Engagement

Engagement
Dcembre 2014

La gouvernance
des associations
en pratiques
Elisabetta Bucolo

Philippe Eynaud

Joseph Haeringer

Ce document a t ralis avec le soutien

du Ministre de la VIlle de la Jeunesse et des Sports

Engagement

La gouvernance des associations en pratique

Dcembre 2014

Avant-propos
Depuis plusieurs annes maintenant, Le Mouvement associatif (ex
CPCA) sintresse la question essentielle de la gouvernance. Une
premire tude a t mene en 2010, en partenariat avec une
quipe de chercheurs du CNAM et de lIAE de lUniversit Panthon
Sorbonne. Elle a mis en vidence le rle politique et centr sur un
projet collectif des instances associatives (CA, bureau, AG) lorsque,
dans les entreprises prives lucratives, leur rle se rsume souvent
une fonction de contrle, de suivi et dvaluation.
Les rsultats ont aussi soulign le sentiment dappartenance fort
des membres de ces instances lassociation, le rle structurant
des valeurs partages. Les conclu-sions de ce premier travail ont
permis daffirmer des fondamentaux du monde asso-ciatif. Mais elles
ont aussi laiss dans lombre des aspects moins clairement institutionnaliss, plus informels, de la gouvernance. Une nouvelle enqute
a t mene dans le cadre du mme partenariat afin de complter
et dapprofondir ces premires analyses quantitatives par une
approche davantage oriente sur le qualitatif. Plus spcifiquement
centre sur la question des pratiques de gouvernance associative,
elle arrive aujourdhui son terme.
Un groupe de restitution, organis le 7 avril 2014 par le Mouvement
Associatif, a permis de mettre en discussion et de complter les
axes danalyses issus de ce tra-vail. Les retours du groupe ont
souligns limportance de certaines thmatiques et denrichir ltude.

Nous remercions les membres de ce groupe :

- Grgoire Barbot (charg de mission Fonda), peut-tre accompagn
dautres per-sonnes de la Fonda
- Guillaume Douet (Secours catholique et France bnvolat)
- Grgory Autier (lu au bureau du RNMA)
- Michel Machicoane (ex DG CPCA Rhne Alpes)
- Karine Meaux (charge de com et vie associative Coordination
Sud)
- Brigitte Duault (DG de France Bnvolat)
- Nadine Acquie (charge de formation)
- Michel Lulek (la Navette et revue Associations Mode demploi)
- Philippe Grosclaude (coordinateur plateforme culturelle)
- Jean-Louis Gacone (Petits frres des pauvres)
Nous remercions tout particulirement Le Mouvement Associatif
pour son soutien et sa participation tout au long de ce travail en
la personne de sa vice-prsidente Irne Pquerul, et de ses
conseillres techniques Stphanie Rizet et Marie Lamy.
Les auteurs de ce rapport sont :
Elisabetta BUCOLO, Matre de Confrences CNAM, LISE-CNRS,
Paris
Philippe Eynaud, Matre de Confrences HDR, IAE de Paris,
Universit Panthon Sorbonne
Joseph Haeringer, Sociologue, Membre du Crida, et Directeur
pdagogique Scien-cesPo, Paris

sommaire
Avant-propos 3
Table des matires 4
Introduction 5

Mthodologie de ltude 6
Contexte de ltude 6
Objectifs 7
Critres de choix des terrains 7
Plan 8

Typologie des formes de gouvernance 9

La gouvernance militante 9
La gouvernance professionnalise 10
La gouvernance externalise 10
La gouvernance resserre 11

Les questions transversales sur la gouvernance

12

Les relations aux pouvoirs et lespace public
12
Le primtre de partenariats externes 15

La cohrence entre le projet associatif et les dispositifs de gouvernance
18

La participation interne : qui fait-on participer ?
21

Les comptences dacteurs au service de la gouvernance
26

Quels outils organisationnels et techniques au service de la gouvernance ?
30

Conclusion 34

Introduction
Cette dimension normative se traduit en logiques
daction, se spcifiant par la nature des actions mobilises,
par la typologie des publics viss, par la relation qui lie les
promoteurs de lassociation aux destinataires de laction,
par les modalits de mobilisation des ressources, par les
relations avec les pouvoirs publics mais gale-ment par
les caractristiques de sa gouvernance interne. Ainsi les
raisons dagir de chaque association se traduisent en actions
et modes organisationnels qui lui sont spcifiques et qui
donnent corps aux valeurs explicites dans le projet collectif.
Plus concrtement, les modalits dorganisation du travail
Malgr une trs grande diversit entre les associations, il est
entre les apports des bnvoles et des salaris, ainsi que
possible desquisser un paradigme commun par lequel on
concrtement,
les modalits
dorganisation
les apports
des bnvoles
les entre
modalits
de participation
des usagers ne rpondent
peut monter le lien trs
strict qui existe
entre les
motivationsdu travail
pas seulement
desneexigences
ou les valeurs portes
le collectif
fondateur,
et les
et des par
salaris,
ainsi que
les modalits
de participation
des usagers
rpondent defficacit et defficience
organisationnelles, mais elles se greffent et se dterminent par
modalits organisationnelles qui, tout en voluant dans le
pas seulement des exigences defficacit et defficience organisationnelles, mais
des orientations collectives (en termes de projet). De la mme
temps, sy sont rfres . Lassociation ancre ses racines
secollectif,
greffent etdans
se dterminent
par des orientations
(en termes
profaon,collectives
les interactions
avecdeles
pouvoirs publics rpondent
et le sens de son elles
projet
lhistoire partage
certes

des
exigences
de
ngociation
budgtaire mais elles
par les membres qui
la
composent.
Leur
action
commune
jet). De la mme faon, les interactions avec les pouvoirs publics rpondent certes
se dterminent galement laune du projet politique que
sinscrit donc dans une reprsentation partage de ce qui
des exigences de ngociation budgtaire mais elles se dterminent galement
lassociation veut faire valoir dans lespace public.
convient de faire au nom dun sentiment dinjustice qui
laune
duce
projet
politique
que lassociation
justifie lagir collectif.
Ainsi
bien
commun
partag seveut faire valoir dans lespace public.
La gouvernance associative se trouve donc la croise
nourrit des valeurs portes par les membres de lassociation
de larticulation entre le bien commun partag port
et dtermine des rgles et des normes qui justifient
les
choix
2
donc lapar
croise
de larticulation
le dorganisation in-terne.
gouvernance
associative
lassociation
et les entre
modalits
collectifs. Le projet La
associatif
est donc
souventse
la trouve
synthse
articulation
ne peut
symbolique de ces orientations
bien communcommunes.
partag port par lassociation Mais
et lescette
modalits
dorganisation
in- tre durablement pense
sans
prendre
en
compte
des
modes
de rgulation avec les
terne. Mais cette articulation ne peut tre durablement pense sans prendre en
pouvoirs publics.
compte des modes de rgulation avec les pouvoirs publics.
Les associations constituent un ensemble spcifique,
tant du point de vue organisa-tionnel que du point de vue
des engagements collectifs quelles mobilisent. La faon
dapprhender leurs dynamiques internes aussi bien que leurs
interactions avec lenvironnement politique et conomique,
les a souvent cantonnes dans un entre-deux : ni service
public, ni entreprise. On a de ce fait utilis des cadres thoriques relevant de lun comme de lautre, sans pour autant
russir clarifier les sp-cificits associatives.

Les modes de
rgulation avec
les pouvoirs
publics

LE PROJET
Le bien commun
partag

GOUVERNANCE
G

Lorganisation
interne

Pour plus dinformation, se rfrer louvrage collectif coordonn par Jean-Louis Laville et
Christian Hoarau (2008) La gouvernance des associations, Paris, Editions ERES.

Mthodologie
de ltude
Contexte de ltude
Conscients des fortes pressions pesant sur la gouvernance des associations et dsireux de mieux connatre la ralit des pratiques
de gouvernance de ces der-nires, le Mouvement associatif (ex CPCA) et le CNAM ont ralis une enqute quantitative sur les
modes dorganisation des associations en 2010/2011 auprs de 2 300 responsables associatifs. Ce premier travail dobservation
quantitatif a permis de confirmer la spcificit des modes de fonctionnements associatifs : le rle avant tout politique des instances,
ladhsion des valeurs et lappartenance identitaire comme ressort central de lagir associatif. Les rsultats ont par ailleurs fait
ressortir la place centrale des outils de gestion dans les associations tout en mettant laccent sur la ncessit de rinscrire le
potentiel dmocratique des associations dans les pratiques. Enfin, cette premire tude a permis de mettre jour lexistence de
quatre grandes typologies de gouvernance : professionnalise, militante, resserre et externalise (cf La Vie Associative n17 mars
2012).

Lanalyse des rponses collectes fait apparatre une grande diversit des modes de fonctionnement associatifs en
termes de gouvernance. Dans une premire analyse quatre groupes principaux dassociations caractriss par des
styles de gouvernance fort diffrents peuvent tre distingus. Pour les dfinir, nous les nommerons gouvernance
professionnalise, militante, externalise et resserre.
Gouvernance professionnalise (35% des rpondants) Dans ces associations, les membres du CA sont dabord choisis
en fonction de leurs comptences en matire de gestion. Le modle de fonctionnement est celui dune entreprise mais
avec des principes associatifs , Nous revendiquons la notion dentreprise associative, avec les contraintes, rigueurs
de gestion et visions de lavenir de lentreprise et les valeurs du champ associatif 5. Mme si le pouvoir du prsident
est important, le CA et lAG ont un vritable rle de surveillance de lexcutif, et sont mme de donner des conseils
au prsident et au dirigeant : Aucune dcision ou orientation ne peut tre prise par le prsident, sans laccord du CA
. Les indicateurs de performance sont largement discuts durant le CA car potentiellement porteurs de dissensions.
Une professionnalisation encourage par ladministration se dveloppe. Elle amliore faiblement la qualit des services
rendus. En contrepartie elle contribue dresponsabiliser le bnvolat et le faire diminuer . Ce groupe utilise une large
gamme doutils de gestion tant financiers que non financiers exigs par les financeurs. Les financements issus des
collectivits territoriales et de lEurope [sont assortis de] systmes de contrles [...] de plus en plus coteux en temps .
La gouvernance y est trs formalise.
Gouvernance militante (28% des rpondants) Dans ces associations, les actions ont essentielle-ment un caractre
militant. Elles sont perues comme des moyens de faire progresser une cause et dagir diffremment. Ce type dassociations
est techniquement innovant et nhsite pas mettre contribution les outils web. Lassociation nest pas une pme/pmi
et sa conduite doit tre une vritable uvre collective, dmocratique, sereine, un vritable partage des comptences.
Les membres du CA y partagent (plus fortement quailleurs) des valeurs communes et le sentiment dappartenance
lassociation est fort. Tous les membres du CA sont sur le mme pied dgalit : tous les candidats lus au CA lors de
lAG, se retrouvent statutairement coresponsables de lassociation . Les relations avec les financeurs sont troites et se
caractrisent par un travail conjoint pour chercher rsoudre les difficults et les problmes rencontrs. Nous avons
besoin dinventer avec nos financeurs dautres modes de collaboration que les seuls indicateurs quantitatifs , Lorsque
nous parvenons passer des conventions sur plusieurs annes avec nos financeurs nous avons un confort de travail et
de rsultats bien plus importants , Le rapport nos financeurs publics est jusque-l trs bon car ils sont bien autant
[...] en demande dtre partenaires de notre projet [...] que nous le sommes de leur aide. Ce rapport plutt galitaire et
sain avec les reprsentants des collectivits publiques permet un dialogue constructif . En outre, les lments financiers
font lobjet de discussions frquentes durant le CA. Diverses configurations de pouvoir coexistent dans ce groupe
dassociations : dans certaines, le dirigeant est un acteur incontournable et dominant ; dans dautres, le fonctionnement
est plus collgial et intgre une plus grande pluralit de points de vue. Dans tous les cas, ces associations nhsitent pas
sengager dans le dbat public pour dfendre le bien fond de leurs positions et faire voluer les mentalits mais aussi
les normes et lenvironnement lgislatif dans lequel elles voluent.
Gouvernance resserre (25% des rpondants) Dans ce type dassociations, la gouvernance sincarne dans une
ou plusieurs personnes omniprsentes et charismatiques : le prsident et (ou) le dirigeant. Le prsident y apparat
le plus souvent comme lacteur incontournable qui anime les dbats dans les instances internes, organise des votes
essentiellement main leve, et fait des contributions sur le site web et lespace Internet. Ce faisant, il ne laisse pas grand
place aux autres parties pre-nantes internes qui ont tendance se reposer sur son dynamisme. Dans ces associations,
plus en-core que dans les autres, la difficult renouveler les dirigeants se pose de faon cruciale : A chaque fois
que lon a voulu arrter, personne ne voulait reprendre nos fonctions. [...] Cest un vrai travail ! [...] Bientt, il ny aura

Engagement

plus dassociations Loi 1901, faute de dirigeants. Cela tmoigne dune certaine faiblesse organisationnelle. Au-del
du prsident, cest trs difficile de trouver des adminis-trateurs rellement impliqus. Le passage de relais au poste
de prsident est dailleurs un vrai pro-blme. Le fonctionnement de la structure repose sur le directeur et le prsident
essentiellement, ce qui constitue une fragilit . Ces associations sont en gnral aussi peu outilles tant sur le plan
financier (documents comptables, budgets, rapports daudit externe...) que sur le plan des indicateurs associa-tifs lis
au projet et lactivit. On peut donc dire que la gouvernance y est peu formalise.
Gouvernance externalise (14% des rpondants) Dans ces associations, limplication des parties prenantes externes
(donateurs, reprsentants des financeurs...) domine. Pour autant, les outils de gestion sont peu dvelopps et peu
formaliss. Les membres du CA y sigent plus souvent de droit que dans les autres associations. De ce fait, limplication,
lengagement et les valeurs jouent un rle moindre au sein du CA. Ce dernier na dailleurs pas vritablement de rle
moteur au sein des struc-tures de gouvernance : Nous rendons des comptes auprs de notre CA mais dune manire
plutt informative que dcisionnaire . Le pouvoir du prsident est limit et les dcisions sont peu dbattues, que ce soit
au sein du CA ou lAG. De ce fait, ce groupe dassociations est plus difficile cerner. On peut faire lhypothse quil
sagit dassociations diriges par des acteurs externes en dehors des structures de gouvernance classiques, ou quelles
sont gres de manire purement technique par les seuls dirigeants salaris.

Cest sur la base de ce premier travail que ltude qualitative a t lance. 107 inter-views ont t ralises auprs des acteurs
bnvoles, usagers et salaris de ces as-sociations (soit 12 personnes en moyenne par association). Les entretiens ont t
retranscrits et cods.

Objectifs
Dans le prolongement du travail prcdent et en collaboration avec une quipe de chercheurs, le Mouvement Associatif a souhait
aller plus loin dans cette d-marche en menant une tude qualitative de terrain dont les objectifs sont :
- Analyser lmergence de modes de gouvernance originaux pour des associa-tions ayant choisi un fonctionnement innovant
(ou) marqu par le souci dune ouverture et dun renforcement dmocratique.
- Etudier la diversit et lhtrognit des pratiques dassociations hors des schmas traditionnels ou sloignant du triptyque
classique CA/Bureau/AG.
- Donner de la visibilit des formes de gouvernance largie susceptibles de r-pondre aux dfis globaux auxquels nos
socits sont confrontes.
- Permettre la diffusion des innovations au sein du secteur associatif
- Mettre en dbat les rsultats de ltude avec les acteurs de terrain et les pouvoirs publics.

Critres de choix

des terrains

1er critre : Associations ayant largi leur gouvernance de nouvelles parties pre-nantes (gouvernance en mode largi)
2me critre : Associations ayant adopt des modes dcisionnels plus participatifs permettant une plus grande souplesse de la
prise de dcision
3me critre : Associations utilisant des outils de gestion adapts la spcificit de leur mode dorganisation

Liste des associations ayant particip ltude :

Association 1 : Une association de jeunes dimension nationale organise en mouvement autour dantennes rgionales
7

Engagement
Association 2 : Une association culturelle de quartier organise en collectif sur un territoire autour de groupements dartistes et
dhabitants
Association 3 : Un mouvement de prservation du milieu rural compos de struc-tures aux statuts juridiques diffrents
Association 4 : Une rgie de quartier
Association 5 : Un rseau de dfense des droits avec des collectifs locaux et un col-lectif national organiss sur un mode rticulaire
(sans statut juridique et sans repr-sentant officiel)
Association 6 : Une association locale pour le dveloppement des territoires ruraux et pour lintgration socio-professionnelle de
personnes en situation de handicap
Association 7 : Une confdration militante dimension nationale et internationale luttant contre toutes les formes de discriminations
et les ingalits sociales
Association 8 : Un rseau dchanges rciproques de savoirs
Association 9 : Une entreprise rgionale de lconomie sociale et solidaire du champ de la formation professionnelle sinscrivant
dans un mouvement dducation populaire

Plan
Le prsent document est organis en deux temps.
Dans une premire partie, les rsultats de terrain sont approchs dans une analyse comprhensive des modes de gouvernance et
organiss autour de la typologie mise au jour par ltude qualitative de 2011.
Dans une deuxime partie, lanalyse se porte sur des questions de gouvernance transversales telles quelles ont pu merger des
changes raliss avec neuf asso-ciations de terrain. Ces questions transversales sont claires par des verbatim et croises
lorsque cela est possible avec les rsultats de la premire partie.

Typologie
des formes
de gouvernance
Nous avons repris chaque groupe de la typologie (telle quidentifie dans lanalyse quantitative) pour nous en servir comme lment
dapproche de la diversit des pra-tiques de gouvernance des neuf associations retenues dans le cadre de ce travail. Grce cela,
lexploitation des entretiens nous a permis de faire ressortir les ques-tionnements propres chaque groupe. Dans les synthses qui
suivent, nous avons retenu les principaux points qui ressortent de lanalyse dtaille de ces entretiens.
Lanalyse des entretiens auprs des neuf associations a permis de faire remonter des lments dinterrogation des acteurs vis-vis des questions de gouvernance. Il est ainsi apparu une opposition nette entre des proccupations normatives dadaptation au
contexte institutionnel et la pression des financeurs dune part, et la recherche dune adquation face au projet collectif pour en
faire valoir les orienta-tions et les spcificits. Il ressort ainsi de cette analyse que les deux modles de gouvernance militante et
professionnelle sont fortement prsents dans les discours des acteurs.
Les deux autres formes de gouvernance identifies dans ltude quantitative ont t galement explores. La gouvernance resserre
ouvre sur un dbat essentiellement interne et sur des questions de participation, de comptences et doutils organisa-tionnels. La
gouvernance externalise ouvre quant elle sur les questions relatives aux partenariats avec dautres organisations prives et aux
relations aux pouvoirs et lespace public.
Cest lensemble de ces questions que nous allons maintenant parcourir et analyser dans le dtail.

La gouvernance militante
La relation aux pouvoirs publics est une dimension constitutive de la dynamique militante dans la mesure o linterpellation
politique ne se rduit pas porter un message visant inflchir laction des pouvoirs publics. Elle a aussi un double effet :
institutionnel, celui dtre en capacit de lgitimer une parole collective, et organisationnel puisque laction militante exige de
construire cette pa-role travers des dispositifs techniques de collecte dinformation, dchanges et de dbats.
La question de la lgitimit est traite par les associations sur deux registres : une monte en gnralit partir de ralits
concrtes et diversifies ob-serves sur les terrains et dune saisine des instances de dbats/dcisionnels per-mettant den faire
une parole institutionnelle ; loption dune limitation des mandats afin dviter la personnalisation des fonctions de reprsentation
et sans doute aussi, lusure lie la disponibilit demande.
Dvelopper une capacit dexpertise cest dpasser le simple tmoignage ou la communication sur un sujet dactualit.
Qualifie de plaidoyer cette ac-tion suppose de mobiliser une connaissance tire de lexprience de terrain qui lgi-timera la
participation llaboration de politiques publiques particulires. Lex-pertise requise exige non seulement une bonne connaissance
des questions et des enjeux inhrents aux dbats, mais aussi un engagement dans la dure.
Les instances nationales sont mises lpreuve de faire remonter de la di-versit des territoires, observations et rflexions,
susceptibles dalimenter ce tra-vail propositionnel et critique. Pour rassembler ces informations, il est ncessaire de fixer un cadre
relativement contraignant pour les acteurs de terrain. Nombre de per-manents spuisent animer ce va et vient entre les diffrents
niveaux de lorganisation.
La question de la participation est centrale car elle lgitime le plaidoyer. Les associations sont des lieux dexprience citoyenne
fortement attaches, pour certaines dentre elles, lide mme de militance. Le souci existe de rechercher un quilibre subtil entre
les administrateurs et les salaris. Cependant, grer la participation du plus grand nombre peut tre aussi une question de mthode.
Plus quun effort de communication, certaines associations sorganisent pour tre un espace dexprimentation et dexpression
citoyenne/civique sur des thmes dactualit.

Engagement

La gouvernance professionnalise
La dmarche de professionnalisation apparat comme rsultant de divers facteurs : des facteurs externes, pressions
essentiellement exerces par les orga-nismes financeurs, des besoins exprims en interne de mieux structurer et for-maliser lactivit
pour la stabiliser, mieux matriser la communication externe, etc face au constat que la gestion dune association demande des
comptences, non seulement sur laspect gestionnaire, mais aussi sur la dfense du projet politique.
La professionnalisation induit ncessairement une dichotomie entre membres experts et non-experts au sein de lorganisation.
Elle pose donc la ques-tion de la participation et de la rpartition des rles entre membres experts et non-experts au niveau des
instances dcisionnelles. Lenjeu de larticulation de limplication des membres experts et non experts est le maintien de la gratuit
histo-rique de lengagement lorigine du projet, tout en donnant des possibilits de crois-sance la structure, en interaction avec
un environnement complexe.
Si lassemble gnrale reste le lieu privilgi du dbat entre experts et non-experts, la construction du dbat se fait galement
dans larticulation des rles entre CA et bureau, et dans le choix de la composition des membres au sein des instances de
gouvernance. Certaines associations crent de nouvelles instances visant faire participer toutes les parties prenantes.
Cependant, dans la pratique, linstauration dun vritable dbat dmocratique peut tre difficile. En effet, une vraie difficult
faire adhrer pleinement les membres non-experts au projet associatif peut se prsenter, do une implication parfois difficile
traduire dans les faits. Dautre part, on observe parfois une trop grande influence dun membre expert, souvent parmi les fondateurs
de lassociation, dont la connaissance ingale des rouages de lassociation et de son environnement lgitime, dans lesprit de la
majorit des membres, le fait que la dcision finale lui revienne de facto.
Pour pallier ces difficults, les associations mettent en place des stratgies visant favoriser leffacement des gourous et
lmergence des nouvelles gnrations, et animer la communaut des membres non-experts et les faire ad-hrer au projet. Elles
investissent notamment dans la formation, un levier efficace sur lequel elles sappuient pour attirer et fidliser leurs membres. Elles
peuvent crer des outils spcifiques, et favorisent une atmosphre collaborative dans laquelle chacun se sent lgitime dans sa prise
de parole, pour permettre limplication des non-experts dans le dbat.

La gouvernance externalise
Dans la gouvernance externalise limplication des parties prenantes ex-ternes (donateurs, reprsentants des financeurs,)
et des bnficiaires domine. Se pose donc la question de comment garder une cohrence entre le fonc-tionnement associatif
(en gnral peu formalis) et le projet (qui reste faible). Les efforts des associations ayant ce type de gouvernance convergent
galement vers la mobilisation de partenariats.
Le CA reste linstance centrale dans laquelle les dcisions sont prises. Un noyau dur de personnes, en gnral le bureau ou une
instance ayant les mmes fonctions, centralise la gouvernance. Ceci malgr les multiples efforts qui peuvent tre dploys afin de
diversifier les lieux dexpression et de dcision. En effet, dans beaucoup dassociations, on observe la cration despaces favorisant
la collgialit aux diffrents niveaux de lassociation. Il sagit de contribuer aux rflexions du CA en apportant des lments de
contexte et des explicitations des pratiques qui peuvent chapper ses membres. .
Mobiliser les personnes reste donc un enjeu central, voire la difficult principale de ce type de gouvernance. Les acteurs
voquent diffrentes raisons cela. La plus cite est certainement la disponibilit en temps que ncessite ladhsion au CA ainsi
que la monte en puissance des comptences ncessaires. La participation aux instances de gouvernance permet non seulement
de mieux apprhender le fonctionnement global de lassociation mais de sen approprier les valeurs et le projet collectif. Ce qui
nest pas en cohrence avec ce type de gou-vernance qui plutt tourn vers les enjeux dicts par lextrieur et notamment par les
interlocuteurs politiques.
Lcriture du projet associatif est souvent un indicateur de comprhension des dynamiques de gouvernance des
associations. Les modalits pratiques de mise en uvre aussi bien que lampleur des dbats qui ont prcd son criture, donne
voir la difficult qui peut exister faire participer les diffrentes parties-prenantes un projet collectif. Notamment, dans le cadre de
la gouvernance externalise, il est difficile dlargir le primtre de participation. La mobilisation des salaris autour des enjeux
du projet politique est difficile. En gnral, ils sen sentent loigns ou considrent tre mal informs pour pouvoir participer activement. Des dispositifs innovants peuvent tre mis en uvre pour rendre lisibles les enjeux du projet et les valeurs sous-jacentes.
Donner de la visibilit aux problmatiques vcues dans les espaces territoriaux, lorsque par exemple lassociation a des
antennes ou dans le cas des fdrations, nest pas forcement un souhait partag. De mme, donner de la visibilit certaines
10

Engagement
dcisions prises dans les instances de gouvernance (CA, bureau, ) ne fait pas toujours consensus. Dans le cadre de la
gouvernance externalise, lors-que les membres du CA sont des partenaires financeurs, la question de la transpa-rence se pose
donc de manire plus marque que dans dautres types de gouver-nance.
Les partenariats constituent un enjeu important. Le risque constat est de les limiter un cercle trs restreint dassociations
et/ou fdrations proches. Ce qui em-pche souvent dlargir le champ des possibles et dintgrer des regards ext-rieurs et
dautres discours . Dans le cas o le primtre des partenariats slargit, les raisons principales sont dordre fonctionnel : des
opportunits de projet, la ncessit de diversifier les publics cible avec des activits support ou, le plus sou-vent, pour mutualiser
les moyens. Il y a galement une mission de reprsentativit qui mobilise la participation des rseaux associatifs et fdratifs
(runions, ins-tances, ). On constate que la dimension de partenariat de rsistance ou de pres-sion reste trs limite.

La gouvernance resserre
La question du renouvellement des membres ne passe pas que par des procdures de limitation des mandats. Des moyens
peuvent tre trouvs pour li-miter les effets nfastes de la cooptation des membres des instances de gouver-nance. Il en est ainsi de
la mthode du parrainage ou de linterpellation qui permet de crer des vocations en leur ouvrant des possibles quils nauraient pas
envisags. A titre dexemple, les jeunes peuvent aussi tre sensibiliss au travers de nouveaux statuts comme les services civiques
condition quils soient forms lhistoire de lassociation et accompagns dans leur parcours associatif.
On peut innover lintrieur dinstances de gouvernance classiques : La nouveaut de simples mcanismes de prise de parole
ou dorganisation des votes lintrieur des instances de gouvernance peut permettre dinnover de manire trs sensible pour
revivifier la dmocratie associative. Il y a un quilibre trouver entre le fonctionnement anarchique de certains CA (o personne
nose trancher ni modrer le dbat) et le comportement fortement directif des certains acteurs dans dautres CA.
Le travail en amont ou en parallle des instances est bnfique pour une gouvernance largie : la gouvernance des
associations fonctionnant autour dun noyau dur peut tre amliore par louverture des instances dautres acteurs invi-ts. Le
travail en amont ou en parallle des instances permet en effet de mobiliser dautres personnes quil serait difficile de faire venir aux
instances classiques.
La reconnaissance des apports de chacun : la gouvernance peut parfois tre resserre par la marginalisation de certains
acteurs ou de certaines instances. La reconnaissance des apports respectifs des acteurs est alors difficile raliser car il peut
tre caractris par un manque de lgitimit. Dans ce sens, la gestion de la dlgation est une question essentielle car certains
dirigeants charismatiques peuvent devenir omniprsents et omnipotents sans forcment chercher capter le pouvoir.

11

Les questions
transversales
sur la gouvernance
Cette partie est consacre lanalyse transversale des entretiens raliss auprs des neuf associations. Les questions qui ont
surgi du travail danalyse sont abordes tour tour. Il sagit respectivement (i) du rapport au pouvoir et lespace public, (ii) des
partenariats externes, (iii) des outils organisationnels, (iv) de la cohrence entre projet et dispositif, (v) de la participation interne, (vi)
et de la comptence des acteurs.
Autour de la question centrale de la cohrence entre le projet associatif et les dispo-sitifs de gouvernance se dveloppent deux
espaces dinterrogation (sur le plan ex-terne et sur le plan interne). La gouvernance resserre partage avec la gouvernance militante
une attention particulire limplication des membres (salaris ou bn-voles) alors que la gouvernance externalise rejoint la
gouvernance professionnelle au sens o elle est plus rceptive aux demandes formules par les financeurs. Nous organiserons
donc notre prsentation selon le schma dexposition illustr par la figure ci-aprs :

Les relations aux pouvoirs et lespace

public
I.

La problmatique gnrale

Linitiative associative se prsente comme une rponse un besoin particulier et prend forme dans un contexte daction, rgul
par les pouvoirs publics ( travers no-tamment des schmas et des plans daction pluriannuels), et structur par des normes
(donnant accs des financements publics). Elle se construit dans un double mouvement dinternalisation (de questions socitales)
et dexternalisation (par linterpellation ou laction visant lamlioration voire la transformation de la socit sur celles-ci). Cest
pourquoi, la relation aux pouvoirs publics est lie une dynamique associative dlibrment inscrite dans laction publique. Les
mutations actuelles de laction publique marques par de nombreuses incertitudes ouvrent sur des espaces dinitiatives et de
contraintes pour les associations.
Dans cette perspective, les associations sont confrontes en permanence la ques-tion de leur cohrence institutionnelle et
la quasi-obligation dy apporter une r-ponse organisationnelle. Leur intervention dans laction publique est donc synonyme
dactualisation et de remise en chantier du projet. En soumettant lorganisation des activits la contrainte de rationalisation, ces
mutations peuvent fragiliser leur lgitimit historique.
Les associations, rencontres dans cette recherche manifestent un travail tant institutionnel (sur la lgitimit de leur projet),
quorganisationnel (sur la rationali-sation des ressources, en vue dune plus grande cohrence entre ces deux di-mensions). Il sagit
pour elles dviter de rabattre leur projet sur la gestion des activits. Au quotidien, linnovation luvre dans ces associations est
une forme de rponse ce dfi. Au travers dune capacit crative, les associations cherchent explorer des pistes alternatives
aux modles dominants.
Cependant, la capacit daction est rgule travers trois modalits : la prestation de services, la participation la mise en
uvre de programmes (et de plans thma-tiques et/ou territoriaux fonde sur sa proximit et sa connaissance des publics), et la
participation llaboration de programmes (ou dorientations dfinissant les poli-tiques publiques). Ces trois modalits daction
sont caractrises par des rapports diffrents avec les pouvoirs publics. Lassociation doit grer ces logiques daction diffrentes
au sein dun dispositif de gouvernance charg promouvoir une cohrence institutionnelle.

II.

Les questions poses et leurs enjeux

Trois lieux de tensions ont t identifis dans ces associations dont les enjeux tou-chent la revendication dune spcificit.

Comment et jusquo dfendre la spcificit associative dans un contexte de fortes contraintes

juridico-administrative et socio-conomique ?
Une forme de rsistance sexprime au nom dune histoire quil sagit de poursuivre. Rappeler sa filiation historique, cest affirmer

Engagement

une lgitimit qui dpasse la position particulire de lassociation. Il sagit de dfendre ces lments dun fonctionnement dont la
mise aux normes risque de remettre en question un quilibre difficilement trouv, on parlera alors de rsistance . De plus, elle est
porte par la conviction acquise par lexprience que ce fonctionnement est source dune richesse actuelle.
L, des questions sont poses : comment soutenir lengagement militant des salaris? La distinction juridico-administrative entre
bnvolat et salariat ne rend pas compte de la figure emblmatique du militant.
Quel devrait tre le statut spcifique du dirigeant associatif ? Cette question con-cerne aussi lorganisation de la gouvernance
dans son ensemble. Le modle statu-taire habituel ne rpond pas une dynamique collective soutenue par un fonction-nement
rticulaire o existe une pluralit de lieux de dcisions :
Il y a un conseil dadministration, certes, mais alors a a t rigolo parce quand je suis arriv, il a fallu se battre avec les institutions
parce quon na pas de prsident, on na pas de secrtaire, on na pas de secrtaire, . Donc im-possible dtre reconnue on
a des ples ... on a cinq prsidents ... (Association 8)
Cest encore le resserrement budgtaire qui remet en question non seulement des stratgies de dveloppement, mais plus
radicalement, lexistence de lassociation, autant par puisement rechercher de nouvelles ressources que par la mise en
concurrence entre porteurs de projets qui sapent ltablissement de partenariats.

Comment maintenir, dans lespace public, une vise de transformation sociale ?

Lespace public dans lequel se dploie lassociation militante , est le lieu dune action pratique, concrte o sincarne une
vise de transformation sociale. Il sagit tout la fois de sensibiliser un public potentiel aux thmes ports par lassociation que
dorganiser un espace dexprimentation et dexpression citoyenne/civique :
Moi, je suis venu, parce que nous pensons et dfendons les valeurs que des actions culturelles ou artistiques peuvent tre des
vecteurs de transformation sociale .(Association 2)
Ainsi lassociation se constitue-t-elle comme un espace public runissant des per-sonnes sur la base de ladhsion aux valeurs et
de la participation des actions. Son horizon ne se limite pas la promotion des pratiques associatives mais souvre un espace
critique :
Cest aussi le fait de pouvoir se retrouver et de discuter de sujets de socit et davoir un regard quand mme assez critique
dans le bon sens, de pouvoir se rendre compte de la socit daujourdhui. La notion desprit critique, elle est norme au sein du
mouvement . (Association 2)
Dans cette perspective, ne pas se refermer sur cet espace dans lentre-soi dadhrents, devient un impratif.

Comment alimenter la critique sociale partir dune coopration avec les pouvoirs publics ?
Il sagit tout la fois de chercher inflchir des mesures de politiques publiques et de cooprer dans les dispositifs de laction
publique. La premire dimension mobilise un rel travail auprs des lus et de ladministration publique. Lexpertise construite
partir des observations, analyses et expriences du terrain viendra soutenir la fonction de plaidoyer vis--vis des lus. Une vraie
comptence sy dveloppe qui alimente le travail de propositions dans diverses instances de consul-tations :
Il y a un niveau de technicit dans lactivit de plaidoyer qui ntait pas celle de dpart puisque nous navions pas lexpertise.
Donc, au fur et mesure quon a dvelopp lexpertise, a nous a amen rorienter quelque part lactivit. (Association 7)
La proximit que les associations acquirent du fait de leur ouverture et de leur ca-pacit capter les attentes et les demandes de
leur public, la connaissance quelles en acquirent, les positionne comme un relais vigilant, voire critique, dans la mise en uvre de
programmes et de priorits politiques ;
Ce quon voulait faire comme tude, cest de faire remonter que les personnes embauches cotent moins la socit que ne
le fait une place en Esat. La AAH et tout a, combien a cote la socit par rapport un travailleur handicap. Il a un salaire
(Association 6).

III. Des rponses et des pistes explores

Sans pour autant constituer des rponses formelles aux questions poses, un certain nombre dinitiatives et de pratiques peuvent
illustrer la manire dont ces associations grent les tensions voques prcdemment.

1. Un compromis pour soutenir lengagement militant.

13

Engagement

Lengagement militant peut se concrtiser dautant plus facilement dans un investis-sement pour une fonction requrant une grande
disponibilit, si celle-ci peut tre dfinie dans le temps et bnficier dune indemnisation et dun statut adapts. Il sagit alors de
trouver une rponse juridique pour lever les obstacles des rgles juridico-administratives actuellement en vigueur, en labsence
dun statut du bnvolat et dune relle indemnisation. Car lenjeu est dassurer la continuit dun mouvement qui reposant sur le
renouvellement permanent de ses adhrents, mobilise une grande disponibilit de la part de ceux qui acceptent dassumer une
fonction de reprsentation ou dadministration :
Alors a, ce nest pas lidal pour linstant, mais tous les administrateurs sont indemniss (). On cherche la solution et on se bat,
notamment dans les pro-positions politiques pour que le statut de jeune dirigeant associatif soit reconnu, pour que notre indemnit
aujourdhui ne soit pas dans lillgalit (Association 1).

2.

La monte en expertise du plaidoyer.

La participation aux instances nationales et internationales requiert un rel travail dexpertise socio-politique. Notamment dans
les associations qui ont une gouver-nance militante , elles entendent utiliser ces espaces pour laborer des proposi-tions
dont laspect technique soutient lintention politique. Lassiduit et la comptence quexige cette participation, est le fruit dune
coproduction entre les permanents-professionnels et les militants bnvoles. Elle ne consiste pas seulement en llaboration dune
proposition, elle oriente lactivit de lassociation.
On avait t dans la dlgation officielle, mais on navait pas trop investi ce champ-l parce que a demande une expertise un
peu particulire. Puis des moyens, parce que souvent, cest quand mme une charge et donc, a a un cot aussi, donc on avait
peu investi. L, on essaie de le faire un peu plus parce que il y a des aides ponctuelles financires, et puis, parce que je suis
l depuis 11 ans et que peut-tre que je matrise un petit peu mieux les circuits, et surtout que on est mieux identifi dans des
associatifs internationaux. Donc, il y a un niveau de technicit dans lactivit de plaidoyer qui ntait pas celle de dpart, puisque on
navait pas lexpertise. Donc, au fur et mesure quon a dvelopp lexpertise, a nous a amen rorienter quelque part lactivit.
(Association 7)

3. Des pratiques novatrices dans lespace public.

La dynamique militante se saisit de multiples occasions pour soutenir des initiatives en donnant un sens laction collective.
Lorsquil sagit de projets, sources dexpriences promotionnelles pour des publics relativement loigns ou exclus des dispositifs
communs, elle trouve matire leur donner une visibilit dans lespace public. Soutenir ce processus pdagogique sinscrit
dlibrment dans une conception militante de la gouvernance, en rfrence lducation populaire
L jai un exemple en tte. Un ancien, il y a cinq ans, a achet un terrain et a demand laide des jeunes pour construire sa propre
maison en paille. Une fois que les jeunes lont aid, aprs il a dit : Jai un grand terrain, donc si vous voulez construire des projets
sur mon terrain, faites-le. Du coup, le terrain a servi crer une grange dans laquelle il y a eu tout un tas dactivits. () Ils ont cr
un atelier dbnisterie. () Ils ont mont un festival o ils mettaient en valeur un petit peu tous les produits locaux. Ils ont cr un
livre quils ont produit, quils ont sorti pour le festival du livre dArras. Voil, que des jeunes qui ont fait cela tout seuls, si on faisait
a, et si on faisait a, et si on faisait a cest rare ! (Association 1)

4. Une pdagogie en direction des acteurs locaux.

La rupture avec les injonctions de la commande publique senracine dans une con-ception de laction publique o les destinataires,
en loccurrence les habitants dun quartier, sont acteurs et non usagers ou bnficiaires de prestations. La prise de risque, notamment
conomique, qui en dcoule, est assume. Dans la dynamique militante, la rupture avec les logiques gestionnaires dominantes est
aussi fondatrice dune action oriente vers des valeurs de promotion collective. Laction dirigeante y value sa pertinence dans une
analyse pluridimensionnelle.
En fait, ce quon nous demande, cest trs souvent du quantitatif alors que ce nest pas le quantitatif qui est important mais
vraiment la qualit, et que la quali-t, a ne peut se lire que dans la rencontre et les petites anecdotes et la faon dont on ressent
aussi latmosphre. Donc moi, sur chaque manifestation, jinvite les financeurs venir et tre prsents (), Cest difficile de
vendre un projet dont lvaluation est vraiment sur la qualit, sur le fond, beaucoup plus que sur la quantit. (Association 2)
Un exemple trs simple, on a t sollicit par la mairie. Sur ce quartier il ny a pas de centre social, et ils voulaient faire la rentre
de septembre une pla-quette daccueil pour les habitants avec telle heure, telle activit tel endroit. Il a fallu quon rexplique que
nous, on ne faisait pas dactivits (). Notre d-marche est diffrente, etc. Ils lont compris, mais il a fallu la leur rexpliquer. a veut
dire que les gens changent aussi, et tournent la mairie et quon ne peut pas vivre sans son capital dexpriences. (Association 8)
On bosse avec des Centres Socio-Culturels, des collges aussi, on va pas mal dans des collges, lyces agricoles, sur
lanimation de jeux le mouve-ment a cr un jeu et donc on peut animer des soires dans ces lieux (Asso-ciation 1)
Ce nest pas une AG triste. Il peut y avoir de la danse, des changes. Le rap-port dactivit peut se faire avec un petit film. Le
rapport financier peut se faire avec une prsentation. Dans la salle, les gens disent pourquoi ils ne sont pas daccord. Si quelquun
nest pas content, il le dit (Association 8)
14

Engagement

Le primtre de partenariats externes

I. Problmatique gnrale
La construction de partenariats entre associations est une forme de gouvernance territoriale qui savre de plus en plus importante
aux diffrents niveaux : national, rgional et local. Les partenariats peuvent prendre diffrentes formes : collectifs, formes de
mutualisation, fdrations, groupements, rseaux thmatiques, . Ainsi que leurs objets et finalits. Au-del des spcificits de
chacun dentre eux, la forme partenariale est souvent cite dans les entretiens que nous avons raliss comme un enjeu central de
gouvernance. Si lon admet que les associations ont toute capacit intervenir dans la construction de laction publique, leur impact
dpend grandement de la capacit se rassembler pour contribuer lagenda politique.
Au-del des supports techniques et juridiques que les fdrations, par exemple, of-frent leurs membres, il existe une opportunit
en termes de projet politique qui se cristallise dans lappartenance des rseaux de partenariat. Collectivement les as-sociations
largissent leur capacit dinfluence en participant des initiatives qui les positionnent unies face leurs interlocuteurs publics.
Si les associations plus rcentes trouvent dans les groupements avec dautres associations des espaces f-conds dchange de
comptences, de projets et dinfluence, les plus anciennes font davantage apparatre le risque de renfermement et dentre-soi entre
fdrations et/ou associations proches.
Actuellement, dans certains territoires, ce sont les pouvoirs publics qui poussent les associations se rassembler, en les incitant
des formes de centralisation et de mise en rseau. Bien videmment les objectifs ne sont pas les mmes. Un des le-viers de cette
demande est la redistribution de financements alors que dans le pass il sagissait davantage dune demande de centralisation
des fins plutt de simplification gestionnaire.
Les budgets sont de plus en plus contraints donc, il faut quand mme arriver faire des arbitrages. On na pas les moyens
humains de suivre des projets 500 . Cest--dire quun projet 500 , en cot dadministration du dossier, cest compltement
aberrant pour une collectivit rgionale. Donc, du coup, on a aujourdhui une approche qui est plus centre sur les mouvements
associatifs. Cest--dire, on finance en priorit des associations qui agissent au service des associations qui fdrent dautres
associations, si possible au niveau rgional (Interlocuteur public Association 2 )

II. Les questions poses et leurs enjeux

Comment pallier au problme de la mise en concurrence qui rend le partenariat fictif ?
La marchandisation qui traverse le monde associatif pose autrement la question du partenariat territorial car les associations se
positionnent souvent sur des marchs dans lesquels elles sont de fait concurrentes. Ainsi, il est difficile pour certaines dentre elles,
et selon le secteur dintervention, de mobiliser des postures de collabo-rations lorsque lon est par ailleurs concurrents.
Et cest trs difficile de russir mobiliser autour dun projet, surtout quand on annonce un projet qui est aussi global et sans
financement la cl. Il y a beau-coup dargent qui rentre en jeu parce que chacune des associations, finalement, se retrouve avec
ses problmes financiers, et il y a toujours une grosse crainte de la rcupration et de lutilisation. Donc, la concertation, nous, on
la mne vraiment au quotidien. (Association 6)

Comment mobiliser des partenariats qui, de fait, sont chronophages et ncessitent un traitement
part entire pour tre vritablement efficaces (et avoir du sens) ?
La participation aux instances, runions, groupe de travail, qui est ncessaire lorganisation des partenariats, se superpose
au temps de travail consacr lassociation. Les processus de confrontation et dchange y sont plus longs. Il faut en effet que
la confiance sinstalle entre les diffrentes associations avant mme de pouvoir travailler ensemble. Les finalits et les enjeux
ncessitent des accords voire des compromis entre les parties qui demandent la prsence dans des espaces d-dis dans lesquels
le partenariat prend forme. Tout cela peut tre fortement con-sommateur de ressources et ncessiter la disponibilit dune personne
sur une bonne partie de son temps de travail. Notamment pour les petites associations, il savre plus compliqu dassurer une
prsence rgulire et active dans les rseaux.
Cest--dire quavant de russir donner confiance et mobiliser les associa-tions, il faut beaucoup de temps. Donc, on va dire
que sur le dmarrage, ctait compliqu, a a t trs, trs long et que l, je commence peine toucher du doigt la construction
dune vraie cohsion autour du projet. Cest--dire quil y a lattente qui arrive de la part des partenaires, mais aussi de plusieurs
des jeunes (Association 2)
15

Engagement

Comment grer la reprsentativit dans les instances de gouvernance des groupes partenariaux ?
La question se pose souvent de savoir qui peut reprsenter lassociation dans les diffrents niveaux de partenariat. Le duo prsidentdirecteur est souvent le plus mo-bilis dans ces lieux de gouvernance locale. Les salaris peuvent aussi tre mobili-ss, notamment
lorsque les partenariats se constituent pour monter des projets terri-toriaux. Les instances politiques restent la prrogative du CA
qui peut tre organis en collges.
Tous les reprsentants dans les rgions sont lus. Donc cest les assembles gnrales rgionales qui lisent les reprsentants
rgionaux, et cest lAG gn-rale nationale qui lit les reprsentants nationaux. Donc l, notre AG qui se passe en mai-juin on va
lire tous les permanents qui vont rentrer en sep-tembre. Cest un systme complexe (Association 7)
Les trois piliers de la Rgie, cest a : cest le bailleur, la ville et les habitants. Sil en manque un cest boiteux. (Association 4)
Donc cest vrai quen fait, lassociation est un outil de cohsion sociale aussi sur le quartier et je crois que cest important parce
queffectivement, a permet dans une mme runion davoir des gens qui reprsentent le bailleur, qui repr-sentent la ville, qui
reprsentent les habitants, qui reprsentent les associations et tout a, a peut intervenir, discuter, dbattre, changer dans une
cohrence Alors, il y a aussi des moments o on se prend la tte mais je pense que cest important davoir des espaces comme
a, parce que des espaces de dmocratie sont ncessaires, parce que de toute faon on ne peut pas avancer si on na pas a.
(Association 4)

III. Des rponses et des pistes explores

Les associations reconnaissent que grce la formalisation de partenariats elles peuvent avoir plus defficacit . Il reste savoir
comment sorganiser avec dautres, pour quelles finalits, partir de quels enjeux territoriaux ?
Le but du jeu cest de se soutenir les uns les autres et puis davancer dans la mme direction (Association 5)
Le cercle des partenaires peut slargir pour diffrentes raisons qui sont la fois op-portunistes et ponctuelles ou plutt stratgiques
et de long terme. Pour certaines des associations que nous avons pu rencontrer, les opportunits de travail en commun avec
dautres associations territoriales, ont t lorigine de formes de partenariat plus structures autour de projets spcifiques et
rguliers. Ces opportunits ont t dtermines en fonction des comptences de chaque association et de la ncessit dlargir
leurs activits dautres publics.
Les liens peuvent se tisser, galement, pour la mutualisation des moyens et des outils pour les activits. Les trois tmoignages cidessous montrent cette ralit :

Des opportunits de projet

On peut avoir des partenariats avec ces diffrentes associations qui rejoignent des publics diffrents, en fonction des ges
notamment. L on est en train de crer un lieu dexprimentation autour de la permanence culture , avec des associations qui
nont vraiment rien avoir avec nous la base, mais voil on sest retrouvs sur ce lieu-l. (Association 1)

Une ncessit de diversification des publics cibles

Lide, cest de travailler avec le maximum de population du territoire. Aprs sur chacun de ces projets, ce qui est trs compliqu
cest comment les toucher. Donc a passe forcment au dmarrage par les partenaires socio-ducatifs du territoire. Donc du
coup, a veut dire que cest des structures qui, eux-mmes, touchent des publics dj diffrents en termes dge. Mais aprs, ce
quil faut savoir cest que, dj, ce qui est trs compliqu, cest de russir en fait rentrer de manire assez profonde en lien avec
ces acteurs-l pour essayer de leur faire comprendre, leur faire comprendre ce nest pas le bon terme mais en tout cas, essayer
de leur dmontrer que notre pratique peut leur permettre datteindre leurs propres objectifs eux. (Association 2)

De la mutualisation de moyens
De vouloir proposer une mutualisation de service, de matriel et de comp-tences, cela ma pouss crer des partenariats
(plus ou moins conventionns) avec des structures et des personnes. Donc mon travail, cest aussi daller voir des structures et de
se rappeler leur bon souvenir. Parce quun aspect im-portant de la vie associative, cest que cest fragile, cest instable. Les
activits, les lieux, les gens, les structures mutent rapidement. Donc la moindre des choses cest de se tenir au courant, et aprs,
proposer de travailler ensemble. (Association 9)
Dans un autre registre, bien que complmentaire ce que lon vient de dcrire, les associations mobilisent des partenariats pour
16

Engagement

se situer stratgiquement au niveau territorial, notamment pour des raisons lies la volont de faire valoir des position-nements
collectifs auprs des pouvoirs publics, ou de peser dans des ngociations territoriales face dautres rseaux ou dautres acteurs
privs et/ou publics. Ces formes de partenariats sont multiples et refltent la structuration plus ou moins importants du secteur
associatif auquel elles appartiennent qui peut, ou pas tre organis en Fdration ou en Groupement.

La reprsentation dans des rseaux

De reprsentations au sein des rseaux rgionaux. Donc, moi je porte notre association au niveau du XXX, on est membre du
CA, au sein aussi du XXX. On fait partie dun programme, cest lEntreprenariat des jeunes donc on travaille aussi avec dautres
structures. Puis, aprs cest dautres rseaux, tout ce qui est aussi contact avec la rgion, au niveau des dossiers de subvention.
(Association 1)
Un reprsentant de lassociation nationale est prsent dans chaque AG, enfin cest en tout cas lobjectif pour justement crer du
lien entre national et rgion, si on peut dire (Association 3)

La force collective de rsistance

Et cest ce moment-l que lassociation de lUnion des Rsidents XXX a t cre pour prserver ce lieu et faire valoir la Mairie
son droit de premption, en convention galement avec le Conseil Rgional et le Conseil Gnral. On est tous des structures
implantes dans un quartier spcifique, avec des activi-ts en lien avec ce quartier, notamment vers les habitants. Sur certains
projets, on va pouvoir, en tout cas, se retrouver sur certaines manifestations com-munes. (Association 2)
Par ailleurs, la dcentralisation partielle et rcurrente des politiques publiques a pro-voqu de rels changements organisationnels
: de nouvelles strates, notamment rgionales ont t cres pour assurer une reprsentation auprs des collectivits nouvellement
en charge de certains programmes. De mme, au niveau national, le financement par ttes de rseau oblige les associations
sorganiser :
Lenvironnement (par le fric) pousse passer par le rgional et non plus le lo-cal. Pour pouvoir rpondre ces appels doffre, on
est oblig de travailler en-semble. Au dpart, cela sest fait par obligation. Aprs tu y gagnes.
Un programme avec la direction de la sant a t stopp en 2010. Ils nous ont dit quils ne financeraient plus que du rseau. On
a donc pens quil nous fallait des correspondants interrgionaux pour continuer travailler avec le national. On a form au national
ces correspondants. Cela a cr des liens entre les rgions. ; Aujourdhui notre objectif cest de fdrer, davoir des actions
communes, davoir des budgets pour certains des projets rgionaux, etc.(), Tout le monde sest organis pour quon fasse les
financements dans les rgles. Donc, tout ce qui tait un peu obligatoire, cela a t fait. (Association 7)
Lexigence dun pilotage plus serr a incit certaines associations se doter doutils, tels des projets stratgiques :
Le dernier congrs a pondu quelque chose qui ressemblait dj un peu plus un plan stratgique avec un plan oprationnel.
Alors quavant, ctait des mo-tions, a blablatait beaucoup. Cest vrai que a ne donnait pas beaucoup de lignes directrices
(Association 7)
Et cest l justement, quand je parlais de lecture stratgique, cest l que lon voit que des gens qui ont un peu plus de bouteille,
() peuvent tre utiles pour dire : attendez, ok, on prend un peu de recul, quest-ce que a implique, quels sont les risques, quelles
sont les opportunits ?. (Association 1)

17

Engagement

La cohrence entre le projet associatif

et les dispositifs de gouvernance
I.

La problmatique gnrale

Cette question traverse la plupart des associations fortes dune histoire glorieuse. Quelle soit riche en luttes pour la promotion
dune cause dont laboutissement a pu tre la cration dun nouveau droit, ou encore scande par des crises au cours des-quelles
sont dfinies de nouvelles modalits de gouvernance, cette histoire est un capital culturel et social qui renforce laction collective.
Pour bon nombre dentre elles qui revendiquent leur filiation lducation populaire, cette rfrence fait partie aujourdhui du
patrimoine culturel, mais dynamise-t-elle la coopration entre les diffrents acteurs ? Quen est-il du fonctionnement et de sa
cohrence avec les valeurs affiches, notamment celle dune dmocratisation des dispositifs de gouvernance ? Lappartenance
revendique au monde de lEconomie sociale et solidaire est-elle formelle ou se traduit-elle par des pratiques de gouvernance qui
contribuent notamment la dmocratisation de ces organisations ?
Or cette question surgit de la revendication identitaire manifeste par les associa-tions dans une priode o le changement est rig
en marqueur dadaptabilit et de modernit. Celles-ci sont questionnes sur leur performance, la qualit de leurs in-terventions et
la professionnalisation de leur fonctionnement au regard dun modle dominant de rationalit gestionnaire qui relgue le bnvolat
et le militantisme aux accessoires. Sadapter quoi, au nom de quoi : ce sont des interrogations qui ne portent pas seulement
sur le fonctionnement, mais aussi sur la raison dtre des as-sociations. Cest pourquoi, celles-ci et tout particulirement les plus
anciennes sont-elles confrontes au risque de dcalage entre un hritage transmis dune gnration de militants une autre et un
fonctionnement qui en appelle dautres mthodes de gouvernance.
Les associations retenues pour cette recherche font preuve dun rel travail institu-tionnel les conduisant reformuler conjointement
un projet, une vise socitale et un dispositif de gouvernance. Si toutes ne manifestent pas de relles pratiques originales, elles sont
conscientes de limportance dune rflexion sur ces questions.
Les dispositifs de gouvernance remplissent deux fonctions : lune est oriente vers le contrle des missions confies aux dirigeants
salaris dans un dispositif de dlgation ; lautre, qualifie de cognitive, vise ce travail dlaboration sur le projet. Ce dernier suppose
une capacit construire une reprsentation collective de la ralit suffisamment cohrente (rfrentiel associatif), pour donner
sens laction collective.
Le modle habituel de la gouvernance qui consacre la diffrenciation, voire la spa-ration entre le conseil dadministration et
la direction salarie na toujours empch des drives, et surtout, il ne favorise pas une dmarche rflexive sur le projet et sa
pertinence au regard dune ralit multiforme, rencontre par les acteurs de terrains. Aussi, le dfi actuel nest-il pas de dvelopper
une comptence collective cons-truire une reprsentation de la ralit sociale et conomique, telle quelle puisse ali-menter des
propositions, voire nourrir la critique sociale porte par une culture mili-tante ? Comment retrouver les chemins dune critique
sociale nourrie des observa-tions et des pratiques dintervention ?

II.

Des questions poses et leurs enjeux

Comment soutenir lengagement des personnes, quelles soient bn-voles ou salaries ?

Un premier constat concerne les formes dengagement daujourdhui peuvent tre en dcalage avec les dispositifs organisationnels
:
Lorganisation est calque sur un mode dengagement qui avait du sens il y a une dizaine dannes qui aujourdhui, ne lest plus.
Quest-ce qui est plus perti-nent : changer lorganisation parce que le mode dengagement a chang ou es-sayer de la maintenir
en mobilisant les gens sur le mme mode dengage-ment ? (Association 1)
Face cette alternative, il est souvent admis que la richesse dun engagement qui a fait ses preuves dans lhistoire de lassociation
doit pouvoir servir la mobilisation de nouveaux publics. Ici, ce nest pas tant le nombre de militants qui constituera un cri-tre
de pertinence, que lexemplarit de parcours personnels raliss au sein de cette organisation. Comment alors rendre visible la
richesse de lexprience acquise par les membres historiques ? Comment la valoriser dans la dynamique associa-tive ?

Quel quilibre trouver entre un conseil dadministration compos de bnvoles et une direction
professionnalise ?
Les associations se sont professionnalises jusque dans leurs instances diri-geantes qui concentrent ainsi la plupart des ressources
18

Engagement

dinformation et dexpertise ncessaires aux dlibrations. La dpendance des bnvoles, moins disponibles et peu au fait des
questions techniques, en est dautant plus marque, ce qui gnre parmi eux le sentiment dtre rduits ntre quune instance de
validation. Or ceux-ci ont une pratique militante , dveloppent des comptences acquises sur le terrain de leurs interventions. Cette
comptence militante doit tre prise en compte mme dans un dispositif de gouvernance o les professionnels salaris occupent une
place centrale. Ainsi, lexpertise professionnelle peut soutenir/dvelopper la comptence militante. Mais, comment la comptence
citoyenne peut-elle tre reconnue dans un dbat dexperts ?

Comment instaurer un processus de dlibration qui favorise llaboration dune parole collective en
cohrence avec le rfrentiel institutionnel de lassociation ?
La croissance des activits et la diversit qui en dcoule gnrent une relle dif-ficult maintenir le lien entre les pratiques et
les analyses labores au plus prs des publics destinataires et les instances dirigeantes. Comment sorganise cette monte en
gnralit dobservations particulires un discours institutionnel ? La lgitimit du systme de reprsentation des lus ou dsigns
comme tels dans les instances dirigeantes est ainsi pose, car ce travail repose sur eux, en labsence dun dispositif particulier. Cette
tension inhrente aux organisations nationales sobserve aussi dans des espaces associatifs territoriaux. En ce sens, les associations
nchappent pas la crise de la reprsentation dmocratique, marque notamment par la distance croissante entre les dcideurs et les
oprateurs, qui produit un discours dcal par rapport aux attentes des destinataires. Mais conscientes de limportance de cet enjeu
pour leur lgitimit, certaines dentre elles explorent des initiatives qui peuvent constituer des rponses cette question.

III. Des rponses et des pistes explores

Impulser le changement pour une plus grande cohrence entre les op-tions institutionnelles et le
fonctionnement.
La formation la dirigeance est un levier mobilis afin de mettre en uvre un chan-gement estim ncessaire :
On dcide de structurer lassociation. [] Je pars me former aux Arts et M-tiers Paris et jessaie de mettre des mots sur ce quon a
fait, a posteriori, en disant Cest quoi nos axes de travail, comment on les dfend, dans quel con-texte historique ou social a sinstalle
? Et on essaie dorganiser, damliorer la gestion des ressources humaines, on travaille sur plein de chantiers. (As-sociation 2)
Il sagit aussi de ractiver une dynamique institutionnelle :
Le problme, cest que le mouvement se met ronronner finalement. Il y a une professionnalisation associe un mouvement plus
global qui est la perte de linvestissement collectif, qui a priclit beaucoup plus doucement. Et on se rveille un moment donn, on
a 50 ans et voil, il y a un trou. (Association 7)
Cest la professionnalisation et la qualit du travail qui font quune socit [] se dveloppe. L o a va tre difficile, cest quand on
se dira : quest-ce qui nous diffrencie dune entreprise ? On veut faire du participatif mais au final on a un fonctionnement hirarchis,
pyramidal (Association 7)

Revoir la composition des instances de gouvernance :

On ne se runit tout le temps quen CA. Donc, le bureau existe puisquil y a le Prsident, le Vice-prsident, la Secrtaire trsorire
et cest les personnes ressources que je sollicite le plus mais en termes de runions, de prises de dcisions collectives, cest toujours
sous forme de CA. Parce quau niveau du Conseil dAdministration, ils ne voyaient pas, ils trouvaient a trs restrictif dans la prise de
dcision, justement, puisque dans le bureau, il ny aurait pas justement le triptyque reprsent. Donc du coup, a rend un peu bancal
le fonctionnement puisque lobjectif, cest quil y ait toujours ces trois mondes re-prsents dans la prise de dcision importante,
stratgique, quoi ! Or, si on navait fait que un bureau, pour certaines dcisions, il y aurait certaines des personnes reprsentatives dun
secteur particulier qui seraient vinces quoi ! (Association 6)
Une organisation plus ractive :
Ce quon peut dire, cest quil y a une forte participation des membres et des administrateurs, et une forte implication sur la
connaissance des dossiers. Et en plus, je suis frapp par une chose que je ne retrouve pas toujours dans toutes les instances de
gouvernance, cest la technicit de certaines discus-sions et la connaissance pour lensemble des administrateurs des situations des
salaris ou des situations plus stratgiques. (Association 6)

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Engagement

Une AG aboutissement dun processus :

-Parlez-moi de lAG alors. Comment cela sest pass ?
Cest une AG nationale de 3 jours pour crer un grand dbat avec changes consquents en amont en rgions, vritables dbats
cadrs (plnires avec des sujets de fond et des ateliers) et temps laiss aux changes informels entre participants pendant lAG
avant les votes.() Jai hallucin de voir une gouvernance aussi dmocratique, aussi ouverte
lAG cest le point final de toute une dynamique parce quils se retrouvent trs souvent au cours de lanne entre permanents,
militants, bnvoles
Enormment dattente en local, [] une centaine de personnes qui veulent toutes donner leur point de vue
Moment attendu par beaucoup de militants, [] on sent le Mouvement vrai-ment dans la salle
Alors lassemble Gnrale, on sent toutes les questions, en fait, moi, jai surtout ressenti la diversit du mouvement, cest
vraiment. Au national, on ne se rend pas bien compte de a parce quon a limpression quon pense tous peu prs la mme
chose et quon va tous peu prs dans la mme direction. Concrtement, quand on voit toutes les rgions qui se runissent et
qui cha-cune a des choses dire, on saperoit que cest quand-mme des choses un petit peu opposes, parfois un peu plus
radicales (Association 1)
Des comits spcifiques :
Comit ditorial avec les habitants pour dcider de quels axes ont voulait donner la tl participative ; Comit artistique o les
artistes puissent changer sur le ct participatif, [] faire remonter les infos [du] terrain ; Systme douverture de la mutualisation
tous les adhrents pour que les ad-hrents partagent leur matriel entre eux (Association 7)
Des instances collgiales :
Lexcutif, le vrai excutif tel quil est ressenti et puis tel quil est dans lorganigramme, cest la X4. Si la X4 est divise, cest
la X2, et sil faut vraiment trancher, il ny a plus que celui qui a la fonction employeur, cest--dire moi. ; Je nai pas eu de
grosses difficults l-dessus, le consensus arrive assez facilement. Les X4, souvent, on narrive pas puiser lordre du jour, donc
rvlateur du fait quon discute vraiment, et puis quon essaie de se mettre daccord. ; Cest une journe par mois, ce qui cest
assez lourd. Et puis bien sr, comme on est trs bien outill par contre en communication distance, puisquon partage tous nos
agendas, on est tous sur Google Apps, donc a veut dire quon peut se partager des documents, par exemple, on peut travailler
distance sur le mme document. (Association 9)

Des professionnels au service dun mouvement militant.

Cest la situation dune association qui salarie ses permanents issus de la base mili-tante pour une dure dtermine. Les salaris
professionnels sont au service de la permanence de ce mouvement. Une dlgation organise permettant la mutualisa-tion
dexpertises :
Oui, l cest le prsident qui est responsable. (). Aprs, il y a une dlga-tion dassurer cette mission-l par les bureaux
rgionaux, cette mission demployeur, mais juridiquement, cest l que a se passe juridiquement. Ce qui est aussi, dun certain
ct, confortable, ou en tout cas qui permet de mettre un peu moins de pression ici, sur le bureau rgional parce que il y a moyen
aussi de faire appel justement au national pour aider rgler ces choses-l. Mais cest vrai que avec des permanents qui sont
extrieurs au mouvement, cest peut-tre dautant plus compliqu grer. (Association 1)

20

Engagement

La participation interne : qui fait-on

participer ?
I. Problmatique gnrale
La proccupation dmocratique des associations se concrtise dans la garantie des droits dexpression et de participation du plus
grand nombre. Or, les ralits sont trs diffrentes et montrent bien que les marges dajustement sont trs grandes au sein des
associations quant au primtre de participation accord aux diffrentes parties prenantes (bnvoles, salaris et usagers).
Si la loi 2002-2 a particip formaliser les droits des usagers au sein des tablisse-ments et services, les autres parties prenantes
(salaris et bnvoles) sont variable-ment intgres aux espaces de gouvernance associatifs.
Chaque association est confronte au choix, implicite ou explicite, daccorder une plus ou moins grande capacit de participation
ses parties-prenantes. Qui fait-on participer aux dcisions de lassociation ? Qui au final dtient le pouvoir dcision-nel ? Quelles
instances favorisent une plus grande inclusion des parties ?
Le choix exprim savre significatif du vivre ensemble tel quil est envisag par lassociation au sens o il traduit les valeurs et
les objectifs ports par lassociation, ses services et ses parties prenantes.
La lgitimit accorde aux bnvoles, salaris et usagers pour intgrer les espaces de gouvernance tient aux caractristiques de
chaque association : son histoire, son inscription territoriale et partenariale, son positionnement vis--vis des usagers, .
Il reste que les associations se montrent de plus en plus attentives prendre en compte les demandes exprimes par les usagers
mais galement par les salaris, en faveur dune plus grande inclusion dans les espaces dcisionnels. Les uns comme les autres
apportent un savoir spcifique et appropri sur les pratiques professionnelles mais contribuent galement la rflexion sur les choix
politiques associatifs. Ainsi, pour les associations rencontres, plusieurs formes dexprimentation ou dinnovation sont mobilises
afin dlargir le primtre de participation de lensemble des parties prenantes. Si en effet la demande est plus grande, il reste vrai
que les modles classiques dengagement peinent aujourdhui mobiliser les personnes. Bien quexistant, il est donc ncessaire
de capter, avec des instances et des modalits ad hoc, lengagement des diffrentes parties pour en faire une ressource pour
lassociation.

II. Des questions et leurs enjeux

Selon les caractristiques associatives, et en faisant rfrence aux typologies de gouvernance que nous avons esquisses dans
lanalyse quantitative, les questions concernant les modalits de participation se posent de faon diffrente. Malgr les demandes
dlargissement de la participation au plus grand nombre, le CA reste linstance centrale dans laquelle les dcisions sont prises. Un
noyau dur de per-sonnes, en gnral le bureau ou une instance ayant les mmes fonctions, centralise de fait la prise de dcision.

Comment grer la participation du plus grand nombre ? Qui fait-on participer ?

Dans la gouvernance militante il est important de grer la participation du plus grand nombre, car cela est en relation avec
lide mme de militance. On a pu cons-tater quil sagit dune question de mthode : ces associations sont des lieux dexprience
citoyenne. Mais il faut aussi des utiliser les outils qui facilitent la mise en rela-tion : les rseaux sociaux, des outils collaboratifs.
Cest particulirement important pour ces associations dont la vise est la transformation sociale par la sensibilisation du public.
Plus quun effort de communication, certaines associations sorganisent pour tre un espace dexprimentation et dexpression
citoyenne/civique sur des thmes dactualit.
La question de la participation est donc centrale car elle lgitime le plaidoyer des as-sociations auprs des pouvoirs publics.
Qui faut-il faire participer ? Les salaris qui assurent la continuit de cette action auprs des pouvoirs publics, au risque de se
substituer aux bnvoles dont la disponibilit et lexpertise sont limites ? Comment rduire le risque de voir les bnvoles assigns
formellement un statut rduit valider le travail des permanents ? Les destinataires de laction nont-ils pas comp-tences juger
de la pertinence de telle ou telle orientation, au nom de lexprience personnelle ?
A ces questions, on ne trouve aucune rponse formelle et dogma-tique mais le souci de rechercher un quilibre subtil et fragile
entre les administrateurs et les salaris.
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Engagement
Diversification des membres dans la gouvernance? Faut-il inclure les non-experts ?
Dans la gouvernance de type professionnalise , bien que lassemble gnrale reste le lieu privilgi du dbat entre experts
et non-experts, la construction du dbat se fait galement dans larticulation des rles entre CA et bureau, et dans le choix de la
composition des membres au sein de ces instances de gouvernance.
Dans la pratique, linstauration dun vritable dbat dmocratique ouvert peut tre difficile. Cest notamment le cas quand la lgitimit
associative sest construite sur lexpertise. En effet, il peut tre difficile de faire adhrer pleinement les membres non-experts au
projet associatif. Dautre part, on observe parfois une trop grande in-fluence des membres experts (souvent les fondateurs de
lassociation). Leur con-naissance ingale des rouages de lassociation et de son environnement lgitime (dans lesprit de la
majorit des membres) leur omniprsence et le poids de leur posi-tion dans la dcision finale.
Parce que aprs, quand on creuse, on se rend bien compte que forcment, la personne qui est l depuis trois, quatre ans, elle
a plus de pouvoir sur des prises de dcisions. Ce nest pas un systme de hirarchie, cest juste faire apparatre les pouvoirs, et
oui, des personnes qui sont plus lgitimes dans la prise de parole, pas parce quelles essaient de sautoproclamer chef mais juste
parce que forcment, elles ont un vcu, un pass qui fait que ben oui, elles ont ce pass-l qui les lgitiment, mais ce qui ne fait
pas pour autant, une personne qui naurait pas ce pass-l et qui prend la parole en face, sa parole a autant le poids. Cest juste
que elle a moins dexpertise ou, cest a. (Association 1)

Comment assurer le renouvellement des membres ?

Force est de constater que llargissement de la participation au plus grand nombre peu rester un vu pieux lorsque lassociation a d
mal mobiliser ses membres ou mobiliser ladhsion de tiers cause du manque de turn-over auprs des membres dcisionnaires.
Dans les associations dont la gouvernance est de type resserre , cette question se pose avec dautant plus durgence. La
limitation des mandats prvue dans certains statuts permet de pallier des formes plus ou moins lgitimes dappropriation du
pouvoir. Il reste que, le constat partag dune baisse des engagements associatifs classiques, parfois induit la permanence sur une
longue priode des mmes personnes dans les instances dcisionnaires.

III. Des rponses et des pistes explores

Faire remonter des ides :
Les associations que nous avons rencontres mobilisent des outils et des pratiques pour permettre, ou tout simplement faciliter,
la participation du plus grand nombre. Il sagit pour certaines de la ncessit de faire remonter les ides vers les instances
dcisionnaires associatives :
- Cration dinstances ad hoc
Certaines associations crent de nouvelles instances visant faire participer toutes les parties prenantes afin de diversifier les lieux
dexpression et de dcision. En effet, dans beaucoup dassociations, on observe la cration despaces favorisant la collegialit
aux diffrents niveaux. Il sagit de contribuer aux rflexions du CA en apportant des lments de contexte et des explicitations des
pratiques qui peuvent chapper ses membres. Ce qui peut tre vcu comme trs chronophage ou juste ponctuel, en fonction de
lactualit des problmatiques.
On fonctionne beaucoup avec des commissions, des groupes de travail ou des commissions avec des rles diffrents en
fonction des thmatiques. Globa-lement lide de ces commissions cest de rflchir, dorganiser, de structures la rflexion et puis
de faire des propositions au conseil dadministration qui va d-cider ensuite. (Association 2 )
Il ne sagit pas forcement de cration de nouvelles instances ou de nouvelles modalits de travail. Les efforts se concentrent
souvent dans la valorisation ou dans le rinvestissement dinstances classiques qui existent dj au sein de lassociation et qui
ne ntaient pas investies par les parties-prenantes : des commissions, des antennes, etc
On fonctionne de manire ce que ce soit le plus transversal possible. On essaie quil y ait dans chaque antenne, dans chaque
lieu, des quipes danimation dantennes. Et ce sont les quipes danimation dantennes qui d-cident de la politique de lantenne.
Donc, il y a dune part des quipes danimation dantennes ; et puis, une fois par mois, il y a lquipe danimation qui regroupe les
quipes danimation dantennes. (Association 5)
Il y en a combien de commissions comme a ?
Alors, vu que cest en fonction des besoins, ce nest pas quelque chose de fix mais par exemple l, on a une commission Suivi
des Publics, quon fait peu prs tous les trois, quatre mois quoi ! Ou moins mais a dpend vraiment des besoins de la structure.
Donc a, cest avec en plus quelquun hors du Conseil dAdministration. Et donc, il y a une personne extrieure aux ressources et
avec qui on a travaill vraiment de faon trs partage, trs participative sur nos thmatiques internes lassociation. (Association
6)
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Engagement

- Favoriser la souplesse dans les mcanismes de concertation

Dans les entretiens, il apparat clairement que lune des conditions de participation relle des personnes au dialogue associatif
est la cration dune atmosphre collaborative dans laquelle chacun se sent lgitime dans sa prise de parole et ceci au del des
diffrences de statut.
Jai crit des notes sans quon me le demande forcment ; [] a sest traduit par une volution de mon poste, [] aujourdhui
jai aussi un rle de conseil stratgique pour le bureau (Association 1)
- Mise en place de modalits de travail qui facilitent lexpression du plus grand nombre
Il existe galement des supports techniques qui permettent de rcolter les avis et les apports des diffrentes parties prenantes. Il
sagit la fois doutils classiques danimation de runion ou doutils plus originaux.
- Dfinition de lordre du jour
Lordre du jour du Conseil, se fait de faon participative, cest--dire que l, par exemple, je viens de faire une proposition. Donc
moi, jai propos quatre points, mais en disant : Vous avez une semaine pour proposer vos points. Et ensuite, comme il faut bien
que quelquun arrte lordre du jour, on voit en Conseil, comment on va prioriser les diffrents points. (Association 9)
- Le point de situation
Entre deux CA, on reprend nos agendas et on en tire les choses importantes qui se sont passes. Ce que jai instaur, cest que
les auteurs ne soient pas que les deux directeurs mais chaque responsable de filire et de secteur, donc chacun en gros, parle
de son secteur librement. Ce document, il est adress tous les responsables avec comme consigne de le partager avec leur
quipe. Donc normalement, toute cette analyse de notre activit, y compris inquitudes ou satisfactions. Cest l-dedans quon va
chercher le rapport dactivit. (Association 9)
- Les runions collectives avec tour de table
On dmarre toujours nos quipes danimation, qui regroupent toutes nos quipes danimation dantenne, par un tour de table
justement ; o chacun sexprime ; mais o chaque antenne aussi dit o elle en est, des projets nou-veaux, les choses qui lui en
sont proposes qui lui semblent intressantes, etc. Donc, ce qui fait quen faisant ce tour de table on a une ide prcise de ce qui
se joue et ce qui permet tout le monde dentendre. Cest--dire que, si une antenne entend quune autre antenne fait quelque
chose et quelle vient la voir sur cette question-l, automatiquement. (Association 7)

Garantir le renouvellement des membres

Des moyens peuvent tre trouvs pour limiter les effets de la cooptation des membres des instances de gouvernance. Pour pallier
cette difficult, les associa-tions mettent en place des stratgies visant (i) lmergence des nouvelles gnra-tions, et (ii) favoriser
ladhsion au projet.
Des associations peuvent crer des outils spcifiques, il en est ainsi de la mthode du parrainage ou de linterpellation qui permet
de crer des vocations chez les jeunes en leur ouvrant des possibles quils nauraient pas envisags.
En fait, pour moi, cest une force linterpellation, cest de dire : on crit quel-quun pour lui dire, voil on reconnait ta militance,
ta personne, et puis on a en-vie de te proposer de venir passer un temps consquent au sein du mouve-ment, de ty investir de
manire pleine, quoi. Et puis en contrepartie - oui, cest de la militance temps plein - en contrepartie on te paye pour ce que tu
feras vivre au quotidien de lassociation (Association 1)
Les associations investissent galement beaucoup dnergies dans lorganisation dvnements, journes ouvertes, etc. pour aller
au-devant des gens, pour susciter ladhsion :
Alors de temps en temps cest arriv quon fasse des journes publiques , bien sr on a de la visibilit publique autrement avec
des stands o on participe. Actuellement au national, il y a presque tout le temps des communiqus de presse. A chaque fois quil
se passe un vnement, il y a quand mme des prises de paroles associatives, politiques. Mais non, on ne fait pas de grandes
campagnes, on ne fait pas du porte--porte (Association 7)
Lanne dernire, on a russi faire un stand que je vais essayer de dve-lopper encore cette anne en y installant des petites
tables et cetera, et jai russi mobiliser avec laide dune dame qui donne des cours dalphabtisation, des mamans du quartier
pour prparer des ptisseries. Donc, a a permis aussi aux mamans de rester sur place, dtre assises, de papoter, aux familles
de se retrouver. Pour moi, ctait une super russite. Au nombre de gens du quartier dont je commence connatre la tte et que
je ne pensais pas voir sur site et qui viennent, et ensuite forcment, au nombre de marseillais qui sont venus, juste pour assister
la manifestation par la communication, et la faon dont a cest mlang en fait, sur lespace. (Association 2)
Et lanne dernire, on a t notamment une fois, sur tout ce qui a t consommation locale, circuit court, tout a, enfin, faire de
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Engagement
la soupe ensemble, et voil. Et puis, on organise aussi des films-dbats pour les lycens, o pareil, on essaie davoir un thme.
Du coup cette anne, cest beaucoup sur la dmocratie. Donc, a na pas forcment directement des liens avec ce quils font en
quipe mais on essaie aussi davoir des temps de dbats, de formations, danalyses aussi. (Association 1)

Equilibrer les apports entre experts et non-experts dans les instances

Le manque de lgitimit qui peut tre perue par certains membres du fait de la diffrence de comptences par rapport aux experts
est un problme recourant qui limite la participation. Par ailleurs, les non experts , bien que motivs par le projet associatif,
peuvent tre rebuts par laspect administratif et leur manque dexpertise dans ce domaine.
Donc, cest une certaine brasse contre-courant de travailler avec nos adh-rents en disant : Vous tes concerns par les projets
de lassociation, et au-del des interventions que vous faites, il faut quon partage le projet politique, il faut quon partage de manire
transparente comment on fonctionne, quest-ce qui vous revient, quest-ce qui fait tourner la structure et que vous puissiez faire vos
propositions. Alors quil y a des membres qui nous disent : Moi, je suis concen-tr sur la cration, et surtout, ne me mlez pas aux
questions financires, mme si cest pour mon bien ou administratif, je ne veux pas le savoir. (Association 1)

Les formations
Pour rendre possible une vritable implication des membres non-experts dans les instances de gouvernance, les associations
investissent beaucoup dans la forma-tion. Il sagit dun levier efficace sur lequel elles sappuient pour attirer et fidliser les membres
dans leur structure. En effet, outre ladhsion au projet associatif et lengagement autour dune cause ou un projet, les bnvoles
peuvent trouver dans limplication associative un intrt supplmentaire qui est souvent frein par la crainte de ne pas tre la
hauteur ou de ne pas matriser les enjeux administra-tifs. Les formations dispenses se dclinent sur plusieurs volets :

fonctionnement associatif et gouvernance ;

acquisition des comptences ncessaires leur rle au sein de lassociation (animation, comptabilit, etc) ;
acquisition de comptences transversales (mthodes dexpression, informa-tique, formation citoyenne, etc).
Tous ceux qui veulent peuvent sinscrire dans une formation qui peut les int-resser par rapport aux dossiers quils suivent, et pour
les accompagner dans leur professionnalisation (Association 1)
On fait des formations pour les bnvoles sur comment faire attention lautre et faire en sorte quil puisse simpliquer
(Association 5)

Mise en place doutils ou actions cibles de communication et dducation

Mise en place doutils ou actions cibles de communication et dducation au projet associatif auprs des adhrents. Voire mme
ncessit de ddier un permanent pour informer, animer, motiver la communaut des non experts autour du projet associatif :
Dailleurs, un des dbats, ctait de se dire : Dans la refonte des statuts, est-ce que ces adhrents-l ont une voix dlibrative ? On
sest pas mal balanc, au final, on a dit que oui, ils avaient une voix dlibrative et que ctait nous de travailler pour quon fasse
comprendre aussi ces adhrents-l que sil y a une plateforme de mutualisation qui est, certes, un service moindre cot, cest
bien parce que il y a eu une politique derrire qui a permis de le mettre en uvre. (Association 2)
Mieux animer les runions pour impliquer
Mieux animer les runions, cest dfinir des ordonnancements, des rythmes, et cest aussi jouer sur des outils qui rpondent
ces diffrents moments. Le fonc-tionnement dmocratique va gagner du partage et de la mise en place de rgles et de dispositifs
collectifs. Cela est particulirement important pour un AG.
Il y a quand mme 150 personnes et que cest hallucinant de voir une assem-ble gnrale sur 3 jours avec 150 jeunes et o il y
a une telle qualit dchange et dcoute et un truc aussi bien rd et o tout le monde se plie la discipline parce que, et du coup
retirais cest que le fonctionnement dmocra-tique tel quil est abord l, il ne fonctionne que sil y a une discipline. (Association 1)
Pour avoir des chances dtre inclusif, il apparat important que les changes soient organiss en deux temps : un temps de
comprhension et un temps de dbat. Dans le premier temps o les questions ne peuvent porter que sur la comprhension des
documents fournis ou des propos tenus. Dans un deuxime temps le dbat peut avoir lieu aprs stre assur que le niveau de
comprhension est unanimement partag. Lexprience montre galement que le temps peut tre un facteur positif.
Sur un week-end par exemple, on va avoir une intervention le samedi aprs-midi et puis du coup, le samedi matin, cela va tre
peut-tre plus la prsentation du contexte par exemple, une intervention le samedi aprs-midi. Et puis le di-manche, on va plus
tre sur la rflexion, sur concrtement, comment on fait chez nous, des choses de ce genre-l quoi ! Ou tester des choses
(Asso-ciation 1)
Je peux aller lAG, je ne vais pas tre largue en termes de comprhension et tout a, et puis surtout, en termes dattention la
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Engagement
personne, quoi ! Enfin, faire des choses aussi quel que soit le niveau de responsabilit et le parcours, je puisse avoir les cls pour
comprendre ce qui se passe, () Et puis aussi, pou-voir dire qui on est, je ne sais pas mais un temps de prsentation et de dire
qui on est et tout a, ce sont de petits dtails mais cest super important. (Association 1)
En assemble gnrale ils ne votent jamais le jour o le sujet a t trait, ou alors cest exceptionnel, cest toujours le lendemain
pour quil y ait un temps de recul mais aussi dchange informel entre les rgions. Ils laissent vivre les changes informels. Donc
on a la fois quelque chose de trs cadr, de trs institutionnel et en mme temps vachement dinformel qui est aussi aliment
. (Association 1)
Concernant les outils danimation, les associations sont trs intresses. Elles soulignent lintrt et le gain de temps que certains
dentre eux peuvent apporter.
Je me suis dit : mais l, cest une vidence pour moi que dans le champ as-sociatif, non seulement on ne les connat pas assez,
donc, il y a tout un travail de sensibilisation et de dcouverte ces outils pour aprs, pouvoir imaginer sen servir et puis voir quelle
utilit et quels usages (Association 7)
Par rapport la dynamique rgionale, les outils vont tre importants. Cest un plus parce que les rgions nont pas forcment des
moyens autonomes. Lexp-rience montre quavec les outils, on peut collaborer vachement lorsque lon est isol dans un endroit
o il y a peu de monde. On ne pourrait pas faire financi-rement sans cela. (Association 7)
Parmi les outils danimation voqus par les acteurs rencontrs :
Nappe tournante : Le groupe choisit des thmes de rflexion et les formule sous forme de questions. Les thmes sont notes sur
des feuilles grand format. Le groupe se divise en autant de sous-groupes que de thmes. Chaque sous-groupe reoit une feuille
et des marqueurs. Les participants notent leur rflexion. Au bout dun certain temps, on dcale les feuilles et on recommence. Les
feuillent passent ainsi dans tous les sous- groupes. A la fin, une synthse est ralise avec toutes les feuilles.
Rivire du doute : on propose un argument de manire affirmative ou ngative. Les personnes trouvant que cet argument est juste
se placent gauche. Les personnes qui sont contre se placent droite. Celles qui narrivent pas se positionner se pla-cent au
centre dans la rivire du doute . Le but du jeu est que chaque rive parvienne attirer le plus de personnes de leur ct. La
distribution de parole a pour but dinviter les participants donner des arguments pour faire sortir les personnes qui sont au centre.
Dbat tournant : proche de la rivire du doute mais avec deux espaces seulement : pour ou contre. Le choix dun groupe nest pas
irrvocable. Chaque argument mis par un camp autorise les acteurs changer de camp.
Photo-langage : On dispose des photos sur des tables. Chacun fait le choix dune photo. Il explique ensuite son choix au reste du
groupe. Cette mthode favorise la traduction des affects en mots et ouvre sur des processus cognitifs associatifs.
Carte heuristique : certaines associations ont besoin de recourir au visuel des cartes cognitives (Mind Map) pour poser sur un
diagramme diffrentes ides et les liens qui les unissent. Ce procd peut tre collaboratif sil est ralis sur format par-tageable
(tableau, paper board, vido-projection)
Loutil ne fait pas tout cependant. Derrire sa mise en uvre, il faut aussi penser les conditions de son succs : lanimation des
outils danimation.
Il y a beaucoup plein de petites choses quon peut imaginer : Des temps de prsentation en petits groupes o dj si je me
prsente, on me met dans un petit groupe de 20, je me prsente, et puis aprs il y a une mise en commun de manire ludique, tous
ensemble. a dtend aussi latmosphre. Ce sont des choses toutes btes mais cest super important quoi, davoir limpression
darriver quelque part mais o le cercle souvre, et je ne suis pas en retrait avec mon caf me dire : Quand est-ce que quelquun
va venir me causer, quoi ! (Association 1)

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Engagement

Les comptences dacteurs au service de

la gouvernance
I. La problmatique gnrale
La question de la comptence des acteurs est dterminante en matire de gouver-nance parce quelle ouvre de facto sur la diversit
des acteurs associatifs et, tra-vers elle, au statut que lon attache la comptence de chacun. Or, la comptence a un statut
ambivalent. Elle peut tout la fois rassembler et (ou) sparer. Elle peut ras-sembler lorsque la diversit des comptences est perue
comme une richesse par les complmentarits quelle prsuppose au sein du collectif organis. Mais elle peut tout autant sparer si
les diffrences de comptences sont juges trop importantes pour ne pas tre hirarchises. Ds lors, ces diffrences peuvent tre
la source de difficults de dialogue entre les acteurs, voire dopposition. Le statut li la comptence peut conduire distinguer
les acteurs modifiant ainsi les rapports de pouvoir en interne. La consquence peut en tre la dpossession de paroles de certaines
personnes se jugeant non comptentes. Ds lors, une rponse organisationnelle est ncessaire pour tablir un mode darticulation
entre savoir expert et savoir profane.
Par ailleurs, la comptence nest pas statique. La comptence nest pas donne une fois pour toutes. Cest un processus. Elle peut
donc sacqurir et elle peut aussi se perdre. En consquence, la gestion des comptences suppose la prise en compte du temps
et une approche dynamique. Toutes les comptences nont pas socialement la mme valeur. Un projet politique peut donc tre
associ cette gestion afin de travailler sur les perceptions sociales. A ce titre, le mouvement dducation populaire qui uvre, dans
un souci dgalit fort, pour la valorisation de toutes les formes de savoir a largement influenc le secteur associatif.
On voit donc que la question des comptences ressort dune approche complexe. Il sagit tout la fois de prendre en compte
la diversit des comptences et leurs volutions possibles. On peut choisir dharmoniser les comptences, de les croiser, de les
largir. Chacun de ces choix a des consquences sur la capacit de lassociation faire vivre ses instances de gouvernance. Parmi
les comptences que lon peut attendre des acteurs de la gouvernance, celle qui a trait la gouvernance peut elle-mme tre
dcrite et diffuse. Si elle est pense comme un pralable, elle sadditionne aux autres comptences.
Mais au-del des comptences, ce qui se joue est la place des acteurs dans le col-lectif. Quelles sont les comptences valorises,
attendues ? Quelles sont celles qui donnent un avantage particulier ? Au travers des comptences et de leur reconnais-sance, cest
toute la structure des relations (et potentiellement des conflits) entre les acteurs qui se construit. Le dbat autour des comptences
fait partie des questions de gouvernance. Favoriser, reconnatre, susciter les comptences sest dj mettre en uvre un alignement
possible du fonctionnement de lassociation sur le projet et prparer la capacit des acteurs le traduire en actes.

II. Les questions et leurs enjeux

Comment reconnatre les contributions et les apports des acteurs ?
La question de la reconnaissance des contributions et des apports de chacun est sans doute essentielle pour arriver trouver
des solutions notamment dans le cadre dune gouvernance resserre . Les enjeux sont importants car ils sont la source des
problmatiques en matire de renouvellement des membres. Valoriser les con-tributions cest sassurer dun plus grand attachement
des membres au projet et faci-liter ainsi un collge dacteur qui peut ensuite sengager dans les instances. Cest aussi participer
indirectement lexplicitation des modes organisationnels. Cette question est au cur de la gouvernance resserre qui souffre
gnralement dun manque de dlgation et dune difficult gnrer la relve au sein des instances de gouvernance.

Comment grer la personnalisation de la cause ?

La personnalisation de la cause pose la question de la comptence un double ni-veau : le savoir faire et le savoir tre. Ce sont
des lments dimportance en matire de gouvernance qui ne peuvent tre rsolus par de simples rgles statutaires. Sur quels
principes peut-on rguler le pouvoir des personnes qui ont la charge de per-sonnaliser la cause ? Quest-ce qui ressort du savoir
faire (exprience) et du savoir-tre (engagement) ? Dans le duo prsidence/direction qui est habilit personnaliser la cause ? Peuton distinguer les deux rles ? La personnalisation de la cause est une proccupation importante au sein des associations militantes.

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Engagement
III. Des rponses et des pistes explores
Impulser le partage des comptences en vitant le fractionnement des quipes et la concentration des comptences sur quelques
acteurs. Cependant, le principal dan-ger en matire de comptence est que certaines soient oublies. Le partage des comptences
suppose donc :

Une bonne communication

Le danger cest quon reste entre nous ; il y a plein d[artistes] qui ntaient pas au courant dans le rseau que ce comit existait
; [...] du coup ils se sentent exclus [...] finalement ce nest pas si dmocratique que a (Association 2)

Une culture et des outils de concertation

On a un fonctionnement un peu pyramidal Consults, cest un grand mot quand-mme, on a une grande libert de parole,
[...] mais le choix la fin ne nous appartient pas, il ny a pas un vote (Association 2)
La ralit des choses fait que tout est plus fractionn, et que donc cette ten-tative de participation lgitime finalement, elle
est empche par une dmultipli-cation des espaces et des filtres, qui viennent du fait quon sest regard, il a fal-lu mettre
des responsables par ci, des responsables par l. Donc, finalement cette question de la participation peut-tre ne marche pas
vritablement, parce qu ct, on est trop fractionn. (Association 9)
Je ne sais pas comment rsoudre cette question de raccourcissement de la prise de dcision dans un contexte o on
revendique une culture de la consulta-tion (Association 7)

La prise de conscience des effets pervers pour la gouvernance dun acteur fort
Le CA sert beaucoup acter des axes dorientation dcids par [le directeur] () Cest sr que sur les grands axes
dorientation de la structure, il a une lecture quaucun salari na dans lassociation, parce que a fait 17 ans quil a mont cette
structure () Les questions sont relayes jusquau directeur, qui prend au final les dcisions (Association 2)
Parce que aprs, quand on creuse, on se rend bien compte que forcment, la personne qui est l depuis trois, quatre ans, elle
a plus de pouvoir sur des prises de dcisions. Ce nest pas un systme de hirarchie, cest juste faire apparaitre les pouvoirs, et
oui, des personnes qui sont plus lgitimes dans la prise de parole, pas parce quelles essaient de sautoproclamer chef mais juste
parce que forcment, elles ont un vcu, un pass qui fait que ben oui, elles ont ce pass-l qui les lgitime. Mais pour autant, une
personne qui na pas ce pass-l et qui prend la parole en face, sa parole a autant le poids. Cest juste que elle a moins dexpertise.
(Association 1)
Cest--dire dici, il y a quand mme une prsidente qui est reste 20 ans et qui tait compltement dictatoriale. () Jai toujours
vu des problmes de gou-vernance (Association 7)
La mise en place de stratgies pour favoriser leffacement des gourous et lmergence des nouvelles gnrations la tte de
lorganisation.Par exemple, par le changement de directeur gnral tous les 5 ans, au rythme du renouvellement des membres :
Pour viter quil ne devienne LE porteur politique du mouvement () Un renouvellement qui fait que notre organisation vit avec
son temps et sait sadapter (Association 1)
Cest un fonctionnement associatif classique avec un CA qui dcide des orientations et il y a une spcificit remarquable avec
les ples. Cest essayer de travailler de faon transversale et diffrente en cherchant responsabiliser les personnes du rseau.
(Association 8)

27

Engagement

Faire dialoguer toutes les comptences

Les associations peuvent mettre en place des espaces de dbat entre experts et non experts, de faon faire participer les
diffrentes parties prenantes, et enrichir la rflexion commune. Divers outils et pratiques permettent la mise en place dune
dmarche participative intgre au fonctionnement ordinaire, diffrents niveaux de lorganisation
cest une culture quil faut quon installe (Association 9) :
Et on pense la bonne marche de la Rgie de faon particulire parce que nous sommes des habitants donc, nous ne sommes
pas des techniques mais on a un rle quand mme, moi je pense, essentiel et complmentaire (Association 4)
La mise en place de structures de gouvernance transverses, ouvertes et non prennes :
- Et comment sont constitues les commissions ?- Cest en gnral par vo-lontariat parmi des membres actifs, donc souvent
des administrateurs des diff-rentes instances, mais parfois des bnvoles actifs impliqus, parfois des ex-perts, des gens qui ont
un peu quelque chose apporter, mais cest beaucoup sur la base du volontariat et cest bnvole et salaris souvent. Donc, a
peut tre aussi, par exemple dans le groupe de travail entreprise donc, moi je lanimais en tant que coordinatrice mais il y avait un
salari de Normandie, un salari de Paca, et puis des bnvoles de diffrentes rgions. Voil, il y a une commission collectivit qui
travaille avec les collectivits, qui a la fois un rle un peu de rflexion sur quelles sont les priorits mettre dans le travail avec les
collectivits, etc. Et puis un rle dchanges dexpriences aussi, de ce que font les uns, les autres. (Association 2)

Elargir le primtre des comptences

- Nourrir le dbat par lintervention de personnes externes : formation, apport de savoir et comptences, notamment sur des thmes
de gestion, communication, valo-risation de projets
On sest rendu compte que mettre en uvre des projets, on savait bien le faire, [...] par contre on avait beaucoup de problmes
pour les valoriser (Association 2)
Pour apporter lexpertise aussi des fois sur certains sujets, quand on cre par exemple une commission, on appelle souvent
quelquun dextrieur pour... je ne sais pas comment le formuler, mais en gros, pour nous apporter un peu de ma-tire extrieure
pour nous accompagner, pour nous dire quest-ce qui se fait ail-leurs, etc. ~ventuellement, un peu de mthodologie, des choses
comme a. (Association 1)
- Crer de nouvelles instances
De nombreux autres types de groupes de travail ou comits sont crs de faon favoriser limplication des diffrents acteurs, en
fonc-tion du contexte
Aprs juste quon stait dit sur les rflexions dans le mouvement, on fonc-tionne beaucoup avec des commissions, des groupes
de travail ou des com-missions avec des rles diffrents en fonction des thmatiques. Mais en gros, globalement lide de ces
commissions cest de rflchir, dorganiser, de struc-tures la rflexion et puis de faire des propositions au conseil dadministration
qui va dcider ensuite. (Association 2)
Donc, je rcapitule il y a le CA de lassociation nationale, il y a la runion inter-rgionale, il y a la journe nationale des fermiers...
(Association 2)
Les runions de coordination de la gouvernance, a sappelle comme a. La dernire fois, ctait sur la thmatique de la
communication et donc, o ils se di-sent il faut quand mme quon se coordonne par rapport la gouvernance. (Association 2)
Comit ditorial avec les habitants pour dcider de quels axes ont voulait donner la tl participative ()Comit artistique
o les artistes puissent changer sur le ct participatif, [...] faire remonter les infos [du] terrain (As-sociation 2)
- Ouvrir la participation aux prises de dcisions dans le CA
Tester des ordres du jour collaboratifs, des relevs de dcision collaboratifs, des fonctionnements en petits groupes, en grands
groupes, des positionne-ments spatiaux (Association 1)
Implication systmatique dans le CA de repr-sentants des diffrentes composantes du projet associatif, mme sils sont de
mondes trs diffrents (mondes agricole, mdico- social, et formation, corres-pondant aux 3 piliers du projet)
Prendre des gens trs sociaux permet dquilibrer le conseil dadministration ; lobjectif, cest quil y ait toujours ces 3 mondes
reprsents dans la prise de dcision stratgique (Association 6) Ctait un souhait de se doter dun CA [...] qui ne serait pas
dans le bni-oui-oui dacter dater tout ce qui se passe sans trop se poser de questions (Association 2)
28

Engagement

Maintenant les gens, quand ils viennent ici, ils sont dabord dans une de-mande, mais nous, on les sensibilise immdiatement en
les recevant loffre. En leur disant : Voil, cest la rciprocit. Vous tes l pour donner, pour offrir, vous tes bnvoles. Donc,
vous pouvez participer la vie de lassociation, vous ntes pas l juste pour passer une heure. Vous pouvez, si vous souhaitez,
vous investir un peu plus. (Association 8)
- Arriver librer la parole pour exprimer sa comptence
Quand on arrive en AG, il y a dj beaucoup de choses qui sont rflchies. Cela nempche pas, au moment de lAG, la parole
de partir, de se manifester. () Enfin la dmocratie, a sapprend. La parole, a sapprend et ce nest pas forcment le cas pour
tout le monde. Enfin, je veux dire, tout le monde nest pas capable de... (Association 1)
Parce que aprs, quand on creuse, on se rend bien compte que forcment, la personne qui est l depuis trois, quatre ans, elle
a plus de pouvoir sur des prises de dcisions. Ce nest pas un systme de hirarchie, cest juste faire apparatre les pouvoirs, et
oui, des personnes qui sont plus lgitimes dans la prise de parole, pas parce quelles essaient de sautoproclamer chef mais juste
parce que forcment, elles ont un vcu, un pass qui fait que ben oui, elles ont ce pass-l qui les lgitiment, mais ce qui ne fait
pas pour autant, une personne qui naurait pas ce pass-l et qui prend la parole en face, sa parole a autant de poids. Cest juste
que elle a moins dexpertise. (Association 1)

Mobiliser les salaris

Limplication des salaris dans la gouvernance de lassociation nest pas quelque chose de toujours vident mettre en uvre.
On les embauche, on leur dit : Tu vas faire ci, tu vas faire a, et aprs, on va leur demander de prendre des dcisions sur le
projet. Ce nest pas facile. (Association 2)
La question principale pour lembauche dun salari au sein dune association est de savoir sil faut faire primer la comptence sur
lengagement.
Typiquement, il y a X, le Webmaster, qui est un vrai poste. Cest une volont politique, puisque cest le CA qui la dcid il y a deux
ans et demi. () On em-bauche des gens qui sont comptents dans leur domaine pour pouvoir un peu structurer. (Association 7)

29

Engagement

Quels outils organisationnels

et techniques au service de la
gouvernance ?
I.

La problmatique gnrale

Les outils de gestion sont omniprsents dans toutes les organisations. Face au con-texte rglementaire et juridique, il semble en
effet difficile de sen passer. Quelles soient prives ou publiques, les organisations mettent en place des dispositifs comptables et
de contrle informatiss. Linformatique joue sans doute un rle important en ce qui concerne la diffusion des outils organisationnels
et techniques car elle prsuppose tout un outillage de gestion en amont et en aval (normes, indicateurs, tableaux de bord, systmes
dinformation...). Les associations nchappent pas la rgle. Le mouvement de professionnalisation que connat le secteur
associatif accrot certainement la ncessit dusage de ces outils.
La place grandissante des outils de gestion dans les associations est un signe vident de limportance nouvelle quy revt dsormais
la gestion. La position des ac-teurs associatifs vis--vis de cette omniprsence est cependant ambivalente. Cer-tains voient dans
la prsence de ces outils la raison du malaise vcu par les associations. Dautres estiment quant eux que les associations doivent
voluer pour leur survie vers des formes dorganisation avances. La prennit des associations passerait donc par ladoption
doutils la technicit reconnue car ayant dj faits leur preuve ailleurs.
Si la question des outils de gestion est rcurrente en organisation et peut faire lobjet de dbats et controverses, il nest pas certain
toutefois que ceux-ci soient bien connus des acteurs de terrain au-del de lapprhension directe de leur usage premier. Les outils
de gestion sont porteurs dune capacit structurer les organisations. Si les outils de gestion sont des lments dintendance,
il sagit dsormais dune intendance qui prcde et non dune intendance qui suit. Ds lors, la question des outils de gestion ne
peut tre neutre. Elle engage lorganisation dans sa globalit et notamment dans son projet. Si lon dfinit la gouvernance comme
lalignement de lensemble du fonctionnement sur le projet, les outils de gestion vont donc y jouer un rle essentiel. Adopter tel ou
tel outils, faire le choix de telles ou telles solutions, cest aussi faire le choix dun devenir particulier.
A la diffrence des entreprises, les associations ne peuvent tre rduites leur di-mension conomique ou organisationnelle. Elles
ont aussi une dimension institutionnelle irrductible qui trouve son fondement dans le projet qui les constitue lorigine de leur
cration. Peut-on sattendre ce que les outils de gestion des associations soient en capacit de prendre en charge lensemble de
ces trois perspectives ? Si les outils de gestion ne prennent pas en compte la dimension institutionnelle et notamment lanimation
du projet, il y a un risque de drive graduelle de lorganisation. Celle-ci peut se faire selon un double isomorphisme public ou
priv. Dans certains cas, le lien fort entretenu avec les pouvoirs publics peut conduire certaines associations adopter les outils
de la gestion publique et envisager les rceptionnaires des services produits comme des usagers. Dans dautres cas, ladoption
doutils de gestion provenant du secteur commercial peut orienter les associations vers une gestion dentreprise et conduire une
identification de leurs bnficiaires des clients.

II.

Les questions poses et leurs enjeux

Sur le plan conomique, les questions souleves par les associations sont en lien une vision largie qui englobe au-del des
logiques de march, des logiques de rciprocit et de redistributivit. Cela dtermine des orientations particulires pour les outils
de gestion des associations qui incluent sur le plan conomique lhybridation des ressources avec un ventail large : ressources
marchandes, non marchandes, montaires, non montaires.
Sur le plan organisationnel, les associations ont des modes de fonctionnement de laction collective qui se rapprochent fortement
des autres formes organisationnelles si ce nest la prsence de bnvoles, de volontaires et dacteurs militants qui peuvent se
trouver au ct des salaris. Cela suppose des problmatiques de gouvernance spcifique quant aux comptences, rles et
attribution de chacun.
Sur le plan institutionnel, les associations ont une histoire qui sinscrit dans un terri-toire. De leur gense leur dveloppement, les
associations construisent un projet qui les constitue et fonde la lgitimit de leurs actions. Le mode de cration collectif la base
du projet associatif fait de ces organisations des lieux dessence dmocra-tique o le dbat joue un rle de premier plan.

30

Engagement

Comment grer lhybridation des ressources ?

Les associations sont des organisations dun type particulier en ce quelles peuvent mobiliser des ressources nombreuses et varies.
Aux ressources montaires clas-siques issues de subventions publiques, dactivits commerciales et de rponses des appels
projets, se juxtaposent des ressources issues dappels publics aux dons, et (ou) lies au travail bnvole. Si les associations sont
en capacit de marier des ressources marchandes et non marchandes, des ressources montaires et non montaires, les outils de
gestion quelles utilisent sont souvent conus pour ne grer que les flux montaires. Cela est problmatique pour une bonne gestion
de lhybridation des ressources. Pour les associations les plus professionnalises, les outils informatiques sont souvent issus de
produits drivs du secteur marchand. Lutilisation dun systme de remonte dinformation informatis peut dans ce cas contribuer
invisibiliser une partie des ressources et des activits. Prendre cons-cience de ces biais ventuels cest pouvoir envisager des
amnagements et des adaptations afin de corriger ou damliorer la pertinence de ces outils au niveau de la gouvernance de
lassociation.

Comment faire remonter les problmatiques locales vers la gnralisation et inver-sement ?

Cest une question qui est au cur de la gouvernance externalise mais con-cerne aussi les autres formes de gouvernance.
On peut faire le constat que les ef-forts sont multiples pour mettre en place des modalits de travail qui facilitent lexpression du
plus grand nombre. Il sagit souvent doutils trs concrets de fonc-tionnement qui, au-del des discours, permettent vritablement
dinvestir les espaces collectifs de dcision et dchange. Lespace Internet devient de plus en plus un outil de circulation non
seulement de linformation mais il est galement un facilitateur de participation Dautres modalits plus classiques, comme
le tour de table , lorsquelles sont rellement investies facilitent lexpression des problmatiques entre les niveaux associatifs.
La dimension informelle des changes a encore une part importante dans la circulation de la parole pour faire remonter des
questionnements qui ne trouvent pas des lieux dexpression ddis.

Quels sont les outils et mthodes au service de la participation ?

Cette question concerne lensemble des modes de gouvernance associative et trouve des modalits diffrentes selon les publics
inclure. La dimension institutionnelle des associations les amne conduire une rflexion jamais ferme sur ce qui rassemble
les acteurs du collectif et dfinit le primtre du commun. Pour cela, lassociation peut adopter un fonctionnement dmocratique
pour lequel les ou-tils de participation vont pouvoir jouer un rle important. Au del de loutillage danimation, cest aussi un
positionnement diffrent de la hirarchie qui sexprime et peut voir le jour (jusquau refus dassumer le rle classique attendu de la
hirarchie) :
Alors, pourquoi je dis que je ne suis pas le responsable hirarchique ? Pour-quoi je me suis oppos a ? Bon, jai un argumentaire
trs simple. Vous sa-vez, jtais un ancien chef de service. Jai travaill dans des structures, jtais un chef. Et jai toujours pens
que quand on nommait un responsable, bien souvent, on nommait un certain nombre dirresponsables (Association 9)
Lengagement de chacun passe donc aussi par une capacit des acteurs dli-brer autour des choix faire et des dcisions
prendre. Une fois le lieu dexpression ddi trouv, il sagit de choisir des mthodes, des procdures et au travers elles de dfinir
des objectifs.

Quels objectifs faut-il viser avec la procdurisation ?

La procdurisation est tout la fois dfendue et combattue dans les associations. Pour les dfenseurs, il sagit souvent de choses
assez simples : sortir de loral pour entrer dans une culture de lcrit, tablir des processus pour organiser le travail pr-paratoire
dun CA, dfinir un agenda pour des confrences, des sminaires, organi-ser travail de commissions en amont des plnires en AG.
Les procdures cest aus-si dfinir les tapes de validation dun budget. La standardisation de la dmarche de procdurisation est
donc vue comme un moyen de clarifier laction collective.
Lcrit comme je vous disais au dbut cest vraiment quelque chose quil ny avait pas du tout et qui est trs symptomatique
des associations. On fonc-tionnait par les us et coutumes. Il y a trs peu dcrits. Donc l, tout ce qui fonc-tionne et tout ce qui ne
fonctionne pas, je fais des crits pour pouvoir garder une mmoire de ces choses-l. (Association 7)
Je suis arrive lassociation et que jai dit : Mais alors, plan stratgique, plan oprationnel On ma dit : Mais tu es
procdurire Ctait inau-dible. Aujourdhui, a parat moins inaudible. A tel point quelles ont, mme si a peut tre amlior,
le dernier congrs a pondu quelque chose qui ressemblait dj un peu plus un plan stratgique avec un plan oprationnel. Alors
quavant, ctait des motions, a blablatait beaucoup . (Association 7)
Pour les opposants, il y a un risque de perte dindpendance ou de singularit du travail conduit par lassociation. La procdure est
souvent perue comme un appau-vrissement et est synonyme dune identit perdue.
On va tre oblig den passer par une forme dhomognisation. Et l, il y a une espce de raidissement, comme si on allait

31

Engagement
les priver de quelque chose. Comme si luniformit, comme si la recherche de cohrence tait signe dappauvrissement, ou de
privation de libert. Cest assez tonnant, cette es-pce dattachement viscral son autonomie, son autonomie, quand on ne va
pas dans le bon sens, tous ensemble (Association 7)
Au del des mthodes et des procdures adoptes, ce qui sera important dans le cadre dune dmarche de gouvernance est de
prvoir des temps de rflexivit pour envisager les avantages et les inconvnients du niveau et de la qualit de la proc-durisation
atteinte.

II. Des rponses et des pistes explores

Dvelopper la matrise de linformation pour amliorer la prise de dcision
Ce qui apparat primordial pour les associations rencontres dans le cadre de cette tude est la circulation de linformation. Cela
est dautant plus important que lassociation a une part de son activit lintrieur dun rseau. Il y a consensus sur le point quil est
indispensable que tous les acteurs du collectif aient accs toutes les informations dont ils ont besoin leur niveau. Tout lenjeu
du systme dinformation est donc darriver faire en sorte que linformation circule et quelle atteigne les personnes qui elle est
destine. Le problme du traitement de linformation est quelque chose de rcurrent et ne concerne pas que la gestion des mls.
Il y a en fait besoin davoir plusieurs canaux de distribution de linformation et davoir des moyens pratiques de la retrouver. La
mauvaise gestion de linformation peut en effet avoir pour consquence inattendue de gnrer des sentiments dexclusion.
Il y a plein de gens qui ntaient pas au courant dans le rseau que ce comit existait. Cest normal, il y a tellement de gens qui
font partie du rseau. Ils ont reu linformation et lont oubli, ou alors ils nont pas vu passer le ml. Enfin bon, sils nen font pas
partie, du coup, ils se sentent exclus (Association 2)
La mauvaise gestion des mls peut aussi aboutir la saturation des botes lectro-niques et un manque de visibilit pour les
destinataires (qui nest pas toujours pris en compte).
Moi, quand jai une information capitale ou pas, cest systmatiquement un mail la secrtaire gnrale, au trsorier et la
prsidente. Donc, au moins je sais que tout le monde est inform. a les intresse ou a ne les intresse pas, ce nest pas mon
problme. Cest juste que je veuille quelles soient informes de ce truc-l. (Association 7)

Utiliser des outils en ligne

Les associations sont de plus en plus sensibles lintrt dutiliser des outils en ligne. Ils permettent en effet de renouveler la
panoplie des outils disponibles, de pouvoir inclure des acteurs distants, de favoriser la mise en rseau. Avec des outils informatiques,
il est possible de capitaliser, de faire du lien entre diffrentes thma-tiques, entre diffrents niveaux dorganisation, et de pouvoir
descendre du collectif lindividuel. Cest aussi un moyen de sinscrire dans son temps et de pouvoir intresser les nouvelles
gnrations dans laction associative. Les associations y voient un fort potentiel.
Une des grosses faiblesses du mouvement cest linformatique, enfin, claire-ment, on est en difficult par rapport ces outils-l,
(Association 3)
Ils utilisent linternet (). Bon, ici ils envoient les dates de runion, le commu-niqu, le machin et cest tout. Ils ne mobilisent pas
par cet outil. Donc l, moi je dis : moi, je ne sais pas, puisque nous, on est n avec. Je ne sais pas ce quon ferait sil ny avait pas
linternet. Puisque nous, on a commenc avec linternet. (Association 5)
Mme si je travaille sur les outils distance et les outils de coopration, pour moi, la rencontre physique, elle reste quand mme
primordiale. Ce nest pas lun ou lautre, les deux sont complmentaires. Aprs, il faut trouver une bonne synergie (Association 7)
Etant donn lge moyen des acteurs frquentant les instances de gouvernance, des adaptations sont cependant trouver pour
viter que les outils en ligne ne soient vecteurs dun foss numrique.
On aurait tendance dire : voil, cest des nouvelles gnrations, les an-ciennes ont peur de loutil. Je ne crois pas que ce soit
si simple que a, parce que justement, lide de faire une visioconfrence, je me suis dit : on va voir comment les fdrations sen
saisissent. Finalement, il y a eu toutes les gn-rations dans les personnes qui ont pu accder la vision, mme si pour cer-taines,
a a t un petit peu compliqu. Nempche quelles ont russi acc-der loutil, et a sest trs bien pass. (Association 7)

32

Engagement
Ladoption des outils informatiques lintrieur des instances de gouvernance a un aspect contrast avec des plus et des moins
qui suppose l encore des temps de rflexivit. Les outils informatiques modifient en effet la structure et le droul des runions :
Je pense que cest aussi aux structures de sinterroger un petit peu sur les volutions. Voil, on anime peut-tre une runion
diffremment aujourdhui, ctait un petit peu lobjet aussi de lexprimentation au CA, cest--dire voil, a ncessite effectivement
des ordinateurs. Mais je crois que de plus en plus, on voit des runions o des personnes viennent avec leur portable. Et dans
un CA ou dans un autre type de runion, on amne un vidoprojecteur, a veut dire quon rend visible aussi ce qui scrit.
(Association 2)
On a fait a par Skype mais ce nest pas forcment quelque chose quon uti-lise beaucoup. Parce que ce qui fait que les gens
viennent et sinvestissent, cest aussi le ct convivial et le ct des discussions et daller boire un coup aprs ou de manger
ensemble, sortir ensemble aprs. Et du coup, avec a, a perd ce ct-l (Association 1)
Mais linformatique a un cot. Elle suppose des ressources et des comptences d-dies.
Il y aura entre autres lespace internet, mais en gros il y aura je crois au total une soixantaine de forums thmatiques en rgion. Et
il y a des commissions qui sont mises en place, enfin cest vraiment trs participatif, on a des forums... Mais bon l, je ne vais pas
le dcrire parce quil y a des schmas, des machins qui pourront vous expliquer vraiment le processus dans sa globalit mais il me
parait, en terme de gouvernance super intressant super intressant sauf que cest deux ans pour le faire et que jusqu prsent
on finance au-del de nos conventions transversales, on le finance sur nos fonds propres. (Association 1)
On avait une Dropbox enfin je parle en tant que salarie hein ! On avait une Dropbox qui a implos au mois de mai, il y a deux
ans je crois et depuis on est un peu en difficult par rapport a. Donc, l je sais quon est en train de re-fondre le site Internet qui
va bientt sortir normalement et on est en train de construire un Intranet qui sera une bibliothque de mutualisation de documents
type, on va dire a comme a, qui permet justement lchange entre les sala-ris, que ce soit de nouveaux dossiers de subvention
ou alors les textes gn-raux rglementaires sur le bail environnemental. Voil ! a sera un outil de communication entre les
structures. (Association 3)
Linformatique induit de nouveaux modes de prise de dcisions et de nouveaux comportements.
Tout le monde rpond, disons que quand on a une question poser comme cela, partir du moment o il y a une dizaine de
personnes qui ont dit ok, on ar-rte de rpondre sauf si on nest pas daccord. Cest comme pour cosigner un communiqu par
exemple, quelquun met sur la liste : telle association nous demande si on veut cosigner pour monter avec elle. Il y en a qui disent
: oui, et au bout de dix, on dit : on sarrte, si tu veux. Aprs on dit : ceux qui ne sont pas daccord (Association 5)
Cest 24 heures sur 24 quand tu as a sur ton tlphone, cest a le problme. Puisquavant, moi, quand je ntais pas devant
mon ordinateur, je ne voyais pas mes messages. L maintenant, et cest vrai que jai beaucoup de mal lteindre ; je ne lteins
pas la nuit par exemple. Je sais que je devrais, mais je ny arrive pas. Et cest vrai que de temps en temps, il y a (Association 5)

33

Engagement

Conclusion
Ltude prsente ici, confirme lexistence de quatre formes de gouvernance asso-ciative, dj identifies dans ltude quantitative.
Lune qualifie de militante car elle repose sur des adhrents engags dans un projet de transformation socitale et ce titre
privilgie une posture dinterpellation dans laction publique que doivent nourrir lobservation et lanalyse des situations rencontres
par les quipes ; pro-fessionnalise , cette seconde forme qui se construit la conjonction de ncessits internes et dinfluences
externes, place les acteurs professionnels au cur des dispositifs de dlibration et valorise leur expertise. Autour de ces formes
polaires, deux variantes ont pu tre identifies selon la place et linfluence accordes aux acteurs externes, et en corolaire, la plus
ou moins grande difficult associer dautres acteurs que ceux directement lis lhistoire et la vie de lassociation.
Ce que cette tude donne aussi voir est la cohrence interne chacun de ces types et leurs variantes. Si on retrouve les mmes
lments structurels, tant du c-t des acteurs (administrateurs, salaris ; bnvoles, professionnels) que du ct de lorganisation
(assemble gnrale, conseil dadministration, bureau, direction, com-missions) ils sont articuls diffremment et valorisent
certaines ralits et dimen-sions plutt que dautres. Ainsi la comptence des destinataires ou encore lexpertise des bnvoles
est-elle mobilise dans le premier type, tandis que la gouvernance professionnalise cherchera sattachera la pertinence de loffre
de services et leur qualit, ce qui, dans le contexte actuel, constitue un atout incontestable pour leur crdibilit. La dimension
politique soutenue par une pratique de plaidoyer pour la premire, tandis que pour la seconde, la rationalisation des ressources
sera mise en avant.
La diversit des acteurs quant leurs fonctions, rencontrs au cours de lenqute, montre que la gouvernance ne se rduit pas aux
instances formelles et que tous se disent concerns et souvent participant aux dlibrations relatives au projet, lorientation de
lassociation. Alors que la plupart des crits consacrs cette thma-tique questionnent les instances dirigeantes dcisionnelles,
ici, ce dont tmoignent les personnes rencontres, cest que tout ne se passe pas dans ces lieux du pouvoir. Il sagit bien dune
dynamique collective soutenue par la vitalit dune diversit de lieux o les adhrents, professionnels voire destinataires de
laction sinforment, dbattent et forgent une reprsentation de laction qui va alimenter les instances formelles de la dcision. Ces
associations entendent ainsi rduire le risque dune distanciation, voire dun clivage entre les acteurs de terrain et les dirigeants et
prvenir llitisme, loligarchie que lon peut observer parfois. Le souci du renouvellement des instances dirigeantes participe de
cette option.
Les associations tudies tmoignent dune relative constance dans leur choix de gouvernance alors mme quelles en viennent
intgrer des normes issues de leur environnement institutionnel afin de satisfaire aux attentes, voire aux exigences de
financeurs notamment publics. Il ne faut donc pas y dceler deux priodes dune mme volution, mme si dans certains cas, la
professionnalisation peut marquer lpuisement militant. Certes, cette constance peut tre un effet disomorphisme du fait de leur
encastrement sociopolitique. Il nen demeure pas moins quune forme de rsistance anime des choix, des postures et des stratgies
qui se saisissent dopportunits. La reprsentation que lvolution de la gouvernance des associations serait une rponse univoque
dadaptation aux contraintes de leur environnement ne rend pas compte de ce bricolage organisationnel qui vise assurer une
meilleure cohrence entre un projet et un fonctionnement.

34

Engagement

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QUI SOMMES-NOUS ?

Fortes de 16 millions de bnvoles et de prs de 2 millions de salaris, les

associations jouent un rle essentiel la cohsion sociale. Elles sengagent,
agissent et innovent de manire concrte, au plus prs des besoins pour
contribuer la rsolution des crises conomique, sociale, environnementale et
politique que connat notre pays.
Le Mouvement associatif fdre plus de 600 000 associations runies autour
dune vingtaine dorganisations thmatiques. Son rle est de favoriser le
dveloppement dune force associative utile et crative, dans une priode
marque par laccroissement des ingalits et le dsenchantement. Sa
vocation est dtre le porte-voix de la dynamique associative.
A cette fin, le Mouvement associatif se concentre sur quatre grands axes de
rflexion et daction : lengagement, lemploi, lconomie et le dialogue civil.
Son ambition est didentifier avec ses membres des stratgies communes,
des dmarches volontaires de coopration, de crer avec les pouvoirs publics
nationaux et territoriaux les conditions dun partenariat respectueux de notre
indpendance et de notre capacit dinitiative, de construire des relations plus
solides avec le monde du travail et de lentreprise, les autres forces vives de la
socit, les mdias, les universits...

Le Mouvement associatif
28 place Saint Georges- 75009 Paris

Engagement

28 place Saint Georges- 75009 Paris

T. 01 40 36 80 10 - F. 01 40 36 80 11
lemouvementassociatif.org
contact@lemouvementassociatif.
org
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