ITB - 1ÈME ANNÉE D'ÉTUDES

L'entreprise banque

FASCICULE

V10
INT-01-02-01XX
 AVANT-PROPOS

Pour tout un chacun, la banque apparaît telle une entreprise au fonctionnement simple, recevant le dépôt
des uns et le prêtant aux autres. Bien sûr, le concept de vente de services associés facturés et de conseil a
parallèlement fait son chemin. Mais pour un grand nombre, la banque reste une entreprise au champ
d’activité et de compétence au mieux restreint au pire, peu lisible.
Pourtant, totalement impliquée dans la globalisation économique et financière, la banque n’a eu de cesse
d’évoluer avec son contexte économique et politique : relation avec ses clientèles, consœurs, autorités,
marchés et commanditaires (actionnaires/salariés/investisseurs/sociétaires) quelle que soit son implantation
dans le monde.
Pour exercer correctement ses activités, et bien que maîtrisant ses opérations, le banquier peut-il se
contenter de cette vision réductrice ?
Ce serait ne pas savoir (pouvoir) replacer le quotidien dans son cadre, et ne pas savoir (pouvoir) expliquer
ce cadre lui-même : la banque est une entreprise à part entière doublée d’une entreprise à fortes
spécificités.
Dans ce contexte, l’objectif de ce fascicule est de vous permettre de perfectionner vos connaissances en
matière de développement, de gestion, d’organisation et de sécurisation de l’entreprise bancaire, afin de
mieux vous approprier les motifs et capacités d’adaptation de cette dernière et de les intégrer dans votre
culture professionnelle.
Pour cela il faut découvrir (ou se remémorer) les fondamentaux de l’économie bancaire (différenciation
activités/métiers/opérations) ; considérer l’évolution des établissements en termes de marketing, de structure
de bilan et de hors-bilan, de gestion de la trésorerie et de formation des résultats ; faire un focus sur
l’identification, le suivi et la maîtrise des risques, et sur l’adaptation aux obligations prudentielles ;
s’imprégner enfin des principaux impacts entre ces évolutions et la gestion des ressources humaines. Le but
étant de restituer l’essentiel des mutations des institutions bancaires et de savoir les expliquer.

L’équipe pédagogique de l’ITB.

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 PAGE À PAGE…
Nous vous invitons à lire attentivement ces quelques lignes afin d’organiser et d’optimiser votre démarche
d’étude, de comprendre la pédagogie retenue pour le travail d’autoformation, facteur clé de succès pour
cette année de formation.
Les fascicules sont très structurés aussi, nous vous conseillons de suivre la démarche présentée
ci-dessous. Chacune des étapes est importante dans la phase de travail personnel qu’il est indispensable de
fournir en amont des journées de regroupements :
■ consultez le sommaire afin de repérer les différents chapitres ;
■ vérifiez le timing préconisé pour l’étude, tel qu’il est indiqué en début de chapitre ;
■ soyez attentif au chapô qui introduit le sujet sur le mode de « l’entonnoir » : du général au particulier, il
présente le sujet, ses impacts sur les banques et pour leurs collaborateurs. Cette méthodologie est à
retenir pour vos présentations tant à l’oral qu’à l’écrit ;
■ prenez connaissance de « L’objectif pédagogique » qui permet de comprendre les savoirs à acquérir ;
■ distinguez les points clés des points d’approfondissement ;
■ mémorisez les schémas ;
■ respectez la rubrique « Les prérequis essentiels à maîtriser » ;
■ investissez la partie « Le développement » qui constitue le corpus des connaissances du cursus.
Volontairement synthétiques et denses, les développements ne sauraient se réduire à une simple
lecture. Les contenus (difficulté des idées, des concepts, précision du vocabulaire et nombre de mots)
ont été calibrés en fonction de l’horloge affichée en tête du chapitre ;
■ testez vos connaissances. La rubrique « Entraînez-vous… » contient une série d’exercices d’auto-
évaluation dont la structure peut varier (QCM, note de synthèse, questions de cours…) selon l’année
d’études (1ère ou 2ème) et/ou le module. La finalité est de vous familiariser avec des questionnements,
des formulations de réponses efficaces, de vous entraîner à structurer une idée ou à la lecture rapide
d’articles de presse (regardez votre montre), approfondie (ne négligez rien), sélective (n’extrayez que ce
qui répond à la demande). Enfin, ces exercices nécessitent un effort de mémorisation ;
■ étudiez les articles de « La presse aussi en a parlé… » qui illustrent, à la fin de chaque chapitre, les
idées et les concepts développés ; n’hésitez pas à les prolonger et à les approfondir en recherchant de
l’information complémentaire (notamment sur Internet).

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 SOMMAIRE

1. – LES ACTIVITÉS ET LES MÉTIERS ...................................................................................................... 1

Comprendre l’entreprise banque .............................................................................................................. 3

1. L’entreprise, unité de base des économies libérales .................................................................. 5
2. Les principes et défis du fonctionnement des entreprises bancaires........................................... 7
Les spécificités des entreprises bancaires ............................................................................................ 17
1. Les trois activités..................................................................................................................... 19
2. Les autres spécificités ............................................................................................................. 21
La diversité des entreprises bancaires ................................................................................................... 27
1. Une industrie en mutation permanente .................................................................................... 29
2. L’organisation industrielle du secteur bancaire et la restructuration du secteur au cours des vingt
dernières années.................................................................................................................... 32
3. L’organisation du tissu industriel .............................................................................................. 35

2. – LE CONSUMÉRISME ET LA BANQUE .............................................................................................. 43

Le marketing et le développement commercial : le client au cœur des préoccupations ..................... 45

1. L’évolution récente du comportement des clients bancaires..................................................... 47
2. Les moyens de mieux connaître ses clients............................................................................. 49
Les nouveaux défis des stratégies marketing ........................................................................................ 59
1. La distinction des stratégies marketing des entreprises bancaires............................................ 61
2. L’exigence d’être compétitif ..................................................................................................... 64
La mise en œuvre des stratégies marketing........................................................................................... 71
1. La mutation des stratégies de distribution ................................................................................ 73
2. Les rôles et l’importance croissante des commerciaux............................................................. 75
La politique de communication des entreprises bancaires ................................................................... 83
1. L’image de la banque .............................................................................................................. 85
2. La communication bancaire..................................................................................................... 87

3. – LA GESTION DES ENTREPRISES BANCAIRES ............................................................................... 93

La gestion et les résultats économiques des entreprises bancaires .................................................... 95

1. Le rappel des concepts fondamentaux..................................................................................... 97
2. Les tendances et l’évolution....................................................................................................101
Les comptes de l’entreprise bancaire Les soldes intermédiaires et les ratios de gestion..................109
1. Les grandes lignes de la gestion.............................................................................................111
2. Les ratios de gestion et les métiers bancaires.........................................................................113

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4. – LES HOMMES ET LA BANQUE ........................................................................................................119

La gestion du capital de ressources humaines dans la banque : éléments.........................................121

1. Le spectre des activités de la gestion des ressources humaines (GRH)..................................123
2. Les spécificités, enjeux et tendances d’évolution des modes de gestion dans les entreprises
bancaires ..............................................................................................................................126
Les compétences et la motivation dans la banque : éléments .............................................................135
1. L’entretien et le développement des compétences du personnel.............................................137
2. La motivation et le renforcement du dynamisme .....................................................................139
3. La cohésion interne ................................................................................................................141
La dynamique d’évolution des entreprises bancaires...........................................................................149
1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences ...................................................................152
2. Quelles gestions d’entreprises face aux changements pour s’adapter ? ..................................154
La synergie dans les entreprises bancaires ..........................................................................................161
1. Le besoin en synergie ............................................................................................................163
2. Les trois voies d’organisations favorisant la synergie ..............................................................164

5. – LE BILAN DES BANQUES................................................................................................................169

Le bilan et le hors bilan des entreprises bancaires...............................................................................171

1. Le rappel des concepts fondamentaux....................................................................................173
2. Les lignes de force et de fragilité ............................................................................................175
Les incidences des nouvelles normes comptables IAS/IFRS
sur les comptes des entreprises bancaires...........................................................................................181
1. Les normes IFRS ...................................................................................................................183
2. Les convergences et divergences entre IFRS et Bâle II ..........................................................187

6. – LES RISQUES BANCAIRES .............................................................................................................193

L’exposition aux risques de l’entreprise bancaire ................................................................................195

La cartographie des risques ............................................................................................................197
1. Des métiers exposés ..............................................................................................................197
2. Les trois familles de risques majeures ....................................................................................198

7. – LA COMMUNICATION FINANCIÈRE BANCAIRE .............................................................................207

L’objet de la communication financière bancaire..................................................................................209

1. La place de la communication financière ................................................................................211
2. Les temps forts et les supports ...............................................................................................213
Les cibles de la communication financière bancaire ............................................................................217
1. Les actionnaires .....................................................................................................................219
2. Les autres cibles ....................................................................................................................222
Les principaux moyens de la communication financière bancaire ......................................................227
1. Les publications et messages.................................................................................................229
2. Les autres moyens de communication....................................................................................232

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La communication financière en période de crise ................................................................................239
1. Les clefs de la crise financière de 2008 ..................................................................................239
2. La communication financière des banques adaptée à la crise ................................................246

8. – LES ÉVOLUTIONS EN TERMES DE TECHNOLOGIE ET DE PROCESSUS.....................................255

Les transformations technologiques et leurs incidences.....................................................................257

1. L’évolution économique et les contraintes règlementaires.......................................................259
2. L’évolution technologique et ses impacts ................................................................................262
La nécessaire adaptation de l’offre et des structures des entreprises bancaires ...............................267
A. L’offre et la concurrence..............................................................................................................269
1. La nécessité d’un espace concurrentiel sain ...........................................................................269
2. L’adaptation de l’offre .............................................................................................................270
B. L’outil et l’organisation industriels ................................................................................................273
1. L’outil industriel ......................................................................................................................273
2. L’organisation industrielle .......................................................................................................274
L’évolution des rôles des front et back-offices et la reconfiguration des processus..........................279
1. Les back-offices : de la production à l’appui et l’assistance .....................................................281
2. Pourquoi et comment s’intéresser aux processus ? ................................................................283

9. – LES SYSTÈMES D’INFORMATION...................................................................................................289

Les systèmes d’information : un outil stratégique omniprésent ..........................................................291

1. Le système d’information bancaire (SI)...................................................................................293
2. Les démarches d’évolution de systèmes d’information............................................................295
Les outils du travail collaboratif.............................................................................................................299
1. Les méthodes d’organisation des processus...........................................................................301
2. La mise en œuvre des processus métiers...............................................................................303
Les modalités et les enjeux de la sécurisation des systèmes d’Information .......................................309
1. Les risques technologiques dans la société de l’information....................................................311
2. Les politiques de sécurité en entreprise ..................................................................................313
Les fondamentaux de la gestion des grands projets de systèmes d’information ..............................319
1. Le phasage et les métriques des grands projets .....................................................................321
2. La conduite des grands projets et la gestion de la qualité........................................................324

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 1. – LES ACTIVITÉS ET LES MÉTIERS

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 1h
Temps recommandé
COMPRENDRE L’ENTREPRISE BANQUE
(INT-01-02-01A)

Il est convenu aujourd’hui de considérer que les acteurs économiques de base des économies libérales sont
les entreprises. Celles-ci sont perçues comme des entités, constituées d’hommes et de femmes qui
mobilisent des moyens pour atteindre une finalité économique (à deux facettes, puisqu’il s’agit à la fois de
remplir un service et de dégager un profit), en ayant un pouvoir de décision autonome.
Le système de comptabilité nationale regroupe les unités institutionnelles ayant un pouvoir de décision
autonome en secteurs institutionnels, dès lors que leur comportement est analogue. C’est le cas des
entreprises dont deux secteurs institutionnels sont liés au secteur marchand : les sociétés non financières et
les sociétés financières.
Dans une économie ouverte, les banques font partie intégrante du secteur des sociétés financières :
créatrices et distributrices de services mais déployant en bases arrières une organisation quasi industrielle,
elles sont ainsi des entreprises à part entière.

L’objectif pédagogique
■ Analyser ce qui fait que les banques modernes peuvent être considérées comme des entreprises à part
entière.

Le sujet traité
Comprendre l’entreprise banque.

Les points clés

Les points d’étapes

Une forte adaptabilité
Les points d’approfondissement La rentabilité accrue
Une compétitivité renforcée
Les limites du concept de globalité
La question de l’organisation

Une nécessité de s’adapter

Une transformation des aspirations des "acteurs"

Une réduction de l'espace et du temps

Des statuts (presque) comme tout le monde

Les effets de la libéralisation
Des entreprises à part entière
Le rôle économique
Le rôle économique des banques

Les fondamentaux de l’entreprise

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La représentation schématique du contenu

Comprendre l’entreprise banque

L’entreprise Les principes et défis

unité de base du fonctionnement
des économies libérales des entreprises bancaires

Les fondamentaux de l’entreprise Des statuts comme tout le monde

Les banques possèdent-elles les Les tendances lourdes d’un
caractéristiques des entreprises ? environnement commun
Les défis de toute entreprise

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée

(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels » qui ne sont pas liés à l ’exploitation.

Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée et Charges de personnel Salariés
stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers

marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise/actionnaires

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Le développement
L’objectif pédagogique
Analyser ce qui fait que les banques modernes peuvent être considérées comme des entreprises à
part entière.

1. L’entreprise, unité de base des économies libérales

Par souci de simplification, les expressions « banque » et/ou « entreprise bancaire » seront utilisées pour
définir les activités d’établissement de crédit et d’entreprise d’investissement (selon la terminologie du Code
Monétaire et Financier français), ce qui recouvre la totalité des activités d’intermédiation financière et
monétaire à l’exception des opérations d’assurance et de banque centrale.

1.1. Les fondamentaux de l’entreprise

Quel que soit le pays, le Code Civil définit ce qu’est une société (Article 1832 en France) : un « contrat par
lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre quelque chose en commun, dans le but de
partager le bénéfice qui pourra en résulter ». Il s’agit d’entreprendre.
Si l’on se réfère à cette définition, il y a société ou entreprise, chaque fois qu’un groupe d’agents convient de
partager des moyens afin de chercher à atteindre un résultat économique.
Les sociétés commerciales sont celles qui ont pour objet de se livrer à la production ou au négoce de
produits et services destinés aux ménages consommateurs finaux (« Business To Customer » ou B2C) ou
autres entreprises consommatrices intermédiaires ou consommatrices finales également (« Business To
Business » ou B2B).
Plus précisément pour qu’il y ait entreprise, quatre conditions doivent être réunies :
■ une finalité économique, généralement caractérisée par la volonté d’apporter satisfaction à des clients ;
■ une gestion de flux financiers (recettes et dépenses) qui soit équilibrée et si possible bénéficiaire ;
■ la mise en œuvre de moyens matériels et/ou immatériels et/ou financiers dont l’optimisation économique
suppose que l’utilisation soit organisée ;
■ une communauté humaine composée :
• des « entrepreneurs » qui engagent les fonds qu’ils sont à même de mobiliser, assument le pouvoir et
la direction de l’affaire ou sa supervision. Ils prennent aussi, au niveau de leurs capitaux, les risques
qui en résultent, et dans la mesure où leurs actes outrepassent leur fonction, s’exposent à des risques
de nature civile ou pénale,
• des salariés qui assument les tâches nécessaires que les premiers n’ont pas la capacité (en temps ou
en compétences) ou la volonté d’assumer eux-mêmes. Ils prennent les risques qui résultent des
déficits de gestion des précédents et/ou de leur propre dysfonctionnement.

1.2. Les banques possèdent-elles les caractéristiques des entreprises ?

1.2.1. Rappel sur le rôle économique des banques

Les banques contemporaines ont, d’un siècle et demi d’histoire, gardé une première fonction qui est
monétaire, à savoir, protéger les capitaux des tiers en assurant leur garde. En 2006, les banques en France
étaient dépositaires de 70 millions de comptes ordinaires. Fortes des encours de cette fonction « dépôts »,
elles y ont greffé la fonction « crédits », véritable recyclage de l’argent dormant des uns au profit de ceux à
court de capitaux. Il a fallu attendre les années 1960 pour que cette « réallocation » bénéficie à la
communauté des ménages (accompagnement du courant consumériste), l’époque précédente ayant
développé une relation tripartite construite entre banques, affaires et familles liées (investisseurs et rentiers),
tandis que des systèmes de collecte s’organisaient autour des ménages sans pour autant développer le
crédit.
Dans la zone nord du globe, puis par capillarité dans d’autres blocs économiques, l’explosion du commerce
domestique puis celle du commerce international ont exacerbé le besoin de capitaux dans un environnement
plutôt pacifié. Les banques ont ajouté au rôle de réallocation celui de création monétaire, la masse
monétaire déposée ne suffisant pas à répondre à la croissance des Produits Intérieurs Bruts (PIB).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 5 © CFPB

Dans ce contexte, les zones économiques situées au cœur de la production ont pu bénéficier en cinquante
ans de l’émergence d’une classe moyenne et d’une évolution de l’économie semi-dirigée vers le modèle plus
libéral porté par l’entreprise privée. Le « financier » et ses vaisseaux amiraux, les bourses de valeurs, se
sont comme démocratisés. Alors les banques ont enrichi leur rôle monétaire en créant pour le plus grand
nombre un florilège de services liés tant aux opérations de base (gestion du compte ordinaire et épargne)
qu’aux opérations financières (bourse et conseils).
Outre ce rôle monétaire rehaussé de celui de distributeur de services, les banques ont développé deux
autres types de prestations :
■ au niveau industriel : des équipements lourds de traitement automatisés des bases arrières dans trois
domaines concernés par le traitement de masse (moyens de paiement, crédits, titres), souvent sous-
traités ;
■ au niveau de la recherche-développement en matière financière : des équipes d’analystes pour connaître
les émetteurs et participer à la création de produits de gestion de trésorerie sophistiqués, souvent sous-
traités.
À leur façon, les banques assument donc un rôle économique, mais comme toutes les entreprises, elles ont
dû pour ce faire, remplir les quatre conditions précitées en 1.1.
Ainsi, initialement positionnées à l’articulation entre une offre et une demande de capitaux, les banques sont
contributrices à la production nationale en créant de la richesse, pourvoyeuses d’emplois (400 000
collaborateurs en 2010), consommatrices intermédiaires, investisseurs, contributrices en matière d’impôts et,
bien sûr, distributrices de revenus et dividendes, le cas échéant… Tout ceci justifie que l’on considère les
banques comme des entreprises à part entière.
Et pourtant cela n’a pas toujours été reconnu ni même admis.

1.2.2. Les effets de la libéralisation de l’économie

En effet, en France notamment, les pouvoirs publics ont longtemps considéré la distribution des crédits (et la
collecte des dépôts qui la précède ou la suit) comme un élément du pouvoir régalien, pour plusieurs raisons
liées aux rôles joués par le système bancaire dans l’économie :
■ nécessité de maîtriser la création monétaire (facteur d’inflation dans certains contextes) mais aussi
élément d’accompagnement de la croissance ;
■ intention affichée de protéger le public, déposants, épargnants, investisseurs ou emprunteurs (dans le
cas français, Article L. 511-42 du Code Monétaire et Financier) ;
■ volonté d’appropriation collective des moyens de production ou, en tout cas, volonté de s’arroger un
pouvoir d’intervention sur les allocations de financement aux divers secteurs de l’économie afin d’être en
mesure de soutenir la politique économique (les ¾ des crédits d’investissement étaient financés par l’État
au début des années 1980) ;
■ souci de contrôler étroitement les entreprises bancaires afin de prévenir tout risque systémique
d’effondrement du système financier en cas de défaillance d’un établissement de taille significative,
compte tenu des liens étroits qui sont tissés entre eux. L’accord dit « Bale II » en est l’expression
internationale la plus actuelle.
De ce fait, nombre de banques étaient des entreprises publiques avant les « vagues » successives de
nationalisations, puis de privatisations, les plus récentes datant respectivement de 1982 et 1986 en
France.

1.2.3. Au cœur de l’économie de marché des entreprises à part entière

Avec le mouvement des privatisations des décennies 1980/90 en Europe du Nord et Centrale et la
déréglementation au niveau global, le secteur financier s’est ouvert à l’économie de marché et au libre
échange. L’Union européenne ayant pour sa part instauré par son Acte Unique de 1986, le libre
Etablissement (LE) et la Libre Prestation de Services (LPS) en matière bancaire. Confrontées à une libre
concurrence domestique et transfrontalière, les banques européennes sont devenues des entreprises
comme les autres. Quant aux autres pays en transition vers le capitalisme ou encore protégés, ils évoluent à
leur rythme dans cette voie. Il faut dire que les foyers de croissance à plus de 3 % annuels s’étant
géographiquement déplacés vers eux conjointement à l’ouverture des marchés, il faut financer cette
croissance gourmande en capitaux. Il est indispensable que les investisseurs étrangers les accompagnent et
avec eux les banques et leur savoir-faire.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 6 © CFPB

Dans cette confrontation quotidienne avec des concurrents, les banques sont aussi le lieu où se concilient
les intérêts des clients, des fournisseurs, des salariés et des actionnaires (qui sont parfois les mêmes, avec
l’actionnariat des salariés et a fortiori dans les structures coopératives et mutualistes qui impliquent une plus
grande proximité, les clients étant souvent sociétaires). Elles sont donc soumises aux mêmes nécessités
que les autres entreprises : développement, rentabilité (création de valeur pour les actionnaires et les
investisseurs), construction et préservation de leur pérennité. Et comme elles, elles se doivent d’être
transparentes et respectueuses d’une éthique certaine.
Comme dans les autres secteurs de l’économie, les intérêts de ces quatre « parties prenantes » en
présence sont parfois antagonistes, ce qui suppose que l’entreprise gère la conciliation entre eux.

2. Les principes et défis du fonctionnement des entreprises

bancaires

2.1. Des statuts comme tout le monde

En économie de marché, pour qu’il y ait entreprise, il est déterminant qu’une unité se constitue et soit pilotée
au profit de l’atteinte d’objectifs explicites, par des personnes qui assument pleinement la responsabilité des
choix effectués. Mais en amont, il faut que ces choix s’inscrivent dans le cadre légal de statuts.
Eu égard à la relation débiteur-créancier établie avec la clientèle (ménages et sociétés non financières) mais
aussi avec les autres financiers y compris la banque centrale, il apparaît que l’entreprise bancaire ne se
différencie pas des autres secteurs dont les bilans sont eux-mêmes composés de dettes et de créances.
Aussi les formes juridiques constitutives des banques sont classiques ; toutefois pour ce qui est de la
France, l’ACP (Autorité de Contrôle Prudentiel), qui agrée les nouvelles banques, écarte de fait, les statuts
de société en nom personnel et de SARL ou assimilées.

2.2. Les tendances lourdes d’un environnement commun

2.2.1. Une réduction simultanée de l’espace et du temps

Comme toute entreprise, les banques vivent une réduction simultanée de l’espace et du temps. Cela
provoque une intensification des confrontations (internationalisation croissante de la concurrence) et des
tensions concurrentielles avec l’émergence de nouveaux compétiteurs prospères :
■ les banques étrangères (HSBC…) ;
■ les entreprises de la grande distribution et de la vente par correspondance (Carrefour, La Redoute…) ;
■ les conglomérats industriels (General Electric…), notamment du secteur automobile ou de l’informatique ;
■ les assureurs (Groupama…) ;
■ les portails financiers sur Internet ([Link]…).

2.2.2. Une profonde transformation des aspirations des « acteurs »

Comme toute entreprise, les banques vivent une profonde transformation des aspirations des acteurs en
présence, avec, en particulier, un fort accroissement des exigences qualitatives et l’apparition de nouvelles
demandes telle l’épargne-retraite du fait du poids des « papy boomers ». Ceci induit des transformations des
équilibres entre les activités (fuite de capitaux vers les investissements en actifs financiers) en suscitant,
dans le cas mentionné ci-dessus, une sollicitation de compétences en gestion d’actifs et la création de
filiales ad hoc ou d’un partenariat avec un concurrent leader, comme cela se passe dans l’industrie.

2.2.3. Une complexification des métiers et la nécessité de s’adapter

Comme toute entreprise, les banques vivent une complexification des métiers et la nécessité de s’adapter
continuellement à des changements accélérés via les technologies de l’information et de la communication.
En la matière, elles sont donc exposées à la prolifération d’anomalies, comme le sont tous les autres
secteurs.

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2.2.4. La question de l’organisation et de la diversification
Comme toute entreprise, les banques vivent la question centrale de leur organisation, d’autant qu’à l’instar
des grands groupes non-financiers, elles gèrent le plus souvent de nombreux métiers, en s’adressant à des
clientèles diversifiées au travers de multiples canaux.
On peut craindre d’atteindre les limites du concept de globalité (toutes les opérations dont peut avoir besoin
un marché de clientèle) voire de banque universelle (toutes les opérations pour tous les types de clientèles).
La banque généraliste a certes d’indéniables atouts telle une enseigne de la grande distribution :
■ concept « d’économie de variété » ;
■ amortissement des fluctuations économiques en diversifiant les secteurs d’intervention ;
■ approche orientée vers la globalité des clients, permettant de les fidéliser, gage de récurrence des
résultats.
Mais la spécialisation a aussi ses avantages :
■ concentration permettant d’atteindre des coûts plus faibles ;
■ différenciation par rapport à la concurrence (meilleur service, meilleure qualité).
D’où une tendance à ce que les différentes opérations de la banque soient exercées par des entités
juridiquement distinctes, ce qui peut passer par le fait d’accorder leur autonomie aux pôles experts, en les
filialisant, le cas échéant, ou en achetant des unités constituées sur le marché (croissance interne/externe).
On se retrouve dans ce que l’économiste américain L. Bryan, dénomme la « banque éclatée », dont il affirme
qu’elle est plus efficace, dans la mesure où chaque fonction y est prise en charge par des opérateurs
spécialisés. Mais, l’expérience montre que ce modèle n’est réellement performant qu’à condition d’instaurer
des coopérations renforcées entre les entités du groupe.
Cela aboutit au fait que les grandes entreprises bancaires ont souvent des structures complexes, articulant
leurs activités de généralistes et de spécialistes, à l’instar des groupes industriels.

2.3. Les défis de toute entreprise

En simplifiant à l’extrême, trois enjeux semblent déterminants :

2.3.1. Une compétitivité renforcée face à une concurrence exacerbée

On observe une compétitivité renforcée face à une concurrence exacerbée et aux exigences accrues de la
part des clients (et associations de défense des consommateurs).
En situation de forte concurrence, il n’y a guère que quelques voies pour préserver et consolider sa position :
■ se battre sur les tarifs et conditions, ce qui, si l’on veut préserver ses marges, suppose la réduction de
ses prix de revient et, donc, la diminution de ses coûts ;
■ développer l’efficacité de sa commercialisation (ne serait-ce que parce qu’il ne suffit pas d’être capable
d’offrir de bonnes prestations répondant aux attentes, il faut encore que cela se sache) ;
■ « faire la différence », alors même que les produits sont banalisés, et justifier ses prix de vente par la
qualité perçue des services que l’on rend, ce qui suppose de relever le niveau qualitatif de ses
prestations ;
■ soigner son image, sa notoriété et sa réputation.

2.3.2. Une rentabilité accrue

Pour plusieurs raisons, il s’agit :
■ d’avoir les moyens de lutter dans une compétition par les prix ;

→
■ d’augmenter ses marges afin de mieux satisfaire ses actionnaires ou sociétaires qui exigent, plus que
jamais, une profitabilité élevée (maintien du cours en Bourse, titres monnaie d’acquisition en cas
d’OPA/OPE), le ROE attendu dépassant souvent 15 % ;

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■ d’accroître sa crédibilité financière et son attractivité vis-à-vis des agences de notation et auprès des
analystes dont les études influencent les gestionnaires institutionnels qui participent à la stabilisation des
cours.
La réalisation d’une telle ambition suppose une progression constante de l’efficacité et, par conséquent, une
contention du coefficient d’exploitation fondée le plus souvent sur une réduction des coûts, qui va
nécessiter :
■ un suivi, plus serré que par le passé, des performances qui permettent de rendre, constamment, des
comptes sur l’évolution des résultats (contrôle interne et conformité) ;
■ la recherche d’une taille critique, qui passe, le plus souvent, par des concentrations (croissance externe
visant à faire des économies d’échelle, ce qui nécessite une cotation en Bourse porteuse, afin d’être
capable de lever les fonds nécessaires). Cela permet, en sus, de renforcer son positionnement
concurrentiel (racheter les concurrents pour réduire la tension compétitive) et d’étendre son territoire,
même au-delà des limites frontalières ;
■ des refontes des entités de production dans le sens de l’industrialisation : automatisations étendues,
externalisations (dans le but de sous-traiter les tâches à faible valeur ajoutée stratégique), mises en
commun (sur des plates-formes de traitement partagées,…) ou partenariats avec des experts
complémentaires sélectionnés, avec lesquels on a pu établir des relations durablement fiables.

2.3.3. Une forte adaptabilité

Une forte adaptabilité est donc indispensable face aux évolutions accélérées des technologies, aux
demandes des marchés, aux obligations réglementaires de maîtrise des risques et de sécurité financière et
de fiabilité des processus, ainsi que sous la pression des régulateurs et organismes de tutelle.
En définitive, au travers de ce prisme de la compétitivité, de la concurrence, de la rentabilité et de
l’adaptabilité, les banques modernes ne se distinguent en rien des sociétés non financières et sont donc
bien des entreprises.

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous appuyant sur l’article « La crise pourrait offrir un nouvel élan aux alliances bancaires », identifiez les
axes d’analyse permettant d’évaluer l’opportunité de créer des « usines bancaires » dans certains domaines.

Sujet n° 2 : Organisez vos idées

En vous basant sur les deux premiers articles, énoncez les « usines » déjà créées et les domaines évoqués
par les auteurs comme potentiellement mutualisables.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
L’auteur retranscrit l’analyse d’un consultant pour lequel la banque doit déterminer pour une activité
potentiellement externalisable :
■ si cette dernière fait partie de son cœur de métier ou « core business » ;
■ si l’établissement dispose ou non d’une « taille critique » dans l’activité concernée.
En fonction de ces éléments, l’établissement pour opter pour un maintien de l’activité dans son périmètre,
son externalisation ou encore un partenariat dans ladite activité.

Sujet n°2 :
Au-delà des regroupements industriels qui ont déjà vu le jour tels que TRANSACTIS et PARTECIS dans la
monétique, CACEIS dans les métiers titres ou encore AMUNDI dans la gestion d’actifs, les back-offices
dans la gestion des crédits et le compte-épargne sont d’autres niches mutualisables.

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La presse aussi en a parlé…

La crise pourrait offrir un nouvel élan aux alliances bancaires

Selon Eurogroup Consulting, l‘environnement formes, les outils logistiques et les fonctions support des
économique difficile favorisera l'industrialisation banques participantes.
des back-offices des banques. A la clef, des
économies d'échelle de 15 % à 20 %, quitte à passer Economies de main-d’œuvre
par des ententes entre concurrents. Exemple d'ouverture vers l'extérieur : le Crédit Mutuel
Arkéa. Après le rachat de ProCapital et Monext, il
propose désormais d'offrir ses services, notamment de
monétique, à d'autres acteurs. Le groupe brestois a
récemment conclu une alliance avec Banque Accord.
Plus ancienne, l'entente dans les métiers titres entre
Crédit Agricole et les Caisses d'Epargne, qui a abouti en
2005 à la création de Caceis (lire ci-dessous). On
compte aussi l'entente entre Crédit Agricole et la Société
Générale l'an dernier pour la création d'Amundi dans la
gestion d'actifs, ou encore, dans un autre genre,
l'alliance entre La Banque Postale et la Société
Générale dans la monétique ou entre BNP Paribas et
Natixis dans Partecis.
Selon une étude récente d'Eurogroup Consulting, pas
moins de 69 % des établissements européens
considèrent que le développement des usines bancaires
jouera un rôle important ou très important dans les
années à venir. Un moyen pour eux d'améliorer leur
coefficient d'exploitation en réduisant ou en mutualisant
les coûts ainsi que la qualité de service rendue au client
ou encore de répondre de façon optimale aux exigences
Le phénomène n'est pas nouveau, mais il semble des régulateurs. Par ces procédés, les banques
s'accélérer dans un environnement économique espèrent réaliser entre 15 % et 20 % d'économies
toujours incertain. En l'espace de quelques mois, d'échelle et 15 % à 30 % d'économies de main-d’œuvre.
En 2008, le cabinet Sia Conseil chiffrait à 5 milliards
plusieurs établissements bancaires ont annoncé d'euros d'ici à 2010 les économies que pourraient ainsi
une réorganisation, voire une rationalisation, de réaliser les 12 plus grandes banques françaises, alors
leurs usines de fabrication ou de services (back- même que les relais de croissance se font désirer.
offices). Le plus souvent, le premier pas se fait en « Les choix déterminants, sur une activité donnée, entre
interne pour, parfois, se poursuivre à l'extérieur. faire seul, externaliser ou chercher un partenaire
BPCE (groupe Banque Populaire Caisse d'Epargne) s'appuient en général sur une analyse selon deux axes :
s'est ainsi lancé dans une rationalisation de certains de l'appartenance ou pas au cœur de métier de la banque,
ses métiers en annonçant officiellement la fusion de ses d'une part, et l'atteinte ou non de la taille critique, d'autre
filiales de monétique, Natixis Paiements et GCE part », note Matthieu Parisse, directeur chez Eurogroup
Paiements, avec en ligne de mire 55 millions Consulting.
d'économies. Le groupe réfléchit à d'autres Mais lorsque les activités sont plus sensibles que
rationalisations, notamment dans le leasing. La Société d'autres, comme la gestion des crédits ou la tenue de
Générale, elle, veut mieux partager les ressources entre compte - parce qu'elles recèlent des informations
ses différentes filiales, que ce soit à l'international ou en importantes sur les données clients (patrimoine,
France. Elle devrait ainsi créer des plates-formes salaires, etc.) -les mutualisations sont plus difficiles.
communes entre le réseau Société Générale, Crédit du « Les back-offices des banques françaises sont encore
Nord et Boursorama dans la monétique, les services globalement peu concentrés (dans ces domaines),
titres ou le crédit. En interne également, Crédit Agricole freinés à la fois par la structure (mutualistes) et par les
s'est lancé dans un grand projet de rationalisation de aspects sociaux », note Eurogroup Consulting. Une
ses plates-formes informatiques à travers le projet constatation qui ne devrait pas inciter les banques à
« Nice ». Quant au Crédit Mutuel-CIC, dominé par la engager des mutualisations entre concurrents, ou même
fédération de Strasbourg, il mutualise pour plusieurs une sous-traitance complète de leur back-office sur ces
fédérations, dans un projet initialement baptisé métiers avant au moins dix ans.
« Prolog » pour « production logistique », les moyens de R. R.
paiement, la production-exploitation bancaire, les plates- Les Échos, 12/04/ 2010

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 La crise accélère l'industrialisation des back-offices bancaires
Selon Eurogroup, la plupart des banques en ont fait gestion des crédits et le compte-épargne», note Patrice
un axe majeur de développement. Les données liées Hua.
aux clients restent une chasse gardée. La variété des organisations bancaires en Europe
Les crises ont la vertu d’accélérer l’histoire. Après avoir implique que les problématiques peuvent être très
échappé au pire, les établissements européens différentes. Mais reste la question essentielle: faut-il
cherchent de nouvelles sources de rentabilité. «La crise développer un modèle interne ou une solution avec un
a laissé des traces. Les banques vont devoir inventer un tiers (pour échanger du savoir-faire ou partager des
modèle plus performant dans la gestion de leurs coûts) ?
activités», explique Patrice Hua, associé chez Trois modèles émergent: l’activité est un centre de profit
Eurogroup, qui a supervisé l’étude sur la rationalisation qui propose ses services à des tiers (comme ProCapital,
des back-offices par mise en place d’«usines». filiale du Crédit Mutuel Arkea), la coentreprise de
D’après l’étude, 69% des banques consultées concurrents, et la plate-forme interne (internationale ou
considèrent que le développement des usines jouera un locale, mono ou multi-enseignes).
rôle important dans les années à venir. Selon les Concernant la gestion des crédits, la logique interne
établissements, leur mise en place pourra générer entre devrait prévaloir dans les trois à cinq ans, estime l’étude.
15% et 25% de réduction des coûts grâce aux «L’étape suivante devrait consister à engager des
économies d’échelles et de 15% à 30% de baisse des mutualisations entre concurrents, voire sous-traiter
coûts de main d’œuvre (via l’externalisation). Les complètement le back-office», poursuit-elle. Mais pas
banques attendent également de 10 à 30% de gains de avant dix ans.
productivité grâce à l’amélioration des procédés. Dans le compte-épargne, le développement des usines
Des usines existent déjà, notamment dans la pourrait se faire dans les trois à cinq ans également,
conservation de titres (entre BNP Paribas et Crédit mais leur ampleur devrait essentiellement se limiter aux
Agricole par exemple), ou la monétique (Transactis, solutions internes. Car l’accès aux clients, via les
entre la Banque Postale et la Société Générale). Mais données et le marketing, resteront, plus que jamais, la
«les discours des responsables sont de plus en plus chasse gardée de chacun.
explicites. Cet état d’esprit ouvre de nouveaux champs à Antoine Landrot
la mutualisation des back-offices, notamment dans la L’AGEFI, 29/03/2010

L'HOMME CLÉ, PATRICK WERNER, PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE LA BANQUE POSTALE

« Nous devenons un véritable groupe bancaire, et ce n'est que le début »

Que souhaiter à Patrick Werner pour ses 60 ans, ce 24 Convertir le réseau

mars ? Le président du directoire de La Banque Postale
(LBP) a déjà de beaux succès à son actif et une longue On peut le croire. Depuis la naissance de LBP le 2
liste de projets. En tête : pouvoir prêter aux entreprises. janvier 2006, Patrick Werner n’a jamais reculé. Sauf
Nicolas Sarkozy le veut, Patrick Werner aussi. Il n’a lorsque sa maison mère lui a refusé d’acheter la Caisse
d’ailleurs pas attendu l’annonce présidentielle du 9 centrale de réescompte. Depuis, il a privilégié les
février pour confier à Olivier Schatz, ancien directeur partenariats. Jean-Paul Bailly, PDG de La Poste qui
général d’Ixis CIB, une réflexion sur le sujet qui doit attend l’augmentation de son capital, affirme néanmoins
aboutir en juin. « Pour faire du crédit aux entreprises, les : « Nous sommes en mesure de lui apporter les
investissements sont très importants, sait bien Patrick ressources suffisantes. » Pour son développement et en
Werner. Mais ne pas en proposer handicape La Banque cas de nouvelles exigences prudentielles. De fait,
Postale. Aujourd’hui, nous comptons dans notre clientèle Patrick Werner doit composer avec son actionnaire à
des entreprises de toutes tailles (118.000, dont 2.000 100 %. « La Banque Postale est partie intégrante de
grandes, NDLR). Nous avons un potentiel à exploiter. » notre modèle, certifie Jean-Paul Bailly. Nous souhaitons
Alors que les textes libéralisant la distribution du Livret A en garder la pleine et entière propriété. » 2010 marque
prévoient que les fonds collectés aillent au financement un tournant dans les relations de LBP avec La Poste,
des PME, plus de 6 milliards de ceux de LBP ont été autant que dans sa gamme de produits. Le plan
centralisés à la Caisse des dépôts en 2009. Un Ambition 2015 du groupe l’illustrera. LBP est la première
paradoxe. Néanmoins, « avant de faire une demande contributrice au résultat d’exploitation global. Pour
d’agrément, il nous faut définir une organisation, un Patrick Werner, c’est une victoire. Mais ce banquier -
dispositif de contrôle des risques, un plan d’affaires… et ancien de l’ENA, inspecteur des finances et fumeur de
les fonds propres en relation », prévient Patrick Werner. havane - dirige un établissement « pas comme les
Il faudra innover faute de pouvoir débaucher des autres », dont la moitié des coûts vient de « l’Enseigne
équipes ou acquérir une filiale spécialisée. Celle de ». Alors, après avoir fait reconnaître le rôle de LBP dans
BPCE, Banque Palatine ? « J’ai cru comprendre qu’elle l’accessibilité bancaire, l’avoir positionné comme « la
n’était pas à vendre, remarque-t-il. Nous ne l’attendrons moins chère des grandes banques à réseau, notamment
pas. » pour les clientèles modestes et moyennes », et rappelé
qu’il est aussi fonctionnaire, il ne peut limiter son action
à 14.000 collaborateurs de 23 centres financiers.

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« La Banque a besoin du réseau, que ce soit pour son même manière de faire que les autres. Ce qui ne veut
maillage territorial, ses conseillers, ses guichetiers ou pas dire qu’elle ne doit pas être dans le marché. C’est
ses automates », dit-il. Heureusement, « l’Enseigne s’est une banque qui pense d’abord à l’intérêt du client ».
recentrée sur le courrier, le colis et la banque sous la Pour cet hyperactif, ce n’est qu’une étape. Fin 2010,
houlette de Jacques Rapoport qui fait tout pour l’ajuster LBP lancera de l’assurance dommages, alliée à
à la réalité », c’est-à-dire à la baisse de fréquentation. Groupama (à 35 %). Selon une étude d’impacts d’AT
LBP a besoin du réseau. La réciproque est vraie. « Kearney (août 2003), cette activité lui fournirait à terme
Aujourd’hui, nous avons deux ‘armées’ au service de La une part de marché de 1,3 % à 1,6 % en automobile et
Banque Postale : les centres financiers et les 17.000 de 2,9 % à 3,5 % en multirisque habitation, « dans la
points de contact », assure Patrick Werner. Il salue les moyenne des taux d’équipement obtenus par les
efforts de La Poste pour maîtriser ses charges, tout en bancassureurs qui ont développé cette activité au
soulignant que « La Banque Postale a un potentiel de travers de ‘joint-ventures’ ». LBP, qui détient en outre la
développement considérable grâce au réseau. Mais moitié de La Banque Postale Prévoyance avec CNP, a
parallèlement, ce que j’appelle le ‘mix-canal’, à savoir par ailleurs signé avec la Mutuelle Générale pour vendre
des canaux de distribution interconnectés et non de l’assurance santé en 2011. Avec ces trois familles de
juxtaposés, constitue un tournant décisif pour l’avenir ». produits, LBP doit donc fidéliser et accroître
Son portail internet attire 2,7 millions de visiteurs l’équipement de sa clientèle. En affichant bientôt 10
uniques par mois et LBP est « très engagée dans la millions de clients « actifs », elle est sûre d’atteindre son
banque mobile, et plus généralement dans le ‘sans objectif 2010.
contact’ ». Elle détient aussi le site de courtage
Easybourse et élabore des offres pour ce « mix-canal ». En parallèle, LBP a musclé sa gestion d’actifs (24 % du
PNB), touchant ainsi institutionnels et clients
Renouveler la clientèle patrimoniaux (plus de 880.000). Depuis que CNP
Se battre à armes égales avec la concurrence est Assurances la laisse gérer les encours des clients de la
essentiel pour LBP. Son premier acte bancaire a été de banque, La Banque Postale Asset Management
distribuer du crédit immobilier sans épargne préalable. (LBPAM) est devenue la cinquième société de gestion
Avec une croissance de 16 % de ses encours en 2009, française (121 milliards d’encours), avec une collecte
l’activité est aussi bénéficiaire au regard de la marge nette positive de 2,6 milliards en 2009. Autour d’elle,
financière depuis deux ans. Et LBP a dépassé 8 % de LBP a constitué un pôle d’expertise avec notamment La
part de marché. « Si cette accélération a pu bénéficier Banque Postale Gestion Privée (Oddo & Cie à 49 %),
d’un effet de report de clientèle dû à la crise, elle est dédiée aux mandats de gestion et services d’ingénierie
aussi due au fait que notre politique d’accès au crédit n’a patrimoniale haut de gamme, et Tocqueville Finance. Fin
pas changé depuis quatre ans », soutient Patrick 2009, LBP a acquis 70 % de cette société qui lui apporte
Werner. L’activité offre des avantages. Sur 123.000 sa gestion collective de fonds et sa gestion privée, ainsi
clients qui ont pris un de ces prêts en 2009, plus du tiers qu’un accès aux conseillers indépendants (CGPI). « En
a moins de 30 ans. Or, la banque a besoin de réalité, nous devenons un véritable groupe bancaire, et
renouveler sa clientèle. « Les études de 2003 montraient ce n’est que le début du processus », se flatte Patrick
30 % de perte sur notre part de marché à dix ans », Werner. Pour preuve, l’impact de la banalisation du
rappelle le président du directoire. LBP a aussi gagné Livret A - 250.000 livrets clos ou transférés pour 750
57,5 % de 18-34 ans parmi les 775.000 clients qu’elle a millions d’euros : « rapporté à 21 millions de clients et 56
séduits avec sa nouvelle formule de compte. Le crédit à milliards d’encours, cela n’affecte pas significativement
la consommation, conçu par LBP Financement (35 % notre base de clientèle », juge-t-il. De plus, la baisse des
Société Générale), fournit le même atout. « Il concerne commissions de distribution s’élève à 36 millions, mais
tous les âges de clientèle, mais présente un avantage pour un PNB de 5.019 millions (+4,3 % par an depuis
décisif auprès des jeunes, poursuit-il. Il peut notamment 2006). Et à ceux qui pointeraient ses 86,6 % de
nous permettre d’éviter de perdre les clients à l’entrée coefficient d’exploitation, loin de l’objectif fixé à 77 % fin
de la vie active. » En outre, on y gagne de l’argent… Le 2005, le patron de LBP explique que s’ils ne considèrent
30 mars, Patrick Werner détaillera son offre pour la pas les normes IFRS, les taux, la facture postale ou les
dernière phase de déploiement. Avant même la loi commissions sur l’épargne réglementée comme une
Lagarde sur le crédit à la consommation, LBP affirme nouvelle donne, c’est qu’ils n’ont rien compris.
qu’elle le « réinvente ». Car ce n’est « pas une banque Sylvie Guyony
de plus, certifie-t-il. Publique, elle ne peut pas avoir la L’AGEFI, 25/03/2010

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 BANCASSURANCE Modèle sous contrainte
La pression de Bâle III et Solvabilité II pourrait Poor’s. Dès lors, la question se pose sur les activités
pousser les établissements français à repenser leurs d’assurance des banques. »
stratégies. D’un côté, avec Bâle III, le contrôle d’une compagnie
Changement d’orientation pour Société Générale en d’assurances va s’avérer beaucoup plus consommateur
assurance. Le 18 février, la banque de la Défense a en fonds propres pour un établissement bancaire. « Les
annoncé le rachat de la participation de 35 % détenue banques vont devoir faire des choix en termes
par Aviva dans le capital de Sogessur, sa filiale d’allocation de leur capital économique, confirme
d’assurance dommages. Confiant dans les perspectives Christophe Eberlé, président du cabinet Optimind. Soit
de développement de cette activité, l’établissement elles décident d’allouer du capital à leurs activités
devient ainsi seul maître à bord pour définir sa politique bancaires historiques, soit d’en allouer à des activités
commerciale et marketing dans un métier qui dégage plus rémunératrices comme peut l’être l’assurance. » De
une forte rentabilité. Une opération qui peut toutefois l’autre, avec Solvabilité II, les besoins en fonds propres
surprendre. L’environnement réglementaire tend en effet vont être supérieurs à ceux en vigueur actuellement
à se durcir pour le secteur de l’assurance. De fait, à pour leurs filiales d’assurance. Or, « en général, les
l’instar des assureurs, les bancassureurs vont devoir activités d’assurance des banques sont moins
composer avec la directive Solvabilité II, dont les capitalisées que celles des sociétés d’assurances
mesures d’application sont actuellement en discussion traditionnelles, explique Philippe Foulquier, professeur
auprès du régulateur européen des assurances (Ceiops) de comptabilité et de finance à l’Edhec Business School.
pour une entrée en vigueur fin 2012. La banque a en effet intérêt à remonter les bénéfices de
Or, dans son dernier avis publié fin janvier, le Ceiops a l’assurance au niveau central. L’objectif est de libérer
durci ses positions sur la formule standard de calcul des tout capital dormant au niveau des fonds propres de
besoins en fonds propres imposés aux assureurs. l’activité d’assurance pour l’allouer au développement de
Appliqués au bilan 2008 des compagnies, les nouveaux l’activité bancaire. » Autant d’éléments qui pourraient
paramètres font ressortir la marge de solvabilité des susciter des arbitrages chez certaines banques. « Il y
assureurs à environ 60 %, selon le cabinet d’actuaires aura forcément des décisions stratégiques, notamment
Milliman, contre 150 % à 200 % actuellement. « Si le pour les établissements ayant une activité d’assurance
calibrage final se fait sur ces bases, il faudrait alors de taille moyenne », souligne Elisabeth Grandin.
doubler le capital des assureurs ou réduire par deux les Pourtant, la bancassurance a démontré son efficacité et
activités d’assurance », s’alarme Eric Lombard, PDG de sa résistance, même au plus fort de la crise financière.
BNP Paribas Assurance et président du Groupement Mieux, elle reste aujourd’hui le modèle gagnant en
français des bancassureurs. Une contrainte à laquelle termes de distribution. En assurance vie, les
s’ajoutent les nouvelles propositions du Comité de Bâle bancassureurs tiennent en effet le haut du pavé, avec
visant à renforcer la qualité et la transparence des fonds plus de 60 % du marché français. En assurance
propres « durs » (Tier one) des groupes bancaires d’ici à dommages, leurs positions sont certes plus ténues. Les
fin 2012. Le nouveau système proposé, publié le 17 deux pionniers, Crédit Agricole et Crédit Mutuel,
décembre et baptisé Bâle III, imposerait notamment de collectent 70 % à 80 % des primes perçues par les
déduire des fonds propres réglementaires toute banques. Mais leur percée sur ce terrain est indéniable
participation des banques au capital d’une société et constitue une réelle menace pour les assureurs
d’assurances. Un coup dur pour la grande majorité des traditionnels. A cet égard, l’arrivée courant 2010 de La
bancassureurs français, propriétaires à 100 % de leurs Banque Postale, en partenariat avec Groupama, devrait
filiales d’assurance. rebattre les cartes du secteur en raison d’implantations
Des filiales sous-capitalisées couvrant la quasi-totalité du territoire. Difficile donc
d’imaginer que les groupes abandonnent de si belles
Cette double contrainte réglementaire réjouit les
positions. « La question n’est pas de savoir si la
compagnies d’assurances, plusieurs d’entre elles bancassurance a encore du sens avec la nouvelle
estimant que cette pression sur les fonds propres régulation car, sur le plan stratégique et industriel, elle a
pourrait conduire les banques à céder tout ou partie de largement démontré sa pertinence, nuance Philippe
leurs activités d’assurance (lire les verbatim ci-dessus).
Foulquier. La vraie question pour une banque est de
« Dans toute sortie de crise, les groupes réfléchissent à savoir s’il est toujours pertinent de détenir à 100 % son
leurs périmètres. Leurs réflexions intègrent le couple activité d’assurance. La conservation d’une participation
rentabilité-risque. Or, les niveaux de rentabilité de la de 20 % couplée à une introduction en Bourse ou une
bancassurance sont satisfaisants pour l’actionnaire et je cession du capital restant à un assureur stratégique
ne vois pas l’intérêt de s’en séparer, proteste Eric partenaire peut s’avérer plus créatrice de valeur. Il existe
Lombard. Mais si les conditions réglementaires d’autres façons de faire de la bancassurance
exigeaient un doublement des fonds propres et venaient profitable. »
à pénaliser la détention par une banque de l’activité
d’assurance, alors d’aucuns pourraient s’interroger. »
Peu disposées à s’exprimer publiquement sur l’impact
financier de ces réglementations, les banques n’en
mènent pas moins des études approfondies en interne
pour évaluer tous les scénarios envisageables. Christian
Noyer, le gouverneur de la Banque de France, veut
également être vigilant sur l’impact de Bâle III (lire page
8). L’enjeu est de taille. « La conjonction des
réglementations Bâle III et Solvabilité II va clairement
dans le sens d’une pression, estime Elisabeth Grandin,
directeur en charge de la banque chez Standard &

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 fait qui a prouvé sa résistance pendant la crise n’a pas
de sens. Je ne crois pas une seconde que l’on sera
amené à démanteler la bancassurance à la française. »
Un axe de développement
Au-delà des revenus qu’elle génère et de sa capacité à
fidéliser les clients, l’assurance constitue un réel
amortisseur en cas de crise. De fait, ces activités ont
connu une année plutôt faste en 2009. Premier
bancassureur en France, le groupe Crédit Agricole a vu
ses revenus progresser de 16 % en assurance vie à 18
milliards d’euros, et de 9 % en assurance dommages à
1,9 milliard d’euros. Même constat pour BNP Paribas,
Répartition des rôles dont les revenus ont progressé de 18 % dans ce métier
à 12 milliards d’euros, avec un gain de part de marché :
Apparue dans les années 70, la bancassurance 8,4 % fin 2009 contre 8 % fin 2008. Métier de stocks,
française est en effet un modèle atypique en Europe. l’assurance offre en effet des revenus récurrents à la
Elle se caractérise par une forte intégration au sein de banque. « En assurance vie, ce sont les stocks qui
sa maison mère bancaire qui en est le principal génèrent l’essentiel des résultats, souligne Cyril Gay
actionnaire. Une manière de rester seul maître à bord, Belan, associé au sein du cabinet Oliver Wyman. Même
même si cette démarche est plus consommatrice de si la production s’essouffle, les stocks sont toujours là,
capitaux propres. Ailleurs, essentiellement en Europe du d’autant que les rachats sont relativement peu sensibles
Sud, la bancassurance est articulée autour de aux conditions économiques. En ce sens, les dépôts
coentreprises ou de partenariats de distribution. Avec, à bancaires sont beaucoup plus volatils et sensibles à une
chaque fois, une répartition des rôles bien délimitée : détérioration de l’économie. » Quant à l’assurance
l’usine de fabrication des produits est confiée à un dommages, il s’agit de produits de commodité que les
assureur, la banque se concentrant sur la distribution, clients souscrivent même en période de crise. « Le
souvent jugée plus créatrice de valeur. De l’avis de caractère obligatoire de l’assurance en rend la clientèle
nombre d’observateurs, c’est vraisemblablement vers ce plus stable, poursuit Cyril Gay Belan. C’est donc une
modèle que les banques françaises pourraient évoluer activité intéressante, complémentaire à l’activité
dans les prochaines années, à l’instar des accords bancaire. »
existants entre CNP Assurances d’un côté et les
Caisses d’Epargne et La Banque Postale de l’autre. On comprend mieux pourquoi l’assurance reste
aujourd’hui un axe majeur de développement pour les
« Les banques pourraient tout à fait externaliser tout ou principales banques françaises. BNP Paribas en a fait
partie de leur activité d’assurance en passant un accord l’une des priorités pour l’année 2010, souhaitant
de distribution, estime Ferdia Byrne, responsable de renforcer ses positions en dommages et en prévoyance.
l’activité risque et services financiers au sein du cabinet Quant au groupe BCPE, cette branche d’activité a été
Towers Watson. Cela aurait l’avantage d’alléger les placée parmi les actifs stratégiques, au même titre que
fonds propres, tout en conservant une bonne Natixis et la banque de détail. « L’assurance fait partie et
rémunération à travers les commissions perçues. » continuera de faire partie de nos cœurs de métier, a
Car, comme le souligne Alain Branchey, senior director affirmé François Pérol, président du directoire de BCPE.
chez Fitch Ratings, « la bancassurance marcherait C’est un levier de croissance organique pour le groupe
toujours même si le lien capitalistique évoluait, car ce qui n’est pas remis en cause par l’évolution des règles
n’est pas l’actionnariat qui fait le modèle ». S’il est prudentielles. » Dans le cadre de son nouveau plan
encore trop tôt pour dire quel sera le visage de la stratégique, le groupe issu de la fusion des Banques
bancassurance française à l’avenir, une chose semble Populaires et des Caisses d’Epargne vise 18 % de part
acquise : qu’elle émane de filiales intégrées à 100 % ou de marché en assurance vie et 21 % en dommages à
non, l’offre d’assurance ne devrait pas disparaître de horizon 2013. Reste maintenant aux banques françaises
sitôt des réseaux bancaires. « Pour certains, notre statut à réussir à plaider leur cause auprès des régulateurs
de bancassurance devrait nous obliger à déduire 10 afin qu’ils infléchissent leurs positions. Elles ont
milliards d’euros de fonds propres de notre ‘Core Tier d’ailleurs jusqu’au 16 avril pour faire part de leurs
one’, a observé Bertrand Badré, directeur financier de commentaires au Comité de Bâle, en attendant pour
Crédit Agricole, lors de la présentation des résultats l’été une cinquième étude d’impact (QIS 5) décisive
annuels du groupe. Il faut raison garder. L’assurance vie dans le cadre de Solvabilité II.
en France est l’instrument d’épargne préféré des Thomas Carlat
Français. Elle est distribuée à plus de deux tiers par les L’AGEFI, 11/03/2010
banques. S’imaginer que, d’un coup de baguette
magique, le Comité de Bâle va transformer cet état de

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 LES SPÉCIFICITÉS
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01B)

Dans une économie ouverte, les banques font partie intégrante du secteur des entreprises et précisément
de celui des sociétés financières : créatrices et distributrices de services mais déployant en bases arrières
une organisation quasi industrielle, elles sont des entreprises à part entière.
Elles n’en sont pas moins particulières. Cela parce qu’elles remplissent un rôle économique original en
forme de monopole (création monétaire et réallocation monétaire) mais aussi parce que ce rôle induit des
prestations de services bâties autour de l’argent des clients. Or, si les firmes et l’État banalisent l’argent et
son rôle, les ménages et les professionnels (deux marchés centraux de la banque de détail) ont une relation
parfois complexe avec lui…
Enfin travailler avec l’argent d’autrui, en diverses monnaies, selon un florilège d’échéances, c’est aussi vivre
de risques ; des spécificités suffisamment fortes pour colorer toute la gestion et l’organisation des activités
bancaires.

L’objectif pédagogique
■ Maîtriser les spécificités de l’entreprise bancaire et leurs implications au niveau des systèmes et outils de
gestion.

Le sujet traité
Les spécificités des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Les délits financiers

Les risques bancaires

Le ratio Mac Donough
Les risques opérationnels
La relation banque-client
Les conséquences de ces particularités

Le fonctionnement des processus bancaires

Le régulateur
La dépendance des pouvoirs publics et l’agrément
La PSC, la PSI
Les deux autres activités

L’asymétrie d’information
La transformation des informations des échéances et des risques

L’activité d’intermédiation bancaire et la transformation

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 17 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les spécificités
des entreprises bancaires

Les trois activités Les autres spécificités

L’activité d’intermédiation bancaire et Du fait de la particularité des produits

la transformation et services
Les deux autres activités : PSC et PSI Du fait de la concentration des risques

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les systèmes électroniques de règlement (exemple français dans le cadre de l’Union européenne)

SWIFT

GROS
montants
Banques Banques Banques ECS
Banques
françaises françaises françaises Autres
MASSE
virements

GROS STEP 1 GROS

MASSE MASSE montants
montants Virements Titres
TIP STEP 2
PNS RGV2 (Divers)
Prélèvements
Chèques UE
SIT

BCN BCE BCN

BDF Autres
C.R.I. Banque A Banque z

GROS SYSTEME GROS

montants intraBC montants
FRANCE TBF TARGET (Divers)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 18 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Maîtriser les spécificités de l’entreprise bancaire et leurs implications au niveau des systèmes et
outils de gestion.

1. Les trois activités

Par souci de simplification, les expressions « banque » et/ou « entreprise bancaire » seront utilisées pour
définir les activités d’établissement de crédit et d’entreprise d’investissement (selon la terminologie du Code
Monétaire et Financier français), ce qui recouvre la totalité des activités d’intermédiation financière et
monétaire à l’exception des opérations d’assurance et de banque centrale.

1.1. L’activité d’intermédiation bancaire et la transformation

Selon Henri Calvet (Établissements de crédit / Collection Techniques bancaires / Éditeur : Economica),
« Les établissements de crédit sont investis de fonctions macroéconomiques essentielles, contribuer au
financement de l’économie – ils disposent, à cet égard, d’un pouvoir de création monétaire – et assurer le
fonctionnement du système des paiements. Or, ce sont des entreprises dont la structure financière apparaît
doublement particulière. D’une part, leur passif est essentiellement constitué de dettes envers les tiers, les
dépôts de la clientèle, les emprunts interbancaires ou encore les dettes représentées par un titre. De l’autre,
leur patrimoine représente un ensemble de risques : des risques de perte, notamment les risques de crédit
et de prix associés aux activités d’intermédiation et aux opérations de marché, et un risque général
d’illiquidité, lequel résulte de la transformation d’échéances généralement opérée par les banques ».
Cet extrait situe la banque dans son rôle principal à l’égard de l’économie tout entière (aspect
macroéconomique) et sans doute son rôle le plus original : le financement intermédié de l’économie.

1.1.1. Le financement intermédié de l’économie

Ce rôle est défini en France par le Code Monétaire et Financier sous l’appellation d’intermédiation bancaire.
En la matière, l’intermédiation consiste à garantir aux déposants la sécurité du dépôt et sa restitution, et à
l’emprunteur qui bénéficie momentanément du dépôt précédent, la mise à disposition du prêt jusqu’aux
échéances convenues ; autrement dit, la banque est fournisseur de liquidité, et s’y engage quoi qu’il arrive, à
l’un ou à l’autre. Cette sécurité absolue offerte aux deux clients (sauf défaut de la banque) est connue sous
la dénomination de transformation des risques, des échéances et de l’information (cf. infra).
L’extrait précise deux spécificités additionnelles à l’intermédiation bancaire : la création monétaire et le
fonctionnement du système des paiements.
■ La création monétaire se traduit par un double jeu de compte dans le bilan bancaire : tout crédit
augmente l’actif bancaire (signe moins) et simultanément un compte de dépôt clientèle ou assimilé tel
celui d’un notaire, au passif bancaire (signe plus). Comme la statistique quantifiant la masse monétaire
agrège les soldes des comptes de la clientèle (soit le passif des banques), tout crédit augmente la masse
monétaire. Cela définit une autre spécificité additionnelle impartie aux banques : la fonction statistique.
■ Le fonctionnement du système des paiements est un ensemble de systèmes électroniques aux
caractéristiques complémentaires, permettant de véhiculer les capitaux (et d’autres informations selon le
système) entre banques, tant au niveau national que régional (par exemple UE) ou mondial. Dans
chaque pays, la surveillance des systèmes de règlement est dévolue à la banque centrale mais sa mise
en œuvre est soit publique (banque centrale) soit privée.

1.1.2. La transformation des informations, des échéances et des risques

Le financement met en évidence une double particularité de l’intermédiation bancaire.
D’une part, en matière de risque de non-remboursement pris sur la tête de l’emprunteur : la banque se
substitue au client apporteur de ressources (déposant ou investisseur ayant souscrit un titre émis par la
banque). Elle évite à ce dernier de chercher par lui-même le meilleur emprunteur possible : économie de
temps et d’argent. Cette idée est connue sous l’appellation d’asymétrie d’information, entre le déposant et
l’emprunteur, et la banque a pour fonction de palier cette asymétrie en se plaçant entre eux. Le même
raisonnement vaut pour l’emprunteur ; la banque le dispense de chercher le meilleur prêteur. Ainsi la banque
transforme-t-elle l’information, et par là, elle réduit le coût de l’opération pour les deux clients qui s’ignoraient,
l’un étant sur la partie dépôts du marché et l’autre sur la partie crédits.

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D’autre part, en matière d’échéances, la banque se substitue au client apporteur de ressources (déposant
ou investisseur ayant souscrit un titre émis par la banque). Elle évite à ce dernier de chercher par lui-même
l’emprunteur dont la durée de l’emprunt coïncide avec la durée de son dépôt ou de son titre de créance, et
vice versa. On retrouve l’asymétrie d’information et sa conséquence, la banque palliant cette asymétrie en
se plaçant entre les deux clients, sur le marché des dépôts-crédits.
« Ainsi, c’est l’imperfection des marchés qui explique la raison d’être des intermédiaires financiers et la
spécificité de l’un d’eux, la banque qui, dans la nouvelle théorie de l’intermédiation financière, réduit les
coûts et l’incertitude en transformant de l’information et des risques en liquidité » (Sylvie de Coussergues in
La Banque - Collection mémentos de gestion chez Dalloz).
Certains sites Internet ([Link]…) présentent la forme la plus aboutie de solution au concept
d’asymétrie.

1.2. Les deux autres activités : PSC et PSI

Si l’on se base sur l’exemple français, le législateur a distingué exclusivement trois activités de banque.
Celles-ci englobent la totalité des opérations autorisées pour compte de tiers et/ou pour compte propre.
Il convient de rappeler que l’intermédiation bancaire est de loin l’activité principale des banques de
détail car leur clientèle de masse a besoin de déposer (comptes ordinaires et comptes d’épargne) et a
besoin de financement (trésorerie et crédit consommation voire immobilier et équipement pour les
professionnels). L’intermédiation bancaire englobe les opérations liées aux moyens de paiement (mise à
disposition et gestion) bien qu’il s’agisse là de prestation de services. Mais leur caractère incontournable les
exclue du « connexe ».

1.2.1. La prestation de services connexes (PSC)

Elle concerne partiellement la banque de détail. Elle peut exister indépendamment du solde du compte. Elle
englobe les opérations de vente et de conseils ainsi que les locations simples et les prises de participation.
La vente concerne les actifs qui s’achètent en l’état et sont revendus moyennant une marge commerciale (or
et métaux précieux, devises, OPCVM et contrats d’assurances) le conseil englobe les opérations sur
fortunes privées, institutionnelles ou d’entreprises (asset management) mais aussi le conseil en ingénierie
(gestion de haut de bilan). La location simple se distingue du crédit bail et de la location avec option d’achat
(LOA) dans la mesure où ces deux derniers sont assimilés à des opérations de crédit (intermédiation
bancaire).

1.2.2. La prestation de services d’investissement (PSI)

Elle concerne partiellement la banque de détail. Elle regroupe les opérations sur actifs financiers cotés,
dédiées aux émetteurs ou aux souscripteurs ainsi que pour compte propre. Les opérations aux émetteurs
concernent les trois syndicats d’émission (direction, garantie et placement) tandis que les opérations dédiées
aux souscripteurs recouvrent d’une part le traitement des ordres (prise et transmission et négociation)
d’autre part le traitement des titres (conservation et gestion de portefeuille).
La prestation de services connexes est ouverte à tout prestataire, tandis que les deux autres activités
nécessitent en droit français un agrément de l’autorité avant d’exercer, l’exposition aux risques pour le client
y étant supérieure.

En pratique les banques n’utilisent pas cette partition de leur activité mais ont une présentation de leurs
chiffres plus accessible au grand public et aux actionnaires, souvent par grands pôles d’activité dont les
appellations sont propres à chaque établissement. Une grande banque française décompose ainsi son
activité comme suit :
■ RETAIL BANKING
■ INVESTMENT SOLUTIONS
■ CORPORATE & INVESTMENT BANKING

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1.2.3. La dépendance aux pouvoirs publics et l’agrément
Les banques sont sous le contrôle étroit des pouvoirs publics, pour au moins trois raisons :
■ la protection des consommateurs : il est de la responsabilité des pouvoirs publics de protéger les
consommateurs. La sauvegarde des intérêts de ceux qui utilisent des produits et services bancaires,
déposants, épargnants ou emprunteurs, est primordiale, compte tenu du rôle économique central des
prestations de conservation, de circulation et d’échange de valeurs, notamment sous forme scripturale,
dans la société.
À titre d’illustration, les banques se doivent de respecter : le Code Civil (droit du patrimoine, droit des
obligations…) ; le Code du Commerce (police des chèques…) ; le Code Pénal (secret professionnel…) ;
Code de la Consommation (crédits aux particuliers…) ; la Loi Murcef (projet de convention de compte…) ;
etc.
■ le contrôle de la masse monétaire : les banques sont créatrices de monnaie à travers leur distribution
de crédit, ce qui peut être un facteur d’inflation. Mais en cas de crédit crunch (raréfaction du crédit), elles
peuvent au contraire freiner le redémarrage de l’économie (situation propre aux fins de crise), voire
alimenter une déflation (cas du Japon dans la précédente décennie). Enfin, par leur choix arbitraire, elles
peuvent recycler les dépôts vers le financement de secteurs jugés non prioritaires par le gouvernement.
Aussi les pouvoirs publics gardent-ils la maîtrise de cette création monétaire (même dans le cas répandu
où le système bancaire est privé) en ayant une action sur les marges bancaires via les taux directeurs
ou, le cas échéant, le niveau des réserves obligatoires.
■ le risque de défaut et le risque systémique : enfin, l’économie moderne reposant sur la consommation
et l’investissement, conserver l’appareil de financement en bonne santé est primordial pour que les
affaires tournent (croissance assise sur une création de monnaie ou une accélération de sa circulation).
Aussi les pouvoirs publics ont-ils le souci constant de surveiller la gestion des banques afin de prévenir
tout risque de contamination « systémique » suite à une défaillance susceptible d’entraîner un
effondrement du système bancaire ;
■ le régulateur : il en résulte que les entreprises bancaires sont sous contrôle d’un régulateur dès la
création. En France, c’est la Direction des Agréments, des Autorisations et de la Réglementation de
l’Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) qui délivre l’agrément pour les activités d’intermédiation bancaire
et de prestation de services d’investissement. Leur gestion est contrôlée au fil de l’eau par l’ACP en
France, l’Office of the Comptroller of the Currency (OCC) et l’Office of Thrift Supervision (OTS) aux
USA… Les marchés de capitaux sont eux-mêmes sous surveillance de l’Autorité des Marchés Financiers
(AMF) en France, de la Securities and Exchange Commission (SEC) aux USA ou encore de la Financial
Services Authority (FSA) au Royaume-Uni…) et les systèmes de règlement nationaux le sont aussi
(Banque de France…).
Bien sûr, cette culture de maîtrise du risque nécessite des processus de gestion bancaires et l’emploi d’outils
d’analyse et de pilotage spécifiques.

2. Les autres spécificités

2.1. Du fait de la particularité des produits et services

2.1.1. Le fonctionnement des processus bancaires

Les banques manipulent donc constamment des valeurs, mais il faut être conscient que celles-ci sont en
majorité, sous forme scripturale donc immatérielle (au-delà de l’écriture représentant une valeur…
convenue).
C’est ce qui fait le poids de la gestion des informations dans les entreprises bancaires et l’importance de la
confiance, la « valeur » d’une information étant à l’aune de la crédibilité de son émetteur.
De ce fait, les banques sont avant tout des entreprises de traitement et de gestion d’informations. D’où
l’importance de leurs infrastructures d’équipements qui sont essentiellement informatiques. Mais d’où, aussi,
l’obsolescence rapide et, donc, le caractère éphémère de ces moyens techniques, dont la performance
augmente et le prix décroît de façon exponentielle, en fonction des progrès de la technologie.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 21 © CFPB

Il n’en reste pas moins que le cœur de métier est installé dans l’élaboration et la distribution de services,
ayant besoin de mobiliser des compétences humaines, internes ou externalisées. Par exemple sur la ligne
des produits financiers : au niveau de la recherche (analyse des émetteurs), de la réalisation (salles des
marchés, gestion de portefeuilles) de la relation avec leurs clients (table « clients »), pour des conceptions
de solutions financières qui répondent à des besoins personnalisés.
Toutefois, le poids et le coût de main d’œuvre en milieu bancaire n’étaient pas inéluctables. La plupart des
groupes bancaires ont accompagné depuis vingt ans l’émergence des technologies en modifiant le facteur
travail : en France, suivant le modèle anglo-saxon, la masse salariale a été ramenée entre 40 et 50 % des
frais de fonctionnement.
Enfin, la partie industrielle située en post marché (traitements de masse en matière de moyens de paiement,
de valeurs mobilières, de crédits consommation ou immobilier) fait soit l’objet d’investissements lourds
automatisés en propre ou en partenariat, soit de sous-traitance auprès d’un leader. Ce dernier bénéficie
d’une avance en matière de savoir-faire très coûteuse à rattraper pour un éventuel compétiteur et d’une
concentration de flux suffisante pour abaisser son prix de revient et rendre impossible l’équivalence pour un
suiveur.

2.1.2. Les conséquences de ces particularités

La relation des banques avec les clients : les entreprises bancaires traitent une matière première
particulière, l’argent. Celui-ci constitue la mesure comparative de la valeur (d’échange) de toutes choses. Il
est donc le reflet de la reconnaissance, de la réussite sociale, ce qui touche au « sacré » même si
aujourd’hui le rapport avec la banque est démythifié pour la plupart des clients.
Par ailleurs, les entreprises bancaires gèrent des produits banalisés, dont les caractéristiques dépendent
souvent de décisions des pouvoirs publics. D’une part, elles doivent trouver d’autres moyens de se
différencier de leurs compétiteurs (marque, qualité de services) et, d’autre part, il leur faut établir des
relations solides avec leurs clients, car ils peuvent être légitimement perturbés par des décisions politiques
modifiant les caractéristiques des produits qu’elles commercialisent. En France par exemple, les encours du
principal livret d’épargne défiscalisé, sont très sensibles au changement du taux de rémunération.
Comme toute société de service, les entreprises bancaires produisent ce qu’elles commercialisent en
coopération avec leurs clients (qui participent à la définition et à l’élaboration du produit répondant à leurs
besoins…). Elles ont donc la possibilité de tenter de transférer à leurs clients certaines des tâches assumées
par leur personnel (saisie d’informations, retraits au GAB, etc.) ; on parle alors d’externalisation ou encore de
servuction (cf. infra).
La facturation (intérêts et commissions) : les entreprises bancaires sont pratiquement les seules
entreprises privées qui aient la possibilité de facturer a posteriori des services non explicitement
commandés, sans un accord préalable manifeste et explicite des « acheteurs ». Toutefois, ce caractère à la
fois relativement flexible mais aussi contestable d’une partie des recettes a pris un tour plus contractuel avec
la signature d’une convention de compte (lancement du projet par la loi Murcef qui débouche sur un
engagement privé conjoint de la FBF et de La Poste en 2003, lequel se transforme en obligation légale par
la loi de Finances 2005).
Plus généralement, les variations des résultats économiques vont dépendre des choix de clientèle : dès que
la banque atteint une taille suffisante, elle combine plusieurs métiers soit en tant que banque globale (tous
les métiers dont peut avoir besoin un marché de clientèle précis) soit en tant que banque universelle (tous
les métiers pour tous les marchés de clientèle) ou bien elle se spécialise (niche).
Il en est ainsi entre la banque de détail qui dégage des excédents récurrents et la banque d’affaires, de
financement et d’investissement (clientèle de grandes entreprises, d’institutionnels et d’États) qui permet des
profits parfois exceptionnels mais souvent volatils.

2.2. Du fait de la concentration des risques

Il s’agit de l’élément le plus caractéristique de l’activité bancaire. Le patrimoine des banques représente un
ensemble de risques : des risques de perte, notamment les risques de crédit et de prix associés aux activités
d’intermédiation et aux opérations de marché, et un risque général d’illiquidité, lequel résulte de la
transformation d’échéances généralement opérée par les banques.
Toutefois, ce n’est pas la nature de chaque famille de risques qui en fait une originalité bancaire car tous les
secteurs de l’économie sont amenés à les rencontrer aussi ; c’est leur haut taux de concentration qui est
spécifique à la profession.
Une présentation des risques efficace consiste à séparer les risques communs (car leur concentration n’est
pas significative en banque -risques opérationnels) et les autres (risque bancaires et délits financiers).

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2.2.1. Les risques opérationnels
Présents de longue date dans l’univers bancaire, ils avaient fait l’objet du règlement « 97-02 » de l’ex Comité
de Réglementation Bancaire et Financière (CEBF), à la suite d’un sinistre intervenu sur la place de Paris
(incendie du siège du Crédit Lyonnais en 1996). Ils ont été réorganisés courant 2005 à la lumière du ratio Mc
Donough (Comité de Bâle). Ils recouvrent les risques de perte résultant d’un défaut ou d’une inadéquation
des procédés et/ou des personnes et/ou des systèmes. Les causes peuvent être accidentelles ou criminelles
(intrusion de virus informatique…). Les risques « juridiques » y sont inclus ; l’étendue en matière de sources
du droit est large (Codes Civil, du Commerce, Pénal, etc.). Le secret professionnel en constitue un élément
de choix compte tenu de l’exposition des établissements au facteur humain et de l’importance de la
communication en ligne. Tous ces risques sont en partie assurables ce qui se traduit, en cas d’activation de
la couverture par la présence d’une charge en consommation intermédiaire. La pratique courante des
« impasses » ou risque calculé - seuil en dessous duquel aucun contrôle n’est réalisé - procède de l’auto
assurance : une manière pour que le dysfonctionnement certain mais rare soit une charge exceptionnelle
inférieure au coût de la protection permanente.

2.2.2. Les risques bancaires

Ils englobent le risque de non-remboursement (dit aussi « de signature », « de crédit » ou « de défaut »), de
non-règlement, de prix (dit aussi de « cours » ou de « marché ») et particulièrement le risque d’illiquidité et
celui d’insolvabilité (dit aussi « risque final »). Naturellement concentrés dans les activités bancaires, ils sont
parfois assurables (risque de non-remboursement dans le cas des crédits immobiliers, de non-règlement
dans le cas des financements à l’exportation, etc.), ou réduits par des techniques appropriées. Ainsi, le
risque d’illiquidité est minimisé dès lors que la banque utilise un système de règlement « sécurisé » (dans ce
cas la banque bénéficie d’une autorisation de débit auprès d’une autre banque). Dans le cas où un risque
résiduel subsiste, il appartient à la marge (résultat d’exploitation dit aussi « résultat courant avant impôt »
dans le plan comptable européen applicable aux banques) de dégager l’excédent nécessaire au
provisionnement ad hoc.
L’origine politique des risques : il s’agit d’une coloration des risques précédents, lorsque la cause n’est
liée ni à la contrepartie commerciale, ni aux marchés, mais lorsqu’elle est due au caractère incontrôlable de
l’environnement. C’est le cas des faits politiques (conflit armé, guerre civile, boycott, gèle des avoirs de
réserves, etc.) et des catastrophes naturelles.

2.2.3. Les délits financiers

Ils sont de nature juridique comme leur nom l’indique : délits d’initiés, fausse information, manipulation de
cours, entrave au régulateur et opération de blanchiment. Ils méritent d’être isolés compte tenu de leur
actualité. Celle-ci tient au triple fait de l’émergence des marchés financiers à travers le monde, des affaires
boursières (USA, Italie…) qui ont éclatées dans les années 2000 et de la menace permanente du
blanchiment des capitaux provenant des trafics répressibles.
Ainsi, entre leur monopole de création monétaire, leur double intermédiation (bancaire et financière) et leur
surexposition aux risques, les banques sont vraiment des entreprises différentes ; d’ailleurs, contrairement
aux autres secteurs de l’économie, elles ont le devoir de rendre des comptes à des tutelles possédant un fort
pouvoir de sanction à leur égard, pouvant aller jusqu’au retrait d’agrément.

__________________________


Source du développement :
S. de Coussergues (2005). « Gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie » Dunod.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 23 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous basant sur l’article « Les réseaux bancaires…leurs transactions », énoncez la problématique qui
sous-tend le propos du journaliste.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Indiquez les trois étapes évoquées par les auteurs de l’article « Les banques … « mobile banking » »
comme étapes à la « révolution » de l’utilisation du téléphone mobile comme moyen de paiement.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
L’article évoque le remplacement progressif du traitement des tâches « à faible valeur ajoutée » par les
conseillers en agence au profit des automates bancaires et d’Internet. La question est de savoir quelle part des
transactions non encore « déléguées » à ces canaux non humains peut encore l’être, à l’image du change et des
opérations pour les clientèles professionnelle et de PME.

Sujet n° 2 :
L’article énonce les trois points dans le désordre ; ils peuvent être remis dans l’ordre chronologique :
■ « En attendant ces évolutions, (…) il faut préparer le terrain (…). (…) l’ensemble des acteurs du secteur
proposant à la clientèle des sites Internet spécifiquement adaptés à une consultation via mobile » ;
■ « Il faut d’abord développer l’habitude de payer quelque chose avec une technologie sans contact » ;
■ « (…) il faudra que l’utilisateur y trouve un intérêt supplémentaire. (…) proposer d’autres services. » ;

La presse aussi en a parlé…

Les réseaux d'agences bancaires vont continuer à automatiser leurs transactions

Le nombre d'opérations réalisées au guichet devrait financières, voire impossibilité de réaliser
encore décroître de 11 % d'ici à 2012, au profit des certaines transactions au guichet.
automates et d'internet, selon Finalta En France, la Société Générale s’apprête notamment à
Tendance de fond dans la banque de détail depuis des généraliser dans son réseau une nouvelle approche de
années, l’automatisation des transactions a encore de la clientèle dite grand public (L’Agefi du 2 novembre
beaux jours devant elle. Le nombre d’opérations traitées 2009). Cette réorganisation passera, entre autres, par la
aux guichets des réseaux devrait décroître de 11% d’ici mise en place de 300 à 400 murs d’argent, le traitement
à 2012, selon le cabinet Finalta, qui a interrogé une croissant de transactions via internet, et une redéfinition
soixantaine de banquiers européens dans le cadre de des fonctions des chargés d’accueil, dont 25% des
travaux menés pour l’association professionnelle Efma. postes pourraient être affectés.
En 2009, les conseillers en agences sont restés, de peu, Mais seule une banque européenne sur quatre parvient
le premier canal de traitement des transactions aujourd’hui à faire traiter moins de 15% des transactions
financières, à hauteur de 33%. Cette proportion par des conseillers. Elles se sont attaquées à des
tomberait à 22% dans trois ans. La migration se ferait au opérations plus complexes, comme le change ou les
profit des automates (28% des traitements, contre 26% opérations réalisées par les professionnels et les PME. Il
l’an dernier), et surtout d’internet (42% contre 31%), s’agit de la «deuxième vague» de migration, qui reste à
l’usage du téléphone restant à peu près stable. Les accomplir. Ses résultats sont cependant moins évidents
opérations au guichet sont plus nombreuses dans les qu’il n’y paraît. Si l’automatisation permet aux conseillers
établissements d’Europe du Sud que chez leurs de consacrer davantage de temps à la vente, la relation
concurrents du Nord. varie beaucoup d’une banque à l’autre. En revanche,
La plupart des banques ont déjà accompli ce que Finalta Finalta prévoit en Europe de l’Ouest «une petite
appelle la première vague de migration. A 85%, elles ont réduction du nombre d’agences» et «une baisse du
réussi à déplacer les opérations simples (retraits, nombre de conseillers».
dépôts…), en appliquant diverses méthodes: Alexandre Garabedian
déploiement d’automates bancaires, pénalités L’AGEFI, 19/03/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 24 © CFPB

 Les banques préparent la révolution du « mobile banking »
La généralisation du téléphone mobile comme Pour que le téléphone mobile s'impose par rapport à une
moyen de paiement passe par son utilisation dans carte, il faudra que l'utilisateur y trouve un intérêt
les transports. La Banque Postale s'apprête à lancer supplémentaire. « Il faudra proposer d'autres services.
un test avec la RATP et Visa. En attendant, les offres On peut imaginer que le "smartphone" offre le détail des
périphériques se multiplient. petites transactions qui seraient par ailleurs rassemblées
Les téléphones portables « intelligents » qui permettent sur une seule ligne du relevé bancaire mensuel. Il
de consulter facilement Internet pourraient bien former le pourrait aussi remplacer le ticket de caisse physique »,
couple idéal avec les banques françaises dans les anticipe Yves Blavet. Les investissements nécessaires
années à venir. « Avec près de 60 millions de au développement de tels services sont par ailleurs
téléphones portables en France, le mobile est devenu un importants. A chaque nouvelle application, il faut
objet du quotidien pour les gens. On peut le comparer à travailler sur les mises à jour technologiques et de
la relation bancaire puisque tout le monde effectue des nouveaux tests de sécurité.
achats presque tous les jours », ose un banquier. En En attendant ces évolutions, les banques françaises
2014, selon une étude du cabinet Gartner, le nombre de sont convaincues qu'il faut préparer le terrain car
connexions Internet via ces « smartphones » dépassera l'utilisation du mobile comme moyen de paiement est
celles effectuées via un ordinateur. inéluctable. BNP Paribas affiche ainsi sans complexe
L'utilisation du mobile comme moyen de paiement exige son intention de devenir la banque numéro un du
toutefois un véritable changement culturel. « Il faut « mobile banking ». Ses concurrentes ne sont pas en
d'abord développer l'habitude de payer quelque chose reste, l'ensemble des acteurs du secteur proposant à la
avec une technologie sans contact. En l'occurrence, le clientèle des sites Internet spécifiquement adaptés à une
franchissement de points de contrôle d'un réseau de consultation via mobile.
transport en commun s'est révélé très puissant en Géolocalisation
Angleterre comme au Japon », souligne Yves Blavet,
responsable des moyens de paiement à la Société « Avant l'iPhone, l'utilisation de la banque sur mobile, à
l'image d'Internet sur mobile, était embryonnaire.
Générale.
Aujourd'hui ceux qui viennent sur notre site via l'iPhone
Le lancement imminent de l'expérimentation du le surconsomme. On a environ 30.000 utilisateurs
paiement sans contact par carte bancaire sur la ligne A chaque semaine », se réjouit Frank Desvignes,
du RER parisien pourrait donc convaincre rapidement responsable Canaux internet et mobiles chez BNP
les Parisiens. Pour l'heure, 50 agents de la RATP Paribas. En six mois, la fréquentation du site de la
équipés de cartes bancaires Visa sans contact émis par banque sur mobile a quadruplé et elle espère confirmer
La Banque Postale pourront payer leurs déplacements cette tendance avec son application sur l'iPad, la tablette
sur 8 stations de la ligne A du RER en passant tactile d'Apple.
seulement leur carte bancaire sur les portillons d'accès.
Mais si le test est concluant, un premier déploiement Le Crédit Mutuel Arkéa, qui s'est lancé dans l'aventure
commercial pourrait intervenir dans les deux ans à venir. début 2009 par le biais d'applications dédiées à tous les
mobiles, revendique un succès comparable. « Alors que
400.000 clients utilisent notre site Internet au moins une
Les pays émergents devraient accélérer le fois par mois, trois semaines après la sortie de notre
développement du paiement par mobile application iPhone, nous avons eu près de 35.000
Technologies. Deux types de paiement par téléchargements », se félicite Fabrice Bazard, directeur
téléphone mobile existent. Le premier passe par du pôle Services et technologies du Crédit Mutuel Arkéa.
une application hébergée dans la puce du Le géo-marketing se révèle aussi prometteur. Cette
téléphone. C'est la technologie utilisée pour le test technique consiste à contacter le client après l'avoir
de paiement sans contact à Nice. Techniquement localisé via des relais installés à certains endroits. Crédit
aboutie, son déploiement est conditionné par Agricole Consumer Finance, filiale de la Banque verte
l'engouement des consommateurs. C'est lui qui spécialisée dans le crédit à la consommation, vient ainsi
décidera fabricants de téléphones, opérateurs et de lancer une application de géolocalisation sur iPhone
banques à s'entendre sur le partage des surcoûts et Androïd pour ses porteurs de cartes Kangourou. Ces
induits par l'introduction d'un composant spécifique derniers peuvent repérer les points d'utilisation de leurs
dans le mobile. Une seconde méthode utilise les cartes, obtenir des offres commerciales en fonction du
capacités de communication du téléphone : il s'agit lieu où ils se trouvent, simuler des offres de crédit et
d'envoyer de l'argent par téléphone. En Europe, consulter leurs comptes.
aucun standard permettant une généralisation En se préparant à la révolution du « mobile banking »,
rapide n'est arrêté. Mais cette technologie pourrait les banques pourraient ainsi bien la lancer elles-mêmes.
s'imposer rapidement dans les pays émergents, en RÉJANE REIBAUD ET NINON RENAUD
particulier en Afrique où, faute d'infrastructures en Les Échos, 01/07/2010
place, le paiement par mobile est un moyen de
capter des populations non bancarisées.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 25 © CFPB

 LA DIVERSITÉ
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01C)

Les banques remplissent un rôle économique original en forme de monopole (création monétaire et
réallocation monétaire) et distribuent de nombreuses prestations de services induites, bâties autour des flux
de capitaux voire des fortunes des clients. Cette production réalisée avec et pour l’argent d’autrui, en
diverses monnaies, selon un florilège d’échéances, consiste en un métier.
Ce concept de « métier » est pluriel car les entreprises bancaires n’ont pas toutes choisi les mêmes marchés
de clientèles. Son métier consiste alors à mettre en œuvre l’organisation et les compétences qui répondent
aux besoins du marché choisi.
Au-delà des moyens, cette hétérogénéité induit des contraintes prudentielles et des modes de production de
résultats qui ne sont pas les mêmes et, bien sûr, une différenciation de l’envergure géographique et la taille
des fonds propres nécessaires.

L’objectif pédagogique
■ Maîtriser les facteurs de différenciation des banques.

Le sujet traité
La diversité des entreprises bancaires

Les points clés

L’interbancarité
Les points d’étapes Les usines
La mise en commun des moyens
Les points d’approfondissement
La recherche de profitabilité
L’externalisation
La gestion des traitements de masse

Les restructurations bancaires

Les privatisations

La libéralisation des activités financières

Les éléments moteurs de la restructuration
La loi bancaire de 1984

Le développement d’acteurs spécialisés

L’émergence de géants
Les modèles de banque
Les nouveaux métiers bancaires

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 27 © CFPB

La représentation schématique du contenu

La diversité
des entreprises bancaires

L’organisation industrielle
Une industrie L’organisation
du secteur bancaire :
en mutation permanente du tissu industriel
vingt dernières années

Des métiers bancaires de plus en Les éléments moteurs de la La banque une industrie de pointe
plus différenciés restructuration L’organisation du tissu industriel
Une concurrence mondiale de plus Le développement des offres et L’interbancarité et la sécurité des
en plus intense la réorganisation d’échelle échanges
Un marché bancaire européen
destiné à être recomposé

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les institutions bancaires et financières en France

- Banque de France
- Caisse des dépôts
Relations Comité Consultatif Ministère de l’Économie, de
et consignations
ENTRE du Secteur Financier l’Industrie et de l’Emploi
- Institut d ’Emission
établissements
des Départements
de crédit,
Direction du Trésor d’Outre-Mer (IEDOM)
entreprises
d’investissement
et entreprises
d’assurances
ET
leurs clients Établissements Entreprises Sociétés Entreprises Systèmes
de crédit d’investissement d’assurance de marchés de règlement

Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) ACP AMF et Ministère B anque De Fr ance

Agrément (Autorité des Marchés Financiers (AMF) pour *) de l’E conomie ( BDF)
MINISTERE sur avis du Comité Consultatif
Réglementation de la Législation et de la Réglementation Financières AMF BDF

Contrôle ACP AMF ACP AMF BDF

Représentation Association Française des Etablissements Fé dération Française des

de Crédit et des Entreprises d’Investissement Sociétés d’Assurances (FFSA)

Organismes
Organismes professionnels FFSAA Direct
Représentation gestionnaires
et/ou et/ou
par groupes organes centraux FFSAM

Banques commales Entreprises d’assurc es SIT

Sociétés de Bourse Euronext Paris
Banques coopératives Mutuelles PNS et CRI
Établissements Caisses de cdt mun.
Courtiers
Institutions de
Clearnet SA
RGV
et/ou Sociétés de gestion Euroclear France
Sociétés financières prévoyance TBF
de portefeuille*
Noms des systèmes IFS TARGET (via BCE)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 28 © CFPB

Le développement
Le développement de ce cahier est constitué d’extraits des pages 36 à 57 du rapport « Les enjeux
économiques et sociaux de l’industrie bancaire » réalisé sous l’égide du CCSF par un Comité de pilotage
présidé par Olivier PASTRE, professeur à l’Université de Paris VIII, en mai 2006.
Pour ne pas porter atteinte à l’harmonie du texte, aucune reformulation n’a été faite. Toutefois, la gestion
de l’espace n’a pas permis de reproduire les tableaux et illustrations ; leur emplacement original est
indiqué par les caractères (…).
Enfin, pour une raison pédagogique, un reclassement des parties et l’ajout de sous-titres ont été rendus
nécessaires.

L’objectif pédagogique
Maîtriser les facteurs de différenciation des banques.

1. Une industrie en mutation permanente

1.1. Des métiers bancaires de plus en plus différenciés

Il n’est plus possible aujourd’hui de parler de « la » banque, comme d’une activité unique, tant les métiers
bancaires sont différenciés.

1.1.1. Les métiers selon l’approche traditionnelle

On peut schématiquement distinguer :
■ les activités de banque de détail (particuliers, professionnels, petites entreprises) ; les services financiers
spécialisés (crédit à la consommation, affacturage, bancassurance) et les services non financiers
(immobilier, location de véhicules, de matériel informatique, etc.), qui complètent les offres de la banque
de détail ;
■ les activités de banque d’entreprises (moyennes et grandes), désignée comme Banque de finance et
d’investissement (BFI) ;
■ la « banque privée », dédiée à la gestion de fortune ;
■ les activités sur les marchés financiers ;
■ les activités de banque d’affaires (fusions-acquisitions, introductions en Bourse et marché primaire
actions) ;
■ les activités de capital-risque, capital-développement, LBO (« leverage buy-out ») ;
■ les activités de gestion d’actifs, qui regroupent différentes formes de gestion (OPCVM ou mandats de
gestion), et celles de conservation des titres.
Cette décomposition des différents métiers bancaires n’est pas seulement formelle. Elle témoigne du fait que
la banque, au sens traditionnel du terme, n’existe plus. Il fut un temps, pas si lointain, où les banques
faisaient toutes à peu près les mêmes métiers et où l’analyse des comptes bancaires, et donc la supervision,
étaient chose facile. Depuis une vingtaine d’années, les banques se sont très largement diversifiées et les
nouveaux marchés sur lesquels elles opèrent sont très différents les uns des autres en termes de risques,
de rentabilité, de possibilité d’industrialisation, d’externalisation, d’internationalisation… Penser la banque
d’aujourd’hui et, a fortiori, à celle de demain, comme un tout homogène, simple à définir et donc à contrôler,
relève de la pure chimère.
L’analyse bancaire passe aujourd’hui d’abord et avant tout par l’analyse des métiers bancaires.

1.1.2. Les nouveaux métiers bancaires

Au prix d’ajustements l’ayant rendu plus concentré, le secteur bancaire français ne s’est pas fragmenté ; il
n’a pas « éclaté » malgré la multiplication de ses nouveaux métiers.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 29 © CFPB

Aujourd’hui, une banque peut, en effet, exercer au moins huit métiers principaux :
1. la banque de particuliers ;
2. la banque d’entreprises ;
3. les activités de marché ;
4. la gestion d’actifs pour compte de tiers ;
5. les activités de banque d’affaires ;
6. la bancassurance ;
7. les métiers de logistique (dont la gestion des moyens de paiement) ;
8. la gestion actif-passif de son propre bilan.
Toutefois certains de ces métiers se recoupent (ainsi en est-il des métiers 1, 4 et 6, 3, 4 et 8, 2 et 5 et 3 et 5
au moins). Sur cette base, il est possible d’opérer une partition des métiers bancaires à six niveaux au
moins :
1. selon les clientèles (particuliers, entreprises ou risque souverain) ;
2. selon la zone d’activité géographique (nationale ou internationale) ;
3. selon l’intensité d’utilisation des fonds propres (du conseil au capital risque pour compte
propre) ;
4. selon la récurrence des revenus (du M & A –fusions et acquisitions– à la gestion
d’OPCVM) ;
5. selon la proximité avec la clientèle (du « back » au « front office ») ;
6. selon le degré d’intermédiation (du « compte propre » pur au « pour compte de tiers »
parfait).
Dans ce contexte, il n’y a pas, à ce jour, de modèle de banque qui semble meilleur que les autres, le principe
d’universalité, qui prévaut en France, rendant possible toutes les combinaisons. Concrètement, les acteurs
se positionnent sur les segments de la chaîne de valeur sur lesquels ils sont les plus compétitifs (production
ou distribution) et font appel aux autres établissements pour compléter leur offre. Le tableau ci-dessous
illustre les grandes caractéristiques des principaux métiers des banques.
(…)
Le graphique ci-dessous indique, pour les trois principaux groupes bancaires français, la part des différents
métiers dans leur PNB.
(…)
Comme cela a été déjà évoqué, ces métiers se distinguent les uns des autres par leur profil de risque,
comme par leur capacité d’industrialisation et leur rentabilité.
(…)
Plus généralement, on peut se demander si le modèle de « banque universelle » n’est pas trop
communément adopté par les établissements français, tous développant des offres comparables à l’adresse
des mêmes segments privilégiés de clientèle. Cette politique pèse sur la rentabilité de tous, sans permettre à
aucun d’acquérir une position plus que moyenne, à l’échelle internationale, dans ses principaux métiers.
Cela est particulièrement saillant dans l’offre développée vis-à-vis des grandes entreprises, marquée par des
surcapacités dans un contexte où, depuis plusieurs années, le niveau d’autofinancement de ces entreprises
est élevé (85 % en France ; plus de 100 % aux USA, en Allemagne, au Royaume-Uni et au Japon).
À ce stade, néanmoins, aucune banque française ne paraît avoir clairement choisi de se positionner sur un
segment précis d’activité pour y croître en taille. Aucune, réciproquement, n’a fait le choix de se défaire de
l’un ou l’autre de ces segments. La diversité de métiers de banques universelles ne permet cependant guère
d’envisager des économies d’échelle d’envergure, alors même qu’elle oblige à conduire d’importants
investissements, dans de nombreux domaines, pour se tenir au niveau de la compétition internationale. Il est
donc permis de se demander si, demain, ce modèle pourra être aussi généralement suivi qu’aujourd’hui. Cet
enjeu sera examiné dans la seconde partie du présent rapport.

1.2. Une concurrence mondiale de plus en plus intense

Dans la majeure partie des métiers bancaires, la concurrence n’a plus lieu au plan local ou national, mais
continental ou mondial. L’exemple le plus flagrant est celui des activités sur le marché des changes et les
marchés de taux qui mettent directement en concurrence les banques du monde entier. On constate
également que les grandes entreprises à la recherche de financements font des appels d’offres
indistinctement ouverts à toutes les banques de place ou hors place. Les mandats de gestion d’actifs sont
également adjugés à l’offre la plus attrayante, sans préjudice de l’origine de l’offreur.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 30 © CFPB

1.2.1. L’émergence de géants
Au niveau des établissements bancaires, cette mondialisation de la concurrence se traduit notamment par :
■ l’émergence de géants bancaires tels que Citigroup, Bank of America ou HSBC, la France ne comptant
pas d’acteur de ce type, même si certains des grands groupes français (BNP Paribas et Société générale
notamment) ont su s’imposer comme les acteurs dominants à l’échelle mondiale sur certains segments
de marché, comme les dérivés actions ou les produits de taux.

1.2.2. Le développement d’acteurs spécialisés

■ Le développement international d’acteurs spécialisés sur certains produits (crédit à la consommation,
crédit-bail, leasing automobile…). Dans ces domaines, les banques françaises possèdent des filiales
d’envergure internationale : Cetelem, filiale de BNP-Paribas, et Sofinco, filiale du Crédit agricole sont
ainsi les leaders européens du crédit à la consommation et ALD Automotive, filiale de la Société
générale, est n° 2 en Europe de la location de longue durée.
Seuls les métiers de banque de détail conservent, à ce jour, un cadre concurrentiel essentiellement
national. La fragmentation des réglementations nationales continue en effet à rendre peu superposables
les modèles bancaires nationaux (…).

1.3. Un marché bancaire européen destiné à être recomposé

Lorsqu’on considère les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires européens, les banques
britanniques semblent être les plus rentables, tandis que les banques allemandes traversent actuellement
une période difficile.
Dans cet ensemble, les banques françaises occupent une position solide, avec des marges de progrès, du
point de vue de la rentabilité de leurs activités (…).

1.3.1. Le secteur bancaire allemand

Est caractérisé par la présence forte de caisses d’épargne et de banques détenues par les Länder, qui
jouissent encore à ce jour de garanties publiques. Ces avantages créent des distorsions de concurrence qui
pénalisent la rentabilité globale du secteur et ralentissent les mouvements de restructuration. Les activités
de banque de détail sont ainsi particulièrement fragmentées. Des réformes sont en cours afin de restaurer
progressivement un cadre plus concurrentiel. Et sous la pression de la Commission européenne, les
« Landesbanken » ont notamment perdu les garanties données par les « Länder » mi-2005. On pourrait
ainsi assister aux regroupements de certaines, entre elles ou avec des caisses d’épargne. Quoi qu’il en soit,
les banques commerciales elles-mêmes, qui ne collectent que 20 % des dépôts, continueront sans doute
d’être fragilisées pendant plusieurs années par une situation qui, par ailleurs, rend difficile le développement
sur le sol allemand des banques étrangères.

1.3.2. Les secteurs bancaires belge et néerlandais

Se sont réorganisés au cours des dix dernières années autour de six acteurs (Fortis, Dexia, KBC,
Rabobank, ABN Amro, ING) dont la majorité sont des conglomérats financiers (banque et assurance). Ces
banques performantes, parmi les plus innovantes en Europe, se trouvent aujourd’hui dans une période
d’incertitude : leurs marchés domestiques sont saturés et très concentrés, mais elles n’ont pas la taille
suffisante pour se lancer dans de grands mouvements d’expansion internationale — à l’exception peut-être
d’ING et d’ABN Amro — ce qui semble les condamner à être autant de cibles pour des groupes étrangers.
Cependant, leur modèle d’organisation sous forme de conglomérats n’est pas de nature à faciliter leur
intégration au sein d’un grand groupe international.

1.3.3. Le secteur italien

Reste très réglementé et il a accumulé un retard certain en matière d’organisation et de modernisation, en
orientant principalement son développement sur le marché intérieur. L’actionnariat des banques italiennes
est marqué par la présence significative de fondations (15 % du total) ainsi que par l’importance de
participations croisées, qui ne facilitent pas les mouvements de réorganisation. Néanmoins, les mouvements
récents tels que la prise de contrôle de HVB par Unicredito, d’Antonveneta par ABN-Amro, de BNL par BNP
Paribas, marquent probablement le début d’une phase de réorganisation profonde du secteur bancaire
italien, initiée avec l’extérieur.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 31 © CFPB

1.3.4. Le secteur bancaire espagnol
A largement profité du dynamisme économique qui a suivi l’entrée de l’Espagne dans l’Union européenne et
a également été porté jusqu’à ce jour par le boom immobilier. Une concurrence intense entre les Caisses
d’épargne et les banques commerciales sur le marché de détail a conduit au développement de l’un des
réseaux les plus denses d’Europe. Pendant le même temps, les banques commerciales ont pris des
positions fortes en Amérique Latine (Santander et BBVA en particulier). Ces dernières années, les banques
commerciales espagnoles se sont pratiquement toutes regroupées et réorganisées. Dès lors, les Caisses
d’épargne étant des fondations privées sans but lucratif et sans propriétaire légal, ce qui freine les
éventuelles restructurations, les banques espagnoles se tournent vers le marché européen.

1.3.5. Le secteur bancaire britannique

Enfin, est concentré autour de cinq grands groupes d’envergure internationale (HSBC, RBS, Lloyds TSB,
Barclays, HBoS) qui ont su se réorganiser très tôt, à la faveur du mouvement de démutualisation engagé au
milieu des années 1980. Les établissements britanniques, très rentables, sont centrés sur des activités de
proximité telles que la banque de détail ou les prêts aux PME. Ils sont peu présents, en revanche, sur les
métiers de banque d’investissement ou de gestion d’actifs. N’ayant que peu de perspectives de
développement sur leur marché domestique, les grandes banques anglaises ont commencé à se tourner
vers des opérations de croissance externe à l’étranger (HSBC avec Household aux États-Unis et le CCF en
France notamment, RBS avec Citizens et Charter One aux États-Unis, Barclays avec Zaragozano en
Espagne, Juniper aux États-Unis, ABSA en Afrique du Sud.
(…)
De manière synthétique, on peut considérer que, au cours des dix dernières années, les restructurations
bancaires ont été très largement accomplies au plan national en Europe (à l’exception de l’Allemagne et,
dans une moindre mesure, de l’Italie) et que le potentiel de développement de la plupart des industries
bancaires européennes passe désormais par l’internationalisation.

2. L’organisation industrielle du secteur bancaire et la

restructuration du secteur au cours des vingt dernières
années
Le secteur bancaire français a considérablement évolué au cours des vingt dernières années, tant du point
de vue des structures que de celui des statuts et de la réglementation. Avec une rapidité surprenante, ce
secteur, naguère largement administré par l’État, a su profiter du décloisonnement et du désengagement
progressif des pouvoirs publics pour se moderniser et se réorganiser, en développant fortement son offre de
services et en réaménageant en profondeur ses structures.
La libéralisation de l’environnement économique et financier a entraîné une diversification des activités et
des métiers. Alors même que la tendance régulatrice était à la « banalisation des statuts » entre les
différents types de banques, jamais les banques n’ont été aussi peu « banales ».
La banque, en ce début de troisième millénaire, a effectué une véritable mutation qui concerne aujourd’hui
particulièrement l’organisation de son tissu industriel.
Il convient donc de retracer ces principales évolutions, en soulignant à l’occasion les mutations ayant frappé
les emplois bancaires. L’organisation industrielle du secteur bancaire pourra dès lors être mieux mise en
perspective, notamment sous l’angle de l’interbancarité et de la sécurité des échanges.

2.1. Les éléments moteurs de la restructuration

Après deux vagues de nationalisation (en 1945 et en 1982), l’État contrôlait très largement plus de la moitié
du secteur bancaire français, hors réseaux coopératifs ou mutualistes. L’influence de l’État s’étendait plus
largement encore, d’une part, au travers de procédures de bonification ou de l’octroi d’avantages particuliers,
dont la distribution était réservée à certains établissements (Livret A et Livret Bleu, prêts bonifiés) et, d’autre
part, parce que l’État intervenait sur la structure même du secteur en définissant des statuts particuliers,
assortis d’avantages financiers ou fiscaux spécifiques.
À partir du milieu des années quatre-vingts, l’État a progressivement réduit son emprise sur le secteur
financier par la déréglementation et le décloisonnement des activités, ainsi qu’en se désengageant en tant
qu’actionnaire.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 32 © CFPB

2.1.1. La loi bancaire de 1984
La loi bancaire de 1984 a fourni un cadre commun d’exercice des opérations bancaires et financières et a
consacré la notion de « banque universelle » sans restriction quant à son périmètre d’activités. Cette loi a
vivement renforcé la concurrence dans le secteur et a fortement influencé son organisation, permettant des
regroupements et conduisant finalement à la constitution de grands groupes financiers.
S’appuyant sur une tradition de travail en commun (en liaison constante avec la Banque de France et le
ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie), des solutions interbancaires ont très vite été définies
dans le cadre de l’émission et de la gestion des moyens de paiement, relevant du monopole bancaire. Ce
résultat fut obtenu grâce à la création du GIE Cartes bancaires, puis de celle des grands systèmes de
paiement et de règlement livraison (le SIT et Relit, puis RGV et la Centrale des Règlements Interbancaires).
Ce mode d’organisation est encore aujourd’hui une spécificité française. Ces systèmes, peu connus du
grand public –sans doute parce qu’ils ne permettent pas aux établissements d’asseoir leur image à titre
individuel– ont pleinement et durablement bénéficié à l’ensemble de la collectivité. La question se pose
néanmoins aujourd’hui de leur intégration dans l’espace européen. Cet enjeu sera considéré dans la
seconde partie du présent rapport.

2.1.2. La libéralisation des activités financières

Les suppressions de l’encadrement du crédit (1986) et du régime d’autorisation préalable à l’ouverture de
guichets ainsi que l’ouverture des marchés des capitaux furent les principales pièces d’un ensemble de
mesures visant à relâcher les contraintes qui pesaient sur l’activité des établissements bancaires et sur leur
développement. Au même moment, le lancement de nouveaux produits de placement et de financement (ce
que l’on nomma alors les « NIF ou nouveaux instruments financiers » : produits dérivés, comme les
« swaps » et produits optionnels peu développés en France jusque-là) contribua largement à la croissance
et à la sophistication du secteur bancaire.
Le développement des marchés financiers a alors favorisé l’émergence d’activités de conseil, d’ingénierie
financière, de placement, d’arbitrage et de gestion –d’autant plus rapidement que la France connaissait un
retard notable en la matière dans les années quatre-vingt.

2.1.3. Les privatisations

Entre 1986 et 1999, l’État a privatisé la quasi-totalité des banques dont il était actionnaire, en trois grandes
étapes :
■ entre 1986 et 1988, privatisation des Compagnies financières de Suez et de Paribas, de la Société
Générale, du CCF, de la BIMP (1), ainsi que de la Compagnie BTP ;
■ entre 1993 et 1997, 19 autres banques sont privatisées, dont notamment la BNP et ses filiales en 1993,
puis la BFCE et le Crédit Local de France en 1995 ;
■ à partir de 1997, les derniers établissements bancaires sortent du secteur public, en particulier : le groupe du
CIC et la Société marseillaise de crédit en 1997, le Crédit Lyonnais en 1999 et la Banque Hervet en 2001.

2.2. Le développement des offres et la réorganisation d’échelle

Avec leur modernisation rapide, les établissements français ont renforcé leur vocation de « banques
universelles ». La libéralisation des activités financières a ouvert au secteur bancaire la possibilité de créer
de nouveaux services, qui se sont, dès lors, rapidement développés. On peut citer l’affacturage, le crédit-
bail, la location avec option d’achat, mais aussi les financements structurés ou les opérations de titrisation.
L’émergence de ces nouvelles activités a provoqué la création de nouveaux établissements spécialisés,
ainsi que l’implantation en France d’acteurs étrangers, les groupes bancaires français conservant cependant
un caractère universel plus marqué que ceux d’autres pays.
Ce modèle de « banque universelle » entend capitaliser sur des relations particulièrement étroites et
durables avec la clientèle pour lui offrir une gamme de services très large. Pour les particuliers par exemple,
la gamme comprend des produits bancaires classiques tels que des comptes à vue, des moyens de
paiement ou des crédits de trésorerie, mais aussi des outils de placement très divers (OPCVM, comptes sur
livret, valeurs mobilières), des financements spécialisés (prêts immobiliers, crédits affectés), des contrats
d’assurance (vie ou dommage) ainsi que de nombreux instruments de paiement.
Ainsi, du fait de la richesse de l’offre bancaire, les ménages français détiennent en moyenne sept produits
bancaires, soit nettement plus que leurs voisins européens.

(1)
Banque industrielle et mobilière privée.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 33 © CFPB

2.2.1. Les restructurations bancaires
Parallèlement, les banques coopératives ou mutualistes, aussi bien que les banques privées, surent se
restructurer en profondeur afin de rationaliser leur organisation. Les établissements ont cherché à constituer
des entités de taille compétitive, aussi bien en termes de nombre de clients que de volume des emplois, de
ressources ou de fonds propres.
Les groupes coopératifs ou mutualistes ont ainsi réduit significativement le nombre de leurs caisses
régionales au cours des vingt dernières années. Des fusions entre entités affiliées ont permis de réaliser des
économies d’échelle sur les fonctions administratives et de renforcer leurs équipes commerciales. Ainsi le
groupe des Caisses d’Epargne et de prévoyance a réduit le nombre de ses caisses de 468 à quelques
dizaines, le Crédit agricole est également passé de près de 100 caisses régionales à une quarantaine et le
nombre de Banques Populaires régionales a été réduit de moitié. Cette rationalisation s’est faite sur une
longue période et n’a pas engendré de baisse du nombre de guichets ou des effectifs.
Les banques privées (BNPParibas, LCL, Société générale, hsbc) ont également simplifié et allégé leur
organisation, en regroupant leurs filiales opérant dans les mêmes domaines, par exemple dans les
financements spécialisés ou dans l’intermédiation financière.
Dans le secteur de la banque de détail, les groupes bancaires ont également étendu leur maillage en
prenant le contrôle d’établissements possédant des réseaux complémentaires. Ainsi, BNPParibas a-t-elle
racheté Fortis en 2009, de même qu’on a assisté au rapprochement des Banques Populaires et des Caisses
d’Epargne au sein du nouvel ensemble BPCE Plus généralement, les groupes bancaires, notamment
mutualistes, avaient également préalablement cherché à diversifier leurs activités en reprenant des
établissements spécialisés dans le financement des grandes entreprises, dans les activités de marché ou
dans certains types de prêts. Ainsi, le groupe Banques Populaires avait-il fait l’acquisition de Natexis en
1998 (issu de la fusion du Crédit national avec la BFCE), le Crédit agricole le contrôle de la Banque
Indosuez en 1996, de Sofinco en 1999 et du Crédit Lyonnais en 2003, et la BNP celui de Paribas en 1999.

2.2.2. La baisse du nombre d’établissements

Dans ce contexte, l’évolution du nombre des établissements de crédit au cours des dernières années
confirme la tendance à la diminution observée déjà depuis 1987. Par rapport à la fin de l’année 1987, où leur
nombre a atteint un maximum de 2 152 établissements, les années suivantes ont été marquées par une
décrue continue pour toutes les formes d’établissements et notamment les sociétés financières.
(…)
Cette réduction du nombre des établissements de crédit s’explique en premier lieu par la recherche
d’économies d’échelle. Dans les années quatre-vingt, de nombreux établissements ne disposaient en effet
pas de la taille critique pour réaliser, dans des conditions équilibrées, les investissements technologiques
nécessaires. Les réorganisations au sein des groupes (Caisses d’épargne ou de Crédit agricole, Banques
populaires) et la création de plates-formes d’activités spécialisées (sociétés de crédit-bail immobilier ou
mobilier,…) ont créé les conditions de cette modernisation.
Aujourd’hui, le secteur est polarisé autour de sept grands groupes, et la diminution du nombre
d’établissements sur base sociale est principalement le reflet des restructurations internes de ces Groupes.
Par ailleurs, aujourd’hui, le système bancaire français bénéficie d’un flux régulier de créations de nouveaux
établissements qui contribuent à le rajeunir et à le dynamiser. De plus, dans le cadre du passeport
européen, les établissements communautaires ouvrent des succursales en France et opèrent dans le cadre
de la libre prestation de service.

2.2.3. Les établissements de crédit spécialisés

Les établissements de crédit spécialisés occupent en France une place originale par rapport à la situation
observée dans le reste de l’Europe. En effet, dans la plupart des autres grands pays européens (Royaume-
Uni et Allemagne notamment), les établissements spécialisés, de taille en général assez modeste, n’ont pas
la contrainte de devoir adopter le statut d’établissement de crédit pour exercer leur activité. Cette distorsion
de statut pourrait handicaper les établissements spécialisés français qui se portent sur ces marchés
étrangers puisqu’ils y rencontrent des concurrents qui n’ont pas les mêmes sujétions alors qu’eux-mêmes
doivent consolider — y compris au plan prudentiel — les activités exercées hors de France(2).

(2)
On notera que les établissements spécialisés ont été les premiers à être dotés de ratios de gestion particuliers : bien
avant la réglementation McDonough et même bien avant Cooke (voir ci-après), c’est en 1954 qu’un ratio
engagements / fonds propres dit « règle du potentiel » s’imposa aux établissements spécialisés dans le crédit à la
consommation, avant d’être étendu, quelques années plus tard, aux établissements de crédit-bail mobilier.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 34 © CFPB

Or, ils figurent, via leurs filiales, parmi les tout premiers prêteurs européens. Paradoxalement, c’est peut-être
en partie grâce à ce cadre rigoureux et contraignant qu’ils ont pu enregistrer un tel développement et
maintenir de telles parts de marché aussi bien au plan national qu’international.
On comptait à fin décembre 2005, 410 établissements de ce type étaient recensés fin 2005, soit environ
45 % en nombre du total des établissements de crédit, part quasi constante depuis une dizaine d’années.
Ces établissements spécialisés, tous adhérents de l’Association française des sociétés financières (ASF),
sont, pour plus de la moitié, filiales de grandes banques de dépôt et, pour le reste, d’autres secteurs
(assurances, organismes financiers, constructeurs, grande distribution…). L’encours des financements porté
par ces établissements était de 233 milliards d’euros au 31 décembre 2005, soit près de 20 % des crédits à
l’économie du secteur privé. Leurs activités s’organisent autour de trois grands pôles (financement des
particuliers, financement des entreprises et des professionnels, autres services financiers) regroupant une
douzaine de produits différents où leur savoir-faire est reconnu et leur part de marché souvent de première
importance :
■ crédit à la consommation où, avec 70 milliards d’euros d’encours, ils représentent plus de la moitié de
l’activité totale ;
■ crédit-bail, mobilier et immobilier, et des opérations de location connexes où, avec 70 milliards d’euros
d’immobilisations, ils regroupent la quasi-totalité de l’activité concernée ;
■ financement du logement, où, avec 62 milliards d’euros, leur part, plus modeste, n’est cependant pas
négligeable (près de 15 %) ;
■ services financiers (affacturage avec 89 milliards d’euros de créances prises en charge en 2005),
cautions avec 109 milliards d’euros d’engagements hors-bilan.
(…)
L’ensemble des restructurations et rapprochements conduits au sein du paysage bancaire français a
témoigné de la solidité du secteur, notamment à l’épreuve des défaillances, parfois spectaculaires,
enregistrées au cours de la période : Comptoir des Entrepreneurs, CEPME, Crédit Lyonnais, Crédit
Foncier…

3. L’organisation du tissu industriel

3.1. La banque, une industrie de pointe

3.1.1. L’industrialisation en chiffres

Concernant les opérations de croissance externe, le niveau d’industrialisation atteint par les différentes
banques est un élément déterminant, quoique assez ignoré, dans les comparaisons internationales. Cet
enjeu majeur sera traité plus avant dans la seconde partie du rapport. Il convient néanmoins d’en rappeler ici
les déterminants essentiels.
Le secteur financier est sans doute celui qui fait le plus massivement appel aux technologies de
l’information.
Gérant annuellement quinze milliards d’opérations de paiement au plan interbancaire, c’est-à-dire plusieurs
centaines de milliards de données au niveau de chaque grand établissement, le secteur bancaire français
est une véritable industrie du traitement de flux et de stocks de données. Par jour, un tel traitement
représente, par banque, l’activité annuelle de gestion de données d’une grande entreprise industrielle,
comme l’industrie automobile.
Ces traitements lourds s’appuient sur les technologies de pointe de l’information numérique et, de plus en
plus, sur le multimédia. Le montant de la part des technologies de l’information est de l’ordre de 7 % à 10 %
du PNB d’une banque de détail et peut atteindre 15 % à 20 % pour des activités de banque de marché. Les
budgets technologiques des banques représentent actuellement, et depuis plus de dix ans, de 10 % à 15 %
des frais généraux, dont 15 % à 20 % pour les charges de télécommunications (réseaux spécialisés
d’échange de données, communications téléphoniques, Internet…).
(…)
Selon Celent Institute, le taux de croissance annuel moyen des dépenses ou investissements
technologiques des banques d’Europe de l’Ouest a été de 5,6 % jusqu’en 2008, essentiellement porté par le
remplacement des systèmes centraux de nombreuses banques.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 35 © CFPB

3.1.2. La gestion des traitements de masse
Si l’industrie se définit par une « production de masse », la banque est une véritable industrie à plusieurs titres :
■ le profil de production : c’est par la banque que, dans de nombreux pays, l’informatisation a débuté.
Beaucoup attendaient alors que l’informatique rende le travail indépendant des contraintes spatiales et
horaires. Or, dans les banques, l’informatisation aura plutôt poussé au regroupement des traitements en
« usines ». Il y a encore quinze ans, presque chaque agence avait ses équipes de traitement propres. Il
n’est pas certain qu’un tel cas de figure puisse encore être rencontré.
Les banques assurent le traitement de plusieurs millions de transactions et une continuité de service 24 h
sur 24, 7 jours sur 7. Dans le cadre des échanges interbancaires, le SIT (Système interbancaire de
télécompensation) traite en moyenne, 47,5 millions d’opérations chaque jour pour un montant de
19,63 milliards d’euros, avec des pointes horaires à plus de 10 millions d’opérations, soit plus de
2 700 opérations à la seconde. Il constitue ainsi, au plan mondial, le premier système de paiement national ;
■ la recherche de la réduction du coût à l’opération, de la sécurité et de la qualité de la production : ces
préoccupations, devenues permanentes, ont une importance désormais comparable à celle qui prévaut
dans les autres secteurs industriels. En termes de réduction des coûts, le recours à l’infogérance
(externalisation des outils et « process » informatiques) a imposé notamment l’idée d’une facturation à
l’unité d’œuvre, soit l’idée d’une « informatique à la demande », qui en flexibilise le coût en fonction de
l’usage effectif, à l’instar d’autres services publics, comme l’électricité ou l’eau(3) ;
■ l’adoption d’automates pour l’organisation des services à la clientèle : le secteur bancaire est l’industrie
qui, avec les transports en commun, a le plus recours aux automates pour l’offre de services à la
clientèle. Le développement d’un modèle de distribution multicanal, englobant les automates et tous les
canaux de communication à distance, constitue la première tentative d’offrir à la clientèle une offre
cohérente de services, quels que soient le lieu et les conditions d’accès au service bancaire ;
■ l’externalisation : les banques ont également largement recours aux assistants extérieurs dans le
domaine des systèmes d’information et des télécommunications. Ainsi, le secteur bancaire est le premier
client des fournisseurs de services informatiques. Selon le syndicat professionnel de ces métiers, le
Syntec, 20 % des dépenses de services informatiques sont réalisées par les banques, 25 % pour
l’industrie dans son ensemble et 5 % pour les assurances. Par ailleurs, les banques sont un des premiers
clients des sociétés de télécommunications. Le tableau ci-après résume la dimension industrielle d’une
grande banque française.
(…)
L’une des principales mutations ayant frappé les banques ces dernières années est incontestablement leur
entrée résolue dans l’âge industriel. Si cette mutation a conduit à rendre plus explicite la tarification des
différents coûts de traitement, elle n’a guère exercé à ce jour de pression forte à la baisse sur leur facturation
à la clientèle. Aucun avantage comparatif industriel significatif n’a, dès lors, été véritablement créé pour l’un
ou l’autre des établissements français. L’industrialisation des activités n’a également que peu modifié
l’organisation des états-majors des banques, même si elle a déjà profondément modifié la structure de
l’encadrement. Enfin, sauf pour quelques activités, il est encore rare que les outils de traitement soient
pensés à une échelle véritablement internationale. On peut donc considérer que les mutations industrielles
des banques françaises ne sont pas à ce jour achevées.

3.2. L’organisation du tissu industriel

3.2.1. La recherche de profitabilité

Comme dans les autres secteurs des services (télécommunications, grande distribution…) et de l’industrie,
la recherche de la baisse des coûts et de l’amélioration de la performance globale a accéléré
l’industrialisation des activités bancaires.
Ces orientations n’étaient pas tout à fait nouvelles : en effet, la recherche de gains de productivité et la
baisse du coefficient d’exploitation ont toujours été un des axes principaux de la stratégie des banques
françaises. Elles y trouvaient le moyen de compenser les charges de service public qu’elles devaient remplir,
le coût élevé de leurs ressources humaines et la faiblesse des marges réalisées sur des produits et moyens
de paiement réglementés (les chèques notamment). Ces orientations anciennes permettent de comprendre
que la recherche de profitabilité ait été portée, ces quinze dernières années, par un large recours aux
nouvelles technologies, ainsi que par une mutualisation de la gestion des moyens de paiement.

(3)
En termes de disponibilité des matériels, le concept de grid computing apparaît aujourd’hui, qui pousse à la
recherche d’une mutualisation des ressources informatiques, pour exploiter au profit des différentes applications,
l’intégralité d’un parc d’ordinateurs, jusqu’aux PC de bureau.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 36 © CFPB

C’est pourquoi les banques françaises ont eu recours aux nouvelles technologies (informatique,
télécommunication, Internet, multimédias) pour toutes leurs activités. Elles sont ainsi largement à parité
technologique avec leurs homologues européennes ou américaines, et même toujours en avance dans
certains domaines, comme dans celui des cartes bancaires(4).L’innovation technologique, et notamment la
maîtrise et la généralisation de certaines technologies, auront certainement représenté un frein à la
pénétration des banques étrangères en France.
Par ailleurs, la mutualisation des moyens a toujours été une caractéristique forte de l’industrie bancaire
française. Les regroupements en centres de traitement communs (comme pour les titres ou pour la
monétique) n’ont fait que prolonger des pratiques anciennes, (comme le traitement des chèques dans les
groupes bancaires décentralisés).

3.2.2. La mise en commun des moyens

Il existe désormais plusieurs types de mise en commun de moyens, notamment :
■ les « usines » entre banques d’un même groupe (exemple du Cedicam au Crédit agricole), ou associant
des banques concurrentes (Euro Securities Partner, filiale de BNPP-Crédit agricole pour le traitement et la
conservation des titres, ou entre BNPParibas et le groupe Banques Populaires pour la monétique) pour le
développement en commun de solutions logicielles et/ou leur exploitation commune. Ces usines logicielles
ou de production sont aussi envisagées à l’intérieur d’un même groupe bancaire entre des entités
indépendantes, souhaitant conserver leurs marques, leurs produits et leur organisation de distribution. Elles
sont généralement orientées vers le traitement de la production bancaire (principalement les fonctions de
back-office), en maintenant autonomes les systèmes de « front office » de chacune des banques. Elles
conduisent dès lors à séparer les systèmes de distribution de ceux de la production pour viser de manière
commune une optimisation des coûts et une amélioration de la qualité des prestations, sans baisser pour
autant la concurrence entre les banques, ni compromettre leur flexibilité d’évolution ;
■ les usines de production informatique externalisées, à travers des contrats d’infogérance(5). L’enjeu est de
baisser le coût unitaire des transactions, ainsi que d’en variabiliser la charge (on ne paie que ce qu’on
consomme effectivement). De telles solutions peuvent ne concerner que des activités précises (exemple :
paie des personnels), ou correspondre au montage de plates-formes globales et mondiales, couvrant un
très grand nombre d’activités (exemples de JP Morgan/IBM). 80 % des banques françaises(6) ont recours
à l’infogérance, mais rarement dans le cadre de solutions globales. Leur approche demeure sélective,
concernant surtout l’administration des infrastructures de réseaux et très rarement la gestion des
progiciels métiers.
Au total, un véritable marché des traitements bancaires s’est développé, marqué par l’apparition de
prestataires spécialisés qui ne sont pas des banques mais des sous-traitants.
(…)
La poursuite d’une orientation ancienne de mutualisation de moyens, concernant les traitements les plus
lourds, aura été un facteur clé de la modernisation accélérée des banques françaises. Il convient néanmoins
de souligner que ces alliances n’ont jusqu’ici pas conduit à des rapprochements capitalistiques. La question
est par ailleurs ouverte de savoir si les banques françaises ne sont pas moins dotées en moyens de
traitement propres que leurs concurrentes étrangères. Cette question mérite d’être posée dans la mesure où
il s’agit certainement là d’un élément compétitif déterminant à l’échelle internationale. Les données pour
apprécier la situation font néanmoins assez largement défaut en la matière.

3.3. L’interbancarité et la sécurité des échanges

Parallèlement à leur industrialisation, les banques françaises se sont dotées depuis plus de vingt ans d’outils
communs d’échanges et de règlements de leurs opérations. Elles ont créé et géré ensemble des systèmes
de règlement fondés sur les deux principes de spécialisation (deux systèmes pour les paiements de détail(7)
deux systèmes pour les paiements de gros et un système pour le règlement des titres) et d’interbancarité(8).
Ce modèle original permet une grande fluidité et une grande sécurité des échanges.

(4)
Même si certains petits pays, comme la Finlande ou Singapour, ont engagé une politique très active de diffusion des technologies
nouvelles dans le grand public, qui permettent en retour une extension des services bancaires numériques.
(5)
Transfert des personnels et des moyens à une société informatique ou à un joint-venture « monté » avec elle : comme par exemple
entre BNP Paribas et IBM, fin 2003.
(6)
70 % des établissements, ainsi, externalisent la gestion des chèques et davantage encore le traitement du volet commerçant des
cartes bancaires (mais la plupart conservent la gestion des cartes de leurs clients).
(7)
SIT et RCB (Réseau carte bancaire).
(8)
Rôle de développement des systèmes bancaires visant une parfaite interopérabilité ainsi qu’une mutualisation des investissements.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 37 © CFPB

■ Les systèmes de paiement de montants élevés, PNS (Paris Net Settlement) et TBF (Transferts Banque
de France), traitent ensemble en moyenne chaque jour 44 000 opérations d’un montant total de
400 milliards d’euros, soit près de 24 % des flux européens.
■ Le SIT, système de paiement français pour la compensation des opérations de détail, est reconnu pour
son efficacité, sa sécurité (disponibilité proche de 100 %) et surtout son coût le plus bas du monde, avec
un prix à l’opération de 0,025 centime d’euro. Arrivé à maturité, il doit évoluer vers une structure ouverte
permettant son raccordement à l’espace européen, tout en garantissant la même qualité de service.
■ Les opérateurs des systèmes de marché (bourses) et de post-marché (gestion et conservation de titres)
français sont désormais devenus des structures commerciales. Ces systèmes transfrontières bénéficient
d’un haut degré de qualité et de savoir-faire.
■ Les paiements par carte bancaire ont bénéficié en France d’une incontestable avance technologique
(cartes à puce), de l’interbancarité (unique en Europe) et de l’efficacité des systèmes d’échange (Réseau
Carte Bancaire - RCB et Service Interbancaire de Télétraitement. Arrivé à maturité, le GIE cartes
Bancaires doit s’adapter au nouveau contexte européen, notamment aux nouvelles réglementations
européennes, et faire évoluer son mode d’organisation tout en maintenant le haut niveau de service et de
sécurité offert aux clients et aux commerçants français. Le RCB, qui traite les autorisations de paiement
et de retrait par carte en France, a laissé la place au e-RSB, qui utilise les nouveaux protocoles de
télécommunication.
■ D’autres instruments de paiement scripturaux [virements, prélèvements, titres interbancaires de paiement
(TIP)] ont aussi bénéficié d’infrastructures de traitement de masse, et sont également compensés via le
SIT.
■ En matière de paiement par chèque enfin, dont l’importance reste aujourd’hui encore une spécificité
française en Europe (deuxième moyen de paiement en France après la carte bancaire, soit environ
4 milliards de chèques échangés par an), les banques françaises ont investi dans des solutions
d’échange d’image chèques qui réduisent les délais et le coût de traitement des opérations. Cette
évolution accompagne la réduction annoncée de la part du chèque en France, lequel est,
progressivement mais certainement, appelé, sinon à disparaître, au moins à voir son utilisation se
restreindre considérablement.
La France a privilégié des systèmes de paiements et d’échanges multilatéraux, bâtis autour de structures
centralisatrices. Ce modèle semble être celui retenu par l’Europe. La « MiFID », nouvelle Directive sur les
marchés d’instruments financiers, a suscité de nombreuses interrogations chez les professionnels. Les
rapports bilatéraux prendront-ils dans ce contexte une place prépondérante ? Force est de constater que, en
Europe aujourd’hui, les conceptions concernant le rôle des structures de compensation et de règlement-
livraison ne se recoupent pas. (…)

__________________________


Source du développement :
[Link]/ccsf/publi_ref/enjeux_eco.htm - 7k (accès au rapport Pastré).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 38 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Dans l’extrait de l’article « Doucement mais sûrement, La Poste devient une banque », identifiez le passage
synthétisant la situation stratégique de La Banque Postale en 2010.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Mettez en vis à vis les notions développées dans le paragraphe 3.2. et les arguments énoncés dans l’article
« La recomposition du secteur bancaire français ne fait que commencer ».

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Le passage synthétisant la situation stratégique de La Banque Postale au sortir de la crise financière est
« (…). Longtemps présentée comme la « banque des pauvres », La Banque Postale devient donc peu à
peu un établissement financier comme les autres, à mesure que les verrous réglementaires qui la bridaient
dans son développement sautent les uns après les autres. »

Sujet n° 2 :
Arguments :
■ projets industriels qui permettent d’abaisser les coûts ;
■ partenariats et mise en commun de moyens et de plates-formes communes par métier ;
■ importance de garder le contrôle des activités centrales.

La presse aussi en a parlé …

La recomposition du secteur bancaire français ne fait que commencer

Grâce à la prise de contrôle de Fortis, BNP Paribas « Je ne crois pas à de grands rapprochements
vaut désormais autant que la Société Générale et capitalistiques à court terme, estime Jean de Castries,
Casa réunis. La crise va continuer d’inciter les directeur général du cabinet Equinox. En revanche, on
banques à réajuster leur modèle et accélérer encore devrait assister à d’autres partenariats, mise en commun
la recomposition du secteur. de moyens et plates-formes communes par métier sur le
BNP Paribas vaut désormais près de 50 milliards modèle de la fusion entre CAAM et SGAM. Sur les
d’euros en Bourse. Autant que Société Générale et métiers comme la gestion d’actifs, la conservation de
Crédit Agricole Sa (Casa) réunis. De quoi inciter ces titres ou la monétique, l’effet volume reste primordial ».
derniers à réagir en relançant les grandes manœuvres ? Cette politique commence en interne : c’est ce qu’ont fait
« Se focaliser sur le cours de Bourse à court terme ne Société Générale en rapprochant Lyxor et SGAM AI
veut pas dire grand-chose car il y a trop de volatilité sur dans la gestion alternative ou Casa en fusionnant
les marchés. Il faut attendre d’y voir plus clair. Cette Sofinco et Finaref dans le crédit conso. Elle devrait
crise est une course de longue durée. Elle m’a par s’accélérer dans plusieurs métiers (services aux
ailleurs apporté deux grandes leçons : attention à la investisseurs, monétique) pour constituer de grands
taille et attention à la complexité », répondait récemment ensembles français et sans doute, à terme, européens.
Frédéric Oudéa, le PDG de la Société Générale. Dans l’administration et la conservation de titres, les
regards se tournent vers la Société Générale et BNP
En clair, la crise n’a pas encore livré son verdict et il est
Paribas, qui pourraient chercher des alliances, avec
trop tôt pour envisager d’autres grandes opérations comme arbitre probable Caceis, la filiale commune de
transformantes à l’image de BNP Paribas-Fortis ou Casa et Natixis. Dans la monétique, BNP Paribas s’est
Caisse d’Épargne-Banque Populaire. La crise va déjà rapproché des Caisses d’Épargne et des Banques
cependant continuer d’inciter les banques à réajuster Populaires tandis que la Société Générale s’est alliée
leur modèle et accélérer la recomposition du secteur. avec La Banque Postale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 39 © CFPB

Des partenariats devraient aussi se nouer dans industriels qui nous permettent d’abaisser les coûts, on
l’épargne salariale, la gestion privée, le « private les examinera », a récemment indiqué René Carron,
equity », voire dans certains métiers de banque de président de Casa. « Si nous trouvions des partenaires
financement et d’investissement (BFI) pour des raisons prêts à nous rejoindre, nous regarderions certainement
d’allocations de capital ou de taille critique. « Les BFI un tel projet. Mais la gestion d’actifs, au même titre que
vont avoir des choix à faire sur certaines activités : la banque de détail ou la BFI, est une activité centrale
mises en sommeil, recentrage, partenariats », poursuit pour notre groupe et tout ce qui est central, il est
Jean de Castries. D’autant que, selon le patron d’une important d’en garder le contrôle », a expliqué Baudouin
BFI française, « les Américains sont en train de Prot, directeur général de BNP Paribas.
reconstituer des mastodontes qui vont avoir une G. M.
puissance de feu considérable ». Les Échos, 04/06/2009
Les banques françaises sont ouvertes à de tels
partenariats. Sous conditions. « S’il y a des projets

Doucement mais sûrement, La Poste devient une banque

Alors que les volumes de courrier continuent de Quoi qu’il arrive, La Banque postale devrait sortir grande
chuter, les activités financières ont représenté l’an gagnante de la mutation qui s’opère. Son président,
dernier la majeure partie de la rentabilité du groupe Patrick Werner, ne fait d’ailleurs guère mystère de ses
La Poste est en train de vivre une transformation sans ambitions, alors que l’établissement a passé sans
précédent. L’an dernier, et pour la première fois, l’activité encombre la crise financière. Pas d’actifs toxiques ni
courrier, le navire amiral qui représente toujours plus de bonus de traders.
la moitié du chiffre d’affaires, n’a pas été le premier Cette année, la banque devrait dépasser la barre des 10
contributeur aux résultats de l’entreprise. La branche millions de clients. Elle commence à se faire une place
affiche un résultat d’exploitation, l’indicateur clé de sur le marché du crédit immobilier, qu’elle n’a
rentabilité, de seulement 179 millions d’euros (545 commencé véritablement à défricher qu’en 2006,
millions d’euros en 2008), alors que celui de La Banque lancera le mois prochain des crédits à la consommation
postale atteint 612 millions (contre 270 millions en et s’attaquera début 2011 à l’assurance dommages ainsi
2008). qu’à l’assurance santé.
Le courrier est même dépassé par la branche colis Il y a quelques semaines, le président de la République
express, deux fois plus rentable. Derrière la froideur des lui a également donné un coup de pouce en affirmant
chiffres, c’est une véritable révolution industrielle qui souhaiter qu’elle étende sa gamme de produits
s’amorce, avec toutes les conséquences sociales que financiers aux prêts aux entreprises, notamment en
cela implique. La Poste affiche néanmoins des comptes milieu rural. Longtemps présentée comme la « banque
meilleurs que prévu, avec un bénéfice 2009 quasi stable des pauvres », La Banque postale devient donc peu à
par rapport à celui de l’exercice précédent, à 531 peu un établissement financier comme les autres, à
millions d’euros. mesure que les verrous réglementaires qui la bridaient
« Grâce à un modèle équilibré de nos activités qui nous dans son développement sautent les uns après les
distingue des autres grandes postes et à notre maîtrise autres.
des coûts », expliquait la semaine dernière Jean-Paul Avec ses 17.000 points de contact (deux fois plus que le
Bailly, le président de La Poste, lors de la présentation Crédit agricole, cinq fois plus que la Société générale),
des résultats. La Poste affirme même avoir atteint l’an elle a en tout cas de quoi devenir un acteur de poids sur
passé un niveau record sur le plan de la régularité avec le marché. Reste à voir malgré tout si sa maison mère
84,4 % des lettres arrivant à J + 1 (dans l’Hexagone), est en mesure de lui en donner les moyens. Si l’idée de
autrement dit le lendemain de leur expédition. séparer les deux entités est aujourd’hui taboue, elle
Mais l’année 2009 marque une rupture, avec une chute pourrait revenir un jour ou l’autre sur la table, quand par
de 5,3 % des volumes de courrier, soit 900 millions de exemple La Banque postale voudra réaliser une grosse
plis en moins. acquisition ou nouer des alliances.
Jean-Claude BOURBON
La Croix, 14/03/2010
[…]

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 40 © CFPB

 Le Crédit Mutuel défend son modèle
Avec un résultat net multiplié par quatre et une
activité en hausse de 37 % en 2009, le groupe se
revendique plus que jamais banque universelle,
bancassureur et mutualiste.
Le groupe Crédit Mutuel sort renforcé de la crise. « Nos
résultats attestent de notre solidité et de notre capacité à
affirmer notre stratégie de développement dans un
contexte difficile », a estimé Etienne Pflimlin, président
du Crédit Mutuel, jeudi lors de la présentation d'un
résultat net en 2009 multiplié par 4,5 par rapport à 2008
à 1,8 milliards d'euros.
Le produit net bancaire a bondi de 61 % à 13 573
milliards tiré par une série d'acquisitions, en particulier
l'ex-Citibank en Allemagne rebaptisée Targobank le
mois dernier ; Cofidis, société de crédit à la
consommation ; mais aussi la banque en ligne
Monabanq ou la société de gestion d'actifs La Française
des Placements. Même sans ces acquisitions, la
croissance du produit net bancaire reste forte à 37,5 %
ce qui compense une hausse importante du coût du
risque sur les crédits (+68,7 % à 2,37 milliards) en
raison de l'impact de la crise économique sur le nouveau
périmètre, très présent dans le crédit à la
consommation. Les fonds propres ont progressé par
ailleurs de 20 % à 29,6 milliards d'euros (dont deux «Nous pensons que le modèle français est le meilleur»,
milliards de collecte de parts sociales) et le ratio « tier a-t-il indiqué. De même il a souligné le succès de la
one » ressort à 11,8 %, deux points de plus qu'à fin bancassurance « à la française » rappelant que ses
2008. filiales d'assurance ont généré un chiffre d'affaires total
IDENTITE de 12,4 milliards en hausse de 21,5 %. Enfin, il a
Les dirigeants du Crédit Mutuel n'ont cependant pas réaffirmé l'attachement du Crédit mutuel à son identité
caché leurs craintes face à l'orientation des travaux du coopérative et mutualiste. « La tête de réseau, c'est 200
Comité de Bâle sur les nouvelles normes bancaires qui personnes seulement », a souligné Etienne Pflimlin,
augmenteraient les exigences en fonds propres pour les insistant sur la proximité avec leur clientèle des 18
activités de crédit des banques et celle d'assurance. Le groupes régionaux et du CIC qui totalisent 5441 guichets
président Etienne Pflimlin s'est de plus inquiété des en France. Le partage des outils et des produits
éventuelles distorsions de concurrence vis à vis des s'accentue entre ces groupes autour de la Caisse
Etats-Unis qui pourraient se soustraire à Bâle 3. Il s'est interfédérale du Crédit Mutuel Centre-Est Europe qui
dit « combatif » pour défendre le modèle de banque réunit déjà cinq fédérations et a signé un protocole avec
universelle qu'il juge menacé. deux autres (Marseille et Valence). « D'autres
rapprochement sont à l'étude », a précisé Etienne
Pflimlin. « Il y a une convergence très forte entre nous
sur les sujets stratégiques » a-t-il ajouté, comme la
priorité donnée à la banque de détail ou les
développements dans les nouvelles technologies et la
téléphonie mobile.
Séverine Sollier
LA TRIBUNE, 25/03/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 41 © CFPB

 2. – LE CONSUMÉRISME ET LA BANQUE

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 43 © CFPB

 LE MARKETING ET LE DÉVELOPPEMENT
COMMERCIAL : LE CLIENT
1h
Temps recommandé
AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS
(INT-01-02-01D)

Les comportements des acteurs économiques - particuliers ou entreprises - à l’égard des banques, évoluent.
Infidélité croissante, mise en concurrence systématique, niveau d’exigence accru, connaissances financières
développées sont autant de facteurs qui ont obligé le marketing bancaire à une adaptation rapide.
Et puis, l’environnement réglementaire, juridique ou fiscal en perpétuelle évolution, nécessite de s’adapter.
Aussi plus que jamais, le client est-il au cœur de toutes les stratégies, de toutes les organisations
commerciales.
Cette force centrifuge touche tous les établissements et chacun des segments. Les techniques et les outils
de connaissance des clients sont aujourd’hui le point de départ de la démarche marketing des banques,
dans un souci de maximisation de la valeur par client.

L’objectif pédagogique
■ Appréhender les changements de comportement des clients et leurs conséquences sur l’orientation de
l’action commerciale et sur la relation client.

Le sujet traité
Le marketing et le développement commercial : le client au cœur des préoccupations.

Les points clés

Les
Lespoints
pointsd’étapes
d’étapes

Les points d’approfondissement La valeur actualisée des clients

Le cycle de vie et la valeur actualisée du client

Les limites de la segmentations

Le PNB de la relation
Les segmentations
Les technologies actuelles
Les fichiers clientèles

Des marchés plus volatiles

Une fiscalité complexe

La contractualisation
Un plus grand formalisme

Le client a des attentes

Le client prend des risques

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 45 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Le marketing et le développement
commercial : le client
au cœur des préoccupations

L’évolution récente du
Les moyens de mieux
comportement
connaître ses clients
des clients bancaires

L'infidélité croissante Les fichiers « clientèle »

et le besoin de reconnaissance Le cycle de vie et la valeur actualisée
Un environnement en évolution rapide des clients
un niveau d’exigence accru

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 46 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Appréhender les changements de comportement des clients et leurs conséquences sur l’orientation
de l’action commerciale et sur la relation client.

1. L’évolution récente du comportement des clients bancaires

Le domaine des services diffère sensiblement de celui des biens de consommation : l’achat des services est
perçu par les clients comme plus risqué du fait de leur caractère immatériel. La confiance dans le chargé
d’affaires ou la marque est un facteur plus important que pour les produits manufacturés : un bon produit
supporte plus facilement d’être mal vendu qu’un bon service. Dès lors, pour échapper au risque inhérent à
tout changement, la fidélité est un processus assez naturel, qui pousse les clients bancaires à demeurer
client de « leur » établissement.
Cette fidélité trouve aussi parfois sa source dans l’inertie d’une relation toujours difficile et pénalisante à
rompre (ex : changements de coordonnées bancaires, frais de transfert ou de clôture, indemnités de
remboursement par anticipation…) et le cadre juridique de nombreux contrats qui fige le jeu pour une
certaine durée.
Mais aujourd’hui, la perception est différente de la part des consommateurs bancaires – particuliers ou
entreprises – qui n’hésitent pas à pratiquer la mise en concurrence systématique et le « zapping ».

1.1. L’infidélité croissante et le besoin de reconnaissance

1.1.1. Le client prend des risques

Pour le consommateur bancaire, l’achat de services représente un ensemble de quatre types de risques :
■ risque de performance : la performance promise sera-t-elle bien au rendez-vous ?
■ risque financier : y a-t-il risque de perte financière ?
■ risque de fiabilité/sécurité : y a-t-il risque d’erreur ou de non exécution du service ?
■ risque social : le service correspond-t-il au statut social réel ou projeté ?
Pour contrer ces risques, le consommateur bancaire n’adopte pas la même implication, en fonction des
achats ou des opérations effectuées. L’évolution sociale récente montre un accroissement des changements
comportementaux qui, sur chacune des attitudes, influencent la relation bancaire.

Niveaux Risques
Types d’opérations Évolution des comportements
d’implication pour le client

Création d’entreprise, Performance Mise en concurrence systématique, le

Élevés crédit immobilier, souscription Financier prix est le premier critère de choix,
contrat assurance-vie… Social performance, image de l’établissement.

Financement d’investissement, Performance

Moyens crédit consommation, Proximité, conseils, facilité, rapidité.
placements de trésorerie… Financier

Remises de chèques, exécution Disponibilité 24/24, gestion à distance,

Faibles Sécurité
de virements… sécurité.

1.1.2. Le client a des attentes

Pour les niveaux d’implication les plus élevés, le client-prospecteur place fréquemment les banques en
situation de concurrence systématique. La fidélité de plusieurs années à un établissement devient plus
souvent un critère mineur face à la performance (prix, délai, qualité) ou à l’image de marque de
l’établissement. Le client dissocie souvent le conseil de la performance dans le critère de choix : la banque
lui apportant le meilleur conseil peut ne pas être celle qui est choisie si elle n’est plus performante. Le client
veut que la banque lui apporte la performance maximale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 47 © CFPB

Pour les niveaux d’implication intermédiaires, le client-acheteur veut une proximité et une qualité de conseil
maximale. Il veut de la compétence et de la proximité.
Pour les niveaux d’implication faibles, le client veut de la rapidité.
Avec les modes de communication à distance (téléphone, Internet), une ambivalence certaine s’est
développée dans les rapports banques-clients :
■ rapidité et disponibilité d’un côté le client « clique » sur la banque ;
■ proximité humaine, qualité de conseil personnalisé, haute compétence le client souhaite être connu et
reconnu par sa banque… et la personne qui traduit le plus ce rapport est le conseiller.
Les clients veulent une personnalisation accrue et une individualisation de la démarche commerciale.
Particuliers ou entreprises reprochent à leur banquier un manque de contact régulier, plus souvent qu’ils ne
se plaignent d’un « harcèlement » commercial. L’intérêt porté par le banquier à ses clients est en effet un
signe de valorisation, de reconnaissance.

1.2. Un environnement en évolution rapide, un niveau d’exigence accru

1.2.1. Un plus grand formalisme

Premier facteur d’évolution des comportements, la loi vient confirmer l’importance de la contractualisation de
la relation banque-client.
Historiquement peu formalisés, les liens entre les clients et les établissements sont de plus en plus sujets à
formalisation :
■ Le Code Monétaire et Financier pour les relations avec les particuliers ;
■ La loi MURCEF sur les conventions de compte et les ventes liées ;
■ La loi contre l’exclusion instaurant le droit au compte ;
■ La lutte contre le blanchiment ;
■ Le rapport Delmas-Marsalet (2005) qui émet des recommandations sur les modes de commercialisation
des produits bancaires et financiers
■ La directive européenne MIF (Marchés d’instruments financiers - 2007) qui comporte des dispositions
relatives aux relations entre les intermédiaires financiers et les investisseurs individuels en matière
d’information et de conseil,
■ Le rapport Deletré (2009) qui préconise de donner à l'Autorité des marchés financiers le contrôle unique
sur la commercialisation de tous les produits financiers afin de mieux protéger les épargnants.
■ etc.
Ces lois ou ces règles professionnelles ont donc établi progressivement un contexte légal épais qui exige
une formalisation de plus en plus fréquente de la relation bancaire.
La relation avec les entreprises n’est toutefois pas en reste, avec un ensemble de risques comme le soutien
abusif qui obligent à toujours plus de contractualisation.
Dans ce contexte de réglementation touffu, les clients ont tendance à recourir aux actions légales
individuelles ou en groupement, inspirées des class actions aux États-Unis.

1.2.2. Une fiscalité plus complexe

Second facteur d’évolution des comportements bancaires, la complexité croissante de la fiscalité des
personnes physiques et morales. L’optimisation fiscale est devenue, pour une frange accrue de la clientèle,
une démarche nécessaire et indispensable mais qui comporte aussi des risques. Le conseil en optimisation
fiscale, inadapté ou erroné, fait peser sur la banque une responsabilité de plus en plus lourde.

1.2.3. Des marchés plus volatiles

Le troisième facteur d’évolution des comportements est lié à la volatilité croissante des marchés. Cette forte
volatilité du prix des actifs financiers (actions, taux, matières premières…) est souvent pointée du doigt et
s’est accrue depuis la globalisation financière.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 48 © CFPB

La volatilité, perturbante au regard de l’économie réelle, est souvent source d’incompréhension entre le
client et son banquier. Un équilibre est de plus en plus difficile à trouver entre performance et niveau de
risque, d’autant plus que les agents économiques sont plus préoccupés par leurs pertes qu’ils ne sont
satisfaits par leurs gains.
Dans ce contexte d’évolution rapide – que certains qualifient d’instabilité croissante – le niveau moyen de
connaissance financière des clients est en constante augmentation, comme en témoigne la progression de
la diffusion de la presse économique. Le niveau d’exigence des clients à l’égard de leur banque est alors de
moins en moins teinté d’indulgence avec, en cas de défaut, un recours aux tribunaux de plus en plus
fréquent.
Tous ces éléments concourent aussi à une infidélité croissante de la part de clients car, dans un
environnement évoluant très rapidement, les mécanismes bancaires et financiers sont de mieux en mieux
assimilés par les clients.

2. Les moyens de mieux connaître ses clients

2.1. Les fichiers « clientèle »

La banque, en tant qu’industrie, possède un avantage majeur consécutif aux fichiers « clientèle » et à
l’« historique des opérations effectuées ». Elle dispose en effet d’une source extrêmement riche de données
pouvant qualifier le mode de vie et les habitudes de consommation des particuliers ou le fonctionnement des
entreprises (relations fournisseurs, évolution de l’activité en temps réel...).
En outre, les contacts sont fréquents avec la tenue des comptes bancaires, ce qui permet de connaître en
temps réel l’évolution des comportements. C’est particulièrement remarqué pour les entreprises dans
lesquelles les chiffres d’affaires confiés, ainsi que les règlements des fournisseurs, peuvent être suivis au
jour le jour.
À condition de s’assurer de leur fiabilité et de leur exhaustivité, les banques disposent de sources
extrêmement riches de données que les technologies actuelles (datawarehouse pour entreposer les
données et datamining pour accéder aux données) permettent d’analyser avec une facilité inconnue
jusqu’alors.

2.1.1. La segmentation
La segmentation est le découpage d’une population (clients, prospects) en sous ensembles homogènes
selon différents critères (données socio-démographiques, comportement d’achat, ..).
Une segmentation donnée permet de valider ou orienter des décisions communes d’ordre :
■ stratégique orienter le développement à moyen et long terme sur les segments offrant le potentiel le
plus élevé ;
■ organisationnel mettre en cohérence le dispositif commercial avec les caractéristiques du fonds de
commerce, comme la création de structures dédiées aux clientèles de professions libérales ;
■ opérationnel cibler les actions marketing sur un nombre réduit de clients-cible et adapter la forme et le
contenu de ces actions.
Les données de base de la segmentation demeurent, depuis de nombreuses années, les caractéristiques
descriptives directement issues des fichiers clients : chiffre d’affaires, secteur d’activité ou nombre de
salariés pour les entreprises, âge, catégorie socioprofessionnelle (CSP), lieu de résidence pour les
particuliers comptent parmi les principales données utilisées.
Ces données sont ensuite enrichies avec des informations plus qualitatives recueillies auprès des équipes
commerciales : niveau de revenu, surface du patrimoine ou potentiel de développement…
Enfin, des données internes ou externes concernant l’activité bancaire des clients sont intégrées : soldes
moyens des comptes, nombre d’opérations réalisées, cotation Banque de France, produits détenus, moyens
de paiement utilisés…
Pour aller plus loin, les premières segmentations des années 1980 ont été bâties principalement sur la
clientèle de particuliers et fondées sur des approches comportementales, souvent grâce à l’aide de sociétés
spécialisées dans l’étude sociologique des comportements comme le Centre de Communication Avancée
(CCA), la Compagnie Française d’Études de Marché et de Conjoncture Appliquée (Cofremca) ou encore le
Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (Credoc).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 49 © CFPB

La prise de conscience de l’évolution de la rentabilité bancaire (baisse de la marge d’intermédiation,
développement des commissions et de la tarification des services) a fait de la mesure de la rentabilité du
domaine réservé du contrôle de gestion un élément-clef des segmentations marketing.
La plupart des segmentations intègrent aujourd’hui le produit net bancaire (PNB) comme un élément-clef
permettant ainsi de distinguer les segments de clients rentables, des segments de clients non rentables et
par-là même, d’orienter la stratégie de l’établissement.
Les segmentations utilisent des modèles mathématiques pour rechercher des corrélations entre les
caractéristiques des clients et poser ainsi différentes orientations.
À titre d’exemple, voici les domaines où les résultats obtenus sont les plus remarquables :
■ l’affinité d’un groupe de clients pour un produit ou un service : ceci permet, par exemple, de proposer des
produits qui ont une très forte probabilité d’intéresser une cible de clients ;
■ le repérage des clients en train de quitter l’établissement du fait du changement de leur comportement.
■ la préférence d’un groupe de clients pour un mode de relation : à distance, par Internet, en entretien
individuel en agence… ;
Sur ce dernier point, certaines banques ont choisi de compléter leur segmentation par des critères de
comportement et de préférence de leurs clients par rapport aux canaux bancaires. Il s’agit pour ces
banques de mieux cibler leurs communication et propositions commerciales. On parle alors de
segmentation « comportementale ».

2.1.2. Les limites de la segmentation

Si les segmentations permettent d’accroître l’efficacité du marketing de manière certaine, elles n’en
comportent pas moins un certain nombre de limites :
■ la segmentation d’un fonds de commerce donné est d’autant plus fine que le nombre de segments est
élevé. Or, pour les besoins d’appropriation au sein de l’entreprise, les synthèses sont nécessaires, ce qui
diminue la pertinence globale ;
■ la segmentation comportementale a ses limites : un groupe d’individus au comportement homogène sur
un axe d’analyse donné est composé d’individus toujours différents les uns des autres sur des axes
secondaires d’analyse ;
■ la fiabilité opérationnelle est dépendante de la qualité des informations disponibles dans le système
d’informations ;
■ la segmentation reflète le comportement entre un client donné et une banque donnée ; avec la
multibancarisation croissante, ces données traduisent imparfaitement son comportement bancaire global.

2.2. Le cycle de vie et la valeur actualisée des clients

Les progrès des systèmes d’information en puissance de calcul et en capacité de stockage permettent
d’appréhender chaque client au niveau individuel.
La réponse-clef aux limites des segmentations réside en effet dans cette approche individualisée des clients
et dans la notion de valeur actualisée de chaque client ou Life time value (ou valeur totale sur toute la durée
potentiellement restante de la relation avec la banque).
Cette valeur économique du client correspond à la part du PNB qu’un client fidèle peut générer tout au long
de sa relation avec une banque.
Les calculs nécessaires pour l’obtention de cette valeur sont effectués à partir de modèles de comportement
relationnel du client et des processus de migration. Ainsi, à partir d’une segmentation donnée, il est possible
de déterminer pour chaque client sa position au sein d’un cycle de vie :

Cycle de vie Valeur actualisée

Nouveau client
Coût d’acquisition
Conquête
Rentabilisation du coût d’acquisition, atteinte d’un point mort
Développement de la relation
qui équilibre le coût initial d’acquisition
Rentabilisation de la relation, développement
Fidélisation
de sa consommation et sa rentabilité
Abandon Relance ou abandon des clients non rentables

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 50 © CFPB

Le principe général consiste à centraliser un maximum d’informations permettant d’anticiper les besoins pour
chaque cycle de vie et obtenir ainsi une valeur ajoutée régulière de la relation clientèle.
La mesure conjointe du cycle de vie et de la valeur actualisée permet, sur la base d’une segmentation
affinée, une exploitation de chaque portefeuille de clientèles suivant des stratégies clairement définies.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 51 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En tant que chargé de marketing d’une grande banque à réseau, vous devez proposer une segmentation du
marché des professionnels de manière à orienter les actions commerciales sur cette clientèle. Quels sont les
écueils possibles de cet exercice ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

En tant que responsable des études d’une banque de détail, vous êtes chargé d’un projet de fiabilisation et
d’enrichissement des données clientèle, base de définition d’une nouvelle segmentation clientèle.
Les données issues des chargés d’affaires sont actuellement peu fiables et ceci fausse sans doute la
segmentation comportementale qu’utilise votre établissement. Votre directeur marketing pense qu’il s’agit
essentiellement d’investir dans un datawarehouse performant mais qui manque actuellement à votre
entreprise.
Comment abordez-vous le problème ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

Dans une évolution vers le marketing relationnel, dans lequel l’approche individuelle de chaque client prime,
toutes les segmentations ont-elles leur place ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Les périmètres d’exploitation de chaque banque sont différents.
Les contours du marché comportent généralement des entreprises individuelles et des personnes
morales relevant de l’artisanat, du commerce de détail, des professions libérales et les agriculteurs. À
cela s’ajoute parfois les TPE (Très Petites Entreprises).
En général, le premier découpage qui s’impose est celui par marché (par exemple les agriculteurs, les
professions libérales et les commerçants).
Quelles sont les attentes communes d’un viticulteur, d’un pharmacien et d’un boulanger ?
Un caractère commun aux professionnels est le fait que la relation bancaire à titre privé et celle à titre
professionnel sont en règle générale très liées entre elles. Il y a confusion de patrimoine entre patrimoine
professionnel et patrimoine privé.
Le premier écueil est donc de considérer les professionnels strictement sous l’angle professionnel. À cet
égard, il faut noter que, face à ce marché hybride, subsiste toujours une certaine ambiguïté : le
rattachement de ce marché penche tantôt sur le marché des particuliers, tantôt sur le marché des
entreprises.
Si l’on segmente les professionnels sur le critère du PNB, il faut noter que la plus grande part du PNB
repose sur les flux et les commissions issus de la relation à titre professionnel. La relation à titre privé est
un complément de PNB tandis que les crédits à titre professionnel génèrent très peu de valeur ajoutée.
Il se peut donc que l’on considère un client professionnel comme juste rentable, alors que la relation à
titre privé donne une forte valeur à la relation.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 52 © CFPB

 Sujet n° 2 :
Il faut tout d’abord distinguer les données réglementaires des données qui sont directement utilisées
dans la vie courante. Il est possible, tout d’abord, de les mettre en cohérence par un travail direct sur les
données ou par recoupement.
Un autre aspect concerne les données plus qualitatives ou contextuelles.
Or toutes ces données n’ont pas la même importance. À quoi cela sert-il de les fiabiliser si elles ne sont
pas utilisées par le marketing ?
Il est indispensable d’encourager les utilisateurs à renseigner les données les plus pertinentes, celles –
les moins nombreuses – qui sont les plus directement exploitables. Pour ce faire, il faut inciter les
collaborateurs à renseigner les données. La diffusion et l’enregistrement de l’information renvoient
d’abord à la culture de l’entreprise. Les contacts avec la clientèle donnent l’occasion d’obtenir des
informations précieuses qu’il est nécessaire d’enregistrer dans le système d’information et de pouvoir
restituer ensuite.
Or les contacts initiaux, même non qualifiés, avec un client sont apparemment peu et mal renseignés et
transmis au sein de l’entreprise. Par exemple, un guichetier qui saisit une opportunité clientèle au hasard
de quelques mots avec un client passant à l’agence va-t-il enregistrer cette information ? Le chargé de
clientèle qui prend le relais pour développer un argumentaire commercial va-t-il enregistrer les centres
d’intérêt de ce client ? Le véritable sujet ne se limite donc pas seulement à celui de l’outil de stockage
des données (le datawarehouse).
Votre travail va donc passer par un renforcement des process en amont de la relation clientèle, une
sensibilisation de chacun sur le partage réel de l’information et par une reconnaissance de la valeur de
celle-ci. Intégrer le référencement des données clients dans le système d’évaluation des collaborateurs
en les transformant en objectifs est une des pistes :
■ collecte des intentions et projets ;
■ suivi par le hiérarchique du taux de renseignement ;
■ etc.
Le client n’appartient à personne dans l’entreprise. Lorsqu’il parle, c’est à chacun de s’assurer que
l’information est pertinente (qualification) et de faire ce qui convient pour la partager avec le plus grand
nombre.
Un des leviers majeurs de la transformation passe par une véritable stratégie d’allocation des ressources
en fonction de la valeur client mais aussi par l’efficacité des différentes entités de l’entreprise, en termes
d’apport à la valorisation du capital client.

Sujet n° 3 :
Dans une approche individuelle (one to one), le marketing de masse, affiné par le biais des
segmentations, se transforme en marketing personnalisé pour chaque individu en lui proposant le
développement d’une relation répondant à ses aspirations et à ses contraintes. C’est l’idée de micro-
segmenter au point que chaque segment soit constitué d’un seul client !
En fait, les approches individualisées se conjuguent parfaitement avec les segmentations qui permettent
d’organiser le marketing de l’offre et de la distribution.
Les segmentations permettent en effet de définir une stratégie envers un segment de clientèle et
d’optimiser ainsi la productivité d’une gestion de masse. L’approche individuelle permet une démarche
personnalisée vers chaque client de manière à saisir, pour chacun, le moment le plus opportun et la
présentation la plus personnalisée afin d’optimiser les chances de succès.

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La presse aussi en a parlé…
Pour un devoir de « loyauté » des banques envers leurs clients
Interview de Bruno DELETRE
Améliorer la relation client n’est pas la Quel impact le développement de la banque à
préoccupation des seules banques. La crise aidant, distance a-t-il sur la qualité de relation client ?
le gouvernement s’est saisi de la question en
commandant un rapport à l’inspecteur général des Pour tout nouveau mode de commercialisation, les
finances, Bruno Deletré. L’auteur revient sur la risques s’expriment de façon différente et il faut mettre
logique de ses propositions. en place des actions particulières pour les prévenir. Mais
la nature du risque, elle, demeure globalement la même.
Remis à Christine Lagarde début novembre, le rapport Le risque fondamental est de vendre à un client un
dit « Deletré 2 » introduit une obligation de « loyauté » produit dont il n’a pas besoin ou qui est manifestement
des banques, et plus largement des établissements inadapté à sa situation. Ce risque-là existe que l’on soit
financiers, à l’égard de leurs clients. Les professionnels en face-à-face ou par Internet. Le deuxième risque
se sont montrés très réservés sur ces propositions qui fondamental est que le client n’ait pas compris le produit
pourraient être reprises dans le projet de loi sur le crédit qu’il a acheté.
à la consommation soumis au Parlement d’ici la fin du
C’est pourquoi, dans le rapport, l’approche que nous
premier trimestre.
proposons est extrêmement générale et transversale : je
Comment jugez-vous la qualité de la relation entre ne pense pas que la réglementation puisse descendre
les institutions financières et leurs clients en dans le détail de savoir quelle procédure privilégier pour
France ? quel canal, produit par produit. Plus les règles seront
C’est une donnée qui varie dans le temps, mais je ne précises, plus elles risquent d’être contournées et
pense pas du tout que la France soit dans une situation d’apparaître, dans la plupart des cas, inadaptées. D’où
plus délicate que les autres pays européens. Elle est l’idée présentée dans le rapport d’inverser la charge de
même sur certains points dans une meilleure position. la preuve : ce serait à l’acteur financier de démontrer au
Néanmoins, ceci ne veut pas dire qu’il n’y a pas de superviseur qu’il a mis en place des garde-fous pour
problèmes chez nous, comme je l’ai parfois entendu lors prévenir ces risques de conduite des affaires.
de l’audition de certains professionnels pour mon Parmi les banques que vous avez rencontrées, avez-
deuxième rapport. J’ai également constaté que les pays vous constaté de bonnes pratiques en la matière ?
qui ont le plus réfléchi à cette question de la conduite
des affaires et qui ont mis en place la supervision la plus Beaucoup d’acteurs ont mis en place des procédures
d’analyse interne de pré-commercialisation d’un
fine sont les pays dans lesquels il y a eu, à ce jour, les
abus les plus manifestes. C’est le cas du Royaume-Uni nouveau produit, ajoutant la dimension conduite des
et des Pays-Bas, par exemple. Je crois que la crise a affaires aux obligations instaurées par le règlement
fortement affecté la relation entre les banques et leurs 97.02. Il s’agit de répondre à des questions du type : le
clients. Il convenait de s’attaquer au sujet d’un point de produit que je vends est-il vraiment adapté au besoin du
vue commercial – les acteurs financiers ont intérêt à client ? Dois-je interdire sa vente à certaines catégories
répondre à cette insatisfaction de leurs clients –, mais de clients ? Quelles précautions vais-je demander pour
aussi d’un point de vue politique. Il s’agit ainsi de vendre ce produit ? Certains établissements sont allés
assez loin sur toutes ces questions.
montrer qu’on tire les leçons de la crise en termes de
comportement des acteurs financiers vis-à-vis du public, Après la notion de conseil présent dans la MIF, vous
les particuliers mais aussi les clients professionnels. introduisez celle de « loyauté ». Dans quelle mesure
C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles Christine souhaitez-vous en faire un principe contraignant ?
Lagarde a été très active dans tous ces domaines et Une première option se présentait à nous : celle de
qu’elle a bien voulu me confier la rédaction des deux proposer des règles strictes sur ce que l’on a le droit ou
1
rapports que je lui ai remis en 2009 . pas de faire en matière de conduite des affaires. Cette
Les banques ont-elles besoin d’une impulsion réglementation « en dur » serait revenue à étendre la
extérieure, voire d’une réglementation, pour tirer les MIF à tout le secteur financier : le crédit, l’assurance et
leçons de cette crise ? pas seulement l’épargne. Nous avons estimé que ce
La crise a amené des acteurs financiers à se poser n’était pas la bonne piste. Elle aurait donné lieu à un
spontanément ces questions. On l’a constaté à travers tombereau de règles, mais, surtout, elle serait passée à
nos auditions, notamment en province où le personnel côté du sujet : nous n’aurions encadré que les pratiques
des agences nous rapportait les insultes dont il était déviantes que nous aurions pu constater. Ce n’aurait été
parfois victime. Montrer aux clients que les choses ont que du curatif et non du préventif. L’autre voie était de
changé est une nécessité commerciale. Mais selon la créer une obligation de portée très générale,
culture de l’entreprise, on en est plus ou moins conscient volontairement imprécise, qui serait soumise à
et, le temps passant, on peut finir par perdre de vue ces supervision. Ce serait ainsi à chaque établissement de
impératifs. Donc oui, il y a eu prise de conscience, mais définir comment il s’y prendrait, compte tenu des
elle doit être accompagnée, à mon sens, d’une meilleure produits qu’il vend, des services qu’il rend et des clients
supervision. qu’il sert, pour respecter ce principe général de loyauté.
En revanche, ce ne serait pas a priori une obligation qui
1 pourrait être sanctionnée par les tribunaux. Elle ne
Outre le rapport sur le contrôle du respect des obligations
professionnelles à l’égard de la clientèle dans le secteur créerait pas une voie de recours supplémentaire pour
financier, Bruno Deletré est l’auteur d’un premier texte sur les clients. Elle constituerait en revanche une disposition
l’organisation et le fonctionnement de la supervision des soumise au contrôle des superviseurs.
activités financières en France, remis en janvier 2009.

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Le superviseur devrait donc traiter autant de recommandations, le superviseur prendrait le relais et
procédures qu’il y a d’acteurs… pourrait lister de façon unilatérale les points qu’il
En effet. Nous avons envisagé cette question dans le contrôlerait lors de ses visites.
rap- port et suggéré le principe des recommandations Cette obligation porterait sur tous les
concertées. Dans la pratique, un problème potentiel établissements y compris les filiales de groupes
serait identifié par le superviseur qui irait vérifier si les étrangers opérant en France ?
entreprises se conforment au principe général qui est Oui. Le rapport précise les dispositions à prendre pour
énoncé dans la loi. Mais, au préalable, il se réunirait permettre que ce dispositif s’applique à tous, y compris
avec des représentants des professionnels et des les acteurs agissant en libre prestation de services en
consommateurs pour définir les bonnes et les France. C’est d’ailleurs ainsi que pratique la FSA
mauvaises pratiques qui serviraient de base à ce britannique dans sa supervision de la conduite des
contrôle. Les recommandations ainsi obtenues affaires, avec une vision extensive de ses pouvoirs de
n’auraient pas un caractère réglementaire : un acteur qui contrôle.
respecterait ces recommandations concertées serait
présumé comme se conformant au principe de loyauté, Avez-vous articulé votre travail en fonction des
actions en cours au niveau européen (révision de la
mais le superviseur pourrait lui en demander plus si son
cas particulier le nécessite. À l’inverse, un acteur MIF, directive PRIP…) ?
financier pourrait très bien ne pas suivre ces Notre dispositif ne vient pas du tout en contradiction
recommandations tant qu’il explique au superviseur en avec le développement de réglementation « en dur » sur
quoi ses propres mesures sont plus adaptées à sa certains aspects. La MIF peut être révisée, une
situation particulière. Donc oui, il faudrait que le réglementation peut voir le jour au niveau de l’assurance
superviseur soit prêt à regarder toutes les mesures parti- dommages, le concept de loyauté continuerait de
culières. Dans la réalité, les bonnes pratiques de marché s’appliquer car il est plus large. Par ailleurs, dans notre
se généraliseraient assez naturellement. On trouve déjà esprit, un acteur qui respecterait la directive MIF devrait
le même type de dispositif de supervision sur les être considéré comme respectant le principe général de
questions de lutte antiblanchiment, par exemple. loyauté. Il y a en revanche beaucoup de produits et
Comment ces recommandations concertées services qui ne sont pas couverts par la MIF aujourd’hui.
1 Depuis la parution de votre rapport, vous êtes
s’articuleraient-elles avec le travail du CCSF ?
Le travail fait au sein du CCSF est très utile et l’idée de devenu banquier. Est-ce que cela change votre
mettre autour de la table acteurs financiers, utilisateurs vision des choses ?
et superviseur est d’ailleurs calquée sur son J’avais été banquier avant aussi, donc non. D’ailleurs, je
fonctionnement. Le CCSF émet des avis qui ne sont pas pense que cette expérience a contribué à la décision de
contraignants. Notre projet introduit au contraire une me confier la rédaction des deux rapports. J’ai
obligation légale, une supervision et une possibilité de l’impression d’avoir fait des propositions raisonnables. Il
sanction. me semble préférable de collaborer à la mise en place
Qui ferait partie de ce comité des recommandations d’une régulation « intelligente », qui répondra à une
concertées ? véritable attente du public, plutôt que de s’y opposer en
expliquant que tout est parfait. Dans cette dernière
Nous avons volontairement laissé ce point ouvert. Je hypothèse, le risque est de se voir imposer des mesures
pense que définir une enceinte générique de législatives ou réglementaires brutales lorsque des
concertation ne serait pas une bonne idée : tout le problèmes apparaissent et sont relayés dans l’opinion
monde voudrait en faire partie et elle deviendrait publique. Je sais que l’on ne peut pas obtenir un
rapidement ingérable. Je pense plutôt que sa consensus sur toutes les réformes. Il y en a donc
composition devrait être fixée par le superviseur au cas certaines que les pouvoirs publics ne doivent pas trop
par cas en fonction du sujet à traiter, en respectant le hésiter à imposer lorsque cela apparaît nécessaire.
principe d’une représentation tripartite : professionnels,
utilisateurs et superviseur. Si lors de ces réunions, Propos recueillis par Élisabeth Coulomb
aucun accord ne devait être trouvé sur ces et Séverine Leboucher
REVUE BANQUE, mars 2010
1
Comité consultatif du secteur financier.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 55 © CFPB

 Une relation client schizophrène
Des banques qui s’éloignent des clients tout en mêmes : récolter l’information client est devenu de plus
espérant mieux les connaître, des consommateurs en plus complexe au fur et à mesure que la relation se
avides de conseils mais qui veulent y passer de dématérialisait. 60 % des établissements ne recueillent
moins en moins de temps : la relation entre banques ainsi pas d’informations sur le client lors d’un contact
et particuliers souffrent de paradoxes que la crise a avec un call center. Une part qui monte même à 80 %
exacerbés. lorsqu’on considère le canal Internet, selon une enquête
4
Un consommateur français sur quatre fait confiance à sa de Deloitte . Ce qui n’est pas sans poser problème
banque. Un pourcentage comparable à celui recueilli par lorsque l’on souhaite proposer des offres personnalisées
les présentateurs télévisés, très loin derrière les à ses clients… « On sait pousser des offres
médecins et les enseignants qui atteignent des niveaux commerciales ciblées à partir de notre base client, mais
trois à quatre fois plus élevés, comme le révèle une l’information que nous pourrions récolter en observant
1
récente étude d’Aite Group et de Plénitudes . Cette l’utilisation de notre site par les internautes est encore
vérité intemporelle, aux fondements sociologiques sous exploitée », note ainsi un responsable de réseau
incontestables, tend pourtant à se renforcer ces en région.
dernières années sous l’impact de
différents facteurs.
La crise fait douter les clients les
plus fidèles
Nul doute que la crise financière a
joué un rôle prépondérant, générant
un déficit de confiance dans la
relation. Le pic d’incivilités dont est
victime le personnel en agence en est
la traduction la plus excessive. Mais
l’insatisfaction est également plus
larvée et touche les clients les plus
fidèles. Ainsi, 42 % des Français
interrogés par Ernst & Young à la fin
2
de l’été 2009 déclarent que la crise a
eu un impact négatif sur la confiance
qu’ils plaçaient dans leur banque. Et
parmi ceux qui expliquent vouloir
quitter leur banque, 75 % y sont
clients depuis 10 ans. DES E-CONSOMMATEURS PRESSÉS…
La crise n’est toutefois pas la seule responsable de la À ce premier paradoxe s’ajoute celui de la demande du
difficile communication entre banques et clients client elle-même. Désormais e-consommateurs, les
particuliers. Des évolutions bien plus structurelles ont Français réclament de la flexibilité et de la rapidité dans
déstabilisé cette relation, entamant le capital confiance le service, à l’image de ce que leur offrent les enseignes
du consommateur. Les exigences de rentabilité de commerce en ligne (graphique). Le Crédoc a chiffré à
croissantes ont amené les banques de détail à 18 % la part des consommateurs insatisfaits des heures
rationaliser leurs process de production en misant sur d’ouverture des agences et 35 % préfèrent utiliser
les progrès technologiques. Les « murs d’argent », qui Internet pour contacter leur banque. Ce constat vaut tout
ont remplacé les personnels au guichet dans la relation particulièrement pour les jeunes générations et les
quotidienne, ont continué de voir leur nombre progresser ménages les plus aisés, 37 % des cadres et des
de 6 % par an ces 5 dernières années, le nombre étudiants étant ainsi insatisfaits des horaires. Cette
d’agences restant, lui, stable. Les sites Internet ont pris accélération des modes de consommation est peu à peu
le relais pour les opérations pouvant être réalisées à intégrée par les groupes bancaires qui multiplient les
distance. Et cette tendance va se poursuivre. « Pour les engagements sur un raccourcissement des délais de
banques, la qualité du site Internet est un pré-requis à la réponse en s’appuyant notamment sur les nouvelles
performance commerciale et près de 80 % des banques technologies. Certains y voient d’ailleurs un atout
ont au moins partiellement refait leur site Internet au stratégique : « Les services dématérialisés aux clients
cours des deux dernières années », indique Gilles Blanc permettent d’améliorer notre réactivité, ce qui constitue
du Benchmark Group, qui vient de publier une étude sur la meilleure réponse à l’argument prix », soulignait ainsi
3
l’usage d’Internet par les banques . un groupe mutualiste lors d’un séminaire interne
consacré à la place des nouvelles technologies dans
Un lien distendu leur offre.
Conséquence : banquiers et clients ont de moins en
moins l’occasion d’échanger. Le premier dommage
collatéral de cette évolution touche les banques elles-

1
« Comment (r)établir la confiance du consommateur dans les
banques », Aite group-plénitude, novembre 2009.
2
« Understanding Customer behavior in retail banking – the
impact of the Credit Crisis across Europe », Ernst & Young,
février 2010.
3 4
« Banques sur internet : les meilleures pratiques en Europe, « Maîtriser l’information client, levier fondamental d’efficacité
l’opinion des clients », Benchmark group, février 2010. commerciale pour les banques françaises », Deloitte, janvier 2010.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 56 © CFPB

… Mais toujours exigeants Un difficile équilibre
Dans le même temps – et la crise n’a fait que renforcer Pour Joël Nadjar d’Accenture, le morcellement de la
une tendance de fond –, les Français attendent de leur clientèle va même au-delà de cette opposition de
banque des conseils. Et c’est au conseiller de les leur génération. « Lorsque l’on étudie ce que valorise le
fournir : Aite Group et Plénitudes, dans l’étude précitée, client au moment de l’achat d’un produit bancaire, on
estimaient que 42 % des Français avaient sollicité des aboutit à un grand nombre de profils différents : il y a
conseils auprès de leur banque au cours de l’année, ceux qui recherchent avant tout la simplicité, ceux qui
contre seulement 25 % des Britanniques. Ils sont privilégient la relation à distance, ceux qui sont
pourtant deux fois moins nombreux à avoir effectué des exigeants en tous points, ceux qui se préoccupent
recherches sur des produits financiers via Internet. Les surtout du rapport qualité-prix, etc. Leurs attitudes de
Français voudraient-ils alors le beurre et l’argent du consommation sont transverses aux segments
beurre, la fluidité du service à distance et la pertinence traditionnels, comme l’âge ou la catégorie
d’un conseil personnalisé ? socioprofessionnelle, et leur perception du conseil est à
chaque fois spécifique. » Là encore, les choix
« Une double schizophrénie s’est imposée dans la stratégiques opérés par une banque par chaque
relation entre les banques et leurs clients, résume
segment peuvent vite entrer en contradiction. « Cela
Sébastien Conte d’Eurogroup. Les premières souhaitent pose alors la question de la capacité de la marque à
nouer des relations durables tout en laissant leurs clients supporter des niveaux de services différents selon les
aux portes des agences. Ces derniers demandent, quant clients », met en garde le consultant. Protéger la
à eux, plus d’attention tout en conservant leurs cohérence de la marque, connaître le consommateur
distances. » L’effet générationnel est à ne pas sous- pour proposer des offres plus ciblées et donc plus
estimer : la période actuelle fait figure de transition entre rentables, répondre à la crise de confiance qui ébranle
une clientèle axée sur la proximité physique et une autre les clients les plus fidèles, donner plus de souplesse aux
qui attend, de manière plus large, une proximité
transactions sans écorner la sécurité… La relation client
relationnelle, quels que soient les moyens de contact. est au cœur de plusieurs défis, souvent contradictoires,
Cela rend complexes les investissements dans les que devra résoudre la banque de détail. Et il n’y aura
nouvelles technologies qui semblent à la fois certainement pas de solution unique à l’équation.
incontournables mais restent très peu utilisés dans les
faits, que ce soit en matière d’Internet mobile, d’outils de Séverine LEBOUCHER
communication à distance tels que la visioconférence ou REVUE BANQUE, mars 2010
de processus dématérialisés pour des opérations
complexes.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 57 © CFPB

 LES NOUVEAUX DÉFIS
1h
Temps recommandé
DES STRATÉGIES MARKETING
(INT-01-02-01F)
Le marketing est l’ensemble des activités ayant pour but de fournir aux chefs d’entreprises commerciales, de
façon permanente, des éléments sur les possibilités des marchés, les orientations de la production
susceptibles de s’imposer sur les marchés et les modalités optimales de distribution.
Le marketing bancaire a amorcé ces dernières années une évolution très sensible, dictée par les exigences
accrues de rémunération des capitaux propres, la saturation des marchés des pays développés et des
niveaux de concurrence encore jamais égalés.
Aujourd’hui, le « one-to-one » marketing semble avoir supplanté le marketing transactionnel des années
1990. Ce marketing relationnel – fondé sur des programmes dits « de relation clients » et des outils de
Gestion de la Relation Clientèle (GRC) ou de Customer Relationship Management (CRM) – rassemble les
suffrages de la plupart des acteurs bancaires.

L’objectif pédagogique
■ Différencier les principales stratégies mises en œuvre dans la banque et discuter les limites du one-to-
one marketing et de l’approche Gestion de la Relation Clientèle (GRC).

Le sujet traité
Les nouveaux défis des stratégies marketing.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Vers le « one-to-one » marketing

Les limites de la démarche GRC/CRM
Les démarches de fidélisation
Compétitivité de l’offre
La qualité et la satisfaction client

L’innovation facteur de différenciation

La différenciation par les prix

Conquête – réorientation - consolidation
Les autres stratégies
Diversification
Les stratégies de spécialisation par métier ou géographique
Menaces / opportunités
Les différentes stratégies bancaires possibles

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 59 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les nouveaux défis

des stratégies marketing

La distinction
L’exigence
des stratégies marketing
d’être compétitif
des entreprises bancaires

Les différentes stratégies possibles Les démarches de fidélisation, leur

L’obligation de se différencier pour intérêt et leurs limites
avoir un avantage concurrentiel Vers le « one-to-one » marketing ?
durable

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 60 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Différencier les principales stratégies mises en œuvre dans la banque et discuter les limites du one-
to-one marketing et de l’approche Gestion de la Relation Clientèle (GRC).
Définir correctement les cibles (segments de clientèle visés en priorité), avec une segmentation pertinente,
n’est pas tout. Encore faut-il déterminer la (ou les) stratégie(s) qui permettra (ou permettront) d’obtenir un
avantage concurrentiel durable et ainsi de générer de la valeur ajoutée.
Or, si les stratégies de chaque établissement diffèrent, ne serait-ce que par leur positionnement de marque,
elles tentent toutes de répondre aux questions de différenciation et d’optimisation de la relation bancaire.

1. La distinction des stratégies marketing des entreprises

bancaires
Les entreprises bancaires ont pris conscience de l’importance d’avoir une véritable stratégie au-delà du
traditionnel « mix » optimisé produit, prix, distribution, communication.
Cette stratégie est aujourd’hui indispensable comme vecteur de mobilisation interne et de communication
externe, tant à l’égard des clients que des actionnaires.

1.1. Les différentes stratégies possibles

Les premiers éléments d’une stratégie reposent, le plus souvent, sur une étude pertinente des métiers de
l’entreprise, comportant l’analyse des opportunités et des menaces de ses marchés actuels ou potentiels et
de ses forces et des faiblesses, au regard de ses défis.
Le plus souvent, l’analyse matricielle par métier qui en découle est schématiquement la suivante :

Menaces Opportunités
Points faibles Désinvestir Diversifier ou spécialiser
Points forts Consolider la position Conquérir

Il en débouchera un positionnement marketing, caractérisé par le choix d’une stratégie de niche ou de

banque spécialisée ou une stratégie de banque universelle.

1.1.1. Les stratégies de spécialisation par métier ou géographique

La spécialisation est aujourd’hui une tendance de fond par métier (gestion d’actifs et banque privée, par
exemple) ou par segment de clientèle (particuliers, professionnels, associations…). Elle consiste à se
focaliser sur un segment de marché ou sur un métier qui soit le « cœur » de l’entreprise, là où la
compétence et la légitimité sont les plus fortes.
La spécialisation est naturellement plus adaptée aux établissements de taille réduite (DEXIA sur les collectivités
locales, par exemple), plutôt que recherchée par les grands groupes visant à l’universalité des métiers de la
banque. Cependant, les grands groupes, en créant des structures dédiées à certains métiers ou à certaines
clientèles, cherchent à isoler certaines activités (le crédit consommation avec le CETELEM de BNP Paribas…).
Les stratégies de diversification : Le passé fourmille d’exemples de diversifications des banques vers
d’autres métiers : l’assurance (PREDICA et PACIFICA pour le Crédit Agricole), la gestion de fortune
(COMPAGNIE 1818 pour les Caisses d’Épargne), les services à la personne (BNP Paribas, Société
générale, LCL, Crédit Agricole, Caisses d’épargne…), la vente de forfaits mobiles (CIC)……
L’avantage majeur de la diversification est de partager des ressources existantes, comme un réseau
d’agences pour exploiter une clientèle additionnelle. La diversification permet également d’organiser une
complémentarité des produits et de générer ainsi de la valeur ajoutée.
La diversification permet également de réduire le risque global en conciliant des activités contre-cycliques
(banque de détail banque d’investissement, financements immobiliers et de grandes entreprises…).
La diversification permet enfin d’intensifier la relation envers chaque client qui est ainsi mieux équipé et donc
plus rentable.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 61 © CFPB

Les diversifications sont cependant risquées car elles peuvent être réalisées à contretemps (investissement
sur le marché immobilier au plus haut d’un cycle) ou à contre-emploi (l’établissement ne disposant pas de
légitimité sur le marché).

1.1.2. Les autres stratégies

Les stratégies de conquête : les stratégies de conquête sont celles qui sont le plus couramment exprimées
car elles incarnent la volonté de puissance dans la durée des établissements : développement organique
(conquête de parts de marché par la (ou les) marque(s) existante(s) d’un établissement) ou croissance
externe, par acquisition d’autres établissements.
Ces stratégies de conquête nécessitent un potentiel financier élevé et une bonne maîtrise des compétences.
C’est le domaine privilégié des acteurs majeurs qui jouent sur tous les tableaux (exemple d’HSBC. leader
mondial en conquête géographique sur les pays émergents et développés, lors du rachat du CCF, en
développement organique sur les métiers de la banque d’investissement et de gestion pour compte de tiers…).
Les stratégies de réorientation : les réorientations se conjuguent le plus souvent en parallèle de stratégies
de conquête : cessions, désinvestissements, réalisations de plus values, autant d’actions permettant de
retrouver de la puissance financière pour se déployer sur des terres nouvelles.
Les stratégies de consolidation : il s’agit, pour les établissements, d’accumuler et de créer de la valeur
ajoutée pour ensuite développer des stratégies de conquête (cf. les Caisses d’Épargne sur la période
1999/2003).
Les stratégies de fidélisation : les stratégies de fidélisation complètent les stratégies de conquête par la
recherche de rentabilité sur le long terme. Fidéliser, c’est accroître la part de clients et la durée de vie des
clients en modifiant durablement leur comportement d’achat, en diminuant leur sensibilité au prix et en
créant pour l’entreprise un avantage pérenne et rentable par rapport aux concurrents.

1.2. L’obligation de se différencier pour avoir un avantage concurrentiel

durable
« Tous les produits bancaires se ressemblent ». Donc, dans un contexte de concurrence exacerbée, comme
il n’existe aucune position dominante, y compris sur des marchés de niche, l’impératif de la différenciation
devient essentiel pour les entreprises bancaires.
Chaque acteur tente donc de pallier le fait que la différenciation, en matière de services bancaires, se révèle
particulièrement difficile à obtenir.
Il est sans doute possible de se différencier par les prix des produits (proposer de meilleurs produits, plus
innovants) ou par la qualité de ses offres et, donc, la satisfaction de ses clients.
Plusieurs voies de différenciation sont alors envisageables.

1.2.1. La différenciation par les prix

C’est la stratégie la plus utilisée, et depuis longtemps, par les établissements bancaires en France ; ce qui a
renforcé une concurrence exacerbée et entraîné, parallèlement et inexorablement, la baisse constante des
marges bancaires unitaires de tous les réseaux.
Cela veut-il dire que la différenciation par le prix (être moins cher que les concurrents) ne permet pas de se
démarquer afin de dominer un marché et asseoir, dans le temps, sa puissance ?
On s’aperçoit effectivement que la différenciation par les prix n’a pas permis d’asseoir de manière durable la
puissance d’un modèle bancaire : les mutualistes face aux banques traditionnelles, les banques de marché
face aux banques de détail.
Ce constat est sans doute lié au fait que, dans le secteur bancaire, la volonté d’adopter une stratégie de prix
réellement différenciatrice se confronte à de multiples obstacles :
■ la plupart des banques se révèlent avoir des structures de coût assez similaires, du fait de la
mutualisation nécessaire de certaines activités (traitement des chèques, ordres de bourse…) et des
contraintes réglementaires communes. Ce qui est possible pour une industrie dans laquelle certains
process de fabrication peuvent être brevetés, l’est beaucoup moins pour les banques qui, néanmoins,
tentent actuellement de développer des technologies nouvelles afin d’accroître la productivité et de
réorganiser leur distribution pour augmenter leur productivité commerciale ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 62 © CFPB

■ le prix de revient de la matière première est assez peu différencié entre les grands intervenants du fait,
notamment, de ratings proches ou de structures de bilan qui ne permettent pas d’asseoir un avantage
décisif ;
■ la fixation de la tarification bancaire demeure souvent ancrée sur des calculs de prix de revient sujets à
caution, plus en raison du poids important des coûts de structure que d’une démarche marketing ciblant
des prix psychologiques ;
■ la contestation de plus en plus vive, par les consommateurs, de la tarification bancaire encadre fortement
les possibilités d’évolution de la tarification (taux d’usure, loi MURCEF sur les ventes liées, convention de
compte…) ;
■ la tradition établie par la profession de ne pas facturer des services qui auraient pu l’être lors de leur
création, comme les retraits aux distributeurs automatiques ou le paiement par chèque.
■ les prix de certains produits (tel le crédit immobilier) qui sont d’abord et avant tout le fruit d’un ajustement
permanent face à la pression concurrentielle.
La différenciation par les prix est ainsi déterminée par la capacité à se différencier par les coûts, ce qui
n’est sans doute guère le cas que pour les industries dans lesquelles certains process de fabrication
permettent de réduire significativement ses prix de revient. D’où la course à la taille, stratégie la plus
utilisée pour arriver à une différenciation durable par le prix. D’où, aussi, la nécessité, pour les entreprises
bancaires, de développer des technologies nouvelles, afin d’accroître la productivité et de réorganiser
leur distribution pour développer leur efficacité commerciale.

1.2.2. L’innovation, facteur de différenciation

Succinctement, l’innovation est une arme compétitive qui fonde son avantage sur l’innovation produit. Elle
attire les acheteurs par la curiosité et réduit leur pouvoir dans la mesure où ils sont dans la difficulté – voire
l’impossibilité – de trouver des produits substituables.
Cette stratégie vise aussi à créer le mouvement et l’incertitude pour les concurrents. Malheureusement,
l’expression « tous les produits bancaires se ressemblent » semble être devenue une lapalissade répandue
dans le monde bancaire. En effet, les facteurs classiques de différenciation ne jouent pas en matière
financière. La production de service ne peut être brevetée ; les imitations sont possibles dès lors qu’un
produit est mis sur le marché. Ainsi, un produit financier d’une complexité élevée, fruit d’un savoir-faire
unique (comme l’utilisation d’instruments de marchés, produits dérivés…) ne peut jamais constituer un
avantage concurrentiel durable.
Seul un rythme d’innovation élevé permet de conserver de manière permanente un avantage concurrentiel.

1.2.3. La qualité et la satisfaction client, facteurs clés de la différenciation

Le client peut être attiré par des prestations (produits ou services) dont il est habitué à ce qu’elles lui soient
particulièrement utiles… ou agréables. Ce qui suppose de bien faire la distinction entre la qualité perçue et
la qualité conçue par le producteur/fournisseur.
Le lien vertueux entre satisfaction du client, fidélité et profit est souvent avancé comme étant le fondement
des stratégies marketing actuelles.
La qualité perçue des prestations est alors déterminante.
La conviction est actuellement bien établie et mesurée que la satisfaction et la rentabilité sont effectivement
particulièrement liées ; il y a plusieurs raisons à cela :
■ fidéliser un client coûte moins cher que d’en conquérir un nouveau, car établir une relation avec un
prospect coûte beaucoup plus d’énergie. Les estimations les plus fréquentes sont de quatre à cinq
fois pour la banque (le rapport serait de 1 à 30 pour la téléphonie mobile par exemple). Cette différence
est d’autant plus importante que la pression concurrentielle inter établissements se renforce. Il convient
donc d’« amortir » les surcoûts sur une période de temps plus longue et, donc, de fidéliser davantage les
nouveaux clients. C’est vrai pour la clientèle de particuliers mais c’est encore plus vrai pour la clientèle
des grandes entreprises où les cycles de vie sont relativement longs ;
■ le temps permet un équipement croissant des clients et, ainsi, une création de valeur additionnelle. En
effet, les occasions de contact sont multipliées et créent autant d’opportunités de développer encore la
relation ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 63 © CFPB

■ les clients les plus rentables sont des clients satisfaits et fidèles. Ils sont à la fois moins sensibles au
prix et plus enclins à répondre favorablement aux sollicitations. Ils hésitent davantage à prendre le
risque de changer de banque ;
■ un client satisfait devient naturellement prescripteur, tandis que les clients mécontents sont
fortement dommageables. Sur le marché des particuliers, les études montrent ainsi qu’un client
mécontent ira dire sa déception à plus de 10 personnes (prospects potentiels), dont 2 renonceront à être
clients de l’entreprise. A contrario, un client satisfait n’en parle qu’à 4 personnes.
Mais la confiance ne se développe pas avec le temps sans qu’il n’y ait d’ailleurs de contradiction avec une
mise en concurrence de plus en plus fréquemment observée ; car le temps autorise une intensification de la
relation et, donc, une création de valeur additionnelle.
Il existe bien un lien satisfaction fidélité rentabilité, mais la mise en place de cette trilogie vertueuse
suppose que la stratégie définie en amont soit déclinée sans distorsion auprès des clients, d’où l’importance
des stratégies de distribution et du « one-to-one » marketing.

2. L’exigence d’être compétitif

La satisfaction des clients repose donc bien sur la compétitivité des offres, qui repose elle-même sur la
perception de la combinaison de leur prix et de leur qualité.
Conquérir de nouveaux clients ou fidéliser les clients actuels ? Sans doute par tradition, les stratégies
de marketing bancaire ont porté le plus souvent leur attention sur l’acquisition de nouveaux clients,
considérant sans doute implicitement que les clients étaient finalement peu volatiles.
Aujourd’hui, la reconnaissance de la valeur et du potentiel des clients (Life Time Value), le coût croissant
d’acquisition de nouveaux clients et les reproches fréquents – de la part des clients – du manque d’attention
accordée, font quelque peu évoluer la donne. Le marketing orienté client et les stratégies de fidélisation ont
pris une place prépondérante, au sens où ils présentent le meilleur rapport efficacité/accroissement de PNB ;
ceci demeure vrai, néanmoins, tant que le potentiel de clientèle est suffisant. La réponse couramment
admise est la mise en place de programmes visant à fidéliser les clients rentables.

2.1. Les démarches de fidélisation, leur intérêt et leurs limites

2.1.1. Qui convient-il de s’efforcer de fidéliser ?

La question cruciale consiste à déterminer le niveau à partir duquel les actions de fidélisation doivent être
entreprises pour demeurer rentables.
Ce serait une erreur de vouloir généraliser la fidélisation à l’ensemble des clients alors que les potentiels
commerciaux sont en général insuffisants pour traiter, avec la même intensité relationnelle, tous les clients et
qu’une faible part des clients constitue la plus large part du profit.
Mais il est alors nécessaire de savoir quel client fidéliser.
Si la réponse couramment admise est de fidéliser les clients rentables, encore faut-il les reconnaître… et
évaluer, pour cela, les seuils de valeur des clients. Dans une approche Life Time Value, il importe d’intégrer
– et donc de reconnaître – le potentiel de développement de la relation : ainsi, les jeunes clients qui peuvent
n’avoir qu’une rentabilité faible et un coût d’acquisition élevé peuvent présenter plus de potentiel que la
moyenne des clients.

2.1.2. Un client satisfait est-il toujours fidèle ?

L’erreur serait de considérer qu’un client satisfait est naturellement un client fidèle. La satisfaction seule ne
suffit pas, encore faut-il apporter au client pour faire la différence un supplément de satisfaction qui dépasse
ses attentes initiales. Les clients « très satisfaits » sont des clients fidèles ; mais les « neutres » le sont
beaucoup moins. Or, ce sont ceux pour lesquels le service rendu correspondait aux attentes initiales.
D’où les interrogations récurrentes portant sur les programmes « qualité ».

2.1.3. Que faire pour susciter ou renforcer la fidélisation des clients ?

Bien des entreprises bancaires ont envisagé et engagé la mise en place de signes tangibles de
reconnaissance et de récompense, pour la fidélité. Mais les résultats en sont, le plus souvent, mitigés.
On fidélise par contre, les clients en intensifiant les relations que l’on a avec eux, personnellement.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 64 © CFPB

2.2. Vers le « one-to-one » marketing?
Dans le but d’accroître la valeur clientèle et d’augmenter l’efficacité commerciale, on constate alors une
évolution dans les entreprises bancaires d’un marketing de masse vers un marketing orienté client,
individualisé et qui est vite apparu comme indispensable.
Ces approches, qui reposent sur le constat qu’un marketing produit est aujourd’hui insuffisant et qu’il est
désormais nécessaire de développer la relation clientèle dans un double objectif de fidélisation et de
rentabilité, sont fondées sur l’utilisation d’outils de GRC ou de CRM.
Dans cette démarche, l’idée est de développer la relation clientèle au bénéfice du client et de la banque : le
développement de la relation passe par une connaissance accrue du client, de ses attentes. En retour, la
banque propose des services personnalisés et parfaitement ciblés, au point que le client ne puisse pas
penser que l’offre qui lui est faite puisse être proposée à d’autres clients. Bien sûr, la banque omet
systématiquement les offres qui ne sont pas souhaitées par le client.
Naturellement, la relation avec le conseiller est au cœur de la démarche et la réponse traditionnelle à cette
attente de personnalisation.
Il est cependant de plus en plus difficile de connaître son client, puisque celui-ci effectue un nombre
croissant d’opérations sans son conseiller : via des distributeurs automatiques, via Internet, par téléphone
via des centres de relation à distance…
Le développement des autres canaux de distribution entraîne donc la nécessité d’organiser la
personnalisation du service sur l’intégralité des circuits empruntés par les clients :
■ outils opérationnels du marketing : gestion des campagnes, pilotage de centres téléphoniques ou de sites
Internet… ;
■ outils décisionnels : exploration de données, mesure de la performance commerciale…
Le marché des technologies GRC ou CRM est aujourd’hui en forte croissance.
Néanmoins, la rentabilité des programmes n’est pas toujours assurée. En effet, l’outil informatique – aussi
performant soit-il – n’a que peu de plus-value si l’organisation interne et les aspects culturels de la relation
client ne sont pas clairement redéfinis.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 65 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Sur un fonds de commerce de clients particuliers, s’il apparaît clairement qu’il faut fidéliser les clients
rentables, quelles sont les limites d’une stratégie visant à se focaliser sur ces clients, en évinçant les clients
moins rentables ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Aujourd’hui, tout laisse à penser que les effets de taille et le modèle de la grande distribution, c’est-à-dire la
séparation entre la fonction de production et la fonction de distribution, sont les plus vertueux.
Mais est-ce réellement le cas ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

Les démarches GRC fondent leur performance, en matière de rentabilité additionnelle, sur le fait qu’il existe
un lien vertueux entre satisfaction client, fidélité et rentabilité.
Quelles sont, selon vous, les limites de ce modèle ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Les actions sur les fonds de commerce visant à décourager les clients les moins rentables sont
préjudiciables pour les établissements, même sans tenir compte de leur impact négatif sur la profession
dans son ensemble. En effet, les associations de consommateurs ont pu mettre en avant le fait que la
différenciation de traitement était une source d’une trop forte inégalité.
De plus, la diminution du nombre de clients qui résulte de ces stratégies entraîne mécaniquement une
dégradation de l’ensemble de la clientèle, car les clients présumés les moins rentables participent tout de
même à la répartition des coûts fixes sur une assiette plus large. Dans la banque, les coûts fixes pèsent
dans le coût global plus significativement que dans la plupart des services, du fait du poids des
infrastructures, des systèmes d’information et de l’importance toujours croissante des fonctions support.
On estime parfois que le poids moyen des coûts de structure s’élève à 80 % de l’ensemble des coûts
d’exploitation.
Dans une telle stratégie, les segments les plus rentables risquent de ne pas se développer assez vite
pour compenser le fait que les coûts, majoritairement fixes, se répartissent sur un nombre plus réduit de
clients. La rentabilité de clients considérés initialement comme rentables se réduit alors. Ils deviennent, à
leur tour, non rentables, ce qui pourrait, en poursuivant cette stratégie à l’extrême, conduire à
l’épuisement total du fonds de commerce.

Sujet n° 2 :
Le rapprochement entre la banque et la grande distribution vaut surtout pour la banque de détail, le retail
banking. En effet, plusieurs éléments apparaissent communs :
■ clientèle de masse, grand public ;
■ fréquentation des points de vente ;
■ ventes packagées de produits et services ;
■ développement du libre service sur les opérations avec peu de valeur ajoutée (automates bancaires).
En revanche, un certain nombre de facteurs diffèrent radicalement :
■ la banque possède dans ses fichiers une richesse d’informations clientèle sans égale ;
■ la relation bancaire s’inscrit dans la durée tandis que la grande distribution vend des produits dont la
durée de consommation est relativement courte.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 66 © CFPB

 Dans les faits, le modèle de la grande distribution est déjà largement adopté par les entreprises
bancaires, dans la mesure où la distribution (le réseau d’agences et les différents canaux de distribution)
est déjà totalement séparée des « fabricants » (assurance-vie, gestion d’OPCVM…). Il faut reconnaître
que les progrès réalisés en termes de relation client ont été permis, par cette spécialisation de la fonction
distribution, son orientation client.
En revanche, l’éloignement, créé pour industrialiser des process sur des grands volumes entre les
fonctions en contact direct avec les clients et les back offices centralisés, a parfois pu faire perdre en
réactivité, en souplesse, voire en motivation des équipes. De même, la gestion du risque, sur certains
marchés tout particulièrement, nécessite de connaître son client de manière très individualisée,
contrairement à la grande distribution. Cette personnalisation de la relation vertueuse, tant en ce qui
concerne la performance commerciale que la fidélité du client, ne peut être réalisée qu’avec une
approche individualisée. On est alors loin du modèle de la grande distribution, où la décision d’achat
instantané prime sur la durée de la relation, où le conseil et le suivi de la relation excèdent largement la
notion d’une garantie de service après-vente.
La spécificité bancaire apparaît alors comme une réalité, en comparaison avec le modèle de la grande
distribution. Ce dernier, axé sur le « plus gros, plus global, plus centralisé », avec des concepts de plus
en plus sophistiqués, présente aujourd’hui des signes d’essoufflement face à la montée, d’une part, du
hard discount et, d’autre part, des enseignes plus petites, plus spécialisées et plus proches des
consommateurs, tant sur le plan géographique que relationnel.

Sujet n° 3 :
Une durée de la relation accrue permet de rétablir ou d’augmenter la rentabilité d’un client, mais les
limites sont posées par le potentiel du client :
■ qui peut chuter, voire présenter des risques (cas d’une entreprise sur un marché en déclin) ;
■ qui peut s’avérer moins important que prévu ou plus difficile à développer (cas des étudiants en
études supérieures : 2 sur 3 changent de banque à leur entrée dans la vie active) ;
■ qui, par son comportement, peut générer d’importants coûts supplémentaires en termes de litiges
commerciaux, d’actions judiciaires.
Un client satisfait est en général fidèle, avec les réserves suivantes :
■ la satisfaction seule ne suffit pas pour asseoir la fidélité. La satisfaction « normale » comble les
attentes « normales » du client. Pour fidéliser, il faut viser plus haut, viser « l’enchantement », la
« grande satisfaction » qui permet seulement d’accroître, à coup sûr, la fidélité ;
■ la qualité développée sur certains services coûte cher mais peut être peu impliquante pour les clients
qui développent une propre échelle de valeur.
On le voit, seule une réelle compréhension des mécanismes de fidélité, par segment de clients – voire
par client – permet d’optimiser un cercle vertueux satisfaction client, fidélité et rentabilité.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 67 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
Les nouveaux territoires de la relation client
La relation client est en pleine évolution, voire révolution. e-mail entre conseiller et client, d’autres, par soucis de
Elle vit de profonds bouleversements auxquelles les sécurité, privilégient le site bancaire comme lieu
établissements bancaires tentent de s’adapter. Face à la d’échange des e-mails entrants et sortants.
complexité croissante des relations avec les clients, L’enjeu est ici de sécuriser les échanges client-banque,
l’intensification de la concurrence, la multiplicité des de générer du trafic en direction des sites bancaires
offres et des services bancaires et la crise économique mais surtout de pouvoir traiter de manière personnalisée
et financière, le monde bancaire doit relever de et industrielle ces échanges en minimisant les effets
nombreux défis : restaurer la confiance perdue durant la « pervers » sur le réseau bancaire (perte de temps).
crise, satisfaire le client, redorer le blason, tels sont
quelques uns des challenges que doivent surmonter les Au 31 mars 2009, la France compte plus de 58 millions
banques. de clients mobiles (90,7 % de taux de pénétration). Et
(usage du SmartPhone se démocratise (2,5 millions à fin
Internet en pôle position 2008). « Il ne s’agit pas seulement pour la banque de
Aujourd’hui, 99 % des Français disposent d’un compte créer rapidement un service de consultation et de
bancaire (contre 20 % avant 1967). Au passation d’ordres adapté au potentiel et à l’ergonomie
31 décembre 2008, la France comptait 17,725 millions de ces terminaux, mais de travailler avec les régies
d’abonnements haut débit (source ARCEP). Ainsi dire, publicitaires, de développer des partenariats sur ce
qu’il est désormais possible pour n’importe quel nouveau cana! » souligne Olivier Coffre, Directeur Orga
consommateur de se connecter via son domicile ou son Consultants.
lieu de travail. Les centres d’appels modernisés
Et par la même occasion de surfer sur les sites Les solutions de langage naturel révolutionnent la
bancaires, de procéder à des comparaisons d’offres de relation client par téléphone.
services bancaires multiples, d’utiliser de moteurs de
simulations, ou de chater sur un forum. Internet est une Elfes permettent au client d’accéder â l’ensemble des
source intarissable d’informations pour les citoyens. En services de l’établissement, et ce 24h/24, en formulant
termes de transaction, les offres s’enrichissent. librement leur demande.
« L’objectif consiste à offrir sur les produits simples des La Caisse régionale du Crédit Agricole Normandie vient
processus de vente de bout en bout, un atout pour de l’adopter.
déboucler le processus de vente avec le client à des L’agence bancaire demeure une gare de triage
moments charnières de prise de décision. 3 clics,
L’agence bancaire, tant plébiscité il y a une dizaine
3 minutes suffisent désormais pour souscrire des
d’année, est relayée aujourd’hui à une simple « gare de
produits simples avec une interface intuitive, voire
triage ».
ludique » indique Jean-Philippe Desbiolles.
« L’agence bancaire est le « Google » de la relation
Or tel n’est pas encore le cas pour la majorité des sites
client. Elle aiguille le client vers l’interlocuteur approprié,
bancaires. Un certain nombre de portails vont devoir
Mais cela ne signifie pas pue l’agence va réaliser
faire l’objet de relooking : conçu par les directions
l’opération ou donner la réponse finale. Quant au
marketing, les sites ressemblent davantage à de la
conseiller, son rôle a été banalisé par l’arrivée d’internet.
surenchère de données, noyant le client sous une tonne
Et aujourd’hui toutes les banques travaillent d’arrache
d’information. « Une logique de traitement multi canal de
pied sur la montée en gamme de leur réseau physique.
la relation client doit être envisagée l’information peut
Une simple réponse fournie par le conseiller en vue de
être poussée une fois la qualification faite par le client »
satisfaire son client ne suffit plus : il se doit d’apporter un
souligne Jean-Marc Saladian Directeur Marketing
éclaircissement sophistiqué et complexe en tenant
Gestion de la Relation Client.
compte de la vision systémique du patrimoine du client
Email et téléphone mobile prennent du galon et des solutions qu’il peut lui apporter » souligne Patrick
Selon Jean-Philippe Desbiolles, concernant la relation Seifert, Directeur Associé Services Financiers chez Orga
client multi-canale la gestion des e-mails reste encore Consultants.
très hétérogène d’un établissement financier à l’autre. [Link], 01/05/2009
Certains autorisent ou tolèrent l’échange des adresses

Tarifs bancaires : les stratégies évoluent

Alors que Bercy surveille de près les frais s’est récemment saisie du problème et a demandé un
bancaires et a demandé un rapport sur le sujet, LCL rapport sur les tarifs des banques au directeur général
fait un premier bilan positif de son offre de produits sortant du Crédit agricole, Georges Pauget et au
à la carte. président du Comité consultatif du secteur financier
BANQUE Combien vous coûte votre banque ? Depuis (CCSF), Emmanuel Constans. Les « packages », dont
deux ans, les clients ont une idée précise des frais l’opacité tarifaire est de plus en plus décriée par les
annuels que leur facture leur banque pour gérer leur consommateurs, sont clairement dans leur ligne de
compte courant. Ils reçoivent une fois par an un relevé mire.
récapitulatif. Cet effort de transparence est salutaire. Pour autant, la plupart des banques continuent à
D’autant que, pour certains client, la surprise est parfois chercher à équiper leurs clients en offre « packagées »,
de taille. Christine Lagarde, la ministre de l’Économie, qui incluent carte bancaire, banque au quotidien,

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 68 © CFPB

services et assurance. Seules les banques en ligne an », explique Laurent Paillassot, directeur général
comme Boursorama Banque, Fortuneo, ING Direct et adjoint chez LCL. Et la banque a réussi ce dont toutes
Monabanq ne proposent pas ce type d’offre. « Les rêvent : faire souscrire plusieurs produits à un même
forfaits sont souvent systématiquement proposés aux client. Chez LCL, les nouveaux adeptes de la banque à
clients, en particulier aux jeunes actifs. Pourtant, ces la carte ont largement pioché dans celle-ci : ils ont
offres ne sont intéressantes que pour les gros souscrit en moyenne 20% de produits de plus que les
consommateurs de services bancaires », explique clients traditionnels du réseau. Le taux de domiciliation
Reine-Claude Mader, présidente de l’association de bancaire a quant à lui augmenté de plus de 30%. « Les
consommateurs CLCV. clients ont une sensibilité exacerbée face à la
Pour conquérir et fidéliser une nouvelle clientèle, Le tarification bancaire : ils souhaitent avoir plus de
Crédit Lyonnais s’est démarqué de ses concurrents l’an souplesse, plus de transparence et une
dernier, en lançant une offre de banque à la carte. reconnaissance », justifie Laurent Paillassot.
Réservée jusqu’à présent aux nouveaux clients, elle Depuis aujourd’hui, cette offre à la carte es accessible à
permet de composer son panier de service bancaire la majorité des clients de LCL. Ils pourront choisir la
avec des ristournes à la clé. formule la plus adaptée à leurs besoins, en s’appuyant
Les jeunes actifs convoités sur un comparateur. La banque va décliner sa stratégie
auprès des professionnels (commerçants, artisans,
Concrètement, un particulier intéressé par les produits
professions libérales, TPE). Les autres banques
LCL peut sélectionner ceux dont il a besoin. Plus il s’inspireront-elles de cet exemple ? Pour l’instant, elles
sélectionne de produit (en plus de sa carte bancaire), restent muettes sur leur stratégie. Mais certaines
plus il profitera de réductions (de -5% à -20% par mois pourraient, elles aussi, tenter de laisser au client la
sur les prix des produits consommés). Une ristourne liberté de choisir tout en tentant de l’appâter par des
supplémentaire de 10 % par an est prévue si le client réductions tarifaires liées au nombre de produits
domicilie son salaire. La formule a trouvé un écho
souscrits.
favorable, en particulier auprès des jeunes actifs, cible Danièle Guinot
privilégiée par la banque. « Plus de 120 000 clients, Le Figaro économie, 07/04/2010
dont 80% de jeunes actifs urbains, ont souscrit en un

Les stratégies de fidélisation dépassent les simples programmes de fidélité

« Avant la crise, les banques mettaient plutôt l'accent concrètement à encourager et à récompenser la fidélité
sur l'acquisition de clients, avec des offres de nos clients », assure Sophie Picard, responsable des
promotionnelles sur des produits par exemple. Depuis la packages et du programme de fidélité à la Société
crise, il y a un regain de leur potentiel de base de clients, Générale. Filigrane, le programme de fidélité associé à
fidélisation et rétention vont revenir. Car la conquête Jazz, est proposé à tous les clients détenteurs de l'offre
coûte dix fois plus cher que de retenir un client », assure Jazz, d'un Pack Jeunes ou de la carte Alterna. Il
Yann Emilian, directeur général adjoint d'Affinion propose classiquement de gagner des points, en
International, dont l'activité principale est d'accompagner effectuant des opérations bancaires ou par ancienneté,
les banques dans leurs projets et leurs programmes de et de les convertir en cadeaux choisis sur un catalogue.
rétention et de fidélisation de clients. Si les banques « Près de 1,5 million de cadeaux sont envoyés chaque
conquièrent des clients chaque année, les ouvertures année aux clients », précise Sophie Picard. Pour Yann
nettes de quelques dizaines de milliers de comptes Emilian, évaluer le coût et le ROI d'un programme de
représentent une goutte d'eau au regard du nombre de fidélité bancaire « est assez compliqué, car cela varie en
clients total de chaque banque. La fidélisation des fonction du programme ». Affinion a accès aux bases de
clients –le terme rétention est récusé par les banques- données de ses partenaires bancaires et compare un
est donc un élément majeur des tratégie. « Toutes les segment de clients doté du programme Jazz et un
banques ne disposent pas d'un programme de segment qui en est dépourvu par exemple, pour mesurer
fidélisation, mais avec ou sans programme, toutes les le pourcentage de clients fidèles depuis tant de temps, la
banques savent reconnaître les clients fidèles », indique multidétention, la recommandation de la marque, etc.
la Fédération bancaire française (FBF) sur son site Les résultats en terme de fidélisation sur la durée des
Internet. programmes de fidélisation seraient « très significatif »,
Certaines banques mettent en avant leur sans plus de précision.
programmes de fidélité, d'autres n'en proposent pas LCL offre des Avantages
mais toutes cherchent à fidéliser les clients. Cette La fidélisation fait désormais partie chez LCL du
fidélité peut passer par d'autres actions que ces « contrat de reconnaissance » né fin 2008, dont un des
programmes, voire par un retour au fondamentaux quatre volets concerne « la reconnaissance de la
du service et du conseil. fidélité » avec le programme Avantages, « moteur
Société Générale est précurseur principal » de la fidélisation de la banque selon un porte
« Jazz de Société Générale est un des programmes de parole. Avantages existe depuis septembre 1998 et
fidélité les plus complets, c'est la référence du secteur concerne tous les clients de 26 ans et plus détenteurs
bancaire », assure Yann Emilian. Affinion gère et anime d'une carte bancaire. L'adhésion est gratuite et
depuis 10 ans l'offre de services bancaires et volontaire. Chaque adhérent dispose d'un statut selon le
extrabancaires Jazz associée à la carte bancaire à la niveau d'avoirs, le flux annuel d'opérations et le niveau
Société Générale. Lancé il y a plus de 11 ans, Jazz est de la relation.
détenu par deux clients sur trois, soit plusieurs millions Le programme a été modifié en mai 2009 pour mieux
de clients. « L'offre extra-bancaire demeure une prendre en compte l'ancienneté du client. L'utilisation de
composante importante de notre stratégie visant la carte (paiements et retraits) lui confère des points qu'il

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 69 © CFPB

peut transformer en cadeaux choisis dans un catalogue changent pas grand-chose en matière de fidélisation ».
envoyé une fois par an, mais aussi consultable sur LCL, active en terme de cartes bancaires, considère
Internet. Les cadeaux peuvent être non bancaires (les plutôt les cartes comme des « instruments
bons cadeaux dans des enseignes partenaires marchent d'intensification de la relation ».
le mieux) ou bancaires (réduction ou gratuité sur une Dématérialisation
carte, etc.). Les adhérents peuvent aussi bénéficier de
bonus s'ils parrainent un prospect. Avantages compte « Les choses vont bouger car les clients changent plus
plus de 2 millions d'adhérents aujourd'hui. « Les deux facilement de banque. Jusque-là, les programmes de
axes majeurs du programme sont la conquête et la fidélité n'étaient pas très justifiés, car les clients
fidélisation », affirme le porte parole de la banque. bougeaient peu », analyse Pierre Pilorge, responsable
Avantages Jeunes, un programme similaire dédié aux des marchés de conseils auprès des institutions
12-25 ans, existe depuis quelques années. financières pour la zone EMEIA, Ernst & Young.
Comment actualiser les programmes de fidélité, à
S'Miles aux CE l'heure où la confiance des clients doit être regagnée et
La Caisse d'épargne a l'originalité d'avoir adhéré il y a où ils sont de plus en plus exigeants et autonomes ?
quelques années à un programme de fidélisation non Tout d'abord, dématérialiser ces programmes.
spécifiquement bancaire, S'Miles, en partenariat avec « Aujourd'hui on s'achemine vers des programmes
une vingtaine d'enseignes dans la grande distribution lowcost, qui se basent sur les nouveaux médias et les
(Monoprix, Les Galeries Lafayette, BHV, Casino) et avec nouveaux canaux comme Internet, et plus sur des
la SNCF. Gratuit, le programme est proposé aux magazines ou catalogues. Ils se basent sur la
détenteurs d'un forfait Satellis. L'adhérent dispose d'une dématérialisation », estime Yann EmiIian. Et de fait,
carte de fidélité qui lui permet de gagner des points chez communiquer avec le client par e-mail ou par sms
les partenaires lors de passages en caisse, mais aussi revient moins cher pour la banque que par téléphone et
lors de tout retrait ou achat avec sa carte bleue Visa. courrier papier. Société Générale a confié depuis 2009
Les cadeaux proposés par le catalogue sont non la dématérialisation de Filigrane à Quintess, spécialiste
bancaires ou bancaires (chèque épargne par exemple). des stratégies de fidélisation notamment. Outre l'accès
S'Miles est un programme multicanal qui comptait déjà aux programmes et catalogues en ligne, certains
3,5 millions de clients fin 2008. Le programme de fidélité cadeaux sont dématérialisés, comme des primes de
revêt une importance particulière aux CE, car il fait parti téléphone en partenariat avec Orange. LCL a également
des outils destinés à bancariser les détenteurs de Livret dématérialisé Avantages. Autre piste : évoluer vers des
A qui pourraient être tentés de quitter la banque depuis récompenses bancaires. « Les programmes de
la banalisation du produit début 2009. fidélisation de type accumulation de points pour obtenir
Parrainage et cartes des cadeaux ont correspondu à un temps. Celles qui les
ont développé se posent aujourd'hui la question de les
Qui dit stratégie de fidélisation ne dit pas uniquement faire évoluer, car ils ne donnent pas le sentiment au
programme de fidélité. Certaines banques proposent client d'être reconnu pour sa fidélité bancaire. Les
des offres de parrainage comme Monabanq, qui offrait nouveaux programmes vont être des programmes de
récemment 50 euros à ses clients pour chaque contrat
reconnaissance clients. Et je pense qu'évoluer vers des
ouvert par un client parrainé. Les banques de clientèle réductions bancaires est assez inévitable », analyse
aisée misent plus que d'autres sur la recommandation. Pierre Pilorge. Les clients restent en tous cas
Barclays offre depuis 2009 au parrain d'un prospect un demandeurs, car 51 % des Français seraient favorables
coffret cadeau, la Barclays Box. La banque développe au développement des programmes de fidélité, selon
d'autres spécificités destinées à fidéliser sa clientèle et une étude Ernst & Young sur le comportement des
les clients Premier en particulier (cf. entretien page8). clients dans la banque de détail publiée en février. Cette
« Les cartes affinitaires et co-brandées viennent en étude constate la multibancarisation croissante de
complément des programmes de fidélité. On se
clients de moins en moins fidèles. Comment les séduire
rapproche du client, car la carte se trouve dans son alors ? « Indépendamment des programmes, il faut
portefeuille, donc le client a sa carte de fidélité dans sa réinventer la fidélisation via la relation, le conseil. C'est
poche », assure Yann Emilian. Certains spécialistes ce qui va se passer », ajoute Pierre Pilorge. « Le
considèrent en effet les cartes bancaires affinitaires ou programme de fidélité il faut l'avoir, c'est indispensable,
co-brandées qui se développent depuis l'ouverture du parce que cela fait partie de la vie du client. Il faut un
marché en 2007 comme des outils modernes de programme complet, présent sur tous les canaux. Mais,
fidélisation. Si Yann Emilian pense que « la carte est le meilleur programme de fidélité, c'est le service »,
l'avenir », trop tôt en revanche pour évaluer le ROI de ce
conclut également Yann Emilian.
type de produit en terme de fidélisation, selon lui. Pour Laure BERGALA
Michel Badoc, professeur de marketing à HEC (cf. BANQUES DES PARTICULIERS, mai 2010
entretien) en revanche, « les cartes co-brandées ne

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 70 © CFPB

 LA MISE EN ŒUVRE
1h
Temps recommandé
DES STRATÉGIES MARKETING
(INT-01-02-01G)

Au-delà des éléments de stratégies qui, pour les banques universelles, apparaissent aujourd’hui assez peu
différenciées, le problème majeur de la commercialisation dans les entreprises bancaires peut se résumer
ainsi : comment mettre en œuvre, de manière efficace, sur le terrain, auprès de chaque client, les
transformations dessinées par les dirigeants ?
Des outils sont proposés par les cabinets de conseil ou les sociétés de services en informatique. Mais, sans
revisiter la stratégie opérationnelle, leur efficacité demeure aléatoire car ils ne peuvent qu’être décevants si
les circuits d’information ne sont pas au service d’une culture commerciale orientée vers les clients. Ceci
impose souvent de revoir la répartition des activités et l’organisation des process commerciaux, car la
différenciation et la qualité de service reposent souvent sur les contacts avec le client.
Structurer l’opérationnalité consiste aussi à mettre en adéquation l’offre produit, la communication… mais,
d’abord et avant tout, le mode de distribution. Cette pratique commerciale, cœur du métier bancaire est
l’objet d’une constante évolution.

L’objectif pédagogique
■ Commenter la coexistence des différents canaux de distribution et critiquer la place de l’agence bancaire
dans le dispositif commercial.

Le sujet traité
La mise en œuvre des stratégies marketing.

Les points clés

Les points d’étapes

Vendre
Les points d’approfondissement La création de valeur
Dix ans d’efforts pour mieux connaître le client

La performance commerciale

Des limites induites

La complexité croissante
La technicité de la relation clientèle

Le conseil

Les canaux à distance

Le potentiel
Le réseau d’agences
Les contradictions
Les besoins des clients

« Click » ou « mortar » un débat dépassé

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 71 © CFPB

La représentation schématique du contenu

La mise en œuvre
des stratégies marketing

Les rôles
La mutation des stratégies
et l’importance croissante
de distribution
des commerciaux

L’émergence du multi-canal Le conseil

La complémentarité et l’optimisation La performance commerciale
des canaux de distribution

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 72 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Commenter la coexistence des différents canaux de distribution et critiquer la place de l’agence
bancaire dans le dispositif commercial.
Traditionnellement et pendant de nombreuses années, les banques ont concentré leur stratégie de
distribution sur la qualité du maillage du réseau d’agences, en visant à obtenir les meilleurs emplacements
avec la plus forte visibilité. Au sein de ces agences, la relation clientèle a été centrée sur un modèle de
relation unique, construit autour du conseiller clientèle.
Les développements de nouveaux canaux de distribution, en parallèle ou en concurrence du réseau
d’agences, ont un moment fait croire à la fin de vie proche du réseau physique de distribution, au profit des
relations à distance.
Aujourd’hui, tandis que ces nouveaux modes de relation à distance se développent et deviennent
progressivement matures, les agences bancaires ont-elles un avenir ?

1. La mutation des stratégies de distribution

1.1. L’émergence du multicanal

1.1.1. « Click » ou « mortar » un débat dépassé

Ce sont les automates bancaires d’abord, puis le Minitel et la télématique (Échanges de Données
Informatisées (EDI), normes ETEBAC…) qui, en France, ont été les premiers canaux exploités en dehors du
réseau traditionnel.
Aujourd’hui, le marketing direct (catalogues, couponnage…), l’Internet, le téléphone mobile et ses
prolongements (messages SMS, WAP et UMTS) ou bien encore les tentatives de développement de la
télévision interactive ont recomposé le mode de distribution pour les banques.
Pendant un moment, le développement de ces nouveaux modes de distribution et les nouvelles possibilités
offertes (réponse en temps réel, son et image, personnalisation…) ont pu faire croire à une obsolescence
rapide de l’agence traditionnelle ou du centre d’affaires pour les entreprises.
Or, l’Internet n’a pas tué les agences, bien au contraire. Le constat, sur la majorité des grands
établissements à réseau, est un accroissement du nombre d’agences bancaires, en parallèle d’une
augmentation spectaculaire des transactions réalisées via Internet ou par téléphone.
Le débat opposant la banque réelle des agences à la banque virtuelle est aujourd’hui dépassé et tous les
intervenants s’accordent sur l’importance du réseau physique d’agences face au déploiement des services à
distance. Cependant, les missions dévolues au réseau d’agences ont clairement évolué.

1.1.2. Les besoins des clients

Si l’on prend comme point de départ les besoins clientèle, on constate rapidement que ceux-ci comportent
des souhaits qui, considérés globalement, sont empreints de contradictions :
■ besoin de proximité physique, savoir que la banque existe et qu’elle est proche. À titre d’exemple, pour la
clientèle de particuliers, la proximité du domicile ou du lieu de travail est, en France, toujours le premier
critère de choix d’un établissement, bien avant la tarification ou la performance des produits ;
■ besoin de proximité relationnelle, désir d’être connu et reconnu, avoir une « histoire » propre avec son
établissement ;
■ souhait d’une disponibilité à tout moment, 7 jours sur 7 ;
■ désir de rapidité et de fiabilité dans l’exécution des ordres (Bourse, virements…).
Pour répondre à des besoins aussi divers et parfois contradictoires, il apparaît clairement qu’il y aura
toujours une présence physique en agence, mais les clients initient de plus en plus d’opérations eux-mêmes,
en particulier les opérations courantes sans réelle valeur ajoutée.
La difficulté, mais également l’opportunité de la distribution bancaire actuelle, est donc de faire évoluer la
relation clientèle dans une perspective multicanal en recentrant résolument l’agence et les commerciaux sur
l’optimisation de la qualité de service et la recherche de valeur ajoutée dans les opérations effectuées.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 73 © CFPB

1.2. La complémentarité et l’optimisation des canaux de distribution
Cette complémentarité entre le réseau physique et les modes de relation à distance est aujourd’hui un
passage obligé de la distribution des établissements bancaires. Le « click and mortar » anglo-saxon ou
multicanal intégré repose sur une redéfinition du rôle des canaux de distribution dans la relation clientèle.

1.2.1. Le réseau d’agences

Le travail sur le réseau d’agences est en premier lieu le fruit d’études de positionnement géographique à
l’égard des clients et des prospects. Ces études de géomarketing permettent en effet de déterminer des
« barycentres » où la présence d’une agence sur une zone à potentiel peut permettre de se développer.
Naturellement, le positionnement d’un réseau physique prend du temps et, parfois, peut-on constater une
surreprésentation bancaire dans d’anciennes zones à potentiel avec, parallèlement, une sous-représentation
dans des zones en développement rapide.
Le potentiel du réseau d’agences est indéniable : à partir d’un certain niveau de maillage, un
accroissement du nombre de points de vente fait croître les parts de marché plus vite que la renommée de
l’enseigne face à la concurrence, ceci étant dû aux effets induits de la notoriété portée par le réseau
d’agences.
Ce potentiel est également renforcé par le fait que la productivité commerciale, c’est-à-dire le nombre
d’actes commerciaux (vente et après-vente) par collaborateurs en agence, est en croissance rapide. Le
mouvement d’externalisation de l’agence des opérations à faible valeur ajoutée est bien entamé pour
permettre à chaque collaborateur en agence de se concentrer sur le cœur de son activité : conseil et vente.
Ainsi voit-on croître un modèle d’agence de plus petite taille (2 à 3 collaborateurs) rapidement rentable
(retour sur investissement de l’ordre de deux années).
L’aménagement et le merchandising des points de vente ont, en ce sens, été radicalement revisités au
cours des dix dernières années : agencement chaleureux, ouverture des façades, suppression des guichets,
espaces dédiés à certains types de clientèle, voire agences ou centres d’affaires dédiés (gestion de
patrimoine, professionnels, professions libérales, entreprises…). L’idée générale est d’associer des
automates multifonctions, en charge des opérations courantes, avec un accueil proche et disponible. Cet
accueil est particulièrement important, car il permet d’animer l’espace d’information et de conseil et
d’identifier les besoins du client.
Le modèle des premières agences automatisées des années 1980 est cependant révolu : à vouloir scinder
l’agence bancaire en deux entre un espace automate impersonnel, d’un côté, et un espace conseil composé
de bureaux fermés, de l’autre, la fréquentation des clients en agence s’amenuise petit à petit. Les nouveaux
formats d’agence des grandes banques à réseau veillent donc particulièrement à conserver une présence
humaine avec les machines, à optimiser l’espace intérieur pour l’affichage et la publicité sur le lieu de vente
(PLV).
Dernière évolution propre aux réseaux d’agences, la baisse de fréquentation clientèle, vue de
l’intérieur, a longtemps fait croire à une concurrence des nouveaux canaux de distribution comme les centres
téléphoniques.
Cette baisse de fréquentation a tout d’abord été vécue négativement. En se heurtant aux politiques
commerciales en vigueur prônant le développement du flux de clientèle pour accroître les opportunités de
vente, la performance commerciale ne pouvait qu’évoluer négativement. Aujourd’hui, en pratique, la baisse
de la fréquentation libère du temps pour les conseillers, pour leur permettre d’adopter une démarche plus
proactive et le traitement des opportunités de la gestion événementielle de leur système GRC (CRM).
Cette gestion événementielle permet de contacter le client avec, comme point d’appui, un événement de sa
vie bancaire : échéance prochaine d’un crédit, atteinte d’un plafond fiscal… Dans le traitement de ces
événements, ce n’est plus l’agence qui, sur le flux, saisit des opportunités d’effectuer des actes
commerciaux, mais chaque commercial qui cible les clients qu’il doit ou souhaite traiter, au plus près de la
vie bancaire de chacun.

1.2.2. Les canaux à distance

Les canaux à distance permettent tout d’abord aux clients d’effectuer des transactions (achat/vente de titres,
virements…), de consulter des informations (solde de compte, dernières opérations…). Ils déchargent
d’autant le temps des conseillers en agence. Le premier impact des nouveaux canaux de distribution a donc
été d’externaliser les transactions bancaires des agences, en les effectuant à distance ou en les
automatisant (guichets automatiques).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 74 © CFPB

D’autre part, les plates-formes téléphoniques gèrent des appels entrants destinés aux agences et effectuent
un premier niveau de service. Elles effectuent également des prises de contact proactives débouchant sur
des prises de rendez-vous en agence ou des ventes complémentaires simples.
Les nouveaux canaux sont donc d’abord un levier d’accroissement de la productivité et de la valeur ajoutée
commerciale du réseau d’agences.
Mais nous sommes loin d’avoir atteint le potentiel maximal de ces canaux. En effet, les efforts portent
aujourd’hui, après une première phase de montée en charge, sur :
■ la personnalisation en temps réel à chaque client, en fonction de son profil et de son parcours sur Internet
ou sur d’autres canaux ;
■ la communication inter canaux, c’est à dire la cohérence entre une offre commerciale effectuée sur le site
Internet d’un client qui consulte son compte et l’affichage écran du distributeur automatique de billets par
ce même client.
Cette capacité à concrétiser des actes commerciaux auprès des clients par les nouveaux canaux à distance
est d’autant plus forte qu’ils touchent directement le client et au plus proche de son besoin. Les conditions
du succès de ces nouveaux canaux sont d’être simples à utiliser, sécurisants et personnalisés. La proximité
relationnelle avec le client peut ainsi être maintenue et réellement générer des ventes additionnelles.

2. Les rôles et l’importance croissante des commerciaux

2.1. Le conseil

2.1.1. La technicité de la relation clientèle

La technicité de la relation bancaire s’accroît de jour en jour avec, comme principales caractéristiques :
■ une complexité croissante des réglementations touchant chaque catégorie de clientèle. Les professions
libérales, les entreprises, les associations ont chacune des spécificités qui nécessitent à un chargé
d’affaires de connaître le fonctionnement des professions, des règles comptables et juridiques ;
■ une complexité fiscale croissante, en évolution constante et qui, régulièrement, ajoute de nouvelles
règles sans supprimer les anciennes. À ce titre, l’exemple de la fiscalité de l’assurance-vie est révélateur,
puisqu’en fonction des dates de souscriptions et de versements, de nombreux régimes fiscaux différents
peuvent être appliqués ;
■ le nombre croissant de produits bancaires. Les produits de gestion collective sont à cet égard édifiants.
Autrefois limités à quelques produits (actions, obligations, monétaires), chaque établissement a
développé une gamme pléthorique de fonds jouant sur les supports, les styles de gestion, la volatilité, la
répartition géographique. La gamme des crédits s’est également particulièrement étoffée (crédits taux
fixes, variables, mixtes, structurés…) ;
■ le développement des partenariats et les offres ouvertes qui permettent encore de multiplier l’offre. Les
banques en architecture ouverte s’ouvrent, par exemple, à la multi-gestion et à la commercialisation
rémunérée des produits de l’ensemble du marché comme les OPCVM et, pour certaines, à l’assurance vie ;
■ un poste de travail qui s’est considérablement enrichi, parfois complexifié en dépit d’une ergonomie
rendant la navigation plus efficace, car le nombre d’informations à renseigner client par client a subi une
inflation toujours croissante. Les outils de simulation, de support commercial, de reporting commercial,
l’ouverture à l’espace Intranet voire Internet ont rendu l’information certes accessible, mais beaucoup
plus volumineuse. Les nécessités réglementaires, commerciales ou financières (réforme « Bâle II »)
nécessitent également un nombre toujours croissant d’informations à saisir.

2.1.2. Des limites induites

L’exigence accrue n’est évidemment pas assumée de manière uniforme par les équipes de conseillers d’une
banque. Cette difficulté à maîtriser l’intégralité de la gamme, techniquement mais aussi commercialement,
pour présenter de manière adéquate les produits, se retrouve également face à la difficulté à maîtriser
l’ensemble d’un fonds de commerce. La plupart des chargés d’affaires, quel que soit le marché, travaillent un
petit nombre de clients qui sont bien connus et avec lesquels le relationnel est bon. La difficulté principale
réside dans le fait de réussir à faire sortir le conseiller de ce petit cercle de clients, pour en contacter
d’autres, plus distants et au potentiel inconnu.

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Autre point d’évolution sensible, la notion de pilotage du risque est de plus en plus « déléguée aux outils » :
notations de risque, « Bâle II », score… Cette dissociation du rôle du conseil est de plus en plus marquée.
L’analyse complète d’une entreprise est de plus en plus le rôle d’analystes qui complètent l’approche
commerciale.
En ce sens, la culture de la performance commerciale est omniprésente. Le conseiller ne peut plus maîtriser
tout seul les aspects techniques ou de risque. Il s’appuie fréquemment sur des outils ou des spécialistes.
La spécialisation des métiers qui assistent, sur demande, le conseiller clientèle apparaît comme un modèle
inévitable, capable de répondre à la complexité croissante du conseil bancaire.

2.2. La performance commerciale

2.2.1. Dix ans d’efforts pour mieux connaître le client

Si, au cours des dix dernières années, les efforts des banques ont porté sur la connaissance client
(segmentations), le marketing (démarches GRC, fidélisation clientèle…), le merchandising du point de vente,
l’animation et le pilotage commercial semblent avoir peu évolué. Intégration du PNB en tant qu’objectif
commercial, taux d’équipement, fréquence de contacts sont bien souvent mesurés. Mais ce sont
l’importance accordée aux nombres de produits vendus (en brut ou en net) et les volumes de crédit ou de
collecte qui demeurent la clé du pilotage de nombre de forces de ventes.
Dans la grande majorité des banques à réseau, la Direction du développement au siège fixe les objectifs en
nombre et en volume pour l’année ; c’est le plan d’action commerciale (ou PAC). Ce dernier est établi à
partir des grandes orientations stratégiques de la banque. Il est ensuite décliné en objectifs par segment de
clientèle, par point de vente, par catégorie de commercial, chacun en fonction des réalisations passées et
des « normes » définies par l’établissement.
Même si les commerciaux sont associés à la fixation des objectifs, où l’on parle plus souvent de
« négociation », les systèmes n’intègrent qu’imparfaitement le potentiel et les attentes clientèle de chaque
portefeuille.
Cependant, l’évolution de certains établissements, compte-tenu de la difficulté inhérente à ce type
d’animation pour intégrer une démarche orientée client, met en œuvre progressivement une valorisation des
responsables de points de vente chargés, au même titre qu’un chef d’entreprise, d’optimiser son compte
d’exploitation. Création de valeur d’un côté avec le PNB issu de l’activité commerciale et, pour une très large
part par les stocks, et, de l’autre, les charges de fonctionnement et de structure. À ce titre, les objectifs
produits perdent de leur importance pour orienter les efforts commerciaux vers le potentiel et les besoins
réels au plus près de chaque fonds de commerce.
On le voit, la maturité et l’exigence de ce type de pilotage sont bien plus élevées que dans le système de
pilotage commercial pyramidal. En effet, l’organe central en charge du développement continue à définir la
stratégie mais se révèle d’abord prestataire de services pour les entités locales : recrutements, supports
commerciaux. Les entités locales, quant à elles, développent leur activité en adaptant continuellement leur
activité aux besoins du client mais elles doivent continuer à être challengées et objectivées en permanence
pour conserver leur dynamisme commercial.

2.2.2. Vendre : une démarche classique

Un dernier élément concernant la performance commerciale est constitué de la capacité de chaque
commercial à rééditer, client après client, la démarche suivante :
■ établir un climat relationnel de confiance ;
■ écouter et de comprendre la situation du client et de ses besoins ;
■ s’assurer de sa bonne compréhension des attentes du client ;
■ formuler des propositions, d’argumenter en levant les objections ;
■ recueillir l’adhésion et, fréquemment, entrer dans une phase de négociation sur le prix ;
■ concrétiser et veiller au formalisme réglementaire ;
■ solliciter des recommandations auprès de prospects et/ou clients ;
■ effectuer le service après-vente, l’enregistrement des opérations et des opportunités de relance qui ont
été détectées.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 76 © CFPB

Cette démarche classique de vente se conçoit avec des objectifs de multi-ventes qui incitent à
systématiquement vendre plusieurs produits.
On le voit, la performance relève ici plus du domaine des techniques de vente, de la négociation. La
technique financière, fiscale et juridique – de plus en plus nécessaire – n’est pas suffisante. La relation
s’inscrit au cœur du travail commercial, domaine pour laquelle les établissements bancaires commencent à
déployer de fréquents efforts de formation.
Le rôle des managers commerciaux a également fortement évolué : passage d’une compétence technique à
une animation commerciale, une pratique de management très rapprochée où le « coaching », le sens du
« faire faire » prend progressivement la première place.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Pourquoi observe-t-on des décalages, parfois importants, entre la vision stratégique des établissements et
les politiques commerciales en agence, avec, d’une part, une stratégie marketing orientée client, mettant en
avant la qualité de service et la fidélisation et, d’autre part, des campagnes produits répétitives avec une
forte pression commerciale ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Les centres d’appels téléphoniques sont souvent considérés par les agences comme une concurrence avec
le réseau d’agences, car ils travaillent les mêmes clients.
Est-ce toujours le cas ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

La part croissante des internautes dans la société engendre une fréquentation de moins en moins assidue
des clients avec leur agence bancaire. À terme, les relations avec les banques seront-elles uniquement à
distance ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Il est particulièrement noté que, sur la plupart des segments de clientèle, les démarches commerciales
orientées produit, avec des challenges commerciaux à la clé, sont l’outil principal d’animation
commerciale. Ces démarches « push » sont naturellement décriées car elles supposent le contact d’un
maximum de clients pour vendre un produit, sachant que tous les clients n’ont pas besoin du même
produit au moment de la campagne !
L’idée de base serait donc d’animer les actions commerciales en prenant en compte les besoins réels
des clients sur une palette très large de produits et services.
Or, très rapidement, les équipes commerciales constatent que ce mode d’animation est bien moins
efficace que les campagnes commerciales orientées produits, sans doute du fait d’une maturité des
équipes insuffisante, pression commerciale moins affirmée, insuffisance des outils de suivi
informatiques… Ce sont, le plus souvent ces aspects qui expliquent, à défaut de le justifier, le manque
d’évolution.
Ce qui est au final difficile à réaliser, dans une démarche proactive orientée client, c’est de faire des
propositions toujours personnalisées aux clients sans faire baisser le dynamisme des ventes.

Sujet n° 2 :
Il est vrai que le réseau perçoit très souvent les centres d’appels téléphoniques comme des concurrents,
d’autant plus lorsque ceux-ci sont chargés de développer les ventes de produits et services, voire de
gérer à leur place des clients.
Pour éviter cela, il faut que les modes de répartition des activités soient revisités, afin que chacun
travaille en mode coopératif, que l’information ne soit pas « propriété » d’une entité, que les objectifs
soient communs.
Les plates-formes téléphoniques fonctionnant, pour une partie de leur activité, sur demande et à
l’initiative des agences permettent d’aider les commerciaux dans la prise de rendez-vous avec des
prospects, la relance de clients sur des points d’activité précis. Au final, elles concourent à appuyer les
commerciaux dans leurs tâches à plus forte valeur ajoutée.

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 Sujet n° 3 :
Ces dernières années, les banques ont développé les outils de relations à distance : Internet, téléphonie,
télématique…
Pratiques et efficaces, ces nouveaux canaux de relation à distance ont généré une augmentation
sensible de la fréquence des contacts avec la banque mais, en parallèle, ont induit une baisse de la
fréquentation des agences (mais pas nécessairement de la durée de contact).
Si la plupart des contacts à distance sont impersonnels, le risque est de voir le client, satisfait de réaliser
seul, rapidement et efficacement des opérations simples, se détacher d’une relation personnelle avec son
conseiller.
Cependant, le besoin de conseil personnalisé reste toujours aussi fort. Il s’est peut-être même renforcé
avec la complexité croissante de l’environnement. La part des clients souhaitant être totalement
autonomes et adeptes d’une banque désincarnée demeure très faible.
Si l’on analyse les performances des marques spécialisées dans la gestion de la relation à distance (ING
DIRECT, MONABANQ…), on s’aperçoit qu’il s’agit, pour une très large part, de clients multi bancarisés
qui ont par ailleurs une relation bancaire plus « traditionnelle ».

La presse aussi en a parlé…

Stratégie « multicanal »
Intégrer au maximum l’ensemble des modes de distribution
Plateformes téléphoniques, guichets automatiques, multicanal non de concert, mais en silos, générant une
Internet… La multiplication des points de La valeur ajoutée moindre pour les clients et des problèmes
multiplication des points de contact entre le client et d’asynchronisme et de qualité de don- nées pour les
sa banque a imposé une refonte des stratégies de établissements bancaires. Dans un second temps –
distribution. Où en est-on du processus ? Quel depuis le début des années 2000 – une fois franchies les
chemin reste à parcourir pour obtenir une banque barrières techniques liées à la modernisation et à
100 % « multicanal » ? l’interfaçage des systèmes d’information, le multi- canal
Depuis une vingtaine d’années, nous entendons parler de s’est progressivement imposé, aidé par la généralisation
stratégies « multicanal » des banques. L’effet de la d’Internet et de la téléphonie mobile. Pourtant, l’essor des
nouveauté est passé depuis longtemps et d’aucuns ne canaux alternatifs s’est trouvé confronté à de nouveaux
retiennent, dans cette révolution de la distribution bancaire, obstacles :
qu’une invention marketing exploitant opportunément – des freins financiers, car la mise en œuvre de
l’arrivée d’Internet pour rajeunir l’image des banques. Ce qui certaines fonctionnalités n’est pas rentable au regard
a changé à la fin des années 1990 relève pour- tant bien des volumes traités ;
d’une innovation de rupture : l’émergence des nouvelles – des contraintes réglementaires, liées, entre autres, aux
technologies de l’information et de la communication (NTIC, besoins d’identification du signataire ou de conformité
pour reprendre le sigle consacré à l’époque) dans le monde des pièces justificatives ;
ronronnant de la distribution bancaire. Moins de quinze ans
après la libéralisation du secteur, l’enjeu était double pour les – des raisons comportementales, les habitudes de
banques : améliorer l’efficacité commerciale et augmenter la consommation des clients n’ayant pas évolué aussi vite
productivité sur les opérations à faible valeur ajoutée, alors que les technologies. On constate notamment une
que la concurrence sur les tarifs et la baisse des marges persistance certaine de la défiance des clients vis-à- vis
d’intermédiation commençaient à tirer durablement la de la confidentialité des données et de la sécurité des
rentabilité de la banque de détail vers le bas. transactions.
Ma banque où je veux, quand je veux ? Une stratégie peu lisible
Le multicanal devait révolutionner la relation client en Ces obstacles, s’ils sont bien réels, ne sont pas
offrant une accessibilité élargie et plus distanciée à l’in- infranchissables, bien au contraire. En revanche, le frein
formation, aux services et aux opérations de banque, le plus sérieux est de nature opérationnelle. En effet, les
conditionnée jusqu’alors par les horaires contraignants modèles de distribution des banques n’ont pas évolué
des agences. Toutefois le concept du « toute ma banque, pour laisser de la place aux canaux alternatifs. Ceux-ci
où je veux, quand je veux » n’est pas devenu une réalité se sont donc imposés comme une juxtaposition de
du jour au lendemain. Entre les fonctionnalités couches autour de l’agence qui restait au centre de la
rudimentaires des premiers serveurs vocaux interactifs et relation bancaire. Or, paradoxalement, cette stratégie a
la possibilité de finaliser la souscription d’un produit en contribué à éloigner, voire à couper les clients de leurs
ligne, une quinzaine d’années s’est écoulée. En effet, les conseillers en agence. Et pour cause, le message des
canaux ont fonctionné aux premiers temps de l’ère du banques était contradictoire.

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Elles mettaient en avant le chargé de clientèle en technique, récupération des pièces justificatives) et
agence comme pivot de la relation mais, dans les faits, progressent chaque jour un peu plus sur la vente.
la plupart des échanges et des transactions étaient Recevant les appels entrants, ce sont eux qui ont la
réalisées avec d’autres interlocuteurs. Par ailleurs, le relation avec le client, asséchant progressivement les
turn-over élevé des commerciaux ne laissait parfois agences des opportunités de rentrer en contact avec le
même pas le temps de rencontrer son chargé de client. À tel point que les banques font parfois marche
clientèle avant qu’il n’ait changé. La résolution de cet arrière aujourd’hui, en restaurant l’appel entrant dans les
obstacle opérationnel nécessite de revoir en profondeur agences. Ce faisant, ce n’est pas le canal agence qui
les fondements des stratégies « multicanal ». Celles-ci s’impose, ce n’est pas un retour de l’agence au centre
ont été initiées sous l’angle de la segmentation des du dispositif : qu’on ne se méprenne pas, c’est bien le
produits ou des clients par canal. Des produits canal téléphonique qui est utilisé mais avec, à l’autre
spécifiques étaient proposés sur le canal Internet, bout du fil, un conseiller qui est situé en agence et non
différents de ceux qu’on pouvait souscrire en agence ou pas dans une plateforme.
par téléphone. En outre, les canaux à distance ont été
utilisés pour réduire le coût et accroître l’efficacité des Les enjeux de la réorganisation
opérations simples, la proximité physique restant le Ces initiatives pointent du doigt les difficultés actuelles des
maître mot pour les produits complexes. centres de relation client. La compétence et les appels ont
Penser le « parcours client » été déroutés vers les plateformes téléphoniques, mais pas
la connaissance client qui est restée en agence comme le
Cette tendance doit évoluer. Les canaux doivent être domaine réservé du chargé de clientèle.
appréhendés non plus selon une segmentation produits
ou clients, mais dans une logique de processus. Ainsi, En revanche, la solution « rustine » mise en œuvre par les
plusieurs canaux peuvent être utilisés pour réaliser une banques pour contourner ce problème et consistant au
même transaction. Par exemple, pour un prêt immobilier, retour des appels entrants en agence n’est pas appelée à
le « parcours » du client peut s’imaginer en plusieurs durer car non rentable. Ce n’est qu’une étape de la
étapes : la simulation de prêt pourra se faire par le client trajectoire, un détour rendu indispensable pour évi- ter
sur Internet. Une fois cette simulation réalisée, le client l’érosion de la satisfaction client en attendant que les
sera relancé par un centre d’appel qui aura eu les plateformes centralisées aient atteint leur efficacité
informations de la simulation et pourra établir une relation maximum dans une stratégie « multicanal » structurée et
directe avec le prospect. Enfin, le dossier de prêt sera cohérente. Plusieurs leviers doivent être activés à cet effet :
finalisé en agence, le conseiller ayant eu au préalable le – redéfinir la place de l’agence dans le dispositif
temps de préparer le dossier et pouvant consacrer le multicanal ;
rendez-vous à établir une relation personnelle avec le – revoir la notion de portefeuille clients,
client et à vérifier les pièces justificatives.
– restructurer le processus multicanal autour de la notion
Dans un avenir proche, ce processus pourra même se de parcours clients ;
dérouler à distance d’un bout à l’autre. La pratique est
– redéfinir la politique de commissionnement pour
déjà courante pour les crédits à la consommation, par
décloisonner les canaux ;
exemple. Ainsi, les sites des grands distributeurs de ces
crédits proposent non seulement des simulations en – diffuser la connaissance des clients vers les
ligne, mais également une procédure de souscription opérateurs des plateformes centralisées ;
simple et claire. En quatre étapes, vous renseignez une – améliorer la qualité des données pour la gestion de la
vingtaine de données avant d’obtenir une réponse relation client ;
immédiate. Vous n’avez alors plus qu’à imprimer et – améliorer la qualité de services et l’accueil, au télé-
signer le contrat de souscription et à le renvoyer avec phone ou en agence.
quatre pièces justificatives classiques. Le processus
global ne prend pas plus d’une ou deux minutes. Au-delà de la mise en cohérence indispensable entre le
lieu de réception des appels et le lieu de maîtrise de la
Cette logique doit se concrétiser en intégrant d’avantage connaissance client, l’évolution à moyen terme réside
le dispositif de distribution en amont de la conception moins dans les fonctionnalités que dans la maîtrise
des produits et des processus. Le concept sous-jacent d’exécution et l’exploitation des outils existants intégrés
est celui de « parcours client » qui renverse le processus aux modes de production traditionnels : il s’agit d’un défi
de commercialisation en le recentrant sur la manière plus organisationnel et commercial que technique.
dont le client peut interagir avec la banque en vue d’une
transaction, d’une opération ou d’un service. C’est Des fermetures d’agences inévitables
même la force des banques traditionnelles par rapport Il convient en effet tout d’abord de redéfinir la place de
aux banques en ligne car elles peuvent conjuguer la l’agence dans le dispositif multicanal dans la mesure où
puissance de la proximité avec l’efficacité d’Internet, du elle ne doit être qu’un canal parmi les autres et non plus
téléphone et du mobile. la pierre angulaire du dispositif. Or, aujourd’hui la force
Le centre de relation client, le parent pauvre commerciale est concentrée dans les agences à plus de
de la chaîne de distribution 90 %. Coordonner les canaux autour du réseau
physique n’est plus suffisant. L’enjeu est désormais de
Dans cette logique, un maillon de la chaîne prend une donner les moyens aux canaux à distance d’occuper
place de premier choix. Les centres de relation client et l’espace naturel que leur procure la banalisation de
autres plateformes téléphoniques sont devenus des l’usage des nouvelles technologies dans la société
compléments et même, à certains égards, des substituts au française. Cette problématique est d’autant plus
canal traditionnel des agences. Les centres d’appel sont prégnante en zone rurale où les grands réseaux peinent
indéniablement montés en charge sur l’information de la à maintenir leur rentabilité d’exploitation. Le maillage
clientèle et les opérations simples. Ils font même le trait extrêmement fin du territoire français, y compris dans les
d’union entre les conseillers et la production en tant que campagnes les moins peuplées, n’est plus en phase
middle-office commercial (suivi des dossiers, information avec la densité de la population qui a migré vers les
zones urbaines et suburbaines.

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La fermeture d’agences est maintenant inévitable dans quand on vend un crédit immobilier, on ne vend pas
les zones rurales. Le multicanal va être une des qu’un tarif (le taux) mais aussi un niveau et une qualité
composantes de la réponse des banques pour assurer la de service (certaines banques l’ont compris et
transition et conserver le niveau de service nécessaire garantissent notamment les délais de réponse).
pour entretenir une relation bancaire satisfaisante avec Certes, le multicanal a rencontré des réussites
les clients qui seront un peu plus éloignés de l’agence. incontestables depuis la naissance du concept il y a une
Cet éloignement n’est pas nécessairement un frein pour vingtaine d’années, améliorant la qualité de service aux
les clients dans la mesure où la fréquence des visites en clients par un accès élargi à l’information et aux
agence diminue. Pour concrétiser cette affirmation, il opérations. Le nouveau défi qui se pose maintenant aux
conviendra toutefois de mettre en œuvre une stratégie stratégies « multicanal » consiste à exploiter au mieux
conviendra toutefois de mettre en œuvre une stratégie « l’évolution majeure que représente le multicanal dans le
multicanal » cohérente. mode de distribution de services bancaires afin de
Pour ce faire, la réflexion qui conduit à la création d’un soutenir les restructurations inévitables des réseaux. Le
produit ne doit plus être conditionnée par des multicanal n’est donc plus un service, il est devenu une
considérations purement marketing, mais prendre en composante indispensable de l’offre. L’enjeu de sa mise
compte avec la même attention les problématiques de en œuvre n’est plus technique, mais touche clairement à
production, de gestion et de distribution : ne plus penser la réorganisation de la force commerciale.
unique- ment « combien » et « à qui » vendre mais aussi Anatole DE LA BROSSE
« comment ». Le « comment » est devenu une REVUE BANQUE mars 2010
composante clé de la promesse client. Par exemple,

La mobilité bancaire, un outil de conquête

En dépit des services proposés pour faciliter le banque, le service n’est pas systématiquement
passage d’une banque à l’autre, peu de particuliers proposé : tout dépend du niveau d’appropriation de
sautent le pas. Ce qui pourrait changer… l’offre par le réseau.
Depuis que les banques ont pris l’engagement en 2008
de faciliter la mobilité bancaire à leurs nouveaux clients,
quelques progrès ont été réalisés, mais les
consommateurs sont encore loin de changer
d’établissement comme de chemise. Les associations de
consommateurs continuent de recevoir des dossiers de
clients malmenés lors de leur changement de banque et
inscrits au fichier des interdits bancaires suite au rejet
d’un paiement après clôture de leur compte.
Entrée en vigueur le 1er novembre 2009, cette nouvelle
obligation faite aux banques s’est traduite par la mise en
ligne du guide de la mobilité rédigé par la Fédération
bancaire française sur de nombreux sites de banques,
mais aussi par l’instauration d’une procédure
d’accompagnement au transfert pour celles qui n’avaient
pas encore créé ce service, et par une rénovation ou un
enrichissement de cette offre lorsqu’elle existait déjà. Depuis le lancement de ce service en 2004, Isilis a ainsi
pris en charge 700.000 dossiers, dont 200.000 en 2009,
Il faut dire que l’enjeu marketing n’est pas neutre : quitte à
et les prévisions pour 2010 tournent autour de 400.000.
attirer un nouveau client, autant que ce soit pour le
L’activité s’accroît car de nouvelles banques choisissent
meilleur, c’est-à-dire la qualité de l’offre et des services de travailler avec Isilis, mais aussi au rythme où les
comme l’accompagnement à la mobilité, qui est perçu banques sensibilisent leurs conseillers à l’intérêt de
comme une véritable aide pour faciliter ce moment
proposer cette offre aux nouveaux venus. Chez Extelia
délicat. Mais l’intérêt du client et l’image de la banque ne
(ex- Experian), le lancement de cette activité remonte
sont pas seuls en jeu. « Ce service constitue aussi un
aussi à 2004. Depuis lors, 500.000 dossiers ont été
moyen de faire venir dans la nouvelle banque un
traités, dont 100.000 en 2009. « Il ne faut pas faire
maximum d’opérations, estime Georges Kammermann,
l’amalgame entre le volume de dossiers pris en charge
PDG d’Isilis, société spécialisée dans la domiciliation de
et le nombre de nouveaux clients accueillis par les
comptes bancaires qui intervient auprès de six des grands banques, souligne Guy Bodoin, chef de produit
réseaux bancaires en France. Il ne faut pas oublier que changement de domiciliation chez Extelia. Les banques
l’accompagnement à la mobilité, s’il est offert aux ne l’offrent pas à tous leurs clients, certains veulent s’en
nouveaux clients, est financé par les banques qui en font
occuper eux-mêmes et parfois, les conseillers de
un point de départ de leur stratégie de conquête et
clientèle préfèrent prendre en charge ces transferts. »
d’équipement des nouveaux clients. »
Concrètement, un client qui souhaite changer de banque
Plus d’un million de dossiers
peut demander un récapitulatif des prélèvements et
Ce service représente donc un coût supplémentaire virements récurrents qui arrivent sur son compte, puis
dans le coût d’acquisition des nouveaux clients, d’autant réunit les coordonnées des organismes préleveurs
plus que la plupart des banques, hormis le Crédit Mutuel (fournisseurs d’énergie, de téléphonie, impôts…) ou
qui a développé sa propre solution, ont choisi de le créditeurs (employeurs, caisses d’assurance maladie,
sous-traiter auprès de prestataires comme Isilis ou caisses de retraite…) avec son propre numéro de client.
Extelia, une filiale de La Poste. De surcroît, du côté de la Une fois signé le mandat donnant pouvoir à la banque

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de faire les démarches au nom de son client, ces Transferts entre caisses régionales
données sont communiquées au prestataire par A la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, le service existe
l’intermédiaire de l’agence, ou par téléphone, ou sur un depuis six ou sept ans sous le nom de Domilis et vient
site internet en marque blanche habillé aux couleurs de d’être rénové. Il inclut désormais le suivi et la relance
la banque. auprès des organismes préleveurs et créditeurs, et un
Le prestataire informe ensuite les différents organismes découvert autorisé durant trois mois pour faire face aux
du changement de coordonnées bancaires. Isilis est incidents lors du transfert. L’initiative de la caisse est
ainsi raccordé à une cinquantaine d’entreprises et plus globale. « L’entrée en relation est un moment clé,
effectue la moitié des transferts de coordonnées sous estime Sophie Debon, directrice du marché des
EDI (échange de données informatisées), le reste particuliers. C’est pourquoi nous avons mis à jour notre
s’opère par courrier ou par e-mail. Chez Extelia, kit d’accueil qui permet de présenter nos engagements
l’essentiel de ces transferts passe par courrier ou par e- au nouveau client et de l’informer sur les moyens de
mail, et un site web a été mis à la disposition des grands contact. Trois mois plus tard, une enquête téléphonique
émetteurs de factures pour mettre à jour les est réalisée pour vérifier si le client a besoin d’un autre
coordonnées bancaires de leurs clients. « Nous mettons rendez-vous, d’informations ou de services
en place divers indicateurs de qualité adaptés aux supplémentaires… »
priorités de chacun de nos clients, explique Guy Bodoin La banque s’intéresse également à ceux qui la quittent.
d’Extelia. Dans la majorité des cas, tout se passe bien. Pour les clients qui partent de la région Rhône-Alpes et
Les anomalies sont marginales et dépendent de la veulent garder leur banque, le site
qualité du back-office de l’émetteur, le taux d’incident est [Link] permet de tout gérer à distance.
inférieur à celui auquel sont confrontés les personnes Les clients qui s’installent hors de la région mais veulent
qui font elles-mêmes le transfert. » conserver une relation en agence Caisse d’Epargne
Même évolution pour Isilis : « Nous demandons peuvent bénéficier du service Mobiliz qui prend en
systématiquement un accusé de réception aux charge le transfert du compte courant et des autres
organismes, information dont les clients disposent dans produits vers la nouvelle caisse régionale. Enfin, pour
le suivi de leur dossier sur internet, raconte Georges ceux qui quittent complètement la banque, le relevé des
Kammermann. Mais tous ne se plient pas encore à cette prélèvements et virements est édité gratuitement.
demande. » Les retards ou anomalies qui sont encore Ainsi facilitée dans ses aspects pratiques, la mobilité
constatés sont donc le fait des entreprises ou bancaire pourrait devenir, à terme, un indicateur de la
administrations qui n’ont pas vraiment organisé leurs satisfaction des clients. « Une nouvelle ère s’ouvre,
procédures internes en la matière. conclut Sophie Debon. Si la mobilité bancaire augmente,
Un service organisé c’est que les banques n’auront pas su fidéliser leurs
Côté banques, certaines ont rapidement compris clients durablement. »
quels avantages elles pouvaient tirer de ce service.
Le Crédit Lyonnais a été précurseur en la matière
puisqu’il a mis en place Simplicio en 2004, au
moment où il a récupéré la clientèle de particuliers de
la Banque de France. Depuis, 140.000 dossiers ont
été traités avec un accroissement de volume ces
deux ou trois dernières années. Les banques en
ligne, qui sont en conquête de clientèle, attachent
aussi de l’importance à ce service. « Nous prenons
en charge les transferts, et remboursons les frais
facturés par les anciennes banques à hauteur de 1 %
des frais de transfert avec un plafond de 5.000 euros
», précise Hugues Le Bret, PDG de Boursorama.
Chez Monabanq, « une cellule spécifique s’occupe
des transferts et suit la prise en compte des
changements par les organismes préleveurs à travers
un échéancier qui permet de vérifier que tout se
passe comme prévu, détaille Guillaume Gozlan,
directeur du développement. Nous proposons
également des lettres types aux clients qui souhaitent
s’en occuper seuls ». Une enquête de satisfaction est
réalisée quatre mois plus tard. Au Crédit Agricole Ile-
de-France, « le service Facilit lancé il y a un an et
demi est déjà souscrit par 24 % des nouveaux clients de
Alexandra Oubrier
plus de 25 ans et le réseau sera bientôt sensibilisé à
L’AGEFI HEBDO, 8/04/2010
nouveau », indique Frédéric Michel, responsable adjoint
de l’offre.

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 LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01H)

Les études démontrent, avec constance, que la confiance portée par les clients à leur banque apparaît très
peu différenciée. La qualité d’une relation bancaire tient alors plus aux conseillers clientèle, à une relation
plus personnelle, d’individu à individu. Les fusions et rapprochements de marques bancaires ne sont
d’ailleurs pas de nature à accroître la lisibilité du monde bancaire.
Néanmoins les investissements sur les marques se développent, tant en communication traditionnelle (la
publicité) qu’en sponsoring, communication institutionnelle ou éthique ; la finalité étant la même : faire valoir,
dès lors, la valeur d’une marque, son positionnement auprès des clients.
Au-delà de la performance commerciale et/ou de la qualité et de la finesse de la distribution, la durabilité
d’un établissement reposerait alors sur sa stratégie multimarques et la légitimité portée par chacune d’elles.

L’objectif pédagogique
■ Identifier les spécificités de la communication institutionnelle dans l’univers bancaire et les leviers d’action
essentiels.

Le sujet traité
La politique de communication des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement Différence marque/produit

La différenciation par la marque
Trois niveaux de qualité
La communication sur la qualité de service

La communication sur la proximité et le relationnel

Un vecteur de notoriété mais peu différenciant

La communication institutionnelle sur la notoriété
Une lecture divergente
Le développement de signes tangibles

La banque ancrée dans le développement durable

La Banque une entreprise citoyenne

Les valeurs de commodité et de proximité relationnelle
Un paradoxe

Les attitudes à l’égard de la banque et de l’argent

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La représentation schématique du contenu

La politique
de communication
des entreprises bancaires

La communication
L’image de la banque
bancaire

Les aptitudes à l’égard de la banque Les communications interne et externe

La légitimité La valeur de la différenciation par la
marque

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

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Le développement
L’objectif pédagogique
Identifier les spécificités de la communication institutionnelle dans l’univers bancaire et les leviers
d’action essentiels.
Les produits et services bancaires sont, par nature, intangibles, voire abstraits. Le service bancaire ne peut
donc pas être perçu sensoriellement comme peut l’être un objet et l’appréciation des clients n’en est que
plus subjective. Conjuguée aux particularités affectives, sociologiques et morales de l’argent, la difficulté de
la communication bancaire apparaît d’emblée.

1. L’image de la banque

1.1. Les attitudes à l’égard de la banque et de l’argent

1.1.1. L’argent est un bien à part

Les représentations simplistes que la banque engendre parfois naissent d’une incompréhension du
fonctionnement bancaire de la part du public. À la question de savoir comment une banque gagne ou perd
de l’argent, la réponse est en effet beaucoup moins simple que pour l’industrie ou le négoce.
Sur cette difficulté inhérente à une fonction mal connue, se développe le délicat rapport à l’argent.
La représentation sociale de la valeur de l’argent, forgée par les siècles, les religions et les croyances,
escamote le plus souvent, chez le client bancaire, les fonctions économiques essentielles : moyen
d’échange et régulateur économique.
En revanche, le pouvoir qu’évoque l’argent, le rapport au travail fondé par les morales, le lien entre les
générations (l’héritage) ou la sécurité sont autant de facteurs pour lesquels l’émotion prime sur la raison,
l’irrationnel sur le rationnel. L’implication forte qu’engendre le rapport à l’argent conduit donc à des actions
qui sont plus guidées par l’émotion que par la raison et la psychologie a montré la puissance incomparable
des émotions sur les actions, les comportements. Face à ces émotions, le discours des banques sur l’argent
s’est pendant longtemps concentré sur la technique, la rationalité. La réponse au besoin d’être rassuré était
assurée par le prestige et la solidité apparente de l’établissement.
Si l’évolution récente montre qu’il est de plus en plus fréquent de parler d’argent dans les sociétés
occidentales, parler d’argent n’en est pas devenu plus facile.
C’est d’autant plus vrai pour les banquiers qui, maîtres du rapport à l’argent, connaissent précisément la
fortune de leurs clients et sont donc, implicitement, capables de « juger ». Ce handicap se mesure dans les
sondages sur l’image des banques qui se révèlent particulièrement négatifs. Dans le passé récent, la
pression tarifaire des services bancaires n’a pas amélioré les choses.

1.1.2. Un paradoxe
On en revient donc au paradoxe suivant : les clientèles développent une opinion négative sur les banques
en général, mais une appréciation beaucoup plus positive sur la proximité et le conseiller. À cet égard, il est
significatif de constater la fréquence élevée des réclamations clientèles qui mettent en cause l’établissement
mais soulignent la qualité du travail du conseiller.
Les études montrent que, plus que dans tout autre secteur, les banques souffrent d’une indifférenciation de
l’image, révélatrice d’un positionnement peu et mal perçu et d’une communication qui présente la relation
banque-client comme une relation idéalisée, loin du quotidien, du vécu de chacun. Les collaborateurs
d’établissements – loin de porter la valeur de leur entreprise révélée par les enquêtes réalisées – ne
perçoivent que de faibles différences entre les établissements. Si les collaborateurs eux-mêmes ne sont pas
convaincus de cette différence, comment peut-il y avoir une conscience supérieure chez les clients ?
En définitive, l’adhésion à un établissement bancaire porte sans nul doute, d’abord et avant tout, sur les
valeurs de commodité et de proximité relationnelle avec les interlocuteurs. Le grief le plus fréquent
mentionné par les clients est justement le changement bien trop fréquent d’interlocuteur.

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1.2. La légitimité de la banque
Face à l’élargissement des gammes de produits vendus, la question de la légitimité de la banque à proposer
certains types de services se pose. Au même titre que la grande distribution distribue des produits financiers
et les concessionnaires automobiles des crédits, le mouvement d’élargissement continuel de la gamme va-t-
il pousser les banques à commercialiser des voyages, des automobiles et de la téléphonie plus
systématiquement que lors d’expériences ponctuelles menées par certains établissements ? Dans la
réponse à cette question, il est important de comprendre la manière dont le marché voit les compétences du
banquier : la légitimité du banquier porte d’abord et avant tout sur les questions financières.
La diversification des activités peut ainsi porter en germe une dilution de la légitimité des banques qui est
élément essentiel de développement, voire de survie à terme. L’exemple de l’échec en France de la banque
EGG est à cet égard intéressant.
La légitimité des banques s’inscrit dans l’histoire des entreprises mais également dans les phénomènes
qui, depuis les années 1990, ont pris une importance certaine.

1.2.1. La banque une entreprise citoyenne

Les exigences sociales vis-à-vis des entreprises sont en croissance et le rôle attendu des banques s’élargit
progressivement vers des problèmes échappant à la sphère financière, comme la protection de
l’environnement et le droit du travail.
En participant activement aux actions du secteur associatif non marchand pour soutenir des causes
sociales, environnementales, de conservation du patrimoine, les banques comptent asseoir leur légitimité
sur des valeurs différentes de la finance et de la connotation péjorative du monde de l’argent. Mécénat ou
programmes d’actions locales se sont à cet égard développés, l’exemple le plus marquant étant celui des
Caisses d’Épargne, dont la loi de refondation de 1999 pose le principe d’une affectation obligatoire des
résultats aux actions sociales, qui est devenu un facteur de soutien de la progression de cet établissement
sur le marché.

1.2.2. La banque une entreprise ancrée dans le développement durable

Le secteur bancaire est, par nature, un secteur peu polluant et peu consommateur d’énergies non
renouvelables. À partir de ce constat, la plupart des établissements sont entrés dans une démarche de
développement durable pour faire valoir leur modèle auprès de leur clientèle, certaines –comme DEXIA– en
faisant même l’essentiel de leur communication.
Cet aspect développement durable se retrouve également dans le marketing produit avec les fonds
éthiques, fonds d’investissement intégrant les critères environnementaux ou de développement durables
dans les choix de gestion.
Conjuguant performance et éthique, compétitivité et développement durable, le secteur bancaire dans son
ensemble apparaît miser sur ces éléments qui connotent de manière positive le traditionnel rôle financier.

1.2.3. Le développement de signes tangibles

Afficher des principes de développement durable ou de citoyenneté ne suffit pas, car si le client veut une
image qui lui corresponde, il veut également des signes tangibles de cette vertu.
Malheureusement, la crise financière mondiale, la tarification bancaire (opaque et en évolution rapide), la
question de la rémunération des traders, les profits du secteur bancaire dans son ensemble, la
déréglementation des marchés, les fusions ou rapprochements entre établissements donnent une lecture
divergente au client.
La proximité demeure donc le critère essentiel qui permet aux banques moins « techniques » de progresser.
Il est à cet égard révélateur de considérer le succès des banques mutualistes ces vingt dernières années.
Peu de spécialistes accordaient une survie très longue, face aux grandes banques nationales et
internationales.
La proximité est donc, plus que jamais, nécessaire avec le développement de l’Internet et des nouveaux de
communication puisque ces derniers véhiculent une image de marque d’un établissement mais peu de
proximité relationnelle.

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2. La communication bancaire

2.1. Les communications interne et externe

La communication bancaire a sensiblement évolué ces dernières années pour dépasser le domaine de la
simple communication produit, publicitaire ou le sponsoring, vecteur de notoriété mais peu différenciant.
Quels sont les éléments observables de cette évolution ?

2.1.1. La communication institutionnelle sur la notoriété

Le mécénat et le sponsoring sont les actions les plus fréquemment mises en avant pour donner aux
marques une notoriété forte, relayées par des identités visuelles claires et différenciées. Depuis les
années 1980, les identités visuelles de la plupart des établissements ont ainsi été très largement revisitées,
remodelées, pour être déclinées en cohérence avec les supports utilisés : chéquiers, spots TV, façade des
agences, cartes de crédit… L’identité visuelle est également déclinée suivant les filiales ou les autres
marques du Groupe (exemple de la Société Générale). Enfin, l’image de marque globale, voire mondiale,
semble primer sur l’image régionale (exemple de HSBC remplaçant la marque CCF en France).

2.1.2. La communication sur la proximité, le relationnel

La publicité sur les supports classiques (presse, radio, télévision) vise naturellement la notoriété mais a
également pour objectif de mettre en avant la proximité de l’établissement avec ses clients. La publicité
orientée vers le consommateur s’est développée tandis que la communication produit paraissait stagner. La
publicité a largement évacué la valorisation de l’enseigne pour travailler le discours relationnel,
malheureusement parfois un peu idéalisé et donc peu crédibilisé. Des slogans tels que « Le pouvoir de dire
oui » ou « Une banque proche » traduisent cette difficulté à donner du sens à la proximité.
En revanche, les publicités misant sur l’humour, parfois même la dérision, remportent un succès certain en
montrant que les émotions des clients sont partagées et comprises par les établissements.
Au-delà du merchandising, la mission confiée au réseau d’agences est d’être un support de communication
important par sa proximité. Un réseau d’agences est un potentiel de plusieurs kilomètres de vitrines, parfois
situées au cœur d’axes stratégiques. La densité du réseau rassure la clientèle sur la proximité relationnelle
de l’établissement et sa solidité. En ce sens, les investissements en ce domaine se sont accélérés ces
dernières années.

2.1.3. La communication sur la qualité de service

La mesure de la qualité de service d’un établissement se pose en termes de communication.
En effet, trois niveaux différents de qualité coexistent :
■ la qualité conçue volonté, objectif affiché de l’entreprise de se tourner vers le client ;
■ la qualité servie mesure objectivée de la performance auprès du client et variable en fonction du
temps, du lieu… ;
■ la qualité perçue perception subjective du client.

Qualité Qualité
conçue servie
CIBLE

Qualité
perçue

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Dans la plupart des cas, des écarts significatifs existent entre ces différents niveaux sachant qu’au final,
seule compte la perception du client. Les actions en la matière relèvent essentiellement du domaine de
l’action locale (charte de qualité, travail sur l’accueil des clients) plutôt que des labels qualité (normes ISO)
qui demeurent rares dans le secteur bancaire.

2.2. La valeur de la différenciation par la marque

Le positionnement de la Compagnie Financière Edmond de Rothschild n’est pas celui des Banques
Populaires, mais –au-delà de ces positionnements évidents– qu’est ce qui différencie, aux yeux des clients,
fondamentalement BNP Paribas de la Société Générale ou d’HSBC ?
Les enquêtes régulières montrent que les personnels de ces établissements ne peuvent pas eux-mêmes
répondre clairement à cette question. Au-delà de la couleur d’un logo, d’une histoire ou d’une médiatisation
parfois fugace, la légitimité de la marque fonde la valeur d’une entreprise.
La différence entre marque et produit est essentielle, le produit étant ce que la banque élabore et la marque
ce que le client achète. Travaillant de plus en plus en architecture ouverte, les communications produits
développent des associations de marques : ainsi, les cartes de crédit associent de plus en plus une banque
et un autre partenaire spécialisé. Ce co-branding touche également les produits de gestion d’actifs comme
les OPCVM et contribuent à brouiller les cartes en matière de positionnement implicite des établissements.
Bien que ces notions soient anciennes, la prise de conscience par les banques du capital que la marque
représente est relativement récente et certains établissements sont plus avancés que d’autres dans leurs
actions.
La marque est avant tout un repère, la convergence de qualités perçues par les clients et les prospects. Or,
pour accroître la valeur de la marque, il faut une intangibilité et une constance dans le temps. Cette logique
de marque nécessite une véritable cohérence des actions de communication et des actions commerciales
de l’entreprise de manière à ce que la déclinaison sur le terrain de l’image donnée soit effective.
La valeur de la marque varie suivant les secteurs de l’économie, mais on considère qu’elle représente 10 %
de la valeur totale de l’entreprise dans l’industrie, 40 % dans les services financiers et 70 % à 90 % dans le
luxe.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Le fait de communiquer sur le développement durable et les comportements citoyens apparaît être un axe
de développement adopté par la plupart des marques bancaires.
Quelles limites peut-il y avoir à cette communication ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Les changements de marque dans le domaine bancaire apparaissent de plus en plus nombreux : CCF, UBP
et Banque Hervet devenus HSBC, Le Crédit Lyonnais devenu LCL,…
En quoi ces changements de marque ont-ils eu besoin d’un temps nécessaire à l’établissement d’une valeur
de marque durable ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

Tous les établissements s’accordent à donner à la marque une valeur de plus en plus importante.
Dans l’action commerciale, comment l’image de marque est-elle véhiculée et quels sont les facteurs qui
peuvent l’altérer ?

Éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Engagées dans des activités « citoyennes » et la défense de « bonnes causes », de nombreuses
entreprises bancaires font de cette politique un impératif de communication.
Perçues plus positivement pas les clients et les prospects, les entreprises citoyennes sont plus dignes de
confiance et, donc, représentent la crédibilité et la sécurité tant recherchées par les établissements bancaires.
Cependant, le fait de communiquer sur des activités citoyennes ne conduit pas automatiquement à des
effets bénéfiques, car il semble bien exister une décorrélation entre les conséquences positives de la
communication citoyenne et les conséquences négatives d’accusation de comportements non-citoyens.
En effet, il est d’autant plus dommageable d’être accusé de comportement non-citoyen lorsque l’on a
communiqué au préalable sur sa vertu citoyenne.
La transparence et la publicité rendent les activités présentes dans l’esprit des clients, d’autant plus
sensibles aux réactions d’un acte non-citoyen. Le changement de perception est même beaucoup plus
dommageable que pour les entreprises ne communiquant pas leur citoyenneté et la perte de confiance
peut être très sensible dans les comportements des clients.

Sujet n° 2 :
Les marques bancaires changent et évoluent, c’est une certitude et les restructurations en cours ne sont
pas étrangères à ce phénomène. Certains établissements cherchent, au travers de l’évolution de leurs
marques, à se positionner autrement, à renouveler parfois une image vieillissante.
Pour les groupes bancaires, il existe plusieurs approches consistant en une réelle « gestion » des
marques :
■ la création d’une marque leader déclinée suivant les marchés et les pays : HSBC, RBS (Royal Bank of
Scotland), Visa, American Express…
■ le développement multimarques et multi marchés : Groupe Caisse d’Épargne avec la Banque
Palatine, Compagnie 1818 et Ixis, Société Générale avec le Crédit du Nord…
L’adéquation entre le marché, la légitimité et l’image de marque est mouvante, en raison de l’évolution
des marques et de marchés également.
En ce sens, une évolution constante des marques est nécessaire, d’autant plus que les critères
distinctifs des banques sont peu présents auprès des clients.

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 Sujet n° 3 :
Sans ordre d’importance, voici des exemples de facteurs qui, dans l’action commerciale, conditionnent
l’image de marque de l’établissement :
■ l’accueil qui, pour tous les métiers du commerce demeure un critère essentiel ;
■ l’environnement du client (agence, site Internet…) qui doit être en harmonie avec les valeurs de
l’établissement ;
■ la formation du personnel sur les produits bancaires et sur l’identification et la résolution des
problèmes clients. Chaque collaborateur est porteur d’une compétence qui, si elle est défaillante ou si
le client ne se sent pas pris en charge, altère l’image de marque ;
■ la clarté des offres (visant à réduire l’intangibilité des services bancaires).
On le voit, l’image de marque n’est pas une valeur abstraite conditionnée par la communication
institutionnelle d’un établissement. Elle s’enracine dans les réalisations au quotidien de l’entreprise et
auprès de chaque client.
Cette difficulté de maintenir en tout temps et en tous lieux une image de marque est d’autant plus un
challenge pour le commerce des services en raison de l’immatérialité de ces derniers.

La presse aussi en a parlé…

Le banquier nouveau est arrivé
Après les electrochocs de la crise financière, après les chiffres, se mettent à nous communiquer
« mesures » de refinancement exposées devant publicitairement les leurs !
l'opinion, le cahier des charges communication du Par ces chiffres, elles entendent apporter les preuves
secteur bancaire était aussi dense que délicat en 2009. que tout ne se joue pas (ou plus ?) sur les marchés
Objectif commun : recouvrer une image mise à mal, financiers mais que les efforts produits vont dans le sens
renouer avec la confiance de l’opinion, du client, du de leur vrai métier : celui d'investisseur et de poumon de
prospect. Ainsi, en filigrane de leurs enjeux l’économie réelle comme le Crédit Agricole qui met sur
concurrentiels respectifs, il apparait que chaque marque la table les 300 millions par jour des projets qu'elle porte.
bancaire a apporté sa pierre à la réhabilitation de la
« collective » Bancassurance. Toutes les campagnes « Ce qu'il faut retenir de tous ces chiffres, c'est que
servent une même vision : réassurer, réaffirmer les nous n'oublions personne »
valeurs du métier et la noblesse des services rendus à la Des crédits, des faits, des solutions et toujours ces
clientèle. chiffres qui comptent pour l'image 2009 : 30 % pour
La communication bancaire a été, en2009, très dense réduire les mensualités de son prêt immobilier avec le
en PQR, au point d'en faire une tendance émergente du Crédit Immobilier.
corpus d'annonces et de messages. Car au travers du Même logique pour la Société Générale qui fait (c'est
discours bancaire c'est bien des fondements de notre promis) son métier : pour apporter à votre entreprise une
société libérale ébranlée dont on parle. capacité de développement, elle nous informe avoir
Des chiffres encore… On a ainsi pu observer que les octroyé + 8 % de crédits d'investissement. Ça ne suffit
trois segments de clientèle traditionnels des enseignes pas ?
bancaires (PME, professionnel et particulier) faisaient À partir de 3,70 %, vous pourrez donner une voiture à
l'objet d'une seule et même aide. Ainsi, par exemple, votre permis de conduire. Mais c'est la Caisse d'Epargne
BNP Paribas qui représente son dossier : un tableau de qui résume « l'histoire » publicitaire 2009 : « Ce qu'il faut
bord factuel et non moins chiffré proposant de juger sur retenir de tous ces chiffres, c'est que nous n'oublions
pièces (sonnantes et engagements), le respect point à personne. Le visuel de cette annonce ? Des chiffres,
point de ses engagements. tout simplement, dans une dimension symbolique de
L'image des banques : un miroir du regard sur la preuve cette fois. À cause (ou grâce) à une conjoncture
société d'exception, la bancassurance a su proposer en 2009
une pédagogie neuve, intéressante et utile, à un
Un bon bouquet de chiffres, bien parlant, vaut mieux moment où le consommateur est si sensible à toutes ces
qu'une explication hasardeuse qu'on cataloguerait questions de pouvoir d'achat et de financement de
rapidement dans les prises de parole manipulatrices... l'avenir...
La « communication chiffrée », encore elle, sert de façon
marquante la communication du secteur bancaire en Marketing, 01/04/2010
2009. Les banques, qui aiment tant connaître nos

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 Image de marque - Les banques n'ont toujours pas la cote
La crise a pointé les problématiques des banques, déjà manque de cohérence, estime Emmanuel Sève,
mal perçues par le public. Selon l'étude Percepta l'objectif de casser l'image institutionnelle n'est pas suivi
« Stratégies de marque et d'image dans la banque de au niveau de la marque. » Consciente de cette critique,
détail », les établissements du type Société Générale ou la Société Générale a lancé, début 2010, un projet
BNP sont ceux qui ont été le plus lésés. « Les d'entreprise sur cinq ans. « Nous voulons tirer des
coopératives (Crédit Mutuel) ont quant à elles été leçons de la crise, gérer les problèmes d'image et
épargnées », raconte Emmanuel Sève, directeur fédérer collaborateurs et clients. Notre communication
d'études Precepta. Pour se différencier dans cet univers sera basée sur des preuves », explique Caroline
très concurrentiel, chacune essaie désormais de Guillaumin, directrice de la communication de la Société
valoriser ses spécificités internes. Générale. Enfin, à chaque banque son image, plus ou
Les banques de niche et en ligne se posent comme des moins positive. « Elle peut découler d'un choix
alternatives, tandis que d'autres, comme la Banque stratégique ou être le fruit de l'historique. LCL a une
Postale, utilisent la crise comme une opportunité pour image très dégradée à cause du scandale du Crédit
valoriser leur proximité. De leur côté, des marques telles Lyonnais », conclut Emmanuel Sève. Reste à savoir si la
que LCL « sont cohérentes et osent des choix stratégie adoptée par la Société Générale réussira à
drastiques dans leur communication ». Mais valoriser la sienne.
globalement, les grandes banques sont discrètes, de WM
peur que leur message soit remis en cause. « La [Link] 24/05/2010
Société Générale mise sur le relationnel, mais cela

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 3. – LA GESTION DES ENTREPRISES BANCAIRES

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 93 © CFPB

 LA GESTION
ET LES RÉSULTATS ÉCONOMIQUES
1h
Temps recommandé DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01J)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Dans ce cadre, elles sont créatrices
de richesses à part entière lorsqu’elles produisent et pourvoyeuses de revenus lorsqu’elles répartissent cette
richesse.
Elles en gardent une part pour elles et/ou la répartissent entre les tiers fournisseurs de biens et services
qu’elles ont consommés, les salariés, l’État et leurs actionnaires. Il est pratique d’apprécier ces flux et leur
évolution à travers le compte de résultat (et les annexes).
Les entreprises bancaires ne font pas exception. Eu égard leurs spécificités, il convient de rappeler les
particularités attachées à la présentation du compte de résultat et d’en présenter les lignes de force et de
fragilité dans leur contexte économique.

L’objectif pédagogique
■ Présenter les principales sources de revenus et charges inhérentes aux activités bancaires et dégager
leurs liens avec les principaux facteurs économiques.

Le sujet traité
La gestion et les résultats économiques des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes L’effet ciseau et l’effet risque

et les corrections de valeurs

Les points d’approfondissement L’effet prix, l’effet encours

L’effet prix, l’effet encours

Les facteurs économiques influençant les résultats

Les autres charges et sources de revenus

Les charges générales
Les charges générales d’exploitation

Le solde net entre les autres produits et charges d’exploitation bancaires

Les dividendes reçus

Le solde entre les plus-values et les moins-values

Les commissions nettes facturées

La marge d’intermédiation
La marge nette d’intérêt

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La représentation schématique du contenu

La gestion
et les résultats économiques
des entreprises bancaires

Le rappel des Les tendances

concepts fondamentaux et l’évolution

Les produits et revenus des Les tendances

entreprises bancaires L’évolution : les facteurs économiques
Les charges des entreprises bancaires influençant les résultats

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée

(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels », qui ne sont pas liés à l ’exploitation

La ventilation de la VA en masses égales est symbolique

Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et
fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée Charges de personnel Salariés
et stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers

marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise et actionnaires

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Le développement
L’objectif pédagogique
Présenter les principales sources de revenus et charges inhérentes aux activités bancaires et
dégager leurs liens avec les principaux facteurs économiques.

1. Le rappel des concepts fondamentaux

1.1. Les produits et revenus des entreprises bancaires

Dans le secteur bancaire, on ne parle guère de « chiffre d’affaires » (cette notion n’existe que pour des
considérations fiscales : préparation de la liasse fiscale, paiement de la TVA). Les banques font référence à
leur PNB (produit net bancaire) qui n’est pas l’équivalent d’un chiffre d’affaires, mais d’une marge brute
(différence entre des produits et des charges).
Le PNB est le solde des revenus d’exploitation et des charges de même nature que la banque a dû engager
pour générer ces produits; il est l’addition de cinq éléments :
■ la marge d’intérêts ;
■ les commissions nettes ;
■ les plus-values nettes ;
■ les dividendes perçus ;
■ les autres produits nets d’exploitation.
Les produits ou revenus d’exploitation sont les intérêts reçus sur les emplois, c’est-à-dire essentiellement sur
les crédits consentis aux clients et sur les placements de trésorerie auprès d’autres banques, les
commissions perçues, les plus-values sur le portefeuille propre, ainsi que d’autres produits d’exploitation
accessoires.
Les charges directes d’exploitation sont constituées des charges nécessaires pour générer les produits
d’exploitation mentionnés ci-dessus. Il s’agit donc des intérêts versés par la banque en rémunération des
ressources (comme les dépôts des clients et les emprunts auprès d’autres banques), des commissions
payées aux apporteurs d’affaires ou aux prestataires et sous-traitants (par exemple en matière d’opérations
sur titres ou de contrats d’assurance) des moins-values sur le portefeuille propre, ainsi que d’autres charges
d’exploitation diverses.

1.1.1. La marge nette d’intérêt premier élément du PNB

La marge d’intérêt est aussi nommée marge d’intermédiation. Elle représente le solde net entre la
rémunération des « emplois » (prêts ou placements) effectués et le coût des « ressources » collectées.
Cette marge d’intermédiation prend donc en compte les flux d’intérêts de diverses natures payés sur les
dettes,
■ dépôts ordinaires, dépôts d’épargne bancaire (livrets, plans), dépôts et ressources de nature monétaire
(bons, certificats de dépôt négociables, emprunts interbancaires, bons à moyen terme négociables),
ressources de nature financière (titres obligataires et assimilés)
et les flux d’intérêts perçus sur les créances ;
■ crédits à la clientèle, prêts interbancaires, portefeuilles pour compte propre (de transaction, de placement
ou d’investissement).

1.1.2. Les commissions nettes facturées : deuxième composante du PNB

Il s’agit du solde entre les flux de commissions perçues auprès de la clientèle ou de réseaux distributeurs et
le flux des commissions payées aux apporteurs d’affaires ou sous-traitants. Ce dernier cas concerne surtout
le recours à une « usine » de traitement des moyens de paiement, des titres ou des crédits aux particuliers
ou encore à la vente de contrats d’assurance (créés et gérés par une société d’assurance) ou à la vente
d’OPCVM (créés et gérés par un autre établissement).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 97 © CFPB

Il convient de rappeler la partition économique des commissions facturées :
■ commissions sur placements et vente de tout produit financier (contrats d’assurance, OPCVM…) ;
■ commissions sur emplois :
• engagement, non utilisation, plus fort découvert,
• frais de dossiers facturés sur les crédits mis en place,
• assurances décès invalidité (ADI) contractées par les clients à l’occasion des prêts,
■ commissions sur services :
• équipement des clients (conventions de comptes, cartes, locations de coffres, mises à disposition de
services télématiques…),
• transactions sur l’or et les métaux précieux,
• opérations de change et transactions internationales (transferts…),
Les commissions sur services peuvent dépasser 20 % du PNB.
■ commissions sur conseil :
• conseils en gestion de patrimoine et/ou ingénierie financière,
• garantie et/ou placement d’émissions,
■ commissions sur anomalies de fonctionnement du compte :
• importance des mouvements confiés et/ou flux constatés,
• événements survenant sur les comptes clients (oppositions…).
Il convient de noter que les commissions facturées aux particuliers par les banques françaises sont
encore largement fondées sur la « sanction » des anomalies, plutôt que sur la facturation « positive », en
fonction des services effectivement consommés.

1.1.3. Le solde entre les plus-values et les moins-values : troisième élément du

PNB
Il s’agit des résultats dégagés sur les portefeuilles titres que la banque détient pour compte propre, à des
fins de transaction (ou trading) à court terme (moins de 6 mois), de placement (plus de 6 mois) ou
d’investissement (conservation jusqu’à l’échéance). Il s’agit des plus-values ou moins-values effectivement
réalisées ou latentes (donc comprenant les revalorisations des portefeuilles de transaction au prix du marché
et les éventuelles provisions pour dépréciation des titres de placement).
Ces activités pour compte propre sont réalisées par les banques de marché ou les départements de banque
de financement et d’investissement des grands groupes bancaires.

1.1.4. Les dividendes reçus : quatrième composante du PNB

Il s’agit des dividendes reçus des filiales et participations.
Naturellement, dans les comptes consolidés, tout ou partie de ces produits sont éliminés.

1.1.5. Le solde net entre les autres produits et charges d’exploitation bancaires
Les autres produits sont par exemple des refacturations de services à des filiales, des produits de promotion
immobilière, des loyers de crédit-bail, lorsque cette activité est accessoire. Les autres charges sont des
refacturations payées, des charges sur crédit-bail, etc.
En dehors des éléments entrant dans le calcul du PNB, les autres produits enregistrés par les banques sont
des éléments non récurrents tels que les gains sur actifs immobilisés ou des produits exceptionnels.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 98 © CFPB

 MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT PUBLIABLE (SOCIAL)

COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés

2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Produits sur opérations de crédit-bail et assimilées
4 - Charges sur opérations de crédit-bail et assimilées
5 + Produits sur opérations de location simple
6 - Charges sur opérations de location simple
7 + Revenus des titres à revenu variable
8 + Commissions (produits)
9 - Commissions (charges)
10 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation
11 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement
12 + Autres produits d’exploitation bancaire
13 - Autres charges d’exploitation bancaire
Produit net bancaire
14 - Charges générales d’exploitation
15 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles
Résultat brut d’exploitation
16 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
17 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
18 +/- Résultat exceptionnel
19 - Impôt sur les bénéfices
20 +/- Dotations moins reprises de FRBG* et provisions réglementées
Résultat net
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable
* Fons pour Risques Bancaires Généraux )

Commentaires sur les postes du compte de résultat ci-dessus

3 et 4 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal ou d’une manière significative
5 et 6 Idem
7 Correspond aux dividendes reçus
10 Titres de négociation, transaction ou trading (durée de détention <= 6 mois) ; le poste inclut aussi les gains ou pertes de
change
11 Titres de placement : durée de détention > 6 mois
12 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; produits des opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
13 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; charges sur opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
14 Charges de personnel ; autres charges administratives
15 Concerne les immobilisations affectées à l’exploitation
16 Dotations moins reprises de provisions sur créances douteuses, engagements par signature ; risques et charges à
caractère courant ; le coût du risque afférent aux instruments financiers figure dans les postes 10 et 11

1.2. Les charges des entreprises bancaires

Ce chapitre concerne uniquement les charges qui n’ont pas déjà été prises en compte au niveau du PNB
(puisque PNB signifie produit bancaire net des charges de même nature). Il s’agit des éléments suivants :

1.2.1. Les charges générales d’exploitation

Elles comprennent trois éléments :
■ les frais de personnel : ces charges ont été considérablement minorées par rapport au PNB depuis
vingt ans ;
■ les autres charges générales d’exploitation, c’est-à-dire les frais généraux (ou de fonctionnement) :
ces charges sont liées notamment à l’informatique et aux locaux tels que loyers, honoraires, transports et
déplacements, impôts et taxes, missions et réceptions, publicité ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 99 © CFPB

■ les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations d’exploitation.
Il faut insister sur le fait que la plupart des charges générales d’exploitation sont des coûts fixes de
structure. Il est donc vital pour les banques de générer un PNB suffisant pour les absorber et de faire
des efforts de productivité tels que la recherche d’une meilleure gestion des ressources humaines et
matérielles, des économies d’échelle ou d’allocation optimale du temps passé par les chargés de
clientèle en fonction du potentiel de rentabilité des clients.
Le rapport entre les charges générales d’exploitation et le PNB est nommé « coefficient net
d’exploitation ». Il est exprimé en pourcentage. C’est un indicateur de la productivité d’une entreprise
bancaire très utilisé par les analystes. La différence entre le PNB et les charges générales d’exploitation
s’appelle le RBE (Résultat Brut d’Exploitation) : il s’agit de la rentabilité dégagée par l’activité courante
avant prise en compte des risques, des impôts et des éléments à caractère exceptionnel.

1.2.2. Les autres charges

■ Les dotations nettes aux provisions, appelées aussi « coût du risque »
■ Les pertes sur actifs immobilisés
■ Les pertes exceptionnelles
■ L’impôt sur les sociétés
Le solde entre les produits et les charges est égal au résultat net.

MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ

COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés

2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Revenus des titres à revenu variable
4 +/- Commissions nettes
5 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuilles de négociation
6 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuilles de placement et assimilés
7 +/- Autres produits (charges) d’exploitation bancaire nets (nettes)
8 +/- Marge brute des activités d’assurance
9 +/- Produits nets des autres activités
Produit net bancaire
10 - Charges générales d’exploitation
11 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles
Résultat brut d’exploitation
12 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
13 +/- Quote-part dans le résultat net des entreprises mises en équivalence
14 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
15 +/- Résultat exceptionnel
16 - Impôts sur les bénéfices
17 - Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition
18 +/- Dotation/reprise des FRBG
19 - Intérêts minoritaires
Résultat net – part du groupe
20 Résultat par action
21 Résultat dilué par action
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 100 © CFPB

2. Les tendances et l’évolution

2.1. Les tendances

2.1.1. Le Produit Net Bancaire (PNB)

La marge d’intermédiation des banques s’est nettement contractée au cours des vingt dernières années,
sous l’effet des deux tendances suivantes :
■ compte tenu de la faiblesse des taux du marché monétaire, les dépôts clientèle réemployés à court terme
sur le marché interbancaire sont moins rémunérateurs, d’autant que le coût des encours des comptes
ordinaires non rémunérés est inélastique et ne profite pas de la baisse, et par ailleurs la concurrence
entre banques pour collecter les dépôts à taux non administrés, pousse leurs rémunérations à la hausse ;
■ compte tenu de la concurrence entre banques pour financer la clientèle solvable, les taux des crédits sont
tirés vers le bas.
La part des commissions s’est notablement accrue, dans la mesure où les banques facturaient moins que
leurs concurrentes européennes et où, la baisse de la marge d’intermédiation étant un phénomène durable,
il était nécessaire pour les banques de compenser cette diminution par la recherche de nouvelles sources de
revenus et notamment la facturation des commissions. La part de celles-ci dans le PNB représente
maintenant plus de 45% (contre 34% en 2001). Petit à petit les banques françaises rattrapent leur retard sur
leurs homologues étrangères.

2.1.2. Les autres sources de revenus

Les banques ont développé d’autres sources de revenus, grâce à la banque de financement et
d’investissement (opérations de marché pour compte propre) et grâce à une meilleure gestion globale de
leur bilan (appelée aussi « Gestion Actif Passif » ou « ALM », Assets and Liabilities Management). L’ALM
consiste à gérer à la fois les risques (taux, liquidité, contrepartie) et le pilotage stratégique. En fonction de la
conjoncture et des contraintes réglementaires, les banques pilotent ainsi leurs marges et leurs commissions.
Coefficient d’exploitation : sur la période, les banques ont globalement bien maîtrisé leurs charges de
fonctionnement. Le coefficient d’exploitation des banques françaises a ainsi nettement diminué et se situe
plus ou moins aux alentours des 60% selon les banques.
Coût des risques : après s’être accru et avoir fragilisé les banques dans les années 1990, le coût du risque
(c’est-à-dire les provisions pour créances douteuses, risques pays, litiges) a notablement diminué au milieu
des années 2000 grâce à une meilleure conjoncture (redressement des marchés financiers après 2001,
croissance internationale) et pour des raisons structurelles telles la mise en place de nouveaux dispositifs de
contrôle interne (règlement 07-02 en France et section 404 de la loi Sarbanes-Oxley aux USA). Toutefois, la
crise financière de 2007/2008 a remis cette notion au centre des préoccupations des établissements
bancaires ces dernières années. D’après les prévisions sur l’année 2010, le coût du risque aurait atteint un
plus haut en 2009.
Résultat net final des entreprises bancaires : l’évolution du résultat net des banques, de la dernière
décennie, se caractérise par une rupture très nette suite à la crise financière. Jusqu’au premier semestre
2007, le résultat net était en évolution constante, c’est pourquoi on retrouve les meilleurs résultats sur
l’année 2006. Le déclin du résultat net se matérialise dès les publications 2007 et se confirme en 2008.
Exemple des Banques FBF, résultat net 2006 : 30 663 millions d’euros
résultat net 2007 : 24 377 millions d’euros
résultat net 2008 : 3 024 millions d’euros
Le ROE (Return on Equity) : il rapporte le résultat net aux capitaux propres (ou le rendement des fonds
investis par les actionnaires). Selon la taille de la banque, il se situait entre 13,5 % et 25,3 % en 2005. Il est
d’à peine 10% pour les meilleures banques en 2009. La crise financière et les recapitalisations liées à cette
crise sont passées par là.

2.2. L’évolution : les facteurs économiques influençant les résultats

2.2.1. L’effet prix

Il s’agit des déterminants agissant sur les intérêts, les commissions et les plus ou moins-values.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 101 © CFPB

Sur le premier point on retiendra la fluctuation des taux (marchéisation du bilan bancaire et réduction de la part
des taux administrés), à travers les trois dimensions : court terme (selon taux directeurs BCE), moyen terme
(selon taux des bons du Trésor français) et long terme (selon obligations du Trésor allemand) ; la politique
monétaire influençant le court terme, le moyen et le long étant davantage corrélés aux anticipations du rapport
entre offre et demande de capitaux (croissance/investissement/épargne). Au niveau international et notamment
pour ce qui concerne le dollar US les taux longs se maintiennent parce que l’épargne est abondante (hausse
appuyée des cours des matières premières), tandis que les politiques monétaires US et européennes sont et
restent malgré tout accommodantes (pas chères, en rapport au taux d’inflation réciproque).
Sur le second point et pour ce qui concerne le système bancaire français, la hausse significative des
commissions dans le PNB (supra) ne doit pas masquer deux réalités :
■ le niveau de tarification dépend de la concurrence nationale, mais aussi des tarifs des voisins européens
compte tenu de la menace de délocalisation de la clientèle (Libre Prestation de Services et Libre
établissement) !
■ la difficulté à créer de la facturation positive, c’est-à-dire correspondant à une prestation de service ; en
effet, la culture de la gratuité reste dans les mémoires ; et il est plus simple de facturer un client en
dysfonctionnement (découvert non autorisé…). De ce fait la banque est confrontée aux demandes
d’exonérations et rétrocessions par certains clients qui négocient des conditions particulières.
De plus, le niveau de tarification est surveillé par les unions de clients et alimente de façon récurrente les
ordres du jour du Comité consultatif du secteur financier (CCSF), tandis que la Commission européenne
travaille à normaliser les tarifs pour les opérations transfrontalières (Single Européen Payments Area)
Le troisième point est directement impacté par l’évolution des marchés de capitaux qui ne sont jamais des
marchés de concurrence pure et parfaite ! Les résultats bancaires sont donc affectés par le degré de
concentration de l’offre ou de la demande ou leur atomicité, la volatilité du prix de l’actif concerné (change,
action, produit de taux, matière première), la transparence de l’information ou son asymétrie, et la non
homogénéité des risques pour l’essentiel.

2.2.2. L’effet encours

Il s’agit d’une part de l’effet volume et d’autre part de l’effet structure ([Link] Coussergues « La banque »
Éditeur Dalloz).
Le premier cas relate la relation entre le volume des ressources, des emplois, voire du hors bilan et les
produits et charges induits : une approche quantitative. Le volume dépend directement de l’appétence de la
clientèle pour les crédits et/ou pour l’épargne (lien avec la confiance dans l’avenir et l’effet de richesse). Il est
lié à la situation de croissance ou de crise et à leurs différents stades d’évolution, et de façon conjoncturelle,
aux grandes échéances économiques de la vie.
Le second prend en compte les masses composant l’actif et le passif de façon qualitative ; toutes les masses
d’opérations à l’actif n’ont pas le même rendement. A titre d’exemple les intérêts moyens perçus sur les
crédits long terme aux entreprises ont parfois pu atteindre 4,16 % quand ils étaient au même moment de
15,16 % pour ceux perçus sur les découverts de < 1 524 € aux particuliers.
Les opérations hors bilan cumulent plus ou moins de contrats en fonction des besoins de couverture de
risques financiers (degré d’exposition des clients ou pour compte propre selon les risques de marché) ou
commerciaux (cautions et garanties).

2.2.3. L’effet ciseau

Le rapport entre les frais généraux et le PNB dépend de l’évolution de chacun des deux éléments : le
numérateur est sensible aux dépenses de salaires et aux coûts informatiques pour l’essentiel tandis que le
dénominateur est directement dépendant des effets prix et encours.

2.2.4. L’effet risque et les corrections de valeurs

Il s’agit de prendre en compte l’exposition de la banque aux différents risques de toute entreprise (risques
opérationnels, risques de crédit, d’illiquidité, de marché, d’insolvabilité et risque systémique) et dont certains
sont exacerbés en banque.
La pratique comptable et l’espace temps ne facilitent pas la lecture des états financiers synthétiques, la
corrélation entre les opérations, leur participation aux charges ou produits et les dotations aux provisions
induites ou leur reprise.
Ainsi, les résultats seront-ils largement influencés par les choix de métier de l’institution bancaire, et par sa
capacité à s’adapter à l’environnement économique.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 102 © CFPB

2.2.5. De l’intégration des normes IFRS
Outre le besoin de pertinence des chiffres évoqués ci-dessus, qui est largement résolu par le dispositif
législatif et/ou réglementaire national, la question de l’homogénéité des informations s’est posée dès lors
que des comparaisons sont nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au
premier chef tous les groupes consolidés et cotés- y compris les banques dans ce cas - puisque les activités
boursières sont friandes d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour ce qui concerne les émetteurs de
l’Union européenne, dès 2002 le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé
l’adoption du nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu
sous l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication
de 2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS.
Pour raison pédagogique, les éléments précédemment énoncés présentent la structure classique des
comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux points d’impact
sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le concept de juste
valeur.

__________________________

Sources du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA
Site de la Banque de France : Études et enquêtes (Le système bancaire et financier français en 2005)
[Link]

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 103 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
« La BCE ne peut pas résoudre le problème de fond
qui est celui de la qualité du bilan des banques »
Nicolas Doisy, économiste et stratégiste senior chez CA en zone euro, semblant penser que les choses se
Cheuvreux normaliseraient spontanément. Seuls les Irlandais se
Peu importe les accords sur le Fonds de stabilisation de sont rapidement attelé à restructurer leur secteur
la zone euro et les engagements pris pour durcir la bancaire. En Espagne, il y a eu beaucoup de
discipline budgétaire, les marchés de la zone euro sont tergiversations : on voit le résultat aujourd'hui. Selon la
toujours en proie au doute. Signe de cette défiance BCE , les banques européennes sont susceptibles de
généralisée, l'euro est resté sous 1,20 dollar hier. Face devoir encore provisionner 195 milliards d'euros d'ici fin
au franc suisse, traditionnellement considéré comme 2011 et personne ne sait exactement où sont localisés
une monnaie refuge, il a même battu un record de les problèmes.
faiblesse à 1,3746. Autre valeur refuge, le Bund Que peut faire la BCE pour débloquer la situation ?
allemand a lui aussi atteint des sommets. Les taux Baisser les taux davantage n'aurait aucun sens, car il
allemands à 10 ans (qui évoluent en sens inverse des s'agit avant tout d'une crise de confiance. Un tel geste
prix) ont touché un nouveau plancher historique à 2,50 pourrait même se révéler contre-productif car il sonnerait
%. Dans ce contexte, les banques européennes comme une mesure improvisée. La BCE ne peut pas
préfèrent déposer leurs liquidités à la BCE plutôt que se résoudre le problème de fond qui est celui de la qualité
prêter entre elles. Depuis le 27 mai, 300 milliards ou plus du bilan des banques. En revanche, il est à peu près
sont placés chaque jour auprès de l'institution de certain qu'elle va continuer à se concentrer sur les
Francfort. Lundi soir, ces dépôts ont atteint le niveau mesures dites non-conventionnelles. En mars, elle s'est
record de 362 milliards d'euros. Décryptage de la déjà résolue à prolonger les dispositifs qui offrent de la
situation avec Nicolas Doisy, économiste et stratégiste liquidité à une semaine et à un mois, contrairement à
senior chez CA Cheuvreux. son annonce initiale. En mai, outre l'annonce des achats
Les banques déposent des montants chaque jour plus de dette publique, elle a réactivé ses opérations de prêt
importants auprès de la BCE. En quoi est-ce inquiétant ? à 3 et 6 mois.
En ce moment, les banques qui ont des excédents de Les banques ont aussi du mal à se financer à moyen et
liquidité refusent de prêter à celles qui auraient besoin long terme sur les marchés. Y a-t-il un risque de credit
de cash car elles ont des doutes sur la qualité du bilan crunch en zone euro ?
de leurs contreparties. Cette situation est Un credit crunch, c'est à dire une situation dans laquelle
potentiellement dangereuse, car le marché interbancaire le crédit à l'économie et, en particulier, au secteur privé
est le marché de gros de la monnaie et, in fine, du crédit. se contracte sous l'effet d'un rationnement par les
Lorsqu'il est bloqué, c'est l'ensemble des circuits de prêteurs, est en effet à craindre au vu des
financement de l'économie qui peuvent être développements récents. Les banques pourraient
endommagés. Ce n'est cependant pas le cas à l'heure devenir encore plus réticentes à prêter qu'elles ne l'ont
actuelle, car la Banque centrale européenne a pris les été ces derniers mois.
bonnes dispositions : en se plaçant au cœur du système Les banques pourraient devenir encore plus réticentes à
et en faisant en sorte que les banques aient toujours la prêter qu'elles ne l'ont été ces derniers mois. »
possibilité de trouver une contrepartie, elle empêche la
situation de dégénérer.
La situation est-elle très différente de celle qui prévalait
après la chute de Lehman Brothers ?
Oui, car même si la méfiance à l'égard des institutions
financières européennes est extrême, la BCE sait
comment faire pour éviter que des banques ne se
retrouvent à court de liquidités et elle dispose des
instruments adéquats. Fin 2008, les marchés se
posaient beaucoup de questions sur l'économie
américaine et, en particulier, sur son système financier.
En 2010, les premiers signes de reprise sont là.
Maintenant, outre les programmes d'ajustement
budgétaire et de réformes structurelles, l'essentiel des
questions portent sur la santé des banques
européennes et sur la capacité des gouvernements de la
zone euro à les inciter à se restructurer.
Les banques européennes sont très attaquées en Bourse.
Sont-elles aussi fragiles que les marchés le redoutent ?
Il est vrai que sans l'action de la banque centrale,
certaines banques auraient probablement été en grande
difficulté, voire en dépôt de bilan pour certaines d'entre
elles au cours des dernières semaines. Le problème est Propos recueillis par Sophie Rolland
qu'après avoir eu le sentiment d'éviter le pire, fin 2008 et LA TRIBUNE, 9/06/2010
courant 2009, tout le monde ou presque s'est endormi

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 104 © CFPB

 Les investisseurs obligent les banques à revoir leur modèle
Le secteur bancaire a offert des performances menée par la BRI auprès de quarante banques, celles
boursières comparables à celles des autres dont les actifs affichaient le plus faible rendement entre
secteurs avant la crise, rapporte la BRI. 2004 et 2006 étaient en fait celles qui avaient le plus fait
appel à l’effet de levier pour obtenir un retour compétitif
Pendant plusieurs décennies, les établissements sur leurs fonds propres. Et « le rendement de leurs
financiers ont joué sur l’effet de levier pour dynamiser fonds propres n’était pas supérieur à celui des banques
leur rentabilité à court terme, au prix d’une forte volatilité les mieux capitalisées. » A l’inverse, les mieux
de leurs résultats », souligne la Banque des règlements capitalisées sont celles qui ont le moins recouru aux
internationaux (BRI). Mais avec l’éclatement de la crise, aides publiques d’urgence. « Seules celles dont les
un fort effet de levier conjugué à une prise de risque ratios de fonds propres étaient faibles en 2006 ont eu
importante s’est révélé incompatible avec la distribution besoin de faire massivement appel aux aides d’urgence
durable de dividendes élevés. Dans son rapport annuel, durant la crise », constate la BRI. Par ailleurs, une
l’institution bâloise prône la refonte du modèle banque qui cherche à satisfaire à des exigences plus
opérationnel de la banque, basée sur un renforcement élevées de fonds propres va convertir en actions une
des fonds propres, seul moyen de garantir « une fraction de ses instruments de dette, réduisant de fait
rentabilité pérenne du secteur » aux investisseurs. son effet de levier. Deux points à considérer d’autant
Faible niveau de fonds propres, détention d’actifs que la suppression progressive des aides d’Etat devrait
illiquides et recours au financement à court terme sont à l’avenir peser sur les bénéfices. Selon Moody’s, sans
apparus comme autant de défauts dans la cuirasse du le soutien des pouvoirs publics, la notation des
modèle opérationnel des banques. Sur la période cinquante plus grandes banques se serait détériorée en
d’euphorie précédant la crise (2001-2007), elles avaient moyenne de trois crans en 2009. Ce maintien qui a
recours à un effet de levier plus de six fois supérieur au permis de faire baisser le coût de financement d’un point
reste de l’économie (voir le tableau). « Cet effet de levier de pourcentage continue de maintenir les revenus des
a assuré un retour sur fonds propres compétitif - ce qui banques « à des niveaux artificiellement élevés », note
importe aux actionnaires - en dépit d’un faible l’institution. Or, un relèvement des fonds propres allant
rendement des actifs », rapporte la BRI. jusqu’à 150 % aurait moins d’effet sur leur rendement
Moins performantes en Bourse qu’un retrait des garanties publiques.
En termes de performances boursières, le secteur Il apparaît d’autant plus nécessaire d’améliorer la solidité
financier ne fait pas mieux que les autres secteurs du secteur que celui-ci joue un rôle croissant dans
industriels. L’idée selon laquelle les rendements du l’activité économique - la part du secteur financier dans
secteur bancaire auraient surperformé ceux des autres le PIB a doublé aux Etats-Unis, au Canada et en
secteurs n’est pas validée : sur la décennie précédant la Australie depuis 1980 pour atteindre 8 % du PIB en
crise, le rendement moyen du secteur bancaire a été « 2009 et 6 % en Europe - et que l’intermédiation bancaire
comparable » à celui des autres secteurs. Ni plus ni s’internationalise. Faute de quoi l’industrie bancaire aura
moins. La raison ? L’ampleur de l’effet de levier rend le du mal à séduire les détenteurs d’actions qui, douchés
secteur plus vulnérable aux retournements par la crise, sont aujourd’hui en quête de rendements
conjoncturels. Résultat : si, en période d’euphorie, les stables, quitte à ce qu’ils soient inférieurs.
banques ont tendance à se comporter un
peu mieux que le reste du marché, en phase
d’atonie, « les valeurs financières ont affiché
des rendements plus faibles (de 10 points de
pourcentage ou plus par an) que ceux des
valeurs non financières ». Avec une difficulté
cependant : les gains réalisés dans un cas
ne permettent pas de compenser les pertes
subies en période de tensions généralisées.
Pour la BRI, la crise a été le révélateur d’une
certaine forme de « précarité » des résultats
bancaires. La seule solution qui s’offre par
conséquent au modèle bancaire passe par le
renforcement des bilans. Ce qui aura deux Florence Guédas
effets : premièrement, contrairement à une idée L’AGEFI, 01/07/2010
préconçue, un niveau élevé de fonds propres n’est pas
incompatible avec une forte rentabilité. Selon une étude

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 105 © CFPB

 Les banques françaises restent sous-valorisées
tente d'expliquer pourquoi. « Plus que le risque
souverain ou les tests de résistance, nous pensons que
ce sont les questions de financement et d'endettement
qui continuent de peser sur les banques françaises »,
explique l'analyste d'UBS, Omar Fall. En effet, si elles ne
présentent pas de risque de transformation exagéré et
ne paraissent pas, contrairement à d'autres,
excessivement dépendantes de la BCE, en revanche,
elles comptent plus que leurs pairs sur les marchés pour
se financer.
Faiblesse des dépôts
Ainsi, en moyenne, en Europe, les dépôts représentent
41 % du total des actifs. Ce ratio tombe à 34 % pour le
Crédit Agricole et à 29 % pour BNP Paribas et la Société
Générale. Cette faiblesse de la base des dépôts n'est
pas compensée par le niveau des capitaux propres. Le
poids des fonds propres rapporté aux actifs des banques
(autour de 3 %) est également plus faible chez les trois
Selon une étude d'UBS, les établissements groupes bancaires français cotés que chez les autres
hexagonaux comptent trop sur les marchés pour se établissements européens.
financer. Une grande partie des fonds à court terme sont levés
Réunis lundi et mardi à Bruxelles, les ministres des pour financer les activités de banque de financement et
Finances des 27 devront décider de la façon dont ils d'investissement (BFI), mais cette stratégie n'est plus
comptent publier les tests de résistance menés sur 91 forcément rentable. « Quand les retours sur fonds
banques de l'Union européenne. Les banques propres des BFI étaient de 40 %, on pouvait comprendre
françaises ont peu d'inquiétude à avoir. Elles ont que les banques empruntent sur les marchés
sensiblement renforcé leurs fonds propres depuis le monétaires et augmentent leur effet de levier pour
début de la crise. Qu'il s'agisse de Christian Noyer, de financer ces activités », constate l'analyste d'UBS.
Christine Lagarde ou des analystes de marché, « Maintenant que le retour sur fonds propres des BFI tire
personne ne doute qu'elles passeront ces « stress plutôt celui des banques vers le bas, cet effet de levier
tests » avec succès. paraît plus difficile à justifier. » La moins bonne
performance attendue des activités de marché au
Reste maintenant à savoir si cette vaste opération
deuxième trimestre pourrait apporter de l'eau au moulin
transparence suffira à ramener la confiance sur les
de ceux qui défendent une diminution du poids des
marchés. Et si, en Bourse, les banques françaises ont
activités BFI dans le bilan des banques françaises .
une chance de rester sur la même tendance que la
Sophie Rolland
semaine dernière.
La Tribune, 12/07/2010
Une étude publiée en fin de semaine dernière par UBS
estime les banques françaises cotées sous-évaluées et

Moody's allège la pression sur les banques

« Nous n'anticipons aucune restructuration d'une dette
L'agence de notation juge le secteur armé pour affronter souveraine », assure Moody's, à contre courant de
un nouveau choc sur la dette, nombreux économistes analystes qui parient sur, au
FINANCE. C'est l'équivalent d'un crash test pour une minimum, un rééchelonnement des emprunts d'État
voiture. L'agence de notation Moody's a soumis les grecs. Les emprunts grecs avaient perdu plus de 30 %
bilans des banques européennes à un test de résistance de leur valeur sur les marchés, avant de se reprendre
face à une crise aggravée de la dette souveraine. grâce à l'annonce du plan de soutien européen.
Résultat, ça passe : « Nous pensons que les banques Mais la dette souveraine n'est qu'une partie du risque.
européennes seraient capables d'absorber des pertes « La plus importante exposition des banques de
liées à leur exposition sur la Grèce, le Portugal, l'Irlande l'échantillon est l'Espagne, qui représente 67 % de
et l'Espagne, sans avoir recours à des augmentations de l'exposition, dont 52 % concernent le secteur privé »,
capital, même en cas de scénario que nous estimons souligne Moody's, qui a également appliqué des décotes
très sévère. »
aux prêts hypothécaires et autres crédits aux
En fait, trente banques de dix pays, de la France à entreprises.
l'Allemagne en passant par l'Autriche, ont livré à Solvabilité et liquidité
l'agence de notation américaine le détail de leurs
portefeuilles. Moody's a ensuite opéré son test : une En résumé, les banques européennes sont armées pour
simulation d'une vente forcée des obligations supporter une violente secousse, mais cela ne veut pas
souveraines des pays à risque, à un prix de 20 % dire qu'elles ne souffriront pas.
inférieur à la valeur la plus basse atteinte sur les
marchés au pire de la crise du mois de mai. Pas plus ? Quand solvabilité et liquidité sont les deux mamelles
d'une crise bancaire, les analystes de Morgan Stanley

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 106 © CFPB

s'inquiètent eux, de la capacité des acteurs à se financer
dans des marchés aussi frileux. Un bon point, « les L’Espagne prochain pays sur la liste des États
principales banques européennes ont déjà levé 65 % de renfloués par l'UE ?
leur programme d'émission pour 2010 » soulignent-ils. D’après le Financial Times Deutschland, Bruxelles
C'est d'ailleurs surtout le cas pour les banques du nord s’attend à ce que l'Espagne fasse appel au fonds de
de l'Europe. En queue de peloton, Natixis n'a levé que sauvetage de l'UE de 750 milliards d'euros, dans les
33 % de son programme. prochains mois, même si Madrid n'a encore donné
Après s'être temporairement arrêtées, les émissions aucun signe en ce sens. L'information a fait bondir le
obligataires sont reparties avec 3 milliards d'euros levés ministère espagnol des Finances.
cette semaine. Et 11,5 milliards d'euros ont été collectés « C'est un mensonge. Il n'y a pas de sauvetage. Nous
au mois de juin par le biais d'obligations sécurisées n'avons rien demandé et nous ne demanderons rien,
(covered bonds). « Sur les marchés à court terme, ce rien du tout. Je ne sais pas d’où le journal a tiré cette
n'est pas un problème d'accès à la ressource mais de information », a dit à Reuters un porte-parole du
coût », relève Morgan Stanley. Pour les banques les ministère. Jusqu'ici notée « AAA », l'Espagne a été
plus saines, le problème est plutôt reporté sur la période dégradée par Standard & Poor’s en 2009 puis par Fitch
2010-2012, où arrivent à maturité la moitié des le mois dernier, ce qui a fait monter ses coûts de
3300 milliards d'euros de financements dans les passifs refinancement.
des banques européennes.
Doté de 750 milliards d'euros de prêts ou de garanties,
le fonds de sauvetage de l'euro a été conçu pour couvrir
les besoins de financement de la Grèce, du Portugal, de
l'Espagne et de l'Irlande pendant trois ans.
Isabelle CHAPERON
Le Figaro, 12/06/2010

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 LES COMPTES DE L’ENTREPRISE BANCAIRE
LES SOLDES INTERMÉDIAIRES
1h
Temps recommandé
ET LES RATIOS DE GESTION
(INT-01-02-01L)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Afin que les tiers pour qui ou avec
qui elles contractualisent soient informés de leur état et de son évolution, la loi les oblige à publier
régulièrement leurs documents de synthèse - bilan, compte de résultat, annexe - et dès que leur taille est
significative, leur rapport de gestion.
S’agissant à la base de l’application des principes comptables généraux et notamment parmi eux, celui de
l’image fidèle et celui de la prééminence de la réalité économique, il apparaît pour l’œil entraîné, qu’à travers
la lecture méthodique des comptes, se dessinent les métiers exercés.
Les documents de synthèse des banques constituent, à ce sujet, des éléments de communication financière
évocateurs bien que limités.

L’objectif pédagogique
■ À partir des états comptables publiables, dégager les grandes lignes de la gestion et analyser leurs liens
avec les métiers mis en œuvre par la banque.

Le sujet traité
Les comptes de l’entreprise bancaire : les soldes intermédiaires et les ratios de gestion.

Les points clés

Les points d’étapes

Les liens avec
les métiers bancaires
Les points d’approfondissement ROA et ROE
Le coefficient Return On Equity

Le coefficient Return On Assets

Le coefficient d’exploitation
Le coefficient net d’exploitation
RBE et RE et RCAI et RN
La lecture du résultat net

La lecture du résultat courant avant impôt (RCAI)

La lecture du résultat d’exploitation (RE)

La lecture du résultat brut d’exploitation (RBE)

Le PNB
La lecture du produit net bancaire (PNB)

Le principe et la présentation du modèle-type

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La représentation schématique du contenu

Comptes de l’entreprise bancaire :

soldes intermédiaires
et ratios de gestion métiers

Les grandes lignes Les ratios de gestion et

de la gestion les métiers bancaires

Les soldes intermédiaires Les ratios de rentabilité et

de gestion (SIG) leur interprétation
La méthode des soldes intermédiaires Les liens avec les métiers bancaires
de gestion

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
Les nouveaux métiers bancaires (extrait du rapport Pastré – Mai 2006 – pages 48 et 49)
Au prix d’ajustements l’ayant rendu plus concentré, le secteur bancaire français ne s’est pas fragmenté ; il
n’a pas « éclaté » malgré la multiplication de ses nouveaux métiers. Aujourd’hui, une banque peut, en effet,
exercer au moins huit métiers principaux :
1. la banque de particuliers ;
2. la banque d’entreprises ;
3. les activités de marché ;
4. la gestion d’actifs pour compte de tiers ;
5. les activités de banque d’affaires ;
6. la bancassurance ;
7. les métiers de logistique (dont la gestion des moyens de paiement) ;
8. la gestion actif-passif de son propre bilan.
Toutefois certains de ces métiers se recoupent (ainsi en est-il des métiers 1, 4 et 6, 3, 4 et 8, 2 et 5, 3). Sur
cette base, il est possible d’opérer une partition des métiers bancaires à six niveaux au moins :
1. selon les clientèles (particuliers, entreprises ou risque souverain) ;
2. selon la zone d’activité géographique (nationale ou internationale) ;
3. selon l’intensité d’utilisation des fonds propres (du conseil au capital risque pour compte propre) ;
4. selon la récurrence des revenus (du M & A –fusions et acquisitions– à la gestion d’OPCVM) ;
5. selon la proximité avec la clientèle (du « back office » au « front office ») ;
6. selon le degré d’intermédiation (du « compte propre » pur au « pour compte de tiers » parfait).

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Le développement
L’objectif pédagogique
À partir des états comptables publiables, dégager les grandes lignes de la gestion et analyser leurs
liens avec les métiers mis en œuvre par la banque.

1. Les grandes lignes de la gestion

1.1. Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)

L’analyse du compte de résultat a pour but de mesurer la rentabilité de l’entreprise et d’expliquer la création
de richesse (ou la destruction). Le cas échéant, elle explique la contribution des différents métiers lorsque le
détail le permet. Dans une perspective dynamique, elle permettra d’anticiper les résultats puis de chiffrer la
performance, le tout à l’aune des risques encourus et des moyens mis en œuvre pour les maîtriser.

1.1.1. Le principe : règlement 2000-03 du CRC

Pour rendre homogène la communication financière des établissements de crédit, le Comité de la
réglementation comptable a énoncé les modèles obligatoires des différents documents de synthèse (son
règlement 2000-03). Le modèle-type du compte de résultat est en usage depuis l’exercice 2001. Il innove en
institutionnalisant la méthode d’analyse des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG). Outre son universalité,
cette dernière présente l’avantage d’être accessible puisqu’elle se chiffre à partir des documents
« publiables ». Mais sa simplicité nuit à sa clarté ; l’annexe apporte les éclairages utiles.

1.1.2. La présentation du modèle-type et de la structure des cinq soldes

intermédiaires de gestion

MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT PUBLIABLE (SOCIAL)

COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés

2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Produits sur opérations de crédit-bail et assimilées
4 - Charges sur opérations de crédit-bail et assimilées
5 + Produits sur opérations de location simple
6 - Charges sur opérations de location simple
7 + Revenus des titres à revenu variable
8 + Commissions (produits)
9 - Commissions (charges)
10 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation
11 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement
12 + Autres produits d’exploitation bancaire
13 - Autres charges d’exploitation bancaire
Produit net bancaire
14 - Charges générales d’exploitation

15 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et

corporelles
Résultat brut d’exploitation
16 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
17 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
18 +/- Résultat exceptionnel
19 - Impôt sur les bénéfices
20 +/- Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées
Résultat net
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

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Commentaires sur les postes du compte de résultat ci-dessus

1 et 2 Opérations interbancaires et/ou avec la clientèle

3 et 4 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal ou d’une manière significative
5 et 6 Idem
7 Correspond aux dividendes reçus
10 Titres de négociation, transaction ou trading (durée de détention <= 6 mois) ; le poste inclut aussi les gains ou pertes de
change
11 Titres de placement : durée de détention > 6 mois
12 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; produits des opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
13 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; charges sur opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
14 Charges de personnel ; autres charges administratives
15 Concerne les immobilisations affectées à l’exploitation
16 Dotations moins reprises de provisions sur créances douteuses, engagements par signature ; risques pays, risques et
charges ayant un caractère courant ; le coût du risque afférent aux instruments financiers figure dans les postes 10 et 11
sauf en cas de défaillance avérée de la contrepartie où il figure ligne 16
17 Cessions de titres détenus plutôt à long terme et d’actifs corporels et incorporels d’exploitation

1.2. La méthode des soldes intermédiaires de gestion

Les développements qui suivent renvoient au modèle-type ci-dessus.

1.2.1. La lecture du produit net bancaire (PNB)

Le modèle-type présente la composition du PNB : la différence entre les produits et les charges
d’exploitation. Il est directement issu des trois gisements d’activité selon le Code Monétaire et Financier :
l’intermédiation bancaire (opérations de dépôt, de crédit et opérations sur moyens de paiement) la prestation
de services connexes (opérations de vente, de location et de conseil) et la prestation de services
d’investissement (opérations sur les marchés financiers pour compte de tiers et/ou opérations pour compte
propre – dans ce cas, la banque est contrepartie). En se détachant du concept du Code français, on peut
dire la même chose en évoquant plus largement l’intermédiation pour compte de tiers (ce qui regroupe les
deux acceptions), les opérations de marché (la partie services d’investissement qui met la banque dans un
rôle de contrepartie sur des opérations faites pour son propre compte – notion de plus ou moins values) et
enfin les opérations de service pour compte de tiers, c’est-à-dire tout le reste.
La triple constitution du PNB (différentiels des intérêts, des commissions et des marges sur portefeuilles) le
rend vulnérable aux effets « volume » et « prix » pour ce qui est dépendant de l’environnement
concurrentiel. Elle le rend aussi particulièrement sensible à l’effet « risques », qu’il s’agisse de contrepartie
ou de prix/marché pour ce qui concerne les crédits et la gestion des portefeuilles propres. Il s’agit
d’exposition à des retards de paiement, à des impayés d’intérêts, à des variations de taux, de cours ou de
devises.
Toutefois s’agissant du capital, la politique de provisionnement n’impacte pas le PNB, car elle intervient plus
bas dans le déroulé des cinq SIG ; quant à la perte d’une contrepartie contributrice (fin normale du contrat
ou contentieux), elle diminuera l’assiette d’activité et fermera au PNB le robinet de tout ou partie des
produits : intérêts, commissions, loyers, marge sur négociations perçus.

1.2.2. La lecture du résultat brut d’exploitation (RBE)

Le modèle-type présente aussi la composition du RBE : les frais généraux s’entendent au sens large
(salaires, intéressement…). Les dotations aux amortissements et aux provisions pour dépréciation des
immobilisations d’exploitation concernent l’usure normale et non des risques avérés. C’est en ce sens que la
comptabilité les apparente aux frais généraux et non au « coût du risque ».
Le RBE mesure la richesse produite (ou détruite), après prise en compte sur la période, du coût des moyens
engagés ; en fait il s’agit du coût des facteurs de production hors matière première, puisque les charges des
flux liés aux activités monétaires et financières sont déjà imputées au niveau du produit net bancaire.

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1.2.3. La lecture du résultat d’exploitation (RE)
Le modèle-type présente également la composition du RE : le coût du risque comprend le provisionnement
en capital des créances douteuses et des risques pays (provisions à l’actif) ainsi que les provisions pour
risques et charges courantes (provisions au passif). Le poste enregistre aussi a contrario, les reprises de
provisions. Ce solde est un indicateur fort dans la mesure où il est le résultat dégagé « après prise en
compte des frais de structure et des pertes (latentes ou réalisées) induites par la survenance de l’ensemble
des risques bancaires ; en outre, ce solde n’est pas influencé par des cessions d’actifs immobilisés, des
éléments exceptionnels ou par la fiscalité des sociétés ».

1.2.4. La lecture du résultat courant avant impôt (RCAI)

Le modèle-type présente aussi la composition du RCAI. Pour les titres, il s’agit du résultat des cessions de
titres de participation (au moins 10 % du capital), d’entreprises liées (sous contrôle exclusif), d’actions
représentant moins de 10 % du capital, mais détenues stratégiquement et enfin d’obligations à conserver
jusqu’au bout. Les cessions enregistrées n’ont en principe aucun caractère exceptionnel puisque le résultat
est dit « courant ». La pratique est plus subtile. Hormis cette réserve, le RCAI constitue plus encore que le
RE qui le précède, un solde « économiquement significatif ».

1.2.5. La lecture du résultat net

Le modèle-type présente enfin aussi la composition du résultat net : le résultat net peut être fortement
influencé par les éléments exceptionnels de toute nature. Ces derniers sont tous incontestablement de
caractère anormal et non répétable avant longtemps.
Le compte de résultat ne suffit pas à identifier clairement la composition des SIG, ce qui nuira à l’analyse de
la relation avec les métiers bancaires. Pour cela, il conviendra de se reporter à l’annexe qui fournit
généralement des informations sur les contributions sectorielles, par activité et/ou par zone géographique.

2. Les ratios de gestion et les métiers bancaires

2.1. Les ratios de rentabilité et leur interprétation

2.1.1. Le coefficient net d’exploitation

C’est le rapport entre les frais de structure (postes 14 et 15) et le PNB. Il mesure la part de la richesse
produite mais absorbée par les frais généraux qu’il a fallu engager. Par différence, il indique aussi la part de
la richesse disponible pour provisionner les risques de crédit, de perte sur actifs immobilisés, payer les
impôts, faire face à l’exceptionnel et rémunérer les actionnaires. À cet égard, un coefficient d’exploitation
faible (par exemple 60 %) indique que la banque dispose d’une marge de manœuvre pour absorber un
accroissement du coût du risque et des aléas. Ces dernières années, le coefficient d’exploitation moyen des
banques françaises était d’environ 63 %, avec d’assez fortes disparités mais dans l’ensemble une bonne
amélioration comparé aux 75 % de la fin des années 90.
Le rapport est exposé à la volatilité de son dénominateur (PNB) et à la rigidité de son numérateur (frais
généraux) ; en effet le PNB s’effrite dans un contexte économique difficile par l’affaissement des encours de
crédit (moins de production…), des taux directeurs (crédit à taux variables…), du change (renchérissement
des dettes en devise et minoration des créances), des opérations commissionnées non récurrentes (ordres
de Bourse…) et des marges sur portefeuilles (dépression boursière…), tandis que le spread payé par la
banque affaiblie peut augmenter lors de ses refinancements. Si les frais généraux sont rigides (faible sous-
traitance, lourdes dépenses d’investissement…) l’écart se contracte : c’est l’effet ciseau ! Pire, le coût du
risque augmente, directement influencé par le contexte maussade (dotations aux provisions, contentieux…).
Sous cet éclairage, le coefficient d’exploitation apparaît comme un indicateur de gestion intéressant mais
trop composite pour instruire sur la productivité de la banque sans faire acte de prudence : « en effet la
productivité, concept physique, est le rapport entre deux quantités, des quantités produites et des quantités
de facteurs de production (c’est-à-dire de moyens) ». Ici le dénominateur et le numérateur multiplient chacun
des quantités à des prix. Ils doivent donc être analysés en tenant compte de la dimension tarifaire.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 113 © CFPB

2.1.2. Le coefficient de rendement des actifs ou ROA (Return On Assets)
C’est le résultat net divisé par le total du bilan. Il mesure le poids du résultat par rapport à la masse des
capitaux mis en œuvre. Cette dernière est la force de frappe en quelque sorte puisque le total du bilan est
parfois un élément d’identification de la puissance lorsqu’on « classe » les établissements entre eux. Il
apparaît que la banque contemporaine peut tirer sa vitalité d’éléments n’impactant pas directement le bilan :
prestations de services connexes ou d’investissement notamment la vente d’OPCVM ou d’assurance, le
conseil et les opérations sur dérivés qui sont elles hors bilan. L’interprétation sera donc prudente.

2.1.3. Le coefficient de rentabilité ou ROE (Return On Equity)

C’est le résultat net divisé par les capitaux propres. Il mesure pour les actionnaires le rapport de leur
investissement. Il mesure pour les dirigeants leur capacité à s’approcher des objectifs fixés et à s’assurer le
soutien futur des actionnaires ou bien, le cas échéant, il leur permet de déclencher un « profit warning »
redoutable mais vertueux ; pour le public, les contreparties, les régulateurs, c’est un indicateur fort de
sécurité. Le rapport affichant au numérateur le résultat net, il conviendra de vérifier le poids des composants
exceptionnels et le cas échéant, de procéder à des corrections ! Le rapport affichant au dénominateur les
capitaux propres, il apparaît que leur minoration voulue peut apprécier le coefficient. Les raisons existent :
s’inscrire dans le sens du marché qui donne désormais au rendement beaucoup d’importance et aussi tenir
le cours en Bourse pour décourager les offres hostiles. Faut-il cependant que le niveau de capitalisation
reste suffisant eu égard aux risques latents ? L’interprétation sera donc prudente.
Dans le cadre de la réforme « Bâle II », les banques calculent le ROE par ligne de métier, en tenant compte
du degré de risque propre à chaque ligne, donc des fonds propres requis.

2.2. Les liens avec les métiers bancaires

En résumé, la lecture avisée des documents de synthèse (comptes de résultat, bilan, hors bilan, annexe et
rapport de gestion) permet de dégager les principales forces qui influencent la gestion bancaire. Comme
chacun des métiers bancaires leur présente un degré d’exposition plus ou moins marqué, il devient possible
d’identifier un lien quasi structurel entre les métiers exercés et la structure des documents de synthèse.

2.2.1. Les bilans et soldes intermédiaires de gestion

Ainsi les principales forces liées à l’exploitation courante peuvent être énoncées comme suit :
■ le volume des activités : distinguer les activités de masse qui ont un faible pouvoir de différenciation, des
activités pointues plus rares mais plus remarquables (effet image) et parmi elles, la nature des clientèles
en distinguant le grand public, les institutionnels, les États (dettes souveraines etc.) ;
■ la sensibilité des activités à l’environnement : distinguer les activités récurrentes (leur volume passe les
crises) de celles volatiles car assujetties à l’ambiance générale ;
■ les prix : distinguer les opérations facturées/payées sur la base d’un prix de matière première banalisé
voire en partie réglementé – capitaux – des opérations commissionnées donc au revenu plus malléable ;
■ le type des opérations : distinguer les opérations pour compte propre (négociation sur les marchés) des
opérations pour compte de tiers (simple rémunération de l’intermédiation) et parmi elles, l’ensemble
dépôt/crédit/moyens de paiement de la vente et du conseil ;
■ les risques : distinguer les opérations à faible exposition/rémunération des opérations à risques, en
considérant les trois éléments de base suivants : signature, secteur, zone géographique.

2.2.2. Les ratios de rentabilité

Leurs corollaires sont à considérer de la manière suivante :
■ l’impact sur les frais généraux : distinguer les charges fixes des charges variables (consommation
externe) ;
■ l’impact sur les dotations : distinguer les dotations courantes (amortissements…) des dotations pour
risques en considérant le poids des reprises ;
■ l’impact sur les capitaux propres : distinguer leur rôle d’investissement (angle des actionnaires) de celui
de rempart contre les aléas (angle normes prudentielles) ;
■ l’impact des opérations hors exploitation de taille significative.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 114 © CFPB

2.2.3. De l’intégration des normes IFRS
Le besoin de pertinence des chiffres est largement résolu par le dispositif législatif et/ou réglementaire
national. La question de l’homogénéité des informations s’est posée dès lors que des comparaisons ont été
nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au premier chef tous les groupes
consolidés et cotés – y compris les banques dans ce cas – puisque les activités boursières sont friandes
d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour les émetteurs de l’Union
européenne, dès 2002 le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé l’adoption du
nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu sous
l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication de
2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS.
Pour une raison pédagogique les éléments précédemment énoncés présentent la structure classique des
comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux points d’impact
sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le concept de juste
valeur.

__________________________

Source du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 115 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Le compte de résultat d’une banque de petites et moyennes entreprises fait apparaître un coût du risque de
3 millions (en charges). La lecture de son annexe vous indique que le montant cumulé des provisions sur
créances douteuses a augmenté de seulement 2 millions au cours de l’exercice.
Y a-t-il anomalie ? Expliquez votre réponse.

Sujet n° 2 : Organisez vos idées

Au vu des résultats de la banque B sur une période de trois ans, vous tenterez d’identifier la nature de
l’activité déployée par la banque, puis vous la critiquerez. On partira du postulat suivant : les équipes sont
compétentes. Veillez à être méthodique : vous distinguerez l’aspect statique (ce qui est commun aux trois
années) de l’aspect dynamique et enfin la conclusion sera en forme de réponse à la question : « les métiers
sont donc… »
BANQUE B
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ N-2 N-1 N

Intérêts et produits assimilés 300 300 300

Intérêts et charges assimilées -2 000 -2 000 -2 000
Revenus des titres à revenu variable 350 200 0
Commissions (produits) 12 000 10 000 8 000
Commissions (charges) -2 000 -1 800 -1 500
Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation 6 000 3 500 2 500
Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement 4 000 2 000 1 500
Autres produits d’exploitation bancaire 200 200 200
Autres charges d’exploitation bancaire -150 -150 -150
PRODUIT NET BANCAIRE 18 700 12 250 8 850
Charges générales d’exploitation -11 000 -11 000 -9 000
Dotations aux amortissements et aux provisions -1 000 -1 000 -1 000
sur immobilisations incorporelles et corporelles
RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION 6 700 250 -1150
Coût du risque -20 -20 -20
RÉSULTAT D’EXPLOITATION 6 680 230 -1170
Quote-part dans le résultat net des entreprises mises en équivalence 0 0 0
Gains ou pertes sur actifs immobilisés 0 0 0
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 6 680 230 -1170
Résultat exceptionnel 0 0 1 200
Impôt sur les bénéfices -2 227 -77 -10
Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition 0 0 0
Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées 0 0 0
Intérêts minoritaires 0 0 0
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE 4 453 153 20

Les éléments de réponse : prenez exemple...

Sujet n° 1 :
Il n’y pas nécessairement d’anomalie. Le poste « coût du risque » ne comprend pas uniquement les
dotations et les reprises de provisions pour créances douteuses figurant au bilan, c’est-à-dire des
provisions venant diminuer des postes d’actif. Il inclut aussi les dotations moins les reprises des provisions
pour risques et charges inscrites au passif, dès lors qu’elles sont de caractère courant et non exceptionnel.
Celles-ci comprennent notamment les provisions pour litiges avec les clients ou fournisseurs, les provisions
pour risques pays ou risques sectoriels, les provisions couvrant des engagements douteux hors bilan
(cautions émises, ouvertures de crédit documentaires ou de crédits confirmés).
Par ailleurs, le poste « coût du risque » comprend les montants des pertes irrécouvrables couvertes ou non
par des provisions. Il convient donc d’analyser l’ensemble de ces éléments.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 116 © CFPB

 Sujet n° 2 :
Aspect statique : La banque B est tournée vers les opérations sur titres (pour compte de tiers :
commissions perçues) et de marché (pour compte propre : gains sur portefeuilles). Elle ne pratique pas
l’intermédiation bancaire-crédit (faiblesse des intérêts perçus et du coût du risque : provisions). Privée d’un
fichier de déposants et d’emprunteurs, on peut en déduire qu’elle ne pratique pas la prestation de services
connexes hormis le conseil en patrimoine, et peut-être le conseil en ingénierie financière (si elle
accompagne les entreprises en Bourse et dans les opérations de haut de bilan en général). À ce sujet, le
poids des frais généraux milite en faveur d’équipes spécialisées chères.
Aspect dynamique : En N - 2, les marchés financiers doivent être bons, et la banque génère des résultats
significatifs, mais ceux-ci sont fragiles et volatils (non récurrents).
En N - 1 et N, les marchés financiers ont dû baisser et le PNB chute fortement ; en N - 1, le résultat
d’exploitation est voisin de zéro du fait de la lourdeur des charges de fonctionnement sans doute fixes (?).
Le coefficient d’exploitation se dégrade : de 64 % en N - 2 (ce qui est bon), il grimpe à 98 % en N - 1 et
même à 113 % en N. La banque n’est donc plus dans des normes acceptables.
La banque est réactive et réduit sensiblement ses charges de fonctionnement en N mais son résultat
d’exploitation bascule dans le négatif (-1.150) sous le coup de l’effondrement du PNB qui n’a pas diversifié
ses sources : commissions et plus-values dépendaient toutes les deux de la santé des marchés financiers.
En N la banque « sauve les meubles » en équilibrant son résultat net grâce à des produits exceptionnels
pour 1.200 ; un solde de produits et de charges exceptionnels dont nous ne connaissons pas le détail (?).
Mais il est vraisemblable que la réduction des charges de fonctionnement courantes a été accompagnée
de frais de restructuration exceptionnels (?) et que ceux-ci ont été couverts par des produits exceptionnels
comme des cessions d’actifs (?) ; pourtant les dotations au RBE restent inchangées sans qu’on sache s’il
s’agit plus de provisions que d’amortissements (?).
Conclusion : In fine, la banque B semble avoir choisi, vis-à-vis des entreprises émettrices les métiers de
banque de financement-investissement (garantie des introductions et portage des titres actions ou
obligations) voire en amont de banque d’affaires (conseils et études), et vis-à-vis des investisseurs, des
courtiers (prises et traitements des ordres et conseil), voire des banques de gestion (via les portefeuilles
privés sous mandat ou OPCVM ; dans les deux cas hors du bilan de la banque elle-même). Il est
indispensable pour clarifier les points (?) de consulter l’annexe et si possible le rapport de gestion.

La presse aussi en a parlé…

Les banques européennes se préparent au choc de liquidité

Le 1 er juillet, les banques devront rembourser 380 milliards d'excédent de liquidité, rassurent des
442 milliards d'euros d'aide exceptionnelle accordée observateurs. La BCE a aussi instauré des mécanismes
par la BCE, il y a un an. Les établissements de lissage pour aider les moins préparées. Elle vient de
financiers ont pris de l'avance dans leur programme mettre sur le marché une offre de liquidité à 6 mois, ainsi
de refinancement, mais tous ne sont pas dans la que du 3 mois.
même position. A l'accès à la liquidité s'ajoutent les Mais tous les établissements ne sont pas pressés de
tensions sur le coût et ses répercussions sur le débrancher la perfusion de l'institut d'émission
crédit. francfortois. Les banques espagnoles et régionales
Absorber le choc de liquidité. Dans à peine plus de deux allemandes notamment. Certains figurent parmi les
er
semaines, le 1 juillet, les établissements financiers du moins avancés dans leur programme de refinancement
Vieux Continent devront rembourser à la Banque annuel, selon une étude de Morgan Stanley. Tels les
centrale européenne (BCE) 442 milliards d'euros pour espagnols Sabadell, dégradé début juin par Fitch, et
sortir de la facilité de financement exceptionnelle qu'elle Banesto (35 % tous les deux), ainsi que l'allemand
leur a accordée un an plus tôt. Et ce, alors que l'accès à Commerzbank (32 %).
la liquidité reste tendu, en dépit des quelques émissions 560 milliards d'ici à décembre
obligataires réalisées la semaine dernière.
Les autres établissements ont profité des fenêtres
« L'échéance du 1er juillet et la sortie du dispositif de d'émission du début d'année et ont atteint 65 % de leur
fin 2008 est un vrai sujet de préoccupation pour les programme annuel de refinancement en moyenne selon
banques européennes », indique ainsi Alain David, Morgan Stanley. Les banques européennes ont déjà
directeur financier exécutif de BPCE. Pour faire face à émis 250 milliards d'euros de dette senior, il leur reste à
cette échéance, les banques disposent de quelque solliciter les marchés pour 150 milliards d'euros.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 117 © CFPB

Le 1er juillet n'est cependant que l'une des futures sur les dépôts et nous sommes loin de la situation de fin
échéances de liquidité majeures des banques. D'ici à la 2008 de fuite des dépôts », indique Alain David. Cela est
fin de l'année, elles vont faire face à 560 milliards cependant plus ou moins vrai selon les établissements.
d'échéances de dette. Avec Bâle III ensuite, elles Reste la hausse du coût de la liquidité enclenchée par la
devront trouver sur les marchés et auprès de leurs crise grecque et ses répercussions sur le crédit. Les
clients jusqu'à 1.500 milliards d'euros de liquidité CDS des banques, ces contrats qui mesurent la prime
supplémentaire, selon Morgan Stanley, en l'état actuel qu'elles doivent acquitter aux investisseurs pour émettre,
des travaux du Comité de Bâle. Sans attendre d'ailleurs se sont envolés depuis le début de l'année. Celui de
l'application de Bâle III, fin 2012 a priori, les exigences Bankinter en Espagne est ainsi passé de 160 à
de liquidité des banques françaises vont se durcir, à la 313 points de base et celui de Santander de 83 à
fin juin, avec un changement prévu du ratio de liquidité. 190 points de base.
A la différence de l'après-Lehman Brothers, les banques Les banques françaises ne sont pas épargnées. Le CDS
disposent de leviers pour faire face à leurs échéances. de BNP Paribas a doublé depuis janvier de 61 points de
Leurs besoins de refinancement pesant peu en base pour une émission senior à 5 ans, à 122 points de
proportion (de 0,5 % à 1,5 %) de leur bilan, elles base. Celui de la Société Générale est passé de 79 à
pourront l'ajuster à la marge, estime Morgan Stanley. 163 points de base, celui du Crédit Agricole de 80 à
Elles mettent désormais le curseur sur les dépôts, plus 175 points de base. « Après la baisse observée, les taux
que sur les émissions de prêts seniors. Deutsche Bank des crédits vont se stabiliser, poursuit le responsable.
compte ainsi collecter quelque 6 milliards d'euros de Certes, le coût de la liquidité a augmenté et les CDS en
dépôts cette année et les banques italiennes accélèrent témoignent, mais le taux des swaps ou le taux Euribor
leurs placements auprès de particuliers. ont baissé. » Une chose est sûre, les banques vont
Si le sujet de l'accès à la liquidité des banques semble courtiser plus qu'avant les épargnants avec des
gérable, les tensions sur le refinancement auront rémunérations attractives. « Quand le coût de la liquidité
toutefois un impact sur l'octroi de crédit. D'ici à 2011, les augmente, il est normal que les conditions de
analystes n'anticipent qu'environ 1 % de croissance des rémunération des dépôts progresse aussi… », indique
crédits. Dans l'Hexagone, on se veut rassurant. « Il n'y un responsable.
aura pas en France de répercussion sur les volumes de ANNE DRIF
crédit accordés car nous nous finançons principalement Les Échos, 15/06/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 118 © CFPB

 4. – LES HOMMES ET LA BANQUE

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 119 © CFPB

 LA GESTION DU CAPITAL DE RESSOURCES
1h
Temps recommandé
HUMAINES DANS LA BANQUE : ÉLÉMENTS
(INT-01-02-01AA)

Les entreprises ont besoin de disposer de moyens humains pour assurer la production, la transformation
et/ou la distribution des biens qu’elles commercialisent. Mais, ces ressources humaines ne constituent pas
seulement un moyen de production. Elles sont aussi un capital, qui s’entretient et se développe.
En effet la gestion des ressources humaines (GRH) devient stratégique lorsque ce sont les hommes qui font
la différence. En particulier lorsque l’entreprise fait face à de très fortes exigences de ses clients et/ou à des
menaces concurrentielles intenses, qui sollicitent avant tout de la compétence.
Les activités de services, telles celles des banques, sont particulièrement exposées. C’est pourquoi il
importe de cerner la raison d’être de la GRH et le champ d’activité qui lui est dévolu et d’être sensibilisé aux
défis stratégiques des banques en la matière.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les fondamentaux de la gestion des ressources humaines et se sensibiliser aux problématiques
actuelles dans les entreprises bancaires.

Le sujet traité
La gestion du capital de ressources humaines dans la banque : éléments.

Les points clés

Les grands défis de la GRH :
gérer les seniors
Les points d’étapes
Les grands défis de la GRH :
accroître l’adaptabilité
Les points d’approfondissement
Les grands défis de la GRH :
renforcer la compétitivité
Des caractéristiques spécifiques
Des ressources ayant des caractéristiques spécifiques

Des usages marqués par les modes de gestion

Une analyse historique rapide

Les rôles du management opérationnel dans la GRH

Les possibilités et les conditions d’externalisation

Les rôles des fonctions centrales DRH

Les relations interpersonnelles
Les domaines d’intervention

Les finalités et les effets de la GRH

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 121 © CFPB

La représentation schématique du contenu

La gestion du capital de ressources

humaines dans la banque : éléments

Le spectre des activités de Les spécificités, enjeux et tendances

la gestion des ressources d’évolution des modes de gestion
humaines (GRH) dans les entreprises bancaires

La définition Les caractéristiques habituelles de

Le partage des fonctions de GRH la GRH
Les grands défis actuels de la GRH

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 122 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les fondamentaux de la gestion des ressources humaines et se sensibiliser aux
problématiques actuelles dans les entreprises bancaires.

1. Le spectre des activités de la gestion des ressources

humaines (GRH)

1.1. La définition

1.1.1. Les finalités et les effets de la GRH

Il s’agit d’optimiser le capital humain et son utilisation.
Cela repose sur une bonne compréhension du fonctionnement humain de l’entreprise. Ce qui suppose :
■ de bien connaître le niveau des indicateurs chiffrés significatifs des résultats économiques (satisfaction
des clients des services rendus, etc.) et des mesures des performances sociales (turnover du personnel
etc.) ;
■ de savoir mener des études sur le terrain (caractéristiques de la « culture de l’entreprise » et ses
implications pratiques, etc.). Ce qui suppose d’être en prise directe avec les salariés de l’entreprise ;
■ d’en tirer des réflexions et un diagnostic identifiant bien les facteurs qui créent de la valeur ou des risques
et mettre les éléments recueillis en perspective. Il s’agit d’en tirer des pronostics et prévisions réalistes
précises des évolutions probables du fonctionnement et des résultats de l’entreprise.
Ainsi informée et consciente du potentiel humain dont elle dispose, la hiérarchie opérationnelle est mieux à
même de prendre des décisions judicieuses (investissements, sous-traitance, etc.).
La GRH vise ensuite à agir comme force de proposition auprès des instances dirigeantes. Elle fournit des
éléments d’information et des outils méthodologiques et pédagogiques structurés, utiles pour améliorer la
pertinence des décisions stratégiques et de leurs arbitrages (mettre en œuvre un leadership adapté et
performant, etc.).
Enfin la GRH aide à accompagner la mise en place et la réalisation des changements (création d’une
adhésion d’équipe à un projet, etc.).

1.1.2. Les domaines d’intervention

La gestion des effectifs : la gestion des effectifs est quantitative (nombre) et qualitative (caractéristiques
des personnels). Elle dépend largement de décisions organisationnelles (degré de
mécanisation/automatisation ou d’externalisation etc.) mais aussi de l’évolution de la qualification et
classification des emplois (gestion de la pyramide des âges, etc.).
Il faut considérer dans le temps et sur longue période, l’évolution des effectifs bancaires ; en France, après
la course à l’embauche des années 1970, les effectifs se sont significativement réduits dans les années
1990. La décennie actuelle est l’objet d’un double mouvement contrarié : une forte embauche et de
nombreux départs en retraite.
Le recrutement : le recrutement utilise la définition préalable des profils de postes. Il effectue les sélections,
dans certains cas par le biais de prestataires spécialisés. Il assure l’accueil, l’insertion et l’intégration des
nouveaux embauchés et suit leur adaptation, jusqu’à leur titularisation.
Ces dernières années, les entreprises bancaires ont eu tendance à rechercher des profils de plus en plus
diversifiés et diplômés. Mais la concurrence sur ce marché est telle (d’autant que l’État recrute aussi), que
des difficultés d’accès aux ressources ayant les profils recherchés, se dessinent.
La gestion de la durée et des horaires du temps de travail : cette gestion concerne le traitement
d’évènements quotidiens (ponctualités), récurrents (congés) ou exceptionnels (départ en retraite).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 123 © CFPB

La supervision des conditions physiques, matérielles et sanitaires : la supervision des conditions
physiques, matérielles et sanitaires de travail du personnel couvre les domaines rassemblés sous l’égide du
Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT). Il s’agit essentiellement de prévention.
L’appréciation périodique des performances : cette appréciation est conduite pour chaque collaborateur
(façons de travailler, atteinte des objectifs et résultats, etc.).
La fixation des rémunérations : il s’agit des rémunérations, salaires et commissionnements individuels et
collectifs. Mais aussi des avantages sociaux, du calcul de l’intéressement et de la participation et plus
globalement de la gestion de la masse salariale, en relation permanente avec la Direction Générale et la
Direction administrative et financière de l’entreprise.
Ces dernières années, les entreprises bancaires ont eu tendance à réduire la part (de la progression) des
revenus de leur personnel qui est fonction de l’ancienneté et ont introduit une proportion croissante (part
variable) de la rétribution en fonction des contributions.
La formation : la formation du personnel est polymorphe (en situation de travail, en autoformation, par
stages, etc.). Au plan de l’espace se distingue les formations de type « présentiel » (salle) ou à distance
(téléphone et/ou ordinateur), et au plan du moment, les formations synchrones (simultanées) ou
asynchrones (décalées).
Ces dernières années, compte tenu de l’exigence plus grande de temps dédié à l’exploitation, s’est amorcé
un mouvement en faveur des formations économes en temps (moins de déplacement et d’hébergement).
La gestion prévisionnelle des mouvements, changements d’affectation et carrières du personnel :
c’est le domaine de l’évaluation des possibilités et potentiels, et de la préparation des mobilités
géographiques ou fonctionnelles (mutations, expatriations, etc.).
Actuellement les entreprises bancaires ont tendance à équilibrer entre appels à la promotion sociale interne
et appels au marché du travail.
La gestion des relations sociales : il s’agit des rapports et négociations avec les instances représentatives
du personnel, tout au long de l’année (relations avec les partenaires sociaux, tenue des réunions des
délégués du personnel et du comité d’entreprise, etc.).
La dimension juridique est de plus en plus importante eu égard l’évolution des textes (respect du Code du
Travail, de la convention collective, etc.). Cette gestion nécessite une étroite collaboration avec le
responsable de la déontologie ou avec le secrétaire général).
L’animation des relations interpersonnelles (informelles) et de la communication interne : ce domaine
est diversifié et concerne tout le monde ; mais le plus souvent c’est la GRH qui est chargée de gérer le droit
d’expression des salariés, mais aussi les outils d’information du personnel (journal d’entreprises, etc.). Il lui
revient aussi d’impulser le décloisonnement entre les entités (qui fonctionnent encore trop souvent en
« silos ») et de mettre en place les lieux d’expression (circuits de diffusion, réunions d’échange, etc.).
Cette évolution correspond à l’instauration, dans les entreprises bancaires, de modes de management
fondés sur la « transparence » et le « parler vrai », en rupture avec le « diviser pour régner » qui a parfois
prévalu par le passé. Différents outils sont appropriés :
■ études du fonctionnement de l’entreprise ;
■ diagnostics du climat social ;
■ audits sociaux ;
■ indicateurs, ratios, tableaux de bord ou référence aux données du bilan social (que toutes les entreprises
sont tenues d’établir).
Enfin, les deux secteurs d’activité suivants, même s’ils sont souvent à la périphérie de la fonction ressources
humaines, sont à prendre en considération, car ils ont une influence indirecte d’une grande importance.
L’organisation : Elle intervient à différents niveaux :
■ sur les structures (taille des unités…) ;
■ sur le mode de répartition (et l’intérêt) du travail confié ;
■ sur les espaces d’autonomie accordés (diversification, polyvalence, etc.) ;
■ sur les définitions des fonctions, emplois et postes de travail ;
■ sur l’explicitation, la rationalisation et la normalisation (des processus, méthodes, etc.) ;
■ sur le poids de la surveillance (du contrôle) et du respect des règles dans les missions dévolues à la
GRH.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 124 © CFPB

L’encadrement opérationnel : les décisions et le style de direction sont déterminants pour le personnel.
C’est, en effet, de la façon dont la hiérarchie assume son rôle que dépend la répartition des pouvoirs et
responsabilités (degré de centralisation, ou de participation aux décisions). C’est également elle qui
détermine les formes de la fixation d’objectifs et des contrôles de l’activité et des résultats et, par son
leadership, l’atteinte des objectifs collectifs.

1.2. Le partage des fonctions de GRH

Dans toute entreprise, les diverses fonctions inhérentes à la GRH et mentionnées ci-dessus, sont assumées
pour partie par la Direction Générale, pour partie par la Direction des ressources humaines, pour partie par les
managers opérationnels et, pour partie par les salariés eux-mêmes lorsqu’ils sont acteurs de leur carrière.

1.2.1. Le rôle de la Direction Générale

En matière de ressources humaines, la fonction principale de la Direction Générale est de valider les
budgets proposés par le service spécialisé en charge de la GRH : effectif cible, coût salarial annuel, taux de
progression de celui-ci, répartition entre mesures collectives et mesures individuelles etc. Ces budgets
doivent être en cohérence avec les objectifs de l’entreprise et doivent être traités avec d’autant plus de soin
que, dans le secteur bancaire, le poste « frais de personnel » est de loin la charge la plus élevée.

1.2.2. Les rôles des fonctions centrales spécialisées en charge de la « Direction

des ressources humaines »
Le rôle de la Direction ou du département des ressources humaines est d’apporter avant tout son aide à la
Direction Générale, aux managers et aux salariés, pour une vision compétente partagée sur tous les aspects
collectifs et/ou individuels de la GRH.
Dans une organisation de GRH décentralisée, la Direction des ressources humaines (DRH) s’efforcera de
préparer et de faire avaliser les orientations générales et règles communes. Elle aidera aussi techniquement
les opérationnels (conseiller, former au besoin, etc.).
Pour cela, le Directeur des ressources humaines est un généraliste qui doit savoir s’entourer de spécialistes,
afin d’être à même d’assumer les différents métiers de la GRH.
Compte tenu de la multiplicité des intérêts en présence sur toutes les questions de GRH, la DRH est un
élément transversal de l’entreprise qui a à concilier des aspirations opposées ; c’est une fonction exposée.

1.2.3. Les possibilités et les conditions d’externalisation

Dans les entreprises de moindre dimension, pour se procurer toutes les expertises requises, la DRH est
contrainte de faire appel à une assistance extérieure (gestion de la paie, consultants extérieurs pour des
études, en matière juridique pour l’établissement de contrats spécifiques, d’accords collectifs, de gestion de
litiges ou d’interprétation de textes de loi voire en matière de formation).
La DRH tend alors à devenir une véritable « centrale d’achat de services ». En effet si l’externalisation n’est
pas correctement ciblée et réfléchie, elle expose à de multiples sources d’ennuis. De là quelques
précautions incontournables :
■ étudier attentivement la pertinence de l’externalisation (risque de perdre l’accès direct à des
collaborateurs compétents) ;
■ s’assurer d’une bonne contractualisation (soigner les appels d’offres, avec analyse de coûts et étude de
fiabilité) ;
■ s’assurer de la protection (de la confidentialité) des données exposées aux intervenants extérieurs ;
■ s’assurer de la bonne articulation entre les fonctions externalisées et celles conservées en interne ;
■ assurer un suivi étroit des prestations réalisées par l’extérieur.

1.2.4. Les rôles du management opérationnel dans la GRH

Plusieurs aspects de la GRH nécessitent la participation active des responsables opérationnels. C’est en
particulier le cas d’activités qui ne peuvent s’effectuer qu’au contact, quotidien ou ponctuel, avec les salariés
concernés, tels que la planification des congés, les entretiens d’évaluation, la définition des besoins de
formation, ou la préparation des révisions salariales. Mais il est aussi souhaitable que l’encadrement soit
associé aux décisions concernant les ajustements des effectifs, les recrutements, ou la gestion des mobilités
et évolutions de carrière du personnel.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 125 © CFPB

Cette position est fondée sur la constatation que les managers sont mieux au fait des exigences de l’activité,
mais aussi des possibilités et aspirations révélées par le personnel et des résultats qu’il a obtenus.
La frontière entre les attributions de la Direction en charge de la GRH et celles du management opérationnel
est souvent source de conflit. En effet, pour certains aspects (effectifs et rémunérations, par exemple), la
plupart des cadres opérationnels souhaiteraient disposer d’une large marge de décision. Pour d’autres
aspects, ils vivent assez mal l’autonomie, voire ne souhaitent guère prendre en charge les relations locales
avec les partenaires sociaux ou la gestion d’aspects matériels tels le contrôle des présences.

2. Les spécificités, enjeux et tendances d’évolution

des modes de gestion dans les entreprises bancaires

2.1. Les caractéristiques habituelles de la GRH

2.1.1. Une analyse historique rapide

Elle permet de pointer des évènements qui ont marqué la profession bancaire et pèsent encore sur les
attitudes et comportements de son personnel.
A la fin de la seconde guerre mondiale, avec la nationalisation des plus importants établissements une
Convention Collective (1952) améliorant sensiblement le Code du Travail a été signée entre l’Association
Professionnelle des Banques (ancêtre de l’AFB) et les syndicats.
Au cours des années 1960 et 1970, avec la prospérité des entreprises bancaires induite par le vaste
(1)
mouvement de bancarisation des salariés et la libération de l’ouverture des guichets qui a entraîné une
progression rapide des effectifs, leurs employés ont peu à peu bénéficié de conditions matérielles
relativement avantageuses (par exemple : doublement du nombre moyen de « points » de salaire par agent,
au cours des années 1970).
La première crise « pétrolière » et aussi la fin du mouvement de bancarisation a causé l’arrêt assez brutal
des recrutements à partir du milieu des années 70.
Cela a conduit les banques à avoir des pyramides des âges de leur personnel déséquilibrées, avec un poids
élevé des populations entrées dans la profession entre 1965 et 1975, populations qui figurent actuellement
dans la tranche d’âge 55-65 ans, qui pèse, sinon sur le dynamisme, au moins sur la masse salariale.
Emploi : pyramide femmes / hommes (2008)

Banques AFB

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 126 © CFPB

 Emploi : comparaison population active / population active occupée (2008)

Par ailleurs elles ont eu longtemps des modes de rémunération qui privilégiaient les employés les plus âgés
(pente assez forte de la progression salariale) : aux primes d’ancienneté s’ajoutaient des augmentations de
la valeur du point censées compenser la détérioration du pouvoir d’achat du fait de l’inflation, un avancement
d’échelon périodique quasi-automatique, des attributions régulières de « points garantis » et parfois des
changements de classification sans changement, ni d’attribution, ni d’affectation.
Les conventions collectives entretenaient une confusion entre les concepts d’augmentation et de promotion,
tous deux désignés par un vocable unique : l’avancement.
La refonte de la Convention Collective en 2000 a quelque peu modifié ce mode de gestion des ressources
humaines.

(1) Lois dites « Debré » obligeant les entreprises à payer les salaires en compte et non plus en espèces.

2.1.2. Des usages largement marqués par les modes de gestion

La tradition de recrutements visait des jeunes, à des niveaux d’instruction générale parfois limités, pour une
carrière à vie (induisant une ancienneté moyenne assez forte), avec un faible turnover et un investissement
significatif d’actions d’accompagnement de la « promotion sociale » interne des meilleurs éléments. Cela
débouchait sur des postes d’encadrement qui ont été principalement pourvus par promotion interne.
Une féminisation croissante s’est développée sur la période.
Des avantages sociaux relativement généreux ont été acquis : régression sensible de la durée de travail au
cours des années récentes et tendance au gonflement des catégories « supérieures », techniciens
(« gradés ») et surtout cadres.
Quant à la GRH elle s’était révélée plutôt uniforme et rigide : relativement peu de temps partiels, automaticité
des décisions salariales (souvent largement égalitaires) et mobilité inter-fonctionnelle relativement faible.
Tout ceci pour conduire à estimer que les entreprises bancaires avaient une GRH qui, comparativement à
celle des entreprises d’autres secteurs, était traditionnellement caractérisée par une faible flexibilité sociale.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 127 © CFPB

 Composition par âge des embauches (CDD+CDI

Emploi : évolution de la structure des effectifs et des embauches

par diplôme de l’enseignement général

2.1.3. Des ressources ayant des caractéristiques spécifiques

Pourtant les moyens humains ont des caractéristiques spécifiques qui constituent autant de leviers :
■ Ils sont adaptables si l’accompagnement au changement est adapté ;
■ Ils sont auto-motivés : si on tente de les forcer à agir, ils résistent mais si on les met face à un défi qui
les intéresse, ils trouvent en eux-mêmes leur raison d’agir, leur énergie et leur orientation ;
■ Ils ont des réactions émotionnelles (par exemple, la réaction à une communication peut apporter un
regain d’implication mais aussi un risque de dramatisation et de blocage en cas de perception négative ;
■ Ils ont des habitudes routinières, souvent issues de l’organisation même du travail qui se perpétuent
au-delà de ce qui les a motivées, et qui sont difficiles à vaincre.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 128 © CFPB

2.2. Les grands défis actuels de la GRH

2.2.1. Renforcer la compétitivité des entreprises bancaires

Par les prix : cela suppose pour maintenir la rentabilité de l’activité, une maîtrise des coûts et, donc, des charges
de main d’œuvre, qui passe sans doute par une limitation des effectifs et une contention des attributions
d’avantages matériels garantis, des diminutions du temps de travail et des automaticités des progressions. Mais
cette limitation des effectifs dans un contexte de départs à la retraite très importants (ceux des salariés entrés
dans la période de forte expansion) nécessite quand même un volant d’embauche relativement élevé. Il est donc
nécessaire de maintenir l’attractivité de la profession, notamment dans les activités de banque de détail,
concurrencée auprès des jeunes par d’autres activités tertiaires comme l’Administration.
Par la qualité des services : ce point différencie les entreprises concurrentes. Améliorer la qualité
nécessite au moins au plan humain un renforcement des compétences du personnel (recrutements qualifiés,
renouvellement réguliers des expertises et développement du professionnalisme des salariés en place) à
travers la formation (au sens large en incluant le transfert de compétences des salariés en poste vers les
nouveaux aussi bien que les actions de formation proprement dites) et une consolidation du dynamisme
(participations à des groupes de travail sur des projets par exemple).

2.2.2. Accroître l’adaptabilité

Les personnels font face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérées des
demandes des marchés, des technologies, etc.) qui induisent une transformation fréquente de la nature et
du contenu des métiers. Au plan humain, ces modifications, mouvances et turbulences supposent :
■ la recherche des flexibilités requises par les nécessités des marchés (organisations moins formalistes,
souplesse des horaires etc.) et la remise en cause des usages devenus inadaptés (automatismes égalitaires).
■ la mise en place de dispositifs d’anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. La veille sur les évolutions des métiers fait l’objet de
travaux de l’Observatoire (paritaire) des Métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle
entre les femmes et les hommes dans la banque. Elle doit bien sûr faire l’objet d’études spécifiques à
chaque établissement. La G.P.E.C. constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et
qualitatif des moyens humains.
■ la préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés, par l’accroissement des
polyvalences fonctionnelles qui préparent les changements d’affectations et de la relève (embauche,
formation et responsabilisation progressive de jeunes cadres, plan de succession des différents
départements).
Enfin l’époque récente, avec la multiplication des départs en retraite (et en préretraite), se distingue par le
nécessaire développement des dispositifs de transmission et de partage de l’expérience (tutorat, Knowledge
Management, etc.).

2.2.1. Gérer les secondes parties de carrière

Depuis une quinzaine d’années, la population bancaire, entrée jeune dans la profession bénéficiait de possibilités
de départ avantageux vers 56/57 ans. En effet, la conjonction des 40 annuités requises pour bénéficier d’une
retraite entière, associée à une indemnisation du chômage d’une durée de 5 ans (ramenée à 3 ans) au-delà de
55 ans et des indemnités de départ volontaire basés sur une ancienneté importante pouvant représenter
plusieurs années de salaires, présentaient un effet d’aubaine que saisissaient de nombreux salariés.
L’entrée plus tardive dans la profession dès les années 70, l’allongement de la durée de carrière requise
pour la retraite (41 ans actuellement) et les projets gouvernementaux de rééquilibrage des systèmes de
retraite font que le salarié de 50 ans se verra maintenant souvent avec un horizon de travail de 15 ans au
lieu de 6/7 ans il y a peu.
Les entreprises bancaires devront donc composer avec d’une part devoir conserver des salariés devant
encore travailler pour une durée assez longue, dont la motivation s’émousse, et d’autre part leur habitude de
« pousser vers la porte » leurs salariés âgés afin de rééquilibrer la pyramide des âges. La Gestion des
Ressources Humaines devra donc composer avec cette tranche de population numériquement importante.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 129 © CFPB
Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « L’emploi des seniors, le casse-tête des banques », énoncez et expliquez la
problématique soulevée.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Parmi tous les éléments évoqués, quel est celui qui sous-tend tous les autres pour obtenir le maintien
efficace des seniors ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

A partir des idées contenues dans l’article et de leurs implications, dégagez un plan cohérent (sans
développement hormis pour l’introduction qui doit être en trois phrases très courtes), selon le modèle
classique : intro en entonnoir, deux parties, conclusion.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : le gouvernement incite par une taxation à
maintenir dans l’emploi les plus de 55 ans. Les plus de 50 ans représentent 1/3 des effectifs dans le
secteur bancaire. Or chacun, employeurs et salariés, était enclin à utiliser des plans de cessation anticipée
d’activité.
Ensuite identifiez la (les) solution(s) avant de dégager la problématique:
• renforcer les dispositifs existants : tutorats, entretien de mi-carrière, renforcer la formation pour les
seniors… ;
• repenser la gestion des carrières : les aménager (temps partiel « aidé », continuer à offrir des
perspectives (fonctionnelles et salariales).
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) :
• en ce qui concerne les carrières : les postes administratifs se raréfient, aussi les salariés
administratifs n’ont plus de visibilité et les commerciaux ne peuvent plus apporter leur savoir dans
des fonctions « siège » ;
• les fonctions commerciales sont de plus en plus des postes de vendeurs et les anciens ne s’y
retrouvent généralement pas.
Il sera donc difficile de proposer les fins de carrières motivantes.

Sujet n° 2 :

Toutes les solutions et pistes de solutions évoquées sont des facteurs de MOTIVATION à savoir la
rémunération, la formation, les aménagements de carrière.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 130 © CFPB

 Sujet n° 3 :
Intro : La pyramide des âges est déséquilibrée dans les banques. Le gouvernement incite à employer plus
de seniors. Il y a donc un paradoxe difficile à résoudre et les pistes de solutions sont à trouver dans les
politiques RH.
Partie 1 : Le paradoxe
• Pyramide déséquilibrée qui a amené la pratique des cessations d’activité anticipées ;
• Le gouvernement incite au maintien des seniors pour concourir au financement des retraites.
Transition : les banques doivent donc concourir à cet objectif de maintien et de ce fait inciter les salariés
à rester performants.
Partie 2 : Les pistes de solutions sont des développements de formules existantes mais comportent des
limites
• Les pistes de solution (tutorat, entretiens de mi-carrière, temps partiel aménagé, incitations
salariales) ;
• Les limites : si les salariés âgés ne se reconnaissent pas ou plus dans les métiers tels que pratiqués
actuellement, les solutions seront inopérantes.
Conclusion : Les solutions proposées sont insuffisantes, il faut pouvoir proposer de réelles opportunités de
carrière aux seniors, c’est le facteur de motivation essentiel à un maintien performant. Le rôle des fonctions
RH est donc fondamental en la matière.

La presse aussi en a parlé…

L'emploi des seniors, le casse-tête des banques
Entre accord de branche, plans de départs volontaires fonctions administratives, propose un dispositif de départ
et gestion des fins de carrières, les établissements volontaire ouvert aux hommes de plus de 55 ans et aux
cherchent à élaguer leur pyramide des âges. femmes de plus de 50 ans. Difficile de ne pas
Coup de projecteur sur une population très présente s’interroger sur une discrimination envers les seniors !
mais compliquée à gérer pour les banques : les seniors. Après deux réunions avortées avec les organisations
Sous la pression du gouvernement, les entreprises de syndicales en octobre et novembre derniers, la Caisse
er
plus de 300 salariés avaient en effet jusqu’au 1 janvier d’Epargne Ile-de-France, qui compte actuellement 11,4
dernier pour se doter d’un accord ou d’un plan d’action % de plus de 55 ans, s’est contentée d’adopter un plan
en faveur du travail des plus de 55 ans, sous peine de d’actions conforme aux nouvelles obligations (lire
s’acquitter d’une « taxe senior » de 1 % de la masse l’encadré page 46). « Malgré les projets de
salariale. De quoi relancer le débat dans le secteur réorganisation à venir, la CEIDF se fixe comme objectif
bancaire où les plus de 50 ans représentent plus du tiers de maintenir un niveau d’emploi des salariés de 55 ans
des effectifs (33,1 % en 2008), selon l’Association à hauteur de 13 % des effectifs pendant la période
française des banques (AFB). Au niveau de la branche, comprise entre 2010 et 2011 », prévoit le texte. Pour ce
le sujet a été mis sur la table il y a deux ans. faire, la direction s’engage par exemple à ce que 50 %
des plus de 50 ans bénéficient d’un entretien de
Changer les mentalités
seconde partie de carrière avant fin 2011. Chaque
L’AFB a entériné dès juillet 2008 un accord sur la non- année, 20 % d’entre eux devront aussi bénéficier d’une
discrimination par l’âge et l’emploi des seniors. La formation technique « métier » et 100 tuteurs de plus de
profession s’y engage notamment à supprimer toute 50 ans seront formés sur deux ans.
référence à l’âge dans les offres d’emploi et à « faire Gérer les carrières
progresser l’âge moyen des départs, qui se situait en
2007 à 58,9 ans pour atteindre 60 ans fin 2012, soit en Mais cette banque n’est pas la seule à ne pas savoir
moyenne un trimestre par an ». Un changement de comment élaguer sa pyramide des âges. BNP Paribas y
mentalités radical, dans un secteur où chacun s’était a renoncé sous la pression du Ministère du Travail, mais
habitué à bénéficier de dispositifs de cessation anticipée envisageait de proposer un plan d’aide au départ
d’activité extrêmement généreux. Souvent encore, lors volontaire à la retraite pour tous les salariés de plus de
des plans sociaux, les tempes grises sont poussées vers 60 ans de son siège et du réseau en France. Ces
la sortie pour limiter les licenciements secs. derniers auraient eu jusqu’à 2011 pour bénéficier de
conditions de départ avantageuses dans le cadre d’un «
La Caisse d’Epargne Ile-de-France (CEIDF), issue de la plan de sauvegarde de l’emploi » qui aurait permis de
fusion en 2008 de trois caisses franciliennes, qui prévoit toucher une indemnité de départ défiscalisée.
la suppression d’au moins 500 postes au sein des

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 131 © CFPB

Tutorat, entretien de mi-carrière, aménagement des fins Selon une enquête réalisée par Mercuri Urval en octobre
de carrière… Globalement, les accords signés dernier auprès d’une centaine d’entreprises de divers
récemment dans les banques se contentent de renforcer secteurs, il ressort qu’un tiers d’entre elles font du
des dispositifs déjà existants, notamment avec l’accord maintien en emploi une priorité, au détriment du
sur la formation tout au long de la vie. Ainsi, Société recrutement. Un constat qui peut être fait a fortiori dans
Générale, qui compte 28 % de salariés de 50 ans, les banques, où la majorité des embauches se fait sur
s’engage dans son accord signé le 18 décembre dernier des postes de commerciaux plutôt réservés à de jeunes
à renforcer leur formation. Au bout de sept réunions diplômés. Mais le Crédit Agricole, qui compte environ 30
avec les organisations syndicales, la banque de La % de collaborateurs de plus de 50 ans, nage à contre-
Défense souhaite notamment augmenter de 30 % sur courant. Au niveau national, il prévoit notamment de
trois ans le taux des salariés de 55 ans bénéficiant d’une développer les dispositifs favorisant le recrutement de
formation. Les plus de 45 ans qui cherchent à évoluer salariés de plus de 50 ans tels que le contrat de
pourront débloquer leur droit individuel à la formation professionnalisation.
jusqu’à 60 heures pour suivre une formation non En déclinaison, le Crédit Agricole Aquitaine se fixe
diplômante. Rappelant le rôle du compagnonnage, la comme objectif numéro un de porter à 4 % les
banque au logo rouge et noir va aussi former au moins recrutements des « quinquas » sur trois ans. «
1.000 salariés de plus de 45 ans à l’accompagnement Aujourd’hui, nous recevons très peu de candidatures de
intergénérationnel. personnes de plus de 50 ans, analyse Odile Farret, DRH
De même, La Banque Postale a récemment signé un de la caisse régionale. A partir d’un certain âge, les
accord social avec les quatre syndicats CFDT, CGT, FO salariés se sont installés dans leur métier, ils sont moins
et le SNB-CFE-CGC, avec un volet sur les plus de 55 enclins à se réinvestir ailleurs. Nous allons devoir
ans. L’objectif : favoriser leur employabilité pour que diversifier nos canaux de recrutement, travailler avec
l’âge moyen de cessation d’activité se situe à 60 ans des directeurs pour repérer parmi nos clients des
minimum fin 2012. Pour cela, le groupe va renforcer leur candidats potentiels. Cet objectif rejoint notre
nombre de jours de formation et mettra en place des préoccupation d’intégrer plus de maturité dans les
entretiens de seconde partie de carrière et des bilans de agences, pour que les clients se sentent davantage en
compétences après 45 ans. Car pour maintenir plus confiance. »
longtemps ces salariés en poste, les départements des De son côté, HSBC France qui a signé un accord en
ressources humaines doivent repenser de fond en octobre 2009, va supprimer toute référence à l’âge dans
comble la gestion des carrières et offrir de nouvelles son formulaire de candidature pour garantir l’égalité
perspectives. « Compte tenu des enjeux, laisser les dans le recrutement. Initiative originale, HSBC
seniors se démotiver est une erreur, estime Grégoire examinera chaque année la situation des plus de 50 ans
Forbin, associé chez Equinox Consulting, cabinet privés d’augmentations individuelles depuis cinq ans. «
spécialisé dans la conduite du changement. Aujourd’hui, Une enveloppe de révision salariale de 250.000 euros a
cette population requiert un traitement à part, comme les été débloquée pour 2010 », précise Valérie Glory,
haut potentiels ou les jeunes. » « Nous allons demander responsable emploi et diversité. L’avenir dira si la
aux ressources humaines (RH) et aux managers de rémunération est la solution pour améliorer la gestion
porter plus d’intérêt à ces populations », assure Odile des seniors.
Farret, DRH du Crédit Agricole d’Aquitaine, qui compte
30 % de plus de 50 ans. Dans son accord signé le 31
décembre dernier, la caisse régionale entend ainsi L'AVIS DE... RÉMI GALLOU, CHERCHEUR À LA
1
apporter « une attention particulière au potentiel CNAV , CO-AUTEUR D'UNE ÉTUDE SUR LES FINS
d’évolution après 45 ans, à l’occasion des revues DE CARRIÈRE ET LA GESTION DES ÂGES DANS
2
d’effectifs et des entretiens annuels d’évaluation » et « UNE BANQUE
accroître le taux de nomination des collaborateurs de « L'absence de mobilité interne
plus de 45 ans qui postulent à un autre emploi ». « Nous
affichons davantage la cartographie des métiers et nous explique le désir de partir »
essayons de nous inscrire dans une logique plus Qu’avez-vous constaté lors de votre étude sur les
transversale », ajoute Bernard Philippe, directeur fins de carrières bancaires ?
général adjoint de la Fédération nationale du Crédit Le souhait d’un départ à la retraite dès que possible est
Agricole, en charge des RH. loin d’être remis en cause, tant du côté des salariés que
Peu de recrutements de l’entreprise. Les seniors qui ont vu partir d’anciens
Mais pour Philippe Bonsergent, délégué syndical Sud collègues grâce aux préretraites regrettent de ne pas
aux Caisses d’Epargne, « le maintien en emploi est pouvoir bénéficier d’un traitement aussi favorable. Dans
rendu plus difficile du fait de la disparition de postes, la banque, leur maintien en poste se pose avec d’autant
notamment dans les fonctions administratives. plus d’acuité qu’ils représentent le tiers des effectifs.
Auparavant, un chargé de clientèle qui voulait souffler un Comment expliquer cette habitude ?
peu pouvait toujours demander à être muté au siège par C’est surtout l’absence de mobilité interne en deuxième
exemple. Mais ces passerelles n’existent plus. Par partie de carrière qui explique le désir de partir aussi tôt
ailleurs, bon nombre d’anciens ont l’impression de n’être que possible. Les seniors témoignent par exemple d’une
plus que des vendeurs et ne se retrouvent plus dans relative absence de suivi personnalisé et regrettent
l’entreprise ». D’où l’intérêt d’aménager les fins de l’inefficacité des entretiens annuels.
carrière. Chez Société Générale, les salariés peuvent
ainsi travailler à 90 %, payés 95 % et cotiser à 1
Caisse nationale d’assurance vieillesse
l’assurance vieillesse sur la base d’un salaire à temps 2
Consulter le lien :
plein deux ans maximum avant leur départ programmé à
[Link]/5etude/documentation/cadrage/N8_2009.0
la retraite. Chez HSBC, un temps partiel à 80 % ou 90 %
8/Cadr@ge_n8_
est rémunéré à 82,5 % et 91,25 %.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 132 © CFPB

De nombreux salariés en fin de carrière ne ressentent concentrer leurs efforts sur l’embauche et la promotion
pas le besoin d’une réorientation de leurs objectifs, par des jeunes, qui risquent plus de partir à la concurrence,
manque de motivation ou de sollicitation. Pour les et montrent peu d’intérêt pour l’activité des seniors.
ressources humaines, maintenir en activité des salariés Sarah DELATTRE
expérimentés tout en préparant les nombreux L’AGEFI HEBDO, 28/01/2010
recrutements semble être difficile. Ils préfèrent

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 133 © CFPB

 LES COMPÉTENCES ET LA MOTIVATION
1h
Temps recommandé
DANS LA BANQUE : ÉLÉMENTS
(INT-01-02-01BB)

Comment les entreprises pourraient-elles prétendre répondre aux besoins de leurs clients si elles ne sont
pas capables de mobiliser des collaborateurs ayant les compétences nécessaires, non seulement pour
satisfaire les demandes qu’elles reçoivent, mais aussi pour maîtriser leur fonctionnement ? Mais elles ont
aussi, sans cesse, à entretenir les connaissances et développer les savoir-faire car l’environnement est
mouvant.
Se procurer dès l’embauche des compétences utiles, puis adapter les Anciens comme les Nouveaux à
l’évolution du poste, n’est que le premier pas. Il faut aussi mettre l’accent sur l’importance de la motivation
individuelle, germe de la performance. Enfin, il faut chercher la convergence des efforts vers un « projet »
commun (sédiment de la cohésion interne) ; la convergence est garante de l’efficacité globale.
Le secteur bancaire, gros pourvoyeur d’emplois, a, plus que les autres secteurs, à gérer ce capital de
compétences qu’il a su développer et qu’il détient. À ce prix, les efforts des salariés pour bien réaliser le
travail qui leur est confié, joints à la consolidation du fonctionnement collectif et des coopérations
transversales entre les entités, serviront la réussite de l’entreprise.

L’objectif pédagogique
■ S’approprier des notions en matière de gestion proactive des personnels.

Le sujet traité
Les compétences et la motivation dans la banque : éléments

Les points clés

Les points d’étapes La culture d’entreprise forte : limites

Le rôle des instances de gestion de personnel
Les points d’approfondissement
Un tissus d’inter-relations coopératives

Pourquoi la cohésion est-elle vitale ?

Les tendances des systèmes motivationnels

Les effets du management sur le dynamisme
Les motivations qualitatives « intrinsèques »

La motivation

Les « organisations qualifiantes »

Les rôles de l’encadrement dans la formation
La formation et le développement du potentiel du personnel

L’appréciation périodique des collaborateurs

L’acquisition des compétences par le recrutement

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 135 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les compétences et la motivation

dans la banque : éléments

L’entretien et le La motivation et
développement des renforcement La cohésion interne
compétences du personnel du dynamisme

La compétence n’est pas La motivation par les contreparties Les déterminants de la cohésion
la qualification matérielles du travail sociale
Les moteurs du développement de Les conditions pour que le personnel La GRH pour favoriser la cohésion
la compétence se « prenne au jeu » de son travail interne

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié

Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser

Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales

organisationnelle Formation

Validation des acquis

Prévisions des effectifs Intégration Santé et sécurité
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 136 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
S’approprier des notions en matière de gestion proactive des personnes.

1. L’entretien et le développement des compétences du

personnel

1.1. La compétence n’est pas la qualification

1.1.1. L’acquisition des compétences requises par le recrutement

La première étape est toujours l’identification des compétences qui vont être requises à l’avenir. Ce qui
suppose de développer une « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ». Elle procure une
connaissance permanente des évolutions des exigences des fonctions à remplir dans le futur et une
identification des « emplois sensibles ». Ces derniers sont ceux pour lesquels l’entreprise ne dispose pas
des compétences requises (nouvelles qualifications requises et fonctions non pourvues) ou, au contraire, sur
lesquels l’entreprise emploie une population dont les compétences ne correspondront plus aux besoins,
qualitativement ou quantitativement (sureffectifs sur des métiers dépassés, etc.).
Il importe de voir que la compétence est plus large que la qualification, puisqu’elle est la mise en œuvre de
connaissances et de savoir-faire en situation, ce qui nécessite une expérience du terrain. Pour maintenir ou
renforcer leur niveau de professionnalisme, les entreprises doivent ajuster constamment les profils qu’elles
recrutent, mettre en place une évaluation régulière des aptitudes et potentiels, instaurer une gestion
proactive des compétences et faire un travail récurrent d’analyse et de projection sur la mobilité interne (si la
taille de l’entreprise ou du groupe dont elle fait partie, le lui permet.
Le croisement des besoins de compétence avec celles du personnel est matérialisé par une cartographie
des compétences. Et la première façon de se procurer les capacités dont on a besoin, est de tenter de les
acquérir sur le marché de l’emploi.
La gestion des ressources humaines (GRH) doit commencer par définir les profils de compétences des
postes pour lesquels des candidats sont recherchés. Mais il importe aussi de penser à embaucher des
candidats qui ne soient pas qu’adaptés aux postes concernés, mais qui aient aussi un potentiel d’évolution
vers les emplois pour lesquels l’entreprise pourrait avoir des besoins, dans l’avenir.
Le recrutement passe a minima par :
■ le maintien de l’équilibre entre la promotion interne (ne serait-ce que pour préserver la culture de
l’entreprise sans l’affaiblir) et l’appel au marché de l’emploi, apporteur de « sang neuf » ;
■ la sélection de postulants aux profils de possibilités (actuels) et aux potentiels (à terme) pertinents (ce qui
suppose d’effectuer le tri des C.V. et de conduire des entretiens de sélection efficaces).
Mais il ne suffit pas d’attirer des candidats de valeur, encore faut-il les affecter aux places dans lesquelles ils
rendront les meilleurs services, et accompagner leur insertion et leur intégration. Le surdimensionnement
des profils doit être évité afin de pouvoir offrir des possibilités de carrières satisfaisantes aux meilleurs
éléments.

1.1.2. L’appréciation périodique des possibilités des collaborateurs

Avec le temps, non seulement les exigences évoluent, mais les compétences du personnel se transforment.
Et puis des collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés imprévues ou, au contraire, révéler des
aptitudes insoupçonnées.
Il importe donc de se doter de moyens pour évaluer les capacités des collaborateurs et pour repérer les
talents ; plus que les connaissances apprises et le niveau d’éducation et d’instruction initial, il s’agit des
savoir-faire acquis tout au long des expériences et des possibilités intellectuelles et mentales révélées. C’est
à cette fin que sont mis en place des dispositifs d’appréciation des performances.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 137 © CFPB

1.2. Les moteurs du développement de la compétence

1.2.1. La formation et le développement du potentiel du personnel

La formation du personnel est polymorphe (en situation de travail, en autoformation, par stages, etc.).
Ces dernières années, compte tenu de l’exigence plus grande de temps dédié à l’exploitation, s’est amorcé
un mouvement en faveur des formations économes en temps (moins de déplacement et d’hébergement) et
plus opérationnelles (réponses pratiques à des besoins rencontrés sur le terrain).
Les conditions d’efficacité des formations : l’essentiel est ici que les modalités soient adaptées à leurs
finalités. Les entreprises bancaires font ainsi actuellement plutôt des efforts pour accroître l’efficacité de
leurs formations en les mettant bien au service des objectifs de l’entreprise tout en prenant en compte deux
limites : contenir les budgets de formation et tenir compte de la moindre disponibilité des agents pour se
perfectionner.
Et puis, pour être efficaces, les formations doivent être conçues et mises en œuvre en respectant certains
standards (définition des objectifs, des programmes, des méthodes, des compétences des intervenants), le
tout bien adapté aux besoins réels de la population cible.
La formation est un investissement. Et il n’est de progrès que dans la mesure... Aussi, pour améliorer
durablement les performances, il importe donc que l’entreprise mette en œuvre des méthodes efficaces
d’évaluation des résultats de ses formations.
L’importance de l’insertion de la formation : mais l’expérience montre que l’efficacité d’une formation
dépend souvent moins de ce qui y est fait que de son utilisation ultérieure. Ainsi est-il souhaitable de définir
au préalable les besoins en compétences du personnel. On peut se servir, pour cela, de sources
d’informations multiples (inventaire des compétences requises dans un poste, bases de données
d’expériences, formations antérieures suivies, etc). Il faut également se soucier de l’application des acquis
en situation de travail (accompagnement au retour de la formation). Ce qui conditionne peut-être le plus
l’efficacité des formations c’est le degré de l’implication personnelle des participants. Elle peut être renforcée
par une bonne préparation et un bon suivi des collaborateurs concernés.
Les rôles de l’encadrement dans la formation : avec la décentralisation de la formation, l’implication de
l’encadrement devient plus déterminante que jamais, au moins sur quatre plans :
■ la participation au diagnostic des besoins en compétences du personnel, un rôle encore renforcé en
France par la loi sur la formation du 4 mai 2004. Cette dernière prévoit la tenue d’entretiens
d’identification des besoins de qualifications à renforcer, de collecte des souhaits de formation et
d’ajustement concerté d’un projet de perfectionnement personnel ;
■ la prise en charge de formations sur le terrain et la transmission aux collaborateurs de savoirs et savoir-
faire utiles ;
■ la contribution à l’évaluation des effets et de l’adaptation des formations organisées ;
■ l’accompagnement et le suivi attentif de l’application des acquis, en situation de travail.

1.2.2. Les « organisations qualifiantes » et les « entreprises apprenantes »

Mais le développement des compétences du personnel ne dépend pas que de l’investissement en formation.
Le personnel s’enrichit tous les jours des informations qu’il apprend. À cet égard, les modes de diffusion des
informations dans l’entreprise sont primordiaux.
Certaines entreprises ont ainsi pris conscience du fait que leur mode de fonctionnement pouvait inciter et
aider leurs collaborateurs à s’améliorer. Elles se sont alors efforcées d’instaurer des pratiques facilitant le
développement continu des compétences. Elles visent à adopter des pratiques qui soient pédagogiques en
elles-mêmes, incitant leurs salariés à se perfectionner continuellement. Il s’agit d’« organisations
qualifiantes » ou d’« entreprises apprenantes ». Leurs caractéristiques sont les suivantes :
■ une organisation spécifique (ouverte et stimulante) ;
■ une culture appropriée (incitative et facilitant des échanges) ;
■ un choix des besoins et formations prioritaires ;
■ une utilisation systématique de méthodes pédagogiques pertinentes (très participatives) ;
■ un partage des rôles pédagogiques (responsables formation et hiérarchie opérationnelle).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 138 © CFPB

2. La motivation et le renforcement du dynamisme

2.1. La motivation par les contreparties matérielles du travail

2.1.1. La motivation : définition

La motivation du personnel désigne :
■ les dispositifs visant à soutenir ou améliorer le climat social et la satisfaction du personnel, afin de
prévenir les risques de déperdition (turnover) ;
■ les actions conduites pour renforcer les attitudes positives des salariés à l’égard du travail qui leur est
confié, au sens de l’engagement personnel dans l’activité (vs inertie), et qui conditionne leur efficacité.
La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à
certaines de leurs aspirations. Mais celles-ci sont diverses. Et puis la difficulté pour l’entreprise sera de
trouver un moyen de préserver l’équité, c’est-à-dire de tenir compte des contributions personnelles de
chacun.

2.1.2. Les différentes aspirations alimentant la motivation

On s’accorde pour considérer que les motivations sont de deux ordres (travaux de Frederick Herzberg)(1) :
■ des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions : aspects environnementaux et
matériels de l’emploi (salaire, conditions physiques de travail, etc.) ;
■ des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions : critères liés au contenu du travail lui-
même (attrait pour les tâches, responsabilisation, etc.) ;
La distribution des contreparties matérielles (salaires, temps libre, etc.) joue sur l’attractivité de l’emploi, de
deux manières ;
■ les salariés ont tendance à faire des efforts supplémentaires s’ils ont le sentiment d’être particulièrement
bien traités (équité perçue –subjective- de la distribution). Mal gérées, ces contreparties peuvent faire
l’objet de comparaisons et susciter des jalousies ; elles peuvent donc être des facteurs de démotivation ;
■ par la sanction positive et négative des niveaux d’efforts : l’attribution d’avantages ou même de
compliments en fonction des contributions (efforts et/ou résultats) flatte l’orgueil.
Ainsi les pratiques habituelles sont les suivantes :
■ la sécurité dans l’emploi : elle illustre une approche motivationnelle « protectionniste », offrant avant
tout aux salariés des conditions d’emploi favorables et sûres : sécurité de l’emploi, avantages sociaux,
etc. On peut se demander qui ferait plus d’efforts pour garder son emploi sans être menacé à court
terme, pourtant, on constate que la motivation s’effondre dans un cadre insécuritaire (départ des
« meilleurs », attentisme des autres).
■ les contreparties financières du travail : considérées comme le premier facteur motivant, ce ne sont
pourtant pas toujours les salariés les mieux payés qui travaillent le plus, pas plus que ce ne sont
nécessairement ceux qui ont les plus faibles rétributions qui travaillent le moins ; on distingue :
• la sélectivité des niveaux salariaux (et de la progression des carrières) et l’émulation compétitive
interne, mais elles laissent aussi se développer les angoisses et les jalousies,
• l’équité des rétributions : elle est à double tranchant car le niveau relatif des rémunérations est aussi
un facteur potentiel de démotivation ! La plupart des salariés qui s’estiment particulièrement bien
payés font des efforts supplémentaires mais une fois habitués, l’effet stimulant peut diminuer..,
■ les autres aspects : des entreprises ont aussi tenté de s’attacher des collaborateurs ou de les
dynamiser en jouant sur d’autres contreparties matérielles, telles que la diminution du temps de travail ou
l’amélioration du confort relatif des conditions physiques, etc.

(1)
(1971).- Le travail et la nature de l’homme Entreprise Moderne d’Edition

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 139 © CFPB

2.2. Les conditions pour que le personnel se « prenne au jeu » de son
travail

2.2.1. Les motivations qualitatives « intrinsèques »

Si l’on en croit des modèles de la motivation tels que celui d’Herzberg, ce qui fait que les salariés
s’investissent dans leur emploi tient moins à ce qu’ils « touchent », qu’à ce qu’ils vivent durant leur temps de
travail : des aspects « qualitatifs » qui répondent aux besoins de réalisation de soi.
Il y a au moins trois types de « leviers » sur lesquels agir : l’organisation, le management et les
communications.
Les effets de l’organisation sur le dynamisme : il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions
confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications
d’organisation. C’est là ce que suggère le courant de l’enrichissement des tâches, préconisé par Herzberg
lui-même. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner
une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble de fonctions cohérentes, de donner
une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer l’opérateur sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail nécessite une décentralisation, donc des changements difficiles dans les
rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui
vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation.
Enfin, le décloisonnement des secteurs d’activité peut avoir un effet motivant, ne serait-ce que parce qu’il
incite à la mobilité et redonne de l’intérêt au travail, au moins en faisant varier les activités dans le temps.
Les effets du management sur le dynamisme : il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Ce qui motive le
personnel à travailler (ce qui est mis à sa disposition en tant que récompense) devient facteur de
démotivation si cela est réparti de façon non équitable. Est-ce à dire que les managers n’ont que peu de
moyens pour motiver leurs troupes ? Au contraire, ils interviennent directement sur le dynamisme du
personnel par leur propre façon de diriger.
Mais ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt
canaliser les énergies des subordonnés, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
Habituellement il s’agit de jouer sur les registres suivants, qui tous, supposent l’adoption de démarches
d’animation des hommes, participatives et concertées :
■ sa propre conviction, (donner un modèle) ;
■ son aide (rassurer sur le soutien en cas de besoin) ;
■ son enthousiasme (proposer des défis à relever, des objectifs ambitieux) ;
■ son attention (apprécier régulièrement et équitablement les réussites).
Les effets des communications sur le dynamisme : il s’agit des relations avec les collègues et le
responsable. Les fondamentaux en sont l’apport d’une information transparente qui donne du sens à ce qui
est à faire (enjeux clairs, etc.), les possibilités d’expression, l’écoute attentive du responsable, etc. La
communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans
l’autosatisfaction excessive car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.
La motivation par les perspectives d’avenir : enfin, comme « l’homme vit d’espoir », il est clair que la
motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés de l’entreprise et
l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières. Là aussi, la prudence est de
mise quant à la communication sur ces perspectives si la situation ponctuelle (ou durable…) de
l’établissement ne lui permet pas de donner un sens concret à ces annonces.

2.2.2. Les tendances des systèmes motivationnels des entreprises bancaires

Globalement, les modes de motivation dans les entreprises bancaires ont évolué au cours des dernières
années dans au moins deux directions : la réduction du poids relatif des contreparties matérielles, par une
meilleure prise en compte des aspects qualitatifs et des contributions via une sélectivité accrue, centrée sur
les meilleurs résultats.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 140 © CFPB

Cela se traduit dans l’attribution des emplois (conservation d’un noyau stable de salariés qualifiés et
externalisation de certaines expertises voire de fonctions à faible valeur ajoutée, souvent les moins
qualifiées), mais aussi dans les rétributions et augmentations (individualisation des rémunérations en
fonction des contributions), enfin dans les choix d’orientation et de changements d’affectations.
Tout ceci justifie d’adopter des approches personnalisées, à l’image de la segmentation des clientèles et des
activités, prenant en compte les besoins et des aspirations individuelles.

3. La cohésion interne

3.1. Les déterminants de la cohésion sociale

3.1.1. Pourquoi la cohésion est-elle vitale ?

Il est nécessaire d’avoir le souci non seulement de constituer des collaborateurs compétents et motivés,
mais aussi de consolider le fonctionnement des équipes et les coopérations transversales inter-
fonctionnelles entre les diverses entités. La raison en est que l’entreprise bancaire contemporaine est
naturellement exposée, comme toute entreprise, à de nombreuses sources de divergences :
■ la différenciation des traitements des individus (en principe basés sur les résultats délivrés, ils suscitent
comparaison et, parfois, jalousie) ;
■ la dissociation actuelle des structures et l’éclatement des hiérarchies (les salariés les plus compétents
n’étant plus ceux qui sont les plus payés, ou ceux qui ont le plus de statut ou de pouvoir, mais le cas
échéant des experts dont la qualification est rare) ;
■ l’externalisation d’une partie des effectifs (traitements souvent moins avantageux que ceux des salariés
de la maison mère) ;
■ les relations sociales avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP ou syndicats) (recherche de
la paix sociale), les confrontations interpersonnelles et la diversité d’objectifs hétérogènes dans les
fonctions (besoin de processus de conciliation) ;
■ les modes de management assis sur « l’émulation compétitive interne » (jalousies) et l’individualisme
spontané (chacun tendant à maximiser les intérêts de son secteur sans se soucier des impacts négatifs
qu’il induit chez les autres) ;
■ le transfert de nombreuses fonctions aux systèmes automatisés de traitement et de télécommunication
des informations (accroissement de la dépendance des opérateurs et diminution de la lisibilité).
Certes, la réussite de certaines entreprises est fondée sur les talents personnels d’individus brillants.
Pourtant, même dans ces cas, l’hétérogénéité des pratiques personnelles et la complémentarité sont
simultanément indispensables.

3.1.2. Le développement d’un tissu d’interrelations coopératives

Les conditions et facteurs déterminant la consolidation de la cohésion (et donc susceptibles de la renforcer)
sont multiples. Aussi la cohérence des activités des diverses unités et personnes, dans un groupe ou une
entreprise, ne peut-elle être obtenue que par la mise en œuvre de plusieurs démarches, complémentaires
et convergentes :
■ le renforcement des liens interpersonnels entre collègues (qui s’entend bien, coopère mieux) ;
■ le développement de l’esprit d’équipe (la connivence plus forte que la simple coopération) ;
■ la prise en compte de l’intérêt commun (remplacer le « jeu personnel » par la solidarité) ;
■ l’appropriation par l’encadrement des rôles idoines (effets « contagion » ou « tache d’huile ») ;
■ l’attachement des salariés à « leur » entreprise (loyauté, fidélité, fierté d’appartenance).
Ce dernier point est une réalité moins spontanée que par le passé, car au cours des années récentes, les
sociétés se sont peu employées à fidéliser leurs collaborateurs, qui, de leur côté, ont aussi pu améliorer leur
situation professionnelle plus rapidement en changeant d’entreprise. Or, la relation des salariés à leur firme
reste très affective étant donné le temps qu’ils partagent en commun, même si on constate une moindre
fidélité des jeunes générations.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 141 © CFPB

3.2. La GRH pour favoriser la cohésion interne

3.2.1. Le rôle déterminant des instances centrales de gestion de personnel

Pour maintenir et préserver l’indispensable cohésion sociale, la mission de la DRH devient alors primordiale.
Il lui incombe de déployer une GRH qui puisse fédérer. Il faut, pour cela, qu’elle présente plusieurs
caractéristiques :
■ être intégratrice pour concilier le mieux possible les aspirations des salariés avec les pressions et
exigences divergentes des environnements économiques, financiers, technologiques et réglementaires ;
■ être anticipatrice en facilitant les mobilités afin de prévenir les sentiments de frustration ;
■ être décentralisée (partagée et négociée), en associant le personnel à la réflexion sur les évolutions
nécessaires ;
■ être coordonnatrice, en explicitant les orientations d’ensemble communes et les « règles du jeu ».
Enfin, la cohésion peut être renforcée par l’élaboration progressive d’une culture homogène, à laquelle le
personnel de l’entreprise pourra adhérer.

3.2.2. L’instauration progressive d’une culture d’entreprise forte : limites

Cependant, ces processus d’institutionnalisation ont leurs limites et leurs effets pervers dénoncés par les
spécialistes de l’Analyse Institutionnelle et des sociologues tels que Max Pagès ou Vincent de Gauléjac
(cf. « L’emprise de l’organisation », Dunod).
Poussés à l’extrême, ils exercent une pression sociale au conformisme qui opprime, plus ou moins
consciemment, les individus, en induisant une homogénéisation des pratiques qui rend la société
stéréotypée et moins adaptable De même, ils provoquent l’émergence d’un esprit de corps, de classe ou de
clocher, qui entraîne, paradoxalement, une multiplication des antagonismes.
Il importe donc que la culture insufflée dans l’entreprise laisse la place aux différences, à l’altérité et à la
réalisation des individus. Ce qui suppose qu’elle reste au niveau des valeurs partagées sans chercher à
normer toutes les pratiques, dans le détail (ni même à stéréotyper les profils recrutés, car la force d’une
entreprise, c’est aussi une certaine hétérogénéité de l’humain). La communication interne peut alors
utilement contribuer à la perception, par le personnel, de la continuité et de la cohérence des options de son
entreprise qui donnent du sens à son action et, donc, à l’implication de ses collaborateurs.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 142 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Comment EADS compte remotiver ses salariés », énoncez et expliquez la
problématique soulevée.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Sans lire (ou relire) l’article « Comment EADS compte…. », répondez aux trois questions suivantes :
1. Pourquoi les salariés sont-ils démobilisés ?
2. Quel est le principal canal choisi pour les remotiver ?
3. Quels sont les leviers d’action sur ce canal ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

À partir de l’article et en respectant le contenu, trouvez un plan classique sans développement mais en
structurant l’introduction en entonnoir et une conclusion qui élargit le débat.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Le problème, corolairement à la problématique est que la démotivation est forte et qu’il faut faire quelque
chose pour l’améliorer.
La cause principale ? L’organisation de l’entreprise est trop basée sur le management de projet.
La solution qui en découle ? Il faut remettre l’accent sur le management de proximité.
Les limites de la solution ? L’axe mis sur le management de proximité sera-t-il suffisant pour restaurer
l’engagement des salariés sachant qu’il y a aussi des difficultés financières ?

Sujet n° 2 :
1 – Les raison sont diverses : manque de gestion des carrières, prises de décision lentes, absence de
management de proximité
2 – La reconstitution du management de proximité
3 - La formation de 8000 managers, la diffusion des bonnes pratiques pour tous les managers et, pour
1000 cadres, une rémunération variable liée à l’engagement du personnel.

Sujet n° 3 :
Introduction : Une enquête a fait apparaître un désengagement des salariés du groupe. La direction a
recherché les causes de cette démotivation et les a principalement trouvées dans le mode organisationnel
qui a éloigné les managers de proximité de leurs équipes.
Des actions ont été mises en place pour redonner toute sa place au management de proximité avec trois
actions principales : formation, échange de bonnes pratiques et rémunération variable liée à l’engagement
des salariés. Nous nous efforcerons d’examiner si ces actions répondent bien au problème.

I- Les contraintes professionnelles ont généré des organisations complexes.

- les projets complexes avec des incertitudes demandent un management de projet
- les organisations matricielles induites conduisent à éloigner le manager de ses équipes
- il en résulte une gestion des carrières insuffisante du point de vue des salariés et des prises de
décision lentes qui affectent leur implication.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 143 © CFPB

 II- Reconstituer un véritable management de proximité est apparu comme une nécessité
- en formant 8000 cadres au management
- en créant un échange de bonnes pratiques sur le management de proximité
- en motivant 1000 cadres par une incitation financière à obtenir l’engagement de leurs équipes

Conclusion : L’action est forte mais sera-t-elle suffisante ? En effet, elle vise pour une part l’encadrement
supérieur, via notamment la rémunération variable, et, pour l’essentiel, l’encadrement intermédiaire Des
actions parallèles visant directement les salariés n’auraient-elles pas également un effet positif
(communication, participation active à des décisions, autonomie relative) ?

La presse aussi en a parlé…

Comment EADS compte remotiver ses salariés

Le groupe européen d'aérospatial et de défense a rémunération des dirigeants (lire ci-dessous). « Ce n'est
élaboré un plan pour remettre en selle son pas une opération coup de poing, affirme Hervé
management de proximité. Borensztejn. Nous nous inscrivons dans un processus
L'opération remotivation du groupe EADS débutera le de trois ans, un long voyage pour bouger une grande
23 mars à Toulouse et le 25 mars à Munich, les deux organisation ».
capitales du groupe européen d'aérospatial et de
défense. Louis Gallois, le PDG du groupe, devrait Employés remobilisés,
présider ces journées de travail destinées à relever un
défi considérable : vaincre l'effondrement de dirigeants mieux payés
l'engagement des salariés et les difficultés managériales EADS tient à ce que ses dirigeants s'investissent dans
qui plombent la bonne marche de l'entreprise, l'amélioration de l'engagement des salariés du groupe.
confrontée à de graves difficultés financières (lire « La Aussi, à partir de cette année, les 1.000 dirigeants les
Tribune » du 9 mars). plus importants du groupe vont être évalués sur ce point
Cet effondrement de l'engagement a été mesuré par une lors de leur entretien annuel d'appréciation. Ce critère va
vaste enquête d'opinion. Entre mars et octobre 2009, même peser lourdement, environ 20 % dans la « note »
92.859 salariés sont sondés anonymement. Près de finale attribuée à chacun de ces hauts cadres par leur
70 % d'entre eux répondent à l'enquête, un score supérieur. Le message est clair : vous devez améliorer
considérable. Pour dire quoi ? Qu'ils se sentent l'engagement de vos salariés pour améliorer la
désengagés, soit peu investis dans leur travail, soit peu performance de votre équipe et donc votre
en phase avec les choix de l'entreprise. rémunération. Imparable.
Leur niveau d'engagement moyen s'établit à 3,25 sur
une échelle allant de 1 à 5. Ce qui est peu, notamment
chez Airbus, et largement inférieur à la moyenne de 3,83
L'engagement des individus
atteinte par les entreprises de taille comparable. Les est un élément important »
salariés reprochent les manques dans la gestion des
Aine O'Donnell est directeur chez Entreprise et
carrières, critiquent les lenteurs des prises de décision.
Personnel.
Bref, ils soulignent l'inexistence du management de
proximité. Dans cette vaste organisation industrielle, Pourquoi l'engagement des salariés est-il si
matrice à trois voire quatre dimensions, difficile de important pour l'entreprise ?
trouver un manager proche de soi et réellement La complexité croissante des organisations, le
responsable de son équipe. Dans le groupe, lancé dans développement du travail cognitif et le rythme plus
des programmes complexes avec des délais tendus et rapide des changements font qu'on peut de moins en
beaucoup d'incertitudes, la visioconférence, utilisée à moins compter sur la qualité des seuls processus
outrance, trouve vite ses limites. Les salariés subissent internes pour assurer la performance. L'engagement des
les décisions prises dans l'intérêt de la production. salariés devient un levier important pour mettre en
DRH sous le choc œuvre les solutions adéquates au quotidien et adapter
en permanence le fonctionnement de l'entreprise.
La découverte des résultats de l'enquête provoque un
véritable tremblement de terre dans les hautes sphères Comment peut-on l'améliorer ?
du groupe. « Nous avons été surpris par l'ampleur des L'engagement est quelque chose de très personnel.
réponses négatives, reconnaît Hervé Borensztejn, L'entreprise ne peut le créer de toutes pièces, mais
directeur du développement des Ressources humaines. installer les conditions pour le favoriser en jouant de trois
Nous avions trop insisté sur le management de projet en leviers : créer des espaces d'autonomie pour le salarié
laissant de côté celui des personnes ». afin qu'il puisse s'approprier pleinement la façon
Les journées de fin mars à Toulouse et Munich vont d'atteindre les objectifs ; veiller en permanence à donner
alors devenir le point de départ d'une vaste opération de du sens à l'action, à aider le salarié à relier son travail
reconstitution d'un véritable management de proximité, aux résultats concrets, pour le client, pour son équipe,
décidée en novembre 2009. Elle joue sur trois leviers : pour l'entreprise, etc. ; reconnaître régulièrement ses
formation, diffusion des bonnes pratiques et efforts de manière symbolique, mais aussi concrète.

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Qu'est-ce-que cela signifie pour le manager ? Les managers de ces équipes sont alors filmés. Ils
Les leviers de l'autonomie, du sens et de la expliquent en termes simples ce qui favorise, chez eux,
reconnaissance varient selon les individus. Au manager l'engagement des salariés. « Les réponses tournent
de veiller à adapter son approche en fonction des autour de l'écoute, de la transparence, de la confiance,
spécificités de chaque salarié. Cependant, dans les de l'exemplarité, de l'équité », souligne Hervé
grandes organisations, il est important de s'assurer que Borensztejn.
le manager dispose lui-même des marges de manœuvre Ces vidéos, sur lesquelles les participants possèdent un
nécessaires pour ce faire. Dispose-t-il du temps droit de regard avant diffusion, permettront de créer une
nécessaire ? Est-il bien informé pour pouvoir donner du base de données avec une centaine de témoignages qui
sens ? Est-il associé aux projets de l'entreprise et alimenteront l'intranet du groupe et peut-être demain un
reconnu pour ses efforts pour assurer son propre manuel de management interne.
engagement ? Propos recueillis par P.J. Quoi qu'il en soit, ces vidéos seront diffusées lors des
grands shows de Toulouse et Munich les 23 et 25 mars.
Là, 300 à 400 responsables du groupe travailleront, en
Un plan global de bonnes pratiques petits groupes, toute la journée à définir un plan global
EADS veut diffuser les bonnes pratiques de avec des propositions concrètes à réaliser. « Une
management d'équipe à partir des réalités de terrain, synthèse des résultats sera rédigée et présentée au
détectées auprès des équipes performantes, celles où comité exécutif du groupe en juin 2010 avec des
l'engagement des salariés est le meilleur. Ces équipes décisions à la clé », prévoit Hervé Borensztejn. Un
peuvent ainsi apporter leurs bonnes idées à l'ensemble agenda serré qui illustre l'urgence régnant dans le
du groupe. Un « appel au peuple » est lancé. Cinquante groupe.
réponses sont transmises à Hervé Borensztejn, directeur Pascal Junghans
du développement des ressources humaines du groupe. La Tribune, 15/03/2010

Parcours « sur mesure » pour les futurs cadres

Diplômes, mobilité, compétences et capacité à recruter des candidats aux profils de plus en plus
manager, les éléments de la « recette » pour obtenir qualifiés. Ainsi en 2008, près de 42 % des embauches
ce statut sont multiples. concernaient des personnes de niveaux bac+4 et bac+5.
Ces jeunes diplômés sont destinés
à des postes dans le réseau, en
tant que chargé de clients
professionnels ou PME, et au
siège, dans les métiers supports :
informatique, contrôle, études
financières, ressources humaines
(RH). Bénéficier d’un statut cadre
ne veut donc pas dire
automatiquement encadrer une
équipe.
Le poids des diplômes
Etre cadre ou non, cela peut tout
d’abord se jouer au moment du
recrutement. Dans la banque de
Depuis dix ans, c’est l’inflation ! Selon les données de détail, la majorité des embauches concerne les postes
l’Observatoire des métiers de la banque, les cadres de commerciaux. Et la question du niveau de diplôme
représentaient 45,3 % de l’ensemble des effectifs du est extrêmement déterminante pour bénéficier, ou non,
secteur en France en 2008, contre seulement 29,7 % en du statut de cadre, plus avantageux notamment en
1998. Et cette tendance n’est pas près de s’arrêter. termes de régime de retraite. « Si nous voulons attirer
Chez Société Générale en France (hors assurance et dans nos métiers les jeunes diplômés à partir de bac+4,
gestion d’actifs), les cadres représentaient aussi l’an bac+5, nous devons leur proposer un certain niveau de
dernier plus de 45 % de l’effectif. « Un taux qui devrait responsabilités et de rémunération. Ce qui correspond
encore augmenter dans le bilan social de 2009, prévoit naturellement au statut de cadre », souligne un
la direction des ressources humaines (DRH) du groupe. responsable de la DRH de LCL.
Et ce, dans le réseau de détail comme dans la banque
Au Crédit Mutuel, comme dans les autres banques de
de financement et d’investissement (BFI). » Pourquoi un
détail, l’entrée des jeunes diplômés dans le réseau
tel besoin de cadres ? « L’augmentation importante de
s’effectue à peu près de la même manière : arrivée à un
leur nombre dans le secteur bancaire s’explique
poste de chargé de clientèle, assorti du statut de cadre,
notamment par des exigences de qualité de conseils à
délivrer aux clients, particuliers comme professionnels », avec la possibilité de s’orienter assez vite vers des
affirme Jean-Claude Guéry, directeur des affaires postes d’encadrement d’équipes comme « manager »
sociales à l’Association française des banques (AFB, lire (lire l’entretien), par exemple directeur adjoint, puis
aussi l’entretien ci-contre). Cela a conduit les banques à directeur d’agence.

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Selon les souhaits énoncés durant leurs entretiens de région, explique-t-on chez de LCL. A moins
d’évaluation individuels, les salariés peuvent ensuite d’attendre plusieurs années que le poste d’Aurillac se
évoluer vers des postes de cadre de plus haut niveau, libère ! »
dans les services supports du marketing ou des RH. Dans la mesure où les compétences constituent un
Chez HSBC France, les futurs cadres sont appelés « facteur décisif, la formation joue elle aussi un rôle clé.
executive graduates » : « Ce sont des jeunes diplômés Dans leur ensemble, les établissements bancaires
de niveau bac+5 qui suivent une formation de quatre suivent et favorisent la formation de leurs collaborateurs
mois afin d’intégrer une fonction de cadre commercial en tout au long de leurs carrières, ce qui conforte les
toute autonomie, indique la banque. Ce sont nos possibilités de promotion. Les entretiens individuels
managers de demain. » Parmi les postes de cadres à permettent de faire le bilan des compétences acquises
pourvoir dans ce groupe en 2010, 60 % concernent et de sonder les dispositions et la motivation des
d’ailleurs le secteur commercial. Dans la BFI, le lien collaborateurs pour progresser vers des postes plus
entre le niveau de diplôme et ce statut est nettement importants. Ainsi, en 2008, le Crédit Mutuel a consacré
plus évident. « Nous n’embauchons que des ingénieurs 5,7 % de sa masse salariale aux actions de formation.
ou des personnes très expérimentées à des postes Plus de 1.100 périodes de professionnalisation, allant de
exigeant un très haut niveau de compétences, explique- plusieurs semaines à plusieurs mois, ont profité à des
t-on chez Calyon. Par conséquent, ils bénéficient tous salariés confirmés, souhaitant se former à de nouveaux
du statut de cadre dès leur arrivée. » métiers, notamment conseillers de clientèle particuliers
Et inversement, pour les candidats qui postulent à un ou professionnels.
emploi dans le secteur bancaire avec seulement le Chez Société Générale, 34.600 salariés ont bénéficié en
baccalauréat, voire une ou deux années d’études 2008 de formations (4,05 % de la masse salariale), dont
supplémentaires, les postes proposés ne bénéficient pas 55 % de techniciens, le poste non cadre le moins qualifié
du statut de cadre. Ils sont techniciens administratifs des des métiers de la banque. La plupart des formations
opérations bancaires, chargés d’accueil, chargés d’une sont découpées en parcours et proposées sur l’intranet
petite clientèle de particuliers. Après quelques années pour être plus lisibles. Chaque parcours se déroule en
d’expérience, ils peuvent également évoluer et devenir trois étapes : prérequis, prise de poste et
responsables d’un point de vente ou responsables perfectionnement. Il regroupe des modules de formation
d’unité, mais sans pour autant devenir cadres. « et/ou de compagnonnage, à suivre pendant la durée du
Certains métiers-repères de la convention collective de poste occupé. « Il reste que pour les collaborateurs,
la banque comportent des classifications cadres et non devenir cadre n’est jamais une fin en soi, tient à faire
cadres, précise Jean-Claude Guéry. Ainsi, selon les remarquer un jeune cadre. C’est plutôt l’envie d’évoluer
parcours individuels, on peut changer de métier sans vers plus de responsabilités qui motive les demandes de
changer de statut, ou l’inverse » (voir le tableau). formation et de promotion. Ainsi que l’envie de changer
A ses salariés les moins diplômés, il arrive que ce soit la d’univers, de découvrir de nouveaux postes, d’acquérir
banque qui prenne l’initiative de proposer de devenir de nouvelles expertises. » Des aspirations qui devraient
cadre. C’est le cas chez Société Générale où un continuer à favoriser l’accès au statut de cadre pour les
dispositif interne permet à des techniciens d’obtenir ce salariés qui en nourrissent l’ambition.
statut. Baptisé « Cursus cadres », il consiste en une
formation assortie d’examens, le tout sur une durée de
deux ans. « A titre d’exemple, en 2008, sur 283 inscrits, RENCONTRE... JEAN-CLAUDE GUÉRY, DIRECTEUR
122 lauréats du ‘Cursus cadres’ ont pu accéder, au DES AFFAIRES SOCIALES À L'ASSOCIATION
terme de cette formation qualifiante de deux ans, à des FRANÇAISE DES BANQUES (AFB)
postes de niveau cadre dans les différents pôles
d’activités du groupe. » Et fin 2008, 67 des 92 directeurs
« Il faut avoir une bonne technicité sur
d’exploitation commerciale du réseau Société Générale tous les produits et pouvoir encadrer »
étaient issus de ce parcours interne. Quant au Crédit Pourquoi le taux de cadres a-t-il autant augmenté
Mutuel, 700 contrats de professionnalisation ont permis dans le secteur bancaire ?
en 2008 à des jeunes détenteurs d’un niveau bac à
Cette tendance structurelle s’explique par deux
bac+2 d’accéder rapidement à des postes de chargé de
facteurs : la sophistication des produits nécessite des
clientèle pour les particuliers ou les professionnels. Le
compétences plus pointues et l’automatisation des
parcours d’intégration comporte un stage au sein du
tâches a créé des gains de productivité qui ont réduit le
réseau, des formations aux techniques commerciales et
nombre d’emplois les moins qualifiés. Ainsi, le métier
aux produits, et des formations spécifiques pour les
d’employé de banque a disparu. Le poste le moins
métiers de spécialistes. Après quoi, le statut de cadre
qualifié est désormais celui de technicien pour lequel il
n’est plus très loin.
faut au moins le baccalauréat, voire bac+2. Les postes
Le rôle de la formation continue de non-cadres s’étant réduits, la proportion de cadres
Les DRH des banques françaises sont néanmoins augmente automatiquement.
unanimes : on ne peut pas devenir cadre sans avoir Quels atouts faut-il pour devenir cadre ?
acquis un certain niveau de compétences et de
Il en faut trois : une bonne technicité sur tous les
technicité dans son métier. L’expérience, l’acquisition de
produits, bénéficier d’une expertise et avoir la capacité
compétences « multimarchés », mais aussi la mobilité,
d’encadrer. La mobilité géographique est surtout
sont des éléments dont les gestionnaires RH tiennent
importante dans les petites villes où les postes de
compte pour favoriser la promotion. Quant à la mobilité
cadres sont moins nombreux et les opportunités
géographique, elle augmente sensiblement les
forcément aussi. Pour un salarié qui commence sa
opportunités de trouver un poste en rapport avec ses
carrière en Ile-de-France, la mobilité n’est pas
souhaits. « Un chargé de clientèle au sein d’une agence
déterminante.
dans un département qui en compte peu et qui
ambitionne de devenir rapidement directeur doit Devenir cadre est-il un accélérateur de carrière ?
envisager de changer de ville, voire de département ou

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 146 © CFPB

Ce statut ouvre des possibilités d’évolution plus larges J’ai ajouté que j’étais entièrement ouvert à la mobilité. »
vers différents métiers, entre les postes de Fabrice est alors envoyé à Lyon pour y être manager en
commerciaux, de management, d’expertise. En tant que responsable de quatre agences LCL. Deux ans
revanche, pour la rémunération, c’est plutôt le parcours plus tard, à la faveur d’une réorganisation, cinq agences
individuel qui entre en jeu. supplémentaires se retrouvent sous sa responsabilité.
C’est ainsi que progressivement, le banquier va prendre
TÉMOIGNAGE FABRICE DÉOTTO, GESTIONNAIRE goût à la gestion des ressources humaines (RH), qu’il
DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ LCL pratique déjà au quotidien avec les collaborateurs de
ses agences lyonnaises. « J’ai alors souhaité quitter un
« Pour être cadre ‘encadrant', temps le secteur commercial pour m’orienter vers une
j'ai indiqué être entièrement ouvert fonction support, en intégrant les service des ressources
humaines de la banque. » Aujourd’hui, Fabrice Déotto
à la mobilité » occupe donc un poste de gestionnaire RH au siège de
Il y a dix ans, bac+5 en poche, Fabrice Déotto est LCL à Paris. Mais il n’a pas définitivement tourné le dos
recruté par LCL. Il fait partie de ces salariés qui ont eu à son ancien savoir-faire : pour la suite de sa carrière, il
d’emblée le statut de cadre. « J’ai postulé à Paris et j’ai se verrait bien revenir à un poste lié au secteur
obtenu un poste de conseiller en gestion de patrimoine commercial.
dans une agence de Clermont-Ferrand. » Il y reste Laurence DE PERCIN
quatre ans. « Au cours d’un entretien individuel L’AGEFI Hebdo, 11/02/2010
d’évaluation, j’ai émis le souhait de devenir manager.

Comprendre les ressorts de la motivation

À I’heure où l’entreprise se transforme, la motivation profondes, qui définissent les axes de plaisir,
revient souvent sur le devant de la scène. Comment se prédispositions et résistance à l’échec, et des
donner les moyens de comprendre les réactions et les motivations superficielles et instables, dépendantes du
comportements des salariés dans cette optique. L’apport résultat et de la reconnaissance, davantage sources de
des neurosciences pourrait permettre d’améliorer démotivations. Il s’agit de faire la distinction entre les
l’efficacité du management, dans la compréhension des personnalités primaires (ou tempérament, fixées par les
processus de motivation. C’est ce que démontre le gènes et un apprentissage très précoce) et les
travail mené par Jacques Fradin, médecin et fondateur personnalités secondaires (ou caractère qui se
de l’Institut de médecine environnementale, et. de développe à partir de l’expérience émotionnelle
Frédéric Le Moullec, consultant, auteurs d’un ouvrage accumulée au long de la vie).
sur le sujet (*). « Comprendre les rouages Les personnalités primaires induisent des motivations
comportemental et neuropsychologique humains devient permanentes. Les émotions qui découlent des
une nécessité. La motivation est un processus personnalités secondaires sont dépendantes du résultat
complexe, qui ne se borne pas à être psychologique ou qu’on en tire. Il faut donc arriver à discerner entre le
subjective. Il existe déjà des grilles de personnalité qui caractère et le tempérament. Les outils de motivation
se réfèrent aux neurosciences », expliquent-ils. classiques comme la rémunération ou la reconnaissance
Il existe plusieurs sortes de motivations, mais elles ont leur place, ce ne sont pas les seuls éléments. Il
possèdent chacune leurs mobiles directs. Certaines s’agit de facteurs indirects, c’est une motivation
poussent à agir spontanément, d’autres sont moins conditionnelle et donc fragile. La motivation s’appuie sur
naturelles. « Les émotions et le stress jouent un rôle clé une vraie synergie entre adaptabilité et personnalité.
en tant que marqueurs de l’état interne de l’individu. E. L.
Pour maintenir la motivation, un manager n’a pas intérêt La Tribune, 06/11/2006
à nier cet aspect, il doit tenir compte des tendances
(*) « Manager selon les personnalités, les neurosciences au
émotionnelles de chacun comme facteur de la secours de la motivation », Éditions d’organisation.
motivation ». Il y a des motivations durables et

Les DRH doivent s’intéresser en priorité

au développement des talents
Une étude Hewitt Associates montre que les perspective assez réjouissant. Il se double d’une volonté
activités de ressources humaines se centralisent au forte de standardiser les processus.
fil du temps. Déjà 75 % du panel s’est engagé dans cette voie. Et
Plus que de réduire les coûts, il s’agit de mieux 69 % de ce panel a même fixé des échéances pour
répondre aux besoins du management. presser le mouvement en voulant mettre en place cette
(…) standardisation dans les douze mois à venir. « Il ne
Les bons outils. Membre de l’instance suprême de s’agit donc pas de piloter en détail depuis Paris ou
l’entreprise internationalisée, le DRH se doit de disposer Londres tout ce qui se passe sur le terrain dans le
des outils lui permettant de piloter un ensemble toujours monde entier en instaurant des règles pointilleuses de
plus complexe. Hewitt note ainsi que 23 % des entre- gestion des hommes. Non, les DRH ont aussi pris
prises pensent centraliser leurs processus RH au niveau conscience des spécificités régionales. La
corporate, et 25 % les centraliser par pays dans les deux standardisation consiste à créer des principes de base
prochaines années. Aujourd’hui, 33 % des firmes communs à toute l’entreprise, des cadres de référence à
interrogées sont partiellement, et 27 % totalement, l’intérieur desquels les libertés locales règnent »,
décentralisées. C’est donc un renversement de souligne Leonardo Sforza.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 147 © CFPB

Exigences. accompagnent mieux l’entreprise dans ses activités
Cette standardisation doit permettre aux DRH de productives. Le DRH ne doit plus rester à l’écart, dans
répondre mieux aux demandes de leurs collègues du sa tour d’ivoire, c’est une priorité d’aujourd’hui dans
Comex. Quelles sont les exigences que fixent les 31 % des entreprises et de demain dans 25 % de celles-
entreprises à leurs DRH ? C’est évidemment la maîtrise ci. La surprise vient lorsque l’on évoque le vrai challenge
des coûts, à laquelle nulle fonction n’échappe. C’est une fixé aux DRH : améliorer les talents. Une priorité
priorité aujourd’hui à 25 %, mais seulement à 21 % d’aujourd’hui pour 29 % des entreprises. Une exigence
demain, selon l’enquête Hewitt. Elle passe notamment pour demain dans... 37 % des firmes. Une autre
par l’externalisation de certains services, y compris dans enquête, celle réalisée par the European Club for
des pays comme l’Inde, encore à bas coût de main- Human Resources et Equinox Consulting, insistait aussi
d’œuvre. Plus précisément, 33 % des entreprises ont sur un point identique. Elle citait parmi les quatre axes
externalisé plus de trois activités, le plus souvent le d’intervention majeurs pour la DRH centrale la gestion,
recrutement, la paie et la formation continue. Mieux, forcément fine, des hauts potentiels, soit moins de 10 %
29 % de ces firmes ont installé à l’étranger une ou de l’ensemble des cadres du groupe, et l’innovation sur
plusieurs de ces activités. Il s’agit là le plus souvent de des sujets comme la diversité, qui permettent de mieux
la paie. Et, dans les deux ans, 27 % des entreprises gérer les talents. Les DRH sont désormais prévenus :
interrogées installeront des services partagés dans voilà sur quoi ils seront jugés.
plusieurs pays. Le mouvement d’« off shoring », comme Pascal Junghans
disent les spécialistes, est donc largement amorcé. Mais La Tribune, 07/09/2006
c’est en fait surtout le souhait que les DRH

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 LA DYNAMIQUE D’ÉVOLUTION
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01FF)

Les entreprises modernes sont confrontées à de nouveaux enjeux : d’une part leur environnement est
jalonné de bouleversements multiples, d’autre part, il s’étend maintenant à l’échelle mondiale, devenant plus
concurrentiel, plus exigeant et plus mouvant que jamais.
Ce contexte rapidement et brutalement évolutif, implique le renouvellement des systèmes de management,
des dispositifs de gestion et des instruments de pilotage.
À leur façon, les entreprises bancaires sont concernées par cette dynamique d’évolution. Et notamment pour
ce qui concerne la gestion de leurs ressources humaines.

L’objectif pédagogique
■ Commenter l’évolution de l’environnement et les bouleversements auxquels les banques font face, et
dégager les principales conséquences sur la gestion des hommes.

Le sujet traité
La dynamique d’évolution des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

L’entreprise créative/innovante

L’entreprise adaptative
Les qualités nécessaires
La gestion d’entreprise face aux changements

Des adaptations personnelles qui varient selon les interlocuteurs

Une gestion des ressources humaines adaptée aux contextes mouvants

Les incidences humaines des environnements mouvants

Le déroulement des étapes des processus de changement

La compréhension et la prévention des inévitables « résistances au changement »

Les niveaux des changements
Les transformations de l’environnement et les « niveaux » des changements

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La représentation schématique du contenu

La dynamique d’évolution
des entreprises bancaires

Quelles gestions d’entreprises

L’instabilité de l’environnement
face aux changements
et ses incidences
pour s’adapter ?

L’instabilité croissante de l’environnement Les déterminants de l’adaptation

des entreprises Un mode de management approprié
L’adaptation aux changements des
hommes et des entreprises

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

VENT DE RÉFORME DANS LES ENTREPRISES BANCAIRES

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 BANQUE DE DÉTAIL : LE CLIENT AU CENTRE

DES DOSSIERS DE PLUS EN PLUS EUROPÉENS ET INTERNATIONAUX

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Le développement
L’objectif pédagogique
Commenter l’évolution de l’environnement et les bouleversements auxquels les banques font face,
et dégager les principales conséquences sur la gestion des hommes.

1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences

1.1. L’instabilité croissante de l’environnement des entreprises,

notamment dans le secteur bancaire et financier

1.1.1. Les transformations en cours et l’instabilité de l’environnement des

entreprises
L’explosion des savoirs et leur rapidité de diffusion caractérisent ce début de vingt et unième siècle. Elles
entraînent des remises en cause de plus en plus brutales. Les entreprises bancaires sont alors confrontées
à des changements aux formes multiples : pressions de la concurrence, progrès technologiques incessants,
transformation de la demande des marchés, exigences croissantes des actionnaires et investisseurs,
multiplication des obligations prudentielles, etc. Ces changements sont même « turbulents » dans la mesure
où ils prennent la forme de « ruptures » subies et difficilement prévisibles. La crise financière et bancaire de
2008 a donné un coup d’accélérateur à la concentration du secteur dont certains acteurs mondiaux
significatifs ont disparu.
Pour maintenir leur place (voire pour survivre), les entreprises doivent augmenter leur adaptabilité rapide. Et
bien que le futur soit de plus en plus incertain, elles doivent accroître leur capacité d’anticipation. Elles ont
besoin d’une nouvelle souplesse, qui suppose des approches et des méthodes rénovées, mais aussi des
compétences nouvelles. Cela suppose qu’elles se transforment.

1.1.2. Les « niveaux » des changements

Les entreprises bancaires ont à intégrer des changements de plusieurs sortes dont les principales sont les
suivants :
■ des modifications de méthodes pour adapter les pratiques aux demandes des clients et aux
innovations des concurrents ;
■ des ajustements fonctionnels concernant les critères de performance, les tâches à assumer, les
structures et organisations, les outils, des relations, etc. ;
■ des transformations d’ordre conceptuel et/ou émotionnel, c’est-à-dire au niveau des perceptions de
l’existence, des convictions, des croyances, etc.

1.1.3. Compréhension et prévention des inévitables « résistances au

changement »
Face à l’inconnu, les craintes sont inévitables.
Tout changement est vécu comme une source d’inconfort, nécessitant des efforts d’adaptation et une
rupture par rapport à l’existant auquel les personnes concernées peuvent être attachées. Il est donc normal
que les changements suscitent des réticences individuelles et collectives. Elles se manifestent sous forme
de désaccords, de refus ou d’inerties.
Ces résistances peuvent être de deux natures devant être distinguées car elles justifient de prendre des
mesures diamétralement opposées. Il faut donc s’efforcer de déceler leurs raisons principales :
■ anxiété de ne pas y arriver, qui ne peut être surmontée que par une impulsion incitative ;
■ sentiment que le changement fera perdre des avantages acquis et qu’il y aura plus à perdre qu’à gagner,
qui doit être anticipé par une forte communication.

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1.1.4. Le déroulement des étapes des processus de changement
Les adaptations aux changements se déroulent généralement en cinq phases :
■ un refus : c’est un refus de comprendre ou d’admettre ;
■ une inertie : elle se traduit par des réactions de dénégation, de refus/opposition, voire de révolte et de
sabotage ;
■ une décompensation : cette période correspond à une attitude de deuil, de tristesse, de regret face à
l’inéluctable ;
■ une résignation : cette étape est assortie de regret, de la nostalgie de la période antérieure : « ce n’est
plus ce que c’était… » ;
■ une acceptation : c’est l’approbation et l’intégration.
Les deux dernières phases peuvent cohabiter et survivre longtemps à la réalisation du changement si on
prend l’exemple de certaines fusions.

1.2. L’adaptation au changement des hommes et des entreprises

1.2.1. Les incidences humaines des environnements mouvants

Face au changement, le personnel doit alors non seulement accepter de faire le deuil de ce qu’il connaît, il
lui faut aussi consentir des efforts d’adaptation. Sinon, cela conduit inexorablement à une obsolescence des
compétences. Le développement de la polyvalence est alors indispensable pour faciliter la nécessaire
professionnalisation et les reconversions à venir. Pour aller plus loin, il devient indispensable de mettre en
place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Pourtant, paradoxalement, des trois moyens que combine l’entreprise (le financier, le matériel et l’humain), la
ressource humaine est le plus adaptable, du moins si elle le veut bien. En effet, ainsi que l’a démontré
l’histoire de la domination des hommes sur la diversité de leurs environnements, la ressource humaine est
capable de faire face à toutes les transformations. Faut-il qu’elle soit convaincue de leur caractère
inéluctable.
Cependant cette « élasticité » des ressources humaines tend actuellement à décroître, les salariés semblant
moins volontaires pour consentir des efforts ponctuels. Parmi les principales raisons on peut citer la
rigidification des obligations légales, le marché de l’emploi qui permet des exigences de préservation des
conditions de vie privée (télétravail) et encore le détachement de certains salariés ayant le sentiment que
l’entreprise ne se soucie guère d’eux.
Pourtant on peut relever, notamment dans les entreprises bancaires, un regain d’ouverture à la souplesse.
Les ressources humaines, si elles s’adaptent vite, sont aussi caractérisées par des effets retard : les
évènements qui les touchent les marquent affectivement, pour longtemps. Leurs habitudes deviennent des
routines qui persistent au-delà de ce qui a motivé leur adoption. D’où une rémanence de leurs réactions et
de leurs habitudes.
Aussi la fuite en avant (« on s’occupera de l’humain après »), qui reste tentante (« ils s’adapteront bien »),
devient-elle un facteur d’échec de plus en plus fréquent.

1.2.2. Une gestion des ressources humaines adaptée aux contextes mouvants
L’adaptation à des changements suppose une gestion du personnel fondée largement sur les éléments
suivants :
■ le qualitatif (organisation, information, formation, etc.), puisqu’il importe d’abord de faire en sorte de
développer la capacité du personnel à accepter les remises en cause ;
■ la différenciation des traitements (des horaires, des salaires, des carrières, etc.), puisque, certainement,
tous ne pourront pas acquérir rapidement les capacités requises par les postes de demain.
En situation de changement, les formes de la GRH doivent ainsi être aménagées : il convient ensuite de
renforcer :
■ l’appréciation des performances et l’évaluation des potentiels ;
■ la formation, car elle devient un instrument d’adaptation des compétences du personnel aux nouvelles
exigences et, donc, un investissement stratégique ;
■ la mobilité, sachant qu’il faut inciter le personnel à la mobilité non seulement géographique, mais surtout
fonctionnelle. Cela suppose de décloisonner les filières de « mouvements » et promouvoir une approche
plus prévisionnelle et planifiée des métiers.

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1.2.3. Des adaptations personnelles qui varient selon les interlocuteurs
Toutes les populations concernées par les changements n’ont pas les mêmes réactions. D’où la nécessité,
pour les entreprises confrontées à des évolutions, de distinguer les acteurs selon leur connaissance des
changements (finalités comprises, importance perçue, etc.) et leurs sentiments à priori et attitudes face aux
changements (opposition, passivité, indifférence, etc.). Selon les cas, la banque modulera utilement
l’implication des acteurs afin d’optimiser le mode et la progression du niveau d’appropriation atteint.
Ce qui conduit des entreprises à établir des cartographies des acteurs, selon leur degré d’adhésion, afin de
discerner les pôles de blocage éventuels et de localiser les leaders d’opinions qu’elle pourrait utilement
mobiliser pour accompagner et soutenir les évolutions à réaliser.

2. Quelles gestions d’entreprises face aux changements pour

s’adapter ?

2.1. Les déterminants de l’adaptation

2.1.1. Les qualités nécessaires

Il est clair que les entreprises modernes ont à développer des fonctionnements qui leur permettent des
réactions optimales aux défis posés par leur environnement. Mais comment concevoir les caractéristiques
des entreprises les plus susceptibles de répondre constructivement et de s’adapter avec succès ?
Trois qualités ressortent des conclusions pratiques des travaux qui, depuis de nombreuses années, se sont
intéressés au « développement des organisations » (OD). Ainsi pour s’adapter, les entreprises doivent faire
preuve :
■ de souplesse, réactivité et flexibilité, même si, compte tenu de l’importance des transformations à
l’œuvre, cela ne suffit plus ;
■ de prospective, même si, plus il y a de changements, plus il est difficile de les prévoir, mais plus il est
nécessaire de s’efforcer simultanément de les anticiper pour s’y préparer ;
■ de volontarisme, car, quand il n’est plus possible d’espérer s’adapter à toutes les modifications que l’on
subit, il devient indispensable de choisir les transformations que l’on décide d’opérer.

2.1.2. Ce à quoi il faut penser

En effet, les entreprises confrontées à de véritables bouleversements doivent agir comme suit :
■ distinguer les changements réels de la représentation que l’on s’en fait et (faire) estimer la valeur
(apports, coût et risques d’échec) des changements envisagés ;
■ intégrer en continu des évolutions de trois ordres (économique, technologique et humain) et effectuer des
arbitrages permanents des priorités (à cause de la pluralité d’objectifs mouvants) ;
■ se soumettre au principe de réalité : mettre en œuvre les moyens nécessaires, respecter les impacts
pour les acteurs (en tenir compte) ;
■ gérer la durée de mise en place des transformations, qui nécessitent une progressivité.

2.2. Un mode de management approprié

2.2.1. Les caractéristiques

Pour s’adapter avec succès, les entreprises ont alors à mettre en œuvre des modes de management
répondant aux caractéristiques suivantes :
■ formalisation d’enjeux clairs et positifs : ils s’accompagnent d’orientations politiques ou stratégiques à
moyen terme, d’un « projet d’entreprise », ou d’un plan, qui soient susceptibles d’entraîner l’adhésion du
personnel ;
■ mise en place d’une structure fonctionnelle centrale légère : elle a pour but de fixer des priorités, de
proposer des options et d’impulser les changements, d’apporter une assistance méthodologique, et de
coordonner les travaux ;

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■ développement d’instruments et d’occasions de communication, d’échange et de dialogue direct qui
permettent à chacun d’être à même de comprendre les transformations à l’œuvre ;
■ instauration d’une décentralisation de pouvoirs d’ajustement et d’un mode de management
participatif : il s’agit d’impliquer le personnel, de façon à le responsabiliser, afin d’obtenir sa participation
et son appui.
Ceci démontre l’importance du rôle de l’encadrement intermédiaire dans la conduite des changements.
Dans les périodes mouvantes, son management doit assumer des fonctions particulières et être
essentiellement fondé sur l’animation. Ce qui suppose que les responsables soient préparés et aidés à
assumer ces rôles ;
■ adoption d’une stratégie sociale dynamisante : elle peut être qualifiée de :
• souple : formations flexibles pour l’adaptation (ou la reconversion),
• prévisionnelle : plus les changements sont importants et rapides, plus il est important de les anticiper,
• volontariste : quand il n’est plus possible de tout vouloir, il devient indispensable de choisir ! On peut
alors utilement fonder son fonctionnement sur l’affirmation de valeurs (valorisation des résultats,
qualité, etc.).

2.2.2. L’entreprise adaptative

Ce sont, en particulier, celles traitant des entreprises ou organisations « flexibles », dites
apprenantes/qualifiantes ou innovantes/créatives. Elles partagent certains fondamentaux : leur organisation,
leur système de gestion, les capacités qu’elles recherchent chez leurs collaborateurs et les attitudes que leur
culture valorise et induit au niveau du personnel. Les entreprises « souples » sont donc celles qui ont la
volonté, au-delà de leur investissement en formation, de reconcevoir leurs structures et leur fonctionnement,
afin d’en faire une occasion permanente d’apprendre et de se (re)qualifier. Cela caractérise « l’entreprise
apprenante » ou « l’organisation qualifiante ».

2.2.3. L’entreprise créative/innovante

Quant aux entreprises qui savent trouver et mettre en place des idées nouvelles avant leurs concurrents, ce
sont habituellement celles qui non seulement sont les plus ouvertes à l’émergence de nouvelles pratiques,
voire, plus globalement, à des avenirs différents, mais aussi celles qui sont capables de créer des
changements pertinents.
Cela suppose qu’elles favorisent, en leur sein, tous les mécanismes générateurs de créativité. Elles ont alors
souvent les caractéristiques suivantes : une organisation qui laisse la place à l’imagination et à l’expression
des propositions, une recherche, une sélection et un développement des capacités novatrices chez leurs
collaborateurs, une culture qui encourage des attitudes favorables à la découverte et à la mise en place des
innovations.

__________________________

Sources du développement :
Autisser D. et J.-M. Moutot (2003).- « Pratiques de la conduite du changement » Dunod
Grouard, B. et F. Meston (2005).- « L’entreprise en mouvement » Dunod

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 155 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant aux articles « Les technologies, un levier de productivité pour les agences» et « Les
banques vont devoir fermer des agences », énoncez et expliquez la problématique soulevée sur le plan des
ressources humaines.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Citez les différentes raisons de réduire à terme les réseaux d’agences et laquelle vous parait la plus
importante.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

Faites le plan d’un exposé visant à présenter la nécessaire réduction du réseau d’une banque à l’aide des
éléments contenus dans les articles « Les technologies, un levier de productivité pour les agences » et « Les
banques vont devoir fermer des agences » et des implications RH induites.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1:
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : les petites agences tendent à n’être plus
rentables.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : en fermer beaucoup notamment en
milieu rural.
Enfin déduire la problématique RH (c’est à dire les limites de la solution) : il faudra redéployer les 2200
salariés concernés (si 750 à 100 points de vente concernés) alors que se posera parfois un problème de
mobilité géographique.

Sujet n° 2:
• Nécessité d’accroître la productivité des agences
• Limites à la productivité car trop de temps commercial = suivi négligé
• Nécessité d’améliorer le service
• Les agences ont un coût de fonctionnement minimum de 220 000 euros, parfois inférieur à la
rentabilité du fonds de commerce
• Des solutions alternatives existent : offre de banque en ligne, call-centers.
• Peu de levier pour réduire les dépenses
• La technicité impose de regrouper les compétences indépendamment de l’aspect proximité
Cause majeure : la faible rentabilité due à la petite taille et à l’importance des coûts fixes.

Sujet n° 3:
Introduction : La nécessité d’atteindre le bon équilibre entre le temps purement commercial et le temps
consacré au suivi des ventes pour apporter une bonne qualité de service et la recherche d’une productivité
accrue a atteint ses limites dans les petites agences du fait des coûts fixes.
Partie 1 : Pour une refonte des réseaux commerciaux d’agences
1.1. Le réseau d’agence n’est pas totalement rentable
- coût fixe minimum élevé

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 - rentabilité parfois inférieure au coût de fonctionnement
1.2. Les solutions alternatives existent
- outils en ligne
- organisation nouvelle avec des centres de compétences plus éloignés
Partie 2 : Les limites de la refonte des réseaux d’agence
2.1. Les parties impliquées peuvent constituer un frein
mauvaise image auprès des élus locaux, des clients, du personnel
2.2. La question sociale
Les Agences à fermer se trouvent en secteur rural, on peut rencontrer des problèmes de mobilité
géographique, un Plan de Sauvegarde de l’Emploi sera peut-être nécessaire (coûts)
Conclusion :
90% des ventes se font encore en agence. Cette évolution n’est donc pas à effet immédiat. Mais y a-t-il
déjà, et y aura-t-il à terme une adoption suffisante de la Banque en ligne auprès de la clientèle concernée ?

La presse aussi en a parlé …

Les banques vont devoir fermer des agences
Le sujet est tabou permettent d'assurer une bonne proximité géographique
dans le milieu. Mais avec les clients et sont un lieu privilégié pour répondre
les grandes banques aux plus exigeants. Peu à peu, la charge de travail de
pourraient commencer l'agence s'est cependant déplacée vers les « call centers
à faire maigrir leur », les agences ne recevant que peu d'appels, vers les
réseau d'agences. Le intermédiaires, courtiers de crédit ou conseillers en
cabinet de conseil en gestion de patrimoine indépendants, mais aussi vers les
stratégie Sia Conseil clients eux-mêmes, avec des distributeurs automatiques
estime en effet que de plus en plus perfectionnés et des outils en ligne qui
l'évolution du paysage permettent de réaliser toutes les opérations courantes. A
bancaire va entraîner cela s'ajoute la montée en puissance de La Banque
la suppression de plus Postale et la restructuration des réseaux en place.
de 2.200 emplois dans Conséquence, selon Sia Conseil, les banques vont
les agences, la devoir repenser le maillage des territoires où elles
conséquence directe n'occupent que le 4eou le 5e rang. Les petites agences,
étant la fermeture de de moins de 4 personnes, sont les plus menacées. Elles
750 à 1.100 points de seraient entre 4.000 et 5.000, pour un coût de
vente en France, quasi fonctionnement estimé à 220.000 euros par an, hors
exclusivement dans frais de personnel. « Les agences ont été dépossédées
les zones rurales. D'ici d'une partie de leur activité, elles ont besoin de se
à trois ans, le nombre de points de vente total serait ainsi professionnaliser avec des chargés de clientèle plus
ramené à 25.400, si l'on exclut ceux de La Banque Postale. experts, mais cela ne pourra se faire que dans des
« Les banques ont pour le moment réussi à éviter le sujet, agences d'une certaine taille », note Anatole de La
car les fermetures sont toujours délicates vis-à-vis du Brosse. Les équipes de spécialistes seront rassemblées
personnel, des clients, comme des élus locaux. Mais il ne dans des centres limités pour les crédits ou les besoins
reste plus beaucoup de leviers pour réduire les dépenses, spécifiques complexes, des actes pour lesquels la
et les dernières réticences à fermer les agences vont se proximité n'est pas le premier critère. « Un Français peut
lever, 2010 va marquer un point d'inflexion », estime faire 30 kilomètres ou plus pour finaliser un dossier
Anatole de La Brosse, directeur associé chez Sia. complexe, sachant que c'est généralement un acte
La charge de travail s'est déplacée unique dans sa vie », estime le consultant.
Depuis quelques années, les banques avaient pourtant GUILLAUME MAUJEAN
fait de leurs sacro-saintes agences un canal de Les Échos, 08/12/2009
distribution pivot dans leur stratégie commerciale. Elles

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 Les technologies, un levier de productivité pour les agences
Plus de temps face aux clients, moins d’attente et un mail ou le téléphone, alors que c’est une demande claire
poste de travail plus ergonomique permettent des consommateurs. » Autre exemple : les murs
d’améliorer l’efficacité aux guichets. d’argent (DAB/GAB) se sont répandus mais manquent
Les agences bancaires pourraient être bien plus de support humain pour accompagner les clients dans
productives. Dans une étude réalisée auprès de 32 leur utilisation ou pour les guider au sein des agences
banques américaines, Compass Management selon la nature de leur demande, ce qui devrait éviter de
Consulting estime que le personnel affecté au guichet faire la queue au guichet. Mal employée en agence, la
devrait passer entre 65 % et 75 % de son temps face à technologie est aussi source d’insatisfaction. Lassés
la clientèle pour optimiser la productivité des agences d’attendre ou de ne pas trouver facilement
bancaires, ce qui leur permettrait de réaliser de 60 à 80 d’interlocuteur, certains se sont tournés vers la banque
millions de dollars d’économies. Cette étude montre une en ligne jugée à la fois plus rapide et plus pratique.
dispersion assez grande entre les banques les plus « Comment, dès lors, conjuguer amélioration du service et
administratives », pour lesquelles le temps passé face à productivité des agences, deux axes apparemment
la clientèle s’élève à seulement 45 %, et les plus « divergents ?
commerciales », où ce temps dépasse les 80 %. Ces « La question fondamentale est d’évaluer la rentabilité
dernières risquent alors de négliger le suivi administratif des agences au mètre carré, y compris les surfaces
des ventes. consacrées aux automates bancaires », explique
Une meilleure qualité de service Guillaume Almeras. Certains experts établissent le coût
direct moyen (hors frais de marketing généralement pris
Les banques les plus productives ont en commun d’avoir
en charge au niveau du groupe) d’une agence à 2,5 %
concilié trois évolutions : l’utilisation des guichets du total des actifs qu’elle gère. Ce chiffre serait
automatiques pour les opérations courantes, la supérieur à la marge moyenne nette dégagée par les
généralisation des outils d’assistance au guichet qui agences. Les réseaux d’agences ne seraient pas si
permettent, par exemple, de reconnaître les clients rentables, ce qui devrait conduire les banques à revoir
grâce à leur carte bancaire et ainsi de gagner 15 leur maillage. « Pour l’heure, elles sont plutôt dans une
secondes sur le temps d’attente, et enfin, une meilleure phase d’expansion de leurs réseaux pour suivre les
intégration des tâches en agence grâce à l’accès direct
clients, indique Guillaume Almeras. Ce qui s’explique
aux outils de CRM (gestion de la relation clients) ou à par le fait que les ventes sont encore réalisées à 90 %
l’amélioration des processus de traitement des en agences, les canaux de vente à distance étant assez
demandes les plus simples et les plus fréquentes. peu performants pour le moment. » Mais le vent tourne.
Les technologies jouent un rôle primordial dans ce gain Le conseil en stratégie Sia prévoit ainsi la fermeture de
de productivité et dans la satisfaction de la clientèle. « 750 à 1.100 points de vente d’ici à trois ans et la
Les banques présentant la meilleure productivité en suppression de plus de 2.200 emplois. Les grands
agences sont celles qui ont su employer les réseaux, eux, tentent de compenser la baisse de
technologies pour faire gagner du temps à leurs clients, fréquentation par une offre de banque en ligne qui
elles sont donc un outil de satisfaction, souligne devrait encore s’étoffer et mieux s’articuler avec le canal
Guillaume Almeras, directeur d’affaires en charge du agence.
secteur financier chez Compass Management Alexandra OUBRIER
Consulting. En France, les banques sont encore peu L’AGEFI HEBDO, 28/01/2010
attentives à cet aspect, elles sont réticentes à donner un
accès facile et direct aux conseillers de clientèle via l’e-

Les nouveaux visages des banquiers

Plus jeunes, dotés de diplômes divers et affichant des

parcours plus variés, les dirigeants des banques
françaises ont changé. Si la crise a accentué ou modifié
certaines tendances au sein des directions générales,
parmi les membres des comités exécutifs et de direction,
elle n’a pas été non plus sans conséquences sur leurs
carrières. Et pour certains, les turbulences de ces deux
dernières années ont même eu un effet d’accélérateur,
leur permettant d’accéder aux fonctions les plus élevées
au sein des établissements.
Tout d’abord, l’élément sur lequel tous se rejoignent est
l’abaissement de leur âge. C’est une évidence, ces
nouveaux patrons d’institutions financières ont rajeuni, les «
quinquas » laissant la place aux « quadras » : Frédéric
Oudéa, président-directeur général de Société Générale, a
Les fortes turbulences financières de ces deux 46 ans, tout comme François Pérol, président du directoire
dernières années ont fait émerger une nouvelle de BPCE. Laurent Mignon, directeur général de Natixis, a
génération de dirigeants. Premier constat : ils quant à lui 45 ans et Pierre Mariani, administrateur délégué
rajeunissent. de Dexia, est un jeune « quinqua » de 52 ans.

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Au sein des comités exécutifs, d’autres dirigeants sont BNP Paribas depuis fin 2008. Par ailleurs, malgré la crise,
aussi plus jeunes, et certaines banques ont volontairement la traditionnelle voie de l’Inspection générale des finances,
modifié leur organigramme pour le rajeunir : Jean-Laurent grand corps de l’Etat où sont passés de nombreux
Bonnafé, directeur général délégué de BNP Paribas depuis dirigeants à leur sortie de l’ENA, n’a pas été ébranlée.
juillet 2008 (d’ailleurs pressenti pour prendre la relève) et Parmi les récentes arrivées à la tête de groupes bancaires,
Jérôme Grivet, directeur général délégué de Calyon, ont 47 on compte donc des inspecteurs des finances, comme
ans, Jacques Ripoll, directeur des gestions d’actifs et des Frédéric Oudéa et François Pérol, ou encore Pierre
services aux investisseurs de Société Générale, a 43 ans, Fleuriot, qui a pris en octobre 2009 les rênes de Credit
contre seulement 41 ans pour le directeur financier de la Suisse France. « Cela indique un certain retour des hauts
banque de La Défense, Didier Valet, ce qui fait de lui le plus fonctionnaires dans l’univers de la finance », note Eric
jeune membre du « comex » (comité exécutif). En termes Singer, associé fondateur du cabinet de chasse de têtes
de formations, l’Ecole nationale d’administration (ENA), Singer & Hamilton.
l’Ecole Polytechnique (X), l’Ecole nationale supérieure des Des horizons de recrutements différents
Mines et l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées restent
très représentées au sein des directions générales des Selon Tania Petersen, principal chez CTPartners, « en
banques tricolores, mais les écoles de commerce comme France, la culture de l’élitisme et de la cooptation est
HEC ou l’Essec sont aussi présentes. Cette domination des encore très marquée. On se dit que tous les diplômés
grandes écoles comme l’ENA ou l’X se reflète aussi dans des grandes écoles ont un passé et une culture
les 330 nominations des groupes bancaires français à des commune et cela rassure, mais aujourd’hui, à la
fonctions de direction compilées par L’Agefi sur les deux différence d'il y a quelques années, un 'outsider' a sa
dernières années. En limitant l'échantillon à dix écoles et chance ». De même, les parcours internes ont évolué. «
leurs diplômés, il ressort que 15,3 % viennent de l’X et 14,3 Depuis une dizaine années, parmi les grandes
% de l’ENA (voir le graphique). La représentation de 34,5 évolutions, on voit aussi que l’inspection générale au
% de l’IEP Paris est, elle, à relativiser dans la mesure où sein des banques n’est plus 'le' métier clé pour accéder
Sciences Po Paris est très souvent une étape dans la à des postes au sein des directions générales, constate
formation supérieure, suivie d’une autre comme l’ENA ou Eric Singer. On peut ainsi venir d’une 'success story'
précédée d'une école de commerce. interne, d’un cabinet ministériel ou d’un grand cabinet de
stratégie. » En effet, la crise semble avoir davantage
Les compétences avant tout ouvert les horizons des recrutements en termes de
Mais les banques demandent désormais davantage aux secteur d’origine, au bénéfice de certains hauts
énarques « purs », comme en témoigne le directeur dirigeants. Pour des fonctions moins opérationnelles, les
général d’une banque française : « Les dirigeants établissements ne recherchent pas nécessairement des
d’établissements bancaires doivent comprendre la finance « purs produits » de la banque et vont même piocher les
complexe, ils doivent être à l’aise même sur les parties les talents dans l’industrie. En 2001, Société Générale
plus sophistiquées des activités financières. Donc on recrute Séverin Cabannes (aujourd'hui directeur général
recherche aujourd’hui des managers plus techniques tout délégué) qui avait auparavant travaillé plusieurs années
en ayant un bon sens commercial, pour assurer la relation chez Elf Atochem. Fin 2006, BNP Paribas est allé
avec les grands clients. » « La 'marque' ENA est loin de chercher chez Schneider Electric, où il avait passé
suffire, ajoute Arnaud Teyssier, président de l’Association 14 ans, Alain Marbach pour lui confier la responsabilité
des anciens élèves de l’Ecole nationale d’administration des systèmes d’information (il est aujourd’hui
(Aaeena). C’est une bonne carte de visite mais la carrière responsable de la fonction technologies et processus),
et les compétences passent avant dans l’ascension d’un tout en l’accueillant au sein du comité exécutif.
cadre dirigeant au sein d’une entreprise bancaire. Ainsi voit- Il y a tout juste un an, Crédit Agricole SA (CASA, où un
on actuellement un certain nombre de hauts responsables nouvel état-major se met en place avec l'arrivée, le 1er
avec des formations HEC-ENA ou Essec-ENA… » Ces mars, de Jean-Paul Chifflet à la direction générale, suite au
derniers ne sont en effet pas des exceptions : Pierre départ de Georges Pauget, affaibli par la crise) annonçait la
Mariani ( Dexia) est un HEC-ENA, comme François Pérol nomination d’un ancien de Danone, Pierre Deheunynck, au
(BPCE), tandis que Jérôme Grivet ( Calyon) est, lui, un poste de directeur des ressources humaines groupe (et
Essec-ENA. Baudoin Prot, PDG de BNP Paribas, est membre du « comex » de CASA) et en avril 2009, François
d’ailleurs lui aussi un HEC-ENA. Quant aux « X-ENA », ils Pérol nomme à cette même fonction l’ancien directeur des
ne sont pas non plus si rares. C’est un couplé qu’affichent ressources humaines de PSA, Jean-Luc Vergne, qui, à 60
par exemple Frédéric Oudéa ou François Villeroy de ans, entre au directoire et au comité de direction de BPCE.
Galhau, responsable de la banque de détail en France de

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 159 © CFPB

Absence de mixité générale, l’absence de femmes et d’internationaux dans
Même si les quadragénaires prennent de l’envergure, la les instances de décision interpelle, tant ces deux profils
« prime à la fidélité » demeure une tradition bien ancrée sont rares. Sur les seize membres du comité exécutif de
dans les banques. C’est le cas de BNP Paribas. Au sein Natixis, quatre sont des femmes, Société Générale en
de son « comex », Michel Konczaty et Jean Clamon, compte trois, Calyon une seule et aucune chez BPCE et
respectivement responsable de la fonction risques et BNP Paribas. « Il est vrai qu’il n’y pas de femmes au
directeur général, et responsable de la conformité et de sein de notre comité exécutif, mais nous ne souhaitons
la coordination du contrôle interne, ont chacun 35 et 33 pas précipiter les choses en nommant au 'comex' des
ans d’ancienneté dans le groupe. De même, Jacques femmes 'alibis', réplique Elisabeth Karako, responsable
d’Estais, responsable du pôle Investment Solutions, diversité du groupe BNP Paribas. Nous souhaitons que
ancien responsable de la banque de financement et les femmes qui seront nommées soient reconnues pour
d'investissement, qui a échangé son poste avec Alain leurs compétences et soient des modèles qui feront
Papiasse en février 2009, et Philippe Bordenave, l’unanimité. Sinon, ce serait mal ressenti par les
directeur général adjoint et responsable de la fonction collaborateurs et l’action ne serait que superficielle et
finances et développement groupe, ont de leur côté 26 contre-productive. »
et 24 ans d’ancienneté. Sur les internationaux, les groupes affichent aussi une
Si le fait d’être un « senior » n’est pas un obstacle pour certaine réserve. « Dans les institutions françaises, la
se faire une place dans l’organigramme d'une direction promotion à des postes de direction prend en général
peu en compte la dimension internationale (cadres
de nationalité étrangère et Français hors de
France), confirme Gaël de Roquefeuil, chasseur
de têtes indépendant, en faisant remarquer que «
le directeur général de Credit Suisse à Zurich est
un Américain de l’Illinois qui a travaillé au Japon ».
Société Générale s'est toutefois récemment
distinguée en nommant un Espagnol, Bernardo
Sanchez Incera, venant de Monoprix, à la tête de
sa banque de détail à l'international et des
services financiers spécialisés. Qui sait, le
renouvellement des dirigeants des banques
françaises s'accompagne peut-être aussi d'un
changement de mentalités…
Soraya Haquani
L’AGEFI Hebdo, 18/02/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 160 © CFPB

 LA SYNERGIE
1h
Temps recommandé
DANS LES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01GG)

Les communautés humaines qui sont divisées atteignent rarement leurs objectifs. A contrario, on considère
lorsque s’instaure un climat de confiance entre les membres, qu’elles sont capables de se dépasser et de
mener à bien la réalisation de missions difficiles.
Pour créer cet « esprit d’équipage » à partir d’individus qui la plupart du temps n’ont pas choisi d’être
ensemble, et cette solidarité active entre eux, il faut au moins que deux conditions soient réunies : la
cohérence des représentations de la réalité, car elle conditionne le partage des mêmes convictions sur ce
qu’il convient de faire et du temps, c’est-à-dire une certaine continuité des analyses et des actions.
Pour les banques, compte tenu de la complexité de leurs organisations, la création de cette synergie est à la
fois difficile et particulièrement cruciale.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les déterminants de la cohésion dans une unité et en mesurer l’intérêt dans la communication
intra-services.

Le sujet traité
La synergie dans les entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

L’instauration d’une culture
encourageant la solidarité

La transversalité et « redesign »
des processus de coopération

La définition d’orientations communes fédératrices

Les facteurs déterminants et instruments de la synergie

Un fonctionnement coopératif
Le modèle libéral fondé sur les communications internes ouvertes
Des mécanismes régulateurs
Le modèle « bureaucratique » (au sens de Max Weber)
La confiance dans le dirigeant
Le modèle de la centralisation directive autour d’un leader charismatique

Le besoin de synergie des entreprises bancaires s’accroît

Les raisons qui font que la synergie est cruciale

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 161 © CFPB

La représentation schématique du contenu

La synergie
dans les entreprises bancaires

Les trois voies

Le besoin en synergie d’organisations
favorisant la synergie

Le concept Les modèles

Les raisons qui font que la synergie Les facteurs déterminants et
est cruciale instruments de la synergie

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié

Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser

Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales

organisationnelle Formation

Validation des acquis

Prévisions des effectifs Intégration Santé et sécurité
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 162 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les déterminants de la cohésion dans une unité et en mesurer l’intérêt dans la
communication intra-services.

1. Le besoin en synergie

1.1. Le concept
Il est admis que l’efficacité globale d’une entreprise bancaire repose sur trois conditions
complémentairement indispensables :
■ l’entreprise doit d’abord être capable de réunir les compétences (et les capacités d’adaptation) requises ;
■ mais ses résultats peuvent cependant n’être pas « à la hauteur » si elle n’est pas en mesure de susciter
la motivation de son personnel ;
■ enfin, son succès n’est pas assuré -même si elle a réussi à mobiliser un professionnalisme et un
dynamisme sans faille - si les efforts qu’elle a suscités ne sont pas coordonnés ou, a fortiori,
antagonistes.
D’où l’importance de la cohésion interne de l’entreprise.
Ainsi, la synergie désigne le fait que lorsque la fusion des énergies s’opère, le résultat des efforts communs
est supérieur à la somme de ceux qu’auraient obtenus, séparément, la totalité des moyens mis en œuvre.
C’est le cas, par exemple, lorsqu’une équipe sportive composée d’éléments moyens remporte une victoire
très nette sur un adversaire qui réunissait pourtant des individualités exceptionnelles.

1.2. Les raisons qui font que la synergie est cruciale

1.2.1. Les raisons

La synergie est d’abord utile dans la mesure où c’est une condition fondamentale de la performance globale.
En effet, la qualité des produits et services et l’efficacité du fonctionnement dépendent largement de la
cohérence des actions des divers intervenants et l’efficience à moyen et long terme repose sur la continuité
d’efforts coordonnés, selon l’adage : « l’union fait la force ». Or, dans un contexte fortement concurrentiel,
une part croissante des clients des banques fait preuve d’exigences (qualitatives) accrues et même
d’intolérance aux imperfections ou insuffisances (notamment en termes de temps de réponse). Le succès
repose alors sur la cohérence des décisions et des actions dans les domaines commercial, économique et
technologique.
La performance globale est même impossible sans synergie, dans la mesure où l’efficacité locale ne garantit
pas l’optimisation globale : ce n’est pas parce que chacun fait de son mieux à sa place, que le résultat final
est satisfaisant ; qu’on pense, par exemple, à la qualité des fichiers clients, ou à la facturation. Les pressions
pour plus de performances peuvent ainsi n’induire que des déplacements de dysfonctionnements. Ainsi c’est
une réalité qui a été souvent négligée par les entreprises, lorsque la priorité a été donnée à des sous-projets
immédiats.
Certaines entreprises ont des déficits de synergie manifestes, dans la mesure où elles se sont organisées en
silos cloisonnés, ou ont encouragé et parfois entretenu les antagonismes entre les fonctions (système de
motivation basé sur l’émulation compétitive interne etc.).
Cependant toutes les entreprises n’ont pas besoin du même degré de cohésion. Cela dépend de leurs
métiers et activités et des caractéristiques de leur contexte d’activité (cf. Lawrence et Lorsch).

1.2.2. Le besoin de synergie des entreprises bancaires s’accroît

En banque, la mise en place de d’organisations harmonisées est à la fois difficile et nécessaire. Les
principaux facteurs en sont les suivants :
■ l’augmentation de la complexité des activités et des structures ;
■ la multiplication des fonctions spécialisées ;
■ la fréquence des évolutions rapides parfois peu prévisibles, des situations et des métiers.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 163 © CFPB

La généralisation des organisations incluant une décentralisation par centres de responsabilité, qui est
indispensable face à la complexité si l’on veut « coller au terrain » (marketing one to one, délégations de
pouvoirs de décisions pour une rapidité de réaction accrue, etc.), peut induire des divergences entre les
unités. D’où des risques de dispersion et la nécessité de mettre en place une « normalisation »
(formalisation de lignes directrices acceptées) et/ou des coordinations.
Certaines formes d’organisation en vogue (spécialisations de plus en plus précises, flux tendus,
individualisation de la récompense des performances, etc.) rendent les coordinations plus cruciales que
jamais.

2. Les trois voies d’organisations favorisant la synergie

2.1. Les modèles

La synergie du fonctionnement peut reposer sur trois types de « mécanismes » principaux :

2.1.1. Le modèle de la centralisation directive autour d’un leader charismatique

C’est le modèle de la horde, décrit par S. Freud, dans lequel l’union se fait autour d’une autorité centrale.
Celle-ci définit précisément les pratiques attendues de chacun et contrôle étroitement leur mise en œuvre.
Le bon fonctionnement de ce modèle suppose que les membres de l’entreprise aient confiance dans le
dirigeant et même s’identifient à lui, qui représente alors le « héros » symbolique. Ce qui suppose qu’il
préserve son image de supériorité.
Cette démarche, traditionnelle, qui limite étroitement l’autonomie des individus et tend à uniformiser les
pratiques, entraîne couramment certaines difficultés :
■ les conflits de priorités entre objectifs opérationnels et stratégiques ;
■ la longueur des circuits d’information et, donc, la fréquence des déformations des messages et des
engorgements (saturation) des unités centrales dès que la taille globale de l’entité considérée croît ;
■ le manque de cohésion latérale (rapide) entre unités qui devraient collaborer ;
■ les réactions psychologiques négatives du personnel à l’égard de la subordination et de la dépendance.
Ainsi, l’efficacité du pouvoir central suppose d’une part qu’il donne l’impulsion et qu’il propose l’adhésion à
un dessein -il s’agira d’un projet d’entreprise, d’une politique ou d’un plan stratégique commun- d’autre part
qu’il optimise les canaux de transmission (directives, consignes, etc.) et ait en place les moyens de contrôle
direct -par le pouvoir hiérarchique- dans des structures très concentriques.
Ce modèle tend à dysfonctionner en cas de changement de dirigeant, notamment lorsqu’il arrive de
l’extérieur de l’entreprise.

2.1.2. Le modèle « bureaucratique » (au sens de Max Weber)

La fixation de règles et normes de comportement partagées
Ici la cohésion des pratiques est assurée, en amont, par la définition d’un cadre de règles de conduite
communes formalisées, si possible sans normativité juridique excessive. Elles fixent les pratiques
recherchées et outils à utiliser, auxquelles chacun doit impérativement se conformer (normes, méthodes,
procédures, etc.) afin de préciser sans ambiguïté les missions de chaque unité spécialisée et « centres de
responsabilité ». Elles prévoient aussi les limites des délégations de pouvoirs.
Ce référentiel de normes, nécessaires pour prévenir les tendances centrifuges, supposent, pour qu’elles
soient appliquées, qu’elles soient admises et même partagées et qu’un certain ordre social soit accepté.
Des organisations incluant des entités et mécanismes régulateurs
Les ajustements nécessaires sont ensuite assurés par la mise en place de structures (centrales, ou de
« pilotage ») de coordination et de contrôle (de conformité) des réalisations. Ce qui suppose de prévoir des
temps réservés ou, du moins, disponibles pour les coordinations.
La multiplicité des contraintes réglementaires tend au développement de ce modèle dans les banques.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 164 © CFPB

2.1.3. Le modèle libéral fondé sur les communications internes ouvertes
Enfin, la synergie peut aussi provenir des dialogues entre les fonctions interdépendantes, dans des
structures décentralisées admettant un fonctionnement coopératif.
Pour cela, les entreprises mettent en œuvre des dispositifs qui incluent les principales composantes
suivantes :
■ les décloisonnements et développements des interactions entre fonctions et unités interdépendantes ;
■ l’ouverture maximale de réseaux d’échanges ramifiés de circulation d’informations ;
■ l’intensification des relations directes (pour une multiplication des occasions de relations
interpersonnelles cordiales) ;
■ la mise en place d’un espace de travail organisé pour fournir des occasions de rencontres ;
■ l’instauration d’interactions dans le cadre d’instances de régulation transversales (task forces, groupes
projets, etc.).
Les entreprises qui s’appuient sur ce modèle cherchent à faciliter l’élaboration, par leur personnel, de
convictions communes et peuvent associer leurs collaborateurs aux décisions qui les concernent, afin de
faire en sorte qu’ils les partagent.
Cette méthode est efficace lorsqu’elle sait éviter les écueils suivants :
■ multiplication des réunions dont le contenu et les objectifs ne sont pas définis, d’où des pertes de temps.
Les projets doivent être planifiés avec des résultats d’étape définis.
■ concurrence des groupes de travail entre eux dès lors que des domaines se chevauchent en raison de
l’esprit de compétition présent dans l’entreprise ; Le rôle de chaque groupe doit être clairement défini.

2.2. Les facteurs déterminants et instruments de la synergie

Trois types d’approches concrètes complémentaires fondent la synergie dans les entreprises.

2.2.1. La définition d’orientations communes fédératrices

La synergie se structure autour de l’élaboration d’une politique comprise et perçue avec confiance et, donc,
de l’adhésion à un projet (d’entreprise), d’une identité (sentiment d’appartenance) ou d’un dessein. Ce sont
les orientations globales prioritaires et lignes de force de la stratégie explicitement définie qui donnent du
sens à l’action et sous-tendent la mobilisation sur des objectifs communs et étapes d’un calendrier.
L’adhésion au projet peut notamment être obtenue par une communication transparente auprès d’une part
des IRP (Comité d’Entreprise et CHSCT) qui auront à se prononcer sur les projets structurants et d’autre
part auprès des salariés.
Le sentiment d’appartenance à l’entreprise est sans doute moins ancré que par le passé, en raison du
développement des mobilités internes et externes liées au fonctionnement même des entreprises bancaires,
mais il peut être renforcé par l’existence d’un projet fédérateur.

2.2.2. La transversalité et le « redesign » des processus de coopération

Le renforcement de la cohésion nécessite aussi la reconception des processus de coopération transversaux
entre les unités, qui peut être utilement fondée sur les principes suivants :
■ centralisation sur les besoins et attentes de services des clients finaux (pour donner plus de satisfaction) ;
■ mise au clair des processus articulant la conception, la production et la distribution (pour faciliter et
encourager les ajustements) ;
■ recherche des possibilités d’améliorations (pour valoriser/optimiser les tâches et les prestations).
Cette reconception peut être d’ailleurs l’occasion d’améliorer les coopérations transversales en la faisant
réaliser par des équipes projets interdisciplinaires.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 165 © CFPB

2.2.3. L’instauration d’une culture encourageant la solidarité
Enfin, la synergie sera renforcée en faisant en sorte que se diffuse dans l’entreprise, une culture commune,
surtout si celle-ci met en avant la transparence, la cordialité des relations, le travail en groupe et l’esprit
d’équipe. L’adhésion à cette culture partagée sera soutenue par des retours de communications positives
sur l’image extérieure de l’entreprise.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 166 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Comment mieux travailler ensemble », énoncez et expliquez la problématique
soulevée.

Sujet 2 : Établissez la bonne corrélation

Expliquez (en quelques lignes) en quoi la partie 2 du cours est concernée par l’article.

Sujet 3 : Organisez vos idées

Remettez de l’ordre dans les idées de l’article, en restituant un plan plus cohérent, et dites en quoi la
structure de l’article n’était pas un modèle à suivre (mais le journaliste n’avait pas à faire un devoir…).

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : les entreprises intègrent de plus en plus le travail
collaboratif car ce dernier présente des avantages ; toutefois les entreprises françaises fonctionnent encore
en silos ce qui n’est pas compatible.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : réorganiser les entreprises !
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) : cela s’avère difficile dans le cadre
culturel hérité du passé, car il présente de nombreuses zones de blocage.

Sujet n° 2 :
L’idée force de l’article concerne le concept de la synergie dans l’entreprise, et sa principale limite : une
organisation inadaptée (en silos). La partie 2 du cours évoque les trois grandes familles d’organisation
favorisant la synergie, bien que fondamentalement différentes ; aucune d’elles n’est en silos.
1. L’organisation charismatique → tout le monde agit par rapport au chef, lequel fixe seul les règles du jeu.
2. L’organisation bureautique → tout le monde fonctionne en petit soldat, et agit dans le souci de respecter
l’ordre établi.
3. L’organisation libérale → tout le monde agit de façon quasi affectio societatis (respect commun, esprit
de corps) et chacun peut être sollicité pour proposer l’aménagement des règles.

Sujet n° 3 :
Intro : Le travail collaboratif + la problématique (§ 1 + § 3)
Partie 1 : Les avantages (10 premières lignes § 4) et les nuances dans l’application (§ 7 + 8 + 9)
Partie 2 : Les inconvénients et les limites (six dernières lignes du § 4 + 5 + 6)
Conclusion : (§ 2)
Les améliorations possibles portent sur les trois points suivants : une seule place pour une idée, traiter les
avantages avant les inconvénients et ne pas mettre la conclusion en introduction (sauf à un oral où il est
possible d’annoncer la chute dès l’intro afin d’aider le jury à suivre le cheminement).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 167 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
Comment mieux travailler ensemble ?
Quelle place tient le travail collaboratif dans les auxquelles les pratiques de travail collaboratif peuvent
entreprises françaises, quels styles de travail sont en se heurter. « La génération qui a grandi avec l’Internet a
vogue ? Le baromètre du travail collaboratif et de complètement adopté ces modes de fonctionnement. Or
l’efficacité collective EC 2006 mené par Icce et Microsoft nombre d’entreprises fonctionnent encore sur des
en partenariat notamment avec La Tribune dresse un process hérités de l’industrie, souligne Martin Roulleaux-
premier état des lieux. « Les enjeux qui se trouvent à la Dugage, directeur du Knowledge Management chez
clef sont importants, souligne Richard Collin, à la tête de Schneider Electric, et président de [Link]-1
Icce, initiateur du projet, car dans ce domaine la France (communauté d’échanges sur le « knowledge
affiche un retard qui pourrait être dommageable dans un management » qui regroupe de grands groupes), ce qui
contexte exigeant en matière d’innovation, où de peut créer des tensions entre les générations. Ce n’est
nouvelles formes de création de valeur s’imposent. » pas que les managers sous-estiment l’apport de la
technologie, mais ils ne passent pas à l’acte, n’adoptent
Outils inadaptés. Or les premiers enseignements de ce pas encore ce mode de pensée. »
baromètre montrent un réel décalage entre les pratiques
des salariés et leurs aspirations individuelles, alors que Si une majorité des répondants du baromètre
68 % des répondants estiment que leur travail au considèrent le travail collaboratif comme important, on
quotidien s’exerce davantage de manière collaborative constate néanmoins l’existence de deux populations :
qu’individuelle. Décalage aussi avec les possibilités les « avancés », et les « suiveurs ». Ceux qui estiment
offertes par les nouvelles technologies en terme que le travail collaboratif est très satisfaisant, et ceux
notamment d’organisation, de management, et ce qui dont l’opinion dépend du mode de travail dominant dans
est pratiqué aujourd’hui. Clairement, les salariés sont l’entreprise. Dans leurs pratiques quotidiennes, ils n’y
circonspects quant à la capacité des organisations sont pas vraiment confrontés à en croire la description
auxquelles ils sont rattachés à évoluer. qu’ils font de leur utilisation des différents outils. Pour la
majorité d’entre eux, la collaboration se réduit à l’usage
« La question est comment transformer les
de l’e-mail. La messagerie instantanée, les blogs, les
organisations; si la France est en retard sur le travail forums ou réseaux sociaux… restent peu utilisés, parfois
collaboratif, c’est l’héritage de notre culture d’ingénieur quasi inexistants, voire même inconnus.
qui se traduit par une absence de mise en réseau »,
commente Richard Collin. Collaboration réduite
Pourtant, les nouveaux modes de travail collaboratif, et Malgré leur intérêt pour les nouvelles technologies, on
l’efficacité collective qui y est liée, sont perçus de façon note un déficit de vocabulaire sur les termes techniques,
très positive par les répondants. Ils y voient un et sur ce qu’ils recouvrent. Ainsi dans l’analyse
accélérateur de performance, de résultat sur le plan sémantique des commentaires faits par les répondants,
personnel. Ainsi, deux répondants sur trois pensent l’expression collaboratif apparaît peu, mais les notions
qu’ils gagneront du temps, qu’ils amélioreront leur d’outils, de temps, de travail, d’organisation et
compétence métier si leur entreprise leur propose au d’informations ne cessent de se croiser. Globalement les
quotidien des outils innovants de partage d’information salariés souhaitent avoir des pratiques plus avancées
ou de coopération avec leurs collègues. « Les salariés sur les réunions, le partage d’information… « Ce qui
attendent des changements dans les méthodes de révèle d’autant un sentiment de frustration », analyse
travail », poursuit Richard Collin. Toutefois ces salariés Richard Collin.
ne sont pas dupes des éventuels inconvénients que cela
sous-tend : 60 % pensent qu’ils seront plus contrôlés ou Par exemple, la majorité des répondants estiment que
qu’on leur demandera plus de résultats. Mais plus trop d’informations de mauvaise qualité sont en
important encore, un quart pense que cela ne peut circulation, 53 % préfèreraient des informations plus
fonctionner au regard de la culture en place dans leur faciles et plus rapide à obtenir, et de meilleure qualité,
entreprise. 35 % voudraient que cette information leur permette de
découvrir d’autres connaissances et 21 % de renforcer
On bute bien sur une question managériale. La question leurs réseaux de collègues. Le manque de temps et la
de l’organisation hiérarchique, la verticalité, ne facilite surinformation, le décalage entre pratiques
pas la mise en œuvre d’outils de partage ou de travail managériales et les besoins opérationnels, le déficit de
collaboratif. Cela renvoie aussi à l’image que dégage formation sur les possibilités offertes par ces nouveaux
l’entreprise : « Le problème de la confiance, du outils… sont autant d’items qui reviennent de façon
management intermédiaire, de la stratification récurrente et sur lesquels les entreprises doivent se
hiérarchique de l’entreprise », convient Marc Devillard, pencher de favoriser l’efficacité collective.
chez Microsoft.
Estelle Leroy
Déficit d’autonomie, manque de responsabilisation, La Tribune, 14/06/2006
poids des process… sont autant de questions

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 168 © CFPB

 5. – LE BILAN DES BANQUES

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 169 © CFPB

 LE BILAN ET LE HORS BILAN
DES ENTREPRISES BANCAIRES
1h
Temps recommandé
(INT-01-02-01K)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Dans ce cadre, elles sont à part
entière, créatrices de richesses lorsqu’elles produisent et pourvoyeuses de revenus lorsqu’elles répartissent
cette richesse.
Ces flux et leur évolution s’apprécient à travers le compte de résultat, mais pour être complet, il est
indispensable de considérer aussi l’évolution du patrimoine de l’entreprise tout entier à travers le bilan (et
l’annexe).
Les entreprises bancaires ne font pas exception. Mieux, leurs activités spécifiques liées au financement de
l’économie et à la gestion des systèmes de règlement, les mettent plus que d’autres sous le feu de l’analyse
de l’État (régulations) des financiers et des agences de notation (émissions, fusions, contreparties…) et du
public (déposants, épargnants, investisseurs).

L’objectif pédagogique
■ Présenter le bilan des établissements de crédit puis analyser ses lignes de force et de fragilité

Le sujet traité
Le bilan et le hors bilan des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Le rôle de l’annexe
Les limites des documents comptables publiables

De l’intégration des normes IFRS

Les principes comptables
Les lignes de force et de fragilité des vertus des principes comptables généraux

Les modèles-types de bilan et de hors bilan

L’importance et le chiffrage des postes - Les obstacles à la clarté de l’information
Le bilan et le hors bilan : supports de l’analyse des risques

Les références juridiques et réglementaires en matière comptable

Le cadre général

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 171 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Bilan et hors bilan

des entreprises bancaires

Le rappel des Les lignes de force

concepts fondamentaux et de fragilité

Le cadre général Le risque de déformation de l’information

Les modèles-types de bilan et Les limites des documents comptables
de hors bilan publiables

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée

(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels » qui ne sont pas liés à l ’exploitation.

Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée et Charges de personnel Salariés
stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers

marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise/actionnaires

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 172 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Présenter le bilan des établissements de crédit puis analyser ses lignes de force et de fragilité.

1. Le rappel des concepts fondamentaux

1.1. Le cadre général

Un bilan bancaire se démarque doublement du bilan d’une entreprise industrielle et commerciale : d’une
part, son passif étant « essentiellement constitué de dettes envers les tiers » et son actif largement constitué
de créances sur les tiers (les mêmes tiers ou d’autres), une étroite dépendance existe entre passif et
actif. Ainsi, la capacité à rembourser le premier dépend largement de la capacité à être remboursé par le
second. D’autre part, les différentes opérations initiées par la banque, qu’elles soient réalisées pour compte
de tiers ou pour compte propre, sont porteuses de risques. Ces risques sont nombreux et exacerbés par les
aléas économiques auxquels les tiers sont eux-mêmes exposés pour des raisons propres mais aussi
géographiques ou sectorielles.
De ce fait, selon les types de clientèles et les types d’opérations choisis, la banque s’organise en moyens et
en compétences adaptés, ce qui va dessiner son (ses) métier(s), donc son degré d’exposition aux risques.
C’est pourquoi, la lecture du bilan ; du hors bilan et de leur annexe, complète et éclaire la lecture du seul
compte de résultat. En effet, si le résultat modifie la situation patrimoniale de la banque (incidence sur l’actif
net), en sens inverse, la structure de l’actif et du passif influence directement sa faculté à dégager une
marge suffisante ou non. Un point à ne pas négliger lorsqu’on sait que la défaillance d’une banque de taille
significative peut avoir des répercussions en chaîne sur l’économie.

1.1.1. Les références juridiques et réglementaires en matière comptable

En France par exemple, au plan historique, les bases sont inscrites dans les textes suivants : l’article 55 de
la Loi bancaire du 24 janvier 1984, le règlement 91-01 de l’ex-Comité de la réglementation bancaire et
financière (CRBF).
Depuis la loi du 6 avril 1998, les établissements de crédit sont banalisés et doivent respecter la
réglementation édictée en matière comptable par le Comité de la réglementation comptable et notamment
son règlement 2000-03.
L’essentiel des dispositions étant intégré au Code de Commerce, le cadre général reste donc le Code de
Commerce « pour autant qu’elles [les dispositions] ne sont pas en opposition avec les règles particulières du
CRC » (voire de l’ex-CRBF).
Dans ce cadre, l’établissement de crédit est tenu de publier ses comptes annuels (bilan/hors bilan, compte
de résultat et annexe) voire semestriels ou trimestriels pour les grosses structures, auxquels s’ajoutent
différents éléments d’information contenus dans le rapport d’activité dédié aux actionnaires.

1.1.2. Le bilan et le hors bilan : supports de l’analyse des risques

L’importance relative des postes à un moment donné (approche statique) et leur variation dans le temps
(approche dynamique) mettent en avant les atteintes à deux équilibres souverains de la gestion bancaire : la
solvabilité ou la capacité à rester viable (risque d’insolvabilité) et la liquidité ou la capacité à assurer le
besoin de trésorerie quotidien (risque d’illiquidité). Sans négliger l’exposition aux autres risques bancaires
(risques de non-remboursement/contrepartie et risques de prix/marché) ni aux risques opérationnels.
Rappelons que la rentabilité (autre élément souverain) s’étudie par l’analyse du compte de résultat.
Le chiffrage du poste dépend du choix du champ de l’étude : si l’étude porte sur un établissement
déterminé et non sur un groupe, on parle de « base individuelle » ; encore faut-il dans ce cas que l’actif et le
passif soient exempts de participations significatives. Sinon, il s’agit de « base consolidée » ; cette approche
est indispensable dès lors que les notions fondamentales de solvabilité, rentabilité, liquidité et division des
risques doivent s’apprécier au niveau du groupe économique et non sur base individuelle.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 173 © CFPB

La quantité nécessaire et la qualité de l’information sont deux préalables à la bonne interprétation du
bilan (et du hors bilan). À cet égard les méthodes d’évaluation sont les mêmes que pour les autres sociétés,
(valeur historique) avec la particularité suivante : des dérogations au principe de prudence pour l’évaluation
des instruments financiers inscrits dans les portefeuilles de transaction (évaluation au prix de marché) et
d’investissement (maintien du coût historique). Précédemment, des pratiques de « lissage » des résultats
pouvaient exister par le biais des dotations aux provisions pour créances douteuses ou au FRBG, mais ces
pratiques discutées ont disparu avec les nouvelles règles de consolidation et l’introduction des IFRS.
Ceci posé, les obstacles restent nombreux : informations politiques non publiables, sous-performance
des systèmes d’information, liberté prévue par la loi de ne pas détailler certains postes (tels les encours de
dérivés au hors bilan), éléments d’information « non strictement comptables » sortant du champ de contrôle
des commissaires aux comptes ou du régulateur… À cet égard, rappelons que la certification des comptes
doit être effectuée par deux commissaires aux comptes pour les établissements de taille significative (selon
le total du bilan).

1.2. Les modèles-types de bilan et de hors bilan

Il s’agit de modèles obligatoires que la banque peut détailler davantage le cas échéant, mais qu’elle ne peut
minorer, sauf en justifiant que tel poste n’était pas utile dans son cas.

MODÈLE-TYPE DE BILAN PUBLIABLE (SOCIAL)

ACTIF N N-1 PASSIF N N-1

1 Caisse, banques centrales, CCP 1 Banques centrales, CCP

2 Effets publics et valeurs assimilées 2 Dettes envers les établissements de crédit
3 Créances sur les établissements de crédit 3 Opérations avec la clientèle
4 Opérations avec la clientèle 4 Dettes représentées par un titre
5 Obligations et autres titres à revenus fixes 5 Autres passifs
6 Actions et autres titres à revenus variables 6 Comptes de régularisation
Participations et autres titres détenus à long
7 7 Provisions pour risques et charges
terme
8 Parts dans les entreprises liées 8 Dettes subordonnées
9 Crédit-bail et location avec option d’achat 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux
10 Location simple 10 Capitaux propres hors FRBG
11 Immobilisations incorporelles 11 Capital souscrit
12 Immobilisations corporelles 12 Primes d’émission
13 Capital souscrit non versé 13 Réserves
14 Actions propres 14 Écart de réévaluation
Provisions réglementées et subventions
15 Autres actifs 15
d’investissement
16 Comptes de régularisation 16 Report nouveau
17 Résultat de l’exercice
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

HORS BILAN
HORS BILAN HORS BILAN
Engagements donnés Engagements reçus
17 Engagements de financement 18 Engagements de financement
18 Engagements de garantie 19 Engagements de garantie
19 Engagements sur titres 20 Engagements sur titres
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

Commentaires sur les postes d’actif

2 Bons du Trésor et créances sur organismes publics éligibles à la Banque de France
3 Excepté les créances matérialisées par un titre
4 Excepté les créances matérialisées par un titre
7 Excepté les participations dans les entreprises liées (c’est-à-dire > 10 % des droits de vote)
9 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal
10 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal
15 Créances sur les tiers tels qu’État ; organismes sociaux

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 174 © CFPB

Commentaires sur les postes d’engagements donnés
17 Ouvertures de crédits confirmés ; crédits documentaires …
18 Cautions, avals et garanties émis
19 Titres à livrer et autres engagements par signature

Commentaires sur les postes de passif

4 Bons de caisse et titres de créances négociables

6 Charges à payer ; produits perçus d’avance
9 Assimilé à des fonds propres (doit disparaître avec les normes I.F.R.S.)

MODÈLE-TYPE DE BILAN CONSOLIDÉ

ACTIF N N-1 PASSIF N N-1

1 Opérations interbancaires et assimilées 1 Opérations interbancaires et assimilées

2 Opérations avec la clientèle 2 Opérations avec la clientèle
3 Opérations de crédit-bail et assimilées 3 Dettes représentées par un titre
4 Obligations actions et autres titres à 4 Provisions techniques des entreprises
revenus fixes et variables d’assurance
5 Placements des entreprises d’assurance 5 Comptes de régularisation et passifs divers
6 Participations ; parts dans les entreprises 6 Écarts d’acquisition
liées et autres titres détenus à long terme 7 Provisions pour risques et charges
7 Immobilisations corporelles et incorporelles 8 Dettes subordonnées
8 Écarts d’acquisition 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux
9 Comptes de régularisation et actifs divers 10 Intérêts minoritaires
11 Capitaux propres part du groupe (hors
FRBG)
12 Capital souscrit
13 Primes d’émission et d’apport
14 Réserves consolidées et assimilées
15 Résultat de l’exercice (+/-)
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

HORS BILAN
HORS BILAN HORS BILAN
Engagements donnés Engagements reçus
10 Engagements de financement 16 Engagements de financement
11 Engagements de garantie 17 Engagements de garantie
12 Engagements sur titres 18 Engagements sur titres
13 Engagements liés à l’activité d’assurance 19 Engagements liés à l’activité d’assurance
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

2. Les lignes de force et de fragilité

2.1. Le risque de déformation de l’information

2.1.1. Des vertus des principes comptables généraux

Compte-tenu de l’importance prise par les informations comptables et financières, dans le cadre soit d’un
besoin interne (pilotage, point pour élaborer une stratégie, rapport aux actionnaires…) soit d’un besoin
externe (notation, croissance externe, contrôle des autorités…), il apparaît que le risque de déformation est
largement neutralisé par le respect des préceptes comptables ; ce respect est d’autant plus en usage que le
dispositif sécuritaire est élaboré (régulateur, commissaires, implication des administrateurs…).
Les préceptes sont banalisés (énoncés dans le Code de Commerce) et concernent le compte de résultat, le
bilan et l’annexe. Ils sont illustrés par les principes suivants :
■ de l’image fidèle (rester proche de la réalité économique) ;
■ de la permanence des méthodes (évaluer/comptabiliser toujours de la même manière) ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 175 © CFPB

■ de prudence (ne pas transférer d’incertitude sur l’exercice suivant) ;
■ de prééminence de la réalité économique (comptabiliser selon les faits économiques plutôt que selon
l’aspect juridique) ;
■ de la continuité de l’exploitation (en cas de cessation d’activité, les évaluations seraient différentes) ;
■ de non-compensation (pour ne pas brouiller la clarté) ;
■ d’information et d’importance relative (énoncer dans l’annexe tout ce qui contribue à éclairer mais pas en
deçà) ;
■ de l’indépendance des exercices (charges et produits sont enregistrés dans l’exercice de l’événement qui
les génère même si décaissement et encaissement sont décalés) ;
■ de l’intangibilité du bilan d’ouverture (aucune écriture ne peut se glisser entre le bilan de clôture de
l’année N et le bilan d’ouverture de N + 1) ;
■ du normalisme (comptabiliser en monnaie courante et non constante).

2.1.2. De l’intégration des normes IFRS

Outre le besoin de pertinence des chiffres évoqués ci-dessus, qui est largement résolu par le dispositif
législatif et/ou réglementaire national, la question de l’homogénéité des informations s’était posée dès lors
que des comparaisons étaient nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au
premier chef tous les groupes consolidés et cotés –y compris les banques dans ce cas– puisque les activités
boursières sont friandes d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour les émetteurs de l’Union
européenne, le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé, dès 2002, l’adoption du
nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu sous
l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication de
2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS. Pour des raisons pédagogiques, les éléments précédemment énoncés présentent la structure
classique des comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux
points d’impact sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le
concept de juste valeur.

2.2. Les limites des documents comptables publiables

Ainsi, pour apprécier l’évolution de l’activité de la banque et de ses résultats, la lecture du seul compte de
résultat statique et dynamique ne suffit pas ; la structure du bilan et l’annexe sont un complément
indispensable.
Toutefois, le bilan publiable est simplifié et le hors bilan publiable (que l’on trouve en bas du bilan) ne
montrera qu’une « partie de l’iceberg » : si les engagements de financement (telles les ouvertures de crédits
confirmés) ou de garantie (telles les cautions et garanties émises) y figurent bien, on n’y trouve pas, en
revanche, les engagements liés aux instruments financiers dérivés (swaps, options, futures etc.). Or, chez
certains établissements, les risques liés aux activités de marché peuvent être déterminants et il est
primordial de comprendre s’ils sont en partie couverts par des instruments de couverture.
La lecture de l’annexe est donc essentielle : elle fournit de nombreuses informations qualitatives et
quantitatives, malheureusement parfois insuffisantes et difficiles à exploiter, sur des questions telles que la
typologie de clientèle, la nature des crédits, les créances douteuses et les provisions, les échéances des
créances et des dettes, les catégories d’instruments financiers et les couvertures. Rappelons que la densité
de l’information est laissée au libre arbitre de l’établissement, du moment qu’elle est suffisante pour éclairer
les tiers. Naturellement, la pertinence de toute analyse repose sur la qualité, la fiabilité et l’exhaustivité des
informations données. L’avènement des nouvelles normes IFRS, référentiel comptable quasi universel
tourné vers les investisseurs, conforte le dispositif en place.

__________________________

Source du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 176 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Organisez vos idées
À partir du bilan consolidé ci-dessous, construisez une note succincte constatant les points saillants de
l’évolution dynamique ; privilégiez une restitution synthétique (quatre postes pour chacune des colonnes du
bilan) et méthodique (n’omettez rien de ce qui est essentiel).
BILAN CONSOLIDÉ BANQUE B
(En millions d’euros)
ACTIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N

Opérations interbancaires 4 39 97
Opérations avec la Clientèle 16 82 131
.Créances saines 15 80 127
.Créances douteuses brutes 3 8 13
.Provisions pour créances douteuses -2 -6 -9
Obligations, actions et autres titres 100 48 21
.Montants bruts 100 50 25
.Provisions 0 -2 -4
Immobilisations 2 9 16
Immobilisations incorporelles 1 4 7
Immobilisations corporelles 1 5 9
Écarts d’acquisition 0 5 10
Comptes de régularisation et actifs divers 8 8 8

TOTAL DE L’ACTIF 130 191 283

PASSIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N

Opérations interbancaires 80 0 0
Opérations avec la Clientèle 20 155 236
.Comptes à vue 8 50 80
.Comptes d’épargne 8 100 150
.Comptes à terme 4 5 6
Dettes représentées par un titre 5 5 5
Comptes de régularisation et passifs divers 3 5 7
Provisions pour risques et charges 2 6 8
Capitaux propres 20 20 27
.Capital social 15 20 35
.Réserves 3 5 0
.Résultat 2 -5 -8

TOTAL DU PASSIF 130 191 283

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 177 © CFPB

Les éléments de réponse : prenez exemple…
Sujet n° 1 :
BILAN CONSOLIDÉ SIMPLIFIÉ DE LA BANQUE B
ACTIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N
INTERBANCAIRE 4 39 97
CLIENTÈLE 16 82 131
TITRES 100 48 21
DIVERS 10 22 34
TOTAL ACTIF 130 191 283

PASSIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N

INTERBANCAIRE 80 0 0
CLIENTÈLE 25 160 241
DIVERS 5 11 15
CAPITAUX PROPRES 20 20 27
TOTAL PASSIF 130 191 283

La structure du bilan est révélatrice des activités de la banque et des changements qui s’opèrent à cet
égard : en N - 2, les activités de marché (portefeuille titres « nostro ») sont prépondérantes par rapport aux
activités d’intermédiation avec la clientèle (prêts et dépôts) ; en N - 1 et N, les opérations de prêts et dépôts
clientèle (surtout les comptes d’épargne) se développent très fortement, tandis que le portefeuille-titres
diminue.
On note aussi que la trésorerie de la banque est fortement excédentaire en N - 1 et N, alors que la banque
était emprunteuse sur le marché interbancaire en N - 2.
L’évolution des provisions à l’actif (provisions pour créances douteuses et provisions sur titres) et au passif
(provisions pour risques et charges) est préoccupante.
L’apparition du poste « écarts d’acquisition » en N - 1 et son accroissement en N montrent que la banque a
acquis de nouvelles participations, consolidées par intégration globale. Les postes d’immobilisations
corporelles et incorporelles augmentent également, soit du fait de ces filiales nouvellement intégrées, soit
du fait de nouveaux investissements.
Du côté des capitaux propres, la situation se dégrade : la banque, bénéficiaire en N - 2, fait désormais des
pertes et la solvabilité baisse ; en N - 1, les fonds propres prudentiels sont juste égaux au minimum
réglementaire ; ils deviennent inférieurs au seuil en N ; les deux augmentations de capital n’ont pas suffi ; il
faudra réinjecter de nouveaux fonds propres.

Pour aller plus loin :

Voici un autre exemple de bilan propice à l’observation de l’évolution du ratio de solvabilité au fil des
années
N-2 N-1 N
Risques pondérés 115,80 135,80 167,40
Exigence de fonds propres 9,26 10,86 13,39
Fonds propres prudentiels 19,00 11,00 10,00
Excédent ou insuffisance de fonds propres 9,74 0,14 -3,39
Ratio de solvabilité 16,41 % 8,10 % 5,97 %

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 178 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
Grèce : les banques françaises jouent la transparence
pour rassurer sur leur exposition
Le risque souverain représente un peu plus de moindre mesure, avec 3,8 milliards d'euros de prêts
12 milliards d'euros. Mais la peur d'une contagion consentis.
aux systèmes bancaires d'autres pays européens Ces deux filiales ont beau avoir vu leur note dégradée
prévaut. par l'agence Moody's en fin de semaine dernière avec
Face à la propension des marchés à échafauder les les autres banques grecques, les risques qu'elles
pires scénarios, les banques françaises ont fini par lever encourent sur leurs prêts sont considérés moindres du
le voile sur le détail de leurs engagements en Grèce. fait de leur parenté avec des banques étrangères
Avec près de 57 milliards d'euros de créances puissantes. Quant à BNP Paribas, qui affiche aussi
helléniques globales, selon les données de la Banque 3 milliards d'euros d'exposition sur les entreprises, son
de règlements internationaux (BRI), elles sont en effet dirigeant, Baudouin Prot souligne qu'il s'agit
les plus exposées dans le monde bancaire aux d'entreprises « à caractère international basées en
difficultés du pays dirigé par Georges Papandréou. Leur Grèce », autrement dit les armateurs, dont l'activité est
engagement à prolonger leurs créances, conformément par essence « décorrélée de l'économie grecque ».
à la demande du gouvernement, a alimenté l'inquiétude. Ces clarifications n'ont pas semblé suffire à apaiser les
En détaillant leur exposition, les acteurs français marchés hier. Moody's a, il est vrai, pointé le risque
espèrent démontrer qu'elle n'est pas décisive pour leur d'une contagion des risques souverains aux systèmes
pérennité. bancaires. Selon l'agence, un tel risque pourrait se
L'essentiel des engagements n'est, en effet, pas lié à la propager au Portugal, à l'Espagne, l'Italie, l'Irlande et au
dette souveraine grecque, qui représente le risque le Royaume-Uni. Dans la foulée, l'indice sectoriel DJ
plus immédiat. En tenant compte des déclarations de STOXX 600 Bank a chuté de 4,39 % à la clôture.
BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, BPCE,
Crédit Mutuel-CIC et La Banque Postale, l'exposition
des principaux acteurs bancaires hexagonaux atteint un
peu plus de 12 milliards d'euros. Alors qu'il avait, dans
un premier temps, fait état d'une exposition
« négligeable », BNP Paribas est en première ligne
puisqu'il détient, à lui seul, 5 milliards d'euros de dette
souveraine, devant la Société Générale, avec 3 milliards
d'euros de créances publiques.
La plus grande part de l'exposition concerne le secteur
privé. Si l'Etat grec faisait défaut, les conséquences sur
ce type de créance ne seraient pas immédiates. Dans ce
périmètre, le Crédit Agricole est le plus exposé via sa
filiale Emporiki, dont le portefeuille de crédits aux
particuliers et aux entreprises atteint 23 milliards, sans
compter 3 milliards de créances sur d'autres banques. NINON RENAUD
Société Générale, qui détient 54 % de Geniki, acteur de Les Échos, 7/05/2010
plus petite taille qu'Emporiki, est exposée dans une

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 179 © CFPB

 LES INCIDENCES DES NOUVELLES NORMES
COMPTABLES IAS/IFRS SUR LES COMPTES
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01M)

Les investisseurs et analystes financiers réclamaient l’avènement d’un référentiel comptable international,
afin d’améliorer l’homogénéité et la comparabilité des états financiers (documents de synthèse) et de
l’information financière en général.
C’est désormais chose faite avec la mise en œuvre des normes IFRS. Entrées en vigueur en 2005, ces
dernières ne concernent que certaines catégories d’entreprises.
En France, une partie des établissements de crédit est d’autant plus impactée que la très controversée
norme IAS 39 s’applique aux instruments financiers. Le « chantier » IFRS touche bien entendu la direction
financière et comptable, puisqu’il a des impacts sur l’information financière au sens large. Mais il concerne
aussi d’autres fonctions telles que le juridique et le commercial, dans la mesure où la manière d’appréhender
certains contrats se trouve modifiée.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les principaux impacts des normes IFRS sur les banques.

Le sujet traité
Les incidences des nouvelles normes comptables IAS/IFRS sur les comptes.

Les points clés

Les points d’étapes Les opportunités

Une source d’opportunités

Les points d’approfondissement
Les retraitements prudentiels

Le provisionnement du risque de crédit

Les fonds propres

Les IAS 19 et IFRS 2 et opérations de titrisation

Les immobilisations (normes IAS 16, 36 et 38)

Les contrats de location (IAS 17)

La classification des instruments - La juste valeur
- Les impacts : la volatilité des résultats
Les instruments financiers et l’IAS 39

Les sociétés concernées

Les principes des IFRS

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 181 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les incidences des nouvelles

normes comptables IAS/IFRS sur les
comptes des entreprises bancaires

Les convergences et
Les normes IFRS divergences entre IFRS
et Bâle II

Le cadre réglementaire Les fonds propres

Les principales incidences des IFRS Une source d’opportunités
sur les banques : les instruments
financiers et l’IAS 39
Les autres normes IFRS

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les institutions bancaires et financières en France

- Banque de France
- Caisse des dépôts
Relations Comité Consultatif Ministère de l’Économie, de
et consignations
ENTRE du Secteur Financier l’Industrie et de l’Emploi
- Institut d ’Emission
établissements
des Départements
de crédit,
Direction du Trésor d’Outre-Mer (IEDOM)
entreprises
d’investissement
et entreprises
d’assurances
ET
leurs clients Établissements Entreprises Sociétés Entreprises Systèmes
de crédit d’investissement d’assurance de marchés de règlement

Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) ACP AMF et Ministère B anque De Fr ance

Agrément (Autorité des Marchés Financiers (AMF) pour *) de l’E conomie ( BDF)
MINISTERE sur avis du Comité Consultatif
Réglementation de la Législation et de la Réglementation Financières AMF BDF

Contrôle ACP AMF ACP AMF BDF

Représentation Association Française des Etablissements Fé dération Française des

de Crédit et des Entreprises d’Investissement Sociétés d’Assurances (FFSA)

Organismes
Organismes professionnels FFSAA Direct
Représentation gestionnaires
et/ou et/ou
par groupes organes centraux FFSAM

Banques commales Entreprises d’assurc es SIT

Sociétés de Bourse Euronext Paris
Banques coopératives Mutuelles PNS et CRI
Établissements Caisses de cdt mun.
Courtiers
Institutions de
Clearnet SA
RGV
et/ou Sociétés de gestion Euroclear France
Sociétés financières prévoyance TBF
de portefeuille*
Noms des systèmes IFS TARGET (via BCE)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 182 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les principaux impacts des normes IFRS sur les banques.

1. Les normes IFRS

1.1. Le cadre réglementaire

Au plan général, le cadre réglementaire est constitué des textes suivants :
■ règlement CE 1606/2002 qui introduit les normes IFRS au niveau européen ;
■ ordonnance 2004-1382 qui a modifié le Code de Commerce en introduisant l’utilisation des normes IFRS
pour les sociétés commerciales ;
■ ordonnance 2005-861 qui a modifié le Code Monétaire et Financier et a introduit l’utilisation des IFRS
pour les établissements de crédit et les sociétés d’assurance.

1.1.1. Une autre vision du rôle de la comptabilité : la communication financière

Les normes IFRS ambitionnent de fournir une image plus économique de l’entreprise, fondée non plus sur
une valeur historique, mais sur une valeur d’échange ou de marché, appelée « juste valeur » (fair value).
Le changement de vocable –on est passé des International Accounting Standards (IAS) aux International
Financial Reporting Standards (IFRS)– est d’ailleurs révélateur : il s’agit de réformer non pas la comptabilité
en tant que telle, mais toute la communication financière.
Les besoins accrus de transparence et de comparabilité, de représentation comptable plus proche de la
réalité économique, ont été les moteurs des IFRS.

1.1.2. Les principes des IFRS

Les principes fondamentaux des IFRS sont repris dans un cadre conceptuel (« framework »), à l’instar des
normes américaines et contrairement aux normes françaises.
Certains principes des IFRS diffèrent des principes français ; parmi les divergences les plus marquantes,
citons :
■ la prééminence de la réalité économique sur le juridique (« substance over form ») ;
■ l’utilisation recommandée de la « juste valeur » à la place du coût historique.
Les normes IFRS introduisent des changements en matière de consolidation (extension du périmètre à
certaines entités ad hoc), d’information sectorielle à publier (critères de segmentation), de tableaux de flux
de trésorerie, etc.
Le référentiel IFRS est essentiellement tourné vers les utilisateurs de l’information financière : les
investisseurs et analystes. Les informations à fournir en annexe en vertu des normes IFRS sont
extrêmement détaillées. L’effort de documentation est lourd.
À cet égard, le passage aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) constitue une
réforme structurante et transversale dans l’organisation des entreprises concernées, au nombre desquelles
figurent des groupes bancaires.

1.1.3. Les sociétés concernées

■ Les sociétés concernées par les IFRS sont toutes les sociétés cotées sur un marché européen
réglementé. Ces sociétés doivent établir et publier leurs comptes consolidés en IFRS depuis le
er
1 janvier 2005. Elles doivent aussi retraiter l’année 2004 en normes IFRS (à l’exception de la norme
IAS 39).
■ Les établissements dont seuls les titres de créance sont admis à la négociation sur un marché
réglementé européen (ce qui n’inclut pas les titres de créance négociables) peuvent n’établir et ne publier
er
leurs comptes consolidés en IFRS qu’à partir du 1 janvier 2007.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 183 © CFPB

■ Les établissements qui émettent seulement des titres de créance négociables ou qui n’émettent aucun
titre ont le choix d’appliquer les normes CRC (notamment le règlement CRC 99-07) ou les normes IFRS,
pour la préparation de leurs comptes consolidés.
Par conséquent, toutes les filiales des groupes cotés européens sont également concernées au niveau
du reporting à la maison mère. Pour les autres sociétés, le passage aux IFRS est optionnel (pour les
seuls comptes consolidés).
Les établissements qui publient des comptes sociaux (base individuelle) ne sont pas soumis aux normes
IFRS.

1.2. Les principales incidences des IFRS sur les banques :

les instruments financiers et l’IAS 39
Les impacts principaux des IFRS découlent des métiers exercés par les banques, qui se traduisent, en
termes de structure bilantielle, par une proportion importante d’instruments financiers dans le bilan et le hors
bilan.

1.2.1. Les instruments financiers et la norme IAS 39

La définition des instruments financiers
Les « instruments financiers » regroupent les « actifs financiers » (prêts et créances, titres, engagements de
financement, instruments à terme et dérivés) et les « passifs financiers » (dettes et instruments de capitaux
propres émis par une autre entreprise).
La classification des instruments financiers
La norme IAS 39 distingue cinq catégories d’instruments financiers :
1) actifs ou passifs à la juste valeur par résultat :
• actifs ou passifs de transaction (trading) et instruments dérivés (obligatoirement à la juste valeur par
résultat),
• autres actifs financiers choisis par l’entreprise pour être enregistrés pour la juste valeur par résultat
(donc au choix).
2) actifs détenus jusqu’à l’échéance (instruments possédant une échéance et que l’entreprise a l’intention et
la capacité de conserver jusque là) ;
3) prêts et créances (ayant des paiements futurs fixes ou déterminables) ; les prêts des banques sur la
clientèle figurent généralement dans cette catégorie, sauf les prêts acquis à des fins de trading ou ceux
destinés à être cédés ou titrisés à court terme ;
4) actifs financiers disponibles à la vente qui n’entrent pas dans les points 1, 2 et 3 ci-dessus (il s’agit donc
une catégorie par défaut). Leur variation de juste valeur est obligatoirement enregistrée en capitaux
propres ;
5) autres passifs (exemple : les dépôts de la clientèle, les emprunts interbancaires ou obligataires).
La valorisation et comptabilisation des instruments financiers
En IFRS, les instruments financiers sont évalués et comptabilisés, soit à la « juste valeur » (obligatoirement
ou sur option), soit au « coût amorti ».
■ La « juste valeur » est la valeur d’échange d’un bien entre deux parties indépendantes, librement
consentantes et bien informées. Les coûts directement imputables sont toujours déduits.
Pour les instruments cotés sur un marché actif, la juste valeur sera le cours de Bourse. Pour les
instruments non cotés ou cotés sur des marchés moins liquides, elle sera déterminée à partir de modèles
de valorisation reconnus par le marché : actualisation des flux futurs, estimation à partir des
spreads d’instruments cotés comparables, actif net réévalué, Price Earning Ratio, etc.
■ Le « coût amorti » est un coût actualisé à partir du montant auquel un instrument financier a été évalué
lors de son acquisition, diminué des remboursements du capital, de l’amortissement des primes et coûts
de transaction, ainsi que de toute réduction pour dépréciation.
Le mode d’évaluation et de comptabilisation initiales est toujours à la juste valeur mais ultérieurement, il
varie selon la catégorie d’instrument et peut être résumé sur le tableau joint en annexe.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 184 © CFPB

La dépréciation des actifs financiers et provisions
Afin de refléter la réalité économique, les actifs financiers qui ne sont pas évalués en juste valeur par résultat
doivent subir un test de dépréciation à chaque arrêté comptable. Le montant éventuel de la dépréciation est
enregistré en résultat.
Le critère à retenir pour la dépréciation est celui de risque avéré (importantes difficultés financières, défauts
de paiement, baisse prolongée et importante d’un titre = « dépréciation durable »). D’où l’abandon définitif de
la pratique du Fonds pour Risques Bancaires Généraux (FRBG).
Pour les actifs comptabilisés au coût amorti (prêts et créances, par exemple), la dépréciation est égale à la
différence entre la valeur comptable et la somme des flux futurs estimés recouvrables, actualisés.
Enfin, la norme IAS 39 introduit la notion de provisions collectives sur les prêts et instruments détenus
jusqu’à l’échéance (exemple : couverture de risques sectoriels).
Les couvertures
La norme IAS 39 distingue deux types de couvertures :
■ la microcouverture, couvrant un élément identifié du bilan ou du hors bilan ;
■ la macrocouverture, couvrant un ensemble d’éléments.
Pour être admise selon la norme IAS 39, la couverture doit être documentée (description de l’élément
couvert, de l’instrument de couverture, de la nature du risque couvert, de l’objectif de la couverture) ; elle doit
aussi être efficace, c’est-à-dire compenser de façon significative les variations de l’élément couvert : entre
80 % et 125 %.
Les informations à fournir
La norme impose de fournir de nombreuses informations dans l’annexe afin de permettre aux investisseurs
de mieux cerner les risques liés à la détention ou à l’émission des instruments financiers, notamment :
■ risques de crédit, de taux d’intérêt par catégorie d’actifs et de passifs financiers ;
■ termes, conditions et politique comptable par catégorie ;
■ juste valeur et méthode utilisée par catégorie ;
■ politique de gestion des risques de couverture.

1.2.2. Les impacts sur la gestion et la stratégie

On dit que la norme IAS 39 n’a finalement pas eu beaucoup d’impact au niveau de la politique de gestion du
bilan et de couverture des risques (ALM).
Par contre, la nécessité de documenter les opérations et, notamment, les relations de couverture a modifié
profondément les méthodes de travail et fait évoluer les systèmes d’information.
Les avantages et inconvénients de la juste valeur
La comptabilité en juste valeur a le mérite de permettre la comptabilisation au bilan de la variation de la
valeur des instruments dérivés, par rapport au précédent arrêté. Elle est censée donner une image plus
économique de l’entreprise, fournir des critères d’évaluation plus homogènes, donc plus comparables.
Cependant, la faculté d’opter ou non pour la juste valeur pour certains types d’instruments peut fausser cette
comparabilité entre les établissements.
Par ailleurs, l’usage de la juste valeur va accroître la volatilité des résultats et des capitaux propres des
établissements bancaires avec un risque de « procyclicité » (amplification des cycles économiques). La
question est de savoir si cette volatilité accrue est artificielle, ou si elle traduit des variations de risques
économiques réels.
Enfin, les informations complémentaires à fournir en annexe visent à permettre une meilleure appréhension
des risques effectifs par les investisseurs.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 185 © CFPB

1.3. Les autres normes IFRS

1.3.1. Les contrats de location (IAS 17)

Le classement des contrats
La norme IAS 17 définit deux catégories de contrats :
■ les contrats de location financement ;
■ les contrats de location simple.
Pour classer les contrats de location ou de crédit-bail dans l’une de ces deux catégories, il convient de
déterminer qui, du bailleur ou du preneur, porte les risques et avantages liés à la propriété du bien loué. Si
les risques et avantages sont quasi exclusivement portés par le preneur, il s’agit d’une location financement ;
sinon, il s’agit d’une location simple.
La norme donne plusieurs critères permettant d’aider à opérer ce classement.
La comptabilisation
■ contrats de location simple : pas de changement : en tant que bailleur, la banque va comptabiliser le bien
loué à son actif et les loyers en produits ;
■ contrats de location financement : la banque (bailleur) comptabilise à l’actif une créance égale à la valeur
actualisée des flux du contrat (montant de l’investissement augmenté des loyers, valeur résiduelle ou
option d’achat et diminué des coûts directs initiaux).
Les informations à fournir
La norme exige que le bailleur fournisse des informations détaillées sur tous les paramètres du contrat
(loyers minimaux, loyers conditionnels, valeurs résiduelles non garanties, etc.).

1.3.2. Les immobilisations (normes IAS 16, 36 et 38)

Les principaux changements sont les suivants :
■ les immobilisations corporelles doivent être comptabilisées et amorties par composant, chaque fois que
cela est économiquement pertinent ;
■ les amortissements sont calculés sur la valeur d’utilité attendue des biens ;
■ les immobilisations doivent subir un test de dépréciation à chaque date d’arrêté ;
■ les actifs incorporels à durée d’utilité indéterminée (exemple : écarts d’acquisition ou goodwill) ne sont
plus amortis, mais font l’objet d’un test de dépréciation.

1.3.3. Les avantages au personnel (IAS 19)

Les IFRS apportent peu de changement dans la mesure où les nouvelles normes françaises concernant les
comptes consolidés stipulent des règles d’évaluation et de comptabilisation des passifs sociaux similaires à
celles de la norme IAS 19.

1.3.4. Les paiements en actions et assimilés (IFRS 2)

Cette norme, qui concerne également les plans de stock-options pour le personnel et les dirigeants, impose
désormais d’enregistrer le coût de ces opérations en charges de l’exercice.

1.3.5. Les opérations de titrisation

L’application des normes IFRS devrait conduire à réintégrer à l’actif du bilan une fraction significative des
opérations de cessions d’actifs ou de risques dès lors qu’il existe un risque de recours de la part de l’entité
ad hoc.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 186 © CFPB

2. Les convergences et divergences entre IFRS et Bâle II
Les deux chantiers IFRS et Bâle II ont eu pour objectif d’améliorer la qualité et la transparence de
l’information financière (cf. pilier 3 de Bâle II).
Les deux projets se sont souvent s’appuyer sur des bases de données, des analyses et/ou des modèles
internes similaires (mesure des risques, notamment).
Cependant, des divergences existent.

2.1. Les fonds propres

Bâle II détermine une exigence minimale de fonds propres en fonction du profil de risque de chaque
établissement, tandis que les IFRS modifient le niveau des capitaux propres, en y intégrant des éléments
valorisés à la juste valeur.
La norme IAS 39 introduit un élément de volatilité des capitaux propres comptables, de par la variation de la
juste valeur des instruments financiers (actifs disponibles à la vente, dérivés de couverture des flux de
trésorerie).

2.1.1. Le provisionnement du risque de crédit

En IFRS, le risque de crédit doit être provisionné seulement en cas de risque avéré et les provisions
couvrent les pertes encourues, tandis que, selon Bâle II, les provisions doivent couvrir les pertes attendues.
Les pertes encourues (IFRS) correspondent à des événements passés montrant que l’entreprise va subir
une perte dans le futur.
Les pertes attendues (Bâle II) sont des pertes anticipées, même en l’absence d’élément tangible.
Les IFRS visent à ce que les états financiers reflètent les pertes encourues à la date d’arrêté, tandis que le
dispositif Bâle II veille à ce que la banque ait des fonds propres suffisants pour couvrir à la fois les pertes
attendues et les pertes inattendues dans un délai d’un an.

2.1.2. Les retraitements prudentiels

La Commission Bancaire a prévu des retraitements (ou « filtres ») prudentiels des fonds propres comptables
en vue de corriger certaines incidences des IFRS.
Les fonds propres prudentiels devant être permanents, disponibles rapidement pour absorber les pertes,
fiables et incontestables dans leur montant, le superviseur a l’intention d’exclure des éléments jugés trop
volatiles ou instantanés (par exemple, une fraction des plus values latentes). Il en sera de même pour la
différence (si elle est positive) entre les pertes attendues et les pertes encourues.

2.2. Une source d’opportunités

La mise en place des IFRS a eu des impacts très divers selon la nature des activités des établissements.
Mais, sur un plan général, les IFRS ont nécessité un énorme effort de collecte et d’analyse de données, de
documentation (par exemple sur les contrats de location, les instruments financiers et les relations de
couverture), de rédaction de procédures, sans oublier l’adaptation des systèmes d’information.
Au-delà de ces contraintes, les IFRS ont été, à l’instar de Bâle II, une source d’opportunités pour les
banques :
■ affinement du mode de provisionnement des crédits ;
■ meilleure définition et documentation des couvertures, possibilité de prouver leur efficacité ;
■ abandon de provisions générales du type FRBG (Fonds pour Risques Bancaires Généraux) ;
■ meilleure communication au sein de la banque : liens plus étroits entre financiers et opérationnels (pour
estimer la juste valeur), entre gestionnaires de risques, contrôleurs de gestion et comptables ;
■ meilleure traçabilité des opérations et justification de leur traitement ;
■ possibilité de développer de nouvelles offres commerciales à destination des grandes entreprises ou des
institutionnels (comme la livraison d’instruments de couverture « conformes IAS 39 »).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 187 © CFPB

Enfin, les IFRS apportent une grande richesse d’informations pour les investisseurs. Mais le danger est que
« trop d’informations tue l’information ». Il y a un risque de dilution et de confusion, si l’on ne pratique pas un
exercice de sélection des informations réellement pertinentes et utiles.

ANNEXE

Enregistrement
Cinq catégories Évaluation Évaluation
de la variation Cas
d’instruments (comptabilisation) (comptabilisation)
positive entre de la dépréciation
financiers initiale ultérieure
initiale et ultérieure

Juste valeur

Actifs et passifs sauf instruments

à la juste valeur Juste valeur dérivés dont on ne Impacte le résultat Non applicable
par résultat peut déterminer
la juste valeur
(coût amorti)

Moins-value latente
(enregistrée en
Juste valeur
Actifs financiers résultat)
sauf instruments Impacte
disponibles Juste valeur Reprise des PV
de capital non cotés les capitaux propres
à la vente ou MV latentes
(coût amorti)
précédentes
(par capitaux propres)

(Non applicable
Prêts et créances Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Impacte le résultat
au coût amorti)

(Non applicable
Actifs détenus
Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Impacte le résultat
jusqu’à l’échéance
au coût amorti)

(Non applicable
Autres passifs Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Non applicable
au coût amorti)

A titre d’information, voici quelques dates et échéances à connaître :

À SAVOIR
Les prochaines échéances
■ Surfi (Système unifié de reporting financier, reporting statistique) : 30 juin 2010.
■ Mifid II (Markets n Financial Instruments Directive) : avant la fin 2010.
■ Bâle III (maîtrise du risque) : 1er janvier 2012.
■ Solvency II (solvabilité des assureurs) : 1er janvier 2013.
CALENDRIER
■ De Bâle I à Bâte Ill
■ 1988 : définition avec Bâle I d'un ensemble de recommandations formulées par les banquiers centraux
des pays du G10 sous l'égide de la Banque des Règlements Internationaux.
■ 26 juin 2004 : publication des recommandations dites Bâle II.
■ 1er janvier2006 : mise en œuvre du ratio McDonough par les établissements de crédit.
■ 14 Juin 2006 : adoption de la directive européenne CRD (Capital Requirements Directive), traduction de
l'accord de Bâle II.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 188 © CFPB

■ 1er janvier 2007 : entrée en vigueur de la directive européenne pour les approches standard et notation
interne fondation (IRBF).
er
■ 1 janvier 2008 : entrée en vigueur de la directive pour l'approche de notation interne avancée (IRBA).
■ 1er janvier 2012 : application de Bâle III1.

1
Extrait de 01 INFORMATIQUE, 3/06/2010.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 189 © CFPB

Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Établissez la bonne corrélation
À partir du bilan ci-dessous, identifiez le métier de l’établissement, puis nommez les normes IFRS les plus
significatives le concernant, en les corrélant au bon poste.

BILAN CONSOLIDÉ
En millions d’euros

ACTIF N-2 N-1 N

Opérations interbancaires 20 30 40
Opérations avec la clientèle 100 110 130
Opérations de crédit-bail et assimilées 300 330 360
Obligations, actions et autres titres 20 20 25
Immobilisations 50 50 50
Écarts d’acquisition 30 27 24
Comptes de régularisation et actifs divers 20 20 20
TOTAL DE L’ACTIF 240 257 289

PASSIF N-2 N-1 N

Opérations interbancaires 150 160 183
Opérations avec la clientèle 0 0 0
Dettes représentées par un titre 0 0 0
Comptes de régularisation et passifs divers 20 20 20
Provisions pour risques et charges 10 10 10
Capitaux propres 60 67 76
■ Capital social 40 40 40
■ Réserves 15 20 27
■ Résultat 5 7 9
TOTAL DU PASSIF 240 257 289

Sujet n° 2 : Organisez vos idées

Un établissement acquiert des actions cotées le 30 septembre N pour 1 million d’euros. Le 31 décembre
suivant, la valeur des titres est de 1,3 million d’euros. Choisissez l’hypothèse pouvant avoir une incidence
sur le résultat au 31/12/N :
Hypothèse 1 : Au moment de l’acquisition, la banque avait décidé de classer les titres en « instruments à la
juste valeur par résultat ».
Hypothèse 2 : Au moment de l’acquisition, la banque avait décidé de classer les titres en « actifs disponibles
à la vente ».

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Il s’agit d’un établissement de crédit spécialisé, comme le montrent, d’une part, les postes de l’actif
« crédit-bail » et « opérations avec la clientèle », et d’autre part, l’absence de dépôts clients au passif.
Les normes les plus significatives pour cet établissement sont les suivantes :
■ la norme IAS 17 sur les contrats de location (incluant le crédit-bail classé en « location financement ») ;
■ la norme IAS 36 sur les tests de dépréciation des immobilisations et notamment des écarts
d’acquisition ; ceux-ci ne sont plus systématiquement amortis. Il y aura donc un test de dépréciation sur
l’écart d’acquisition, ce qui se traduira par un impact (positif ou négatif) sur le résultat ;
■ et la norme IAS 39 pour les postes « opérations avec la clientèle » (les prêts devront être évalués au
coût amorti) et « obligations, actions et autres titres » (qui seront évalués soit à la juste valeur soit au
coût amorti en fonction de leur classification).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 190 © CFPB

 Sujet n° 2 :
Le choix de la classification opérée par l’entreprise peut avoir une incidence sur le résultat :
■ hypothèse 1 : l’impact sur le résultat est positif de 300 000 euros, puisque les variations ultérieures de
juste valeur sont enregistrées en résultat.
■ hypothèse 2 : dans ce cas, les variations de juste valeur sont directement imputées en capitaux propres
et non en résultat.

La presse aussi en a parlé …

Normes comptables : ça passe ou ça casse
Les dix-huit mois à venir seront déterminants pour le été soumis à une intense pression politique pour
projet d'harmonisation comptable internationale. La crise permettre aux banques de retarder certaines annonces de
a conduit à une exacerbation des critiques contre les dépréciations d'actifs. En octobre 2008, il a dû adopter
normes IFRS avec un débat passionné sur la juste une norme sur la reclassification des actifs financiers qui
valeur. La bataille en cours entre normes comptables diminue la qualité de l'information financière et lui a aliéné
américaines et européennes peut conduire à un point de une bonne partie de la communauté des investisseurs.
rupture. L'incapacité du monde à se doter de règles Simultanément, les États-Unis ont retardé leur calendrier
communes serait un danger pour la mondialisation. de décision sur une éventuelle adoption, et la perspective
La crise a mis les normes IFRS ("international financial de faire converger leurs normes avec les IFRS a subi un
reporting standards") sur la sellette. En janvier, le grave revers en juillet dernier, lorsque l'IASB et son
président Sarkozy a consacré une part non négligeable homologue américain ont publié des visions divergentes
de son discours de Davos à dire tout le mal qu'il pensait en matière de comptabilisation des instruments financiers.
du principe de la "juste valeur" Celle-ci est accusée, Dans le même temps, les voix se multiplient en Europe
presque universellement en France et également par pour suggérer que l'UE cesse de déléguer son pouvoir de
nombre d'observateurs étrangers, d'avoir accéléré la normalisation comptable à la Fondation IFRS.
débâcle - même si cette argumentation manque toujours Une bonne partie de la communauté comptable
singulièrement de base factuelle. pense que celle-ci doit seulement garder le cap en
Or les dix-huit mois à venir seront déterminants pour le attendant la fin de la tempête. Les leaders du G20 sont
projet d'harmonisation comptable internationale, dont le allés dans ce sens en demandant en septembre dernier
succès semblait inexorable jusqu'à la crise. Son une finalisation du programme de convergence entre
promoteur, qui sera bientôt rebaptisé la Fondation IFRS IFRS et normes américaines à la mi-2011, un délai
(et qui héberge l'IASB, le comité de normalisation extrêmement serré Le président de l'IASB, David
proprement dit), était à son origine en 1973 une initiative Tweedie, est intensément déterminé à respecter cette
de la profession comptable, sans appui des pouvoirs échéance, qui coïncide avec l'expiration de son mandat.
publics. Mais au cours des années 2000, les IFRS ont été Peut-être cette approche va-t-elle réussir. Mais il est
adoptées par l'Union européenne puis par un nombre plus probable que la trajectoire actuelle exacerbe les
croissant de pays, au point que les exceptions sont tensions politiques autour des IFRS jusqu'à un point de
devenues rares, principalement le Japon, la Russie, rupture, qui pourrait rendre la Fondation IFRS
l'Arabie Saoudite et, bien sûr, les États-Unis. impuissante à empêcher des divergences croissantes
dans l'application de ses normes dans différentes
Trois facteurs permettent de comprendre cet itinéraire
régions du globe, voire à survivre en tant qu'organisation
impressionnant. Un, le positionnement les IFRS indépendante. L'expérience des IFRS se solderait alors
répondent à la demande croissante des investisseurs de par un échec, même si l'idée d'un langage comptable
pouvoir comparer les comptes des entreprises du mondial pourrait renaître plus tard sous d'autres formes.
monde entier. Deux, le leadership en 2001, Paul
Volcker, ex-banquier central et actuel conseiller de La Fondation IFRS peut sans doute accroître ses
Barack Obama, a pris la présidence de la Fondation chances par un renouvellement de ses dirigeants, une
IFRS, et lui a conféré stature et solidité financière clarification de ses objectifs et une meilleure prise en
pendant plusieurs années cruciales. Trois, la chance les compte de son environnement, notamment en répondant
Européens voulaient harmoniser leurs normes mieux aux exigences des utilisateurs d'information
comptables mais étaient incapables de trouver un financière. L'enjeu n'est pas seulement comptable. Les
accord entre eux, une opportunité rêvée pour l'IASB. IFRS sont une des expériences les plus ambitieuses de
construction d'un marché mondial intégré à travers des
En 2007, l'objectif d'harmonisation mondiale semblait
règles communes. Leur échec aurait une signification
à portée de main. Mais la crise financière a changé la préoccupante quant à l'avenir de la mondialisation.
donne ou peut-être a-t-elle seulement révélé des
faiblesses qui étaient moins visibles par beau temps. Les Nicolas Véron Économiste, chercheur invité au
critiques passionnées de la juste valeur par une grande Peterson Institute for International Economics
part du milieu bancaire ont été largement relayées par les (Washington) au sein de Bruegel (Bruxelles)
autorités de supervision et les pouvoirs publics. L'IASB a La Tribune, 25/03/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 191 © CFPB

 L'IASB réforme la juste valeur des dettes financières
Les variations liées à la qualité de crédit des encore, le rehausseur de crédit américain MBIA, qui
banques n'affecteront plus le compte de résultat. publie en normes américaines, a dévoilé une perte avant
Une réponse aux critiques des investisseurs impôt de 2,3 milliards de dollars au premier trimestre
2010, dont 2,2 milliards imputables à la revalorisation de
L’une des aberrations comptables qui ont éclaté au sa dette sur la période écoulée.
grand jour avec la crise financière devrait bientôt
prendre fin. L’International Accounting Standards Board Dans son exposé-sondage, l’IASB ne propose pas de
(IASB), le normalisateur européen, a proposé hier de nouvelle méthode de valorisation. Mais elle préconise
revoir le mode de comptabilisation en juste valeur des d’isoler, dans la variation de la juste valeur des dettes
dettes financières. Les gains ou les pertes résultant des financières, la portion qui découle d’une évolution de la
variations dans la qualité de crédit de l’émetteur ne qualité de crédit. Cet élément serait désormais
passeront désormais plus dans le compte de résultat enregistré dans le comprehensive income ou résultat
(P&L). élargi, c’est-à-dire directement en fonds propres, afin de
limiter la volatilité du compte de résultat. Le solde de la
Les investisseurs jugent que la règle actuelle est
variation de juste valeur continuera, lui, à impacter le
«contre-intuitive et prête à confusion», reconnaît l’IASB. P&L. Les parties intéressées ont jusqu’au 16 juillet pour
De fait, lorsqu’une banque voit sa qualité de crédit se apporter leurs commentaires. Cette proposition s’inscrit
dégrader, la juste valeur de sa propre dette diminue dans le cadre plus vaste de la réforme de la norme IAS
également, ce qui l’amène à enregistrer un gain. A 39 sur la comptabilisation des instruments financiers,
l’inverse, plus sa qualité de crédit s’améliore, plus la remplacée par l’IFRS 9. L’IASB a notamment présenté
valeur de sa dette augmente, et plus la perte à
en novembre les deux phases relatives à la classification
reconnaître dans ses comptes s’accroît elle aussi. et à la dépréciation des instruments. Il doit encore
Egalement à l’œuvre outre-Atlantique, ce mécanisme a publier ses propositions sur la comptabilité de
conduit de nombreuses banques européennes et couverture.
américaines à enregistrer des gains exceptionnels en Alexandre Garabedian
2008 et début 2009, au plus fort de la crise bancaire, qui L’AGEFI, 12/05/2010
ont perturbé la lecture de leurs résultats. Le phénomène
inverse joue depuis plusieurs trimestres. Lundi soir

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 192 © CFPB

 6. – LES RISQUES BANCAIRES

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 193 © CFPB

 L’EXPOSITION AUX RISQUES
2h
Temps recommandé
DE L’ENTREPRISE BANCAIRE
(INT-01-02-01R)

Il y a risques dès qu’il y a éventualité de survenance d’un événement (plus ou moins prévisible) présentant
un danger potentiel et/ou pouvant avoir un impact négatif sur la réalisation des ambitions de l’entreprise.
Pour ces dernières, la mauvaise maîtrise des risques ne se traduit pas seulement par des pertes financières
ou des manques à gagner. Les conséquences peuvent être aussi diverses qu’une perturbation du
fonctionnement, une mise en cause personnelle des responsables, un empêchement à la réalisation des
objectifs … Et les dommages peuvent conduire à menacer la survie même de la société.
Pour les banques, dont les activités sont indissociables de la prise de risque, leur exposition est exacerbée
du fait de l’évolution du spectre des sources de risques ; ce dernier s’élargit sous le coup de l’innovation
financière, de l’accélération du rythme des opérations, de la globalisation et de la « judiciarisation » de
l’économie.

Les objectifs pédagogiques

■ Maîtriser les caractéristiques des risques auxquels est exposé un établissement bancaire et savoir les
différencier.

Les sujets traités

La cartographie des risques.

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Le risque de non-conformité
Les risques de gouvernance

Les risques opérationnels

Le risques de contrepartie (ou de crédit)
Les risques bancaires

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 195 © CFPB

La représentation schématique du contenu

La cartographie des risques

Les trois familles

Des métiers exposés
de risques majeures

Le principe Les risques bancaires

Une grande diversité de risques Les risques opérationnels
Les risques de gouvernance

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions

RATIOS PRUDENTIELS

Attention ! Attention !
Deux niveaux Deux niveaux
de lecture de lecture

Coefficient Coefficient FP Ratio Ratio Ratio

de et de de des
liquidité ressources longues solvabilité division risques participations
Actif Passif Actif Passif Actif Passif Actif Passif Actif Passif

≤1mois ≤ 1mois

Risques ≥10% FP ≥10% K (Tous)

- de crédits
85 %
Risques ≥10% FP ≥ 10% K
- de marché (Tous)
5%
- opération- (Seul) (Seul)
>5 ans >5 ans nels 10 % FP FP FP

Risques ≥10% FP
Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan

Minimum Minimum Minimum Maximums Maximums

100 60 8 25 800 15 60
100 100 100 100 100 100 100
Pondéré Pondéré Pondéré
K = capital ou droits de vote

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 196 © CFPB

Le développement

La cartographie des risques

L’objectif pédagogique
Maîtriser les caractéristiques des risques auxquels est exposé un établissement bancaire et savoir
les différencier.

1. Des métiers exposés

1.1. Le principe
Les entreprises bancaires sont très sensibles à la maîtrise des risques. Elles ont développé des dispositifs
de management des risques relativement sophistiqués.
Ce souci central des risques est bien normal dans la mesure où l’activité bancaire repose sur la confiance,
confiance des déposants, confiance des marchés (les investisseurs), confiance des utilisateurs, confiance du
système financier. La banque étant au cœur de l’économie, la défaillance d’un établissement de taille
significative serait de nature à ébranler l’ensemble du dispositif par effet de contagion.
Les régulateurs et tutelles des banques ont donc naturellement le souci de prévenir ce risque systémique en
instaurant de multiples interdictions et obligations en matière d’habilitation, de gestion (poids des clients
emprunteurs, maintien de la liquidité, exposition sur les marchés …) et de contrôle (audit interne, ratios
prudentiels …).
Ces impératifs de sécurité appellent des dispositions réglementaires adaptées visant en amont :
■ à garantir la protection des intérêts des tiers (la clientèle et les investisseurs) ;
■ à garantir le bon fonctionnement de l’interbancarité ;
■ à garantir la renommée de la place financière tout entière ;
Et en aval :
■ à assurer la transparence et la fiabilité des comptes et des informations des établissements ;
■ à surveiller et sanctionner leurs éventuelles infractions.

1.2. Une grande diversité de risques

1.2.1. Le rappel du concept d’activité bancaire

En banque, l’origine des risques est liée d’une part à la fonction d’entreprise (il s’agira alors d’événements
communs à toutes les entreprises) et d’autre part aux activités spécifiques (aux entreprises bancaires ou
prenant une importance particulière dans le cadre de leurs activités). De ce fait il faut rappeler quelles sont
les trois familles d’activités bancaires :
■ l’intermédiation bancaire (collecte, octroi des crédits, délivrance-gestion des moyens de paiement) ;
■ les activités de marché pour compte propre ou de tiers ;
■ les prestations de services pour compte de tiers.
Dans le cadre français, on se réfèrera au Code Monétaire et Financier pour lire :
■ l’intermédiation bancaire (opérations de collecte, octroi des crédits, délivrance-gestion des moyens de
paiement) ;
■ la prestation de services connexes (opérations de vente, conseil, location et prises de participations) ;
■ la prestation de services d’investissement (opérations d’intermédiation financière pour compte de tiers ou
opérations de marché pour compte propre – la banque est contrepartie -).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 197 © CFPB

1.2.2. La nomenclature des risques selon le règlement n°97-02 (cas de la France)
Il y a une vingtaine d’années encore, on évoquait une liste restreinte de quatre risques majeurs :
contrepartie, taux, liquidité et marché.
Depuis, sous l’impulsion préventive du Comité de Bâle d’une part et le vécu de dysfonctionnements au
niveau domestique d’autre part, la définition des risques s’est précisée et le nombre de ceux-ci s’est
développé au point qu’il est indispensable de les classer par sous-groupes pour en faire une approche
cohérente. Toutefois les auteurs divergent sur ce classement pratique et chaque banque a sa façon de voir.
Ce document prend donc le parti d’énoncer, sans commentaires, la nomenclature réglementaire française
(Règlement modifié 97-02 du 21 février 97 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et
des entreprises d’investissement) puis de détailler ces risques et de les enrichir, selon les sous-groupes
communément utilisés.

Le risque de crédit ; Le risque de liquidité ; Le risque juridique ;

Les risques de marché ; Le risque de règlement ; Le risque d’intermédiation ;
Le risque de taux global ; Le risque opérationnel ; Le risque de non-conformité.

2. Les trois familles de risques majeures

2.1. Les risques bancaires

Ce premier ensemble regroupe les sources de risques caractéristiques des entreprises bancaires ou tout au
moins, prenant une importance particulière dans le cadre de leurs travaux d’intermédiation sur les marchés
de capitaux et activités connexes.

2.1.1. Le risque de liquidité (dit aussi d’illiquidité)

Il provient d’une configuration du bilan selon laquelle, à un moment donné, la banque ne présenterait pas un
volume d’actifs mobilisables suffisant pour faire face à une demande de remboursement des ressources
(retraits espèces, soldes de compensation …). Cette situation sous-entend que le trésorier n’avait pas
conservé de trésorerie oisive (il n’a pas à le faire) et que faute d’actifs mobilisables, le rating de la banque
n’est pas assez bon pour emprunter en blanc sur le marché interbancaire ; il est exacerbé par le manque de
qualité des emplois ou la trop grande volatilité des ressources.

2.1.2. Le risque de contrepartie (ou de crédit ou de signature)

Il provient d’une défaillance d’une contrepartie, incapable de faire face à ses engagements de débiteur. En
termes de prévention, on rappellera combien est essentielle la « découverte du client » lors de l’ouverture
du compte. Quant à la maîtrise du risque, elle repose sur les facteurs suivants : une politique de risque
clairement définie par les instances dirigeantes avec des limites par nature, par activité et par contrepartie
donc un niveau d’exposition en cohérence avec la stratégie et en harmonie avec les fonds propres ; une
procédure de sélection assurant une division pertinente des risques ; un système de mesure et d’évaluation
indépendant des unités opérationnelles ; un reporting approprié (fiable, exhaustif, actualisé…) vers les
instances dirigeantes.
Pour ce qui concerne la sélection, le processus de notation mérite un éclairage particulier. On peut déduire
de la connaissance des clients une évaluation de leur solidité, qui pourra servir à la mise en place de
cotations ou « scorings » des clients.
La mise en œuvre de systèmes internes de notation s’est effectivement généralisée dans la quasi-totalité
des groupes bancaires, tant pour la clientèle entreprise que pour la clientèle « retail » pour laquelle on
parlera plutôt de « scoring ».
Les notations reposent sur un panel d’indicateurs (en général 30 à 40) soigneusement sélectionnés (ratios
financiers, secteur économique etc.). Ces indicateurs déterminent automatiquement une notation qui est
proposée à un comité des risques, voire à un arbitrage en cas de désaccord sur la note.
Les grilles de notation propres à chaque banque comportent en général une vingtaine de niveaux permettant
de positionner chaque contrepartie. La notation est revue a minima une fois par an, plus souvent
(trimestriellement) dans les niveaux les plus sensibles ou en cas de détérioration de la situation. Ainsi les
décisions de constitution ou de reprise de provisions s’opèrent pratiquement en temps réel.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 198 © CFPB

La notation permet de traiter de façon plus homogène et plus rapide les demandes de crédit et de mettre en
œuvre des Systèmes Interactifs d’Aide à la décision (SIAG), de définir des fourchettes tarifaires plus
cohérentes avec le risque réel, enfin d’élaborer une politique de délégation mieux « calibrée ». La notation
permet également le développement de la méthode RAROC (Risk Ajusted Return On Capital), qui calcule le
rendement ex-ante d’une opération de crédit en incluant notamment le coût des fonds propres, de la
sinistralité et de la gestion. Bâle II implique que les systèmes internes de notation soient agréés par l’autorité
bancaire (l’Autorité de Contrôle Prudentiel dans l’exemple français).
Enfin, elle peut aussi être assurée par le recours externe : agences de notation (Moody’s …) ; Banque
centrale nationale, Coface … Ces organismes sont réputés assurer une stricte neutralité d’appréciation.

2.1.3. Le risque de marché (ou de prix)

Il provient d’une évolution défavorable du prix d’un actif, hors cas lié au risque de contrepartie traité ci-
dessus (le défaut d’un émetteur entraînant l’effondrement du cours de ses actions par exemple). Dans le cas
de la France l’éventail des risques de marché est décrit à l’article 5 et aux annexes II à V-2 du règlement
95-02 du 21 juillet 1995 relatif à la surveillance prudentielle des risques de marché; sauf exception, ces
risques sont limités aux opérations concernant le portefeuille de négociation, à savoir les titres de transaction
et de placement et les dérivés assimilés :
■ le risque de taux d’intérêt (en fait le support est un titre de dette tel une obligation ou un bon du Trésor
voire un TCN et/ou un de leurs dérivés) ; sur le portefeuille de négociation ;
■ le risque de variation de prix des titres de propriété (portefeuille d’actions) et des risques optionnels
(portefeuille d’options) : sur le portefeuille de négociation ;
■ le risque de change et options : sur l’ensemble bilan et hors-bilan ;
■ le risque sur produits de base et options (métaux, produits agricoles, produits énergétiques) : sur le
portefeuille de négociation ;
■ le risque de règlement contrepartie : sur le portefeuille de négociation. Il s’agit soit :
• du risque d’intermédiation : exposition à la défaillance de celui qui s’engage à livrer et ou à payer à
la place d’un autre (cautionnement, intermédiation sur titre …),
• du risque de règlement : exposition au cours de la période qui sépare le moment où l’instruction de
paiement ou de livraison d’un instrument financier vendu ne peut plus être annulée unilatéralement et
la réception définitive de l’instrument financier acheté ou des espèces correspondantes.
Les quatre premiers points ont en commun de correspondre à des situations patrimoniales de la banque plus
connues sous l’appellation de positions longues ou courtes : ceci signifiant qu’une banque possédant à un
moment donné sur un type d’actifs donné, plus de créances que de dettes, compte sur une hausse du prix
(on dit position longue) puisqu’elle valoriserait son solde ; en la matière, le risque est dans la baisse du prix.
L’exemple inverse illustre la position courte (risque de hausse du prix).

2.1.4. Les autres risques bancaires

D’autres actifs exposent les banques spécialisées au risque de prix (immobiliers par exemple).
■ le risque de taux d’intérêt global : le risque encouru en cas de variation des taux d’intérêt du fait de
l’ensemble des opérations de bilan et de hors-bilan, à l’exception, le cas échéant, des opérations
soumises aux risques de marché ci-dessus ;
■ le risque économique : il s’alimente aux anomalies du cycle de production-consommation de chacun
des secteurs d’activité auxquels sont rattachés les clientèles ; il est exacerbé du fait de la chaîne
économique (un client est lui-même fournisseur d’un client etc., ce qui fait que tout l’amont de la chaîne
est masqué au banquier) ;
■ le risque pays : il s’alimente aux aléas de nature politique et/ou catastrophique auxquels est exposée
chacune des zones d’activité avec lesquelles les clientèles travaillent, mais aussi dans lesquelles la
banque s’est elle-même implantée. Il n’a jamais pour origine les difficultés propres au client ou à son
secteur (on dit origine commerciale du risque) mais résulte de la situation économique ou politique du
pays tout entier qui s’accompagne le plus souvent d’une interruption des transferts (on dit origine
politique du risque). Il est exacerbé par la proximité de fait existant entre pays géographiquement voisins
ou proximité de jure existant entre pays liés par des accords économiques ou politiques.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 199 © CFPB

2.2. Les risques opérationnels
Cet ensemble regroupe des sources de risques communes à toutes les entreprises. Bien sûr, certaines
prennent une importance particulière dans le cadre des banques, comme les dysfonctionnements des
systèmes d’information, compte tenu de la place que ceux-ci occupent.
L’inventaire a été clarifié par l’accord Bâle II : mutation du ratio Cooke en ratio Mac Donough :

2.2.1. Les risques opérationnels

Ils proviennent d’une inadaptation ou une défaillance imputable à des procédures, des membres du
personnel, des systèmes internes ou des événements extérieurs.
Il est important de noter dans le cadre des accords de Bâle II que :
■ les exigences formulées en matière de maîtrise des risques opérationnels s’étendent aux prestataires à
qui sont confiées « les activités externalisées » (confiées à un tiers par la banque, de manière durable et
à titre habituel). La banque est donc impliquée par ses choix en matière de sous-traitance ;
■ les risques opérationnels englobent les risques juridiques et le risque de non conformité.

2.2.2. Les risques juridiques

Ils proviennent de tout litige avec une contrepartie, résultant de toute imprécision, lacune ou insuffisance
susceptible d’être imputable à l’entreprise au titre de ses opérations : il s’agit donc de risques délictuels ou
contractuels (poursuites pénales ou civiles à la clé).

2.3. Les risques de gouvernance

2.3.1. Le risque de non-conformité (ou déontologique, éthique, comportemental)

Il provient de tout dysfonctionnement dans les opérations avec la clientèle dont l’accumulation pourrait
occasionner des dommages individuels gravement préjudiciables et peut être contenu dans l’expression
« défaut du respect dû au client ». Il est exacerbé par tout ce qui éloigne le client (et notamment le
particulier) de l’attention de la banque en général et de ses commerciaux plus spécialement. De ce fait, les
sources de risque sont largement incluses dans les risques opérationnels.

2.3.2. Le risque de management

Il provient d’altérations du pilotage de l’établissement pour cause de chocs externes (rapprochements,
fusions, événements politiques nationaux majeurs…) ou internes (déficience des outils de pilotage, climat
social, défaillance des relais internes…).

2.3.3. Les risques extérieurs (liés à la puissance publique ou à la concurrence)

Ils sont induits par les changements d’obligations légales, la pression des élus etc. Ils sont exacerbés par la
difficulté à s’adapter (taille ou facteurs de production insuffisants). Ces risques dépassent largement les
domaines habituellement « sous contrôle ».
Tous ces risques (bancaires, opérationnels et de gouvernance) ont en commun d’être générateurs de coûts
financiers avérés ou potentiels, c’est la notion d’exposition. Ils se traduisent généralement par la
survenance d’une perte. Ils nécessitent donc un volume de fonds propres adéquat.
Pour cette raison, l’identification des risques, leur maîtrise et leur suivi dépendent soit de dispositions
réglementaires (notion de ratios prudentiels) soit de dispositions propres à chaque établissement.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 200 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Prenez connaissance de l’article « les superviseurs n’ont pas attendu la crise pour travailler sur le risque de
liquidité ».
Exposez en quelques lignes les travaux menés par le régulateur pour mieux appréhender les risques de
façon prospective.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation

Voici quelques risques rencontrées dans les activités de votre banque. Afin de préparer la cartographie des
risques, identifiez la nature de risque auquel il se rapporte.

Une opération de cavalerie mettant aux prises Risque de contrepartie

différentes SCI a été détectée.

Le défichage des clients du FICP intervient avec Risque opérationnel

retard.

Un client conteste le placement réalisé arguant Risque de non- conformité

du fait qu’il n’a pas été averti des risques.

Un client entreprise vient d’être placé en Risque juridique

liquidation judiciaire.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées

Imaginez que vous êtes responsable du contrôle permanent de votre établissement et que vous devez
présenter en Comité exécutif réglementaire les nouveautés en matière de mesure du risque de liquidité.
En vous appuyant sur l’article de presse « Les superviseurs n’ont pas attendu la crise pour travailler sur le
risque de liquidité » faites une brève synthèse des évolutions en cours.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Parmi les pistes envisagées par le régulateur pour mieux anticiper le risque, il y a notamment : La création
d’une filière risque pour qu’à tous les niveaux jusqu’au conseil d’administration tout le monde ait une
réflexion sur les risques induits par un retour sur fonds propres élevé. Une Incitation à ce que le
responsable des risques participe aux comités où se décident des choses importantes pouvant impacter
le risque. L’introduction une démarche prospective pour repérer dans les nouveaux produits, les activités
en fort développement, le plan stratégique, les dimensions de risque associé. La création des méthodes
alternatives de captation des risques à travers le développement des stress tests.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 201 © CFPB

 Sujet n° 2 :

Une opération de cavalerie mettant au prise Risque de contrepartie

différentes SCI a été détectée.

Le défichage des clients du FICP intervient avec Risque opérationnel

retard.

Un client conteste le placement réalisé arguant Risque de non- conformité

du fait qu’il n’a pas été averti des risques.

Un client entreprise sur lequel nous possédons Risque juridique

des concours vient d’être placé en liquidation
judiciaire.

Sujet n° 3 :
En France, le ratio actuel de liquidité qui vise à mesurer à trente jours la capacité d’un établissement de
crédit à faire face à ses exigibilités date de 1988. Fin 2006, la Commission bancaire a décidé, en
cohérence avec les travaux internationaux du Comité de Bâle et à celui du CEBS, de le réformer
complètement en le complétant par une demande de prévision de trésorerie et une connaissance par les
établissements de crédit de leurs réserves de liquidité et de leur coût. Au final, cette méthode standard se
fonde sur un ratio et trois indicateurs : la prévision à 7 jours, le coût de la liquidité et le stock d’actifs
liquides. Cette réforme qui entrera en vigueur le 30 juin 2010 permettra en outre de choisir de recourir,
pour les grands groupes bancaires internationaux notamment, à la méthode avancée qui consiste à
donner le même type de renseignements, mais de façon plus détaillée, c’est-à-dire avec des indicateurs
prévisionnels de liquidité à 1 jour, 7 jours, à 1 mois… avec une connaissance précise du coût de la
liquidité et à partir d’une cartographie des risques de liquidité. Enfin, dans le ratio actuel, les fonds
propres sont pris en compte pour le calcul de la liquidité. Or, s’il faut réaliser rapidement les actifs liquides,
ils ne sont d’aucune utilité. La réforme prévoit donc de ne plus en tenir compte pour le calcul du ratio de
liquidité, ce qui va obliger les établissements à réviser leurs pratiques tant du point de vue de leur politique
de transformation que de refinancement.
Pour autant, il n’existe toujours pas de norme internationale et avec la crise, le G20 a demandé d’aller
plus loin. C’est dans ce contexte que le comité de Bâle travaille à l’élaboration d’un ratio international de
liquidité.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 202 © CFPB

La presse aussi en a parlé
13
Dominique Laboureix
Directeur de la surveillance générale du système bancaire / Secrétariat général de la Commission bancaire

Les chantiers de la Commission bancaire

« Les superviseurs n’ont pas attendu la crise
pour travailler sur le risque de liquidité »
La Commission bancaire annonce une révision du établissements, nous avons décidé d’en faire une règle,
règlement sur le contrôle interne 97-02. Elle en accord d’ailleurs avec la profession.
s’investit également sur les stress tests, une Le deuxième élément réglementaire est d’imposer une
pratique déjà ancienne, mais qui se développe. cartographie des risques, établie par entité et par ligne de
Enfin, elle travaille sur la refonte du suivi du risque métier. Elle évalue l’adéquation des risques encourus aux
de liquidité, à l’international avec le CEBS et le orientations de l’activité. Cette décision a aussi été
comité de Bâle, mais aussi sur le plan national avec accueillie très favorablement par les directeurs des
un dispositif original, fondé sur une option entre risques, car cet outil de détection est à la base même de
méthodes standard et avancée. leur métier. C’est un exercice difficile, mais indispensable
Une révision du règlement 97-02 a été annoncée pour avoir une vue cohérente et globale des risques.
pour l’automne. Quelle en sera la teneur ? Dernier volet, nous avons insisté sur l’idée que les risques
Revenons à la genèse de cette démarche : parmi les ne sont pas statiques mais prospectifs. Le contrôle doit
premiers groupes créés à la suite de la crise de 2007, l’un bien sûr vérifier que les limites sont respectées. Une
d’entre eux, composé des superviseurs de cinq grands démarche prospective consiste à repérer, en outre, les
pays (États-Unis, Grande-Bretagne, France, Suisse et nouveaux produits, les activités à fort développement, les
Allemagne), a entrepris d’étudier le comportement, pendant priorités fixées par le plan stratégique en termes de
les premiers mois de la crise, d’un panel d’établissements moyens et de ressources, pour intégrer les dimensions de
internationaux, pour essayer d’en tirer des bonnes risque qui leur sont liées. Nous avons mis l’accent, à cet
pratiques. Après en avoir identifié certaines, le Secrétariat égard, sur les transactions exceptionnelles qui s’écartent
général de la Commission bancaire a lancé un groupe de des standards habituels des opérations pratiquées par la
travail incluant des représentants des directions des risques banque, par leur ampleur, leur montant, leur délai… et qui
des établissements de crédit ainsi que des associations peuvent poser des risques particuliers, opérationnel,
professionnelles. Les travaux ont démarré juste avant l‘été juridique ou fiscal.
2008 et ont rapidement abouti à développer deux axes de Tout ceci se fait bien sûr dans un contexte de
travail : ce qui doit relever d’une disposition réglementaire proportionnalité, qui caractérise le règlement 97-02 : dans
et ce qui peut relever d’un recueil des recommandations. le paysage bancaire diversifié qui est le nôtre, se trouvent
Le texte réglementaire fixe les principes de base et nous des établissements de taille moyenne voire petite. Nous
avons essayé de limiter la charge réglementaire en n’allons pas imposer des sujétions trop lourdes qui créent
revoyant aux bonnes pratiques la possibilité d’aller plus loin de la “technostructure” sans utilité. Tout ceci est
pour appliquer dans le détail ces principes. clairement expliqué pour éviter toute ambiguïté.
Quelles sont les modifications réglementaires à Que comprennent les recommandations ?
venir ?
Le second volet, plus souple dans sa formulation, devrait
Elles portent sur quelques points qui recouvrent souvent décliner les pratiques à mettre en œuvre par l’organe
une réalité déjà pratiquée par de nombreux exécutif et inciter à ce que le responsable des risques
établissements de crédit. participe aux décisions qui affectent la gestion des risques
Tout d’abord, l’identification d’une filière risque. Cette ou au moins qu’il en ait connaissance, qu’il soit convié
appellation a été choisie à dessein pour souligner son dans les comités où se décident des choses importantes.
caractère transversal. La surveillance des risques peut C’est le cas dans le domaine des nouvelles acquisitions :
impliquer des collaborateurs de métiers très divers : des petites équipes plus ou moins informelles préparent
commerciaux, comptables… Dans la pratique, cette de façon confidentielle des acquisitions, mais elles doivent
filière s’incarne depuis longtemps au sein des néanmoins échanger avec la direction des risques pour
établissements de crédit en une direction des risques, l’alerter sur le changement potentiel du profil des risques
avec souvent un débat ancien sur son rattachement de l’entreprise.
fonctionnel et son influence sur l’ensemble des métiers. Ces conclusions ont d’ailleurs fait l’objet de discussions
Nous voulons une culture des risques partagée. Il s’agit très constructives avec la profession au sein du groupe de
de faire en sorte qu’à tous niveaux, même au plus haut travail ad hoc, y compris entre les professionnels eux-
dans les conseils d’administration, tout le monde soit mêmes.
conscient des implications concrètes pour un
établissement donné du principe selon lequel plus le A-t-on désormais une date d’entrée en vigueur de
1 ces mesures ?
ROE est élevé, plus le risque est élevé. Une stratégie
autour du ROE doit s’accompagner d’une réflexion sur L’avant-projet de règlement a été transmis à la Direction
les risques induits. C’est bien sûr aussi une leçon que générale du Trésor et de la politique économique du
tire le G20 : la crise est due à un trop fort appétit pour le ministère de l’Économie, et au secrétariat général du
risque, qui n’était pas suffisamment compris et encadré. Comité consultatif de la réglementation bancaire et
Ainsi, après l’avoir souvent recommandé auprès des financière qui doit émettre un avis avant de proposer à la
ministre la signature d’un arrêté. Je pense que tout ceci
1
ROE : return on equity au sens de “retour sur fonds propres”. sera fait avant la fin de l’année.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 203 © CFPB

Les règles de bonne conduite sont en cours de la valeur du portefeuille et de ne pas capter les
finalisation, mais elles ne pourront être adoptées qu’une événements extrêmes.
fois le texte réglementaire publié puisqu’elles en Ainsi, qu’il s’agisse des risques de marché ou de crédit,
constituent une sorte de déclinaison pratique. Cela sera nous attendons des établissements de crédit qu’ils
sans doute fait début 2010. développent des méthodes alternatives de captation des
Quelle sera la portée de ces recommandations “non risques, via notamment les stress tests. Ceux-ci sont
contraignantes” ? précisément une réponse aux insuffisances de la VAR
La Commission bancaire prendra officiellement pour prendre en compte des risques extrêmes qui
connaissance de ce recueil de bonnes pratiques et surviennent rarement, mais peuvent être très élevés.
pourra s’y référer lors de ses contrôles. Elle pourra alors Quelles sont les pratiques en matière de stress
demander à un établissement pourquoi il s’écarte des tests ?
pratiques répertoriées, mais sans pour autant que cela Les établissements de crédit pratiquent déjà des stress
constitue nécessairement un “grief”, au sens juridique du tests, notamment dans le cadre du pilier 1 de Bâle II, et
terme, les établissements pouvant montrer comment dans le cadre de la première partie du pilier 2 (Icaap
leurs pratiques particulières sont conformes aux pour Internal Capital Adequacy Assessment Process)
principes réglementaires. qui demande aux établissements de mesurer eux-
La Commission bancaire entend aussi organiser une mêmes s’ils ont des fonds propres suffisants. Rappelons
meilleure communication sur les risques… que cette démarche permet de couvrir les risques non
Nous demanderons la communication systématique des compris dans le pilier 1 (qui recouvre les risques de
procès-verbaux des conseils d’administration qui relatent marché, de crédit et opérationnels), notamment les
les discussions portant sur les risques. Cela étant, la risques de liquidité, de taux, de concentration, en temps
Commission bancaire a aujourd’hui parfaitement le droit normal et en temps de stress. Les stress tests ainsi
de demander aux établissements toutes les informations réalisés peuvent porter sur des points précis ou être
qu’elle juge utile sur ce point comme sur tout autre globaux, à la croisée de données macroéconomiques ou
relevant de l’exercice de ses missions. Cela relève de la de celles concernant les établissements eux-mêmes.
loi. Mais plutôt que de réclamer au coup par coup, il Ces pratiques existent depuis longtemps, mais nous
nous a semblé plus simple d’organiser une transmission souhaitons qu’elles s’approfondissent et se généralisent.
automatique de ces éléments. Les superviseurs, de leur côté, utilisent depuis longtemps
Enfin, nous avons renforcé nos demandes pour les des batteries de stress tests : soit des macro-stress tests,
rapports mentionnés aux articles 42 et 43 sur qui provoquent des chocs sur le système bancaire pour
l’organisation du système de gestion des risques et le mesurer sa résilience globale ; soit par banque, sur un
bilan de ce système pour l’année écoulée. Ils ont été certain nombre de critères comme le risque corporate, de
enrichis à l’occasion de la révision du 97 02 mais aussi marché, de liquidité, le risque pays, le taux de change…
du règlement adopté sur la liquidité. pour évaluer les résultats dans chacun des
établissements. Ils sont conduits de façon top down par la
Christian Noyer, lors de la présentation du rapport Commission bancaire qui fixe le scénario ; les conclusions
annuel de la Commission bancaire, a attiré
qu’elle en tire peuvent se refléter dans ses décisions
l’attention sur des produits qui restent à risque, prises dans le cadre du pilier II en liaison avec les
notamment les CLO/LBO, CMBS/RMBS, les hedge établissements de crédit. En effet, la Commission
funds. Quelle est la prise en compte par la bancaire, dans le cadre du processus renforcé
Commission bancaire de ces messages d’alerte ? d’évaluation et de surveillance prudentielle (SREP pour
Par nature, des produits complexes comme les CLO, Supervisory Review And Evaluation Process), pourra
CMBS ou de contreparties peu régulées comme les alors demander des ajustements en capital, ou un
hedge funds demandent une attention renforcée. Que renforcement du dispositif de contrôle interne.
veut dire concrètement ce contrôle renforcé ? À la croisée de ces exercices internes et top down, se
En amont, il s’agit de connaître les contreparties avec trouve l’exercice bottom up où nous nous mettons
lesquelles on travaille, leur localisation, leurs d’accord sur un scénario communiqué aux banques qui le
gestionnaires. jouent elles-mêmes, puis nous reviennent avec des
Ensuite, pendant le déroulement de l’opération, comme résultats. Cet exercice se déroule en ce moment même
certains montages de CLO qui peuvent s’étaler sur sur le risque de crédit avec un choc de type macro-
plusieurs années, il faut disposer de revues organisé sur la base de plusieurs variables comme le PIB,
permanentes sur la qualité des sous-jacents, des le taux de change ou de chômage. En outre, un choc de
protections et de leur adéquation respective : c’est un liquidité sera mené avec les établissements de crédit.
des points qui se sont avérés très coûteux à l’aune de la Tout ceci relève de notre travail habituel, ancré dans nos
crise pour les banques françaises, avec des monolines pratiques, mais qui se développe puisque le bottom up
sous tensions qui ont vu la valeur des protections est un exercice assez nouveau. Les stress tests doivent
qu’elles avaient accordées, diminuer fortement. devenir des modes de gestion récurrents. Certains sont
Un deuxième aspect porte sur le coût prudentiel : quel très larges, avec un choc global sur l’activité de
montant de fonds propres faut-il aligner face aux risques l’établissement de crédit, mais ne sont menés que deux
? Cette évaluation relève pour le risque de crédit, des fois par an. D’autres, à l’inverse, sont parfois conduits
travaux de Bâle II, en évaluant les paramètres PD/LGD quotidiennement.
(probabilité de défaut, perte en cas de défaut) qui Cela étant, un stress test ne sera jamais une prévision.
doivent être estimés through the cycle, c’est-à-dire sur Le stress test est un choc à partir d’hypothèses
un cycle économique complet. Concernant les risques théoriques et nous ne savons pas si elles vont se
de marché, c’est également une approche en VAR, mais réaliser : ainsi, nous avons simulé dans un de nos stress
différente, qui est utilisée dans les modèles internes. Elle tests une baisse du PIB pour le deuxième trimestre
fait l’objet de critiques théoriques et pratiques qui lui 2009, or nous venons d’apprendre qu’il avait un peu
reprochent d’être fondée sur une évolution moyenne de augmenté en réalité !

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 204 © CFPB

Que va apporter le stress test demandé par la définition très pure des fonds propres, mais depuis
1
Commission européenne ? l’accord de Sydney de 1998 2 ont émergé, parmi les
L’exercice mené par le Committee of European Banking fonds propres des banques, des instruments à la solidité
Supervisors (CEBS), comité de niveau 3 qui rassemble plus ou moins forte et surtout non harmonisés dans le
les superviseurs des 27 pays de l’Union, est de nature monde. Il existe aujourd’hui un véritable problème de
top down : le scénario a été fixé par la BCE et par la champ de concurrence dans le calcul des fonds propres,
Commission européenne. Ce stress test donnera des certains pays admettant plus facilement que d’autres
résultats agrégés pour un échantillon représentatif de des produits hybrides.
grandes banques européennes. Cela ne permettra pas, Quels sont les travaux en cours sur cette définition
contrairement à ce qu’ont fait les États-Unis, de des fonds propres ?
déterminer banque par banque les besoins de Ces travaux ont connu deux phases. L’une a consisté à
recapitalisation. L’objectif est d’évaluer globalement la tenter de définir les critères nécessaires pour admettre
résistance du système bancaire européen. des produits hybrides en fonds propres. Ce sont des
Ce stress test est, pour nous, important : il va nous travaux d’une technicité extrême et, compte tenu des
donner une nouvelle forme de benchmark par rapport grandes divergences d’approche au niveau international,
aux autres exercices que nous faisons. Nous étudions ils n’ont pas été entièrement fructueux.
soigneusement les hypothèses qui vont servir à enrichir Dans un second temps, les superviseurs se sont
nos propres stress tests. intéressés aux fonds propres de base : au lieu de
D’autres exercices de stress tests sont en cours, auprès qualifier ce qui peut s’ajouter au cœur, ils se sont
du FMI notamment. La BCE réfléchit, de son côté, aux demandé ce qu’était le cœur. Cette définition est en
variations de données macroéconomiques et aux cours avec la volonté de rendre ce cœur très solide : sa
conséquences que cela peut avoir sur le système composition sera essentiellement du capital et des
bancaire. réserves non distribuées.
Les banques ont-elles raison de craindre, à la faveur Aujourd’hui, dans le calcul des ratios, il faut 8 % de ratio
d’une révision de l’accord de Bâle II, un relèvement de solvabilité, dont 50 % composés de fonds propres de
significatif des exigences de capital réglementaire ? base, ce qui aboutit à un tier one de 4 %. Or, le ratio de
La crise nous a montré que dans certains domaines, les Sydney précise que la moitié de ces fonds propres de
risques n’étaient pas toujours bien tarifés du point de base doit être composée d’instruments purs, absorbants
vue prudentiel. Bien avant le début de la crise, le Comité les pertes en continuité et en liquidation : donc ce “coeur
de Bâle réformait Bâle II parce que ce ratio n’a pas été des fonds propres de base”, exprimé en ratio fonds
conçu, contrairement à ce que croient beaucoup, propres sur risques pondérés, est à 2 %. Ce qui conduit
comme une règle statique, mais pour être relativement à deux questions : quel capital et quelles réserves
évolutif. Le Comité de Bâle savait avant la crise qu’il intégrer, bruts ou nets de déductions, et dans quelle
faudrait réviser les risques de marché et qu’il fallait faire proportion de déductions ? Ensuite, un pourcentage de
un bilan sur la titrisation. Certes, ce bilan, la crise nous 2 % pour ce ratio pour le cœur est-il suffisant ? Faut-il
l’a apporté brutalement et nous nous sommes rendu l’accroître ?
compte que Bâle II n’était pas assez exigeant en ce qui Si on purifie la composition des fonds propres et que l’on
concerne la titrisation. en augmente le niveau, il y aura des conséquences très
Les récentes décisions du Comité de Bâle portent sur le sensibles dans un certain nombre de systèmes
renforcement réglementaire des risques de marché, bancaires. Le débat qui va se poser à tous les
avec une nouvelle mesure : l’incremental risk charge établissements dans le monde est de savoir quels
(IRC) va essayer de mieux capter le risque de instruments émettre pour faire face au renforcement des
contrepartie attachée à des opérations de marché du exigences face à la montée des risques.
portefeuille de négociation (trading book). Vous avez piloté les travaux menés au sein de la
Il comprendra aussi une VAR stressée et une charge Commission bancaire sur la réforme du ratio de
particulière sur les opérations de titrisation dans le liquidité et vous dirigez le groupe de travail du CEBS
trading book, dont le régime prudentiel sur ce type investi sur cette question au niveau européen.
d’opérations va être aligné sur celui du banking book. Le Quelles sont aujourd’hui les avancées réalisées
régime du trading book était, en effet, plus dans ce domaine ?
accommodant. Ce qui incitait à y loger des opérations Les superviseurs n’ont pas attendu le début de la crise
qui n’auraient pas dû y être car cela coûtait moins cher pour travailler sur ce risque – même si elle a été un
en fonds propres. Nous nous sommes aussi aperçus puissant incitatif – puisque le CEBS a commencé ses
qu’il était nécessaire de distinguer les titrisations simples travaux dès décembre 2006. Première constatation : il
et les resecuritizations, ou titrisations de titrisation. En n’existe pas de réglementation harmonisée de la liquidité
effet, pour cette dernière catégorie, qui correspond à des dans le monde, ni en Europe. Et notre première
structurations complexes, les risques n’étaient pas démarche a été de dire qu’avant de se lancer dans une
correctement appréhendés. Leur régime prudentiel va nouvelle réglementation, il fallait renforcer le
donc être renforcé. Ces mesures seront notamment management du risque de liquidité.
déclinées dans une prochaine révision de la CRD. Cela a abouti en septembre 2008 au rapport du Comité
Globalement, l’accord de Bâle II s’était surtout intéressé, de Bâle et à celui du CEBS sur “La gestion du risque de
dans les deux composantes du ratio de solvabilité, aux liquidité dans les établissements de crédit”. Avec la
risques et moins aux fonds propres. Mais le Comité crise, le G20 nous a demandé d’aller plus loin. C’est
savait qu’il faudrait un jour ouvrir le dossier des fonds pour cela que le Comité de Bâle travaille en ce moment
propres. La crise nous a poussés à le faire plus vite et à l’élaboration d’un ratio international de liquidité.
plus fort que certains ne l’auraient souhaité. La
1
Commission bancaire a toujours été partisane d’une Accord sur la nature des fonds propres qui peuvent être pris en compte
pour le calcul des ratios du Comité de Bâle.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 205 © CFPB

Pour autant, il existe déjà des réglementations sinon l’établissement devra appliquer la méthode
nationales. En France, c’est d’ailleurs la plus ancienne standard.
édictée pour les banques, datant des années 1940 ! La réforme entrera en vigueur le 30 juin 2010. Nous
Après maintes réformes, le ratio actuel date de 1988. Fin avons souhaité avoir un délai de mise en oeuvre
2006, parallèlement aux travaux engagés sur le plan raisonnable car les établissements de crédit doivent se
international, la Commission bancaire a décidé de le préparer à un véritable changement de réglementation,
réformer complètement, en concertation avec la qui impose de revisiter leur politique de liquidité.
profession. Nous avons proposé une méthode originale
sous forme d’une option : soit les établissements de Outre l’option ouverte d’une méthode avancée,
crédit choisissent une méthode dite avancée, qui repose quels sont les autres changements importants par
sur un faisceau d’instruments dont des modèles ou des rapport à la précédente réglementation ?
stress tests ; soit ils restent soumis à un ratio standard, Dans le ratio actuel, nous mettons les fonds propres des
qui est le régime par défaut. banques au sein des disponibilités. Pourquoi ? Un
Celui-ci consiste, dans le même esprit que celui de établissement qui a beaucoup de fonds propres a une
1988, à mesurer à trente jours la capacité d’un réputation et un ratio de solvabilité. Ce lui permet
établissement de crédit à faire face à ses exigibilités, en d’accéder aux ressources de marché. Cependant, s’il
évaluant ses liquidités disponibles à cet horizon. Il est faut sortir immédiatement de la liquidité, les fonds
complété par une demande de prévision de trésorerie et propres ne servent pas à grand-chose car ils sont
une connaissance par les établissements de crédit de potentiellement investis dans des opérations de banque
leurs réserves de liquidité et de leur coût. Au final, cette dont seule une fraction est liquide. Ils peuvent être ainsi
méthode standard se fonde sur un ratio et trois investis dans des crédits à l’habitat sur 17 ans, donc la
indicateurs : la prévision à 7 jours, le coût de la liquidité liquidité se limite à un remboursement mensuel et un
et le stock d’actifs liquides. solde étalé sur 17 ans. Nous avons donc décidé de ne
plus prendre en compte les fonds propres dans le ratio
La méthode avancée consiste à donner le même type de de liquidité. Les établissements vont donc devoir, non
renseignements, mais de façon plus détaillée, c’est-à- pas modifier leur politique de crédits, mais réfléchir à la
dire avec des indicateurs prévisionnels de liquidité à 1 composition des ressources potentielles de liquidité :
jour, 7 jours, à 1 mois… avec une connaissance précise plus d’actifs liquides, davantage d’accords de
du coût de la liquidité. Elle est particulièrement adaptée refinancement, des ressources dans le pool 3G de la
à la situation d’établissements dont l’activité est Banque de France… Il leur faudra aussi revoir leur
internationale car elle est fondée sur une base politique de transformation, entre emprunts, dépôts et
consolidée et appréhende les transferts de liquidité entre prêts.
différentes entités d’un groupe. Elle comporte
obligatoirement une cartographie des risques de Cette réforme à l’échelon national est-elle
liquidité, établie entité par entité. L’établissement devra coordonnée avec les travaux internationaux ?
expliquer comment se gère le risque de liquidité à Elle a été menée en totale cohérence avec les travaux
chaque niveau. Nous nous attendons à ce que les internationaux. Leur approche est assez similaire à la
grands groupes fassent le choix de cette méthode. position française, fondée sur la base d’un ratio à 30
Quelle sera la marche à suivre pour choisir cette jours. La différence de la France est d’avoir proposé une
méthode avancée de gestion du risque de liquidité ? méthode avancée ; peu de pays ont ouvert cette
possibilité. Seule l’Allemagne propose cette option
Le règlement modifiant le ratio de liquidité a été adopté depuis début 2007. Des réflexions sont certes en cours
par arrêté du ministre en mai 2009. La Commission sur le risque de liquidité en Grande-Bretagne, mais dans
bancaire va élaborer cet automne un guide une tout autre optique. La crise a cristallisé les débats
méthodologique qui spécifie les informations qu’elle sur la liquidité avec l’idée de ne pas laisser aux
souhaite retrouver au travers des méthodes avancées établissements le soin de gérer ce risque et de ce fait de
qui lui seront soumises. Les établissements pourront procéder à l’élaboration d’une réglementation très
alors déposer un dossier de candidature à la quantitative.
Commission bancaire qui diligentera une enquête sur Propos recueillis par E. C.
place pour entériner les processus mis en oeuvre. Si elle BANQUE STRATEGIE, septembre 2009
est concluante, la méthode avancée sera autorisée,

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 206 © CFPB

 7. – LA COMMUNICATION FINANCIÈRE BANCAIRE

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 207 © CFPB

 L’OBJET DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01M)

Le développement économique mondial est favorisé par la présence de banques puissantes ayant une
capacité d’intervention planétaire et multinationale.
Pour jouer leur rôle, les grandes banques ont besoin de se développer et de mobiliser des ressources sur
les marchés. Comme les autres entreprises, elles ont été amenées dans ce but à se doter d’une véritable
communication financière pour valoriser leur image et être attractives auprès des investisseurs et autres
pourvoyeurs de capitaux.
Dans le cadre d’un renforcement général de la fonction communication dans les entreprises et en étroite
liaison avec les autres modes de communication, la communication financière a maintenant une place
reconnue dans l’organisation des banques et un champ d’information étendue, de la structure financière à la
stratégie de développement en passant par l’évolution des activités ou la gouvernance.

L’objectif pédagogique
■ Différencier les formes de la communication en entreprise bancaire et expliquer, pour ce qui concerne la
communication financière, ses finalités et ses supports.

Le sujet traité
L’objet de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes

Le contenu du document de référence
Les points d’approfondissement
Le document de référence
Le « profit warning »
Les informations occasionnelles
Les privatisations
Les informations occasionnelles

La publication des résultats

Les principes fondamentaux de la communication financière

Le rattachement fonctionnel de la communication financière

Les liens entre les formes

L’objectif naturel
L’objectif de la communication financière

Les différentes formes de la communication financière

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 209 © CFPB

La représentation schématique du contenu

L’objet de la communication
financière bancaire

La place de la
Les temps forts
communication financière
et les supports
dans le secteur bancaire

Le champ de la communication Les temps forts de la communication

financière financière
La place de la communication Le document de référence et/ou
financière rapport annuel

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
La communication financière bancaire
et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements

de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences

individuels de notation

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 210 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Différencier les formes de la communication en entreprise bancaire et expliquer, pour ce qui
concerne la communication financière, ses finalités et ses supports.

1. La place de la communication financière

1.1. Le champ de la communication financière
1.1.1. Les différentes formes de communication
Dans le domaine de la communication d’entreprise on distingue différentes formes de communication, en
particulier :
■ la communication institutionnelle (ou corporate), qui vise à faire connaître ou promouvoir l’image globale
d’une entreprise ou d’un groupe ;
■ la communication commerciale, marché ou produit, qui vise directement à développer la relation avec
une catégorie de clients ou la vente de certains produits ou services ;
■ la communication interne, qui s’adresse au personnel pour lui faire connaître l’entreprise et développer
son sentiment d’appartenance ;
■ la communication recrutement, qui a pour objectif d’attirer les profils d’embauche recherchés par
l’entreprise ;
■ la communication financière, dont la finalité est de rendre l’entreprise financièrement attractive auprès de
ceux qui, directement ou indirectement, lui fournissent ses moyens financiers et économiques.

1.1.2. L’objectif
Dans l’un des ouvrages de référence en la matière « La communication financière » chez Dunod, Jean Yves
Léger la qualifie ainsi :
« La communication financière a un objectif naturel : répondre à une obligation légale ou réglementaire. Mais
elle devient de plus en plus une communication économique avec un objectif prioritaire : expliquer et illustrer
la stratégie et les résultats de l’entreprise, établir et souligner ses spécificités par rapport à ses concurrents,
présenter ses perspectives. En un mot rendre visible et valoriser l’entreprise auprès des publics divers
qu’elle doit séduire, en leur transmettant des informations jugées stratégiques sur les produits, les clients, les
hommes, les résultats… Et tout cela avec une ambition : mieux valoriser la société et le cours de l’action,
dans un environnement de compétition accrue pour la recherche des ressources financières ».
La communication financière, qui correspondait il y a quelques décennies surtout à de l’information
financière réglementaire, est maintenant devenue une véritable forme de communication s’attachant à
mettre en valeur la situation économique et financière de l’entreprise et à expliquer les stratégies ayant
permis ses performances et devant favoriser son développement. On peut dire que son rôle est de vendre
« le business model » et la stratégie de création de valeur de l’entreprise.

1.1.3. Les liens entre les formes de communication

Même si leurs objectifs sont spécifiques, les différentes formes de communication n’en ont pas moins des
liens entre elles, que les entreprises ont intérêt à exploiter. Ainsi, pour la communication financière, sont à
développer des synergies principalement avec :
■ la communication institutionnelle, car elle peut relayer l’image du groupe que celle-ci s’efforce de
construire et, en sens inverse, lui fournir des preuves sur sa solidité et son dynamisme ;
■ la communication interne, à qui elle peut apporter des arguments de performances financières
(rentabilité, cours de Bourse…) pour étayer la fierté d’appartenance ou, surtout quand nombre de salariés
sont aussi actionnaires, pour susciter un sentiment de reconnaissance et d’attachement envers
l’entreprise ;
■ la communication recrutement, qu’elle peut aider pour rendre l’entreprise attractive aux yeux des
candidats à l’emploi.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 211 © CFPB

1.2. La place de la communication financière dans le secteur bancaire
La communication financière, qui est centrée sur la valorisation de l’entreprise auprès des marchés
financiers, est surtout développée par les sociétés cotées. Ceci ne veut pas dire que les autres entreprises
ne font pas de communication financière, mais elle est de moindre envergure et s’adresse à un périmètre
nettement plus restreint d’interlocuteurs.
Pour ce qui est des banques en France, les principales sociétés cotées sont BNP Paribas, Société
Générale, Crédit Agricole, Dexia, CIC et Natixis (« banque d’investissement et de projets commune des
groupe Banque populaire et Caisse d’Épargne ») Les 4 premières citées figurent au CAC 40 ; il sera
toutefois rarement fait mention par la suite de Dexia, dont la clientèle en France se limite essentiellement
aux institutions publiques et l’activité de banque grand public s’exerce surtout en Belgique et au
Luxembourg.
Le CIC, au capital très peu ouvert, et Natixis ne font pas partie du CAC 40.

1.2.1. Le rattachement fonctionnel de la communication financière

La communication financière, comme son nom l’indique, relève à la fois du domaine de la communication et
de celui de la finance. Son rattachement peut dès lors se faire à la direction de la communication ou à la
direction financière :
■ le rattachement à la direction de la communication favorise la cohérence de la communication financière
avec les autres modes de communication, en termes de contenus et de calendrier. Il peut induire le
risque que le volet financier ne bénéficie pas de toute l’attention souhaitable ;
■ le rattachement à la direction financière présente a priori les avantages et inconvénients opposés. Il
renforce le poids du volet financier dans la communication financière, mais comporte le risque que celle-
ci soit plus ou moins déconnectée du reste de la communication du groupe.
En ce qui concerne les banques, la communication financière étant nettement plus axée que pour
d’autres entreprises sur les aspects de techniques financières, le rattachement à la direction financière
tend à prévaloir. Le département de la communication financière opère alors en coopération étroite avec
la direction de la communication, qui généralement est en charge des relations avec la presse, traite la
publicité financière et assure la réalisation de certaines publications financières (rapport annuel,
publications actionnaires…) ;
■ la structure courante d’un département de communication financière de grande banque est celle d’un
responsable entouré de 2 petites équipes :
• l’une pour les relations avec les investisseurs institutionnels et les analystes,
• l’autre pour les relations avec les actionnaires individuels.

1.2.2. Les principes fondamentaux de la communication financière

La communication financière est une discipline qui obéit à des règles très rigoureuses, en particulier
concernant la qualité des informations communiquées et l’égalité de traitement entre les destinataires de ces
informations.
■ Concernant la qualité des informations
La réglementation des marchés financiers stipule que l’information donnée au public doit être « exacte,
précise et sincère » Les termes de fidélité (reflet fidèle de la réalité financière), de sincérité (souci de
communiquer la réalité financière telle qu’elle est), de clarté (rendre les données financières aussi
simples et compréhensibles que possible), de transparence (absence de zones d’ombre ou d’opacité)
reviennent régulièrement lorsque l’on parle de communication financière. La responsabilité des
dirigeants, notamment du président qui vise les principaux documents publiés, est engagée en ce
domaine. Des sanctions sont prévues à l’encontre des sociétés et de leurs dirigeants en cas de
publication d’informations significatives mensongères ou d’omission de publication d’informations qui
auraient dû être portées à la connaissance externe.
■ Concernant l’égalité d’accès à l’information
Les responsables de la communication financière doivent veiller à ne pas privilégier certains destinataires
en leur donnant des informations exclusives ou en les informant prématurément. Il leur faut, autant que
faire se peut, veiller à communiquer les mêmes informations significatives au même moment à
l’ensemble du public. Des sanctions sont également prévues en cas de communication ou d’utilisation
d’informations privilégiées.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 212 © CFPB

2. Les temps forts et les supports

2.1. Les temps forts de la communication financière

La communication financière intervient de manière régulière, lors de la publication des résultats, et de
manière occasionnelle, lors d’événements impactant la situation financière de la société.

2.1.1. La publication des résultats

La communication financière est fortement rythmée par la publication des résultats, un mois à un mois et
demi environ après les dates d’arrêtés de fin de trimestre. Elle est beaucoup plus développée pour les
résultats de fin d’année que pour les résultats semestriels (juin) et plus encore que pour les résultats
trimestriels intermédiaires (mars et septembre), où elle est nettement allégée. La publication des comptes
trimestriels n’est du reste pas obligatoire en France (elle l’est aux États-Unis), mais d’assez nombreuses
sociétés cotées y procèdent, en particulier parmi les banques.

2.1.2. Les informations occasionnelles : les privatisations

La majorité des grandes banques françaises sont privatisées : BNPP (regroupement de BNP et de Paribas,
privatisées respectivement en 1993 et en 1986), Société Générale en 1987. De son côté le Crédit Agricole a
été introduit en Bourse en 2001 (à noter que cet établissement a absorbé en 1996 la Banque Indosuez qui
avait été privatisée en 1987) et Natixis en 2006. Des perspectives de privatisation sont régulièrement
évoquées pour la Caisse d’Épargne et pourraient l’être un jour pour la Banque Postale.
Les privatisations bancaires réalisées depuis 1986 ont fait l’objet d’une communication financière et parfois
institutionnelle très intense (l’une des plus mémorables ayant été celle d’Indosuez, qui avait fait appel à l’une
des actrices les plus en vogue de l’époque, Catherine Deneuve).

2.1.3. Les informations occasionnelles : les augmentations de capital

Elles sont relativement rares dans les banques, qui ont largement pu financer leur développement (besoin
de fonds propres pour maintenir le niveau de leurs ratios de solvabilité) grâce à l’importance de leurs
résultats.
Toutefois les besoins de leur croissance organique et d’importantes acquisitions à l’étranger peuvent
conduire à une augmentation de capital qui donne généralement lieu à une communication financière
soutenue.

2.1.4. Les informations occasionnelles : les événements financièrement sensibles

L’Autorité des Marchés Financiers « l’AMF » impose aux dirigeants des sociétés cotées de « porter, le plus
tôt possible, à la connaissance du public tout fait important susceptible, s’il était connu, d’avoir une incidence
significative sur le cours ».
De même, le règlement de l’AMF stipule que « lorsqu’une personne a été amenée à faire des déclarations
d’intention et que, par la suite, ses intentions ne sont plus conformes à sa déclaration originale, elle est
tenue de porter immédiatement à la connaissance du public ses nouvelles intentions ».

2.1.5. Les informations occasionnelles : le « profit warning »

Le « profit warning » (avertissement sur les résultats) est l’alerte à donner par une société cotée sur une
perspective d’évolution déphasée par rapport aux attentes des marchés financiers, ces attentes se trouvant
notamment exprimées par le consensus des analystes (opinion moyenne des analystes suivant une valeur
sur ses estimations de résultats). Ce cas de décrochage par rapport aux résultats estimés constitue
manifestement une situation susceptible d’avoir une « incidence significative sur le cours ».
Les banques sont relativement prudentes dans les indications de prévisions financières. Elles peuvent
cependant être parfois amenées, notamment lors de la publication de leurs résultats, à émettre des
« guidances » sur l’évolution de certains de leurs indicateurs. Si ces prévisions ou objectifs se trouvaient
franchement déjoués, elles pourraient être amenées à procéder à une information publique.
L’évolution favorable des résultats des banques, souvent au delà des estimations des analystes, ne les a
guère mises en situation de devoir alerter ces dernières années les marchés financiers.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 213 © CFPB

2.2. Le document de référence et/ou rapport annuel
C’est le document de communication financière de base ou de référence, comme son nom l’indique, qui
fournit un point détaillé sur la situation de l’entreprise et constitue la matière première de sa communication
financière.
Il est important de le présenter à ce stade, car il montre toute l’étendue de la communication financière, qui
va bien au delà de la présentation des résultats financiers et des comptes et inclut celle de la stratégie et
des grandes politiques menées par les dirigeants de l’entreprise.

2.2.1. La notion de document de référence

La Commission des Opérations de Bourse (depuis 2003 fondue dans l’AMF) a incité à partir de 1987 à
l’établissement d’un document de référence annuel par les sociétés réalisant des opérations financières de
son ressort (augmentation de capital…), pour leur éviter d’avoir à établir à chaque fois un dossier sur leur
situation financière : il leur suffit alors d’émettre une simple note d’opération et un résumé.
Le document peut être le rapport annuel destiné aux actionnaires, sous réserve qu’il contienne les
informations spécifiées par l’AMF. De fait les sociétés cotées ont été, à partir de cette date, de plus en plus
nombreuses à intégrer leur document de référence au sein de leur rapport annuel.
On a assisté ces dernières années à un recentrage sur le document de référence et à la publication sous
cette appellation des informations sur la situation financière annuelle de certaines banques cotées ou non,
éventuellement complétées par d’autres documents plus synthétiques sur la présentation de leurs activités.
Les principales banques ne figurant pas au CAC 40 (Natixis, CIC et des banques non cotées), présentent en
la matière une certaine hétérogénéité :

2.2.2. Le contenu du document de référence

Au delà des données de caractère essentiellement comptable imposées par la loi, le document de référence
contient généralement un ensemble d’informations sur le fonctionnement et l’activité du groupe. Il contient
des documents que le droit des sociétés permet aux actionnaires de se faire envoyer avant l’assemblée
générale. Les principaux d’entre eux sont les suivants :
■ les comptes annuels, plus le tableau d’affectation des résultats et l’inventaire des valeurs mobilières ;
■ les comptes consolidés et le rapport de gestion ;
■ le tableau des résultats pour les 5 derniers exercices ;
■ le rapport du président sur les procédures de contrôle interne ;
■ le rapport des commissaires aux comptes ;
■ le texte des projets de résolution ;
■ la liste des administrateurs avec indication des autres sociétés dans lesquelles ils exercent des fonctions
de gestion, de direction, d’administration ou de surveillance.
L’AMF, de son côté, recommande l’insertion de nombreuses autres informations : répartition des droits de
vote, intérêt des dirigeants au capital, description des différentes activités, évolution du cours de bourse et
des transactions, gouvernement d’entreprise, risques et litiges…
De ce fait, les mêmes types d’informations se retrouvent, avec certes des différences de pondération et de
mode de présentation, dans les documents de référence publiés par les banques françaises du CAC 40.
Le document de référence concentre, on le voit, une très grande richesse d’informations sur la situation
économique et financière d’un groupe et son évolution au cours des années récentes. Il est essentiel pour
permettre aux actionnaires et interlocuteurs externes de connaître la société concernée et son groupe. C’est
un document très attendu par les investisseurs et les professionnels des marchés financiers, qui l’étudient de
près et en font un large usage.
Sa consultation est également recommandable aux membres du personnel, s’ils veulent être bien au fait de
la situation de leur entreprise ; à cet égard, il pourrait certainement être beaucoup plus utilisé qu’il ne l’est
actuellement comme support de formation.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 214 © CFPB
La presse aussi en a parlé…
L'Europe veut prouver la solidité de ses banques
Les résultats de tests mesurant la résistance nourri la suspicion à l’égard du système bancaire. Les
de 91 groupes bancaires européens face à des tests, portant au départ sur un échantillon de 25 grandes
scénarios de crise vont être rendus publics le banques, ont été élargis à un total de 91 établissements
vendredi 23 juillet pour une meilleure crédibilité.
Aux grands maux, les grands remèdes. Pour apporter la Les tests sont-ils assez sévères et transparents ?
preuve de la robustesse des banques européennes
après la crise financière, les résultats de « tests de Le Fonds monétaire international a conseillé mercredi 21
résistance » menés sur 91 établissements vont pour la juillet d’entrer dans le détail des paramètres utilisés pour
première fois être rendus publics vendredi 23 juillet, à les tests, craignant sinon que ne persiste « l’incertitude
partir de 18 heures, après clôture des Bourses. Les concernant leur caractère rigoureux ou non ». Il en va de
banques doivent ensuite faire leur propre la crédibilité des résultats publiés et donc de la
communication. confiance qu’ils doivent ramener dans la solidité des
banques à financer l’économie européenne.
Cet exercice inédit de transparence, décidé au plus haut
niveau de l’Union européenne le mois dernier, a été La pratique américaine sert de référence. « Les États-
minutieusement orchestré. But de cette opération vérité : Unis ont détaillé 17 indicateurs pour chacune des
rétablir la confiance dans le système bancaire européen, banques examinées, y compris les pertes potentielles
qui finance les entreprises. Mais le degré réel de dans huit classes d’actifs différentes, selon un format
transparence, comme la sévérité des tests, sont déjà identique d’une banque à l’autre », compare
mis en cause. l’économiste Nicolas Véron du centre d’études bruxellois
Bruegel, craignant qu’en Europe chaque pays soit tenté
À quoi servent les « tests de résistance » ? de protéger « ses » banques.
Ces simulations sont plus connues sous leur appellation Le quotidien El Pais a dénoncé jeudi 22 juillet le fait que
anglophone de « stress tests ». Michel Barnier, la banque centrale espagnole accepte, pour les caisses
commissaire européen aux services financiers, les d’épargne, de comptabiliser en fonds propres des aides
compare aux vérifications que les architectes dressent publiques reçues d’un fonds de secours national. Ces
pour mesurer la résistance d’un bâtiment aux séismes. aides devraient en réalité être assimilés à des prêts
D’autres recourent à l’image des « crash-tests », sur la puisque les caisses d’épargne doivent les rembourser à
résistance des automobiles en cas de collision. un taux élevé.
Dans le cas des banques, il s’agit d’essais sur leur Quelles banques devraient réussir les tests ?
résistance en cas de récession économique, de
chômage et d’inflation, entre autres variables projetées L’attention se focalise sur la fragilité des caisses
sur 2010 et 2011. Selon le portefeuille d’épargne ibériques, en pleine restructuration, et sur les
d’investissements, en particulier dans l’immobilier banques régionales allemandes (Landesbanken). Le
auprès de ménages non solvables ou d’obligations président de la Fédération allemande des banques
auprès d’États très endettés, les tests doivent permettre publiques s’est cependant montré rassurant, déclarant
de savoir si les banques ont les reins – ou plutôt des jeudi 22 juillet ne voir « pour le moment aucun indice qui
fonds propres – solides. laisserait penser que (les Landesbanken) ont échoué ».
« Le secteur bancaire allemand est un champ de ruines !
Pourquoi ces tests sont-ils rendus publics ? », dit toutefois à La Croix une haute source bancaire
Après la crise financière frappant l’Europe en 2008, une française.
première série de tests de résistance avait été conduite Au plus haut niveau communautaire à Bruxelles, on
sur 22 grandes banques. Les ministres des finances de s’attend aussi à ce que les tests mettent à nu les failles
l’UE en avaient reçu les résultats en octobre dernier de certains établissements allemands. La chancelière
mais sans les communiquer. À la différence des États- Angela Merkel ne l’a pas caché mercredi 21 juillet à
Unis qui, en mai 2009, avaient publié les résultats aux propos de Hypo Real Estate, établissement de Munich
tests de 19 grandes sociétés. très touché par la crise financière et exposé à la dette
En Europe, les Vingt-Sept ont préféré commander une grecque. Des analystes citent aussi la Commerzbank, la
seconde série de tests pour connaître la dépendance Postbank ainsi que des établissements en Grèce, au
des banques européennes au soutien des pouvoirs Portugal et en Italie.
publics, appelé à disparaître, et apprécier leur capacité à En revanche, les plus grandes banques européennes ne
prêter. Menés depuis mars dernier sous l’égide du redoutent pas la publication des résultats voire, au
Comité européen des contrôleurs bancaires (CEBS), qui contraire, la réclament. À l’instar des quatre
siège à Londres, ces nouveaux tests n’avaient pas, au établissements français, BNP Paribas, le Crédit agricole,
départ, vocation à être rendus publics. la Société générale et le groupe Banques populaires
La crise de la zone euro a changé la donne. En Caisses d’épargne. Ou de Santander en Espagne.
particulier en Espagne, où le doute pèse sur la solidité Que faire si une banque échoue aux tests ?
des établissements bancaires. Pour prouver le contraire
aux marchés financiers, la banque centrale espagnole a L’échec d’une banque aux tests de résistance trahit un
annoncé le 16 juin qu’elle publierait les tests de manque de fonds propres par rapport au volume de
résistance des établissements du pays. Le reste de crédits accordés, et implique donc une recapitalisation.
l’Europe n’avait alors d’autre choix que de faire preuve Celle-ci pourra se faire directement auprès des marchés
de la même transparence car la refuser aurait de capitaux. Mais, dans le cas des banques les plus
fragiles, un renflouement public n’est pas exclu.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 215 © CFPB

Lors de leur dernière rencontre à Bruxelles le 12 juillet, Bien qu’il ne soit pas destiné à recapitaliser directement
les ministres des finances de la zone euro ont déjà les banques, il pourrait servir à soutenir les États, eux-
envisagé de recourir à la nouvelle facilité financière mêmes appelés à secourir leurs établissements alors
européenne mise sur pied dans la foulée de la crise que leurs finances publiques sont déjà dégradées.
dans l’union monétaire. Ce fonds, établi à Luxembourg Sébastien MAILLARD
et adossé à l’agence allemande de financement de la La Croix, 22/07/2010
dette, devient opérationnel à la fin du mois de juillet.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 216 © CFPB

 LES CIBLES DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01N)

La puissance financière d’une banque dépend avant tout de sa taille, de sa solidité financière et de la qualité
et du dynamisme de son management. La communication financière ne saurait faire de miracle et rendre
attractif une entreprise insuffisamment compétitive ; en revanche, elle peut aider un groupe disposant de
réels atouts à valoriser son image et à obtenir plus aisément les ressources financières nécessaires à son
développement.
La communication financière a pour cibles la plupart des interlocuteurs de l’entreprise, avec un cœur de cible
constitué par les actionnaires existants et potentiels (investisseurs institutionnels, actionnaires individuels,
voire salariés), et par les professions qui contribuent à leur information (analystes, presse).
Le rôle croissant de la communication financière, le nombre de cibles et la forte expertise de certaines
d’entre elles ont conduit les banques à renforcer les moyens de cette activité.

L’objectif pédagogique
■ Distinguer les types de tiers destinataires de la communication financière et, pour chacun d’eux,
quantifier et qualifier le besoin d’information.

Le sujet traité
Les cibles de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes

Les autres cibles (partenaires sociaux,
groupements d’intérêt etc.)
Les points d’approfondissement
Les clients et le public

Les chargés de clientèle des banques

Les agences de notation

Prescripteurs et/ou formateurs
Les analystes financiers et la presse économique et financière

Les actionnaires salariés

De leur poids dans les décisions
Les actionnaires investisseurs institutionnels

Les actionnaires individuels

Cas des grands actionnaires
Les actionnaires « individualisés »

La composition de l’actionnariat des banques (cotées)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 217 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les cibles de la communication

financière bancaire

Les actionnaires Les autres cibles

Le principe : composition, Les informateurs

individualisation, noyaux Les autres cibles
Les actionnaires

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La communication financière bancaire

et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements

de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences

individuels de notation

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 218 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Distinguer les types de tiers destinataires de la communication financière et, pour chacun d’eux,
quantifier et qualifier le besoin d’information.

1. Les actionnaires

1.1. Le principe : composition, individualisation, noyaux

1.1.1. Les cibles et leurs besoins

Parmi les cibles de la communication financière des banques, comme de toute autre entreprise, trois
grandes catégories peuvent être distinguées :
■ tout d’abord les actionnaires, qui sont les détenteurs du capital, les propriétaires de l’entreprise. Les
dirigeants doivent réglementairement rendre compte auprès d’eux de leur gestion ; dans une approche
plus marketing, ils s’attachent aussi à renforcer la fidélité de l’actionnariat, qui favorise la tenue du cours
et leur propre maintien dans leurs fonctions ;
■ ensuite, ceux qu’on appellera les « informateurs » (analystes, presse et agences de notation) qui vont
exprimer une opinion sur la société cotée et diffuser des informations sur sa situation financière. Ils
attendent d’elle les renseignements voulus pour informer de manière pertinente leurs propres
interlocuteurs ;
■ enfin, d’autres catégories de cibles très diverses dont les besoins d’informations financières sont plus
spécifiques, comme les chargés de clientèle des banques, les clients ou plus largement le grand public,
les fournisseurs, les groupements d’intérêt (ONG, associations de consommateurs…). Le management
de l’entreprise aura à prendre en compte leurs attentes selon des modes appropriés.

1.1.2. La composition de l’actionnariat des banques (cotées)

Les grandes banques fournissent des informations très globales sur la composition de leur actionnariat dans
leur rapport annuel/document de référence : leurs principaux actionnaires au delà d’un certain seuil, et, pour
le reste, les parts détenues par de grandes catégories d’actionnaires.
La législation (loi NRE de mai 2001-Nouvelles Régulations Économiques) aide les sociétés à la
connaissance de leur actionnariat en autorisant toute société cotée en France à priver de ses droits de vote
et de ses dividendes l’investisseur désireux de demeurer anonyme.
Pour connaître leurs actionnaires, les sociétés ont la possibilité de solliciter certaines sources d’information.
Elles peuvent en particulier faire appel à Euroclear France, dépositaire central de titres, qui réalise des
études appelées « Titre au porteur identifiable » (TPI) en interrogeant les dépositaires de titres de la société.
Les renseignements obtenus sont précis sur les actionnaires nationaux, ils le sont beaucoup moins sur les
actionnaires étrangers (information sur les établissements dépositaires, mais pas sur les détenteurs finaux).
Il est à noter que ces études TPI sont lourdes et dès lors, relativement onéreuses, ce qui dissuade les
sociétés d’y recourir fréquemment.

1.2. Les actionnaires : typologie

1.2.1. Les actionnaires «individualisés» (dans les documents financiers de fin

d’année)
Les banques du CAC 40 individualisent peu de leurs actionnaires dans les documents financiers publiés ;
les participations de ceux qui le sont apparaissent limitées, globalement et individuellement (pas
d’actionnaire à plus de 3 % du capital pour la Société Générale, Axa seul actionnaire signalé pour BNP
Paribas). En termes de droits de vote, leur influence peut être plus sensible, car il s’agit d’un actionnariat
relativement stable, remplissant les conditions pour jouir d’éventuels droits de vote double (qui est réservé
aux actions nominatives et doit être prévu par les statuts).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 219 © CFPB

Lors des premières vagues de privatisations (1986-88 en particulier) le gouvernement avait mis en place des
« noyaux durs » de grands actionnaires pour protéger le capital des sociétés nouvellement privatisées: des
proportions variables du capital des banques privatisées, souvent comprises entre 20 et 30 %, étaient ainsi
détenues par un ensemble d’autres banques, de compagnies d’assurance ou de sociétés industrielles; ces
participations, qui constituaient un maillage plus ou moins enchevêtré, ont été par la suite progressivement
démantelées.
Le capital de la Société Générale et celui de BNP Paribas apparaissent aujourd’hui très peu protégés et,
comme cela est souvent souligné, ces banques sont exposées à des menaces d’OPA, surtout la Société
Générale dont la capitalisation boursière est un peu moins importante (de l’ordre de 15 à 20 %). Il en va
différemment du Crédit Agricole, dont plus de la moitié du capital est contrôlé par les caisses régionales, ou
Natixis, dont la majorité du capital a été conservée par les deux groupes fondateurs.
La présence au capital de « grands actionnaires » a des origines diverses : consécration d’accords
commerciaux, maintien de liens historiques, rémunération de prises de participation ou d’apports d’actifs… ;
elles sont l’expression de relations privilégiées s’accompagnant assez souvent d’une représentation au
conseil d’administration qui leur confère une connaissance plus intime de la société (avec les obligations de
confidentialité qui en découlent).

1.2.2. Les actionnaires individuels

Leur importance relative a diminué dans le capital des banques depuis les privatisations, qui s’étaient
souvent accompagnées de mesure destinées à promouvoir un actionnariat populaire (prix d’acquisition
moins élevé, prime en cas de conservation des titres sur une période minimale…).
Certaines privatisations, fortement médiatisées, avaient rencontré un vif succès, qui ne s’est guère confirmé.
La part de l’actionnariat individuel s’est assez rapidement dégonflée et se situe dans les banques du
CAC 40, comme de beaucoup d’autres sociétés de l’indice, en dessous de 10 % ; en termes de droits de
vote leur représentativité est supérieure à leur part de capital, car il s’agit d’un actionnariat qui est
maintenant mieux stabilisé et détient davantage d’éventuels droits de vote double que la moyenne des
actionnaires.
Cet actionnariat est du reste recherché pour sa relative fidélité. C’est aussi «un actionnariat de proximité»,
qui peut se conjuguer avec une relation commerciale. Les clients sont, en effet, généralement
« surreprésentés » dans l’actionnariat des banques, la détention d’actions pouvant être, à leur yeux, un
témoignage d’attachement.
Les banques savent qu’en soignant la relation avec leurs actionnaires individuels, elles travaillent aussi à la
fidélisation de certains clients. Pour ce qui est des non clients, un lien capitaliste peut faciliter les démarches
de prospection et créer des opportunités de contact.
Il ne faudrait cependant pas exagérer la dimension affective dans le comportement des actionnaires
individuels. Ils sont majoritairement sensibles aux considérations financières et en tout premier lieu à la
performance du titre, à travers le versement de dividendes et l’évolution du cours. De ce point de vue les
résultats historiquement exceptionnels des banques françaises ces dernières années se sont traduits par de
substantiels accroissements de dividendes et de fortes valorisations des titres.
P.S. Suite à la crise financière déclenchée en août 2007 par les difficultés du marché du subprime immobilier
américain, les cours boursiers des valeurs bancaires ont fortement baissé. Il est encore trop tôt pour
e
apprécier la portée de cette évolution. Les résultats du 3 trimestre 2007 des banques françaises, plus ou
moins touchées dans certaines de leurs activités de banque d’investissement et d’asset management, mais
dont les modèles de développement ne semblent pas atteints, donnent toutefois à penser que des réactions
du marché ont été excessives.
Dans les attentes des agents économiques vis-à-vis des entreprises, il faut souligner le poids croissant des
considérations éthiques et environnementales. Certains actionnaires individuels y sont aussi sensibles et
portent attention aux engagements des sociétés dans ces domaines. Celles-ci doivent concilier leur objectif
primordial de profit avec le respect d’obligations morales et citoyennes grandissantes : comme il ressort des
nombreux débats sur le sujet, profit et morale ne sont pas nécessairement en contradiction, et ce peut être
l’intérêt bien compris dans la durée des entreprises de se soucier effectivement de plus en plus de leurs
responsabilités sociales et environnementales.

1.2.3. Les investisseurs institutionnels

Ils détiennent désormais une fraction substantielle du capital des banques du CAC 40, entre les 2/3 et les
3/4 du capital pour BNP Paribas et la Société Générale. Cette prépondérance des investisseurs
institutionnels se retrouve dans d’autres sociétés du CAC 40.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 220 © CFPB

Les investisseurs institutionnels comprennent notamment les fonds (« classiques » et les hedge funds), les
caisses de retraite, les compagnies d’assurance. Ils gèrent des volumes importants d’épargne constitués à
des fins de précaution ou de sécurité, mais aussi de recherche de performance. De multiples raisons
(l’enrichissement de la population, son vieillissement, ses attentes sécuritaires croissantes,…) concourent au
développement d’une épargne à long terme, dont les actions sont la forme de placement privilégiée.
Parmi les investisseurs institutionnels présents au capital des banques françaises, comme des autres
sociétés du CAC 40, figurent de nombreux établissements étrangers, anglo-saxons plus particulièrement.
Ceci n’est pas étonnant en raison du poids des économies de leurs pays d’origine mais aussi du
développement beaucoup plus important dans ces pays des systèmes de retraites par capitalisation.
Les attentes des investisseurs institutionnels sont sensiblement différentes de celles des actionnaires
individuels, plus financières et moins affectives. Ils ont des exigences beaucoup plus fortes de précision, de
transparence et de rapidité d’information. Ils sont plus soucieux du rendement à court terme de leurs
capitaux, car ils ont à faire régulièrement état de leurs performances auprès de leurs propres souscripteurs -
indépendamment souvent de la manière dont elles sont obtenues.
Les investisseurs institutionnels faisaient traditionnellement preuve d’une relative passivité vis-à-vis des
managements, se contentant de les sanctionner par des ventes de titres lorsque la rentabilité de leur
investissement était jugée insuffisante.
er
La législation française (loi de sécurité financière du 1 août 2003) a incité les OPCVM à une attitude plus
impliquée, en leur imposant d’établir une charte ou « politique de vote » et de publier le compte rendu de
l’exercice de cette politique. De fait, comme cela a pu être constaté (rapport 2006 de l’Assemblée française
de gestion financière), elles ont augmenté leur participation aux assemblées générales.
De plus en plus aussi, on voit les investisseurs institutionnels adopter une attitude plus active, voire
agressive (les hedge funds surtout), auprès des dirigeants et chercher à leur imposer des orientations
stratégiques.
Les banques françaises ont pour le moment échappé aux pressions auxquelles certains de leurs
homologues étrangers ont été soumis. L’exemple récent le plus significatif dans le domaine bancaire étant
celui d’ABN-AMRO, qu’un hedge fund britannique (TCI « The Children Investment Fund ») détenant un peu
plus de 1 % de son capital a contraint à rechercher une solution de rapprochement, puis a tenté d’influencer
dans le choix entre deux propositions concurrentes : une reprise par Barclays et un éclatement entre Royal
Bank of Scotland, Santander et Fortis, ce dernier scenario s’étend finalement imposé.

1.2.4. Les salariés

La politique des gouvernements français depuis le retour au pouvoir du général de Gaulle en 1958 a souvent
été d’encourager la participation des salariés aux résultats de leur entreprise et de favoriser l’actionnariat
salarial. Un certain nombre de mesures jalonnent cette orientation politique : intéressement aux résultats en
1959, participation aux résultats et création des plans d’épargne d’entreprises en 1967, réservation aux
salariés d’une tranche de capital lors des privatisations avec des conditions d’acquisition préférentielles.
Les principales dispositions actuelles en faveur de l’actionnariat salarial sont les suivantes :
■ les exonérations fiscales (au titre de l’impôt sur le revenu, mais pas de la CSG et de la CRDS) liées à
l’intéressement et à la participation ;
■ l’attribution d’un abondement (avec un plafond plus important pour les fonds dédiés aux actions de la
société employeuse que pour les autres) ;
■ la possibilité d’une décote pour l’acquisition des actions de l’entreprise (dans une certaine limite
d’investissement).
Actuellement les salariés des sociétés du CAC 40 détiennent des parts assez différentes du capital de leur
entreprise. Elle est rarement supérieure à 10 % et se situe le plus souvent en dessous de 3 %.
Pour les banques du CAC 40, le pourcentage indiqué est de plus de 5 % pour BNP Paribas (somme des
détentions à travers le Fonds commun de placement de l’entreprise et en direct), de 7 % pour la Société
Générale (pour les seules détentions à travers le Plan mondial d’actionnariat groupe, donc hors détention en
direct) et de 5 % pour le Crédit Agricole (pour les seules détentions à travers le FCPE).
Collectivement les salariés sont le premier actionnaire pour la Société Générale et le second pour BNP
Paribas (derrière Axa) ; en termes de droits de vote, vue la stabilité de leur actionnariat, les salariés avaient
une influence supérieure à leur participation : très légèrement pour BNP Paribas (plus de 5 %) et beaucoup
plus nettement pour la Société Générale (plus de 11 %).
C’est un actionnariat stable, qui s’est montré jusqu’ici fidèle au management en place dans des situations
difficiles (par exemple à la Société Générale lors des tentatives de « renationalisation rampante » en 1988 et
d’OPE de la BNP en 1999).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 221 © CFPB

Les banques françaises, Société Générale et BNP Paribas tout particulièrement, ont en effet le souci de
favoriser l’actionnariat de l’ensemble de leurs salariés. On prendra l’exemple de la Société Générale :
■ en France : la faculté de souscrire des actions de l’entreprise aux salariés de la maison-mère remonte à
1988 et a été étendue aux salariés des filiales consolidées à partir de 2003 (pour les agents du Crédit du
Nord, à partir de 1999) ;
■ à l’étranger : des facilités d’attribution d’actions de la maison-mère ont été aussi mises en œuvre à partir
de 2003 et s’adressent annuellement à tous salariés des pays où le groupe est présent (interdiction
réglementaire dans quelques rares pays d’implantation du groupe). Cette politique de « Plan Mondial
d’Actionnariat Groupe » a requis au départ un important effort au plan organisationnel, juridique et fiscal
pour élaborer des schémas attractifs et fait l’objet chaque année d’une action d’information soutenue
auprès des salariés. Elle s’est traduite par de très honorables résultats.
L’association des salariés au capital de l’entreprise, surtout si les résultats évoluent favorablement, est un
facteur de stabilisation du capital, mais aussi de renforcement du lien à l’entreprise. La détention d’actions se
valorisant peut représenter un élément appréciable de la rémunération globale.
Cet aspect est plus sensible encore pour les salariés qui bénéficient de stocks options. Les banques ont
développé cette forme de rémunération en faveur de leurs principaux managers, mais aussi parfois en
faveur d’autres catégories de leurs cadres (jeunes cadres à potentiel par exemple).
Les actionnaires salariés peuvent justifier d’une communication particulière, qui tienne compte de leur
double qualité d’actionnaires et de salariés.
Les actionnaires salariés et anciens salariés ont parfois créé des associations (par exemple pour BNP
Paribas, l’Association des Actionnaires Salariés, Retraités et Anciens Salariés « ASRAS », qui fait état de
1 500 membres ; l’association des salariés et anciens salariés du groupe Société Générale « ASSACT
SG »). Il est à noter que les associations d’actionnaires salariés ont constitué une Fédération (Fédération
française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés « FAS »), qui comprend
28 associations regroupant au total 2,3 millions d’adhérents.

2. Les autres cibles

2.1. Les « informateurs »

2.1.1. Les analystes financiers

Ce sont des professionnels du conseil en matière de valeurs mobilières. Dans le Code Monétaire et
Financier, ils sont définis ainsi : « exerce une activité d’analyse financière toute personne qui, à titre de
profession habituelle, produit et diffuse des études sur les personnes morales faisant appel public à
l’épargne, en vue de formuler et de diffuser une opinion sur l’évolution prévisible des dites personnes
morales et, le cas échéant, sur l’évolution du prix des instruments qu’elles émettent ».
Les analystes financiers exercent leur activité au sein d’établissements financiers, chez de grands
investisseurs ou quelquefois dans des cabinets spécialisés dans le métier de l’analyse financière. On
distingue traditionnellement au sein de cette profession :
■ les analystes sell side, qui conseillent les vendeurs d’actions, en particulier dans les banques et sociétés
de bourse ;
■ et les analystes buy side, qui sont au service des investisseurs qu’ils aident dans leurs choix
d’investissements.
Les analystes sont généralement spécialisés par secteur, notamment pour ce qui est du suivi des banques.
Ils suivent étroitement l’activité et les résultats des sociétés de leur périmètre, en analysent les perspectives
(tenue de comptes prévisionnels élaborés selon des modèles plus ou moins complexes) et font des
recommandations motivées (achat, vente, conservation sans renforcement de position…).
Chaque grande valeur fait l’objet de travaux prévisionnels de la part d’analystes. Leurs résultats synthétisés
traduisent des perspectives moyennes quantifiées pour la société concernée, ce que l’on appelle le
consensus des analystes ; il est établi pour elle-même par certaines sociétés suivies et se trouve aussi
publié par certains organismes privés (Reuters, Institutionnal Brokers’ Estimate System « IBES »), sur des
bases qui peuvent être un peu différentes d’un calcul à l’autre. Les consensus sont régulièrement actualisés.
Ils sont pour une société cotée une indication significative, qui va servir de repère pour sa communication
financière.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 222 © CFPB

Les besoins d’information des analystes sont comparables à ceux des investisseurs institutionnels, avec
peut-être encore plus d’exigences de précision et de rapidité. Il leur faut, en effet, disposer de données sûres
et rapides pour conseiller de manière crédible les opérateurs qui tablent sur leurs recommandations.
Le rôle des analystes est important vis-à-vis des sociétés cotées, et il n’est pas rare que des analystes
réputés exercent une influence perceptible sur les mouvements de certaines actions.

2.1.2. La presse économique et financière

Les médias, presse écrite (quotidiens et magazines financiers et grand public, français et étrangers) mais
aussi radio et télévision(chaînes grand public ou thématiques), ont des journalistes qui, de manière plus ou
moins spécialisée, suivent le secteur bancaire.
La relation avec les journalistes est souvent plus extensive qu’avec les analystes et couvre un domaine plus
large que la stricte communication financière (l’offre de services, la politique commerciale, les managers,
certains problèmes de clientèle… tout ce qui peut faire l’objet d’un scoop ou d’une information originale). Les
journalistes, à des degrés divers, s’intéressent aussi à la stratégie et aux résultats financiers, mais sans la
même exigence de précision et de détail.
Les journalistes ont un rôle plus d’informateurs que de prescripteurs, mais ils peuvent, à travers leurs articles
ou reportages, orienter les décisions d’investir ou de désinvestir dans une société cotée. Aussi le secteur de
la presse (presse écrite, radio, télévision, communication en ligne) a-t-il créé une association qui a édité un
code de bonne conduite autorégulant les professionnels susceptibles de produire ou de diffuser des
recommandations d’investissement destinées au public.
Les relations de communication financière avec les journalistes s’inscrivent normalement dans le cadre de la
relation plus globale de communication entretenue avec eux par le service des relations presse de la
société. Comme d’autres entreprises, les banques ont généralement renforcé leurs services de relations-
presse et s’attachent à avoir des contacts réguliers et confiants avec les journalistes.

2.1.3. Les agences de notation

Le rôle des agences de notation est d’évaluer les sociétés qui recourent à l’épargne publique vis-à-vis des
investisseurs ou prêteurs. Elles leur attribuent une note selon une échelle familière aux milieux financiers,
soit sur un plan général, soit à l’occasion d’émissions particulières. Trois organismes dominent la notation
financière en France : Moody’s, Standard & Poor’s et Fitch.
À la différence des analystes, les agences de notation ne visent pas à prescrire, mais simplement à informer
de manière aussi objective que possible sur la situation financière et plus particulièrement la solvabilité. Les
évaluations des agences de notation sont suivies de près par les apporteurs de capitaux, actionnaires,
souscripteurs d’obligations ou prêteurs, et influencent les décisions d’apport de fonds et les conditions
pratiquées.
Comme les autres entreprises notées, les banques ont avec les agences de notation des contacts réguliers
pour les documenter sur leurs performances et leur situation financière.

2.2. Les autres cibles

2.2.1. Les chargés de clientèle des banques

Ce sont des « prescripteurs de terrain » avec lesquelles les sociétés cotées n’ont guère de contact directs
(abstraction faite pour les banques de leurs propres chargés de clientèle).
Ils conseillent leurs clients, en conformité avec les dispositions réglementaires (redéfinies dans le cadre de la
directive MIF relative aux Marchés d’Instruments Financiers) et dans la ligne des orientations commerciales
de leurs directions d’exploitation, sur la base des informations obtenues par la consultation des médias et la
lecture de certaines études d’analystes.
Pour ce qui est de la diffusion des titres de leur propre établissement, les chargés de clientèle sont
sensibilisés par leurs directions d’exploitation, notamment lors d’opérations particulières (augmentations de
capital, placements obligataires).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 223 © CFPB

2.2.2. Les clients et le public
Ils constituent des actionnaires potentiels et sont visés par la communication financière exercée à l’intention
du grand public, directement (publicité financière, site internet) ou via des prescripteurs ou informateurs.
Pour les clients, des moyens de communication additionnels existent, comme l’envoi de courriers (par
exemple messages pouvant être joints aux relevés de compte) ou les contacts avec les chargés de clientèle
(au guichet, par téléphone ou par mail).

2.2.3. Les partenaires sociaux

Les entreprises ont certaines obligations de communication financière envers leurs partenaires sociaux.
Ainsi, dans toutes les sociétés commerciales, les dirigeants sont tenus de communiquer au comité
d’entreprise, avant leur présentation à l’assemblée générale, l’ensemble des documents qui seront soumis à
cette assemblée. En outre, une fois par an au moins, la direction doit présenter au comité un rapport écrit
portant notamment sur l’activité de l’entreprise, ses résultats ainsi que sur ses perspectives économiques
pour l’année à venir.

2.2.4. Les groupements d’intérêt (ONG, associations de consommateurs…)

Ces organismes requièrent de la part des banques un certain type de comportement sur les activités de leur
ressort, qui relèvent plutôt du domaine de la responsabilité sociale et environnementale. Toutefois la
situation financière du secteur bancaire en général ou de tel établissement en particulier ne leur est pas
indifférente et des organismes comme les associations de consommateurs seront d’autant plus pressants
qu’ils ont en face d’eux un secteur prospère et des établissements affichant de solides performances
financières.

2.2.5. Les fournisseurs

Ils ont sensibles à la situation financière des établissements avec lesquels ils traitent. Actuellement les
banques ne leurs causent guère d’inquiétudes quant à leur capacité de paiement et sont plutôt des
entreprises dont la clientèle est recherchée et constitue une référence attractive.

2.2.6. Les candidats au recrutement

Dans le contexte des besoins actuels de recrutement pour assurer le remplacement des nombreux cadres
partant à la retraite et pour soutenir leur forte expansion, les banques ont intensifié la communication auprès
des étudiants et des autres candidats potentiels au recrutement.
Le volet financier (solidité, performance) est l’un des aspects développés dans le cadre de cette
communication, qui met aussi en avant d’autres thèmes (les perspectives de carrière, les modes de
rémunération, les valeurs, la politique de responsabilité sociale et environnementale…).

__________________________
Sources du développement :
« La communication financière » de Jean-Yves Léger chez Dunod, édition 2003 (épuisée), nouvelle édition prévue début 2008.
Les sites internet institutionnels de BNP-Paribas, Société Générale et Crédit Agricole.
Le Règlement Général de l’Autorité des Marchés Financiers.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 224 © CFPB

La presse aussi en a parlé…

Sur le marché interbancaire, les banques jouent la défiance

RECHUTE. Alors que les taux du marché interbancaire aux monolines, Crédit Agricole, à hauteur de 300
se tendent, fragilisant aussi bien les bénéfices des millions, et Société Générale, de 800 millions.
établissements financiers que l’économie, les menaces Certains professionnels relativisent cependant ce retour
réglementaires s’éloignent un peu.
.1 de la défiance sur l'interbancaire en pointant du doigt
« Les banques ont mangé leur pain blanc en 2009 », des modifications réglementaires intervenues aux Etats-
écrivions-nous en début d'année dans ces colonnes. Unis pour les money market funds, l'équivalent de nos
Effectivement, les éléments négatifs se conjuguent, et Sicav et fonds monétaires, concernant la durée de
même de manière plus violente qu'attendu en raison de certains investissements. Ces changements
la crise de confiance de la zone euro. expliqueraient aussi une partie des tensions actuelles.
Après un an d'accalmie, les tensions reviennent sur les Des crédits à l'économie en berne
marchés du refinancement des banques, que ce soit à En réaction, la Banque centrale européenne a réactivé
court terme (le marché interbancaire) ou à moyen-long début mai les procédures exceptionnelles d'allocation de
terme (les obligations sécurisées). Concrètement, les monnaie aux banques, alors qu'elle escomptait
établissements qui disposent de liquidités préfèrent les initialement arrêter cette année cette politique de
déposer auprès de la banque centrale au taux de 0 perfusion à bas taux.
,25%%) plutôt que les prêter à meilleur taux à leurs
Face à une telle conjoncture, la pression semble aussi
confrères qui en manquent. Mais, dieu merci, la défiance
s'assouplir un peu sur le front de la réglementation.
entre banques est sans commune mesure avec celle qui
Ainsi, le sommet du G20 du week-end dernier a
au lendemain de la faillite de Lehman Brother a conduit
abandonné l'idée d'instaurer une taxe bancaire
à une paralysie totale du marché.
internationale .De leur côté, les régulateurs du comité de
Il n’empêche ! Tout le monde craint les impacts sur les Bâle semblent assouplir leurs positions sur la date
comptes des plans de rigueur qui vont fragiliser la d'application des nouvelles exigences en fonds propres
reprise économique : la BCE estime à 195 milliards (Bâle III) qui ne serait plus impérativement fin 2012-2013
d'euros le coût du risque (les provisions pour créances .Un soulagement pour les établissements qui risquaient
des emprunteurs qui ne peuvent plus rembourser leur d'être contraints de lever rapidement des capitaux sur le
banquier) à passer dans les comptes de résultat des marché pour satisfaire aux nouvelles règles, ou alors de
banques en 2010 et 2011. réduire les prêts aux économies. Le syndicat
Sans oublier la menace que représentent les international des banquiers, Institute of International
engagements dans les pays fragilisés par la crise (plus Finance, a ainsi calculé que les règles Bâle III pourraient
de 50 milliards d'euros pour la seule Grèce dans les coûter trois points de croissance aux pays développés
bilans des banques françaises). Ou encore les derniers (et 4 ,3% en Europe) sur les cinq prochaines années.
soubresauts de la crise des subprimes. Alors que le Crédit Suisse estime également que ces mesures
rehausseur de crédit Ambac se trouve au bord de la coûteront 244 milliards d'euros aux banques
faillite, notre confrère Les Echos relève que BNP européennes.
Paribas est exposé à hauteur de 310 millions d'euros

Risques. La multiplication des risques fait rebondir le taux Euribor 3 mois auquel les banques se
refinancent à court terme, tandis que la baisse des actions va rendre difficiles les augmentations de
capital que devraient exiger les nouvelles normes de régulation dites Bâle III.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 225 © CFPB

PRUDENCE Paribas, apparemment moins risqué que les autres
Après leur rechute, les grandes banques françaises établissements, en visant 60 € (BNP).
cotées décotent de l'ordre de 50% sur la valeur de leurs
fonds propres, sauf BNP Paribas, qui ne décote que de PROCHAIN RENDEZ-VOUS
24%. Pour autant, nous demeurons globalement Résultats semestriels de BNP Paribas le 2 août et de
réservés à l'égard du secteur bancaire, qui pourrait Société Générale, le 4 août.
encore enregistrer pertes et déprédations d'actifs à S.B.
l'avenir. Rester à l'écart de Crédit Agricole SA (mémo : INVESTIR, 12/06/2010
ACA), Dada (DEXB), Natixis (KN) et Société Générale
(GLE). Nous restons acheteurs de BNP

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 226 © CFPB

 LES PRINCIPAUX MOYENS
DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01P)

La communication financière doit en premier lieu répondre à des obligations réglementaires, tant dans sa
communication traditionnelle que dans l’emploi des canaux électroniques.
Quels que soient l’entreprise et l’objectif de communication poursuivi, les techniques utilisées sont assez
largement communes et visent à mettre en valeur l’image de l’entreprise, au delà des obligations à remplir
ou des messages financiers à faire librement passer.
Cette communication obligatoire structure pour partie la communication financière des banques. Mais en
dehors de ces « figures imposées », les banques, comme les autres grandes entreprises, ont développé des
« figures libres » de communication financière.

L’objectif pédagogique
■ Distinguer les différents moyens de communication et en restituer les spécificités de chacun d’eux.

Le sujet traité
Les principaux moyens de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Les actionnaires individuels et/ou les clubs
– Les comités consultatifs ou de liaison des
actionnaires
La représentation des actionnaires
La presse – Les investisseurs institutionnels et les analystes
Les autres contacts

L’assemblée générale

Les sites internet et le téléphone

Les publications actionnaires

Les communiqués financiers

Le document de référence/rapport annuel

Les publications au BALO

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La représentation schématique du contenu

Les principaux moyens de la

communication financière bancaire

Les publications Les autres moyens

et messages de communication

Les publications au BALO et le Les outils électroniques

document de référence/rapport L’assemblée générale
annuel Les autres contacts et la
Les autres publicités et messages représentation des actionnaires

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La communication financière bancaire

et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements

de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences

individuels de notation

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Le développement
L’objectif pédagogique
Distinguer les différents moyens de communication et en restituer les spécificités de chacun d’eux.

1. Les publications et messages

1.1. Les publications au BALO et le document de référence/rapport

annuel

1.1.1. Les publications au BALO (Bulletin des Annonces Légales Obligatoires)

Le BALO est un service du Journal Officiel publiant les avis à caractère officiel des sociétés faisant appel
public à l’épargne. Il n’est plus désormais édité que sous forme électronique.
Les sociétés cotées sont tenus de publier au BALO, sous le contrôle de l’AMF, certaines
informations périodiques :
■ trimestriellement : le chiffre d’affaires dans les 45 jours de fin de période ;
■ semestriellement (fin juin) : le tableau d’activité et de résultats consolidés, le rapport d’activité,
l’attestation des commissaires aux comptes ; ces publications sont à faire dans les quatre mois de la fin
du premier semestre ;
■ annuellement : les comptes consolidés annuels (bilan, comptes de résultat et annexes), les comptes
sociaux (bilan, comptes de résultat et annexes), l’affectation du résultat, l’attestation des commissaires
aux comptes. Cette publication se fait en deux phases, d’abord sous forme de projet dans les quatre mois
de la clôture de l’exercice et quinze jours au moins avant l’assemblée générale, puis de manière définitive
dans les quinze jours qui suivent l’approbation des comptes par l’assemblée générale.
La communication financière au BALO s’inscrit dans un cadre strict et conventionnel ; elle n’a pas d’autres
fins que de répondre à une obligation informative réglementaire. La consultation du BALO n’intéresse qu’un
nombre très limité de personnes, l’essentiel des informations publiées dans ce bulletin se retrouvant dans
des supports de consultation plus facile et plus agréable.

1.1.2. Le document de référence/rapport annuel

Ce document est, comme son nom l’exprime, la référence de la communication financière d’une société.
Historiquement, le rapport annuel a longtemps été l’instrument privilégié et, même unique, de l’édition
financière.
Sa présentation fait l’objet d’un soin particulier ; la plupart des entreprises cherchent à en faire le reflet de
leur image et l’expression de leur culture ou de leurs valeurs. Sa diffusion est relativement large et
multiforme (papier, mais aussi depuis plusieurs années internet : document complet ou version interactive
permettant d’accéder directement à la rubrique recherchée).
Un palmarès du meilleur rapport annuel est établi chaque année depuis une cinquantaine d’années par
«la Vie Française ».
En version papier, le tirage pour une grande banque cotée peut être de l’ordre de 15 000 à
20 000 exemplaires, à peu près autant en français et en anglais. Il est notamment adressé ou remis à
certains professionnels des marchés financiers, aux actionnaires et aux implantations des réseaux de la
banque à l’intention de certains de leurs clients.
■ Le calendrier
La préparation du rapport annuel/document de référence est conditionnée par sa mise à disposition des
actionnaires 30 jours avant l’assemblée générale, laquelle se tient couramment en mai pour les banques.
Cette contrainte de calendrier régit le compte à rebours de l’élaboration du rapport annuel/document de
référence. Le processus, qui est relativement long, démarre vers le mois de septembre de l’année
précédente ; il présente les principales étapes suivantes (avec des variantes selon les banques) :

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 229 © CFPB

 • septembre (N - 1) : établissement du « brief » (bref cahier des charges) pour l’appel d’offres auprès
des agences de création ;
• fin octobre/début novembre : retour de l’appel d’offres et choix d’une agence ;
• novembre : réunions de lancement du travail des contributeurs internes ;
• mi-novembre/fin décembre : consultation d’imprimeurs (par le service des Achats) ;
• décembre/janvier : élaboration, « retravail » et finalisation de la maquette par l’agence ;
• fin décembre/ janvier : remise de leurs travaux par les contributeurs internes et première relecture de
leurs documents ;
• février/début mars : travaux sur les textes (actualisation, relectures, traduction, validation) ;
• début mars : dépôt à l’AMF (qui met en ligne sur son site la version électronique reçue du document) –
pour les sociétés ayant soumis trois documents de référence consécutifs, le document de référence
est visé a posteriori, après son dépôt et sa mise sur le site de l’AMF et de la société, les points qui ne
seraient pas validés donnant lieu à publication d’un rectificatif ;
• mi-mars : production industrielle ;
• avril : diffusion des publications ;
• début mai : mise à disposition d’exemplaires pour l’assemblée générale.
Le document de référence fait l’objet d’actualisations, notamment lors de la publication des comptes
intermédiaires (cours d’année) de la société.
■ Les acteurs
La préparation du rapport annuel/document de référence fait intervenir divers acteurs, au sein de
l’entreprise. On distingue les prestataires internes et les externes :
• en interne :
◆ le secrétariat général ou la direction financière, dont l’un d’entre eux est souvent pilote du
« chantier » et qui tous deux contribuent à l’élaboration d’une partie substantielle du document,
◆ la direction de la communication, généralement responsable de la réalisation matérielle, en
particulier des « aspects créatifs », qu’elle cherche souvent à mettre en phase avec la
communication institutionnelle du groupe,
◆ la plupart des directions opérationnelles ou fonctionnelles (risques, ressources humaines), qui
contribuent aux parties du rapport relatives à leurs activités,
• en externe :
◆ une agence pour les aspects créatifs (normalement sélectionnée sur appel d’offres),
◆ une agence pour l’impression (normalement sélectionnée sur appel d’offres),
◆ un prestataire pour la réalisation des photos (sélection pouvant, en fonction du budget engagé, se
faire aussi par appel d’offres).

1.2. Les autres publicités et messages

1.2.1. Les plaquettes ou brochures de présentation

Le document de référence/rapport annuel est un document assez volumineux (200 à 400 pages pour les
banques du CAC 40). C’est pourquoi elles réalisent également des plaquettes ou brochures donnant des
renseignements financiers nettement plus succincts et ayant une vocation davantage marketing qu’elles
utilisent plus facilement dans les contacts commerciaux.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 230 © CFPB

1.2.2. Les communiqués financiers
C’est le moyen courant de la communication économique et financière des entreprises
Les principales banques françaises émettent de nombreux communiqués (une vingtaine par mois pour les
plus actives), de natures très diverses : acquisitions, lancement de produits, récompenses attribuées par
certains magazines ou organismes, nominations internes, résultats.
Certains de ces communiqués, tels ceux qui suivent, sont de caractère essentiellement financier :
■ la présentation des résultats, qui donne lieu à des communiqués trimestriels relativement longs
constitués de tableaux et de commentaires (15 à 20 pages) ;
■ les messages d’information sur des événements susceptibles d’avoir un impact financier : il s’agit
généralement de textes concis, très soigneusement rédigés, destinés à commenter des risques de crise
ou des informations de marché dont la société est l’objet. Ces communiqués peuvent être élaborés à la
demande du régulateur des marchés (AMF).
Sans être a priori strictement financiers, certains communiqués de caractère stratégique (grosse acquisition)
ou organisationnel (réorganisation marquante) ou relatifs à l’équipe managériale (arrivées et départs)
peuvent avoir une portée significative sur les perspectives de résultats.
La rédaction des communiqués est un exercice particulier, qui doit suivre un certain nombre de
recommandations. La présentation des communiqués obéit à un certain rituel, en particulier, en fin de
communiqué, le rappel d’informations-clé sur le groupe (ce qu’on appelle le « boiler-plate ») et le nom des
communicants susceptibles d’être joints.

1.2.3. La publicité financière

Les grandes sociétés, dont les banques du CAC 40 et d’autres qui n’en font pas partie, s’attachent à faire de
la publicité autour de la publication de leurs comptes. Elles établissent des plans de publicité financière
annuels et achètent des espaces publicitaires dans des medias de large diffusion (quotidiens/magazines
financiers ou grand public, sites web). Elles publient ainsi une version synthétique de leurs comptes qui met
en valeur leur identité visuelle et s’accompagne de quelques messages de communication.
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé ». Il y est en particulier dit que cette communication
« est plus synthétique et plus souple dans son contenu que les informations qui sont transmises aux médias
en texte brut et intégral », qu’elle « doit-être pertinente, non trompeuse et cohérente avec les informations
réglementées par ailleurs diffusées ».
Le marché de la publicité financière est un marché en forte croissance ; les budgets de publicité financière
des grandes banques cotées peuvent avoisiner un million d’euros, voire dépasser ce niveau.

1.2.4. Les publications actionnaires

Les banques du CAC 40, comme en général les autres sociétés de l’indice, publient une lettre périodique à
l’intention de leurs actionnaires. Notamment :
■ la périodicité de diffusion : le plus souvent trimestrielle ;
■ les critères de diffusion : tous les actionnaires ou ceux dont le nombre d’actions dépasse un certain seuil ;
■ le contenu : éditorial du président ou d’un membre du comité de direction, présentation synthétique des
résultats du trimestre, évolution boursière de l’action, articles sur des activités, courrier des lecteurs.
Certaines banques, qui ont constitué un club d’actionnaires (voir III.4), peuvent avoir une publication
périodique à leur intention, qui comporte des présentations sur des sujets généraux économiques ou
financiers et sur certaines des performances ou activités du groupe.
Par ailleurs, les banques cotées mettent à la disposition de leurs actionnaires un « guide de l’actionnaire »,
qui fournit des informations générales sur les actions et particulières sur le titre de la société.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 231 © CFPB

2. Les autres moyens de communication

2.1. Les outils électroniques

2.1.1. Les sites internet

La « révolution internet » a bien évidemment touché le secteur financier et profondément changé les
conditions de l’information financière :
■ une plus grande rapidité : l’accessibilité est instantanée, elle ne requiert plus de délais, que ce soit pour
solliciter l’information (disponibilité d’un interlocuteur téléphonique à des heures ouvrées, envoi d’un
courrier de demande) ou pour la recevoir (délai d’acheminement du courrier) ;
■ une plus large diffusion : l’accessibilité est donnée à tous, du moins à toutes les personnes équipées d’un
micro-ordinateur, c’est à dire une proportion importante de la population;
■ une plus grande facilité de conservation ;
■ un plus faible coût : la mise en ligne d’informations sur un site est normalement beaucoup moins chère
que la diffusion de documents papier ;
■ une plus grande propension à l’interactivité : l’électronique facilite le dialogue entre émetteurs et
récepteurs d’informations grâce à des outils interactifs tes que des forums (dépôt de questions en vue
d’une réponse différée sur le site) ou des « chats » (questions en direct sur un site à un dirigeant bien
identifié).
Les banques se sont dotées d’un ensemble de sites internet avec des rôles différenciés. On distingue à titre
principal les sites d’information (délivrance d’informations) et les sites transactionnels (réalisation
d’opérations bancaires).
La communication financière relève de la première catégorie : elle s’exerce dans le cadre du site
institutionnel du groupe et de sites plus ou moins dédiés à la communication financière.
Le site institutionnel, c’est la vitrine internet d’un groupe bancaire ; il en présente les aspects essentiels et
sert de portail pour accéder à des sites d’information plus spécialisés ou à des sites transactionnels.
Concernant l’information financière, on trouve généralement sur le site institutionnel le rapport
annuel/document de référence ou les renseignements destinés à l’assemblée générale. Ceci peut être
complété par des sites destinés spécifiquement à la communication financière qui reprennent, développent
et complètent les informations du site institutionnel.
Les sites d’information en général, mais plus encore le site institutionnel et les sites dédiés à la
communication, font l’objet de beaucoup de soins. Ils doivent être un reflet d’image pour l’entreprise et être
d’une grande commodité d’usage (clarté, facilité de navigation…). La page d’accueil « home page » donne
le ton du site, à la fois sur le plan image et structuration, elle demande à être particulièrement réussie et doit
attirer les visiteurs du site à le consulter.
Il faut insister sur la nécessité de tenir à jour les sites, ce qui requiert la présence d’une petite cellule
(communicant(s), webmaster) pour sa gestion et l’exercice d’une contraignante discipline vis-à-vis des
contributeurs pour l’actualisation des informations de leurs rubriques d’activité.
Même si l’information électronique s’est beaucoup développée, elle est loin d’avoir supplanté l’information
papier, notamment vis-à-vis de la partie des actionnaires individuels et du grand public qui n’est pas encore
équipée d’ordinateur personnel. La documentation papier reste parfois de consultation plus facile que les
documents électroniques (lors de déplacements par exemple) et se prête mieux à la mise en valeur de
certains visuels (photos).

2.1.2. Le téléphone (numéros verts)

Les départements communication financière des sociétés cotées mettent généralement à la disposition de
leurs interlocuteurs (actionnaires plus particulièrement) un numéro vert qui leur permet un contact direct
avec des interlocuteurs spécialisés de l’entreprise.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 232 © CFPB

2.2. L’assemblée générale
La tenue d’une assemblée générale annuelle est obligatoire pour les sociétés par actions. Elle est l’occasion
principale d’expression de l’« affectio societatis », permettant aux actionnaires d’exercer leurs droits et de
recevoir de l’information des dirigeants. L’assemblée générale est présidée, et ses débats sont animés, par
le président de la société, dont elle souligne le rôle de porte-parole officiel de l’entreprise.
En tant qu’obligation légale, l’assemblée générale obéit à un certain formalisme. Il en est ainsi de l’avis de
réunion et de l’avis de convocation au BALO, respectivement au moins 30 et 15 jours avant l’événement.
Les actionnaires ont le droit de se faire communiquer 15 jours avant l’assemblée des documents sur la vie
de la société, mais aussi d’autres types de documents liés à la tenue de l’assemblée (ordre du jour, texte
des résolutions). Certains renseignements accompagnent l’envoi et la formule de procuration, d’autres
peuvent être expédiés sur demande, une dernière catégorie est consultable au siège social ou au lieu de la
direction administrative.
L’assemblée générale débat des questions inscrites à l’ordre du jour (ce qui inclut les questions écrites
posées par les actionnaires, auxquelles le conseil ou le directoire est tenu de répondre) et vote les
résolutions. L’AMF recommande de ne pas faire la lecture des rapports, mais de consacrer l’essentiel du
temps aux débats et à une présentation des activités et des résultats de la société selon les techniques
modernes d’information.
Un procès-verbal doit être établi à l’issue de l’assemblée comportant certaines mentions obligatoires, dont
les actionnaires ont le droit d’obtenir communication.
Pour les grosses sociétés cotées, l’assemblée peut rassembler autour d’un millier, voire davantage, de
personnes (actionnaires, analystes, presse). À ce titre elle fait l’objet d’une préparation minutieuse, ne serait-
ce qu’au plan logistique :
■ pour permettre aux actionnaires d’exercer leurs droits (envoi des convocations ; gestion des pouvoirs ;
organisation du vote lequel est réalisé sous forme électronique avec remise de boîtiers de vote aux
participants, de plus en plus souvent) ;
■ pour disposer d’une salle adaptée aux besoins (réservation de nombreux mois à l’avance) et pour
l’équiper ;
■ pour assurer un accueil agréable aux participants (fréquemment cocktail, parfois remise de petits
cadeaux) ;
■ pour préparer les interventions des dirigeants ;
■ pour éventuellement permettre une retransmission sur site internet.
Dans ses différents aspects, l’assemblée générale est donc un événement de communication marquant pour
une grande société cotée, qui rencontre parfois un fort écho dans les médias (contexte OPA/OPE, grosse
acquisition, changements dans le management…). Elle peut aussi servir de vecteur d’image pour l’entreprise
(par exemple : contenus communication des messages de convocation : logos, animation internet).

2.3. Les autres contacts et la représentation des actionnaires

La communication financière se fait aussi à travers de multiples formes de contacts, qui peuvent aller du
« one to one » à des réunions dépassant le millier de personnes.
On verra les différentes formes que revêtent ces contacts selon les interlocuteurs.

2.3.1. Les contacts avec la presse

Ils ne se limitent souvent pas aux sujets de communication financière, à l’exception des réunions et
conférences de presse autour de la publication des résultats. Les thèmes de rencontres avec les journalistes
sont souvent diversifiés et les sujets de communication financière ne sont alors que l’un des domaines
passés en revue. Il faut dire que la frontière n’est pas toujours très étanche, surtout pour une banque, entre
ce qui relève de la finance et le reste de ses activités. Souvent les sujets s’entremêlent.
En tout état de cause les journalistes, beaucoup plus que d’autres interlocuteurs de la communication
financière, sont sensibles aux personnalités rencontrées (souci d’accès à l’équipe de direction) et
personnalisent beaucoup plus la vie des entreprises.

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Avec les journalistes, les modes de contacts sont multiples :
■ entretiens/petits déjeuners/déjeuners avec une ou plusieurs personnes du management en présence
d’un (ou plusieurs) représentant(s) des relations presse de l’entreprise ;
■ voyages de presse (avec focalisation plutôt sur un pays et/ou un secteur d’activité) : parmi les voyages
de presse il peut y avoir ceux des journalistes français à l’étranger, mais aussi ceux des journalistes des
pays de certaines filiales en France ;
■ conférences de presse (il faut un sujet très important pour en faire en dehors de la publication des
résultats) ;
■ réunions : elles sont aussi surtout liées à la présentation des comptes; elles peuvent être spécifiques aux
journalistes ou communes avec les investisseurs institutionnels/analystes: la question se discute et les
deux formules ont cours (avec sans doute une préférence pour la séparation, pour mieux répondre aux
attentes différentes de ces deux catégories d’interlocuteurs).
D’autres modalités de contact sont également utilisées : journée(s) dans un site de réception de l’entreprise,
conférences téléphoniques…

2.3.2. Les contacts avec les investisseurs institutionnels et les analystes

Ces interlocuteurs ont des attentes d’informations de même ordre, même si c’est pour un usage différent, qui
conduit à leur accorder des formes de contacts comparables et parfois communes. Il peut s’agir de réunions
collectives, notamment à l’occasion de la publication des résultats (surtout annuels ou semestriels), ou de
rencontres en petit comité ou encore en « one to one » (mode de contact informel privilégié avec les
analystes).
Les contacts avec les investisseurs et les analystes ont lieu en France ou à l’étranger, notamment dans le
cadre de roadshows (littéralement des « routes de présentation ») pour les visiter sur place dans certains
centres financiers.
Les relations avec les investisseurs et les analystes sont assurées principalement par le directeur financier
et le responsable de la communication financière. La direction générale s’y associe parfois, notamment sur
les très grandes places financières.
Les contacts avec ces interlocuteurs font l’objet d’une préparation minutieuse (programmes de rencontres,
logistique, mise au point du discours…) et d’un suivi méthodique.

2.3.3. Les contacts avec les actionnaires individuels

Aux actionnaires individuels, les sociétés cotées proposent des réunions collectives (plusieurs centaines
d’actionnaires) en région parisienne ou dans de grandes villes de province, généralement placées sous la
présidence d’un membre de la direction générale et au cours de laquelle sont présentés la stratégie, les
résultats financiers et certaines des activités. La logistique d’un tel événement est très lourde et la fréquence
annuelle limitée (3 ou 4 réunions).
En complément, les banques cotées peuvent participer avec d’autres sociétés à des réunions d’actionnaires
pluri-émetteurs organisées par des journaux financiers ou par des organismes tels que la Fédération
Française des Clubs d’Investissements ; elles y sont normalement représentées par les spécialistes de la
Communication-actionnaires.
Les actionnaires peuvent être également rencontrés lors de salons financiers, consacrés notamment à
l’épargne ou l’investissement, qui sont surtout une occasion de prospection de non actionnaires.

2.3.4. Les clubs d’actionnaires

Une partie des sociétés du CAC 40 ont constitué des clubs d’actionnaires. Les banques ont été parmi les
premières à l’avoir fait (la Société Générale en 1992, BNP Paribas en1995 pour BNP).
La participation à ce type de club est, selon la société, proposée à l’ensemble des actionnaires ou à ceux
dont le nombre de titres excède un certain seuil ; ces clubs peuvent être réservés aux seuls clients ou être
aussi ouverts aux non clients ; ils peuvent avoir ou non un rôle pédagogique ; l’entreprise peut avoir une
publication périodique à l’intention de ses membres (voir 3.1.6.) ; les clubs d’actionnaires invitent
fréquemment leurs adhérents à des activités de loisir (visites, soirées…).
Les moyens nécessaires au fonctionnement d’un club d’actionnaires varient évidemment en fonction du
nombre de membres et des activités proposées.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 234 © CFPB

2.3.5. Les comités consultatifs ou de liaison des actionnaires
Les banques cotées du CAC 40 sont dotées de tels comités.
Ils sont constitués d’actionnaires individuels (de 10 à 15) sélectionnés par les dirigeants de sociétés cotées
qui les réunissent périodiquement pour les consulter sur leur politique d’actionnariat et être les porte-parole
des actionnaires individuels auprès des dirigeants du groupe.
Enfin, la communication financière s’adresse aussi en interne aux managers et salariés (indépendamment
de leur éventuelle qualité d’actionnaires). Les modalités de réalisation sont là aussi diversifiées : il est
fréquent de rencontrer des réunions de « managers » à l’occasion des publications de résultats (en
particulier les résultats annuels), des informations financières (présentation plus ou moins synthétisée des
résultats, messages de la direction générale à cette occasion) sur l’intranet et dans le magazine interne du
groupe ou plus récemment des « chats » avec de la direction générale à l’occasion de la sortie des résultats.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 235 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Question ouverte
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé » ; que dit-elle d’essentiel ?

Sujet n° 2 : QRU
Le moyen courant de la communication économique et financière des entreprises est constitué par les
communiqués financiers : dans la liste jointe, quelles sont les affirmations vraies ?

a) Les principales banques françaises émettent peu de communiqués (un par mois pour les plus
actives).
b) La présentation des résultats est un communiqué à caractère essentiellement commercial.

c) Aucun communiqué ne peut être élaboré à la demande du régulateur des marchés (AMF).

d) Les communiqués à caractère financier, stratégique, organisationnel ou relatifs à l’équipe

managériale n’ont pas de portée significative sur les perspectives de résultats.
e) Aucune Réponse Ne Convient.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé ». Il y est en particulier dit que cette communication
« est plus synthétique et plus souple dans son contenu que les informations qui sont transmises aux
médias en texte brut et intégral », qu’elle « doit être pertinente, non trompeuse et cohérente avec les
informations réglementées par ailleurs diffusées ».

Sujet n° 2 :
a) Les principales banques françaises émettent peu de communiqués (un par mois pour les
plus actives).
b) La présentation des résultats est un communiqué à caractère essentiellement
commercial.
c) Aucun communiqué ne peut être élaboré à la demande du régulateur des marchés
(AMF).
d) Les communiqués à caractère financier, stratégique, organisationnel ou relatifs à l’équipe
managériale n’ont pas de portée significative sur les perspectives de résultats.
e) Aucune Réponse Ne Convient.

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La presse aussi en a parlé…

L’angoisse du « dircom » à l’heure des crises

Exposés en permanence, présents sur tous les salarié s'attache à préserver le cash de l'entreprise.
fronts, à l'interne comme à l'externe, les directeurs Cette notion était nouvelle dans le discours interne »,
de la communication ont subi la crise de plein fouet, souligne Marie-Françoise Damesin, directrice de la
en voyant leur rôle s'élargir et leurs budgets, bien communication monde de Renault.
souvent, se restreindre. Autre casse-tête : à l'heure d'Internet et de la
Mardi 6 avril. L'actualité est chargée. Coup sur coup, les mondialisation, les messages fusent. Et la réputation
médias annoncent que Total est mis en examen pour d'une entreprise, comme de ses dirigeants, est plus
corruption dans l'affaire « pétrole contre nourriture » en difficile à préserver. Il faut dire que les scandales liés
Irak, que le groupe pétrolier a fait appel après avoir été aux rémunérations des patrons, aux parachutes dorés
condamné dans le procès de l'Erika, et qu'un incident de ou encore aux faramineux bonus des traders ont
paiement survenu chez BNP Paribas a privé engendré un climat de défiance tant dans l'opinion que
400.000 demandeurs d'emplois et plus de 1 million de parmi les salariés.
retraités de leurs allocations. En ligne de mire, les entreprises ne sont plus jugées
Ce jour-là, chez Total comme dans les bureaux de BNP seulement sur leur activité propre, mais aussi sur leur
Paribas, les directeurs de la communication sont à pied comportement et leur éthique. Une tendance amplifiée
d'œuvre : il y va de l'image de leur entreprise. « Le par la crise. Quant aux dirigeants, ils sont devenus,
problème est que l'image des sociétés est devenue selon Vincent de La Vaissière, fondateur de l'agence de
beaucoup plus fluctuante que par le passé. Il peut y communication VcomV, « des boucs émissaires ». Et
avoir des retournements rapides », remarque Yves- pas seulement dans les banques, dont l'image a été
Marie Dalibard, directeur de la communication de Total. ternie par la crise. Même les employeurs, chez qui les
Il en a fait l'expérience lors de la hausse du prix du salaires des patrons n'étaient pas au cœur des débats,
pétrole et des tarifs à la pompe, en 2008 : « En deux sont interpellés par leurs équipes pour communiquer sur
mois, nous sommes passés de deux tiers d'opinions le sujet. Désormais, toute société fait face à un risque de
positives à un tiers seulement. Mais lorsque les prix sont réputation. Auparavant, seuls des secteurs « sensibles »
repartis à la baisse, cela n'a pas eu l'effet inverse. Du (nucléaire, pétrolier, etc.) étaient concernés.
moins, pas aussi rapidement. » L'essor des réseaux sociaux et la rapidité avec laquelle
Faire plus avec moins l'information circule via Internet n'arrangent rien. La
Si la plupart des dircoms ont dû gérer la tourmente SNCF en a fait la douloureuse expérience, mi-mars, lors
financière qui a frappé de plein fouet les entreprises, d'un exercice de simulation de crise en interne. La
beaucoup ont dû faire face, en plus, à des crises manœuvre impliquait un accident de TGV fictif avec des
ponctuelles : liées à leurs produits (par exemple Toyota dizaines de morts. L'information s'est retrouvée par
avec sa Prius) comme à des facteurs institutionnels. mégarde sur le site Web du groupe. Pendant onze
Ainsi, le départ de Thierry Morin, ex-PDG de Valeo, avec minutes seulement. Mais elle a fait la une des médias.
un chèque de 3,2 millions d'euros alors que Un rôle stratégique
l'équipementier, aidé par l'Etat, s'apprêtait à supprimer Dans ce contexte, le dircom doit affiner sa stratégie de
1.600 emplois a fait scandale. riposte. Et surtout, l'adapter, selon Jacques-Emmanuel
Selon une étude menée par Development Institute Saulnier, qui occupe ce poste chez Areva, depuis 2001 :
International (Dii), en 2009, 51 % des directeurs de la « Tout n'est pas crise ! Il faut distinguer les situations
communication ont été confrontés à une crise sociale et qui relèvent de l'actualité quotidienne d'une entreprise,
40 % à des difficultés menaçant la réputation de leur comme la perte d'un contrat, des situations qui émanent
entreprise. Le tout, souvent, avec moins de moyens : la d'une guérilla, comme les actions militantes, des
moitié des sondés ont vu leurs effectifs fondre, et 80 % événements liés à une crise réelle, comme l'incident de
d'entre eux, leur budget, diminuer. Une baisse de l'ordre l'usine Socatri du Tricastin, en juillet 2008. Car la
de 15 % chez Total et de 20 % au Club Méditerranée ou réponse à apporter n'est pas la même. »
chez Renault… Pour ces communicants, faire plus avec Son rôle est aussi d'identifier les sujets risqués. Et
moins est désormais la règle. d'anticiper en y impliquant, par exemple, les managers
Car, sous l'effet de la crise, leur fonction a eu tendance pour qu'ils servent de relais auprès des équipes en
à s'épaissir. Nombre de dircoms doivent, par exemple, amont, ou encore en informant certains cabinets
désormais s'atteler aux problématiques sociales : « La gouvernementaux, pour déminer la situation. C'est ainsi
réduction de l'activité et les incertitudes quant à l'avenir qu'a procédé la Société Générale, au sujet des
ont eu un tel impact sur les salariés que c'est devenu un 250 millions d'euros de bonus qu'elle comptait verser à
enjeu de communication interne, et plus seulement de ses opérateurs de marché en 2010. Sous le feu des
ressources humaines », remarque Stéphane Baudoin, critiques également, BNP Paribas a riposté en se
senior partner chez Dii. montrant très impliqué dans la réforme d'encadrement
Résultat : les dircoms ont dû apprendre à communiquer, des bonus. Mieux, Baudouin Prot, directeur général de
notamment en interne, sur des sujets dont ils n'avaient BNP Paribas, est allé, en personne, présenter à l'Elysée,
pas l'habitude, comme le cours de Bourse, un projet dans ce sens. « Avant, il aurait suffi qu'on
l'environnement ou la concurrence. Chez Renault, « il a l'explique pour que la tension retombe. Mais là, on a tout
fallu expliquer que les objectifs de volumes et de marge de même mis deux mois pour enrayer la polémique »,
opérationnelle étaient remplacés par un objectif unique observe son directeur de la communication, Antoine
de "free cash flow", afin de nous assurer que chaque Sire.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 237 © CFPB

Le métier devient donc stratégique. « Il y a trois ans, externe sont des entités séparées, il est primordial «
parler en comité exécutif de stratégie de communication, que les messages soient cohérents, qu'il n'y ait pas
d'image ou de risque de réputation n'était pas courant. d'écarts », ajoute Kim Beddard-Fontaine, responsable
Aujourd'hui, cela fait partie du quotidien », confirme communication interne chez Schneider Electric.
Caroline Guillaumin, à la Société Générale. Les dircoms La technologie leur prête main-forte. Total a, par
sont d'ailleurs de plus en plus nombreux à siéger au exemple, souvent recours à des vidéos, « tournées le
comité de direction, comme chez Total ou Renault, voire matin et en ligne l'après-midi ». Lors de la polémique sur
à intégrer les comités exécutifs comme à la Société la fermeture de la raffinerie de Dunkerque, une vidéo a
Générale, à la SNCF et chez Areva, où Jacques- ainsi été vue, en moins de douze heures, par plusieurs
Emmanuel Saulnier est même le porte-parole officiel milliers de salariés. L'Intranet évolue également. Les
d'Anne Lauvergeon. Se trouver dans les cénacles des communiqués fleuves ont disparu au profit de petites
dirigeants est essentiel car ils doivent être au fait de ce dépêches, renouvelées plusieurs fois par jour. A la
qui se dit et se décide, avoir la confiance des patrons… SNCF, les cheminots peuvent s'abonner à un fil d'infos
Plus proches du pouvoir et en même temps des salariés, qu'ils reçoivent en continu par mail ou sms. Les prises
les dircoms sont sur tous les fronts. Avec pour mot de parole sont aussi plus fréquentes, notamment des
d'ordre : la réactivité. « Il faut être dans le tempo de la dirigeants qui ont compris que, pour faire passer leurs
vie de l'entreprise, apporter en permanence aux messages, ils doivent s'exposer davantage. Car faire
collaborateurs l'information et les réponses adéquates évoluer les mentalités, c'est aussi du ressort du dircom.
qui fassent le lien avec ce qu'ils découvrent à l'extérieur. CAROLINE MONTAIGNE
Cela impose un rythme soutenu », reconnaît Yves-Marie Les Échos, 27/04 2010
Dalibard de Total. Et lorsque la communication interne et

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 238 © CFPB

 LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
EN PÉRIODE DE CRISE
1. Les clefs de la crise financière de 2008

1.1 Les facteurs générateurs de la crise financière

Le contexte international des années 2001 à 2007 préparait un terrain général propice… ou « miné » par
plusieurs éléments :
■ mondialisation ; libéralisme exacerbé ; dérégulation ; marchéisation…
■ abondance des liquidités, taux d’intérêt bas, constitution d’une bulle financière aux USA ;
■ recherche permanente de la performance à court terme (bonus, stock-options, golden parachutes, sicav
monétaires dynamiques…) ;
■ diffusion rapide et incontrôlée de l’innovation financière ;
■ explosion de la titrisation ;
■ développement exponentiel des opérations bancaires pour compte propre ;
■ manque de vigilance, voire défaillance des autorités de tutelle ;
■ …enfin absence généralisée de lucidité.

1.1.1. La crise des subprimes

La crise est d’abord un problème américain dont le point de départ est l’éclatement de la bulle financière aux
États-Unis en 2000 / 2001.
Le gouvernement de l’époque a choisi de combattre cette crise par une mise à disposition importante de
crédits peu couteux aux entreprises et aux ménages.
Le taux d’endettement des acteurs économiques a brusquement augmenté, entraînant par là même un
déséquilibre au niveau macroéconomique.
La résultante a été un accroissement rapide des prix sur le marché des actions, des obligations mais surtout
de l’immobilier.
L’idée était que le remboursement de l’emprunt était assuré non par le revenu courant de l’emprunteur, mais
par la plus value qu’il réalise sur son investissement ; lorsque les prix de l’immobilier ont commencé à se
stabiliser, le mécanisme s’est grippé et les défauts de paiement sont apparus. Les biens mis sur le marché
ont amplifié la baisse des prix de l’immobilier, provoquant ainsi de nouveaux défauts, c’est la crise des
subprimes.
Les subprimes sont des crédits hypothécaires accordés à des ménages à faible solvabilité aux USA ; on les
oppose aux primes ou crédits traditionnels.
Une hypothèque permet au créancier en cas de non paiement de faire saisir le bien hypothéqué pour sa
mise en vente et de se faire payer sur le prix de vente.
Les ménages américains – 6 millions au total – concernés par ces crédits subprimes sont issus des classes
moyennes déjà endettées. À mi-2007, l’encours des crédits subprimes s’élevait à 1 300 milliards de dollars
contre 400 millions 4 ans plus tôt.
Les prêteurs, banques et institutions de crédit, ont cherché des crédits à haut rendement en imaginant des
montages attractifs pour les emprunteurs : durées très longues, remboursements progressifs, hypothèques
rechargeables…
Sur le plan macro économique, jusqu’en 2004, deux phénomènes ont permis le développement de ces
prêts :
■ la baisse continue des taux directeurs de la FED et une liquidité abondante ;
■ une hausse considérable des prix de l’immobilier, corollaire des taux bas.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 239 © CFPB

■ À partir de 2004 / 2005, la tendance s’est inversée. Face à des tensions inflationnistes les taux directeurs
de la FED sont passés progressivement de 1 à 5,25 %, les 2 phénomènes ont entraîné un
alourdissement considérable des charges des emprunteurs et une augmentation des défauts, c’est le
démarrage pour les banques d’une crise de contrepartie.

1.1.2. Les opérations de titrisation

La propagation institutionnelle et géographique de cette crise a été très largement causée par les opérations
de titrisation.
La titrisation est un montage financier qui permet a une banque (ou une société industrielle) d’améliorer sa
structure financière en cédant ses actifs - classés en fonction de leur qualités et garanties - via une structure
d’accueil (fond commun de créances ou SPV : Spécial Purchase Vehicule) à des investisseurs de toutes
natures.
Cette structure finance l’achat des créances titrisées par l’émission de parts ayant le statut de valeurs
mobilières, ces titres circulent ensuite entre les mains d’investisseurs de tous ordres : banques, compagnies
financières, sociétés d’assurances, fonds d’investissement… et plus largement détenteurs de capitaux.
Les actifs titrisés ou ABS (Asset Backed Securities) se subdivisent en différentes catégories dont les
principales sont :
■ RMBS : Residential Mortgage Backed Securities (crédits immobilizers) ;
■ CMBS : Commercial Mortgage Backed Securities (créances commerciales) ;
■ CDO : Collateral Debt Obligation (portefeuille de titres).
Dans une opération de titrisation classique, il y a transfert des actifs simultanément au transfert des risques.
En revanche, on parle de titrisation synthétique lorsqu’il y a transfert de risque sans transfert d’actifs. Ledit
transfert de risque s’effectue alors via un dérivé de crédit appelé CDS – crédit default swap.
Le dérivé de crédit, principale innovation financière de ces dernières années est un instrument de protection
ou de couverture permettant aux agents économiques de minimiser leurs risques de contrepartie.
Les agences de notation (ou de rating) « arrangent » et notent les créances titrisées proposées - après
intervention éventuelle d’une agence de réhaussement de crédit ou monoline - à des agents financiers en
quête de rendements élevés, de diversification de leurs emplois et de sécurité, conférée à priori par une
notation de qualité.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 240 © CFPB

Pour une banque, la titrisation permet de rendre liquide des actifs par définition illiquides et ce faisant,
d’améliorer sa propre liquidité et de libérer des fonds propres lui permettant de développer par ailleurs son
activité commerciale. Cependant, en externalisant leurs risques, les banques se sont détournées de leur
métier de base de gestion des risques, ceci explique pour partie les dérives à l’origine de la crise.
La titrisation établit un lien entre la finance intermédiée - celle de la banque classique - et la finance des
marchés avec ses règles, ses comportements et ses anticipations.
En synthèse, l’intérêt de la titrisation est :
■ Pour les banques :
• Un moyen de refinancement
• Un moyen de rendre le bilan plus liquide (rotation des actifs)
• Un moyen d’externaliser le risque
• Un moyen d’améliorer le ratio prudentiel (optimisation des fonds propres)
• La perception de commissions sur les produits titrisés
■ Pour les investisseurs :
• La recherche de rendements supérieurs au marché
• La diversification des emplois
• L’amélioration de la sécurité (sous réserve de pertinence des notations)
La titrisation a entraîné la contamination de l’ensemble du secteur financier, en effet les banques
américaines dans les années précédant la crise avaient cédé leurs créances immobilières et commerciales à
de nombreux investisseurs à travers le monde.
On estime qu’en moyenne les banques américaines avaient titrisé plus de 70 % de leurs actifs contre
environ 30 % pour les banques européennes, ce qui explique au moins pour partie, l’intensité des effets
dans le système bancaire anglo-saxon.
Contrairement aux attentes de beaucoup, la diffusion du risque sur un large éventail d’investisseurs n’a pas
contribué à renforcer le système financier.
En fait, la dispersion du risque, l’opacité et la complexité des produits financiers est allée de pair avec une
montée des interrogations du type : « qui détient quoi ? » renforçant les incertitudes sur le niveau du risque
réel et provoquant par voie de conséquence une véritable crise de confiance, puis de liquidité.
Lorsque ces créances se sont avérées douteuses, les investisseurs ont dû constater des pertes de plus en
plus lourdes, provoquant une crise de confiance au cœur même du système interbancaire qui a dû pour
partie reprendre dans ses bilans un volume significatif de produits financiers qui ne trouvaient plus preneur
sur le marché.
La confiance disparue a eu un effet amplificateur et accélérateur qui a abouti à la faillite ou au quasi faillite
de nombreuses banques américaines (dont Lehmann Brothers le 15 septembre 2008) mais aussi
européennes dont la survie n’a été obtenu que par des soutiens financiers publics.
Malgré les critiques nombreuses et les accusations dont la titrisation a été l’objet, il reste que ce mécanisme
est un outil indispensable au refinancement des banques et au-delà de l’économie. Ce sont les dévoiements
du système qui sont en cause : manque de transparence et de contrôle sur la nature des actifs titrisés, leur
caractère composite, mais aussi la déresponsabilisation de la chaîne des acteurs : originateurs,
gestionnaires et investisseurs.
Ces constats devraient être pris en compte dans le cadre des futures réformes en phase d’élaboration ;
l’aménagement du marché des « covered bonds », outil de refinancement des banques va également en ce
sens.

1.1.3. Les autres acteurs de la crise

■ Les régulateurs qui ont manqué d’esprit critique et de lucidité, laissant se développer des pratiques de
marché non orthodoxes, favorables à la spéculation et largement influencées par le monde financier
anglo-saxon.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 241 © CFPB

■ Les banques centrales dont la vigilance a été prise en défaut, notamment sur la période 2001 / 2007 en
laissant se développer la formation de liquidités trop abondantes à l’origine de la constitution de bulles
financières.
■ Les agences de notation : au nombre de 3 (Standard and Poor’s, Moody’s et Fitch), en situation de
quasi - monopole, leur positionnement est souvent ambigu (conflit d’intérêt) dans la mesure où elles ont
fréquemment un rôle d’arrangeur (rémunéré par les émetteurs) et une fonction de notation qui doit être
de nature à éclairer objectivement l’investisseur sur le risque qu’il prend.
■ Les rehausseurs de crédit (ou monoline) dont le rôle est d’apporter leurs garanties à un émetteur -
public ou privé - pour lui permettre d’obtenir des ressources auprès des marchés qui lui seraient
inaccessibles sans cette signature. Mais les valeurs qui faisaient l’objet de rehaussement ont chuté de
façon drastique dès le démarrage de la crise alors même que les rehausseurs étaient faiblement
capitalisés. En conséquence, les banques ont dû intervenir à deux niveaux : recapitaliser les rehausseurs
et rapatrier les risques dans leurs bilans.
■ Les hedge funds, sont pour l’essentiel localisés aux USA et dans des territoires fiscalement hospitaliers
qui favorisent l’opacité de leur gestion… leur stratégie est de rechercher des opportunités de plus values
rapides sur les marchés de capitaux, de devises, de matières premières en prenant des positions
spéculatives notamment en utilisant l’effet de levier. Fin 2008, ils étaient près de 7 000 pour des encours
de 1 300 milliards de dollars !
■ Les fonds souverains sont détenus par les pays pétroliers où ayant accumulé de larges excédents
commerciaux (Chine- Singapour…). Avec des actifs de l’ordre de 3 000 milliards de dollars, ils sont
devenus des acteurs incontournables de la finance internationale. Profitant de la crise financière, ils ont
pris des participations dans la plupart des secteurs économiques y compris des banques occidentales.
Leur gestion souvent opaque relève fréquemment d’objectifs géopolitiques.
■ Les normes comptables internationales (méthode IAS/IFRS - International Accounting Standards /
International Financial Reporting Standard). Elles ont largement contribué aux pertes enregistrées sur
des actifs cotés sur un marché en crise en entraînant des niveaux de provisionnements dont l’annonce
renforce la dévalorisation des actifs (effet de contagion).
La dépréciation d’actifs notamment dans les banques (comptabilisées en perte de trading) ont en fait
aggravé les turbulences et fragilisé les bilans tout en exerçant une pression à la hausse sur les spreads.
■ Les excès engendrés par des systèmes de rémunération des traders trop largement adossés sur la
performance à court terme, qui favorise la prise de risques excessive.

1.2. Les conséquences de la crise

1.2.1. Une propagation internationale et une contagion à l’économie réelle

Fin 2008, la crise financière a entraîné l’écroulement des bourses mondiales et une détérioration marquée
des revenus (PNB), des résultats (ROE) et des bilans des banques (ratios de solvabilité) amenant les
gouvernements occidentaux et les banques centrales (FED - BCE – Banque Centrale Britannique) à
intervenir tant pour assurer la solvabilité que la liquidité du système bancaire.
Ces interventions concertées, déclinées pays par pays, afin de garantir la confiance dans le système
bancaire et financier et d’assurer le bon fonctionnement de l’économie ont revêtu en France différentes
formes : apports de fonds propres, émission de titres subordonnés (quasi-fonds propres), injections
massives de liquidités.
En outre, la Commission Européenne – mi-octobre 2008 – a autorisé le reclassement de certains actifs
illiquides (trading-book) vers des portefeuilles correspondants à leurs horizons réels de gestion (banking-
book) permettant ainsi de favoriser le respect des ratios de liquidités.
Dans certains autres pays tels, GB, Islande… des nationalisations de banques sont intervenues, les
concentrations se sont accélérées (Benelux), des faillites de banques se sont multipliées notamment aux
USA ou le concept de pure banque d’investissement a disparu pour celui de banque globale.
D’une façon générale, les techniques d’intervention (États et Banques centrales) ont été correctement
proportionnées à la gravité des situations évitant ainsi des dégradations majeures en dépit de quelques
« déraillements » notables par exemple en Europe tels ING, RBS, Dexia…

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 242 © CFPB

Devant la crise de défiance généralisée et la paralysie du marché interbancaire (septembre – octobre 2008),
les banques centrales ont fait preuve de réactivité en fournissant l’intégralité des besoins de trésorerie des
banques :
■ en injectant massivement des liquidités ;
■ en baissant leur taux d’intervention à des niveaux jamais connus jusqu’alors : FED : 0 à 0,25 %. - BCE :
1%;
■ en se montrant plus libérales sur les collatéraux apportés en garantie.
Cette politique des banques centrales a été qualifiée « d’accommodante ».
Par un effet boule de neige, le niveau d’investissement de production et de consommation s’est réduit,
entraînant un ralentissement économique général.
Ainsi, la crise financière s’est-elle transformée en une crise économique mondiale particulièrement marquée
dans les pays de l’OCDE, confrontés parallèlement à une montée impressionnante du taux de chômage et
des déficits publics.

QUELQUES DONNÉES PROPRES À LA FRANCE :

fin 2006 fin 2007 fin 2009
Résultats nets des banques
38 milliards d’euros 27 milliards d’euros 2 milliards d’euros
Taux de croissance prévue en 2009 - 2,2 %
Taux de chômage prévu en 2009 10,4 % en progression de 25,6 % / an
Inflation prévue en 2009 + 0,1 %

On note également une détérioration considérable des finances publiques, le déficit budgétaire devant
dépasser fin 2009 le niveau de 8 % du PIB… très au-delà des 3 % prévus par le traité européen.
Pour revenir dans les normes du traité, cette situation dégradée nécessitera beaucoup de courage politique
pour assumer des décisions difficiles et impopulaires : hausse de la fiscalité, contraction des dépenses
publiques…

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 243 © CFPB

Enfin, on ne peut ignorer l’impact de la crise sur l’image des banques alimenté par les débats sur la
rémunération excessive des traders, les dérives relatives aux opérations pour compte propre, les sinistres
liés aux défauts de contrôle et une sélectivité ressentie comme excessive par les clients demandeurs de
crédit, le tout ponctué parfois par une communication maladroite, incomprise ou décalée…
Il convient de souligner que les effets de la crise ont été inégalement ressentis dans le monde ; en effet la
transmission de la crise - à l’origine financière et bancaire - a touché les économies les plus « avancées » :
Amérique du nord, Japon et zone euro.
Les taux de variation du PIB de 2008 publiés par l’OCDE en témoignent :
■ USA : - 2,5 % ;
■ Royaume-Uni : - 4,7 % ;
■ Allemagne : - 4,9 % ;
■ France : - 2,3 % ;
■ Espagne : - 3,6 % ;
■ Japon : - 5,3 %.
En revanche, les grands pays émergents affichent des taux de croissance, certes en repli, mais sans
commune mesure avec ceux de l’OCDE :
■ Chine : + 8,3 % ;
■ Inde : + 6,1 % ;
■ Brésil : + 0,0 %.
Les pays producteurs de matières premières : pétrole, gaz, produits agricoles…ont été également affectés
par l’atonie générale de l’économie : contraction des investissements, du commerce mondial, chute de la
consommation des ménages.

1.2.2. Vers des scenarii de reprise économique

Fin 2009, alimentée par des déficits publics records dans les grands pays occidentaux – Japon inclus, les
taux d’intérêt très faibles et les liquidités abondantes mis à la disposition du système bancaire par les
banques centrales, l’économie mondiale semble en phase de redémarrage, laissant espérer pour 2010 une
croissance assez généralisée, mais toujours très inégale entre les pays.
La hausse des marchés financiers mondiaux crédibilise également cette hypothèse. Toutefois, l’excès de
liquidités au niveau mondial peut se révéler dangereux et être à l’origine de la formation de nouvelles bulles
financières, sources de soubresauts plus ou moins significatifs- notamment sur des marchés des pays
émergents.
En Europe, la BCE amorce – en douceur – un processus progressif de sortie des mesures de soutien à la
liquidité du système bancaire par un ensemble de mesures techniques de nature à réguler le recours des
banques à ses appels d’offres.
Les résultats des établissements bancaires au cours du second semestre 2009, en nette progression malgré
une sinistralité qui demeure élevée constituent un bon baromètre.
Ainsi, le renforcement des fonds propres, alimentés par les résultats et par des augmentations de capital –
améliore la robustesse des banques.
Par ailleurs, la faiblesse des taux directeurs conduit à des taux d’intérêts réels très faibles qui devraient
permettre une relance de la distribution de crédit aux différents agents économiques.
Il reste cependant de nombreuses interrogations sur la qualité des portefeuilles d’actifs des banques, en
effet il est plus que probable que des actifs toxiques (produits dérivés complexes) figurent encore de façon
très significative dans leurs bilans, constituant de ce fait une menace sur leurs résultats futurs.
Sur le front des monnaies, le glissement du dollar se poursuit. Il permet aux États-Unis de continuer à vivre
au dessus de leurs moyens en creusant inéluctablement leurs déficits commercial et budgétaire, ce dernier
largement financé par les pays excédentaires tels la Chine et les pays pétroliers, qui continuent d’accumuler
du dollar dans leurs réserves monétaires.
L’euro atteint des sommets, handicap supplémentaire pour la compétitivité des entreprises de la zone. La
guerre monétaire se poursuit…au grand bénéfice de l’économie chinoise qui profite largement d’un yuan
sous évalué.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 244 © CFPB

L’emploi continue de se dégrader dans la plupart des pays occidentaux, ainsi sur le front social la crise
s’accentue et les inégalités se creusent, constituant de véritables facteurs de tensions.

À la fin de l’année 2009, le processus de redémarrage de l’économie se situerait à la troisième étape

représentée sur le schéma ci-dessus, permettant d’espérer pour l’année 2010 la continuation du cycle…

1.2.3. Une nouvelle régulation financière en construction

Les G20 de Londres et de Pittsburg –ce dernier en octobre 2009– se traduisent par une reprise en mains de
la régulation financière par les politiques.
La période qui s’ouvre devrait marquer de significatives mutations dans la régulation bancaire et déboucher
à horizon 2012 sur un Bale II rénové.
Les principaux chantiers ouverts par le G20 portent sur :
■ la prévention du risque systémique – interactivité entre pays, marchés, banques (une liste de 30 banques
et compagnies d’assurances considérées comme systémiques vient d’être rendue publique par le Conseil
de Stabilité Financière (CSF) : 2 banques françaises et un assureur y figurent : BNPP, SG et AXA ;
■ le renforcement de la solidité du système bancaire international, notamment le dimensionnement et la
qualité des fonds propres ;
■ la coordination de la supervision réglementaire - homogénéité des règles prudentielles - renforcement
des structures internationales de régulation ;
■ la diminution de la procyclicité –l’amélioration des règles comptables – l’introduction d’un ratio limitant
l’effet de levier - la constitution d’amortisseurs (buffers, provisionnement dynamique) ;
■ la prévention des risques d’illiquidité (système de surveillance et d’alerte) ;
■ l’accroissement du champ de la réglementation : hedge funds, véhicules hors bilan, titrisation,
rémunération des traders…
Il est clair que ces réformes – tout autant qu’elles conduiront à des pratiques homogènes- auront
probablement des conséquences sur les stratégies des banques :
■ allocations de fonds propres aux différents métiers ;
■ les organisations - séparation juridique des activités retail et banques d’investissement – (retour au Glass
Steagall Act ?) ;
■ les modèles de banque - globales ou éclatées ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 245 © CFPB

■ les facteurs de risques sur le portefeuille d’activités…
Il est également probable que la crise va amplifier les opérations de rapprochement et la formation - ou la
poursuite - de la construction de groupes bancaires transfrontaliers.
La construction et la mise en œuvre de cette réforme s’appuie sur différents acteurs :
■ au niveau international :
• le conseil de la stabilité financière réunissant les banques centrales et les superviseurs des pays du
G20, dont la mission sera de surveiller les vulnérabilités du système bancaire, de mettre en œuvre
des mesures et de surveiller leur application,
• le FMI, sa mission principale est de surveiller la situation économique et financière internationale et
d’identifier les acteurs/marchés systémiques,
■ au niveau européen :
• le comité européen du risque systémique : surveillance macro-prudentielle,
• le système européen de surveillance financière : surveillance micro-prudentielle.
Ces 2 comités réunissent les représentants des 27 pays de la CEE, la BCE, la Commission Européenne.
Le plan d’action de ces différentes structures doit conduire fin 2012 à élaborer un ensemble de normes
financières et comptables - acceptées et mises en place au plan international - de nature à construire à
l’avenir un système financier plus robuste, moins exposé aux dérives financières et plus orienté vers le
financement de l’économie réelle.
Toutefois l’avenir proche- 2010 / 2012- reste porteur de bien des incertitudes :
• importance des actifs toxiques restant dans les bilans des banques,
• degré de dégradation de l’économie réelle, avec des conséquences sur la sinistralité bancaire et
sociale !
• pertinence des projets relatifs à l’encadrement du système financier international, risque d’empilement
des dispositifs réglementaires : « le mieux est l’ennemi du bien » !
• distorsion des pratiques et des comportements entre le monde bancaire anglo-saxon et celui de
l’Europe continentale,
• accroissement des déséquilibres macro économiques entre les grands acteurs mondiaux : taux de
croissance, endettement, monnaies…sans préjudice d’autres défis, climatiques, démographiques,
religieux, culturels…
• toutes ces questions, par leur diversité extrême, montrent bien le caractère global de cette crise et les
interactions entre ses nombreuses composantes ; les réponses seront complexes, elles devront être
également globales et s’efforcer de dépasser les intérêts nationaux !
Autant d’enjeux déterminants pour l’avenir économique de la planète…

2. La communication financière des banques adaptée

à la crise

2.1. Les enjeux de la communication financière bancaire

2.1.1. L’objet de la communication financière bancaire

Dans un monde multipolaire et concurrentiel, l’attractivité d’une entreprise - bancaire ou non - est certes liée
à la qualité de ses produits ou de ses prestations, mais la pertinence de sa stratégie de communication fera
souvent la différence.
Ainsi la fonction communication revêt – elle une dimension primordiale pour conquérir de nouveaux clients,
attirer des investisseurs et se démarquer de la concurrence.
Dans le domaine de la communication d’entreprise on distingue différentes formes de communication :

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 246 © CFPB

■ la communication institutionnelle (ou corporate), qui vise à faire connaître ou promouvoir l’image globale
d’une entreprise ou d’un groupe ;
■ la communication commerciale, marché ou produit, qui vise directement à développer la relation clients,
ou la vente de certains produits ;
■ la communication interne, qui s’adresse au personnel pour lui faire connaître l’entreprise et développer
son sentiment d’appartenance ;
■ la communication recrutement, qui a pour objectif d’attirer les profils d’embauche recherchés par
l’entreprise ;
■ enfin, la communication financière, dont la finalité est de rendre l’entreprise financièrement attractive
auprès de ceux qui directement -investisseurs- ou indirectement- fournisseurs et partenaires-
contribueront à renforcer ses moyens financiers et économiques.
La communication financière, qui était dans un passé pas très lointain essentiellement de l’information
réglementaire, est devenue une véritable forme de communication s’attachant à mettre en valeur la situation
économique et financière de l’entreprise, à expliquer sa stratégie de développement, ses caractéristiques
distinctives, ses perspectives de croissance et de création de valeur.
Bien entendu quelques soient les destinataires, il conviendra d’organiser la cohérence entre les messages
pour éviter de « brouiller » l’image afin de ne pas porter atteinte à la crédibilité de la communication.
La communication financière, qui est centrée sur la valorisation de l’entreprise auprès des marchés
financiers, est surtout développée par des sociétés cotées, ce qui est le cas en France pour la quasi-totalité
des principales banques. En général, la communication financière est rattachée à la direction financière ou
le cas échéant à la direction de la communication.

2.1.2. Les principes et les supports de la communication financière

L’Autorité des Marchés Financiers (AMF) stipule que l’information donnée au public doit être « exacte,
précise et sincère ». Les termes de fidélité (reflet fidèle de la réalité financière), de sincérité (souci de
communiquer la réalité financière telle qu’elle est), de clarté (rendre les données financières aussi explicites
et compréhensibles que possible), de transparence (absence de zone d’ombres), reviennent régulièrement
dans les dispositions édictées par les autorités de contrôle. Les manquements et l’utilisation d’informations
privilégiées sont sanctionnés par des sanctions graduées selon leur gravité.
Les temps forts de la communication financière :
■ publication des résultats, annuels, semestriels ou trimestriels ;
■ des événements importants tels : fusions, acquisitions, augmentation de capital, événements financiers
sensibles, avertissements sur les résultats (profit warning)…
D’une façon générale, les établissements bancaires ont une attitude prudente à l’égard des résultats futurs.
Ils communiquent plus volontiers sur leurs objectifs que sur des prévisions car en ce cas, il doit y avoir audit
préalable des commissaires aux comptes. En outre, des corrections ultérieures de prévisions pourraient être
mal interprétées par les marchés.
Le rapport annuel constitue le document de référence de la communication financière. Avant parution, il est
communiqué à l’AMF pour visa ; prévu par la loi il contient généralement un ensemble d’informations
réglementaires :
■ les comptes annuels, plus le tableau d’affectation des résultats et l’inventaire des valeurs mobilières
■ les comptes consolidés et le rapport de gestion ;
■ le tableau des résultats pour les 5 derniers exercices ;
■ le rapport du président sur les procédures de contrôle interne ;
■ le rapport du commissaire aux comptes ;
■ le texte des projets de résolution ;
■ la liste des administrateurs avec indication de leurs autres mandats.
Ce document - de plus en plus étoffé - est très attendu par les investisseurs et les analystes, en outre il
pourrait être plus largement utilisé comme support de formation.
Les cibles de la communication financière comprennent quatre grandes catégories :
■ en premier lieu les actionnaires (institutionnels et individuels), détenteurs du capital, à qui l’entreprise doit
rendre compte de sa gestion ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 247 © CFPB

■ en second lieu, les autorités de tutelle : Autorité de Contrôle Prudentiel;
■ ensuite, les informateurs : analystes et professionnels des marchés financiers, presse (notamment
économique et financière) dont le rôle est de diffuser et de commenter les informations émises, agences
de notation en vue de les documenter sur la situation et l’évolution de la banque ;
■ enfin, d’autres catégories de cibles beaucoup plus diversifiées : clients et prospects, fournisseurs et
prestataires, les organisations de consommateurs et les salariés de l’entreprise (chargés de clientèle,
partenaires sociaux, candidats au recrutement…).
Bien entendu, les besoins sont très composites : rassurer l’actionnaire et le fidéliser, donner une information
transparente et de qualité aux autorités de tutelle, communiquer sur le positionnement métiers, la stratégie
de développement, le mode de gouvernance, donner aux clients des raisons de conforter leur relation avec
leur banque, enfin renforcer l’adhésion des salariés.
Communication externe et communication interne doivent s’accorder afin que l’image de l’établissement soit
perçue de la même manière par ses salariés, ses clients ou par des investisseurs. Le principal enjeu est de
ce point de vue la cohérence de l’information diffusée.
Communiquer sur des éléments financiers de plus en plus complexes a de multiples impacts, dont les
établissements doivent tenir compte pour bâtir un dispositif à géométrie variable qui doit en tout état de
cause satisfaire, rassurer et alerter les diverses cibles de population.
Les supports de la communication financière sont variés :
■ les publications au BALO (Bulletin des Annonces Légales Obligatoires) pour les sociétés faisant appel
public à l’épargne ont été allégées depuis septembre 2008 ; il s’agit d’une communication informative
réglementaire, publiée désormais sur support électronique à périodicité obligatoire (trimestre, semestre,
année) ;
■ le rapport annuel (plusieurs centaines de pages), document de référence qui fait l’objet d’un soin
particulier quant à son contenu et à sa présentation (clarté, lisibilité, attractivité…), sa diffusion tant en
version papier qu’en version électronique peut atteindre plusieurs dizaines de milliers d’exemplaires ;
■ les plaquettes ou brochures de présentation donnent des renseignements financiers plus synthétiques,
leur vocation est davantage marketing ;
■ les communiqués financiers sont de nature très diverses : acquisitions, nominations de dirigeants,
événements susceptibles d’avoir un impact financier, information clé sur le groupe…
■ les publications actionnaires (et clubs d’actionnaires), informations sur la vie du groupe et du titre, sur les
activités, l’offre, les nouveautés…
Les supports papier conservent une place privilégiée, néanmoins les outils électroniques ont profondément
et largement changé les conditions de l’information financière :
■ rapidité, instantanéité et accessibilité de l’information ;
■ élargissement de la diffusion, facilité de conservation et de mise à jour ;
■ diminution des coûts ;
■ interactivité : facilitation des échanges et dialogues.
Outre l’assemblée générale annuelle, obligatoire pour les sociétés par actions, tenue sur la base d’un ordre
du jour précis avec procès-verbal, les banques développent des contacts avec la presse (conférences,
voyages, réceptions in situ, point presse…) en vue d’expliciter leurs stratégies, de commenter leurs résultats
et / ou d’éclairer un événement positif ou négatif susceptible d’impacter la vie du groupe et son image.
Les contacts avec les investisseurs institutionnels font l’objet d’une préparation minutieuse et d’un suivi
méthodique ; ils ont lieu en France et à l’étranger notamment dans le cadre de roadshows en présence de la
direction générale et de la direction financière de l’établissement, bien entendu des contacts bilatéraux
peuvent compléter les premiers.
En outre, les rencontres avec les analystes financiers – dont le rôle est de commenter et d’expliciter les
événements relatifs à l’actualité de l’entreprise- sont très fréquents, elles contribuent à la notoriété et à
l’image de la banque.

Les exigences accrues des marchés financiers en termes de transparence ainsi que la complexité croissante
des contraintes réglementaires pesant sur les émetteurs -multiplicité et superposition des textes - ont conduit
les banques cotées à structurer leur communication financière au sein de départements dédiés (investor
relations).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 248 © CFPB

Un des principaux impacts de l’évolution de la communication financière concerne les investisseurs. En
imposant un cadre commun aux établissements, le régulateur cherche à faciliter la fluidité de l’information
vers le marché, mais aussi la comparaison entre les établissements. La difficulté pour les établissements est
de déterminer une communication transparente sur leur approche des risques et les moyens mis en œuvre
pour rassurer les investisseurs… ce qui peut être de nature à éclairer la concurrence !

2.2. Les évolutions récentes de la communication financière des

banques

2.2.1. Une communication financière rassurante au plus fort de la crise

Rappelons tout d’abord quelques notions, en effet l’information financière fait l’objet d’une réglementation
complète qui distingue :
■ l’information périodique : rapport annuel, information financière semestrielle et trimestrielle et
réglementée ;
■ l’information permanente portant sur tout fait susceptible d’avoir une influence sur les marchés ;
soulignons que ce type d’information doit faire l’objet d’une égalité de traitement entre les destinataires
(contenu, intégrité, simultanéité).
Sur le plan réglementaire, les banques cotées ont dû s’adapter aux directives européennes (prospectus,
OPA et transparence) et prendre en compte un certain nombre de dispositions portant notamment sur la
publication d’informations prospectives ou estimées, les événements liés à l’activité de l’entreprise, les
évolutions relatives à l’actionnariat, les dispositifs de contrôle, les risques et litiges, les rumeurs et fuites, les
opérations de fusion et d’acquisition, les opérations financières…
La communication financière en situation de crise implique quelques actions spécifiques :
Certains événements (faillite de Lehmann-Brothers ; fraude Madoff ; affaire Kerviel…) ont conduit les
banques à renforcer leur communication financière afin d’éviter les pertes de clientèle et les
désinvestissements.
Le rôle de conseil, les explications sur les choix stratégiques, la transparence sur les investissements
financiers ont été au cœur de la communication des banques.
Les actions conduites ont relevé de différentes pratiques :
■ envoi de courriers spécifiques sur la crise ;
■ appels téléphoniques personnalisés ;
■ mise en place de hotline ;
■ organisation de conférences et réunions avec les clients patrimoniaux ;
■ contrôle accru sur les allocations d’actifs des portefeuilles ;
■ soutien pédagogique aux collaborateurs…
Par ailleurs, à l’égard du grand public, les banques adoptent une posture mettant en avant leurs actions
relatives à d’autres dimensions : sociales, sociétales, environnementales…
Citons, à titre d’exemple :
■ l’insertion des personnels handicapés, la gestion de la diversité, l’intégration des minorités, la prévention
et la gestion du stress…
■ la maîtrise de la consommation énergétique, la lutte contre le changement climatique, la protection des
espèces animales…
■ le développement durable, l’investissement socialement responsable, les prêts à l’économie d’énergie, le
soutien à la microfinance…

Bref, une communication para-financière à vocation citoyenne, éthique, comportementale qui semble
répondre aux préoccupations actuelles d’une partie significative de la clientèle (consumérisme ;
déontologie)… et s’inscrit dans l’air du temps (critiques à l’égard du comportement et des pratiques
financières des banques).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 249 © CFPB

2.2.2. Plus de transparence pour restaurer la confiance
Les attentes et besoins des marchés concernent notamment :
■ l’analyse détaillée de la croissance organique, l’analyse de l’activité par secteur / zone géographique,
citons à titre d’exemple le découpage effectué par une grande banque de la place :
• pôle banque de proximité en France,
• banque de détail à l’international,
• pôle services financiers spécialisés (crédit consommation, crédit-bail, affacturage),
• pôle gestion d’actifs, assurances et banque privée,
• pôle banque de financement et d’investissement,
• gestion pour compte propre et divers.
Chaque domaine d’activité décline ses indicateurs financiers représentatifs : PNB Frais généraux – RBE -
coût du risque - RE- Résultat net part du groupe avec le cas échéant des informations sur l’activité
commerciale, la part de marché…
■ la récapitulation des faits majeurs de la période sous étude ;
■ l’impact des nouvelles normes comptables IAS / IFRS sur la valorisation des actifs et passifs (méthodes
utilisées - traitement des instruments financiers) ;
■ actionnariat : répartition, part institutionnels, part public…
■ Informations de gestion :
• origine, ventilation et évolution des fonds propres et fonds propres complémentaires,
• rendement des fonds propres (ROE) détaillés par grands métiers,
• ratios de solvabilité : tier one et core tier one,
• coefficient de liquidité,
• coefficient d’exploitation,
• coût du risque,
• taux de provisionnement des créances douteuses,
■ Informations relatives aux risques :
• identification des principales catégories de risques (de crédit : par secteurs économiques, zones
géographiques et types de contreparties - de marché - opérationnels),
• exigences de fonds propres par types de risques,
• systèmes de notation,
• évolution du taux de provisionnement sur actifs pondérés,
• évolution du coût du risque par familles d’activités.
En outre, suivant en cela les recommandations du Forum de Stabilité Financière, les banques sont
désormais amenées à communiquer sur leurs expositions sensibles au titre de la détention de produits
structurés : CDS, CDO, ABS, conduits de titrisation, Monoline, LBO…
■ Présentation et organisation du contrôle interne.
■ Plans de continuation d’activités…

2.2.3. Une exigence accrue par la réglementation

D’une façon générale, ces informations relèvent pour l’essentiel du pilier III de la réforme Bale II mise en
er
œuvre dans les banques françaises le 1 janvier 2008.
Ces réglementations imposent une communication financière cohérente et transparente et instaurent ainsi
une véritable discipline de marché et une heureuse concurrence entre les établissements quant à la
présentation et au contenu des supports.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 250 © CFPB

L’accroissement des problématiques de tous ordres (mondialisation, marchéisation, complexification,
interdépendance des acteurs, superposition des réglementations…) conduit les banques à adopter une
communication financière de plus en plus stratégique, très proche d’une image de marque à
commercialiser !
Cependant, concilier les exigences de la communication financière imposées par les réglementations
européennes avec le souci de protection des données confidentielles constitue un dosage subtil et un
véritable exercice d’équilibre.
Les mesures engagées par le G20 s’orientent vers une réforme de la régulation financière dans l’objectif de :
■ prévenir les risques systémiques ;
■ avoir un secteur financier plus solide, aux comportements moins procycliques, le cas échéant moins
rentable…
■ au service de l’économie réelle ;
■ limiter les distorsions internationales (secret bancaire, fiscalité de complaisance ou discriminatoire…).
Ces propositions se traduiront par un suivi plus fin des établissements et des marchés (éviter la constitution
de bulles), des contraintes plus fortes sur les risques de marché, un contrôle accru des véhicules hors bilan,
des fonds propres renforcés et harmonisés (introduction probable d’un ratio à effet de levier) enfin un
meilleur suivi des risques de liquidité.
Tout ceci suppose un élargissement du champ et des structures chargées de la réglementation ainsi qu’un
renforcement de leurs moyens.
De plus, une harmonisation des règles comptables entre IFRS d’une part (banques européennes) et US
GAAP d’autre part (banques américaines) est éminemment souhaitable pour unifier les pratiques, faciliter les
comparaisons et les contrôles.
Il est patent dans ces perspectives – qui ont pour horizon 2012 – que la qualité, la lisibilité et la transparence
de la communication financière constitueront de réels atouts distinctifs pour les banques qui sauront
l’exploiter.
Ainsi, le passage de l’information financière à la communication financière représente un véritable challenge
pour attirer et fidéliser des investisseurs indispensables pour accompagner la croissance et assurer la
solidité et la pérennité des entreprises bancaires.

__________________________
Sources du développement:
le roman vrai de la crise financière par Olivier Pastre et Jean-Marc Sylvestre – Éditions Perrin ;
la crise financière en 40 concepts clés par Catherine Karyotis – Éditions Revue banque ;
la banque de l’après crise par Georges Pauget – Éditions Revue banque. cadre et pratiques de communication financière édité par
l’observatoire de la communication financière – 39, rue Cambon – 75039 PARIS Cedex 01.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 251 © CFPB

La presse aussi en a parlé…

Les entreprises ont adapté leur communication financière avec la crise

Les sociétés ont eu tendance à limiter les prévisions sur les méfaits des perspectives trimestrielles. « Aux
précises de résultats, en France comme aux États- États-Unis, comme en France, la communication
Unis. Elles privilégient des explications plus d'objectifs chiffrés n'est pas obligatoire, même si de
fournies sur leur structure financière et leur nombreux émetteurs ont pris l'habitude de le faire »,
stratégie. rappelle Alexander Blackburn, avocat associé de Bredin
Moins de perspectives chiffrées, mais davantage de Prat.
données sur le bilan ou la stratégie : en période de crise, En Europe, un nombre croissant de sociétés n'a pas
les entreprises ont adapté leur communication donné de prévisions de résultats à l'annonce des
financière. En cette période d'incertitude, elles sont comptes 2008, relève ING. Aux États-Unis, d'après une
moins précises dans leurs prévisions, d'après une étude étude sur 500 sociétés réalisée par National Investor
de PricewaterhouseCoopers, sur les groupes du CAC Relation Institute, 60 % donnent des indications sur leurs
40, entre janvier et mars. Si la majeure partie des résultats futurs, contre 64 % en 2008 et 77 % en 2007.
sociétés continue de donner des informations Les entreprises cherchent toutefois à fournir de plus en
prospectives sur l'année 2009 (33 sociétés, contre 35 plus d'éléments sur leur stratégie. « Les discours sur les
l'année précédente), celles indiquant des perspectives fondamentaux et la stratégie ont pris le pas sur les
quantitatives sont moins nombreuses (63 % contre chiffres », remarque Jean-Paul Pierret, président de la
70 %). Sur ces dernières, seules 16 %, soit moitié moins commission des émetteurs de la SFAF.
que l'an dernier délivrent des indications à la fois sur la De l'avis des professionnels, la crise a, parallèlement,
croissance et la rentabilité. « En France, à la différence contribué à bouleverser le choix des sujets et la
des États-Unis, il n'y a pas de culture du bénéfice net hiérarchie abordée : le bilan, la gestion de la dette et la
par action prospectif. Mais des deux côtés de trésorerie ont été remis sous le feu des projecteurs.
l'Atlantique, les sociétés ont tendance à donner moins Parallèlement, les turbulences financières ont modifié
de prévisions. Et, ce mouvement devrait perdurer », quelque peu la forme de la communication. Restriction
souligne Éliane Rouyer-Chevalier, présidente de des budgets oblige, plusieurs entreprises privilégient
L'Observatoire de la communication financière (OCF), désormais les conférences téléphoniques, au détriment
qui organise aujourd'hui une table ronde dans le cadre des réceptions. Au regret de la SFAF, trois des grandes
de Paris Europlace. valeurs financières du CAC 40 ont tenu leur réunion de
Une légère inflexion dans les pratiques est notable un début d'année à Londres, où analystes et gérants sont
peu partout dans le monde, et ce, même avant la crise. plus nombreux.
Des associations d'analystes, notamment le CFA ou la
SFAF (Société française des analystes financiers) ou Marina ALCARAZ
d'émetteurs s'étaient prononcés, il y a quelques années, Les Échos N°20457 du 2 juillet 2009

L'arrêt des prévisions peut être pénalisant

Études. En matière de perspectives, le silence est-il analystes font plus d'erreurs de prévisions sur les
d'or ? C'est la question que se sont posés des sociétés qui ont cessé de donner des indications.
chercheurs. Dans le passé, les sociétés américaines
ayant arrêté de fournir des perspectives trimestrielles ont (1) Shuping Chen, Dawn Matsumoto et Shivaram Rajgopal
plutôt été sanctionnées par le marché. Un échantillon de (Universités du Texas et de Washington).
96 entreprises étudiées entre 2000 et 2006 (1) ont (2) Joel Houston, Baruch Lev et Jenny Tucker (Universités
de Floride et de New York).
baissé en moyenne de près de 5 %, en trois jours, après
l'annonce et ont eu tendance à avoir une performance
médiocre par la suite. Une autre étude (2) montre que Marina ALCARAZ
l'arrêt des prévisions est souvent lié à de faibles Les Échos N°20457 du 2 juillet 2009
performances opérationnelles (baisse des bénéfices,
déception des consensus, etc.). Parallèlement, les

Natixis est rattrapée par sa communication financière

La commission des sanctions de l'AMF devra juger Brothers. La notification ne concerne que la banque, et
si la banque a transmis des informations exactes, pas ses mandataires sociaux de l’époque.
précises et sincères au marché La banque souligne qu’elle n’est «pas poursuivie par l’
Natixis joue sur les mots. La filiale de BPCE a reconnu AMF en raison de la diffusion d’une fausse information».
la semaine dernière avoir fait l’objet d’une notification de Reste que le gendarme boursier a fondé ses griefs sur la
griefs de la part de l’Autorité des marchés financiers base du fameux article 223-1 de son règlement général.
(AMF), en raison d’un communiqué publié mi-novembre Celui-ci stipule que «l'information donnée au public par
2008 sur les pertes subies après la faillite de Lehman l'émetteur doit être exacte, précise et sincère».

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 252 © CFPB

Natixis avait publié un long communiqué le 12 novembre d’euros d’actifs pondérés au titre de ses activités pour
2008 en réaction à un article de La Tribune, évoquant un compte propre.
milliard de pertes en octobre dans la banque de Il appartient désormais à la commission des sanctions
financement et d’investissement (BFI). Elle reconnaissait de l’ AMF de juger si Natixis s’est rendu coupable
avoir été confrontée «à un marché extrêmement d’inexactitude, d’imprécision et de manque de sincérité.
difficile» au mois d’octobre, «dans le cadre des activités Le Collège de l’AMF l’a en tout cas estimé, puisqu’il a
de marché normales, régulières, anciennes et pour décidé d’ouvrir une procédure de sanctions, sur la base
l’essentiel tournées vers sa clientèle». «Il en résultera, de l’enquête réalisée par ses services. Ni l’Autorité des
sans qu’aucun dysfonctionnement puisse être invoqué, marchés ni la banque n’étaient en mesure de préciser
des revenus négatifs de la BFI en octobre de l’ordre de vendredi à quelle date se réunira la commission des
250 millions d’euros», poursuivait la banque, qui évaluait sanctions. Une chose est sûre, après le fiasco EADS,
par ailleurs à 250 millions «le coût du risque lié à qui s’est soldé par un acquittement général fin 2009, l’
l’impact de cette crise sans précédent». Soit un impact AMF joue une nouvelle fois sa crédibilité auprès du
avant impôt de 500 millions. grand public et des représentants d’actionnaires
Le quatrième trimestre 2008 se soldera finalement pour minoritaires.
Natixis par une perte de 1,46 milliard d’euros dans sa Alexandre Garabedian
BFI. En décembre, la banque avouera 19 milliards L’AGEFI 08/03/2010

Les superviseurs bancaires européens

fixent des règles de communication de crise
Le CEBS a publié hier des principes. Ils détaillent les Les établissements « devraient fournir des informations
informations que les banques sont invitées à donner à propos de l’impact sur la position financière de
sur leurs activités par temps de stress l’institution », poursuit le CEBS, en référence au ratio de
Comment les banques doivent-elles communiquer en solvabilité et à la position de liquidité des banques. « Si
direction du public en période de crise ? Au terme de des données quantitatives sur la liquidité sont jugées
deux ans de travaux, le Comité européen des sensibles ou néfastes à la situation de l’institution, il
superviseurs bancaires (CEBS) a publié hier une liste de devrait y avoir au moins des informations qualitatives
principes censés régir l’information donnée par les suffisantes pour que leurs utilisateurs comprennent la
institutions financières « en période de stress ». situation », précise le Comité, conscient de la rapidité
Le Comité recommande ainsi aux banques de détailler avec laquelle une crise de liquidité peut frapper une
le modèle des activités « stressées », en précisant la banque.
nature de ces métiers, leur poids dans la génération de Le CEBS veut enfin faire la lumière sur la gestion des
valeur, et l’impact que leur situation pourrait avoir sur la risques des activités en crise, ainsi que sur les
stratégie et les objectifs financiers de l’établissement. méthodes comptables qui y seraient employées.
Plus précisément, le CEBS souhaite des informations L’ensemble de ces informations devra être facilement
sur les niveaux d’exposition à de telles activités (par type identifiable par tous les utilisateurs, par exemple à
d’instrument, zone géographique ou encore qualité de travers le site internet de la banque.
crédit, à titre d’exemple), la distinction entre pertes
réalisées et latentes, et la nature des couvertures Alexandre Garabedian
éventuellement acquises. L’AGEFI, 27/04/2010

« Stress tests » bancaires : la transparence avant tout

Les dirigeants de l'UE ont pris une décision à la fois longtemps restée dans le déni de réalité Des tests ont
indispensable et risquée en annonçant en juin la bien été conduits en septembre 2009, mais aucun
publication des résultats des "stress tests ", résultat précis n'a été rendu public et l'impact sur les
désormais attendue le 23 juillet pour marchés a été inexistant.
91 établissements financiers. Pour que cette Il aura fallu la pression combinée des marchés, de la
démarche sans précédent atteigne son objectif de BCE, et de tiers incluant les États-Unis et le Fonds
rétablissement de la confiance vis-à-vis d'un monétaire international, plus un retournement soudain
système bancaire européen qui en a bien besoin, il de la position espagnole, pour que la décision de publier
leur faudra assumer jusqu'au bout leur choix de la les résultats soit finalement prise le mois dernier. Mais
transparence. bien des paramètres restent en suspens. La raison
La plupart des crises financières systémiques du passé essentielle en est, comme d'habitude, la multiplicité des
n'ont été résolues qu'au prix d'un processus de "triage" lieux de décision au sein de l'Union, par contraste avec
mené par la puissance publique, permettant aux les États-Unis où la Réserve fédérale a pu centraliser le
investisseurs de différencier les banques les plus solides processus avec l'aide de deux autres agences
des plus faibles. Ce fut le cas par exemple aux États- gouvernementales. En Europe, chaque pays est tenté
Unis en 1989-1990, en Suède en 1992-1993, au Japon de protéger « ses » banques, en raison d'un mélange de
en 2002-2003. Aux États-Unis encore, en mai 2009, la nationalisme économique, de capture par des intérêts
publication des résultats de stress tests menés sur privés, et de refus de reconnaître les errements passés
19 grandes sociétés financières aura eu un effet positif de la surveillance publique du secteur financier.
déterminant sur les marchés. En comparaison, l'UE est

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 253 © CFPB

À défaut d'un processus centralisé hors de portée pour publication. Sur cette base, les analystes pourront tester
le moment, la meilleure façon de forcer les différents eux-mêmes leurs propres scénarios de stress , et
acteurs à coopérer est de leur imposer un format identifier quelles banques sont assez fortes pour y
uniforme et détaillé pour la publication des résultats. En résister.
imposant le partage de données factuelles et vérifiables, La communication du 23 juillet devra mettre en évidence
ceci dissuaderait leurs éventuelles velléités de une sous-capitalisation significative dans un certain
manipulation. La plupart des autorités nationales qui nombre de banques, faute de quoi elle ne sera pas
mènent les stress tests ont commis tellement d'erreurs crédible et ne fera qu'exacerber la défiance et la
au cours des dernières années que les investisseurs ne volatilité du marché De trop nombreux signaux, qui
croiront que ce qu'ils verront. C'est pour cela que la convergent avec les évaluations "top-down" menées par
transparence est la vraie clé du succès des stress tests. le FMI et la BCE, ont convaincu les investisseurs que
En mai 2009, les États-Unis ont détaillé 17 indicateurs tout n'allait pas pour le mieux dans le système bancaire
pour chacune des banques examinées, y compris les européen. Heureusement, une bonne partie des besoins
pertes potentielles dans 8 classes d'actifs différentes, en capital qui seront révélés pourrait être satisfaite par
selon un format identique d'une banque à l'autre. Il nous les marchés eux-mêmes, comme ce fut le cas aux États-
faut au moins le même niveau de détail et d'uniformité Unis l'an dernier. Mais on ne peut exclure que les
en Europe pour que les analystes puissent bien saisir gouvernements soient amenés à intervenir pour
l'effet des différents facteurs de risque. Le risque recapitaliser et restructurer certaines banques trop
souverain au sein de la zone euro, au coeur des fragiles, ce qui sera inévitablement douloureux d'un
préoccupations du marché pose un problème spécifique. point de vue financier mais aussi politique. Pour que ce
On peut comprendre que les gouvernements soient mal processus reste gérable, il est nécessaire que les stress
à l'aise pour inclure un scénario de défaut dans le mode tests apparaissent à la fois convaincants et équitables,
d'emploi des tests, alors qu'ils continuent de proclamer et seul un niveau élevé de transparence dans les
par ailleurs qu'une telle option est hors de question. résultats publiés peut permettre d'atteindre un tel
Mais plutôt que des hypothèses de décote sur la dette résultat.
souveraine trop basses pour être crédibles, il vaudrait Nicolas Véron, économiste au sein du « think tank »
mieux détailler l'exposition de chaque banque au risque Bruegel, à Bruxelles et chercheur invité au Peterson
souverain de chaque pays, avec des mesures Institute for International Economics, à Washington
appropriées pour éviter que cette démarche soit La Tribune, 16/07/2010.
créatrice d'instabilité dans la période précédant la

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 254 © CFPB

 8. – LES ÉVOLUTIONS EN TERMES

DE TECHNOLOGIE ET DE PROCESSUS

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 255 © CFPB

 LES TRANSFORMATIONS TECHNOLOGIQUES
1h
Temps recommandé
ET LEURS INCIDENCES
(INT-01-02-01U)

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) évoluent de manière permanente ainsi que
le contexte économique. Les banques sont particulièrement concernées, car leur matière première est
l’information ; elles ont un volume considérable d’applications informatiques.
Même si chacune d’elles a des priorités différentes, leurs efforts se concentrent essentiellement sur les outils
commerciaux et ceux assurant une meilleure maîtrise des risques de l’entreprise, auxquels s’ajoutent des
applications concernant les évolutions règlementaires et celles favorisant la délocalisation et la globalisation
des traitements.
Ces évolutions sont permanentes. En conséquence, elles induisent de la part des établissements la maîtrise
des risques et la sécurité des systèmes d’informations. Et il est nécessaire de leur porter un large intérêt,
compte tenu des coûts d’investissements et de leur criticité stratégique.

L’objectif pédagogique
■ S’approprier dans les grandes lignes les évolutions économiques, règlementaires et technologiques afin
d’évaluer leurs incidences sur l’activité et le fonctionnement des établissements.

Le sujet traité
Les évolutions économiques, règlementaires et technologiques et leurs incidences.

Les points clés

Les points d’étapes Vers une nouvelle gouvernance

des systèmes informatiques
Les points d’approfondissement
Consolider pour simplifier la
gestion
Le multicanal
Les effets au niveau clientèle

L’avènement de la convergence
Le groupware - Le workflow
Mobilité et nomadisme
De nouvelles contraintes réglementaires
Vers une entreprise étendue

L’utilisation d’Internet dans la banque

Les innovations logicielles et matérielles

Les gestions de (bases de) données

L’implantation d’Internet

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La représentation schématique du contenu

Les transformations technologiques

et leurs incidences

L’évolution économique
L’évolution technologique
et les contraintes
et ses impacts
réglementaires

Vers une entreprise étendue Mobilité et nomadisme

De nouvelles contraintes L’avènement de la convergence
réglementaires Consolider pour simplifier la gestion
Vers une nouvelle gouvernance
des systèmes d’information

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Les NTIC constituent une phase transitoire d ’une dizaine d ’années née aux USA dans les années 90.
10 ANS d’HISTOIRE … Malgré son appellation, elle n ’a jamais été isolée de la « vieille économie » ; cette dernière a adapté ses
… des NTIC aux TIC entreprises autant pour participer aux productions de « la nouvelle économie » qu ’en qualité de client
pour se moderniser. Finalement la « nouvelle » s’est fondue dans l’économie.

Consom- Jeunes
Profits Capital
mation pousses
boursiers risque
accrue (hors normes)
2000
BANALISATION

TIC Assainissement
Effet
de richesse
Financements
aisés

REAJUSTEMENT EUPHORIE - BULLE CONFIANCE

BOURSIER
1990 MUTATION SPIRALE
Développement des ECONOMIQUE VERTUEUSE
nouvelles technologies
Forte contribution à la
de l ’information et de la Environnement
croissance et forte
communication (NTIC) porteur
AMORÇAGE

rentabilité prévisionnelle

Industries Achats
Croissance Pas Gains de
liées aux de biens
forte d ’ inflation productivité
NTIC le
d’équipement
dè
Mo ricain
Services Process é
am Développt
liés aux liées aux Peu Nouveaux du commerce
NTIC NTIC Embauches
de chômage besoins grâce
à Internet

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 258 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
S’approprier dans les grandes lignes les évolutions économiques, règlementaires et technologiques
afin d’évaluer leurs incidences sur l’activité et le fonctionnement des établissements

1. L’évolution économique et les contraintes règlementaires

Le contexte économique (réduction des coûts et recherche de nouveaux services à valeur ajoutée) et
structurel des entreprises (fusions, acquisitions, absorption) évolue continuellement. La concurrence
augmente et contraint les entreprises à mettre en place de nouvelles technologies, nouveaux outils et
processus pour répondre à ce changement de contexte et garantir leur compétitivité et productivité. Depuis
quelques années, les règlementations et normes évoluent en permanence, forçant les entreprises à s’y
conformer. « Du front office au backoffice, jamais les systèmes d’information n’ont été aussi critiques. Face à
ces défis, la sécurité fait partie des préoccupations des DSI, avec une pression renforcée par des
réglementations générales, sectorielles et financières », confirme Eric Messigny, Group Operations Officer
de Steria (Conseil en informatique, intégration de systèmes et infogérance).
Sous la pression de ces différents facteurs, les entreprises doivent gérer une complexité croissante, à savoir,
plus d’applications, plus d’utilisateurs internes et externes à l’entreprise, de nouveaux usages et de
nouvelles technologies à adopter. En permettant de contrôler et de garantir la performance des applications
critiques à l’entreprise, les nouveaux réseaux deviennent l’élément essentiel d’un système d’information
performant et efficace, sécurisant ainsi le chiffre d’affaires de l’entreprise.

1.1. Vers une Entreprise étendue

Les entreprises se délocalisent, se globalisent ou attaquent de nouveaux marchés. Pour plus d’efficacité,
elles continuent à optimiser la gestion de leur Système d’Information (SI) notamment via des projets de
mutualisation, de consolidation, de dématérialisation et d’externalisation. Voulant améliorer leur productivité,
elles travaillent désormais en flux tendu et sont obligées de partager des informations avec des tiers.
Sous la pression de multiples facteurs économiques, les entreprises ont donc appris à travailler en réseau et
en temps réel, ce qui entraîne de plus en plus de complexité au niveau du système d’information : gérer les
accès des partenaires et collaborateurs nomades, continuer à garantir la sécurité et la performance du
réseau, maintenir la performance des applications critiques alors que le volume d’informations qui circule ne
cesse d’augmenter.
Les Direction de Service Informatique (DSI) doivent prendre en compte ces nouvelles contraintes en
déployant un réseau étendu pour interconnecter de façon sécurisée non seulement des sites distants de la
société mais aussi des entreprises tierces, et offrir la possibilité aux collaborateurs nomades d’accéder en
permanence aux données de l’entreprise. Il leur est indispensable de pouvoir contrôler le bon
fonctionnement des applications critiques, ce qui sous-entend de garantir la performance du réseau et de
mesurer la qualité perçue par les utilisateurs.
Seul un réseau sécurisé et performant permet une gestion optimisée des processus. Répartis sur plusieurs
sites et fortement liés aux partenaires et clients, les systèmes d’information bancaires en sont un bon
exemple. La structure d’entreprise d’une banque impose un système d’information disponible 24h/7j ouvert à
des tiers dans des conditions de fluidité, mais aussi de sécurité irréprochables.
Cette gestion de l’information devient la norme et se traduit par une plus grande collaboration et une
meilleure gestion des connaissances. On parle dès lors d’ « entreprise étendue ».
Les DSI ont un rôle clé à jouer pour sensibiliser l’ensemble des directions à l'importance qu'ont les systèmes
d'information pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les décisions concernant les SI doivent
dès lors être parmi les plus importantes qu'ont à prendre les dirigeants en matière d'investissement. Pour
garantir la performance des applications et du réseau et renforcer la confiance de la direction et des métiers,
les responsables des systèmes d’information mettent en place de nouveaux outils de pilotage.
Les concepts d'entreprise étendue, d'agilité et de fluidité sont considérés comme des leviers de
performance, dont les technologies de l'information sont une composante essentielle.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 259 © CFPB

1.2. De nouvelles contraintes règlementaires
Particulièrement concerné par les nouvelles contraintes réglementaires, le SI des banques joue un rôle clé.
Certaines entreprises ont transformé cette contrainte, remis à plat leur SI et mis en place de nouveaux
tableaux de bord permettant encore une fois de mieux communiquer auprès des métiers et de la direction.
Les nouvelles lois touchent en effet non seulement les SI, mais aussi les processus internes des entreprises.
L’information doit aujourd’hui être considérée comme un actif majeur de l’entreprise et donc être protégée des
menaces qui pourraient en corrompre la qualité. Il s’agit de garantir la continuité des activités de l’entreprise,
en minimisant les pertes et en maximisant le retour sur l’investissement et les opportunités.

1.2.1. Les contraintes réglementaires au cœur des Systèmes

d’Information (SI) :
« En France, la loi sur la sécurité financière, les accords dits « Bâle II » et les normes comptables IFRS
imposent la mise en place d’un Chief Security Officer 1 chargé de veiller à la sincérité des comptes et à la
régularité des transactions. Ces dispositifs s’ajoutent aux règles contre le blanchiment d’argent et le
financement du terrorisme et reposent, là encore, sur la traçabilité des opérations effectuées via les SI. Ces
mêmes lois et normes imposent aux établissements financiers d’identifier leurs clients, d’évaluer leur
situation financière et de connaître l’origine des fonds manipulés. L’ensemble de ces obligations implique le
traitement de données toujours plus nombreuses sur les clients, de mener des opérations de renseignement
économique à partir de sources externes, et d’instaurer des mécanismes de notation, et d’évaluation du
risque commercial, financier et réglementaire présenté par un client. (…) Ces contraintes doivent être au
coeur de la conception des SI et sont, pour certaines d'entre elles, soumises à une autorisation préalable de
la CNIL (mécanismes de "scoring" ou d'exclusion). »
Etienne Drouard, Avocat à la Cour, Morgan, Lewis & Bockius
Pour s’y conformer, une des premières étapes consiste à pouvoir tracer, puis sauvegarder les données
pendant un temps défini d’un utilisateur du système d’information.
« Il existe deux séries ou catégories d’obligations :
1/ Traçabilité de l’utilisateur du SI : c’est l’élément par lequel l’entreprise peut assurer a priori ou a
posteriori son obligation de sécurité ; a priori en ayant défini des droits d’accès et a posteriori en conservant
des données de trafic et de connexion dans son SI, et depuis son SI vers l’extérieur.
a/ Les règles qui s’appliquent sont : le règlement intérieur et/ou la « charte informatique » qui fixe les règles
d’usage du SI des collaborateurs de l’entreprise.
b/ En droit du travail, l’entreprise est présumée responsable des fautes commises à l’égard des tiers par ses
collaborateurs. Pour se dégager de cette responsabilité, elle doit conserver une trace de ces fautes et
prouver qu’elles n’ont aucun lien avec l’activité professionnelle.
c/ Depuis 2004, la loi française impose aux fournisseurs d’accès et aux hébergeurs de services Internet de
conserver pendant un an les données de connexion permettant l’identification de leurs utilisateurs. La
jurisprudence depuis février 2005 tend à considérer qu’un employeur est le fournisseur d’accès Internet de
ses salariés.
2/ Obligation de sauvegarde et d’oubli : Il existe une obligation légale pour les fournisseurs d’Internet, de
conserver pendant un an la trace de l’utilisateur du système d’information ; cette obligation s’étend
désormais aux entreprises. Il existe aussi une obligation de suppression des données de connexion fixée
par la loi à un an maximum. Le respect de cette obligation de suppression est contrôlé par la CNIL. »
Etienne Drouard, Avocat à la Cour, Morgan, Lewis & Bockius
Ainsi que le montre Etienne Drouard dans son témoignage, chaque obligation réglementaire a des impacts
sur le système d’information.

1.2.2. Sarbanes-Oxley
Trois sections de la loi Sarbanes-Oxley ont des implications sur les systèmes d’information.
L’une concerne la traçabilité comptable et impose aux dirigeants de certifier personnellement les résultats
financiers de leur entreprise, sous réserve de graves sanctions civiles et pénales.
Une seconde implique la mise sous contrôle des risques opérationnels et impose donc de décider des
objectifs de contrôle pour faire face aux risques identifiés.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 260 © CFPB

La dernière section concerne la remontée d’informations en temps réel. Elle impose à l’entreprise de
pouvoir remonter des informations financières très rapidement, à la demande notamment des actionnaires.
Pour assurer le suivi des informations exigé par la loi Sarbanes-Oxley, la mise en place d’outils de contrôle
est essentielle. Il s’agit en effet de suivre et présenter régulièrement dans des tableaux de bord des
informations financières, tel le coût par unité de service informatique afin de pouvoir en mesurer la
performance. La prise en compte et le contrôle de ces informations ne doit pas dégrader la performance du
réseau pour permettre à l’entreprise de continuer à accéder aux applications critiques dans des conditions
satisfaisantes.

1.2.3. Bâle II
S’agissant du dispositif réglementaire Bâle II, les entreprises doivent :
■ Mettre en place un dispositif de collecte des incidents, avec un historique long et éventuellement une
consolidation mettant en avant les risques réalisés
■ Définir des indicateurs de suivi des risques et les diffuser largement en interne dans des tableaux de bord
■ Mettre en place des plans d’action pour faire suite à ces rapports d’activité
Les établissements financiers doivent segmenter les risques par thématique: risques de crédit, risques de
marché, et risques opérationnels.
Le DSI doit intégrer les données au sein d’une base de données « risque », avec toutes les problématiques
de volumétrie que cela entraîne.

1.2.4. La Loi de Sécurité Financière

Concernant la Loi de Sécurité Financière (LSF), le guide d'application relatif au contrôle interne présente des
recommandations sur l'organisation et la sécurité des systèmes d'information, notamment sur :
■ La tenue de la comptabilité au moyen de systèmes informatisés. L’organisation doit être claire et
formalisée. Les dispositifs permettant d’assurer la sécurité physique et logique des systèmes et des
données informatiques doivent être mis en place.
■ Les systèmes d'information qui doivent être développés pour répondre aux exigences de sécurité, de
fiabilité, de disponibilité et de pertinence de l'information comptable et financière.
■ L'organisation et le fonctionnement de l'ensemble du système d'information qui doit préciser les règles
d'accès au système d’information, de validation des traitements et de procédure de clôture, de
conservation des données, et de vérifications des enregistrements.
■ Le cadre de référence est complété par deux questionnaires comprenant des dispositions sur la fiabilité
du système d'information, l'analyse et la gestion des risques d'erreur ou de fraude, qui peuvent être
rapprochées de deux recommandations de la CNIL :
■ La recommandation du 21 juillet 1981 relative aux mesures générales de sécurité des systèmes
informatiques : « Il appartient aux détenteurs de fichiers nominatifs de prendre, sous leur responsabilité,
les mesures générales de sécurité concernant le contrôle de la fiabilité des matériels et des logiciels,
ainsi que la capacité de résistance aux atteintes accidentelles ou volontaires extérieures ou intérieures »
■ La recommandation de la CNIL du 11 octobre 2005 sur l'archivage électronique de données à caractère
personnel. Dans tous les cas de figure, la CNIL conseille de recourir à un dispositif sécurisé permettant
de garantir l'intégrité des données archivées lors de tout changement de support de stockage, et de
mettre en œuvre un dispositif de traçabilité des consultations.
L’ensemble des obligations réglementaires impose donc aux entreprises de justifier les usages et les coûts
de tous les éléments du système d’information. De ce fait, les DSI doivent être en mesure de savoir et de
contrôler les accès et l’identité des personnes qui accèdent aux systèmes d’information. La mise en place
d’outils doit permettre d’en contrôler l’usage, et de refacturer à terme les utilisateurs, départements ou
régions de l’entreprise en fonction de l’utilisation qui en est faite et des performances reçues.
Le responsable des systèmes d’information doit donc mettre en place les processus qui permettent de
vérifier si chaque nouvelle contrainte réglementaire qui impacte l’entreprise est structurante pour le SI avant
de l’intégrer. Les avocats spécialisés dans le droit des nouvelles technologies suivent les nouvelles
dispositions législatives et réglementaires, et travaillent avec des DSI pour s’assurer que l'ensemble du
système d'information reste conforme aux exigences normatives et juridiques les plus récentes.

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2. L’évolution technologique et ses impacts
Le haut débit et la mobilité ainsi que l’internationalisation font naître de nouveaux besoins. La convergence
des données et de la voix, du fixe et du mobile tout comme celle de l’informatique et des télécoms impactent
les entreprises et leur système d’information.
Avec la démocratisation des usages, les collaborateurs veulent retrouver les outils qu’ils ont pris l’habitude
d’utiliser pour des besoins personnels et pouvoir accéder de partout et à tout moment à leurs données
professionnelles.
La mondialisation contraint l’entreprise à s’adapter à une nouvelle façon de travailler, notamment en
déployant toujours plus d’outils collaboratifs. Les enjeux sont d'autant plus importants que tous ces services
de télécommunications sont structurants pour les activités de la société.
Les réseaux dits « IP » (Internet Protocol est un protocole de communication de réseau informatique) se
généralisent et se développent pour garantir la performance et la satisfaction des utilisateurs. Les
établissements ont mis en place des tableaux de bord permettant de suivre l’évolution de différents
indicateurs financiers et stratégiques, ainsi que d’autres indicateurs plus opérationnels tels que la
performance du réseau et des applications qui y circulent.
L’accès nomade ou en mobilité aux SI pousse actuellement les entreprises vers une dématérialisation de
plus en plus rapide et oblige les établissements à ouvrir leurs SI, à anticiper les failles de sécurités induites
tout en assurant une qualité de service pour leurs clients internes, voire externes s’ils ouvrent partiellement
leurs SI à leurs fournisseurs et clients.

2.1. Mobilité et nomadisme

La mobilité dans les entreprises se généralise de plus en plus, modifiant ainsi considérablement le paysage
des services et permettant aux entreprises d’organiser le travail de façon radicalement nouvelle :
■ Les collaborateurs nomades peuvent retrouver leur bureau en situation de nomadisme et se connecter
via des réseaux mobiles aux SI de l’entreprise pour bénéficier du même niveau d’information que leurs
collègues en poste fixe.
■ Les systèmes nomades professionnels sont très utilisés par les techniciens de maintenance accédant en
temps réel aux SI de l’entreprise, la réactivité et les process de production peuvent désormais se calquer
sur le rythme des forces de terrain tout en optimisant leur productivité. C’est toute la stratégie
opérationnelle de l’entreprise qui est remise en cause.
Complètement intégrés dans les systèmes d’information des entreprises, les services de mobilité et de
nomadisme permettent notamment d’offrir des applications de convergence voix-données-images ou fixe-
mobile sur un même réseau IP. C’est l’avènement de la convergence.
Au-delà des outils de communication, la diversité et le nombre d'appareils connectés en permanence
continuent d’augmenter. Il s’agit non seulement des ordinateurs personnels et des téléphones mobiles mais
aussi d’autres terminaux, comme par exemple des terminaux embarqués dans la voiture, des panneaux
d’affichages publicitaires, des livres électroniques…
En effet, des applications basées sur la géo localisation commencent à se banaliser, avec de nouvelles
applications métier, comme le repérage et l’identification d’agences bancaires à partir d’un lieu donné.
Tous ces nouveaux outils posent donc notamment des problèmes de sécurité, de gestion (dont la
volumétrie et la qualité de service), ainsi que de maintenance (dont le stockage).

2.2. L’avènement de la convergence

La convergence voix/données (intégration des réseaux de données, réseaux téléphoniques fixes et mobiles
et réseaux de vidéo) est aujourd’hui une réalité technique et commerciale.
Les nouveaux réseaux reposent sur une architecture « standard » qui permet de séparer l’accès au réseau,
du réseau en lui-même et des applications. Basés sur une technologie IP, ils mutualisent tous les types de
réseaux d'accès (GSM, Edge, UMTS, Wi-Fi).
Le transport de la voix sous la forme de données sur le réseau IP implique de nouvelles contraintes car,
s’agissant d’une nouvelle application en temps réel, elle est très gourmande en bande passante et nécessite
donc d’en optimiser le flux pour garantir la qualité perçue par les utilisateurs.
Gérer des applications distribuées sur un même réseau implique de le concevoir de manière sécurisé et
évolutive. Afin de garantir et contrôler la qualité de service au plus proche des attentes, les établissements
vont mettre en place les outils adaptés permettant de prioriser et donc piloter les débits de manière ciblée,
applicatif par applicatif.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 262 © CFPB

2.3. Consolider pour simplifier la gestion
Les objectifs de la consolidation de serveurs sont de simplifier la gestion des applications sur le réseau et
d'en réduire les coûts. Dans ce nouveau contexte, les utilisateurs finaux accédant aujourd'hui aux
applications à partir du réseau local y auront dorénavant accès via le réseau étendu et vont donc
considérablement augmenter le nombre de transactions sur celui-ci. Ils seront confrontés à des dégradations
de performance plus ou moins sévères générées par les délais plus élevés du réseau et la réduction de
bande passante.
Avant d'opérer une consolidation de serveurs, il est de ce fait indispensable de mettre en place une solution
de gestion des performances des applications permettant d'anticiper la montée en charge et de prioriser les
applications métier pour en garantir la performance et la satisfaction des utilisateurs.
Les utilisateurs distants peuvent désormais accéder aux données et aux applications consolidées, sur un
réseau dont la bande passante a été optimisée, tout en ayant l’impression de bénéficier des performances
d’un réseau local.
L’accélération des applications permet d’améliorer les performances du réseau étendu et d’en garantir la
disponibilité pour les applications critiques, quelle que soit la localisation de l’utilisateur qui y accède.
La consolidation est un des moyens qui permet de réduire les coûts de gestion, de faciliter la
sauvegarde des données et de sécuriser le réseau.

2.4. Vers une nouvelle gouvernance des systèmes d’information

La gouvernance des systèmes d’information doit permettre d’anticiper et de faire évoluer le système
d’information pour qu’il s’aligne sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il doit donc pouvoir être
suffisamment flexible pour prendre en compte les futurs partenariats, gérer les risques, les évolutions de
processus et de gestion comme l’externalisation, la mutualisation, la dématérialisation.
Plusieurs méthodes existent qui permettent de contrôler le système d’information pour le faire évoluer de
manière optimisée en fonction de la stratégie de l’entreprise : COBIT, 6 Sigma et ITIL en sont des exemples.
En France, c’est ITIL (Information Technology Infrastructure Library) qui a été retenu. Désormais standard
de référence, il se fonde sur le service client et la maîtrise des processus
ITIL ne laisse aucun aspect de côté : niveaux de service, réseaux, disponibilités,... Plus généralement, cette
approche autorise les prestataires de services, tant internes qu’externes, à s’adapter en souplesse aux
changements d’organisation, aux évolutions technologiques et à la complexité croissante des infrastructures
informatiques. Les objectifs sont clairs : assurer des niveaux de service élevés pour les applications en
réseau, créer de la valeur ajoutée pour l’entreprise et garantir au final la satisfaction des clients.
Très pragmatique, la démarche ITIL facilite et clarifie le dialogue entre les différents acteurs : Direction
Générale, DSI, utilisateurs, maîtres d’ouvrage, prestataires externes, en leur proposant un vocabulaire
commun. Pris comme outil de management, ITIL peut aider la DSI à fédérer ses équipes internes et ses
prestataires de services. De plus, des directives « universelles », indépendantes de toute notion culturelle ou
locale, permettent la mise en place d’une base managériale applicable à l’évolution des pratiques
informatiques en France.
Avant de mettre en œuvre et de déployer leurs projets informatiques, les DSI procèdent par étapes. Il s’agit
en effet de consacrer le temps nécessaire pour communiquer en interne et gagner l’adhésion des différents
métiers.
Impliquer les directions concernées est une étape nécessaire, pour ne pas dire incontournable, pour définir
les bons processus, dimensionner le réseau de manière adéquate, réduire les coûts de gestion et de
maintenance, et pouvoir mutualiser des applications.

__________________________

Sources du développement :
Michel Lafitte (2003) Les grands projets de systèmes d’information dans les établissements financiers - Revue Banque Édition
GRC : [Link]

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 263 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
Le marché de la dématérialisation des processus financiers
La dématérialisation des processus financiers a Les développements et les perspectives
pour objet de traiter de façon totalement
électronique des flux de données ou des documents La dématérialisation est un domaine où les clients ont
métier qui transitent au sein des entreprises et entre cessé de s’interroger sur le bien fondé et l’intérêt de sa
entreprises : factures fournisseur, rapprochement mise en place, pour se concentrer sur comment le
facture-commande, traitement des litiges, échanges mettre en place. Au début, les pionniers qui ont adopté
e-factures, dématérialisation fiscale, archivage et e- la dématérialisation l’ont fait pour l’aspect de coût.
procurement (flux d’achat de commandes Ensuite, l’élément déclencheur a été la pression sur la
fournisseur, catalogues achat, sourcing, spend conformité. En effet, les services financiers sont soumis
analysis, appels d’offres…) et ce marché explose à de plus en plus d’exigences et de pression en matière
depuis 4 ans dans un contexte économique de transparence, de documentation et de respect des
défavorable. règles dans le paiement des factures. De plus, la crise
économique, après une période de réduction des coûts
Le marché de la dématérialisation des processus divers favorise maintenant une rationalisation des
financiers en 2010 processus d’optimisation des coûts de traitement.
Le marché mondial de la dématérialisation est évalué à Tous les secteurs d’activité et toutes les entreprises,
1,66 milliard de dollars en 20091, en croissance de quelle que soit leur taille, sont concernés par la
21,1% par rapport à 2008, ce marché étant défini dématérialisation. Pourtant on constate que
comme l’ensemble des solutions qui permettent de l’automatisation des flux financiers concerne davantage
réduire l’usage du papier au niveau des processus de les grandes entreprises et celles dont l’organisation est
gestion ou de communication des entreprises et décentralisée. Ce constat doit être rapproché d’une
d’automatiser son traitement. Selon le cabinet d’études corrélation entre le volume de documents à traiter, la
Markess international, la dématérialisation des factures fréquence des transactions, le poids des contraintes
occuperait une place de choix sur ce marché avec une légales et le niveau d’engagement dans un tel projet. En
perspective de croissance de l’ordre de 35% pour 2010. effet, ce sont les grands donneurs d’ordre qui sont les
En France, sur plus de 2 milliards de factures inter- 1ers intéressés en raison de leur volumétrie élevée, qui
entreprises échangées chaque année, 3% seulement poussent à d’adoption de nouvelles pratiques et à
sont totalement dématérialisées. On observe que les l’évolution de la législation. Par la suite l’amélioration de
pays nordiques sont en avance par rapport à leurs cette dématérialisation s’étendra aux petites entreprises
homologues latins en termes de flux financiers également concernées par ces mêmes besoins, dans un
dématérialisés. En effet, en France moins d’1/4 du premier temps au niveau de l’émission des factures
marché des grands comptes ont mis en place une sortantes vers ses grands clients (e-facture).
dématérialisation facture et moins de 20% du volume De même, l’évolution des contraintes réglementaires et
des factures entrantes sont électroniques alors que dans d’audit (la dématérialisation des échanges est en effet
pays nordiques on échange plus de 50 de factures l’un des objectifs du plan France Numérique 2012,
électronique. La facture fournisseur est en France le 1er adopté par le gouvernement en octobre 2008, et
type de dématérialisation mis en place dans les également les directives Européennes qui
entreprises pour arriver à automatiser le rapprochement homogénéisent et nivellent les règlements européens en
de plus de 50% de factures entrantes pour viser à une favorisant son essor) pousse naturellement les
division au moins par 2 du coût de traitement, évalué en entreprises à accorder une attention particulière au
moyenne par les experts à 20-25€ par facture. traitement de leurs flux financiers. Aujourd’hui, les
Cette donne montre un retard de la France certain. En entreprises sont donc en recherche de solutions «
2007 sur la dématérialisation des échanges en BtoB, les Purchase to pay » (de la commande à la facture) leur
entreprises françaises payaient un lourd tribut pour le permettant une automatisation complète et lisse des
retard pris en matière de dématérialisation2. Ainsi, à titre processus pour rationnaliser et optimiser les taches,
d’exemple, 5,58% des commandes traitées réduire le temps de traitement et abaisser les coûts tout
manuellement engendreraient des erreurs donnant lieu à en accélérant le partage des flux financiers : pour une
des rétro-facturations et à des pénalités estimées en plus grande satisfaction externe et interne
moyenne à 47,25 euros par commande2. Cependant, la client/fournisseurs.
France est en phase de forte croissance et de nettoyage Elle intègre des fonctionnalités documentant les
dans ce domaine. En effet, on constate une opérations et les rôles dans l’entreprise, contribuant au
augmentation nette des besoins des entreprises pour : reporting et à la traçabilité, diminuant le volume de
une baisse des coûts (phénomène sociétal) et une travail à faible valeur ajoutée et engendrant une
recherche de plus grande transparence / traçabilité des répartition du travail optimisée et plus productive. Avec
données, tout en visant des gains de productivité en une législation incitative et des besoins internes des
période économique difficile. De plus, seuls 8% des entreprises en augmentation constante, le marché de la
échanges électroniques effectués par une entreprise dématérialisation des processus connaît une croissance
française (contre 37% en Allemagne et 30% au qui va grandissante au fur et à mesure que les
Royaume Uni) impliquent plus de deux tiers de ses législations des pays s’harmonisent pour favoriser les
fournisseurs2. La situation française laisse donc flux électroniques échangés.
entrevoir d’importantes perspectives de croissance et de Bertrand AUMOITE
gains. [Link], le 12/05/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 264 © CFPB

 Contrôle renforcé sur la conformité réglementaire et la gestion des risques
Les réglementations, nées pour prévenir les crises estime ses propres PD et le régulateur impose son LGD.
financières, requièrent des méthodes d'évaluation Si elle utilise l'IRBA (Internal Ratings Based Approach),
sophistiquées et une gouvernance de la qualité des également appelée IRB avancée, la banque maîtrise
données. elle-même toutes ces composantes.
De nombreuses modifications vont devoir être « L'approche IRBA instaure un modèle complètement
opérées dans les systèmes d'information des ajusté au profil de la banque. Elle ne surconsomme pas
acteurs de la bancassurance. de fonds propres et pourrait même en économiser. C'est
Crise après crise, les réglementations cherchent à nous le rêve des banquiers », estime Robert Gelbart. Et aussi
protéger des risques systémiques générés par la celui des assureurs .Mais un choix onéreux : « Nous
banque, la finance et l’assurance. Tout a démarré sous avons appliqué la méthode standard car, au niveau
l'égide de la BRI (Banque des règlements informatique celle des modèles internes est trop lourde.
internationaux) avec l'accord Bâle I, signé en 1988 par le Il aurait fallu, notamment, faire valider ces derniers par la
Comité de Bâle, à savoir les banquiers centraux des Commission bancaire », confirme Gérard Boyer,
pays du G10. Objectif : stabiliser le système bancaire directeur comptable de la banque AIG Tropcher. En
international en fixant à 8 % la quantité minimale de pratique, seules les grandes banques ont les moyens de
fonds propres des banques par rapport à l'ensemble de s'offrir l'IRBA. Car déterminer sa propre LGD exige de
leurs engagements annuels de crédit. Appelé ratio gérer et d'archiver plus de 150 données mensuelles sur
Cooke, ce minimum fut mis en place en1992 dans la un minimum de cinq ans pour chaque crédit accordé !
plupart des pays de l'OCDE (Organisation de Où en sont donc les banques ? « En risques de crédit et
coopération et de développement économiques). de marché, les grandes banques ont choisi les notations
« Mais il ne prenait pas en compte les risques internes. Pour les risques opérationnels, elles ont
opérationnels ni ceux de marché, lesquels ont presque toutes adopté la méthode standard analyse
commencé, à cette époque, à peser très lourd », Gérard Boyer.
explique Robert Gelbart, directeur de mission chez Une gouvernance pour maîtriser la qualité des
Aedian, un cabinet spécialisé dans les systèmes données
d'information du tertiaire financier. Après la bulle « On ne peut pas gérer le risque et se conformer aux
internet, le Comité de Bâle propose en juin 2004 de réglementations à partir de mauvaises données » ,
nouvelles normes, dites Bâle II, et le CEBS (Committee martèle Isabelle Zimmermann, directrice de la
of European Banking Supervisors) en fait une directive conformité réglementaire chez Sopra Group , l'éditeur de
européenne, la CRD (Capital Requirements Directive) la gamme Evolan (progiciel de gestion intégré bancaire,
appelée elle aussi Bâle II. Il s'ensuit un vaste de gestion du réseau, solution Compliance, chaînes de
mouvement de réglementations (Mifid, AML, Sepa…) crédit ou de paiement et monétique... ).
ayant toutes un très fort impact sur les systèmes
d'information bancaires. « Le problème est d'instaurer dans le système
d’information, le plus ena mont possible, une démarche
Les trois piliers de la gestion du risque et de la de maîtrise de la qualité des données », précise
solvabilité Redouane Bellefqih , associé chez Deloitte. Il prône la
Bâle II est construit autour de trois axes, à l'instar de gouvernance des données avec un référentiel sur les
Solvency II pour l'assurance .Le premier porte sur un normes, les rôles et responsabilités (entre les métiers,
calcul plus fin des exigences réglementaires en fonds les financiers et les comptables), ainsi qu'un dispositif de
propres .Le deuxième se rapporte à la surveillance contrôle et de reporting assorti d'indicateurs de la
prudentielle et accroît le pouvoir des autorités de performance.
régulation. Et le troisième, qui concerne la discipline de « Dans les processus métier, il faut également un
marché, contraint les banques à un reporting complet et système de certification de qualité des données établi
normalisé de leur gestion des risques vers le public, les par des contrôles (cohérence, variations, exhaustivité,
analystes, les agences de notation, les régulateurs… Le respect des procédures, réconciliation avec les données
point le plus important reste que l'exigence de fonds comptables...). Cela peut prendre un an », avertit
propres s'affine de façon plus cohérente en fonction des Redouane Bellefqih. La maîtrise de la qualité des
risques encourus. On adopte alors un nouveau ratio, données (MQD) a été très vivement évoquée en raison
celui de McDonough, pour lequel ce type de fonds doit du problème posé par les titrisations lors de la crise des
dépasser 8 % de la somme des risques et ceci, dans subprimes… « Il s'agit de savoir ce qu'il y a réellement
une proportion de 85 % pour les risques de crédit, 10 % dans les titres sous-jacents d'un paquet, surtout dans les
pour ceux des opérationnels (fraudes et pannes de produits dérivés, afin de mesurer les risques encourus »,
systèmes) et 5 % pour ceux de marché. Dans chacune reprend Isabelle Zimmermann. « Les informations issues
de ces catégories, la banque choisit une méthode de la comptabilité ne fournissent pas toujours les
d'évaluation des risques et de leurs probabilités. Pour ne données idéales pour un reporting de la gestion du
prendre que le crédit, trois méthodes sont possibles. risque bancaire », estime pour sa part Jean-Paul Smets,
Une évaluation standard ou ajustée PDG de Nexedi qui édite ERP5, un progiciel de gestion
La méthode standard utilise des systèmes de notation intégré open source motorisant plusieurs banques, dont
fournis par des organismes externes (cotation Banque une banque centrale. « Il suffit de noyer des valeurs très
de France, Standard& Poor's…) et les applique au calcul risquées dans un portefeuille de valeurs plus sûres afin
des probabilités de défaut de la contrepartie(PD) et aux de faire baisser le taux global de risque à un niveau
taux de perte en cas de défaut sur la ligne de crédit apparemment acceptable. Et c'est ce qui est transmis
(LGD) de l'encours du client à un an ainsi qu'à sous forme agrégée à la comptabilité, puis aux banques
l'exposition au moment du défaut (EAD). Deux autres centrales. »
méthodes sont plus sophistiquées. Dans le cas de
l'IRBF (Internal Rating Based Foundation), la banque

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 265 © CFPB

Des garanties face aux risques d'un format propriétaire appartenant à la Commission
bancaire, sous forme de fichier plat, à un format XBRL, un
Toujours dans ce processus de MQD, les questionnaires, dérivé de XML. Avec ce nouveau système, le régulateur
au niveau du front office , aident aussi à maîtriser le
exigera des adaptations plus rapides aux prochaines
risque. Notamment en ce qui concerne AML (Anti-Money modifications réglementaires de reporting », soulève
Laundering, lutte contre le blanchiment d'argent) aussi Stéphane Jauffret. Un format déjà imposé, avec Corep, aux
bien que Mifid (Markets in Financial Instruments Directive, maisons mères, mais pas à leurs succursales. « Le premier
marchés d'instruments financiers), ce dernier entré en reporting Surfi porte sur juin. Nous travaillons dans
vigueur fin2007. « Pour AML, il s'agit d'abord de bien l'urgence… et avec une version bêta fournie par notre
connaître le client, notamment l'origine de ses fonds éditeur Viveo-Temenos », vitupère Gérard Boyer, d'AIG.
patrimoniaux, sa situation dans ce domaine et ses Malgré cette précipitation, XBRL devrait devenir le standard
relations… », justifie May Pelpel , responsable des
international. « Il a été adopté par le Comité européen des
produits bancaires chez Capital Banking Solutions. « superviseurs bancaires (CEBS) et la SEC (Securities and
Concernant Mifid, un questionnaire sert à définir le profil Exchange) aux Etats-Unis. Mais pas par le Royaume-Uni,
d’appétence du client. Dès qu'il ouvre un compte titres, il ni par l'Italie », ajoute Stéphane Jauffret.
doit éditer, valider et signer les conventions d'instruments
financiers pour chaque produit. Nous l'avertissons en A l'heure où les autorités européennes évoquent Bâle III
permanence des risques qu'il court lorsqu'il achète un pour le début 2012, le secteur bancaire pousse des cris
nouveau produit financier, commente Xavier Terrasse, d'orfraie : « Cela devrait coûter 6 % du PNB (produit net
DSI de la banque de détail en France de BNP Paribas. bancaire, le chiffre d'affaires des banques- NDLR). Ces
.Nous lui garantissons aussi que ses ordres ont été nouveaux accords exigeront une meilleure gestion du
exécutés au meilleur prix. » Une dizaine de plates-formes risque de volatilité des marchés. Le décisionnel et le
alternatives ont ainsi vu le jour. « Mais seule Chi'X joue un datamining vont revenir à grand renfort », prophétise
rôle significatif, avec des prix nettement moins élevés que Robert Gelbart. « Les banques devront sortir du noyau
sur les places traditionnelles », ajoute Frédéric Villain, dur les éléments à risque. Elles perdront de la valeur et
directeur marketing d'Ullink, éditeur de moteurs de seront donc obligées de renforcer leurs fonds propres.
décision automatisant le routage des ordres selon le Un coût qui serait estimé à 400 milliards d'euros pour
meilleur prix sur les différentes Bourses européennes. Si l'Europe », renchérit Isabelle Zimmermann. Selon Hervé
la gouvernance de la MQD relève de la responsabilité Sitruk, directeur du cabinet Mansit, un des principaux
interne des banques, en revanche, des éditeurs tels que consultants européens sur la problématique Bâle,
Capital Banking Solutions, Enablon, FRS Global, Sopra « nous savons maîtriser certains risques systémiques-
Groupou Viveo Temenos, prennent en charge la gestion ceux que nous connaissons – mais pas tous. En
du risque et la conformité réglementaire .Chacun d'eux particulier, l'analyse des risques liés aux technologies de
cherche à s'assurer que la maîtrise des données est réactions en chaîne en temps réel. Si nous ne
effective avant d'injecter ces dernières dans des entrepôts contrôlons pas tous ces systèmes, il y a de grands
spécialisés par thématiques réglementaires. « Nous dangers. »
récupérons les données comptables et extracomptables
via un ETL ou des interfaces spécifiques avec notre plate- À SAVOIR
forme. Elles sont incorporées dans notre entrepôt de Les prochaines échéances
données avec des tables bancaires pour l'ensemble des ■ Surfi (Système unifié de reporting financier, reporting
pays et d'autres dédiées pour chacun des pays, décrit statistique) :30 juin 2010.
Stéphane Jauffret, responsable France Monaco Afrique ■ Mifid II (MarketsIn Financial Instruments Directive) :
chez FRS Global. Cela ressemble à de la business avant la fin 2010.
intelligence statistique. Mais la vocation du système reste ■
er
Bâle III (maîtrise du risque) : 1 janvier 2012.
le reporting réglementaire, pas la prise de décisions. » ■ Solvency II (solvabilité des assureurs) : 1er janvier
Trois reportings rendus obligatoires par les accords 2013.
de Bâle II
Un exercice de style loin d'être facile. « Trop souvent, les CALENDRIER
systèmes d'information bancaires sont éclatés, avec des ■ De Bâle I à Bâte Ill
feuilles Excel partout. Cela signifie qu'il n'ya ni contrôle ni ■ 1988 : définition avec Bâle I d'un ensemble de
suivi suffisamment structurés, constate Dan Vogel, PDG recommandations formulées par les banquiers
d'Enablon. Mais une fois la solution mise en place, les centraux des pays du G10 sous l'égide de la Banque
banques disposent d'une information qu'elles n'avaient pas des règlements internationaux.
auparavant. Avec des alertes, car le système est connecté ■ 26 juin 2004 : publication des recommandations dites
aux applicatifs via les entrepôts de données qui Bâle II.
er
communiquent entre eux et sont centralisés à un moment ■ 1 janvier2006 : mise en œuvre du ratio McDonough
donné. Par ailleurs, les informations remontent de par les établissements de crédit.
l'opérationnel vers les décideurs de façon synthétisée ou ■ 14 Juin 2006 : adoption de la directive européenne
détaillée, selon les rôles et le niveau hiérarchique. » Les CRD (Capital Requirements Directive), traduction de
solutions de conformité réglementaire et de gestion du l'accord de Bâle II.
risque fournissent ainsi aux banques un précieux outil pour ■ 1er janvier 2007 : entrée en vigueur de la directive
décrire leurs propres processus. Concrètement, les européenne pour les approches standard et notation
banques ont trois reportings à effectuer dans le sillage de interne fondation ( IRBF ).
Bâle II : un d'ordre statistique, appelé Bafi (base des agents ■ 1er janvier 2008 : entrée en vigueur de la directive pour
financiers) en France, un autre prudentiel, intitulé Corep l'approche de notation interne avancée (IRBA).
(états de déclaration des pertes brutes) et le reporting ■ 1er janvier 2012 : application de Bâle III.
Finrep (états financiers aux normes IAS/ IFRS) vers le 01 INFORMATIQUE 3/06/2010
régulateur national et la Banque centrale européenne. Dès
ce mois de juin, Bafi va céder la place à Surfi (Système
unifié de reporting financier). Point important : « On passe

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 266 © CFPB

 LA NÉCESSAIRE ADAPTATION
DE L’OFFRE ET DES STRUCTURES
2h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01W)

« À quoi ressembleront les principales banques demain ? On attend de grands champions européens, selon
un modèle de banque universelle. On assimile les banques à des supermarchés. Certains, il y a quinze ans
déjà, prédisaient l’éclatement des banques.
Au-delà des enjeux du modèle économique et dans l’optique de trouver dans les dix prochaines années des
banques françaises bien placées dans la compétition mondiale, l’industrie bancaire est amenée à envisager
la nécessaire adaptation de son offre et de ses structures.
Laquelle recouvre quatre principaux enjeux : celui d’un espace concurrentiel éclairci, celui de l’adaptation de
son offre, celui de son outil industriel et celui de son organisation » (extrait du Rapport Pastré, p. 133).

L’objectif pédagogique
■ S’approprier les principaux enjeux de la prochaine décennie pour les banques françaises et européennes
et leurs conséquences en termes d’organisations commerciale et structurelle.

Les sujets traités

A. L’offre et la concurrence.
B. L’outil et l’organisation industriels.

Les points clés

Les points d’étapes Les objectifs et les enjeux

Les systèmes et moyens de paiement
français dans le cadre européen
Les points d’approfondissement
Le modèle opérationnel

Un portefeuille d’activités optimal

Le « right shore » plutôt que l’« offshore »
La délocalisation

Le principe et les moyens

Les défis technologiques

Développer des services à valeur ajoutée

Le modèle d’open finance
Les mutations de la distribution et de la prescription
Economiser sur les coûts de recrutement des clients
De nouveaux entrants

La concentration et les conditions d’exercice

102 B. Lowell “ Breaking up the Bank. Rethinking an Industry under Siège ”, Homewood, Dow-Jones Irwin, 1988.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 267 © CFPB

La représentation schématique du contenu

L’offre et la concurrence

La nécessité d’un espace

L’adaptation de l’offre
concurrentiel sain

La concentration De nouveaux entrants

Les conditions d’exercice Les mutations
Penser en termes de service plutôt
que de produit

L’outil et l’organisation industriels

L’outil industriel L’organisation industrielle

Les défis technologiques : l’innovation Les portefeuilles d’activités

technologique, un facteur d’expansion Les systèmes et moyens de paiement
Les lieux de production français dans le cadre européen

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Le développement économique
Le développement est un concept hétérogène, même si les économistes se sont efforcés
d ’identifier au cours du temps, différentes « catégories » de pays. Le stade de développement
est donc « pluriel », la répartition de la richesse, des revenus et des facteurs de production étant
inégale d ’un pays à l ’autre.

Pour mémoire
Croissance Développement
Ensemble de
Augmentation PAYS transformations
Critères
de la production irréversibles multiples

titatif
Quan
Selon
les
Nations-Unies
Indicateurs de développement Classification
des stades de développement

Pays industrialisés
Critères Ecarts
Produit national brut
démographiques entre catégories Nouveaux pays industrialisés
par habitant
et sociaux sociales
Pays exportateurs de pétrole
PIB Dépendance Partition Pays à revenu intermédiaire
en parité de du commerce entre secteurs Pays les moins avancés
pouvoir d ’achat extérieur moderne/ traditionnel
Economies en transition vers le capitalisme

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 268 © CFPB

Le développement
Le développement de cette partie est largement basé sur le rapport « Les enjeux économiques et
sociaux de l’industrie bancaire » réalisé sous l’égide du CCSF par un Comité de pilotage présidé par
Olivier PASTRE, professeur à l’Université de Paris VIII, en mai 2006.

A. L’offre et la concurrence
Les objectifs pédagogiques
S’approprier les principaux enjeux de la prochaine décennie pour les banques françaises et
européennes et leurs conséquences en termes d’organisations commerciale et structurelle.

1. La nécessité d’un espace concurrentiel sain

1.1. La concentration
Pierre angulaire de l’économie de marché, la concurrence est un moteur d’innovation et de création de
valeur. À ce titre, le décloisonnement des activités qu’a permis la loi bancaire de 1984 a largement facilité la
modernisation des banques en France. À la faveur des regroupements et des réorganisations, le secteur
bancaire français a, au cours des vingt dernières années, progressé en termes de rentabilité, de stabilité et
de maîtrise des risques.
La diminution du nombre d’acteurs et leur concentration croissante peuvent à terme devenir une question,
même si le marché demeure aujourd’hui très concurrentiel.
Le secteur bancaire français est aujourd’hui polarisé autour de sept grands groupes qui détiennent
conjointement plus de 90 % des parts de marché, quelle que soit la mesure retenue. Au niveau local, le niveau
de concentration est, dans bien des cas, encore plus élevé. C’est le cas par exemple dans certaines zones
rurales où deux ou trois acteurs détiennent l’essentiel du marché. La question de la présence territoriale des
services bancaires pourrait d’ailleurs également devenir un enjeu, car seul le jeu de la concurrence permet
aujourd’hui d’assurer une bonne desserte du territoire. On peut en tout cas s’interroger sur les conséquences
que pourrait avoir, en termes de concurrence, une nouvelle grosse opération de concentration.
De ce point de vue, la transformation des services financiers de La Poste en Banque Postale de droit commun,
et l’extension de leur champ d’activité au crédit immobilier sans épargne préalable, modifie sans doute
fortement la donne. La Banque Postale dispose d’un réseau de 17 000 points de contact, dont environ 3 800
offrent des services comparables à ceux d’une agence bancaire1 (opérations au guichet et conseils financiers).
Si le secteur bancaire s’est jusqu’ici bien accommodé de la présence de cet acteur dont l’offre était limitée
(octroi de crédits avec épargne préalable, banque de flux, distribution de produits d’épargne), et qui, par
ailleurs, perdait des parts de marché de manière continue. L’élargissement de la gamme de produits2 n’en a
pas moins suscité de vives réactions. À ce stade, il semble cependant peu vraisemblable que la création de la
Banque Postale devienne une source d’instabilité pour le secteur bancaire dans son ensemble.

1.2. Les conditions d’exercice

Au-delà de la question de la concentration, celle des conditions d’exercice de la profession appelle quelques
remarques. Les produits des livrets A et bleu sont centralisés à la Caisse des dépôts et consignations qui
utilise cette ressource pour le financement du logement social, dans le cadre d’une mission d’intérêt
économique général. Cela étant, ces livrets, que les réseaux distributeurs ont l’obligation d’ouvrir à tout
demandeur, jouent un rôle de bancarisation auprès d’une partie importante de la population. On peut
également noter que l’examen du livret bleu (commercialisé par le Crédit Mutuel) par les autorités de
concurrence européennes n’a pas conduit à contester son mode de distribution.
Plus fondamentalement, les différences de statuts entre banques mutualistes et non mutualistes et la
structure de propriété du capital constituent sans doute, en dépit de l’uniformisation des règles prudentielles
et des contrôles, également un enjeu concurrentiel, dans la mesure où elles déterminent le niveau
d’exigence de rentabilité des fonds propres. Ce point sera abordé dans la dernière partie du rapport.

(1)
Source : Banque Postale.
(2)
Son périmètre d’activité reste inchangé, à l’exception de la possibilité de distribuer des crédits immobiliers sans épargne préalable.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 269 © CFPB

2. L’adaptation de l’offre

2.1. De nouveaux entrants

De nouveaux acteurs sont désormais actifs sur le marché bancaire. Pour l’essentiel, il s’agit de filiales de
groupes non bancaires disposant d’un statut de banque ou de société financière : compagnies d’assurance,
« leaders » de la grande distribution et constructeurs automobiles. Certains opérateurs téléphoniques, de
même, souhaiteraient être plus présents sur ce marché des micropaiements, même s’ils envisagent un tel
développement en partenariat avec des établissements bancaires.
La stratégie de ces nouveaux entrants consiste principalement à se positionner sur un produit phare en pratiquant
une tarification attractive. Dans cette optique générale, certaines banques ont récemment engagé une stratégie
de banque à bas prix (« low-cost ») permettant de répondre à une clientèle dont les besoins sont simples et
standardisés. À ce titre, les cartes de paiement représentent un produit d’appel fort et, à ce stade, presque
exclusif ; peu parmi les nouveaux entrants ont en effet été tentés de se déployer dans l’offre de crédit (crédit
automobile pour l’essentiel) et la collecte d’épargne. La plupart, en tout cas, déclarent ne pas du tout vouloir gérer
de comptes courants, mais se positionnent plutôt comme une seconde banque pour les particuliers.
De fait, à ce stade, les résultats restent encore assez décevants. Alors que, pour tous ces nouveaux entrants,
l’accès à une large clientèle est acquis dès le départ, l’idée de pouvoir économiser sur les coûts de recrutement
des clients et de présentation des offres n’a pas été suivie d’effets. Dans la grande distribution, plutôt que de
mettre les produits financiers sur les rayonnages, il a vite fallu créer des espaces d’accueil spécialisés. Sans
doute est-il encore trop tôt pour analyser les performances de ces nouveaux acteurs, c’est-à-dire pour savoir
s’ils inventeront de nouvelles manières de faire de la banque se contenteront de favoriser les ventes de leurs
maisons mères, en leur apportant des revenus contracycliques et un outil de fidélisation de leur clientèle.

2.2. Les mutations

2.2.1. Les mutations de la distribution des produits bancaires

Ces dernières années, un maître mot, dans l’économie des services, aura été celui de « convergence ». Et dans
ce contexte, les activités bancaires auront volontiers été pensées selon le modèle de la grande distribution.
Des idées nouvelles sont ainsi apparues :
■ le modèle d’« open finance » : la banque se définit plus par la vitrine qu’elle représente que par ses
produits. Elle peut fort bien proposer les produits de ses concurrents ou proposer des produits non
financiers. Elle devient un « supermarché » et l’enjeu, pour elle, est de travailler aux moindres coûts :
acheter les produits des autres si l’on ne dispose pas d’avantage comparatif, à travers des plates-formes
multicanal ; multiplier les accès de distribution pour étaler les charges ; traiter en centre d’appels tout ce
qui ne nécessite pas une relation personnalisée (et économiser ainsi de 40 % à 70 % des charges de
traitement en agence) ;
■ parce que tout se joue au niveau de la distribution, l’objectif peut être de rechercher la plus forte
motivation possible des personnels sur les lieux de vente, faire de leurs responsables de véritables chefs
d’entreprise cherchant à optimiser leur compte d’exploitation et, à l’instar de ce qui a lieu dans la grande
distribution, développer à cet effet des formules de franchises, lesquelles ont effectivement été mises en
place en Suède et en Espagne ;
Ainsi, à travers l’accent mis sur la distribution, le modèle de la banque universelle semble s’imposer plus
que jamais, poussant les grands réseaux à renforcer encore leur maillage d’agences.

2.2.2. Les mutations de la prescription

Les enjeux liés à la distribution ne sauraient être niés dans un contexte marqué par la nécessité de viser une
taille globale, par la standardisation des « process » et des risques, aussi bien que par la nécessité de
disposer d’une marque.
En ce sens, le marché bancaire verra sans doute apparaître ces prochaines années de nombreuses
innovations dans le domaine de la mise en vente et de la prescription des offres : alliances multiples et
originales, voyant certains produits bancaires être proposés par de tout nouveaux acteurs et voyant les
banques élargir encore la gamme de leurs offres (programmes immobiliers, par exemple). Beaucoup de
choses se développeront, sans doute, du côté de la prescription, comme l’illustre le développement du
courtage en ligne.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 270 © CFPB

Cette activité de courtage en crédit immobilier, elle, connaît un rapide développement. Dans les pays anglo-
saxons, un emprunteur sur deux sollicite les services d’une société de courtage.
Un emprunteur et un prêteur peuvent, en effet, tous deux avoir intérêt à recourir à des courtiers. Le premier
pour réduire le coût de son crédit en comparant des offres rapidement et le second pour recruter de
nouveaux clients. Les courtiers sont d’ailleurs rémunérés, une fois le contrat de prêt souscrit, et par
l’emprunteur et par l’établissement financier — disposition qui est à même de sérieusement biaiser la mise
en concurrence des offres ou faire glisser les courtiers vers une filialisation bancaire.
Ces exemples illustrent le fait que la prescription de produits bancaires peut sans doute être encore étendue, à
travers de nouvelles formules. Mais il faut aussi bien souligner qu’il ne s’agit là que de nouveaux canaux et non
de véritables nouveaux marchés – des canaux dont l’opportunité n’est nullement uniforme d’un pays à l’autre.
À un échelon global, en effet, la convergence des offres de services ne doit pas être surestimée, d’autant plus
que l’enjeu est plutôt pour les entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier pour y développer une
expertise de classe internationale. Dans un tel contexte, la multiplication des synergies de services pourrait
bien être synonyme, pour les banques, d’approches non ciblées et d’inefficacité, avec le danger de ne pouvoir
affronter la concurrence d’établissements plus efficients car plus spécialisés.
Beaucoup d’offres, sans doute, peuvent être regroupées en bouquets. Ainsi, à l’adresse de PME : le crédit–bail
mobilier, la gestion de trésorerie, la gestion du poste clients, l’ingénierie sociale (épargne salariale et retraite,
assurances collectives) et le crédit–bail immobilier peuvent être assemblés au sein d’un unique dispositif de
vente ciblée. La question n’est cependant pas de définir de telles offres mais de développer, de manière
organique, la même valeur ajoutée pour chacun de ses segments, de la proposer à un segment de clientèle
nettement ciblé et de la déployer à un échelon de proximité. À cet égard, l’une des grandes questions ces
prochaines années sera de savoir si la nette séparation entre distribution et production que les banques ont
instauré ces dernières années ne devra pas être reconsidérée. La nécessité de développer à un échelon ciblé
une grande performance de service obligera peut-être à rendre aux acteurs locaux la possibilité d’avoir la main
sur le traitement des activités, notamment pour permettre une gestion sur mesure des offres.

2.3. Penser en termes de service plutôt que de produit

Demain, les banques, comme toutes les entreprises, devront trouver à valoriser leurs savoir-faire. Or, dans
ce cadre, l’enjeu doit sans doute davantage être pensé en termes de services que de produits.

2.3.1. Le cas de l’affacturage

On peut prendre l’exemple de l’affacturage, ou « factoring », est une technique selon laquelle une entreprise
transmet ses créances à une société ou factor, qui est un établissement de crédit et qui se charge d’opérer
le recouvrement des créances, qui en garantit la bonne fin, y compris en cas de défaillance du débiteur, et
qui règle par anticipation tout ou partie des créances cédées. D’ores et déjà, le marché français de
l’affacturage occupe la quatrième position mondiale, derrière les USA, le Royaume-Uni et l’Italie, mais loin
devant l’Allemagne ou l’Espagne. Or, dans beaucoup de pays de l’Union européenne, les délais de
paiement tendent à augmenter, de sorte que l’affacturage pourrait connaître un vif développement
international. En ce qui concerne le développement des activités bancaires, l’affacturage fournit comme un
cas d’école :
■ il est un service et non seulement un produit ;
■ il repose sur un « process » industrialisé facilement reproductible et exportable ;
■ il situe la banque non comme un simple distributeur face à son client, mais comme un intermédiaire, pour
ses clients, vis-à-vis de leurs clients. Or c’est précisément là le vrai positionnement d’un prestataire de
service : s’inscrire dans une relation triangulaire entre un donneur d’ordres et un bénéficiaire.

2.3.2. Développer des services à valeur ajoutée

L’enjeu est de développer des services à valeur ajoutée. En offrant non pas tant des produits qu’une mise à
disposition de moyens qui, dans le cas des banques, ne peut concerner pour l’instant que les flux de
paiement et le transport d’informations précieuses en temps réel (consultation de soldes en valeurs, en
capitaux et en historiques, suivi du règlement d’effets de commerce et de rapprochements). Mais qui
peuvent également être élargis à la mise à disposition d’espaces sécurisés et optimisés, de garanties
apportées à la sécurité et à la fiabilité de nombreux échanges. À travers la constitution de places de marché
B to B (le Business to Business définit l’ensemble des relations commerciales entre deux entreprises par
opposition au Business to Consumer qui définit celles entre une entreprise et ses consommateurs), les
banques définissent ainsi des outils de commerce interentreprises (catalogues, commandes, routage de
flux). [Il s’agit donc d’ajouter au produit lui-même, une réelle prestation de service, facturable].

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 271 © CFPB

Par exemple, les banques ont ouvert aux grandes entreprises leur propre système de paiement
interbancaire SWIFT (Social for Worldwide Interbank Financial Telecommunications). Elles en étudient
actuellement le déploiement auprès des PME. Ici, le problème de distribution est dépassé. À travers
SwiftNet, banques et entreprises partagent le même outil et les banques se concentrent sur la couche de
services où réside leur valeur ajoutée : le « reporting » et le traitement des flux à l’échelle de leurs réseaux
internationaux de « correspondant banking ». Le rôle de la banque consiste en premier lieu à accompagner
en partenaire les grandes entreprises face à leurs besoins spécifiques et à jouer auprès des petites et
moyennes entreprises, comme auprès des particuliers, le rôle d’un diffuseur de services transfrontières.
C’est là, sans doute le modèle industriel le plus porteur de la banque de demain.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 272 © CFPB

B. L’outil et l’organisation industriels
L’objectif pédagogique
S’approprier les principaux enjeux de la prochaine décennie pour les banques françaises et
européennes et leurs conséquences en termes d’organisations commerciale et structurelle.

1. L’outil industriel

1.1. Les défis technologiques : l’innovation technologique, un facteur

d’expansion

1.1.1. Le principe
Être compétitif aujourd’hui pour les banques françaises, c’est notamment poursuivre la maîtrise des coûts et
l’augmentation des gains de productivité. Cette maîtrise s’opère majoritairement par la révolution
technologique qui est loin d’être achevée. Un des facteurs déterminants pour les fusions transfrontalières
concerne les technologies de l’information. Il existe donc encore des marges de progression pour continuer
de réduire les coefficients d’exploitation des banques françaises.

1.1.2. Les moyens

Des solutions multiples s’offrent encore aux banques :
■ le partage des plates-formes sur le plan national (inter-établissements) et international (transfrontière)
ou par métiers. Aujourd’hui, il est illusoire d’être unique et seul en matière informatique alors que
l’efficacité du métier bancaire réside de façon majeure dans les technologies de l’information. Les
technologies se complexifient, sont en mouvance permanente et coûtent de plus en plus cher. De plus,
les partenariats stimulent les intervenants et favorisent les investissements et l’innovation. Ils peuvent,
dans certains cas, diviser les coûts par deux ;
■ la constitution de co-entreprises dans la fabrication des produits entre un client et un producteur afin
de concevoir des produits adaptés à un coût raisonnable ;
■ le développement d’un véritable modèle industriel avec des usines et des réseaux de
commercialisation dont l’architecture reste ouverte. La logique est similaire à celle de l’industrie
automobile. Il faut standardiser les produits, les réaliser sur des plates-formes régionales (Europe-
Maghreb, États-Unis, Asie…) pour baisser les coûts unitaires et introduire l’adaptation réglementaire
localement. Un véritable marché unique permettrait de passer à une standardisation européenne.

1.2. Les lieux de production

1.2.1. La délocalisation
La question de la localisation des activités est aujourd’hui déjà bien présente en ce qui concerne la banque
de marché, alors que le sujet des délocalisations nourrit régulièrement le débat politique et social en France,
en Europe et plus généralement dans les pays industrialisés pour les activités à forte valeur ajoutée, dont les
activités de services financiers, confrontées aux mêmes exigences de compétitivité durable. On peut
anticiper que cette évolution risque de s’accélérer dans d’autres domaines d’activité bancaires tels que les
fonctions support (informatique), la banque à distance (centres d’appels) et dans certaines activités
« industrielles » telles que la conservation des titres ou la tenue de compte dans les années à venir.
Les banques françaises ont toujours eu recours à l’externalisation de fonctions et cette tendance tend à
s’accentuer bien que, dans ce domaine, la banque soit en retrait par rapport à de nombreuses autres
industries. Cette évolution peut toutefois présenter des enjeux en termes de perte de contrôle et de savoir-
faire sur les activités externalisées et d’accroissement des risques opérationnels.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 273 © CFPB

1.2.2. Les avantages et les inconvénients
Les délocalisations ne sont pas un processus facile à mettre en œuvre et souvent les coûts additionnels sont
sous-estimés. La barrière de la langue est un des obstacles significatifs qui découragent les banques
continentales de délocaliser une partie de leurs activités. La maîtrise des risques opérationnels et de ceux
liés à la sécurité des données et des processus, les différences de culture et d’infrastructures, de législation
sur la propriété et le travail, comme les capacités managériales locales constituent également des barrières
fortes. Le défi des établissements bancaires est donc de faire preuve de prudence et de pragmatisme car les
délocalisations ne sont pas forcément la bonne approche pour toutes les fonctions bancaires. La
problématique est celle de la « bonne localisation » : il s’agit de trouver un équilibre entre une baisse des
coûts opérationnels et des coûts organisationnels acceptables. On peut par exemple noter que certaines
banques, notamment britanniques, après avoir délocalisé une partie de leurs centres d’appels en Inde ont
été contraintes de les relocaliser en Grande-Bretagne.
La question des délocalisations parait aujourd’hui et pour l’avenir relativement incontournable, notamment en
raison de la difficulté à recruter certaines catégories spécialisées de main d’œuvre. La saisie de telles
opportunités ne devrait pas pénaliser l’emploi de l’industrie bancaire dans son ensemble, les banques
développant en parallèle leur activité de service de proximité à la clientèle. La contrainte est ici une contrainte
de recrutement plus que de productivité puisqu’il faut bien reconnaître que les banques françaises ont un
niveau de coût plus faible que leurs homologues allemandes ou italiennes. Par ailleurs, sous certaines
conditions, les délocalisations peuvent permettre de dégager de la valeur ajoutée en France en assurant, à
moindre coût, le traitement de certaines opérations de « back-office ». Afin de préserver la compétitivité des
entreprises, il est nécessaire d’envisager de manière responsable les questions de localisation. Le double
mouvement d’externalisation/délocalisation devrait, de toutes les manières, donner lieu à une concertation plus
poussée entre partenaires sociaux.
De manière plus générale, en matière bancaire, la quête forcenée d’économies de coûts n’est pas un facteur
clé de succès et ne doit en aucun cas se faire au prix d’une moindre maîtrise des risques opérationnels ou
de réputation. La solidité d’une banque et sa réussite dépendent moins d’une bonne maîtrise de ses coûts
que de son positionnement en termes de clientèle, d’offre de produits et de services, et plus encore de sa
maîtrise des risques.

2. L’organisation industrielle
2.1. Les portefeuilles d’activités

2.1.1. Un portefeuille d’activités optimal

L’évolution de l’organisation industrielle du secteur bancaire pose actuellement et de manière déterminante
la question du portefeuille d’activités optimal d’un groupe financier. Cela, en croisant les perspectives liées :
■ aux synergies industrielles qui proviennent des économies de coûts directs qui ne sont pas spécifiques
aux activités bancaires (systèmes d’information, achats, formation, accès aux marchés financiers…) ;
■ aux opportunités de vente croisée d’une palette de produits aux clients du groupe (approche « protection
financière »), afin de tirer profit au maximum de la relation de confiance instaurée avec les clients ;
■ aux économies qui sont spécifiques au secteur bancaire, en particulier les économies de fonds propres
dans le cadre de la diversification des risques et les économies d’échelle lors du développement des
modèles de contrôle des risques.
Toutefois, l’agglomération de certaines activités peut engendrer des « coûts » d’échelle :
■ la gestion de très grands groupes financiers fait apparaître de nouveaux risques opérationnels et
comptables qui nécessitent des moyens de surveillance renforcés ;
■ certaines activités sont source de conflits d’intérêts. En particulier, entre les activités de marchés des
capitaux et l’analyse financière ou entre la production et la commercialisation de produits financiers. Ces
questions de gouvernance sont cruciales pour le devenir des grands groupes financiers qui doivent
absolument préserver leur réputation.

2.1.2. Le modèle opérationnel

Le statut juridique des entités de départ n’a pas de conséquences déterminantes sur la stratégie des
groupes. Le succès d’un groupe financier est aujourd’hui entièrement déterminé par la performance de son
modèle opérationnel. Celui-ci se décline en cinq facteurs plus un accélérateur :
■ l’innovation produit, la capacité à mettre rapidement sur le marché de nouveaux produits ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 274 © CFPB

■ la qualité de la gestion technique ;
■ la gestion de la distribution, l’optimisation de la productivité des vendeurs et de celle du réseau ;
■ la qualité du service en termes de service après-vente, de formation du personnel, de processus de
commercialisation ;
■ la gestion des coûts qui passe par une culture de la mesure de la performance.
L’élément accélérateur vient de la capacité des dirigeants à utiliser le groupe en tant que tel, en particulier
en matière de gestion du capital, de ressources humaines et de pondération des risques.

2.2. Les systèmes et moyens de paiement français dans le cadre

européen

2.2.1. Les objectifs

La mise en œuvre de la zone unique des paiements en Europe a deux objectifs principaux :
■ améliorer le fonctionnement du marché unique et rendre les paiements transfrontières moins coûteux,
aussi sûrs et faciles que les paiements domestiques ;
■ permettre aux consommateurs de bénéficier d’une intégration des services de paiement de détail et leur
garantir un haut niveau de protection ;
■ accroître la concurrence entre les émetteurs gestionnaires de moyens de paiement, en supprimant les
barrières nationales et en étendant la compétence en matière de moyens de paiement, au-delà des
banques et autres établissements de crédit, à des opérateurs non bancaires.

2.2.2. Les enjeux

Il existe des enjeux forts sur les moyens et systèmes de paiement français et leur sécurité.
■ Le devenir des systèmes de paiement français
Dans le nouveau cadre européen, ils devront soit disparaître (en mettant éventuellement, en cause la
pérennité et l’efficacité du service offert en France), soit se fondre dans des systèmes de paiement
transeuropéens ou internationaux, soit se transformer en systèmes européens, ce qui nécessiterait des
investissements importants et l’acceptation par les banques étrangères du dispositif français.
■ La sécurité et l’efficacité du système de paiement
Les règles interbancaires envisagées par les banques européennes dans le cadre de l’European
Payments Council (EPC) pour la mise en œuvre du SEPA (Single European Payments Area), ne
garantissent pas aujourd’hui le même haut niveau d’efficacité et de sécurité qu’en France, mais
définissent un niveau minimum harmonisé pour une interopérabilité au plan européen. Le maintien du
niveau de service existant en France, ou sa possible extension au niveau d’une partie ou de l’ensemble
de l’Europe, suppose le maintien d’une interbancarité des paiements par carte et une acceptation
généralisée de tous les instruments de paiement chez tous les accepteurs.
■ Le maintien d’une avance française en matière de systèmes et de moyens de paiement en Europe
pose les problématiques suivantes :
• le modèle français d’organisation interbancaire n’est pas recherché dans tous les pays européens. Il
est en effet parfois perçu comme insuffisamment orienté vers une logique commerciale et de
compétition entre banques (crainte d’un service public sans investissement et alignement sur le
moins-disant) ;
• les systèmes d’origine française doivent adopter les orientations SEPA, et notamment la séparation
franche des fonctions d’opérateur technique des fonctions de régulation interbancaire, comme l’a
prévu le nouveau modèle de système de paiement de masse;
• les solutions de paiement mises en œuvre en France ne correspondent pas toujours au modèle européen.
Ainsi, en matière de paiement par carte, la France a fait historiquement le choix de la carte de débit, alors
qu’en Europe, c’est la carte de crédit qui est très largement dominante. Les banques françaises seront
probablement amenées à s’adapter à ce modèle dans les prochaines années, en distinguant plus
fortement les cartes de débit d’une part, et celles de débit différé et de crédit, d’autre part ;
• les systèmes français de paiement par carte bancaire sont jugés peu ouverts, voire fermés aux
banques étrangères, même si, dès aujourd’hui, des banques européennes sont des chefs de file de
systèmes français ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 275 © CFPB

 • les solutions de paiement nouvelles ou complémentaires, comme le PME (Porte monnaie électronique), la
monnaie virtuelle sur Internet ou les paiements sur mobiles se développent en France ; elles concernent le
secteur des opérations de très petits montants, qui est le plus important en volume;
• la recherche d’une stratégie européenne clairement identifiée pour devenir l’un des systèmes de
référence en Europe, notamment en appui de l’ABE (Association bancaire pour l’euro) et la recherche
d’une complémentarité entre le dispositif français et les systèmes internationaux sont indispensables,
notamment pour offrir aux banques les meilleures conditions économiques et techniques de services.

2.2.3. Les contraintes juridiques et réglementaires

■ Le développement des organisations interbancaires de paiement suppose la clarification au plan
européen de certaines questions, qui avaient été traitées dans le cadre national :
• le statut des organisations interbancaires au regard du droit de la concurrence. La multiplication
récente en Europe d’enquêtes et de décisions de justice en ce domaine peut mettre en cause le
développement d’organisations fondées sur la mutualisation interbancaire, au profit d’organisations
fondées sur une simple logique d’entreprise ;
• la gouvernance des systèmes de paiement, en contrepartie de la reconnaissance de leur statut. Les
organisations interbancaires doivent organiser la transparence, l’ouverture des systèmes à des
banques européennes et la dissociation parmi les banques, entre celles qui seront investisseurs et
celles qui souhaitent rester seulement utilisatrices des systèmes de paiement ;
• la clarification du recours aux commissions interbancaires. La mutualisation interbancaire nécessite
des mécanismes économiques entre les banques, comme les commissions d’interchange, qui en
garantissent la pérennité. La mise en cause de ces mécanismes pourrait conduire à la transformation
des systèmes de paiement, notamment les systèmes carte, soit en « public utilities », soit en simple
« opérateur de paiement », après une phase de démutualisation.
■ Au plan règlementaire
Le cadre de la loi bancaire française sur les opérations de banque devra être aménagé en raison des
demandes de nouvelles solutions de paiement électroniques qui accompagnent le développement rapide
des nouvelles technologies de communication.
Cela soulève une question essentielle : celle des conditions de cette activité au regard des problématiques
de protection des fonds remis par la clientèle, de fraude et de blanchiment d’argent notamment que
véhicule tout moyen de paiement. Un moyen de paiement est uniquement un moyen de transférer des
fonds d’un compte bancaire à un autre compte bancaire. L’autorisation éventuelle qui serait donnée aux
non banques de contribuer à ce transfert devrait s’accompagner de conditions strictes empêchant
d’introduire des risques dans le circuit de paiement et, par là, dans l’ensemble du système bancaire.
■ Les nouveaux moyens de paiement réglementaires
La multiplication des instruments de paiement affectés sous forme papier va à l’encontre de l’effort
d’harmonisation européenne et de dématérialisation des paiements (chèques qui combinent des fonctions de
paiement et des fonctions réglementaires, de déclaration sociale et fiscale dont les usages se multiplient).
Ainsi, le niveau de service et de sécurité qui existe en France dans le domaine des paiements doit être
maintenu, voire étendu en Europe aux banques et systèmes, sans mettre en cause la capacité des
banques françaises à participer, comme leurs concurrents européens, aux divers systèmes
paneuropéens. Mais parallèlement, en France, la réflexion sur le scénario de Place pour la mise en
conformité vis-à-vis des règles de l’EPC et l’évolution des dispositifs nationaux doit être rapidement
amplifiée avec l’ensemble des acteurs concernés (elle est déjà engagée et depuis quelques années entre
les banques) et ces évolutions doivent ensuite être prolongées dans les banques. Elles doivent aller de
pair avec, d’une part, une clarification de la situation future du chèque, le renforcement de l’usage de la
carte bancaire, la mise en œuvre des nouveaux instruments de paiement européens et le renforcement
des solutions de paiement complémentaires pour les micropaiements.

__________________________


Sources du développement :
Rapport réalisé sous l’égide du CCSF par un Comité de pilotage présidé par Olivier Pastré – Les enjeux économiques et sociaux de
l’industrie bancaire Mai 2006
[Link]/ccsf/publi_ref/enjeux_eco. htm - 7k (accès au rapport Pastré)

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 276 © CFPB

La presse aussi en a parlé…
De nouvelles formes d'interaction pour augmenter la qualité de service
Web, mail, SMS… Les banques renforcent la Élaborer une offre client globale
dématérialisation de la relation client.
Pour prospecter et fidéliser, elles doivent optimiser Que le client utilise le courriel, le SMS ou le téléphone,
la qualité d'accueil et les temps de réponse. l'opérateur doit disposer de toutes les informations pour
traiter sa question dans les meilleures conditions. Des
Après des débuts difficiles, la banque en ligne se outils émanant d'Akio, de Connecteo ou encore de
développe et devient le canal central de la relation Genesys se greffent sur le système informatique existant
client-banque. A terme, certaines opérations pourraient et dialoguent avec les applications pour reconstituer
même se faire uniquement à distance. Telle crédit à la l'historique du client. Ils réceptionnent les appels et les
consommation. Selon Sofinco, un sur deux s'effectue messages, les classent selon des règles préétablies et
déjà en ligne. Certains établissements envisagent même les redistribuent aux opérateurs ou gestionnaires de
l'obtention de crédits via SMS. Pour l'heure, les services comptes, accompagnés d'une fiche de renseignement
les plus utilisés restent la consultation de comptes, la pour un traitement optimisé. En parallèle de cet
commande de chéquiers, les virements, l'l’impression de ordonnancement des tâches et du dialogue entre les
RIB ou encore les opérations boursières. Cette évolution canaux, les banques mettent en place des dispositifs
n'a pas réellement remis en cause la stratégie des pour accompagner leurs clients dans l'apprentissage
banques : une couche web sur les applications des services, les rassurer et les rendre plus compétents.
existantes suffit. Conçu au départ comme un « plus », le Pour Delphine Weiskopf, « les services bancaires en
service en ligne est aujourd'hui au cœur des stratégies ligne vont de pair avec le développement de solutions de
de fidélisation, de prospection et même de réduction des communication par téléphone, (web callback, click to
coûts de fonctionnement. Le contexte concurrentiel a en call, chat, visioconférence). Des outils de partage de
effet changé avec l'arrivée des assureurs sur le marché documents, avec lesquels un opérateur peut aider un
des banques ou encore le développement de stratégies client à remplir un formulaire ou encore vendre un
de partenariats, tel Yahoo qui s'est adossé, au Japon, à contrat, sont également à installer. Malheureusement, il
un établissement bancaire pour proposer du crédit en n'existe pas aujourd'hui d’offre globale sur le marché et
ligne. Internet brouille les frontières. Comme le souligne les banques sont bien souvent amenées à réaliser elles-
Guillaume Almeras, directeur banque du cabinet de mêmes l'intégration de différentes briques pour optimiser
conseil Compass, « il y a encore quelque temps, la qualité de leur accueil en ligne. » Parallèlement au
seulement 2 % par an des Français changeaient de développement des services en ligne apparaît
banque. Aujourd'hui, ils sont 11 %. » Les établissements également la problématique d'archivage : les banques
bancaires doivent désormais aller plus loin en proposant sont amenées à mettre en place des solutions pour
une qualité d'accueil et des services différenciateurs. stocker toutes les interactions avec les clients, mais
D'autant plus qu'elles ont tout à y gagner d'un point de également des services de type coffre-fort électronique
vue financier. A titre d'exemple, l'envoi de relevés en ligne pour que les clients conservent les documents
mensuels au format papier coûte en moyenne 60 qu'ils ne recevront plus au format papier, tel le relevé
millions d'euros par an aux banques. Le développement bancaire mensuel.
des opérations en ligne pourrait également décharger
les agences, et ainsi faire faire des économies en L'enjeu économique du temps de réponse
personnel et en dispositifs PI de sécurité physiques très Enfin, si une mauvaise gestion du multicanal peut être
coûteux. Quoiqu'il en soit, la qualité d'accueil et les source de frustration et synonyme de perte de clients,
services différenciés passent obligatoirement par la que dire des temps de réponse trop longs ? Une étude
connaissance du client. Pour Guillaume Aimeras, « la réalisée par Forrester Research montre que les clients
base client constitue la clé de voûte de toute stratégie ont des exigences très fortes en termes de performance
.Or, les référentiels actuels ne couvrent que 80 % de la des sites des établissements bancaires : 75 %
clientèle, alors que les banques réalisent la plus grosse s'attendent à une disponibilité supérieure ou égale à
partie de leur chiffre d'affaires avec les 20 % restants. » 99 % et 56 % souhaitent que les pages web se chargent
Delphine Weiskopf, responsable des offres multicanal en moins de deux secondes. Le surdimensionnement
d'Atos Worldline, va même plus loin : « Le vrai challenge des serveurs s'avérant coûteux, certaines banques
aujourd'hui n'est pas technique mais organisationnel. privilégient les solutions proposées par des spécialistes
Les banques sont structurées par services et ceux-ci ne de l'accélération de trafic et des applications. BNP
partagent pas les informations. Il faut une organisation Paribas et AXA Banque ont préféré faire appel aux
plus convergente pour être efficace en ligne. » Cette caches de proximité et aux technologies d'optimisation
uniformisation des données implique la mise en place de de route proposées par Akamai pour diminuer leurs
solutions telles que le MDM (Master Data Management). temps de latence. Pour Guillaume Almeras, le temps de
Au cœur du dispositif, le référentiel devient alors la réponse constitue un enjeu d'autant plus important qu'il
couche sur laquelle vont s'appuyer le CRM (gestion de n'influe pas uniquement sur la qualité de l'accueil : « En
la relation client), dont la plupart des banques sont déjà moyenne, le temps d'un appel avec un opérateur de
équipées, mais aussi des solutions de pilotage de Boursorama est de quatre minutes trente. Ajoutez-y les
campagnes en ligne, d'analyse du comportement de temps de latence du site que le client consulte pendant
l'internaute et, surtout, de gestion des interactions entre qu'il dialogue avec l'opérateur et le problème
les différents canaux. économique transparaît rapidement… ».
01 INFORMATIQUE, 3/06/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 277 © CFPB

 L’ÉVOLUTION DES RÔLES
DES FRONT ET BACK-OFFICES
1h
Temps recommandé
ET LA RECONFIGURATION DES PROCESSUS
(INT-01-02-01Z)

Désormais et dans le but de baisser leurs coûts unitaires, les entreprises industrielles et commerciales,
chaque fois que nécessaire, partagent des plates-formes (informatique, vente, montage …), se constituent
en co-entreprises en s’associant avec tel client, délocalisent tel métier ou se restructurent en interne.
Les entreprises financières épousent la même évolution. Le regroupement des activités de traitements dans
des entités spécifiques de taille conséquente s’est opéré ou est en train de s’opérer dans la majorité, voire la
totalité des établissements bancaires.
Souvent généralistes au départ, les centres de traitement ont tendance à se spécialiser par marché et par
nature d’activité. Initialement en charge essentiellement d’une fonction de production, ces entités deviennent
de plus en plus des unités d’appui et d’assistance.

L’objectif pédagogique
■ Préciser la place des processus et de leur reconfiguration dans la répartition des missions entre front et
back offices.

Le sujet traité
L’évolution des rôles des front et back offices et la reconfiguration des processus.

Les points clés

Les points d’étapes

Vers une meilleure maîtrise
des risques opérationnels
Les points d’approfondissement « Connaître avant d’agir »
La mise en place

L’intérêt de la démarche pour les banques

Définir un processus
Le principe d’un processus

L’aide apportée par le processus

Un rôle d’appui et d’assistance
Le back

Le front

La nouvelle répartition des rôles

D’autres besoins, d’autres moyens

Les enjeux : un premier pas mais insuffisant

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 279 © CFPB

La représentation schématique du contenu

L’évolution des rôles

des front et back offices et
la reconfiguration des processus

Les back-offices :
Pourquoi et comment
de la production
s’intéresser aux processus ?
à l’appui et d’assistance

Les enjeux Le principe

La nouvelles répartition des rôles En pratique

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

ORGANISATION TYPE
BANQUE DE DETAIL
GOUVERNANCE

* Selon définition du contrôle de gestion

Centres* Conformité et
Audit Qualité
de structure déontologie

Finances/compta
Juridique Contrôle de Marketing
et gestion Développement
Fiscal Tableaux de Communication
bord
Gestion des
ressources
humaines
Logistique Sous-traitants
Centres* Banque à Moyens et
Systèmes
distance généraux Organisation Prestataires
de support d’information
Immobiliers externes
Achats

Centres* Back office

Analyse des ou
de coût risques
Production
opérationnels bancaire

Contentieux
recouvrement

Réseau Centres Filiales

Centres* Banque à
d’agences d’affaires Réseau Partenaires
distance
de profit particuliers et entreprises et international Etablissements
professionnels institutionnels liés

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 280 © CFPB

Le développement
Les objectifs pédagogiques
Préciser la place des processus et de leur reconfiguration dans la répartition des missions entre
front et back offices.

1. Les back-offices : de la production à l’appui et l’assistance

1.1. Les enjeux

La séparation des activités de front et de back-office a fait l’objet d’une action, dans beaucoup
d’établissements, depuis plusieurs années. Elle s’est généralement traduite de la manière suivante : faire en
sorte que le front ait essentiellement une activité de vente et reporter sur le back office toute la finalisation
des opérations initiées au front.
Dans un schéma de ce type, la création de centres de traitement dédiés à l’activité de production d’une aire
géographique était, le plus souvent, la règle. L’enjeu consistait à mettre en place des circuits performants
d’acheminement des ordres de manière à assurer un traitement dans les meilleurs délais et à bien organiser
la relation des commerciaux avec les acteurs de back office. Les entreprises bancaires ont tiré de ce
schéma d’organisation un certain nombre d’avantages. Les unités commerciales ont notamment été libérées
d’une activité qu’elles avaient des difficultés à assurer, compte tenu de la limitation de leurs effectifs et de
l’évolution permanente des produits et services. En effet, au cours de concentrations d’activités, on a
observé un certain nombre de suspens ou de dossiers non traités au niveau des unités commerciales.

1.1.1. Un premier pas mais insuffisant

La création de centres de traitement a répondu favorablement aux constats précédents, car ils disposaient
d’un personnel en nombre suffisant, capable d’assurer les remplacements tout en étant formé aux
traitements. Cette professionnalisation de l’activité de traitement a apporté de la qualité, un règlement dans
les délais et la résorption des suspens. Ce modèle d’organisation a également présenté des imperfections et
les relations entre les protagonistes n’ont pas toujours été faciles. Chacun défendait sa propre logique,
commerciale pour les uns (être réactif), productiviste pour les autres (s’organiser pour instaurer un traitement
efficace, ce qui impliquait de disposer de tous les éléments pour bien exécuter les opérations et de
systématiser la standardisation et normalisation requise pour traiter la masse et non le sur-mesure).
Globalement, le bilan de l’abaissement des coûts est réellement positif.
Toutefois, plusieurs facteurs conduisent à s’interroger sur la répartition des rôles entre front et back-office.

1.1.2. D’autres besoins, d’autres moyens

Le premier découle des TIC. En effet, l’automatisation progressive des traitements et le développement du
« Straight Through Processing » (STP ou saisie à l’origine entraîne de manière automatique toute l’exécution
du traitement) permettent des saisies directement au niveau commercial). D’autre part, l’évolution des postes
de travail, la disponibilité au front de logiciels et d’applications plus performantes donnent à celui-ci la
capacité de finaliser des activités qui antérieurement incombaient au back-office.
Par ailleurs, les besoins des clients sont devenus plus précis. Le délai et la qualité (au sens de prestations
sans erreur) deviennent aujourd’hui plus impératifs. Or disposer d’un back-office, distant parfois de manière
significative et organisé dans certains cas par nature d’activités, ne permet pas toujours de répondre à ces
exigences. Dans le même ordre d’idées, les besoins des clients, en matière de renseignements, de
corrections d’anomalies, sont aussi très forts, tant en terme de qualité que de délai.
D’autre part, les recherches de productivité et surtout de flexibilité ont conduit de plus en plus d’entreprises
bancaires non seulement à regrouper leurs traitements de masse sur des plates-formes partagées
(éventuellement interentreprises), mais aussi à les externaliser en les transférant vers des sous-traitants ou
partenaires extérieurs spécialisés.
Enfin, au fil du temps, la coordination obligatoire entre le front et le back n’a pas toujours été bien assurée.
Ce besoin de coordination est encore plus fort, si les centres de traitements se sont organisés par nature
d’activités. Des exemples « classiques » illustrent les difficultés dans le fonctionnement du cardan
front/back : l’ordre refoulé parce qu’il manque une mention (pourtant accessible) ; le dossier de crédit
immobilier urgent qui reste dans la pile (puis identifié, n’est pas pour autant accéléré)…

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 281 © CFPB

1.2. La nouvelle répartition des rôles
D’où la nécessité de revoir la répartition des rôles entre front et back office, dont les activités traditionnelles
vont diminuer et les métiers être modifiés très sensiblement. Dans ce contexte, bien redéfinir le rôle de
chacun est important si l’on veut que chaque établissement réponde aux différentes exigences des clients
(qualité de service, rapidité, proximité, moindre coût), des actionnaires (assurer une rentabilité des capitaux)
et des acteurs (avoir une activité qui ait du sens). Les services dits de traitement interviennent plus
ponctuellement dans le traitement et se focalisent d’avantage sur le contrôle et la réparation des anomalies.

1.2.1. Le front
Pour assumer son nouveau rôle, le front doit disposer :
■ sur son poste de travail de toutes les possibilités pour finaliser immédiatement, en présence du client,
toutes les transactions qui ne nécessitent pas le montage d’un dossier complexe et long, ou qui ne
nécessitent pas un suivi qui conduit à reprendre dans les jours voire les semaines suivantes le dossier. Il
est, en effet, impératif, qu’une fois la transaction finalisée, l’exploitant puisse reprendre sa fonction avant
tout commerciale et n’ait donc pas à y revenir ;
■ des moyens d’interrogation et de recherche d’informations permettant, lors d’une demande, de pouvoir
fournir la majorité des réponses.

1.2.2. Le back
En contrepartie, les activités que les back-offices ont à assumer deviennent les suivantes :
■ prendre en charge la production des différentes activités : la finalisation nécessite la constitution d’un
dossier complexe ou long à construire. C’est le cas d’une proposition d’offre de crédit immobilier, du
montage d’un dossier de crédit pour une entreprise ou un professionnel. Cette fonction, qui a déjà
beaucoup diminué, déclinera encore ;
■ assurer le contrôle et la correction des anomalies : assurer une prestation de qualité, mais aussi
minimiser les risques réclament qu’aux endroits choisis soient mis en place des contrôles automatiques
ou manuels. Concernant ces derniers, une part non négligeable peut être du ressort du back-office et,
pour les contrôles automatiques, en différé, la production des anomalies peut faire l’objet d’un traitement
par le back-office. Donner la responsabilité au back-office d’être « le gardien du temple » en matière de
conformité des activités et de respect des règlementations constitue aussi une mission qui se développe.
Il faut en effet disposer d’une bonne connaissance pour jouer ce rôle, ce dont les acteurs de back-office
disposent ;
■ assumer un rôle d’appui et d’assistance : ce rôle, selon les choix faits au sein des établissements,
peut être de deux natures : appui et aide aux commerciaux et assistance aux clients « après-vente » ;
• concernant les premiers, de par sa maîtrise de l’exécution des traitements, le back-office peut
représenter pour les commerciaux un pôle d’apport d’explications et d’indications de qualité,
notamment pour les traitements dont l’exécution requiert une technicité affirmée. Cet appui peut aussi
se traduire par la fourniture d’informations (concernant la production), dont l’exploitation sera riche
pour les commerciaux,
• le rôle d’assistance, dans un cadre de fonctionnement à bien définir, peut aussi être dirigé vers les
clients (entreprises et professionnels, en priorité). Le back-office peut alors être en charge de recevoir
et de traiter en direct les demandes de renseignements et d’informations. Par ailleurs, dans le cadre
de l’exécution d’un ordre et si des informations sont manquantes, il peut directement intervenir auprès
du client. L’acteur de back-office doit respecter un impératif : ne jamais prendre une décision à la
place de l’exploitant. Les règles du jeu doivent être précises et connues des différentes parties (client,
exploitant, acteur de back-office).
Finalement, le back-office se confond de plus en plus un middle office, assurant des contrôles (notamment
des risques et de la qualité des services), une aide à la commercialisation et un traitement des anomalies.

1.2.3. L’aide apportée par le processus

Comme cette relation front/back doit être une relation de contribution collective à la satisfaction des clients,
elle nécessite que pour les activités relativement simples, soit instaurée une forte standardisation des
processus. Cela doit permettre leur traitement sans erreur et donc sans besoin d’échange (la maîtrise des
processus le permet). Pour les processus plus complexes, une bonne organisation de l’interface
vente/après-vente doit être instaurée.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 282 © CFPB

2. Pourquoi et comment s’intéresser aux processus ?

2.1. Les processus : de quoi parle-t-on ?

Le terme de processus désigne le déroulement des actions à réaliser pour satisfaire l’attente des clients, et
ce, dans le respect des intérêts de toutes les parties prenantes.
Cette satisfaction est obtenue par la production d’une succession de résultats intermédiaires.
Plus précisément, le processus est une chaîne de valeurs ajoutées :
■ déclenchée par un événement,
■ concourant à la production de résultats (produits, services, décisions,…) destinés à des clients internes
ou externes,
■ conforme à des critères d’acceptation préalablement établis,
■ mobilisant des ressources (humaines, matérielles, logicielles…).
Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus. On
distingue couramment les processus suivants :
■ Processus de management d'un organisme comprenant notamment les processus liés à la planification
stratégique, à l'établissement des politiques, à la fixation des objectifs, à la mise en place de la
communication, à la mise à disposition des ressources nécessaires et aux revues de direction.
■ Processus de management des ressources, comprenant notamment les processus pour la mise à
disposition des ressources nécessaires pour les processus de gestion d'un organisme, la réalisation et la
mesure.
L’automatisation de ses processus ne présente pas un intérêt majeur dans la mesure où il s’agit
essentiellement de tâches intellectuelles.
■ Processus de réalisation
Il s’agit principalement des processus liés à la gestion des produits et des clients (par exemple: vente,
gestion financière, relation client. Ces processus sont largement automatisés et pris en charge par des
logiciels de type PGI
■ Processus de support
Leur fonction réside en la contribution au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de
ressources nécessaires comme la gestion des flux, le système d’information, le contrôle des risques et de
la conformité. Ces processus sont faiblement automatisés et des gains de productivité importants
peuvent donc être réalisés

2.2. La démarche processus

La démarche processus est une démarche multicritères (qualité, maîtrise des risques, approche économique
et commerciale..) inscrite dans la durée et dont la finalité est de faire progresser l’entreprise en fonction de
ses objectifs stratégiques.
Il est important de noter que cette démarche est un moyen et non une finalité. Elle vise à donner une vision
transversale orientée vers la satisfaction du client en prenant en compte les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
Intérêts de l’approche par les processus
La majeure partie des entreprises, et plus particulièrement les banques et les compagnies d'assurances sont
confrontées aux enjeux externes suivants :
1. Améliorer la qualité (de la satisfaction du client final à la réduction des dysfonctionnements).
2. Piloter et maîtriser l'activité (indicateurs adaptés, contrôles pertinents / suffisants par rapport aux risques
potentiels…).
3. Optimiser les organisations pour améliorer le résultat financier de l’entreprise.
4. Respecter les contraintes réglementaires (déontologie, lutte contre le blanchiment, normes IAS,
Bâle II…).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 283 © CFPB

En interne, il y a nécessité d'installer durablement :
■ une meilleure compréhension et une meilleure vision globale de l’entreprise,
■ une meilleure appropriation des contributions de chaque acteur (chaîne de la valeur ajoutée),
■ une optimisation des ressources allouées et de leur pilotage.
Mettre en place une démarche processus est l’un des moyens permettant à une entreprise de faire face à
ces divers enjeux. Cela implique :
■ de se doter d’une vision transversale,
■ d’être réactif aux attentes exprimées par les différents acteurs concernés,
■ d’optimiser ses ressources internes,
■ d’améliorer son management
Cette démarche processus permet dans des organisations, de redéfinir les relations dans l’entreprise.
En effet, un processus implique généralement de multiples directions et des collaborateurs de niveaux
hiérarchiques très différents.

2.3. La démarche processus et la maitrise des risques

Les différentes réglementations conduisent les entreprises à mettre en place des dispositifs de plus en plus
perfectionnés pour maîtriser leurs risques et prouver vis-à-vis des instances que le dispositif est de qualité.
Les principaux enjeux en matière de risques opérationnels sont les suivants :
■ Connaître les situations de risques
■ Connaître les contrôles de premier niveau et de second niveau
■ Apprécier la pertinence du dispositif de contrôle existant
■ Identifier les points de faiblesse
■ Mettre en adéquation les dispositifs de contrôle avec les situations de risques
■ Simplifier et optimiser les contrôles existants
■ Répondre aux exigences règlementaires
■ Pérenniser le dispositif de maîtrise des risques
■ Prévoir les plans de continuité d’activité en cas d’interruption accidentelle
Pour répondre à ces différents enjeux et en s’appuyant sur les typologies de risques opérationnels (Bâle II)
ainsi que sur les contrôles existants et les risques identifiés, la démarche processus permet de vérifier,
processus par processus, la pertinence des contrôles mis en place, la reconstruction d’une liste épurée de
ces contrôles et l’automatisation de ces contrôles selon divers critères.
À partir de cette analyse on pourra établir par processus une cartographie des risques qui évoluera en
fonction des évolutions de chaque processus.
Sur cette cartographie des risques on pourra y affecter la nature et la cotation des risques ainsi que les
pertes et les risques de conformité par processus.
Cette cartographie permettra d’assurer la cohérence et la qualité du dispositif de contrôle et de la continuité
des activités.
La démarche processus permet de rattacher les situations de risque aux éléments métiers exposés et de
positionner le dispositif de contrôle au sein des processus donc des éléments constitutifs des processus : les
acteurs, les activités, les outils …
Cette démarche servira également de socle à l’identification et la formalisation des plans de secours pour les
activités et les processus essentiels.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 284 © CFPB

Exemple : Extrait matrice de criticité plan de continuité des activités

Processus Processus
Activités Impacts critiques
client élémentaires
Conformité / j Service
Financier Opérationnel Réputation
uridique clients

CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE À

Financement Octroi du Exécution NON
PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE
Véhicules Financement du scoring CRITIQUE
24H 24H 24H 24H

CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE À

Financement Octroi du Préfinan- NON
PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE
Véhicules Financement cement CRITIQUE
24H 24H 24H 24H
CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE À
Financement Octroi du Financement NON
PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE
Véhicules Financement définitif CRITIQUE
24H 24H 24H 24H

Constitution
CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE À
Financement Octroi du du dossier de
PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE
Véhicules Financement financement
72H 72H 72H 48H 24H
et suivi

CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE A CRITIQUE À

Financement Octroi du Paiement et
PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE PARTIR DE
Véhicules Financement suivi
24H 24H 24H 72H 24H
Financement Clôture NON NON NON NON NON
Comptabilité
Véhicules mensuelle CRITIQUE CRITIQUE CRITIQUE CRITIQUE CRITIQUE

2.4. Le Business Process Management (BPM)

Les entreprises cherchent aujourd’hui à « identifier leurs processus », de les extraire des silos applicatifs ou
des progiciels de gestion où ils sont enfouis pour les orchestrer selon la logique choisie par l'entreprise avec
des outils dédiés.
Les entreprises ont jusqu’à présent déployé leurs processus métier en silo c'est-à-dire de manière
fonctionnelle et elles se rendent compte aujourd’hui que ces processus doivent être partagés dans les
différents départements de l’entreprise. Pour qu’une entreprise puisse évoluer, ses processus métier doivent
devenir transversaux.
D’une informatique centrée sur la production, les systèmes d’information doivent évoluer vers une
informatique de management centrée sur l’organisation du travail et l’automatisation des processus.
C’est tout l’enjeu du Business Process Management : le BPM peut se définir comme l’ensemble des
méthodes et outils permettant d'analyser, mesurer, optimiser et piloter les processus mis en œuvre
au sein d'une organisation.
Quels sont les bénéfices et les gains de productivité attendus d’une solution de BPM ?
■ Renforcer l’agilité de l’entreprise à travers son système d’information
■ Rationaliser les processus
■ Améliorer l’efficacité des opérations
■ Diminuer les coûts de traitements des formulaires papier
■ Améliorer la traçabilité et la transparence dans l’exécution des processus
■ Piloter et améliorer les processus en continu
■ Mieux transmettre la connaissance
■ Sortir l’informatique du système « spaghettis » au sens d’un empilage plus ou moins heureux de briques
logicielles ou technologiques.
■ Fournir rapidement des applications métiers aux fonctionnels

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 285 © CFPB

Exemples de processus métiers :

PROCESSUS DE REMBOURSEMENT ANTICIPÉ PARTIEL

D’UN PRÊT À LA CONSOMMATION

PROCESSUS S.A.V
Remboursement anticipé partiel (R.A.P.)

TRANSMISSION DE LA ENVOI D'UN CHEQUE Réception du nouvel

DEMANDE DE R.A.P. échéancier accompagné
C L IE N T

du courrier
Mail
Courrier
Téléphone

Détermination du
Courrier
souhait du client
Contrôle que le Courrier
montant soit Courrier
supérieur ou égal à OUI
3 échéances

NON
S E R V IC E A P R E S V E N T E

Transmission du refus
au client

Réception du chèque

Contrôle du Renvoi au client du chèque

NON + lettre indiqyant le montant
montant
correct inexact

OUI
Envoi d'une mise à jour de
l'échéancier indiquant le montant
Encaissement du Saisie dans FICRES des échéances, leur nombre et la
chèque du montant date de prélèvement +
remboursé COURRIER référence
FRCARTA106

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 286 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Établissez la bonne corrélation
Énoncez les facteurs d’environnement qui conduisent à l’évolution des rôles des front et back offices, en
prenant soin d’identifier le passage du cours concerné.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Plusieurs facteurs conduisent à cette évolution ; ils sont repris au point 1.1.2.
■ Tout d’abord les TIC permettent d’améliorer la prestation du front, dans la mesure où les applications
mises maintenant sur les postes de travail des exploitants leur offrent la possibilité de finaliser, en
présence du client, beaucoup de transactions. Le développement du STP permet ensuite, après une
saisie à l’origine, un enchaînement automatique des activités. Enfin, l’automatisation permanente des
traitements, diminue progressivement et fortement la charge de travail des back offices.
■ Le second facteur concerne les besoins des clients. Ces derniers réclament de plus en plus de rapidité,
une exécution sans erreur, la fourniture de renseignements immédiate. En bref une grande réactivité,
que la logique de production et de productivité des back offices ne peut pas toujours satisfaire.
■ Le troisième facteur concerne le besoin de coordination entre front et back. En effet, sans un travail en
synergie, les risques de voir le client en pâtir sont réels. Ce besoin de coordination n’est pas évident…
et l’est d’autant moins que les back offices répondent à des hiérarchies différentes, ont des impératifs
différents et se sont structurés par nature d’activités. Ces éléments doivent être largement pris en
considération dans la détermination de la frontière entre front et back-office.

La presse aussi en a parlé…

L’industrialisation des back-offices bancaires s’accélère
Sous l'influence de divers facteurs, allant de la crise au rôle important ou très important dans les années à venir.
rythme des réformes réglementaires et aux évolutions Ce constat est porté désormais par les dirigeants des plus
démographiques, les banques réfléchissent à grands groupes bancaires, comme Frédéric Oudéa, PDG
regrouper leurs back-offices techniques. Certaines, de la Société Générale : « Dans un monde où la
comme Arkéa, s’y emploient depuis plusieurs années croissance sera moins forte, il faut qu'on soit capable de
et sont même devenues prestataires de services pour fournir les meilleurs services à des coûts moindres. Ce
des établissements financiers concurrents. Une que les industriels ont fait ces dernières années, on doit le
2
externalisation qui n'est pas sans poser de délicats faire en se penchant sur nos modèles opérationnels ».
problèmes lorsque les contrats arrivent à échéance. DES GAINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS
C'est actuellement le cas des prestations autour des La mise en place d'usines génère des améliorations
systèmes d'information. qualitatives indéniables à travers, notamment :
Qu'elle soit stimulée par la réglementation ou rendue – une plus grande standardisation, facilitant la mise en
nécessaire par des exigences de rentabilité, la œuvre de démarches qualité ;
rationalisation des kick-offices est un axe stratégique – une montée collective en compétence et le
pour les banques dans les années à venir. De développement d'expertises pointues ;
véritables usines bancaires verront le jour. – la mise en place de démarches de contrôles
La crise dans laquelle les établissements bancaires sont rigoureuses.
plongés depuis de nombreux mois exige, plus que jamais, Les gains quantitatifs escomptés sont cependant le plus
de trouver de nouveaux modèles de rentabilité dans des souvent mis en avant et constituent l'élément
environnements en faible croissance. Ces nouveaux déclencheur des projets :
modèles se construiront autour d'une offre transparente, – 15 % à 25 % de gains acquis par économie d'échelles,
différenciée et attractive, mais aussi autour de modèles comme les regroupements d'équipes ou les
opérationnels extrêmement économiques. Une enquête regroupements de sites.
1
conduite auprès des principales banques européennes – 15 % à 30 % de gains acquis sur les coûts de main-
montre que plus des deux tiers de celles-ci considèrent d’œuvre, soit par une externalisation auprès d'une
que le développement des usines bancaires jouera un structure aux coûts RH moindres, soit par délocalisation
dans des pays à bas coûts.
1
« Industrialisation des back-offices bancaires : les usines en
marche », Eurogroup Consulting, 2010 2
[Link] du 8 décembre 2009

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 287 © CFPB

Au-delà de ces gains et en dehors de tout projet de mise avancés. Sur les paiements, la directive Sepa a accéléré
en place d'usines, es travaux d'optimisation des la standardisation des produits et unifié le cadre juridique
processus demeurent une source de productivité très européen, poussant à la recherche de volumes. Le
importante. 54 % des établissements consultés en Royaume-Uni, moins avancé sur ce domaine, fait
attendent un gain de 10 % à 20 %, et plus de 30 % un exception en Europe. Sur les titres aussi, la taille critique
gain supérieur à 20 %. Mis bout à bout, ils sont donc tout a fortement augmenté, incitant également aux
à fait significatifs. Reste à trouver le bon modèle pour mutualisations et sous-traitances au sein de chaque pays.
parvenir à engranger les fruits attendus de ces projets. L'assurance est isolée, pour des raisons réglementaires,
DES USINES POUR UN USAGE INTERNE… dans des entités indépendantes qui peuvent revêtir
Une première logique, interne, privilégie la construction différentes formes : filiale, jointventure, partenariat. Les
d'usines au sein et au service même d'un groupe. À usines nationales de crédits sont encore peu répandues
caractère local ou régional, on les qualifie alors de en Europe, hormis chez les spécialistes (crédit à la
« regroupement de moyens », à l'exemple des consommation notamment), et faiblement externalisées.
mutualistes, dotés d'établissements régionaux. D'autres Les Pays-Bas font exception avec Stater, qui gère un tiers
peuvent avoir un caractère national (dans les banques du marché des crédits immobiliers. Très certainement, la
nationales, mais aussi mutualistes) ou international, pour création d'usines crédits va se multiplier à l'avenir. Dans
un nombre beaucoup plus limité (banques à vocation une logique interne, d'ici 3 à 5 ans, avant la constitution
européenne ou mondiale). Une première règle semble de partenariats externes à plus long terme. Les activités
se dégager : du local au régional, du régional au national de comptes et épargne sont le métier bancaire le moins
et du national à l'international, les groupes bancaires ne avancé en termes de concentration géographique
se sont pas risqués à brûler les étapes. Il semble que, d'activités et de logique d'externalisation (interne ou
pour une activité donnée, on ne passe au niveau externe). Ici aussi, le Royaume-Uni fait exception, avec
« supérieur » qu'après avoir déjà largement exploré les l'offshoring de certaines activités telles l'ouverture de
opportunités du niveau précédent. De même, au sein compte. Là aussi, la constitution d'usines devrait prévaloir
d'un groupe multi-enseigne, la tendance serait dans les prochaines années, dans une logique de
d'industrialiser au sein d'une même enseigne avant de spécialisation par sous-activité (successions, épargne,
se lancer dans l'usine multi-enseigne. Au-delà des procédures civiles…).
difficultés techniques, ces projets complexes présentent UN RECENTRAGE INÉLUCTABLE DES ACTIVITÉS
des enjeux sociaux souvent sensibles. Un deuxième Le cœur de métier bancaire se resserre, les processus
enseignement ressort de manière assez homogène. Les de back-office se standardisent. À l'avenir, la
acteurs s'accordent à considérer que l'organisation de compétition se jouera sur le terrain de la distribution :
ces usines est optimale d'un point de vue géographique vente, multicanal, CRM, offres, tarification, marketing,
dès lors que les unités de traitement comprennent de 80 etc. Le sujet des usines est de façon certaine dans
à 120 ETP chacune et qu'elles sont regroupées sur un l'agenda des dirigeants européens, qui voient en elles
site unique de 300 à 400 ETP. Au-delà, les aspects de un investissement à consentir et une transformation à
risque opérationnel, les préoccupations de management réussir pour être dans le marché demain. Le potentiel de
ainsi que la volonté ou la nécessité de couvrir plusieurs gains d'efficacité et de qualité de service résultant de
territoires, incitent à répartir les back offices sur leur mise en œuvre reste important. Les stratégies et
plusieurs sites… approches des acteurs, dans ce mouvement
OU POUR UNE PRESTATION DE SERVICE d'industrialisation des back-offices bancaires,
La seconde logique consiste à rechercher une solution continueront à se différencier selon trois plans :
avec un tiers. Il s'agit essentiellement de partager des coûts – la nature de la structure, régionale ou centralisée ;
sur une activité sensible aux volumes et où les – la couverture géographique, nationale ou mondiale ;
investissements sont élevés ou de créer une offre de – les pays, avec leurs cultures et différences.
service à l'attention d'acteurs plus petits ne pouvant Enfin, au sein d'un groupe ou entre concurrents, le
atteindre la taille critique. Le choix de faire seul ou avec développement des usines bancaires exige
d'autres répond à différents critères (voir les chéma1). l'apprentissage de la coopération et du partage. Au-delà
L'existence ou non d'une taille critique pour gérer l'activité, des projets « techniques », la capacité à donner du sens
ainsi que le niveau d'importance et de sensibilité prêté par et à mobiliser les acteurs dans la transformation
les dirigeants à cette activité sont les facteurs discriminants. constitue plus que jamais une des clés de succès.
Ces caractéristiques ne sont des données ni absolues, ni
immuables. Elles varient selon les acteurs, leur taille et les
pays ; elles varient aussi avec le temps : les coûts d'une
activité peuvent augmenter (modification des contraintes
réglementaires, accroissement des investissements
technologiques, etc.), la nécessité d'atteindre la taille
critique poussant à la concentration ; le périmètre
définissant « le cœur de métier » se rétrécit, les acteurs se
concentrant de plus en plus sur les activités pour lesquelles
ils offrent une réelle valeur ajoutée, en premier la
distribution et la relation client. Tout ce qui est en proximité
forte avec la gestion des données client demeure
clairement dans le domaine privatif.
DES USINES MAIS POUR QUELLES ACTIVITÉS ?
La mise en place d'usines internes, de mutualisations
entre concurrents ou le recours à des prestataires
externes diffère selon les pays et acteurs, mais des Patrice HUA et Matthieu PARISSE
tendances globales par domaine se dessinent néanmoins. REVUE BANQUE, 01/07/2010
Titres et paiements sont les deux domaines les plus

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 288 © CFPB

 9. – LES SYSTÈMES D’INFORMATION

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 289 © CFPB

 LES SYSTÈMES D’INFORMATION :
UN OUTIL STRATÉGIQUE OMNIPRÉSENT
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01D)

Les systèmes d’information bancaires sont stratégiques car en évolution constante, ils couvrent l’ensemble
des métiers de la finance.
Les études de type schémas directeurs permettent de les faire évoluer en conformité avec les stratégies des
établissements.
Les approches solution correspondent à quatre grands types de projets d’évolution : les développements
propriétaires, le recours à des solutions mutualisées, les progiciels (spécifiques et ERP- Enterprise
Ressource Planning) et les démarches d’externalisation.

L’objectif pédagogique
■ Sensibiliser les gestionnaires et les commerciaux de la banque, tant en back qu’en front-office, au rôle
stratégique du système d’information bancaire.

Le sujet traité
Les systèmes d’information : un outil stratégique omniprésent.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

L’infogérance
PGI / ERP
La progicialisation

La mutualisation

Les projets de refonte spécifiques

Les phases du plan d’évolution d’un SI

Les axes de l’analyse

La notion d’urbanisme de système d’information

Les méthodes d’analyse

Le concept de système d’information

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 291 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les systèmes d’information :

un outil stratégique omniprésent

Le système d’information Les démarches d’évolution

bancaire (SI) de systèmes d’information

Les fondements de l’approche Les démarches de schémas

systémique directeurs et de plans d’évolution
Les composants du système Les solutions d’évolution de SIC
d’information bancaire

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Systèmes de pilotage

GROUPE ENVIRONNEMENT
Finance Développt EXTERNE
Niveau stratégique

Risques Production

DOMAINE épargne 2
DOMAINE crédits 1
Finance Développt

Risques Production

Domaines fonctionnels
tactique
Niveau

Développement Finance Risques Production

FOURNISSEURS

Ressources
Marketing Compta. générale Prévention humaines
Niveau opérationnel

CLIENTS

Ressources
Commercial Compta. analytique Evaluation matérielles

Ressources
Production Compta. budgétaire Gestion et maîtrise externes

Comptabilités

Communication / Partenariats

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 292 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Sensibiliser les gestionnaires et les commerciaux de la banque - tant en back qu’en front-office - au
rôle stratégique du système d’information bancaire.

1. Le système d’information bancaire (SI)

1.1. Les fondements de l’approche systémique

1.1.1. Le concept de système d’information

Un système est un ensemble d’éléments identifiés et structurés, qui agit et évolue dans son environnement.
Un système de gestion est organisé de manière à répondre à un objectif parfaitement identifié, consistant
par exemple à gérer des contrats (on parle alors de système de gestion des contrats) ou encore à piloter
l’activité bancaire (on parle dans ce cas de système de pilotage bancaire).
Un système d’information (SI) est un système d’entreprise qui traite et gère des informations à partir
d’informations qui lui sont fournies et qui émet à son tour, à la suite d’un certain nombre de traitements
internes, des informations susceptibles d’être utilisées par d’autres systèmes.
Un système d’information automatisé (SIA) est un sous-ensemble automatisé du SI de l’entreprise. En effet,
certaines parties du SI d’une entreprise peuvent encore recourir à des procédures manuelles, et ne sont donc
pas automatisées. Toutefois, notamment dans le monde bancaire, l’automatisation couvre maintenant une
grande partie du SI et le SIA s’étend à l’ensemble des activités, tant des gestionnaires que des décideurs.

1.1.2. Les méthodes d’analyse

Les systèmes sont généralement difficiles à appréhender dans leur globalité en raison de leur complexité.
Aussi, afin d’en réduire la complexité, cherche-t-on à les découper en sous-systèmes dont l’étude est plus
simple. Deux méthodes complémentaires permettent d’analyser les systèmes :
■ la méthode dite « des lacs », systémique, qui s’intéresse aux interactions « horizontales » des éléments
des systèmes et à leurs interfaces avec l’extérieur ;
■ la méthode dite « des étangs », cartésienne, correspondant à une analyse détaillée en profondeur des
éléments du système.
Les systèmes sont caractérisés par diverses méthodes et langages, aux termes abscons ; pour simple
information on citera :
• certaines méthodes : les méthodes « classiques » (Merise, Axial) ; les méthodes « objet » (OMT :
Object Modeling Technique et OOSE : Object Oriented Software Engineering) ; les méthodes de
prototypage (JAD : Join Application Design) et RAD : Rapid Aplication Development),
• certains langages : de type impératif (APL, Basic, C, Cobol, PL1, Fortran…) ; les langages à objets (C++,
Java, Visual Basic, Smalltalk…) ; les langages d’accès aux bases de données (SQL, SAS…) ; les
langages du Web (HTML, SGML, XML…) ; les langages de pages dynamiques sur le Web (ASP, JSP…).

1.1.3. La notion d’urbanisme de système d’information

Cette notion consiste à définir un plan de développement cohérent du système d’information en phase avec
la stratégie de la banque, ses métiers, ses processus et les options technologiques qu’elle a développées.
Dans cette optique, urbaniser consiste à organiser la transformation progressive et continue du système
d’information visant à le simplifier, à optimiser sa valeur ajoutée et à le rendre plus réactif et flexible vis à vis
des évolutions stratégiques de l’entreprise, tout en s’appuyant sur les opportunités technologiques du marché.
Dans la banque de détail dédiée aux particuliers, des SI complets ont été élaborés selon cette logique de
découpage par blocs et par appartements. Ainsi, dès le début des années quatre-vingt-dix, la Caisse
Régionale de Crédit Agricole du Centre-Est a élaboré selon cette logique un SI complet comportant un
certain nombre de modules indépendants et très facilement interfaçables. Cette logique de « plug and play »
présente l’intérêt de pouvoir remplacer par briques le système d’information, plutôt que de recourir à des
refontes globales. Toutefois, la limite de l’exercice tient à l’existence de systèmes anciens qui ont rarement
été conçus selon cette optique.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 293 © CFPB

 Flux Echanges Base de
données
Demande / Accès BDF Site WEB Extranet Echange Marketing
Client
Réclamation extranet Partenaire inter bancaire
client >Signalétique et
Relation
>Synthèse financière
Routage >Suivi des risques
courrier

Editique Gestion des événements

Référentiel
Pilotage Workflows Production Relation client >Segmentation
Crédit Production clientèle
Suivi des
risques: Bancaire >Catalogue produit
>Barème financier
Opérationn
>Organisation de
el,
l’établissement
informatiqu
>Paramètres
Statistiques généraux
>Gestion des
Opérationnel habilitations

Compta Logistiques Support Juridique Réglemen-

Contrôle - Ressources Infor- technique taire
de gestion bilités humaines matique

Ressources
Exemple d’architecture fonctionnelle et applicative

1.2. Les composants du système d’information bancaire

Ces composants peuvent être découpés en deux grands ensembles :
■ « l’informatique de production », correspond aux chaînes de traitement lourdes de gestion des contrats,
des sinistres et du contentieux, des comptabilités générale, analytique et budgétaire, de l’éditique et des
moyens de paiement. Cette informatique, procédurale, repose sur des traitements dits « par lots » selon
un agencement de nuit complexe comportant plusieurs heures de traitement, avec des procédures
complexes de restauration en cas d’incident. Cette informatique de production est celle qui a
historiquement été mise en place en premier dans le monde bancaire ;
■ « l’informatique décisionnelle », plus récente, a connu des évolutions considérables avec l’avènement
des technologies et des outils du Web. Privilégiant l’interactivité avec les équipes de front-office, les
systèmes décisionnels se décomposent en : systèmes d’information marketing et commerciale (SIMC) et
systèmes décisionnels ou de pilotage.

Exemple de composants d’un système d’information bancaire

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 294 © CFPB

2. Les démarches d’évolution de systèmes d’information
2.1. Les démarches de schémas directeurs et de plans d’évolution
Les SI bancaires représentent des ensembles extrêmement complexes, correspondant à des dizaines de
millions de lignes de code, dont les évolutions deviennent avec le temps difficiles à maîtriser. Les démarches
de schémas directeurs ou de plans d’évolution ont pour objet l’alignement stratégique du SI au regard des
évolutions nécessaires qu’il doit être en mesure d’intégrer. De plus, la dimension télécommunications ayant
pris une importance de plus en plus considérable, il est usuel de parler aujourd’hui de Système d’Information
et de Communication (SIC).

2.1.1. Les axes de l’analyse

Les axes d’analyse qui doivent être pris en compte par un schéma directeur sont les suivants :
Les axes d’analyse dans un schéma directeur
La stratégie de l’entreprise Elle peut être globale ou limitée à des préoccupations
plus limitées. Une stratégie globale reposera par exemple
sur la mise en œuvre d’un partenariat impliquant
plusieurs entités dans le cadre d’une fusion ou d’une
acquisition. Une stratégie plus limitée peut porter sur la
diffusion d’une nouvelle gamme de produits ou la mise en
place de nouveaux indicateurs de mesure des risques.
La culture de l’entreprise Toute stratégie d’entreprise n’a de sens que si elle a la
capacité d’être comprise et portée par ses collaborateurs
internes.
Les besoins/attentes des directions utilisatrices en Ils s’entendent en termes de fonctionnalités, mais aussi
matière d’outils informatiques d’ergonomie et de convivialité.
L’environnement réglementaire Il a une importance particulière dans une profession qui
doit incorporer les exigences de Bâle 2 dans le cadre de
la mise en place d’un nouveau référentiel comptable
autour des nouvelles normes IAS/IFRS.
Les évolutions technologiques Extrêmement structurantes elles ont profondément
modifié les architectures informatiques. Celle-ci sont
passées en quelques dizaines d’années d’un modèle
« maître-esclave » dirigé par des ordinateurs centraux
auxquels étaient connectés des terminaux « passifs » à
un modèle client-serveur généralisé, incorporant les
technologies du Web, dans le cadre duquel les postes de
travail très puissants « clients » émettent des requêtes à
des serveurs qui sont situés au sein des entreprises,
mais aussi sur l’ensemble de la « toile ».

2.1.2. Les phases du plan d’évolution d’un SI

Les démarches de schémas directeurs ou de plans d’évolution de SIC comportent généralement trois
phases.
■ la première phase : elle est focalisée sur l’existant fonctionnel, organisationnel et technique du ou des
SIC existant(s). La complexité et la fréquente absence de documentation de grandes applications
informatiques de gestion des sociétés, qui de plus datent souvent de plusieurs dizaines d’années et
correspondent à des empilements historiques plus ou moins intégrés, obligent à démarrer le schéma
directeur par un recueil, mais aussi par un bilan des forces et des faiblesses de ces SIC ;
■ la deuxième phase : elle consiste à définir une cible d’évolution du SIC, qui soit crédible car atteignable
dans des délais (3 à 5 ans selon l’ambition de la cible) et à des coûts raisonnables. Au cours de cette
phase, outre la description de la cible, on s’intéressera aussi aux moyens de l’atteindre. Plusieurs
scénarios peuvent être proposés de manière alternative : atteinte de la cible en une fois ou atteinte
progressive en envisageant de déterminer un à quelques états stables intermédiaires. Le scénario ne
comportant pas d’état stable intermédiaire présente des risques plus importants de non-atteinte de la
cible, et par conséquent d’abandon potentiel du projet. Inversement, la multiplication des états stables
intermédiaires augmente considérablement le coût du projet, car il nécessite la construction d’interfaces
transitoires multiples entre l’ancien et le nouveau système ;
■ la troisième phase : elle a pour objet l’évaluation précise des moyens à mettre en œuvre et l’élaboration
du plan de projet sur la base du scénario qui a été retenu à la fin de la phase précédente.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 295 © CFPB

2.2. Les solutions d’évolution de SIC

2.2.1. Les projets de refonte spécifiques

Les projets de refonte avec reconception partielle ou totale du SI correspondent à un type d’évolution de SIC
utilisé fréquemment dans les premières périodes de l’informatique de gestion. Elle se justifiait surtout par les
« sauts » technologiques considérables qui ont caractérisé ces premières périodes de l’informatique,
notamment lors du passage des architectures « maître-esclave » aux architectures « client-serveur » de
première puis de deuxième génération.
Les initiatives du passé ont montré les limites de ce type de stratégie, peu de banques ayant réussi le pari
audacieux de la reconception de l’ensemble de leur SI dans des délais et des coûts acceptables.

2.2.2. La mutualisation
La mutualisation est une stratégie qui a été largement mise en œuvre par les réseaux mutualistes,
confrontés au milieu des années quatre-vingt-dix, à la double perspective du passage de l’an 2000 et de la
proximité de l’Euro, les banques régionales de plein exercice de ces réseaux étaient en effet confrontées à
une alternative : mettre à niveau leur SIC afin de passer l’an 2000 et l’Euro, ce qui engendrait des coûts
relativement considérables pour une plus-value fonctionnelle faible, soit profiter de ces échéances
incontournables pour rechercher des plateformes dites « de convergence » susceptibles d’accueillir leur
propre SI.
Cette stratégie à l’organisation complexe a été retenue par beaucoup de banques régionales et a contribué
puissamment à la diminution du nombre de SIC des réseaux mutualistes au cours de cette décennie.
Cette stratégie, qui fait appel à la création de GIE de moyens, a aussi été très utilisée dans les
rapprochements entre institutions dans le domaine de la protection sociale.

2.2.3. La progicialisation
Les progiciels bancaires correspondent à deux catégories :
■ les progiciels spécifiques, qui couvrent un domaine métier spécifique et que l’on interface avec le SIC
propriétaire de la banque ;
■ les progiciels intégrés, venus de l’industrie, portant le nom en France de PGI (Progiciels de Gestion
Intégrée) et dans le monde anglo-saxon d’ERP (Enterprise Ressource Planning).
Ces progiciels intégrés diffèrent des progiciels spécifiques par cinq caractéristiques majeures :

Les cinq caractéristiques majeures des progiciels intégrés

Ils ont une couverture fonctionnelle multi-domaine Elle est beaucoup plus large que celle des progiciels
spécifiques.
Leur structure est modulaire Elle permet d’en utiliser tout ou partie en remplacement
des logiciels spécifiques qui constituent le SIA.
Leur mise en place est « extensible » Bâtis sur un principe d’urbanisme, les différents blocs qui
les constituent peuvent être implémentés séparément.
Ils sont fédérateurs de compétences Cela, de par la mise en place autour des grands ERP de
clubs utilisateurs qui échangent sur ses forces et
faiblesses et sont force de proposition pour les évolutions
ultérieures.
Ils sont commercialisés sous forme de versions bien Ce qui assure leur homogénéité au sein d’une même
référencées version.

La mise en place de ce type d’outils constitue un grand projet de SI, car il mobilise non seulement les
directions des SI des banques, mais aussi très largement les différents services utilisateurs impliqués dans
son installation puis dans son utilisation.
La démarche de choix d’un ERP n’est pas fondamentalement différente de celle d’un progiciel spécifique,
mais elle est plus conséquente pour la banque car elle en conditionne davantage le fonctionnement futur et
représente des investissements plus importants. Elle doit donc souvent recourir à des phases de
prototypage permettant aux futurs utilisateurs d’en apprécier concrètement les possibilités.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 296 © CFPB

2.2.4. L’infogérance
Les solutions d’externalisation sont apparues aux États-Unis dès les années soixante sous le nom de
« facilities management » (FM) et concernaient plutôt le monde industriel.
L’infogérance est le terme utilisé pour désigner un cas d’externalisation limité à tout ou partie du SIA.
L’AFNOR en donne la définition suivante : « résultat de l’activité intégrant un ensemble de services
élémentaires ayant pour but la prise en charge totale ou partielle, par le prestataire, du système
d’information du client dans le cadre d’un contrat généralement pluriannuel et avec une base forfaitaire,
définissant précisément une durée et un niveau de service ».
Historiquement, la délégation de services est courante dans le monde informatique sous deux formes :
■ la sous-traitance auprès de SS2I (Sociétés de Services en Informatique) de lots de conception ou de
réalisation de nouvelles applications métier ;
■ la sous-traitance de certains systèmes informatiques de gestion, souvent anciens et difficiles à maintenir.
On parle dans ce cas de TMA (Tierce Maintenance Applicative), confiée aussi aux SS2I.
L’infogérance correspond à un phénomène plus récent et plus global, sans doute lié à une complexité
croissante dans la gestion du département informatique des banques.
Il est courant d’en distinguer trois types :

Les trois types d’infogérance en banque

L’infogérance d’exploitation Elle correspond à l’externalisation des chaînes
opérationnelles informatiques dans leur fonctionnement
quotidien. Ce type d’opération s’accompagne souvent
d’une industrialisation de l’exploitation à l’aide
d’automates de séquencement des tâches.
L’infogérance applicative Elle correspond à l’externalisation du patrimoine applicatif
de la banque.
L’infogérance du parc informatique Elle se situe au niveau du parc micro-informatique et des
serveurs applicatifs et de télécommunications.

L’infogérance est dite globale, lorsqu’elle correspond à l’externalisation de l’ensemble des moyens
informatiques précédents.
Les arguments les plus fréquemment avancés pour justifier d’un recours à des solutions d’infogérance
globale sont :
■ un objectif d’efficacité ;
■ une réduction des coûts de services ;
■ une manière de s’approprier des moyens d’expertise coûteux ;
■ une réduction des incertitudes concernant la fiabilité et l’évolutivité du SIA sur le moyen et le long terme.
Toutefois, ces démarches présentent plusieurs inconvénients : le nécessaire cadrage juridique précis de ce
type de contrat, précisant notamment le périmètre des prestations et le problème de réappropriation du SIA
par la banque à l’issue de ce type de contrat, qui s’étale généralement sur cinq à dix ans.
Ce type de solution est peu envisagée par le monde bancaire français dans sa vision la plus globale, son
utilisation étant actuellement limitée à des fonctions logistiques, telles que la fabrication de chèques, le
traitement des cartes, l’éditique ou encore le traitement de fonds.
Cette attitude tient probablement à la prise de conscience croissante des dirigeants des grands groupes de
la valeur stratégique de leur SI. Le SIA soutient en effet l’ensemble des activités opérationnelles et
stratégiques des établissements bancaires et le risque de défaillance d’un fournisseur de services
d’infogérance pourrait être extrêmement préjudiciable au fonctionnement et à l’image des établissements.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 297 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Question
On distingue deux catégories de progiciels bancaires : quelles sont les caractéristiques qui les différencient ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Les progiciels « spécifiques » couvrent un domaine métier spécifique et que l’on interface avec le SIC
propriétaire de la banque.
Les progiciels « intégrés » sont venus de l’industrie, portant le nom en France de PGI (Progiciels de
Gestion Intégrée) et dans le monde anglo-saxon d’ERP (Enterprise Ressource Planning).
Contrairement aux « spécifiques » :
■ ils ont une couverture fonctionnelle multidomaines ;
■ leur structure est modulaire ;
■ leur mise en place est « extensible » ;
■ ils sont fédérateurs de compétences ;
■ ils sont commercialisés sous forme de versions bien référencées.

La presse aussi en a parlé…

La Banque Postale prend la main sur son informatique
La création d'une direction unique, logée au sein des L’établissement sera de fait le premier bénéficiaire de
services financiers de La Poste, doit procurer 40 cette réorganisation.
millions d'euros d'économies annuelles Regrouper les équipes et harmoniser les processus doit
Pendant le changement de statut, les affaires notamment permettre d'améliorer le poste de travail des
continuent. La Poste, devenue société anonyme le 1er conseillers financiers. L’objectif est aussi de réaliser des
mars, mène en parallèle depuis plusieurs mois une économies, par exemple sur les achats ou en diminuant
vaste réorganisation de ses services informatiques. Ce le recours à la sous-traitance. Le tout se fera à effectifs
projet, loin d’être anodin pour la Banque Postale, devrait internes constants, avec un changement de postes pour
être effectif à compter du 1er avril, selon des sources environ 10% des collaborateurs.
internes. L’opérateur postal espère ainsi réduire ses coûts
Le groupe va se doter d’une direction informatique informatiques de 70 millions d’euros sur la période 2010-
unique pour son réseau et ses services financiers. Deux 2012, selon un document interne. Les économies
grandes structures coexistent aujourd’hui et seront atteindraient ensuite 40 millions d’euros en rythme
rapprochées. D’une part, la direction des services annuel.
informatiques (DSI) de l’enseigne, c’est-à-dire du Elles profiteront indirectement à la Banque Postale, qui
réseau, qui regroupait 329 collaborateurs à fin ne demande pas mieux. Les prévisions budgétaires de
septembre. D’autre part, la direction informatique des la filiale bancaire, communiquées au conseil
services financiers, logée au sein de La Poste, et forte d’administration de La Poste du 17 décembre, tablaient
de 1.389 collaborateurs. Cette structure travaille pour le sur un résultat d’exploitation de 600 millions d’euros à fin
compte de la Banque Postale, qui dispose par ailleurs 2009, en hausse de 36%, et sur un recul de 1,5 point du
de sa propre DSI, avec 68 salariés. coefficient d’exploitation, à 88%. Un ratio qui reste très
La direction unique, rattachée à celle des services loin de l’objectif de 77% en 2010 pris par le groupe lors
financiers pour des raisons réglementaires, sera placée de la création de la Banque Postale, il y a quatre ans.
sous l’autorité de Philippe Blin, à la fois DSI de la Alexandre GARABEDIAN
Banque Postale et des services financiers de La Poste. L’AGEFI, 4/03/2010
En interne, ce projet est donc vécu comme une «OPA»
de la filiale bancaire sur son informatique.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 298 © CFPB

 LES OUTILS
DU TRAVAIL COLLABORATIF
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01F)

L’organisation actuelle du travail au sein des banques utilise les concepts de bureau virtuel, de groupware
ainsi que les services Web, permettant une communication interactive des données, débarrassée des
contraintes de lieu et de temps.
La reconfiguration des processus de gestion, alternative aux approches tayloristes du début du siècle, sous-
tend la mise en œuvre d’organisations efficientes.
Les outils de travail collaboratif (messageries, EDI, GED et Workflow) constituent la colonne vertébrale de
ces nouvelles stratégies organisationnelles.

L’objectif pédagogique
■ Restituer en termes de productivité l’impact de l’automatisation des procédures organisationnelles de la
banque.

Le sujet traité
Les outils du travail collaboratif.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

La gestion de contenu

Le moteur de workflow
Les systèmes d’exécution des processus métiers

Le cycle de vie des processus métiers

Les démarches de reconfiguration organisationnelle

Le BRP (Business Process Rengineering)

Les services Web et le concept de communications unifiées

Le concept de groupware

Le concept de bureau virtuel

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 299 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les outils du travail collaboratif

Les méthodes
La mise en œuvre des
d’organisation des
processus métiers
processus

Les nouveaux concepts Le cycle de vie des processus

technologiques métiers
La reconfiguration des processus de Les systèmes d’exécution des
gestion processus métiers

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Systèmes de pilotage

GROUPE ENVIRONNEMENT
Finance Développt EXTERNE
Niveau stratégique

Risques Production

DOMAINE épargne 2
DOMAINE crédits 1
Finance Développt

Risques Production

Domaines fonctionnels
tactique
Niveau

Développement Finance Risques Production

FOURNISSEURS

Ressources
Marketing Compta. générale Prévention humaines
Niveau opérationnel

CLIENTS

Ressources
Commercial Compta. analytique Evaluation matérielles

Ressources
Production Compta. budgétaire Gestion et maîtrise externes

Comptabilités

Communication / Partenariats

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 300 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer en termes de productivité, l’impact de l’automatisation des procédures organisationnelles
de la banque.

1. Les méthodes d’organisation des processus

1.1. Les nouveaux concepts technologiques

Plusieurs concepts technologiques émergents vont profondément modifier l’organisation du travail au sein
des entreprises.

1.1.1. Le concept de bureau virtuel

Le concept de bureau virtuel correspond à la mise à la disposition des utilisateurs de postes de travail
utilisant des environnements de type WIMP (Windows-Icons-Menus-Pointing), ces ordinateurs de bureau
simulant des objets réels (crayon, gomme, téléphone…) et des tâches (réception, tri de documents,
classement, archivage…) sous forme de fenêtres, d’icônes, de menus et de pointeurs qui simulent
l’ensemble des situations de travail des commerciaux et des gestionnaires. Par extension, le concept de
bureau virtuel est compris comme s’étendant plus largement aux besoins des populations nomades,
notamment commerciales, qui sont une grande partie de leur temps hors des murs des entreprises.
Depuis l’avènement de la microinformatique et des architectures client/serveur, qui ont libéré les utilisateurs
des contraintes procédurales des ordinateurs centraux, il est porté une attention particulière aux Interfaces
Homme Machine (IHM), dont l’objet est de faciliter le dialogue entre l’homme et la machine. Pour parvenir à
cette convivialité, de gros efforts ont été faits dans deux directions intimement liées : celle de l’intelligence de
la machine et celle du mode de communication entre l’homme et la machine. En effet, le but ultime est que
l’ordinateur se conduise comme un partenaire humain. Dans ces conditions, l’interface idéale doit reproduire
la relation usuelle d’homme à homme, qui est pour une large partie orale, mais aussi gestuelle, utilisant de
nombreux aspects du système sensoriel humain. D’où la nécessité de doter le prestataire, appelé « agent
informationnel », de certains traits, inclus dans ce que l’on répertorie dans l’intelligence humaine. Même si,
pour encore longtemps il n’existe pas d’IHM unique, les efforts considérables des éditeurs de logiciels en la
matière ont rendu le contact avec la machine de plus en plus « user-friendly ».

1.1.2. Le concept de groupware

L’efficacité d’une organisation tient à la délégation contrôlée de son activité ainsi qu’au partage facilité aux
informations qu’elle manipule.
Le concept de groupware est issu d’études sur les mécanismes de comportement individuel et collectif
connus aux États-Unis sous le nom de CSCW (Computer Supported Cooperation Work). Les fondateurs du
concept, Peter and Trudy Johnson-Lenz, le définissent comme « l’ensemble des processus et procédures
d’un groupe de travail et devant atteindre un objectif particulier avec les logiciels conçus pour faciliter ce
travail de groupe ». Le néologisme « groupware », traduisible en Français par « logiciel de travail de
groupe » ou « collecticiel », correspond au partage d’information sur support numérique à un groupe engagé
dans un travail collaboratif ou coopératif.
L’automatisation des dossiers a très vite permis de comprendre que la seule communication par messagerie
devenait ingérable et le partage de fichiers trop difficile à gérer. Ces nouveaux outils comportant notamment
des agendas partagés, permettent de trouver un créneau horaire pour la planification de réunions en
quelques clics, une grande base partagée d’agendas étant accessible à chaque groupe de travail. Ces
groupes peuvent être ouverts ou fermés. Les groupes fermés sont invisibles à ceux qui n’en sont pas
membres, lorsqu’ils traitent par exemple des sujets ou recherches qui doivent rester confidentiels.
Une caractéristique essentielle du groupware est donc la réplication, certains membres du groupe pouvant
être amenés à se déplacer avec leur ordinateur portable. La transmission en différé des informations ou des
travaux menés par ce collaborateur « non connecté » doit pouvoir être remis à niveau, dès son retour, à
l’ensemble des membres du groupe.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 301 © CFPB

1.1.3. Le Service Oriented Architecture (SOA)
Le Service-Oriented Architecture est une approche d’implémentation d’applications basée sur l’utilisation de
« services ». Le « service » étant un composant réutilisable disponible sur le réseau interne de l’entreprise
ou externe. Ce composant prend la forme d’un Web Service, permettant à l’ensemble de l’architecture d’être
très modulaire, indépendante de la plateforme hébergeant le service et de reposer sur des standards comme
HTTP, XML et SOAP.
Le fournisseur de Web Services peut ainsi facilement offrir à des applications « consommatrices » internes
ou externes à l’entreprise des fonctionnalités facilement intégrables par des applications quelque soit leur
support : Client Riche (Windows), Client léger (Web) ou Client mobile (PDA).
L’application consommatrice de web services peut se « servir » auprès de fournisseurs de fonctionnalités
indépendamment de leurs emplacements sur le réseau, des technologies utilisées et des bases de données
interrogées. La mise à disposition d’un annuaire de web services permet de trouver facilement le service le
plus adapté à son besoin.
La SOA se concrétise par l’adoption massive de solutions logicielles standards comme XML et les Web
Services, rendant ainsi réalisable la création d’applications complètes en utilisant ces technologies. L’objectif
du SOA est donc de systématiser la création et la consommation de web services dans l’architecture
informatique de l’entreprise. Il est recommandé qu’un service réalise un traitement unitaire afin d’améliorer
sa réutilisabilité dans différents traitements métiers plus complexes, appelés aussi business process.
Il est donc rapidement indispensable de disposer d’outils et de standards afin de modéliser et d’orchestrer
l’exécution des différents services.

1.2. La reconfiguration des processus de gestion

1.2.1. Le Business Process Reengineering (BPR)

L’organisation des banques a correspondu pendant très longtemps à une logique tayloriste, héritée des
approches industrielles de partage fin des tâches du début du siècle, alors considéré comme un levier
important de productivité. Ce type d’organisation, qui a trouvé ses limites, a amené nombre de banques à
repenser complètement leurs schémas organisationnels, selon les nouveaux concepts de management
proposés par M. Hammer et J. Champy sous le sigle de BPR (Business Process Reengineering). Le BPR
peut être défini comme « une nouvelle vision et une reconception complète des processus organisationnels
dans le but de parvenir à des résultats substantiels en termes de performances, sur les aspects coûts,
qualité, service et réactivité ». Johansson a complété cette approche par des considérations de qualité :
TQM (Total Quality Management) et de juste à temps : JIT (Just In Time).
Il va de soi que les technologies de l’information ont joué un rôle fondamental dans l’émergence de ces
nouveaux concepts qui font émerger de nouvelles formes de travail et favorisent les coopérations entre
services. Parmi ces technologies, on citera notamment :
■ les bases de données distribuées, rendant l’information disponible en tout temps et en tout lieu ;
■ les systèmes experts, permettant la réalisation de tâches complexes par des néophytes ;
■ les réseaux de télécommunications, accompagnant tout mode de décentralisation des entreprises ;
■ les systèmes d’identification et d’authentification, sécurisant les informations « sensibles », les capacités
phénoménales de stockage d’informations sur disques et l’augmentation exponentielle de la puissance
de calcul des ordinateurs.
Si le caractère très radical de la reconfiguration de processus imaginée par ses pères est aujourd’hui
contesté, les méthodologies mises en œuvre conservent un indéniable intérêt dans la mise en œuvre
d’organisations efficientes.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 302 © CFPB

1.2.2. Les démarches de reconfiguration organisationnelle
Les démarches de reconfiguration organisationnelle comportent quatre axes d’analyse :

Les axes d’analyse de la démarche de reconfiguration organisationnelle

L’axe processus La reconfiguration organisationnelle a pour objet de mettre en évidence des
processus naturels qui se situent dans une logique client-fournisseur. Un
processus peut être défini, en conformité avec la norme ISO 9001, comme un
système organisé d’activités utilisant des ressources (personnel, équipement,
matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des
éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un
produit ». Un processus se décompose donc en activités, qui se décomposent
elles-mêmes en tâches, qui constituent la plus petite unité organisationnelle
identifiable.
L’axe ressources humaines Il correspond aux objectifs d’adhésion et de responsabilisation à la nouvelle
organisation. Elle passe par des actions d’information et de formation,
nécessaires au succès de la mise en place d’une nouvelle organisation.
L’axe SIA Il est tout aussi fondamental, car il consiste dans le choix des nouveaux outils et
(système d’information dans la mise en œuvre contrôlée des ruptures technologiques nécessaires pour
automatisé) arriver à de nouveaux modes de travail.

L’axe poste de travail Il a une dimension intégratrice, car il permet de visualiser des situations de
travail et conforte les choix opérés dans les trois dimensions précédentes.

Les démarches de BPR comportent plusieurs étapes incontournables, au niveau de l’existant puis de la cible
organisationnelle retenue :
■ le diagnostic des dysfonctionnements qualitatifs ;
■ l’élaboration de cartographies précises des procédures ;
■ l’identification des circuits de traitements de l’information ;
■ l’élaboration d’une typologie d’activités ;
■ l’estimation des charges de travail correspondant à ces activités.

2. La mise en œuvre des processus métiers

2.1. Le cycle de vie des processus métiers

Pour rappel, le cycle de vie des processus métiers se décline en plusieurs étapes :
■ L’élaboration des processus métiers.
■ Leur mise en œuvre.
■ Leur contrôle et leur supervision.
En réalité, les tâches définies dans les modèles de processus métiers sont transposées de deux façons
selon leur nature :
■ Par l’introduction de systèmes automatisés dans les processus métiers en tenant compte de la nature
automatique et semi-automatique des tâches.
■ Par l’affectation des tâches manuelles aux opérateurs nécessitant éventuellement des adaptations
organisationnelles et comportementales. Ces modifications requièrent généralement l’emploi de
techniques de gestion de ressources humaines et de logistique.
Pour les entreprises bancaires largement dépendantes de traitements de l’information, les systèmes
automatisés se traduisent en solutions logicielles élaborées à partir d’algorithmes décrivant l’enchaînement
des tâches automatiques.
La transposition de tâches automatisées dans une solution logicielle adaptée s’effectue de plusieurs
façons :
1. en les traduisant directement en code source d’un langage de programmation ;
2. en les transposant de manière semi-automatique dans un progiciel de gestion intégrée (PGI) comme SAP ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 303 © CFPB

3. en les transposant directement d’un modèle de processus métiers dans un système de gestion des
processus métiers BPMS.
Certaines caractéristiques récurrentes apparaissent durant la mise en œuvre des processus métiers
indépendamment du choix du mode de transposition :
■ L’apparition d’écarts entre les modèles théoriques des processus métiers optimisés et la réalité perçue
quotidiennement par les intervenants entraîne des divergences d’interprétation des tâches spécifiées. Le
délai entre la modélisation et la mise en œuvre dépend de cet écart.
■ L’apparition d’écarts entre les modèles de processus métiers et la solution logicielle mise en œuvre en
raison des contraintes technologiques provoquant l’adaptation des modèles.
■ L’apparition de besoins annexes à la mise en œuvre des processus métiers comme l’ergonomie des
interfaces hommes-machines nécessitent des analyses complémentaires.
■ Le besoin d’élaborer et de mettre en œuvre une méthode appropriée de transposition intégrant les divers
rôles des parties prenantes durant toute la durée de vie du projet.
■ L’apparition d’un délai de rodage dans la mise en œuvre de nouveaux processus métiers.
■ L’identification de comportements indésirables détermine cette période durant laquelle les mesures
relevées sont généralement peu fiables.
■ Le refus obstiné des individus à modifier leurs comportements au travail traduit l’apparition d’une
résistance naturelle aux changements.
■ L’aversion au risque en adoptant une approche définie en plusieurs étapes successives.
La réussite de la mise en œuvre des processus métiers dépend essentiellement des choix méthodologiques
et techniques. Seule une maîtrise complète de gestion du cycle de vie des processus métier garanti un
ensemble organisationnel cohérent.
Les systèmes informatiques utilisés dans la traduction des tâches automatisées sont regroupés sous la
dénomination de « systèmes d’exécution de processus métiers ». Ces derniers offrent l’avantage d’intégrer des
outils informatiques couvrant une partie ou l’ensemble des activités du cycle de vie des processus métiers.

2.2. Les systèmes d’exécution des processus métiers

Un système d'exécution de processus métier est une solution logicielle d'exécution et de supervision des
processus métiers. Il regroupe généralement plusieurs composants :
■ Un outil de définition et de modélisation des processus métiers.
■ Un moteur d’exécution des enchaînements des opérations entre individus communément appelé moteur
de « Workflow ».
■ Un moteur de règles métiers.
■ Un service d’intégration d’applications et d’autres systèmes informatiques existants en employant des
protocoles standards de communication.
■ Un composant de contrôle et de supervision des processus métiers.
■ Un outil d’analyse et de génération automatique de rapports.
■ Un outil de mesure des performances.
La qualité de ces composants crée la valeur du système d’exécution en réduisant l’effort nécessaire à la
mise en œuvre des processus métiers.
L’architecture technique des systèmes d’exécution de processus métiers actuels héritent de l’évolution de
technologies initialement employées sur des systèmes disposant de certaines caractéristiques similaires :
■ Le moteur de Workflow.
■ Le moteur de gestion de contenu.
■ Le système de gestion des règles métiers.
■ Le système de gestion des processus métiers.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 304 © CFPB

2.2.1. Le moteur de Workflow
La notion de Workflow intègre les principes de la gestion des processus métiers en se concentrant toutefois
sur la perspective de collaboration entre plusieurs individus chargés d’atteindre un objectif commun. Le
moteur de Workflow représente le dispositif de collaboration et de coordination des échanges messages
d’information sur les tâches à réaliser. Son fonctionnement repose sur trois principes :
■ L’échange des informations requiert une distribution coordonnée des documents, des informations ou des
activités entre les participants du processus.
■ La gestion des règles de coordination des activités entre les participants du processus métier.
■ La gestion des rôles et des niveaux d’autorisation des intervenants.
L’architecture d’un moteur de Workflow centralisé est constituée d’au moins cinq éléments :
■ L’outil de définition des étapes, des activités et des rôles du Workflow.
■ Les interfaces d’échanges de données et de contrôle entre Workflow d’éditeurs différents.
■ Les liens vers les solutions logicielles hétérogènes invoquées depuis les tâches échangées.
■ Les applications installées sur les postes des utilisateurs nécessaires aux Workflow.
■ Les outils d’administration et de surveillance du Workflow.

Composants du Workflow
L’administrateur du moteur de Workflow configure les rôles des différents intervenants. Chaque intervenant
dispose d’une solution de messagerie installée sur son poste dans laquelle il reçoit et transmet les
informations relatives aux tâches des étapes du Workflow. Il exécute la tâche demandée et retourne le
résultat au moteur de Workflow. Cette dernière information est ensuite acheminée vers les étapes et les
intervenants initialement définis.
L’administrateur vérifie et contrôle en temps réel l’avancement de l’exécution des tâches depuis sa console.
En général, les moteurs de Workflow proposent deux choix de distribution du travail dans l’organisation :
• Les intervenants conservent le choix des tâches à exécuter en fonction de leur priorité.
• Les tâches sont affectées aux intervenants sans laisser le choix.
Le moteur de Workflow représente généralement le composant architectural de base du système
d’exécution des processus métier en raison de leurs similitudes. Toutefois, le Workflow reste orienté sur les
échanges d’informations entre les intervenants contrairement au système d’exécution fondé sur les
séquences de tâches. Le principe du mode de fonctionnement du Workflow est similaire à la description des
processus abstraits de la spécification du langage de modélisation des processus métiers BPMN.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 305 © CFPB

2.2.2. La gestion de contenu
La gestion de contenu ou « Enterprise Content Management – ECM » est une technologie utilisée dans
l’acquisition, la gestion, la sauvegarde, la préservation et la publication de contenu relatif aux processus
organisationnels.
Ces processus utilisent essentiellement la transmission et la manipulation d’informations regroupées en
documents. La création, l’acquisition, le traitement et la présentation d’informations supportent les activités
courantes de l’organisation.
Chaque document comporte un contenu spécifique représentant un élément de connaissance de
l’entreprise. Cette connaissance et généralement disséminée dans l’ensemble de la structure
organisationnelle de cette entreprise.
La gestion centralisée de contenu facilite et sécurise l’accès aux documents sous toutes ses formes. Un
document est formé d’une structure interne d’information associée à son environnement d’édition. Il existe
une distinction dans la définition d’un document portant sur sa structure :
■ Les documents non structurés se composent de données formatées dans un environnement dédié ou
propriétaire comme Microsoft Word version 2000. Il y figure également d’autres types de documents
comme les documents multimédias regroupant les images, le son et la vidéo. Son contenu est composé
d’une information brute mélangeant les formats et les informations significatives. Ce type de document
représente celui le plus représentatif de l’ensemble de l’information des organisations.
■ Les documents structurés comportent les données significatives complétées de la description de leur
structure logique et sémantique. Cette description contribue à faciliter les traitements, la classification et
publication de ce type de document indépendamment de son environnement d’édition.
La gestion de contenu d’entreprise se fonde essentiellement sur le traitement de documents structurés.
L’utilisateur commun disposant d’un accès au système de gestion de contenu, manipule les documents sans
la nécessité de disposer de connaissances ni de compétences supplémentaires. En effet, le système lui
assure un mode de fonctionnement similaire à celui d’un lecteur réseau traditionnel à partir de fonctionnalités
basiques comme la création, les déplacements, etc.

Les systèmes de gestion de contenu d’entreprise actuels proposent généralement un ensemble de

fonctionnalités utilisées indépendamment les unes des autres :
■ La gestion de documents structurés et non structurés.
■ La gestion de la collaboration fondée sur l’échange des documents entre les individus.
■ La gestion de contenu Internet en publiant les informations sur un site Internet nécessitant des
rafraîchissements réguliers.
■ La gestion sécurisée des archives et des divers espaces de stockage de documents.
■ La gestion du Workflow fondée sur le cycle de vie du document, depuis son acquisition jusqu’à sa
distribution. En général, les systèmes de gestion de contenu d’entreprise offrent un Workflow initial
d’échange de tâche de création et de validation du document avant sa publication.

Cycle de vie du document

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 306 © CFPB

Le système de gestion de contenu d’entreprise supporte les processus métiers de l’organisation fondée sur
une perspective orientée documents comme élément d’échange de connaissance entre les différents
intervenants. Dans ce système, les tâches sont essentiellement perçues comme de l’édition de contenu
documentaire.
Avec l’évolution technologique, les éditeurs de systèmes de gestion de contenu proposent aujourd’hui de
nouveaux composants de Workflow comme des outils de modélisations de traitements et de manipulations
des documents directement intégrés.

__________________________
Sources du développement:
M. Hammer, J. Champy, reengineering the corporation, Harper Collins, 1993
M. Lafitte, Les systèmes d’information dans les établissements financiers, Banque Éditeur, 2000

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 307 © CFPB

 LES MODALITÉS ET LES ENJEUX
DE LA SÉCURISATION
DES SYSTÈMES D’INFORMATION
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01G)

L’ouverture vers l’extérieur des systèmes d’information des entreprises a créé des besoins sécuritaires
nouveaux.
L’importance économique des fraudes informatiques, notamment sur les cartes de paiement, a conduit à la
sophistication des techniques cryptographiques et biométriques.
En réponse à ces nouveaux risques, les entreprises mènent en parallèle une politique assurancielle de
couverture et élaborent des plans de continuité de l’activité.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les fondamentaux qui participent à la sécurité des flux d’informations échangés.

Le sujet traité
Les modalités et les enjeux de la sécurisation des systèmes d’information.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement Plans de continuité d’activité

Les politiques de sécurité en entreprise

Les risques liés à la fabrication des logiciels

Les risques liés aux serveurs/réseaux

Le cas des cartes de paiement

Les techniques biométriques

Chiffrement / Signature
Les techniques cryptographiques
Cinq critères complémentaires
Les besoins en matière de sécurité

Quelques données statistiques sur la fraude informatique

Les nouvelles architectures technologiques

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 309 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les modalités et les enjeux

de la sécurisation
des SI

Les risques
Les politiques de sécurité
technologiques dans la
en entreprise
société de l’information

Les nouveaux risques Les risques informatiques en

technologiques entreprise
Les technologies de sécurisation des Les politiques de sécurité en
échanges entreprise

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
Systèmes de pilotage

GROUPE ENVIRONNEMENT
Finance Développt EXTERNE
Niveau stratégique

Risques Production

DOMAINE épargne 2
DOMAINE crédits 1
Finance Développt

Risques Production

Domaines fonctionnels
tactique
Niveau

Développement Finance Risques Production

FOURNISSEURS

Ressources
Marketing Compta. générale Prévention humaines
Niveau opérationnel

CLIENTS

Ressources
Commercial Compta. analytique Evaluation matérielles

Ressources
Production Compta. budgétaire Gestion et maîtrise externes

Comptabilités

Communication / Partenariats

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 310 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les fondamentaux qui participent à la sécurité des flux d’informations échangés.

1. Les risques technologiques dans la société de

l’information

1.1. Les nouveaux risques technologiques

1.1.1. Les nouvelles architectures informatiques

L’histoire des architectures informatiques, de par ses caractéristiques, conditionne profondément l’évolution
de la nature des risques encourus par l’informatique des entreprises. Aussi est-il nécessaire d’en retracer les
évolutions à grands traits. On peut schématiquement distinguer trois grandes périodes.
La première correspond à l’époque qui va des débuts de l’informatique jusqu’au début des années quatre-
vingts. Elle est caractérisée par des architectures dites « maître-esclave ». Les traitements étaient alors
exécutés sur des ordinateurs centraux, appelés mainframes, dont le système d’exploitation pilotait
l’informatique. Du côté utilisateurs, les terminaux passifs émulés ne leur permettaient que de formuler des
demandes de traitements pris en compte en séquence par les ordinateurs centraux. Les risques de sécurité
dépendaient alors essentiellement du niveau de « bunkerisation » du site central.
La seconde correspond, au milieu des années quatre-vingts, à l’émergence des microordinateurs et à leur
progressive intégration dans les architectures d’entreprise. Les nouvelles architectures qui en ont résulté,
qualifiées de client/serveur, ont établi une relation de type client-fournisseur entre le poste de travail client et
sa demande de services à des serveurs distants, correspondant pour certains aux anciens mainframes, pour
d’autres à des serveurs spécialisés. Le nouveau partage des tâches entre postes clients et serveurs a
complexifié les risques de sécurité, qui ne se situaient plus seulement au niveau des mainframes, mais aussi
des différents serveurs et des postes clients eux-mêmes.
La troisième, qui date du milieu des années quatre-vingt-dix avec l’irruption de l’Internet dans la sphère
commerciale, correspond à l’extension du modèle précédent à l’échange de données et d’informations au-
delà des limites de l’entreprise. Ces échanges, via la toile, s’effectuent non seulement au sein des
entreprises, mais en provenance ou à destination de clients et des tiers via des extranets dans un
environnement d’échanges mondialisé. La conséquence de cette mutation architecturale est le déport des
problématiques de sécurité vers l’acheminement des données sur les réseaux ouverts, qui constitue à ce
jour un défi majeur.

1.1.2. Quelques données statistiques sur la fraude informatique

La Commission européenne estime le montant annuel de la fraude sur les paiements à plus d’un milliard
d’euros par an.
Une étude de PriceWaterhouse Coopers datée, mais au contenu toujours actuel, effectuée entre 1999 et
2000 auprès de 3 400 entreprises européennes a mis en évidence les résultats suivants : 42,5 % des
entreprises ont été victimes de fraudes ; 60 % des fraudes sont d’origine interne ; le coût moyen des fraudes,
par entreprise, a été estimé à 6,7 millions d’euros sur deux ans. Une étude de 2002 d’Ernst & Young auprès
de 400 moyennes et grandes entreprises, dans trente pays, a donné des résultats relativement
comparables : 47 % des entreprises touchées par des fraudes ; 55 % d’entre elles ont été commises en
interne par des cadres dirigeants promus depuis moins d’un an.
Le Computer Crime and Security Institute au sein du FBI, dans son rapport 2005, donne des indications sur
le coût de la sinistralité informatique aux États-Unis. Il apparaît que les trois premières causes de sinistralité
sont les attaques virales, les accès non autorisés et le vol d’informations propriétaires. Sur la base de 639
réponses, le montant global estimé est de 13 010 542 $, dont 10 495 387 $ concernant les trois causes
majeures, soit un montant moyen par entreprise de 164 247 $ par an.
Ces chiffres montrent à l’évidence que les risques informatiques ne sont ni un discours ni un fantasme, mais
une réalité quotidienne, permanente et incessante. L’explosion du haut débit dans les pays développés et le
nombre d’ordinateurs connectés dépassant d’après les estimations 2005 le milliard, parcourant plus de
30 millions de sites actifs comportant plusieurs milliards de pages Web uniques, montre l’ampleur du défi.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 311 © CFPB

1.2. Les technologies de sécurisation des échanges

1.2.1. Les besoins en matière de sécurité

Les besoins en matière de sécurité des échanges se déclinent en cinq critères complémentaires :

Les besoins en matière de sécurité des échanges

La disponibilité Ou la capacité d’accès possible et fiable aux données
que l’on souhaite atteindre.
L’intégrité Ou l’assurance de la fiabilité de la donnée accédée, qui
ne peut être modifiée que dans des conditions strictes
d’autorisation.
La confidentialité Qui restreint l’accès aux données aux seuls utilisateurs
autorisés.
L’authentification Qui assure l’accès aux systèmes porteurs des données
par les seuls agents ou entités autorisés à y accéder.
La non-répudiation Qui assure l’authentification de l’agent qui a accédé à
une information, et qui ne peut donc pas renier le fait d’en
avoir pris connaissance.
Ces besoins sont assurés par plusieurs techniques dont les plus utilisées sont actuellement issues de la
cryptographie.

1.2.2. Les techniques cryptographiques

La loi n° 90-170 du 29 décembre 1990 donne une définition légale de la cryptologie en France : « La
cryptologie désigne toute prestation visant à transformer, à l’aide de conventions secrètes, des informations
ou des signaux clairs en informations ou signaux inintelligibles pour des tiers, ou à réaliser l’opération
inverse grâce à des moyens, matériels ou logiciels conçus à cet effet ».
Le cryptage peut être défini comme tout procédé permettant de brouiller un message afin de le rendre
illisible par les personnes non autorisées à accéder à l’information qu’il contient.
La cryptanalyse consiste en l’opération inverse d’analyse des messages codés afin de les rendre
intelligibles.
Un système cryptographique est un système qui comporte des algorithmes et des clés permettant la
transformation, par des fonctions mathématiques, du chiffrement et du déchiffrement d’informations ou de
textes en clair ou cryptés de manière unique.
Les deux fonctions essentielles d’un système cryptographique sont :
■ le chiffrement, mécanisme permettant d’assurer la confidentialité des données et des documents, en
rendant leur contenu inintelligible ;
■ la signature, mécanisme consistant à calculer une valeur de contrôle sur les données en relation avec un
agent, de façon à garantir à la fois les trois fonctions de sécurité que sont l’intégrité, l’authenticité et la
non répudiation.
À l’instar de la signature écrite, la signature électronique possède alors trois propriétés fondamentales, qui
sont : le caractère non imitable ; le caractère non réutilisable ; le caractère non reniable.
Il existe deux grandes familles de techniques cryptographiques :
■ la cryptographie à clé privée : elle repose sur l’utilisation d’une même clé, dite privée, par l’émetteur et le
récepteur du message. Elle est parfois appelée cryptographie symétrique, en raison de l’utilisation de la
même clé par l’émetteur et le récepteur ou encore cryptographie classique, car elle est connue et utilisée
depuis la plus haute antiquité. Le standard en est le DES (Data Encryption Standard), qui a été reconnu
comme norme par l’American Bankers Association (ABA) pour chiffrer les opérations sur compte
bancaire et le code, appelé code PIN (Personal Identification Number), d’identification des porteurs de
cartes bancaires aux DAB et aux GAB ;
■ la cryptographie à clé publique : elle repose sur l’utilisation de deux clés, l’une publique et l’autre privée.
Chaque utilisateur de ce type de système possède une clé personnelle et confidentielle et une clé
publique qu’il transmet aux personnes avec lesquelles il désire échanger des messages cryptés. On parle
aussi de cryptographie asymétrique, en faisant allusion à la complémentarité des deux clés toutes deux
nécessaires pour chiffrer et déchiffrer les messages transmis.
La signature électronique utilise ces techniques cryptographiques.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 312 © CFPB

1.2.3. Les techniques biométriques
Moins développées à ce jour que les techniques précédentes, elles présentent l’intérêt de mieux assurer la
fonction d’authentification des personnes.
Les développements les plus avancés portent sur trois caractéristiques physiométriques statiques des
individus, qui sont :
■ les caractéristiques de la main. La technique des empreintes digitales est la plus utilisée, mais la mise
sous forme vectorielle de certaines caractéristiques attenant à la dimension de la main, moins lourde à
stocker, constitue une voie d’avenir ;
■ les caractéristiques de l’œil que sont la rétine et l’iris ;
■ la forme du visage, utilisant soit des « patrons » de visages, soit des caractéristiques de distances entre
points caractéristiques tels que la distance nez-bouche, yeux, etc.
Ces techniques biométriques sont actuellement en forte croissance.

1.2.4. Le cas des cartes de paiement

L’importance volumétrique considérable auprès de la population des cartes de paiement en France comme
en Europe est connue. Le succès de ce moyen de paiement explique l’attention particulière portée depuis
2003 par l’Observatoire de la sécurité des cartes de paiement aux fraudes liées à son utilisation.
Selon l’observatoire, en 2005, le montant total de paiements et de retraits frauduleux enregistrés dans les
systèmes français est estimé à 235,9 millions d’euros, en légère décroissance par apport à 2004. Toutefois,
le montant moyen de transaction frauduleuse a légèrement augmenté, passant de 105 à 111 euros de 2004
à 2005. Le contexte étant lié à une augmentation à la fois du volume et du montant unitaire des transactions,
il apparaît que cette baisse du montant de la fraude traduit une légère baisse de son taux, qui est passé de
0,082 % en 2002 à 0,064 % en 2005. Cette évolution demeure toutefois fragile et peut repartir à la hausse
au cours des prochaines années.
Le rapport indique aussi que les transactions internationales, représentant moins de 10 % des transactions
enregistrées dans les systèmes français, sont responsables de près de 60 % de la fraude. Sur la base de la
typologie de paiements suivante : paiements de proximité, réalisés au point de vente ; paiement par des
automates (distribution de carburant, achats de billets de transport…) ; paiement à distance (Internet, fax,
téléphone…) ; retrait (distributeur automatique de billets), l’observatoire indique que près de 85 % des
paiements frauduleux correspondent à des paiements de proximité ou sur des automates de retrait. Il
apparaît donc clairement que l’idée reçue selon laquelle l’utilisation d’Internet favorise les escroqueries à la
carte bancaire tient plus du mythe que de la réalité.
Enfin, l’observation de la répartition de la fraude selon son origine montre la prédominance de l’escroquerie
liée aux cartes perdues ou volées qui représente à elle seule 44 % des paiements nationaux frauduleux. Les
deux autres causes prédominantes sont, respectivement pour 25 % et 24 % des cas, la contrefaçon ou
l’altération de cartes et l’usurpation de numéro.

2. Les politiques de sécurité en entreprise

2.1. Les risques informatiques en entreprise

2.1.1. Les risques liés aux serveurs

Ces risques principaux sont de deux natures : les risques d’exploitation et les risques système.
Les risques d’exploitation sont ceux qui sont les plus évidents pour les utilisateurs de l’informatique, car ils
se traduisent par des retards, la mise à disposition d’informations inexactes ou encore des pertes.
L’industrialisation, consistant à robotiser les chaînes de traitement, constitue une bonne parade à ce type de
désagrément.
Les risques « système » concernent la disponibilité des machines. Les matériels informatiques sont gérés
par leur OS (Operating System ou système d’exploitation). Certains types d’exploitation, par exemple les
transactions boursières en temps réel, nécessitant une haute disponibilité des ordinateurs, certains
mécanismes ont été imaginés pour éviter toute interruption des opérations. Qualifiés d’architectures
tolérantes aux pannes, ces systèmes reposent soit sur une redondance physique (duplication des
composants) soit logique (plusieurs versions de l’OS gérant le même système de manière mutualisée).

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 313 © CFPB

2.1.2. Les risques liés aux réseaux
Plusieurs dispositifs protègent les entreprises de l’entrée de flux indésirables dans leur système
d’information. Les plus répandus d’entre eux sont les « firewalls » appelés en français pare-feux ou garde-
barrières. Ces dispositifs sont des ordinateurs spécialisés, placés à la frontière des systèmes d’information
d’entreprise, dont le rôle est de filtrer les messages entrants et sortants, afin de détecter ceux d’entre eux qui
paraissent a priori suspects et par conséquent source de vulnérabilité.
Les attaques par les virus constituent, d’après le rapport 2006 du CSI, le plus fort montant de pertes
informatiques. Un virus est un programme capable d’infecter d’autres programmes en les modifiant de
manière à ce qu’ils contiennent une copie de lui-même, parfois évoluée.
Les trois catégories d’attaques sur les réseaux se regroupent classiquement en :
■ accès non autorisé ;
■ usurpation d’identité ;
■ déni de service se traduisant par une indisponibilité partielle ou totale du service.

2.1.3. Les risques liés à la fabrication des logiciels

La fabrication du logiciel est une activité complexe, notamment au niveau de sa conception. C’est en effet
au-cours de cette étape que sont décidées les grandes lignes de la future application informatique, et les
risques d’écart entre les souhaits des utilisateurs et la réalité de ce qui est développé est considérable.
Une autre difficulté tient aux écueils de la conduite de projet qui seront détaillés dans un cahier consacré à
ce sujet.
Le CLUSIF (Club de la Sécurité de l’Information Français) a identifié ce phénomène comme la plus
importante source d’incidents de sécurité en France.

2.2. Les politiques de sécurité en entreprise

Les politiques de sécurité en entreprise se déclinent selon deux grands axes : une politique assurancielle de
couverture des risques ; l’élaboration et la mise en œuvre de plans de sécurité et de continuité de l’activité.
Les « risk managers », au sein des grandes organisations notamment, ont un rôle considérable dans
l’identification des risques d’entreprise et leur mode de financement et de transfert par le biais de
mécanismes assuranciels. Parmi les couvertures proposées aux sociétés, on mentionnera les garanties TRI
(Tous Risques Informatiques) garantissant les dommages matériels ou/et immatériels alors que les seuls
dommages matériels sont garantis par des contrats de RCG (Responsabilité Civile Générale) ou RCP
(Responsabilité Civile Professionnelle).
Les démarches de sécurité informatique consistent à valider les moyens de protection mis en œuvre sur les
plans organisationnels, procéduraux et techniques, au regard de la politique de sécurité décidée par
l’entreprise. Ces démarches ou audits reposent sur plusieurs méthodes d’évaluation des risques
Ainsi les plans de continuité d’activité ont pour objet de maintenir une continuité de services essentiels de
l’établissement financier suite à un sinistre majeur. Il recouvre trois autres plans :
■ le plan anti-sinistre, destiné à terminer au mieux les traitements, notamment automatiques, en cours lors
de la survenance du sinistre ;
■ le plan de sauvetage, consistant à sauvegarder l’ensemble des ressources, humaines et matérielles, des
aléas liés à la survenance du sinistre ;
■ le plan de secours, qui décrit l’ensemble des actions coordonnées nécessaires pour permettre à une
entreprise sinistrée le retour à la situation antérieure.
L’ensemble des actions permettant la reconstitution intégrale des activités préexistant à un sinistre majeur
est parfois regroupé et formalisé dans un document qualifié de plan de reprise.

2.2.1. Le Plan de Continuité d’Activités : (PCA)

Le plan de continuité d'entreprise est composé :
■ De mesures de prévention, pour diminuer la probabilité d'occurrence d'une défaillance,
■ De mesures de détection et de réaction, en ayant de bon réflexe,

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 314 © CFPB

■ De plans de secours, pour diminuer les conséquences du sinistre.

[Link]. Enjeux
Le problème de la continuité de service se pose à l'occasion d'un sinistre qui interrompt brutalement le
service que doit fournir une entreprise.
Les sinistres sont :
Des catastrophes majeures : la destruction totale ou partielle des locaux, l'inondation des sous sols, des
ruptures de conduite d'eau, la coupure pour une longue durée des moyens télécoms, ...
L'impossibilité d'accéder dans les locaux, quelle qu'en soit la cause,
Des pannes informatiques ou réseau, non résolues par la maintenance et qui deviennent bloquantes.

[Link]. Plan de continuité

La sécurité absolue ne peut pas être garantie. Il faut donc anticiper l'arrivée de tels sinistres en ayant prévu
un plan de continuité d'entreprise. Lors de la survenance de tel sinistre et dans la panique et le stress, il est
évidemment trop tard pour se demander qui fait quoi, où et comment ?
Pour ce faire, le plan de continuité d'entreprise est composé :
■ De mesures de prévention, pour diminuer la probabilité d'occurrence d'une défaillance,
■ De mesures de détection et de réaction, en ayant de bon réflexe,
■ De plans de secours, pour diminuer les conséquences du sinistre.
■ Un équilibre entre ces trois points doit guider la stratégie de continuité d'entreprise.

[Link]. Plan de secours

Les mesures de prévention ont des limites. On n'est jamais à l'abri d'une défaillance d'un système de
détection, d'une malveillance, ... Il faut donc anticiper l'arrivée de tels sinistres en ayant prévu un plan de
secours. Il n'est pas seulement composé des moyens de secours. Il doit comprendre une structure de
gestion de crise, la planification des différentes actions prêtes à être exécutées, des procédures formalisées.
Un plan de secours se décompose en différents plans :
■ Un plan de gestion et de communication de crise,
■ Un PRA (plan de reprise d'activité) des moyens techniques (informatique, réseaux, autocom, téléphonie),
pouvant nécessiter un site de secours,
■ Un PCA (plan de continuité d'activités) par métiers de l'entreprise, pouvant nécessiter un site de repli
hébergeant les collaborateurs critiques des activités prioritaires,
■ Un plan de fonctionnement en secours,
■ Un plan de retour à une situation normal.
Ces plans doivent être déclinés en fonction des sinistres qu'ils doivent pallier. Un plan de secours " viral "
n'aura pas les mêmes caractéristiques qu'un plan de secours " inondation ".

[Link]. Méthodologie
La mise en œuvre d'un plan de secours est un projet structurant et il représente un coût de 5% à 10% du
budget informatique.
Pour le bâtir, une méthodologie et une expérience sont indispensables :
■ La méthodologie pour ne pas oublier la procédure d'escalade ou celle de choix des applications vitales,
■ L'expérience pour détecter rapidement si une procédure sera ou non exploitable par le collaborateur qui
aura à la dérouler ou pour rappeler que l'accès à une messagerie, à un téléphone, voir à un bureau est
souvent plus important et plus structurant pour redémarrer une activité que l'accès à l'ensemble des
applications informatiques.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 315 © CFPB

[Link]. Logiciel de gestion de plan de secours
Les plans de secours se traduisant par beaucoup de documents liés entre eux, un logiciel de gestion de plan
de secours est rapidement indispensable.
Il assure d'avoir sous la main, au moment du sinistre, tout ce qui est nécessaire. Il facilite aussi grandement
le maintien en condition opérationnelle du plan.
Sans ce type d'outil, le plan de secours devient rapidement obsolète et non effectif. L'investissement réalisé
pour le construire est alors partiellement voire totalement perdu.
Un logiciel de plan de secours présente un ROI (Return On Investment) pour le maintien en condition
opérationnelle du plan. Ce logiciel diminue la durée de toutes les tâches de mises à jour et de suivi.

__________________________
Sources du développement :
D. Guinier, Catastrophe et management. Plans d’urgence et continuité des systèmes d’information, Masson, 1995
M. Lafitte, Sécurité des systèmes d’information et maîtrise des risques, Essentiel de la banque, Revue Banque Édition, 2003

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 316 © CFPB

Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Question
Que pouvez-vous dire au sujet des politiques de sécurité en entreprise ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 2 :
Il n’existe pas de réponse unique en matière de politique de sécurité. Les politiques de sécurité en
entreprise se déclinent selon deux grands axes :
I. Une politique assurancielle de couverture des risques ;
A. Rôle des risk managers
B. Différentes couvertures proposées aux sociétés
II. L’élaboration et la mise en œuvre de plans de sécurité et de continuité de l’activité
A. Les démarches ou audit
B. Les plans de continuité d’activité
L’ensemble des actions permettant la reconstitution intégrale des activités préexistant à un sinistre
majeur est parfois regroupé et formalisé dans un document qualifié de plan de reprise.

La presse aussi en a parlé…

La qualité des données, un enjeu fondamental pour le risk manager
La qualité des données est une problématique En résumé, cela lui permettra d’impacter plus ou moins
majeure des Risk Managers. Voici comment la significativement la pérennité et les performances de
rigueur, la méthodologie et les nouvelles son entreprise.
technologies permettent d’en faire un véritable
atout. Le Risk Manager doit donc disposer d’une base de
données de référence, interconnectée avec divers
Dans un contexte « d’économie immatérielle » propre au autres sources et régulièrement mise à jour. Mais,
secteur tertiaire, disposer d’un capital de données de comme nous venons de le voir, ce puits de données
qualité est une nécessité primordiale pour l’entreprise. n’aura de réels intérêts que si ces dernières sont
La qualité de ces informations est du reste l’un des 11 homogènes et fiables.
facteurs du modèle d’intelligence économique identifiés
par l’AFDIE (Association Française pour le Afin d’étudier les moyens de tendre vers cette qualité
Développement de l’Intelligence Economique), dans la des données, distinguons les différentes étapes de
catégorie « facteurs de résultats ». Or, un rapport de gestion : la saisie / les imports automatiques et la
2008 réalisé par JEMM Research indique que seulement validation.
16 % des entreprises ont mis en place un programme de Pour commencer, on ne peut laisser la base totalement
qualité de données. Ce risque n’est d’ailleurs que très accessible par tous. D’où l’intérêt de pouvoir gérer
rarement identifié dans les cartographies des Risk finement des droits d’accès aux données selon les
[Link], le Risk Manager est, de par son profils d’utilisateurs.
activité, amené à manipuler un grand nombre de Au niveau de la saisie, il faut par exemple des options
données parmi lesquelles la description des risques, les pour pouvoir recouper les différentes sources de
actions de prévention, le détail des polices données, comme la comparaison des montants « année
d’assurances, les informations sinistres, des adresses, après année ». A titre d’illustration, on peut imaginer que
des contacts, etc. Plus ces données seront nombreuses, si la saisie N+1 est supérieure de X% à la saisie N, alors
anciennes, structurées et fiables, plus le travail du Risk le déclarant devra se justifier. Il est aussi important de
Manager sera précis et efficace. Elles lui permettront limiter le nombre de champs « texte » et de multiplier les
notamment d’optimiser : listes déroulantes à choix prédéfinis. Ceci permet de
– sa gestion au quotidien ; guider la saisie et facilite les analyses quantitatives. On
– ses analyses menant à des décisions argumentées et peut de plus éviter les ambigüités en définissant
documentées ; précisément les données attendues à côté des champs
à remplir.
– sa communication interne et externe.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 317 © CFPB

Pour simplifier la tâche des utilisateurs non spécialistes également être extrêmement simples pour permettre à
mais obligés d’alimenter la base, comme par exemple des centaines d’utilisateurs répartis dans le monde et
ceux qui déclarent les sinistres, il faut par ailleurs parlant des langues différentes de saisir de l’information
disposer de formulaires intelligents à l’ergonomie sans avoir été formés.
optimisée dont les questions changent en fonction des Pascal STOPNICKI
réponses des utilisateurs. Ces formulaires doivent [Link], 9/03/2010

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 318 © CFPB

 LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION
DES GRANDS PROJETS
DE SYSTÈMES D’INFORMATION
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01H)

Les grands projets de systèmes d’information relèvent d’une dynamique complexe et différenciée en fonction
des étapes de sa conception, puis de sa réalisation. Il est donc nécessaire tout d’abord d’en réduire la
complexité en le décomposant en phases et en utilisant les méthodologies, classiques ou objet, éprouvées
du marché.
L’estimation délicate de la charge et du coût des grands projets s’établit selon des métriques appropriées.
Le succès des grands projets repose aussi sur la qualité des procédures organisationnelles et des équipes
de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre qui doivent y coopérer en permanence.

L’objectif pédagogique
■ Expliciter les mécanismes fondamentaux qui président à la mise en œuvre et au pilotage des grands
projets de systèmes d’information en maîtrise d’ouvrage et en maîtrise d’œuvre.

Le sujet traité
Les fondamentaux de la gestion des grands projets de SI.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Les facteurs critiques de succès des grands projets

La maîtrise d’œuvre du projet

La maîtrise d’ouvrage du projet

Les métriques

Les démarches
Les concepts importants
Les méthodes « objet »
Méthode Merise
Les méthodes « classiques »

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 319 © CFPB

La représentation schématique du contenu

Les fondamentaux de la gestion

des grands projets de SI

Le phasage et La conduite
les métriques des grands projets et
des grands projets la gestion de la qualité

Les méthodes de développement de La direction et les instances des

logiciels de gestion grands projets
Les démarches de conduite de projet Les facteurs critiques de succès des
grands projets

Les prérequis essentiels à maîtriser

Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
Systèmes de pilotage

GROUPE ENVIRONNEMENT
Finance Développt EXTERNE
Niveau stratégique

Risques Production

DOMAINE épargne 2
DOMAINE crédits 1
Finance Développt

Risques Production

Domaines fonctionnels
tactique
Niveau

Développement Finance Risques Production

FOURNISSEURS

Ressources
Marketing Compta. générale Prévention humaines
Niveau opérationnel

CLIENTS

Ressources
Commercial Compta. analytique Evaluation matérielles

Ressources
Production Compta. budgétaire Gestion et maîtrise externes

Comptabilités

Communication / Partenariats

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 320 © CFPB

Le développement
L’objectif pédagogique
Expliciter les mécanismes fondamentaux qui président à la mise en œuvre et au pilotage des
grands projets de systèmes d’information en maîtrise d’ouvrage et en maîtrise d’œuvre.

1. Le phasage et les métriques des grands projets

1.1. Les méthodes de développement de logiciels de gestion

Les grands projets de systèmes d’information s’inscrivent dans une stratégie générale d’entreprise dont ils
tirent leur légitimité. Cette stratégie est décrite en termes d’objectifs généraux au niveau des schémas
directeurs opérationnels ou des études préalables, lorsque l’entreprise n’a pas réalisé de schéma directeur.
L’objet des grands projets de SI est de transformer ces intentions stratégiques en un logiciel qui répondra à
l’ensemble des attentes décrites dans les phases amont.
Le logiciel élaboré peut être totalement spécifique ou résulter de l’intégration de progiciels ou d’ERP du
marché, les développements propriétaires se bornant alors à développer les interfaces ad hoc. Même dans
le cas d’intégration de progiciels, il n’est pas possible d’économiser la phase de conception générale du futur
système, notamment pour des raisons d’urbanisme de l’ensemble.
Les méthodes de développement de logiciels de gestion répondent au besoin de structuration de l’esprit et à
la formalisation de la réflexion qui conduira à leur mise en œuvre. Elles reposent sur deux grands types
d’approches : les méthodes dites « classiques » et les méthodes « objet ».

1.1.1. Les méthodes « classiques »

La méthode classique la plus utilisée en France dans les années quatre vingt dix a incontestablement été la
méthode Merise. Elle propose une démarche articulée selon trois axes, afin de hiérarchiser les niveaux de
préoccupations et les questions auxquelles il faudra répondre lors du déroulement du projet :
■ le cycle de vie : phases d’étude préalable, de conception, de réalisation, de maintenance ;
■ le cycle de décision : arbitrage de « go-no go » (faire ou ne pas faire) à la fin de l’étude préalable,
décisions fonctionnelles, d’architecture, puis applicatives dans les phases suivantes ;
■ le cycle d’abstraction ; niveau conceptuel, organisationnel et physique (opérationnel).
La méthode Merise, très analytique, repose sur une distinction nette entre description des données et des
traitements, même si l’interaction des deux s’enrichit mutuellement. Les évolutions de la méthode (Merise/2)
ont proposé l’incorporation d’une description des échanges de messages.
Au niveau des termes en usage, on peut tenter la clarification suivante, à titre informatif : Le niveau
conceptuel, qui s’attache aux invariants du métier indépendamment de son organisation, conduit à
l’élaboration de Modèles Conceptuels de Données (MCD) et de Modèles Conceptuels de Traitement (MCT).
Le MCD manipule des entités et décrit leurs associations. Le MCT décrit des évènements, des opérations et
des processus.
Le niveau logique précise les schémas conceptuels en les enrichissant des choix organisationnels. Sont
alors créés des Modèles Logiques de Données (MLD) à partir des MCD, mais enrichis d’aspects
volumétriques allant jusqu’à la description de tables relationnelles, et des Modèles Organisationnels de
Traitements (MOT) avec un découpage en Procédures Fonctionnelles (PF), décrivant des tâches, des
procédures et des postes de travail.

1.1.2. Les méthodes « objet »

Les méthodes objet, contrairement aux méthodologies classiques, ne distinguent pas de manière aussi
tranchée les données et les traitements. Elles raisonnent globalement sur les objets, qui sont des entités
propres dotées d’états et de comportements, selon un paradigme proche de celui des êtres vivants.
Les objets ont des attributs, qui les caractérisent, et des comportements, qui correspondent à l’ensemble des
actions et des réactions qu’ils génèrent sous l’influence de stimuli qui lui sont extérieurs.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 321 © CFPB

Le regroupement d’objets disposant de caractéristiques comparables correspond aux notions centrales de
classe et d’instanciation. La classe se définit par ses propriétés décrites dans l’instance et par les données et
opérations spécifiques nécessaires à son fonctionnement. À titre d’exemple, la classe « plans d’épargne » a
des propriétés communes instanciées dans trois classes comportant en plus des données spécifiques « plan
d’épargne logement », « plans d’épargne en actions » et « plans d’épargne retraite ».
■ Les concepts importants dans les méthodologies objet sont :
• la généralisation, qui consiste en la mise en facteurs communs à plusieurs classes que l’on regroupe
en super-classes ;
• la spécialisation, qui correspond à la démarche inverse de détermination de sous-classes qui
regroupent des caractéristiques communes non encore identifiées en classes ;
• l’héritage, qui est un mécanisme permettant à certaines classes d’hériter automatiquement de
quelques caractéristiques d’autres classes ;
• le polymorphisme, qui correspond à la capacité offerte à certaines classes d’hériter automatiquement
de certaines caractéristiques d’autres classes.

1.2. Les démarches de conduite de projet

1.2.1. Les démarches

Les démarches de conduite de projet ont pour objet de recenser et d’organiser l’ensemble des actions
nécessaires pour mener un projet à son terme, dans les meilleures conditions de délais, de coûts et de
qualité. La difficulté dans la conduite de grands projets tient à la fois au choix de la méthodologie et à la
gestion de la multiplicité des acteurs et des moyens qu’il mobilise.
Le choix du cycle de vie et de découpage d’un grand projet, largement dépendant de sa taille, conditionne la
nature des indicateurs de pilotage et de gestion qui en suivront le déroulement.
Les cycles « en cascade » ou « en V » sont les démarches les plus utilisées dans la conduite des grands
projets.
Les cycles de développement « en cascade » présentent la caractéristique d’un déroulement séquentiel de
phases, chacune d’entre elles étant caractérisée par la nature de son activité principale et par les produits
qui en résultent. Chaque phase, qui va de la conception à la recette, se termine par une étape de validation,
destinée à identifier et à éliminer le plus grand nombre d’anomalies possibles.
En l’absence de validation de la phase précédente, on ne passe pas à la phase suivante. Dans la théorie, ce
mécanisme apparaît très fiable. Dans les faits, il ne l’est que si les équipes de validation de fin de phase sont
extrêmement vigilantes et compétentes, en raison du niveau d’abstraction que représentent parfois pour
elles les modèles présentés, notamment dans les phases de conception générale et détaillée.
Les cycles de développement « en V », recommandés par l’AFNOR, se différencient du précédent par
l’association systématique d’une phase de test, face à une phase de développement, qui vérifie la
conformité de livrables par rapport aux besoins exprimés.
La démarche SDM/S, utilisée dans beaucoup de grands projets de systèmes d’information, propose en
standard le découpage suivant :

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 Découpage du modèle SDM/S en phases successives
Les phases DS (Demande de Elles correspondent à l’identification de la portée du projet, l’appréciation du
services) et EO (Étude besoin et la vérification des avantages liés au projet : identification des relations
d’Opportunité) avec les autres systèmes, identification des solutions possibles appréciation des
risques associés, et enfin, propositions d’orientations pour les premières phases
de conception.
La phase DBS (Définition des Elle correspond à l’identification des limites générales du projet, à l’étude du
Besoins du Système) système existant pour en étudier les invariants et les dysfonctionnements, à
l’identification des volumétries de données, de fréquence des traitements, des
temps de réponse et de fraîcheur des données.
La phase CAS (Choix Elle correspond à l’identification des contraintes de conception, à l’élaboration
d’Architecture du Système) des scénarios possibles et à leur approfondissement, à l’étude éventuelle des
candidats progiciels, à l’évaluation comparative du risque et du ROI de chacun
des scénarios.
La phase SES (Spécifications Elle a pour objet de répondre à la question : que fera le système au regard des
Externes du Système) besoins exprimés par les utilisateurs ? Dès cette phase sont déterminés les
critères d’acceptation du système, les plannings des travaux de tests, de
conversion et d’installation en exploitation.
La phase SIS (Spécifications Elle répond à la question : comment sera construit le système ? En en précisant
Internes du Système) la logique des traitements, la structure des enregistrements et des fichiers, les
tables et les bases de données.
La phase PRG (Programmation) Elle permet la transformation de l’analyse détaillée des composants en code
source. C’est à la fin de cette phase que sont livrés l’ensemble des programmes
et modules écrits et testés unitairement.
La phase TST (Tests) Elle a pour objet l’intégration progressive des composants du système afin
d’aboutir à un système complet qui fonctionne normalement.
La phase CONV (Conversion) Elle a pour objet le regroupement des travaux nécessaires à la conversion des
données de l’ancien au nouveau système, afin de l’alimenter pour son
démarrage.
La phase INST (Installation) Elle permet le démarrage du nouveau système dans son environnement de
production.

D’autres démarches de conduite de projet privilégient un développement incrémental des fonctionnalités des
systèmes, par extension progressive du périmètre de fonctionnalités du logiciel. Ces démarches sont
particulièrement adaptées aux programmes transactionnels caractérisés par de nombreuses interfaces avec
les utilisateurs et les clients des entreprises.

1.2.2. Les métriques

L’estimation des charges des grands projets est sans doute l’exercice le plus difficile à réaliser. Ces
estimations de charges sont d’autant plus délicates et imprécises que l’on se situe à son démarrage.
L’expérience montre que cette imprécision va toujours dans le sens d’une sous-évaluation, et qu’il n’est pas
rare qu’un projet coûte deux fois à deux fois et demie plus cher lors de sa livraison que l’estimation initiale de
son coût. La précision des évaluations augmente avec son avancement, des estimations assez précises
pouvant être obtenues vers la fin de la phase SES de SDM/S.
Les méthodes les plus couramment utilisées pour l’évaluation des grands projets sont les suivantes :
■ la méthode Delphi, élaborée en 1948 par la Rand Corporation pour améliorer les prévisions
économiques, est basée sur des jugements d’experts. Ces experts, qui ont connu par le passé des
projets comparables et leur charge finale, peuvent par analogie prédire avec une certaine précision les
charges du projet en cours ;
■ la méthode COCOMO (Constructive Cost Model) de B. Boehm qui utilise l’instruction source comme unité
d’œuvre. Le modèle permet d’obtenir la charge de réalisation en mois/hommes, ainsi qu’un délai
« normal » recommandé en en limitant les risques. Il utilise pour cela une démarche en cinq étapes :
estimation du nombre d’instructions source ; calcul d’une charge « brute » ; sélection de facteurs
correcteurs ; application des facteurs correcteurs pour obtenir une charge « nette » ; évaluation du délai
normal correspondant ;

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 323 © CFPB

■ les méthodes d’évaluation analytique sont souvent utilisées par les sociétés de services informatiques
pour déterminer la charge de développement. Elles consistent à dénombrer des unités d’œuvre de poids
différent selon que l’on développe un programme par lots ou transactionnel et selon sa difficulté. Ce type
de méthode permet une évaluation d’une charge de projet à partir d’un cahier des charges de réalisation ;
■ la méthode des points de fonction d’A. Albrecht consiste à faire une estimation à partir d’une description
externe du futur système. Cinq types d’unités d’œuvre et trois degrés de complexité sont définis. La
méthode permet de calculer ainsi un certain nombre de points de fonction, traduits ensuite en charge.

2. La conduite des grands projets et la gestion de la qualité

2.1. La direction et les instances des grands projets

Il est courant de distinguer dans l’élaboration de grands projets de systèmes d’information deux catégories
d’acteurs :

2.1.1. La maîtrise d’ouvrage du projet

La maîtrise d’ouvrage du projet. Les anglo-saxons la qualifient « d’owner », indiquant ainsi qu’elle est
propriétaire du projet, et notamment de ses budgets. Lors du démarrage du projet, elle a la responsabilité de
sa définition et de son périmètre. Par la suite, elle a un rôle de contrôle permanent de son suivi, sur les trois
composantes de qualité, de coût et de délais. Elle décide aussi, en cours de projet, de tout changement de
périmètre lié à de nouvelles demandes, à des contraintes réglementaires ou à tout événement de nature à
l’impacter significativement. Le maître d’ouvrage peut déléguer à un maître d’ouvrage délégué tout ou partie
de ses attributions. Il n’est pas rare que la maîtrise d’ouvrage ne soit pas dimensionnée en conséquence de
ses rôles, ce qui constitue une cause possible d’échec du projet.

2.1.2. La maîtrise d’œuvre du projet

La maîtrise d’œuvre du projet. Il s’agit de la direction de projet et de l’ensemble des équipes qui lui sont
rattachées, dans l’objectif de réaliser le projet. Le directeur de projet en est le véritable chef d’orchestre. Ses
rôles fondamentaux consistent à :
■ assurer les relations avec la maîtrise d’ouvrage ;
■ piloter et suivre l’avancement du projet ;
■ gérer les budgets dans les enveloppes alloues par la maîtrise d’ouvrage ;
■ décider des affectations de moyens ;
■ assurer la cohérence du projet ;
■ mettre en place et suivre le plan d’assurance qualité logiciel ;
■ assurer le suivi et le reporting du projet et en tenir le secrétariat général.
Outre les responsables de domaines et de projets, lui sont rattachés directement : les architectes
fonctionnels, responsables du plan d’urbanisme du futur système d’information ; les architectes techniques,
responsables des choix techniques à prendre pour réaliser le système technique cible ; les responsables
OPC (Organisation - Planning - Contrôle) qui apportent leur support aux équipes de conception et de
réalisation dans l’élaboration de leur planning et qui les consolident ; les responsables méthodes-outils qui
préconisent le choix des meilleures pratiques de conception et de réalisation ainsi que du choix des outils
support AGL (Ateliers de Génie Logiciel) ; les responsables qualité en charge du respect des normes et de
l’animation des revues de projet.
Des instances d’information et de décision doivent être mises en place à chaque niveau du projet.
Le comité directeur ou comité de programme est l’instance stratégique du projet, qui réunit les représentants
de plus haut niveau de la maîtrise d’œuvre et de la maîtrise d’ouvrage. C’est à ce niveau que s’effectue le
pilotage global du projet, et par conséquent que se décident ses grandes orientations fonctionnelles,
techniques, mais surtout budgétaires.
Le comité de pilotage du projet est une instance de la maîtrise d’œuvre qui en réunit périodiquement les
principaux responsables afin d’assurer la direction opérationnelle du projet et d’instruire les demandes d’évolution
qui, de par leur impact en termes de périmètre ou de coûts, devront être remontées à la maîtrise d’ouvrage.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 324 © CFPB

Les comités de filière et de projet réunissent les chefs de domaines et de projets et leurs équipes avec le
soutien, chaque fois que nécessaire, les équipes transversales d’architecture, de méthodes-outils, d’OPC et
de qualité.

2.2. Les facteurs critiques de succès des grands projets

Il convient d’indiquer notamment :
■ concernant les facteurs fonctionnels et techniques :
Le recours à des solutions éprouvées sur les plans fonctionnel et technique ; le gel des évolutions des
systèmes existants pendant l’élaboration du nouveau ;
■ concernant les facteurs organisationnels :
L’organisation du projet en « task force » fonctionnant selon une logique industrielle, déconnecté de la
logique de fonctionnement habituel de la direction des systèmes d’information ; un découpage efficient du
projet qui en limite le gigantisme, grâce à l’utilisation de méthodes de conception et de démarches de
conduite de projet appropriées ;
■ concernant les facteurs humains :
L’implication « active » de la direction générale, qui se montrera concernée par son déroulement tout au
long de son déroulement ; le choix d’un directeur de projet d’envergure, dont le charisme sera à même de
permettre la résolution des conflits inévitables qui émaillent la vie d’un grand projet ; le soin porté aux
aspects communication sur le projet, tant en interne (vis-à-vis des directions utilisatrices, en développant
très tôt une filière d’accompagnement du changement), qu’en externe (marketing contrôlé montrant
l’importance du projet et donnant une fierté d’appartenance à ses participants.

__________________________
Sources du développement :
C. Morley, Gestion d’un projet système d’information. Principes, techniques, mise en œuvre d’outils, InterÉditions, 1999
M. Lafitte, Les grands projets de systèmes d’information dans les établissements bancaires, Les essentiels de la banque, Revue Banque
Édition, 2003

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Organisez vos idées
Concernant la conduite de projet, des deux acteurs suivants, lequel est propriétaire du projet, et notamment
de ses budgets : la maîtrise d’ouvrage ou la maîtrise d’œuvre ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
La maîtrise d’ouvrage du projet. Les anglo-saxons la qualifient « d’owner », indiquant ainsi qu’elle est
propriétaire du projet, et notamment de ses budgets (la maîtrise d’œuvre du projet est la direction de
projet et de l’ensemble des équipes qui lui sont rattachées, dans l’objectif de réaliser le projet).

La presse aussi en a parlé…

L'Écureuil unifie son informatique

Lancé fin 2006, le projet de convergence des trois opérations sur leurs comptes depuis n'importe quelle
systèmes d'information de la Caisse d'Épargne est agence de la Caisse d'Épargne.
entré dans sa seconde phase. Un chantier Évidemment, l'Écureuil compte réaliser des économies
gigantesque avec, à la clé, des capacités de avec ce projet, notamment avec la mutualisation des
développement accrues. infrastructures informatiques, en ne maintenant et en ne
Les faits faisant évoluer qu'un seul système. Ou encore en ayant
moins recours à la sous-traitance, grâce à « une
Au mois de novembre, l'Écureuil a réalisé la migration capacité de développement multipliée par trois, ce qui
du système d'information de la Caisse d'Épargne d'Île-
permettra d'accélérer la mise à disposition de nouveaux
de-France. Cette migration est une étape primordiale du produits bancaires », comme l'explique Jean Decker, le
projet Performance SI mené par le Centre national des responsable de l'informatique pour le groupe. Le
Caisses d'Épargne, qui devrait aboutir en 2010. directoire table sur une baisse des coûts de 115 millions
L'analyse d'euros par an, une fois que le système sera en place,
En ce moment, on parle beaucoup de la Caisse ce qui représente près de 18 % du budget informatique
d'Épargne à propos de la généralisation du Livret A dans actuel. Ceci alors que le coût du projet est estimé à plus
la plupart des banques ou du projet de rapprochement de 200 millions d'euros. Autre bénéfice escompté : la
avec le groupe Banque Populaire. Il existe pourtant un simplification du système de reporting. « Nous avions
autre sujet qui occupe la direction de l'Écureuil. Un des systèmes de réplication permettant de consolider
projet informatique colossal par son ampleur, l'information au niveau national pour faire de l'analyse et
pharaonique même, qui a pu mobiliser jusqu'à du reporting. À l'avenir, le reporting global pourra se
1 000 personnes simultanément, et dont on estime qu'il faire directement sur les bases de production », explique
demandera au final 400 000 jours/homme de travail. Jean Decker.
Entamé il y a un peu moins de trois ans, ce projet, Une stratégie qui dissocie la MOA et la MOE
appelé Performance SI, devrait s'achever en 2010. Son Une fois cette stratégie tracée, il a fallu la mettre en
objectif : faire converger vers un système d'information œuvre. En identifiant notamment le système cible. Le
unique toute l'informatique de la Caisse d'Épargne,
choix d'un progiciel bancaire a été écarté rapidement,
gérée depuis 2000 par trois groupements d'intérêt bien que certaines filiales de l'Écureuil s'en servent, telle
économique (GIE) ayant chacun ses outils et son la Banque Palatine qui exploite Sab. Plutôt que de tout
autonomie. redévelopper, les cadres de la banque ont choisi de
Pourquoi lancer un tel chantier ? Parce que s'appuyer sur l'une des solutions informatiques
l'informatique suit ainsi le mouvement de rapprochement existantes – Siris, Arpège et RSI – chacune représentée
des caisses régionales, à l'instar de la fusion des par sa communauté. « Il s'agissait de choisir le système
Caisses d'Épargne d'Aquitaine et de Charentes-Poitou d'information le plus abouti, le plus performant »,
par exemple. « Le phénomène accélérateur de ce projet, explique Jean Decker. Ses équipes ont donc établi des
c'est la réduction de 32 caisses régionales à 17 », juge grilles de choix afin de préparer cet arbitrage. Le
Guy Cotret, membre du directoire de la Caisse nationale responsable de l'informatique a eu l'idée de faire venir
des Caisses d'Épargne (CNCE). Autre avantage à les directeurs d'agence dans des établissements
s'appuyer sur un système d'information unique et utilisant un autre système que le leur, afin qu'ils en
national : donner aux clients la possibilité de réaliser des appréhendent les différences.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 326 © CFPB

C'est finalement la communauté Siris qui est choisie, jours de formation. Les agences migrées reçoivent l'aide
même si près de la moitié des caisses régionales est de « sachants », des salariés qui connaissent déjà l'outil
équipée d'Arpège. La plus grosse d'entre elles, celle parce qu'issus de la communauté Siris. Ainsi, après
d'Île-de-France, est même à cheval sur les chaque bascule, les petites agences ont accueilli
communautés RSI (pour la zone parisienne) et Arpège pendant deux ou trois jours un de ces sachants, deux
(pour l'ouest et le nord de l'Ile-de France). Renommé pour les agences plus étoffées.
Mysys, Siris devient donc la plate-forme unique, tout en Cette solidarité s'est également fait sentir sur la
étant gérée par une double structure : le pôle GCE répartition des coûts du projet entre les caisses
Technologies, fort de 2 000 salariés, pour la maîtrise régionales. Car si le plan Performance SI concerne tout
d'œuvre et le GCE Business Services, dont les le groupe, les caisses régionales ne sont pas toutes
150 salariés chapeautent la maîtrise d'ouvrage et les impactées de la même manière. La communauté issue
interactions avec les directions métier. Étant donné la de Siris ne migre pas, l'investissement est évidemment
quantité d'agences à basculer sur Mysys, 3 000 environ, moindre. Néanmoins, il a été décidé de mutualiser les
il a été décidé de procéder à quatre vagues de migration frais pour ne léser personne. « Nous avons choisi de
successives. La direction estimant qu'il serait difficile réunir toutes les dépenses avant d'y appliquer une clé
d'accompagner la migration de plus de 1 000 caisses à de répartition pour le groupe. Nous reviendrons sur ce
la fois. sujet en 2010 pour établir une refacturation au coût
Une migration en plusieurs vagues d'activité », précise Jean Decker.
Les propos tenus il y a un an par Jalil Berrada, alors DSI Une fois que l'ensemble des caisses utilisera Mysys,
de HSBC France et qui avait mené une migration de une nouvelle hétérogénéité dans le groupe risque
plus faible ampleur (400 agences) sur un nouveau d'apparaître… au cas où les velléités de rapprochement
système d'information, donnent raison à cette stratégie : avec la Banque Populaire se concrétisent. Si à ce stade
« Nous avons atteint les limites du mode big bang. Au- il est trop tôt pour tenter d'avoir une vue précise sur le
delà d'un certain volume, ce n'est plus gérable. Il faudrait sujet, les cadres de l'Écureuil livrent quelques pistes de
adopter une démarche plus modulaire ou plus réflexion. Les systèmes cœurs des banques devraient
progressive ». D'autant que dans le cas de la Caisse rester différents au sein de l'hypothétique groupe. Mais
d'Épargne, les migrations s'accompagnent de fusions de un tel mastodonte bancaire tirerait profit d'une certaine
caisses régionales. Avec des scenarii différents selon mutualisation. Ainsi, comme l'explique Jean Decker, « il
que les caisses utilisent des systèmes d'information serait intéressant de choisir les mêmes systèmes pour
identiques ou non. Le cas de l'Île-de-France est pour des processus externes, comme l'EDI. Ou de monter
cela emblématique, puisqu'aucune des trois caisses des usines logicielles en commun. De même, il faudra
fusionnées n'utilisait le système Siris. Avec cette que nos systèmes de contrôle des risques ainsi que nos
migration, la CNCE estime l'avancée du projet outils de reporting puissent échanger ».
Performance SI à 60 %. Si les délais continuent à être
tenus, il sera terminé en 2010.
Une solidarité à plusieurs niveaux Xavier Biseul et Pierre Hardoin
Élément primordial, la formation. Elle concerne 01 Informatique, le 15/01/2009
27 000 salariés, chacun devant recevoir trois à cinq

Une harmonisation informatique à géométrie variable

Le déploiement d’un système d’information unique Néanmoins, à chaque fois qu’un système d'information
dans les filiales étrangères n’est pas systématique, est obsolète, qu’il ne permet pas d’évoluer ou d’absorber
les maisons mères privilégient l’efficacité business. les volumes d’activité ou ne répond pas aux normes et
Vive l’industrialisation ! BNP Paribas et Société aux standards du groupe, nous déployons notre offre
Générale, deux grandes banques françaises présentes à standard internationale Atlas. Notre politique est de
l’étranger, ont désormais une certaine maîtrise de cette standardiser et de réduire le spécifique. » C’est ainsi
activité lorsqu’il s’agit d’intégrer les systèmes qu’Atlas est présent dans 125 banques et 63 pays.
d’information de leurs filiales étrangères. Chez BNP Un socle applicatif unifié
Paribas, la stratégie d’intégration qui prévalait il y a « Atlas a été déployé dans les années 90 pour répondre
quelques années a quelque peu évolué. Atlas, le socle aux besoins à l’international de BNP Paribas, expose
applicatif développé pour les intégrer, à partir de Chantal Saudrais. A l'origine, le produit couvrait surtout
composants métier de marché, n’est plus le back-office, les risques, la comptabilité, la tenue de
systématiquement déployé. La décision repose sur une compte, la gestion du cash et les 'reportings' aussi bien
évaluation du système d’information (SI) local et des pour les filiales 'retail' que celles de la banque de
besoins informatiques à satisfaire pour accompagner la financement et d’investissement. C’est maintenant un
stratégie métier. « La stratégie dépend des besoins de socle sur lequel tourne un grand nombre d'applications
développement, l’objectif étant d’accompagner la métier comblant l’essentiel des besoins fonctionnels de
croissance des banques, explique Chantal Saudrais, la banque de détail (crédits, paiements, épargne,
responsable IT pour la banque de détail des marchés relation clients, multicanal, 'scorings'…). » De nouveaux
émergents. Par exemple, la banque TEB en Turquie modules sont en cours d’intégration pour la gestion de la
dispose d’un système d’information performant et bien relation clients et pour le pilotage. Ils sont déployés en
adapté à ses besoins, c’est pourquoi nous avons décidé fonction des demandes de chaque filiale, qui définissent
de le maintenir. En Ukraine, où nous avons acquis une leurs priorités d’équipement.
banque il y a trois ans, des investissements de
rénovation du système d'information étaient en cours,
que nous avons jugé préférable de laisser aller à terme.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 327 © CFPB

Un important travail de méthodologie a été réalisé en Parallèlement, et comme chez BNP Paribas, le
2008 pour industrialiser ces déploiements : définition de périmètre de Harpe continue de s’enrichir. « Nous
processus de référence, formation des équipes internes entamons aujourd’hui une deuxième phase de
en France et au Maroc mais également de celles normalisation destinée notamment à couvrir les besoins
d’Infosys, un sous-traitant indien, qui permet de nos grandes implantations », indique Martine Hitti. La
d’augmenter la capacité de développement lorsque c’est stratégie se déploie selon deux axes : d’une part, le
nécessaire. La standardisation doit permettre de réaliser renforcement de la standardisation par une revue des
les nouveaux développements sur un socle unifié, la processus et des paramétrages, et par la mise en place
même version d’Atlas. Le déploiement dans les filiales de centres de services mutualisés par région ; d’autre
commence par les modules répondant aux activités à part, la construction de solutions plus adaptées aux
potentiel commercial. « Atlas est une plate-forme volumes et à la complexité des opérations réalisées
robuste éprouvée avec une couverture fonctionnelle dans les grandes filiales.
large en phase avec la stratégie commerciale du groupe, Mutualiser les ressources
tout en répondant aux besoins de chaque pays », ajoute La volonté d’industrialiser ces développements a
Chantal Saudrais. Il permet ainsi aux filiales de également été concrétisée par l’ouverture en juillet 2009
bénéficier de cette couverture à des coûts mutualisés, d’un grand centre de services partagés d’infrastructures
notamment grâce au recours à des centres de informatiques, baptisé GTS pour Global Technology
développement externalisés. Il reste désormais à Services. « Nous poursuivons aujourd’hui cette
poursuivre l’enrichissement d’Atlas, en particulier pour démarche au travers de réflexions et d’études pour
les grandes banques, mais aussi à rénover le socle mettre en place des solutions de référence partagées
même qui date des années 80 et doit être équipé de qui devraient nous doter de capacités de production
nouvelles technologies pour assurer sa pérennité. encore plus performantes à l’échelle mondiale, souligne
Déploiement modulaire Françoise Mercadal-Delasalles, directrice des
Le modèle retenu par Société Générale pour équiper ressources et membre du comité exécutif du groupe.
ses filiales étrangères de banque de détail est assez Notre objectif reste de mieux servir nos clients partout
proche : la banque a construit Harpe (harmonisation des dans le monde. »
plates-formes pour l’étranger), une offre comportant 67 L’intégration informatique constitue bien un moyen
modules dont 55 couvrant les besoins fonctionnels parmi incontournable de bâtir de véritables réseaux bancaires
lesquels 8 sont assurés par Delta, un progiciel bancaire mondiaux.
intégré. Là encore, pas question de plaquer l’intégralité
de la plate-forme dans les filiales de façon uniforme : « L'AVIS DE... MERYL BARTH, RESPONSABLE DE
L’offre applicative Harpe déployée depuis 2004 dans les L'ACTIVITÉ BANQUE DE DÉTAIL À L'INTERNATIONAL
réseaux de détail à l’international est basée sur une CHEZ ACCENTURE FRANCE
approche normative où chaque banque adopte les
modules en fonction de ses besoins », rappelle Martine « Il n'y a pas de solution
Hitti, directeur des systèmes d’information pour la d'intégration unique »
banque de détail à l’international. Néanmoins, l’objectif
Quels sont les enjeux de l’intégration informatique
de la maison mère reste de faire converger les systèmes
des filiales de banque de détail à l’étranger ?
d’information. En 2009, plus de 170 déploiements ont
été effectués si bien qu’en 2010, l’ensemble des Le premier tient à la gouvernance car les maisons mères
implantations de Société Générale à l’étranger, soit 40 ont besoin d'assurer un minimum de contrôle des
pays, utilise tout ou partie de cette offre mutualisée. Le nouvelles entités (finance, risque, ressources
progiciel bancaire Delta équipe une vingtaine de petites humaines). Ensuite, l’enjeu marketing et commercial
et moyennes banques, dont la dernière se situe en pousse l’intégration comme moyen de mettre en
Nouvelle-Calédonie. application la stratégie du groupe et d’accélérer le
développement local.

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise [Link] 328 © CFPB

C’est aussi une façon de réduire les coûts opérationnels complètement le modèle opérationnel de la banque
en tirant parti des ressources informatiques locales à (stratégie métier, processus, organisation et système
coût plus faible pour déployer et adapter un système d’information). Bien sur, ces modèles peuvent aussi être
d’information commun. Enfin, l’intégration informatique panachés. Les banques françaises se situent aujourd’hui
sert à diffuser la culture du groupe dans les filiales entre les niveaux deux et trois.
fraîchement acquises. Quelles sont les difficultés ?
Comment s’opèrent ces intégrations ? Il faut du temps pour établir un vocabulaire commun
A un premier stade, l’intégration se focalise sur les lorsqu’on ne partage pas la même culture. En outre, un
fonctions régaliennes du groupe avec une consolidation modèle trop centralisateur ne tire pas le meilleur profit
financière, des risques et des ressources humaines. des ressources locales, au sens où l’installation d’un
Ensuite, les maisons mères procèdent par approches modèle groupe prêt à l’emploi nécessite toujours des
opportunistes et tirent parti des outils existants adaptations locales et n'est jamais immédiatement
localement pour les dupliquer dans des filiales ayant des disponible dans une entité du groupe. Il ne faut pas
besoins similaires. Concrètement, cela peut se traduire hésiter à accepter des étapes intermédiaires, à faire du
par la mise en commun d’usines de production, c’est la jetable pour rester dans la compétition localement. Enfin,
recherche de synergie, voire par l’installation d’un core il n’y a pas de solution unique, le choix d’intégration
banking system prépackagé dans les pays où la résulte d’un équilibre entre la croissance de l’entité et la
croissance est rapide. Enfin, en fonction de l'atteinte maîtrise des coûts.
d'un nombre de filiales et de leur taille critique, le niveau Alexandra OUBRIER
d’intégration maximal consiste à transformer L’AGEFI HEBDO, 4/03/2010

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