LI9001 FR Day3 - 2

Sommaire de la journée 3
Section 12 : Gestion des ressources

Section 13 : Sensibilisation et communication
Section 14 : Gestion de la communication
Section 15 : Maîtrise opérationnelle
Section 16 : Exigences de produits, de conception et processus d’approvisionnement
Section 17 : Production et prestation de service
© 2016 PECB
Version 2.4
Eric Lachapelle
Numéro de document : QMSLID3V2.4
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Les objectifs principaux de cette étape :
1. Gérer les ressources nécessaires pour le projet SMQ
2. Assurer que toutes les personnes qui ont des responsabilités attribuées définies dans le SMQ sont
compétentes pour réaliser les tâches exigées
3. Assurer le maintien du SMQ dans l’organisation à long terme
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Notes terminologiques
Un document qui contient une procédure sera appelé “document de procédure ”
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Une ressource d’activité peut être définie comme humaine, financière, physique et intègre les facteurs de
connaissances dont une organisation a besoin pour assurer son fonctionnement efficace et atteindre ses
objectifs. Les organisations ont besoin de différents types de ressources pour fonctionner et délivrer des produits
et services aux clients et en général les ressources nécessaires dépendent de la taille, de l’activité ou du secteur.
La direction de l’organisation doit identifier les ressources nécessaires exigées pour la mise en œuvre du SMQ et
l’amélioration de l’efficacité de l’organisation. La direction générale doit rédiger un plan de ressources pour
identifier les ressources nécessaires exigées par l’organisation. Ce plan peut inclure le titre de la tâche et le
détails des ressources nécessaires pour réaliser cette tâche.
L’identification des ressources en général est réalisée lors de la rédaction du business case. La raison pour
laquelle les ressources sont identifiées pendant la phase de planification du SMQ est due au fait que
l’organisation a besoin de savoir si elle peut mettre en œuvre le projet. Les limitations des ressources peuvent
affecter énormément le succès de la mise en œuvre du projet ou l’effectivité du fonctionnement de l’organisation.
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La fourniture des ressources est cruciale pour le succès du projet. Il convient que la direction passe en revue les
ressources identifiées par l’équipe du SMQ et décide quelles ressources sont nécessaires pour mettre en œuvre
avec succès le SMQ. Il est important de décider quelles ressources sont cruciales pour le succès du projet et ne
pas fournir des ressources qui ne seraient pas absolument nécessaires car celles-ci peuvent devenir une charge
financière pour l’organisation.
La gestion efficace des ressources garantit le succès financier d’un organisme car celui-ci fonctionnera mieux et
fournira plus de profits. Toutes les ressources fournies par la direction ajoutent une certaine valeur à
l’organisation, cette valeur est déterminée par la quantité et la qualité des ressources.
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Les ressources humaines sont très importantes pour le bon fonctionnement d'une entreprise. Le capital humain
est une combinaison des compétences, des efforts, des capacités et des savoirs de l’entreprise, qui permettent à
l'entreprise de contrôler l’exploitation quotidienne. Les ressources humaines sont l'un des actifs les plus précieux
d'un organisme. Il existe une relation positive entre les ressources humaines et le succès.
Les ressources humaines :
Permettent à l'entreprise de fonctionner avec succès
Planifient les stratégies qui ont impact positif sur la réussite
Aident à l'obtention d'autres ressources telles que le capital financier et physique
Mènent à des profits plus élevés
Les raisons mentionnées ci-dessus et beaucoup d'autres mènent à l'intégration de besoins en ressources
humaines dans le SMQ. Les employés affectant la conformité aux exigences du produit, l’augmentation de leurs
connaissances et de leurs compétences conduisent à des produits de meilleure qualité et à la conformité au
SMQ.
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La description plus détaillée de cette clause sera vue en section suivante.
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Pour être complètement fonctionnelle, une organisation doit premièrement sécuriser l’infrastructure de la
production. S’il s’agit de la fabrication de produits d’automobile ou des parties de service associées offertes par
l’organisation, il y a certaines étapes à mettre en œuvre afin de maintenir le flux nécessaire de travail efficient.
a) Les bâtiments et les services associés : les bâtiments doivent disposer de ressources d’infrastructure
adéquates, lesquelles contribueront à des flux de travail efficient et à des opérations à valeur ajoutée. (ex: la
planification du sol peut accroître l’efficacité et la valeur ajoutée, un espace de travail approprié loin des
bruits de fabrication, une réévaluation constante des opérations, du stockage, des services publics et des
salles d’approvisionnement, des équipement de TIC ) .
b) Les équipements, y compris matériel et logiciel sont les deux crucialement important comme la technologie se
développe dans la production et la fourniture de services. Les logiciels doivent être parfaits pour minimiser
les erreurs avec le support de matériel. Ils devraient s’adapter à tout changement dans la production et le
support le développement et l’innovation.
c) Les moyens de transport : les facilités ont tendance à être en dehors des zones urbaines et ont besoin d’aider
les travailleurs à arriver sur le lieu de travail sans problème et à temps. Le transport des travailleurs peut
aider à maintenir un meilleur flux de travail et peut réduire l’inefficacité.
d) Les technologies de l’information et de la communication : la communication est importante dans le flux
d’information efficient et le traitement des problèmes à temps. Le système d’information joue un rôle crucial
dans l’infrastructure de la fabrication des produit ou la fourniture des services comme aide à l’adaptation des
modifications dans la technologie et la conformité rapide d’innovation .
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Les plans de contingence sont très importants pour une organisation car il la prépare à répondre de façon
cohérente à un évènement non planifié. Habituellement appelé plan B, les plans de contingence sont conçus
pour un résultat autre que le plan habituel. Ces plans aident non seulement à la gestion des situations d’urgence
comme les incendies , les inondations ou les tornades mais aussi en cas de faillite du principal fournisseur de
l’organisation ou si la personne responsable du versement des salaires est malade le jour des payes. Il est
évident que les plans de contingence sont importants pour les catastrophes mineures et majeures. En général ce
plan fait partie du plan de la continuité d’activité, de la reprise après le sinistre et du management des risques.
Les plans d’activité qui prennent en compte que le meilleur scénario pourrait échouer rapidement, alors que
l’anticipation des risques pour votre plan est cruciale pour assurer que votre organisation atteigne ses buts et
objectifs. Les plans de contingence comme le management des risques sont utilisés pour développer les
stratégies qui limitent l’affectation des problèmes futurs potentiels dans l’organisation. Prêter attention au plan de
contingence est essentiel pour toute organisation, comme il aide à résoudre des problèmes quand ils se
produisent sans perdre de temps pour développer des plans d’actions. En outre, de nombreux autres avantages
tels que la résolution des évènements imprévus, la minimisation des dommages, la facilitation des processus
décisionnels, la responsabilisation des employés et ainsi de suite.
Enfin, il est important d’inclure les domaines fragiles de l’organisation au plan de contingence. D’habitude les
évènements non planifiés affectent moins les zones solides des organisations. Les organisations peuvent faire
face aux désagréments suivants si elles n’ont pas de plan de contingence :
- Coûts plus élevés
- Problèmes de qualité
- Perte temporaire de ventes
- Dommage à la réputation et à la marque
- Perte de parts de marché
- Donne une victoire facile aux concurrents
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L'environnement de travail dans les opérations de base dans les industries de production et de services devrait
être conforme aux réglementations et ne pas comporter de menace ou de danger pour l'homme. Certains
éléments devraient être ajustés pour aider à la réalisation du travail et éviter les problèmes. Les éléments tels
que le bruit, l'humidité, l'éclairage ou les conditions météorologiques devraient être traités avec attention et
l'organisation devrait fournir les outils ou les équipements nécessaires pour protéger les employés des risques
potentiels.
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La sécurité du personnel est d’une importance capitale dans l’exercice des fonctions, en particulier dans les
activités à forte intensités dans les chaines de production de produits ou la fourniture de services. L'ergonomie
joue un rôle important dans la sûreté du personnel en raison de la possibilité de surcharge de travail, de fatigue,
de questions d’hygiène et d'efforts manuels des employés.
Un environnement plus sûr pour le personnel aidera l'organisation à :
a) Réduire les risques de blessures et par conséquent les coûts pour l'entreprise.
Si un employé est blessé au travail cela engendre des coûts à l'entreprise en heures de travail perdues, les taux
d'assurance peuvent augmenter, les travailleurs peuvent demander des primes de compensation pour la sécurité
et éventuellement engager des poursuites si accident. La productivité diminuera non seulement parce que
d'autres travailleurs devront arrêter le travail pour s'occuper de leur collègue blessé, mais même après que celui-
ci aille à la maison ou soit emmené à l’hôpital, les travailleurs peuvent être distraits ou auront besoin de prendre
un congé.
b) Un environnement de travail plus sûr augmente la fidélité des employés
Un environnement de travail sain et sécurisé fera des employés fidèles. En consacrant un budget approprié à
l’amélioration de la sûreté sur le lieu de travail et en faisant de la sûreté une partie intégrée au plan opérationnel,
l'organisation stimulera la confiance. En intégrant les travailleurs au processus de décision relatif à la sûreté par
leurs contributions aux rapports, lors des réunions, aux comités, etc., l'organisme montre qu’il attache de
l’importance à l'opinion des salariés. En prêtant attention à leurs suggestions, en suivant leur contribution et en
améliorant la sûreté l'organisme prouve qu'il se soucie de leur bien-être et cela motive les employés à travailler
davantage, à ressentir plus de fierté envers leur travail et à rester fidèle.
c) Un environnement de travail plus sûr améliore la qualité
Les organismes, en particulier ceux du secteur manufacturier, qui ont la sécurité pour priorité produisent des
produits de qualité supérieure. Cela se vérifie car un lieu de travail sûr est généralement plus efficace, sans
obstacles ni enchevêtrement de cordes. Les employés peuvent réduire les distractions et se concentrer sur la
qualité du travail qu'ils font.
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Le fait d’avoir des locaux propres et convenables est un élément important pour la satisfaction des employés et
pour une meilleure performance de ceux-ci. L’organisation doit veiller à ce que les bureaux, les bâtiments et la
ligne de fabrication soient propres et prêts pour continuer le travail.
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La méthode de 5 S sort, set, shine, standardise, et sustain, qui dérivent des mots japonais seiri, seiton, seiso,
seiketsu, et shitsuke. Cette méthode est utilisée pour organiser le travail de façon à mener l'organisation à
atteindre l'efficience et l'efficacité. Cette méthode peut être appliquée afin d’avoir des locaux propres et
organisés. Ainsi, 5 S peut être une procédure standardisée qui aide les employés à comprendre comment ils
devraient travailler.
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Un organisme désirant se conformer avec la norme ISO 9001 doit au moins :
1. Identifier les compétences nécessaires pour assurer le bon fonctionnement du SMQ.
2. Mettre en œuvre un programme de formation pour le personnel exerçant un travail affectant le SMQ.
3. Evaluer l’effectivité des actions prises et tenir des enregistrements.
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Un processus de formation planifié et systématique peut apporter une contribution importante en aidant un
organisme à améliorer ses capacités et à atteindre ses objectifs qualité.
Une implication appropriée du personnel dont la compétence est développée dans le cadre du processus de
formation peut générer un plus grand sens de la propriété du processus, ce qui entraîne une plus grande
responsabilité pour assurer son succès.
Compétence
aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés
Note 1 à l’article : Une compétence démontrée est parfois désignée en tant que qualification.
Référence : ISO 9000, clause 3.10.4
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Liste des activités incluses dans la méthodologie du PECB IMS2 avec les entrées et les sorties
correspondantes
Entrée
Structure organisationnelle
Politique de la qualité
Politique des ressources humaines
Communication actuelle et programme de formation de l’organisme
Activités
1. Définir les besoins de formation
2. Concevoir et planifier les formations
3. Fournir les formations
4. Evaluer les résultats de la formation
Sorties
Programme de formation
Plan de formation
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ISO 10015, clause 4.2.1 Généralités
Le processus de formation devrait être engagé à l’issue de l’étape d’analyse des besoins de l’organisme et de la
description des besoins reliés aux compétences, tel qu’indiqué en Figure 1 dans l'Introduction.
Il convient que les organismes définissent les compétences nécessaires à chaque tâche ayant un impact sur la
qualité des produits, évaluent les compétences du personnel pour accomplir les tâches et planifient des actions
pour réduire tout écart existant.
Il convient que cette définition s'appuie sur une analyse des besoins actuels et anticipés de l'organisme par
comparaison avec les compétences existantes de son personnel.
L'objectif de cette étape consiste à :
a) définir les écarts entre les compétences existantes et les compétences requises ;
b) définir la formation nécessaire aux personnels dont les compétences existantes ne correspondent pas aux
compétences requises par les tâches ;
c) spécifier par écrit les besoins de formation.
Il convient d'analyser les écarts entre les compétences existantes et les compétences requises pour déterminer
s'ils peuvent être éliminés par la formation ou si d'autres actions s'avèrent nécessaires (voir Tableau A.1).
ISO 10015, clause 4.2.2 Définir les besoins de l'organisme
Afin de conforter la décision d’engager la formation et de s'assurer que la formation requise correspond bien aux
besoins de l'organisme, il convient de prendre en compte, en tant que données d’entrée du 4.2, les politiques
dans les domaines de la qualité et de la formation, les exigences du management de la qualité, la gestion des
ressources et la conception de processus.
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ISO 10015, clause 4.2.4 Effectuer la revue des compétences
Il convient de mener régulièrement une revue de tous les documents identifiant les compétences requises par
chaque processus ainsi que les enregistrements qui répertorient les compétences de chaque membre du
personnel.
Les méthodes utilisées pour effectuer la revue des compétences peuvent être les suivantes :
les entretiens et questionnaires avec les employés, l’encadrement et la direction ;
l'observation ;
les discussions de groupe ;
les contributions d'experts sur des sujets spécifiques.
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Les solutions pour réduire ou faire disparaitre les écarts de compétence devraient être constituées par la
formation ou par d’autres actions de l’organisme, tels que la refonte des processus, le recrutement de personnel
entièrement formé, l’externalisation, l’amélioration d’autres ressources, la rotation des tâches ou la modification
des procédures de travail. Lorsqu’une solution de formation est choisie pour faire disparaitre les écarts de
compétence, les besoins de formation devraient être spécifiés et documentés.
La spécification des besoins de formation documente les objectifs et les résultats escomptés de la formation. Les
spécifications des besoins de formation devraient être fournies par la liste des exigences de compétence établies
par l’organisme, les résultats des formations précédentes et les exigences établies pour les mesures correctives.
Ce document devrait faire partie de la spécification du plan de formation et devrait inclure un enregistrement des
objectifs de l’organisme qui sera évalué comme des entrées (intrants) pour concevoir et planifier la formation et
faire le suivi du processus de formation.
ISO 10015, clause 4.3.3 Modes de formation et critères de sélection
Il convient de définir les modes pertinents de formation susceptibles de répondre aux besoins de formation. Les
types appropriés de formation qui sont fonction des ressources, des contraintes et des objectifs identifiés peuvent
consister en :
cours ou formations dispensés sur le site ou au-dehors ;
apprentissage ;
tutorat, coaching et conseil sur le tas ;
autoformation ; et
formation à distance.
Il convient de définir et de formaliser les critères retenus pour choisir au mieux parmi les différents modes
possibles de formation.
Ces critères peuvent être :
date et lieu ;
locaux ;
coûts ;
objectifs de la formation ;
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population d'apprenants visés (par exemple, situation professionnelle actuelle ou visée ; expertise et/ou
expérience spécifique; nombre maximal de participants) ;
durée de la formation et séquence de mise en œuvre ; et
modalités d'appréciation, d'évaluation et de certification.
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ISO 10015, Clause 4.3.4 - Spécification du plan de formation Cahier des charges du dispositif de
formation
Pour négocier les clauses de la proposition d’une formation spécifique avec un prestataire de formation potentiel,
il convient d'établir le cahier des charges du dispositif de la formation.
Un cahier des charges du dispositif de formation est nécessaire pour établir de façon claire et compréhensible les
besoins de l'organisme, ses besoins de formation et les objectifs qui définiront ce que les apprenants seront
capables de réaliser après la formation.
Pour garantir une prestation efficace de formation et créer les conditions d'une communication claire et ouverte, il
convient que les objectifs de la formation s'appuient sur les compétences attendues et décrites dans le document
de spécification des besoins de formation.
Il convient que le cahier des charges du dispositif de formation comprenne une description des éléments suivants
:
a) les objectifs et les exigences de l'organisme ;
b) la spécification des besoins de formation ;
c) les objectifs de la formation ;
d) les personnes à former (groupes ou populations de personnel visés) ;
e) les modes de formation et contenus indicatifs ;
f) la chronologie des exigences, par exemple: durée, dates, étapes clés ;
g) les ressources nécessaires, par exemple: supports de cours et formateurs ;
h) les contraintes financières ;
I ) les critères et les méthodes pour l'évaluation des résultats de la formation afin de mesurer les points suivants :
ISO 10015, Clause 4.3.5- Sélectionner un prestataire de formation
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Il convient que tout prestataire de formation interne ou externe fasse l'objet d'un examen critique avant d'être
choisi. Cet examen peut porter sur la documentation écrite du prestataire (catalogues, dépliants) et sur des
rapports d'évaluation. Il convient que cet examen s'appuie sur le cahier des charges du dispositif de formation et
qu'il tienne compte des contraintes identifiées.
Il convient que le choix du prestataire fasse l'objet d'un contrat formel établissant les droits de propriété et les
responsabilités relatives au processus de formation.
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L’objectif de la formation initiale est d’acquérir des compétences générales. Les formations initiales sont offertes
par des collèges et universités. La durée de celles-ci est en général de 12 à 40 mois.
L’éducation continue inclut toutes les activités de formations formelles et informelles qui aident à maintenir les
compétences et acquérir des compétences spécifiques. La durée est en général de quelques jours.
Une session d’initiation est une formation courte qui offre des informations générales sur un sujet. La durée est
en général de 1h à 2 jours.
Une formation de long terme aide à développer une grande expertise en management de la qualité. Récemment,
beaucoup d’universités et collèges offrent des formations complètes spécialisées en management de la qualité.
La formation à long terme peut fournir une expertise et une spécialisation supplémentaire à certains employés
responsables de management de la qualité dans des domaines spécifiques.
La formation aux fondamentaux fournit une mise à niveau des compétences de base en matière de management
de la qualité pour tous les employés et aussi les autres parties prenantes de l'organisation, quel que soit leur
domaine de spécialisation ou de niveau de responsabilité.
Les principales certifications indépendantes en qualité sont :
1. Pour les professionnels ISO 9001 : ISO 9001 Lead Auditor, ISO 9001 Lead Implementer.
2. Pour les professionnels Six Sigma : Black Belt, Green Belt, et Yellow Belt.
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ISO 10015, Clause 4.4.2.1- Appui précédant l'action de formation
Une aide précédant l'action de formation peut inclure les activités suivantes :
donner au prestataire les informations appropriées (voir 4.2) ;
informer l'apprenant sur la nature de la formation et sur les écarts de compétences que celle-ci vise à
réduire ; et
permettre le contact entre le formateur et l'apprenant.
ISO 10015, Clause 4.4.2.2 - Appui au cours de l'action de formation
Un appui au cours de l'action de formation peut inclure les activités suivantes :
fournir à l'apprenant, au formateur ou aux deux, les outils, les équipements, les documents et les logiciels
appropriés ;
offrir à l'apprenant les possibilités adéquates de mise en oeuvre des compétences en cours d'acquisition ;
et
donner au formateur, à l'apprenant ou aux deux les appréciations relatives aux travaux réalisés.
ISO 10015, Clause 4.4.2.3 - Appui suivant l'action de formation
Un appui suivant l'action de formation peut inclure les activités suivantes :
obtenir un retour d’information de l'apprenant ;
obtenir un retour d’information du formateur ; et
fournir un retour d’information au personnel concernés par le processus de formation.
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ISO 10015, Clause 4.5.1 – Généralités
Les buts de l'évaluation sont de confirmer que la formation a bien permis d'atteindre les objectifs de l'organisme et
ceux du dispositif de formation, en d’autres termes que la formation a été efficace.
Les données d'entrée de l'évaluation des résultats de la formation sont la spécification des besoins de formation,
le cahier des charges du dispositif de formation et les données enregistrées à l'issue de la réalisation de la
formation.
Il est souvent impossible d'analyser et de valider intégralement les résultats de la formation avant que les
personnes formées ne soient en situation d'être observées ou testées en situation de travail.
Dans un délai donné suivant la fin de la formation, il convient que la direction de l'organisme s'assure qu'une
évaluation destinée à vérifier le niveau de compétences atteint a bien été effectuée.
Il convient que l'évaluation intervienne à la fois à court terme et à long terme :
à court terme pour recueillir le retour d’information sur les méthodes et les ressources utilisées, ainsi que
sur les progrès dans les connaissances et les capacités issues de la formation; et
à long terme pour apprécier la performance dans le travail et l’amélioration de la productivité.
Il convient que l’évaluation s'appuie sur les critères préétablis.
Il convient que le processus d'évaluation intègre la collecte des données et la préparation du rapport d'évaluation
qui fournit également des données d'entrée du processus de pilotage.
ISO 10015, Clause 4.5.2 – Collecter les données et préparer le rapport d'évaluation
Le rapport d'évaluation peut inclure les éléments suivants :
spécification des besoins de formation ;
critères d'évaluation et description des sources, des méthodes et de la chronologie de l'évaluation ;
analyse des données collectées et interprétation des résultats ;
révision des coûts de la formation ;
conclusions et, le cas échéant, recommandations pour des actions d’amélioration.
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Les points de non-conformité constatés peuvent exiger l'application de procédures d'actions correctives
préétablies.
Il convient de faire figurer les formations réalisées dans les enregistrements de la formation.
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Objectifs principaux de cette étape :
1. S’assurer que le personnel adéquat est sensibilisé à la pertinence et à l’importance du management de la
qualité et de la manière dont les employés peuvent contribuer à l’achèvement des objectifs du SMQ
2. Aider les parties intéressées à comprendre les problèmes de qualité, les politiques et la performance d'un
organisme en fournissant des entrées (intrants)/ suggestions pour améliorer la performance du SMQ ;
3. Renforcer l'importance et le niveau de sensibilisation à la qualité pour soutenir les responsabilités au sein
de l'organisme ;
4. Améliorer la perception par les parties intéressées de l'organisme et accroître le soutien à l’entreprise et la
confiance des actionnaires.
Un programme de management de la qualité ne peut pas atteindre ses objectifs sans l’engagement des parties
prenantes. Qu’il soit question d’un acteur interne (employé, cadre, syndicat) ou d’un acteur externe ( clients,
fournisseurs) , la formation, la sensibilisation et la communication sont cruciales pour la mise en œuvre réussie
d’un SMQ.
Un utilisateur qui n’a pas été correctement informé, formé et sensibilisé sur l’importance du management de
qualité est un risque potentiel pour les processus métier de l’entreprise. Les défauts de produits ou la faillite des
processus peuvent-être minimisés ou évités en mettant en œuvre un programme rigoureux de formation et une
prise de conscience sur le management de qualité.
Il apparaît nécessaire de développer et de diffuser un programme de formation pour les parties prenantes. Ils
peuvent alors contribuer à la réussite du processus de management de la qualité dans l'organisation.
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Mettre en œuvre un programme de sensibilisation au management de la qualité approprié aux diverses
parties prenantes.
Mettre en œuvre un programme de communication pour informer les parties prenantes du SMQ sur les
modifications qui peuvent les affecter.
Évaluer l’efficacité des actions prises et en garder des enregistrements.
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L’organisme devrait s’assurer non seulement de communiquer la politique qualité mais aussi qu’elle est bien
comprise par toutes les parties incluses, qu’elles comprennent la façon dont elle affecte le travail et ce qu’il se
passe s’ils ne la respectent pas.
Le facteur ‘humain’ - pas seulement la technologie - est un paramètre essentiel pour fournir un niveau de sécurité
adéquat et approprié pour un organisme. Si les humains sont la clef, ils sont aussi la principale faiblesse, et une
grande attention doit être donnée à cet "actif".
En ce qui concerne la sensibilisation des parties prenantes, l’objectif majeur consiste à renforcer ou modifier
leurs comportements et attitudes ainsi qu’à les amener à adhérer aux valeurs de l’organisme.
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Les messages de sensibilisation devraient être concentrés sur l’utilisation et le comportement de l’utilisateur.
Le programme de sensibilisation peut être réalisé en assurant les quatre étapes suivantes :
1.Éducation régulière des employés
Une fois que les programmes initiaux de formation sont terminés, il existe des méthodes qui peuvent être
utilisées par un organisme pour communiquer constamment les politiques aux employés afin de s'assurer
qu'elles demeurent pertinentes et qu’elles ne sont pas oubliées. Cependant, lors de la communication des
politiques, l'organisation doit s'assurer qu'elle délivre le message au bon public et au bon moment. Pour ce faire,
on peut considérer ce qui suit :
Prioriser les messages : Décider quels messages seront envoyés et à qui.
Délai optimal : coordonner l'information sur les politiques avec d'autres initiatives organisationnelles. La
période de fin de mois devrait être évitée car le stress est plus élevé et il peut y avoir un manque de
temps.
Communication diversifiée : Tous les employés ne répondront pas de la même manière aux mêmes
médias. Bien que les méthodes traditionnelles telles que les affiches soient efficaces pour certains, les
moyens de communication électroniques peuvent être plus efficaces pour d’autres.
2. Prendre des mesures lorsque les politiques ne sont pas respectées
L'organisme ne devrait pas s'attendre à ce que les politiques soient respectées par les employés
automatiquement et en tout temps. Pour cette raison, l'organisme doit être préparé et capable de renforcer les
politiques lorsqu'elles sont mal utilisées ou ignorées. Les employés sont susceptibles de se conformer aux règles
lorsqu'ils prennent conscience qu'il y a des conséquences s’ils enfreignent les règles.
3. Expliquer "pourquoi"
Bien que les formations sur les politiques sont d’une grande importance, elles devraient être justifiées aux yeux
des employés si l'organisme souhaite atteindre le meilleur résultat possible afin d'être aussi transparent que
possible, ce qui favorise la coopération et génère de la bonne foi parmi les employés.
4. Mise à jour et rééducation constante des employés
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Pour diverses raisons liées aux changements des lois, des règlements, aux progrès technologiques, etc.,
l'organisation doit être consciente que les politiques peuvent devenir inutiles et obsolètes dans un court laps de
temps. Compte tenu de cela, l'organisation devrait garder à l'esprit que le programme de sensibilisation est un
processus en constante évolution qui ne s'arrête pas et doit être constamment maintenu.
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Liste des activités incluses dans la méthodologie du PECB IMS2 avec l’entrée et la sortie
correspondantes
Entré (intrant)
Structure organisationnelle
Plan de management de la qualité
Activités
1. Établir les objectifs de communication
2. Identifier les parties intéressées
3. Planifier les activités de communication
4. Réaliser une activité de communication
5. Évaluer la communication
Sortie
Plan de communication et procédures relatives
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Un organisme devrait établir des objectifs de qualité qui sont utiles car ils peuvent fournir les bases d’une
stratégie de communication efficace. Lorsqu’il établit des objectifs de communication de qualité, un organisme
devrait s’assurer qu’ils soient alignés sur sa politique de communication, qu’ils prennent en compte les points de
vue des parties intéressées internes et externes et qu’ils soient cohérents avec les principes de communication.
En établissant les objectifs pour ses activités de communication, l’organisme devrait décider de ses priorités et
les résultats souhaités en s’assurant que les objectifs définis soient exprimés de façon à ce qu’aucune autre
explication ne soit nécessaire.
La direction de l’organisme devrait développer une stratégie pour mettre en œuvre un plan de communication. La
stratégie devrait comprendre les objectifs, l’identification des parties intéressées, une indication de la date et de
ce qu’il planifie de communiquer et un engagement de la direction à allouer des ressources adéquates. Un
organisme devrait clarifier ce qui est possible, en tenant compte de ses ressources afin qu’il puisse, au mieux, et
de façon réaliste, satisfaire aux attentes des parties intéressées.
Une attention particulière devrait être accordée au fait que la communication sur le management de la qualité
fait, en général, partie intégrante des activités de l’organisme.
En développant la stratégie de communications, les questions ci-dessous peuvent être utiles.
1. Pourquoi l’organisme engage-t-il une communication sur le management de la qualité et quels sont ses
buts ?
2. Quelles sont les thématiques de qualité de l’organisme et quels sont ses impacts ?
3. Quels sont les principaux points à couvrir, les messages à véhiculés, les techniques de communication,
les approches, les outils et les canaux à utiliser ?
4. Combien de temps est nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie ?
5. Comment la stratégie engage-t-elle et coordonne-t-elle les directeurs de qualité, les parties intéressées,
les responsables du management de la qualité et les responsables de la communication interne et externe
de l’organisme ?
6. Quelles sont les limites locales, régionales, nationales et internationales de la stratégie ?
Une fois définie, la stratégie devrait être approuvée par la direction et utilisée comme base pour les activités de
communication de qualité de l’organisme.
Les activités de communication de qualité d’un organisme sont dépendantes des ressources disponibles. La
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stratégie de communication de qualité devrait inclure une allocation de ressources humaines, techniques et
financières, des responsabilités désignées, une autorité et des actions définies. Les expériences des employés et
les besoins de formation devraient être évalués.
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L’engagement avec les parties intéressées fournit une occasion de connaître leurs interrogations et leurs
préoccupations; cela peut mener à une connaissance acquise des deux côtés et peut influencer les opinions et
les perceptions. Quand elle est effectuée correctement, toute approche peut être réussie et peut satisfaire les
besoins de l’organisme et des parties intéressées.
Un processus de communication efficace implique un contact continu entre l’organisme et les parties intéressées
internes et externes.
En développant la stratégie de communication de la qualité et l’établissement des objectifs, l’organisme devrait
identifier les parties intéressées internes et externes, qui ont exprimées un intérêt dans ses activités, ses produits
et ses services. Il devrait aussi identifier les autres parties intéressées potentielles avec lesquelles communiquer
pour réaliser les objectifs globaux de sa stratégie de communication de la qualité .
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En définissant la stratégie et les objectifs de communication de management de la qualité, les activités
spécifiques de communication de la qualité devraient être développées en tenant compte des thématiques de
qualité, des limites géographiques et des parties intéressées.
Le développement ou l’amélioration d’une activité de communication de management de la qualité commence
avec une compréhension du contexte.
Dans l’analyse situationnelle, les questions de l’organisme devraient inclure ce qui suit :
a) l’identification et la compréhension des points jugés comme préoccupant par les parties intéressées
b) les attentes et les perceptions des parties intéressées au sujet de l’organisme
c) la sensibilisation à la qualité des parties intéressées, par exemple les communautés locales
d) la communication avec les médias et les activités qui ont prouvé leur efficacité dans la communication avec
les parties intéressées dans des situations similaires
e) l’identification des faiseurs (leaders) d’opinion et leur influence sur les questions relatives à la communication
de la qualité
f) l’image publique (ou interne) de l’organisme sur un point spécifique
g) les derniers développements et les tendances sur les points en qualité relatifs au contexte spécifique de
l’organisme
En évaluant le contexte d’une activité de communication du management de la qualité il est également important
d’évaluer les coûts potentiels et les conséquences de la non communication. Ils peuvent être réels, coûter plus
que la communication en qualité, à la longue, et aussi en imposer d’autres à un organisme par exemple, des
dommages à la réputation.
En planifiant une activité de communication du management de la qualité, un organisme devrait identifier les
groupes cibles parmi ses parties intéressées.
Il n’est pas inhabituel d’identifier des intérêts conflictuels parmi différents groupes cibles. En conséquence, les
activités de communication du management de la qualité doivent traiter et répondre aux différentes demandes
souvent contradictoires de la part des groupes cibles, en particulier ceux qui sont le plus influents et qui peuvent
avoir un impact négatif sur une activité de communication du management de la qualité.
L’organisme devrait anticiper les questions relatives à la qualité qui préoccupent les parties intéressées. Cela
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aidera l’organisme à se concentrer sur la collecte des informations liées aux impacts et aux performances de ses
produits, ses services, ses processus et ses activités. En fonction des cibles établies pour une activité de
communication du management de la qualité, des données et des informations quantitatives et qualitatives
appropriées peuvent être générées. Une telle information devrait être alignée sur les normes et lignes directrices
actuelles de la performance de la qualité et sur les indicateurs de la performance.
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L’approche d’un organisme quant à sa communication sur la qualité sera influencée par les différents objectifs
qu’il veut atteindre et la nature de ses groupes ciblés.
Il est important de noter que la communication du management de la qualité est un processus dynamique et des
changements interviennent fréquemment dans les conditions de réalisation.
En choisissant les approches de la communication, il est important de prendre en compte les besoins et le degré
d’intérêt des groupes cibles impliqués dans l’activité de communication sur les points couverts par la
communication. De plus, il est tout aussi important de considérer à quel point l’organisme souhaite être actif dans
sa communication. Il existe différentes approches de la communication selon que l’organisme et les groupes
cibles sont actifs ou passifs et selon les objectifs de communication du management de la qualité de l’organisme,
les groupes cibles et les ressources organisationnelles disponibles pour la communication.
Un organisme devrait adapter l’information qu’il fournit, conformément à la planification initiale pour les groupes
cibles.
L’information devrait :
a) Prendre en compte les aspects comportementaux et les intérêts sociaux, culturels, éducationnels,
économiques et politiques des groupes cibles,
b) utiliser une langue appropriée,
c) utiliser des images visuelles ou des supports électroniques lorsque c’est approprié et
d) être cohérent avec l’approche sélectionnée et, là où c’est pertinent, avec une autre information sur les
questions de qualité préalablement communiquées par l’organisme.
Une organisation peut vouloir tester ses moyens d'information avant de faire une communication publique. Une
étude d’opinion qui se concentre sur le test de l’offre d'informations peut aider à identifier les domaines
nécessitant plus d'explications ou de clarifications, les questions clés, les questions qui doivent être abordées,
etc.
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1. Site Web : Support de communication électronique accessible en ligne à toutes les parties intéressées
externes et internes.
Peut inclure des rapports téléchargeables, du matériel pédagogique ou des liens vers des sites web où les
utilisateurs peuvent apporter leurs feedbacks à l’organisme.
Offre un incroyable potentiel d’atteindre de nombreuses personnes sur divers problèmes (et offrir une
information adaptée).
Facile à mettre à jour avec la possibilité d’effectuer une communication bidirectionnelle.
2. Rapports : Présentation détaillée des engagements et de la performance sur un certain nombre de points
clés. Les extraits ou les résumés de ces rapports peuvent être inclus dans une autre communication de
l’organisme, par exemple les rapports financiers.
L’occasion d’aborder en profondeur les de multiples points
Une approche fondamentale pour renforcer la confiance et la crédibilité.
Créer une transparence interne au sujet de toutes les questions pertinentes d’un organisme.
Un travail difficile à produire et peut être difficile à mettre à jours fréquemment.
3. Matériel imprimé (brochures et bulletins d’informations) : Un bref résumé de l'établissement ou d'un projet
d'intérêt spécifique, des questions clés et de la manière dont les gens peuvent participer.
Informer et maintenir des liens avec les parties intéressées.
Peut couvrir un seul point si nécessaire.
Peu coûteux et rapide à produire;
Informe un grand nombre de personnes.
4. Affiches/ Présentoirs : Sont utilisés pour une description d'un projet, une mise en évidence de questions
données et sont généralement affichés dans des lieux public.
Fournir des informations générales à des coûts relativement bas ;
Donnez des informations, plutôt que de les recevoir ;
Mettre en évidence les points principaux.
Utilisation de photos et de cartes.
Peuvent être mis à jour régulièrement.
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5. Courriel : Méthode électronique pour envoyer et recevoir des informations
Offre la possibilité d’envoyer des copies électroniques de publications papier.
Peu dispendieux et moyen facile d’envoyer et de recevoir des messages et de l’information.
Échange rapide et diffusion immédiate.
Possibilité d’atteindre rapidement un grand nombre de personnes.
Soyez conscient que les messages peuvent être supprimés avant d'être lus si les gens les perçoivent
comme sans importance.
6. Supports / Articles de journaux : Expliquent les caractéristiques de l’entreprise ou d’un projet.
Peut atteindre un large public ;
Pratique pour le public ;
Probablement rédigé par le journal donc seule une partie de l'histoire sera racontée ;
Les médias locaux et les médias nationaux peuvent nécessiter différentes approches, style et niveau de
détail.
7. Supports / Communiqués de presse: L’information est préparée et distribuée aux médias pour leur
utilisation.
Un moyen efficace et peu coûteux d'obtenir de la publicité et de l’intérêt;
Les médias ne couvriront pas à moins que l'histoire ne soit considérée comme d'actualité.
8. Supports / Publicité : payée pour utilisation comme matériel promotionnel, par exemple une publicité directe
dans un journal, ou le parrainage d'une section (comme le «rapport spécial» du document régional).
Atteint un grand public ;
Peut être coûteux.
Peut avoir un usage à durée de vie limitée ;
Possibilité limitée de décrire des problèmes complexes.
9. Réunions publiques : une façon de présenter des informations et échanger des points de vue. Se structure
autour de présentations, de sessions de questions-réponses ou de témoignages formels et chronométrés.
Abordent un ordre du jour spécifique ou un aspect du projet ;
Perçues comme consultation légitime ;
Informations fournies à un nombre relativement élevé de personnes. Les coûts en sont faibles ;
Les interactions peuvent être limitées. Une réunion publique ne garantit pas que toutes les vues sont
entendues ;
Peut devenir un dialogue de sourds ;
Utiliser un président de réunion indépendant et / ou un facilitateur / modérateur si possible.
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10. Groupes de discussion : rencontrer un petit groupe de parties intéressées ayant des antécédents similaires
(par exemple, des représentants du gouvernement ou des résidents) pour discuter d'un sujet particulier.
Permet un échange gratuit d'idées parce que les participants se sentent à l'aise avec leurs pairs ;
Souvent, un consensus est possible sur les questions les plus importantes ;
Conduire des groupes de discussion avec toutes les parties intéressées importantes est chronophage ;
Habituellement plus utile si l’on a préalablement eu des entrevues initiales avec les parties intéressées
pour identifier les principaux problèmes qui peuvent être soulevés.
11. Sondages : Questionnaires utilisés auprès des parties intéressées (peuvent être effectués par un organisme
indépendant si nécessaire) pour recueillir des informations démographiques auprès des répondants et indiquer
leurs problèmes et préoccupations.
Utile à utiliser lorsqu'une entreprise envisage de s'établir dans une communauté ou si un changement
majeur des opérations est envisagée.
Il est recommandé de les mettre à jour régulièrement (par exemple tous les 2 ans).
Les sondages peuvent nécessiter beaucoup de travail en fonction de la complexité du questionnaire, de la
façon dont les questions sont posées (personnellement ou via le Web, par exemple), le nombre de
personnes dans l'échantillon et le nombre et la taille des lieux géographiques choisis.
Les enquêtes peuvent être menées de porte à porte ou par téléphone. Elles peuvent également être
écrites ou être exécutées sur Internet.
12. Visites guidées de l’organisme : Visites offertes à des groupes ciblés dans les zones ou installations
d'intérêt pour l'organisation
Offrent l'opportunité de contacts en face-à-face entre le personnel de l'organisation et les parties invitées ;
Permettent la possibilité de présenter sur place les activités de l'organisation ;
Peuvent être interprétées comme un exercice de relations publiques si seuls les bons aspects sont
présentés ;
Sont limitées en termes de nombre de personnes atteintes ;
Peuvent être coûteuses et cela peut nécessiter beaucoup d'heures de travail. S'appuyer sur les
connaissances et les compétences du personnel.
13. Ateliers et conférences : Événements de dialogue
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Ce sont des occasions pour diverses parties intéressées de discuter d'idées, de préoccupations et de problèmes
;
Ils peuvent être très productifs et utiles pour parvenir à un consensus sur des questions hautement prioritaires ;
Leurs organisation peut s’avérer chronophage notamment pour s'assurer de la présence d'une bonne diversité
de représentants de parties intéressées ;
Il est généralement plus efficace d'organiser un tel événement après des entrevues ou des groupes de
discussion afin de mieux cerner le type de problèmes qui peuvent être soulevés.
14. Support/Entrevues à la radio : Programmes courts généralement destinés à discuter ou à répondre à des
problèmes restreints ou ciblés.
Il n’est pas possible de contrôler les questions qui seront posées.
À moins que la station de radio permette aux auditeurs de téléphoner, il est difficile d’avoir un échange.
Garder les messages précis, clairs et simples.
Donnez ces entretiens si une décision importante est considérée comme étant d’intérêt pour la vaste
communauté.
15. Présentation aux groupes : Discussion avec les groupes intéressés. Une courte présentation est
habituellement suivie par une session de questions-réponses.
Peut être utilisée pour des groupes internes ou externes.
Les groupes peuvent être ciblés, les informations peuvent être adaptées aux besoins du groupe et les
informations peuvent être transmises à d'autres personnes ;
Fournir des documents écrits dont les participants peuvent prendre connaissance avant la réunion ;
•Fournir des supports écrits à emporter à la maison.
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Un organisme devrait allouer une période de temps adéquate pour que la communication du management de la
qualité soit efficace. Le temps nécessaire dépend de la nature de la communication, du nombre des parties
intéressées, de leurs préoccupations et du type de support utilisé. L’organisme devrait revoir et évaluer
l’efficacité de la communication sur le management de la qualité.
En évaluant l’efficacité de la communication, l’organisme devrait évaluer ce qui suit :
a) sa politique de qualité ;
b) comment il a appliqué les principes de communication ;
c) évaluer si ses objectifs et ses cibles ont été atteints ;
d) La pertinence des informations fournies aux groupes cibles et l'activité de communication liée à la qualité;
e) La manière dont la communication sur la qualité a été menée ;
f) les réponses des parties intéressées ;
g) évaluer si le programme de communication a favorisé un dialogue efficace et significatif avec les groupes
ciblés ;
h) si les procédures et l’approche ont été transparentes ;
i) si la communication du management de la qualité a traité les besoins des groupes ciblés ;
j) Si les groupes cibles savent qu'ils ont été entendus et ont été informés de la façon dont leur contribution va
être utilisée ;
k) Si les groupes cibles ont compris le but et le contenu de la communication sur la qualité ;
l) Si un suivi approprié a été effectué pour les questions soulevées par les groupes cibles.
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La grande différence entre formation et sensibilisation est que la formation a pour but d’apporter les
compétences permettant à une personne de remplir ses fonctions alors que l’objectif de la sensibilisation est de
focaliser l’attention d’une personne sur une préoccupation ou un ensemble de préoccupations en ce qui concerne
la qualité.
La communication permet d’informer les parties prenantes d’un sujet donné.
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Exercice 8 : Communication interne
La direction de CREXNI vous a confié l'importante tâche d'annoncer à tout le personnel la décision de la mise en
œuvre du SMQ. Veuillez rédiger un communiqué que vous pourriez utiliser le jour de l'annonce. Sélectionnez 3
canaux de communication que vous utiliserez pour communiquer l’avancement et les résultats de la mise en
œuvre du projet au personnel. Veuillez justifier votre choix.
Durée de l’exercice : 25 minutes
Commentaires : 20 minutes
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1. Développer et maintenir l’information documentée nécessaire pour assurer un système de management
efficace, conçue pour les besoins spécifiques de l’organisation
2. Assurer la maîtrise et la pertinence de l’information documentée du SMQ
3. La maîtrise et la pertinence des enregistrements du SMQ
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La cohérence entre les documents principaux du SMQ est importante. L’organisme doit démontrer par
l’information documentée que ses exigences de qualité sont mises en œuvre selon les scénarios de risque
identifiés par l’appréciation des risques.
Le bon sens suffit à déterminer si l’information documentée est suffisante et appropriée dans le contexte
particulier de l’organisme.
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Un organisme qui désire se conformer à ISO 9001 devra au minimum :
1. Publier l’ensemble des documents exigés par la norme ISO 9001
2. Élaborer une procédure de maîtrise des informations documentées
En résumé, cela signifie que l’organisme doit valider l’information documentée du SMQ pour s’assurer de la
conformité en fonction des trois critères suivants :
1. Le contenu des documents : L’organisme doit s’assurer que chaque document contient les informations
exigées par la clause associée. Par contre, le document peut ne contenir que le contenu minimal
exigé et non tout ce qui pourrait s’y trouver.
2. Le format des documents : L’organisme doit s’assurer que chaque document est conforme en termes de
format : identification de l’auteur, date de production, numéro de version, approbation, date de la dernière
révision, etc.
3. Le cycle de vie documentaire : L’organisme doit s’assurer qu’il existe un cycle de vie documentaire
conforme à la norme ISO 9001.
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Définitions relatives à la gestion de l’information documentée
Données : éléments factuels concernant un objet (ISO 9000, 3.8.1).
Information : données porteuses de sens (ISO 9000, 3.8.2).
Document : Support d’information et l’information qu’il contient (ISO 9000, 3.8.5).
EXEMPLE Enregistrement, spécification, document de procédure, plan, rapport, norme.
Note 1 : Le support peut être papier, magnétique, électronique ou optique, photographie ou échantillon étalon, ou
une combinaison de ceux-ci.
Note 2 : Un ensemble de documents, par exemple spécifications et enregistrements, est couramment appelé
«information documentée ».
Note 3 : Certaines exigences (par exemple l’exigence de lisibilité) se rapportent à tous les types de documents. Il
peut toutefois y avoir des exigences différentes pour les spécifications (par exemple l’exigence de maîtrise des
révisions) et les enregistrements (par exemple l’exigence de récupération des données).
Spécification :document formulant des exigences (ISO 9000, 3.8.7).
EXEMPLE : Manuel qualité, plan qualité, dessin technique, document de procédure, instruction de travail.
Note 1 : Une spécification peut être liée à des activités (par exemple document de procédure, spécification de
processus et spécification d’essai ou à des produits (par exemple spécification de produit, spécification de
performance et plan).
Note 2 : Il se peut que, en énonçant des exigences, une spécification indique également les résultats obtenus
par la conception et le développement ; elle peut donc, dans certains cas, être utilisée comme un enregistrement.
Traçabilité : aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement d’un objet (ISO 9000, 3.6.13).
Note 1 : Dans le cas d’un produit ou d’un service, la traçabilité peut être liée à :
— l’origine des matériaux et composants ;
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— l’historique de réalisation ;
— la distribution et l’emplacement du produit ou du service après livraison.
Enregistrement : document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d’une
activité (ISO 9000, 3.8.10).
Note 1 : Les enregistrements peuvent, par exemple formaliser la traçabilité et apporter la preuve que la
vérification, les actions préventives et les actions correctives ont été réalisées.
Note 2 : En général, les enregistrements ne nécessitent pas d’être sous contrôle de révision.
Notes sur la terminologie:
Dans un système de management il existe plusieurs types de documents tels que les politiques, les
procédures, les enregistrements, les spécifications, etc.
Un document est la combinaison d'informations avec leurs support. Le support peut être du papier, un
disque magnétique (électronique ou optique), des photographies, etc. ... ou une combinaison de ceux-ci.
Un ensemble de documents est généralement appelé «l’information documentée.
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La maîtrise des informations documentées est assurée par la gestion efficace du cycle de vie des documents, de
la création à la destruction.
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L’information documentée des principaux processus et procédures de maîtrise de qualité peut prendre
différentes formes: diagrammes Visio, description de l’environnement de contrôle dans un texte continu, tableau
Excel, etc.
Il n’y a pas de prescription obligatoire sur la façon de documenter les processus et la maîtrise de la qualité.
Même si la norme ne les spécifie pas, vous trouverez ci-dessous des exemples de documents pouvant ajouter
de la valeur à un SMQ :
Organigramme
Diagramme de processus, les organigrammes de flux de processus et / ou les descriptions de processus
Procédures
Instructions de travail et/ou d'essai
Caractéristiques
Documents contenant des communications internes
Programmes de production
Listes des fournisseurs approuvés
Plans de test et d'inspection
Plans de qualité
Manuels de qualité
Plans stratégiques
Formes
Et lorsque de tels documents existent, ils sont soumis aux exigences de la clause 7.5.
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Lors de la mise en œuvre d’un système de gestion, il faut porter une attention particulière à l’utilisation
d’expressions verbales pour les dispositions dans les documents relatifs au système de gestion. Le tableau ci-
joint fournit une clarification sur la façon dont les expressions verbales, dans un document des normes d’ISO,
doivent être interprétées en exprimant soit les exigences ou soit les recommandations.
Lors de la mise en œuvre d’un système de management, il faut porter une attention particulière à l’utilisation
d’expressions verbales pour les dispositions dans les documents relatifs au système de management. Le tableau
ci-joint fournit une clarification sur la façon dont les expressions verbales, dans un document des normes d’ISO,
doivent être interprétées comme exprimant les exigences ou les recommandations.
L’organisme s’assurera que l’exigence d’une norme exprimée par l’utilisation du verbe "shall” (sera) est
strictement suivie dans le système de management.
Dans le cas de recommandations, l’organisme n’est pas obligé d’en faire une exigence. Ce peut être formulé
comme des lignes directrices que les utilisateurs devraient suivre. Cependant, si un processus ou une mesure
qui n’est pas une exigence de la norme est documentée par l’organisme avec le verbe «shall” (sera), cela
devient une exigence du système de management de l’organisme. Une telle obligation peut être imposée, c’est-
à-dire par la loi ou par contrat.
Par exemple, si une procédure de l’organisme indique que les sauvegardes shall (seront) vérifiées chaque matin
à 10 heures, mais que l’auditeur a trouvé durant l’audit que ce n’est pas suivi, il y aura une non-conformité.
Cependant, si la même procédure était écrite avec le verbe "should” (devraient être), il n’y aurait pas de non
conformité parce que cela serait vu comme une question de ligne directrice par l’organisme.
Exigence : expression dans le contenu d'un document formulant les critères objectivement vérifiables à respecter
et avec lesquels aucun écart n'est permis afin de prétendre à la conformité avec le document
Référence : Directives d’ISO, partie 2, clause 3.3.3
Recommandation : expression dans le contenu d'un document suggérant une possibilité de choix ou de mode
de faire jugé particulièrement approprié sans pour autant en mentionner ou exclure d’autres.
Référence : Directives d’ISO, partie 2, clause 3.3.4
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Chaque organisme détermine l'étendue de l’information documentée nécessaire et des types de supports à
utiliser. Cela dépend de facteurs tels que le type et la taille de l'organisme, la complexité et les interactions des
processus, les systèmes d’information et les technologies disponibles, les exigences des parties prenantes
comme les clients et les fournisseurs, les exigences réglementaires applicables, etc.
La valeur primaire de la l’information documentée est de permettre la communication de la mise en œuvre du
SMQ et la cohérence des actions.
Son utilisation contribue à :
Réaliser la conformité aux exigences légales, réglementaires et contractuelles
Offrir un support adapté à la communication et à la formation
Assurer la répétabilité et la traçabilité
Fournir des preuves tangibles pour préparer l’audit de certification
Évaluer l'efficacité et la pertinence continue du système de management de la qualité
Améliorer les processus du SMQ et les procédures de maîtrise de qualité.
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correspondantes
Entrée (intrants)
Domaine d’application et ses limites
Politique du SMQ et du management de la qualité
Structure organisationnelle du SMQ
Structure de gestion de document déjà implémentée dans l’organisme
Un autre système de gestion en place (Ex : documentation relative à ISO 27001)
Activités
1. Créer des modèles de documents
2. Définir un processus et des procédures de maîtrise l’information documentée
3. Mise en œuvre d’un système de gestion de l’information documentée
4. Définir un processus et une procédure de maîtrise des enregistrements
5. Créer une liste principale de l’information documentée du SMQ
Sortie (extrants)
Procédure de maîtrise de l’information documentée
Procédure de maîtrise d’enregistrement
Un ensemble géré de l’information documentée du SMQ
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Politique : Les intentions globales et l'orientation d'une organisation telles qu'officiellement formulées par la
direction.
Procédure : Instructions spécifiques qui expliquent clairement les étapes de détermination de la manière dont la
politique, les directives et normes de soutien seront mises en œuvre dans un environnement opérationnel. La
procédure décrit une séquence ordonnée d'actions visant à l'atteinte d'un objectif.
Lignes directrices : Déclaration générale pour atteindre les objectifs de la politique en fournissant l'orientation
sur les bonnes pratiques à suivre. Il s'agit d'une ligne directrice importante qui devrait être respectée bien qu'elle
ne soit pas obligatoire.
Manuel qualité : Consolidation dans le même volume de différents types de documents relatifs au management
de la qualité,
Schéma du processus : Schéma illustrant le fonctionnement d'un processus.
Processus narratifs : Explication détaillée du fonctionnement d'un processus comme une description narrative.
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Charte : Description des accords en place entre l'organisation et un groupe d'acteurs tels que les utilisateurs, les
employés, les fournisseurs ou les fournisseurs de service. Une charte définit les droits et devoir des parties.
Guide : Document pratique fournissant des instructions détaillées sur l'utilisation ou l'installation, la maintenance,
le fonctionnement. En pratique, bien qu'il indique différents concepts, le guide et le manuel des termes
génériques sont souvent utilisés de la même manière et conduisent ainsi à plusieurs expressions virtuellement
synonymes. Le guide devrait être adapté au public cible (ex. un guide destiné à tous les utilisateurs doit contenir
des termes techniques simples et aisément compréhensibles).
Formulaire : Formulaire papier ou électronique conçu pour fournir ou enregistrer des informations relatives à
une opération (demande de changement, demande d'autorisation, rapport d'incident, etc.). Bien que la version
sur papier soit souvent courante en affaires, il est avantageux de créer des formulaires électroniques dans la
majorité des situations. Cela facilite le contrôle des enregistrements, le processus d'approbation et la réutilisation
des informations insérées dans le formulaire.
Fiche technique : Document qui résume les informations techniques (spécifications) nécessaires à l'installation,
l'utilisation, l'entretien, l'équipement, le logiciel, etc. Elle est généralement utilisée pour les équipements
techniques et produits logiciels en séries simples et les normes trouvées dans l'organisation. On peut trouver,
entre autres, une description physique et des informations sur les caractéristiques de fonctionnement, les
conditions d'installation et de leurs sécurité.
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L’information documentée des processus principaux et des exigences de qualité peut prendre diverses formes:
les diagrammes Visio, la description de l'environnement de contrôle dans un texte continu, des feuilles Excel, etc.
1. Identification – l’information documentée qui a besoin d’être créée a été identifiée.
2. Création d’un brouillon– un brouillon d’information documentée est créé.
3. Classification et sécurité – l’information documentée est classifiée et il est déterminé qui peut y avoir
accès.
4. Réexamen/revue– le projet d’information documentée est distribué pour revue/ou examen formel (le
document peut passer plusieurs cycles entre cette étape et l’étape 2).
5. Approbation – l’information documentée est finalisée et signée.
6. Distribution – l’information documentée est mise en circulation.
7. Utilisation adéquate- l’information documentée est disponible pour utilisation et accessible lorsque cela
est nécessaire.
8. Archivage – l’information documentée est archivée.
9. Élimination – l’organisation élimine les informations documentées inédites et obsolètes après l'expiration
de leur période de conservation.
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Au moment où les documents électroniques prennent une place accrue, il convient de mettre en œuvre un
système efficace pour gérer le cycle de vie de l’information documentée.
Un système de gestion de l’information documentée gère les relations entre les documents, garantit la traçabilité
et sécurise l’accès aux documents par la gestion de différents niveaux d’habilitation à la consultation, à
l’utilisation et à la diffusion des données.
Types de solutions disponibles
Système de gestion électronique des documents (GED) : La Gestion Électronique des Documents ou GED est un
système informatisé d'acquisition, de classement, de stockage, d’archivage des documents (exemple d’utilisation
: la numérisation de masse de documents papiers). Un exemple connu est SharePoint (Microsoft).
Système de gestion des contenu : Les systèmes de gestion de contenu, ou SGC (de l'anglais Content
Management Systems ou CMS), sont une famille de logiciels de conception et de mise à jour dynamique de site
web ou d'application multimédia permettant de gérer du contenu. Un exemple connu serait toutes les
applications de type «Wiki» comme l’encyclopédie en ligne, Wikipedia.
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Les documents exigés explicitement par ISO 9001 sont :
1. Le planning et la maîtrise opérationnel (8.1) ;
2. Les résultats de la surveillance et de la mesure du SMQ (9.1) ;
3. La gestion des informations documentées (7.5.2 & 7.5.3) ;
4. Les programmes d’audit interne et les résultats d’audit (9.2) ;
5. Une preuve de compétence (7.2)
6. La revue de la direction (9.3)
7. Les non-conformités, les actions correctives et les résultats (10.1)
Les documents suivants sont implicitement exigés pour démontrer la conformité au SMQ :
1. Un tableau de bord ou une autre information documentée qui montre l’efficacité des processus de qualité
mis en œuvre et les mesures du SMQ (9.1) ;
2. Un plan de communication pour communiquer avec les parties prenantes (parties intéressées) (7.4) ;
3. L’information documentée des rôles et des responsabilités relatifs au SMQ (5.3) ;
4. Un budget d’exploitation du SMQ (5.1c) ;
5. Une politique et/ou la procédure d’amélioration continue (10).
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Exemples d'enregistrements :
Enregistrements du système de management de la qualité ;
Preuves de compétence de la ou des personnes exerçant un travail sous le contrôle de l'organisation ;
Enregistrements du processus opérationnel ;
Résultats de revue et nouvelles exigences pour les produits et services ;
Enregistrements de conception et de développement des entrées (intrants) et des sorties (extrants) ;
Enregistrements d'évaluation, de sélection, de surveillance des performances et de réévaluation des
fournisseurs externes et de toute action provenant de ces activités ;
Les rapports d'audit ;
Résultats de toutes actions correctives ;
Revues de direction, etc.
Les organisations ont la liberté d’élaborer d'autres informations documentées qui peuvent être nécessaires pour
démontrer la conformité de leurs processus, produits et services et SMQ. Lorsque ces enregistrements sont
créés, ils sont soumis aux exigences de la clause 7.5.
ISO 15489-1, l'article 3.15 identifie le management des enregistrements comme suit :
Domaine de gestion responsable du contrôle efficace et systématique de la création, de la réception, de la
maintenance, de l'utilisation et de la disposition des enregistrements, y compris des processus de saisie et de
maintenance de preuves et d'informations sur les activités commerciales et les transactions sous forme
d'enregistrements.
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Objectif principal de cette étape :
1. Elaborer un plan de fourniture de produits et services selon les objectifs de l’activité.
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Elaborer un plan de fourniture de produits et services selon les exigences de qualité détaillées dans la norme
ISO 9001
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Il y a d’autres facteurs qui doivent être déterminés dès que vous mettez en place votre système de management de
la qualité et alors que vous mettez en œuvre des nouveaux processus.
Comment le processus sera maîtrisé ?
Quels sont les objectifs de la qualité ?
Quelles sont les exigences de l’information documentée ?
Quelles sont les exigences des enregistrements ?
Quels sont les critères d’acceptation pour les processus ?
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correspondantes
Entrée
Politique qualité
Objectifs qualité
Exigences de l’information documentée et des enregistrements
Description des processus et contrôles de la qualité
Politiques spécifiques de management de la qualité
Activités
1. Déterminer les exigences du produit et services
2. Identification des ressources
3. Mettre en place les critères d’acceptation
4. Définir un processus pour gérer les modifications
Sorties
Processus et contrôles de la qualité en place dans l’organisation, prêts à opérer
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ISO 9001, clause 8.2.2 : Détermination des exigences relatives aux produits et services
Lors de la détermination des exigences relatives aux produits et services proposés aux clients, l’organisme doit
s’assurer que :
a) les exigences relatives aux produits et services sont définies, y compris :
1) toutes exigences légales et réglementaires applicables ;
2) celles jugées nécessaires par l’organisme ;
b) l’organisme peut répondre aux réclamations relatives aux produits et services qu’il propose.
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Une ressource peut être définie comme humaine, financière, physique et les facteurs de connaissances dont une
organisation a besoin pour assurer son fonctionnement efficace pour atteindre ses objectifs. Les organisations
ont besoin de différents types de ressources pour fonctionner et pour fournir des produits et des services aux
clients, et les ressources nécessaires dépendent en général de la taille, de l’activité ou du secteur.
Les processus peuvent être définis comme étant un groupe logique de tâches en corrélation, réalisés pour
atteindre un objectif défini. Un processus est une séquence d'activités structurées et mesurées, conçues pour
créer un produit ou un service pour un marché spécifique ou un client particulier.
Pour qu’une organisation fonctionne efficacement, elle doit mettre en œuvre et gérer de nombreux processus
interdépendants et interactifs. Souvent, l'élément de sortie d'un processus forme directement l'élément d’entrée
du processus suivant. L'identification et la gestion méthodique des processus dans une organisation et
particulièrement les interactions de ces processus sont appelées "approche processus “.
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Les critères d’acceptation sont les critères mis en place par l’organisation qui spécifient certains indicateurs ou
mesures employés dans l’appréciation de la capacité d’un élément, d’une structure ou d’un système à exécuter
sa fonction prévue. Les critères d’acceptation rendent le développement du projet plus facile s’ils sont établis
avant de lancer son développement. Il convient que chaque organisation définisse ses propres critères pour
assurer un niveau élevé de satisfaction des clients. Certains des conseils que l'on peut suivre lors de la définition
des critères d'acceptation :
a) Exploitabilité - déterminer si le produit est facile à utiliser et utiliser différentes mesures pour vous assurer qu'il
l’est.
b) Critères d'acceptation fonctionnelle - identifier les processus ou les systèmes qui doivent être mis en place à la
fin du projet.
c) Traitement des erreurs: dépasse toutes les hypothèses, en particulier autour des besoins de données, et la
façon de les résoudre si elles se trompent.
d) Performance : mesurez les différents aspects des produits et des services tels que la qualité (est -il bien conçu
?), la productivité (combien ?), la ponctualité (dans quels délais ?) et la performance financière (combien ?).
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L'organisation doit avoir un processus pour contrôler et réagir aux modifications qui ont un impact sur la
réalisation du produit. Les effets de toute modification, y compris les modifications causées par les fournisseurs
externes, doivent être appréciés et les activités de vérification et de validation doivent être définies pour assurer
la conformité aux exigences du client. Les modifications doivent être validées avant la mise en œuvre.
Pour les modèles exclusifs, l'impact sur la forme, l’ajustement et la fonction (y compris les performances et / ou
la durabilité) doivent être revus avec le client afin que tous les effets puissent être évalués correctement. Lorsque
le client le demande, des exigences supplémentaires de vérification / identification, telles que celles sollicitées
pour l'introduction de nouveaux produits, doivent être respectées.
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1. Assurer une maitrise opérationnelle effective
2. Identification des exigences et outils de fourniture de produits et services
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Déterminer les exigences pour les produis et services et les revoir pour la conformité continue.
Déterminer le processus de conception et de développement.
S’assurer que les processus, les produits et les services fournis par des prestataires externes sont
conformes aux exigences
.
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correspondantes
Entrée
Plan opérationnel
Information documentée exigée
Activités
1. Processus relatifs au client
2. Conception et développement des produits et services
3. Contrôle des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
Sorties
Fourniture des produits et services
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Les processus associés aux clients doivent inclure des moyens pour définir les exigences des clients et celles
réglementaires, une revue de ces exigences et la communication avec les clients. L’organisation peut
commencer une détermination des exigences par un retour d’information des clients, les autres exigences de
l’industrie, statutaires et réglementaires, et ses propres exigences.
Les exigences des clients vont au-delà des particularités du produit et peuvent inclure la livraison dans les délais,
l’emballage, l’étiquetage, le moyen de livraison, l’information documentée , les communications, les exigences du
SMQ, le service après vente, l’installation sur site, les services de garantie et ainsi de suite. De nombreuses
exigences peuvent également survenir de la réglementation, de l’industrie ou de votre propre organisme.
L’organisme doit prendre en compte toutes les exigences réglementaires et légales qui peuvent affecter son
produit, ses matériaux, son travail, ses processus de production, son bâtiment ou son environnement de travail.
L'ensemble des exigences devrait être revu pour leur pertinence et pour voir si l'organisation est en mesure de
satisfaire aux exigences définies.
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Les méthodes qui peuvent être utilisées pour déterminer les exigences des clients incluent l’arbre CTQ, le
déploiement des fonctions qualités (QFD) et le modèle Kano. A titre d’exemple l’arbre CTQ sera utilisé pour
définir les exigences des clients. La méthode critique pour la qualité définit les paramètres de qualité qui sont
associés aux besoins et aux désirs des clients.
Un arbre CTQ aidera le développement et l’offre de biens et de services de grande qualité. Dans la mise en
œuvre de la norme ISO 9001, le CTQ peut être utilisé pour simplifier les exigences générales du client et aider à
leur donner un ordre de priorité. Dans le diagramme ci-dessus le «besoin» peut représenter la satisfaction du
client, un inducteur peut être par exemple la moyenne de temps d’attente, alors que les deux exigences qui en
découlent peuvent être la diminution du temps d’attente et du temps de maintien.
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ISO 9001, clause 8.2.2 : Détermination des exigences relatives aux produits et services
Lors de la détermination des exigences relatives aux produits et services proposés aux clients, l’organisme doit
s’assurer que :
a) les exigences relatives aux produits et services sont définies, y compris :
1) toutes exigences légales et réglementaires applicables ;
2) celles jugées nécessaires par l’organisme ;
b) l’organisme peut répondre aux réclamations relatives aux produits et service qu’il propose.
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ISO 9001, clause 8.2.3 : Revue des exigences relatives aux produits et services
8.2.3.1
L’organisme doit s’assurer que les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles
précédemment définies ont été résolus.
Les exigences du client doivent être confirmées par l’organisme avant d’être acceptées, lorsqu’elles ne sont pas
fournies sous une forme documentée.
8.2.3.2
L’organisme doit, le cas échéant, conserver des informations documentées :
a) sur les résultats de la revue ;
b) sur toute nouvelle exigence relative aux produits et services.
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Maison de la qualité
La maison de la qualité appartient à la fonction du processus de déploiement de la qualité (QFD) qui couvre
entièrement le cycle de vie du produit, de l’attente du client jusqu’au produit/livraison du produit, la maintenance
et la récupération.
C’est un outil de mesure pour identifier et formuler les relations entre les :
1. attentes du client ou objectifs visés et
2. solutions à mettre en avant ou pratiques régulières (spécifications fonctionnelles).
L’outil est conçu afin de formuler différents critères de décision et des solutions de vérification par recoupement
vis-à-vis des attentes du client.
Les tableaux produits permettent de rassembler les opinions d’un groupe de discussion et de faciliter ainsi la
prise de décisions.
Cette méthode permet également d'intégrer des considérations d'ingénierie de conception et de favoriser un
point de vue centré sur le client..
Les besoins qui suivent doivent être réalisés pour créer le diagramme de la maison de la qualité:
L’outil fonctionne en quatre étapes:
1. identifier les solutions (spécifications fonctionnelles) proposées et les objectifs visés (par exemple. les
attentes du client) ;
2. définir les relations internes :
a)Les relations et les contraintes de conception entre les offres de choix (spécifications fonctionnelles), et
b)Les relations et les contraintes de conception entre les objectifs ciblés (attentes du client) ;
3. évaluer la manière dont les offres de solution proposées correspondent aux objectifs visés ; et
4. “Mettre en équilibre” les solutions suggérées et les objectifs visés
LIGNES DIRECTRICES
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Les conditions préalables au déploiement de cet outil comprennent :
i. capturer la “voix du client ”, documenter les objectifs visés, les solutions à étudiées, etc., et
ii. un groupe de discussion inter-fonctionnelle.
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La planification de la conception et du développement est cruciale pour la performance finale et la rentabilité. Les
étapes qui doivent être entreprises pour assurer une conception appropriée incluent la maîtrise de:
a) les étapes de la conception et du développement (répartition claire des responsabilités, délais,
ressources nécessaires, revues, éléments sortants et une liste spécifique des produits respectifs)
b) la revue, la vérification et la validation appropriées à chaque étape de conception et de
développement – cette étape est grandement nécessaire en raison de la minimisation des erreurs.
Qu'il s'agisse d'une production partielle ou d'une production finale, ou même d'une sous-traitance,
l'organisation détient le droit de réviser, de vérifier et de valider les pièces qui conviennent à la
production et les pièces renvoyées ou non acceptées.
c) les responsabilités et les autorités en matière de conception et de développement – Il convient que
l’organisation répartisse clairement les responsabilités pour chaque étape et nomme les autorités
spécifiques pour faire des revues, des validations et gérer les interfaces entre les groupes impliqués
dans la conception du produit et du développement.
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Mener des revues de conception
La norme exige que des revues documentées formelles des résultats de conception soient menées.
Une conception représente un investissement considérable de l’organisme. Il est cependant nécessaire qu’il y ait
un mécanisme formel pour la gestion et le client (si le client sponsorise la conception) afin d’évaluer les
conceptions aux étapes cruciales. Le but de la revue est de déterminer si la solution de conception proposée est
conforme aux exigences de conception et si on devrait continuer avec celle-ci ou si elle devrait être modifiée
avant de passer à l’étape suivante. Il convient également de déterminer si l’information documentée pour la
prochaine étape est appropriée avant que d’autres ressources soient engagées. La revue de conception fait
partie du processus de maîtrise de la conception qui mesure la performance de la conception, la compare
ensuite avec des exigences prédéfinies et fournit un retour d’information et afin que les lacunes puissent être
corrigées avant que la conception ne soit diffusée à l’étape suivante.
Bien que les documents de la conception aient pu passer un processus de vérification, le but de la revue de la
conception n’est pas de faire une revue des documents mais de soumettre la conception à un conseil
indépendant d’experts pour juger si la solution la plus satisfaisante de conception a été retenue. En utilisant une
méthodologie de revue de la conception, les défauts dans la conception peuvent être révélés avant que qu’il ne
devienne trop coûteux de les corriger. Les revues de la conception servent également à discipliner les
concepteurs en leur demandant de documenter la logique de conception et le processus par lequel ils ont tiré
leurs conclusions, en particulier les options choisies et les raisons du rejet d’autres options.
La norme se réfère seulement à des revues formelles de conceptions en supposant que toute revue informelle
de conception n’est pas conduite par les exigences. La revue formelle doit être enregistrée. La revue informelle
n’a pas besoin d’être enregistrée mais l’acte d’enregistrement seul ne fait pas d’une revue informelle une revue
formelle. La différence entre les revues formelles et informelles est une différence de but. La revue formelle de
conception établit la conformité avec les exigences et autorise la libération des ressources pour l’étape suivante
de développement. La revue informelle peut entraîner des modifications apportées à la solution de conception
proposée, mais elle a lieu entre des revues formelles et ne devrait pas entraîner des ressources pour les étapes
ultérieures.
L'ISO 9004-1 contient des lignes directrices sur les éléments à considérer lors des revue de conception et, par
conséquent, plutôt que de se contenter de répéter ce matériel parfaitement adapté, seuls les aspects des
procédures des revues de conception que vous devez maîtriser seront abordés dans cette formation. Une revue
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de conception est un moyen de contrôler la conception; par conséquent, une procédure de revue de la
conception est requise.
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La norme exige qu’aux étapes appropriées de la conception, la vérification de la conception soit réalisée pour
s’assurer que les éléments de sortie de la conception répondent aux exigences d’entrée de l’étape de la
conception.
La norme indique une distinction entre la vérification de la conception et la validation de la conception. Il y a deux
types de vérification: les activités de vérification réalisées pendant la conception et sur les parties des
composantes pour vérifier la conformité aux spécifications et les activités de vérification réalisées sur la
conception achevée pour vérifier la performance.
La norme n’indique pas quand la vérification de la conception doit avoir lieu bien que «les étapes appropriées»
impliquent qu’une vérification de la conception après le lancement du produit en production ne serait pas
appropriée.
Quelles sont donc les étapes appropriées? Les notes annexées aux exigences de la norme clause 8.3.4, en
référence aux revues de la conception, indiquent que c’est une activité de vérification de la conception. Les
autres activités de vérification de la conception visées à la clause 8.3.4 sont destinées à procéder à des revues
appropriées de la conception et fournissent des données d’entrée à cette revue. Les étapes appropriées de
vérification cependant reflèteront le planning de la revue de conception mais peuvent inclure des étapes
supplémentaires. La vérification de la conception doit être réalisée lorsqu’il y a un résultat de sortie vérifiable.
Lors de la conception d’un système, il convient de concevoir les exigences pour chaque sous-système, chaque
équipement, chaque unité, et ainsi de suite aux niveaux des composants et des matières premières. Chacune de
ces exigences de conception représente des critères d’acceptation pour vérifier l’élément de sortie de conception
de chaque étape. La vérification peut prendre la forme d’une revue documentaire, de tests laboratoires, autres
méthodes de calcul, analyse ou tests de similitude et des démonstrations sur des modèles représentatifs, des
prototypes etc. La planification et la conduite de ces activités de vérification sont traitées dans les sections qui
suivent.
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Les normes exigent que la validation de la conception soit réalisée pour s’assurer que le produit est conforme
aux besoins et/ou aux exigences définies de l’utilisateur.
Exiger simplement que les éléments de sortie satisfassent les éléments d’entrée ne produirait pas de produit de
qualité ou de service de qualité à moins que l’exigence soit une vraie réflexion portant sur les exigences des
clients.
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Il convient que les modifications de la conception et du développement soient identifiées et que des preuves
documentées soient conservées. Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme approprié,
et approuvées avant la mise en œuvre. La revue des modifications de la conception et du développement peut
inclure l’évaluation des effets des changements sur les parties constitutives et le produit déjà fourni. Les preuves
documentées des résultats de la revue des modifications et toutes les actions nécessaires doivent être
conservées.
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Les processus, les produits et les services fournis par des prestataires externes comprennent les matières
premières, les composants, les sous-ensembles, les fournitures, les outils, les machines et l'équipement, le
séquençage, le tri, le retraitement, les essais, l'étalonnage, la maintenance, etc. L'organisation doit définir des
spécifications / critères pour les processus, les produits et les services fournis par les prestataires externes. Ces
spécifications peuvent provenir de l'organisation, des clients, des organismes de réglementation, des
fournisseurs ou de l'industrie.
Les documents d'achat (ordre d'achat, contrat, commande périodique, manuel de qualité de fournisseur de votre
organisation, etc.) doivent spécifier les exigences de l'organisation pour les processus, produits et services
fournis par les prestataires externes, les contrôles pour les fournisseurs / sous-traitants SMQ et tout autre
système initial ainsi que les contrôles jugés nécessaires pour assurer une performance constante des
fournisseurs.
La vérification des processus, des produits et des services fournis par les prestataires externes peut être
comprise dans un niveau de vérification allant de «pas de vérification» à une vérification intégrale (100%). Les
organisations ont la possibilité de déterminer la portée de la vérification des produits achetés.
Comme indiqué précédemment, les organisations peuvent appliquer différents mesures pour différents
fournisseurs et produits en fonction de leur évaluation initiale des fournisseurs et de leur qualité de produit et de
leur performance de livraison. En tout cas, ces mesures doivent être inclues ou référencées dans les plans de
qualité ou d'inspection de l'organisation.
Dans la mesure où l'organisation décide de vérifier et de valider les processus, les produits ou les services
fournis par l'extérieur, elle a également une certaine souplesse quant à la vérification et à la validation. De toute
évidence, plus le contrôle est exercé, plus il est préventif et réduira l'ampleur de la vérification et du retraitement
de la post-production. Les organisations devraient veiller à contrôler de manière appropriée les matériaux, les
produits et les services non inspectés. Cela peut inclure l'identification et le stockage afin d'éviter toute utilisation
involontaire.
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Les processus fournis par des prestataires externes doivent être normalisés en raison des acquisitions provenant
de sources externes. Les organismes achètent parfois des produits de différents fournisseurs et il convient de
créer des mécanismes qui assureront un taux d’erreurs plus faible et des ajustements effectués de la part de
l’organisme.
Le processus d’achat, comprend notamment, mais pas exclusivement, les matières premières, les outils, les
produits semi-finis, la fourniture verticale continue, les machines, l’équipement spécifique et la maintenance.
Cependant, il convient d’avoir des règles claires pour la maîtrise de l’afflux de tels produits comme ils doivent
être conformes avec les normes de l’organisme qui les achète.
Les critères spécifiques de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être fixés à l'avance et suivis
attentivement lors de l'achat.
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La norme exige que, lorsqu’il est spécifié dans le contrat avec prestataire externe, le client ou son représentant
doit avoir le droit de vérifier les locaux du sous-traitant et du fournisseur externe que les produits fournis par des
prestataires externes soient conformes aux exigences spécifiées.
La vérification du produit acheté est en général effectuée par le fournisseur avant ou après la réception dans le
cadre du processus d'achat mais cela peut aussi être effectuée par le client.
Si le client exige d’avoir accès à votre sous-traitant afin de vérifier la qualité des provisions, vous devrez
transmettre cette demande à votre sous-traitant dans le contrat et obtenir son approbation.
Lorsque l'activité de l'entreprise contractée est entièrement conforme aux exigences des clients, une clause
donnant certains droits aux clients sera rédigée selon leurs normes traitant les conditions d'achat. Si c’est un
événement rare, vous devez identifier et indiquer ce besoin réel dans le contrat et s’assurer qu'il soit transmis
aux personnes responsables de la préparation des sous-traitants.
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Exercice 9 : Améliorer les performances irrégulières d’un fournisseur performance
Tel qu’expliqué dans l’étude de cas ; depuis que CREXNI a décidé de changer de fournisseur d’encre de couleur
plusieurs problèmes liés aux délais de livraisons et à la qualité des matières premières sont apparus. La décision
de changer de fournisseur s’est basée exclusivement sur le prix offert par le nouveau fournisseur. Cependant il
est devenu évident pour Natasha Brown, la responsable des achats,qu’elle aurait dû prendre en compte d’autres
critères. Par conséquent Natasha a demandé une réunion urgente avec le responsable de la qualité et le
directeur de la production pour définir les critères qui seront utilisés pour la sélection des fournisseurs. Veuillez
présenter le résultat (extrant) de la réunion et justifier les raisons pour lesquelles l’équipe choisit chaque
catégorie (hormis le prix) et expliquez ce que l’équipe devrait attendre d’un fournisseur sélectionné pour chacun
des critères définis.
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Les objectifs principaux de cette étape
S’assurer que les produits et les services sont fournis sous des conditions maîtrisées
S’assurer que les produits et les services sont faciles à identifier et à tracer
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Un organisme désirant de se conformer à la norme ISO 9001 devra au moins :
1. S’assurer que la production et la fourniture des services est conforme aux exigences définies.
2. S’assurer que les activités de livraison et post-livraison sont maitrisées
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correspondantes
Entré
Exigences du produit et des services
Conception et développement des produits et services
Contrôle des services et des biens de prestataires externes
Activités
1. Maîtrise de la production et de la prestation de services
2. Identification et traçabilité
3. Propriété des clients ou des prestataires externes
4. Préservation
5. Activités après livraison
6. Maîtrise des modifications
Sortie
Phase de suivi et vérification du projet
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Cette clause fournit une liste d'exigences de maîtrise que vous pouvez utiliser, le cas échéant, pour votre
entreprise. Les organismes peuvent identifier et contrôler tous les processus de production et de prestation de
services, montrer leur interaction avec d'autres processus. La production et la prestation de services peuvent être
planifiées en tenant compte des besoins de livraison des clients, de la capacité et de l’aptitude à produire et à
offrir des services, de la disponibilité et de l’utilisation des matériaux, de la disponibilité et de l’utilisation du
personnel, du stockage, etc.
Les plans de qualité peuvent être utilisés pour contrôler les processus de production et de prestation. Les plans
de qualité traitent de ce qui doit être fabriqué, quand cela doit être fabriqué, par qui, selon quelle séquence,
comment il faut le faire, quel équipement de production utiliser, quels outils de mesures et de suivi utiliser, quand
inspecter, combien d’échantillons doivent être inspecter, que faire si des problèmes surviennent, etc. Votre plan
de qualité peut exister sous n'importe quel support et peut consister en une simple commande de boutique avec
un simple dessin associé pour une petite entreprise alors que pour de plus grands organismes un logiciel
MRP/ERP peut être utilisé pour gérer les systèmes de fabrication complexes de ceux-ci.
Les instructions de travail peuvent être vues comme un sous-ensemble de votre plan de qualité et peuvent se
rapporter à une tâche ou activité spécifique de votre processus global de réalisation de produit (ex. configurer
une machine, exécuter une inspection, emballer un produit). Si vous décidez que les instructions de travail sont
requises à des points spécifiques de votre processus, elles doivent être rapidement disponibles et pertinentes,
c'est-à-dire la version actuelle ou correcte du document. Notez que les instructions de travail peuvent exister
sous diverses formes , telle que la forme narrative, graphique, audio, vidéo, affichage physique, etc.
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ISO 9001. clause 8.5 : Production et prestation de services
8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de services
L’organisme doit mettre en œuvre la production et la prestation de services dans des conditions maîtrisées.
Les conditions maîtrisées doivent comprendre, le cas échéant :
a) a disponibilité des informations documentées définissant :
1) les caractéristiques des produits devant être fabriqués, des services devant être fournis ou des
activités devant être réalisées ;
2) les résultats à obtenir ;
b) la disponibilité et l’utilisation de ressources appropriées pour la surveillance et la mesure ;
c) la mise en œuvre d’activités de surveillance et de mesure aux étapes appropriées pour vérifier que les critères
relatifs à la maîtrise des processus ou des éléments de sortie et les critères d’acceptation relatifs aux produits
et services ont été satisfaits ;
d) l’utilisation d’une infrastructure et d’un environnement appropriés pour la mise en œuvre des processus;
e) la désignation de personnes compétentes, incluant toute qualification requise ;
f) la validation, et les validations périodiques, de l’aptitude des processus de production et de prestation de
services à obtenir les résultats prévus, lorsque les éléments de sortie ne peuvent pas être vérifiés par une
surveillance ou une mesure effectuée a posteriori ;
g) la mise en œuvre d’actions visant à prévenir l’erreur humaine ;
h) a mise en œuvre d’activités de libération, de livraison et de prestation de services après livraison.
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Que le produit soit une matière première, un produit semi-fini ou une sous-traitance de pièces spécifiques, il
demeure de la plus haute importance que l’identification de ces produits soit clairement connue. Il convient
qu’une information documentée spécifique suive le processus d’identification. Lorsque le matériel est reçu il
convient qu’il y ait un reçu du matériel, un stockage spécifique, de savoir quel est l’objet de ce matériel, son
utilisation et sa livraison au consommateur final. En conclusion, cette identification peut être faite en utilisant les
ressources humaines ou électroniques et les ordinateurs qui contribuent à l’efficacité.
En termes de traçabilité, l’organisation peut conserver des informations documentées sur les produits et les
pièces si nécessaire.
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ISO 9001, clause 8.5.3 : Propriété des clients ou des prestataires externes
L’organisme doit respecter la propriété des clients ou des prestataires externes lorsqu’elle se trouve sous son
contrôle ou qu’il l’utilise.
L’organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que les clients ou les prestataires
externes ont fournie pour être utilisée ou incorporée dans les produits et services.
Lorsque la propriété d’un client ou d’un prestataire externe est perdue, endommagée ou encore jugée impropre à
l’utilisation, l’organisme doit le notifier au client ou au prestataire externe et conserver des informations
documentées sur ce qui s’est produit.
NOTE La propriété d’un client ou d’un prestataire externe peut comprendre des matériaux, des composants, des
outils et équipements, les locaux, la propriété intellectuelle et les données personnelles.
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ISO 9001, clause 8.5.4 : Préservation
L’organisme doit préserver les éléments de sortie au cours de la production et de la prestation de services, dans
une mesure suffisante pour assurer la conformité aux exigences.
NOTE La préservation peut inclure l’identification, la manutention, la maîtrise de la contamination, le
conditionnement, le stockage, la transmission ou le transport et la protection.
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Passer en revue et maîtriser les modifications essentielles pour la production ou le service (dans la mesure
nécessaire pour assurer la conformité continue avec les exigences spécifiées).
L’organisme doit conserver les informations documentées décrivant :
les résultats de la revue des modifications
la ou des personnes autorisant les modifications
toutes les actions nécessaires issues de la revue
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ISO 9001, Clause 8.6 : Libération des produits et services
L’organisme doit mettre en œuvre les dispositions planifiées, aux étapes appropriées, pour vérifier que les
exigences relatives aux produits et services ont été satisfaites.
La libération des produits et services au client ne doit pas être effectuée avant l’exécution satisfaisante de toutes
les dispositions planifiées, sauf approbation par une autorité compétente et, le cas échéant, par le client.
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Un extrant non conforme est défini comme un processus, un produit ou un service non-conforme aux exigences
du client, aux exigences réglementaires applicables ou aux exigences de votre propre organisme. Les non-
conformités peuvent être liées aux fournisseurs et au travail externalisé, à vos propres activités
organisationnelles ou aux produits expédiés aux clients.
La procédure documentée de l’organisme relative aux non-conformités de produit (extrant) doit inclure les
mesures et les responsabilités pour :
- Identifier et contenir (empêcher ou suspendre la poursuite de) l’offre des produits non-conformes,
- Tenir des registres sur la nature et les autres détails de non-conformité, aviser le personnel et les clients
appropriés.
Le cas échéant ;
- Evaluer quelle action doit être entreprise et procéder en temps voulu et exécuter les dispositions opportunes.
- Déterminer les politiques de libération pour un traitement ou une expédition ultérieur au client,
- Obtenir des concessions des clients, retraiter et revérifier, établir les indicateurs de performance pour mesurer
l'efficacité de la maîtrise du processus de non conformité, etc.
Les produits ou les services sans identification ou dont le statut de qualité est inconnu, devraient être traités
comme des produits non conformes et contrôlés par la procédure ci-dessus.
Si un produit non conforme a été libéré, sans concession du client, vous devez prendre les mesures appropriées
pour réduire l'effet immédiat et consécutif de la non conformité. Selon la gravité et la portée de la non conformité,
vous pourriez envisager de prendre des mesures pour l'éliminer ainsi que des mesures correctives pour éliminer
les causes profondes de la non-conformité. Bien qu'il n'y ait aucune obligation d'aviser le client (sauf s’il s’agit
d’une obligation contractuelle), il peut être approprié, dans certaines circonstances, d'informer le client et de
résoudre la situation en vous assurant de la satisfaction de votre client.
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Exercice 10 : Améliorer les processus de service et de réalisation des processus
Tel que mentionné dans l’étude de cas, le temps de réponse de l’activité d’estimation est passé d’une moyenne
comprise entre 24 et 48 heures à une moyenne de 72 heures. D’après les derniers mesures, effectuées la
semaine dernière, ce chiffre n’est pas même descendu sous la barre des 85 heures.
Extrêmement préoccupé par les nouvelles données, notamment du fait que le temps de réponse des concurrents
n’est pas supérieur à 48 heures, Alain F. Palmer a demandé votre aide pour résoudre ce problème. Préparez un
plan d’action que vous développerez pour diminuer le temps de réponse moyen et permettre à CREXNI de rester
compétitif.

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Sommaire de la journée 3

Section 12 : Gestion des ressources

Schéma du processus : Schéma illustrant le fonctionnement d'un processus.

Durée de l’exercice : 25 minutes

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