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Cours : GOUVERNANCE ETHIQUE

ET RESPONSABILITE SOCIALE DE
L’ ENTREPRISE

Assuré par : Dr Badini Kone

 2

PLAN

1. Pourquoi l’éthique des affaires ?

2. Définitions des différents concepts.
3. Outils d’intégration de la RSE.
4. La culture d’entreprise
 3

Pourquoi l’éthique des affaires ?

Les sept péchés capitaux du

monde actuel :

•… La richesse sans travail

• La jouissance sans conscience
• La compétence sans
personnalité
• Les affaires sans morale
• La science sans humanité
• La religion sans le don de soi
• La politique sans principes...

Citation de Gandhi
 4

1. FACTEURS D’EMERGENCE DE

L’ETHIQUE DES AFFAIRES

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 6

Pourquoi aujourd’hui l’éthique prend une

place importante ?

• Le choc de la mondialisation
• L’impact des TIC
• La multiplicité des scandales
▫ Enron
▫ Worldcom
▫ Faillite frauduleuse de Parmalat
▫ Affaire Madoff
▫ Clearstream…
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Contexte de mondialisation

Croissance tentaculaire des multinationales qui

cherchent à profiter des vides juridiques pour
maximiser leurs profits (paradis fiscaux, dumping
social, corruption…)

•CT > MLT

•Négliger les risque environnementaux
•Exploitation scandaleuse des travailleurs les moins
protégés…
 8

Contexte de mondialisation
* Les marchés financiers sont dominés par la
spéculation ;
* Recul du rôle des Etats ;
* Aggravation des fractures économiques et sociales ;
* Apparition de problèmes généraux (pollution des
océans, réchauffement de la planète, déforestation…)…
 9

Un nouvel environnement juridique et

social

• La société d’aujourd’hui est beaucoup moins

tolérante à l’égard des gestionnaires coupables de
crimes financiers commis.

• Depuis la fin des années 1980, aux États-Unis et

ailleurs, les peines sont devenues plus sévères pour
les hauts dirigeants reconnus coupables de crimes
financiers.
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L’éthique dans une société de

l’information
Quelques dilemmes d’ordre moral dans le monde
réel
• La TI augmente souvent l’efficience, mais entraîne aussi des pertes
d’emplois;
• Certaines entreprises utilisent les SI pour surveiller les courriels ou
même les activités de leurs employés dans le but de réduire le
gaspillage, mais portent ainsi atteinte à leur droit à la vie privée;
• Les grosses bases de données qui recueillent quantité d’informations
sur les consommateurs et leurs habitudes peuvent réduire les coûts de
crédit et de publicité, mais risquent aussi de se retrouver entre de
mauvaises mains, comme des criminels ou des terroristes.
 11

Les scandales liés à l’apparition de

l’éthique des affaires aux USA

• La fixation du prix de l’électricité (1960) :

entente sur les prix et partage de marché.

• Le Watergate (1974) : espionnage, influence sur

le résultat de votes.
 12

Naissance d’une discipline…

L’éthique des affaires apparaît après le Watergate

comme discipline du management dans les
programmes des MBA. Elle est le lieu de réflexion
sur les conséquences éthiques des actes de gestion
des entreprises… dans et en dehors de l’entreprise.
(Pesqueux et Biefnot, 2002)
 13

2. Les définitions des différents

concepts :

EDA, RSE, DD, gouvernance

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 15

Éthique des affaires, responsabilité

sociale et gouvernance sociétale :
démêler l’écheveau

L’auteur :
Jean Pasquero est professeur à l’École des
sciences de la gestion de l’Université du Québec
à Montréal.
 16

Ethique / Morale
L’éthique : branche de la philosophie disputant de
principes,
La morale : l’application de règles de
comportement jugées désirables par notre milieu.
 17

Morale vs Ethique
Ethique Morale

•Ensemble de règles particulières, • Ensemble de principes à

relatives à des situations dimension universelle,
déterminées, basées sur
normative, inconditionnelle,
l’opposition entre le bon et le
fondée sur la discrimination
mauvais, voire l’utile et l’inutile,
entre le bien et le mal… C’est
hypothétiques, car rattachées aux
conditions concrètes de l’acte qui l’expression des liens sociaux
est jugé à la lumière des résultats entre les personnes.
qu’il peut entraîner.
(Pesqueux et Biefnot, 2002)
 18

L’éthique est donc raisonnement et pensée critique,

tandis que la morale est plutôt pratique observable et
évaluable.
L’éthique est plus centrée sur l’individu, qui réfléchit
à ses actes et cherche à mieux faire; elle se réfère à
des valeurs.
La morale est plus liée au milieu de vie – société,
culture d’origine, famille ou profession et, bien
entendu, culture d’entreprise comment les
autres se comportent.
 19

Déontologie

• La déontologie est fondée sur des règles

implicites visant à assurer l’ordre interne de
chaque profession.
• « Quand la profession s’organise, elle tend à se
donner un statut codifié, ou tout au moins des
usages, précisant les devoirs de ses membres ».

(Pesqueux et Biefnot, 2002)

 20

Ethique vs déontologie

Ethique Déontologie

• beaucoup plus large • Ensemble des devoirs qui

qu’un code de s’imposent à des

déontologie professionnels
• Codes de déontologie, de
conduite
▫ Choses à faire
▫ Choses à ne pas faire
 21

Les approches éthiques

• Les approches dites utilitaristes se fondent sur le

calcul des conséquences ;
• les approches dites déontologiques basées sur le
respect de règles préétablies ;
• les approches contractuelles basées sur le consensus
(comme dans la négociation collective);
• les approches de l’éthique environnementale,
basées sur le principe de précaution
22
 23

Une décision sera considérée comme

acceptable ou inacceptable au point de
vue éthique selon qu’elle correspondra
ou non au système d’évaluation éthique
préféré par l’évaluateur.
 24

Objet de la RSE
• La RSE est l’engagement des organisations à se
comporter de manière éthique et à contribuer au
développement économique tout en améliorant la qualité
de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au
sens large.

• De ce fait, elle est l’une des références majeures des

politiques de développement durable.
Développement
Durable

RSE
 25

La problématique RSE entre

connaissances et perceptions
 26

La RSE
La responsabilité sociale se définit donc en
fonction d’obligations.
Au départ, la responsabilité sociale consistait
surtout en dons ou activités volontaires des
entreprises pour suppléer l’action de l’État dans
des domaines difficiles, comme la pauvreté, la
rénovation des centres-villes ou la création
d’emplois pour les personnes à faible
employabilité. On parle alors de philanthropie
d’entreprise (corporate philanthropy).
 27

* La responsabilité sociale de l’entreprise est rattachée à

la réalisation d’activités volontaires en faveur de l’intérêt
général quand celles-ci vont au-delà des exigences
légales. (Vision américaine)
* La RSE est formée de l’ensemble des obligations,
légalement requises ou volontairement choisies,
qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un
modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu
donné. (définition de l’auteur à caractère plus large)
 LA RSE

Au sens général des termes, la RSE est la

responsabilité d’un agent économique
par rapport aux conséquences sociales
et environnementales de son activité
pour ses parties prenantes.
29
La RSE est la démarche qui consiste à rechercher
des performances non pas seulement financières
mais en intégrant les aspects sociaux et
environnementaux.
La RSE est fondée sur des valeurs éthiques de
respects des parties prenantes.
L’engagement sociétal de l’entreprise est de maîtriser
son empreinte écologique et d’honorer ses
obligations sociales.
Si ce n’est pas volontaire, cet engagement deviendra
une obligation légale.
 LA RSE : Le modèle Archie B.
Carroll
C’est une pyramide à 4 niveaux :

1. La base représente les responsabilités économiques,

2. Le 2ème niveau représente les responsabilités légales,

3. Le 3ème niveau représente les responsabilités éthiques,

4. Le 4ème niveau représente les responsabilités philanthropiques .

Dans cette perspective les
responsabilités
s’ajoutent les une aux autres
et chacune d’entre elles
forme un composant de
base de la responsabilité
sociale totale d’une
entreprise (Carroll, 1991 ;
Windsor,
2001).
33
 34

La gestion des parties prenantes

(stakeholders management), qui consiste
pour l’entreprise à assurer la qualité de ses
relations avec l’ensemble de ses interlocuteurs,
internes comme externes, est l’outil privilégié de
la responsabilité sociale.
 35

Quelles sont les parties prenantes ?

« Une partie prenante est un acteur, individuel

ou collectif (groupe ou organisation), activement
ou passivement concerné par une décision ou un
projet ; c'est-à-dire dont les intérêts peuvent être
affectés positivement ou négativement à la suite de
son exécution (ou de sa non-exécution). »
36
37
 38

Classification des parties prenantes

Les PP internes :
dirigeants, salariés, syndicats ;
Les PP externes :
clients, fournisseurs, intermédiaires de financement
(banques, gérants de fonds...), compagnie d'assurance,
ONG, associations, citoyen d'une collectivité - où
l'entreprise exerce son activité, riverains,
administration territoriale de la collectivité concernée,
organisations d’appui (API, INNORPI…), ministères,
actionnaires et investisseurs.
 39

Typologie de Mitchell et al. (1997)

La légitimité : Définit la reconnaissance de compétence en

vertu d’un contrat, d’un droit moral ou d’un risque effectif,

Le pouvoir : Définit la capacité à influencer les décisions de

façon contractuelle ou coercitive,

L’urgence: Caractérise la sensibilité au temps et l’éventuelle

nécessité d’une action rapide ou immédiate.

40
 41

Les parties prenantes « latentes » ne possèdent qu’un

attribut. Elles sont discrétionnaires (légitimité),
revendicatrices ou exigeantes (urgence) et dormantes
(pouvoir). Le modèle de Mitchell étant évolutif, les parties
prenantes latentes peuvent entrer en possession d’une
deuxième voire d’un troisième attribut, elles sont donc
potentiellement plus influentes. Ainsi, il n’est pas dans
l’intérêt du manager d’ignorer leurs intérêts sans pour
autant en faire une priorité.
 42

Les parties prenantes « expectatives » sont celles qui

possèdent deux attributs. Elles sont plus influentes,
notamment dans la combinaison « pouvoir / légitimité » (PP
dominante) ou « pouvoir/ urgence » (PP dangereuse). En plus
d’être en attente d’un troisième attribut pour être des parties
prenantes définitives, elles sont en attente d’une meilleure
prise en compte de leurs intérêts dans l’entreprise.
 43

Une entreprise ne saurait donc être

qualifiée de socialement responsable si
elle ne satisfait pas à certains grands
principes habituellement reconnus
d’éthique des affaires.
 44

Le DD
Le développement durable est une nouvelle
conception du rôle de l’entreprise, qui lui fixe un
triple objectif : créer de la richesse, se préoccuper
des intérêts de ses employés et des populations
locales, protéger l’environnement.
 45

«un développement qui répond aux besoins

du présent sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs»
(rapport de la commission Brundtland en
1987).
 46

La croissance économique reste centrale mais

devient un outil de développement, la réponse à des
besoins variés l’emporte sur la simple satisfaction de
la demande solvable, la justice sociale pour
aujourd’hui et l’équité intergénérationnelle pour
demain inscrivent l’activité de l’entreprise dans une
logique nouvelle, celle du partage.
47
 48

DD / RSE

Dans une perspective d’un DD, l’entreprise, a un

triple objectif : créer de la richesse, se préoccuper
des intérêts de ses employés et des populations
locales, protéger l’environnement.
 49

La légitimité d’une entreprise est sa capacité

d’exercer ses activités d’une manière acceptable
pour ses parties prenantes. Elle se gagne en
démontrant constamment que le comportement de
l’entreprise est justifié face aux attentes que l’on
peut avoir à son égard.
 50

La gouvernance
• Au sens restreint : gouvernance d’entreprise
(corporate governance) : le droit de contrôle que
sont censés exercer les actionnaires sur les dirigeants
de leur entreprise.
• Au sens large : gouvernance sociétale (social
governance) : le droit de contrôle que peut pratiquer
l’ensemble de la société sur les activités des
entreprises. Il répond à la question : comment orienter
le comportement des entreprises dans un sens
favorable aux intérêts de la société environnante ?
 51

Les mécanismes de contrôle

• Le premier mécanisme est le marché. Les choix de
l’entreprise sont guidés par les préférences des
consommateurs.
• Le deuxième mécanisme est le contrôle social. L’État,
par ses lois, ou les groupes de pression, par leur action
publique, peuvent peser sur les décisions des entreprises.
• Le troisième mécanisme consiste en la conformité.
L’entreprise qui opère dans un milieu doit se conformer
aux normes sociales et aux principes de responsabilité
attendus d’elle, sous peine de graves
dysfonctionnements.
 52

• Ces trois mécanismes obéissent à trois logiques

différentes : celle de l’efficacité, celle du pouvoir,
celle des valeurs.
• Mais un même objectif : s’assurer que le
développement de l’entreprise ne se fait pas au
détriment de la société.
 53

Donc
L’entreprise est un acteur social qui ne peut
prospérer que si son comportement est
profondément ancré dans les intérêts, mais aussi
dans les normes, les valeurs et les idéaux des
sociétés où elle est présente.
 54

Les concepts d’éthique des affaires, de responsabilité

sociale et de gouvernance sociétale sont étroitement
imbriqués car ils incarnent cette nécessité. Leur
complémentarité tient avant tout au fait qu’ils
correspondent à des facettes différentes de la
question du rôle de l’entreprise dans la société.
 55

Les outils d’intégration de la

RSE
 56

La formalisation éthique
Un code d’éthique est un ensemble de prescriptions ou
d’interdictions censées régir le comportement des
employés entre eux et dans leurs relations externes.
Il formalise l’ensemble des règles et devoirs qui régissent
l’activité de l’entreprise, il exprime une obligation pour les
employés.
 57

Typologie des documents éthiques

• L’énoncé de valeurs : il indique quelles sont
les croyances et valeurs qui guident les membres
d’une organisation.
• Le credo ou philosophie de management :
ce document présente les grands principes d’une
conduite éthique dans l’entreprise et incite les
employés et les gestionnaires à intérioriser les
valeurs et les normes de comportements
éthiques véhiculées dans l’entreprise.
• Le code éthique : il formalise l’ensemble des
règles et devoirs qui régissent l’activité de
l’entreprise, il exprime une obligation pour les
employés.
 Le Rapport RSE

Il repose sur 3 piliers:

1.Les informations sociales,

2.Les impacts de l’activité sur les éléments
extérieurs,
3.Les impacts de l’activité sur l’environnement.
 59

Le reporting extra-financier
Le Global Reporting Initiative (GRI) propose un
référentiel d'indicateurs qui permet de mesurer
l'avancement des programmes de développement
durable des entreprises.
Il reste encore à démontrer sur un plan empirique
que cette liste d'indicateurs couvre bien l'ensemble
des problématiques fondamentales.
 60

Ce référentiel comporte 79 indicateurs, qui se répartissent de la

manière suivante :
Par importance :
• 49 indicateurs de base
• 30 indicateurs dits supplémentaires
Par domaine :
• économie : 9 (dont 2 supplémentaires)
• environnement : 30 (dont 13 supplémentaires)
• droits de l'Homme : 9 (dont 3 supplémentaires)
• relations sociales et travail décent : 14 (dont 5 supplémentaires)
• responsabilité vis-à-vis des produits : 9 (dont 5 supplémentaires)
• société : 8 (dont 2 supplémentaires)
 61

Un cadre normatif
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 63

Les principes du pacte mondial

1) Promouvoir et respecter les droits de l'homme

2) S'assurer que leurs propres sociétés ne se rendent pas
complices de violations des droits de l'homme
3) Garantir la liberté d'association et le droit à la négociation
collective
4) Eliminer toutes les formes de travail forcé
5) Abolir le travail des enfants
 64

6) Eliminer toutes les formes de discrimination au

travail
7) Soutenir une approche préventive en matière de
protection de l'environnement
8) Prendre des initiatives afin de promouvoir une
plus grande responsabilité environnementale
9) Encourager le développement et la diffusion de
technologies respectueuses de l'environnement.
10) La lutte contre la corruption.
 65

Mettre en place un Système de

Management Environnemental
(SME), c’est s’engager dans une
démarche d’amélioration continue
pour minimiser les impacts
environnementaux, respecter les
exigences légales et maîtriser le
budget.
la certification ISO 14001 conduit
l’entreprise à obtenir la
reconnaissance de son
engagement et de ses efforts en
matière de management
environnemental. D’application
volontaire, cette démarche vient
appuyer sa stratégie et ses
convictions en matière de
développement durable.
 66

OHSAS 18001
• La norme britannique BS OHSAS 18001 (pour British
Standard Occupational Health and Safety Assessment
Series) est un modèle de Système de Management de la
Santé et de la Sécurité au Travail (SMS&ST), autrement
dit de prévention de risques professionnels.
• Son objectif est de fournir aux entreprises le souhaitant
un support d'évaluation et de certification de leur système
de management de la santé et de la sécurité au travail,
compatibles avec les normes internationales de systèmes
de management 
67
 68

SA 8000
SA 8000 est un standard de responsabilité
sociétale qui défend des conditions de travail
décentes. Il permet aux entreprises de mieux
communiquer avec ses parties prenantes. Il
s'agit d'un code de conduite pour les
entreprises, orienté sur les aspects sociaux
du développement durable.
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 70

ISO 26000
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 73

Des pratiques responsables

 74

L’éco-conception
L’éco-innovation associée au terme éco-conception, doit
amener l'entreprise à privilégier les solutions technologiques
les plus « éco-efficaces ». Et ce dès la 1ère phase de
conception des produits.

L’ACV vise à procéder à la compréhension du cycle de vie du

produit de son origine à sa destruction.
 75

L’achat durable
L'entreprise doit intégrer dans sa démarche de DD
la verticalité de son processus de production. Par
exemple en privilégiant les fournisseurs eux-mêmes
engagés dans le processus de DD et les matériaux
les plus éco-efficace.
 76

Les stratégies de la RSE

Auteur(s) Actions en faveur des parties prenantes Stratégies
Hillman et Keim [2001]  actions vis-à-vis des PP dont la  conception non reliée de manière
participation est essentielle à la survie de centrale à la stratégie de l’entreprise
la firme mais qui intègre les préoccupations
 actions vis-à-vis d’autres PP plus sociales et environnementales dans la
éloignées fonction de l’entreprise
 ancrage dans la stratégie de
l’entreprise en recherchant l’avantage
concurrentiel.

Capron et Quairel-  volonté de prévenir les risques d’une  proactive

Lanoizelée [2007] mauvaise gestion des questions  défensive
environnementales et sociales  réactive
 recherche de conformité stricte aux  engagée
attentes des parties prenantes
 actions suite à des dysfonctionnements
médiatisés
 conviction personnelle du dirigeant en
l’absence de pressions externes fortes
 77

Martinet et  application ponctuelle des pratiques de  RSE « cosmétiques »

Payaud [2007] la RSE.  RSE périphérique
 actions qui n’ont pas de lien direct avec  RSE intégrée
l’activité de l’entreprise, qui peuvent être  RSE-BOP «bottom of the pyramid»
mise en œuvre par n’importe quelle autre
entreprise
 actions proches du cœur de métier de
l’entreprise, les dimensions de la RSE
sont intégrées au tableau de bord…
 actions en faveur des plus démunis
visant à encourager la consommation par
ces populations en diminuant les prix
des produits et services.

Berger-Douce [2007]  double engagement (environnemental et  réactive

social) faible  proactive
 engagement environnemental fort  mobilisatrice
associé à un engagement social faible  rituelle
 double engagement (environnemental et
social) fort
 engagement social fort et un engagement
environnemental faible

Acquier [2008]  activités controversées,
généralement visées à cause des
impacts négatifs qu’elles ont tant
au niveau environnemental que
social (armement, tabac, élevage
intensif…)
 engagement en faveur de la RSE,
mais non respect de certaines
normes ou règles, les actions
jugées responsables seraient plus
de nature cosmétique
 actions correspondant à une
position minimale par rapport à la
RSE, laissant peu de place à la
différenciation
 actions au-delà de la
réglementation et des normes
78
 « business versus society »,
engagement dans une démarche
RSE peu probable car non
crédible
 « greenwashing et de
dissonance », ne traduit pas un
réel engagement, et donc peu
articulée aux éléments
structurels des activités
 « bon citoyen », respect stricte
de la réglementation
 « leadership en matière de
RSE / DD », innovation en
matière environnementale et
sociale
 79

2. Présentation d’une démarche et de

ses éléments:
 La définition d'une éthique, formalisée dans une charte,
 La mise en place de programmes de gestion des risques,
 La surveillance accrue des principes de sécurité,
 La veille, notamment sociétale,
 Des projets de gestion et d’amélioration des connaissances support
de l’innovation.
 Des programmes d'assurance qualité, avec la mise en œuvre de
nouvelles normes,
 Une communication sincère interne et externe.
80
 81

Une démarche pas à pas

• Identifiez les publics cibles de votre entreprise ;
• Commencez par des actions ponctuelles, faciles
à mettre en œuvre rapidement, puis développez
et systématisez cette démarche ;
• Anticipez les changements, réagissez à
l’actualité pour y répondre à votre niveau. La
RSE ne consiste pas à faire un état des lieux un
jour J : son exercice est quotidien et évolutif ;
 82

• Inspirez-vous d’exemples d’actions positives

déjà réalisées par d’autres entreprises
• Définissez « qui » va s’occuper de la RSE au
sein de l’entreprise.
• Suscitez la créativité en interne et chez vos
collaborateurs.
83
 84

Conclusion

D’après Pauchant (2003)

85
 86

Culture d’entreprise

• Jacques E. (1951) fût le premier a utilisé le concept

de culture d’entreprise, lors de son étude de la
Glacier Metal.
• Il considère que l’entreprise est composé de 3
éléments : la structure organisationnelle (formelle),
la culture (façon de faire habituelle) et le
comportement de ses membres.
 87

Culture d’entreprise
La culture de l'entreprise, c'est son mode de pensée
et d'action habituel et traditionnel, plus ou moins
partagé par tous ses membres, qui doit être appris et
accepté, au moins en partie, par les nouveaux
membres pour être acceptés dans l'entreprise (...).
Chez ceux qui font partie de l'entreprise, depuis un
certain temps déjà, la culture constitue une partie de
leur seconde nature. Les nouveaux se reconnaissent
au fait qu'ils ignorent la culture de l'entreprise; les
inadaptés, au fait qu'ils la rejettent ou qu'ils sont
incapables de l'utiliser. (Jaques, 1951; trad. fr. de
1972: 216-217).
 88

De 1951 à 1979
• La culture d’entreprise abordée comme une variable
externe dans les recherches sur le management comparé.
• Les travaux réalisés visaient à montrer la supériorité du
modèle américain dans l’analyse des situations auxquelles
sont confrontées les multinationales.
• Orientation des recherches vers les entreprises nippones
pour expliquer les raisons de la montée en puissance du
Japon.
 89

Les années 80 : la culture variable

interne
• La théorie Z (Ouchi W., 1981) : repose sur une
synthèse des caractéristiques respectives de firmes
japonaises et nord-américaines qui ont connu le
succès . Elle combine le meilleur de la théorie Y et
le management japonais, introduisant beaucoup
de liberté et un climat de confiance avec les
salariés.
 90

Suite
• Le modèle des 7 S de McKinsey : La culture de
l'entreprise devient une des composantes de l'organisation
sur laquelle le manager se doit d'intervenir, au même titre
qu'il intervient sur les six autres éléments
 91

Pour Pascale et Athos, les objectifs supérieurs sont le

ciment qui lie ensemble stratégie, structure, systèmes
(côté dur) ; style, personnel et savoir-faire (côté doux).
Lorsque l'harmonie est atteinte grâce aux objectifs
supérieurs, aux valeurs et croyances partagées,
l'entreprise acquiert alors une cohésion interne qui lui
permet de réussir et de durer.
 92

• Le prix de l’excellence, Peters et Waterman (1983) : pour

eux, les caractéristiques culturelles de la société ambiante dans
laquelle évolue l'entreprise n'a plus d'importance. La
mobilisation autour de valeurs fortes fait partie des huit
principes qui caractérisent les entreprises qui réussissent.
• De plus, pour les deux consultants, c'est le leader de
l'entreprise —en tant que modèle de référence et héros—, allié
à toute l'équipe de direction, qui crée le système de valeurs
souhaité, pour ensuite l'inculquer aux autres employés (top
down).
93
 94

• Corporate Culture, Deal et Kennedy (1982) : Les

principales composantes de la culture sont aussi au
nombre de quatre : valeurs, héros, rites et rituels, réseau
culturel (Cultural Network).
• Une culture forte est une clé de succès de l’entreprise.
• Toute culture pouvant être caractérisée par un facteur de
risque et par la rapidité du feedback de l'environnement,
ils en ont identifié quatre types, culture macho ; culture
laborieuse/joueuse ; culture parieuse et culture de
processus.
 95

• Les valeurs sont le fondement de toute culture d'entreprise. «Values

define "success" in concrete terms for employees —"if you do this,
you too will be a success"— and establish standards of achievement
within the organization». Les valeurs sont fondamentales et
constituent la base de tout management. Elles doivent être alignées
avec la vision du chef d’entreprise. Les valeurs permettent de
construire clairement le mode comportemental du dirigeant, des
managers de l'entreprise et de l'ensemble des salariés . Elles
participent à l’édification d’une culture d’entreprise. 
• Exemples :  la loyauté, la confiance, le courage, la proximité,
l’engagement, la reconnaissance, l’adaptabilité…
 96

• Les héros sont là pour personnifier les valeurs, pour les mettre à
la portée du commun des mortels de l'entreprise et pour fournir
des modèles (rôle model) sur qui les autres employés devront
baser leur conduite. Il existe deux catégories de héros : les
héros-nés ou visionnaires et les héros fabriqués ou de situation.
Les premiers sont généralement les fondateurs de leurs
entreprises et les institutions qu'ils ont créées continuent de dire
leurs valeurs personnelles même après leur disparition. Alors
que les seconds sont des personnes qui se sont distinguées dans
une situation précise (comme celle d'être le vendeur du mois).
 97

• Les rites et rituels, eux, sont les routines quotidiennes —

donc pas nécessairement spectaculaires— qui guident le
comportement des employés. Les rituels maintiennent la
culture vivante et sont l'expression concrète des valeurs,
replaçant constamment la culture et ses valeurs au premier
rang des préoccupations des membres de l'organisation .
• le réseau culturel consiste en la façon habituelle mais
informelle par laquelle l'organisation communique et diffuse
les valeurs culturelles.
 98

• La culture macho est caractérisée par un environnement

d'individualistes, prenant énormément de risques et
récoltant un feedback rapide sur leurs actions —comme
par exemple, dans la construction, la publicité, l'industrie
du spectacle.
• La culture laborieuse/joueuse en est une où le plaisir et
l'action se côtoient, où l'on prend peu de risques et où le
succès ne vient qu'avec la patience —comme chez les
courtiers en immeubles et les secteurs axés sur la vente, en
général.
 99

• La culture parieuse caractérise les entreprises où le risque est

élevé mais où le feedback est long à venir ; les investissements
ne produisant des effets qu'à long terme y sont souvent très
importants (prospection minière, etc.).
• La culture de processus se retrouve là où il y a peu ou pas de
feedback, où le risque est absent, où les employés ne peuvent
vraiment mesurer ce qu'ils produisent et où l'on se concentrera
donc volontiers sur le processus ou sur le "comment on fait les
choses ici" (entreprises de service gouvernementales, surtout,
mais aussi privées, comme les banques .
 100

Critique du courant dominant

• La corporate culture tente de rationaliser la culture
organisationnelle, loin de vouloir atténuer la prégnance
du modèle rationnel, il s'agit en fait d'y faire entrer la
culture .
• Césure entre culture interne et externe de l'entreprise .
• Apologie du modèle américain.
• Prédominance des managers dans la définition de la
culture d’entreprise.
 101

Définition d’Edgar Schein

"un ensemble de prémisses et de croyances partagées que
le groupe a appris au fur et à mesure qu'il a résolu ses
problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne,
qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit
considéré valide, et par conséquent est enseigné aux
nouveaux membres comme la manière appropriée de
percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces
problèmes".
 102

Dans son livre en 1985, Edgar Schein a distingué

trois niveaux de culture d'entreprise :
1. Les artefacts : éléments tangibles comme l'architecture
intérieur et extérieur des bâtiments, le code vestimentaire, la
Saga de l'entreprise avec ses créateurs
2. Les Valeurs : les normes de comportement, les représentations,
la mission que se fixe l'entreprise
3. Les prémisses : les éléments invisibles et infra-conscients
comme les hypothèses, les présupposés, les sentiments, les
tabous…

La plupart des aspects de la culture organisationnelle échappent à

l'observation, elle n'est accessible que par une interprétation.
L'analyse de la culture d'entreprise permet de s'apercevoir que
les tes trois niveaux ne sont pas forcément cohérents entre eux.
 103

Les valeurs découlent des prémisses, tout comme les artefacts

découlent des valeurs.
 104

Par nature, l'Homme a le désir

Par nature, l'Homme
de faire le bien
privilégie ses
propres intérêts
Conséquence : il faut que les
Prémisses
salariés aient le moins
Conséquence : il faut
d'entraves possibles à
montrer l'exemple mais
l'accomplissement de leur
aussi rester vigilant
travail

Liberté individuelle,
Valeurs Discipline, Intégrité
Autonomie

Uniformes, Livre des

Télétravail, Horaires
règles, Sanctions
Artefacts variables, Management
systématiques en cas de
délégatif,
mauvaise conduite,
 105

Edgar Schein (1985) , tout en gardant le souci

envers l'amélioration de la gestion de l'organisation,
présente une vision un peu moins caricaturale
puisqu'il constate qu'il n'existe pas de culture
gagnante ou perdante mais bien plutôt des cultures
qui sont plus ou moins adaptées à l'organisation.
Il maintient toutefois, le rôle central du leadership
dans le développement culturel.
 106

Quelques sites à voir

-http://www.lentrepriseresponsable-lelivre.com
-www.novethic.fr
-http://www.orse.org
-www.afnor.fr
-www.cjd.net
-www.imsentreprendre.com
-www.cjdes.org
-www.iso.org