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Belakouiri

Etude de cas « centres d’analyse et ABC/ABM)

La société ROTOPRIM imprime des catalogues commerciaux pour des entreprises de

vente par correspondance. Pendant le mois M, elle a imprimé deux commandes C18 (25000
exemplaires), facturée à 120 000 DHs, et C19 (5 000 exemplaires), facturée à 38 000 DHs,
ROTROPRIM est organisée en 3 centres de responsabilité :
- Le centre Administration ;
- Le centre Atelier Impression ;
- Le centre Atelier Reliure.
L’observation du processus permet de définir 2 activités au sens d’ABC : la «Gestion des
commandes» (GC) et la production (P). La gestion des commandes regroupe toutes les tâches
administratives, ainsi que les tâches d’ordonnancement et de réglage des machines dans les
ateliers.

L’analyse des charges indirectes permet d’établir le tableau suivant (en DHs)
Nature des Activité Administration Impression Reliure Total
charges
Charges G. des 20 000 3 000 1 500 24 000
de personnel commandes CG
Production 0 40 000 16 200 56 2000
Services G. des 5 000 220 600 5 820
Extérieurs commandes CG
Production 0 10 000 5 200 15 200
Dotations aux G. des
Amortissements commandes CG
Production 0 10 400 3 700 14 100
Total 27 200 63 620 27 200 118 020

Les consommations de papier et encre (charges directes) sont de 25 000 DHs pour C18 et de
8 000 DHs pour C19.
On s’interroge sur la profitabilité des différentes commandes et sur les orientations de la
politique commerciale. Pour ce faire, on calcule les coûts de revient et complets et les résultats
analytiques par commandes.

Travail à faire :
1. Appliquez tout d’abord la méthode «traditionnelle» par centres d’analyse.
Les charges administratives sont sous-réparties de la façon suivante : 60% pour
l’impression et 40% pour la reliure. Les unités d’œuvre retenues sont les heures
d’utilisation des machines, avec les répartitions suivantes relevées par les chefs d’atelier :
Atelier C18 C19 Total
Impression 120 20 140
Reliure 110 30 140
2. Utiliser ensuite la méthode ABC, en prenant comme inducteurs de coûts le nombre de
commandes (pour l’activité GC) et le nombre d’exemplaires (pour l’activité P).
3. Commenter les résultats obtenus.
Corrigé : ROTROPRIM

1) Méthode traditionnelle

Un tableau de répartition des charges indirectes permet de calculer les coûts des unités
d’œuvre :
Charges par natures Total Administration Impression Reliure
Charges de personnel 80 700 20 000 43 000 17 700
Services extérieurs 21 020 5 000 10 220 5 800
Dotations 16 300 2 200 10 400 3 700
Répartition secondaire (-) 27 200 16 320 10 880
Totaux primaires 0 79 940 30 080
Nature de l’unité d’œuvre Heure machine Heure machine
Nombre d’unité d’œuvre 140 140
Coût de l’unité d’œuvre 571 272
Coût de revient et résultats analytiques :
Eléments C18 C19
Charges directes (papiers, etc ..) 25 000 8 000
Imputation des charges d’impression 120 x 571 = 68 520 20 x 571 = 11 420
Imputation des charges de reliure 110 x 272 = 29 920 30 x 272 = 8 160
Coût de revient 123 440 27 580
Facturations 120 000 38 000
Résultats Analytiques (-) 3 440 (+) 10 420

2) Méthode ABC
Calcul de coût des inducteurs :
Activité d’ABC
Nature de l’inducteur
Volume de l’inducteur
Charges relevant de l’activité
Coût d’inducteur
Gestion des commandes GC Production
Nombre de commandes Nombre d’exemplaires
2 25 000 +5 000 = 30 000
24 500 + 5 820 + 2 200 = 56 200 + 15 200 + 14 100
32 520 = 85 500
32 520/2 = 16260 85 800/ 30 000 = 2,85

Coût de revient et résultats analytiques :

Eléments C18 C19
Charges directes (papiers, etc ..) 25 000 8 000
Coût de gestion des commandes 1 x 16 260 = 16 260 1 x 16 260 = 16 260
Coût de production 25 000 x 2,85 = 71 250 5 000 x 2,85 = 14 250
Coût de revient 112 510 38 510
Facturations 120 000 38 000
Résultats analytiques (+) 7 490 (-) 510
3) Commentaires :
Avec la méthode traditionnelle, la Commande C18 est déficitaire, et la commande C19
bénéficiaire ; avec ABC, c’est l’inverse ! Ceci du fait C18 est une «grosse» commande, et C19
une «petite». Si l’on néglige l’activité gestion des commandes, on avantage la petite commande
C19, en faisant supporter à C18 la majeure partie des frais de gestion des commandes. Or, une
petite commande entraîne les mêmes frais de gestion qu’une grosse. La méthode ABC rectifie
donc les choses en faisant supporter à C19 la moitié des frais de l’activité GC (gestion des
commandes).
On constate l’intérêt de cette analyse pour la gestion commerciale : l’entreprise a intérêt à
refuser les petites commandes (ou à faire des devis très élevés pour ces petites commandes), ou
à avoir un tarif différencié, dégressif pour les grosses commandes.
On comprend également que les principes de la méthode traditionnelle ne sont pas en
cause : ici, la méthode traditionnelle est tout simplement mal appliquée, puisque l’activité n’est
pas homogène dans les ateliers.

Etude de cas « analyse financière »

Le bilan comptable d’une entreprise qui opère dans le domaine de génie civil est le suivant (les
chiffres sont ont milliers de dirhams)
Actif Passif
Eléments Montants Eléments Montants
Terrain 100 Capital social 240
Matériel de transport 120 Réserve légale 20
Titre de participation 60
Dettes à long terme 70
Stocks de Marchandise 40
Client 50
Client, effet à recevoir 30 Frs, effet à payer 50
Titre et valeur de 15 TVA facturée 20
placement

Banque 30
Caisse 25

Informations complémentaires :
- Des dettes à long terme d’une valeur de 15kdh, sont échues à moins d’un an ;
- Un effet de commerce tiré sur le client Farid d’une valeur de 15kdh, sera encaissé dans
un délai de 2 ans ;
- Des titres de participation d’une valeur de 10kdh, seront vendus dans l’année en cours ;
- 40% du résultat sera distribué aux actionnaires et 6% pour la réserve légale.

Travail à faire
1- Etablir le bilan financier de l’entreprise ;
2- Calculer les agrégats (interpréter les résultats obtenus);
3- Calculer les ratios de structure et les ratios de liquidité (interpréter les résultats obtenus).