Comment Résoudre Problèmes en Entreprise (Lise Févre)

Lise Frève
COMMENT
RESOUDRE
LES PROBLEMES
EN ENTREPRISE
Examiner la situation sous tous ses angles
Analyser les causes du problème
Choisir la solution la plus efficace
COLLECTION
ENTREPRENDRE
COMMENT
RESOUDRE
LES PROBLEMES
EN ENTREPRISE
Les Éditions Transcontinental Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship
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Données de catalogage avant publication (Canada)
Frève, Lise,1950-
Comment résoudre les problèmes en entreprise
Paru en 2002 sous le titre : OUPS ! Une méthode efficace de résolution de problèmes en entreprise
(Collection Entreprendre)
Comprend des réf. bibliogr.
Publ. en collab. avec Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship
ISBN 2-89472-309-1 (Transcontinental)
ISBN 2-89521-090-X (Fondation)
1. Résolution de problème. 2. Prise de décision. 3. Gestion d’entreprise. 4. Entreprises -
Planification. I. Fondation de l’entrepreneurship. II. Titre. III. Collection : Entreprendre
(Montréal, Québec).
HD30.29.F73 2002 658.4’03 C2002-941346-X
Révision : Marie-Annick Thabaud
Correction : Pierre-Yves Thiran
Mise en pages et conception graphique de la couverture : Studio Andrée Robillard
Tous droits réservés. Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque procédé que ce
soit, graphique, électronique ou mécanique, est strictement interdite sans l’autorisation écrite
de l’éditeur.
La forme masculine non marquée désigne les femmes et les hommes.
Imprimé au Canada
© Les Éditions Transcontinental inc. et Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 2002
Dépôt légal — 3e trimestre 2002
2e impression, février 2006
Bibliothèque nationale du Québec
Bibliothèque nationale du Canada
ISBN 2-89472-309-1 (Transcontinental)
ISBN 2-89521-090-X (Fondation)
Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement du

Canada, par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition
(PADIÉ), ainsi que celle du gouvernement du Québec (SODEC), par l’entremise du
Programme d’aide aux entreprises du livre et de l’édition spécialisée.
LISE FRÈVE
COMMENT
RESOUDRE
LES PROBLEMES
EN ENTREPRISE
Remerciements
J e dédie ce livre à tous les superviseurs, chefs d’équipe et employés

de première ligne fiers de mettre à profit leur expérience et leur
savoir-faire pour trouver des solutions simples et efficaces aux
problèmes reliés au travail. On gagne toujours à les consulter.
Je veux remercier en particulier Marc Chiasson, qui m’a accordé un

temps précieux et a accepté avec enthousiasme de jouer le rôle difficile
de « critique littéraire » constructif ; Daniel Adam, pour son talent à
évaluer de façon réaliste et positive non seulement le manuscrit mais
aussi les situations professionnelles ; Lucine Robidas, pour son
dynamisme et sa grande capacité d’adaptation aux nouvelles situations.
Je remercie également Bernard Brisson, Lorraine Lemaire, Manon

Lapointe, Éric Charland, habiles intervenants dans la résolution de
problèmes, pour leur appui et leurs encouragements ; l’équipe du
Centre de formation Champlain, pour la qualité de son travail auprès
des centaines de superviseurs soucieux de parfaire leurs connaissances
en gestion et particulièrement en résolution de problèmes et l’équipe de
formation du Club d’administration du Canada, chapitre Drum-
mondville, pour son implication dynamique dans le perfectionnement
de ses membres. Merci enfin aux centaines d’employés, de super-
viseurs et de gestionnaires que j’ai eu le plaisir de former. Leurs
nombreuses questions, leurs difficultés et leurs trouvailles ont été une
excellente source de réflexion ; elles m’ont aidée à rendre le processus
de résolution de problèmes facile à mémoriser et plus simple à appliquer.
Lise Frève
lisefreve@gescomstrategies.com
De la même auteure chez le même éditeur
Encaisser un échec comme on encaisse un chèque, en collaboration avec

Marc Chiasson et Johanne Lacasse, collection Entreprendre, 2005, 149 p.
Former pour réussir, collection Entreprendre, 2002, 202 p.
Superviser dans le feu de l’action, en collaboration avec Marc Chiasson,

collection Entreprendre, 2001, 213 p.
Table des matières
Introduction
Précisions importantes
sur la résolution de problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Les qualités humaines utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Quelques précisions sur la formule OUPS . . . . . . . . . . . . 14
La méthode OUPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Des trucs pour réussir les réunions de travail . . . . . . . . . 18
PARTIE I
Les 4 étapes du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
re étape
Cerner le problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Observer… et réagir autrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Utiliser un outil simple pour cerner le problème . . . . . . 29
7
COMMENT RÉSOUDRE LES PROBLÈMES EN ENTREPRISE
Produire un énoncé du problème en une phrase claire 30

S’entraider : démontrer son esprit d’équipe . . . . . . . . . . 34
e étape
Analyser les causes du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Observer le problème sous tous les angles . . . . . . . . . . . 40
Utiliser 2 outils pour évaluer les causes apparentes . . . . 44
Produire un portrait révélateur du problème
et de ses causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
S’entraider : travailler en étroite collaboration . . . . . . . 66
e étape
Choisir la solution la plus efficace
et préparer sa mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Observer plusieurs solutions possibles . . . . . . . . . . . . . . . 76
Utiliser les outils appropriés pour choisir
la meilleure solution et évaluer ses effets . . . . . . . . . . . 78
Produire un plan pour mettre en œuvre la solution . . . 82
S’entraider : seconder les responsables . . . . . . . . . . . . . . 85
e étape
Mettre en œuvre la solution
et évaluer son efficacité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Observer les premiers résultats et la réaction
des employés concernés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Utiliser les outils appropriés pour tracer un portrait
de la « nouvelle » situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Produire une image des résultats obtenus . . . . . . . . . . . 96
S’entraider : souligner les efforts et les résultats . . . . . 104
8
TABLE DES MATIÈRES
PARTIE II
16 outils pratiques pour la
résolution de problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
L’analyse coûts-bénéfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
L’analyse de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
L’analyse du champ de forces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Les comparaisons pairées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Le diagramme de causes-effet
ou d’Ishikawa (fishbone) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Le diagramme de flux de données (flowchart) . . . . . . 151
Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Le diagramme en bâtons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Le diagramme en tarte (pie chart) . . . . . . . . . . . . . . . . 173
La feuille de critères (criteria rating form) . . . . . . . . . . 177
La feuille de relevés (checksheet) . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
L’histogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
La liste « Pour et Contre » (balance sheet) . . . . . . . . . . 201
Le remue-méninges (brainstorming) . . . . . . . . . . . . . . . 203
Le vote « mesuré » (weighted voting) . . . . . . . . . . . . . . 209
Le vote pondéré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Bibliographie annotée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
9
Introduction
Précisions importantes
sur la résolution de problèmes
P
uisque vous avez ce livre entre les mains, c’est que vous avez,
avez déjà eu ou êtes sur le point d’avoir des problèmes à
résoudre. Le processus de résolution de problèmes est assez
technique. La méthode consiste à suivre attentivement quatre étapes,
expliquées dans cet ouvrage, et à utiliser correctement certains outils,
décrits dans la seconde partie de ce livre. Avant d’analyser ce proces-
sus en détail, examinons un aspect important de la résolution de pro-
blèmes : le côté humain de l’opération. Habituellement, lorsque vous
faites face à un problème, plusieurs personnes sont concernées. Pour
trouver rapidement la meilleure solution, vous avez tout intérêt à faire
participer certaines de ces personnes à la résolution du problème. Mais
pas n’importe lesquelles ! Si votre équipe de travail vit des tiraillements
internes ou des conflits larvés, vous aurez du mal à trouver une solu-
tion satisfaisante.
Durant les réunions de travail, certains membres de votre équipe

s’attarderont parfois davantage à régler un problème personnel qu’à
11
tenter de résoudre le problème de l’équipe. En cas de désaccord, les

couteaux volent assez bas ! Pour réussir un exercice de résolution de
problème, mettez tout en œuvre pour créer un climat d’échanges cons-
tructifs. Réglez d’abord les petits problèmes relationnels et choisissez
judicieusement vos partenaires. La créativité s’associe mal à la rancune,
aux attaques, à la suspicion et au blâme.
Les qualités humaines utiles
Lorsque vous amorcez le processus de résolution d’un problème,

vous n’agissez plus tout à fait comme un chef de service, un gérant ou
un superviseur ; oubliez votre fonction et devenez plutôt un archéo-
logue. Avec son équipe de spécialistes, l’archéologue tente de décrire le
mode de vie d’une société disparue. Il fouille le site, analyse les nom-
breux objets trouvés (morceaux de vaisselle, outils, pièces de monnaie,
bijoux) et en tire certaines conclusions. Avec le processus de résolution
de problèmes, vous allez chercher et examiner les multiples causes et
conséquences d’un problème afin de bien le comprendre.
Vous trouvez la comparaison amusante ? Alors, imaginez-vous à

vos réunions de travail muni d’une pelle, d’un petit balai et d’une
brosse à dents ! (Avis à tous les audacieux : informez l’auteure de l’effet
obtenu si vous essayez ce petit truc.) Pour vous convaincre de la simi-
litude entre la résolution de problèmes et les fouilles archéologiques,
examinons certaines qualités d’un archéologue averti et transposons-
les au domaine de la résolution de problèmes.
12
INTRODUCTION
LES 7 QUALITÉS QUI FACILITENT LA RÉSOLUTION D’UN PROBLÈME
1. Le sens de l’observation. L’archéologue fouille toujours un site avec beaucoup de

minutie pour trouver des traces de construction, des objets de la vie quotidienne, des
bijoux (objets qu’il désigne du terme d’artefacts). Vous allez vous aussi prêter grande
attention à ce qui se passe à toutes les étapes du processus.
2. La curiosité. Un jour, l’archéologue découvre des semences dans un cercueil. Cette

trouvaille l’intrigue, et le voilà jardinier : il choisit quelques graines et les sèment. À
son grand étonnement, elles germent et donnent des plantes ! Essayez de temps en
temps d’examiner un problème sous un angle différent et voyez ce que cela donne :
les résultats sont parfois surprenants .
3. L’esprit de participation. Le responsable d’une fouille archéologique travaille avec un

grand nombre de personnes. Qu’il s’agisse de spécialistes (biologistes, ethnologues,
anthropologues, géographes, etc.) ou de simples ouvriers, le travail de chacun compte
beaucoup pour obtenir des résultats intéressants. Pour trouver une solution satis-
faisante, vous avez besoin des connaissances et de l’expérience de vos collègues et de
plusieurs employés. Choisissez des partenaires capables de travailler en équipe de
façon honnête et créative.
4. La rigueur. Avant de commencer les fouilles, l’équipe de recherche archéologique

quadrille le site. Puis elle explore minutieusement chaque carré et répertorie tous les
objets découverts, même les plus petits. Par la suite, elle classe et range ces artefacts.
À l’instar de cette équipe de chercheurs, procédez avec ordre et méthode. Faites
régulièrement du « ménage » dans les informations recueillies : mettez de côté les
données inutiles (sans les jetez, car vous pourriez en avoir besoin plus tard !) et
conservez précieusement les données utiles.
5. L’humilité. L’analyse des artefacts mène parfois l’archéologue sur une fausse piste. En
pareil cas, il accepte cette méprise et reprend son analyse, quelquefois depuis le
début. Il vous arrivera peut-être à vous aussi de prendre une mauvaise direction.
Faites alors comme cet archéologue tenace : reconnaissez cette erreur et recom-
mencez votre analyse de la situation.
13
6. La patience. Brosse à dents et petits instruments à la main, l’archéologue déterre déli-

catement les artefacts. Cette fouille méticuleuse prend énormément de temps ! Soyez
patient, vous aussi, car sauter trop vite aux conclusions, sans prendre le temps néces-
saire pour évaluer et valider les différentes causes de la situation, risquerait de créer
d’autres problèmes, dont vous devrez assumer les conséquences.
7. La faculté d’analyse. Un archéologue peut déterminer la rigueur d’un hiver à partir

de l’analyse d’insectes desséchés découverts lors de ses fouilles. Cela prouve que de
petites choses sont parfois très révélatrices. Par conséquent, prenez toujours le temps
de vérifier avec soin l’utilité et la pertinence d’une information avant de la mettre
définitivement de côté. Car ce qui vous paraît anodin un jour pourrait se révéler
important un autre jour.
Quelques précisions sur la formule OUPS
Pour résoudre un problème, bien des personnes procèdent par

essais et erreurs. Elles appliquent une méthode couramment utilisée :
elles essaient quelque chose, et si cela ne marche pas, elles essaient
autre chose. Le processus de résolution de problèmes est une méthode
bien différente, qui consiste plutôt à essayer de comprendre ce qui se
passe réellement… avant de passer à l’action. En d’autres termes, on
n’essaie pas toutes sortes de solutions jusqu’à ce qu’on trouve la
bonne ; on prend le temps d’examiner vraiment la situation, sous tous
ses angles, afin de trouver une solution qui marche du premier coup.
Cette deuxième méthode n’exige pas davantage de temps que la pre-
mière et est bien plus satisfaisante : on trouve la solution grâce à une
bonne connaissance du problème, et non par hasard.
14
INTRODUCTION
LES 4 ÉTAPES DU PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
1re étape : Cerner le problème
2e étape : Analyser les causes du problème
3e étape : Choisir la solution la plus efficace et préparer sa mise en œuvre
4e étape : Mettre en œuvre la solution et évaluer son efficacité
La méthode OUPS
La méthode de résolution de problèmes exposée dans ce livre

correspond à une formule simple et pratique, qui permet de mémoriser
facilement les tâches à accomplir à chacune des quatre étapes du
processus. Il s’agit de la formule OUPS, laquelle signifie : Observer les
faits, Utiliser les outils appropriés, Produire des résultats et S’entraider
constamment.
15
Observer les faits La résolution de problèmes repose en grande partie sur le

sens de l’observation. Chaque étape débute par une phase
d’observation :
• À l’étape « Cerner le problème » (1re étape), on
commence par observer attentivement la situation dans
son ensemble ;
• À l’étape « Analyser les causes du problème » (2e étape),
on observe et examine de près les causes du problème ;
• À l’étape « Choisir la solution la plus efficace et
préparer sa mise en œuvre » (3e étape), on observe
et explore les solutions possibles ;
• À l’étape « Mettre en œuvre la solution et évaluer son
efficacité » (4e étape), on observe et surveille de près
les premiers résultats et les réactions des employés
concernés.
Utiliser les outils Il faut utiliser certains outils pour convertir les
appropriés observations recueillies en données plus précises
ou plus révélatrices. Ces outils permettent :
• À la 1re étape, de cerner clairement le problème ;
• À la 2e étape, d’évaluer les causes probables ;
• À la 3e étape, de choisir la meilleure solution ;
• À la 4e étape, de collecter à nouveau les données et
d’évaluer l’efficacité de la solution adoptée.
16
INTRODUCTION
Produire Les données recueillies permettent de

des résultats produire des résultats concrets :
• À la 1re étape, on produit un énoncé du problème qui
se résume à une courte phrase ;
• À la 2e étape, on produit différents graphiques et
illustrations pour mieux saisir les causes du problème ;
• À la 3e étape, on produit un plan détaillé qui servira de
guide lors de la mise en œuvre de la solution ;
• À la 4e étape, on produit de nouvelles illustrations et
certains autres graphiques pour représenter les résultats
de la solution choisie.
S’entraider Pour que la démarche soit réussie, il faut que les
constamment personnes concernées entretiennent des relations
harmonieuses.
• À la 1re étape, donc au tout début du processus, on
s’entraide pour instituer des relations d’équipe ;
• À la 2e étape, on s’entraide parce que la collecte des
données demande du temps et de l’énergie, et exige
souvent l’aide d’employés de différents services ;
• À la 3e étape, on s’entraide parce qu’il faut soutenir les
employés concernés par la mise en œuvre de la
solution et, quelquefois, les former ;
• À la 4e étape, on s’entraide parce qu’il faut non
seulement, comme à la 2e étape, prendre du temps
pour recueillir de nouvelles données, mais aussi
soutenir les employés dans leurs efforts pour
appliquer la solution choisie.
17
L’efficacité de vos réunions de travail aura un impact direct sur la

motivation de votre équipe et sur la qualité de son travail. Comme
nous, vous avez sans doute déjà entendu ou fait des commentaires
assez négatifs sur la pertinence et l’utilité de bien des réunions. Mais
en suivant les règles expliquées ci-dessous, vous ne susciterez pas de
telles remarques. Vous augmenterez la motivation de votre équipe à
poursuivre le travail et rendrez vos réunions plus agréables.
Choisissez un moment de la journée propice aux échanges cons-

tructifs. La résolution de problèmes nécessite énormément de concen-
tration et d’attention. Pour bien faire leur travail, les coéquipiers ont
besoin de tous leurs neurones !
Préparez le matériel nécessaire. Assurez-vous, la veille, que la salle

réservée est toujours disponible. Si vous utilisez un rétroprojecteur,
vérifiez à l’avance qu’il fonctionne et procurez-vous une ampoule de
rechange. Apportez des documents de référence en quantité suffisante,
de grandes feuilles de papier (« papier tableau »), du « papier cache » et
des marqueurs de couleurs différentes. Choisissez des crayons à base
d’eau, et non à base d’alcool. Cela vous évitera d’avoir à repeindre la
salle de réunion si l’encre traverse les feuilles ! Un simple chiffon vous
permettra de réparer les dégâts.
Installez-vous correctement. Pour que votre travail soit fructueux,

tenez vos réunions dans une salle suffisamment grande et bien aérée.
Collez sur un mur quatre ou cinq grandes feuilles de papier. Placez les
participants en demi-cercle ou en « U » devant ces feuilles. Organisez-
vous pour que chacun voie à la fois ces feuilles et ses coéquipiers, car
les torticolis nuisent à la concentration et à la créativité.
Nommez un animateur. Vous confierez à l’animateur la tâche de

maintenir l’ordre et de veiller à ce que chacun s’exprime avec respect.
18
INTRODUCTION
Sans animateur, vous risqueriez de vous éparpiller et de perdre un

temps précieux.
Chargez deux personnes de prendre des notes. L’une sera chargée

d’assumer officiellement la prise de notes, l’autre sera sa suppléante.
Deux raisons justifient le choix de deux personnes :
a) Durant un exercice (comme un remue-méninges, ou brain-

storming), le rythme des idées ou des informations commu-
niquées est parfois tellement rapide qu’une seule personne ne
peut arriver à tout noter. Plutôt que de « ralentir » les partici-
pants avec des « Pas si vite ! » et des « Calmez-vous un peu ! »,
mieux vaut donc confier à deux personnes le soin de prendre
des notes.
b) La prise de notes demandant de la concentration et de l’atten-

tion, le coéquipier qui s’en charge est contraint de participer à
la réunion plus discrètement que les autres. Aussi est-il
préférable de raccourcir de moitié sa période de « discrétion » en
partageant la prise de notes entre deux personnes. Par exem-
ple, durant un exercice de 20 minutes, confiez à chacune le
soin de prendre des notes pendant 10 minutes seulement. Nous
vous entendons penser : « Pourquoi se donner tout ce mal
quand l’exercice se déroule bien ? » La réponse est simple : pour
donner à tous la chance de s’exprimer et de participer. En outre,
nous pouvons vous assurer que les candidats au poste con-
traignant et exigeant de « preneur de notes » seront ainsi plus
nombreux ! Vous devrez cependant choisir des personnes qui
écrivent lisiblement et rapidement, car vos coéquipiers
doivent comprendre facilement les notes inscrites sur les
grandes feuilles.
Préparez un ordre du jour. Déterminez d’abord la durée et le but de

la réunion. Dressez ensuite la liste des sujets à traiter et des exercices
à faire (voir à ce propos la seconde partie, consacrée aux outils). Puis
décidez du temps alloué à chacun des sujets et des exercices. Vous ne
19
savez pas trop combien de temps prévoir pour un exercice ? Dix mi-
nutes ? Vingt minutes ? Consultez les durées approximatives données
pour chaque outil dans la deuxième partie de ce livre. Établissez l’ho-
raire de la réunion en fonction de la durée accordée à chaque point et
reportez-le sur votre ordre du jour, quitte à effectuer quelques modifi-
cations au cours de la réunion. À titre d’exemple, voici l’ordre du jour
d’une rencontre de 45 minutes :
OBJECTIF DE LA RÉUNION : CERNER LE PROBLÈME À RÉSOUDRE
9 h 00 : Brosser un tableau général de la situation problématique.
9 h 10 : Dresser la liste des éléments du problème (remue-méninges).
9 h 30 : Formuler le problème.
9 h 45 : Déterminer la date de la prochaine réunion. Fin de la réunion.
Acceptez de modifier légèrement l’ordre du jour. Pour illustrer cette

règle, prenons deux exemples.
1er exemple : Selon votre ordre du jour, il vous reste une minute
pour terminer un exercice de remue-méninges, et deux petites minutes
supplémentaires vous seraient très utiles pour vraiment faire le tour de
la question. Prenez-les et décalez les autres points.
2e exemple : Toujours selon votre ordre du jour, vous avez bien

cerné la situation problématique en 15 minutes, alors que vous aviez
prévu de le faire en 20 minutes. Bravo ! vous avez gagné cinq minutes.
Concluez et passez au point suivant.
20
INTRODUCTION
Soyez attentif aux signes de ralentissement. Un exercice qui se pro-

longe inutilement ennuie les participants et fait perdre à tous un temps
précieux. Demeurez attentif et dès que vous percevez certains indices
(ralentissement marqué des échanges, temps morts plus fréquents,
répétition de certains propos, plaisanteries, inattention, etc.), mettez
fin à l’exercice et passez au sujet suivant.
Recherchez l’accord de tous lors des prises de décision. Les diver-

gences d’opinions sont normales et prévisibles. Prenez le temps de cla-
rifier les différents points de vue pour arriver à une entente
satisfaisante et acceptée à l’unanimité. Les membres de votre équipe
sont de bonne foi et cherchent tous une solution créative et efficace. Ne
leur demandez pas de voter pour ou contre une idée, car cela romprait
l’équilibre et l’harmonie de l’équipe : les gagnants se retrouveraient
d’un côté et les perdants, de l’autre !
Ne remettez jamais une décision à plus tard… sauf quand il vous

manque des informations importantes. Si vous n’arrivez pas à prendre
une décision alors que vous possédez toutes les informations néces-
saires, faites une pause d’une minute. Reprenez ensuite la discussion
en mettant de côté le choix à effectuer. Interrogez-vous sur les raisons
de vos hésitations et clarifiez la situation. Une fois cela fait, prenez la
décision en question.
Effectuez un compte-rendu de chaque réunion. Utilisez les informa-

tions notées sur les grandes feuilles de papier pour rédiger un bref
résumé de chaque réunion. Donnez-en une copie à tous les coéquipiers
au début de la réunion suivante. En jetant un coup d’œil rapide à ce
compte-rendu, ils sauront d’emblée ce qui a été fait, ce qui ne l’a pas
été et… ce qui reste à faire.
Datez et conservez précieusement les grandes feuilles utilisées durant

les réunions. Les informations notées au cours des réunions sont très
importantes. À tout moment, vous pourrez en avoir besoin pour éclair-
cir un point précis, revoir une étape ou passer à l’étape suivante.
21
Utilisez les outils pour faciliter la prise de décision. Tous les outils
décrits dans ce livre servent à recueillir des informations, à illustrer des
orientations et à évaluer des préférences. Mais aucun d’eux ne prendra
de décision à votre place ! Examinez les résultats et… utilisez ensuite
votre jugement, votre sens de l’analyse, vos connaissances et votre
expérience pour prendre vous-même les décisions nécessaires.
22
PARTIE I
LES 4 ÉTAPES DU PROCESSUS
1
Mettre Cerner
en œuvre le problème
la solution
et évaluer son efficacité
2
Choisir Analyser
la solution les causes
la plus efficace et du problème
préparer sa mise
en œuvre
23
1
Cerner
le problème
Mettre
en œuvre
la solution
Choisir Analyser
Observer… et réagir autrement

Utiliser un outil simple pour cerner le problème
Produire un énoncé du problème en une phrase claire
S’entraider : démontrer son esprit d’équipe
re é t a p e
Cerner le problème
OUTILS UTILISÉS À CETTE ÉTAPE
Remue-méninges, ou brainstorming (p. 203)

Vote mesuré (p. 209)
Vote pondéré (p. 213)
Avant de se lancer dans des fouilles, les archéologues consultent les

textes anciens, étudient les cartes de la région et interrogent les habi-
tants pour connaître les légendes relatives à la cité ou au site qui les
intéresse. À la première étape du processus de résolution de problèmes,
vous allez agir comme eux : vous examinerez avec attention tous les
éléments de la situation problématique afin d’avoir une idée générale
plus claire de ce qui se passe ou s’est passé. Cela dit, voyons en quoi
consiste précisément la première étape du processus de résolution d’un
problème.
27
Observer… et réagir autrement
Cela fait maintenant plus de 10 ans que nous enseignons la résolu-

tion de problèmes à des superviseurs et à des employés. Au fil de ces
années, la plupart d’entre eux nous ont fait le même commentaire :
« C’est la chose la plus difficile que j’aie eu à apprendre ! » Pourquoi
ont-ils trouvé cela si ardu ? Tout simplement parce que, dès la
première étape, ils devaient réagir et agir différemment face à un
problème : demeurer concentrés sur le problème et mettre en veilleuse
la tendance naturelle à sauter sur la première solution venue. De sur-
croît, cette règle de conduite implique une façon de voir les choses, de
penser et de décider qui doit être adoptée à chacune des quatre étapes
du processus de résolution de problèmes. Voilà pourquoi cela repré-
sente tout un défi à relever. Si vous poursuivez la lecture de cet
ouvrage, c’est que le défi vous intéresse. Alors, formez une équipe de
travail (dans l’introduction, revoir à ce sujet la section « Quelques qua-
lités humaines utiles ») et lancez-vous !
En tout premier lieu, prenez quelques minutes pour brosser, avec

votre équipe, un tableau général de la situation. Décrivez-la simple-
ment et brièvement. Chacun doit donner son point de vue et répondre
le plus honnêtement possible aux questions de ses coéquipiers. En
outre, vous devez tous rester neutres et objectifs dans vos affirmations
et ne porter aucune accusation. Voici quelques exemples d’affirmations
neutres et d’affirmations « contaminées » :
AFFIRMATIONS CONTAMINÉES AFFIRMATIONS NEUTRES

« Certains employés « La procédure n’est pas toujours
travaillent mal. » respectée. »
« Si on avait plus de temps, « Les délais serrés entraînent parfois
on ferait moins d’erreurs. » des erreurs. »
« L’un dit une chose, et l’autre « Les directives manquent quelquefois
dit autre chose. Comment veux-tu de clarté et de continuité. »
qu’on sache ce qu’il faut faire
réellement ! »
28
1 • CERNER LE PROBLÈME
Vous avez probablement remarqué les différences entre ces affirma-

tions. Les phrases contaminées se rapportent souvent à une personne
ou à des données subjectives, tandis que les phrases neutres se rap-
portent à des faits ou à des événements réels.
Vous avez maintenant brossé avec votre équipe un tableau sommaire

de la situation problématique. Vous êtes donc tous orientés dans la
même direction et prêts à utiliser vos talents et vos connaissances pour
analyser le problème de façon plus approfondie. Vous pouvez main-
tenant passer au point suivant en toute confiance et avec détermination.
Utiliser un outil simple pour cerner le problème
A. Faire un exercice de remue-méninges

Le moment est venu d’examiner la situation d’un peu plus près. Pour
ce faire, utilisez l’un de ces trois types de REMUE-MÉNINGES : libre,
chacun son tour et écrit (la description en est donnée dans la partie con-
sacrée aux outils, p. 203), et tentez de répondre à ces deux questions :
• Pour quelles raisons sommes-nous dans cette situation ?
• Quels sont les autres problèmes, moins importants, causés par

cette situation ?
B. Mettre de l’ordre dans la liste obtenue

Vous avez trois, quatre ou peut-être cinq grandes feuilles de papier
remplies de notes. Nous avons dit que la résolution de problèmes
demande de la rigueur ; c’est le moment de prouver que vous possédez
cette qualité ! Mettez de l’ordre dans toutes ces notes et ne conservez
que 10 éléments au maximum. Voici comment procéder :
• Relisez votre liste et clarifiez les éléments mal compris.
• Éliminez les éléments que vous jugez non pertinents en les

plaçant entre crochets [ ] plutôt qu’en les raturant ou en les
29
effaçant (vous vous donnez ainsi la possibilité de changer

d’idée).
• Si un même élément est noté plusieurs fois, ne gardez qu’une

seule inscription et mettez les autres entre crochets [ ].
• Combinez les éléments similaires, en mettant entre crochets [ ]

ceux que vous éliminez.
C. Déterminer l’importance de chacun des éléments de la liste

Votre première analyse avance bien. Bravo ! Vous avez sous les
yeux une liste de 10 réponses (au maximum) aux deux questions que
vous vous êtes posées durant l’exercice de remue-méninges. Main-
tenant, vous allez pousser plus loin votre analyse. Dans cette liste, y
a-t-il des éléments plus importants que d’autres ? Probablement.
Lesquels ? Ce n’est pas toujours facile à découvrir, nous direz-vous.
Effectivement. Vous allez donc devoir faire un autre exercice : déter-
miner l’importance des différents éléments retenus en utilisant le VOTE
MESURÉ ou le VOTE PONDÉRÉ (voir p. 209 et p. 213).
Produire un énoncé du problème en une phrase claire
Vous voilà presque arrivés à la fin de la première étape. Il ne vous

reste plus qu’à formuler le problème. L’énoncé devra comprendre deux
parties : en premier lieu, une brève description de la situation ; en
second lieu, la définition d’un objectif réaliste à atteindre. Pour quelle
raison ajouter un objectif ? Pour faciliter le choix d’une solution. Sur ce
point, nous éclairerons votre lanterne un peu plus loin dans cette
section.
Première partie de l’énoncé : décrire la situation

Voyons d’abord comment rédiger la première partie de cet énoncé :
la description de la situation actuelle. Elle doit posséder trois carac-
téristiques importantes : premièrement, elle doit être neutre, sans
blâme ni accusation ; deuxièmement, elle ne doit contenir aucun élé-
30
ment relatif à une cause ou à une solution ; troisièmement, elle doit être
basée sur des faits réels. Étudions en détail ces caractéristiques.
L’énoncé doit être neutre
Pour assurer la neutralité de l’énoncé, vous devez garder un point

de vue objectif de la situation. Si vous portez des accusations ou un
jugement sur une personne, un groupe de personnes ou la direction,
votre analyse est biaisée. Vous risquez d’utiliser une partie de votre
temps à essayer de trouver un coupable. En agissant de cette façon,
pensez-vous sincèrement pouvoir faire un travail d’équipe objectif ? En
outre, imaginez les effets de cette attitude sur l’employé concerné ! Au
lieu d’investir son énergie dans la résolution du problème, cette per-
sonne (ou son service) la consacrera à se défendre.
L’énoncé ne doit contenir ni cause ni solution
En introduisant une cause dans l’énoncé du problème, vous com-

mettriez deux erreurs : vous donneriez de l’importance à cette
« cause »… et vous suggéreriez une solution, sans le dire ouvertement.
Vous brûleriez des étapes et reprendriez vos vieilles habitudes (revoir
à ce propos la section « Observer… et réagir autrement », p. 28). Au
cours de la première étape du processus, vous ne pouvez rien affirmer
avec certitude : les causes probables ne seront évaluées et validées qu’à
l’étape suivante, où les causes du problème sont justement analysées.
Par ailleurs, si vous ajoutiez une solution à votre énoncé, vous iriez, là
encore, trop vite en besogne. Comment pourriez-vous proposer une solu-
tion alors que vous ne connaissez pas toutes les données du problème ?
Faites preuve de patience ; attendez d’en savoir plus.
Voyons maintenant si vous réussissez à découvrir les biais ou les

erreurs contenus dans les énoncés ci-dessous. (Vous trouverez les
réponses de cet exercice à la fin de cette étape.)
31
MAUVAIS ÉNONCÉS L’ÉNONCÉ CONTIENT :

Accusation Cause Solution
ou jugement présumée trop hâtive
a) Les employés ne savent pas
comment remplir correctement
les formulaires.
b) La procédure à suivre pour
préparer les rapports est
trop compliquée.
c) Les bons de commande ont
besoin d’être modifiés.
d) Les objectifs de vente sont
trop élevés.
L’énoncé doit être basé sur des faits réels
Utilisez les éléments de la liste obtenue à l’aide du vote mesuré ou du

vote pondéré (voir p. 30) pour tenter de décrire la situation avec une cer-
taine précision. Servez-vous d’informations quantifiables, quitte à les
modifier à une autre étape du processus. Pour vous aider à bien com-
prendre ce dont il s’agit, nous allons remanier les énoncés de l’exercice
précédent afin de les rendre plus conformes à la résolution de problèmes.
32
ÉNONCÉS DE L’EXERCICE PRÉCÉDENT ÉNONCÉS BASÉS SUR DES FAITS RÉELS

Les employés ne savent pas comment 25 % des formulaires contiennent
remplir correctement les formulaires. des erreurs.
La procédure à suivre pour préparer 20 % des rapports sont remis un jour
les rapports est trop compliquée. plus tard que prévu.
Les bons de commande ont besoin 1 fois sur 15, les clients retournent
d’être modifiés. des articles non conformes à leur
commande.
Les objectifs de vente sont trop élevés. Les objectifs de vente sont atteints
à 75 %.
Comme vous l’avez remarqué, chaque énoncé correct renvoie à des

données quantifiables, et non à un blâme, à une accusation, à une cause
ou à une solution. Bref, partez des résultats obtenus lors de votre exer-
cice précédent (vote pondéré ou vote mesuré) et usez de votre jugement
pour composer la première partie de votre énoncé du problème.
Seconde partie de l’énoncé : définir un objectif à atteindre

L’ajout de cette seconde partie à l’énoncé du problème vous aidera
de deux manières à trouver une bonne solution :
a) À tout moment durant le processus, vous aurez sous les yeux

deux perspectives : la situation actuelle et la situation désirée.
Cela vous évitera de perdre de vue votre objectif.
b) L’objectif que vous vous serez fixé facilitera le choix d’une

solution réaliste. Imaginons, par exemple, que vous vouliez
passer de 25 % d’erreurs à 15 %, 10 %, 5 % ou même 0 % d’erreurs.
Pensez-vous que, dans ces divers cas, la solution appropriée
soit la même ?
33
Reprenons l’exemple précédent afin de compléter chaque énoncé

correct en y ajoutant un objectif à atteindre.
1RE PARTIE DE L’ÉNONCÉ 2E PARTIE DE L’ÉNONCÉ DU

DU PROBLÈME : LA SITUATION PROBLÈME : L’OBJECTIF À ATTEINDRE
ACTUELLE
25 % des formulaires contiennent et il faut atteindre 5 %.
des erreurs…
20 % des rapports sont remis un jour et ils doivent tous arriver à temps.
plus tard que prévu…
1 fois sur 15 les clients retournent et il faut viser 1 fois sur 30.
des articles non conformes
à leur commande…
Les objectifs de vente sont et ils doivent être atteints à 90 %.
atteints à 75 %…
S’entraider : démontrer son esprit d’équipe
Faites preuve de discipline et de rigueur durant les réunions. Restez

concentré le plus possible sur la tâche à accomplir, car les propos non
pertinents déconcentrent, les explications répétitives ennuient et les
plaisanteries faites au mauvais moment dérangent. Facilitez le travail
de l’animateur et agissez en coéquipier responsable.
Arrivez préparé à chaque réunion de travail. Une réunion se déroule

mieux lorsque les participants ont lu avec attention les documents
remis au préalable et fait correctement le travail requis. Cette prépara-
tion est aussi une question de respect à l’égard des coéquipiers et… de
réputation à défendre.
Aidez l’animateur en tout temps. L’animateur aura besoin que vous

facilitiez son travail, surtout s’il a peu d’expérience en la matière.
Dites-vous bien que chaque participant est impliqué dans le bon
34
déroulement d’une réunion. Si un membre de votre équipe adopte une

mauvaise attitude ou monopolise la parole, par exemple, n’importe
quel autre membre peut et doit le lui faire remarquer. Mais il doit le
faire poliment, avec doigté et respect. En fait, vous êtes tous respon-
sables des résultats, et chacun l’est du processus.
Exprimez-vous le plus souvent possible. Nous nous adressons ici

aux personnes timides ou réservées. Vous faites, vous aussi, partie de
l’équipe. Non seulement vos opinions et vos idées sont importantes et
nécessaires, mais le fait d’appuyer une bonne idée émise par l’un de
vos coéquipiers sera aussi utile que le fait d’en exprimer une. Ne
donnez pas l’impression à vos coéquipiers que votre chaise est vide la
plupart du temps !
Laissez parfois la parole aux autres. Ici, nous nous adressons aux
personnes qui ont la parole facile, quelquefois même un peu trop facile.
Modérez de temps en temps votre enthousiasme afin de donner à vos
coéquipiers la chance de s’exprimer. En restant muet un peu plus sou-
vent, vous les entendrez davantage et les écouterez mieux !
Montrez-vous poli et respectueux dans vos propos. Durant votre

démarche de résolution de problèmes, vous ferez de temps à autre face
à des interrogations, à de l’incompréhension ou à des doutes. La
brusquerie et l’impatience ne vous mèneront nulle part… hormis au
défoulement ! Or, la rudesse et les sautes d’humeur s’accordent mal
avec l’esprit de collaboration. Mieux vaut dire « En plus,… » que « Oui,
mais… ».
Utilisez l’humour de temps en temps. Vous pouvez rire et bien tra-

vailler en même temps. Vous n’êtes pas dans un monastère… mais vous
n’êtes pas non plus à un spectacle de vaudeville ! Une histoire amusante
ou un bon jeu de mots, pertinents et lancés au bon moment, déten-
dent l’atmosphère et offrent un certain répit à vos neurones !
35
Facilitez le travail de l’équipier chargé de prendre des notes. Dès que

le preneur de notes éprouve des difficultés, son suppléant doit lui don-
ner spontanément un coup de main ; c’est son rôle. Quant aux autres
équipiers, ils doivent l’aider dans cette tâche exigeante en s’efforçant
d’être clairs, de bien articuler et de ne faire aucun commentaire sur son
écriture ou ses fautes d’orthographe.
Éteignez les téléavertisseurs et les cellulaires. En donnant la per-

mission de garder allumés les téléavertisseurs et les cellulaires, vous
accepteriez d’être dérangé trois fois à chaque appel : au moment où
l’appareil sonne, quand votre coéquipier sort de la salle pour parler à
son interlocuteur et lorsqu’il réintègre le groupe. Et imaginez le cham-
bardement s’il répondait à l’appel sans quitter les lieux ! Vous ne
pouvez autoriser une personne à recevoir un appel que si celui-ci est
important et urgent.
Réponses à l’exercice de la page 32 :

a) accusation b) cause c) solution d) cause
36
Mettre Cerner
la solution
Choisir 2
la solution
Analyser
les causes
Observer le problème sous tous ses angles

Utiliser deux outils pour évaluer les causes apparentes
Produire un portrait révélateur du problème et de ses causes
S’entraider : travailler en étroite collaboration
e étape
Analyser les causes du problème

Remue-méninges (p. 203)
Feuilles de relevés, ou checksheet (p. 185)
@
Diagramme causes-effet ou d’Ishikawa,
ou fishbone (p. 139)
Histogramme (p. 189)
Diagramme en tarte, ou pie chart (p. 173)
Diagramme en bâtons (p. 167)
Analyse de Pareto (p. 117)
Diagramme de flux de données,
ou flowchart (p. 151)
39
Lorsque les archéologues découvrent des débris de poteries, ils les

nettoient, puis les classent selon leurs couleurs et leurs motifs. Ensuite,
ces chercheurs curieux essaient de reconstituer un bol, une cruche, une
urne ou une assiette en recollant les morceaux dont ils disposent. Ce
travail de reconstruction est plus compliqué à effectuer qu’un casse-
tête de 500 pièces, car dans ce jeu, on a habituellement toutes les
pièces sous la main.
À cette étape de la résolution de problèmes, vous allez, comme les

archéologues, effectuer un travail concret. Vous allez recueillir des don-
nées, les classer selon leur importance ou leurs liens avec le problème,
et les évaluer. Ainsi, vous obtiendrez une image plus claire du pro-
blème à régler. Vous aurez fait comme les archéologues : vous aurez
recollé les morceaux !
Observer le problème sous tous les angles
A. Dresser la liste des causes apparentes

Commencez par dresser la liste de toutes les causes apparentes de
votre problème en vous prêtant à une séance de REMUE-MÉNINGES.
Choisissez l’un des trois types de remue-méninges suivants : libre,
chacun son tour, et écrit (voir p. 203). Soyez créatif et sélectionnez un
type de remue-méninges différent de celui utilisé à la 1re étape. Cela
vous donnera une belle occasion de faire des comparaisons.
B. Effectuer un premier tri dans la liste des causes apparentes

La réussite d’un remue-méninges dépend de la quantité des idées et
des informations recueillies, mais aussi de la qualité de ces données. À
présent, vous allez donc faire ce qui suit pour donner une plus grande
« qualité » à votre liste.
• Relisez votre liste à haute voix et clarifiez les causes appa-

rentes mal formulées ou incomplètes.
40
2 • ANALYSER LES CAUSES DU PROBLÈME
• Éliminez les causes ayant peu de rapport avec le problème en

les mettant entre crochets [ ].
• Si une cause est notée plusieurs fois, ne gardez qu’une seule

inscription et mettez les autres entre crochets [ ].
• Rassemblez sous un même énoncé les causes très similaires et

mettez entre crochets [ ] celles que vous éliminez de ce fait.
• Reprenez la liste des éléments du problème établie à la 1re étape

et cherchez parmi ces éléments quels sont ceux correspondant
à des causes apparentes. Ajoutez ces éléments à la fin de votre
liste des causes apparentes s’ils n’y figurent pas déjà (vous
comprenez maintenant pourquoi il faut toujours conserver les
grandes feuilles de notes !).
C. Découvrir les causes à l’origine des causes apparentes

Vous allez maintenant accomplir une tâche difficile et parfois déli-
cate : voir si chacune des causes apparentes que vous avez notées ne
serait pas le résultat d’une autre cause non inscrite sur votre liste.
Prenons un exemple simple. L’un de vos tracteurs est tombé dans un
ravin. Sur la liste des causes apparentes, vous avez marqué : « Bris
mécanique ». Mais qu’est-ce qui a pu causer ce bris mécanique : 1. l’ab-
sence d’entretien préventif ; 2. un mauvais réglage ; 3. une pièce de
mauvaise qualité ? Vous vous trouvez donc face à trois nouvelles causes
apparentes, que vous devez ajouter à votre liste des causes apparentes.
Quant au bris mécanique, vous devez le mettre de côté. Pourquoi ?
Parce que ce bris résulte de l’une des causes premières que vous
venez de découvrir, ou peut-être même des trois à la fois.
Retroussez vos manches, car cette vérification vous donnera parfois

du fil à retordre ! Comme vous en êtes au tout début de l’analyse du
problème, il est probable que vous serez souvent hésitant, perplexe.
Pour éviter cela autant que possible, voici comment procéder :
41
• Collez une grande feuille à côté de chacune des grandes feuilles

sur lesquelles sont notées vos causes apparentes. Ainsi, vous
aurez de la place pour inscrire les causes premières et pourrez
travailler correctement.
• Lisez la première cause probable marquée sur votre liste ini-

tiale et posez-vous cette question : « Est-ce que cette cause
apparente est le résultat d’une autre cause ? »
• Si la réponse est positive, inscrivez à côté de cette première

cause (sur la feuille blanche) la ou les causes dont elle pourrait
être le résultat. Mais si ces nouvelles causes figurent déjà sur
votre liste initiale, ne les notez pas. Ensuite, mettez entre cro-
chets [ ] la cause apparente marquée sur votre liste initiale et
passez à la deuxième cause apparente de cette liste.
• Si votre réponse est négative ou si vous n’arrivez pas à relier

clairement cette cause apparente à une autre cause, passez à la
deuxième cause apparente de votre liste initiale.
• Continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez examiné toutes les

causes apparentes inscrites sur votre liste initiale.
Pour vous aider dans cette démarche, nous vous donnons ci-après
deux exemples.
42
1er exemple : Problème lié à des produits défectueux
Liste initiale Causes apparentes

des causes apparentes à ajouter à la liste initiale
[Qualité des matières premières]… … Changement de fournisseur
Réglage de l’équipement
[Bris mécanique]… Entretien préventif
Alignement des pièces
Nouvelle liste
des causes apparentes
Réglage de l’équipement
Alignement des pièces
Changement de fournisseur
Entretien préventif
2e exemple : Problème avec une imprimante au laser
Liste initiale Causes apparentes

des causes apparentes à ajouter à la liste initiale
Qualité de la cartouche d’encre … Mise à la terre de la prise de
[Variations de courant]… courant
Qualité du papier [Usure des
rouleaux de l’imprimante]… … Entretien préventif
Nouvelle liste
des causes apparentes
Qualité de la cartouche d’encre
Qualité du papier
Mise à la terre de la prise de courant
Entretien préventif
Nous espérons que vous avez terminé cet exercice difficile et êtes
toujours de bonne humeur. Le fouillis apparent des notes inscrites sur
43
les grandes feuilles collées au mur témoigne de votre sérieux et de

votre enthousiasme. Afin d’y voir plus clair, vous pouvez mettre au
propre votre liste des causes apparentes sur de nouvelles feuilles,
comme nous l’avons fait dans les deux exemples précédents. À
présent, vous méritez bien de prendre une pause !
Utiliser 2 outils pour évaluer les causes apparentes
Vous avez bien avancé dans votre travail. Il vous faut maintenant
vérifier deux choses : la réalité des causes apparentes retenues et l’im-
portance de ces causes par rapport au problème. Vous allez travailler
exactement comme un archéologue qui, cherchant à déterminer si
chaque fragment trouvé dans la terre est bien le morceau d’une cruche
(et non un caillou), et avant même de penser à le coller, voit s’il peut
l’associer à d’autres morceaux.
A. Que chercher exactement ?

Depuis le début, vous travaillez en équipe, vous vous creusez les
méninges et vous cherchez à éclaircir le problème. Maintenant, vous
allez vous séparer pour partir travailler sur le terrain. Toutefois, avant
de vous lancer chacun de votre côté à la recherche d’informations
variées, quelques préparatifs s’imposent. Le moment est venu de
démontrer votre créativité et votre débrouillardise !
Reprenez votre liste des causes apparentes. À côté de chacune des

causes apparentes ou possibles, indiquez une ou plusieurs façons de
recueillir des données dans le but de vérifier l’importance de cette
cause par rapport au problème. En d’autres termes, déterminez ce que
vous voulez savoir exactement et comment vous allez faire pour
obtenir des informations ? Pour vous donner un aperçu de la diversité
des données à recueillir et à quantifier, nous vous proposons
ci-dessous quelques exemples, en rapport avec différents problèmes.
44
CAUSES APPARENTES DONNÉES POUR RECUEILLIR

LIÉES À DES QUE L’ÉQUIPE CES DONNÉES,
PROBLÈMES VEUT UN MEMBRE DE
DIFFÉRENTS OBTENIR L’ÉQUIPE VA…
Clients sans rendez-vous Proportion de clients qui Compter chaque jour,
se présentent sans durant 6 semaines, le
rendez-vous nombre de clients qui
se présentent sans
rendez-vous et sur
rendez-vous
Mesures de sécurité Répartition des accidents Vérifier le nombre
déficientes et des incidents selon la d’accidents ou
cause d’incidents qui se sont
produits durant les
6 derniers mois et ce
qui les a causés
Erreurs dans les bons de Nombre et fréquence Consulter les bons
commande des erreurs par catégorie de commande des
d’erreurs 2 derniers mois pour
compter le nombre
d’erreurs commises
et classer ces erreurs
par catégorie
Pertes de temps lors de Étapes, endroits ou Pendant 3 jours, suivre
la préparation des moments où il y a perte le travail des employés
commandes de temps durant la affectés à la préparation
préparation d’une des commandes et
commande noter toutes les étapes
de cette préparation
B. Combien de temps la collecte des données doit-elle durer ?

Avez-vous remarqué que dans chaque phrase de la troisième
colonne, la durée de la collecte des données est précisée (6 semaines,
6 mois, 2 mois, 3 jours) ? Si vous l’avez noté, votre sens de l’observa-
tion est bien aiguisé ! Indiquez, vous aussi, la durée de la collecte des
informations. Pour déterminer cette durée, tenez compte du moment où
45
le problème a surgi, du contexte, de la nature des renseignements à

recueillir et de votre objectif.
Examinons maintenant de manière plus approfondie le premier

exemple donné dans notre tableau. Une clinique médicale veut con-
naître la proportion de clients qui se présentent sans rendez-vous. Pour
cela, elle va demander à la réceptionniste de noter sur une feuille,
chaque fois qu’un client se présente à la clinique, si ce client a un
rendez-vous ou non. Durant combien de temps cette employée devra-
t-elle faire cela ? Une semaine ? Un mois ? Trois mois ?
1 semaine : On saura seulement lequel des jours de cette semaine il y

a eu le plus de clients sans rendez-vous. On pourrait, par
exemple, obtenir ces résultats : lundi, 30 % des clients
n’avaient pas de rendez-vous ; mardi, 15 % ; mercredi,
35 % ; jeudi, 20 % ; vendredi, 12 %. Cela nous suffira-t-il
pour faire une bonne évaluation ?
1 mois : On pourra comparer les jours de chaque semaine et les

semaines entre elles afin de voir s’il y a une certaine régu-
larité. En ce cas, on pourrait obtenir les résultats sui-
vants : le lundi, il y a généralement deux fois plus de
personnes sans rendez-vous que les autres jours de la
semaine ; durant la troisième semaine, la proportion de
clients sans rendez-vous a été élevée, autour de 40 %. On
en saura un peu plus qu’au bout d’une semaine, mais cela
nous suffira-t-il ?
3 mois : On pourra comparer la proportion de clients sans rendez-

vous selon le jour, la semaine et le mois. Les résultats
pourraient être les suivants : durant ces trois mois, la pro-
portion de clients sans rendez-vous a en effet toujours été
plus élevée le lundi, autour de 35 % ; de surcroît, en janvier
notamment, les clients sans rendez-vous ont été beau-
coup plus nombreux durant les deux dernières semaines,
46
entre 30 et 35 % chaque jour. Voilà qui est beaucoup plus

révélateur !
En résumé, choisissez une période suffisamment longue pour

obtenir des résultats significatifs. Et sachez qu’une première analyse
est parfois nécessaire pour déterminer si on doit ou non poursuivre la
collecte des données.
C. Comment recueillir certaines données ?

Votre entreprise dispose peut-être de données que vous recherchez,
telles que le nombre de jours d’absence, le taux de gaspillage de
matières premières, le coût de l’électricité et de la main-d’œuvre, les
procédures à suivre, et les normes relatives au temps d’exécution de
certaines tâches. Consultez les employés qui colligent ces informations
et réclamez leur collaboration.
À partir du tableau que vous venez de faire, notez si les données à

recueillir sont déjà disponibles ou non dans votre entreprise et quelle
est la personne-ressource à contacter. En procédant de cette façon,
nous pourrions compléter ainsi notre tableau :
47
TRAVAIL À FAIRE DONNÉES PERSONNE-

DISPONIBLES RESSOURCE OU
DANS SERVICE À
L’ENTREPRISE CONTACTER
Compter chaque jour, durant 6 semaines, Non La réceptionniste
le nombre de clients qui se présentent
sans rendez-vous et sur rendez-vous
Vérifier le nombre d’accidents ou Oui Le responsable
d’incidents qui se sont produits durant de la santé et de
les 6 derniers mois et ce qui les a causés la sécurité
Consulter les bons de commande des Oui La responsable des
2 derniers mois pour compter le nombre comptes à recevoir
d’erreurs commises et classer ces erreurs
par catégorie
Pendant 3 jours, suivre le travail des Non Un agent de
employés affectés à la préparation des main-d’œuvre
commandes et noter toutes les étapes de du service des
cette préparation ressources humaines
Grâce à ce travail, vous allez gagner des heures de fouilles

archéologiques… Vous aurez seulement ensuite à rassembler, selon
vos besoins, les informations à votre disposition.
D. Comment se partager le travail ?

Bien sûr, vous allez vous répartir le travail : chaque membre de
l’équipe se chargera de réunir certaines données. Chacun pourra soit
les récolter lui-même, soit confier à une personne de l’entreprise le soin
de les recueillir. Pour savoir comment déléguer correctement cette tâche
importante, lisez la dernière section de cette étape : « S’entraider : tra-
vailler en étroite collaboration ».
48
E. Quels sont les outils à utiliser pour recueillir les données ?

Les outils le plus souvent utilisés pour recueillir des informations
sont la FEUILLE DE RELEVÉS et le DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES.
Vous en trouverez ici une description sommaire. Pour savoir comment
les utiliser, reportez-vous à la partie consacrée aux outils (p. 185 et
p. 151).
1. LA FEUILLE DE RELEVÉS
La feuille de relevés est un tableau utilisé pour recueillir et inscrire

les observations. À titre d’exemple, voici la feuille de relevés utilisée
par l’agent de main-d’œuvre pour noter le nombre de clients qui se
présentent sans rendez-vous.
CLIENTS QUI SE PRÉSENTENT SANS RENDEZ-VOUS

PÉRIODE DU 2 SEPTEMBRE AU 11 OCTOBRE
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
1re semaine
2e semaine
3e semaine
4e semaine
5e semaine
6e semaine
Total :
2. LE DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES
Pour pouvoir tracer un diagramme de flux de données, il faut

d’abord observer dans les moindres détails de quelle manière s’effectue
un travail donné. Cet examen minutieux permet de récolter des infor-
mations très révélatrices sur les temps morts, les points de contrôle, les
étapes répétitives, etc. Prenons un exemple. La direction d’une entre-
prise manufacturière présume que la façon de procéder à l’embauche
49
de nouveaux employés influe sur les retards de production. Un

employé a donc été chargé d’examiner de près la procédure que doivent
suivre les superviseurs pour déposer une demande d’embauche de per-
sonnel supplémentaire. Voilà son diagramme de flux de données.
Vous savez maintenant à quoi ser-

début
vent ces deux outils de récolte de
données. Reprenons les première et
troisième colonnes du tableau de la
analyser temps section « Que chercher exactement ? »
supplémentaire
(p. 45), tableau comportant des
exemples de problèmes différents, et
réviser
ajoutons-y une colonne « Outils à
procédure utiliser ». Comme vous le voyez, la
d’embauche
feuille de relevés est l’outil approprié
pour les trois premières causes, parce
remplir que dans ces cas-ci, on doit « compter »
formulaire des données. Pour la quatrième
cause — pertes de temps lors de la
préparation des commandes —, le
obtenir
approbation diagramme de flux de données est
du supérieur plus utile, puisqu’on veut décrire les
immédiat
étapes de la prise de commandes.
envoyer
formulaire
au service des
ress. hum.
fin
50
CAUSES APPARENTES POUR COLLECTER OUTILS À UTILISER

LIÉES À DES CES DONNÉES,
PROBLÈMES UN MEMBRE DE
DIFFÉRENTS : L’ÉQUIPE VA…
Clients sans Compter chaque jour, Feuille de relevés
rendez-vous durant 6 semaines,
le nombre de clients
qui se présentent
sans rendez-vous
et sur rendez-vous
Mesures de Vérifier le nombre Feuille de relevés
sécurité déficientes d’accidents ou
d’incidents qui se sont
produits durant les
6 derniers mois et ce
qui les a causés
Erreurs dans les Consulter les bons Feuille de relevés
bons de commande de commande des
2 derniers mois pour
compter le nombre
d’erreurs commises et
classer ces erreurs par
catégorie
Pertes de temps lors de Pendant 3 jours, suivre Diagramme de
la préparation des le travail des employés flux de données
commandes affectés à la préparation
des commandes et noter
toutes les étapes de
cette préparation
À présent, vous allez partir évaluer sur le terrain les causes appa-
rentes de votre problème. Préparez-vous à étudier en profondeur une
méthode de travail et à créer un diagramme de flux de données. Ou
bien concevez les feuilles de relevés nécessaires pour recueillir les don-
nées quantifiables. Puis, distribuez ces feuilles aux personnes man-
datées pour faire ce travail en leur indiquant clairement le but de cette
51
tâche et la procédure à suivre. Auparavant, prenez connaissance des

quelques trucs donnés à la section « S’entraider : travailler en étroite
collaboration » (p. 66).
Produire un portrait révélateur

du problème et de ses causes
Suivant la complexité du problème, vous avez recueilli des données

plus ou moins variées. Vous êtes peut-être étonné, voire estomaqué,
par la quantité de données à étudier. Ne vous laissez pas décourager
par cette montagne de papiers à examiner, prenez plutôt cette tâche
comme un beau défi à relever. Comme nous disait un collègue amateur
de randonnées en montagne : « Une haute montagne, on la gravit un
pas à la fois ! »
A. Essayer d’y voir un peu plus clair

Examinez attentivement toutes les données récoltées, au besoin
avec l’aide de certains collègues. Ensuite, effectuez votre analyse avec
confiance. Pour vous encourager et vous rassurer, nous vous donnons
ci-après des exemples montrant que des données peuvent être très
révélatrices si on prend le temps de les étudier de près et si on utilise
les outils appropriés, comme l’ANALYSE DE PARETO, le DIAGRAMME DE
FLUX DE DONNÉES, l’HISTOGRAMME, le DIAGRAMME EN TARTE et le
DIAGRAMME EN BÂTONS. Vous pouvez aller lire tout de suite la descrip-
tion de ces outils à la deuxième partie : « 16 outils pratiques pour la
résolution de problèmes » (p. 107).
REGROUPEMENT DE DONNÉES
Le dirigeant de la pharmacie d’un hôpital a un problème : les trois

pharmaciens de son service perdent du temps parce qu’ils sont
régulièrement interrompus dans leur travail. Pour lui permettre d’iden-
tifier les causes de ce problème, un agent de main-d’œuvre commence
par répertorier les différentes interruptions de travail que connaissent
en général les pharmaciens d’un centre hospitalier. Puis, il accompagne
52
les trois pharmaciens de l’hôpital au cours de leur journée de travail et

note toutes les interruptions durant une semaine. Après compilation
des données, il s’aperçoit que les interruptions se répartissent à peu
près également chaque jour entre les trois pharmaciens. Par con-
séquent, il décide de travailler à partir de la durée moyenne de chaque
type d’interruption. Voici ses résultats :
TYPE D’INTERRUPTION DURÉE MOYENNE

(MIN/JOUR)
Appel à l’infirmière 32
Vérification ordonnance/clinique externe 24
Vérification ordonnance/urgences 19
Appel au médecin 9
Demande d’informations (unité de soins) 17
Renseignements donnés au patient 2
Vérification d’ordonnance/ordonnance courante 8
Appel à une autre pharmacie (médicament manquant) 7
Visite de collègues 6
Appel téléphonique (divers) 4
Correction entrée de données 3
DURÉE TOTALE DES INTERRUPTIONS : 131
Cet agent de main-d’œuvre perspicace remarque certaines simili-

tudes dans les divers types d’interruption. Les pharmaciens sont inter-
rompus à trois reprises pour vérifier des ordonnances (clinique
externe, ordonnance courante, urgences). Ces vérifications sont obli-
gatoires : avant que les médicaments ne sortent de la pharmacie, le
pharmacien doit s’assurer qu’ils sont tous conformes à l’ordonnance.
L’agent de main-d’œuvre décide donc de les regrouper en une seule
catégorie : « vérification d’ordonnances ». Il relève un autre regroupe-
53
ment possible. Il a noté que les pharmaciens ont régulièrement besoin

d’un supplément d’informations pour traiter les ordonnances : selon le
cas, ils doivent appeler le médecin, l’infirmière ou le département où le
malade est hospitalisé. Il opte donc pour un second regroupement, qu’il
nomme « demande d’informations ». Quant aux autres types d’inter-
ruption, il décide de les conserver tels quels, car il ne peut effectuer
d’autres regroupements. Il refait son tableau de données en tenant
compte des regroupements et obtient ceci :
TYPE D’INTERRUPTION DURÉE MOYENNE

(MIN/JOUR)
Vérification d’ordonnances 51
Demande d’informations 58
Renseignements donnés au patient 2
Appel à une autre pharmacie (médicament manquant) 7
Visite de collègues 6
Appel téléphonique (divers) 4
Correction entrée de données 3
DURÉE TOTALE DES INTERRUPTIONS : 131
54
Là, notre agent de main-d’œuvre est assez content du résultat. Pour

terminer, il calcule ce que représente, en pourcentage, la durée de
chaque type d’interruption par rapport à la durée totale des interrup-
tions, puis classe les types d’interruption selon l’ordre décroissant des
pourcentages obtenus. Voici son tableau final :
TYPE D’INTERRUPTION DURÉE DURÉE

MOYENNE (%)
(MIN/JOUR)
Demande d’informations 58 44 %
Vérification d’ordonnances 51 39 %
Appel à une autre pharmacie (médicament manquant) 7 5%
Visite de collègues 6 5%
Appel téléphonique (divers) 4 3%
Correction entrée de données 3 2%
Renseignements donnés au patient 2 2%
TOTAL : 131 100 %
L’agent de main-d’œuvre a fait un excellent travail d’analyse et de

synthèse. En mettant de côté les vérifications d’ordonnances (parce
qu’elles sont obligatoires d’après la procédure), on voit clairement que
le manque d’informations est la principale cause des interruptions
observées. Si les pharmaciens disposaient d’emblée de toutes les infor-
mations nécessaires pour traiter une ordonnance, ils gagneraient en
moyenne une heure par jour ! Il s’agit là d’un résultat très intéressant.
Cet agent de main-d’œuvre possède de nombreuses qualités d’archéo-
logue… et a de toute évidence travaillé dur.
55
LOI DES 80/20 ET ANALYSE DE PARETO

Dans un magasin d’articles de sport, une employée a pour mandat
de dénombrer les espadrilles ayant des défauts de fabrication. Elle
passe donc en revue toutes les paires d’espadrilles en stock afin de
noter le nombre de paires défectueuses, selon la taille et le modèle.
Voici sa feuille de relevés :
NOMBRE D’ESPADRILLES DÉFECTUEUSES PAR TAILLE

ET PAR NUMÉRO DE MODÈLE
Taille 6 7 8 9 10 Total
Modèle
1254 2 0 15 8 15 40
2545 20 1 1 18 1 41
1257 6 30 1 1 1 39
9012 5 10 10 10 5 40
1288 5 1 12 3 17 38
TOTAL : 38 42 39 40 39 198
Pas très révélateurs, ces résultats ! Les paires défectueuses se répar-

tissent presque également entre les différents modèles et les diverses
tailles. Néanmoins, une donnée intrigue : le grand nombre de paires
défectueuses correspondant au modèle 1257 dans la taille 7.
Persévérante et inventive, l’employée décide donc d’effectuer son tri
d’une manière différente. Elle reclasse les mauvaises paires d’espa-
drilles selon la taille et le fournisseur, plutôt que selon la taille et le
numéro de modèle.
56

ET PAR FOURNISSEUR
Fournisseur
Lavoie inc. 2 1 1 0 1 5
Dowd inc. 20 30 15 18 17 100
Cheng inc. 16 0 0 8 5 29
Poirier inc. 0 10 22 10 15 57
John inc. 0 1 1 4 1 7
TOTAL : 38 42 39 40 39 198
Beaucoup plus intéressant, ne trouvez-vous pas ? Nous voyons

d’emblée que deux fournisseurs, Poirier et Dowd, se démarquent net-
tement des trois autres : 100 paires défectueuses sur 198 pour Dowd et
57 paires sur 198 pour Poirier. De plus, nous sommes éclairés sur la
donnée du premier tableau qui nous intriguait : les 30 paires
défectueuses du modèle 1257 dans la taille 7 viennent toutes de chez
Dowd. L’employée peut être fière de son travail ! Cependant, ce tableau
n’est pas tout à fait à son goût. Méthodique, elle aimerait qu’il soit plus
révélateur encore, plus clair. Pour ce faire, elle ajoute, dans une nou-
velle colonne, les quantités converties en pourcentages et classe les
fournisseurs selon l’ordre décroissant de ces nouvelles données. Voici
le résultat :
57

ET PAR FOURNISSEUR
Taille 6 7 8 9 10 Total Total
Fournisseur en %
Dowd inc. 20 30 15 18 17 100 50 %
Poirier inc. 0 10 22 10 15 57 29 %
Cheng inc. 16 0 0 8 5 29 14 %
John inc. 0 1 1 4 1 7 4%
Lavoie inc. 2 1 1 0 1 5 3%
TOTAL : 38 42 39 40 39 198 100 %
Dowd et Poirier « cumulent » près de 80 % des produits défectueux,

tandis que les 20 % restants sont répartis entre les trois autres four-
nisseurs. Ces données reflètent la loi des 80/20 et se prêtent à une
ANALYSE DE PARETO (voir p. 117). Pour effectuer cette analyse, l’em-
ployée ajoute une autre colonne à son tableau pour y noter les pour-
centages cumulés.
ESPADRILLES DÉFECTUEUSES PAR FOURNISSEUR

Fournisseur Quantité Pourcentage Pourcentage
cumulé
Dowd inc. 100 50 % 50 %
Poirier inc. 57 29 % 79 %
Cheng inc. 29 14 % 93 %
John inc. 7 4% 97 %
Lavoie inc. 5 3% 100 %
TOTAL : 198 100 %
58
Cette employée peut maintenant représenter visuellement son

ANALYSE DE PARETO (voir p. 117).
100 %
90 %
80 % Zone de Pareto
% de défauts
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Dowd inc. Poirier inc. Cheng inc. John inc. Lavoie inc.
Fournisseurs
%
% cumulé
Son analyse de Pareto démontre que si Dowd et Poirier livraient doré-

navant des espadrilles sans défaut ou presque, le nombre de produits
défectueux serait aussitôt réduit de 80 % ! Voilà une belle piste de solu-
tion à garder pour la 3e étape : Choisir la solution la plus efficace…
59
ANALYSE DE LA MÉTHODE DE TRAVAIL ET DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES

Reprenons le DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES présenté à la
section : « Quels sont les outils à utiliser pour récolter les données ? »
(p. 49).
L’employé a examiné attentivement la pro-

début cédure d’embauche de personnel supplé-
mentaire. Après une analyse plus poussée, il
analyser temps constate que 3 étapes méritent une attention
supplémentaire
particulière. À l’étape « Réviser procédure
d’embauche », il note que certains super-
réviser viseurs moins expérimentés connaissent
procédure
d’embauche mal cette procédure. À l’étape « Remplir for-
mulaire », il remarque que les superviseurs
remplir
n’ont pas toujours en main ces formulaires
formulaire indispensables pour obtenir du personnel
supplémentaire. À l’étape « Obtenir appro-
obtenir bation du supérieur immédiat », il en vient
approbation
du supérieur à la conclusion que le supérieur immédiat
immédiat
tarde parfois à donner son approbation et
ralentit ainsi l’embauche du personnel
envoyer
formulaire nécessaire.
au service des
ress. hum.
fin
ORGANISTION DE DONNÉES REPRÉSENTANT DES VARIATIONS

(POIDS, ÉPAISSEUR, DURÉE, ETC.) ET HISTOGRAMME
La réceptionniste d’un cabinet de conseillers financiers a noté le
nombre de minutes d’attente de 100 clients durant une période donnée.
Les clients patientent jusqu’à 35 minutes avant de rencontrer un con-
seiller. Comme ces données représentent des variations de temps (de
1 à 35 minutes), elle les organise en utilisant un tableau de fréquence
et en suivant les directives données à la partie II, dans la section con-
sacrée à l’HISTOGRAMME (p. 189)
60
RÉPARTITION DU TEMPS D’ATTENTE

DE 100 CLIENTS
Minutes d’attente Fréquence
1-5 12
6-10 24
11-15 7
16-20 29
21-25 14
26-30 9
31-35 5
TOTAL : 100
Elle trace ensuite un HISTOGRAMME (voir p. 189) et demande l’aide

d’un collègue pour interpréter ces données.
TEMPS D’ATTENTE À UN RENDEZ-VOUS
35
30
25
Fréquence
20
15
10
0
1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35
Durée (en min)
61
Grâce à l’aide de son collaborateur, elle apprend, entre autres, que

la moyenne du temps d’attente est de 16 minutes.
RÉPARTITION D’UNTHÈME (VENTES, DÉFAUTS, ETC.)

EN POURCENTAGES ET DIAGRAMME EN TARTE
Utilisons de nouveau l’exemple de la page 56, relatif à un commerce

d’articles de sport. L’employée veut illustrer schématiquement la répar-
tition des espadrilles défectueuses selon les fournisseurs. Elle reprend
le tableau dont elle est partie pour faire son analyse de Pareto, puisque,
pour créer un DIAGRAMME EN TARTE (voir p. 173), elle a besoin des
pourcentages d’espadrilles défectueuses selon les fournisseurs. Elle
placera dans chaque pointe de tarte le pourcentage calculé pour chaque
fournisseur.

Fournisseur Quantité Pourcentage Pourcentage
cumulé
Dowd inc. 100 50 % 50 %
Poirier inc. 57 29 % 79 %
Cheng inc. 29 14 % 93 %
John inc. 7 4% 97 %
Lavoie inc. 5 3% 100 %
TOTAL : 198 100 %
62
Poirier inc.
29 %
Cheng inc.
14 %
John inc.
4%
Lavoie inc.
3%
Dowd inc.
50 %
D’un seul coup d’œil, on identifie les fournisseurs « à problèmes » et

les « bons » fournisseurs. Comme notre employée dispose du matériel
voulu pour ajouter de la couleur à ses documents, elle donne encore
plus d’effet à son diagramme en tarte (pie chart). Elle s’inspire des feux
de circulation : du rouge (danger !) pour Dowd, du orange (attention !)
pour Poirier, du jaune orangé pour Cheng (à surveiller) et deux teintes
de vert pour John et Lavoie (c’est OK). Assez éloquent, n’est-ce pas ?
ILLUSTRATION D’UN THÈME « VENTILÉ » ET DIAGRAMME EN BÂTONS
Continuons avec l’exemple du commerce d’articles de sport.

L’employée veut visualiser la répartition des différentes tailles d’espa-
drilles défectueuses entre les cinq fournisseurs. Un DIAGRAMME EN
BÂTONS ventilé (voir p. 167) facilitera son analyse du problème. Pour
réaliser ce diagramme, elle utilise le tableau de la page 57, que nous
reproduisons ici.
63

ET PAR FOURNISSEUR
Fournisseur
Lavoie inc. 2 1 1 0 1 5
Dowd inc. 20 30 15 18 17 100
Cheng inc. 16 0 0 8 5 29
Poirier inc. 0 10 22 10 15 57
John inc. 0 1 1 4 1 7
TOTAL : 38 42 39 40 39 198
Finalement, elle obtient le diagramme suivant :
RÉPARTITION DES ESPADRILLES DÉFECTUEUSES

PAR TAILLE ET PAR FOURNISSEUR
35
30
25
Quantité
20
15
10
0
6 7 8 9 10
Taille
Lavoie Dowd Cheng Poirier John
64
On retrouve dans ce diagramme en bâtons ventilé, cinq groupes de

bâtons (un par taille). Chacun de ces groupes comporte des bâtons de
couleurs différentes (une pour chaque fournisseur). Cette illustration
permet de mieux comprendre d’emblée la situation. Elle est plus par-
lante que le tableau de chiffres.
B. Déterminer et trier les causes réelles

Vous avez analysé vos données avec rigueur, comme l’ont fait l’em-
ployée du magasin d’articles de sport et l’agent de main-d’œuvre du
centre hospitalier. Vous êtes digne de faire partie d’une équipe
d’archéologues spécialisés dans la résolution de problèmes… et méritez
des félicitations ! Vous êtes maintenant capable de déterminer les causes
réelles du problème, au lieu de rester braqué sur ses causes apparentes.
Reprenez la liste des causes apparentes que vous avez établie au début
de cette étape (Observer le problème sous tous les angles). Espérons
que vous l’avez gardée à portée de main ! Sortez trois marqueurs de
couleurs différentes. En équipe, examinez la liste des causes appa-
rentes et sélectionnez les causes réelles en les classant en trois caté-
gories : celles qui, selon vos données, ont un effet important sur le
problème, celles qui ont un effet moyen et, finalement, celles qui ont
peu d’effet. Conservez précieusement vos données, car vous en aurez
besoin plus tard pour pousser plus loin votre analyse et illustrer les
causes du problème de manière intéressante.
C. Rechercher les liens entre les causes réelles

À cette étape du processus, nous vous proposons un exercice ayant
pour but de faire ressortir les liens existant entre les différentes causes
réelles et le problème. Il consiste à créer un DIAGRAMME DE CAUSES-
EFFET, encore appelé diagramme d’Ishikawa ou fishbone, en partant de
l’un des deux modèles présentés dans la partie consacrée aux outils
(voir p. 139). D’ordinaire, les gens apprécient beaucoup cette repré-
sentation graphique d’un problème et de ses causes. Quand vous aurez
terminé, soulignez au marqueur les causes qui vous paraissent les plus
65
importantes. Ce sont vos meilleures pistes pour trouver la solution la

plus appropriée à votre problème… bref, la solution la plus efficace !
D. Analyser à nouveau les données, si nécessaire

Vous avez sous les yeux le diagramme de causes-effet, ou dia-
gramme d’Ishikawa, et il soulève peut-être des interrogations. Votre
esprit de chercheur n’est pas vraiment satisfait. En général, cela se pro-
duit dans deux cas :
• quand les résultats relatifs à certaines données ne donnent pas

de réponses assez claires et nettes, ce qui peut vouloir dire que
la période d’analyse était trop courte ou que les catégories
inscrites sur les feuilles de relevés étaient trop vastes ou trop
pointues, par exemple ;
• lorsque les résultats relatifs à certaines données incitent à

explorer davantage certaines causes apparentes.
En pareil cas, refaites vos devoirs et revoyez, ou recommencez, la

collecte de données afin de trouver réponse à vos interrogations. La
résolution de problème exige des données solides et vérifiables, si bien
que parfois, comme dans cette situation-ci, elle met votre patience à
rude épreuve. Si vous hésitez à recommencer une opération… sachez
que vous risquez de vous retrouver avec de tout nouveaux problèmes !
S’entraider : travailler en étroite collaboration
Tenez vos supérieurs au courant de l’évolution du travail. Dès le

début de votre démarche pour résoudre le problème, prévoyez avec
votre supérieur de brèves rencontres périodiques. Il est très important
que ces réunions soient « brèves » et « périodiques ». Brèves, parce que
votre supérieur hiérarchique est occupé… tout comme vous , et parce
que votre rigueur vous permettra de faire le point en une dizaine de
minutes. Périodiques, parce que vous et votre supérieur aurez ainsi
66
plus de facilité à gérer ces rencontres. Discutez-en avec lui pour choisir
les meilleurs moments. Selon la complexité du problème, vous pourrez
vous réunir tous les deux ou trois jours, toutes les deux ou trois
semaines, ou même chaque mois, de préférence toujours le même jour
à la même heure. Ces courtes rencontres sont très utiles pour plusieurs
raisons :
• Elles réorientent. La vision différente de votre supérieur vous

procurera parfois un éclairage nouveau et vous mènera sur de
nouvelles pistes à explorer.
• Elles développent votre esprit de synthèse. Dix minutes pour

résumer le travail de plusieurs semaines vous forceront à aller
droit au but et à développer encore plus votre esprit de syn-
thèse.
• Elles soutiennent l’intérêt de votre supérieur. Votre supérieur

sera le premier à connaître vos résultats et les pistes de solution.
Vous lui donnerez le plaisir de diffuser lui-même le scoop !
• Elles motivent. Aussi étrange que cela puisse paraître, c’est

souvent lors de ces rencontres que vous réaliserez vraiment
l’ampleur et la qualité du travail de votre équipe. Vous avez rai-
son d’être fier !
Informez les employés concernés des résultats de la démarche. En

général, les personnes touchées par un problème ont bien hâte qu’il
soit réglé. Freinez la rumeur (l’arrêter exigerait un miracle !) en tenant
les employés concernés régulièrement au courant de ce que vous faites
et des résultats obtenus. Organisez, selon les besoins, de courtes ren-
contres avec ces employés ; habituellement, quelques minutes suffisent
pour transmettre les informations les plus pertinentes et atténuer l’effet
des commérages.
67
Faites confiance aux personnes-ressources et tenez compte de leurs

contraintes. La plupart du temps, les gens acceptent volontiers d’apporter
leur aide quand la demande leur paraît réaliste et justifiée. Vous gagnerez
à miser sur les connaissances et sur l’expérience des personnes-
ressources (employés des services de la comptabilité, des ressources
humaines, de la santé et de la sécurité, du contrôle de qualité, etc.), mais
vous devrez tenir compte de l’horaire souvent très chargé de ces person-
nes. Voici quelques règles à suivre pour leur communiquer adroitement
votre enthousiasme et votre détermination à trouver une solution au
problème :
• Prenez rendez-vous lorsque vous désirez les rencontrer. Ainsi,

vous augmenterez votre crédibilité et signifierez l’importance de
la rencontre. Les personnes-ressources sollicitées apprécieront
votre sens de la planification et votre professionnalisme.
• Décrivez-leur en termes simples la situation problématique et

l’objectif à atteindre. Les personnes-ressources apprécieront de
savoir en quoi leur aide vous est utile.
• Dites-leur clairement quelles informations vous cherchez et

demandez-leur de vous aider si vous ne savez pas comment
organiser les données pour atteindre votre objectif.
• Organisez vous-même les informations recueillies, à moins que

ces personnes ne vous offrent de le faire.
• Acceptez calmement leurs conseils et leurs mises en garde. Ces

spécialistes connaissant bien les données qu’ils traitent
régulièrement, ils sont les mieux placés pour orienter votre
recherche dans la bonne direction.
• Donnez-leur un court compte-rendu des résultats obtenus et…

dites-leur merci. Ce simple petit mot prononcé de manière
franche et sincère aura beaucoup de valeur !
68
Transmettez des directives claires aux personnes chargées de recueil-

lir les données. La plupart des gens n’ont jamais récolté des données. Si
vous désirez un travail bien fait, vous aurez donc intérêt à faire preuve
de clarté et de simplicité dans vos explications et vos directives. Avant
de donner une directive, répondez à ces questions :
• Pour quelles raisons voulez-vous ces données ?
• De quelle façon l’employé doit-il procéder ?
• Comment l’employé saura-t-il si son travail est bien fait ?
• Comment allez-vous assurer le suivi de ce travail ?
• Quand l’employé doit-il avoir terminé ?
Reprenons l’exemple de l’employée du commerce d’articles de sport,

utilisé précédemment dans cette étape (p. 56), et répondons à ces
questions.
69
Pour quelles raisons le Vu les plaintes des vendeurs, il veut connaître le

patron veut-il ces données ? nombre exact d’espadrilles défectueuses en stock.
De quelle façon l’employée Examiner attentivement toutes les paires
doit-elle procéder ? d’espadrilles stockées dans l’entrepôt.
Noter toutes les paires défectueuses sur la feuille
de relevés selon la taille et le numéro de modèle,
et mettre ces paires de côté.
Replacer les paires conformes (sans défaut) à leur
place.
Lorsque l’inspection est terminée, calculer le total
de chaque colonne de la feuille de relevés.
Ranger les paires défectueuses sur le chariot situé
près de la porte d’entrée.
Déposer la feuille de relevés sur le bureau du
patron pour une première analyse des données
recueillies.
Comment l’employée Chaque paire défectueuse est notée correctement
saura-t-elle si son travail est selon sa taille et le numéro de modèle.
bien fait ?
La somme des totaux des 5 colonnes « Taille »
est égale à la somme des totaux des 5 lignes
« Modèle ».
Comment le patron va-t-il Le patron passera à l’entrepôt une heure après
assurer le suivi du travail ? le début de l’opération pour vérifier la progression
du travail et voir si le délai fixé est réaliste.
Quand l’employée doit-elle À 16 h, cet après-midi.
avoir terminé ?
Avec de telles informations en main, l’employée sait exactement ce

qu’on attend d’elle. Il ne lui reste qu’à se mettre au travail.
70
Lorsque la collecte des données est complexe, procédez en deux

étapes pour expliquer à l’employé la procédure à suivre :
1. montrez-lui comment faire tout en décrivant à haute voix la

procédure ;
2. demandez-lui ensuite de vous expliquer ce qu’il doit faire.
Si vous agissez ainsi, l’employé comprendra certainement du pre-

mier coup ! Vous haussez les sourcils et pensez : « Si je fais cela, l’em-
ployé va s’imaginer que je me prends pour un instituteur face à un
enfant de cinq ans » ? Cette idée ne l’effleurera même pas si vous le
faites avec sérieux, respect et professionnalisme. Vous n’êtes pas con-
vaincu ? Alors sachez que les pilotes de formule 1, les pilotes d’avion
et les sous-mariniers utilisent cette méthode. Complétez-la par une
approche qui donne d’excellents résultats : centrez le message sur
vous. Annoncez à l’employé que vous allez d’abord lui montrer ce qu’il
doit faire puis lui demander de vous décrire ce qu’il a à faire, en souli-
gnant que sa description servira principalement à vérifier que VOUS lui
avez donné des explications claires. Voici un exemple d’explication
préalable :
« Ce que tu dois faire est assez compliqué, alors je vais te montrer

ce dont il s’agit et décrire à haute voix ce que je fais au fur et à mesure.
Cela m’aidera à savoir à quelle étape je suis arrivé. Ensuite, je vais te
demander de me décrire ce que j’ai fait. Comme ça, je verrai tout de
suite si je t’ai bien expliqué la procédure. »
Soutenez les employés mandatés pour recueillir les données. Comme

vous le constatez à la lecture de cette étape, la collecte des données
demande du temps et de l’énergie. Lorsque vous demandez à un
employé de recueillir les informations nécessaires à une meilleure com-
préhension du problème, vous augmentez sa charge de travail et par-
fois, vous lui compliquez la vie ! Par conséquent, simplifiez-lui la tâche
au maximum. Chargez-vous, par exemple, de faire vous-même le total
71
des colonnes des feuilles de relevés ; vous lui épargnerez ainsi

quelques minutes de travail. Si la collecte des données nécessite beau-
coup de temps, consultez son supérieur et demandez-lui d’alléger un
peu le travail habituel de la personne concernée. Non seulement l’em-
ployé appréciera cette attention de votre part, mais vous lui démon-
trerez ainsi que ces données sont importantes dans votre démarche.
Qui sait, ce sont peut-être ces informations qui vous permettront
d’éclaircir le problème ? Finalement, lorsque l’employé aura effectué le
travail demandé, remerciez-le chaleureusement. Vous compterez
désormais un allié de plus !
72
Mettre Cerner
la solution
Analyser
Choisir les causes
la solution
Observer plusieurs solutions possibles

Utiliser les outils appropriés pour choisir la meilleure solution
et évaluer ses effets
Produire un plan pour mettre en œuvre la solution
S’entraider : seconder les responsables
e étape
Choisir la solution
la plus efficace
et préparer sa mise en œuvre

Remue-méninges (p. 203)
Feuilles de critères (p. 177)
Comparaisons pairées (p. 131)
Vote pondéré (p. 213)
Analyse coûts-bénéfices (p. 111)
Vote mesuré (p. 209)
Liste « Pour et Contre » (p. 201)
Analyse du champ de forces (p. 125)
Diagramme de Gantt (p. 159)
Diagramme de flux de données (p. 151)
75
Des archéologues, anthropologues et ethnologues enthousiastes

aiment partager leurs découvertes et, surtout, parler des impacts de ces
découvertes. Ils tiennent à ce que leurs nombreuses heures de
recherches méticuleuses entraînent des retombées intéressantes et
instructives pour des milliers de gens captivés et curieux. Ils évaluent
différentes options : ouvrir le site archéologique aux touristes, confier
les artefacts à un musée réputé, construire des salles d’exposition près
du site, etc. La solution, choisie avec beaucoup de soin et de profes-
sionnalisme, fera ensuite l’objet d’un plan détaillé : il faudra cerner pré-
cisément les moyens à mettre en œuvre pour en assurer la réussite.
Votre « fouille » méticuleuse a aussi porté ses fruits. À présent, vous

allez évaluer la solution la plus pertinente et la plus efficace en fonc-
tion des résultats de votre recherche. Ensuite, vous préparerez sa mise
en œuvre. Voilà un défi intéressant et stimulant qui demande de la
créativité, de la rigueur et… une bonne planification.
Observer plusieurs solutions possibles
A. Commencer par un bref retour sur la situation (1re et 2e étapes)

Vous avez accumulé une foule d’informations tout au long de la
1re étape (Cerner le problème) et de la 2e étape (Analyser les causes
du problème). Avant de vous lancer dans la quête d’une solution,
prenez quelques minutes pour faire le point. Revoyez avec vos
coéquipiers les causes importantes, vos résultats, vos conclusions, vos
remarques, bref, toutes les informations susceptibles de vous aider à
trouver une solution efficace. De la sorte, vous serez tous sur la même
longueur d’onde et orientés dans la même direction. De plus, vous
aurez « réchauffé » vos neurones avant de commencer un exercice de
réflexion et d’analyse exigeant mais stimulant !
B. Dresser une première liste des solutions possibles

C’est le moment de laisser libre cours à votre créativité et à votre
intuition. Faites un exercice de REMUE-MÉNINGES (brainstorming)
76
3 • CHOISIR LA SOLUTION LA PLUS EFFICACE ET PRÉPARER SA MISE EN ŒUVRE
(voir p. 203) et dressez une liste des solutions possibles. Utilisez votre
expérience et pensez à d’anciens problèmes résolus pour trouver des
idées adaptées au problème à résoudre.
C. Trier les solutions possibles

À chacune des deux étapes précédentes, vous avez effectué un exer-
cice de remue-méninges (brainstorming). Gageons que vous devinez la
suite du travail à faire :
• Relisez à haute voix votre liste des solutions possibles et

assurez-vous que ces solutions sont bien comprises par tous
les coéquipiers.
• Mettez entre crochets [ ] les solutions qui sont peu en lien avec
le problème à résoudre.
• Si une même solution est inscrite plusieurs fois, gardez seule-

ment une inscription et mettez les autres entre crochets [ ].
• Formulez une seule solution à partir de solutions similaires et

mettez entre crochets [ ] ces solutions similaires.
• Faites des ajouts si des idées nouvelles vous viennent à

l’esprit.
• Recopiez au propre la liste des solutions possibles, que vous

conserverez, car vous aurez besoin de cette liste pour poursui-
vre votre travail.
D. Valider la liste des solutions possibles

Avec votre liste de solutions possibles en main, partez sur le terrain
rencontrer les employés concernés par le problème et discuter avec vos
supérieurs. Durant vos entretiens avec ces personnes, demandez-leur
de lire attentivement la liste de solutions possibles et invitez-les à y
77
ajouter leurs suggestions. Notez aussi leurs commentaires et leur avis

sur les solutions proposées. Conservez ces notes pour pouvoir les
utiliser plus tard, lorsque vous devrez choisir la meilleure solution. Il
faut préciser ici que le but de ces rencontres est de recueillir des infor-
mations et d’autres pistes de solution. Par conséquent, continuez à
faire preuve de patience et gardez vos commentaires personnels pour
les réunions d’analyse et d’évaluation des différentes solutions.
En équipe, mettez ensuite en commun toutes les nouvelles pistes de

solution recueillies au cours de vos consultations. Refaites une nou-
velle liste de solutions possibles et préparez-vous à évaluer chacune de
ces solutions.
Utiliser les outils appropriés pour choisir

la meilleure solution et évaluer ses effets
A. Évaluer les solutions possibles

D’habitude, quand vous avez une décision importante à prendre,
vous analysez les différentes options qui se présentent à vous ; vous
utilisez votre expérience et votre jugement pour choisir la meilleure. Ici,
pour trouver la meilleure solution, vous allez faire en équipe la même
démarche de réflexion et d’analyse. Vous allez vous lancer dans un tra-
vail difficile… mais fascinant. La tâche consiste à étudier attentivement
chaque solution à partir d’un même point de vue. En d’autres termes,
vous devez évaluer chaque solution à partir d’une liste d’éléments ou
de critères jugés importants par votre équipe (compte tenu des faits
observés dans votre entreprise). Vous et vos partenaires visez tous le
même objectif : trouver la solution la plus efficace. Voici quelques
exemples de critères susceptibles d’influencer le choix d’une solution :
• les besoins, coûts et délais de formation ;
• la disponibilité des ressources humaines, techniques et finan-

cières à l’interne ;
78
• la rapidité de la mise en œuvre ;
• les bénéfices envisagés (retour sur investissement) pour

l’entreprise ;
• le niveau d’acceptation par les employés concernés ;
• l’efficacité à long terme ;
• la facilité de contrôle des résultats.
Servez-vous de ces exemples, des éléments du problème et des

résultats de votre collecte de données pour établir une liste de quatre
ou cinq critères d’évaluation. Puis, passez à l’évaluation des solutions
possibles en tenant compte des critères choisis. Pour ce faire, nous
vous proposons d’employer l’un des quatre outils suivants :
• la FEUILLE DE CRITÈRES (criteria rating form) (voir p. 177) ;
• les COMPARAISONS PAIRÉES (voir p. 131), si vous avez de 3 à

5 solutions ;
• le VOTE MESURÉ (voir p. 209) ;
• le VOTE PONDÉRÉ (voir p. 213).
Les comparaisons pairées et les deux types de vote reposent davan-

tage sur l’intuition que la feuille de critères. Pour ne pas perdre de vue
vos critères d’évaluation durant votre exercice de comparaisons
pairées, de vote mesuré ou de vote pondéré, inscrivez-les sur une
grande feuille de papier et collez cette feuille de manière à ce que tous
les membres de l’équipe puissent la voir.
Que vous choisissiez l’un ou l’autre de ces outils, vous produirez

une évaluation intéressante et valable de chacune des solutions.
79
L’important, c’est que chacun des membres de l’équipe explique ce qu’il

pense de chaque solution possible d’une manière honnête et ouverte.
Après discussion en équipe, lorsque vous estimerez que certaines solu-
tions doivent être mises de côté, retirez-les de la liste. Si vous jugez
que des solutions gagneraient à être regroupées, faites-le.
B. Choisir la meilleure solution

Vous avez examiné chacune des solutions possibles avec rigueur.
Choisissez maintenant la plus pertinente et la plus efficace pour régler
le problème. Servez-vous des résultats de votre évaluation, mais aussi
de vos connaissances et de votre expérience. Comme vous avez tra-
vaillé avec professionnalisme depuis le début, vous ferez assurément
un choix éclairé basé sur des données vérifiables. Profitez-en pour
fêter ce beau résultat, vous le méritez !
C. Évaluer les effets de la solution choisie

Au cours de l’application de la solution choisie, vous rencontrerez
certainement des obstacles ou des imprévus ; c’est normal ! Pour gagner
du temps et éviter de tels ennuis lors de la mise en œuvre de votre
solution, envisagez dès maintenant ses implications techniques, pécu-
niaires et humaines. Voici ce que nous vous suggérons pour effectuer
cet exercice.
Effectuez une ANALYSE COÛTS-BÉNÉFICES (voir p. 111), et vous

saurez :
• combien coûtera exactement cette solution la première année ;
• quelles seront les économies possibles ;
• à quel moment (la première, la deuxième ou la troisième année ?)

l’entreprise réalisera des bénéfices.
80
Faites une ANALYSE DU CHAMP DE FORCES (voir p. 125) ou une

LISTE « POUR ET CONTRE » (voir p. 201). Avec l’analyse du champ de
forces, vous examinez les forces positives et négatives en place au
moment de la mise en œuvre de la solution. Avec la liste « Pour et
Contre », vous cernez les aspects positifs et négatifs, actuels et futurs,
de la solution. Dans les deux cas, inspirez-vous des questions ci-
dessous pour faciliter votre exercice.
• La solution exige-t-elle des ressources provenant de l’extérieur

de l’entreprise (techniciens, conseillers, formateurs, etc.) ?
• Entraîne-t-elle un ralentissement de la production au début ?

Ce ralentissement est-il important si on le considère sous l’an-
gle de la durée et du nombre d’employés directement touchés
par la solution ?
• Modifie-t-elle les méthodes ou le milieu de travail des employés ?

Beaucoup ? Un peu ? Combien d’employés sont-ils touchés ?
• Amène-t-elle des changements dans le rôle ou les fonctions de

certains employés ? Ces changements sont-ils importants ? Peu
importants ?
• Justifie-t-elle l’embauche de nouveaux employés ou des mises à

pied ? Combien d’employés seront-ils embauchés ou licenciés ?
• Provoque-t-elle une certaine résistance de la part des employés

concernés ? Cette résistance est de quel type et de quelle force ?
Elle est soutenue par quelles personnes ? (À ce sujet, lisez la
section « S’entraider : seconder les personnes responsables », à
la fin de cette étape, pour connaître les types de résistance les
plus courants.)
• La solution est-elle appuyée par certains employés ? Lesquels ?
81
Cette liste est incomplète. Ajoutez d’autres questions pertinentes,

selon vos besoins et les faits observés dans votre entreprise. Essayez
de voir la solution choisie sous tous ses angles, les bons comme les
moins bons. Soyez réaliste, sinon votre solution vous causera de nou-
veaux problèmes.
Vous avez maintenant terminé. Vous savez de façon plus précise ce

qui risque de se produire au cours de l’application de la solution. Les
résultats de la liste « Pour et Contre » ou de l’analyse du champ de
forces vous donnent des informations ou des pistes d’action à inclure
dans votre plan de mise en œuvre. Votre sens de la planification mérite
d’être souligné, car vous savez prévoir… les imprévus.
Produire un plan pour mettre en œuvre la solution
A. Diviser la mise en œuvre de la solution en étapes

Pour élaborer votre plan de mise en œuvre, notez d’abord, en vrac,
toutes les étapes en rapport avec la solution. Pour dresser cette liste,
utilisez l’un des trois types de REMUE-MÉNINGES (voir, p. 203).
Procédez ensuite comme d’habitude : triez, regroupez, éliminez cer-
taines étapes de votre liste.
Classez ensuite les étapes dans l’ordre où elles se succéderont.

Numérotez-les. Si vous jugez que certaines étapes peuvent se dérouler
en même temps, numérotez-les quand même l’une à la suite de l’autre
et encerclez les numéros de ces étapes avec un crayon de même
couleur. Grâce à cette méthode simple, vous obtiendrez un aide-
mémoire fort utile pour élaborer votre plan.
B. Partager les responsabilités

Si vous voulez que la mise en œuvre s’effectue rapidement et facile-
ment, nommez une personne responsable pour chacune des étapes.
Choisissez l’un des coéquipiers, s’il a les compétences ou l’expérience
voulues, ou bien confiez cette tâche à un employé sur le terrain. Vous
82
gagnerez un allié utile et motivé ! Un employé ou un coéquipier peut

prendre la responsabilité de plus d’une étape, s’il le désire. C’est à votre
équipe de sélectionner la personne la mieux placée pour assumer le
suivi et procurer le soutien nécessaire aux employés. Les employés
doivent savoir à qui se référer en cas de changements souhaitables, de
problèmes ou… de bonnes nouvelles.
En équipe, précisez clairement les responsabilités de chacun.

Déterminez quelle marge de manœuvre vous donnez à tel employé ou
à tel coéquipier. Dans quel cas l’employé ou le coéquipier pourra-t-il
prendre lui-même une décision ? À quel moment aurez-vous besoin
qu’il vous fournisse un compte-rendu ? Dans quelles circonstances
devra-t-il se référer à un autre membre de l’équipe ? Ainsi, chacune des
personnes responsables d’une ou de plusieurs étapes saura exactement
ce qu’on attend d’elle.
C. Déterminer les systèmes de contrôle et de collecte de données

Lors de votre analyse des effets de la solution choisie, vous avez
cerné les risques que présente cette solution. Pour en assurer le succès,
indiquez clairement les étapes qui réclament des mesures de contrôle
serré. Déterminez les types de contrôle nécessaires : échantillonnage,
contrôle de la qualité, etc. Notez aussi les étapes où devra s’effectuer
une collecte de nouvelles données dans le but de vérifier l’efficacité de
la solution. Prévoyez la première évaluation des résultats peu de temps
après le début de la mise en œuvre ; ainsi, vous saurez assez rapide-
ment comment les choses se déroulent.
D. Illustrer la mise en œuvre (« implantation »)

Votre plan commence à prendre forme. Vous connaissez les dif-
férentes étapes de la mise en œuvre et les noms des employés respon-
sables. Voilà une bonne chose de faite ! Préparez maintenant un
calendrier afin d’organiser ces étapes et d’en établir la succession. Pour
réaliser ce calendrier, nous vous suggérons d’utiliser un outil assez
simple : le DIAGRAMME DE GANTT (voir p. 159).
83
Une solution complexe ou des contraintes de temps exigent parfois

de dessiner plusieurs diagrammes de Gantt avant d’arriver à un
diagramme satisfaisant. Continuez de faire preuve de patience et de
ténacité. Croyez-vous perdre votre temps en préparant plusieurs dia-
grammes pour une même solution ? Vous obtenez plutôt plusieurs vari-
antes, donc plus de possibilités de scénario, et vous acquérez de
l’expérience dans l’utilisation de cet outil.
Votre solution implique une nouvelle procédure de travail ou l’adap-

tation d’une procédure existante ? Tracez un diagramme de FLUX DE
DONNÉES ou flowchart (voir p. 151) pour illustrer avec précision cette
nouvelle procédure, ou modifiez le diagramme fait à la 2e étape
(Analyser les causes du problème) en fonction des changements
souhaités.
E. Préparer une stratégie d’information

Vous comptez sur des employés ouverts à votre solution et confiants
en sa réussite ? Planifiez la diffusion des données liées à cette solution.
En informant régulièrement les employés concernés, vous diminuerez
certaines résistances et créerez des alliances utiles. Transformez-vous
tous durant quelques minutes en conseillers en relations publiques
consciencieux, et répondez le plus honnêtement possible aux questions
suivantes :
• quelles informations (objectifs, résultats visés et atteints)

allons-nous diffuser ? Des informations générales, partielles,
ponctuelles ?
• annoncerons-nous les bonnes comme les moins bonnes

nouvelles ?
• qui sera responsable de transmettre les informations ?
• quelle attitude allons-nous adopter face aux questions et aux

commentaires des employés concernés ?
84
• à quels employés ou à quelles catégories d’employés communi-

querons-nous les résultats ?
• à quel rythme allons-nous les informer ?
• sous quelles formes présenterons-nous les informations ?
• quel sera le meilleur moment de la journée, de la semaine pour

transmettre les résultats ?
Cet exercice suscite parfois des discussions animées ! Les coéqui-

piers les plus prudents hésitent à divulguer certaines informations,
tandis que les plus confiants insistent sur l’importance de communi-
quer de nombreux résultats. Nous sommes convaincus que vous
saurez trouver un équilibre satisfaisant pour l’ensemble des membres
de votre équipe !
F. Planifier des rencontres avec les responsables

Inscrivez sur votre plan des rencontres de suivi, individuelles ou en
petits groupes, avec les responsables des diverses étapes prévues au
plan. Prévoyez que ces rencontres devront être assez fréquentes au
début de la mise en œuvre. Ainsi, vous saurez rapidement si votre plan
se déroule comme prévu et si vous accordez aux responsables peu
expérimentés dans ce type de travail l’assistance voulue. Poursuivez
votre lecture et vous en saurez plus sur le rôle de ces rencontres.
S’entraider : seconder les responsables
Préparez les responsables à assurer le suivi. Tous les employés

responsables des différentes étapes du plan doivent agir et interagir
d’une manière productive. Assurez-vous de donner des directives
claires et des échéanciers précis, qui leur seront transmis au moment
de la mise en œuvre (4e étape).
85
Concevez les outils de collecte de données ainsi qu’un mode d’em-

ploi simple (instructions, checklist). Les employés vont peut-être
utiliser ces outils, comme les feuilles de relevés, pour la première fois.
Expliquez-leur comment s’en servir. Cela les rassurera de connaître la
marche à suivre et augmentera vos chances de recueillir des données
de qualité.
Insistez sur l’importance de suivre de près le déroulement de l’étape.

Encouragez les responsables à écouter avec attention et respect les
commentaires et les doléances des employés consultés. Les petits pro-
blèmes rencontrés durant une étape minent parfois le moral et susci-
tent des inquiétudes, surtout quand la solution modifie de façon
importante les méthodes de travail ou le rôle des employés.
Formez les responsables aux techniques de renforcement positif et

d’encouragement, si nécessaire. Les responsables auront tout intérêt à
souligner positivement les efforts et la ténacité des employés. Un petit
geste, un mot d’encouragement au bon moment motivent un employé
et récompensent ses efforts.
Donnez aux responsables quelques trucs pour contrer les résistances

ou réticences prévisibles. Certains employés ont toujours tendance à résis-
ter au moindre changement, voire à s’y opposer carrément. Par consé-
quent, nous vous proposons ci-dessous quelques actions pour diminuer
les résistances les plus fréquentes. Examinez-les avec les responsables et
préparez ensemble une liste d’arguments (faits, résultats, preuves) plau-
sibles et originaux à utiliser avec les employés réticents.
86
RÉSISTANCE EXEMPLE DE ACTION PROPOSÉE

PROPOS
Nouveauté de « C’est la Discutez ouvertement de la solution
la solution première fois bien avant sa mise en œuvre réelle.
que j’entends Au moment de la mise en œuvre, ce sera
parler de ça ! » une « vieille » nouvelle !
Utilité de la « On n’a pas Découvrez les préoccupations « égocentriques »
solution besoin de ça ! » des résistants. Apportez ensuite des preuves
réelles et des résultats positifs liés à leurs
préoccupations. « Avec ce nouvel écran, tu
auras moins de maux de tête » ; « Tu te
déplaceras sur un scooter plutôt qu’à pied ! ».
Insécurité « Faudra que je Soulignez de façon créative les avantages
change ma concrets de la solution et de la nouvelle
façon de méthode de travail.
travailler ! »
Complexité de « C’est bien Traduisez les directives en étapes simples et
la solution trop compliqué utilisez un langage sans jargon, sans termes
ton affaire ! » propres à un métier.
Aidez les responsables à identifier discrètement les employés prêts à

leur accorder leur appui. De nombreux employés acceptent volontiers
les idées nouvelles quand elles sont justifiées et raisonnables. Grâce à
leur ouverture d’esprit et à leur assurance, ils amènent spontanément
des arguments intéressants et servent d’alliés face aux résistants. Ces
employés confiants facilitent beaucoup la tâche des responsables.
87
Mettre
en œuvre
la solution Cerner
le problème
Choisir Analyser
Observer les premiers résultats et la réaction

des employés concernés
de la « nouvelle » situation
Produire une image des résultats obtenus
S’entraider : souligner les efforts et les résultats
e étape
Mettre en œuvre la solution

et évaluer son efficacité

Feuille de relevés (p. 185)
Histogramme (p. 189)
Diagramme en tarte (p. 173)
Diagramme en bâtons (p. 167)
Analyse de Pareto (p. 117)
Une équipe d’archéologues a son plan de mise en œuvre en main et

se prépare à entrer en action avec enthousiasme. Ces chercheurs avisés
et confiants misent sur la qualité de leur plan pour assurer la réussite de
leur projet. Ils vont surveiller de près la réalisation de ce projet pour
remédier aux imprévus et vont effectuer les petits changements requis,
tout en tenant compte de la protection du site et des artefacts.
91
Votre équipe a un beau projet à réaliser, elle aussi. Rassurez-vous,

votre plan préparé à la 3e étape est précis et « solide ». Poursuivez la
démarche responsable et honnête que avez adoptée depuis le début.
Lancez-vous avec confiance et… prudence. Comportez-vous comme
l’équipe d’archéologues qui veille sur le site et les artefacts. Gardez
toujours présents à l’esprit les éléments du problème, les causes réelles
et votre objectif. En cas de pépin, vous pourrez redresser la barre avec
calme et créativité.
Observer les premiers résultats

et la réaction des employés concernés
Durant cette 4e étape, attendez-vous à quelques débordements

émotifs ou à des inquiétudes de la part des membres de votre équipe,
de vos supérieurs ou des employés concernés. Certains manifesteront
un grand enthousiasme ou un relatif soulagement face aux résultats
concrets du long travail effectué durant les trois premières étapes.
D’autres éprouveront de petites incertitudes ou de légères craintes face
au bon déroulement du plan d’action proposé.
A. Transmettre, dès que possible, des résultats… même partiels

Les employés concernés attendent peut-être depuis longtemps votre
solution et ont hâte de voir le problème enfin réglé. Respectez leur
impatience bien naturelle et présentez-leur concrètement des données
quantifiables. Vous pourrez ainsi tester leur connaissance et leur
capacité à utiliser des outils de collecte de données. Si vous obtenez des
indices de rendement suffisamment apparents, tant mieux, vous pou-
vez prouver l’efficacité réelle de votre solution et transmettre ces
« preuves » aux réticents ou aux résistants. Si vous parvenez à des
résultats peu visibles, encouragez les employés à poursuivre leurs
efforts et à faire preuve de patience. Vous savez très bien ce que ces
deux mots signifient dans les faits, n’est-ce pas ? Tenez également vos
supérieurs au courant des résultats. Rencontrez-les quelques minutes
92
4 • METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION ET ÉVALUER SON EFFICACITÉ
pour leur présenter un premier bilan de la situation. Ces entretiens

vous donnent deux belles occasions de partager les premiers succès.
B. Effectuer des mini-enquêtes auprès

des employés directement touchés
Vous avez tout intérêt à connaître suffisamment tôt les premières
réactions des principaux intéressés et les petites difficultés sur le point
de surgir. Les employés directement concernés ont l’expérience et les
compétences nécessaires pour faire une première évaluation honnête et
réaliste. Leurs commentaires pertinents vous donneront la possibilité
de faire à temps les petites modifications requises pour assurer le bon
déroulement de votre plan. Alors, interrogez-les. Mieux vaut dire : « Je
suis heureux d’apprendre cela ! » que : « Si j’avais su ! »
C. Revoir le plan selon les résultats et les commentaires recueillis

Organisez une rencontre avec les membres de votre équipe pour
étudier les premiers commentaires et les résultats partiels. Si néces-
saire, apportez quelques petits changements à votre plan afin de
l’adapter à la situation. Avez-vous remarqué dans cette phrase les mots
« si nécessaire » et « petits » ? Un plan bien fait à la 3e étape ne requiert
habituellement que des modifications mineures. Si vous devez faire
des modifications importantes, cela découle généralement :
• d’un changement de contexte imprévisible ;
• d’une analyse superficielle ou inattentive des effets de la solution ;
• de l’oubli ou de la mauvaise planification d’une étape ;
• d’une stratégie d’information déficiente ou déconnectée de la

réalité quotidienne des employés concernés.
Donnez l’alerte ! Relisez la 3e étape et retroussez vos manches.

Faites preuve d’humilité et de courage, comme l’archéologue parti sur
93
une mauvaise piste qui modifie sa direction sans pleurs ni grincements

de dents, et… revoyez votre plan selon les règles !
D. Vérifier que la solution ne cause pas des problèmes nouveaux

Au cours de chaque étape inscrite sur votre plan, interrogez les
employés, ou plus précisément : confiez aux responsables le soin de les
interroger. Car de petits problèmes non prévus pourraient découler de
la mise en œuvre de la solution. Pour trouver un moyen simple et effi-
cace de régler de tels problèmes, sollicitez l’aide des employés con-
sultés. Comme ils travaillent sur le terrain, vous pouvez compter sur
leur expérience et leur créativité.

de la « nouvelle » situation
A. Compiler et analyser les données recueillies

Organisez une nouvelle collecte de données selon votre plan.
Distribuez les FEUILLES DE RELEVÉS (voir p. 185) aux personnes man-
datées et donnez-leur des directives simples et claires ainsi qu’un
échéancier précis. Comme vous avez déjà fait cette démarche à la
2e étape (Analyser les causes du problème), vous savez comment vous
y prendre pour vérifier la bonne compréhension de vos consignes.
Examinez ensuite ces nouveaux résultats.
B. Comparer les résultats

Utilisez les résultats pertinents recueillis à la 2e étape et comparez-
les avec les données récentes. La comparaison révèle-t-elle des change-
ments positifs conformes à vos attentes ? Si c’est le cas, poursuivez tel
que prévu. Sinon, trouvez une explication plausible et honnête. À titre
d’exemple, voici certaines raisons pouvant expliquer des résultats
décevants et quelques moyens de rétablir facilement la situation :
94
UNE ERREUR S’EST GLISSÉE DANS LA TRANSCRIPTION

OU LE CALCUL DES DONNÉES.
Suggestion à court terme : Corrigez l’erreur, tout simplement, et reprenez l’analyse.

Suggestion à moyen terme : Avant d’analyser des tableaux, veillez à ce qu’ils soient
revus par une personne différente de celle qui les a réalisés. Même avec une
calculatrice, on peut faire des erreurs de calcul ! Il suffit d’une petite distraction.
CERTAINES CONSIGNES ONT ÉTÉ NÉGLIGÉES OU OUBLIÉES.
Suggestion à court terme : Si c’est possible, réorganisez les données, sinon,

demandez une nouvelle collecte d’informations. Recommencez ensuite l’analyse.
Suggestion à moyen terme : Révisez votre façon de transmettre des directives.
Relisez la méthode présentée à la 2e étape, section « S’entraider : travailler en
étroite collaboration » (p. 66).
UN ÉVÉNEMENT INHABITUEL S’EST PRODUIT DURANT LA PÉRIODE

DE COLLECTE DES DONNÉES.
Suggestion à court terme : Analyser l’impact de cet événement sur la qualité des
données. Si c’est possible, corrigez les données en conséquence, sinon,
recommencez la collecte des données. Ensuite, faites une nouvelle analyse.
Suggestion à moyen terme : Normalement, on aurait dû vous mettre au courant de
cette situation ! Donnez davantage de précisions sur le partage des responsabilités
effectué à la 3e étape.
LE DÉLAI FIXÉ POUR LA COLLECTE DES DONNÉES ÉTAIT TROP COURT.
Suggestion à court terme : Accordez-vous plus de temps.

Suggestion à moyen terme : Soyez prévoyant. Lors de la prochaine collecte de
données, demandez des résultats partiels aux trois quarts du temps alloué et
analysez ces données. Si vous le jugez nécessaire, donnez à l’employé plus de
temps.
95
Si vous devez refaire votre collecte de données, cette étape va durer

plus longtemps que prévu. Vous risquez d’avoir à modifier votre calen-
drier. Espérons que vous avez une certaine marge de manœuvre !
Produire une image des résultats obtenus
Certaines des données recueillies durant cette étape méritent un

traitement graphique particulier pour les rendre plus convaincantes ou
plus faciles à interpréter. Vous vous souvenez sûrement de l’impact de
vos graphiques réalisés à la 2e étape ! Comme vous avez maintenant
une certaine expérience des illustrations graphiques, préparez-en
quelques-unes avec les données intéressantes et révélatrices qui prou-
vent les progrès réalisés grâce à la solution mise en place. Reprenons
l’exemple utilisé à la 2e étape : les espadrilles défectueuses (voir
p. 56). Vous vous rappelez que deux fournisseurs étaient responsables
de 80 % des chaussures défectueuses (50 % pour Dowd et 29 % pour
Poirier sur un total de 198 espadrilles défectueuses). L’équipe chargée
de la résolution du problème a prévu d’intervenir directement auprès
de ces fournisseurs pour obtenir des produits de meilleure qualité.
Selon son plan, un contrôle de la qualité a été effectué, contrôle dont
les résultats sont présentés à la page suivante.
96

ET PAR FOURNISSEUR
Fournisseur
John inc. 0 1 1 3 1 6
Dowd inc. 1 1 2 1 1 6
Cheng inc 2 0 0 2 2 6
Poirier inc. 0 2 2 1 1 6
Lavoie inc. 2 1 1 0 1 5
TOTAL : 5 5 6 7 6 29
A. Histogramme
L’employée du commerce d’articles de sport dresse un tableau com-
paratif du nombre d’espadrilles défectueuses (2e et 4e étapes).
RÉPARTITION DES ESPADRILLES

DÉFECTUEUSES PAR TAILLE
Taille Fréquence Fréquence
(2e étape) (4e étape)
6 38 5
7 42 5
8 39 6
9 40 7
10 39 6
TOTAL : 198 29
Elle remarque peu de variations entre les tailles (de 5 à 7 paires

défectueuses). Le grand progrès, c’est la baisse marquée de produits
97
défectueux dans toutes les tailles. Elle décide quand même de compo-
ser un HISTOGRAMME à partir des données récentes (voir p. 189).
RÉPARTITION DES ESPADRILLES DÉFECTUEUSES PAR TAILLE
10
9
8
7
Quantité
6
5
4
3
2
1
0
6 7 8 9 10
Taille
Cet histogramme manque de dynamisme. Notre employée astu-

cieuse décide donc de l’utiliser pour démontrer l’efficacité de la solu-
tion, en comparant les nouveaux résultats avec ceux recueillis à la
2e étape, au moment de l’analyse des causes du problème. Elle a une
idée originale : faire des transparents (acétates) des deux diagrammes
(2e et 4e étapes) et les superposer sur la plaque du rétroprojecteur lors
de la démonstration. Elle prépare deux nouveaux histogrammes à
l’aide d’un logiciel comme Excel ou Lotus pour obtenir des illustrations
de format semblable : même échelle sur l’axe des y (vertical) et même
positionnement des tailles sur l’axe des x (horizontal). Mieux encore,
elle choisit une autre couleur pour les bâtons de la deuxième illustra-
tion. Avec ces deux histogrammes, elle démontre de façon évidente les
progrès réalisés grâce à l’intervention directe auprès des fournisseurs
délinquants.
98

(AVANT LA MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION)
45
40
35
30
Quantité
25
20
15
10
5
0
6 7 8 9 10
Taille

(APRÈS LA MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION)
45
40
35
30
Quantité
25
20
15
10
5
0
6 7 8 9 10
Taille
99
B. Diagramme en tarte
Reprenons l’exemple précédent et essayons un autre type de
représentation graphique : un DIAGRAMME EN TARTE (voir p. 173),
pour illustrer la répartition des produits défectueux selon le four-
nisseur. Là aussi, les variations sont mineures. Essayons malgré tout
et voyons ce que cela donne. Commençons par tracer un autre tableau,
dans lequel nous inscrivons les noms des fournisseurs ainsi que les
quantités et les pourcentages d’espadrilles défectueuses.
RÉPARTITION DES ESPADRILLES

DÉFECTUEUSES PAR FOURNISSEUR
Fournisseur Quantité Quantité
« avant » « après »
Dowd inc. 100 6
Poirier inc. 57 6
Cheng inc. 29 6
John inc. 7 6
Lavoie inc. 5 5
TOTAL : 198 29
100
RÉPARTITION DES ESPADRILLES DÉFECTUEUSES PAR FOURNISSEUR
Poirier inc.
21 %
John inc.
21 %
Cheng inc.
21 %
Lavoie inc.
16 %
Dowd inc.
21 %
Ce diagramme prête à confusion. Les produits défectueux se répar-

tissent presque également, donc tous les fournisseurs paraissent aussi
« coupables » les uns que les autres !
C. Diagramme en bâtons ventilé

L’employée du magasin de sport réalise un nouveau tableau compara-
tif : la quantité d’espadrilles défectueuses par fournisseur avant et après
la mise en œuvre de la solution. Elle trace ensuite un DIAGRAMME EN
BÂTONS ventilé (voir p. 167) à partir de ces informations.
101
ESPADRILLES DÉFECTUEUSES
PAR FOURNISSEUR
Fournisseur Quantité Quantité
Dowd inc. 100 6
Poirier inc. 57 6
Cheng inc. 29 6
John inc. 7 6
Lavoie inc. 5 5
TOTAL : 198 29

DONNÉES COMPARÉES
110
100
90
80
70
Quantité
60
50
40
30
20
10
0
Dowd inc. Poirier inc. Cheng inc. John inc. Lavoie inc.
Fournisseur
Avant la solution Avec la solution
102
Ce diagramme en bâtons ventilé nous éclaire beaucoup plus que le

diagramme en tarte. Les progrès réalisés sont évidents et visuellement
concluants !
D. Analyse de Pareto
L’employée du magasin d’articles de sport a bien remarqué que les
nouvelles données ne se prêtent pas vraiment à une ANALYSE DE
PARETO (voir p. 117). Malgré tout, elle décide d’en faire une, juste pour
montrer qu’il existe des exceptions à la règle des 80/20 ! Elle en profite
pour s’amuser un peu aux dépens du grand scientifique et statisticien
Pareto, qui a formulé cette loi.
RÉPARTITION DES ESPADRILLES DÉFECTUEUSES

PAR FOURNISSEUR APRÈS MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
Fournisseur Quantité Quantité % cumulatif
Dowd inc. 100 6 21 %
Poirier inc. 57 6 42 %
Cheng inc. 29 6 63 %
John inc. 7 6 84 %
Lavoie inc. 5 5 100 %
TOTAL : 198 29
103
100 %
90 %
80 % Zone de Pareto
% de défauts
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
John inc. Dowd inc. Cheng inc. Poirier inc. Lavoie inc.
Fournisseurs
%
% cumulé
Ce diagramme prouve effectivement que l’analyse de Pareto ne s’ap-

plique pas à la nouvelle situation. La solution efficace a fait mentir la
fameuse loi des 80/20 !
S’entraider : souligner les efforts et les résultats
Au tout début de la mise en œuvre de la solution, demandez aux

responsables des étapes du plan de se renseigner poliment et discrète-
ment sur les premières difficultés rencontrées par les employés con-
cernés. Exigez que ces responsables vous fassent, dans les plus brefs
délais, un compte rendu court et honnête de la situation.
Commencez les rencontres individuelles ou en petits groupes

(inscrites dans votre plan au cours de la 3e étape) par un bref compte
rendu de la situation. Soyez clair, concis et franc. Les responsables des
104
étapes comprendront d’emblée que vous suivez de près l’évolution des

choses… et tenez à les en informer.
Discutez ouvertement avec ces responsables des difficultés rencon-

trées pour assurer le suivi. Invitez chacun à partager avec les autres
responsables les petits trucs qu’il a mis au point pour les surmonter.
Ces échanges permettent de se défouler… et de s’encourager !
Ajoutez au besoin d’autres rencontres. Votre plan comporte une

marge de manœuvre suffisante pour que vous vous le permettiez. Vous
aurez ainsi la possibilité de répondre aux besoins des personnes
engagées dans la mise en œuvre de la solution. Mais restez concentré
sur le travail à faire pour éviter de contracter la « réunionite », maladie
hautement contagieuse et souvent fatale ! Le premier symptôme ? On
perd de vue ses objectifs et ses responsabilités.
Soulignez les efforts et le travail des responsables. Vous les encou-

ragerez et les motiverez à agir de la même manière avec leurs employés
ou collaborateurs. Utilisez l’effet domino : un mot d’encouragement
justifié ou un merci sincère transmettent une énergie qui amène la per-
sonne les ayant reçus à faire des commentaires similaires à d’autres
personnes qui, à leur tour, vont agir de la même façon. Ainsi, tout le
monde en profite !
Vérifiez régulièrement que les responsables suivent les consignes

relatives à la stratégie d’information (élaborée à la 3e étape).
Régulièrement signifie « plus que moins ». Si vous pensez que deux
vérifications sont suffisantes, faites-en trois ! Allez sur le terrain,
écoutez avec discrétion et observez ce qui se passe avec attention.
Comportez-vous de façon respectueuse et courtoise, et les responsables
des étapes considéreront ces visites éclair comme des marques de sou-
tien réel et non comme des intrusions inappropriées. Par ces visites,
vous démontrerez votre intérêt à l’égard du travail accompli et votre
souci de bien faire les choses. En outre, vous limiterez les risques de
dérapage et empêcherez l’émergence de problèmes parfois délicats à
105
résoudre. Les rumeurs circulent souvent aussi vite que des voitures de
formule 1. Pire encore : elles n’ont ni pilote ni freins !
Fêtez et partagez les réussites. Les occasions de fêter des événe-

ments heureux ne manquent pas. Alors, montrez-vous ouvert, imagi-
natif, et réjouissez-vous !
• Fêtez la fin de chaque étape réussie.
• Fêtez les résultats partiels conformes aux attentes.
• Fêtez les résultats partiels supérieurs aux attentes.
• Fêtez les efforts particuliers.
• Fêtez une rencontre ou une séance de travail productive.
• Fêtez la réalisation d’illustrations graphiques dynamiques et

convaincantes.
• Fêtez l’atteinte des résultats prévus.
Finalement, fêtez le succès de votre solution !
106
PARTIE II
16 OUTILS PRATIQUES
POUR LA RÉSOLUTION
DE PROBLÈMES
107
N
ous présentons dans cette partie les outils les plus fréquem-
ment utilisés et pouvant servir à la résolution de nombreux
problèmes. Il en existe d’autres, comme le savent très bien les
ingénieurs, les auditeurs, les architectes et autres experts en gestion
de projets. En voici certains qui peuvent aussi servir à la résolution de
problèmes :
• le PERT (Program Evaluation Review Technique) et le CPM

(Critical Path Method), utiles pour planifier des projets com-
plexes. Ils sont inclus dans les logiciels de gestion de projets ;
• l’étude de temps et mouvement, bien appréciée, entre autres,

pour la préparation des analyses coûts-bénéfices dans le secteur
industriel. Les services d’ingénierie ou de contrôle de la qualité
possèdent en général toutes les informations à ce sujet ;
• le graphique linéaire, qui traduit les données en une ligne

continue et hachurée. Avec un logiciel de type Excel ou Lotus,
on peut facilement réaliser ce graphique à partir d’un tableau
de chiffres.
Au nom français d’un outil, nous avons parfois ajouté son nom
anglais, plus connu. Par exemple, « remue-méninges » est moins po-
pulaire que brainstorming. Nous voulons de la sorte rendre les termes
français plus familiers tout en permettant à tout le monde de suivre.
109
er o u t i l
L’analyse coûts-bénéfices
C
omme son nom l’indique, l’analyse coûts-bénéfices sert à cal-
culer les bénéfices attendus d’une solution. On calcule d’abord
tous les coûts directs et indirects de cette solution.
• Les coûts directs sont liés à l’achat de biens ou de produits,

comme des machines ou un logiciel.
• Les coûts indirects représentent tous les autres coûts relatifs à

l’acquisition de cet équipement, comme les coûts d’entretien
(pièces et main-d’œuvre) de ce matériel, les heures nécessaires
à l’installation et aux réglages, les pertes de temps lors de l’ins-
tallation et le coût de la formation à donner aux utilisateurs.
On évalue ensuite les économies envisagées. Ces économies sont

variables, et donc difficiles à quantifier. Ce sont par exemple :
• les dollars économisés en main-d’œuvre ;
111
• les heures de travail épargnées par les employés ;
• les économies de matières premières ou de fournitures.
On calcule finalement la différence entre les économies possibles et

les coûts prévus. On obtient ainsi une estimation assez réaliste des
bénéfices que devrait entraîner la solution la première année, la
deuxième, puis la troisième, et même au-delà.
L’analyse coûts-bénéfices est utilisée à la 3e étape (section « Utiliser

les outils appropriés pour choisir la meilleure solution et évaluer ses
effets », p. 78) pour calculer le plus précisément possible les bénéfices
que devrait générer la solution choisie.
Comment effectuer une analyse coûts-bénéfices ?
Faites la liste de tous les coûts directs et indirects, tels le coût

d’achat d’un équipement et les coûts de son entretien, de la formation
des utilisateurs, des pertes de temps en réglages et en installation, sur
une période de trois à cinq ans. Dans l’exemple simple ci-dessous, une
entreprise prévoit acheter de l’équipement.
COÛTS DU NOUVEL ÉQUIPEMENT 1re ANNÉE 2e ANNÉE 3e ANNÉE

Achat de l’équipement 5 200
Formation des utilisateurs 475
Pertes de temps liées à l’installation
et aux réglages 480
Entretien : pièces et main-d’œuvre
(4 % d’augmentation par an
pour les 2e et 3e années) 145 540 598
Perte de production 2 690
TOTAL DES COÛTS : 8 990 540 598
112
1 • L’ANALYSE COÛTS-BÉNÉFICES
Regardons d’où proviennent ces montants.
•Coûts d’achat et de formation. Ces montants ont été fournis

par le vendeur de l’équipement.
•Coûts des pertes de temps liées à l’installation et aux

réglages. Ces montants ont été calculés à partir des informa-
tions transmises par le vendeur de l’équipement. En cas de
doute, renseignez-vous auprès de quelqu’un d’autre ; vous
obtiendrez peut-être des données plus objectives et plus réa-
listes. L’équipe a multiplié le temps perdu (l’équivalent d’une
semaine) par le taux horaire des employés touchés.
•Entretien : pièces et main-d’œuvre. Ces montants ont été en

partie fournis par le vendeur de l’équipement. La première
année, ces coûts sont peu élevés parce qu’une partie de l’en-
tretien est couvert par la garantie. Pour les 2e et 3e années,
l’équipe a calculé les coûts reliés au changement normal de dif-
férentes pièces et a ajouté à ces coûts une augmentation réa-
liste de 4 % par an.
• Perte de production. Ces coûts équivalent à une semaine de

production.
Faites ensuite la liste des économies envisagées, telles que la

diminution des pertes de produits fabriqués et de matières premières
utilisées, et la réduction des heures de travail, du temps de transport et
de la main-d’œuvre, sur une période de trois à cinq ans. Continuons
avec notre exemple concernant l’achat d’équipement et voyons de
quelle façon l’équipe a calculé les montants des économies possibles.
113
ÉCONOMIES PRÉVUES 1re ANNÉE 2e ANNÉE 3e ANNÉE

Diminution des pertes de produits
fabriqués et de matières premières
(économie supplémentaire de 2 % par an) 3 115 3 177 3 241
Réduction des coûts de mise en route
(économie supplémentaire de 3 % par an) 759 782 805
Économie de temps de travail
(économie supplémentaire de 3 % par an) 1 792 1 846 1 902
TOTAL DES ÉCONOMIES : 5 666 5 805 5 948
• Diminution des pertes de produits fabriqués et de matières

premières. L’équipe a calculé les économies prévues pour la
1re année. Pour calculer celles des 2e et 3e années, elle a majoré
de 2 % par an les 3 115 $ de la 1re année. Elle a tenu compte du
taux normal de croissance prévu par la direction de l’entreprise.
• Réduction des coûts de mise en route. L’employé va épargner

1 heure par semaine lors des changements de spécifications.
L’équipe a calculé les économies en se basant sur le taux
horaire de l’employé (14,60 $) et en y ajoutant, pour les 2e et
3e années, l’augmentation annuelle de 3 % prévue dans le con-
trat de travail.
• Économie de temps de travail. L’employé, qui pourra

effectuer son travail plus rapidement, épargnera 29 minutes
par jour. L’équipe a calculé 29 minutes à 14,60 $ durant
254 jours de travail par an et tenu compte, pour les 2e et
3e années, de l’augmentation salariale annuelle de 3 %.
Comparez enfin les coûts aux économies prévues afin de déterminer

le temps qu’il faudra attendre avant d’obtenir des bénéfices.
114
1 • L’ANALYSE COÛTS-BÉNÉFICES
Économies Bénéfices
prévues Coûts (Pertes)
1re année 5 666 8 990 (3 324)
2e année 5 805 540 5 265
3e année 5 948 598 5 350
TOTAL : 17 419 10 128 7 291
Dans notre exemple, l’achat de l’équipement entraînera une perte de

3 324 $… la première année. Cependant, l’entreprise couvrira la totalité
des coûts et obtiendra des bénéfices cumulatifs de 1 941 $ au bout de
2 ans (5 265-3 324 = 1 941). Au bout de 3 ans, la solution aura rap-
porté à l’entreprise 7 291 $ de bénéfices en tout.
Lorsque vous préparez une analyse coûts-bénéfices, demandez aux

personnes du service de la comptabilité ou de l’ingénierie de valider
vos estimations ; elles ont l’habitude de ce genre d’exercice, parfois ter-
riblement compliqué pour des non-initiés. En outre, elles pourraient
vous indiquer des économies ou des coûts auxquels vous n’avez pas
pensé. En faisant ainsi valider vos estimations, vous aurez une analyse
coûts-bénéfices réaliste et honnête.
Durée approximative
Selon la complexité des calculs à effectuer, comptez une ou deux

heures pour effectuer une analyse détaillée.
115
e outil
L’analyse de Pareto
L ’ analyse de Pareto porte le nom de son concepteur : Vilfredo

Pareto, économiste et sociologue du XIXe siècle. Ce scientifique
perspicace et très doué en statistiques a découvert que dans
bien des situations une règle prédominait : la loi des 80/20. Voici
quelques exemples pour éclairer votre lanterne :
•80 % des plaintes des clients viennent souvent de 20 % d’entre

eux ;
•80 % des absences au travail sont fréquemment le fait de 20 %

des employés ;
•80 % des défauts proviennent généralement de 20 % des pièces

fabriquées.
Vous pensez à certaines situations courantes et hochez la tête ? Cela

signifie que vous êtes en partie d’accord avec Pareto.
117
Grâce à ses vastes connaissances en statistiques, Pareto a conçu un

graphique pour prouver que la loi des 80/20 n’est pas une légende
mais une réalité. À première vue, ce graphique ressemble à un
DIAGRAMME EN BÂTONS de type simple (voir p. 169). Il est cependant
plus élaboré. Il comporte :
•une série de bâtons placés en ordre décroissant ;
•une ligne qui indique les pourcentages cumulés des données ;
•un rectangle qui contient les bâtons correspondant aux pour-

centages cumulés atteignant 80 %.
100 %
90 %
80 %
Zone de Pareto
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
T 122 D 245 A 474 Z 128 D 255 T 355 Z 588
Lorsque vous en êtes à la 2e étape (Analyser les causes du pro-

blème), commencez par vérifier si vos données confirment l’hypothèse
de Pareto. Si la loi des 80/20 s’applique, comme c’est souvent le cas,
construisez un diagramme de Pareto. Vous allez convaincre facilement
vos coéquipiers et vos supérieurs que Pareto a vu juste… encore une
fois !
118
2 • L’ANALYSE DE PARETO
Comment illustrer l’analyse de Pareto ?
Choisissez une feuille de relevés qui décrit les caractéristiques d’une

cause particulière : les catégories de défauts d’un produit, les différents
types d’erreurs, les catégories de pertes de temps, etc. Servons-nous
encore une fois d’un exemple. Imaginons qu’un employé a dressé une
liste des défauts observés sur les bottes de travail rejetées parce que
celles-ci ne correspondaient pas aux critères de qualité de l’entreprise.
DÉFAUTS SUR LES BOTTES DE TRAVAIL REJETÉES

DU 1er DÉCEMBRE AU 30 JUIN
Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Total
Semelle extérieure mal collée 4 8 3 6 3 7 8 39
Œillet mal posé 2 1 1 1 5
Empeigne mal ajustée 3 4 4 9 3 5 7 35
Languette mal fixée 2 1 3 3 1 10
Glissoir mal ajusté 1 1
Coutures mal faites 1 1 2
Semelle intérieure mal collée 2 1 3
TOTAL : 11 15 11 17 12 13 16 95
119
L’employé commence par vérifier si la loi de Pareto (loi des 80/20)

s’applique à ces données. Pour ce faire, il prépare un tableau com-
prenant quatre colonnes et procède de cette façon :
a) il reporte la liste des défauts observés en les plaçant en ordre

décroissant ;

DU 1er DÉCEMBRE AU 30 JUIN
Total % %
cumulé
Semelle extérieure mal collée 39
Empeigne mal ajustée 35
Languette mal fixée 10
Œillet mal posé 5
Semelle intérieure mal collée 3
Coutures mal faites 2
Glissoir mal ajusté 1
TOTAL : 95
b) il calcule ensuite le pourcentage que représente chaque défaut

sur la quantité totale des bottes rejetées (par exemple, dans le
cas de la semelle extérieure mal collée : [39 / 95] x 100 = 41 %) ;
C) finalement, il effectue le cumul des pourcentages obtenus.
120
Voici sa nouvelle feuille de relevés.

DU 1er DÉC. AU 30 JUIN
Total % %
cumulé
Semelle extérieure mal collée 39 41 % 41 %
Empeigne mal ajustée 35 37 % 78 %
Languette mal fixée 10 11 % 89 %
Œillet mal posé 5 5% 94 %
Semelle intérieure mal collée 3 3% 97 %
Coutures mal faites 2 2% 99 %
Glissoir mal ajusté 1 1 % 100 %
TOTAL : 95 100 %
Voilà, Pareto a encore raison ! Vous remarquez que les deux pre-
miers défauts représentent près de 80 % de tous les défauts. Une fois
de plus, la loi des 80/20 s’applique à ces données.
L’employé prépare ensuite l’analyse de Pareto pour démontrer ce fait

visuellement aux membres de son équipe. Il trace d’abord un
DIAGRAMME EN BÂTONS de type simple (voir p. 169) à l’aide d’un logi-
ciel comme Excel ou Lotus.
121
DÉFAUTS DES BOTTES REJETÉES DU 1er DÉC. AU 30 JUIN
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Semelle Empeigne Languette Œillet Semelle Coutures Glissoir
extérieure mal mal mal intérieure mal mal
mal collée ajusté fixée posé mal collée faites ajusté
Types de défaut
Il ajoute ensuite à ce diagramme une ligne représentant les pour-

centages cumulés. Demandez l’aide d’un collègue qui connaît bien
Excel ou Lotus si vous n’êtes pas habitué à faire ce genre de graphique.
Il tire enfin un trait horizontal à partir de l’échelle des pourcentages,

à la hauteur des 80 %, jusqu’à ce qu’il rejoigne la ligne des pourcen-
tages cumulés, puis il redescend à la verticale. Il obtient ainsi un rec-
tangle. Dans ce rectangle se trouvent les types de défaut à l’origine du
rejet de 80 % des pièces défectueuses : la semelle extérieure mal collée
et l’empeigne mal ajustée.
122
DÉFAUTS DES BOTTES REJETÉES DU 1er DÉC. AU 30 JUIN
100 %
90 %
80 %
Zone de Pareto
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Semelle Empeigne Languette Œillet Semelle Coutures Glissoir
extérieure mal mal mal intérieure mal mal
mal collée ajusté fixée posé mal collée faites ajusté
Types de défaut
% de défaut
% cumulatif
Comme vous le voyez, ce type de graphique est d’emblée plus

révélateur qu’un tableau rempli de chiffres et de pourcentages.
Conservez ce diagramme pour la 3e étape (Choisir la solution la plus
efficace et préparer sa mise en place), car il vous offre des pistes de
solution intéressantes à explorer.
À l’aide d’un logiciel comme Excel ou Lotus, vous pourrez créer en

quelques minutes le tableau voulu et le diagramme de Pareto corres-
pondant. Demandez au besoin l’aide d’un collègue pour les réaliser
ou… gagnez du temps en lui confiant cette tâche.
123
e outil
L’analyse du champ de forces
K
urt Lewin, psychosociologue américain fasciné par le change-
ment et la dynamique des groupes, a développé l’analyse du
champ de forces vers la fin des années 40. Selon ce scien-
tifique, mettre en œuvre un changement équivaut à « déplacer » une
situation insatisfaisante ou actuelle (problème) vers une situation
satisfaisante ou désirée (solution du problème). Kurt Lewin a mis au
point une méthode pour illustrer ce mouvement. Après avoir réalisé
une analyse du champ de forces, on obtient une image formée de deux
murs (lignes verticales) : le mur de droite (plus épais) représente la
situation désirée et celui de gauche (plus mince), la situation actuelle.
Vers la gauche et la droite du mur de gauche convergent des flèches.
Celles provenant de la gauche du petit mur représentent les forces
d’évolution, qui poussent ce mur vers la solution, comme du vent
poussant une voile. Les flèches provenant de la droite représentent les
forces qui résistent au changement.
125
Situation Situation
actuelle désirée / solution
Forces Forces restrictives

motrices
Ce diagramme donne une image très claire des forces positives et

négatives présentes (et non passées ou futures) dans un groupe de
personnes concernées par un changement. Ces forces ont été qualifiées
en fonction de leur effet :
•les forces positives sont dites « motrices » parce qu’elles facili-

tent le passage de la situation actuelle (problème) à la situation
désirée (solution du problème) ;
•les forces négatives sont dites « restrictives » parce qu’elles ren-

dent difficile le passage de la situation actuelle à celle désirée.
On se sert de l’analyse du champ de forces à la 3e étape (section

« Utiliser les outils appropriés pour choisir la meilleure solution et éva-
luer ses effets », p. 78) afin d’évaluer les effets de la solution retenue.
Au terme de cet exercice, on a un bon aperçu des forces présentes dans
le groupe et dans l’entreprise au moment de la mise en œuvre de la
solution.
126
3 • L’ANALYSE DU CHAMP DE FORCES
Comment effectuer l’analyse du champ de forces ?
Sur une grande feuille de papier, tracez deux lignes verticales : à

gauche, une ligne mince représentant le problème (situation actuelle)
et, à droite, une ligne plus grasse représentant la solution choisie
(situation désirée).
Déterminez les forces motrices (positives) et restrictives (négatives)

présentes, c’est-à-dire celles présentes au moment de la mise en place
de la solution. Kurt Lewin a divisé ces forces en trois grandes caté-
gories :
•les forces individuelles : ce sont les forces propres aux employés

concernés, c’est-à-dire relatives à leurs compétences, à leurs
besoins personnels, à leurs attitudes, à leur expérience, etc. ;
•les forces interindividuelles et intergroupes : ces forces

découlent des relations entre les employés concernés, du climat
de travail, des liens entre les employés et la direction, etc. ;
•les forces environnementales et organisationnelles : ces forces

proviennent de la culture de l’entreprise, des normes et des
règles établies, des politiques en vigueur dans l’entreprise, des
conditions économiques, etc.
Commencez par inscrire les forces positives (motrices) à gauche de

la ligne verticale représentant le problème. Petit rappel important : ces
forces doivent être présentes dans l’entreprise au moment de la mise
en œuvre de la solution. Ne tracez pas les flèches tout de suite.
Inscrivez ensuite les forces négatives (restrictives) à droite. Là

encore, sans faire de flèches.
127
Mise en place d’équipe (solution)

75 % des
pour atteindre 95 % des objectifs
objectifs atteints
(situation désirée)
Forces motrices Forces restrictives

Appui des supérieurs Quelques employés
(force intergroupes) en rivalité et individualistes
(force individuelle)
Budget de formation
disponible Peu d’expérience en
(force organisationnelle) travail d’équipe
(force interindividuelle)
Bonnes relations
entre les employés Mauvais souvenirs liés
(force interindividuelle) à des réunions mal organisées
Désir des employés
d’obtenir de bons Aucune politique formelle
résultats d’encouragement
(force individuelle) (force organisationnelle)
etc. etc.
Les catégories de forces inscrites en petits caractères italiques (au-

dessous des forces) ne vous sont données qu’à titre indicatif. Vous
n’avez pas à noter la catégorie de chaque force sur votre diagramme.
Ajoutez à chacune des forces une flèche correspondant au degré

d’intensité de la force : faible, moyen ou important. Utilisez des flèches
de longueur et d’épaisseur différentes pour illustrer ces trois degrés
d’intensité. Vous obtiendrez ainsi une image révélatrice des forces en
place.
128
3 • L’ANALYSE DU CHAMP DE FORCES
Mise en place d’équipe (solution)

75 % des
pour atteindre 95 % des objectifs
objectifs atteints
(situation désirée)
Forces motrices Forces restrictives

Appui des supérieurs Quelques employés
(force intergroupes) en rivalité et individualistes
(force individuelle)
Budget de formation
disponible Peu d’expérience en
(force organisationnelle) travail d’équipe
Bonnes relations
entre les employés Mauvais souvenirs liés
(force interindividuelle) à des réunions mal organisées
Désir des employés
d’obtenir de bons Aucune politique formelle
résultats d’encouragement
(force individuelle) (force organisationnelle)
etc. etc.
Encerclez, avec un marqueur, les forces sur lesquelles vous pouvez

agir. Vous éliminez ainsi les forces sur lesquelles vous ne pouvez
exercer un contrôle.
Sélectionnez, des deux côtés du « mur », quelques forces encerclées

qui méritent une attention particulière. Déterminez des actions et des
activités (sans entrer dans les détails de la mise en place) pour modi-
fier l’intensité de ces forces. En ciblant des forces motrices et restric-
tives, vous obtiendrez des résultats plus rapidement, et ces résultats
seront plus marqués :
a) vous mobiliserez davantage les personnes concernées ;
b) vous diminuerez les résistances prévisibles liées à cette solution ;
c) vous susciterez l’émergence de nouvelles forces motrices.
129
Conservez soigneusement la liste des actions et des activités

choisies. Vous allez les inclure dans votre plan de mise en œuvre de la
solution.
Comptez de 20 à 40 minutes pour faire le schéma avec la liste des

forces présentes. Ajoutez de 20 à 40 minutes pour sélectionner les forces
« modifiables » et établir une liste d’activités ou d’actions pertinentes.
130
e outil
Les comparaisons pairées
L
es comparaisons pairées donnent un aperçu assez précis des
préférences des membres de l’équipe quant aux différentes
solutions possibles. Ici, le mot important est « préférences ».
Les résultats de cet exercice correspondent à des perceptions, à l’opi-
nion des coéquipiers sur les solutions envisagées, et non à des données
quantifiables. Cependant, cet exercice entraîne la plupart du temps des
discussions à la fois intéressantes et enrichissantes.
Durant un exercice de comparaisons pairées, on évalue les solutions

possibles deux par deux plutôt que toutes ensemble. Par exemple, si
vous avez trois solutions, vous faites trois comparaisons :
• la comparaison entre la première solution (A) et la deuxième (B) ;
• la comparaison entre la première solution (A) et la troisième (C) ;
• la comparaison entre la deuxième solution (B) et la troisième (C).
131
Pour mieux vous expliquer comment se déroule un exercice de

comparaisons pairées, imaginons que cinq coéquipiers y participent. Ils
commencent par discuter de la première comparaison, soit celle entre la
première et la deuxième solutions. Puis, chacun choisit la solution qu’il
trouve la plus intéressante des deux. Ils arrivent finalement aux résul-
tats suivants : deux coéquipiers préfèrent la première solution et trois
coéquipiers, la seconde. Ils attribuent donc deux points à la première
solution et trois points à la deuxième, points qu’ils notent dans un
tableau. Ensuite, ils commentent les autres comparaisons (par paire de
solutions), en notant à chaque fois les scores obtenus.
À la 3e étape, on utilise en général les comparaisons pairées pour

évaluer de trois à cinq solutions possibles, rarement plus. Si vous
utilisez les comparaisons pairées pour plus de 5 solutions, vous aurez
bien du mal à aller jusqu’au bout de l’exercice : 7 solutions, par exem-
ple, exigent de faire 21 comparaisons ! Jetez un coup d’œil au tableau
suivant pour avoir une idée de l’ampleur du travail au-delà de cinq
solutions :
132
4 • LES COMPARAISONS PAIRÉES
NOMBRE SOLUTIONS POSSIBLES NOMBRE

DE SOLUTIONS À COMPARER DE
POSSIBLES COMPARAISONS
2 A et B 1
(solutions A et B)
3 A et B ; A et C ; 3
(solutions A, B B et C
et C
4 A et B, A et C, A et D ; 6
(solutions A, B, C B et C, B et D
et D) C et D
5 A et B, A et C, A et D, A et E ; 10
(solutions A ,B, C, B et C, B et D, B et E ;
D et E) C et D, C et E
D et E
6 A et B, A et C, A et D, A et E, A et F ; 15
(solutions A, B, C, B et C, B et D, B et E, B et F ; Hum !
D, E et F) C et D, C et E, C et F ;
D et E, D et F ;
E et F
7 A et B, A et C, A et D, A et E, A et F ; A et G 21
(solutions A, B, C, B et C, B et D, B et E, B et F ; B et G Oh !
D, E, F et G) C et D, C et E, C et F ; C et G
D et E, D et F ; D et G
E et F, E et G
F et G
8 A et B, A et C, A et D, A et E, A et F ; 28
(solutions A, B, C, A et G, A et H Oh là là !
D, E, F, G et H) B et C, B et D, B et E, B et F; B et G, B et H
C et D, C et E, C et F ; C et G, C et H
D et E, D et F ; D et G, D et H
E et F, E et G, E et H
F et G, F et H
G et H
133
Comment faire l’exercice des comparaisons pairées ?
Utilisez le tableau précédent pour déterminer les comparaisons

(paires) à faire selon le nombre de solutions à comparer.
Commencez par tracer un tableau comportant une rangée pour cha-

cune des solutions envisagées et une colonne pour chacune des comparai-
sons à faire (solution A et solution B, solution A et solution C, etc.).
Noircissez ensuite les cases inutiles, comme dans le tableau ci-dessous.
COMPARAISONS A et B A et C A et D B et C B et D C et D Total
SOLUTIONS
POSSIBLES
A) Faire des heures

supplémentaires
B) Réaménager
l’horaire
C) Embaucher
1 personne
à temps plein
D) Embaucher
2 personnes
à temps partiel
134
L’un après l’autre, dites ensuite à l’équipe quelle est votre solution
préférée entre la première (faire des heures supplémentaires) et la
deuxième (réaménager l’horaire). Le preneur de notes inscrira les résul-
tats dans la case correspondant à chaque solution (dans notre exemple,
sur les cinq coéquipiers, deux préfèrent la solution A et trois préfèrent
la solution B).
SOLUTIONS
POSSIBLES
A) Faire des heures 2

supplémentaires
B) Réaménager 3
l’horaire
C) Embaucher
1 personne
à temps plein
D) Embaucher
2 personnes
à temps partiel
135
Passez à la comparaison suivante, entre la première solution (faire

des heures supplémentaires) et la troisième (embaucher une personne
à temps plein) : A et C. Notez les résultats (dans notre exemple, un
coéquipier préfère A et quatre coéquipiers préfèrent C).
SOLUTIONS
POSSIBLES
A) Faire des heures 2 1

supplémentaires
B) Réaménager 3
l’horaire
C) Embaucher 4
1 personne
à temps plein
D) Embaucher
2 personnes
à temps partiel
136
Continuez ainsi à comparer les solutions jusqu’à ce que vous ayez

fait toutes les comparaisons nécessaires. Inscrivez chaque fois les
résultats (préférences des coéquipiers). Vous obtiendrez un tableau
ressemblant à celui-ci :
SOLUTIONS
POSSIBLES
A) Faire des heures 2 1 1

supplémentaires
B) Réaménager 3 2 2
l’horaire
C) Embaucher 4 3 3
1 personne
à temps plein
D) Embaucher 4 3 2
2 personnes
à temps partiel
137
Additionnez les points obtenus par chacune des solutions. Inscrivez

ces scores dans la colonne « Total ».
SOLUTIONS
POSSIBLES
A) Faire des heures 2 1 1 4

supplémentaires
B) Réaménager 3 2 2 7
l’horaire
C) Embaucher 4 3 3 10
1 personne
à temps plein
D) Embaucher 4 3 2 9
2 personnes
à temps partiel
D’après les résultats de cet exercice, on voit que les coéquipiers

préfèrent l’embauche de personnel, que ce soit à temps plein ou à
temps partiel (solutions C et D). Le réaménagement de l’horaire (solu-
tion B) leur semble intéressant mais moins séduisant. Cependant, la
solution relative aux heures supplémentaires (solution A) ne leur plaît
pas beaucoup.
Comptez de deux à trois minutes par comparaison, selon le nombre

de coéquipiers. Donc, pour 4 solutions à comparer (6 comparaisons à
faire), vous devriez prévoir 15 ou 20 minutes.
138
e outil
Le diagramme de causes-effet
ou d’Ishikawa (fishbone)
L
e diagramme de causes-effet, ou diagramme d’Ishikawa (du
nom de son concepteur), ressemble à des arêtes de poisson
(fishbone) : une longue ligne horizontale à laquelle aboutissent
de chaque côté de grandes flèches obliques ou arêtes (de quatre à six
flèches au total), auxquelles se rattachent d’autres flèches plus petites,
horizontales (les causes) et obliques (les causes liées).
139
cause liée
cause
On peut créer deux sortes de diagramme de causes-effet à partir de

deux modèles :
• le modèle « Processus » : chacune des quatre à six grandes

flèches obliques, ou arêtes, représente une étape du processus
de production d’un produit ou service ;
• le modèle des « M » : chaque grande flèche oblique, ou arête,

représente un mot clé qui commence par la lettre M, pour
matières premières, méthodes, main-d’œuvre, matériel et
milieu. On l’utilise surtout quand on travaille sur des pro-
blèmes techniques.
Nous expliquons plus loin dans cette section comment réaliser un

diagramme d’après l’un et l’autre de ces modèles.
Le diagramme de causes-effet est non seulement intéressant, mais

utile pour découvrir les liens existant entre différentes causes d’un
140
5 • LE DIAGRAMME DE CAUSES-EFFET OU D’ISHIKAWA (FISHBONE)
problème (voir, à la 2e étape, la sous-section « Rechercher les liens

entre les causes réelles », p. 65) Lorsque vous utilisez le diagramme de
causes-effets, vous atteignez deux objectifs :
a) vous permettez à vos coéquipiers de voir plus clairement, et

parfois différemment, le problème à régler ;
b) vous facilitez la tâche à ceux qui comprennent bien ou mieux

des situations représentées graphiquement.
Ne tombez pas dans le piège de « l’ultraprécision » en multipliant les

ramifications à l’infini ! Veillez à ce que votre diagramme ne ressemble
pas à celui-ci :
Misez sur la clarté et la simplicité ; mettez de côté les petites nuances

qui risquent d’obscurcir le diagramme et de compliquer son interpréta-
tion. Ce n’est pas un concours de dessin !
141
Vous vous demandez quel diagramme choisir ? Les deux modèles

illustrent bien les différents liens entre les causes possibles. Si vous
avez peu d’expérience, les habitués du diagramme de causes-effet vous
conseillent de commencer avec le modèle « Processus », plus facile à
réaliser, selon eux.
Comment tracer un diagramme de causes-effet

selon le modèle « Processus » ?
Selon le modèle « Processus », chaque arête du diagramme

représente une étape du processus de production (comme les étapes
pour fabriquer une motoneige ou une chaise) ou du processus de réa-
lisation (comme les étapes pour préparer la commande d’un client ou
une paie). Prenons un exemple. Imaginons que vous travaillez dans
une société financière dont les clients se plaignent souvent d’attendre
trop longtemps avant d’être reçus par un conseiller. Après analyse et
comparaison avec d’autres sociétés du même secteur, vous et vos
coéquipiers en arrivez à la conclusion que le temps d’attente dans votre
entreprise est cinq fois plus long que le temps jugé acceptable. Pour
illustrer les liens entre les causes de ce problème, vous décidez de cons-
truire ensemble un diagramme de causes-effet. Voyons la marche à
suivre pour réaliser ce diagramme.
Dressez d’abord la liste des étapes du processus. Voici le résultat :
1re étape : prise d’informations par la réceptionniste ;
2e étape : inscription dans l’agenda général ;
3e étape : rencontre avec le conseiller ;
4e étape : prise d’un second rendez-vous.
142
Tracez une ligne horizontale sur une grande feuille. Notez le pro-
blème en abrégé dans un rectangle placé à droite de cette ligne.
Tracez ensuite de chaque côté de la ligne deux lignes obliques, soit

quatre en tout, une pour chacune des étapes du processus figurant sur
la liste. Commencez en haut à gauche, puis continuez en suivant le
mouvement des aiguilles d’une montre. Voici le diagramme, corres-
pondant au modèle « Processus », à partir duquel vous allez travailler :
Diagramme causes-effet
Modèle « Processus »
1. Prise d’informations - réceptionniste 2. Inscription dans l’agenda
Temps d’attente
trop long
4. Nouveau rendez-vous 3. Rencontre avec le conseiller
Spontanément et librement, utilisez le remue-méninges « libre » ou

« chacun son tour » (voir p. 203). Au cours de cet exercice, chaque
membre de votre équipe nomme une cause probable et indique à quelle
arête elle se rattache. Le preneur de notes trace une flèche horizontale
à partir de l’arête indiquée et inscrit l’information. Vous vous êtes
entendus pour qu’une même cause puisse, le cas échéant, être inscrite
sur plus d’une arête. Le preneur de notes fait un autre niveau de flèche
lorsqu’une cause mentionnée est liée à une cause déjà notée.
143
Continuez l’exercice jusqu’à ce que vous ayez utilisé le temps alloué.

L’exercice est terminé, et voilà le résultat :
Modèle « Processus »
1. Prise d’informations - réceptionniste 2. Inscription dans l’agenda

Pas de temps mort
But de rencontre
entre rendez-vous
non indiqué
25 % sans rendez-vous
Selon disponibilité
Évaluation approx. de Évaluation approx. de
et non spécialité
durée rendez-vous durée rendez-vous
Temps d’attente
trop long
Tous genres de services traités
Certains jasent
Évaluation approx. de
durée rendez-vous Pas de dossier sur place Méthodes de travail non standardisées
2 c ran
3 c riod
du
pé
on t re
on e
s./ nc
s./ sur
6 p on
6a d
4. Nouveau rendez-vous 3. Rencontre avec le conseiller
llo em
re tre
nn s
ng an
en
en de
ta
t
pp
els
Ce diagramme n’est qu’un exemple, et nous ne vous avons fourni

que des données partielles. Mais essayons quand même d’interpréter
ce diagramme. Deux étapes du processus constituent le cœur du pro-
blème : l’inscription dans l’agenda et la rencontre avec le conseiller. La
cause « évaluation approximative de la durée des rendez-vous » a des
répercussions sur trois des quatre étapes du processus.
Comment tracer un diagramme de causes-effet

selon le modèle des « M » ?
Dans un diagramme de causes-effet basé sur le modèle des « M »,

chaque arête représente un mot clé commençant par la lettre M :
matières premières, méthodes, main-d’œuvre, matériel, milieu. On
144
associe ensuite les causes à chacun de ces mots clés. Voici ce que
chaque mot clé représente :
• matières premières : tout ce qui sert à fabriquer le bien ou à

produire le service, tel que les matières premières utilisées pour
la production, le papier employé pour imprimer les rapports et
l’électricité consommée ;
• méthodes : tout ce qui concerne la façon de faire le travail, tel

que les procédés, les spécifications, les instructions et les
procédures ;
• main-d’œuvre : toute personne de l’entreprise concernée par le

problème ;
• matériel : tout ce qui demande des investissements, notam-

ment l’équipement, les outils et les locaux ;
• milieu : tout ce qui se rapporte à l’environnement physique et

humain, entre autres les conditions de travail, les relations
entre les employés des différents niveaux, les clients et les
fournisseurs.
Nous allons utiliser l’exemple précédent pour tracer le diagramme de

causes-effet selon le modèle des « M ». Revenons brièvement sur la
situation. La société financière pour laquelle vous travaillez a reçu des
plaintes de clients affirmant qu’ils attendent trop longtemps avant de
voir un conseiller. Votre analyse du problème vous a révélé que le
temps d’attente est cinq fois plus long que celui acceptable pour ce
genre de société. Étudions la marche à suivre pour construire un dia-
gramme de causes-effet selon le modèle des « M » :
Choisissez quatre ou cinq mots clés liés au problème. Comme les

méthodes de travail des conseillers et des réceptionnistes sont con-
cernées par le problème, vos coéquipiers et vous décidez de prendre
145
deux fois le mot clé « Méthodes » (l’un pour la méthode de travail des
conseillers et l’autre pour celle des réceptionnistes). Ensuite, vous
choisissez le mot clé « Main-d’œuvre » pour représenter les conseillers.
Enfin, vous décidez d’utiliser le mot clé « Milieu » pour représenter la
situation de l’entreprise.
Inscrivez à droite le problème en abrégé sur une grande feuille.

Tracez ensuite une ligne horizontale.
Tracez une arête qui représente chacun des mots clés (l’ordre n’a pas
d’importance).
Modèle « M »
Méthodes (réceptionniste) Méthodes (conseiller)
Temps d’attente
trop long
Milieu (marché) Main-d’œuvre (conseiller)
146
Procédez ensuite comme avec le diagramme « Processus ». Utilisez

le remue-méninges « libre » ou « chacun son tour »(voir p. 203). L’un
après l’autre, les coéquipiers indiquent une cause probable et à quelle
arête elle se rattache. Le preneur de notes trace une flèche horizontale
reliée à l’arête et écrit l’information. Les membres de l’équipe s’enten-
dent pour qu’une même cause soit inscrite sur plus d’une arête.
Lorsqu’une cause est liée à une cause déjà notée, le preneur de notes
trace une flèche rattachée à cette cause.
Poursuivez cet exercice jusqu’à ce que le temps alloué soit terminé.

Finalement, vous aurez créé le diagramme reproduit à la page suivante.
147
Diagramme de causes-effet
Modèle des « M »
Méthodes (réceptionniste) Méthodes (conseiller)
25 % sans rendez-vous Tous genres de services traités

But de rencontre
non indiqué à l’agenda Pas de rencontre de travail Méthodes non standardisées
a
Évaluation approx. Pas de temps mort entre rendez-vous
n
su
s./
6
s./
2 c ppel
de durée rendez-vous
p rd
o s
all
6p
Pas de dossier sur place
3 éri em
o
re
ng
n
on ode and
e
en
ne
t
Agenda distribué Rendez-vous selon

nt
en début de journée disponibilité et non spécialité
148
Temps d’attente
trop long
Certains jasant
Non spécialiste Aucune concertation

Forte concurrence entre conseillers
Mauvaise qualité du service
(perte de clients :
P
raison évoquée par 7 clients sur 10)

hil
o
.d
if fér
e
nte
s
Milieu (marché) Main-d’œuvre (conseiller)

Que révèle ce diagramme ? Que les méthodes de travail de la récep-

tionniste et du conseiller sont les principales sources du problème. Par
ailleurs, vous remarquerez qu’il existe une certaine similitude entre
les résultats de ce diagramme des « M » et ceux du diagramme
« Processus ». Cela démontre que, quel que soit le modèle choisi, vous
obtiendrez des résultats révélateurs.
Calculez de 20 à 30 minutes pour réaliser un diagramme de causes-

effet, ou d’Ishikawa.
149
e outil
Le diagramme de
flux de données (flowchart)
L
e diagramme de flux de données (flowchart) est une représen-
tation des étapes d’un processus ou d’une méthode de travail.
Il consiste en plusieurs formes géométriques (cercles, losanges,
rectangles, etc.) réunies par des flèches. Chaque forme géométrique ou
symbole identifie une étape ou une activité selon sa nature :
• l’ovale marque le début et la fin du processus décrit ;
• une étape placée dans un cercle signifie un contrôle ;
• une autre placée dans un triangle indique un entreposage ;
• etc.
Certains diagrammes de flux de données comportent aussi d’autres

informations comme la durée de l’étape, le nom de la personne respon-
sable ainsi qu’une brève description.
151
Le diagramme de flux de données est

très utile pour savoir avec précision
comment se déroule un travail
donné. Il permet de découvrir les
étapes apparemment redondantes,
les contrôles inadéquats ou trop
nombreux, le temps perdu à attendre,
etc. Avec une telle illustration, on
peut plus facilement modifier un
processus pour rendre un travail plus
efficace.
Utilisez le diagramme de flux de

données à la 2e étape (section
« Utiliser 2 outils pour évaluer les
causes apparentes », p. 44) si vous
jugez qu’un processus de travail
mérite un examen attentif. Si vos
résultats semblent indiquer qu’une
modification de ce processus pourrait
faciliter la résolution de votre pro-
blème, vous utiliserez probablement
à nouveau cet outil à la 3e étape, au
moment de rédiger votre plan pour mettre en œuvre la solution retenue
(voir p. 82).
Comment utiliser le diagramme de flux de données ?
Dressez la liste détaillée de toutes les étapes du processus à

analyser. Pour ce faire, commencez par demander à quelques employés
de vous décrire le plus exactement possible comment ils s’y prennent
pour exécuter l’ensemble du travail. Notez dans ses moindres détails la
description qu’ils font de chaque étape. Rendez-vous ensuite sur le ter-
rain pour vous assurer, en observant comment s’effectue le travail, que
152
6 • LE DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES (FLOWCHART)
votre liste détaillée des diverses étapes est bien complète. Apportez au
besoin les modifications ou éclaircissements nécessaires pour que
votre description soit conforme à la réalité.
Illustrez ensuite les diverses étapes du processus en utilisant les dif-

férents symboles d’un diagramme de flux de données. Voici une brève
description des symboles couramment utilisés :
Inspection, contrôle : utilisez le cercle pour indi-

quer une interruption du processus permettant d’ef-
fectuer un contrôle ou une inspection. Faites de
même lorsque l’autorisation d’une personne d’un
autre service est nécessaire pour passer à l’étape
suivante.
Entreposage : utilisez le triangle pour indiquer que

le produit est remisé dans un entrepôt, ou bien
quand une demande doit être faite pour utiliser ce
produit à l’étape suivante.
Décision : utilisez le losange lorsque l’étape impli-

que une prise de décision avant le passage à l’étape
suivante. On ajoute habituellement deux options :
OUI et NON (Exemple : étape « vérifier si le produit
est en stock » ; si Oui, l’étape suivante est « envoyer
la commande à l’entrepôt » ; si NON, l’étape suivante est « commander
la pièce »).
Non Oui
Délai : utilisez ce rectangle à bord arrondi quand

une personne doit attendre ou un document est
retenu (par exemple, en attendant une signature du
superviseur), ou bien lorsqu’un produit doit être
153
temporairement entreposé, jusqu’au début de l’activité ou de l’étape

suivante (par exemple, jusqu’à l’arrivée du camion de livraison).
Transport : utilisez cette grosse flèche pour indiquer

le mouvement d’un produit ou d’un document d’un
endroit vers un autre (comme dans le cas d’une com-
mande envoyée à l’entrepôt ou d’une lettre portée à
la poste).
Action ou activité : utilisez le rectangle pour une

activité ou une étape du processus qui n’entre dans
aucune des catégories précédentes.
Frontière : utilisez l’ovale pour illustrer le début ou

la fin du processus.
Sens : utilisez cette flèche fine pour réunir les dif-

férentes activités, dans l’ordre de leur déroulement.
Annotation : utilisez ce rectangle ouvert relié par

une ligne pointillée à une étape pour donner des
détails sur cette étape (comme le nom du responsable
et la liste des documents nécessaires).
Le diagramme de flux de données ci-dessous représente le proces-

sus qui pourrait être lié à toute commande téléphonique passée par un
client.
154
début
Prendre infos. Coordonnées du client,

du client No de pièces et quantité
Commander Vérifier
si non disponibilité des Utiliser base de
pièces au données informatique
fournisseur pièces
si oui
Attendre
la réception de
la pièce
Entrer données, Utiliser l’ordinateur
imprimer facture et l’imprimante
Envoyer
facture à
entrepôt
fin
L’employé responsable de cette analyse effectuée à la 2e étape, lors

de la collecte des données, ajoute les explications suivantes à son dia-
gramme de flux de données :
• Le préposé note les coordonnées et la commande du client ;
• Il vérifie ensuite dans l’ordinateur si les pièces sont en stock ou

non.
- Si elles le sont, il entre la commande du client dans l’ordi-

nateur et imprime la facture. Il envoie ensuite cette facture à
155
l’entrepôt pour que la commande soit préparée et envoyée au

client.
- Si les pièces ne sont pas en stock, il les commande au four-

nisseur. Dès qu’elles arrivent, il entre la commande du client
dans l’ordinateur, imprime la facture et l’envoie à l’entrepôt.
Supposons que les membres de l’équipe jugent que la prise de com-

mande par téléphone est une cause importante du problème et mettent
le diagramme de flux de données de côté pour la 3e étape, moment où
ils prépareront la mise en œuvre de la solution choisie. Ils décident
donc d’inclure dans leur plan une procédure de prise de commande
plus efficace (voir, à la 3e étape, la sous-section « Diviser la mise en
œuvre de la solution en étapes », p. 82). Voici les modifications qu’ils
apportent à la procédure initiale : dès l’appel du client, le préposé
enregistre sa commande téléphonique dans l’ordinateur et vérifie la
disponibilité des pièces.
156
début
Entrer
Commander données/Vérifier
si non pièces au si non
disponibilité
fournisseur pièces
si oui si oui
Attendre Imprimer
la réception de facture
la pièce
Envoyer
facture à
entrepôt
fin
Grâce à cette nouvelle procédure, le préposé n’inscrira les informa-

tions qu’une seule fois (le risque d’erreurs de transcription sera donc
moindre) et il pourra dire rapidement au client si les pièces désirées
sont ou non disponibles. S’il doit les commander chez le fournisseur, le
client pourra choisir de les attendre ou de se les procurer ailleurs.
Établir avec précision l’enchaînement des différentes étapes d’un

processus peut prendre de quelques heures, pour un processus simple,
à plusieurs jours, pour un processus plus complexe. Comptez de
30 minutes à 2 heures pour représenter les étapes sous la forme d’un
diagramme de flux de données clair et complet.
157
e outil
Le diagramme de Gantt
H
enry L. Gantt, ingénieur américain débrouillard de la fin du
XIXe siècle, a conçu un calendrier visuellement très parlant
pour faciliter la gestion de ses nombreux projets. Sa trou-
vaille a résisté au temps, et aujourd’hui, des milliers de gestionnaires
de projets l’utilisent couramment. On peut construire un diagramme de
Gantt aussi bien avec un logiciel très sophistiqué qu’avec un logiciel
très simple offert gratuitement sur Internet ! Voici comment se présente
un diagramme de Gantt :
159
Activité Responsable du 6 du 13 du 20 du 27
au 10 au 17 au 24 au 31
Pour faire un diagramme de Gantt :
• on construit un calendrier qui couvre la période de réalisation

d’un projet ;
• on y ajoute les informations de base : la liste des activités, ou

des étapes, et les noms des personnes responsables ;
• on « bloque » ensuite sur ce calendrier la période où chaque

activité est réalisée.
Plusieurs gestionnaires de projets futés et brillants affichent leur

diagramme de Gantt à la vue de toutes les personnes concernées. Ils
ajoutent des couleurs vives aux bandes grises à mesure que les travaux
avancent. De cette façon, simple et convaincante, tous les employés,
collaborateurs et fournisseurs touchés « voient » le projet dans son
ensemble ainsi que sa progression. Tout le monde fête la fin d’une
étape avant la date prévue et exerce un contrôle plus serré en cas de
retard !
Vous réaliserez un diagramme de Gantt à la 3e étape (p. 83) pour

illustrer la mise en œuvre de la solution choisie. Faites comme ces
160
7 • LE DIAGRAMME DE GANTT
gestionnaires de projets : affichez-le ! Il vous permettra de discuter plus

facilement avec les employés concernés par la solution que vous avez
adoptée.
Comment préparer un diagramme de Gantt ?
Préparez un tableau où seront inscrites les informations nécessaires

à la réalisation du diagramme de Gantt. Basez-vous sur le tableau ci-
dessous.
Étape Responsable Durée prévue Étape préalable
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Divisez la solution en étapes, ou en activités. Pour ce faire, utilisez

la liste des étapes établie à la 3e étape (section « Produire un plan pour
mettre en œuvre la solution », p. 82). Veillez à ce que les étapes soient
assez générales ; n’entrez pas trop dans le détail.
Classez ces étapes dans l’ordre où elles se succéderont lors de la

mise en application de la solution. Indiquez celles à terminer avant de
passer à une autre étape : ce sont les étapes préalables. À titre d’exem-
ple, voici le tableau conçu par une équipe ayant choisi comme solution
de donner une formation (obligatoire) à tous les techniciens.
161
Exemple : formation donnée à tous les techniciens.
1. Préparation du plan
de formation
2. Conception de la
1
documentation
3. Période d’inscription
4. Organisation des 4 groupes 3
5. Réservation des salles
et de l’équipement
6. Impression de la
2
documentation
Examinons les informations contenues dans ce tableau :
• la 2e étape, conception de la documentation, pourra com-

mencer lorsque le plan de formation (1re étape) sera terminé ;
• la 4e étape, organisation des quatre groupes, débutera après la

période d’inscription (3e étape) ;
• la 6e étape, impression de la documentation, commencera

lorsque la documentation sera rédigée (2e étape).
Déterminez la durée (en minutes, heures, jours, semaines ou mois)

de chacune des étapes. Demandez la collaboration des responsables si
vous n’avez pas l’expérience ou les connaissances voulues pour
effectuer une évaluation juste. Soyez réaliste et tenez compte des
objectifs et des besoins de votre entreprise.
162
Inscrivez le nom des employés responsables de chacune de ces

étapes. Choisissez des employés compétents, fiables et organisés. Voici
le résultat du travail effectué par l’équipe que nous avons prise pour
exemple.
Exemple : formation donnée à tous les techniciens.
1. Préparation du Pierre 1 heure

plan de formation
2. Conception de la Pierre 3 heures 1
documentation
3. Période d’inscription Annette 1 semaine
4. Organisation des 4 groupes Annette 3 heures 3
5. Réservation des salles Solange 15 minutes
6. Impression de la Solange 2 heures 2
documentation
Préparez le diagramme de Gantt. Tracez un calendrier qui couvre la

période de mise en place de la solution. Vous pouvez le diviser en jours
ou en semaines, selon vos besoins. Dans notre exemple, l’équipe com-
mencera à organiser les sessions de formation le lundi 7 et compte ter-
miner cette tâche le mercredi 16. Reportez sur ce calendrier la liste des
diverses étapes et les noms des personnes responsables.
163
Étape Responsable Lun. Mar. Mer. Jeu. Ven. Lun. Mar. Mer.
7 8 9 10 11 14 15 16
1. Préparation du Pierre
plan de formation
2. Conception de la Pierre
documentation
3. Période d’inscription Annette
4. Organisation des 4 groupes Annette
5. Réservation des salles Solange
6. Impression de la Solange
documentation
Indiquez les étapes sur le calendrier proprement dit en tenant

compte des étapes préalables. Prévoyez une certaine marge de manœu-
vre afin de pouvoir affronter les imprévus avec plus de confiance et de
sérénité ! Voyons le diagramme de Gantt conçu par notre équipe, qui
organise une formation :
164
Étape Responsable Lun. Mar. Mer. Jeu. Ven. Lun.

7 8 9 10 11 14
1. Préparation du Pierre
plan de formation
2. Conception de la Pierre
documentation
3. Période d’inscription Annette
4. Organisation des 4 groupes Annette
5. Réservation des salles Solange
6. Impression de la Solange
documentation
Que voit-on quand on examine ce diagramme ?
• L’organisation de cette activité va se terminer le lundi, 2 jours

plus tôt que prévu ; l’équipe a donc une marge de manœuvre de
2 jours.
• Pierre préfère réaliser le plan de formation et préparer la docu-

mentation sur une période de 2 jours consécutifs. Donc, dès
mercredi, Solange pourra imprimer la documentation.
• La période d’inscription commence le lundi 7 pour se terminer

le vendredi 11.
• Annette organisera les 4 groupes le lundi 14, lorsque la période

d’inscription sera terminée.
• Solange choisit de réserver les salles et l’équipement le lundi 7.

Elle souhaite régler cette question le plus tôt possible.
165
• Même si la documentation est prête le mercredi, Solange l’im-

primera le vendredi, journée plus tranquille.
Étant un fin observateur, vous vous demandez pourquoi Solange a

décidé de réserver les salles et l’équipement ainsi que d’imprimer la
documentation avant la fin des inscriptions ? Relisez la description de
l’exemple : la formation est donnée à TOUS les techniciens… Alors,
pourquoi Solange devrait-elle attendre la fin des inscriptions ?
Vous pouvez aussi construire votre diagramme de Gantt à l’aide

d’un logiciel de gestion de projets. Vous entrez les informations
(étapes, durée, séquence, étapes préalables, noms des responsables,
etc.), et le logiciel organise le diagramme de Gantt en un clin d’œil.
C’est intéressant parce que le logiciel permet d’effectuer des modifica-
tions très facilement et très rapidement : on change les données et, en
quelques secondes, on obtient un nouveau diagramme de Gantt.
Vous auriez organisé le diagramme de Gantt différemment ? Vous

auriez mis la préparation du plan de formation et celle de la documen-
tation le même jour, le mardi ? L’impression de la documentation, le
mercredi ? La réservation des salles et de l’équipement, le jeudi ? Vous
avez raison ! Et vous avez découvert l’avantage de cet outil : il vous
permet de concilier assez aisément vos besoins et les contraintes liées
à la solution à mettre en place.
Réaliser le tableau nécessaire pour élaborer le diagramme de Gantt

vous prendra de 15 à 45 minutes. Ajoutez de 10 à 20 minutes pour
effectuer le diagramme de Gantt. Une fois les données du tableau saisies,
cette opération est l’affaire de quelques minutes avec un logiciel.
166
e outil
Le diagramme en bâtons
L
e diagramme en bâtons comporte une série de bâtons verticaux
de hauteurs diverses qui ressemblent à des « piquets de clô-
ture ». Cette série de bâtons illustre un sujet particulier
d’analyse, tel que les ventes par région, les défauts par type de produit
et les erreurs par service. Il comprend donc deux lignes, ou axes :
• l’axe horizontal, appelé « axe des x », au-dessous duquel fi-

gurent des noms ou des numéros de référence (noms corres-
pondant aux fournisseurs, aux produits ou aux services, aux
catégories de plainte, aux types de défaut, etc., ou numéros de
référence des articles, numéros de compte, numéros de com-
mande, etc.) ;
• l’axe vertical, nommé « axe des y », où sont placées des quan-

tités (unités, jours, dollars, poids, etc.)
167
Le graphique ci-dessous représente le nombre d’erreurs enre-

gistrées dans cinq services d’une entreprise manufacturière.
ERREURS PAR SERVICE DU 1er MARS AU 31 MAI
30
25
20
Quantité
15
10
0
Service Service Service Service Service
A B C D E
Il existe deux types de diagramme en bâtons : le diagramme simple

et le diagramme ventilé.
• Le diagramme simple comporte une seule série de bâtons,

comme celui de l’illustration ci-dessus.
• Le diagramme ventilé comprend plusieurs séries de bâtons

mises côte à côte.
Dans la section suivante, nous expliquerons comment les créer.
Cette illustration, assez simple à réaliser, est utilisée à la 2e étape

(Analyser les causes du problème, p. 39) et à la 4e étape (Mettre en
œuvre la solution et évaluer son efficacité, p. 91) pour donner un
impact visuel à des données inscrites dans un tableau de chiffres.
168
8 • LE DIAGRAMME EN BÂTONS
Comment utiliser le diagramme en bâtons ?
Type simple
Partons d’un premier exemple : une entreprise éprouve des diffi-
cultés avec des camionneurs indisciplinés qui circulent sur son terri-
toire. Un employé du service de sécurité a noté le nombre de camions
qui roulaient à une vitesse supérieure à la vitesse autorisée (20 km/h)
durant une période allant du 1er janvier au 30 juin. Voici ses résultats.
CAMIONS DÉPASSANT LA VITESSE AUTORISÉE

DU 1er JANVIER AU 30 JUIN
Mois Quantité
Janvier 6
Février 7
Mars 10
Avril 9
Mai 11
Juin 8
TOTAL : 51
169
Pour créer facilement et rapidement le diagramme en bâtons illus-

trant un tableau de ce genre, enregistrez les données dans une feuille
de calcul à l’aide d’un logiciel comme Excel ou Lotus. Utilisez ensuite
les fonctions graphiques du logiciel pour réaliser le diagramme. Pour
gagner du temps et obtenir un résultat précis, demandez l’aide d’une
personne habituée à travailler avec ce logiciel. Si vous disposez d’une
imprimante couleur, ajoutez de la couleur à votre diagramme. Voici ce
que donne la transformation du tableau ci-dessus en un diagramme en
bâtons simple.
CAMIONS DÉPASSANT LA VITESSE AUTORISÉE

DU 1er JANV. AU 30 JUIN
12
10
Nombre de véhicules
0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
170
8 • LE DIAGRAMME EN BÂTONS
Type ventilé
Vous devrez peut-être faire un diagramme en bâtons un peu plus
sophistiqué que le diagramme simple. Reprenons plus en détail l’exem-
ple donné au début de cette section, celui des erreurs commises dans
cinq services d’une entreprise manufacturière. Un employé de la sécu-
rité a été chargé de compiler le nombre d’erreurs survenues sur les
bons d’expédition en les « ventilant », c’est-à-dire en les regroupant par
service. Il a préparé un tableau comportant une colonne « Service » et
quatre colonnes « Quart de travail », puis il y a inscrit les erreurs
observées durant chaque quart de travail.
ERREURS SUR LES BONS D’EXPÉDITION

SELON LE SERVICE ET LE QUART DE TRAVAIL
Quart de
travail Jour Soir Nuit Total
Service
Service A 2 4 2 8
Service B 6 10 4 20
Service C 11 9 5 25
Service D 1 1 3 5
Service E 6 3 1 10
TOTAL : 26 27 15 68
171
Cet employé entre maintenant ses données dans un tableur (comme

Excel ou Lotus) afin de créer un diagramme en bâtons où, à chaque
service, correspondront trois bâtons (un par quart de travail). Il a
finalement choisi de donner une teinte réaliste à son diagramme : du
bleu pâle pour le quart de jour, du bleu foncé pour le quart de soir et
du noir pour le quart de nuit !
ERREURS SELON LE SERVICE ET LE QUART DE TRAVAIL

DU 1er MARS AU 31 MAI
12
10
8
Quantité
0
Service A Service B Service C Service D Service E
Jour Soir Nuit
Avec un logiciel comme Excel ou Lotus, vous réaliserez un dia-

gramme en bâtons en quelques minutes à condition de savoir bien
vous servir de ce type de logiciel ou de vous faire aider par une per-
sonne sachant bien s’en servir. Il vous suffira d’entrer les données,
puis de suivre les directives de la fonction graphique.
172
e outil
Le diagramme
en tarte (pie chart)
Le diagramme ressemble à une tarte coupée en morceaux de tailles

différentes et parfois de couleurs distinctes. Chaque pointe de tarte
représente un pourcentage. Le diagramme ne peut cependant illustrer
qu’un seul thème, dont voici quelques exemples :
• Les ventes (les pointes de tarte peuvent représenter chaque

service ou chaque catégorie d’articles) ;
• Les défauts (les pointes de tarte peuvent représenter chaque

fournisseur ou chaque type de défauts) ;
• Les heures allouées aux tâches dans un poste de travail (les

pointes de tarte peuvent représenter chaque tâche effectuée).
173
CAUSES DES DÉFAUTS DU 1er JUIN AU 31 AVRIL
Entretien
37 % Ajustement
21 %
Bris
7%
Matières
35 %
Comme vous le voyez, le diagramme en tarte (pie chart) présente

l’avantage de transformer un tableau de données, habituellement assez
terne, en illustration plus « punchée », parce qu’on y trouve les chiffres
et leur représentation visuelle. Servez-vous-en pour donner un impact
visuel à des données recueillies à la 2e étape (Analyser les causes du
problème) et à la 4e étape (Mettre en œuvre la solution et évaluer son
efficacité).
Comment préparer un diagramme en tarte ?
Dans un premier temps, traduisez les données recueillies en pour-

centages. Dans l’exemple ci-dessous, un employé a classé les dif-
férentes plaintes des clients en quatre catégories et a ajouté le
pourcentage que chacune d’entre elles représente par rapport au nom-
bre total de plaintes.
174
9 • LE DIAGRAMME EN TARTE (PIE CHART)
PLAINTES DES CLIENTS

DU 1er MAI AU 30 SEPTEMBRE
Origine Nombre %
Retard 4 24 %
Erreur de facturation 1 6%
Emballage inadéquat 5 29 %
Livraison incomplète 7 41 %
TOTAL : 17 100 %
Faites comme cet employé et transcrivez ces données dans un

tableur (comme Excel ou Lotus). Utilisez ensuite les fonctions
graphiques de ce logiciel pour générer un diagramme en tarte. Si vous
avez accès à une imprimante couleur, ajoutez des couleurs à votre dia-
gramme pour mieux distinguer chaque pointe de tarte. C’est facile et
rapide. Si vous n’êtes pas très familier avec les tableurs, demandez à
un employé habitué à s’en servir d’effectuer cette opération. Voyons ce
que donne le tableau ci-dessus présenté sous la forme d’un diagramme
en tarte.
175
ORIGINE DES PLAINTES DES CLIENTS

DU 1er MAI AU 30 SEPTEMBRE
Erreur de facturation
6%
Retard Emballage
24 % inadéquat
29 %
Livraison incomplète
41 %
Selon vous, laquelle des deux présentations est la plus convain-

cante, le tableau de chiffres ou le diagramme en tarte ? La réponse est
facile à trouver !
En quelques minutes vous générerez un diagramme en tarte si vous

savez utiliser le logiciel voulu (Excel, Lotus ou tout autre tableur).
176
e outil
La feuille de critères
(criteria rating form)
I
maginons que vous voulez acheter une nouvelle maison. Pour
découvrir celle qui conviendra le mieux à votre famille, vous éva-
luez les maisons qui vous plaisent. Vous tenez compte du prix, du
nombre de pièces, de l’année de construction, de la proximité des
écoles, du voisinage, de la taille de la cour, etc. En évaluant ainsi les
caractéristiques (critères) de chacune des maisons, vous aurez plus de
facilité à effectuer votre choix. Et vous avez tout ce qu’il faut pour pré-
parer une feuille de critères !
177
Solution Score Maison A Maison B Maison C Maison D

Critère maximal
Prix 20
Année de construction 20
Proximité des écoles 20
Voisinage 20
Taille de la cour 20
TOTAL : 100
Comme vous le voyez, la feuille de critères est un tableau qui sert à

évaluer différentes solutions à partir de critères déterminés à l’avance.
Quand vous l’utilisez pour évaluer une solution possible, tous les
membres de votre équipe répartissent 100 points entre 4 ou 5 critères
(facteurs). Chacun donne sa propre évaluation de chaque solution à
partir d’une même grille d’analyse. Vous faites ensuite le total des
scores obtenus pour chaque solution.
La feuille de critères vous servira à la 3e étape, qui consiste d’abord

à choisir la solution la plus efficace. Si cette démarche vous semble
intuitive, vous avez raison, elle l’est. Mais au travail, l’intuition est
plus souvent liée à l’expérience et aux connaissances qu’aux tendances
naturelles et aux états d’âme !
Comment préparer une feuille de critères ?
Préparer une feuille de critères équivaut à mettre « par écrit » votre

processus d’évaluation « intuitif ». En d’autres termes, vous traduisez
sur papier ce qui se passe dans votre cerveau lorsque vous évaluez dif-
férentes options. Pour réussir plus facilement cet exercice, répondez, en
équipe, à ces questions :
178
10 • LA FEUILLE DE CRITÈRES (CRITERIA RATING FORM)
• quels critères (facteurs) méritent notre attention pour faire une

évaluation honnête des solutions possibles ?
• parmi ces critères (facteurs, caractéristiques), quels sont les

plus importants ?
À partir des réponses à ces questions, dressez une liste de quatre ou

cinq critères. Vous pouvez aller jusqu’à six si c’est vraiment nécessaire.
Au-delà de six, vous aurez du mal à tirer des conclusions intéres-
santes, car plus grand sera le nombre de critères, plus petites seront les
différences entre les scores obtenus pour chaque solution. En cher-
chant un résultat plus précis, vous obtiendrez un résultat plus confus !
Ces critères (facteurs) peuvent être d’ordre technique, comme les carac-
téristiques retenues pour choisir une maison (citées précédemment),
ou d’ordre plus général, comme la disponibilité des ressources à l’in-
terne, les bénéfices envisagés, l’effet sur les employés concernés, etc.
À ce sujet, revoyez les exemples de critères donnés à la 3e étape (sec-
tion « Utiliser les outils appropriés pour choisir la meilleure solution et
évaluer ses effets », p. 78).
Préparez la feuille de critères. Basez-vous sur le modèle ci-dessous

pour la construire sur une grande feuille de papier. Inscrivez les solu-
tions à évaluer et les critères ou facteurs choisis.
179
Solution Score Augmenter Ajouter 2 Réaménager Modifier

Critère maximal la durée de personnes- le lieu de la
la formation ressources travail procédure
Facilité de mise
en œuvre
Effet sur la motivation
des employés
Bénéfices envisagés
Facilité de contrôle
des résultats
TOTAL : 100
Vous avez remarqué l’ajout de la colonne « Score maximal ». Vous

avez un bon sens de l’observation ! Cette colonne sert à inscrire le
« poids » de chaque critère, soit son score maximal par rapport à un
total de 100 points.
Répartissez les 100 points entre les différents critères (facteurs) de

la liste. Nous vous proposons deux options :
• Donnez la même valeur à chaque critère. Dans notre exemple,

100 points divisés par 4 donne 25 points par critère. Par la
suite, chaque coéquipier pourra accorder 25 points à un critère
qu’il juge très important et moins de points aux autres critères,
selon sa perception. Il s’agit là d’une façon simple et rapide de
procéder, car tous les facteurs sont d’égale importance dans
l’évaluation.
• Attribuez des valeurs différentes aux divers critères. Reprenons

l’exemple précédent. Les coéquipiers perçoivent l’effet sur la
motivation comme un critère (facteur) plus important que les
trois autres. Ils accordent une valeur maximale de 40 points à ce
critère et de 20 points aux trois autres, pour un total de 100 points.
180
Vous trouvez cette option un peu plus réaliste ? Vous êtes pers-
picace. Avec cette méthode, vos résultats seront plus nuancés.
Choisissez l’option qui convient le mieux à votre analyse.

Souvenez-vous que les résultats obtenus avec cet outil correspondent
à des perceptions. Par conséquent, quel que soit le mode de répartition
des points, cet exercice vous donnera une vision assez concrète des
solutions possibles.
Réfléchissez, individuellement et pendant quelques minutes à la pre-

mière solution. Sur une feuille de papier, inscrivez le nombre de points
que vous accordez à chacun des critères de la première solution en
tenant compte de sa valeur maximale.
Mettez les résultats en commun. L’un après l’autre, donnez orale-

ment les points que vous avez accordés à chaque critère de la première
solution. Le preneur de notes inscrira sur la feuille de critères les points
attribués par chaque équipier. Attendez-vous à des résultats différents,
puisque la feuille de critères reflète des perceptions. Ensuite, discutez
ouvertement et franchement pour arriver à un consensus sur le nom-
bre de points à donner à chacun des critères pour cette première solu-
tion. Évitez, ici, de calculer la moyenne ; ce calcul simple et rapide se
prête plus à l’analyse de données quantifiables qu’à l’interprétation
d’intuitions. Ajoutez ces nouveaux résultats sur la feuille de critères et
rayez les anciens résultats.
181

Facilité de mise 20 11 5 10
en œuvre 10 12
11
Effet sur la motivation 40 25 25 25
des employés 35 30
30
Bénéfices envisagés 20 11 13 15
11 12
12
Facilité de contrôle 20 10 15 10
des résultats 15 10
10
TOTAL : 100
Passez à la seconde solution en procédant de la même façon. Puis,

passez à la troisième solution, et ainsi de suite jusqu’à ce que vous
ayez évalué toutes les solutions inscrites sur votre feuille de critères.
Additionnez les scores obtenus pour chaque solution.
182
Voici à quoi ressemble notre feuille de critères une fois remplie :

Facilité de mise 20 11 5 10 15 18 11 10 6 8 8 10 10 15 18 15 15
en œuvre 10 12
11 13 8 15
Effet sur la motivation 40 25 25 25 40 30 38 24 25 35 20 24 30
des employés 35 30 30 40 35 20 25 20
30 38 32 24
Bénéfices envisagés 20 11 13 15 8 11 10 18 15 10 20 20 15
11 12 15 11 13 8 12 10
12 11 13 16
Facilité de contrôle 20 10 15 10 18 12 18 555 20 20 15
des résultats 15 10 12 12 55 12 14
10 14 5 17
TOTAL : 100 63 76 58 72
Ces résultats indiquent que « ajouter 2 personnes-ressources » et

« modifier la procédure » sont les solutions les mieux perçues par
l’équipe.
Cet exercice prend généralement de 30 à 45 minutes au total, selon

le nombre de solutions à évaluer.
183
e outil
La feuille de relevés (checksheet)
L
a feuille de relevés (checksheet) est un tableau conçu pour la
récolte de données diverses, comme :
• le nombre d’erreurs par produit et par jour/mois/quart de travail ;
• le nombre d’accidents par service et par mois/trimestre ;
• la répartition d’une semaine de travail par type de travail et par

bloc de cinq minutes.
La feuille de relevés est utilisée à la 2e étape (Analyser les causes

du problème) pour recueillir des informations sur la gravité d’une
cause, sa fréquence, son lien avec le problème, etc. Elle permet de
savoir, par exemple, si une erreur donnée est plus importante certains
jours de la semaine, si les accidents sont plus fréquents dans un ser-
vice en particulier, si le travail actuel correspond à la description de
185
tâches initiale. La feuille de relevés est aussi employée à la 4e étape

(« Mettre en œuvre la solution et évaluer son efficacité ») pour recueil-
lir de nouvelles données dans le but d’évaluer l’efficacité de la solution
adoptée.
Comment utiliser une feuille de relevés ?
Préparez un tableau pour recueillir les informations utiles (voir le

tableau donné en exemple un peu plus loin).
Donnez à chaque personne plusieurs copies de ce tableau si vous

prévoyez de récolter un grand nombre de données (si vous essayez
de tout mettre sur une seule page, vous allez avoir du mal à vous y
retrouver).
Réunissez et compilez les données. Si les données sont inscrites sur

plusieurs feuilles de relevés, utilisez une feuille de relevés vide pour
compiler les résultats inscrits sur chacune d’elles. Voici un exemple de
tableau contenant des données compilées.
Exemple : calcul du nombre de pièces défectueuses par fournisseur

(rangées) et par numéro de pièce (colonnes) durant une période
donnée.
186
11 • LA FEUILLE DE RELEVÉS (CHECKSHEET)
NOMBRE DE PIÈCES DÉFECTUEUSES PAR NUMÉRO ET PAR FOURNISSEUR

DU 1er JANVIER AU 30 JUIN
Numéro
T 225 M 122 V 432 X 970 Total
de pièce
Fournisseur
Pierre inc. IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII 66
IIII II IIII I IIII IIII III
(17) (16) (20) (13)
Cartier inc. II II I III 8
(2) (2) (1) (3)
Smith inc. IIII IIII IIII IIII I IIII IIII II IIII III 41
(10) (11) (12) (8)
Fernandez inc. III III IIII IIII IIII 20
(3) (3) (4) (10)
TOTAL : 32 32 37 34 135
Vous vous demandez peut-être ce que signifient les petites barres

horizontales et verticales ? On les utilise pour faciliter les calculs et
diminuer les risques d’erreurs. On en trace une à chaque fois qu’on
note un élément : une barre verticale pour le 1er élément, une autre
pour le 2e, une autre pour le 3e, une autre pour le 4e, et une barre hori-
zontale pour le 5e. (I =1 ; II = 2 ; III = 3 ; IIII = 4 ; IIII = 5). Il ne reste ensuite
qu’à compter les blocs de cinq barres et les unités contenues dans
chaque case.
Essayons d’interpréter rapidement les données du tableau. Le

décompte des pièces défectueuses révèle que le nombre de ces pièces
varie peu d’un numéro de pièce à l’autre (les résultats varient entre
32 et 37 pièces défectueuses). Cependant, deux fournisseurs (Pierre
inc. et Smith inc.) sur quatre livrent à eux seuls plus des trois quarts
des pièces défectueuses. On remarque aussi que Cartier inc. fournit
généralement des pièces de qualité.
187
Difficile à dire ! La durée de cet exercice dépend du type d’informa-

tions recherchées. Vous pouvez étendre votre récolte de données sur
une ou plusieurs semaines, ou même sur plusieurs mois, si vous le
jugez nécessaire pour obtenir des résultats concluants.
188
e outil
L’histogramme
L
histogramme est un graphique composé d’une série de blocs ou
’ de bâtons, à première vue très similaire au diagramme en
bâtons. Les spécialistes lui donnent un nom plus savant :
graphique de distribution de fréquences. L’histogramme permet d’il-
lustrer les variations d’un thème dans un groupe de données, comme :
• la variation du poids ou de l’épaisseur des pièces contrôlées ;
• la variation du nombre de sonneries émises par le téléphone

avant qu’un employé ne décroche ;
• la variation de la consommation d’électricité ;
• la variation du temps d’attente (de 2 à 10 minutes, par exemple).
189
Vous avez remarqué la répétition du mot « variation » dans cette

liste d’exemples ? Pour que vous puissiez faire un histogramme, il faut
que vos données présentent une variation.
RÉPARTITION DU POIDS DES 100 ÉCHANTILLONS
25
20
Fréquence
15
10
0
400- 410- 420- 430- 440- 450- 460- 470- 480- 490-
409 419 429 439 449 459 469 479 489 499
Poids (en g)
À la 2e étape (Analyser les causes du problème) et à la 4e étape

(Mettre en œuvre la solution et évaluer son efficacité), si vous avez
récolté des données présentant une variation de poids, d’épaisseur, de
quantité, etc., tracez un histogramme pour connaître l’ampleur de cette
variation et son impact sur le problème à résoudre. L’histogramme est
parfois difficile à concevoir et à interpréter de façon précise par des
non-initiés. La connaissance de certains éléments d’analyse statis-
tique, comme la moyenne, la médiane et l’écart type, est souvent
requise pour faire une étude poussée. Et pour pouvoir utiliser ces élé-
ments, il faut posséder au moins une centaine de données. Un pro-
fesseur de statistiques disait à ses étudiants : « Un pied dans l’eau
chaude et un pied dans l’eau froide donnent en moyenne un pied dans
l’eau tiède. » En d’autres termes, si vous avez moins d’une centaine de
données, la moyenne, la médiane et l’écart type risquent de vous mener
190
12 • L’HISTOGRAMME
sur une mauvaise piste d’analyse, tout comme la personne ayant les
pieds dans l’eau… tiède !
Si vous êtes peu à l’aise avec les statistiques, demandez l’aide de per-
sonnes compétentes, comme des cadres du service du contrôle de la qua-
lité, des ingénieurs ou des employés habitués à interpréter des données.
Vous gagnerez du temps et vous vous éviterez bien des maux de tête.
Comment préparer un histogramme ?
Pour vous expliquer comment concevoir un histogramme, nous allons

utiliser deux tableaux de données. Commençons par le plus simple.
1er exemple : Sonneries de téléphone à la réception

Le gérant d’un hôtel veut savoir combien de fois la sonnerie du télé-
phone retentit à la réception avant qu’un employé ne décroche. Il sait
que, pour obtenir des résultats valables, il doit recueillir au moins une
centaine de données. Il décide donc de compter, certains jours prédéter-
minés, le nombre de sonneries pour 120 appels.
191
Il prépare ensuite un tableau de fréquence en deux colonnes pour y

inscrire ses résultats compilés. Son enquête sur le terrain lui ayant
révélé que les employés ne laissaient jamais le téléphone sonner plus
de 10 fois, il construit une échelle de variation de 10 classes égales,
allant de 1 sonnerie à 10 sonneries. Voici le tableau qui va lui servir à
inscrire ses données regroupées par nombre de sonneries.
RÉPARTITION DU NOMBRE DE
SONNERIES POUR 120 APPELS
Nombre de sonneries Fréquence
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL :
192
Il trie les 120 appels reçus en fonction du nombre de sonneries et

inscrit le résultat dans son tableau.
RÉPARTITION DU NOMBRE DE
SONNERIES POUR 120 APPELS
Nombre de sonneries Fréquence
1 0
2 22
3 42
4 18
5 16
6 6
7 8
8 0
9 5
10 3
TOTAL : 120
193
Enfin, il trace un histogramme pour illustrer la variation du nombre

de sonneries.
• Sur l’axe des X (horizontal), il inscrit le nombre de sonneries,

variant de 1 à 10 (échelle de variation).
• Sur l’axe des Y (vertical), il représente une autre échelle,

variant de 0 à 45 appels et divisée en intervalles de 5, pour
noter les fréquences.
Voici son histogramme :
RÉPARTITION DU NOMBRE DE SONNERIES POUR 1 000 APPELS
45
40
35
30
Fréquence
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nombre de sonneries
D’après la hauteur des bâtons, on voit bien que l’employé décroche

souvent après 2 ou 3 sonneries : selon les données du tableau, c’est ce
qu’il a fait pour 64 appels sur 120. Mais savez-vous quel est le nom-
bre moyen de sonneries ? La moyenne est de quatre sonneries. Cela
vous intéresse de savoir comment la trouver ? Voici : 1. multipliez cha-
cun des « nombre de sonneries » par la « fréquence » ; 2. additionnez les
résultats ; 3. divisez la somme obtenue par le nombre total d’appels.
194
Nombre Fréquence Nombre de

de sonneries sonneries x
Fréquence
1 0 0
2 22 44
3 42 126
4 18 72
5 16 80
6 6 36
7 8 56
8 0 0
9 5 45
10 3 30
Total : 120 489
MOYENNE = 489/120 = 4 SONNERIES
195
2e exemple : Épaisseur des pièces contrôlées

Passons maintenant à un histogramme plus difficile à réaliser. Un
employé a mesuré l’épaisseur de 240 pièces. L’épaisseur variait
de 9,50 mm à 19,49 mm, soit une variation de 10 mm en tout
(19,49 mm - 9,50 mm = 9,99 mm, c’est-à-dire 10 mm si on arrondit).
Il prépare un tableau de fréquence comprenant deux colonnes.

Comme il a une variation de 10 mm, cet employé conçoit une échelle de
10 classes égales (avec 1 mm d’intervalle entre elles). Puis, il reporte
ces 10 classes dans son tableau, en les présentant en ordre croissant.
RÉPARTITION DE L’ÉPAISSEUR
POUR 240 PIÈCES CONTRÔLÉES
Épaisseur Fréquence
(en mm)
9,50-10,49
10,50-11,49
11,50-12,49
12,50-13,49
13,50-14,49
14,50-15,49
15,50-16,49
16,50-17,49
17,50-18,49
18,50-19,49
Total :
196
L’employé compte ensuite toutes les pièces correspondant à chaque

classe d’épaisseur et note les résultats dans son tableau.
PIÈCES CONTRÔLÉES
Épaisseur Fréquence
(en mm)
9,50-10,49 2
10,50-11,49 2
11,50-12,49 12
12,50-13,49 23
13,50-14,49 48
14,50-15,49 62
15,50-16,49 56
16,50-17,49 28
17,50-18,49 6
18,50-19,49 1
Total : 240
197
À partir de ces données, il peut maintenant créer un histogramme.
• Sur l’axe des X (horizontal), l’employé reporte son échelle

d’épaisseur en commençant avec l’épaisseur la plus petite.
• Sur l’axe des Y (vertical), il représente une seconde échelle,

correspondant au nombre de pièces ; cette échelle progresse de
10 en 10 et va de 0 à 70 (le nombre de pièces variant de 1 à 62).
RÉPARTITION DE L’ÉPAISSEUR DES 240 PIÈCES CONTRÔLÉES
70
60
50
Fréquence
40
30
20
10
0
9,50- 10,50- 11,50- 12,50- 13,50- 14,50- 15,50- 16,50- 17,50- 18,50-
10,49 11,49 12,49 13,49 14,49 15,49 16,49 17,49 18,49 19,49
Épaisseur (en mm)
Les bâtons indiquent que l’épaisseur la plus fréquente se situe entre

13,50 mm et 16,49 mm. Si nous utilisons le tableau de fréquence,
nous obtenons un total de 166 pièces sur 240, soit près de 70 %
(48 + 62 + 56 = 166 pièces). Pour trouver l’épaisseur moyenne des
240 pièces, la tâche est un peu plus ardue. On doit additionner l’épais-
seur des pièces de chaque classe, faire la somme des résultats obtenus
et diviser ce dernier résultat par le nombre de pièces contrôlées. On
198
obtient 14,95 mm d’épaisseur moyenne. Effectuer ce calcul manuelle-

ment demande beaucoup de temps ! Les personnes expertes dans ce
genre de calcul utilisent plutôt une calculatrice statistique ou un logi-
ciel capables de faire ce type d’opération mathématique.
Épaisseur Fréquence Épaisseur

(en mm) totale
par catégorie
(en mm)
9,50-10,49 2 20
10,50-11,49 2 22
11,50-12,49 12 144
12,50-13,49 23 299
13,50-14,49 48 672
14,50-15,49 62 930
15,50-16,49 56 896
16,50-17,49 28 476
17,50-18,49 6 108
18,50-19,49 1 19
Total : 240 3 586
MOYENNE : 3 586 / 240 = 14,95 mm
Comme vous pouvez le constater, il faut posséder des compétences

particulières pour préparer, comprendre et présenter pareilles données
de manière intéressante.
199
Comme vous avez devant vous au moins une centaine de données,

vous mettrez sans doute de quelques minutes à une heure pour con-
cevoir le tableau de fréquence. Ensuite, si vous connaissez bien un
logiciel comme Excel ou Lotus, il vous suffira d’entrer ces données
dans un tableau et de demander à votre logiciel de générer l’his-
togramme. Ce sera fait en quelques minutes !
200
e outil
La liste « Pour et Contre »

(balance sheet)
V
ous avez peut-être déjà fait cet exercice individuellement
avant de prendre une décision importante. La liste « Pour et
Contre » est simple, rapide à dresser et surtout… très révéla-
trice. Il suffit de construire un tableau et d’y inscrire les aspects posi-
tifs (le pour) et négatifs (le contre) de la solution choisie. Elle permet
de « voir les deux côtés de la médaille », comme on dit. Établir une liste
de ce type donne une vision plus large et plus nuancée de la solution
envisagée.
Utilisez la liste « Pour et Contre » à la 3e étape (section « Utiliser les

outils appropriés pour choisir la meilleure solution et évaluer ses
effets », p. 78). Ainsi, vous serez beaucoup mieux armé pour mettre en
œuvre la solution.
201
Comment utiliser la liste « Pour et Contre »
Commencez par inscrire la solution en haut et au centre d’une grande

feuille. Tracez ensuite une ligne verticale pour diviser votre feuille en
deux colonnes : une pour les « pour » et une pour les « contre ».
FAIRE DES HEURES SUPPLÉMENTAIRES

POUR CONTRE
Dressez la liste des « pour » (aspects positifs) et des « contre »

(aspects négatifs) de façon spontanée. Le preneur de notes inscrit sur
la feuille les idées émises par les participants. Voici un exemple :
FAIRE DES HEURES SUPPLÉMENTAIRES

POUR CONTRE
Personnel en place et expérimenté Longues heures de travail = risques d’erreurs
Intérêt pour salaires plus élevés Si + de 6 mois : problèmes de santé ?
etc. etc.
Soyez le plus réaliste possible en dressant la liste « Pour et Contre ».

Si vous êtes trop pointilleux ou trop négatif, l’analyse de la solution
sera faussée, dans le premier cas, par votre attitude et dans le second,
par votre état d’esprit.
Selon la solution à évaluer, comptez de 20 à 30 minutes pour dresser

une liste « Pour et Contre ».
202
e outil
Le remue-méninges
(brainstorming)
L
e remue-méninges consiste à recueillir en vrac une foule d’in-
formations sur un sujet donné, dans un laps de temps assez
court. Beaucoup de personnes connaissent le remue-méninges
(brainstorming) : certaines l’ont déjà utilisé, d’autres en ont entendu
parler. Mais peu d’entre elles savent qu’il existe trois types de remue-
méninges :
• libre (le plus connu et le plus couramment utilisé) ;
• chacun son tour (round robin) ;
• écrit (brainwriting).
Dans cette section, nous décrivons chacun d’eux. Vous utiliserez le

remue-méninges à la 1re étape pour faire la liste des éléments du pro-
blème, à la 2e étape pour découvrir les causes possibles du problème,
et à la 3e étape pour trouver des pistes de solution. Choisissez à chaque
203
fois le type de remue-méninges en fonction de vos besoins et de vos

goûts.
Choisir entre les trois types de remue-méninges
A. Libre
Au cours d’un remue-méninges libre, chaque personne émet spon-
tanément ses idées au fur et à mesure qu’elles lui viennent à l’esprit.
Utilisez ce type de remue-méninges lorsque :
• vous recherchez des échanges rapides et spontanés ;
• les participants sont suffisamment disciplinés pour laisser à

chacun le temps et la chance de s’exprimer.
Utilisez un autre type de remue-méninges si :
• vous comptez sur la participation active de plusieurs personnes

réservées ou timides et que certains participants ont l’habitude
de monopoliser la parole.
B. Chacun son tour (round robin)

Comme son nom l’indique, durant une séance de remue-méninges
« chacun son tour », les participants expriment leurs idées à tour de
rôle. Quand un participant est en panne d’idée, il passe tout simple-
ment son tour.
• vous désirez accorder un certain temps de réflexion aux

participants ;
204
14 • LE REMUE-MÉNINGES (BRAINSTORMING)
• vous comptez sur la participation active des personnes

réservées et voulez freiner ceux qui prennent un peu trop
facilement la parole. Comme ces grands parleurs doivent s’ex-
primer seulement quand c’est leur tour, proposez-leur de noter
tout simplement leurs idées en attendant !
• vous croyez que le rythme plus lent de cette approche peut

causer un certain ennui et diminuer la motivation ou participa-
tion des membres de votre équipe.
C. Écrit (brainwriting)
1re méthode : chaque membre de l’équipe écrit ses idées sur une
feuille de papier. Les idées inscrites sur toutes les feuilles sont ensuite
compilées par le preneur de notes.
2e méthode : chaque membre de l’équipe écrit ses idées sur de

grandes feuilles accrochées au mur. Ensuite, chacun se promène d’une
feuille à l’autre, les lit et ajoute ou complète les éléments à son gré.
• les participants ont besoin de réfléchir calmement au sujet

avant de se prononcer ;
• certaines tensions existent au sein de votre groupe de travail et

que vous désirez que tous s’expriment librement sous le cou-
vert d’un certain anonymat (il est ici difficile d’identifier un
participant d’après une idée en particulier).
• vous ne disposez que de peu de temps ;
• les interactions sont essentielles à l’atteinte des objectifs.
205
Comment assurer la réussite

d’une séance de remue-méninges ?
Bien s’organiser
• Collez au mur trois ou quatre grandes feuilles ; collez-en plus si
vous êtes nombreux, car mieux vaut en avoir trop que pas
assez.
• Placez-vous de façon à ce que tous les participants voient

clairement ces feuilles.
• Nommez deux preneurs de notes : un en titre et un suppléant.

Au besoin, le suppléant assistera le preneur de notes ou le
relaiera. Choisissez des coéquipiers qui écrivent lisiblement et
rapidement.
• Nommez un animateur. Il assurera un certain ordre et

empêchera que l’exercice ne tourne à la cacophonie la plus
totale.
• Déterminez à l’avance le nombre d’éléments à recueillir (exemple :

« Il nous faut 15 causes possibles avant de passer à l’étape
suivante ») ou la durée d’une tâche (exemple : « On travaille là-
dessus 10 minutes au maximum et après on passe au tri »).
• Choisissez le type de remue-méninges le mieux adapté aux

besoins de votre groupe et du contexte.
• Effectuez ensuite l’un des trois types de remue-méninges en

respectant les indications données dans cette section.
206
14 • LE REMUE-MÉNINGES (BRAINSTORMING)
Suivre quelques règles importantes

• Osez vous exprimer… même si votre idée vous paraît super-
flue, superficielle ou redondante (cette idée peut en amener
plusieurs autres… géniales).
• Ne discutez pas des idées émises, ne les jugez pas et ne les

évaluez pas (vous devrez faire ce travail, mais plus tard).
• Inspirez-vous des idées émises pour en concevoir de nouvelles.

On appelle cela « faire du taxi-bottine avec les idées des
autres » !
Quelques trucs pour le preneur de notes

• Tenez-vous près des grandes feuilles de papier et prêt à écrire,
crayon en main.
• Lorsque vous arrivez en bas d’une feuille, déplacez-vous tout

de suite vers la suivante pour indiquer que vous êtes prêt à
écrire la suite.
• Ne conservez que les mots clés (importants) en laissant tomber

les articles : vous gagnerez du temps et aiderez les participants
à garder le rythme.
• Écrivez lisiblement, car tous les participants doivent pouvoir

lire vos notes sans difficulté.
Comptez de 10 à 20 minutes. Vous pouvez ajouter à la durée prévue

1 ou 2 minutes si vous en avez besoin pour faire le tour de la question.
207
e outil
Le vote « mesuré »
(weighted voting)
D
urant un exercice de vote « mesuré » (weighted voting), cha-
cun des membres de l’équipe répartit un nombre de votes
déterminé à l’avance entre différentes options selon ses
préférences et son jugement. Il s’agit là d’une méthode simple et rapi-
de pour connaître l’opinion de votre équipe. Le côté intéressant de cet
outil, c’est qu’il vous permet d’obtenir en même temps l’opinion per-
sonnelle de chacun des coéquipiers et celle de l’équipe entière.
Utilisé à la 1re étape (Cerner le problème), le vote mesuré révèle

l’importance que l’équipe accorde aux différents éléments du problème.
On l’emploie aussi à la 3e étape (Choisir la solution la plus efficace et
préparer sa mise en place), pour connaître les préférences de chacun à
propos des diverses solutions possibles. Servez-vous des résultats… et
de votre jugement pour entamer une discussion, clarifier les percep-
tions et orienter les actions… et non pour prendre une décision !
209
Comment utiliser le vote « mesuré » ?
Tracez un tableau sur une ou plusieurs grandes feuilles de papier.

Inscrivez chaque élément du problème ou chaque solution possible en
haut de chaque colonne (ce sera le titre de la colonne) et écrivez les
noms des participants au début de chaque rangée. Ajoutez une colonne
pour inscrire le nombre de votes total dont disposera chaque équipier
et une ligne où vous mettrez le total des scores pour chaque élément
ou solution. Voici un exemple :
Éléments Mesures de Courts Budget Procédure Total de

sécurité délais limité désuète votes
Noms déficientes disponibles
Pierre
Louise
Dominique
Hubert
Jacqueline
TOTAL :
Déterminez le nombre de votes à répartir. Il doit être égal à 1,5 fois

le nombre d’options (par exemple : pour 4 solutions possibles, chacun
a droit à 6 votes ; pour 6 éléments du problème, 9 votes ; pour 10,
15 votes).
Répartissez individuellement les votes entre les différentes options.

Le total ne doit pas dépasser le nombre attribué à chacun.
Compilez les scores. Pour effectuer cette opération, nous vous

suggérons de suivre l’une de ces deux directives :
a) confiez la compilation des scores au preneur de notes dès que

la période de réflexion est terminée ;
210
15 • LE VOTE « MESURÉ » (WEIGHTED VOTING)
b) laissez chaque coéquipier inscrire lui-même ses résultats dès

qu’il a fini sa répartition.
Additionnez les scores obtenus.
Voici un exemple : à la 1re étape, une équipe évalue la perception

qu’elle a de 4 éléments d’un problème, ce qui donne 6 votes à chacun
(4 fois 1,5).
Éléments Mesures de Courts Budget Procédure Total de

sécurité délais limité désuète votes
Noms déficientes disponibles
Pierre 3 1 2 6
Louise 2 1 1 2 6
Dominique 3 1 2 6
Hubert 2 1 1 2 6
Jacqueline 2 1 1 2 6
TOTAL : 12 4 4 10 30
En examinant les résultats de cet exemple, on voit que les coéqui-

piers perçoivent les mesures de sécurité déficientes et la procédure
désuète comme des éléments importants du problème. Ils vont donc en
tenir compte pour formuler le problème.
Prévoyez de 5 à 15 minutes au total, selon le nombre de votes à

partager. Répartir 6 votes entre 4 options prend à peine une minute,
tandis que répartir 15 votes entre 10 éléments demande un peu plus de
réflexion.
211
e outil
Le vote pondéré
L
e vote pondéré est un outil simple pour connaître l’opinion de
l’équipe. Il s’agit de classer différents thèmes par ordre d’im-
portance. Prenons un exemple. Votre équipe envisage cinq
solutions possibles. Le vote pondéré réclame que chacun des coéqui-
piers classe les solutions selon ses préférences :
• cinq points pour la plus intéressante ;
• quatre points pour celle un peu moins intéressante que la première ;
• trois points pour celle un peu moins intéressante que la deuxième ;
• et ainsi de suite pour les deux autres solutions.
Et voilà ! En quelques minutes seulement, vous connaissez l’opi-

nion de tous vos coéquipiers. Le vote pondéré est utilisé à la 1re étape
(Cerner le problème) pour connaître l’importance qu’accorde chaque
213
membre de l’équipe aux éléments du problème. Il est aussi employé à

la 3e étape (Choisir la solution la plus efficace et préparer sa mise en
place) pour obtenir un aperçu des préférences des membres de l’équipe
à propos des différentes solutions possibles.
Le vote pondéré donne des résultats intéressants pour pousser plus

loin les investigations. Par exemple, il se pourrait très bien que la per-
ception ou les opinions ne soient plus les mêmes après vos échanges.
C’est tout à fait acceptable et normal.
Comment utiliser le vote pondéré ?
Tracez un tableau sur une ou plusieurs grandes feuilles de papier.

Inscrivez chaque élément du problème ou chaque solution possible en
haut de chaque colonne (ce sera le titre de la colonne) et écrivez les
noms des participants au début de chaque rangée. Ajoutez une ligne
pour mettre le total des scores pour chaque élément ou solution. Voici
un exemple :
Solution Augmenter Allonger la Ajouter 2 Solliciter

la période de période de personnes- par
Nom formation sollicitation ressources téléphone
Pierre
Louise
Dominique
Hubert
Jacqueline
TOTAL :
Inscrivez individuellement l’ordre d’importance de chacun des élé-

ments. Dans l’exemple ci-dessus, la solution la plus intéressante aura
quatre points, la deuxième, trois points, et ainsi de suite.
214
16 • LE VOTE PONDÉRÉ
Reportez les scores de chaque élément sur le grand tableau. C’est le

travail du preneur de notes.
Additionnez les scores obtenus.
Exemple : les coéquipiers indiquent leur préférence à propos de qua-

tre solutions possibles.
Solution Augmenter Allonger la Ajouter 2 Solliciter

la période de période de personnes- par
Nom formation sollicitation ressources téléphone
Pierre 4 1 3 2
Louise 3 2 4 1
Dominique 4 2 3 1
Hubert 4 1 3 2
Jacqueline 3 2 4 1
TOTAL : 18 8 17 7
Les scores montrent que les coéquipiers préfèrent augmenter la

période de formation et ajouter deux personnes-ressources. Les deux
autres solutions ne sont pas rejetées pour autant.
Prévoyez de 5 à 15 minutes pour effectuer cet exercice, selon le

nombre d’éléments du problème ou le nombre de solutions à évaluer.
215
Bibliographie annotée
Si vous désirez approfondir une question en particulier, voici de bonnes

références, présentées en ordre d’intérêt.
La réingénierie des processus administratifs, Harrington, H. James,

Éditions Transcontinental, 410 p.
Écrit par un grand spécialiste de l’approche qualité, ce livre
plein d’exemples et de graphiques est axé sur l’amélioration
des processus administratifs, tels que l’embauche, la comptabi-
lité, la recherche et le développement, la paie, etc.
La qualité dans l’entreprise, Allais, M.-C., Les éditions Foucher, 112 p.

Une plaquette synthèse sur l’approche qualité qui illustre de
façon assez simple quelques outils utilisés en résolution de
problèmes, par exemple le diagramme causes-effet, la feuille de
relevés et l’analyse de Pareto.
217
Les outils des cercles et de l’amélioration de la qualité, Monteil, B., M.

Périgord et G. Raveleau, Les Éditions de l’organisation, 420 p.
Le chapitre portant sur l’analyse causes-effet (ou d’Ishikawa)
décrit et illustre bien les différents types de diagrammes causes-
effet.
Manual for Force Field Analysis : A Problem-Solving System, Baker,

Rodney R. et Paris, Norman, Éditions TMS, 20 p.
Pour ceux qui veulent en connaître davantage sur la technique
d’analyse du champ de forces de Kurt Lewin.
Les cercles de qualité français, Raveleau, Gilbert et Françoise Marinier,

Entreprise moderne d’édition, 221 p.
Le chapitre traitant de la méthodologie des cercles de qualité
donne une description imagée de quelques outils employés
pour l’amélioration de la qualité et la résolution de problèmes.
Réunions, mode d’emploi, Doyle, M. et D. Straus, Presses Pocket, 301 p.

Un livre simple et intéressant, rempli de trucs pour rendre vos
réunions plus efficaces.
Une équipe du tonnerre, Labelle, G., collection Entreprendre, Éditions

Transcontinental, 184 p.
Pour évaluer la performance de votre équipe et contribuer au
développement de liens solides et productifs entre les coéquipiers.
Comment déléguer efficacement, Weiss, D. H., Presses Pocket, 90 p.

Petit guide pratique qui propose un mode d’emploi simple pour
transformer la délégation en outil de développement pour vos
collaborateurs.
Certaines grandes entreprises comme Xerox et Bridgestone-Firestone ont

conçu des guides maison sur la résolution de problèmes à l’intention de
leurs gestionnaires et de leurs employés. Faites une petite enquête
auprès de vos amis et confrères : ils utilisent peut-être un tel guide. Vous
pourriez l’emprunter. Une petite mise en garde cependant : avant de faire
une photocopie de ce document, demandez-en la permission !
218
Comment désamorcer Comment gérer un employé difficile
les conflits au travail Muriel Drolet avec Marie-Josée Douville
Ghislaine Labelle 27,95 $ • 200 pages, 2004
24,95 $ • 180 pages, 2005
Persuadez pour mieux négocier
Profession : vendeur au détail Alain Samson
Alain Samson 24,95 $ • 246 pages, 2003
19,95 $ • 231 pages, 2005
L’essaimage d’entreprises
L’entrepreneuriat au Québec Louis Jacques Filion, Danielle Luc
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L’art de négocier Devenez entrepreneur 2.0
Ministère de l’Industrie et du Commerce (version sur disquettes)
9,95 $ • 48 pages, 1998 Plan d’affaires
Alain Samson
La comptabilité de gestion 39,95 $ • 4 disquettes, 1997
Ministère de l’Industrie et du Commerce
9,95 $ • 48 pages, 1998 Profession : travailleur autonome
Sylvie Laferté et Gilles Saint-Pierre
La gestion financière 24,95 $ • 272 pages, 1997
Ministère de l’Industrie et du Commerce
9,95 $ • 48 pages, 1998 Des marchés à conquérir
Guatemala, Salvador, Costa Rica et Panama
Le marketing Pierre-R. Turcotte
Ministère de l’Industrie et du Commerce 44,95 $ • 360 pages, 1997
9,95 $ • 48 pages, 1998
La gestion participative
La vente et sa gestion Gérard Perron
9,95 $ • 48 pages, 1998
Comment rédiger son plan d’affaires
La gestion de la force de vente André Belley, Louis Dussault, Sylvie Laferté
9,95 $ • 48 pages, 1998
Communiquez ! Négociez ! Vendez !
Le marchandisage Alain Samson
9,95 $ • 48 pages, 1998
La formation en entreprise
La publicité et la promotion André Chamberland
9,95 $ • 48 pages, 1998
Profession : vendeur
La gestion des opérations Jacques Lalande
9,95 $ • 48 pages, 1998
Virage local
La gestion des stocks Anne Fortin et Paul Prévost
9,95 $ • 48 pages, 1998
Comment gérer son fonds de roulement
Les mesures légales et la réglementation Régis Fortin
9,95 $ • 48 pages, 1998
Des marchés à conquérir
La sécurité Chine, Hong Kong, Taiwan et Singapour
Ministère de l’Industrie et du Commerce Pierre R. Turcotte
9,95 $ • 48 pages, 1998 29,95 $ • 300 pages, 1995
La qualité des services à la clientèle De l’idée à l’entreprise
Ministère de l’Industrie et du Commerce Mel Ziegler, Patricia Ziegler et Bill
9,95 $ • 48 pages, 1998 Rosenzweig
Comment gagner la course à l’exportation 29,95 $ • 364 pages, 1995
Georges Vigny Entreprendre par le jeu
27,95 $ • 200 pages, 1997 Pierre Corbeil
La révolution du savoir dans l’entreprise 19,95 $ • 160 pages, 1995
Fernand Landry Donnez du PEP à vos réunions
24,95 $ • 168 pages, 1997 Rémy Gagné et Jean-Louis Langevin
21,95 $ • 128 pages, 1995
Faites sonner la caisse L’entreprise familiale
Alain Samson (2e édition)
24,95 $ • 216 pages, 1995 Yvon G. Perreault
24,95 $ • 292 pages, 1993
En affaires à la maison
Yvan Dubuc et Brigitte Van Coillie-Tremblay Le crédit en entreprise
26,95 $ • 344 pages, 1994 Pierre A. Douville
19,95 $ • 140 pages, 1993
Le marketing et la PME
Serge Carrier La passion du client
29,95 $ • 346 pages, 1994 Yvan Dubuc
24,95 $ • 210 pages, 1993
Mettre de l’ordre dans
l’entreprise familiale Entrepreneurship technologique
Yvon G. Perreault Roger A. Blais et Jean-MarieToulouse
19,95 $ • 128 pages, 1994 29,95 $ • 416 pages, 1992
Famille en affaires Devenez entrepreneur
Alain Samson en collaboration avec Paul (2e édition)
Dell'Aniello Paul-A. Fortin
24,95 $ • 192 pages, 1994 27,95 $ • 360 pages, 1992
Profession : entrepreneur Correspondance d'affaires
(2e édition) Brigitte Van Coillie-Tremblay, Micheline
Yvon Gasse et Aline D'Amours Bartlett et Diane Forgues-Michaud
21,95 $ • 140 pages, 1993 24,95 $ • 268 pages, 1991
Entrepreneurship et développement local
Paul Prévost
24,95 $ • 200 pages, 1993
COMMENT
RESOUDRE
LES PROBLEMES
EN ENTREPRISE
Un taux de retour de marchandise élevé, des produits défectueux à l’issue
de la chaîne de production, des clients qui attendent trop longtemps au
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de projet, vous trouverez dans ce livre la marche à suivre pour résoudre le
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Grâce à la méthode OUPS, apprenez à :
utiliser 16 techniques d'analyse éprouvées en résolution de problèmes ;
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Écrit dans un langage clair et ponctué de multiples exemples tirés de la
réalité des entreprises, cet ouvrage vous aidera à venir à bout de toutes les
difficultés.
Spécialiste en résolution de problèmes, Lise

Frève est intervenue, en 20 ans de carrière,
auprès de centaines de superviseurs et de ges-
tionnaires. Détentrice d’une maîtrise en
administration (gestion de la productivité
humaine), elle est l’auteure de Former pour
réussir et coauteure de Encaisser un échec
comme on encaisse un chèque.
Rayons librairie
Entrepreneurship, affaires, gestion
ISBN 2-89521-090-X
ISBN 2-89472-309-1

Comment Résoudre Problèmes en Entreprise (Lise Févre)

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Comment Résoudre Problèmes en Entreprise (Lise Févre)

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Lise Frève

Analyser les causes du problème

Choisir la solution la plus efficace

Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement du

J e dédie ce livre à tous les superviseurs, chefs d’équipe et employés

Je veux remercier en particulier Marc Chiasson, qui m’a accordé un

Je remercie également Bernard Brisson, Lorraine Lemaire, Manon

Encaisser un échec comme on encaisse un chèque, en collaboration avec

Former pour réussir, collection Entreprendre, 2002, 202 p.

Superviser dans le feu de l’action, en collaboration avec Marc Chiasson,

Produire un énoncé du problème en une phrase claire 30

Bibliographie annotée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Durant les réunions de travail, certains membres de votre équipe

tenter de résoudre le problème de l’équipe. En cas de désaccord, les

Les qualités humaines utiles

Lorsque vous amorcez le processus de résolution d’un problème,

Vous trouvez la comparaison amusante ? Alors, imaginez-vous à

LES 7 QUALITÉS QUI FACILITENT LA RÉSOLUTION D’UN PROBLÈME

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2. La curiosité. Un jour, l’archéologue découvre des semences dans un cercueil. Cette

3. L’esprit de participation. Le responsable d’une fouille archéologique travaille avec un

4. La rigueur. Avant de commencer les fouilles, l’équipe de recherche archéologique

6. La patience. Brosse à dents et petits instruments à la main, l’archéologue déterre déli-

7. La faculté d’analyse. Un archéologue peut déterminer la rigueur d’un hiver à partir

Quelques précisions sur la formule OUPS

Pour résoudre un problème, bien des personnes procèdent par

LES 4 ÉTAPES DU PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

1re étape : Cerner le problème

2e étape : Analyser les causes du problème

3e étape : Choisir la solution la plus efficace et préparer sa mise en œuvre

4e étape : Mettre en œuvre la solution et évaluer son efficacité

La méthode de résolution de problèmes exposée dans ce livre

Observer les faits La résolution de problèmes repose en grande partie sur le

Produire Les données recueillies permettent de

L’efficacité de vos réunions de travail aura un impact direct sur la

Choisissez un moment de la journée propice aux échanges cons-

Préparez le matériel nécessaire. Assurez-vous, la veille, que la salle

Installez-vous correctement. Pour que votre travail soit fructueux,

Nommez un animateur. Vous confierez à l’animateur la tâche de

Sans animateur, vous risqueriez de vous éparpiller et de perdre un

Chargez deux personnes de prendre des notes. L’une sera chargée

a) Durant un exercice (comme un remue-méninges, ou brain-

b) La prise de notes demandant de la concentration et de l’atten-

Préparez un ordre du jour. Déterminez d’abord la durée et le but de

OBJECTIF DE LA RÉUNION : CERNER LE PROBLÈME À RÉSOUDRE

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2e exemple : Toujours selon votre ordre du jour, vous avez bien

Soyez attentif aux signes de ralentissement. Un exercice qui se pro-

Recherchez l’accord de tous lors des prises de décision. Les diver-

Ne remettez jamais une décision à plus tard… sauf quand il vous

Effectuez un compte-rendu de chaque réunion. Utilisez les informa-

Datez et conservez précieusement les grandes feuilles utilisées durant

Observer… et réagir autrement

OUTILS UTILISÉS À CETTE ÉTAPE

Remue-méninges, ou brainstorming (p. 203)

Avant de se lancer dans des fouilles, les archéologues consultent les

Observer… et réagir autrement

Cela fait maintenant plus de 10 ans que nous enseignons la résolu-

En tout premier lieu, prenez quelques minutes pour brosser, avec

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