Management

Les cahiers du

34 La GPEC à l’aube
Sommaire
La GPEC à l’au-
be d’une nou-
velle ère
page 125
d’une nouvelle ère
L’entrée en vigueur de la loi Borloo mais aussi
Pour une GPEC le contexte économique relancent la gestion
gagnante
Si elle respecte prévisionnelle des emplois et des compétences.
une démarche prag-
matique, outillée

Q
et partagée, la GPEC u’à ses débuts la gestion pré-
devient le vecteur visionnelle des emplois et
principal de l’optimi- des compétences (GPEC)
sation des RH. ait pu souffrir d’une appro-
page 126 che très autocentrée, trop
conceptuelle et trop dé-
La compétence, taillée, au risque même de passer pour une
des deux côtés affaire de spécialiste, la cause est enten-
de l’Atlantique due. Mais de là à ranger la GPEC parmi
Alors qu’en France les tartes à la crème du management, il y
la compétence est a un pas qu’aujourd’hui plus aucune en-
opposée à la quali- treprise ou administration n’est autorisée
fication, les Améri- à franchir. Car parmi toutes les évolutions
cains privilégient de ces dernières années, c’est celle du
les aspects compor- contexte législatif qui, en donnant force
tementaux. de loi à cet outil managérial, devrait favo-
page 127 riser, de façon aussi spectaculaire qu’i-
nattendue, son développement. En effet,
Etude de cas c’est au 1er janvier de cette année
Groupama SI : 2006 qu’est entrée en vigueur
un moteur RH l’une des dispositions de la
à trois temps loi de cohésion sociale du
page 128 18 janvier 2005, dite loi
Borloo : l’obligation de né-
gocier un plan triennal de
GPEC pour tout établisse-
ment employant 150 per-
sonnes et plus, ou pour tout
groupe au-delà de 300 salariés.
La GPEC avait déjà commencé
de profiter de la dynamique législative.
Avant la loi Borloo a été votée la loi or-
ganique relative aux lois de finances
(LOLF). Depuis, les administrations et
les établissements publics sont priés
Avec le concours de
d’acclimater la culture de performance.
Soumettant la décision budgétaire à l’o-
bligation d’un suivi, la LOLF a introduit
les notions d’objectif et de résultat dans
L’EXPANSION
Mais la GPEC n’a pas attendu les coups
de pouce de nature juridique. Le contexte
démographique, économique et social conti-
nue de soutenir sa diffusion. Loin de n’être
qu’un plan social policé, la GPEC n’a de
sens que si elle renforce sur le long terme
– à proportion des anticipations des besoins
et de la connaissance claire des ressources
– la négociation, la confiance et la cohé-
sion. Pas de meilleur exemple que la négo-
ciation que poursuit aujourd’hui Air France-
KLM. Pour la compagnie aérienne, il s’agit
de se préparer à répondre dans les meilleu-
res conditions au choc que causera la mise
en service
du TGV Est : réduction des dessertes, réaf-
fectation de certains effectifs.
La GPEC réclame une démarche an-
crée dans les métiers. Yves Du-
plaix, associé d’Unilog Mana-
gement chargé des stratégies
ressources humaines, la dé-
crit en mettant l’accent sur
le pragmatisme. Ainsi une
administration doit-elle
identifier d’autres éléments
que statutaires, tels que les
compétences de ses attachés.
Professeur des universités (Paris
II), poursuivant et publiant ses re-
cherches en France et aux Etats-Unis,
Jacques Rojot compare leurs deux cultures.
En informatique, comment combiner be-
soins et ressources ? Respectivement DRH
et secrétaire générale de la DSI, Philippe
Dubois et Monique Kayser exposent le pro-
jet et la méthode introduite par le Groupe
Groupama-Gan. La GPEC n’est-elle pas,
après tout, un nouveau type d’assurance ?

la gestion des administrations et des en- Philippe Delaroche

treprises publiques ou parapubliques.

Paru dans L’Expansion numéro 706 / mars 2006 125

 Management
Les cahiers du
le regard d’Unilog Management
Pour une GPEC
gagnante
›Par Yves Duplaix *
Si elle respecte une démarche pragmatique,
outillée et partagée, la GPEC devient le
vecteur principal de l’optimisation des RH.
D
’accessoire et facultative,
la gestion prévisionnelle
des emplois et des com-
pétences (GPEC) est de-
venue essentielle et in-
dispensable, gagnant en
légitimité autant qu’en efficacité. Les
entreprises du secteur marchand l’ont bien
compris, et aujourd’hui le secteur public,
à l’heure où entre en vigueur la loi orga-
nique relative aux lois de finances (LOLF)
l’adopte. On ne s’étonnera pas que l’op-
timisation des ressources humaines puisse
être rangée parmi les priorités. La GPEC
en est le vecteur principal, à condition de
respecter une démarche pragmatique,
outillée et partagée. Evénement acciden-
tel (réaction à une fusion, par exemple)
ou provoqué (type projet d’entreprise),
logique de bassin d’emploi ou de gestion
des métiers ou populations sensibles : c’est
ce type de fait générateur qui guidera et
imprimera sa dynamique à la GPEC. L’au-
tre dimension de ce pragmatisme consiste
à adopter une démarche partant des mé-
tiers plutôt que des compétences.
Ne pas chercher à cons-
truire ex nihilo
Au début, il y a les besoins et les tâches,
auxquels correspond un savoir-faire : un
métier dont on peut décrire la mission, les
objectifs, les activités, les outils et, parce
qu’il comporte une dimension commu-
nautaire, les interfaces. Puis interviennent
le dimensionnement et l’impact budgé-
taire, tel volume d’activité supplémen-
taire entraînant la création de x postes.
Mais l’organisation ne se gère pas in
abstracto. Elle requiert des compétences,
soit l’ensemble des aptitudes en termes
de technicité et de savoir-être qui per-
mettent l’exercice d’un métier dans tel
contexte. Il ne faut pas sous-estimer les
126 Paru dans L’Expansion numéro 706 / mars 2006a
bliques, comme le Répertoire opération-
nel des métiers et des emplois (Rome).
Mais loin de se limiter à l’existant, il faut
s’interroger. Quels sont les métiers de
demain, les métiers qui évoluent ou qui
mutent, les métiers qui disparaissent ?
Dans tel cas, qui sera touché ? Sous quel
délai ? La GPEC ne fait pas qu’anticiper,
elle pousse à dépasser des clivages appa-
rents. Ainsi y a-t-il parfois une dimension
commune à des métiers aussi différents
que concierge d’un grand hôtel et
conseiller clientèle, informaticien et ju-
riste, ce dénominateur commun étant d’or-
dre relationnel ou culturel : les métiers
sont divers mais les langages sont cou-
sins.
Vers une bonne visibilité
de la gestion des carrières
C’est à mesurer l’écart entre les com-
pétences existantes et les compétences
cibles que doit travailler à long terme la
éléments de comportement, les facultés GPEC, afin d’engager des plans de pro-
relationnelles, qui permettent de bien évo- grès en ressources humaines (mobilité,
luer au sein de son « écosystème ». Dans reconversion, formation…). La démarche
la banque, le commercial produit certes doit être partagée dès la conception, avec
de l’analyse financière, du plan de fi- les opérationnels, la DRH et la direction
nancement, du suivi débiteur. Mais l’a- générale, les personnels et les partenaires
gence attend davantage que sa technicité : sociaux. Ainsi est-il recommandé que le
ce savoir-être qui le rend capable de de- sponsor du projet soit un représentant du
viner le vrai besoin d’un client. métier, plutôt qu’un membre de la DG.
Face à la cartographie des besoins, il Autre atout : livrer aux intéressés une
faut dresser celle des ressources (et du meilleure visibilité sur la gestion des car-
budget). Certaines organisations en ont rières. Idem pour l’organisation, désor-
une connaissance fine, d’autres, très floue mais en mesure de recruter des potentiels,
– notamment dans le secteur public, où de réagencer des métiers une fois définies
prévaut la logique statutaire, comme les activités opérées en propre et celles de
celles des « corps », qui rend difficile l’i- la sous-traitance, ou d’investir dans la for-
dentification des métiers et des compé- mation, et plus seulement de répondre à
tences. Or c’est bien ce type de connais- un besoin immédiat. Outre qu’elle peut
sance qui permet l’affectation à tel poste éclairer la stratégie et la prospective, la
relevant de tel métier. GPEC apporte à un corps social motivé
Il est déconseillé de construire une et compétent une plus forte résistance aux
GPEC ex nihilo. Il y a toujours une base chocs externes.
de travail initiale : études faites en entre-
prise, conventions collectives, références * Associé Unilog Management, chargé des
activités de stratégie RH.
de syndicats professionnels ou bases pu-
Pour en savoir plus


 « Droit du travail, licenciement et le et des circonstances ?
droit vivant » contrat nouvelles C’est à ce type de
Cette bible, qui doit son embauches. question que répond
succès à son exhaus- Jean-Emmanuel Jacques Rojot, agrégé
tivité et à son ton, en Ray, Liaisons en sciences de gestion,
est à sa quatorzième sociales, « Droit professeur à Paris II.
édition. Jean-Emmanuel vivant ». Il est aussi l’auteur
Ray, agrégé de droit, d’une Théorie
professeur à Paris I et à

 « La des organisations
Sciences Po, y explique Négociation » (Editions Eska, 2005),
les récentes évolutions Comment élaborer sa toujours captivante et
légales, de la GPEC politique de RH et la parfois insolente.
au temps de travail mettre en œuvre, en Jacques Rojot,
en passant par le fonction des situations Vuibert.
 le regard du chercheur
La compétence, des deux
côtés de l’Atlantique
›par Jacques Rojot *
Alors qu’en France la compétence est opposée à la qualification,
les Américains privilégient les aspects comportementaux.
A
u commencement, dans les
années 60, la gestion pré-
visionnelle des effectifs
(GPE) a des objectifs sur-
tout quantitatifs ; elle s’ex-
prime en termes de quali-
fication et de poste pour adapter le volume
de main-d’œuvre aux besoins anticipés,
en période de croissance et de change-
ment technologique, mais dans un envi-
ronnement assez stable. La gestion pré-
visionnelle des carrières (GPC), ensuite,
se situe dans le même contexte, auquel
s’ajoutent les attentes qualitatives nou-
vellement exprimées des salariés à partir
des années 70, et vise à faire coïncider
l’évolution de leurs aspirations indivi-
duelles et les besoins de l’entreprise.
Après les chocs pétroliers et financiers
de la période, conscience prise qu’ils
avaient introduit une crise durable, la ges-
tion préventive des emplois et des carriè-
res (GPEC), dans un contexte d’incerti-
tude, tente de préserver l’emploi au prix
d’une flexibilité des salariés. Elle passe
par la gestion prévisionnelle et préventive
des emplois et des carrières (GPPEC) ou
la gestion préventive des emplois, des ef-
fectifs et des carrières (GPEEC) pour dé-
boucher sur la gestion prévisionnelle (ou
anticipée) des emplois et des compétences.
Avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis
sur les emplois existants et prévus, mais
aussi sur la relation entre les compéten-
ces acquises du salarié et celles requises
par la stratégie de l’entreprise. Le point
important est l’apparition de la notion de
compétence. Or il faut admettre qu’elle
est entourée d’un certain flou sémantique,
tant dans le milieu académique que parmi
les praticiens, qu’elle est loin de faire l’u-
nanimité sur sa portée et son étendue, et
qu’elle demeure l’objet d’interprétations
divergentes en France. Cette ambiguïté
L’EXPANSION
ne fait que croître avec la comparaison
internationale.
En France, la compétence est souvent
opposée à la qualification. On peut pro-
poser l’idée, même si de larges diffé-
rences existent, qu’elle consiste en un
ensemble de connaissances, de capacités
d’action et de comportements (à savoir,
savoir-faire, savoir-être, on peut préférer :
compétences théoriques, pratiques et
sociales). Cet ensemble est sous-jacent et
non observable directement. Il est par
ailleurs finalisé, c’est-à-dire que ne se
définissant que par rapport au contexte
d’une situation déterminée et permettant
l’efficacité dans une situation de travail.
Des référentiels d’emplois en termes de
compétences sont bâtis et les compéten-
ces des salariés identifiées. Un ajustement
est alors géré. De grandes entreprises ont
adopté ce modèle. Par exemple, la fonc-
tion publique marocaine est actuellement
l’objet d’une réforme majeure qui sera
fondée sur les référentiels emplois com-
pétences.
L’individualisation anglo-
saxonne de la gestion RH
Aux Etats-Unis, le terme compétences
est généralement associé au modèle de
gestion dit « fondé sur les ressources ». Il
a son origine dans les recherches sur les
compétences managériales. Il tient que
Paru dans L’Expansion numéro 706 / mars 2006 127
l’avantage compétitif d’une entreprise
dépend de sa compétence spécifique sur
le marché. Celle-ci dépend à son tour des
compétences distinctives de ses salariés
que ne détiennent pas ceux des concur-
rents. Une autre approche, pragmatique,
toujours fondée sur l’analyse de poste et
qui n’utilise pas le terme compétence, ce
qui souligne son ambiguïté, complète la
traditionnelle description de poste (anti-
thèse de la compétence) par une appro-
che dite d’« analyse de l’inventaire des
tâches » à accomplir par le titulaire du
poste. Elle s’exprime en termes de kno-
wledge, skills, abilities, très proches des
compétences théoriques, pratiques et
sociales. Généralement, l’approche amé-
ricaine privilégie les aspects comporte-
mentaux, leur cohérence et leur lien avec
la performance.
Il est à noter que, en Grande-Bretagne,
le terme compétence, défini comme la
capacité d’accomplir les activités d’un
travail ou d’une fonction aux standards
attendus, est au centre du système natio-
nal des National Vocational Qualifications
mis en place par le gouvernement pour la
formation professionnelle.
En conclusion, l’approche compétence
dans ces deux pays correspond bien à un
mouvement général d’individualisation
de la gestion des hommes, d’affaiblisse-
ment des syndicats et des régulations col-
lectives, de complexification du contenu
des emplois et des tâches, d’autonomisa-
tion des salariés et de gestion participa-
tive. Sa mise en œuvre soulève cependant
des problèmes, tels que la prise en compte
des compétences collectives, la transfé-
rabilité entre entreprises, la rémunération
équitable et la construction de carrières
pertinentes.
* Professeur des universités (Paris II), auteur
de « La Négociation » (Vuibert).
 Management
Les cahiers du

l’étude de cas

Groupama SI : un moteur
RH à trois temps
Au sein de son projet d’entreprise 2005-2007, Groupama Systèmes
d’information développe un volet management des ressources
humaines qui mise sur la gestion prévisionnelle des compétences.

L
e système nos clients, les entrepri- Philippe Dubois. Ce n’est surtout pas un
nerveux de la
première mu-
Extension ses du groupe. Après la
relation client, les résul-
chantier ressources humaines ! Ce sont les
représentants du management qui ont
tuelle d’assu- vers la tats opérationnels et la animé les groupes de travail, les ressour-
rances en
France, Grou- banque démarche qualité, un tel
projet comporte for-
ces humaines n’appuyant les informati-
ciens que sous l’angle méthodologique,
pama Systèmes d’infor- Dirigé par Jean Azéma, cément un quatrième administratif, et par rapport à une poli-
mation, fruit du rap- Groupama réunit volet : le management tique d’entreprise en cours de déploie-
prochement du Gan et 8 millions de sociétaires des ressources humaines. ment. » Ainsi, indique Monique Kayser,
de Groupama, mobilise de Groupama et de Il s’agit de forger une le chantier gestion de compétences n’a
1 100 collaborateurs sur clients du Gan. Leader identité culturelle com- mobilisé qu’une poignée de représentants
quatre sites : Bourges, des assurances mune à la suite des rap- des ressources humaines, parmi 90 col-
Castelnau, la Défense et agricoles, santé prochements opérés laborateurs : « Cette culture acquise à la
Ecully (près de Lyon). individuelle, collectivités depuis trois ans, et d’in- faveur des échanges entre les opération-
Constitué en GIE de- et dommages, le groupe troduire la gestion pré- nels et la DRH, nous allons l’incorporer
puis janvier 2003, Grou- occupe le deuxième visionnelle des compé- dans nos modes de fonctionnement pour
pama SI développe et rang des marchés auto, tences (GPC). » aboutir à des ressources humaines plus
opère pour le compte de maritime et transports. Préparé par les enquê- structurées, plus conformes à ce qui se
25 000 utilisateurs, qu’ils Aux activités tes réalisées en interne fait sur le marché. »
évoluent au sein des cais- traditionnelles, il a joint auprès des collaborateurs
ses régionales, des direc- et utilisateurs, tendu vers Le référentiel des métiers,
une activité bancaire
tions nationales, des cen- destinée aux particuliers deux objectifs – « gagner socle de la GPC
tres de profit Gan ou des depuis 2003 : en efficacité, réussir la Issu d’une description des emplois types
autres filiales. Son bud- Groupama Banque. confiance » –, ce projet et des compétences associées ajustée à la
get s’élevait à 310 mil- Groupama a réalisé un d’entreprise apporte plus réalité de l’entreprise et à la terminologie
lions d’euros en 2005. chiffre d’affaires de qu’un second souffle à la commune, le référentiel des métiers est le
12,8 milliards d’euros démarche qualité. « Il ré- socle de la GPC. Vient s’ajouter le réfé-
Un statut unique sulte d’une décision du rentiel des connaissances techniques et
en 2005. Présent dans
du personnel 8 pays, le groupe comité de direction, qui fonctionnelles – précieux quand il s’agit
Pour Philippe Dubois, emploie 33 000 salariés. tient à fédérer les éner- de supporter 800 applicatifs.
DRH de Groupama SI, gies pour améliorer notre Fin 2006, ce sera le troisième temps du
entré dans le groupe en performance, renchérit management des ressources humaines,
1995, une deuxième phase s’est engagée Monique Kayser, directrice du pilotage, avec la description des filières d’évolu-
depuis 2005. Après l’élaboration d’un sta- de la qualité et de la communication. L’i- tion professionnelle. « La visibilité qu’on
tut unique du personnel, qui a occupé les dentification des thèmes a donné lieu à apporte à nos collaborateurs, résume Phi-
vingt-huit premiers mois de l’histoire du une dizaine de chantiers. C’est dans ce lippe Dubois, leur donne de l’énergie,
GIE et dont témoignent 27 accords d’en- cadre qu’a été identifiée la gestion des entraîne reconnaissance et considération.
treprise, une nouvelle étape a été entamée. compétences. » En bref, c’est moteur ! »
« C’est celle qu’encadre notre projet d’en- Outre les études, la production et l’ex- Philippe Delaroche
treprise 2005-2007. Il met l’accent sur la ploitation, un métier est au cœur de la dé-
recherche d’une amélioration continue de marche : la relation client. Une quinzaine
la performance globale, sur la mise à jour de managers mesurent auprès de leurs prochain numéro
permanente des processus de travail, interlocuteurs les effets et besoins des Energie
conformément à la démarche qualité plans d’affaires respectifs. La nouvelle approche des politiques
amorcée en 2003, et sur la recherche de « Nous avons placé les collaborateurs d’achat à l’heure de la dérégulation
la maîtrise permanente et améliorée de et le management en situation de respon- des marchés.
nos résultats opérationnels en faveur de sabilité sur chacune des actions, poursuit

128 Paru dans L’Expansion numéro 706 / mars 2006