Theories Des Organisations

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Module de formation MANAGEMENT

THEORIES DES ORGANISATIONS
Thories des organisations
La recherche de meilleures performances pour lentreprise a conduit les praticiens thoriser les rsultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers thoriciens se sont intresss exclusivement lentreprise puis lorganisation de la production. Progressivement, leur champ de rflexion sest largi lensemble des organisations. Lorganisation est dfinie comme tant un systme social organis pour atteindre un certain type dobjectif. Elle suppose un but formel, une division des tches et une attribution des rles, un systme de communication, un mcanisme de prise de dcisions, un ensemble de rgles dvaluation de lactivit. Plusieurs grands courants de pense se dessinent, chacun privilgiant une approche particulire de lorganisation. De lcole classique lcole de la gestion par les systmes, chaque mouvement se dveloppe en raction celui qui le prcde en lintgrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les diffrents mouvements forment un tout.
Cline Mansencal / Didier Michel
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Acadmie de Versailles
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I.
LECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.
Contexte conjoncturel : Rvolution industrielle amorce au 18me sicle et concentration des moyens de production favorisent lmergence dune nouvelle forme de production. Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte la production technique et quil va falloir intgrer. Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions : Inspiration manageriale (Taylor, Fayol). Thories sur la bureaucratie (Weber).
A. TAYLOR 1856-1930.
1911 : Principles of scientific management. Cest un self-made man, apprenti puis ingnieur, il rflchit sur son exprience de lorganisation. Il dpasse la simple organisation du travail. 1. Thorie de Taylor. a. Le scientisme. Il a la certitude que la science peut rsoudre tous les problmes. b. La gestion de la production est inefficace. Le rle de lencadrement est mal rempli du fait dun encadrement incomptent car mal form. Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins possible. Les mthodes de travail sont inefficaces. 2. Mthodes. Il cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un systme cohrent et y former le personnel. a. Lorganisation scientifique du travail. Louvrier Professionnel (mtier, fiert, irresponsabilit) devient Ouvrier Spcialis (aucun mtier aucune fiert, salari interchangeable). Cela consiste tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers qualifis. Il sagt de systmatiser, modifier et enrichir le stock de connaissances thorique des ingnieurs du bureau des mthodes.
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Les squences dopration sont recombines en squences doprations plus rapides. A chacune des squences est affect un standard de performances attendu et le temps de lopration. La meilleure mthode doit absolument tre suivie sans dviation par tous les salaris.
Le principal objectif du management doit tre dassurer le maximum de prosprits, aussi bien pour lemployeur que pour chacun des employs.
4 principes : Sparation du travail de conception et dexcution, il faut dcharger louvrier de toute initiative. - une tude scientifique du travail doit tre ralise par une quipe de spcialistes, les ingnieurs. - slection scientifique et entranement de louvrier en fonction de ses aptitudes. - couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de louvrier = changement des mthodes de management. b. Systme de slection et de motivation. Des hommes de qualit sont slectionns, les salaris sont forms. Le salaire, la pice, est quitable pour une journe de travail quitable. Ce systme est tout bnfice pour lentreprise qui maximise sa productivit et pour les salaris qui maximisent leur gain. Il cre une coopration avec lencadrement sur le lieu de travail car larbitraire du chef nexiste plus car la mthode scientifique est reconnue par tous. On dcompose la tche standards louvrier le plus rapide a un salaire 30 100% suprieur au march. c. Encadrement et structure fonctionnelle. Il se divise en deux : - il y a 8 contrematres par individu qui ont une fonction spcifique, instruction, entretien, cadence, contrle, - un dpartement centralis, puissant est charg de lordonnance, de linstruction, de la discipline, de la paie et de la pense.
Chef A
Chef B
Ouvrier 1
Ouvrier 2
Ouvrier 3
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La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spcialisation, lautorit se justifie par la comptence, lautorit fonctionnelle se rpartit sur les tches. Avantage : Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la prparation et ladaptation de louvrier une tche dtermine. La communication est rapide. Linformation est spcialise. On a recours des spcialistes. Inconvnients : Dilution de lautorit et de la responsabilit. Difficults de coordination car chacun envisage le fonctionnement de lentreprise du seul point de vue de sa fonction. Lacunes dues au risque de non-excution de certaines fonctions. Faible mobilit du personnel. Risque de conflit dautorit 3. Critiques. LO.S.T. se gnralise dans lindustrie, mais le Taylorisme est critiqu sur plusieurs points : La sparation conception-excution. La division excessive du travail, les tches rptitives, monotones, alinantes. Lide que lindividu nest motiv que par largent.
B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 18641920.

1. Doctrine. Il met au point une thorie sur les structures dautorit afin de classer les organisations. Il se demande pourquoi les individus obissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est laptitude forcer lobissance et lautorit qui est laptitude faire observer volontairement les ordres. Dans un systme dautorit, les subordonns acceptent les ordres parce quils sont lgitimes. 2. Les types dorganisation. Weber distingue trois types purs dorganisation selon la manire de lgitimer lautorit. Dans la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types : Lorganisation charismatique base sur les qualits personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader lessentiel de lorganisation. Ce type dorganisation est instable par sa construction. Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents et les usages. Le leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit. Lextension de cette autorit est fixe par la coutume. Lorganisation bureaucratique. Cest pour Weber la plus performante car la hirarchie est clairement dfinie, lautorit est institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est dtermine dans le cadre du contrat de travail. Les responsables
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dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne donnent des ordres qu leurs subordonns directs. 3. Les limites. Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas le cas aujourdhui. Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la taille augmente).
C. FAYOL 1841-1925.
1916 : Administration industrielle et gnrale. Objectif : crer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise. Cest un praticien qui a exerc comme dirigeant. Il tente dtablir une numration complte de toutes les oprations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces oprations, fonctions et en distingue 6. 1. Les six fonctions de Fayol. Technique (production, transformation). Commerciale (achat, vente, change). Scurit (protection des hommes et des biens). Comptable. Financire (recherche et usage optimaux de capitaux). Administrative (organiser, coordonner, contrler, commander, prvoir). Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions diffrentes. Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car cest la seule quun dirigeant ne peut dlguer. Par administratif, il faut comprendre management. Il fait la liste des 14 principes de ladministration. (Cf. poly sur la fonction administration.) Fonction administration = fonction essentielle, delle dpend le bon fonctionnement de lorganisation. Toute activit administrative ou manageriale se dcompose en 5 groupes doprations : Prvoir lavenir pour pouvoir le prparer par un programme daction. Organiser, cad, construire une structure avec une dfinition claire des responsabilits et lunit de commandement. Commander = assurer le fonctionnement de lorganisation. Coordonner tous les actes de lentreprise. Contrler pour vrifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.
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2. Les principes dadministration. Fayol distingue : La capacit productive qui ne concerne que le bas de la hirarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production. La capacit administrative qui incombe uniquement au chef dentreprise et qui est dautant plus importante que le niveau hirarchique est lev. 3. Structure hirarchique ou linaire. a. Principes. Cette structure repose sur lunit de commandement, lautorit circule de haut en bas. Lautorit se justifie par la lgitimit, elle est dlgue sur les personnes. Le systme de la passerelle permet de remdier la dformation, au cot et la lenteur gnrs par une hirarchie trop rigide.
A B D
b. Avantages. Simplicit et clart du fait de lunit de commandement. Possibilit disoler trs nettement les responsabilits. Pas de confusion dans les rapports entre les personnes. Efficacit dans la rsolution des conflits. c. Inconvnients. Rigidit de la hirarchie malgr les passerelles. Manque de coordination du fait du cloisonnement des diffrents organes de lentreprise. Manque de ractivit puisque linformation circule mal. Le chef doit avoir des comptences multiples ou sentourer dun Staff.
C E
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D. LA THEORIE CLASSIQUE.
Elle stablit sur les bases de Taylor et Fayol. Elle est base sur les observations des organisations existantes et la faon dont les entreprises prosprent et ont russi. A partir de l, cette thorie nonce des rgles dapplication gnrales pour agir la tte des organisations. 1. Principes. Division du travail. Dpartementalisation des activits. Unit de commandement. Ligne claire dautorit du dirigeant. Porte optimale du contrle. Lien responsabilit-autorit. Sparation oprationnel-fonctionnel. Dcentralisation de lautorit. Identification du poste et de la fonction. 2. Fonctions. Planification. Organisation. Direction. Coordination. Contrle. La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes) implicites. Postulats = faits reconnus comme vidents. Lhomme - est un tre logique et raisonnable - est naturellement paresseux et fraudeur - est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire - recherche la scurit et une dfinition claire de son travail - assimile bien les tches simples et faciles Lentreprise est un systme - ferm, statique - rationnel - mcaniste (lensemble des phnomnes sexplique par les seules lois automatiques de cause effet) La productivit est la mesure de lefficacit. Principes = rgles daction videntes Il est possible de dgager des principes universels : Supervision (contrle) ncessaire Coordination impose par le haut Dlgation dautorit de haut en bas Systme quitable de rmunration Dfinition des tches rigoureuses, objective et impersonnelle Division du travail, spcialisation Il est possible de dgager des principes universels et permanents : Il existe un one best way de production qui doit simposer tous Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains
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Conclusion.
Taylor fait porter ses recherches sur lorganisation du travail en ateliers de production au stade de lexcution. Son centre dintrt est louvrier, loutil de production. Fayol se proccupe trs peu de lorganisation du travail et beaucoup de lorganisation administrative. Il met laccent sur le rle prpondrant du chef et sur les qualits quil doit possder. Ford (1873-1947) reprend les principes de lO.S.T., il les applique son usine en introduisant le travail la chane, mcanis. En 1908, il lance le modle T (standardisation de la production). En 1914, premire chane de montage complte. En 1925, il produit en 1 jour ce quil produisait en 1 an en 1914. La doctrine de Ford se dcline en 2 grands points : Production de masse et spcialisation, il pense que la production de masse implique des produits trs simples o le nombre de types est rduit lextrme machines rationalises spcialisation trs forte de louvrier pas de formation ncessaire. Cette production de masse cadence rapide et bas prix doit trouver des dbouchs. Les hauts salaires sont un facteur de prosprit pour lentreprise. Ford a pens quen distribuant des salaires trs levs : Il crerait des dbouchs ses propres produits. Il faciliterait lacceptation de la mcanisation. Il viterait tout conflit social.
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II.
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.
Contexte conjoncturel : Lvolution des techniques de production et les transformations quelle implique quant la nature du travail donne naissance lergonomie. Lergonomie a pour finalit ladaptation du travail lhomme. La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportance des facteurs psychologiques sur la productivit des entreprises. De mme, influent sur cette productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement physique et aux conditions de travail. La crise de 1929 est lorigine dun certain mouvement de contestation de la pense classique et de son rationalisme. Lcole des relations humaines critique lcole classique parce quelle nglige la nature humaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.
A. MAYO 1880-1949.
1. Exprience de Hawthorne. Elle est ralise lusine de Western Electric dans le but initial dtablir un lien entre les conditions de travail et de productivit. Mayo tudie le comportement dun groupe de 6 femmes qui travaillent lassemblage de relais pour le tlphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, prconise la distribution de primes explosion de la production. Ensuite, il rtablit la situation initiale, mais continue de discuter la production continue de saccrotre. 2. Conclusion des expriences. Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement. Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles. Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivit. La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail. La motivation relle est laffectivit.
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Dans les annes 50, Brown montre limportance des groupes informels dans lorganisation et de leurs rgles dans le fonctionnement de lorganisation. Matthewson avait montr que le facteur motivant tait lestime rciproque. Donc : La motivation conomique nest pas le seul lment moteur du comportement : Quand la participation, la coopration et la discussion stablissent, les conditions physiques ont peu dimportance. Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc il faut mettre en place des structures dcentralises. 3. Critiques a) Mthodologie et processus exprimental. Lexprience nest pas assez prpare. Choix de lchantillon. Rle des observateurs. b) Critique idologique. Mayo a accept les prsupposs de lidologie patronale. c) Champ restreint. Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent quil existe une et une seule bonne faon de faire, ce sont des thories dterministes.
B. LEWIN Kurt, 1890-1947.

Principe : Le rle du mode de commandement. 1. Base thorique. Selon lui, lindividu est plong dans un champ social. Les forces psychologiques qui oprent sur lindividu et dans lindividu sont causes de son comportement. Llment fondamental est le champ social qui sont des groupes de rfrence et dappartenance. La totalit du champ influe sur lindividu.
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2. Style de leadership. Il ralise en 1939 une exprience portant sur : Le processus du souvenir. Le processus de socit. Le processus de soustraction et de rgression. Lautorit et linfluence sociale. Lewin dtermine 3 styles de leadership : Le leadership permissif : il ny a pas de localisation prcise de lautorit (commandement laisser faire). Le leadership autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, il dcide seul, mais il ne participe pas lui-mme laction. Deux ractions possibles : apathie ou agressivit. Le leadership dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. 3. Les conclusions de LEWIN. 1 Supriorit des comportements de coopration et dintgration parce quils tiennent compte des besoins du groupe. Cette supriorit sexplique par : Un meilleur moral de chacun des participants. De meilleures relations internes du groupe. Une canalisation de lagressivit dans un sens constructif. Une plus grande efficacit dans la rsolution des problmes. 2 Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe, il est plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment.
Coch et French prolongent les tudes de Lewin en tudiant la rsistance aux changements. Leurs expriences montrent limportance de la participation directe du leadership participatif dans la mthodologie de lintroduction du changement. Pour que le changement soit accept, il faut dbloquer, introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.
C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

Pour connatre et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO cre le sociogramme. Il sagt de demander chacun des membres du groupe les sentiments quil prouve lgard des autres participants. Ces sentiments sont classs en 3 catgories : sympathie, empathie, indiffrence. Le sociogramme permet de mettre en vidence les leaders du groupe, les sous-groupes et le climat du groupe. Le sociogramme dbouche sur la thrapie de groupe de travail, en fonction des affinits des individus qui rduit les tensions et amliore le moral.
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Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des relations humaines.
Ecole classique Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attitude vis--vis du travail Centralise Individu Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur
Ecole des relations humaines Dcentralise Groupe (et) Informelle Confiance Agent de contrle intra- et inter-groupe Responsabilit
Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le sentiment dappartenance mais on lui reproche : Son inefficacit oprationnelle (la coopration ne constitue pas une motivation suffisante). Une mconnaissance du rle de la technologie. Dignorer le poids de lenvironnement. Une psychologie sans complexit, centre sur lhomme social uniquement. Comme pour lcole classique, on peroit bien que les ides sont sous-entendues par une conception de lhomme dans son travail : plus il est heureux (considration, ambiance, relations, attachement linstitution, ), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.
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III.
LECOLE NEO-CLASSIQUE
L'cole no-classique s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens. C'est un courant pragmatique dont la base thorique demeure trs largement inspire de l'cole classique. Ces principes sont : le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle. Tous les autres objectifs restent subordonns l'accomplissement prioritaire celui-ci. Il y a donc pluralit d'objectifs. L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique. Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes. Ce courant intgre quelque peu des aspects de l'cole psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent des postes cls, les moins performants sont limins.
A. Alfred P. Sloan
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la dcentralisation et en appliquant quatre principes simples : les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit, etc.). La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale. L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.
B. Peter Drucker
Il a conseill de nombreux dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est particulirement intress aux fonctions de direction gnrale. Selon lui l'quipe de direction doit : fixer la mission spcifique de l'organisation ce qui permet de dterminer des objectifs clairs et ralistes. Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le personnel. Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation. La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit crer, maintenir et dvelopper une clientle. Les centres de profit sont la recherche - dveloppement, le marketing.
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L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de l'extrieur avant ceux de l'intrieur.
C. Octave Glinier
Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables. Le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Raliser des profits long terme doit concorder avec une croissance long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles l'accs au march, au financement, la capacit d'volution de l'quipe dirigeante. Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'quipe dirigeante aux mutations technologiques, managriales, au temps. La politique gnrale doit saccompagner d'objectifs quantitatifs et dats. Les objectifs vont permettre de dlguer l'autorit, de dfinir des responsabilits, d'intgrer des services, de dfinir la structure adquate, de superviser, de motiver les hommes. Les objectifs sont ensuite complts par des programmes et des budgets. Les dterminants de la comptitivit selon Glinier sont : l'innovation permanente. La pression concurrentielle forte. La poursuite d'objectifs dutilit sociale l'extrieur et l'intrieur de l'entreprise.
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IV.
LES THEORIES TRAVAIL.
DES BESOINS
DE LHOMME
AU
Les besoins individuels sont au centre de lorganisation. Le but est damliorer les qualits de vie au travail.
A. MASLOW Abraham 1908-1970.

1. La hirarchie des besoins. Lindividu agt en fonction de besoins inns. Les besoins sont hirarchiss. Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent. Un besoin non satisfait a des consquences ngatives sur le salari. 2. La pyramide de Maslow. Dans lordre, des besoins physiologiques, de scurit, sociaux ou dappartenance, destime, de dveloppement personnel. Cette thorie est trs influente et met en vidence limpact du contenu du travail pour le salari et montre quil ny a pas que la motivation financire. Des vrifications exprimentales ont montr lexistence de besoins mais lchelle de ces besoins a t mise en doute ainsi que leur hirarchie.
Besoins sociaux.
Besoins d'hygine.
Besoin d'accomplissement personnel. Besoin de reconnaissance sociale. Besoin d'appartenance sociale. Besoin de scurit. Besoins physiologiques (loger, vtir, nourrir). Pyramide de MASLOW.
3. Utilit de la pyramide. La classification de MASLOW permet de comprendre lorigine des tensions au sein de lentreprise et dy remdier. Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs dhygine, la direction gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature, en amliorant les conditions de travail. Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels, lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la participation des individus management participatif.
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B. HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

Pendant plus de 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme au travail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme. 1. Son tude. Il retient 16 facteurs dattitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe les sources de satisfaction en 2 catgories : les facteurs dhygine et les facteurs de motivation. a. Les facteurs dhygine. Ils sont relatifs lenvironnement du travail. Ils rpondent aux besoins dentretien, la nonsatisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement provisoire. b. Les facteurs de motivation. Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation : Avancement et promotion. Attraction du travail. Responsabilit. Reconnaissance. Achvement. Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable. 1. Les conclusions de Herzberg. Lorganisation du travail doit apporter une rponse aux deux catgories de besoin. Il faut donc : a. Eviter le mcontentement. Cest dire prendre en compte lenvironnement du travail et modifier la politique de rmunration. b. Provoquer la satisfaction et donc : Elargir les tches, cest dire rassembler pour un mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires. Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et excution + contrle). Conclusion : les sentiments de frustration envers lentreprise et les comportements qui en dcoulent sont dus labsence de prise en compte des facteurs de motivation par les politiques sociales. Cest la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne sintressent quaux facteurs dhygine chouent.
Cline Mansencal / Didier Michel 16/37 Acadmie de Versailles
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C. MC GREGOR Douglass 1906-1964.

Il existe deux faons de grer les hommes. 1. La thorie X. La thorie X est base sur les postulats suivants : Lhomme est paresseux, il naime pas le travail, il doit donc tre contrl, dirig, soumis des sanctions. Dans la mesure o le travail est ncessaire, seul le salaire peut compenser la dsutilit du travail. Lhomme prfre tre dirig, il vite toute responsabilit. Il a peu dambitions et il prfre la scurit. Il naime pas le changement, il prfre les tches routinires parce quil les connat bien.
THEORIE X
Ce qui confirme la Son application suppose
La peur des responsabilits, pas dinitiative
Prescriptions et contrle svres
Qui conduit
Ce qui entrane
La passivit au travail
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2. La thorie Y. Le travail est aussi indispensable que le repos. Le systme de sanction et de contrle externe nest pas le seul moyen damener les hommes satisfaire les besoins et objectifs de lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sauto-contrler. Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail. Il a la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.
THEORIE Y
Ce qui renforce la Son application entrane
La libert daction
Initiatives et responsabilits
Qui incite
Ce qui se traduit par
Lapplication au travail
La thorie X est trs rpandue, mais ses mthodes sont peu efficaces et sont inadaptes car elles reposent sur des motivations peu importantes. Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent dintgrer les buts individuels et ceux de lorganisation. 3. Les conclusions de Mc Gregor. Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en labsence dune lgislation prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie sest amlior, on a donc cherch motiver lindividu autrement que par la rmunration. Le choc de mai 1968 en France rvle les soucis des salaris dtre motivs, responsabiliss. On entend donc faire circuler linformation, utiliser le potentiel de lindividu pour augmenter sa satisfaction au travail. Dans le contexte de crise et de chmage des annes 80, 90, on a eu la fois un retour en force des thories X de lorganisation, et la fois un dveloppement du management participatif.
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V.
LES HERITIERS DE CES ECOLES.
A. Lanalyse de Rensis LIKERT.

1. Caractristiques. Le style de direction. La motivation. Le type de communication. Linfluence. La prise de dcision. Les objectifs. Le processus de contrle. Les performances et la formation. 2. Il distingue 4 types de gestion. Il tudie les rapports entre le chef et ses subordonns, il en dduit 4 types de management : Exploiteur autoritaire. Autoritaire bienveillant. Consultatif. Participatif. a. Le systme autoritaire exploiteur. Dcisions prises au sommet. Communications peu nombreuses et descendantes. Utilisation de la menace. b. Le systme autoritaire paternaliste. Quelques dcisions mineures sont prises des niveaux infrieurs. Les subordonns ont une attitude soumise. Les subordonns ne font remonter que linformation que le suprieur dsire recevoir. c. Le systme consultatif. Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils nont pas beaucoup dinfluence, leur voix est consultative. Les communications sont la fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag.
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d. Le systme participatif par groupe. Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et rgler les conflits. Les dcisions sont dcentralises. La communication est totale, cest dire descendante, ascendante et transversale. Ce systme efficace ncessite une bonne intgration de chaque individu dans le groupe. Cest le systme le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures matricielles par projet.
B. LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE.

BLAKE et MOUTON. Ils proposent une grille dont le principe est simple : on accorde lhomme dans lentreprise deux notes comprises entre 1 et 9, lune concernant lintrt port llment humain, lautre concernant lintrt port la production.
Intrt pour l'homme. 1,9 Club de vacances. 9,9 Travail en quipes.
5,5 Administration. 1,1 Strict minimum. 9,1 Autorit obissance. Intrt pour la production.
1. Dductions. Ils en dduisent 5 types de management et 5 styles dentreprises et de managers : 1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui permette de maintenir ladhsion du personnel. 9,1 Autorit, obissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont amnages. 1,9 Club de vacances : grande attention accorde au personnel, donc bonne atmosphre mais trop peu dintrt pour la production. 5,5 Administration : lorganisation repose sur lquilibre, exigence de la production et maintien dun bon moral. 9,9 Travail en quipes : le travail est accompli par des individus impliqus. Les relations sont fondes sur le respect et la confiance. Cest la solution optimale en matire de management.
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C. LE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS (OD)

Dans cette optique, il est possible dobtenir un dveloppement conjoint des ressources humaines et des performances de lentreprise. Ce dveloppement est possible travers lintroduction volontaire et contrle du changement. Il sagit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des ressources humaines. Les outils de lOD sont :
Les training groups : constitution de groupes dont les membres doivent parvenir une plus grande capacit dapprhension, une augmentation de leurs capacits, une plus grande stimulation et clairvoyance quant leurs propres objectifs. Les participants conduits par un animateur doivent dvelopper des comportements plus efficaces. Le survey feedback : Il sagit dtudes compltes de groupe, par questionnaires, de manire analyser les modes dencadrement, le climat de lorganisation, la satisfaction des membresdans un souci damlioration. Lanalyse transactionnelle : A partir de lide que chacun prsente 3 tats (inconscient, moi, surmoi), chacun doit apprendre grer ses transactions avec lautre. Soit lorganisation par la hirarchie force ou bien elle cherche faire identifier les problmes par le personnel et ensuite en rechercher des solutions de manire crer une dynamique de succs.
D. LE CONFLIT INDIVIDU-ORGANISATION (ARGYRIS)

Des conflits existent entre les exigences de dveloppement de lorganisation et les exigences de dveloppement du personnel au sein de lorganisation. Les principes de lorganisation sont tels quils vont entrer en contradiction avec la tendance au dveloppement et la croissance du personnel comme : Lindividu va progressivement passer de limmaturit la maturit, de la dpendance lindpendance alors que lorganisation va se spcialiser, se doter dune hirarchie de plus en plus troite et dfinir des contenus limits des tches. Lorganisation fait que ses membres nont quun contrle minime et sont passifs. Cela cre un sentiment dchec psychologique qui pourra entraner plusieurs ractions possibles :

Quitter lorganisation. Travailler davantage. Sadapter en simpliquant au minimum, manque dintrt, apathie.
La solution, selon Argyris, est de dvelopper les capacits de stimuler lnergie psychologique des membres de lorganisation, elle doit leur fournir les occasions par leur travail datteindre leurs aspirations.
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VI.
THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.
Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories : Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes. Celles qui les relient des changements externes.
A. LES VARIABLES INTERNES

1. La taille Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents. Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions. Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle. La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants). En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement ce qui a des effets pervers partir dun certain seuil. 2. Lge Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante. Phase1. Cration de lentreprise : Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation. Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnus ce nest pas le cas de leurs capacits de gestion. Phase2. Direction dentreprise : Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie. Phase 3. Dlgation Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle. Phase 4. Coordination
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Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de linformationLentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir. Phase 5. Collaboration interpersonnelle Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont prfres. Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises. Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif. 3. La technologie Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par lentreprise et son choix dorganisation. 4 liens sont abords : 1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la direction, le ratio dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques augmentent. 2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main duvre production sur hors production progresse, moins la part des rmunrations sur les cots totaux progressent. 3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation administration/production est claire, la communication crite augmente tout comme les procdures de contrle. 4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse.
B. LES VARIABLES EXTERNES
1. Burns et Stalker Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe, formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications latrales) et moins formalise. Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines, la coordination devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels. 2. Lawrence et Lorsch Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et dintgration dans lentreprise. Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment. Intgration : collaboration entre les units. Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients, concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits.
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Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en petites units organises sur la base de marchs. Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration fort rpondra au fort degr de diffrenciation. 3. Chandler Selon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat de lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionne la structure. A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes : La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivit dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier. Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extrieurs. Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure. Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle. Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de dcision autonomes).
VII. LE SYSTEME SOCIO-TECHNIQUE. A. NOTION DE SYSTEME APPLIQUEE AUX ORGANISATIONS.

1. Entreprise et biologie Lentreprise est compose dactifs corporels, financiers, organisationnels, clients et fournisseurs. Deux autres catgories se distinguent : tangible (matriel) et intangible (immatriel). Il constitue le noyau dur de lentreprise qui doit tre combin de faon optimale pour crer de la valeur. Lentreprise doit sinterroger sur quel actif est gnrateur de valeur. Lentreprise volue tout comme les actifs. Ils dterminent de la valeur, sont susceptibles de disparatre ou de se transformer et donc lentreprise doit voluer, se reconfigurer de manire permanente. Lentreprise est un lment volutif qui doit tre capable de se rguler face aux vnements. La co-volution est parallle lvolution avec les partenaires. Les liens volutifs sont plus ou moins forts et longs avec ses partenaires et se sont tous des liens de collaboration. Elle doit reconfigurer ses liens en fonction de son environnement. Plus il est turbulent moins le nombre de liens est important et inversement. 2. Analyse systmique : Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abords par lexploration scientifique. Il reste oppos une vision analytique qui consiste, suivant une
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logique cartsienne dcomposer et tudier tous lments en unit lmentaire. Si la vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence lorsque les lments ne sont pas isols et lorsquil y a interactions. Dans lanalyse systmique on va considrer les interactions entre les lments qui constituent eux-mmes un ensemble tudi. Caractristiques :

Structur : Finalis : les lments du systme sont en interaction dynamique vers un but. Frontire : tout systme est spar de son environnement par une frontire qui le dlimite. Elments : plus il y a dlments plus le systme est complexe. Plus ils sont varis plus le systmes est complexe. Plus il y a interaction entre les lments plus le systme est complexe, chacun des lments va donner un tat au systme. Ils peuvent tre dans des tats diffrents dans le temps. Il en va de mme pour le systme dans son ensemble. Ils peuvent tre classs en catgories. Variable dentre : lments qui viennent de lenvironnement et qui vont agir sur le systme. Variable de sortie : viennent du systme et vont agir sur lenvironnement. Variable dtat : information sue le fonctionnement du systme. Variable de commande : lments chargs de rguler le systme.
* Liaison : entre les lments du systme peuvent schanger des informations, des capitaux, des flux de diffrente nature qui participent la rgulation. * Fonctionnement : tout systme fonctionne. En fonctionnant le systme gnre des variables, des flux et va connatre des tats. 3. Lentreprise est un systme (Forrester) Lentreprise est compose de diffrents lments qui sont les hommes, les machines, les diffrents actifs de lentreprise (matriels ou immatriels) ces lments sont htrognes. Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le systme est complexe. Cette complexit lui donne une capacit dadaptation. Lorganisation est un systme social ouvert. Dans tout systme il a des liaisons : - informationnelle ou flux dinformations : ces flux se manifestent lors de prise de dcisions ou communication. - Flux matriel : flux physique (marchandises, matires.). - Flux montaire : financier, de capitaux que lon retrouve lors des achats, dinvestissement, de placement. - Variables dentre : les entrants (input) : matires premires, main duvre, infos sur la concurrence. - Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis. - Variables dtat : information sur le systme : le rsultat. - Variables de commande : rgulation : dcision de formation, de licenciement.
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Ouverture : comme tout systme, lentreprise a une frontire. Il est ouvert c'est--dire quelle entretien des relations avec son environnement ce qui explique des variables dentre et de sortie.
Les diffrents changes de lentreprise avec son environnement dterminent son fonctionnement. Lentreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources matrielles et va lui fournir les rsultats de son activit, c'est--dire des revenus, des dchets, des produits. Lentreprise poursuit des objectifs do un systme finalis. Lentreprise natteint pas toujours des rsultats escompts, cest pourquoi il faut la rguler. Lentreprise est un systme organis, c'est--dire quentre tous les lments sont dfinis des rsultats plus ou moins formels. Il existe dans le systme des relations entre subordonns suprieurs donc systme hirarchis.
Lentreprise est compose de sous systmes : - de production, de dcision, dinformation, dexploitation, physique, financier. Chacun des sous-systmes peut lui-mme tre subdivis en sous systmes qui entretiennent entre eux des relations : - rgulation : Par anticipation : cest une rgulation de long terme et stratgique. Par anticipation on va viter que le systme soit inadapt, il sagit de traiter les perturbations de lenvironnement avant quelles naffectent le systme. Il est indispensable de disposer des informations qui ont t collectes afin de prvoir des ventuelles perturbations. Cette rgulation par anticipation est indispensable lorsque les dlais dadaptation de lentreprise sont longs : difficile, coteuse. Toutes les infos ne sont pas forcment disponibles. Cette rgulation doit tre complte par la rgulation par alerte. Par alerte : les perturbations ont affect le fonctionnement interne de lentreprise do des mesures correctives. Lentreprise y a recours lorsquelle na pas su ou pas pu anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsque enfin ses dlais de ractions sont rapides. Par erreur : court terme et dans le domaine de lexploitation. Lentreprise a des rsultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des carts, puis on cherche comprendre do viennent ces carts. Une fois les raisons trouves, le systme met en uvre les modifications. Cette rgulation est frquente et permet de palier aux insuffisances des deux autres modes de rgulation. Lautorgulation : systme automatis. Le systme va se trouver en quilibre permanent ou avoir un fonctionnement rgulier. Chaque lment de ce systme ne peut avoir quun nombre limit de comportements. Le nombre de relations entre ces systmes est rduit (chane.).
Dans lentreprise ces quatre modes de rgulation existent et sont utiliss simultanment.
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Lintrt de considrer lorganisation comme un systme montre que lorganisation est plus importante que la somme de ses parties. Le concept de systme rend compte de la diversit des organisations. Elle est influence par son environnement et rciproquement.
B. ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.
Trist et Bamforth ont montr, partir dune tude sur lextraction du charbon en Grande Bretagne, que la technologie nimpose pas un mode dorganisation (oppos Woodward), mais, elle dfinit un cadre tout en laissant une marge dans lorganisation sociale. En fait, lorganisation ne dpend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dpend des deux et on peut considrer lorganisation comme un systme socio-technique.
VIII. LES THEORIES ECONOMIQUES DE LORGANISATION.

Ces thories sont fondes sur lentreprise considre comme une unit technique qui combine des facteurs de production dans le but de dgager un profit maximum. Elles se caractrisent essentiellement par lintrt port la prise de dcision et au processus dcisionnel.
A. LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (Herbert ALEXANDER, SIMON 1916).

1 Pour la thorie conomique, lindividu a un comportement totalement rationnel. Cela signifie que, pour prendre une dcision : Il identifie le problme. Il formule des solutions. Il opre un choix dfinitif qui est bas sur la solution qui apporte le maximum de satisfactions. 2 Simon conteste cette dcision car la rationalit ne peut tre parfaite. En effet, la connaissance des solutions ventuelles est limite par les informations dont on dispose sur une situation donne. De plus, ces informations ne sont pas figes, elles fluctuent. Enfin, on ne retient quun certain nombre dventualits. Cela conduit Simon parler de rationalit limite car il nest pas permis lindividu de parvenir trouver la solution optimale. 3 A partir de ce constat, Simon dduit lexistence de 2 types de dcisions dans lentreprise : Les dcisions programmes qui ont un caractre habituel, routinier, rptitif. Les dcisions non programmes qui ont un caractre non structur et qui sont trs importantes pour la vie de lentreprise ; Elles sont de la comptence des dirigeants.
B. LA THEORIE COMPORTEMENTALE (J.MARCH, R.CYERT)

Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur apport la richesse de lorganisation (approche par marchandage). Certaines coalitions peuvent, un moment donn, devenir dominantes elles influent sur les objectifs, mais cest toujours limit dans le temps. Le processus de prise de dcision dans les organisations va dpendre :
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De la faon dont on a identifi le problme. Du mode de collecte des informations. Du poids des coalitions en prsence. De lintgration des leons du pass. Selon eux, il y a 4 types de situation et de dcision : 1. Quasi-rsolution des conflits : Les buts de lorganisation vont tre dfinis par ngociation entre les diffrentes coalitions dindividus de lorganisation propos des contributions et incitations de chacun. Plus les buts sont vagues, mieux ils sont accepts. Il ny a aucun consensus gnral, chaque unit va poursuivre ses objectifs mais il ny aura pas de recherche dune situation globale optimale. Les problmes vont tre traits squentiellement pour viter les contradictions sils taient considrs en mme temps. 2. Eviter lincertitude En environnement incertain, au lieu de calculer les risques ventuels, danticiper, les individus vont chercher les viter. Ils ne vont traiter les problmes que lorsquils se poseront. 3. Recherche de solution en terme de problme Le but de lorganisation est dobtenir un niveau minimum de satisfaction. Les individus vont retenir la premire solution acceptable. Les problmes se posent lorsque lobjectif nest pas atteint. Alors est entame une recherche de solutions ou une rvision la baisse de lobjectif auquel on recherchera des solutions infrieures, qui si elles ne sont pas trouves dboucheront sur une nouvelle rvision la baisse de lobjectif. 4. Apprentissage organisationnel Les objectifs fixs et les rgles qui sappliquent vont sadapter en fonction du pass, de lexprience, des expriences des organisations comparables.
C. THEORIE MANAGERIALE (BERLE ET MEANS 30S)

Dans un contexte o les socits par actions se sont multiplies, o la sparation proprit gestion sest dveloppe, le pouvoir de dcision est pass des actionnaires aux managers. Lentreprise est considre comme un ensemble de groupes aux intrts propres : Actionnaires. Personnel. Dirigeant. Fournisseurs. Entre ces groupes existent des rapports pouvant savrer conflictuels. Se posent alors un certain nombre de questions : Qui contrle la firme ? Comment est-elle contrle ?
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Dans cette approche on considre que lorganisation est dtermine par les marchs et la structure du capital ce qui nous renvoie aussi la thorie de la contingence externe.
D. THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET MARCH : 1960)

A la suite des travaux de Berle et Means, il apparat que lorganisation est un complexe de groupes dintrts diffrents. Ils raffirment que cest un lieu de rapports de forces et de conflits dintrts, mais que cest aussi un lieu de coopration constructive autour de la prise de pouvoir et dapprentissage collectif.
E. THEORIE DES NUDS DE CONTRAT (COASE 1937 ET 1970)

Pour lui, on peut considrer la firme comme un vaste ensemble de contrats => nud de contrats. Il a ce quon appelle une vision contractuelle de lorganisation. Il faut sinterroger sur les types de contrats mis en place ainsi que les motifs de leur mise en place. Par ailleurs il met en vidence conflits, divergences dintrts ainsi que des problmes dasymtrie dinformations donc des risques de comportements opportunistes. Toute organisation se trouve dans une situation non quilibre o tous les agents nont pas la mme information. Lobjectif est alors de trouver un systme contractuel qui garantisse lefficience de lorganisation mais cela comporte un cot. On va donc rentrer dans une logique darbitrage.
F. THEORIES DES DROITS DE PROPRIETE (ALCHIAN ET DEMSETZ).

A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment quil existe une rpartition des droits de proprit permettant de bnficier des avantages de la spcialisation tout en favorisant les incitations de chacun dans lorganisation.
G. THEORIE DE LAGENCE (JENSEN ET MECKLING)

A partir des travaux dAlchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling affirment quil ne doit pas y avoir de relations dautorit mais seulement des rapports contractuels. Il existe des contrats incitatifs optimaux adapts des situations diffrentes. De ces relations contractuelles, vont natre des relations dagence ds quun acteur (principal) va confier la gestion de ses intrts un autre acteur (agent) pour des raisons de savoir-faire dtenu par lagent. De cette dlgation nat donc des relations dagence comme entre : Actionnaire-gestionnaire.
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Employeur-salari. Donneur dordre-sous-traitant.
De cette relation dagence mane deux risques :

Ala moral : le principal ne peut pas tre toujours en mesure dapprcier la ou les dcisions prises par lagent. Slection adverse : le principal nest pas certain davoir en sa possession toutes les informations dont dispose lagent.
Ainsi le principal doit donc chercher minimiser ces deux risques ce qui le poussera par exemple contractualiser, avoir recours des outils de contrle mais aussi construire des systmes incitatifs (rmunration..).
H. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)

A partir des thories de Simon et Coase, Williamson considre que la transaction est lunit fondamentale de lanalyse conomique. Selon lui les contrats sont incomplets et quil y a donc des risques de manipulations. Tous les vnements ne sont pas envisags. Il existe aussi des risques de comportements opportunistes qui induisent une volont de se protger qui se fera par un choix dorganisation. Lorganisation est par ailleurs compose dactifs qui sont ou non spcifiques. Plus leur degr de spcificit sera lev plus il y aura un risque dappropriation par une partie qui cherchera saccaparer une partie des bnfices. Face ce risque, plus il sera ncessaire dintgrer ces actifs et la coordination sera effectue par la firme et non par le march. Compte tenu de tous ces lments le face face entre des agents (transaction) gnre des cots (cots de transaction) du fait des ressources mobilises, du temps consacr rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place. Il sagira donc de trouver lorganisation qui permettra de minimiser ces cots de transaction.
IX.
THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS
A. POUVOIR
1. Prsentation Le pouvoir dune personne sur une autre est sa capacit faire faire lautre ce quil naurait pas fait autrement. Cest la capacit dune personne dinfluencer une ou plusieurs autres personnes. Le pouvoir est une donne relationnelle. Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car cest dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqus et aux enjeux. Le pouvoir dun acteur existe indpendamment du pouvoir de lautre.
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Le pouvoir est subjectif. Le pouvoir nest pas transitif. Le pouvoir est bas sur la dpendance dun acteur, B, pour obtenir ce quil souhaite ou ce dont il a besoin vis--vis dun autre acteur, A. Cette dpendance est fonction de : Si A contrle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin. Le pouvoir de A dpend du degr auquel B peut avoir accs des sources autres que celles de A. De la capacit de B user dun pouvoir coercitif. Pour Crozier, la source essentielle, dans lorganisation, de dpendance est lincertitude. Lincertitude est un lment important pour un acteur mais dont le contrle lui chappe. Celui qui a la facult de matriser cette incertitude a du pouvoir sur lacteur pour laquelle elle est importante. La nature du pouvoir, la manire dont il se distribue dans la socit, la place accorde au travail, le style dominant de management, lattrait plus ou moins fort par les dirigeants, le contrle sont des lments de diffrenciation des structures.
B. SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS (CROZIER, FRIEDBERG)

Ils partent des limites des thories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent de donner une ide rductrice de lindividu qui est passif. Ils cherchent rvler la configuration stratgique relle de lorganisation. Lindividu est un acteur, libre et capable de dcision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdpendants, disposent dune marge dautonomie et sont rationnels limits. Entre les membres de lorganisation stablit un ensemble de relations, des rgles mises au point pour rpondre de problmes poss par le fonctionnement de lorganisation. Lorganisation se caractrise par une multitude dincertitudes et par leurs interactions. Lexcution satisfaisante des tches de chacun dpend toujours soit dune action soit dune information transmise par un autre. Le pouvoir de chacun est sa capacit faire rgner lincertitude sur le fait quil va excuter ou non une action ou fournir ou non linformation et sil va le faire correctement. Plus lindividu sera peru comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus lincertitude quil fait rgner est importante au bon fonctionnement de lorganisation, plus il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes ses objectifs et plus il a donc de pouvoir. Il y a un lien entre autonomie et pouvoir. Lorganisation est un rseau de pouvoirs et de ngociation permanentes o chacun joue sa participation en change de conduites conformes ses intrts de la part des autres acteurs. Les acteurs vont dvelopper des stratgies pour largir leur propre marge de libert et darbitraire et rduire celle des autres.
C. THEORIES DU CONTROLE EXTERNE

1. La dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik) Les organisations sont lies aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent que si elles sont efficaces cest--dire si elles arrivent grer les demandes des groupes dintrts extrieurs dont elles dpendent pour leurs ressources et dont le soutien leur est indispensable.
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Limpact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils ont peu de contrle et subissent de nombreuses contraintes. Les organisations font face de multiples demandes dune multitude de groupes dintrts dont les demandes peuvent tre en concurrence ou encore incompatibles. Les organisations y rpondront slectivement en fonction de limportance des ressources, de lexistence dautres ressources. Les organisations vont adopter des stratgies pour modifier la situation laquelle elles ont faire face et pour viter de cder aux contraintes extrieures slectivement. Grer lorganisation sera influencer les actions des groupes dintrts pertinents dans lenvironnement, manipuler lenvironnement, reconnatre les contraintes dominantes linstant de sy conformer. 2. Lcologie des populations (Freeman, Hannan, Aldrich) Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes lourdes. Les changements de structure sont trs longs et trs lents et pourtant il existe une multiplicit de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accder aux ressources et de la slection naturelle qui limine les organisations ou pousse les organisations changer.
X.MINTZBERG A. REPRESENTATION STRUCTURELLE

Sommet stratgique
Ligne hirarchique Support logistique Technostructure
Centre oprationnel
Le centre oprationnel
Oprateurs dont le travail est li la production de biens et services (vendeurs, assembleur etc.).
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Le sommet stratgique
(conseils dadministration) Doit s'assurer que l'entreprise remplit sa mission, sert les besoins de ceux qui la contrlent, dveloppe la stratgie, alloue des ressources, traite des perturbations, contrle, anime, entretient les relations avec l'environnement.
Ligne hirarchique
Cadres qui ont une autorit sur les oprateurs. Collectent, transmettent des informations, traitent des problmes au sein d'units, coordonnent les activits avec celle des autres. (Directeur d'usines, responsables rgionaux des ventes).
Technostructure
Standardisent des procds de travail (spcialistes des mthodes), les rsultats en prparant la planification et en contrlant, les qualifications par le recrutement et la formation.
Support logistique
Fonctionnels aidant les missions de base, cherchent rduire lincertitude. (Conseils juridiques, recherche-dveloppement, fait etc.). Les cadres de la ligne hirarchique, de la technostructure, du support logistique peuvent tre au mme niveau. Toutes ces parties sont inter-relies par des liens varis multiples et complexes.
Liaisons
Dautorit formelle
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Dactivits rgules
Flux de travaux oprationnels, de contrle assurant la transmission dinformations doprationnels la ligne hirarchique, entre fonctionnels et oprationnels.
De communications informelles
Transferts dinformations entre des centres de pouvoir non officiellement reconnus.
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Constellation de travaux
Petits groupes de pairs constitus sur la base de relations horizontales, travaillant ensemble. Il existe en outre des flux de processus de dcisions non programms qui compltent les flux dactivits rgules pour traiter lexception.
Modes de coordination
Pour Henry Mintzberg ces mcanismes de coordination constituent une composante essentielle de diffrenciation des structures. Ajustements mutuels : mode de coordination pour les activits d'un trs au niveau de complexit. Supervision directe : ordres, instructions du chef aux oprationnels par la voie hirarchique. Standardisation des procds de travail : description du travail, rglements etc. (structure bureaucratique). Standardisation des rsultats : coordination par normalisation de la production y compris de la performance (comparaison entre les quipes). Standardisation des qualifications et des savoirs : coordination par spcification des comptences et de la formation requises pour excuter le travail. Standardisation des normes : reconnaissance du rle de la culture ou de l'idologie dans la coordination des organisations. Plusieurs de ses modes de coordination peuvent coexister au sein de l'entreprise, mais l'un d'entre eux a tendance dominer et s'imposer comme principe structurant de l'organisation.
Structures multiples
Simple ou lmentaire
Entreprise artisanale, de petite taille, jeune, dynamique. Coordination par supervision directe. Domination du sommet stratgique. Centralisation.
Bureaucratie mcaniste ou industrielle

Grandes entreprises, groupes, ges, dans un environnement stable. Coordination par standardisation du travail. Centralisation du pouvoir.
Domination de la technostructure.
Bureaucratie professionnelle
Universit, hpitaux, voluant dans un environnement stable, complexe, peu dadaptation aux changements, aux innovations. Coordination par standardisation des qualifications et des savoirs.
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Domination du centre oprationnel. Dcentralisation des pouvoirs.
Structure divisionnelle
Groupe diversifi, g, de grande taille. Coordination par standardisation des rsultats. Dcentralisation.
Adhocratie
Entreprise voluant dans un environnement complexe, dynamique, peu ge, disposant dun systme technique sophistiqu, se restructure frquemment. Coordination par ajustement mutuel. Domination du support logistique. Dcentralisation slective.
B. APPROCHE DE H. MINTZBERG
Il propose un mode de formation des objectifs qui tend rconcilier les deux dmarches. Les objectifs sont formuls aprs un jeu de pouvoirs et dinfluences entre les acteurs qui essaient : - de faire valoir leurs points de vue respectifs, - dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent : H. Mintzberg distingue deux grands types dinfluence : les influences externes lorganisation (actionnaires, marchs, syndicats nationaux, grand public) ; les influences internes lorganisation (directeurs gnraux, encadrement, fonctionnels, techniques ou auxiliaires, oprationnels). Le jeu entre coalitions internes et externes mme selon H. Mintzberg a diffrentes structures de pouvoirs. La formation des objectifs variera en fonction de ces structures de pouvoir. 3. Coalitions a) Internes Personnalise : Le PDG prend les dcisions stratgiques, dirige troitement lexcution de ses dcisions. Les autres ont peu de pouvoir. On retrouve cette situation dans les organisations simples de petite taille ayant des objectifs de survie, de croissance. Bureaucratique : Pouvoir concentr entre le haut de la hirarchie et la technostructure. On rencontre cette configuration dans un environnement stable, simple, ge et de grande taille. Idologique : les agents partagent les mmes buts. Les dcisions se prennent en fonction des valeurs partages que lon se rencontre dans des structures dcentralises, avec une direction charismatique.
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Professionnelle : le pouvoir est dtenu par les experts, ce sont leurs comptences, leurs connaissances qui sont la base de leur pouvoir. Cette configuration se retrouve en environnement complexe. Politise : Dans ce type dorganisation, les agents sont guids par des besoins personnels exercent des pressions. b) Externes Domine : un dtenteur dinfluence externe domine les autres, dtermine lenvironnement et influence lentreprise. Divise : Plusieurs agents externes, aux buts propres, exercent un pouvoir sur lentreprise.. Passive : Lenvironnement est compos de nombreux agents, isols, dont le pouvoir est faible. 4. Configurations du pouvoir La combinaison de ces diffrentes coalitions dterminent la configuration du pouvoir : Instrument : Coalition externe domine coalition interne bureaucratique Pouvoir exerc par lacteur externe (socit mre, Etat) qui impose les mthodes de contrle bureaucratique (filiale, entreprise publique). Systme clos : Coalition externe passive coalition interne bureaucratique Les cadres dirigeants de lorganisation dterminent les objectifs, contrlent. Autocratie : Coalition externe passive coalition interne personnalise Le dirigeant dtient seul le pouvoir. Missionnaire : Coalition externe passive coalition interne idologique Lorganisation cherche imposer sa mission son environnement. (cas de lentreprise japonaise) Mritocratie : Coalition externe passive coalition interne professionnelle Le niveau de comptences permet lorganisation dexercer son pouvoir sur ses partenaires. Arne politique : Coalition externe divise coalition interne politise Anarchie (cas des organisations en crise, en transition)
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B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 18641920.

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Module de formation MANAGEMENT

Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des relations humaines.

Cline Mansencal / Didier Michel

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Module de formation MANAGEMENT

LES THEORIES TRAVAIL.

A. MASLOW Abraham 1908-1970.

Cline Mansencal / Didier Michel

Module de formation MANAGEMENT

B. HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

Module de formation MANAGEMENT

C. MC GREGOR Douglass 1906-1964.

La peur des responsabilits, pas dinitiative

Prescriptions et contrle svres

Cline Mansencal / Didier Michel

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Ce qui se traduit par

Cline Mansencal / Didier Michel

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LES HERITIERS DE CES ECOLES.

A. Lanalyse de Rensis LIKERT.

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B. LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE.

Cline Mansencal / Didier Michel

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C. LE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS (OD)

D. LE CONFLIT INDIVIDU-ORGANISATION (ARGYRIS)

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THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.