INTRODUCTION

Dans la gestion de toute entreprise, en dehors des ressources matérielles,

financières et informationnelles, les ressources humaines occupent de nos jours
une place de choix, en raison de leur impact sur le fonctionnement général de
l’entreprise. L’objectif premier de tout manager étant de mobiliser ses
collaborateurs pour atteindre les objectifs préfixés, ce dernier doit développer
des techniques de communication, d’organisation, de suivi des décisions et des
actions dans un climat d’épanouissement personnel et collectif pour non
seulement accroître les performances de chaque acteur de l’entreprise mais aussi
améliorer les résultats de l’organisation.
Le terme « audit social », apparu dans les années 1970 en France, a connu un vif
succès et a été largement utilisé car, comme le soulignent Michel Jonquières et
Michel Joras1, le mot a un « sens généreux » et, « véritable fourre-tout »,
recouvre par son usage de multiples significations. Bien que discipline récente,
l'audit social a connu une sensible évolution depuis son origine. En tant que
déclinaison particulière de l'audit opérationnel, l'audit social présente une grande
similarité avec les autres branches de l'audit (informatique, logistique, achats,
ventes, production, etc.). Par cette première approche, l'audit social est
contemporain de la montée en puissance des missions d'audit dont on peut dater
les origines au début des années 1950. Le souci d'appliquer au domaine du social
et des ressources humaines la démarche traditionnelle de l'audit opérationnel a
été l'un des déterminants de l'émergence et du succès de l'audit social depuis
plus de quarante ans. En France, l'audit social a bénéficié également des travaux
qui, dans les années 1970, eurent pour objectif de réformer l'entreprise et le
dialogue social. La nécessité de disposer de mesures, d'indicateurs sociaux et
d'informations fiables dans le domaine social répondant aux attentes des
dirigeants, des salariés, de leurs représentants et des actionnaires se traduisit en
1977 par la loi rendant obligatoire la présentation annuelle du bilan social.
Depuis cette loi, nombre d'entreprises se sont essayées à planifier la dimension
sociale de leur activité et à en rendre compte. La publication des premiers bilans
sociaux en 1979 favorisa le développement de l'audit social.
Ainsi, l’entreprise doit se doter de véritables instruments de gestion capables de
rendre compte des impératifs et de fonder ses choix de politique sociale.
Notre stage de deux mois à ANAC nous a permis d’identifier certains
dysfonctionnements liés à la gestion des ressources humaines. Ces
dysfonctionnements sont entre autres liés au manque d’outil de pilotage des
ressources humaines comme le bilan social pouvant lui permettre de vite
déterminer les dysfonctionnements afin d’anticiper sur les politiques des
ressources humaines. Dans le but d’aider ANAC à mettre en place cet outil de
pilotage, nous avons intitulé notre sujet : « Problématique de la non-utilisation
des outils de pilotage social dans les entreprises : une étude du bilan social à
ANAC ».
Pour atteindre notre objectif, notre travail a été élaboré en trois chapitres. La
première porte sur le contexte de l’étude et le déroulement du stage ; le second
quant à lui aborde le cadre théorique et méthodologique de l’étude et le
troisième fait état de l’analyse des données et des suggestions.
 PREMIERE PARTIE :

DU CADRE INSTUTITIONNEL ET DU DEROULEMENT DU STAGE

Pour cette première partie, le chapitre 1 portera sur le cadre institutionnel
et le chapitre 2 sur le déroulement du stage
CHAPITRE1 : PRESENTATION ANAC
Ce chapitre sera consacré à la présentation du cadre (section 1) et au
déroulement de recherches (section 2).
Section1 : cadre juridique et institutionnel
a. Paragraphe1 : identification, siège et historique de l’ANAC. Le cadre de
stage qui est l'Agence Nationale de l'Aviation Civile (ANAC), cadre dont nous
avons mené nos recherches, est une personne morale jouissant d'une autonomie
financière marquée par le décret n°78/288 du 14 Avril 1978.
Historiquement l'Agence de la Navigation et de l’Aviation Civile est créé en
1978 à la suite de la dénonciation de l'Etat congolais sur la convention de
l'Agence pour la sécurité de la navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar
(ASECNA), signé le 12 décembre 1959 à Saint Louis au Sénégal portant sur
l’entretien des infrastructures aéronautiques
C'est aux termes de cette convention que le Congo donnait à l’ASECNA la
gestion ou l'entretien de toute exploitation d'utilité aéronautique et
météorologique.
Dans cette logique et dans le but de consolider son indépendance et sa
souveraineté, l’Etat congolais par décret N°70-80 du 28 mars 1970, dénonce les
dispositions des articles 10 et 12 de la convention de saint Louis conclue avec
l’ASECNA.
La création de l'ANAC par décret N°78/288 du 14 avril 1978, portant création et
attributions de cette grande institution civile est régie par des textes suivants :
 La convention relative à l'Organisation Internationale de l'Aviation Civile
(OACI), signée à Chicago le 17 décembre 1944 ;
 La convention de Saint Louis au Sénégal, portant création de l'ASECNA
notamment en ses articles 2, 10 et 12 à travers une série de décrets
comme :
 Le décret n°70-81 du 28 mars 1970, portant création du Secrétariat
Général de l'Aviation Civile (SGAC) ;
 Le décret n°78-286 du 14 avril 1978, portant organisation du ministère
des Travaux Publics (MTP).
 Il sied de signaler qu’en raison des innovations dans le domaine
aéronautique civile internationale, et par les missions assignées à l’agence
nationale de l’aviation civile (ANAC) un nouveau décret sous le n°2012-
328 du 12 avril 2012, portant réorganisation et un arrêté
n°530/MTACMM-CAB du 14 janvier 2015, fixant l’organisation de cette
agence ont été mis en application.

b. Paragraphe 2 : Buts et missions

 Les buts et missions de l'ANAC sont les suivants :

 -la participation à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de
l'Etat en matière d'aviation civile et de météorologie en se penchant sur :
 L’exécution de la politique de l'Etat en matière d'aviation civile et de la
météorologie ;
 Le suivi des engagements de l'Etat en matière d'aviation civile et de
météorologie ;
 La participation aux négociations des accords en matière de l'aviation
civile et de météorologie ;
 La gestion du portefeuille des droits de trafic en matière d'aviation civile ;
 L'élaboration de la législation et de la réglementation en matière
d'aviation civile et de métrologie, conformément aux normes
internationales en droit positif communautaire et national ;
 La gestion des informations aéronautiques, météorologiques et des cartes
aéronautiques ;
 L'exécution des missions de supervision de l'ensemble des activités
aéronautiques, aéroportuaires et météorologiques.
 N'oublions pas que la direction générale est assistée dans
l’accomplissement de ses missions, par une direction générale adjointe et
est composée outre le secrétariat de direction, la cellule juridique, la
cellule de contrôle interne de gestion et de la cellule informatique,
documentation et archives, les délégations de l’agence dans deux (2)
aéroports concédés (Pointe-Noire et Ollombo) et cinq (5) directions
divisionnaires qui sont :
 La direction de la sécurité aérienne ;
 La direction du transport aérien,
 La direction des infrastructures et des équipements ;
 La direction de la métrologie ;
 La direction des ressources humaines, de l’administration et des finances.
1-La direction de la sécurité aérienne :
Elle est chargée dans la limite du territoire national aux principes: d’assistance
aux aéronefs en vol en matière de circulation aérienne, de l'information
aéronautique, des recherches et sauvetages, des télécommunications, de
l'inspection et du contrôle technique des aéronefs et des autorisations des survols
et d’atterrissage, d’assurer la conformité des brevets, licences et qualifications
du personnel de l’aéronautique civile, ainsi que le contrôle des clubs
aéronautiques, d’élaborer la législation et la réglementation en matière de
sécurité aérienne et veiller à leur application.

2-La direction du transport aérien :

Cette direction est chargée d’élaborer la législation et la réglementation en
matière de transport aérien, la sûreté et de facilitation de l’aviation civile, de
veiller à leur application, d’assurer la supervision de la sûreté de l’aviation
civile, le contrôle administratif, juridique, économique et financier des
exploitants dans le domaine aéronautique, participer à l’élaboration des accords
aériens et contribuer à leur mise en œuvre et gérer le portefeuille des droits de
trafic.

3-La Direction des infrastructures et des équipements :

Elle est chargée d’assurer la gestion, l’exploitation et l’entretien des aéroports et
aérodromes non concédés, de lutter contre le péril animalier sur les aéroports et
aérodromes, d’assurer l’entretien des biens, meubles et immeubles de l’agence
ou mis à disposition, de fournir l’assistance aux aéronefs en matière de
circulation aérienne et d’information aéronautique, d’(exploiter les réseaux de
télécommunication, concevoir, étudier et contrôler les travaux dévolus ou
demandés à l’agence d’assurer les services de sauvetage et de lutte contre
l’incendie sur les aéroports et aérodromes non concédés.
4-La Direction de la météorologie :
Elle est chargée de l'observation des phénomènes atmosphériques, de la
concentration, de la diffusion des données d'observation, de leurs études, de
l'assistance à la navigation aérienne et maritime, de la prévision du temps et de
fournir les renseignements métrologiques aux divers secteurs de l'économie
nationale, faire la promotion de la météorologie, gérer les réseaux de stations
météorologiques, élaborer la législation et réglementation en matière de
météorologie et veiller à leur application conformément aux normes de
l’organisation de l’aviation civile internationale (OACI) et de l’organisation
météorologique mondiale.

5-La Direction ressources humaines, de l’administration et des finances :

Elle est chargée de la gestion administrative et financière, d’assurer les
recouvrements, mais aussi de l'étude et l'initiation des projets des textes
administratifs concernant notamment le personnel (statuts, rémunération,
avancements, reclassements, congés, engagements, etc.…), d’assurer la
coordination entre toutes les directions dans le domaine administratif.

Section 2 : Déroulement du Stage

Cette section fait le point des activités menées dans le cadre du stage, de nos
impressions et des difficultés rencontrées.

Paragraphe 1 : Synthèse des activités menées dans le cadre du stage

Notre stage a été effectué pendant les un (01) mois exclusivement à la GAS qui
relève de la DRH. Cette section est chargée de :
-l’établissement et du traitement des déclarations des cas d’accident de
travail ;
 -traitement des dossiers d’assistance à porter aux familles éplorées en cas
de décès d’un employé :
-du traitement et du suivi des dossiers de capital décès ;
-la préparation des dossiers d’évacuation sanitaire en relation avec les
services techniques compétents ;
- suivi des soins médicaux prodigués par les centres de santé agréés ;
-la déclaration, du traitement et du suivi des dossiers d’accidents de
travail.
Au cours de notre séjour dans cette section, nous avons donc assisté le personnel
du service dans l’accomplissement des tâches relevant de cette section.
Paragraphe 2 : Impressions sur le stage et difficultés rencontrées

Nos impressions au cours de notre stage sont toutes bonnes du fait que le
personnel de ANAC notamment celui de la GAS n’a ménagé aucun effort pour
nous aider dans l’élaboration de ce travail. Ce stage nous a permis de connaître
l’importance de l’expérience professionnelle et de découvrir que la théorie est
différente de la pratique.
Malgré la bonne ambiance qui a régné durant ce stage, malgré l’encadrement et
la volonté manifeste du personnel à notre égard pendant nos recherches, nous
avons rencontré certaines difficultés. Au nombre de celles-ci nous pouvons
citer :
- l’absence de tâches à effectuer due au manque d’une politique rigoureuse
de suivi des stagiaires ;
- l’accès difficile à certaines informations parce que jugée confidentielle
par les agents de l’ANAC ;
- le nombre excessif de stagiaire qui ne favorise pas un bon encadrement.
- une mauvaise gestion du temps de travail.
- problème d’archivage des documents administratifs au sein de cette entreprise.
Les outils de pilotage au plan social interviennent dans les activités de
développement des ressources humaines, plus précisément sur le développement
des compétences.

Le développement des compétences fait référence aux activités

d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des
employés à travers la formation.

La technologie offre à la formation, la gestion des budgets de formation,

la gestion du contenu de la formation, la gestion de la logistique de la
formation et la gestion de la performance et du potentiel. Ainsi grâce aux
logiciels, l'on peut :

- recenser les besoins individuels ;

- répertorier les organismes, les stages et leurs coûts ;

- dresser le plan de formation.

Les logiciels permettent de répondre aux demandes de formation

personnalisées par des contenus professionnalisants, mais aussi pour
acquérir des compétences aptes à mieux répondre aux exigences des
tâches professionnelles. Les dispositifs vont de l'accès aux bases de
connaissances jusqu'aux simulateurs de réalisation de tâches en passant
par des aides opératoires informatisées (quoi faire et pourquoi ?).

Avec les logiciels, l'offre de formation se diversifie, se personnalise,

s'enrichit en favorisant les apprentissages. Ils favorisent les conditions de
transmission du savoir, l'acquisition du savoir-faire avec la mise en
situation d'agir dans des environnements virtuels, sur des simulateurs ou
des systèmes de réalité virtuelle.
 Les logiciels fournissent en plus de nouvelles formes de travail :

- le travail individuel est facilité par l'accès aux ressources pédagogiques

en ligne (exemple : le e-learning) ;

- le travail collectif est favorisé par les techniques de stockage et d'accès ;

- le travail collaboratif est renforcé avec l'usage d'un même document à la

fois par plusieurs utilisateurs.

CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Ici, nous parlerons de la GRH.

Section 1 : La gestion des ressources humaines au niveau social

Depuis quelques années, des recoupements prennent corps entre la gestion des
ressources humaines (GRH) et la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Au sein des entreprises, certaines firmes mettent en place des pratiques RH
présentées comme « socialement responsables » et touchant les grands domaines
classiques de la GRH. Ainsi que le soulignent Beaupré et alii (2008, p. 129), ni
la communauté scientifique, ni les professionnels de l’entreprise n’ont encore
cherché à relier de manière systématique GRH et RSE. Néanmoins, il semble
que ces dernières années ont vu se multiplier les études visant à clarifier les
relations qu’entretiennent ces deux champs d’analyse. De nombreux travaux
cherchent à identifier et analyser les pratiques actuelles de RSE relatives aux
ressources humaines, regroupant ces pratiques en catégories qui peuvent certes
être présentées différemment selon les auteurs, mais dont le contenu est
sensiblement le même d’une étude à l’autre. A titre d’illustration, Fuentes-
Garcia et alii (2008) identifient quatre catégories de pratiques : (1) celles
renvoyant à la question du respect des droits humains au travail ;(2) les mesures
visant à améliorer la qualité de vie au travail, à stabiliser les emplois, ou trouver
un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle ; (3) les pratiques en
direction des salariés des sous-traitants ; et (4) les actions cherchant à atténuer
les effets négatifs des restructurations subis par les salariés. Le développement
des pratiques des entreprises croisant GRH et RSE est tel que certains auteurs
parlent aujourd’hui de pratiques de « gestion responsable des ressources
humaines » ou « responsabilité sociale de l’entreprise envers ses employés ».

Paragraphe 2 : Rôle de gestion des ressources humaines au plan social

Pour mieux comprendre cette fonction sociale, on peut la diviser en deux sous-
parties et les traiter séparément, étant donné leurs particularités respectives :
1. La communication et l’information : le rôle du directeur de RH, en la
matière, consiste à :

Définir les publications et concevoir les messages.

Gérer les moyens de communication au sein de l’entreprise (affichage, réunions,

journal…).

2. L’amélioration des conditions de travail des salariés : à ce niveau, les

principaux sujets pris en considération sont :

-L’hygiène et la sécurité

-La prévention des maladies professionnelles

-La prévention des risques psychosociaux

-L’ergonomie des conditions de travail.

On en déduit que la gestion sociale des RH exige des connaissances dans des
domaines aussi variés que la sociologie, la psychologie, le droit, la gestion…Ce
qui rend le poste de Directeur des RH (DRH) encore plus important car lourd en
responsabilités.

Section 2 : La gestion des ressources humaines au niveau des outils de

pilotage
Paragraphe 1 : Présentation de l’outil : tableau de bord

Il n'existe d'indicateurs pertinents qu'en rapport à des objectifs clairs et

individualisés.
Les trois inconvénients d'un objectif imprécis :

- Effets négligeables en termes d'action et de communication.

- Nécessite souvent un travail important pour un résultat décevant

- Entraîne du désintérêt et du discrédit.

Les tableaux de bord ne remplissent qu'une fonction d'évaluation. Ils

n'expliquent rien. Leur prêter une vertu d'analyse, c'est prendre le risque d'être
déçu ou d'alourdir les indicateurs. Par exemple, il peut être tentant, à partir d'un
indicateur de la mobilité interne, de chercher à savoir pourquoi certaines
directions font l'objet d'un nombre important de départs. Mais si des analyses
plus détaillées peuvent apporter des éléments de réponses, le tableau de bord
doit s'en tenir à alerter son utilisateur de l'existence éventuelle d'un
dysfonctionnement.

Le concept de valeur ajouté économique est désormais connu quoi qu'il

inspire encore des polémiques résiduaires quant à son mode de calcul. Il ressort
de la théorie macro- économique vise à mesurer la richesse créée par un pays
soit son produit intérieur.

Appliquée aux entreprises, la valeur ajoutée mesure la contribution propre de

l'entreprise à la production et à la distribution des produits découlant de ses
activités. Elle correspond à la différence entre la valeur de la production , soit
hors subsides d'exploitation et montants compensatoires obtenus des pouvoirs
publics et les consommation intermédiaires , soit le cout des approvisionnements
et marchandises ainsi que celui des biens et services.
Examiner le lien entre le volume de l'emploi et la valeur ajoutée est plus
pertinent que la relation avec le volume de production. En effet, c'est une partie
de la richesse créée qui est susceptible d'être distribuer au personnel sous forme
de rémunérations tandis qu'une partie de la valeur de la production doit être
affectée au paiement des fournisseurs dont la part de nombreux facteurs propres
à la nature des activités de l'entreprise.

La notion de valeur ajoutée élargie est par contre un concept nouveau qui vise à
mettre en évidence la richesse créée par l'ensemble des personnes occupées par
l'entreprise, indépendamment de leur statut. Elle correspond à la valeur ajoutée
classique majorée des charges liées aux intérimaires et au personnel mis à la
disposition de l'entreprise.

Dans une optique socio- économique tout comme dans celle adoptée par le bilan
social, la notion de personnel occupé par l'entreprise ne recouvre pas seulement
les travailleurs inscrits au registre du personnel, mais bien l'ensemble des
personnes travaillant dans l'entreprise sous l'autorité de la direction. Cette
conception amène l'analyste à revoir la définition classique de la valeur ajoutée,
qui reflète d'une manière incorrecte la richesse créée par la combinaison des
facteurs travail et capital. On peut dès lors regretter qu'il ne soit pas possible
d'isoler le montant des sous -traitantes générales de manière à leur donner un
traitement similaire à celui du travail intérimaire et de la mise à disposition.

Le taux de valeur ajoutée par rapport à la production totale est un ratio classique
qui s'impose dans l'analyse du bilan social, car il permet d'éclairer l'examen de
l'évolution de l'emploi, en prenant en considération les modifications du degré
d'intégration verticale de l'entreprise ainsi que le contenu technologique ou
intellectuel des activités.

Paragraphe 2 : Importance des outils

Le taux de valeur ajoutée par rapport à la production totale en tableau de bord
social est un ratio classique qui s'impose dans l'analyse du bilan social, car il
permet d'éclairer l'examen de l'évolution de l'emploi, en prenant en
considération les modifications du degré d'intégration verticale de l'entreprise
ainsi que le contenu technologique ou intellectuel des activités.

Ce taux ne constitue pas en soi un indicateur d'efficacité ou de compétitivité. En

effet, un taux de valeur ajoutée élevé peut constituer un handicap s'il provient
d'une intégration verticale, ce qui signifie que l'entreprise fait tout elle-même. En
effet, une telle situation entraine habituellement un niveau important de frais de
structure et de rigidité qui rend l'entreprise vulnérable aux aléas des fluctuations
de l'environnement économique. L'expérience des restructurations d'entreprises
et de groupes internationaux relève que le management adopte de plus en plus
une stratégie de spécialisation des entreprises, allégeant leur structure et
réduisant leur taille (downsizing), afin de favoriser une meilleure réactivité de
l'organisation aux demandes du marché.

La valeur ajoutée par travailleur inscrit est une mesure de productivité

couramment utilisée dans un diagnostic d'entreprise. L'interprétation de ce ratio
doit prendre en considération les caractéristiques et la nature de la production. Il
est clair que le ratio calculé pour une entreprise productrice d'électricité
présentera une valeur nettement plus élevée que celle obtenue dans une firme de
travaux publics. Le calcul par heure prestée permet d'introduire le personnel
intérimaire ainsi que celui mis à la disposition de l'entreprise dans l'analyse et
d'utiliser la notion de valeur ajoutée élargie. Il importe d'être prudent dans la
comparaison de ce ratio avec ceux d'autres entreprises car rappelons que sa
valeur est notamment conditionnée par le secteur d'activité.

En ce qui concerne son évolution dans le temps, une variation importante doit
s'apprécier en tenant compte du volume de la valeur ajoutée. En effet, les heures
prestées totalisent tant celles qui ont traits aux prestations directement
imputables à la production que celles affectées à la gestion de la structure.

La proposition des ratios exprimant le rapport entre la production et le volume

de travail de la période peut aboutir à des réflexions pertinentes qui
compléteront l'approche réalisée entre au départ de la valeur ajoutée.il est utile
de rappeler que les valeurs des ratios reflètent les caractéristique des secteurs
d'activité, des modes de production et de distribution ainsi que de l'intégration de
l'entreprise dans un groupe.

La définition de production de l'entreprise adoptée est la taille totale des ventes

après déduction des subsides d'exploitation et des montants compensatoires
obtenues des pouvoirs publics.

La valeur de la production totale par travailleur inscrit au registre du personnel

se calcule par référence au nombre total moyen des travailleurs exprimé en
équivalent de temps plein qui constitue le paramètre le plus représentatif. Il
présente un intérêt majeur pour la comparaison de différentes entreprises
relevant d'un secteur particulier.

L’outil de pilotage de performance sociale en GRH est le tableau de bord qui

permet de mesurer le volume du travail.

En effet, L'emploi peut se mesurer en nombre moyen de personnes occupées et

en nombre effectif d'heures prestées au cours d'un exercice. Pour être
représentative, l'observation doit porter non seulement sur les travailleurs de
l'entreprise, mais aussi sur les intérimaires et autres personnes mises à la
disposition. Il s'agit de mettre en évidence des chiffres clés et leur évolution,
indépendamment des formules de flexibilité de l'emploi auxquelles les
gestionnaires peuvent recourir.

La mesure en nombre moyen de personnes occupées amène l'examen du nombre

de l'évolution des travailleurs à temps plein, temps partiel, et équivalent temps
plein ainsi que du nombre d'intérimaires et de personnes mises à la disposition.
Il importe de souligner que, ne disposant pas du nombre exprimé en équivalent
temps plein, l'addition des travailleurs inscrits et des intérimaires et des mises à
la disposition de l'entreprise n'a pas de signification.

La mesure en nombre effectifs d'heures prestées permet de cumuler le volume de

prestations réalisées tant par le personnel que par celui mis à la disposition de
l'entreprise. Le total des heures prestées par les personnes occupées est un
chiffre clé qui apparait comme le meilleur indicateur du volume de l'emploi
offert par une entreprise, quel que soit le statut des personnes occupées.

La littérature existante sur les outils de pilotage social dans les entreprises
africaines est à la fois vaste et diversifiée. Cependant, un thème récurrent est la
sous-utilisation ou la non-utilisation de ces outils.

1. Compréhension et sensibilisation limitées : De nombreuses études ont

souligné que la compréhension et la sensibilisation limitées aux outils de
pilotage social sont un obstacle majeur à leur adoption. Les dirigeants
d’entreprise peuvent ne pas être conscients des avantages potentiels de ces
outils, ou ils peuvent ne pas comprendre comment les utiliser
efficacement.

2. Manque de formation et de compétences : Le manque de formation et

de compétences nécessaires pour utiliser efficacement les outils de
 pilotage social est un autre défi. Cela peut être particulièrement
problématique dans les régions où l’accès à l’éducation et à la formation
est limité.

3. Infrastructures technologiques insuffisantes : Dans certaines régions

d’Afrique, les infrastructures technologiques nécessaires pour soutenir
l’utilisation des outils de pilotage social peuvent être insuffisantes. Cela
peut rendre difficile l’adoption et l’utilisation de ces outils.

4. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle technologie ou

pratique, il peut y avoir une résistance au changement. Les employés et
les dirigeants d’entreprise peuvent être réticents à adopter de nouvelles
méthodes de travail, en particulier si elles sont perçues comme étant
complexes ou difficiles à mettre en œuvre.

5. Questions de confidentialité et de sécurité : Les préoccupations

concernant la confidentialité et la sécurité des données peuvent également
entraver l’adoption des outils de pilotage social. Les entreprises peuvent
être réticentes à partager des informations sensibles ou à adopter de
nouvelles technologies si elles ne sont pas convaincues de leur sécurité.

En conclusion, bien que les outils de pilotage social aient le potentiel

d’améliorer l’efficacité et la productivité des entreprises africaines, plusieurs
obstacles entravent leur adoption et leur utilisation. Des recherches
supplémentaires sont nécessaires pour explorer ces défis en détail et développer
des stratégies pour les surmonter.

Les cultures nationales ont toujours exercé une influence notable sur les modes
de gouvernance des entreprises (D’Iribarne, 1989 et 2007 ; Hofstede, 1980 ;
Kamdem et Ongodo, 2004 ; Joannides, 2011, etc.). Les écarts de développement
entre nations peuvent trouver une explication dans les phénomènes sociaux et
culturels. En ce qui concerne l’Afrique, Zadi Kessy (1998) tente d’expliquer ce
fait en indiquant que les modèles de management des entreprises africaines sont
d’inspiration étrangère et peuvent s’avérer inadaptés aux réalités culturelles
africaines. La culture africaine est, selon lui, fondée sur la mentalité
communautaire (relations familiales) et la solidarité, tandis que le modèle
capitaliste est fondé sur l’individualisme et la recherche du profit. Cette pensée
ne traduit-elle pas aujourd’hui une réalité anachronique ?

Si le développement économique est, selon Penouil (1989), une forme

spécifique du dynamisme social, il doit être entendu que l’entreprise, elle-même
cellule de base de l’activité économique, est l’un des principaux lieux d’amorce
et de diffusion du progrès social. Dans les pays développés, la société
technicienne mise en place de façon progressive est, selon cet auteur, édifiée
autour de l’individualisme et du progrès technique sous toutes ses formes. Cet
état de fait est à la base de toutes les grandes révolutions scientifiques qu’ont
connues ces pays. La dernière grande révolution technologique dont la diffusion
induit un changement radical de la chaîne de valeur et une modification des
frontières de l’entreprise est le digital. La transformation digitale procède du
bouleversement par les entreprises numériques du modèle d’affaires dans un
monde plus connecté où les technologies numériques présentent des enjeux de
compétitivité que doivent saisir les entreprises bâties sur un modèle ancien.
Beaucoup d’entreprises africaines sont en marge de cette révolution
technologique.

Des études en contrôle de gestion, par exemple, ont déjà établi que les savoir-
faire se diffusent avec un décalage temporel dans les économies en
développement comme le Sénégal (Bampoky et Meyssonnier, 2012) par rapport
à la France où elles se diffusent immédiatement (Alcouffe, Berland, Levant,
2003). Parmi les facteurs de contingence de cette diffusion lente en Afrique, on
note le défaut de qualification des travailleurs et une très faible instrumentation
et rationalisation de la gestion. Ceci est le résultat de l’histoire culturelle
africaine. La culture africaine de développement mérite ainsi d’être enrichie par
une ouverture aux vertus progressistes de la société capitaliste.

L’Afrique, mis à part quelques pays comme l’Afrique du Sud et le Maroc qui
ont une histoire assez particulière, n’a pas traversé les différentes étapes du
capitalisme pour progressivement disposer d’une société technicienne capable
d’amener, par elle-même, le progrès technique comme ce fut le cas dans les pays
émergents ou développés asiatiques (Chine, Corée du Sud, Inde, Japon, Taiwan,
Hong Kong, Singapour, etc.). Aujourd’hui, on ne peut plus refaire l’histoire ni
reconduire ou se cantonner sur les bases culturelles de la société africaine
féodale, dans un nouveau contexte de mondialisation de l’économie. L’intérêt
est de promouvoir un capital humain apte à adopter les innovations ou à innover.
Les fondements de la forme actuelle du capitalisme pourraient alors être adaptés
à la nouvelle société africaine.

Les difficultés de pilotage de la performance des entreprises autochtones

africaines procèdent ainsi de la superposition de deux facteurs. Il s’agit de
l’absence et la non maîtrise d’une instrumentation basique ou minimale de
gestion pour amorcer et développer les progrès sociaux déjà réalisés ou pour
innover, et le défaut de qualification des employés empêchant de démystifier et
de maîtriser les caractéristiques techniques des innovations qui s’imposent au
management de l’entreprise. Ceci ressemble à un cercle vicieux de la
production : Faible degré de compétence – Faible degré d’innovation – Faible
instrumentation de la gestion – Faible niveau de production et de compétitivité.
Ainsi, dans le cadre du numérique, la question qui suscite notre intérêt est la
suivante : comment accompagner la transformation digitale des entreprises
africaines ?
La question de la transformation digitale des entreprises en Afrique est d’une
importance capitale au regard des nouveaux défis pour l’entreprise que sont,
d’après Tcheng et al. (2008), l’innovation et la construction de
nouveaux business models. Ces défis constituent une autre voie prometteuse
pour tendre vers le développement. Les nouveaux produits véhiculés par la
digitalisation sont nombreux et variés : les marchés prépayés, le m-
payment (payement par téléphone portable), le m-banking, prestations de
services et échanges à distance, etc. Au plan académique, d’innombrables
avantages peuvent être tirés de l’enseignement virtuel.

Dans ce travail, nous discutons les voies possibles de transformation digitale de

ces entreprises. Un état de l’art ayant permis d’avoir un regard croisé sur les
progrès de la techno-science dans les pays du Nord (développés) et ceux
d’Afrique (en développement), révèle tout le gap numérique qu’il reste à
combler chez les africains pour pouvoir arriver au même niveau de compétitivité
que les pays développés.

Pour accompagner et réussir la transformation digitale des entreprises africaines,

la nouvelle culture managériale fondée sur le digital doit révolutionner la culture
africaine de l’entreprise par un changement radical des habitudes peu favorables
à l’amélioration de la performance économique. La transformation digitale
souhaitable pour les entreprises africaines est celle qui conduit à une nette
amélioration de la productivité. Dans cette perspective, les coûts de transferts
technologiques doivent parfaitement être maîtrisés. L’accent doit être mis sur
une dynamique de formation continue à l’usage des technologies digitales dans
un environnement digital des entreprises stable.
 DEUXIEME PARTIE :

DU CADRE THEORIQUE A L’ANALYSE PRATIQUE DU THEME

Nous décrirons ici le cadre théorique de l’étude (Chapitre 3) assorti de l’analyse

pratique (Chapitre 4)

CHAPITRE III

Dans ce chapitre nous abordons le cadre théorique et la méthodologie de l’étude.

Section 1 : Cadre théorique de l’étude

Cette section est consacrée à la problématique et aux objectifs de l’étude d’une

part et à la clarification de la notion de bilan social dans les entreprises.

Paragraphe 1 : Problématique et Objectifs de l’étude

A- Problématique
Dès le départ de l’aventure industrielle, la dimension humaine n’a pas été
automatiquement prise en compte au sein des organisations. Mais aujourd’hui,
elle est évoquée comme un élément stratégique de la dynamique du changement
dans les entreprises. En effet, si la fonction ressources humaines est désormais
reconnue dans l’entreprise, elle ne l’est que partiellement car ses messages
restent trop souvent généraux et peu quantifiés. Il est donc indispensable que les
gestionnaires des ressources humaines puissent se doter d’instruments de mesure
capables de rendre compte des impératifs et de l’impact des politiques sociales
qu’ils défendent.
En dehors des instruments spécifiques visant le contrôle de la masse salariale ou
la mesure des coûts de certains dysfonctionnements comme l’absentéisme ou les
accidents du travail, les pratiques de contrôle de la gestion sociale se fondent
aussi sur : le tableau de bord social, le bilan social, l’audit social, l’observatoire
social, pour ne citer que ceux-là.
L’apparition du bilan social dans le cadre législatif coïncide, dans les années 70,
avec un vaste mouvement en faveur d’une réforme de l’entreprise et de ses
méthodes de gestion. Le 12 juillet 1977 en France, le législateur a introduit une
loi définissant ainsi la nouvelle obligation : « Le chef d’entreprise établit et
soumet annuellement au comité d’entreprise un bilan social lorsque l’effectif
habituel de l’entreprise est au moins de 300 salariés » (titre III du livre IV du
code du travail). Le bilan social récapitule en un document unique les
principales données sociales chiffrées permettant d’apprécier et de mesurer les
changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années
précédentes. La réalisation de ce document revient au gestionnaire des
ressources humaines et ceci quel que soit le statut juridique de l’entreprise.
Au cours de notre stage, nous avons constaté qu’il n’existe pas de bilan social à
AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE. Mais il élabore
trimestriellement des rapports d’activités dans lesquels les différents services
font le point des activités qu’ils ont effectuées au cours de l’année. Il faut noter
que ces différents rapports d’activités ne comportent pas d’importants éléments
de pilotage des ressources humaines en vue d’une meilleure gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous avons aussi noté un
problème de suivi réel de la carrière et d’évaluation des employés.
Parmi tous les outils de pilotage de la gestion des ressources humaines, le bilan
social est le plus exhaustif et le plus normalisé. Il permet une meilleure relation
entre les dirigeants et le personnel et une bonne gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.

La première question que nous nous posons ici est de savoir :

- Quelles sont les raisons pour lesquelles AGENCE NATIONAL

D’’AVIASION CIVILE ne réalise-t-elle pas le bilan social ?
De façon plus spécifique, nous voudrions répondre à ces deux questions :
- AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE dispose t- elle d’un outil
d’information et de concertation en matière de ressources humaines ?

- Existe-t-il un outil facilitant la gestion prévisionnelle des effectifs ?

C’est pour comprendre les raisons pour lesquelles AGENCE NATIONAL
D’’AVIASION CIVILE ne s’est pas doté de cet outil que nous avons choisi de
traiter le sujet : « Problématique de la non-utilisation des outils de pilotage
social dans les entreprises : une étude du bilan social à ANAC ».

B- Objectifs
Nous nous sommes fixés pour la réalisation de ce travail un objectif général et
des objectifs spécifiques.
Objectif général :
L’objectif général poursuivi est d’attirer l’attention des dirigeants de ANAC
notamment ceux de la DRH sur l’importance de la mise en place du bilan
social en vue d’assurer une bonne gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
De cet objectif général découlent deux objectifs spécifiques.
Objectif 1 :
Proposer à ANAC une démarche visant la mise en place d’un outil
d’information et de concertation en matière de ressources humaines.

Objectif 2 :
Proposer aux dirigeants de la DRH de l’ANAC un outil facilitant une gestion
prévisionnelle des effectifs.

Paragraphe 2 : Notion de bilan social dans les entreprises

Dans cette partie il s'agira de faire un état critique c'est-à-dire de passer en revue
des différents auteurs qui ont eu à s'intéresser à notre sujet.

Dans ce thème une revue critique du bilan social permet d'identifier deux
groupes de travaux. Le premier se situe dans les premières années qui suivent
l'avènement de la loi sur le bilan social (1977) : ce courant critique analyse les
insuffisances du bilan social et ses difficultés de mise en œuvre. Le second, le
plus récent (1990 -1995) porte sur des analyses des bilans sociaux à partir à
partir des traitements statistiques sur de grands échantillons.

Le courant critique du bilan social met en avant les éléments suivants :

- Le caractère exclusivement quantitatif et l'abondance d'une masse de données

juxtaposées (SAVALL et MARTINET ,1979-DANZINGER ,1983-
VATTEVILLE, 1985-LEQUIN ,1989).

- Des indicateurs qui traduisent mal la réalité (MOREL, 1985).

- Le choix de la moyenne rendant les interprétations difficiles (MOREL, 1985-

D'ARCIMOLES ,1994).

Les incohérences de calendrier de présentation du bilan social aux partenaires

sociaux d'une part (comité d'établissement, comité central d'entreprise) à
l'assemblée des actionnaires d'autre part (MOREL, 1985).

On ne trouve quasiment plus d'ouvrages sur le thème du bilan social après 1985,
ce qui ne laisse pas de surprendre compte tenu des évolutions notoires en Droit
social et en Ressources Humaines.

Un second groupe de travaux apparait vers 1993dont le point commun est cette
fois ci l'analyse de bilans sociaux pour apprécier les performances sociales des
entreprises (ALLOUCHE ,1992 A.B.C- 1993, A.B) ; ou procéder à des analyses
de corrélation sociales entre performances sociales et performances
économiques (D'ARCIMOLES, 1994-1995). Le bilan social devient alors une
source d'information utilisée pour mesurer les performances sociales.

Ce groupe de travaux illustre un usage externe du bilan social pour l'information

des actionnaires et des pouvoirs publics.

D'aucun pense que le bilan social est apparu aux États Unis depuis 1929 avec le
président Hoover. Ce dernier avait mis en place une équipe de chercheurs
chargée de la rédaction d'un rapport national sur les tendances sociales aux
USA.

Ce rapport donnait la première définition du Bilan social a un triple niveau :

1. National : synthèse entre l'économie et le social.

2. Organisation : participation au bien être de la collectivité, au-delà de la

fonction économique et du souci de rentabilité.

3. Entreprise : mesure de l'actif humain d'un côté ; de l'autre, prise en compte de

la satisfaction des travailleurs.

EN FRANCE

En 1971, JACQUES DELORS, chef du service des affaires sociales, fut une
importante contribution théorique sous le titre « les indicateurs sociaux ».

· Entre 1968 et 1974 : recherche d'un « système cohérent, et dans la mesure du

possible, quantifié visant à rendre compte de la dimension sociale de la de la
réalité ». Avec une étude sur l'établissement d'un bilan social (Novembre 1973).

· En 1975 ; une étude sur l'évolution de la situation sociale, mise en place pour
la réforme de l'entreprise.

« Le moment est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les
partenaires de l'entreprise permettant de mesurer l'effort accompli en matière
sociale et de mieux situer les objectifs ... »
rapport SUDREAU du 07 /février/1975 qui venait de proposer la création du
Bilan social dans l'entreprise.

Une loi no 77-769 du 12/07/1977 instaure l'obligation de la publication d'un

bilan social pour les entreprises de plus de 750 agents.

Idem pour celles de plus de 300 personnes à partir de 1982.

Journal Officiel du 13/07/1977, pages3699 et 3700.

Code du travail Art L438-1 à L438-10 ; L483-2

Ledécretno77-1354 du 08/12/1977 fixe la liste des informations que doit

contenir le Bilan social.

A côté du bilan social, il faut l’évaluation.

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une

entreprise. Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession
d'affectations à des postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi
dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des
structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre
les besoins de l'entreprise et des désirs exprimés par les membres de son
personnel, ce compromis s'exprime en décision de promotion, de formation et de
mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le
présent et le futur, les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque
salarié dans le domaine de l'affectation à un poste, de la place au sein de la
pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit

d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans
l'entreprise. C'est dans cette problématique que se situent les systèmes
d'évaluation censés orienter la gestion prévisionnelle de l'emploi.

Ceci implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et

d'orienter la gestion personnelle de l'emploi.

La mise en place d'une gestion prévisionnelle du personnel implique l'existence

d'un système d'appréciation permettant de réunir les informations nécessaires
pour construire les différents programmes (formation, rémunération, promotion).
Cependant tout système d'évaluation suscite des réserves : est-ce vraiment utile
de noter ? A- t- on droit de juger ? Qui peut noter qui ? Pour apporter réponses à
ces questions, Pièrre LEMAITRE souligne : « l'appréciation est nécessaire dans
la mesure où l'encadrement est responsable de l'appréciation des moyens
humains qui lui sont confiés ». A travers l'appréciation c'est l'ensemble de la
gestion des hommes confiés à chaque responsable qui est appréhendé. Elle doit
permettre de :

- favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension sociale de son rôle.

- améliorer la gestion du potentiel humain.

- mobiliser en permanence l'attention de l'encadrement

Dans le cadre général, l'appréciation a pour but :

- d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte

l'efficacité, la connaissance, les méthodes de travail ;

- de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer le
potentiel probable dérivé de la courbe de la performance.

La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain

et social de l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage
concurrentiel. Cette qualité repose essentiellement sur des efforts réalisés dans
l'investissement à la formation, l'information et la communication et dans
l'amélioration des conditions de travail.

A- Définitions, Objectifs et Contenu du bilan social

1- Définitions
 Bilan social
Le bilan social est un outil de contrôle de gestion sociale tout comme le tableau
de bord social, l’audit social, et l’observatoire social.
Selon le Petit Robert (2009) le mot bilan vient du mot italien « bilencio » ce qui
veut dire balance. Dans le contexte d’une entreprise c’est l’état, le résultat, c’est
encore « l’inventaire périodique de tout ce qu’une entreprise possède et de tout
ce qu’elle doit ». Le mot bilan est souvent employé dans des expressions telles
que « faire son bilan » ou encore « faire le bilan de la situation ».
Le mot social quant à lui appartient à la famille étymologique « société » et
vient du latin « socialis » qui veut dire sociable relatif aux alliés, à un groupe
d’individus conçus comme une réalité distincte.

Selon le dictionnaire de l’emploi et des ressources humaines (2003) le bilan

social est un document rétrospectif permettant d’apporter aux salariés d’une
entreprise des renseignements adéquats et ce, par la quantification de certains
aspects sociaux de la vie de l’organisation dans laquelle ils travaillent et de
comparer ainsi leur situation à celle d’autres entreprises. C’est un document
récapitulatif des principales données sociales chiffrées de l’entreprise. Il fournit
des informations sur trois (03) ans qui permettent d’apprécier la situation de
l’entreprise, d’enregistrer les opérations et réalisations effectuées et de mesurer
les changements intervenus au cours de l’année passée et des deux années
précédentes. Ce document intéresse directement l’entreprise ainsi que
l’inspecteur du travail si l’entreprise compte au moins un effectif de 300.

 Tableau de bord social

Selon FONTAINE-GAVINO et ZAMBEAU (2006), le tableau de bord social
est un véritable outil de management car il constitue un outil de pilotage et
d’aide à l’efficacité du manager des ressources humaines. De façon générale un
tableau de bord est constitué d’indicateurs significatifs qui doivent permettre :
- d’établir le constat d’une évolution passée.
- de mesurer l’écart entre la situation constatée et l’objectif prévu au
moment de ce constat.
- d’analyser cet écart.
- de connaitre l’évolution probable.
- de proposer et définir les actions correctives pour atteindre les objectifs
fixés à court et moyen terme pour la période à venir.
Le tableau de bord social privilégie en général trois domaines particuliers de la
gestion des ressources humaines :
- l’emploi et la démographie des ressources humaines,
- les rémunérations,
- les conditions de travail.

 L’audit social
L’audit social est un concept nouveau, né d’une demande récente à la fois
interne et externe à l’entreprise. Nous empruntons à l’un de ses fondateurs R.
Vatier (cité par CITEAU en 2008) la définition de l’audit social. L’audit social
est à la fois un instrument de direction et de gestion et une démarche
d’observation qui à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine
tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maitriser les
problèmes humains et sociaux que lui posent son environnement et à gérer ceux
qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité ».
L’audit social se situe à plusieurs finalités et R. Vatier (cité par CITEAU en
2008) et PERETTI (2003) en distinguent trois (3) :
- l’audit de conformité qui s’attache principalement à vérifier les données
élémentaires et à authentifier les chiffres concernant les faits sociaux ;
- l’audit de pertinence qui permet d’apprécier la cohérence entre les objectifs et
les moyens affectés à leur réalisation et
- l’audit d’efficacité cherche cependant à détecter les écarts entre les objectifs
fixés et les résultats effectifs d’une action, d’une politique.
  L’observatoire social :
Surprises par certains conflits qu’elles n’avaient nullement pressentis, des
grandes entreprises publiques et privées ont commencé à mettre en place à la fin
des années 80 de véritables observatoires sociaux. En multipliant les enquêtes
d’opinion dans ces entreprises, en traquant le moindre symptôme de
dysfonctionnement, en développant les synergies autour des réseaux
d’informations ascendantes, leurs responsables des ressources humaines
s’efforcent de mieux appréhender le climat social de leur organisation et de
détecter les risques de crise. L’observatoire social reste cependant un concept à
géométrie variable. D’une entreprise à l’autre sa finalité et ses modalités de mise
en œuvre ne sont pas nécessairement les mêmes. A travers l’observatoire social,
il s’agira pour les entreprises, soit d’établir une sorte de baromètre social de
manière à prévenir les conflits sociaux, soit d’évaluer les facteurs de motivation
et/ou de mécontentements des salariés, soit encore d’assurer une meilleure
visibilité de certaines actions de gestion des ressources humaines sur le
personnel et l’encadrement.

2- Objectifs du bilan social :

Trois objectifs majeurs sont fixés au bilan social :

- améliorer le dispositif d’informations sociales, jugé disparate et
insuffisant, à l’attention des salariés et des actionnaires des entreprises ;
- participer à la construction de véritables outils de planification de la
gestion des ressources humaines ;
- créer un outil de dialogue social à partir d’éléments précis et objectifs,
propres à favoriser le développement d’une véritable politique contractuelle.
3- Contenu du bilan social :
3.1 Informations contenues dans le bilan social :

Ce document rétrospectif qu’est le bilan social doit en principe comporter des

informations énumérées par la loi concernant entre autres l’emploi (effectif,
répartition, par âge, par sexe, par nationalité,
Le nombre d’embauche, de départ à la retraite de démission, de licenciement)
les rémunérations et les charges accessoires (avantages sociaux, réserves de
participation) les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de
travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que les conditions de vie
des salariés et celles de leur famille (logement, restauration).
Pour chacun de ces thèmes, les informations que doit fournir l'employeur sont
détaillées sous forme d'une liste d'indicateurs sociaux.
Le cadre à retenir pour toutes ces informations est celui de l'année civile - du
1er janvier au 31 décembre -, et non celui de l'exercice financier lorsque celui-ci
couvre une période différente.

3.2 Les indicateurs du bilan social

Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant les
agents des collectivités.

3.2.1 Définition :
En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à
d’autres. La pertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il
peut être croisé avec d’autres indicateurs. Ces derniers permettent de dégager
des taux, des moyennes éclairant de manière synthétique la situation observée.
L’objectif est de garder la même méthodologie d’une année à l’autre afin de
comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se posent ou
de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des
indicateurs ex-nihilo. Le bilan social n’est pas figé mais évolue suivant les
besoins.
Enfin, pour affiner l’analyse, il est important de décliner le bilan social par
direction, parfois par service.

Qu’est-ce qu’un indicateur ?

• Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une variable. Son
caractère purement informatif et comptable est primordial et constitue le
préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.
• Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et constants, justes et précis. Le
choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et
responsabilités.
Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des
indicateurs.
• Les indicateurs ne doivent comporter que des informations nécessaires à la
compréhension et à l’action.
• Le choix d’un indicateur doit préciser sur quoi et sur qui porte l’étude.
• Définir le périmètre de l’indicateur :
- Quel en est précisément l’objet ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?
- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d’un
indicateur ?
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
• Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les résultats sont
escomptés :
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?
• Définir qui met en place l’indicateur :
- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de la collectivité
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et se
reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.

3.2.2 Les principaux indicateurs du bilan social

Les emplois :

• emplois permanents
• détail des emplois permanents
• emplois en équivalent temps plein
• évolution des emplois.

Les effectifs :

• Personnel permanent
• Personnel permanent en équivalent temps plein
• Autres personnels non permanents
• Autres personnels gérés
• Effectif suivant le statut
• Effectif par catégorie hiérarchique
• Effectif par service, par direction
• Âge de l’effectif
• Âge par statut et par cadre d’emplois
• Ancienneté dans la collectivité
• Taux d’encadrement
• Effectif exerçant un encadrement par catégorie
• Effectif à temps non complet
• Effectif à temps partiel
• Effectif par lieu de résidence.
Les flux :
• Entrées et sorties
• Taux de recrutement
• Taux de sortie
• Taux de rotation
• Taux de remplacement
• Projection de départs en retraite

Les recrutements et les carrières :

• Recrutement
• Situation antérieure des agents recrutés
• Recrutement sur emploi nouveau ou vacant
• Modalités de recrutement
• Mobilité interne
• Avancement de grade et promotion
• Agents au dernier échelon
• Mode de promotion

Les travailleurs handicapés :

• Taux de travailleurs handicapés

Temps de travail et absence :

• Nombre de jours travaillés dans l’année

• Cycle de travail
• Maladie ordinaire
• Taux d’absence pour maladie de courte durée
• Répartition des absences
• Durée des arrêts de travail
• Congés longue maladie et maladie de longue durée
• Autres absences
• Coût des absences

Rémunération :

• Rémunération nette moyenne

• Part des primes dans la rémunération

Pour V. Lierde, la rémunération est la somme en espèce, dues par un employeur

à un employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales 8. Elle
engloutit d'abord le salaire de base et ensuite les accessoires convenus.

Notons que le concept rémunération peut être désigné sous plusieurs

appellations suivant le cas où la personne concernée. Ainsi, par exemple nous
pouvons désigner par salaire le paiement d'un ouvrier, d'un appointement pour
un employé et du traitement en cas d'un fonctionnaire.

Cependant, actuellement, le concept salaire est utilisé à tort ou à raison pour

désigner le concept rémunération et même les appointements, le traitement,...

Soulignons que la rémunération peut présenter une double nature, pour le salarié
d'une part, et pour l'entreprise d'autre part.

Pour le salarié, elle est une source de revenu. Elle assure les moyens de sa survie
et son insertion sociale. Elle est aussi le signe qu'il reçoit de la part de
l'organisation qui l'emploie, signe qui témoigne de la satisfaction de son
employeur et joue d'ailleurs un rôle radical portant dans sa motivation au travail.
Ainsi, un employeur non satisfait des prestations de son employé peut ne pas
accorder une rémunération satisfaisante.

On parlera alors de plus en plus souvent de «rémunération au sens large» ou de

«rétribution globale» pour intégrer toutes les formes par lesquelles un employeur
témoigne de sa satisfaction vis-à-vis de ses collaborateurs : depuis le salaire
direct jusqu'à la prise en charge partielle de ses vieux jours.

Pour l'entreprise, la rémunération est une charge représentative de 30% à 70%

des coûts qu'elle subit. On fera référence alors aux coûts du travail dont la partie
centrale est la rémunération, mais qui est loin d'être la seule. Nous avons aussi
les charges patronales, les charges parafiscales, les frais de gestion et de la main
d'oeuvre représentent en France par exemple de 40 à 100% des rémunérations
versées.

Parallèlement dans toutes les entreprises, la rémunération est une variable de

pilotage essentielle. Elle contribue au développement des performances,
conditionne l'équilibre social interne, maintient les salariés dans l'unité et attire
les compétences. Donc des salaires motivant accroissent les performances de
l'entreprise, contribuent à attirer les salariés compétents.

La rémunération peut donc être comprise comme l'ensemble des récompenses

monétaires et non monétaires reçues par les employés dans le cadre de leur
relation d'emploi (contribution) avec l'organisation.

Masse salariale et budget dans la collectivité :

• Masse salariale brute

• Masse salariale nette
• Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement
• Evolution comparée dépenses de personnel/ autres dépenses de fonctionnement
• Coût moyen par emploi permanent

Conditions d’hygiène et de sécurité :

• Accidents du travail
• Maladie professionnelle
• Taux de fréquence et de gravité
• Accidents par cadre d’emplois
• Coûts financiers des accidents
• Hygiène et prévention des risques professionnels
• Personnel chargé de la sécurité
Conditions de travail :
• Organisation du temps de travail
• Surveillance médicale du personnel
Formation :
• Niveau de qualification
• Types de formations suivies dans l’année
• Organisme dispensateur de formateur
• Taux de présence en formation
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation
• Durée moyenne par action de formation
• Durée moyenne par agent en formation
• Demandes non réalisées
• Causes de non-réalisation
• Plan de formation
• Coût de la formation

Elément moteur et capital de la gestion des ressources humaines, la formation

sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser
les ressources humaines par la prévision et satisfaction des besoins de formation.
Elle accroît leurs capacités individuelles et favorise leur épanouissement.

Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité de

RH par l'adéquation emploi / poste. Enfin, l'application d'un programme
dynamique de formation continue permet d'améliorer les prestations de
l'organisation et la performance de ses employés. Aujourd'hui, aucun dirigeant
de l'entreprise, aucun responsable économique et social ne refuse l'idée que la
formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont
devenues des nécessités de survie pour les entreprises. Elle apparut dès les
années 1980 comme une nécessité pour plusieurs raisons :

- la formation est indissociable de toute stratégie d'entreprise. Il n'est pas

convenable de mettre sur pied une stratégie d'entreprise sans avoir prévu une
formation du personnel surtout aux nouvelles technologies, responsabilités ou
missions qu'il devra utiliser ou exploiter.

- la formation constitue un élément du dialogue social. Dans cette logique, elle

permet de rendre compatible les projets personnels d'évolution professionnelle
avec les impératifs de compétitivité. Elle permet aussi à l'entreprise de se
préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux comme
licenciements collectifs.

Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue

au cours de la scolarité. En effet, l'évolution des techniques et des connaissances
ne s'arrête pas au moment précis de l'arrivée sur le marché du travail d'un
employé. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du
personnel d'une entreprise.
Relations professionnelles :

• Organes paritaires
• Moyens mis à disposition des représentants du personnel
• Conflits sociaux
• Avantages sociaux

 Piloter les relations sociales, ça veut dire quoi ?

De prime abord, l’image associée habituellement à cette question conduit à la

renvoyer aux experts du social : les DRS, les avocats, les cabinets de conseil...
Or, on voit bien que les thèmes actuels visant à favoriser le dialogue social, bien
que recouvrant un champ large et de plus en plus structuré, ne traitent qu’une
partie de la complexité des relations sociales en entreprise.
Piloter les relations sociales, c’est tirer le meilleur parti des dynamiques sociales
à l’œuvre dans l’entreprise afin qu’elles soutiennent voire accélèrent la
performance de l’entreprise. Précisément, cela exige la définition préalable d’un
cap (la revue sociale des objectifs économiques), la coordination d’acteurs
multiples (les dirigeants, la ligne managériale, les Organisations Syndicales, les
instances représentatives du personnel, d’autres acteurs externes), l’utilisation
d’instruments de mesure et de régulation (tableaux de bord de climat social,
actions de préservation de l’équilibre social et de communication sociale…).
C’est pourquoi, directeurs opérationnels et DRH doivent désormais agir en co-
pilotes des relations sociales.
Performance sociale

Gilbert et Charpentier, pensent qu'il n'est pas tout à fait normal de parler de
performance au singulier quand il s'agit de l'entreprise. Car, cette dernière n'a
pas qu'une performance mais plusieurs (économique, financier, sociale etc.), qui
ensemble forment la performance de toute l'entreprise.

D'une façon générale, la performance, selon BOURGUIGNON (1996), désigne

la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la
variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens large du
processus qui mène au résultat (action). La performance est
multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et
dépend des référents choisis (buts, cibles).

Il est couramment reconnu que la performance sociale de l'entreprise est un

concept particulièrement flou. On trouve néanmoins, dans la littérature
managériale, diverses pistes de définition.

Lapenu et al. (2004) définissent les performances sociales d'une organisation par
rapport aux performances économiques et financières, comme celles qui
prennent en compte la nature des relations internes entre ses employés et des
relations qu'elle entretient avec ses clients et avec les autres acteurs avec qui elle
interagit. Plus globalement, on peut entendre par performance sociale : « les
effets de l'institution sur les conditions sociales : effet sur le niveau de vie
(pauvreté), logement, santé, éducation etc. » (Lapenu et al, 2004, p5)

Deux (2) orientations peuvent être observées :

La performance sociale externe dite aussi performance sociétale, afin de

souligner la capacité de l'entreprise à se comporter en citoyenne, désigne les
efforts des dirigeants de l'entreprise, pour apporter une certaine satisfaction à des
interlocuteurs externes (consommateurs, fournisseurs, citoyens des pays
d'implication, pouvoirs publics et leaders d'opinion)
La performance sociale interne fait référence à la prise en compte, par les
dirigeants, des intérêts du personnel. Les écrits spécialisés en gestion des
ressources humaines (GRH) indiquent fréquemment, que le pôle interne de la
performance sociale comporterait deux notions étroitement liées entre elles :
d'une part le concours apporté par les membres de l'entreprise,
traditionnellement aux résultats économiques, et aussi plus récemment, à la
flexibilité organisationnelle ; Cela recouvre essentiellement la performance
humaine ; d'autre part, la satisfaction des personnes : cela pourrait supposer que
l'individu trouve dans son milieu de travail, la possibilité de satisfaire des
besoins, ou bien des stimulants pour la réalisation d'un projet (des attentes), ou
encore des raisons de se contenter d'un compromis.

Comment favoriser le dialogue social ?

Si favoriser le dialogue social est une étape clé pour piloter les relations sociales
en entreprise, encore faut-il avoir les clés nécessaires pour entreprendre ce type
de projet. Nous l’avons vu, piloter les relations sociales d’une entreprise
nécessite l’implication de différents acteurs et la mise en œuvre de processus
adéquat.
Afin de mener ce type de projet, la direction se doit donc de disposer des outils
dont elle a besoin. Il existe des formations qui sont justement pensées en ce sens
et qui donnent aux directeurs opérationnels et DRH des clés concrètes à mettre
en œuvre pour favoriser le dialogue social. On y abordera également les
connaissances juridiques indispensables à cette thématique.
Aborder ces questions et mettre en place des dispositifs adéquats pour piloter les
relations sociales en entreprise s’en ressentira aussi bien en ce qui concerne
l’efficacité des équipes que la qualité de vie au travail. Une entreprise a donc
tout intérêt à former ses directeurs opérationnels et DRH à ses questions puisque
les bienfaits s’en ressentiront à de nombreux niveaux pour l’ensemble de
l’entreprise.

 Le bilan social au Congo

Au Congo le législateur n’a pas encore édicté une loi dans ce sens. Seulement le
Congo faisant partir des pays membres de l’OHADA révisé se trouve ainsi dans
l’obligation de faire respecter les différents traités et actes signés. A cet effet, les
articles 71 et 111 du journal officiel de l’OHADA font obligation aux
entreprises de présenter un bilan social dans les mêmes conditions que le bilan
financier, sous peine de sanction. L’article 71 prévoit l’obligation en ces termes :
« A la clôture de chaque exercice, les organes d’administration ou de direction,
selon le cas, dressent l’inventaire et les états financiers, conformément aux
dispositions des chapitres précédents, et établissent un rapport de gestion ainsi
qu’un bilan social, le cas échéant. Le rapport de gestion expose la situation de
l’entreprise durant l’exercice écoulé, ses perspectives de développement ou son
évolution prévisible et, en particulier, les perspectives de continuation de
l’activité, l’évolution de la situation de trésorerie et le plan de financement. Les
évènements importants, survenus entre la date à laquelle il est établi, doivent
également être mentionnés. Tous ces documents ainsi que la liste des
conventions réglementées sont transmis aux commissaires aux comptes,
quarante-cinq jours, au moins, avant la date de l’assemblée générale ».
L’article 111 quant à lui prévoit la sanction en cas de non-respect de cette
obligation et s’intitule tel qu’il suit : « Encourent une sanction pénale les
entrepreneurs individuels et les dirigeants sociaux qui : n’auront pas, pour
chaque exercice social, dressé l’inventaire et établi les états financiers annuels
ainsi que, le cas échéant, le rapport de gestion et le bilan social ; auront
sciemment, établi et communiqué des états financiers ne délivrant pas une image
fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l’exercice. Les
infractions prévues par le présent acte uniforme seront punies conformément aux
dispositions du Droit Pénal en vigueur dans chaque État-parti ».
En s’inspirant de la législation française, précurseur du Bilan Social, il faut donc
noter que chaque année, un projet de bilan social est établi par le chef
d’entreprise, et est soumis pour avis au comité d’entreprise dans les quatre mois
suivant la fin de l’année visée par le bilan social. Le comité d’entreprise et les
instances représentatives du personnel doivent recevoir une copie du projet au
moins quinze jours avant la tenue de la réunion au cours de laquelle, ils
émettront leur avis. Pour arrêter le bilan définitif, le chef d’entreprise doit
prendre en compte les observations du comité d’entreprise. À la suite de cela, le
bilan social doit être mis à la disposition des salariés et une copie doit être
adressé à l’inspecteur du travail dans un délai de quinze jours, à compter de la
date de la réunion du comité d’entreprise. Il serait judicieux de rappeler que, la
non-présentation du bilan social constitue un délit d’entrave engageant
pénalement la responsabilité du chef d’entreprise.

Section 2 : Méthodologie de l’étude

Cette section est réservée à la présentation de l’échantillon et des sources et
outils d’analyse de données.

Paragraphe 1 : Population cible et échantillon

A- Population cible

Elle est l’ensemble des individus auxquels s’applique l’étude statistique. La

population d’AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE est de 912 agents
répartis sur toute l’étendue du territoire national. Dans le cadre de cette étude, la
population cible est celle de la SDRH estimé à 32 agents au 31/08/11. Ce choix
est dû au fait que la mise en place des outils de pilotage de la gestion des
ressources humaines incombe spécialement aux gestionnaires des ressources
humaines.
B- Echantillon

L’enquête proprement dite s’est déroulée sur un échantillon de 25 personnes

répartis comme suit : 07 cadres, 09 agents de maitrise et 09 agents d’exécution.
Sur les 25 questionnaires distribués, 20 réponses ont été obtenues, soit un taux
de retour de 80%. La méthode des quotas a été utilisée pour déterminer l’effectif
de l’échantillon par catégorie.

Paragraphe 2 : Source et Outils d’analyse de données Ce paragraphe est

consacré à la présentation des sources de données et des outils d’analyse de
données.
A- Source des données :

1- Recherche documentaire :
Elle a consisté à consulter certains documents pouvant nous aider dans notre
quête d’informations sur ANAC et sur la notion de bilan social. Il s’agit des
documents obtenus auprès de la cellule informatique, des anciens rapports de
stages, des documents généraux obtenus dans les bibliothèques, les notes de
cours et l’internet qui nous a été d’une grande utilité et nous a permis de
disposer d’informations utiles se rapportant au travail.
2- Les entretiens :
Cette étape nous a permis d’échanger avec trois (03) responsables en charge de
la GRH à ANAC, pour accroître notre connaissance sur certains sujets
concernant notre étude. Nous avons à cet effet utilisé un guide d’entretien
comme support de nos divers entretiens (annexe n°3). Ces entretiens ont duré en
moyenne quinze minutes chacun et les données ont été noté au fur et à mesure
que l’entretien se déroulait.
3- Le questionnaire :
C’est un ensemble de questions fermées que nous avons administré à la
population cible. Il nous a permis de recueillir les informations désirées. Il
s’articule autour des grands axes de nos préoccupations que sont l’existence des
outils de pilotage social à AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE et les
raisons du non utilisation du bilan social à AGENCE NATIONAL
D’’AVIASION CIVILE.

B- Méthodes d’analyse des données et limites de l’étude

1- Méthodes d’analyse des données :

Les données collectées par questionnaire ont été dépouillées manuellement. Pour
présenter ces données recueillies lors de nos investigations, nous avons utilisé la
méthode de tri à plat. Nous avons utilisé le logiciel Excel pour présenter les
résultats. L’analyse des résultats issus des questionnaires a été faite à partir des
fréquences exprimées en pourcentage. L’analyse des données issues des
entretiens repose sur l’analyse des discours des interviewés.
Les différentes données collectées sont présentées dans le chapitre suivant.
2- Difficultés et limites de l’étude :
Au cours de nos recherches, nous avons été confrontés à des difficultés comme
l’indisponibilité de certains agents pour répondre à nos questions, la méfiance
d’autres vis-à-vis de nous et le refus catégorique d’autres sous prétexte d’un
manque de temps.
Les informations obtenues par les questionnaires n’ont pas fait l’objet d’une
vérification avant d’être exploitées. Nous les avons considérées comme fiables
quoique certaines puissent être biaisées. Aussi, nos recherches se sont limitées à
la DRH de la direction générale. La taille de l’échantillon retenu peut donc aussi
limiter la portée de l’étude.

Tableau de bord sur la satisfaction du Personnel sur la politique sociale

Satisfaction
Satisfaction Satisfaction
Taux de de la
de la de la
Mois satisfaction politique de
politique de politique de
globale (%) formation
santé (%) congés (%)
(%)

Jan 85 80 90 85

Fév 86 82 91 86

Mar 87 83 92 87

Avr 88 84 93 88

Mai 89 85 94 89

Source : nos recherches personnelles de Février 2024

Ce tableau de bord permet de suivre le taux de satisfaction des employés chaque
mois et d’évaluer l’efficacité de différentes politiques sociales de l’entreprise. Il
peut être adapté pour inclure d’autres indicateurs pertinents en fonction des
besoins spécifiques de votre entreprise.

Interpretation des données:

 Le taux de satisfaction globale semble augmenter chaque mois, ce qui est

un bon signe. Cela indique que les employés sont généralement satisfaits
de leur travail et de l’environnement de travail.

 La satisfaction de la politique de santé augmente également chaque mois,

ce qui suggère que les employés sont satisfaits des mesures de santé et de
sécurité mises en place par l’entreprise.

 La satisfaction de la politique de congés est la plus élevée parmi les trois

politiques spécifiques évaluées, ce qui indique que les employés sont très
satisfaits de la politique de congés de l’entreprise.

 La satisfaction de la politique de formation est légèrement inférieure à

celle de la politique de congés, mais elle est toujours assez élevée et
montre une tendance à la hausse.
CHAPITRE IIV : Présentation et analyse des données
Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats de nos enquêtes, à leurs
analyses et aux suggestions.
Section 1 : Présentation et analyse des résultats
Dans cette section il est question de présenter d’une part les résultats des
enquêtes issus des questionnaires et des entretiens et d’autre part de faire leurs
analyses.

Paragraphe 1 : Présentation des résultats issus des enquêtes par questionnaires

et des entretiens

A- Présentation des résultats issus des enquêtes par questionnaires

Tableau 2 : Répartition par sexe des agents enquêtés
SEXE EFFECTIF POURCENTAGE
Masculin 14 70%
Féminin 06 30%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2011

Les enquêtés en majorité sont constitué des hommes (14) soit 70% et les
femmes (06) soit 30%.
En termes d’ancienneté, nous avons la répartition ci-dessous :

Tableau 3 : Répartition par ancienneté des agents enquêtés

ANNEE DE SERVICE EFFECTIF POURCENTAGE

00 à 05 ans 02 10%
05 à 10 ans 05 25%
10 à 15 ans 06 30%
15 à 20 ans 01 5%
20 à 25 ans 02 10%
25 ans et plus 04 20%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017

Des enquêtes effectuées, il ressort que la majorité du personnel enquêté est dans
la tranche d’ancienneté compris entre 10 et 15 ans représentant un taux de 30%.
Tableau 4 : Répartition par catégorie socioprofessionnel des agents enquêtés.

CATEGORIE EFFECTIF POURCENTAGE

Cadres 07 35%
Agents de maîtrise 09 45%
Agents d’exécution 04 20%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017

Des agents enquêtés nous avons :

-07 cadres soit 35%
-09 agents de maîtrise soit 45%
-04 agents d’exécution soit 20%

Tableau 5 : Existence d’un outil de pilotage social à AGENCE NATIONAL

D’’AVIASION CIVILE
TYPE DE REPONSE EFFECTIF POURCENTAGE
Oui 00 0%
Non 20 100%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017

A la question de savoir si AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE

dispose d’un outil de pilotage social, la totalité des enquêtés ont répondu par la
négation.
Tableau 6 : Raison du non utilisation d’un outil de pilotage social
RAISON EFFECTI POURCENTAGE
F
Absence de dialogue et de concertation 07 35%
Absence de fixation d’objectifs 00 0%
Absence d’un système d’information 08 40%
adéquat
Absence d’un outil de GPEC 05 25%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2011

Le tableau nous montre que 07 agents enquêtés soit 35% affirment que la non
utilisation d’un outil de pilotage social est due à une absence de dialogue et de
concertation ; 08 soit 40% pensent qu’elle est due à une absence de fixation
d’objectifs et selon 05 agents enquêtés soit 25%, elle est due à l’absence d’un
outil de GPEC.

Tableau 7 : Niveau de connaissance du bilan social :

TYPE DE REPONSE EFFECTIF POURCENTAGE

Oui 08 40%
Non 12 60%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017

De ce tableau nous pouvons dire que les agents ne sont pas au courant qu’il y a
un outil leur permettant d’avoir les informations sur la GRH et la GPEC, car
60% répondent par la négation et 40% par l’affirmation.

Tableau 8 : Importance du bilan social dans la GRH à AGENCE NATIONAL

D’’AVIASION CIVILE :

TYPE DE REPONSE EFFECTIF POURCENTAGE

Oui 20 100%
Non 00 0%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017

Pour savoir si le bilan social est indispensable dans la GRH à AGENCE

NATIONAL D’’AVIASION CIVILE, la totalité des enquêtés ont répondu par
l’affirmation.

Tableau 9 : Critère d’une meilleure utilisation du bilan social :

EFFECTI POURCENTAGE
F
Meilleure élaboration de l’outil 15 75%
Meilleure compréhension de l’outil et de son 05 25%
utilité
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2017
Il ressort de ce tableau que 15 enquêtés soit 75% affirment que pour une
meilleure utilisation du bilan social il faut une meilleure élaboration de l’outil et
05 enquêtés soit 25% répondent qu’il faut une meilleure compréhension de
l’outil et de son utilité.

Tableau 10 : Répartition des agents selon qu’ils ont reçu de formation sur
l’élaboration du bilan social :

TYPE DE REPONSE EFFECTIF POURCENTAGE

Oui 03 15%
Non 17 85%
TOTAL 20 100%
Source : Enquête de Septembre 2011

A la lecture de ce tableau 15% des enquêtés disent oui concernent la formation

sur l’élaboration du bilan social tandis que 85% répondent par la négation.

B- Présentation des résultats issus des entretiens :

Nos entretiens avec les chefs sections et chefs divisions nous ont permis de
comprendre que :
-AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE élabore trimestriellement des
rapports d’activités sur la gestion des ressources humaines ;
-AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE n’utilise aucun des outils de
pilotage social à savoir le tableau de bord social, le bilan social, l’audit social et
l’observatoire social ;
-cet état des choses est surtout justifié par une absence d’outils de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, une absence de planification des
objectifs à atteindre, un système d’information défaillant, une mauvaise gestion
des carrières, la précarité des conditions de travail, d’hygiène et de sécurité, une
faible implication du personnel dans le processus de prise de décision et une
absence de concertation régulière entre les diverses sections de la SDRH ;
-les rapports d’activités ne permettent pas d’avoir quelques éléments utiles à une
GPEC.

Paragraphe 2 : Analyse des données

Au terme des travaux de recherche sur la problématique de la non utilisation des

outils de pilotage social à AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE, les
résultats permettent de faire les analyses suivantes :
- Le tableau 5 révèle que la totalité (100%) des enquêtés n’ont pas
connaissance de l’existence d’un outil de pilotage social. Cela prouve
qu’AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE ne dispose pas d’un outil de
pilotage des ressources humaines en dehors des rapports d’activités élaborés à la
fin de chaque trimestre par la SDRH.
- Des résultats du tableau 6, il ressort que 40% des enquêtés disent que la
non utilisation d’un outil de pilotage des ressources humaines à AGENCE
NATIONAL D’’AVIASION CIVILE est due à l’absence d’un système
d’information performant. Cela indique clairement qu’AGENCE NATIONAL
D’’AVIASION CIVILE dispose d’un système d’information défaillant.
- Le tableau 7 montre que 60% des agents n’ont pas connaissance de
l’existence d’un outil pouvant leur permettre d’accéder aux informations sur la
GRH en général et la GPEC en particulier. Mais 40% pensent le contraire. Cela
signifie que les agents d’AGENCE NATIONAL D’’AVIASION CIVILE n’ont
pas accès aux informations les concernant.
- Le tableau 8 indique que la totalité (100%) des enquêtés pensent que le
bilan social est indispensable dans la gestion des ressources humaines à ANAC.
Car selon eux, le bilan social permet de connaître (de manière fine) les
caractéristiques des agents de l’entreprise, de fournir des éléments contributifs
au dialogue social, d’élaborer une démarche de gestion prévisionnelle des
effectifs et de connaître à une date donnée la situation du personnel.
- D’après le tableau 9, 75% des enquêtés pensent que pour une bonne
utilisation du bilan social qu’il faut une meilleure élaboration de l’outil. Ce
résultat suggère que pour la mise en place du bilan social, qu’il faut tenir compte
de tous les indicateurs devant y figurés à savoir : l’emploi, les rémunérations et
charges accessoires, les conditions de travail, la formation, les relations
professionnelles et les autres conditions de vie dans l’entreprise.
- Le tableau 10 montre que seulement 15% contre 85% des enquêtés ont
reçu une formation sur l’élaboration du bilan social. Du moment où le bilan
social est d’une importance capitale dans la gestion des GRH à AGENCE
NATIONAL D’’AVIASION CIVILE, il serait donc souhaitable de former les
autres agents en particulier les agents cadres.

A la suite de nos entretiens nous pouvons retenir que l’ANAC ne dispose pas
d’un outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des
effectifs.
Face à cette situation, nous pensons que la mise en place du bilan social à
ANAC permettrait aux gestionnaires des ressources de faire une gestion
efficiente du personnel.

Section 2 : Suggestions
Dans cette partie nous proposons quelques suggestions par rapport à la mise en
place du bilan social d’une part et par rapport aux difficultés auxquelles sont
confrontés les agents dans l’exercice de leur fonction d’autre part.

Paragraphe1 : Suggestions par rapport à la mise en place du bilan social.

Le bilan social est un socle commun d’information indispensable auquel chacun
peut se référer pour avoir une vision globale de la situation de l’entreprise à un
moment donné. Mais quand on regarde ce qui se passe à ANAC, on constate
qu’il y a beaucoup de dysfonctionnement à ce sujet. Les employés ne sont pas
du tout ou sont peu informés sur la politique et les performances sociales de
l’entreprise. Le bilan social est de ce fait novateur car il offre la possibilité pour
les salariés de recevoir sur demande un document qui leur permet de disposer
des informations sociales.
Pour apporter notre contribution à la mise en place du bilan social à ANAC,
nous proposons quelques solutions à la SDRH :
 Veiller à ce que les rapports d’activités puissent permettre d’avoir
quelques éléments utiles à une GPEC ;
 Élaborer une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ;
 Favoriser le dialogue social interne entre dirigeant et salarié ;
 Revoir la politique de communication qui est en place pour
permettre à tous les agents d’être informés au même moment ;
 S’organiser de telle sorte que les salariés reçoivent des retours
d’information périodique sur leur performance ;
 Mettre en adéquation la politique sociale de l’entreprise aux attentes
du personnel.
Paragraphe 2 : Suggestions d’ordre général
Notre stage à ANAC nous a permis de remarquer outre les observations
énoncées plus haut, d’autres difficultés auxquelles sont confrontés les agents
dans l’exercice de leur fonction.
Nous avons donc jugé nécessaire pour y remédier de faire quelques suggestions
à l’intention des autorités de la structure :
 Accorder plus d’autonomie à chaque direction ou service afin que les
agents puissent accomplir convenablement leurs tâches et ainsi être
efficaces ;
 Détacher la direction des ressources humaines à la direction de
l’administration pour moins de lenteur au niveau des formalités et
procédures administratives ;
 Revoir le plan de formation du personnel en tenant compte des besoins
pour qu’au moins chaque agent bénéficie d’une formation avant la fin de
sa carrière ;
 Adopter un style de gestion participative qui a un impact positif sur le
comportement de mobilisation des collaborateurs, à travers l’engagement
effectif, la responsabilisation et le sentiment de justice ;
 Mettre en place un plan de carrière pour les agents, pour que ces derniers
puissent avoir une vision de leur carrière ;
 Instaurer des gratifications ;
 Réduire l’injustice et traiter de façon équitable les agents ;
 Instaurer un mécanisme d’évaluation du personnel ;
 Valoriser les ressources humaines par la mise en place d’une bonne
politique de motivation, et d’une sérieuse politique de gestion des
carrières de façon permanente.
 CONCLUSION :

Le bilan social est un outil important de gestion dont toute entreprise de

l’envergure de l’ANAC a aujourd’hui besoin afin de disposer de plus en plus
d’informations détaillées sur sa population pour en maîtriser le développement.
Malheureusement ANAC ne dispose pas à ce jour du bilan social qui est un
document administratif obligatoire.
S’il est vrai que le bilan social n’est pas une pratique bien identifiée aujourd’hui
dans la gestion des ressources humaines au ANAC, AGENCE NATIONAL
D’’AVIASION CIVILE ne devrait pas penser au coût supplémentaire que cet
outil peut engendrer, mais penser à l’impact majeur que cet outil aura sur son
efficacité.
Nous osons croire que notre modeste travail de recherche servira de repère à
ANAC dans le cadre de la mise en place de son Bilan social.
Nous ne saurons finir sans reconnaître que la réalisation de ce document a été
pour nous, un complément utile à notre formation professionnelle. Elle nous a
permis de nous imprégner des réalités d’entreprise et de mettre en pratique les
connaissances théoriques reçues en Management des Ressources Humaines, de
façon générale et dans le domaine de l’élaboration du bilan social en particulier.

Dans cette logique « d'ouverture » du bilan social, il paraît désormais nécessaire

de réfléchir sur les modifications qu'on pourrait y apporter. En effet, le champ de
la responsabilité sociale évolue. La délimitation retenue en 1977 par les textes
de l'application de la loi, renvoie aux attentes et besoins des salariés tels qu'ils
étaient alors perçus. Cependant, la nomenclature et les indicateurs retenus ne
prennent que très partiellement en compte les nouveaux courants socioculturels
et le renouvellement des pratiques et de la réglementation. Il serait dangereux de
mesurer trop longtemps les performances sociales de l'entreprise en utilisant un
instrument ne reflétant pas la réalité sociale de l'entreprise et les préoccupations
nouvelles. Un renouvellement s'impose pour adapter le bilan social aux
évolutions émergentes de ce nouveau siècle.
Ainsi, au Congo Brazzaville nous pouvons nous interroger sur l'avenir et
l'importance du bilan social car la plupart des entreprises ne publient pas leur
bilan social et les textes adoptés sont restés inchangés depuis leur adoption.

Conscients que nous n’avons pas abordé tous les aspects de la problématique de
la non utilisation du bilan social à AGENCE NATIONAL D’’AVIASION
CIVILE, nous pensons cependant que notre contribution pourrait servir non
seulement d’élément de résolution des problèmes identifiés, mais également
d’exemple pour d’autres études.
 BIBLIOGRAPHIE

I-OUVRAGES
 CITEAU J-P « Gestion des Ressources Humaines : Principes généraux et
cas pratiques », édition Armand COLIN, Paris 2008, 5ème édition.
 MARTORY B., CROZET D. « Gestion des Ressources Humaines »,
édition F. NATHAN, Paris 1988, 3ème édition.
 PERETTI J-M « Dictionnaire des Ressources Humaines », Vuibert, 5ème
édition, Paris, 287 pages.
 PERETTI J-M « La Gestion des Ressources Humaines », Vuibert, 9ème
édition, Paris 2000, 284 pages.
II- MEMOIRE
 IDOHOU E. et MONTCHO S. « Problématique de la mise en place du
bilan social dans les organisations : cas de la CNSS » Mémoire de fin de
formation pour l’obtention de la licence professionnelle, HECM,
Management des Ressources Humaines 2009-2010
III- AUTRES DOCUMENTS
 Convention collective du travail applicable au personnel d’AGENCE
NATIONAL D’’AVIASION CIVILE
IV- SITES WEB
 www.google.com (Moteur)
 www. Wikipedia.com
 www.mémoireonline.com
 www.Go manager.com
ANNEXES

1-Image sur les indicateurs des outils de pilotage

2-Image sur la technicité des outils de pilotage
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE……………………………………………………………………I

REMERCIEMENTS………………………………………………………….II

LISTE DES BAREVIATIONS…………………………………………….

………………III

I. INTRODUCTION.........................................................................................2

II. CHAPITRE I.................................................................................................4

II.1 PREMIERE PARTIE : Cadre institutionnel et importance des

ressources humaines dans une entreprise publique............................................4

II.1.1.1. Section1 : cadre juridique et institutionnel..........................................4

b. Paragraphe 2 : Buts et missions..........................................................6

Section 2 : Déroulement du Stage...................................................................10

Paragraphe 1 : Synthèse des activités menées dans le cadre du stage........10

Paragraphe 2 : Impressions sur le stage et difficultés rencontrées.............11

III. CHAPITRE II..........................................................................................12

III.1. Section 1 : Cadre théorique de l’étude...................................................12

III.1.1. Paragraphe 1 : Problématique et Objectifs de l’étude....................12

III.1.2. Paragraphe 2 : Notion de bilan social dans les entreprises............16

III.2. Section 2 : Méthodologie de l’étude......................................................28

III.2.1. Paragraphe 1 : Population cible et échantillon...............................28

Paragraphe 2 : Source et Outils d’analyse de données...............................29

VI.CHAPITRE III...............................................................................................32

VI.1. Section 1 : Présentation et analyse des résultats....................................32

 VI.1.2. Paragraphe 1 : Présentation des résultats issus des enquêtes par
questionnaires et des entretiens.....................................................................32

Paragraphe 2 : Analyse des données...........................................................38

Section 2 : Suggestions....................................................................................40

Paragraphe1 : Suggestions par rapport à la mise en place du bilan social..40

Paragraphe 2 : Suggestions d’ordre général...............................................41

IV. Conclusion.................................................................................................43

V. BIBLIOGRAPHIE......................................................................................45

ANNEXES……………………………………………………………………..

TABLE DE MATIERES………………………………………………………