11 These Hec - Ecole Des Mines Sur Le Tableau de Bord Prospectif

Mastère Specialise Management des
Systèmes dInformation et des Technologies
VILAIN Laurent
Promotion 2003
Thèse professionnelle
Mastère Specialise HEC - Ecole des Mines de Paris
Le pilotage de lentreprise :
lutilisation dun tableau de bord prospectif
Tuteur academique : Alain GARREAU

Professeur associe au groupe HEC
VILAIN Laurent
Remerciements
Je tiens tout dabord à remercier monsieur Jean-Francois DELORME, directeur general
de TIXIS SYSTEMS, pour mavoir permis deffectuer mon stage de fin detudes au sein de
son entreprise. Je tiens à remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs
scientifiques du mastère HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Systèmes dInformation et des Technologies, pour mavoir donne lopportunite dacceder à cette formation.
Je remercie egalement monsieur Christian BRUNEAU, directeur de loffice projet de TIXIS
SYSTEMS, pour sa disponibilite, pour ses remarques pertinentes, empreintes dexperience
et pour mavoir permis de travailler sur la problematique du pilotage de la performance. Je
remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associe au groupe HEC, pour ses conseils
precieux sur mon memoire.
Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.
Je remercie tout particulièrement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de
lagence de services client de Paris, pour sa disponibilite, son ecoute et son aide precieuse
pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie egalement monsieur Joel LLORENS,
assistant de gestion de lagence de service client Centre, pour son attention et nos echanges
fructueux sur le thème du balanced scorecard.
Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun à leur manière, ont
su maccueillir avec gentillesse ainsi que madame Valerie MAILLE, consultante senior chez
Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils
tout au long de ces cinq mois.
Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif
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esum
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Lemergence dune nouvelle donne economique a pousse le management à mettre en place
de nouvelles strategies et parallèlement de nouveaux outils de pilotage. Ce memoire vise à
exposer les methodes de pilotage de la performance mais na pas pour objectif de traiter le
thème de la performance de facon globale pour toutes les categories dorganisations. Nous
nous sommes volontairement limites au cadre dune organisation cible : une SSII 1 interne filiale dun groupe international. Ce cas est interessant puisquun certain nombre de grands
groupes ont adopte cette approche pour gerer leur système dinformation.
Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la première partie nous allons apprehender
le contexte dans lequel sinscrit ce memoire. Après avoir expose la structure et les objectifs
de lorganisation, nous definirons sa notion de la performance. Puis nous presenterons les differents outils de pilotage de la performance qui sont à la disposition du manager. Dans cette
seconde partie après avoir insiste sur les limites des outils de pilotage dits (( traditionnels 2 ))
nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,
nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisees pour elaborer cet outil de
pilotage : lapproche francaise et lapproche americaine. Dans la dernière partie, nous illustrerons le memoire dun exemple de tableau de bord auquel jai pris part lors de mon stage
de fin detudes. Nous exposerons les impacts du système de pilotage et ses interactions avec
le système dinformation de lorganisation. Enfin, le dernier chapitre visera à demontrer que
la mise en place dun outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une
demarche humaine quune demarche technique.
1. Societe de Services en Ingenierie Informatique.
2. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.
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Table des mati`

eres
Remerciements
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ii
Table des mati`

eres
Table des figures
Introduction
Lenvironnement g
en
eral de la th`
ese professionnelle
1 La structure organisationnelle
1.1 La presentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . .
1.1.1 Historique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2 Les principes de lorganisation . . . . . . . . . . .
1.2 TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor . . . . . . . . . . . .
1.2.1 La creation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . .
1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . .
1.2.3 Lorganisation et la strategie de TIXIS SYSTEMS
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2 Le cadre g
en
eral
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2.1 Le pilotage strategique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 La problematique et le cadre de la thèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
II
La th
eorie de la mesure de la performance
3 Le pilotage de la performance
3.1 La definition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La notion de performance pour un centre de services partages (CSP) .
3.2.1 Les unites de services partages (USP) . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . .
3.2.3 Lobligation de performance pour les unites de services partages
3.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
Les
Les
Les
Les
systèmes previsionnels . . .
outils de suivi de realisation
outils dappui . . . . . . . .
nouveaux outils de pilotage
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4 Les m
ethodologies de construction dun tableau de bord
28
4.1 Lapproche francaise : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.1 Lhistorique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2 Lelaboration dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2 Lapproche americaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : lelaboration dun cadre strategique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.2 La chane de causalite liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 37
4.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations à but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2.4 Le deploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.1 Les differences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40
III Une application de la mise en place dun tableau de bord

prospectif
42
5
Une application pratique de la m

ethode du balanced scorecard
43
5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place dun système de tableaux de
bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2 Les priorites strategiques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3 Les objectifs strategiques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3.1 La carte strategique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3.2 Les liens de causalite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 49
5.4.1 La definition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 52
5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 52
5.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6 La mise en oeuvre dun tableau de bord prospectif

6.1 De la necessite davoir un bon système dinformation - le
dinformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Le bilan de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Loutil dinterrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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langage du système
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7 Les impacts du tableau de bord sur lorganisation

65
7.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.1.1 La delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.1.2 Loutil de pilotage doit evaluer les performances individuelles . . . . . . 66
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7.2
Le contexte humain - Comment impliquer et faire adherer les equipes dans le

projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
Conclusion
69
Bibliographie
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Table des figures

1.1
1.2
1.3
Lorganisation informatique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lorganisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
11
11
2.1
Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Le concept de Centre de Services Partages . . . . . . . . .

Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cree
Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord-une gestion previsionnelle et controlee .
Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . .
4.1
4.2
4.3
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4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Laxe financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Laxe client-strategie dexcellence operationnelle . .
Laxe client-strategie dintimite client . . . . . . . .
Laxe client-strategie de superiorite de produit . . .
Laxe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Laxe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La chane de causalite . . . . . . . . . . . . . . . .
Ladaptation du cadre strategique aux organisations
Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La carte strategique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord de pilotage des activites projets et
Architecture des processus de la gestion de la TMA .
Gestion de la TMA - Appel à assistance . . . . . . .
Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . .
Lorganisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . .
6.1
6.2
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le groupe
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but non
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lucratif
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Le perimètre du système dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Larborescence des donnees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Introduction
La situation concurrentielle des dernières annees a confronte les entreprises à des problèmes economiques. En consequence, le management a du reagir en mettant en oeuvre de
nouvelles strategies et assurer parallèlement un pilotage de lentreprise en adequation avec
les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose dun volant dautonomie et quil est
responsable des performances produites par ses activites, il doit pouvoir disposer doutils de
pilotage. Le controle de gestion a pour fonction daider le management dans cette tache de
pilotage de lentreprise.
Au cours de mon stage de Mastère Specialise au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne
du groupe Arcelor, jai ete amene à travailler sur le projet de mise en place de tableaux
de bord pour le pilotage des activites de production. Cette thèse professionnelle me donne
lopportunite de traiter le thème plus large du pilotage de la performance dune entreprise
et de presenter les moyens qui sont à la disposition dun manager pour piloter son activite.
La demarche que nous presenterons sappuie sur la methode du tableau de bord prospectif
developpee par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .
Le memoire se decompose en trois parties. La première partie est consacree au cadre et à

lenvironnement de la thèse : nous presenterons lorganisation, qui sera prise pour cadre de
cette thematique. Nous presenterons successivement la strategie, la structure organisationnelle
et les activites de lentreprise. Ces elements sont les fondements meme de letablissement
dun outil de pilotage coherent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thematique
plus technique en balayant la definition et les methodes de construction des differents outils
de pilotage. Enfin, dans la troisième partie du memoire, le propos de la partie precedente
sera illustre par la presentation dun tableau de bord elabore pour le pilotage des activites
de production. Puis nous aborderons la problematique de la mise oeuvre dun système de
tableaux de bord et ses impacts sur le système dinformation. Enfin, le dernier chapitre sera
consacre aux impacts organisationnels de la mise en place dun tableau de bord.
3. Societe de Services en Ingenierie Informatique.

4. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions
dOrganisation, 2001.
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Premi`
ere partie
Lenvironnement g
en
eral de la th`
ese
professionnelle
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Chapitre 1
La structure organisationnelle
Dans cette partie, nous presenterons lorganisation de TIXIS SYSTEMS : cette presentation debutera par un resume de la genèse du groupe Arcelor, puis nous exposerons lorganisation de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pousse le groupe à creer cette entite. Au risque
de me repeter, lobjectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le
contexte dans lequel va sinscrire ce memoire.
1.1
1.1.1
La pr
esentation du groupe Arcelor
Historique dArcelor
A limage des secteurs bancaire ou automobile, le secteur siderurgique a connu ces dernières
decennies une acceleration du phenomène de concentration face aux contraintes de la globalisation des marches. Le groupe Arcelor resulte donc de la fusion, le 19 fevrier 2001, de trois
groupes siderurgiques : lespagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le francais Usinor. Ce
nouveau groupe siderurgique multinational est à ce jour leader mondial de son secteur et le
cinquième acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs presents dans 26 pays,
le groupe produit 44 millions de tonnes dAcier correspondant à un chiffre daffaire consolide
de près de 30 milliards deuros. Aceralia, Arbed et Usinor ont decide de se rapprocher pour
se donner ensemble les moyens detre plus forts en Europe et de se developper plus vite hors
dEurope en accompagnant leurs clients sur lensemble de leurs marches. En ligne directe avec
lambition du groupe de croissance econome en investissements, Usinor avait conclu avec Nippon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera etendu au nouveau groupe. Leur ambition
commune sexercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourdhui dans
chacun de leurs secteurs o`
u ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial.
1.1.2
Les principes de lorganisation
Lorganisation dArcelor est structuree en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cette
organisation :
Le corporate assiste la direction generale dans ses fonctions dorientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec limplication des responsables de secteurs
et dunites operationnelles et sappuie egalement sur des fonctions transversales, appe-
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lees Plateformes, qui sont composees dUnites de Services Partages 1 . Les Unit
es de
Services Partag
es (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back office (Comptabilite, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre co
ut et
avec la meilleure efficacite. Nous reviendrons à la notion de plateforme un peu plus loin
dans cette partie.
Les secteurs correspondent aux niveaux dorganisation des grands metiers de lentreprise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de resultat consolide et de la
remuneration des capitaux quils emploient. Ils definissent leur strategie de developpement validee par la direction generale en salignant sur la strategie du groupe en assurant
de manière adaptee la coordination et la synergie de leurs unites operationnelles.
Les unit
es op
erationnelles sont constituees dune ou plusieurs societes coordonnees
par le responsable de lunite operationnelle. Elles couvrent une zone geographique ou une
gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs resultats operationnels
et de leur performance et selon les secteurs des operations industrielles et du pilotage
de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet à lorganisation dacquerir une reactivite
indispensable dans ce secteur dactivite quest la siderurgie. Lindustrie siderurgique est encore
très peu concentree puisque les dix premiers producteurs dacier representent seulement 20
à 25% du marche siderurgique mondial. La volonte du groupe Arcelor datteindre une taille
mondiale lui permet de resister à la forte concurrence creee par la multitude des acteurs sur le
secteur. La politique du groupe Arcelor est dacquerir un reseau et une capacite de production
mondiale tout en gardant une forte reactivite face aux perturbations conjoncturelles.
1.2
1.2.1
TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor

La cr
eation de TIXIS SYSTEMS
Depuis le 1er mai 2003, la societe anciennement USINOR SI (Systèmes dInformation)

se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter de
quelques annees dans le temps.
Usinor SI a ete cree le premier janvier 2000 en tant que Societe du Groupe Usinor pour
rassembler les activites dinformatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP
(Unites de Services Partages) ; le nom Usinor SI avait ete choisi pour refleter cette situation
dUSP dUsinor et dimplication dans les domaines de linformatique de gestion.
Aujourdhui, la fusion dUsinor avec Arbed et Aceralia a donne naissance au groupe Arcelor,
plus vaste, dans lequel la societe TIXIS SYSTEMS a à jouer un role important. Dans ce
contexte, la direction generale de la societe a juge opportun dafficher sa capacite dapporter
à ses clients des produits et services en tant que veritables societes de services informatiques
internes. Pour marquer cette volonte, il a ete decide de changer la raison sociale de la societe
1. Ce concept sera developpe dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous evoquerons la
notion de performance nous reviendrons egalement sur le concept dUSP.
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pour donner une representation plus significative de son metier et mieux affirmer son objectif
davancer ensemble.
1.2.2
La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe
Lors de la reorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services (( Usinor Services ))

a` ete mis en place. Dès sa creation celui-ci a regroupe les unites de services partages (USP)
suivantes : la paye, la comptabilite, ladministration, la formation, le recrutement, la tresorerie,
Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourdhui ete (( filialisees )) telles que TIXIS
SYSTEMS (ex Usinor-SI) et dautres nont fait lobjet que de la creation de departements.
En etant plus precis dans la structure du groupe, le centre de service (( Usinor Services )) se
decompose en un (( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiques
pour lensemble du perimètre (( ex-Usinor )) dans le groupe. Ce (( Data-center )) comprend
deux unites de services partages :
TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI)
TIXIS TECHNOLOGIES est lunite de services partages qui gère lenergie informatique
(infrastructure, reseaux, serveurs) et assure la maintenance technique.
TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI)
TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des systèmes existants (applicative, evolutive)
et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, developpement, integration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein dArcelor
est :
daccompagner le groupe dans la transformation de ses systèmes dinformation ;
dassurer le fonctionnement au meilleur co
ut ;
de presenter au groupe Arcelor à moyen terme les opportunites devolution informatique les plus adaptees.
TIXIS SYSTEMS fedère actuellement les ressources informatiques des principales entites
du perimètre (( ex-Usinor )).
La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et schematise les principes dorganisation du groupe Arcelor exposes dans le paragraphe precedent.
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Fig. 1.1 Lorganisation informatique dArcelor
1.2.3
Lorganisation et la strat
egie de TIXIS SYSTEMS
Lorganisation de TIXIS SYSTEMS

La figure 1.2 page 11 represente lorganigramme general de TIXIS SYSTEMS et la figure
1.3 page 11 represente son organisation.
Lorganigramme fait ressortir trois grands ensembles :
Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement geographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour role de
gerer lensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Elles
sont egalement en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonction de back-office) et enfin de gerer le portefeuille de ses competences. Les ASC sont
coordonnees fonctionnellement par le siège. Au sein de chaque agence, il existe comme
le montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports.
Les Centres de Comp
etences materialisent les competences et les prestations generiques. Chaque Centre de Competences a developpe une competence dans un domaine
critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de competences
SAP, Team Tonic est le centre de competences groupeware et CIT (Centre dIntegration
Technique) est le centre de competences EAI (Enterprise Application Integration).
Les supports fonctionnels sont constitues de directions centralisees qui repondent
hi
erarchiquement à la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur role est de coordonner fonctionnellement leurs representants qui sont deployes au sein des ASC ou des
Centres de Competences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place
des pratiques communes au sein des agences grace à leurs relais sur le terrain.
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Fig. 1.2 Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS
Fig. 1.3 Lorganisation de TIXIS SYSTEMS
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La strat
egie de TIXIS SYSTEMS
La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste à aider le developpement du groupe dans sa recherche de cr
eation de valeur. Le leitmotiv de TIXIS
SYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore
mieux servir le groupe Arcelor et laider à creer de la valeur )). TIXIS SYSTEMS est le prestataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser `
a un
niveau de performance comparable `
a celui du march
e, en tenant compte toutefois de
son fond de commerce specifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacite doffrir à ses clients lacc`
es `
a lensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre
en oeuvre leur strategie et leurs operations externes. A travers la formulation de sa mission,
TIXIS SYSTEMS designe comme objectif principal (( laide à la creation de valeur du groupe )).
Pour reussir à concretiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifie dans son business plan des
objectifs intermediaires, à court et moyen terme, portant sur trois axes strategiques qui sont :
Laugmentation de la valeur percue par le client ;
Lamelioration de la performance ;
La rationalisation et la diminution des co
uts de fonctionnement.
Ces trois axes dopportunites daugmentation de la valeur creee correspondent à la conception dapprehender la performance de manière multidimensionnelle 2 .
2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.
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Chapitre 2
Le cadre g
en
eral
2.1
Le pilotage strat
egique - la logique de pilotage
Nous avons vu precedemment lorganisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le

groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a ete mis en place le pilotage strategique de cette USP. La strategie du groupe Arcelor est declinee pour chacun des metiers
du groupe et ce sont les differents etablissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des
actions pour saligner sur cette strategie. Le pilotage de lactivite de lUSP TIXIS SYSTEMS
et des autres fournisseurs internes est effectue par lintermediaire de la plateforme (cf. figure
1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend à illustrer le pilotage strategique
de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hierarchique et le
lien epais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Après la creation dArcelor, la
direction generale a decide de ne pas trancher entre les differents moyens informatiques herites
dUsinor, Arbed et Aceralia. En pratique, lobjectif de ce choix est de faire jouer les synergies
entre les differentes organisations et cest la tache qui est devolue à la plateforme fonctionelle,
baptisee plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assuree par deux directeurs, lun
est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pole a pour role de co-piloter avec
les Directeurs des Systèmes dInformations (DSI) des secteurs et les responsables de linformatique des differentes Unites Operationnelles (UO) la planification strategique ; ils doivent donc
faciliter la traduction des strategies metiers en strategies informatiques. Tandis que lautre
directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en
terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement strategique. Enfin,
la direction financière du groupe est chargee devaluer la contribution des differents metiers
et des differents etablissements. La direction generale à partir de ces informations decide, le
cas echeant, des bouleversements dorganisation.
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Fig. 2.1 Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme
2.2
La probl
ematique et le cadre de la th`
ese
LUSP doit piloter lalignement de sa strategie sur celle du groupe afin davoir les moyens
devaluer et donc de justifier sa contribution au groupe. Dautre part en disposant dindicateurs lUSP sera à meme davoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi
de leviers pour augmenter la valeur creee pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait
de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problematique de
TIXIS SYSTEMS est avant meme de sameliorer, devaluer son positionnement et sa valeur
alors que son actif est principalement immateriel. Cette problematique est dailleurs valable
et transposable à nimporte quelle type dentite de services partages. Ceci nous amène à nous
poser deux questions, qui sont dailleurs très liees : comment prendre en compte cette creation
de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette thèse professionnelle dapporter ma reflexion à la problematique du pilotage de la performance pour une
SSII interne. Je justifie la pertinence de cette thematique par le nombre croissant de groupes
qui ont adopte ce principe de mutualisation en creant des SSII internes : cest le cas dIBM
France, de Siemens, Caisse des depots et consignations, Carrefour....
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Deuxi`
eme partie
La th
eorie de la mesure de la
performance
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Chapitre 3
Le pilotage de la performance
Avant de sinteresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir
sur la definition generale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII
interne.
3.1
La d
efinition de la performance
Cette partie sappuie sur deux chroniques publiees par la revue Francaise de comptabilite 1 .
Avant de definir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens
commun du mot. La performance, dans le langage courant designe le succès ou lexploit : elle
designe donc le resultat dune action ou dun fonctionnement. Toutefois, le terme performance
peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu different. Par exemple dans le
domaine artistique la performance designe à la fois lexecution dune oeuvre et un spectacle.
Mais revenons à la definition du langage courant : que signifie le succès ou la reussite en matière
de gestion ? La reussite etant liee au concept de valeur, la performance en terme de gestion
peut-etre defini comme la realisation des objectifs de lentreprise. Cette definition implique
lexistence dun referent : le but poursuivi. De cette definition nous mettons en exergue deux
caracteristiques de la performance. Lactionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique
de poursuivre le meme but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les
objectifs sont multiples. Dautre part, la performance est subjective puisquelle consiste à
quantifier et comparer le resultat, en loccurrence la realite, par rapport à un souhait.
Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caracterise la performance en gestion non
seulement en validant les propos dAnnick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention
sur la difference entre la performance et etre performant. Ladjectif performant est utilise
pour parler de la capacite à atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance
designe plutot un resultat passe. A priori il ny a aucune raison pour quun resultat passe
soit un (( bon )) indicateur des futures (( performances )) de lorganisation. Cependant si la
performance est decrite de facon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les
moyens de passer des performances à etre performant. Michel Lebas donne les cles de la
description : il faut connatre le mod`
ele de causalit
e des r
esultats pass
es afin de
comprendre si les conditions et les
ev
enements futurs permettent la prolongation
1. (( Peut-on d
efinir la performance ? )) - Annick Bourguignon
(( OUI, il faut d
efinir la performance. )) Michel Lebas.
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de la tendance observ
ee jusquici. Cette description peut permettre le management et le
pilotage du ou des processus createurs de la performance. Pour resumer la prise de decision
du manager pour piloter son activite sappuiera à la fois sur la connaissance de la performance
et sur le modèle de causalite qui a genere ces resultats 2 .
3.2
La notion de performance pour un centre de services partag

es (CSP)
La modelisation de la structure dArcelor que nous avons illustree sur la figure 1.1 page
10 fait apparatre un niveau structurel que lon nomme Centre de Services Partage (CSP).
TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partages dont lactivite, ainsi que celles des autres
fournisseurs informatiques internes, est coordonnee par la plateforme IS/IT. Avant de definir
la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion meme de CSP. Le concept de
centre de services partages (Shared Services Center), ne aux Etats Unis, illustre une possibilite
de structure matricielle de lentreprise.
Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partages

La figure 3.1 page 17 illustre le principe dun Centre de Services Partages pour un groupe.
Sur cette figure les flèches entre filiales et departements modelisent une prestation de services.
En effet, le niveau structurel nomme (( centre de services partages )) est compose de plusieurs
unites (filiales ou departements). Ces unites mutualisent leurs services aux unites operationnelles de lentreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce système de prestations
2. Nous retrouverons lorsque nous evoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage developpe par Robert
S.Kaplan et David P. Norton, cette definition de la performance ainsi que la notion de liens de causalite.
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internes apporte les avantages dune structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus
liberees des fonctions de back office assurees par les unites du centre de services partages,
les unites operationnelles peuvent plus aisement concentrer leurs efforts sur lamelioration
de leurs processus metier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partages permettent de combiner les avantages economiques et de rapidite dune structure par fonction
avec les avantages dun pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure
3.1 page 17 est à rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel
grise est appele dans le cas de lorganisation dArcelor fonction corporate (ce niveau sappuie
sur les differentes plateformes).
3.2.1
Les unit
es de services partag
es (USP)
Les unites du centre de services partages sont couramment nommees (( Unites de Services
Partages )). Elles peuvent etre filialisees et donc etre des entites juridiques à part entière. Ces
entites juridiques sont percues à linterieur dun groupe comme des societes internes commercialisant leurs prestations à des departements ou societes du groupe. Leur statut dentit
e
juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations `
a des soci
et
es
nappartenant pas au groupe. Les prestations mutualisees concernent essentiellement les
fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back office 4 . Il serait
difficile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent etre generalisees aux fonctions non productives : la comptabilite, la gestion des ressources humaines, le
juridique, les ressources informatiques...
3.2.2
Les effets favorables des USP pour un groupe
Leffet principal recherche par la creation dUSP est la creation deconomies dechelle.
Mais des effets qualitatifs sont aussi generes par ces services centralises. Les differentes unites du centre de services partages forment une plateforme qui permet de rendre plus aisee
lintegration de nouvelles activites provenant doperations de croissance externe. En effet les
nouvelles activites (ou entites) peuvent beneficier (( rapidement )) de linfrastructure de support commune. Philippe Bellavoine et Stephane Kanovitch 5 precisent que le regroupement de
ressources dans les USP favorise la creation des conditions dune standardisation des fonctions
support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, desormais mutualisees, que si elles etaient dispersees dans les differentes unites operationnelles du
groupe. Ils indiquent que les gains de productivite à attendre dans le contexte europeen, moins
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont crees au niveau du siège ou de la division
en raison des economies dechelle et des avantages de specialisation et de differenciation quils peuvent creer. ))
(( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Edition dorganisation page 205.
4. Back office : t
aches menees sans collaboration du client, le contraire etant le front office.
5. Philippe Bellavoine et Stephane Kanovitch (( Au lieu davoir des back offices (fonctions administratives)
independants, integres `
a chaque unite operationnelle (siège, usines, filiales commerciales...), il sagit de regrouper les ressources dediees aux processus de support au sein dun ou plusieurs unites de services partages, au
service des unites operationnelles. Dans ce contexte, les services partages permettent un pilotage global par
metier ou par client. Ce pilotage global sexerce à travers la standardisation des processus et outils de gestion
qui permet lharmonisation des indicateurs de performance. )) dans larticle (( Fonctions de support : lère du
centre de services partages )) mis en ligne sur le site (( http://www.lesechos.fr )).
6. Le prochain paragraphe definira cette performance.
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standardise que lespace economique nord-americain, sont de 30% à 50% sur les activites à
fort contenu transactionnel, cest-à-dire le back office.
3.2.3
Lobligation de performance pour les unit

es de services partag
es
Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP
developpent souvent à terme une incapacite à repondre aux strategies et aux besoins de
leurs clients quelles visent à servir. En effet, ils affirment que les USP deviennent à terme
bureaucratiques et donc peu reactives. Toutefois, les USP sont confrontees à lobligation de
fournir à leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs etre fourni par des
prestataires du marche. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton
nous pouvons dire que cest la concurrence qui pousse les USP à la performance. Les USP
sont confrontees à lobligation de fournir à ses clients internes :
une prestation `
a un co
ut moindre que celui du march
e.
une prestation de valeur diff
erenci
ee et sup
erieure `
a celle que peut offrir un
prestataire du march
e.
A defaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 à des prestataires
du marche. La direction du groupe peut meme decider de supprimer de la structure une USP
non performante 9 . Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance.
Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En effet, cest
un facteur rendant plus aisee la commercialisation de ses fonctions à des clients exterieurs au
groupe. Confrontee aux exigences de ses clients tant internes quexternes, lUSP est devant
lobligation de rechercher constamment les voies damelioration de sa performance. En outre,
lappartenance à un meme groupe lui permet de bien connaitre le coeur de metier de ses
clients. Ceci est certes un avantage de differentiation mais il ne peut etre à lui seul suffisant.
3.2.4
Une performance multidimensionnelle
La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son energie à repondre aux exigences de performance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la creation du groupe
Arcelor). Pour repondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son pilotage à la seule performance de ses prestations vendues. En effet le pilotage en amont dautres
dimensions de lentreprise est necessaire pour produire les prestations au niveau exige par
ses clients. Le mod`
ele de performance dune entreprise d
epend de son activit
e et
7. Robert S. Kaplan David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2001 page 206.
8. Sous lautorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la creation dune USP, il peut etre demande
une periode dexclusivite du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant daffaires lui
permettant de mettre en place sa nouvelle fonction.
9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2002
page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la strategie de ses services fonctionnels dans ces
termes : fait-on appel `
a eux parce que leurs prestations sont moins chères que celles des fournisseurs exterieurs
ou celles des services internes de chaque societe du groupe? Ou sont-ils preferes parce quils offrent des services
quils sont seuls `
a pouvoir fournir ? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables doffrir des produits ou
des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils nont plus de raison detre )).
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de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons dexpliquer dans ce paragraphe, induit un modèle de performance distinct dune SSII
du marche. En effet, la finalite de TIXIS SYSTEMS nest pas la realisation dimportant resultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de cr
eer de la valeur pour le
groupe auquel elle appartient. Neanmoins latteinte dun certain niveau du Resultat Brut
dExploitation reste vise afin dassurer sa perennite financière et lui assurer un niveau dinvestissement suffisant pour generer les nouvelles activites attendues par ses clients. La figure 3.2
page 20 illustre et decline lobjectif daugmentation de la creation de valeur pour le groupe :
Augmenter la valeur percue par les clients ;
Ameliorer la performance ;
Rationaliser et diminuer les co
Fig. 3.2 Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cree pour le groupe
Nous avons vu dans le paragraphe precedent quune USP pouvait etre, en loccurrence
cest le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique
que lensemble des prestations sont facturees. Certes la professionnalisation de la fourniture
de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut etre conscient des
bouleversements que ceci genère. La prestation est facturee aux clients internes, il est evident
que la facture va etre discutee ainsi que la qualite du service. Par ailleurs, il est fort à parier
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que les clients internes exigeront des prestations differentes : moins chères pour une qualite
inferieure. La SSII interne sera obligee de developper son offre de services voire meme de soustraiter à lexterieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement à lesprit
en essayant de developper, par exemple, des partenariats avec des societes nappartenant pas
au groupe.
3.3
Comment pilote-t-on la performance?
Après avoir defini la notion de performance, nous allons nous interesser aux moyens de
pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de lentreprise est compose de differents supports
dinformations, nous distinguons en pratique trois categories doutils de pilotage :
Les outils pr
evisionnels : ils permettent detudier le futur et sy interesser en fonction
des opportunites et de son savoir-faire.
Les outils qui comparent les r
esultats aux objectifs : ils permettent dinterpreter
les ecarts et prendre les decisions correctives.
Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des
explications.
3.3.1
Les syst`
emes pr
evisionnels
Il existe trois grandes categories de systèmes previsionnels :

Le plan strat
egique : il a pour objectif de definir à long terme (5 à 10 ans ) de facon
concise et confidentielle, lobjectif global de la societe, ses metiers, les strategies qu elle
a adoptees vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).
Le plan op
erationnel : ce document à une vision à moyen terme et comprend :
Une valorisation de facon detaillee du programme des investissements techniques
et financiers.
Les modes de financement retenus pour completer lautofinancement.
Des comptes de resultats previsionnels.
Enfin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour lexercice
suivant au travers des investissements et de lexploitation.
3.3.2
Les outils de suivi de r

ealisation
Afin de constater et danalyser a posteriori les performances de lorganisation, il existe

differents moyens :
La comptabilit
e g
en
erale : elle rend compte globalement du resultat dune periode
grace au compte de resultat et de la situation du patrimoine en fin de periode par
lintermediaire du Bilan. Dun point de vue du pilotage de la performance, on peut
reprocher à cet outil quil est lourd et souvent peu comprehensible pour les operationnels.
La comptabilit
e analytique : chaque responsable suit ainsi ses co
uts de revient, ses
charges, son chiffre daffaires, sa marge, sa rentabilite.
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Le contr
ole budg
etaire : il permet, pour une unite de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de deplacement, invitations ...) afin de les comparer au
budget et danalyser les ecarts.
Le reporting : cest un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives
et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables dune periode à
lautre 10 .
Le tableau de bord : cest un système dedie à laction en orientant les comportements
collectifs et individuels 11 .
3.3.3
Les outils dappui
Benchmarking : ceci consiste à comparer les resultats de son unite de gestion à ceux
qui sont obtenues par dautres responsables à linterieur de la meme entreprise ou dans
dautres societes.
Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin dameliorer la qualite du service rendu au client.
Ces differents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou
a` des stades differents. Avant de revenir sur loutil de pilotage que lon nomme tableau de
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse definisse le pilotage de la performance en trois phases :
La definition de la strategie ;
La mise en oeuvre de la strategie ;
Le controle et levaluation de lentreprise.
La tache de pilotage de la performance est devolue en partie au controle de gestion. Le controle
de gestion est un domaine meconnu. Dès lors que lon sattache à en definir les objectifs et
les contours nous decouvrons des definitions souvent floues ou incomplètes. Lobjectif premier
du controle de gestion est de matriser les activites donc faire en sorte que lon atteigne les
objectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le role du controle dans le pilotage
de la performance : le controle consiste au calcul de facon periodique des resultats escomptes.
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de retroaction. La première consiste à mesurer
lecart entre lactivite et sa planification et prendre les decisions correctives qui simposent.
De la meme manière, la seconde boucle met à jour le cas echeant le plan strategique.
10. Philippe Lorino (( Le contr
ole de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991
page 102.
11. Philippe Lorino (( Le contr
ole de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991
page 102.
12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 21.
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Fig. 3.3 Le pilotage de la performance
3.3.4
Les nouveaux outils de pilotage
Nous venons de lister, de facon quasi-exhaustive, lensemble des outils de pilotage que lon
peut trouver au sein dune organisation. Cependant les deux supports les plus importants
sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, à juste titre, que la
denomination de (( tableau de bord )) a ete donnee à tort à des documents de reporting 14 . Or
le tableau de bord nest ni un reporting financier et ni un suivi budgetaire 15 , il semble donc
necessaire dexpliquer ce quest un tableau de bord de facon plus detaille.
Les raisons de la mise en place dun tableau de bord
Pendant longtemps on a assimile le pilotage de la performance dune organisation avec
la gestion des co
uts. Ainsi les premiers systèmes de suivi etaient focalises sur les indicateurs
de suivi de production et devolution des co
uts. Peu à peu, il est apparu aux decideurs que
la valeur dun produit ne dependait pas exclusivement de son prix mais dautres critères
comme la qualite du produit ou la rapidite de sa livraison. Par consequent, les entreprises ont
pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement lies au cadre
13. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable JuilletAo
ut 1988 N242 page 36.
14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils dinformation et de pilotage? ))
Echanges N143 avril 1998.
15. Dans le dossier conseil de la revue fiduciaire de Juillet - Ao
ut 1998 N242 page 37, Carla Mendoza
definit :
(( Le reporting financier est un outil essentiel de constat. Il fournit des donnees financières issues
du circuit dinformation comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilite de lentreprise, sa
liquidite, la solidite de sa structure financière... La source des donnees est la comptabilite qui privilegie
lexactitude et la precision des chiffres au detriment generalement de la rapidite dobtention )).
(( Le reporting budg
etaire sattache à suivre les recettes et les depenses du mois et organisent une
comparaison systematique des montants realises avec les montants prevus dans les budgets... Il sagit
dune demarche très exhaustive puisquils passent en revue tous les postes de recettes et de depenses.
Elle concerne que des donnees monetaires agregees )).
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financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par

les chiffres ont adopte, dans les annees 80-90, la qualite comme cri de ralliement et cadre de leur
organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualite, mais la
qualite a elle seule netait pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporte des prix de
qualite se sont meme trouvees par la suite dans des difficultes financières. En realite chacun des
axes financier, qualite, client, competences de lentreprise, processus et personnel est important
et joue un role dans la creation de valeur. Neanmoins, chacun de ces axes ne represente quun
element permettant datteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un
système de pilotage apte à suivre ces indicateurs qui netaient plus seulement financiers : le
tableau de bord. Un tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance,
cest ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de realisation.
Dautre part la mission dun tableau de bord est degalement de doter lorganisation dun
(( système dinformation )) en permettant à chaque responsable dune unite de gestion (division,
departement, usine, service, agence,...) de disposer dindicateurs synthetiques. Le responsable
peut ainsi comparer ses performances reelles à ces objectifs et ainsi reagir en consequence à
son niveau. En fait, comme le resume Michel Leroy 16 le tableau de bord constitue le pivot de
la gestion pr
evisionnelle et contr
ol
ee puisquil compare en permanence les realisations
aux previsions afin de susciter la reaction des managers. La figure 3.4 page 25 resume le role
du tableau de bord dans la gestion previsionnelle et controlee :
Imaginer le futur ;
Definir des objectifs et des programmes dactions ;
Execution decentralisee par chaque gestionnaire ;
Analyser les ecarts et les causses ;
Agir et reagir.
Un tableau de bord na pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur letat
de fonctionnement dune entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cles du fonctionnement de lorganisation concernee. Sinon il risque de submerger le manager sous une
masse dinformations difficilement exploitables et non hierarchisees. Le tableau de bord doit
permettre au manager de selectionner linformation clee afin de declencher lalerte le plus
rapidement possible. Effectivement il sera necessaire pour analyser le problème plus en detail
dutiliser dautres sources dinformations que les informations financières. La figure 3.5 page
26 detaille les etapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.
16. M. Leroy (( Le tableau de bord au service de lentreprise )) Editions dOrganisation 1998.
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Fig. 3.4 Le tableau de bord-une gestion previsionnelle et contr

olee
Comme nous le verrons par la suite, les travaux menes par Robert S. Kaplan, David P.
Norton sur la notion de (( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans dactions
menes sur les trois autres axes 17 se repercutent bien sur laxe financier.
Les notions de tableaux de bord et de reporting
Comme nous lavons souligne au debut de ce paragraphe, il existe une confusion entre les
concepts de reporting et de tableau de bord. Après cette description sommaire des caracteristiques dun tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes differences entre les deux
concepts :
Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financi`
ere.
Le reporting est constitue essentiellement de donnees comptables et financières qui valorisent lactif materiel et les profits de lentreprise. La nature monetaire de ces donnees
a lavantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis fin 2001, de nombreux
doutes pèsent sur la pertinence de la vision externe projetee par les donnees comptables et financières. En outre, la vision interne quoffrent les donnees comptables risque
disoler le decideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des realites
de lentreprise comme par exemple levolution du marche, les attentes des parties pre17. Dans le chapitre 4, nous detaillerons et expliquerons ces axes.
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Fig. 3.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage
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nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en competences futures

(composante de lactif immateriel).
Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est r
eactif.
Le reporting satisfait le besoin dune analyse exhaustive au detriment dune reactivite
alors que le tableau de bord a pour mission dalerter au plus tot en cas de derive au
detriment de la precision
Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal.
Le reporting est dedie à laide dun pilotage verticale de lentreprise alors que le tableau
de bord est dedie à laide dun pilotage horizontale de lentreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de matriser sa trajectoire. Mais ceci necessite que
le pilote tout dabord soit competent et designe, quil ait un objectif, une trajectoire souhaitee
et dispose de leviers afin dagir sur les moyens qui lui ont ete delegues. La figure 3.3 page
23 illustre ces propos en decrivant les trois phases du pilotage de la performance : lobjectif
a ete fixe dans le plan strategique et la trajectoire a ete fixee dans les plans operationnels.
Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les differentes approches du tableau de bord
et dans la dernière partie du memoire nous presenterons une application du tableau de bord
prospectif.
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Chapitre 4
Les m
ethodologies de construction
dun tableau de bord
4.1
Lapproche fran
caise : le tableau de bord
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de matriser, au sens large, la gestion dune entreprise. Cette matrise passe, comme nous lavons vu, par la fixation dobjectifs precis et par la definition de plans dactions adaptes à ces objectifs. Afin de controler
le bon deroulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est necessaire de
disposer dun système dindicateurs de pilotage. Ce système permet detre averti en cas de
derives et dechafauder le cas echeant des solutions palliatives. Lobjectif dun tableau de bord
est de donner les moyens de gestion pour controler latteinte des objectifs que le manager sest
fixe.
4.1.1
Lhistorique du tableau de bord
Le tableau de bord Francais prend ses origines au debut du vingtième siècle, essentiellement
à lavènement de lère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientes production
sont nes de la necessite operationnelle de controler les activites dusine. Dans les annees 50, la
diffusion des methodes de gestion americaines, introduisant entre autres la notion de centre de
responsabilite, a engendre la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit
alors un tableau de bord auquel sont integrees des donnees budgetaires. Jusquaux annees 80
le tableau de bord est presente comme un outil de reporting mais les annees 90 font evoluer
le tableau de bord vers une approche plus orientee plan dactions qui a abouti à la methode
OVAR 1 .
Dans la methode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))
cest-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs strategiques : Objectifs et Variables dAction. Les Responsabilites sont ensuite declinees
et descendues aux niveaux inferieurs de la hierarchie en cascade. Ainsi, chaque manager operationnel devient responsable du choix et de la definition de ses variables daction : ce qui
1. Nous detaillons le sigle dans le paragraphe suivant.
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represente un grand degre de delegation et de decentralisation. Pour chaque objectif et variable daction, au moins un indicateur de performance existe.
Dans ce paragraphe nous allons presenter la methode de construction dun tableau de bord,
puis nous evoquerons larticulation qui existe entre les differents tableaux de bord.
4.1.2
L
elaboration dun tableau de bord
La mise en place dun tableau de bord se resume en quatre etapes. Tout dabord, il faut
definir les missions et les objectifs de lorganisation. Dans un second temps, on identifie les
variables dont la matrise conditionne latteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs
refletant levolution des valeurs cles. Enfin, on etablit pour chaque indicateur une base de
reference afin de savoir dans quel etat est lindicateur : bon, à surveiller ou mauvais.
La d
efinition des objectifs
Pour y parvenir, il faut elaborer un organigramme de gestion precisant les responsabilites
et les domaines dintervention de chaque manager. Pour definir la mission dun service, il nous
faut repondre aux questions suivantes :
Que fait le service?
Pour qui travaille-t-il?
Pourquoi travaille-t-il?
A laide de ces elements, nous pourrons deduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
lorganisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place dune etude de satisfaction
qui sera distribuee au sein dun echantillon representatif des clients. Pour revenir à la determination des objectifs de lorganisation il est necessaire que la clarification des missions et
des objectifs se fait au travers dune d
emarche interactive o`
u la personne en charge de
lelaboration du tableau de bord doit rencontrer les operationnelles. Ces rencontres permetteront de determiner les missions et les objectifs de chacun ainsi que les differentes delegations
dautorite. La mise en place dun tableau de bord nest pas synonyme de remise en cause
de lorganisation. Neanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des
defauts dans lorganisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.
Lidentification des facteurs cl
es de gestion
Cette reflexion consiste à identifier et definir les relations de causes à effets entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de lorganisation. Pour obtenir cette liste
on isole deux grandes demarches :
Une demarche qualifiee dhistorique qui consiste à analyser les resultats passes et identifier les causes des dysfonctionnements.
Une autre demarche consiste à analyser les processus de lentreprise et à identifier les
maillons faibles des differentes taches qui seraient susceptibles de causer des ecarts par
rapport aux resultats escomptes.
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Le choix dindicateurs
Le role dun indicateur est de rendre compte de levolution dun facteur cle de gestion. Pour
un meme facteur cle, plusieurs indicateurs sont generalement envisageables. En aucun cas, il
ne faut multiplier les indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hierarchisees et
de ne plus etre en mesure de cerner les phenomènes majeurs. Les caracteristiques dun bon
indicateur sont :
La fid
elit
e : il doit refleter le sens et limportance du phenomène observe.
La clart
e : il doit etre bien compris par les utilisateurs, cest dailleurs une des raisons de
limplication des responsables operationnels dans le processus delaboration de tableaux
de bord.
Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement etre manipulable.
La pr
edictivit
e : lindicateur doit alerter le decideur sur lemergence dun problème et
ne pas etre seulement un indicateur constat qui nautorise quun traitement curatif du
problème.
Il existe une typologie des indicateurs, la litterature en distingue trois types :
Les indicateurs de r
esultats : ces indicateurs mesurent les resultats produits par
lorganisation (niveau dactivite, delais, co
ut etc.)
Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les resultats au regard
des moyens deployes.
Les indicateurs denvironnement : Ces types dindicateurs permettent au decideur
de se situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi dorienter correctement son action.
En pratique, nous constatons quune partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en
place dans le système dinformation. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le syst`
eme dinformation.
La mise en place des r
ef
erences
Etant donne que la fonction dun tableau de bord est dinformer les decideurs deventuelles
derives de leurs plans dactions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs :
linformation du tableau de bord doit etre dynamique et parlante. Pour realiser ceci il faut
necessairement que les resultats de lorganisation soient compares à des references qui peuvent
provenir de trois sources :
Les valeurs cibles, cest à dire les objectifs chiffres vises qui figurent dans les lettres
dorientations ;
Les donn
ees pass
ees : les valeurs du mois ou des annees passees ;
Les normes externes : on compare les unites de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale dun tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront presentes. La finalisation dun tableau de bord est essentiel afin de mettre en place des clignotants et une pr
esentation qui permettent
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dacc
el
erer lanalyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est n
ecessaire que le d
elai de
parution du tableau de bord soit en ad
equation avec le (( d
elai de r
eactivit
e )) du
processus.
4.2
Lapproche am
ericaine : le balanced scorecard
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans lentreprise.
Leurs travaux montrent que la performance doit etre liee à la notion de pilotage strategique.
Le pilotage strategique est la mise à la disposition de la direction de lentreprise dun nombre
dindicateurs varies (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupes
sous la forme dun tableau de bord, de facon à aider les dirigeants dans leurs prises de decisions strategiques.
Les entreprises qui ont adopte le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans
un ordre different, cinq principes dans leur strategie :
Traduire la strategie en termes operationnels. Pour cela, une description très claire de la
strategie de lentreprise doit etre dejà definie. Les relations de causalite sont necessaires
pour justifier la valeur de lactif immateriel et sa contribution à la valeur de lactif
materiel et de lorganisation ;
Mettre lorganisation en adequation avec la strategie ;
Faire que la strategie soit laffaire quotidienne de tous ;
Transformer la strategie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grace au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout dabord presenter les fondements du balanced scorecard
puis nous detaillerons les liens de causalite qui existent entre les quatre perspectives. Le
tableau de bord prospectif nessaie pas destimer la valeur des biens immateriels, il fournit
un nouveau cadre pour d
ecrire la strat
egie dune organisation en reliant les actifs
immat
eriels et mat
eriels dans les activit
es cr
eatrices de valeur. Voyons le concept de
cadre (ou carte) strategique qui est une structure logique qui definit la strategie en precisant
les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les competences des salaries.
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples dorganisations.
4.2.1
Les fondements du balanced scorecard : l

elaboration dun
cadre strat
egique selon les quatre perspectives
Lelaboration de la carte strategique se fait de haut en bas, cest-à-dire, dans lapproche

americaine, de laxe financier à laxe dapprentissage. La creation de la valeur pour lactionnaire est un resultat que toute entreprise cherche à accomplir 2 . Dautre part, nous allons
passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute
2. La primaute de laxe financier sapplique aux entreprises à but lucratif. Pour les entreprises à but non
lucratif ou du secteur public il existe des differences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde
partie, une illustration sera presentee et nous detaillerons ces differences.
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entreprise peut reconnatre sa strat

egie. Une entreprise choisira quun seul objectif superieur ou (( primordial )) pour mesurer son succès à long terme. Lelaboration de la carte
strategique est la première etape de la definition dun balanced scorecard.
Laxe financier
Les entreprises utilisent differents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou lEVA 5 comme
objectif financier dominant, on isole en pratique deux strategies de base pour parvenir à la
performance financière :
La croissance
La productivite
La strategie de croissance comporte generalement deux volets :
1. Cr
eer la franchise. Il faut creer de nouvelles sources de revenus provenant de
nouveaux marches, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Cest cet aspect
de la strategie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à
executer.
2. Accrotre la valeur pour le client. Il sagit de travailler avec les clients acquis
pour reserrer leurs relations avec lentreprise. Cet aspect se situe generalement à
moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisees et le
developpement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.
La strategie de productivit
e recouvre deux volets :
1. Am
eliorer la structure de co
ut. Il sagit dabaisser les co
uts directs des produits
et services, reduire les co
uts indirects et partager les ressources communes avec
dautres unites.
2. Am
eliorer lutilisation des actifs. Ceci consiste à reduire le capital fixe et le
fonds de roulement necessaires pour entretenir un certain niveau dactivite grace
à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des
capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent lune ou lautre des strategies ou parfois les deux 6 , la figure 4.1
page 33 resume les differentes strategies selon laxe financier.
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions dOrganisation 2001 page 90.
4. Return On Investment.
5. EVA : Valeur Ajoutee Economique.
6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La strategie de
productivite donne generalement des resultats plus rapidement que la strategie de croissance. Mais lapport
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilites damelioration de la
performance financière gr
ace `
a la croissance du chiffre daffaire et pas seulement en reduisant ou en gerant de
facon optimum ces co
uts. Les indicateurs financiers tels que les co
uts de processus (cf. methode ABC) et les
ratios de productivite, offrent les moyens et le cadre adequat pour une strategie fondee exclusivement sur la
productivite )).
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Fig. 4.1 Laxe financier
Laxe client
Au coeur de toute strategie dentreprise o`
u il sagit de lier les processus internes avec de
meilleurs resultats pour le client se trouve la (( proposition de valeur)) faite aux clients. A
partir dexemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois strategies pour
se differencier du marche :
1. La sup
eriorit
e produit : lentreprise pousse ces produits dans le domaine de linexperimente, de linconnu.
2. Lintimit
e client : lentreprise connat les clients à qui elle vend et les produits et les
services dont elle a besoin.
3. Lexcellence op
erationnelle : lentreprise cherche à atteindre une combinaison de
qualite, prix et facilite dachat que nul ne peut egaler.
La theorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui reussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. Laxe client permet à lentreprise de definir les clients à cibler. Comme la plupart des
marches sont composes de clients heterogènes donc sensibles à differents critères, lentreprise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. Cest sur
les clients (( cible )) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi
en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, lorganisation decide de ne pas developper
certains services. Laxe client choisi est relie par sa partie superieure à laxe financier et par
sa partie inferieure à laxe des processus internes de la carte strategique. Les diffferentes figures suivantes representent les differentes strategies selon laxe client, les parties en vert (ou
sombres) correspondent aux elements de base et les parties en gris (ou claires) correspondent
aux elements de differentiation.
7. M. Porter (( What is Strategy? )) (( La strategie cest choisir. )).
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Fig. 4.2 Laxe client-strategie dexcellence operationnelle
Fig. 4.3 Laxe client-strategie dintimite client
Fig. 4.4 Laxe client-strategie de superiorite de produit
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Laxe processus interne

Les activit
es de lorganisation sont inscrites dans les processus internes qui
composent sa chane de valeur. Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble
des processus internes et en particulier linnovation, la production et le service après-vente.
Les auteurs au travers de lanalyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de lorganisation. Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui
etaient (( oublies )) avec les outils financiers : les processus dinnovation et davant-vente.
Lanalyse du processus dinnovation seffectue en deux etapes. La première etape consiste à
cerner le marche en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde etape
consiste à quantifier la performance et la rentabilite de la (( Recherche et Developpement )).
Le processus (( après-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutee pour le client et
peut etre suivi par des indicateurs de respect des delais, des co
uts et de la qualite. Enfin les
processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les
(( anciens )) outils. La figure 4.5 page 35 illustre les differentes strategies detaillees par Robert
S. Kaplan et David P. Norton.
Fig. 4.5 Laxe processus
Laxe apprentissage et d
eveloppement
Nous avons vu comment la carte strategique organisait les objectifs concernant les axes
financiers, client et processus interne, nous allons desormais aborder le dernier axe. Pour les
auteurs, les strategies dapprentissage et de developpement sont le point de depart de tout
changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types dobjectifs, qui
sont resumes sur la figure 4.6 page 36 :
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Les comp
etences strat
egiques : les capacites et la connaissance necessaires pour que
le personnel soutienne la strategie.
Les technologies strat
egiques : les systèmes dinformation, les bases de donnees, les
outils et le reseau necessaires pour promouvoir la strategie.
Lambiance favorable `
a laction : les modifications culturelles necessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la strategie.
Fig. 4.6 Laxe apprentissage

En traitant laxe dapprentissage après que les trois autres axes aient ete definis, les dirigeants peuvent mettre en adequation leurs objectifs en matière de ressources humaines, de
technologies de linformation et dambiance de travail avec les besoins de leur processus cles
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui desire augmenter la
satisfaction client se doit dexiger comme objectif la fidelisation de son personnel experimente
pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer lexperience (( dachat plaisir )). Pour
Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines
adequate ainsi quune formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
le fait que ces politiques doivent etre completees par des programmes devaluation en continu.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnatre que le salari
e est un v
eritable partenaire de la strat
egie.
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer laxe
dapprentissage tout en bas de la carte strategique du tableau de bord prospectif afin de
signifier que cest le fondement de tout organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du
savoir constitue un cadre complementaire pour reflechir aux strategies dapprentissage et de
developpement. Les strategies dapprentissage et de developpement ne serons pas developpees
ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitule gestion de la connaissance datant
de 2000. Ce rapport a ete redige par Virginie Beauvais après les travaux menes par un groupe de reflexion
anime par Patrick Dailhe, directeur des systèmes dinformation de lUnedic et vice-president du cigref.
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4.2.2
La chane de causalit
e liant les quatre perspectives
Nous venons de presenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le

balanced scorecard nest pas une collection dindicateurs repartis selon ces quatre axes en fait
il existe une interdependance entre les quatre perspectives. La figure 4.7 page 37 illuste cette
chane de causalite.
Fig. 4.7 La chane de causalite
Lidee qui emerge de cette chane de causalite est que la performance financière est conditionnee par la valeur percue par les clients, elle-meme assuree dans le cadre de processus
dont les fonctions supports, salaries et systèmes dinformation, sont les garantes. Ainsi, la
philosophie sous-jacente de cette chane de causalite est bien la primaut
e du financier sur
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs
financiers et toute lentreprise doit adapter en cons
equence ses relations avec le
client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons
dire que cette relation de causalite est le meme principe qui guide dans lapproche francaise
larticulation entre les variables dactions et les objectifs strategiques.
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De la meme manière, Robert S. Kaplan et David P. Norton etendent la notion de chane

de causalite au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions dindicateurs de resultat et
de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant à un axe
quelconque natteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette defaillance. Il existe
une exception : laxe financier. Laxe financier joue un role particulier, etant donne que le
financier a la primaute 9 , il nexistera que des indicateurs de resultats selon cette perspective.
En revanche pour les trois autres axes, il faut imperativement construire et elaborer les deux
types dindicateurs. Ainsi lobjectif est de former une chane de causalite globale afin de
trouver des explications aux ecarts des resultats reels par rapport aux objectifs.
4.2.3
Les modifications de la structure du tableau de bord pour les

organisations `
a but non lucratif
Dans le cas dune organisation à but non lucratif, le service financier netant plus lobjectif
principal, il nous faut placer les clients (( en haut du tableau de bord )) 10 . Dans le cas dune
organisation à but lucratif il nexiste quun seul client dans le processus de transaction, on
entend par là que celui qui paie est necessairement le beneficiaire du service. A contrario,
dans le cas dune organisation à but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit
la ressource et dautres personnes qui beneficient des services : on isole deux clients. Dans ce
cas, les auteurs recommandent de faire figurer au niveau superieur de la carte strategique les
deux objectifs. Neanmoins, il faut tout de meme nuancer ces propos. En effet, il existe des
organisations (( à but non lucratif )), du moins dont lobjectif majeur nest pas laxe financier,
pour lesquelles les deux clients en realite ne font quun. Dautre part meme dans le cas dune
administration quand bien meme le donateur est letat, les subventions proviennent en partie,
par lintermediaire des impots, du beneficiaire du service. Les organisations à but non lucratif
doivent placer comme axe superieur leur objectif dominant à long terme et dans ce cas pr
ecis
les indicateurs financiers ne sont pas des indicateurs qui permettent de d
etecter
si lorganisation remplit sa mission. La figure 4.8 page 39 illustre les modifications à
apporter sur la carte strategique.
4.2.4
Le d
eploiement du balanced scorecard
Afin de renforcer lapplication de la strategie et de changer la culture meme de lentreprise,

le balanced scorecard doit etre utilise en tant quoutil devaluation des salaries. Robert S. Kaplan et David P. Norton vont encore plus loin en preconisant dutiliser loutil en tant quoutil
de remuneration au moins pour les cadres dirigeants. Neanmoins le lien avec la remuneration devra etre effectue avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la remuneration tient
compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel
quil se fonde uniquement sur les indicateurs financiers 11 .
9. Dans le cas dune organisation `
a but lucratif. Dans le cas contraire, lobjectif principal est la mission de
lorganisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications à apporter.
10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) Editions
Organisation 2001 p 143.
11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le deploiement du balanced scorecard et detaillerons les moyens
pour y parvenir.
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Fig. 4.8 Ladaptation du cadre strategique aux organisations `

a but non lucratif
4.3
Une comparaison des deux approches
Nous avons, dans les paragraphes precedents, presentes deux demarches de construction
du tableau de bord : lapproche francaise et lapproche americaine. Nous constatons que leur
finalite est identique : il sagit de mettre au point un certain nombre dindicateurs afin de
piloter le deploiement des choix strategiques et de sassurer de latteinte des objectifs de
lorganisation. Dautre part, les deux approches se fondent sur lidee que le pilotage dune
entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais desormais le système de
pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des differents axes strategiques de
lentreprise : Relation client, Qualite, excellence operationnelle (amelioration des processus
internes ...). Bien quayant la meme finalite, nous constatons que les deux approches presentent des differences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue
les caracteristiques des deux methodologies.
4.3.1
Les diff
erences
Lapproche francaise du tableau de bord sappuie sur une analyse fine des responsabilites.
Elle organise le deploiement des objectifs strategiques aux differents niveaux de la hierarchie
grace aux grilles objectifs-variables daction-responsabilit
es. Cette demarche permet de
fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont relies les uns aux autres et connectes
aux objectifs globaux de lorganisation. Ainsi elle permet dapprehender facilement la notion
dagr
egation des tableaux de bord (cest-à-dire la notion de système de tableaux de bord)
et permet de construire aisement des tableaux de bord qui sembotent les uns aux autres.
Lapproche americaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hierarchique. Neanmoins la demarche du balanced scorecard
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oblige le responsable qui lutilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus
elle lui fournit un cadre d
etude. Pour resumer nous pouvons dire que lapproche balanced scorecard aide davantage `
a promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que lapproche fran
caise met en avant la notion dembotement des tableaux de bord (la communication).
4.3.2
Les points communs
Dans les deux methodologies nous constatons que la strategie occupe la place centrale lors
du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les equipes
chargees de la construction du tableau de bord sont censees se poser les questions suivantes :
Quelles sont les priorites strategiques?
Quels sont les leviers de la performance?
Donc les deux approches obligent à clarifier la strategie et etablir une liste dindicateurs
qui sont en adequation avec celle-ci. De la meme manière, les deux methodologies contribuent
à mettre en place des indicateurs predictifs. A laide de ces deux approches nous mettons en
place des indicateurs de resultats et de pilotage.
4.3.3
Une analyse critique du balanced scorecard
Dans le chapitre precedent, nous ne nous sommes interesses quaux modèles francais et
americain mais il existe egalement une autre approche : lapproche Suedoise. En effet lapproche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-etre oppose au (( Navigateur ))
developpe par Skandia en Suède. Le navigateur propose une approche strategique par les ressources et une chane de valeur centree sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour
objet le management du capital intellectuel ayant pour finalite la production de biens et de
services, en passant par le capital structurel de lentreprise. En fait, cette approche repose sur
les theories de croissance endogènes en economie qui envisage des facteurs autres que le capital
ou le travail comme par exemple linnovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource
strategique. Sur la figure 4.9 page 41, nous avons une representation du navigateur Skandia,
nous constatons que le navigateur a les quatre meme dimensions que le Balanced Scorecard
mais que la strat
egie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui
selon ce mod`
ele sera le moteur de la cr
eation de valeur pour lentreprise.
Le navigateur propose une grille de lecture opposee dans sa philosophie aux deux approches developpees dans les paragraphes precedents qui lune comme lautre ont pour axe
de pilotage laxe financier. Le navigateur Skandia prend lui laxe financier comme un moyen.
Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus quun système de pilotage different le navigateur propose une autre vision de lentreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la
notion de lorganisation apprenante developpee par C. Argyris et D. Schon 12 .
12. C. Argyris et D. Sch

on. (( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
Publising Company, 1978.
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Fig. 4.9 Le navigateur Skandia
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Troisi`
eme partie
Une application de la mise en place
dun tableau de bord prospectif
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Chapitre 5
Une application pratique de la
m
ethode du balanced scorecard
Lobjectif de cette partie est dillustrer la demarche theorique de la construction dun tableau de bord prospectif. Nous avons choisi dadopter lapproche balanced scorecard
car elle nous semble (( plus cadr
ee )) que lapproche fran
caise : les auteurs nous
guident davantage. En effet, lelaboration dun cadre strategique nous aide tout dabord à
formaliser la strategie de lorganisation et surtout nous oblige à definir des indicateurs selon
les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher à la demarche du balanced scorecard
detre trop directive et de couper court à toute creativite. Mais dans un premier temps, je
pense que cette demarche nous aide à rentrer dans ce (( nouveau cadre de la performance )).
Nous pouvons toujours ulterieurement renforcer cette demarche par lapproche francaise 1 .
Au risque de me repeter, je tiens à nouveau à preciser que je vais decrire dans ce chapitre
non pas le tableau de bord general de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui
concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La demarche
de construction dun système dindicateurs de pilotage ne constitue pas une operation aisee,
puisquelle necessite une très bonne connaissance des activites de lentreprise, de son organisation et de sa strategie. Ainsi lobjectif de ce paragraphe est dapprehender de facon plus
precise les objectifs strategiques de lentreprise et les principes de lactivite de Tierce Maintenance Applicative avant de presenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord
pour cette activite.
5.1
Les motivations et les raisons de la mise en place

dun syst`
eme de tableaux de bord
La decision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement

dans le cheminement du deploiement dune strategie. En effet après avoir deploye ses plans
dactions et setre dote dun nouveau système dinformation, il faut disposer dun outil de
pilotage de la performance. La methode du tableau de bord prospectif a ete choisie afin de
quantifier la performance des activites de production de facon globale, cest-à-dire selon les
differentes perspectives. Dautre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de
1. Puisque les deux approches sont complementaires, comme nous lavons souligne dans le chapitre precedent.
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causalite, ecarte la possibilite quun critère cache limpact dautres critères tous aussi importants. Toutefois, il existait dejà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient ete
elabores lors du deploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux
defauts 2 :
Les indicateurs netaient bien souvent que des indicateurs de resultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs chacune des agences a selectionne ces propres indicateurs
et en a developpe dautres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicite dindicateurs
donc doutils de pilotage, au sein de lorganisation. Dun cote, nous pouvons dire que
ces indicateurs sont plus fidèles puisquils sont liberes des enjeux de reporting. Jentends
par-là que ces informations ne souffrent pas dune retention dinformation ou dune minimalisation des risques. Toutefois le role dun bon système de tableaux est non seulement
dassurer un bon pilotage de loperationnel mais aussi dassurer une bonne coordination
entre les differents tableaux de bord : cest ce que lon a appele la logique dembotement
des tableaux de bord. Par consequent, les differents outils de pilotage existant conduisaient inevitablement à des problèmes de communication et de consolidation.
En outre, certains axes 3 netaient pas pris en compte donc pas mesures. En pratique,
nous ne disposions pas dindicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur laxe
dapprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, que Carla
Mendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, etait mauvais mais ceci serait une opinion trop
hative. En effet, le fait que chaque agence ait developpe ses propres indicateurs est un double
avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la declinaison de la strategie en termes
operationnels a ete initiee et que la strategie est devenue laffaire quotidienne de tous : ce sont
des conditions necessaires à letablissement dun bon système de tableaux de bord 5 . En outre,
cest par lechange des differentes solutions, elaborees par chaque equipe au sein des agences,
en fonction des exigences de leur client ou des operationnels, que lon peut mettre en place
aujourdhui (sous la direction de lOffice Projet central), des indicateurs adaptes et pertinents.
Dautre part, la notion de performance est changeante selon le contexte economique ou selon
la maturite de lorganisation 6 . Ainsi, il semble normal dintroduire un peu plus tard dautres
indicateurs concernant, par exemple, laxe dapprentissage car par nature la performance
evolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, jirai meme plus loin et je pense, qui
plus est, que la demarche de pilotage passe necessairement, du moins dans le contexte que
jai decrit, par ces etapes intermediaires o`
u lon a des systèmes de pilotage partiels. En effet,
avant-meme de mettre en place une politique de recrutement cible ou de developpement des
2. Ces defauts sont recurrents, ils sont mentionnes dailleurs dans les differents ouvrages de reference traitant
des tableaux de bords.
3. Au sens defini dans lapproche du balanced scorecard.
4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable JuilletAo
ut 1988 N242.
5. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions
dOrganisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2.
6. Dailleurs ceci est illustre par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de retroaction : les realisations
sont calculees afin dobtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire evoluer ou non
lactivite et sa planification (première boucle) ou la strategie (seconde boucle).
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VILAIN Laurent
outils de (( Knowledge Management )) evolues, il faut mettre en place au sein des agences une
organisation homogène et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7 .
5.2
Les priorit
es strat
egiques de TIXIS SYSTEMS
Dans cette partie, je presente un modèle de tableau de bord ne des reflexions et des
discussions que nous avons menees avec le directeur des Office Projet et les Office Projets des
agences de services clients (ASC). Il nous faut desormais identifier les principaux objectifs
strategiques de lorganisation afin detablir la (( carte strategique )). Nous avons vu, dans la
seconde partie, que les trois objectifs strategiques de TIXIS SYSTEMS sont :
Laugmentation de la valeur percue par le client ;
Lam
elioration de la performance ;
La rationalisation et la diminution des co
Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS sest impose un business plan que lon a
represente sur la figure 5.1 page 45.
Fig. 5.1 Le business plan

A partir des indicateurs internes et externes la direction generale etablit, chaque annee,
une lettre dorientation qui decrit les axes prioritaires à poursuivre pour lannee suivante. En
loccurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants :
Concentrer les efforts de la societe pour fideliser les clients ;
Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutee reconnue ;
7. Cest dailleurs ce quillustre le business plan.
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Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et ameliorer les performances de

TIXIS SYSTEMS ;
Dynamiser les competences et les partenariats.
5.3
Les objectifs strat

egiques des processus de production
Il nous faut desormais afin de mettre en place le balanced scorecard construire la carte
strategique des processus cles 8 de lentreprise. Dans le cadre de cette application, nous nous
interesserons quaux processus de production, dans le cas de TIXIS SYSTEMS ces processus
sont : le processus projet et le processus de TMA.
5.3.1
La carte strat
egique
Nous reprenons les quatre axes prioritaires issus de la lettre dorientation et nous detaillons
les objectifs pour les processus de production.
Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et ameliorer les performances de
TIXIS SYSTEMS.
1. Le deploiement du processus de maintenance industrialisee sera acheve dans toutes
les ASC :
(( Homogeneisation des organisations entre les differentes agences.
(( Uniformisation des pratiques de la TMA au sein des agences.
2. Le processus projet sera developpe et matrise :
(( Autant que le marche le permet le mode forfait sera utilise pour les projets.
Lobjectif est davoir 30% dactivite projets au forfait.
(( Un système de controle des realisations par rapport aux engagements sera mis
au point. Les ressources seront gerees afin doptimiser les taux de chargeabilite
des internes et des externes qui seront portes respectivement à 73% et 98%.
3. On obtiendra des restitutions identiques et centralisees au niveau de lOffice Projet.
Concentrer les efforts de la societe pour fideliser les clients.
1. Il faudra desormais mesurer la satisfaction des clients. Des plans damelioration
concertes devront etre mis en oeuvre en permanence.
2. Les niveaux de service seront pour les projets et la TMA contractualises. Les resultats seront analyses mensuellement avec les clients.
3. La relation client sera renforcee par une offre transversale enrichie et documentee
ainsi que par une connaissance fine des clients et de leurs besoins exprimes.
8. Cest-à-dire ceux qui sont susceptibles de creer de la valeur pour le client.
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Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutee reconnue.

1. Le developpement seffectuera prioritairement chez les clients actuels.
2. La croissance sappuiera sur levolution du portefeuille doffres :
(( Lactivite de conseil sera portee progressivement à 5%.
(( TIXIS SYSTEMS affichera son ambition à etre larchitecte de reference pour
batir les futurs systèmes dinformation du groupe.
(( Des contrats dinfogerance seront systematiquement proposes aux clients actuels avec lobjectif davoir 80% du parc de maintenance sous contrat dinfogerance.
Dynamiser les competences et les partenariats.
1. Gestion des competences :
(( Optimiser lutilisation de la sous-traitance 9 ;
(( Affecter les meilleurs profils aux missions ;
(( Mettre en place une mobilite des competences.
2. La demarche partenariale avec TIXIS TECHNOLIGIES sera maintenue et renforcee. Elle devra se concentrer sur :
(( Les synergies des processus clients ;
(( Les processus communs de production ;
(( La reduction des co
uts et lamelioration de la qualite.
La figure 5.2 page 48 resume la carte strategique, nous avons fait figurer dessus les differents liens de causalite. Etant donne que lorganisation TIXIS SYSTEMS na pas pour
objectif principal laxe financier 10 , nous avons place comme axe superieur laxe client. Avant
dexposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur
cette (( carte strategique )). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caracteristique
quasi-inherente aux tableaux de bord des organisations dont lobjectif superieur nest pas la
perspective financière : ils contiennent le thème dexcellence operationnelle. En effet, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considèrent que la mission
(( de creation de valeur )) sera accomplie si elles ameliorent leurs processus et reduisent leurs
co
uts. Le travers de ces organisations est detablir un tableau de bord (( centre )) autour dun
thème (en loccurrence lexcellence operationnelle). Ainsi ce thème est decline selon les quatre
perspectives mais ceci nest pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre attention sur le fait quune organisation à but non lucratif peut tout de meme sorienter vers une
strategie de superiorite produit ou dintimite client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous
constatons que lorganisation a adopte un melange des strategies dexcellence operationnelle
et dintimite client 11 .
9. A ce propos se reporter `
a la notion de refacturation developpee au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4).
10. Se reporter à la deuxième partie du memoire.
11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux dassistance, organises par domaines
de competences, et par la mise en place de conventions de services.
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Fig. 5.2 La carte strategique
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Les indicateurs selon les diff

erentes perspectives
Partant de la carte strategique representee par la figure 5.2 page 48, nous etablissons une
proposition de tableau de bord de pilotage des activit
es de projets et de TMA
au niveau de la direction de lOffice Projet. Voici quelques commentaires expliquant les
choix qui ont ete faits pour atteindre les trois objectifs majeurs de TIXIS SYSTEMS :
Augmenter la valeur percue : Cet axe est le plus problematique et le plus difficile à
mesurer car en pratique, il est difficile de quantifier laugmentation de valeur. Le tableau
de bord prospectif que nous avons propose ne permet pas de mesurer les r
esultats
n
eanmoins il permet de mesurer les cons
equences des actions. Par exemple,
pour avoir une idee de la valeur percue par le client nous pouvons regarder la tendance
de lindicateur taux doffres gagnees par rapport `
a la conccurrence.
Am
eliorer la performance : cet axe sattache à lexcellence operationnelle, nous nous
interessons à la performance des processus de TMA et de projets.
Rationaliser et diminuer les co
uts : cet axe souligne limportance de lefficacite
operationnelle. Le co
ut encouru prend en compte les co
uts de achats aux fournisseurs
et les co
Ce tableau de bord est illustre sur la figure 5.3 page 50.
5.3.2
Les liens de causalit

e
Nous pouvons adresser quelques commentaires sur ce tableau de bord. Sur laxe apprentissage ne figure aucun indicateur concernant la problematique de la gestion des connaissances.
En effet, comme je lai souligne dans un paragraphe precedent, lorganisation doit etre mature et industrialiser ces processus avant de developper des plans dactions dans le domaine
du (( Knowledge Management )). Loutil de pilotage, par nature, est changeant puisque les
priorites strategiques evolueront en fonction des objectifs atteints 12 . En consequence, le tableau de bord qui est represente sur la figure 5.3 page 50 constitue au niveau de la direction
Office Projet une proposition doutil de pilotage des priorit
es actuelles. Enfin, sur ce
tableau de bord, il faut bien noter que les indicateurs qui appartiennent à laxe client sont
des indicateurs qui mesurent limpact des actions menees sur les processus de production et
laxe dapprentissage.
5.4
Le processus de Tierce Maintenance Applicative

(TMA)
Nous allons etudier desormais lactivite TMA avant de presenter le tableau de bord de
lactivite.
12. Cest dailleurs ce quillustrent les deux boucles de retroaction de la figure 3.3 page 23 qui schematise le
pilotage de la performance.
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Fig. 5.3 Le tableau de bord de pilotage des activites projets et TMA
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Liens
1
2
3
4 et 5
6 et 7
8 et 9
10 et 11
12
13
Nature des liens

La valeur du taux de chargeabilite indique le sous ou le sur
effectif des equipes.
Plus le taux de renouvellement est important et plus la
reutilisation des connaissances est fondamentale.
Lutilisation massive dexterieurs impose une gestion des
connaissances adaptee.
Le taux doccupation peut engendrer le non-respect des
engagements.
Plus la reutilisation est importante et meilleure sera le respect des engagements.
La performance de la gestion des activites TMA et projets va se ressentir au niveau des offres confiees à TIXIS
SYSTEMS.
Plus le respect des engagements est bon et meilleur sera la
perception de TIXIS SYSTEMS par les clients et plus le
nombre de projets confies à TIXIS SYSTEMS est susceptible daugmenter.
A prestation equivalente le co
ut fera la difference pour le
client.
Le developpement doffres chez des clients se fera au detriment des parts de marche des concurrents.
Tab. 5.1 Les liens de causalite entre indicateurs
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5.4.1
La d
efinition de la Tierce Maintenance Applicative
Les services de TMA regroupent quatre categories :
Lassistance utilisateur ;
La maintenance ;
Ladministration et la surveillance dapplications ;
Lintegration de nouvelles applications.
Lactivite de maintenance est la principale activite dune equipe informatique, de plus

la majorite des interventions de maintenance sont de courte duree. On appelle maintenance
lentretien dun applicatif afin den assurer son fonctionnement optimal. La maintenance peut
se subdiviser en differentes activites :
Les corrections :
(( La maintenance corrective a pour objectif la reparation danomalies techniques ou
fonctionnelles.
(( La maintenance preventive a pour objectif danticiper lapparition de pannes et
dameliorer la (( maintenabilite )) des applications.
Les ameliorations :
(( La maintenance perfective est la realisation de petites ameliorations de fonctionnement de lapplication.
(( La maintenance adaptative a pour objectif de sadapter aux evolutions techniques
imposees.
Les evolutions :
(( La maintenance evolutive a pour objectif de suivre des evolutions du metier et de
lenvironnement.
5.4.2
Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS
Il existe deux modes de fonctionnement de la TMA.

Le mode maintenance (traites sous forme de requete), ce mode regroupe trois categories :
1. Lassistance utilisateur, il a ete mis en place une assistance utilisateur à plusieurs
niveaux :
(( Niveau 0 : reception, enregistrement des appels, transfert aux services concernes et information à lutilisateur sur lavancement et suivi.
(( Niveau 1 : resolution des problèmes dutilisation courante, conseil à lutilisateur ;
(( Niveau 2 : intervention des etudes ;
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(( Niveau 3 : intervention dun expert ;

2. Le correctif urgent ou le contournement ;
3. Les services de maintenance pour les demandes dune charge inferieure à 15j/h.
Lassistance ne concerne que les actions ne necessitant pas dinterventions sur les programmes ou les donnees. Les interventions sur les programmes sont traitees par les
processus de maintenance ou dincident urgent. En outre, pour le mode maintenance,
les demandes peuvent etre cataloguees selon la typologie suivante :
(( Priorite 0 : Problème general bloquant ou à caractère grave, à resoudre imperativement dans les 4 heures (ex. : incident arretant ou risquant darreter la production
des usines dans un delai très court).
(( Priorite 1 : Problème general ou individuel bloquant à resoudre imperativement
dans la journee (ex. : incident empechant ou risquant dempecher un traitement
très important).
(( Priorite 2 : Problème non bloquant à resoudre dans un delai determine.
(( Priorite 3 : Problème non bloquant ou demande devolution admettant une resolution differee.
Lors de sa demande ou de son appel, lutilisateur precise la priorite de lincident, qui est
verifiee par lequipe dassistance. Le sous-processus assistance peut etre amene à traiter
des incidents de toute priorite. Les incidents de priorite 0 ou 1 suivent le sous-processus
incident urgent. La resolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un
deblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande
dintervention doit etre prolongee par une nouvelle demande de correctif ou de preventif
autorisant une resolution definitive du problème. Les incidents et demandes de priorite
2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les figures suivantes resument
ce que nous venons dexposer.
Le mode projet : Ce mode concerne des demandes superieur à 15j/h, ces demandes
sont traites de facon planifiee comme un projet et en pratique on regroupe les demandes
sous forme de lots ou de versions.
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Fig. 5.4 Architecture des processus de la gestion de la TMA
Fig. 5.5 Gestion de la TMA - Appel `

a assistance
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Fig. 5.6 Gestion de la TMA - Formulation des demandes
La TMA est organisee par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Technique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients.
Chaque domaine est decoupe en equipes TMA qui chacune constitue un bureau dassistance,
dirigee par un responsable dequipe, qui est en charge dun perimètre precis. La figure 5.7
page 56 illustre lorganisation de la TMA au sein dune agence.
Nous constatons au niveau de lorganisation quil existe une separation des activites de
maintenance et de projet. Ces deux activites sont dailleurs gerees selon des processus specifiques afin dameliorer le respect des engagements de lorganisation. En pratique, chaque
projet important est pris en charge par une structure projet constituee specifiquement pour
le projet. Cette structure est constituee dun responsable doperation à qui sont rattaches
fonctionnellement des architectes et des developpeurs sortis, pour toute la duree du projet,
de leur equipe TMA dorigine. Durant le projet, le responsable doperation rend compte au
responsable de domaine. En outre, il a ete mis en place des plans dactions conformement aux
objectifs strategiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, desormais lors de la mise en place
dun contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 )
comportant des indicateurs de performance. De meme, il a ete mis en place un Plan Assurance Qualite (PAQ 14 ) relatif au processus de TMA. Enfin, il a ete mis en oeuvre le principe
de polyvalence au niveau des membres des equipes (( maintenance et petits projets )) et le
principe de rotation des ressources entre les differentes equipes.
13. Le contrat de service decrit les engagements sur les prestations realisees par TIXIS SYSTEMS et les
obligations des deux parties ainsi que les resultats attendus. Il decrit egalement les indicateurs mis en place
qui permettent de suivre le respect de ces engagements.
14. Ce document est la formalisation du plan qualite que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il decrit les
dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour repondre aux exigences qualite. Ce document precise les
procedures standards de TIXIS SYSTEMS et celles specifiques au client.
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Fig. 5.7 Lorganisation de la TMA
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5.4.3
Le tableau de bord de la TMA
Des differentes discussions sont ressortis un certain nombre dindicateurs qui sinteressent
au pilotage de lactivite TMA selon le mode maintenance. Pour lautre mode, le mode projet,
nous utiliserons les indicateurs du pilotage de lactivite projet. Dans ce paragraphe, nous presentons les indicateurs qui ont ete mis en place dans le système dinformation. Dans le chapitre
suivant, nous reviendrons sur la mise en place des indicateurs, sur les impacts concernant le
système dinformation ainsi que sur le choix des outils dinterrogation. Lactivite de TMA,
comme nous lavons expose dans le paragraphe precedent, a ete traitee comme quelque chose
de particulier car le flou entre la maintenance et les projets aboutissait à une perte defficacite.
Lobjectif de TIXIS SYSTEMS etant dindustrialiser le processus de TMA, concentrons nous
sur le processus et nous decouvrons differentes voies de progrès :
Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit etre maximum.
Il faut favoriser les synergies afin de faire beneficier les clients des experiences dautres
societes du groupe.
Il faut ameliorer lorganisation et reduire les co
uts.
Il faut une efficacite et une productivite accrues pour les equipes. Nous constatons que
la specialisation des collaborateurs de maintenance gene la repartition optimisee des
demandes 15 .
Il faut ameliorer la flexibilite (absorption des variations dactivite) et la reactivite (delai
de prise en compte dun nouveau besoin).
Enfin, il faut developper lexpertise metier car cest le fond de commerce de demain.
Le tableau dindustrialisation de la maintenance (T-I-M) est constitue de differents tableaux dont les indicateurs sont à usage interne ou externe. Nous entendons par indicateur
à usage externe, un indicateur qui sera presente aux clients 16 .
Le T-S-R (Tableau de Suivi des Requ
etes) :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indicateur motif des requetes ;

Indicateur suite donnee aux requetes ;
Taux de requetes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de requetes dassistance de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de charge des requetes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de charge de requetes dassistance de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux dengagements avec une convention de service.
15. En effet, les demandes sont gerees par le bureau dassistance correspondant à un domaine dapplicatifs
bien precis.
16. En pratique dans la convention de service etablit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS
SYSTEMS sengage en terme dobjectifs. Ainsi les differents indicateurs, presentes dans les pages suivantes,
constituent des elements du pilotage de la TMA.
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Objectif strat
egique
Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS.
Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS.
Objectif de lindicateur
Connatre la facon dont est
traitee la requete.
Detecter les manques et les
defauts des processus ou des
procedures.
Deployer les (( best prac- Mesurer une qualite de sertices )) de TIXIS SYSTEMS. vice
Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS

-(sous-objectif: Focaliser la
croissance sur les offres à valeur ajoutee reconnue a .).
Lindicateur suivant mesure

la maturite de la mise en
place des contrats dengagements avec les clients.
Indicateurs
Suite donnee aux Requetes.
Motifs des requetes.
Taux de requetes de bogue ou

assistance de cause TIXIS SYSTEMS.
Taux de charge des requetes de
bogue ou assistance de cause
TIXIS SYSTEMS.
Taux dengagements avec une
convention de service.
a
Etant donne que pour ces indicateurs en plus du taux, nous avons fait figurer le nombre total, en loccurrence le nombre total dengagements, nous pouvons egalement mesurer la croissance du portefeuille doffres.
Le T-E-R (Tableau dEscalade des Requ

etes) :
1. Taux descalade de niveau 2 ou 3 ;
2. Taux de charge descalade de niveau 2 ou 3 ;
Objectif strat
egique
Deployer les (( best practices ))
de TIXIS SYSTEMS -(sousobjectif : Dynamiser les competences et les partenariats.).
Objectif de lindicateur Indicateurs

Mesure ladequation profil- Taux descalade mission.
Charge de lescalade.
Le T-P-R (Tableau de Performance des Requ

etes) :
1. Duree moyenne du delai de prise en compte des requetes ;
2. Duree moyenne du delai de resolution des requetes ;
3. Charge moyenne des requetes ;
4. Efficacite des requetes (charge/duree de resolution).
5. Taux de requetes conformes 17 .
Le T-E-TMA (Tableau des Equipes TMA) :
1. Taux de personnes en mode requete par equipe ;
2. Taux de personnes en mode requete prenant le niveau 0-1.
Le T-R-AP (Tableau de Respect de lAssistance Produit) : Les deux indicateurs
suivant mesurent le respect de la convention de service. Dans la convention de service
17. Une requete est dite conforme si et seulement si elle a ete acceptee par le client lors de sa première
presentation.
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Objectif strat
egique
Dynamiser les competences
et les partenariats.
Objectif de lindicateur
Mesure la capacite de mutualisation des equipes et de concentration sur un problème donne a et
leur flexibilite.
Deployer les (( best prac- Mesure la conformite des devetices )) de TIXIS SYSTEMS. loppements par rapport au cahier
des charges et la performance du
mode requete.
a
b
Indicateurs
Efficacite
des
quetes.
re-
Taux de requetes
conformes b .
Lindicateur donne egalement une idee des competences multi-t

aches des equipes.
Evidemment cet indicateur concourt `
a la satisfaction du client et donc à sa fidelisation.
Objectif strat
egique
Deployer les (( best prac- Poids du mode requete dans Charge du mode requete tices )) de TIXIS SYSTEMS. une equipe de TMA.
Taux de personne en mode
requete.
Dynamiser les competences Mesure ladequation des Taux de personnes prenant
et les partenariats.
profils affectes aux missions. le niveau 0-1.
figure, par priorite, les delais auxquels sengage TIXIS SYSTEMS pour la prise en
compte et la resolution ainsi que les taux globaux de resolution.
1. Taux de respect des delais de prise en compte ;
2. Taux de respect des delais de resolution.
Objectif strat
egique
Concentrer les efforts de
la societe pour fideliser les
clients

Mesurer le respect de la Taux de respect des delais
convention de service
Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) repond luimeme à deux autres objectifs strategiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilite incombait
à lOffice Projet Central, decoulent de lobjectif (( Deployer les (( best practices )) de TIXIS
SYSTEMS )). En premier lieu en diffusant ce modèle de tableau de bord et la definition des
indicateurs, ceci a ete loccasion, lors des reunions dechanges entre les responsables office
projet duniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le
tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions
identiques `
a lOffice Projet Central.
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Chapitre 6
La mise en oeuvre dun tableau de
bord prospectif
Nous venons dexposer les principes de conception dun tableau de bord et dillustrer cette
demarche par le tableau de bord de lactivite TMA. Letape suivante est la mise en oeuvre du
tableau de bord dans le système dinformation, car quelquil soit loutil de pilotage se fonde
necessairement sur le système dinformation. La qualite du suivi du tableau de bord depend
de la qualite du système dinformation et de sa bonne utilisation par les operationnels. A
partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon experience delaboration dun
tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur linteraction système dinformation
- outil de pilotage.
6.1
De la n
ecessit
e davoir un bon syst`
eme dinformation - le langage du syst`
eme dinformation.
Afin de mesurer limpact dun projet de tableau de bord sur le système dinformation,
il faut rappeler les caracteristiques dun tableau de bord. Tout dabord contrairement aux
autres outils de pilotage traditionnels 1 qui utilisent un langage et des donnees essentiellement
comptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte 2 .
Dautre part, la critique que lon adressait souvent aux (( anciens )) outils de pilotage portait
sur leur lenteur. Lautre caracteristique dun bon système de pilotage et la capacite de reactivite quil confère au manager. Ainsi ces deux caracteristiques sous-entendent un système
dinformation qui puisse non seulement fournir un accès à differentes sources de donnees, aussi
bien financières quoperationnelles, mais aussi qui permette un accès rapide à ces donnees 3 .
Plus quun support de loutil de pilotage, lenjeu dun système dinformation est avant tout
de permettre une vision commune de lentreprise : ses objectifs et ses realisations. Dans ce
paragraphe, nous allons insister sur limportance du système dinformation et son role. Carla
Mendoza decrit le role du système dinformation comme un double integrateur :
1. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.
2. Cest dailleurs la diversite des perspectives qui le rend apte à piloter correctement la performance dune
organisation.
3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons
que lors de la (( mue )) de lorganisation, celle-ci sest dote dun nouveau système dinformation
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Une int
egration conceptuelle en conferant à lorganisation un langage commun 4 .
Une int
egration au niveau pratique puisque le système dinformation necessite la
mise en oeuvre de bases dinformations partagees au travers des systèmes de collecte,
danalyse et de diffusion des donnees.
Il est assez evident de se rendre compte que dès lors que les membres dune organisation
exercent des fonctions differentes (stratège, gestionnaire ou operationnels), ils utilisent des
informations differentes. La mise en place dun tableau de bord passe n
ecessairement
par la clarification du langage (( commun )) que le syst`
eme dinformation a introduit. Nous pouvons illustrer ce propos par lexemple de la mise en place du tableau de bord
de lactivite TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS,
nous trouvons lobjectif intitule : (( Dynamiser les competences et les partenariats )) un des
indicateurs qui nous a semble interessant etait de mesurer lefficacite des equipes. Lefficacite
signifie latteinte des objectifs. Or lobjectif dune equipe est de mutualiser les competences
afin de resoudre au plus vite et dans les delais les demandes des clients. Cette necessite est
dautant plus cruciale lorsque lagence sest engagee dans le cadre dune convention de service.
Ainsi cet indicateur sera dautant meilleur que la capacite de mutualisation des competences
et la flexibilite de lequipe sera grande 5 . Toutefois, lors des discussions à propos de la definition des indicateurs pour certains intervenants lobjectif dune equipe, donc son efficacite,
etait la productivite. Les intervenants avaient donc une declinaison differente des objectifs
strategiques.
Dautre part, un autre objectif fondamental, meme crucial, etait que lorganisation sengage
sur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc necessaire
de calculer la conformite dune demande et de la comparer aux donnees figurant dans la
convention de service. Or nous nous sommes apercus que la notion de conformite signifiait
pour certains le respect des delais de resolution et pour dautres ceci signifiait le respect des
delais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait ete traitee de facon
conforme si après avoir ete traite et presente au client le travail avait ete valide du premier
coup. Ainsi ces discussion tendent à expliquer les differents indicateurs qui ont ete mis en
place.
Par ailleurs, la mise en place dun balanced scorecard est egalement loccasion de la clarification de certaines pratiques à propos du parametrage du système dinformation 6 . Au cours
de mon experience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et egalement
faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.
4. Le langage commun est lensemble des connaissances partagees par les membres dune organisation.
5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de lequipe
puisse sadapter `
a differentes problematiques.
6. Nous remarquons que luniformisation des pratiques entre agences etait dailleurs un objectif de TIXIS
SYSTEMS
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6.2
Le bilan de lexistant
Nous allons presenter le système dinformation et le perimètre de lERP de TIXIS SYSTEMS. La figure 6.1 page 62 represente le perimètre du système dinformation.
Fig. 6.1 Le perimètre du système dinformation

Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilite ne
sont pas gerees pas le meme ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. Dautre
part la gestion des opportunites est traitee par une application independante. Neanmoins,
les processus (( daprès-vente )) peuvent avoir des impacts sur les processsus (( davant-vente ))
(gestion des opportunites), en effet le fait que lorganisation respecte ses delais, sa qualite peut
permettre dameliorer le taux doffres de projets gagnees face à la conccurrence. Cest pour
cette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion
des opportunites. Cet exemple a uniquement pour objectif dillustrer le principe quil ne faut
pas limiter les tableaux de bord aux capacit
es actuelles du syst`
eme dinformation.
Par ailleurs, le module de la gestion des opportunites pourrait etre utilise dans une prochaine
version de lERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploites :
Gestion de la relation client
Gestion des compagnes (marketing)
Gestion des opportunites
Gestion des sous-traitants
Gestion de la mobilite
Desormais les ERP ne joue plus seulement un role damelioration et dautomatisation des
processus operationnels. Ils ont pour role dutiliser egalement les informations pour piloter
lactivite et faire des simulations. Cest dailleurs le cas de lERP utilise chez TIXIS SYSTEMS
qui produit differents types de tableaux de bord à propos notamment du management de
projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcement les indicateurs pertinents
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VILAIN Laurent
et adaptes et surtout ils ne permettent pas necessairement une analyse selon les differents axes
souhaites par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que lERP regroupe et structure
linformation de lentreprise en garantissant sa disponibilite et sa pertinence (si les règles
sont suivies). Neanmoins un outil dinterrogation et de diffusion afin d
elaborer les
tableaux de bord correspondants aux probl
ematiques du manager est n
ecessaire.
6.3
Loutil dinterrogation
Lobjet de ce paragraphe nest pas de faire une presentation des differents outils dinterrogation qui existent sur le marche. Il faut cependant noter que le choix de la solution est
dependant de la maturite du système dinformation. En pratique, lorganisation doit disposer
dun outil dinterrogation qui permet dacceder à de linformation (( multidimensionnelle )) et
qui nous permet deffectuer ce qui est couramment appele du (( drill-down )) 7 . La presentation
des indicateurs se fait donc sous forme graphique ou de tableaux croises et lutilisateur peut
à tout moment choisir dexplorer de plus en plus en detail linformation. Par exemple dans
le cas des indicateurs de la TMA, que nous avons mis en place, nous pouvons analyser les
indicateurs au niveau dun pays, dune agence ou bien nous pouvons ventiler lindicateur au
niveau dun client ou dun portefeuille de produits (un engagement - un contrat). La figure
6.2 page 63 illustre les differentes analyses que nous avons construites.
Fig. 6.2 Larborescence des donnees

7. Cest la capacite de decomposer ou dagreger des indicateurs selon differentes dimensions.
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VILAIN Laurent
Au cours de ce chapitre nous avons essaye de mettre en avant les diff

erents faits quil
faut garder `
a lesprit lorsque lon implante un tableau de bord dans un syst`
eme
dinformation. Cependant outre la necessite davoir de tels outils de pilotage, il faut que
ces outils soient acceptes et utilises par les managers, nous allons dans le dernier chapitre
sinteresser aux impacts organisationnels de ces outils.
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VILAIN Laurent
Chapitre 7
Les impacts du tableau de bord sur
lorganisation
(( Mettre en place un outil de pilotage, cest surtout creer une dynamique dans lentreprise
et favoriser ladhesion des equipes à un projet commun. )) 1
Le système de pilotage est destine a etre utilise par les equipes 2 , ainsi un dialogue au sein
des equipes est necessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent negligee au
profit daspects techniques la gestion des hommes est une partie integrante dun projet de
mise en place dun outil de pilotage.
7.1
Le dialogue autour du projet
Dans cette partie, nous soulignerons deux principes à garder à lesprit lorsque lon met en
place un outil de pilotage.
7.1.1
La d
el
egation
Loutil de pilotage se fondant sur des systèmes dinformation de plus en plus performants
a tendance a` formaliser de plus en plus lactivite de suivi de gestion. La formalisation et
les capacites des nouveaux outils de pilotage à collecter, organiser, comparer linformation
permettent dassurer un meilleur controle 3 . Neanmoins cette formalisation peut restreindre
lautonomie des responsables concernes et faire oublier lobjectif et linteret de la delegation 4 . La delegation reste un element fondamental pour la gestion de la performance dune
organisation :
1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Editions
Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 228.
2. Sauf dans le cas du pilotage dune activite qui est sous la responsabilite dun seul manager.
3. Nous avons vu que les (( nouveaux outils de pilotage )) contenaient des informations diverses et que la
production des donnees etait rapide.
4. Ceci est dailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont reparties entre
la France et la Belgique.
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VILAIN Laurent
Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte à prendre des
decisions operationnelles ;
Lorsque le manager local dispose, grace à la delegation, dune certaine autorite et dune
liberte daction qui lui permettent de matriser son activite alors la delegation est une
source de motivation.
La delegation est un echange, dun cote le superieur donne le pouvoir au manager local de
matriser ses activites donc ses objectifs. De lautre le subordonne rend compte de ses actions
et les assume. Ainsi, il nest pas question pour le superieur de conroler systematiquement
les indicateurs de son subordonne ce qui reviendrait à se substituer à sa place. Toutefois, la
delegation doit etre (( modulee )) selon dautres paramètres : experience du subordonne dans
le domaine, domaine critique ou cible pour lorganisation ...
7.1.2
Loutil de pilotage doit

evaluer les performances individuelles
Lutilisation de loutil de pilotage pour evaluer les performances individuelles, du moins

celles des managers, presente de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pour
lentreprise elle-meme :
Le système devaluation est coherent avec les objectifs de lorganisation et oriente le
comportement du manager dans le sens de laboutissement de ces objectifs.
Lors de la phase delaboration du tableau de bord, les managers seront dautant plus
enclins à participer à la demarche que les indicateurs seront le fondement de leur evaluation.
Enfin, le manager pourra sappuyer sur les bons resultats de ces indicateurs pour justifier
auprès de sa hierarchie la qualite de son travail.
Carla Mendoza va plus loin en affirmant que leffet de levaluation des performances est
multiplie à chaque fois que lon utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cette
tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilegie ses objectifs à ceux de
lorganisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet ecueil :
Il faut essayer de prendre en compte plusieurs dimensions du resultat en integrant, par
exemple, des indicateurs de performance (( à long terme )) ou de qualite ;
Il faut corroborer latteinte des objectifs avec le respect de certaines règles (bible de
procedures ...) ;
Enfin, eviter que les managers soient renouvelles trop souvent afin de les impliquer dans
une demarche dobjectifs à moyen terme.
Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter lintegration du tableau de
bord, cest pendant la phase de genèse de loutil de pilotage que le dialogue prend une importance capitale. Le dialogue conditionnera le succ`
es du projet.
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VILAIN Laurent
7.2
Le contexte humain - Comment impliquer et faire

adh
erer les
equipes dans le projet ?
C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning scinde le projet delaboration dun

tableau de bord en quatre etapes 5 :
Le lancement du projet ;
Lanalyse de lenvironnement ;
La mise en oeuvre ;
Lutilisation du tableau de bord et le suivi.
Nous allons revenir sur ces quatre etapes et insister sur la manière dimpliquer les equipes.
Le propos est uniquement de se convaincre de linutilit
e de la mise en place dun outil
de pilotage sans avoir pris en compte le contexte humain et les r
esistances au
changement.
Le lancement du projet. Les auteurs recommandent dutiliser loutil de pilotage à
chaque fois que lon desire introduire un changement dans une activite ou en evaluer
rapidement les resultats. Cest dailleurs ce qu a fait TIXIS SYSTEMS puisquà la suite
de sa reorientation, il a ete mis en place un nouvel outil de gestion. Loutil de gestion
a permis de justifier le changement, en clarifiant notamment les objectifs et en faisant
connatre les plans dactions.
Lanalyse de lenvironnement. Les auteurs insistent sur le fait de prendre un temps
de reflexion sur lenvironnement interne qui est souvent neglige au contraire de lenvironnement externe (analyse du marche, de la concurrence, des attentes des clients). Il
faut se poser les questions sur la vision actuelle de lactivite par lequipe, sur la facon
dont va etre pris le projet par lequipe ....
La mise en oeuvre. La mise en place dun tableau de bord nest pas une oeuvre
solitaire : le dialogue de gestion ne setablit quau sein des groupes de travail. Loutil de
pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de laccomplissement des objectifs. Par consequent la participation des equipes (les operationnels) pour
determiner ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des specialistes
du controle de gestion.
Lutilisation du tableau de bord et le suivi. C. Mendoza, M. H. Delmond, F.
Giraud, H. Loning insistent sur limportance des premières semaines de la vie de loutil
de pilotage, cest pendant celles-ci que les bonnes pratiques doivent etre adoptees. Il se
peut très bien que le projet prenne du retard, par exemple : loutil nest pas parfait et
il faut lameliorer ou bien on a du mal à obtenir des informations etc... Dans ce cas, les
auteurs recommandent de respecter le planning et de ne pas chercher immediatement
5. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 235.
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VILAIN Laurent
a` obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que lon
fera evoluer au fur et à mesure. Enfin, il peut arriver quaprès le retour des premiers
indicateurs des discussions interminables eclatent autour de la fiabilite et de la pertinence
des indicateurs (du moins de leurs incapacites à rendre compte de la realite). Si les
indicateurs concernes sont trop nombreux, ils menaceront la vie meme de loutil de
pilotage. Ce problème traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en
oeuvre : manque de concertation avec les operationnels, manque dinformation ...
Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la d
emarche de construction
dun tableau de bord nest pas uniquement technique. Le chapitre vise à completer les
approches de construction des tableaux de bord en inserant quelques bonnes pratiques pour
controler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.
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Conclusion
Le cahier des charges dun projet doutil de pilotage est ambitieux. Outre la diversite des
sources dinformations (financières, operationnelles, statistiques, donnees du marche... ) auxquelles loutil de pilotage doit acceder et la rapidite de production des resultats, il doit etre
flexible. Cette flexibilite est double : loutil de pilotage doit etre evolutif dans le temps et doit
sadapter au profil du responsable quil lutilise. Ces objectifs sont vitaux afin que lorganisation adopte une gestion coherente face au nouveau jeu concurrentiel qui sest instaure depuis
quelques annees.
La mise en place dun outil de pilotage necessite une très bonne connaissance des activites de
lentreprise, de son organisation et de sa strategie. Ainsi, il est necessaire que les responsables
operationnels simpliquent et participent au processus delaboration dun tableau de bord afin
dapporter leur vision (( metier )). Mais il faut egalement que les controleurs de gestion soient
presents dans cette demarche. En effet, trop souvent categorise comme des (( specialistes des
chiffres )), ils sont en realite des (( specialistes )) des specificites du secteur dactivite et de
lorganisation de lentreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire quun echange fructueux entre les controleurs de gestion
et les responsables operationnels sera la cle de la mise en place dun outil de pilotage efficace.
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VILAIN Laurent
Bibliographie
[1] A. Bourguignon. (( Peut-on definir la performance? )) - Revue Francaise de Comptabilite, numero 269, juillet-ao
ut 1995.
[2] P. Besgos et C. Mendoza. Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils dinformation
et de pilotage? Echanges N143 avril 1998.
[3] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Le tableau de bord prospectif. Editions dOrganisation
2002.
[4] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?
Editions dOrganisation 2001.
[5] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Linking the balanced scorecard to strategy. California
Management Review, vol 39 N1, 1996.
[6] M. Lebas. (( OUI, il faut definir la performance. )) - Revue Francaise de Comptabilite,
numero 269, juillet-ao
ut 1995
[7] M. Leroy. Le tableau de bord au service de lentreprise. Editions dOrganisation 1998.
[8] P. Lorino. Methodes et pratiques de la performance. Editions dOrganisation 1997.
[9] P. Lorino. Le contr
ole de gestion strategique - la gestion par les activites. Editions
Dunod 1991.
[10] C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L
oning. Tableau de bord et Balanced
Scorecard. Guide de gestion revue fiduciaire 2002.
[11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire et
comptable Juillet-Ao
ut 1988 N242.
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11 These Hec - Ecole Des Mines Sur Le Tableau de Bord Prospectif

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Mast`ere Specialise Management des

Syst`emes dInformation et des Technologies

Tuteur academique : Alain GARREAU

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Table des mati`

Table des mati`

Table des figures

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

III Une application de la mise en place dun tableau de bord

Une application pratique de la m

6 La mise en oeuvre dun tableau de bord prospectif

7 Les impacts du tableau de bord sur lorganisation

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le contexte humain - Comment impliquer et faire adherer les equipes dans le

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Table des figures

Lorganisation informatique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . .

Le concept de Centre de Services Partages . . . . . . . . .

Le perim`etre du syst`eme dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le memoire se decompose en trois parties. La premi`ere partie est consacree au cadre et `a

3. Societe de Services en Ingenierie Informatique.

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Les principes de lorganisation

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor

Depuis le 1er mai 2003, la societe anciennement USINOR SI (Syst`emes dInformation)

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe

Lors de la reorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services (( Usinor Services ))

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Fig. 1.1 Lorganisation informatique dArcelor

Lorganisation de TIXIS SYSTEMS

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Fig. 1.2 Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS

Fig. 1.3 Lorganisation de TIXIS SYSTEMS

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Nous avons vu precedemment lorganisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Fig. 2.1 Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

La notion de performance pour un centre de services partag

Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partages

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Les effets favorables des USP pour un groupe

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Lobligation de performance pour les unit

Une performance multidimensionnelle

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Comment pilote-t-on la performance?

Il existe trois grandes categories de syst`emes previsionnels :

Les outils de suivi de r

Afin de constater et danalyser a posteriori les performances de lorganisation, il existe

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

Les outils dappui

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