FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

POLYCOPIÉ D’EXERCICES 2023/24

ARMELLE GODENER, HUGUES POISSONNIER ET NOS COLLÈGUES

ACTUELS OU PASSÉS SANS QUI CETTE BASE D’EXERCICES NE
SERAIT PAS CE QU’ELLE EST

1
2
 TABLE DES MATIÈRES
RÉSULTAT ET TRÉSORERIE.......................................................................................................................................5
Le calcul du résultat : cinq cas simples.................................................................................................................7
Cas Boulange...........................................................................................................................................................8
Cas ToutConfort......................................................................................................................................................9
Cart’imprim...........................................................................................................................................................10
Cas Salma – cas de trésorerie simple...................................................................................................................11
Ragamuffin............................................................................................................................................................12
Cas Somex..............................................................................................................................................................13
LE MODÈLE COUTS – VOLUME – PROFIT - Seuil de rentabilité et levier opérationnel.............................15
Sémivar...................................................................................................................................................................17
Levier......................................................................................................................................................................18
Conso......................................................................................................................................................................19
Margex...................................................................................................................................................................20
Nova........................................................................................................................................................................21
Sous-traiter ou produire ?....................................................................................................................................22
Cognac SA..............................................................................................................................................................23
LE MODÈLE COUTS – VOLUME – PROFIT - Les coûts pertinents...................................................................25
Maliou.....................................................................................................................................................................27
Presses des Alpes...................................................................................................................................................29
Micro......................................................................................................................................................................31
Formanim’.............................................................................................................................................................32
LE SUIVI DES RÉALISATIONS - Le tableau de bord de gestion et les écarts.............................................35
Pariacabi................................................................................................................................................................37
Pariacabo...............................................................................................................................................................38
Le cas Store............................................................................................................................................................39
Le Cas Entier.........................................................................................................................................................42
ANCIENS SUJETS D’EXAMEN........................................................................................................................45
1er Ancien sujet d’examen.....................................................................................................................................47
2ème Ancien sujet d’examen................................................................................................................................51

3
4
RÉSULTAT ET TRÉSORERIE

5
6
REVISIONS

LE CALCUL DU RÉSULTAT : CINQ CAS SIMPLES

Dans ces 5 situations, calculez le résultat, ou le calcul intermédiaire demandé, en respectant

les présentations habituelles de Comptabilité de gestion :
N° 1:
Turnover 7 800 000 €
Raw materials used 2 350 000 €
Selling expenses 670 000 €
Other production costs 3 800 000 €
Administrative expenses 930 000 €
Gross margin ?
Earnings before interest and taxes ?

N° 2 :
Résultat d’exploitation 120 000 €
Ventes 12 000 000 €
Marge brute (alias marge sur coûts de production) 3 600 000 €
Coût de production des produits vendus ?
Frais commerciaux et frais administratifs ?

N° 3 : (il s’agit de matières premières)

Achats du mois M en prix d’achat 34 000 €
Valeur du stock au 01 / M 5 600 €
Frais d’approvisionnement du mois M 1 020 €
Stock au 31 / M ?
Consommations de matières premières sur le mois M 40 000 €

N° 4 : (il s’agit de produits finis)

Ventes du mois M 450 unités
Stock au 01 / M 400 €
Stock au 31 / M 25 unités x 55 €/u
Productions du mois M 470 unités
Coût de production du mois M 25 725 €
Coût de production des produits vendus ?

N° 5 : sur une période donnée :

Stock initial de matières premières 134 700 €
Stock final de matières premières 100 000 €
Consommations de matières premières 1 500 200 €
Autres frais de fabrication 4 670 800 €
Stock initial de produits finis 29 000 €
Coût de production des produits vendus 5 200 000 €
Achats de matières premières ?
Stock final de produits finis ?
Coût de production des produits fabriqués sur la période ?

7
 CAS BOULANGE

Une boulangerie industrielle fabrique des pains bio de luxe à partir d’un mélange de farine et
d’eau. Les pains sont vendus précuits, congelés et vendus le même jour à des détaillants qui
les vendent à leur clientèle après un nouveau passage au four. Le 4 octobre, 2000 pains
doivent être livrés avant 17 heures.
A 18 heures la veille, le stock de farine était de 420 kilos (valeur Coûts d’achats FIFO en
stock : 1 260 €) quand l’atelier a réceptionné une livraison de 7 000 kilos de farine achetés 3 €
le kilo auxquels s’ajoutent des coûts de transports de 1 000 €. Il faut 200 g de farine par pain ;
il reste donc en fin de journée 7 020 kg de farine. La valeur de ce stock final en coût d’achat
valorisé selon la méthode FIFO est de 22 060 €.
Le coût journalier de la main d’œuvre est de 2000 € et les dotations aux amortissements
s’élèvent à 200 € par jour.

Travail demandé :

1/ Sachant et que chaque pain est vendu 2,10 €, quel est le résultat prévisible de cette
journée ?

2/ Que devient ce résultat si l’entreprise fonctionne systématiquement avec un stock de 500

pains et que ce stock a été enregistré le 3 octobre en fin de journée pour une valeur en coûts
de production valorisé selon la méthode FIFO de 650 €, et le 4 octobre en fin de journée pour
une valeur de 850 € ?

8
 CAS TOUTCONFORT

La société TOUTCONFORT fabrique un modèle de fauteuils de salon qu’elle décline en différents

coloris. Ce modèle est fabriqué dans un seul matériau appelé ici « matière A ».
Vous disposez des informations suivantes relatives à l’année N+1 :
1) Prévision des ventes : 4 220 unités pour une valeur de 5 908 k€.

2) Matières :
a) Achats prévus : 21 600 kg pour une valeur de 864 k€.
b) Politique de stocks : Stock initial : 0 ; Stock final : 0.

3) Les conditions de fabrication :

a) Les coûts de fabrication prévus :
i) Main d’œuvre : 2 592 k€
ii) Dotation aux amortissements des machines acquises avant le 01/01/N+1 : 800 k€
b) Les investissements : le budget d’investissement comprend l’acquisition d’une nouvelle
machine, amortissable sur 5 ans, dont le prix est de 400 K€.
c) La politique de stocks de produits finis : Les stocks de produits finis sont, au 01/01/N+1, de
200 unités évaluées à 171,4 K€. L’objectif de stock au 31/12/N+1 est de 300 unités, pour une
valeur estimée à 299,4 k€ selon la méthode du coût moyen pondéré.

4) Prévision des autres frais :

a) Les frais commerciaux devraient prendre la forme de commissions calculées sur la base de 8
% du CA.
b) Les frais d’administration générale sont évalués à 940 K€ (salaires, loyer, ...).

5) Conditions de financement :
a) L’entreprise TOUTCONFORT a contracté un emprunt à long terme de 900 k€ au 01/01/N-2.
Durée de l’emprunt : 6 ans. Remboursement annuel au 31/12 de chaque année. Taux d’intérêt
annuel : 10 % du montant restant dû sur l’année N, payables au 31/12/N.
b) Par ailleurs, le budget de trésorerie indique que l’entreprise sera vraisemblablement en
découvert de 850 k€ pendant 30 jours. Les agios dus à la banque se calculeront à partir d’un
taux annuel de 10%.

# Travail à faire :
En vue du calcul du résultat prévisionnel N+1, vous déterminerez :
1) Le coût de production des produits fabriqués sur l’ensemble de l’année N+1 ;
2) Le résultat prévu pour l’ensemble de l’année N+1.

9
 ILLUSTRATION CART’IMPRIM
La société Cart’Imprim réalise et commercialise des cartes postales ainsi que divers documents
relevant du même savoir-faire. Nous sommes en toute fin de l’année N-1, et, soucieux du bon
fonctionnement de la société, son gérant vous consulte afin d’établir les documents prévisionnels pour
l’exercice N.
Les éléments prévisionnels sont les suivants :
1. Ventes :
Les commandes sont supposées être fabriquées, livrées et facturées dans le mois.
Les clients paient à soixante jours fin de mois, mais versent un acompte de 10 % lors de la commande.
CA : 180 k€ par mois, constant sur les 12 mois.
Commissions sur ventes : 1 % du CA, payées en fin de chaque mois pour le mois considéré.
Charges sociales sur les commissions : 50 % des commissions sur ventes, payées en fin de chaque
mois pour le mois considéré.
2. Production :
Consommations de matières : 936 k€ sur l’année.
Main d’œuvre de production et charges sociales : 530 k€ sur l’année, payées en fin de chaque mois
pour le mois considéré.
Frais directs et indirects de production : 620 k€, à répartir sur les 12 mois, et payés en fin de chaque
mois.
Dotations aux amortissements : 20 k€ sur l’année.
3. Achats :
Les achats de matières premières prévus pour N sont de 960 K€, et seront réguliers sur les 12 mois.
Les fournisseurs sont réglés à 90 jours fin de mois.
En cas de découvert bancaire, les agios coûteraient 15 % (taux annuel) et seraient décomptés en fin de
trimestre.
Les commandes fournisseurs sont supposées être livrées et facturées sans délais.
4. Fiscalité :
Le taux d’impôt sur les sociétés, qui sera payé en mars N+1, est de 25% du résultat (pas de solde IS à
payer en N) et l’univers est sans TVA.
Le bilan de N-1 vous étant remis, vous devez établir le compte de résultat prévisionnel et le budget de
trésorerie de l’exercice N.
BILAN au 31/12/N-1 avant répartition
ACTIF PASSIF
Actif immobilisé Capitaux propres
Immo corp. Nettes 100 Capital social 100
Réserve légale 10
Autres réserves 34
Résultat de l’exercice 10
Actif circulant Dettes
Stock matière 32
Stock produits finis 44 Dettes Fournisseurs** 154
Créances Clients* 109
Disponibilités 23
TOTAL GENERAL 308 308
* Les créances clients devraient être payées sur janvier et février à parts égales

10
** Les dettes fournisseurs devraient être payées sur janvier, février et mars à parts égales.

CAS SALMA – CAS DE TRÉSORERIE SIMPLE

Le budget des ventes de la société SALMA est le suivant :

Avril Mai Juin Trimestre

Volume prévu 20 000 50 000 30 000 100 000
Prix de vente unitaire 12 12 12 12
CA 240 000 600 000 360 000 1 200 000

Les modalités habituelles d'encaissement du chiffre d'affaires se présentent comme suit :

◦ 70% le mois de la vente,
◦ 25% le mois suivant celui de la vente
◦ 5% irrécouvrables

Une créance du 31 mars de 30 000 € sera encaissée en totalité en avril.

# Travail à faire :
Calculer l’impact sur le budget de trésorerie de ces ventes prévisionnelles sur le trimestre
Avril à Juin.

11
 RAGAMUFFIN

RAGAMUFFIN is a manufacturing firm in Grenoble, France. It's a branch of a big American

food and beverage company, and therefore it monthly reports some accounting statements.
Ragamuffin produces a single product, which is packaged in boxes. The forecast for January
Y are:
Price of Raw materials purchased: 20,000 kg for 80,000 €.
Freight expenses on purchases: 16,000 €.
Raw materials used: 25,000 kg for 112,500 €.
Manufacturing Manpower: 150,000 €.
Manufacturing overhead: 45,000 €.
Selling expenses: 35,000 €.
Produced volume: 100,000 boxes.
Finished goods ending inventory: 6,150 €.
Turnover: 120,000 boxes for 480,000 €.
Raw Materials are paid within 30 days, while customers pay within 60 days.
The December balance sheet is as follow:

Accounts receivable: 410,000 (November Sales) Accounts payable: 60,000 € (December

Purchases)
350,000 (December Sales)
Raw material inventory: 15,000 kg for 64,500
€
Finished goods inventory: 22,000 boxes for 77,000€
Ending Cash Balance 32,000€

# Required:
1. Compute the cost of goods manufactured during January Y, and the income of the
month.
2. Calculate the cash balance resulting from these assumptions
3. Present a synthetic reporting frame which could be sent to the American
headquarters.

12
 CAS SOMEX

La société SOMEX fabrique un produit papetier de base (PPB) qu’elle vend à des grossistes.

Le contrôleur de gestion a collecté les informations suivantes concernant le mois de janvier

N:
 Ventes réalisées : 21 650 lots de PPB au prix de 200 € le lot et payables en mars N.
 Activité correspondante :
 Production : 20 400 lots
 Sous-traitance : 1 150 lots (Les mois où la capacité de production de l’entreprise est
insuffisante, il est fait appel à la sous-traitance pour absorber la demande de PPB que
l’entreprise ne peut satisfaire par sa production). Les lots ainsi achetés sont payés à 30
jours.
 A fin janvier N, les stocks sont estimés de :
 Pour les matières premières : 200 unités dont la valeur totale a été chiffrée à 2 100€.
 Pour les produits finis : 60 lots de PPB valorisés à 6 102 €.
 Les stocks sont valorisés selon la méthode du Coût Moyen Pondéré.
 Dotation aux amortissements des machines de production : 251 000 €.
 Frais de personnel de production : 32 000 € (y compris les charges sociales qu’on admettra
payées au comptant)
 Les achats (matières et PPB) sont payés à 30 jours.
 Données de production :
Matières Personnel Sous-traitance
Pour 1 lot de PPB fabriqué en interne 8 unités achetées 5 minutes 0
10,5 € l’unité
Pour 1 lot de PPB sous-traité 0 0 1 lot de PB acheté
à170 € le lot

 Frais commerciaux (payables au comptant) : 2 000 000 €.

 Frais de siège (payables au comptant) : 30 000 €
 A fin décembre N-1, le bilan s’établissait comme suit :

13
# Travail à faire :
En admettant que l’univers de Somex est un monde sans TVA et que toutes les charges à
prendre en compte ont été portées à votre connaissance,

1. Calculez le résultat prévisionnel avant agios du mois de janvier N.

2. Calculer le solde trésorerie au 31 janvier N.
3. Conclure.

14
 LE MODÈLE COUTS – VOLUME – PROFIT
Seuil de rentabilité et levier opérationnel

15
 CAS SEMIVAR

Voici le budget flexible d’une entreprise industrielle qui fabrique un produit par lots de 200
unités :

Volume de vente
200 u 400 u 600 u 800 u 1 000 u

Coût Matières 120 000 240 000 360 000 480 000 600 000
Coût Main d’œuvre directe 40 000 80 000 120 000 160 000 200 000
Cout de Production 52 000 54 000 56 000 58 000 60 000
Coûts de Distribution 14 400 28 800 43 200 57 600 72 000
Coûts Divers 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000

# Travail à faire :
1. Distinguer tout d’abord les charges fixes, les charges variables, puis les charges semi-
variables
2. Exprimer sous la forme d’une formule le coût de revient total C en fonction du nombre n
d’unités produites
3. Faire de même avec le coût de revient unitaire
4. Faire de même avec le résultat, sachant que le prix de vente d’une unité est de 1200 €
5. Calculer le seuil de rentabilité.

16
 LEVIER

Le CA prévisionnel de l’entreprise LEVIER est de 750 000 € avec une marge sur coût
variable de 40% du chiffre d’affaires et des charges fixes d’exploitation de 244 000 €.

# Travail à faire :
1. Calculer le résultat opérationnel dans chacun des cas suivants :
a) L’entreprise réalise un chiffre d’affaires égal à 90% du chiffre d’affaires prévu
b) L’entreprise réalise un chiffre d’affaires égal à 100% du chiffre d’affaires prévu
c) L’entreprise réalise un chiffre d’affaires égal à 110% du chiffre d’affaires prévu
2. Calculer le seuil de rentabilité.
3. Calculer la marge de sécurité, l’indice de sécurité et l’indice prélèvement.
4. Calculer le levier opérationnel de trois manières différentes
5. Reprendre les questions 1 à 4 avec une marge sur coût variable de 50% du chiffre
d’affaires et des charges fixes d’exploitation de 320 000 euros.
6. Pour quelle structure de coût l’entreprise supporte-t-elle le plus de risques ?

17
 CONSO

La société Conso vend et fabrique des produits de grande consommation.

Dans le cadre de la préparation du budget de l’année prochaine, la Direction Générale étudie
une série d’hypothèses de travail exclusives les unes des autres. Il s’agit des propositions
faites par les différents responsables de la société.
Le contrôleur de gestion prépare le programme annuel de gestion budgétaire et ventile les
dépenses en coûts fixes et coûts variables. Il a obtenu la structure des coûts et des recettes
suivantes (en millions d’Euros) pour l’exercice prochain :
Chiffre d’affaires (240 000 unités) 480
Achats et variations de stock de matières premières 200
Frais de personnel (à 2/3 variables) 120
Services extérieurs (à 100% variables) 60
Autres charges de gestion (à 100% fixes) 20
Charges financières (à 100% variables) 20
Amortissements 40
Résultat opérationnel 20

# Travail à faire :
1. Déterminer le seuil de rentabilité (en millions d’Euros). En déduire les quantités au point
mort et l’époque où il est atteint (les ventes se répartissent de manière régulière dans le
temps). Déterminer le taux de marge de sécurité.
2. Le directeur marketing propose de lancer une campagne publicitaire qui nécessite un
budget de 4,466 millions d’Euros. Quelle incidence au niveau des ventes doit avoir cet
effort commercial pour qu’il soit rentable d’engager cette dépense ?
3. Le directeur technique demande que l’on mécanise un ensemble d’opérations.
L’investissement correspondant aurait pour effet d’augmenter les frais de structure de 12
millions d’Euros et de réduire en revanche les coûts variables de 100 € par unité.
a) A partir de quel volume de ventes, cet investissement devient-il rentable ?
b) La direction décide de ne retenir que les propositions qui permettent
d’améliorer le résultat de 10%. A partir de quel volume de ventes cette
proposition remplira-t-elle cette contrainte ? Conclure.

18
 MARGEX

L’entreprise Margex fabrique et commercialise traditionnellement en France des plaques de

signalisation métalliques. La production est rapportée à une unité équivalente commune :
l’article P.
Pour la période à venir, les informations suivantes ont été collectées :
Production prévue 5 000 unités P.
Charges fixes totales 640 000 €
Coût total unitaire (charges fixes et variables confondues) :
- matières M : 10 kg à 20 € le kg soit 200 €
- main d’œuvre directe 100 €
- charges indirectes (dont frais de distribution) 148 €
448 €
Prix de vente unitaire 480 €

# Travail à faire :
1. Calculez le seuil de rentabilité prévisionnel en volume et en valeur. Concluez sur le
risque de non profitabilité de cette société.
2. Après établissement des prévisions précédentes, un client à l’étranger propose d’acheter
entre 700 (au minimum) et 800 (maximum) articles P. Une étude rapide permet de penser
que la production de 700 ou 800 unités complémentaires nécessiterait 50 000 € de
charges fixes spécifiques (équipement complémentaire spécialisé pour satisfaire
spécifiquement ce client). Les frais de distribution (charges variables indirectes)
passeraient de 50 à 60 € pour tout article exporté. Quel est le prix de vente minimal
permettant à Margex de ne pas perdre d’argent sur ce marché, en se plaçant dans
l’hypothèse d’une vente de 800 unités ?

19
 NOVA

Le Directeur Général de l’entreprise Nova a demandé que soit étudié du point de vue
économique un projet de lancement d’une nouvelle activité. Les informations suivantes
relatives à cette activité ont été collectées :
Prix de vente 50 €/unité
Coûts variables :
Matières premières 5 €/unité produite
Frais de personnel de production 30 €/unité produite
Frais financiers 3 €/unité
Coûts fixes :
Dotations aux amortissements 1 000 000 €/an
Loyer 300 000 € /an
Quote-part de charges indirectes (*) 500 000 €/an
(*) Les charges indirectes totales de la société ne sont pas modifiées du fait de la nouvelle activité.
Cependant, puisque la nouvelle activité profitera des prestations du siège au même titre que les autres
activités, il lui sera imputé une quote-part forfaitaire de 500 000 €.

# Travail à faire :
1. Calculez le résultat annuel de l’activité envisagée, tel qu’il ressort des hypothèses définies
ci-dessus :
- En faisant l’hypothèse d’un volume de vente de 120 000 unités
- En faisant l’hypothèse d’un volume de vente de 160 000 unités
2. Que pensez-vous de l’intégration de la quote-part de charges indirectes dans le calcul du
résultat en vue de décider du lancement (ou non) de cette activité ?
3. En-dessous de quel volume de vente cette nouvelle activité fera-t-elle baisser le résultat
global de l’entreprise ?
4. Dans cette société, la règle est de ne garder une activité que si elle permet de dégager un
résultat (après déduction des frais indirects) représentant au moins 3% du chiffre
d’affaires réalisé. Quel volume de vente l’activité envisagée devra-t-elle réaliser au
minimum pour respecter cette règle ?
5. Concluez sur l’opportunité de lancer cette activité.

20
 SOUS-TRAITER OU PRODUIRE ?

Une entreprise en création hésite entre deux projets (A et B), le projet B consistant à sous-
traiter une partie du processus de production que l'entreprise assumerait elle-même selon le
projet A. Les informations suivantes ont été collectées :

a) Informations commerciales :
Quel que soit le projet retenu, le produit obtenu in fine par l'entreprise serait tout à fait
comparable.
Le prix de vente serait de 82 €/unité.
L'estimation des ventes conduit à une hypothèse haute de 23 000 unités et une hypothèse
basse de 18 000 unités.

b) Estimation des coûts :

Projet A Projet B
Coûts fixes 650 000 500 000
Coûts variables unitaires 43 50,5

# Travail à faire :
1. Calculez le résultat pour le projet A et le projet B pour 18 000 unités vendues, et pour
23 000 unités vendues ?
2. Calculez le seuil de rentabilité de chaque projet.
3. Pour quel volume de vente le projet A est-il plus rentable que le B ?
4. Quel projet préconiseriez-vous ?

21
 COGNAC SA

Une société familiale, COGNAC SA, située en Charente et exclusivement productrice de

cognac décide d’exporter son produit vers les Etats-Unis afin d’élargir son marché.
Partie I :
 Les prévisions de chiffre d’affaires annuel en dollars sont les suivantes :
Chiffre d’affaires Probabilités / CA
1 000 000 0 ,10
1 500 000 0 ,20
2 000 000 0 ,30
2 500 000 0 ,20
3 000 000 0 ,10
4 000 000 0 ,05
5 000 000 0 ,05
 Les prévisions du cours du dollar sont fournies dans le tableau ci-dessous :
Cours Probabilités
0,50 0 ,10
0,60 0 ,10
0,70 0 ,20
0,80 0 ,30
0,90 0 ,15
1,00 0 ,15
 Autres informations :
Budget de « pénétration du marché » : 1 175 000 € amortissables en 5 ans.
Budget prévisionnel annuel des charges fixes : 115 000 € pour la première année.
Consommations prévisionnelles de matières et emballages pour le chiffre d’affaires
prévisionnel moyen : 1 114 500 €.
Les autres charges variables représentent 15 % du chiffre d’affaires.

# Travail à faire :
(1) Calculez en dollars le chiffre d’affaires prévisionnel moyen qu’il est possible d’espérer.
(2) Calculez le seuil de rentabilité en €, en utilisant le taux de conversion moyen prévisionnel.
(3) En supposant une répartition régulière du chiffre d’affaires tout au long de l’année,
calculez la date à laquelle ce seuil de rentabilité sera atteint (année de 360 jours). Qu’en
pensez-vous ?
(4) Faites une représentation graphique mettant en évidence le seuil de rentabilité.

22
Partie II :
L’année suivante, on prévoit une progression du chiffre d’affaires de 8 %. Les autres charges
variables diminuent de 1 point. Les charges de structure, elles, atteignent 130 000 € hors
budget de pénétration.

# Travail à faire :
(5) Calculez le nouveau seuil de rentabilité et commentez-le.

23
LE MODÈLE COUTS – VOLUME – PROFIT
Les coûts pertinents

24
 MALIOU1

1) L'un des ateliers d'extrudage de la Société MALIOUY fabrique entre autres un

composant complexe, le C12, dont le coût unitaire, pour une production de 5 000 unités, a
été ainsi calculé:
Matière 2€
Main-d'œuvre directe variable 12 €
Charges variables indirectes 5€
Charges fixes indirectes imputées 7€
26 €
Une entreprise a proposé à la Société MALIOUY de fabriquer ces 5 000 pièces pour
un prix unitaire de 27 €. Si la Société MALIOUY accepte cette offre, elle pourrait utiliser
une partie des équipements actuellement employés pour fabriquer cette pièce C12, pour la
fabrication de pièces B25.
Cela permettrait d'économiser 40 000 € de coûts pertinents sur la production de ces
pièces B25, et une quote-part de charges fixes, actuellement imputées à la fabrication des
pièces C12, disparaîtrait définitivement à concurrence de 3 € par unité.

QUESTION : Si la Société MALIOUY accepte l'offre de sous-traitance, de combien

ses coûts augmenteront ou diminueront au total ?
a. Diminution de 35 000 € c. Diminution de 15 000 €
b. Diminution de 20 000 € d. Accroissement de 5 000 €

2) La Société MALIOUER fabrique des torches électriques. Ses capacités de

production lui permettent d'en fabriquer 300 000 unités par an, pour un coût variable total
de 750 000 € et un coût fixe imputé de 450 000 €. Selon les prévisions, la Société en
vendra (et en produira) 240 000 unités au prix unitaire normal de 5 Euros.
En outre, une commande spéciale pour 60 000 unités a été acceptée avec octroi d'une
remise de 40 % sur le prix unitaire normal.

QUESTION : Quel sera l'impact sur le résultat de l'acceptation de cette commande ?

a. Diminution de 60 000 € c. Accroissement de 36 000 €
b. Accroissement de 30 000 € d. Accroissement de 180 000 €

3) La Société MALIOUSAN doit utiliser 20 000 micro-joints dont elle a besoin pour la
fabrication de ses produits manufacturés. Ses capacités de production lui permettent de les

1
Cas emprunté à Daniel Chiron.

25
fabriquer elle-même. Si la Société décide de fabriquer elle-même ces micro-joints, les
éléments du coût de fabrication seraient les suivants:
Matières 4€
Main-d'œuvre directe variable 16 €
Coût variable indirect 8€
Charges fixes indirectes imputées 10 €
38 €

Si la Société veut se procurer ces micro-joints à l'extérieur, elle peut s'approvisionner à

un prix unitaire de 36 €. Dans ce cas, les capacités de production inutilisées ne seront pas
employées pour une autre activité, et 60 % des charges fixes indirectes imputées resteraient
à la charge de l'entreprise, quelle que soit la décision prise.

QUESTION: Que conseillez-vous : la fabrication interne ou la sous-traitance ?

4) A la suite d'un appel d'offre, un fournisseur propose à la Société MALIOUSSI 20

000 poignées de meubles au prix unitaire de 6 €. La Direction de MALIOUSSI a décidé
d'accepter l'offre si elle permet d'économiser 2 500 € sur le coût de fabrication interne de
ces poignées nécessaires à ses activités de fabrication de mobilier d'intérieur et de bureau.
Le coût interne unitaire d'une poignée, s'établit à 6,4 €, sur la base d'une production de
20 000 unités :
Matières 0,6 €
Main-d'œuvre directe variable 3,0 €
Coût variable indirect 1,2 €
Charges fixes indirectes imputées 1,6 €
6,4 €
Si la Société fait appel à la sous-traitance, 0,9 € de charges fixes indirectes (montant
imputable sur la base d'une production interne de 20 000 unités) par poignées seraient
définitivement évitées, et les capacités de production non utilisées permettraient de réaliser
des économies sur la fabrication de serrures que la Société fabrique déjà en grandes séries.

QUESTION: Pour obtenir une économie de 2 500 € grâce à la sous-traitance, à

combien doivent s'élever les économies réalisées sur la fabrication des serrures ?
a. 8 000 € b. 8 500 € c. 12 500 € d. 14 000 €

26
 PRESSES DES ALPES

Le groupe Presses des Alpes envisage de lancer un nouveau magazine mensuel, Vu des Alpes,
qui serait vendu 2 € le numéro. L’estimation des ventes mensuelles est de 300 000 magazines
par mois, mais il est possible que les ventes réelles fluctuent entre +20% et –20% de cette
estimation (soit entre 240 000 et 360 000 exemplaires vendus).
Partie I :
Deux méthodes possibles de production du magazine sont envisagées. Les coûts estimés de
production auxquels s’ajoutent les coûts de distribution et de publicité sont synthétisés ci-
après :

Méthode A Méthode B
Coûts variables de production 1,45 € par copie 1,35 € par copie
Frais variables de distribution (commissions payées 0,30 € par copie 0,30 € par copie
aux kiosques à journaux)
Coûts directs fixes 50 000 € par mois 90 000 € par mois
Coûts indirects fixes 10 000 € par mois 10 000 € par mois

# Travail à faire :
a- Calculez le seuil de rentabilité mensuel du magazine produit selon la méthode A puis
produit selon la méthode B.
b- Pour quel volume de ventes le résultat sera-t-il identique quelle que soit la méthode de
production choisie ?
c- Concluez sur la méthode de production à choisir et l’opportunité de lancer ce magazine.
d- Tous les exemplaires d’un même numéro sont produits quelques jours avant la distribution
du magazine dans les kiosques à journaux. Lorsqu’en fin de mois des exemplaires restent
invendus, ils sont proposés aux clients avec un rabais important visant à se débarrasser du
stock. En admettant que les coûts donnés ci-dessus soient incompressibles et que la
méthode A soit retenue, quel est le prix minimal auquel ces exemplaires peuvent être
vendus aux éventuels clients intéressés par les vieux numéros restants ?
e- Si on admet que les exemplaires non vendus au bout de trois mois sont retirés des kiosques
à journaux, ce qui engendre un coût de retrait et de destruction de 0,20 €, quel est le prix
de vente minimal auquel ces magazines pourraient être vendus juste avant la date
fatidique des trois mois afin d’éviter la procédure de retrait et de destruction ?

27
Partie II :
La société produit et commercialise un autre magazine mensuel (Alpes Infos) dont les ventes
pourraient être affectées par la commercialisation de ce nouveau magazine et baisser ainsi de
10%.
Avant le lancement du magazine Vu des Alpes, le résultat mensuel moyen du magazine Alpes
infos se présente comme suit :
Montant par Montant global
magazine vendu mensuel
Volume de ventes / mois 400 000 u
Prix de vente 2,30 €/u 920 000 €
Charges variables 1,85 €/u 740 000 €
Charges fixes directes 0,12 €/u 48 000 € /mois
Charges fixes indirectes 0,10 €/u 40 000 € /mois
Résultat 0,23 €/u 92 000 €/mois

# Travail à faire (suite) :

f- En admettant que la société ait choisi la méthode A, analysez la rentabilité pour la
société Presse des Alpes du lancement du magazine Vu des Alpes en intégrant dans votre
raisonnement la baisse de résultat attendue sur le magazine Alpes Info. Conclure.

28
 MICRO

La société Zelma est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de modèles réduits

de collection à construire. Elle souhaite vendre des boîtes équipées de petits moteurs de 4,5
cm3. Elle propose à un sous-traitant, la société MICRO, de lui en confier la fabrication.
La production actuelle de Micro, 200 moteurs par mois en moyenne, s’écoule facilement. Les
charges fixes mensuelles peuvent être évaluées à 1600 € et les charges variables unitaires à
192 €. Au-delà de cette production de 200 moteurs, les charges fixes mensuelles devraient
doubler en raison de nouveaux investissements.
Les séries de fabrication sont de 40 moteurs.

# Travail à faire :
1. Précisez dans un tableau, pour des fabrications de 200, 240, 280 et 320 moteurs de 4,5
cm3 :
- le coût total de production
- le coût total moyen
- le coût marginal de chaque série
- le coût marginal unitaire au sein de chaque série
2. Précisez si la société MICRO aurait intérêt à accepter la proposition qui lui est faite,
selon que le marché porterait sur la livraison de 40, 80, ou 120 moteurs supplémentaires par
mois, sachant que le prix de vente est de 210 € l’unité.
3. Les prévisions de vente pour les années futures sont moins bonnes et la société donneur
d’ordre risque de ne commander que 80 moteurs supplémentaires (soit 280 moteurs au total) à
la société MICRO. Quelle décision doit prendre le dirigeant de MICRO ?

29
 FORMANIM’

La société Formanim’ exerce une activité de formation à destination d’un public de futurs
animateurs sportifs ou culturels. Divers stages sont proposés depuis plusieurs années tout au
long de l’année. Afin de suivre les tendances du marché, le dirigeant de Formanim’ souhaite
ajouter à son catalogue deux nouveaux stages pour lesquels des outils pédagogiques de type
jeux d’entreprise devraient être créés. Dans un premier temps, les sessions de formation ne
seraient proposées que sur place (sessions dites in situ). Une fois la formule éprouvée, si le
stage a du succès, il sera décliné dans une version « Enseignement à distance ». Le dirigeant
vous demande de procéder à une étude de rentabilité de ce nouveau projet. Pour cela, il vous
fournit les informations suivantes :
Stage in situ :
- Durée de chaque session de stage : 5 jours
- Prix par personne : 250 € le stage
- Coût de la demi-pension et des classeurs et polycopiés fournis : 80 € par personne
- Coût de l’animateur : 1 400 € par session de 5 jours
- Coûts fixes de préparation et commercialisation de ce type de stages : 15 000 € par an
- Nombre de places par session de stage : 15 personnes
- Subventions reçues du Ministère de la Jeunesse et des Sports : 500 € par stage
- Nombre de sessions prévues : 10 sessions par an suivies par 15 stagiaires
La société a pour pratique de proposer ses stages 3 mois à l’avance et d’ouvrir dès lors les
inscriptions. Deux semaines avant le début de chaque session, elle fait le point des
inscriptions : à moins de 11 inscrits à cette date, la session est annulée et les inscrits se voient
proposer d’autres dates ; à partir de 11 inscrits, la session est définitivement maintenue et de
nouvelles inscriptions peuvent être enregistrées, tant que la session n’est pas complète,
jusqu’à la veille du démarrage du stage.

Stage version « enseignement à distance » :

-Coût des supports de cours envoyés : 15 € par stagiaire
-Une session s’organiserait sur 5 semaines avec un animateur disponible par e-mail une demi-
journée par semaine. Coût de l’animateur à distance : 700 € par session
-Prix par personne : 180 € le stage
-Coûts fixes de préparation de cette formule : 6 000 € par an
-Nombre de places par session de stage : 15 personnes
-Subventions reçues du Ministère de la Jeunesse et des Sports : 300 € par stage
-Nombre de stages à distance envisagés : 4 sur l’année suivies chacune par 15 stagiaires
-On estime que la mise en place de ce stage – version « enseignement à distance » conduirait à
perdre 15 stagiaires in situ qui préfèreront opter pour la version « enseignement à
distance ». Le nombre de stages in situ ne serait pas modifié.

30
# Travail à faire :
1/ Rentabilité de la version in situ :
a- Quel est le résultat prévisible compte tenu des hypothèses listées ci-dessus ?
b- Combien de sessions de ce stage au minimum devront-elles tourner (avec un taux de
remplissage de 100%, soit 15 personnes) sur l’année pour que ce stage génère du
bénéfice ?
c- Commentez les résultats obtenus
2/ Pour développer le nombre de stagiaires in situ, il est envisagé de mettre en place une
action commerciale complémentaire par mailing aux organismes susceptibles d’envoyer des
stagiaires (coût : 5 000 €). A quelles conditions cette démarche serait-elle rentable ?
3/ Un jeune que connaît le dirigeant serait très intéressé pour suivre ce stage in situ mais n’a
pas les moyens de s’acquitter du prix de 250 €
a- Comment lui proposer une réduction importante qui ne pénalise pas le résultat
de la société ?
b- Quel est le prix minimal en-dessous duquel ne pas descendre dans votre réponse
évoquée en 3a ?
4/ Quel serait l’impact sur le résultat de la société de l’ouverture de la version enseignement
à distance en complément de la version in situ ?

31
 LE SUIVI DES RÉALISATIONS
Le tableau de bord de gestion et les écarts

32
33
 PARIACABI

L’entreprise Pariacabi commercialise deux produits : le Paria1 et le Paria2. En votre qualité de

contrôleur de gestion, vous avez établi les budgets pour l’année à venir.
Le budget commercial indique :
 les quantités à vendre : 3 000 Paria1 et 17 000 Paria2 ;
 les prix de vente prévisionnels : 4 800 euros pour Paria1 et 3 200 euros pour Paria2.
Le budget de production indique :
 les coûts de revient spécifiques à chaque produit : 4 520 euros pour Paria1 et 2 420
euros pour Paria2 ;
 le montant des charges communes : 5 000 000 euros.
Le compte de résultat réalisé fait état quant à lui de quantités vendues de 3 500 Paria1 au prix
de 4600 € et de 20 000 Paria 2 à 3000 €. Les coûts de revient spécifiques unitaires et les
charges communes ont été conformes aux objectifs.
A la fin de l’année, peu satisfait des résultats obtenus, vous interrogez les responsables de
Pariacabi pour tenter de comprendre les causes de ces résultats.
Le responsable commercial, interrogé le premier, vous fait part de sa satisfaction : « Vraiment
je suis content de mes troupes et j’en profite d’ailleurs pour vous demander de prévoir une
prime pour les récompenser. Les objectifs ont été parfaitement atteints et même dépassés,
avec un chiffre d’affaires de 7 600 000 € pour un budget de 6 880 000 €.
Le responsable de la production, de son côté, ne comprend pas vos interrogations : « Au
niveau de la production, je n’ai vraiment rien à dire cette année. Les coûts spécifiques sont
restés strictement conformes à nos prévisions, ce qui prouve la qualité du travail du bureau
des méthodes dans l’élaboration des standards, et les charges de structure sont très exactement
de 5 000 000. A mon sens, il n’y aucun problème, ni à mon niveau, ni au niveau commercial,
ce sont vos calculs qui doivent être faux. »

# Travail à faire :
- Préparer une synthèse explicitant au mieux ce qui n’est pas satisfaisant pour l’entreprise
alors que chacun des protagonistes estime avoir rempli ses objectifs.
- Que proposez-vous d’améliorer dans le système de contrôle de gestion ?

34
 PARIACABO

L’entreprise Pariacabo commercialise deux produits : le Paria1 et le Paria2. En votre qualité

de contrôleur de gestion, vous avez établi les budgets pour l’année à venir.
Le budget commercial indique :
 les quantités à vendre : 3 000 Paria1 et 17 000 Paria2 ;
 les prix de vente prévisionnels : 4 800 euros pour Paria1 et 3 200 euros pour Paria2.

Le budget de production indique :

 les coûts de revient spécifiques à chaque produit : 4 520 euros pour Paria1 et 2 420
euros pour Paria2 ;
 le montant des charges communes : 5 000 000 euros.

A la fin de l’année, peu satisfait des résultats obtenus, vous interrogez les responsables de
Pariacabo pour tenter de comprendre les causes de ces résultats.
Le responsable commercial, interrogé le premier, vous fait part de sa satisfaction : « Vraiment
je suis content de mes troupes et j’en profite d’ailleurs pour vous demander de prévoir une
prime pour les récompenser. Les objectifs ont été parfaitement atteints et même dépassés.
Nous avons vendu, conformément à nos prévisions, 20 000 produits aux prix exacts que nous
avions prévus mais, en plus, les commerciaux ont été plus malins que nous puisque, en ayant
vendu 8 000 Paria1 et 12 000 Paria2, ils nous ont permis de dépasser nos objectifs de chiffre
d’affaires. »
Le responsable de la production, de son côté, ne comprend pas vos interrogations : « Au
niveau de la production, je n’ai vraiment rien à dire cette année. Les coûts spécifiques sont
restés strictement conformes à nos prévisions, ce qui prouve la qualité du travail du bureau
des méthodes dans l’élaboration des standards, et les charges de structure sont très exactement
de 5 000 000. A mon sens, il n’y aucun problème, ni à mon niveau, ni au niveau commercial,
ce sont vos calculs qui doivent être faux. »

# Travail à faire :
- Préparer une synthèse explicitant au mieux ce qui n’est pas satisfaisant pour l’entreprise
alors que chacun des protagonistes estime avoir rempli ses objectifs.
- Que proposez-vous d’améliorer dans le système de contrôle de gestion ?

35
 LE CAS STORE

M. Store a émigré, il y a plus de vingt-cinq ans sur l’île de Margarita, au large des côtes du
Venezuela. Dans ses bagages, il emporte avec lui les droits exclusifs de concession d’une
célèbre marque de voiture automobile européenne dont la renommée n’est plus à faire dans le
monde entier. Le pétrole brut dépassant 140 dollars le baril, le marché local connaît une
croissance exceptionnelle depuis 18 mois avec un taux de croissance du parc automobile de
12%. M. Store constate que la marque qu’il représente n’a pas pu profiter à fond de la
croissance et que sa part du marché local n’est que de 2,5 %, alors qu’elle est de 7 % en
moyenne dans le monde. La direction marketing mondiale du constructeur, insatisfaite des
prestations de la concession de M. Store, lui a donné comme objectif à trois ans l’obtention
d’une part de marché de 5%, sous peine de se voir retirer la concession dans l’île.

Après une analyse approfondie de la situation existante, M. Store en arrive à la conclusion que
la stratégie marketing doit être radicalement modifiée s’il veut atteindre l’objectif de la part de
marché qui lui a été imposé. Il constate que parallèlement à l’objectif de croissance du chiffre
d’affaires, corrélé à l’augmentation de la part de marché, il doit éviter un dérapage de la
marge commerciale qu’il souhaite maintenir à 12% du chiffre d’affaires réalisé.

M. Store a fait appel à un de ses camarades de promotion de la Louvain School of

Management, qui poursuit une brillante carrière dans le conseil en Marketing. Il ressort de son
rapport qu’une nouvelle stratégie marketing doit être adoptée, dont les traits saillants sont les
suivants :
 La concurrence doit jouer sur les prix de vente en majorant les prix sortie d’usine d’une
marge de 25% alors que, dans le passé, M. Store, à l’instar de la concurrence, prenait des
marges de 35%.
 Outre la dimension prix, l’accueil des clients potentiels, le respect des délais promis et la
qualité des services entretien et réparations étaient des déterminants de la performance
clients que M. Store se devait d’améliorer s’il souhaitait élargir sa part de marché.
 La fidélisation de la clientèle était un déterminant clé de la part de marché et un suivi
personnalisé des clients devait être organisé en les contactant, les visitant et leur offrant
des conditions avantageuses pour l’acquisition d’un nouveau véhicule, notamment par un
bon prix de reprise de leur véhicule actuel.
 La baisse des marges sur les ventes de nouvelles voitures devait être compensée par
l’augmentation des marges réalisées sur la vente de pièces détachées.

Suite au conseil d’un autre ancien camarade d’études, M. Store a également décidé d’une
modification de la structure organisationnelle de façon à mieux relever les défis qui se posent
à sa concession. Cinq centres de responsabilité ont été constitués :

36
1. Un centre dont la responsabilité est la vente de voitures neuves. Six vendeurs et une
secrétaire y sont employés à temps plein. Les prix de vente ne sont pas de la responsabilité
du centre, mais sont fixés par M. Store. La rémunération de chaque vendeur est composée
de deux parties : un fixe complété par une rémunération variable perçue sous la forme de
commission par véhicule vendu (le taux de la commission dépend du véhicule livré).
Chaque vendeur se voit attribuer un budget annuel de frais de commercialisation et de
prospection, sous la forme d’une enveloppe qu’il ne peut pas dépasser sous peine de
sanctions de la part de la direction.
Pour atteindre l’ambitieux objectif de part de marché, on estime que chaque vendeur
devrait vendre en moyenne 20 véhicules par mois. La remise maximum qu’un vendeur
peut accorder sur le prix de vente annoncé ne peut dépasser 3%. L’évaluation de la
performance des vendeurs est faite en fonction de quatre critères :
 Réalisation de leur quota mensuel de vente de voitures neuves ;
 Minimisation des frais de commercialisation encourus à l’occasion de leur activité de
vendeurs ;
 Minimisation du montant total des remises accordées ;
 Taux de fidélité des clients à la marque.

2. Un centre de responsabilité en charge des voitures d’occasion. Le responsable de ce

centre intervient pour toute reprise de véhicule et négocie directement le niveau de la
remise avec le client. Après négociations avec le responsable du centre réparations du
montant de la remise en état du véhicule, il fixe le prix de revente de la voiture reprise. Le
centre dispose d’un espace de 1200 m 2 pour stocker les véhicules d’occasion dans l’attente
de leur revente et a la charge de l’organiser et de veiller à son entretien. Le centre emploie
également un vendeur dont le responsable du centre fixe librement les conditions de
rémunération. Le centre a deux objectifs :
 Un objectif financier de rentabilité minimale, mesurée par un ratio de marge brute
d’exploitation divisé par le chiffre d’affaires ;
 Un objectif de minimisation du temps d’immobilisation des voitures d’occasion.

3. Un centre de pièces détachées. Ce centre est en charge de la gestion des stocks de pièces
détachées et accessoires. Les prix de vente sont fixés obligatoirement par M. Store. Les
deux personnes employées par ce centre ont des rémunérations fixes.

4. Un centre en charge des réparations. Dix ouvriers spécialisés travaillent dans le centre
de réparation sous la direction d’un chef d’atelier. Un système de temps et de prix standard est
en place : il permet de valoriser les devis de réparation aussi bien pour les voitures neuves que
pour les véhicules d’occasion. Deux objectifs principaux sont assignés au responsable du
centre réparations :
 Respect des délais de réparation annoncés aux clients et respect des temps standard
indiqués dans le devis de réparation ;
 Utilisation au maximum de la capacité existante des équipements, en vue de récupérer
rapidement l’investissement consenti dans l’acquisition de nouveaux équipements
coûteux et extrêmement performants.

37
4. Un centre d’administration. Une équipe de cinq personnes est en charge des suivis de
commandes, de la gestion financière et comptable, de la gestion des ressources humaines,
sous la supervision directe de M. Store. Ce dernier assure l’interface avec le fabricant pour
l’ensemble des commandes de véhicules auprès de la maison mère.

# Travail à faire :
1. Définir le statut des centres de responsabilité (centre de coût, d’investissement…) en
justifiant votre choix.
2. Identifier la mission et les variables d’action pour le centre en charge des ventes de
voitures neuves. Préparer une esquisse du tableau de bord à périodicité mensuelle de ce
centre en précisant la source des informations nécessaires au calcul des ratios proposés.
3. Sélectionner et définir les principaux indicateurs qui devraient se retrouver dans le
tableau de bord général de l’entreprise ; indiquer la source des informations nécessaires
à la construction de ces indicateurs ainsi que la périodicité la plus adaptée pour ce
tableau de bord direction générale.

38
 LE CAS ENTIER

(cas tiré de Horngren et al. (2005), Contrôle de gestion et gestion budgétaire)

La société Entier raffine et distribue le carburant dans ses propres stations-services sous la
marque Entier. Les études de marché ont montré que 60 % du marché des carburants est
constitué de « clients orientés service », des personnes se situant dans les tranches de revenus
moyens à élevés, disposées à payer le prix fort si la station fournit un excellent service au
client, comme des installations parfaitement propres, une boutique, des employés aimables,
une attente réduite, la possibilité de payer par cartes de crédit et du carburant de la meilleure
qualité. Les 40 % restants du marché sont des personnes cherchant à acheter au moindre prix.
La stratégie d’Entier se concentre sur les 60 % de clients orientés service. Vous disposez du
balanced scorecard de la société pour l’année 20N. Pour simplifier, on n’y a pas fait figurer
les actions concrètes correspondant à chacun des objectifs.

Objectifs Indicateurs Cible Réel _

Axe financier
Augmentation de la valeur Variation du résultat 90 000 000 € 95 000 000 €
pour l’actionnaire du fait de la marge unitaire
Variation du résultat 65 000 000 € 67 000 000 €
du fait de la croissance

Axe client
Augmentation de la part Part de la totalité du marché 10 % 9,8 %
de marché des carburants

Axe processus internes

Amélioration de la qualité Indice de qualité 94 points 95 points
des carburants
Amélioration du raffinage Indice de fiabilité 91 % 91 %
Disponibilité des carburants Indice de disponibilité 99 % 100 %

Axe apprentissage et innovation

Augmentation du potentiel des Taux d’opérations avec 88 % 90 %
opérations de raffinage méthodes de contrôle
évoluées

39
# Travail à faire :
1. La stratégie d’Entier a-t-elle été réussie en 20N ? Justifier votre réponse.
2. Auriez-vous placé des indicateurs de satisfaction et de formation des salariés sur l’axe
apprentissage et innovation ? Ces objectifs sont-ils déterminants pour la stratégie
d’Entier ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3. Expliquer comment Entier a dépassé ses objectifs financiers sans avoir atteint son objectif
de part de marché ? La « part de la totalité du marché du carburant » est-elle ici
l’indicateur pertinent ? Expliquer.
4. Y a-t-il une relation de causalité entre les améliorations des indicateurs de l’axe
processus internes et les indicateurs de l’axe client ? Faudrait-il ajouter des indicateurs
sur l’un ou l’autre de ces axes ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
5. Etes-vous d’accord avec la décision d’Entier de ne pas avoir fait figurer, sur l’axe
financier, un indicateur de variation du résultat du fait des progrès de productivité ?
Expliquer.

40
41
 ANCIENS SUJETS D’EXAMEN

Attention, la mise à disposition de ces sujets ne préjuge pas du contenu et format de l’examen
de l’année. Les informations nécessaires seront données en temps et en heures.

42
43
 1ER ANCIEN SUJET D’EXAMEN

Exercice sur l’aide à la décision : à la bonne assiette

Mme Arnaz gère un restaurant ouvert midi et soir. Ses coûts fixes sont de 10 500 € par mois.
En moyenne, chaque client consomme pour 8 € par repas tandis que les coûts variables sont
de 3,8 € par repas ; en général, 3 600 repas sont servis chaque mois.

1. Calculez le résultat d’un mois moyen.

2. Calculez le nombre de repas par mois qui permet d’atteindre le seuil de rentabilité.
Concluez sur le risque que l’entreprise enregistre une perte sur un mois.

3. Mme Arnaz décide de proposer un service de meilleure qualité. Les coûts fixes
s’élèveraient alors à 14 000 € par mois et les coûts variables à 4,75 € par repas. Quel
devrait être le prix moyen du repas de chaque consommateur pour réaliser un résultat de
4 600 € par mois, en sachant que malgré l’amélioration de la qualité des plats proposés et
de celle du service, le restaurant devrait observer une baisse de 10% du nombre de repas
servis ?

4. Suite à cette évolution de la qualité du restaurant, le repas moyen facturé est en réalité de
10 € par consommateur. Pour enrayer la baisse du nombre de consommateurs et celle du
résultat, Mme Arnaz envisage d’embaucher un guitariste qui jouerait chaque soir. En
admettant que cette action permettrait au nombre de repas servis de passer à 3 800 par
mois, quel est le coût mensuel maximum du guitariste que Mme Arnaz peut accepter pour
maintenir le résultat actuel de 4 600 € ?

5. Mme Arnaz est contactée par un couple de jeunes gens qui seraient intéressés pour fêter
leur mariage dans le restaurant un samedi soir, qui est le moment de la semaine où le
restaurant enregistre son meilleur taux de remplissage et où on enregistre habituellement
une marge sur coût variable de 800 € et un résultat de 300 €. Il faudrait alors fermer le
restaurant à toute personne étrangère au mariage. Sachant que le menu qui leur fait envie a
un coût variable de 15 € par personne et qu’ils prévoient que 50 personnes participent à la
fête, sachant également que le personnel habituel serait suffisant pour servir les repas mais
qu’il faudrait leur payer une prime en compensation de la durée exceptionnelle de leur
soirée de travail (coût supplémentaire total 600 €), quel est le prix du repas à partir duquel
il devient financièrement intéressant d’accepter cette proposition ? Expliquez votre
raisonnement en précisant ce qui vous conduit à prendre en compte les éléments retenus et
à exclure d’autres postes.

44
Exercice sur le résultat et la trésorerie : S.A Teixeira
La S.A Teixeira fabrique un produit unique (un type d’échelle) qu’elle vend par
l’intermédiaire d’un réseau de représentants. La société fiduciaire d’expertise comptable, dont
vous êtes l’un(e) des collaborateurs, conseille la S.A Teixeira dans sa gestion.
Le contrôleur de gestion de la S.A Teixeira souhaite établir les budgets d’exploitation
globaux relatifs à l’exercice N+1 ainsi que le budget de trésorerie. Vous disposez des
renseignements suivants :

Opérations d’exploitation :
Activité commerciale
La société souhaite vendre 72 000 échelles à 60 € l’unité sur l’ensemble de l’année. Ces
ventes se répartiraient de la façon suivante :
 janvier à mars : chacun de ces mois représenterait 7,5% des ventes de l’année ;
 avril à juin : chacun de ces mois représenterait 11,5% des ventes de l’année ;
 juillet à octobre : chacun de ces mois représenterait 7,5% des ventes de l’année ;
 novembre et décembre : chacun de ces mois représenterait 6,5% des ventes de l’année.
Les clients règlent en moyenne comme suit : 25% au comptant ; 50% à 30 jours ; 25% à 60
jours.
Les représentants perçoivent une commission de 7,5% du chiffre d’affaires ; le règlement de
ces commissions s’effectue le mois suivant la réalisation de la vente.

Activité industrielle
L’activité de production de l’entreprise est régulière sur l’ensemble de l’année et s’étend sur
12 mois.
Une matière première unique est utilisée pour la production à raison de 5 kilogrammes par
produit fini fabriqué. Les achats s’élèveront à 120 000 € par mois pour 30 000 kilogrammes.
Les règlements aux fournisseurs s’effectuent pour 40% au comptant et 60% à 60 jours. Le
stock de début d’exercice, évalué en coûts d’achat selon la méthode Fifo sera
vraisemblablement de 72 000 € (pour 20 000 kg).
La rémunération du personnel de production s’élèverait à 1 500 000 € sur l’année et les
charges sociales à 600 000 € ; ces deux charges se répartiraient équitablement sur les 12 mois.
Les salaires sont réglés le mois même et le paiement des charges sociales s’effectue le mois
suivant.
Les dotations aux amortissements sur le matériel en fonctionnement avant le début de
l’exercice sont de 162 000 €.
Le stock initial de produits finis devrait être de 764 u valorisés 39 728 € selon la méthode du
coût moyen pondéré.

Frais de siège :
Les frais de siège se répartissent régulièrement sur les douze mois de l’année et se paient au
comptant ; ils devraient être de 726 000 € sur l’année, ce qui correspond à 60 500 € par mois.

45
Opérations d’investissement
L’entreprise prévoit d’acquérir un nouveau matériel de production d’une valeur de 320 000€.
Ce matériel devrait être livré courant janvier pour entrer en service en février. Les modalités
de règlement prévues sont de 82 720 € à la livraison, le solde en six versements égaux, tous
les mois à partir de février.
Opérations de financement
Début juin N, la S.A Teixeira avait obtenu de son banquier un crédit à moyen terme de
300 000 € remboursable en cinq ans par mensualités constantes ; sur janvier les frais
financiers relatifs à cet emprunt seront de 1 125 €.
La banque de Teixeira SA a indiqué qu’elle n’accepterait pas de découvert supérieur à 50 000
€. Les agios sur les éventuels découverts seront chaque mois de 1% de ce découvert.

Le bilan attendu au début d’exercice (ou fin de l’exercice précédent) se présente comme suit :
SA Teixeira – Bilan au 31/12/N
Actif Passif
Immobilisations corporelles 1 057 927 Capital 355 900
Réserves 345 000
2
Stock de matières premières 72 000 Résultat net de l’année 250 000
3
Stock de produits finis 39 728 Emprunt à long terme 265 000
Créances clients 150 0004
Dettes fournisseurs 80 0005
Disponibilités 40 945 Dettes aux organismes sociaux 49 000
Dettes envers les représentants 15 7006
Total 1 360 600 Total 1 360 600

Travail attendu :
1. Calculez le résultat du seul premier mois de l’exercice (c’est-à-dire celui de janvier) ;
pour cela, vous calculerez :
a. Le nombre de produits à fabriquer sur l’ensemble de l’année, compte tenu du
stock de produits finis indiqué dans le bilan au 31/12/N et d’un stock de
produits finis souhaité en fin d’exercice de 500 u Le nombre de produits à

2
Ce stock de matières premières a été valorisé selon la méthode FIFO ; il correspond à une quantité de 20 000
kilogrammes.
3
Ce stock de produits finis correspond à 764 unités valorisées selon la méthode du coût moyen pondéré.
4
Ces créances comprennent 102 000 € de créances à 30 jours et 48 000 € de créances à 60 jours.
5
Ces dettes seront payées pour 50% en janvier et 50% en février.
6
Payables en janvier N+1.

46
 fabriquer sur l’ensemble de l’année, compte tenu du stock de produits finis
indiqué dans le bilan au 31/12/N et d’un stock de produits finis souhaité en fin
d’exercice de 500 unités (pour une valeur de 67,635 €) ; en déduire le nombre
de produits à fabriquer chaque mois pour que la production soit, comme
annoncé, régulière sur les 12 mois de l’année ;
b. Le coût de production des produits fabriqués sur janvier, sachant que la valeur
du stock de matières premières fin janvier est estimé à 80 440 € et celle des
produits finis à 67,635 € ;
c. Le résultat du mois.
2. Établissez le budget de trésorerie pour le seul premier mois de l’exercice (c’est-à-dire
celui de janvier).
3. Suite à ce calcul du solde de trésorerie, que devient le résultat du mois précédemment
calculé ?
4. Commentez la situation générale de la société au vu des chiffres de janvier.
5. Citez de deux à quatre variables crédibles sur lesquelles une action (à préciser) permettrait
d’améliorer la situation de trésorerie de cette société à la fin janvier. Indiquez quelles
seraient les conséquences de ces actions sur le résultat de la firme.
6. Préparez le bilan au 31/01/N+1. Remarque : question devenue hors programme.

47
 2ÈME ANCIEN SUJET D’EXAMEN

Exercice 1 : Le processus d’élaboration du budget (5 points)

Travail demandé :
Dans le cadre d’un entretien de recrutement pour un stage en contrôle de gestion dans une société
de distribution, organisée en réseau de magasins, il vous est demandé :
1. De présenter comment vous procéderiez pour, techniquement, estimer :
a. Le montant des frais de personnel Vendeurs à intégrer dans le budget d’exploitation
20N+1 (alias compte de résultat budgété 20N+1)
b. Le montant lié aux frais de personnel Vendeurs à intégrer dans le budget de trésorerie
20N+1.

Vous présentez donc pour chacun (idéalement au travers d’un tableau) les étapes de calcul
retenues, les informations (passées et/ou à venir) utilisées pour chaque étape, les formules de
calcul.
2. Au-delà de l’appropriation de techniques de calculs, citez au moins 2 principes fondamentaux
d’élaboration d’un budget qui ont été illustrés sur l’ensemble du cas Armor Imagine (étapes 1, 2 et
éventuellement 3) ? Pour chacun, explicitez en une phrase sa raison d’être.

Exercice 2 – le modèle Volume – Coûts – Profit (15 points)

La société Vents d’hiver a plusieurs activités. L’une d’entre elles concerne la fabrication et la vente de
3 modèles d’éoliennes aux tailles et puissances diverses. Les deux plus petits modèles 7 s’adressent aux
particuliers, le plus gros8 aux exploitants agricoles, pour couvrir l’essentiel de leurs besoins en
électricité. L’entreprise tient à la qualité des produits qu’elle propose et des prestations de services
réalisées. Elle a choisi à ce jour de se spécialiser sur le marché de la Région dans lequel son siège
social se situe. Ce marché est curieusement peu adressé encore par les quelques sociétés concurrentes
présentes sur le marché français. Son dirigeant comme les équipes sont très motivés par la contribution
de la société au changement pour le Climat.
Le processus de vente s’effectue en 2 temps :
- Une première équipe de commerciaux est chargée du démarchage de prospects, dûment
sélectionnés en fonction de la localisation de leur domicile ou de leur exploitation agricole. Les
personnes contactées ont un terrain de taille suffisante, exposé au vent, avec une faible densité de
l’habitat aux alentours. Les prospects intéressés se voient d’abord proposer une « étude
vent ». Celle-ci est payante. Elle est réalisée par un partenaire de l’entreprise : pendant un mois,
un outil de mesure est installé à l’emplacement exact et à la hauteur 9 pressentis pour l’éolienne
envisagée ; à partir des enregistrements de la qualité et la quantité du vent sur cette période, une
estimation est faite du "potentiel d’énergie productible" par l’installation. Les clients décident
alors d’investir (ou pas).
- C’est une deuxième équipe de commerciaux qui intervient à l’issue de l’étude-vents et qui est
responsable de la conclusion des contrats d’installation. L’expérience montre qu’environ 1 étude-
vent sur 6 ouvre sur un contrat d’installation, et ce dans un délai moyen de 3 à 6 mois. Une fois le

7
Le ED2 – Eolienne Domestique 2 kW – et le ED5 – Eolienne Domestique 5 kW –.
8
Le EA15 – Eolienne Agricole 15 kW –.
9
La hauteur est définie en fonction de la puissance souhaitée de l’éolienne.

48
 contrat conclu, l’équipe supervise l’avancement du projet et reste régulièrement en contact avec le
client jusqu’à la mise en service de l’éolienne qu’il a commandée. C’est le service technique qui
procède aux achats de composants correspondant aux besoins des contrats signés. Une équipe de
techniciens réalise alors les travaux. L’activité fonctionne quasiment en flux tendus, sans stock.
- La direction administrative de la société regroupe la Direction Générale, la Comptabilité-Finance,
le Contrôle de gestion, les Ressources Humaines, la Gestion immobilière, le Service qualité, et
œuvre pour que globalement les clients soient satisfaits.
L’hypothèse budgétaire ci-dessous vient d’être élaborée pour l’année à venir. La Direction Générale
de l’entreprise n’est pas satisfaite du résultat opérationnel qui en ressort et vous demande de faire
parler les chiffres pour trouver moyen d’améliorer cette rentabilité.
Couts variables de composants par contrat 5,000 10,000 25,000
Couts variables des techniciens par contrat 3,000 3,200 5,000
Couts variables des commerciaux pilotes des projets
1,500 1,500 3,600
par contrat
Total coûts variables par contrat 9,500 14,700 33,600
Chiffre d'affaires 1,000,000 600,000 4,000,000 5,600,000
Coûts variables composants + techniciens +
950,000 441,000 3,360,000 4,751,000
commerciaux pilotes des projets
Part des coûts fixes de l'activité Contrats
d'installation à supporter par chaque produit (coût
80,000 80,000 100,000 260,000
du matériel de pose, de la structure, des acheteurs,
etc.) allouée par produit
Cout fixe indirect de la Direction administrative
20,000 20,000 50,000 90,000
alloué sur les produits Eoliens
Résultat sur contrats d'installation -50,000 59,000 490,000 499,000
Résultat total des 2 activités -16,000 45,000 610,000 639,000
Résultat Etudes et Contrats d'installation en % du CA
-1.2% 6.2% 12.8% 9.4%
total

Seuil de rentabilité Etudes 430 250 300

Seuil de rentabilité Contrats d'installation 160.00 15.09 15.63
Marge de sécurité sur contrats d'installation 1.20 0.38 0.09
NS NS NS
Quantités supplémentaires pour résultat nul
Quantités totales pour résultat de 60 000 € 280 26 25
Marge de sécurité 75%
Besoin d'augmentation des ventes -12%

49
Travail à faire :
1. Que pensez-vous de l’organisation de l’activité Etudes-vent en centre de profit ? Quel(s) risque(s)
y voyez-vous et comment proposez-vous de le(s) limiter ?
2. Que pensez-vous de la rentabilité des produits sur l’activité Etudes telle qu’elle ressort de ce
tableau ? Que préconisez-vous ?
3. Selon cette hypothèse budgétaire, l’ED2 apparait comme non rentable sur l’activité contrats
d’installation
a. Combien de produits supplémentaires faudrait-il vendre pour obtenir un résultat nul sur
cette activité ?
b. Le dirigeant de cette société estime que tout produit doit a minima contribuer au résultat
global de l’entreprise à hauteur de 60 000 €. Combien de produits supplémentaires
faudrait-il vendre pour obtenir un résultat d’au moins 60 000 € sur l’ED2 ?
c. Commentez les chiffres obtenus.
4. Le marché des particuliers (ED2 et ED5) est aujourd’hui décevant en termes de rentabilité. Le
dirigeant se questionne sur la pertinence de continuer d’adresser ce marché. Vous préparez les
arguments pour et contre la continuation, destinés à l’aider dans sa décision.
a. Quel serait l’impact sur le résultat de la société de l’arrêt de ces deux produits ?
b. Quels autres arguments méritent d’être également présentés ?
c. Le dirigeant vous indique qu’en cas d’arrêt de ED2 et ED5, il envisagerait de lancer un
nouveau modèle, d’une puissance de 50 kW, pour développer l’offre auprès des
exploitants agricoles. Son prix de vente serait de 60 000 €, ses coûts variables de 48 000
€/contrat d’installation, et les coûts fixes spécifiques à prendre en compte de 200 000 €
pour la dotation aux amortissements d’une machine spécifique pour manipuler les
composants lourds. Les coûts administratifs resteraient inchangés. En faisant abstraction
d’un éventuel résultat sur les études-vent vendues sur ce nouveau produit, combien de
contrats d’installation faudrait-il vendre pour que ce portefeuille de produits soit plus
rentable que le portefeuille actuel ?
d. Que pensez-vous de tout cela ?
5. Le Directeur de la Division commerciale vous parle de l’idée de vendre 3 EA15 à la Mairie de la
petite ville où est situé le siège social de la société. Ces produits seraient situés sur les terrains
communaux éloignés du centre du bourg. La ville serait la première de la Région à être équipée et
servirait de démonstrateur pour la société.
a. Quel est le prix minimal auquel vendre le contrat d‘installation de ce lot de 3 unités
d’EA15, si on considère que cette vente ne doit pas faire perdre de résultat à la société
mais qu’il serait bon que la Mairie bénéficie à titre exceptionnel d’un tarif spécifique ?
b. A quelles vérifications procéder avant de proposer ce tarif à la Mairie ?

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