Centrale Laitière

PROJET DE THESE PROFESSIONNELLE SOUS LE THEME :
Centrale Laitire
Elabor par : Melle Naima BENAMER
Encadr par : M. A.BENDRIOUCH
MASTERE CONTROLE DE GESTION 2003/2004
Balanced scorecard CL
Mastere ISCAE 2004
REMERCIEMENT
Entamer une formation suprieure aprs une rupture de trois ans est une aventure tentante, fastidieuse mais plaisante. Tentante car retrouver ltudiant que nous tions est un moment privilgi avec soi-mme ; Fastidieuse parce que les contraintes familiales et professionnelles sont toujours les mmes ; Plaisante puisquau bout du chemin, on dcouvre que nous ne sommes plus les mmes. Cest pourquoi je tenais remercier tous ceux qui mont soutenu et encourager entamer laventure : ma mre, mes frres et surs, mes amis et collgues. Un grand Merci au corps professoral de lIscae, spcialement
M.Bendriouch qui a bien accept lencadrement de ce travail sans oublier mes camarades du mastre qui ont su rendre laventure agrable
Merci
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SOMMAIRE
REMERCIEMENT ............................................................................................................... 2 INTRODUCTION ..................................................................................................................... 5 Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL .......................... 7 I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE : ......................................................... 7
1. Prsentation gnrale : .................................................................................................................. 8 2. Structure et organisation .............................................................................................................. 9
2-1) Rpartition du capital : ........................................................................................................................... 9 2-2) Instances dirigeantes................................................................................................................................ 9 2-3) Effectif:.................................................................................................................................................. 10 2-4) Activits : .............................................................................................................................................. 11
3). Lanne 2003 en chiffres :.......................................................................................................... 12
II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:.............................................................................................................................. 14

1).Organisation du service du contrle de gestion :...................................................................... 14 2).Missions et rle du service du contrle de gestion :.................................................................. 15
2.1). La Production Laitire : ........................................................................................................................ 16 2-2). Lindustriel : ......................................................................................................................................... 16 2.3). la Logistique : ...................................................................................................................................... 17 2.4)- Le Commercial : ................................................................................................................................... 17 2.5)- Le Marketing : ...................................................................................................................................... 18 2-6) - la Gestion Matires : ........................................................................................................................... 18 2-7) Suivi des Reporting : ............................................................................................................................ 19 2.8) Contrle de Gestion des Filiales : .......................................................................................................... 19
III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :.................................................................... 21

1). le Systme actuel........................................................................................................................ 21
1-1) le systme dinformation mis en place la Centrale laitire ................................................................. 21 2-2) Mthode de calcul de cot ..................................................................................................................... 24
2). Systme en cour dinstallation................................................................................................... 26

2-2) Les axes danalyses : ............................................................................................................................. 27 2.3) Les principales activits retenues pour la Centrale laitire :.................................................................. 28 2-4)- dtermination des inducteurs................................................................................................................ 29
Partie II : ROJET BALANCED SCORECARD ......................................................... 31 I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitire : ............................................................... 32
1). les reportings dactivit.............................................................................................................. 32
1-1) Lactivit logistique :............................................................................................................................. 33 1-2) Activit production laitire :.................................................................................................................. 34 1-3) Activit industrielle : ............................................................................................................................. 36 1-4) Activit commerciale............................................................................................................................. 37
2). Les reportings de rsultats : ...................................................................................................... 38
II. Les tableaux de bord prospectifs........................................................................................ 41

1). principe de la BSC...................................................................................................................... 41
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2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA .................................................................. 43

2-1) Vision groupe ........................................................................................................................................ 43 2-2) Dclinaison de la BSC groupe- filiales.................................................................................................. 44 2-3) SCHEMA DE LA BSC GROUPE ONA............................................................................................... 45
III.ARCHITECTURES DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE. ............................................................................ 46
1). perspective financire................................................................................................................. 47
1.1) Cartes stratgiques : ............................................................................................................................... 47 1-2) Indicateurs de performance ................................................................................................................... 48 1-3) Tableaux de bord : ................................................................................................................................. 49
2). perspective client ........................................................................................................................ 49

2-1) Cartes stratgiques :............................................................................................................................... 50 2-1) indicateurs de performance.................................................................................................................... 51 2-3) le tableau de bord................................................................................................................................... 52
3). Processus internes....................................................................................................................... 53

3-1) Cartes stratgiques................................................................................................................................. 53 3-2) Indicateurs de performance : ................................................................................................................. 54 3-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 55
4). Apprentissage et organisation/RH ............................................................................................ 56

4-1) Carte stratgique.................................................................................................................................... 57 4-2) Les indicateurs de performance............................................................................................................. 57 4-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 58
IV. Lecture de la carte stratgique CL (liens de causalit).................................................... 59 V. Les pralables au Balanced scorecard............................................................................... 62
1).Traduire la stratgie en terme oprationnel ............................................................................. 62 2).Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie ............................................................. 62 3).Transformer la stratgie en processus continu......................................................................... 63 4). Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants. ................................................ 63 5).Faire que la stratgie soit laffaire de tous ................................................................................ 63
VI.MODELE BSC CENTRALE LAITIERE (APRES VALIDATION) ............................... 65 CONCLUSION........................................................................................................................ 65 WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE ........................................................................ 68 ANNEXES............................................................................................................................. 69
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INTRODUCTION
Piloter cest dployer la stratgie de lentreprise en rgles dactions concrtes et de capitaliser les enseignements de ces actions pour une meilleure rflexion sur les objectifs futurs. Ainsi sagit-il dune liaison symtrique entre opration et stratgie ce quon appelle retour dexprience qui sacquiert travers un apprentissage collectif dans un double objectif de faire mieux et de faire de mieux en mieux.
Un systme de pilotage performant dcrit les stratgies long terme, les objectifs oprationnels mais aussi les moyens de mise en uvre de cette stratgie pour en faire un objectif quotidien de lensemble.
La Centrale Laitire dploie efforts et moyens pour faire de la stratgie un processus participatif, collectif et continu en associant lensemble des centres de profit, services et salaris.
Ce choix est motiv par les bouleversements conomiques et productifs que connat le march marocain, le dveloppement de la concurrence et la rglementation en vigueur, la volont de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitire mais aussi, et surtout, la conscience que lavantage concurrentiel et donc la cration de la valeur provient dabord des relations, des comptences et des connaissances immatrielles cres par les salaris que des investissements en actifs matriels.
Pour accompagner cette volont, un systme de mesure doit tre mis en place pour fournir les indicateurs clefs dapprciation de la stratgie.
Le systme de calcul de cot adopt par la Centrale Laitire ABC/ABM fournit une base riche pour le calcul de la rentabilit et la matrise des cots mais demeure insuffisant car nintgre pas la notion de stratgie.
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Il tait donc ncessaire de mettre en place des tableaux de bord qui dcoulent de la vision et de la stratgie de lentreprise qui ressemblent des indicateurs stratgiques financiers et non financiers dits tableaux de bord prospectifs ( Balanced scorecard). Un concept invent en 1992 par D.Kaplan et R.Norton et qui a t lorigine de succs de nombre dorganisations orientes stratgie.
Notre travail consistera proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitire.
Nous procderons dans un premier temps une prsentation de la Centrale laitire, service de contrle de gestion et systme de calcul de cot.
La seconde partie sera consacre aux tableaux de bords prospectifs
avec une
prsentation des tableaux de bord actuels Centrale laitire, vision stratgique groupe ONA et la proposition de la Balanced Scorecard Centrale laitire.
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Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL
I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE :

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 7
1. Prsentation gnrale :
Filiale du groupe ONA depuis 1981, la centrale laitire, s.a au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionn et des produits laitiers. Cre en 1940, elle dmarre son activit lusine de Casablanca, la production du lait en 1944, et celle des produits drivs en 1957 et se dveloppe travers les annes pour tre introduite en bourse en 1974 et largir son intervention vers de nouvelles productions travers ses deux filiales Pingouin (premire productrice de crmes glaces au Maroc) et Fromageries des Dokkala (opratrice sur le march du fromage fondu).
Implique dans lamlioration de la qualit de ces services et produits et dans un souci dinnovation continue, la centrale laitire a dvelopp, en 1996, un partenariat de qualit avec le groupe Danone (leader mondial dans la production laitire) qui dtient, aujourdhui, 28.98% de son capital. La Centrale Laitire produit chaque anne plus de 300.000 tonnes de lait frais et plus de 100.000 tonnes de produits drivs (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt boire).Elle se distingue aussi par sa proximit des consommateurs travers ces 45 000 points de vente desservis quotidiennement par 350 camions traduisant une forte implantation nationale relate aussi par : 6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales rgions agricoles : Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour. 4 usines de production : Sal, El Jadida, Mekns Fkih Ben Saleh.
18 agences commerciales :
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Casa An Borja, Casa An Seba, Casa Moulay Slimane, Rabat, Sal, Mekns, Fs, Knitra, Tanger, Ttouan, Khmissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben Saleh, Souk larba La position de leader se confirme la Centrale laitire par La qualit de ces ressources humaines, la qute de linnovation et lengagement dun programme dinvestissement visant lamlioration de la productivit et des mthodes de gestion et la satisfaction du consommateur. Ces volonts sont traduites via le Plan Stratgique que Centrale Laitire mne bien, avec pertinence, sur un march fort potentiel de croissance.
2. Structure et organisation
2-1) Rpartition du capital :
2 8 ,9 8 %
5 ,3 3 %
1 ,0 0 %
1 1 ,6 2 %
5 3 ,0 7 %
g ro u p e O N A S o c i t f in a n c i r e G ro u p e D a n o n e
C o m p a g n ie s d 'a s s u r a n c e A u tr e s a c tio n n a ir e s
2-2) Instances dirigeantes
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Lorganigramme gnral de la Centrale laitire est compos de 09 directions : la Direction Gnrale, la Direction Financire et du contrle de gestion, la Direction des Achats et de la production laitire, la Direction Industrielle et Recherche et Dveloppement, la Direction Commerciale, la Direction Marketing, la Direction des Ressources Humaines, la Direction des Systmes dInformation et Supply chain et la Direction de la Qualit totale.
Le comit de direction est compos de 11 membres reprsentant les diffrentes Directions du groupe Centrale Laitire (filiales comprises). Le conseil dadministration comprend un Prsident Directeur Gnral et 8 administrateurs. Les deux entits sont prsides par M. DRISS TRAKI Prsident Directeur Gnral du groupe Centrale Laitire. 2-3) Effectif
Les ressources humaines de la centrale laitire se chiffrent 2 310 personnes dont 152 cadres, soit un taux dencadrement de 7% suprieur la moyenne du secteur et des entreprises de mme taille. Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de leffectif global. 2-4) Activits Amont Laitier :
La collecte de lait porte sur une moyenne annuelle de 400 millions de litres de lait auprs de 600 centres de production regroupant 80 000 leveurs. 60 citernes de ramassage collectent quotidiennement le lait des six zones de collecte.
Un programme de formation, de financement et dassistance est mis en place pour accompagner les leveurs dans le but damliorer la productivit.
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Commercial :
Grce son rseau de distribution constitu de 18 agences commerciales et 90 chauffeurs dpositaires et, rcemment, indpendants confort par de nouveaux investissements (groupes de froid, camions de distribution), le chiffre daffaires ralis auprs des points de ventes (45 000) dpasse 8 millions de DH par jour. Les parts de march sont de 60% pour le lait conditionn et 70% pour les produits laitiers frais. Cette position bnficie dun marketing soutenu bas sur la communication et linnovation et dune politique de dveloppement hardie qui permet le lancement bon escient de nouveaux produits. Industriel :
Des actions de modernisation de loutil industriel et damlioration de la productivit ont t menes au niveau industriel pour loptimisation des cots de revient et le dveloppement de lactivit. Les quatre sites de production se spcialisent chacun dans un segment donn cest ainsi que : Sal : (yaourt et rabi) ; El jadida (lait pasteuris, lait en poudre, beurre, Assiri, UHT et lben) ; Fkih Ben Saleh (lait pasteuris) ; Mekns (lait pasteuris, fromages, et desserts). Logistique : La Centrale Laitire dispose dune importante flotte compose de plus de : 390 vhicules de distribution qui desservent les 40 000 points de ventes (70 000 km quotidiens parcourus); 70 vhicules de ramassage lait (tracteurs et citernes); 80 vhicules de convoyage produits finis (tracteurs, semi-remorques et plateaux).
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Pour rpondre aux contraintes de croissance de lactivit et assurer une meilleure proximit, des actions de renouvellement du parc sont menes accompagnes par un processus dexternalisation.
3). Lanne 2003 en chiffres :

Les principaux indicateurs pour lanne 2003 sont : Les indicateurs financiers :
Rel 2003 3 207 406 55 465 315 390 163 Rel 2002 2 998 385 62 432 297 386 134 Evol.R03/R02 7% 5% -11% 8% 6% 1% 22%
Chiffre d'affaires HT Rsultat d'exploitation Rsultat financier Rsultat avant impt Rsultat net Capacit d'autofinancement Investissements raliss
La lecture des indicateurs de rsultat pour lanne 2003 par rapport lexercice prcdent renseigne une amlioration de 6% du rsultat net passant de 297 315 Mdh. Cette amlioration sexplique par : Une augmentation de 5% du rsultat dexploitation due la marge supplmentaire gnre sur les volumes additionnels vendus, les conomies ralises sur prix dachat et un effet prix dachat favorable sur le lait pasteuris. Un recul de 11% du rsultat financier suite la distribution de dividende
exceptionnel et la baisse du taux de rmunration des excdents de trsorerie placs.
Le chiffre daffaires :
Le C.A. Centrale laitire pour lanne 2003 est en progression de 7% par rapport lexercice prcdent en passant de 2 998 Mdh 3 207 Mdh. Les ventes diverses, composes surtout des produits fromages et glaces, ont augment de 40% alors que le chiffre daffaire produits CL sest amlior de 5% (2 973 Mdh en 2003 contre 2 833 Mdh en 2002). Les produits drivs constatent une meilleure progression que le lait
grce aux nombreuses innovations introduites sur le march (Fruix, Danino 85g, Moufid .).
En MDH Lait Produits laitiers frais Beurre Chiffre d'affaire produits CL Ventes diverses Chiffre d'affaires Total
31 dc.03
1 641 1 249 86 2 976 231 3 207
31 dc.02
1 593 1 159 81 2 833 165 2 998
Evol en %
3,0% 7,8% 6,4% 5,0% 40,1% 7,0%
Les indicateurs boursiers :
31 dc.03
Cours de l'action au 31 dc ( en DH) capitaux propres apr action Bnfice par action PER (cours/ BPA) Dividende courant par action Rendement (dividende / cours) 5 240 1 560 334 16 175 3,34%
31 dc.02
2 470 1 686 315 8 160 6,50%
Evol.R03/R02
112% -7% 6% 101% 9% -49%
La situation bilantielle:
La situation financire de la CL pour lanne 2003 a volu comme suit :
En MDH Capitaux propres Fonds de roulement Besoin en fond de roulement Trsorerie nette
31 dc.03
1470 1084 -81 1165
31 dc.02
1588 1285 -81 1366 -
VARIATION
118 201 201
La trsorerie nette fait apparatre un retrait de 201 principalement d au versement de dividendes exceptionnels alors que le BFR reste stable et ngatif.
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II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:

Ayant pour mission la conception et ladministration des mthodes comptables et financires, llaboration des tats financiers et la vrification des comptes et procdures en vigueur, le contrle interne, le calcul du cot de revient, la dtermination des marges, le suivi budgtaire et ltablissement des rapports dexploitation, la DFCG (Direction Financire et de Contrle de Gestion), se dcompose en quatre dpartements : comptabilit et trsorerie, audit interne, comptabilit analytique et Contrle de Gestion ( CG).
1).Organisation du service du contrle de gestion :

Outil indispensable de matrise de cot, de coordination et danimation des dcisions, danalyse et dassistance, le dpartement Contrle de Gestion de la Centrale Laitire est structur de manire rpondre ces diffrentes missions qui se traduisent dans le quotidien par un suivi budgtaire des diffrentes activits, des reportings mensuels dactivit et de gestion adresss aux principaux actionnaires (groupe ONA et groupe Danone), des rapports dactivits regroupant des tableaux de bord destins aux diffrentes directions et la direction gnrale.
Le prsent organigramme illustre la structure du contrle de gestion CL.
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Organigramme dpartement Contrle de gestion Responsable CG
Contrle de gestion Centrale Laitire
Contrle de gestion filiales
Commercial & Marketing
Logistique & Production Laitire
Industriel
Reporting
PINGOUIN
FDD
2).Missions et rle du service du contrle de gestion :

Bien que les objectifs et tableaux de bord labors par les diffrents contrleurs de gestion CL varient selon les activits gres, les missions principales sont identiques pour lensemble. Il sagit de : La collecte des informations des oprateurs travers les rapports dactivits ce qui suppose un travail dassistance et de conseil au pralable ; La fiabilisation des donnes communiques pour une bonne
comprhension de lactivit et une meilleure analyse des carts ; Le calcul des effets pour lapprciation des carts ; Llaboration des rapports dactivit et diffusion aux directions concernes et la direction gnrale ; La coordination et animation pour llaboration des budgets et forecasts (2 par an pour le mois dAvril et dAot) ; La participation llaboration du plan stratgique ; Le suivi budgtaire ;
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Les tudes dvaluation et doptimisation.
Le traitement de linformation diffre, comme soulign auparavant, selon les activits cest ainsi quau niveau de : 2-1). La Production Laitire : Il sagit plus spcifiquement de : Vrifier la cohrence entre les besoins exprims par les chefs de zone pour lensemble des crdits accords aux producteurs et leur possibilit de remboursement ; Sassurer que les critres et les autorisations pour lobtention des crdits octroys aux producteurs sont respects ; Contrler les flux financiers transitant dans la production laitire cest dire les payements des producteurs, les remboursements des prts, etc. ; Faire le rapprochement entre la paie des chauffeurs collecteurs et le kilomtrage collect ; Suivre les ralisations et les performances des zones de collecte et en expliquer les carts par rapport au budget ; Prparer les tudes de rentabilit concernant louverture de nouvelles zones de collecte, ou loctroi de nouveaux prts. 2-2). Lindustriel : Ayant comme interlocuteurs, les contrleurs de gestion industriels des diffrentes usines, le contrleur de gestion charge de ladite activit se charge aussi de : Suivre les cots contrlables des usines, des taux de pertes matires premires et emballages ; Suivre les performances des usines en analysant la productivit ralise en terme de taux de pertes raliss, de consommation nergtique, de consommation des pices de rechange, des diffrents cots contrlables ; Contrler la ralisation des investissements et mesurer leur impact sur la performance des sites ;
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Suivre
lvolution
des
effectifs
et
loptimisation
des
heures
supplmentaires.
2-3). la Logistique : Lexternalisation de la gestion du parc logistique tant un des objectifs de la centrale laitire, il sagit pour le contrleur de gestion dapprcier le cot de la sous-traitance par rapport au cot de lexploitation propre tout en essayant doptimiser au maximum ce dernier cot. En plus concret : Assurer le suivi des cots logistiques et mesurer les performances des responsables du centre de cot travers des comptes dexploitation tablis par section (ramassage, convoyage lait, convoyage produit fini, distribution..) ; Suivre lvolution des cots dentretien et de rparations des vhicules, Suivre lvolution des consommations des vhicules en lubrifiants, pices de rechange et pneumatiques ; Suivre les diffrents indicateurs de performance dfinis en cot kilomtrique la tonne transporte, au litre collect, le taux de remplissage des citernes, etc ; Prparer les tudes de rentabilit des investissements logistiques.
2.4)- Le Commercial : Le contrleur de gestion est en charge de : Mesurer et suivre les performances commerciales en loccurrence les ventes par agence et par produit en quantit et en valeur, et expliquer les carts par rapport au budget ; Suivre lutilisation des ressources commerciales et mesurer lefficacit de leur utilisation ; Suivre et analyser les taux de rendus par agence ;
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Faire les rapprochements entre les quantits vendues et les encaissements ; Faire le rapprochement entre les commissions des chauffeurs - vendeurs et les ventes ralises ; Suivre la ralisation et lengagement des campagnes publicitaires et promotionnelles.
2-5)- Le Marketing : Linnovation tant un souci majeur de la CL, les services Marketing et Recherches et Dveloppement ne cessent de proposer de nouvelles formules et projets, le rle du contrleur e gestion consiste :
Faire des tudes de rentabilit pour les nouveaux projets travers la valorisation des nouvelles formules et le calcul et lapprciation des marges des nouveaux produits ; Accompagner les nouveaux projets en assistant aux comits de croissance et en faisant partie des diffrents comits projets . 2-6) - la Gestion Matires : Il sagit pour le responsable de : Contrler les consommations des matires premires et emballages et faire les rapprochements entre consommations globales et par produits finis ; Suivre lvolution et la cohrence des PMP, dtecter les anomalies de saisie et procder aux redressements ncessaires ; Valider les consommations matires et emballages et leur prsentation pour comptabilisation ; Contrler lapplication des procdures de gestion des mouvements de stock des matires premires et emballages (rception, retours fournisseurs, transferts inter sites, retours fabrication,...) ;
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Assurer lorganisation et le suivi des inventaires physiques trimestriels et de fin danne ; Faire les rapprochements pour les produits finis entre les fabrications de la priode et les livraisons des usines et les rceptions des agences commerciales.
Dans le cadre de la rorganisation de la DFCG, cette mission sera confie la comptabilit analytique. 2-7) Suivi des Reportings : Coordinateur des diffrents rapports dactivits et assurant linterface avec les principaux actionnaires Ona et Danone, le contrleur de gestion charge du reporting a pour missions de : Suivre, valoriser et fiabiliser les consommations pat produit ; Calculer des marges globales et par dexploitation par produit ; Analyser les rsultats raliss et expliquer les carts par rapport aux standards et de dterminer les principaux effets de la priode ; Assurer le Reporting aux deux principaux actionnaires ; Produire le commentaire de gestion qui reprend les vnements majeurs de la priode analyse ; Coordonner le processus budgtaire produits, et dtablir des comptes
2-8) Contrle de Gestion des Filiales : Il sagit dassurer le suivi des deux filiales de CL, savoir Pingouin SA pour les crmes glaces, et Fromageries des Doukkalas (FDD) pour les fromages fondues :
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Assurer la coordination et llaboration du budget global de la filiale (budget commercial et industriel) et ltablissement du bilan, du CPC prvisionnel, des contributions et des marges par produit fini ; Assurer le contrle budgtaire mensuel et expliquer les carts par rapport au budget ; Faire le reporting mensuel au groupe et prparation des diffrents indicateurs financiers (CPC, BFR, Trsorerie, contributions, etc.).
Le Contrle de Gestion a pris de lampleur au sein de la Centrale Laitire ces 4 dernires annes pour diverses raisons, notamment : Exigence des deux principaux actionnaires (ONA et DANONE) en terme de dlais de prsentation des reporting ; Conscience du top management et du management intermdiaire de limportance du CG dans la gestion globale du groupe et de ses centres oprationnels,
Exigences du march marocain de la production laitire (concurrence, technologie..) ncessitant une ractivit immdiate et donc un outil de dcision efficace ; Croissance des activits et des performances des deux filiales (Pingouin et F.D.D) et vellit de cration de nouvelles filiales ; Engagement dun important programme dinvestissement ncessitant un suivi particulier (calcul de rentabilit, choix dinvestissement, etc.) ; Importance du travail des contrleurs de gestion dans la dtermination des cots et des marges (insuffisance des outils informatiques en place : diversit des progiciels et absence dun vritable outil de comptabilit analytique).
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Tous ces facteurs ont eu pour effet la rorganisation du service du Contrle de Gestion, en vue de laligner sur la mme voie que celle emprunte par le groupe dans son dveloppement. Cette rorganisation sest base essentiellement sur la mise en place des programmes de formation, la cration de nouveaux postes, le dveloppement de nouveaux outils informatiques rpondant aux besoins du service.
III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :

Le contrle de gestion de la Centrale laitire est en phase de transition en attendant la concrtisation du projet Costing qui prne une analyse par activit en application de la mthode ABC /ABM et en Business-Units.
1). le Systme actuel

Aujourdhui, le systme de calcul de cot est excut partir des tableurs Excel en sappuyant sur les donnes fournies par les progiciels mis en place :
1-1) le systme dinformation mis en place la Centrale laitire
Le Systme dInformation de la Centrale Laitire est caractris par la diversit des progiciels qui peuvent tre classs en deux catgories : Les progiciels standards de gestion et les applications spcifiques dveloppes en interne.
a) Les applications spcifiques dveloppes en interne :
GALA : Pour la gestion de lAmont laitier. Il fournit des tats statistiques relatifs aux oprations de ramassage et danalyse du lait ainsi qu la gestion des comptes producteurs (paie, prts accords, etc.)
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SAFARI : Pour la gestion de lIndustriel (les quatre usines CL) : cette application permet : Le calcul et suivi budgtaire ; Le suivi des paramtres industriels : fabrications, bilan lait, balance produits finis, etc. ; Le suivi des paramtres financiers : suivi des cots de production, des cots variables, etc. Toutefois, les problmes rencontrs, notamment pour le rapprochement des donnes Safari avec Movex ou pour lapprciation des effets productivit ont ncessit la migration vers un nouveau progiciel (en cours de paramtrage) intitul GPAO (gestion de la production assiste par ordinateur). B) Les progiciels standard de gestion MOVEX ACHATS : Permet le suivi et la gestion des achats des matires premires, des emballages, des pices de rechanges et des prestations de services (ex: sous-traitance du transport), ainsi que la gestion des stocks (entres, sorties, PMP, etc.)
.
Cet outil permet de traiter les demandes dachat, les bons de commande, les rceptions, les provisions, etc.
MOVEX COMMERCIAL Ce progiciel permet : la gestion de la facturation et des encaissements; la gestion des stocks produits finis ; le suivi des flux des produits finis ; la gestion des ristournes et des remises accordes ; la gestion des comptes clients crdit (dpositaires, GMS : grandes et moyennes surfaces, collectivits, etc.).
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GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur) :

Assure le suivi logistique travers : le suivi des flux logistiques ; le suivi des ordres de mission des chauffeurs ; le suivi du kilomtrage parcouru ; le suivi du stock et de la consommation du gasoil ; le suivi de la logistique sous-traite ; llaboration des tats de synthse et des tableaux de bord pour le pilotage.
Le service comptable se base sur trois logiciels : ANAEL : pour la tenue de la comptabilit gnrale et analytique;
OPTIMMO : pour la gestion des immobilisation ; MEGAFI : pour la gestion de la trsorerie.
Les Ressources Humaines utilisent : OPTITIME : pour la gestion des temps de prsences ; HR Access : pour la gestion personnalise des effectifs (tat civil, suivi des congs, des heures supplmentaires, des accidents de travail, etc.) le traitement des dplacements et la gestion de la paie.
Au niveau organisationnel et mise part du volet comptable et financier, le systme dinformation de la Centrale Laitire est caractris par sa dcentralisation travers limplantation des diffrents progiciels au niveau des diffrents sites. Lintgration et la consolidation des diffrentes donnes saisies tous les niveaux sont assures quotidiennement au niveau du sige.
Les schma de lannexe 1 illustrent la cartographie gnrale du systme dinformation en place la Centrale Laitire, les intgrations automatiques reliant le progiciel comptable ANAEL aux diffrentes applications informatiques, ainsi que les liens combinant lensemble.
Par ailleurs, la multitude des applications dveloppes en interne et lhtrognit des schmas de bases de donnes mis en place constituent des handicaps de
performance pour le contrleur de gestion par le travail de fiabilisation et de vrification quil y consacre, la redondance de certaines donnes, le temps de rponse et la difficult rencontre pour la gnration de certaines requtes. Cest pourquoi, la Centrale laitire intgre la refonte des systmes dinformation parmi ces priorits.
2-2) Mthode de calcul de cot
Une mthode de calcul base sur le cot complet comprenant lensemble des cots intervenant dans le processus de fabrication savoir le cot dachat, de production, de distribution et les frais gnraux assimils au cot dadministration. Lobjet du calcul des cots est essentiellement le produit fabriqu et vendu. Le systme prconise donc un calcul par stade de fabrication qui doit respecter la ralit du processus de production de la socit.
Les charges sont imputes aux produits via des clefs de rpartitions bien dfinis aprs une premire rpartition par sections analytiques opre automatiquement lors des saisies au niveau dANAEL.
Toutefois, certaines charges, bien que leur sections analytiques soient dfinies, sont traites par nature et non en fonction de leur appartenance aux diffrents stades de fabrication et donc par destination. Il sagit de charges qui dversent dans les diffrentes sections commerciale, industrielle, logistique et autres et qui sont affectes aux frais gnraux et rparties en consquence au prorata du Chiffre daffaires des produits (ex : les frais postaux engages par les usines ou les agences commerciales, les fournitures de bureaux). A lissue de la rpartition des charges et avant de procder au calcul des marges par produit, un bouclage est opr entre les donnes exploites par le contrle de gestion et celles fournies par le rapport comptable.
Des comptes dexploitation par produit sont labors pour renseigner la contribution nette par produit.
Le cot de revient se dcompose suivant le tableau ci-dessous :
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Lanalyse du systme actuel de calcul de cot la Centrale laitire dmontre bien quil sagit dun systme de calcul de cot de production. Or, la dcomposition du cot de revient renseigne sur la prpondrance des cots indirects et donc la frquence des clefs de rpartition qui faussent lapprciation des cot rels et impactent, en consquence, les prises de dcision.
Dautre part, la centrale laitire fait aujourdhui face de nouveaux dfis de part son souci de cration de valeur, de progrs technologique, de diffrenciation face une concurrence de plus en plus agressive. Ce qui a favoris lmergence de nouvelles fonctions autre que la production comme les Recherche et dveloppement, la logistique, les ressources humaines, la qualitDe ce fait il tait plus que ncessaire de migrer vers un nouveau systme de calcul qui sera en mesure de rpondre la question dapprciation de la valeur de lentreprise et fournir les lments ncessaires pour le pilotage du couple valeur cot.
2). Systme en cour dinstallation

Le but est de mettre en place un systme de calcul de rentabilit selon plusieurs objets suivant la mthode ABC en se basant sur le progiciel OROS.
2-1) Principe de la mthode
Cette mthode repose sur un principe suivant lequel les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources. Des inducteurs de cot ou de ressource permettent de ventiler les ressources vers les activits, et des inducteurs dactivit rpartissent le cot des activits sur les produits. Lobjectif est de ne dcomposer les charges que dans la mesure o lopration leur conserve un minimum dhomognit. On renonce en consquence aux structures base de centres danalyse et/ou de responsabilit, pour leur substituer la notion dactivit qui peut tre dcompose en une seule ou plusieurs tches.
En identifiant les activits qui consomment les ressources, lABC peut fournir dimportantes informations pour la dtermination du cot dun produit. Par ailleurs, lidentification des activits relatives au produit, ainsi que la dtermination de leurs cots et de la part allouer au produit en question, permet didentifier les activits responsables des cots majeurs et donc dorienter les efforts pour diminuer le cot global du produit. De ce fait, les activits valeur ajoute sont spares des activits sans valeur ajoute.
Le schma suivant permet de synthtiser le principe de la mthode :
Sections analytiques indirectes
Clef section
Sections analytiques directes
Inducteur de ressources
Activits
Activits Inducteur dactivits
Objets de cots
Axes danalyse
2-2) Les axes danalyses :
Axe produit : dtaill par segment et par produit (exemple : Segment Dessert (Dany, Danette) ; Axe gographique : par agence Axe type client : Grandes et moyennes surfaces, superette, Cash & Carry, dtaillants
Axe mode de distribution : les tournes constituent le mode de distribution traditionnelle de la Centrale Laitire (tournes classiques, tournes spciales) Axe temps : la priodicit mensuelle de llaboration du Reporting impose le dcoupage de laxe temps par mois.
2-3) Les principales activits retenues pour la Centrale laitire :
Lactivit dcrit ce que les diffrents services font, la socit apparat alors comme un ensemble dactivits ayant des liens entre elles au sein de processus identifis.
Lidentification et la validation des activits de la Centrale Laitire sest appuye sur les manuels de procdures, le dcoupage analytique en place (sections analytiques), les notes de fonction et les diffrents entretiens avec les responsables concerns (les oprationnels notamment) du sige et des sites en question.
Ceci a permis de rpertorier un certain nombre dactivits qui sarticulent autour de 6 principales composantes : La composante Amont Laitier : - Cots de collecte du lait ; - Cots de soutien aux producteurs ; La composante Industrielle : - Cots de fabrication des produits finis ; - Cots de conditionnement ; La composante Commerciale : - Cots de ladministration et de lanimation commerciale ; - Cots de distribution des produits finis ; La composante Logistique : - Cots de convoyage lait, Matires premires et Produits finis ; La composante Support : - Cots des sections de support (Direction Gnrale, Marketing, RH, Finances, Achats, Systmes dinformation) ;
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- Cots dentretien du matriel roulant ; La composante Matire : - Consommations lait, matires et emballages par Produits finis ; La composante Produit : - Chiffre daffaires ; - Cots des ventes nettes valorises au PMP ; - Pertes produits finis valorises au PMP (rendus, dgustations, abms) ; - Redevances. Les 6 composantes sarticulent leur tour autour de 2 modles :
Le modle industriel permettra de calculer le cot de revient industriel des produits finis. Ce cot de revient inclut : - Les cots logistiques Amont (amont laitier) ; - La part matire (consommations matires premires et semi finis) ; - Les cots de production industrielle.
Le modle Commercial permettra dobtenir un compte dexploitation complet par produit finis / Canal / Rgion / Type de client, intgrant: - Les cots logistiques aval (convoyage de produits finis) ; - Les cots de commercialisation et distribution ; - Les cots industriels et logistique amont, rinjects dans le modle commercial travers le cot des ventes nettes et des pertes produits finis valorises au PMP ; - Le chiffre daffaires ; - Les redevances produit.
2-4) dtermination des inducteurs
Des inducteurs dactivit et de cot sont arrts pour attribuer, dans un premier temps, chaque activit les charges consommes puis imputer aux diffrents axes danalyse le cot des activits quils utilisent pour le calcul de leur cot de revient.
Cest ainsi que pour chaque objet de cot, sont identifies les activits auxquelles il a recours et les quantits dinducteurs consommes par ces activits. En investissant dans le projet ABC/ABM, la Centrale Laitire manifestait sa volont de renforcer ces outils dcisionnels, de consolider le dialogues entres ces diffrentes fonctions, de faire participer les acteurs essentiels de lorganisation via le partage et la connaissance des processus et la facilitation des changes et de faire de la stratgie un souci quotidien et collectif.
Le choix de lentreprise oriente stratgie adopt par la Centrale laitire provient dune double volont de cration de la valeur, qui est lessence mme dune entreprise, et dadaptabilit au contexte actuel conomique et productif o il est impratif pour lentreprise de consolider sa position de leader.
Cest ainsi que le projet ABC/ABM doit tre accompagn par de nouveaux outils dvaluation et de pilotage mme de mesurer la stratgie adopte par la Centrale laitire. Cet outil est la Balanced scorecard..
La seconde partie de la prsente thse sera consacre au projet BSC Centrale laitire travers : une description des tableaux de bord actuels ; un aperu sur la vision et BSC Groupe ONA ; la proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitire.
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Il nest de vent favorable un marin qui ne sait o aller
Partie II : PROJET BALANCED SCORECARD
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I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitire :

Les systmes d'information de gestion de l'entreprise traitent un ensemble important de donnes dont la pertinence et lutilit varient en fonction de lexploitation faite par les diffrents niveaux hirarchiques. Les indicateurs de performance, outils de gestion, destins aider les diffrents acteurs (individuels ou collectifs) la conduite de leurs actions vers latteinte de leurs objectifs et en valuer les rsultats doivent ainsi tre recherchs, tudis et mis leur disposition.
Ces indicateurs sont regroups dans des tableaux de bord qui en assurent une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rgulire adapte aux besoins de pilotage.
Le contrle de gestion Centrale laitire traite une masse importante dinformation, traduite, mensuellement, et selon les urgences, en indicateurs pertinents et communiques via des tableaux de bord pour permettre d'analyser les situations, d'anticiper les volutions et de ragir dans des dlais brefs.
On distingue les reportings dactivit destins aux oprationnels et les reportings de rsultats adresss la hirarchie et aux actionnaires ONA et DANONE.
1). les reportings dactivit

Pour le pilotage des diffrentes activits, des tableaux de bords sont labors mensuellement par les contrleurs de gestion Centrale laitire, chacun selon sa
fonction. Le but tant de mettre la lumire sur les volutions et carts par rapport aux standards et de fournir les lments pertinents pour des actions correctives et des
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amliorations. Ceci via des indicateurs globaux et/ ou spcifiques (de suivi ou de rsultat), des comptes dexploitation et une analyse base sur le calcul des effets.
1-1) Lactivit logistique :
a) les indicateurs globaux : Concernent les diffrentes sections analytiques qui composent lactivit :
le cot de lactivit Convoyage produit fini rapport au tonnage fabriqu ; le cot de la Distribution rapport au tonnage vendu ; le cot de lactivit Ramassage rapporte au litre collect ; le cot de lactivit Convoyage lait rapport au litrage convoy ; Le cot des voitures lgres rapport au kilomtrage parcouru ; le total cot logistique (propre et sous-trait) rapport au Chiffre daffaires.
b) les indicateurs spcifiques :
Permettent lapprciation des indicateurs globaux et font partie de leur base de calcul :
le cot kilomtrique des consommations gasoil ; le cot kilomtrique des consommations nergie et pices de rechange ; le cot dh/km de lentretien ; Salaires chauffeurs convoyeurs par rapport au cot logistique propre ; Exploitation propre par rapport lactivit sous-traite.
c) les comptes dexploitation : Un compte dexploitation est produit par section analytique avec les diffrentes variations par rapport aux standards pour informer sur les diffrents cots (Annexe 2).
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d) analyse des effets :
Les effets retenus pour lanalyse de lactivit logistique sont :

Effet prix :( prix unitaire rel prix unitaire standard)* Quantit relle.
Effet activit : (kilomtrage rel parcouru Kilomtrage standard parcouru)*cot unitaire standard (la charge rapport au kilomtrage parcouru).
Effet productivit : [(cot unitaire rel- effet prix d'achat) - cot unitaire prvu] x km rel
1-2) Activit production laitire :
a) les indicateurs globaux : On cite principalement: Le prix de revient du lait et taux de matire grasse ; Le litrage collect par rapport aux objectifs de collecte;
La pertinence du premier indicateur apparat dans la mthode de valorisation du lait CL dont voici un aperu :
La valeur du lait consomm : Afin de valoriser les consommations en lait crm et en crme de chaque produit fini, Centrale Laitire dtermine au pralable la valeur unitaire du lait crm et de la crme en utilisant la mthode suivante : a) Quantification de la crme et du lait crm contenus dans chaque type de lait cr : (en fonction de la teneur en matire grasse).
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Postulats de base : T = Teneur en matire grasse du lait cr X = Quantit de lait crm Y = Quantit de crme Teneur en matire grasse de la crme : 400 g / Litre de crme Teneur en matire grasse du lait crm : 0,5 g / litre de lait crm Formules de calcul : 1L de lait = X + Y 0,5 X + 400 Y = T Lon obtient ainsi, la quantit de lait crm (X) et la quantit de crme (Y) contenus dans une quantit de lait cr donne et pour une teneur en matire grasse donne. b- Valorisation des quantits de crme et de lait crm : Postulats de base : X = Quantit de lait crm Y = Quantit de crme Teneur en matire grasse de la crme : 400 g / Litre de crme Valeur unitaire de la matire grasse : 24 Dhs / Kg P = Prix dachat du lait cr VC = valeur crme VL = Valeur lait crm Formules de calcul : VC = Y x 0, 4 x 24 VL = P VC La crme est valorise partir du prix de la matire grasse, fix 24 DHS. c- Calcul des consommations de lait :
0,5 X + 400 Y = T
Y : quantit de crme 400 g/l MG
X : quantit de lait crm 0,5 g/l de MG
Y x 0,4 x 24
Valorisation crme / lait crm VC : valeur de la crme
P* - VC
VL : valeur du lait crm
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b) les indicateurs spcifiques : On relve essentiellement : Prime qualit rapporte au litrage collect ; Ecart Annonc/Reu lait ; Ecart Annonc/Reu matire grasse ; Litrage ramass par rapport au kilomtrage parcouru .
c) les comptes dexploitation : Un compte dexploitation est produit par zone de collecte. Il inclut les cots de la logistique relative aux activits Ramassage et Convoyage lait (annexe 3)
d) analyse des effets : Les effets retenus pour lanalyse de lactivit sont :
Effet prix :( prix unitaire rel prix unitaire standard)* Quantit relle.
Effet volume collect : (Collecte relle Collecte standard)*prix unitaire standard.
1-3) Activit industrielle :
a) les indicateurs globaux : Parmi les plus significatifs : le cot contrlable par usine ; le cot contrlable lait/PLF.
b) les indicateurs spcifiques : On retient: le taux de perte en dh/t (ingrdients et emballage, poudre, beurre) ; le cot dh/t des consommations nergie ; le cot dh/t des pices de rechange ;
le taux de rendement par usine ;
c) les comptes dexploitation : Un tat rcapitulatif des diffrents charges constituant le cot contrlable est labor au niveau du contrle de gestion CL (Annexe 4).
d) analyse des effets : Les effets retenus pour lanalyse de lactivit sont :
Effet prix :( prix unitaire relle prix unitaire standard)* Quantit relle.
Effet productivit : [(cot unitaire rl -effet prix d'achat) - cot unitaire prvu] x Quantits relles.
1-4) Activit commerciale
a) les indicateurs globaux : Concernent : le taux de croissance du CA ; le cot commercial dh/t ; effets prix de vente/mix//volume.
b) les indicateurs spcifiques : On retient:
le cot dh/t stockage/expdition ; le cot dh/t force de vente ; le cot dh/t convoyage produits finis ; le cot dh/t de la distribution ; Commissions chauffeurs rapportes au CA ; Remise et ristournes rapportes au CA ;
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Taux de rendus rapports au CA ; Animation commerciale rapporte au CA.
c) les comptes dexploitation : Renseigne sur la contribution par agence en reprenant le CA NET ainsi que les diffrentes charges constituant le cot commercial (Annexe 5).
d) analyse des effets : Il sagit des effets prix, Mix et volume qui sont considrs comme des indicateurs globaux indispensables pour lapprciation de la croissance du CA.
Effet prix :( prix unitaire rel prix unitaire standard)* ventes relle.
Effet volume : (Ventes relles - ventes standard)* Prix unitaire Rel de vente
Effet mix : (Ventes Relles- ventes standard)* (Prix unitaire standard de vente prix unitaire Rel de vente).
2). Les reportings de rsultats :

Ayant pour principaux actionnaires, les groupe ONA et DANONE , la CL produit de manires priodiques des reportings permettant dinformer sur lvolution de son activit entre rel, budget et exercice antrieur, . Cest ainsi que :
un rapport dactivit : renseignant sur lvolution du Chiffre daffaires par produits et segments est labor le 07 de chaque mois en destination des deux partenaires.
un reporting de gestion : rassemblant Compte de produits et de charges (CPC), contributions par segments (Lait, Tradition, Dessert, Fromage, Yaourt,
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Yaourt boire et Beurre), Frais gnraux et Autres charges externes est produit le 17 de chaque mois en direction du Holding ONA ;
une analyse de rsultat (AR) : tat regroupant les diffrentes contributions, frais gnraux et rsultats est envoy trimestriellement au groupe Danone.
Les tableaux de bord exigs par la hirarchie comportent les indicateurs cits cidessous : Chiffre daffaires Lait et PLF La contribution nette lait/PLF en dtaillant : *Tonnage vendu *CA *Marge sur cot matires : (CA - cot matires) *Marge sur cot industriel (Marge / cot matires - cot contrlable industriel -Charges fixes industrielles) *Contribution oprationnelle (Marge / cot industrielle cot commercial hors frais publicitaire)
Rsultat dexploitation, financier, courant, avant impt et net Evolution des investissements engags Evolution des effectifs Evolution des Autres charges externes Capacit dautofinancement (CAF) :
CAF= Rsultat Net + Dotations- Reprises +VNA damortissements
Besoins en fonds de roulement (BFR) :
BFR= actif circulant passif circulant
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Trsorerie nette
Trsorerie nette = Fond de roulement (capitaux permanents -actif immobilis) Besoin en Fond de roulement).
Rsultat Oprationnel Net (RON) RON/CA
Excdent Brut dExploitation ( EBE) :
EBE =Valeur ajoute - Impt et taxes - Charges de personnel O Valeur ajoute = Marge brute +production consommation
Capitaux dexploitation employs (CEE) :
CEE = Actif immobilis + BFR
Rentabilit des capitaux employs (RCE) :
RCE = RON/CEE
On remarque de cette prsentation des tableaux de bord la frquence du caractre financier. Toutefois, si les donnes financires sont pertinentes et indispensables aux niveaux hirarchiques les plus levs (direction gnrale), elles prsentent peu d'utilit au niveau oprationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orients vers le pilotage des activits spcifiques chacun des centres concerns (quantits produites, dlais, qualit, etc.). Des efforts ont t accomplis tant en Europe qu'aux tats-Unis pour construire des tableaux de bord mieux adapts aux besoins mais aucune formalisation globale n'avait t effectue avant les travaux de R. Kaplan et D. Norton.
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II. Les tableaux de bord prospectifs

1). principe de la BSC
Le concept de la Balanced Scorecard (Tableau de Bord Prospectif) fut invent en 1992 par deux chercheurs amricains, R. Norton et D. Kaplan. Les auteurs proposent une approche des tableaux de bord o les indicateurs mettent en cohrence le pilotage au niveau oprationnel avec la stratgie. Il sapplique aux entreprises orientes stratgies, conscientes que lavantage concurrentiel vient davantage des relations, des comptences et des connaissances immatrielles cres par les salaris que des actifs matriels et de laccs au capital.
Ce type de tableau a un aspect prospectif en cherchant apprhender non seulement les performances passes mais galement les facteurs-cls de la performance future.
Lobjet nest pas de se substituer au systme de mesure quotidien en vigueur dans lentreprise, mais plutt de formuler des indicateurs de manire attirer lattention des managers et des salaris sur les facteurs censs gnrer des avances importantes dans la performance. Tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, un tel tableau doit ainsi mettre en vidence les dterminants de lamlioration de la performance concurrentielle long terme par la dfinition dindicateurs stratgiques.
La dmarche balnaced scorecard propose dlaborer la stratgie en respectant lquilibre des quatre dimensions : Finance ; clients ; processus interne et apprentissage organisationnel. Certes, seulement quatre axes sont proposs
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lentreprise, mais elle denvisager le rajout dautres si elle en ressent le besoin pour une meilleure gestion de ses donnes :
Perspective Financire
Perspective Client
Tableaux de bord Prospectifs
Perspective Processus
Perspective Apprentissage Organisationnel
Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggrent d'indiquer les objectifs, de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intgrer les initiatives afin de les ajuster avec les objectifs stratgiques. Le tableau de bord prospectif est donc un outil de gestion stimulant qui souligne limportance dquilibres subtils entre court terme et long terme, critres financiers et non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point de vue interne, il donne lopportunit de signaler clairement quels sont les processus et les comptences pour lesquels lentreprise doit tre excellente.
Sa construction demande un travail de fond dautant plus que la qualit du systme de pilotage dpend de la pertinence des cartes stratgiques et tableaux de bord prospectifs.
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2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA

2-1) Vision groupe
La Balanced scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en uvre des plans stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser galement aux perspectives clients, processus internes et
Ressources Humaines.
Cest ainsi que la BSC ONA est conu dans lobjectif de :
Fournir un outil danimation et de pilotage du plan stratgique ; Aider les managers aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs stratgiques de lentreprise en formalisant les objectifs individuels cohrents avec le plan stratgique ; Aider lensemble des collaborateurs adhrer la stratgie de la filiale et se lapproprier par la rponse la question (comment puis-je contribuer latteinte des rsultats ?) ; Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur performance ; Mettre en cohrence les outils dj mis en uvre (processus qualit, gestion de la performance) en les intgrant dans un format homogne.
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2-2) Dclinaison de la BSC groupe- filiales
Dclinaison de la BSC Groupe - Filiales
BSC Groupe
BSC Filiales
Objectifs individuels
Reflte les stratgiques.
axes
Etablit les indicateurs de mesure. Adhre les salaris sapproprier les objectifs stratgiques.
Permet de fixer des objectifs cohrents avec la stratgie des filiales.
La fixation des objectifs en fonction des stratgies prioritaires servirait la mise en place dun systme de rmunration et de dveloppement des comptences stratgiques clefs.
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2-3) Schma de la BSC groupe ONA.
Perspective Financire Objectifs Mesures Profitabilit Valeur de laction Croissance Quelle cration de la valeur pour nos actionnaires ?
Perspective Client Objectifs Dlais Qualit Performance Service Quelle cration de la valeur pour nos clients et salaris ? Mesures
Perspective RH Objectifs Mesures
Priorits stratgiques
Points cls pour le dveloppement de lavantage concurrentiel. Quelles comptences, quels comportements pour demain ?
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Perspective Interne Objectifs Mesures
Cycle de production Productivit Technologies critiques. Comment nous amliorer ?
Lie par un contrat stratgique au groupe ONA, la centrale laitire, comme les autres filiales, mobilisent ces efforts pour produire sa balanced scorecard en mettant en place des indicateurs de mesure propre ses stratgies et ses activits.
III.ARCHITECTURES STRATEGIQUES ET
DES TABLEAUX DE
CARTES BORD
PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE.

Leader du secteur agroalimentaire, la CL oriente ses stratgies vers la consolidation de sa position de leader travers des actions dinnovation des produits et des processus visant lamlioration de la marge dexploitation, des programmes de formation, dencadrement et de mise en place de nouvelles pratiques de couvrir les
agronomiques accentu au niveau de lamont laitier dans le but
besoins en lait et damliorer la productivit, des actions au niveau commercial accs sur la fidlisation de la clientle et lamlioration des rseaux de distribution et la volont de rduire le cot des capitaux investis.
Assurer le dploiement de ces orientations stratgiques tous les niveaux de la Centrale laitire se ralise en identifiant les initiatives stratgiques oprationnelles
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(liens entre objectifs individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratgiques de la CL) et en priorisant les objectifs.
Le modle BSC Centrale laitire, sera centr sur les quatre perspectives cites cidessus (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). Nous procderons pour chaque axe la prsentation de la carte stratgique, la dfinition des indicateurs stratgiques et des tableaux de bord consquents
1). perspective financire

Il sagit de rpondre la question : Comment nous peroivent nos actionnaires ?
La Centrale laitire focalise sa stratgie financire autour dune gestion simultane de la productivit et la croissance visant lamlioration de la valeur pour lactionnaire :
1.1) Carte stratgique :
Amliorer la valeur pour lactionnaire
Croissance
Productivit
Amliorer la croissance du chiffre daffaires. Crer de nouvelles ressources de revenus. Crer de la valeur pour le client
Optimiser lutilisation des actifs. Amliorer la structure des cots. Rduire lentreprise. les risques de
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La stratgie Centrale laitire consiste assurer une croissance rentable de lactivit par la sauvegarde des parts de march et llargissement de la base de consommation, et lamlioration de la productivit oprationnelle travers loptimisation de ces actifs et lamlioration de sa structure de cot.
1-2) Indicateurs de performance
Accrotre la valeur pour lactionnaire : Plusieurs indicateurs permettent dapprcier la cration de la valeur pour les actionnaires, le ROI, cash flow, RCI ...
Pour la CL, nous avons opt pour lEVA (Economic Value Added) : LEVA permettra de mesurer le profit conomique rel de lentreprise, son objectif tant de dterminer quelles units de lentreprise capitalisent le mieux sur les actifs quelles grent pour gnrer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.
EVA = Profit oprationnel -(cot du capital * capital employ).
Une entreprise qui gagne plus que le cot du capital, modul par la prise en compte des risques, cre de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en dtruisent. Optimiser lutilisation des actifs :
Il sagit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond de roulement et du capital fixe ncessaires pour entretenir un certain niveau dactivit grce une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou la cession des capitaux circulants et des immobilisations.
Pour notre balanced scorecard, nous avons opt pour le RCE (Retour sur capitaux employs)
Amliorer la structure des cots :
Il sagit d rduire les cots indirect et de mieux matriser les cots directs.
Amliorer la croissance du CA
Revient apprcier lvolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchs.
1-3) Tableau de bord :
PERSPECTIVES FINANCIERES OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
*Crer de la valeur pour EVA lactionnaire *amliorer lutilisation des *RCE cots *Amliorer la structure des cots *amliorer la croissance du * Tx de croissance CA CA *Apprcier laction le cot & du REX de * ROI *Free cash flow
2). perspective client

Il sagit ici de rpondre la question Comment nous peroivent nos clients?
La proposition de la valeur au client dfinit les segments de stratgie que vise lentreprise et lui permet en consquence de dterminer ces axes de diffrenciation par rapport la concurrence. Elle se consacre la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le service, les relations et limage.
La Centrale laitire emploie une stratgie pouse combinant la fois lexcellence oprationnelle en sappuyant sur une meilleure offre qualit/prix (prix comptitif, qualit meilleure) et une meilleure proximit du consommateur et une stratgie dinnovation travers la diversification des gammes et segments proposs.
La clientle de la CL se dcompose selon la segmentation suivante : GMS, CHR, Suprettes, Chauffeurs Indpendants ( considrs comme des soustraitants de la distribution des produits finis aux clients dtaillants), Dpositaires, Cash & Carry et Dtaillants. Ainsi que le consommateur final. Il sagit donc de fidliser et denthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi de crer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente). 2-1) Carte stratgique :
Amliorer la valeur pour le client
Attribut de Produits / Service
Relations
Image
b)
Gagnant / gagnant avec les points de vente et Prix accessible. Indicateurs de performancedtaillants. :
Qualit suprieure.
Leader du march.
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Attributs produits:
2-1) indicateurs de performance
Attributs produits Ayant adopt pour stratgie lexcellence oprationnelle, les indicateurs de mesure CL doivent tre centrs sur le prix comptitif et la qualit perue par le client. Il sagit donc dapprcier : La part de march par segment ; La marge nette par segment ; Enqute auprs des clients ; Note concurrence (Accs sur la qualit et les prix proposs).
Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :
Il sagit de fournir les meilleures conditions de profit au rseau de distribution CL en mettant en avant : Les dlais et la ponctualit des livraisons ; Les taux de rendus, de rclamation ; Le taux dapprovisionnement ; Les actions danimation commerciales ; Le taux des remises et ristournes par rapport la concurrence.
Limage de marque Lobjectif est de consolider sa position de leader de march et dlargir la base des consommateurs produits CL. Les indicateurs proposs : Taux de croissance de la consommation produit CL par tte dhabitant ;
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Enqute client (satisfaction, fidlisation).
2-3) Tableau de bord
PERSPECTIVES CLIENTS/CONSOMMATEUR OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
*Crer de la valeur pour le *PDM par segment client *Marge segment *Enqute client *Note concurrence nette par
(qualit, prix).
*crer
des
relations *Dlais de livraison
gagnant/gagnant avec les *Taux de rendus, taux points de vente et de rclamation, taux
dtaillants.
dapprovisionnement *Taux de remise et
ristourne concurrence. *Elargir la base de * Taux de croissance de la produit consommation CL par tte
consommation
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dhabitant *Enqute client
3). Processus internes

Selon Michael Porter Pour mettre au point une stratgie russie et durable, il faut mettre en adquation les activits internes de lorganisation avec sa proposition de valeur pour le client . La question pose est donc : Quels sont les processus internes clefs de la russite ?
Il sagit, travers cet axe, de dcrire les moyens pour parvenir aux rsultats escompts dans les axes financiers et client et donc de mettre la lumire sur les activits de lorganisation, qui sont par dfinition les units de base de lavantage concurrentiel, permettant la ralisation de sa stratgie.
Dans un souci damliorer sa productivit et sa croissance, comme expliqu plus haut, travers une stratgie client base sur lexcellence oprationnelle et linnovation, la CL se base sur les processus suivants :
Processus dinnovation : travers ces activits de
Recherches et
dveloppement et de Marketing en qute de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchs ;
Processus oprationnels : sa stratgie client tant oriente vers lexcellence oprationnelle, il sagit doptimiser les cots et damliorer la qualit au niveaux des diffrentes activits clefs (Industriel, Production laitire, logistique, achats et systmes dinformation) ;
Processus de gestion client : dans un but damliorer le rseau relationnel Centrale laitire 3-1) Cartes stratgiques
Comment nous amliorer ?
Processus dinnovation.
Processus oprationnel.
Processus gestion client.
Recherche nouveaux segments.
de
Amliorer la qualit. Optimiser les cots.
Dvelopper le rseau clientle.
3-2) Indicateurs de performance :
Se diffrencier par linnovation : les indicateurs de mesure sont : La marge nette des nouveaux produits par rapport lensemble des produits ; Le taux dacceptabilit des nouveaux produits.
Amliorer la productivit au niveau des processus oprationnels: il sagit de se consacrer aux indicateurs de cot, de dlais et de qualit des diffrentes activits :
Optimiser le cot de collecte du lait : Le cot de la collecte du lait englobe le cot dachat du lait, le cot du ramassage lait ainsi que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer : -le cot du ramassage du lait et son volution ; -la part de la collecte du lait par rapport la collecte du lait au Maroc pour scuriser lapprovisionnement en lait.
Optimiser le cot contrlable industriel : *Le cot contrlable industriel rassemble les consommations dnergie, de pices de rechange, cot matires, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de calculer lvolution de ces cots pour les diffrentes usines de la CL.
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Amliorer le taux de rendements Optimiser le cot dachat des ingrdients et emballage : A travers le calcul de effets prix dachats ingrdients et emballages. Optimiser le cot du convoyage lait et produits finis : Il sagit du cot logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis vers les agences commerciales. Amliorer la gestion client En valuant la qualit de la distribution et sa performance : Cot de la distribution Apprciation qualitative de la distribution travers des enqutes. 3-3) Tableau de bord PERSPECTIVES PROCESSUS INTERNE OBJECTIFS *Se diffrencier INDICATEURS par *Marge nette des nvx pdts par rapport au total pdts CL *Le taux dacceptabilit des nouveaux produits n n-1
linnovation
*Amliorer la performance oprationnelle : -Optimiser le cot de la -Cot ramassage du lait collecte du lait -Part de la collecte du lait CL dans les zones de collecte
-optimiser le cot industriel
-cot variable industriel -Investissement
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oprationnel/CA -les taux de rendement -Optimiser le cot dachat -Effet prix dachat
ingrdients et emballage -optimiser le cot logistique -cot convoyage du lait et des produits finis *Cot de la distribution *Enqute distribution
*Amliorer la gestion client
4). Apprentissage et organisation/RH

Cet axe dfinit les priorits stratgiques pour crer un climat favorable au changement, linnovation et au dveloppement. Il concerne les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs stratgiques dfinis prcdemment. Les composantes de l'axe organisationnel relvent pour l'essentiel des potentialits des salaris (productivit du travail, turn-over, motivation, etc.) et du systme d'information (outre les qualits habituelles - pertinence, rapidit d'obtention, prcision, etc. - le systme d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumule au sein de l'entreprise). Il doit rpondre la question : Comment organiser notre capacit progresser ? La centrale laitire focalise sa stratgie sur : *la cration de talents et comptences pour russir sa stratgie travers des programmes de formation *le dveloppement dune capacit de leadership pour mettre en uvre la stratgie, promouvoir la comprhension globale de lactivit et faire progresser le personnel ; * la mise en place dun cadre favorable pour ladhsion du personnel aux objectifs stratgiques, sa motivation et sa fidlisation ;
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*Linstauration dun systme dvaluation continu permettant dapprcier la satisfaction du personnel ; *Linvestissement en un systme dinformation solide (OROS) permettant laccs une information fiable au temps opportun.
4-1) Carte stratgique
Comment dvelopper nos comptences ?
Environnement favorable laction.
Gestion des comptences
Systmes dinformation dvelopps
Satisfaction personnel.
du
Dvelopper comptences. Amliorer professionnalisme.
les le
Amliorer les processus.
Favoriser le partage des comptences.
4-2) Indicateurs de performance
Satisfaction du personnel : travers la motivation et ladhsion aux valeurs du groupe : Enqute auprs du personnel
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Taux dabsentisme Taux de dparts non provoqus Actions sociales
Dveloppement des comptences et amlioration du professionnalisme : Il est question dapprcier : Le taux danciennet moyenne Le taux de croissance de la valeur ajoute par rapport leffectif CL. Le nombre des formations dispenses.
Amliorer les processus : Laccent est mis sur lutilisation des systmes dinformation : Projets concrtiss par rapport aux projets lancs.
4-3) Tableau de bord
APPRENTISSAGE ET ORGANISATION OBJECTIFS INDICATEURS * Taux dabsentisme *Taux de dparts non provoqus *Actions sociales * sondage *Amliorer le professionnalisme et dvelopper les comptences *Le taux danciennet moyenne *Le taux de croissance de la VA par rapport leffectif. *Le nombre des formations dispenses. n n-1
*satisfaire le personnel
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*Amliorer les processus
* Projets concrtiss par rapport aux projets lancs
Il est signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont dfinies en concertation avec les diffrents centres de responsabilit concerns. Elles traduisent les objectifs tracs et permettent de mettre en place des programmes daction et damlioration. Par souci de confidentialit, nous avons jug ncessaire de ne pas les introduire dans larchitecture propose.
En outre, La cohrence globale entre les quatre axes tudie est assure par un rseau de relations cause/effet : chaque mesure slectionn par le balanced scorecard doit tre un lment dune chane de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratgique Centrale laitire permet de tracer les diffrents liens de causalit entre les quatre axes stratgiques
IV. Lecture de la carte stratgique CL (liens de causalit)

La dtermination des liens de cause effet entre les axes formant le tableau de bord prospectif permettra de dcrire le parcours quempruntent les amliorations effectues au niveau des actifs immatriels et leur impact sur le plan financier et au niveau du client.
Cest ainsi quun personnel motiv, satisfait, conscient des orientations stratgiques de la Centrale laitire et de son rle majeur dans la russite de cette stratgie sera source damlioration et de profit. Cest tat desprit se traduirait par une meilleure participation dans la matrise des processus internes dont celui oprationnel
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travers la qute de la qualit (rduction des taux de perte, des incidents de travail, optimisation des cots). Il en rsulterait donc une meilleure productivit et donc un impact positif au niveau de laxe financier.
Par ailleurs, le dveloppement du leadership au niveau des quipes CL avantagerait la cration de cellules de rflexion et de suggestion et donc linvestissement au niveau du processus dinnovation et de gestion client (amlioration rseau clientle) ce qui permettrait daccrotre et de crer de la valeur pour nos clients et donc damliorer la croissance de notre Chiffre daffaires au niveau financier.
Linvestissement dans les nouvelles technologies (projets informatiques) sera source damlioration du quotidien et donc de rduction de cot sur le plan financier,
En basant sa stratgie client sur lexcellence oprationnelle qui met en valeur une relation gagnant/gagnant avec la clientle directe, la centrale laitire tablit une relation de profit rciproque qui se traduit, dans la pratique, par des taux de rclamation de plus en plus courts, des taux de recouvrement de plus en plus
intressants et donc un retour sur capital investi plus lev (Cash flow augmente et fond de roulement baisse).
Inversement pour atteindre les rsultats financiers souhaits par les actionnaires, une meilleure rentabilit et une meilleur retour sur le capital investi, la Centrale laitire doit bien vendre ses produits en enthousiasmant ses clients et largissant sa base de consommation, ceci nest possible que si lorganisation travaille de manire efficiente, en dautre termes il faut que tous les processus internes ( Amont laitier, industriel, commercial, logistique et processus support) excuts En outre, Pour veiller ce que lorganisation gnre des bnfices, innove et survive, il est important que tous les aspects de lorganisation (tels que la connaissance, la capacit de perfectionnement et dinnovation, et la flexibilit) soient entretenus et soient clairement dfinis et bien
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dvelopps. Il faut donc crer un environnement qui favorise en permanence lapprentissage et la croissance et lpanouissement de lhomme.
Carte stratgique Centrale Laitire EVA
Axe financier
Stratgie de croissance
Stratgie de productivit
Amliorer croissance rentable CA Crer de nouvelles sources Accrotre la valeur pour le client.
Optimiser lutilisation des actifs. Amliorer les structures de cots. Rduire les risques pour lentreprise.
Excellence oprationnelle
Axe client
Satisfaction client
Image de marque
Relation gagnant / gagnant points de vente
Prix accessible. Qualit meilleure.
Elargissement base de consommateurs.
Fidlisation.
Efficience des processus.
rocessus terne
Balanced scorecard CL Processus dinnovation
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Processus oprationnel.
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V. Les pralables au Balanced scorecard

Les tableaux de bord prospectifs constituent un projet de changement et non de mesure. Il suppose une mobilisation de tous les facteurs pour sa mise en uvre et sa russite et une volont relle des systmes dcisionnels de lentreprise de crer lorganisation oriente stratgie. Cest le choix Centrale laitire.
Pour se faire cinq principes sont respecter :
1).Traduire la stratgie en terme oprationnel

Revient dcrire la stratgie adopte par lentreprise travers les cartes stratgiques qui constituent les bases de llaboration des tableaux de bord prospectifs.
Cette dmarche permettrait une comprhension simple de la stratgie adopte par la Centrale Laitire pour toutes les quipes.
2).Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie

En crant des synergies entre les diffrentes units de lentreprise qui proviennent des interactions entre les centres de profit et de cot. Cest ainsi que, dans leur conception de tableau de bord prospectifs et de cartes stratgiques, les centres de profit Centrale laitire doivent prendre en considration ces liaisons et interactions pour consolider aussi le principe de service commun et de structure stratgique.
3).Transformer la stratgie en processus continu

Le but est de permettre lentreprise dadapter sa stratgie en fonction des volutions externes et/ou interne. En liant la stratgie au processus budgtaire, en fournissant un nouveau cadre de suivi travers des runions mensuelles consacrs lanalyse des stratgies via les tableaux de bord prospectifs et en favorisant lapprentissage et ladaptation des stratgie laide du systme de retour dinformation du tableau de bord prospectif .
4). Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

Limplication de lquipe dirigeante est indispensable pour la mise en place des stratgies, leur excution, et la coordination des changements quelles impliquent. Son rle est dassurer lquilibre dans les priodes de transition due aux bouleversements stratgiques.
5).Faire
que la stratgie soit laffaire de tous
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Dans notre proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitire, nous avons mis laccent sur le facteur humain et son rle majeur dans la russite dune stratgie. Il est donc vident que la sensibilisation et limplication des salaries dans la comprhension des stratgies et tableaux de bord prospectifs simposent. Pour se faire, la Centrale laitire devrait :
Investir dans un programme de communication et de formation visant la comprhension de la stratgie de lentreprise, lintrt de limplication de lensemble, lutilit des indicateurs qui figurent au niveau des tableaux de bord prospectifs. Ces programmes seront pilots par les responsables dquipes et pourraient tre matrialiss par des flashs dinformations, des brochures ou encore faire lobjet de runions extrieures renouveler de manire priodique.
Dfinir les objectifs individuels en adquation avec la stratgie Centrale laitire : ayant opt pour une direction par objectif, la Centrale Laitire devrait tre en mesure de plus orienter les objectifs de ces salaris vers la stratgie adopte. Cest un rle qui sera orchestr par les responsables pour mieux guider le personnel dans la fixation des objectifs et des plans de dveloppements consquents.
Mettre en place un systme de rmunration et de rcompenses qui sera fonction de latteinte ou non des objectifs stratgiques : il sagit de faire participer le personnel aux russites et checs ventuels des organisations et stratgies adoptes.
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VI. MODELE BSC CENTRALE LAITIERE
Projet de BSC Centrale Laitire

CLIENTS
Objectifs
Crer des relations
FINANCE
Indicateurs
Taux de rupture
Objectifs
Crer de la valeur
Indicateurs
EVA ( cot du
gagnant/gagnant avec les clients
Accrotre la valeur
pour le client
dapprovisionnement , taux de rclamation , taux de rendus, taux de remise et ristourne PDM par segment,marge nette par segment, enqute client, note concurrence
Taux de croissance
pour les actionnaires Amliorer lutilisation des cots Assurer une croissance rentable du CA
Apprcier le cot de
capital de12%)
RCE
Taux de croissance
du CA et du REX action
ROI
largir la base de
consommation
Consommation CL / tte dhabitant Enqute consommateur
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL EFFICACIT OPRATIONNELLE

Objectifs
Amliorer le
Indicateurs
Taux de croissance VA
Objectifs
Indicateurs
professionnalisme et dvelopper les comptences Balanced scorecard CL
/ Effectif titulaires Le taux danciennet moyenne Mastere ISCAE 2004 Le nombre e formation dispens/an
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Se diffrencier
par linnovation
Amliorer la
performance oprationnelle
Amliorer la gestion client
Marge nette nouveau produit par rapport au total produits CL Taux dacceptabilit des nouveaux produits Cot du ramassage lait Part de collecte de lait dans les zones daction CL Cots contrlables industriels Taux du rendement Investissements op. / CA Effet prix dachat ingrdients & emballage. Cot convoyage lait et PF Cot de distribution Enqute distribution
CONCLUSION
La traduction de la stratgie Centrale Laitire en tableaux de bord prospectifs et le choix des indicateurs de mesure fait partie dun programme de changement, impos par les volutions conomiques, les alas de lenvironnement de lentreprise et motiv par la volont de crer un meilleur avenir pour les diffrents intervenants dans lentreprise.
Il ne sagit pas dun simple outil de gestion mais dun nouveau systme de management qui privilgie la communication et la responsabilisation et favorise lapprentissage collectif dans une ambiance saine.
En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de profit et salaris pour trouver les moyens doptimiser leur travail quotidien et de laccomplir de manire aider lorganisation atteindre ces objectifs stratgiques.
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De lautre ct, le retour dexprience (stratgie/oprationnel), travers les questions, discussions, propositions que provoque le tableau de bord prospectif constitue un aot considrable pour trouver des solutions davancer dans lavenir.
Toutefois la russite de la balanced scorecard, dans lapprciation de la stratgie suppose un leadership dvelopp chez les responsables pour crer un climat favorable au changement, mobiliser, orienter et impliquer les quipes dans le projet entreprise.
Ce travail nest quune une premire tape dans un long processus. Dautres indicateurs peuvent tre proposs, nous nous sommes limits ceux qui nous paraissait pertinents pour une premire exprience. Des tableaux de bord prospectifs sont laborer pour les diffrents centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratgiques globaux. Un travail de communication et dimplication simpose aussi.
***** *
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WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE www.alphacen.comT www.oopartners.com www.extensionobc.com www.iscae.ac.ma/bendriouch www.bscol.com BIBLIOGRAPHIE
Comment utiliser le tableau de bord prospectif . Robert S.Kaplan & David P.Norton. Nouveaux Horizons. 2001.
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Comptabilit analytique pour le Contrle de Gestion . A. Bendriouch. Editions Cogefos. 2000. Mthodes et pratiques de la performance . Editions dOrganisation.P. lorino.2003.
ANNEXES
Annexe 1 : cartographie systmes dinformation CL ; Annexe 2 : Compte dexploitation Logistique ; Annexe 3: Compte dexploitation Production Laitire ; Annexe 4: Compte dexploitation Industriel ; Annexe 5: Compte dexploitation Commercial.
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Annexe 1 : Cartographie des systmes dinformation

3. Liens reliant les diffrentes applications informatiques
ACHATS
Paie et suivi des producteurs
Lo gist
Facture fournisseurs et provisions
Chques fournisseurs Producteurs Chques dpositaires Trsorerie
CG ET CAE
Prts Producteurs Ventes Agences Factures et Ristournes des clients crdit Ristournes des dpositaires Dbours des agences commerciales Agence commerciale Paye du Personnel
Versement Espce et chques des agences commerciales
om iss oi n d et sion du PayelC et Am dm iin ss tr a f f e u r s v e n d e u rs c h a u personne Consolidation et Statistique
COMMERCIA L
Consolidaton et statistique
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Annexe 2
Cot d'exploitation Convoyage produit fini
SECTION
KILOM ETRAGEPROPRE KILOM ETRAGESOUS-TRAITE PIECES DE RECHANGE STRUCTURE SUIVI REPARATION S/S TRAITANCE REPARATION TOTALCOUTENTRETIEN GASOIL PNEUS LUBRIFIANTS FRAIS D'AUTOROUTE M .OTRANSPORT TOTALFRAIS VARIABLES LEASING AM ORTISSEM ENTS ASSURANCES TAXE AL'ESSIEU VIGNETTES LOYER TOTALFRAIS FIXES COUTEXPLOITATIONPROPRE
VELEURENKDH M OIS
DH/ KILOM ETRE CUM UL M OIS %R04/B04 CUM UL Rl 04 Budget 04 %R04/B04
Rl 04 Budget 04 %R04/B04 Rl 04 Budget 04 %R04/B04 Rl 04 Budget 04
S/S TRAITANCETRANSPORT
TOTALCOUTD'EXPLOITATION
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Annexe 3 :
Compte d'exploitation TADLA
MOIS
RUBRIQUES
R 04 Unitaire % B 04 Unitaire % Valeur (en KDh) Litrage annonc (1000L) Cot de ramassage propre Cot de ramassage sous-trait Salaires chauffeurs Encadrement Producteurs Cot Voitures Lgres Amortissement et Leasing Bac Lait Cot de revient avant FG Structure PL (sige) Cot de revient R 04 Unitaire
CUMUL
% B 04 Unitaire
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Annexe 4 :
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Annexe 5:
Tonnage
AGADIR
Chiffre d'affaires ht Ristournes Chiffre d'affaires net Commissions chauffeur-vendeur Commissions indpentants Conditions GMS Redevances
Chiffre d'affaires net net CA net net la tonne (en dhs)

Cot des ventes nettes Rendus Abmes Dgustations Cot du convoyage
Co industriel cot industriel la tonne (en dhs)

Cot de distribution Cot des voitures lgres Amortissements & leasing Frais du personnel Sous-traitance Loyers, energie, assurances, impts
Contribution oprationnelle Contribution oprationnelle la tonne (en dhs)

Publicit Transversal Animation commerciale
Contribution nette Contribution nette la tonne (en dhs)

Contribution en %
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PROJET DE THESE PROFESSIONNELLE SOUS LE THEME :

Elabor par : Melle Naima BENAMER

Encadr par : M. A.BENDRIOUCH

MASTERE CONTROLE DE GESTION 2003/2004

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3). Lanne 2003 en chiffres :.......................................................................................................... 12

II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:.............................................................................................................................. 14

III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :.................................................................... 21

2). Systme en cour dinstallation................................................................................................... 26

2). Les reportings de rsultats : ...................................................................................................... 38

II. Les tableaux de bord prospectifs........................................................................................ 41

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2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA .................................................................. 43

2). perspective client ........................................................................................................................ 49

3). Processus internes....................................................................................................................... 53

4). Apprentissage et organisation/RH ............................................................................................ 56

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Notre travail consistera proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitire.

La seconde partie sera consacre aux tableaux de bords prospectifs

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Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL

I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE :

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2-2) Instances dirigeantes

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3). Lanne 2003 en chiffres :

exceptionnel et la baisse du taux de rmunration des excdents de trsorerie placs.

Les indicateurs boursiers :

La situation financire de la CL pour lanne 2003 a volu comme suit :

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II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:

1).Organisation du service du contrle de gestion :

Le prsent organigramme illustre la structure du contrle de gestion CL.

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Organigramme dpartement Contrle de gestion Responsable CG

Contrle de gestion Centrale Laitire

Contrle de gestion filiales

Commercial & Marketing

Logistique & Production Laitire

2).Missions et rle du service du contrle de gestion :

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Les tudes dvaluation et doptimisation.

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III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :

1). le Systme actuel

1-1) le systme dinformation mis en place la Centrale laitire

a) Les applications spcifiques dveloppes en interne :

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GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur) :

OPTIMMO : pour la gestion des immobilisation ; MEGAFI : pour la gestion de la trsorerie.

2-2) Mthode de calcul de cot

Le cot de revient se dcompose suivant le tableau ci-dessous :

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2). Systme en cour dinstallation

2-1) Principe de la mthode