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PLAN
DEFINITION
NOTIONS DE CARRIERE ET MOBILITE
LES OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES
IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES
LES LIENS ENTRE LA GCET LES AUTRES ACTIVITES DE GRH
LES MODELES DE CARRIERE
LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIERES
LES DEFIS ET LES TENDANCES EN MATIERE DE GC
CONCLUSION
DEFINITION
La dfinition classique de la gestion des carrires est l'ensemble de rgles de gestion
permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il
s'agit
de la mobilit.
Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en
plus plates, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion des carrires renvoie
davantage au dveloppement de comptences.
Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de
responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire.
NOTIONS DE CARRIERE ET DE
MOBILITES
Grer la carrire des salaris, cest prvoir un ensemble de
possibilits
de mobilit qui permettent lentreprise de capitaliser les
savoirs et
savoir-faire, de renouveler ses quipes et de satisfaire des
besoins
moyen terme dans le cadre de la GPEC.
Cest aussi le moyen dattirer et de fidliser des comptences
spcifiques et recherches sur le march du travail.
LE DEVELOPPEMENT DE LA
MOBILITE
PROFESSIONNELLE
MOBILITE INTERNE
Mobilit au sein dune mme
entreprise ou dun Groupe.
MOBILITE VERTICALE
Elle peut tre ascendante
(promotion, volution vers
une
position hirarchique
suprieure), mais aussi
descendante
(rtrogradation).
MOBILTE EXTERNE
Mobilit passant par des
ruptures de contrat et des
changements dentreprise.
MOBILTE HORIZONTALE
OU FONCTIONNELLE
volution vers un autre
poste, emploi ou mtier,
changement de service ou
dtablissement sans
volution statutaire.
MOBILITE
GEOGRAPHIQUE
Elle implique un
changement de lieu de
travail, national ou
international. Elle
peut tre horizontale ou
verticale.
LA NOTION DE CARRIERE
AUJOURDHUI
Lincertitude sur lvolution des mtiers et des qualifications et sur la
prennit mme
des entreprises impose une mobilit horizontale, et des dcisions de
mobilit externe.
Pour lorganisation:
Amliorer sa flexibilit.
Mettre en place une relve de qualit.
Renforcer sa culture.
des postes
La
Le
recrutement
La
slection
La
rmunration
Lvaluation
Le
du rendement
LA PERSONNALITE TRADITIONNELLE
Ce type de personnalit est probablement celui que lon retrouve le plus couramment
chez les gens qui occupent des emplois lis ladministration des affaires. En rgle
gnrale, ce sont des personnes bien organises, qui aiment manipuler des donnes
et
des facteurs numriques, qui se fixent des objectifs prcis et qui sont incapables de
tolrer les situations ambigus.
LA PERSONNALITE ARTISTIQUE
Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus de la personnalit
traditionnelle.
Les personnes qui en possdent les caractristiques ont une prdilection pour les
activits musicales, artistiques, littraires et dramatiques.
Elles se considrent comme des tres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et
indpendants.
LA PERSONNALITE REALISTE
Ce type de personnalit est propre des personnes que lon dcrit tant
comme des
gens honntes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacs et
conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habilets
mcaniques et
seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss.
LA PERSONNALITE SOCIALE
La personnalit sociale est loppos de la personnalit raliste.
Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui
comportent une
transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide
quelquun ou que
lon se consacre aux autres.
LA PERSONNALITE ENTREPRENANTE
Tout comme la personnalit sociale, la personnalit entreprenante aime travailler avec
les autres. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que ces personnes
prfrent avoir la main haute sur dautres individus (plutt que de les aider et de les
comprendre), de faon atteindre certains buts au sein de lorganisation.
LA PERSONNALITE INVESTIGATRICE
Ce dernier type de personnalit est loppos de la personnalit entreprenante. Les
personnes qui conviennent ce type prfrent les activits faisant appel lobservation
et lanalyse de phnomnes, de faon pouvoir enrichir leurs connaissances et leur
comprhension des choses. Elles sont dcrites comme des tres compliqus, originaux
et indpendants aussi bien que dsordonns, dpourvus de sens pratique et impulsifs.
LA GESTION DU PLAFONNEMENT
DES CARRIERES
La rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigent
lacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques,
mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carrires des
employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent
diversifier
leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation, travailler
en
quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepter deffectuer
des
mouvements de carrire latraux.
CONCLUSION
Pour un individu, mener une carrire suppose de faire un choix professionnel judicieux,
de dcider de son dveloppement professionnel et de le mener terme en dfinissant
ses objectifs personnels, en obtenant de lavancement et en acqurant les comptences
ncessaires latteinte des objectifs de carrire.
Le programme de dveloppement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion
des ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la
fonction de personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale
de l'entreprise, d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce
programme ncessite une information du personnel et une explication claire de la
logique du systme ainsi que les diffrentes procdures mises en place. Donc une totale
transparence est ncessaire pour assurer crdibilit et adhsion.