2223_S01_PGE_M1_STR_0004_F_L_

Développement durable
et résilience des
organisations

Séance 4
1. QUESTIONS SOCIALES
2. DURABILITÉ SOCIALE
3. VALEUR PARTAGÉE
4. INNOVATION SOCIALE
5. DIVERSITÉ
6. INCLUSION

2
01
QUELLES SONT
LES QUESTIONS
SOCIALES ET
QUEL EST LEUR
IMPACT SUR LES
ORGANISATIONS ?
3
 QUELLES SONT LES
QUESTIONS SOCIALES?

• Liées à la société ou aux modes d'organisation et

de fonctionnement de la société.
• Les citoyens peuvent chercher à trouver des
solutions aux problèmes sociaux par la voie
politique (en votant) ou en faisant don de leur
temps ou de leurs ressources.
• Les citoyens se tournent également vers les
organisations pour résoudre les problèmes...

Wanamaker (2018)

4
 IMPACTS

• Aujourd'hui, les entreprises sont de plus en plus

perçues comme prospérant au détriment de la
communauté au sens large.
• Les entreprises sont de plus en plus considérées
comme une cause majeure des problèmes
sociaux, environnementaux et économiques.
• Malgré l'augmentation des activités de
citoyenneté des entreprises, la légitimité des
entreprises a chuté.
• Les entreprises en paient le prix...

5
 L'EFFONDREMENT DU RANA PLAZA,
LE 24 AVRIL 2013

• Plus grand accident d'une usine de confection au Bangladesh ; l'une des pires
catastrophes industrielles au monde
• Le complexe du Rana Plaza, situé à Dhaka, se composait d'un immeuble de huit
étages abritant des appartements, des magasins, des banques et cinq unités de
confection.
• Des rapports suggèrent que des étages supplémentaires ont été ajoutés
illégalement.
• La veille, l'immeuble avait été évacué en raison de fissures, mais les ouvriers ont
été invités à reprendre le travail. 6
 RANA PLAZA

• Des récits poignants et des photos effroyables de l'événement tragique et de

ses conséquences dans les médias et sur les sites web des ONG.
• + Plus de 1 100 personnes ont été tuées et 2 500 ont été blessées ; beaucoup
ont gardé des blessures et des handicaps permanents.
• 19 jours d'opérations de sauvetage - des volontaires et des membres des
services d'urgence risquent leur vie (structure instable et incendies dans les
débris).
• Des étiquettes de vêtements et des documents
ont été trouvés dans les décombres, reliant
environ vingt-huit acheteurs internationaux et
marques de mode aux usines de confection.

7
Comyns & Franklin-Johnson (2018)
POURQUOI EST-IL DIFFICILE POUR LES ORGANISATIONS D'ÊTRE PLUS
RESPONSABLES SOCIALEMENT ??

• les pratiques
commerciales changent
et les chaînes
d'approvisionnement
deviennent plus longues
et plus complexes

• Les demandes de
transparence sont
nombreuses et plus
exigeantes

UNESCAP (2012); Abonyi and

Zola (2014).
8
 Le « fétichisme de la marchandise »
occulte les relations sociales impliquées
Karl Marx
1818-1883 dans la création du produit.

FÉTICHISME DE LA MARCHANDISE.
Il existe des relations sociales et humaines derrière
les biens et les produits.
Ces relations sociales sont cachées dans les
transactions que les consommateurs établissent avec
les biens.

• La structure de l'économie de la marchandise fait

que les choses jouent un rôle social particulier et
très important et acquièrent ainsi des propriétés
sociales particulières.
• Le fétichisme de la marchandise attribue aux
biens de consommation des significations qu'ils
ne possèdent pas (Coca = bonheur ?) 9
10
11
La confiance dans les entreprises est faible...

12
 LA CONFIANCE DE LA SOCIÉTÉ ET COMMENT L'OBTENIR

Seuls 30 % des clients

accordent une grande 71% des employés
confiance aux entreprises quitteront l'entreprise s'ils Plus de 70 % des
(les dirigeants pensent perdent confiance en elle. consommateurs seront peu
qu'ils sont 87 % !). enclins à acheter auprès
d'une entreprise dans
Etapes importantes pour gagner la confiance laquelle ils ont perdu
• produits ou services abordables confiance.
• bien traiter les employés
• variété de produits ou de services
• réponse et résolution rapides des problèmes des clients
• répondre aux commentaires et fournir une expérience fiable
• Entreprise « citoyenne »
• Les dirigeants admettent leurs erreurs rapidement et honnêtement 13
PwC (2022)
 “

"Il est de plus en plus évident que le succès ou

l'échec des organisations dépend de leur capacité à
créer ou à maintenir de la valeur sans épuiser les
capitaux - financiers, humains, manufacturés, sociaux
ou naturels - dont dépend cette valeur."

King (2011)
14
02
QU'EST-CE QUE LA
DURABILITE
SOCIALE ?

15
 Selon l'ONU, la durabilité sociale consiste à
identifier et à gérer l'impact des entreprises, tant
positif que négatif, sur les personnes.

• La qualité des relations et de l'engagement d'une entreprise avec ses parties

prenantes est essentielle.
• Directement ou indirectement, les entreprises impactent les employés, les
clients et les communautés locales.
• Il est important de gérer les impacts de manière proactive
16
"Une définition forte de la durabilité sociale doit
reposer sur les valeurs fondamentales de
l'équité et de la démocratie, cette dernière étant
entendue comme l'appropriation effective de
tous les droits de l'homme - politiques, civils,
économiques, sociaux et culturels - par tous les
individus".
Sachs (1999)

17
"Les six premiers principes du Pacte mondial des Nations unies se
concentrent sur cette dimension sociale de la durabilité des
entreprises, dont les droits de l'homme sont la pierre angulaire. (...)"

UN Global Compact, 2022 18

 L'IMPORTANCE DE LA DURABILITÉ SOCIALE
POUR LES ENTREPRISES

• Le « contrat social » des entreprises (Bowen, 1953) dépend largement de leurs

efforts en matière de durabilité sociale.
• Un développement social médiocre (pauvreté, inégalité et faiblesse de l'État de
droit) peut entraver les activités et la croissance des entreprises.
• La durabilité sociale peut être synonyme :
• de nouveaux marchés
• de rétention et d’attraction des partenaires commerciaux et des salariés
• de possibilités d'innovation (nouvelles lignes de produits ou de services)
• d’augmentation du moral, de l'engagement et de la productivité des employés
• de diminution des risques et des conflits entre l'entreprise et la communauté

19
S'il est du devoir des gouvernements de protéger, respecter et réaliser les droits
de l'homme, les entreprises peuvent également jouer un rôle.

Au minimum = éviter de porter atteinte aux droits de l'homme et remédier aux

impacts négatifs sur les droits de l'homme dus à leurs activités

Pour aller plus loin

• créer des emplois, des biens et des services décents pour répondre aux besoins essentiels
• avoir des chaînes de valeur plus inclusives
• réaliser des investissements sociaux stratégiques
• promouvoir des politiques publiques qui soutiennent la durabilité sociale
• établir des partenariats avec d'autres entreprises (pour avoir plus d’impact positif) 20
 COMMENT RECONNAÎTRE UN GROUPE SOCIALEMENT DURABLE?

« les communautés socialement durables sont équitables, diverses, connectées et

démocratiques et offrent une bonne qualité de vie » (McKenzie, 2004; p. 18)

Équité : égalité des chances (égalité Connectées : appartenance à une

des sexes, justice... ) ; gestion
participative ; possibilités de
développement personnel ; distribution
équitable des ressources.
communauté ; membre de réseaux
formels et informels.
Démocratique : lorsque le peuple
choisit ses dirigeants

Diversité : des personnes, des idées, Qualité de vie : santé et bien-être

des cultures et des expressions. (physique, émotionnel, mental et
social) ; capacité à s'adapter, à
répondre ou à contrôler les défis et
les changements de la vie. 21
03
COMMENT LA
VALEUR DES
ENTREPRISES
PEUT-ELLE ÊTRE
PARTAGÉE AVEC LA
SOCIÉTÉ ?
22
L'ÉVOLUTION DE LA PENSÉE DES ENTREPRISES

23
FSG.ORG (2022)
 VALEUR PARTAGÉE?
« Les politiques
VALEUR
et les pratiques qui VALEUR SOCIALE VALEUR PARTAGÉE
ÉCONOMIQUE
améliorent la
compétitivité d'une
entreprise tout en Investissements Investissements qui lnvestissements
répondant à des répondent à des objectifs qui répondent à
faisant progresser les objectifs sociaux sociaux et économiques des objectifs
conditions sociales et économiques.

économiques des
communautés dans
lesquelles elle opère. »
Porter & Kramer (2011)
Identifier et développer les liens entre
progrès économique et progrès social

24
 DANS L'APPROCHE TRADITIONNELLE DE LA CRÉATION DE VALEUR...

… Les entreprises négligent

souvent
Rentabilité et
• le bien-être de leurs croissance des
clients entreprises
• l'épuisement des Développement
ressources naturelles social
vitales pour l'entreprise
• la viabilité des principaux
fournisseurs
• la détresse économique
des communautés au Le modèle traditionnel de création de valeur basé sur
sein desquelles elles ̶ la satisfaction des besoins traditionnels des clients
produisent et vendent. ̶ l'amélioration des profits par la réduction des effectifs,
l'externalisation, la délocalisation et la mondialisation.
̶ Les questions sociétales sont considérées comme hors du champ
d'action des entreprises. 25
La valeur partagée n'est pas la
RSO ou la philanthropie - la
création de valeur partagée Cliquez sur l'icône pour ajouter une image

est au cœur de la stratégie

commerciale.

La valeur partagée oriente les

entreprises vers le bon type
de bénéfices - des bénéfices
qui créent des avantages
pour la société plutôt que de
les réduire.
FSG.ORG (2022)
26
 COMMENT RELIER L'ENTREPRISE À LA SOCIÉTÉ?
• Valeur partagée - créer de la valeur économique d'une manière qui crée également
de la valeur pour la société en répondant à ses besoins et à ses défis.
• "Les entreprises doivent connecter le succès de l'entreprise avec le progrès social."

POURQUOI EST-CE IMPORTANT ?

• Une entreprise a besoin d'une communauté prospère, non seulement pour créer une
demande pour ses produits, mais aussi pour fournir des biens publics essentiels
dans un environnement favorable
• Une entreprise ne doit pas être envisagée comme une « entité autonome » dans
laquelle les questions sociales ou communautaires ne relèvent pas de sa
compétence.
27
Comment créer de la valeur partagée ?
• en repensant les produits et les marchés,
• en redéfinissant la productivité dans la chaîne de valeur,
• en permettant le développement de clusters locaux.

Les déficits sociaux engendrent des coûts économiques

Les besoins sociaux représentent les plus grandes opportunités de marché
Les conditions externes façonnent la productivité interne de l'entreprise
Il y a une congruence croissante entre création de valeur économique et objectifs sociaux.

28
 ETUDE DE CAS

• Southwire est une entreprise américaine fabriquant des fils et des câbles dans une
petite ville de Géorgie.
• Quand ses salariés prenaient leur retraite , le lycée local (avec un taux d'abandon
de 40 %) ne formait pas la main-d'œuvre suffisante pour les remplacer
• Southwire s'est associée au Lycée, a ouvert une usine à proximité pour employer
les élèves les plus à risque, à temps partiel, en leur proposant des salaires
attractifs, et a encadré leurs études.
• Près de 100 % des élèves de ce programme ont réussi leurs études secondaires, et
un tiers d'entre eux sont devenus des employés de Southwire.
• NB : cette usine génère un bénéfice annuel d'un million de dollars.

(Kramer, 2022) 29
 CRITIQUES

• La valeur partagée est une perspective instrumentale (conceptuelle, pas

nécessairement la réalité)
• Basée sur l'idée (fallacieuse) que ce qui est bon pour les affaires est bon pour la
société
• S'intéresse uniquement aux besoins sociaux qui pourraient être rentables
• « La valeur partagée n'est pas la responsabilité sociale, la philanthropie ou
même la durabilité, mais une nouvelle façon d'atteindre le succès économique »
(Porter and Kramer, 2011: 4)

30
 INTÉGRER UN OBJECTIF SOCIAL
« La CVP implique l'intégration d'une mission sociale dans la culture d'entreprise et
la canalisation des ressources vers le développement d'innovations qui peuvent
contribuer à résoudre des problèmes sociaux » (Pftizer et al.,2013)

« Natura est née d'une passion pour les
cosmétiques. Nous cherchons à créer de
la valeur pour la société dans son
ensemble en générant des résultats
intégrés dans les dimensions sociales,
économiques et environnementales.
Nous croyons fermement que les résultats
durables sont obtenus par des relations de
qualité, c'est pourquoi nous maintenons
des canaux de dialogue ouverts avec
toutes nos parties prenantes »
« L'Oréal s'est donné pour mission d'offrir
à toutes les femmes et à tous les
hommes du monde le meilleur de
l'innovation cosmétique en termes de
qualité, d'efficacité et de sécurité. Elle
poursuit cet objectif en répondant à
l'infinie diversité des besoins et des
désirs de beauté dans le monde
entier »

31
 CO-CRÉER AVEC LES PARTIES PRENANTES EXTERNES

• Impliquer les parties prenantes dans l'identification de toutes les dimensions d'un
problème et dans la conception et la mise en œuvre de solutions

• Faire appel à un large éventail de parties prenantes

32
 CO-CRÉER AVEC LES PARTIES PRENANTES EXTERNES
• Mise en œuvre de la valeur partagée dans l'approvisionnement en matières
premières auprès des agriculteurs du Brésil
• Partenariat avec les parties prenantes

Agriculteurs Communauté Natura

• De meilleurs • Durabilité sociale et Un approvisionnement stable
rendements environnementale Meilleure qualité
• De meilleurs prix • Développement Renforce le positionnement
• Meilleure transformation économique stratégique
33
04
LES
INNOVATIONS
SOCIALES

34
« L'innovation sociale fait référence à la
conception et à la mise en œuvre de nouvelles
solutions qui impliquent un changement
conceptuel, de processus, de produit ou
d'organisation, et qui visent en fin de compte à
améliorer le bien-être et la prospérité des
individus et des communautés »

OECD (2022)
35
 INNOVATION SOCIALE ET
RESPONSABILITÉ SOCIALE

• Le passage d'une société industrielle à une société fondée

sur la connaissance et les services correspond à un
changement de paradigme du système d'innovation.
• Ce changement de paradigme implique également une
importance croissante de l'innovation sociale (par rapport à
l'innovation technologique).
• Stratégies d'innovation + durabilité
36
 « Les pistes de la recherche internationale sur l'innovation
démontrent que le paradigme axé sur la technologie - façonné
par la société industrielle - ne couvre pas le large éventail
d'innovations indispensables à la transition d'une société
industrielle vers une société fondée sur la connaissance et
les services : Ces changements sociétaux fondamentaux
nécessitent l'inclusion des innovations sociales dans un
changement de paradigme du système d'innovation. »
Vienna
Declaration
2011: The
most
relevant
topics in
social
innovation
research

37
Vienna Convention (2022)
GRAMEEN - DANONE

38
Trouver des opportunités pour le développement
de la responsabilité sociale

Colantonio (2009)
39
05
DIVERSITÉ

40
Diversité
Ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres par leur
origine géographique, socio-culturelle ou religieuse, leur âge, leur sexe,
leur orientation sexuelle, etc….

En raison de ces différences, des personnes peuvent se retrouver

exclues ou victimes de ségrégation dans la société et sur leur lieu
de travail.

41
 POURQUOI SI PEU DE DIVERSITÉ ?

Des préjugés inconscients

Les recruteurs engagent souvent des personnes qui leur ressemblent.
Les candidats recherchent une entreprise où ils se sentent représentés et où ils pourront
s'intégrer.
.

Il s'agit de stéréotypes sociaux acquis concernant certains groupes de personnes. Ils

influencent inconsciemment notre façon de penser et d'agir.
Nous avons tous des croyances inconscientes sur les groupes sociaux et identitaires.
Elles sont souvent incompatibles avec nos valeurs conscientes

Par exemple, la discrimination fondée sur l'âge - basée sur la croyance que les
employés plus âgés ne sont pas aussi compétents en informatique que leurs
homologues plus jeunes. L'origine de cette idée peut être liée à une croyance selon
laquelle l'âge est lié à la capacité d'apprendre de nouvelles compétences
42
 DIVERSITÉ ET ENTREPRISES

Les entreprises subissent des pressions pour améliorer la diversité en leur sein, en
représentant mieux leurs parties prenantes et leurs communautés.

Il a été démontré que la diversité sur le lieu de travail présente de nombreux avantages pour les
entreprises, notamment :
• Une créativité et des capacités de résolution de problèmes accrues
• La possibilité de prendre des décisions plus éclairées et plus justes
• Création de la confiance
• Améliorer la communication avec les clients (sentiment de représentation)
• Disposer d'un plus grand nombre de candidats à embaucher
• Créer un sentiment de bien-être sur le lieu de travail
• Augmenter la productivité
 (McLauren, 2012; Foma, 2012; Sanders, 2015; Asana, 2022)

Si les managers sont en mesure de surmonter l’hétérogénéité de leurs équipes, des avantages
peuvent être constatés.
43
 LA DIVERSITÉ DANS LES ENTREPRISES DU CLASSEMENT FORTUNE 500

Historiquement, les membres des conseils d'administration sont principalement

blancs et masculins.

1973 : 11 entreprises (2,2%) comptent au moins une femme.

7% des conseils d'administration comptent au moins un(e)
représentant(e) d’une minorité ethnique

Aujourd'hui : 1 membre sur 4 (30,89%) est une femme

21,38% des CA comptent un(e) représentant(e) d’une minorité
ethnique

2074 40% des sièges des CA seront occupés par des représentant(e)s
d’une minorité ethnique (prévision)
(HBR, 2021) 44
 EXEMPLE : LA DIVERSITÉ DANS LES ENTREPRISES DU
CLASSEMENT FORTUNE 500 AUJOURD'HUI

Périmètre : 500 plus grandes entreprises américaines ; 5 403 membres de conseils d'administration

 31% sont des femmes

 21,5 % sont des personnes de couleur
 3% des entreprises ne présentent aucune diversité ethnique

• D'après vous, combien d'Amérindiens et d'Amérindiennes font

partie des conseils d'administration de Fortune 500 ?
• Combien de membres de conseils d'administration s'identifient
à autre chose qu'un homme ou qu’une femme ?
45
General Motors 1970s vs 2022

46
 Cliquez sur l'icône pour ajouter une image

2008-15 2008-15

Katharine Graham - the first DuPont CEOs from 1950-present (Crawford H. Greenewalt,
female Fortune 500 CEO in 1972 Lammot Copeland, Charles B. McCoy, Edward G. Jefferson,
(CEO of the Washington Post Richard E. Heckert, Edgar S. Woolard, John A. Krol, Charles O.
company) Holliday Jr., Ellen Kullman, Edward D. Breen) 47
 DIVERSITÉ EN ENTREPRISE

LinkedIn, 2022

On trouve de plus en plus de responsables de la diversité dans les

entreprises (Griffen, 2021)

48
49
la diversité sans MAIS…

inclusion ce ne
La diversité ne signifie pas que les
sont que des gens sont INCLUS sur le lieu de
travail...
chiffres

50
06
VOUS AVEZ DIT
"INCLUSION" ?

51
 DEFINITION

Une entreprise inclusive, initialement, était définie comme une organisation

ayant su intégrer l’impératif de diversité dans sa politique de recrutement.

Mais la notion va aujourd’hui bien au-delà de cette définition. La mission de

l’entreprise inclusive est en effet d’aider tous ses collaborateurs à
s’épanouir dans le cadre de leur travail. Et ce, quel que soit leur profil. Elle
doit aussi s’assurer que les décisions prises collectivement soient le reflet de
cette diversité.

Être une entreprise inclusive ne se limite donc pas à un trombinoscope et à une

vision “arc-en-ciel” idéalisée de ses équipes. Mais bien à la mise en place
d’un cadre qui favorise l’acceptation des différences. Et qui arrive à
capitaliser sur ces dernières.
52
 Diversité
• Reconnaître, respecter et
célébrer les différences
• Un éventail d'origines et de
mentalités
• Ce mélange permet
d'instaurer une culture de
l'autonomie, de la créativité
et de l'innovation.
Cependant, les individus ne
sont pas nécessairement
intégrés
Intégration
Créer des politiques pour répondre
à des besoins spécifiques (dus à la
différence) et permettre aux
différences de coexister.
Cependant, ces personnes
risquent de faire partie d'une
minorité qui reste à l'écart du
groupe principal ou d'un groupe
distinct.
Inclusion
Un environnement dans lequel
chaque personne se sent
bienvenue et valorisée.
Cela ne sera possible que si
nous sommes conscients des
préjugés inconscients que
nous avons et que nous
avons appris à les gérer.
53
 3 ÉTAPES

(1) Une fois que les managers ont réalisé la diversité dans leur équipe,
l'étape suivante (2) consiste à mettre en œuvre des politiques et des
pratiques d'intégration, et ensuite (3) développer et encourager l'intégration
via l’inclusion

54
 COMMENT ENCOURAGER L'INCLUSION

• Promouvoir la diversité
• Former les employés, les managers et les recruteurs
• Apprendre la communication et les compétences interculturelles
• Prendre conscience des préjugés inconscients et savoir comment les gérer
• Nommer des responsables de la diversité/inclusion/intégration au sein de l'entreprise
• Suivre les niveaux de diversité, les sentiments d'inclusion des employés ; fixer des objectifs et
récompenser leur réalisation.
• Établir des politiques anti-discrimination

55