SOMMAIRE

Avant-propos.....................................................................................................................................5 Prambule...........................................................................................................................................7 Principes gnraux de bonnes pratiques de gouvernance dentreprise............11 Glossaire...........................................................................................................................................41 Charte du membre de lorgane de gouvernance..........................................................48 Tableau des abrviations...........................................................................................................50 Composition de la Commission Nationale......................................................................51 Table des matires.......................................................................................................................54

Avant-propos
Au moment o notre pays, sous la conduite claire de Sa Majest Le Roi Mohammed VI, est engag dans un vaste chantier de modernisation de ses structures politiques, conomiques et administratives, il est devenu impratif pour nous de renforcer la comptitivit de notre conomie et de ses entreprises. Le contexte actuel de mondialisation et de concurrence exacerbe exige plus que jamais une convergence entre le concept de gouvernance dans la sphre prive avec celui dsormais essentiel dans la sphre publique pour lmergence de pouvoirs de gestion des affaires de la nation au service de lensemble de ses composantes et pour la protection des intrts de ceux qui investissent leurs talents et leurs capitaux au bnfice de tous. Cette prise de conscience importante a conduit la mise en place, en fvrier 2007, dune commission nationale Gouvernance dEntreprise charge dlaborer, linstar de nombreux pays dvelopps et mergents, un Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise. Cette Commission, fruit dune large concertation entre les secteurs publics et privs marocains, runit lensemble des acteurs-cls de la gouvernance dentreprise au Maroc qui, par leur engagement et leur implication importants en la matire, sont les mieux mme de porter ce projet et de contribuer sa russite. Le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise constitue, sans nul doute, un signal fort en direction des diffrents acteurs de la communaut des affaires et permet de promouvoir les pratiques de bonne gouvernance au sein des entreprises des secteurs tant public que priv, consolidant ainsi la confiance indispensable entre tous les partenaires et contribuant crer davantage de richesses et de valeur pour lentreprise et lensemble de ses parties prenantes. Une bonne gouvernance dentreprise encourage linvestissement national et tranger, favorise la stabilit des marchs et assure la croissance conomique, levier indispensable au dveloppement de la nation. Ces enjeux importants imposent tant aux instances gouvernementales, travers la poursuite des rformes conomiques et politiques, quaux acteurs du secteur priv, travers lamlioration continue de leurs modes et pratiques de gouvernance, de conjuguer leurs efforts pour difier une conomie performante et solidaire. Align sur les benchmarks internationaux, et largement inspir des principes de gouvernement dentreprise de lOCDE, le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise a fait lobjet dune large consultation publique, la fois au niveau national et international, en vue de ladapter au contexte local et aux spcificits du tissu conomique marocain. Ce code sera complt par des dispositions et des normes spcifiques pour tenir compte du particularisme des Petites et Moyennes Entreprises et des entreprises familiales, des tablissements financiers et des entreprises publiques.

La gouvernance dentreprise est un processus volutif qui doit tre rig en culture. Cest pourquoi, nous veillerons la prennit de notre commission nationale afin dvaluer et denrichir de manire continue les dispositions de notre code et doptimiser leur impact sur lamlioration du climat des affaires et la performance de notre conomie et de ses entreprises. Paralllement, il sagira de mener une politique de sensibilisation et de formation des acteurs aux nouvelles responsabilits et normes de rfrence tablies en matire de gouvernance dentreprise. Nous saisissons cette occasion pour renouveler nos sincres remerciements lensemble des membres de la commission nationale Gouvernance dEntreprise pour leur mobilisation importante lors de llaboration de ce code, et particulirement les membres de la Commission Lutte contre la Corruption de la CGEM et lquipe du ple Promotion Economique du Ministre des Affaires Economiques et Gnrales qui ont anim ce travail avec dynamisme et conviction et contribu crer une synergie remarquable entre les acteurs privs et publics. Nos remerciements les plus chaleureux sadressent galement au groupe dexperts internationaux (GCGF Code Peer Review Group) ainsi que toutes les institutions publiques et prives marocaines et les individus qui ont particip au processus de consultation international et national, pour leur contribution efficace lenrichissement des dispositions de ce code. Nous souhaitons enfin rendre un hommage marqu au Global Corporate Governance Forum (GCGF) pour lassistance technique apporte tout au long de ce projet ainsi qu la SFI et lOCDE pour leur important soutien.
Moulay Hafid ELALAMY Prsident de la CGEM Nizar BARAKA Ministre dlgu auprs du Premier Ministre Charg des Affaires Economiques et gnrales

Prambule
La globalisation des marchs et de la concurrence, lacclration des technologies de linformation et des communications, lavnement de lactionnaire tant individuel quinstitutionnel que de lassoci, lmergence de nouvelles responsabilits conomiques, sociales, socitales et environnementales constituent certains facteurs qui caractrisent le nouvel environnement concurrentiel de nos entreprises. Le systme des rformes institutionnelles et conomiques dans notre pays a t particulirement soutenu au cours de ces dernires annes pour adapter le cadre lgislatif et rglementaire ce nouvel environnement concurrentiel et accompagner ainsi les efforts de nos entreprises pour davantage defficacit et de comptitivit. Sagissant de la gouvernance dentreprise en particulier, un tat des lieux a t labor travers ltude ROSC (ou RRNC) de la Banque Mondiale (2001 Mise jour en 2003) et lenqute mene par la CGEM sur la gouvernance dentreprise au Maroc (2005). Paralllement, il tait important linstar de beaucoup de pays dvelopps et m e rgents de promouvoir un Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise bas sur certains principes de bonne gestion et de transparence et sur des normes thiques susceptibles de faire progresser la performance, la comptitivit et la croissance de nos entreprises et amliorer leur image auprs des investisseurs et des autres parties prenantes (employs, clients, cranciers, Administration, ). Il est, en effet, de plus en plus admis que des pratiques de bonne gouvernance consolident la confiance indispensable entre tous les partenaires de lentreprise et contribuent crer davantage de valeur pour lentreprise et pour ses parties prenantes. Le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise rsulte dun consensus trs large entre les secteurs priv et public. Il a t labor par une Commission nationale prside par la CGEM et le Ministre des Affaires Economiques et Gnrales en a assur la coordination et le secrtariat. Elle a fdr lensemble des acteurs cls de la Gouvernance dEntreprise dans notre pays (BAM, CDVM, Bourse de Casablanca, GPBM, CJD, Ordre des Experts Comptables, ANPME, FCMCIS, Ministre de la Justice, Ministre de lEconomie et des Finances, Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics) et a bnfici de lassistance du Global Corporate Governance Forum (SFI - OCDE). Lobjectif

de la commission tait dlaborer un code align sur les benchmarks internationaux et sur les principes de Gouvernance dEntreprise de lOCDE tout en sadaptant au contexte local et aux spcificits du tissu conomique marocain.

Quest-ce que l a Gouvern ance d Ent re p rise ?

La Gouvernance dEntreprise regroupe lensemble des relations entre les dirigeants de lentreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires dune part et les autres parties prenantes dautre part ; et ce, dans lobjectif de cration de valeur pour lentreprise. La Gouvernance dEntreprise sintresse donc la manire dont les entreprises sont diriges et contrles et sassure de la capacit des organes de gestion : - poursuivre des objectifs conformes aux intrts des actionnaires et des autres parties prenantes ; - mettre en uvre des systmes de contrle efficaces pour grer les conflits dintrt potentiels et les risques ventuels et prvenir les abus de pouvoir de nature faire prvaloir des intrts particuliers sur "lintrt social".

Quel est lobjectif de ce Code ?

La stimulation de la croissance et de lemploi dans un environnement de plus en plus concurrentiel constitue un enjeu majeur pour tous les pays. Aujourdhui, de nombreux travaux empiriques dmontrent le lien entre les bonnes pratiques de Gouvernance dEntreprise dune part et la performance et la croissance des entreprises dautre part. Il est en effet de plus en plus admis quun dispositif efficace de Gouvernance dEntreprise permet de : - Amliorer les performances et la comptitivit des entreprises et accrotre ainsi leur valeur long terme grce la qualit de leurs organes de gouvernance (Conseil dAdministration, Conseil de Surveillance, Directoire, Conseil de Famille, Conseil de Direction) ; - Optimiser laccs au financement et le cot du capital ; - Renforcer la confiance des investisseurs et des bailleurs de fonds nationaux et internationaux grce lamlioration de la transparence et de la qualit de linformation financire dune part et au respect des droits des actionnaires majoritaires et/ou minoritaires quils soient rsidents ou non dautre part ; - Consolider les relations avec les parties prenantes (employs, clients, cranciers, Administration, ) grce au respect des dispositions lgislatives et rglementaires en vigueur (droit boursier, droit du travail, droit des socits, droit commercial,.) et/ou contractuelles.

Pour lconomie gnrale, les bonnes pratiques de Gouvernance dEntreprise permettent notamment de : - Favoriser la comptitivit des entreprises marocaines sur le march domestique et linternational ; - Contribuer lamlioration de la croissance et de lemploi ; - Contribuer au dveloppement dun march des capitaux efficient ncessaire pour un financement sain et concurrentiel de nos entreprises ; - Mieux scuriser les intrts des investisseurs et des cranciers.

qui s ad r e s se ce C o d e ?
Le prsent Code sadresse toutes les entreprises soucieuses daccrotre leur performance et leur valeur de manire durable grce ladoption des meilleures pratiques de Gouvernance dEntreprise. Des codes spcifiques de Gouvernance dEntreprise complteront le prsent code gnral pour tenir compte notamment du particularisme des catgories dentreprises suivantes : PME et entreprises familiales Etablissements de crdit Filiales publiques et socits mixtes

Comment u ti l i s e r ce code ?
Les principes de bonne de gouvernance reposent dabord et avant tout sur les dispositions lgales et rglementaires qui doivent tre strictement respectes aussi bien dans lesprit que dans la forme. Le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise constitue un recueil de lignes de conduite et de recommandations complmentaires la loi et aux rglements et les ventuelles dispositions contenues dans ce code qui y seraient contraires sont rputes non crites. Ce code pourra tre complt et enrichi ultrieurement par des circulaires et autres textes rglementaires manant notamment du Dpartement du Premier Ministre et/ou dautres dpartements et organismes concerns. Au niveau des organes de gouvernance, le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise est fond sur la structure moniste (Conseil dAdministration pour les S.A ou grance pour les autres formes de socits). Nanmoins, les recommandations du dit code peuvent galement sappliquer, mutatis

mutandis, aux entreprises ayant adopt la structure duale (Conseil de Surveillance et Directoire pour les S.A). Dans ce cas, les dispositions du chapitre les responsabilits de lorgane de gouvernance sappliquent au Conseil de Surveillance ou au Directoire suivant les responsabilits de chacun de ces deux organes. Les recommandations et les lignes de conduite en matire de gouvernance dentreprise ne sauraient constituer un frein la dynamique dentreprise et les entreprises disposent donc dune marge de manuvre pour leur mise en uvre flexible en fonction de leur structure juridique, de leur taille, de leur actionnariat, de leurs activits, de leur exposition aux risques et de leur mode de gestion. Cest pourquoi, chaque entreprise aura se positionner par rapport au Code Marocain des Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise et expliquer dans quelle mesure elle en applique les recommandations. Ce systme appel Comply or explain est recommand par lOCDE. Il sagit donc dappliquer la recommandation ( comply ) ou dexpliquer ( ex p l a i n ) pourquoi on y droge dans le chapitre Gouvernance dEntreprise du rapport de gestion et le cas chant, dans son rapport annuel. Ce Code comporte quatre chapitres inspirs des principes de Gouvernance dEntreprise de lOCDE (2004) et qui constituent les piliers dun bon dispositif de Gouvernance dEntreprise : Les responsabilits de lorgane de gouvernance Les droits des actionnaires et des associs et leur traitement quitable La transparence et la diffusion de linformation financire Le rle des parties prenantes et leur traitement quitable.

Quel e s t l e processus de rvision de ce C ode ?

La Gouvernance dEntreprise est par dfinition une dmarche de progrs continu. Cest pourquoi ce Code se veut volutif et sera rvis chances priodiques par la Commission Nationale Gouvernance dEntreprise la lumire la fois des changements tant nationaux quinternationaux qui interviendront dans la vie des affaires et des pratiques observes par les entreprises.

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PRINCIPES GNRAUX DE BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE DENTREPRISE

I- LE S RESPON SA BIL ITS DE LORGA NE DE GOU VERN AN CE

Lorgane de gouvernance est en charge du pilotage stratgique et de la surveillance effective de la gestion de lentreprise. Il est responsable devant les actionnaires et les associs, majoritaires et minoritaires, et doit tre anim par un rel "affectio societatis" dans le respect des autres parties prenantes de lentreprise (ses employs, ses clients, ses cranciers, lAdministration, )

1) Les fonctions de lorgane de gouvernance

Les fonctions essentielles de lorgane de gouvernance consistent notamment : - Revoir et guider la stratgie de lentreprise, ses plans dactions, sa politique de risques, ses budgets annuels et programmes dactivits ; dfinir ses objectifs de rsultats, assurer la surveillance de la mise en uvre des objectifs et des rsultats de lentreprise et contrler ses principaux investissements et dsinvestissements ; - Recruter les principaux dirigeants, dterminer leurs rmunrations et veiller ce quelles soient adaptes et transparentes, suivre leurs activits et leurs p e r f o r m a n c e s et, le cas chant, les remplacer et prparer les plans de succession ; - Surveiller et grer les conflits dintrts pouvant survenir entre la Direction, les membres de lorgane de gouvernance et les actionnaires ou associs, y compris les abus de biens sociaux ou les abus commis dans le cadre de conventions rglementes ; - Sassurer de lintgrit des systmes de comptabilit et de communication financire et non financire de lentreprise, veiller notamment au respect des principes comptables et lexistence de dispositifs de contrle interne et de matrise des risques adquats, organiser laudit indpendant et les relations avec les auditeurs externes ; - Surveiller le processus de diffusion de linformation et de communication de lentreprise concernant en particulier : Les obligations lgales et rglementaires en matire dinformation Les orientations stratgiques La politique sociale La politique dendettement et de dividendes Les conventions rglementes avec notamment les principaux dirigeants et les holdings La rmunration des dirigeants.

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- Assurer le bon droulement des Assembles Gnrales, lexcution des dcisions prises par les actionnaires et veiller la Gouvernance dEntreprise sous toutes ses formes. - Veiller au respect scrupuleux des lois et des rglements (droit boursier, droit du travail, droit des socits, droit commercial, textes relatifs la protection de lenvironnement, lgislation en matire de sant et de scurit) et de bonnes pratiques professionnelles (normes thiques leves et rgles dontologiques, ). - Amliorer de manire continue la Gouvernance de lEntreprise.

2) Les responsabilits et les devoirs des membres de lorgane de gouvernance

Les membres de lorgane de gouvernance doivent jouer pleinement leur rle et apporter une relle valeur ajoute lentreprise et sa Direction Gnrale. A cet effet, ils ont le devoir dagir en connaissance de cause, de bonne foi et avec diligence dans lintrt de lentreprise, de ses actionnaires et associs. Leur responsabilit fiduciaire vis--vis de lensemble des actionnaires et des associs repose sur les devoirs de diligence et de loyaut. Le devoir de diligence sappuie en particulier sur leur implication et notamment sur leur conviction que les principaux dispositifs de gestion facilitent aux organes de gouvernance lexercice de leur mission de suivi et de contrle. Le devoir de loyaut conditionne le respect des autres principes relatifs notamment lindpendance du jugement, aux conflits dintrts, la dontologie, la bonne foi et au professionnalisme. Dune manire gnrale, la responsabilit comporte quatre dimensions : - Avoir la capacit de prendre des dcisions dans lintrt de lensemble des actionnaires ou des associs. A cet effet, la composition de lorgane de gouvernance doit garantir la prise efficace de dcisions dans le seul intrt social. En particulier, la diversit des profils des membres, une complmentarit dexpriences et de comptences, laccompagnement des membres en terme dinformation et de formation, leur valuation priodique constituent un gage de bon fonctionnement de lorgane de gouvernance. - Avoir lindpendance de jugement, de dcision et daction. Les dcisions doivent tre prises en toute indpendance de jugement par les membres de lorgane de gouvernance, quils soient excutifs ou externes. De la mme faon, les conflits pouvant exister entre les intrts moraux et matriels

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des membres de lorgane de gouvernance et ceux de lentreprise devront tre vits. Lorgane de gouvernance devra tre inform de tout conflit dintrt ventuel avec lentreprise. Chaque membre se trouvant en situation de conflit dintrts, direct ou indirect, devra sabstenir de participer aux dbats et aux prises de dcisions sur les sujets concerns. Enfin, la sparation des pouvoirs dans la S.A par la dissociation des fonctions de Prsident et de Directeur Gnral (S.A. Conseil dAdministration) ou par ladoption dune structure duale (Conseil de Surveillance et Directoire) favorise lindpendance des dcisions et des actions. - Remplir le devoir de contrle. Les comptes constituent lune des principales sources dinformation sur les performances de lentreprise. La premire priorit de lorgane de gouvernance est de garantir la qualit de linformation financire qui doit tre fiable, comparable, intelligible et pertinente. De la mme faon, le contrle de lexcution de la stratgie arrte, lexamen des procdures de contrle interne mis en uvre par lentreprise, la gestion des risques, lvaluation de la performance des dirigeants, le contrle des travaux des comits spcialiss sont autant de domaines qui engagent la responsabilit de lorgane de gouvernance. Enfin, ladoption dun rglement interne et dune charte pour les membres de lorgane de gouvernance est de nature amliorer la formalisation et le contrle des pratiques de la Gouvernance dEntreprise. - Remplir lobligation de rendre compte Lobligation de rendre compte ou reddition des comptes ( Accountability ) constitue lexercice et la justification de la responsabilit. Il sagit notamment de lobligation juridique ou morale de rendre compte tous les actionnaires, associs et aux parties prenantes de la manire dont les responsabilits ont t assumes, de prendre des mesures correctives, et selon les circonstances, daccepter dassumer les consquences de ses dcisions et de ses actes. Lobligation de rendre compte sexerce loccasion de lAssemble Gnrale qui est le lieu par excellence o les actionnaires exercent leurs droits, mais aussi lors du processus de communication financire et non financire de lentreprise.

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3) Les structures pour un fonctionnement efficace de lorgane de gouvernance 3.1) Lindpendance de lorgane de gouvernance et de ses membres
Lvaluation des performances des dirigeants et la prvention des conflits dintrts constituent lune des missions importantes de lorgane de gouvernance. Celle-ci impose une indpendance de lorgane de gouvernance tant vis--vis de la direction de lentreprise que de ses actionnaires et associs, et en particulier des actionnaires ou associs de rfrence. Lindpendance de lorgane de gouvernance sapprcie notamment sa composition et sa structure, cest--dire : - la place accorde aux administrateurs non excutifs ou externes ; - lexistence de comits spcialiss, leur composition et au rle quy jouent les membres de lorgane de gouvernance non excutifs ou externes ; - la rpartition des pouvoirs entre les dirigeants (Prsident, Directeur Gnral, grant, cogrant...). Lindpendance du jugement est requise pour tous les membres de lorgane de gouvernance, excutifs et non excutifs, qui doivent agir en toute circonstance dans lintrt de lentreprise. En particulier, les membres non excutifs ou externes sont des membres part entire qui doivent porter un regard objectif sur lentreprise, contribuer enrichir la rflexion et la prise de dcision grce en particulier leur assiduit, leur professionnalisme et leur indpendance. A cet effet, lentreprise doit mettre leur disposition, la formation, linformation et les moyens ncessaires pour lexercice efficace de leur mission. Par ailleurs, pour les S.A Conseil dAdministration, le choix de maintenir le cumul des fonctions de Prsident et de Directeur Gnral ou de les dissocier appartient chaque entreprise qui prendra une option en fonction de ses considrations de bonne gouvernance. Dans un souci de transparence entre les dirigeants et lorgane de gouvernance et de transparence vis--vis du march et des actionnaires et des associs, il est ncessaire que ces derniers et les tiers soient correctement informs de loption retenue et que les motivations et justifications des choix effectus soient exposes dans le rapport de gestion. Il est recommand aux entreprises dopter pour la structure duale ou de dissocier les fonctions de Prsident et de Directeur Gnral. Cette recommandation vise essentiellement : - accrotre la capacit de lorgane de gouvernance prendre des dcisions en toute indpendance vis--vis des dirigeants ;

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- viter une trop forte concentration des pouvoirs entre les mains dune seule personne ; - renforcer le caractre collgial des dcisions. Ces formules permettent, en outre, de mieux rpartir les responsabilits entre la stratgie long terme de lentreprise et sa gestion oprationnelle.

3.2) La dontologie des membres de lorgane de gouvernance

Les obligations suivantes simposent tout membre de lorgane de gouvernance : - Il doit dfendre les intrts de lentreprise et assumer ses responsabilits en traitant avec impartialit lensemble des actionnaires ou associs. - Il doit prendre connaissance des textes lgislatifs et rglementaires, des statuts de la socit, des rgles de fonctionnement interne de lorgane de gouvernance et de ses rgles dontologiques. Il doit, en outre, se tenir inform des volutions de lenvironnement rglementaire et concurrentiel de lentreprise. - Il est tenu de faire part lorgane de gouvernance de toute convention rglemente et/ou de toute situation de conflit dintrts rel et/ou potentiel et doit sabstenir de voter la dlibration correspondante. - Il doit tre prsent, impliqu et gnrer de la valeur ajoute la rflexion et aux dcisions de lorgane de gouvernance pour tre lgitime et avoir la confiance des actionnaires ou des associs. - Il est tenu dtre correctement inform et doit demander au Prsident, au grant et aux autres dirigeants des complments dinformation chaque fois que ncessaire. - Il est tenu la confidentialit des informations privilgies quil reoit dans le cadre de son mandat. - Il doit participer activement aux runions de lAssemble Gnrale. - Il est fortement recommand dviter des mandats rciproques, sauf quand les participations croises rsultent dune alliance stratgique effective porte la connaissance des actionnaires et des associs ou quand les entreprises ont des liens capitalistiques significatifs.

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- Il est par ailleurs recommand dviter un cumul de mandats de nature altrer lexercice de la fonction de membre de lorgane de gouvernance dans les meilleures conditions. Chaque organe de gouvernance peut complter la liste ci-dessus par des dispositions particulires que lui imposera son fonctionnement.

3.3) Les Comits spcialiss de lorgane de gouvernance

Lexistence de Comits spcialiss au sein de lorgane de gouvernance constitue un lment central de la Gouvernance dEntreprise et de son fonctionnement efficace. Lexigence de comptence, dobjectivit et dindpendance requise pour les membres impose de confier des comits certains travaux. Ceci est particulirement recommand pour les entreprises qui font appel public lpargne. Il appartient chaque organe de gouvernance de fixer le nombre et de dterminer la structure et lorganisation de ses Comits. Nanmoins, il est recommand que : lexamen des comptes le suivi du contrle interne la slection des auditeurs externes la politique de rmunration et de nomination la politique dinvestissement et dendettement la slection des membres de lorgane de gouvernance et des mandataires sociaux soient prpars par des Comits spcialiss. La constitution de Comits ne saurait donc remettre en question la responsabilit et les prrogatives de lorgane de gouvernance qui dtient seul le pouvoir lgal de dcision. Cest pourquoi les Comits doivent rendre compte en runion de lorgane de gouvernance de leurs travaux et doivent prsenter un bilan de leurs activits dont la synthse doit tre insre dans le rapport de gestion. En tant que de besoin, les comits peuvent solliciter pour leurs travaux laudit interne, ou encore, faire appel des consultants externes sur un budget allou annuellement cette fin par lorgane de gouvernance. Il est recommand de crer au moins deux Comits diffrents, savoir : un Comit dAudit et un Comit des Rmunrations et Nominations. Lorgane de gouvernance jugera de lopportunit de sadjoindre dautres comits (risques, investissements).

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3.3.1). Le Comit dAudit

Le Comit dAudit qui est lmanation de lorgane de gouvernance a pour mission dexaminer le projet darrt des comptes sociaux et dvaluer les risques. Il joue donc un rle central dans la transparence des comptes des entreprises et dans leur capacit informer les actionnaires, les associs et les parties prenantes sur lensemble des risques conomiques, financiers et oprationnels auxquels elles sont confrontes.

Composition du Comit dAudit :

Il doit tre compos de membres de lorgane de gouvernance qui ont une bonne connaissance des spcificits comptables et financires de lactivit de lentreprise et qui sont capables dvaluer les risques auxquels est expose lentreprise en fonction de ses mtiers et de son environnement. Les responsables financiers et comptables de lentreprise, mandataires sociaux ou non, peuvent tre invits participer aux travaux du Comit dAudit, mais ne peuvent en tre membres.

Indpendance :
Il est recommand que le Comit dAudit soit constitu dune majorit de membres non excutifs ou externes disposant de lobjectivit et de la libert de jugement ncessaires un exercice sain et serein de leur mission.

Moyens :
Le Comit dAudit a la facult de rencontrer en dehors de la prsence du management de lentreprise les responsables financiers de lentreprise, les auditeurs externes et les responsables en charge de laudit interne. Le Comit dAudit peut, sil le souhaite, solliciter pour ses travaux des expertises externes. En outre, le comit doit tre destinataire de tous les rapports en relation avec son champ dintervention.

Le devoir de vigilance vis--vis de larrt des comptes :

Le Comit dAudit veille lintgrit de linformation financire, la pertinence et la permanence des mthodes comptables utilises lors de larrt des comptes.

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Il doit demander toutes justifications et documentations concernant des modifications ventuelles. Il doit en valuer les consquences et, en particulier, celles des engagements hors bilan. Il est aussi charg danalyser le primtre de consolidation des comptes et il soumet des commentaires et observations pralablement leur arrt par les organes de gouvernance. Le Comit dAudit se runit chaque fois que ncessaire et au minimum deux fois par an pour revisiter son rglement intrieur, valuer lefficacit de son fonctionnement, apprcier les options comptables des dirigeants et faire toutes recommandations lorgane de gouvernance.

Contr le de lind pe nda nce et de lobj ectivit de s auditeurs externes :

Le Comit dAudit met des recommandations lorgane de gouvernance sur la slection, la nomination, le renouvellement et la rmunration des auditeurs externes. Conformment au droit des socits, ses propositions sont soumises lAssemble Gnrale. Le Comit dAudit auditionne de manire rgulire les auditeurs externes en prsence ou non des dirigeants et des responsables financiers, comptables et de la trsorerie. Il pilote la procdure de slection des auditeurs externes et la soumet lorgane de gouvernance. Ce Comit doit avoir un regard sur les honoraires verss par lentreprise ou son groupe aux auditeurs externes pour vrifier que leur montant nest pas de nature altrer leur indpendance et la qualit de leurs travaux. Pour les entreprises faisant appel public lpargne, le double commissariat aux comptes renforce lindpendance et le contrle effectif des auditeurs externes et le Comit dAudit doit veiller son effectivit, notamment sur les questions importantes qui apparaissent lors de larrt des comptes. Il est recommand lorgane de gouvernance de proposer la rotation de lauditeur externe aprs deux mandats successifs de 3 ans. Le Comit dAudit veillera ce que lauditeur externe neffectue aucune autre mission susceptible de porter atteinte son indpendance.

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Le rle du Comit dAudit vis--vis de laudit interne :

Le Comit dAudit doit surveiller lefficacit de la fonction et des systmes de contrle interne de lentreprise. Il veille lindpendance du responsable en charge de laudit interne et doit pouvoir le rencontrer, en dehors de sa hirarchie, chaque fois quil le souhaite pour une prsentation du programme annuel daudit interne, des rsultats des investigations, des recommandations, Le Comit dAudit examine et donne son avis sur le programme annuel daudit interne pralablement sa validation et sa mise en uvre. Le Comit dAudit doit tre destinataire des rapports de laudit interne qui doivent porter sur les lments financiers et non financiers et inclure galement la connaissance et le suivi des risques. Il est inform de la mise en uvre par les dirigeants de lentreprise des recommandations de laudit interne. La composition des membres du Comit dAudit et son activit au cours de lanne coule figurent dans le chapitre Gouvernance dEntreprise du rapport de gestion.

3.3.2. Le Comit des Rmunrations et Nominations

Ce comit aide lorgane de gouvernance : Mettre en place avec clairvoyance une politique de rmunration la fois juste et incitative des membres de lorgane de gouvernance et des autres dirigeants ; Clarifier la rmunration des membres de lorgane de gouvernance ; Sassurer de ladquation de la qualit des quipes dirigeantes et de lorgane de gouvernance la stratgie de lentreprise. Sagissant en particulier de la politique de rmunration des mandataires sociaux, celle-ci a valeur dexemplarit et le comit veillera au respect des principes suivants : Equilibre entre rmunration et performance, entre lintrt des dirigeants et celui des actionnaires, des associs et de lentreprise ; Exhaustivit, permanence et simplicit ; Cohrence avec la politique de rmunrations de lentreprise et avec les pratiques du march ; Justification et quit lgard des actionnaires, des associs et de lentreprise. En ce qui concerne la politique de nominations, le comit aura : - Adopter des procdures de slection et de renouvellement des membres de lorgane de gouvernance ;

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- Evaluer priodiquement la taille et la composition de lorgane de gouvernance et faire toutes recommandations damlioration ; - Identifier les candidats potentiels possdant des connaissances, comptences et qualifications ncessaires et les proposer lapprobation de lorgane de gouvernance ; - Emettre un avis sur les propositions de nomination manant dactionnaires ; - Etablir un plan de succession des membres de lorgane de gouvernance et des autres dirigeants. Lindpendance et la transparence doivent tre les principaux piliers et cest pourquoi il est recommand que ce Comit comporte au moins un membre de lorgane de gouvernance externe et non salari. Le Comit des Rmunrations et des Nominations se runit au moins deux fois par an et chaque fois quil le juge ncessaire pour remplir ses obligations hors ou en prsence des dirigeants. Le chapitre Gouvernance dEntreprise du rapport de gestion devra comporter une prsentation des membres du Comit des Rmunrations et des Nominations et de leur activit au cours de lanne coule.

3.4 Organisation de lorgane de gouvernance 3.4.1. Composition de lorgane de gouvernance

La composition de lorgane de gouvernance est essentielle pour lui permettre de remplir au mieux son rle. Il doit tre compos de membres intgres, comptents, informs, impliqus, apportant une diversit (formation, parcours professionnel, quilibre hommes-femmes, ge, nationalits, ) de nature susciter de vrais dbats et viter la recherche systmatique du consensus. Chaque organe de gouvernance doit sinterroger sur sa composition, sur ses membres et sur lquilibre rel des pouvoirs entre le Prsident et lorgane de gouvernance et sur la composition de ses Comits. Il doit veiller, en particulier, rassurer les actionnaires, les associs et les tiers que ses missions sont accomplies avec lindpendance et lobjectivit ncessaires.

3.4.2. Spcificits et co mplmentarit des rles des membres excutifs et non excutifs ou exte rnes dans lorgane de gouvernance
Les membres excutifs ont le devoir de communiquer toutes les informations financires et extra-financires significatives concernant la vie de lentreprise en vue dinformer lensemble des membres non excutifs ou externes.

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Les membres non excutifs dbattent de manire critique et constructive avec les membres excutifs des stratgies et des politiques suggres et les enrichissent si ncessaire. Les membres non excutifs valuent de manire rigoureuse les performances des membres excutifs et des autres dirigeants par rapport aux stratgies et objectifs convenus.

3.4.3. Formation
Le Comit des Rmunrations et des Nominations sassure que les nouveaux membres de lorgane de gouvernance ont reu une formation adquate pour faciliter leur intgration et leur participation aux travaux. Cette formation doit couvrir les caractristiques gnrales de lentreprise, ses marchs, ses mtiers, sa stratgie et ses politiques, ainsi que les principaux enjeux et risques auxquels elle est confronte. Les membres impliqus dans les Comits spcialiss (Audit, Rmunrations et Nominations) recevront une formation spcifique pour leur permettre de remplir au mieux leur mission. Par exemple, les nouveaux membres du Comit dAudit seront informs des modalits spcifiques de fonctionnement de ce Comit, des caractristiques comptables, financires et organisationnelles de lentreprise, de son contrle interne et des systmes de gestion des risques en son sein. Des prises de contact avec lauditeur externe et les responsables financiers et du contrle interne de lentreprise font partie des processus de formation. Enfin, les membres de lorgane de gouvernance doivent actualiser en permanence leurs connaissances en matire de rglementation. Ils doivent galement mettre jour rgulirement leurs comptences en terme de meilleures pratiques de Gouvernance dEntreprise et leur connaissance de lentreprise pour remplir efficacement leur mission au sein de lorgane de gouvernance ou de ses comits et disposent cet effet des ressources ncessaires.

3.4.4. valuation et transparence

Il est recommand lorgane de gouvernance dvaluer sa taille, sa composition, son organisation, ses travaux, ses rsultats, la contribution de chacun de ses membres, du Prsident et du grant et son interaction avec le management de lentreprise.

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Cette mme dmarche doit tre applique aux Comits. Cette valuation vise : Juger de lefficacit de lorgane de gouvernance et sassurer en particulier que les questions importantes sont correctement prpares et dbattues ; Apprcier la contribution effective de chaque membre en terme de prsence aux runions de lorgane de gouvernance et des Comits et de son implication dans les discussions et les prises de dcisions ; Sassurer que la taille et la composition de lorgane de gouvernance sont adquates ; Vrifier ladquation des moyens affects au fonctionnement de lorgane de gouvernance et ses missions. Lvaluation doit tre conduite selon les modalits suivantes : Lorgane de gouvernance doit consacrer une fois par an un point de son ordre du jour des changes sur son fonctionnement. A titre dexemple, lorgane de gouvernance vrifie son indpendance et lquilibre des pouvoirs en son sein, sassure de ladquation des plans de succession de ses membres et veille ce que les nominations ou rlections de membres, excutifs ou non, garantissent lquilibre de comptences et dexpriences. En fait, chaque organe de gouvernance hirarchisera les aspects valuer par rapport ses forces et faiblesses en terme de Gouvernance dEntreprise. Il est recommand quune valuation formalise soit conduite tous les trois ans au moins ventuellement sous la direction dun membre non excutif ou externe de lorgane de gouvernance avec lassistance dun expert extrieur. Il est recommand que les membres de lorgane de gouvernance non excutifs valuent leur interaction avec le management de lentreprise et se runissent, cet effet, une fois par an en dehors de la prsence des mandataires sociaux et des membres excutifs. Il est galement recommand lorgane de gouvernance de rendre compte de ses travaux et de son valuation dans le chapitre Gouvernance dEntreprise du rapport de gestion.

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3.5 Les outils de fonctionnement de lorgane de gouvernance : Le rglement intrieur et la charte du membre de lorgane de gouvernance
En vue daider lorgane de gouvernance remplir sa mission de transparence, il est recommand que les entreprises adoptent un rglement intrieur et une charte du membre de lorgane de gouvernance qui constituent deux lments cls dans la formalisation et la mise en uvre de la gouvernance dentreprise.

3.5.1. Le rglement intrieur :

Le rglement intrieur prvoit notamment : - Lorganisation des runions de lorgane de gouvernance ; - Ses missions ; - La rpartition des pouvoirs entre les dirigeants (le Prsident, le Prsident du Directoire, le Directeur Gnral, les grants) ; - Les dlgations de pouvoirs au Prsident Directeur Gnral ou au Directeur Gnral (en cas de structure dissocie) en matire dinvestissement, de dsinvestissement et de financement ; - La dfinition des Comits spcialiss, et pour chacun deux, sa composition, le nombre minimum de runions annuelles, sa mission, ses moyens, ses rapports ; - Le mode et la frquence dvaluation de lorgane de gouvernance.

3.5.2. La Charte du membre de lorgane de gouvernance (*) :

Celle-ci peut tre insre ou non au rglement intrieur. Elle prvoit les droits et les devoirs des membres de lorgane de gouvernance et reprend les aspects suivants : - La connaissance et la comptence, la formation et linformation du dit membre ; - La dfense de lintrt social et la loyaut ; - La dontologie : confidentialit, conflits dintrt, transparence des transactions sur les titres dtenus ; - Le devoir de sexprimer et lindpendance desprit ; - La disponibilit et lassiduit aux runions de lorgane de gouvernance ; - La prsence lAssemble Gnrale ; - Les critres dattribution des jetons de prsence.
(*) : Cf exemple de Charte en annexe p.48

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II- LES DROITS DES ACTIONNAIRES ET ASSOCIS ET LEUR TRAITEMENT QUITABLE

Lentreprise doit assurer la protection des droits des actionnaires et associs et faciliter leur exercice. Elle doit en outre garantir un traitement quitable de tous les actionnaires et associs, y compris les minoritaires et les non rsidents.

1) Participation lAssemble Gnrale

LAssemble Gnrale qui est le lieu par excellence pour lactionnaire et lassoci pour exercer ses droits dans lentreprise constitue un lment central de la Gouvernance dEntreprise.

1 . 1 ) Lentreprise encourage la participation effective et le vote des actionnaires ou associs aux Assembles gnrales. 1 . 2 ) Lentreprise arrtera le lieu, la date et lchance de la tenue de lAssemble Gnrale en prenant en considration cette proccupation et mettra la disposition des actionnaires et associs sur son site Internet, entre autres, toutes informations pertinentes et pratiques concernant leur participation lAssemble Gnrale et, notamment, les rglements et les procdures de vote. 1 . 3 ) Lensemble des documents et informations relatifs lAssemble Gnrale doivent tre mis la disposition des actionnaires et associs dans les plus brefs dlais afin quils aient le temps den prendre connaissance avant la tenue de lAssemble. 1 . 4 ) Lavis de convocation lAssemble Gnrale doit comporter de manire claire la possibilit offerte aux actionnaires et associs de faire inscrire des points lordre du jour de la date de lAssemble Gnrale et de proposer des rsolutions y affrentes. 1 . 5 ) Sagissant des rsolutions mises au vote lAssemble Gnrale, celles-ci devront tre accompagnes dinformations qui en prcisent notamment les enjeux pour clairer les dcisions de vote des actionnaires et associs. 1 . 6 ) La qualit et la richesse des dbats tant lie la prsence dun maximum dactionnaires et associs, lentreprise encourage la participation des actionnaires et associs aux Assembles gnrales et recherche avec les intermdiaires financiers ou services en charge de la tenue des titres tous les moyens visant augmenter leur participation.

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1 . 7 ) Lentreprise encourage les moyens de vote distance et recommande lutilisation de systmes la fois fiables et rapides, mais aussi scuriss pour lactionnaire en terme de confidentialit. De la mme faon, lentreprise autorise les procurations de vote libre. 1 . 8 ) Il est recommand dinstaurer les dispositions statutaires permettant le vote par correspondance. 1 . 9 ) Pour les non rsidents, lentreprise prend en considration les spcificits de lexercice des droits de vote notamment travers la rduction du dlai de blocage des actions ou parts sociales. 1 . 1 0 ) Il est recommand lentreprise de prvoir dans ses statuts le droit de participer aux Assembles Gnrales sans fixer le nombre minimum dactions. 2) Traitement quitable des actionnaires et associs
Les droits des actionnaires et associs et leur traitement quitable doivent tre respects conformment la lgislation et la rglementation en vigueur et sans cot pour lactionnaire. Lgalit des actionnaires et associs, majoritaires et minoritaires, rsidents ou non rsidents, en matire de traitement et dexercice de droit de vote constitue un principe essentiel de la gouvernance dentreprise.

a ) Lentreprise doit assurer un traitement quitable de tous les actionnaires et associs, y compris les minoritaires et les non rsidents. b ) Lentreprise doit respecter les droits des actionnaires et associs minoritaires et non rsidents et faciliter leur exercice en particulier dans les domaines suivants :
- Fiabilit des mthodes denregistrement de leurs titres ; - Libert de cession ou de transfert de leurs titres ; - Accs en temps opportun et de faon rgulire des informations pertinentes et significatives sur la socit ;

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- Participation et vote aux Assembles ; - Participation aux dcisions importantes de lentreprise telles que : les missions nouvelles ; les modifications statutaires ; les oprations caractre exceptionnel ; llection et la rvocation des administrateurs ; la politique de rmunration des administrateurs et des principaux dirigeants ; lapprobation des auditeurs externes. - Politique de dividendes.

c ) Il est recommand dappliquer le principe une action, une voix . d ) Lentreprise doit rendre publique les structures du capital et les dispositifs qui confrent certains actionnaires un contrle dans des proportions suprieures par rapport leur participation effective au capital. 3) Informations sur la gestion a ) Lentreprise met la disposition des actionnaires et associs de manire systmatique et rapide, notamment sur son site Internet, les informations concernant :
- la description des droits de participation et de vote des actionnaires et associs aux Assembles Gnrales ; - la structure de lactionnariat et du contrle ; - lidentit des principaux actionnaires et associs avec une description de leurs droits de vote et de leurs droits de contrle spciaux et, sils agissent de concert, une description des lments cls des pactes dactionnaires existants ; - le calendrier des informations priodiques, des assembles et des confrences de presse ; - les vnements ponctuels qui ont un caractre important ; - les documents juridiques et financiers caractre non confidentiel (statuts, certains extraits ou procs-verbaux non confidentiels des organes sociaux, code

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dontologique, rapport annuel, rapport gnral et spcial des auditeurs externes, lettres aux actionnaires et/ou obligataires, charte dcrivant les aspects du gouvernement dentreprise, ) ; - les rsultats des votes et les procs-verbaux des assembles des actionnaires.

b ) Lentreprise sengage informer les actionnaires et associs sur le processus de redressement judiciaire ou de mise en liquidation en cas de procdure collective. c ) Lentreprise veillera en particulier ce que les moyens et les informations permettant aux actionnaires et associs dexercer leurs droits soient disponibles. d ) Lentreprise sassure du respect du principe de lquivalence de linformation et de laccs linformation entre les actionnaires et associs marocains et les actionnaires et associs trangers (non rsidents) en cas de cotation multiple ou de double cotation. 4) Contrle de gestion a ) Lentreprise communique sur lorganisation des travaux de lorgane de gouvernance et sur les procdures de contrle interne. b) LAssemble Gnrale tant le lieu o lorgane de gouvernance rend compte aux actionnaires et aux associs de lexercice de ses responsabilits, lentreprise recommande fortement la prsence des membres de lorgane de gouvernance aux Assembles Gnrales pour rpondre aux questions des actionnaires et associs dans la mesure o les rponses ne risquent pas de porter prjudice aux actionnaires ou associs ou au personnel de cette entreprise. c ) Les principaux dirigeants et les membres de lorgane de gouvernance doivent tenir lorgane de gouvernance inform de tout intrt significatif et relations particulires de nature commerciale, familiale ou autre susceptible dinfluencer une opration ou une affaire affectant directement lentreprise. d ) Lentreprise communique, en toute transparence, sur la politique gnrale dattribution des stocks-options et sur le systme dintressement des salaris ainsi que sur les consquences pour lentreprise, les actionnaires et associs.

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5) Politique de dividendes a ) Lentreprise communique sur la date exacte du versement des dividendes au moment de son approbation par lAssemble Gnrale et sur lattribution des actions gratuites en cas daugmentation de capital par incorporation de rserves. b ) Le dividende vers par lentreprise constitue la fois un lment important de la rmunration du risque pris par lactionnaire et un facteur essentiel de la valorisation de ses actions. Nanmoins, la part des bnfices alloue la distribution doit tre compatible avec la politique de mise en rserves (ou de rtention des bnfices) quexige un dveloppement durable et sain de lentreprise. 6) Vigilance sur des oprations particulires
Lentreprise communique, en toute transparence, sur limpact des oprations pouvant remettre en cause le traitement quitable des actionnaires. En particulier, il sagit de leffet de dilution qui peut rduire le pourcentage de certains actionnaires dans le capital dune socit (suite une augmentation de capital, une fusion, un apport partiel dactif ) ainsi que du cot potentiel pour lactionnaire de loctroi doptions de souscription ou dachat dactions et de la conversion des dettes en actions.

7) Gestion des titres et oprations sur titres

Lentreprise encourage les dpositaires informer par des moyens pratiques les actionnaires et associs sur lexercice de leurs droits de souscription et dattribution.

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III- LA TRANSPARENCE ET LA DIFFUSION DE LINFORMATION FINANCIRE

Les actionnaires ou associs doivent avoir accs sans cots et en temps opportun des informations exactes, prcises, fiables et compltes sur tous les aspects significatifs concernant lentreprise. Ces informations doivent tre accessibles et facilement interprtables pour aider les actionnaires et les investisseurs dans leur processus de dcision. Lentreprise et son organe de gouvernance ont lobligation de transparence vis-vis des actionnaires et associs pour leur permettre de prendre les meilleures dcisions et dexercer en connaissance de cause leurs droits. A ct des obligations lgales ou rglementaires en matire dinformation, les bonnes pratiques de gouvernance dentreprise recommandent la diffusion dinformations relative, par exemple, aux risques significatifs ou prvisibles ou encore la politique de gouvernance de lentreprise. Linformation doit porter sur les donnes importantes ou significatives de lentreprise et doit tre diffuse simultanment tous les actionnaires pour garantir leur traitement quitable. En particulier, linformation financire et comptable doit tre fiable, comparable, suffisamment dtaille et rpondre strictement aux normes comptables nationales ou internationales.

1) Diffusion dinformations significatives concernant la vie de lentreprise

1.1) Stratgies et objectifs
A ct des informations concernant la vision stratgique de lentreprise et ses objectifs oprationnels, lentreprise doit communiquer autant que faire se peut autour de sa politique sociale, socitale et environnementale et de ses rgles thiques et dontologiques.

1.2) Rsultats et situation financire de lentreprise

Lentreprise prsentera dans son rapport de gestion une vue complte de sa situation financire et de ses principaux indicateurs dactivits et de performance. Les groupes doivent diffuser, en particulier, des informations compltes sur les transactions intra-groupe selon les normes en vigueur.

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1.3) Informations sur les principales participations au capital et les droits de vote
Lactionnaire et lassoci ont le droit linformation sur la structure de lactionnariat et sur leurs droits effectifs par rapport dautres catgories dactionnaires ou associs qui peuvent de manire directe ou indirecte, contrler lentreprise notamment au moyen de droits de vote particuliers, de pactes dactionnaires, de dtention de blocs dactions ou encore via des participations croises importantes. Linformation sur les actionnaires ultimes est en effet importante pour reprer les sources potentielles de conflits dintrt et/ou dlits dinitis et mieux analyser le bien fond des conventions rglementes.

1.4) Politique de rmunration des principaux dirigeants et des membres de lorgane de gouvernance :
Les actionnaires et associs doivent tre informs de la politique globale de rmunration des principaux dirigeants pour avoir une vue claire de son cot global et de ses critres de dtermination par rfrence aux objectifs et aux rsultats de lentreprise. La rmunration inclut toutes les rmunrations directes ou indirectes, de toute nature, y compris les plans doptions de souscription ou dachat verss par lentreprise ou lensemble des entreprises, marocaines et trangres, qui entrent dans le primtre de consolidation. Les actionnaires ou associs doivent galement tre informs de la politique des jetons de prsence autoriss par lAssemble Gnrale et verss aux membres de lorgane de gouvernance excutifs et non excutifs et des rgles de rpartition adoptes (Prsident, membres, partie fixe, partie variable, jetons supplmentaires pour la participation aux Comits spcialiss). Les actionnaires ou associs doivent avoir des informations sur les principaux dirigeants et membres de lorgane de gouvernance pour apprcier leur professionnalisme et valuer les sources possibles de conflits dintrt. Pour les membres de lorgane de gouvernance, linformation portera sur leurs qualifications, leur processus de slection, leur appartenance lorgane de gouvernance dautres socits et leur impartialit.

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1. 5 ) Co nve n ti o ns r gl e me nt e s
Les actionnaires ou associs doivent avoir la garantie que lentreprise est gre dans lintrt de lensemble des actionnaires et associs. Dans un souci de lisibilit, les conventions rglementes les plus importantes feront lobjet de rsolutions spares. Lentreprise est tenue de communiquer de manire transparente autour des transactions effectues avec la socit par les actionnaires et les principaux dirigeants.

1.6) Engagements hors bilan et risques significatifs et prvisibles

Les actionnaires et les investisseurs doivent tre informs des mcanismes mis en place par lentreprise pour lidentification et le contrle des engagements hors bilan et pour lvaluation des risques significatifs et prvisibles. Pour ce faire, lentreprise se dote dune fonction "contrle interne" qui dispose du pouvoir et des moyens ncessaires pour raliser au mieux sa mission. Lentreprise indique dans son rapport de gestion les procdures internes mises en uvre et communique aux actionnaires ou aux associs cette information spcifique sur les lments hors bilan et significatifs en regroupant de manire spare : - Les informations relatives aux lments hors bilan qui figurent dans lETIC ; -L information sur les risques de march (taux, change, actions, crdit, matires premires) ; Lentreprise publiera, le cas chant, le rating par les agences de notation financire reconnues lchelle internationale et les changements intervenus au cours de lexercice.

1.7) Informations sur le contrle interne et la gestion des risques

Lentreprise informe les actionnaires ou associs dans son rapport de gestion de sa politique de contrle interne et de gestion des risques. Un rapport sur le contrle interne devra tre soumis lorgane de gouvernance.

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1.8) Informations relatives aux parties prenantes

Lentreprise doit communiquer aux actionnaires ou aux associs toutes informations relatives aux parties prenantes susceptibles daffecter ses rsultats. L information concerne la relation entre la direction de lentreprise et les salaris et, en particulier, la politique de ressources humaines (recrutement, formation, rotation, mcanismes dincitation) et toute autre relation significative avec dautres parties prenantes (employs, clients, cranciers, Administration, ). Lentreprise publiera, le cas chant, le rating des agences de notation sociale, socitale et environnementale et les changements intervenus au cours de lexercice.

2) Linformation financire doit obir des normes comptables reconnues

Le respect des normes comptables accrot la qualit et la comparabilit des donnes et renforce la confiance des actionnaires, des associs et des investisseurs. Lentreprise sassure du respect des normes et des pratiques comptables en vigueur et adopte les meilleures pratiques internationales. Lentreprise labore et publie des comptes consolids quand elle contrle dautres entits. Il lui est recommand dlaborer ces comptes consolids en adoptant les normes IFRS. Lentreprise justifie aux parties prenantes les retraitements et les changements de mthodes comptables effectus.

3) Diffusion dinformations sur les structures et la politique de gouvernance de lentreprise

Il est recommand lentreprise dinformer les actionnaires, les associs et les parties prenantes sur ses pratiques de gouvernance et rendre compte de la manire dont elle les applique en vertu du principe "Comply or explain". Lentreprise communiquera notamment autour de : - Lquilibre des pouvoirs au sein de lentreprise ; - La composition et lorganisation de lorgane de gouvernance ; - Les travaux des Comits spcialiss ;

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- La politique de rmunration des membres de lorgane de gouvernance et des principaux dirigeants ; - Les conventions rglementes ; - Les pactes dactionnaires ; - Les participations croises. A cet effet, lentreprise consacrera un chapitre "Gouvernance dentreprise" dans son rapport de gestion et, le cas chant, dans son rapport annuel.

4) Mcanismes pour garantir la fiabilit de linforma tion

4.1) Le Comit daudit
La mise en place dun Comit daudit est fortement recommande pour examiner le projet darrt des comptes et valuer les risques comptables. Le Comit daudit rend compte lorgane de gouvernance pour lui permettre dassurer ses missions de contrle de la gestion et de vrification de la fiabilit et de la clart des informations destination des actionnaires ou associs et des investisseurs. Le rapport de gestion doit comporter un expos sur lactivit du Comit daudit au cours de lexercice coul. Le Comit daudit supervise la procdure de slection des auditeurs externes, met un avis sur le niveau des honoraires demands par ces derniers pour lexcution de missions de contrle lgal et soumet lorgane de gouvernance le rsultat de cette slection. Il accorde une attention particulire au respect des rgles dindpendance des auditeurs externes.

4.2) Laudit externe

La vrification des comptes doit tre effectue annuellement par un auditeur externe indpendant et comptent qui met un avis externe et objectif sur limage fidle du patrimoine, de la situation financire et des rsultats de lentreprise.

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Le double commissariat constitue un point cl du renforcement du contrle effectif et de lindpendance des auditeurs externes et lentreprise doit veiller son effectivit. Les auditeurs externes sont responsables vis--vis des actionnaires et associs et sont tenus deffectuer leur mission conformment aux diligences et normes professionnelles en sappuyant sur les normes nationales et internationales ISA. Pour les entreprises faisant appel public lpargne, la mission daudit des comptes doit tre exclusive de toute autre mission susceptible de porter atteinte son indpendance. La dure du mandat est fixe par la loi 3 ans et son caractre renouvelable constitue une garantie fondamentale de lindpendance des auditeurs externes. La rotation des auditeurs tous les 2 mandats ainsi que le dcalage dans le temps de lchance des mandats des deux auditeurs externes doivent tre mis en uvre par lentreprise.

5) Mode de diffusion de linformation et accs des utilisateurs aux informations

5.1) Mode de diffusion de linformation
Lentreprise dsigne un responsable de communication financire. Ce dernier est charg de dfinir une politique de communication structure, de centraliser linformation et de jouer le rle dinterlocuteur vis--vis des tiers. Lentreprise utilise Internet en tant que moyen complmentaire de diffusion dinformations.

5.2) Cas des entreprises faisant appel public lpargne

Lentreprise faisant appel public lpargne organise des runions dexplication avec la presse financire et les analystes financiers. Lentreprise faisant appel public lpargne communique autour de ses principaux indicateurs dactivit et de rsultats selon une frquence trimestrielle. Elle communique aussi autour de transactions sur les titres des principaux dirigeants et des administrateurs qui dtiennent directement ou indirectement un pourcentage de capital suprieur 5%.

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IV- LE RLE DES PARTIES PRENANTES ET LEUR TRAITEMENT QUITABLE

Lentreprise doit respecter les droits des parties prenantes et tout mettre en uvre pour les traiter quitablement et tablir avec elles des relations mutuellement profitables. Par parties prenantes, on entend les actionnaires ou les associs, les employs, les clients, les cranciers, lAdministration et dune manire gnrale tout partenaire en relation avec lentreprise. Les relations avec les actionnaires et associs font lobjet dun chapitre spcifique "Les droits des actionnaires et associs et leur traitement quitable" ; celles quentretient lentreprise avec les autres parties prenantes sont rgies par des dispositions contractuelles (cas par exemple dun prt accord par la banque lentreprise) et/ou par la loi et la rglementation en vigueur (droit du travail pour les salaris par exemple). En complment des lois, rglements et/ou des contrats, des recommandations spcifiques en termes de Gouvernance dEntreprise sont ncessaires pour amliorer la qualit des relations avec les parties prenantes et contribuer ainsi au processus global de cration demplois et de richesses et de dveloppement dentreprises comptitives et rentables ; lide tant que lintrt et la russite long terme de lentreprise passent par le respect des intrts des parties prenantes grce notamment des relations professionnelles bases sur des pratiques de coopration mutuellement profitables et prennes.

1) Respect des lois, rglements et engagements contractuels

Les droits des diffrentes parties prenantes rgis par les lois, rglements et contrats doivent tre respects. Lentreprise sengage respecter scrupuleusement les lois et rglements (Code du Travail, Code du Commerce, Droit des Socits, Droit de la Concurrence,) et ses engagements contractuels et elle mettra en place, cet effet, les dispositifs internes appropris pour garantir le respect scrupuleux des lois, rglements et contrats.

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2) Adoption de principes de responsabilit sociale

Il est recommand lentreprise dadopter des standards suprieurs la loi et la rglementation et les meilleures pratiques en termes de responsabilit sociale, socitale et environnementale pour consolider sa rputation et son image et amliorer ainsi la qualit de ses relations avec les parties prenantes. A cet effet, il est recommand lentreprise dadopter la Charte de Responsabilit Sociale prne par la CGEM pour bnficier notamment des avantages lis au Label CGEM.

3) Mise en uvre de pratiques de participation et dincitation des salaris

La mise en uvre de pratiques de participation et dincitation des salaris est fortement recommande pour amliorer les performances de lentreprise. Limplication et lengagement du capital humain de lentreprise constituent un facteur cl de la performance et de la comptitivit de lentreprise. Cest pourquoi des pratiques de responsabilisation, de dlgation et de participation associes des systmes dincitation du personnel sont vivement recommandes pour accrotre la contribution la performance de lentreprise et une implication accrue dans la vie de lentreprise. Ces mcanismes sappuient sur la loi (lection de reprsentants des salaris par exemple) ou peuvent tre volontaristes (intressement, systmes particuliers de retraites, avantages sociaux divers, ).

4) Accs des parties prenantes linformation

Les parties prenantes concernes par la gouvernance dentreprise doivent, linstar des actionnaires, accder en temps opportun et de faon rgulire des informations fiables, pertinentes et suffisantes. En particulier, les parties prenantes doivent avoir accs au rapport du syndic en cas de redressement ou de liquidation judiciaire. Une information complte et continue doit tre fournie aux parties prenantes au moment de la dclaration de cessation de paiement jusqu la phase finale du processus. Les obligataires doivent galement tre informs dans les mmes conditions afin de pouvoir sinscrire sur la liste des cranciers et sauvegarder leurs droits de crance.

5) Procdures de gestion des plaintes manant des sa laris

La violation de la loi et lusage de pratiques contraires lthique peuvent affecter les droits des parties prenantes et porter ainsi prjudice aux intrts de lentreprise et de ses actionnaires ou associs.

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Dans lintrt de lentreprise et de ses actionnaires ou associs, lentreprise doit donc mettre en place des procdures et des mesures de protection pour grer les plaintes dposes par les salaris ou leurs reprsentants. Les plaintes sont traites par lorgane de gouvernance ou par un mdiateur dsign par ce dernier. Lentreprise renonce toute mesure discriminatoire ou disciplinaire lencontre des parties plaignantes quand les plaintes sont fondes.

6) Revue des rela tions avec les pa rties prena nt es

Lorgane de gouvernance inscrira lordre du jour de ses runions la revue des relations avec les principales parties prenantes de lentreprise. En cas de conflits dintrt, lentreprise veillera adopter une position juste qui garantisse un traitement quitable de lensemble des parties prenantes.

7) Adoption dune charte thique

Lentreprise doit adopter une charte thique prpare par lorgane de gouvernance, entrine par lAssemble Gnrale et diffuse au public. L o rgane de gouvernance sassurera que toutes ses oprations sont conformes aux dispositions de cette charte.

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Glossaire
A bu s de majorit : Labus de majorit suppose qu'une dcision de la majorit des actionnaires ait t prise contrairement l'intrt gnral de la socit, dans l'unique dessein de favoriser les membres de la majorit, et au dtriment des minoritaires. A ct i o n nai re ou a s soci de r f renc e : Les actionnaires ou associs de rfrence dtiennent une participation dans le capital et les droits de vote de lentreprise qui font que, mme s'ils ne bnficient pas du contrle absolu, ils sont en tat d'exercer une influence forte sur l'entreprise. A ct i o n nariat f a mi l i al : On dsigne par actionnariat familial, un actionnariat constitu par les membres d'une mme famille depuis plusieurs gnrations qui, souvent regroups dans une holding commune, exercent une influence sur le management. Ce modle reste dominant dans les conomies mergentes. A ff e c tio so c i tati s : Constituer une socit, faire un apport et surtout avoir vocation partager les bnfices suppose que les futurs associs aient la volont de travailler ensemble, duvrer dans un but commun et ce sur un mme pied dgalit. Cet ensemble des conditions constitue laffectio socitatis . A gence de nota t i o n : Il s'agit principalement des agences de notation financire qui valuent la solvabilit d'un emprunteur selon des mthodes standardises qui conduisent l'attribution d'une note. La solvabilit concerne directement les prteurs que sont les souscripteurs d'obligations ou des autres titres de crances ngociables. Mais elle a galement un effet sur l'apprciation de la valeur de l'entreprise et sur le cours de ses titres de capital. Depuis quelques annes sont apparues des agences de notation sociale, socitale, environnementale ou de gouvernance d'entreprise qui ont un objet trs diffrent des agences de notation financire. Trois agences universelles de notation financire dominent le march : Moody's, Standard & Poor's et Fitch, mais il en existe d'autres plus ou moins spcialises par zone gographique, type de crance, etc. Chaque agence a ses mthodes d'analyse et ses chelles de notation pour l'endettement long ou court terme. Les notes sont assorties d'une perspective stable, positive ou ngative, d'une mise sous surveillance etc., qui affinent les nuances.

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A ppel p ubl ic lpargne : Lappel public lpargne est constitu par : - ladmission dune valeur mobilire la bourse des valeurs ou sur tout march rglement au Maroc ; - lmission ou la cession des valeurs mobilires dans le public en ayant recours, directement ou indirectement, au dmarchage ou la publicit, ou par lentremise de socits de bourse, de banques ou dautres tablissements dont lobjet est le placement, la gestion ou le conseil en matire financire, et dont la liste est fixe par arrt du ministre charg des finances, sur proposition du CDVM. Bl oc de co n trle : Un bloc de contrle est un paquet de titres dont l'acquisition confre l'acqureur le contrle majoritaire en capital ou en droit de vote d'une socit. Conflits d i n t r t : Dsignent des divergences de nature thique ou sanctionns par la rglementation entre des acteurs de l'entreprise (actionnaires et dirigeants, actionnaires et prteurs, actionnaires majoritaires et actionnaires minoritaires, salaris de l'entreprise dans leurs relations avec les clients,...). C on v en t ion s r g lem en t es : Le risque de conflits d'intrts susceptibles d'opposer des prfrences individuelles l'intrt de la socit, a conduit le lgislateur prvoir des rgles de procdure relatives l'adoption de conventions conclues directement ou indirectement entre la socit et ses administrateurs (membres du conseil de surveillance dans une structure duale ou grants associs dans une SARL ) ou pour des conventions passes entre une socit et ses directeurs (membres du directoire dans une structure duale ou grants dans une SARL) ou l'un des actionnaires dtenant, directement ou indirectement, plus de cinq pour cent du capital ou des droits de vote. Ces conventions font l'objet d'autorisations spciales et d'un rapport spcial de la part du ou des commissaires aux comptes. Co t d u ca p i tal : Le cot moyen pondr du capital est le taux de rentabilit minimal exig par les pourvoyeurs de fonds de l'entreprise (actionnaires et cranciers) pour financer ses projets d'investissement. Il reprsente le cot de financement global de l'entreprise.

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Cra ti on de val e ur : Rsultat de la capacit de l'entreprise de raliser un ou des investissements dont le taux de rentabilit s'avre tre suprieur aux taux de rentabilit exig (le cot moyen pondr du capital) compte tenu du risque de l'investissement. La cration de valeur est l'objectif rationnel de tout dirigeant de socit. Cependant, dans un monde concurrentiel, il est trs difficile de trouver durablement des investissements qui rapportent plus que leur cot du capital compte tenu de leurs risques car de telles opportunits attirent naturellement de nombreux candidats qui ont pour effet de faire baisser la rentabilit. Le travail de cration de valeur est donc un travail sans fin, recommencer en permanence. Cra ti on de va le ur a ctio n nariale : Concept de proche de la cration de valeur, dont il ne se distingue que par l'appropriation de la valeur cre au profit exclusif des actionnaires et non pas au profit de l'ensemble des pourvoyeurs de fonds de l'entreprise : actionnaires + cranciers. Certaines oprations peuvent, en effet, se traduire par un transfert de valeur entre les cranciers et les actionnaires : destruction de valeur au dtriment des cranciers et au profit des actionnaires. Par exemple, un changement radical de structure financire au profit de la dette qui dvalorise brutalement la dette actuelle de l'entreprise et aboutit un transfert de valeur des cranciers au profit des actionnaires. Dlit d i n i ti : Il sagit de lutilisation par toute personne disposant, dans lexercice de sa profession ou de ses fonctions, dinformations privilgies pour raliser ou permettre sciemment de raliser sur le march, soit directement, soit par personne interpose, une ou plusieurs oprations. Il sagit aussi de lutilisation par toute personne possdant en connaissance de cause des informations privilgies sur les perspectives ou la situation dune socit dont les titres sont cots la Bourse des valeurs ou sur les perspectives dvolution dune valeur mobilire, qui ralise ou permet de raliser, directement ou indirectement, une opration ou communique un tiers des informations, avant que le public ait connaissance de ces dernires. D i l u t i o n : Le terme de dilution a deux acceptions bien distinctes. On parle tout d'abord de dilution lorsqu'une modification de la structure financire de l'entreprise (recours l'endettement, rduction de capital...) ou qu'une opration de fusion ou d'acquisition provoque une baisse du bnfice par action. On dit alors qu'elle a sur le BPA un effet dilutif (et relutif lorsque celui-ci augmente). La dilution peut

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galement caractriser la rduction du pourcentage d'un actionnaire dans le capital d'une socit suite une augmentation de capital, une fusion,.... D i r i g e a n t s : Il sagit de toute personne qui, un titre quelconque, participe la direction ou la gestion de la socit. Il sagit, notamment, du prsident directeur gnral, des directeurs gnraux, des membres du directoire, du secrtaire gnral, des directeurs, ainsi que toute personne exerant, titre permanent, des fonctions analogues celles prcites. En g a ge m e n t h o rs bi lan : Les principaux engagements hors bilan peuvent concerner les oprations de crdit-bail, les instruments de gestion des risques de taux et de change et les garanties d'actif et de passif lors d'une cession d'entreprise. Ge s tion des r i s qu e s : La gestion des risques dans l'entreprise passe par son identification, la dtermination des contrles existants, du risque rsiduel, son valuation et enfin le choix d'une stratgie de couverture. Actuellement, on peut observer une attention accrue sur cette gestion des risques dans l'entreprise. Ceci s'est traduit la fois par un cadre rglementaire renforc et par une pression grandissante des marchs pour une plus grande transparence et prise de conscience par les quipes dirigeantes. Go uv e rn a n ce d E n tr e prise : Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou Corporate Governance reprsente l'organisation du contrle et de la gestion de l'entreprise. De faon plus troite, le terme de gouvernance d'entreprise est utilis pour dsigner l'articulation entre l'actionnaire ou lassoci et la direction de la socit, et donc principalement le fonctionnement du conseil d'administration ou du directoire et du conseil de surveillance. Image fi d l e : Il sagit de la transposition en langue franaise du concept britannique de true and fair view qui est universellement admis et largement adopt par les pays. Les tats de synthse doivent donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire et des rsultats de lentreprise. Limage fidle nest pas un principe comptable fondamental supplmentaire. Cest un objectif qui est assign la comptabilit normalise. Loriginalit de ce concept tient notamment au fait quil ne soit pas dfini.

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In f o rmations f i n a n ci r e s : L'information financire est bien souvent la seule source disponible pour un analyste externe, d'o l'importance de disposer d'une information dtaille refltant la ralit conomique de l'entreprise. Au Maroc, comme dans la plupart des pays, il existe une obligation lgale d'tablir des comptes annuels, rguliers et sincres donnant une image fidle du patrimoine, de la situation financire et des rsultats de l'entreprise. Les lments essentiels de l'information financire sont : le compte de produits et charges, le bilan, lETIC, lESG et le tableau de financement. In f o rmation p rivilgie : Il sagit de toute information relative la marche technique, commerciale ou financire dun metteur ou aux perspectives d'volution dune valeur mobilire, encore inconnue du public et susceptible d'affecter la dcision d'un investisseur. In term d ia i res fina n cie rs : On parle d'intermdiation financire lorsque le monde financier sert d'cran entre demandeurs et pourvoyeurs de capitaux, c'est-dire lorsque les intermdiaires financiers achtent les titres mis par les entreprises et, pour se financer, mettent eux-mmes des titres placs auprs des pargnants ou collectent des fonds sous forme de dpts ou de livrets (finance indirecte). L'intermdiation financire est donc trs diffrente du simple rle d'intermdiaire financier voqu pour la finance directe. Mandataires s o ci a u x : sont les personnes qui en vertu dun mandat ont les pouvoirs de reprsenter la socit et dagir en son nom, de faire valoir les intrts d'une personne morale, qui en est le reprsentant, et qui a le pouvoir de l'administrer et de l'engager a l'gard des tiers. Le mandataire social est nomm par les statuts de la personne morale ou, selon la procdure que les statuts prvoient, par l'assemble gnrale des actionnaires ou associs laquelle il rend compte. Le mandat social est rvocable ad nutum. Selon des textes de doctrine franaise, sont mandataires sociaux dans une SA : - Le prsident du conseil d'administration - Le directeur gnral - Les membres du conseil de surveillance - Et les membres du directoire

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Mut a t i s M ut a n d i s : En cartant les diffrences pour rendre la comparaison possible. Me m bre e xt e rn e : Membre indpendant qui n'a aucun lien d'intrt avec la socit (mis part son poste d'administrateur ou de membre du conseil de surveillance). Membre non excutif : Membre non dirigeant mais pas ncessairement indpendant de la socit. Or gane de g o uve r n a nc e : Il est constitu dans la socit anonyme par le Conseil dAdministration (structure moniste), par le Conseil de Surveillance ou le Directoire en fonction des cas (structure duale) et par la grance pour les autres formes de socits. Pa c te d a ctionnaires : Document juridique qui organise les rapports entre diffrents groupes d'actionnaires d'une socit par la mise en place de mcanismes dont les buts principaux sont de prvoir la mise en uvre d'une stratgie et rglementer les modifications de la rpartition du capital l'occasion de cessions d'actions. Pa r ti es pr e n a ntes : Au-del des actionnaires et associs, ensemble des partenaires de lentreprise appels Stakeholders qui regroupe notamment les employs, les clients, les cranciers et lA dministration. Po li ti q ue de d i vidend e : La politique de dividende ou politique de distribution constitue la premire source de rmunration des actionnaires avant la plus-value lors de la cession. De manire gnrale, une politique de dividende doit s'apprcier par rapport la rentabilit marginale de l'actif conomique. Si elle est suprieure au cot moyen pondr du capital, le dividende pourra tre faible, voire nul car l'entreprise en rinvestissant ses bnfices crera de la valeur. Dans le cas inverse, il vaut mieux qu'elle distribue tous ses rsultats ses actionnaires. S to cks opt i o n s : Les stocks options sont des options d'achat ou de souscription d'action un prix fixe distribu gnralement aux gestionnaires d'une entreprise afin de leur donner un intrt direct l'accroissement de la valeur de l'entreprise. L'octroi de ces titres peut donc tre analys comme un moyen daligner les intrts des actionnaires et des gestionnaires.

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S tru ctu re de l a ct i o n nari a t : L'tude de la structure de l'actionnariat, c'est-dire l'analyse de la rpartition des intrts financiers et des droits de vote dans une entreprise, est particulirement importante. En effet, l'actionnariat dfinissant la stratgie de l'entreprise, il est utile de dterminer o se situe le pouvoir dans l'entreprise et d'apprhender les objectifs des diffrents actionnaires. Systme de contrle interne : Processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation qui est destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes : - La ralisation et loptimisation des oprations ; - La fiabilit des informations financires ; - La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur. Va l e u rs m o bil i res : Sont considres comme valeurs mobilires : - les actions et autres titres ou droits donnant ou pouvant donner accs, directement ou indirectement, au capital et aux droits de vote, transmissibles par inscription en compte ou tradition ; - les titres de crance reprsentant un droit de crance gnral sur le patrimoine de la personne morale qui les met, transmissibles par inscription en compte ou tradition, lexclusion des effets de commerce et des bons de caisse ; Sont assimiles des valeurs mobilires : - les parts de fonds communs de placement ; - les parts de fonds de placements collectifs en titrisation (FPCT) ; - les parts dorganismes de placement en capital risque.

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C HA RT E DU M EM B RE DE L'O R GANE D E G O U VE RN A N C E
A r t .1- Ad m in i st ra tion e t i n tr t s oc ia l Chaque membre de l'organe de gouvernance doit agir en toute circonstance dans l'intrt social de l'entreprise. A r t .2- R e sp e ct d e s lo is, d es r g l em en ts e t d e s s ta tu ts Chaque membre de l'organe de gouvernance doit prendre la pleine mesure de ses droits et obligations A r t .3- Ex er cic e d e s fo n ct io n s : pr i n cipes d ir ect eu rs Le membre de l'organe de gouvernance exe rce ses fonctions avec indpendance, loyaut et professionnalisme. A r t .4- I n d p en d a nc e e t d e v oir d ' ex p r es s io n Le membre de l'organe de gouvernance veille prserver en toute circonstance son indpendance de jugement, de dcision et d'action. Il s'interdit d'tre influenc par tout lment tranger l'intrt social qu'il a pour mission de dfendre. Il alerte l'organe de gouvernance sur tout lment de sa connaissance lui paraissant de nature affecter les intrts de l'entreprise. Il a le devoir d'exprimer clairement ses interrogations et ses opinions. Il s'efforce de convaincre l ' o rgane de gouvernance de la pertinence de ses positions. En cas de dsaccord, il veille ce que celles-ci soient explicitement consignes aux procs-verbaux des dlibrations. A r t .5- I n d p en d a nc e e t co n f l it s d 'in t r t Le membre de l'organe de gouvernance s'efforce d'viter tout conflit pouvant exister entre ses intrts moraux et matriels et ceux de lentreprise. Il informe l'organe de gouvernance de tout conflit d'intrt dans lequel il pourrait tre impliqu. Dans les cas o il ne peut viter de se trouver en conflit d'intrt, il s'abstient de participer aux dbats ainsi qu' toute dcision sur les matires concernes. A r t .6- L o ya ut e t bo nne f o i Le membre de l'organe de gouvernance ne prend aucune initiative qui pourrait nuire aux intrts de lentreprise et agit de bonne foi en toute circonstance. Il s'engage personnellement respecter la confidentialit totale des informations qu'il reoit, des dbats auxquels il participe et des dcisions prises.

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Il s'interdit d'utiliser pour son profit personnel ou pour le profit de quiconque les informations privilgies auxquelles il a accs. A r t .7- Pr o f es s io n n ali sm e e t i mp l ic ati on Le membre de l'organe de gouvernance s'engage consacrer ses fonctions le temps et l'attention ncessaire. Il s'informe sur les mtiers et les spcificits de l'entreprise, ses enjeux et ses valeurs, y compris en interrogeant ses principaux dirigeants. Il participe aux runions de l'organe de gouvernance avec assiduit et diligence. Il s'efforce de participer au moins un des comits spcialiss du conseil, lorsqu'il(s) existe(nt). Il assiste aux assembles gnrales d'actionnaires. Il s'efforce d'obtenir dans les dlais appropris les lments qu'il estime indispensables son information pour dlibrer au sein de l'organe de gouvernance en toute connaissance de cause. Il s'attache mettre jour les connaissances qui lui sont utiles et a le droit de demander l'entreprise les formations qui lui sont ncessaires pour le bon exe rcice de sa mission. A r t .8- Pr o f es s io n n ali sm e e t e f f ic aci t Chaque membre de l'organe de gouvernance contribue la collgialit et l'efficacit des travaux du conseil et des comits spcialiss ventuellement constitus en son sein. Il formule toute recommandation lui paraissant de nature amliorer les modalits de fonctionnement de l'organe de gouvernance, notamment l'occasion de l'valuation priodique de celui-ci. Il accepte l'valuation de sa propre action au sein de l'organe de gouvernance. Il s'attache, avec les autres membres de l'organe de gouvernance, ce que les missions de contrle soient accomplies avec efficacit et sans entraves. En particulier, il veille ce que soient en place dans l'entreprise les procdures permettant le contrle du respect des lois et rglements, dans la lettre et dans l'esprit. Il s'assure que les positions adoptes par le membre de l'organe de gouvernance font l'objet, sans exception, de dcisions formelles, correctement motives et transcrites aux procs-verbaux de ses runions. A r t .9 A p plic ati on d e l a C h ar te S'agissant de principes essentiels au bon fonctionnement d'un organe de gouvernance, chaque membre s'efforce de veiller la bonne application de la prsente Charte au sein des organes de gouvernance auxquels il participe.

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Tableau des abrviations

- ANPME - BAM - BP A - CD G - CD V M - CG EM - CJ D - GC GF - D EP P - ES G - ET I C - FCMCIS - GP BM - IA S - IF RS - IS A - MAEG - OC D E - PM E - RO SC ou R R N C - SA - S FI : Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise : Bank Al Maghrib : Bnfice Par Action : Caisse de Dpt et de Gestion : Conseil Dontologique des Valeurs Mobilires : Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc : Centre des Jeunes Dirigeants : Global Corporate Governance Forum : Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation : Etat des Soldes de Gestion : Etat des Informations Complmentaires : Fdration des Chambres Marocaines de Commerce, d'Industrie et de Services : Groupement Professionnel des Banques du Maroc : International Accounting Standards : International Financial Reporting Standards : International Standard on Auditing : Ministre des Affaires Economiques et Gnrales : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques : Petite et Moyenne Entreprise : Report on the Observance of Standards and Codes : Rapport sur le Respect des Normes et Codes : Socit Anonyme : Socit Financire Internationale

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COMPOSITION DE LA COMMISSION NATIONALE GOUVERNANCE DENTREPRISE

Prsident Abdesslam ABOUDRAR Directeur Gnral Adjoint - CDG Prsident de la Commission Lutte contre la Corruption - CGEM C hef de p ro j e t Rachid BELKAHIA Directeur Gnral - ERAMEDIC Membre de la Commission Lutte contre la Corruption - CGEM C o o rd i na t i o n et Secrtari a t Amina BENJELLOUN Charge de Mission auprs du Premier Ministre - MAEG Sad TAZI SAOUD Charg dEtudes auprs du Premier Ministre - MAEG Membres Ali AMRANI Chef de Service Contrle de linformation - CDVM Amine BELEMLIH Responsable Gouvernance - Bureau National - CJD Mohamed BELKHAYAT Secrtaire Gnral - Conseil National de l'Ordre des Experts Comptables. Amine BENABDESSLEM Ancien Prsident de la Bourse de Casablanca Actuel Directeur Gnral du Groupe HOFIT Mountassir BENANI Chef du Service de lEpargne Institutionnelle - DTFE - Ministre de lEconomie et des Finances Said BENDINE Charg de mission - FCMCIS

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A b d e rrahim BOUAZZA Directeur de la Supervision Bancaire - BAM Abdelhak BOUZIAD Chef de Division Etudes et Coopration - ANPME Al Hadi CHAIBAINOU Directeur Gnral GPBM Mohamed Larbi EL HARRAS Directeur - FCMCIS Abdellatif EL QUORTOBI Responsable de la Formation - Conseil Rgional de lOrdre des Experts Comptables Casablanca et Sud Zakaria FAHIM Prsident 2005-2007- CJD Amina FIGUIGUI Directeur des Oprations et Information CDVM Youssef GHCHIOUA Superviseur et Membre de la cellule Ble II, Direction de la Supervision Bancaire - BAM Salaheddine KAMALI Charg de la Mise en uvre Ble II, Direction de la Supervision Bancaire - BAM Mouna KESSABA Responsable du Service Conformit - Bourse de Casablanca Fessal KOHEN Prsident - Ordre des Experts Comptables Touda LOUTFI Directeur de la Stratgie - Bourse de Casablanca Mouawya MOUKITE Directeur Gnral- VLM Consulting Chef du Ple Qualit- Commission PME - CGEM

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Najia RAHALI Chef de la Division des Evaluations et de la Modernisation - Ministre de la Justice Abdelmajid RHOMIJA Directeur des Etudes, de la Coopration et de la Modernisation - Ministre de la Justice A b d e rrahmane SEMMAR Chef de la Division des Programmations et des Restructurations - DEPP - Ministre de lEconomie et des Finances Dounia TAARJI Directrice Gnrale - CDVM Rajae TAZI SIDQUI Charge dEtudes auprs de la Commission Lutte contre la Corruption et la Commission Label - CGEM Khalid Yacoubi Chef du service de la Promotion de lthique - Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics Rabha Zeidguy Directrice de la Modernisation de lAdministration Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics Ahmed ZOUAOUI Adjoint au Directeur - DEPP - Ministre de lEconomie et des Finances Pour la rdaction du C o de, la C o m m is s ion a t a s s iste pa r : Richard FREDERICK Senior Corporate Governance Consultant - GCGF M a r i e - Laurence GUY Senior Project Officer - GCGF

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T ab l e des mati res

Pages
Sommaire Avant propos Prambule Quest ce que la Gouvernance dEntreprise ? Quel est lobjectif de ce code ? A qui sadresse ce code ? Comment utiliser ce code ? Quel est le processus de rvision de ce code ?

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PRINCIPES GNRAUX DE BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE DENTREPRISE 11 I- LES RESPONSABILITS DE LORGANE DE GOUVERNANCE 1) Les fonctions de lorgane de gouvernance 2) Les responsabilits et les devoirs des membres de lorgane de gouvernance 3) Les structures pour un fonctionnement efficace de lorgane de gouvernance 3.1) Lindpendance de lorgane de gouvernance et de ses membres 3.2) La dontologie des membres de lorgane de gouvernance 3.3) Les Comits spcialiss de lorgane de gouvernance 3.3.1. Le Comit dAudit 3.3.2. Le Comit des Rmunrations et Nominations 3.4) Organisation de lorgane de gouvernance 3.4.1. Composition de lorgane de gouvernance 3.4.2. Spcificits et complmentarit des rles des administrateurs excutifs et non excutifs ou externes dans lorgane de gouvernance 3.4.3 Formation 3.4.4. valuation et transparence 3.5) Les outils de fonctionnement de lorgane de gouvernance 3.5.1. Le rglement intrieur 3.5.2. La Charte du membre de lorgane de gouvernance

13 13 14 16 16 17 18 19 21 22 22 22 23 23 25 25 25

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II- LES DROITS DES ACTIONNAIRES ET ASSOCIS ET LEUR TRAITEMENT QUITABLE 1) Participation lAssemble Gnrale 2) Traitement quitable des actionnaires et associs 3) Informations sur la gestion 4) Contrle de gestion 5) Politique de dividendes 6) Vigilance sur des oprations particulires 7) Gestion des titres et oprations sur titres III- LA TRANSPARENCE ET LA DIFFUSION DE LINFORMATION FINANCIRE 1) Diffusion dinformations significatives concernant la vie de lentreprise 1.1) Stratgies et objectifs 1.2) Rsultats et situation financire de lentreprise 1.3) Informations sur les principales participations au capital et les droits de vote 1.4) Politique de rmunration des principaux dirigeants et des membres de lorgane de gouvernance 1.5) Conventions rglementes 1.6) Engagements hors bilan et risques significatifs et prvisibles 1.7) Informations sur le contrle interne et la gestion des risques 1.8) Informations relatives aux parties prenantes 2) Linformation financire doit obir des normes comptables reconnues 3) Diffusion dinformation sur les structures et la politique de gouvernance de lentreprise 4) Mcanismes pour garantir la fiabilit de linformation 4.1) Le Comit daudit 4.2) Laudit externe 5) Mode de diffusion de linformation et accs des utilisateurs aux informations 5.1) Mode de diffusion de linformation 5.2) Cas des entreprises faisant appel public lpargne

26 26 27 28 29 30 30 30 31 31 31 31 32 32 33 33 33 34 34 34 35 35 35 36 36 36

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IV- LE RLE DES PARTIES PRENANTES ET LEUR TRAITEMENT QUITABLE 1) Respect des lois, rglements et engagements contractuels 2) Adoption de principes de responsabilit sociale 3) Mise en uvre de pratiques de participation et dincitation des salaris 4) Accs des parties prenantes linformation 5) Procdures de gestion des plaintes manant des salaris 6) Revue des relations avec les parties prenantes 7) Adoption dune charte thique Glossaire Charte du membre de lorgane de gouvernance Tableau des abrviations Composition de la Commission Nationale Gouvernance dentreprise Table des matires

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