Institut National de la Jeunesse et des Sports (INJS), Sciences et Techniques de l’Animation Socio-Éducative (STASE)

Année académique 2021-2022

INSTITUT NATIONAL DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS

(INJS)

PSYCHOLOGIE SOCIALE

FONCTIONNEMENT DU GROUPE
ET
COMMUNICATION EN GROUPE
Sciences et Techniques d’Animation Socio-Éducative
STASE
Licence 2

SUPPORT COMPLEMENTAIRE

Préparé par François Joseph AZOH

Professeur d’Université
École Normale Supérieure d’Abidjan

Avec la collaboration de :
Dr. Méité ZOUMANA et
Dr. Moustapha SYLLA
Enseignants à l’INJS
Table des matières
A. L’ETUDE DU GROUPE ET SON FONCTIONNEMENT .......................................... 3
CULTURE SOCIALE ET CULTURE INSTITUTIONNELLE ............................................ 4
Culture Globale de la société ............................................................................. 4
Définition des valeurs ....................................................................................... 4
Culture Institutionnelle ..................................................................................... 5
LES BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’INDIVIDU .................................................. 7
LES BESOINS .................................................................................................. 7
LES MOTIVATIONS ........................................................................................... 8
LA DYNAMIQUE DE GROUPE OU LES PROCESSUS DE LA VIE EN GROUPE ............... 9
La cohésion .................................................................................................... 10
Le contrôle social ou la pression au conformisme ................................................ 11
Les relations socio affectives ............................................................................ 12
Le leadership .................................................................................................. 12
La pensée de groupe ....................................................................................... 15
LA PRISE DE DECISIONS ET LA RESOLUTION DE PROBLEMES DANS LE GROUPE .... 17
DEFINITION ................................................................................................... 17
LES ETAPES DU PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME .............................. 18
LA PRISE DE DECISION ................................................................................... 19
LES PROCESSUS DU CHANGEMENT DANS LE GROUPE ......................................... 20
DEFINITION ................................................................................................... 20
LES DIFFICULTES OU LES RESISTANCES DANS LE CHANGEMENT ......................... 20
POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT ................................................................... 21
LES ATTITUDES ET LE CHANGEMENT................................................................. 23
B. LA COMMUNICATION DANS LE GROUPE ....................................................... 28
LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION ............................................................ 29
COMMUNICATION ET RUMEUR .......................................................................... 29
LA GESTION ET LA RESOLUTION DES CONFLITS PAR LA COMMUNICATION ........... 30
ANNEXES ....................................................................................................... 36

2
A. L’ETUDE DU GROUPE ET SON FONCTIONNEMENT

3
CULTURE SOCIALE ET CULTURE INSTITUTIONNELLE

Culture Globale de la société

La culture sociale se présente comme l’ensemble des valeurs, des conceptions, des coutumes
(traditions) et croyances qui déterminent les comportements et la vie des membres d’une société.
En règle générale, la culture est un ensemble de significations et de symboles qu’un groupe de
personnes ont en commun : des coutumes, des usages, des traditions etc.
La culture comporte des aspects intellectuels (connaissances ou savoirs), des aspects moraux, sociaux
(règles de la vie sociale, normes ou savoirs être), des connaissances pratiques (savoirs faire).

C’est donc la culture qui fonde les comportements (alimentaires, vestimentaires, etc.) et les pratiques
(rituelles, religieuses, d’accueil, etc.) en cours dans les sociétés humaines.
Elle détermine ainsi les comportements valorisés/dévalorisés, les domaines sacrés/accessibles et
réglemente toutes les pratiques par les récompenses et sanctions.

Définition des valeurs

Une valeur correspond à une conviction profonde et relativement stable quant à la supériorité
d’un mode de conduite ou d’un objectif de vie.

Par mode de conduite, on entend une valeur instrumentale correspondant à une manière habituelle de
se comporter avec les gens, avec les choses : travailler fort, faire confiance.

Par objectifs de vie, on entend une valeur terminale qui correspond à des situations que l’on cherche à
vivre, à atteindre : la liberté, le plaisir, l’égalité, etc.

Les valeurs sont donc des idéaux abstraits certes mais qui influencent toute notre existence. Elles ne
sont pas organisées par le hasard. Chacun de nous a son agencement personnel, chacun des groupes
auxquels il nous arrive de participer dans la vie de tous les jours a sa propre organisation, sa propre
échelle des valeurs. C’est ce qui guide en grande partie nos attitudes par rapport au monde. Le
système de valeurs correspond à notre façon de penser, à l’ensemble des croyances qui traduisent nos
attitudes et notre comportement.

4
Culture Institutionnelle
Toute organisation est une micro-société qui regroupe des individus provenant de diverses cultures
sociales. Elle a donc besoin de fonder son existence et son organisation.
Pour ce faire, elle élabore une culture en tant qu’ensemble de valeurs, de principes fondamentaux, de
règles de fonctionnement, d’habitudes et de traditions qui influence le comportement des travailleurs, la
vie de l’organisation et la dynamique en son sein.

Dans une organisation, « la culture organisationnelle est l’ensemble des hypothèses de base
qu’un groupe donné a inventées, découvertes ou développées en apprenant à faire face à ses
problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et qui ont suffisamment bien marché
pour être considérées comme étant la juste manière de penser, percevoir et sentir vis-à-vis de
ces problèmes ».

La culture d’une institution comprend les valeurs dominantes, les normes partagées, la philosophie et
les règles du jeu qui construisent l’esprit (le sentiment ou le climat) de l’organisation. Ainsi toute
culture d’entreprise se traduit par des comportements observables (rituels, relation d’influence
réciproque, style de communication, etc.).

Elle correspond à l’ensemble des croyances et des attentes partagées par les membres d’une
entreprise. Elle comprend les normes comportementales, les valeurs partagées, la philosophie et les
« règles du jeu » qui permettent d’agir ensemble et de parvenir à la réalisation des activités. Elle
conditionne la façon d’établir des relations avec les personnes extérieures à l’organisation (clients,
partenaires, etc.).

Dans toute institution, la culture se rencontre dans des domaines tels que l’organisation du travail, la
gestion du temps, la formation, l’accueil, l’organisation de l’espace de travail, la sécurité, l’hygiène, le
mobilier, le confort, le style d’influence, etc.
Tous ces domaines traduisent la culture d’entreprise et se présentent comme des facteurs de lisibilité
du fonctionnement de l’organisation.

Par exemple, la communication au sein de l’entreprise participe de la culture car elle détermine la
qualité et la quantité des échanges en même temps qu’elle influence les relations interpersonnelles et
les relations de travail. Ainsi, le type de communication privilégié dans l’entreprise et la place qui lui est

5
accordée sont donc la traduction de valeurs qui tiennent à des croyances développées suite aux
diverses expériences de l’organisation.
La communication s’intègre donc dans la stratégie de l’entreprise et concourt à la réalisation des
objectifs.

En définitive, la culture d’une institution ou d’un groupe s’analyse en termes d’adaptation ou

d’inadaptation face à l’environnement. Et toute culture est en évolution constante pour être en
adéquation avec les hommes et le milieu en vue d’une plus grande efficacité.
Le changement sinon l’adaptation de la culture organisationnelle (d’une groupe de longue vie) exige du
temps et c’est le personnel cadre qui assure principalement cette mission de transformation et de
diffusion des valeurs au sein de l’entreprise.

Il est important de proposer au quotidien les comportements adaptés en même temps qu’il faut rester
attentif aux évolutions de l’environnement humain, social et professionnel.

6
LES BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’INDIVIDU
L’être humain parvient à agir parce qu’il est poussé par une force, une énergie. On parle aussi de
volonté, de vitalité, de désir ou de puissance d’action.
Ce qu’il peut faire tient donc de ses besoins et motivations qui sont liés à sa culture, à son éducation et
à sa personnalité.

Le besoin se présente par conséquent comme une nécessité, un élément vital qui rend tout
développement impossible s’il est absent, une donnée sans laquelle la vie ne peut se poursuivre.

LES BESOINS
Les besoins de l’être humain sont nombreux allant de ce qui est fondamental pour la vie physique à ce
qui est important pour vivre en société. On peut toutefois retenir les besoins essentiels selon 4 courants
de pensée.
1. Le modèle de Abraham Maslow (1943)

▪ Les besoins physiologiques qui sont importants pour la vie tels que l’eau, les aliments, la
chaleur, le sommeil, la pulsion sexuelle, etc.
▪ Les besoins de sécurité qui visent la protection du corps contre les agressions de la
nature (avoir une maison, se vêtir, etc.), les maladies ou du fait du fonctionnement social
(perdre son emploi)
▪ Les besoins d’appartenance ou besoins sociaux sont en rapport avec le besoin
d’entretenir des relations interpersonnelles avec les autres, le besoin d’appartenir à un
groupe (famille, association, etc.)
▪ Les besoins de considération ou d’estime qui sont en rapport avec le besoin d’être aimé,
apprécié, reconnu, respecté, etc.
▪ Les besoins d’autoréalisation qui renvoient aux besoins de se réaliser au plan social et
personnel, d’exercer sa créativité et son imagination dans les domaines technique,
artistique, intellectuel, etc.

2. Le modèle ERG (ou SRP) de Aldelfer (1969) qui permet de distinguer trois catégories de
besoins :
• Les besoins d’Existence (Subsistance) qui renvoient à des besoins primaires et physiques.
Ils sont liés aux besoins matériels (eau, nourriture, air, etc.), aux avantages sociaux et aux
conditions de travail ;
• Les besoins de sociabilité (Relatedness ou Relations) qui se rapportent aux besoins de
relations interpersonnelles, c’est-à-dire les exigences d’établir et d’entretenir des relations
interpersonnelles (famille, amis, collègues de travail, voisins du quartier, etc.) ;

7
 • Les besoins de développement (Growth) ou progression de qui sont liés aux besoins de
création, de réalisations significatives, d’utilisation et d’amélioration des compétences. Ils
sont liés aux besoins d’apporter une contribution créatrice et productive à son travail.

Ces besoins sont en apparence hiérarchisés allant de besoins primaires à des besoins secondaires.
Mais en réalité, ils peuvent apparaître en même temps selon les situations (événements), les espaces
(urbain ou rural) et les personnes.

LES MOTIVATIONS
La motivation est au départ de l’action et elle constitue une énergie, une force que détient toute
personne. Elle guide, oriente le parcours de tout individu de telle sorte que toute motivation conduit à
procurer un type particulier de satisfaction.
On peut ainsi distinguer trois catégories principales de motivations :

Les motivations orientées vers l’amour de soi-même (ou motivations narcissiques) visent
l’expression et la réalisation de soi-même. Ces motivations utilisent les ressources de notre propre
corps, de notre personnalité, reflètent nos exigences intérieures et traduisent l’amour de soi-même.

Les motivations orientées vers l’univers matériel (ou motivations concrètes) s’intéressent aux
objets en général. On rencontre donc :

▪ Les motivations orientées vers l’exploration, la découverte, l’invention et cela va de la

simple curiosité aux découvertes élaborées (recherche scientifique) en passant par celles
de l’inventeur ;
▪ Les motivations orientées vers l’action sur le monde et qui conduisent à des résultats
concrets tels que bâtir, créer une entreprise, etc. ;
▪ Les motivations de réalisation orientées vers les autres et qui visent des résultats concrets
à travers l’action sur les autres tels que vendre, convaincre, etc.

Les motivations orientées vers les autres (ou motivations affectives) qui visent les satisfactions
que d’autres humains peuvent apporter. Il s’agit de rechercher ou de donner de l’amour (attentionné,
serviable, sympathique, etc.) ou encore se faire reconnaître par les autres.
Les besoins et motivations conditionnent la vie de l’individu et ses relations avec ses partenaires. Toute
personne cherche à combler ses besoins et satisfaire ses motivations pour conserver un équilibre
favorable à la vie en société.
Aussi de nombreuses tensions internes à l’individu proviennent-elles de la non satisfaction des besoins
et la non réalisation des motivations. Il en est de même des conflits qui naissent entre les personnes et
au sein des groupes du fait des besoins et motivations qui n’ont pas obtenus une réponse appropriée.

8
LA DYNAMIQUE DE GROUPE OU LES PROCESSUS DE LA VIE EN GROUPE

La dynamique de groupe désigne l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus

psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux
appelés aussi « groupes restreints », composés de 4 à environ 20 individus, durant leur activité en
commun.
Tout groupe est traversé par des forces positives et négatives. Les forces au sein d’un groupe
s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou
les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son
existence et l’atteinte des objectifs fixés. La constitution et l’animation de groupes sont inhérentes au
métier d’animateur.

La dynamique de groupe est régie par un « champ de forces » qui exercent parallèlement leur influence
: rôles, moyens de communication, type de leadership, normes et valeurs collectives, buts que le
groupe se donne et actions qu'il mène, etc.

1. Le courant dynamique de Kurt LEWIN

Il se fonde sur 2 idées essentielles :

1) le comportement de l’individu ou du groupe est toujours déterminé par des éléments de

l’environnement psychologique ou social qui constituent le champ.

2) le groupe doit être considéré comme un ensemble des personnes interdépendantes. Il constitue un
tout, une organisation et non une juxtaposition ou une collection d’individus.

Le groupe est donc un système doté d’énergie sous la forme de tensions positives et négatives
qui correspondent au jeu des désirs et des défenses. La vie du groupe va consister en une suite
d’opérations visant à résoudre ces tensions et à rétablir un équilibre plus ou moins stable.

Le groupe est par ailleurs soumis à des forces externes (environnement) et des forces internes (liées
aux membres du groupe et à la nature des interactions) qui créent des tensions.

Les tensions positives résultent d’une volonté d’atteindre les objectifs et déterminent les
comportements. C’est la fonction de production qui vise la réalisation des objectifs et est centrée sur
la tâche.

Les tensions négatives sont en rapport avec les problèmes relationnels qui peuvent perturber le
fonctionnement du groupe : c’est la fonction d’entretien. Elle se traduit sous deux formes différentes et
complémentaires qui sont :

1) la fonction de facilitation qui est centrée sur les échanges dans le groupe et qui vise
l’expression et la participation de l’ensemble des membres du groupe ;

9
 2) la fonction de régulation qui vise le règlement des conflits internes au groupe ou du moins
leur maintien à un niveau acceptable pour permettre aux fonctions de facilitation et de production de se
réaliser.

Le fonctionnement du groupe est fonction d’une répartition adéquate de l’énergie d’une phase à l’autre
dans l’évolution du groupe.

Le groupe est donc une totalité dynamique qui détermine le comportement de ceux qui en font partie.
C’est le groupe, la situation de groupe qui détermine les individus et non les individus qui déterminent le
groupe.

2. Le courant interactionniste

Le point qui est essentiel pour ce courant est l’interaction, les échanges interindividuels, la
communication qui est génératrice du groupe.

Le groupe fonctionne à partir d’une situation qui comporte des caractéristiques objectives et subjectives
(significations que lui attribuent les membres du groupe ou représentations de la situation).

La situation qui est à l’origine de l’action du groupe implique 3 types de données :

1. les conditions objectives en fonction desquelles l’individu ou le groupe doit agir, c’est-à-dire la
totalité des valeurs économiques, religieuses, sociales, intellectuelles, etc. qui affectent
directement ou indirectement le statut conscient du sujet ou du groupe ;

2. les attitudes préexistantes de l’individu ou du groupe qui ont une influence sur les
comportements ;

3. la définition de la situation c’est-à-dire « la conception plus ou moins claire des conditions

objectives et la conscience des attitudes ».

La dynamique de groupe repose donc sur une série de processus qui sont les suivants :

La cohésion
Elle correspond à une force d’attraction du groupe pour chaque membre, ce qui assure le
rapprochement entre les membres. La cohésion structure le groupe au plan de la coordination des
efforts et du moral du groupe.

Le niveau de cohésion du groupe peut être affecté de façon positive ou négative par certains facteurs
qui sont :

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 ▪ L’homogénéité du groupe qui favorise la cohésion interne du fait de la similitude (ou
équivalence) des statuts. En effet, les différences de statuts font apparaître des différences
d’intérêt, ce qui réduit le niveau de cohésion du groupe.

▪ La menace externe renforce la cohésion interne du groupe qui a besoin d’assurer sa défense
pour sauvegarder son existence.

▪ La compétition intergroupe (opposée à la compétition intragroupe) accroît la cohésion interne.

Le tableau qui suit résume les facteurs qui influencent la qualité de la cohésion dans le groupe :

Facteurs favorables à la cohésion Facteurs défavorables à la cohésion

Homogénéité Hétérogénéité
Accord sur les buts Désaccord sur les buts
Attrait pour l’appartenance au groupe Absence d’intérêt pour le groupe
Fréquence des interactions Rareté des interactions
Existence d’une menace extérieure Absence d’une menace extérieure
Proximité physique Distance physique entre les membres
Leadership démocratique Leadership autocratique
Bonne communication Mauvaise communication
Compétition intergroupe Compétition intragroupe
Répartition claire des rôles Ambiguïté des rôles

Le contrôle social ou la pression au conformisme

Ce processus influence les membres du groupe et exerce une pression au conformisme selon des
comportements particuliers. Cette pression est très forte pour les personnes qui souhaitent conserver
leur appartenance au groupe ou en raison de la personnalité des individus.

Cette pression au conformisme peut installer l’uniformité, l’unanimisme et faire naître des
comportements de la marge, de l’anticonformisme pour proposer d’autres modalités de pensée ou
d’action.

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Les relations socio affectives
Dans le groupe, tout individu est relié aux autres par un ensemble de liens affectifs positifs et/ou
négatifs. Ces liens se construisent sur la base d’éléments objectifs (réels) ou subjectifs (vécu). Ils ne
sont pas stables, évoluent dans le temps et en fonction des situations et activités.

Les relations affectives sont de 3 ordres :

▪ Positif : l’attirance, la sympathie

▪ Neutre : l’indifférence

▪ Négatif : la répulsion, le rejet, l’antipathie

Le test sociométrique (questions sur les choix) permet de réaliser un sociogramme et de dégager des
indices sociométriques.

▪ Indices socio affectifs positifs qui correspondent au nombre de choix reçus (= popularité), au
nombre de choix émis (= expansivité positive ou ouverture), au nombre de choix réciproques (=
insertion positives).

▪ Indices socio affectifs négatifs qui traduisent le nombre de rejets reçus (= exclusion), au
nombre de rejets émis (= expansivité négative ou fermeture), au nombre de rejets réciproques
(= insertion négative).

Ces différents indices permettent de connaître l’image de soi dans le groupe (l’image que chacun a
de lui-même dans le groupe) et l’image de soi chez les autres (perception de soi par les membres du
groupe).

Dans le groupe, une énergie affective circule entre les membres et elle varie en intensité selon les
moments. La connaissance de ces relations socio affectives présente de l’intérêt car les différentes
activités sont influencées par le climat relationnel. Cette connaissance permet une organisation plus
cohérente au sein du groupe et prévient des tensions qui peuvent survenir.

Le leadership
a) définition

Cette notion, loin d’être une conception de la mode ou une abstraction est en réalité un instrument, un
moyen qui influence les relations dans le groupe et détermine leurs orientations.

Le Leadership correspond à un mode, à un style, à une méthode de gestion ou d’organisation qu’utilise

le sujet qui conduit un ensemble d’individus.

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Le leader (du mot anglais « conducteur ») est celui qui assure le commandement, la direction d’un
groupe, qui en est le chef ou le porte-parole. Il s’agit là d’un rôle fondamental dans un groupe puisque
c’est autour du leader que celui-ci va se structurer. Les recherches en psychologie sociale n’ont
toutefois jamais pu mettre en évidence l’existence de caractéristiques « innées » des leaders,
notamment une éventuelle vertu charismatique. L’autorité n’émane toutefois pas uniquement du leader :
la recherche considère plutôt l’autorité qui s’exerce à l’intérieur d’un groupe comme « une variable
continue », ce qui signifie que chaque individu possède une influence plus ou moins grande sur la
conduite du groupe.

C’est une influence exercée sur des personnes pour les faire agir. Ainsi la notion de Leadership
renferme des formes qu’il faut distinguer.

Le pouvoir renvoie à la Puissance, la Domination, la Force. Il est attaché à un statut et des rôles au
sein d’une organisation.

Il est défini par l’organisation et demeure donc une qualité extrinsèque, extérieure au sujet. Le pouvoir
est soutenu par des moyens (textes, etc.), dispose d’instruments de sanction et il ne souffre pas de
contestation. Il est fixé par l’organisation, imposé et connu de tous.

L’autorité est une compétence intrinsèque, déterminée de l’intérieur du sujet. Elle est librement
acceptée et reconnue par ceux sur qui elle s’exerce. Les personnes qui acceptent l’autorité n’ont subi
aucune pression actuelle ou virtuelle.

Quelques éléments de différenciation entre les deux types d’influence :

POUVOIR
relève du groupe secondaire (entreprise)
attaché à un statut, lié à l’organisation
comporte des moyens de sanction
visible par des signes extérieurs
utilise l’impératif
emploie la communication écrite
AUTORITE
s’inscrit dans le groupe primaire (équipe de travail)
dépend de l’individu et du groupe
ne comporte pas de moyens de pression
n’est pas visible
invite, suggère, propose
se sert de la communication directe, verbale

Le pouvoir ne prend son efficacité que dans la gestion des grands ensembles humains où les
situations sont impersonnelles et les relations formelles.

L’autorité intervient dans les petits groupes ou les relations interpersonnelles sont importantes,
fréquentes, riches et informelles.

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 b) leadership et gestion des groupes

Le leadership se présente sous différentes formes et on peut distinguer 6 types principaux :

• le type autoritaire qui utilise la concentration des informations et du pouvoir entre les mains du seul
leader ;

• le type bureaucratique qui emploie les règles et codes en vigueur pour régler les problèmes
humains (conflit, promotion) ;

• le type paternaliste envisage de répondre aux besoins des collaborateurs mais selon ses propres
vues ;

• le type consultatif prend l’avis des collaborateurs, les consulte mais se réserve le droit de décider
seul ;

• le type associatif, participatif ou démocrate partage les informations et les responsabilités avec les
collaborateurs ;

• le type non directif, permissif ou laisser-faire qui met l’accent sur la liberté afin de favoriser la
créativité et le développement de l’autonomie.

Ces différents types de gestion des groupes humains connaissent une certaine efficacité en fonction
des tâches et des compétences des membres. Chacun de ces styles présente des intérêts mais aussi
des limites de telle sorte qu’un style ne peut être développé de manière exclusive.

En effet, les différents types de leadership peuvent s’associer, se combiner en fonction de la situation
qui se présente. Toutefois, il faut prendre en compte :

La tâche à réaliser, son niveau de complexité ;

Le temps de réalisation de la tâche ;

Les compétences intellectuelles, techniques et psychosociales des membres ;

Les expériences et les styles de leadership habituellement rencontrés par les membres.

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 c) conséquences du leadership

Les différents styles de leadership influencent les relations interindividuelles, la motivation, le

rendement, le niveau de satisfaction au sein de l’entreprise.

▪ les membres du groupe connaissent des frustrations, les tensions au sein du groupe sont
importantes, les risques de sabotages sont grands, l’implication dans le développement des tâches
est faible : c’est le cas pour le leadership autoritaire, bureaucratique et paternaliste. Toutefois le
temps est géré avec efficacité et le rendement est important en quantité.

▪ les frustrations sont réduites, la participation et l’implication sont plus importantes, la créativité
prend place et les relations entre membres sont riches en quantité et en qualité : c’est le cas pour le
leadership consultatif et participatif.

Le rendement est plus riche en qualité du fait de la participation des différents membres de l’équipe
de travail mais ces types de leadership exigent plus de temps.

Le style de leadership n’est pas figé, rigide et se détermine à partir de la nature du groupe, des
objectifs, du temps de réalisation, des compétences des membres, etc. Ainsi, il s’agit de rechercher le
style le plus efficace en tenant compte de ces facteurs pour atteindre des résultats satisfaisants tant au
plan de la production que du climat relationnel au sein du groupe.

La pensée de groupe
Les critères précédents permettent de définir la notion de « pensée de groupe », distincte de la pensée
individuelle et se substituant à elle. Cette notion de « pensée groupale » est difficile à admettre par les
individus car ils doivent alors reconnaître qu’ils sont dépossédés d’une part importante de leur
autonomie de jugement au profit du groupe.

Le plus souvent nous considérons, en effet, le groupe comme un simple agrégat d’individus et nous
avons du mal à saisir le groupe comme un être ayant sa vie propre, ses opinions, sa pensée, ses
réactions, ses valeurs. Il existe ainsi une résistance spontanée à la perception de la « réalité groupale »,
par défense du moi contre sa dissolution ou contre l’angoisse de son assimilation.

En réalité, la vie de groupe pénètre partout dans notre individualité. Par un certain nombre d’aspects,
nos conduites échappent aux influences sociales :

• un « climat de groupe » peut changer notre conduite du tout au tout.

15
 • l’appartenance à un groupe nous fait adopter, à notre insu, des stéréotypes (image ou
représentation mentale du genre « cliché » qui résume les sentiments d’un groupe sur un autre
groupe, sous forme d’une opinion simpliste et stable, n’ayant rien d’objectif).

• l’appartenance à un groupe s’exprime par l’adoption spontanée de standards de conduite

(modèles en fonction desquels nous nous comportons et qui agissent à la manière des
principes moraux).

• le groupe primaire, en tant que groupe, exerce sur ses membres une pression de conformité
(exigence du groupe à l’égard de celui qui y participe, qui tend à unifier les conduites, les
opinions, les perceptions, les informations, les idées).

Janis définit la pensée de groupe comme la façon de penser de gens profondément engagés dans un
groupe ayant une forte cohésion, et manifestant une volonté excessive de parvenir à l'unanimité.

Aveuglés par leur volonté de maintenir l'harmonie du groupe, les membres commettent alors de graves
erreurs qui auraient été évitées autrement.

Janis a repéré plusieurs symptômes de la pensée de groupe :

a) l'illusion d'invulnérabilité, qui conduit à une sous-estimation des risques encourus ;

b) la rationalisation, qui interdit toute remise en question des décisions antérieures

c) la pression à la conformité, qui conduit les membres sceptiques du groupe à rentrer dans le
rang, après avoir subi les remarques ironiques de leurs collègues ; ou encore, les gardes de
l'esprit qui, à l'image des gardes du corps, ont pour fonction de protéger les responsables des
informations désagréables à entendre.

Selon Janis, il est cependant possible de se prémunir contre la pensée de groupe, en appliquant
quelques principes. Par exemple, le leader du groupe devrait se montrer impartial et permettre à chacun
d'exprimer ses objections et doutes éventuels. On devrait assigner à un ou à plusieurs membres du
groupe le rôle d'« avocat du diable ». Quand il est question des relations avec un groupe rival, il faudrait
prendre le temps de passer en revue tous les signaux d'alarme et d'identifier diverses possibilités
d'action de la part du rival.

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LA PRISE DE DECISIONS ET LA RESOLUTION DE PROBLEMES DANS LE GROUPE

La vie en groupe engendre inévitablement des difficultés liées à la tâche, à la méthode de

travail et aux relations interpersonnelles. Le groupe s’engage constamment dans une activité de
résolution de problèmes et de prise de décision. Cette activité qui est continue face à des problèmes
successifs, se présente comme un enchaînement de décisions orientées vers une décision commune et
finale et qui débouche sur un climat d’ouverture et d’entraide.

Toute cette activité contribue à satisfaire le besoin de chacun de s’allier à d’autres pour augmenter le
sentiment de compétence et le sentiment de sécurité.

Comment définir le problème ou comment le comprendre ?

DEFINITION

Le problème est une question non résolue dans une situation donnée. Il naît de la confrontation (ou de
l’intégration) des besoins et des objectifs des individus en relation ou opposition aux objectifs du groupe
(de l’organisation).

Le problème est aussi engendré par la non satisfaction des besoins psychologiques tels ceux relevant
de l’estime de soi dans le groupe, l’appartenance au groupe, etc.

Le problème est donc la perception ou l’interprétation du décalage (ou de l’incongruence) entre l’état
actuel et l’état désiré (ou imaginé) par l’individu ou le groupe. Le problème comporte une double
dimension à savoir :

▪ L’objectif qui relève de la tâche et des objectifs ;

▪ Le subjectif dans le fonctionnement du groupe qui est en rapport avec les relations
interpersonnelles.

La résolution du problème et des conflits dans le groupe conduit à l’état désiré qui correspond à la
solution désirée et au climat souhaité. Ainsi la capacité à résoudre les conflits et problèmes au sein d’un
groupe est un indice de bonne santé.

17
LES ETAPES DU PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME

Une première démarche propose de suivre les étapes suivantes pour résoudre un problème :

1) les objectifs : quel est l’état désiré vers lequel on veut se rendre (en termes de
connaissances, attitudes, comportements désirés) ;
2) recenser ce qui, à ce moment-ci, a été fait pour se rapprocher de cet état désiré ?
3) définir l’état actuel ou apparent ? Où en sommes-nous ? Sommes-nous satisfaits ?
4) si l’état présent n’est pas désirable :

• quelles sont les forces qui empêchent d’avancer ?

• quelles sont les solutions qui semblent appropriées ?

• quelles sont les connaissances nécessaires avant de proposer une solution ?

5) quelles sont les forces qui aident à avancer et comment les utiliser ?

6) établir un plan sommaire des activités, répartir les rôles et indiquer les résultats.

Une seconde démarche est proposée à savoir :

1. Définir le problème ou la situation ;

2. Produire et recueillir les idées sur le problème, les hypothèses ;
3. Evaluer les idées, les solutions ;
4. Choisir les solutions appropriées et prendre une décision ;
5. Passer à l’action.
Une troisième démarche est proposée avec la méthode SPASA qui consiste à suivre 5 étapes qui sont :

1. Préciser la situation (S) ;

2. Définir le problème (P) ;
3. Faire les analyses (A) ;
4. Proposer les solutions (S) ;
5. Engager les actions (A).

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LA PRISE DE DECISION

La décision qui fait partie intégrante du processus de résolution de problèmes où la prise de décision
est de nature diverse. Nous retiendrons trois grands types de décision.

1. Le vote

Il répond à la règle de la majorité : la moitié plus un qui est la majorité a droit au pouvoir et la moitié
moins un qui est la minorité n’a droit qu’aux pouvoirs et libertés que veut bien lui laisser la majorité.

Cette voie utilisée systématiquement ou trop rapidement peut entraîner des difficultés dans la vie du
groupe à savoir des divisions et l’apparition de sous-groupes.

Au sein des groupes primaires, la démarche du vote présente des risques importants car les idées et
solutions originales peuvent venir de la minorité, des marginaux.

Les décisions résultant du vote présente diverses conséquences.

▪ La décision unanime : bien que rare, elle est efficace au plan de l’action quand elle existe.

▪ La décision majoritaire : elle est l’opinion représentative du grand nombre. Elle est efficace si la
discussion a été libre et toutes les opinions ont été exprimées.

▪ La décision minoritaire : elle correspond à une décision d’autorité du leader. Elle peut être
dangereuse s’il n’existe ni consultation ni information des membres du groupe.

2. Le consensus

Il se fonde sur des conditions de compréhension et de communication qui favorisent une étude critique
de toutes les propositions pour en découvrir les avantages et inconvénients pour le groupe. La décision
obtenue par consensus est réellement vécue comme la décision du groupe. Ainsi les résolutions et
engagements ultérieurs dans l’action sont plus assurés.

3. La décision d’autorité

Elle relève du leadership autocratique et la décision est imposée par le pouvoir.

Elle se rapproche de la décision minoritaire. La décision est acceptée par les membres du groupe sans
une réelle adhésion, ce qui crée des frustrations et des difficultés dans son application peuvent
apparaître.

La prise de décision et la résolution des problèmes relèvent de questions perceptuelles, de la qualité

des communications dans le groupe, de l’esprit de coopération et du climat de confiance ainsi que du
style de leadership dans le groupe.

19
LES PROCESSUS DU CHANGEMENT DANS LE GROUPE

Les situations de changement sont permanentes, constantes dans la vie de chaque personne :
une nouvelle embauche, un nouveau poste de travail en cours de carrière, la naissance d’un enfant,
une dévaluation de la monnaie, etc.

L’être humain n’est pas indifférent au changement car il doit s’adapter et continuer de vivre au prix
d’efforts à produire.

Il en est de même dans la vie des groupes et de nouveaux événements imposent le changement. Le
groupe doit s’adapter à de nouveaux membres, accepter le renouvellement des dirigeants, adopter de
nouvelles règles, faire face à la concurrence de nouveaux groupes, etc.

Le changement n’apparaît pas tout seul ou de manière fortuite mais il est lié à des besoins et intervient
pour combler des insatisfactions. Pour se réaliser, il exige du temps et s’accomplit par phases
successives.

DEFINITION
Le changement correspond à toute modification d’un état quelconque à un autre, qui est
observée dans l’environnement et qui présente un caractère relativement durable.

Le changement est aussi toute modification observée dans la culture ou toute structure et qui a
un caractère relativement durable.

Ainsi tout changement significatif dans une structure suppose le passage au moins provisoire
d’un état d’équilibre à un état de déséquilibre avec l’espoir d’atteindre un nouvel état d’équilibre plus
satisfaisant.

LES DIFFICULTES OU LES RESISTANCES DANS LE CHANGEMENT

Tout changement se réalise avec des difficultés car il crée des INCERTITUDES, des PEURS et des
CRAINTES.

La résistance au changement est l’expression implicite ou explicite de réactions négatives à l’endroit de

l’intention de changement.

Les manifestations des résistances au changement sont nombreuses et touchent différents domaines.
On retiendra les trois types de résistances suivants :

20
 • Les résistances logiques, rationnelles :
 Le temps pour s’ajuster au changement ;
 Les efforts supplémentaires à réaliser pour apprendre le changement ;
 Les effets indésirables tels la déqualification ;
 Les coûts économiques et autres coûts du changement.
• Les résistances psychologiques, émotives :
 La peur de l’inconnu ;
 La faible tolérance à tout changement ;
 Le manque de confiance en soi et en les autres ;
 Le besoin de sécurité ;
 Le besoin de maintenir la situation actuelle.
• Les résistances sociologiques :
 Les intérêts de groupes ou de clans ;
 Le souhait de maintenir certains privilèges ou acquis ;
 La vision étroite.
Ces différentes résistances au changement trouvent leur origine à plusieurs niveaux dont la
personnalité et le système social.

▪ Au niveau de la personnalité, on rencontre les habitudes, la préférence pour la stabilité,

l’attachement à la situation actuelle, etc.

▪ Au niveau du système social avec la conformité aux normes, les intérêts et droits acquis, le rejet de
ce qui est étranger, etc.

Toutes ces résistances produites par l’homme et par le milieu social rendent le changement difficile et il
convient de les prendre en compte pour réaliser un changement accepté et qui s’inscrit dans la durée.

POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT

L’instauration du changement doit prendre en compte plusieurs étapes successives qu’il faut
parcourir afin de se donner des chances de succès.

L’approche suivante qui comporte 8 étapes permet d’aboutir au changement dans le groupe :

1. Développer le sentiment d’urgence, la nécessité d’engager le changement, créer un contexte

favorable au changement ;

21
 2. Mettre en place un noyau fort, consistant composé de personnes susceptibles de fournir l’effort
nécessaire au changement ;

3. Communiquer une vision en indiquant la voie à suivre, les grandes orientations du projet de
changement ;

4. Communiquer cette vision en s’appuyant sur des supports et sur les membres. Du noyau dur
pour proposer le "bon" exemple, veiller à la cohérence entre les messages, les activités, les
politiques et les comportements ;

5. Fournir les moyens d’action afin de réduire les obstacles identifiés, éliminer les routines ou tout
ce qui est susceptible de perturber le changement, stimuler la production d’idées et les
discussions, les actions non conventionnelles et la prise de risques, les échanges critiques ;

6. Définir des objectifs intermédiaires par la planification des améliorations visibles des
performances, encourager et récompenser les membres impliqués dans ces améliorations ;

7. Consolider les progrès et demander plus d’efforts ;

8. Ancrer le changement dans la culture du groupe par la formalisation de la nouvelle approche en

mettant l’accent sur le lien entre les nouveaux comportements et les résultats obtenus.

Le changement ne se décrète pas ou ne s’impose pas car il se déroule au sein des groupes avec des
humains. Il importe donc d’inscrire le changement dans le temps et de tenir compte des aspects
humains. Il faut donc prévoir, identifier et résoudre les problèmes humains (développer la confiance,
rechercher des garanties ou compensations face aux pertes possibles ou face aux efforts fournis, etc.)

Le changement est un processus qui exige la prise de conscience de ses besoins et projets. Il demande
de prendre du temps pour que les modifications obtenues conservent un caractère durable. Tout
changement comporte des efforts et des coûts pour parvenir à une situation plus satisfaisante, plus
confortable.

C’est donc par la mise en place d’un plan d’action que le changement peut s’engager. Pour cela, il
faut :

▪ Définir les objectifs à atteindre ;

▪ Déterminer les résultats et les indicateurs ;

▪ Identifier les activités et les tâches à réaliser ;

▪ Déterminer le matériel nécessaire et rechercher les moyens ;

▪ Choisir les hommes pour constituer l’équipe ;

22
 ▪ Mettre en place le projet et le réaliser ;

▪ Assurer le contrôle pour ajuster le plan de changement.

Tout plan de changement doit intégrer une phase pilote, une phase d’expérimentation pour se donner
plus de chances de succès.

LES ATTITUDES ET LE CHANGEMENT

Dans le langage courant, le terme attitude est utilisé pour désigner une manière de se tenir, une
position du corps et, au sens figuré, une conduite que l’on tient dans certaines circonstances. Il prend
son origine dans le mot latin « aptitudo » qui veut dire en français « aptitude ». Il y a donc une analogie
avec la notion d’aptitude : celle de la disposition à agir ou manière d’être dans une situation.

Les dictionnaires de la langue française (dictionnaire encyclopédique Quillet, 1962) ; (Encyclopédia

universalis, 1990), (dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, 1980) définissent
successivement ce terme comme étant une « conduite que l’on tient dans certaines circonstances »
(Quillet, 1962, p.392), une « disposition relativement persistante à réagir d’une certaine façon à l’égard
d’un objet ou d’une situation donnée » (1990, p.408) ; une « disposition, un état d’esprit à l’égard de
quelque chose » (1980).

Les attitudes représentent un domaine de recherche important en psychologie sociale. Dans la

première édition du Handbook of Social Psychology, Gordon Allport (1935) débute ainsi son chapitre : «
le concept d’attitude est probablement le concept le plus indispensable et distinctif de la psychologie
sociale contemporaine […]. Ce concept est la clé de voûte de la psychologie sociale américaine. En fait,
plusieurs auteurs (Bogardus, 1931 ; Thomas et Znaniecki, 1918 ; Folsom, 1931) définissent la
psychologie sociale comme l’étude scientifique des attitudes » (p. 784 ; cité par Krosnick, Judd et
Wittenbrick, 2005, p. 22). Les attitudes sont importantes car elles influencent notre manière de voir le
monde, notre façon de penser, et nos comportements. Il n’existe cependant pas de définition univoque
de l’attitude. Maio et Haddock (2015, p. 4) en relèvent quatre principales. Ainsi, selon Eagly et Chaiken
(1993) « l’attitude est une tendance psychologique exprimée en évaluant une entité particulière en
termes de degré de favorabilité ou de non-favorabilité ». Pour ces chercheurs, l’attitude est donc vue
comme une disposition à évaluer favorablement ou défavorablement, négativement ou positivement, un
objet particulier ou une classe d’objets. Fazio (1995) définit l’attitude comme « une association en
mémoire entre un objet donné et une évaluation résumée de l’objet ». Petty et Cacioppo (1981) la
conçoivent comme « un sentiment général persistant positif ou négatif sur une personne, un objet ou un
thème » et Zanna et Rempel (1988), comme « la catégorisation d’un objet stimulus le long d’une
dimension évaluative ».

En psychologie, Bloch et al. (1997, p.119) définissent l’attitude comme un « état de préparation dans lequel se
trouve un individu qui va recevoir un stimulus ou donner une réponse et qui oriente de façon
momentanée ou durable certaines réponses motrices ou perceptives, certaines activités intellectuelles
».

En psychologie sociale, le terme d’attitude est employé pour désigner « un état mental prédisposant à
agir d’une certaine manière, lorsque la situation implique la présence réelle ou symbolique de l’objet
d’attitude » (Thomas, Alaphilippe, 1993, p.5). L’attitude désigne aussi « une prédisposition à agir dans
un certain sens » (Mathieu et Thomas, 1995, p.393). Déjà en 1935, Allport proposa la définition suivante : «

23
Une attitude représente un état mental et neuropsychologique de préparation à répondre, organisé à la
suite de l’expérience et qui exerce une influence directrice et dynamique sur la réponse de l’individu à
tous les objets et à toutes les situations qui s’y rapportent. » (Allport, 1935, cité par Vallerand, 1994,
p.331). En dehors du rôle de l’attitude sur la prédisposition à agir, certains auteurs définissent l’attitude
comme la manière dont une personne se situe par rapport à un objet exerçant une influence sur le
comportement.

Selon Bloch et al. (1997, p.119), l’attitude désigne « la disposition interne durable qui sous-tend les
réponses favorables ou défavorables de l’individu à un objet ou à une classe d’objet du monde social».
Pour Stoetzel, « L’attitude consiste en une position (plus ou moins cristallisée) d’un agent (individuel ou
collectif) envers un objet (personne, groupe, situation, valeur). Elle s’exprime plus ou moins
ouvertement à travers divers symptômes ou indicateurs (parole, ton, geste, acte, choix ou en leur
absence). Elle exerce une fonction à la fois cognitive, énergétique et régulatrice sous les conduites
qu’elle sous-tend. » (Stoetzel cité par Maisonneuve, 1982, p.111). Il précise que les attitudes sont
acquises et non pas innées, elles sont plus ou moins susceptibles de changement sous l’effet
d’influences extérieures. Les attitudes sont définies selon Eagly et Chaiken (1993) comme des
tendances à évaluer une entité avec un certain degré de faveur ou de défaveur, habituellement
exprimées dans des réponses cognitives, affectives et comportementales. Une tendance relativement
stable à répondre à quelqu’un ou à quelque chose de manière qui reflète une évaluation (positive ou
négative) de cette personne ou chose. Les réponses comportementales font partie des manières par
lesquelles l’individu peut exprimer son évaluation.

Au vu de ces différentes définitions, nous comprenons la complexité du concept d’attitude. Toutefois, la

définition proposée par Moscovici semble mieux nous renseigner sur ce qui est convenu d’appeler
l’attitude des personnes face au VIH/Sida. Moscovici (1960), cité par Ebalé Moneze (2001, p.4),
propose une définition qui tient compte de deux grandes sphères de réflexion sur les attitudes. Il définit
l’attitude comme « un schéma dynamique de l’activité psychique, schéma cohérent et sélectif,
relativement autonome, résultant de l’interprétation et de la transformation des mobiles sociaux et de
l’expérience de l’individu. » Ce schéma psychologique appelé attitude est fortement corrélé à une
opinion ou à un jugement de valeur. L’attitude est donc une variable intermédiaire entre la situation et la
réponse à cette situation. Elle permet d’expliquer que, parmi les comportements possibles d’un sujet
soumis à un stimulus, celui-ci adopte tel comportement et non tel autre.

Une attitude est donc une prédisposition à réagir d’une façon systématiquement favorable ou
défavorable face à certains aspects du monde qui nous entoure. Connaître par exemple l’attitude d’un
individu envers les noirs, ou le syndicalisme, ou l’art moderne, c’est donc pouvoir prédire d’avance
comment il va réagir à de dizaines de situations impliquant chacun de ces objets ou aspect de son
environnement. C’est aussi dire que connaître l’attitude des adolescents envers le préservatif face au
VIH/Sida, c’est pouvoir statuer sur son usage ou non pendant les rapports sexuels. Notons également
que l’objet d’une attitude peut être n’importe quelle réalité à la condition qu’elle soit perçue par l’individu comme
une entité distincte : une personne, un groupe, un organisme, un mouvement social ou religieux, etc.

L’attitude, il faut le dire, est toujours porteuse de sens sinon d’intention. Ce que nous pouvons retenir de
ces multiples définitions est que l’attitude permet d’avoir une vue d’ensemble sur les comportements
des individus face à des objets précis, des situations précises, des personnes précises et des
phénomènes précis. L’attitude a un rôle de variable intermédiaire entre l’environnement et les réponses
d’une personne. C’est une variable interne non-observable : on parle de « construit » latent. Nous ne
pouvons pas l’observer directement, nous l’inférons des réponses de la personne lorsqu’elle est
confrontée physiquement ou symboliquement à l’objet.

24
Les attitudes n’étant pas des objets facilement accessibles, elles sont le plus généralement
appréhendées de manière déclarative à l’aide d’une échelle de mesure : l’individu donne par écrit son
appréciation sur l’objet en se positionnant sur une échelle d’intervalles en plusieurs points allant de « je
n’aime pas du tout » à « j’aime tout à fait ».

Le premier enjeu des études sur l’attitude a été de prédire un comportement effectif à partir d’une
simple déclaration. Les études princeps cherchant à attester cette relation entre attitude et
comportement se sont heurtées à un obstacle : il était difficile de mettre en adéquation un
comportement à son attitude idoine.
Il faudra attendre 1977 pour que Ajzen et Fishbein démontrent que seule une attitude précise permet de
prédire de manière effective un comportement précis. En effet, Ajzen et Fishbein (1977) estiment que la
mesure de l’attitude doit correspondre aux mêmes éléments constituant le comportement évalué :
l’action, la cible, le contexte et la temporalité. Ils démontrent ainsi un lien fort entre attitude et
comportement

Une des applications les plus évidentes du lien unissant attitude et comportement repose sur la
manipulation de l’attitude pour voir apparaître un comportement désiré. En modifiant volontairement
l’attitude d’un individu par le biais d’une manipulation, le comportement associé à cette attitude est ainsi
plus susceptible d’être réalisé.

25
Les manipulations comportementales conduisent l’individu à modifier fortement et durablement ses
attitudes : on parle alors d’une rationalisation du comportement (Beauvois et Joule, 1981, 1996). La
théorie sous-jacente à cette approche est la théorie de la dissonance cognitive développée par
Festinger au milieu des années 1950. Cette théorie repose sur le principe de consistance selon lequel
l’humain serait motivé à conserver une cohérence entre ses attitudes et ses comportements. La théorie
de la dissonance cognitive (1957) permet de faire l’hypothèse suivante : si un individu est amené à agir
librement de manière antinomique à son attitude initiale, il modifiera cette attitude conformément au
comportement émis.

26
Alors que l’individu maintient naturellement une cohérence entre ses cognitions (Temps 1), la présence
d’une incohérence flagrante entre une attitude et un comportement génère un état de tension
désagréable (Temps 2) lequel motive l’individu à recouvrer un état d’équilibre. C’est ce que Festinger
nomme l’état de dissonance cognitive. Une possibilité pour réduire cette tension est de rendre cohérent
ses attitudes avec son comportement. De la sorte, il n’y a plus de dissonance (Temps 3).

27
B. LA COMMUNICATION DANS LE GROUPE

28
LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION
Les obstacles se rencontrent à plusieurs niveaux et sont liés aux partenaires, aux instruments, à
l’environnement social et au contexte de l’entreprise.

• Les obstacles personnels et psychologiques tiennent au faible niveau de scolarisation,

l’expérience réduite, l’absence d’objectivité, le jugement hâtif, l’agressivité, la méfiance, etc. ;
• Les obstacles sociaux qui sont en relation avec le sexe d’appartenance, le statut social, l’âge, la
profession, les préjugés, favorables et/ou défavorables, etc. ;
• Les obstacles instrumentaux de la communication sont liés à la qualité des instruments, aux
bruits (physiques, physiologiques, psychologiques, etc.) qui parasitent le canal de transmission
et à son adéquation au récepteur ;
• Les obstacles organisationnels en rapport avec la taille de l’entreprise, le cloisonnement entre
les services, l’ambigüité dans la répartition des statuts et rôles, le style de leadership, etc.

Une connaissance du partenaire est tout aussi importante car le message réalisé lui est destiné. Il faut
donc connaître les obstacles qui se situent à son niveau, les difficultés qu’il peut rencontrer au niveau
du décodage, ses centres d’intérêt afin de lui adresser un message pertinent et attrayant (texte et
schéma, image sans texte, matérialisation par un croquis, etc.

COMMUNICATION ET RUMEUR

DEFINITION
Elle est une information présentée comme vraie sans qu’il y ait des données concrètes permettant de la
vérifier et circulant de bouche à oreille dans un groupe émotionnelle impliqué.

LES DIFFERENTES PHASES DANS LA RUMEUR

1. Le nivellement des informations par élimination des détails : il s’agit de la réduction ou
l’élimination des détails, ce qui entraîne une stabilité du message ;
2. Le renforcement de certains détails, ce qui entraîne un changement dans la signification de
l’ensemble du message : il s’agit de l’accentuation de certains détails qui peut prendre la forme
d’une explication ajoutée ;
3. L’assimilation pour accorder les éléments du message entre eux ou d’ajuster le sens du message
aux préoccupations du groupe dans lequel circule l’information : il s’agit d’un façonnement, d’une
réorganisation u d’un remodelage des détails en fonction des habitudes, des intérêts ou des
sentiments des récepteurs.

29
LES CAUSES DES TRANSFORMATIONS DANS LA TRANSMISSION DU MESSAGE

1. Condensation : tendance à la contraction abusive pour mémoriser l’information ;

2. Accentuation : sélection de certaines informations qui sont mises en valeur ;
3. Assimilation à un contexte objectif : remodelage du message en fonction du contexte social, en
fonction de message précédents ou de messages attendus ;
4. Assimilation à un contexte subjectif, personnel : remodelage par rapport à soi, par rapport à
l’évaluation personnelle de l’origine du message ;
5. Erreur de codage au niveau du sens : incompréhension du sens des mots utilisés ;
6. Erreur de codage par contamination d’associations personnelles : interprétation.

LA GESTION DE LA RUMEUR

1. Créer le climat de communication : climat de confiance, de crédibilité et de respect réciproque ;

2. Donner les informations dans un style clair et précis : réduire les détails, préciser certaines
informations (heure, date, pourcentage d’augmentation, etc.) ;
3. Rechercher les informations et les transmettre de manière claire et précise : réduire les détails,
apporter de la précision pour les informations importantes (heure, date, pourcentage
d’augmentation, etc.) ;
4. Vérifier le contenu des informations recueillies ou à transmettre auprès des sources ;
5. S’assurer de la cohérence ou de la pertinence des informations recueilles ou à transmettre ;
6. Exploiter plus souvent les supports écrits et éviter la transmission de manière verbale ;
7. Donner l’information au même moment (dans le même temps) aux personnes concernées ;
8. Mettre en place un cadre périodique de communication (séances de discussion) qui devient en
même temps un cadre de prévention et de gestion des rumeurs.

LA GESTION ET LA RESOLUTION DES CONFLITS PAR LA COMMUNICATION

DEFINITION

Le conflit apparaît comme un désaccord, un différend entre deux parties à propos

d’une situation, de la compréhension que chaque partie élabore au sujet de cette
situation, à partir de ses besoins, motivations et intérêts.

Les conflits font partie intégrante de la vie de l’entreprise. Que ce soit entre deux
collègues de travail ou entre la direction et le personnel, les conflits détériorent la
qualité relationnelle, l’ambiance et l’efficacité du travail. Parmi les nombreuses

30
méthodes de résolution des conflits, nous recommandons la négociation et la
médiation pour leur caractère pacifique et démocratique.

TYPOLOGIE DES CONFLITS ET APPROCHES DE RESOLUTION

Les conflits factuels

Conflits issus d'un fait qui donne lieu à une divergence : acte manqué, information
non faite ou mal passée, propos ou acte considéré comme agressifs
Résolution :
Parvenir à un accord sur les faits, un accord sur le recueil de données ; définir les
critères communs pour évaluer ces données

Les conflits d'intérêts

Conflits issus d'une divergence entre ce qui est visé par les différents acteurs.
Désaccord sur le produit d'une action, ce sur ce qui en sera retiré
Résolution :
Se concentrer sur les intérêts et pas sur les positions, rechercher des critères
objectifs, rechercher des moyens pour accroître les ressources ou les options,
développer des solutions comportant un bénéfice mutuel.

Les conflits structurels

Conflits liés à un enjeu de pouvoir, à la propriété, au contrôle de ressources
Résolution :
Redistribuer le contrôle, le pouvoir, l’autorité ; établir un juste et mutuel processus
décisionnel
Modifier les moyens d'influence des parties ou l'environnement physique, temporel,
etc.

Les conflits de valeurs

Conflits liés à la défense de valeurs différentes, à évaluation différente de ce qui se
passe
Résolution :
Permettre aux parties d'être en accord ou en désaccord, établir les critères
d'évaluation d'idées ou de comportement, rechercher des objectifs partagés par les
deux parties , déterminer ce qui permettrait de définir le problème autrement qu'en
terme de valeur

31
Les conflits relationnels
Conflits plutôt répétitifs liés aux personnes en présence et qui déclenchent des
émotions fortes
Résolution :
Permettre, en la contrôlant l'expression des émotions ; clarifier les perceptions et
construire des perceptions positives, améliorer la quantité et la qualité de
communication.

LES DIFFERENTS MODES DE RESOLUTION DES CONFLITS

On peut considérer la résolution des conflits à deux niveaux : primaire (archaïque) et

évolué (secondarisé).

Résolutions "primaires"

La fuite

Je pars du lieu du conflit, j'évite certaines personnes, je fais comme si de rien

n'était,ou l'évitement

L'abandon ou la soumission

J'abandonne mes droits, mes envies ; je laisse à l'autre tout le champ libre ; j'accepte
toutes les exigences de l'autre

L'agression ou le combat

Je cherche à vaincre l'autre, à le faire plier, à le soumettre à ma volonté

Ces trois modes de résolution laissent, en général, une perception négative de la

situation et de sa résolution. Ils laissent généralement la porte ouverte à des
reproductions du conflit qui n'est pas vraiment résolu.

Résolutions "évoluées"
La négociation
On peut distinguer deux modes de négociation :
La négociation compétitive
C'est forme "atténuée" d'agression ou de combat. Elle fonctionne dans le modèle
gagnant / perdant. Il s'agit de maximiser ses gains au dépend de l’autre. Cette forme
de négociation a tendance à relancer le conflit sous forme d'une revanche à prendre.
La négociation coopérative
Elle fonctionne sur le modèle gagnant / gagnant et recherche une solution accordant
des avantages mutuels.

32
La médiation
Elle réintroduit la présence d'un tiers qui permette de sortir de la dualité
conflictuelle. Le médiateur est celui qui peut permettre de trouver une solution
accordant des avantages mutuels. Il représente également l'intérêt que prend la
communauté dans la résolution du conflit.
L'accord de médiation :
Il reprend les solutions acceptées par les deux parties. Il est rédigé de façon claire. Il
vérifie les engagements pris par chacun. Il envisage un suivi de l'exécution de cet
accord
L'action en justice
Je fais appel à quelqu'un qui en mesure d'arbitrer le conflit et d'y apporter une
solution juste et respectable. La forme la plus formelle étant le passage en tribunal

LA NEGOCIATION

Elle est une forme de communication qui relie deux parties en conflit, chacune visant
l’objectif d’influencer l’autre dans le sens de ses intérêts.

L’objectif principal de la négociation consiste à aider chaque partie à évaluer et

interpréter correctement les problèmes posés.

Dès l’instant où les deux parties distinguent clairement les points d’intérêt commun
et les points qui les opposent, la négociation peut conduire à un règlement acceptable
des conflits.

La négociation est possible si chaque partie s’investit dans :

▪ l’équilibre raison / affectivité : dans le conflit, tout ne relève pas du rationnel

et des éléments affectifs font souvent irruption ;

▪ la compréhension qui consiste à « entrer » dans le système de l’autre pour

comprendre ses exigences, pour comprendre ce qu’il dit et ce qu’il veut ;

▪ la communication : la clarté ainsi que la fréquence des échanges évacuent les

doutes et les soupçons en même temps qu’ils améliorent les relations ;

▪ la fiabilité qui touche à la confiance mutuelle c’est-à-dire celle placée en l’autre

et celle dont on se montre digne ;

▪ la persuasion qui consiste à argumenter, proposer, suggérer et convaincre

pour déboucher sur un accord durable ;

33
 ▪ la reconnaissance de l’autre qui est une exigence fondamentale car il faut
montrer de la considération pour l’autre, le respecter, l’accepter.

Une négociation qui s’inscrit dans ces conditions préalables débouche très
indubitablement sur des décisions prises dans un esprit inconditionnel constructif et
consensuel.
Décision conseillée Avantage pour la relation Avantage pour moi
1. Conserver un bon Eviter les querelles sans Risque faible de faux pas
équilibre fondement
2. Comprendre l’autre Plus je comprends l’autre Découverte de meilleures
et moins il y a de heurts solutions, convaincantes et
acceptables
3. S’informer, consulter, Les décisions se Réduction des risques d’erreur
écouter construisent conjointement
et les relations sont
meilleures
4. Etre fiable Créer un climat de Mon discours obtient plus de
confiance, propice à la poids
résolution des problèmes
5. Rester ouvert aux Durabilité et plus grande J’apprends davantage en étant
arguments de l’autre, le satisfaction des résultats moins crispé sur mes positions
persuader obtenus par la persuasion
6. Reconnaître l’autre Accepter d’avoir affaire à Respecter sa vision du
comme un interlocuteur lui problème, de la situation
valable

LA MEDIATION

Elle impose le recours à une tierce personne, une tierce partie. Elle a pour objectif de
faciliter la communication, les relations entre les parties en conflit.

Elle devient nécessaire quand les deux parties en conflit connaissent un blocage. Et la
médiation doit permettre de déboucher sur un règlement du conflit où les deux
parties sont gagnantes.

Le médiateur doit être neutre et être investi de la confiance des parties en conflit.

Pour réussir l’opération le médiateur doit :

• permettre aux parties en conflit de distinguer les problèmes de fond des

questions relationnelles ;
• aborder sans peur les problèmes relationnels pour favoriser l’expression des
sentiments ;
• faire évoquer les intérêts quant au problème de fond ;
• favoriser l’écoute et le déplacement (se mettre à la place de l’autre) ;

34
• faire annoncer par chaque antagoniste des propositions de solutions
comportant des avantages pour chacune des parties ;
• vérifier que les solutions proposées sont réalistes, réalisables et acceptées par
chacune des parties ;
• réaliser un contrat entre les parties assorti de clauses et éventuellement d’un
calendrier pour contrôle.

35
ANNEXES

36
Annexe 1 : Document 1

Les faits

Selon des informations concordantes, dans la nuit du 03 au 04 mars 2004, des hommes armés, non
encore identifiés, ont fait irruption dans le village de Brodoumé pour assassiner des villageois endormis.
Le bilan est lourd 11 morts et 15 blessés.
Ces faits ne sont pas sans rappeler ceux qui se sont produits dans la même zone les 26 et 27
novembre 2003 et qui ont, tout aussi occasionné des morts.
Avant de donner notre position, ces faits appellent de notre part une analyse.

Analyse des faits

Au moment où notre pays sort de la grave crise armée et au moment où les différents acteurs
s’efforcent d’accomplir les derniers pas vers la paix, ces actes sont de nature à jeter la peur au sein des
populations et à discréditer l’ensemble du processus en cours.
S’il est encore difficile de les rattacher de façon précise à une organisation, que ces faits sont
en plusieurs points similaires aux situations qui se sont produites et qui continuent de façon sporadique
de se produire à l’ouest de notre pays. Le schéma étant la récupération par des bandes armées de
frictions entre populations pour organiser des tueries en masse.

Notre position

Notre organisation :

▪ Condamne ces actes et exige qu’une enquête soit menée dans des détails raisonnables afin
que leurs auteurs soient traduits devant les tribunaux compétents ;
▪ Appelle les forces de défense et de sécurité à la vigilance et interpelle les ministres de la
défense à sécuriser afin que l’opération de vaste ratissage destinée à sécuriser toute la région
ne soit pas lettre morte ;
▪ Appelle les populations de ces zones à ne pas céder aux actes de provocations et d’intimidation
et à toujours cultiver la coexistence harmonieuse entre elles ;
▪ Invite les organisations humanitaires à ouvrir une plate forme de secours pour les populations
de a zone qui ont abandonné leurs champs par peur d’éventuelles agressions.

37
Annexe 1 : Document 2

Dans la nuit du 03 au 04 mars 2004 dernier, des individus ont livré une attaque contre la population du
village de Brodoumé situé à huit kilomètres de Ouragahio (Département de Gagnoa).

Les agresseurs, armés de fusils, haches et machettes, ont opéré, entre 22 heures et minuit, sous une
forte pluie au moment où la population, ne se doutant de rien, se reposait.

Le bilan est lourd : au moins 14 morts et 16 blessés graves.

Notre organisation observe que cette attaque surprise, vu les circonstances de son déroulement et les
moyens utilisés, est une opération préméditée. Ce massacre planifié de population civile sans défense
est assimilable à un crime contre l’humanité.

A cet effet, notre organisation condamne énergiquement cette barbarie, négatrice du droit à la vie. Elle
présente ses condoléances à la population du village de Brodoumé.

Notre organisation saisit cette occasion pour rappeler, qu’en décembre 2003, des affrontements entre
groupes de populations ont eu lieu dans la même région de Gagnoa, précisément dans les villages de
Brodoumé, Nahinadopa et Grand-Gbassi.

A l’issue de ses investigations et de séances de travail avec les représentants des pouvoirs publics, elle
reçu les assurances quant à l’apaisement dans la zone et à la réconciliation entre populations locale et
étrangère. Or, les derniers événements sont de nature à tout remettre en cause.

En conséquence, notre organisation exige qu’une enquête sérieuse soit menée pour retrouver les
coupables afin de les attraire devant les tribunaux.

Notre organisation exige également que les dispositions efficaces soient prises à l’effet d’assurer la
sécurité des populations de toutes les localités de Côte d’Ivoire.

Notre organisation invite enfin les populations locale et étrangère vivant à l’ouest de la Côte d’Ivoire à
s’accepter mutuellement et à s’inscrire dans le processus général de réconciliation.

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Annexe 1 : Travail à réaliser

1. Ces deux documents traitent-ils du même sujet ? Pourquoi ?

2. Chaque document permet-il de comprendre les événements de la même manière ? Pourquoi ?

3. Peut-on faire des liens avec le développement de la rumeur ? Pourquoi ?

4. Que pouvez-vous dire de la façon ou du style utilisé dans chaque document ?

Quel peut être son impact sur la communication dans les groupes humains ?

5. Quelles conclusions peut-on tirer de la circulation de l’information au sein du groupe primaire (la
classe) et du groupe secondaire (l’institution de formation ou l’entreprise) ?

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Annexe 2

L’ECLIPSE DE SOLEIL

OU COMMENT ON TRANSMET UN ORDRE DANS L’ARMEE

1. Le capitaine au premier sergent majeur : Comme vous devez le savoir, il y aura une éclipse
de soleil, ce qui n’arrive pas tous les jours !

Laissez les hommes à 5 heures en tenue de campagne à la plaine d’exercices, ils pourront voir ce rare
phénomène et je leur donnerai alors les explications nécessaires.

2. Le premier sergent majeur au sergent de semaine : Sur recommandations du capitaine, il

y’aura demain à 5 heures. Eclipse de soleil en tenue de campagne avec démonstration du capitaine ; ce
qui n’arrive pas tous les jours.

Par un temps pluvieux il n’y aura rein à voir à l’extérieur mais alors, l’éclipse aura lieu dans la salle.

3. Le sergent de semaine au caporal de semaine : Par ordre du capitaine, demain très tôt à 5
heures. Ouverture de l’éclipse du soleil. Les hommes en tenue de campagne.

Le capitaine donnera dans la salle des ordres nécessaires si parfois il pleuvait, ce qui n’arrive pas
tous les jours.

4. Le caporal de semaine au soldat :. Le capitaine fera éclipser le soleil en tenue de campagne

par un temps pluvieux en l’air ; par beau temps dans la salle, ce qui n’arrive pas tous les jours.

5. Les soldats entre eux dans la chambrée : Demain à 5 heures. Le soleil en tenue de
campagne fera éclipser le capitaine avec démonstration, ce qui n’arrive pas tous les jours.

Ce texte est une illustration excessive et humoristique des décodifications subies par un message qui
transite par plusieurs relais.

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Annexe 3

Un homme se balade dans un parc à New York

Un homme se balade dans un parc à. Soudain, il voit un grand chien enragé attaquant une petite fille de
7 ans.

Les curieux avaient peur et ne pouvaient rien faire. Alors, il attrape le chien par la gorge et le tue de ses
mains.

Un policier qui a assisté à la scène arrive, le congratule et lui dit Vous êtes un héros !

Demain, tout le monde pourra lire dans les journaux "un courageux New Yorkais sauve la vie d’un
enfant".

L’homme répond : "Mais … je ne suis pas de New York !

Eh bien on lira : "un courageux américain sauve la vie d’un enfant".

Mais… je ne suis pas américain, je suis palestinien.

"Finalement" …

Le lendemain, les journaux titraient : un arabe massacre un chien américain, de race pure, d’une
manière barbare, sous les yeux d’une fillette de 7 ans, qui pleurait d’angoisse.

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Annexe 4
L’INGENIEUR ET LE CHAT
OU COMMENT ON TRANSMET UN MESSAGE DANS L’ENTREPRISE
1. Mémo de la réceptionniste au directeur des services généraux: Un ingénieur a marché sur
la queue d’un chat ; le chat l’a mordu.
2. Note du directeur des services généraux : Un nouvel ingénieur a piétiné un pauvre chat ; le
chat s’est vengé en mordant l’ingénieur qui ne peut plus marcher.
3. Note du directeur technique : Un imbécile d’ingénieur a marché sur la queue d’un pauvre
chat. Le chat l’a mordu, il a eu raison. L’ingénieur souffre, c’est bien fait pour ses pieds, il ne peut plus
marcher, c’est une occasion pour le virer.
4. Note du directeur du personnel : D’après le directeur technique, nous avons un ingénieur qui
est plus imbécile que les autres et qui souffre des pieds après avoir marché sur la queue d’un brave
chat qui l’avait mordu. D’après le directeur technique, c’est le chat qui a raison. Nous partageons cette
opinion car même si on est mordu par un chat, ce n’est pas une raison pour marcher sur la queue des
autres.
Nous envisageons donc le licenciement de l’ingénieur pour faute.
5. Note du secrétaire général : D’après le directeur du personnel, le directeur technique serait
devenu fou parce qu’un ingénieur ne peut plus marcher à la suite d’une altercation avec un chat. Le
directeur du personnel indique que c’est le chat qui a raison puisque c’est l’ingénieur qui a bravé le chat
en lui mordant la queue.
Le directeur du personnel veut licencier l’ingénieur.
A la réflexion, cette décision pourrait déboucher sur un conflit grave et cela serait une folie dans le
contexte social actuel. La meilleure solution consisterait à licencier le directeur technique.
6. Note du vice-président : Un directeur est devenu fou parce qu’un ingénieur aurait écrasé la
queue d’un ingénieur qui avait cruellement mordu son chat.
Le secrétaire général indique que c’est le chat qui a raison. De toute évidence, le secrétaire est fou et
son licenciement est envisagé. Toutefois l’expérience a montré que les imbéciles n’ont jamais entravé la
bonne marche de notre entreprise, c’est pourquoi nous préférons envisager de licencier les deux
directeurs concernés.
7. Rapport du PDG au Conseil d’Administration : un chat sauvage est à l’origine de troubles
dans une entreprise.
Les directeurs deviennent de plus en plus fous et se mordent, paraît-il, la queue en marchant et veulent
avoir raison du secrétaire général et du vice-président qui est, eux, seraient devenus fous.
Le directeur technique a écrasé un ingénieur et le directeur du personnel, traumatisé, prétend que seuls
les imbéciles sont capables de faire fonctionner notre entreprise.
J’envisage donc de pendre ma retraite anticipée et de céder l’entreprise pour me consacrer à l’étude du
comportement des chats.

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