INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS

mergence de nouvelles incertitudes lies au contexte macro conomique a aujourdhui un impact non ngligeable sur les pratiques dachats et dapprovisionnement des entreprises. La fonction achats, de par son positionnement et la nature de ses missions, est directement engage dans un processus transactionnel continu avec des tiers externes lentreprise (principalement, les fournisseurs). De plus, reprsentant selon les secteurs de 20 % 80 % du total des cots variables dune entreprise, les achats exposent cette dernire des alas de toutes natures qui impactent directement les marges oprationnelles. La conjonction de phnomnes de fond sur le plan conomique, apparus durant les 20 dernires annes, a profondment modifi, et continue de modifier les relations inter entreprises, aussi bien sur les plans commerciaux, technologiques, financiers ou tout simplement relationnels. Les profonds changements de pratiques mtiers qui en sont alors lexpression, sont accompagns de leur lot dincertitudes, notamment de limpossibilit dapprhender lavenir stratgique de lentreprise suffisamment clairement en tentant de matriser les paramtres du milieu dans lequel celle-ci volue. En particulier, du point de vue de la fonction achats, on peut citer trois phnomnes majeurs et lis entre eux source dincertitudes et gnrateurs de risques nouveaux auxquels il conviendra de faire face : la mondialisation, lexternalisation stratgique et linfluence des marchs.

Le phnomne de mondialisation qui acclre linternationalisation des achats et de la supply chain

Du point de vue des achats, il sagit essentiellement de tirer profit de lmergence de nouvelles puissances conomiques : linternationalisation des achats constitue, entre autres, un levier majeur de rduction des cots. Il nest certes pas nouveau dacheter auprs dun fournisseur ltranger, comme il nest pas nouveau non plus de vendre lexport. Cela dit, la
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monte en puissance de pays tels que la Chine (et de lAsie en gnral), louverture vers lAfrique du Nord et les pays de lEst (les sept pays dEurope Centrale et Orientale ou PECO) crent de nouvelles opportunits pour les achats afin de rpondre aux objectifs stratgiques de lentreprise. Cela sest dabord appliqu aux secteurs des produits de grande consommation fort contenu de main-duvre (textiles, habillement, chaussures, jouets, composants lectroniques). Le phnomne sest ensuite tendu vers les secteurs technologiques plus complexes, au rythme du dveloppement et du renforcement des capacits techniques des pays fournisseurs. Plus rcemment enfin, dans les services, notamment pour le dveloppement informatique off shore (ex : Inde pour linformatique) mais aussi pour la sous-traitance dactivits non stratgiques. Ainsi, souvrir aux pays bas cots est une piste qui permet aux entreprises de baisser les cots de production de 10 50 % selon les cas, dans le secteur industriel. Ces carts de comptitivit sexpliquent par les diffrentiels spectaculaires entre le cot des facteurs de production (cot de la main-duvre 15 fois moins lev en Chine quen France, matires, lectricit, fiscalit) existant entre le pays dorigine et le pays daccueil. En y regardant dun peu plus prs, les principaux motifs pour lesquels les entreprises se tournent vers les pays bas cots sont essentiellement lis des problmatiques de maintien de la marge oprationnelle, de production (accder de nouvelles capacits sans en supporter les cots fixes) et de march (suivre ses clients et fabriquer o lon vend dans une optique de dveloppement). Le rle de la fonction achats est ici primordial en ce quelle intervient chaque tape de la politique douverture vers les pays bas cots, depuis ltude de la faisabilit et donc des risques inhrents, jusqu la gestion du processus dapprovisionnement et au contrle des cots (bouclage).

Le phnomne dexternalisation qui acclre la coopration avec des partenaires externes par la mise en place de stratgies de collaboration
Le phnomne de lexternalisation en tant que tel nest pas nouveau car au dbut des annes 90, les services externaliss taient les plus aiss transfrer, voire reprendre en interne par la suite si ncessaire, et pour
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lessentiel relativement loigns du cur de mtier de lentreprise. L externalisation tait jusqualors utilise sur des secteurs dactivit considrs comme non stratgiques, et sur lesquels la valeur ajoute de lentreprise tait relativement plus faible. Vers la fin des annes 90, les entreprises ont commenc considrer lexternalisation comme un moyen utile pour optimiser la structure de lentreprise : cela permet de rendre variable une partie des cots fixes, en transfrant un domaine homogne de processus mtier un tiers. La nouveaut rside aujourdhui dans lapproche quen ont les entreprises. La recherche permanente davantages comptitifs permettant dentretenir ou de dvelopper leurs marchs face la concurrence et aux exigences des clients, la complexit des mtiers et donc la difficult qui en rsulte dtre performant sur lensemble des activits, poussent les entreprises se concentrer sur les mtiers et les activits sur lesquelles elles ont la meilleure matrise et la meilleure contribution conomique. Ainsi cherchentelles dvelopper des niveaux dexpertise de plus en plus levs, et la prise de dcision dexternaliser peut tre dfinie comme un moment danalyse de la stratgie de lentreprise : doit-on faire soi-mme ou bien dlguer et acheter lextrieur ( make or buy ) ? Il sagit maintenant de rechercher et de trouver les partenaires ayant les meilleures expertises afin de crer un ou des avantages comptitifs, notamment en allant capter linnovation ou un savoir-faire pointu que lon ne possde pas soi-mme. En dautres termes, externaliser cest mettre en uvre une stratgie de spcialisation, oppose celle de gnraliste. Cest aussi penser que lon nest pas en capacit de tout faire ni de tout faire bien. Il conviendra toutefois de distinguer lexternalisation de loutsourcing, et de la sous-traitance, qui ne prsentent pas la mme intensit stratgique pour lentreprise, notamment sur le partage des risques et des bnfices conomiques attendus. Par dfinition, lexternalisation consiste confier tout ou partie dune fonction ou dun service de lentreprise un prestataire externe spcialis pour une dure pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformit avec le niveau de service, de performance et de responsabilit spcifi (dfinition de lInstitut Esprit Service du Medef, 2007).

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Dans les faits, lexternalisation prsuppose une relation plus intense entre le client et son fournisseur, et une participation stratgique de ce dernier au dveloppement de lentreprise. Lvolution de lexternalisation comme instrument stratgique et non plus simplement tactique a t sans aucun doute renforce par lvolution technologique. Mais celle-ci nexplique pas tout. Les nouvelles technologies permettent dagir au moment opportun et dconomiser du temps. Le recours des comptences externes est une conomie pour toute entreprise, et en particulier pour les PME. Force est de constater que la vritable performance qui dbouche sur une cration de valeur durable est collective. Elle nest pas seulement collective entre plusieurs services dune mme entreprise, elle est aussi collective entre plusieurs entreprises par des jeux dalliances, de cooprations de toute nature, qui se caractrisent par des assemblages doffres et de liens entre entreprises. Dans ce contexte, le rle de la fonction achats est double. Premirement, travailler sur les opportunits dexternalisation de lentreprise en ligne avec les objectifs fixs par la Direction Gnrale : par exemple, intervenir sur les choix des partenaires et le pilotage des contrats pour le compte de la Direction Financire dans le cadre de lexternalisation de la comptabilit, ou pour le compte du Directeur des Systmes dInformation dans le cadre de la mise en place de tierce maintenance sur le portefeuille applicatif. Deuximement, jouer un rle pour elle-mme en externalisant une partie de son portefeuille auprs dun oprateur, par exemple sous la forme dune centrale dachats. Sur ce dernier volet, la fonction achats pilote ellemme sa propre externalisation. Dans les deux cas, il faut souligner que lexternalisation nlimine pas les risques, mais en permet un meilleur partage avec le partenaire. Du point de vue de lentreprise, la faon de grer les risques est alors modifie, et le pilotage nen est pas moins ncessaire.

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Le changement des rgles du jeu des marchs acclre le rythme dadaptation des entreprises la nouvelle donne
Les phnomnes de mondialisation et dinternationalisation ont eu ces 20 dernires annes pour consquence directe de changer la donne des marchs pour les entreprises, quelle que soit leur taille, quil sagisse de grandes entreprises internationales ou de PME. On observe une tendance de quasi-disparition des marchs protgs du fait de louverture la concurrence (ex : disparition des marchs dtat), et lon observe galement que lon passe de marchs ouverts vers des marchs mondialiss auxquels un nombre croissant dentreprises a accs (notamment vers les pays bas cots). Les droits de douane sont trs bas, et lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) rgule maintenant la plupart des changes mondiaux. Spcificits du march ouvert : apparition de concurrents mondiaux et structure des marchs en oligopole mondial, la diversit de loffre est importante car le client a acquis une maturit certaine, la culture dentreprise bascule progressivement vers le marketing et la finance, la croissance externe au niveau mondial est dveloppe. Spcificits du march mondialis : perte de contrle progressif de la distribution, position dominante des grands distributeurs mondiaux, baisse des rfrencements, intensit concurrentielle leve et pression sur les prix, clients matures et discriminants, offre trs tendue voire plthorique, culture dentreprise essentiellement financire, adaptation de lorganisation avec des phnomnes marqus dexternalisation de certaines fonctions. Pour une entreprise particulire, le passage dun march ouvert vers un march mondialis constitue un enjeu de survie, dans un environnement extrmement concurrentiel et requiert alors un exercice dadaptation de son organisation au sens large (processus, mthodes, structures, comptences), corollaire dune mise jour continue de ses scnarios stratgiques btis sur des hypothses incluant une approche des risques (options et probabilits). En effet, lentreprise agile est celle aujourdhui qui tend

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matriser au mieux son portefeuille de produits et services en termes de dlais de mise disposition (le time to market est rduit du fait de la plus courte dure de vie des produits), auprs de marchs mondiaux plus ou moins de niches, en terme de contribution conomique au rsultat, et en terme de consommation de capital (allocation de ressources et financement). Les ncessaires adaptations qui en rsultent, et qui impliquent directement la fonction achats, sont principalement lies la mise en pratique de mthodes lies lintgration des organisations deux niveaux : lintgration des fonctions internes lentreprise dans une optique projet et processus, essentiellement tourne vers la satisfaction des clients (exigences de qualit leves) et les besoins du march. Il sagit pour lentreprise de passer dune organisation en silos une organisation transverse, sappuyant sur la pleine conscience de la contribution la cration de valeur ; lintgration externe ensuite, cest--dire lintgration amont aval sur un segment conomique donn, entre les fournisseurs de lentreprise, lentreprise elle-mme, et ses clients. Les capacits des systmes dinformation (notamment les Enterprise Ressources Planning ou ERP) et les technologies sur lesquels ils sappuient (architectures bases sur le web, entre autres), permettent aujourdhui de travailler en flux tendus (juste temps), depuis la commande jusqu la livraison. L on peut alors qualifier les entreprises concernes dentreprises tendues , o finalement les frontires de lorganisation sont difficilement cernables du fait de son fonctionnement en rseau (partenariats intgrs et coordination de projets). En synthse, les trois phnomnes dcrits prcdemment, irrversibles, inter dpendants et qui se conjuguent, ont pour point commun dexposer aujourdhui trs fortement les entreprises de nouveaux alas jusqualors inconnus, des environnements dans lesquels elles voluent. La fonction achats, de par ses missions et son positionnement par rapport la chane de valeur est parmi les premires exposes. Son rle apparat comme majeur dans la dtection des risques, leur gestion et le retour dexprience quelle peut fournir aux autres acteurs de lentreprise dans un contexte permanent de recherche de performance.

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