Le principe de Peter

Chaque employ tend slever son niveau dincomptence

Le livre du mme titre, crit par Laurence J. Peter et Raymond Hull, est paru aux U.S.A. en 1969. Trente ans plus tard, il na pas pris une ride1. Comme le dit le dos de couverture de louvrage : Le principe de Peter vous plongera dans lmerveillement en vous faisant dcouvrir que votre patron, votre chef de service, votre contrematre sont moins comptents que vous ne le croyez. Vous serez tonn de constater que, malgr cette incomptence, ils ont pu slever aussi haut dans lchelle sociale. Peut-tre vous poserez-vous la question : et moi ? Voici donc quelques extraits de son contenu hautement instructif.

Le principe de Peter
Lincomptence au travail se manifeste partout. Un exemple : E. Tinker tait exceptionnellement zl et intelligent quand il tait apprenti dans un garage automobile. Il devint bientt mcanicien. Il savait admirablement diagnostiquer les plus obscurs dfauts dun moteur et faisait preuve dune patience merveilleuse pour les rparer. Il fut nomm contrematre de latelier de rparations. Mais l, son amour de la mcanique et son perfectionnisme deviennent des dfauts. Il entreprend un travail qui lui parat intressant, nglige les rparations urgentes, en disant que tout sarrangera bien. Il ne laisse jamais partir une voiture avant dtre parfaitement satisfait du travail effectu. Il se mle de tout. Il nest jamais son bureau, mais on le voit plong jusqu mi-corps dans un moteur dmont et, pendant que louvrier qui devait faire le travail lobserve, les autres attendent quon leur dise ce quils doivent faire. Latelier est donc surcharg de travail, tout est en dsordre, et les livraisons sont en retard. Tinker est incapable de comprendre que le client moyen ne demande pas la perfection, mais veut sa voiture lheure ! Il ne peut comprendre que la plupart de ses ouvriers sintressent moins aux moteurs qu leur feuille de paye. Tinker ne sentend donc ni avec ses clients ni avec ses subordonns. Excellent mcanicien, il est devenu contrematre incomptent. Principe de Peter : Dans une hirarchie, tout employ a tendance slever son niveau dincomptence. Corollaire : Avec le temps, tout poste sera occup par un employ incapable den assumer la responsabilit. videmment, on ne trouvera presque jamais de systme dans lequel chaque employ aura atteint son niveau dincomptence. Dans la plupart des cas, le travail continue, accompli par les employs qui nont pas encore atteint leur niveau dincomptence.

1 Sauf quil est plutt pauvre en anecdotes touchant linformatique. Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Le principe en action
Miss Totland, qui avait t bonne lve et remarquable institutrice, fut promue inspectrice primaire. Elle devait maintenant enseigner non des enfants, mais de futurs professeurs. Pour cela, elle employa les mmes techniques qui lui avaient si bien russi avec les tout-petits ! Sadressant des instituteurs, seuls ou en groupes, elle leur parle lentement et distinctement. Elle emploie gnralement des mots faciles, dune ou deux syllabes. Elle explique chaque chose plusieurs fois, de faon diffrente, pour tre sre dtre comprise. Elle arbore toujours un beau sourire. Les professeurs dtestent cette fausse cordialit et ces airs suprieurs. Leur ressentiment est si vif quau lieu de suivre ses conseils ils passent leur temps chercher des prtextes pour ne pas faire ce quelle recommande. Miss Totland sest rvle incapable de communiquer avec des instituteurs. Elle ne sera donc plus promue, et restera toute sa vie inspectrice adjointe, au niveau de son incomptence. Ny a-t-il donc pas dexceptions au Principe ? Aucun moyen den rchapper ? Eh non ! Nous le verrons dans ce qui suit.

Exceptions apparentes
Exception apparente n1 : la sublimation percutante.
Walt Blockett tait incomptent, sans espoir, un zro fini, alors la direction la promu un poste o il ne peut rien faire, pour se dbarrasser de lui. Blockett a-t-il quitt un poste dincomptence pour une situation comptente ? Non. Il a simplement t mut dun poste improductif un autre. A-t-il des responsabilits plus importantes ? Non. Travaille-t-il davantage dans ce nouveau poste ? Non. La sublimation percutante est une pseudo-promotion, destine tromper les gens qui ne font pas partie de la hirarchie, pour camoufler lerreur qutait la prcdente promotion. Elle permet galement de se dbarrasser des gneurs sans les licencier.

Exception apparente n2 : larabesque latrale.

R. Filewood stait rvl incomptent comme directeur du personnel. Aprs une arabesque latrale, il se trouva affubl du titre de coordinateur des communications interservices, au mme salaire, et son travail consistait surveiller le classement des copies de lettres. Ici, pas de promotion, parfois pas mme daugmentation : un nouveau titre plus ronflant et un bureau lcart.

Exception apparente n3 : linversion de Peter.

Ce touriste voyageait dans un pays o la vente de lalcool est un monopole du gouvernement. Avant de rentrer chez lui, il se rendit dans un magasin conventionn et demanda : - Quelle quantit dalcool ai-je le droit demporter ? - Il faudra que vous le demandiez aux douaniers, la frontire. - Mais je veux le savoir maintenant, pour viter den acheter trop et me faire confisquer le surplus ! - Cest un rglement douanier. Cela ne nous regarde pas. - Mais vous devez bien connatre ce rglement ! - Oui, bien sr, mais nous ne sommes pas la douane et je nai pas le droit de vous renseigner.

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Ce comportement est lautomatisme professionnel, et svit essentiellement dans les entreprises o la comptence dun employ est dtermine non par le public, mais par son suprieur dans la hirarchie. Si le suprieur en question a atteint son niveau dincomptence, il se fiera des valeurs abstraites pour juger ses employs, comme le respect du rglement. Dans linversion de Peter, il y a inversion des rapports entre fin et moyens : si lemploy avait expliqu le rglement, le voyageur laurait trouv comptent, mais son suprieur lui aurait reproch davoir enfreint le rglement. Lautomate professionnel obit toujours et ne dcide jamais. Jug comptent par ses suprieurs, il gravira la hirarchie jusqu se retrouver un poste o il devra prendre des dcisions. Il trouvera l son niveau dincomptence.

Exception apparente n4 : dfoliation hirarchique.

Miss E. Beaver, institutrice primaire, tait exceptionnellement doue, remarquablement intelligente. tant inexprimente, elle mit en pratique ce quelle avait appris luniversit, en tenant compte des diffrences de niveau intellectuel des lves. Le rsultat fut que ses lves les plus dous acqurirent trois annes dtudes en un an. Le directeur fut trs courtois quand il expliqua miss Beaver quelle ne pouvait tre titularise. Il se doutait bien quelle comprenait quen agissant ainsi elle avait boulevers le systme, navait pas suivi le programme, avait troubl des enfants qui ne pourraient tre leur place dans la classe suprieure. Elle avait drang le systme de notation officiel et chang les ouvrages du programme, provoquant lanxit du professeur qui aurait enseigner ces enfants lanne suivante des sujets quils connaissaient dj. La super-comptence aboutit souvent au renvoi, parce quelle bouleverse la hirarchie, alors que le premier commandement de la vie hirarchique implique le maintien de celle-ci envers et contre tout.

Ambition et promotion
Syndrome de la pseudo-russite : La personne souffre daffections telles que la dpression nerveuse, lulcre destomac, linsomnie insignes de la russite administrative. En gnral, cette personne a encore plusieurs rangs de potentiel promotionnel devant elle. Syndrome du dernier poste : La personne souffre galement de diverses affections, et rend celles-ci responsable de son incomptence : Sans ces migraines, je pourrais me concentrer sur mon travail. La diffrence entre ces deux syndromes est connue sous le nom de Nuance de Peter. Pour faire la diffrence, posez-vous la question : Cette personne accomplit-elle un travail utile ?. Si la rponse est : Oui : elle na pas atteint son niveau dincomptence et ne prsente par consquent que le syndrome de la pseudo-russite. Non : elle a atteint son niveau dincomptence et prsente donc le syndrome du dernier poste. Je ne sais pas : vous avez atteint votre propre niveau dincomptence. Examinez-vous et cherchez immdiatement vos symptmes ! Quelques mots sur lambition : Ne restez jamais debout quand vous pouvez tre assis ; nallez jamais pied quand vous pouvez prendre une voiture ; ne manifestez jamais dambition quand vous pouvez tre pistonn.

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Psychologie de la hirarchologie
Beaucoup dembauches sont maintenant soumises des tests daptitude. Les rsultats de ces tests sont appels profils, et schmatiss par une reprsentation graphique des comptences du candidat. Voici un de ces profils :

* Placement initial

Moyenne

Dons intellectuels

Le but de ces preuves est de placer lemploy ds que possible un poste o il pourra utiliser la plus haute comptence de son profil. Par consquent, toute promotion le placera dans un domaine de moindre comptence. Le profil ci-dessus reprsente le rsultat des tests de C. Breeze, jeune diplm dune cole de commerce. Vous remarquerez que Breeze dpasse de loin la moyenne par ses qualits de persuasion, ainsi que par son intelligence gnrale. Breeze fut embauch comme vendeur et obtint avec le temps deux promotions ; il fut dabord nomm directeur des ventes, poste o il passait encore le plus clair de son temps vendre, puis directeur gnral des ventes, poste dorganisation et de supervision. On remarque alors que son rsultat le plus bas, bien au-dessous de la moyenne, est celui de lpreuve dorganisation. Cest justement cette facult quon exige de lui maintenant. Par exemple, ses vendeurs sont nomms arbitrairement. Hap Hazard, un dbutant, fut envoy pour solliciter deux clients importants et sarrangea pour les perdre tous les deux. Conrad Manly, un nouvel employ qui avait un record de ventes impressionnant, fut promu directeur rgional des ventes. L, il sintresse peu ses subordonns et ses mthodes mesquines et ruses font baisser le moral de ses vendeurs. C. Breeze est incapable de tenir des livres. Lampleur et la topographie des territoires de vente nont aucun rapport avec le transport, le chiffre daffaires ou lexprience et lhabilet du vendeur. Ses rapports sont incomprhensibles et son bureau a lair dune dcharge publique. Comme le constate le principe de Peter, sa carrire la fait passer de la comptence lincomptence. En conclusion, on peut donc considrer que la principale diffrence entre lemploy qui a pass des tests et celui qui nen a pas pass, cest que le premier a atteint son niveau dincomptence plus rapidement que le second.

Mathmatiques
Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Dons artistiques

Organisation

Persuasion

Mcanique

Musique

criture

La comptence au sommet
Ce cas est rare, mais pas impossible. Des marchaux victorieux, des directeurs de socit comptents et beaucoup dautres nont jamais eu le temps darriver leur niveau dincomptence. Dautre part, lexistence de chefs syndicalistes ou de doyens des facults comptents dmontre que, dans certaines hirarchies, il ny a pas assez de rangs pour quils atteignent leur niveau dincomptence. Cependant, ces comptents au sommet ne tiennent pas demeurer leur niveau de comptence : ils nont plus lutter, puisquils sont dj au sommet, mais ils ont une forte tendance vouloir passer dans une autre hirarchie (par exemple, de larme lindustrie) pour atteindre dans ce nouveau milieu ce niveau dincomptence quils nont pu atteindre dans le prcdent. Cela sappelle lincomptence voulue.

Indices non mdicaux du dernier poste

Tabulologie anormale
Lemploy comptent na gnralement sur sa table que les livres, papiers et instruments ncessaires son travail. Arriv au dernier poste, il a tendance adopter des arrangements inhabituels et hautement significatifs de son matriel de bureau.

Phonophilie
Lemploy se justifie en se plaignant de ne pouvoir tre en contact assez troit avec ses collgues et subordonns. Il installe donc sur son bureau plusieurs tlphones, magntophones, etc. Le phonophile prend rapidement lhabitude demployer deux ou plusieurs appareils en mme temps. La maladie fait rapidement des progrs et est gnralement incurable.

Papyrophobie
Le papyrophobe ne peut tolrer sur son bureau ni livres ni papiers, et dans les cas graves nulle part dans la pice. Il fait de sa phobie une vertu, celle du bureau net, et espre faire croire quil expdie ses affaires avec une promptitude incroyable.

Papyromanie
Le papyromane, au contraire, encombre son bureau dune masse de livres, dossiers et papiers inutiles. Il essaie ainsi de masquer son incomptence en donnant limpression quil est surcharg de travail.

Classophilie
Ici, nous assistons une manie de classification saccompagnant gnralement dune terreur morbide de perdre le moindre document. En passant son temps arranger et reclasser des dossiers gnralement caducs, le classophile empche les autres et lui-mme de sapercevoir quil naccomplit rien dutile.

Gigantisme tabulatoire
Obsession qui consiste avoir un plus grand bureau ou table de travail que ses collgues.

Rigor cartis
Ce symptme consiste en un intrt anormal pour les organigrammes, cartes, diagrammes, et un enttement diriger les moindres affaires en suivant strictement les lignes et les flches du tableau, sans soccuper des retards ou des pertes qui peuvent en rsulter. Le malade souffrant de rigor cartis affiche volontiers ses tableaux aux murs de son bureau et on le voit parfois, oubliant son travail, en contemplation mue devant ses icnes.

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Syndrome du flottement
Nous constatons l une complte incapacit prendre une dcision approprie au rang du malade qui en souffre. Il peut flotter interminablement et peser le pour et le contre dune question, mais ne peut se dcider. Il se justifiera en invoquant la ncessit davoir une vue densemble ou fera allusion au processus dmocratique. Il rsout gnralement ses problmes en les conservant dans un limbe jusqu ce que quelquun dautre prenne une dcision ou quil soit trop tard pour y apporter une solution.

Structurophilie
Comme son nom lindique, la structurophilie est une manie de construire, un souci obsessionnel des btiments, de leur architecture, de leur construction, de leur entretien, et un souci croissant du travail qui sy fait ou doit sy faire. La structurophilie existe tous les niveaux hirarchiques, mais cest chez les hommes politiques et les doyens duniversit quelle est la plus virulente. Dans ses manifestations pathologiques aigus (Monumentalis gargantuescus), elle atteint un stade dans lequel le malade se sent contraint de faire construire dimmenses tombeaux, des statues monumentales, des btiments gigantesques visibles de loin

Siglomanie initiale et digitale

Cest une obsession qui pousse le malade parler par lettres et chiffres plutt quen clair. Par exemple : F.O.B. est N.Y. pour le C.I. dU.B. comme C.O. au sujet du 802. Le temps que linterlocuteur comprenne quon lui explique que Frederic Orville Blamesworthy est New-York pour le Centre Instructionnel de lUniversit de Boondock au sujet du projet de loi 802, il a perdu loccasion de constater que lautre ne sait pas grand-chose. Les siglomanes sarrangent pour rendre les propos les plus triviaux impressionnants, ce qui est exactement leur but.

Sant et bonheur au Q.P. zro

Quand un employ atteint son niveau dincomptence, on dit de lui quil a un Quotient de promotion de zro (Q.P. zro). Mais beaucoup demploys ne saperoivent jamais quils ont atteint leur niveau dincomptence. Ils travaillent allgrement, esprent toujours tre promus et demeurent ainsi heureux et en bonne sant, chappant donc au syndrome du dernier poste. Comment font-ils ? Au lieu dexcuter les devoirs de sa charge, lemploy leur substitue dautres travaux, quil excute la perfection. Cette mthode, vritable boue de sauvetage, est dite de substitution. Voici quelques techniques de substitution :

La perptuelle prparation
Grant Swinger, directeur adjoint du service social de la socit Repos et Cie, tait jug extrmement comptent parce quil savait mieux que quiconque persuader les gouvernements et les organisations charitables de se dfaire de leur argent en faveur des causes locales mritantes. La guerre la pauvret fut dclare ; Swinger fut promu coordinateur en chef du programme antisous-dveloppement de la socit, car la direction partait du principe que, puisquil savait si bien comprendre les grands de ce monde, il ne pouvait qutre parfaitement comptent en aidant les petits. lheure actuelle, Swinger est toujours fort occup rcolter des fonds pour la construction dun immeuble de bureaux gigantesque destin abriter son personnel et se dresser comme un monument de la charit. (Commenons par le commencement.) Nous voulons que les pauvres voient bien que leur gouvernement ne les oublie pas, explique Swinger. Il a mille projets, il va rassembler un conseil anti-sous-dveloppement (obtenir lavis des experts), trouver des fonds destins un sondage des problmes des sous-dvelopps (confirmer le besoin) et faire une tourne dans tout le monde occidental pour tudier des projets similaires en prparation ou en excution ailleurs (examiner les diverses mthodes). Il est bon dobserver que Swinger travaille du matin au soir, quil est heureux comme un roi son nouveau poste et quil estime trs sincrement faire uvre utile. Il refuse modestement les

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

propositions de ceux qui voudraient le voir profiter de son succs en se prsentant aux lections. En un mot, il est lexemple dune parfaite russite de substitution. Et pendant ce temps, les pauvres attendent

La reprsentation remplace laction

Mrs Vender, professeur de mathmatiques au lyce dExcelsior City, consacre une grande partie de son cours expliquer ses lves lintrt et limportance des mathmatiques. Elle leur parle de leur histoire, de leur tat prsent et de leur avenir probable. Quant ltude des mathmatiques proprement dite, elle la confie aux devoirs la maison. Les cours de Mrs Vender sont intressants et vivants ; la plupart de ses lves pensent quelle est bon professeur. Ils connaissent mal leur sujet, mais ils croient que cest simplement parce quil est difficile. Mrs Vender se prend aussi pour un excellent professeur ; elle est certaine que seule la jalousie de ses collgues moins comptents lempche davoir des promotions, et vit dans un tat permanent dagrable satisfaction. Notons que si cette technique apporte une belle satisfaction celui qui lutilise, elle ne satisfait pas ncessairement son employeur.

Laberration totale
F. Helps, prsident de la socit Roue Dente, passe tout son temps siger dans des conseils duvres de charit, il organise des campagnes de rcolte de fonds, il cre des activits philanthropiques, il encourage les travailleurs bnvoles et surveille les professionnels. Il ne vient son bureau que pour signer quelques papiers importants. Dans son aberration, Helps frquente assidment un ancien adversaire, aujourdhui excellent ami et vice-prsident vie de la compagnie des Roues Dentes. Celui-ci fait partie des mmes conseils et des mmes commissions de charit, et lui non plus ne fait rien dutile son bureau. Les conseils dadministration, les commissions parlementaires et les commissions denqute sont des terrains de chasse de choix pour laberrant total.

Spcialisation convergente
Se voyant incomptent pour accomplir les devoirs de sa charge, le spcialiste convergent les ignore tout simplement et consacre toute son attention et tous ses efforts une tche minime. Sil y est comptent, il continuera, sinon il se spcialisera encore plus troitement. F. Naylor, directeur dune galerie de peinture, ne soccupait ni de lacquisition des tableaux, ni de leur exposition, ni des finances de son entreprise ; il ngligeait ses salles et passait son temps travailler latelier dencadrement de sa galerie ou faire des recherches pour son "Histoire du cadre". Aux dernires nouvelles, Naylor a compris quil napprendrait pas sur place tout ce quil a besoin de savoir et il a dcid dtudier les diverses colles employes ou qui seront employes pour la fabrication des cadres.

Incomptence cratrice
Une personne peut tout simplement refuser une promotion et rester au poste pour lequel elle est comptente et o elle est heureuse. Ceci est connu sous le nom de Parade de Peter ; bien que cela semble assez facile, rares en sont les exemples de russite (comportement reproch par la famille, les proches do dpressions, divorces, suicides dans les cas extrmes). En rgle gnrale, il est bien plus efficace de ne pas refuser la promotion, mais de sarranger pour ne pas la mriter ! Cette technique sappelle lincomptence cratrice.

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

Les jardins entourant le sige social des usines Trivial Ideal taient magnifiquement entretenus. Les pelouses de velours et les massifs fleuris indiquaient un niveau lev de comptence horticole. M. Greene, le jardinier, tait un homme heureux, affable, qui portait ses plants une affection sincre et respectait ses outils. Il faisait ce quil aimait le mieux au monde : du jardinage. Il tait comptent en toutes choses, sauf en une : il perdait rgulirement les reus et les factures des plants ou graines quon lui envoyait, bien quil se dbrouillt fort bien pour les demandes. La perte de ces reus bouleversait la comptabilit et plus dune fois Greene fut rprimand par le directeur. Ses rponses taient vagues : Jai d planter les papiers en mme temps que les buissons. Si a se trouve, les souris de la serre les ont mangs. cause de cette incomptence particulire, Greene ne fut pas envisag lorsquil fallut nommer un nouveau contrematre dentretien des jardins. Greene tait courtois, aimable, mais assurait quil perdait les papiers accidentellement. Sa femme affirmait pourtant que Greene conservait des dossiers bien tenus pour ses propres terres, et pouvait calculer le cot de tout ce quil produisait dans sa serre et son jardin.

Quelques techniques subtiles

laisser ses tiroirs ouverts en fin de journe ; tre un maniaque des petites conomies (rcuprer trombones et lastiques dans les corbeilles) ; refuser de payer sa cotisation la cagnotte sociale ; apporter sa gamelle alors que tout le monde mange au restaurant ; refuser de donner aux qutes pour le mariage dune collgue ou le cadeau de retraite dun autre ; garer sa voiture des places rserves la direction ; port de vtements excentriques ou lims ; etc.

Un dtail important : il est indispensable de dissimuler le fait que vous cherchez viter la promotion. Vous pouvez par exemple grommeler de temps en temps : Cest tout de mme un monde ! Cest toujours les mmes qui ont des promotions dans cette bote, et on oublie les meilleurs !

Conclusion
Jajouterai ces chantillons deux exemples rcents ne figurant pas dans le livre de L.J. Peter, et qui touchent linformatique. Dans une grande S.S.I.I., une charmante demoiselle fut embauche comme ingnieur, et trs rapidement nomme chef de projet, malgr son inexprience, mais grce son allure BCBG2 cense sduire le client. Ayant huit personnes sous sa responsabilit, mais ignorant tant lanalyse que la programmation, elle passait la totalit de son temps faire du planning avec un logiciel spcialis (forme de classophilie mtine de Rigor Cartis) ou tenir des runions avec lun ou lautre responsable client dont nous ignorions tous le pourquoi et le comment, aucun commentaire ne nous revenant, mais jamais elle ne faisait de point davancement avec son quipe (spcialisation convergente ?). Le mois o le projet avana le mieux fut celui o elle prit ses congs dt. Heureusement, le client finit par sen apercevoir et elle ne vit pas la fin du projet. Rcemment, jai sign un contrat pour faire de la T.M.A. (Tierce Maintenance Applicative) avec une S.S.I.I. pour le compte dune grande entreprise du tertiaire. Au bout de peu de temps, il savra que le client voulait nous confier essentiellement des interventions de dpannage (astreintes de nuit incluses), alors mme que nexistait aucune documentation et que nous navions pas le temps de prendre connaissance des applications. Trs rapidement, je me suis focalis sur la ringnierie et la cartographie de lapplication dont jtais responsable (spcialisation convergente), en disant haut et fort que les procdures des chanes applicatives taient trop complexes et que jtais incapable de les utiliser tant que je ne les avais pas comprises, et que si on continuait exiger des interventions sur
2 Cest--dire vulgairement Beau Cul, Belle Gueule !

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999

des choses que je ne savais pas faire, je prfrais mettre fin au contrat (parade de Peter). Le rsultat fut la cration dune cellule de cartographie dont je pris la charge et dans laquelle je pouvais faire appel mes comptences.

Conclusion
Chacun dentre nous aura pu reconnatre lune ou lautre de ses connaissances, ou parfois mme lune ou lautre personnalit publique, au long de ces diffrents chapitres. Cest la preuve flagrante de la ralit de ce principe. Pour en savoir plus, nhsitez pas : achetez le livre, vous ne le regretterez pas. Il est entre autres disponible en poche : "Le livre de poche" n3118, dans toutes les bonnes librairies, et vous offre prs de deux cent pages dexemples et de dmonstrations du principe. v

Jean-Luc Blary
Consultant chez EPHITEQ

Extrait de La Lettre dADELI N36 - Juillet 1999