Fondements de La Gestion

Fondements de la gestion
Licence 2 Economie-gestion – Monsieur le Professeur WELTE
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Remerciements
FONDEMENTS DE LA GESTION, Licence 2 Economie-gestion – Monsieur le Professeur WELTE, 2018-2019.
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contribuer à cette opération et de donner ainsi aux étudiants les outils nécessaires
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INTRODUCTION
I DIFFÉRENTES PROBLÉMATIQUES DE LA GESTION
Gérer une entreprise c’est savoir s’adapter à un environnement (exemple de la SNCF)
Après le fret ferroviaire puis les lignes internationales dans les années 2000, les longues distances voyageurs (grande vitesse
et Intercités) et les TER s’ouvrent progressivement à la concurrence. Par ailleurs, cette entreprise a opérer un changement de
politique de carrière. Cet environnement mouvant du aux pressions extérieures (législatives notamment sur le statut du
salarié) poussent la SNCF à s’adapter aux nouvelles problématiques liés aux mobilités. Un de leurs objectifs est la mise en
place d’une intermodalité qui passe par la mise en place d’un réseau de vélos, d’autocar...
Gérer consiste à prendre des décisions en situation d’incertitude (1) et à réinventer

son modèle économique (2) (exemple de Kodak et Fujifilm)
Contrairement à Fuji lm, Kodak n’a pas su prendre le virage du numérique dans les années 80 . Étant dans une position de
leader, l’entreprise de tirage numérique a préféré conserver son monopole et assurer des béné ces importants au détriment
de l’innovation technique et technologique. Quant à Fuji lm, elle a su faire évoluer son cœur de métier et évoluer
notamment au sein de l’imagerie médicale.
Gérer consiste à susciter la confiance des investisseurs (exemple de WeWork)
WeWork, spécialiste de la location de bureaux n’ pas réussit à faire son entrée en bourse en septembre 2019 des suites de la
dé ance des investisseurs vis à vis du PDG Adam Neumann.
En effet, la gouvernance d’entreprise et le comportement des relations commerciales de ce dernier ont instauré une
mé ance des investisseurs qui a poussé l’entreprise a reporté son projet d’introduction en Bourse (IPO). La con ance est
ainsi à acquérir et est loin d’être rationnelle.
Le modèle de gestion implique toujours différente parties prenantes (exemple de

Pierre & Vacances)
Le groupe Pierre & Vacances a construit sa croissance sur un modèle de synergie entre l’immobilier et le tourisme (cf
schéma). En 1979, un nouveau concept est proposé : la « nouvelle propriété », formule permettant l'accession à la propriété
avec déduction de la TVA, loyers garantis, à condition de con er la location de son appartement à Pierre et Vacances lorsque
le propriétaire ne l'occupe pas pour ses propres vacances. Depuis 1967, l'originalité du modèle économique du groupe est
de combiner des activités immobilières de conception et construction de résidences de tourisme et des activités touristiques

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d'exploitation de ses résidences et de commercialisation de séjours. L'entreprise indique que les deux activités s'inscrivent
dans des cycles dissociés qui les rendent moins sensibles aux crises conjoncturelles ou sectorielles.
La pertinence du modèle économique est cependant remise en cause dans les années 2010 : l’entreprise s’est retrouvée
prise à son propre piège, celui de la dé scalisation. Il n'a pas hésité à gon er les prix de ses biens de 20, voire 40% au-
dessus du marché, sous prétexte qu'ils étaient "dé scalisables". En contrepartie, il a dû promettre à ses investisseurs une
rentabilité alléchante, de 3 à 6%. C'est-à-dire des loyers élevés, qu'il faut honorer quelle que soit la fréquentation.
Gérer implique de poursuivre des objectifs parfois contradictoires (exemple de

Société générale)
La question que l’on peut se poser, que ce soit pour la société générale ou d’autres banque, est la suivante : pourquoi
continuer à garder des agences quand les particuliers ne s’y rendent quasiment plus ? On peut donner plusieurs arguments
en faveur du maintien des agences : écoute et conseil client (souscriptions), remise de chèques ou billets... Cependant, la
dématérialisation des échanges nanciers et le développement d’une relation client à distance mettent à mal ces
arguments. Finalement, toute la question réside dans le moment opportun pour effectuer cette transition numérique. Les
banques cherchent à la fois à innover en matière d’offre digitale mais également conserver leur présence a n de maintenir
un certain socle de revenus.

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La gestion consiste à occuper des positions sur un marché identifiables par le client
(exemple de la diversité des marques de bouteilles d’eau)
La diversité des marques de bouteilles d’eau dans la grande distribution répond à une diversité de goûts et s’adapte aux
différentes besoins (nourrissons ou personnes âgées). Pourtant, chaque marque façonne une certaine image et vise ainsi un
public ciblé. Evian par exemple, cherche à nous donner le sentiment de rajeunir par sa consommation.
Parabole des deux salariés
On Imagine une société d’assurance avec des salariés de 20 ans d’ancienneté aux capacités limitées qui codent sur des vieux
ordinateurs. La société cherche à se moderniser par le développement de nouvelles applications mobiles. Ils doivent se
séparer des anciens pour en prendre des plus jeunes. L’entreprise opte pour un plan de départ volontaire des anciens et une
embaucher des jeunes salariés avec une rémunération attrayante, capable de coder sur application mobile.
Problème : peu d’anciens veulent opter pour le plan de départ. De plus, les nouveaux talents négocient un salaire très élevé
avec des augmentations au bout de 6 mois tout en quittant l’entreprise au bout d’un an. On déplore ainsi une fuite de ses
talents et un maintien des anciens salariés.
- Le salaire n’est pas une variable déterminante dans la gestion mais seulement une variable importante à prendre en
compte. Certaines théories de gestion mettent en avant un aspect contre-intuitif : l’augmentation des salaires
provoquerait une fuite des salariés. Ainsi, le salaire ne suf t pas à la motivation et au maintien des salariés.
- Forme d’attachement dans une organisation, un aspect de valeurs, culture... qui forment une routine et entraine une peur
chez le salarié. Un individu s’adapte et se façonne selon les codes de l’organisation ; on parle d’identité professionnelle.
- Forme de responsabilité de l’entreprise qui n’a pas suf samment anticipé les évolutions du marché et qui aurait pu formé
les salariés : notion d’employabilité des salariés : formation de salariés.
Exemple : l’Oréal
Fuite des employés au bout de 2/3 ans. L’Oréal ne considère pas cette fuite comme un problème mais plutôt une
opportunité de créer un réseau d’individus attachés aux valeurs de la marque.
Les nouvelles générations (Y et Z) ont-elles un autre rapport au travail que les

précédentes ?
Un débat oppose deux visions dis nctes : les chercheurs qui pensent que les nouvelles généra ons ont une
approche di érente du travail et ceux qui reje ent ce terme, niant la spéci cité de ce e généra on.
• L’a achement des nouvelles généra ons aux entreprises est beaucoup moins important pour les
nouvelles généra ons.

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• Une perte de sens : la génération x, selon certains chercheurs, mettaient l’accent sur la charge de travail, censée
récompenser les efforts par une importante rémunération. Les nouvelles générations se demandent davantage ce
qu’elles recherchent dans une boite. Les individus restent donc moins longtemps dans une même entreprise. On a donc
des problématiques de délité aux entreprises et des problématiques de management classique (remettre en cause le
travail).
La gestion s’appuie sur le management des hommes. Les pratiques de gestion ne

peuvent s’affranchir des enjeux humains.
L’aspect de gestion humaine n’est pas à négliger, on a tendance à mettre en avant la gestion nancière plutôt qu’humaine.
Exemple : la plupart des directeurs du cac 40 ont été directeurs nanciers et savent piloter une entreprise nancièrement
(contrairement aux ressources humaines).
On peut retenir quatre sous disciplines de la ges on, qui est un terme général :
- Problématiques nancières ( nance d’entreprise) : piloter une organisation au travers des ratio nanciers (indicateurs
nanciers)
- Problématiques organisationnels : la manière dont la hiérarchie s’instaure et quelles sont les in uence des différentes
logiques organisationnelles concernant la place du pouvoir, de la culture d’entreprise (normes et valeurs)...
- Problématiques de stratégie et marketing : renvoie à une position sur le marché.
- Problématiques de ressources humaines : gestion humaine au service d’une gestion de l’entreprise.

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II DÉFINITIONS DE LA GESTION
Distinction entre la gestion et l’administration
Administrer : acte qui consiste à conserver ou mettre en valeur un bien. En droit on oppose l’administration de la disposition
qui a pour objectif de céder et vendre un bien.
Dans la gestion, on peut aussi céder un bien et recouvre donc des actes de disposition. Plus généralement la gestion est
dynamique et intègre des notions de pilotage contrairement à l’administration davantage statique.
Distinction entre la gestion et l’économie
L’Economie est une discipline qui a pour objectif d’étudier la manière dont se prennent les décisions sur la répartition
optimale des ressources limitées. La gestion s’intéresse à l’action que les individus mènent pour parvenir à un but. On utilise
souvent l’objectif de performance en gestion, aspect pragmatique.
Distinction entre la gestion et le management
Ces deux disciplines cherchent la performance. Cependant, la gestion met l’accent sur les éléments mathématiques et
nanciers de la performance contrairement au management, davantage porté sur les ressources humaines. On dit souvent
de quelqu’un qu’il est un bon manager s’opposant au bon gestionnaire.
Par ailleurs, la gestion serait davantage codi ée dans ses pratiques, contrairement au management.
Définition de la gestion selon le hercheur français J. Girin
« La gestion comme un pilotage où les participants doivent accomplir dans un temps déterminé une action collective
conduisant à un jugement externe ». L’idée de jugement externe est primordiale, la gestion implique différentes parties
prenantes. La dimension collective est également très importante. Gérer c’est savoir prendre en compte des intérêts
contradictoires. L’action renvoie à une science pragmatique et le temps déterminé aux pressions temporelles de
performance.

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Distinction selon Desreumaux (1996)
Desreumaux distinguée les fondements d’une organisation :

- Activités productives : infrastructures d’une organisation (métiers, machines...)
- Sociostructure de relations : relations entre individus
- Superstructure de valeurs : comment faire en sorte que les individus continuent de travailler ensemble au travers de
valeurs communes.
III LES DIFFÉRENTES FORMES DE LA GESTION
Que ce soit l’Etat (entreprises et organismes publics), l’Entreprise ou l’Association, ces trois formes ont des problématiques
de gestion
Qu’est-ce qu’une entreprise
- L’entreprise est une notion commerciale avant d’être une notion juridique. On parle de société, une association entre
deux personnes au minimum.
- Les société est une entité, une personne morale, créée a n de protéger les personnes physiques. C’est une personne
morale qui existe indépendamment des personnes physiques.
- Distinction entre les actionnaires et les dirigeants. On retrouve ainsi une dichotomie entre les fonctions de nancement et
des fonctions de gestion des entreprise.
Quelles sont les grandes formes juridiques d’une société ?
- Société Anonyme (SA)

Il y a une décorrélation entre les propriétaires de l’entreprise et leurs noms propres. On peut ainsi faire des émissions
d’actions sur des marchés nanciers, ce qui permet d’augmenter facilement son capital. Son fonctionnement est assez
codi é, notamment structuré autour d’un organe principal, le Conseil d’Administration (CA). Les membres du CA
(actionnaires ou non) sont nommés par l’Assemblée générale (AG) qui rassemblent tous les actionnaires de l’entreprise. Elle
n’a pas de pouvoir décisionnel mais peut élire les administrateurs. Le CA nomme un directeur général, qui suit plus ou moins
ses directives. Il peut in échir la politique du CA du fait de pressions extérieures. Cette tension entre le CA et le directeur
général aboutit à la création d’un poste de PDG, étant à la fois le président du CA et directeur général de l’entreprise.
Exemple : CA de l’Oréal
On dénombre 15 membres dans ce CA dont le PDG. On remarque que ces personnes constituent un cercle assez fermé, elles
proviennent tous de grandes entreprises (endogamie), et ne sont pas tous actionnaires. Une autre dif culté majeure d’un CA
est de s’ouvrir à d’autres parties prenantes (associations par exemple...).
- Société par Actions Simpli ées (SAS)

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La SAS permet d’éviter un certain formalisme, permettant de créer des statuts juridiques plus libres (durée de mandat par
exemple). Elle ne peut se nancer sur des marchés nanciers mais peut faire appel aux investisseurs. La plupart des start-up
utilisent cette structure.
- Société par Actions à Responsabilité Limitée (SARL)
Sa structure ressemble à la SA. Un organe nomme le gérant de la société, qui pilote comme pour une SA l’organisation.
Cependant, la SARL n’est pas anonyme, les porteurs d’actions, au nombre limité, sont identi és (parts sociales) et disposent
d’un droit de préemption. Si une SARL ait faillite, les actionnaires n’auront à rembourser qu’à hauteur de leurs apports.
- Société en Nom Collectif (SNC)
Il s’agit d’une société de personnes et non de capitaux. Elles sont responsables sur leurs biens propres, leur responsabilité
est illimitée contrairement aux sociétés de capitaux.
- Société en Commandite Simple (SCS)
On distingue les commanditaires qui sont actionnaires et détiennent une partie de la commandite et ne sont responsables
qu’à hauteur des fonds qu’ils ont apporté. Les commandités, qui sont nommés, sont quant à eux responsables sur leurs
biens propres et dirigent l’entreprise. C’est une forme hybride entre la SA et SNC. Dans cette forme de gestion, les
commanditaires peuvent être amenés à évoluer tandis que les commandités sont inamovibles.
Exemple : Louis Vuitton vs Hermès
Louis Vuitton voulait racheter Hermès mais cette société étant une SCS, ils n’ont pas réussi à modi er la gouvernance de
l’entreprise, étant controlé majoritairement par les commandités de Louis Vuitton.
Exemple : Lagardère
Le commandité principal, A. Lagardère est constamment remis en cause par les commanditaires qui souhaitent un
changement de gouvernance.

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Formes hybrides de gestion
HYBRIDATION ENTRE ENTREPRISE ET ASSOCIATION
Coopérative (entreprise/association) : il s’agit d’une association entre différents membres, adhérents qui constituent le
capital de la coopérative. Il y a également l’idée de développement commercial et une participation au capital de ses
membres qui la rapproche d’une entreprise. On trouve des coopératives dans le secteur agricole (milieu viticulteur), bancaire
(Crédit agricole), grande distribution (Leclerc)...
Mutuelle (entreprise/association) : assure des opérations de services à ses membres. Son aspect caractéristique est
l’autogestion : ses propres membres prennent part à la gestion de la mutuelle. Elle proposent de plus en plus des contrats
spéci ques de prévoyance (commercial). Au contraire d’une assurance, on ne peut pas exclure un membre qui souscrit à un
contrat. L’argument du risque mis en avant par les assurances ne concernent pas les mutuelles, les membres sont
collectivement solidaires et donc ne peuvent pas refuser d’assurer une personne sous prétexte qu’il s’agit d’une personne à
risque. On retrouve des mutuelles dans le secteur de la santé.
Entreprise sociale et solidaire : Les ESS ont un objectif social et solidaire qui nécessite une recherche de pro t. Ce sont des
entreprises qui ont pris des formes associatives dans leur gestion.
Exemple : microDON
Dans les supermarchés est pratiqué l’euro arrondi pour reverser des fonds aux associations caritatives.
HYBRIDATION ENTRE ENTREPRISE ET ÉTAT
EPIC (Établissement Public, Industriel et Commercial) : Les EPIC mettent au service du plus grand nombre (interêt général)
un bien public qui doit également générer des béné ces. L’Etat est actionnaire principal et exclusif. L’Etat assure le
nancement même si les EPIC cherchent à maximiser leur auto- nancement. La plupart des EPIC sont notamment nancés
par le mécénat, au travers d’entreprises et de marques qui cherchent à renvoyer une certaine image.
Exemple : SNCF, Opéra de Paris, ONF
SEM (Société d’Economie mixte) : L’état est actionnaire principal mais non exclusif. La SEM garantie une certaine exibilité
tout en gardant un control public.
Exemple :
La SEM 92 a permis le développement de grandes infrastructures urbaines comme la Seine musicale.
Les Partenariats Public/Privé (PPP) : partenariat contractuel entre l’Etat et des partenaires privés au service de l’intérêt
général. Ils concernent notamment le nancement des grands travaux dans l’immobilier. Une fois le bâtiment construit, les
redevances associées reviennent aux opérateurs privés. Les PPP se sont développés surtout après la crise nancière de 2008.
Exemple 1 :
Dans le cadre des autoroutes, l’Etat a cédé la concessions de ses autoroutes pendant 10 ans à Vinci a n de maintenir un
service (rénovation des routes).
Exemple 2 :

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Des universités ont également été créées par PPP. Ces opérations aboutissent à une gestion commerciale amoindrie et des
pertes de revenus futurs.
Fondation : Mise à disposition d’un bien/service public grâce à de l’argent privé. Les fondations d’entreprise.
Exemple : la fondation Pasteur

La fondation pasteur récolte de l’argent dans un but commercial mais en échange elle développe une gestion d’intérêt
général, comme par exemple la recherche d’un vaccin
La prise en compte de l’environnement
La gestion n’est jamais fermée, il y a toujours une interaction avec une environnement externe.
UNE VISION STATIQUE
La vision statique, qui considère l’environnement comme un ensemble de variables nécessaires à la prise de décisions.
• Facteurs politiques
• Facteurs économiques
• Facteurs sociaux
• Facteurs juridiques
• Facteurs technologiques
• Facteurs écologiques
Une entreprise analyse son marché et l’in uence de ces différents facteurs sur ce dernier.

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Exemple : le marché de l’optique

- Facteur social : recrudescence des problèmes de vue, le besoin médical est devenu un besoin social.
- Facteur économique : la fusion entre Essilor et Luxotica a une in uence sur le prix du fournisseur. On peut penser au
développement du marché des lunettes en ligne et des nouveaux concurrents.
- Facteur juridique : en 2020 le renouvellement des lunettes est passé à deux ans, impact négatif sur le marché.
UNE VISION STRATÉGIQUE
Il s’agit d’une vision dynamique : l’entreprise in uence autant son environnement qu’elle n’est in uencée par celui-ci. La
théorie de Morgan et Freeman des parties prenantes. L’entreprise est responsable à l’égard de parties prenantes (clients,
fournisseurs...) et non des actionnaires uniquement.
Exemple : projet Europa City non achevé (Auchan)

Le groupe Auchan cherchait des relais de croissance craignant la n du modèle des hypermarchés. Les centres commerciaux
ont également critiqué le projet au nom de la concurrence déloyale. La rentabilité du projet se basait essentiellement sur les
tourisme, vision éloignée du modèle écologique futur.

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CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE LA FINANCE D’ENTREPRISE
INTRODUCTION
L’entreprise est une réalité chiffrée censée re éter une image dèle de l’entreprise : bilan, compte de résultat sont le socle de
la gestion nancière d’une entreprise. Cette réalité est produite et analysée par des acteurs internes et externes. Ces
documents sont produits et ensuite analysés ; les décisions de gestion sont prises sur la base de ces documents.
I. Le développement historique des instruments comptables
Une obligation née du développement des échanges à distance. L’impact des évolutions commerciales juridiques et scales.
L’accroissement des échanges commerciaux entre marchands entraîne la naissance de ces documents nanciers. Plus
particulièrement, des échanges à distance. On remarque également une explosion des échanges commerciaux lors de la
révolution industrielle.
UNE NORMALISATION PROGRESSIVE
Ordonnance de Colbert en 1673 : usage des livres de commerce pour normaliser les livres d’entrées et de sorties d’argent.
L’usage devient une obligation dans le code de commerce de 1808.
Avec notamment l’avènement de la révolution industrielle, il y a un besoin important d’information juridique pour les
investisseurs qui ne connaissaient pas les dirigeants des entreprises (SA) : ces documents permettent de les rassurer.
Par ailleurs, le besoin de nancement et de ressources de l’État croissant : l’impôt sur les sociétés permet à l’État de
récupérer de l’argent sur les activités des entreprises.

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II. Éléments d’analyse financière
Bilan : état patrimoniale d’une entreprise à un instant t ( n d’une période). En gestion on s’intéresse à la santé nancière de
l’entreprise en question.
Compte de résultat : Il évolue tous les ans, montre ce que l’entreprise a produit en une année (plus dynamique).
A. Les soldes intermédiaires de ges on (SIG)
Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) permettent d’analyser le résultat de l’entreprise en le décomposant en plusieurs
indicateurs importants, ce qui permet d’obtenir de l’information sur l’activité d’une entreprise et la formation de son béné ce
(ou dé cit). Le calcul des soldes intermédiaires de gestion s’effectue à partir des mêmes éléments que ceux qui gurent dans
le compte de résultat : les charges et les produits.

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CA : Le chi re d'a aires est la somme des ventes de biens ou de services d'une entreprise sur un exercice
comptable. Il peut inclure ou non des achats pour la revente et des sous-traitances selon le mode de
comptabilisa on retenu.
Marge Brute (BE) ou marge commerciale : La marge commerciale correspond à la di érence entre le prix
de vente et le prix d'achat de biens ou de services. Dans ce deuxième cas, le prix d'achat peut désigner une
presta on sous-traitée ou le salaire de l'intervenant ; il sera cependant plus correct d'u liser la no on de
marge brute.
VA : La valeur ajoutée mesure la richesse brute créée par l’entreprise dans le cadre de son ac vité. La
valeur ajoutée est ensuite répar e entre les facteurs de produc on (le travail et le capital) et l’Etat à travers
les impôts et taxes.
Excédent Brut d’Exploita on (EBE) : L’excédent brut d’exploita on représente le ux poten el de

trésorerie généré par l’ac vité principale de l’entreprise.
Il permet de me re en évidence un résultat qui ne ent pas compte de la poli que de nancement et
d’inves ssement de l’entreprise, ni des événements excep onnels.
Résultat Brut d’Exploita on (RBE) : Le résultat d’exploita on mesure la capacité de l’entreprise à générer
des ressources avec son ac vité principale, sans prendre en compte les éléments nanciers et
excep onnels. Il met en avant la performance économique de l’entreprise.
Résultat Net (RN) : Le résultat net caractérise l’enrichissement ou l’appauvrissement de l’entreprise au

cours d’une période considérée. Il est obtenu en faisant la di érences entre le total des produits et le total
des charges de ce e période. C’est tout ou par e de ce résultat qui peut être distribué sous forme de
dividendes (dès lors qu’il est posi f, qu’il n’y ait pas de pertes antérieures à apurer et que la réserve légale
soit dotée).

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EXERCICE
Remarque : dans notre exemple, la MB est égale à la VA car c’est une activité de conseil.
- dégradation de l’EBE au l des années dû à des charges de fonctionnement grandissante
- REX diminue selon le même ratio car il y a moins de dotations aux amortissements.
- Résultat net biaisé : en augmentation (retour sur investissement rapide) bien que l’essentiel du béné ce
est exceptionnel, c’est-à-dire qu’il ne provient pas de l’activité principale de l’entreprise. De plus l’EBE est
en baisse (charges et salaires trop lourds) ce qui in uence directement le RBE et nuit à la viabilité de
l’entreprise.

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B. LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENTS
Le besoin en fonds de roulement est un indicateur de pilotage de la gestion.
Solvabilité de l’entreprise : capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements nanciers qui arrivent à échéance
(payer ses dettes de court, moyen et long terme), à les anticiper (gestion du temps). Pour cela, elle doit avoir des actifs,
liquidités qu’elle va vendre pour payer ses dettes présentes au passif. On est solvable si on a beaucoup de dettes mais que
ces dettes sont dans longtemps, si l’inégalité suivante est respectée : actifs > passifs.
Liquidité de l’entreprise : solvabilité mais à court terme (dettes sociales, URSAF, dettes scales, dettes fournisseurs). Le
risque encouru est la cessation de paiement.
• Fonds de roulement :
Indicateur qui permet d’analyser l’évolution de la solvabilité d’une entreprise : indicateur intéressant. Des fonds de
roulement positifs permettent une trésorerie suf sante pour assurer l’activité de l’entreprise.
FDR = Ressources stables – emplois stables
D’une logique patrimoniale à une logique fonctionnelle
Logique patrimoniale : on fait attention à ce que les emplois stables ne dépassent pas les ressources stables.
Approche fonctionnelle : un actif court qui se renouvelle est équivalent à un actif long, et un passif court qui se
renouvelle est équivalent à un passif long
BFR : besoin en fonds de roulement, permet de comprendre la logique de nancement d’une entreprise.
BFR = (Stocks + créances clients + autres créances) – de es fournisseurs, scales, sociales

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Un BFR important n’est pas une bonne nouvelle. Il calcule le décalage entre l’encaissement (ce qu’on reçoit) et décaissement
(ce qu’on donne). Un BFR négatif peut alimenter le développement d’une entreprise. Un BFR > 0 n’est pas un bon BFR pour
une entreprise : il y a un décalage entre les encaissements et les décaissements. On ne dispose pas de l’argent de nos clients
(créances) et on a pas le besoin de sortir de l’argent de l’entreprise (dettes). Cela pose un autre problème pour payer les
fournisseurs.
On a ainsi :
FDR – BFR = trésorerie
Exemples slides :
Scénario 1 : le nancement est assuré par les capitaux initiaux (le prêt des parents) en liquidités.
Scénario 2 : Décalage entre décaissements et encaissement : activité de BFR qui augmente et permet de développer son
activité à court terme grâce à ce décalage (délais plus longs des fournisseurs). Amélioration des conditions de paiements.
Exemple analyse bilan nancier :
BFR = 50 (créances clients) – 10 (dettes fournisseurs) = 40
Ainsi l’entreprise qui fait un résultat de 10 peut potentiellement être en situation d’illiquidité : elle peut ne pas pouvoir faire
face aux dettes qu’elle rencontre.

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C. LA RENTABILITÉ FINANCIÈRE
Rentabilité économique est le rapport entre le résultat d’exploitation sur les capitaux mobilisés (capitaux propres et
dettes nancières). Elle s’intéresse aux cycles de production. Il existe deux principaux moyens de l’augmenter : montant de
la marge ou augmentation du CA.
Rentabilité nancière : rentabilité du capital. Elle s’intéresse davantage au capital investi par l’actionnaire et l’investisseur.
Les deux sources de nancement d’une entreprise sont les capitaux propres et la dette nancière. On se demande quelle
part je vais allouer à la dette nancière ou aux capitaux propres. L’entreprise a intérêt à s’endetter si il y a un bon effet de
levier. L'effet de levier consiste, pour une entreprise, à utiliser l'endettement pour augmenter sa capacité d'investissement.
Les béné ces obtenus grâce à l'endettement deviennent ainsi plus importants que la valeur de l'endettement. Cette
technique concerne également l'effet sur la rentabilité des capitaux propres investis. On peut ainsi exprimer la rentabilité
nancière et économique selon la formule suivante :
Avec i le taux d’intérêt
- Si RE > i, effet de levier à mesure que l’endettement s’accroît

- Si RE < i, rentabilité se détériore à mesure que l’endettement s’accroît

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Exemple :
Si RE = 10% et i = 5%
Plus on s’endette, plus notre rentabilité nancière augmente (ratio de dette + important) qui peut s’expliquer par une RE
supérieure au taux d’intérêt. On peut dire que l’entreprise dans le cas 2 aurait dû s’endetter davantage.
Pourquoi un intérêt à s’endetter ?

- On peut se désendetter facilement
- On peut également mettre de côté les capitaux propres non mobilisés à d’autres ns.
Autre exemple :
Qu’est ce qui change dans le nancement du béné ce de l’entreprise par l’endettement à ou l’apport de capital ?
Hypothèse 1 : pas de nancement par les établissements bancaire donc pas d’effet de levier, on a donc RF = RE (6,67%).
• Pour i = 4,5% :
- Hypothèse 2 : effet de levier car RE > i (avec RE = 7,4 et i = 4,5)
- Hypothèse 3 : maximisation de la rentabilité nancière car nancement de l’activité économique par l’endettement et
non plus par l’usage de capitaux propres. Ainsi, plus on s’endette, plus on paye de charges nancières et moins on paye
d’impôts.
Remarque : le calcul des impôts se fait sur le résultat d’exploitation en retirant les charges nancières. Ainsi, plus on a de
charges, moins on paye d’impôts. Notre résultat net est diminué mais la RE augmente.
• Pour i = 11% :
- Hypothèse 2 : RF < RE. La RF a diminué à cause d’un effet de levier négatif. Cette perte est d’autant plus importante lorsque
l’endettement est important.
- Hypothèse 3 : RF faible à cause de l’explosion des charges nancières que l’on n’arrive pas à
compenser par le résultat d’exploitation. Effet de levier fortement négatif. RE (reste bonne et augmente car diminution des
impôts) en revanche en termes de capital : aucun intérêt à passer par l’endettement. Les entreprises auraient dû maximiser
leurs capitaux propres.

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III. L’information comptable
A. UN PROCESSUS DE NORMALISATION ET CONTRÔLE
Le commissaire aux comptes est le garant de la abilité des comptes. Il s’agit d’une personne extérieure à
l’entreprise, désigné par l’Assemblée Générale pour certi er les comptes de l’entreprise. Le commissaire aux comptes
n’intervient que dans les grandes entreprises. Il faut distinguer le rôle du commissaire aux comptes et du comptable. Ce
dernier réalise les comptes de l’entreprise et le commissaire aux comptes les certi e. Le commissaire au compte se doit d’être
totalement indépendant vis a vis de l’entreprise. Cette indépendance pourra être remise en cause en cas de manipulations
nancières frauduleuses. Ces scandales nanciers interviennent généralement dans le cadre d’activités d’audit en parallèle
d’activités de conseils entraînant des collusions (cf épisode 4).
Les entreprises les plus importantes sur le marché des commissaires aux comptes sont prénommées les « Big 4 » : Deloitte,
KPMG, EY et PxC. Ces dernières se sont élargies à l’expertise nancière, juridique et autres bien que le socle de leur activité
reste le commissariat aux comptes. Une fois analysées, les commissaires aux comptes diffusent et communiquent les
informations nancières aux analystes nanciers qui donnent ensuite des conseils d’investissement. On peut représenter le
cycle classique de gestion de l’information nancière de manière schématique qui suit :
Les commissaires aux comptes sont des formes d’audit légale : ils ont l’obligation d’avoir des missions d’audit des comptes.
Parallèlement, on peut commander une mission d’audit nancier externe a n de s’intéresser aux comptes de l’entreprise
hors obligation légale (clari cation nancière). Ainsi, les « Big Four » ont des missions de commissariat aux comptes mais
aussi d’audit nancier tout au long de l’année.

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Quelles sont les obligations d’information à fournir ?
Pour une entreprise qui publie ses comptes, elle a l’obligation de fournir des rapports annuels aux actionnaires de
l’entreprise. Il se compose de chiffres, mais également un rapport d’activité.
Une entreprise doit publier plusieurs informations dans son rapport annuel :
• Un rapport nancier
Établit le compte de résultat et le bilan de l’entreprise. Il est certi é par le commissaire aux comptes.
• Un rapport d’activité
Document rédigé par le DG de l’entreprise qui établit une analyse de sa stratégie en expliquant les chiffres de l’année passée
et ses prévisions pour l’année future.
Le gouvernement oblige à publier un rapport extra- nancier au-delà d’un certain seuil d’activité. Il peut décider d’adapter
son rapport extra- nancier à des décisions environnementales mais pas d’obligations sur les indicateurs développés.
Cette production d’information est là pour rassurer les investisseurs nanciers mais aussi pour alerter et informer les parties
prenantes de l’entreprise qui vont avoir des décisions à prendre sur la base de ces informations lorsqu’ils ne sont pas
présents quotidiennement.
• Rapport extra- nancier (depuis 2012)

Ce rapport informe les actionnaires sur les engagements en termes de responsabilité sociale et environnementales. Rapport
de Développement Durable de l’entreprise. On constate une évolution de la nance d’entreprise qui prend davantage en
compte les problématiques environnementales et sociales.
Cf slides

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Il y a un phénomène nouveau, celui des informateurs hors cadre de ce contrôle des entreprises : ce sont des lanceurs
d’alerte. Ils dénoncent des pratiques frauduleuses de l’entreprise. Ils sont d’importance cruciale et souvent très commentés
et médiatisés. Scandales révélés par des lanceurs d’alerte, selon eux des pratiques non éthiques au sein même de leur
organisation.
Scandale des Luxembourg Leaks : scandale nancier révélant le contenu de plusieurs centaines d'accords scaux très
avantageux conclus par des cabinets d'audit avec l'administration scale luxembourgeoise pour le compte de nombreux
clients internationaux.
Les lanceurs d’alerte n’ont pas d’autorité pour dénoncer ces scandales mais ils ont un rôle hors de tout cadre dans la
responsabilité de l’entreprise ce qui complexi e le rôle de l’information nancière.
La loi Sapin 2 : a n de protéger les lanceurs d’alerte, une loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la
modernisation de la vie économique également nommée Sapin 2 a été mise en place en 2016. Elle permet notamment
d’interdire tout procédure de licenciement le lanceur d’alerte.
IV. Le pilotage budgétaire de gestion
A. DE LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE À LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
Cette distinction concerne la manière d’utiliser l’information comptable pour répondre à des problématiques de gestion
d’entreprise.
Comptabilité générale : l’objectif est d’établir une information comptable qui peut être utilisée et comprise par des agents
externes à l’entreprise (actionnaires, investisseurs, clients, fournisseurs, journaliste...). Bilan et compte de résultat
comparable à toutes les entreprises qui produisent une activité nancière : normalisation d’une activité de gestion. Elle met
l’accent sur le passé : synthèse de ce qui s’est passé au court de l’année. Comptabilité générale d’une structure juridique.
Outil de preuve des dirigeants qu’ils peuvent présenter devant les actionnaires.
Comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) : idée de pilotage d’une organisation. Besoin d’indicateurs pour
connaître la direction de l’entreprise. Analyser de manière chiffrée le fonctionnement des différents services d’une entreprise.
Elle s’affranchit des notions de comptabilité générale pour créer des indicateurs et tableaux de bords en fonction de l’activité
de l’organisation pour évaluer au plus juste la gestion de l’entreprise.
COMPTABILITÉ GÉNÉRALE COMPTABILITÉ DE GESTION

A l’a en on d’u lisateurs externes A l’a en on d’u lisateurs internes
Normalisée Peu normalisée

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Met l’accent sur le passé Est tournée vers le futur

Considère l’entreprise dans sa globalité Se focalise sur des secteurs de l’entreprise
Ou l de preuve des dirigeants Pas une n en soit mais un moyen
Par ailleurs, la notion de coûts et de charges est indissociable à l’organisation : un coût ne se calcule pas dans l’absolu, on
calcule un coût par rapport à un processus, une opération lancée dans une organisation. Il s’agit du métier de contrôleur de
gestion qui exerce un contrôle permanent sur les budgets de l’entreprise. Il élabore la prévision budgétaire et met en place
des procédures d'utilisation optimale des ressources consommées pour réaliser une activité.
Exemple : achat d’un canapé dans une grande surface d’ameublement à Amiens.
Coûts liés au péage et à l’essence différents entre les deux villes. Différence de coût inférieur à 90€ donc le déplacement à
Dijon est une meilleure alternative que le déplacement à Paris. Le temps n’est pas une variable prise en compte : calcul
monétaire de ce temps. On peut aussi intégrer le cout de livraison, le cout de dégradation de la voiture, l’assurance de la
voiture.
B. CALCUL DES COÛTS PARTIELS (DIRECT COSTING)
Le principe de la méthode des coûts partiels est que l'on ne va pas regarder la marge d'un produit dans son ensemble,
c'est-à-dire en lui imputant une partie des charges xes via l'utilisation d'une clé de répartition. On va s'intéresser à la façon
dont la marge du produit permet de couvrir les charges xes. Voici trois méthodes de calcul de coûts partiels :
- Direct costing
On prend en compte seulement les coûts variables et des coûts xes directs uniquement. Cela nous permet d’atteindre un
point mort ou seuil de rentabilité (ou de point mort). Le seuil de rentabilité correspond au niveau d'activité minimum à partir
duquel l'activité d'une entreprise devient rentable. Il est utile our des prises de décisions, de grandes orientations
orientations. Soit le moment à partir duquel les recettes obtenues couvrent l'ensemble des frais exposés par elle.
- Direct costing évolué

Le direct costing prend en compte les Charges variables (directes et indirectes) et les Charges Fixes directes. Il s’agit
d’analyser la manière dont une activité va absorber des frais de structure. Il faut calculer la différence entre le prix de vente
du produit et ces charges.
- Marge sur coût direct

Cette méthode est utilisé dans le cas d’une diversité d’activités avec des frais de structures importants. Elle prend également
en compte les charges variables et xes directes. Une fois les coûts xes et variables retranchés, il faut comparer les béné ces
avec les frais de structures.
Exemple d’une grande chaîne de magasin

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C. CALCUL DE COÛTS COMPLETS
La méthode des coûts complets est un instrument de rentabilité d’activités et permet ainsi de déterminer le coût de revient
d’un produit vendu. Les coûts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés à la fabrication jusqu'à la vente d’un
produit. Une détermination pertinente des couts complets est indispensable a n de xer un prix de vente, permettant d’une
part d’être rentable et d'autre part d'analyser la compétitivité du prix déterminé. L’analyse des coûts complets, c’est
déterminer en quelque sorte si le projet est à envisager ou non.
Exemple slide
CONCLUSION
• Le calcul des coûts n’est pas simplement un moyen de contrôle.

• Il sert à piloter l’organisation
• L’information nancière est une donnée contrôle par l’entreprise et des parties prenantes externes.
• Cette information nancière évolue et peut être un actif stratégique dont la valeur évolue
• L’information nancer devient intégrée dans un environnement interne : les lanceurs d’alerte

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Chapitre 2 : Fondements de l’organisa on
I. L’organisation, un contrat alternatif au marché
D. LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION
Le concept de coût de transaction apparait pour la première fois en 1937 dans l'article de Ronald Coase, « The Nature of the
Firme ». C'est cependant Oliver Williamson (Prix Nobel 2009) qui est considéré comme le fondateur de ce courant théorique.
La théorie des coûts de transaction postule que les agents ne sont dotés que d'une rationalité limitée (concept que l'on doit
à Herbert Simon) tout en se comportant de manière opportuniste. Le point de départ de Williamson et de la théorie des
coûts de transaction est de postuler que toute transaction économique engendre des coûts préalables à sa réalisation : coûts
liés à la recherche d'informations, aux « défaillances du marché », à la prévention de l'opportunisme des autres agents etc.
Ainsi, certaines transactions se déroulant sur le marché peuvent engendrer des coûts de transaction très importants. Dès lors,
les agents économiques peuvent être amenés à rechercher des arrangements institutionnels alternatifs permettant de
minimiser ces coûts. À l'opposé du marché, Williamson distingue ainsi à la suite de Coase la « hiérarchie » qui correspond le
plus souvent à l'entreprise. Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes « hybrides » peuvent être identi ées (sous-
traitance, concession, franchise, etc.). Ce passage à une « hiérarchie » (organisation) se fait si trois conditions sont réunies :
1. Une spéci cité faible des actifs
2. Une fréquence faible des relations
3. Un degré d’incertitude important
La plupart du temps, il s’agit d’une hybridation entre une organisation et le recours au marché.
Exemple de Velib :
Les conditions de la théorie des coûts de transaction sont ici véri ées et pourtant la mairie de Paris a décidé de faire appel au
marché.lorsque JCDecaux s’est emparé du marché du mobilier urbain, la mairie de Paris a obligé l’entreprise a mettre en
place un système de mise à disposition de vélos en libre service. L’entreprise a donc pris en charge l’activité dès vélib, tout en
étant sous le contrôle de la mairie de Paris. Les dif cultés de cette forme d’hybridation ont conduit à un nouveau contrat sur
la gestion des vélos en libre service, avec un consortium de start-up, Vinci... qui gèrent le nouveau système Velib.
Les nouveaux système de libre partage sont des hybridations entre le marché et l’organisation (autopartage, Velib, lime...).
E. LA THÉORIE DE L’AGENCE
Dichotomie entre les propriétaires et les dirigeants qui risque de conduire à une asymétrie de l’information. Les actionnaires
et le dirigeant font face à des objectifs divergents ce qui amène parfois à une asymétrie de l’information, le dirigeant
dissimulant parfois certaines informations aux actionnaires.
Comment diminuer les asymétries d’informa ons ?

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Le poste de PDG pourrait réconcilier les dirigeants et actionnaires. Le président-directeur général cumule les fonctions de
président du conseil d'administration et de directeur général (DG) au sein de la société.
Système de stock-option : le système des stock-options permet à un salarié de souscrire ou d’acheter des actions ou des
certi cats d’investissement, de son entreprise, à un prix d’exercice déterminé le jour où l’option est consentie. Ce système est
notamment destiné aux gestionnaires a n qu’ils pro tent de l'accroissement de la valeur de leur entreprise les employant
(ou d'une société lui étant liée).
II. L’entreprise comme une machine
De la même manière qu’on fait fonctionner une machine, on met en marche une entreprise, il s’agit d’une vision mécaniste
de l’entreprise.
A. LE TAYLORISME
Taylor, un ingénieur américain est le promoteur le plus connu de l’organisation scienti que du travail. Taylor s'engage donc
dans des expériences d'organisation du travail entièrement nouvelles. Il entreprend une analyse du déroulement des tâches
sur la base de la Time and motion Study créée par Frank B. et Lillian M. Gilbreth. Son idée est de déterminer par des études la
meilleure façon de faire un travail en décomposant les phases successives (parcellarisation) de ce travail, en cherchant les
gestes les plus ef caces, en adaptant les outils. Ces conceptions fondent l'organisation scienti que du travail (OST). Selon Par
ailleurs, il y a une stricte séparation entre les fonctions de conception et d’exécution selon Taylor.

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B. LE FORDISME
Le fordisme est, au sens premier du terme, un modèle d'organisation et de développement d'entreprise développé et mis
en œuvre en 1908 par Henry Ford.
Ce modèle accorde une large place à la mise en œuvre des nouveaux principes d'organisation du travail (organisation
scienti que du travail, ou OST) instaurés par le taylorisme
Le but de ce développement de l'entreprise est d'accroître la productivité et la production de l'entreprise grâce à plusieurs
principes :
- la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et en une division horizontale
(parcellisation des tâches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne).
- la standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces interchangeables.
- l'augmentation du salaire des ouvriers, a n de stimuler la demande de biens et donc d'augmenter la
consommation. Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement
(démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions
de vie des ouvriers encore plus dif ciles qu'auparavant.
De plus, si les ouvriers étaient mieux payés, ils seraient « exempts de préoccupation étrangère au travail, et donc plus
industrieux, par conséquent, plus productifs ».
C. LE TOYOTISME
Le toyotisme désigne une organisation du travail élaborée dans les années 1960 par l'ingénieur japonais Taiichi Ono et mise
en place au sein de l'entreprise Toyota.
Le toyotisme se veut d'abord une amélioration du taylorisme et du fordisme considérés comme insuf sants pour assurer une
adaptation rapide des entreprises aux marchés. Il est fondé sur une plus grande responsabilisation des travailleurs qui
voient leurs tâches enrichies, qui deviennent polyvalents et qui doivent s'impliquer dans leur équipe. Leurs avis sont pris en
considération ; ils participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution.

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D. APPLICATION AU « LEAN MANAGEMENT »
Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail
qui vise à améliorer les performances d’une entreprise, et plus particulièrement la qualité et la rentabilité de sa production.
Le Lean Management permet d’optimiser les processus en réduisant les temps sans valeur ajoutée (opération ou
transport inutile, attente, surproduction, etc.), les causes de non qualité et la complexité. Cette méthode est portée par
une dimension managériale importante qui permet aux collaborateurs de travailler dans les meilleures conditions. In ne,
deux objectifs principaux sont visés : la satisfaction complète des clients et le succès de chaque salarié.
E. HENRI FAYOL
Le premier à théoriser le management. Il revient à Fayol d'avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les
responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc
un progrès : elle n'est pas seulement une science du travail, elle traite de l'organisation humaine, qui n'a plus pour seule n
le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les
dirigeants que les exécutants. Il s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble. À cette n, il est essentiel de dresser
des « tableaux d'organisation » qui permettent de saisir d'un coup d'œil l'ensemble de l'organisme, les services, leurs
structures et la lière hiérarchique. C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce qu'on appelle aujourd'hui
l'organigramme, qu'on découvrira tous les défauts d'organisation, ou qu'on décèlera l'absence d'unité dans le
commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol.

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III. L’entreprise comme une structure
Dans l’entreprise, les différents services s’agencent en un squelette qui permet une coordination entre ces diffèrent services
A. STRUCTURE FONCTIONNELLE
Il s’agit d’une structure qui répond à différentes fonctions, principaux savoirs faire. Il est utilisée le plus souvent dans des
entreprises de petites tailles (PME) et qui ont une mono activité.
B. STRUCTURE DIVISIONNELLE
Comme son nom l’indique, une structure divisionnelle permet la division de l’entreprise en plusieurs unités relativement
autonomes, avec une activité précise pour chacune. Ainsi, chaque division a ses propres ressources et sa gestion se fait
comme une entité quasi-indépendante. Les objectifs généraux et les décisions stratégiques restent, toutefois, xés par le
dirigeant. Quant à la stratégie de chaque division, elle se met en place au sein de chacune, et ce, au niveau de la production,
de la commercialisation, de la gestion du personnel, etc. Ainsi, une structure divisionnelle se caractérise par un découpage
des responsabilités, une coordination en amont, une standardisation des quali cations et une formalisation des tâches à

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accomplir. Dans le schéma simpli é, on observe ainsi une certaine division entre les différentes zones géographiques où
l’entreprise dispose d’une activité.
C. STRUCTURE MATRICIELLE
Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. La structure de l’entreprise
se fait selon deux niveaux - opérationnel et fonctionnel - et le découpage de l’activité se fait selon deux critères - la fonction et
le projet. Ainsi, chaque salarié a 2 supérieurs hiérarchiques : un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir, et un
responsable permanent. L’activité au sein de l’entreprise se fait donc par groupes de projets. Ici on prend l’exemple d’une
compagnie aérienne pour illustrer cette division matricielle.

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D. EXEMPLE D’AMC (ACHATS MARCHANDISES CASINO)
On remarque qu’il s’agit d’une structure divisionnelle et fonctionnelle à la fois. Le groupe conserve à la fois une certaine
hiérarchie, en concentrant les postes fonctionnels en haut de la pyramide, tout en gardant une certaine division en petits
groupes, quasiment indépendants, propres à certains secteurs (ici alimentaires).
E. LA THÉORIE DE MINTZBERG
Mintzberg remet en cause la représentation formelle de la structure, l’organisation n’est pas vue comme composée de
services ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels mais comme un assemblage de 6 parties échangeant des ux de
différentes natures.

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1. Les composantes de l’organisa on
Un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production des biens et des services
Un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui dé nissent la stratégie, les grandes orientations de l’organisation ;
Une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique ;
Le support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement à la production mais qui
appuient et aident les autres ;
La technostructure : les analystes qui plani ent, organisent et contrôlent mais sans autorité formelle ;
Une idéologie : les éléments culturels, comme des croyances, des valeurs de traditions, des comportements, partagés par
les membres de l’organisation.
Synthèse des formes d’organisa on selon Mintzberg

Structure Bureaucra e Bureaucra e Forme
Adhocra e
simple mécaniste professionnelle divisionnelle
Élément clé de Sommet Cadre Ligne Fonc onnel de
Technostructure
l’organisa on stratégique professionnelle hiérarchique support
Standardisa on Standardisa
Mode principal Supervision Standardisa on ajustement
des on des
de coordina on directe des taches mutuel
competences résultats
2. Les mécanismes de coordination
Pour assurer la cohérence de l’action collective, Mintzberg distingue deux types de mécanismes : les mécanismes
d’ajustement et de couplage
Mécanismes d’ajustement :
- L’ajustement mutuel : mode de coordination d’opérateurs peu nombreux qui ajustent leurs activités par contacts directs
de gré à gré (négociation, compromis)
- La supervision directe : la coordination du travail de plusieurs opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui
les dirige ;
La standardisation : processus d’homogénéisation des procédés de travail, des résultats, des quali cations, des normes. Elle
offre un outil de contrôle fondé sur le non-respect d’un standard.
Les mécanismes de couplage :
- Le couplage communautaire : plusieurs services utilisent les mêmes moyens, le partage des ressources les obligent à se
coordonner
- Le couplage séquentiel : interdépendance d’un poste de travail aval par rapport à un poste de travail amont, le résultat
d’un poste est la base de travail d’un autre poste ;
Le couplage réciproque : le travail de l’un a besoin du travail de l’autre.

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3. La typologie des con gurations structurelles de Mintzberg
Mintzberg dé nit des con gurations structurelles, c’est-à-dire des assemblages vers lesquels tendent les organisations.
La structure simple :
C’est généralement une organisation de petite taille, relativement jeune où le mécanisme de coordination prédominant est
l’ajustement mutuel ou la supervision directe. Le pouvoir est très centralisé, la ligne hiérarchique est très réduite, voire
inexistante. La composante la plus importante de l’organisation est le sommet stratégique.
La bureaucratie mécaniste
Elle se rencontre dans les organisations âgées et d’une taille importante. Le mécanisme d’ajustement est la standardisation.
Elle est adaptée aux environnements stables (possibilité de prévoir des standards) et simples.
Exemple : peut se retrouver dans certaines entreprises du CAC 40
La bureaucratie professionnelle
Elle se rencontre dans les organisations où le centre opérationnel est composé de professionnels très quali és dont la
formation conduit à une standardisation des quali cations. Elle est relativement décentralisée en raison de la marge de
manœuvre dont béné cient les professionnels. Le centre opérationnel est la composante la plus importante de
l’organisation. Elle est adaptée à des environnements stables mais complexes.
Exemple : hôpital
La structure divisionnelle
Les très grandes organisations opérant sur des marchés différents sont généralement éclatées en division relativement
autonomes les unes par rapport aux autres. Le mode de coordination dominant est la standardisation des résultats. Les
décisions opérationnelles sont très décentralisées au niveau de chaque division alors que les décisions stratégiques sont
centralisées.
L’adhocratie
C’est la con guration des organisations innovatrices. C’est une organisation de petite taille composée de spécialistes de
différentes disciplines dont le mode de coordination est l’ajustement mutuel. Le centre opérationnel est constitué de
professionnels dont le travail est peu formalisé. Elle est adaptée à des environnements dynamiques instables et complexes.
L’organisation missionnaire
Dans cette con guration l’idéologie dé nit les normes et croyances qui vont standardiser les comportements et assurer une
forte coordination.
IV. L’entreprise comme un système politique
On considère que l’organisa on n’est pas un sytème mais une somme d’acteurs qui ont chacun des
objec fs personnels mais forment des coali on, des stratégies de groupe. L’entreprise fonc onne selon un
jeu de négocia on. On pense davantage à un sociogramme plus qu’à un organigramme.

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V. L’entreprise comme une culture
1. UN ESPRIT D’ENTREPRISE COMMUN
L’approche culturelle répond aux limites du sytème politique car elle dépasse cette vision de pouvoirs et contre-pouvoirs,
tous les membres partagent un même substrat social (un système conjonctif). On a deux niveaux de culture
organisationnelle :
Au niveau collectif, il s’agit d’un ensemble de références, codes, valeurs, qui permet aux individus d’avoir un cadre
organisationnel dans un environnement évolutif.
Au niveau individuel, la culture fournit un modèle de comportement au sein de l’organisation, plus ou moins prescription.
M. Godelier (2009)
La culture managériale peut apparaître sous différentes valeurs (apparition chronologique) :
- Esprit de la famille
- Valeurs de la maison
- Valeurs de l’équipe

2. LES COMPOSANTES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
La culture d’entreprise modèle ses membres : modèles de comportement, d’actions au sein de l’organisation. Un ensemble
de références qui permet à des individus d’avoir un cadre dans lequel il peut appréhender et analyser des actions. Manière
collective de face face à son environnement et à son évolution
La culture au niveau collectif : ensemble de normes, règles, codes, symboles qui donnent un sens (signi cation) à
l’action à l’entreprise, environnement qui entoure l’organisation. Outil qui permet de faire signi er l’environnement. C’est
aussi un outil d’organisation.
La culture au niveau individuel : mode d’emploi, modèle de comportement que l’on fournit. Il s’agit d’une de
prescription et d’interdiction au sein de l’organisation. La culture est aussi des valeurs et symboles, croyances de
comportement, intériorisé par les individus et donne un modèle aux individus.
Quand on se sert de la culture d’entreprise c’est quelque chose de conjonctif : former un tout, au-delà du système politique,
ensemble de valeurs communes qui fait fonctionner l’organisation. Ce système a existé au cours du temps (naissance des
entreprises capitalistes moderne). La culture d’entreprise renvoie à la manière dont l’entreprise se considère et se perçoit.
Évolution du discours managérial au cours du temps.
On peut considérer qu’il y a 3 grandes périodes dont la manière que le discours managérial évolue :
- Les valeurs de la famille : milieu jusqu’à n du 19ème, notion de père de l’entreprise qui est le patron et prend soin de
ses salariés, limiter les conditions de travail des salariés, vision paternaliste du discours managérial.
- Les valeurs de la maison : tournant du 20ème siècle, vision paternaliste battue en brèche par organisation syndicale
et évolution sociétal. Foyer qui entoure l’entreprise du monde extérieur (protection du monde extérieur). Développe des
conditions matérielles et un cadre de travail codi ées à l’intérieur de cette maison. Foyer qui garde un ancrage dans
l’organisation : remparts contre les tumultes extérieurs. Même dans les supports de communication, les entreprises se
considère comme des maisons pour montrer que ces entreprises sont devenues des organisations mondiale, adapté à
une consommation internationale et de lutter contre cette marche du temps. Garder l’idée qu’on est une maison qui
développe des savoir-faire et ensuite de se développer autour du monde.
- Les valeurs de l’équipe : 1970-1980 de nos jours. L’entreprise est un collectif, une équipe pour un besoin de
performance : victoire. Idée de performance collective que l’on mène au sein de l’équipe. Substrat qui anime, guide et
fédère l’équipe « sportive ». Tout le monde va apporter sa pierre à l’édi ce pour atteindre une performance plus
importante. Davantage motivée par l’organisation. Ateliers de team-building : cohésion d’équipe qui devient forte.
Pour créer et analyser la culture d’entreprise, il y a 5 éléments, correspondant à l’histoire de l’entreprise. Les composantes de
la culture d’entreprise, qui dépasse le discours :
- Histoire
Le mythe d’un fondateur ou de personnalités marquantes que l’on se transmet de collaborateur en collaborateur. L’idée d’un
destin
Exemple : Ferrari
- Métier

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Dans certaines entreprises, il y a une « culture métier » qui prédomine dans l’organisation.
Exemple : l’ONF, les hôpitaux
- Valeurs
La croyance que quelque chose est meilleur qu’une autre chose pour l’entreprise
Exemple : Danone met en avant des notions de partage et respect.
- Rituels
Habitudes qui sont codi ées et partagées collectivement ayant du sens pour les salariés
Exemple : séminaires
- Symboles
Les symboles sont des accessoires que l’on porte, une manière de parler, de se comporter. On retrouve des symboles
également dans le langage et le style de s’habiller.
Exemple :tenue vestimentaire comme les Stewart’s, le casual Friday dans le milieu de la nance...

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Chapitre 3 : Fondements de la stratégie et du marke ng
La stratégie est une articulation entre l’interne et l’externe

Il y a également une notion d’irréversibilité : elle engage toute l’entreprise sur un chemin irréversible.
I. FONDEMENTS DE LA STRATÉGIE
F. Introduction
3. DES ORIGINES MILITAIRES
La stratégie : un plan de bataille hors de l’organisationnel

Une vision du monde : voir ce que les autres ne peuvent pas voir.
Selon S. Tzu, la stratégie consiste en l’art de l’esquive, parvenir à éviter le combat.
4. CLAUSEWITZ, LA GUERRE COMME LE PROLONGEMENT DE LA POLITIQUE
La stratégie avancée par Clausewitz est d’abattre l’adversaire, de l’éliminer. Par ailleurs, af rmer sa puissance permet d’éviter
les risques d’offensive, de chercher à dissuader.
La stratégie est l’ensemble des décisions prises pour atteindre le but visé de l’entreprise.
Il y’a une notion de plani cation (cout/moyen/long-terme).
Il y’a également l’orientation, on oriente l’entreprise vers une destination.
Eléments d’application :
La coordination des équipes : Permet à l’action stratégique de se mettre en marche.
On peut ajouter au dernier point, Cohérence de l’ensemble : il faut articuler des systèmes d’information qui prennent en
comptes les magasins et les sites internet. Ex : je commande un produit en magasin, je le retourne, alors le produit
réapparait sur le site
La stratégie est une pensée complexe : on a du mal à faire évoluer la stratégie car on a différents objectifs qui sont
contradictoires.

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5. UN MODÈLE TRADITIONNEL, LEAMED, CHRITENSEN, ANDREWS ET GUTH (LCAG)
Il y’a un modèle traditionnel d’analyse de stratégie : Le modèle LCAG

• Analyse de l’environnement de l’entreprise à travers l’inventaire de ses opportunités et de ses menaces. On analyse
le marché sur lequel intervient l’entreprise, ses menaces et ses capacités d’évolutions.
• Diagnostic interne de l’entreprise en dégageant ses forces et ses faiblesses
• Recensement et évaluation des marges de manœuvres possibles.
• Formulation de la stratégie en précisant ses voies et moyens.
Le modèle LCAG s’appuie sur l’environnement externe d’un marché avec ses opportunités d’évolution et ses menaces.
Analyse le diagnostic interne de l’entreprise en dégageant ses forces et ses faiblesses. Recensement et évaluation des
marges de manœuvre possibles. Formulation de la stratégie en précisant ses voies et moyens.
Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise intrinsèquement ? Dessiner des possibilités d’organisation pour une
entreprise
FORCES FAIBLESSES
OPPORTUNITÉS MENACES
Exemple : la Fnac
Forces : la marque, le réseau de magasin, site internet, e-commerce

Faiblesses : réseau de magasin qui augmente l’image de marque, rapport qualité prix élevée, frais élevés d’entretien des
magasins
Opportunités : développer les produits numériques
Menaces : concurrents et e-commerce (Amazon)

G. Stratégies de croissance
Ces stratégies peuvent être menées conjointement
1. STRATÉGIE DE CROISSANCE INTENSIVE
Focalisation sur un marché donné, un savoir-faire, un produit. L’internationalisation, le rachat de concurrents font également
part de cette stratégie de croissance intensive.
2. UNE STRATÉGIE D’INTÉGRATION VERTICALE
Il s’agit d’une stratégie que met en place une entreprise lorsqu’elle souhaite intégrer l’activité d’un de ses fournisseurs à sa
propre activité.
Exemple : Carrefour (autres hypermarchés)

Intégration de certains produits au sein de la marque.
3. LA DIVERSIFICATION
Cette stratégie se base sur le positionnement de l’entreprise sur un ou plusieurs autres domaines stratégiques, a n de
developer son portefeuille d’activités. Elle lui garanti notamment à la création de liquidités supplémentaires, ainsi qu’une
meilleure répartition des risques liés à son éventail d’activités. On peut distinguer la diversi cation concentrique (création
d’une nouvelle lière sans changement de cœur de métier) ou conglomérale (changement de cœur de métier).
Diversi cation conglomérale :

- Exemple : Vivendi
À l’origine, cette entreprise s’occupait uniquement de la gestion des eaux et se sont lancé dans les années 2000 dans la
sphère du numérique
- Exemple : Lagardère
Lagardère est à l’origine une société d’armement et s’est développée dans le secteur du livre (rachat d’Hachette)
Diversi cation concentrique :

Exemple : Marc Simoncini a mis à pro t ses connaissances digitales au sein de divers secteurs.

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H. Stratégie de portefeuille
1. M a t r i c e BCG
VEDETTES DILEMMES
VACHES À LAIT POIDS MORTS
La part de marché relative désigne la part de marché du principal leader sur le nombre de vente totales réalisées. Quand
PDM > 1, on estime que la PDM est forte, sinon elle est faible
Poids morts : produits dans lequel il ne faut pas investir
Vedettes : leader sur un marché en pleine croissance, nombreux acteurs à dissuader.
Vache à lait : leader sur u marché à croissance moyenne
Dilemme : PDM faible et croissance de marché importante
Exemple d’Apple, début 2020 :

Hausse de marché des IPad 3% : il s’agit d’un produit vache à lait, position dominante mais faible croissance de marché.
« Cash Machine » d’Apple. Marché en semi stagnation.
IPhone : part de marché relative inférieur à 1%, ils ne sont pas leadeur. Samsung Leader : 26/31%=0,838% < 1%
Apple Watch : produit vedette
Apple Music : produit dilemme 3ème sur le marché.
Investir massivement dans l’Apple Watch contrairement aux IPad et IPhone.
Croissance de marché cyclique, il faut la lisser sur plusieurs années pour être plus proche de la réalité. Il faut compléter cette
analyse avec celle marketing - regarder la rentabilité dégagée sur un produit. Ils se différencient par un prix élevé. Position
de l’IPhone sur le marché, même si considéré comme poids morts, ne pas désinvestir massivement car revenus confortables.
Limites : Cette matrice n’est pertinente que dans des activités où l’effet d’expérience est fort.

2. LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT, ANSOFF 1976
Décorrélation entre la courbe du CA et du pro t.

Période de croissance : hausse forte des ventes et pro ts plus faibles.
Période de maturité : croissance hausse des ventes et des pro ts.
Période de déclin : quand le produit a pris sa place
Rapprochement schématique :
Corrélation entre lancement et dilemmes.
Corrélation entre croissance et produits vedettes.
Corrélation entre vache à lait et maturité. Corrélation entre poids morts et déclin.
La stratégie de portefeuille ressemble au cycle de vie. Au début on développe à perte. Par la suite les produits augmentent
pour entrer dans la phase de notoriété ou le produit a acquis une certaine stabilité et se vend sans nécessiter une
intervention de stratégie. Ensuite, le produit décline.

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I. Les stratégies de marché
1. UNE DYNAMIQUE DE FORCES CONCURRENTIELLES À MAITRISER
Comment se réalise une analyse stratégique à l’échelle de la téléphonie mobile/papeterie/ ? l’objectif est de diminuer
l’intensité concurrentielle, limiter le nombre de concurrents pouvant prendre des parts de marché ou diminuer les capacités
de vente/de volume du CA. Plus un marché a une intensité concurrentielle faible, plus cela est intéressant pour l’entreprise,
peu de pression de la part des fournisseurs et clients.
Michael Porter (1987) analyse ses stratégies de marché par rapport à 5 paramètres mesurant l’intensité concurrentielle. Cette
matrice attribut un score de 1 à 10 à chacun des paramètres. Plus un critère est proche de 10, plus l’intensité concurrentielle
est forte.
Exemple : Entreprise BlackBerry se situe dans une forte intensité concurrentielle, ce qui a précipité le déclin de l’entreprise.
Les 5 paramètres sont les suivants :

• Concurrents directs, par exemple dans le cas de Carrefour : Lidl, Auchan, Casino, Système U
• Pouvoir de négociation des fournisseurs, par exemple dans le cas de la grande distribution : faible, pas besoin de se plier
aux injonctions des fournisseurs (cas inverse).
• Pouvoir de négociation des clients, par exemple dans le cas de la grande distribution : faible, pas de crédit et captif de
l’hypermarché.
• Menace de nouveaux arrivants : acteurs qui risquent potentiellement d’entrer sur le marché et les concurrencer. Par
exemple, Permis de construire dans une ville d’un Auchan juste à côté de l’actuel Carrefour qui conduit à augmenter les
menaces. Lidl a bouleversé les positions existantes. Maintenir une image de marque et publicités/communication
(sponsoring & partenariats) importante pour dissuader de nouveaux entrants. Dresser des barrières à l’entrée.
• Pression des produits substituts : s’apparente à la concurrence indirecte, répond à un même besoin. Par exemple, Oasis,
Sprite répondent au même besoin (boire une boisson sucrée plaisante au gout) que le Coca Cola, ce sont des produits
substituts.

II. MARKETING ET MARCHÉ
Le marketing désigne la manière dont on va se placer sur un marché donné. Activité de délimitation de marché : marché
plus ou moins fermé aux clients et aux concurrents.
Exemple : sur le marché de la con serie, le marché Haribo peut concerner les personnes qui mangent des sucreries, celui
des personnes qui mangent uniquement des Haribo, selon le cadre d’étude, le marché d’analyse n’est pas le même.
Une fois le marché dé ni on adopte des stratégies marketing pour le positionnement sur le marché. La place doit être
acceptable par les clients ciblés. Elle relève de la stratégie marketing (prix bas, valeur différente des concurrents, éviter les
concurrents en restreignant le marché). Il y a ainsi plusieurs types de marketing possibles.
Quelle est la taille de mon marché ? Quelles sont les limites de mon marché ? quels sont les personnes intéressées par mon
offre ?
Cf slide
Part de marché : indicateur qui se dé ni comme étant les ventes de notre produit sur les ventes totales du marché.
Le taux de pénétration : complémentaire de la part de marché, c’est le nombre de fois ou une personne a acheté au
moins une fois le produit donné sur le nombre de d’achat effectués sur un marché donné (ceux qui peuvent se procurer le
produit).
Exemples :
- pour Carrefour, un taux de pénétration de 90% signi e que 90% de la population est déjà entrée dans un magasin.
- Taux de pénétration des tablettes tactiles, intéressant car produit qui est arrivé très vite à maturité. 2010, 5% des ménages
en 2014, 50% de taux de pénétration : 1 ménage sur 2 possède au moins une tablette chez lui.
- Pour la banque : c’est le nombre de client qui ont ouvert un compte chez elle.
L’intérêt est de déterminer la place des entreprises sur un marché donné mais aussi d’effectuer une différence entre la
demande induite et la demande générale. Par exemple, le marché de l’imprimante induit une demande de cartouche,
marché connecté. Demande induite associée aux enceintes connectés (Google Home...), bibliothèque d’applications. Il y a
création d’une demande principale agrégée par certains usages.
La stratégie marketing se déroule en 3 temps : l’étude de marché (A), le marketing stratégique (B) et le marketing
opérationnel (C)

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A. Étude de marché
Notion cruciale car faire du marketing c’est s’intéresser aux individus externes à notre organisation. il s’agit d’une nalyse
précise du marché et donc des clients qui appartiennent à notre marché. On cherche à comprendre le comportement du
consommateur (manière dont il va acheter un produit, le revendre, l’utiliser).
Il y a 3 grands types de variables qui in uencent le comportement du consommateur :
1. LES VARIABLES INDIVIDUELLES INFLUENCENT LA CONSOMMATION
Il y a deux notions qui sont les motivations et les attitudes. L’attitude à l’égard d’un produit c’est la prédisposition concernant
le produit, le jugement porté sur le produit. L’attitude in uence la motivation d’achat du produit. Il y a beaucoup de modèles
marketing qui se sont intéressés aux motifs de la motivation. Un exemple de motivation est le modèle de Maslow qui a fait
une pyramide qui regroupe toutes les motivations des individus

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2. DES VARIABLES SOCIODÉMOGRAPHIQUES INFLUENCENT LA CONSOMMATION
Les comportements de consommations s’expliquent collectivement et non plus individuellement. Selon leurs revenus et
l’endroit où ils habitent, ce sont des variables déterminant leur consommation. Il n’y a pas de corrélation directe entre revenu
et consommation. Par ailleurs, il y a une grande différence selon les cultures (déterminants culturels)
Exemple :
- Mode de livraison en Russie, le livreur s’assure que le produit livré est en bon état avec vous.Le service après-vente est
assuré avec le livreur. En France, le livreur sonne et dépose le colis.
- Manière de consommer le poisson n’est pas la même dans tous les pays. En Chine, le poisson lorsqu’un client l’achète est
vivant. Contrairement en France, ou le poisson présenté est mort et mis sur des blocs de glace. Au Japon et US, les
poissons sont mis sous vide. En république tchèque et en Pologne, le poissonnier met un coup de marteau sur la carpe
devant le client.
Les liens correspondent aux in uences en vigueur sur ce marché. Lorsqu’une personne acquiert un produit, comment a-t-elle
été in uencé ? Quelles sont ces sources d’in uence ? Son origine est probablement la profusion de publicité, d’échanges,
interactions qui in uencent les comportements de consommation.
• Les liens primaires correspondent à notre entourage proche, dynamique familiale, amicale : forte in uence descendante
et ascendante.
Exemple : Vecteur de McDonald, enfant qui est prescripteur du choix et offre un plaisir coupable aux parents. Nourriture pas
bonne mais qui fait plaisir aux enfants, alors les parents emmènent leurs enfants manger là-bas : notion d’inversion
culturelle.
Sphère in uente du lien primaire inversé dans les pays émergents : les enfants montrent à leurs parents comment
consommer pour être à la mode (vestimentaire).
• Les liens secondaires correspondent un entourage que l’on voit moins ou que l’on ne connait pas. Aujourd’hui avec les
réseaux sociaux, les in uenceurs tissent un lien secondaire avec leur audience. Il faut pouvoir s’identi er aux personnes.
C’est désormais le cœur des stratégies de marketing. Les spots de publicité de certaines marques sont élaborés par des
égéries. il y a l’idée de vendre son image, un mécanisme propagation de désir du vecteur d’identi cation. « Je désire être
comme elle, même si je ne pourrais jamais l’être car célèbre ». Ce sont des achats de fragments qui ressemble à ces
personnes et guident notre désir. Aujourd’hui cette évolution sociale subit beaucoup de critiques, notamment le fait que
les ambassadeurs utilisés par les marques sont trop éloignés de la réalité.

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3. VARIABLES SITUATIONNELLES INFLUENCENT LA CONSOMMATION
On s’intéresse à la manière dont les clients vont acheter un produit c’est-à-dire comment se comporte le client. Pourquoi va-t-
il acheter notre produit plutôt qu’un autre ? Nombreuses études de marché pour répondre à cette question. Il s’agit de
comprendre en situation d’achat comment se comporte le client. Le degré d’implication correspond au temps que l’on va
consacrer à un achat, à se renseigner. Distinction entre les achats routiniers et informatifs. Les achats routiniers
correspondent à des achats de tous les jours, on ne ré échit pas avant d’acheter. Lorsque l’on ouvre un compte bancaire, on
va se renseigner sur le montant autorisé à dépenser, le découvert, les différentes cartes bancaires auxquelles on a le droit :
on parle de degré d’implication.
En fonction du degré d’implication, on va travailler le packaging, les informations communiquées, la publicité du produit.
L’objectif est d’attirer les yeux du consommateur. Par exemple, les têtes de gondole attirent le regard du consommateur et les
marques payent pour être présente à ces endroits stratégiques.
Par ailleurs, on a dans tous les produits des risques liés à l’achat, l’objectif étant de diminuer les risques liés aux achats.
• Risque nancier : par exemple, l’achat d’une voiture à un bon prix sur Leboncoin, le risque est de savoir si je vais devoir
changer une pièce mécanique qui me coutera cher dans pas longtemps. Est-ce que le prix du produit acheté ne va pas
diminuer dans quelques semaines ?
• Risque physique : c’est notamment cas du médicament, de la dépakine qui entraine des troubles graves du fœtus lorsque
la femme enceinte en prend. Industrie des boites de conserve avec un risque de coupure diminuée par les opercules.
Ordinateur et téléphone qui chauffent et brule la peau.
• Risque social : se tromper, être moqué lorsqu’on achète un cadeau. On peut penser notamment aux tensions entre
adolescents.
• Risque fonctionnel : il désigne le fait de ne pas savoir ou bien utiliser le produit. Il y a ainsi une frustration et une
insatisfaction de l’utilisateur.
Ainsi, le processus décisionnel d’achat dépend du degré d’implication et des risques perçus par cet achat. On parle de
Marketing sensoriel : capacité de faire coïncider un environnement d’achat, créer le désir du client, le guider et le pousser à
acheter le produit. Le marketing consiste aussi à mettre en scène et jouer sur l’aspect visuel : Visual marchandiser. Le maître
gin c’est aussi jouer sur les environnements olfactifs : sentir les restaurants, boulangeries. Le marketeur joue en n sur la
perception du consommateur à l’égard de la marque. Par exemple, BMW incite ses vendeurs à faire le test de la portière,
donne la sensation de qualité du véhicule et l’impression d’une sensation de sécurité.
B. Marketing stratégique
Manière de choisir et trouver sur un marché donné, quel est la valeur qu’on donne au produit qu’on vend. Quelle est la
valeur que le consommateur va associer à mon produit et quelle valeur va-t-il retirer de mon produit ?

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1. SEGMENTATION DU MARCHÉ
Découper le marché en fonction du besoin des clients. On va désormais regrouper les besoins de consommation entre ceux
qui sont similaires. Les consommateurs ont des besoins différents, on découpe le marché en fonction des besoins. Cette
segmentation peut être comportementale, sociodémographique. Exemples :
- On découpe le marché de l’huile d’olive en fonction des aires géographiques ou au nord de la France la consommation y est
faible, et au Sud élevé.
- Secteur de l’aviation segmenté en fonction du comportement des clients qui voyagent, voyager pour le business (confort,
silence, possibilité d’isolement) ou le loisir (prix peu élevés, changement de réservation facile).
- Le marché du dentifrice peut être segmenté en fonction d’une bonne haleine, des dents blanches, soin de l’émail, ou de
l’âge du client.
2. LE CIBLAGE : CHOIX D’UN SEGMENT
Le ciblage correspond au choix d’un ou plusieurs segments du marché, en fonction de l’analyse de marché. Cette stratégie de
ciblage se divise en 3 différentes dimensions.
o La stratégie de ciblage de niche où on choisit un segment du marché, et ce segment est un segment qui en taille est
relativement faible.
Exemple du marché de la télévision : fragmenter des segments en fonction des choix de langues proposées.
o La stratégie de différenciation est une stratégie où l’entreprise est présente dans tous les segments du marché. Différencier
les segments en fonction des stratégies distinctes.
Exemple : Marché de la consommation automobile pour chaque différent statut de client (en couple, familiale, plaisir de
conduite). Renault couvre plusieurs besoins de consommateurs. Monospace, SUV qui répond à des besoins familiaux. Ou
alors besoin de véhicule plus sportif comme Renault Alpine.
o L’inverse de la stratégie de niche est une stratégie de ciblage d’un segment majoritaire, très grand, principal. On peut
essayer de s’y différencier par une domination par les couts.
Exemple : marché des voitures pour les clients qui cherchent à se déplacer (Renault Dacia).
Stratégie de Blockbuster différent des stratégies de niche pour exclure les concurrents directs ou les développeurs de
génériques des laboratoires pharmaceutiques comme Sano .
3. POSITIONNEMENT : SE DISTINGUER DE SES CONCURRENTS
On choisit la valeur que l’on associe au produit. Le positionnement est la position que le client associe au produit sur le
marché. On va proposer au client une proposition, une valeur. Le client choisit d’y adhérer ou non. Le positionnement est
quelque chose de déterminant, ce qui va nous donner la différenciation, la valeur que le client associe à notre produit. Un
positionnement réussit est un positionnement qui répond à 3 questions : - La position est-elle attractive pour le client ?
- Est-ce que c’est différent des autres ? Le positionnement est-il original ?
- Suis-je légitime pour créer ce positionnement ? Est-ce que mon histoire, l’identité de l’entreprise m’autorise à prendre ce
positionnement, cohérence du positionnement ?
Lidl s’ils veulent prendre un positionnement de luxe à petit prix, cela ne correspond pas du tout à leur histoire/identité.
Duracell : piles qui durent le plus longtemps, attractif pour le client. Elle doit prouver que par ses composants, ce sont les
piles qui durent le plus longtemps.

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C. Marketing opérationnel
1. SE DIFFÉRENCIER GRÂCE AU PRODUIT
Décline le marketing stratégique, met en œuvre le positionnement au travers d’une politique marketing autour des 4 P
(Produit, Prix, Publicité, Distribution (Place en anglais)). Par le produit que l’on matérialise le positionnement. Jouer sur les
éléments tangibles pour révéler le positionnement, lui donner une vie, légitimité forte.
Duracell, packaging qui re ète la durée en créant une jauge qui re ète la batterie interne de la pile.à Éléments qui touchent
directement le produit.
On peut se différencier par le packaging du produit. Apple développe des produits simples à utiliser, pas de risque
fonctionnel. Packaging du produit : le packaging re ète la fonctionnalité du produit.
Le marketing opérationnel joue également sur les services du produit, service après-vente, d’aide à la construction pour Ikea.
Aide à la création du produit sur un marché donné. Darty a un positionnement sur l’idée d’un partenaire de l’installation de
produit. « Le contrat de con ance » fait référence au service avant/après-vente. Services périphériques qui vont ajouter de la
valeur au produit.
2. LA POLITIQUE DE MARQUE
La marque est un outil pour donner de la valeur à un produit. Apple fabrique des téléphones IPhone (présence de la pomme
sur le produit) : valeur de con ance, sécurité. Elle est connue, a une histoire. Lorsque l’on accole, on marque un produit,
ajoute de la notoriété au produit. Produits blancs (sans marque) et produits avec marque. Perception du client différente car
ajoute de la qualité au produit lorsqu’il possède une marque.
Les marques sont des extensions de produit, elles cherchent à s’étendre et proposer de nouveaux produits. La marque
produit est une marque que l’on va créer uniquement pour un produit spéci que. IPhone est la marque produit des
téléphones Apple.àDonner une unité au travers de tous les produits vendus par Apple. Distinction entre les produits des
concurrents.
La marque ombrelle Procter&Gamble possède des marques produits comme Gillette et Ariel. Carrefour possède des marques
produits avec tous leurs types de supermarchés (Contact, City).
La politique de prix (stratégie de prix, d’alignement des prix, prix bas, ou d’écrémage. C’est une stratégie de Sano avec les
BlockBuster), de communication (communication informative, persuasive, médias et hors médias) et de distribution
(logistique et merchandising) qui sont d’autres leviers pour décliner un marketing stratégique.

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LA GESTION CAS PAR CAS, PODCASTS
ÉPISODE 1 : SAINT-GOBAIN, LE PASSÉ RENOUVELÉ
Saint Gobain est une entreprise créée en 1665, notamment à l’origine de la fameuse galerie des glaces du château de
Versailles. Initialement manufacture royale des glaces de miroirs, l’entreprise a été créée par Colbert pour accompagner la
hausse de la demande en produits de luxe dans le domaine du verre. Le ministre de Louis XIV voulait que les groupes
industriels soient non pas la propriété de l’Etat ou du roi mais la propriété de capitalistes, a n de développer l’économie
française. Encore très présent au XXIème siècle, la fondation Louis Vuitton possède des façades en verre fabriqués par Saint
Gobain et cela fait maintenant près de 350 ans que l’entreprise en produit.
La manière d’exploiter le verre et ses multiples utilisations ont été bouleversées, l’entreprise est passée d’une logique de
produit à une logique de marché. Le groupe ré échit aux usages potentiels du verre et se positionne ainsi sur de nouveaux
marchés. Dès le 19ème siècle, l’entreprise a alors commencé à produire des bouteilles puis des verres de protection,
s’adaptant aux besoins sociaux (confort) croissants des populations.
Par ailleurs, l’ambition du groupe est d’être le leader mondial des habitations durables. La multiplicité des secteurs et des
liales au sein de cette entreprise garantit une gestion à la fois centralisée et réactive aux soubresauts des marchés.
Au niveau des hommes, l’entreprise a historiquement entretenu un lien fort avec les ingénieurs, s’est petit à petit ouverte
aux compétences des gestionnaires, marqueteurs, communicants des pro ls plus internationaux.
Finalement, l’entreprise a su se réinventer au l des siècles, considérée comme l’un des succès du capitalisme français, où de
nombreux dirigeants du cac 40 y sont passés.
QUESTIONS
• L’entreprise Saint-Gobain fabrique-t-elle toujours le même produit ? Pourquoi ?

• Comment a-t-elle évolué ?
• L'histoire de ce e entreprise vous en rappelle -t-elle d'autres ?

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ÉPISODE 2 : ONF, BUISSONS ARDENTS
L’ONF, Of ce National des Forêts est un EPIC créé en 1966, chargée à son origine de la gestion des forêts publiques. Créée
en pleine phase de croissance industrielle et notamment dans le cadre de la mise en place de la PAC, cette entreprise ne
cache pas son intention productiviste au travers de la sylviculture, de reboisement et récolte du bois.Elle assure aujourd’hui
trois grandes fonctions, la protection des forets contre le public, la récolte du bois (40% du bois est récolté par l’ONF) et
l’accueil du public.
Peu à peu, l’ONF a pris en compte les problématiques environnementales au travers de mesures de biodiversité. Elle essaye
notamment de maintenir les vieux arbres. Les contradictions entre ses missions et les objectifs de production ont marqué
l’ONF ses dernières années. Dans le cadre de la révision générale des politiques publiques, la baisse des effectifs, qui pose
des problèmes de productivité tout en réduisant le nombre de salariés. Le climat social se tend fortement en 2011, année
durant laquelle quatre forestiers se suicident.
Des audits de l’ONF sont organisés en 2019 et nalement une mission interministérielle conjointe à l’Etat prévoit un plan
avec une séparation stricte : les missions régaliennes d’intérêt public et la création d’une liale spéci que pour les activités
commerciales et concurrentielles de l’ONF.
Fin 2019, la nomination de B. Munch à la direction générale vient entériner Le malaise de l’ONF. Dans une lettre adresse à
tous les salariés de l’ONF, une modi cation du code législatif de la forêt devrait permettre de généraliser l’accès du personnel
de droit privé aux fonctions de police dans les forets, pouvoir de police restreints aux seuls fonctionnaires assermentés. Les
syndicats s’opposent à cette mesure, mettant en avant une privatisation cachée et un manque de respect des normes
environnementales.
L’ONF fait ainsi face à des objectifs contradictoires comme la gestion commerciale et les enjeux environnementaux
(climatiques), la forêt constituant un « réservoir de biodiversité » d’après les mots du premier ministre en janvier 2020. La
crise de sens et de gouvernance à l’ONF semble profonde, illustrant les ambivalences de gestion publique avec des
ambitions commerciales.
QUESTIONS
• Quelques ques ons à se poser à l'écoute de cet épisode :

• Quelles sont les tensions qui traversent la ges on de l'ONF ?
• Comment expliquez-vous ces tensions ?
• Quelles pistes de ges on pour les résoudre ?
• Le cas de l'ONF vous en rappelle-t-il d'autres ? Lesquels ?

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ÉPISODE 3 : BLACKSTONE, BIG DEALS
Depuis la crise nancière mondiale de 2008 et la reforme engagée par B. Obama, la loi Dodd Frank, la responsabilisation et
la transparence des banques d’investissement ont permis une régulation du système nancier. Elles ont dû se retirer de
certaines activités lucratives et la baisse des taux d’intérêt ont diminué leurs revenus. La fragilisation de ces grandes banques
a donné lieu à l’émergence d’autres acteurs et groupes nanciers qui ont substitué leurs propres prises de risques aux
marchés nanciers. Blackstone ou encore Blackrock sont deux multinationales spécialisées dans la gestion d’actifs. A titre
d’exemple, en mars 2020, la capitalisation boursière de Blackstone a dépassé celle de Goldman Sachs.
Les deux fondateurs de Blackstone (1985), Peterson et Schwartzman, sont deux anciens salariés de Lehman Brothers. Ils ont
commencé par une activité de conseil classique notamment dans les fusion-acquisitions puis se sont développés vers des
métiers d’investissement. Blackstone collecte des fonds auprès de différents acteurs : sociétés commerciales, pays souverains
qui placent leurs excédent de trésorerie comme la Norvège ou l’Arabie Saoudite, riches particuliers. Il se charge ensuite
d’assurer la rentabilité des sommes qui lui ont été con ées. Il oriente cette collecte dans un premier temps en créant de
multiples fonds. Les clients choisissent de verser leur argent dans un fond spéci que comme l’énergie ou l’immobilier.
L’argent collecté est immobilisé pendant la durée du fond et les investisseurs n’en béné cient qu’à la clôture, parfois au bout
de 10 ans. Ainsi, aucune panique bancaire n’est possible et l’entreprise n’est pas obligée de vendre des actifs au mauvais de
crispation nancière. Les actifs sont moins sensibles aux aléas du marchés, les investisseurs ne pouvant retirer leur argent.
La spéci cité de son modèle économique réside dans l’utilisation de ces fonds. Alors que les gestionnaires d’actifs
traditionnels peuvent acheter des actions/obligations pour ensuite les revendre, les sociétés de capital-investissement
comme Blackstone agissent différemment. Ces dernières ne spéculent pas mais prennent une participation dans des
entreprises sur une longue durée en s’engageant dans leur gestion. Blackstone s’engage dans la gestion des entreprises
dans lesquelles elle a pris des parts. Elle place des experts chargés de restructurer les sociétés aux postes clés comme la
direction nancière, marketing pour développer le résultats puis revendre les parts en dégageant une plus value.
Par ailleurs, Blackstone effectue un montage nancier original pour accroître la rentabilité des fonds dont il a la gestion ; on
parle de LBO (Levaraged buy-out, qui veut dire achat à effet de levier). Autrement dit, Blackstone nance les prises de
participation dans des entreprises en partie seulement avec l’argent des fonds. Le reste est lié à un endettement, qui lui
permet d’acheter des entreprises plus grosses. Les banques acceptent de prêter à Blackstone car il a intérêt à s’assurer au bon
fonctionnement des entreprises et parce qu’il en a les moyens. Tout dépend du résultat de l’entreprise et donc des
dividendes versées par la société rachetée par Blackstone. Ils permettent ainsi de rembourser les charges nancières
associées à la dette et de dégager des béné ces.
L’activité de Blackstone consiste ainsi en prise de participation nancière mais également gestionnaire. Il se revendique ainsi
de certaines valeurs managériales comme le travail en équipe et la méritocratie.
Exemple de l’activité de Blackstone : rachat du groupe hôtelier Hillstone en 2007

Suite à son achat, le groupe devient la pleine propriété du fond Blackstone et selon le mécanisme nancière du LBO, il
n’immobilise que 7 milliards sur les 26 milliards investis. Son développement s’appuie sur la concentration du service
hôtelier sans être propriétaire de s biens immobiliers (moins d’investissement nécessaire). A partir de 2013, Blackstone se

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désengage petit à petit de l’entreprise et entreprend des entreprises des opérations de cessions boursières qui lui
permettent de récupérer 15 milliards d’euros.
Blackstone est plus que jamais un acteur majeur de cette forme de nancement par le capital investissement. Cependant on
peut se demander si la réussite de Blackstone ne va-t-elle pas dégénérer et pousser à la frénésie de l’investissement et par la
même occasion l’endettement de l’entreprise.
QUESTIONS
• En quoi le modèle de ges on de Blackstone se dis ngue-t-il des banques tradi onnelles ?
• Comment la société Blackstone u lise-t-il l'emprunt bancaire dans sa ges on ?
• L'entreprise Blackstone inves t-elle dans des entreprises spéci ques ?
• Quels sont les avantages ? Les risques d'un tel modèle de ges on ?

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EPISODE 4 : EY, L’HYDRE À DEUX TÊTES
Quel est le modèle économique de l’entreprise EY ?

Comment EY peut-elle développer son CA ?
Pourquoi EY est-elle impliquée dans le scandale Wirecard ?
Que lui reproche-t-on ?
Pourquoi le scandale est-il dangereux pour EY ?
Les scandales nanciers comme ceux d’Enron ou de Wirecard sont la résultante de manipulations et fraudes nancières. Les
sociétés de normalisation et d’audit qui permettent de certi er les comptes de leurs client s’articulent autour de quatre
grandes rmes internationales, les « big four » : KPMG, PwC, EY et Deloitte. Comment fonctionnent ces sociétés d’audit et
quelles sont leur principales activités ?
Les grands cabinets d’audits obtiennent de leurs clients des missions réglementaires et annuels d’audit nancier comme le
commissariat au compte : professions réglementé et indépendante qui contribue à la qualité et transparente de
l’information nancière et comptable. Se pose ainsi la question du développement de telles sociétés dans un
environnement très réglementé et quelles sont les opportunités de croissance.
Exemple de EY
Société américaine d’audit et de conseil nancier qui résulte de la fusion au début du 20ème le siècle de deux cabinets. Il est
aujourd’hui composé d’un réseau de liales qui portent son nom. EY propose des méthodes de travail très intégrées, les
missions d’audits regroupent des groupes de personnes en fonction de son niveau d’expertise, chargé d’analyser des postes
spéci ques. L’organisation pyramidale et très hiérarchisée est une des forces d’EY qui propose des carrières et progression.
Une première source de croissance endogène s’effectue en rachetant des cabinets d’audits indépendants.
Le commissaire au compte permet à ces entreprises de connaître parfaitement les rouages de leurs sociétés clientes. Ces
cabinets d’audits ont développé en parallèle une activité de conseil. Cette diversi cation à travers la création de liales de
conseil a été critique par les autorités de régulation nancière. Ces nouvelles activités pourraient menacer la déontologie
propre au commissariat au compte. Les déboires de l’entreprise Enron et de sa société de conseil Anderson ont participé à
l’émergence de nouvelles réglementations comme la loi sur la sécurité nancière en France en 2003 qui interdit les actions
d’audit et de conseil envers une meme entreprise.
De nouvelles mesures dans les années 2000 empêchent les activités de commissariat au compte de plus de 10 ans dans une
même entreprise. Cette mesure vise à apporter davantage de concurrence et éviter les collusions. Cette réduction des
mandats offre de nouvelles opportunités pour les grands cabinets d’audits. Avec cette rotation, ils peuvent vendre des
activités de conseil aux entreprises qu’ils ne peuvent plus auditer.
Depuis quelques années, EY a racheté plusieurs sociétés de conseil comme OCC France, un cabinet de conseil en stratégie.
EY a de plus annoncé la renaissance de sa branche consulting en proposant des solutions clés en main d’analyse et de
transformation digitale (ou transformation numérique, propose d’intégrer toutes les solutions digitales disponibles au sein

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de leurs activités). A la faveur des évolutions réglementaires, EY fait un retour à activités de conseil des années 2000. Comme
d’autres cabinets, EY doit parfois faire face a des dissimulations ou même des fraudes.
Le métier d’auditeur nancier n’est pas simple comme le prouve le scandale de la société wirecard qui a éclaté durant l’été
2020. Cette société allemande, géant de la ntech, côté en bourse depuis 2018 a presque tout perdu. Devant les soupçons
croissants ses dernières années, le conseil de surveillance de Wirecard demande au concurrent d’EY, KPMG, de réaliser un
audit indépendant. KPMG puis EY refusent de certi er les comptes de l’entreprise avant que le destin de plusieurs cadres
dirigeants ne basculent. Le pdg démissionne et l’ancien directeur général adjoint disparaît après la suspension de ses
fonction en juin 2020. Un des autres cadres dirigeants est déclaré mort n juin 2020 alors objet d’une enquête du
gouvernement des Philippines. La chute de Wirecard s’accentue à la n de l’été et se voit rapidement dans l’incapacité
d’assurer son nancement. Certains experts se demandent comment 1,9 milliards d’euros ont pu disparaître aux Philippines
sans qu’EY ne s’en rendent compte. Plusieurs plaintes sont aujourd’hui déposés contre la société EY. Cette affaire n’est pas
encore résolue et la responsabilité d’EY dans la fraude de Wirecard demande à être justi é. Quoiqu’il en soit, cette histoire
est un avatar de l’ambivalence de gestion des cabinets d’audits entre respect réglementaire strict et accompagnement de la
croissance des entreprises.
QUESTIONS
• Quel est le modèle économique de l’entreprise EY ?

• Comment EY peut-elle développer son CA ?
• Pourquoi EY est-elle impliquée dans le scandale Wirecard ? Que lui reproche-t-on ? Qui ?
• Pourquoi ce scandale est-il dangereux pour EY ?

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ÉPISODE 5 : ABATTOIRS, À TOUT SAIGNEUR...
Depuis le début de la pandémie en Allemagne et d’autres pays du monde, les conditions des salariés au sein des abattoirs
sont précaires et propices à la propagation du virus. Ces derniers vivent souvent dans des hébergements collectifs à fortes
densité humaine ou logement à famille nombreuse.
Les abattoirs étaient initialement construits dans une perpective hygiéniste et de progrès social. Les premiers sont inaugurés
sous Napoléon Bonaparte à Paris en 1810. L’abattoir représentait ainsi à l’origine la version moderne d’un acte séculaire,
mettre n à la vie d’une bête. Pourtant ces memes abattoirs sont souvent pointés du doigt, notamment par des associations
et ONG comme L214. Ces lieux de transformations industrielles questionnent la mauvaise conscience de notre société de
consommation qui ne respecterait pas le bien être animal.
Bien qu’il existe de nombreuses formes d’abattoirs, un vaste mouvement de concentration semble dicter la lière. La
concentration des abattoirs pousse à des économies d’échelle et un modèle productiviste fondé sur une hausse des
cadences, des volumes réduits et une baisse des prix.
Cette organisation ef cace a sa part d’ombre : la concurrence par les prix, l’augmentation des cadences, l’extrême
spécialisation des espèces nissent par exercer des pressions sur les travailleurs. La pression sur les salaires s’accompagne
également d’un manque de formation. La plupart des abattoirs peinent ainsi à recruter même avec des exigences minimales
en terme de compétences. Il manque régulièrement 10% des effectifs dans les abattoirs, soit plus du double de la moyenne
nationale.
Pour comprendre ces dif cultés de recrutement, il faut se pencher sur les conditions de travail au sein des abattoirs.
L’organisation dans un abattoir suit un parcours très précis, en différentes étapes. Des leur arrivée dans les abattoirs, les bêtes
sont identi ées a n de faciliter leur traçabilité. La séparation théorique entre le personnel et les animaux n’est qu’en réalité
idyllique.
L’abattoir industriel a instauré un travail à la chaîne avec une division des tâches. Si l’on reprend les principes fondamentaux
tayloristes d’une extreme parcellisation des taches avec pour objectif la réalisation du geste parfait, les abattoirs industriels
se sont inspirés des industries automobiles, ou activités de production manufacturés. Mais l’application de cette organisation
scienti que du travail dans un secteur alimentaire avec une forte charge symbolique et culturelle, la mort et le rapport entre
les espèces, posent des enjeux majeurs.
Les conditions de travail des salariés sont extrêmement dif ciles : froid, déplacements limités, pénibilité... Outre ces
dif cultés matérielles, le sens du travail pose également question : la répétition des taches, la faible latitude décisionnelle et
le manque de progression. Comment faire face à des injonctions contradictoires telles que la productivité accrue et le respect
du bien être des animaux dans un cadre éthique.
Les abattoirs industriels ont conscience des faiblesses de cette organisation du travail et tente d’y répondre par des
innovations technologiques. Certains mettent en place des réseaux d’abattoirs à proximité de leur exploitation, en circuit
court. Leur objectif est de garantir une traçabilité complète, prenant davantage en compte le bien-être animal mais

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également la qualité nutritionnelle. Ainsi, des éleveurs s’associent a n d’améliorer les condition d’abattage des animaux au
moyen d’outils technologiques. Ces évolutions organisationnelles sont cohérentes avec les changements de consommation
des français : ils consomment moins en volume mais davantage en valeur. La lière va-t-elle se développer dans une
recherche sans n de la rationalisation de leur modèle d’organisations scienti que ou feront ils évoluer leur modèle
organisationnel vers plus de proximité et de respect de l’animal.
QUESTIONS
• Quelle a été l’évolu on de l’organisa on au travail dans les aba oirs ?

• Pourquoi les aba oirs ont-ils adopté ce e organisa on ?
• A quel type d’organisa on du travail peut-on ra acher les aba oirs ?
• Quelles sont les limites d’une telle organisa on ?
• Quelles sont les autres stratégies possibles ?

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EPISODE 6 : AFFAIRE RENAULT, POUVOIR DE L’OMBRE
Dans ce podcast, nous étudierons l’affaire des espions industriels de Renault qui a agité l’entreprise au début de l’année
2011.
Tout commence en juillet 2010, les Etat-majors des grands constructeurs automobiles perçoivent l’intérêt émergent pour les
véhicules électriques et hybrides. Des équipes de R&D travaillent dans le plus grand secret avec la peur de se faire voler des
plans, données... Une menace surpasse les autres en Europe, celle des constructeurs automobiles chinois qui lorgneraient
sur des prototypes.
Chez Renault, on fonde de nombreux espoirs sur le programme censé préparer l’arrivée de la future zoé qui lui permettrait
de devenir leader sur le marché. Cependant, une lettre anonyme adressée à la direction de Renault révèle que plusieurs
ingénieurs français ont livré des secrets industriels à une société chinoise. Une enquête de 4 mois est menée en interne par
la DPG composée d’ancien policiers et de membres du gouvernement et directement reliée à C.Ghosn. Trois cadres de
Renault sont particulièrement visés ainsi que le directeur général de Nissan. Dominique de Gevrey, responsable de
l’enquête, établit donc un lien entre les cadres français et la société chinoise.
Cependant les accusations graves ne sont justi ées par aucune preuve matérielle. Pourtant, C.Ghosn y croit dur comme fer, il
décide alors de mettre à pied les trois cadres le 3 janvier 2011. Ces trois cadres clament haut et fort leur innocence dans cette
affaire.
Très vite, cette enquête interne de la DPG sort des frontières de l’entreprise. Comme il y a suspicion d’espionnage, la DCRI
(Direction Centrale du Renseignement Intérieur) mène son enquête. Elle s’aperçoit rapidement de l’incohérence des
accusations : aucun des cadres remis en cause ne possède de compte à l’étranger. Encore plus troublant, le canard enchainé
révèle que 250 000€ ont été versés par Renault pour transmettre des infos incriminant les cadres concernés. Cette somme
d’argent débloquée par Renault atterrit, ou transit par un compte en Suisse au nom de Gevrey. L’étau se resserre autour de
lui, la direction fait pression et lui demande de donner la fameuse source assurant l’existence de ces comptes secrets. Ce
dernier est arrêté et l’affaire d’espionnage présumé bascule en escroquerie.
Dif cile encore aujourd’hui de déterminer l’écheveau de toutes les responsabilités. Cette enquête révèle des précédents : La
DPG avait déjà pour habitude de révéler de fausse informations dans le but de licencier certains cadres. Le numéro 2 du
groupe, P. Pelata, démissionne a n de protéger le PDG qui s’excuse le 14 mars au journal de TF1. C.Ghosn propose la
réintégration des trois cadres, proposition acceptée par le plus jeune seulement, Matthieu Tenenbaum.
Cette affaire illustre la paranoïa de C.Ghosn qui a donne un pouvoir quasi discrétionnaire à la DPG, un organe of cieux. Son
pouvoir s’appuie exclusivement entre le lien de con ance entre ses membres et C.Ghosn. Ce dernier préférait conduire des
enquêtes dans le plus grand secret. Même Pelata n’était pas au courant de l’avancée de l’enquête menée par de Gevrey. Le
réel pouvoir était bien dans les mains de la DPG qui agissait librement, sans aucun aval.
Suite à ces a aires, Ghosn est resté président de l’alliance, mais les lu es d’in uence mis en lumière par
ce e a aire des espions industriels, les querelles de pouvoir, les crises larvées ne se sont jamais vraiment

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éteintes. Elles ont éclaté à nouveau lors de ce e arresta on surprise de C.Ghosn sur le tarmac de
l’aéroport de Tokyo un jour de Novembre 2018. Ces lu es d’in uence ont rebondi encore plus
étonnamment avec l’histoire de la malle.
QUESTIONS
• Comment se manifeste le pouvoir de la DPG (Direc on Protec on Groupe) au sein du groupe Renault ?
• Pourquoi la DPG a -t-elle acquis un tel pouvoir dans l’organisa on ?
• Qu’est-ce qui met n au pouvoir de la DPG dans l’a aire des espions industriels ?
• Comment expliquer que Carlos Ghosn n’ait pas été remercié suite à ce e a aire des espions
industriels ?

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ÉPISODE 7 : GORE, SUEURS FROIDES
La marque gore-Tex est une marque de membrane imperméable à l’eau mais laissant passer la vapeur d’eau. Cette société a
une histoire interessante en matière d’innovation stratégique, managerielle et marketing. Tout commence dans les années
50, lorsque B. Gore quitte sa société d’informatique qui refuse son nouveau projet basé sur un produit synthétique aux
propriétés isolantes, le PTFE. Il fonde ainsi, avec sa femme, sa propre société telle qu’on la connaît aujourd’hui.
Dix ans plus tard, c’est au tour de Bob, son ls, de trouver le moyen d’étendre cette membrane. Au lieu de se casser comme
d’autres matériaux, le PTFE étiré s’avère solide, hautement poreux et extrêmement polyvalent. La technologie Gore-Tex, qui
laisse s’échapper la transpiration, mais empêche le passage des gouttes d’eau, est née. Devenu célèbre dans le secteur des
textiles fonctionnels, le tissu Gore-Tex se décline sur les vêtements dès 1975 aux États-Unis, puis en Europe, autour des
années 80
Aujourd’hui encore, gore essaye de multiplier les projets pour rendre concrètes des idées, réaliser des innovations sans
processus ni formalisme important. En effet l’organisation interne ne semble pas pyramidale ni hiérarchique. On parle
d’associés pour les associés, de sponsors qui parrainent les associes. L’entreprise fonctionne en petite équipe, où chacun
apporte sa compétence propre. Ils rejoignent des leaders et non des directeurs, qui s’assurent que les projets avancent bien,
que tous les points de vue soient pris en compte. Ces leaders sont suivis de « followers », des personnes qui acceptent de les
suivre et leur font con ance. Chez gore, les leaders sont choisis par les salariés à tous les niveaux, y compris la PDG.
Ce système qui fait la part belle à la créativité, a conduit à des innovation brevetées, comme les cordes Elixir (empêche
l’altération du son par la transpiration). C’est un ingénieur travaillant chez Gore, fan de musique à l’origine. Grâce à des
moyens et un travail acharné avec sa petite équipe, il a pu mettre au point cette innovation.
Les innovations sont repris sur divers marchés, on peut penser à celui du textile avec notamment The North Face. Utiliser un
tel procédé dans la fabrication de ces vêtements constitue un argument commercial garantissant la qualité de leurs produits.
Cependant, la consommation de produits de sport et vêtements outdoor, principal marché du textile de goretex, semblent
atteindre un plafond et oblige la marque à s’adapter. Goretex analyse le marché d’une nouvelle demande, d’un marché plus
urbain de consommateurs souhaitant des vêtements confortables dans un environnement sociable plus sensible à la mode.
De nombreuses marques de sport, comme Nike ou Adidas ont suivi le mouvement, proposant de plus en plus des vêtements
de « lifestyle » et d’autres font le chemin inverse, proposant des qualités techniques à des vêtements de mode.
Dans ce marché concurrentiel, Gore a lancé n 2018, une nouvelle marque : Goretex in nium, accès sur l’isolation
thermique. Gore évolue de l’outdoor à l’outside. The north Face s’apprête à riposter des vêtements de ville comme bien
d’autres marques. Gore fait ainsi face à un enjeu de taille : la légitimité de Goretex, dans des produits techniques, pourrait
être remise en cause.
De manière plus générale, gore fait face à des polémiques qui risquent de heurter les nouvelles générations sensibles aux
problématiques environnementales : le PFC est un matériau qui se dégrade très l’entêtement. Il serait même nuisible et
cancérigène lors de leur fabrication. En 2016, l’association Greenpeace et un ensemble de consommateurs ont mis en place

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une semaine detox outdoor. La marque a ainsi décidé de supprimer le PFC de tous ses produits dès 2020. Gore adapte donc
sa stratégie aux évolutions du marché ; elle se plie aux exigences des consommateurs, aux injonctions sociales et
environnementales.
QUESTIONS
• Quelle est la spéci cité de la culture de Gore ?

• Comment décrire la stratégie globale de l’entreprise Gore ?
• Sur le marché de l’habillement, quelles sont les opportunités et les forces de Gore ?
• Quelles sont les limites de sa stratégie sur ce marché ?

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ÉPISODE 8 : CARREFOUR, CAROUF
Carrefour rythme les routines et habitudes d’achats des français. La grande distribution a remodelé le paysage commercial,
industriel, urbanistique et social de la France au cours des 50 dernières années : Carrefour en est le symbole, un destin
français qui a transformé une PME familiale en une industrie cotée en Bourse.
Tout débute en 1959 avec la rencontre d’un propriétaire de magasin à Annecy, un certain Fournier avec Denis Defforey, un
grossiste. Inspiré par le modèle du supermarché inventé par Leclerc. Persuadés que ce type de magasin pré gure l’avenir
dans une France en pleine croissance où émerge une classe moyenne, ils décident d’ouvrir un supermarché.
Les entrepreneurs français ouvrent leur premier hypermarché en 1963 en s’inspirant des conceptions pionnières de B.
Trujillo, un américain devenu le pape de la grande distribution.
Cet hypermarché se structure autour de trois piliers :
- il dispose de tous les produits alimentaires et non-alimentaires
- La taille du magasin est suf samment grande pour proposer des prix bas et de grandes quantités
- Le magasin doit être situé en périphérie des villes
Carrefour maille le territoire français de ses nombreux magasins suite au succès de leur hypermarchés. Ils ont développés
des centrales d’achat pour approvisionner les magasins. Le groupe compte en France 248 hypermarchés, plus de 1000
carrefour market , et 3959 commerces de proximité (proxy, carrefour express...).
Carrefour s’implante aussi à l’international, en Espagne, en Italie, en Belgique dans les années 70 puis plus loin en
Argentine et à Taïwan, au Brésil en 1975. En 1995, le groupe ouvre son premier magasin à Pekin, le long d’un long
développement en Chine dans un pays qui s’ouvre à l’économie de marché.
Dans les années 70, carrefour passe du métier de commerçant à celui de fabricant ; en 1976, le groupe lance ses produits
libres. Ils sont censés être différents des autres marques, moins chers (Re ets de France, Carrefour classique...). Elle lance
également dans les années 80 une marque de vêtement (TEX) et une agence de voyages.
A n de nancer les coûts importants, la société s’appuie sur un fonds de roulement négatif. D’un point de vue opérationnel,
le décalage entre le paiement immédiat des clients en caisse et celui des fournisseurs quelques mois plus tard permet
d’avoir un excédent de trésorerie nécessaire a l’ouverture de nouveaux magasins. Mais l’entreprise ne peut pas compter
seulement sur un auto- nancement ce qui explique pourquoi elle entre en bourse en 1970 et sa capitalisation boursière ne
cesse de s’accroître. Mais ce développement massif fragilise l’actionnariat du groupe : la forte capitalisation boursière
favorise une diminution du capital. Le control du groupe ne peut plus être assurée par les familles historiques Defforey et
Fournier. Une menace plane : la reprise du groupe par le géant américain mondial de la distribution Walmart. A n d’éviter
une éventuelle OPA, le groupe s’associe avec Promodès, un autre acteur majeur de la distribution en France. Concentré sur
son développement international, carrefour a perdu des places au sein même de la métropole. Les actionnaires n’ont plus
con ance dans le titre qui chute en Bourse et attise les convoitises des grands concurrents.
La situation est instable jusqu’à ce qu’en 2008, l’arrivée dans l’actionnariat de carrefour de Colony Capital, fonds
d’investissement américain et le groupe Arnault (LVMH) pérennisent le capital de l’entreprise : ces deux partenaires

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acquièrent 10% de l’entreprise. En contrepartie, ils font pression pour valoriser le cours de l’action et in ne leurs actifs
nanciers. Cette volonté de rentabilité nancière va avoir des conséquences directes sur la stratégie de carrefour : le groupe
sépare son activité de commerce de son activité immobilière. En vendant une partie de ses murs, il peut continuer à exercer
son activité et satisfaire les actionnaires. Cette séparation acte la dualité de ce métier entre commerçant et gestionnaire
d’actifs immobiliers. Carrefour property acquière en décembre 2013 les centres commerciaux klepierre avec l’objectif de
rénover ces centres et de toucher les revenus des commerces qui s’y installent. Ces opérations permettent de faire remonter
le cours de l’action de carrefour.
Cependant, Carrefour est distancé par des concurrents aux modèles de « hard discount » ef cace : l’image prix de carrefour
reste élevée. Malgré les drive et les plateformes de commerce, Carrefour et la grande distribution font face à des
changements de comportement des consommateurs qui achètent de plus en plus de produits non alimentaires via d’autres
enseigne de vente en ligne. Par ailleurs, l’émergence d’une consommation biologique et responsable oblige la grande
distribution a repenser son modèle économique fondé sur des achats de grande quantité.
Fin 2017, Alexandre Bompard nouvellement élu PDG de Carrefour annonce son plan stratégique qui tourne autour de la
conversion au bio et des investissements massifs dans le commerce en ligne. Les produits bio deviennent un « light motif »
pour son PDG qui a pour ambition de faire de carrefour le leader mondial de la transition alimentaire pour tous. L’enseigne
veut presque quadrupler son CA dans le bio à 5 milliards d’euros en 2022 (rachat de Bio c bon). Alexandre de Bompart veut
également accélérer la mutation de carrefour vers le commerce en ligne avec un objectif de 5 milliards dans le commerce en
ligne. En avril 2018 elle a inaugurée une plateforme logistique dédiée entièrement à son site de e-commerce alimentaire.
Elle investit massivement dans le Drive. Les magasins Carrefour sont donc profondément bouleversés, c’est le modèle même
de l’hypermarché qui est remis en question. Carrefour tache de devenir un acteur engagé dans le développement durable et
la proximité en gardant des prix maitrisés. Il a su s’appuyer sur des partenaires institutionnels en évitant le rachat par de gros
groupes. En septembre 2020, l’annonce par B. Arnault qui souhaitait revendre ses parts dans le capital de Carrefour illustre
encore une fois un passage de témoin. Qui, demain, pour accompagner l’évolution de ce symbole de nos sociétés ?
QUESTIONS
• Quelles ont été les di érentes stratégies du groupe Carrefour ?

• Quel rôle jouent les hypermarchés dans la croissance de Carrefour ? Quelles sont les fragilités de ce
format de distribu on aujourd’hui ?
• Pourquoi la société Carrefour entre-t-elle en Bourse ?
• Quels sont les objec fs de la stratégie annoncée par Alexandre Bompard ?
• Alexandre Bompard évoque la transi on « alimentaire pour tous ». Pourquoi u lise-t-il ce e
expression ?
• Carrefour a séparé ses ac vités de commercialisa on et de ges on immobilière en 2008. Pourquoi selon
vous le groupe a-t-il pris ce e décision ?

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ÉPISODE 9 : BLACKBERRY, IT’S JUST BUSINESS
L’entreprise RIM (Research In Motion) apparaît dans les années 80 est à l’origine de la technologie dite du « push » que l’on
connaît aujourd’hui. Spécialisée dans les réseaux de télécommunications sans ls, elle devient BlackBerry en 2001 et lance
les premiers téléphones cellulaires de RIM. La marque connaît une forte croissance alliant technologie push, messages en
temps réel et protection des données. En 2007 Blackberry possède 51% des PDM et contrôle le secteur des téléphones
numériques, ce jusqu’à l’arrivée de l’iPhone la même année. Ce dernier introduit deux nouveautés majeures : un écran
complètement tactile et un magasin d’applications à télécharger : Apple lance son propre système d’exploitation. En 2013, la
PDM tombe à 3% puis quasiment 0% en 2016. Sa collaboration avec un fabricant chinois TCL a n de relancer la marque est
un échec.
Mais au cœurs de l’été 2020, une entreprise texane Onward Mobility rachète la licence et s’apprête à relancer une deuxième
fois la marque. Alors comment expliquer l’échec de la marque : Blackberry, pour garantir la sécurité de son système
propriétaire, a choisi de le developper seule. La marque a sous évalué deux facteurs essentiels : la malléabilité et la capacité
d’adaptation des concurrents : les téléphones android et iOS ont regroupé de multiples partenaires et développeurs
informatiques qui ont permis de faire progresser ces systèmes d’exploitation avec un niveau de protection de données élevé.
Ainsi en 2016, la marque abandonne son système d’exploitation et se tourne vers Andoid. Le design est moins abouti que
sur les autres smartphones : l’expérience utilisateur s’en trouve amoindrie. Les usages intégrés permis par les systèmes
d’exploitation de plus en plus perfectionnés ont rendu essentiels ces derniers, ce que RIM a délaissé. Elle n’a pas évolué
selon les nouvelles formes de consommation.
Pourtant en 2011, Blackberry avait bien anticipé la porosité entre la sphère privée et personnelle en lançant un playbook,
une nouvelle tablette. Mais la transition s’est effectuée principalement dans le sens opposé à Blackberry, les téléphones se
sont intégrés au monde professionnel. La marque a également perdu ses clients du côté professionnel; le niveau de sécurité
des smartphones android et IOS ont même égalé ceux de Blackberry.
Cette échec renvoie ainsi à une question cruciale de gestion : quel est le moment opportun pour faire évoluer son modèle
stratégique. Dans le cas de Blackberry, RIM avait elle intérêt de changer son téléphone à clavier lorsque l’iPhone tactile est
apparu. La réponse semble aujourd’hui évidente, mais à l’époque, le clavier état une actif stratégique, un ressource clé pour
Blackberry.

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Les tensions au sein de Blackberry ont été intenses sur la stratégie suite à la sortie de l’iPhone. Deux camps se sont fait face :
le fondateur Mike Lazaridis et Jim Balsillie. L’un souhaitait conserver le clavier et l’autre accélérer la conversion au tactile.
Aujourd’hui RIM ne fabrique plus de téléphones Blackberry en propre mais commercialise toujours ses solutions de
communications sécurisées à de grosses organisations.
QUESTIONS
Comment expliquez la chute de Blackberry ?

En quoi le changement des comportements de consomma on sur le marché de la téléphonie a-t-il
précipité la chute de Blackberry ?
Que vous inspirent les propos du directeur général de Blackberry France en 2012 ?
Pensez-vous que les téléphones Blackberry pourraient de nouveau être développés ? Pourquoi ?

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ÉPISODE 10 : SANOFI, BLOCKBUSTERS EN SÉRIE (1)
Sano est une entreprise relativement jeune qui a connu une expansion rapide par absorption de nombreux concurrents.
Avec 36,1 milliards de CA et 100 000 salariés dans le monde, la société anonyme est la 3ème capitalisation à la bourse de
Paris. Intéressons nous de plus près au business model d’une entreprise pharmaceutique.
1ère étape, la recherche : en général la mise sur un marché d’un médicament nécessite 10 à 15 ans et est possible grâce à
d’importants investissements. Tout commence par de la recherche et des tests, une activité qui n’est pas sans risques. Les
grosses entreprises pharmaceutiques qui cherchent à diminuer la prise de risque rachètent des start-ups qui sont déjà bien
avancées dans les phases de test.
2ème étape, l’homologation des médicaments : les laboratoires doivent solliciter une AMM (Autorisation de Mise sur le
Marché) et une fois l’accord donné, les entreprises cherchent la rentabilité permettant de couvrir les coûts importants de
R&D. C’est à cette étape que les dépôts de brevet interviennent : ils protègent le produit et son principe actif environ une
quinzaine d’années. Elle peut également jouer sur le prix pour augmenter sa rentabilité. Le ÇA d’un tel produit s’appuie
directement sur le système de SS : un client aura davantage tendance à acheter un médicament s’il est remboursé par la SS.
C’est pourquoi les entreprises pharmaceutiques s’adressent auprès de la Haute Autorité de Santé a n de prendre en charge
les coûts pour les patients.
3ème étape Le marketing et la vente : pour les laboratoires, ce sont les médecins qu’il faut convaincre et c’est le métier de
nombreux commerciaux qui rendent visite à ces derniers pour leur parler de leurs nouveaux produits ou lors de colloques,
conférences... Ces pratiques sont réglementées a n d’éviter toute forme de corruption.
Si toutes ces étapes sont respectées, alors le produit devient un véritable Blockbuster, une rente de plusieurs années pour le
laboratoire.
QUESTIONS
Comment Sano dresse-t-il des barrières à l’entrée sur ces nouveaux marchés ?
Qui sont les clients de Sano ?
Analysez la stratégie de portefeuille de Sano .
Quelle est la stratégie marke ng de Doliprane ?
Quels sont les principaux risques associés à la stratégie de Blockbuster ?

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EPISODE 10 : SANOFI, BLOCKBUSTERS EN SÉRIE (2)
Des facteurs de risques peuvent perturber l’exploitation de ces médicaments. Avant même que le brevet tombe dans le
domaine public, les systèmes de remboursement comme l’Assurance maladie peuvent essayer d’amoindrir la charge
représentée par ces médicaments en convainquant les médecins de prescrire des médicaments moins coûteux tout autant
ef cace.
Mais le laboratoire peut également essayer de travailler avec les pouvoirs publics ou les médecins pour protéger leurs
blockchains contre les génériques. Pour cela, le médicament peut ne pas être inscrit dans la liste des génériques que le
pharmacien peut substituer. C’est le cas du doliprane même si de nombreux génériques existent.
Pour assurer une exploitation optimale de son portefeuille, le laboratoire pharmaceutique peut également abandonner
certains médicaments sur le marché. Ainsi, le nouveau DG de Sano depuis le 1 septembre 2019, Paul Hudson, a décidé de
rationaliser leurs nombres.
Le groupe a décidé par ailleurs de se placer sur des marchés innovant en termes de produits de niche : intérêt d’occuper une
position de leader. Ils veulent proposer des médicaments à très haute valeur ajoutée et aux prix élevés. Les génériques qui
amortissent les coûts de production sur de grandes quantités, ne sont pas intéressés par ces produits de niche. Sano
investit donc largement dans cette médecine de spécialité qui représente 25% de son CA. Mais les applications
thérapeutiques sont limitées à des maladies très spécialisées, parfois seulement des dizaines de milliers de patients.
L’exploitation commerciale est alors minime, c’est pourquoi Sano essaie d’étendre les médicaments de cette division pour
les transformer en d’éventuels blockbuster. Le groupe parie notamment sur le duplixent, homologué depuis 1 an
maintenant, censé guérir une certaine forme d’eczéma.
Pour s’affranchir de la logique de brevet et de dépendance au remboursement de la sécurité sociale, le groupe Sano a
également une division santé grand public, qui représente 13% de son CA. Cette société propose une forme
d’automédication autour de 4 grandes catégories : les allergies, la toux et le rhume, la santé digestive, les compléments
alimentaires. Pour cette division en général et le doliprane en particulier, Sano utilise des outils marketing classique et
s’adresse directement aux patients par des spots publicitaires et change la formule galénique en remplaçant des comprimés
par des liquides à sucer, des berlingots par exemple. En effet, Sano commercialise le doliprane sous 20 formes différentes.
Par ailleurs, Sano est aussi engagé dans une activité de vaccin qui représente 16% de son CA. Cette branche a un rôle
d’image, comme le montre l’actualité. Les laboratoires les plus avancé dans les processus de test contre la covid-19, comme
P zer ou Moderna jouissent d’une autorité forte auprès du grand public. Les vaccins sont souvent associés à des campagnes
massives qui concernent des populations entières, nancés par le gouvernement ou des programmes internationaux.
Le business model des laboratoires pharmaceutiques s’appuie donc sur le cycle du médicament ; en amont une recherche et
développement crucial, décisive pour générer des blockbusters, protégés par des brevets. Puis quand de nouveaux entrants
arrivent sur le marché, des stratégies de ralentissement de la concurrence, et d’exploitation commerciales et marketing des
produits sur le marché. Dans cette stratégie, le patient est un client nal béné ciaire du produit mais il n’est ni prescripteur
ni nancier. Pendant longtemps des laboratoires pharmaceutiques, tout en souhaitant améliorer la santé de leurs patients,
se sont concentrés sur leurs clients directs, le monde médical. Aujourd’hui les laboratoires pharmaceutiques font face à des

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enjeux qui ont un impact sur leurs clients naux, les patients. Ceux-ci peuvent représenter une menace alternative aux ns
de brevet ou à la réglementation des agences de santé, à en dénoncer la nocivité. Les mots lanceurs d’alertes, classe action,
dommages et intérêts envahissent la sphère médicale. Ces dernières années des scandales ont été révélés avec des produits
nuisibles pour la santé du patient comme le médiator. Sano affronte cette nouvelle menace avec le scandale de la
depakine.
La depakine est un traitement utilisé contre les troubles neurologiques et notamment l’épilepsie. De nombreuses familles se
plaignaient des effets secondaires de ce médicament lorsqu’il était pris en phase de grossesse. La depakine pouvait avoir des
effets sur le fœtus avec l’apparition de malformation. Marine Martin, épileptique depuis son plus jeune âge, devient une
lanceuse d’alerte en faisant ses recherches sur internet. Elle identi e le lien entre ce médicament qu’elle a pris pendant sa
grossesse et les malformations de ses 2 enfants, qui ont développés des troubles du comportement et des malformations
génitales. Elle reproche spéci quement à Sano de ne pas avoir informé suf samment les femmes enceintes des risques
importants de malformation encourus par leurs enfants.
Les problématiques de responsabilité sociales entrevues dans le scandale de la depakine révèlent les tensions entre ces
groupes, entre volonté nancière de rentabilité des actionnaires et développement de traitement ef cace pour ses patients.
Le rôle de pionnier de ses laboratoires peut laisser penser que les deux intérêts ne sont pas nécessairement antagoniques,
plus les laboratoires nanceront de la recherche et du développement, plus ils mettront à jour des molécules et des
médicaments innovants. La valeur de ces médicaments sera reconnue par le client, béné ciera aux patients et contribuera à
la hausse des dividendes. Cette croyance semble pourtant révolue. Certains patients qui vivent avec les effets secondaires de
certains traitements ne sont plus prêt à accorder des blancs-seings aux laboratoires ou aux organismes publics. Ces acteurs
peuvent fragiliser la logique d’exploitation commerciale et de rentabilité de médicament installés depuis longtemps sur le
marché. Ces menaces pourraient alors inciter les laboratoires à s’éloigner du modèle du blockbuster. Elles peuvent être au
contraire considérées comme des aléas ou des risques calculés. C’est cette deuxième vision qui semble prédominer chez
Sano , malgré des programmes de recherches de niche ciblés, l’entreprise pharmaceutique rationalise son outil de
production, ferme des sites pour en regrouper d’autres dans une logique d’économie d’échelle. L’objectif de Sano est donc
de préparer l’arrivée de prochains blockbusters avec des espérances de gains massifs.
QUESTIONS
• Comment Sano dresse-t-il des barrières à l’entrée sur ces nouveaux marchés ?
• Qui sont les clients de Sano ?
• Analysez la stratégie de portefeuille de Sano .
• Quelle est la stratégie marke ng de Doliprane ?
• Quels sont les principaux risques associés la stratégie de blockbuster ?
• Analysez le scandale de la Depakine avec la théorie des par es prenantes

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Licence 2 Economie-gestion – Monsieur le Professeur WELTE

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ASSAS.NET souhaite remercier, très sincèrement, Monsieur le Professeur WELTE de

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I DIFFÉRENTES PROBLÉMATIQUES DE LA GESTION

Gérer une entreprise c’est savoir s’adapter à un environnement (exemple de la SNCF)

Gérer consiste à prendre des décisions en situation d’incertitude (1) et à réinventer

Gérer consiste à susciter la confiance des investisseurs (exemple de WeWork)

Le modèle de gestion implique toujours différente parties prenantes (exemple de

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Gérer implique de poursuivre des objectifs parfois contradictoires (exemple de

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Parabole des deux salariés

Les nouvelles générations (Y et Z) ont-elles un autre rapport au travail que les

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La gestion s’appuie sur le management des hommes. Les pratiques de gestion ne

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Distinction entre la gestion et l’administration

Distinction entre la gestion et l’économie

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Définition de la gestion selon le hercheur français J. Girin

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Distinction selon Desreumaux (1996)

Desreumaux distinguée les fondements d’une organisation :

III LES DIFFÉRENTES FORMES DE LA GESTION

Qu’est-ce qu’une entreprise

Quelles sont les grandes formes juridiques d’une société ?

- Société Anonyme (SA)

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Formes hybrides de gestion

HYBRIDATION ENTRE ENTREPRISE ET ASSOCIATION

HYBRIDATION ENTRE ENTREPRISE ET ÉTAT

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Exemple : la fondation Pasteur

La prise en compte de l’environnement

UNE VISION STATIQUE

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Exemple : le marché de l’optique

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Exemple : projet Europa City non achevé (Auchan)

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CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE LA FINANCE D’ENTREPRISE

I. Le développement historique des instruments comptables

UNE NORMALISATION PROGRESSIVE

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II. Éléments d’analyse financière