75 Exercices Corrigés - Comptabilité Budgétaire... Wawacity - Autos

Jean-Marc Lagoda
75 professeur de finance et de
contrôle de gestion à NEOMA
JEAN-MARC LAGODA
VÉRONIQUE CHAUVEAU-AUSSOURD
75
COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE Business School, à l’Institut
75 EXERCICES COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE

polytechnique UniLaSalle.
75 Exercices corrigés de comptabilité budgétaire pour s’entraîner
et 1 Cas de synthèse corrigé, type sujet d’examen, pour vous mettre Véronique
dans la situation d’un examen sur table d’une durée de trois heures. Chauveau-Aussourd
Les auteurs proposent 75 exercices variés dans leur contexte et leur professeure de gestion et de
COMPTABILITÉ
finance à UniLaSalle et pilote
niveau de difficulté ; les corrigés permettent d’expliquer la méthode
de formations continues.
de calcul et de comprendre, pas à pas, les étapes de construction
d’un budget complet et de mesurer à travers les différents exercices, le
niveau d’apports, mais également de complexité à prévoir dans la mise en
BUDGÉTAIRE
œuvre.
Tout y est développé et méthodiquement expliqué au travers de 5 parties :
• Les Budgets déterminants
• Les conséquences sur la trésorerie
• Les synthèses et analyses comptables
• Le calcul des écarts et le pilotage budgétaire
• S’entraîner à l’examen
Ce livre met donc l’étudiant en situation d’appliquer les principes et
les mécanismes fondamentaux de la comptabilité budgétaire et de 75 Exercices corrigés détaillés
vérifier leur bonne application. +
1 Cas de synthèse corrigé
J.-M. LAGODA
V. CHAUVEAU-AUSSOURD
Prix : 22,50 €
ISBN 978-2-297-18256-0
www.gualino.fr
JEAN-MARC LAGODA
professeur de finance et de contrôle de gestion à NEOMA Business School, à l’Institut
professeure de gestion et de finance à UniLaSalle et pilote de formations continues.
© 2023, Gualino, Lextenso

1, Parvis de La Défense
92044 Paris La Défense Cedex
EAN 9782297182560
ISSN 1288-8184
Collection Les Zoom’s
JEAN-MARC LAGODA
75
COMPTABILITÉ
BUDGÉTAIRE
LA COLLECTION TRAITE DE :
• La comptabilité : Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –

Comptabilité des sociétés
• L’analyse financière
• Le contrôle de gestion
• La fiscalité
• Le droit : Introduction au droit – Droit des sociétés – Droit commercial
et des affaires – Droit social – Institutions de la France – Institutions de
l’Union européenne
• L’économie
• Le marketing
• Les relations humaines
Présentation
C et ouvrage s’adresse aux étudiants d’I.U.T., Gestion des Entreprises et
Administrations, classes préparatoires H.E.C., licences, masters inscrits dans les filières A.E.S,
Contrôle, Comptabilité, Audit, étudiants des Écoles de Commerce, mais également aux étu-
diants d’Écoles d’Ingénieurs avec des cours de gestion, désireux de se préparer activement
pour leurs examens/concours en comptabilité budgétaire.
Les auteurs proposent dans cet ouvrage de nombreux exercices variés dans leur contexte et
leur niveau de difficulté autour de onze chapitres.
Chaque chapitre traite d’un budget particulier avec ses difficultés et points d’attention.
Après avoir abordé les principaux budgets fonctionnels au cours des six premiers chapitres,
les budgets qui en découlent sont traités (encaissements, décaissements, résultat et bilan
prévisionnels).
Le dernier chapitre est relatif à la mesure des écarts budgétaires en vue de l’établissement
d’un plan d’actions correctives.
Cette organisation permet de comprendre, pas à pas, les étapes de construction d’un budget
complet et de mesurer à travers les différents exercices, le niveau d’apports, mais également
de complexité à prévoir dans la mise en œuvre.
Un corrigé détaillé et expliqué est prévu pour chaque exercice. Il vous est cependant conseillé
de commencer à rechercher par vous-même la solution au problème posé avant d’aller lire le
corrigé. Votre apprentissage n’en sera que mieux consolidé.
Un cas de synthèse vous est proposé tout à la fin pour vous mettre dans la situation d’un
examen sur table d’une durée de trois heures.
Nous vous souhaitons un entraînement fructueux.

Véronique CHAUVEAU-AUSSOURD et Jean-Marc LAGODA
Sommaire
Présentation 5
Partie 1
Les budgets déterminants
Thème 1 • Le budget des ventes 15

Exercice 1 – Les contingences du budget des ventes 15
Exercice 2 – Les contingences du budget des ventes de l’entreprise
CARIGNAN 16
Exercice 3 – Les modèles statistiques de prévision des ventes
(droite de MAYER) 18
Exercice 4 – Les modèles statistiques de prévision des ventes
(droite des moindres carrés) 19
Exercice 5 – Le calcul du prix d’acceptation d’un nouveau produit 22
Exercice 6 – L’élasticité prix-volume 24
Exercice 7 – Le calcul des coefficients de saisonnalité 26
Exercice 8 – L’exploitation des coefficients de saisonnalité 28
Thème 2 • Le budget des charges commerciales et marketing 31
Exercice 9 – La typologie des charges commerciales (fixes et variables) 31
Exercice 10 – Le budget flexible de la fonction commerciale 32
Exercice 11 – Le seuil de rentabilité des ventes 34
Exercice 12 – Le budget des coûts de transport dans la fonction
commerciale 35
G8 Z oom ’ s – E xercices corrigés de C omptabilité B udgétaire
Thème 3 • Le budget de production 39

Exercice 13 – Le calcul des quantités à fabriquer compte tenu des stocks
(un niveau de nomenclature) 39
Exercice 14 – Le calcul des quantités à fabriquer compte tenu des stocks
(multi-niveaux de nomenclature) 40
Exercice 15 – Le test de faisabilité capacitaire 43
Exercice 16 – Le budget de production ajusté ; choix des options
en cas de limite de capacité 46
Exercice 17 – Le budget de production valorisé 51
Exercice 18 – Le budget flexible des ateliers de fabrication 56
Thème 4 • Le budget des approvisionnements 59
Exercice 19 –
Le calcul des quantités à approvisionner 59
Exercice 20 –
La quantité économique d’approvisionnement 63
Exercice 21 –
La quantité économique d’approvisionnement à date fixe 66
Exercice 22 –
La quantité économique d’approvisionnement
à quantités fixes 69
Exercice 23 – La quantité d’approvisionnement en univers incertain 72
Thème 5 • Le budget des investissements 77
Exercice 24 – Les différentes catégories d’investissements 77
Exercice 25 – La distinction frais et investissements 82
Exercice 26 – Les critères de sélection des projets :
la période de récupération 85
la Valeur Actuelle Nette (VAN) 88
le taux de rendement interne 90
Exercice 29 – La sélection des investissements en univers incertain 92
Exercice 30 – Les problématiques d’investissements à délais longs 93
Thème 6 • Le budget des charges générales 97
Exercice 31 – Le budget de la masse salariale : principes 97
Exercice 32 – Le budget de la masse salariale : ses composantes 104
Exercice 33 – Le budget de la masse salariale : le brut et les cotisations 108
Sommaire
G9
Exercice 34 – Le budget des amortissements en mode linéaire 109
Exercice 35 – Le budget des amortissements en mode dégressif 110
Exercice 36 – Le budget complet des amortissements :
sur le parc installé, sur les nouveaux investissements 112
Exercice 37 – Le budget des autres natures de charges 115
Exercice 38 – Le budget base zéro des charges 117
Partie 2
Les conséquences sur la trésorerie
Thème 7 • Le budget des encaissements 123

Exercice 39 – La typologie et la structuration des encaissements 123
Exercice 40 – L’articulation du budget des encaissements
Cas simplifié 128
Exercice 41 – Le budget des ventes TTC et la TVA collectée 130
Exercice 42 – L’intégration des créances clients dans le budget
des encaissements 133
Exercice 43 – La consolidation du budget des recettes courantes 134
Exercice 44 – Le budget des encaissements hors exploitation 137
Thème 8 • Le budget des décaissements 143
Exercice 45 – La typologie et la structuration des décaissements 143
Exercice 46 – L’articulation du budget des décaissements
Cas simplifié 150
Exercice 47 – Le budget des achats/charges et le budget de la TVA 154
Exercice 48 – La consolidation des décaissements d’exploitation
et l’intégration des dettes courantes 157
Exercice 49 – Le budget hors exploitation des décaissements
et l’intégration des dettes bancaires 159
Exercice 50 – La consolidation des budgets de décaissements
jusqu’au plan de trésorerie proprement dit 163
G
10 Z oom ’ s – E xercices corrigés de C omptabilité B udgétaire
Thème 9 • Le budget de trésorerie 167

Exercice 51 – Le format du budget de la trésorerie : signes et calculs 167
Exercice 52 – Le format du budget de la trésorerie :
le classement par nature de flux 169
Exercice 53 – Le format du budget de la trésorerie :
une synthèse structurée 172
Exercice 54 – Optimisation de la trésorerie :
le cadencement des dépenses 178
Exercice 55 – Optimisation de la trésorerie : les termes de paiement 182
Exercice 56 – Optimisation de la trésorerie : l’escompte bancaire 184
Partie 3
Les synthèses et analyses comptables
Thème 10 • Compte de résultat et bilan prévisionnels 191

Exercice 57 – Le format du compte de résultat prévisionnel 191
Exercice 58 – Le calcul des différents postes de l’actif
au bilan prévisionnel 194
Exercice 59 – Le calcul des différents postes du passif
au bilan prévisionnel 197
Exercice 60 – Le bilan prévisionnel complet 200
Exercice 61 – L’optimisation du résultat : exemple de simulation 205
Exercice 62 – L’optimisation de la structure du bilan :
exemple de simulation 207
Sommaire
G
11
Partie 4
Le calcul des écarts et le pilotage budgétaire
Thème 11 • Du suivi budgétaire au plan d’action 213

Exercice 63 – Le calcul des écarts budgétaires 213
Exercice 64 – La décomposition des écarts budgétaires 215
Exercice 65 – Le calcul des écarts budgétaires sur chiffre d’affaires
(Marché et part de Marché) 217
Exercice 66 – Le calcul des écarts budgétaires sur chiffre d’affaires
(Volume global, Mix produit et Prix) 219
Exercice 67 – Le calcul des écarts budgétaires sur coûts directs (matière) 222
Exercice 68 – Le calcul des écarts budgétaires sur coûts directs
(main d’œuvre) 224
Exercice 69 – Le calcul des écarts budgétaires sur coûts indirects
de production 226
Exercice 70 – Le calcul des écarts budgétaires sur masse salariale
(Effectif, Composition, Salaire) 229
Exercice 71 – Le calcul des écarts budgétaires sur marge
et interprétation des écarts 235
Exercice 72 – Comment bâtir un plan d’action 237
Exercice 73 – La cohérence du plan d’action
à partir des écarts budgétaires 241
Exercice 74 – Le plan d’action et l’atterrissage de fin d’année 244
Partie 5
S’entraîner à l’examen
Exercice 75 – Cas de synthèse type examen 251

PARTIE 1
1
Les budgets
déterminants
THÈME 1
Le budget des ventes
E XERCICE 1 Les contingences du budget des ventes
L’entreprise MICHELE fabrique et commercialise une dizaine de produits de grande consom-

mation via des grossistes et en direct auprès de magasins spécialisés.
Leader sur son marché porteur, elle a aiguisé les appétits et doit réagir pour maintenir sa
part de marché.
Son dirigeant a renforcé la stratégie de différenciation par le haut pour chacun des produits
et affirmé une ambition pour l’année prochaine en mobilisant d’importants moyens.
■ Indiquez quels paramètres devraient être considérés pour établir le budget des ventes
de l’an prochain (au moins trois).
C ORRIGÉ
Les paramètres principaux à considérer peuvent être classés selon les 4 P du marketing mix :
Produit, Place, Prix, Promotion.
Produit : position de chaque produit dans son cycle de vie, sa saisonnalité des ventes, son
taux de croissance du marché par segment.
Place : niveau de croissance et de concurrence par canal de distribution.
Prix : sensibilité Prix vs Volume.
Promotion : impacts quantitatifs des moyens mobilisés.
G
16 Z oom ’ s – E xercices corrigés de C omptabilité budgétaire
E XERCICE 2
Les contingences du budget des ventes
de l’entreprise CARIGNAN
L’entreprise CARIGNAN commercialise, en France, des équipements de conditionnement

pour l’industrie agro-alimentaire. Fondée il y a une dizaine d’années, ses ventes en quantités
sont assez fluctuantes à la hausse comme à la baisse.
Son volume actuel est de 1 000 machines par an pour une part de marché de 10 %. Le seuil
de rentabilité se situe à 940 unités.
La présidente de cette entreprise espère augmenter ce volume au cours de l’année à venir.
Aussi, pour déterminer la quantité cible à inscrire au budget, réunit-elle le responsable
Qualité, le responsable du Marketing et le manager de la force de vente pour leur demander
leur avis.
Le responsable Qualité recommande de baser le budget des ventes sur la croissance annuelle
moyenne réalisée au cours de ces dix dernières années soit un taux de 5 %.
Le responsable Marketing, qui vient d’arriver dans l’entreprise, souhaite, lui, s’appuyer sur
les résultats d’une étude du marché européen qui montre que la demande sera en croissance
de 8 % par an et cela pendant les trois prochaines années.
Le manager de la force de vente anime une équipe de technico-commerciaux bien en prise
avec le terrain. Battant par nature, il pensait se fixer un objectif ambitieux de 1 150 équipe-
ments pour augmenter la part de marché, mais il a entendu dire qu’un concurrent asiatique
commençait à démarcher des clients en France. Aussi, se limite-t‑il à 950 machines.
■ Établissez un tableau synthétique présentant la logique de construction de chaque

hypothèse de volume, les avantages et les limites des propositions. À partir de cette
analyse, si vous étiez la présidente de cette entreprise que devriez-vous décider ?
Thème 1 • Le budget des ventes
G
17
C ORRIGÉ
Responsable
Propositions Responsable Qualité Manager Force de vente
Marketing
Logique de
Statistique Étude du marché Informations sur le terrain
construction
Volume
1 000 × 1,05 = 1 050 1 080 950
proposé
Basé sur le futur.

Force à une croissance
continue. Prise en compte
Intègre les
Avantages des remontées du terrain
caractéristiques
Méthode simple (réalité).
du marché et de ses
de calcul.
segments.
L’étude porte sur Il ne s’agit que de

Tendance du passé le marché européen : « rumeurs ». Il ne prend
le marché français pas en compte la capacité
Ne prend pas en compte est-il dans la même de réaction de l’entreprise.
Limites
la dynamique du marché dynamique ?
ni l’effet des actions Le volume visé est
de l’entreprise. La part de marché tout proche du seuil
stagne. de rentabilité.
Au regard de cette synthèse, il apparaît que la présidente doit concilier ambition, réalisme et
croissance. Cela exclut donc la position trop en retrait du manager commercial. Le volume à
budgéter peut se situer entre 1 050 et 1 080 équipements dans la mesure où l’entreprise aura
préparé un plan d’attaque et les moyens associés pour contrer le concurrent asiatique.
G
E XERCICE 3
Les modèles statistiques de prévision des ventes
(droite de MAYER)
L’entreprise SACHY a enregistré, au cours des six dernières années, l’évolution suivante des
quantités vendues pour un de ses produits majeurs :
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6
Quantités vendues 720 840 930 980 1 040 1 220
■ En utilisant la méthode de la droite de MAYER, établissez la prévision de ventes pour

l’année 7.
C ORRIGÉ
On commence par scinder la série de données en deux sous-séries à parts égales et on calcule
les moyennes des années et des quantités.
Sous-série 1
Année 1 Année 2 Année 3
Quantités vendues 720 840 930
La moyenne des années donne : (1 + 2 + 3) / 3 = 2

La moyenne des quantités donne : (720 + 840 + 930) / 3 = 830
Sous-série 2
Quantités vendues 980 1 040 1 220

G
19
La moyenne des années donne : (4 + 5 + 6) / 3 = 5.
La moyenne des quantités donne : (980 + 1 040 + 1 220) / 3 = 1 080.
La méthode de la droite de MAYER considère qu’une seule droite du type Y = aX + b relie les
deux points moyens (sur Y ordonnée figure les quantités et sur X abscisse figure les années).
On peut donc poser les deux équations : 830 = a × 2 + b et 1 080 = a × 5 + b.
Pour éliminer l’inconnue « b », on vient soustraire l’équation 2 à l’équation 1 ce qui donne :
250 = 3a soit a = 83,33. L’inconnue « b » sera donc tel que 830 = (2 × 83,33) + b et donnera
la valeur de 663,33.
L’équation des quantités vendues devient alors Y = 83,33X + 663,33.
Si nous devons estimer les quantités de l’année 7, nous aurons (7 × 83,33) + 663,33
= 1 246,64 arrondi à 1 247 unités.
E XERCICE 4
Les modèles statistiques de prévision des ventes
(droite des moindres carrés)
Reprenons les mêmes données de l’entreprise SACHY.
Ventes en quantités 720 840 930 980 1 040 1 220
■ Utilisons cette fois la méthode des moindres carrés pour prévoir le volume des ventes
pour l’année 7.
G
C ORRIGÉ
Cette méthode cherche à minimiser les écarts des différents points par rapport à une droite
de type linéaire Y = aX + b.
Avec Excel, on obtient un nuage de points sur lequel figure l’équation : ici Y = 90X + 640
avec son coefficient de détermination linéaire de Pearson, noté R2.
Ce coefficient doit prendre une valeur supérieure à 80 % pour que l’équation ait du sens
d’un point de vue statistique.
Dans notre cas, pour l’année 7 on pourra donc calculer des quantités s’élevant à :
(90 × 7) + 640 = 1 270
On remarquera que la valeur est différente de celle calculée précédemment. Avec la droite
de Mayer, nous avons considérablement simplifié les calculs en réduisant l’équation de la
droite linéaire à deux points alors que la méthode des moindres carrés prend en compte tous
les points historiques. En ce sens, cette dernière est préférable ; la méthode de Mayer étant
réservée aux progressions plus régulières.
En l’absence d’Excel, il sera nécessaire de calculer la covariance de X et Y et la variance de X
de manière à déterminer les valeurs de a et de b.
cov(X, Y) σXY 1 n
a= = b = y – ax cov(X, Y) = Σ (xi – x )(yi – y )
V(X) σX 2
n i=1
G
21
Quantités
720 840 930 980 1 040 1 220
vendues
Somme Moyennes
X 1 2 3 4 5 6 21 3,5
Y 720 840 930 980 1 040 1 220 5 730 955
XY 720 1 680 2 790 3 920 5 200 7 320 21 630
X au carré 1 4 9 16 25 36 91
Y au carré 518 400 705 600 864 900 960 400 1 081 600 1 488 400 5 619 300
X-Moyenne
– 2,5 – 1,5 – 0,5 0,5 1,5 2,5 0
de X
Y-Moyenne
– 235 – 115 – 25 25 85 265 0
de Y
(X-MX)
587,5 172,5 12,5 12,5 127,5 662,5 1 575
× (Y-MY)
Covariance 262,5
Variance
2,9167
de X
La covariance est calculée en divisant 1 575 par le nombre d’années (6) soit : 262,5 (somme
du produit des écarts à la moyenne divisée par le nombre d’années).
La variance de X est obtenue ainsi : (91 / 6) – (3,5 × 3,5) = 2,916 7 (somme des carrés moins
le carré de la moyenne).
Le coefficient de pente de la droite, soit « a », s’obtient en divisant la covariance par la
variance de X soit 262,5 / 2,916 7 = 90.
La valeur de « b » est la moyenne de Y diminuée de la moyenne de X multipliée par « a » soit
955 – (90 × 3,5) = 640.
G
E XERCICE 5 Le calcul du prix d’acceptation d’un nouveau produit
Les clients d’une entreprise de biens de consommation courante désireuse de lancer un

nouveau produit sont invités à répondre à deux questions :
– En dessous de quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit ?
– Au-dessus de quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit (frein à l’achat) ?
Les résultats obtenus sont les suivants :
% réponses à l’enquête Cumul Prix mini

3% 3% 39,00 €
22 % 25 % 49,00 €
30 % 55 % 59,00 €
22 % 77 % 65,00 €
18 % 95 % 70,00 €
5% 100 % 99,00 €
100 %
% réponses à l’enquête Cumul Prix maxi
5% 5% 39,00 €
10 % 15 % 40,00 €
10 % 25 % 59,00 €
45 % 70 % 69,00 €
15 % 85 % 79,00 €
10 % 95 % 89,00 €
5% 100 % 99,00 €
100 %
■ Quel prix « idéal » peut-on déterminer à partir des résultats de l’enquête ? Détaillez les
étapes de calcul et représentez graphiquement la zone d’acceptabilité du prix.
G
23
C ORRIGÉ
L’écart de prix entre les pourcentages cumulés de réponses aux prix mini et prix maxi indique
la « zone d’acceptabilité du prix ». Le prix idéal se situe là où l’on constate la plus grande dif-
férence entre les pourcentages cumulés.
Ainsi, nous obtenons les résultats suivants pour le lancement du nouveau produit.
Tableau des résultats d’enquête :
Prix en euros % cumul mini % cumul maxi Différence
39,00 € 3% 5% – 2%
40,00 € 3% 15 % – 12 %
49,00 € 25 % 15 % 10 %
59,00 € 55 % 25 % 30 %
65,00 € 77 % 25 % 52 %
69,00 € 77 % 70 % 7%
70,00 € 95 % 85 % 10 %
79,00 € 95 % 85 % 10 %
89,00 € 95 % 95 % 0%
99,00 € 100 % 100 % 0%
La représentation graphique va mettre en évidence la zone d’acceptabilité ainsi que le prix

idéal comme ci-après.
G
Représentation graphique du prix d’acceptabilité :
Nous remarquons donc que le prix idéal est de 65 €.

Ce prix traduit les attributs de valeur que les consommateurs reconnaissent : qualité, rapidité,
fraicheur, goût et service.
E XERCICE 6 L’élasticité prix-volume
Le prix de vente et le volume des ventes sont souvent très liés : une baisse du prix de vente
entraine une augmentation des volumes vendus, et inversement.
La connaissance de l’élasticité « prix vs volume » permet de moduler les prix de vente de
façon à obtenir une plus grande part de marché.
Prenons l’exemple suivant où l’entreprise étudiée mesure sur deux périodes, l’évolution de
ses volumes de ventes conjointe à une évolution de ses prix de vente :
G
25
Année 1 Année 2 Taux de variation année 2/année 1
Volumes vendus 5 000 6 000 (6 000 – 5 000) / 5 000 = 20 %
Prix de vente 100 € 90 € (90 € – 100 €) / 100 € = – 10 %
■ Quel est le taux d’élasticité de cette entreprise ? Si l’élasticité passe à une valeur de
– 2,5 l’année 2 et que le prix est de 85,50 €, quel devrait être le volume de ventes à
prévoir ?
C ORRIGÉ
L’élasticité se calcule en divisant le taux de variation de la demande avec le taux de variation

du prix soit dans notre exercice : 20 % / – 10 % = – 2.
Donc, de manière générale, on peut dire que lorsque le prix baisse de 1 %, la quantité de
vente augmente de 2 %.
Sur l’année 2, le prix de vente passe de 90 € à 85,50 € soit une baisse de 4,50 € correspon-
dant à 5 %. Avec une élasticité de – 2,5, le volume augmentera de 2,5 × 5 % soit 12,5 %. On
peut donc prévoir un volume de 6 000 unités × (1 + 12,5 %) soit 6 750.
G
E XERCICE 7 Le calcul des coefficients de saisonnalité
L’entreprise MICHELE vous communique ses volumes de vente relevés trimestriellement au

cours des cinq dernières années.
Quantités vendues Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Année 1 50 102 150 90
Année 2 52 106 148 98
Année 3 40 82 160 94
Année 4 45 94 140 89
Année 5 56 108 160 96
Il semble qu’au cours d’une année les ventes fluctuent assez sensiblement.
■ Démontrez visuellement à l’aide d’un graphique que nous sommes en présence de

ventes saisonnières puis calculez les coefficients saisonniers. En ne retenant que la
valeur entière, déterminez les quantités trimestrielles si le budget annuel des ventes de
l’année prochaine retient 420 unités.
C ORRIGÉ
On peut représenter, sous forme de courbe, les quantités vendues chaque année. Si ces
courbes se superposent ou sont parallèles, cela signifie que les ventes sont irrégulières,
chaque année, au même moment. Nous sommes en présence d’une saisonnalité comme le
montre le graphique.
G
27
Pour calculer les coefficients saisonniers, nous devons calculer :

– la moyenne des trimestres par année (dernière colonne à droite) ;
– la moyenne trimestrielle des années (moyenne en ligne après l’année 5) ;
– la double moyenne c’est-à‑dire la moyenne de ces deux moyennes ci-dessus.
Quantités vendues Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Moyenne
Année 1 50 102 150 90 98,00
Année 2 52 106 148 98 101,00
Année 3 40 82 160 94 94,00
Année 4 45 94 140 89 92,00
Année 5 56 108 160 96 105,00

Moyenne 48,60 98,40 151,60 93,40 98,00
Coeff saison 0,496 1,004 1,547 0,953 4,00
Prévision 52 105 162 100
G
Ainsi, la moyenne trimestrielle de l’année 1 est de (50 + 102 + 150 + 90) / 4 = 98.
La moyenne du trimestre 1 est de : (50 + 52 + 40 + 45 + 56) / 5 = 48,6.
La double moyenne est (98 + 101 + 94 + 92 + 105) / 5 = 98 ou s’obtient ainsi (48,6 + 98,4
+ 151,6 + 93,4) / 4.
Les coefficients saisonniers s’obtiennent en divisant la moyenne de leur trimestre par la valeur
de la double moyenne. Pour le trimestre 1, nous avons donc 48,6 / 98 soit 0,496 avec trois
décimales seulement. Pour le trimestre 2 : 98,4 / 98 donnera 1,004, au trimestre 3 :
151,6 / 98 = 1,547 et au trimestre 4 : 93,4 / 98 = 0,953.
Si le budget annuel des ventes de l’année prochaine retient 420 unités, nous aurions une
quantité moyenne de 105 unités par trimestre (420 / 4). Mais chaque trimestre n’a pas la
même importance et doit être corrigé des coefficients saisonniers. Ainsi, au trimestre 1, nous
budgétiserons : 105 × 0,496 soit 52 unités ; au trimestre 2 : 105 × 1,004 soit 105 unités, au
trimestre 3 : 105 × 1,547 soit 162 unités, et au trimestre 4 : 105 × 0,953 = 100 unités. En
additionnant ces quantités trimestrielles, nous retrouvons la quantité totale budgétée de 420.
E XERCICE 8 L’exploitation des coefficients de saisonnalité
L’entreprise DANIEL a calculé, sur base de son historique des ventes, les coefficients saison-
niers mensuels comme reportés dans le tableau ci-dessous :
Quantités
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
vendues
Coeff
1,02 1,05 1,61 ??? 0,49 1,05 0,43 0,33 1,09 1,11 1,13 1,08
saisonnier
Le budget annuel des ventes est fixé à 2 400 unités. Cependant, vous noterez qu’un dysfonc-
tionnement rend illisible la valeur du mois d’avril.
■ Déterminez quelle est la valeur du coefficient mensuel manquant et la quantité qui

sera budgétée en avril.
G
29
C ORRIGÉ
La somme des coefficients saisonniers est égale au nombre de saisons étudiées. Dans notre
exercice, la saison étant définie comme un mois, on dénombrera donc douze mois.
Pour calculer le coefficient du mois d’avril, qui est le seul manquant de l’année, on le déter-
minera par la différence entre 12 et la somme des coefficients connus soit : 12 – (1,02 + 1,05
+ 1,61 + 0,49 + 1,05 + 0,43 + 0,33 + 1,09 + 1,11 + 1,13 + 1,08) = 1,61.
La quantité annuelle est fixée à 2 400 soit 200 unités par mois. On budgétisera donc pour le
mois d’avril une quantité de 200 × 1,61 = 322.
THÈME 2
Le budget des charges
commerciales et marketing
E XERCICE 9
La typologie des charges commerciales
(fixes et variables)
L’entreprise FLORENT commercialise des coques protégeant les smartphones. Elle les achète
en vrac à des fournisseurs certifiés et elle les personnalise pour ses clients. Deux employés à
plein temps se chargent de ces tâches. La prise de commande se fait en ligne par le consom-
mateur via le site de e-commerce FLORENT.com. Chaque commande est expédiée par La
Poste aux frais de l’entreprise qui a négocié un tarif unique par envoi. Des partenariats ont
été signés avec un réseau de bars-tabacs et un opérateur téléphonique. Ceux-ci reçoivent
une commission pour chaque vente prescrite par leur intermédiaire. La promotion des
ventes est assurée par affichage dans les boutiques de téléphone et par la publicité sur les
réseaux sociaux. Les locaux de l’entreprise FLORENT sont loués à l’année et comprennent
une zone administrative et une zone pour la préparation des commandes. On ne tiendra
pas compte des stocks.
■ Déterminez les ressources utilisées par cette entreprise puis indiquez si elles sont de
nature fixe ou variable en expliquant pourquoi.
C ORRIGÉ
Pour commencer, définissons ce que représentent une charge fixe et une charge variable :
une charge est dite variable quand son montant varie selon un indicateur d’activité. Elle est
dite fixe quand son montant est indépendant du niveau d’activité.
G
Dans notre exercice, l’indicateur d’activité pourrait être défini comme le nombre de coques
vendues.
L’entreprise achète les coques : la charge d’achat est proportionnelle au nombre de ventes de
coques, c’est donc une charge variable.
Les salaires et les charges des employés constituent une charge fixe qui a été déterminée au
moment de l’embauche des salariés.
Le site de e-commerce constitue un actif intangible qui peut être amorti. Cette charge est
indépendante du nombre de coques commandées, c’est donc une charge fixe.
Les frais d’envoi sont à la charge de l’entreprise et constituent une charge variable, car en
relation proportionnelle vis-à‑vis des ventes, de même que les commissions sur vente des
partenaires.
Les frais de promotion résultent avant tout d’une décision de gestion et peuvent être consi-
dérés comme fixes tout comme les charges relatives aux locaux, car le loyer payé est indépen-
dant des ventes.
E XERCICE 10 Le budget flexible de la fonction commerciale
Cette entreprise FLORENT qui commercialise 10 000 coques par an (activité normale) a
acheté pour 20 000 € de coques standards. Ses deux employés à plein temps pour la person-
nalisation lui coûtent 22 000 € par an et par salarié. Le site de e-commerce FLORENT.com a
été conçu et réalisé l’année précédente, pour un montant de 9 000 € HT et est amorti sur
3 ans. Chaque commande est expédiée par La Poste aux frais de l’entreprise à raison de
2,50 € par envoi. Les partenariats signés amènent à payer 10 000 € de commission soit 1 €
par coque vendue. La promotion des ventes coûte 5000 € HT chaque année. Les locaux de
l’entreprise FLORENT sont loués à l’année pour 12 000 €.
■ Déterminez le budget flexible de cette organisation commerciale. Si l’an prochain, les

ventes sont de 11 725 coques, quel budget de charges faudra-t‑il considérer ?
Thème 2 • Le budget des charges commerciales et marketing
G
33
C ORRIGÉ
Le tableau des charges est le suivant :
Type de charge Charge variable Charge fixe
Achat des coques 20 000 €
Coûts salariaux 44 000 €
Amortissement du site de e-commerce 3 000 €
Frais d’envoi des commandes 25 000 €
Commission sur ventes 10 000 €
Charge de promotion 5 000 €
Charge locative 12 000 €
Total des charges 55 000 € 64 000 €
On peut résumer cette décomposition des charges sous forme d’une équation fonc-
tion du volume de ventes. Les charges totales sont égales aux charges variables de
55 000 € pour 10 000 coques vendues soit 5,50 € par unité de vente plus un montant de
64 000 € de charges fixes.
Si Y est le montant des charges totales et X exprime le volume des ventes, nous aurons
l’équation suivante : Y = 5,50 €X + 64 000 €.
Ainsi, si les ventes montent à 11 725 coques, il faudra prévoir un montant de charges totales
égale à : (11 725 × 5,50 €) + 64 000 € soit 64 487,50 € + 64 000 € = 128 487,50 €.
G
E XERCICE 11 Le seuil de rentabilité des ventes
L’entreprise LEA commercialise des bracelets de multiples couleurs et de matériaux variés

allant du verre à l’acier, l’argent ou l’or dans sa boutique située en Mayenne. Cette année,
elle a réalisé un chiffre d’affaires de 104 400 € HT en vendant au total 232 bracelets. Le coût
d’achat moyen d’un bracelet est de 135 €. Les charges fixes annuelles s’élèvent à 50 000 €
(loyer, charges locatives, taxes diverses et salaires compris). Madame LEA, dirigeante de la
boutique, a constaté que le mix produit entre les différents types de bracelets était très
stable d’année en année.
Elle souhaiterait donner plus de notoriété à sa boutique en menant une campagne promo-
tionnelle au moment des fêtes (Saint Valentin, fête des mères, Noël, etc.). Le coût addi-
tionnel serait de 5 000 € HT chaque année. Elle a remarqué qu’une augmentation du prix
de 10 € HT n’aurait que peu d’incidence sur le volume des ventes. Avec le volume supplé-
mentaire escompté de ventes, elle compte obtenir de ses fournisseurs une baisse de son
prix d’achat moyen de 5 € HT.
■ Avec l’ambition d’améliorer son bénéfice actuel de 20 %, quel volume minimal de

ventes doit-elle planifier ?
C ORRIGÉ
Commençons par calculer le bénéfice actuel :

Chiffre d’affaires = 232 unités de vente × prix unitaire de 450 € = 104 400 €
Coûts variables d’achat = 232 × 135 = 31 320 €
Marge sur Coût variable = 232 × (450 – 135) € = 73 080 €
Coûts fixes = 50 000 €
Bénéfice actuel = 23 080 €
L’objectif de bénéfice se situe donc à 23 080 × (1 + 20 %) = 27 696 €.

Le nouveau prix de vente sera de 450 + 10 = 460 €.
G
35
Le coût d’achat unitaire passera à (135 – 5) = 130 €.
Par conséquent, la marge unitaire sera de 460 – 130 = 330 €.
Les charges fixes passeront à 50 000 + 5 000 = 55 000 €.
Si X correspond au volume de ventes nécessaire, il doit répondre à l’équation suivante :
330X – 55 000 = 27 696 soit la marge totale – charges fixes = bénéfice visé ;
330X = 82 696 ce qui donne X = 251 unités de vente ce qui représente une hausse de 8 %
du volume actuel.
E XERCICE 12
Le budget des coûts de transport
dans la fonction commerciale
L’entreprise JUDES distribue des boissons (eaux minérales, sodas, bières, etc.) sur le terri-
toire métropolitain français. Ses clients se répartissent en 3 grandes catégories : les cafés,
les hôtels et les restaurants (C.H.R.).
Une tournée mensuelle est organisée à partir des 3 plateformes dont dispose ce distributeur :
l’une pour le nord-est, l’autre pour le sud-est et la troisième pour tout l’ouest de la France.
JUDES a déterminé le coût unitaire de livraison pour ses différents types de clients à partir
de ses bases logistiques.
Nord-est Ouest Sud-est Demande
Cafés 1,00 € 2,00 € 2,20 € 6 000
Hôtels 1,50 € 2,20 € 3,00 € 4 000
Restaurants 1,20 € 1,70 € 2,50 € 7 000
Capacité de livraison 5 000 10 000 2 000
Par exemple, une livraison coûte 1,20 € pour un restaurant se situant dans la zone nord-est.
Une livraison comporte une quantité identique de boissons.
G
On fera l’hypothèse que les marges des produits vers les C.H.R. sont identiques et que
l’entreprise JUDES cherche à déterminer de manière prévisionnelle ses coûts de transport
pour un mois donné.
Le volume total pour le mois étudié est de 17 000 livraisons qui se répartissent vers les cafés
pour 6 000, les hôtels pour 4 000 et les restaurants pour 7 000. La plateforme logistique ouest
dispose de la capacité de livraison la plus importante avec 10 000 livraisons possibles alors
que le nord-est est limité à la moitié et le sud-est à 2 000 livraisons.
Toute demande doit être satisfaite et chaque capacité ne doit pas être dépassée.
■ Déterminez la répartition optimale minimisant les coûts de transport entre les bases
logistiques et les clients C.H.R.
C ORRIGÉ
Pour résoudre cette problématique, on peut utiliser la méthode du Simplex.

Cette méthode est la plus utilisée pour résoudre les problèmes d’optimisation linéaire.
On a toujours :
– un objectif à optimiser : ici, minimiser les coûts de transport ;
– des contraintes sur les capacités et le niveau de demande ainsi que le fait d’utiliser des
données entières positives ;
– des variables à déterminer : dans notre exercice, c’est le nombre de livraisons par type de
client C.H.R.
Avec la fonction SOLVEUR d’Excel, on peut résoudre automatiquement la problématique
posée. On disposera par exemple, dans la feuille Excel, les données de la manière suivante :
Cafés 1,00 € 2,00 € 2,20 € 6 000
Hôtels 1,50 € 2,20 € 3,00 € 4 000
Restaurants 1,20 € 1,70 € 2,50 € 7 000

G
37
Les résultats seront affichés dans une zone spécifique de cette feuille Excel (en jaune pour les
quantités et en rouge pour les coûts de transport) où l’on vient sommer les lignes, d’une part,
et les colonnes, d’autre part, pour pouvoir vérifier l’égalité avec les données d’entrée. Ainsi la
somme des livraisons à des cafés doit donner une valeur de 6 000.
VARIABLES Nord-est Ouest Sud-est Calculé
Cafés 0
Hôtels 0
Restaurants 0
Calculé 0 0 0
Coût transport
optimisé
N. B. : Distribution, pendant un mois donné, des quantités en stock par pays. La demande est
exprimée par type de charge en quantité.
Les coûts de transport se calculeront comme étant la somme des quantités livrées multipliée
par leur coût unitaire selon leur origine et leur destination. Puis, nous paramétrons l’objectif,
les variables et les contraintes dans le solveur.
G
Une fois le paramétrage terminé, Excel peut résoudre le système d’équations et donner la
répartition des livraisons qui minimisera les coûts de transport à hauteur de 28 400 €.
Cafés 1,00 € 2,00 € 2,20 € 6 000
Hôtels 1,50 € 2,20 € 3,00 € 4 000
Restaurants 1,20 € 1,70 € 2,50 € 7 000
VARIABLES Nord-est Ouest Sud-est Calculé
Cafés 4 000 0 2 000 6 000
Hôtels 1 000 3 000 0 4 000
Restaurants 0 7 000 0 7 000
Calculé 5 000 10 000 2 000 28 400 €
Coût transport
optimisé
THÈME 3
Le budget de production
E
XERCICE 13
Le calcul des quantités à fabriquer compte tenu
des stocks (un niveau de nomenclature)
L’entreprise REMI commercialise des produits qu’elle achète au Maroc avant de les person-
naliser pour ses clients français. Elle achète en grandes quantités pour bénéficier de prix
intéressants, mais cela l’oblige à gérer un stock.
Pour les 6 mois à venir, les prévisions de vente sont les suivantes :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Unités de vente 1 000 600 400 500 800 2 200
Pour un produit fini commercialisé il est nécessaire de disposer d’un logo, de 5 étiquettes et
d’une documentation en français ainsi que d’un emballage protecteur. La personnalisation
d’un produit requiert 0,1 h de main-d’œuvre.
La règle définie pour la gestion des stocks de produits finis veut que, à la fin de chaque
mois, la quantité couvre 40 % des ventes du mois suivant sauf à la fin du mois de juin où le
stock final doit être de 200 unités. Il est précisé que le stock au 1er janvier est de 140 unités
■ Déterminez les quantités de produits finis à personnaliser pour chacun des six pro-
chains mois.
G
C ORRIGÉ
Nous connaissons la quantité en stock initial, les sorties et le stock fin de mois qui peut être
calculé. Il reste donc à calculer les quantités à produire.
Quantités à produire = quantités sorties + quantités en stock final – quantités en stock initial
Il est évident que le stock à la fin d’un mois devient le stock initial du mois suivant.
Calcul des quantités en stock fin de mois : par exemple, pour janvier, nous aurons :
40 % × 600 = 240 unités et ainsi de suite.
Unités de vente = sorties 1 000 600 400 500 800 2 200
Stock initial 140 240 160 200 320 880
Stock final 240 160 200 320 880 200
1 000 + 240 – 140

Fabrication = entrées 520 440 620 1 360 1 520
= 1 100
E XERCICE 14
Le calcul des quantités à fabriquer compte tenu
des stocks (multi-niveaux de nomenclature)
Imaginons maintenant que cette entreprise internalise une partie de ses achats : elle
n’achète que des composants et non plus un produit assemblé qu’elle doit personnaliser
et conditionner. Nous avons donc un produit fini (niveau 1 de nomenclature) et un semi-fini
(produit assemblé uniquement de niveau 2 de nomenclature).
Thème 3 • Le budget de production
G
41
Nomenclature produit :
Considérons qu’il faille 1,05 de produit assemblé pour faire un produit fini compte tenu de
défauts à l’assemblage et que le stock de ces produits au début janvier soit de 100 unités.
La règle de gestion des stocks de semi-finis est la suivante : à la fin de chaque mois, la quan-
tité doit couvrir 50 % des consommations du mois suivant sauf à la fin du mois de juin où
le stock final doit être de 200 unités. On arrondira à l’unité supérieure si besoin.
Pour les 6 mois à venir, les prévisions de vente des produits finis restent les mêmes :
Unités de vente 1 000 600 400 500 800 2 200
■ Déterminez les quantités de produits finis et de semi-finis à fabriquer pour chacun des
mois du premier semestre à venir.
G
C ORRIGÉ
On commencera par déterminer la quantité de produits finis commercialisables (voir corrigé

exercice 13) puis on calculera la quantité de produits à assembler chaque mois.
Cette quantité tiendra compte du lien de nomenclature, c’est-à‑dire qu’il faut 1,05 produit
assemblé pour faire un produit fini et de la politique de stock.
Étape 1 : Calcul du besoin brut d’assemblage = besoin de produit fini × lien de nomenclature
Fabrication de produits finis

1 100 520 440 620 1 360 1 520
en quantités
1 100 × 1,05
Besoin brut d’assemblage 546 462 651 1 428 1 596
= 1 155
Étape 2 : Calcul du besoin net = besoin brut + stock final – stock initial
Besoin brut d’assemblage 1 100 × 1,05 = 1 155 546 462 651 1 428 1 596
Stock début de mois 100 273 231 326 714 798
Stock fin de mois 50 % × 546 = 273 231 326 714 798 200
Besoin net
1 155 + 273 – 100
de fabrication 504 557 1 039 1 512 998
= 1 328
de produits assemblés
Le stock de fin de mois est égal à 50 % des besoins bruts du mois suivant.
G
43
E
XERCICE 15 Le test de faisabilité capacitaire
OLIVIER-AUTO est une entreprise industrielle qui fabrique deux produits P1 et P2 à partir
d’une même matière première. Les prévisions de vente, en volume, sont les suivantes pour
le semestre à venir :
Unités de vente de P1 10 000 8 000 10 000 10 000 8 000 9 500
Les stocks initiaux de produits finis au 1er janvier sont les suivants :
– produit P1 : 2 000 unités ;
– produit P2 : 1 500 unités.
Les objectifs de stocks de produits finis à la fin de chaque mois sont les suivants :
– produit A : P1 : 500 unités ;
– produit P2 : 1 000 unités.
Données techniques pour chaque unité produite :
Heures (H) Produit P1 Produit P2
Heures de main-d’œuvre directe 0,5 H 0,1 H
Heures équipements 0,1 H 0,25 H
L’atelier de fabrication comprend actuellement 12 machines entièrement polyvalentes et

dont le temps productif, après déduction des temps d’arrêt pour entretien, chargement et
pannes, est de 150 heures par mois. Une 13e machine entrera en fonctionnement à partir
d’avril.
L’atelier emploie 35 personnes dont le temps productif moyen est de 140 heures par mois
sur 150 heures payées.
■ Déterminez le budget quantitatif mensuel de la production du premier semestre de

cette entreprise. Statuez sur le caractère faisable du plan de production au regard des
ressources disponibles.
G
C ORRIGÉ
Le budget de production s’établit spécifiquement pour chacun des produits : quantités de

vente + stock final – stock initial à chaque période mensuelle.
Nous obtenons ainsi le tableau suivant :
Unités de vente P1 10 000 8 000 10 000 10 000 8 000 9 500
Stock initial P1 2 000 500 500 500 500 500
Stock final P1 500 500 500 500 500 500
Quantité à produire P1 8 500 8 000 10 000 10 000 8 000 9 500
Stock initial P2 1 500 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
Stock final P2 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
La production mobilise deux types de ressources : des heures main-d’œuvre et des heures
machine. Pour chaque ressource, nous calculons le besoin résultant des quantités à produire
puis nous comparons ce besoin mensuel avec la capacité installée.
Commençons par la ressource main-d’œuvre directe :
Heures de main-d’œuvre directe (MOD)
P1 4 250 4 000 5 000 5 000 4 000 4 750
P2 350 300 300 400 500 300
Total besoin heures MOD 4 600 4 300 5 300 5 400 4 500 5 050
Capacité main-d’œuvre
Effectif 35 35 35 35 35 35
Temps travail effectif 140 140 140 140 140 140
Total heures MOD disponibles 4 900 4 900 4 900 4 900 4 900 4 900
G
45
Écart besoin – capacité – 300 – 600 400 500 – 400 150
% écart – 6% – 12 % 8% 10 % – 8% 3%
Besoin de Équilibrage
Excédent de 900 h
900 h mai avec juin
Ainsi en janvier, pour P1, le besoin est de 8 500 unités à produire × 0,5 h MOD par unité
soit 4 250 heures et pour P2, le besoin est de 3 500 unités × 0,1 h = 350 heures soit au
total 4 600 heures.
La capacité installée correspond au nombre de salariés, donc 35, effectuant chacun et
chaque mois un travail effectif pendant 140 heures. La capacité est donc de 35 × 140
= 4 900 heures.
En comparant le besoin et la capacité, chaque mois, on remarque un déséquilibre. Janvier
et février, par exemple, présentent un excédent d’heures alors que mars et avril affichent
un besoin supérieur à la capacité mensuelle. Des ajustements seront donc nécessaires.
En ce qui concerne la ressource équipement, nous procédons de même. En janvier,
8 500 unités P1 à produire × 0,1 h équipement = 850 h équipement.
On notera que le nombre de machines change à partir d’avril passant de 12 à 13.
Heures d’équipement
P1 850 800 1 000 1 000 800 950
P2 875 750 750 1 000 1 250 750
Total besoin heures machines 1 725 1 550 1 750 2 000 2 050 1 700
Capacité machines
Effectif 12 12 12 13 13 13
Total heures machines disponibles 1 800 1 800 1 800 1 950 1 950 1 950
Écart besoin – capacité – 75 – 250 – 50 50 100 – 250
% écart – 4% – 14 % – 3% 3% 5 % – 13 %
Des déséquilibres apparaissent également, mais pas toujours au même moment que la
main-d’œuvre.
G
E XERCICE 16
Le budget de production ajusté ;
choix des options en cas de limite de capacité
Nous reprenons les données et résultats de l’exercice précédent qui mettent en évidence
un déséquilibre entre les besoins et les capacités en place.
Écart besoin – capacité – 300 – 600 400 500 – 400 150
% écart – 6% – 12 % 8% 10 % – 8% 3%
Total heures machines

1 800 1 800 1 800 1 950 1 950 1 950
disponibles
Écart besoin – capacité – 75 – 250 – 50 50 100 – 250
% écart – 4% – 14 % – 3% 3% 5% – 13 %
De plus, il nous est précisé qu’en matière de gestion du temps et de rémunération, la poli-
tique de l’entreprise est la suivante :
– les dépassements allant jusqu’à 10 % de la capacité actuelle peuvent être lissés dans le
temps en constituant des stocks ;
– les dépassements représentant 10 à 20 % nécessitent le recours à des heures supplémen-
taires des salariés existants, rémunérées avec un surcoût de 25 % des rémunérations et
charges sociales de base ;
– seuls les dépassements supérieurs à 20 % peuvent amener à embaucher du personnel
supplémentaire ;
– à l’inverse, seul un sous-emploi excédant, pendant cinq mois consécutifs, de la capacité
actuelle peut donner lieu à une réduction du personnel.
G
47
La rémunération horaire brute moyenne (hors charges sociales patronales qui représentent
40 % du salaire brut) est de 18 €.
Le coût de possession des stocks est de 1 € pour 100 € stockés par mois.
Coût standard moyen unitaire d’un produit est de 200 €.
Les ajustements éventuels de quantités à produire en cas de déséquilibre des capacités
seront à faire sur le produit P1.
Les charges engendrées par ces machines comportent 500 € de dotations aux amortisse-
ments par machine et par mois ainsi que 10 € de charges diverses (énergie, maintenance,
etc.) par heure-machine.
On commencera par ajuster les ressources en main-d’œuvre directe.
■ Ajustez les quantités du budget de production puis déterminez le budget valorisé

mensuel.
C ORRIGÉ
Pour rééquilibrer les besoins main-d’œuvre avec les quantités disponibles, nous commençons
par lisser les quantités à produire en constituant des stocks dans le cas où nous resterions
avec un déséquilibre de moins de 10 %.
Ainsi, sur janvier et février, nous pouvons augmenter les quantités à produire et les baisser en
mars et avril. L’excédent est de 900 h sur les deux premiers mois et est équivalent au déficit
des deux mois suivants.
L’ajustement s’opère sur le produit P1. En janvier, 300 heures de MOD correspondent à
600 unités de production possible que l’on stockera.
Quantité à produire P1 au final 9 100 9 200 9 200 9 000 7 000 11 000
Surstockage 600 1 200 – 800 – 1 000 – 1 000 1 500

G
Après ajustement :
Heures de main-d’œuvre directe (MOD)
P1 4 550 4 600 4 600 4 500 3 500 5 500
P2 350 300 300 400 500 300
Capacité main-d’œuvre
Effectif 35 35 35 35 35 35
Écart besoin – capacité 0 0 0 0 – 900 900
% écart 0% 0% 0% 0% – 18 % 18 %
h. sup !
On remarque qu’en mai et juin, après ajustement, subsiste un écart sur la main-d’œuvre.
Cependant, la capacité équipement est pleinement utilisée. Il faudra donc prévoir 900 heures
supplémentaires pour passer les volumes de juin. Cela représentera un surcoût qui pourrait
être évité si l’entreprise négociait un aménagement du temps de travail (A.T.T) sur l’année.
Dans ce cas, le déficit d’heures de mai se compenserait avec l’excédent de juin.
Après ajustement :
Heures d’équipement
P1 910 920 920 900 700 1 100
P2 875 750 750 1 000 1 250 750
Capacité MACHINES
Effectif 12 12 12 13 13 13
Total heures machines disponibles 1 800 1 800 1 800 1 950 1 950 1 950
G
49
Écart besoin – capacité – 15 – 130 – 130 – 50 0 – 100
% écart – 1% – 7% – 7% – 3% 0% – 5%
Nous pouvons maintenant valoriser le budget de production ainsi finalisé.

Quantité à produire P1
9 100 9 200 9 200 9 000 7 000 11 000
au final
Heures MOD payées

5 250 5 250 5 250 5 250 5 250 5 250
(présence = capacité)
Heures équipements
1 785 1 670 1 670 1 900 1 950 1 850
en fonctionnement
Nombre de machines 12 12 12 13 13 13
Surstockage 600 1 200 – 800 – 1 000 – 1 000 1 500

Cumul quantités
600 1 800 1 000 0 – 1 000 500
surstockées
Salaires bruts 94 500 € 94 500 € 94 500 € 94 500 € 94 500 € 94 500 €
Charges patronales
37 800 € 37 800 € 37 800 € 37 800 € 37 800 € 37 800 €
sur les salaires
Heures
supplémentaires 20 250 €
primées
Charges patronales
sur les heures 8 100 €
supplémentaires
G
Dotation aux
amortissements 6 000 € 6 000 € 6 000 € 6 500 € 6 500 € 6 500 €
équipement
Charges diverses
17 850 € 16 700 € 16 700 € 19 000 € 19 500 € 18 500 €
équipements
Valeur du surstockage 120 000 € 360 000 € 200 000 € 0€ – 200 000 € 100 000 €
Coût du surstockage 1 200 € 3 600 € 2 000 € 0€ – 2 000 € 1 000 €
Total des charges 157 350 € 158 600 € 157 000 € 157 800 € 156 300 € 158 300 €
Les heures de main d’œuvre à considérer ne sont plus les heures productives mais les heures
de présence payées, quel que soit le niveau d’activité. Nous avons donc 35 salariés présents
150 heures par mois ce qui donne une charge salariale de 35 × 150 h × 18 € = 94 500 €.
Les charges patronales au titre des salaires sont de 40 % de la base brute soit 40 % × 94 500
= 37 800 €.
Les heures supplémentaires sont majorées de 25 %. En juin, 900 heures supplémentaires sont
effectuées ce qui nous donne : 900 × 18 € × (1 + 25 %) = 20 250 € auxquels s’ajoutent 40 %
pour les charges patronales de 8 100 €.
La dotation aux amortissements est proportionnelle au nombre d’équipements soit
500 € × 12 ou 13 équipements selon les mois.
Les charges diverses, quant à elles, dépendent du nombre d’heures de fonctionnement des
équipements soit, par exemple en mai, 1 950 heures × 10 € = 19 500 €.
En cas de surstockage, il est nécessaire de déterminer la quantité cumulée figurant sur
chaque mois. Ainsi, en janvier 600 unités sont surstockées auxquelles s’ajoutent 1 200 unités
en février pour donner au total 1 800 unités partiellement consommées en mars d’où une
baisse de 800 unités ramenant le surstock à 1 000 unités et ainsi de suite.
Chaque unité surstockée en final est valorisée à 200 € et coûte à l’entreprise 1 % soit 2 €.
À la fin du mois de février, le surcoût est donc 1 800 unités × 2 € = 3 600 € et à la fin du mois
de mars 1 000 unités × 2 € = 2 000 €, etc.
G
51
E
XERCICE 17 Le budget de production valorisé
L’entreprise CARAMBOLE fabrique 2 types de vélos (V1 et V2) pour des distributeurs spécia-
lisés en cycles. Ces 2 types de vélos se composent d’un cadre en aluminium sur lequel sont
assemblées toutes les pièces techniques (système de freinage, roues, chaînes, pédalier,
etc.). Nous supposerons qu’il n’existe qu’une seule dimension de cadre. En revanche V1 et
V2 diffèrent par le système de transmission, le type de peinture appliqué sur le cadre et le
degré de personnalisation.
Les 2 types de vélos sont fabriqués sur le même processus de production utilisant 4 ateliers.
Volume mensuel des ventes prévues :
Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
V1 50 50 80 170 140 120 100 0 100 100 80 60
V2 10 0 20 20 40 40 30 0 40 30 20 20
Politique de stock :
– pour V1 : le stock initial est de 5 unités début janvier. Le stock fin de mois est de 2 unités
sauf les mois de mai à août où le stock fin de mois doit atteindre 10 unités ;
– pour V2 : la fabrication est faite à la commande et ne nécessite pas de stock.
La direction de l’entreprise ne souhaite pas modifier cette règle de gestion.
Le processus de fabrication passe par quatre ateliers spécialisés :

– atelier 1 : Réception et Stockage des pièces ;
– atelier 2 : Peinture du cadre nu ;
– atelier 3 : Assemblage du cadre nu peint avec les pièces techniques ;
– atelier 4 : Personnalisation : selle, GPS, logos, etc.
G
Temps MO unitaire V1 V2
Atelier 1 0,1 h 0,1 h
Atelier 4 0,1 h 0h
L’entreprise n’a pas encore développé complètement la polyvalence des techniciens dans
les ateliers. Ainsi, un seul salarié est affecté aux ateliers 1, 2 et 4 et n’est pas encore formé
pour les opérations de l’atelier 3. Deux salariés permanents travaillent à l’atelier 3.
Le temps de travail productif moyen est de 120 heures par mois sur 150 heures payées. Un
renfort par effectif temporaire est supposé embauché à la semaine pour 30 h de travail.
Un recrutement sera programmé si le besoin mensuel excède 15 h.
Au mois d’août, l’entreprise ferme chaque année.
L’activité étant fortement saisonnière, un accord d’annualisation du temps de travail a été
trouvé avec les partenaires sociaux.
On estime à 130 h le temps de formation nécessaire du salarié des ateliers 1, 2, 4 pour se
former à l’atelier 3.
Dans cet exercice, on cherchera, avant tout, à ajuster la capacité aux besoins de main-
d’œuvre.
Structure des coûts des ateliers
Les ateliers 1, 2 et 4 sont placés sous la responsabilité d’un seul responsable budgétaire
alors que l’atelier 3 a son propre budget.
Ateliers 1-2-4 3
Charges variables horaires unitaires

10 € 20 €
(hors intérim)
Charges fixes mensuelles comprenant les coûts

2 000 € 5 000 €
de rémunérations du personnel
Le coût des effectifs temporaires embauchés pour passer les pics d’activité peut être estimé
à 20 € par heure de travail.
■ Déterminez la faisabilité du plan de production et le budget des ateliers pour chaque

mois de l’année N.
G
53
C ORRIGÉ
Les quantités à produire en V1 et V2 sont à déterminer compte tenu des stocks :
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Ventes (unités)
V1 50 50 80 170 140 120 100 0 100 100 80 60
V2 10 0 20 20 40 40 30 0 40 30 20 20
Stock initial V1 5 2 2 2 2 10 10 10 10 2 2 2
Stock fin
2 2 2 2 10 10 10 10 2 2 2 2
de mois V1
Sept.
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Plan de fabrication (= ventes + SF – SI)
V1 47 50 80 170 148 120 100 0 92 100 80 60
V2 10 0 20 20 40 40 30 0 40 30 20 20
Nous pouvons ensuite calculer le besoin en main-d’œuvre pour chaque atelier et le comparer
à la capacité installée.
Besoin : quantité à fabriquer × temps unitaire MO pour chaque modèle de vélo.
Sept.
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Besoin main-d’œuvre
Atelier 1 5,7 5 10 19 18,8 16 13 0 13,2 13 10 8
Atelier 2 39,6 40 68 140 126,4 104 86 0 81,6 86 68 52
Atelier 3 142,2 130 248 482 464,8 392 320 0 319,2 320 248 196
Atelier 4 4,7 5 8 17 14,8 12 10 0 9,2 10 8 6

G
Sept.
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Capacité main d’œuvre
Atelier 1,
120 120 120 120 120 120 120 0 120 120 120 120
2 et 4
Atelier 3 240 240 240 240 240 240 240 0 240 240 240 240
Écart besoin – capacité main-d’œuvre

Atelier 1,
– 70 – 70 – 34 56 40 12 – 11 0 – 16 – 11 – 34 – 54
2 et 4
Atelier 3 – 97,8 – 110 8 242 224,8 152 80 0 79,2 80 8 – 44
On constate que globalement l’atelier 3 présente des besoins bien supérieurs à sa capacité
en place (excès de 622 h) alors que dans les autres ateliers, la situation est inverse (besoins
inférieurs de 192 h). Il faudra aussi recourir à des renforts intérimaires pour augmenter la
capacité qui reste finalement inférieure aux besoins.
Un premier équilibrage de la capacité s’impose donc entre l’atelier 3 et les autres ateliers en
développant la polyvalence des opérateurs. En effet, nous avons besoin de former le techni-
cien de l’atelier 1, 2, et 4 pour qu’il puisse aider ses collègues de l’atelier 3 quand le besoin
s’en fait sentir. Or, dès les mois de janvier et février, ce technicien dispose du temps suffisant :
140 h de déficit alors que la formation ne requiert que 130 h. Ainsi, à partir du mois de mars,
il pourra venir en renfort de l’atelier 3.
Nous devrons ensuite apporter un renfort intérimaire à partir d’avril sur l’ensemble des ate-
liers.
Ajustements
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Formation 70 60
Polyvalence 8 11 16 11 8
Renfort Atelier 3 240 240 150 60 60 60
Renfort Atelier 1,
60 60
2 et 4
G
55
Écart résiduel besoin – capacité main-d’œuvre
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Atelier 1, 2
0 – 10 – 26 56 40 12 0 0 0 0 – 26 – 54
et 4
Atelier 3 – 97,8 – 110 0 2 – 15,2 2 9 0 3,2 9 0 – 44
Seuls les deux premiers mois et le dernier mois de l’année demeurent avec une capacité
excessive qui pourrait être utilisée pour étudier des actions d’améliorations à venir.
Nous terminons par le calcul du budget flexible mensuel des ateliers en distinguant les
charges variables selon le nombre d’heures de main-d’œuvre, les charges de personnel intéri-
maire et les charges fixes.
Le nombre d’heures de main-d’œuvre correspond au besoin calculé.
Charge main-d’œuvre finale après ajustement
Août
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Heures
Atelier 1,
50 50 86 176 160 132 109 0 104 109 86 66
2 et 4
Atelier 3 142,2 130 248 480 464,8 390 311 0 316 311 248 196
Budget
Août
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Ateliers 1,
2 et 4
Charges
500 € 500 € 860 € 1 760 € 1 600 € 1 320 € 1 090 € 0 € 1 040 € 1 090 € 860 € 660 €
variables
Charges
0€ 0€ 0 € 1 200 € 1 200 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
intérim
Charges
2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 €
fixes
Total
500 500 860 2 960 2 800 1 320 1 090 0 1 040 1 090 860 660
Charges
G
Budget
Août
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Atelier 3
Charges
2 844 € 2 600 € 4 960 € 9 600 € 9 296 € 7 800 € 6 220 € 0 € 6 320 € 6 220 € 4 960 € 3 920 €
variables
Charges
0€ 0€ 0 € 4 800 € 4 800 € 3 000 € 1 200 € 0 € 1 200 € 1 200 € 0€ 0€
intérim
Charges
5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 € 5 000 €
fixes
Total
7 844 7 600 9 960 19 400 19 096 15 800 12 420 5 000 12 520 12 420 9 960 8 920
Charges
E XERCICE 18 Le budget flexible des ateliers de fabrication
Une entreprise de confection de chaussures a constaté que sa structure de coûts évoluait

quelque peu selon son niveau d’activité. Elle est organisée avec une production à la
commande client. Chaque commande est homogène dans sa composition et sa quantité.
Son rythme normal de confection est de 10 000 commandes le mois. Dans ce cas, les charges
variables totales sont de 200 000 € et les charges fixes de 450 000 €.
Si l’activité tombe en dessous de 8 000 commandes, le coût variable unitaire passe à 21 €
par commande.
Cependant, quand le niveau de commandes atteint ou dépasse 12 500 le mois, les
charges variables unitaires ne sont plus que de 18 € et les charges fixes restent inchan-
gées. En revanche, celles-ci augmentent de 20 % quand l’activité se situe au-dessus de
14 000 commandes.
G
57
Niveau de commandes
7 000 10 500 13 000 15 000
dans le mois
Charges variables
Charges fixes
Charges totales
■ Déterminez le budget flexible de cette entreprise pour les différents niveaux d’activité
présentés dans le tableau ci-dessus.
C ORRIGÉ
Pour déterminer les charges fixes et variables, il s’agit de bien identifier les conditions relatives
à chaque palier d’activité.
Ainsi, pour 7 000 commandes la charge variable unitaire à utiliser est de 21 €, alors qu’elle se
situe à 20 € (200 000 € / 10 000) pour le palier supérieur et à 18 € au-dessus de 12 500 com-
mandes.
Quant aux charges fixes, elles demeurent inchangées à 450 000 € sauf quand l’activité
dépasse les 14 000 commandes mois.
Nous obtenons donc le tableau suivant :
Niveau de
7 000 10 500 13 000 15 000
commandes le mois
21 € × 7 000 20 € × 10 500 18 € × 13 000 18 € × 15 000

Charges variables
= 147 000 € = 210 000 € = 234 000 € = 270 000 €
450 000 € × 1,2

Charges fixes 450 000 € 450 000 € 450 000 €
= 540 000 €
Charges totales 597 000 € 660 000 € 684 000 € 810 000 €
THÈME 4
Le budget des
approvisionnements
E
XERCICE 19 Le calcul des quantités à approvisionner
Une société d’import-export achète des marchandises sous forme de produits finis à des four-
nisseurs espagnols et des kits de conditionnement et de personnalisation à des fournisseurs
portugais. Elle conditionne le tout et exporte le produit fini personnalisé en Scandinavie.
Pour gérer ses approvisionnements, elle a défini une politique de stock propre à chaque
type d’approvisionnement :
pour les produits finis achetés : le stock fin de mois doit être égal à 60 % des ventes du
–
mois suivant sauf en décembre où il doit se situer à 100 unités ;
pour les kits de conditionnement : les approvisionnements se font auprès des fournisseurs
–
en début de mois et doivent couvrir les trois prochains mois de production ;
pour les kits de personnalisation : l’approvisionnement est réalisé deux fois par an : en
–
janvier pour 3 000 unités et en juillet de manière à ne conserver en stock que 100 kits.
Le stock du 1er janvier est de 100 unités pour chacun des stocks (produit fini acheté ou
kits). Le processus de conditionnement et de personnalisation étant très court, nous faisons
l’hypothèse qu’il n’y a pas de stock pour les produits finis personnalisés.
Les prix d’achat sont stables et négociés à un prix ferme : 200 € HT pour le produit fini, 20 €
HT pour le kit de conditionnement et 5 € pour le kit de personnalisation.
G
Nomenclature produit :
Pour pouvoir exporter un produit fini, il faut prévoir d’en acheter une unité et 1,02 kit de
conditionnement et 1,05 kit de personnalisation compte tenu des pertes lors des opérations
de préparation avant l’expédition.
Les prévisions de vente sont, pour l’année à venir, les suivantes :
Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Export 500 400 400 300 600 600 700 200 400 400 500 600
■ Déterminez le budget mensuel d’approvisionnement de cette entreprise (en quantités

et en € d’achat).
Thème 4 • Le budget des approvisionnements
G
61
C
ORRIGÉ
Pour le calcul en quantités, on commence par le produit fini acheté. Le stock début janvier
est connu : 100 unités et le stock fin de mois se calcule comme étant 60 % des quantités
vendues le mois suivant. Les produits finis vendus n’étant pas stockés, la quantité vendue
un mois donné donne la quantité qui aura été produite. On peut ainsi calculer la quantité de
produit fini à acheter : en janvier : 500 (production) + 240 (stock final) – 100 (stock initial). Le
stock fin janvier devient le stock initial du mois suivant.
Import FPA :
Août
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
Stock initial 100 240 240 180 360 360 420 120 240 240 300 360
Appro 640 400 340 480 600 660 400 320 400 460 560 340
Production 500 400 400 300 600 600 700 200 400 400 500 600
Stock final 240 240 180 360 360 420 120 240 240 300 360 100
En ce qui concerne le kit de conditionnement, il faut prêter attention au fait qu’il faut 1,02 kit
pour faire 1 produit final. Donc, en janvier, les consommations en production s’élèvent à 500
(quantités vendues de produit final) × 1,02 = 510 unités.
Août
Import kit
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
cond.
Stock initial 100 916 508 100 1 324 712 100 712 508 100 1 222 712
Appro 1 326 1 530 1 326 1 530
Production 510 408 408 306 612 612 714 204 408 408 510 612
Stock final 916 508 100 1 324 712 100 712 508 100 1 222 712 100
La quantité approvisionnée couvre les trois mois de consommation. Ainsi, en janvier il faut
prévoir 510 + 408 + 408 = 1 326 unités.
Pour le kit de personnalisation avec un lien de nomenclature de 1,05, en janvier, les consom-
mations de kits sont : 500 × 1,05 = 525.
G
Août
Import kit
Mars
Janv.
Févr.
Sept
Nov.
Juill.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
perso.
Stock initial 100 2 575 2 155 1 735 1 420 790 160 2 305 2 095 1 675 1 255 730
Appro 3 000 2 880
Production 525 420 420 315 630 630 735 210 420 420 525 630
Stock final 2 575 2 155 1 735 1 420 790 160 2 305 2 095 1 675 1 255 730 100
La quantité approvisionnée en janvier est de 3 000 tel que prévu ; en juillet la quantité à
approvisionner sera égale à la production des 6 derniers mois + un stock final de 100 unités
– la quantité en stock à fin juin (160 unités), ce qui donne : 2 880 unités.
La valorisation des approvisionnements utilise les prix fermes définis : en janvier, par exemple,
la valeur des produits finis importés est de 640 × 200 € ; celle des kits de conditionnement :
1 326 × 20 € = 26 520 € et celle des kits de personnalisation de 3 000 × 5 = 15 000 €.
Mars
Janv.
Févr.
Juin
Avr.
Mai
Budget appro en €
Import PFA 128 000 80 000 68 000 96 000 120 000 132 000
Import kit cond 26 520 € 0€ 0€ 30 600 € 0€ 0€
Import kit Perso 15 000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Achats totaux 169 520 € 80 000 € 68 000 € 126 600 € 120 000 € 132 000 €
Août
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Oct.
Budget appro en €
Import PFA 80 000 64 000 80 000 92 000 112 000 68 000
Import kit cond 26 520 € 0€ 0€ 30 600 € 0€ 0€
Import kit Perso 14 400 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Achats totaux 120 920 € 64 000 € 80 000 € 122 600 € 112 000 € 68 000 €
G
63
E
XERCICE 20 La quantité économique d’approvisionnement
La société BRUNO fabrique des équipements de climatisation. La fabrication s’effectue

dans deux ateliers successifs :
– atelier 1 : confection des éléments de base B1 et B2 utilisant une matière première appelée
MatP ;
– atelier 2 : montage et soudure des B1 et B2.
Les données techniques retenues pour ces produits sont les suivantes :
– coût des MatP : 50 € le kilo ;
– quantité standard de MatP pour B1 : 1,5 kilos ;
– quantité standard de MatP pour B : 6 kilos.
Le programme de production prévisionnel est le suivant (en unités de B1 et de B2) :
Mois B1 B2
Janvier 20 000 550
Février 23 100 580
Mars 20 000 500
Avril 18 000 380
Mai 15 000 410
Juin 20 000 450
Juillet 14 000 500
Août 10 000 300
Septembre 20 000 400
Octobre 21 000 600
Novembre 25 000 600
Décembre 22 000 548

Total 228 100 5 818
G
Le coût de passation d’une commande est de 194 € et le coût de stockage est estimé à 6 %
de la valeur du stock moyen.
■ Déterminez la cadence optimale d’approvisionnement de la MatP sur base de la

consommation moyenne mensuelle et déterminez la quantité de chaque commande.
C ORRIGÉ
Le besoin total en matière s’obtient en multipliant les quantités de B1 par 1,5 kg et les quan-
tités de B2 par 6 kg.
B1 B2 Besoin total en matière
Janvier 20 000 550 33 300
Février 23 100 580 38 130
Mars 20 000 500 33 000
Avril 18 000 380 29 280
Mai 15 000 410 24 960
Juin 20 000 450 32 700
Juillet 14 000 500 24 000
Août 10 000 300 16 800
Septembre 20 000 400 32 400
Octobre 21 000 600 35 100
Novembre 25 000 600 41 100
Décembre 22 000 548 36 288
Total 228 100 5 818 377 058

G
65
Le nombre optimal de commandes utilise la formule de Wilson à savoir : la racine carrée du
flux matière annuel valorisé multiplié par le coût de stockage en pourcentage et divisé par
deux fois le coût de passation d’une commande. Le nombre de commande est donc :
n= QCS
2CL
Q = flux matière valorisé : 377 058 × 50 €
CS = coût de stockage, soit 6 %
CL = coût de lancement d’une commande, soit 194 €
Nous avons donc n = racine carrée de (377 058 × 50 € × 6 % / (2 × 194)) = 54 commandes.
Cadence optimale (n) = nbre de commandes 54,0
Quantité optimale = en kg MatP 6 983,28
Valeur de la commande 349 163,89 €
La quantité optimale de chaque commande est donc 377 058 kg / 54 = 6 982,55 qui, valori-
sée, donnera une commande à 349 127,5 € = 6 982,55 × 50 €.
G
E XERCICE 21
à date fixe
La société VIVIEN, bijouterie en ligne, fabrique et commercialise des montres sur tout le
territoire national. Elle a établi pour l’année N, ses besoins d’approvisionnement auprès
d’un de ses fournisseurs qui est spécialisé sur le modèle phare : la montre de plongée.
Mois Besoin en unités

Janvier 3 000
Février 2 800
Mars 2 600
Avril 2 900
Mai 2 900
Juin 2 800
Juillet 1 400
Août 2 600
Septembre 2 900
Octobre 2 800
Novembre 2 800
Décembre 3 000
Le coût d’achat du modèle est de 30 € par unité. Le coût de lancement d’une commande
est de 25 €. Le coût de stockage représente en moyenne 5 % de la valeur du stock moyen.
Le stock de montres de plongée au 31/12/N–1 est de 300 unités.
On supposera que le délai de livraison est très court : 1 mois entre le mois de commande
et le mois de livraison. Chaque mois se décompose en quatre semaines. La répartition des
quantités est homogène chaque semaine.
La société VIVIEN refuse absolument de se trouver en rupture de stock (stock = 0).
■ Déterminez le nombre maximum de commandes et passez ces commandes sur les dif-
férents mois de l’année en considérant que l’approvisionnement se réalise par quanti-
tés constantes.
G
67
C ORRIGÉ
Pour le calcul selon la formule de Wilson, le total des consommations doit être valorisé :
3 332 unités × 30 € = 99 960 €.
Mois Consommation en unités
Janvier 290
Février 290
Mars 260
Avril 290
Mai 290
Juin 280
Juillet 222
Août 260
Septembre 290
Octobre 280
Novembre 280
Décembre 300
Total 3 332
Valorisation des consommations 99 960 €
Prix achat unitaire 30,0 €
Coût passation commande 25 €
Taux de possession stock 5,0 %
Les autres paramètres de la formule suivante étant connus :
n= QCS
2CL
G
On trouvera que le nombre optimal de commandes (n) est de 10.

Ces dix commandes doivent donc être positionnées dans le temps sur les douze mois de l’an-
née en précisant la semaine de livraison. La commande doit intervenir un mois auparavant.
En arrondissant à l’entier supérieur, les 3 332 unités seront donc à répartir en dix commandes :
une commande représentant 3 334 unités.
C’est cette quantité constante qui va être approvisionnée.
Stock final
Stock Consom- Stock final Mois
Livraisons corrigé
initial mation théorique de livraison
des livraisons
Janvier 300 290 10 0 10
Février 10 290 – 280 334 54 1re sem. février
Mars 54 260 – 206 334 128 1re sem. mars
Avril 128 290 – 162 334 172 2e sem. avril
Mai 172 290 – 118 334 216 3e sem. mai
Juin 216 280 – 64 334 270 4e sem. juin
Juillet 270 222 48 0 48
Août 48 260 – 212 334 122 1re sem. août
Septembre 122 290 – 168 334 166 2e sem. sept
Octobre 166 280 – 114 334 220 3e sem. oct.
Novembre 220 280 – 60 334 274 4e sem. nov.
Décembre 274 300 – 26 334 308 4e sem. déc.
En janvier, la consommation n’excède pas la quantité en stock initial et laisse un stock final
positif pour le début du mois de février. C’est donc au cours de la première semaine de février
qu’il faudra être livré. Donc, nous passerons commande dès la première semaine de janvier
pour être livré à temps.
En mai, par exemple, le stock initial de 172 unités va être consommé sur le mois à raison
de 290 / 4 = 73 unités par semaine. Il faut donc être livré au cours de la troisième semaine :
172 / 73 = 2,36 arrondis à 3.
Finalement, nous aurons bien passé dix commandes ce qui représentait l’optimum calculé.
G
69
E
XERCICE 22
à quantités fixes
L’entreprise concurrente de VIVIEN travaille différemment avec ses fournisseurs. Elle vous
communique ses prévisions annuelles de consommation et ses éléments de coût dans le
tableau suivant :
Mois Consommation en unités
Janvier 460
Février 500
Mars 480
Avril 420
Mai 290
Juin 480
Juillet 315
Août 280
Septembre 620
Octobre 450
Novembre 520
Décembre 470
Total 5 285
Valorisation des consommations 1 004 150 €
Prix achat unitaire 190,00 €
Coût de passation de commande 61 €
Taux de possession stock 7,0 %

G
Les fournisseurs travaillent à dates fixes de commande et donc de livraison pour faciliter
leur gestion des expéditions.
Le stock initial de janvier est de 115 unités. L’entreprise veut toujours être en capacité de
livrer ses clients (absence de stock négatif).
■ Déterminez le nombre optimal de commandes et le plan mensuel d’approvisionne-

ment en considérant des périodes constantes.
C
ORRIGÉ
Le nombre optimal de commandes est de 24 soit deux commandes par mois.

Formule de Wilson : racine carrée de (1 004 150 × 7 % / (2 × 61)) = 24
Dans le cas de figure où les périodes sont constantes, la quantité commandée dépendra de la
vitesse de consommation entre les périodes.
C’est cette quantité qu’il s’agit de calculer à chaque approvisionnement.
Par exemple, en janvier, le stock initial correspond à une semaine de consommation moyenne,
il faut donc être livré à la fin de cette première semaine, soit le 7 janvier. La livraison doit cou-
vrir la consommation des deux semaines à venir de janvier soit 2 × 115 = 230 unités.
À la fin de la 3e semaine, une nouvelle livraison sera à nouveau nécessaire pour couvrir les
consommations de la 4e semaine de janvier et de la 1re semaine de février, soit 115 + 125
= 240 unités.
Ce processus se répète ainsi de semaine en semaine pour les différents mois de l’année
comme le montre le tableau suivant :
Stock final corrigé
Consommation
Consommation
Quantité livrée
Date livraison
des livraisons
par semaine
Stock initial
Quinzaines
à couvrir
Périodes
Janvier S1 et 2 115 230 115 230 Sem 2 et 3 115 07-janv.
Janvier S3 et 4 115 230 115 240 Sem 4 et 5 125 23-janv.
Février S5 et 6 125 250 125 250 Sem 6 et 7 125 07-févr.

G
71
Stock final corrigé

Consommation
Consommation
Quantité livrée
Date livraison
des livraisons
par semaine
Stock initial
Quinzaines
à couvrir
Périodes
Février S7 et 8 125 250 125 245 Sem 8 et 9 120 23-févr.
Mars S9 et 10 120 240 120 240 Sem 10 et 11 120 07-mars
Mars S11 et 12 120 240 120 225 Sem 12 et 13 105 23-mars
Avril S13 et 14 105 210 105 210 Sem 14 et 15 105 07-avr.
Avril S15 et 16 105 210 105 178 Sem 16 et 17 73 23-avr.
Mai S17 et S18 73 145 72,5 145 Sem 18 et 19 73 07-mai
Mai S19 et S20 73 145 72,5 193 Sem 20 et 21 121 23-mai
Juin S21 et S22 121 240 120 240 Sem 22 et 23 121 07-juin
Juin S23 et S24 121 240 120 199 Sem 24 et 25 80 23-juin
Juillet S25 et 26 80 158 79 157 Sem 26 et 27 80 07-juill.
Juillet S27 et 28 80 158 79 149 Sem 27 et 28 71 23-juill.
Août S29 et 30 71 140 70 140 Sem 29 et 30 71 7-août
Août S31 et 32 71 140 70 225 Sem 31 et 32 156 23-août
Sept. S33 et 34 156 310 155 310 Sem 33 et 34 156 07-sept.
Sept. 35 et 36 156 310 155 168 Sem 35 et 36 14 23-sept.
Oct. S37 et 38 14 225 113 225 Sem 37 et 38 14 07-oct.
Oct. S39 et 40 14 225 113 243 Sem 39 et 40 32 23-oct.
Nov. S41 et 42 32 260 130 260 Sem 41 et 42 32 07-nov.
Nov. S43 et 44 32 260 130 247 Sem 43 et 44 19 23-nov.
Déc. S45 et 46 19 235 118 235 Sem 46 et 47 19 7-déc.
Déc. S47 et 48 19 235 118 233 Sem 48 et S1 N+1 17 23-déc.

G
En décembre, pour la dernière commande, la quantité sera celle de la dernière semaine 118
et la première semaine de janvier que l’on supposera égale à celle de l’année en cours soit
115. On commandera donc 233 unités.
E XERCICE 23 La quantité d’approvisionnement en univers incertain
L’entreprise AMANDINE commercialise des micro-onduleurs pour les installations photovol-

taïques des particuliers. Ses prévisions de ventes en unités sont les suivantes :
Mois Quantités de Ventes
Janvier 634
Février 650
Mars 422
Avril 630
Mai 500
Juin 670
Juillet 600
Août 854
Septembre 760
Octobre 780
Novembre 800
Décembre 874
Total 8 174
Moyenne mensuelle 681,17
Moyenne journalière 22,4
G
73
On peut constater que le volume varie selon les mois. De plus, le délai d’approvisionnement
auprès du grossiste de référence n’est pas stable comme le montre le tableau du délai
observé ces dix derniers mois.
Mois de livraison Délai en jours

1 12
2 12
3 15
4 12
5 13
6 14
7 15
8 15
9 13
10 15
Délai moyen 13,6
Soucieuse de satisfaire au mieux ses clients, l’entreprise AMANDINE escompte un taux de

service de 98 %, c’est-à‑dire d’être en capacité de fournir ses clients à la date et en quantités
prévues dans 98 % des cas.
On considère que les éléments décrits répondent à la loi normale qui donne la répartition
suivante du taux de service comme variable aléatoire de loi normale centrée et réduite.
Distribution normale
Taux de service Z = Coeff service
99,9 % 3,09
99 % 2,33
98 % 2,05
97 % 1,88
96 % 1,75
95 % 1,64
G
La quantité à approvisionner dépend du stock de sécurité nécessaire. Ce stock sera calculé

en utilisant la formule suivante :
Z × Racine carrée ((Délai moyen × (Écart-type demande)²

+ (Vente moyenne mensuelle × Écart-type délai)²)
Schéma visuel du point de commande

Stock
Légende :
Demande ou délai moyen
Demande ou délai réel
Point de Livraison
commande
Stock
sécurité Délai
livraison
Axe du temps
Sur ce schéma, on remarque sur l’axe du temps que le délai de livraison n’est pas stable et
fluctue (courbe en pointillé). De plus, les quantités de ventes varient également.
Quand le stock de sécurité sera atteint, le délai de livraison définira à quel moment (date)
il faudra commander c’est-à‑dire à partir de quelle quantité en stock.
■ Déterminez le stock de sécurité et le point de commande en unités, compte tenu du

délai de livraison et du taux de service visé. Pour cela, vous calculerez l’écart-type de la
demande commerciale et du délai de livraison.
C ORRIGÉ
L’écart-type de la demande commerciale est la racine carrée de [Σ (xi – m)2 / (n – 1)].

On divise par n – 1 pour que l’écart-type de l’échantillon soit un bon estimateur de l’écart-
type de la population.
G
75
Écart vs Moyenne : Xi – m Carré de cet écart

Janvier – 47,17 2 224,69
Février – 31,17 971,36
Mars – 259,17 67 167,36
Avril – 51,17 2 618,03
Mai – 181,17 32 821,36
Juin – 11,17 124,69
Juillet – 81,17 6 588,03
Août 172,83 29 871,36
Septembre 78,83 6 214,69
Octobre 98,83 9 768,03
Novembre 118,83 14 121,36
Décembre 192,83 37 184,69
Total 209 675,67
Total divisé par 12 – 1 19 061
Racine carrée 138,06
Exemple en janvier : l’écart à la moyenne est de –47,17 = 634 – 681,17 dont le carré est
2 224,69.
La somme des carrés des écarts à la moyenne divisée par 11 mois (échantillon d’une popula-
tion de mois) donne la variance de 19 061 (= 19 061 / 11) et l’écart-type (racine carrée de la
variance) de 138,06
Calcul de l’écart-type du délai de livraison :
Écart vs Moyenne Carré de cet écart
1 – 1,6 2,56
2 – 1,6 2,56
3 1,4 1,96
4 – 1,6 2,56
G
Écart vs Moyenne Carré de cet écart
5 – 0,6 0,36
6 0,4 0,16
7 1,4 1,96
8 1,4 1,96
9 – 0,6 0,36
10 1,4 1,96
Total 16,40
Total divisé par 10 – 1 1,82
Racine carrée 1,35
La dispersion (écart-type divisé par la moyenne) est plus forte pour la prévision commerciale :
20 % alors qu’elle n’est que de 10 % sur les délais de livraison, ce qui devrait inciter l’entre-
prise à affiner ses prévisions.
Z prend la valeur de 2,05 selon la table de la loi normale avec un taux de service à 98 %.
On calcule donc le stock de sécurité comme étant :
Z × Racine carrée ((Délai moyen × (Écart-type demande)²

+ (Vente moyenne mensuelle × Écart-type délai)²)
= 2,05 × Racine carrée (13,6 × 138,06 × 138,06 + (681,17 × 1,35 × 1,35)) = 199,5 arrondi à
200 unités
Par conséquent, le point de commande s’établit comme le stock de sécurité (= délai moyen
de livraison en jours × la quantité journalière moyenne de vente), soit un point de com-
mande de 504 (= 200 + (13,6 × 22,4)).
Donc, dès que le niveau de stock atteint 504 unités, il faut réapprovisionner.
THÈME 5
Le budget
des investissements
E
XERCICE 24 Les différentes catégories d’investissements
Une entreprise d’oxycoupage de tôles d’acier réalisant 3 millions d’euros de chiffre d’af-
faires et 150 000 € de capacité d’autofinancement chaque année, réfléchit à son plan
d’investissement des cinq prochaines années. Son dirigeant souhaite qu’il soit ambitieux
et équilibré tout en maintenant une structure financière saine avec des dettes financières
qui ne dépassent pas les fonds propres. La stratégie vise à diversifier les sources de revenus
en restant toujours rentable.
Il a interrogé ses partenaires commerciaux et financiers et associé les salariés pour identifier
les projets majeurs.
La liste souhaitable de projets a été établie pour les trois prochaines années :
Année de Montant
Projet Avantage escompté
réalisation investi en €
Remplacement du pont Urgent car les pannes sont nombreuses

Année 1 80 000 €
roulant et répétitives.
Mise au point
Ce procédé permettra une économie
d’un nouveau procédé Année 2 40 000 €
de 10 000 € par an.
de découpe
Les tôles seront plus faciles d’accès

Achat de racks
ce qui améliorera l’efficacité
de rangement pour Année 2 20 000 €
de l’organisation : gain de 2 000 €
des tôles d’acier
par an.
G
Année de Montant
Projet Avantage escompté
réalisation investi en €
Mise en conformité
légale des équipements Le risque d’accidents (coupures) sera
Année 1 15 000 €
par une cartérisation très réduit.
systématique
Des infiltrations d’eau de pluie

Remplacement de
Année 3 150 000 € commencent à apparaître les jours
la toiture du bâtiment
de mauvais temps.
Montée progressive au capital pour

Prise de participation 80 000 €
Année 1, 2 capter la majorité des droits de
dans une entreprise chaque
et 3 vote d’ici 5 ans. L’offre de découpe
de découpe au laser année
et la clientèle seront ainsi élargies.
Amélioration
Mesure d’hygiène au travail évitant
de l’évacuation des gaz Année 2 10 000 €
des maladies professionnelles.
lors de l’oxycoupage
Équipement
Évite de brûler les cartons d’emballage,
de compactage Année 3 5 000 €
permet une revente : soit 500 € par an.
des emballages
Remplacement Évite des pannes et permet de soutenir

des 5 postes Année 3 5 000 € les nouveaux applicatifs logiciels plus
informatiques actuels gourmands en puissance informatique.
Ce progiciel améliorera la gestion

Achat d’un nouveau des stocks (10 000 € de gains),
progiciel intégré la productivité des gestionnaires
Année 2 50 000 €
de gestion de (10 000 € d’intérim chaque année)
production et la qualité des données pour la prise
de décision.
■ Établissez, par grande catégorie, les montants pressentis d’investissement sous forme
d’un tableau récapitulatif et d’un graphique. À votre avis, quels critères devraient
aider à définir les priorités car la liste dépasse la capacité d’autofinancement annuelle ?
Les différentes catégories de classification des investissements pourraient être : Efficacité,
Hygiène Sécurité Environnement (HSE), Remplacement, Stratégique.
Thème 5 • Le budget des investissements
G
79
C ORRIGÉ
Pour chaque projet, une catégorie principale d’investissement selon sa finalité première peut
être définie.
Par exemple, le projet d’achat de racks de rangement qui vise à être plus efficace dans la
gestion des stocks de tôle ou la mise en conformité légale des équipements répond à une
obligation de sécurité des salariés au travail.
Année de Montant Typologie

Projet
réalisation investi en € d’investissement
Achat de racks de rangement des tôles d’acier 2 20 000 € Efficacité
Achat d’un nouveau progiciel intégré

2 50 000 € Efficacité
de gestion de prod
Mise en conformité légale des équipements Hygiène Sécurité

1 15 000 €
par une cartérisation systématique Environnement (HSE)
Améliorer l’évacuation des gaz lors

2 10 000 € HSE
de l’oxycoupage
Équipement de compactage des emballages 3 5 000 € HSE
Remplacement du pont roulant 1 80 000 € Remplacement
Remplacement de la toiture du bâtiment 3 150 000 € Remplacement
Remplacement des 5 postes informatiques

3 5 000 € Remplacement
actuels
Prise de participation dans une entreprise

1 80 000 € Stratégique
de découpe au laser
Mise au point d’un nouveau procédé

de découpe


G
En synthèse, on note que les projets stratégiques sont les plus importants en valeur ce qui
n’est pas trop surprenant, mais ce sont aussi les plus risqués, puis viennent les projets de rem-
placement ce qui montre que l’entreprise présente déjà une certaine ancienneté alors que les
projets d’efficacité ne représentent que 11,4 % du total.
Somme du montant
Typologie d’investissement
investi en €
Année de réalisation Efficacité HSE Remplacement Stratégique Total général
1 15 000 € 80 000 € 80 000 € 175 000 €
2 70 000 € 10 000 € 120 000 € 200 000 €
3 5 000 € 155 000 € 80 000 € 240 000 €

Total général 70 000 € 30 000 € 235 000 € 280 000 € 615 000 €
La répartition par année de ces projets montre que le montant d’investissement augmente
d’année en année. Les projets stratégiques et HSE sont présents toutes les années, les projets
de remplacement sont, quant à eux, positionnés en début et en fin de plan, les projets d’effi-
cacité sont identifiés uniquement en année 2.
Graphique de répartition des investissements par type :
G
81
Une sélection s’impose pour chaque année car la limite est toujours dépassée.
Les critères de sélection peuvent être l’urgence absolue (obligation légale, risque de bloquer
l’activité), la contribution stratégique servant l’ambition à plus long terme et le niveau de
retour sur investissement.
Somme de Montant investi en € Année de réalisation
PROJET 1 2 3
Achat de racks de rangement des tôles d’acier 20 000
Achat d’un nouveau progiciel intégré de gestion de prod 50 000
Améliorer l’évacuation des gaz lors de l’oxycoupage 10 000
Équipement de compactage des emballages 5 000
Mise au point d’un nouveau procédé de découpe 40 000
Mise en conformité légale des équipements par une

15 000
cartérisation systématique
Prise de participation dans une entreprise de découpe au laser 80 000 80 000 80 000
Remplacement de la toiture du bâtiment 150 000

G
Somme de Montant investi en € Année de réalisation
Remplacement des 5 postes informatiques actuels 5 000
Remplacement du pont roulant 80 000

Total général 175 000 € 200 000 € 240 000 €
Objectif annuel 150 000 € 150 000 € 150 000 €

Total général 175 000 200 000 240 000
Objectif annuel 150 000 150 000 150 000
Nous pourrions retenir, en année 1, les projets identifiés, mais en limitant la prise de partici-
pation à 55 000 € pour ne pas dépasser l’enveloppe de 150 000 €.
En année 2, les investissements stratégiques représentent 120 000 € auxquels il faudrait
ajouter le projet d’implantation d’un nouveau progiciel de gestion de production à étaler sur
deux ans car il rentabilise la mise de fonds en 4 ans.
En année 3, ce projet de progiciel consommera 20 000 € du budget annuel, la prise de par-
ticipation dans l’entreprise de découpe au laser ne laissera que 50 000 € pour les autres pro-
jets : le remplacement de la toiture pouvant s’étaler sur plusieurs exercices.
E XERCICE 25 La distinction frais et investissements
La société GENEVIEVE fabrique et commercialise, dans les Ardennes, des chaudières et

inserts de chauffage au bois. Elle prépare son plan budgétaire pour l’année prochaine en
listant les principales actions à engager.
Une grande campagne publicitaire devrait avoir lieu en début d’année de manière à
promouvoir ce mode de chauffage : 100 000 €.
Une nouvelle chaîne d’équipements de production devrait s’implanter à mi-année pour
faire face à une augmentation attendue de la demande dès le mois de septembre.
G
83
Le prix négocié avec le fournisseur est de 826 000 € hors taxes. Les frais de transport s’élèvent
à 10 000 € HT et les frais de formation à 5 000 €.
Des pièces de rechange seront également achetées (première dotation) pour 24 000 € TTC.
Les essais de mise au point de cette nouvelle chaîne d’équipements robotisés auront lieu
au cours du troisième trimestre et consommeront environ 15 000 € de matière première.
La perte de productivité durant cette période devrait se situer à 20 000 €.
La société GENEVIEVE se différencie de ses concurrents par sa capacité d’innovation. Elle
devrait prochainement faire breveter un nouveau procédé de chauffage plus économique
et écologique : une équipe dédiée à ce projet y a travaillé pendant neuf mois de l’année
passée, ce qui a représenté un coût de 68 000 €.
Il est prévu qu’à partir de juin de l’an prochain, les installations de traitement d’air de
l’entreprise soient vérifiées, révisées et entretenues : coût 10 000 € HT.
Une deuxième dotation en pièces de maintenance des équipements de production devrait
être achetée en décembre de l’année prochaine : coût 18 000 € HT.
L’ajout de protections isolantes aux façades du siège de l’entreprise devrait prolonger la
durée de vie du bâtiment de plusieurs années : coût 25 000 € HT.
■ Déterminez les natures de dépenses et leurs montants à intégrer au plan d’investisse-

ment en excluant toutes les dépenses qui ne représentent pas un actif immobilisé.
C ORRIGÉ
Les immobilisations comptables correspondent aux biens destinés à servir de façon durable
pour l’activité de l’entreprise. Les immobilisations sont généralement regroupées en
3 grandes catégories : les immobilisations incorporelles, les immobilisations corporelles et les
immobilisations financières.
Selon l’International Accounting Standard (Norme comptable internationale) N° 16 et 38, le
coût doit être comptabilisé en tant qu’actif immobilisé si, et seulement si :
– il est probable que les avantages économiques futurs associés à cet élément iront à l’entité
et seront supérieurs à sa dite valeur ;
– le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable ;
– il prolonge la durée de vie du bien pour lequel une dépense est engagée.
Le montant inscrit à l’actif immobilisé sera en valeur hors taxes avec une TVA récupérable.
G
On peut établir avec ces définitions, le tableau des dépenses d’investissement :

Montant
Nature Montant investi Commentaires
des charges
Ce sont des dépenses d’exploitation

Publicité 100 000 €
courante.
Prix d’achat d’une C’est une immobilisation corporelle

nouvelle chaîne 826 000 € destinée à rester durablement dans
de production l’entreprise.
Frais de transport Ces frais constituent un complément

de la chaîne 10 000 € de prix directement lié à l’équipement
de fabrication et s’ajoutent donc à l’élément principal.
Les frais de formation bien que

Frais de formation
directement liés à l’achat de la chaîne
à ce nouvel 5 000 €
ne sont pas reconnus comme un
équipement
investissement, en comptabilité.
24 000 € TTC est équivalent à 24 000 /

(1 + 20 %) = 20 000 € HT
Première dotation
20 000 € La première dotation est immobilisée
de maintenance
mais pas les suivantes et ceci pour
son montant hors taxes.
Ces dépenses constituent des frais

de mise en route nécessaires à la mise
Coût des essais 15 000 €
en état d’utilisation et sont intégrées
dans le coût de l’immobilisation.
La sous-productivité est une charge

Coût de la sous-
20 000 € d’exploitation liée à la période et ne
productivité
peut être investie.
Ce sont des dépenses bien identifiées

et liées à une innovation importante
Coût équipe
68 000 € et reconnue par un brevet : elles
projet
constitueront une immobilisation
incorporelle.
Frais de révision Ce sont des dépenses courantes

10 000 €
et d’entretien d’exploitation.
G
85
Montant
Nature Montant investi Commentaires
des charges
Deuxième
dotation 18 000 € Seule la première dotation est investie.
de maintenance
Dépenses La vie de l’immeuble s’en trouve

de protection 25 000 € prolongée ; c’est donc un élément
de la façade de l’actif immobilisé.
Total 964 000 € 153 000 €
Seul le montant de 964 000 € fera partie du budget des investissements, les 153 000 € seront
pris en compte pour le budget des charges.
E XERCICE 26
Les critères de sélection des projets :
la période de récupération
L’entreprise LEA cherche à établir son prochain budget d’investissement. Elle a recueilli une
liste de projets avec leurs caractéristiques financières.
On supposera une répartition homogène des gains durant une année.
Les dirigeants de cette entreprise ne veulent retenir que les projets dont le retour peut
être trouvé en moins de 3 ans et l’enveloppe budgétaire ne doit pas dépasser 750 000 €.
Flux Flux Flux Flux Flux

Montant
Projet trésorerie trésorerie trésorerie trésorerie trésorerie
investi
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
A 100 000 € 20 000 € 50 000 € 40 000 € 20 000 € 10 000 €
B 200 000 € 40 000 € 50 000 € 50 000 € 40 000 € 40 000 €
C 250 000 € 80 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 0€
D 300 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 80 000 € 80 000 €

G

Montant
investi
E 150 000 € 60 000 € 50 000 € 40 000 € 30 000 € 0€
F 80 000 € 20 000 € 60 000 € 40 000 € 0€ 0€
G 300 000 € 100 000 € 150 000 € 150 000 € 100 000 € 0€
H 220 000 € 20 000 € 100 000 € 150 000 € 0€ 0€
■ Déterminez la liste des projets d’investissement à retenir pour le prochain budget qui
vérifie les contraintes exprimées par l’entreprise.
C ORRIGÉ
La période de récupération se définit comme le temps nécessaire à la récupération de l’inves-

tissement initial. Ce critère privilégie donc les projets à retour rapide c’est-à‑dire dans une
optique court terme.
Modalités de calcul : la récupération est obtenue quand les flux cumulés futurs atteignent le
montant investi.
Projet Calcul de la période de récupération Décision
Flux cumulés après 2 ans : 70 000 € soit un manque de 30 000 €

A pour atteindre l’équilibre or la 3e année = 40 000 €. Budgété
Le retour sera donc en 2,75 ans.
B Flux cumulés après 3 ans : 140 000 € seulement Non retenu

C pour récupérer la mise initiale or la 3e année = 100 000 €. Budgété
D Flux cumulés après 3 ans : 280 000 € seulement Non retenu

G
87
Projet Calcul de la période de récupération Décision
Flux cumulés après 3 ans : 150 000 €

E Budgété
Le retour est de 3 ans.
Flux cumulés après 2 ans : 80 000 €

F Budgété
Le retour est de 2 ans.

G or la 3e année = 150 000 €. Budgété
H or la 3e année = 150 000 € Budgété
Synthèse des projets à retenir :

Projet Période de récupération Montant investi Cumul investi
F 2 80 000 € 80 000 €
G 2,33 300 000 € 380 000 €
C 2,7 250 000 € 630 000 €
A 2,75 100 000 € 730 000 €
H 2,76 220 000 € 950 000 €
E 3 150 000 € 1 100 000 €
Ce tableau présente les projets retenus classés par ordre croissant de leur période de récupé-
ration puis selon leur montant investi. En retenant les cumuls investis < 750 000 € et les délais
de récupération < 3 ans, seuls les projets F, G, C et A peuvent être budgétés l’an prochain.
G
E XERCICE 27 Les critères de sélection des projets :

la Valeur Actuelle Nette (VAN)
À partir de la liste de projets d’investissements, l’entreprise LEA veut privilégier une vision
plus long terme en donnant priorité aux projets générant une valeur actuelle nette suffi-
sante au regard du montant investi.
On pourra considérer un taux d’actualisation de 5 %.

Montant
investi
A – 100 000 € 20 000 € 50 000 € 40 000 € 20 000 € 10 000 €
B – 200 000 € 40 000 € 50 000 € 50 000 € 40 000 € 40 000 €
C – 250 000 € 80 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 0€
D – 300 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 80 000 € 80 000 €
E – 150 000 € 60 000 € 50 000 € 40 000 € 30 000 € 0€
F – 80 000 € 20 000 € 60 000 € 40 000 € 0€ 0€
G – 300 000 € 100 000 € 150 000 € 150 000 € 100 000 € 0€
H – 220 000 € 20 000 € 100 000 € 150 000 € 0€ 0€
■ Déterminez la liste des projets d’investissement à retenir pour le prochain budget qui
vérifie le nouveau critère.
C ORRIGÉ
Rappelons avant de commencer en quoi consiste l’actualisation.

Les différents flux financiers sont positionnés dans le temps. Le montant investi se situe en
date actuelle alors que les gains sont positionnés dans le futur.
G
89
Or, 100 € d’aujourd’hui ne vaudront pas 100 € dans quatre ans.
On comprend aisément que 100 € d’aujourd’hui peuvent être placés à un taux d’intérêt (i)%
pendant (n) années et rapporteront un montant de 100 € × (1 + i %) n.
La base de comparaison doit donc se faire sur des valeurs homogènes, c’est-à‑dire en compa-
rant des valeurs actuelles entre elles ou des valeurs futures entre elles.
C’est la raison pour laquelle, sur l’ensemble des flux, il faut transformer chaque valeur future
en équivalent d’euros d’actuels. Cet ensemble actualisé pourra alors être comparé au mon-
tant de l’investissement pour donner la Valeur Actuelle Nette (VAN).
L’actualisation utilise cette formule : VAN = Valeur Future (V.F) / (1 + i %) n.
Par exemple, pour le projet F, nous actualisons ainsi au taux de 5 % les flux de trésorerie
futurs : 20 000 € / (1 + 5 %) + 60 000 € / (1 + 5 %) 2 + 40 000 € / (1 + 5 %) 3 = 19 048 €
+ 54 422 € + 34 554 € = 108 023 €.
Ces flux actualisés diminués du montant de l’investissement donnent la valeur actuelle nette
soit 108 023 € – 80 000 € = 28 023 €.
Avec Excel, Le chiffrage est plus facile. En effet, nous disposons d’une formule automatisant
l’actualisation des valeurs futures = VAN (Taux ; cellules de tous les flux de trésorerie futurs).
Il suffira de soustraire à ce montant trouvé la valeur de l’investissement pour obtenir la valeur
actuelle nette.
Seuls les projets dont la VAN est positive sont rentables et peuvent être budgétés.
Tableau récapitulatif :
Projet VAN VAN/Investissement Cumul montant investi
G 143 138 € 47,7 % 300 000 €
F 28 023 € 35,0 % 380 000 €
D 83 546 € 27,8 % 680 000 €
C 69 093 € 27,6 % 930 000 €
A 23 242 € 23,2 %
H 19 326 € 8,8 %
E 11 729 € 7,8 %
B – 9 112 € – 4,6 %
G
On remarquera que tous les projets à l’exception du projet B sont rentables et produisent sur
leur durée d’exploitation une richesse supplémentaire représentée par la VAN.
De plus, l’ordre et le nombre de projets retenus changent par rapport au tableau de l’exercice
précédent privilégiant la période de récupération.
Le projet D est le dernier des trois projets retenus alors qu’il ne figurait pas dans la liste précé-
dente avec un retour à plus de trois ans.
Avec la valeur actuelle nette, tous les flux sont pris en compte et pas seulement ceux qui
amènent à la période de récupération. C’est le meilleur critère pour apprécier la rentabilité
d’un projet.
E XERCICE 28
Les critères de sélection des projets :
le taux de rendement interne
À partir de la liste de projets d’investissements de l’entreprise LEA, une sélection peut être
opérée en retenant comme critère un indicateur de rentabilité moyenne.
Rappel de la liste de projets :

Montant
investi
A 100 000 € 20 000 € 50 000 € 40 000 € 20 000 € 10 000 €
B 200 000 € 40 000 € 50 000 € 50 000 € 40 000 € 40 000 €
C 250 000 € 80 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 0€
D 300 000 € 100 000 € 100 000 € 80 000 € 80 000 € 80 000 €
E 150 000 € 60 000 € 50 000 € 40 000 € 30 000 € 0€
F 80 000 € 20 000 € 60 000 € 40 000 € 0€ 0€
G 300 000 € 100 000 € 150 000 € 150 000 € 100 000 € 0€
H 220 000 € 20 000 € 100 000 € 150 000 € 0€ 0€
■ Déterminez la liste des projets d’investissements à retenir pour le prochain budget qui
vérifie le nouveau critère du taux de rendement interne et la limite de 750 000 €.
G
91
C ORRIGÉ
Le taux de rendement interne (TRI) représente le taux de rentabilité moyen annuel des flux
de trésorerie. Il est tel que, considéré comme taux d’actualisation, la valeur actuelle nette
s’annule.
Pour le calculer, on peut procéder par itération, mais ce peut être fastidieux.
L’autre solution est de l’estimer par interpolation linéaire entre un taux donnant une VAN
positive et un autre taux générant une VAN négative.
Le plus simple est d’utiliser Excel avec la formule = TRI (cellules de TOUS les flux de trésorerie
y compris celui de l’investissement initial).
Tableau des projets avec leur TRI :

Projet Taux de rendement interne Montant investi Cumul
G 23,8 % 300 000 € 300 000 €
F 21,1 % 80 000 € 380 000 €
C 16,3 % 250 000 € 630 000 €
D 15,1 % 300 000 € 930 000 €
A 14,0 %
E 8,7 %
H 8,7 %
B 3,3 %
Notons que ce tableau est quelque peu différent du tableau de la VAN. En effet, le projet C
passe cette fois-ci devant le projet D, car D amènerait à dépasser l’enveloppe budgétaire pré-
vue plafonnée à 750 000 €. Les projets C et D n’ont pas la même durée d’exploitation : 4 ans
pour C et 5 ans pour D. C’est aussi la limite du critère TRI pour définir un ordre de priorité.
G
E XERCICE 29 La sélection des investissements en univers incertain
Une entreprise nouvellement créée s’interroge sur le fait de retenir ou pas un projet d’inves-
tissement sur un nouveau marché assez risqué mais prometteur.
Son dirigeant a l’habitude d’utiliser la méthode des scénarii pour apprécier la sensibilité
des indicateurs aux conditions de réalisation des projets.
Il a, pour cela, envisagé trois scénarii :
– un scénario optimiste (conjoncture économique fleurissante, bonne réponse du marché
au nouveau produit envisagé, taux de financement bas…) ;
– un scénario de base où l’on retrouve les mêmes conditions que lors des précédents
lancements ;
– un scénario pessimiste où le taux d’acceptation du produit demeure bas dans un contexte
économique morose.
Le scénario optimiste a une probabilité d’occurrence de 15 %. Le scénario de base est
probable à 55 % et le scénario pessimiste à 30 %.
Vos différents calculs vous donnent la situation suivante :
Scénario Probabilité Valeur actuelle nette Commentaires
Bonne acceptation du produit

Optimiste 15 % 400 000 €
par la clientèle
Base 55 % 100 000 € Part de marché moyenne
Le lancement est un échec,

Pessimiste 30 % – 300 000 €
abandon rapide du produit
■ Déterminez si vous devriez retenir ce projet dans le budget d’investissement de la

période.
G
93
C ORRIGÉ
Il est clair que le critère de décision reste la valeur actuelle nette ; cette valeur devant être
positive. Dans le cas de scénarii, il faut calculer la moyenne pondérée de la VAN.
Moyenne pondérée : (15 % × 400 000) + (55 % × 100 000) + (30 % × (– 300 000)) soit :
60 000 + 55 000 – 90 000 = 25 000 €
Nous accepterons donc le projet.
N.B : On notera que la variance et l’écart-type pourraient être calculés pour situer l’intervalle de
confiance. Ces indicateurs statistiques sont utiles notamment pour comparer des projets d’es-
pérance similaire, mais qui peuvent présenter un niveau de risque bien différent (écart-type).
E XERCICE 30 Les problématiques d’investissements à délais longs
L’entreprise MARC vient d’analyser les projets d’investissement à inscrire au plan des deux
années à venir.
Le projet P1 est un projet qui doit commencer en septembre de l’an prochain et se terminer
en mars de l’année suivante. La construction qui sera réalisée est une extension des locaux
actuels. Un avancement de la situation sera réalisé chaque mois. Le conducteur des travaux
vous a indiqué que le montant du projet, soit 600 000 €, devrait se répartir de la manière
suivante : 50 000 € en septembre et mars et le reste, à parts égales chaque mois.
MARC a aussi le projet P2 qui sera commandé en février de l’an prochain pour 100 000 €
avec une livraison prévue en juin et un paiement final en septembre.
Le projet P3 d’une valeur de 250 000 € HT doit faire l’objet d’un acompte de 20 % dès le
mois de février, en juin le prestataire facturera 50 %, la recette finale aura lieu en octobre
avec une retenue de garantie de 5 %.
Le projet P4 prévoit d’enregistrer tous les mois l’avancement prévu, soit en cumul 10 % en
mars, 30 % fin avril, 40 % fin mai, 50 % fin juin, 80 % fin septembre, 90 % fin octobre et
100 % fin décembre de l’année prochaine. Montant total du projet : 400 000 € HT.
G
Le projet P5 dont le montant s’élève à 200 000 € HT devrait faire l’objet d’une recette
provisoire en novembre de l’année prochaine et d’une recette définitive en février de
l’année suivante : le paiement n’intervenant qu’un mois après la recette définitive. La
recette provisoire est avancée à 70 % du projet final. Les essais, réglages de mise au point
et installations conduiront ensuite à la recette définitive.
■ Déterminez le montant des investissements mensuels à reporter sur les deux pro-
chaines années.
C ORRIGÉ
Un investissement correspond à une entrée en actif immobilisé qui peut prendre la forme
d’une immobilisation corporelle, incorporelle ou financière destinée à rester à plus d’un an au
bilan de l’entreprise.
Le fait générateur de son inscription à l’actif est la livraison souvent concomitante de la fac-
turation et du transfert des risques. C’est donc la date de cette livraison qui définira le mois
budgétaire de l’investissement.
Cela signifie que toute autre date n’est pas à retenir : date de commande ou date de paie-
ment.
Cependant, il y a une exception. En effet, l’acompte reçu versé sur une immobilisation est
traité différemment d’un acompte de bien de consommation courante. L’acompte sur immo-
bilisation se comptabilise directement comme une immobilisation dans un compte particulier
(237 ou 238) et fait donc partie du plan d’investissement.
La retenue de garantie équivalente à 5 % d’une facture globale est généralement appliquée

dans le bâtiment.
Elle peut être définie comme une somme conservée par le maître d’ouvrage en vue de la
bonne réalisation des travaux par l’entrepreneur. Le montant total hors taxes des travaux est
investi pour 100 % et une dette fournisseur est comptabilisée vis-à‑vis du prestataire. Elle sera
soldée au moment du règlement de la retenue.
G
95
Budget d’investissement de l’année prochaine en K€ :
Projet
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
P1 50 100 100 100
P2 100
P3 50 75 125
P4 40 80 40 40 120 40 40
P5 140
Total 50 40 80 40 215 170 265 240 140
Budget d’investissement de l’année suivante en K€ :

Projet
Mars
Août
Janv.
Févr.
Juill.
Sept
Nov.
Déc.
Juin
Oct.
Avr.
Mai
P1 100 100 50
P2
P3
P4
P5 60
Total 100 160 50
Projet P1 : Le montant de l’investissement prévoit une répartition mensuelle en deux parties :

en septembre et en mars pour 50 K€ et le reste, soit 500 K€, à parts égales sur les 5 mois
d’octobre à février.
Projet P2 : Le fait générateur de l’investissement est la facturation et non le paiement. Le

montant investi est donc reporté en juin.
G
Projet P3 : Ce projet fait l’objet d’un acompte considéré dans le plan d’investissement pour
50 K€.
En juin, la facture sera de 125 K€, sur laquelle l’acompte initial sera déduit : 125 – 50 = 75 K€
à indiquer comme investi en juin. Le solde en octobre s’élève à 125 K€ pour la totalité des
montants restants sans tenir compte de la retenue de garantie.
Projet P4 : Les pourcentages sont donnés en cumul. Il faut donc déterminer la part de chaque
mois par différence : en mars 10 × 400 K€ = 40 K€.
En cumul, fin avril 30 % soit 30 % – 10 % = 20 % sur le mois donne 80 k€, etc.
Projet P5 : Les montants sont à reporter selon les dates de recette prévues, 70 % de la recette
étant avancée sur novembre.
THÈME 6
Le budget des charges
générales
E
XERCICE 31 Le budget de la masse salariale : principes
L’entreprise MICHELE est une petite entreprise d’une dizaine d’années d’existence qui
fabrique et commercialise des petits outils de découpe pour des professionnels. Elle est
organisée en deux grandes directions :
G
Ces directions sont structurées par grande fonction et suivies budgétairement en centre
de coût. Des salariés aux compétences particulières assurent le bon fonctionnement des
différents services
Cette année, l’effectif global est de 30 salariés dont certains travaillant à temps partiel et
certains employés étant embauchés pour une courte durée.
Le gérant vous a fait part du fait qu’il souhaitait connaître la masse salariale brute du mois
de janvier de l’année prochaine ; le gérant n’est pas salarié.
Un tableau des effectifs et des salaires moyens de l’année en cours vous est fourni :
Salaire
Effectif Effectif
unitaire
% moyen inscrit
Centre de base
Emploi Statut Catégorie temps inscrit prévu
coût en € brut
plein année en pour
à taux plein
cours janvier
par mois
Opérateur
A1 CDI MOD 100 % 2 000 € 8 9
de production
Opérateur
A1 CDD MOD 50 % 1 800 € 2 1
de production
Manager
A1 CDI MOI 100 % 4 000 € 1 1
production
Responsable
A2 CDI MOI 100 % 3 000 € 1 1
qualité
Technicien
A2 CDI MOD 100 % 1 800 € 2 3
de laboratoire
Technicien
A2 CDI MOD 80 % 1 800 € 2 0
de laboratoire
Technicien
A3 CDI MOI 100 % 2 200 € 1 1
Logistique
Acheteur
A3 CDI MOI 100 % 2 200 € 1 1
approvisionneur
Acheteur
A3 CDD MOI 100 % 2 000 € 1 0
approvisionneur
Thème 6 • Le budget des charges générales
G
99
Salaire
Effectif Effectif
unitaire
% moyen inscrit
Centre de base
coût en € brut
plein année en pour
à taux plein
cours janvier
par mois
Technicien
B1 CDI MOI 100 % 2 200 € 1 2
informatique
Responsable
B1 CDI MOI 100 % 4 000 € 1 1
comptable
Technicien
services B2 CDI MOI 100 % 2 200 € 1 1
généraux
Marketer B3 CDI MOI 100 % 4 000 € 2 1
Commercial B4 CDI MOI 100 % 2 400 € 5 7
Resp
B4 CDI MOI 100 % 5 000 € 1 1
commercial
30 30
Catégorie : Main d’œuvre Directe (MOD) ; Main d’œuvre Indirecte (MOI)

Statut : Contrat à Durée Indéterminée (CDI) ; Contrat à Durée Déterminée (CDD)
Vous avez plusieurs options plus ou moins élaborées pour calculer ce montant de masse
salariale brute.
■ Déterminez les salaires bruts en approche globale puis par direction, centre de coût
ou par métier en sachant qu’une augmentation générale de 3 % aura lieu l’an pro-
chain dès le 1er janvier et que les effectifs évolueront sensiblement par secteur comme
le montre le tableau fourni. Établissez également un récapitulatif des masses salariales
selon ces différentes modalités de calcul et expliquez les différences.
G
C ORRIGÉ
L’approche globale est la plus simple : le salaire moyen de janvier est calculé à partir du
salaire moyen mensuel de l’année en cours de l’entreprise, compte tenu de l’augmentation
générale puis il est multiplié par l’effectif prévu.
Salaire unitaire Effectif
% Salaires
de base en € moyen
Emploi temps d’un mois pour ETP
brut à taux année
plein l’année en cours
plein en cours
Opérateur de production 100 % 2 000 € 8 16 000 € 8
Opérateur de production 50 % 1 800 € 2 1 800 € 1
Manager production 100 % 4 000 € 1 4 000 € 1
Responsable qualité 100 % 3 000 € 1 3 000 € 1
Technicien de laboratoire 100 % 1 800 € 2 3 600 € 2
Technicien de laboratoire 80 % 1 800 € 2 2 880 € 1,6
Technicien logistique 100 % 2 200 € 1 2 200 € 1
Acheteur approvisionneur 100 % 2 200 € 1 2 200 € 1
Acheteur approvisionneur 100 % 2 000 € 1 2 000 € 1
Technicien informatique 100 % 2 200 € 1 2 200 € 1
Responsable comptable 100 % 4 000 € 1 4 000 € 1
Technicien services généraux 100 % 2 200 € 1 2 200 € 1
Marketer 100 % 4 000 € 2 8 000 € 2
Commercial 100 % 2 400 € 5 12 000 € 5
Resp. commercial 100 % 5 000 € 1 5 000 € 1
30 71 080,00 € 28,6
La masse salariale brute correspond à 30 salariés inscrits, mais dont certains sont à temps par-
tiel. En équivalent temps plein (ETP) cela donne 30 – (2 × 50 %) – (2 × 0,2) = 28,6 ETP.
G
101
Le salaire moyen d’un salarié pour l’année en cours est donc de 71 080 € / 28,6 soit
2 485,31 €. Ce salaire passera l’an prochain à 2 559,87 € = 2 485,31 × 1,03.
Pour le mois de janvier, les ETP seront de 29,5 comme le détaille le tableau ci-dessous :
Emploi % temps plein Effectif prévu pour janvier ETP janvier
Opérateur de production 100 % 9 9
Opérateur de production 50 % 1 0,5
Manager production 100 % 1 1
Responsable qualité 100 % 1 1
Technicien de laboratoire 100 % 3 3
Technicien de laboratoire 80 % 0 0
Technicien logistique 100 % 1 1
Acheteur approvisionneurs 100 % 1 1
Acheteur approvisionneurs 100 % 0 0
Technicien informatique 100 % 2 2
Responsable comptable 100 % 1 1
Technicien Services généraux 100 % 1 1
Marketer 100 % 1 1
Commerciaux 100 % 7 7
Resp commercial 100 % 1 1
30 29,5
La masse salariale de janvier peut donc être estimée à 29,5 × 2 559,87 = 75 516,3 €
Approche par direction

Le regroupement des salaires et des effectifs s’effectue, cette fois, par direction pour détermi-
ner le salaire moyen de l’année en cours. Celui de janvier prochain est multiplié par les équi-
valents temps plein pour donner la masse salariale recherchée, soit 77 042 €.
On remarquera que la direction des services supports augmente ses effectifs alors que la
direction industrielle les baisse.
G
ETP en ETP Salaire mensuel Salaire Salaire N+1 Masse salariale

Direction
cours janvier année en cours brut/ETP par ETP janvier
A 17,6 16,5 37 680 € 2 141 € 2 205 € 36 385 €
B 11 13 33 400 € 3 036 € 3 127 € 40 657 €

Total 28,6 29,5 77 042 €
Approche par centre de coût

Les centres de coût sont définis selon une finalité précise qui mobilise souvent un même type
de compétences ; cela a donc du sens de vouloir calculer la masse salariale à ce niveau. De
plus, une responsabilité budgétaire peut y être attribuée pour un suivi maîtrisé.
Salaires
ETP prévu Salaire
Centre ETP année d’un mois Salaire/ Masse
Direction pour N+1
coût en cours pour l’année ETP salariale
janvier par ETP
en cours
Total A1 10 10,5 21 800 € 2 180 € 2 245 € 23 577 €
Total A2 4,6 4 9 480 € 2 061 € 2 123 € 8 491 €
Total A3 3 2 6 400 € 2 133 € 2 197 € 4 395 €
Total B1 2 3 6 200 € 3 100 € 3 193 € 9 579 €
Total B2 1 1 2 200 € 2 200 € 2 266 € 2 266 €
Total B3 2 1 8 000 € 4 000 € 4 120 € 4 120 €
Total B4 6 8 17 000 € 2 833 € 2 918 € 23 347 €

Total général 28,6 29,5 71 080 € 75 775 €
Les calculs sont donc dupliqués en autant de centres de coût avec 7 lignes de salaires, mais le
résultat final est assez proche de l’approche globale.
Approche par emploi

C’est l’analyse la plus détaillée, la plus fine, pouvant aller jusqu’au salarié nominatif.
Le niveau de détail est plus élaboré et amène à multiplier par douze les calculs par rapport à
l’approche globale.
Le résultat peut être surprenant mais il donne la masse salariale la plus faible.
G
103
Salaires
ETP
ETP d’un mois Salaire
prévu Salaire/ Masse
Emploi année pour N+1
pour ETP salariale
en cours l’année par ETP
janvier
en cours
Total Opérateur de production 9 9,5 17 800 € 1 978 € 2 037 € 19 353 €
Total Manager production 1 1 4 000 € 4 000 € 4 120 € 4 120 €
Total Responsable Qualité 1 1 3 000 € 3 000 € 3 090 € 3 090 €
Total Technicien
3,6 3 6 480 € 1 800 € 1 854 € 5 562 €
de laboratoire
Total Technicien Logistique 1 1 2 200 € 2 200 € 2 266 € 2 266 €
Total Acheteur
2 1 4 200 € 2 100 € 2 163 € 2 163 €
approvisionneur
Total Technicien
1 2 2 200 € 2 200 € 2 266 € 4 532 €
informatique
Total Responsable comptable 1 1 4 000 € 4 000 € 4 120 € 4 120 €
Total Tech. services généraux 1 1 2 200 € 2 200 € 2 266 € 2 266 €
Total marketer 2 1 8 000 € 4 000 € 4 120 € 4 120 €
Total commercial 5 7 12 000 € 2 400 € 2 472 € 17 304 €
Total resp. commercial 1 1 5 000 € 5 000 € 5 150 € 5 150 €

Total général 28,6 29,5 71 080 € 74 046 €
Nous allons maintenant chercher à comprendre la raison de ces résultats.
Analyse comparative
On remarque que les écarts ne sont pas très significatifs selon les approches se situant entre
+ 2 % ou – 2 %.
G
Modalités de calcul Masse salariale brute En base 100
Approche globale 75 516 € 100
Approche par direction 77 042 € 102
Approche par centre de coût 75 775 € 100,3
Approche par type d’emploi 74 046 € 98
On remarque également que l’évolution n’est pas homogène selon le niveau de détail : les
approches par direction ou par centre de coût donnent des masses salariales plus élevées que
celle de l’approche globale alors que le niveau de détail le plus fin avec l’approche par type
d’emploi se situe deux pourcents plus bas.
Au sein de la direction des services support, les niveaux de salaires sont assez différents allant
de 2 200 € à 5 000 €. Or, c’est sur cette direction que l’on constate des augmentations d’ef-
fectifs en techniciens (informatique et de laboratoire) valorisées à un salaire moyen élevé.
L’approche par centre de coût vient corriger ce phénomène à l’exception de la production où
le salaire du manager augmente mécaniquement le salaire moyen du centre.
Il faut donc prêter attention aux organisations qui présentent des niveaux de salaires assez
différents et qui ne sont pas stables en effectifs.
Pour des structures importantes en effectifs, il faudra donc arbitrer entre précision et coût
d’obtention au regard des enjeux budgétaires et de rentabilité. Un écart de 2 % sur la masse
salariale peut être inacceptable quand la rentabilité est faible. Il en va tout autre, bien sûr, si le
taux de rentabilité est de 20 %.
E XERCICE 32 Le budget de la masse salariale : ses composantes
Une entreprise locale embouteille de l’eau de source. Elle souhaiterait établir le budget de
la masse salariale pour le mois de janvier.
Elle vous communique, à cet effet, le tableau des effectifs et des rémunérations.
Elle vous précise que les effectifs temporaires en contrat à durée déterminée ont, comme
la loi l’oblige, une indemnité de précarité de 10 % sur leur rémunération brute de chaque
période effectuée.
G
105
Le manager production, le responsable qualité ainsi que le marketer bénéficient d’une
prime au mérite égale à 12 % de leur base brute.
Les techniciens de laboratoire disposent d’un véhicule de fonction dont l’avantage annuel
est estimé à 3 000 € chacun.
Sur base d’indicateurs de progrès, un accord d’intéressement a été signé avec les partenaires
sociaux et pourrait amener à verser un montant fixe à chaque personne à temps plein, soit
1 200 € si les résultats annuels visés sont atteints. Le montant sera proportionné au temps
de présence si le salarié ne travaille pas à taux plein.
Les opérateurs de production travaillant en horaires postés (la nuit) voient leur rémuné-
ration de base majorée de 25 %. Les mois de travail posté sont concentrés sur le premier
trimestre civil de l’année.
Budget
Salaire
% Effectif
Centre de base en €
coût brut à taux
plein pour janvier
plein
Opérateur
A1 CDI MOD 100 % 2 000 € 8
de production
Opérateur
A1 CDD MOD 50 % 1 800 € 2
de production
Manager
A1 CDI MOI 100 % 4 000 € 1
production
Responsable
A2 CDI MOI 100 % 3 000 € 1
qualité
Marketer A2 CDI MOI 100 % 5 000 € 2
Technicien
A3 CDI MOD 100 % 1 800 € 2
de laboratoire
Technicien
A3 CDI MOD 80 % 1 800 € 1
de laboratoire
Technicien
A4 CDD MOI 100 % 2 200 € 1
Logistique
■ Déterminez le montant total des rémunérations brutes pour le mois de janvier.

G
C ORRIGÉ
Il est important de prendre en compte tous les paramètres de la rémunération et de les

ordonner pour le calcul final.
Nous établissons un tableau de calcul qui commence par établir les bases brutes de salaires
au regard du temps de travail.
Sur cette base, nous pouvons ensuite y appliquer les différentes primes : prime au mérite et
prime de nuit.
Les avantages en nature sont également intégrés dans la base brute de rémunération et
abonnés mensuellement.
En ce qui concerne la prime de précarité, elle se calcule sur l’ensemble des éléments bruts :
salaire + primes. Ainsi, pour les opérateurs de production, la prime de précarité est égale à
10 % × (1 800 + 450) = 225 €.
Enfin, pour l’intéressement, il s’applique sur l’ensemble des bases brutes et s’ajoute aux mon-
tants bruts des bulletins de salaire pour former la totalité des rémunérations brutes.
BUDGET masse salariale brute du mois de janvier
12 % 25 % 10 % 100,00 €
Prime
Statut
nature
Emploi
Inscrits
précarité
Salaire de
Prime nuit
Primes/avt.
à taux plein
Total général
Total brut réel

Intéressement
base en € brut
% temps plein
Salaires BRUTS
Opérateur
CDI 100 % 2 000 € 8 16 000 € 4 000 € 20 000 € 80 € 20 800 €
de production
Opérateur
CDD 50 % 1 800 € 2 1 800 € 450 € 225 € 2 475 € 100 € 2 575 €
de production
Manager
CDI 100 % 4 000 € 1 4 000 € 480 € 4 480 € 100 € 4 580 €
production
Responsable
CDI 100 % 3 000 € 1 3 000 € 360 € 3 360 € 100 € 3 460 €
qualité
Marketer CDI 100 % 5 000 € 1 5 000 € 600 € 5 600 € 100 € 5 700 €
Technicien de
CDI 100 % 1 800 € 2 3 600 € 250 € 3 850 € 200 € 4 050 €
laboratoire
Technicien de
CDI 80 % 1 800 € 1 1 440 € 250 € 1 690 € 80 € 1 770 €
laboratoire
Technicien
CDD 100 % 2 200 € 1 2 200 € 220 € 2 420 € 100 € 2 520 €
Logistique
17 37 040 € 1 940 € 4 450 € 445 € 43 875 € 1 580 € 45 455 €

G
107
G
E XERCICE 33 Le budget de la masse salariale :

le brut et les cotisations
Un salarié S1 de l’entreprise MICHELE vous fait part de son salaire net mensuel de 2 800 €
pour le mois de janvier. Le montant de sa participation aux fruits de l’expansion s’élève
pour l’année à 1 200 €. Il est versé mensuellement. Ce salarié fait le choix de percevoir
immédiatement sa part.
Un autre salarié S2, dont le salaire brut mensuel est de 3 400 €, bénéficie d’une voiture de
fonction dont l’avantage mensuel est fixé à 500 €.
Le troisième salarié S3 perçoit, en plus de son salaire brut de 2 000 € mensuel, une prime de
400 € mensuelle. Il décide que sa prime d’intéressement égale à 5 % de ses rémunérations
brutes sera investie sur un fonds et bloquée pendant cinq années.
Le taux de cotisation salariale est réputé être de 20 % et celui de l’entreprise de 40 %.
■ Déterminez la masse salariale chargée pour chacun de ces emplois.
C ORRIGÉ
Il est conseillé de définir dans un premier temps la base brute puis de distinguer de cette base
ce qui est soumis à cotisation de ce qui ne l’est pas.
Pour le salarié S1 nous connaissons le salaire net. Il nous faut donc le convertir en brut,
c’est-à‑dire Salaire Net / (1 – Taux de cotisation salariale) = Salaire brut
Dans notre exercice, nous avons donc 2 800 € net / (1 – 20 %) = 3 500 € brut. Sa participa-
tion est considérée comme un complément de salaire car immédiatement perçue.
La rémunération brute de janvier sera donc de 3 500 + 100 = 3 600 € et sera soumise à coti-
sation patronale ce qui donnera une masse salariale chargée de 3 600 × (1 + 40 %) = 5 040 €.
Le salarié S2 cumule salaire et avantage en nature. Ces deux éléments de sa rémunération
constituent sa base brute, soit 3 400 € + 500 € = 3 900 €, soumise à cotisation patronale ce
qui donnera une masse salariale chargée de 3 900 × (1 + 40 %) = 5 460 €
Le salarié S3 additionne donc son salaire et sa prime, soit 2 400 €, qui sont soumis à cotisation
patronale ce qui donnera un coût pour l’entreprise de 2 400 × 1,4 = 3 360 €. L’intéressement
viendra compléter ces coûts, mais sans cotisation du fait d’un investissement bloqué.
G
109
E XERCICE 34 Le budget des amortissements en mode linéaire
Une entreprise de création veut investir dans un nouvel ordinateur plus performant et dans
de nouveaux locaux pour rassembler ses équipes actuellement dispersées dans différents
endroits.
Les investissements seront amortis selon le mode linéaire.
La durée de vie de l’ordinateur est estimée à 4 ans et les nouveaux locaux à 25 ans.
L’ordinateur sera acheté le 10 février année N et véritablement utilisé le 1er mars année N.
Les nouveaux locaux seront opérationnels le 1er juin année N.
Le montant TTC à payer pour l’ordinateur est de 3 600 €. La facture des nouveaux locaux
mentionne un montant 1 000 000 € HT et une TVA de 200 000 €.
■ Déterminez la charge d’amortissement de ces deux projets d’investissement pour l’an-

née N et l’année N+1.
C ORRIGÉ
L’amortissement linéaire se calcule à partir d’une valeur brute hors taxes. Le montant de l’or-
dinateur de 3 600 € TTC doit donc être converti en base HT soit 3 600 / (1 + 20 %) = 3 000 €.
Le taux d’amortissement linéaire répartit à parts égales la charge d’amortissement. Son calcul
est 1 / nombre années de vie prévues ; donc 4 ans de vie qui équivaut à 25 % soit ¼.
Le point de départ de l’amortissement linéaire est la date de mise en service.
L’amortissement d’une année est corrigé en fonction de cette date. C’est la règle du prorata
temporis c’est-à‑dire que l’amortissement n’est pratiqué que sur la durée effective d’utilisation.
G
Amortissements
Ordinateur
Nb Amortissement Valeur Nette
Année Valeur HT Date début Taux
mois annuel Comptable
N 3 000,00 € 1er mars 10 25 % 625 € 2 375 €
N+1 3 000,00 € Année entière 12 25 % 750 € 1 625 €
Locaux
Nb Amortissement Valeur Nette
N 1 000 000,00 1er juin 7 4% 23 333,33 € 976 666,67 €
N+1 1 000 000,00 Année entière 12 4% 40 000,00 € 936 666,67 €
Le montant de l’amortissement des locaux en année N s’obtient en appliquant la formule de

calcul suivante : 1 000 000 × 7 / 12 × 4 % = 23 333,33.
La valeur nette comptable est la valeur initiale diminuée des amortissements pratiqués.
E XERCICE 35 Le budget des amortissements en mode dégressif
Deux projets d’investissement sont retenus par une entreprise soumise à l’impôt sur les
sociétés. Il s’agit, d’une part, d’acheter un équipement neuf le 1er juillet de l’année N qui
sera mis en service le 1er septembre N pour une valeur de 50 000 € HT. Sa durée de vie est
de quatre années.
D’autre part, l’autre projet d’investissement concerne l’achat d’un véhicule utilitaire neuf
également dont le prix est fixé à 35 000 € HT et qui sera amorti sur cinq années. La livraison
est programmée pour le 1er avril N.
■ Déterminez la charge d’amortissement dégressif de ces deux projets d’investissement

pour l’année N et l’année N+1.
G
111
C ORRIGÉ
L’amortissement dégressif est un amortissement dérogatoire qui répond à des règles qui lui
sont propres.
Entreprises concernées – Les entreprises passibles de l’impôt sur les sociétés ont la pos-
sibilité de recourir à l’amortissement dégressif pour les biens immobilisés achetés neufs, et
l’amortissement doit être d’au minimum trois ans.
Pour ce mode d’amortissement, il est prévu une majoration des taux linéaires par des coeffi-
cients révisables à chaque loi de finances.
Coefficients – Les coefficients d’amortissement dégressif sont de :
– 1,25 pour les biens dont la durée normale d’utilisation est de 3 ou 4 ans ;
– 1,75 pour les biens dont la durée normale d’utilisation est comprise entre 5 et 6 ans ;
– 2,25 pour les biens dont la durée normale d’utilisation excède 6 ans.
La base de l’amortissement pratiqué pour chacune des années est la valeur nette comptable
de début d’année. Son point de départ correspond à la date d’acquisition avec application du
prorata temporis.
Équipement neuf
Nbre Amortissement Valeur Nette
N 50 000,00 € 1er juillet 6 31,25 % 7 812,50 € 42 187,50 €
N+1 42 187,50 € Année entière 12 31,25 % 13 183,59 € 29 003,91 €
Véhicule utilitaire
Nbre Amortissement Valeur Nette
N 35 000,00 € 1er avril 9 35,0 % 9 187,50 € 25 812,50 €
N+1 25 812,50 € Année entière 12 35,0 % 9 034,38 € 16 778,13 €
L’équipement étant acheté neuf pour quatre années, on peut pratiquer un amortissement
dégressif au taux de 25 % × 1,25 = 31,25 %. L’année N+1, l’amortissement est calculé à
partir de la valeur nette comptable soit 42 187,50 × 31,25 % = 13 183,59 €. Pour l’année N,
l’amortissement commence dès l’acquisition en juillet et non à la mise en service.
Il en est de même pour le véhicule utilitaire avec un taux de 20 % × 1,75 = 35 %.
G
E XERCICE 36
Le budget complet des amortissements :
sur le parc installé, sur les nouveaux investissements
Au cours de l’année 2022, des investissements sont à réaliser sur les différents sites de
production de cette entreprise :
Date de mise Montant Durée

Désignation plan
en service : investissement amortissement
d’investissement
fin de mois en € (ans)
Équipements de test Qualité juill-22 420 000 € 5
Extension infirmerie janv-22 287 000 € 30
Terrain extension sécurité juin-22 2 624 000 € 10
Réseau informatique sept-22 250 000 € 10
Ligne de production haute cadence déc-22 3 300 000 € 10
Microniseurs ATEX avr-22 900 000 € 10
Détecteurs X-Ray nov-22 750 000 € 10
Convoyeur oct-22 600 000 € 10
Gerbeur ATEX oct-22 300 000 € 10
Batteries Chariots oct-22 48 000 € 10
Engins de manutention pour magasin sept-22 546 000 € 10
Le plan d’investissement de l’année 2022 est particulièrement ambitieux.

L’entreprise a connu les années passées des niveaux d’investissement bien différents.
G
113
Le tableau suivant présente les immobilisations corporelles figurant au parc telles qu’au
1er janvier 2022 :
Parc par catégorie Date de mise en Durée amortissement

Estime total
et année service : fin de mois (ans)
Constructions févr-00 12 000 000 € 30
juin-10 4 200 000 € 30
Aménagements févr-00 2 000 000 € 15
juin-10 600 000 € 15
oct-20 300 000 € 15
Équipements avr-10 22 000 000 € 10
mai-15 7 000 000 € 8
mars-17 3 000 000 € 5
juin-18 2 650 000 € 8
sept-20 2 860 000 € 10
Matériel de transport juin-18 200 000 € 5
sept-20 50 000 € 4
oct-21 48 000 € 4
■ Déterminez le montant prévisionnel sur l’année 2022 de la dotation aux amortisse-

ments en pratiquant la règle linéaire.
C ORRIGÉ
Il est important de respecter la règle du prorata temporis sur le plan d’investissement 2022.
Il faut donc calculer le nombre de mois d’utilisation à partir de la date de mise en service
indiquée : par exemple, les équipements de test Qualité sont réputés en service fin juillet. Ils
seront donc amortis sur uniquement cinq mois de l’année 2022.
G
La durée d’amortissement nous permet de connaître le taux à appliquer : une durée de 10 ans
donnera 1/10 soit 10 % en mode linéaire.
En ce qui concerne le parc installé, il convient de vérifier si l’actif immobilisé est déjà amorti
ou pas en janvier 2022. Ainsi, les aménagements de l’an 2000 ne généreront aucun amortis-
sement tout comme les équipements de fin avril 2010.
Les équipements de fin mars 2017 seront amortis en totalité fin mars 2022 et enregistreront
donc trois mois d’amortissement en 2022.
Dotation
Désignation plan Estime Nb mois
Année amortissement
d’investissement total amortissement
2022
Équipements de test Qualité 420 000 € 2022 5 35 000,00 €
Extension infirmerie 287 000 € 2022 11 8 769,44 €
Terrain extension sécurité 2 624 000 € 2022 6 131 200,00 €
Réseau informatique 250 000 € 2022 3 6 250,00 €
Ligne de production haute

3 300 000 € 2022 0 0,00 €
cadence
Microniseurs ATEX 900 000 € 2022 8 60 000,00 €
Détecteurs X-Ray 750 000 € 2022 1 6 250,00 €
Convoyeur 600 000 € 2022 2 10 000,00 €
Gerbeur ATEX 300 000 € 2022 2 5 000,00 €
Batteries Chariots 48 000 € 2022 2 800,00 €
Engins de manutention
546 000 € 2022 3 13 650,00 €
pour magasin
G
115
Dotation
Parc par catégorie Nb mois
Estime total Année amortissement
et année amortissement
2022
Constructions 12 000 000 € 2000 12 400 000,00 €
4 200 000 € 2010 12 140 000,00 €
Aménagements 2 000 000 € 2000 0 0,00 €
600 000 € 2010 12 40 000,00 €
300 000 € 2020 12 20 000,00 €
Équipements 22 000 000 € 2010 0 0,00 €
7 000 000 € 2015 12 875 000,00 €
3 000 000 € 2017 3 150 000,00 €
2 650 000 € 2018 12 331 250,00 €
2 860 000 € 2020 12 286 000,00 €
Matériel de transport 200 000 € 2018 12 40 000,00 €
50 000 € 2020 12 12 500,00 €
48 000 € 2021 12 12 000,00 €
2 583 669,44 €
E XERCICE 37 Le budget des autres natures de charges
L’entreprise VALOISE a une stratégie de conquête d’un nouveau segment de marché en

France. Elle a conçu un nouveau produit premium pour se différencier de la concurrence
et conforter sa bonne renommée en matière de qualité et de sécurité.
G
Le marché visé est estimé à 10 millions d’euros. VALOISE s’est fixé comme objectif une part
de marché croissante, soit 20 % la première année et 35 % l’année suivante. La progressivité
de la part de marché, sur la première année, est la suivante : 5 % par trimestre.
Forte de son expérience, VALOISE sait qu’un effort publicitaire de 10 € est susceptible de
générer 100 € HT de ventes.
Par ailleurs, le département Technique a fait valider un projet d’investissement sur des
équipements qui devrait diminuer les charges de maintenance de 5 % et d’énergie de 3 %
dès le mois de mars de l’année prochaine. Ces charges sont habituellement constantes
chaque mois.
On note toutefois un effet d’inflation prévisible de 1 % pour l’année prochaine. Les négo-
ciations salariales ont abouti à une augmentation générale de 2 % dès le mois de janvier.
Les effectifs devraient rester constants.
Historique de quelques charges chez VALOISE :
Nature de charges Année N en €
Masse salariale 2 000 000 €
Énergie – Générale 100 000 €

Énergie – Équipements 400 000 €
Maintenance – Bâtiment 100 000 €

Maintenance – Équipements 250 000 €
Publicité – Notoriété 100 000 €

Publicité – Offre produits 0€
■ Déterminez le montant des charges pour le premier trimestre de l’année N+1.
C ORRIGÉ
La projection des charges en année N+1 intègre les hypothèses d’inflation et les effets des
actions qui vont être entreprises sur la période, c’est-à‑dire un investissement en matériel et
une initiative en matière publicitaire.
G
117
Nature de charges Trim. 1 Année N+1 en € Commentaire
Prise en compte de l’augmentation

Masse salariale 2 000 000 € × 1,02 / 4
générale : 2 %
Effet d’inflation 1 %
Energie – Générale 100 000 € × 1,01 / 4
Effet inflation combiné à l’effet
Energie – Équipements 400 000 € × 1,01 × 0,97 / 4
de l’investissement
Maintenance – Bâtiment 100 000 € × 1,01 / 4
Effet inflation combiné à l’effet
Maintenance – Équipements 250 000 € × 1,01 × 0,95 / 4
de l’investissement
Publicité – Notoriété 100 000 € × 1,01 / 4 Effort publicitaire lié à la cible
Publicité – Offre Produits 50 000 € de chiffre d’affaires :
10 000 000 € × 5 % = 500 000 €
E XERCICE 38 Le budget base zéro des charges
L’entreprise AMANDINE distribue en France des logiciels depuis 10 ans. Elle emploie une
trentaine de salariés : un tiers de commerciaux, un tiers de développeurs et un tiers pour
les autres services dont les services généraux.
Elle dispose de locaux loués soit un bâtiment principal, sur un étage, pour la partie admi-
nistrative (70 % de la surface totale des locaux) et un local magasin pour préparer l’envoi
des logiciels aux clients.
Elle connaît des difficultés financières et doit réduire ses dépenses. Les ventes des logi-
ciels actuels s’érodent ; aussi le lancement d’un nouveau logiciel est prévu pour l’année
prochaine. La direction donne la priorité au marketing pour réussir ce lancement. Les
différents services doivent contribuer à réduire leurs frais de fonctionnement pour dégager
des marges de manœuvre commerciales.
Les principaux postes de dépenses sont les suivants :
– nettoyage : Ce service est fourni par le même fournisseur depuis 8 années ; la fréquence
de nettoyage dans les bureaux est journalière alors qu’au magasin le prestataire passe
G
deux fois la semaine. Le service est vérifié chaque semaine et documenté par un respon-
sable ;
– g
ardiennage : Ce service est acheté à un tiers (contrat annuel). Il inclut pour 50 % du prix,
un gardien à la journée. Cette personne s’occupe également de l’accueil des visiteurs. Le
solde, soit 50 % du prix, est justifié par une présence la nuit. Il n’y a jamais eu d’incident
depuis 10 ans ;
– m
aintenance générale des bâtiments : comprend le coût des travaux demandés par les
différents services. Les clients internes sont très contents du service apporté (pose de
prises électriques, réparations diverses…). La pelouse est tondue une fois par mois au
printemps et en automne et deux fois la semaine en été ;
– affranchissements : 70 % du coût est pour l’expédition des logiciels aux clients ;
– t éléphonie : Un forfait d’abonnement téléphonique ainsi qu’un smartphone sont mis à
disposition de l’ensemble des salariés.
De manière générale, on constate qu’à chaque fois que l’entreprise a procédé à un appel
d’offres, elle a bénéficié d’une réduction de 10 % des montants précédemment facturés.
Montant année Budget année N+1 :

Natures des charges
en cours à définir
Nettoyage 100 000 €
Gardiennage 60 000 €
Maintenance générale – Espaces verts 20 000 €
Petits travaux pour les services 20 000 €
Affranchissements 20 000 €
Téléphonie 10 000 €
Total 230 000 €
■ Vous êtes en charge des « Services généraux » et devez établir le budget pour l’année
prochaine en vous inspirant des principes budget base zéro. Votre cible est fixée à
115 000 €. Vous montrerez vos choix et comment les risques sont pris en compte.
G
119
C ORRIGÉ
Le budget base zéro est une méthode de budgétisation dans laquelle toutes les dépenses
doivent être justifiées à chaque nouvelle période. Le processus de budgétisation sur base
zéro commence par une analyse des besoins au regard de la stratégie et se poursuit par
la recherche d’alternatives plus économiques (niveau de service, prestation internalisée ou
externalisée, rupture ou changement progressif…).
Ces choix comportent toujours des risques qu’il s’agit d’apprécier en termes d’importance
pour savoir si l’enjeu les justifie.
Montant Budget
Natures Action et règle Risque pris
année année N+1 :
des charges de calcul en compte
Mécontentement
Nouvel appel d’offres
des salariés possible
et fréquence divisée
gérable par une
Nettoyage 100 000 € 45 000 € par deux :
communication.
100 K€ × (1 – 10 %) /
sur les raisons
2 = 45 K€
du changement
Gardien conservé la
L’innovation est le
nuit pour éviter tout
moteur de l’entreprise.
vol. Une personne
Gardiennage 60 000 € 27 000 € La sécurité des locaux
administrative se
est critique : pas
chargera de l’accueil.
de prise de risque.
Nouvel appel d’offres
Détérioration de
Maintenance
Réduction des espaces l’image de marque,
générale – Espaces 20 000 € 8 000 €
à entretenir mais peu de clients
verts
viennent sur place.
Réaction des salariés,

car des efforts sont
Petits travaux
20 000 € 20 000 € Inchangé déjà demandés
pour les services
pour le nettoyage
et le gardiennage.
G
Montant Budget
Natures Action et règle Risque pris
année année N+1 :
des charges de calcul en compte
Mise en place
de téléchargements Peu de risque de refus
Affranchissements 20 000 € 6 000 € des logiciels par par les clients :
les clients. Gain pratique et classique.
de 70 % × 20 K€
Réaction des salariés :

avantage en nature
Enjeu financier faible.
acquis pris en compte ;
Téléphonie 10 000 € 9 000 € Nouvel appel d’offres
chacun conserve son
uniquement
téléphone.
Total 230 000 € 115 000 €

PARTIE 2
1
Les conséquences
sur la trésorerie
THÈME 7
Le budget des encaissements
E
XERCICE 39 La typologie et la structuration des encaissements
Cas Easyparts – Partie 1

L’entreprise EASYPARTS fabrique et vend des pièces détachées aux constructeurs automo-
biles français. Elle clôture son exercice civil au 31/12 de l’année N.
Assujettie à la TVA (taux de TVA des ventes : 20 %), son budget des ventes N+1 a déjà été
chiffré par la direction commerciale à partir de projections historiques et son portefeuille
de commandes clients.
Des équipements (machines – outils) seront revendus en janvier N+1 à un industriel voisin.
À la suite d’une résolution favorable de litiges commerciaux, certaines créances clients (>
120 jours) provisionnées en créances douteuses au 31/12/N pourront être recouvrées en
février N+1 ; la reprise de provision correspondante sera comptabilisée sur la même période.
En ligne avec les décisions votées à sa dernière assemblée générale ordinaire, la société va
lancer de nouveaux plans d’investissement dans ses ateliers de production (remplacement
de lignes d’assemblage avec des technologies moins polluantes). À cet effet, trois nouvelles
ressources sont prévues : un nouvel emprunt en février (pour démarrer l’ingénierie), une
subvention d’investissement (relatif à un projet de décarbonation déposé récemment à
l’agence environnementale régionale) ainsi qu’une levée de fonds auprès de nouveaux
actionnaires courant mai.
■ Dans le cas contextuel d’EASYPARTS, recensez, commentez et expliquez les différents

types de rentrée de trésorerie et structurez son budget des encaissements. De façon
symétrique, les décaissements d’EASYPARTS seront traités en seconde partie dans
l’exercice 45.
– Tout d’abord, quel est l’intérêt pour EASYPARTS d’établir un budget de trésorerie ?
G
– Identifiez et catégorisez par origine/destination les flux de trésorerie à retenir dans

le budget des encaissements d’EASYPARTS pour la période N+1.
– Proposez une trame pertinente pour le budget des encaissements d’EASYPARTS ;
relevez-la(les) dernière(s) donnée(s) manquante(s) à intégrer dans le plan des encais-
sements.
C ORRIGÉ
Le budget prévisionnel ou plan de trésorerie est le document financier indispensable qui

permet à une entreprise comme EASYPARTS de planifier ses recettes et ses dépenses. C’est
tout d’abord un point clé de gestion commerciale. L’objectif est de pouvoir gérer et prévoir
son activité sur une période donnée, souvent l’année civile ou fiscale. En tant que document
« non normalisé », le plan de trésorerie prend communément la forme d’un tableau. Une
entreprise gère souvent ses flux de trésorerie sous la forme d’un tableur sur Excel.
Les intérêts du plan de trésorerie sont multiples pour EASYPARTS :
– s’assurer de ses capacités à faire face aux décaissements prévus ;
– estimer ses capacités de financement pour le développement de son activité et de ses pro-
jets environnementaux, tout en anticipant sa rentabilité ;
– mieux surveiller ses dépenses et s’assurer de ne pas engager de sorties de cash superflues ;
– prévenir les manques de liquidités en projetant les entrées et les sorties de cash ;
– dégager de grandes tendances et définir des objectifs réalistes à atteindre ;
– veiller à ce que les flux de trésorerie ne pénalisent pas la viabilité de l’activité, surtout en cas
de pic saisonnier, de périodes creuses, d’investissements conséquents et de crises ;
– apporter un gage de confiance aussi bien aux investisseurs intervenant dans la levée de
fonds qu’aux collectivités donatrices de subventions.
Comme EASYPARTS doit lever des fonds et emprunter, le plan de trésorerie s’avère crucial
et indispensable. L’entreprise peut ainsi projeter l’évolution de son activité sur plusieurs mois
pour mieux communiquer auprès de ses investisseurs, bailleurs et autres partenaires associés
(collectivités locales).
Les flux de trésorerie sont généralement classés selon plusieurs critères : les encaissements,
comme les décaissements (cf. exo 45) suivent les mêmes conventions de ventilation. Le
schéma suivant définit par destinations, origines et délais les différents types d’encaissements
(voir page suivante) :
Thème 7 • Le budget des encaissements
G
125
Encaissements
Par nature (Exemples ci-dessous)
de flux
Décaissements
Classement
Exploitation : les ventes.
des prévisions Hors exploitation : les nouvelles
Par destination ressources de financement (emprunts,
de flux
de trésorerie apports en compte courant, levée de fonds,
augmentation de capital), cessions d’actifs.
Opérations antérieures à la période

Par origine budgétée : créances clients au bilan
des flux de l’année passée.
Opérations programmées sur
la période budgétée : les factures
de ventes et de cession sur l’exercice.
Par types
de produits/ Par produits, clients, canaux des ventes
services/clients
Classement
des prévisions
de flux
de trésorerie
Ventes, factures, produits divers :
– au comptant ;
Délais
– à crédit ;
– selon l’échelonnement des échéances.
Le classement par nature vise tout d’abord à recenser tous les encaissements (flux positifs)
c’est-à‑dire toutes les rentrées d’argent de l’entreprise. À noter que les conventions de signe
sont traitées dans le chapitre suivant (cf. exercice 51).
G
Les prévisions d’EASYPARTS montrent à la fois des encaissements de flux courants (cycle d’ex-
ploitation), des flux de financement (cycle hors exploitation) ainsi que des entrées d’origines
différentes (issues de l’année passée et de l’année suivante).
Ces deux cycles permettent de classer l’ensemble des encaissements d’EASYPARTS :
– Le cycle d’exploitation :
• Les ventes de produits exprimées en TTC (déclinées à partir du budget des ventes
N+1 et le portefeuille des commandes N+1). Pour ventiler ces ventes, il est ainsi possible
de créer des sous-catégories, par exemple par types de clients, canaux de distribution.
Ainsi, EASYPARTS pourra catégoriser ses ventes entre les différents constructeurs et les
échéances de paiement. La particularité consiste à bien intégrer le décalage entre la date
de facturation et la date de paiement effective. Dans le budget prévisionnel, c’est
bien la date de versement qui détermine le mois de l’encaissement. À noter que
le délai de paiement normal en France est compris entre 30 et 45 jours. Par exemple, si
EASYPARTS facture un client mi-avril pour un paiement à 45 jours, l’encaissement sera
donc reporté au mois de juin, et non au mois d’avril. Des tableurs intermédiaires (automa-
tisés dans les logiciels dédiés) déclinent les ventes TTC entre les échéances de paiement à
partir des dates de facturation ;
• Le versement des créances de l’année passée (figurant au bilan 31/12/N) renvoie aux
créances clients figurant au 31/12/N (ventes facturées l’an passé mais censées être encais-
sées l’année suivante) parmi lesquelles les créances anciennes ;
Point d’attention : les reprises sur dépréciation et provisions sont exclues des prévisions de
trésorerie car elles n’entraînent aucun flux monétaire. La reprise de provision sur créance
douteuse n’a donc aucun impact sur le plan de trésorerie, en revanche le verse-
ment d’anciennes factures constitue bien un flux positif à réception du paiement.
• Le crédit de TVA : notamment lorsque l’entreprise collecte moins de TVA qu’elle ne peut
en déduire. Par exemple, lors d’investissements conséquents, elle peut demander le rem-
boursement du crédit de TVA. Justement, comme EASYPARTS engage des acquisitions
d’actifs significatifs, soit elle pourra répercuter la TVA déductible (20 %) de ses factures
d’actifs sur les prochaines déclarations de TVA, soit elle pourra adresser une demande de
remboursement auprès de son service des impôts. Bien entendu, c’est la réception (sou-
vent différée) du versement qui génère l’entrée du flux dans le budget de trésorerie.
– Le cycle hors exploitation :
• Les subventions (subvention d’exploitation, d’équilibre, d’équipement ou d’investisse-
ment) représentent des entrées de liquidités financées par les collectivités régionales ou
nationales pour encourager les projets environnementaux ;
• Un nouvel emprunt comme programmé ici en février N+1 assure une entrée de fonds
de roulement recherchée pour financer des acquisitions d’immobilisations ;
• Les apports en capital (levée de fonds) désignent des encaissements sur réception des
fonds ainsi prévus courant mai dans le cadre du développement de la société ;
• Une vente d’actifs (cession de matériels) : le flux correspond au paiement de la factu-
ration (montant TTC) du matériel cédé à un tiers. À noter que la Valeur Nette Comptable
G
127
(VNC) d’une cession d’actifs n’a aucun impact sur le budget de trésorerie puisqu’elle n’in-
duit aucune rentrée ni sortie de cash. C’est la plus-value de cession d’actifs (différence
entre la valeur de cession HT et la VNC) qui sera comptabilisée dans le résultat exceptionnel
figurant dans le compte de résultat prévisionnel N+1.
Cette trame des encaissements, très classique, permet de rassembler et de structurer l’en-
semble des entrées de trésorerie par nature, destination et origine :
Exercice N+1
Éléments Janvier Février …

Origines
Encaissements d’exploitation :
Ventes de l’année Créances antérieures en TTC

✔ ✔
précédente (règlements clients douteux inclus)
Budget Ventes encaissées (factures N+1

✔ ✔
des ventes N+1 en TTC)
I – Total encaissements
d’exploitation
Encaissements hors exploitation :
Apports en capital, compte courant…

Budget de À venir,
financement des Nouveaux Emprunts > 1 an sur réception
investissements des fonds
Subventions, primes…
À adresser
TVA déductible
sur demande
(demande de Crédit de TVA
(TVA des
remboursement)
immobilisations)
Cession d’actifs Produit de cession d’actifs ✔

Revenus
Informations manquantes à recueillir
des placements Produits financiers (*)
auprès du resp. financier
financiers
II – Total encaissements hors
exploitation
III – Total des encaissements (I + II)
(*) : Dernières données financières (hors exploitation) à collecter auprès du responsable financier : les produits finan-
ciers prévisionnels et les éventuels autres produits exceptionnels (primes d’assurances, crédits d’impôt, etc.).
✔ : Encaissement effectif sur le mois.
G
Pour les recettes financières, c’est au responsable financier (trésorier, directeur financier)
de rechercher les placements les plus rentables et présentant le moins de risques pour
EASYPARTS. Les excédents de trésorerie et les placements génèrent des produits financiers
qui devront être ainsi intégrés dans les recettes lors du bouclage final du plan de trésorerie
(cf. l’optimisation de la trésorerie traitée dans les exos 54 à 56).
E XERCICE 40 L’articulation du budget des encaissements

Cas simplifié
Cas VOLTABIO – Partie 1

L’entreprise VOLTABIO assemble et commercialise des panneaux photovoltaïques, ses canaux
de ventes en B to B se constituent d’intégrateurs de parcs voltaïques et de bureaux d’ins-
tallation. Le marché progresse de façon spectaculaire avec l’essor des nouveaux projets
agricoles dénommés « agrivoltaïques » : associer production d’électricité et prévention des
cultures végétales sous ombrières face aux aléas climatiques (ensoleillement, grêle…). Fort
de son développement sur ce nouveau marché, VOLTABIO prévoit les ventes suivantes sur
le premier trimestre de l’exercice N :
Ventes prévisionnelles HT
Janvier 70 000 €
Février 80 000 €
Mars 75 000 €
Les clients règlent pour moitié au comptant et pour moitié le mois suivant. La TVA est de
20 %.
Au cours du mois de décembre, les ventes se sont élevées à 85 000 € HT dont la moitié a
été encaissée TTC en décembre N-1, le solde est prévu à l’encaissement dans le courant du
mois de janvier N.
■ Établissez le budget prévisionnel des encaissements et préparez la TVA collectée du

budget prévisionnel de TVA.
G
129
C ORRIGÉ
Il s’agit de décomposer mois par mois les encaissements déclinés en TTC :

– En janvier sont prévus deux encaissements :
• la seconde moitié de la facture TTC de décembre c’est-à‑dire 85 000 × 1,20 × 50 %
= 51 000 €,
• la première moitié de la facture TTC de janvier versée au comptant : 70 000 × 1,20 × 50 %
= 42 000 €.
– En février, sont attendus ces deux encaissements :
• la seconde moitié de la facture TTC de janvier : 42 000 €,
• la première moitié de la facture TTC de février : 80 000 × 1,20 × 50 % = 48 000 €.
– Les mois ultérieurs se modélisent de la même façon :
• la seconde moitié de la facture TTC du mois dernier,
• la 1re moitié de la facture TTC du mois en cours, et ainsi de suite…
La modélisation permet de lisser sous cette forme le tableur prévisionnel des encaissements :
Éléments
Janvier Février Mars
Ventes encaissées en TTC :
Décembre N–1 51 000 €
Janvier N 42 000 € 42 000 €
Février N (1) 48 000 € 48 000 €
Mars N (2) 45 000 €

Total des encaissements 93 000 € 90 000 € 93 000 €
(1) 80 000 × 1,20 × 50 % = 48 000 €
(2) 75 000 × 1,20 × 50 % = 45 000 €
Le sous-budget prévisionnel de TVA consiste à calculer mois par mois le montant de la TVA
due, c’est-à‑dire la TVA collectée diminuée de la TVA déductible sur immobilisations / achats /
autres charges et services.
G
Ce premier stade sur la partie ventes permet de préparer la TVA collectée, en l’occurrence la
première ligne du sous-budget prévisionnel de TVA comme suit :
Éléments Janvier Février Mars
70 000 × 20 % 80 000 × 20 % 75 000 × 20 %

TVA collectée sur ventes
= 14 000 € = 16 000 € = 15 000 €
L’établissement du budget de TVA de VOLTABIO est traité dans l’exercice 46. Retenons pour
le moment que la TVA collectée d’un mois donné est reversée à l’administration fiscale le
mois suivant, déduite de la TVA déductible (calculs développés dans le chapitre des décaisse-
ments de l’exercice 46).
E XERCICE 41 Le budget des ventes TTC et la TVA collectée
Cas ESCABÔ – Étape 1

La société ESCABÔ, entreprise familiale, vient d’être reprise par un groupe industriel d’équi-
pements de BTP en fin d’exercice N. L’entité s’est spécialisée depuis de longues années sur
son modèle historique soit un escabeau robuste de faible encombrement, vendu à des
commerces de détail ou à des centrales d’achats de grandes surfaces de bricolage.
ESCABÔ est assujettie à la TVA (au taux normal sur la totalité de ses prestations).
Le chef comptable de l’unité a déjà établi des budgets d’exploitation très globaux relatifs à
l’année N+1. Toutefois, dans la perspective d’intégrer la gestion prévisionnelle de la nouvelle
filiale au sein du groupe, le responsable du contrôle de gestion de la maison mère vous
demande d’affiner les projections en intégrant :
– les effets de saisonnalité propres à ESCABÔ ;
– les activités précises prévues en N+1.
Pour cette première étape, le chef comptable d’ESCABÔ a déjà recensé pour vous les infor-
mations suivantes de l’activité commerciale :
– Activité annuelle prévisible : vente de 72 000 escabeaux à 75 € HT l’unité. Les coefficients
saisonniers sont les suivants :
G
131
• Janvier à mars : 0,9
• Avril à juin : 1,4
• Juillet à octobre : 0,9
• Novembre et décembre : 0,75
– Délais d’encaissement : les clients règlent en moyenne 25 % comptant, 50 % à 30 jours
et 25 % à 60 jours.
■ Établissez le budget des ventes d’ESCABÔ pour le 1er semestre N+1 (HT, TTC).
■ Préparez sur la même période le sous-budget prévisionnel de la TVA collectée d’ES-

CABÔ.
■ Calculez le montant des créances clients pour le bilan prévisionnel du 1er semestre N+1.
C ORRIGÉ
Dans un premier temps, il s’agit de reconstituer les quantités mensuelles N+1 en multipliant
le volume global par les coefficients mensuels de saisonnalité (cf. chapitre 1, exercice 7), par
exemple pour les activités commerciales de janvier :
quantités annuelles
Quantités prévues en janvier = × coef. de saisonnalité de janvier
12 mois
Ces quantités mensuelles valorisées au tarif unitaire de 75 € donnent le chiffre d’affaires hors
taxe (HT) facturé mensuellement.
La TVA collectée sur ventes mensuelles est retenue sur la base du taux normal de TVA, soit
20 % des ventes HT. À noter que ce taux normal de 20 % est fixé, selon l’article 278 du
Code général des impôts, pour la majorité des ventes de biens et des prestations de ser-
vices ; il s’applique ainsi à tous les produits ou services (notamment pour les biens d’équipe-
ment) pour lesquels aucun autre taux réduit n’est expressément prévu.
G
Le budget des ventes facturées se modélise facilement dans un tableur comme suit :
72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000

× 0,9 × 0,9 × 0,9 × 1,4 × 1,4 × 1,4
Quantités 12 12 12 12 12 12
= 5 400 = 5 400 = 5 400 = 8 400 = 8 400 = 8 400
5 400 × 75
CA HT 405 000 € 405 000 € 630 000 € 630 000 € 630 000 €
= 405 000 €
405 000
TVA
× 20 % 81 000 € 81 000 € 126 000 € 126 000 € 126 000 €
à 20 %
= 81 000 €
405 000 +
CA TTC 81 000 486 000 € 486 000 € 756 000 € 756 000 € 756 000 €
= 486 000 €
Attention : Ne pas confondre budget des ventes et budget des encaissements. En effet, ces
montants prévisionnels de facturations mensuelles ne seront pas encaissés comme tels ; la
prochaine étape (cf. exercice 42) permet justement de décliner les encaissements des presta-
tions commerciales en fonction des délais de paiement des clients.
Retenons pour le moment la TVA collectée sur ventes à intégrer ultérieurement dans le bud-
get de TVA (finalisé dans l’exercice 47) :
TVA due au titre des activités

commerciales
TVA collectée sur ventes

81 000 € 81 000 € 81 000 € 126 000 € 126 000 € 126 000 €
(à payer le mois suivant)
G
133
E XERCICE 42 L’intégration des créances clients dans le budget

des encaissements

En lien avec les données de l’exercice 41, vous devez compléter le budget des encaisse-
ments d’ESCABÔ. Dans cette perspective, le chef comptable vous communique ces données
complémentaires :
– Les créances clients de l’entreprise s’élèvent à 405 000 € au 31 décembre de l’exercice N,
sachant que les coefficients de saisonnalité et les délais d’encaissement restent les mêmes
entre les deux années N et N+1 :
• Délais de paiement des clients : 25 % comptant, 50 % à 30 jours et 25 % à 60 jours ;
• Coefficient saisonnier de novembre et décembre : 0.75.
– Un échéancier du poste client figurant au 31/12/N procure cette répartition :
• Créances à 30 jours : 303 750 €,
• Créances à 60 jours : 101 250 €.
■ Chiffrez et intégrez le dénouement (versement) des créances clients du bilan d’ouver-

ture.
C ORRIGÉ
Tout d’abord, il faut bien noter que les créances clients au 31/12/N sont des factures de
ventes TTC de l’exercice précèdent qui n’ont pas été encore encaissées par l’entreprise.
Si les délais d’encaissement moyens restent identiques (en moyenne 25 % comptant, 50 %
à 30 jours et 25 % à 60 jours) alors ces créances correspondent à des factures de ventes de
novembre (dernier quart encaissable à 60 jours en février) ainsi qu’à des ventes de décembre
(50 % à échéance janvier N+1 et 25 % en février N+1).
Comme ESCABÔ effectue un suivi des échéances très précis (telle une balance âgée des
créances clients triée par facture ou par client), l’apurement de ces créances clients s’intègre
directement dans le budget des encaissements : 303 750 € en janvier et 101 250 € en février.
G
Toutefois, en cas d’absence de balance âgée des créances clients, une méthode alterna-
tive consiste à estimer les échéances à partir des délais moyens appliqués aux factures de
novembre et de décembre. Comme ces deux derniers mois montrent des coefficients de sai-
sonnalité identiques, les ventes mensuelles de novembre et décembre restent donc similaires.
Il est alors aisé de modéliser et décomposer ci-dessous en % (en base 100 pour chaque mois
de facturation novembre et décembre) le rythme des encaissements des ventes de l’exercice
précédent :
Encaissements des ventes TTC
Novembre Décembre Janvier Février ∑
de l’exercice précédent N (en %)
Ventes décembre de l’année N 25 % 50 % 25 % 100 %
Ventes novembre de l’année N 25 % 50 % 25 % 100 %
Total budget des encaissements 75 % 25 % 100 %
Ainsi la partie grisée ci-dessus permet de vérifier la cohérence des échéances :

– Les créances clients au 32/12 (soit 405 000 €) reviennent en moyenne à un mois de factu-
ration ;
– La décomposition des échéances concorde avec l’énoncé :
• les créances à 30 jours (303 750 € échéance janvier N+1) contribuent bien à 75 %
(= 303 750 / 405 000) des créances du bilan 31/12/N ;
• les créances à 60 jours (soit 101 250 € à échéance février N+1) représentent bien le der-
nier quart (= 101 250 / 405 000 = 25 %).
E XERCICE 43 La consolidation du budget des recettes courantes

Vous devez terminer les recettes courantes de la société ESCABÔ c’est-à‑dire consolider le
budget des encaissements du cycle d’exploitation à partir des résultats des deux exercices
précédents (exos 41 et 42).
G
135
■ À partir des résultats préparés en amont (exos 41 et 42), complétez et consolidez le
budget des encaissements du premier semestre de l’année N+1.
■ Calculez le montant du poste « Clients » figurant au bilan prévisionnel au 30 juin N+1.
C ORRIGÉ
1. Budget des encaissements

Cette étape consiste à consolider et compléter le budget des encaissements de ventes.
À cet effet, un tableur permet de répartir les montants par mois d’échéance des versements.
Budget des ventes encaissées :
Ventes encaissées
TTC
405 000
Créances clients
× 75 % = 101 250 €
(bilan 31/12/N)
303 750 €
Ventes comptant 121 500 € 121 500 € 121 500 € 189 000 € 189 000 € 189 000 €
486 000
Ventes 30 jours × 50 % = 243 000 € 243 000 € 378 000 € 378 000 €
243 000 €
486 000
Ventes 60 jours × 25 % = 121 500 € 121 500 € 189 000 €
121 500 €
Total budget
425 250 € 465 750 € 486 000 € 553 500 € 688 500 € 756 000 €
des encaissements
Ce tableau répartit les ventes prévisionnelles TTC (issues du budget des ventes établi dans
l’exercice précédent) entre les mois selon les trois types d’échéances (25 % comptant, 50 % à
30 jours et 25 % à 60 jours). Le mode opératoire se modélise ainsi facilement dans un tableur
ligne par ligne :
G
– les créances clients se répartissent selon les montants vérifiés dans la partie précédente
(soient 303 750 € en janvier et 101 250 € en février) ;
– les ventes comptant, pour une échéance donnée, correspondent à 25 % des ventes TTC fac-
turées sur le mois même (pour les factures de janvier encaissées sur janvier : 25 % × 486 000
= 121 500 €) ;
– les ventes 30 jours correspondent à 50 % des ventes TTC facturées sur le mois précédent
(pour les factures de janvier encaissées en février : 50 % × 486 000 = 243 000 €) ;
– les ventes 60 jours correspondent à 25 % des ventes TTC facturées sur le mois N-2 (pour les
factures de janvier encaissées en mars : 25 % × 486 000 = 121 500 €) ;
– la somme de chaque colonne procure le montant des encaissements prévisionnels mois par
mois. L’évolution des prévisions montre :
• 425 250 € d’encaissements prévus en janvier (majoritairement grâce aux ventes de nov./
déc.),
• une variation des prévisions mensuelles de 425 250 € à 756 000 € entre janvier et juin de
l’année N+1 ; cette progression résultant de la saisonnalité des ventes et des délais des
encaissements.
2. Montant du poste « Clients » figurant au bilan prévisionnel au 30 juin N+1
Ces premières prévisions de recettes permettent de préparer certains postes du bilan pré-
visionnel du 1er semestre N+1 notamment le poste « Clients ». En effet, le montant des
créances clients figurant au bilan prévisionnel du 30 juin N+1 correspond aux ventes factu-
rées sur le 1er semestre encaissées sur le second semestre N+1 : soit 75 % des ventes TTC de
juin et 25 % des ventes TTC de mai.
Ce récapitulatif décompose les montants de la créance par échéance :
Ventes de mai et juin Montant encaissé Montant encaissé Total créances

N+1 (TTC) en juillet (1) en août (2) clients 30/6/N+1 (1 + 2)
50 % des ventes
Ventes TTC encaissées
de juin 378 000 €
à 30 jours
= 378 000 €
25 % des ventes 25 % des ventes

Ventes TTC encaissées
de mai de juin 378 000 €
à 60 jours
= 189 000 € = 189 000 €
Total créances clients
567 000 € 189 000 € 756 000 €
au 30/6/N+1
Le poste « Clients » figurant au bilan prévisionnel au 30 juin N+1 s’élève donc à 756 000 €.
G
137
E
XERCICE 44 Le budget des encaissements hors exploitation
Cas EscaBô – Étape 4

Sous l’impulsion du groupe dans une stratégie d’innovation et d’économies d’échelle, la
filiale ESCABÔ devra sous-traiter dès janvier N+1 la production de certains assemblages aux
entités du groupe. À cet effet, elle envisage de vendre à l’extérieur certaines machines-outils
dont les valeurs sont les suivantes :
valeur vénale estimée : 34 000 € HT (TVA 20 %), la vente est ainsi prévue en février (paie-
–
ment à 60 jours) ;
– VNC (Valeur Nette Comptable) : 5 000 €.
Parallèlement, ESCABÔ doit robotiser certaines sous-tâches avec l’introduction de domo-
tique dans ses process de fabrication. Pour le diagnostic et l’acquisition de nouveaux
systèmes informatiques, le chef comptable négocie avec son banquier un nouvel emprunt
à moyen terme de 100 000 € (remboursable en 5 ans par annuités annuelles constantes) ;
la réception de ces fonds devrait coïncider avec la livraison des blocs programmée dès
janvier N+1.
Enfin, ESCABÔ vient de déposer un dossier de subvention d’équipement (investissement
dans une perspective de dépollution de certains ateliers) auprès des collectivités locales ;
l’objectif est de financer un chantier de l’ordre de 60 000 €.
■ Comment devez-vous traduire ces nouvelles informations dans les budgets de trésore-
rie ? Identifiez en parallèle les impacts comptables.
■ Complétez le budget des encaissements hors exploitation.
■ Consolidez le budget des encaissements en réintégrant les résultats des exercices pré-
cédents (§ 41 à 43) et listez les éventuels éléments manquants pour finaliser le budget
des encaissements.
■ Préparez les éléments exceptionnels dans le compte de résultat prévisionnel du
1er semestre N+1.
G
C ORRIGÉ
Cette partie aborde le sous-budget des investissements et financements concernant les nou-
velles acquisitions d’immobilisations et leurs financements respectifs. Les évènements dits
« hors exploitation » concernent donc les acquisitions d’actifs corporels et incorporels ainsi
que les rentrées des nouvelles ressources parmi lesquelles :
– les ventes d’immobilisations (produits exceptionnels dans le cadre de renouvellement d’ac-
tifs) ;
– les nouvelles ressources de financement apportées en numéraire : apports en compte cou-
rant, levées de fonds (augmentation de capital), octroi de subventions et de nouveaux
emprunts.
Cession d’actifs
Les cessions d’actifs sortent de l’activité courante de l’entreprise et génèrent des produits
exceptionnels. Comme cela semble le cas ici, elles sont généralement effectuées afin de
générer de la trésorerie, en se séparant par exemple d’un bien devenu improductif ou mal
adapté. En effet, ESCABÔ doit se séparer de machines-outils devenues inutiles avec la nou-
velle organisation de sous-traitance intra-groupe décidée par la maison mère.
La plus-value, qui est égale à la différence entre le prix de cession et la valeur nette comp-
table (soit la valeur d’inscription à l’actif diminuée des amortissements) s’élève ici à :
Plus-value de cession = 34 000 € – 5 000 € = 29 000 €.
Ce résultat exceptionnel N+1 (imposable à l’IS) devra figurer dans le compte de résultat pré-
visionnel N+1.
Le produit de cession (34 000 €) est quant à lui imposable à TVA (taux de 20 %), les écritures
comptables se déroulent en 2 étapes :
Étape 1 – Facturation avec expédition des bien cédés (transfert de propriété) :

– Débit du compte 462 (« Créances sur cessions d’immobilisations ») pour le montant TTC
(34 000 × 1.20 = 40 800 €) ;
– Crédit du compte 775 (« Produits des cessions d’éléments d’actif ») pour le prix de vente HT
de 34 000 € ;
– Crédit du compte 4457 (« TVA collectée ») pour la TVA collectée sur cession d’actif pour la
TVA collectée (6 800 €).
Étape 2 – Encaissement de la cession d’actifs :

Avec la LME (délais de paiement < 60 jours), l’encaissement doit intervenir au plus tard en
avril. L’écriture comptable qui en résulte :
G
139
Crédit du compte 462 par le débit du compte de banque pour le montant versé en TTC
(40 800 €) : c’est bien ce montant-là qui constitue un flux de trésorerie positif dans le budget
exceptionnel.
Ainsi, si la comptabilité enregistre dans le compte de résultat prévisionnel une plus-value de
29 000 € en février, l’impact sur le budget de trésorerie se résume à un encaissement de
40 800 € en avril et une TVA collectée de 6 800 € à payer en mars.
Nouvel emprunt Long Moyen Terme (LMT)

Les emprunts reçus correspondent aux versements liés à des nouveaux financements ban-
caires. Tout d’abord, vérifions les écritures comptables.
Quand une entreprise sollicite un nouvel emprunt, la comptabilisation intervient alors à la
réception du montant emprunté, c’est-à‑dire, dans le contexte d’ESCABÔ, une entrée de
fonds de 100 000 € en avril. L’écriture comptable consistera en janvier N+1 à débiter le
compte « Emprunts » (compte 16) par le crédit du compte « Banques » (compte 512) sur les-
quels ces fonds seront reçus.
L’impact sur le budget de trésorerie se traduit en avril par un flux positif (encaissement) du
même montant dans le sous-budget de financement.
À noter que les remboursements de cet emprunt se traduiront par des sorties de flux (décais-
sements) à l’échéance de sa première annuité (soit un an après en avril N+2) ; les décaisse-
ments des emprunts « actuels » d’ESCABÔ seront traités dans le chapitre suivant (exo 49).
Subvention d’équipement
Tout d’abord, définissons la subvention d’équipement qui, comme son nom l’indique, permet
de financer des équipements. Ces derniers peuvent être de différentes natures : matériels,
recherche, machines… Souvent octroyée par les collectivités locales sous certaines conditions
(par exemple pour créer de la valeur, financer des investissements d’intérêts publics ou de
nature RSE), elle implique un circuit assez long de dépôt et de suivi de mandat (sur présenta-
tion de l’entreprise, du type projet et des investissements concernés).
En comptabilité, ce type de subvention apparaît comme la contrepartie d’une dépense réa-
lisée par l’entreprise (matériel, recherches…). Comme elle n’est généralement pas rembour-
sable, elle s’enregistre telle une rentrée de fonds (encaissement exceptionnel par le débit du
compte de banque et le crédit des capitaux propres). Au fur et à mesure de l’amortissement
des équipements, elle bascule ensuite progressivement sur le compte de résultat (produits
d’exploitation). Toutefois, ce traitement comptable n’intervient qu’une fois la demande de
subvention octroyée.
Toutefois, comme le chef comptable d’ESCABÔ vient seulement de déposer une demande de
dossier (objectif visé : 60 000 €), il s’avère encore trop tôt pour enregistrer ce montant dans
les sources de financement. Cette subvention simplement déposée s’avère incertaine (tant sur
son octroi, son montant précis que sur les délais de versement). Elle ne peut donc pas, pour
G
le moment, alimenter les recettes exceptionnelles du 1er semestre N+1. D’ailleurs, ESCABÔ
devrait suivre les prochaines étapes de suivi de son mandat (avec effet probablement différé
sur N+2) avant d’engager les dépenses relatives à ce dossier spécifique.
D’une façon générale, les autres subventions d’exploitation suivent un traitement comptable
différent, le montant octroyé figure directement dans le compte de résultat (compte de pro-
duits 74 intitulé « Subventions d’exploitation »). Néanmoins, comme pour toutes les subven-
tions, l’impact est le même sur la trésorerie : c’est la réception des fonds (et non la validation
de la subvention) qui déclenche une entrée positive dans le budget de trésorerie.
Récapitulatif des recettes de financement (hors exploitation)

En conclusion, des ressources relatives aux investissements d’ESCABÔ sont nécessaires
pour maintenir le fonds de roulement de l’entreprise. Par ailleurs, les contreparties (sorties
négatives) sont traitées dans les décaissements (cf. exercice 49). Ce récapitulatif reprend les
recettes du cycle hors exploitation :
Trésorerie de financement
Janvier Février Mars Avril
des investissements
Réception de nouveaux emprunts LMT 100 000 €
Cession de produits des cessions

40 800 €
d’éléments d’actifs
Notons aussi une nouvelle ligne de TVA collectée qui viendra augmenter en mars N+2 la TVA
due (ligne de décaissement du sous-budget de TVA, cf. exercice 47).
TVA collectée due au titre du mois : Janvier Février
TVA collectée sur cession d’actifs

6 800 €
(34 000 € × 20 %) due en mars N+2
Ces éléments permettent d’alimenter les documents de synthèse prévisionnels, à savoir de

préparer le résultat exceptionnel du 1er semestre N+1 comme suit :
Comptes 1er semestre N+1 Montant HT
Compte 775 Produits des cessions d’éléments d’actif 34 000 €
Compte 675 Valeurs comptables des éléments d’actif cédés – 5 000 €

Résultat Exceptionnel 29 000 €
G
141
Consolidons ci-dessous le budget des encaissements d’ESCABÔ qui regroupe ainsi les deux
cycles (exploitation/hors exploitation) :
Semestre N+1
Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Encaissements d’exploitation :
Créances antérieures
303 750 € 101 250 €
en TTC
Ventes encaissées 121 500 € 364 500 € 486 000 € 553 500 € 688 500 € 756 000 €
I – Total encaissements
425 250 € 465 750 € 486 000 € 553 500 € 688 500 € 756 000 €
d’exploitation
Encaissements hors exploitation :
Nouveaux Emprunts
100 000 €
> 1 an
Subventions, primes…
Produit de cession
40 800 €
d’actifs
II – Total encaissements
100 000 € 40 800 €
hors exploitation
III – Total des
525 250 € 465 750 € 486 000 € 594 300 € 688 500 € 756 000 €
encaissements (I + II)
THÈME 8
Le budget des décaissements
E
XERCICE 45 La typologie et la structuration des décaissements
Cas EASYPARTS – Partie 2

Les encaissements d’EASYPARTS ont été catégorisés dans l’exercice 39, cette seconde partie
reprend la suite avec la qualification et la ventilation de ses décaissements. Pour rappel,
EASYPARTS clôture son exercice au 31/12/N.
Les achats d’approvisionnement de l’entreprise seront réguliers toute l’année sur N+1. Ses
règlements aux fournisseurs s’effectuent généralement ainsi : 40 % comptant et 60 % à
30 jours (ces délais concernent aussi les achats de décembre N).
Les autres charges externes et de fonctionnement sont abonnées et payées sur le mois
même, les dotations aux amortissements sont également mensualisées.
La société déclare mensuellement la TVA (ses opérations sont assujetties à TVA).
Les salaires s’effectuent sur le mois même et le paiement des charges sociales s’effectue le
15 du mois suivant.
En ligne avec les décisions votées à sa dernière assemblée générale, la société envisage de
renforcer ses actifs de production (remplacement de lignes de production avec des techno-
logies moins polluantes). Les premières livraisons de matériel sont programmées courant
février N+1. Les modalités de règlement prévues sont 30 % à la livraison et 70 % à 30 jours.
Début janvier de l’année passée, l’entreprise avait obtenu de son banquier un crédit moyen
terme remboursable en 5 ans par annuités constantes le 31 janvier de chaque année.
Le P.D.G. d’EASYPARTS a fait savoir qu’il souhaitait en février N+1 le remboursement des
avances faites par lui les années précédentes ; la direction financière du groupe a bien
programmé cette opération.
La société est imposée à l’IS, le premier acompte sera payé le 15 mars et le second le 15 juin.
G
L’assemblée générale se réunira au mois de mars N+1 pour approuver les comptes de
l’année N ; les distributions de dividendes qui en résulteront seront mises au paiement en
avril N+1.
■ Identifiez, commentez et catégorisez par origine/destination les décaissements à rete-

nir dans le plan de trésorerie d’EASYPARTS.
■ Proposez une trame pertinente pour le budget des décaissements d’EASYPARTS pour le
1er semestre N+1 ; relevez les dernières données manquantes à intégrer dans les sorties
de trésorerie.
■ En rattachant la trame des encaissements (cf. résultats de l’exercice 39), présentez l’ar-
ticulation finale globale du budget de trésorerie général.
C ORRIGÉ
1 – Identification, commentaire et catégorisation des décaissements

Les sorties de cash sont classées selon les mêmes critères que les encaissements (cf. exercice 39),
notamment avec quelques spécificités concernant les décaissements comme ci-dessous :
Encaissements
Par nature
de flux Décaissements
(Exemples ci-dessous)
Exploitation : achats, autres charges,

Classement ch. salariales/sociales, acomptes IS…
des prévisions Hors exploitation : acquisition d’actifs,
Par destination
de flux annuités d’emprunt, dividendes,
de trésorerie remboursement de compte courant.
Opérations antérieures à la période
budgétée : dettes fournisseurs, dettes
Par origine fiscales et sociales au bilan de l’année passée.
des flux Opérations programmées sur la période
budgétée : les factures des fournisseurs
de la période, les acomptes IS, la TVA,
les salaires et charges sociales.
Thème 8 • Le budget des décaissements
G
145
Par type de charges (approvisionnement,

Par types charges de production, charges
de produits/ de fonctionnement, masse salariale, postes
services/clients fiscaux).
Classement
des prévisions
de sorties
de trésorerie
Selon les différentes échéances
des factures fournisseurs,
Délais des honoraires et des taxes sociales/
fiscales.
2 – Trame pour le budget des décaissements d’EASYPARTS

pour le 1er semestre N+1
Quelle que soit leur destination ou leur origine, les décaissements prévisionnels sont égale-
ment évalués pour leur montant TTC, ce sera le cas pour l’ensemble des achats, les autres
charges ainsi que les acquisitions d’immobilisations d’EASYPARTS. Les deux cycles suivants
reprennent l’ensemble des sorties de trésorerie d’EASYPARTS :
– Le cycle d’exploitation :
• Les factures d’achat réglées TTC se ventilent par échéance. Par exemple, pour une
facture de 100 € TTC d’un mois donné, le règlement se lisse sur 2 mois : 40 € sur le mois
même et 60 € sur le mois suivant. Des tableurs intermédiaires (intégrés dans les logi-
ciels dédiés) permettent de décliner les achats TTC entre les échéances de paiement en
fonction des dates prévues de livraison. Le paiement des approvisionnements de janvier
correspond aux factures des achats de décembre N (60 %) ainsi que 40 % des achats à
comptant du mois de janvier N+1 ;
• Les autres achats (charges externes de production et de fonctionnement), également
majoritairement facturés en TTC sont quant à eux, par simplicité et par prudence, consi-
dérés comme payés sur le mois même ;
• Les charges salariales et sociales représentent également des décaissements men-
suels : les salaires sont dus sur le mois même (les salaires nets étant virés généralement le
25 du mois) alors que les charges sociales sont versées aux organismes sociaux le 15 du
mois suivant ;
G
• Le budget de TVA, c’est-à‑dire la TVA à décaisser, doit être calculé tous les mois en
respectant les règles fiscales en matière de déductibilité et d’exigibilité de la TVA, appli-
quées à l’entreprise. Par exemple, pour une entreprise assujettie au régime du réel normal
comme EASYPARTS, le calcul de la TVA à payer est le suivant :
Exercice N+1
Origines Éléments Janvier Février …
Budget des ventes I – TVA collectée sur le mois
II – TVA déductible sur

Budget des investissements acquisitions d’immobilisations
du mois
Budget des
III – TVA déductible sur achats et
approvisionnements
autres charges et services du mois
et des autres charges
IV – Total TVA déductible du mois
(= II + III)
V – TVA due au titre du mois

(= I – IV) ➘ ➘ ➘
TVA du mois précédent TVA du mois précédent
à décaisser à décaisser
La TVA à décaisser d’un mois donné sera payée le 20 du mois suivant, après déduction de
l’éventuel crédit de TVA du mois précédent. La TVA à payer en janvier correspond à la TVA
due au titre du mois de décembre de l’année précédente.
• Les dotations aux amortissements et aux provisions sont exclues des décaissements
puisqu’elles n’entraînent aucun flux monétaire ;
• Enfin, l’impôt sur la société (IS) : EASYPARTS devra acquitter l’IS selon ce cadencement :
• 4 acomptes d’IS à décaisser au titre de la période N+1 : 15 mars, 15 juin, 15 septembre
et 15 décembre,
• Le solde de l’IS de l’année passée (également appelé « relevé de solde » : formulaire
n° 2572), qui correspond au solde de l’impôt dû au titre de l’année N, mais payable
en N+1. Ce solde net devra être décaissé au plus tard le 15 avril (IS de l’année passée
déduction des acomptes déjà versés l’année précédente).
G
147
– Le cycle hors exploitation :
• Les nouvelles acquisitions d’immobilisations représentent des emplois et des sorties
de trésorerie. EASYPARTS devra payer dès février les premières facturations TTC sur livrai-
son de matériel : soit 30 % à la livraison en février N+1 et 70 % en mars. À noter que la
TVA de ces factures vient incrémenter la TVA déductible de février N+1 (et donc réduire le
solde de TVA à payer le mois suivant) ;
• Les remboursements d’emprunt (également dénommés « amortissements d’em-
prunt ») génèrent des décaissements selon les échelonnements bancaires ainsi établis ; ils
comprennent donc les intérêts financiers Long, Moyen Terme (LMT) ainsi que le rembour-
sement de capital. EASYPARTS devra payer une annuité du crédit moyen terme souscrit
un an avant (janvier N), soit une annuité exigible à payer le 31 janvier de l’année N+1 ;
• Les dividendes représentent la part de bénéfice de l’exercice N qui sera répartie entre les
différents associés d’EASYPARTS. Une distribution de dividendes est alors à prévoir dans
les décaissements du mois d’avril, en fonction du résultat net disponible, des réserves et
de la décision d’AG prévue en mars N+1. Il convient de rappeler que le versement des
dividendes, malgré un bénéfice effectif, n’est pas systématique et relève d’une décision
des associés prise en assemblée générale ordinaire. Les dividendes peuvent être versés à
n’importe quel moment de l’année selon la décision prise par les membres de l’assemblée
(ce sera dans ce cas en avril). EASYPARTS devra vérifier ces 3 conditions pour verser des
dividendes :
• comptes validés par un commissaire aux comptes,
• bénéfice distribuable au titre de l’année N,
• réserves effectives et suffisantes (après imputation des pertes antérieures et affectation
des réserves obligatoires) et enfin, un report à nouveau bénéficiaire au 31/12/N ;
• La demande de remboursement du compte-courant d’un dirigeant traduit un
décaissement du même montant en février N+1. Il convient de rappeler qu’un apport
en compte-courant est une avance consentie à la société par un associé ou un dirigeant
pour lui permettre de faire face à des besoins de trésorerie. Un apport en compte-courant
d’associé est remboursable à tout moment, sur demande de son titulaire. En pratique, les
statuts ou la convention de compte courant aménagent les conditions de remboursement
des comptes-courants d’associé. En principe, la société ne peut s’y opposer. Toutefois,
dans certains cas, le refus de remboursement par la société peut être justifié (en cas de
clauses de convention de blocage selon la trésorerie disponible) ;
• Enfin, il ne faudra pas oublier les éventuels agios (frais financiers dus à Court
Terme). En effet, d’éventuelles insuffisances conjoncturelles de trésorerie (même pas-
sagères) pourront conduire EASYPARTS à chercher des moyens de financement à court
terme (escompte ou découvert bancaire). Ces nouveaux financements coûtent des agios
supplémentaires que l’entreprise devra payer. Ils doivent donc intégrer les décaissements
(frais financiers Court Terme) lors du bouclage final du plan de trésorerie.
G
Le budget des décaissements d’EASYPARTS recense ainsi les postes précédemment décrits :
Exercice N+1
Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin …
Origines
Décaissements d’exploitation :
Dette au
Dettes fournisseurs ✔
bilan 31/12/N
Budget des
approvisionne- Achats de marchandises ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
ments
Budget des
Autres achats et charges
charges et ch. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
externes
externes
Budget de la Salaires ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
masse salariale
et charges Charges sociales ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
sociales
Dettes au Dette sociale et fiscale
✔
bilan 31/12/N (TVA)
Budget de TVA TVA à décaisser ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Déclarations
Impôt sur les Sociétés (IS) ✔ ✔ ✔
fiscales
I – Total décaissements
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
d’exploitation
Décaissements hors exploitation :
À suivre sur rythme
Budget de Investissements ✔ ✔
des livraisons…
financement des
investissements Remboursement
✔
d’emprunts
Opération Remboursement
✔
de financement de compte courant
avec les associés Dividendes ✔
Besoins en Agios (frais financiers À estimer sur base des encours de crédit Court
crédits CT Court Terme) Terme
II – Total décaissements
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
hors exploitation
III – Total des
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
décaissements (I + II)
✔ : Décaissement effectif sur le mois.
G
149
3 – Articulation finale globale du budget de trésorerie général
La dernière étape consiste à terminer le budget de trésorerie proprement dit ; ce dernier
chaîne les budgets partiels précédemment détaillés. Il permet de déterminer la situation de
trésorerie à la fin de chaque mois :
Situation de trésorerie au début du mois

+ Total des encaissements du mois
– Total des décaissements du mois
= Situation de trésorerie à la fin du mois
Ce budget de trésorerie proprement s’articule comme suit :
Exercice N+1
Origines Éléments Janvier Février …

Solde du mois précédent
(pour janvier : d’après le I – Solde Initial
solde 31/12/N)
Tableau des encaissements
II – Total des encaissements
(cf. exo 39)
Tableau des décaissements
III – Total des décaissements
(tableur précédent)
II – III IV – Solde de la période
I + IV V – Solde à la fin de période

G
E XERCICE 46 L’articulation du budget des décaissements

Cas simplifié
Cas VOLTABIO – Partie 2

Reprenons le cas VOLTABIO qui a déjà préparé en amont le regroupement de ses charges
prévisionnelles sur le 1er trimestre N (TVA à 20 %) :
Éléments
Facturations des fournisseurs Janvier Février Mars

et des prestataires HT :
Achats de marchandises HT 40 000 € 45 000 € 42 000 €
Charges externes HT 8 000 € 8 000 € 8 000 €
Les fournisseurs de marchandises sont réglés à 30 jours, fin de mois et les autres charges
de prestataires sont réglées le mois même.
Dans le bilan au 31/12/N, il reste à régler les dettes suivantes :
Achats HT de marchandises de décembre N-1 (à régler à 30 jours) 35 000 € HT
TVA à décaisser de décembre N-1 (due en janvier) 4 200 €
L’entreprise nous livre ces dernières prévisions :
Charges de personnel
10 000 € 10 000 € 11 500 €
(charges sociales incluses)
Dotations aux
1 500 € 1 500 € 1 500 €
amortissements
Remboursement annuel
52 000 €
de l’emprunt
G
151
La trésorerie au 31/12/N-1 s’élève à 5 200 € HT.
■ Dressez le sous-budget prévisionnel de TVA en lien avec les premiers éléments prépa-
rés dans l’exercice 40.
■ Établissez le budget prévisionnel des décaissements.
■ Consolidez le budget prévisionnel de trésorerie (en associant le budget des encaisse-

ments de VOLTABIO établi antérieurement dans l’exercice 40) ; préconisez quelques
pistes opérationnelles simples pour faire face aux décaissements.
C ORRIGÉ
1 – Sous-budget prévisionnel de TVA

Pour chaque mois, la TVA à décaisser est le résultat du montant de TVA collectée diminuée
de la TVA déductible sur achats, immobilisations et autres biens et services. La TVA due est
ensuite payée le mois qui suit son exigibilité (TVA de janvier payée en février). Le budget pré-
visionnel de la TVA à décaisser se calcule ainsi facilement dans un tableur :
Budget prévisionnel de la TVA à décaisser

TVA collectée sur ventes (1) 14 000 € 16 000 € 15 000 €
– TVA déductible sur achats (2) – 8 000 € – 9 000 € – 8 400 €
– TVA déductible sur charges externes (3) – 1 600 € – 1 600 € – 1 600 €
= TVA à décaisser (1 – 2 – 3) 4 400 € 5 400 € 5 000 €
Mois de paiement de la TVA Février Mars Avril
(1) 20 % des ventes mensuelles HT, TVA collectée calculée dans l’exercice 40.
(2) Exemple en janvier = > TVA déductible = achats de janvier HT × taux de TVA % = 40 000 × 20 % = 8 000 €.
(3) Exemple en janvier => TVA déductible sur charges externes = charges externes de janvier HT × Taux de TVA %
= 8 000 × 20 % = 1 600 €.
(4) TVA due au titre de janvier = TVA collectée – TVA déductibles sur achats et charges externes = 14 000 – 8 000
– 1 600 = 4 400 € ; ce dernier solde devra être réglé à l’administration fiscale en février N.
G
À noter que la TVA à décaisser due au titre de décembre N–1 (dette de 4 200 € au passif du
bilan au 31/12 N–1) sera alors décaissée sur le mois de janvier N.
Ce budget de TVA s’intègre alors dans le budget définitif des décaissements. Ce dernier
reprend et regroupe mois par mois tous les décaissements effectifs.
Attention : les dettes fournisseurs sont toujours exprimées TTC ainsi que les décaissements
des achats et des autres charges externes :
– les achats du mois TTC de décembre N-1 alimentent les achats décaissés sur janvier
(35 000 € HT × 1,20 = 42 000 €) ;
– les achats de janvier TTC aliment les décaissements de février (= 40 000 € HT × 1,20
= 48 000 €) ;
– et ainsi de suite : les achats TTC du mois N sont payés et décaissés le mois suivant.
En revanche, certaines charges (les dotations aux amortissement et dépréciation), ne sont pas
décaissables donc exclues du budget des décaissements.
Les charges de personnel ne supportent pas la TVA ; elles intègrent des charges sociales.
Enfin, le remboursement annuel d’emprunt (52 000 €) est une sortie de trésorerie qui s’inscrit
dans les décaissements sur opérations de financement.
2 – Budget prévisionnel des décaissements
Le budget prévisionnel des décaissements regroupe et liste tous les flux de sortie de trésorerie
sous ce format :
Budget prévisionnel des décaissements de VOLTABIO :

Achats TTC de décembre N-1 (dette

42 000 €
fournisseurs au 31/12/N-1)
Achats TTC de janvier à mars 48 000 € 54 000 €
Charges externes TTC 9 600 € 9 600 € 9 600 €
Charges de personnel 10 000 € 10 000 € 11 500 €
Remboursement de l’emprunt 52 000 €
TVA à décaisser au 31/12/N-1 4 200 €
TVA à décaisser (budget de TVA) 4 400 € 5 000 €

Total des décaissements 65 800 € 124 000 € 80 100 €
G
153
3 – Budget prévisionnel récapitulatif de trésorerie de VOLTABIO
Il suffit de faire la différence entre les encaissements établis antérieurement (résultats de
l’exercice 40) et les décaissements établis précédemment, et ce mois par mois, en tenant
compte du solde initial de la trésorerie :
Ainsi la trésorerie mensuelle en fin de mois N =

+ Trésorerie initiale du mois N (= trésorerie finale mois N–1)
+ Encaissements du mois N – Décaissements du mois N
Sachant que la trésorerie au 01/01/N est égale à 5 200 € (correspondant au solde initial de
trésorerie au 31/12/N-1), le budget récapitulatif de trésorerie s’automatise de telle façon :
+ Encaissements (cf. corrigé exercice 40,

93 000 € 90 000 € 93 000 €
dernière ligne du budget des encaissements)
– Décaissements (dernière ligne du budget

– 65 800 € – 124 000 € – 80 100 €
prév. des décaissements)
Solde initial de trésorerie 5 200 € 32 400 € – 1 600 €
= Solde final de trésorerie 32 400 €
➚ – 1 600 €
➚ 11 300 €
Le mois de février montre un déficit lié à l’emprunt, essentiellement en raison du rembourse-

ment annuel de l’emprunt (remboursement de l’annuité comprenant le capital et frais finan-
ciers LMT).
Ce cas simplifié démontre alors l’utilité pour VOLTABIO d’établir des budgets prévisionnels
de trésorerie. Le déficit annoncé de 1 600 € en février doit faire l’objet d’une procédure dite
« d’équilibrage » avec différents leviers : découvert bancaire, cession de titre détenu en porte-
feuille ou bien des actions sur le besoin en fonds de roulement (BFR). Cette dernière pro-
cédure opérationnelle sur le BFR est la plus recommandée à ce premier stade de gestion
commerciale, car immédiate et moins coûteuse. VOLTABIO devra essayer de réduire son BFR,
ce besoin se constituant de trois éléments sur lesquels une action est possible :
– les stocks : il s’agit d’améliorer la gestion des stocks ou d’accélérer leur rotation ;
– les créances sur les clients : en réduisant le temps de crédit consenti à la clientèle. Comme
les ventes sont déjà encaissées pour moitié à comptant, ce serait au moins essayer d’aug-
menter de 10 % les paiements comptants sur les deux premiers mois de l’année ;
– les dettes envers les fournisseurs : en demandant un délai de paiement supplémentaire
(45 jours au lieu de 30 jours sur les deux premiers mois de l’année).
Pour aller plus loin dans l’équilibrage de la trésorerie, les procédures d’optimisation sont
développées dans le chapitre suivant (exercices 54 à 56).
G
E XERCICE 47 Le budget des achats/charges et le budget de la TVA

Comme les destinations et les origines des différents types de décaissements ont été déve-
loppées dans l’exercice 45, les prochaines étapes du cas ESCABÔ se concentrent directement
sur le chiffrage et le chaînage des différents sous-budgets relatifs aux décaissements jusqu’à
la consolidation du budget général de trésorerie.
Le plan des encaissements N+1 de l’entreprise ESCABÔ a été développé et établi préala-
blement (cf. solutions des exercices 41 à 44) ; cette partie reprend la suite avec les étapes
chronologiques de construction de son plan de ses décaissements (exercices 47 à 50).
Pour rappel, ESCABÔ clôture ses comptes au 31/12/N. Sous les directives du groupe, elle
doit préparer des comptes prévisionnels semestriels au 30/6/N+1.
Dans les perspectives de développement et d’amélioration du système de gestion prévision-
nelle, le chef comptable vous demande d’affiner les budgets de décaissements en tenant
compte des renseignements suivants :
– l’activité de production de l’entreprise est régulière sur toute l’année et s’étend sur
12 mois ;
– les achats sont déjà contractualisés : 120 000 € HT par mois. Les règlements aux fournisseurs
s’effectuent ainsi : 40 % comptant et 60 % à 60 jours ;
– toutes les autres charges externes de production et de fonctionnement, abonnées
mensuellement, s’élèveraient à 1 362 000 € HT pour l’année N+1 dont 162 000 € d’amor-
tissements. La part de TVA sur ces frais s’élève en moyenne à 10 600 € par mois. On
supposera que ces charges sont réglées au comptant ;
– des agencements et matériels de 320 000 € HT (TVA : 20 %) devraient être livrés courant
janvier (lié au gros projet de domotique) ;
– la dette TVA au 31/12/N s’élève à 29 000 €.
■ Déclinez les budgets HT et TTC des approvisionnements et des charges externes.
■ Calculez le budget de TVA (en récupérant la TVA collectée calculée antérieurement

dans l’exercice 41).
■ Calculez le montant de la TVA figurant au bilan au 30 juin.
G
155
C ORRIGÉ
1 – Budgets HT et TTC des approvisionnements et des charges externes

Les achats mensuels sont linéaires (100 000 € HT par mois) comme les autres charges décais-
sables ainsi retraitées :
Total charges annuelles HT : 1 362 000 €
Déduction de la dotation aux amortissements – 162 000 €
Total charges annuelles à payer HT 1 200 000 €

Charges mensuelles à payer HT : 100 000 €
Ces deux tableurs mensualisent les achats/autres charges valorisés en TTC et les TVA déduc-
tibles :
Budget des achats
HT et TTC
Achats HT 120 000 € 120 000 € 120 000 € 120 000 € 120 000 € 120 000 €
TVA à 20 % 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 €
Achats TTC 144 000 € 144 000 € 144 000 € 144 000 € 144 000 € 144 000 €
Budget des charges

HT et TTC
Charges 100 000 € 100 000 € 100 000 € 100 000 € 100 000 € 100 000 €
TVA moyenne
10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 €
mensuelle
Charges TTC 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 €
À noter que la TVA moyenne ci-dessus résulte d’une moyenne pondérée des différents taux
de TVA 5,5 %, 10 % et 20 %, le montant de 10 600 € étant une donnée fixée de l’énoncé.
G
2 – Budget de TVA
Pour chaque mois, la TVA à décaisser est le résultat du montant de TVA collectée diminuée
de la TVA déductible sur achats, charges et immobilisations. La TVA due est ensuite payée le
mois qui suit son exigibilité (TVA de février payée en mars).
Budget prévisionnel de la TVA à décaisser :
TVA collectée sur ventes 81 000 € 81 000 € 81 000 € 126 000 € 126 000 € 126 000 €
TVA collectée sur cession

6 800 €
d’immo.
I – Total TVA collectée 81 000 € 87 800 € 81 000 € 126 000 € 126 000 € 126 000 €
TVA déductible sur

immobilisations (TVA
64 000 €
sur acquisition de janvier
= 320 000 × 20 %)
TVA déductible sur achats 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 € 24 000 €
TVA déductible sur

10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 € 10 600 €
charges
II – Total TVA déductible

98 600 € 34 600 € 34 600 € 34 600 € 34 600 € 34 600 €
(= II + III)
III – TVA due au titre
– 17 600 € 53 200 € 46 400 € 91 400 € 91 400 € 91 400 €
du mois (= I – II)
TVA du mois précédent
29 000 € 0 € 35 600 € 46 400 € 91 400 € 91 400 €
à décaisser
3 – Montant de la TVA figurant au bilan au 30 juin

La TVA à décaisser en janvier N+1 correspond à la TVA due au titre de décembre N figurant
au bilan au niveau de la dette fiscale (dette TVA à payer : 29 000 €).
Le crédit de TVA de janvier s’explique par la TVA déductible sur acquisition d’immobilisation.
Ce crédit ne sera pas remboursé en février mais il s’impute sur le mois suivant en mars.
La TVA due au titre de juin devra figurer dans la dette fiscale du bilan au 30 juin N+1 soit
91 400 €.
G
157
E
XERCICE 48 La consolidation des décaissements d’exploitation
et l’intégration des dettes courantes

Vous devez continuer le budget des encaissements d’ESCABÔ en tenant compte de ces
prévisions salariales et fiscales :
– les rémunérations du personnel sont stables et linéaires sur l’année, elles s’élèvent à
1 500 000 € et les charges sociales à 600 000 € ; les salaires de l’ensemble du personnel
(production et hors production) sont payés en fin de mois. Les différents organismes
sociaux sont réglés le 15 du mois suivant ;
– un réseau de représentants commerciaux distribue le modèle d’EscaBô auprès des diffé-
rentes enseignes, ils perçoivent une commission de 5 % du chiffre d’affaires HT ; le règle-
ment des commissions s’effectue le mois suivant ;
– le montant du 1er acompte IS s’élève à 17 670 € et le second à 31 207 €. Ils seront payés
quelques jours avant la date limite : 1er acompte le 15 mars, 2e acompte le 15 juin.
– le bilan au 31/12/N montre les dettes courantes suivantes :
• dette sécurité sociale : 60 200 € ;
• dette fournisseurs : 132 000 € (dont 79 000 € à 30 jours et 81 000 € à 60 jours) ;
• État, IS à payer (solde d’IS à payer courant avril) : 20 100 € ;
• dette commissions à payer aux représentants : 35 000 €.
■ Établissez le budget des décaissements du cycle d’exploitation pour le 1er semestre N+1.
■ En déduire le montant du poste « fournisseurs » et des dettes sociales et fiscales figu-

rant au bilan prévisionnel du premier semestre N+1.
G
C ORRIGÉ
1 – Budget des décaissements du cycle d’exploitation pour le 1er semestre N+1

Voici le budget des décaissements d’exploitation :
Dettes fournisseurs
79 000 € 81 000 €
(bilan)
Achats comptants 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 €
Achats 60 jours 86 400 € 86 400 € 86 400 € 86 400 €
Salaires 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 €
Cotisations sociales 60 200 € 50 000 € 50 000 € 50 000 € 50 000 € 50 000 €
Charges de production/
110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 €
fonctionnement
Commissions 35 000 € 20 250 € 20 250 € 20 250 € 31 500 € 31 500 €
TVA à décaisser 29 000 € 35 600 € 46 400 € 91 400 € 91 400 €
Impôt sur les bénéfices 17 670 € 20 100 € 31 207 €

Total décaissements
496 400 € 444 450 € 503 120 € 516 350 € 583 707 € 552 500 €
d’exploitation
– les achats prévisionnels TTC (issus du budget des achats établi dans l’exercice précé-
dent) sont répartis entre les mois selon les trois types d’échéances (40 % comptant, 60 % à
60 jours). Le mode opératoire se modélise ainsi facilement dans un tableur ligne par ligne :
• les dettes fournisseurs se répartissent selon les échéances indiquées dans l’énoncé (dont
79 000 € en janvier et 81 000 € en février),
• les achats à comptant, pour une échéance donnée, correspondent à 40 % des achats
TTC du mois (soit pour les factures de janvier encaissées sur janvier : 40 % × 144 000
= 57 600 €) ,
• les achats 60 jours correspondent à 60 % des achats TTC facturés deux mois avant (soit
pour des achats de janvier décaissés en mars : 60 % × 144 000 = 86 400 €) ;
G
159
– les autres postes sont majoritairement abonnés mensuellement dont certaines charges
décaissées le mois suivant (comme la TVA, les cotisations sociales et les commissions) ;
– les comptes fiscaux (impôt sur les bénéfices) distinguent les 2 premiers acomptes d’IS
au titre du bénéfice N+1 (15 mars et le 15 juin) du solde de l’IS de l’année passée (« relevé
de solde » : formulaire n° 2572), dû au titre de l’année N qui devra être payé avril N+1).
2 – Montant du poste « fournisseurs » et des dettes sociales et fiscales
figurant au bilan prévisionnel du premier semestre N+1
Nous pouvons en déduire les postes « fournisseurs » et dettes sociales et fiscales figurant au
bilan prévisionnel du premier semestre N+1 :
Dette
Type de dettes Origine
au 30 juin
60% des achats TTC de mai + 60 %

Dette Fournisseurs (achats 60 Jours) : 172 800 €
des achats TTC de juin
Dette sociale (Cotisations sociales) 50 000 € Cotisations de juin
Dette Commissions représentants 31 500 € Commissions de juin (5 % du CA de juin)
TVA à décaisser 91 400 € TVA de juin à décaisser en juillet

Total 345 700 €
E XERCICE 49 Le budget hors exploitation des décaissements

et l’intégration des dettes bancaires

Le chef comptable indique ses prochaines opérations d’investissement et de financement :
– l’immobilisation de 320 000 € HT devant être livrée courant janvier implique ces modalités
de règlement : 100 000 € à la livraison, puis le solde en 5 versements égaux, tous les mois
à partir de février. Ces acquisitions d’actifs font l’objet du nouvel emprunt de 100 000 €
(au taux annuel de 4,5 % et remboursable en 10 annuités constantes au 31 janvier de
chaque année) ;
– un emprunt de 300 000 € avait été contracté l’an passé (au 1er juillet de l’année N) au taux
annuel de 4 % et remboursable par 5 annuités constantes le 30 juin de chaque année ;
G
– les intérêts courus non échus sur emprunt figurant au bilan au 31/12/N s’élèvent à 6 000 € ;
– le P.D.G. historique de l’entité ESCABÔ demande le remboursement d’une partie des
avances faites par lui : 200 000 € en février et 100 000 € en novembre ;
– l’assemblée générale d’approbation des comptes de l’année N se tiendra en mars, les
distributions de dividendes sont généralement mises au paiement le mois suivant. Comme
pour les années précédentes, on envisage de distribuer 60 000 € de dividendes.
■ Calculez l’annuité de l’emprunt et déduisez-en l’impact sur le budget de financement.
■ Calculez le montant des dettes financières figurant au bilan au 30 juin N+1 ainsi que
le montant des intérêts figurant au compte de résultat intermédiaire établi au 30 juin.
■ Dressez le budget hors exploitation des décaissements.
C ORRIGÉ
1 – Analyse de l’emprunt, calcul de l’annuité et de la dette financière

L’emprunt existant a été contracté le 30 juin de l’année passée, remboursable par annuité
constante une fois par an au 30 juin (à date anniversaire). La prochaine annuité sera donc
payée au 30 juin N+1.
Comme son nom l’indique, le montant de l’échéance n’évolue pas tout au long de la vie de
l’emprunt, mais la part des intérêts décline au fil des années. C’est d’ailleurs le type de rem-
boursement d’emprunt le plus classique. Lors de l’établissement d’un emprunt, la banque
communique normalement le tableau d’amortissement. Comme le chef comptable ne l’a pas
communiqué, il convient de calculer cette annuité. En voici la formule :
i
A=C×
1 – (1 + i)–n
A = Annuité (soit le décaissement à prévoir en juin N+1)
C = Capital emprunté = 300 000 €
i = Taux d’intérêt = 4 %
n = nombre d’échéances = 5 ans
4%
A = 300 000 × = 67 388 €
1 – (1 + 4 %)–5
G
161
Cette annuité se compose d’intérêts financiers et de remboursements de capital. Ces deux
formules permettent alors de distinguer, pour chaque année, les frais financiers du rembour-
sement de capital (également intitulé « amortissement d’emprunt ») :
Montant des intérêts financiers = Montant de l’emprunt restant à payer × i

Montant de l’amortissement = Annuités constantes – Montant des intérêts versés
Ces formules permettent de reconstituer ce tableau des amortissements de l’emprunt :

Remboursement
Période Année Capital initial Annuité Intérêt
de capital
1/7/N au 30/6/N+1 1 300 000 € 67 388 € 12 000 € 55 388 €
1/7/N+1 au 30/6/N+2 2 244 612 € 67 388 € 9 784 € 57 604 €
1/7/N+2 au 30/6/N+3 3 187 008 € 67 388 € 7 480 € 59 908 €
1/7/N+3 au 30/6/N+4 4 127 100 € 67 388 € 5 084 € 62 304 €
1/7/N+4 au 30/6/N+5 5 64 796 € 67 388 € 2 592 € 64 796 €
1/7 N+5 6 0€
2 – Montant des dettes financières figurant au bilan au 30 juin N+1

ainsi que le montant des intérêts figurant au compte de résultat
intermédiaire établi au 30 juin
Au 30 juin il faudra donc payer 12 000 € de frais financiers et 55 388 € de capital (soit au
total l’annuité de 67 388 €).
Les frais financiers LMT devant figurer dans le compte de résultat du 1er semestre N+1
regroupent le coût des deux emprunts (8 250€) :
– les frais financiers de l’emprunt actuel sur 6 mois, soit 12 000 € / 2 = 6 000 € ; à noter que
les intérêts courus figurant au bilan au 31/12/N (6 000 €) sont, quant à eux, rattachés au
compte de résultat de l’année civile précédente (même s’ils sont payés au 30 juin N+1) ;
– les intérêts courus (de janvier à juin N+1) du nouvel emprunt (100 000 €), soit 2 250 € (=
100 000 € × 4.5 % × ½).
G
La dette financière relative aux emprunts dans les comptes prévisionnels au 30 juin N+1 devra
s’élever à :
Capital restant dû de l’emprunt existant 244 612 €
Capital du nouvel emprunt (janvier N+1) 100 000 €
Intérêts courus du nouvel emprunt 2 250 €

Totales dettes financières du bilan prév. au 30/6/N+1 346 862 €
3 – Consolidation du budget des décaissements hors exploitation

Décomposons l’échéancier de paiement de l’immobilisation livrée courant janvier :
Échéancier de l’acquisition Montant €
I – Acquisition d’immobilisation HT 320 000 €
II – Acquisition d’immobilisation TTC (= I × 1,20) 384 000 €

III – Paiement à la livraison en janvier 100 000 €
IV – Dette à la livraison (= II – III) 284 000 €
V – 5 versements mensuels par 1/5 de mai à juin (= IV / 5) 56 800 €
Dette sur immobilisation au 30 juin 0€
Le budget des décaissements hors exploitation recense tous les paiements relatifs aux inves-
tissements, aux remboursements d’emprunts/comptes courants, ainsi que les dividendes, en
voici le tableau :
Décaissements hors exploitation :
Investissements 100 000 € 56 800 € 56 800 € 56 800 € 56 800 € 56 800 €
Remboursement d’emprunts
67 388 €
(annuités LMT)
Remboursement de compte
200 000 € 100 000 €
courant
Dividendes 60 000 €
100 000 € 256 800 € 56 800 € 116 800 € 56 800 € 224 188 €
hors exploitation
G
163
E XERCICE 50 La consolidation des budgets de décaissements

jusqu’au plan de trésorerie proprement dit

Les budgets établis dans les étapes précédentes (cf. exos 44, 47, 48 et 49) vous permettent
de consolider le budget global de trésorerie. Le responsable financier vous demande de
terminer et synthétiser les documents prévisionnels.
■ Consolidez le budget des décaissements puis terminez la synthèse du budget global de

trésorerie sachant que la trésorerie au bilan 31/12/N s’élève à 150 000 €.
■ Commentez vos résultats.
C ORRIGÉ
Consolidation des décaissements (exploitation et hors exploitation) :

Dettes fournisseurs
79 000 € 81 000 €
(bilan)
Achats comptants 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 € 57 600 €
Achats 60 jours 86 400 € 86 400 € 86 400 € 86 400 €
Salaires 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 € 125 000 €
Cotisations sociales 60 200 € 50 000 € 50 000 € 50 000 € 50 000 € 50 000 €
Charges de production/
110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 € 110 600 €
fonctionnement
Commissions 35 000 € 20 250 € 20 250 € 20 250 € 31 500 € 31 500 €
TVA à décaisser 29 000 € 35 600 € 46 400 € 91 400 € 91 400 €

G
Impôt sur les bénéfices 17 670 € 20 100 € 31 207 €

I – Total décaissements
496 400 € 444 450 € 503 120 € 516 350 € 583 707 € 552 500 €
d’exploitation
Investissements 100 000 € 56 800 € 56 800 € 56 800 € 56 800 € 56 800 €

Remboursement
67 388 €
d’emprunts (annuités LMT)
Remboursement
200 000 € 100 000 €
de compte courant
Dividendes 60 000 €
100 000 € 256 800 € 56 800 € 116 800 € 56 800 € 224 188 €
hors exploitation
I + II – Total
596 400 € 701 250 € 559 920 € 633 150 € 640 507 € 776 688 €
décaissements
Le budget proprement dit de la trésorerie s’alimente à partir de ces deux budgets : le budget
des encaissements dressé dans l’exercice 44 et le budget des décaissements précédemment
établi. En voici la synthèse générale :
Situation initiale avant correction
Exercice N+1
I – Solde initial 150 000 € 78 850 € – 156 650 € – 230 570 € – 269 420 € – 221 427 €
II – Total des
encaissements 525 250 € 465 750 € 486 000 € 594 300 € 688 500 € 756 000 €
(exo 44)
III – Total des
décaissements 596 400 € 701 250 € 559 920 € 633 150 € 640 507 € 776 688 €
(exo 49)
IV – Solde de la
– 71 150 € – 235 500 € – 73 920 € – 38 850 € 47 993 € – 20 688 €
période
V – Solde à la fin
78 850 € – 156 650 € – 230 570 € – 269 420 € – 221 427 € – 242 115 €
de période
G
165
Ce premier prévisionnel montre des insuffisances de trésorerie trop importantes dès février.
Les décaissements du budget exceptionnel pèsent particulièrement avec notamment des
réductions conséquentes de fonds de roulement et une acquisition d’immobilisation en
grande partie autofinancée. Il faut alors trouver un moyen de combler la trésorerie négative.
Dans un premier temps, il conviendrait de revoir ces deux opérations : ne pas distribuer de
dividendes (60 000 €) et repousser le premier remboursement de compte courant (200 000 €)
au mois de novembre. La situation deviendrait acceptable avec un déficit conjoncturel limité
et circonscrit sur 2 mois (mars et avril).
Simulation (suppression des dividendes + report du remboursement de compte cou-

rant)
Exercice N+1
I – Solde initial 150 000 € 78 850 € 43 350 € – 30 570 € – 9 420 € 38 573 €
II – Total des
encaissements 525 250 € 465 750 € 486 000 € 594 300 € 688 500 € 756 000 €
(exo 44)
III – Total des

décaissements 596 400 € 501 250 € 559 920 € 573 150 € 640 507 € 776 688 €
(exo 49)
IV – Solde
– 71 150 € – 35 500 € – 73 920 € 21 150 € 47 993 € – 20 688 €
de la période
V – Solde à la
78 850 € 43 350 € – 30 570 € – 9 420 € 38 573 € 17 885 €
fin de période
Pour cette simulation ci-dessus, le coût d’un crédit court terme avec un taux d’intérêt de 5 %
reviendrait à 166,7 € :
– frais financiers de mars : 30 570 × 5 % × 1 / 12 = 127,4 € ;
– frais financiers d’avril : 9 420 × 5 % × 1 / 12 = 39,3 €.
Il conviendra de rajouter ces agios dans la dernière version validée du plan de trésorerie.
THÈME 9
Le budget de trésorerie
E
XERCICE 51 Le format du budget de la trésorerie : signes et calculs
L’entreprise MONBAPA fabrique et commercialise dans un magasin en Mayenne des choco-

lats fins pour les particuliers. Elle vient de préparer le budget des trois prochains mois.
On peut noter que les clients, qui payent comptant leurs achats, devraient décaisser en
janvier : 45 000 €, 30 000 € en février et 48 000 € en mars.
Le service Achat a prévu l’approvisionnement groupé de cacao ainsi que des articles de
conditionnement, ce qui amènera aux décaissements suivants : 20 000 € en janvier et 34 000 €
en mars.
Les salaires nets sont versés aux employés chaque mois pour un montant de 15 000 €. Les
cotisations sociales mensuelles s’élèvent à 7 000 €.
L’entreprise dispose d’un crédit de TVA reportable compte tenu d’un investissement de
66 000 € réalisé en janvier et payable, par tiers égal, sur le premier trimestre.
Les autres charges externes (honoraires, EDF…) sont de 2 000 € payées chaque mois.
Un emprunt bancaire de 50 000 € devrait être obtenu en février.
La trésorerie de début janvier est de 18 000 €.
■ Vous êtes chargé de préparer sous forme d’un tableau le budget mensuel de trésorerie
du premier trimestre de MONBAPA.
G
C ORRIGÉ
Le tableau de trésorerie présente, en colonnes, les différentes périodes budgétaires où les flux
financiers vont être reportés.
En lignes, on fait figurer les différents événements générant les flux de trésorerie. Une pre-
mière ligne est réservée pour afficher le montant de la trésorerie de début de période.
La dernière ligne fait figurer le montant des flux auquel on ajoute le montant de la trésorerie
de début de période ainsi : solde fin de mois = solde début de mois + encaissements – décais-
sements.
Il est évident que le montant fin de période d’un mois donne le montant de début de la
période suivante.
On veillera également à signer chaque type de flux : signe positif pour les encaissements et
signe négatif pour les décaissements. Cette convention permet d’obtenir directement, par
sommation, le montant de la trésorerie finale de fin de période.
Budget de trésorerie
Solde initial : début de mois 18 000 € – 3 000 € 31 000 €
Encaissement des ventes 45 000 € 30 000 € 48 000 €
Décaissement des achats – 20 000 € – 34 000 €
Décaissement des salaires nets – 15 000 € – 15 000 € – 15 000 €
Décaissement des cotisations – 7 000 € – 7 000 € – 7 000 €
Décaissements de l’investissement – 22 000 € – 22 000 € – 22 000 €
Décaissements des charges externes – 2 000 € – 2 000 € – 2 000 €
Encaissement de l’emprunt 50 000 €
Décaissement de la TVA 0€ 0€ 0€
Trésorerie finale fin de mois – 3 000 € 31 000 € – 1 000 €
Le tableau positionne donc chaque flux dans sa période en précisant si c’est un encaissement
ou un décaissement. La trésorerie de fin janvier est un découvert de 3 000 € que l’on retrouve
en trésorerie de début février. La trésorerie devient positive fin février compte tenu de l’em-
prunt bancaire, mais il s’avère insuffisant pour couvrir le décaissement des achats de mars.
Thème 9 • Le budget de trésorerie
G
169
E
XERCICE 52 Le format du budget de la trésorerie :
le classement par nature de flux
L’entreprise AMANDINE a été créée, il y a huit ans. Elle commercialise des repas à emporter.
Son activité est assez saisonnière, aussi sa dirigeante est attentive à établir précisément sa
trésorerie mensuelle pour les mois à venir.
Elle vous communique les événements à prendre en considération pour le premier semestre
de l’année N+1.
a) Chiffre d’affaires TTC encaissé :
CA encaissé 10 000 € 8 000 € 14 000 € 20 000 € 14 000 € 19 000 €
b) Les coûts de fonctionnement décaissés représentent 60 % du chiffre d’affaires encaissé

et comprennent les frais financiers sur emprunt.
c) La TVA qui sera à payer est estimée ainsi :
TVA à payer 300 € 200 € 400 € 600 € 400 € 590 €
d) En février, elle compte vendre un véhicule de transport 1 000 € et s’en racheter un neuf,
au cours de ce même mois, d’une valeur de 16 000 € TTC payable en quatre échéances
mensuelles égales à partir du mois de mars.
e) En avril, un de ses associés versera 2 500 € en compte courant. En mai, l’entreprise
AMANDINE payera l’échéance d’un emprunt contracté voici 4 ans pour un montant de
12 000 € remboursable in fine. En juin, elle obtient un nouveau prêt bancaire pour financer
son développement futur (achat d’un nouveau four, extension des locaux…) pour un
montant de 19 000 €. En mars, elle verse 8 000 € de dividendes aux associés.
G
Bilan AU 31/12/N :
ACTIF Montant en € PASSIF Montant en €
Immobilisations 40 000 € Capital social 10 000 €
Réserves 18 000 €
Stocks 2 000 € Bénéfice année 1 000 €
Créances 0€ Compte courant 3 000 €
Dette bancaire 12 000 €
Trésorerie 3 000 € Dette fournisseur 1 000 €

Total 45 000 € Total 45 000 €
L’entreprise AMANDINE ne fait pas crédit et n’a donc pas de créance commerciale appa-
raissant à son bilan. Elle doit cependant payer une dette à un de ses fournisseurs au cours
du mois de janvier N+1.
■ Vous êtes chargé d’établir le budget de trésorerie mensuel du premier semestre en dis-
tinguant les trois types de cycle : exploitation, investissement et financement.
C ORRIGÉ
Le cycle « Exploitation » regroupe les flux d’encaissement et de décaissement relatifs au fonc-

tionnement courant de l’entreprise : achats, ventes, salaires…
Le cycle « Investissement » identifie les flux d’encaissement pour les cessions d’actifs immobi-
lisés à leur valeur d’échange, mais également les flux de décaissement pour les acquisitions
de biens corporels, incorporels ou financiers destinés à rester durablement dans l’entreprise.
Le cycle « Financement » reporte les sources de financement provenant des associés et des
banques. Nous trouvons ainsi les encaissements résultant d’emprunts bancaires ou d’aug-
mentations de capital social et les décaissements issus du règlement de dividendes aux asso-
ciés et des remboursements d’emprunt.
G
171
Le tableau de trésorerie s’organise selon ces trois cycles en faisant apparaître les flux positifs
ou négatifs selon qu’il s’agisse d’encaissements ou de décaissements positionnés dans les
différentes périodes budgétaires.
Solde initial : début

3 000 € 5 700 € 9 700 € 2 900 € 8 800 € – 2 000 €
de mois
Cycle « Exploitation »
Encaissement des ventes 10 000 € 8 000 € 14 000 € 20 000 € 14 000 € 19 000 €
Décaissement des achats – 6 000 € – 4 800 € – 8 400 € – 12 000 € – 8 400 € – 11 400 €
Décaissement de la TVA – 300 € – 200 € – 400 € – 600 € – 400 € – 590 €
Décaissement dette
– 1 000 €
fournisseur
Cycle
« Investissement »
Encaissement de la vente
1 000 €
d’immobilisation
Décaissements des
– 4 000 € – 4 000 € – 4 000 € – 4 000 €
acquisitions d’immos
Cycle « Financement »
Remboursement
– 12 000 €
d’emprunt
Versement de dividendes – 8 000 €
Dépôt en compte
2 500 €
courant d’associé
Nouvel emprunt
19 000 €
bancaire
Trésorerie finale
5 700 € 9 700 € 2 900 € 8 800 € – 2 000 € 20 010 €
fin de mois
La trésorerie de début janvier correspond au montant de liquidités reporté au bilan d’ouver-

ture. Chaque flux est classé par cycle et signé pour faciliter les totaux.
G
E XERCICE 53
Le format du budget de la trésorerie :
une synthèse structurée
L’entreprise ALEXIS vend un produit unique A qui connaît un succès grandissant auprès
des consommateurs. Chaque mois, l’entreprise produit une quantité de 150 unités. Chaque
produit A nécessite une quantité de 10 kg de matière première.
Les charges de personnel sont considérées comme fixes car le processus de fabrication est
très automatisé.
La TVA est payée avec un décalage d’un mois (taux de TVA : 20 %). Les crédits de TVA ne
sont pas remboursés, mais reportables.
Le taux d’impôt sur les sociétés est de 33,33 %. L’impôt sur les sociétés (IS) est payé en
4 acomptes (15 mars, 15 juin, 15 septembre et 15 décembre).
Prévisions des ventes du premier trimestre de l’année N+1 :
Ventes
Quantités 300 200 300
PV HT unitaire 300 € 300 € 330 €
Depuis 6 mois, les clients règlent avec un délai d’un mois sans pénalité. Le prix de vente
ne devrait pas changer.
Les achats de matière première prévus sont :

Achats
Quantités 4 000 0 4 000
PV HT unitaire 4,00 € 4,00 € 4,50 €
Les factures d’achat sont payées avec un délai de 1 mois.

G
173
Les frais de fonctionnement hors dotations aux amortissements comprennent 15 000 € de
salaire brut par mois et 5 000 € HT de dépenses commerciales diverses qui interviennent
chaque début de mois et qui sont soumises à TVA.
Le taux de charges sociales (patronales et salariales) est de 60 % du salaire brut dont 20 %
de charges salariales. Le paiement des cotisations s’effectue le mois suivant le salaire.
Il est prévu de faire un investissement le 10 janvier N+1 pour 100 000 € HT soumis à TVA qui
sera financé à 60 % par emprunt (pour le montant HT) et le reste sera payé au comptant.
L’emprunt est remboursable pour un montant annuel identique sur la durée d’amortisse-
ment du matériel acquis soit 5 ans. Le taux d’intérêt annuel est de 4 %.
Le capital et les intérêts sur emprunt sont payés à la date anniversaire.
Bilan au 31/12/N en € :
ACTIFS PASSIFS
Montant
libellés Brut Amort. libellés Montant
net
Immobilisations 300 000 105 000 € 195 000 € Capital 140 211 €
Résultat net
34 050 €
comptable
Stocks de MP 8 000 €
Stocks de produits
94 500 € Dette bancaire 96 000 €
finis
Intérêts courus
3 200 €
non échus
Créances clients 35 880 € Dette fournisseurs 14 352 €
Dette fiscale
44 917 €
et sociale
Charges constatées
500 € Découvert bancaire 1 150 €
d’avance
Total actif 333 880 € 333 880 €
Les immobilisations ont été acquises au 1er avril de N–1 et font l’objet d’un amortissement
linéaire sur 5 ans.
G
La dette bancaire correspond à un emprunt signé le 1er mars N–1 pour 120 000 € remboursé
annuellement sur 5 ans pour un montant identique de 24 000 €. Le taux d’intérêt annuel
est de 4 %. Les intérêts courus non échus figurant au bilan seront à payer en mars.
La dette fiscale et sociale comprend de la TVA pour 5 292 €, de l’IS pour 17 025 € et les
cotisations sociales dues pour 22 600 €.
■ Établissez le budget de TVA mensuel pour le premier trimestre N+1 puis le budget
mensuel de trésorerie.
C ORRIGÉ
Les données de l’énoncé nous permettent de formaliser les budgets fondateurs du budget de
TVA et de trésorerie.
Ventes
Quantité 300 200 300
PV HT en € 300 € 300 € 330 €

CA HT 90 000 € 60 000 € 99 000 €
TVA collectée 18 000 € 12 000 € 19 800 €
Ventes TTC 108 000 € 72 000 € 118 800 €
Achats
Quantité kg 4000 0 4000
PV HT en € 4,00 € 4,00 € 4,50 €
Achats HT 16 000,0 € 0,00 € 18 000,0 €

TVA déductible 3 200 € 0€ 3 600 €
Achats TTC 19 200,0 € 0,00 € 21 600,0 €
G
175
Budget des investissements
HT 100 000 €
TVA 20 000 €
TTC 120 000 €
Le budget de TVA met en évidence un crédit de TVA dès le mois de janvier du fait de l’inves-
tissement qui génère une TVA déductible de 20 000 €. Le crédit de TVA est apuré sur le mois
suivant où une TVA déclarée s’élève à 11 000 €. De ce fait, la TVA qui sera payée le mois sui-
vant sera 11 000 € – 6 200 € = 4 800 € en mars.
Budget de TVA
TVA collectée 18 000 € 12 000 € 19 800 €
TVA déductible
sur achats 3 200 € 0€ 3 600 €
sur investissement 20 000 €
sur dépenses 1000 1000 1000
TVA déclarée – 6 200 € 11 000 € 15 200 €
Crédit TVA – 6 200 € 0

TVA à payer 0 4 800 €
Pour établir le budget de trésorerie, on peut préparer le budget des encaissements puis celui
des décaissements.
Les encaissements résultent principalement du cycle « exploitation » car il n’y a aucune vente
d’actif immobilisé et seul un nouvel emprunt est contracté en janvier pour financer l’investis-
sement à hauteur de 60 %.
G
Budget des encaissements

Janvier Février Mars Après mars
Cycle « exploitation »
Créances antérieures 35 880 €
Ventes de janvier 108 000 €
Ventes de février 72 000 €
Ventes de Mars 118 800 €
Cycle « investissement »
Aucune vente d’actif
Cycle « financement »
Emprunt 60 000
Total 95 880 € 108 000 € 72 000 €
Les charges diverses mensuelles sont de 5 000 € HT et sont soumises à TVA ce qui donnera
un montant TTC de 6 000 € et une TVA déductible de 1 000 €.
L’emprunt de mars N-1 amènera à payer des intérêts à la date anniversaire, soit 4 %
× 96 000 € = 3 840 € dont 3 200 € ont été provisionnés à fin décembre N.
Le premier acompte d’IS est dû en mars N+1 sur base du résultat comptable déclaré l’année
précédente. En N, le résultat net comptable soit le résultat après impôt était de 34 050 €
qui est équivalent à un résultat avant IS de 34 050 € / (1 – 33,33 %) = 51 075 € donnant
un montant d’IS de 17 025 €= 51 075 × 33,33 %. Le premier acompte sera donc 17 025 / 4
= 4 256,25 €
Les salaires payés sont les salaires nets : salaire brut × (1 – 20 %) soit 15 000 × 0,8 = 12 000 €.
Les cotisations sociales sont payées avec un décalage d’un mois.
Budget des décaissements

Cycle « exploitation »
Dettes fournisseur 14 352 €
Achats TTC janvier 19 200,0 €

G
177
Achats TTC mars 21 600,0 €
Salaires nets 12 000 12 000 12 000
Charges sociales 22 600 9 000 9 000 9 000
Intérêts courus échus et non échus 3 840
Autres charges diverses 6 000 6 000 6 000
TVA à décaisser 5292 0 4 800 15 200
Acompte IS 4 256 €
Cycle « investissement »
Investissement TTC 120 000 €
Cycle « financement »
Remboursement ancien emprunt 24 000

Total 180 244 € 46 200 € 63 896 €
Un découvert est reporté au bilan du 31/12/N, la trésorerie initiale sera donc négative.
Solde initial – 1 150 – 85 514 – 23 714
Encaissements 95 880 108 000 72 000
Décaissements – 180 244 – 46 200 – 63 896

Trésorerie finale – 85 514 € – 23 714 € – 15 610 €
On remarque que la trésorerie demeure négative quel que soit le mois. Une solution doit être
trouvée pour éviter cette situation préoccupante.
G
E XERCICE 54 Optimisation de la trésorerie :

le cadencement des dépenses
La SAS BOURGERY vient d’établir son budget sur le premier semestre civil pour l’an prochain.
Elle vous a fourni son budget de trésorerie mensuel et vous a détaillé son budget des achats.
Le taux de TVA est de 20 %, taux unique.
Données en K€ Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Stock initial marchandises 0 30 39 48 57 66
Entrées : Achats 80 74 89 104 119 134
Sorties : Ventes 50 65 80 95 110 125
Stock final 30 39 48 57 66 75
Le budget de trésorerie fait apparaître un découvert quatre mois sur six.

Budget trésorerie
Trésorerie début mois 300 226 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6
Flux encaissés sur ventes

36 46,8 57,6 68,4 79,2 90
le mois même
Flux encaissés sur ventes

84 109,2 134,4 160 185
le mois suivant
Encaissement créances
10
antérieures
Achats décaissés le mois

– 48 – 44,4 – 53,4 – 62,4 – 71,4
même
Achat décaissés le mois

– 48 – 44 – 53,4 – 62,4
suivant
Règlement dettes
– 50 0
fournisseurs antérieurs
G
179
Salaires décaissés – 26 – 28 – 40 – 40 – 40 – 40
Cotisations patronales
– 10,4 – 11,2 – 16 – 16 – 16
décaissées
Dette sociale payée – 10
Investissements – 240
Autres charges décaissées – 24 – 24 – 24 – 24 – 24 – 24
TVA décaissée – 10 0 0 0 0 –7
Remboursement Emprunt – 50 – 100

Trésorerie fin de mois 226 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6 – 22,2
■ Vous êtes chargé d’optimiser ce budget de trésorerie de manière à retrouver un solde

positif sur la plupart des mois, en adaptant le plan d’approvisionnement des marchan-
dises.
C ORRIGÉ
L’investissement de février provoque un déficit de trésorerie par manque d’autofinancement.

De plus, sur cette période budgétaire, des remboursements d’emprunts bancaires doivent
être honorés.
Considérant, d’une part, que l’investissement prévu d’être réalisé forme un tout et ne peut
donc être réparti sur une période plus longue et que, d’autre part, des charges comme les
salaires, cotisations sociales, autres charges sont fixes, les seules charges variables restantes
sont les charges d’achat des marchandises. Ces charges dépendent du niveau de ventes, mais
également de la politique de stockage en fin de période.
Si par exemple, nous réduisons le niveau de stock final à 5 % du chiffre d’affaires, le niveau
d’achats baissera entraînant également une baisse des décaissements.
G
Nous recalculons, dans un premier temps, le montant des achats :

Stock initial marchandises 0 5 7 8 10 11
Entrées : Achats 55 67 82 97 112 127
Sorties : Ventes 50 65 80 95 110 125

Stock final 5 7 8 10 11 13
SF = 5 % CA seulement
Achats HT 55 67 82 97 112 127
TVA déductible sur achats 11 13,3 16,3 19,3 22,3 25,3
Achats TTC 66 80 98 116 134 152
Les achats étant réduits, la TVA déductible le sera automatiquement ce qui aura pour effet
d’augmenter la TVA à décaisser : données en K€.
Budget TVA Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA collectée 20 26 32 38 44 50
TVA déductible sur Achats 11 13,3 16,3 19,3 22,3 25,3
TVA déductible sur Investissement 40 0
TVA déductible sur Autres charges 4 4 4 4 4 4
TVA déclarée – 35 9 12 15 18 21
Crédit TVA à reporter – 35 – 26 – 15 0 18 39
TVA à décaisser 0 0 0 0 18
Finalement, le budget de trésorerie s’en trouve rééquilibré sauf en février où un déficit subsis-
tera.
Les achats TTC d’un mois donné sont payés pour moitié le mois suivant et le solde à soixante
jours. Ainsi, les achats TTC de janvier sont payés en février pour 50 % × 66 = 33 et le solde de
33 K€ en mars.
G
181
BUDGET TRÉSORERIE OPTIMISÉ
Trésorerie début mois 300 236 – 18,6 0,1 34,1 86,2
Flux encaissés sur ventes le mois

36 46,8 57,6 68,4 79,2 90
même

0 84 109,2 134,4 159,6 184,8
suivant
10 0 0 0 0 0
antérieures
Achats décaissés le mois même – 33 – 39,9 – 48,9 – 57,9 – 66,9
Achats décaissés le mois
– 33 – 39,9 – 48,9 – 57,9
suivant
Règlement dettes fournisseurs
– 50 0 0 0 0 0
antérieurs
Cotisations patronales décaissées 0 – 10,4 – 11,2 – 16 – 16 – 16
Dettes sociale payée – 10 0 0 0 0 0

TVA décaissée 0 0 0 0 0,1 17,8
Remboursement Emprunt 0 – 50 0 0 0 – 100
Trésorerie fin de mois 236 – 18,6 0,1 34,1 86,2 74

G
E XERCICE 55 Optimisation de la trésorerie : les termes de paiement
Reprenons le cas de la SAS BOURGERY qui vient d’établir son budget sur le premier semestre
civil pour l’an prochain.
Budget trésorerie
Trésorerie début mois 300 226 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6
Flux encaissés sur ventes le mois même 36 46,8 57,6 68,4 79,2 90
Flux encaissés sur ventes le mois suivant 84 109,2 134,4 160 185
Encaissement créances antérieures 10
Achats décaissés le mois suivant – 48 – 44 – 53,4 – 62,4

– 50 0
antérieurs
Cotisations patronales décaissées – 10,4 – 11,2 – 16 – 16 – 16
Dettes sociale payée – 10
Remboursement emprunt – 50 – 100
Trésorerie fin de mois 226 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6 – 22,2
Cette situation, comme on peut s’en douter, ne satisfait pas l’équipe dirigeante.
■ Vous êtes chargé de trouver une trésorerie positive, chaque mois, en définissant une
nouvelle politique de crédit client qui puisse être négociable.
G
183
C ORRIGÉ
Le délai légal de paiement est fixé par le Code de commerce (articles 1441-10 et suivants) :
« Le délai de paiement est fixé, par principe, au 30e jour suivant la réception des mar-
chandises ou l’exécution de la prestation. Mais ce délai peut aller au-delà des 30 jours,
sans dépasser 60 jours à partir de la facturation (ou 45 jours fin de mois) s’il est précisé au
contrat »1.
Actuellement, les conditions de paiement sont 30 % le mois même et 70 % le mois suivant.
En effet, on remarque que les ventes TTC de janvier sont de 120 K€ et que le paiement de
ces ventes est de 36 K€ pour le premier mois et de 84 K€ le second mois ce qui correspond
bien à 120 K€ (36 + 84). Le premier terme est donc 36 / 120 soit 30 % et 70 % pour le
second terme.
Il est clair qu’un pourcentage plus élevé de règlement client le premier mois conduirait à pré-
senter une trésorerie meilleure en baissant le besoin de financement du cycle d’exploitation.
En prenant comme hypothèse un règlement de 60 % au lieu de 30 % le premier mois, on
remarque que la trésorerie de fin de mois devient toujours excédentaire.
Les ventes de janvier sont encaissées en janvier pour 120 × 60 % = 72 K€ et le solde soit
120 × 40 % = 48 K€ en février.
Budget trésorerie
Trésorerie début mois 300 262 3,2 13,2 49 102,8

Flux encaissés sur ventes le mois même 72 93,6 115,2 136,8 158 180
Flux encaissés sur ventes le mois suivant 48 62,4 76,8 91,2 106
Encaissement créances antérieures 10
Achats décaissés le mois suivant – 48 – 44,4 – 53,4 – 62,4
Règlement dettes fournisseurs antérieurs – 50 0
Cotisations patronales décaissées – 10,4 – 11,2 – 16 – 16 – 16
1. https://www.economie.gouv.fr/cedef/delais-de-paiement-entre-entreprises
G
Dettes sociales payées – 10
Remboursement emprunt – 50 – 100
Trésorerie fin de mois 262 3,2 13,2 49 102,8 68
E XERCICE 56 Optimisation de la trésorerie : l’escompte bancaire
Reprenons le budget initial de trésorerie de la SAS BOURGERY.

Budget trésorerie
Trésorerie début mois 300,0 226,0 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6

36,0 46,8 57,6 68,4 79,2 90
même

84,0 109,2 134,4 159,6 184,8
suivant
10,0
antérieures
Achats décaissés le mois même – 48,0 – 44,4 – 53,4 – 62,4 – 71,4
Achats décaissés le mois suivant – 48,0 – 44,4 – 53,4 – 62,4

– 50,0 0,0
antérieurs
G
185
Salaires décaissés – 26,0 – 28,0 – 40,0 – 40,0 – 40,0 – 40,0
– 10,4 – 11,2 – 16,0 – 16,0 – 16,0
décaissées
Dettes sociale payée – 10,0
Investissements – 240,0
Autres charges décaissées – 24 – 24,0 – 24,0 – 24,0 – 24,0 – 24,0
TVA décaissée – 10 0,0 0,0 0,0 0,0 – 6,8
Remboursement Emprunt – 50,0 – 100,0
Trésorerie fin de mois 226,0 – 43,6 – 44,4 – 19,4 23,6 – 22,2
L’entreprise a décidé d’utiliser l’escompte de ses créances commerciales et a négocié avec

sa banque un taux annuel de 3,6 %.
■ Vous devez rétablir des soldes de trésorerie positifs, chaque mois, en utilisant l’es-
compte bancaire des créances commerciales à chaque fois que cela s’avère nécessaire.
De janvier à mai, la totalité des créances pourra être escomptée si nécessaire, mais en
juin, vous veillerez à ce que le montant escompté donne une trésorerie nulle à la fin du
semestre.
G
C ORRIGÉ
Le taux annuel de 3,6 % donne un taux mensuel de 3,6 % / 12 = 0,3 %. Chaque montant
escompté sur un mois donné entraîne donc un paiement de frais d’escompte à ce taux.
Par exemple, en février, le montant de 109,20 K€ escompté donne 109,2 × 0,3 % = 0,33 K€
de frais d’escompte.
Budget trésorerie en K€ Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Trésorerie début mois 300,00 226,00 65,27 89,27 138,99 22,39

36,00 46,80 57,60 68,40 79,20 90,00
même

84,00 109,20 134,40 159,60 184,80
suivant
Escompte des factures
de ventes de février payées 109,20 – 109,20
en mars
de ventes de Mars payées 134,40 – 134,40
en avril
de ventes d’avril payées 159,60 – 159,60
en mai
Escompte de quelques factures
23,48
de ventes de juin payées en juillet
Frais d’escompte – 0,33 – 0,40 – 0,48 0 – 0,07
10,00
antérieures
Achats décaissés le mois même – 48,00 – 44,40 – 53,40 – 62,40 – 71,40
Achats décaissés le mois suivant – 48,00 – 44,40 – 53,40 – 62,40

– 50,00
antérieurs
Salaires décaissés – 26,00 – 28,00 – 40,00 – 40,00 – 40,00 – 40,00

G
187
Budget trésorerie en K€ Janvier Février Mars Avril Mai Juin
– 10,40 – 11,20 – 16,00 – 16,00 – 16,00
décaissées
Dettes sociale payée – 10,00
Investissements – 240,00
Autres charges décaissées – 24,00 – 24,00 – 24,00 – 24,00 – 24,00 – 24,00
TVA décaissée – 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 – 6,80
Remboursement Emprunt – 50,00 – 100,00
Trésorerie fin de mois 226,00 65,27 89,27 138,99 22,39 0,00
En mai, il n’est pas nécessaire de procéder à un escompte, car la trésorerie de fin de mois est
déjà positive. Il n’y a donc pas de frais d’escompte sur cette période.
À fin juin, nous devons obtenir une trésorerie zéro en fixant le niveau d’escompte juste utile
et en couvrant les frais.
Ainsi, sans escompte, la trésorerie de fin juin serait négative de 23,41 K€. Un escompte est
donc nécessaire.
Le montant des ventes de juin payable en juillet s’élève à 300 × 70 % = 210 K€. Il y a donc
suffisamment de factures pouvant être escomptées.
Le montant à escompter doit couvrir les frais ; on demandera donc : 23,41 K€ / (1 – 0,3 %)
= 23,48 K€.
PARTIE 3
1
Les synthèses et
analyses comptables
THÈME 10
Compte de résultat et
bilan prévisionnels
E
XERCICE 57 Le format du compte de résultat prévisionnel
L’entreprise AGNES cherche à analyser sa rentabilité au regard de la liste de ses comptes

suivants :
Comptes En K€ année N
Production vendue 34 457
Production stockée 9
Subventions exploitation 760
Reprise de provisions et amort. 564
Autres produits d’exploitation 440
Produits financiers 39
Achats de matières premières 17 321
Variation des stocks de matières 121
Autres achats externes 11 842
Impôts, taxes locales 436
Charges de personnel 8 937
Dotations aux amortissements 810

G
Comptes En K€ année N
Dotations aux provisions 1 471
Charges financières 1 615
■ Présentez l’analyse de la rentabilité selon les normes IFRS mettant en évidence les
soldes intermédiaires de gestion pertinents.
C ORRIGÉ
Le compte de résultat prévisionnel donne une synthèse sur la période budgétaire étudiée du
niveau de rentabilité de l’organisation.
Ce sont les différents budgets fonctionnels qui vont servir pour alimenter cette synthèse ;
ainsi, par exemple, le budget des ventes fournira la donnée des productions vendues.
L’analyse de la rentabilité est détaillée selon certains soldes intermédiaires mettant en évi-
dence le niveau de la production, la valeur ajoutée par l’entreprise, l’excédent brut d’exploita-
tion traduisant le potentiel de trésorerie que l’activité peut générer. Le résultat d’exploitation
montre s’il est suffisant pour couvrir les charges financières et dégager une rentabilité cou-
rante et récurrente.
Pour le calcul des soldes intermédiaires de gestion, on utilisera le tableau suivant :
Soldes intermédiaires
Produits Charges
de gestion
Coût achat marchandises

Ventes marchandises • Marge commerciale : 0 €
vendues
Production vendue
Production stockée Déstockage de production
Production immobilisée
•Production de l’exercice :
Total : 34 457 + 9 = 34 466 Total
34 466 €
Thème 10 • Compte de résultat et bilan prévisionnels
G
193
Soldes intermédiaires
Produits Charges
de gestion
Consommation de l’exercice
• Production de l’exercice
en provenance de tiers
• Marge commerciale
Total : 17 321 + 121 •Valeur ajoutée :

Total : 34 466 €
+ 11 842 = 29 284 € 34 466 – 29 284 = 5 182 €
• Valeur ajoutée Impôt, taxes
Subventions d’exploitation Charges de personnel
• Excédent brut d’exploitation :

Total : 5 182 + 760 = 5 942 Total : 8 937 + 436 = 9 373
5 942 – 9 373 = – 3 431 €
• Dotations aux
• Excédent brut d’exploitation amortissements et aux
provisions
Autres produits Autres charges
Total : – 3 431 + 440 Total : 810 + 1 471 – 564 • Résultat d’exploitation :

= – 2 991 = – 1 717 € – 2 991 – 1 717 = – 4 708 €
• Résultat d’exploitation
Produits financiers Charges financières
•Résultat courant avant

Total : – 4 708 + 39 = – 4 669 Total : 1 615 impôts : – 4 669 – 1 615
= – 6 284 €
Commentaires : L’entreprise présente des pertes avec un faible taux de valeur ajoutée
(5 182 / 34 466 = 15 %) qui ne permet pas de couvrir les charges de personnel essentielle-
ment fixes. L’endettement financier vient amplifier les pertes d’exploitation car les charges
financières sont élevées 4,7 % de la production réalisée.
G
E XERCICE 58
Le calcul des différents postes de l’actif
au bilan prévisionnel
L’entreprise ANNIE qui fabrique des tensiomètres a prévu d’investir en mars prochain dans
un nouvel équipement qui coûte 90 000 € HT. Sa durée de vie est de 8 ans et un amortisse-
ment linéaire est pratiqué dès le mois de mars N+1.
Le parc immobilisé actuel génère, par an, un amortissement de 60 000 €.
Les stocks sont constitués essentiellement de matières premières, car toutes les produc-
tions sont aussitôt expédiées vers des grossistes qui assurent la distribution sur le territoire
français.
Les achats sont mensuels et le stock fin de mois doit couvrir en valeur 80 % des ventes
prévues chaque mois sauf en mars où le stock final ciblé est de 70 000 €. Les sorties de stock
représentent 50 % de la valeur hors taxes des ventes.
Budget des ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin
En € HT 50 000 60 000 80 000 100 000 70 000 120 000
Les clients ont un pouvoir de négociation important avec 40 % du montant de leurs factures
payé le mois même ; le solde le mois suivant.
Le budget des décaissements pour les 6 premiers mois de l’année N+1 est le suivant :
En € Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Décaissements 140 000 62 000 110 000 95 000 50 000 144 000
G
195
Au Bilan d’ouverture de l’année N+1, on pourra retenir, à l’actif, les éléments suivants :
Actif
en euros Brut Amort Net
Immobilisations 400 000 100 000 € 300 000 €

Stocks 50 000 €
Créances clients 100 000 €
Trésorerie 50 000 €
Total actif 500 000 €
■ Établissez l’actif du bilan de l’entreprise ANNIE à fin juin de l’année N+1.
C ORRIGÉ
Calculons, dans un premier temps, les données des différents postes inscrits à l’actif du bilan.
Les immobilisations et leurs amortissements :
Le montant du nouvel équipement viendra augmenter la valeur brute des immobilisations
déjà en place : 400 000 + 90 000 = 490 000 €.
Les amortissements des six mois comprendront les amortissements du parc : 60 000 × 50 %
= 30 000 € ; les amortissements du nouvel équipement : 90 000 × 4 / 12 × 12, 5 % = 3 750 €
soit 4 mois pour aller à juin depuis mars et un taux linéaire de 12,5 %.
Le flux de stock de matières premières :
Montant HT des ventes 50 000 60 000 80 000 100 000 70 000 120 000
TVA collectée 10 000 12 000 16 000 20 000 14 000 24 000
Montant TTC 60 000 72 000 96 000 120 000 84 000 144 000
Stock initial 50 000 40 000 48 000 70 000 80 000 56 000
Entrées : achats 15 000 38 000 62 000 60 000 11 000 100 000

G
Sorties : ventes 25 000 30 000 40 000 50 000 35 000 60 000
Stock final 40 000 48 000 70 000 80 000 56 000 96 000
Le stock initial figure tel que reporté au bilan du 31/12/N. Les sorties sont valorisées au coût
d’achat des ventes donc, par exemple, en janvier, le montant du flux « sorties » est égal à
50 000 € × 50 % = 25 000 €. Le montant du stock fin de mois couvre 80 % du montant
des ventes : 80 % × 50 000 = 40 000 € pour janvier sauf en mars où la cible est donnée
pour 70 000 €. La valorisation des achats s’obtient par différence : Stock final – Stock initial
+ Sorties. Ainsi, en janvier, les achats sont de 40 000 – 50 000 + 25 000 = 15 000 €.
On obtient donc un stock final à fin juin de 96 000 € reporté à l’actif du bilan.
Le budget mensuel de trésorerie :
Budget Trésorerie
Après
Données en € Janvier Février Mars Avril Mai Juin
juin
Trésorerie début mois 50 000 34 000 36 800 8 400 19 000 74 600
Flux encaissés sur
24 000 28 800 38 400 48 000 33 600 57 600
ventes le mois même
Flux encaissés sur
36 000 43 200 57 600 72 000 50 400 86 400
ventes le mois suivant
100 000
antérieures
Décaissements – 140 000 – 62 000 – 110 000 – 95 000 – 50 000 – 144 000
Trésorerie fin
34 000 36 800 8 400 19 000 74 600 38 600
de mois
La trésorerie de début janvier correspond au montant figurant au bilan du 31/12/N.

Les encaissements des ventes sont obtenus à partir des montants TTC auxquels on applique
les termes de paiement des clients soit 40 % le mois de la vente et 60 % le mois suivant.
Ainsi, à fin juin, reste dû 60 % du montant TTC des ventes de juin soit 60 % × 144 000
= 86 400 € (montant dans la dernière colonne dénommée « Après juin »).
Les créances antérieures du bilan d’ouverture sont payées en janvier.
Les décaissements étant fournis dans l’énoncé, on peut calculer le solde de trésorerie à la fin
de chaque mois et donc à fin juin.
G
197
L’ACTIF du bilan à fin juin N+1 :
Actif
Commentaires sur les principaux

en euros Brut Amort. Net
changements
Investissement de 90 000 € et dotations

Immobilisations 490 000 133 750 € 356 250 € aux amortissements pour 30 000 € du parc
et 3 750 € du nouvel équipement.
Montant à fin juin figurant au tableau

Stocks 96 000 €
des flux de stock.
Montant figurant au budget de trésorerie

Créances clients 86 400 €
dans la colonne « Après juin ».
Trésorerie 38 600 € Budget de trésorerie à fin juin.
Total actif 577 250 €
E XERCICE 59
Le calcul des différents postes du passif
au bilan prévisionnel
L’entreprise NADINE SAS vient de s’implanter, il y a deux ans, dans les Ardennes où elle
commercialise des inserts de chauffage au bois. Ses produits rencontrent un grand succès
compte tenu du prix de l’énergie actuel. Elle compte se développer hors de son départe-
ment d’origine pour les prochaines années. Aussi, prépare-t‑elle un budget ambitieux pour
les mois à venir.
Elle vient d’arrêter son bilan au 31/12/N et souhaite voir son évolution dans les six prochains
mois.
Le taux de TVA est réputé être de 20 %.
G
PASSIF au 31/12/année N
Libellés Euros
Capital 140 000 €

Réserves 101 000 €
Résultat net comptable 34 000 €
Dette bancaire long terme 100 000 €
Dette fournisseurs 40 000 €
Dette fiscale et sociale 24 000 €
Dette bancaire court terme 11 000 €

Total passif 450 000 €
En février, elle doit procéder à une augmentation de capital de 60 000 € en sollicitant ses
actionnaires historiques. Après deux années sans distribution de dividendes, elle s’engage
à verser, à partir de l’année N+1, 50 % du résultat net de l’année précédente. Ce versement
devrait intervenir chaque mois de juin.
L’emprunt bancaire à court terme de 11 000 € devrait être remboursé en totalité sur le mois
de mars. Un nouvel emprunt à 4 ans de 80 000 € devrait être négocié avec sa principale
banque et bénéficier de taux bas à 2 % dès le mois de mai N+1.
Budget Trésorerie
Après
juin
Trésorerie
10 000 – 1 000 50 000 32 000 26 700 79 100
début mois
Encaissements
Flux encaissés
sur ventes le 15 000 17 000 19 000 21 000 23 000 33 000
mois même
Flux encaissés
sur ventes le 15 000 17 000 19 000 21 000 23 000 33 000
mois suivant
G
199
Après
juin
Encaissement
créances 10 000
antérieures
Augmentation
60 000
de capital
Nouvel
80 000
emprunt
Décaissements
Flux décaissés
– 24 000 – 28 000 – 30 000 – 32 000 – 34 000 – 36 000 – 40 000
sur achats
Flux décaissés
sur salaires – 12 000 – 12 000 – 12 000 – 12 000 – 12 000 – 12 000 – 8 000
et charges
Distribution
– 17 000
de dividendes
Remboursement
– 11 000
d’emprunt
Flux
décaissés sur – 24 000 – 24 000 – 24 000
investissement
TVA à payer – 1 000 – 1 000 – 1 300 – 1 600 0 0
Trésorerie
– 1 000 € 50 000 € 32 000 € 26 700 € 79 100 € 46 100 €
fin de mois
Sur ces éléments, il a été calculé que le résultat comptable à fin juin serait juste à l’équilibre.
■ Déterminez le PASSIF à fin juin de l’année N+1 de cette entreprise compte tenu des
éléments mentionnés.
G
C ORRIGÉ
Le budget de trésorerie fournit les principaux flux affectant les différents postes du passif.
Il s’agit donc d’identifier, dans les encaissements et les décaissements, les flux concernés.
Passif au 30/06/année N+1
Libellés Euros Commentaires
Capital 200 000 € Augmentation de capital : 60 000 €, le capital devient

140 000 + 60 000 = 200 000 €
Réserves 118 000 € Les réserves deviennent : 101 000 + 34 000 – 17 000
= 118 000 € (Réserves+ Bénéfice net – Dividendes)
Résultat net comptable 0€
Dette bancaire long terme 180 000 € Nouvel emprunt de 80 000 €
Dans le budget de trésorerie, on trouve dans la colonne

Dette fournisseurs 64 000 € « Après juin » le montant des dettes sur achats : 40 000 €
et dettes sur invest. : 24 000 €
Dette fiscale et sociale 8 000 €
Dette bancaire court terme 0€ Remboursement total de la dette d’ouverture
Total passif 570 000 €
E XERCICE 60 Le bilan prévisionnel complet
La société MADDY et ANDRE est une entreprise commercialisant des prestations dans
le secteur de la santé. Son dirigeant a développé l’activité par la création de nouvelles
implantations. En octobre de l’année N, elle prépare ses prévisions pour les six prochains
mois de l’année prochaine N+1.
G
201
Le chiffre d’affaires HT pour janvier de N+1 a fait l’objet d’études prévisionnelles et a été
estimé à : 100 K€ avec une progression régulière mensuelle fixée à 2 K€.
Le stock de médicaments en fin de mois doit couvrir 50 % des ventes moyennes du mois
en cours. Les stocks sont valorisés au coût d’achat. La marge sur coût d’achat est de 60 %.
Le bilan au 31/12/N est le suivant en K€ :
Capitaux propres 100
Dettes long terme 0
Créances Clients 0
Dettes financières court terme 200
Trésorerie 190
Dettes fournisseurs 0
Immobilisations (valeur brute) 100
Stocks de marchandises 10
TVA à payer 0
Le taux de TVA est unique : 20 %.

On vous fournit les budgets établis pour le prochain semestre :
Budget de ventes en K€ Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Montant HT des ventes 100 102 104 106 108 110
TVA collectée 20 20 21 21 22 22
Montant TTC 120 122 125 127 130 132
Budget des achats en K€
Stock initial 10,00 20,00 20,40 20,80 21,20 21,60
Entrées : achats HT 50,00 41,20 42,00 42,80 43,60 44,40
Sorties : ventes 40,00 40,80 41,60 42,40 43,20 44,00
Stock final 20,00 20,40 20,80 21,20 21,60 22,00

G
Après
Budget TVA en K€ Janvier Février Mars Avril Mai Juin
juin
TVA collectée 20,00 20,40 20,80 21,20 21,60 22,00
TVA déductible
10,00 8,24 8,40 8,56 8,72 8,88
sur achats
TVA déductible
18,00
sur investissement
TVA déductible
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
sur autres charges
TVA déclarée – 10,00 10,16 10,40 10,64 10,88 11,12
Crédit TVA – 10,00 – 10,00
TVA à décaisser 0,00 0,16 10,40 10,64 10,88 11,12
Budget trésorerie Après

en K€ juin
Trésorerie début
190 188 120,32 135,36 146,56 118,96
mois
Flux encaissés
36 36,72 37,44 38,16 38,88 39,6
sur ventes M
Flux encaissés
84 85,68 87,36 89,04 90,72 92,4
sur ventes M+1
Encaissement
créances antérieures
Achats décaissés
– 30 – 24,72 – 25,2 – 25,68 – 26,16
en M
Achats décaissés
– 30 – 24,72 – 25,2 – 25,68 – 79,44
en M+1
Règlement dettes
fournisseurs
antérieurs
G
203
Budget trésorerie Après

en K€ juin
– 10,4 – 11,2 – 12 – 12 – 12 – 12
décaissées
Dettes sociale payée 0
Autres charges
– 12 – 12 – 12 – 12 – 12 – 12
décaissées
TVA décaissée 0,00 0,00 – 0,16 – 10,40 – 10,64 – 10,88 – 11,12
Remboursement
– 40
Emprunt
Trésorerie de fin
188,00 120,32 135,36 146,56 118,96 132,56
de mois
Compte de résultat prévisionnel
Charges En K€ Produits En K€
Achats 264 Chiffre Affaires 630
Var. stock – 12
Salaires 174
Charges patronales 69,6
Autres charges 60
Dotations aux amortissements 33
Total 589 Total 630
Bénéfice 41
■ À partir des données fournies, établissez le bilan prévisionnel, à fin juin, de cette entre-
prise.
G
C ORRIGÉ
Le montant des immobilisations en valeur brute comprend la valeur initiale de 100 000 € et le
montant des investissements soit 90 000 € HT = 108 000 € TTC / (1 + 20 %) que l’on trouve
au budget de trésorerie au mois de février de l’année N+1.
Les amortissements accumulés reviennent à la dotation du semestre, car aucun amortisse-
ment ne figurait au bilan d’ouverture.
Le stock est celui figurant à fin juin dans le tableau de calcul du budget des achats.
Les créances client figurent au budget de trésorerie dans la colonne « Après juin » et les dis-
ponibilités correspondent à la trésorerie de fin juin.
Au passif, le capital reste inchangé. Le bénéfice est celui calculé au compte de résultat pour la
période budgétaire.
La dette financière a été réduite en mai : 200 – 40= 160 K€. Les dettes fournisseur, fiscale et
sociale apparaissent au budget de trésorerie dans la colonne « Après juin ».
Bilan prévisionnel
Actif K€ Passif K€
Immobilisations (Valeur brute) 190,00 Capital 100,00
Amortissements accumulés – 33,00 Bénéfice 41,40
Stock final 22,00 Dette financière 160,00
Créances client 92,40 Dette fournisseur 79,44
Dette fiscale 11,12
Dette sociale 12,00
Banque/disponibilités 132,56
Total 403,96 Total 403,96
G
205
E
XERCICE 61 L’optimisation du résultat : exemple de simulation
L’entreprise CHRISTOPHE commercialise des trottinettes électriques auprès des jeunes actifs
de la région NORD. Ce mode de transport rencontre un succès grandissant dans les grandes
villes, constituant une alternative aux transports en commun délaissés à cause du COVID.
Sur la période des trois premiers mois, elle espère réaliser le résultat suivant :
Charges En € Produits En €
Chiffre Affaires :
Coût d’achat des ventes 38 000 € 100 000 €
200 × 500 €
Charges variables de distribution 2 000 €
Charges fixes 55 000 €
Total 95 000 € Total 100 000 €
Bénéfice 5 000 €
Cependant, la rentabilité semble faible aux dirigeants de cette entreprise compte tenu
des capitaux investis. Ils souhaiteraient une rentabilité d’exploitation d’au moins 12 000 €.
Compte tenu de la concurrence installée, il semble difficile de trouver des volumes au-delà
de 300 unités par trimestre.
On considère une élasticité prix vs volume de – 3,6 avec un prix de vente que l’on pourrait
baisser jusqu’à 10 % maximum.
■ Modélisez le compte de résultat et déterminez le chiffre d’affaires à atteindre.

G
C ORRIGÉ
Pour obtenir une rentabilité de 12 000 €, la marge sur coûts variable doit être de
12 000 + 55 000 = 67 000 €.
Le coût variable unitaire est de (38 000 + 2 000) / 200 = 200 €
L’élasticité Prix-Volume exprime le volume en fonction du prix. Pour une variation de 10 % du
prix à la baisse, le volume augmentera de 10 % × 3,6 = 36 %.
La marge sur coût variable (MCV) = volume × (Prix de vente – Coût variable unitaire)
En posant x, la variation du prix de vente, on peut modéliser :
MCV = 200 unités × (1 + (– 3,6x)) × (500 € × (1 + x ) – 200 €)
Soit MCV = 67 000 = (200 – 720x ) × (500 + 500x – 200) = (200 – 720x ) × (500x + 300)
Ce qui donne : 67 000 = 100 000x + 60 000 – 360 000x2 – 216 000x
Équivalent à 360x2 + 116x +7 = 0 soit une équation du second degré où a = 360 ; b = 116 et
c = 7.
Pour la résoudre, nous calculons son discriminant : b2 – 4ac = d soit 3 376.
Le résultat obtenu étant positif, la valeur de x est – b + racine carrée du discriminant, le tout
divisé par 2a : x = (– b + 2d) / 2a ; soit x = 8,04 %.
Pour atteindre la cible de rentabilité, il faudrait baisser d’au moins 8,04 % le prix de vente :
disons un prix psychologique de 459 € qui permettrait un volume de 260 unités, une marge
de 67 340 € et un résultat supérieur à 12 000 €.
Notons également qu’au maximum, une baisse de 10 % du prix de vente donnerait un
volume de vente de 272 unités compatible avec les possibilités du marché et un résultat de
13 000 €.
G
207
E
XERCICE 62
L’optimisation de la structure du bilan :
exemple de simulation
L’entreprise ANNE-MARIE vient d’établir ses prévisions budgétaires pour l’année prochaine.
Elle vous communique son compte de résultat et son bilan prévisionnels exprimés en milliers
d’euros.
Achats de marchandises 600 CA 1 000
Var. stock de marchandises – 100
Salaires 200
Charges patronales 100
Autres charges externes 120
Dotations aux amortissements et provisions 40
Total 960 Total 1 000
Bénéfice d’exploitation 40
Bilan prévisionnel
Actif En K€ Passif En K€
Immobilisations brutes 300 Capital 100
Amortissements – 50 Réserves et bénéfices 60 = 20 + 40
Stock final 90 Dettes financières long terme 240

Dettes exploitation 60
Créances client 150 Dettes financières court terme 40
Banque/disponibilités 10
Total 500 500
G
Cette synthèse ne satisfait pas les dirigeants de cette entreprise.
■ Portez un diagnostic financier sur cette entreprise et identifiez trois actions majeures,
chiffrées pour améliorer la situation prévisionnelle. Représentez les deux états finan-
ciers.
C ORRIGÉ
La marge sur coût variable est de 50 % ((600 – 100) / 1 000) et couvre bien toutes les charges
fixes. La valeur ajoutée est de 500 – 120 = 380 K€ et l’excédent brut d’exploitation (EBE) de
80 K€ soit 8 % du chiffre d’affaires (CA) ; ce qui est assez faible (la moyenne se situant géné-
ralement vers 15 % du CA) de par l’activité limitée de l’entreprise. La rentabilité n’est pas
suffisante car il faut encore couvrir les charges financières.
L’entreprise se finance principalement par des dettes à 68 % (340 / 500). Les dettes finan-
cières nettes de (240 + 40 – 10) = 270 K€ sont assez élevées car il faudrait 3,375 années
d’EBE pour les rembourser (limite à 4). Le besoin de financement de l’exploitation s’élève à 90
+ 150 – 60 = 180 K€ obligeant à des dettes long terme. On note que le crédit moyen client
est de 45 jours (150 × 365 / 1 200).
Les actions envisageables adressent ces trois problématiques :
a) Niveau d’activité et coût des achats : viser + 5 % d’activité et améliorer de 5 % le coût des
achats pour dégager de la trésorerie permettant de rembourser les dettes financières court
terme.
b) Réduire le besoin de financement du cycle d’exploitation en réduisant le crédit Client de
45 jours à 30 jours (négociation des conditions de crédit et accélération du processus de
recouvrement), ce qui économiserait 50 K€ d’endettement.
c) Renforcer les fonds propres en procédant à une augmentation de capital de 50 K€ sous-
crite en numéraire pour alléger les dettes financières.
G
209
Les résultats se présentent ainsi :
Compte de résultat prévisionnel corrigé
Achats de marchandises 600 CA 1 050
Var. stock marchandises – 100
Salaires 200
Charges patronales 100
Autres charges externes 120
Dotations aux amortissements et provisions 40
Total 960 Total 1 050
Bénéfice d’exploitation 90
Bilan prévisionnel corrigé

Actif En K€ Passif En K€
Immobilisations brutes 300 Capital 150
Amortissements – 50 Réserves 110 = 20 + 90
Dettes financières Long

Stock final 90 130
terme
Créances client 103 Dettes exploitation 60
Dettes financières court

0
terme
Banque/disponibilités 7
Total 450 Total 450
On remarque que la rentabilité s’en trouve améliorée avec un EBE de 130 k€ soit 12,4 % du
CA, la baisse des dettes financières fait ressortir maintenant un ratio d’endettement global
plus équilibré de 42 % (190 / 450) et plus acceptable.
PARTIE 4
1
Le calcul des écarts
et le pilotage budgétaire
THÈME 11
Du suivi budgétaire
au plan d’action
E
XERCICE 63 Le calcul des écarts budgétaires
Le budget de la SAS LEA & Co a été finalisé et synthétisé sous la forme suivante :
Semestre 1 Semestre 2 Commentaire
Prix de vente constant

Chiffre d’affaires 100 000 € 140 000 €
de 1 000 € l’unité.
Les prix d’achat des

Charges variables 40 000 € 56 000 €
marchandises sont stables.
Taux de marge constant

Marge sur coût variable 60 000 € 84 000 €
de 60 %.
Charges fixes 50 000 € 50 000 €
Résultat 10 000 € 34 000 €

G
À la fin du premier semestre, elle constate des divergences par rapport à l’attendu :
Réalisé à fin juin :
Semestre 1 Commentaire
Chiffre d’affaires 102 000 € Prix de vente constant de 1 000 € l’unité.
Charges variables
40 000 €
(Marchandises)
Marge sur coût variable 62 000 €
Retard sur le plan d’investissement entraînant

de moindres amortissements.
Résultat 15 000 €
■ Déterminez les principaux écarts budgétaires et commentez.
C ORRIGÉ
Les écarts budgétaires sont calculés, par convention, en partant des montants réels auxquels
on vient soustraire les montants budgétés.
Ainsi, pour un écart budgétaire sur chiffre d’affaires, on obtiendra :
CA réel – CA budget = écart sur CA.
Des écarts positifs pour des revenus, marges ou résultat sont des écarts favorables.
Des écarts positifs pour des charges indiquent des coûts plus élevés et donc des écarts défa-
vorables.
Dans notre exercice, on pourra calculer un écart budgétaire sur chiffre d’affaires, sur charge
variable, sur marge, sur charge fixe et sur résultat.
Thème 11 • Du suivi budgétaire au plan d’action
G
215
RÉEL Semestre 1 Budget Semestre 1 Écart budgétaire
2 000 €
Chiffre d’affaires 102 000 € 100 000 €
Favorable
Charges variables 40 000 € 40 000 € 0€
Marge sur coût 2 000 €

62 000 € 60 000 €
variable Favorable
3 000 €
Charges fixes 47 000 € 50 000 €
Favorable
5 000 €
Résultat 15 000 € 10 000 €
Favorable
L’analyse des résultats par écart budgétaire est assez limitée et n’apporte de précision que sur
le sens de l’écart et sa nature : dans notre exemple, tous les écarts sur chiffre d’affaires, marge
ou coûts sont favorables. Cependant on n’identifie pas la cause de ces dérives positives. Nous
avons besoin d’identifier des variables d’analyse qui décomposeront les différents écarts.
E XERCICE 64 La décomposition des écarts budgétaires
Reprenons le cas de l’entreprise SAS LEA & Co mais en disposant, cette fois, de deux variables
d’analyse que sont le Volume (V) et le Prix (P).
Le budget de la SAS LEA & Co :
Semestre 1 Volume Prix
Chiffre d’affaires 100 000 € 100 unités Prix de vente : 1 000 € l’unité
Charges variables 40 000 € 100 unités Prix d’achat : 400 € l’unité
Marge sur coût variable 60 000 € 100 unités
Indépendantes du Volume,
par définition
G
À la fin du premier semestre, elle constate des divergences par rapport à l’attendu.
Réalisé à fin juin :
Semestre 1 Commentaire
Chiffre d’affaires 102 000 € Prix de vente : 1 000 € l’unité
Charges variables 40 000 €
Retard sur le plan d’investissement

entraînant de moindres amortissements
■ Vous êtes chargé d’analyser les écarts budgétaires en les décomposant selon les deux
variables Volume et Prix.
C ORRIGÉ
L’écart total est décomposé en un écart volume et un écart prix. On vérifiera toujours que
l’écart total = écart volume + écart prix.
Le volume réel est de 102 unités car il nous est indiqué que le prix de vente est inchangé à
1 000 €. La charge variable unitaire est de 40 000 € / 102 soit = 392,16 €.
On peut donc maintenant décomposer l’écart total :
Semestre 1 :
Écart Volume Écart Prix
Écart Total
(102 – 100) × 1000 = 2 000 € 0€

Chiffre d’affaires 2 000 €
favorable Aucun changement
(102 – 100) × 400 € = 800 € (40 000 / 102 – 400 €) × 102

Charges variables 0€
défavorable = (800) € favorable
Marge sur coût (102 – 100) × 600 €= 1 200 € (607,84 – 600) × 102 = 800 €
2 000 €
variable favorable favorable
G
217
Semestre 1 :
Écart Volume Écart Prix
Écart Total
3 000 €
Charges fixes 0€ 3 000 € favorable
favorable
5 000 €
Résultat 1 200 € favorable 3 800 € favorable
favorable
Finalement, l’amélioration du résultat s’explique principalement par un effet prix (3 800 /

5 000 = 76 %) et pour moins d’un quart, par un effet volume.
E XERCICE 65
Le calcul des écarts budgétaires sur chiffre d’affaires
(Marché et part de Marché)
L’entreprise JORIS commercialise différents types de polo en Guadeloupe.

Les données sont fournies pour un mois donné :
Chiffre d’affaires prévisionnel
Volume Prix Unitaire Montant en €
Polo blanc 20 000 120 2 400 000
Polo noir
10 000 140 1 400 000
avec marque
Polo blanc
10 000 140 1 400 000
avec marque
Polo gris 3 000 120 360 000
Total 43 000 5 560 000

G
Volume prévu du marché Volume réel du Marché

des polos (BUDGET) des polos en unités
Quantités 120 000 140 000
■ Établissez une analyse des écarts budgétaires de cette organisation mettant en évi-
dence sa position sur le marché et les différences selon les produits commercialisés.
C ORRIGÉ
Les variables d’analyse possibles pourraient être : la Taille du Marché en volume (Tm) la Part
de Marché (Pm) et le Prix unitaire Moyen des Ventes (PMVu).
Le chiffre d’affaires se calcule donc tel que CA = Tm × Pm × PMVu.
Un attribut (b) ou (r) leur sera affecté pour indiquer s’il s’agit du budget ou du réel.
On calculera le budget, les budgets flexibles (un par variable) et le réel.
Le budget : Tm (b) × Pm (b) × PMVu (b)
Le budget flexible Taille de Marché : Tm (r) × Pm (b) × PMVu (b)
Le budget flexible Part de Marché : Tm (r) × Pm (r) × PMVu (b)
Le réalisé : Tm (r) × Pm (r) × PMVu (r)
Le Prix unitaire Moyen des Ventes (PMVu) est au budget de : 5 560 000 / 43 000 = 129,30 € et
au réel de 5 491 000 / 44 600 = 123,12 €.
La part de Marché budget est de 43 000 / 120 000 = 35,83 % et le réel est de 44 600 /
140 000 = 31,86 %.
L’écart total : 5 491 000 € – 5 560 000 € = – 69 000 € défavorable.
Pour comprendre l’origine de cet écart, il nous faut le décomposer par variable d’analyse soit
en :
– Un écart Taille de marché : Budget flexible Taille – Budget
– Un écart Part de marché : Budget flexible Part de Marché – Budget flexible Taille
– Un écart Prix Moyen : Réalisé – Budget flexible Part de Marché
G
219
Taille Part
PMV Montant Écart
du Marché de Marché
Budget 120 000 35,83 % 129,30 5 560 000 €
Budget Flexible Taille 140 000 35,83 % 129,30 6 486 667 € 926 667 €
Budget Flexible Part

140 000 31,86 % 129,30 5 766 884 € – 719 783 €
de Marché
Réalisé 140 000 31,86 % 123,12 5 491 000 € – 275 884 €
Écart Total – 69 000
Nous constatons que l’entreprise se situe sur un marché porteur en croissance qui aurait dû
apporter un chiffre d’affaires supplémentaire de 926 667 €, mais sa part de marché est pas-
sée de 35,83 % à 31,86 % ce qui lui a fait perdre 719 783 € de chiffre d’affaires. Cette perte
est amplifiée par l’effet prix négatif (baisse du prix du polo blanc avec marque, principale-
ment).
E XERCICE 66
Le calcul des écarts budgétaires sur chiffre d’affaires
(Volume global, Mix produit et Prix)
L’entreprise ANAÏS est une PME qui commercialise, en différentes concessions, trois modèles
de voitures haut de gamme.
Les commerciaux sont évalués sur la base du chiffre d’affaires (système de commissionne-
ment). La directrice, Mme ANAÏS, juge le respect de la composition des ventes important. Le
modèle « Berline » est une voiture en déclin et à faible marge pour laquelle le marché est
très sensible au prix, le modèle « SUV électrique » arrive à sa phase de maturité.
Quant au modèle « Coupé sportif électrique », c’est le dernier modèle commercialisé, réhaus-
sant l’image de l’entreprise. Encore peu connu de l’équipe commerciale, un développement
de ses ventes est fortement attendu par la direction de l’entreprise.
G
Les chiffres du dernier semestre sont les suivants :
Chiffre d’affaires budgété Chiffre d’affaires réalisé

Type de voiture Prix Montant Prix Montant
Quantité Quantité
unitaire en € unitaire en €
Berline 100 45 000 4 500 000 150 41 000 6 150 000
SUV électrique 130 80 000 10 400 000 120 81 000 9 720 000
Coupé Sportif
60 190 000 11 400 000 40 200 000 8 000 000
électrique
Total 290 26 300 000 310 23 870 000
■ Déterminez les écarts budgétaires pertinents en mettant en évidence l’importance du

mix produit.
C ORRIGÉ
Si on calculait, dans un premier temps, le budget flexible volume pour déterminer l’écart
volume et l’écart prix, on obtiendrait :
Budget flexible Volume Qr × Pb
Chiffre d’Affaires budgété

Type de voiture
Quantité Prix unitaire Montant en €
Berline 150 45 000 6 750 000
SUV électrique 120 80 000 9 600 000
Coupé sportif électrique 40 190 000 7 600 000
Total 310 23 950 000
L’écart volume s’obtient par différence entre le budget flexible Volume et le budget.
G
221
L’écart prix résulte de la différence entre le chiffre d’affaires réalisé et le budget flexible
Volume.
Écart total
Type de voiture Écart Volume Écart Prix
en €
Berline 1 650 000 2 250 000 – 600 000
SUV électrique – 680 000 – 800 000 120 000
Coupé Sportif électrique – 3 400 000 – 3 800 000 400 000
Total – 2 430 000 – 2 350 000 – 80 000
On remarque donc que l’écart volume est le plus important et qu’il est défavorable. Cela peut
paraitre surprenant car, au total, les concessions ont vendu plus de véhicules automobiles :
310 vs 290.
Cependant, chaque voiture n’a pas la même valeur, il faut donc s’intéresser à la composition,
c’est-à‑dire au mix produit.
Nous ajoutons donc une autre variable d’analyse le Mix produit appelé : M
Le chiffre d’affaires se calculera donc comme : Volume Global (VG) × Mix produit (M) × Prix
de vente unitaire (P).
L’écart volume s’expliquera, d’une part, par la variation du volume global et, d’autre part, par
la composition des ventes par produit (Mix produit).
Nous calculons à cet effet le chiffre d’affaires si le mix produit budget avait été respecté :
Budget flexible Volume Vr × Mb × Pb

à mix constant
Chiffre d’affaires budgété
Type de voiture
Quantité Prix unitaire Montant en €
Berline 106,90 45 000 4 810 345
SUV électrique 138,97 80 000 11 117 241
Coupé Sportif électrique 64,14 190 000 12 186 207
Total 310 28 113 793
Le volume global réel est de 310 autos ce qui devrait donner en répartition par modèle tel
que prévu au budget : Berline 310 × 100 / 290 = 106,9 ; SUV 310 × 130 / 290 = 138,97 et
Coupé 310 × 60 / 290 = 64,14.
G
L’écart volume global est obtenu en comparant le budget flexible Volume à mix constant au
budget c’est-à‑dire 28 113 793 – 26 300 000 = 1 813 793 € pour la totalité des produits.
L’écart Mix produit se calcule par différence entre le Budget flexible Volume et le Budget
flexible Volume à mix constant c’est-à‑dire : 23 950 000 – 28 113 793 = – 4 163 793.
Type de voiture Écart volume global Écart Mix Produit
Berline 310 345 1 939 655
SUV électrique 717 241 – 1 517 241
Coupé sportif électrique 786 207 – 4 586 207
Total 1 813 793 – 4 163 793 – 2 350 000
On peut ainsi conclure que l’écart défavorable Volume s’explique essentiellement par un effet
de répartition du chiffre d’affaires entre les produits.
E XERCICE 67
Le calcul des écarts budgétaires sur coûts directs
(matière)
L’entreprise JACKY fabrique un produit fini unique appelé P. Le coût de production est
déterminé de la manière suivante :
Caractéristiques de la production du mois M
Budget Réel Écart total
Volume (V) 10 000 12 000
Quantité consommée/unité de P : (Q) 5 4,6
Coût/unité de Matière (C) 2€ 1,9
Coûts en € 100 000 € 104 880 € 4 880 €
■ Vous êtes chargé de calculer les différents écarts budgétaires sur ce coût de produc-
tion. Identifiez les variables et mesurez leur impact.
G
223
C ORRIGÉ
Nous identifions 3 variables d’analyse : le Volume de produit fini (V), la Quantité de matière
(Q), le Coût unitaire de cette matière (C). Le coût de production est le produit de ces trois
variables : V × Q × C.
Pour connaître les contributions de chaque variable, calculons :
Budget : Vp × Qp × Cp : 100 000 € qui nous est donné dans l’énoncé.
Puis le budget flexible Volume : Vr × Qp × Cp permettra de connaître l’écart volume.
Budget flexible volume
Volume P 12 000
Q conso/u 5
C/u de Mat 2€
Coûts en € 120 000 €
Puis le budget flexible Quantité : Vr × Qr × Cp permettra de connaître l’écart quantité.

Budget flexible Quantité
Volume P 12 000
Q conso/u 4,6
C/u de Mat 2€
Coûts en € 110 400 €
Et le Réel : Vr × Qr × Cr nous permet de connaître l’écart prix.

L’écart volume se mesure, en effet, comme la différence entre le budget flexible Volume et le
budget car seule la variable Volume a été changée de budget à réel :
120 000 € – 100 000 € = 20 000 €.
Le coût est plus élevé car la production a été plus importante.
L’écart Quantité résulte de la différence entre le budget flexible Quantité et le budget flexible
Volume soit : 110 400 € – 120 000 € = – 9 600 €. Cet écart favorable montre en euros l’effet
d’une moindre consommation de matière : 4,6 kg par unité au lieu de 5 kg soit un gain de
8 %.
G
L’écart prix compare le coût réel au budget flexible Quantité :

104 880 € – 110 400 € = – 5 520 € favorable car la matière coût moins cher : 1,9 € le kilo au
lieu de 2 € (5 % moins cher).
On vérifiera que l’écart total 4 880 € égalise bien 20 000 € – 9 600 € – 5 520 € = 4 880 €.
E XERCICE 68
Le calcul des écarts budgétaires sur coûts directs
(main d’œuvre)
Un atelier de l’entreprise LISE présente pour le mois de mai les données financières suivantes :
Budget Réel
Volume Produits finis 100 90
Quantité heures consommées 1 800 1 890
Heures par unité 18 21
Taux horaire 10 € 12 €
Coûts en € 18 000 € 22 680 €
■ Déterminez les écarts budgétaires suivants : total, volume, quantité d’heures et taux
horaire.
G
225
C ORRIGÉ
Les variables d’analyse sont donc :

V = Volume de produits finis, Q = quantité d’heures de main d’œuvre et T = Taux horaire
Le coût main-d’œuvre se calcule : V × Q × T.
Écart Budget flexible Budget flexible

Budget Réel
total Volume Heures
Volume P 100 90 90 90
Qte heures
1 800 1 890 1 620 1 890
consommées
Heures par unité 18 21 18 21
Taux horaire 10 € 12 € 10 € 10 €
Coûts en € 18 000 € 22 680 € 4 680 € 16 200 € 18 900 €
Calcul des écarts :

Montant
Type d’écart Formule de calcul
en euros
Écart volume (1 800) Budget flexible Volume – Budget
Écart sur consommation d’heures 2 700 Budget flexible Heures – Budget flexible Volume
Écart sur Taux horaire 3 780 Réel – Budget flexible Heures
Écart total 4 680
On remarque donc que les coûts supplémentaires s’expliquent principalement par un

écart sur taux (20 % plus cher) et une surconsommation d’heures (moindre productivité de
16,7 %), les moindres volumes produits (– 10 %) réduisant ces surcoûts.
G
E XERCICE 69
Le calcul des écarts budgétaires
sur coûts indirects de production
L’entreprise VERONIQUE constate pour un de ses ateliers la situation suivante à la fin du

mois de mars de l’année N :
Atelier Budget Réel
Volume 1 000 880
Nbre Unité d’œuvre (U.O) 4 000 3 432
UO/unité 4 3,9

Charges totales 54 000 € 52 000
■ Vous procéderez par étapes pour analyser les différents écarts sur charges :
a) Identifiez les variables d’analyse.
b) Modélisez les coûts à calculer.
c) Calculez les écarts budgétaires.
d) Interprétez les résultats.
G
227
C ORRIGÉ
Les variables d’analyse à considérer sont celles habituelles : Volume, Coût unitaire plus une
variable relative à l’activité. Cette activité pourra être valorisée au coût préétabli ou en tenant
compte du type de charges budgété.
Schéma d’ensemble des écarts
Budget Coût Préétabli Coût Préétabli Coût Préétabli

Coût Constaté de l’Activité de l’Activité de l’a Production de l’a Production
Constatée Constatée Prévue Constatée
Écart-Total
Écart-Global Écart-Volume
Écart-
Écart-Coût Écart-Activité
Rendement
G
Calculs préalables :
Atelier Budget
Volume 1 000
Nbre Unité d’œuvre (U.O) 4 000
UO/unité 4
Charges totales 54 000 €

Coût préétabli unitaire 54,00 €
Coût par heure 13,50 €
Coût Variable/heure 6,00 €
Le calcul des différents coûts donne les éléments suivants :

Coût constaté 52 000 € Charges totales réelles
Budget des charges fixes

50 592 € =
Budget de l’activité constatée + (Qté Heures réelles × taux horaire
30 000 + (3 432 × 6 €)
variable budget)
Coût préétabli de l’activité 46 332 € =

Nbre Réel d’U.O × taux budget
constatée 3 432 × 13,5 €
Coût préétabli de la production 47 520 € =

Volume réel × Coût préétabli unitaire
constatée 880 × 54 €
Coût préétabli de la production

54 000 € Charges totales prévues au budget
prévue
L’écart total est de 52 000 – 54 000 = – 2 000 € écart favorable.

L’écart volume compare le coût préétabli de la production constatée au coût préétabli de la
production prévue : 47 520 – 54 000 = – 6 480 €.
L’écart global est donc l’écart total diminué de l’écart volume : – 2 000 + 6 480 = 4 480 €.
G
229
Le calcul des composantes de l’écart global met en évidence l’écart sur coût, l’écart sur acti-
vité et l’écart rendement.
Coût constaté – Budget de l’activité

Écart sur coût 52 000 € – 50 592 € = 1 408 €
constatée
Budget de l’activité constatée – Coût

Écart sur activité 50 592 € – 46 332 € = 4 260 €
préétabli de l’activité constatée
Coût préétabli de l’activité constatée – Coût

Écart rendement 46 332 € – 47 520 € = – 1 188 €
préétabli de la production constatée
Écart global 4 480 €
E XERCICE 70
Le calcul des écarts budgétaires sur masse salariale
(Effectif, Composition, Salaire)
L’entreprise LISALINE est une société de services dont les coûts sont à majorité des salaires.
Le tableau ci-dessous détaille les employés selon leur ancienneté et leur catégorie profes-
sionnelle.
Budget
Collaborateurs < 10 ans 10 à 20 ans > 20 ans Total
Effectifs 20 120 60 200
Salaire annuel en K€ 20 24 30
Techniciens
Effectifs 10 30 10 50
G
Réel
Collaborateurs < 10 ans 10 à 20 ans > 20 ans Total
Effectifs 25 110 60 195
Techniciens
Effectifs 20 30 10 60
■ Analysez les variations de la masse salariale entre le budget et le réalisé en précisant

les principales variables d’analyse.
C ORRIGÉ
Les principales variables d’analyse que l’on trouve dans le tableau sont : Effectif salarié (E),
Structure, répartition entre collaborateurs et techniciens (S), Composition selon l’ancienneté
(C) et Salaire moyen annuel (P). La masse salariale se calcule ainsi : E × S × C × P
Sur ces variables, les attributs budget (p = prévu) ou réel (r = réalisé) seront utilisés.
Schéma des calculs intermédiaires :

Types d’écarts Formule de calcul Base Réel (3) Base Budget (4)
Écart total (3) – (4) Er Sr Cr Pr Ep Sp Cp Pp
Écart sur salaire (3) – (4) Er Sr Cr Pr Er Sr Cr Pp
Écart sur composition (3) – (4) Er Sr Cr Pp Er Sr Cp Pp
Écart sur structure (3) – (4) Er Sr Cp Pp Er Sp Cp Pp
Écart sur effectif (3) – (4) Er Sp Cp Pp Ep Sp Cp Pp

G
231
Calcul des différentes masses salariales :
Er Sr Cr Pr
Quantité Salaires Total
Collaborateurs En K€ En K€
< 10 ans 25 20 500
10 à 20 ans 110 25 2 750
> 20 ans 60 32 1 920
Total 195 26,51 5 170
Techniciens En K€ En K€
< 10 ans 20 26 520
10 à 20 ans 30 25 750
> 20 ans 10 30 300
Total 60 26,17 1 570
Total général 255 26,43 6 740
Ep Sp Cp Pp
< 10 ans 20 20 400
10 à 20 ans 120 24 2 880
>20 ans 60 30 1 800
Total 200 25,4 5 080

G
< 10 ans 10 25 250
10 à 20 ans 30 24 720
> 20 ans 10 28 280
Total 50 25 1 250
Er Sr Cr Pp
< 10 ans 25 20 500
10 à 20 ans 110 24 2 640
> 20 ans 60 30 1 800
Total 195 25,33 4 940
< 10 ans 20 25 500
10 à 20 ans 30 24 720
>20 ans 10 28 280
Total 60 25 1 500

G
233
Détail du calcul pour le tableau ci-après : les effectifs sont ceux constatés, donc 255 avec
une structure réelle de 195 collaborateurs et 60 techniciens. Cependant, la composition par
ancienneté reste celle prévue au budget : par exemple, pour les collaborateurs de moins de
10 ans, nous aurons donc 195 × (20 / 200) = 19,5, le tout valorisé au salaire budgété.
Er Sr Cp Pp
< 10 ans 19,5 20 390
10 à 20 ans 117 24 2 808
> 20 ans 58,5 30 1 755
Total 195 25,4 4 953
< 10 ans 12 25 300
10 à 20 ans 36 24 864
>20 ans 12 28 336
Total 60 25 1 500

G
Détail du calcul pour le tableau ci-après : les effectifs totaux sont ceux constatés soit 255,
mais la structure entre collaborateurs et techniciens est celle du budget pour donner 255
× (200 / 250) = 204 collaborateurs et 255 × (50 / 250) = 51 techniciens. Il en est de même
pour l’ancienneté : 204 × (20 / 200) = 20,4 pour les collaborateurs de moins de 10 ans, par
exemple.
Er Sp Cp Pp
< 10 ans 20,4 20 408
10 à 20 ans 122,4 24 2 937,6
>20 ans 61,2 30 1836
Total 204 25,4 5 181,6
< 10 ans 10,2 25 255
10 à 20 ans 30,6 24 734,4
>20 ans 10,2 28 285,6
Total 51 25 1 275
Total général 255 25,32 6 456,6

G
235
Mise en évidence des écarts :
Montant Montant de l’écart
Masses salariales calculées Types d’écarts
en K€ en K€
Réalisé :
6 740 K€
Er × Sr × Cr × Pr
Budget Flexible Composition : Écart sur salaire 6740 – 6440 = 300 K€
Er × Sr × Cr × Pp 6 440 K€ nominal défavorable
Budget flexible Structure : Écart sur composition 6440 – 6453 = (13) K€
Er × Sr × Cp × Pp 6 453 K€ ancienneté favorable
Budget flexible effectifs : 6453 – 6456,6 = (3,6) K€
Écart sur Structure
Er × Sp × Cp × Pp 6 456,6 K€ favorable
Budget : Écart sur Effectifs 6456,6 – 6330 = 126,6 K€
Ep × Sp × Cp × Pp 6 330 K€ Salarié défavorable
6740 – 6330 = 410 K€
Écart total défavorable ; c’est aussi
la somme des écarts :
300 – 13 – 3,6 + 126,6
E XERCICE 71
Le calcul des écarts budgétaires
sur marge et interprétation des écarts
L’entreprise HERVE commercialise deux produits finis achetés à un prix fixe. Au cours du
mois passé, elle a comparé les éléments budgétés avec ceux réalisés.
Éléments Budgétés Éléments constatés

Prix vente
Prix vente
Quantités
Quantités
standards
unitaires
unitaires
unitaires
unitaires
unitaires
Produits
Marges
Marges
Coûts
P1 5 000 60 40 20 4 000 65 25
P2 15 000 100 70 30 20 000 90 20

G
■ Vous analyserez l’écart sur marge en distinguant ses différentes composantes : écart
total sur marge, écart sur marge unitaire, écart sur quantité, écart sur volume global
et écart sur composition. Vous exprimerez votre opinion sur la performance de cette
entreprise au cours du mois passé.
CORRIGÉ
Les différentes composantes de l’écart sur marge sont résumées dans le schéma suivant :
Schéma d’ensemble des écarts
Écart total sur Marge
Écart sur Marge

Écart sur Quantité
Unitaire
Écart sur Volume Écart

Global sur Composition
Marge Constatée sur coûts standards = (4 000 × 25) + (20 000 × 20) = 500 000 €
Marge Prévisionnelle sur Coûts Standards = (5 000 × 20) + (15 000 × 30) = 550 000 €
Écart Total sur Marge = [Marge Constatée sur Coûts Standards] – [Marge Prévisionnelle sur
Coûts Standards] = – 50 000 €.
Écart sur Marge Unitaire :

P1 : (25 – 20) × 4 000 = 20 000 ; P2 : (20 – 30) × 20 000 = – 200 000 ;
Écart sur Marge unitaire = – 180 000 €
G
237
Écart sur Quantité :
P1 : (4 000 – 5 000) × 20 = – 20 000 ; P2 : (20 000 – 15 000) × 30 = 150 000 ;
Écart sur Quantité = 130 000 €
Écart sur Volume Global :

(5 000 × 20) + (15 000 × 30)
Marge moyenne pondérée : = 27,5 €
5 000 + 15000
D’où un écart de : (24 000 – 20 000) × 27,5 = 110 000 €
Écart sur Composition :

P1 : (5 000 / 20 000) = (1 / 4) ; P2 : (15 000 / 20 000) = (3 / 4)
Si cette répartition s’était maintenue, la composition constatée aurait été :
P1 : (24 000 × 1 / 4) = 6 000 et P2 : (24 000 × 3 / 4) = 18 000
D’où un écart de composition
(4 000 – 6 000) × 20 + (20 000 – 18 000) × 30 = 20 000 €
On constate que l’entreprise a réalisé moins de marge que prévu notamment sur le pro-
duit P2. Ceci résulte d’une baisse de son prix de vente qui n’a pas suffisamment été compen-
sée par une hausse des quantités vendues. La composition des ventes au sein du portefeuille
produits de l’entreprise HERVE a été respectée et ne présente pas de déviation majeure.
E XERCICE 72 Comment bâtir un plan d’action
L’entreprise PANIER commercialise des accessoires auto dans les principaux pays de l’Union
européenne. Après quelques années difficiles, l’activité semble bien repartir.
Lors d’une revue des résultats, les différents membres du comité de direction de l’entreprise
concernée se sont exprimés :
Le directeur commercial : « Je souligne la bonne performance de la force de vente, ce mois-
ci, qui a réussi à vendre plus que prévu alors que nos prix avaient été augmentés de 3 %.
Nous avions remarqué, en effet, que les clients étaient peu sensibles au prix dans la limite
de 5 %. Le marché devrait être encore porteur les prochains mois. Il nous faudrait anticiper
une prochaine hausse des prix en juin. »
G
Le directeur général donne son accord et s’adresse ensuite au directeur industriel : « Il

semblerait que l’inflation soit générale aussi bien sur les prix de vente que sur les prix
d’achat ! »
Le directeur industriel : « En effet, la croissance économique est retrouvée sur l’ensemble de
nos marchés qu’ils soient domestiques ou à l’exportation, mais elle est source d’inflation.
Nous avons la chance de pouvoir répercuter nos hausses de coûts sur nos prix, pour l’instant.
Pour l’avenir, mes équipes recherchent de nouveaux fournisseurs pour diversifier les sources
d’approvisionnement, faire jouer la concurrence et limiter les prochaines hausses de prix.
Nous utilisons pleinement notre capacité machine et avons dû recourir à de la main-d’œuvre
temporaire sur le mois pour constituer des stocks en vue de la fermeture d’août. L’atelier
d’emboutissage a 4 % de surconsommation matière, mais je ne suis pas inquiet ; cela devrait
être ponctuel car nous avons procédé à de nombreux essais de matière avec les nouveaux
fournisseurs envisagés. Nous recevrons un équipement supplémentaire le mois prochain
ce qui devrait augmenter notre capacité de 20 % si nous arrivons à la mettre en service
rapidement. »
Le directeur général : « J’y compte bien, car nous avons déjà pris du retard dans la mise en
route de cet équipement prometteur aussi bien en cadence qu’en consommation matière. »
Le directeur administratif et financier supervisant les services support : « Le responsable
maintenance a donné sa démission et a quitté l’entreprise en milieu de mois. Nous avons
un candidat sérieux et le directeur industriel doit le rencontrer prochainement. »
Le directeur général : « Oui, cela tombe mal, juste au moment où l’activité n’a jamais été
aussi forte et que nous investissons dans de nouveaux équipements. Il ne faudrait pas
tarder à le remplacer. »
G
239
Tableau des résultats financiers :
Compte de résultat du mois de mai année N
Budget Flexible
Budget Flexible
Écart Quantité
Écart Volume
Écart Prix
Volume
Budget
Réalisé
Écart
Qté
Volume de ventes 800 820 820 820
Prix de vente HT
100 € 103 € 100 € 100 €
unitaire
Chiffre d’affaires 80 000 € 84 460 € 4 460 € 82 000 € 82 000 € 2 000 € 2 460 €
Quantité matière
2,5 2,6 2,5 2,6
par unité
Prix d’achat
20 € 21 € 20 € 20 €
unitaire
Coûts variables 40 000 € 44 772 € 4 772 € 41 000 € 42 640 € 1 000 € 1 640 € 2 132 €
Marge sur coût

40 000 € 39 688 € – 312 € 41 000 € 39 360 € 1 000 € – 1 640 € 328 €
variable
Charges de
28 000 26 000 – 2000 € 28 000 28 000 – 2000 €
personnel
Amortissements 2 000 1 800 – 200 € 2 000 2 000 – 200 €
Autres charges
5 000 5 168 168 € 5 000 5 000 168 €
fixes
Coûts fixes 35 000 32 968 – 2032 € 35 000 35 000 – 2032 €

Résultat 5 000 € 6 720 € 1720 € 6 000 € 4 360 1 000 € – 1 640 € 2360 €
■ Vous êtes chargé de présenter le plan d’action décidé par le comité de direction durant
cette revue.
G
C ORRIGÉ
En reprenant le cours de la discussion, il semble que la première action soit d’augmenter le

prix de vente de 103 € à 105 € dès le mois de juin.
Il est demandé au directeur industriel de démarrer en juillet le nouvel équipement et de choi-
sir le responsable de maintenance dès que possible.
Cependant, le plan risque de manquer de précision. Il doit, en effet, répondre aux questions :
– Quoi : quelle est l’action à engager ?
– Qui est responsable de l’action ?
– Quand doit-elle commencer et finir ?
– Quelle ressource est nécessaire ?
– Quel résultat est attendu ?
Quoi Qui Quand Ressource Résultat
Hausse chiffre d’affaires

Augmenter le prix Directeur
1er juin Faible et marge : 2 € × 800
de vente à 105 €. commercial
= 1 600 €/mois
Moyens de Croissance des ventes,

Démarrer le nouvel Directeur Début : juin maintenance amélioration de la
équipement. industriel Fin : juillet et production : productivité et de la
formation, réglages consommation matière
Choisir le futur
Directeur Maîtrise des opérations
responsable de Début juin Faible
industriel de maintenance
maintenance.
G
241
E
XERCICE 73
La cohérence du plan d’action
à partir des écarts budgétaires
Le comité exécutif de l’entreprise FLORENT vient de se réunir pour passer en revue les
résultats financiers préparés par le contrôleur de gestion. Cette entreprise fabrique et
commercialise sur le territoire national des produits de consommation courante.
Organigramme de l’entreprise
Synthèse des résultats financiers :

Quantité
Volume
Budget
Réalisé
Écart
Écart
Écart
Écart
total
Prix
Prix de vente HT
40 € 39 €
unitaire
Chiffre d’affaires 400 000 € 436 800 € 36 800 € 48 000 € – 11 200 €

G
Quantité
Volume
Budget
Réalisé
Écart
Écart
Écart
Écart
total
Prix
Quantité matière par
2,0 1,8 – 17 920 €
unité
Prix d’achat unitaire 8€ 8,80 € 16 128 €
Qté Heures main-

1,00 0,95 – 11 200 €
d’œuvre directe
Taux horaire 20 € 20,50 € 5 320,00 €
Coûts variables 360 000 € 395 528 € 35 528 € 43 200 € – 29 120 € 21 448 €
Marge sur coût

40 000 € 41 272 € 1 272 € 4 800 € 29 120 € – 32 648 €
variable
Charges de personnel 28 000 € 29 000 € 1 000 € 1 000 €
Amortissements 2 000 € 2 000 € –€ 0€
Autres charges fixes 5 000 € 5 000 € –€ 0€
Coûts fixes 35 000 € 36 000 € 1 000 € 1 000 €

Résultat 5 000 € 5 272 € 272 € 4 800 € 29 120 € – 33 648 €
Le directeur commercial est assez satisfait de lui : « Avec une baisse de 1 € pour amener les
prix à 39 € de seuil psychologique, la force de vente a été capable de générer 48 000 € de
chiffre d’affaires supplémentaire. Finalement, c’est 36 800 € de résultat additionnel que
nous avons été capables d’apporter à l’entreprise. Si notre résultat ne s’est amélioré, par
rapport à la prévision, que de 272 € c’est que les autres directions ont dépensé une bonne
partie de ce bénéfice ! »
Le directeur industriel intervient alors : « Nous aussi avons bien travaillé ce mois-ci ; la
productivité s’est améliorée. Mais, la consommation matière a coûté plus cher du fait de
la hausse des prix des matières premières ce qui explique que finalement les coûts soient
plus élevés de 35 528 €, mais je n’y suis pour rien ! »
Le directeur des autres services indique que tout est sous contrôle. Un bon climat social a
été obtenu avec la fin rapide des négociations salariales qui ont amené à augmenter les
salaires un peu plus que ce qui était prévu.
G
243
Le P.D.G. résume la situation en disant : « Donc, si j’ai bien compris, tout le monde a fait de
son mieux, mais la situation se dégrade car nous ne maîtrisons pas nos prix : je remarque
une perte budgétaire de 33 648 €. »
■ Cherchez les inexactitudes dans le discours des différents membres du comité de direc-
tion et expliquez vos raisons.
C ORRIGÉ
La lecture du tableau financier devrait amener à conclure que l’entreprise respecte juste ses
engagements budgétaires. Elle bénéficie de volumes plus importants qui génèrent 4 800 € de
marge supplémentaire à laquelle s’additionne une efficacité industrielle (productivité main-
d’œuvre et rendement matière) importante de 29 120 €. Cependant, les prix de vente ont
été réduits et la matière ainsi que la main-d’œuvre sont payées plus cher ce qui génère un
surcoût de 33 648 €.
Bien sûr, ces écarts peuvent être alloués aux différents directeurs selon leur champ de respon-
sabilité :
– Directeur commercial : écart volume et écart prix de vente soit un écart défavorable de
6 400 € ;
– Directeur industriel : écart quantité et écart prix d’achat soit un écart favorable de
12 992 € ;
– Directeur des autres services : écart prix sur coûts fixes et main-d’œuvre soit un écart
défavorable de 6 320 €.
Il en résulte que seul le directeur industriel contribue positivement au résultat. En effet, le
directeur commercial peut se réjouir d’apporter un effet volume, mais en chiffre d’affaires
uniquement qui se traduit par peu de marge (le taux de marge sur coût variable n’est que de
10 %) et ne compense pas la perte enregistrée par la baisse du prix de vente.
L’accord trouvé lors de la négociation salariale va au-delà de ce qui avait été budgété et
entraîne un dépassement de 5 320 € en main-d’œuvre directe et de 1 000 € pour la main-
d’œuvre indirecte.
Le directeur industriel peut être félicité pour sa maîtrise des consommations matière et main-
d’œuvre (gain de 29 120 €), mais il est aussi responsable de la négociation des prix d’achat et
ne peut ignorer le surcoût de 16 128 € sur les achats réalisés.
G
E XERCICE 74 Le plan d’action et l’atterrissage de fin d’année
L’entreprise LEA qui fabrique et commercialise des tee-shirts vient de finaliser son suivi
budgétaire à la fin du premier semestre de l’année N :
Écart total
Écart Prix
Quantité
Volume
Budget
Réalisé
Écart
Écart
Cumul à fin juin
année N
Prix de vente HT
7€ 6,90 €
unitaire
Chiffre d’affaires 700 000 € 724 500 € 24 500 € 35 000 € – 10 500 €
Quantité matière
0,7 0,6 – 31 500 €
par unité
Qté Heures main-

0,10 0,11 21 000 €
d’œuvre directe
Taux horaire 20 € 20,00 € 0€
Coûts variables 410 000 € 429 450 € 19 450 € 20 500 € – 10 500 € 9 450 €
Marge sur coût

290 000 € 295 050 € 5 050 € 14 500 € 10 500 € – 19 950 €
variable
Charges
280 000 € 280 000 € 0€ 0€
de personnel
Amortissements 2 000 € 1 000 € – 1 000 € – 1 000 €
Autres charges fixes 5 000 € 4 000 € – 1 000 € – 1 000 €
Coûts fixes 287 000 € 285 000 € – 2 000 € – 2 000 €

Résultat 3 000 € 10 050 € 7 050 € 14 500 € 10 500 € – 17 950 €
G
245
Les ventes sont assez peu saisonnières même si le deuxième semestre présente plus d’acti-
vités comme on peut en juger à la lecture du budget.
Budget restant à courir : la répartition mensuelle est homogène
Cumul de juillet à fin année N Budget
Volume de ventes 120 000
Prix de vente HT unitaire 6,90 €
Chiffre d’affaires 828 000 €
Quantité matière par unité 0,7
Prix d’achat unitaire 3€
Qté Heures main-d’œuvre directe 0,10
Taux horaire 20,40 €
Coûts variables 496 800 €
Charges de personnel 285 600 €
Amortissements 3 000 €
Autres charges fixes 5 000 €
Coûts fixes 293 600 €

G
À la fin du premier semestre, le comité de direction de cette entreprise a établi le plan

d’actions suivant :
Plan d’actions :
Quoi Qui Quand Ressource Résultat
Revenir au temps
Former au poste de
Interne : de production
travail les nouveaux Production Juillet-août
faible de 0,1 h par unité
opérateurs.
dès fin septembre.
Effacer, à fin
Diversifier les sources Service achats novembre, la hausse
d’approvisionnement Achats Trimestre 3 et tests en de 5 % du prix
matière. production matière constaté
à fin juin.
Démarrer début juillet

Croissance
l’équipement additionnel
des ventes et
pour faire face à la Équipe
Direction de la marge ;
demande commerciale Juillet technique en
Technique maintien
et garder le bon place
du rendement
rendement matière
matière.
constaté à fin juin.
Finaliser les négociations

salariales dont le budget Direction
prévoit à partir de juillet des Limiter la hausse
Juillet Équipe RH
une hausse de 2 %. ressources à 3 % maximum.
La tendance est à trouver humaines
un accord à 3 %.
■ Au regard des éléments fournis par l’entreprise LEA, déterminez de manière détaillée,
le résultat estimé de fin d’année.
G
247
C ORRIGÉ
Le résultat de fin d’année pourra se présenter en reprenant le même niveau de détail que
celui présenté à fin juin auquel on viendra ajouter les effets du plan d’actions corrigeant le
budget du second semestre.
Tableau récapitulatif du résultat à la fin de l’année N :

Budget Réalisé Effets du plan Estimé fin
Cumul de juillet à fin année N
2e semestre fin juin d’actions année
Volume de ventes 120 000 105 000 225 000
Prix de vente HT unitaire 6,90 € 6,90 €
Chiffre d’affaires 828 000 € 724 500 € 0 1 552 500 €
Quantité matière par unité 0,7 0,6 – 36 000 €
Qté Heures main-d’œuvre directe 0,10 0,11 12 240 €
Taux horaire 20,40 € 20 € 2 520 €
Coûts variables 496 800 € 429 450 € – 12 240 € 914 010 €
Marge sur coût variable 331 200 € 295 050 € 12 240 € 638 490 €
Charges de personnel 285 600 € 280 000 € 2 800 € 568 400 €
Amortissements 3 000 € 1 000 € 4 000 €
Autres charges fixes 5 000 € 4 000 € 9 000 €
Coûts fixes 293 600 € 285 000 € 2 800 € 581 400 €
Résultat 37 600 € 10 050 € 9 440 € 57 090 €
La croissance des ventes prévue au second semestre devrait pouvoir se réaliser avec l’investis-
sement capacitaire qui entrera en fonctionnement en juillet. Le prix de vente qui a été baissé
à 6,90 € au premier semestre sera conservé pour les six prochains mois. Aussi, le chiffre d’af-
faires à fin d’année devrait être de 828 000 + 724 500 = 1 552 500 €.
G
Le rendement matière avec une consommation de 0,6 unité au lieu de 0,7 pour chaque pro-
duit fabriqué et vendu apportera au second semestre 0,1 × 3 × 120 000 = 36 000 €.
Mais le prix de cette matière restera encore à 3,15 € pendant les cinq prochains mois ce qui
entraînera un surcoût de 0,15 € × 120 000 × 0,6 × 5 / 6 = 9 000 €.
Quant à la main-d’œuvre directe, avec le temps de formation nécessaire de trois mois, ne
produira un effet que sur le dernier trimestre. Un surcoût de 0,01 h × 120 000 × 20,40 € / 2
= 12 240 € est à prévoir.
Les négociations salariales devraient aboutir à une augmentation supérieure à ce qui avait
été budgété : 3 % au lieu de 2 %. Le taux horaire sera de 20 € × 1,03 = 20,60 € au lieu de
20,40 € soit un surcoût horaire de 0,20 €. Le temps moyen par unité sera de (0,10 + 0,11) / 2
= 0,105.
L’impact en main d’œuvre directe sera donc de 120 000 × 0,105 × 0,20 = 2 520 € et en
main-d’œuvre indirecte : (285 600 × 1 % / 1,02 = 2 800 €).
En conclusion, l’entreprise surperformera par rapport au budget pour chacun des semestres
en espérant réaliser un bénéfice de 57 090 € si son plan d’actions se déroule comme prévu.
On notera que ce bon résultat est rendu possible principalement par le rendement matière
amélioré tout au long de l’année.
PARTIE 5
1
S’entraîner
à l’examen
E
XERCICE 75 Cas de synthèse type examen
L’entreprise RETROVIT est un sous-traitant automobile qui fabrique et commercialise en

direct des rétroviseurs électriques NEUFS droit et gauche pour différents constructeurs et
concessions automobiles, cependant elle dispose également d’un type de rétroviseur (droit
et gauche) qu’elle achète à une casse pour la revente (rétroviseur OCCASION).
Les rétroviseurs sont toujours vendus par lot de 2 (droit + gauche) qu’ils soient neufs ou
d’occasion.
La production est en flux tendus pour les rétroviseurs neufs.
Un stock est constitué pour les rétroviseurs d’occasion de manière à couvrir 10 % des ventes
du mois à venir jusqu’en février puis à partir de fin mars, le stock fin de mois doit rester
stable à 200 unités lot. Au 1er janvier N, le stock est de 50 unités lot.
Vous êtes chargé(e) de réaliser le budget mensuel de l’entreprise sur le premier trimestre
de l’année N.
Ainsi, vous présenterez :
■ Les différents budgets fonctionnels mensualisés avec les explications nécessaires.
■ La synthèse financière : un compte de résultat prévisionnel global du trimestre, un

budget de TVA mensuel, un budget de trésorerie mensuel et un bilan prévisionnel fin
du trimestre.
Données générales :
L’entreprise est organisée autour de quatre directions principales :
– Direction des approvisionnements ;
– Direction de la production ;
– Direction commerciale ;
– Direction administrative.
Les données de l’exercice sont exprimées en montant hors TVA. Le taux de TVA est unique
soit 20 % et ne s’applique qu’aux achats, aux ventes de rétroviseurs et aux investissements.
Il n’y a pas de TVA sur les autres charges.
G
Le taux de cotisations patronales (dites charges sociales) représente 40 % des salaires et

des commissions.
Direction commerciale :
Les rétroviseurs neufs et d’occasion sont vendus par lot de 2 : un rétroviseur droit et un
rétroviseur gauche.
Au vu des commandes, les volumes de vente prévus au premier trimestre N sont les suivants :
– 12 000 lots de rétroviseurs NEUFS à 400 € le lot ;
– 3 000 lots de rétroviseurs d’OCCASION à 250 € le lot.
L’analyse des ventes des années précédentes fait apparaître les coefficients de saisonnalité
suivants, valables pour les deux types de pièces :
Mois Janvier Février Mars Trimestre
Coefficients 1,04 1,02 0,94 3
Les prévisions de charges commerciales sont données pour un mois et pour la vente de
5 000 lots de rétroviseurs (NEUFS ou OCCASION) en distinguant les charges fixes des charges
variables :
Charges fixes Charges variables
Salaires fixes 60 000

Charges sociales sur salaires fixes 24 000
Commission vendeurs
Charges sociales sur commissions 40 000
Dotation aux amortissements 50 000 16 000
Autres charges commerciales 26 000
Total 160 000 € 56 000 €
Processus de fabrication :
Les rétroviseurs neufs sont assemblés à partir de composants achetés, ils sont systématique-
ment vérifiés avant leur conditionnement avant d’être acheminés automatiquement vers
G
253
la zone d’expédition des commandes. On vient poser entre chaque rétroviseur un carton
ondulé pour absorber les chocs.
Les rétroviseurs d’occasion sont achetés en l’état.
La direction de la production :
L’atelier emploie en contrat à durée indéterminée : 1 directeur, 2 chefs d’équipe, 1 méca-
nicien, 2 employés et 40 opérateurs. Le temps productif d’un opérateur est en moyenne
de 130 heures par mois.
Afin de faire face à des pointes d’activité, le directeur de production peut recourir à
l’embauche de personnel sous contrat CDD (contrat à durée déterminée) d’une durée de
130 heures productives par mois (minimum horaire).
Le personnel en CDD perçoit un salaire brut horaire de 24 € (comprenant congés payés et
prime de précarité).
La capacité de production des équipements d’assemblage et de conditionnement est de
700 heures machine par mois.
Si, pour le trimestre, la capacité machine s’avère insuffisante, le directeur de production peut
envisager l’achat d’une machine qui apporterait un complément de 100 heures productives par
mois. Le coût d’acquisition d’une machine est de 50 000 €, amortissable en linéaire sur 8 ans.
Gammes opératoires :
Pour un lot de 2 rétroviseurs
Temps homme 90 minutes

Temps machine 10 minutes
Les prévisions de charges fixes de production pour un mois sont les suivantes :
Salaires des CDI 80 000

Charges sociales des CDI 32 000
Dotation aux amortissements avec immobilisations actuelles 60 000
Loyer, maintenance équipements et autres charges fixes atelier 128 000
Total en € 300 000 €
Les charges variables (électricité, lubrifiants…) représentent en moyenne 30 € par heure

machine.
G
Direction de l’approvisionnement :
La direction de l’approvisionnement a en charge l’achat et la fourniture aux ateliers des
différents composants nécessaires à la production et au conditionnement des rétroviseurs
neufs et ceci en flux tendus. Elle gère également les commandes et le stockage des rétro-
viseurs d’occasion.
Rétroviseurs occasion :
Il a été négocié avec les différentes « casses auto » un prix d’achat de 150 € le lot.
Le stock au 1er janvier est de 50 lots. Les stocks sont valorisés au coût standard d’achat, soit
150 € au premier trimestre N.
Rétroviseurs neufs :
Le prix d’achat des différents composants pour un lot est de 130 €.
Autres charges d’approvisionnement :

Les charges fixes pour un mois sont les suivantes :
Salaires 25 000
Charges sociales 10 000
Dotation aux amortissements 10 000
Autres charges fixes 15 000
Total en euros 60 000 €
Les autres charges variables représentent en moyenne 10 € pour 1 000 € d’achat, tous types
d’achat confondus.
Direction administrative :
Les charges de cette direction sont considérées comme exclusivement fixes et sont les
suivantes pour un mois :
Salaires 90 000
Charges sociales 36 000
Impôts et taxes 35 000
Charges financières 10 000
Dotation aux amortissements 15 000
Autres charges fixes 14 000
Total en euros 200 000 €
G
255
Décalages de paiement :
Sur le premier trimestre, les clients payent en moyenne comptant pour 30 % des factures
et le solde à 30 jours. Auparavant, ils payaient tous à un mois.
Les fournisseurs de rétroviseurs d’occasion et de composants sont réglés à 1 mois.
Les éventuels achats d’immobilisation sont payés pour moitié au comptant et pour moitié
à 2 mois.
Les charges sociales sont payées à 1 mois.
Les autres charges sont payées au comptant.
Bilan au 1er janvier N :
ACTIF PASSIF
Immobilisations brutes 3 200 000 Capital 2 230 000

Amortissements – 1 280 000 Réserves 299 500
Immobilisations nettes = 1 920 000
Emprunt bancaire 1 200 000
Stock rétro occasion 7 500
Fournisseurs composants 1 010 000
Clients 2 370 000
État – TVA à décaisser 110 000
Banque, caisse 740 000
Organismes sociaux 188 000
Total ACTIF 5 037 500 Total PASSIF 5 037 500
Les créances clients antérieures au 1er janvier N seront payées en janvier N de même que les
dettes antérieures vis-à‑vis des fournisseurs, de l’état ou des organismes sociaux.
Une échéance annuelle pour l’emprunt bancaire tombe en mars pour 400 000 €
À fin janvier de l’année N, les estimations du chiffre d’affaires ont pu être les suivantes :
Volume premier trimestre
Volume Prix de vente

Type produit
trimestriel unitaire
Neufs 15 000 390 €
Occasion 3 150 250 €

G
Coefficient saisonnier 1,02 1,02 0,96
■ Déterminez les variables d’analyse, les écarts budgétaires sur le chiffre d’affaires et
proposez un plan d’action.
C ORRIGÉ DU CAS DE SYNTHÈSE
Vous êtes chargé(e) de réaliser le budget mensuel de l’entreprise sur le premier trimestre de
l’année N.
Les différents budgets fonctionnels mensualisés, accompagnés des explications

nécessaires
Le premier budget fonctionnel à calculer est le budget des ventes :

Coefficient saisonnier 1,04 1,02 0,94
Budget des ventes Janvier Février Mars Trimestre
Volume rétroviseurs
4 160 4 080 3 760 12 000
NEUFS
Volume rétroviseurs
1 040 1 020 940 3 000
OCCASION
CA total 1 924 000 1 887 000 1 739 000 5 550 000
Le volume trimestriel est donné dans l’énoncé. Pour obtenir le volume mensuel, on calcule le
volume mensuel moyen auquel on applique le coefficient saisonnier.
Pour le volume du mois de janvier en rétroviseurs neufs, on obtient : 12 000 / 3 × 1,04
= 4 160 unités.
G
257
Budget commercial Janvier Février Mars Trimestre
Charges fixes 160 000 160 000 160 000 480 000
Commissions 41 600 40 800 37 600 120 000
Charges sociales sur commission 16 640 16 320 15 040 48 000

Total 218 240 217 120 212 640 648 000
Les commissions sont des charges variables dépendantes du volume soit 40 000 € pour
5 000 unités vendues. Calculées sur un volume de 5 200 unités en janvier (4 160 + 1 040),
elles s’établissent à 41 600 € = 5 200 × 8 €.
Les charges sociales représentent 40 % de ces montants.
Le calcul du budget de production commence par un test de capacité pour vérifier sa faisabi-
lité et procéder aux ajustements nécessaires :
Janvier Février Mars Janvier Février Mars

Tests capacité
fabrication H H H H H H
homme homme homme machine machine machine
Besoins en temps
6 240,00 6 188,00 5 702,67 693,33 680 626,67
(heures)
Capacité 5 200,00 5 200,00 5 200,00 700 700 700
Écart 1 040,00 988,00 502,67 –7 – 20 – 73
Effectif complémentaire
8,00 7,60 3,87
théorique
Effectif complémentaire
8 8 4
CDD
Les besoins en heure de main-d’œuvre (MOD) correspondent aux volumes de production

multipliés par le nombre de minutes MOD par unité et divisés par 60 pour les exprimer en
heures.
Ceux en heures machine se calculent de la même façon avec les minutes machine par unité.
G
La capacité installée est obtenue en considérant le nombre de salariés (40) et en le multipliant

par le nombre d’heures productives par mois (130) soit 40 * 130=5200.
L’écart entre besoins et capacité met en évidence le besoin de renfort en effectif temporaire
que l’on arrondira à l’entier supérieur.
Budget de production Janvier Février Mars Trimestre
Charges fixes 300 000 300 000 300 000 900 000
Charges variables 20 800 20 400 18 800 60 000
CDD 24 960 24 960 12 480 62 400
Charges sociales sur CDD 9 984 9 984 4 992 24 960

Total 355 744 € 355 344 € 336 272 € 1 047 360 €
Le budget de production comprend des charges fixes et des charges variables. Celles-ci sont
fonction du nombre d’heures machine chaque mois. En janvier, par exemple, la production
est de 693,33 heures machine × 30 € ce qui donne 20 800 €.
Chaque CDD est payé 130 heures valorisées chacune à 24 €, donc en janvier, il faut 8 CDD
× 130 h × 24 € = 24 960 €.
Le budget d’Approvisionnement en quantités des rétroviseurs d’occasion est le suivant

compte tenu de la politique de stock définie : le stock final de Janvier et février doivent cou-
vrir 10 % des ventes du mois à venir. À fin mars, le stock doit être de 200 unités lot.
Stocks retro OCCASION (unités) Janvier Février Mars Trimestre
Stock initial 50 102 94
Entrées OCCASION 1 092 1 012 1 046 3 150
Sorties OCCASION 1 040 1 020 940 3 000
Stock final 102 94 200
La quantité à approvisionner s’obtient à partir des sorties + stock final – stock initial. Ainsi en
janvier : 1 040 + 102 – 50 = 1 092 unités sont à acheter.
G
259
Budget d’approvisionnement Janvier Février Mars Trimestre
Charges fixes appro 60 000 60 000 60 000 180 000
Achats rétro casse 163 800 151 800 156 900 472 500
Achats composants 540 800 530 400 488 800 1 560 000
Autres charges variables 7 046 6 822 6 457 20 325

Total en euros 771 646 749 022 712 157 2 232 825
Chaque lot de rétroviseurs d’OCCASION est acheté 150 € HT aux « casse auto » alors que les
composants pour les rétroviseurs NEUFS sont à 130 € HT par lot de 2.
En janvier, 1 092 lots OCCASION × 150 € = 163 800 € et 4 160 lots NEUFS × 130 €
= 540 800 €.
Les autres charges variables représentent 1 % de la valeur achetée soit en janvier 1 %
× (163 800 + 540 800) = 7 046 €.
Le budget des charges de la direction administrative ne comprend que des charges fixes :
Budget de gestion/
Janvier Février Mars Trimestre
administration
En euros 200 000 200 000 200 000 600 000

G
Les tableaux suivants consolident la synthèse financière avec un compte de résultat

prévisionnel global du trimestre, un budget de trésorerie mensualisé (précédé du
budget de TVA) et un bilan prévisionnel fin du trimestre.
Le compte de résultat prévisionnel à fin mars compare les revenus aux charges des trois mois :
Compte de résultat À fin mars
Budget des ventes 5 550 000
Budget d’appro 2 232 825
Budget de production 1 047 360
Budget administration 600 000
Budget charges commerciales 648 000
Variation stock – 22 500
Total charges 4 505 685

Résultat 1 044 315
Les rétroviseurs étant stockés, on n’oubliera pas d’intégrer au compte de résultat la variation
de stock, car le montant des achats n’a pas été complètement consommé.
Avant le budget de trésorerie, nous pouvons calculer le budget de TVA comme suit :
Budget de TVA (€) Janvier Février Mars
TVA collectée sur ventes 384 800 377 400 347 800
TVA déductible
sur achat composants 108 160 106 080 97 760
sur achat rétro occasion 32 760 30 360 31 380
sur acquisition d’immobilisations
Sous total 140 920 136 440 129 140

TVA à payer (€) 243 880 240 960 218 660
G
261
Nous reprenons les budgets de ventes et d’achats hors taxes à partir desquels nous calculons
la TVA au taux unique de 20 %. La TVA est dite collectée sur vente. Elle est déductible sur les
différents types d’achat (composants, rétro occasion, investissements, charges externes) pour
ne porter que sur la valeur ajoutée.
La TVA collectée – TVA déductible donne la TVA à payer du mois. Celle-ci sera effectivement
décaissée le mois suivant.
Le budget de trésorerie regroupe tous les encaissements et tous les décaissements des cycles
d’exploitation (achats, ventes), d’investissement (acquisitions, cessions) et de financement
(emprunts, remboursements, versement de dividendes…).
Budget de trésorerie en euros Janvier Février Mars Après mars
Encaissements au bilan
Ventes (TTC) comptant 692 640 679 320 626 040
Ventes (TTC) à 30 jours 2 370 000 1 616 160 1 585 080 1 460 760
Décaissements
Achats composants (TTC) 1 010 000 648 960 636 480 586 560
Achats rétro occasion (TTC) 196 560 182 160 188 280
Salaires CDI 255 000 255 000 255 000
Commissions 41 600 40 800 37 600
Salaires CDD production 24 960 24 960 12 480
Charges sociales 188 000 128 624 128 304 122 032
Charges variables 27 846 27 222 25 257
Autres charges fixes 183 000 183 000 183 000
Remboursement emprunt bancaire 400 000
Impôts et taxes 35 000 35 000 35 000
Charges financières 10 000 10 000 10 000
Acquisition d’immobilisations
G
Budget de trésorerie en euros Janvier Février Mars Après mars
TVA à payer 110 000 243 880 240 960 218 660
Total décaissements 1 885 406 1 794 006 2 146 241
Variation trésorerie 1 177 234 501 474 64 879
Trésorerie initiale 740 000 1 917 234 2 418 708

Trésorerie finale 1 917 234 2 418 708 2 483 587
Tous les flux commerciaux sont exprimés en valeur toutes taxes comprises (TTC) et sur les-
quels les décalages de paiement sont pratiqués.
Ainsi les ventes TTC de janvier sont de : 1 924 000 × (1 + 20 %) = 2 308 800 € dont 30 % sont
payées le mois même, soit 692 640 € et le solde le mois suivant 1 616 160 €.
Les créances antérieures de 2 370 000 € sont payées en totalité en janvier.
À fin mars, 70 % des ventes de mars ne seront toujours pas encaissées. Ce montant, repré-
sentant les créances commerciales prévisionnelles, est figuré dans notre tableau de trésorerie
dans la colonne « Après mars » et sera reporté au bilan prévisionnel de fin mars.
Il en sera de même pour les dettes commerciales, sociales ou fiscales.
La trésorerie initiale de janvier est celle figurant au bilan antérieur pour 740 000 €. La trésore-
rie initiale d’un mois ensuite correspond à la trésorerie de fin de mois précédent.
Le bilan prévisionnel à fin mars fait apparaître un montant d’actif égal au passif. Il est obtenu
à partir des différents budgets calculés précédemment.
Le montant des immobilisations en valeur nette comptable comprend l’actif immobilisé de
départ auquel s’ajoutent les éventuels investissements et desquels les amortissements accu-
mulés sont déduits (dans notre cas : il n’y a pas d’investissement, mais les amortissements
accumulés passent de 1 280 000 € à 1 280 000 € auxquels s’ajoutent la dotation du trimestre
de 405 000 €, soit au total 1 685 000 €).
La valeur de stock correspond à la quantité fin mars donc 200 unités × 150 € = 30 000 €.
Les créances client sont celles reportées au budget de trésorerie en colonne « Après mars » et
le montant des disponibilités est celui de la trésorerie à fin mars tel qu’il apparaît au budget
de trésorerie.
Au passif, le capital est resté le même car aucune demande d’augmentation de capital n’a
été formulée aux actionnaires. Le montant des réserves reste également le même car il n’y a
pas eu distribution de dividendes.
Le bénéfice reporté est celui calculé au compte de résultat prévisionnel.
G
263
Le montant de l’emprunt du bilan d’ouverture a été réduit compte tenu du remboursement
de 400 000 € intervenu en mars N. Les dettes d’exploitation (fournisseur, état, organismes
sociaux) sont celles apparaissant au budget de trésorerie dans la colonne « Après mars ».
Bilan
Actif Passif
Immobilisations brutes 3 200 000 Capital 2 230 000
– Amortissements – 1 685 000
= Immobilisations nettes 1 515 000 Réserves 299 500
Stock 30 000 Bénéfice 1 044 315
Créances Clients 1 460 760 Emprunt 800 000
Disponibilités 2 483 587 Dette fournisseurs 774 840
État-TVA à payer 218 660,00
Dette/Organismes sociaux 122 032,00
Total Actif 5 489 347 Total Passif 5 489 347
■ Déterminez les variables d’analyse, les écarts budgétaires sur le chiffre d’affaires et
proposez un plan d’action.
Les variables d’analyse dont nous disposons sont les suivantes : V = Volume global ; M pour le
Mix produit c’est-à‑dire son poids par rapport au volume total ; S = le coefficient saisonnier et
P = le Prix de vente unitaire.
Le chiffre d’affaires est donc le produit de ces variables : CA = V × M × S × P pour lesquelles
des attributs (b = budgété ou r = réel) peuvent être affectés de manière à calculer ensuite les
principaux écarts budgétaires résultant de ces variables.
G
Libellé des calculs à effectuer
Budget Vb × Mb × Sb × Pb
Budget flexible Volume Vr × Mb × Sb × Pb
Budget flexible Mix Vr × Mr × Sb × Pb
Budget flexible Saison Vr × Mr × Sr × Pb
Réel Vr × Mr × Sr × Pr
En effet, l’écart volume se mesurera par la différence entre le budget flexible Volume et le
budget car seule la variable Volume a changé d’attribut. On fera de même pour les autres
écarts :
– Écart Mix : Budget flexible Mix – budget flexible Volume
– Écart coefficient saisonnier : Budget flexible saison – budget flexible Mix
– Écart Prix : réel – budget flexible saison
Neufs
Libellé V M S P Total
Budget Vb × Mb × Sb × Pb 5 000 80,00 % 1,04 400 € 1 664 000 €
Budget flexible Vol Vr × Mbx Sb × Pb 6 050 80,00 % 1,04 400 € 2 013 440 €
Budget flexible Mix Vr × Mr × Sb × Pb 6 050 82,64 % 1,04 400 € 2 080 000 €
Budget flexible Saison Vr × Mr × Sr × Pb 6 050 82,64 % 1,02 400 € 2 040 000 €
Réel Vr × Mr × Sr × Pr 6 050 82,64 % 1,02 390 € 1 989 000 €
Occasion
Libellé V M S P Total
Budget Vb × Mb × Sb × Pb 5 000 20,00 % 1,04 250 € 260 000 €
Budget flexible Vol Vr × Mb × Sb × Pb 6 050 20,00 % 1,04 250 € 314 600 €
Budget flexible Mix Vr × Mr × Sb × Pb 6 050 17,36 % 1,04 250 € 273 000 €
Budget flexible Saison Vr × Mr × Sr × Pb 6 050 17,36 % 1,02 250 € 267 750 €
Réel Vr × Mr × Sr × Pr 6 050 17,36 % 1,02 250 € 267 750 €

G
265
Le Mix budgété correspond à la proportion d’un produit par rapport au total : pour les
produits neufs, c’est donc 12 000 / 15 000 = 80 %. Le Mix réel étant de 15 000 / 18 150
= 82,64 %.
Total neufs et occasion

Écart Écart Écart Écart Écart
Libellé Total
Volume Mix Saison Prix total
Vb × Mb
Budget 1 924 000 €
× Sb × Pb
Budget Vr × Mb
2 328 040 € 404 040 €
flexible Vol × Sb × Pb
Budget Vr × Mr
2 353 000 € 24 960 €
flexible Mix × Sb × Pb
Budget
Vr × Mr
flexible 2 307 750 € – 45 250 €
× Sr × Pb
Saison
Vr × Mr
Réel 2 256 750 € – 51 000 €
× Sr × Pr
332 750 €
On peut donc conclure que l’écart favorable sur le chiffre d’affaires provient du volume sup-
plémentaire probablement lié à une élasticité prix-volume favorable. En effet, pour les pro-
duits neufs avec une baisse de 2,5 % du prix, le volume a augmenté de 25 % ! La saisonnalité
est restée proche de celle prévue.
Jean-Marc Lagoda
75 professeur de finance et de
contrôle de gestion à NEOMA
JEAN-MARC LAGODA
75
COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE Business School, à l’Institut
75 EXERCICES COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE

75 Exercices corrigés de comptabilité budgétaire pour s’entraîner
et 1 Cas de synthèse corrigé, type sujet d’examen, pour vous mettre Véronique
dans la situation d’un examen sur table d’une durée de trois heures. Chauveau-Aussourd
Les auteurs proposent 75 exercices variés dans leur contexte et leur professeure de gestion et de
COMPTABILITÉ
finance à UniLaSalle et pilote
niveau de difficulté ; les corrigés permettent d’expliquer la méthode
de formations continues.
de calcul et de comprendre, pas à pas, les étapes de construction
d’un budget complet et de mesurer à travers les différents exercices, le
niveau d’apports, mais également de complexité à prévoir dans la mise en
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œuvre.
Tout y est développé et méthodiquement expliqué au travers de 5 parties :
• Les Budgets déterminants
• Les conséquences sur la trésorerie
• Les synthèses et analyses comptables
• Le calcul des écarts et le pilotage budgétaire
• S’entraîner à l’examen
Ce livre met donc l’étudiant en situation d’appliquer les principes et
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J.-M. LAGODA
V. CHAUVEAU-AUSSOURD
Prix : 22,50 €
ISBN 978-2-297-18256-0
www.gualino.fr

75 Exercices Corrigés - Comptabilité Budgétaire... Wawacity - Autos

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75 Exercices Corrigés - Comptabilité Budgétaire... Wawacity - Autos

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Jean-Marc Lagoda

75 EXERCICES COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE

© 2023, Gualino, Lextenso

• La comptabilité : Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –

Nous vous souhaitons un entraînement fructueux.

Thème 1 • Le budget des ventes 15

Thème 3 • Le budget de production 39

Thème 7 • Le budget des encaissements 123

Thème 9 • Le budget de trésorerie 167

Thème 10 • Compte de résultat et bilan prévisionnels 191

Thème 11 • Du suivi budgétaire au plan d’action 213

Exercice 75 – Cas de synthèse type examen 251

Le budget des ventes

E XERCICE 1 Les contingences du budget des ventes

L’entreprise MICHELE fabrique et commercialise une dizaine de produits de grande consom-

L’entreprise CARIGNAN commercialise, en France, des équipements de conditionnement

■ Établissez un tableau synthétique présentant la logique de construction de chaque

Basé sur le futur.

L’étude porte sur Il ne s’agit que de

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Quantités vendues 720 840 930 980 1 040 1 220

■ En utilisant la méthode de la droite de MAYER, établissez la prévision de ventes pour

Année 1 Année 2 Année 3

Quantités vendues 720 840 930

La moyenne des années donne : (1 + 2 + 3) / 3 = 2

Année 4 Année 5 Année 6

Quantités vendues 980 1 040 1 220

Reprenons les mêmes données de l’entreprise SACHY.

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Ventes en quantités 720 840 930 980 1 040 1 220

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Y 720 840 930 980 1 040 1 220 5 730 955

XY 720 1 680 2 790 3 920 5 200 7 320 21 630

E XERCICE 5 Le calcul du prix d’acceptation d’un nouveau produit

Les clients d’une entreprise de biens de consommation courante désireuse de lancer un

% réponses à l’enquête Cumul Prix mini

99,00 € 100 % 100 % 0%

La représentation graphique va mettre en évidence la zone d’acceptabilité ainsi que le prix

Représentation graphique du prix d’acceptabilité :

Nous remarquons donc que le prix idéal est de 65 €.

E XERCICE 6 L’élasticité prix-­volume

Année 1 Année 2 Taux de variation année 2/année 1

Volumes vendus 5 000 6 000 (6 000 – 5 000) / 5 000 = 20 %

Prix de vente 100 € 90 € (90 € – 100 €) / 100 € = – 10 %

L’élasticité se calcule en divisant le taux de variation de la demande avec le taux de variation

E XERCICE 7 Le calcul des coefficients de saisonnalité

L’entreprise MICHELE vous communique ses volumes de vente relevés trimestriellement au

Quantités vendues Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Année 1 50 102 150 90

Année 2 52 106 148 98

Année 5 56 108 160 96

■ Démontrez visuellement à l’aide d’un graphique que nous sommes en présence de

Pour calculer les coefficients saisonniers, nous devons calculer :

Quantités vendues Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Moyenne

Année 1 50 102 150 90 98,00

Année 2 52 106 148 98 101,00

Année 3 40 82 160 94 94,00

Année 4 45 94 140 89 92,00

Année 5 56 108 160 96 105,00

E XERCICE 8 L’exploitation des coefficients de saisonnalité

■ Déterminez quelle est la valeur du coefficient mensuel manquant et la quantité qui

E XERCICE 10 Le budget flexible de la fonction commerciale

■ Déterminez le budget flexible de cette organisation commerciale. Si l’an prochain, les

E XERCICE 6 L’élasticité prix-volume

Amortissement du site de e-commerce 3 000 €

Nord-est Ouest Sud-est Demande

Nord-est Ouest Sud-est Demande

VARIABLES Nord-est Ouest Sud-est Calculé

Nord-est Ouest Sud-est Demande

VARIABLES Nord-est Ouest Sud-est Calculé

Heures de main-d’œuvre directe 0,5 H 0,1 H