MAROC QUALITƒ EDITORIAL

Maroc QualitŽ est ŽditŽe par lÕUMAQ

(Union Marocaine pour la QualitŽ)
PrŽsident: Mourad CHERIF

■ RESPONSABLE DE LA PUBLICATION
Le SecrŽtaire gŽnŽral de lÕUMAQ :
Penser QualitŽ, cÕest amŽliorer ses
● Fouad SEKKAT
performances au quotidien.
■ COMITE DE REDACTION haque jour, lÕentreprise est appelŽe ˆ faire face ˆ des exigences de plus
●

●
Mouawya MOUKITE
Amina EL FASSY EL FIHRY
MÕhammed Sa•d El KEBBAJ
C en plus fortes tant au niveau de son mode de production, que celui de sa
compŽtitivitŽ ou de son engagement en mati•re de dŽveloppement
durable.
● Youssef BECHCHAR
A cet Žgard, les normes de qualitŽ apportent une aide prŽcieuse dans la
● Mohamed EL MGHARI TABIB
conduite des syst•mes de production ; elles permettent au fournisseur de
● Kamal-Eddine BENCHEKROUN
baser le dŽveloppement de ses produits et services sur des spŽcifications
■ CONCEPTION REALISATION- RƒGIE PUBLICITAIRE
connues et acceptŽes de tous ; mais, ces normes ne peuvent constituer
● PrŽcom : 332, Bd Brahim Roudani, Casablanca quÕune base minimale que le fournisseur doit consolider rŽguli•rement et
TŽlŽphone : 022 23 66 50 - Fax : 022 23 67 40 Ïuvrer pour amŽliorer les rŽsultats en dŽcoulant.
Parall•lement, une dŽmarche dÕŽcoute-client et de veille sociale, technique
et Žconomique, favorise durablement le renforcement de la compŽtitivitŽ du
■ ADMINISTRATION fournisseur, gr‰ce ˆ lÕeffort dÕanticipation quÕelle
UMAQ (Union Marocaine pour la QualitŽ) dŽveloppe au niveau de la gestion courante de
Complexe du Minist•re de lÕIndustrie, du lÕentreprise, permettant ainsi de conforter les
Commerce et de la Mise ˆ niveau de lÕŽconomie.
performances enregistrŽes et dÕagir, chaque jour,
Km 9,5 Route de Nouaceur-Casablanca-Maroc
pour les faire progresser.
De m•me, la prŽoccupation gŽnŽrale de b‰tir un
SOMMAIRE dŽveloppement durable impose aux opŽrateurs
EDITO p. 3
Žconomiques dÕintŽgrer leur dŽveloppement dans
Par M. Mourad CHERIF Le dŽveloppement celui du bien-•tre de la collectivitŽ, ce qui nŽcessite
DOSSIER p. 4
DŽmarche qualitŽ dans durable impose une Žvaluation rŽguli•re des rŽalisations et une
lÕagro-alimentaire
ENQUETE p.10
aux opŽrateurs mobilisation constante pour les amŽliorer.
Ainsi, avec lÕouverture des marchŽs et lÕaspiration
Accompagnement des entreprises Žconomiques de tous ˆ une vie meilleure, la consolidation des
ˆ la dŽmarche qualitŽ
FOCUS p.12 dÕintŽgrer leur acquis et lÕamŽlioration continue des performances
DŽmarche qualitŽ et certification
de la Lydec dŽveloppement deviennent des objectifs-clŽs pour pouvoir assurer
ACTUALITE
Prix National de la QualitŽ 2005
p.14
dans celui du lÕactivitŽ normale de lÕentreprise et soutenir son
dŽveloppement.
Ë SAVOIR p.16
Ë propos de lÕapproche de lÕorganisation
bien-•tre de A cet effet, la dŽmarche QualitŽ apporte un cadre et
europŽenne pour la qualitŽ la collectivitŽ une mŽthodologie pour y parvenir, et lÕUMAQ vous
ETUDE p.18
Cap sur la dimension socio-culturelle offre un espace dÕŽchange et de synergie pour
de la dŽmarche qualitŽ partager, avec dÕautres, les expŽriences vŽcues,
SAVOIR-FAIRE p.20
Mise en place dŽmarche qualitŽ :
crŽer de lÕŽmulation pour sÔamŽliorer au quotidien et
Žvaluation de la satisfaction des accompagner les entreprises dans la voie de
clients et des attentes du marchŽ Mourad CHERIF
lÕexcellence.
LA VIE DE LÕUMAQ p.24 PrŽsident de lÕUMAQ
ENTREPRISES CERTIFIƒES p.25
SELECTION
Nouveaux ouvrages p.26 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 3
 D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire

La stratŽgie d'intervention mise promotion de lÕautocontr™le au

LÕINDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE Ë en place comprend lÕŽlaboration
de programmes et de modules
de formation sur mesure, la
niveau des entreprises agro-
alimentaires, le renforcement
INDUSTRIES
AGRO-ALIMENTAIRES
du syst•me officiel de contr™le

LÕHEURE DE LA DƒMARCHE QUALITƒ mise en place de modules

de formation aux client•les
rŽguli•res et adultes, la for-
de la qualitŽ et enfin la sensibi-
lisation et le renforcement du
r™le des consommateurs.
Les industries agro-alimentaires
comptent quelques 1907 Žtablisse-
mation des enseignants, des La premi•re phase de ce projet
L'industrie alimentaire est un secteur industriel qui fait face ˆ des mutations professionnels et des gestion- a commencŽ dŽbut fŽvrier 2002 ments industriels, soit 24% de l'en-
naires, la mise en place d'un jusquÕˆ dŽcembre 2004. Il est semble des unitŽs industrielles,
structurelles importantes. QualitŽ, certification et tra•abilitŽ sont dŽsormais de laboratoire de contr™le de la prŽconisŽ au cours de la produisent pr•s de 60 milliards de
mise. qualitŽ et la mise sur pied d'un deuxi•me phase de concentrer DH, soit 33% de la production des
service de consultation en les actions dÕAQPA sur la industries de transformation, rŽali-
technologie alimentaire pour crŽation des conditions essen- sent un chiffre d'affaires ˆ l'export
les entreprises marocaines. tielles pour la mise en place du de plus de 10 milliards de DH, soit
a dŽmarche qualitŽ est de la cha”ne de production) que dŽfinie par le Codex syst•me dÕauto-contr™le de
L depuis longtemps entrŽe
dans les habitudes du
secteur privŽ. Il sÕagit m•me,
sont, plus que jamais, dÕactua-
litŽ. Les agro-industriels
marocains, conscients de lÕim-
Alimentarius, mais offrant les
outils les plus performants de
satisfaction des impŽratifs de la
Projet AQPA : AmŽlioration
de la QualitŽ des Produits Agro-
alimentaires
qualitŽ (PIAQ), dans un premier
temps, dans les entreprises du
secteur des produits vŽgŽtaux
21% des exportations industrielles,
emploient plus de 95 600 personnes,
soit 19% de l'effectif global et dŽga-
dans certains cas, dÕune portance de ces donnes, se mo- tra•abilitŽ et de la rŽponse aux transformŽs. La t‰che de sensi- gent une valeur ajoutŽe de plus de 17
obligation commerciale. Pour bilisent, de plus en plus, pour attentes personnalisŽes des Une Žtude rŽv•le que les causes bilisation, formation et accom- milliards de DH, soit 31% du PIB
entrer sur certains marchŽs, rŽpondre ˆ ces normes et clients. Le secteur enregistre de lÕinsuffisante qualitŽ des pagnement des entreprises industriel.
une certification comme les produire des biens de qualitŽ en outre une vŽritable mutation produits agroalimentaires au sera assurŽe par les associa-
normes ISO ou EMAS est irrŽprochable. Selon la FENA- pour sÕadapter ˆ un marchŽ en Hormis la valeur ajoutŽe qui a ŽtŽ
Maroc se retrouvaient tout au tions professionnelles du
souvent une condition sine qua GRI, cette dynamique, initiŽe pleine Žvolution comme ˆ un long de la fili•re. Conscient de secteur (FENAGRI, FICOPAM et marquŽe par une rŽgression de 12%,
consommateur de plus en plus cet Žtat de fait, le Minist•re de autres) et par des bureaux les autres grandeurs Žconomiques
exigeant. En tŽmoignent de lÕAgriculture et du DŽvelop- dÕŽtudes privŽs. L'ANPME, le ont enregistrŽ une notable crois-
LES CONCEPTS DE SƒCURITƒ OU DE TRA‚A- nombreux projets, pilotŽs par pement Rural, apr•s concer- programme dÕappui aux entre- sance avec 30% pour les investisse-
BILITƒ SONT PLUS QUE JAMAIS DÕACTUALITƒ les associations profession- tation avec la Profession, a prises MEDA II et la fŽdŽration ments, 6% pour lÕemploi permanent,
nelles du secteur, que ce soit demandŽ et obtenu lÕaide des industries de la conserve 5% pour lÕexport et 4% pour la
non. Aussi, avec les crises de par des entreprises leaders, en collaboration avec des de la CoopŽration allemande des produits agricoles du Maroc
ces derni•res annŽes (vache ne cesse de sÕamplifier par organismes nationaux ou inter- production.
pour apporter un rem•de ˆ ce (FICOPAM) ont signŽ un proto-
folle, crise de la dioxine, grippe lÕadhŽsion effective et de plus nationaux dans le cadre de la dŽficit en mati•re de qualitŽ. cole d'accord portant sur la 298 unitŽs du secteur des industries
aviaire en Asie, etc...), les en plus massive, des agro- coopŽration internationale. En Ainsi est nŽ le projet ÔÕAmŽlio- relance des entreprises du agro-alimentaires travaillent pour le
concepts de sŽcuritŽ ali- industriels ˆ des syst•mes voici les projets les plus ration de la QualitŽ des Produits secteur agro-alimentaire au marchŽ extŽrieur et Žcoulent plus
mentaire ou de tra•abilitŽ intŽgrŽs de management de la marquants. AgroalimentairesÕÕ, baptisŽ Maroc. de 44% de leur production ˆ lÕexpor-
(capacitŽ ˆ identifier prŽci- qualitŽ, essentiellement basŽs AQPA. La gamme des produits L'accord porte sur la rŽalisation tation. Les industries agro-alimen-
sŽment les diffŽrentes Žtapes sur la dŽmarche HACCP*, telle Assurance qualitŽ en agro- agro-alimentaires Žtant tr•s d'un diagnostic et d'un plan taires connaissent une importante
alimentaire au Maroc
ISO 22000 la nouvelle norme de sŽcuritŽ alimentaire prŽsence d'unitŽs ˆ participation
Ce rŽfŽrentiel offre une rŽponse au probl•me de "multiplication des Ce projet, rŽalisŽ de 1999 ˆ LÕAGRO-ALIMENTAIRE Ë LA RECHERCHE DÕUN pub- lique, soit 61% de l'ensemble
normes et rŽfŽrentiels HACCP* qui existaient jusquÕˆ maintenant 2003, avait pour but de NOUVEAU SOUFFLE des Žtablissements Žtatiques dans
partout dans le monde. ISO 22000 est per•ue comme " la norme " de favoriser le dŽveloppement l'industrie.
sŽcuritŽ alimentaire qui deviendra lÕexigence des clients, des produc- d'une main-d'Ïuvre compŽ- large, le projet sÕest concentrŽ, d'action HACCP, l'accompa- L'ensemble des unitŽs agro-
teurs et fabricants alimentaires. tente dans le secteur agro- dans le cadre dÕune expŽrience- gnement ˆ la certification alimentaires travaillent aussi bien
ISO 22000 a comme objectifs : alimentaire marocain. Cet pilote, sur quelques pro- HACCP, le coaching de la pour le marchŽ local, afin d'assurer
- Rencontrer les principes HACCP du CODEX objectif Žtait atteint par des duits de conserves de fruits FICOPAM pour la mise en place
- Harmoniser son contenu aux normes et rŽfŽrentiels existants actions de soutien et de mise ˆ la satisfaction des besoins internes
et lŽgumes. Dans sa phase d'un syst•me de tra•abilitŽ dans
- Etre auditable ˆ la fois pour les audits internes et des audits de niveau permettant l'Žlaboration initiale, AQPA prŽvoyait lÕactua- la fili•re des olives de table et, en produits alimentaires de base, que
tierce partie. de programmes et de modules lisation du cadre normatif et en dernier lieu, l'accompa- pour le marchŽ international et ce,
- Avoir une structure compatible avec ISO-9000 et ISO-14000 de formation ainsi que la rŽglementaire, le renforcement gnement ˆ la mise en place d'un dans le but de valoriser les mati•res
- Permettre la communication des concepts HACCP. syst•me de tra•abilitŽ. <
crŽation d'un service de de la coopŽration entre les premi•res locales.<
consultation aux entreprises. diffŽrents acteurs du secteur, la Amale BAMI
*HACCP : (syst•me d'analyses des risques au point critique)

4 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 5
 D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire

LÕAGRO-INDUSTRIE MAROCAI-
NE EMPRUNTE LA VOIE DE
LA QUALITƒ
Entretien avec M. Abdelhak Bennani,
Directeur de la FICOPAM
Maroc QualitŽ :
Quelle Žvaluation faites-vous
aujourdÕhui de lÕŽvolution du
secteur de lÕagro-alimentaire
et de la fili•re des conserves
vŽgŽtales en particulier ?
Abdelhak Bennani :
Le secteur de lÕagro-industrie
sÕest dŽveloppŽ au Maroc es-
sentiellement ˆ partir des an-
nŽes 70 notamment avec le
dŽveloppement des pŽrim•tres
irriguŽs.
Vers la fin des annŽes 80, le
LE SECTEUR DOIT FAIRE FACE AUX NOUVELLES
EXIGENCES EN MATIéRE DE QUALITƒ
secteur a connu une certaine
rŽgression notamment avec la
mise en place des accords
avec lÕUnion europŽenne et les
restrictions qui Žtaient mises ˆ
lÕexportation avec le syst•me
des contingents. AujourdÕhui, le
secteur fait face ˆ de nouvelles
exigences notamment avec les
diffŽrents accords de libre
Žchange que le Maroc a signŽs
avec les Etats-Unis, la Turquie
et les pays arabes, en plus de
nos accords avec lÕUnion euro-
pŽenne.
Nous sommes confrontŽs dÕune
part, ˆ un probl•me dÕapprovi-
sionnement en mati•res pre-
mi•res. Nous arrivons ˆ peine ˆ
satisfaire la demande de nos
clients traditionnels en Europe.
Il serait difficile pour nous, avec
nos moyens actuels de pouvoir
satisfaire dÕautres commandes
et marchŽs si nous ne dispo-
sons pas dÕune mati•re pre-
mi•re suffisante. Le probl•me
de lÕapprovisionnement handi-
cape amplement le secteur.
Nous avons dÕautre part, une
Žnergie et une main-dÕÏuvre
ch•re par rapport ˆ nos con-
currents. Ce qui rend nos pro-
duits moins compŽtitifs sur
certains marchŽs. Il faut donc
rŽduire les cožts de facteur
pour amŽliorer la compŽtitivitŽ
de nos produits et permettre ˆ
nos entreprises de faire face ˆ
une concurrence de plus en
plus acharnŽe. Le secteur doit
Žgalement faire face aux nou-
velles exigences en mati•re de
qualitŽ.
M.Q.: Le secteur a entamŽ les
premi•res dŽmarches qualitŽ
depuis les annŽes 90. Est-ce
que vous estimez aujourdÕhui
que lÕobjectif est atteint ?
QuÕest ce qui se fait
actuellement pour amŽliorer la
qualitŽ des produits ?
A.B.: Le secteur a menŽ les
premi•res expŽriences en ma-
ti•re de qualitŽ depuis les an-
nŽes 90. Nous avons tirŽ des
enseignements de ces dif-
fŽrentes expŽriences et nous
essayons dÕamŽliorer constam-
ment la qualitŽ de nos produits.
CÕest une condition sine qua non
Abdelhak Bennani
pour sÕimposer sur les marchŽs
extŽrieurs. Partant de ces
diffŽrentes dŽmarches en ma-
ti•re de qualitŽ, nous avons mis
en place un projet pour lÕamŽ-
lioration de la qualitŽ dans le
secteur alimentaire en colla-
boration avec le minist•re de
lÕAgriculture, le minist•re du
Commerce et de lÕIndustrie et
les associations professionnel-
les reprŽsentant le secteur, es-
sentiellement la FICOMAP et la
Fenagri. Dans ce projet, nous
avons privilŽgiŽ une nouvelle
approche et une dŽmarche qui
tient compte de tous les besoins
du secteur. LÕobjectif Žtait
dÕŽtablir un diagnostic exhaustif
du syst•me rŽglementaire au
Maroc qui est incomplet et qui
ne couvre pas tous les aspects
dÕhygi•ne sanitaire et de con-
tr™le des aliments. Les con-
tr™les au niveau national se font
pour les produits finis, ce qui
nŽcessite des moyens impor-
tants alors que partout dans le
monde, la prioritŽ est au
contr™le documentaire. La mise
en place des syst•mes de
gestion de la qualitŽ, le HACCP
(syst•me d'analyses des ris-
ques au point critique) ou la
tra•abilitŽ est devenue impŽ-
rative. Partant de lˆ, il nous
semblait important que le
Maroc se mette sur cette voie
pour amŽliorer la qualitŽ de ses
produits ainsi que sa compŽ-
titivitŽ, aussi bien sur les
marchŽs extŽrieurs que sur le
marchŽ intŽrieur.
M.Q.: Pouvez vous nous parler
en dŽtail du projet dÕamŽlioration
de la qualitŽ des produits
alimentaires?
A.B.: LÕidŽe a germŽ suite ˆ un
projet de dŽveloppement de
lÕagro-industrie que le minist•re
de lÕAgriculture avait entrepris
avec la Banque mondiale ˆ partir
de 1992. Quand ce projet sÕest
terminŽ en 1999, nous avons
retenu la nŽcessitŽ de changer
notre approche du syst•me de
gestion de la qualitŽ des produits
alimentaires au Maroc. Le Maroc
a commencŽ avec des canadiens
ˆ mettre en place le syst•me
HACCP dans toutes les entre-
prises opŽrant dans le secteur
des produits de la mer (le
poisson). La mise en place du
programme de gestion de la
qualitŽ (PGQ) a permis lÕamŽlio-
ration de la compŽtitivitŽ de ces
entreprises. Apr•s la rŽussite de
cette expŽrience, nous avons pris
la dŽcision dÕinstaller un syst•me
analogue dans le secteur des
conserves. Nous lÕavons baptisŽ
PIAQ (Programme IntŽgrŽ
dÕAmŽ- lioration de la QualitŽ) et
nous avons essayŽ de lÕinstaller
dans le cadre du projet AQPA
(AmŽlio- ration de la QualitŽ des
Produits Agro-alimentaires) avec
le sou- tien de la GTZ
(Gesellschaft fŸr technische
Zusammenarbeit).
M.Q.: Quelle Žvaluation faites-
vous aujourdÕhui de cette expŽ-
rience ?
A.B.: Je crois que cette expŽ-
rience est tr•s rŽussie. Les 11
entreprises aupr•s desquelles
nous avons installŽ le PIAQ
reconnaissent lÕapport enrichis-
sant de ce programme, un gain et
une diminution du cožt et une
ouverture plus importante sur les
marchŽs extŽrieurs. CÕest une
expŽrience quÕil faudrait encore
dŽvelopper et gŽnŽraliser ˆ toute
lÕindustrie agro-alimentaire.
M.Q.: Vous avez signŽ avec
lÕANPME une convention.
Pouvez-vous nous parler plus en
dŽtail de cette convention et de
ses apports au secteur ?
LA TRA‚ABILITƒ EST DEVENUE UN SYSTYéME OBLIGATOIRE
A.B.: Nous avons signŽ avec
lÕANPME une convention portant
sur la mise en place du syst•me
de gestion de la qualitŽ aupr•s
dÕun certain nombre dÕentre-
prises de lÕagro-alimentaire,
particuli•rement de la conserve.
L'accord porte sur la rŽalisation
d'un diagnostic et d'un plan
d'action HACCP (syst•me dÕana-
lyses des risques au point
critique), lÕaccompagnement ˆ la
certification HACCP, le coaching
de la FICOPAM pour la mise en
place d'un syst•me de tra•abilitŽ
dans la fili•re des olives de table
et en dernier lieu lÕaccompa-
gnement ˆ la mise en place d'un
syst•me de tra•abilitŽ. CÕest une
expŽrience pilote en attendant la
gŽnŽralisation de lÕinstallation
du PIAQ aupr•s de toutes les
entreprises du secteur.
M.Q.: O• en est le secteur de
lÕagro-alimentaire en mati•re
dÕapplication de la tra•abilitŽ ?
A.B.: La tra•abilitŽ permet le suivi
dÕun produit depuis sa produc-
tion jusquÕau consommateur
final. Ce syst•me est devenu
obligatoire ˆ partir de janvier
2005, notamment pour les
entreprises qui exportent leurs
produits vers lÕUnion euro-
pŽenne. LÕadoption de ce sys-
t•me est devenue Žgalement
obligatoire pour les entreprises
qui exportent vers le marchŽ
amŽricain ˆ partir du 15 avril.
Cela ne constitue pas un
probl•me pour la plupart des
entreprises marocaines expor-
tatrices. Elles ont souvent une
tra•abilitŽ pour la partie interne
ainsi que pour la partie aval de
leurs entreprises. Il ne man-
quait que la ma”trise de la partie
amont de lÕentreprise.
Pour les prŽparer ˆ cette nou-
velle donne, les associations
professionnelles du secteur ont
menŽ une sŽrie de rencontres
avec les opŽrateurs et experts en
la mati•re. Tout le monde est
conscient de lÕimportance de ce
syst•me pour amŽliorer la
compŽtitivitŽ de nos produits, que
ce soit sur les marchŽs euro-
pŽens ou amŽricains. Il y a eu
Žgalement lors des rencontres
avec les opŽrateurs, la pro-
messe formelle de lÕapplication
de la tra•abilitŽ aux produits
commercialisŽs sur le marchŽ
national. Le consommateur ma-
rocain doit Žgalement jouir de
la m•me considŽration portŽe
au consommateur europŽen ou
amŽricain.
M.Q.: Peut-on savoir combien
dÕentreprises du secteur des
conserves sont certifiŽes ou
Žligibles de lÕ•tre ˆ court terme ?
A.B.: Le secteur des conserves
compte une centaine dÕentre-
prises. Il y a une vingtaine
dÕentreprises qui sont aujour-
dÕhui certifiŽes HACCP ou sur le
point de lÕ•tre dans quelques
mois. Pr•s de 20 % des
entreprises peuvent •tre certi-
fiables ˆ court terme, mais aussi
un nombre aussi important
dÕentreprises sont plus pr•s de
lÕinformel que du formel. Il est
impŽratif pour cette tranche du
secteur de se mettre ˆ niveau et
dÕamŽliorer la qualitŽ de leurs
produits pour pouvoir sÕimposer
sur les marchŽs, voire survivre.<

M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 7
6 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire
LA DƒMARCHE QUALITƒ, GAGE DE LA SƒCURITƒ
SANITAIRE DES ALIMENTS
La sŽcuritŽ sanitaire des aliments est la premi•re responsabilitŽ pour les chefs des
entreprises agro-alimentaires. Plus de dŽtails.
es entreprises agro-alimen-
L taires doivent garantir ˆ leurs
consommateurs des produits
sains et sžrs. Pour ce faire, elles
doivent •tre irrŽprochables dans
lÕidentification, lÕŽvaluation de la
criticitŽ et la gestion de risque
dÕapparition des dangers sani-
taires potentiels et rŽels.
Les principaux moyens de con-
tr™le et de ma”trise de ces dan-
gers sont :
¥ Les bonnes pratiques dÕhygi•ne
alimentaire ;
¥ Les bonnes pratiques de fabri-
cation ;
¥ Le respect des exigences rŽgle-
mentaires ;
¥ La mise en place et lÕamŽliora-
tion continue dÕune dŽmarche
qualitŽ type HACCP.
Comment met-on en place la
dŽmarche QualitŽ au niveau de
l'entreprise ?
Le Management de la QualitŽ
s'est fortement dŽveloppŽ dans
les entreprises agro-alimen-
taires marocaines depuis quel-
ques annŽes.
Des outils adaptŽs sont dispo-
nibles pour mettre en place des
syst•mes de qualitŽ dans l'entre-
prise.
La dŽmarche qualitŽ peut s'ap-
puyer sur des rŽfŽrentiels profes-
sionnels ou sur des normes offi-
cielles nationales tel que le PIAQ
8 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
(Programme IntŽgrŽ dÕAmŽ-
lioration de la QualitŽ) ; ce rŽfŽ-
rentiel est ˆ la phase finale de sa
mise en place dans 12 entreprises
de la conserve vŽgŽtale maro-
caines. Le PGQ (Programme de
Gestion de la QualitŽ) est un rŽfŽ-
rentiel qui a ŽtŽ mis en place dans
une dizaine dÕentreprises de lÕin-
dustrie de p•che. LÕInternational
Food Standard (IFS) est un rŽfŽ-
rentiel pour les produits alimen-
taires distribuŽs et commercia-
lisŽs au niveau des grandes dis-
tributions europŽennes.
L'Žmergence de tous ces nou-
veaux outils a nŽcessitŽ une
gestion commune des syst•mes
QualitŽ (ISO 9001 v 2000), les rŽfŽ-
rentiels hygi•ne alimentaire, les
exigences rŽglementaires et le
rŽfŽrentiel de la sŽcuritŽ sanitaire
(HACCP) et ce, par le ÒManage-
ment IntŽgrŽ". CÕest pourquoi on
parle de PGQ, PIAQ, IFS, Projet de
norme ISO 22000É pour le
secteur agroalimentaire.
A quoi sert de mettre en place
une dŽmarche QualitŽ ˆ l'Žchelle
de l'entreprise ?
La mise en place d'un syst•me
qualitŽ dans une entreprise agro-
alimentaire a pour but la satisfac-
tion des exigences du client et ce,
ˆ travers :
¥la conformitŽ de son produit ou
de son service
¥le respect des besoins de son
client tels que ceux liŽs aux
services associŽs au produit :
dŽlai, prix, service apr•s venteÉ
¥l'amŽlioration en interne.
Une dŽmarche qualitŽ apporte
une valeur ajoutŽe au travail
effectuŽ dans l'entreprise en :
¥ mettant la satisfaction du
personnel au cÏur du syst•me ;
¥ prŽservant le savoir-faire de
l'entreprise ;
¥ assurant la tra•abilitŽ ;
¥ garantissant la rentabilitŽ de
lÕentreprise par sa compŽtitivitŽ
; activitŽs qui sont liŽes ˆ lÕabattage
¥permettant de rŽduire les cožts
de non qualitŽ.
De plus, l'entreprise peut faire
reconna”tre officiellement ses
engagements pris au travers
d'une certification.<
LE GROUPE KOUTOUBIA CONCRƒTISE SA
DƒMARCHE QUALITE : LA CERTIFICATION
NÕEST PAS UNE FIN EN SOI
AnimŽ par la volontŽ dÕassurer le leadership sur le marchŽ national, le Groupe
Koutoubia concrŽtise sa dŽmarche qualitŽ et se fait certifier selon la norme ISO
our rŽpondre aux attentes de
P ses clients et mettre sur le
marchŽ des produits de
qualitŽ, le groupe Koutoubia a
intŽgrŽ la dŽmarche qualitŽ dans
son processus de production.
Cette dŽmarche sÕest soldŽe par la
certification de lÕentreprise selon
la norme ISO 9001 version 2000
par un organisme autrichien OQS,
filiale de IQnet.
Pour le management de lÕentre-
prise, la certification de Koutoubia
nÕest pas une fin en soi, elle sÕins-
crit dans le cadre de la stratŽgie
de dŽveloppement de lÕentreprise
qui sÕarticule autour de trois
grands axes : le renforcement de
la dŽmarche qualitŽ de lÕentre-
prise ˆ tous les niveaux, la satis-
faction des clients et le maintien
de sa position de leader sur le
marchŽ national. LÕaboutissement
de cette dŽmarche sÕest traduite
par la certification de Koutoubia,
conforme ˆ la norme ISO 9001
version 2000, indique t-on.
SpŽcialisŽ dans le domaine de la
transformation des viandes, le
Groupe Koutoubia a certifiŽ les
et la dŽcoupe de la volaille et la
charcuterie, la salaison et les
conserves de viande. Concernant
lÕabattage et la dŽcoupe de la
volaille, le groupe a suivi, dÕapr•s
son management, la voie de lÕin-
tŽgration et sÕest dotŽ de fermes
D OSSIER : DŽmarche qualitŽ dans lÕagro-alimentaire
modernes qui rŽpondent ˆ des
normes rigoureuses dÕhygi•ne et
de sŽcuritŽ, telles que le
nettoyage et la dŽsinfection des
locaux et des vŽhicules.
SituŽes ˆ Fdalat, dans la rŽgion de
MohammŽdia, ces fermes offrent
un environnement ŽtudiŽ pour
lÕŽlevage des veaux et de la
volaille dans les meilleures condi-
tions.
Les opŽrations dÕabattage, quant ˆ
elles, sont effectuŽes dans lÕabat-
toir du Groupe en totale confor-
mitŽ avec le rite islamique
et les techniques industrielles
modernes (Žchaudage, plumai-
son, ŽviscŽration et ressuyage).
La prŽsence du contr™le vŽtŽ-
rinaire est permanente d•s lÕarri-
vŽe de la volaille, et durant toutes
les phases dÕabattage et de
dŽcoupe, jusquÕˆ la livraison.
Le processus de production est
organisŽ en ateliers qui fonction-
nent en continu, et qui dŽbouchent
sur des divisions dÕemballage
spŽcifiques.
Sous le contr™le vŽtŽrinaire muni-
cipal, une estampille est placŽe
sur les produits finis, tŽmoignant
de la qualitŽ des conditions dÕhy-
gi•ne.
LÕunitŽ de charcuterie/salaison
est ŽquipŽe pour sa part dÕun ma-
tŽriel moderne et sophistiquŽ, qui
permet une grande capacitŽ de
production et une diversification
des produits de charcuterie.
Le management du groupe indi-
que que les conditions dans les-
quelles sÕeffectuent la sŽlection
des mati•res premi•res, les
contr™les qualitŽ et lÕhygi•ne de
travail assurent une production de
haute qualitŽ, "la cha”ne de froid
est totalement respectŽe.
Les produits sont conservŽs dans
des salles frigorifiques dans le
respect des normes rŽglemen-
taires, avant dÕ•tre acheminŽs
vers la client•le".<
FondŽ en 1985, le Groupe Koutoubia
spŽcialisŽ dans la fabrication des
produits de charcuterie, salaison et
conserves est aujourdÕhui leader
sur le marchŽ de la transformation
des viandes au Maroc. PrŽcurseur
dÕune modernisation industrielle
de son secteur dÕactivitŽ, le Groupe
Koutoubia a adoptŽ une stratŽgie
performante fondŽe sur : la crŽa-
tion de fermes spŽcialisŽes dans
lÕŽlevage de veaux et de volailles, la
construction dÕabattoirs modernes
et dÕusines de transformation de
viande et le dŽveloppement dÕun
vaste rŽseau de distribution.n
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 9
 Accompagnement des entreprises ˆ la dŽmarche qualitŽ
LÕACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES Ë LA
QUALITƒ, UNE EXPƒRIENCE Ë POURSUIVRE É
Le programme Accompagnement des Entreprises ˆ la QualitŽ, une dŽmarche
inŽluctable pour plus de dynamisme et de performance au sein des entreprises
nationales.
e Projet dÕAppui au
L Programme pour la Pro-
motion de la QualitŽ au
Maroc, inscrit dans le cadre du
Projet MEDA, a rŽalisŽ ses
objectifs qui Žtaient au nombre
de quatre :
- dŽvelopper la ma”trise des
techniques de management de
la QualitŽ dans les entreprises,
jusquÕˆ la certification des
syst•mes de management de la
QualitŽ de certaines dÕentre
elles,
- renforcer les institutions
responsables de la normali-
sation, de la certification, de
lÕaccrŽditation et de la pro-
motion de la QualitŽ,
- renforcer le syst•me national
de mŽtrologie pour offrir des
capacitŽs dÕŽtalonnage aux la-
boratoires et aux entreprises,
- renforcer la capacitŽ dÕessai et
de dŽveloppement technolo-
gique des centres techniques
industriels.
Dans ce cadre, le programme
dÕAccompagnement de 200
entreprises ˆ la dŽmarche
QualitŽ, dont la Direction de la
Normalisation et de la Pro-
motion de la QualitŽ et lÕUMAQ
sont partenaires, prend une
place importante. Il constitue un
mod•le ˆ suivre et ˆ reproduire
pour introduire davantage la
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
dynamique de la QualitŽ
dans nos entreprises et y
ancrer ce processus de
progr•s dans leurs
¥ entreprises au stade certification
activitŽs au quotidien.
¥ entreprises au stade certification
DŽmarrŽ en dŽcembre
2002, ce Programme a ŽtŽ
¥ entreprises ayant arr•tŽ
marquŽ par une prŽ-
paration importante ˆ la
base et une volontŽ forte de
rŽussir.
Ainsi, une trentaine dÕexperts
locaux en management de la
QualitŽ ont ŽtŽ formŽs pour la
mise en Ïuvre du Programme,
en collaboration avec des ex-
perts internationaux. Une ving-
taine de sŽminaires ont ŽtŽ
RŽpartition des entreprises par ville
(30 villes)
Casablanca/Mohammedia/Berrechid
Rabat / TŽmara / SalŽ
F•s / Meknes
Agadir
Tanger
Oujda
Marrakech
Autres villes
RŽpartition des entreprises
AgroÐalimentaire
par secteur
Chimie Ð Parachimie
ElectricitŽ Ð Electronique
MŽcanique Ð MŽtallurgique
Textile Ð Cuir
deuxi•me, pour celles qui sÕy
engagent, pour lÕaccompagne-
ment jusquÕˆ la certification.
ƒVALUATIONS ACTUELLES
DU PROGRAMME
er 52 %
La phase 1 se traduisait par les
Žtapes suivantes : initialisation
au courant du 1 semestre 2005 de la dŽmarche QualitŽ, Žlabo-
ration dÕun plan dÕaction, mise
er 20% en Ïuvre du syst•me QualitŽ,
apr•s le 1 semestre 2005
puis vŽrification interne de lÕim-
15% plantation du syst•me QualitŽ.
lÕaccompagnement La phase 2 rŽalisait successi-
vement lÕaudit du syst•me
organisŽs, ˆ travers le QualitŽ mis en place, en phase 1,
Royaume, pour sensibiliser les
la dŽfinition et la mise dÕun plan
entreprises ˆ la dŽmarche
dÕaction ÒcertificationÓ, puis
QualitŽ. lÕaudit de prŽ-certification.
Des efforts soutenus ont ŽtŽ
Deux phases Žtaient proposŽes dŽployŽs par toutes les parties
aux entreprises candidates : une
concernŽes, et notamment cel-
premi•re pour la mise ˆ niveau les qui Žtaient au front (les
de leur syst•me QualitŽ et une
entreprises et les consultants)
pour vaincre les rŽsistances
naturelles au changement, dŽ-
passer les apprŽhensions habi-
tuelles ˆ lÕŽgard de lÕinconnu et
49% installer toutes les parties con-
11%
RŽpartition des entreprises par
8% taille (effectif du personnel)
4% effectif ≤ 50 33%
4%
entre 51 et 100 23%
4% entre 101 et 150 17%
3% entre 151 et 200 9%
17% effectif ≥ 201 18%
17%
27%
14%
17%
25%
cernŽes dans le train de la Qua-
litŽ.
Les rŽsultats sont Žloquents et
mobilisateurs pour poursuivre
lÕeffort dans cette voie : lÕobjectif
de 200 entreprises ˆ accom-
pagner est atteint et m•me
dŽpassŽ (206 au lieu de 200).<
LA CERTIFICATION
MCI
A lÕheure de la mondialisation, la rŽussite
passe par la conformitŽ aux normes de
qualitŽ, votre entreprise ne pourra relever
les dŽfis qui lÕattendent quÕen rŽpondant aux
exigences des normes internationales. La
Certification vous offre la possibilitŽ dÕy
parvenir.
A chaque produit, un type de certification
Le MCI (Minist•re ChargŽ de lÕIndustrie) a
mis en place plusieurs syst•mes de
certification et de labellisation. Chacun de
ces syst•mes correspond ˆ des normes
spŽcifiques qui permettront ˆ lÕentreprise
dÕaccro”tre sa compŽtitivitŽ et de conquŽrir
de nouveaux marchŽs en garantissant ˆ ses
clients un produit fort et crŽdible.
La certification NM ISO 9001
CÕest la reconnaissance par le MCI de
lÕefficacitŽ du syst•me qualitŽ mis en place
par lÕentreprise suivant la norme ISO 9001.
Ce certificat est obtenu apr•s Žvaluation de
lÕentreprise par des auditeurs qualifiŽs. Il
permet de :
- stimuler lÕamŽlioration du syst•me de
management de la qualitŽ mis en Ïuvre
dans lÕentreprise
- conquŽrir de nouveaux marchŽs
- motiver son personnel pour atteindre un
niveau de qualitŽ optimisŽ
- garantir la conservation des connaissan-
ces et des pratiques.
La certification NM ISO 14001
CÕest la reconnaissance par le MCI, apr•s
audit, de la capacitŽ de lÕentreprise ˆ iden-
tifier et ˆ ma”triser les impacts environ-
nementaux de son activitŽ par la mise en
Ïuvre effective dÕun syst•me de mana-
gement environnemental conforme ˆ la nor-
me ISO 14001.
Ce certificat permet ˆ lÕentreprise dÕamŽ-
liorer son image de marque et de ma”triser
ses cožts par la prŽservation des mati•res
premi•res, de lÕŽnergie et lÕutilisation des
technologies propres.
La certification des produits industriels
Tout fabricant de produits industriels dont
les caractŽristiques sont conformes aux
normes marocaines correspondantes et
exer•ant sur ces produits les contr™les
prŽvus par ces normes, peut demander ˆ
bŽnŽficier du droit dÕusage de la marque NM
pour tout ou partie de ces produits.<
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 DŽmarche qualitŽ et certification de la Lydec

lies aupr•s des clients sont de nouveaux modes de paie-

ÒUNE ORGANISATION ET DES MOYENS POUR analysŽs par les acteurs clŽs du
processus qui assurent en
ment des factures d'eau et
d'ŽlectricitŽ. Ce mode permet ˆ
AUDIT CERTIFICATION
m•me temps le suivi des non- un client de rŽgler ses factures
L'audit de certification conduit
PROGRESSER EN PERMANENCEÓ conformitŽs et probl•mes.
Dans ce sens, la Lydec a entamŽ
en 2004 un programme baptisŽ
Lydec dans un Espace Services
(commerce de proximitŽ, tŽlŽ-
boutiques). Elle a, par ailleurs,
par deux organismes fran•ais et
marocain (Afaq-ASCERT Inter-
national et SNIMA) a eu lieu du
La dŽcision de la LYDEC de sÕengager dans une dŽmarche qualitŽ par rŽfŽrence "Parlons qualitŽ" aupr•s de adaptŽ les services aux attentes
23 novembre au 3 dŽcembre
plus de 2900 agents d'exŽcution clients gr‰ce ˆ la nouvelle
ˆ la norme ISO 9004 version 2000 remonte ˆ lÕannŽe 2000. AmŽliorer, prŽparer, 2004.
afin de mieux les sensibiliser ˆ prŽsentation de facture et au Les auditeurs n'ont relevŽ dans
vŽrifier et rŽaliser sont les mots dÕordre du processus dÕamŽlioration de la l'importance de la satisfaction PDA (Personal Digital les bilans prŽsentŽs aux mem-
du client et ˆ la ma”trise des Assistant) encaisseur. bres du ComitŽ de Direction
sociŽtŽ. probl•mes. L'amŽlioration de la communi- GŽnŽrale et ˆ l'Žquipe Projet-
La convention du 8 mai 2004 cation n'est pas en reste. Le QualitŽ, aucun Žcart par rapport
ÒLa certification ne nous place
"Tous en action pour Massira "Magazine Lydec & vous" est aux exigences de la norme.
pas sur la premi•re marche du
2007" a permis de dresser venu appuyer cet effort.
podium, elle atteste simple-
un bilan d'Žtape sur l'Žtat Les conditions Žtaient donc
ment que nous sommes orga-
d'avancement des plans dÕac- rŽunies pour b‰tir un schŽma
nisŽs pour le progr•s continu"
tions stratŽgiques et des directeur des syst•mes dÕinfor-
souligne M. Alain Perret, DG
plans dÕamŽlioration continue mation pour la pŽriode 2005-
adjoint de la Lydec.
engagŽs par l'entreprise. 2007, en phase avec le projet RESPONSABILITƒ
La certification signifie, expli-
Massira 2007 et les axes
que ce dernier, "que nous
disposons de lÕorganisation et
PROJET MASSIRA 2007 stratŽgiques de l'entreprise. SOCIALE LYDEC
Pour les responsables de lÕen-
des moyens pour progresser en
La Lydec vise dans le cadre de treprise, l'obtention de la certi- Premi•re entreprise marocaine
permanence. Nos clients sont
son programme "Massira 2007" fication ISO 9001 version 2000 a ŽvaluŽe par une agence euro-
de plus en plus exigeants. Nous
trois grands objectifs : une re- permis de concrŽtiser une Žtape pŽenne de notation sociale
devons rapidement dŽtecter
lation de confiance et de pro- dans la dŽmarche engagŽe et a "Vigeo" conformŽment ˆ sa vi-
nos faiblesses, les corriger et
ximitŽ, une anticipation de la montrŽ que la Lydec est bien sion 2007, la Lydec a confiŽ ˆ
lancer des actions correctives et
ma”- trise des processus et de probl•mes et fiches d'actions ville de demain et un profes- organisŽe pour s'amŽliorer et cette agence une mission dÕŽva-
prŽventives". luation-notation de la responsa-
lÕorga- nisation. Aussi, des correctives et prŽventives sionnalisme et esprit d'Žquipe poursuivre ses efforts pour
Pour la Lydec, l'annŽe 2004 est bilitŽ sociale.
tableaux de bord ont-ils ŽtŽ (ACP). au service de la performance. atteindre lÕefficience ˆ lÕhorizon
considŽrŽe comme celle de la Selon les rŽsultats dÕŽvaluation
con•us pour mettre en Ainsi, pour mener ˆ bien l'enjeu 2007, selon le rŽfŽrentiel de la
consŽcration du syst•me de effectuŽe par Vigeo, la Lydec est
application les plans d'actions. 2004, L'ANNƒE DE CONSƒ- confiance/proximitŽ, la Lydec a norme ISO 9004 qui prend en
management de la qualitŽ et la situŽe aux niveaux "EngagŽe"
Ainsi, pour informer le plus CRATION DU SYSTéME DE procŽdŽ au dŽveloppement des compte l'ensemble des activitŽs
certification de l'ensemble de sur le domaine "Gouvernement
grand nombre de collabo- MANAGEMENT DE LA QUALITƒ canaux de contacts via, notam- d'une entreprise et vise la
ses activitŽs selon la norme ISO d'entreprise" et "SociŽtal".
rateurs sur l'Žtat dÕavance- ment la crŽation de nouvelles satisfaction de toutes les parties
9001 version 2000. Elle est notŽe "Active" sur les
ment de la dŽmarche qualitŽ, Par ailleurs, l'audit opŽrŽ en agences, d'un site web et la prenantes. <
Durant cette m•me annŽe, des domaines "Ressources Humai-
des points d'affichage et des interne de l'ensemble des mise en place du centre de
dizaines de groupe de travail nes", "Environnement" et ÓClient
bornes de consultation qualitŽ processus a permis de vŽrifier relation client•le. -Fournisseurs".
ont ŽlaborŽ les procŽdures,
ont ŽtŽ mis en place. l'exŽcution des r•gles L'entreprise a, en outre, lancŽ Sur le domaine "Droits Humains",
instructions, documents mŽ-
Le syst•me de dŽtection et de adoptŽes, le taux de rŽalisation elle est placŽe au niveau ÓPru-
tiers, formulaires, fiches de
traitement des non- des plans dent".
fonctions et notes dÕorganisa-
conformitŽs installŽ a permis ˆ d'actions et le respect des
tion, donnant naissance au
l'entreprise de dŽtecter et exigences normatives.
syst•me documentaire de lÕen-
traiter les dys- Les rŽsultats des audits et des
treprise nŽcessaire pour la
fonctionnements via des fiches retours d'informations recueil-

M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 Prix National de la QualitŽ 2005
LANCEMENT DE LÕƒDITION 2005
DU PRIX NATIONAL DE LA QUALITƒ
CrŽŽ en 1998 par le Minist•re chargŽ de lÕIndustrie et confiŽ depuis 1999 ˆ lÕUnion
Marocaine pour la QualitŽ (UMAQ), le Prix National de la QualitŽ permet de
rŽcompenser parmi les entreprises candidates, celles qui se distinguent dans la
mise en place dÕune dŽmarche QualitŽ exemplaire.xxxxxxxx
es prix QualitŽ sont des
L moyens dŽvaluation et
dÕauto-Žvaluation qui per-
mettent aux entreprises de
mesurer leurs performances
en mati•re de QualitŽ et
dÕidentifier les axes de pro-
gr•s.
Les prix QualitŽ existent dans
plusieurs pays dŽveloppŽs,
mais les plus prestigieux sont
le Prix Deming crŽŽ en 1951 au
Japon, le Prix MALCOM BAL-
DRIGE crŽŽ en 1987 aux Etats-
Unis et le Prix EFQM crŽŽ en
Europe en 1991.
Le Prix National de la QualitŽ
TrophŽe Grandes Entreprises
Groupe OCP (1998), ST-Micro-
electronics (1999), Groupe Ciments
du Maroc (2000), Ondumar (2001),
Air Liquide Maroc (2002), Carsud
2003), Lafarge-Maroc (2004).
TrophŽe PME/PMI
Somana (1999), Possehl (2000),
Industube (2001), Cap Info (2001),
ONP/Halle de Mehdia (2002),
ONP/Halle de Nador (2003),
ONCF/Ateliers Gros Entretiens de
Oujda (2004), Semiconductors
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
est basŽ sur un rŽfŽrentiel
dŽclinŽ sous forme dÕun ques-
tionnaire de 30 questions rela-
tives aux 9 chapitres suivants :
leadership, stratŽgie et objec-
tifs qualitŽ, management du
personnel, management des
ressources, management des
processus, satisfaction des
clients, satisfaction du person-
nel, intŽgration ˆ la vie de la
collectivitŽ et rŽsultats de lÕor-
ganisation.
Chaque th•me est notŽ sur 100
points et pondŽrŽ par un cÏffi-
cient de 1 ou 1,5 pour un score
total de 1.000 points.
Materials (2004).
TrophŽe Entreprises de services
RAM/ P™le Clients Sol (1999), CID
(2000), RAM/Direction OpŽrations
aŽriennes (2002), MŽditŽlŽcom
(2003), Drapor (2004).
Certificats dÕencouragement
Laprophan (1998), Groupe Ciments
du Maroc (1998,1999), Cooper-
Maroc, Sotherma (1999), Compa-
gnie Mini•re de Guemassa (1999,
2004), Industube, Reminex (2000),
Air Liquide Maroc (2000,2001),
Le rŽfŽrentiel du Prix QualitŽ 2005
(PondŽration des 9 chapitres)
- Leadership
- StratŽgie et objectifs qualitŽ
- Management du personnel
- Management des ressources
- Management des processus
- Satisfaction des clients
- Satisfaction du personnel
- IntŽgration ˆ la vie de la collectivitŽ 150
- RŽsultats de lÕorganisation
1.000 points
Le score obtenu par le candi-
dat permet de dresser un pro-
fil qualitŽ le concernant et de
lui associer un classement
selon les points re•us (voir
encadrŽ).
LÕŽdition 2005 se propose de
mettre en relief les aspects
Carsud (2000,2001, 2002), ONP/
Halle de Tanger (2000,2001,2002),
ONP/Halle de Mehdia (2001), ONP/
Halle de La‰youne (2001,2002) DŽ-
lŽgation de la SantŽ de TŽtouan
(2001,2003), SociŽtŽ ImpŽriale des
ThŽs et Infusions (2002), Imacid
(2002, 2004), Ifriquia Plastic,
ONCF/Oujda, ONCF/Safi (2003,
2004), ONP/ Halle de Larache,
ONCF/ Ateliers Gros Entretiens de
Casablanca, OB Electronique
(2004). <
Th•me particulier de lÕŽdition :
Ò IntŽgration de lÕentreprise ˆ la vie de la collectivitŽÓ
150
100 ÒMoyensÓ
100
ÒIntŽgration de lÕentreprise ˆ
la vie de la collectivitŽÓ.
Ainsi, dans la pondŽration
100
550
des 9 chapitres, celui liŽ ˆ Ó
100
100
lÕintŽgration de lÕentreprise ˆ
100 ÒRŽsultatsÓ la vie de la collectivitŽ Ó sera
450
100 dotŽ de 150 points au lieu des
100 points de base.
Cette approche permettra
de valoriser davantage les
efforts dŽployŽs par lÕorga-
nisme candidat pour prendre
conscience de son environ-
nement et favoriser son
amŽlioration et ce, parall•le-
ment aux performances en-
Ë RETENIR
4 catŽgories
primŽes
Agenda pour candidatures
Retrait dossiers
DŽp™t dossiers
ƒvaluation dossiers
ƒvaluation sur site
RŽunion jury sŽlection
Remise TrophŽes
registrŽes dans les autres
domaines visŽs par le prix :
leadership, personnel, pro-
cessus, clients, rŽsultatsÉ
Parmi les crit•res dÕŽvalua-
tion dans ce cadre, il ressort
la contribution de lÕorganis-
me ˆ lÕhygi•ne, ˆ la sŽcuritŽ,
ˆ la prŽservation de lÕenvi-
ronnement, aux actions so-
ciales et socio-culturelles, ˆ
lÕouverture sur lÕextŽrieur
(visites de gens externes)É
Une tournŽe de prŽsentation
du Prix 2005 et des modalitŽs
de participation a dŽbutŽ le
19 avril 2005 ˆ Rabat ; elle se
poursuivra jusquÕˆ la fin mai
2005, passant par plusieurs
villes du Royaume : Settat,
Marrakech, Agadir, Mekn•s,
F•s, Oujda, Nador, Tanger,
El Jadida, KŽnitra et Casa-
blanca.
Un guide dÕauto-Žvaluation
pour le Prix a ŽtŽ ŽditŽ pour
sa diffusion aupr•s des parti-
cipants aux sŽances de
prŽsentation et aux entre-
prises .<
PME, PMI, Grandes Entreprises
Industrielles et Grands
Organismes de service
Avant le 15.7.2005
Avant le 31.7.2005
Septembre 2005
Octobre Ð novembre 2005
DŽcembre 2005
Fin dŽcembre 2005
INTERPRƒTATION DE LA
NOTE OBTENUE LORS DE
LÕƒVALUATION
Le score total permet de dresser un
profil qualitŽ de lÕorganisme et de
classer ce dernier selon les four-
chettes suivantes :
¥ InfŽrieur ˆ 300 points : Quelques
initiatives dans le domaine de la
qualitŽ. Pas de politique, pas de
stratŽgie, pas de vision ni de cultu-
re.
¥ 301 ˆ 400 : DŽbut de prise de
conscience de la dŽmarche QualitŽ.
La mise en Ïuvre commence, mais
la QualitŽ ne fait pas encore partie
de la culture QualitŽ. Les rŽsultats
ne sont pas dus ˆ lÕapproche.
¥ 401 ˆ 500 : DŽbut dÕune approche
intŽgrŽe de la QualitŽ. La mise en
Ïuvre commence et la culture
appara”t. Des rŽsultats sont visi-
bles, mais sans relation de cause ˆ
effet avec les dŽmarches engagŽes.
¥ 501 ˆ 600 : La pratique de la qualitŽ
devient visible. Bonne intŽgration.
Nombreux dŽbuts de mise en Ïuvre
de la dŽmarche qualitŽ. La qualitŽ
est connue par tous, sous
lÕimpulsion de la direction. Les
rŽsultats et les tendances clairs,
avec une forte relation de cause ˆ
effet.
¥ 601 ˆ 700 : LÕapproche est bien
planifiŽe et documentŽe. La qualitŽ
est mise en Ïuvre dans la plupart
des fonctions et est visible dans la
culture de lÕentreprise et pour la
plupart des salariŽs. Les rŽsultats
sont probants et ont une forte
relation de cause ˆ effet.
¥ 701 ˆ 800 : La qualitŽ " ˆ lÕŽcoute
du client " est mise en pratique de
fa•on innovante. La qualitŽ est
visible dans la culture de presque
tous.
¥ 801 ˆ 1000 : La qualitŽ " ˆ lÕŽcoute
du client " est une pratique couran-
te dans lÕentreprise : Excellente
intŽ- gration dans tous les secteurs
et chez tous les acteurs, mise en
Ïuvre dans toutes les fonctions
impor- tantes. La qualitŽ est visible
dans la culture de tous. La qualitŽ
devient un avantage compŽtitif.<
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 Approche QualitŽ EOQ
Ë PROPOS DE LÕAPPROCHE DE
LÕORGANISATION
EUROPƒENNE POUR LA QUALITƒ
Un syst•me de gestion de la qualitŽ, bien con•u et bien intŽgrŽ dans les procŽdures
courantes de gestion, est une condition sine qua non pour toute entreprise aspirant
ˆ plus d'efficience interne.
ÔÕCeux qui ne sÕamŽliorent pas considŽrŽ comme une base
constamment vont, non seule- idŽale pour y parvenir. Si le
ment rester sur place, mais syst•me de qualitŽ est con•u et
vont rŽgresserÔÕ, avertit lÕOrga- mis en application avec la
nisation EuropŽenne pour la flexibilitŽ nŽcessaire et
QualitŽ (EOQ : European utilisant le bon sens, il
Organi- zation for Quality). soutiendra lÕes- prit
RŽpondre aux besoins latents dÕentreprise et la crŽativitŽ par
des clients devient, en effet une meilleure gestion des
aujourdÕhui, une exigence pri- ressources disponibles (les
maire, dÕentrŽe de jeux. Ceux employŽs, les ressources
qui veulent rivaliser avec suc- finan- ci•res, les mati•res
c•s, ˆ lÕavenir, doivent faire un premi•res, lÕŽnergie, le
pas de plus : ils doivent non temps etcÉ) et, par
seulement rŽpondre aux be- consŽquent, conduira ˆ la satis-
soins des clients, mais Žgale- faction de toutes les parties
ment •tre reconnus comme intŽressŽes et ˆ une amŽ-
amŽliorateurs du bien-•tre de lioration constante de lÕef-
la collectivitŽ. ficience interne.
Dans ce cadre, lÕEOQ estime La qualitŽ doit •tre intŽgrŽe
quÕun syst•me de gestion de la dans les procŽdures courantes
qualitŽ bien con•u peut •tre de gestion et les changer de
lÕintŽrieur.
ORGANISATION Mais, que signifie lÕintŽgration
de la qualitŽ dans la gestion
EUROPƒENNE POUR courante ?
LA QUALITƒ
Selon lÕEOQ, les stratŽgies
Si•ge : Bruxelles (Belgique)
courantes de la TQM (Total
Quality management), desti-
Mission : promotion politique nŽes ˆ lÕoptimisation et lÕamŽ-
qualitŽ pour compŽtitivitŽ lioration du triangle ÒqualitŽ-
et dŽveleppement durable cožt-dŽlaiÓ, sont nŽcessaires,
en Europe mais peuvent ne plus •tre
suffisantes.
LÕorganisation enti•re devrait
Membres : organisations de
pouvoir, en effet, regŽnŽrer
promotion de la qualitŽ
continuellement ses procŽ-
dures, ses compŽtences princi-
Site Web : www.eoq.org pales et ses capacitŽs, afin de
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
prŽserver sa compŽtitivitŽ ˆ
long terme.
Les dirigeants devraient ap-
prendre comment amŽliorer et
rŽnover lÕorganisation, ˆ lÕaide
des concepts et des outils de
qualitŽ, dans leurs activitŽs
quotidiennes.
Apprendre ˆ contr™ler le cycle
Òplanifier, rŽaliser, contr™ler,
agirÓ devient dÕimportance pri-
mordiale.
Il peut •tre le premier mou-
vement, et le plus significatif,
vers une intŽgration des
concepts de qualitŽ dans les
pratiques communes de ges-
tion des entreprises.
Avons-nous alors besoin des
normes ?
AujourdÕhui, les entreprises sont de plus en plus amenŽes
ˆ •tre reconnues comme amŽliorateurs du bien-•tre de la collectivitŽ
Les normes de qualitŽ jouent
un r™le tr•s important dans la
sŽcuritŽ, la protection de lÕenvi-
ronnement physique et social
et la libŽralisation du
commerce international.
Les normes internationales
Žliminent le besoin de certifi-
cations multiples, ce qui est
avantageux aussi bien pour le
client que pour le fournisseur
(particuli•rement pour les pe-
tits fournisseurs).
Cependant, lÕEOQ consid•re
que lÕimportance des normes
ne devrait pas impliquer
quÕelles devraient •tre placŽes
au pre- mier rang des
dŽveloppements de la qualitŽ.
Les normes sont des plate-
formes prŽcompŽtitives sur
lesquelles les diffŽrentes en-
treprises peuvent b‰tir leurs
avantages concurrentiels.
Et les Prix QualitŽ ?
Les prix de la qualitŽ, comme le
Malcolm Baldrige, les Prix
Deming ou le Prix EuropŽen de
la QualitŽ, doivent aider ˆ
Žlever le niveau de
compŽtitivitŽ de syst•mes
Žconomiques spŽci- fiques ˆ
travers le bench- marking et
lÕamŽlioration con- tinue de la
satisfaction des parties
intŽressŽes et de lÕef- ficience
interne.
Dans ce cadre, lÕEOQ souligne
le fait que lÕAuto-Žvaluation
interne offre un outil optimal
pour favoriser la compŽtitivitŽ
entre les entreprises et doit
donc •tre intŽgrŽe dans nÕim-
porte quel syst•me moderne de
gestion censŽ mener lÕorganis-
me concernŽ au succ•s.
Toutes ces dŽmarches induites
par le Prix QualitŽ, lÕAuto-
Žvaluation et le Benchmarking
ne sont efficaces que si les
mŽthodes et les outils de
rŽsolution de probl•mes sont
appliquŽs. Prenant position
par rapport aux normes, aux
Mod•les de Prix QualitŽ et
ˆ lÕAuto-Žvaluation, lÕOrganisa-
tion EuropŽenne pour la QualitŽ
(EOQ) encourage :
¥ lÕapplication de la QualitŽ liŽe
aux normes comme plate-
forme prŽcompŽtitive nŽces-
saire, comme voyage guidŽ
vers un syst•me moderne de
gestion de la qualitŽ menant ˆ
une compŽtitivitŽ accrue,
¥ la certification comme moyen
pour crŽer la confiance entre
parties concernŽes ;
¥ les Prix internationaux com-
me outil pour stimuler la con-
currence collective dans le
syst•me Žconomique national
et rŽgional ;
¥ lÕauto-Žvaluation comme outil
pour stimuler la concurrence
individuelle parmi les entre-
prises.
En revanche, lÕEOQ nÕest pas
favorable pour :
Le management de la QualitŽ
apporte :
une concentration constante
sur la satisfaction de toutes
les parties intŽressŽes, des
outils et des mŽthodes pour
prendre des dŽcisions rapides
dans des situations difficiles,
des mŽ- thodes qui donnent
confiance dans le succ•s des
projets, la mobilisation de tous
les employŽs.
LÕutilisation des concepts et
La QualitŽ dŽveloppe lÕemploi :
outils de la QualitŽ a deux
effets bŽnŽfiques sur lÕemploi
: dÕamŽlioration ou de percŽe
- en amŽliorant lÕefficacitŽ,
elle sŽcurise lÕemploi existant,
- en crŽant de nouveaux
services et des produits in-
novants, elle aide ˆ la crŽation
de nouveaux emplois.
¥ une normalisation excessive,
g•nant lÕadaptation continue
aux nouveaux besoins ;
¥ une promotion excessive des
mod•les de Prix et de normes
dÕauto-Žvaluation, g•nant la
recherche, lÕexpŽrimentation
et, par consŽquent, les normes
de compŽtitivitŽ du TQM.
Sur un plan gŽnŽral, les dif-
fŽrences entre les mod•les de
prix ne posent aucun probl•me.
Chaque pays ou rŽgion souhai-
te, ˆ juste titre, souligner cer-
tains aspects dÕimportance
stratŽgique pour son syst•me
socio-Žconomique. Chaque prix
a sa valeur. Les pays choisiront
le plus appropriŽ selon leurs
besoins.
Comment aider lÕentreprise ˆ
prendre les bonnes dŽcisions ?
LÕEOQ affirme quÕil est de la
plus grande importance que le
management et les employŽs
gardent toujours en vue la
mission, la vision et les
objectifs communŽment fixŽs
de leur entreprise ou
Žtablissement (quÕils soient ˆ
but lucratif ou non).
SÕils analysent alors les dŽficits
de performance existants, et
sÕils dŽcouvrent, ˆ travers
lÕauto-Žvaluation, les raisons
de leur apparition, il leur ap-
para”tra Žvident quels facteurs
critiques de succ•s doivent •tre
observŽs et quelles parties
des processus existants nŽces-
sitent la recherche et la dŽcou-
verte des domaines de chan-
gement impŽratifs pour des
dŽveloppements de conformitŽ,
durable.<
K.E. BENCHEKROUN
(inspirŽ de EOQ documentation)
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 DƒMARCHE QUALITƒ ET CULTURE
CAP SUR LA DIMENSION SOCIO-CULTURELLE
DE LA DƒMARCHE QUALITƒ
La complexification constante de lÕenvironnement entrepreneurial impose, plus que
jamais, lÕimplication de la vision socio-culturelle dans la gestion de la dŽmarche
qualitŽ.
Õouverture des fronti•res et
L la mondialisation de lÕŽco-
nomie imposent un niveau
de compŽtitivitŽ de plus en plus
ŽlevŽ aux entreprises.
Or, pour rester compŽtitives, les
entreprises se doivent dÕ•tre
dans un processus de progr•s
permanent ˆ tous les niveaux de
lÕorganisation. Elles doivent
amŽliorer en permanence leurs
performances pour survivre et
se dŽvelopper. La dŽmarche
QualitŽ leur offre le cadre et la
Processus de changement par la prise en compte
de la dimension socioculturelle
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L
mŽthodologie pour y parvenir. La dŽmarche qualitŽ est, en
effet, un processus de progr•s
et un projet de changement.
Mais, si les principes de la
QualitŽ et de lÕExcellence sont
considŽrŽs comme universels,
leur mise en Ïuvre ne peut •tre
que locale en fonction de la
diversitŽ et des spŽcificitŽs des
cultures. Car, mettre en mou-
vement lÕentreprise pour la lan-
cer dans la voie de la QualitŽ,
cÕest agir sur les ŽlŽments qui la
constituent : le management,
les structures, les syst•mesÉ,
avec un risque dÕopŽrer des
changements ˆ ces niveaux. Le
changement le plus important,
celui qui rencontre le plus
dÕobstacles, est le changement
de mentalitŽ.
Ainsi, Žtant un syst•me de
management, la dŽmarche qua-
litŽ ne peut ignorer la diversitŽ
des cultures et en particulier,
2 0 0 5
Principes de base
Principe dÕinformation et
dÕouverture
Principe de finalitŽ
Principe constructiviste
Principe dÕŽcologie
Principe de MŽtasyst•me et
de mŽtaniveau
Principe dÕauto-organisation,
Principe de totalitŽ
Principe dÕapprentissage
Principe de rŽcursivitŽ
Principe dÕhomŽostasie
Principe de dialogique
Principes de base et actions mŽthodologiques pour la prise en compte du contexte socio-culturel
les niveaux de culture : culture
nationale, culture dÕentreprise,
culture de groupes sociaux et de
catŽgories professionnelles...
Certes, les concepts et dŽ-
marches qualitŽ ont ŽvoluŽ,
avec le temps, allant de la
conformitŽ aux spŽcifications ˆ
lÕadŽquation avec les valeurs et
avec lÕen- vironnement social et
global, le tout formalisŽ dans
des sys- t•mes de management
de la QualitŽ ou des rŽfŽrentiels
dÕexcellence (Mod•les DEMING,
BALDRIDGE, EFQM). Mais, com-
ment se fait lÕadŽquation avec
les valeurs et la culture ? Com-
ment se fait lÕadŽquation avec
lÕenvironnement social et glo-
bal ? Les dŽmarches qualitŽ ne
rŽpondent pas au comment.
Dans ce cadre, plusieurs dimen-
sions socio-culturelles sont ˆ
prendre en considŽration pour
intŽgrer, dans les plans dÕac-
Actions mŽthodologiques
DŽvelopper lÕinformation et la communication en interne et
en externe. Ouvrir la culture dÕentreprise
Mobiliser autour dÕun projet clarifiant la finalitŽ et
respectant le syst•me de valeurs. Elaborer les valeurs de
lÕentreprise en intŽgrant les dimensions socio-culturelles
Reconstruire la rŽalitŽ par le recadrage, changer les
reprŽsentations mentales
Respecter lÕŽcologie des syst•mes humains et leur identitŽ
culturelle (Principes dÕEthnocentrisme culturel)
RepŽrer et prendre en compte les sous-cultures de
lÕorganisation. Intervenir ˆ un niveau adŽquat, souvent
diffŽrent de celui o• le probl•me se pose
Respecter le syst•me de valeurs et prendre appui sur les
ressources que tout syst•me humain poss•de (Etat prŽsent
+ ressources = Žtat dŽsirŽ)
RŽaliser le changement par lÕapprentissage visant un
changement de mentalitŽ. Donner plus de choix par
lÕapprentissage et dans lÕapprentissage
CrŽer une dynamique de la culture par des phŽnom•nes
rŽcursifs
Identifier et prendre en compte les leviers et les rŽsistances :
Construire sur leviers et mobiliser les forces cachŽes que
reprŽsentent les rŽsistances
Manager les antagonismes dans une logique conjonctive
tion, la fa•on dont les acteurs et che qualitŽ dans un contexte
les ensembles concernŽs ap- socio-culturel donnŽ : 1) dŽfinir
prochent les aspects liŽs au les finalitŽs, 2) prendre en
temps, ˆ lÕespace, au contr™le compte lÕenvironnement et
de lÕincertitude, ˆ la distance particuli•rement la dimension
hiŽrarchique, ˆ lÕindividu et ˆ la socio-culturelle, 3) dŽfinir la
collectivitŽ, au degrŽ dÕenga- structure et lÕorganisation
gement, au niveau de confiance impli- quant le personnel ˆ tous
dans lÕenvironnementÉ les niveaux, 4) dŽfinir les
Pour ce faire, une approche fonctions ˆ assurer pour tendre
systŽmique de la culture permet vers la finalitŽ, avec implication
de dŽgager 10 principes dÕaction du personnel ˆ tous les niveaux,
(voir tableau ci-dessus). Sur cet- 5) faire Žvoluer le syst•me pour
te base, et en tenant compte des le garder opŽrant au fil du
leviers et des rŽsistances liŽs ˆ temps.
chaque dimension culturelle, Ainsi, la dimension socio-
le processus de changement, culturelle, qui est gŽnŽralement
schŽmatisŽ en page 18 ci-avant, per•ue comme source de rŽsis-
peut •tre mis en Ïuvre pour tance, peut se transformer en
faire ressortir les plans dÕaction potentiel de changement et ac-
intŽgrant le contexte socio- compagner lÕŽvolution vers une
culturel. culture QualitŽ.<
Une dŽmarche en 5 phases est
alors recommandŽe pour rŽus-
sir le changement par la dŽmar-
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 Mise en place DŽmarche QualitŽ

ƒVALUATION DE LA SATISFACTION

ƒCOUTE ET SATISFACTION ƒVALUATION DE LA SATISFACTION DES

DES CLIENTS CLIENTS ET DES ATTENTES DU MARCHƒ
Les besoins et attentes du client (QualitŽ attendue) doivent •tre identifiŽs et LÕamŽlioration permanente du service et de la satisfaction du client fait partie
traduits en exigences (QualitŽ dŽsirŽe), lesquelles doivent •tre respectŽes en dÕune dŽmarche qualitŽ visant non seulement la rŽponse ˆ la demande du client,
mesurant la conformitŽ du produit rŽalisŽ (QualitŽ rŽalisŽe). ˆ sa fidŽlisation, mais aussi lÕanticipation de ses besoins.
Apr•s la vente, lÕentreprise doit surveiller les informations relatives ˆ la
perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par mise en place et contr™lŽe, les
lÕentreprise (QualitŽ per•ue). entretiens peuvent •tre tr•s
Les deux univers : enrichissants. La nature des
Fiche 14 informations recueillies per-
Univers client et univers entreprise
met en gŽnŽral non seulement
Fiche 15 Evaluation de la satisfaction des la mise en Ïuvre dÕindicateurs
clients et des attentes du marchŽ de satisfaction du client,
mais elle a aussi lÕavantage
dÕapporter des ŽlŽments dŽter-
minants dans la dŽfinition de la
stratŽgie de lÕentreprise. En
gŽnŽral, le taux de refus est
quasiment nul. Seule, lÕindis-
ponibilitŽ des interlocuteurs
1- COMMENT INTERROGER VOS utilisŽe pour la dŽfinition dÕune recherchŽs peut •tre un frein,
CLIENTS ? stratŽgie, pour lÕamŽlioration mais pas insurmontable gr‰ce
dÕun produit, pour un reposi- au rendez-vous tŽlŽphonique.
Plusieurs moyens sÕoffrent ˆ tionnement de lÕentreprise face
vous : aux concurrents, ou autres, doit 1.3 - LÕentretien en face ˆ face
impŽrativement faire ressortir
1.1 - LÕenqu•te par voie postale des informations justes et vŽri- La qualitŽ de ce mode de recueil
fiŽes. Engager un travail de dÕinformations dŽpend es-
CÕest un moyen simple et rŽflexion et de prise de sentiellement de la relation de
Žconomique, mais le rŽsultat dŽcisions sur la base lÕenqu•teur et du rŽpondant, et
nÕest pas toujours fiable. Ce dÕinformations non fiables est de la mŽthode dÕapproche utili-
mode de questionnement ne un danger pour lÕentreprise. sŽe. Il est conseillŽ, pour que la
donne pas libre cours aux relation et comprŽhension des
rŽponses dites Ç qualitatives È, 1.2 - LÕentretien semi-directif propos ne soient pas biaisŽes,
LÕŽcoute client et la mesure de satisfaction du client sÕimposent comme lÕune des voies de mais bien souvent le nombre par tŽlŽphone dÕutiliser la mŽthode reformu-
progr•s nŽcessaires pour lÕentreprise. La voix du client doit •tre entendue en permanence de retours nÕest pas tr•s satis- lation des rŽponses et dÕutiliser
pour avoir quelques chances de rŽussir vos produits dont le marchŽ soit preneur et plus faisant pour •tre exploitable. CÕest lÕoutil qui offre de loin le un vocabulaire familier au client
La mise en Ïuvre dÕune Žtude meilleur rapport qualitŽ/ prix. Si interrogŽ. La qualitŽ du travail
gŽnŽralement pour conserver les clients ou bien en trouver de nouveaux.
aupr•s du client, quÕelle soit la mŽthode est correctement de lÕenqu•teur se situe Žgale-

M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5 M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 Mise en place DŽmarche QualitŽ
ment dans le choix des inter-
locuteurs ˆ interroger, dans
la stimulation de lÕentretien.
LÕenqu•teur doit •tre fid•le au
plan retenu et dŽfini selon les
objectifs visŽs par lÕŽtude.
1.4 - La table ronde
La table ronde reste la
mŽthode irrempla•able qui
vous rendra une vision
prŽcieuse des avis de vos
clients. Elle peut Žgalement
permettre ˆ lÕentreprise de se
positionner face ˆ la con-
currence et de dŽtecter les
attentes implicites du marchŽ.
Les entretiens de groupe se
dŽroulent gŽnŽralement dans
un lieu confortable, extŽrieur ˆ
lÕentreprise si possible, afin
dÕŽviter toute pression au
client.
LÕanimateur a un r™le tr•s
important dans la prŽparation
et la conduite de cette forme
dÕentretien de groupe, ce qui
nŽcessite une formation ˆ la
conduite dÕune rŽunion crŽative
mais aussi ˆ lÕŽcoute et ˆ la non
directivitŽ.
DÕautres moyens existent tels
que lÕŽcoute permanente du
client, lÕorganisation de f•tes,
sorties annuelles avec les
clients, club, veille concur-
rentielle, benchmarking, etc.
2. COMMENT ORGANISER LA
MISE EN ÎUVRE DÕUNE
DEMARCHE DÕECOUTE DU
CLIENT DANS LÕENTREPRISE ?
Interroger son client une fois
par an pour mesurer ponc-
tuellement lÕŽvolution du taux
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L
Actions dÕŽcoute
Žtude ponctuelle du taux
de satisfaction du Client
Žtude ponctuelle pour
lÕamŽlioration dÕun produit
ou innovation
Žcoute permanente de
lÕensemble de lÕentreprise
par une mŽthode rŽelle
veille concurrentielle
benchmarking
rencontres en face ˆ face
table ronde
repas de fin dÕannŽe
avec les Clients..
(ou portes ouvertes.
sorties.etc.)
club des Clients
Etc...
de satisfaction est dŽjˆ une
bonne dŽmarche. Mais reste
insuffisant pour identifier lÕŽvo-
lution du marchŽ ˆ temps, et
donc rŽagir rapidement aux
changements.
Les rŽsultats sont plus riches
en mettant en place une
dŽmarche dÕŽcoute selon le
tableau ci-dessus.
La mise en place dÕune telle
dŽmarche demande bien Žvi-
demment la connaissance des
mŽthodes dÕapproche et de
questionnement du client mais
aussi lÕanalyse des donnŽes
quantitatives et qualitatives.
Les diffŽrentes actions sont
dirigŽes et analysŽes par les
m•mes personnes respon-
sables de lÕŽcoute du client
dans lÕentreprise, pour Žviter
de mauvaises interprŽtations
des propos recueillis. LÕŽcoute
du client est lÕaffaire de tous
dans lÕentreprise.
Le traitement et lÕanalyse des
informations recueillies res-
tent lÕaffaire dÕune ou de deux
personnes formŽes aux mŽ-
thodes utilisŽes.
2 0 0 5
ˆ mettre en Ïuvre ˆ mettre en Ïuvre en
conseillŽ
fortement conseillŽ
fortement conseillŽ
suggŽrŽ
suggŽrŽ
suggŽrŽ
... ...
3. DOIT-ON INTERROGER TOUS
LES CLIENTS ?
Evidemment non, ˆ moins que
vous nÕayez que quelques
clients, la charge de travail
serait dÕailleurs trop impor-
tante pour le fonctionnement
dÕune PME-PMI. Il existe des
moyens permettant dÕobtenir
un Žchantillon reprŽsentatif
de lÕensemble de la client•le.
Toutefois, il est important de
sŽlectionner non seulement les
clients importants ou satisfaits,
mais aussi :
¥ les clients infid•les ;
¥ les clients mŽcontents ;
¥ les prospects.
Suivant le ou les moyens
dÕŽtude que lÕentreprise aura
sŽlectionnŽ, lÕŽchantillon pour-
ra •tre plus ou moins ŽlevŽ. Par
exemple, dans le milieu indus-
triel, un Žchantillon de 30 ou 40
contacts par tŽlŽphone suffira.
‚a permet apr•s ÇdŽchetsÈ, de
faire une analyse sur 20 ou 30
entretiens tr•s qualitatifs. On
pourra conforter lÕŽtude par
deux ou trois entretiens en face
ˆ face ou lÕorganisation dÕune
table ronde. (Attention ! pour un
contact aupr•s dÕune entreprise
cliente, il faudra bien entendu
sÕentretenir avec les diffŽrents
interlocuteurs, tels que lÕache-
teur, le technicien, le responsa-
ble qualitŽ, etc. Bref, il est tr•s
important dÕobtenir lÕinforma-
tion recherchŽe de la bouche de
lÕinterlocuteur concernŽ et non
des Ç ˆ peu pr•s È rapportŽs par
dÕautres).
4. QUE FAUT-IL DEMANDER AU
CLIENT ?
Le questionnaire (ou plan
dÕentretien) se construit suivant
les objectifs que lÕentreprise
aura fixŽs selon ce quÕelle
cherche ˆ dŽfinir :
¥ le taux de satisfaction du client ;
¥ lÕimage de lÕentreprise telle
quÕelle est per•ue par le client
ou le marchŽ ;
¥ les points forts et les points
faibles de lÕentreprise ;
¥ le positionnement de lÕentre-
prise par rapport ˆ la concur-
rence ;
¥ les principales attentes des
clients et prospects ;
¥ les faits prŽcis qui dŽter-
mineront une Žvolution du chif-
fre dÕaffaires avec certains
clients ;
¥ les attentes du marchŽ en
mati•re dÕinnovation ou dÕamŽ-
lioration du produit ou service.
Il ne sÕagit pas de rŽdiger des
questions tous azimut. Bien au
contraire, lÕŽlaboration du ques-
tionnaire ou plan dÕentretien
demande un travail qui nŽces-
site dans un premier temps de
supposer les attentes du client ¥ pour une meilleure agres-
et ensuite de les faire avaliser et sivitŽ commerciale du bureau
complŽter par lÕŽtude. dÕŽtude ;
¥ pour une orientation des tra-
5. QUE FAUT-IL FAIRE DES vaux de conception et dÕin-
INFORMATIONS RECUEILLIES ? novation ;
¥ pour la mise en place de
Le travail dÕŽcoute ne sÕarr•te mŽthodes dÕaide ˆ la conception
pas au recueil des informations. telles que le Q.F.C. du service
Ce qui est important pour lÕen- qualitŽ ;
treprise, ce sont les rŽsultats ¥ pour la mise en place dÕindi-
qui ressortiront de chaque cateurs de satisfaction plus
action et les axes qualitatifs du service marke-
dÕamŽlioration qui pourront en ting ;
dŽcouler. Une Žtude ¥ pour une meilleure dŽfinition
correctement effectuŽe reprŽ- de la cible visŽe ;
sente une mine dÕinformations ¥ pour trouver de meilleures
utile ˆ la direction : accroches publicitaires ;
¥ pour un positionnement et une ¥ pour mieux communiquer sur
rŽactivitŽ face ˆ la concurrence ; lÕentreprise.
¥ pour lÕaide ˆ la dŽfinition dÕune Dans tous les cas et pour
nouvelle stratŽgie du service lÕensemble du personnel,
commercial ; lÕŽcoute Ð clients, lorsquÕelle est
¥ pour une meilleure connais- correctement mise en place et
sance des clients et prospects ; suivie, est une source de moti-
Il y a plusieurs outils pour Žvaluer la satisfaction des clients
parmi lesquels : lÕenqu•te par voie postale, lÕentretien en face ˆ
face, la table ronde et lÕentretien semi directif par tŽlŽphone. Ce
dernier offre de loin le meilleur rapport qualitŽ/prix.
La mŽthodologie, la frŽquence et la reprŽsentativitŽ de lÕŽchan-
tillon sont dŽterminantes dans lÕŽvaluation de la satisfaction des
clients en conformitŽ avec les objectifs de lÕorganisme.
LÕexploitation mŽthodique et systŽmatique des donnŽes dÕŽva-
luation de la satisfaction des clients permet ˆ lÕorganisme de
dŽgager les pistes dÕamŽlioration des performances.
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 LANCEMENT DE 2 ACTIONS
ANNUELLES-PHARES
Semaine Nationale
de la QualitŽ
Apr•s une Žvaluation de la der-
ni•re Ždition 2004, la commis-
sion chargŽe de la prŽparation
de la Semaine Nationale de la
QualitŽ a engagŽ la rŽflexion
pour lÕorganisation de lÕŽdition
2005, qui aura pour th•me :
ÒLeadership et amŽlioration
des performancesÒ. Des sug-
gestions dÕamŽlioration ont ŽtŽ
Žmises pour ancrer davantage
cette manifestation dans lÕenvi-
ronnement socio-Žconomico-
culturel de lÕentreprise et de la
collectivitŽ.
DorŽnavant, la Semaine sera
organisŽe au cours de la 2•me
semaine du mois de novembre.
LÕŽdition 2005 est ainsi prŽvue
du 7 au 11 novembre, avec la
tenue du forum traditionnel de
lancement dans la ville de
Mekn•s.
Prix National de la QualitŽ
DŽjˆ, lÕŽlan est donnŽ pour lÕor-
ganisation de lÕŽdition 2005,
sous le th•me de ÒIntŽgration
de lÕEntreprise ˆ la vie de la
CollectivitŽ Ó. Les dossiers de
candidature doivent •tre dŽpo-
sŽs avant fin juillet 2005, aupr•s
de lÕUMAQ ˆ Casablanca :
TŽl: 022 97 24 43
RƒUNION DU BUREAU EXƒCU-
TIF DE LÕUMAQ
Le 4 fŽvrier 2005, le Bureau
ExŽcutif de lÕUMAQ sÕest rŽuni
en session normale pour faire
le point sur les activitŽs de
lÕAssociation, prŽparer le nou-
veau plan dÕaction pluriannuel
et discuter de lÕactualisation
des Statuts en liaison avec les
recommandations de lÕAssem-
blŽe GŽnŽrale Ordinaire et du
Conseil dÕAdministration du 8
octobre 2004.
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L
PARTICIPATION AUX
MANIFES- TATIONS NATIO-
NALES
•mes
2 Assises Nationales des
Associations Professionnelles
(ANAP II)
Ë lÕinvitation de la CGEM,
lÕUMAQ a participŽ aux travaux
de la rencontre ANAP II, organi-
sŽe le 27 janvier 2005 ˆ Casa-
blanca, sous le th•me ÒPour des
associations performantes au
service des entreprises et de
lÕŽconomie nationale Ó.
Salon Solutechq
Du 3 au 5 mars 2005, des reprŽ-
sentants de lÕUMAQ ont pris
part aux manifestations du
Salon Solutechq, notamment ˆ
travers la participation ˆ la
table-ronde dÕouverture sur le
th•me : Òle Maroc et les proces-
sus dÕexcellenceÓ et lÕanimation
dÕun espace dÕinformation.
PARTICIPATION AUX OPƒRA-
TIONS DU PROJET MEDA
Appui au programme pour la
promotion de la QualitŽ (APPQ)
Dans le cadre du programme
ÒAPPQÓ, lÕUMAQ intervient, ˆ
titre de partenaire, dans le pro-
gramme dÕassistance de 200
petites et moyennes entre-
prises ˆ la mise ˆ niveau de leur
syst•me de management de la
QualitŽ, conformŽment aux ISO
9.000.
Des contacts sont ainsi pris avec
148 entreprises en cours de
rŽalisation de leur plan (secteur
ÓAgro-industrieÓ 16, ÓChimieÓ
44, ÓElectricitŽÓ 24, ÒMŽca-
niqueÓ 26, ÓTextilesÓ 38).
Mission dÕassistance ˆ lÕUMAQ
Au titre dÕune mission dÕassis-
tance aupr•s de lÕUMAQ, M.
Jean Pierre Caliste, ensei-
gnant-chercheur ˆ lÕUniversitŽ
de Compi•gne (France) et ex-
2 0 0 5
pert mandatŽ par le MEDA, a
entamŽ, le 24 janvier 2005, une
sŽrie dÕentretiens et de visites
au Maroc, aupr•s de plusieurs
responsables et entreprises,
membres de lÕUMAQ ou lau-
rŽates du Prix National de la
QualitŽ.
LÕobjectif de cette mission, qui
sÕest dŽroulŽe au Maroc du 24
janvier au 4 fŽvrier 2005, est
dÕŽtudier la situation actuelle en
mati•re dÕoffre de produits et de
prestations de lÕUMAQ, de vŽri-
fier aupr•s des professionnels
lÕadŽquation de cette offre par
rapport aux attentes, puis de
faire des propositions pour le
renforcement de lÕaction de
lÕUMAQ par des actions dÕamŽ-
lioration de lÕexistant et des
actions dÕinnovation, dans le
cadre dÕun plan global.
Cette mission intŽgrait, Žgale-
ment, une visite de 3 respon-
sables UMAQ, aupr•s dÕorga-
nismes en charge des questions
liŽes ˆ la QualitŽ, en France et
en Belgique, du 14 au 18 mars
2005. Les recommandations
formulŽes par le rapport de M.
Caliste sont en cours dÕexamen
pour leur intŽgration dans les
documents prŽparatoires du
Plan dÕaction de lÕUMAQ Ó2005-
2007Ó.
Evaluation des plans dÕactions
financŽs par le PAAP
Ë lÕinitiative du PAAP (Pro-
gramme dÕAppui aux Associa-
tions Professionnelles), lÕUMAQ
a participŽ ˆ lÕŽtude sur lÕŽva-
luation de lÕimpact des plans
dÕaction financŽs par ce Pro-
gramme sur le fonctionnement
et lÕactivitŽ des Associations
Professionnelles concernŽes.
Des entretiens ont eu lieu, ˆ ce
sujet, avec le cabinet consultant
ÓHarvard Consulting Ó, avec com-
munication de documentation
concernant lÕactivitŽ de lÕas-
sociation UMAQ.<
n ONE
ONE :
LA DIVISION TRANSPORT
DE KƒNITRA CERTIFIƒE
La division rŽgionale du
transport de KŽnitra de
lÕOffice National dÕElectricitŽ
(ONE), choisie comme site-
pilote, a re•u, le mardi 5 avril
2005, le certificat ISO 9001
version 2000. La certification
est remise suite ˆ un audit
des activitŽs dÕexploitation et
de maintenance du rŽseau
de transport "tr•s haute" et
"haute" tension, couvrant
lÕensemble de la rŽgion
nord-ouest du pays. La
cŽrŽmonie a eu lieu au
Centre scienti- fique et
technique de lÕŽlec- tricitŽ de
A•n Seba‰ devant tout le top
management de lÕONE, soit
au total, plus de 100
dirigeants.
n BMCI
CE QUI A CHANGƒ AVEC LA
CERTIFICATION
Les parts de marchŽ ˆ
lÕexport ont progressŽ. La
BMCI a relevŽ le dŽfi quÕelle
sÕest lancŽe en 2000 au
moment o• elle a dŽcrochŽ
sa certification ISO 9002
version 1994 : appliquer des
dŽlais courts pour lÕŽxŽ-
cution des opŽrations de crŽ-
dit et de remise documen-
taire de ses clients impor-
tateurs et/ou exportateurs.
Cette certification a ŽtŽ
obtenue pour une durŽe de
trois ans et, en 2003, BVQI
a reconduit ce label des
opŽrations documentaires
sous la nouvelle norme ISO
9001 version 2000.
Pour les responsables de la
banque, cette certification
constitue la garantie dÕune
qualitŽ de service constante
et durable et aussi un gage
de reconnaissance qui fait de
la BMCI une rŽfŽrence dans
le domaine du commerce
international.
n TISSIR PRIMAGAZ
ISO 9001 VERSION 2000
POUR TISSIR PRIMAGAZ
InitiŽe dŽbut 2003, la dŽ-
marche de certification de
Tissir Primagaz a ŽtŽ menŽe
progressivement, mobilisant
lÕensemble des compŽtences
internes autour dÕun projet
collectif pour optimiser son
organisation, amŽliorer le
niveau de satisfaction de
ses clients/partenaires et
faciliter la communication
interne et externe.
En octobre 2004, T†V Rhein-
land, organisme allemand
de certification dÕentreprises
au niveau mondial, a reconnu
la pertinence et lÕefficacitŽ du
syst•me de management de
la qualitŽ mis en place par
Tissir Primagaz, en lui dŽli-
vrant la certification ISO 9001
version 2000 pour
lÕensemble de ses activitŽs.
n LA FISA
LA FISA CERTIFIEE ISO 9001
VERSION 2000
La FŽdŽration Interpro-
fessionnelle du Secteur
Avicole Ð FISA - a obtenu la
certification de son syst•me
de management de la qualitŽ
selon la norme ISO 9001
version 2000, le 29 mars
2005 par le cabinet MOODY
CERTI- FICATION MAROC.
Cette cer- tification vient
complŽter la logique
dÕamŽlioration con- tinue de
la gestion et du
fonctionnement de la FŽdŽ-
ration qui depuis plusieurs
annŽes fait auditer annuel-
lement ses comptes par un
cabinet international.
Par cette dŽmarche volon-
tariste, la FISA confirme sa
volontŽ de sÕinscrire enti•-
rement dans la mise en place
de r•gles de bonne gouver-
nance en mati•re dÕorgani-
sation interprofessionnelle
(audit des comptes, certifi-
cation ISO, tenue des as-
semblŽes gŽnŽrales ˆ bonne
dateÉ)
n SGMB BANK
LA DIRECTION DES
M a r o c
SYSTEMES DÕINFORMATION
CERTIFIEE
La dŽmarche qualitŽ entre-
prise depuis 2003 au sein
de la SGMB, est finalement
rŽcompensŽe par la remise
officielle de la certification
ISO 9001 version 2000 ˆ
la direction des syst•mes
dÕinformation. Il sÕagit de la
premi•re certification infor-
matique dans le secteur
bancaire au Maroc.
n LA FROMAGERIE
LA FROMAGERIE DES
DOUKKALA EST CERTIFIƒE
ISO 9001 VERSION 2000
Cette certification est valable
aussi bien pour ses process
de fabrication de fromage
fondu et de fromage frais
que pour les fonctions com-
merciales, export et mar-
keting de son si•ge. Cette
certification est la reconnais-
sance officielle des efforts
pour dŽvelopper sans cesse
la qualitŽ au service du
consommateur.<
Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L 2 0 0 5
 SƒLECTION OUVRAGES
n 100 questions pour comprendre et
agir : MISE EN PLACE D'UNE Dƒ-
MARCHE QUALITƒ
AUTEURS : D. FRƒCHER, J. SƒGOT, P.
TUZZOLINO OCTOBRE 2004
La "QualitŽ" a bien souvent ŽtŽ criti-
quŽe et discrŽditŽe dans les entre-
prises. Il y a quelques annŽes encore,
les fonctions liŽes ˆ la qualitŽ
Žtaient occupŽes par du personnel en
marge des activitŽs principales.
Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises
se sont rendues compte qu'une poli-
tique de QualitŽ moderne, englobant
une dŽmarche processus, augmen-
tait leurs performances, la qualitŽ de
leurs produits ou services, et leur
permettait de disposer d'un avantage
face ˆ leurs concurrents. Pour la
mise en place d'une dŽmarche
QualitŽ ou pour dynamiser un syst•-
me qualitŽ existant, l'entreprise
pourra se focaliser sur ses dysfonc-
tionnements importants, avŽrŽs ou
prŽsumŽs. L'ouvrage prŽsente la
mise en place d'une dŽmarche
QualitŽ dans une entreprise offrant
une vision globale concr•te et
d'actualitŽ !
Il s'adresse aussi bien aux managers,
aux responsables QualitŽ qu'aux
"opŽrationnels". Chacun ˆ son niveau
y trouvera mati•re ˆ rŽflexion ainsi
que des mŽthodes applicables dans
son entreprise.
M a r o c Q u a l i t Ž N ¡ 5 < A V R I L
des principaux textes avec quel-
n MAëTRISER LA QUALITƒ, TOUT SUR ques haltes sur les moments clŽs
LA CERTIFICATION ET LA QUALITƒ de la discipline. Cette Ždition s'est
TOTALE enrichie d'un chapitre sur le
AUTEUR: DANIEL BOERI Knowledge management et le
EDITEUR MAXIMA, NOVEMBRE 2004 partage du savoir. Il propose en
La deuxi•me Ždition de ce livre axŽ conclusion une classification des
sur la qualitŽ et l'orientation client diffŽrentes thŽories du manage-
de l'entreprise se prŽsente comme ment.
un manuel
pour obtenir la n PROCESSUS, LES OUTILS D'OPTI-
certification et MISATION DE LA PERFORMANCE
mettre en pla- AUTEUR : YVON MOUGIN
ce la QualitŽ EDITEUR: Editions ORGANISATION
totale. RŽdigŽ DƒCEMBRE 2004
en tenant Ce livre offre des mŽthodes et
compte de la des outils pour amŽliorer les pro-
lettre et de
l'esprit des
nouveaux
impŽratifs de la
certification, il
devrait aider concr•tement ˆ repen-
ser l'organisation de l'entreprise en
prenant le client comme fil conduc-
teur de la dŽmarche. Cette nouvelle
Ždition a ŽtŽ augmentŽe d'une troi-
si•me partie qui prŽsente un cas
concret de documentation du syst•-
me de management de la qualitŽ
comprenant un chapitre du manuel
de management de la qualitŽ, un cessus dans l'entreprise et aug-
exemple de documentation de pro- menter la valeur ajoutŽe de chaque
cessus et cinq formulaires liŽs ˆ ce activitŽ : benchmarking, outils sta-
processus. tistiques avancŽs, quality func-
tion development, total productive
n 100 ANS DE MANAGEMENT maintenance, audit qualitŽ interne.
AUTEUR : BRUNO JARROSSON L'auteur met ainsi l'accent sur
EDITEUR DUNOD, OCTOBRE 2004 l'implication des personnes au
La deuxi•me Ždition de cet sein de l'organisation pour instau-
ouvrage bros- rer des pratiques de travail plus
se le panora- efficaces. Il propose une mŽthodo-
ma d'un si•cle logie basŽe sur la mise en Ïuvre
de rŽflexions d'un mod•le systŽmique et d'une
sur l'entrepri- approche processus pour optimi-
se et l'homme ser la performance.
au travail. Il Cette dŽmarche permet notam-
invite ˆ une ment d'Žvaluer et de rŽduire les
promenade au cožts de fonctionnement de chaque
cÏur service ou de chaque processus. <
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