UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES

ET SOCIALES FES

MEMOIRE EN VUE D’OBTENTION DU DIPLOME DE

Licence Fondamentale

Sous le thème

LA RESPONSABILITE SOCIALE DE
L’ENTREPRISE

FILIERE  : Droit Français

PARCOURS  : droit privé

REALISE PAR  : hajar ouahi

ENCADRE PAR  : Pr. Soumia guennoun

Année Universitaire : 2021-2022

REMERCIEMENT
U Gjlkmùlmùklj jkkjhuguy
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de ma licence et qui
m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire.

Je voudrais dans un premier temps remercier, ma directrice de mémoire Mme.SOUMIA

GUENNOUN, professeur de droit de la propriété intellectuelle à l’université de Sidi
Mohammed ben Abdellah FES pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux
conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.

J’adresse mon sincère remerciement à tous les professeurs, intervenant et toutes les personnes
qui est par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions
et ont accepté de me rencontrer et de répondre à mes questions.

Je remercie mes très chers parents, mon cher mari, mes frères, ma famille qui ont me donner
beaucoup de soutien de conseils et qui ont toujours été pour moi.

Merci à toutes et à tous.

SOMMAIRE
INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES CREE DE LA VALEUR 

SECTION 1 : CADRE POLITIQUE ET JURIDIQUE
SECTION 2 : UN SYSTEME DE MANAGEMENT

CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE GLOBAL DE LA RESPONSABILITE SOCIAL D’ENTREPRISE .15

SECTION 1 : LA DEMARCHE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

SECTION 2 : LES SOLUTIONS PROBABLES LORS DE LA MISE EN PRATIQUE DE LA RSE

CONCLUSION

LISTE DES ABREVIATIONS :

RSE : Responsabilité Social des Entreprises

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

CSR : Corporate Social Respononsibilty

ONG : Organisation Non Gouvernementale

TPE : Très Petites Entreprises

PME : Petites et Moyennes Entreprises

SCLE : Système pour Le ferroviaire et L’énergie

ODD : Objectifs du Développement Durable

DD : Développement Durable

OIT : Organisation Internationale du Travail

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

RSO : Responsabilité Sociétale des Organismes

COP : Conférence Of Partie

QPV : Quartier Politique de la Ville

EFQM : European Fondation for Quality Management

MEDEF : Mouvement Des Entreprises de France

CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie

UIMM : Union des Industrie et Métier de la Métallurgie

GRH : Gestion des Ressources Humains

INDH : Indice National de Développement Humain

INTRODUCTION :
La prise en compte progressive des préoccupations environnementales et sociales par les
gouvernements et les organismes nationaux et internationaux, conjuguée à la pression de
l'opinion publique et des médias provoque progressivement un changement dans les mentalités,
les valeurs et les perspectives des activités des entreprises. Les dirigeants sont ainsi conscients
de la nécessité de prise en compte de la qualité de l'environnement social et des préoccupations
écologiques dans leurs stratégies et dans les politiques qui en découlent pour assurer la
pérennité de leurs entreprises. Ils peuvent trouver dans cette démarche un nouveau
positionnement pour élégir leurs activités, principalement dans l'innovation des produits et des
services, la satisfaction de la demande de marchés de niche et la création de la valeur.
Les retombées de la RSE ne se limitent pas au volet financier et économique, mais elles
impliquent également un renouvellement de la réflexion sur les objectifs et le fonctionnement
de l’entreprise.
L’expression « la responsabilité sociale de l’entreprise » couvre les responsabilités qu’ont les
entreprises envers les sociétés au sein desquelles elles sont basées et elles opèrent. Il est
certain que la RSE ne veut pas dire la même chose, tout le temps et pour tout le monde. Pour
certains, la RSE rejoint la responsabilité juridique; pour d’autres, elle se rapporte à l’éthique
ou au comportement social responsable ; d’autres encore l’associent aux actions de charité ;
alors certains autres y voient une action de conscience sociale. En nous penchant sur le sens
direct de l’expression RSE, il s’avère que le terme de responsabilité n’est pas pris ici au sens
d’obligation puisque l’action est présumée « volontaire ». En plus, cette responsabilité sous-
tend un engagement de la part de l’entreprise, ce qui implique des conséquences sur elle-
même et sur autrui. La définition donnée à la RSE par la Commission européenne est la
suivante : « Un concept qui désigne l’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales avec leurs parties
prenante ».
La norme ISO 260001 fournit une définition de la RSE, ou responsabilité sociétale, formulée
comme suit :
« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités
sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique
qui :
 contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société

1
MERYLLE AUBRUN, Franck BERMON, Émilie BRUN, iso26000 responsabilité sociétale, Editeur :AFNOR,
p 21
  prend en compte les attentes des parties prenantes respecte les lois en vigueur et est
compatible avec les normes internationales
 est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »
Les définitions théoriques de la RSE selon les auteurs2 :
On enregistre, à ce niveau, l’existence de très nombreuses définitions données par les
chercheurs. Celles-ci ont évolué dans le temps et se caractérisent globalement par leur variété,
en allant de définitions restreintes à des acceptions larges de la RSE.
L’issue de notre revue de littérature
 Bowen(1953)
« La CSR (Corporate Social Responsibility) renvoie à l’obligation pour les hommes
d’affaires d’effectuer des politiques, de prendre les décisions et de suivre les lignes de
conduite répondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considérées comme désirables dans
notre société».
 Frederick W.(1960)
« La responsabilité sociétal est la volonté de voir que les ressources (humaines et
économiques) sont utilisées à de larges fins sociales et pas simplement pour l’intérêt limité de
personnes privées et de firmes».
 Davis (1973)
« La CSR renvoie à la prise en considération par l’entreprise de problèmes qui vont au-delà de
ses obligations économiques, techniques et légales étroites ainsi qu’aux réponses que
l’entreprise donne à ces problèmes. […] Cela signifie que la SR débute là où s’arrête la loi ».
 Carroll A. (1979)
« La responsabilité sociale de l’entreprise englobe les attentes économiques, légales, éthiques
et discrétionnaires que la société a des organisations à un moment donné ».
 Jones T. (1980)
« La responsabilité sociale de l’entreprise est la notion selon laquelle les entreprises ont une
obligation envers les acteurs sociétaux autres que les actionnaires et au-delà des prescriptions
légales ou contractuelles».
 Warwick & Cochrane (1985)
« Les responsabilités sociales sont déterminées par la société, et les tâches de la firme sont :
(a) identifier et analyser les attentes changeantes de la société en relation avec les
responsabilités de la firme ; (b) déterminer une approche globale pour être responsable face

2
M.Naciri (2006) adapté de Dejean F. & Gond J. P., op. cit. p.8
aux demandes changeantes de la société ; (c) mettre en œuvre des réponses appropriées aux
problèmes sociaux pertinents ».
 Wood D. (1991)
« La signification de la responsabilité sociale ne peut être appréhendée qu’à travers
l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion
managériale. Ces principes résultant de la distinction de trois niveaux d’analyse :
institutionnel, organisationnel et individuel ».
Historique de la RSE3 :
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises trouve son origine au XIXème siècle.
À l'époque, certains patrons se comportent déjà de façon « sociétalement responsable » envers
leurs employés, en mettant à leur disposition des avantages tels que la prise en charge de
l’éducation de leurs enfants, des services sociaux, etc. Ce comportement, que certains
qualifient de paternaliste, leur permet de fidéliser leurs employés, mais surtout d'éviter les
soulèvements sociaux. Cette conscience « responsable » est loin de faire l’unanimité à
l’époque. À l’opposé les socialistes utopiques disciples de Fourrier comme Jean-Baptiste
Godin innovent pour créer un environnement social au travail tel le célèbre familistère de
Guise et un mode de fonctionnement proche des coopératives de production actuelles. Il faut
attendre la fin du XXème siècle pour que le nouveau concept de RSE se développe et soit
finalement accepté.
«Avec le XXème siècle et la généralisation des lois sociales, cet esprit caritatif a reflué pour
laisser place à de larges constructions législatives, conventionnelles et institutionnelles :
sécurité sociale, conventions collectives ou comités d'entreprise. L'Europe continentale a
façonné peu à peu son nouveau modèle, même si l'apparition de firmes multinationales repose
la question des relations entre l'entreprise et la société dès la fin de la Seconde Guerre
mondiale. »
Jusqu'au début des années 1970, les entreprises ne se préoccupent que de leur performance
économique. La satisfaction des actionnaires est leur priorité. L'économiste Milton Friedman
rapporte, d’ailleurs, qu’il est dangereux pour une entreprise de se préoccuper d'autre chose
que de la performance financière et de la recherche de profits pour les actionnaires. « Few
trends could so thoroughly undermine the very foundations of our free society as the
acceptance by corporate officials of a social responsibility other than to make as much money
for their stakeholders as possible. This is a very fundamentally subversive doctrine.»

3
Origine et définition de la RSE, PDF, page :4 et 5
La responsabilité sociétale des entreprises s’enracine dans la conjonction de divers
mouvements : à partir des années 1970, la guerre du Vietnam, la politique de l'apartheid en
Afrique du Sud, les accidents environnementaux (catastrophe de Seveso, explosion de l'usine
chimique de Bhopal, marée noire de l'Exxon Valdez, etc.) et les problématiques écologiques
(réchauffement de la planète, destruction de la couche d'ozone, déforestation, etc.), mais aussi
le désinvestissement des pouvoirs publics et la globalisation des échanges font naître une
réflexion approfondie sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises, qui
connaîtra une accélération dans les années 1990.
Certaines entreprises, pointées pour leurs pratiques et leurs impacts par des campagnes
menées par des ONG, des syndicats et des consommateurs, mettent en place des politiques
constituant les prémisses de la RSE. Elles seront poussées plus loin encore par des scandales
économiques, sociaux et financiers divers.
Aujourd’hui, la société attend des entreprises des performances économiques, mais également
un engagement social, voire sociétal. Les entreprises sont censées rendre des comptes sur
leurs activités, leur mode de fonctionnement, leurs conditions de travail et l’impact de leurs
activités sur l’environnement, y compris dans le choix de leurs sous-traitants et fournisseurs
en développant une traçabilité sociale… Ce rapport s’adresse aux actionnaires, mais aussi aux
clients, aux travailleurs, aux pouvoirs publics, aux associations et ONG.
Les organisations syndicales ou environnementales, les consommateurs, les groupes de
défense des droits de l’homme et autres mouvements citoyens se mobilisent fréquemment
pour dénoncer les pratiques douteuses de certaines entreprises. Les organisations patronales
en sont conscientes : « l’entreprise doit assurer sa fonction essentielle qui est de faire des
profits, tout en tenant compte des pressions sociétales fortes, qui lui demandent de participer
plus activement à la résolution des problèmes de la cité ».
L’objectif de ce mémoire se base sur l’étude de la RSE qui joue un rôle important dans
l’entreprises dans plusieurs domaine ; les entreprises intègrent de plus en plus la
responsabilité sociétale dans leur mode de gestion  par le bais de la RSE.
les entreprises ne se montrent plus seulement intéressées par la recherche et la maximisation
du profit, mais se préoccupent également de leur impact sur la société et
l’environnement .elles ont développé pour ce faire un certain nombre d’outils leur permettant
de mettre en œuvre des pratiques sociétale ment responsables et de communiquer sur ce
thème .dans ce cadre nous intéresserons d’étudier ce sujet à fin de réaliser les objectif fixés
par l’entreprise ainsi que la réalisation des problèmes rencontrer .
PROBLEMATIQUE :
La prise en compte progressive des préoccupations environnementales et sociales par les
organisations nationales et internationales, conjuguée à la pression de l’opinion publique et
des médias provoque progressivement un changement dans les mentalités, les valeurs et les
perspectives des activités des entreprises. Les dirigeants sont ainsi conscients de la nécessité
de prise en compte de la qualité de l’environnement social et des préoccupations écologiques
dans leurs stratégies et dans les politiques qui en découlent pour assurer la pérennité de leur
entreprise.
Ainsi la démarche RSE est structuré et s'intègre dans le système d'orientation de l'entreprise,
elle se décline comme un système de management a pour but de réaliser des objectifs et la
création de la valeur générée par les performances globales de l’entreprise : quelle est
l’importance de la RSE au niveau (juridique ,politique ,social ,économique et
environnemental) et comment les pratiques de la RSE dans les entreprises réalisent les
objectifs fixés ?
CHAPITRE 1 : LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES CREE DE LA
VALEUR
SECTION 1 : CADRE POLITIQUE ET JURIDIQUE
La RSE apporte de la valeur à l’entreprise « Les entreprises des industries électriques,
électroniques et de communication sont […] au cœur des enjeux de la RSE. Leurs actions
apportent une valeur ajoutée forte à la conduite responsable des affaires. […] La RSE
représente un changement culturel au sein de l’entreprise » GILLES SCHNEPP.
I- CADRE POLITIQUE
Les valeurs du dirigeant de TPE-PME et ses engagements en matière de responsabilité
sociétale s’inscrivent dans le cadre politique de l’entreprise. Ce cadre étant rarement formalisé
par la plupart des TPE et PME.

Au-delà de la sémantique entrepreneuriale bien connue des grands groupes c’est le niveau
d’intégration de la RSE qui importe. Il est parfaitement résumé par Jean-François Revel,
gérant de SCLE SFE : « J’en ai fait une philosophie d’entreprise. » Ancrée dans la culture et
les valeurs, la RSE se diffuse alors dans tous les projets et les pratiques de l’entreprise,
contribuant à leur succès.

I-1 Un projet d’entreprise

Très en vogue dans les années 1980, le projet d’entreprise est ensuite tombé en désuétude,
considéré comme un concept trop nébuleux et peu en phase avec l’évolution des entreprises à
la fin du XXe siècle (sectorisation, individualisation…). Mais avec la mondialisation et ses
conséquences économiques et sociétales, la notion de RSE se développe et redonne tout son
sens à un projet collectif au sein de l’entreprise. Défini comme « un document qui énonce la
philosophie d’une organisation, les valeurs et les principes qu’elle souhaite promouvoir, son
éthique et ses ambitions4 », le projet d’entreprise permet de fédérer et mobiliser les équipes
pour l’atteinte d’une ambition commune. Généralement, il est constitué de trois éléments
fondamentaux :

 la vision à long terme de l’entreprise, ainsi que sa raison d’être sa « mission »), qui
constituent sa finalité 
 son orientation stratégique 

4
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Projet-d-entreprise-242845.htm
  ses valeurs, incluant à la fois les convictions entrepreneuriales du dirigeant (par
exemple la valeur du travail d’équipe) et les principes de responsabilité sociétale de
(notamment l’éthique, la transparence, l’écoute des parties prenantes, etc.).

Le projet d’entreprise est la base de toute la démarche (plans stratégiques détaillés, chantiers
de progrès …)

o Un projet qui donne du sens

« C’est une implication dans un projet qui permet d’élever ses collaborateurs. C’est long, il
arrive parfois d’avoir envie d’abandonner mais on se relève rapidement quand on voit les
résultats sur du moyen et long terme. Il faut être motivé, et surtout impliquer tous les
collaborateurs. »
Alexandra Frapier-Sabel Alliansys « Donner un sens à ce que l’on fait est souvent un
manque, or c’est un besoin pour les employés et pour les autres parties prenantes. »
François Laurent Cube Technologies « [La RSE] concerne des projets autres que les objectifs
chiffrés et commerciaux, c’est à-dire des projets qui pérennisent l’entreprise. Elle crée une
épine dorsale sur laquelle repose l’entreprise, ainsi que des outils de productivité. Les actions
environnementales, sociales, etc. sont déjà présentes mais la RSE permet de leur donner un
sens. »
François Kurek DEL « La RSE est un sujet large où tout le monde est concerné ; elle est
transversale et les sujets qu’elle aborde ont tendance à fédérer les différents silos de
l’entreprise. »
Jean-Pierre Velly JPV Consultant « L’une [de nos valeurs familiales] par exemple, précise
que ‘‘nos relations avec nos clients et partenaires s’inscrivent dans une démarche long terme,
sans compromis sur les aspects éthiques et légaux, basés sur une confiance réciproque’’. »

I-2 Implication du dirigeant :

Le dirigeant exprime sa vision à long terme et ses engagements en matière de RSE. Il propose
son projet à son équipe directe, jusqu’à le partager avec l’ensemble du personnel de
l’entreprise. La taille de la PME favorise une déclinaison opérationnelle des valeurs du
dirigeant aux équipes, et donc à l’extérieur de l’entreprise, chaque salarié devenant
ambassadeur de ces valeurs. Celles-ci n’ont d’intérêt à être formulées que si elles sont
réellement déployées. Il s’agit de valeurs sociales en interne (écoute des salariés, travail en
équipe par exemple), environnementales et sociétales en externe (respect des fournisseurs
notamment), et plus généralement d’éthique, d’intégrité5…

La RSE : politique des entreprises

« Les PME-TPE, si elles ne sont pas soumises directement à ces réglementations [RSE], le
sont indirectement via les appels d’offres auxquelles elles participent. Il est donc important
qu’elles développent […] des politiques volontaristes en la matière. La RSE est aussi une
manière pour elles de gérer les risques divers auxquels elles peuvent être soumises. »
Anne-Charlotte Wedrychowska FIEEC « Au niveau économique, nous avons un principe de
sécurité doublé d’une politique financière conservatrice : ainsi, dans le cas d’un événement
inattendu, il doit être possible d’arrêter l’activité d’un jour à l’autre sans impact négatif pour
les collaborateurs (salaires, primes), les sous-traitants et les clients (règlement des dettes). »
Martin Danielczick Inotec Electronics « A l’époque, notre objectif était de faire des produits
de qualité, durables, réparables et surtout transformables, et c’était un élément de
différenciation en plus d’être les prémices d’une démarche d’économie circulaire (qui ne
portait pas encore ce nom). »
Laurent Prat Securlite « Nous sommes reconnus par nos parties prenantes sur les points
suivants : qualité du produit et du service, loyauté des pratiques, et aspect social (plusieurs
trophées régionaux depuis plus de dix ans). »

II- CADRE JURIDIQUE

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) se présente comme un concept non juridique

parce qu’elle repose originellement sur l’éthique des affaires, vision américaine, libérale et
religieuse de la seconde moitié du 20 ème siècle. Elle se traduit par des démarches volontaires
des entreprises, « au-delà de la loi »6 souvent assimilées à des actions philanthropiques.
Cependant, la RSE prend une tournure plus politique du fait que l’entreprise s’affirme comme
un producteur de normes en concurrence avec les états. Aiguillonnée par l’ISO qui publie en
2010, la première norme internationale relative à la responsabilité sociétale des organisations
(RSO), l’Union européenne propose alors une nouvelle stratégie de RSE entendue comme

5
Thierry Wellhoff, Les valeurs, Eyrolles 2009.
6
I. CADET. « Responsabilité sociale de l’entreprise, responsabilités éthiques et utopies, les fondements
normatifs de la RSE, étude de la place du droit dans les organisations », Cnam, 2014 https://tel.archives-
ouvertes.fr/tel-01142683/document
« la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société »7, pour
inciter les entreprises à intégrer des préoccupations sociales, environnementales, éthiques, de
droits de l’homme et de consommateurs, dans un processus de création de valeurs et, surtout,
pour encadrer les normes de RSE par des politiques publiques. Et réitérant la déclaration de
Rio de 1992, les Nations Unies appellent, le 25 septembre 2015, non seulement les États mais
également toute forme d’entreprise, à tisser des partenariats afin de contribuer aux 17
objectifs du développement durable (ODD) : la RSE est désormais arrimée au développement
durable.

II-1 CADRE NORMATIF HYBRIDE

Tout l’enjeu réside dans le rôle respectif des États et des entreprises, avec les responsabilités
qui en découlent. Une tension forte s’instaure alors, dans les relations internationales, entre
les tenants des normes impératives fixées par les États (réglementation publique) et les
partisans des normes spontanées des entreprises, codes de conduite ou usages professionnels
(régulation privée). Quoique non contraignants, les principaux référentiels internationaux
(Pacte mondial des Nations Unies, Norme ISO 26000, Global Reporting Initiative) s’inspirent
ou s’appuient sur des textes fondateurs, pour engager, déployer ou rapporter voire évaluer, des
démarches RSE des organisations. Compte tenu de ce cadre normatif hybride, un socle de
normes publiques internationales a été posé, qui a fait naître une obligation de vigilance à la
charge des entreprises transnationales (déclaration de l’OIT de 1998, principes directeurs du
Conseil des droits de l’Homme des Nations Unies sur les droits de l’Homme et les entreprises
de 2011, principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, révisés
en 2011).

Les parties prenantes internes ou externes de l’entreprise peuvent demander des comptes et
tenir pour responsables les dirigeants ou la personne morale du non respect des engagements
volontaires pris en matière de RSE8. Ces normes privées ou publiques sont donc devenues
opposables aux entreprises, par le truchement d’un contrat implicite ou explicite. Pratique
commerciale trompeuse, code éthique non respecté, les affaires judiciaires se multiplient et
obligent les entreprises à changer de posture9.

7
Communication de la Commission au Parlement européen, au Conseil, au Comité économique et social
européen et au Comité des régions du 25 octobre 2011 COM (2011) 681 final « Responsabilité sociale des
entreprises : une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-2014 », p. 7
8
Responsabilité sociale d’entreprise : le coût des sanctions. Étude Vigéo, mai 2015
9
P.-S. GUEDJ et Y. QUEINNEC. « Le Big Bang des devoirs de vigilance ESG : les nouveaux enjeux de RSE et
de droits de l’Homme ». Dossier spécial, Revue Lamy Droit des Affaires, mai 2015, n°104, p. 66-94
 II-2 Une diversité de pratiques

Un tour du monde des pratiques et des dispositifs mis en place en matière de RSE montre une
certaine diversité10. Mais c’est le principe de responsabilité qui prévoit dans de nombreux
États.

La RSE se traduit, en effet, par une responsabilité de rendre des comptes doublée d’une
obligation de transparence sans être pour autant assortie systématiquement de sanction
juridique (soft law ou droit « souple »). Le mécanisme du « comply or explain » (se
conformer ou s’expliquer) entre dans cette dynamique vertueuse. Il apparaît véritablement
comme figure du droit négocié, bien au-delà des codes de gouvernance pour lequel il était
préconisé au départ11. Il en est de même du (vote consultatif des actionnaires sur la
rémunération des dirigeants). Le système repose sur l’hypothèse d’une sanction du marché
venant soit des investisseurs, eux-mêmes tenus de rendre des comptes, soit des
consommateurs, acteurs qui participent à la montée en puissance de la société civile dans la
gouvernance mondiale. À la suite de plusieurs directives comptables, la directive européenne
2014/95/ impose aux entreprises de plus de 500 salariés, à compter de janvier 2017, de publier
dans leur rapport de gestion des informations sur leurs politiques, les risques liés et les
résultats obtenus en ce qui concerne les questions sociales, environnementales, de respect des
droits de l’homme et de lutte contre la corruptions .

II-3 L’émergence d’un statut juridique

Un statut juridique de la RSE est en émergence avec des normes plus prescriptives (hard law
ou droit « dur »). En France, la RSE est ainsi rattrapée par le droit social, le droit de
l’environnement, le droit de la consommation ou le droit de la concurrence, sur les plans civil
et pénal12. C’est le cas dans l’Union, en matière environnementale, où le droit dérivé devient
coercitif pour les entreprises13.

L’influence de la RSE sur le droit international est également sensible dans la loi visant
notamment à lutter contre la concurrence sociale et déloyale (2014). Ainsi, suite à l’affaire du
Rana Plaza au Bangladesh (2013), un devoir de vigilance est imposé désormais dans certains

10
D. LARROQUE. Rapport 2014-2015 France - Europe – Monde www.materialityreporting
com/wa_files/EXTRAIT_materiality_reporting_Rapport_annuel_du_reporting_non_financier.pdf
11
Livre vert de la gouvernance européenne. Commission, COM (2006), 136 final
12
M. de CASTELBAJAC et alii. « Le droit pénal et la RSE : un outil de management, facteur de progrès social
et de prévention des risques ». Dossier spécial, Revue Lamy Droit des affaires, janv. 2015, n°100, p. 67-94
13
Exemples : Convention Aarhus (1998), règlement Reach (2007), directive RoHS (2002), etc.
États aux sociétés mères et aux entreprises donneuses d’ordre. En l’espèce, la France refuse
encore (2015), estimant ces mutations juridiques trop importantes et dangereuses.

La RSE, muée en responsabilité sociétale des organismes (RSO), sera-t-elle un moyen de

rééquilibrer les responsabilités entre l’État et les entreprises ? En tout état de cause,
l’interrogation a laissé place à une phase de régulation caractéristique du droit post-moderne.

SECTION 2 : UN SYSTEME DE MANAGEMENT

« Le travailleur n’est pas le problème. Le problème est en haut : le management»

I- UNE VALEUR AJOUTEE DANS LE MANGEMENT

La démarche RSE, dynamique d’innovation et de progrès, permet à l’entreprise d’atteindre

ses objectifs par les plans d’action successifs. Ainsi précisée, la RSE ne répond-elle pas à la
définition d’un système de management14 : « établir des politiques, des objectifs et des
processus de façon à atteindre les dits objectifs » plusieurs interviews ont fait le lien entre la
RSE et le management, et surtout entre la RSE et les systèmes de management. Pour François
Kurek notamment, « la RSE est à la fois un système de management, un ensemble de sujets
d’actualité et une ossature globale liée aux problématiques de l’entreprise ». Sa grande valeur
ajoutée est de « démocratiser l’entreprise, de la déhiérarchiser grâce à des codes de
management qui incluent le personnel comme partie prenante »

Les notions de Responsabilité Sociale et sociétale des Entreprises (RSE) et de Management

sont liées dans la mesure où le succès de la démarche RSE tient à son management.
Autrement dit, le succès de la démarche RSE tient à la capacité de l’entreprise responsable de
fédérer les salariés et les acteurs de la structure autour de cette politique RSE. En effet, une
politique RSE une fois établie, les actions et pratiques en faveur du développement durable
doivent être animées et encadrées afin que les objectifs fixés dans le plan d’action RSE soient
atteints. Ainsi, le management doit être porteur des valeurs et actions de la RSE. Cette
dernière vient aussi l’influencer et voir même modifier le type de management en place. Par
ailleurs, il est indispensable que la communication RSE des organisations soit cohérente
jusqu'au bout et donc adoptent des pratiques en interne en adéquation avec ces valeurs, à
défaut on risque d'être dans un pratique de (green washing) éco blanchiment. Ainsi, tant la
communication que les valeurs et la gestion du travail doit être dans cette démarche de
responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RSE) et de développement durable (DD).
14
Norme ISO 9000:2015, § 3.5.3.
 I-1 Un management responsable à l’image des valeurs RSE

La RSE et ses valeurs sociales et responsables vont, de fait, influencer le management RSE
mis en place et agir directement sur la performance sociale de l'entreprise. En effet, dans une
entreprise qui prône des valeurs RSE, notamment sociales, d’égalité, de mixité ou encore de
diversité, il est impératif que cela se matérialise concrètement et de manière responsable. Si
cela ne relève que du discours RSE ou du rapport RSE et n'apparaît dans aucune des actions
RSE menées par l’entreprise ou l’organisation alors il s’agit de (green washing) éco
blanchiment.

Le management doit refléter l’engagement RSE des entreprises ou des organisations sociales.
Pour ce faire, plusieurs actions peuvent être mises en place au niveau du management afin que
ce dernier soit en accord avec les valeurs de la RSE. Ainsi, avoir un management social qui
respecte les valeurs et enjeux de la RSE peut prendre la forme de plusieurs actions qui
peuvent être source de performance et devenir durable. Par exemple, le mode de management
établi au sein de l'organisation doit faire en sorte de garantir une égalité des chances dans
l’accès aux formations, à la mobilité, aux promotions dans tous les domaines d'action de
l'entreprise. Pour ce faire, le responsable peut, par exemple, favoriser la formation de ses
collaborateurs qui sont le moins qualifiés ou qui n’ont pas ou peu de diplôme par rapport aux
collègues. Cette formation doit idéalement être qualifiante afin de favoriser l’employabilité et
la performance du salarié. Le responsable peut également agir sur la lutte contre les
discriminations dans le recrutement. En effet, ce dernier peut faire en sorte d’avoir une
attention particulière aux profils atypiques, issus des QPV, issus de la diversité et ne pas avoir
un jugement empreint de stéréotype dans sa décision. Cela doit également s’appliquer lorsque
le responsable doit statuer sur l’accord d’une prime, promotion, mobilité etc. Toutes ces
décisions doivent être prises en fonction de leur capacité et aptitude et non pas en fonction de
leur sexe, âges ou autre caractères discriminant.

I-2 La RSE influence le type de management en place des salariés et des

collaborateurs

Les notions de Responsabilité Sociale et Sociétale des Entreprises (RSE) et de

management responsable s'articulent aussi dans le sens où la RSE influence le type de
management mis en place. En effet, faire de la RSE implique d’identifier, de consulter et
surtout de prendre en compte ses parties prenantes, ce qui inclut les salariés et les
collaborateurs. Ainsi, prendre en compte ses salariés dans le processus de décision et dans son
action implique d’instaurer un véritable dialogue constructif entre le manager et le managé.
Cela tend à instaurer donc un management participatif ou encore un management délégataire.
Le management participatif se veut être un management très ouvert, humain, et qui laisse une
grande place aux salariés dans la prise de décision. Le management délégataire quant à lui
octroie aux salariés davantage de responsabilité, notamment en le consultant pour les prises de
décisions. Le manager délègue alors lorsqu’il en a besoin. Dans une démarche encore plus
poussée, la RSE peut inciter à tendre vers une entreprise libérée. Ce concept développé par
Isaac Getz et Brian M. Carney remplace le système hiérarchique classique par une hiérarchie
aplatie ou les collaborateurs se gèrent eux même.

II- La nécessité d’orientation

Toute démarche de progrès doit être managée. RSE n’est ni une vision nébuleuse ni une
litanie incantatoire, ni une obligation pour les TPE-PME, c’est une démarche professionnelle
volontaire et donc orientée. Définir un cadre politique, une stratégie, un plan d’action et agir
consolide la démarche certes. Mais sans suivi, elle risque de se déliter.

Dans l’implémentation de la RSE, une des principales différences avec les systèmes de
management pouvant donner lieu à certification est le mode de suivi, de « surveillance » en
vue d’améliorer la démarche. Les normes d’exigences (ISO 9001, 14001…) imposent une
conformité qui est vérifiée notamment à l’aide d’audits permettant de prouver la conformité.
ISO 26000, « fournissant des lignes directrices, ne comporte pas d’exigence mais peut fournir
des recommandations15 ». La vérification préconisée par les interviews « entrés en RSE » est
donc fondé, non sur des audits, mais sur des auto-évaluations. A ce titre, le suivi de la RSE
s’apparente à celui des référentiels d’excellence managériale, type EFQM ou ISO 9004.

De nombreuses interviews confirment l’intérêt de la reconnaissance de leur démarche RSE

par un tiers indépendant, sur la base d’un référentiel d’évaluation. Une auto-évaluation
préalable est possible, permettant ainsi à l’entreprise de jauger sa performance dans les
différents domaines d’action de RSE. C’est là une différence fondamentale entre les systèmes
de management certifiés et les démarches de progrès volontaires fondées sur un référentiel
ouvert.

Une démarche construite, suivie et évaluée

« L’intérêt de l’ISO 26000 est aussi d’avoir un référentiel non certifiable, donc ça donne une

15
ISO 26000, Introduction, encadré 1.
autre approche de la Qualité car cela permet de donner aux différents acteurs de l’entreprise
la liberté de faire de l’auto-évaluation, et puis donner des pistes que ces acteurs vont pouvoir
intégrer (ou non) dans leur management quotidien. »
Jean-François Mahé « Un de nos clients nous a demandé d’être labellisés par l’organisme
Ecovadis, et effectivement cela a pris du temps car cela nous force à structurer et à prouver
notre démarche RSE. »
Laurent Prat Securlite « Pour nous, la RSE constitue l’un des volets de l’EFQM. L’EFQM
est un modèle d’excellence de type ‘‘intégrateur’’ qui est capable de consolider les ISO 9001,
14001, 50001 et 26000. »
Jean-François Revel SCLE SFE « En 2014, nous avons souscrit à la plateforme d’évaluation
Ecovadis qui nous indique les domaines à prioriser afin de nous améliorer. C’est cette
évaluation qui dirige nos plans d’actions RSE depuis 2014. »
Alain Gamba Socomec « Considérer la norme ISO 26000 pour accroître la valeur
immatérielle de l’entreprise, ce qui implique effectivement une certaine mécanique et des
indicateurs de suivi, sans quoi l’effort se dilue. »

III- Rapports ou « redevabilité»?

Certes, la RSE ne fait pas l’objet d’une certification. Elle n’est pas pour autant un
papillonnement qui consisterait à aborder tel ou tel domaine au gré des opportunités ou des
envies des dirigeants et managers. Décider de mener une démarche RSE, c’est engager sa
responsabilité d’entreprise. « R » aussi comme rapport nécessaire ou, plus globalement,
redevabilité. « Etat consistant, pour une organisation, à être en mesure de répondre de ses
décisions et activités à ses organes directeurs, ses autorités constituées et, plus largement, à
ses parties prenantes16» Pour une entreprise, être redevable à l’égard de la société et de
l’environnement, c’est répondre de ses impacts, tout simplement.

La plupart des répondants réellement engagés en RSE ont bien intégré cette notion de
redevabilité, qui n’est en rien comparable au Rapport des grands groupes et entreprises de
plus de 500 salariés soumis à la loi Grenelle 2 Son décret d’application enjoint le conseil
d’administration de l’entreprise à consigner dans son rapport les informations concernant 42
indicateurs sociaux, environnementaux et sociétaux17.

16
Norme ISO 26000, définition 2.1.
17
Décret n° 2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des entreprises
en matière sociale et environnementale (Art. R. 225-105-1.-I).
CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE GLOBAL DE LA RESPONSABILITE SOCIAL
D’ENTREPRISE

A la fois cadre politique et juridique et démarche de déploiement managérial, la RSE a une

finalité : créer de la valeur global.

De la valeur partagé à la performance global ; la « performance global » est tout simplement

la concrétisation du développement durable dans l’entreprise. La RSE aboutit donc à une
performance non seulement économique, mais également sociale, environnementale et
sociétale.

Performance de l’entreprise : concept polysémique

La performance est un sujet de recherche récurrent en sciences de gestion. Elle constitue le

but primordial de chaque entreprise. L’analyse de la littérature nous ne permet pas de
constater une unanimité au niveau de la définition de la performance des entreprises entre les
différents auteurs. Taylor associe en effet la performance de l’entreprise à l’organisation
scientifique du travail. Aujourd’hui, la performance se définit par la capacité de l’entreprise à
s’adapter au changement et à la création de la valeur pour les différentes parties prenantes de
l’entreprise. Pour Bourguignon (1995, 2000), le mot performance prend trois sens variables, à
savoir l’action, le résultat, le succès. Elle s’associée fréquemment au résultat positif de
l’action. Autrement dit, être performant, c’est être efficient et efficace, auxquelles on peut
ajouter aujourd’hui l’effectivité et la pertinence. La performance est un concept polysémique
ou multiforme qui peut présenter plusieurs sens selon son auteur ou son évaluateur. De ce fait,
on distingue une typologie de performance à savoir, la performance économique et financière,
la performance technique, la performance commerciale et la performance sociétale. Au niveau
théorique, on est passé d’une performance réduite à la seule rentabilité financière et
économique pour l’actionnaire, à des approches plus globales incluant les différentes attentes
des parties prenantes de l’entreprise. Cette vision globale est actuellement fortement utilisée
dans les recherches portant sur l’évaluation de la RSE. Ainsi, « la préoccupation d’une
performance globale et de son évaluation apparaît dès lors que l’entreprise n’est pas
seulement soumise à l’exigence d’une reddition de type financier par ses propriétaires, mais
doit également rendre compte de ses comportements en matière sociétale et environnementale
à une multitude de parties prenantes» (Capron § Quairel, 2005). Dans ce travail, cette
performance est appréhendée à travers trois dimensions complémentaires et interdépendantes
(économique, sociale et environnementale)

SECTION 1 : LA DEMARCHE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

Une entreprise qui développe une démarche de performance globale ; c’est une entreprise :

- Qui se projette dans l’avenir et bâtit des stratégies à moyen terme (plutôt que sur le court
terme).

- Qui fait participer ses salariés à sa construction, à son évolution, à sa stratégie, à ses
processus de décision.
- Qui conçoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratégique avec des
préoccupations fortes d’épanouissement et d’employabilité des salariés.

- Qui développe de manière structurée le dialogue entre ses différentes parties prenantes.

- Qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une éthique équitable et durable.

- Qui met l’innovation au cœur de sa stratégie.

- Qui respecte son environnement.

- Qui a une forte préoccupation de la société civile et favorise l’implication de ses

représentants dans la vie de la cité.

I- Un levier de performance économique

La RSE est-elle rentable ? Vaste débat. Selon une étude de France Stratégie, elle « procure un
gain de performance en moyenne de l’ordre de 13 % »18.

Les enseignants et chercheurs, notamment Jérôme Barthélémy 19, Françoise Quairel et Michel
Capron, sont plus prudents sur le sujet. En synthèse, « la preuve qu’il existe un lien positif
entre la performance sociale et la performance financière, ni d’ailleurs la preuve d’un lien
négatif »20 n’auraient pas encore été apportées. Si ce n’est un lien direct, c’est au moins un
lien indirect qu’ont évoqué nos interviewés. La démarche a permis d’améliorer le dialogue
dans l’entreprise.

Jean-Pierre Leboeuf, président de Micronique. Laurent Prat, DG de Securlite, va plus loin : «

C’est une vraie opportunité de développement harmonieux de l’entreprise. », ce que confirme
Jérôme Bootz, président de Systech : « La RSE fait gagner du sens et de l’argent. »

La performance économique serait donc la conséquence d’une démarche globale et

visionnaire. C’est long, il arrive parfois d’avoir envie d’abandonner, reconnaît Alexandra
Frapier-Sabel, responsable QSE-RSE d’Alliansys, mais on se relève rapidement quand on
voit les résultats. Et le lien de cause à effet entre RSE et résultats financiers est clairement
résumé par Jean-François Revel : « La RSE a permis de s’assigner de nouveaux objectifs

18
Salima Benhamou, Marc-Arthur Diaye, Responsabilité des entreprises et compétitivité,
France Stratégie, janvier 2016.
19
« La responsabilité sociale de l’entreprise n’influe pas forcément sur sa rentabilité. », Le
Monde, 24 avril 2015.
20
Michel Capron, Françoise Quairel-Lanoizelée, L’entreprise dans la société, La Découverte, 2015.
autres que financiers. D’ailleurs, l’atteinte de ces objectifs préfigure l’atteinte des résultats
économiques ».

Ce lien est confirmé par les institutions entrepreneuriales et professionnelles. Faire de la

responsabilité sociétale un levier de performance, sous-titre le MEDEF en couverture de son
guide21. Anne-Charlotte Wedrychowska : [La RSE] se révèle également être un levier de
performance pour l’entreprise, en lui permettant d’accroître son efficacité économique et
financière et sa compétitivité à moyen terme maîtrise et réduction des consommations
d’énergies et des ressources matières ; innovation et création de nouveaux produits et services
avec des impacts environnementaux et sociaux optimisés.

I-1 Performance économique :

L’une des difficultés pour mettre en évidence le lien entre RSE et performance économique
est qu’il existe plusieurs critères de référence pour mesurer la seconde : profit par tête,
excédent brut d’exploitation ou valeur ajoutée par tête. De son côté, la RSE comprend
rappelons-le, plusieurs dimensions : sociale, environnement et éthique, ressources humaines,
relation client/fournisseur. Cependant, quels que soient les critères de performance retenus,
l’étude précitée relève un écart de performance économique moyen d’environ 13 % entre les
entreprises ayant mis en place des pratiques RSE et celles ne l’ayant pas fait. Ces écarts de
performance varient en fonction de la dimension RSE observée :

o 5 % pour la dimension « relation client/fournisseur »

o 8 % pour la dimension « certification environnementale »
o 9 % pour la dimension « ressources humaines »
o 20 % pour la dimension « sociale ».

Le gain économique de la dimension « ressources humaines » s’explique par la meilleure

valorisation du capital humain et organisationnel de l’entreprise que génèrent les pratiques
RSE : mettre en place des dispositifs managériaux collaboratifs ou des innovations
organisationnelles (par exemple, un système de détachement intragroupe) améliore le climat
social, mais aussi l’efficacité et l’engagement des collaborateurs. Ces éléments ont un impact
net sur la performance économique de l’entreprise.

Quant au gain lié à la dimension sociale, il suggère que la RSE représente un bon moyen de
concilier management responsable et performance économique.
21
« Cap vers la RSE », juin 2012.
 II- UNE COMPLEMENTARITE DES PRATIQUES RSE DANS LES ENTREPRISES
PERFORMANTES

L’étude de France Stratégie révèle que les entreprises associant pratiques de gestion des
ressources humaines RSE et outils de gestion technologique et organisationnelle (certification
sur la qualité, actions de formation, outils de travail collaboratifs, etc.) ont une performance
économique supérieure d’environ 20 % à celle des autres entreprises ! Autre enseignement
important : la réglementation, en contraignant les entreprises à mettre en place des mesures et
pratiques RSE, n’a pas à elle seule d’incidence significative sur leur performance. En
revanche, c’est lorsque les contraintes réglementaires sont combinées avec des pratiques RSE
volontaires qu’on observe un lien positif avec la performance sur l’ensemble des entreprises
étudiées.

Fort de ces constats, ne peut-on envisager d’aborder la question de la RSE sous un autre
prisme ? Celle-ci peut en effet être considérée comme une ressource immatérielle et
spécifique du capital organisationnel de l’entreprise. Les gains en efficience qu’elle peut
générer se répercutent positivement sur la compétitivité. En outre, une démarche
d’amélioration continue dans les domaines de la sécurité, des compétences ou des conditions
de travail permet aussi aux organisations de prévenir les risques industriels, sanitaires ou
psychosociaux, et d’éviter ainsi les coûts associés

II-1 La RSE et performance sociale

Les approches théoriques de la RSE se traduisent dans la pratique soit par la philanthropie,
soit par des mesures de performances sociales se matérialisant parfois par des certifications ou
des labellisations dites sociales et/ou environnementales. Or, comme le dit un adage courant,
« l’arbre ne doit pas cacher la forêt ». Le concept de la performance sociale des entreprises a
pour origine celui de la responsabilité sociale d’entreprise. Selon D.J. Wood (2004), « c’est un
concept relatif à l’implication des entreprises dans la société. Un cadre pour organiser
l’information sur ces relations. Une grande idée qui demeure controversée »22.

Les définitions de la performance sociale des entreprises sont rares et elles se traduisent
souvent par l’intégration des différentes définitions « souvent incompatibles » 23 du concept de
responsabilité sociale des entreprises ou simplement de la conception de l’auteur de ce qu’est

22
D.J. Wood, 2004, « Trois questions sur la performance sociale des entreprises », Etudes d’économie politique,
19, Presses de l’Université du Québec, Québec, p.76.
23
Selon L. Audebrand, D. Rolland et D-G. Trembley, 2004, Op.cit., p.11.
la responsabilité sociale. D. J. Wood (1991) illustre bien d’une part la divergence entre les
auteurs, notamment lorsqu’elle confronte sa propre définition à celle d’A. Carroll (1979), et
d’autre part la contradiction flagrante entre certaine conceptualisation de la performance
sociale et la responsabilité sociale.

La performance sociale des entreprises se définit, selon (Wood), « comme étant une
configuration d’entreprise où les principes de responsabilité sociale, les processus de
rétroaction sociale et les résultats observables concourent à tisser les liens entre l’entreprise et
la société » (1991).

Ces trois dimensions de la performance sociale des entreprises sont inter reliées et
comprennent des sous dimensions, incluant les principes structurels au niveau individuel,
organisationnel, et institutionnel ; des processus corporatifs d’évaluation de l’environnement,
de gestion des parties prenantes, de gestion de problématiques ainsi que les réactions, au
niveau des processus de décisions sociétales et ceux des parties prenantes, résultant des
activités organisationnelles (Wood et Jones 1995).

Ainsi, selon Wood, le concept de performance sociale de Carroll reflète mieux le fait que le
rôle institutionnel des entreprises est de produire richesses et marchandises. La hiérarchie des
responsabilités mettant l’accent sur les devoirs économiques des managers qu’il est facile de
perdre de vue ceux concernant les parties prenantes, la loi, les normes sociales et la dimension
morale. Simplement le modèle de Carroll tend à montrer que n’importe quelle entreprise a le
droit d’agir selon ses besoins de survie, sans égard aux conséquences pour les autres.

Son concept à elle (Wood) montreplus clairement que les entreprises font partie d’un réseau
de parties prenantes au centre d’une toile de droits et de devoirs, et non pas seulement
d’intérêts. Ce modèle dans ses principes structurant la responsabilité sociale, distingue
l’individu de l’entreprise, et celle-ci du contexte institutionnel des affaires. Il est alors possible
de voir, où se situent les conflits et les lignes convergentes à ces niveaux et de les rendre
visibles et modifiables. Un manager n’est pas la même chose qu’une entreprise, et celle-ci ne
correspond pas à l’ensemble du milieu des affaires. Ces distinctions sont importantes lorsque
l’on aborde les questions d’éthique, de responsabilités et de performance sociale des
entreprises. Dit simplement, notre idée de responsabilité sociale des entreprises reconnaît
l’importance cruciale de l’institution des affaires, mais n’admet aucun droit à la survie pour
des entreprises prises individuellement.

Pour D.J. Wood, la performance sociale des entreprises est une « grande idée ». La « grande
idée » selon cet auteur est que rien ne dépasse le respect que doivent se montrer les êtres
humains pour leurs semblables et pour la terre qu’ils habitent, Rien :

o ni même la recherche de la richesse ou de l’excédent des bénéfices sur les coûts ou la

présence de règles et d’attentes sociales
o rien n’est plus important que la dignité et le développement de l’être humain et
l’attention à son environnement »24. Vue sous cet angle de « grande idée », qui
signifie que la performance sociale doit être solidement ancrée dans une posture
morale, elle adopte plutôt la conception de Y.C. Kang (1995) qui s’inspirant de son
modèle a clarifié, selon Wood, le rôle des choix moraux et de la responsabilité
économique du concept de responsabilité sociale des entreprises.

II-1-1 PERFORMANCE SOCIALE

Même si le « bilan social » réglementaire est considéré comme un échec 25, le concept plus
récent de « performance sociale » se développe. Dans l’entreprise, la plus précieuse
ressources est humaine, comme l’atteste la sage citation qui suit… Les bonnes pratiques
sociales de la RSE, avec leurs résultats mesurables, ont largement été évoquées dans les
témoignages.

Dans le référentiel d’excellence EFQM, déjà cité, la performance sociale est un des critères de
comparaison des entreprises. En clair, certaines font mieux que d’autres. C’est en substance
ce qu’affirme Philippe Pernot, le DG de Systronic : « Au niveau social, nous avons mis en
place beaucoup de dispositifs qui n’existent pas dans la plupart des autres PME. »

«Le vrai talent de la gestion, c’est la gestion des talents » Yvon Gattaz, Président de Jeunesse
et Entreprises

Dans ce cadre de gestion dynamique de la performance sociale, les témoignages qui suivent
sont éloquents et illustrent tout simplement le « gagnant-gagnant » pratiqué par les dirigeants
interviewés. Alors que les théories sur la QVT (Qualité de Vie au Travail) ont pris le relais
24
D. J. Wood, 2004, Op.cit., p.70.
25
Jean-Pierre Taïeb, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, 2011.
dans le débat public du fameux rapport « Bien-être et efficacité au travail » (remis par Henri
Lachmann au Premier ministre François Fillon en février 2010), certaines PME de notre
filière sont déjà pratiquantes en la matière…

Le « social » en PME : une évidence

« Le principal c’est d’abord les salariés : un salarié heureux fait du bon travail. »
Catherine Friboulet Addis « Une bonne ambiance est un levier important au sein d’une
structure. Cela a un impact certain sur la productivité et donc sur l’économie de l’entreprise.
[Par exemple :] Le CHSCT est impliqué dans les changements effectués au sein de
l’entreprise.
Alexandra Frapier-Sabel Alliansys « Si par exemple on se soucie de l’évolution de la carrière
d’un collaborateur et aussi de sa future employabilité (c’est-à-dire pouvoir retrouver
facilement du travail s’il quitte l’entreprise), on crée un type de rapport entre l’entreprise et le
collaborateur qui enrichira les deux. »
Bernard Bismuth B Consulting « Ce qui nous plaît c’est de réussir, d’avoir de bons résultats
et d’en faire profiter nos collaborateurs sous forme de primes d’intéressement et de
participation. Nous espérons […] qu’ils sont heureux de travailler dans notre groupe […]. Je
pense que c’est le cas car le turnover est très faible, pour ainsi dire nul. »
Jean-Pierre Lucas Cimulec « Placer les salariés dans une dynamique pérenne. Notre turnover
est très faible. […] L’autonomie est alors très importante : dans les prises de décision, dans
les façons de travailler. Certains salariés sont devenus des associés actionnaires. »
François Laurent Cube Technologies « Les seuls chiffres concrets sont les heures de travail
payées que les collaborateurs passent en gymnastique hebdomadaire (en moyenne 12
collaborateurs sur 34 participent, pour environ 1h30 par semaine) et les dons aux
organisations locales. »
Martin Danielczick Inotec Electronics « Nous mettons en avant une politique forte en
direction des collaborateurs, pour favoriser l’accès à de nouveaux métiers et impliquer les
collaborateurs lors de nombreux séminaires participatifs pour échanger sur la stratégie,
l’excellence, etc. »
Jean-François Revel SCLE SFE « Le succès d’une entreprise se mesure, non pas à ses
produits, mais aux hommes et aux femmes qui sont derrière. »
Laurent Prat Securlite « Par exemple, nos salariés ont une mutuelle depuis plus de vingt ans
alors que ce dispositif vient seulement de devenir obligatoire. »
 II-1-2 La performance environnementale et sociétale

Si la performance sociale fait partie, des gènes historiques de la PME, la performance

environnementale est plus récente. Les citations de l’encadré qui suit soulignent le
pragmatisme des dirigeants dans ce domaine. Gestion de l’énergie, consommation d’eau et
recyclage des déchets sont des bonnes pratiques à impact direct sur les coûts de
fonctionnement. Globalement, la protection de l’environnement, réglementaire et volontaire,
contribue à la valeur immatérielle de l’entreprise.

Certains témoignages confirment la confusion assez classique entre le développement durable

et l’environnement. D’autres au contraire attestent une réflexion politique approfondie dans
l’entreprise, chez Securlite notamment : « Dans une démarche d’économie circulaire, nous
sommes en train d’uniformiser l’intégration de matériaux recyclés dans nos produits, à la
place des matériaux de première production ».

De même chez Basbayon Génie Electrique, l’autonomie énergétique, la gestion des déchets et
l’optimisation des consommations de carburant font partie du quotidien de l’entreprise de
réparation-maintenance. En fait, la teneur des actions environnementales est très liée au
domaine d’activité. Chez Systech par exemple, la priorité est accordée aux aspects humains,
tant internes qu’externes. Les salariés consultés sur la RSE étaient réservés sur la partie
environnementale. « C’est en fait une fausse impression, commente Jérôme Bootz, car il y a
dans chaque usine un nombre incalculable de gâchis qui coûtent beaucoup d’argent en
énergie, perte de matière, perte de temps et démotivation du personnel. »

Protéger l’environnement : du bon sens

« En matière d’environnement, le tri peut s’avérer être un gain en soi. La grande majorité des
matières utilisées sont valorisables, comme les composants et les cartes électroniques, les
métaux (types étain et or), mais aussi le carton, les films plastiques ou les coques. »
Alexandra Frapier-Sabel Alliansys « Si un entrepreneur souhaite pérenniser son entreprise –
la mienne existe depuis quarante-deux ans – il doit lui donner une nouvelle dimension, et la
démarche environnementale permet cela. »
Jérôme Basbayon Basbayon Génie Electrique « Nous prenons au sérieux les sujets de
consommation d’énergie dans les endroits où notre consommation est importante et où le
coût l’est aussi, et nous travaillons sur ces sujets. »
Jean-Pierre Lucas Cimulec « Une expérimentation a été menée avec l’ADEME auprès d’une
cinquantaine d’entreprises témoins qui ont fait part d’économies substantielles (60 k€/an en
moyenne), notamment par les gains énergétiques et la diminution des déchets matière. »
Sandrine Bourgogne CPME « La partie développement durable consistait à optimiser nos
déchets de bureau. Nous avons signé des partenariats avec des entreprises de collecte de
déchets afin de procéder au retraitement de nos matériaux de chantier. »
Vanessa Kannengieser Sauter « Nous faisons beaucoup d’analyses au niveau
environnemental et notamment au niveau de la consommation énergétique des produits, car
c’est l’élément le plus impactant dans notre secteur d’activité qui est l’éclairage. »
Laurent Prat Securlite « Au niveau environnemental, nous essayons constamment
d’améliorer notre empreinte carbone, de réduire nos émissions et nos consommations d’eau
et d’énergie. Ce sont des choses que l’on fait tous les jours ! »

Enfin, sur le plan sociétal, L’ancrage territorial est une composante importante du « social
pillar » du développement durable (pilier social, au sens large en anglais). Il se décline en
multiples bonnes pratiques locales : actions humanitaires, partenariats d’affaires, sponsoring
soutien aux établissements d’éducation ou de santé, etc. Et c’est simplement, à nouveau, le
pragmatisme qui guide le dirigeant, tel Thierry Liger, gérant de Powersystem : « En effet,
mon territoire n’est pas très attractif. J’ai besoin d’attractivité pour l’image de l’entreprise. »

Globalement, nous avons constaté au cours de nos interviews que les dirigeants et managers
de PME s’investissent personnellement dans ce domaine. Ceux de Rohde & Schwarz y sont
particulièrement actifs : « Notre entreprise a conscience de l’importance de l’environnement
local immédiat et nous agissons localement. En France, nous nous impliquons fortement dans
les actions avec l’industrie, la jeunesse, l’enseignement et les différents partenaires et par
exemple nous avons contribué à la mise en place du projet ‘‘Classes en Entreprises’’. »
L’implication territoriale du dirigeant peut aller jusqu’à son engagement associatif ou
consulaire, par des mandats à la CCI ou à l’UIMM, pour Gilles Fradin, le président d’ITEC,
par exemple.

III– LA RSE AU MAROC (une étude sur le secteur agroalimentaire)

On vise à explorer les pratiques managériales dans le secteur agroalimentaire au Maroc et

de comprendre dans quelle mesure elles peuvent s’inscrire dans une logique de
responsabilité sociale de l’entreprise.
Le marché de plus en plus concurrentiel pousse les entreprises marocaines à s’aligner sur les
nouvelles pratiques managériales admises à l’échelle internationale.

L’étude nous montre que la compréhension même du concept de RSE et de son

opérationnalisation est encore très limitée. Les intentions politiques et les initiatives privées
en la matière (ex. : INDH, lois et normalisations) laissent comprendre la RSE sous l’angle
unique de la gestion du capital humain, ce qui pousse les entreprises à focaliser leurs efforts
sur cet aspect. Un handicap majeur à une expansion stratégique de la RSE dans le secteur
étudié est son attachement à la GRH, qui représente elle-même des difficultés d’intégration
stratégique dans l’entreprise.

Dans ce sens, le respect des nouvelles lois marocaines en matière de code du travail est perçu
comme une forme de responsabilité sociale. Les pratiques managériales observées sur
l’échantillon reflètent un manque d’innovations sociales principalement en ce qui concerne la
sécurité, l’hygiène, les négociations collectives, l’équité salariale, la formation et la
communication. Elles restent très standards particulièrement en termes de contenu (gestion de
la diversité, égalité des chances et équité salariale) et de management des parties prenantes
(identification et catégorisation basées principalement sur l’enjeu économique).

Par ailleurs, il existe une mobilisation dans les activités de soutien à la société civile. On
considérer cela comme des actions ponctuelles de philanthropie, de mécénat ou de
sponsoring, mais pas encore comme une réelle responsabilité sociale qui s’inscrit dans la
stratégie de l’entreprise et qui se voit traduite dans tous les niveaux du management.

En guise de résumé, l’échantillon montre que la RSE est en plein virage dans le secteur
agroalimentaire au Maroc. Avec un point d’entrée basé sur la GRH, les pratiques
managériales sont départagées entre l’obligation de respecter les nouvelles lois et l’absence de
cadre de référence pratique.

III-1 LE virage de la responsabilité social au Maroc

Depuis quelques années, le Maroc est un chantier dans lequel les innovations sociales et
économiques sont en plein essor. Dans ce cadre, le roi Mohamed VI a lancé en 2005
l’Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH)26. Ils’agit d’un référentiel
stratégique pour le développement social et la consolidation des acquis en matière de
démocratie, de décentralisation et d’amélioration des conditions sociales et économiques des
26
INDH : http://www.indh.gov.ma/fr/index.asp (dernière consultation le 1 septembre 2009).
couches défavorisées de la population. Dans ce cadre, les entreprises marocaines s’efforcent
d’être des acteurs économiques actifs dans l’élaboration de cette initiative nationale. Le
concept de responsabilité sociale de l’entreprise trouve ainsi un cadre stratégique et national
auquel les entreprises peuvent se référer.

Nous nous intéressons dans ce cadre à explorer les pratiques de la RSE dans le secteur de
l’agroalimentaire considéré comme le premier secteur de l’industrie nationale et un des
meilleurs atouts de développement du pays (30 % de la valeur ajoutée et 12 % de l’emploi
permanent hors conserve de poisson)27.

III-2 Le cadre d’accueil de la RSE au Maroc

La mondialisation de l’économie impose un nouvel ordre aux entreprises marocaines marqué

par l’ouverture des marchés et l’apparition de nouveaux concurrents internationaux. Un des
facteurs de différenciation est l’innovation technologique et organisationnelle. Dans ce cadre,
de nombreuses opportunités s’ouvrent pour encourager l’intégration de la RSE dans les
pratiques managériales au Maroc. Le mouvement de la RSE au Maroc se trouve en plein
virage avec des leviers et des obstacles.

III-3 Les leviers de la RSE au Maroc

La responsabilité sociale de l’entreprise a été introduite au Maroc par les filiales des
entreprises multinationales qui sont engagées dans de tels processus et par leurs partenaires
locaux (Filali Maknassi, 2009). Son développement est favorisé par un contexte global
propice porté par des réformes juridiques et institutionnelles parmi lesquelles l’Initiative
nationale pour le développement humain (INDH), la réforme du cadre législatif et le
mouvement de normalisation.

L’Initiative nationale pour le développement humain, lancée par le Roi Mohammed VI en mai
2005, vise à concevoir les fondations d’un programme national pluriannuel pour l’intégration
des objectifs sociaux dans les décisions d’investissement. Dans ce cadre, le discours royal
constitue un signal politique fort et positif et un vecteur d’incitation et d’encouragement aux
initiatives privées : « La responsabilité sociale des investisseurs a pour pendant et pour
condition la responsabilité sociale des entreprises. À cet égard, Nous suivons avec intérêt et
satisfaction l’action des entreprises marocaines qui se sont volontairement engagées dans cette
voie » (Extrait du Message de S.M. le Roi à la troisième édition des « Intégrales de
27
Source : Fédération des industries de conserve des produits agricoles du Maroc.
l’Investissement », 2005). Plus concrètement, l’INDH offre aux acteurs économiques un cadre
de référence et des ressources financières (25 millions d’euros pour les cinq premières années
de son lancement)28 afin d’impulser une dynamique sociale au contexte économique
émergent.

Par ailleurs, le cadre législatif marocain a vu naître en 2004 la publication d’un nouveau code
du travail qui vient renforcer le rattachement aux droits humains et aux conventions
internationales du travail. La concertation sociale est un des points renforcés dans ce nouveau
code du travail avec l’institution des instances de médiation, d’arbitrage, de consultation et
des mécanismes de la négociation collective périodique. Par ailleurs, le nouveau code du
travail propose des instruments pour l’adaptation de certaines mesures aux spécificités
sectorielles et organisationnelles. Il s’agit principalement des outils internes comme le comité
d’entreprise, le comité d’hygiène et de sécurité, l’accord d’entreprise et la convention
collective de branche.

D’un autre côté, le Maroc vit un mouvement de normalisation en pleine émergence. Le

ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à niveau de l’économie témoigne d’une
grande demande du marché en la matière. Plusieurs normes marocaines sont donc établies.
Elles concernent particulièrement le management des aspects sociaux dans l’entreprise à
travers la norme NM00.5.600 (Système de Management des aspects sociaux dans
l’entreprise). Cette norme se réfère aux principes définis dans la SA 8000 (Social
Accountability 8000) et aux onze conventions de l’Organisation internationale du travail. Elle
tient compte de la réglementation locale et du code du travail et est compatible avec les autres
systèmes de management (qualité, environnement et sécurité). La norme spécifie également
les orientations générales pour la mise en place et la gestion d’un système d’audit social.

Par ailleurs, le Maroc est membre de la commission francophone de la préparation de la

norme ISO 26000 sur la responsabilité sociale. Ce mouvement de normalisation reflète une
dynamique orientée vers l’intégration des enjeux sociaux dans les systèmes de management et
une volonté d’établir les bases normatives pour aller audelà des obligations légales et
contribuer à un climat de confiance entre les différents acteurs socio-économiques.

III-4 Les obstacles à la RSE au Maroc

28
Source : http://www.indh.gov.ma/fr/programme_2005.asp (dernière consultation le 27 août 2009
Malgré les différents efforts fournis pour promouvoir la RSE au Maroc, plusieurs obstacles
compromettent sa mise en application dans les systèmes de management.

Selon Filali Maknassi (2009), ces facteurs sont principalement la qualification du personnel,
le manque d’information et de ressources financières. Ces facteurs trouvent leurs sources
dans : L’arrière-plan culturel du Maroc basé sur des valeurs paternalistes traditionnelles
(Mezuar, 2002). Cette culture d’« entrepreneuriat paternaliste » réduit la performance
économique à la diminution des coûts et place l’autorité au centre des relations entre le
patronat et les employés. Elle freine la prolifération des pressions des parties prenantes,
notamment les syndicats, et donc réduit les opportunités de concertation sociale (Ettahiri,
2009). D’ailleurs, le mouvement syndical au Maroc a été pendant plusieurs années affaibli et
dominé par des logiques d’affrontement et de combat (Hamoumi, 2005), d’où la difficulté de
mettre en place les bases d’un dialogue social tourné vers la négociation et la concertation.

La prédominance des petites et moyennes entreprises (PME) dans le tissu industriel au Maroc
met en avant une fragilité financière, structurelle et humaine qui handicape la mise en place
d’une RSE formelle, contrôlée voire même certifiée, car ceci implique la mise en place de
modes de management qui substituent le formel à l’informel, la procédure au processus, la
planification à l’intuition et l’écrit à l’oral (Torres, 1997). Ces changements poussent à un
phénomène de « dénaturation de la PME marocaine » (El Moujadidi et Karim, 2009)
puisqu’ils s’avèrent difficilement opérationnels dans un contexte économique où la priorité est
accordée à la survie et à la pérennité de la PME.

La qualification des employés et des cadres dirigeants ne suit pas encore l’enthousiasme
accordé à la RSE par les autorités marocaines. La formation universitaire ou professionnelle
reste en large partie dominée par les disciplines qui encouragent principalement la
compétitivité et qui mettent l’intégration des aspects sociaux en second plan (Ettahiri, 2009).

Après ce panorama contextuel de la RSE au Maroc, nous nous focaliserons ci-après sur
l’exploration des pratiques dans le secteur agroalimentaire pour découvrir leur adéquation
avec les initiatives gouvernementales et privées en la matière.

III-5 Le terrain de l’étude : le secteur agroalimentaire

Le tissu industriel au Maroc est composé de nombreuses petites filières de production dont la
majorité fait partie du secteur agroalimentaire et du textile. Elles représentent, à elles seules,
plus de 50 % du produit intérieur brut industriel, 70 % des emplois formels et 75 % des
exportations. les entreprises qui comptent plus de cinquante employés afin de vérifier le
respect de la loi en matière de comité d’entreprise et de comité d’hygiène exigé par le
nouveau code du travail. le plan d’échantillonnage a été constitué sur base de l’annuaire de la
chambre de commerce, d’industrie et de service de la ville d’Agadir.

III-6 La RSE en mode opérationnel dans le secteur agroalimentaire au Maroc

En regard du contexte de développement de la RSE au Maroc, qui met l’humain au centre des
préoccupations politiques et économiques, il ’y a deux orientations : la première est en lien
avec la GRH et vise à explorer les pratiques organisationnelles en la matière et la deuxième
est en lien avec les parties prenantes.

IV-7 La RSE intégrée à la Gestion Ressources Humains :

La fonction des ressources humaines n’est pas automatiquement présente dans toutes les
entreprises du secteur agroalimentaire interrogées. 62,5 % de notre échantillon affirment
disposer d’une structure dédiée à la fonction RH. Comme souhaité et documenté par les
intentions politiques et les initiatives privées en la matière, la RSE est effectivement adoptée
par les services des ressources humaines (62,5 % des cas).

Elle est perçue comme un vecteur de dynamisation et de valorisation du capital humain.

Quant à son intégration dans la stratégie, notre échantillon nous montre que son attachement à
la GRH lui confère un rôle secondaire et l’éloigne d’une implication stratégique dans
l’entreprise en regard de la faible place accordée à la GRH dans la structure organisationnelle.

Au niveau opérationnel, nous nous sommes intéressées à quelques pratiques de la

GRH et à leur cohérence avec les intentions de responsabilité sociale annoncées par les
personnes interviewées.

Dans ce cadre, l’application d’une démarche de recrutement formelle qui s’appuie sur un
manuel de procédure et des critères de recrutement (dans 81,3 % des entreprises rencontrées)
est considérée comme un effort supplémentaire de l’organisation pour pallier d’éventuelles
pratiques de discrimination ou de corruption.

L’examen de ces procédures de recrutement révèle des manquements au niveau du contenu.

En effet, plusieurs critères de discrimination cités dans la littérature scientifique comme l’âge,
le handicap, le genre, l’origine, les convictions religieuses ou politiques ou encore les
orientations sexuelles (Gavand, 2006 ; Sabeg et Charloin, 2006 ; Amadieu, 2004, 2006) sont
absents, ce qui fait que la phase de recrutement et de sélection est un des premiers lieux où
des discriminations peuvent effectivement avoir lieu (Cornet et Warland, 2008). Quant à
l’application des dites procédures, elle reste fortement influencée par le caractère informel
dominé par l’usage du bouche à oreille comme seul moyen de communication.

L’égalité salariale est également un des aspects de RSE cités par les personnes interrogées. 75
% d’entre elles affirment l’appliquer et 6,2 % évoquent l’alignement à la concurrence comme
mode de négociation des salaires. Par ailleurs, on ne peut parler d’équité salariale dans
l’absence de toute réflexion sur les biais éventuels dans la valorisation des critères de
classification des fonctions et de tout travail d’ajustement salarial (Cornet et Warland, 2008),
ce qui est le cas pour les entreprises rencontrées.

En ce qui concerne la formation, 75 % des entreprises investissent dans la mise en place d’un
plan de formation réalisé en concertation avec les organes nationaux compétents en la
matière. Le contenu des formations est focalisé sur l’amélioration des produits et services, les
relations avec les clients, la sécurité et l’hygiène. Nous remarquons l’absence de démarches
spécifiques qui visent le bien-être au travail, la gestion du stress, la gestion des carrières ou
encore la conciliation entre vie privée et vie professionnelle.

Concernant les mesures de sécurité et d’hygiène, 93,8 % des entreprises confirment respecter
la législation nationale en la matière ainsi que le système HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Point), indispensable dans le secteur agroalimentaire. Cette mesure est renforcée par
des dispositifs de contrôle comme les comités d’hygiène et de sécurité ou des commissions de
contrôle de l’amélioration continue. Il convient cependant de signaler qu’à ce stade, il s’agit
d’un ensemble de pratiques obligatoires qui s’inscrivent dans le code du travail marocain.

Nous soulevons le même constat au niveau des négociations sociales. Alors que la loi
marocaine prévoit des délégués d’employés pour les entreprises de plus de dix salariés, il est
surprenant de constater que ces derniers n’existent que dans 68,8 % des entreprises
interrogées. Cet état des lieux trouve des explications dans l’héritage d’une assez longue
époque caractérisée par une syndicalisation très faible, un vide et une ambiguïté de la
législation de travail au Maroc en la matière.

III-8 RSE et parties prenantes

Alors que la littérature scientifique évoque plusieurs définitions et catégories de parties
prenantes (Freeman, 1984 ; Hill et Jones, 1992 ; Clarkson, 1995 ; Donaldson et Preston,
1995), nous nous intéressons dans ce qui suit à explorer les types de parties prenantes
considérées comme prégnantes pour les entreprises rencontrées et les particularités de leur
management.

Notre analyse montre une approche incrémentaliste dans le management des parties prenantes
qui se base principalement sur la gestion ponctuelle et opérationnelle des attentes et des
revendications.

Deux parties prenantes sont citées comme importantes, à savoir les clients et les fournisseurs.
La communauté civile apparaît au troisième rang et dans une moindre mesure. Cette
classification se justifie principalement par l’impact économique d’une bonne gestion de la
clientèle majoritairement étrangère (81,3 % de la production est destinée à l’exportation) et
d’une bonne maîtrise des coûts d’achat et de la qualité des approvisionnements. Les pratiques
managériales dans ce sens restent concentrées sur les programmes de fidélisation des clients à
travers des études de marketing, la qualification des employés pour une meilleure
communication avec les clients, la sécurité et l’hygiène dans les lieux de travail et la
négociation des prix.

Par ailleurs, la communauté civile occupe la troisième place dans l’ordre de prépondérance de
certaines entreprises rencontrées.

Il s’agit principalement des actions de charité et de soutien aux associations de protection des
droits des femmes et des enfants ainsi que des coopératives de production locale. L’objectif
annoncé de ces actions est la participation au développement local et social.

Le point commun entre ces trois parties prenantes reste principalement l’enjeu économique
que représente chacune d’entre elles pour la survie et la prospérité de l’entreprise.

Alors que les clients et les fournisseurs sont des partenaires d’affaires qui influencent
directement le volet économique de l’entreprise, l’implication dans des oeuvres de charité
pourrait être considérée comme un moyen d’expansion économique nourri par la notoriété des
dirigeants et des acteurs économiques actifs dans le bien-être de la société civile.

Nous déduisons que le modèle d’identification et de catégorisation des parties prenantes

adopté dans notre échantillon se focalise principalement sur « l’enjeu économique ». C’est
une approche restreinte du management des parties prenantes qui met en second plan les
enjeux sociaux, environnementaux et politiques.

SECTION 2 : LES SOLUTIONS PROBABLES LORS DE LA MISE EN PRATIQUE

DE LA RSE

Dans le cadre de proposer des solutions probables pour une bon démarche de la
responsabilité sociale des entreprise. Il y’a plusieurs façons d’aborder cette démarche et de la
lancer ; qu’on soit dans une PME ou dans une grande entreprise. Voici les actions
indispensables pour donner une base solide à cette démarche.

I- PAR THEME GENERALE

 Nommer un responsable (et une équipe RSE) ou assigner des responsabilités
RSE à des collaborateurs

Que son poste soit responsable RSE ou qu’il s’agisse d’un ou de plusieurs collaborateurs à qui
sont confiés des responsabilités RSE, il est important d’avoir une ou des figures identifiables
dans l’entreprise pour chapeauter la RSE. Il s’agit à la fois de la personne qui va lancer la
démarche, motiver les salariés, servir de ponts entre les parties prenantes, établir les
objectifs, proposer les stratégies. Et pour former cette personne, commencez par les bases.

 Faire une analyse stratégique des besoins RSE de l’entreprise

Rien ne sert de se lancer à corps perdu dans une stratégie de RSE si l’on ne sait pas où l’on
veut aller. Que désirez-vous changer ? Sur quels postes votre entreprise pourrait-elle
s’améliorer pour être plus responsable ? Quels sont les domaines facilement identifiables où
elle peut faire des progrès significatifs sans investir trop d’argent et de temps ? Voilà des
questions qu’il faut se poser avant de se lancer. Des entreprises de conseil peuvent faire ce
travail pour vous. Mais une partie de l’analyse peut être faite simplement en interne, en
utilisant des référentiels à destination des entreprises qui ont peu de moyens, comme le
tableau d’autodiagnostic RSE spécial pour les PME.

 Lancer un dialogue parties prenantes sur les enjeux RSE

Dans la même idée, il est aussi intéressant de mener un dialogue parties prenantes sur les
enjeux RSE. Qu’attendent vos salariés en matière de responsabilité ? Vos consommateurs ?
Vos investisseurs et vos actionnaires ? Et vos parties prenantes locales ? Avoir ces infos aide
à définir des lignes stratégiques efficaces pour mettre en place une démarche RSE pertinente.
  Prendre des engagements publics en matière de RSE

La RSE est par définition un enjeu public. La responsabilité de votre entreprise vis-à-vis de la
société doit être connue pour avoir de la valeur. Connue de vos parties prenantes, de vos
consommateurs et du public en général. Surtout, une entreprise qui s’engage publiquement à
devenir plus responsable a plus de pression pour réussir ! Et cela contribue aussi à motiver les
salariés qui sentent qu’ils agissent pour l’image et la réputation de leur entreprise.

 Faire des formations sur la RSE à l’ensemble de collaborateurs

En parlant de salariés : l’un des grands enjeux pour assoir une stratégie RSE, c’est la
formation RSE des salariés. Beaucoup de salariés ne saisissent pas tout à fait ce qu’est la
RSE, ni ses enjeux, ses aboutissements. Passer quelques demi-journées à former les salariés
sur ces sujets, c’est s’assurer qu’ils soient tous bien informés et qu’ils puissent participer plus
efficacement à sa mise en place. Car les premiers maillons d’une entreprise (et donc de sa
stratégie RSE) ce sont bien les salariés !

 Former les managers aux principes de la RSE

Pour les managers, la formation est d’autant plus importante que c’est eux qui doivent sans
cesse se mobiliser pour permettre à la RSE d’avancer. Si vos managers ne sont pas formés,
briefés sur le sujette , comment peuvent-ils pousser les autres collaborateurs à agir ? Aussi,
pensez à de courtes formations (ou auto-formations) sur le management responsable le
management responsable.

 Comprenez le lien entre la RSE et la profitabilité dans l’entreprise

Une des meilleures manières d’ancrer la RSE dans le cœur de métier de l’entreprise, c’est de
démontrer les liens qui existent entre une stratégie RSE et la profitabilité de l’entreprise. Si
l’on peut prouver mettant en place une stratégie de réduction des déchets, on gagne de
l’argent, alors tout le monde a intérêt à ce que ce soit mis en place ! Pour faire perdurer une
stratégie de RSE, montrez les domaines qui sont rentables, et il y en a beaucoup.

 Examiner les bonnes pratiques RSE dans le secteur d’activité

Une bonne façon de démarrer… c’est de copier ! Ou du moins de s’inspirer. Si certains de vos
concurrents dans le même secteur sont déjà engagés dans une démarche RSE, vous pouvez
vous inspirer de ce qu’ils font. Il suffit pour cela de lire leur rapport RSE, de se renseigner un
peu, ou même de demander tout simplement ! La RSE est une pratique à partager !

 Établir une liste d’enjeux stratégiques prioritaires

Une fois que l’on a analysé ses besoins RSE, qu’on a identifié les points d’amélioration
possibles, il faut établir une liste d’enjeux stratégiques sur lesquels on peut agir rapidement,
efficacement et sans révolutionner dans un premier temps toute la structure de l’entreprise.
C’est en faisant des petits pas avec ce type d’enjeux que l’on ancre la démarche RSE au
départ. Dans le jargon technique de la RSE, on appelle ça l’analyse de matérialité. Mais si
vous débutez, inutile de vous compliquer la vie avec des procédures complexes : l’idée, c’est
surtout de voir sur quels enjeux vous avez intérêt travailler.

 Commencer à mettre en place les actions RSE qui ont le ROI le plus immédiat

Le mieux en matière de RSE est souvent de commencer par les actions qui ont le plus fort
retour sur investissement, rapidement. Par exemple, mettre en place une stratégie de réduction
des consommations énergétiques est une mesure dont on voit les résultats immédiatement : on
fait économiser de l’argent à l’entreprise. Cela peut être un bon moyen de montrer les liens
entre RSE et performance financière et donc de pérenniser la démarche ! Voyons maintenant
des exemples d’actions RSE, classés par thème (environnement, bien être des salariés,
économie et éthique, management RSE).

II- LES ACTIONS DE LA RSE : EXEMPLES DE PREMIERES BONNES

PRATIQUES ENVIRONNEMENTALES

En matière environnementale, on peut mettre en place rapidement de nombreuses actions

relativement peu coûteuses mais significatives.

 Passer à un fournisseur d’énergies renouvelables

Aussi simple que de changer de forfait de téléphone (ou presque) et cela permet à moindre
frais de soutenir les énergies vertes. Savez-vous que certains fournisseurs d’énergie « vertes »
sont parfois moins chers que des fournisseurs classiques ? Faites le comparatif !
  Mettre en place un plan de déplacement d’entreprise

Les déplacements de collaborateurs ont un impact significatif sur la pollution et le

réchauffement climatique. Si chacun des salariés prend sa voiture chaque matin pour venir au
travail, ils polluent plus, par exemple, que si vous mettez en place un système de co-
voiturage!

 Établir un plan de réduction des déchets

Votre entreprise produit forcément des déchets. Au niveau de la production, mais aussi au
niveau des activités supports, et dans toutes les branches de l’entreprise. Et souvent, il est aisé
de réduire cette production de déchets, ou de l’optimiser pour mieux la gérer.

 Pensez au recyclage

Trop souvent, le tri que l’on fait chez soi n’est pas fait au bureau. Pourtant, il est très simple
de trier papier, déchets ordinaires et déchets en verre au bureau ! Alors pensez à mettre en
place une stratégie définie pour encourage au maximum le recyclage. Consultez bien les
règles du recyclage ici.

 Réduire la consommation de papier

Une manière simple de réduire ses déchets, c’est aussi de réduire sa consommation de papier.
Dans les entreprises, le nombre de mails imprimés pour rien peut rapidement devenir très
important !

 Évaluer les consommations d’énergie

Sur la question énergétique, il peut également être intéressant de faire une évaluation de ses
consommations d’énergie. On peut faire cette évaluation au niveau du siège social, ou au
niveau des systèmes de production, tout dépend des moyens (financiers et humains) que l’on
met dans sa stratégie RSE. Cela permet d’avoir une idée des postes sur lesquels on peut agir,
ceux où il y a gaspillage, ceux où les consommations sont les plus fortes.

On peut d’ailleurs faire les mêmes évaluations dans d’autres domaines : eau, déchets,
ressources, matériels. Généralement, ces données sont relativement simples à obtenir
puisqu’elles sont disponibles dans les factures, dans les documents et autres rapports officiels
de l’entreprise (notamment pour le matériel via les bordereaux d’achat). Il faut ensuite savoir
les analyser !
  Évaluer les consommations d’eau
 Évaluer sa production de déchets
 Évaluer sa consommation de ressources
 Évaluer sa consommation de matériel
 Optimiser sa consommation d’énergie grâce à un plan deréduction du gaspillage
énergétique

Les lumières allumées toute la journée dans la cuisine de l’entreprise, les bureaux éclairés en
pleine nuit, les ordinateurs allumés en permanence. est-ce bien nécessaire ? En mettant en
place un plan de bonnes pratiques énergétiques, on peut facilement réduire sa consommation
électrique.

 Mieux gérer la température des infrastructures

Dans le même ordre d’idée, vérifiez les chauffages et réglez les thermostats ! La température
idéale pour travailler est autour de 19- 20 degrés selon l’ADEME. Mais préférez un peu trop
froid avec un pull que trop chaud !

 Rénover et isoler les bâtiments

Le bâtiment, c’est l’un des premiers postes d’émissions de CO2. La raison ? La plupart des
bâtiments sont mal isolés et mal construits et consomment donc beaucoup trop d’énergies. Un
diagnostic d’isolation de vos locaux (ceux du siège ou ceux de la production) permettra
d’identifier si vous pouvez investir dans une rénovation pour mieux isoler les bâtiments.

IV- LES PREMIERES BONNES PRATIQUES RSE POUR LE BIEN-ETRE

DES SALARIES

La RSE c’est aussi le bien être des salariés ! Voici quelques mesures simples pour y
contribuer facilement.

 S’assurer de respecter les règles de base de la santé et de l’hygiène au travail

Le mis en place contre les accidents du travail, Les règles de bases de la médecine du travail
dit respectées. (La productivité des salariés).

 Respecter le droit du travail

Cela peut paraître évident, mais il faut tout de même le rappeler car parfois, le droit du travail
n’est pas des plus simples à comprendre et à mettre en œuvre.

 Optimiser l’éclairage de lieux de travail

Que ce soient les lieux de production ou les lieux de travail des fonctions supports, un bon
éclairage améliore productivité et bien être des salariés. D’ailleurs, s’il est possible dans
l’entreprise d’optimiser l’accès direct au soleil, cela peut avoir un impact très positif sur le
bien-être au travail !

 Bien gérer la qualité de l’air

De la même façon, n’oubliez pas la qualité de l’air intérieur ! L’air intérieur de bureaux ou
des ateliers de production est probablement pollué ! Un bon système de ventilation, et tout
repart !

 Développez des espaces de travail optimisé

Sachez qu’il existe des alternatives efficaces, des hybrides entre les espaces ouvertes et les
bureaux privés qui permettent de développer le plein potentiel de productivité et de bien-être
de salariés.

 Proposer plusieurs types de bureaux

Assis toute la journée derrière un ordinateur ? Pas terrible pour la santé et la productivité !
Avoir plusieurs types de bureaux dans un espace de travail (un bureau assis, un bureau
debout, des bureaux réglables) cela permet de varier les postures et c’est mieux du point de
vue de l’ergonomie. Et ça ne coûte pas grand-chose..

 Promouvoir l’égalité hommes-femmes dans l’entreprise

L’égalité hommes-femmes en entreprise, c’est bon pour le business, la productivité et le bien-

être des salariés. Plus une équipe est proche de la parité, mieux elle se porte. Alors c’est un
terrain à investir !

 Promouvoir la diversité dans des équipes

De la même façon, une équipe de salariés fonctionne souvent mieux lorsqu’elle est diverse.
Diversité des origines, des formations, des profils : cela contribue à créer des équipes plus
productives, avec un regard plus large sur les problèmes. Et en plus, cela contribuerait au
 V- LES PREMIERES BONNES PRATIQUES SOCIETALES ECONOMIQUES
ET ETHIQUES
 Établir des règles pour les achats responsables

Pour être responsable, une entreprise doit avoir des fournisseurs responsables ! Et pour cela,
rien de tel qu’une stratégie d’achats responsables pour identifier ceux qui ont les meilleures
pratiques.

 Faire respecter les droits de l’homme

De la même façon, faire respecter les droits de l’homme est une manière de faire de la RSE.
Comment une entreprise peut-elle être responsable si ses fournisseurs ne respectent pas les
droits élémentaires ?

 Lutter contre la corruption

La corruption coûte énormément d’argent à la collectivité. Mettre en place un programme de

lutte contre la corruption, localement ou dans les filiales.

 Participer au développement économique local en choisissant des partenaires

locaux

Favoriser l’emploi local en choisissant des partenaires locaux, des fournisseurs de la région,
c’est possible et cela permet le développement économique local !

 Favoriser les circuits courts

Dans le même ordre d’idée, une entreprise peut choisir de favoriser les circuits de distribution
locaux. La mondialisation a ses avantages, mais parfois, il est utile de revenir au local.

 Favoriser l’emploi des jeunes et des seniors

Les jeunes et les seniors sont particulièrement affectés par le chômage. Pourtant, ils sont des
salariés comme les autres ! Avoir dans son entreprise des jeunes et des moins jeunes permet
de confronter les générations et donc d’avoir des équipes plus performantes.

 Interagir avec l’économie sociale et solidaire

 L’économie sociale et solidaire se développe ! Et elle croit plus vite que le reste de
l’économie. Pour participer à ce mouvement, pourquoi ne pas se mettre en contact
avec des entreprises de l’ESS, par exemple en créant des partenariats de fournisseurs
  Faire une charte d’éthique

Pour faire partie des entreprises les plus éthiques du monde, il faut bien commencer quelque
part… par exemple en créant une charte éthique ou un comité d’éthique et de gouvernance qui
régisse le fonctionnement de l’entreprise.

 Lutter contre l’obsolescence programmée

L’obsolescence programmée est un modèle dépassé, tant sur le plan économique

qu’écologique. Peut-être faut-il imaginer des produits plus durables (qui se vendent mieux) ou
de nouvelles formes d’économie basées sur l’économie de la fonctionnalité ? Parfois, cela
nécessite de revoir en profondeur le business model, mais à long terme cela peut valoir le
coup !

 Interagir avec les acteurs publics locaux

Les acteurs publics locaux sont souvent les charnières de l’application des politiques
publiques en matière d’environnement, de développement économique et social ou territorial.
Se rapprocher d’eux pour s’intégrer efficacement dans les politiques publiques, bénéficier de
leurs conseils ou de leur expertise sur les sujets de responsabilité peut-être une bonne idée
pour participer au développement local. Pensez aux DREAL par exemple !

 Être transparent sur les conditions de production

Aujourd’hui, on sait que les consommateurs veulent plus de transparence de la part des
entreprises. Ils veulent savoir où sont produits ce qu’ils achètent, dans quelles conditions,
avec quels matériaux. Pour gagner la confiance du public, soyez donc transparents et
expliquez comment votre entreprise fonctionne de l’intérieur !

VI- LES BONNES PRATIQUES POUR GERER LA RSE

 Faire un rapport RSE

Pour ancrer sa RSE dans le concret, rien de tel que de réaliser un rapport RSE. Certes,
aujourd’hui il n’est obligatoire que pour les grandes entreprises, mais rien n’empêche les plus
petites de s’y mettre. Rien n’oblige à faire un rapport de 200 pages (pour les PME en tout
cas), l’essentiel est de parler officiellement de son action RSE.
  Être transparent sur la RSE

Être transparent, dire ce que l’on fait sans en faire trop, dire aussi ce que l’on a pas pu faire,
c’est une bonne manière de commencer à raconter une histoire sur sa RSE, et surtout d’éviter
le greenwashing. Et ça fonctionne auprès des consommateurs !

 Intégrer la responsabilité à les plans de communication

La communication, ce n’est pas seulement vanter les mérites de son produit ou son prix.
Aujourd’hui, communiquer, c’est raconter l’engagement de son entreprise, pour la société ou
pour la planète. Pensez donc aussi à intégrer la RSE à la communication.

 Développer des indicateurs de progrès pour mesurer les actions RSE

Rien de tel que des indicateurs mesurables pour voir les progrès qui sont faits en matière de
RSE. Il est toujours valorisant de savoir que l’on a réduit de 20% sa production de déchets.

VII- POUR ALLER PLUS LOIN DANS LES ACTIONS RSE

 Engager les salariés sur la RSE

Le principal facteur de succès d’une stratégie RSE, c’est l’engagement des salariés ! Et pour
y parvenir, il faut parler de RSE à ses salariés, les former, leur donner les moyens de s’y
mettre !

 Engager les dirigeants à fond sur la RSE

Autre facteur indispensable de l’intégration de la RSE : engager ses autres facteurs

indispensables de l’intégration de la RSE : engager ses dirigeants. Si le CEO d’une entreprise
est engagé dans la RSE, s’il y croit, il y a de fortes chances que la RSE fonctionne mieux,
qu’elle ait un budget plus important et de meilleurs moyens. Là aussi, la formation est reine !

 Lier la RSE au cœur du business de l’entreprise

La RSE ne doit pas être seulement une opération cosmétique. Si elle est menée suffisamment
au cœur du business de l’entreprise, elle peut rapporter gros. Il faut véritablement intégrer la
responsabilité dans son cœur de métier, en faire un élément de sa stratégie business. Et pour
cela, rien de tel que d’aller interagir avec ceux qui font le produit ou le service de l’entreprise,
pour leur demander leur éclairage et les faire participer aux questions de RSE.
  Créer une culture d’entreprise autour des enjeux RSE

En fait, il faut créer une véritable « culture d’entreprise » autour des enjeux de RSE. Pour plus
d’infos : Comment développer une culture d’entreprise sur la RSE.

 Fixer des objectifs de performance RSE à des managers

Le meilleur moyen d’engager les équipes sur la RSE, c’est de fixer des objectifs chiffrés aux
managers afin que la RSE devienne aussi importante que la performance financière.

 Assujettir la rémunération des dirigeants et managers aux critères RSE

Certaines entreprises alignent la rémunération de leurs meilleurs managers sur leur réussite
dans les critères RSE. Et cela motive ! Si vous essayiez ?

 Augmenter le budget RSE

Cela semble évident, mais si une stratégie RSE n’a pas un budget suffisant, difficile de mettre
en place des actions suffisantes. Peut-être qu’il est temps de se donner les moyens de son
ambition.

 Pensez à la norme ISO 26000

La norme ISO 26000 est la norme de référence internationale sur la RSE. Elle donne des
lignes directrices pour l’application d’un management RSE cohérent.

VIII- DES ACTIONS RSE POUR L’ENVIRONNEMENT

 Mettre en place un système de management environnemental efficient

Un système de management environnemental intégré permet de réunir en un seul système

d’évaluation et de progrès tous les critères environnementaux d’une démarche RSE. Il en
existe plusieurs, notamment celui qui est popularisé par l’ISO : l’ISO 14001.

 Optimiser la flotte de véhicules

Pensez à passer aux véhicules hybrides ou électriques pour les flottes de véhicules. Ou au
moins à entretenir ou remplacer vos véhicules pour qu’ils soient plus efficients sur le plan
carbone.

 Investir dans l’écoconceptions

L’écoconception, c’est l’idée que les entreprises peuvent réduire les impacts
environnementaux de leurs produits dès la conception. Il y a beaucoup à investir et surtout
beaucoup à y gagner.

 Investir dans les énergies renouvelables

Beaucoup d’entreprises investissent dans les énergies renouvelables pour leurs

approvisionnements énergétiques. Ce n’est certes pas à la portée de tous, mais il est parfois
possible d’équiper une usine ou un siège social de panneaux solaires. Et ça peut être un bon
moyen d’être plus indépendant sur le plan énergétique.

 Participer à un programme de réutilisation des appareils électriques

Les appareils électriques sont un vrai gisement pour l’économie circulaire. Et ils sont encore
trop inexploités ! Pourtant il existe des programmes dédiés.

 Élaborer une stratégie d’économie circulaire

Il n’y a d’ailleurs pas que les équipements électriques : tous les déchets, toutes les ressources
peuvent potentiellement faire partie d’un programme d’économie circulaire. Se renseigner
auprès des organismes spécialisés

 Miser sur l’économie de la fonctionnalité

L’économie de la fonctionnalité est peut-être une voie d’avenir pour certains secteurs
économiques. Peut-être devriez-vous y réfléchir pour contribuer à mettre fin à l’obsolescence
programmée.

 Mettre en place des objectifs chiffrés et mesurables sur les indicateurs

environnementaux

Suivre les progrès est plus simple avec des indicateurs adaptés !

 Adopter les normes de bâtiments durables

Les bâtiments durables avec des normes adaptés sont plus rentables.
  Mettre en place un programme d’efficacité énergétique

A défaut de rénover tous les bâtiments selon les normes de la construction durable ou des
bâtiments, pensez à l’efficacité énergétique qui est un bon moyen de réduire son empreinte
écologique.

 Prendre les devants en matière d’application des réglementations

environnementales

N’attendez pas que les normes deviennent des lois ! Passez à l’action sur les bonnes pratiques
avant tout le monde pour être un précurseur.

CONCLUSION 

Avec la responsabilité sociale des entreprises (RSE), c’est un changement de culture et de

mentalité à l’égard de l’entreprise qui se profile : « L’entreprise ne sera plus l’ennemie qu’il
faut combattre, mais un acteur avec qui travailler pour atteindre des objectifs d’intérêt
commun ».
Les préoccupations économiques, sociales et environnementales sont au cœur de la démarche
RSE. En PME, cette démarche n’est rendue obligatoire par aucun texte. En revanche, les
grandes entreprises doivent en faire état dans leur rapport annuel mais la plus grande liberté
leur est laissée dans les actions menées et la rédaction du rapport.

On sent bien, confusément, que toutes les entreprises devront pratiquer la RSE si elles veulent
encore être présentes demain. Après de nombreuses années passées sans se préoccuper des
gaspillages d’énergie et de matières avec des conditions de travail parfois difficiles et dans un
contexte de relations superficielles avec les fournisseurs et même les clients, les entreprises
conviennent maintenant que leur pérennité passe par la prise en compte de ces
préoccupations. La RSE n’est donc pas une mode, une fantaisie et encore moins une lubie.
Elle doit inspirer le management de nos entreprises.

L’environnement est un des piliers de l’industrie du futur. Le but est de réduire l’empreinte de
l’entreprise et de ses produits dans son environnement. Cela passe donc par la maîtrise de la
consommation d’énergie qui induit la révision des procédés, une moindre consommation de
matières pour la fabrication de produits aux fonctionnalités étendues et de haute qualité, et
leur recyclage en fin de vie. Les productions doivent être proches de leur lieu de
consommation pour limiter les transports.

En matière économique, le client passe avant le produit et l’entreprise doit pouvoir lui offrir
des produits personnalisés au prix de la production de masse grâce à une automatisation
poussée qui fait passer le coût du travail au second plan. La chaîne d’approvisionnement
devient dynamique, ce qui suppose de véritables partenariats avec les fournisseurs.
L’entreprise devient flexible et agile avec un processus de fabrication complètement revu
pour répondre beaucoup plus rapidement à la demande du client.

Grâce aux objets connectés, l’entreprise vend le produit et son usage avec des retours
d’information autorisant par exemple la maintenance prédictive et des modifications
ultérieures pilotées par l’entreprise.

Dans le domaine social, les compétences des salariés doivent être améliorées pour faire face à
des productions personnalisées qui supposent des salariés polyvalents aptes à prendre des
décisions pour résoudre les problèmes particuliers qui se posent. Le management passe du
contrôle à l’animation de salariés responsables qui organisent eux-mêmes leur activité.

Tout cela doit contribuer à développer l’esprit d’entreprise auquel les salariés doivent tous
adhérer. Notre monde industriel est composé de nombreuses PME et TPE qui abordent
aujourd’hui la question de la RSE le plus souvent à partir d’exigences de tel ou tel client. On
ne peut que leur recommander de s’emparer au plus tôt de la RSE. Cela leur permettra sans
doute de mieux absorber le choc de la quatrième révolution industrielle qu’est l’industrie du
futur, d’autant que celle-ci n’est pas régionale ou nationale mais mondiale.

La RSE, porte ouverte sur l’industrie du futur

 BIBLIOGRAPHIE
MERYLLE AUBRUN, Franck BERMON, Émilie BRUN, iso26000 responsabilité sociétale,
Editeur :AFNOR, p 21

2
M.Naciri (2006) adapté de Dejean F. & Gond J. P., op. cit. p.8

3
Origine et définition de la RSE, PDF, page :4 et 5

4
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Projet-d-entreprise-242845.htm

5
Thierry Wellhoff, Les valeurs, Eyrolles 2009.

6
I. CADET. « Responsabilité sociale de l’entreprise, responsabilités éthiques et utopies, les
fondements normatifs de la RSE, étude de la place du droit dans les organisations », Cnam, 2014
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01142683/document
7
Communication de la Commission au Parlement européen, au Conseil, au Comité économique et
social européen et au Comité des régions du 25 octobre 2011 COM (2011)681 final «
Responsabilité sociale des entreprises : une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-2014
», p. 7
8
Responsabilité sociale d’entreprise : le coût des sanctions. Étude Vigéo, mai 2015
9
P.-S. GUEDJ et Y. QUEINNEC. « Le Big Bang des devoirs de vigilance ESG : les nouveaux
enjeux de RSE et de droits de l’Homme ». Dossier spécial, Revue Lamy Droit des Affaires, mai
2015, n°104, p. 66-94
10
D. LARROQUE. Rapport 2014-2015 France - Europe – Monde
www.materialityreporting.com/wa_files/EXTRAIT_materiality_reporting_Rapport_annuel_du_r
eporting_non_financier.pdf
11
Livre vert de la gouvernance européenne. Commission, COM (2006), 136 final

12
M. de CASTELBAJAC et alii. « Le droit pénal et la RSE : un outil de management, facteur de
progrès social et de prévention des risques ». Dossier spécial, Revue Lamy Droit des affaires, janv.
2015, n°100, p. 67-94
13
Exemples : Convention Aarhus (1998), règlement Reach (2007), directive RoHS (2002), etc.

14
Norme ISO 9000:2015, § 3.5.3.

15
ISO 26000, Introduction, encadré 1.

16
Norme ISO 26000, définition 2.1.

17
Décret n° 2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des entreprises en
matière sociale et environnementale (Art. R. 225-105-1.-I).
18
Salima Benhamou, Marc-Arthur Diaye, Responsabilité des entreprises et compétitivité,
France Stratégie, janvier 2016.
19
« La responsabilité sociale de l’entreprise n’influe pas forcément sur sa rentabilité. », Le
Monde, 24 avril 2015.
20
Michel Capron, Françoise Quairel-Lanoizelée, L’entreprise dans la société, La Découverte,
2015.
21
« Cap vers la RSE », juin 2012.

22
D.J. Wood, 2004, « Trois questions sur la performance sociale des entreprises », Etudes
d’économie politique, 19, Presses de l’Université du Québec, Québec, p.76.
23
Selon L. Audebrand, D. Rolland et D-G. Trembley, 2004, Op.cit., p.11.

24
D. J. Wood, 2004, Op.cit., p.70.

25
Jean-Pierre Taïeb, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, 2011.
 26
INDH : http://www.indh.gov.ma/fr/index.asp (dernière consultation le 1 septembre 2009).
27
Source : Fédération des industries de conserve des produits agricoles du Maroc.

28
Source : http://www.indh.gov.ma/fr/programme_2005.asp (dernière consultation le 27 août 2009

Tables des matières

INTRODUCTION……………………………………………………………………………….……………………… 1

PROBLEMATIQUE…………………………………………………………………………….……………………….5

CHAPITRE 1 : LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES CREE DE LA VALEUR …………...6

SECTION 1 : CADRE POLITIQUE ET JURIDIQUE………………………………………………………………..6

III- CADRE POLITIQUE………………………………………………………………………….……………..6

I-1 Un projet d’entreprise………………………………………………………………………..…………….6

I-2 Implication du dirigeant………………………………………………………………………………….…7

IV- CADRE JURIDIQUE………………………………………………………………………………..…….….8

V- CADRE NORMATIF HYBRIDE……………………………………………………………………………9

III-1 Une diversité de pratiques……………………………………………………………………...……….10

III-2 L’émergence d’un statut juridique……………………………………………………………………..10

SECTION 2 : UN SYSTEME DE MANAGEMENT………………………………………………………...……….11

IX- UNE VALEUR AJOUTEE DANS LE MANGEMENT…………………………………………...………11

I-1 Un management responsable à l’image des valeurs RSE……………………………………...………..12

I-2 La RSE influence le type de management en place des salariés et des collaborateurs………………13

X- La nécessité d’orientation………………………………………………………………………………...…13

XI- Rapports ou « redevabilité»? …………………………………………………………………………….…14

CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE GLOBAL DE LA RESPONSABILITE SOCIAL D’ENTREPRISE …...16

SECTION 1 : LA DEMARCHE DE LA PERFORMANCE GLOBALE…………………………………………...17

I- UN LEVIER DE PERFORMANCE ECONOMIQUE …………………………………………………...….17

I-1 Performance économique ……………………………………………………………………………..…..18

II- UNE COMPLEMENTARITE DES PRATIQUES RSE DANS LES ENTREPRISES PERFORMANTES ………...19

II-1 La RSE et performance sociale………………………………………………………………….……….19

II-1-1 Performance sociale……………………………………………………………….…………….….21

II-1-2 La performance environnementale et sociétale………………………….……………………..…23

III–LA RSE AU MAROC (une étude sur le secteur agroalimentaire) ……………………..…………………….25

III-1 le virage de la responsabilité social au Maroc ………………………………….………………….26

III-2 Le cadre d’accueil de la RSE au Maroc………………………………………………..……………26

III-3 Les leviers de la RSE au Maroc……………………………………………………………………..28

III-4 Les obstacles à la RSE au Maroc……………………………………………………………...…….28

III-5 Le terrain de l’étude : le secteur agroalimentaire…………………………………………………29

III-6 La RSE en mode opérationnel dans le secteur agroalimentaire au Maroc ………………….…...29

III-7 La RSE intégrée à la GRH ………………………………………………………………………..…29

 III-8 RSE et parties prenante…………………………………………………………………………......31

SECTION 2 : LES SOLUTIONS PROBABLES LORS DE LA MISE EN PRATIQUE DE LA RSE………….32

III- PAR THEME GENERALE …………………………………………………………………………….…..32

IV- LES ACTIONS DE LA RSE : EXEMPLES DE PREMIERES BONNES PRATIQUE

ENVIRONNEMENTALES………………………………………………………………………………………...…….35

V- LES PREMIERES BONNES PRATIQUES RSE POUR LE BIEN-ETRE DES SALARIES……….…37

VI- LES PREMIERES BONNES PRATIQUES SOCIETALES ECONOMIQUES ET ETHIQUES……..38

VII- LES BONNES PRATIQUES POUR GERER LA RSE…………………………………………………...40

VIII- POUR ALLER PLUS LOIN DANS LES ACTIONS

RSE………………………………………………..40

IX- DES ACTIONS RSE POUR L’ENVIRONNEMENT……………………………………………………..42

CONCLUSION …………………………………………………………………………………………………………44