LES THEORIES DES ORGANISATIONS

Grard CHARREAUX (*)et Jean-Pierre PITOL-BELIN(**)

(*) Professeur l'Universit de Bourgogne (**) Professeur l'ESC de Dijon

Mot-cl entre alphabtique: thories des organisations

2 1-INTRODUCTION Aussi paradoxal que cela puisse paratre, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante: " les organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts". Cette dfinition traditionnelle pourra choquer et paratre partiale dans la mesure o elle suppose l'acceptation d'un modle rationnel souvent contest; elle a cependant l'avantage d'tre cohrente avec la grande majorit des thories des organisations. Cette prsentation porte sur les thories des organisations et non sur la thorie des organisations. Un tel choix pluraliste est galement dlibr, car il n'existe pas de corps thorique suffisamment unifi pour qu'on puisse parler d'une thorie des organisations. Au contraire, on assiste une cohabitation d'un ensemble de thories concurrentes se rattachant des courants extrmement diffrents et voluant au sein de paradigmes le plus souvent sans aucun point commun. Vouloir faire une prsentation exhaustive de ces thories relve de l'impossible gageure, tant est grande leur diversit et leur richesse Elles ont t labores dans des domaines aussi divers que la sociologie, la psychologie, les sciences de la dcision ou l'conomie. En consquence, il nous a fallu faire des choix qui pourront paratre arbitraires et contestables. Deux principes les ont cependant rgis; premirement, nous avons souhait recouvrir les diffrentes approches du phnomne organisationnel, quitte tre accus de superficialit et deuximement, nous avons voulu accorder une place importante aux analyses conomiques des organisations qui sont souvent ngliges, sinon ignores et qui sont actuellement en plein dveloppement. Compte tenu de ce dernier choix, nous avons opt pour une prsentation spare de deux grands ensembles de thories: les thories non conomiques qui se rattachent notamment aux recherches en psychologie et en sociologie et les thories conomiques.

3 2 - LES APPROCHES NON ECONOMIQUES DES ORGANISATIONS Les approches non conomiques des organisations regroupent des thories trs disparates qui ont t labores par des auteurs dont les dmarches et les objectifs taient trs diffrents. Il serait vain de chercher une quelconque unit aux prsentations qui vont suivre et qui se rattachent des domaines aussi divers que la sociologie, la psychologie des individus et des groupes, ou la thorie de la dcision. Certains courants de recherche adoptent un objectif purement normatif en tentant de dfinir l'organisation idale, d'autres ont une optique rsolument positive en tentant d'expliquer et de comprendre le fonctionnement des organisations. Les champs d'tude sont galement trs divers, allant de l'entreprise industrielle ou de la bureaucratie tatique des vues beaucoup plus globalisantes des organisations. Une distinction est parfois faite entre une tradition amricaine qui serait plus individualiste et intresse par le consensus et une tradition europenne plus proccupe des phnomnes de structures, des relations de pouvoir et des conflits. Enfin, on rencontrera galement des options mthodologiques radicalement diffrentes entre les optiques individualistes qui considrent que les organisations n'ont pas d'existence propre, et les approches holistiques qui rifient la notion d'organisation. Seules seront exposes les approches qui se rattachent au modle rationnel; elles regroupent la thorie du management scientifique et la thorie administrative, l'cole des relations humaines, l'cole fonctionnaliste et la thorie contingente. Elles partagent un point commun, savoir qu'elles s'appuient toutes sur un modle de rationalit qui suppose que les organisations ou les individus qui les composent sont motivs par la recherche d'objectifs. On assiste actuellement l'mergence de nouveaux courants de recherche qui rejettent cette hypothse de rationalit [cf. KOENIG(1)].

21 - Les thories administrative et du management scientifique

4 Parmi les principaux prcurseurs des thories des organisations, apparaissent le franais FAYOL (2) et l'amricain TAYLOR (3). Tous deux sont considrs comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management" et leurs ides, bien que controverses, en particulier par l'cole des relations humaines, ont t largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intress aux problmes de direction de l'entreprise et a jet les bases de la thorie administrative. TAYLOR s'est quant lui, davantage pench sur l'organisation des ateliers de production; il a donn son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail". TAYLOR comme FAYOL ne se sont pas proccups d'identifier les facteurs qui ont prvalu l'mergence des diffrentes structures des organisations, mais de dgager les rgles respecter pour grer de faon optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs "thories" sont en fait un nonc d'un ensemble de principes. Selon FAYOL, les activits de l'entreprise peuvent tre classes en six catgories d'activits: techniques, commerciales, financires, comptables, de scurit et enfin administratives. Ces dernires comprennent: la prvoyance (trs voisine de la planification), l'organisation, le commandement, la coordination et le contrle. On retrouve dans cette dfinition des activits administratives, les composantes de ce qu'on nomme aujourd'hui le "management". Le bon fonctionnement de l'organisation est conditionn par l'observation de principes; FAYOL en nonce quatorze. Paralllement, GULICK et URWICK(4) et FOLLETT (5) aux Etats-Unis et WEBER (6) en Allemagne, ont contribu au dveloppement de la thorie administrative en tablissant des principes fondamentaux que l'on peut rsumer ainsi1: spcialisation des tches, standardisation des oprations, uniformit des procdures, unit de commandement, limitation de l'ventail de supervision ou de contrle, centralisation de la prise de dcision, organisation par dpartement. Par rapport FAYOL qui privilgie la hirarchie, GULICK et URWICK considrent trois modes de relations: la ligne hirarchique, la ligne fonctionnelle et le staff compos des conseillers des oprationnels;

5 de plus, ils distinguent quatre types de structure: par objectifs, par oprations, par clientles et par zones gographiques. FOLLETT qui se dmarque du principe hirarchique s'intressera aux relations de pouvoir et d'autorit, ainsi qu' la gestion des conflits, quant WEBER, il dfinit les diffrents systmes d'autorit dans l'organisation bureaucratique. L'autre composante de l'cole classique du management est reprsente principalement par TAYLOR, mais galement par BABBAGE, GANTT et GILBRETH qui ont dfendu la thorie de la gestion scientifique du travail. De nouveau, la thorie consiste en une srie de principes. On y aborde moins la structure des organisations que la gestion des postes de travail. Pour ces diffrents auteurs, l'amlioration de la productivit passe par l'amlioration du rendement de l'ouvrier au travail, ce qui conduit la mise au point de mthodes fondes sur une analyse scientifique des tches, ralise par des spcialistes. Le personnel est suppos ne pas avoir la capacit et la motivation ncessaires cette analyse, dans la mesure o l'amlioration de son rendement n'entrane pas une augmentation de son salaire, qui seule l'intresse. C'est ainsi que l'application de ce principe entranera dans les entreprises, la cration de bureaux des mthodes, chargs de trouver des solutions pour amliorer l'efficacit du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de rcupration et de dfinir les conditions optimales de ralisation d'une tche. Une fois cette analyse du travail effectue, il convient pour TAYLOR de slectionner la personne la plus apte raliser la tche, de la former, d'tablir un systme de rmunration variable selon les quantits produites et de bien sparer "travail et responsabilit du travail"; l'ouvrier n'est qu'un excutant. A l'appui de sa thorie qui remportera un vif succs dans les entreprises, TAYLOR cite ses propres expriences, concernant par exemple la manutention des gueuses de fonte et les rsultats qu'il a obtenus, en faisant passer le tonnage manipul par un ouvrier de 16 tonnes 59 tonnes, tout en augmentant son salaire quotidien de 1,15$ 1,88$. Par ailleurs, il abandonne le principe d'unit de commandement prn par FAYOL et subordonne

6 l'ouvrier plusieurs chefs, spcialiss chacun dans une fonction spcifique: planning, approvisionnement, mthodes... Plusieurs critiques ont t adresses aux thories administrative et scientifique du travail. L'une d'entre elles porte sur les limites des thories lies leur caractre normatif. Ainsi pour DESREUMEAUX (8), "les analyses de l'anatomie de l'organisation formelle dbouchent sur des sries de principes universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modle idal dont le respect doit conduire au maximum d'efficience et de productivit: il ne s'agit pas tant de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont que de dfinir la "meilleure faon" de construire et de grer une organisation (d'o les principes de spcialisation, d'unit de commandement, de hirarchie verticale, etc, assez gnraux pour s'appliquer toute organisation quelle que soit sa nature ou sa forme)." Une autre critique qui peut tre formule l'gard de l'cole classique du management est qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l'organisation. Qu'il s'agisse de la thorie administrative ou de la thorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l'organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant. En outre, ces thories qui adoptent une vision trs mcaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, adoptent finalement une reprsentation trs partiale de l'homme et voisine de la thorie X de McGREGOR(9). Pour elles, les individus ne souhaitent pas prendre d'initiatives et fuient les responsabilits; ils sont allergiques au travail et il est ncessaire de les diriger avec fermet. Leur motivation principale rside dans la satisfaction de leurs seuls besoins conomiques, ce qui implique que la seule faon de les motiver est d'accrotre leur revenu salarial. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnment. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure,

7 semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme clos, fonctionnant selon des rgles prtablies. 22 - L'cole des relations humaines Les thories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matire d'organisation, ont ignor une composante essentielle de cette dernire: l'homme; elles se sont limites l'tude de l'organisation technique du travail. L'cole des relations humaines constitue une raction contre cette orientation. Elle trouve ses fondements dans les travaux raliss par MAYO(10) qui ont permis de mettre en vidence l'importance des facteurs humains dans la productivit. L'exprience la plus probante fut ralise par MAYO et son quipe de chercheurs l'usine HAWTHORNE de la socit WESTERN ELECTRIC. La performance d'un groupe tmoin d'ouvriers, travaillant avec un clairage constant fut compare celle d'un autre groupe auquel on fit subir des variations de l'intensit lumineuse. Des diffrences de productivit furent constates entre les deux groupes; en particulier, le groupe soumis aux variations, accroissait sa productivit au fur et mesure qu'on augmentait l'intensit lumineuse. Mais, il continuait d'accrotre la productivit mme quand on diminuait l'intensit, jusqu' laisser travailler les ouvriers dans la pnombre. On pouvait donc tirer comme conclusion que les conditions de travail ne pouvaient tre considres comme le seul facteur explicatif de la productivit. Des expriences complmentaires ont ensuite t menes sur un atelier de femmes o on pouvait mesurer les conditions de travail et les quantits produites par chacune d'elles. On faisait varier des facteurs tels que la dure du travail, les temps de repos, le systme de rmunration...A chaque fois, les nouvelles conditions taient prsentes et discutes avec le groupe qui acceptait toutes les modifications. Les rsultats taient conformes ceux de l'exprience prcdente; la production ne cessait d'augmenter mme lorsqu'on revenait aux conditions de travail initiales. On a conclu de ces expriences qui ont t poursuivies, que plus que les conditions matrielles de travail, ce sont les conditions sociales qui influencent la productivit, que la rmunration n'est pas la seule forme de motivation et que la

8 participation, la coopration et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence dterminante sur le comportement. La contribution de LEWIN(11) aux thories psychologiques des organisations est trs importante, notamment grce ses tudes sur les phnomnes de groupe. On lui doit d'ailleurs l'expression "dynamique de groupe". On ne mentionnera ici que ses travaux portant sur les ractions des groupes aux divers styles de commandement. L'exprience a t ralise sur des groupes d'enfants chargs de confectionner des masques et soumis trois styles de commandement diffrents: dmocratique, autoritaire et laisser-faire; chacun des styles entranant des attitudes du leader dfinies avec prcaution. Le leader dmocratique participait la vie du groupe, mettait des suggestions et encourageait les enfants. Le leader "laisser-faire" faisait part de ses connaissances, participait peu aux activits du groupe et s'abstenait d'implication motionnelle. Le leader autoritaire quant lui dirigeait les travaux du groupe, sous forme d'ordres et devait se tenir distance. Selon le style de commandement utilis, on a not des diffrences de comportement du groupe. Le style dmocratique conduisait des relations chaleureuses entre les membres du groupe qui fit preuve d'autonomie aprs le dpart du leader; la qualit du travail fut galement juge suprieure. A l'inverse, le style "laisser-faire" a entran des demandes d'information au responsable, une faible coopration entre les membres du groupe, un manque d'indpendance et des travaux de pitre qualit. Enfin, le style autoritaire a conduit soit des ractions agressives de rbellion pour se faire valoir auprs du leader, soit la rsignation. LEWIN a conclu de cette exprience la supriorit du style dmocratique en matire de performance et de satisfaction apporte par le travail. Ses travaux ont permis galement de mettre en vidence, au del des groupes formels, la constitution de groupes informels souds par les mmes objectifs, condition de dvelopper des relations entre les membres du groupe. Les travaux de MAYO et LEWIN ont t prolongs par la suite par des auteurs comme LIKERT(12), McGREGOR ou encore ARGYRIS(13). LIKERT s'est proccup

9 dvelopper des interactions entre les membres du groupe. La participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des problmes au niveau du groupe entrane une meilleure efficacit, car chacun se sent ncessaire et utile l'organisation. Grce aux enqutes qu'il a menes, LIKERT a distingu quatre styles de management: le style autoritaire qui se dfinit par une communication allant du haut vers le bas, des dcisions manant du sommet sans consultation, une forte centralisation, l'utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d'incitation entranant un faible esprit d'quipe- le style paternaliste o le dirigeant utilise menaces et rcompenses comme moyen de motivation; il y a peu de dcentralisation sauf pour des dcisions d'importance mineure, chacun dfend ses intrts personnels au dtriment d'un vritable esprit d'quipe recherchant plutt se faire apprcier de la hirarchie- le style consultatif qui se traduit par un faux semblant de participation la dcision; les subordonns bien que consults n'ont pas d'influence relle, cependant le travail en quipe est encourag, les communications sont double sens, les employs semblent davantage motivs- enfin, le style participatif o le groupe contribue la prise de dcision, la dfinition des objectifs, au rglement des conflits; le systme de communication joue dans les deux sens, la coopration est forte et l'esprit d'quipe dvelopp. D'aprs ses rsultats, LIKERT a conclu la supriorit du style participatif, qui engendre des rsultats conomiques satisfaisants et une plus grande satisfaction des travailleurs. Un certain nombre de critiques portant sur cette conclusion, lui ont t adresses; elles soutiennent pour l'essentiel que d'une part, la prise de dcision peut s'avrer lente, coteuse et dresponsabilisante et d'autre part, que s'il est vrai que la satisfaction des travailleurs peut s'accrotre, il est hasardeux de conclure que la productivit du travail en soit amliore et que la qualit de la dcision soit suprieure celle propose par exemple, par un expert. McGREGOR s'inspirant du modle de MASLOW(14) sur les besoins humains, a adress une critique trs vive aux thories administrative et scientifique du travail, qui selon lui reposent sur une vision trs particulire de la nature humaine qu'il dveloppe dans sa thorie X. Selon cette dernire, l'homme prouverait une aversion pour le

10 travail, serait paresseux et devrait tre menac de sanctions pour accomplir son travail; par ailleurs, il serait dpourvu d'ambition, fuirait les responsabilits, souhaitant tre dirig et prfrerait la scurit au changement. Pour McGREGOR, ces thories supposent que l'homme n'a qu'un niveau de besoins, ce qui les conduit considrer que le seul systme de motivation est de nature conomique, or l'homme a des niveaux de besoins suprieurs que l'organisation doit chercher satisfaire pour le motiver. Il dveloppe alors une seconde thorie, la thorie Y, sur la nature humaine, oppose la thorie X; selon cette thorie, l'homme n'est pas allergique au travail qui peut devenir source de satisfaction, il peut se diriger lui-mme, rechercher les responsabilits, apporter l'entreprise son potentiel de crativit, condition que l'organisation mette en place les mthodes et instaure un cadre propices la satisfaction de ses besoins propres, dans l'accomplissement des objectifs de l'entreprise. Dans la mme orientation, HERZBERG(15) montrera que les facteurs qui contribuent la satisfaction dans le travail sont ceux qui permettent un dveloppement personnel. Pour ARGYRIS les principes tablis par l'cole classique du management: unit de commandement, spcialisation... impliquent que les hommes soient soumis et dpendants, et ce, de plus en plus, lorsqu'on descend dans la hirarchie. Ce comportement a pour consquence l'apparition d'attitudes telles que l'absence, le ralentissement des cadences, la syndicalisation... contraires aux intrts de l'organisation et son efficacit; l'organisation ne permet pas ses membres d'atteindre le "succs psychologique" faute de leur donner la possibilit de dvelopper leur efficacit personnelle dans le travail. ARGYRIS propose donc un autre systme d'organisation que l'organisation pyramidale qui conduit, en dehors de quelques cas trs spcifiques l'inefficacit. Cependant, et se dmarquant en cela d'un grand nombre d'auteurs de l'cole des relations humaines, il pense que pour tre efficace, l'organisation doit aussi s'adapter l'environnement avec lequel elle est en relation et il insiste sur les liens ncessaires entre l'approche sociologique et psychologique. Or, parmi les critiques faites aux thories psychologiques, l'une d'entre elles est justement de trop privilgier le facteur humain dans l'organisation, au dtriment d'autres facteurs.

11 D'autres critiques ont t portes l'cole des relations humaines. Certaines critiques sont de nature mthodologique et concerne soit les expriences ralises, en particulier dans la mesure des variables reprsentant les satisfactions, le style de commandement, etc, soit encore le fait que la plupart des propositions ne soient pas testables, notamment quand elle revtent un caractre thique vident. D'autres critiques portent sur le fait qu'il n'y a jamais d'tude des processus de conflits dans les organisations et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein des organisations soit occulte; cette dernire critique recouvre notamment celle d'ARGYRIS, dj voque. Enfin, l'cole des relations humaines s'est surtout intresse aux organisations industrielles et aux niveaux les moins levs de la hirarchie, ce qui limite singulirement ses prtentions constituer une thorie gnrale des organisations. 23 - L'approche fonctionnaliste des organisations L'cole fonctionnaliste (ou systmique) trouve son origine dans la tradition sociologique. Elle constitue d'une certaine faon une raction contre l'cole des relations humaines qui a trop privilgi l'tude des individus aux dpens de l'analyse des structures des organisations. Parmi les principaux auteurs de cette approche, on trouve notamment SELZNICK(16), PARSONS(17), ETZIONI(18), MERTON(19), BLAU et SCOTT(20) et LITTERER(21). Bien que chacun de ces auteurs ait port son attention sur des aspects diffrents des organisations, il y a une dominante commune dans leurs analyses, l'attention porte aux proprits des structures organisationnelles et plus particulirement aux processus formels de fonctionnement des organisations. L'approche fonctionnaliste tudie la relation entre la structure et les procdures au sein des organisations et la socit dans laquelle ces organisations voluent. C'est notamment l'ambition de PARSONS, dans sa tentative de construction d'une thorie gnrale des organisations. Pour lui, le problme consiste intgrer les diffrents niveaux de l'analyse: les individus, les groupes et les organisations, avec celui de la socit. Le problme central est celui de la survie des systmes sociaux et les questions

12 les plus intressantes sont celles qui portent sur les modalits qui permettent aux systmes sociaux de survivre et de se maintenir. La problmatique utilise par les fonctionnalistes fait de larges emprunts la thorie des systmes physiques et biologiques pour expliquer l'adaptation des systmes sociaux aux chocs internes ou externes et leur retour vers l'quilibre. Cette approche suscite cependant des critiques. En particulier, les organisations sont considres comme des individus et sont censes avoir des besoins et des objectifs propres. Par ailleurs, les fonctionnalistes privilgient l'tude de l'quilibre et du consensus et ngligent la notion de conflit social. Les approches de certains fonctionnalistes comme SELZNICK et PERROW(22) apparaissent plus productives que l'analyse dveloppe par PARSONS. Ils pratiquent une tude systmatique des diffrences entre les divers types d'organisations, afin de rendre compte de leurs caractristiques distinctives; ils cherchent notamment rpondre aux questions suivantes; comment les membres de l'organisation peroivent-ils leurs tches? Quel est le degr de contrle du systme? Quelles sont les contraintes lies l'environnement? Cette dmarche reconnat l'importance des liens entre les organisations et leur environnement; elle prend mme en compte la possibilit pour les organisations d'avoir une action sur leur environnement. 24 - Les thories contingentes des organisations Contrairement aux thories administrative et scientifique du travail et l'cole des relations humaines, les thories contingentes insistent sur l'incidence des variables lies l'environnement, sur le comportement des organisations. Les premiers travaux qui reconnaissent cette incidence sont ceux de BLAUNER(23) et de l'cole du TAVISTOCK INSTITUTE avec EMERY et TRIST(24), qui insistent sur le rle de la technologie dans la dtermination des comportements organisationnels. Le rle de la technologie est galement mis en vidence de faon empirique, par WOODWARD(25). Elle explique qu'une entreprise qui construit des prototypes ou qui fabrique des biens en petites sries ne rclame pas la mme structure organisationnelle qu'une entreprise fabriquant des grandes sries. Elle dfinit trois types de technologies de production:

13 unitaires ou par petites sries, grandes sries et production continue. D'aprs ses conclusions, le type de production influence le nombre de niveaux hirarchiques et le degr de formalisation des procdures. Par exemple, elle observe une hirarchie moins dveloppe pour les productions unitaires ou en petites sries; il y a une collaboration troite entre le personnel rparti en petits groupes d'ouvriers spcialiss et leurs suprieurs et il existe moins de procdures formelles de contrle que dans le cas des productions en grande srie; on constate en outre, une plus grande initiative laisse aux ouvriers. Elle insiste galement sur l'importance relative des diffrentes fonctions dans l'entreprise en fonction du type de technologie. Ainsi, c'est la fonction de production qui prime pour la grande srie, le marketing pour les productions de type continu et le dveloppement pour les productions unitaires. L'apport de BURNS et STALKER(26) porte sur le lien entre le type de structure et la nature de l'environnement. Ils distinguent cinq types d'environnement, du plus stable au plus incertain. Le caractre plus ou moins stable s'explique par les changements de la technologie o les volutions du march o se situe l'entreprise. L'observation des comportements des entreprises les conduit dfinir deux systmes d'organisation opposs; d'une part, le systme mcanique qui convient pour un environnement stable et se caractrise par une assez forte spcialisation, une structure hirarchique forte, une centralisation de la prise de dcision, des procdures strictes; d'autre part, le systme organique dans le cas d'un environnement incertain, qui ncessite une adaptation constante et passe par une organisation beaucoup moins formelle tant en ce qui concerne la rpartition et la dfinition des tches, les modes de coordination, de communication et de contrle et par une plus grande dcentralisation. Plus rcemment, LAWRENCE et LORSCH(27) ont complt de faon trs pertinente les travaux prcdents. Ils montrent qu' des environnements diffrents devraient correspondre des structures d'organisation diffrentes. Par analogie, on peut considrer qu'une mme entreprise ayant plusieurs activits devra adapter la structure de chacune de ses activits son environnement spcifique. Mais LAWRENCE et

14 systme, celui-ci peut tre divis son tour en sous-systmes ou dpartements, par exemple, marketing, production...chacun d'entre eux pouvant tre confront un sousenvironnement aux conditions particulires et exigeant alors pour chacun des soussystmes, une forme d'organisation, elle-mme particulire; par exemple, dcentralisation au niveau marketing, centralisation au niveau production. Ils ont men une tude sur trois groupes d'entreprises appartenant trois secteurs diffrents: chimie, emballage et alimentaire, qui prsentent des diffrences sensibles en termes de stabilit et de prdictibilit de l'environnement. Chaque entreprise ayant t divise en trois soussystmes: marketing, production-administration et recherche, ils ont analys les diffrences d'organisation de chaque sous-systme en fonction de quatre critres. Ainsi, sous-environnement semblable, on ne doit pas voir apparatre de diffrence d'organisation entre les sous-systmes et inversement. Ayant mesur le degr d'incertitude auquel tait confront chaque sous-systme de chacune des entreprises et observ les structures d'organisation, LAWRENCE et LORSCH ont pu montrer que les entreprises les plus performantes taient celles dans lesquelles chaque sous-systme avait une organisation conforme aux exigences de son propre environnement; c'est dire qu' une plus grande stabilit correspondait une organisation plus formelle et une plus grande orientation sur le court terme, des tches trs spcifies et inversement. Par ailleurs, ils ont galement mis en vidence que les entreprises les plus performantes taient celles qui avaient instaur des mcanismes de coordination entre sous-systmes, permettant ainsi une plus grande intgration. Les thories contingentes apportent un clairage nouveau aux thories des organisations en cherchant comprendre les raisons des correspondances entre le type d'environnement et la forme de la structure et le lien avec la performance. Sur ce dernier point, elles prsentent un caractre normatif vident. Les critiques qui leur sont adresses, portent sur l'absence de prise en compte des comportements des individus qui constituent l'organisation, notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction. On peut aussi arguer que le jugement port sur l'environnement relve de la perception et qu' environnement identique, mais perception diffrente,

15 correspondraient des organisations elles-mmes diffrentes, ce qui expliquerait que des entreprises diffrentes, oprant dans des mmes secteurs d'activit puissent prsenter des formes d'organisation diffrentes. 3 - LES THEORIES ECONOMIQUES DES ORGANISATIONS Mme si on peut trouver quelques rudiments d'analyse des organisations chez des auteurs tels que Adam SMITH et Karl MARX, la thorie conomique a longtemps considr la firme et les organisations, comme des "botes noires". Ainsi, dans l'analyse no-classique traditionnelle, la firme constitue une entit; les actionnaires ne sont pas distingus des dirigeants; l'objectif poursuivi est la maximisation du profit. En fait, la firme n'apparat pas tre un objet d'tude en soi; elle n'est qu'un lment permettant l'tude de l'quilibre du march et la construction d'une thorie des prix. L'organisation interne de la firme est suppose n'avoir aucun effet sur la dcision; le comportement n'est influenc que par les conditions du march. En outre, la firme est cense voluer dans un environnement sans incertitude, o les agents possdent une information parfaite sur l'tat de la demande et sur les cots. Cette situation a profondment volu au cours des trois dernires dcennies, et il est difficile l'heure actuelle d'ignorer les apports de l'analyse conomique la comprhension de l'existence et du fonctionnement des organisations. Avant de prsenter, les principaux courants de l'analyse conomique proccups par l'analyse des organisations, il convient d'voquer les premiers travaux qui se sont proccups d'expliquer l'existence mme des firmes. Le march peut tre considr comme un type particulier d'organisation dont la fonction est d'allouer des ressources. Les entreprises et les organisations en gnral apparaissent alors comme des systmes faisant concurrence au march. KNIGHT (28), justifie l'existence de la firme comme rponse un environnement incertain, le rle de l'entrepreneur tant d'assumer le risque. COASE (29) propose une explication plus gnrale, en introduisant la notion de cot de transaction pour expliquer l'apparition des entreprises. Pour COASE, la firme constitue un systme d'allocation plus efficace que le march, car elle permet d'internaliser

16 certaines transactions et d'conomiser des cots de transaction, tels que les cots de recherche d'information. Son hypothse sera l'origine d'une des thories les plus fcondes en matire d'explication des formes organisationnelles. Par rapport aux thories dcrites dans la premire partie, les thories conomiques prsentent une plus grande homognit mthodologique, dans la mesure o sauf exception, elles participent de l'individualisme mthodologique. L'organisation apparat tre un ensemble social d'individus dont les objectifs, les motivations, les ensembles d'informations et les obligations contractuelles diffrent. Les thories s'opposent cependant quant aux hypothses de rationalit qu'elles supposent. Ainsi, si certaines reposent sur la reprsentation traditionnelle de la rationalit dfinie comme la maximisation individuelle d'une fonction d'utilit (avec ou sans incertitude), d'autres introduisent une notion diffrente de la rationalit, la "rationalit limite" et substituent l'objectif de satisfaction ("satisficing") celui de maximisation. Toutefois, cette divergence dans l'approche de la rationalit, n'est pas le seul critre qui permette de diffrencier les diffrentes thories conomiques des organisation. L'objet initial de l'analyse peut constituer galement un lment de diffrenciation; ainsi en est-il de la thorie conomique de la bureaucratie ou de la thorie conomiques du march politique Ces thories, bien que s'tant fixes pour objectifs d'analyser les phnomnes et les institutions politiques et publiques, ont fourni des outils d'analyse utiles la comprhension du fonctionnement de l'ensemble des organisations. Les thories peuvent galement se distinguer en fonction de l'lment d'analyse qu'elles privilgient; ce peut tre la notion de cot de transaction, celle de droit de proprit ou la relation qui unit un mandataire son mandant, dite relation d'agence. Bien entendu, ces diffrentes thories n'voluent pas de faon totalement indpendante, et il y a des emprunts entre les diffrents courants. Cependant des fins de prsentation, nous distinguerons cinq courants principaux: les courants managrial et behavioriste, le courant des cots de transactions, les thories des droits de proprit et de l'agence et l'analyse conomique de la bureaucratie

17 Le courant managrial trouve son origine dans les analyses de BERLE et MEANS (30) concernant notamment les consquences de la sparation entre actionnaires (fonction de proprit) et dirigeants (fonction de direction). La consquence logique de cette sparation est la reconnaissance du conflit entre propritaires et dirigeants et la contestation du critre traditionnel de maximisation du profit. Les analyses managriales posent galement comme hypothse, l'existence d'imperfections sur les marchs. Les principaux auteurs qui se rattachent ce courant sont BAUMOL(31); MARRIS (32) et WILLIAMSON(33). BAUMOL dmontre dans un march de structure oligopolistique et sous certaines hypothses et observations, notamment quant la liaison entre le volume des ventes et la rmunration des dirigeants, que ces derniers cherchent maximiser le chiffre d'affaires sous une contrainte de profit minimal, afin de satisfaire les actionnaires. L'objectif alternatif propos par MARRIS s'appuie sur les hypothses formules quant la fonction d'utilit des dirigeants. Les arguments de cette dernire sont le taux de croissance de l'actif de la firme et le ratio d'valuation (capitaux propres en valeur de march/capitaux propres comptables). La maximisation du taux de croissance se justifie car des lments tels que le salaire, le pouvoir et le prestige sont souvent associs la taille. L'introduction du ratio d'valuation est cense reprsenter la recherche de la scurit; un ratio satisfaisant permet d'obtenir plus facilement les financements ncessaires et d'viter les prises de contrle. La dmarche utilise par WILLIAMSON est trs proche, dans sa description des lments qui dterminent l'utilit des dirigeants. Il met en exergue l'importance des lments non-pcuniaires et introduit la notion de "expense preference", c'est dire la prfrence des dirigeants pour les dpenses discrtionnaires. Comme les dpenses lies au statut du dirigeant dpendent le plus souvent de la taille, l'objectif sera galement la recherche de la taille maximale. Toutefois, les dirigeants ne pourront poursuivre cet objectif que sous deux conditions, que la pression des marchs extrieurs ne soit pas trop forte et que les actionnaires soient insuffisamment informs et reoivent un niveau satisfaisant de profits.

18 Les thories managriales conduisent donc substituer d'autres objectifs l'objectif traditionnel de maximisation du profit. Un tel apport peut paratre limit; cependant, l'intrt de la dmarche managriale dans l'optique de la thorie des organisations est de faire apparatre, d'une part une problmatique des conflits entre actionnaires et dirigeants et d'autre part, l'influence des contraintes externes exerces par les marchs, march des biens et march des capitaux en particulier. Toutefois, les dductions que l'on peut tirer de ces approches pour expliquer les structures internes des organisations sont quasiment inexistantes, mis part les relations entre actionnaires et dirigeants. 3.2 - La thorie bhavioriste et la rationalit limite La thorie bhavioriste labore principalement par CYERT et MARCH (34) reprsente un changement de paradigme par rapport au rfrentiel no-classique traditionnel. Il y a en effet rejet simultan du raisonnement hypothtico-dductif et de la conception habituelle de la rationalit. La thorie bhavioriste privilgie la mthode inductive qui s'appuie sur l'observation et sur la description des processus de dcision internes aux organisations. Elle recourt en outre la notion de rationalit limite telle qu'elle a t formule par SIMON(35,36) qui prne galement, la substitution de l'objectif de satisfaction ("satisficing") celui de maximisation. La notion de rationalit limite des individus est lie aux capacits limites des individus dans la rception, le stockage et le traitement de l'information et dans la communication. La notion de "satisficing" est associe celle de niveau d'aspiration, emprunte la psychologie. La thorie behavioriste reprsente la firme (et l'organisation) comme une coalition interactive de diffrents groupes d'individus aux objectifs conflictuels. La notion d'objectif joue un rle cl au sein de la thorie. Seuls les individus ont des objectifs qu'ils cherchent raliser en association avec d'autres individus, dans des groupes organiss. Les diffrents groupes se concurrencent afin de tirer le maximum de ressources de l'organisation. La thorie bhavioriste ne recourt donc pas la rification de la notion d'organisation, mais s'appuie sur une vision de l'organisation comme

19 coalition. Cette conception lui permet d'insister sur les diffrences d'objectifs et de prfrences entre les diffrents groupes et de dcrire les processus de rsolution des conflits, ncessaires la prise de dcision Les diffrents objectifs identifis par CYERT et MARCH pour une firme sont a) les objectifs de stocks, b) les objectifs de production, c)les objectifs de vente, d) les objectifs de parts de march et e) les objectifs de profit. La ralisation de ces objectifs implique une concurrence entre diffrents groupes et des conflits. La priorit accorde un objectif particulier dpend en fait du pouvoir du groupe auquel il est associ. Ainsi, on assiste une hirarchie changeante des objectifs en fonction de l'volution de la distribution du pouvoir et de la structure hirarchique l'intrieur de la firme. Le concept de niveau d'aspiration prcdemment voqu est intimement li la notion d'objectif, puisqu'il reprsente en quelque sorte, le niveau atteindre pour chaque objectif. Les diffrents niveaux d'aspiration permettent de dterminer et de rguler le comportement des diffrentes activits de l'organisation. Ils sont rviss priodiquement en fonction de la performance ralise au cours des priodes prcdentes. La stabilit de ce type de systme trs conflictuel est assur par le "jeu organisationnel"("organisationnal slack") qui peut se dfinir comme l'excdent existant entre les ressources disponibles et les ressources ncessaires au maintien des individus dans l'organisation. Il s'agit en fait d'une "rserve" de ressources constitue pendant les priodes favorables et qui permet de faire face aux exigences des membres de l'organisation en phase de rcession. Le "jeu organisationnel" permet ainsi de rsoudre les conflits. L'analyse de CYERT et MARCH porte galement sur les modalits de la prise de dcision des dirigeants en situation d'incertitude toujours en s'appuyant sur les travaux de SIMON. En particulier, ils insistent sur les consquences du caractre squentiel de la prise de dcision et sur le caractre incertain de l'environnement. Ainsi, la hirarchisation des objectifs au travers de l'ordre des dcisions peut constituer un moyen de rsolution des conflits. Par ailleurs, le recours des rgles de choix simples et

20 des procdures standardises, accompagn d'ajustements progressifs et ponctuels, peut tre analys comme une mthode de gestion de l'incertitude plus efficace que l'utilisation de rgles complexes. En rsum, les caractristiques fondamentales de cette approche sont les suivantes: (1) le "satisficing" (2) la rationalit limite (3) la multiplicit des objectifs (4) la considration squentielle des objectifs (5) le feed-back (6) les procdures oprationnelles standardises (7) la rsistance au changement (8) la coalition pour rsoudre les conflits (9) le jeu organisationnel pour stabiliser la coalition et (10) maintenir la viabilit. LEIBENSTEIN (37) critique et prolonge l'analyse bhavioriste. Les deux lments qui lui paraissent essentiels pour analyser le fonctionnement interne des organisations sont le recours aux coalitions pour rsoudre les conflits et le jeu organisationnel pour stabiliser les coalitions, mais il critique l'absence de vritables thories de dtermination des objectifs et de rsolution des conflits entre objectifs. Il propose alors la thorie de l'efficience X qui s'appuie sur cinq lments: (1)la rationalit slective, (2) l'individu comme unit de base de l'analyse (3) l'effort discrtionnaire (4) la zone d'inertie (5) l'entropie organisationnelle. La rationalit slective exprime l'ide que les individus choisissent en fonction de leurs valeurs propres et de la contrainte exerce par l'environnement, l'cart par rapport au comportement de maximisation. La notion "d'effort discrtionnaire" est lie au caractre incomplet des contratas souscrits par les membres d'une organisation, ce qui permet un membre du personnel par exemple de "mesurer" son effort. La notion de zone d'inertie permet de rendre compte des phnomnes d'inertie dans l'effort fourni par un individu. Enfin, la notion d'entropie organisationnelle rend compte de la tendance vers la dsorganisation entrane par le fait qu' terme, l'individu va ajuster son effort au dtriment des intrts de l'organisation. Les critiques qui ont t portes l'approche bhavioriste sont nombreuses. Elles portent notamment sur le caractre descriptif du modle et sur la difficult de cerner prcisment certains concepts, en particulier celui de coalition. L'approche en outre, manque le plus souvent de rigueur et ne permet pas de prendre en compte des notions

21 vidence des points fondamentaux, tels que le concept de coalition, le problme de fixation des objectifs collectifs et le rle dominant des individus qui contrlent le processus de dcision. 33 - Cots de transactions, marchs et hirarchies L'introduction l'analyse conomique des organisations nous a permis de rappeler l'explication propose par COASE l'existence de la firme, savoir que celleci constitue une organisation plus efficace que le march en permettant d'conomiser des cots de transaction. Toutefois, la justification de cet argument et son utilisation pour tudier les organisations sont principalement dues WILLIAMSON(38) qui a dvelopp une thorie du dveloppement des formes organisationnelles internes. D'une certaine faon, la dmarche de WILLIAMSON occupe une place particulire dans l'approche conomique des organisations, car elle constitue la rsultante de courants trs divers. Ainsi, on trouve l'origine de ses analyses des auteurs aussi varis que COASE, COMMONS, HAYEK, SIMON, ARROW, BARNARD et CHANDLER. La notion de cot de transaction qui est au centre de l'analyse de WILLIAMSON, recouvre l'ensemble des dpenses entranes par le contrat qui dfinit le transfert de proprit entre individus ou entre organisations. Ces cots sont fonction du comportement des individus participant la transaction et des proprits objectives du march. Le comportement est rgi par deux principes fondamentaux: la rationalit limite emprunte SIMON et l'opportunisme, qui implique la recherche de l'intrt propre, ventuellement en adoptant une attitude malhonnte. Les proprits objectives du march ("les failles") qui conduisent dans certains cas internaliser les activits, sont l'incertitude et des relations d'change en "petit nombre". WILLIAMSON partir de ce cadre, tablit les conditions pour lesquelles les organisations sont plus avantageuses que les marchs et recherche les formes d'organisation les plus efficientes, autrement dit, celles qui permettent de minimiser les cots. Cette recherche d'une structure optimale de la firme a galement t pratique sois une forme proche par CHANDLER (39).

22 WILLIAMSON distingue deux formes organisationnelles principales- la forme unifie (forme U) et la forme multidivisionnelle (forme M). Dans la forme U, chaque unit oprationnelle accomplit une fonction spcialise (ventes, finance, production, personnel...) pour l'ensemble des lignes de produits de la firme. Au contraire, dans la forme M, la structure est compose de divisions (ou de quasi-firmes) qui accomplissent l'ensemble des fonctions spcialises pour un produit unique. Chaque division est responsable envers la direction gnrale qui rpartit les ressources entre les diffrentes divisions. L'adoption de la forme U pour une entreprise en expansion pose diffrents problmes. Premirement, le dveloppement entrane des pertes de contrle et donc d'efficacit. Deuximement, la croissance implique la cration de niveaux hirarchiques supplmentaires et donc une moins bonne circulation et un contrle moins efficace de l'information, ce qui provoque une altration du processus de prise de dcision stratgique. Troisimement, plus la taille s'accrot , plus les dcisions tendent dpendre du pouvoir des directeurs fonctionnels. Il y a des difficults de plus en plus grandes pour apprcier les performances et les dirigeants ont tendance ngliger les objectifs globaux de la firme au profit de ceux de leur propre fonction. Enfin, par suite de la complexit et de la lourdeur croissante des tches, les dirigeants ont tendance ngliger les dcisions stratgiques au profit des dcisions oprationnelles. L'ensemble de ces dysfonctionnements conduit rechercher une structure alternative permettant un contrle plus efficace. Cette structure est constitue par la forme multidivisionnelle, organise en fonction des lignes de produits. Chaque division est responsable d'une ligne de produits et s'organise elle-mme de faon fonctionnelle. Cette organisation permet aux dirigeants de consacrer leur temps aux dcisions stratgiques et d'viter de privilgier une fonction particulire. En outre, les dirigeants qui relvent de la direction gnrale sont aids d'une quipe spcialise ("staff") dont la fonction est de contribuer la prparation des dcisions stratgiques. La forme M permet galement de juger plus facilement des

23 performances respectives des diffrentes divisions en organisant chacune d'entre elles comme un centre de profit. WILLIAMSON pose par ailleurs, trois principes explicatifs des frontires entre la firme et le march: principe de spcificit des actifs, principe d'externalit et principe de dcomposition hirarchique. Les deux premiers principes permettent d'apprhender le partage des activits entre firmes. Le caractre plus ou moins spcifique d'un actif conduit une intgration verticale plus ou moins accentue, afin d'viter la dpendance par exemple, vis--vis d'un fournisseur. Le principe d'externalit considre l'incidence des externalits entranes par des activits conjointes, o la performance de la firme est conditionne par l'activit du co-contractant et o il est difficile de rpartir de faon satisfaisante les gains ou les cots entre les partenaires. L'existence de telles externalits entrane la mise en place de systmes contractuels plus contraignants. Enfin, le principe de dcomposition hirarchique concerne la structure interne de la firme et conduit recommander la mise en place de sous-systmes oprationnels suffisamment autonomes. L'apport de WILLIAMSON est important plusieurs gards. Tout d'abord, il porte l'attention sur la notion de performance relative des diffrents types d'organisation. Ensuite, il met en vidence diffrents paramtres organisationnels essentiels, tels que, l'intressement des dirigeants, la spcification des contrats, le problme de "dcomposabilit" des objectifs et la sparation des dcisions stratgiques et oprationnelles. Les principes d'organisation qu'il a dgags s'appliquent aussi bien aux organisations prives que publiques. 4 - Thorie des droits de proprit et thorie de l'agence La thorie des droits de proprit a pour but de comprendre le fonctionnement des diffrentes organisations partir de la notion de droit de proprit et d'expliquer leur efficacit relative. Elle trouve son origine principalement dans les travaux de ALCHIAN(40), DEMSETZ(41), FURUBOTN et PEJOVICH(41). . Le cadre de la

24 d'utilit qui comprend d'autres arguments que le profit, dans le cadre de structures qui leur sont imposes; l'information n'est pas parfaite et les cots de transaction ne sont pas nuls. La notion de droit de proprit est dfinie par PEJOVICH "Les droits de proprit ne sont pas des relations entre les hommes et les choses mais des relations codifies entre les hommes qui ont rapport l'usage des choses". Un droit de proprit n'est complet que s'il remplit deux conditions: l'exclusivit et la transfrabilit. L'exclusivit implique une libert entire dans l'utilisation des actifs possds, ainsi que leur contrle total. La transfrabilit se traduit par une possibilit d'change qui ne dpend que de l'acheteur et du vendeur. Dans la mesure o l'conomie de march est fonde sur la libert des changes et respecte pleinement les droits de proprit, elle permet chaque agent de maximiser son utilit et elle reprsente un systme conomique optimal. L'ensemble des systmes conomiques rels comportent cependant des facteurs qui limitent les droits de proprit, que ce soit sous forme de rgles juridiques ou de cots de transaction. La thorie des droits de proprit va donc tudier les consquences de l'attnuation des droits de proprit notamment quant leur efficacit dans l'allocation des ressources, ce qui conduira certains auteurs comparer l'efficacit respective des formes organisationnelles suivantes: la firme rglemente, la firme managriale, les mutuelles et les coopratives, la firme publique, la firme socialiste et la firme autogre. Ainsi, par exemple dans la firme managriale, il existe une sparation entre les dirigeants et les actionnaires. Les dirigeants peuvent grer selon des principes contraires aux intrts des actionnaires, qui ont intrt mettre en place des systmes de contrle entranant des cots. Il y a atteinte l'exclusivit des droits de proprit, et la firme managriale est cense tre moins efficace que la firme no-classique traditionnelle. L'apport de la thorie des droits de proprit la comprhension de la structure et au fonctionnement des organisations apparat limit dans la mesure o l'essentiel de l'analyse va porter sur les rapports entre propritaires et dirigeants. La thorie de l'agence peut tre interprte d'une certaine faon, comme une gnralisation de la thorie des droits de proprit. La base de l'analyse n'est pas le droit

25 MECKLING(43) dfinissent une relation d'agence comme un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes), le principal a recours aux services d'une autre personne, l'agent pour accomplir en son nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle. Ils soulignent cependant que la relation de subordination n'est pas une condition ncesaire et que la dfinition peut s'appliquer toute relation de coopration. La thorie repose sur deux hypothses comportementales: d'une part, les individus maximisent leur fonction d'utilit; d'autre part, ils sont capables d'anticiper rationnellement et sans biais l'incidence des relations d'agence sur la valeur de leur patrimoine. En consquence, les individus dans leurs activits coopratives vont chercher profiter des failles des contrats lies l'incertitude et la non observabilit pour maximiser leur utilit, ventuellement aux dpens des autres agents. Ce comportement opportuniste induit des cots d'agence (cots de surveillance, d'obligation et pertes rsiduelles) que les agents vont rechercher minimiser par l'tablissement de contrats appropris. On peut distinguer de faon un peu caricaturale deux courants l'intrieur de la thorie de l'agence: le courant normatif et le courant positif. La thorie normative trs formalise, cherche partir de modles fonds sur des hypothses portant sur les structures de prfrences, les structures d'information et la nature de l'incertitude tudier le partage optimal du risque entre agents, les caractristiques des contrats optimaux et les proprits des solutions d'quilibre selon la problmatique de l'quilibre gnral. Mme si le cadre retenu peut souvent tre considr comme simpliste encore qu'il se complique singulirement dans les dveloppements plus rcents, les rsultats obtenus par la thorie normative sont trs importants pour apprhender les phnomnes de contrle, de hirarchie, d'incitation et d'information au sein des organisations [ ARROW (44)]. Les proccupations et la mthodologie de la thorie normative apparaissent diffrentes. Elle ne cherche par dfinir la forme des contrats optimaux mais plutt expliquer le comportement rel des organisations. Les variables qu'elle privilgie sont

26 les mthodes de contrle; elle accorde en outre une importance primordiale aux phnomnes de march. La thorie s'appuie par ailleurs sur une conception particulire de la firme emprunte notamment ALCHIAN et DEMSETZ(45); la firme apparat comme "un march priv", "un noeud de contrats", une fiction lgale servant de lieu de ralisation d'un processus complexe d'quilibre entre les objectifs conflictuels d'individus l'intrieur d'un cadre de relations contractuelles. Ce type de reprsentation conduit la limite nier la notion mme d'organisation. A partir de cette conception contractuelle des organisations et en ayant recours au principe de slection naturelle, FAMA et JENSEN (46,47) proposent une thorie des formes organisationnelles prives. Les formes organisationnelles sont en concurrence et celles qui survivent sont celles qui permettent de minimiser les cots d'agence. L'analyse s'appuie sur l'tude des contrats considrs comme principaux, c'est dire les contrats qui spcifient la nature des "crances rsiduelles "(les droits au profit) et l'allocation des tapes du processus de dcision entre agents. Cette problmatique permet de comprendre l'existence et le fonctionnement d'un ensemble de formes organisationnelles: firme individuelle, firmes managriale, socits de profession librales, mutuelles, associations but non lucratif... Elle permet galement de confirmer les conclusions issues du courant de la thorie des droits de proprit, dans la comparaison de l'efficacit des organisations prives et publiques. Les perspectives apportes par la thorie positive de l'agence sont particulirement importantes dans le domaine de la comprhension des formes juridiques des organisations et des systmes de contrle des dirigeants. Cependant, les principaux rsultats actuels concernent essentiellement les rapports propritaires/dirigeants; les apports restent faibles dans la comprhension du fonctionnement interne des organisations, o les analyses du courant normatif sont plus productives, notamment dans la comprhension des phnomnes hirarchiques. 35 - L'analyse conomique de la bureaucratie

27 Les organisations bureaucratiques ont attir trs tt l'attention des thoriciens des organisations, en particulier des sociologues, le dveloppement de l'analyse conomique tant plus rcente. Avant de prsenter les principaux apports de la thorie conomique de la bureaucratie, il convient de prciser le sens du terme bureaucratie. On retiendra une dfinition trs gnrale du terme: "une bureaucratie est un type d'organisation formelle, caractrise par une hirarchie administrative complexe, une spcialisation des comptences et des tches, des limites discrtionnaires tablies par un ensemble de rgles et un comportement impersonnel vis vis des consommateurs". Cette dfinition peut s'appliquer aussi bien aux bureaucraties prives qu'aux bureaucraties publiques qui constituent cependant l'objet d'tude privilgi de l'analyse de la bureaucratie. Prcisons en outre, que l'apport de cette branche de l'conomie est de deux ordres. Premirement, l'Etat et les organisations publiques constituent des formes d'organisation particulirement dveloppes dans les conomies actuelles; une thorie des organisations qui les ignorerait, se disqualifierait d'elle-mme. Deuximement, les services rendus par l'Etat sont le plus souvent de nature collective et sont nonmarchands; il est intressant d'examiner le problme de la nature des organisations publiques en liaison avec cette nature de services. Enfin, les approches labores par les conomistes de la bureaucratie permettent d'apporter des clairages enrichissants pour l'analyse des organisations prives, notamment des bureaucraties. L'origine des analyses de la bureaucratie est sociologique et se situe chez Max WEBER qui a propos un modle de la bureaucratie dont les composantes taient les suivantes: la hirarchie, la division du travail, la prsence de rgles, la prsence de procdures, le caractre impersonnel et la comptence technique. L'approche de WEBER est normative, il a cherch dfinir un ensemble de principes permettant de dfinir le type "idal" de l'organisation efficace. Les premiers conomistes qui se sont penchs sur l'analyse de la bureaucratie ont considr les bureaucraties tatiques et ont adopt une attitude critique. Adam SMITH, explique l'inefficacit des fonctionnaires en s'appuyant sur deux ides: la recherche

28 l'administration. Cette condamnation sera reprise par Karl MARX. Cependant la premire analyse conomique approfondie de la bureaucratie se situe chez Von MISES(48), dont la critique repose sur le fait que les services rendus par les bureaucrates chappant la sanction du march, ne sont pas soumis un contrle efficace. Cet absence de contrle conduit d'une part un gaspillage, et d'autre part une perte de libert des consommateurs, dans la mesure o les activits publiques s'tendent. La critique initie par Von MISES sera reprise de faon plus scientifique par le courant du "Public Choice" dont les principaux membres sont BUCHANAN(49), TULLOCK(50), NISKANEN(51), BRETON(51)...et dont l'objectif a t de dmontrer qu'il n'y avait pas de situation o la gestion de l'Etat soit suprieure la gestion prive. En consquence, il fallait rejeter toute intervention de l'Etat. L'hypothse premire de l'analyse est que les individus recherchent la maximisation de leurs intrts privs. La dmarche pour l'essentiel s'articule autour de deux propositions. Premirement, la demande de services publics n'est pas fonde sur l'intrt gnral et a tendance tre gonfle. Cette proposition trouve sa justification dans le fait que les services publics sont financs par l'impt pay par l'ensemble des citoyens, alors que les bnficiaires constituent des groupes particuliers. Ces derniers ont donc tout intrt s'organiser pour profiter au maximum des services publics; inversement, comme l'impt est pay par l'ensemble de la collectivit, la rsistance au dveloppement des dpenses publiques sera faible. Deuximement, l'offre de services publics est au service d'intrts particuliers et tend galement tre gonfle. Les bureaucrates ont tout intrt accrotre l'offre de services publics (accroissement des ressources contrles) ce qui sera d'autant plus ais que les contrles sont peu efficaces. La conclusion est que la production de services publics est dtermine par la poursuite de l'intrt priv, par des groupes aux objectifs divergents et que cela entrane un gaspillage social. Bien entendu, l'analyse conomique de la bureaucratie est intimement lie l'analyse du march politique dans la mesure o le contrle des bureaucrates, les choix conomiques de l'Etat et l'impt dpendent des hommes politiques.

29 Afin d'apprhender l'apport de l'analyse conomique de la bureaucratie la thorie des organisations, il convient de faire un bref tour d'horizon des principaux modles. Le modle de NISKANEN s'appuie sur une vision extrme du bureaucrate, qui profitant du laxisme des procdures de contrle publiques, est considr comme dtenant un monopole, tant du point de vue des produits ou des services offerts, que de l'information Ce modle conduit conclure une surproduction bureaucratique et dans certaines conditions de demande des dpenses improductives. Pour NISKANEN, la conclusion est que seule la concurrence entre bureaux peut attnuer les effets nocifs de la bureaucratie. La dmarche propose par BRETON se distingue sur deux points du modle prcdent. Premirement elle introduit le march politique et les rapports entre lecteurs et lus. Les lecteurs cherchent maximiser leur utilit par d'autres voies que le march traditionnel; quant aux politiciens, ils cherchent galement maximiser leur fonction d'utilit qui comporte deux arguments principaux, la probabilit de se faire rlire et les avantages lies la fonction: revenu, prestige,etc. Les politiciens ont pour rle de dterminer la quantit de services publics offerts, et les budgets, mais ils se heurtent aux objectifs propres des bureaucrates, qui disposent d'un accs privilgi l'information et qui peuvent aisment manipuler l'information transmise l'chelon politique. Pour remdier la perte et la dformation de l'information, les politiciens peuvent mettre les bureaux en concurrence o rmunrer les bureaucrates de faon obtenir l'information correcte; ces mesures entranent des cots et l'optimum organisationnel rsultera d'un arbitrage entre les gains et les cots. BRETON analyse les relations entre les lecteurs, les politiciens et les bureaucrates. Selon l'importance des cots de participation, les rapports de force sont diffrents et le pouvoir des bureaucrates dpend de la rpartition du pouvoir entre les trois partis; il apparat cependant plus faible que dans l'hypothse du monopole. Les modles de la bureaucratie mettent en vidence un ensemble d'effets pervers responsables de la mauvaise efficacit du secteur public: surproduction, caractre discrtionnaire du systme budgtaire, surutilisation du facteur travail, clientlisme politique et tendance l'auto-dveloppement.

30 Les analyses prcdentes confirment l'importance de diffrents points dj voqus dans l'analyse des organisations. On retrouve les problmes lis aux droits de proprit, les problmes d'agence (entre lecteurs et politiciens, entre politiciens et bureaucrates...), d'asymtrie d'information et de contrle. Cependant, les conclusions qu'on peut tirer quant aux implications de l'analyse pour la comprhension des structures internes des bureaucraties et de leur fonctionnement restent trs superficielles et il convient de rapporter les analyses plus rcentes de WINTROBE (53) et surtout de BRETON et WINTROBE (54, 55). Les travaux de WINTROBE portent sur la structure formelle des bureaucraties (publiques et prives). Il dmontre que le degr d'efficacit d'une bureaucratie est fonction des varaibles suivantes: cot du contrle, salaires des employs, organisation du travail et taille. Il parvient en outre la conclusion que chaque fois que des subordonns disposent d'un pouvoir discrtionnaire, ils le mettent profit soit pour poursuivre leur intrt propre aux dpens de ceux de leurs suprieurs, soit pour concourir la ralisation des objectifs des suprieurs (en vue d'une rcompense). Cependant, dans ce modle, les lments de contrle et d'incitation dont disposent la hirarchie restent attachs la structure formelle. Les tudes de BRETON et WINTROBE vont au del de cette premire approche en intgrant dans l'analyse la structure informelle. Le modle de comportement bureaucratique auquel ils parviennent s'appuie sur deux principes fondamentaux: la concurrence interne et la loyaut (ou la confiance). La concurrence l'intrieur de la bureaucratie concerne soit les bureaux dans leur lutte pour obtenir des ressources, soit les bureaucrates dans leur rivalit pour accder des postes ou obtenir le droit d'tre membre de certains rseaux. La loyaut intervient pour permettre l'organisation de fonctionner correctement, pour "mettre de l'huile dans les rouages". En son absence, le fonctionnement serait troubl par des phnomnes courants tels que les faux bruits, la mauvaise volont, le manque de flexibilit,etc. Le phnomne de loyaut s'explique par le fait de l'existence de transactions informelles entre les suprieurs et les subordonns. Les suprieurs "achtent" les services informels que peuvent leur rendre les subordonns, en leur

31 promettant par exemple une promotion plus rapide ou divers avantages non-pcuniaires. Ce march des transactions informelles ne fonctionne que grce la loyaut ou la confiance entre les membres de l'organisation. Les relations de confiance existent galement entre subordonns de mme niveau hirarchique et on est conduit distinguer deux types de rseaux de confiance: les rseaux de confiance verticaux (entre suprieurs et subordonns) et les rseaux de confiance horizontaux (entre subordonns). La thse de BRETON et WINTROBE consiste alors dmontrer que les rseaux verticaux renforcent l'efficacit de l'organisation, alors que celle des rseaux horizontaux la diminue. Par ailleurs, ils supposent que les rseaux verticaux offrent des gains de productivit marginale dcroissants, au contraire des rseaux horizontaux qui entraneraient des pertes de productivit marginale croissantes. Une telle hypothse impliquerait terme une tendance irrmdiable au dclin pour les organisations. Le lien avec l'tude de la structure de l'organisation se fait par l'intermdiaire des rseaux verticaux et horizontaux. Les organisations ont tout intrt inciter les subordonns investir dans les rseaux de confiance verticaux (systmes de promotion, attributions d'avantages non pcuniaires,...) et les dissuader de constituer des rseaux horizontaux (politique de mutations, rorganisations,...) BRETON et WINTROBE appliquent leur analyse l'tude de diffrents types d'organisation tels que la firme japonaise, ou le systme sovitique.

4 - CONCLUSION A la suite de ces diffrents dveloppements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la diversit mthodologique des diffrentes approches et le caractre htroclite des conclusions tablies. Certaines thories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup plus affirme. Les organisations sont considres soit comme des agrgats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme des entits ayant leurs propres buts.

32 Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces diffrentes approches, nous rfugiant dans un pluralisme mthodologique de faade, en considrant que chaque thorie peut contribuer de faon productive une meilleure comprhension du comportement et du fonctionnement des organisations. BIBLIOGRAPHIE: (1)KOENIG (G.): "La thorie de l'organisation la recherche de son quilibre", in CHARREAUX, et al. "De nouvelles thories pour grer l'entreprise", Economica, 1987. (2)FAYOL (H.): Administration industrielle et gnrale. Paris. Dunod, 1962. (3)TAYLOR (F.W) : Scientific Management. New York. Harper & Brothers. Traduction franaise, La direction scientifique des entreprises. Paris. Dunod 1957. (4)GULICK (L.) et URWICK (L) (eds) : Papers in the Science of administration. Institute of public Administration. Columbia University, 1937. (5)FOLLETT (M.P.): The new state: group organisation, the solution of popular governments, Longmans, Green & Co, 1918. (6)WEBER (M.): The theory of social and economic organisations. New York. Free Press, 1947. (7)THIETART (R.A.): Le Management, Que Sais-je?, PUF, 1982. (8)DESREUMAUX (A.): Histoire et structure des entreprises. Revue Franaise de gestion, Septembre-Octobre 1981. (9)McGREGOR (D.) : The human side of enterprise. New York. McGraw-Hill, 1960. (10)MAYO (E.): The human problems of an industrial civilization. London.Routledge,1949. (11)LEWIN (K.): Field theory in social science. Harper & Row,1951. (12) LIKERT (R.): New patterns of management. Mcgraw-Hill, 1961. (13) ARGYRIS (C.): Personnality and organisation. Harper & Row, 1957. (14) MASLOW (A.H.): Motivation and personnality. Harper & Row, 1954. (15) HERZBERG (F.) et al.: The motivation to work. John Wiley, 1959. (16) SELZNICK (P.): Leadership and administration, Harper & Row, 1957. (17) PARSONS (T.): The social system. Free Press. Glencoe.Illinois, 1951. (18) ETZIONI (A.): A comparative analysis of complex organisations. Free Press. New York. 1961 (19) MERTON (R.K.): Social theory and social structure. Free Press. Glencoe.Illinois. 1957. (20) BLAU (P.M.) et SCOTT (W.R.): Formal organisations. Routledge & Keegan Paul, 1963. (21) LITTERER (J.A.): Organisations: structure and behaviour. John Wiley, 1963. (22) PERROW (C.): Complex organisations: a critical essay. Scott Foresman, 1972. (23) BLAUNER (R.): Alienation, freedom and technology. Phoenix Books. 1964. (24) EMERY (F.E.) et TRIST (G.L.): Socio-technical systems, in F.E. EMERY (ed.) Systems Thinking, Penguin Books, 1969. (25) WOODWARD (J.): Management and Technology, HMSO, 1958. (26) BURNS (T.) et STALKER (G.M.): The management of innovation. Tavistock Publications, 1961. (27) LAWRENCE (P.R.) et LORSCH (J.W.): Organization and environnment. Harvard University Press 1967. traduction franaise. Adapter les structures de l'entreprise. Editions d'Organisation,1973.

33 (29) COASE (R.): The nature of the firm. Economica, 1937. (30) BERLE (A.A.) et MEANS (G.C.): The modern corporation and private property. MacMillan, 1932. (31) BAUMOL (W.J.): Business behavior, value and growth. MacMillan Company , 1959. (32) MARRIS (R.) : The economic theory of managerial capitalism. MacMillan 1964. Traduction franaise, L'entreprise capitaliste moderne. Dunod, 1971. (33) WILLIAMSON (O.E.): The economics of discretianory behavior. Englewood Cliffs. Prentice Hall,1964. (34) CYERT (R.M.) et MARCH (J.G.): A behavorial theory of the firm. Englewood Cliffs. Prentice Hall, 1963. Traduction franaise, Processus de dcision dans l'entreprise. Dunod,1970. (35) SIMON (H.A.): Theories of decisions making in economics and behavioral science. American Economic Review, 1949. (36) SIMON (H.A.): Models of man. Harper & Row, 1957. (37) LEIBENSTEIN (H.): A branch of economics is missing: micro-micro theory. Journal of Economic Litterature, 1979. (38) WILLIAMSON (O.E.): Markets and hierarchies. Free Press. New York, 1975. (39) CHANDLER (A.D. Jr): Strategy and structure. MIT Press, 1962. Traduction franaise. Stratgies et structures de l'entreprise. Editions d'Organisation, 1972. (40) ALCHIAN (A.): Some economics of property, Rand corporation, 1965. (41) DEMSETZ (H.): Towards a theory of property rights. American Economic Review, 1967. (42) FURUBOTN(E.) et PEJOVICH (S.): The economics of property rights. Ballinger, 1974. (43) JENSEN (M.C) et MECKLING (W.H.): Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 1976. (44) ARROW (K.J.): The economics of agency, in PRATT et ZECKHAUSER: Principals and agents: the structure of business. Harvard Business School Press, 1985. (45) ALCHIAN (A.) et DEMSETZ (H.): Production, information costs and economic organization. American Economic Review, 1972. (46) FAMA (E.F.) et JENSEN (M.C.): Agency problems and residual claims. Journal of Law and Economics, 1983. (47) FAMA (E.F.) et JENSEN (M.C.): Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 1983. (48) MISES (L.Von): Bureaucracy. Yale University Press, 1944. Traduction franaise: La bureaucratie. Librairie de Mdicis, 1946. (49) BUCHANAN (J.): Public finance en a democratic process. University of North Carolina Press, 1967. (50) BUCHANAN (J) et TULLOCK (G.): The calculus of consent. University of Michigan Press, 1962. (51) NISKANEN (W.A.): Bureaucracy and representative government. Atherton Aldine, 1971. (52) BRETON (A.): The economics of representative government. Aldine Atherton, 1974. (53) WINTROBE (R.): The economics of bureaucratic organization. University of Toronto. Thse de doctorat non publie, 1976. (54) BRETON (A.) et WINTROBE (R.): The logic of bureaucratic conduct. Cambridge University Press, 1982. (55) WINTROBE (R.) et BRETON (A.): Organizational structure and productivity. American Economic Review, 1986.

34 ANNEXE BIBLIOGRAPHIQUE CHARREAUX (G.) et al.: De nouvelles thories pour grer l'entreprise. Economica , 1987. CROZIER (M.) et FRIEDBERG (E.): L'acteur et le systme. Editions du Seuil, 1977. CYERT (R.M.) et MARCH (J.G.): Processus de dcision dans l'entreprise. Dunod,1970. ENREGLE (Y.) et THIETART (R.A.): Prcis de direction et de gestion. Editions d'Organisation,1985. FAYOL (H.): Administration industrielle et gnrale. Paris. Dunod, 1962. GREFFE, (X.): Analyse conomique de la bureaucratie. Economica, 1981. LAWRENCE (P.R.) et LORSCH (J.W.): Adapter les structures de l'entreprise. Editions d'Organisation,1973. SCHEID (J.C.) : Les grands auteurs en organisation. Dunod , 1980. SIMON (Y.) et TEZENAS du MONTCEL (H.): Economie des ressources humaines dans l'entreprise. Masson, 1978. TAYLOR (F.W) : La direction scientifique des entreprises. Paris. Dunod 1957. THIETART, (R.A.): Le management. Que sais-je? P.U.F., 1982. MOTS-CLES thorie de la bureaucratie, thorie administrative, thorie scientifique du travail, cole des relations humaines, thorie contingente des organisations, thorie fonctionnaliste, cot de transaction, thorie managriale, thorie bhavioriste, rationalit limite, thorie des droits de proprit, thorie de l'agence