entreprise, mais le Groupe dispose
d’atouts incomparables. Les équipes sont pleinement mobilisées
dans l’ensemble de nos implantations. Avec Carrefour 2022,
le Groupe se dote d’un plan de transformation profond au
service d’une croissance profitable et durable.
CARREFOUR — 03
CARREFOUR 2022
LA TRANSITION
ALIMENTAIRE POUR
TOUS, UNE AMBITION
AU SERVICE DES
CLIENTS
Carrefour s’engage dans la transformation de son
modèle pour relever les défis de la transition alimentaire
pour tous et permettre à ses clients de mieux
consommer chaque jour. Son plan de transformation
s’appuie sur quatre piliers. Déployer une organisation
simplifiée et ouverte. Pour gagner en agilité et en
efficacité, Carrefour simplifie son organisation
et ses modes de fonctionnement et s’ouvre davantage
à toutes les parties prenantes de son écosystème.
Gagner en productivité et en compétitivité.
Carrefour a la volonté d’optimiser significativement
ses coûts pour retrouver des marges de manœuvre
et investir sur sa compétitivité prix et ses leviers de
croissance. Créer un univers omnicanal de référence.
Pour que ses clients puissent faire leurs courses
où ils veulent, quand ils veulent et comme ils veulent,
Carrefour renforce l’attractivité et la complémentarité
de son modèle omnicanal. Refondre l’offre au service
de la qualité alimentaire. Manger mieux et plus sain
est au cœur des attentes et des préoccupations
des consommateurs, partout dans le monde.
C’est le fil rouge de l’ambition de Carrefour au service
d’une offre alimentaire de qualité, accessible à tous
partout, à un prix raisonnable.

CARREFOUR — 04 CARREFOUR — 05
CARREFOUR 2022
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De nouveaux principes
de fonctionnement
Pour gagner en agilité et en compétitivité, Carrefour se transforme pour
répondre aux mutations profondes qui affectent le secteur de la distribution.
Pour cela, le Groupe déploie une nouvelle organisation plus simple,
plus ouverte, plus performante et plus sélective.

Plus de
trans­v ersalité Plus simple Plus performante 2 Mds€
d’économies
Pour faire face à la rapidité de la Pour améliorer sa compétitivité-prix dès 2020
recomposition du paysage concurrentiel et mener une politique d’investissement
Des
objectifs et à l’évolution des attentes des plus ciblée sur les leviers de croissance,
Une amélioration
renouvelés consommateurs, Carrefour simplifie Carrefour doit améliorer son efficacité continue de la
son organisation et développe et sa compétitivité. Pour cela, le Groupe produc­tivité
des synergies afin de gagner en agilité. engage un puissant plan d’économies
L’allégement des processus, le recentrage avec un objectif de 2 milliards d’euros
autour des projets prioritaires orientés de réduction de coûts dès 2020.
clients, la réorganisation des implantations Carrefour compte ainsi mieux tirer parti
et des organisations figurent parmi de sa présence internationale pour optimiser
les priorités du plan de transformation. ses achats, marchands et non marchands,
Cette simplification est une des clés de tout en réduisant de plus de 10 % la taille des
la réactivité du Groupe. Elle permet aussi assortiments, en phase avec les évolutions des
d’aligner les équipes sur des objectifs attentes des clients. Carrefour et Système U ont
communs et d’assurer la cohérence ainsi annoncé la conclusion d’une coopération
de l’action managériale. à l’achat pour une durée de cinq ans.
Dans le même temps, le Groupe procédera
à un pilotage strict des dépenses et une
amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Plus ouverte De nombreux

partenariats
2 Mds€
d’investissements
Plus sélective
engagés durant annuels
L’organisation de Carrefour s’adapte les premiers Pour mieux servir l’ambition du Groupe
aux mutations de son environnement mois du plan de et sa compétitivité, la stratégie d’allocation
par une plus grande ouverture et par transformation des ressources sera plus performante et
l’association avec les meilleurs avec des 2,8 Mds€ plus sélective. Il s’agit d’une part de mettre
plateformes investis dans
partenaires. La transition alimentaire est technologiques, la transformation fin aux investissements de rénovation
l’affaire de tous : clients, producteurs, des fournisseurs, digitale ou d’extension disproportionnés par
fournisseurs, etc. Carrefour entend construire des sites de d’ici 2022 rapport au potentiel des magasins.
vente en ligne,
un écosystème partenarial intégrant tous des ONG, etc. D’autre part, de s’orienter vers davantage
les acteurs pour tirer profit des innovations de standardisation pour diminuer les coûts
et des meilleures pratiques, bénéficier unitaires et améliorer le retour sur capitaux.
de l’expérience de start-up innovantes et Une Les ressources ainsi dégagées seront
de la puissance de leaders sectoriels. culture interne dirigées vers les investissements prioritaires
Parallèlement, le Groupe veut renforcer d’ouverture
pour améliorer la compétitivité-prix et pour
sa culture interne orientée clients tant en soutenir l’ambition digitale du Groupe,
matière de qualité et de sécurité alimentaire le développement des formats de conquête
que d’attentes ou d’habitudes d’achat. et la refonte de l’offre au service de
la transition alimentaire.

CARREFOUR — 06 CARREFOUR — 07
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Un groupe international
ancré localement
Avec plus de 12 300 magasins et sites d’e-commerce
dans plus de 30 pays, Carrefour est le seul acteur suffisamment
puissant et suffisamment présent sur l’ensemble de la chaîne
pour rendre possible la transition alimentaire pour tous.
L’empreinte géographique de Carrefour lui permet d’être au plus
près des attentes des consommateurs partout dans le monde.
Le Groupe y parvient d’autant mieux que, dans chaque pays,
chaque région, les enseignes Carrefour proposent une offre
de proximité, construite à partir d’une écoute attentive des clients,
de leurs besoins, de leurs goûts et modes de consommation.
Dans le même temps, Carrefour contribue activement à la vie
et au développement des territoires, avec une action à plusieurs
niveaux : partenariats avec les producteurs régionaux, création
d’emplois, participation aux projets économiques, environnementaux,
sociaux et solidaires, etc.

Argentine Belgique Italie Chine

605 magasins 786 magasins 1 068 magasins 259 magasins
90 hypermarchés 45 hypermarchés 54 hypermarchés 220 hypermarchés
106 supermarchés 445 supermarchés 407 supermarchés 39 magasins de proximité
402 magasins de proximité 296 magasins de proximité 591 magasins de proximité carrefour.com.cn
7 magasins de cash & carry carrefour.eu 16 magasins de cash & carry
carrefour.com.ar carrefour.it Taïwan
France* 114 magasins
Brésil 5 571 magasins Pologne 64 hypermarchés
409 magasins 233 hypermarchés 896 magasins 50 supermarchés
103 hypermarchés 1 031 supermarchés 89 hypermarchés carrefour.com.tw
41 supermarchés 4  166 magasins de proximité 151 supermarchés
119 magasins de proximité 141 magasins de cash & carry 656 magasins de proximité Autres pays
146 magasins de cash & carry carrefour.fr carrefour.pl 1 276 magasins
carrefour.com.br 242 hypermarchés
Espagne Roumanie 665 supermarchés
993 magasins 323 magasins 351 magasins de proximité
203 hypermarchés 33 hypermarchés 18 magasins de cash & carry
119 supermarchés 228 supermarchés
654 magasins de proximité 53 magasins de proximité
17 magasins de cash & carry 9 magasins de cash & carry
carrefour.es carrefour.ro

Pays/régions intégrés Pays/régions en partenariat

* France métropolitaine.

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Une gouvernance
renforcée
Le Comité Exécutif Groupe formé en septembre 2017 est
composé de managers issus du Groupe et de personnalités
extérieures apportant des expertises complémentaires.
La constitution de cette nouvelle équipe de Direction est Matthieu Malige
une étape importante vers un meilleur pilotage du Groupe, Directeur Exécutif
Jacques Ehrmann
Finances et Gestion
une équipe pleinement investie dans la mise en œuvre Directeur Exécutif
du plan de transformation. Patrimoine,
Développement
international
et Innovation

Pascal Clouzard
Directeur Exécutif France
Marie Cheval
Directrice Exécutive
Clients, Services
Alexandre Bompard
et Transformation Gérard Lavinay
Président-Directeur Général
digitale pour le Directeur Exécutif
Groupe et la France Marchandises,
Flux et Formats

Laurent Vallée
Secrétaire Général

Jérôme Nanty
Guillaume de Colonges Directeur Exécutif
Directeur Exécutif Ressources Humaines
Europe du Nord et de l’Est pour le Groupe
(Belgique, Pologne et la France
et Roumanie)

Thierry Garnier
Directeur Exécutif Asie
(Chine et Taïwan) Frédéric Haffner
Directeur Exécutif
Stratégie et M&A

Laurent Glépin
Noël Prioux Éric Uzan Directeur Exécutif
Directeur Exécutif Directeur Exécutif Communication
Amérique latine Europe du Sud pour le Groupe
(Argentine et Brésil) (Espagne et Italie) et la France

CARREFOUR — 10 CARREFOUR — 11
CARREFOUR 2022
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Des savoir-faire
uniques
Les collaborateurs de Carrefour sont les meilleurs ambassadeurs
de la transition alimentaire et les vecteurs de la transformation
du Groupe. C’est grâce à leurs expertises, leurs savoir-faire et
leur engagement que Carrefour relèvera ces défis.
Une diversité
de métiers
À Buenos Aires, Bucarest, Shanghai
ou Marseille, les envies et les goûts sont
affaire de culture. Dans chacun des pays
où le Groupe est présent, Carrefour
peut compter sur des équipes engagées
et attentives aux habitudes et préférences
des consommateurs : recettes originales,
alliance des goûts et des saveurs,
caractère et authenticité des produits, etc.
Les équipes accompagnent les clients
au service du bien-manger, du goût et
de la qualité des produits. Qu’il s’agisse
d’élaborer la meilleure offre dans une
catégorie donnée, de s’assurer de
la qualité des produits fraîchement livrés
en entrepôt ou d’être au contact quotidien
des clients en magasin, ce sont près de
380 000 collaborateurs qui se mobilisent,
CARREFOUR — 12
Acteurs de la
transition alimentaire
Parce qu’ils sont en contact permanent
avec tous les acteurs de la transition
alimentaire – fournisseurs et clients
en tête – les collaborateurs de Carrefour
en sont les premiers facilitateurs. Partout
il s’agit de proposer la meilleure offre
en établissant une relation de confiance
avec les producteurs et en nouant des
partenariats de long terme au bénéfice
de tous. Formés aux différentes facettes
de la qualité alimentaire, ils sont aussi
les mieux placés pour sensibiliser les
clients au mieux-manger et leur prodiguer
des conseils sur le choix des ingrédients
ou la préparation de leurs repas.
Pour que les collaborateurs puissent
pleinement jouer leur rôle, Carrefour
investit dans la formation pour développer
chaque jour, au travers de plus de 300 métiers.
Chacun joue un rôle clé dans la valorisation
de la chaîne alimentaire, du producteur
au consommateur. Au plus près des clients,
les métiers en magasin – hôte(-sse) de caisse,
directeur(-trice) de magasin, vendeur(-euse),
boucher(-ère) ou gestionnaire de stocks –
jouent pleinement leur rôle de conseil.
Les métiers de l’e-commerce, eux aussi
en première ligne, font appel à des
compétences de développement,
d’ergonomie, d’infrastructure ou encore
de logistique. Quant aux métiers des achats,
du marketing, de la logistique ou encore
des ressources humaines, ils viennent
compléter ce kaléidoscope de compétences
au service des clients.
leurs compétences et les accompagner
dans leur parcours professionnel.
En France, le nombre de personnes
formées aux produits frais sera ainsi
doublé dès 2018.
Il s’agit notamment de renforcer les
savoir-faire des équipes, tant en matière
de partenariats avec les producteurs
locaux, de sélection des meilleurs
produits, de modes de production
et de fabrication optimaux ou encore
de garantie du respect des normes
environnementales et sociales.
Les professionnels des métiers de bouche
(poissonniers, bouchers, boulangers,
traiteurs, etc.) sont en première ligne
pour proposer une alimentation de qualité,
saine et sûre et satisfaire les consommateurs,
par leur tour de main, leur créativité
et leur sens du service.
LES MÉTIERS
DU FRAIS À L’HONNEUR
La qualité de l’alimentation, l’excellence
en matière de produits frais et
la sensibilisation aux enjeux
nutritionnels sont au cœur de l’expertise
des métiers de bouche de Carrefour.
En Pologne, en Chine ou encore
en Espagne, Carrefour développe
des « Écoles du frais » pour former
ses collaborateurs. Ces dispositifs
combinent la sensibilisation à la relation
client, au management et au leadership
avec des expertises techniques et
l’acquisition de savoir-faire spécifiques,
sur les caractéristiques des produits,
les techniques de conservation,
de découpe ou de cuisson par exemple.
Associées à une certification
professionnelle, ces formations
permettent aux apprentis ou
aux employés expérimentés mais
non diplômés de valoriser leur parcours.
RENFORCER LA CULTURE
DU DIGITAL
L’ambition de Carrefour de renforcer
son modèle omnicanal passe par
le développement de compétences
techniques, mais aussi par la
sensibilisation de ses collaborateurs
à l’univers digital. En France,
par exemple, Carrefour a lancé
une opération de « digital mentoring »
qui s’appuie sur le partage des
compétences. Un « bus digital »
se déplace aussi dans les magasins
pour diffuser la culture digitale
auprès des collaborateurs.
CARREFOUR — 13
S’ENGAGER
POUR LA QUALITÉ
ALIMENTAIRE
D’ici 2050, la terre comptera plus de 10 milliards
d’individus alors que les ressources naturelles ne cessent
de diminuer. Cette équation complexe interroge notre
modèle et nos pratiques alimentaires.
Comment renforcer les modes de production sans
mettre à mal l’environnement ? Parviendrons-nous
à manger plus sain sans renoncer au plaisir ? Mieux
manger sera-t-il à la portée de tous ? Ces questions
ne sont plus l’apanage des seuls experts. Elles animent
les discussions en famille ou entre amis et alimentent
les réseaux sociaux. Chacun a pris conscience des
enjeux : 89 % des consommateurs pensent désormais
que l’alimentation est aussi efficace que la médecine
pour préserver leur santé; 71 % s’inquiètent de l’impact
des ingrédients artificiels dans les produits alimentaires (1).
Partout dans le monde, les inquiétudes grandissent
et les habitudes alimentaires changent, accélérant
l‘évolution des modes de production et d’approvisionnement.
La transition alimentaire est au cœur des enjeux et des
préoccupations de Carrefour. Fidèle à son esprit pionnier
qui l’a conduit à démocratiser la consommation
de masse il y a 50 ans, le Groupe entend jouer un rôle
central et référent.

(1) Eater’s Digest 2017, Prosumer Report.

Enquête menée en 2016 auprès de 11 976 personnes dans 37 pays.

CARREFOUR — 14 CARREFOUR — 15
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E
Les attentes
« Je veux manger
des produits frais cultivés
à côté de chez moi. »
« Plus on consommera
de produits bio, plus on aura
de garanties sur la qualité
de ce que l’on mange. »
« Mes enfants doivent pouvoir
consommer des produits sains,
de bonne qualité. C’est
« Manger mieux, pour moi, important pour leur santé
c’est d’abord manger des produits et pour leur croissance. »
de saison et retrouver le plaisir
du goût et des saveurs. »
CARREFOUR — 16
Nos engagements
Être le référent en produits frais
Atteindre l’objectif d’un million de consommateurs
supplémentaires en France d’ici 2022
Renforcer l’engagement vers l’amont par le développement
des filières d’approvisionnement, des productions locales
et par le déploiement d’un plan en faveur de l’agroécologie
Investir dans la formation des collaborateurs
S’imposer comme le leader de la démocratisation du bio
Atteindre l’objectif de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
en 2022
Soutenir la conversion au bio de plus de 500 producteurs
Améliorer l’accès au bio et l’information des consommateurs
Faire des produits Carrefour le fer de lance de la qualité pour tous
Atteindre l’objectif d’un tiers du chiffre d’affaires via des produits
de marques Carrefour d’ici 2022
Améliorer encore les standards de qualité et la co-construction
de l’offre avec les clients
Améliorer la traçabilité des produits en déployant la technologie
blockchain à l’ensemble des Filières Qualité Carrefour
CARREFOUR — 17
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E

Être le référent
des produits frais

C
hez Carrefour, les produits frais
sont l’affaire de tous et s’appuient
sur les savoir-faire des maraîchers,
des boulangers, des bouchers-charcutiers,
des poissonniers et des fromagers,
soucieux de sélectionner les meilleurs
produits pour leurs clients. Pour satisfaire
leurs exigences de produits sains,
abordables, goûteux et naturels tout
en garantissant la pérennité et la qualité
des approvisionnements, Carrefour
développe ses filières, accompagne
les producteurs et soutient le
développement de l’agroécologie.
Maîtriser l’approvisionnement
grâce au développement de filières
pérennes
Depuis le lancement de la démarche
en 1992, Carrefour met en œuvre
des plans de soutien à destination de
l’amont de la filière agroalimentaire.
Aujourd’hui, son ambition est
d’aller plus loin dans la maîtrise de
l’approvisionnement, en partenariat
avec l’ensemble des acteurs (producteurs,
éleveurs, transformateurs), afin de
répondre aux attentes des clients en
matière de choix, de prix et de qualité
de ses produits frais. En Roumanie,
par exemple, Carrefour vient de créer
de production, les éleveurs de charolais
d’Indre-et-Loire s’engagent sur une
charte des bonnes pratiques et un délai
de maturation minimum.
Le développement des filières permet
également d’encourager les circuits
courts, plébiscités par les consommateurs
qui souhaitent rétablir un lien direct
avec les producteurs, moins gourmands
en transport et vecteurs du
développement de l’économie locale.
En Espagne, Carrefour réalise ainsi
par exemple plus de 90 % de ses
approvisionnements en produits frais
auprès d’entreprises nationales.
Accompagner les fournisseurs
et soutenir le développement
de l’agroécologie
Partout, Carrefour soutient la transition
alimentaire en multipliant les initiatives
visant à assurer la pérennité
d’approvisionnements de qualité.
Cette transformation repose notamment
sur le soutien au développement
de l’agroécologie. Ainsi, Carrefour
« Notre exploitation
et ses partenaires agricoles s’engagent
sur des modes de production toujours agricole est une
véritable histoire
plus respectueux de la biodiversité et
du bien-être animal, à l’image des filières
animales sans antibiotiques (poulet, porc,

une coopérative agricole avec quatre
producteurs et 80 familles d’agriculteurs
de la région de Vărăști, à 30 km de
Bucarest. Ils fourniront 5 000 tonnes
de légumes, étiquetés « Coopérative
Agricole Carrefour Vărăști », à tous
les magasins du pays.
Fer de lance de la démarche,
les produits Filières Qualité Carrefour
s’appuient sur les savoir-faire de près de
25 000 producteurs partenaires à travers
le monde. D’ici 2020 en France, elles
assureront 20 % des approvisionnements,
contre 13 % en 2017. En France par
exemple, Carrefour a lancé une filière
« Éleveurs et engagés » avec la Fédération
nationale bovine. Moyennant une juste
rémunération basée sur leurs coûts
veau, etc.) ou des filières végétales sans
insecticides, herbicides ou pesticides
(tomates, kiwis, brocolis, fraises, etc.).
Le Groupe encourage également
une production et une consommation
responsables des produits de la mer,
afin de mettre un terme à la surpêche
et aux pratiques de pêche destructrices.
Le Groupe s’est ainsi fixé pour objectif
qu’un poisson sur deux vendus soit issu
d’une démarche d’approvisionnement
responsable d’ici 2020.
Promoteur de l’agroécologie
Par son engagement en faveur de
l’agriculture agroécologique, Carrefour
soutient des pratiques agricoles
résilientes qui permettent d’accroître
la productivité et la production,
tout en contribuant à la préservation
des écosystèmes, et en améliorant
progressivement la qualité des terres
et des sols.
Pour en savoir plus :
www.carrefour.com
de famille.
Notre exploitation a été créée en 1926 par mes grands-parents lorsqu’ils se sont
lancés dans le commerce de légumes en Sicile. Ils ont tout de suite réalisé
le caractère exceptionnel et unique de ce territoire et ont continué d’investir dans
ces terres fertiles et ensoleillées. Aujourd’hui, mon frère Joe et moi avons repris
cette entreprise familiale et faisons perdurer son savoir-faire agricole afin
de produire des fruits et légumes de qualité. C’est dans cette dynamique que
nous nous sommes engagés dans la démarche des Filières Qualité Carrefour,
afin de garantir aux clients des tomates italiennes de qualité, goûteuses
et respectueuses de l’environnement. »
Sebastiano Fortunato,
producteur de tomates Datterino,
Filière Qualité Carrefour,
Pachino, Italie

CARREFOUR — 18 CARREFOUR — 19
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E
S’imposer comme
le leader de la
démocratisation
du bio
B
ons pour la santé, bons
pour l’environnement et bons
à manger, les produits issus
de l’agriculture biologique ont gagné
les faveurs des consommateurs
et sont entrés dans leurs habitudes
alimentaires. Au cours des dix dernières
années, leur consommation a triplé
en Europe comme en France, où elle
devrait quasiment doubler d’ici 2020 (1).
Pionnier et leader de la distribution
généraliste de produits bio en France,
Carrefour entend promouvoir
sa démocratisation et quadrupler
ses ventes pour atteindre 5 milliards
d’euros d’ici 2022.
Soutenir la production bio
Respectueux de la nature, du bien-être
animal et de la biodiversité, les produits
issus de l’agriculture biologique répondent
aux demandes des consommateurs.
Certifiés par un label national
ou européen, ils sont synonymes
de qualité nutritionnelle, de sécurité
alimentaire et de goût.
La diversification et la démocratisation
de l’offre reposent sur l’essor de
la production. L’Europe compte
désormais 300 000 producteurs bio,
dont 37 000 en France, où 12 exploitations
bio se créent ou se convertissent
chaque jour (1). Pour soutenir
les agriculteurs, Carrefour a conçu
un contrat « bio développement »,
en partenariat avec le WWF®, par lequel
le Groupe s’engage sur un volume
d’achats et un prix sur une durée
de trois à cinq ans. D’ici 2022, plus de
500 producteurs seront accompagnés
de cette manière. Les premiers produits
issus de ce partenariat, concombres,
poivrons, abricots, pommes ou kiwis
seront identifiés par un étiquetage
spécifique. La Fondation Carrefour
CARREFOUR — 20
« Nous poursuivons
la structuration de la filière bio
est également mobilisée pour financer
des projets en soutien à l’agriculture
biologique.
et accompagnons les
producteurs porteurs de projet.
Améliorer l’accès au bio
Avec déjà plus de 2 500 références
de produits alimentaires bio contrôlés,
l’offre de Carrefour s’étend jour après
jour pour couvrir toutes les catégories
de produits : fruits et légumes, œufs,
viande et poisson, pain et viennoiseries,
produits laitiers, surgelés, alimentation
pour bébés, épicerie, etc. Dans tous
les pays, les clients peuvent ainsi accéder
à une offre de produits bio toujours plus
nombreuse et plus accessible. En 2017,
la gamme Carrefour Bio a ainsi été
lancée en Argentine. En 2018, Carrefour
est également devenu le premier
distributeur à commercialiser des pains
bio fabriqués avec une farine de blé 100 %
français et lancera une centaine
de nouveaux produits Carrefour Bio.
Partout, Carrefour généralise les rayons
et les espaces dédiés au bio dans ses
différents formats de magasin et
poursuit le développement d’enseignes
spécialisées en France et en Espagne.
Dans le même temps, Greenweez,
le leader français du bio en ligne,
a lancé une nouvelle offre, inédite pour
un acteur du Web, de 550 références
en primeur et produits frais.
Avec l’objectif de quadrupler ses ventes
d’ici 2022, Carrefour contribuera à
faire du bio une catégorie toujours plus
accessible et plus abordable.
(1) Source : Agence française pour le développement
et la promotion de l’agriculture biologique.
Depuis janvier 1990, notre rôle est d’accompagner
les producteurs de légumes bio bretons dans la mise
Jean-Luc Poder,
gérant de Poder, metteur en marché en marché de leur production, comme c’est le cas
de légumes biologiques à Mespaul avec Luc Calvez ici à Plounévez-Lochrist.
et Luc Calvez, producteur bio
à Plounévez-Lochrist, France
Pour cela, nous planifions avec eux les besoins, assurons
une collecte quotidienne, conditionnons une partie
des légumes et organisons la livraison chez Carrefour.
Le partenariat avec Carrefour a débuté en 1997 et
s’est développé en 2003 avec la mise en place de la filière
chou-fleur Carrefour Bio.
Depuis, d’autres filières ont été construites : échalote,
pomme de terre, artichaut, légumes ratatouille, etc.
Cette démarche traduit un véritable partenariat et nous
donne une vision à moyen et long termes et des perspectives
de développement. »
Le bio en détail
Le terme « bio » désigne un produit issu
de l’agriculture biologique, qui allie les
meilleures pratiques environnementales,
un haut degré de biodiversité, la préservation
des ressources naturelles, l’application
de normes élevées en matière de bien-être
animal et des méthodes de production
privilégiant les substances et produits
naturels. Les produits Carrefour Bio
sont ainsi, dans tous les pays, conformes
aux réglementations ou normes nationales,
contrôlés et certifiés par un organisme
indépendant et agréé. En Europe, les
consommateurs peuvent ainsi retrouver
sur les emballages le logo bio européen sur
tous les produits alimentaires préemballés.
CARREFOUR — 21
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E
L’innovation blockchain
au service de la traçabilité
La blockchain est une base de données
numérique sécurisée et infalsifiable
sur laquelle sont stockées toutes
les informations transmises par
ses utilisateurs. Appliquée au secteur
alimentaire, elle permet à chaque acteur
de la chaîne d’approvisionnement
Hervé Martin,
« Carrefour Chine a mis (producteurs, transformateurs,
distributeurs) de renseigner les informations
pour assurer une totale traçabilité (dates,
en place une organisation
directeur de la lieux, bâtiments d’élevage, circuits de
sécurité alimentaire distribution, etc). Cette technologie
Carrefour Chine
répond ainsi aux attentes de transparence
transversale qui mobilise
des consommateurs, de valorisation
des savoir-faire pour les producteurs et
de sécurité alimentaire renforcée pour tous.
en permanence 130 experts.
Grâce à cela, le consommateur accède
via son smartphone à des informations sur
le produit et son parcours jusqu’à sa mise
en rayon.
Afin de répondre aux fortes attentes des clients en matière de sécurité alimentaire, les équipes « terrain »
assurent la conformité des magasins à la réglementation locale et aux règles définies par Carrefour.
Par ailleurs, les équipes « qualité » vérifient la conformité des produits via un réseau de 60 laboratoires et
effectuent plus de 260 000 tests par an. Par ailleurs, la Carrefour China Fondation, dont les principales missions
sont de promouvoir la sécurité alimentaire et la nutrition, assure également la formation d’agriculteurs. Exemple de QR code présent
Aujourd’hui, Carrefour est considéré comme un distributeur de référence. En moins de deux heures, nous
sur l’étiquette du produit.
pouvons demander le retrait d’un produit à travers toute la Chine. Notre organisation et la rapidité de notre
exécution sont essentielles pour établir une relation de confiance avec les clients et les autorités. »
CARREFOUR — 22
Agir au quotidien
pour la sécurité
alimentaire
S
i la sécurité alimentaire est
mieux assurée aujourd’hui qu’il
y a 30 ans, la confiance des
consommateurs, secouée par plusieurs
scandales, s’est érodée. Les trois quarts
d’entre eux se disent inquiets de
la sécurité de leur alimentation (1).
Carrefour met en œuvre une politique
qualité rigoureuse et d’importants
moyens pour garantir la qualité
et la sécurité alimentaire. Le Groupe
reste extrêmement vigilant et mise
sur la transparence pour améliorer
sa démarche en continu.
Maîtriser toutes les étapes
de la chaîne
Pour Carrefour, la sécurité des
consommateurs dépasse l’exigence
de conformité. La politique qualité mise
en œuvre au quotidien concerne tous
les acteurs et toutes les étapes de la vie
des produits, de leur conception à leur
commercialisation. Les fournisseurs,
producteurs ou fabricants sont
accompagnés pour répondre à des
critères de production stricts, qu’il
s’agisse tant de l’origine et de
la traçabilité des matières premières
que des recettes ou de la conformité
aux normes et exigences du Groupe.
Ainsi, 100 % des sites de fabrication
de produits de marques Carrefour sont
certifiés ou audités, soit plus de
50 000 produits analysés en 2017.
Les attentes et exigences des
consommateurs, telles qu’exprimées
dans les panels, dégustations et tests
d’usage, sont également prises en
compte dans la définition des cahiers
des charges.
Sur l’ensemble de la chaîne logistique
et dans les magasins, Carrefour
déploie une démarche qualité complète,
adaptée à chaque famille et gamme
de produits. La chaîne du froid des
produits frais, par exemple, est contrôlée
à toutes les étapes : transport amont,
livraison en entrepôt, stockage,
préparation des commandes
et expédition, avant que les équipes
des magasins prennent le relais
pour garantir la fraîcheur de ces
produits sensibles. Avec comme
seuls objectifs la fraîcheur, la santé
et la satisfaction des clients.
L’innovation au service
de la traçabilité
Pour garantir une information claire
et transparente aux consommateurs,
Carrefour inaugure la première
blockchain alimentaire d’Europe pour
le poulet d’Auvergne Filière Qualité
Carrefour. L’utilisation de cette
technologie permet aux clients, grâce
au QR code présent sur l’étiquette,
d’accéder depuis un smartphone
aux informations sur le produit, du lieu
d’élevage à la mise en rayon, en passant
par son mode d’élevage, son alimentation,
ses labels et son abattage. En 2018,
la technologie blockchain sera déployée
à huit autres filières animales et
végétales (œufs, fromage, lait, orange,
etc.) et sera ensuite progressivement
étendue à l’ensemble des Filières
Qualité Carrefour.
(1) Eater’s Digest 2017, Prosumer Report.
Enquête menée auprès de 11 976 personnes dans 37 pays.
CARREFOUR — 23
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E
Faire des produits
Carrefour le fer
de lance de la qualité
P
ionnier des marques de
distributeurs avec les « produits
libres » lancés en 1976, Carrefour
dispose aujourd’hui d’un large éventail
de marques exclusives pour répondre
à toutes les attentes et tous les besoins.
Elles jouent un rôle clé dans la nouvelle
ambition du Groupe en matière de
qualité alimentaire, avec des gammes
élargies et une attractivité prix renforcée.
Leur contribution au chiffre d’affaires
devrait atteindre 33 % en 2022, contre
25 % en 2017, objectif qui repose
sur trois grands principes : qualité,
co-construction et traçabilité.
Une relation de confiance
Conçues pour aider tous les jours
les clients à vivre mieux, les marques
de Carrefour se déclinent dans tous
les univers de consommation.
En alimentaire, elles s’appuient sur
des engagements et des prérequis
incontournables : le goût, le sain,
des modes de production
responsables, le tout à prix Carrefour.
En cohérence avec la nouvelle
ambition du Groupe, Carrefour va
redoubler d’initiatives pour créer
des marques propres originales et
très qualitatives, en agissant tant
sur les ingrédients que sur les recettes.
Avec une attention accrue portée
aux nouveaux comportements
alimentaires, Carrefour accentue ainsi
le développement de ses gammes Bio,
Veggie, sans gluten, etc. Dans le même
temps, les recettes et compositions
des produits vont être retravaillées
pour proposer des produits plus sains :
réduction des teneurs en sel, en sucre,
en exhausteur de goût, etc. Ainsi, dès
2018, plus de 100 additifs controversés
seront interdits dans les recettes de
produits Carrefour. Dans le même
temps, 100 % des produits pour enfants
seront revus sans arôme ni colorant
CARREFOUR — 24
artificiels, sans édulcorant ni exhausteur
de goût. Le Groupe mettra également
en œuvre une refonte de ses gammes
en réduisant, lorsque nécessaire,
la taille des assortiments et en mettant
à profit la présence internationale des
enseignes Carrefour. La gamme
Reflets de France, qui valorise les
savoir-faire du patrimoine culinaire
français, est ainsi aujourd’hui exportée
dans plus de 45 pays. Ces produits,
plébiscités par les consommateurs
et symboles de qualité, de goût et
de terroir, sont sélectionnés selon
un cahier des charges strict et validés
chaque mois par le chef le plus étoilé
du monde, Joël Robuchon.
Au plus près des attentes
Au-delà du retravail des recettes
et des ingrédients, il s’agit pour
Carrefour d’améliorer la clarté
et la lisibilité de ces informations
et de permettre à ses clients un
choix éclairé. Ainsi, les packagings
des produits Carrefour évoluent
progressivement, en exprimant
clairement les qualités nutritionnelles
ou l’origine des produits. Au-delà des
études ou des panels sur les attentes
des consommateurs, Carrefour
souhaite associer davantage ses clients
à la définition de ses produits :
modes de production responsables,
sélection d’ingrédients naturels,
critères de qualité, juste rémunération
des producteurs, etc.
La co-construction de l’offre avec les
clients est un des objectifs de Carrefour
et se matérialisera, dès 2019, par plus
de 200 000 dégustations. Et pour
garantir à ses clients une meilleure
traçabilité des produits, la technologie
blockchain sera généralisée à tous
les produits Filières Qualité Carrefour,
une autre avancée majeure tant
pour Carrefour que pour ses clients.
Veiller au bien-être animal
Depuis 2008, Carrefour travaille avec
l’association Welfarm, reconnue d’utilité
Mon avis le rend gratuit publique, pour une meilleure prise
en compte du bien-être des animaux
Permettre aux consommateurs de tester, d’élevage et pour une meilleure
à domicile et gratuitement, des produits intégration du bien-être animal au sein
du quotidien, tel est l’objet du panel des Filières Qualité Carrefour. En France,
« Mon avis le rend gratuit » qui a Carrefour a ainsi intégré l’élevage et les
déjà séduit plus de 800 000 utilisateurs. conditions d’élevage de l’animal comme
Chaque mois, ce sont ainsi 150 l’un des critères de traçabilité désormais
à 200 produits qui sont testés par visibles en magasin par un QR code
la communauté, pour réagir sur leur  associé au produit.
attractivité, leur goût, l’emballage, etc.
et permettre à Carrefour d’adapter
l’offre à la demande. Avec déjà plus
de 3 800 produits testés par les clients
français, Carrefour s’est fixé l’objectif
que 100 % des produits Carrefour soient
évalués d’ici 2019.
Pour en savoir plus :
monavislerendgratuit.com
« Notre maison a su maintenir
le savoir-faire de l’artisan
moutardier mis en œuvre
au quotidien par une vingtaine
de salariés.
La Moutarderie Fallot a participé à la r​ éintroduction de la culture de la graine
de moutarde en Bourgogne, matière première qui avait totalement disparu de cette
région et de France. Notre moutarderie existe depuis 1840 et elle a été reprise par
mon grand-père en 1928. Il a su nous transmettre son savoir-faire de génération
Marc Désarménien,
en génération. Nos moutardes sont toujours fabriquées avec la même technique
directeur général de la
Moutarderie Fallot, traditionnelle : le broyage lent des graines à la meule de pierre, procédé qui conserve
producteur de la moutarde toutes les qualités gustatives à la pâte. En 2009, nous avons d’ailleurs reçu le label IGP,
de Bourgogne IGP Indication géographique protégée, pour notre Moutarde de Bourgogne. Ce signe de
Reflets de France, France
qualité garantit l’origine du produit, de la graine de moutarde mais aussi du vin blanc,
qui proviennent de notre région. C’est une très grande fierté ! C’est avec cette
exigence que nous produisons pour Reflets de France notre moutarde de Bourgogne​
traditionnelle et chargée d’histoire, plébiscitée par le chef Robuchon en personne ! »
CARREFOUR — 25
S’ENG AGER POUR
L A Q U A L I T É A L I M E N TA I R E

Sensibiliser et former
à la qualité

Lutter collectivement contre
le gaspillage
Carrefour mobilise ses collaborateurs,
fournisseurs et clients avec un plan
global de lutte contre le gaspillage, avec
l’objectif de réduire de 50 % les déchets
alimentaires d’ici 2025 vs 2016. Cette
démarche s’accompagne d’une
professionnalisation et d’une
sensibilisation quotidienne des équipes
des magasins et entrepôts.
S
i les consommateurs sont
de plus en plus conscients
de l’impact de l’alimentation
sur leur santé et leur bien-être,
ils manquent parfois de clés pour
l’intégrer dans leur vie quotidienne.
Carrefour entend renforcer sa présence
à leurs côtés, au travers de campagnes
de sensibilisation et en accentuant
la formation de ses collaborateurs.
Des campagnes de sensibilisation
Comment mieux manger pour
préserver sa santé ? Comment choisir
ses produits ? Comment les cuisiner ?
Comment concilier alimentation saine
et petit budget ? À toutes ces questions,
Carrefour propose des solutions
concrètes, en magasin, sur ses sites
d’e-commerce ainsi qu’au travers
d’une présence accrue sur les
réseaux sociaux.
De nombreuses initiatives sont ainsi
mises en œuvre dans tous les pays
où le Groupe est implanté, à l’instar
de séances de coaching diététique
proposées aux clients dans les rayons
des hypermarchés en Belgique, en
partenariat avec une mutuelle de santé.
Dans le même temps, en Pologne,
la 3e édition du programme éducatif
ABC Zdrowego Żywienia, conçu avec
Des équipes mieux formées
Améliorer la qualité des produits,
renforcer l’excellence en matière
de produits frais et sensibiliser
aux enjeux nutritionnels sont au cœur
des engagements de Carrefour, qui
renforce dans tous les pays la formation
de ses équipes. En France, par exemple,
le nombre de collaborateurs formés
aux métiers de bouche sera doublé dès
2018, et de nombreuses formations sur
l’agriculture biologique sont déployées
pour accompagner l’ambition du
Groupe dans le domaine.
En Pologne, l’école interne Smak
Kariery (le goût pour la carrière)
accueille les collaborateurs pour les
former aux produits commercialisés
en magasin. Entre théorie et pratique
en laboratoire ou dans l’hypermarché
attenant, ce sont 100  % des équipes
qui devraient être formées d’ici fin
2018. Le dispositif permet également
d’aider des salariés à acquérir une
qualification professionnelle et accueille
des apprentis en pâtisserie ou en
boucherie notamment. En Chine,
la Carrefour China Fresh School
forme chaque année plus de
10  000 collaborateurs sur la sécurité
alimentaire et la nutrition. En Espagne,
Carrefour a lancé l’Académie des métiers

« L’école du frais nous Vanesa López Sierra,

employée de l’hypermarché
Carrefour Fuenlabrada,
l’université des sciences de la vie
de Varsovie, sensibilise les enfants à
du frais et a ainsi mis en œuvre un
dispositif novateur dans le pays

forme, en premier lieu,

Espagne la santé, l’alimentation saine et la pour renforcer le professionnalisme
nutrition. En Espagne, la Caravana des équipes des métiers du frais.
de la salud sillonne les grandes villes

à la qualité et à la sécurité pour encourager les consommateurs

à veiller à leur nutrition et à l’équilibre

alimentaire.
alimentaire. En Chine, le programme
One Store, One School, One Farm
poursuit son déploiement avec
l’objectif de sensibiliser les écoliers
Chaque produit frais doit être transporté et conservé de manière différente. Nous étudions donc chaque
étape de la chaîne du froid et de la conservation des aliments. Nous sommes également formés pour sur l’importance de la nutrition,
conseiller les clients en magasin. Connaître chaque produit et ses particularités, être capable de donner de la sécurité alimentaire et de la lutte
des conseils ou des idées de recettes, ou encore de recommander le mode de cuisson optimal est un contre le gaspillage alimentaire.
véritable atout proposé à nos clients. L’objectif est non seulement d’en apprendre plus sur les produits frais,
mais aussi de s’assurer que tous les employés aient les mêmes méthodes de travail : de la découpe
à l’emballage en passant par la mise en avant des produits et des promotions. C’est selon moi le meilleur
moyen pour former les équipes et garantir aux consommateurs des produits de qualité. »

CARREFOUR — 26 CARREFOUR — 27
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL
DE RÉFÉRENCE
L’évolution des comportements alimentaires s’accompagne
d’une évolution profonde dans la manière dont les
clients s’informent et font leurs courses. Les usages
digitaux se multiplient, à l’image des consommateurs
chinois qui sont 80 % à considérer leur téléphone
mobile comme principal moyen de shopping (1).
Partout, la tendance s’accélère et les frontières entre
les univers physique et numérique du commerce
s’estompent. Les clients naviguent de l’un à l’autre au
gré de leurs envies ou de leurs exigences. Pour Carrefour,
les enseignements sont clairs : le succès de ses ventes
en ligne comme l’attractivité de ses magasins reposent
sur le renforcement de la valeur ajoutée, de la complémentarité
et de l’articulation de ces différents canaux au sein d’un
dispositif fluide et cohérent, au service des clients.

(1) Étude GfK – Future Buy 2017.

CARREFOUR — 28 CARREFOUR — 29
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE
Les attentes
« J’aime avoir du choix
tout en étant très attentive
au rapport qualité/prix. »
« Récupérer ma commande
au Drive en sortant du bureau,
quel gain de temps ! »
« Il y a un Carrefour City ouvert
tous les jours jusqu’à 22 heures
en bas de chez moi, c’est vraiment
pratique. »
« J’aimerais pouvoir
me faire livrer tous les
jours des produits frais
pour préparer de bons
petits plats. »
CARREFOUR — 30
Nos engagements
Renforcer les atouts des magasins
Redynamiser les hypermarchés
Ouvrir 2 000 nouveaux magasins de proximité d’ici 2022
dans les grandes métropoles
Améliorer l’attractivité des supermarchés urbains
Investir dans le développement des enseignes de cash & carry
Proposer une expérience digitale unique
Investir 2,8 milliards d’euros dans le digital d’ici 2022
Atteindre 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires TTC dans ­
l’e-commerce alimentaire d’ici 2022
Proposer un site marchand unique dès 2018 en France
Développer les services proposés aux clients
Mieux connaître et fidéliser les clients
Accélérer l’innovation dans les concepts porteurs
Développer des services utiles et de proximité : livraison,
Drive, click & collect, etc.
Développer des partenariats pour tirer profit des innovations
et des meilleures pratiques
CARREFOUR — 31
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE
Redynamiser
les hypermarchés
Vitrine de la qualité et de la diversité
alimentaire de Carrefour, creuset de
ses métiers et de ses savoir-faire, pivot
des galeries commerciales et des
services marchands, l’hypermarché est
un atout majeur pour le Groupe. C’est
la solution de choix pour les clients qui
souhaitent tout trouver sous le même
toit, au meilleur prix ; un format
de magasin qui doit être adapté pour
répondre aux évolutions du marché
et des attentes des clients.
Optimiser l’offre pour gagner
en compétitivité
Cuisiner, recevoir, s’habiller, prendre
soin de soi, décorer… Dans toutes les
catégories, les hypermarchés Carrefour
proposent des produits de qualité
à des prix très attractifs. Toute l’année,
les clients savent qu’ils peuvent trouver
une offre simple et innovante de 20 000
à 80 000 références alimentaires et non
alimentaires au meilleur rapport qualité/
prix. Sur des surfaces de 7 345 m2 en
moyenne, les hypermarchés s’animent
également au rythme d’opérations
commerciales saisonnières où l’attractivité
du format trouve tout son sens : rentrée
scolaire, fêtes de fin d’année, etc.
Pour gagner en compétitivité et en
productivité, Carrefour va profondément
retravailler son offre en co-construisant
les assortiments en fonction des attentes
réelles des consommateurs. Le Groupe
ambitionne ainsi de réduire ses
assortiments de plus de 10 % tout en
renforçant la dynamique de partenariats
déjà engagée, à l’image de l’accord
avec Fnac Darty portant sur une
coopération à l’achat sur les produits
électroménagers et électroniques
grand public en France. Dans le même
temps, Carrefour développe ses
services exclusifs, en magasin et en
ligne : services bancaires, assurances,
voyages, spectacles, essence,
CARREFOUR — 32
parapharmacie, location de véhicule,
etc. Fort du développement des
boutiques Carrefour Ottico en Italie,
les clients français pourront
prochainement découvrir l’enseigne
Carrefour Optique et Audition, en
partenariat avec les opticiens Atol.
Adapter les magasins
L’adaptation des hypermarchés à
leur zone de chalandise est un enjeu
économique tout autant que
commercial. Dans tous les pays,
Carrefour redynamise ses actifs en lien
avec les besoins locaux. En France,
plus de 100 000 m2 seront ainsi
réalloués d’ici 2020, qu’il s’agisse
de développer des zones de services
pour les clients (click & collect,
restauration, etc.), de vendre des
surfaces aux centres commerciaux
ou de proposer de nouvelles offres
commerciales par la création d’outlets,
Les premiers outlets dans
les hypermarchés français
En France, Carrefour a ouvert ses premiers
outlets, des zones de 550 à 1 500 m2
à l’intérieur des hypermarchés, destinés
au destockage de marchandises non
alimentaires avec des remises allant
de 30 % à 70 %. Un concept original pour
diversifier l’offre des magasins et faire
bénéficier aux clients des remises
exceptionnelles sur une large sélection
de produits : outillage, mobilier de jardin,
vaisselle, maroquinerie, jouets,
décorations de Noël, etc.
de zones de préparation de commandes
ou d’activités de cash & carry.
En magasin ou dans les galeries
marchandes attenantes, il s’agit ainsi Le Marché, le premier
de proposer de nouveaux concepts smart life store de Carrefour
innovants, pour accompagner en Chine
la transition alimentaire ou répondre En mai 2018, Carrefour a inauguré
à de nouveaux besoins. Le nouvel « Le Marché », un nouveau concept
hypermarché Carrefour de Varsovie de magasin en Chine. Ce smart store
met ainsi à l’honneur les produits frais, (magasin intelligent) situé à Shanghai
bio et diététiques dans un magasin propose à ses clients, sur une surface
adapté localement. Pour compenser de 4 335 m2, une offre principalement
alimentaire, faisant la part belle aux
sa taille réduite (2 000 m2), ce sont plus
produits frais, aux produits importés
de 16 500 produits qui sont accessibles et aux produits de marques propres.
via des écrans interactifs, livrables Les clients peuvent également
à domicile ou récupérables dans bénéficier d’une expérience digitale
une consigne adaptée. Dans le même optimisée pour rendre leur parcours
temps, Carrefour et ses partenaires d’achat le plus fluide possible. Fort du
multiplient les initiatives pour satisfaire projet de partenariat stratégique avec
les attentes : création de pôles de Tencent, ce magasin constitue en effet
restauration, d’espaces de loisirs une vitrine de l’innovation technologique
(mur d’escalade, salle de sport, espace avec, par exemple, la possibilité pour
les clients de payer par reconnaissance
de free jump), etc.
faciale avec WeChat Pay.
Pour en savoir plus :
carrefour.com
« Nos clients viennent ici
pour trouver une offre large
et les meilleurs prix.
Aujourd’hui, il s’agit aussi de leur proposer la meilleure expérience
de courses ! Pour leur faciliter la vie, l’hypermarché a été modernisé
avec des univers bien identifiés, un magasin clair et aéré pour
plus de confort et un repérage plus facile. À des points clés,
des conseillers sont là pour orienter les clients ou les aider dans
leurs achats, comme aux rayons traiteur, vins ou beauté.
Outre le conseil, au cœur du magasin, nous leur proposons
une palette de services très utiles : le retrait colis, pour réceptionner
Cécile Deriaud,
manager expérience client, leurs commandes Internet, un relais La Poste® permettant
hypermarché Carrefour l’affranchissement de lettres ou de colis, la location de véhicules
Montesson, France
ou encore le retrait de billetterie spectacles. L’expérience client
est renforcée par le digital avec l’application Carrefour & Moi,
qui permet par exemple la géolocalisation des produits dans
le magasin ainsi que le paiement avec Carrefour Pay. Le meilleur
moyen pour accompagner nos clients tout au long de leur visite ! »
CARREFOUR — 33
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE

Investir dans les formats

de conquête
Plus de la moitié de la population
mondiale vit aujourd’hui en ville.
Et partout, l’urbanisation s’accélère.
En quelques décennies, les taux
d’urbanisation en Amérique latine
et en Chine ont rejoint, voire dépassé,
ceux des pays de l’OCDE. Foyers
de l’essor des classes moyennes dans
les marchés émergents, les grandes
métropoles sont également devenues
le creuset de nouveaux modes de vie,
source de nouvelles attentes,
les citadins accordant leurs faveurs
aux enseignes qui leur facilitent la vie.
Dans le même temps, la recherche
des meilleures opportunités pousse
chaque jour de nombreux clients à
explorer de nouveaux formats hybrides.
Dans l’ensemble de ses géographies,
Carrefour répond présent et renforce
le développement de ses enseignes
pour répondre à ces nouvelles attentes.
Le plein de nouveaux
services
Pour atteindre cette ambition, Carrefour Carrefour innove en permanence pour
ouvrira au moins 2 000 magasins de offrir à ses clients toujours plus de service,
proximité en cinq ans dans les grandes de praticité, de proximité, d’efficacité
et de plaisir, avec de nouvelles offres qui
métropoles avec des enseignes qui
facilitent la vie : restauration sur place ou
s’adaptent à tous les environnements : à emporter, snacking, paniers-repas livrés
quartiers résidentiels ou de bureaux, à domicile, services de livraison, de click
artères commerçantes ou touristiques, & collect et de retrait de colis, services
gares, aéroports, hôpitaux, etc. de conciergerie pour prendre en charge
des travaux de cordonnerie, de serrurerie,
Évolutives et innovantes, les enseignes de réparation de portables, de pressing, etc.
Carrefour captent les dernières
tendances, identifient les nouveaux
produits et les meilleurs services
pour satisfaire toujours plus les clients.
Comme dans les hypermarchés,
les rayons de produits issus de
l’agriculture biologique se multiplient,
tout comme l’offre de produits
prêts-à-manger. Des enseignes
spécialisées sont également à l’œuvre,
à l’instar de Carrefour Bio qui compte
déjà 20 magasins en France et un premier
point de vente à Madrid.

Densifier le réseau de proximité Développer et moderniser

dans les grandes métropoles
Partout dans le monde, Carrefour déploie
une palette d’enseignes pour répondre
à tous les besoins. Supermarchés et
magasins de proximité se combinent
pour proposer aux citadins des produits
et des services adaptés à leur quotidien.
Qu’il s’agisse de trouver le repas idéal
pour sa pause déjeuner ou avant de
prendre un train, de faire rapidement
son plein de courses ou de trouver
l’essentiel pour un dîner entre amis,
les magasins Carrefour sont conçus
pour satisfaire toutes les envies.
Dans chaque magasin, les produits frais,
proposés en libre-service ou auprès de
professionnels des métiers de bouche
(boucherie, poissonnerie, traiteur, etc.)
côtoient une offre adaptée à la zone
de chalandise, avec toujours la même
ambition : proposer une offre de qualité
au meilleur prix, en accompagnant
la transition alimentaire pour tous.
CARREFOUR — 34
les supermarchés
Le Groupe poursuivra également
le développement et le remodeling
de ses enseignes de supermarchés.
En parallèle de la transformation
des magasins Billa en Roumanie
ou de l’ouverture des premiers
Carrefour Market au Cameroun et
en Côte d’Ivoire, le Groupe peut
compter sur des concepts urbains
particulièrement adaptés aux attentes
des citadins. Les derniers magasins
ouverts, en Espagne, en Italie ou
encore en France font en effet la part
belle à une offre renforcée en produits
frais, en spécialités locales et à une
palette de services innovants, le tout
dans un décor repensé pour le plaisir
des courses. Les clients des
supermarchés récemment rénovés
en Italie peuvent, par exemple, choisir
entre deux types de parcours – l’un
rapide, l’autre exploratoire – ou profiter
…
Rubben Da Costa Silva
et Omar Kannoui,
franchisés Carrefour Express
Gare de l’Ouest et Station Delta,
Bruxelles, Belgique
« J’ai décidé de me lancer
pour devenir mon propre
patron,
après une expérience de plus de dix ans en tant que
manager fruits & légumes dans un hypermarché
Carrefour. J’ai toujours eu envie d’entreprendre
et j’ai la chance d’avoir pu compter sur Carrefour.
Après avoir ouvert notre premier Express en 2015,
avec mon associé, nous sommes aujourd’hui à
la tête de deux Carrefour Express au cœur de Bruxelles,
l’un dans la station de métro Delta et l’autre
à la Gare de l’Ouest. Nous proposons à nos clients
une offre large adaptée à leurs besoins, avec des
solutions repas prêts à l’emploi mais également
des viandes, des poissons et des légumes frais.
C’est très épanouissant de voir des clients satisfaits,
nous sommes très fiers du chemin parcouru. »
CARREFOUR — 35
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE
…
d’espaces de restauration et des services
de conciergerie exclusifs (artisans
locaux, blanchisserie, billetterie, etc.).
Le Groupe capitalise également sur
ces magasins pour déployer ses services
digitaux uniques, livraison à domicile,
Drive piéton, click & collect, etc.
et satisfaire toujours plus de clients.
Accélérer le développement
des magasins de cash & carry
Pour des centaines de milliers de
professionnels de la restauration
et du commerce alimentaire dans
le monde, la fiabilité, la qualité et
le coût de leur approvisionnement
sont essentiels à la réussite de leurs
affaires. Les enseignes de cash & carry
du groupe Carrefour leur offrent
ce tiercé gagnant : des magasins qui
leur simplifient la vie avec une vaste
sélection de produits alimentaires
et non alimentaires, des services
CARREFOUR — 36
sur mesure et des prix de gros.
Fort de 144 magasins Promocash
en France à fin 2017, Carrefour va
moderniser le parc existant et accélérer
l’expansion de son enseigne française
de cash & carry avec 13 nouvelles
ouvertures d’ici 2020. Pour toujours
mieux répondre aux attentes des
professionnels, Promocash adapte son
offre et multiplie les services digitaux.
C’est ainsi que les clients du nouveau
Promocash d’Istres (Bouches-du-
Rhône) bénéficient d’un magasin
plus compact faisant la part belle
aux produits locaux et aux produits frais
– fruits et légumes, marée, boucherie –,
qui représentent 40 % de la surface du
magasin, et d’une offre complémentaire
de plusieurs milliers de produits sur le
site de commande en ligne ou auprès
des collaborateurs équipés de tablettes.
Avec, toujours, les meilleurs services
pour faciliter la vie des clients : retrait
« Chaque jour,
nous accueillons une grande
diversité de clients avec
des besoins spécifiques.
Des milliers de professionnels ainsi que de
nombreuses familles nous rendent visite et nous
accordent leur confiance pour trouver les meilleurs
produits aux meilleurs prix. Je travaille depuis
seize ans chez Atacadão, et je me rends vraiment
compte que les clients sont de plus en plus satisfaits
Elza Pereira,
par les services mis en place, c’est d’ailleurs pour
directrice du magasin cela qu’Atacadão a été élu pour la quatrième année
Atacadão Jacuí, São Paulo, consécutive meilleure chaîne d’hypermarchés,
Brésil de supermarchés et de cash & carry en termes de
qualité de service ! C’est une grande fierté de
travailler pour une enseigne reconnue et appréciée
par ses clients. »
au Drive, livraison, location de matériel
ou de camions frigorifiques, etc.
Lancement
À l’international, le Groupe peut
également compter sur un format de la carte Atacadão
hybride à mi-chemin entre le cash Atacadão, numéro 1 du cash & carry
& carry et l’hypermarché, accessible alimentaire au Brésil, a lancé sa
à tous. Paré des enseignes Atacadão première carte de crédit, offrant
ou Carrefour Maxi, ce concept aux clients des avantages exclusifs tant
permet à la fois de répondre à en magasin que dans les pharmacies
une clientèle professionnelle dans et stations-service du Groupe.
une activité de grossiste et aux Acceptée dans les magasins Atacadão,
elle permet également de régler
familles de s’approvisionner en
dans d’autres points de vente au Brésil
grandes quantités tout en bénéficiant et à l’étranger et a déjà séduit plus de
de prix très compétitifs. Au Brésil, 1,1 million de clients.
le Groupe compte déjà 145 magasins
Pour en savoir plus :
Atacadão répartis sur l’ensemble www.atacadao.com.br
du territoire et ambitionne d’accélérer
le développement avec l’ouverture de
20 nouveaux magasins par an. Dans le
même temps, l’enseigne Carrefour
Maxi se renforcera en Argentine
avec 16 nouveaux points de vente
sur l’année.
CARREFOUR — 37
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE

Proposer une « Carrefour permet à chaque

client d’avoir accès à des milliers
de références en ligne,

expérience digitale depuis leur smartphone, leur ordinateur ou leur tablette, puis de
choisir de se faire livrer ou de venir retirer leur commande au Drive
de leur choix. Ce service est de plus en plus populaire, c’est un
véritable gain de temps pour les clients pressés qui sont de plus

unique et des
en plus nombreux. Quand je reçois une commande, je la prépare
au plus vite avec une attention particulière sur les produits frais
et les produits fragiles. Puis j’apporte la commande au client
directement dans le coffre de sa voiture. Je sais que je rends

services innovants
un vrai service, et c’est ce qui me plaît dans ce travail. »

Axel Mercier, collaborateur

Carrefour Drive, hypermarché
Montesson, France

Alors que l’e-commerce ne cesse
de progresser dans tous les pays,
Carrefour s’engage dans une profonde
transformation de son modèle pour
s’adapter aux nouvelles exigences des
consommateurs. Étendue et clarté
de l’offre, fluidité du parcours, choix
du mode de retrait ou de livraison,
autant de critères qui sont aujourd’hui
des prérequis pour une expérience
digitale de qualité. Partout, Carrefour va
ainsi renforcer son offre e-commerce
au bénéfice d’une stratégie omnicanale
puissante. Pour cela, le Groupe investira
2,8 milliards d’euros dans le digital
d’ici 2022, avec l’ambition de devenir
le leader de l’e-commerce alimentaire.
Une expérience client
homogène et fluide
Afin de créer une expérience client
homogène et un parcours fluide et
lisible dès le premier clic, le Groupe
va progressivement refondre ses
sites Internet pour proposer un site
marchand unique dans chacun de ses
pays. En France, Carrefour proposera,
dès 2018, un accès simplifié et unique
à l’ensemble de son offre en ligne
depuis le site carrefour.fr. L’objectif est
de proposer un site marchand et une
application mobile à l’expérience client
améliorée, vitrines de l’offre alimentaire
et non alimentaire de Carrefour.
Pour accompagner le Groupe dans
la structuration de ce nouvel écosystème
et accélérer la croissance des ventes
en ligne, un partenariat a été signé avec
Sapient, la plateforme technologique
et numérique du groupe Publicis.
Dans les autres pays du Groupe,
une démarche similaire se met
progressivement en place, à l’image
des nouveaux sites carrefour.pl et
carrefour.ro lancés en début d’année.
Au Brésil, le Groupe poursuit
le développement de son offre
e-commerce, avec le lancement
de l’offre alimentaire ainsi que d’une
marketplace et l’extension de la
livraison dans l’état de São Paulo. Dans
le même temps, les clients espagnols
…

Apporter l’offre et les prix de

l’hypermarché en centre-ville
À Lyon, à Paris et à Saint-Étienne,
Carrefour inaugure ses premiers Drive
piéton. En quelques clics seulement,
les citadins peuvent accéder à une offre
de 15 000 références de produits à des
prix particulièrement attractifs. Une fois
la commande réglée en ligne, le client
vient retirer dès le lendemain ses courses
à pied dans son magasin de quartier.
Avec le Drive piéton, Carrefour apporte
l’hypermarché en centre-ville, avec
une offre plus large, des prix compétitifs
et des frais de livraison gratuits.
Pour en savoir plus :
www.carrefour.fr

CARREFOUR — 38 CARREFOUR — 39
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE
Olivier Boudin,
directeur de l’entrepôt
de Saint-Quentin-Fallavier,
France
CARREFOUR — 40
…
bénéficient du portail carrefour.es
permettant d’accéder à une offre
de 20 000 produits alimentaires et plus
de 400 000 références non alimentaires.
Des services inédits et adaptés
Carrefour ne cesse d’innover pour
adapter son offre de services aux
nouvelles habitudes des consommateurs,
en s’assurant d’apporter le meilleur
en termes de rapidité, d’accessibilité,
de praticité et de qualité du service,
et en déployant une palette de services
uniques. En France, dès 2018, Carrefour
va étendre la livraison express en
une heure à 10 nouvelles villes et
déployer la livraison à domicile sur
rendez-vous dans 26 villes. Le partenariat
Quitoque, des paniers signé avec Stuart, filiale de La Poste
de saison pour cuisiner spécialisée dans les courses urbaines
facilement urgentes, permettra de soutenir
Pionnier français de la Foodtech et leader ce déploiement. Dans les autres pays,
des paniers-repas livrés à domicile, le Groupe multiplie les initiatives
Quitoque propose, grâce à un système
pour s’adapter aux spécificités locales.
d’abonnement, des recettes variées
et équilibrées à préparer chez soi avec Ainsi, en Roumanie, Carrefour
des produits locaux, bio et de saison. a noué un partenariat avec Bringo®,
une application de livraison à domicile,
Pour en savoir plus : tandis que les clients espagnols,
www.quitoque.fr
taïwanais ou chinois peuvent profiter
de nouveaux services de livraison en
une ou deux heures. Carrefour compte
également renforcer ses solutions
de click & collect en proposant
le retrait de colis dans plus de 50 %
de ses magasins français d’ici 2019.
Fort de son maillage territorial,
Carrefour renforce également sa
« Nos plateformes de stratégie omnicanale en développant
préparation de commandes ses services de Drive. Le Groupe prévoit
de densifier son réseau avec l’ouverture
permettent d’accélérer de 170 nouvelles unités en France
le déploiement du Drive et 70 en Belgique en 2018. L’expansion
et du Drive piéton, du Drive s’appuiera notamment
afin de proposer aux clients une offre digitale sur la présence géographique des
toujours plus complète. Notre site de Saint-Quentin supermarchés et sur le développement
est un véritable outil industriel automatisé de pointe, progressif d’un nouveau service de
dans lequel 300 personnes se relaient pour préparer
Drive piéton, désormais opérationnel
les commandes clients en des temps record.
La modernité de cette plateforme permet d’augmenter à Lyon, à Paris et à Saint-Étienne.
la quantité de références proposées en ligne,
notamment en termes de produits frais, et d’améliorer Une offre plus fournie
l’efficacité du service avec comme objectif Parallèlement à la refonte des sites et
une marge d’erreur de préparation égale à zéro. »
à l’optimisation des modes de livraison,
Carrefour poursuit l’élargissement
de son offre pour satisfaire toujours
plus ses clients et atteindre l’objectif
de 5 milliards de chiffre d’affaires
e-commerce alimentaire à horizon 2022.
Dans tous les pays, le Groupe multiplie
les initiatives avec, par exemple,
en 2017, 27 % de références alimentaires
supplémentaires sur drive.be.
Pour se développer, Carrefour s’appuie
également sur l’expertise de partenaires
externes, à l’image de la prise de
participation majoritaire dans la start-up
française Quitoque. Autre exemple,
le site spécialisé Greenweez, leader
français du bio en ligne, a lancé la
première offre primeur et produits frais
100 % digitale. Cette offre de 550 produits
étoffe les 20 000 références de marques
nationales et spécialisées pouvant être
livrées aux clients dès le lendemain.
En parallèle, l’offre de e-commerce
non alimentaire sera clarifiée et renforcée.
Dans l’ensemble des géographies,
il s’agit de proposer une offre généraliste
de qualité et au meilleur prix sur un site
unique, tel carrefour.fr en France, de
développer les synergies avec le réseau
physique de magasins et de poursuivre
le développement de marketplaces et
de sites spécialisés : rueducommerce.fr,
topachat.com, croquetteland.com, etc.
Comme pour l’alimentaire, l’offre s’enrichit
significativement et qualitativement
au moyen de partenariats externes,
à l’image de celui noué avec
showroomprivé.com, n° 2 de la vente
privée en ligne en Europe, proposant
une sélection quotidienne de
2 000 marques sur ses applications
mobiles et son site Internet en France
et dans huit autres pays européens.
Des services en ligne
Le digital est désormais ancré dans
le quotidien des clients et constitue
un axe majeur de développement pour
Carrefour, tant en termes de produits
que de services avec la transformation
digitale des activités de Carrefour Banque,
Assurances, Voyages, Location, etc.
L’objectif étant de proposer un univers
Carrefour global, omnicanal, où
chaque client peut circuler facilement
et bénéficier ainsi du meilleur rapport
qualité/prix/service.
CARREFOUR — 41
CRÉER UN UNIVERS
OMNICANAL DE RÉFÉRENCE
Améliorer l’expérience
client omnicanale
Les mutations à l’œuvre dans le secteur
de la distribution n’ont pas seulement
transformé les modes d’information et
d’achat des consommateurs. Elles ont
aussi apporté de multiples innovations
destinées à nourrir et à personnaliser
leur expérience et à les fidéliser, innovations
que Carrefour déploie dans l’ensemble
de ses formats et géographies.
Proposer des solutions innovantes
de fidélisation et de paiement
En magasin ou en ligne, Carrefour
exploite tout le potentiel des nouvelles
technologies pour proposer de
nouvelles expériences et des services
complémentaires à ses clients. Partout,
les initiatives se multiplient, permettant
aux clients, par exemple, d’accéder
en magasin à une offre digitale
additionnelle ou, avec la blockchain,
d’accéder aux informations sur l’origine
d’un produit. Le lancement de C-zam,
le compte courant 100 % digital
proposé par Carrefour Banque
et Assurance traduit également la
dynamique d’innovation du Groupe.
Fort de conditions avantageuses et
d’une simplicité d’utilisation, le succès
est au rendez-vous avec plus de
120 000 clients en un an.
À la faveur de l’essor de la téléphonie
mobile, le Groupe renforce également
les fonctionnalités de ses applications,
à l’instar de Meu Carrefour au Brésil,
qui compte déjà plus de 5,8 millions
de clients enregistrés, ou de l’application
de Carrefour Belgique, qui dématérialise
les bons de réduction et les points
bonus lors du passage en caisse,
affiche l’historique des achats
en magasin et en ligne, gère la liste
de courses et alerte le client des
promotions sur ses produits préférés.
Le Groupe engage par ailleurs
une nouvelle étape dans sa stratégie
CARREFOUR — 42
d’innovation avec le lancement
de Carrefour Pay, une solution mobile
qui associe paiement, programme
de fidélité et couponing. Disponible
dans plus de 3 000 magasins français,
la solution Carrefour Pay est accessible
depuis l’application mobile Carrefour
& Moi et sera progressivement étendue
en Espagne puis dans les autres pays,
en complément des solutions de
paiement que le Groupe intègre
progressivement pour une expérience
client simplifiée, fluide et sécurisée.
Faciliter les courses et le quotidien
Virtuel ou réel, numérique ou physique,
le service aux clients est au cœur de
la mission du Groupe et des savoir-faire
des collaborateurs. Le conseil d’un
boucher, les bonnes idées du traiteur
ou, tout simplement, le sourire de
la caissière sont précieux.
Au-delà des engagements pour
la qualité alimentaire et pour
développer un univers omnicanal,
Carrefour multiplie les initiatives
pour apporter, à chacun, une réponse
adaptée à ses besoins. Le Groupe
renforce ainsi ses espaces multiservices
permettant par exemple de solliciter
les services d’artisans locaux ou
d’espaces de restauration, sur place ou
à emporter, qu’il s’agisse de faire une
pause café ou de profiter d’une offre
de qualité pour le déjeuner. Le Groupe
noue également des partenariats de
qualité pour proposer en magasin
des services de conciergerie, à l’image
de Lulu dans ma rue, association
soutenue par la Fondation Carrefour,
qui conjugue insertion sociale et vie
de quartier.
À ce contact humain et ces expériences
en magasin s’ajoutent les services digitaux
proposés par le Groupe. En magasin,
tablettes et écrans se multiplient,
Une communication adaptée
aux nouveaux usages
Carrefour fait le choix de modifier
considérablement sa politique
d’investissements marketing, pour
accompagner ses clients dans leur
mobilité et leurs nouveaux usages.
Ainsi, d’ici cinq ans, le Groupe prévoit
que la moitié de ses investissements
marketing soient orientés vers le digital
(vs 8 % aujourd’hui).
Première concrétisation, Carrefour
s’associe à 750 g et Marmiton, médias
culinaires leaders en France, ainsi qu’à
Tradelab, premier acteur indépendant
du programmatique, pour développer
Foodlab, une offre d’activation média,
structure inédite destinée à concevoir
C-zam, de nouvelles expériences d’achat.
le premier compte courant
Lancé en 2017 par Carrefour Banque et
Assurance, C-zam est le premier compte
courant disponible en libre-service,
accessible à tous sans conditions de
revenus et 100 % digital.
Commercialisé dans 3 000 magasins
et sur rueducommerce.fr, il associe
une carte de paiement internationale
Mastercard à un compte courant
et une application de gestion de budget,
pour seulement 1 € par mois et sans
engagement. Activable en quelques
minutes en ligne, le compte C-zam a déjà
conquis plus de 120 000 clients français.
Pour en savoir plus :
www.compteczam.fr
permettant aux clients de consulter
la totalité de l’offre, de commander
les produits non disponibles en
magasin ou encore d’imprimer des
recettes. En ligne, après le Chatbot,
l’assistant shopping qui aide les « De plus en plus de clients payent avec
internautes à faire leur choix pendant leur téléphone mobile !
la Foire aux vins ou la période des fêtes, Et désormais, ils peuvent payer avec le nouveau service Carrefour Pay,
Carrefour donne le jour à Léa. accessible depuis l’application Carrefour & Moi. C’est un vrai gain de temps.
Associé au Home Assistant de Google®, Pour payer, il faut avoir enregistré sa carte Pass ou sa carte C-zam et il suffit
cet assistant vocal donne une nouvelle simplement de déverrouiller son téléphone, de le poser sur le terminal et c’est
réglé ! Et en plus, les avantages fidélité sont automatiquement pris en compte.
dimension aux services connectés
Je suis sûre que, d’ici peu, payer avec Carrefour Pay sera un réflexe naturel. »
de Carrefour en permettant aux clients
de gérer facilement leur liste de
courses, de passer une commande
Aurélie Barata Freire,
ou d’obtenir des informations sur leurs directrice de l’hypermarché
magasins à proximité. Carrefour de Villejuif, France
CARREFOUR — 43
REPÈRES
Avec plus de 12 300 magasins dans 33 pays, près de
380 000 collaborateurs dotés de savoir-faire uniques,
un leadership mondial en alimentaire et une marque
reconnue par tous, les performances de Carrefour
sont bâties sur des fondations solides.
Le Groupe accueille 105 millions de ménages
clients à travers le monde, avec un modèle qui mise
sur la complémentarité des magasins et du digital,
au service de plus de proximité et de service.
Construite à partir d’une écoute attentive des attentes
des consommateurs, l’offre de Carrefour s’adapte
aux mutations qui sont à l’œuvre dans le secteur
de la distribution, à l’évolution des attentes et des
comportements alimentaires.
L’ambition de devenir le leader de la transition
alimentaire pour tous offre de nouvelles perspectives
de développement, en phase avec sa responsabilité
sociétale et ses engagements de création de valeur
profitable et durable.

CARREFOUR — 44 CARREFOUR — 45
REPÈRES

Panorama financier
Les résultats 2017 reflètent une année globalement difficile, avec un ralentissement Résultat opérationnel courant Résultat opérationnel courant (en M€)
de la dynamique de chiffre d’affaires, à +  1,6  % en comparable en 2017, contre +   3  %
Le résultat opérationnel courant s’établit à
en 2016 et un résultat opérationnel courant de 2 006 millions d’euros, en recul de
2 006 millions d’euros, en recul de – 14,7% à taux
14,7  % à taux de change courants, reflétant notamment une forte pression concurrentielle
de change courants, reflétant notamment une forte
(en particulier en France), une hausse des coûts de distribution dans les principaux 2 351 2 006
pression concurrentielle (en particulier en France),
marchés du Groupe, des amortissements en augmentation à la suite de la politique
une hausse des coûts de distribution dans les
passée de fort investissement et une situation plus difficile en Argentine. Le cash-flow
principaux marchés du Groupe, des amortissements
libre hors exceptionnels s’est élevé à 950 millions d’euros, contre 1  039 millions d’euros
en augmentation à la suite de la politique passée
en 2016, avec un niveau d’investissement s’établissant à 2,1 milliards d’euros (hors Cargo
de fort investissement et une situation plus difficile 2016 2017
Property), à comparer à 2,5 milliards d’euros en 2016.
en Argentine. Ainsi, la marge opérationnelle s’établit
à 2,5 % sur l’exercice, contre 3,1 % en 2016. Si la rentabilité
en France et en Europe du Sud a été impactée par Répartition du ROC par zone géographique (en M€) 
une forte pression concurrentielle, l’Europe du Nord
affiche une bonne tenue de sa marge opérationnelle, France Europe Amérique Asie Fonctions
(hors France) latine globales
et le Brésil enregistre une solide performance 692 4
Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires HT 677 715 – 83
(en M€) opérationnelle malgré la forte déflation alimentaire,
Le chiffre d’affaires hors taxes est en croissance tirée par le format Atacadão.
de + 2,6 % à taux de change constants par rapport En Asie, le résultat opérationnel courant s’élève
à 2016. La progression du chiffre d’affaires en à 4 millions d’euros, à comparer à une perte
comparable ressort à + 1,6 % en 2017, à comparer 76 645 78 897
78 897 opérationnelle de 58 millions d’euros en 2016,
à une progression de + 3,0 % en 2016. Cette grâce notamment aux plans d’actions mis en place
évolution reflète notamment un ralentissement en Chine, et à l’activité à Taïwan qui continue
de la croissance des ventes alimentaires de bien se porter.
particulièrement marqué au second semestre.
Les ventes alimentaires au Brésil ont crû à un 2016 2017
rythme bien moindre en 2017, pénalisées par
la déflation alimentaire depuis le mois de juin, alors
que l’inflation alimentaire avait été particulièrement
forte en 2016, en particulier au deuxième semestre. Résultat net ajusté, Dette nette Investissements
En France, les ventes sont en légère hausse à + 0,8 % part du Groupe
Répartition des ventes HT La dette financière nette diminue Les investissements opérationnels
en comparable en 2017. Dans un environnement par zone géographique (en M€)
Le résultat net part du Groupe, qui et s’élève à 3 743 millions d’euros de maintien des actifs et de
concurrentiel plus disputé, la croissance des ventes
Europe s’établit à – 531 millions d’euros, intègre à la clôture (contre 4 531 millions développement du parc se sont
en comparable en Europe s’élève à + 1,3 %, reflétant France (hors France)
notamment une charge comptable d’euros au 31 décembre 2016). élevés à 2,1 milliards d’euros
notamment une tendance en amélioration en 35 835 21 112
importante de dépréciations d’actifs. La structure financière du Groupe (hors Cargo Property), à comparer
Europe du Nord. Le ralentissement de la croissance
Le résultat net ajusté, part du Groupe au 31 décembre 2017 reste saine, à 2,5 milliards d’euros en 2016.
en comparable en Amérique latine (+ 6,1 % en 2017
s’élève à 773 millions d’euros, contre avec un ratio d’endettement financier Cette baisse reflète l’évolution
vs + 13,5 % en 2016) reflète la déflation alimentaire
1 031 millions d’euros en 2016. dette nette/Ebitda à 1,0 x (1,2 x en 2016). de la stratégie d’investissement
au Brésil intervenue au second semestre, à mettre Asie Le coût de l’endettement financier du Groupe et les mesures de
en regard d’une inflation à deux chiffres en 2016, ainsi 5 907
Amérique latine
16 042 net s’élève à – 317 millions d’euros, contrôle mises en œuvre au cours
qu’un niveau d’inflation élevé en Argentine dans
en diminution de 60 millions d’euros. du second semestre.
un contexte économique qui reste difficile.
La tendance de chiffre d’affaires en comparable
en Asie s’améliore sur l’année à – 3,7 % (contre Résultat net ajusté Dette nette Investissements
– 5,0 % en 2016). part du Groupe (en M€) (en M€) (en M€)

1 031 773 4 531 3 743 2 492 2 145

 Pour en savoir plus, rendez-vous

sur carrefour.com ou consultez
le Document de Référence 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017

CARREFOUR — 46 CARREFOUR — 47
REPÈRES

Panorama boursier Conseil d’administration

Au 31 décembre 2017, l’action Carrefour se situait en 38e position dans l’indice CAC 40
Le Conseil d’administration est composé de dix-neuf membres, dont deux
en termes de capitalisation boursière, avec un poids de 0,84 %.
Administrateurs représentant les salariés désignés au cours de l’exercice 2017.
Il approuve les orientations stratégiques de l’activité de la Société et veille à leur mise
en œuvre. Il examine et décide des opérations importantes. Les membres du Conseil
L’action Carrefour Capital et actionnariat
d’administration sont informés de l’évolution des marchés, de l’environnement
À la connaissance de la Société, la répartition concurrentiel et des principaux enjeux de la Société, y compris dans le domaine
2017
de l’actionnariat au 31 décembre 2017 était la suivante : de la responsabilité sociale et environnementale.
Cours de clôture (en euros) (1)
• plus haut 23,64
• plus bas 16,47 Composition du Conseil d’administration
• au 31 décembre 18,04 Actionnaires (sous réserve de l’approbation des actionnaires réunis en Assemblée Générale le 15 juin 2018)
institutionnels
Nombre d’actions au 31 décembre 774 677 811
57,6 %
Capitalisation boursière au 31 décembre (en Mds€) 14,0 Alexandre Bompard Stéphane Courbit* Patricia Moulin Lemoine
Actionnaires Président-Directeur Général Nationalité française Nationalité française
Moyenne des volumes quotidiens (1) (2) 3 310 080 Actionnaires de référence
individuels Nationalité française Nomination le 15 juin 2018 (3) Nomination le 11 juin 2015
29,4 %
Résultat net des activités poursuivies, 10,5 % Nomination le 18 juillet 2017 (1) Échéance du mandat (5) : 2021 (3) Échéance du mandat (5) : 2021 (2)
– 0,70
par action (en euros) Échéance du mandat (5) : 2021 (2)
Dividende net (en euros) 0,46 (3)
 
Abilio Diniz Amélie Oudéa-Castéra*
Autodétention
et salariés Philippe Houzé Nationalité brésilienne Nationalité française
Rendement (en %) 2,55 2,5 % Administrateur référent (6) Nomination le 17 mai 2016 Nomination le 15 juin 2018 (3)
(1) Source : Euronext. Nationalité française Échéance du mandat (5) : 2019 Échéance du mandat (5) : 2021 (3)
(2) Moyenne des volumes quotidiens sur Euronext. Nomination le 11 juin 2015
(3) Sous réserve de l’approbation des actionnaires réunis
en Assemblée Générale le 15 juin 2018.
Échéance du mandat (5) : 2021 (2) Aurore Domont* Martine Saint‑Cricq
Nationalité française Administratrice représentant
Bernard Arnault Nomination le 15 juin 2018 (3) les salariés
Nationalité française Échéance du mandat (5) : 2021 (3) Nationalité française
Nomination le 28 juillet 2008 Nomination le 4 octobre 2017
% du Nombre de droits % de droits de Nombre de droits % de droits de vote
Actionnaires Nombre d’actions capital de vote réels vote réels de vote théoriques théoriques Échéance du mandat (5) : 2020 Charles Edelstenne* Échéance du mandat (5) : 2020
Nationalité française
77 474 211 10,00 % 151 756 385 15,91 % 151 756 385 15,71 % Nicolas Bazire Nomination le 28 juillet 2008 Marie-Laure Sauty de Chalon*
Galfa
22 291 101(1) 2,88 % – – 22 291 101 2,31 % Nationalité française Échéance du mandat (5) : 2019 Nationalité française
Nomination le 28 juillet 2008 Nomination le 15 juin 2017
Sous-total Galfa 99 765 312 12,88 % 151 756 385 15,91 % 174 047 486 18,02 % Échéance du mandat (5) : 2021 (2) Thierry Faraut Échéance du mandat (5) : 2020
Stanhore International Administrateur représentant
60 078 731(2) 7,76 % 96 038 237 10,07 % 96 038 237 9,94 %
Trading SARL Jean-Laurent Bonnafé les salariés Lan Yan*
Cervinia Europe 39 368 215 5,08 % 74 968 036 7,86 % 74 968 036 7,76 %
Nationalité française Nationalité française Nationalité française
Nomination le 28 juillet 2008 Nomination le 23 novembre 2017 Nomination le 15 juin 2017
Groupe Arnault 3 134 046 0,40 % 3 134 046 0,33 % 3 134 046 0,32 % Échéance du mandat (5) : 2020 Échéance du mandat (5) : 2020 Échéance du mandat (5) : 2020
412 858 0,05 % 412 858 0,04 % 412 858 0,04 %
Bunt Thierry Breton* Stéphane Israël*
24 999 996 (1) 3,23 % – – 24 999 996 2,59 %
Nationalité française Nationalité française
Sous-total Nomination le 28 juillet 2008 Nomination le 15 juin 2018 (3)
67 915 115 8,77 % 78 514 940 8,23 % 103 514 936 10,72 %
Groupe Arnault
Échéance du mandat (5) : 2019 Échéance du mandat (5) : 2021 (3)
Salariés 7 529 183 0,97 % 14 671 433 1,54 % 14 671 433 1,52 %

Autodétention 11 719 539 1,51 % – – 11 354 539 1,18 % Flavia Buarque de Almeida Mathilde Lemoine*
Nationalité brésilienne Nationalité française  Retrouver toute l’information
Public 527 669 931 68,11 % 613 007 836 64,26 % 566 081 739 58,62 % Nomination le 12 avril 2017 (4) Nomination le 20 mai 2011 sur la gouvernance
Total 774 677 811 100,00 % 953 988 831 100,00 % 965 708 370 100,00 % Échéance du mandat (5) : 2019 Échéance du mandat (5) : 2021 (2) sur www.carrefour.com

(1) Détenues par l’intermédiaire d’options d’achat.

(2) Dont 60 078 731 actions nanties au profit de deux banques dans le cadre d’un financement structuré.

* Administrateur indépendant.
(1) C
 ooptation lors du Conseil d’administration du 18 juillet 2017 pour la durée du mandat restant à courir de son prédécesseur, soit jusqu’à l’Assemblée Générale
du 15 juin 2018 ; la ratification de sa cooptation est soumise à cette même Assemblée Générale.
(2) S
 ous réserve de l’approbation du renouvellement du mandat par les actionnaires réunis lors de l’Assemblée Générale du 15 juin 2018.
(3) S
 ous réserve de l’approbation de la nomination par les actionnaires réunis en Assemblée Générale le 15 juin 2018.
 Pour en savoir plus, rendez-vous (4) Date de cooptation ; ratification de sa cooptation lors de l’Assemblée Générale du 15 juin 2017.
sur carrefour.com ou consultez (5) D
 ate de l’Assemblée Générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre de l’année précédente.
le Document de Référence 2017 (6) A
 dministrateur référent depuis le 15 juin 2017.

CARREFOUR — 48 CARREFOUR — 49
REPÈRES
Panorama RSE
Carrefour publie cette année les premières mesures
de son indice RSE, qui synthétise les engagements
du Groupe et sa performance extra-financière.
Les quatre axes de l’indice RSE Indice RSE Carrefour
sont le cœur de la mission RSE L’indice RSE de Carrefour mesure
de Carrefour  l’avancement des plans d’action
sur ces quatre axes. Développé
par Carrefour, il est aligné avec
la stratégie globale et adapté
La lutte contre toutes
aux enjeux spécifiques de l’activité
les formes de gaspillage du Groupe. Il mobilise tous
les métiers sur des objectifs
communs. Pour cette première
année de mesure, le score de
l’indice s’élève à 63 %, taux moyen
d’atteinte des objectifs 2017.
La préservation
Ce résultat démontre que des efforts
de la biodiversité
restent à faire et que la mobilisation
doit être totale. Comme présentés
dans le tableau ci-contre, certains
objectifs ont été partiellement
ou totalement atteints en 2017,
L’accompagnement cependant, d’autres doivent être
des partenaires
mieux appréhendés par les pays.
Pour chaque objectif non atteint,
un plan de remédiation est mis
en place.
La dynamique sociale
et la diversité
Score 2017
63 %
 Pour en savoir plus, rendez-vous
sur carrefour.com ou consultez
le Document de Référence 2017
CARREFOUR — 50
Indice RSE Carrefour
Score 2017
Objectifs de lutte contre le gaspillage Objectif 2017 Résultat 2017
25 %
1. Réduire de 50 % les déchets alimentaires d’ici 2025 (vs 2016) – 5 % ND
Méthodologie de l’indice
Les quatre thématiques de l’indice 2. Valoriser 100 % des déchets d’ici 2025 72,3 % 70 %
sont chacune portées par quatre 3. Réduire de 40  % les émissions de CO2 d’ici 2025 (vs 2010) – 26,4 % – 24,4 %
objectifs quantitatifs avec une date 4. Économiser 10 000 tonnes d’emballages d’ici 2025 – 1 100 t – 938 t
butoir, soit 16 objectifs au total.
Conçu pour une période de trois Score 2017
Objectifs de préservation de la biodiversité Objectif 2017 Résultat 2017
ans, l’indice mesurera chaque 73 %
année la performance RSE pour
5. Favoriser l’agriculture biologique et l’agroécologie
chacun des 16 indicateurs. Lorsque
– atteindre 5 milliards de ventes de produits biologiques d’ici 2022 1,35 Md€ (1) 1,33 Md€ (1)
la date cible d’un objectif dépasse – faire progresser les ventes des produits Filières Qualité Carrefour + 2,1 % – 9,2 %
la période des trois ans de l’indice
6. Encourager une production et une consommation responsables
(par exemple « Réduire de 40 %
pour atteindre 50 % des poissons Carrefour vendus issus de
les émissions de CO2 d’ici 2025 »),
la pêche durable d’ici 2020 (2) 16,7 % 34,6 %
des objectifs annuels sont alors
7. Encourager l’approvisionnement en produits non issus de
déterminés, en fonction de
la trajectoire linéaire nécessaire la déforestation en se conformant à 100 % à notre politique
pour atteindre l’objectif global final. Forêts durables d’ici 2020 (3) 30,0 % 39,8 %
Le score global de l’indice est 8. Mettre en place un plan abeilles dans chaque pays d’ici 2020 2 pays 1 pays
une moyenne simple des scores de
ces 16 indicateurs. Les objectifs Score 2017
Objectifs pour l’accompagnement des partenaires Objectif 2017 Résultat 2017
et résultats annuels sont présentés 63 %
de manière transparente.
9. Rendre visible la RSE en magasin avec des messages RSE
identifiés par 80 % des clients d’ici 2020 20,0 % 44,1 %
10. Mettre en place un programme d’actions sur la nutrition
dans chaque pays d’ici 2020 2 pays 2 pays
11. Mettre en place à 100 % l’autodiagnostic RSE pour
les fournisseurs d’ici 2025 62,7 % 33,9 %
12. Mettre en place un programme d’actions pour les PME
dans chaque pays d’ici 2020 2 pays 1 pays
Score 2017
Objectifs dynamique sociale et diversité Objectif 2017 Résultat 2017
91 %
13. Faire progresser les actions en faveur de la diversité avec la mise
en place des réunions d’un groupe de concertation paritaire
dans chaque pays d’ici 2020 3 entités 3 entités
14. Atteindre au moins 40 % de nomination de femmes aux postes 19,6 % 19,5 %
clés d’ici 2025 et certification GEEIS dans chaque pays d’ici 2020 7 entités 7 entités
15. Faire progresser l’emploi de personnes handicapées
dans chaque pays afin d’atteindre un taux de 4 % d’ici 2025 3,36 % 3,31 %
16. Mettre en œuvre un programme d’actions santé/sécurité/qualité
de vie dans chaque pays d’ici 2020 5 entités 5 entités
(1) Ventes (TTC) de produits bio alimentaires (marques Carrefour et marques nationales).
(2) Hors Argentine, Brésil, Chine, Pologne, Roumanie, Taïwan.
(3) Hors Argentine.
CARREFOUR — 51
REPÈRES

Fondation Carrefour Carrefour

Société anonyme au capital
de 1 936 694 527,50 euros
Relations investisseurs
investisseurs@carrefour.com
Actionnaires nominatifs
Société Générale Securities Services
32, rue du Champ-de-Tir
La qualité de l’alimentation et son accessibilité sont au cœur des préoccupations 652 014 051 RCS Nanterre Relations actionnaires CS 30812
de la Fondation Carrefour. C’est pourquoi elle accompagne des projets qui participent contact@actionnaires.carrefour.com 44308 Nantes Cedex 3
à la transition alimentaire pour tous. La lutte contre le gaspillage se digitalise, le recyclage Direction Générale Tél. : +33 (0)2 51 85 67 89
s’invite dans les programmes alimentaires de qualité, l’insertion professionnelle restaure 33, avenue Émile-Zola Club des actionnaires Fax : +33 (0)2 51 85 53 42
le lien social grâce aux cantines solidaires ou aux jardins maraîchers. TSA 55555 Autorisation 93261
Partout dans le monde, la Fondation Carrefour s’engage aux côtés d’associations partenaires, 92649 Boulogne-Billancourt Cedex 92535 Levallois-Perret Cedex
en soutenant des actions qui permettent aux personnes en situation d’exclusion de Tél. : +33 (0)1 41 04 26 00 Tél. : 0 805 902 902
vivre plus dignement. club@actionnaires.carrefour.com

6,75 M€ 164 108 hectares

de terres cultivées en
de dotation annuelle millions de repas donnés
agriculture biologique Suivez l’actualité du groupe Carrefour sur
(+ 1 M€ par rapport à 2016) par les magasins dont
ou agroécologie solidaire
107 millions en France
et 5,2 hectares
de jardins urbains
www.carrefour.com

6,31 M€ 17 128
@GroupeCarrefour @Carrefour @Carrefour
dépensés, dont 5,73 M€
alloués aux projets (91 % du millions de repas collectés
budget total alloué aux projets) auprès des clients aides d’urgence dans
40 pays depuis 2000
(plus de 14 millions d’euros),
dont 4 aides en 2017

74
Près de

projets financés
55 500
dans 9 pays personnes accompagnées
dans le monde
(hors dons alimentaires)

12 000 Réalisation : direction de la communication du groupe Carrefour – Juin 2018

Création et production :
collaborateurs impliqués Crédits photographiques : Marta Nascimento, Nicolas Gouhier, Christophe Gay, Éric Bouloumié, Lionel Barbe, Clothilde Androing Philippe, Imaginyou / E.Charneux,
Shutterstock, Getty Images, Plainpicture, photothèque Carrefour, droits réservés. Papier : le groupe Carrefour s’est engagé à gérer de façon responsable ses
dans des actions de solidarité achats de papier. Le papier utilisé dans ce document est certifié PEFC™. Cette certification atteste le respect d’une série de principes et de critères de gestion
forestière mondialement reconnue. L’objectif de PEFC™ est de promouvoir une gestion des forêts environnementalement responsable, socialement bénéfique et
économiquement viable. Impression : l’impression du document a été réalisée par Frazier. L’imprimerie est certifiée pour sa chaîne de contrôle PEFC™ et travaille
selon les exigences ISO 14001 pour son système de management environnemental (SME). Frazier a obtenu la marque Imprim’Vert, répondant à des critères de gestion
des déchets dangereux, de sécurisation du stockage des matières dangereuses et d’exclusion des produits toxiques.

 Pour en savoir plus sur les actions de

la Fondation Carrefour, rendez-vous
sur fondation-carrefour.org

CARREFOUR — 52
 www.carrefour.com
@GroupeCarrefour

Société anonyme au capital de 1 936 694 527,50 euros

Siège social : 33, avenue Émile Zola – 92100 Boulogne-Billancourt
652 014 051 RCS Nanterre